introdução à moderna gestão de pessoas capítulo 1 a gestão de pessoas é uma área muito...

Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1 A Gestão de Pessoas é uma área muito

sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

CHIAVENATO

Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso.

Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1 OBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

SOBREVIVÊNCIA CRESCIMENTO SUSTENTADO LUCRATIVIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE NOS PRODUTOS QUALIDADE NOS SERVIÇOS REDUÇÃO DE CUSTOS PARTICIPAÇÃO NO MERCADO NOVOS MERCADOS NOVOS CLIENTES COMPETITIVIDADE IMAGEM NO MERCADO

OBJETIVOS INDIVIDUAISOBJETIVOS INDIVIDUAIS

MELHORES SALÁRIOS MELHORES BENEFÍCIOS ESTABILIDADE NO EMPREGO SEGURANÇA NO TRABALHO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO SATISFAÇÃO NO TRABALHO CONSIDERAÇÃO E RESPEITO OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO LIBERDADE PARA TRABALHAR LIDERANÇA LIBERAL ORGULHO DA ORGANIZAÇÃO

Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1 PESSOAS COMO RECURSOSPESSOAS COMO RECURSOS

EMPREGADOS ISOLADOS NOS CARGOS

HORÁRIO RIGIDAMENTE ESTABELECIDO

PREOCUPAÇÃO COM NORMAS E REGRAS

SUBORDINAÇÃO AO CHEFE FIDELIDADE À ORGANIZAÇÃO DEPENDÊNCIA DA CHEFIA ALIENAÇÃO EM RELAÇÃO À

ORGANIZAÇÃO ÊNFASE NA ESPECIALIZAÇÃO EXECUTORES DE TAREFAS ÊNFASE NAS DESTREZAS MANUAIS MÃO DE OBRA

PESSOAS COMO PARCEIROSPESSOAS COMO PARCEIROS

COLABORADORES EM EQUIPES METAS NEGOCIADAS E

COMPARTILHADAS PREOCUPAÇÃO COM RESULTADOS ATENDIMENTO E SATISFAÇÃO DO

CLIENTE VINCULAÇÃO À MISSÃO E À VISÃO INTERDEPENDÊNCIA ENTRE COLEGAS

E EQUIPES PARTICIPAÇÃO E

COMPROMETIMENTO ÊNFASE NA ÉTICA ÊNFASE NA RESPONSABILIDADE ÊNFASE NO CONHECIMENTO INTELIGÊNCIA E TALENTO


PARCEIROS DA PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

CONTRIBUEM COM:CONTRIBUEM COM: ESPERAM RETORNOS ESPERAM RETORNOS DE:DE:

ACIONISTASE

INVESTIDORESCAPITAL DE RISCO,

INVESTIMETNOSLUCROS E DIVIDENDOS,

VALOR AGREGADO

EMPREGADOS TRABALHO, ESFORÇO, CONHECIMENTO E

HABILIDADES

SALÁRIOS, BENEFÍCIOS, RETRIBUIÇOES E

SATISFAÇÕES

FORNECEDORES MATÉRIAS-PRIMAS, SERVIÇOS, INSUMOS,

TECNOLOGIAS

LUCROS E NOVOS NEGÓCIOS

CLIENTES ECONSUMIDORES

COMPRAS E AQUISIÇÃO DOS BENS E SERVIÇOS

QUALIDADE, PREÇO, SATISFAÇÃO, VALOR

AGREGADO


O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.AO DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MÁRCIA GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH) UM ÓRGÃO TRADICIONAL, BUROCRÁTICO E OPERACIONAL, EM UM COMPONENTE ESTRATÉGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSÁRIO TOMAR TRÊS PROVIDÊNCIAS INICIAIS:

FOCALIZAR O DRH NO NEGÓCIO DA EMPRESA; REFORÇAR AS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS E ESSENCIAIS; ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRÁTICAS E OPERACIONAIS,

COMO PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO PESSOAL, MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANÇA INDUSTRIAL E REFEITÓRIOS.

ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS FIZESSEM DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE LOCALIZAR NO MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E MELHOR QUALIDADE NESSES SERVIÇOS.A IDÉIA BÁSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORNÁ-LO MAIS ÁGIL E FLEXÍVEL PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.



MÁRCIA CONVOCOU TODOS OS FUNCIONÁRIOS DE SEU MÁRCIA CONVOCOU TODOS OS FUNCIONÁRIOS DE SEU DEPARTAMENTO PARA TROCAR IDÉIAS, DEFINIR OBJETIVOS E DEPARTAMENTO PARA TROCAR IDÉIAS, DEFINIR OBJETIVOS E DESENHAR PROJETOS PARA ATINGIR TAIS OBJETIVOS.DESENHAR PROJETOS PARA ATINGIR TAIS OBJETIVOS.

ELA QUERIA QUE TODOS PARTICIPASSEM ATIVAMENTE DESSA ELA QUERIA QUE TODOS PARTICIPASSEM ATIVAMENTE DESSA TRANSFORMAÇÃO.TRANSFORMAÇÃO.

O QUE VOCÊ FARIA SE ESTIVESSE NO LUGAR DE MÁRCIA?O QUE VOCÊ FARIA SE ESTIVESSE NO LUGAR DE MÁRCIA?



COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MÁRCIA GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH) UM ÓRGÃO TRADICIONAL, BUROCRÁTICO E OPERACIONAL, EM UM COMPONENTE ESTRATÉGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSÁRIO TOMAR TRÊS PROVIDÊNCIAS INICIAIS:

FOCALIZAR O DRH NO NEGÓCIO DA EMPRESA; REFORÇAR AS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS E ESSENCIAIS; ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRÁTICAS E OPERACIONAIS,

COMO PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO PESSOAL, MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANÇA INDUSTRIAL E REFEITÓRIOS.

ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS FIZESSEM DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE LOCALIZAR NO MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E MELHOR QUALIDADE NESSES SERVIÇOS.A IDÉIA BÁSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORNÁ-LO MAIS ÁGIL E FLEXÍVEL PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.



MÁRCIA PROCUROU ESTABELECER, EM CONJUNTO COM SEUS MÁRCIA PROCUROU ESTABELECER, EM CONJUNTO COM SEUS FUNCIONÁRIOS, DOIS OBJETIVOS PARA O DRH, A SABER:FUNCIONÁRIOS, DOIS OBJETIVOS PARA O DRH, A SABER:

AGREGAR VALOR Á ORGANIZAÇÃO E A SEUS MEMBROS E AGREGAR VALOR Á ORGANIZAÇÃO E A SEUS MEMBROS E CLIENTES;CLIENTES;

GERENCIAR COM AS PESSOAS E NÃO MAIS GERENCIAR AS GERENCIAR COM AS PESSOAS E NÃO MAIS GERENCIAR AS PESSOAS.PESSOAS.


Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

As pessoas como seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais; As pessoas como parceiros da organização.


Conceito de R.H ou de Gestão de Pessoas

Administração de Recursos Humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.

Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1 Objetivos da Gestão de Pessoas

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar à organização empregados bem

treinados e bem motivados; Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos

empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudança Manter políticas éticas e comportamento

socialmente responsável.


OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.

Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS

SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCLUIR NOVAS PESSOAS NA EMPRESA. PODEM SER DENOMINADOS PROCESSOS DE PROVISÃO OU DE SUPRIMENTO DE PESSOAS. INCLUEM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS.


PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS

SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA DESENHAR AS ATIVIDADES QUE AS PESSOAS IRÃO REALIZAR NA EMPRESA, ORIENTAR E ACOMPANHAR SEU DESEMPENHO. INCLUEM DESENHO ORGANIZACIONAL E DESENHO DE CARGOS, ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS, ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.

Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS

SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCENTIVAR AS PESSOAS E SATISFAZER SUAS NECESSIDADES INDIVIDUAIS MAIS ELEVADAS. INCLUEM RECOMPENSAS, REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS

Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS

SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CAPACITAR E INCREMENTAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL. INCLUEM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, PROGRAMAS DE MUDANÇAS E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS E PROGRAMAS DE COMUNICAÇÃO.

Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS

SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CRIAR CONDIÇÕES AMBIENTAIS E PSICOLÓGICAS SATISTATÓRIAS PARA AS ATIVIDADES DAS PESSOAS. INCLUEM ADMINISTRAÇÃO DA DISCIPLINA, HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA E MANUTENÇÃO DE RELAÇÕES SINDICAIS.


PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS

SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA ACOMPANHAR E CONTROLAR AS ATIVIDADES DAS PESSOAS E VERIFICAR RESULTADOS. INCLUEM BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.



MÁRCIA QUER QUE SEUS FUNCIONÁRIOS DEIXEM DE FOCALIZAR TAREFAS E MÁRCIA QUER QUE SEUS FUNCIONÁRIOS DEIXEM DE FOCALIZAR TAREFAS E PASSEM A FOCALIZAR PROCESSOS COMO, AGREGAR PESSOAS, APLICAR PASSEM A FOCALIZAR PROCESSOS COMO, AGREGAR PESSOAS, APLICAR PESSOAS, DESENVOLVER PESSOAS, RECOMPENSAR PESSOAS E ASSIM POR PESSOAS, DESENVOLVER PESSOAS, RECOMPENSAR PESSOAS E ASSIM POR DIANTE. DIANTE.

DEVEM OLHAR A FLORESTA E NÃO CADA ÁRVORE.DEVEM OLHAR A FLORESTA E NÃO CADA ÁRVORE.

DEVEM MIRAR HORIZONTALMENTE OS CLIENTES INTERNOS E NÃO VERTICALMENTE OS CHEFES; DEVEM MIRAR HORIZONTALMENTE OS CLIENTES INTERNOS E NÃO VERTICALMENTE OS CHEFES; SABER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES INTERNOS E COMO SATISFAZÊ-LAS.SABER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES INTERNOS E COMO SATISFAZÊ-LAS.

DEVEM FOCALIZAR METAS E RESULTADOS A ALCANÇAR, E NÃO APENAS OS MÉTODOS DE DEVEM FOCALIZAR METAS E RESULTADOS A ALCANÇAR, E NÃO APENAS OS MÉTODOS DE TRAABALHO: QUAIS OS OBJETIVOS A ATINGIR E COMO ATINGI-LOS DA MELHOR MANEIRATRAABALHO: QUAIS OS OBJETIVOS A ATINGIR E COMO ATINGI-LOS DA MELHOR MANEIRA

COMO VOCÊ PROCEDERIA NO CASO/COMO VOCÊ PROCEDERIA NO CASO/


ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

CASO DE APOIO GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

A SANDS CORPORATION É UMA EMPRESA AMERICANA QUE PRODUZ EQUIPAMENTO ESPECIALIZADO EM COMPUTAÇÃO UTILIZADO EM CARROS, SERVINDO COMO SUBCONTRATADA PARA MONTADORAS DE AUTOMÓVEIS. EM 1965 TINHA 130 FUNCIONÁRIOS E O DEPARTAMENTO DE PESSOAL TINHA UM DIRETOR E UM FUNCIONÁRIO. O DP ERA RESPONSÁVEL PELOS ARQUIVOS DE PESSOAL, RECRUTAMENTO NOS JORNAIS CONFORME AS REQUISIÇÕES DOS GERENTES, ATENDIMENTO AOS CANDIDATOS E PAGAMENTO DE SALÁRIOS AO PESSOAL E TAREFAS ROTINEIRAS. OS GERENTES DE LINHA ERAM RESPONSÁVEIS PELOS ASSUNTOS DE PESSOAL, COMO QUE ADMITIR, QUEM PROMOVER, QUEM DESLIGAR E QUEM TREINAR.

HOJE A SANDS EMPREGA 700 FUNCIONÁRIOS. O ANTIGO DO TORNOU-SE UM DEPARTAMENTO DE RH E TEM UM DIRETOR E TRÊS ESPECIALISTAS COM NÍVEL SUPERIOR (EM SELEÇÃO, REMUNERAÇÃO E TREINAMENTO), ALÉM DE QUATRO ASSISTENTES DE PESSOAL.


A DIRETORIA DA SANDS ACREDITA QUE UM DRH FORTE COM UM STAFF QUALIFICADO PODE FAZER UM TRABALHO MELHOR DO QUE OS GERENTES DE LINHA, EVITANDO QUE ESTES CRIEM, INADVERTIDAMENTE, PROBLEMAS LEGAIS CUSTOSOS À COMPANHIA.

A DIRETORIA ATRIBUI NOVAS RESPONSABILIDADES BÁSICAS AO DRH:

ADMISSÕES – O DRH APROVA TODAS AS SOLICITAÇÕES, APLICA TESTES E ENTREVISTA CANDIDATOS. OS GERENTES DE LINHA RECEBEM UMA LISTA LIMITADA DE CANDIDATOS POR POSIÇÃO PARA QUE POSSAM ESCOLHER.

DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO – O DRH ASSEGURA QUE A COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO DA SANDS MANTENHA CERTA DIVERSIDADE DE PESSOAL.

CASO DE APOIO GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH.

REMUNERAÇÃO – O DRH ESTABELECE OS NÍVEIS SALARIAIS PARA CADA CARGO COM BASE EM ESTUDOS DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS E PESQUISAS DE MERCADO EM COMPANHIAS SIMILARES. O DRH ASSUME TODAS AS DECISÕES SOBRE SALÁRIOS;

AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS – OS GERENTES DE LINHA PREENCHEM OS FORMULÁRIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE SEUS SUBORDINADOS. O DRH ANALISA OS RESULTADOS E SOLICITA AOS GERENTES QUE JUSTIFIQUEM SUAS AVALIAÇÕES QUANDO ELAS SÃO MUITO ELEVADAS OU BAIXAS.

TREINAMENTO – O DRH CONDUZ OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO AOS FUNCIONÁRIOS, INCLUINDO MELHORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, ADMINISTRAÇÃO DE QUALIDADE E O USO DE PACOTES DE SOFTWARE DE COMPUTAÇÃO.

PESQUISAS DE ATITUDES – O DRH CONDUZ PESQUISAS ANUAIS SOLICITANDO AOS FUNCIONÁRIOS QUE AVALIEM COMO SE SENTEM EM RELAÇÃO A SEU TRABALHO, AO GERENTE, SALÁRIO, ÀS CONDIÇÕES AMBIENTAIS ETC.


OS GERENTES DE LINHA NÃO GOSTARAM E RECLAMARAM À ALTA ADMINISTRAÇÃO QUE O DRH ABSORVEU MUITAS DE SUAS RESPONSABILIDADES E DIREITOS, A SABER:

O DRH AVALIA OS CANDIDATOS UNICAMENTE ATRAVÉS DE RESULTADOS DE TESTES E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO. MUITOS CANDIDATOS SÃO REJEITADOS PELAS NOTAS, QUANDO PODERIAM SE TORNAR EXCELENTES FUNCIONÁRIOS;

EXCELENTES FUNCIONÁRIOS ESTÃO DEIXANDO A EMPRESA PORQUE O DRH NÃO APROVA AUMENTOS SALARIAIS ACIMA DE UM CERTO LIMITE FIXADO PELA CLASSIFICAÇÃO DE CARGO, MESMO QUANDO A PESSOA ESTÁ CAPACITADA A DESEMPENHAR TAREFAS ACIMA DAQUELAS ESPECIFICADAS NO CARGO;

O PROCESSO DE ADMISSÃO É DEMORADO, EXIGE ENORME TEMPO E PAPELÓRIO, FAZENDO COM OS CANDIDATOS FUJAM PARA OS CONCORRENTES;


PARTE DO TREINAMENTO SOLICITADO PELOS FUNCIONÁRIOS NÃO É FOCALIZADO NO CARGO EM SI, MAS EM FRIVOLIDADES GENÉRICAS. SÃO PROGRAMAS ENLATADOS QUE DESPERDIÇAM TEMPO DO FUNCIONÁRIO E PROPORCIONAM BAIXO RETORNO PARA A EMPRESA.

OS GERENTES TEMEM SER REALISTAS NAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO POR RECEIO DE SEREM INVESTIGADOS E QUESTIONADOS PELO DRH;

AS PESQUISAS DE ATITUDE SÃO GUARDADAS CONFIDENCIALEMNTE NO DRH, PRINCIPALMENTE QUANDO ACUSAM BAIXO NÍVEIS. ALGUNS GERENTES SENTEM QUE A PESQUISA DE ATITUDE PENALIZA EXATAMENTE AQUELES QUE ESTÃO TOMANDO AS MEDIDAS MAIS DURAS E NECESSÁRIAS À EMPRESA, MAS DE CARÁTER IMPOPULAR.


O DIRETOR DE DRH REJEITA TODAS ESSAS ACUSAÇÕES, ARGUMENTANDO QUE OS GERENTES DESEJAM FAZER AS COISAS À SUA MANEIRA E NÃO LEVAM EM CONSIDERAÇÃO O QUE É MELHOR PARA A EMPRESA.

O CONFLITO ESTÁ ARMADO. QUAL É A PRINCIPAL FONTE DE CONFLITO ENTRE OS GERENTES

E O DRH? EXPLIQUE. VOCÊ ACREDITA QUE OS GERENTES DEVERIAM TER MAIS

AUTONOMIA PARA TOMAR DECISÕES SOBRE SEUS FUNCIONÁRIOS. SE SIM, QUAIS OS POSSÍVEIS PROBLEMAS EM DESCENTRALIZAR ESSA AUTORIDADE? EXPLIQUE.

COMO PODERIAM OS DIRETORES LIDAR COM AS RECLAMAÇÕES DOS GERENTES?

COMO PODERIA O DIRETOR DE RH RESOLVER ESSA SITUAÇÃO? EXPLIQUE.



O PRÓXIMO PASSO DE MÁRCIA FOI TRAÇAR, JUNTAMENTE COM SEU PESSOAL, O DESENHO DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO DRH DA EMPRESA. MÁRCIA QUERIA FUGIR DA ESTRUTURA HIERARQUIZADA E TRADICIONAL E MIGRAR PARA UMA ESTRUTURA EM PROCESSOS COM REDES DE EQUIPES INTEGRADAS.

COMO VOCÊ PODERIA AJUDAR MÁRCIA A ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO?

A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e CompetitivoCapítulo 2

OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO

A nova era do Capital Intelectual

Os novos papéis da Gestão de Pessoas

A administração de Talentos

Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Capítulo 3

MISSÃO

VISÃO

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

AVALIAÇÃO CRÍTICA

Recrutamento de Pessoas Capítulo 4

MERCADO DE TRABALHO

OFERTA E PROCURA FATORES CONDICIONANTES AVALIAÇÃO CRÍTICA

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

OFERTA E PROCURA AVALIAÇÃO CRÍTICA


CONCEITO DE RECRUTAMENTO

Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo.


RECRUTAMENTO

INTERNO Prós e Contras Fontes de Recrutamento

EXTERNO Prós e Contras Fontes de Recrutamento

Seleção de Pessoas Capítulo 5

CONCEITO DE SELEÇÃO

Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.

Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.


IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

Execução da tarefa em si Interdependência com outras tarefas Interdependência com outras pessoas

IDENTIFICAÇÃO SOBRE O CARGO Descrição e análise do cargo Técnicas dos incidentes críticos Requisição de pessoal Análise do cargo no mercado Hipótese de trabalho


TÉCNICAS DE SELEÇÃO Entrevista de Seleção Provas de conhecimentos ou de Capacidade Testes Psicométricos Testes de Personalidade Testes de simulação Dinâmica de grupo

AVALIANÇÃO DOS RESULTADOS Descrição e análise do cargo Técnicas dos incidentes críticos Requisição de pessoal Análise do cargo no mercado Hipótese de trabalho

Orientação das Pessoas Capítulo 6

A CULTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Artefatos

Estruturas e processos visíveis Valores compartilhados

Filosofias, estratégias e objetivos Pressuposições Básicas

Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos

Modelagem de Cargos Capítulo 7

A CULTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEITUAÇÃO DE DESENHO DE CARGOS: Desenho de cargos é o processo de organizar o

trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico;

Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização.


MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL Aspectos principais do modelo clássico são:

A pessoa como apêndice da máquina; Fragmentação do trabalho; Ênfase na eficiência; Permanência.

O modelo clássico foi projetado para: Redução de custos; Padronização das atividades; Apoio à tecnologia.


MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL

Desvantagens e limitações do modelo clássico:

Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos;

Desmotivação pelo trabalho; Trabalho individualizado e isolado; Monopólio da chefia; Era da informação.

Modelagem de Cargos Capítulo 7 Vantagens Esperadas

Cargos simples requerem treinamento e facilitam a seleção.

Cargos simples requerem pessoas com pouca habilidades e salário baixos.

Cargos simples permitem troca rápida e fácil

A mecanização, o ocupante não fica cansado.

A padronização facilita o controle.

A padronização e a mecanização facilitam a previsão da produção.

A administração tem controle sobre os trabalhadores.

Resultados Reais A economia no custo da

seleção e treinamento pode não existir devido à rotatividade de pessoal.

Elevados absenteísmo e rotatividade requerem trabalhadores extras.

A monotonia do trabalho em linha leva a produtividade baixa, exigindo incentivos salariais.

A rotatividade e o absenteísmo elevam o custo de recrutamento e seleção.

A supervisão aumenta a distância entre o trabalho e a administração.

Modelagem de Cargos Capítulo 7 Modelo Clássico

Ênfase na tarefa e tecnologia;

Fundamentado na estrutura; Busca da eficiência através

de método e racionalização do trabalho;

Preocupação com o conteúdo do cargo;

Baseado em ordens; Trabalhador executa e

obedece; Conceito homo economicus Recompensas salariais e

materiais

Modelo Humanístico Ênfase na pessoa e no grupo

social; Fundamentado na interação

e na dinâmica de grupo; Busca da eficiência através

da satisfação e interação das pessoas;

Preocupação com contexto do cargo, com seu entorno social;

Baseado em comunicações Trabalhador participa das

decisões; Conceito de homo social; Recompensas sociais e

simbólicas.

Modelagem de Cargos Capítulo 7 MODELO CONTINGENCIAL

O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões:

Variedade; Autonomia; Significado das tarefas; Identidade com a tarefa; Retroação.


DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e por que ele faz.

Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.

Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado.

Modelagem de Cargos Capítulo 7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Análise de cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente.

Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular.

Análise de cargos é o procedimento que determina os requisitos, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo.


MÉTODO DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS Método de Entrevista

Entrevistas Individuais com o funcionário; Entrevistas Grupais com grupos de funcionários que ocupam o mesmo cargo; Entrevistas com o Supervisor.

Método da Observação Observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo. Serve para

cargos simples e rotineiros.

Método do Questionário Mesmo processo da entrevista, porém os dados são coletados através de

instrumentos.

Avaliação do Desempenho Humano Capítulo 8

O QUE MEDIR

RESULTADOS Resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um

certo período de tempo.

DESEMPENHO Comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em

prática.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida

nos seus resultados e no seu desempenho.


CONCEITO DE AVALIAÇÃO:

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É O PROCESSO QUE MEDE O DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO. O DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO É O GRAU EM QUE ELE ALCANÇA OS REQUISITOS DO SEU TRABALHO.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É O PROCESSO DE REVER A ATIVIDADE PRODUTIVA PASSADA PARA AVALIAR A CONTRIBUIÇÃO QUE OS INDIVÍDUOS FIZERAM PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS DO SISTEMA ADMINISTRATIVO.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É A IDENTIFICAÇÃO, MENSURAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES.


QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO; O GERENTE; O INDIVÍDUO E O GERENTE; A EQUIPE DE TRABALHO A AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS; A AVALIAÇÃO PARA CIMA; A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO


MÉTODOS TRADICIONAIS:

ESCALAS GRÁFICAS; ESCOLHA FORÇADA; PESQUISA DE CAMPO; INCIDENTES CRÍTICOS; LISTA DE VERIFICAÇÃO.

MÉTODOS MODERNOS:

AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS;


APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS; Avaliação como insumo para o inventário de habilidades.

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS; Proporciona informação sobre a identidade com cargos e tarefas.

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS; Indica se as pessoas estão motivadas e recompensadas.

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS; Indica pontos fortes e fracos, quais necessitam de treinamento.

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS; Indica resultados alcançados pelas pessoas.

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS. Proporciona a análise sobre as potencialidades de desenvolvimento

entre superior e subordinados.

Remuneração Capítulo 9

CONCEITO

REMUNERAÇÃO É O PROCESSO QUE ENVOLVE TODAS AS FORMAS DE PAGAMENTO OU DE RECOMPENSAS DADAS AOS FUNCIONÁRIOS E DECORRENTES DE SEU EMPREGO.

REMUNERAÇÃO É A FUNÇÃO DE RH QUE LIDA COM AS RECOMPENSAS QUE AS PESSOAS RECEBEM EM TROCA DO DESEMPENHO DAS TAREFAS ORGANIZACIONAIS.

REMUNERAÇÃO INCLUI RETORNOS FINANCEIROS E SERVIÇOS TANGÍVEIS, ALÉM DE BENEFÍCIOS AOS EMPREGADOS COMO PARTE DAS RELAÇÕES DE EMPREGO.

REMUNERAÇÃO É O PACOTE DE RECOMPENSAS QUANTIFICÁVEIS QUE UM EMPREGADO RECEBE PELO SEU TRABALHO. INCLUI TRÊS COMPONENTES: REMUNERAÇÃO BÁSICA, INCENTIVOS SALARIAIS E REMUNERAÇÃO INDIRETA/BENEFÍCIOS.


SALÁRIO

SALÁRIO POR UNIDADE DE TEMPO;

SALÁRIO POR RESULTADO;

SALÁRIO TAREFA.

Remuneração Capítulo 9 CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE PLANO DE

REMUNERAÇÃO:

EQUILÍBIO INTERNO VERSUS EQUILÍBIO EXTERNO;

REMUNERAÇÃO FIXA OU VARIÁVEL;

DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA;

REMUNERAÇÃO DO CARGO OU DA PESSOA;

IGUALITARISMO OU ELITISMO;

REMUNERAÇÃO ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO;

PRÊMIOS MONETÁRIOS OU NÃO-MONETÁRIOS;

REMUNERAÇÃO ABERTA OU CONFIDENCIAL;

CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES SALARIAIS.


OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

MOTIVAÇÃO E COMPROMTETIMENTO DO PESSOAL;

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE;

CONTROLE DE CUSTOS;

TRATAMENTO JUSTO AOS FUNCIONÁRIOS;

CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO.


CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS É O CONJUNTO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS UTILIZADOS PARA ESTABELECER E/OU MANTER ESTRUTURAS SALARIAIS EQÜITATIVAS E JUSTAS NA ORGANIZAÇÃO.

EQUILIBRIO INTERNO – COERÊNCIA INTERNA ENTRE OS SALÁRIOS EM RELAÇÃO AOS CARGOS DA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO.

EQUILIBRIO EXTERNO – COERÊNCIA EXTERNA DOS SALÁRIOS EM RELAÇÃO AOS MESMOS CARGOS DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES QUE ATUAM NO MESMO MERCADO DE TRABALHO.

Remuneração Capítulo 9 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS

PARA ASSEGURAR O EQUILÍBRIO INTERNO DOS SALÁRIOS, A ADMINISTRAÇÃO SALARIAL UTILIZA A AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS

MÉTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES – escalas sequenciais por atividades.

MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS – classificação por categorias de classes.

MÉTODO DE COMPARAÇÃO POR FATORES – determinantes do desempenho/mudanças no mercado.

MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS – pontuação comum ao setor público.

PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10

RECOMPENSAS E PUNIÇÕES NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA EMPRESA PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIONÁRIOS COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS

PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES

RECOMPENSAS RELACIONADAS COM OBJETIVOS; RECOMPENSAS VINCULADAS AO TEMPO DE SERVIÇO; RECOMPENSAS RELACIONADAS COM DESEMPENHO; RECOMPENSAS RELACIONADAS COM RESULTADOS

DEPARTAMENTAIS.

A RECOMPENSA OU INCENTIVO É ALGUMA GRATIFICAÇÃO TANGÍVEL OU INTANGÍVEL, EM TROCA DA QUAL AS PESSOAS SE TORNAM MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO; E, UMA VEZ NA ORGANIZAÇÃO CONTRIBUEM COM TEMPO, ESFORÇO OU OUTROS RECURSOS PESSOAIS.


NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO

REMUNERAÇÃO FIXA

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL


PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL

REPRESENTA UM VALOR MONETÁRIO OFERECIDO AO FINAL DE CADA ANO A DETERMINADOS FUNCIONÁRIOS EM FUNÇÃO DA SUA CONTRIBUIÇÃO AO DESEMPENHO DA EMPRESA. O DESEMPENHO PODE SER MEDIDO ATRAVÉS DE CERTOS CRITÉRIOS COMO LUCRATIVIDADE ALCANÇADA, AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO, MELHORIA DA PRODUTIVIDADE ETC.


DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA

DISTRIBUIÇÃO GRATUITA DE AÇÕES DA EMPRESA A DETERMINADOS FUNCIONÁRIOS, COMO FORMA DE COMPENSAÇÃO. NESTE CASO, O DINHEIRO DO BÔNUS É SUBSTITUÍDO POR PAPÉIS DA COMPANHIA.


OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA EMPRESA

TRANSFORMAR O FUNCIONÁRIO EM ACIONISTA

ARTE DE DIVIDIR


PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS

A PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS ESTÁ RELACIONADO AO DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO NO ALCANCE DAS METAS E RESULTADOS ESTABELECIDOS PARA UM DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO. A PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS SIGNIFICA UM PERCENTUAL OU FATIA DE VALOR COM QUE CADA PESSOA PARTICIPA DOS RESULTADOS DA EMPRESA OU DO DEPARTAMENTO QUE AJUDOU A ATINGIR ATRAVÉS DO SEU TRABALHO PESSOAL OU EM EQUIPE.


REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

A REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA RECEBE VÁRIOS NOMES: REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE OU POR QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL. É UMA FORMA DE REMUNERAÇÃO RELACIONADA AO GRAU DE INFORMAÇÃO E O NÍVEL DE CAPACITAÇÃO DE CADA FUNCIONÁRIO. O FOCO PRINCIPAL PASSA A SER A PESSOA E NÃO O CARGO QUE ELE OCUPA.


DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIOÁRIOS

A PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS É UM SISTEMA PELO QUAL UMA ORGANIZAÇÃO DISTRIBUI ANUALMENTE ENTRE SEUS FUNCIONÁRIOS UMA CERTA PROPORÇÃO DE SEUS LUCROS. A PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS (PLR) É REGULAMENTADA PELA MEDIDA PROVISÓRIA Nº 794 DE 1994.


DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIOÁRIOS

COMO IMPLANTAR:

CADA EMPRESA DEVE TER SISTEMA PRÓPRIO; ENFATIZAR OS RESULTADOS E NÃO OS LUCROS; DEFINIR METAS ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E

OPERACIONAIS; UTILIZAR INDICADORES USUAIS, SIMPLES; ESTABELECER PERIODICIDADE; PROPORCIONAR CLAREZA E SIMPLICIDADE; RESSALTAR A OBJETIVIDADE; ABRANGÊNCIA DO PROGRAMA; DIFERENCIAÇÃO DE RECOMPENSAS; MANTER O PROGRAMA SEMPRE EM ALTA.


COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS

O DESENHO DE UM PLANO DE INCETIVOS DEVE LEVAR EM CONSIDERAÇÃO ALGUNS ASPECTOS FUNDAMENTAIS. EM PRIMEIRO LUGAR, CONSIDERAR QUE UM PLANO SALARIAL FUNCIONA MELHOR DO QUE UM PLANO DE INCENTIVOS.

BENEFÍCIOS E SERVIÇOSCapítulo 11

CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS

TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

DESENHO DO PACOTE DE BENEFÍCIOS

CUSTOS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS

PREVIDÊNCIA SOCIAL E PREVIDÊNCIA PRIVADA


CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

BENEFÍCIOS SOCIAIS SÃO CERTAS REGALIAS E VANTAGENS CONCEDIDAS PELAS ORGANIZAÇÕES, A TÍTULO DE PAGAMENTO ADICIONAL DOS SALÁRIOS, À TOTALIDADE OU A PARTE DE SEUS FUNCIONÁRIOS. CONSTITUEM GERALMENTE UM PACOTE DE BENEFÍCIOS E SERVIÇOS QUE É PARTE INTEGRANTE DA REMUNERAÇÃO PESSOAL.

BENEFÍCIOS SOCIAIS CONSTITUEM PAGAMENTOS FINANCEIROS INDIRETOS.


OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS

OS PLANOS DE BENEFÍCIOS PODEM SER CLASSIFICADOS, QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS, EM ASSISTENCIAIS, RECREATIVOS E SUPLETIVOS.

ASSISTENCIAIS – SÃO OS BENEFÍCIOS QUE VISAM PROVER O FUNCIONÁRIO E SUA FAMÍLIA DE CERTAS CONDIÇÕES DE SEGURANÇA E PREVIDÊNCIA;

RECREATIVOS – SÃO OS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS QUE VISAM PROPORCIONAR AO FUNCIONÁRIO CONDIÇÕES FÍSICAS E PSICOLÓGICAS DE REPOUSO, RECREAÇÃO, HIGIENE MENTAL OU LAZER;

SUPLETIVOS – SÃO OS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS QUE VISAM PROPORCIONAR AOS FUNCIONÁRIOS CERTAS FACILIDADES, CONVENIÊNCIAS E UTILIDADES PARA MELHORAR SUA QUALIDADE DE VIDA.


TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

BENEFÍCIOS LEGAIS – são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos.

BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS – são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários.


DESENHO DO PACOTE DE BENEFÍCIOS

Cada empresa oferece um plano de benefícios que é desenhado de acordo com critérios próprios e específicos.

O desenho de um plano de benefícios sociais deve levar em conta dois critérios importantes:

Princípio do Retorno do Investimento; Princípio da Mútua Responsabilidade.

TREINAMENTOCapítulo 12

CONCEITO DE TREINAMENTO

PROCESSO DE TREINAMENTO

DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES

DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

TREINAMENTOCapítulo 12 CONCEITO DE TREINAMENTO

Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.

Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.


CONCEITO DE TREINAMENTO

Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.


PROCESSO DE TREINAMENTO

O TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO DE QUATRO ETAPAS:

DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES;

DESENHO;

IMPLEMENTAÇÃO;

AVALIAÇÃO.



ANÁLISE ORGANIZACIONAL;

ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS;

ANÁLISE DA ESTRUTURA DE CARGOS;

ANÁLISE DO TREINAMENTO.



INDICADORES A PRIORI: Expansão da Empresa; Admissão de Empregados; Redução de Empregados; Mudança de métodos e processos; Faltas, licenças e férias de pessoal; Mudanças nos programas de produção; Modernização de Equipamentos; Novas tecnologias; Novos produtos.



INDICADORES A POSTERIORI: Baixa qualidade de produção; Baixa produtividade; Avarias freqüentes em equipamentos; Comunicações deficientes; Elevado número de acidentes; Excesso de erros e de desperdício; Pouca versatilidade dos funcionários; Mau atendimento ao cliente; Problemas de relacionamentos Falta de cooperação, etc.


DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Quem deve ser treinado Funcionários Como treinar Métodos, técnicas e

recursos Em que treinar Assunto e conteúdo Por quem Instrutor Onde treinar Local do treinamento Quando treinar Época ou horário Para que treinar Objetivos do treinamento


CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

TREINAMENTO EM SALA DE AULA;

TREINAMENTO NO CARGO.

APLICAÇÃO DA TEORIA DA APRENDIZAGEM


AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

A AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO PODE SER FEITA EM QUATRO NÍVEIS:

Avaliação no nível organizacional; Avaliação no nível de recursos humanos; Avaliação no nível dos cargos; Avaliação no nível de treinamento

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕESCapítulo 13

OS NOVOS TEMPOS

UMA ONDA DE REORGANIZAÇÕES

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

RELAÇÕES COM EMPREGADOSCapítulo 14

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO

RELAÇÕES COM EMPREGADOS

PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA AO EMPREGADO

DISCIPLINA

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDACapítulo 15

HIGIENE DO TRABALHO

SAÚDE OCUPACIONAL

SEGURANÇA DO TRABALHO

AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE HIGIENE E SEGURANÇA

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RHCapítulo 16

COMUNICAÇÕES INTERNAS

BANCO DE DADOS DE RH

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH

SISTEMAS DE MONITORAÇÃO DE RH

BALANÇO SOCIAL

AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOASCapítulo 17 AUDITORIA DE RH CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA ARH MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DA ARH PESQUISAS INTERNAS DE AVALIAÇÃO PESQUISAS EXTERNAS DE AVALIAÇÃO BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO PESSOAS COMO RECEITAS E NÃO COMO CUSTOS RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES PARA ONDE VAI A GESTÃO DE PESSOAS? AS MACROTENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS


AS PROFUNDAS E RÁPIDAS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO AS PROFUNDAS E RÁPIDAS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL EM DECORRÊNCIA DA SUPREMACIA DA ERA DA CENÁRIO MUNDIAL EM DECORRÊNCIA DA SUPREMACIA DA ERA DA INFORMAÇÃO SOBRE A ERA INDUSTRIAL.INFORMAÇÃO SOBRE A ERA INDUSTRIAL.

AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES QUE ESTÃO OCORRENDO NA AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES QUE ESTÃO OCORRENDO NA FUNÇÃO DE RH – RI – RH – GP.FUNÇÃO DE RH – RI – RH – GP.

OS NOVOS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO, COMO GLOBALIZAÇÃO, OS NOVOS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO, COMO GLOBALIZAÇÃO, TECNOLOGIA, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO, SERVIÇOS, ÊNFASE NO TECNOLOGIA, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO, SERVIÇOS, ÊNFASE NO CLIENTE, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE.CLIENTE, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE.

OS NOVOS PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH: A PASSAGEM DE UMA ÁREA OS NOVOS PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH: A PASSAGEM DE UMA ÁREA OPERACIONAL E REATIVA PARA UMA ÁREA ESTRATÉGICA E PROATIVA.OPERACIONAL E REATIVA PARA UMA ÁREA ESTRATÉGICA E PROATIVA.

A MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS E DO CAPITAL INTELECTUAL: A MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS E DO CAPITAL INTELECTUAL: UMA PROFUNDA MUDANÇA ESTRUTURAL E COMPORTAMENTAL, OU SEJA UMA PROFUNDA MUDANÇA ESTRUTURAL E COMPORTAMENTAL, OU SEJA ORGANIZACIONAL E CULTURAL.ORGANIZACIONAL E CULTURAL.


““PARA QUE AS ORGANIZAÇÕES POSSAM SER PARA QUE AS ORGANIZAÇÕES POSSAM SER TRANSFORMADAS TORNA-SE NECESSÁRIO ANTES FAZER TRANSFORMADAS TORNA-SE NECESSÁRIO ANTES FAZER O MESMO COM CADA PESSOA QUE DELAS FAZ PARTE”O MESMO COM CADA PESSOA QUE DELAS FAZ PARTE”

A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e CompetitivoCapítulo 2 10 CHAVES DA TRANSFORMAÇÃO DE COVEY: Stephen

R. Covey, é autor do best seller: Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes - 1989

CONSCIENTIZAÇÃO; ENVOLVIMENTO; SEGURANÇA INTERIOR; LEGITIMAÇÃO; RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS; ENTERRE O VELHO; ABRACE O NOVO CAMINHO COM ESPÍRITO DE AVENTURA; ESPÍRITO ABERTO; SINERGIA; PROPÓSITO TRANSCENDENTAL.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazes

http://pt.wikipedia.org/wiki/1989


As práticas modernas de Gestão Estratégica de Pessoas envolvem quatro atividades genéricas, a saber:

Práticas de Seleção: atividades de movimento de pessoas entre posições, seja por promoções ou contratação externa;

Práticas de Avaliação: sistemas de retroação que examinam e aferem os diferentes tipos de desempenho das pessoas dentro da empresa;

Prática de Recompensas: sistema pelos quais os empregados são reconhecidos e compensados pelo bom resultado de seu trabalho;

Práticas de Desenvolvimento: atividades variadas com a finalidade de melhorar o ajustamento entre as habilidades do empregados e as exigências de seus cargos.


POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA

• Orientado para a quantidade• Hierárquica• Padronizada• Especializada• Focada nas Finanças• Construtora de Portfólios• Faz tudo na Empresa• Constrói Muros

• Orientado para a qualidade• Igualitária• Invididualizada• Orientada para Equipe• Focada no Produto• Criadora de sinergias• Forja alianças• Rompe Fronteiras

Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Capítulo 3POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA

Baseadas no comportamentoIncentivam a equidade internaProporcionam segurança e regalias

Medem resultadosFocada na equipeParticipativa

Baseadas em ResultadosDão ênfase a equidade externaProporcionam incentivos monetários

Estratégias de Seleção

Estratégias de Avaliação

Estratégias de Desenvolvimento

Estratégias de Recompensas

Recrutamento e seleção internaSeleção explicita e estruturadaVoltada para o longo prazo

Recrutamento e seleção externosSeleção flexível e informalVoltada para o curto prazo

Medem comportamentoFocada no indivíduoBaseada na SupervisãoDe longo prazoFocada no desenvolvimento Sistematizadas e dirigidas

De curto prazoFocada na realização de tarefasEspontâneas e iniciadas pelo func.

introdução à moderna gestão de pessoas capítulo 1 a gestão de pessoas é uma área muito...

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