introdução à empresa

Setor de atividade como condicionante: diferenas sistemticas.Tipo de setor:1.

Mesmo que estejam em setores bons, no tm bons desempenhos ou vice-versa.Forma de concorrer: altera o desempenho das empresas.2.

Afeta o sucesso das empresas.Podem usar este facto em seu favor.

Interao com outras empresas: cada uma responde ao que as outras fazem.3.

Razes das diferenas do sucesso das empresas.

Investimentos: escolhas de projetos de investimentos.

Diferenas no sucesso das empresas

Diferenas entre setores devem ser sistematizadas.

Quanto maior for cada uma destas foras, menor ser a rentabilidade auferida pelas empresas desse setor.

Discusso das razes da competitividade das empresas.1 fonte de diferenas o setor onde a empresa opera.Referencial que permite analisar qualitativamente de uma forma sistemtica as fontes de ameaas ao lucro da empresa.

Forma sistemtica: integra num s referencial analtico um conjunto de princpios microeconmicos.

Fontes de ameaas: 5 foras capazes de diluir o lucro econmico de uma indstria, desde o seu mximo terico (lucro de monoplio) at ao mnimo possvel (lucro zero).

Lucro de uma indstria: condies gerais vigentes na indstria e no o lucro de uma dada empresa, individualmente considerada.

Referencial que permite analisar qualitativamente de uma forma sistemtica as fontes de ameaas ao lucro de uma indstria.

Modelo de anlise da rentabilidade setorial de Michael Porter:

Abordagem somente qualitativa.Encara todas as foras como ameaas e ignora a possibilidade de cooperao (integrao vertical), que geralmente aumenta a rentabilidade.

Ignora fatores que influenciam a procura: rendimento dos consumidores, preferncias e publicidade.

Ignora papel do Estado (poderia ser a 6 fora de Porter).

Limitaes:

Limitaes podem ser colmatadas pela introduo de extenses no modelo.No h uma definio muito clara para a mercado e setor.

Diferenas nos setores

Perodo relativamente grande, pelo que um efeito persistente e no pontual.

EUA em 1978-1996: a figura bastante semelhante ao longo dos anos.

Setores ordenados por ROE (Return on Equity: rendibilidade do Capital Prprio).

Petrleo muito grande, por haver muito investimento.

Cosmticos o setor mais rentvel e o ao o menos rentvel.

Dimenso horizontal a dimenso do capital prprio investido.

Grande disperso na rentabilidade dos setores.

Estratgiasegunda-feira, 11 de Fevereiro de 201314:15

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 1

Compra frequente.Valor acrescentado: venda dos bens a um valor superior ao do preo de custo.Inovao: baixa de custos.Estrutura de mercado, nmero de empresas, entrada e sada.Grande diferenciabilidade dos produtos.

Setores mais rentveis: essencialmente vendidos ao consumidor final.

Entrada de novas empresas pode ser responsvel pelo desaparecimento de lucros econmicos que possam existir num dado momento.

Se houver lucros elevados, difcil s empresas incumbentes manterem os lucros.Ameaa de entrada impe limites quilo que as empresas possam fazer.

Setores onde a entrada fcil so setores onde difcil manter lucros elevados.

Expanso da quantidade oferecida, reduo dos preos e consequente eliminao dos lucros.Uma das maiores ameaas ao lucro das empresas incumbentes.Entrada no precisa efetivamente de ocorrer para ter efeitos de reduo da rentabilidade.

Se existirem oportunidades de lucro, existe entrada de empresas.

Ver o nmero de empresas que entram no fidedigno.Podem no entrar simplesmente por o setor no ser atrativo.Importa olhar para as caractersticas do setor.

No basta observar a ocorrncia de entrada para concluir sobre a facilidade de entrada.

Mercados diferem no grau de proteo que oferecem entrada de novos concorrentes.

Entrada de novas empresas

Barreiras estruturais entrada: fatores que no dependem da ao deliberada das empresas instaladas e que fazem com que a entrada de novas empresas no mercado seja difcil.

Surgem porque h custos fixos importantes.

Deixam de conseguir fazer lucro.Dimenso necessria para que se seja eficiente face ao mercado: limites ao nmero de empresas no mercado.

Entrada da nova empresa leva a um grande aumento da capacidade produzida, levando a quebras de preos.

Bancos exigem, normalmente, que os promotores dos projetos apresentem garantias pessoais.

Dificuldade de distinguir bons de maus projetos.Incentivos para a diligncia dos promotores: tanto menor quanto maior for a frao de capitais que tenham sido obtidos em fontes exteriores.

Financiamento pode ser difcil: mercados no so perfeitos.

Custos de instalao muito elevados: necessidade de reunir fundos em montante suficiente para financiar essa entrada.

Podem no conseguir entrar logo "grandes".

Economias de escala: aumento da escala de produo leva diminuio dos custos mdios.1.

Barreiras entrada

Cinco elementos essenciais.

Rentabilidade dos setores depende de cinco grandes fatores.

Entrada e sada.1.Novos produtos.2.

Setores a jusante.Clientes: poder negocial dos clientes.3.

Setores a montante.Quanto mais poder tm, menos poder tem a empresa.

Fornecedores: poder negocial.4.

Natureza dos bens.Estratgia das empresas.Diferenciabilidade do produto (poder de mercado suaviza a concorrncia.

Tipo de concorrncia no mercado.5.


Se for afundado, no h esta possibilidade.

Sem colateral a garantir a dvida, ser mais difcil obter o emprstimo.

Colaterais: possibilidade de o banco, no caso de incumprimento dos acordos, tomar posse do objeto que titula a dvida e, atravs da sua venda, recuperar o valor do emprstimo.

Implica que roubem quota de mercado importante para as empresas incumbentes (podem retaliar).

Custos fixos afundados determinam a dificuldade em levar a empresa incumbente a sair.

Custos da rede de distribuio por vrios produtos.Quando mais barato produzir a mesma quantidade de dois bens por uma empresa do que por duas.

Barreira: mais barato distribuir tudo.

Tem de vender um dos produtos mais caros, se apenas o possuir a ele.Novo entrante pode precisar de ter toda a gama disponvel.

Economias de gama: dividem-se os custos fixos por vrios produtos.1.

Enquanto se faz, aprende-se a fazer melhor (know-how, savoir-faire).Quanto maior a produo, menores os custos mdios.Ao longo do tempo, o facto de j ter produzido vrias unidades leva a que se consiga fazer as coisas de forma cada vez mais eficiente.

Subsdios podem atenuar estas disparidades, por diminurem a diferena entre os custos mdios.

Imposio de tarifas incumbente.

Solues:

Economias de experincia/aprendizagem: vantagens de custos para as empresas incumbentes.3.

Exemplo: a Bayer conseguiu criar a ideia de que a aspirina nica.

Nome de mercado e reconhecimento do produto.Ideia de que os produtos so diferentes dos outros.

Independentemente de ser, de facto, diferente ou no.Clientes consciencializam-se de que os produtos so diferentes.

Refora a ideia de que o produto de boa qualidade.Campanhas ao longo de muito tempo.Testes cegos mostram o quo importante so as marcas para as pessoas.

Marca cria-se atravs da publicidade.

Aumentam e exacerbam as economias de escala.Marca faz com que as pessoas fiquem menos sensveis s variaes dos preos dos outros bens.

Publicidade no depende das quantidades produzidas.

Existem grandes custos de mudana.Reconhecem a marca como algo de positivo.

Custos acrescidos de promoo do produto ou prtica de preos mais baixos.Empresas entrantes tm de suportar custos adicionais de publicidade.

Clientes reconhecem a incumbente como confivel.

Imagem de marca, reputao junto de clientes.4.


Se existirem coisas que no podem ser desfeitas.

S sai se as receitas no chegarem para cobrir no cobrirem a parte no afundada dos seus custos.

Empresa pode no estar a ter lucros e mesmo assim no sai do mercado.

Reduz os incentivos para os que esto no mercado sarem.

Protege o incumbente: barreira entrada.Perde-se muito dinheiro, caso corra mal.Existncia de custos afundados em I&D e infraestruturas.

Investimentos irreversveis.

Exemplos: linha de caminho de ferro, campanha publicitria.

Entrante pode ganhar.

O entrante percebe que o incumbente est a fazer mal e, se puder sair, o entrante tem facilidade em entrar.

Se o concorrente no puder sair, mais difcil entrar.

Irreversibilidades.5.

Exemplo: acesso a uma nica fonte de gua, poos de petrleo.

Desvantagens de custos que no dependem da dimenso escolhida para a entrada.

Tem-se conhecimento especfico para produzir determinado produto e esse conhecimento no facilmente replicvel.

Recurso essencial para produzir em determinado momento.Empresas incumbentes podem controlar o acesso a alguma fonte de matrias-primas essenciais.

Acesso limitado a recursos essenciais ou distribuio.6.

Forma mais eficaz de proteo das empresas incumbentes.Simplesmente proibida ou carece de autorizao prvia de entrada.

Patentes, alvars, ordens profissionais: nico que tem o direito a produzir o produto num determinado momento.

Muitos setores: nmero de empresas limitado pelo Estado e entrada dependente da concesso de uma autorizao por parte dos poderes pblicos.

Entrada de novos produtos dependente de um processo de aprovao que pode demorar vrios anos.

A inovao constante.Exemplo: indstria farmacutica vive de patentes.

Garantia ao detentor do direito exclusivo de produzir um determinado produto ou utilizar um determinado processo de fabrico por um determinado perodo.

Desejo de permitir a apropriao do valor gerado pela introduo de novos produtos e processos.

Quando acaba, os preos caem.Proibio de entrada garante lucros elevados.

Sistema de patentes:

Restries legais.7.

Torna a empresa predisposta a sustentar guerras de preos.Excesso de capacidade instalada: capacidade de combater, no caso de novas entradas.

Pouco impacto se a empresa estiver sozinha no mercado.Dificulta a vida de um potencial entrante, que tem de contrariar a fidelizao marca da incumbente.

Publicidade:

Comportamentos deliberados das incumbentes.8.

Preo-limite, preos predatrios, excesso de capacidade, etc.Barreiras estratgicas.9.

Restries legais sada das empresas.

Compromissos da empresa implicam que no possam ser evitados.Mesma natureza que custos afundados.

Custo: algo til para a empresa se ela se mantiver em atividade, mas intil se a empresa decidir sair.

Dificultam a deciso de entrada.

Barreiras sada.10.


Podem vir das empresas que j esto no mercado ou de novas empresas.

Rentabilidade est tanto mais protegida quanto mais difcil for de lanar produtos substitutos aos seus prprios produtos.

Consumidores mais sensveis ao preo.Mais difcil de manter preos elevados.

Aumentam a elasticidade da procura.

Mercado mais pequeno.Procura desloca-se para a esquerda.Empresas incumbentes no conseguem produzir com toda a sua capacidade.

Custos mdios mais elevados.Objetivo realizar economias de escala.

Capacidade no utilizada cria presso para baixar os preos.

Reduzem mercado e podem criar excesso de capacidade.

Novos produtos (substitutos) criam presso concorrencial.

Patentes: confere empresa detentora o direito exclusivo de produzir de acordo com as especificaes dessa patente por um perodo que ronda normalmente os 17 anos.

Melhor proteo a proteo legal.

Assim que aparece, a nova tecnologia pode no ser totalmente aproveitada.Podem criar ameaas mais significativas no mdio e longo prazo.

Novos produtos podem estar associados a novas tecnologias (eventualmente sujeitas a economias de aprendizagem) e podem constituir ameaas no longo prazo.

Novos produtos

Empresa fica dependente do cliente ou fornecedor.Ameaa credvel de integrao a montante ou a jusante.

Poucos clientes/fornecedores reduzem alternativas e criam dependncia.

Investimentos especficos para essa relao.Fica refm do comprador, tendo de se sujeitar s condies exigidas.

Relaes com ativos especficos podem criar dependncia entre as partes.

Poder de mercado de fornecedores e clientes

Permite empresa fornecedora obter lucro.Reduo substancial das vendas e das margens da empresa compradora.No existncia de inputs substitutos.

Poder de mercado advm do facto de a empresa ter alternativas limitadas para o abastecimento de alguma coisa necessria ao seu processo produtivo.

Poder de mercado de fornecedores

Empresa tem uma lista limitada de clientes.

Procura mais elstica.Est mais sensvel ao preo.Concentrao de compras para aumentar o poder negocial.

Clientes grandes tm maior incentivo em procurar as melhores condies.

Fazem mais descontos aos grandes clientes.Dependncia cria incentivo para que a empresa faa concesses.

Exigem preos baixos, sob a ameaa de irem comprar a outro lado.Exemplo: fornecedores das grandes cadeias de hipermercados.

Clientes grandes podem representar uma grande frao do mercado da empresa.

Poder de mercado de clientes


Maior intensidade: esto mais dispostas em baixar os preos.At que ponto se faz muito para atrair clientes da concorrncia.

Mais importantes: estrutura de mercado e homogeneidade de produtos.

Predisposio para baixar preos.

No o nico fator.Determina ou fator muito importante da intensidade da concorrncia.

Se existirem 100, cada empresa pode crescer, 100 vezes mais.Incentivo de mercado a ganhar muito maior.Se quiser duplicar o tamanho, o que rouba a cada uma das outras mnimo. mais fcil aumentar a quota de mercado.Mais intensidade de concorrncia de preos e, por isso, custos mais baixos.

Muitas empresas: difcil conhecer as atividades de outras empresas.

Com trs empresas, cada empresa poderia, no mximo, triplicar a dimenso.

Elas vo perceber e retaliar.Tem de se roubar metade do mercado s outras.

Poucas empresas: aquilo que cada uma pode ganhar menos do que se houver muitas.

Incerteza sobre quem domina o mercado.Incerteza sobre a possibilidade de uma delas se tornar lder.

Cada uma com um tero, haver grande concorrncia entre preos.

Normalmente, a sua superioridade reconhecida pelas outras.No tem incentivo para baixar os preos e as outras, mais pequenas, tambm no tm hiptese de concorrer.

Geralmente, a empresa dominante lidera as alteraes de preos.Maior estabilidade do mercado.

Empresa com 80% de mercado:

Caractersticas e semelhanas entre as empresas.

Nmero de concorrentes (estrutura de mercado).1.

Tm substitutos prximos.Consumidores so mais sensveis a uma descida de preos.No h restries quanto quantidade vendida.Concorrncia de preos feroz e minimizao dos lucros.

Produtos homogneos aumentam a intensidade da concorrncia.

Reagem menos a mudanas de preos.Conquista de clientes da concorrncia menos eficaz.Decisores tm menos incentivo a modificar os preos.Manuteno de lucros significativos.

Produtos diferenciados: consumidores no so indiferentes s diferenas entre os produtos.

Homogeneidade dos produtos.2.

Mudana de padaria no tem custos de mudana.Mudana de sistema operativo implica custos de mudana: leva tempo para aprender a trabalhar com o novo.

Exemplo 1: compra de po em diferentes padarias vs. mudana de sistema operativo.

Custos de mudana (switching costs): custos para o cliente.

No compensa tanto diminuir os preos.

Produtos consumidos em conjunto com outros produtos complementares (vdeo jogos).

Necessidade de desenvolvimento de conhecimento especfico marca que esto a utilizar (programas de computador).

Podem decorrer de iniciativa estratgica da empresa.

Incorrem em custos significativos para mudar de fornecedor.

Reduo do incentivo concorrncia.

Custos de mudana altos: consumidores no so to sensveis ao preo.

Baixos custos de mudana.3.

Principais determinantes da intensidade da concorrncia:

Intensidade da concorrncia


Descontos de quantidade, fidelizao, etc.Preos mais difceis de observar.Incentivo para fazer descontos, porque podem ganhar mais com isso.

Condies de venda: sobretudo no negcio entre empresas, o preo cobrado muito diferente do preo tabelado.

mais difcil que todos os outros reajam ao mesmo tempo.Difcil detetar em que condies as vendas so feitas.Se todos os clientes se aperceberem que se est a praticar um desconto, vo pedir um desconto e a empresa fica a perder.

Mais incentivos para baixar o preo.

Condies de venda dificilmente observveis: maior intensidade de concorrncia.

Incluem clusulas de condies mais favorveis equiparveis a descontos (condies de pagamento favorveis, oferta de consumveis e servios de assistncia).

Produtos personalizados para cada cliente: dificulta a observao das condies de venda.

Difcil saber se as redues de preo dos concorrentes so para obter maior quota de mercado ou apenas para ajustar o preo procura.

Oscilaes na procura:

Podem interpretar como agressiva uma atitude que no o era, retaliar e iniciar uma guerra que ningum queria.

Torna mais fcil cometer erros de interpretao acerca das intenes dos concorrentes.

Determinaram que o preo deveria ser pblico.Preos estabilizaram ao nvel mais elevado.Reduo do incentivo para que cada empresa tente vender ao preo mais baixo.

Exemplo 2: Autoridade da Concorrncia dinamarquesa percebeu que havia grande variedade de preos no mercado do beto, que um produto homogneo.

Donos marcavam os preos todos iguais.

Acabava por ser mau para o consumidor.

Antes, todas as pastelarias tinham de ter os preos tabelados e enviar todas as semanas para a Direo Geral das Pastelarias.

Incentivo para que cada um cobre menos maior.

Atualmente, cada um cobra o preo que quer.

Exemplo 3: bolos ficam mais baratos ao final da tarde.

Falta de transparncia, geralmente, associada a mercados de pouca transparncia.

Quando mais difcil de observar o preo, os incentivos so maiores.

Condies de venda dificilmente observveis pelos concorrentes.4.

Exemplo 3: compra de po por encomendas pequenas e frequentemente.

No quer perder o negcio.Encomendas muito significativas.

Empresa que vende tem maior incentivo para baixar o preo em encomendas grandes e pouco frequentes.

Se se baixar o preo hoje, o concorrente observa e baixa no prximo dia.O ganho apenas pontual.

Se forem encomendas frequentes:

Retaliao demora muito a ocorrer e, at l, beneficia-se disso.Encomendas pouco frequentes:

Tamanho e frequncia das encomendas.5.

Algumas vezes vendem bastante menos do que aquilo para que teriam capacidade.

Incentivo para baixar preos menor se, para vender mais, for necessrio instalar mais capacidade.

Custo marginal relevante para a deciso de baixar o preo para aumentar a quantidade vendida inclui tambm o custo de instalar a capacidade adicional necessria para o acrscimo da quantidade produzida.

Facilita intensificao da concorrncia de preos.Quando h grande capacidade instalada, os incentivos para concorrer so muito maiores.

Excesso de capacidade instalada.6.


Equilbrios em que os preos se mantm elevados.Empresas habituadas a interagir e com um passado comum.

Entrada de nova empresa num mercado oligopolista: preos descem de forma significativa em reao a essa entrada, podendo voltar a subir mais arde.

Mercados mais sujeitos a alteraes na identidade dos concorrentes so mercados em que a concorrncia de preos normalmente mais intensa.

Histria e conhecimento entre empresas.7.

Informao mtua sobre as empresas.Incentivos adicionais para a cooperao.Raridade de guerras de preos: atitude mais agressiva num mercado pode desencadear respostas agressivas nos outros.

Conhecimento das empresas pode advir do facto de concorrerem em vrios mercados.Contactos multimercados.8.

At que ponto so parecidos ou no.

quota de mercado da empresa Medem, simultaneamente, o nmero e a desigualdade entre os diversos concorrentes.

Indicadores baseados na quota de mercado das empresas (proporo de vendas da empresa).

Nmero de concorrentes e desigualdade de dimenses.

Ordena-se por quota de mercado, primeiro.

.Pode ser calculado tendo em conta um nmero diferente dentro do grupo das maiores.

tem de ser um nmero inteiro.Consiste na soma das quotas de mercado nas maiores empresas do mercado.

Fcil de calcular: basta saber a dimenso do mercado e saber quais as maiores.Vantagens:

Ignora o que se passa entre as maiores.No se consegue distinguir entre o caso em que todas tm a mesma quota ou a primeira tem grande parte do mercado.

Insensvel a alteraes nas quotas de mercado das empresas se estas ocorrerem no grupo das maiores ou no grupo das menores.

A quarta empresa tem uma quota de a Exemplo:

Desvantagens:

ndices de concentrao:

Importa olhar para a desigualdade entre as maiores empresas.Mdias ponderadas em que o ponderador a quota de mercado da empresa.

Quota de mercado das empresas ao quadrado.Exemplo 1: duas empresas iguais.

Mercado mais concentrado que o outro.Uma das empresas mais dominante.

Exemplo 2: uma empresa com 0,7 e outra com 0,3.

Exemplo 3: trs empresas iguais. Quanto maior o nmero de empresas, menor a concentrao.

Quando maior a dimenso de uma empresa, maior a concentrao.Exemplo 4: uma com 20% e outra com 80%. Sempre que as empresas tm a mesma dimenso, o ndice de Herfindahl vai ser sempre igual quota de mercado de cada uma das empresas.

Herfindahl:

Medio da estrutura de mercado


Tem de haver pelo menos 5 empresas.Se houver alguma diferena na dimenso das empresas, 6 ou mais empresas.

Se o ndice de Herfindahl for muito baixo, o mercado ser concorrencial.Para ver a estrutura de mercado, importa analisar a concentrao e a homogeneidade do produto.

Independentemente da homogeneidade dos produtos, com muitas empresas, os lucros sero provavelmente baixos.

Papel decisivo para moldar a intensidade da concorrncia e a rentabilidade dos setores.

Mercados de economias de escala intensas no existe lugar para muitas empresas (muita concentrao).

Mercados de economias de escala negligenciveis: produo tende a estar dispersa por um nmero relativamente elevado de empresas.

Tecnologia e funes de custos correspondentes:

Negligencivel: numero de empresas varia proporcionalmente com a dimenso do mercado.

Importante: nmero de empresas menos relacionado com a dimenso total do mercado.

Papel da I&D e da publicidade:

Determinantes da estrutura de mercado:

Economias de escala alteram-se ao longo do tempo alteraes na tecnologia e no comportamento estratgico das prprias empresas no mercado.

medida que a procura cresce h maior capacidade para realizar mais I&D e publicidade aumento da concentrao no mercado.

Fontes exgenas (no dependem das decises da empresa) e endgenas (atividades de I&D ou despesas de publicidade).

Evoluo da estrutura de mercado:

Tipos de mercados:

A partir de 5 empresas.Muitas empresas ( ), produto homogneo.

Possibilidade de passar despercebido.Grande incentivo: baixa de preos leva a angariao de maior quota.Margens de lucro so esmagadas.

Intensa concorrncia de preos.

No existem barreiras entrada.

Concorrncia perfeita:1.

Reduo de preo por parte de uma no atrai todos os consumidores.Procura dirigida a uma empresa no horizontal, como em concorrncia perfeita.

Clientes no so to sensveis mudana de preos.

Consumidores tm preferncias distintas pelos produtos das diversas empresas.

Muitas empresas ( ), produto diferenciado.

Concorrncia de preos pode varia, dependendo do grau de diferenciao do produto.

Entrada pode eliminar lucros, se no existirem barreiras.

Concorrncia monopolstica:2.

Sem ser por acaso: concorrncia de preos baixa.

Grande desigualdade na quota de mercado.Dominncia reconhecida e aceite por todos os agentes do mercado.

Empresas dominantes:3.

Caso intermdio.

2 ou 3 empresas.Pequeno nmero que domina o mercado.

Poucas empresas ( ).

Oligoplio:4.

Estrutura de mercado e concorrncia


Depende da especificidade do mercado.

Concorrncia matizada por outras circunstncias.Muita diferenciao do produto: aproximao da situao de monoplio.

Pouca diferenciao: grande sensibilidade alterao de preos.

Concorrncia de preos pode variar dependendo da diferenciao do produto e da forma como a concorrncia feita.

Caso onde mais difcil fazer previses a priori.Quanto mais concorrentes, maior a intensidade da concorrncia e menores os preos.

Quando a concentrao elevada e a dimenso da maior empresa no mercado claramente superior das restantes, aproxima-se deste tipo de mercado.

Uma empresa dominante ( ).

Lucros relativamente altos.Reduzida concorrncia de preos, exceto se a ameaa de entrada for forte.

Monoplio:5.

Mercado definido pelos clientes.

Importa para decidir se h abuso de posio dominante ou no.Empresa defende alargamento do mercado.Autoridade da concorrncia argumenta em favor de uma definio restrita de mercado.

Poltica de concorrncia pblica.

Interesses antagnicos em confronto.

Anlise da estratgia empresarial e poltica de concorrncia.

Bens com caractersticas fsicas distintas fazem parte do mesmo mercado se satisfizerem o mesmo tipo de necessidades.

Tm o mesmo tipo de caractersticas.

So consumidos nas mesmas ocasies.Satisfazem as mesmas necessidades.Desempenhos semelhantes.

Vistos pelos consumidores como substitutos razoavelmente prximos.

Vendidos a preos semelhantes.

Podem deslocar-se de uns mercados para os outros.Mercados mutveis ao longo do tempo.

Produto:1.

Clientes que compram num tambm compram noutro.Bens vendidos nos mesmos espaos geogrficos.

Matrias-primas de elevados custos de transporte: ouro.Produtos industriais: produo distante do local de consumo.No implica que as empresas que nele intervm tenham atividade transnacional.

Mercados globais.

Podem ser servidos por empresas globais.Empresas podem servir apenas parte do mercado.

Mercados locais.

Compra numa regio e venda noutra.

Oportunidade de realizao de arbitragem entre os mercados define os seus limites geogrficos.

Espao geogrfico:2.

Definio qualitativa:1.

Definio de mercado


Como que a variao do preo de um bem afeta a variao da quantidade procurada de outro bem.

Quanto maior a elasticidade, maior o grau de substituibilidade entre os bens e mais prximos esto de serem parte do mesmo mercado.

Bens substitutos:

Bens complementares:

Medida do impacto das variaes do preo de um dado bem sobre a quantidade procurada de outro.

Se for elevada porque os bens esto no mesmo mercado.Forma elegante de definir se os bens esto no mesmo mercado.

Muitas vezes, no h valores para isto: no existem estimativas e difcil calcul-las.

Difcil encontrar valor crtico a partir do qual se possa afirmar que os bens esto dentro do mesmo mercado.

Problemas de utilizao prtica.

Elasticidade-preo cruzada:1.

Necessria informao acerca da evoluo dos preos dos diferentes bens ao longo do tempo.

O preo de um sobe e a procura do outro aumenta, levando a um aumento do preo do segundo por expanso da procura.

Indicao de que podem estar no mesmo mercado.

Se os produtos esto no mesmo mercado, quando o preo de um sobe, o do outro tambm sobe.

Se no estiverem correlacionados, no so substitutos e, por isso, no esto no mesmo mercado.

Difcil de definir ponto crtico que identifica o mercado.Causalidade nem sempre se exerce nos dois sentidos.

Podem ser completamente distintos.No quer dizer que estejam no mesmo mercado.

Alteraes simultneas: motivos comuns para a subida de preos (ex: energia).

Correlaes de preos.2.

Fluxos de comrcio importantes implicam que as duas regies estejam no mesmo mercado.

No significa necessariamente que no fazem parte do mesmo mercado.

Preos semelhantes fazem com que no se justifique a existncia de comrcio (se existisse diferena de preos, o comrcio surgiria).

Se no existirem fluxos de mercado ou comrcio, eles no esto integrados.

Identificao dos fluxos de comrcio entre diferentes regies.

Mercados integrados.

Se a maioria dos clientes de uma rea se abastece nessa rea e a maioria dos vendedores vende nessa rea, a rea considerada um mercado.

Mecanismos que levam deslocao de um lado para o outro.Admisso de que as fronteiras dos mercados esto bem definidas.

Fluxos de comrcio.3.

Definies quantitativas do mercado:2.


Setores de atividade econmica.3.

De acordo com proximidade tecnolgica e de objeto comercial.A partir de dados recolhidos nas empresas.Empresas desenvolvem atividades em vrios mercados e difcil organizar a informao econmica sobre as empresas com base nos mercados dos produtos.

Baseia-se na substituibilidade ao nvel da oferta.

Informao estatstica est organizada com base em divises setoriais criada pelos Institutos de Estatstica dos pases em causa.

Apenas classificadas nesse setor, sendo a sua produo a si afetada na totalidade.

Produo deste setor est sobreavaliada e a dos setores secundrios subavaliada.

Atividade principal.1.

Produtos semelhantes do ponto de vista da tecnologia.Proximidade tecnolgica.2.

Empresas classificadas com classificaes setoriais:

Importante para anlise estratgica do mercado e para a poltica de concorrncia.Empresas efetivamente concorrentes podem estar classificadas em setores afastados.Vantagem: empresas com afinidades tecnolgicas que, podendo no estar atualmente no mesmo mercado, so potenciais candidatos entrada se as condies se vierem a revelar particularmente atrativas.

IBM (computadores mainframe - mquinas de processamento de dados).

Acusada de ter abusado do poder de mercado no setor das bebidas.Alegaram que o mercado deveria incluir at a gua e no apenas os refrigerantes.

Tipos de concorrncia alteram-se.

Coca-cola (bebidas gasosas - todas as bebidas, incluindo gua da torneira).

Acar em embalagens de 8/10g (Norte - pas).

Casos:

47: venda a retalho.

Se uma for 60-40 e a outra 40-60, elas so concorrentes.

Classificao pode fazer perder concorrncia que muito importante do ponto de vista do consumidor.

Empresas que vendem a retalho e por grosso, esto classificadas na seco que tiver mais importncia.

Necessrio ter estes fatores em considerao quando se olha para as estatsticas.

So perfeitamente substitutos.Grande diversidade de nmeros.Empresas, em algumas dimenses, so concorrentes.

Nas estatsticas, no so concorrentes.

Do ponto de vista do utilizador, indiferente usar qualquer um destes materiais para tapar garrafas.


No tm a mesma rentabilidade.Empresas num mesmo setor tm desempenhos diferentes?

Vantagens competitivas.Fontes dessas diferenas.

De fazer melhor que as outras empresas que esto no mesmo setor.Formas de criar e apropriar valor.

Diferenciao.Liderana de custos.

Estratgias competitivas genricas (Michael Porter).

Diferenas intrassectoriais

No o facto de estar num setor bom que garante que a rentabilidade alta.Estratgia das empresas que determinante.

Grfico parecido com o anterior, mas agora todas as empresas so da indstria do ao.

Capital prprio investido por cada empresa.

A maior parte das empresas deste setor tm rentabilidades abaixo da mdia.

um setor difcil.A maior parte e as maiores empresas no setor tm rentabilidades baixas.

No entanto, mesmo neste setor, h empresas que esto a fazer dinheiro.

Maiores empresas da indstria farmacutica tm maiores rentabilidades.

H empresas com rentabilidades muito baixas (as mais pequenas).

Setor que gera grandes rentabilidades.


A empresa tem uma vantagem competitiva quando tem um desempenho superior ao dos seus concorrentes no setor.

Mercado onde est inserida.1.Maneira como a empresa opera.2.

Lucro da empresa depende de duas coisas:

No fcil dizer qual o mais importante.

Vantagem competitiva

Industry: presena nos vrios setores.

Gerao de lucro: criao e apropriao de valor.

Transaes: compra de produtos e venda por outros.Gerao de valor:

Positioning: importncia da estratgia que a unidade de negcio prossegue.

Quase metade diz respeito a fatores que no se conseguem explicar.

nica semelhana estarem dentro do mesmo grupo.Exemplo: Continente e Sonae CR.

Facilidades de comercializao.Qualidade da gesto: certas prticas de gesto podem ser transferidas.

Partilha de recursos.Diferentes capacidades de atrao: capacidade de financiamento.

No o fator mais importante.

Corporate: importncia de pertencer a um grupo.

Tentativa de quantificar a importncia relativa dos vrios fatores na determinao da rentabilidade das empresas.

Valor criado a diferena entre o mnimo que os vendedores estariam dispostos a vender e o mximo a que os compradores estariam dispostos a pagar.

Valor criado repartido pelos trs intervenientes.


Formas de tentar criar valor: tentar afastar os dois preos.

Negociao, Compresso de margens dos outros.Estratgias de negociao: obter inputs a preos mais baixos ou vender os produtos a preos mais altos.

Esmaga-se a margem dos outros.

Repartio de valor.1.

Tentativa de aumento do valor criado.Aumento da disponibilidade ou diminuio do custo de oportunidade. mais fcil apropriar-se de mais valor se o criar.

Melhoria do produto: maior satisfao do consumidor.

H coisas que o consumidor no consegue avaliar objetivamente.Baseia-se em percees indiretas que tm do produto.

Comunicao das vantagens: publicidade.

Consumidor est disposto a pagar mais por ele.

Aumento do benefcio percebido.

Comprar mais de uma vez: reduo dos custos de entrega.Localizao perto do fornecedor.Tem de reduzir mais o custo dele do que aumenta o da empresa.Consegue-se mais facilmente uma reduo do preo de venda.

Reduo do custo de oportunidade de fornecedores.

necessrio publicitar essa criao de valor para que os clientes tenham essa perceo.

No basta criar valor, mas tambm necessrio apropri-lo.

Criao de valor.2.

Criao / repartio de valor

Empresa no se pode apropriar de valor se no o criar.

Custo de oportunidade tem de ser valor disponibilidade.


Estratgias competitivas genricas (de Porter)

O que que distingue cada preo de venda num setor.Estratgia distinta que vai garantir um lugar no mercado.

Menores custos, maiores lucros, maior quota de mercado, est melhor que o restante setor.

Resultam de estratgias competitivas que visam aumentar o benefcio percebido (diferenciao), diminuir o custo (liderana de custos) ou ambas.

S so sustentveis se as outras empresas no tiverem facilidade em entrar no mercado.

Vantagens competitivas: desempenho superior.

Posicionamento estratgico: estratgias competitivas que permitem alcanar vantagens competitivas.Diferenciao.a)Focalizao.b)Liderana de custos.c)

Vantagens de posicionamento.1.

Domnio exclusivo de competncias e recursosnaturais permite a diferenciao e a cobrana

Escassos e de mobilidade reduzida.de preos mais elevados.

Se se fizer aquilo que os outros j fazem, provavelmente o sucesso ser limitado.

Aumento da disponibilidade a pagar do consumidor.No h concorrncia: consegue captar a totalidade da procura especfica. Tanto maior quanto menor for a mobilidade: mais difcil acesso a esses competncias e recursos nicos.

Permite a cobrana de preos mais elevados por deter esta capacidade nica.

Competncias e recursos nicos: 2.

Empresa tanto mais bem sucedida quanto maiores as suas vantagens (estratgia que a distinga).


Reduo da perceo de valor pode ser compensada

Diminuio da escolha do consumidor.

Pode reduzir-se a qualidade do produto para o poder oferecer a um preo mais barato.

Compromissos com a qualidade do produto.

Exemplo: Ford T foi o primeiro carro produzidoem larga escala.

por uma maior reduo de custos.

Razovel, pelo menos.Bom produto ao menor custo possvel.

Criar uma diferena significativa e sustentvel entre

Podem operar com os mesmos preos, mas um ter custos muito mais baixos que outras.os seus custos e os dos concorrentes.

Daquilo que tem impacto nos custos.Eliminar os fatores que aumentam os custos (tudo da mesma cor).

Criao de vantagem atravs de uma gesto adequada dos cost drivers.

Eliminao de processos morosos.Aumento do know-how.

Especializao leva a um aumento da eficincia e, consequentemente, diminuio de custos.

Lucros acima da mdia com preos mdios no setor.

Seno ningum compra.Lderes de custos devem manter proximidade na satisfao do cliente.

Liderana de custos obriga a compromissos com diferenciao.

Liderana de Custo

Selecionar uma ou mais necessidades pelos compradores.

Diferenciar um produto mantendo o mesmo pblico-alvo.Criao de variedade.

Encontrar meio de satisfazer estas necessidades de forma nica.

Para conseguir satisfazer a necessidade particularmente bem.Custos mais elevados do que a mdia.

Tolerar aumentos seletivos de custos se necessrio.

Aumento de receitas superior ao aumento de custos.Diferenciao bem sucedida leva a prmios de preos.

S leva a margens elevadas se for mantida uma certa conteno e proximidade em termos de custos.

Devem ser escolhidas formas de diferenciao eficazes em termos de custos.

Diferenciao leva a rentabilidades extraordinrias desde que se mantenha proximidade com concorrentes em termos de custos.

Nem sempre fcil ter numa empresa as coisas organizadas para no perder tempo e simultaneamente ter ideias.

Desenvolvimento da diferenciao do produto.

Estudos de mercado para adaptar produtos s necessidades dos clientes.1.

Ter ideias.Capacidade de inovao para poder executar o produto.2.

Utilizao dos recursos da melhor forma possvel: eliminar desperdcio.Sem tempos mortos ou pausas.Reduzir stocks excessivos.Competncia de produo, operaes e gesto.

Diminuio dos custos.3.

Diferenciao

Margem a diferena entre o verde e o preto.


Coexistncia de entidades com mltiplos nfases na empresa.Acaba-se por no se ser bom em nada.

Exige defesa contra concorrentes que tenham uma ou a outra vantagem.

Riscos:

Necessidades dos clientes podem no ser extremas

Reduo dos custos mdios.Deslocao da curva da procura.

Diferenciao pode alargar o mercado, o que pode permitir aproveitar economias de escala.

Prs:

Stuck in the middle

Admite-se que as pessoas no querem deslocar-se muito para tomar o caf.Consumidores preferem comprar empresa mais prxima.

Interpretao literal: localizao geogrfica das duas empresas.

Representao das caractersticas do produto.

Duas empresas na cidade linear (Hotteling).

Indiferentes a um ou a outro.Maior concorrncia de preos.

Hiptese 1: as duas localizarem-se uma ao lado da outra e produzem a mesma coisa.

Diminui a intensidade da concorrncia.Se se possuir um produto melhor, tem mais clientes.O facto de ser diferente, tambm tem vantagens.Diferenciao vertical: um melhor que o outro.

Diferenciao horizontal.

Hiptese 2: localizam-se em zonas diferentes.

Cidade linear (Hotelling)

S existe se existirem os dois anteriores.Parte sempre de um dos dois ou dos dois ao mesmo tempo (sozinha no nada).

Explora os mesmos tipos de vantagem competitiva.

Serve apenas um segmento em vez de tentar abordar todo o mercado.Ignora o resto do mercado.Atravs de liderana de custos: baixa da qualidade e do preo para atingir pblicos com menor poder de compra (p.e. estudantes).

Seleciona um segmento alvo restrito com necessidades pouco usuais.

Foca-se em nichos de mercado.Diferenciar o produto para satisfazer um pblico-alvo em especfico.

Cria estratgia tima para o alvo.

Competio com um grupo muito mais limitado.A restrio do mbito da concorrncia cria uma vantagem de custo ou de diferenciao.

Avaliao do impacto e previso da reao.Decises tm impacto nos concorrentes.

Focalizao


Teoria utilizada pelos economistas para a anlise das decises estratgicas.Fornece instrumentos para escolher as melhores opes dadas as alternativas consideradas.

No fornece respostas para a questo de como criar as melhores alternativas.

O que que cada um pode fazer.Avaliao de estratgias e equilbrios.

Considerao explcita das prprias alternativas e das dos concorrentes, evitando que sejam negligenciadas como aconteceria na ausncia desta forma de organizar o pensamento estratgico.

Jogadores: quem joga.

Primeiro um e depois outro.Pode alterar o resultado.

Jogos repetidos ou jogos sequenciais (jogadores jogam vez).

Jogos (xadrez), guerra, diplomacia ou concorrncia entre empresas.

Teoria dos jogos: tcnicas para analisar interao estratgica.

Jogadores.1.

No tm de ser simtricas.O que cada um pode fazer.

Estratgias.2.

Payoffs: consequncias de adotar determinado tipo de estratgias.Para cada combinao de estratgias.

Forma simples de equacionar o problema da tomada de deciso estratgica.Quadro onde esto recenseadas as possveis alternativas por que cada um dos concorrentes pode optar (das estratgias possveis) e onde, a cada combinao de opes, se associam os resultados previsveis decorrentes dessa combinao.

Matriz: permite determinar qual ser o resultado do jogo.

Resultados.3.

A cada combinao de opes associam-se resultados previsveis decorrentes dessa combinao.

Matriz de resultados: quadro onde esto recenseadas as possveis alternativas por que cada um dos concorrentes pode optar.

4.

Descrio de um jogo.

Se a empresa no expandir, o melhor para a expandir.

Se a empresa expandir, para a melhor expandir.

Independentemente daquilo que o outro faa, sempre melhor expandir.

Estratgia dominante: expandir.

Nunca tima.Apenas se considera duas estratgias.Existem jogos com mais estratgias.

Estratgia dominada: no expandir.

Jogo simtrico.

Mesmo que combinem no expandir, h incentivo para fazer batota.Independentemente daquilo que os outros pensem, melhor expandir.

Do ponto de vista coletivo, era melhor no expandir.

Exemplo 1:

Interao estratgicasegunda-feira, 25 de Fevereiro de 201314:30


Anlise das decises em confronto.

Matriz de resultados limita-se a descrever os cenrios possveis em funo das opes dos jogadores, no informando acerca da probabilidade de ocorrer cada cenrio.

A estratgia domina a estratgia se

sempre a melhor do que outra em qualquer circunstncia.Equilbrio em estratgias dominantes (iteradas).

prefervel a em todas as ocasies.

Nem sempre o melhor resultado que poderiam ter

Dificuldade de concretizao de acordo: incentivo para desrespeitar o acordo, porque se ganha com isso, mesmo que o outro respeite.

obtido coletivamente.

Empresa escolhe sem ter em conta as decises dos concorrentes.Existncia de estratgias dominantes facilita o processo de deciso.

Nunca ocorrem porque so sempre piores.Em circunstncia nenhuma se quer adot-las.Primeiro passo elimin-las para simplificar.

As estratgias dominadas podem ser excludas do processo de deciso (da matriz de resultados).

timo para ambos seria no confessar.

Falta de comunicao entre eles dificulta o entendimento.Interrogatrio feito em separado.

Independentemente de o outro confessar ou no, melhor para cada um individualmente confessar.

Incentivos para que ambos confessem.

Exemplo: dilema do prisioneiro.

Estratgias dominantes

Equilbrio em estratgias dominantes j no se aplica.No consegue decidir sem pensar nas atitudes possveis dos concorrentes.

Melhor escolha da empresa depende das escolhas das outras.

Equilbrio em estratgias dominantes no resolve o problema.

Previso das decises.Tomada em considerao dessas decises na formulao do seu prprio processo de deciso.

Empresa tem de analisar as opes dos concorrentes.

Muitas vezes, no h estratgias dominantes.

Cada jogador escolhe o que timo para si, dado que o outro jogador est a escolher a estratgia que tima para ele.

Assume que ambos os jogadores so racionais e que vo decidir no seu melhor interesse.Jogadores so astutos: cada um toma a sua deciso no pressuposto de que o outro tambm racional decide no seu melhor interesse e que tambm suficientemente astuto para tomar em considerao a deciso do primeiro

Equilbrio de Nash: conjunto de estratgias tais que a escolha de tima, dada a escolha feita por , e a escolha de tima, dada a escolha feita por .

Exemplo 2:

Equilbrio de Nash

e a no querem expandir.Nash recebeu o Prmio Nobel da Economia ( dado pelo trabalho de uma vida/carreira).

( ) um equilbrio de Nash.

Empresa tem estratgia dominante.Empresa no tem estratgia dominante: a sua deciso varia consoante a escolha de .

Uma das empresas tem estratgia dominante e a outra no.

no um equilbrio de Nash porque a no estaria satisfeita.

no pode fazer nada para mudar a deciso da

Equilbrio de Nash: esto ambas satisfeitas.


A soluo do Equilbrio de Nash no a nica possvel ara este tipo de jogos.

Estratgia conservadora.

Cada jogador escolhe a estratgia que lhe garante a soluo menos m entre as piores que podem ocorrer.

Resultado pode ser mau do ponto de vista de ambas as empresas.Provocado pelo facto de cada uma das empresas recear que a outra aja de molde a lhe provocar o maior dano possvel.

Parece mais razovel admitir que cada empresa faz o que melhor para si e no o que pior para a outra.

Maxmin: cada jogador joga a estratgia que maximiza o seu resultado, admitindo que o outro vai escolher a estratgia que minimiza o resultado do primeiro.

Outras solues:

Escolha entre mltiplos equilbrios.Conceito de equilbrio de Nash no permite resolver situaes em que existe mais do que um equilbrio.

Uma vez estabelecido, no existem incentivos para que as empresas, de forma independente, tomem decises que levem ao equilbrio mais vantajoso.

No se consegue prever qual o equilbrio que se ir gerar.Uma vez estabelecido, ambas as empresas tm incentivo para aderir a ele.

Por vezes: alguns equilbrios so claramente preferveis aos outros.

Mltiplos equilbrio de Nash

Leva a perdas econmicas.H coisas que nunca emergiram como standards.

Ambas as empresas ganham mais se o standard for definido.

Antes de se tornar dominante, existem mltiplas indecises.

Atinge-se isso, oferecendo.Com este jogo, no possvel saber qual deles vai ser adotado.Se se entrar num deles, no fcil sair.Uma vez estabelecido o equilbrio, no existem incentivos para que as empresas tomem decises, de forma independente, no sentido de mudar o equilbrio.

S a coordenao entre empresas poderia levar ao equilbrio.

em ambas as situaes, ningum tem incentivo para mudar.

Se toda a gente puder produzir com as mesmas caractersticas, estabelece-se o standard.Tentativa de criar monoplio, pode determinar o fim do standard.

Por vezes, um deles claramente prefervel ao outro.

Possibilidade de existirem mltiplos equilbrios de Nash levanta o problema de como escolher entre esses mltiplos equilbrios.

Permite que as economias cresam (melhor do que no existirem standards).

Existem para muitas outras coisas.Permite interao.

Empresas competem para estabelecer um standard (padro que define as especificaes tcnicas).

Nenhuma das empresas tem incentivos para se desviar unilateralmente.

Todos o usam e todos esto confiantes em que ele vai funcionar.Mais produtores a produzir bens complementares.

Vantagem de haver standard dominante:

Nenhuma delas tm incentivo a mudar unilateralmente.Tambm existem dois equilbrios de Nash.

Teria de haver interveno externa.

O ltimo a adotar tem vantagens relativamente ao primeiro.Pode ficar-se preso num equilbrio que no o timo.

Um deles claramente prefervel.

e ambos equilbrios de Nash.


Pode no existir nenhum equilbrio de Nash.

Estratgias puras.No h equilbrio possvel.

Estratgias determinstica: confrontado com uma dada circunstncia, cada jogador opta sempre da mesma maneira.

Assuno de que as estratgias no so determinsticas e que as empresas escolhem cada uma das alternativas com determinada probabilidade.

Jogadores confiam sorte a deciso a tomar.Dificuldade: interpretao do que que significam na prtica as estratgias mistas.Existe sempre um equilbrio de Nash.

Estratgias mistas: par de estratgias que so um equilbrio de Nash.

Estratgias mistas

Jogado apenas uma vez, estratgia tima no cooperar (expandir).De que maneira altera.

No h fora nenhuma, do ponto dos incentivos individuais, para levar a que nenhuma expanda.Nada contm a vontade de expandir.

Resultado cooperativo seria melhor que o de no cooperativo.

Faz diferena o jogo ser jogado mais do que uma vez.

No h resposta absoluta para este tipo de jogos.Independentemente de quem comear a expandir, o resultado vai ser sempre Guerra de expanso destrutiva para ambas.Se o jogo for s uma vez, no h uma possibilidade de cooperar.Aquilo que se faz agora afeta o futuro.Deciso tem de ter em conta o que o outro fez: estratgia muitssimo mais complexa.

Geralmente, as empresas enfrentam os mesmos concorrentes ao longo do tempo.

Com repetio, os jogadores podem retaliar ou cooperar, em funo do que o outro fizer.

Mantm-se o incentivo para expandir.Conseguir convencer o adversrio de que no vai expandir, para que ele coopere no futuro.Induzir a cooperao nas vezes seguintes.Medo da retaliao pode levar a refrear os instintos agressivos.

Ambos vo ser mais agressivos e vo expandir.Nenhum poder sofrer retaliao.Aquele o nico resultado que importa: a ltima jogada, sem haver futuro.

Resultado na ltima jogada.

O jogo j est definido.A ltima j est definida: no cooperao.A deciso de expandir.

Resultado na penltima jogada.

Resultado na primeira jogada ser de no expandir.

Exemplo: Jogo repetido 10 jogadas.

No faz sentido cooperar.Independentemente do que ocorreu at a, na ltima jogada a estratgia no cooperar.

Esto colocadas perante a mesma situao em que estariam num jogo sem repetio.Ambas sabem que no h futuro para influenciar.

Nmero finito de jogadas, a cooperao no equilbrio.

Comear no fim e andar para trs.Se se souber que o jogo tem um fim vista, a estratgia no cooperar.

H reputao a manter.Tem consequncias repetidas para um futuro mais longnquo.

Contrato a prazo: relao entre as partes no termina no fim do contrato.

Maneira de analisar: induo retroativa (backward induction).

Jogos repetidos


Relao que dure para sempre.Importa saber se a relao vai terminar ou no.Se no se souber o fim, h possibilidade de cooperao.Com uma determinada probabilidade, h um futuro que se quer influenciar.Tentativa de influenciar a cooperao.Pondera-se aquilo que se ganha amanh por contrapartida do que se perde da a muitos anos.

Se o outro no expandir nunca, deve expandir-se sempre.

Para voltar melhor situao, deve-se retrair e "pedir desculpa". preciso perdoar se o outro expandir, seno ele vai continuar na expanso.

Nmero infinito de jogadas (ou infinito mas desconhecido) cooperao possvel.

Cooperao enquanto o outro cooperar e a partir do momento em que o outro no cooperar, nunca mais coopera.

Adoo, num dado momento, de uma estratgia no cooperativa faz a outra rever a sua posio desencadeando uma prtica persistente de comportamentos no cooperativos por parte da segunda.

Estratgia bastante radical: se a empresa se enganar e adotar uma estratgia agressiva involuntariamente no tem forma de se redimir.

Estratgia gatilho ou austera:

Comear por cooperar.Em cada jogada subsequente, o jogador faz exatamente aquilo que o outro fez na jogada anterior.

Fcil de ganhar o tit-for-tat, mas individualmente poderia ganhar mais se tivesse cooperar.

Retaliar na vez seguinte se o outro no cooperar.

Aceita-se o arrependimento e volta-se a cooperar.Cooperar na vez seguinte se o outro cooperar.

Esperar que o outro no coopere duas vezes.Objetivo dar o benefcio da dvida, porque a no cooperao pode ser inocente.

Afinao da estratgia:

Estratgia robusta: tit-for-tat (punio/perdo).

Quanto mais agressivas forem as punies, mais bvio para a batoteira de perceber que no tem nada a ganhar com isso.

Necessidade de no deixar as empresas terem estratgias agressivas e ganharem com isso.

Menor incentivo para ter estratgias agressivas.Possibilidade de ganhar por ter estratgias agressivas maior se a deteo for rpida.

Rapidez da deteo.1.

Eficcia da retaliao.2.

Resultado concreto do jogo no determinado, podendo existir mltiplos equilbrios.O facto de a cooperao ser possvel no quer dizer que venha a ocorrer.

A melhor em todas as circunstncias.A melhor estratgia a seguir em cada jogo depende da que tenha sido seguida pelo adversrio.

Algumas so mais robustas a variaes na estratgia do adversrio.Estratgia tit-for-tat a mais robusta, no sentido em que tem um comportamento globalmente melhor do que qualquer outra.

No conhecida at agora uma estratgia tima.


Uma empresa decide em primeiro lugar e a outra responde tendo em conta a deciso que a primeira tomou.

Em muitos casos, as decises so tomadas com algum desfasamento.

Altera matriz de decises.Deciso da empresa que decide em segundo lugar j no altera a deciso da primeira.Primeira empresa est em vantagem porque pode influenciar a deciso da segunda.

Resultado do processo de interao estratgica entre as empresas no necessariamente o mesmo que ocorre quando as decises so simultneas.

Representao feita de uma forma a que se separe explicitamente os vrios estdios de deciso: forma extensiva do jogo.

Esperar tem a desvantagem de no poder antecipar as atitudes do outro.Ambas as empresas tm interesse em desequilibrar o jogo em seu favor.

Capacidade de influenciar o comportamento dos adversrios depende da capacidade de voltar atrs na deciso.

Razo pela qual as empresas fazem publicidade aos seus planos de investimento.Deciso tomada pelo primeiro jogador tem de ser conhecida pelo segundo.

Jogos sequenciais

Subjogo cada um dos ramos.Encontrar o equilbrio de Nash para cada um dos subjogos que compem o jogo sequencial.

Equilbrio de Nash em cada subjogo.

Anlise deve comear a partir do ltimo estdio do jogo.Primeiro jogador a jogar antecipa a deciso do adversrio.

Equilbrio perfeito nos subjogos:

Equilbrio sequencial: .

Depois de gastarem dinheiro em publicidade, torna-se muito difcil a qualquer empresa entrar no mercado.

Irreversibilidades: investimentos em capacidade produtiva, campanhas publicitrias.

Empresas tm de conhecer as decises uma da outra.

Equilbrios diferem devido ao tempo das jogadas ser distinto e irreversibilidade da estratgia .

Possibilidade de antecipar o momento da deciso para influenciar as decises dos concorrentes pode, em certas circunstncias, ser usada para evitar a entrada no mercado.

Evitar que potenciais concorrentes se tornem concorrentes efetivos.Ameaa tem de ser credvel.Publicidade: expande a procura por um determinado tipo de produto e cria lealdade a uma determinada marca.

Investimentos para evitar a entrada no so perdidos se, de facto, a evitarem.

Preveno estratgica da entrada:

Escolhe fazer uma grande expanso.

j sabe o que vai fazer a e, por isso, escolhe o que melhor para sim.

Pode fazer sentido, em algumas situaes, antecipar-se ao adversrio.

Condicionamento das alternativas do outro.

Torna a estratgia eficaz.Escolha irreversvel.

Se a deciso da empresa no for irreversvel, a faz uma pequena expanso e a volta atrs e faz uma pequena expanso.

Quem joga em primeiro lugar tem vantagem.

Equilbrio de Nash: ambas satisfeitas.

Equilbrio simultneo:


Deciso de investir ou no.

Complica a anlise do investimento porque um euro hoje, no vale o mesmo que um euro no futuro.

Atualizao.Tem de se encontrar uma maneira de pr tudo na mesma escala.

Investimentos ocorrem num momento do tempo e os efeitos desse investimento ocorrem num outro momento do tempo.

Avaliao de receitas e despesas desfasadas no tempo.

VAL (Valor atualizado lquido).1.Perodo de retorno.2.TIR (Taxa interna de rentabilidade).3.

Critrios de seleo de investimentos:

Custo de uma casa velha Custo da reconstruo Valor da casa reconstruda Lucro devo reconstruir a casa.

Exemplo: investimento na reconstruo de uma casa.

Valor da reconstruo: contabilizar o custo de oportunidade do tempo do construtor.

Importa pensar quanto custa a casa, quanto custa reconstru-la e por quanto se conseguir vend-la.

Maior parte dos investimentos no so assim to simples e no ocorrem todos no mesmo momento do tempo.

Um euro ao longo do tempo no tem o mesmo valor.

D mais escolha e, por isso, melhor.Se algum pedir o euro emprestado, tem de ser recompensado pela abdicao da opo de escolha.

Pode aplic-lo e, daqui a um ano, tem mais do que essa quantia.

Pode escolher-se quando gastar o euro que tem hoje.

Existe o custo de oportunidade de no poder aplicar o dinheiro onde possa estar a render.

Receitas e despesas ocorrem ao longo do tempo

Modo de comparao dos fluxos.

Comparao de valores de compra e venda no adianta nada.

Um euro hoje vale mais do que um euro amanh.

Tcnica de atualizao: meio para comparar valores em diferentes momentos do tempo, transformando-os numa coisa que seja equivalente e todos reportados ao mesmo perodo.

No se pode comparar valores expressos em anos diferentes.

Atualizao de valores.

Com taxa de juro anual Com taxa de juro de ao ano.

E daqui a dois anos:

E daqui a trs anos:

Valor de euros daqui a um ano.

Projetos de investimento

Grfico mostra o comportamento do valor de um euro ao longo do tempo, para diferentes taxas de juro.Quando nada dito, assume-se que so juros compostos

Juros vo acumulando e vo rendendo juros.ou capitalizados:

Juro composto


Podia fazer-se este exerccio em qualquer momento do tempo.

Tem-se melhor noo do que eles significam.Utiliza-se o momento atual: nico momento que comum a todos os projetos.

Valor hoje de uma importncia recebida daqui a anos.

Geralmente, quando se fazem investimentos, procura-se saber quanto vale hoje, o valor futuro.Comparao dos lucros com aquilo que se tem de investir.

Dar menos valor ao futuro: utiliza-se uma taxa que reflita isso.

Empresas japonesas mais pacientes que as ocidentais.Empresas em mais aperto financeiro: mais impacientes.Depende dos acionistas: graus de rapidez diferentes.

Empresa mais impaciente tem uma taxa de desconto mais alta: d menos valor ao futuro.

Depende das alternativas que se tem para o dinheiro: diferentes empresas tm diferentes taxas de desconto.

Permite comparar o investimento com a melhor alternativa.Taxa de desconto: margem de rentabilidade da melhor alternativa.

O que se quer utilizar uma taxa que desconte o futuro.

Depende de como se v o futuro.Deve pagar-se por um investimento que rende por ano, durante anos.

Ter daqui a um ano ou hoje igual.

Negcio que tem um saldo positivo.Ganha-se com o investimento.

Valor dos quatro que se vai receber, hoje.

Se a taxa de desconto fosse maior, no boa ideia.

Valor atual de recebimentos em diferentes momentos.

Atualizao

Equivalente a ter ao ms?

Pagar 120 no final do ano, porque se consegue pr os outros 10 a render.Pagar por ms = pagar no fim do ano?

Taxa de ao ano.

Taxa anual equivalente:

Recebimentos mensais


Mais importante e a referncia para os outros.VAL - Valor atualizado lquido.1.

Tem de se ver todos os recebimentos e todos os pagamentos ao longo do projeto.Valor residual: ainda se pode vender por esse valor.Receitas e custos em cada um dos anos so comparveis.

Tem prejuzo.Implcito que o custo de oportunidade est includo nos custos.

Valor atualizado lquido negativo no fazer o negcio.

Tem lucro.Valor atualizado lquido positivo fazer o negcio.

Baseia-se nas estimativas de fluxos de caixa e taxa de desconto apropriada.Receitas e custos so estimativas.

S o se se concretizar.Avaliao do projeto no uma verdade absoluta.

Estimar fluxos de caixa apropriados.

Valor sempre uma estimativa.

Se no acontecer, o valor vai ser pior.Desconto de forma mais intensa.

Projeto arriscado: taxa de desconto mais elevada.Depende do risco do projeto.

Impacincia da empresa.Facilidade de obter financiamento.Custo de oportunidade.

Taxa de desconto a utilizar.

Tem de se ter em conta as receitas e despesas adicionais que se vo ter.Diferena entre custos e receitas potenciais e os atuais.

Aqueles que resultam da comparao entre o que est a pensar fazer e aquilo que aconteceria se no fizesse aquilo que est a pensar fazer.

Comparao com a situao atual.Avaliao em comparao: no em absoluto.

Fluxos incrementais.

Facto de o ter ou no irrelevante para a anlise.Custos afundados no importam.

Aquilo que se poderia fazer se no se gastassem os recursos no investimento.

Custos de oportunidade importam.

Custos afundados e custo de oportunidade.

Efeitos do projeto em coisas que no so exatamente o projeto.Se se focar a anlise do investimento apenas nele, pode ignorar-se outros efeitos colaterais.

Mais difcil de avaliar:Efeitos laterais.

Estimativa dos fluxos de caixa a atualizar.

Critrios para avaliar investimentos


Produtos substitutos.Roubam clientes uns aos outros.

Reduo de receitas de outros produtos da empresa.1)

Maior capacidade de ajustar a flutuaes da procura no futuro.Ganho deve ser contabilizado como uma mais-valia do projeto.Tem de entrar na deciso.

Aumento da flexibilidade lucros no futuro.2)

Pode ser til para demonstrar dentro da empresa o potencial da tcnica para ser usada noutros produtos.

Difcil de quantificar mas importante de ter em conta.

Efeito demonstrao de novas tcnicas.3)

Desenvolve competncia das empresas para fazer outras coisas.Desenvolvimento de competncias.4)

Modificar o comportamento dos concorrentes.Tomar em considerao esta alterao de estratgias.

Efeitos estratgicos sobre a concorrncia.5)

Mais adequado para a avaliao de investimentos.Vantagens:

No fcil fazer a avaliao cuidadosa dos inputs que afetam o projeto.

Perodo de retorno do investimento.2.

Perodo de recuperao de investimento de 3 anos.1 caso: ao fim do 3 est em casa.

Critrio serve para perceber que nunca se recupera o valor do investimento inicial.2 caso:

3 caso: 4 anos.

No d para ver qual que melhor pelo critrio do Perodo de retorno.Aqui, o critrio inconclusivo.

4 caso: 4 anos.

Exemplo:

Perodo de retorno ou payback: quando a soma dos cash-flows igual ou ultrapassa o montante investido.

Perde a vantagem da simplicidade.Poder-se-iam atualizar os valores.

Simples de perceber e calcular.Vantagens do Perodo de retorno:

No desconta os cash-flows.No tem em conta o tempo.

Payback atualizado.Facilmente adaptada atualizando os cash flows.

Ignora o risco.No existe um critrio para escolher o perodo limite.

Projetos muito simples.Utilizvel apenas em decises simples.

No tem em conta todos os cash flows.

Desvantagens do perodo de retorno:


- Taxa Interna de Rentabilidade.3.Taxa de rentabilidade do projeto.

Projeto tem uma taxa de rentabilidade igual do projeto alternativo.Neste ponto, indiferente realizar o projeto ou investir na alternativa.

Taxas de desconto com positivo.Conseguir financiar o projeto com uma taxa de juro inferior .

Taxas abaixo dela: boa ideia fazer o projeto.

Se estiver direita da TIR: no deve investir.Taxas acima dela: no boa ideia fazer o projeto.

Taxa de desconto que faz com que o seja zero.

Exemplo: TIR de um investimento de 300 que rende 100 em cada um dos 4 anos seguintes:

Cash flows atpicos:

Diversos perodos onde se recebe dinheiro.No final, tem de se voltar a gastar.Futuro vai valendo menos: despesas de limpeza valem menos que as receitas.Se continuar a subir muito, as receitas perdem valor em comparao com o investimento inicial.No meio das duas o VAL positivo.

Investimento inicial.

Simplicidade da pode no ser verdade se os cash-flows no forem tpicos.


Parecido com , levando muitas vezes s mesmas decises.1.Tem em conta a teoria do valor temporal do dinheiro.2.Informao quanto rentabilidade do projeto.3.Considerao de todos os cash flows do projeto.4.

Expresso em taxa no em valor absoluto.Permite ver facilmente e intuitivamente quais as taxas de juro que interessam ou no.

Fcil de calcular, perceber e comunicar.5.

Para comparao de dois projetos.Na regra de deciso de um investimento: taxa de desconto necessria.

No precisa de taxas de desconto.6.

Vantagens da

No to informativo como nos casos normais.

(toca no eixo).

Podem gerar inclinaes positivas no VAL.

Mltiplas solues com cash flows atpicos.1.

Pode levar execuo de um projeto que no tem o maior .Distncia temporal das receitas ao longo do tempo muito diferente.No se pode utilizar a para escolher o projeto que se quer fazer.Quando o que est em causa no fazer ou no fazer, mas escolher entre o que se vai fazer.

Pode gerar decises incorretas na comparao entre projetos.2.

Difcil de calcular quando existem mais do que dois anos.3.

Pode indicar um projeto cuja rentabilidade, em percentagem, menor.Ignora a escala do projeto.4.

Pode gerar problemas para decidir entre projetos mutuamente exclusivos.5.

Desvantagens da

Exemplo sugere que o projeto melhor que o projeto B, dependendo das taxas de desconto.

Projeto : receitas longe ao longo do tempo.

medida que a taxa de desconto vai subindo, o vai tendo superiores ao .


Como organizar a disposio fsica dos diferentes elementos dentro da empresa.Forma como ocorre a transformao fsica de inputs em outputs.Admitindo que as decises so bem tomadas.

Dimenso mais soft.Quem toma decises:

Operaes no sentido material:

No haver perdas ou desperdcios na transformao de inputs em outputs.Maximizar a eficincia.1.

Garantindo um dado nvel de qualidade.Determinadas pr-especificaes de qualidade que so respeitadas.

Minimizar o custo de obter um dado output.2.

Nem todas as empresas tm a capacidade de determinar o preo a que vendem o produto.

Podem sempre determinar a quantidade produzida.Quantidade dos fatores produtivos a empresa e forma de os combinar para produzir.

Lucro diferena entre aquilo que adquirimos no mercado e o que obtemos dele.

Organizao interna das atividades da empresa de modo a:

Tipo de produtos.Localizao do estabelecimento produtivo e respetiva dimenso.

Trabalho-intensiva ou capital-intensiva.Tecnologia.

Nmero de pessoas a empregar na laborao.Capacidade produtiva.

Armazns, mquinas, receo de clientes, circulao das matrias-primas, produtos acabados e trabalhadores.

Layout (desenho das instalaes).

Matrias-primas, produtos acabados e produtos semiacabados.Gesto de stocks.

Como produzir:

No se sabe o que est a acontecer l dentro.5 dimenses acima referidas o que se v.

Olhar para a "caixa preta":

Feitas em momentos diferentes e consequncias sobre a atividade da empresa por perodos mais ou menos alargados.

Todas as escolhas tm impacto sobre a quantidade que a empresa ir produzir.

Alguns tm as suas quantidades pr-determinadas em funo de decises anteriores.Escolha resume-se aos fatores cuja quantidade pode ser alterada.

Geralmente, no se consegue alterar as quantidades empregues de todos os fatores de produo.

Produo de efeitos por perodos reduzidos.

Decises de curto prazo:

Funo de produo1.

Admisso de que os fatores produtivos esto a ser utilizados da forma mais eficiente possvel.Funo produo: relao entre a quantidade de fator produtivo empregue e a produo.

Nmero de trabalhadores alocados a cada funo.Gesto de operaes: determinao da organizao tima do processo produtivo.

Observao do esforo pode no ser fcil.

No bvio que as pessoas envolvidas no processo produtivo deem o melhor do seu esforo no desempenho da sua atividade.

Causas da ineficincia:

Operaes e custossexta-feira, 8 de Maro de 201315:48


Empresas com operaes em diversos pases: organizao de visitas regulares dos responsveis por uma dada diviso de cada filiar filial que apresenta melhor desempenho nas atividades dessa diviso.

Transmisso das boas prticas s restantes empresas.

Comparao com as empresas que representam as melhores prticas em diversas atividades no mercado.

Motivo de orgulho para a unidade modelo.

Benchmarking: controlo da eficincia.

Produto total ( ): acumulado de toda a quantidade produzida pela empresa.

Produto mdio ( ): quantidade produzida por cada trabalhador.

Produto marginal ( ): acrscimos ao produto total provocados pela adio de mais um trabalhador empresa.

Inicialmente: ganhos de produtividade por o aumento do nmero de trabalhadores levar especializao de cada um na sua tarefa.

Cada novo trabalhador pode fazer, no mximo, tanto como os j empregues.

A partir de um certo ponto: adio de trabalhadores no permite incrementar a diviso e especializao do trabalho.

Se no existirem restries impostas pela capacidade instalada da empresa: produtividade marginal no declina.

Capacidade produtiva da empresa , geralmente, fixa: restrio produo que um trabalhador adicional pode conseguir e a produtividade marginal acaba por declinar.

Evoluo da produtividade:

Produto marginal comea por ser crescente, atinge um mximo e passa a ser decrescente.

Enquanto o produto marginal superior ao produto mdio, este tambm est a crescer.A partir do momento em que o produto marginal inferior ao produto mdio, este entra na sua fase decrescente.

Produto marginal nulo quando o produto total atinge o seu mximo.

Anlise grfica:

Pressuposto: decises da empresa no afetam os preos de mercado.

Rendimento adicional obtido: produto entre o preo ( ) a que a empresa vende o seu produto pelo nmero de unidades adicionais que esse trabalhador produz ( ).

Custo adicional ( ): salrio pago ao trabalhador.

Empresa contrata trabalhadores desde que o rendimento adicional que obtm com a sua contratao no seja inferior ao seu custo.

Objetivo da empresa: maximizar o lucro (

Deciso tima da empresa:

Produto total, mdio e marginal.

Perodo relevante para a deciso mais alargado.

No existem restries quanto alterao das quantidades dos fatores produtivos.

Necessidade de um tempo significativo para poderem ser implementadas e produzir efeitos durante um perodo alargado.

Alternativas ao dispor da empresa aumentam.Decises so mais abrangentes: mo de obra, capital.

Combinado com o trabalho: transformao de matrias-primas em produtos finais.Capital: meios produtivos com durao para alm de um exerccio econmico.

Maior utilizao do fator trabalho e consequente reduo da produtividade marginal do capital.

Alta: mais atrativo usar trabalho do que capital.

Deciso entre capital e trabalho: depende da taxa de juro.

Decises de longo prazo:

Grficos pg.126)


Aquilo que se est a produzir.Proximidade dos clientes.No h diferenas radicais: em ambos os casos se cria valor.

Diferena:

Empresas podem ter as duas componentes.

Pode tocar-se e armazenar-se.Transformao de matrias-primas em produtos tangveis.

Regra geral.Produo em ambiente isolado do cliente.

Mais fcil de especificar os mnimos de qualidade.

Indstria:

Intangveis, no armazenveis.

Produo feita em conjunto com o cliente.No funciona sem o cliente.

Cliente parte do processo produtivo.

Difcil de medir.Qualidade essencial.

Medio de produtividade difcil.

Servios:

Indstria vs. Servios

Acesso direto: mesmo ao lado.Acesso indireto: vias de comunicao que facilitem esse contacto.

Facilidade de acesso a matria-prima e escoamento de produtos (clientes).Fatores de escolha da localizao:

Custo e qualificao da mo de obra.Matrias-primas, energia.

Armazns industriais so na periferia das cidades.Preo do terreno.

Disponibilidade e custos de fatores.

Ambientais: para fora das cidades ou mesmo para outros pases.Regulao.

Produtos industriais:

mais importante.Produo feita em conjunto com os clientes.Grandes servios esto localizados em zonas centrais da cidade (locais populosos).

Proximidade dos clientes.

Facilidade de distribuio.

Servios:

Localizao

Existem vrias alternativas para produzir o mesmo bem.Forma como os fatores produtivos podem ser combinados para gerar produo.

Empresa escolhe o tipo de tecnologia.

Preo dos fatores.O que determina a escolha:

Implica investimento e custos fixos.Capital intensiva:

Vantagem: empresa fica menos dependente da escala de produo. Escala de produo no tem tanto impacto nos custos.Flexibilidade, mas nunca reduz tanto os custos mnimos.

Mo de obra intensiva:

Mais trabalho ou mais capital: depende do custo dos fatores.

Escolha da tecnologia pode ter implicaes em termos da flexibilidade.Tem a ver com a incerteza.

Flexibilidade:

Tecnologia


Pode produzir a mesma quantidade utilizando diferentes quantidades de fatores produtivos.

Cada linha representa um dado nvel de produo (variao da quantidade empregue de cada fator produtivo).

Assuno: possibilidade de alterar as quantidades empregues dos fatores nos montantes que se queira.

Isoquantas mais distantes da origem: nveis mais elevados de produo. possvel substituir um fator pelo outro em taxas variveis para diferentes intensidades de fatores.

Isoquantas:

Utilizao indiferente dos fatores produtivos: em termos de produtividade.Substitutos perfeitos:

Fatores produtivos utilizados numa proporo fixa.Tecnologias de Leontief: aumento da quantidade de um dos fatores no tem efeito absolutamente nenhum sobre a produo se o outro fator permanecer constante.

Complementos perfeitos:

Tecnologias com substituibilidade de fatores (no perfeita).

determinam a forma particular da funo.Relao entre a quantidade de fatores e de produo:

Tecnologia de Coubb-Douglas:

Anlise da tomada de deciso pela considerao dos custos em que a empresa vai incorrer.

Quantidade dos fatores: Preo dos fatores:

Custo total:

Se o trabalho se tornar mais barato, a reta torna-se mais horizontal.Inclinao da reta depende exclusivamente do quociente entre o preo dos fatores.

Ordenada na origem: .

Retas de isocusto: diversas combinaes de fatores que possvel empregar com o mesmo oramento.

Custo dos fatores

Eficincia econmica: escolha da forma mais barata de produzir determinada quantidade.

Combinao de retas isoquantas e isocustos para analisar a deciso tima da empresa em termos de fatores produtivos a empregar.

Nvel de custo mais baixo que permite produzir dada quantidade.

Combinao dos fatores

Escolha da escala de produo um elemento importante da deciso da empresa que pode ter implicaes sobre a combinao tima de fatores a empregar.

Que quantidade e a que preo.Desenha-se a fbrica para produzir aquela quantidade.

Depende do que a empresa espera vender.

Depende da variao dos preos consoante a escala de produo.

ou , mas no .

Pelo menos sem desperdcio.Nem sempre possvel produzir qualquer quantidade.

Reduo das alternativas para a capacidade produtiva.

A nica forma de produzir eficazmente ter das primeiras e das segundas.Exemplo: uma mquina que produz e outra que transforma .

Volumes mnimos de produo e mltiplos desses volumes.

Alternativas so normalmente discretas.

Capacidade produtiva


No h acesso a determinadas tecnologias.Algumas tecnologias no esto disponveis para escalas muito pequenas.

Tem implicaes para as tecnologias disponveis.

Interao com decises de outras empresas.Efeitos sobre os outros.

Implicaes estratgicas.

Caractersticas tecnolgicas de determinados processos produtivos.

Rendimentos crescentes de escala: percentagem de variao da produo superior percentagem de variao da quantidade dos fatores.

Situao mais comum.

Rendimentos constantes de escala: percentagens idnticas de variao da produo e da quantidade dos fatores.

Devido impossibilidade de aumentar um dos fatores produtivos.Impossibilidade de encontrar fatores com as mesmas caractersticas de produtividade.

Rendimentos decrescentes de escala: percentagem de variao da produo inferior percentagem de variao da quantidade de fatores.

Rendimentos de escala

Localizao das mquinas, pessoas, armazns, atendimento de clientes.

De modo a minimizar o transporte ao estritamente necessrio.Tenta-se evitar que o processo esteja disperso por vrios andares.Minimizao dos transportes, dos passos.

Fluxos de matrias-primas, produtos acabados e pessoas.

Planeamento:

H sempre alguma coisa que est a estrangular os processos: aquilo que no permite produzir mais.

H sempre algum.Resolver da forma mais eficiente.

impossvel eliminar todos os estrangulamentos.

Minimizar os estrangulamentos que permitem produzir com custos mais elevados.

Anlise de estrangulamentos e otimizao do sistema.

Escolhe-se a maneira mais eficiente.Layout depende grandemente do tipo de produto.

Configurao do sistema produtivo (layout)

Monta-se num s stio.Objeto a ser produzido tem uma localizao fixa.

Construo civil, construo de avies e navios e consultoria de gesto.Organizados volta do cliente.

Diversas reas produtivas deslocam-se ao objeto.

Layout adotado quando custoso transportar aquilo que se est a produzir.

Posio fixa1.

Em cada rea levada a cabo uma tarefa produtiva.Organizao por processos.

Sofisticao do material.Especificidade das vrias tarefas.

Produo de moldes, mquinas.Oficina de reparao automvel; indstria mecnica.Consoante aquilo de que o objeto precisa.

Objeto vai circulando dentro das instalaes.

Sequncia de operaes no padronizada.

Processo (job shop)2.


Porque todos os exemplares do mesmo modelo tm a mesma sequncia.Produo est organizada sequencialmente.

Linhas de montagem (automveis, componentes eletrnicos).

Tpico da indstria qumica.No h passos discretos.

Linhas de produo contnua (refinaria, papel).

Exemplos: supermercados, aviao.Matria-prima: clientes.Fluxos de clientes so padronizados.Produo de servios de uma forma massiva.

"Fbricas de servios":

Objeto passa sucessivamente pelas diversas reas.

Produto3.

Quo cheios ou vazios devem estar.

Tecnologias.Produtos em armazm podem ser perecveis.

No quer tornar impossvel que o cliente chegue e no haja coisas para vender.Apenas que acontea com pouca frequncia: corre-se o risco, porque o custo to elevado que no compensa.

Evitar custos de rutura de stock.

Quebras.

Custos de armazenamento.Espao ocupado.Dinheiro investido desnecessariamente.

Demasiado stock:

Ineficincias:

Armazns:

Tem grande impacto na economia da empresa. do ativo das empresas industriais.

o grosso do ativo.Quase do ativo das comerciais.

Stocks (matrias-primas, produtos semiacabados e acabados).

Evitar paragens do processo produtivo.Evitar no vender por falta de produto acabado.

Em alguns casos raros, no vender.Comprar de forma econmica.

Objetivos da gesto de stocks:

Produtos de grande valor.Pequeno nmero de produtos.Controlo apertado dos itens deste tipo.

dos itens em armazm representam do valor.

dos itens representam do valor.

Controlo mais flexvel.Grande nmero de produtos que representam uma parte pequena dos produtos.

dos itens representam do valor.

Sistema :

Controle apertado dos itens de tipo , controle mais leve dos outros tipos (por amostragem, etc.).

Controle de stocks


Quando e quanto vai ser necessrio.Na maior parte dos casos, no se sabe isto com certeza absoluta.

Quantidade procurada.

Descontos de quantidade.Fazer muitas encomendas aumenta o custo da compra ou no.

Custo do item a comprar.

Custo de encomenda.

Custo de oportunidade do capital.Custo de armazm.Custo de deteriorao, obsolescncia, quebra.

Custo de stockagem.

Custo de rutura de stock (e de no venda).Custos a ter em conta na deciso.

Custos associados:

Tempo de entrega.

Fatores a considerar na gesto de stocks

Evita surpresas.Um s item com procura conhecida e constante no tempo.

No h possibilidade de rutura de stocks.Evita surpresas nas entregas.

Tempo de encomenda conhecido e constante.

Encomendas e entregas feitas de uma s vez.

Custo fixo de encomenda.No h descontos de quantidade.

Custo unitrio de stockagem constante.

Modelo de compras (hipteses):

Tanto menor quanto maior for o custo de armazenagem.Stock timo tanto maior quanto maior for o custo da encomenda e a procura.

O que se quer determinar o tempo que tem de ter entre as encomendas.

quantidade de cada encomenda. custo unitrio de stockagem. custo de cada encomenda. quantidade procurada anual.


Dizem apenas qual a situao da empresa, dadas as escolhas que foram feitas pela sua gesto.

No fornece base para ponderar sobre se as decises tomadas foram as melhores que poderiam ter sido tomadas ou sobre quais as melhores escolhas a fazer no futuro.

Balanos e demonstraes de resultados: peas de informao que permitem avaliar o que aconteceu no decurso de um perodo.

Necessrio saber como variaro os custos em funo das diferentes aes que ela pode escolher (em particular, da quantidade).

No basta saber como foram os custos no passado.

Conjunto de instrumentos que relacionam os nveis de custo da empresa com os diferentes nveis de produo possveis.

Custos

Documentos contabilsticos apenas registam os custos explicitamente incorridos.Custos que, sendo implcitos, so efetivamente incorridos e devem ser tidos em conta na tomada de deciso.

No apenas o do capital investido.Valor da melhor aplicao alternativa para um dado recurso .

Custo de oportunidade:

Custos j incorridos que no so relevantes para a tomada de deciso.Custos irreversveis e irrecuperveis no caso de a empresa interromper a sua atividade.

Durabilidade: se um investimento se amortizar num perodo curto, todo o seu valor rapidamente incorporado no valor do produto a que d origem e no sobra nenhum valor residual para ficar "afundado".

Especificidade: o bem em causa no encontra comprador no caso de a empresa querer sair do mercado.

Irreversibilidade associada a duas caractersticas.

Investimento num estudo de mercado para analisar a viabilidade de um projeto.Gastos numa campanha publicitria.

Exemplos:

Se a empresa decidir abandonar o investimento, j no consegue recuperar o montante investido.

Efeitos do investimento podem subsistir por um perodo mais ou menos longo.

Grau de "afundamento" dos custos varia de investimento para investimento.

Custo afundado:

Poucas empresas reais produzem um nico produto.

Modelo apenas serve para disciplinar o pensamento.

Empresa com um nico produto (nica entidade geradora de custos).


Produto.1.Servio.2.

Saber qual o custo do projeto.Nem sempre se sabe durante quanto tempo se quer amortizar o custo do projeto.

Projeto.3.

Custo de servir um determinado cliente.Podem ter custos diferentes: exigncia de determinado tipo de servios (tm custos).

Cliente.4.

Marcas tm custos diferentes.Publicidade.Exemplo: Wolkswagen e Skoda.Podem ter custos repartidos.

Marca.5.

Servios de manuteno das diferentes marcas podem ser juntos ou separados.Exemplo: custos de manuteno dos produtos.

Atividade.6.

Para fins de avaliao de desempenho, interessa saber quanto custa cada departamento.Departamento.7.

Diferentes objetos de custos

Exemplo: motor especfico para um modelo de carro.Pode facilmente atribuir-se o custo ao produto.

Custos diretos.

No possvel atribuir diretamente a um produto e necessrio imput-los.Exemplo: eletricidade de iluminao de uma fbrica que produz vrios produtos.No h u

introdução à empresa

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