[iqpc] apresentação - elogroup 2010
TRANSCRIPT
Como Transformar uma Organização através da gestão por processos e facilitar a implantação de estratégias e o retorno sobre os investimentos
Leandro Jesus
Sócio-DiretorELO Group
© ELO Group. Todos direitos reservados
1o Evento IQPC – Jan/08
Qual a
importância da
gestão de
processos para
as empresas?
2
© ELO Group. Todos direitos reservados3
Desafios na gestão de processos
� Múltiplos Entendimentos para o termo BPM
� Múltiplas Iniciativas, com focos diferentes
� Múltiplos motivadores
� Múltiplas responsabilidades dentro da organização
© ELO Group. Todos direitos reservados
2o Evento IQPC – Jan/09
Como estruturar um
Escritório de
Processos e iniciar
a implantação de
uma governança
de BPM?
4
© ELO Group. Todos direitos reservados
Framework para Operação de um Escritório de Processos
PS01 Administrar Métodos e
Ferramentas
PS04 Administrar Recursos Humanos
de BPM
PG03 Planejar Evolução dos
Serviços de BPM
PG04 Programar Serviços de BPM
PG05 Monitorar Serviços de BPM
PG06 AvaliarResultados de BPM
PG01 Desdobrar Estratégia para os
Processos
PS02 Administrar Papéis de BPM
PS03 Administrar Portfólio de
Serviços de BPM
GESTÃO
PG07 DisseminarCultura de BPM
PS05 Administrar Orçamento de BPM
PG02 Analisar Demandas por Serviços de BPM
SC 1 - AtualizarCadeia de Valor
MonitorarDesempenho de Processos
MapearProcessos (AS-IS)
ProverCapacitação em BPM
MelhorarProcessos (TO-BE)
VerificarConformidade de Processos
AtualizarProcedimentos e Manuais
GerirMaturidade dos Procesos
Acompanhar Implantação de Mudanças
RealizarBenchmarking
ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BI ST01 Workflow
SERVIÇOS INTERLIGADOS
TECNOLOGIAS
ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP
SUPORTE
SC01 AtualizarCadeia de Valor
SC06 MonitorarDesempenho de Processos
SC02 MapearProcessos (AS-IS)
SC07 ProverCapacitação em BPM
SC03 MelhorarProcessos (TO-BE)
SC08 VerificarConformidade de Processos
SC04 AtualizarProcedimentos e Manuais
SC09 GerirMaturidade dos Procesos
SC05 AcompanharImplantação de Mudanças
SC10 RealizarBenchmarking
SERVIÇOS CENTRAISSG01 ImplantarLean e Six Sigma
SG02 ImplantarModelo de Referência
SG03 EspecificarSistemas
SG04 Automatizar processos
SG05 Gerir Regras de Negocio
SG06AuditarProcessos
SG07Gerir Riscos e Controles Internos
SG08Gerir Competências por Processos
SG09GerirProjetos de Melhorias (PMO)
SG10GerirCustos por Processos
www.bpm360.com.br
5
© ELO Group. Todos direitos reservados
1o Seminário Internacional de BPM – Out/09
Como você vem
gerando valor
para sua
empresa com
as ações de
processos?
6
© ELO Group. Todos direitos reservados
mapeando e redesenhando processos?
7
© ELO Group. Todos direitos reservados8
Como você sabe que daqui a
um ano terá sido bem
sucedido com a adoção do
BPM?
© ELO Group. Todos direitos reservados
Constatações da ELO Group em 2009
� Muitas iniciativas de processos no Brasil estão em andamento, porém sem um foco pré-definido
� Muitos resultados ainda não são alçancados e, quando o são, não são comunicados de forma efetiva.
� Por conta disso, alguns trabalhos de BPM estão começando a ser questionados dentro das organizações
• “Por que a área de processos existe?”
9
© ELO Group. Todos direitos reservados
Resultados esperados com iniciativas de BPM
10
Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
27%
45%
60%
66%
44%
74%
80%
64%
75%
77%
77%
79%
91%
93%
Suporte a evento especifico (fusão, aquisição,
outsourcing, etc.)
Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação
na organização
Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior
satisfação dos funcionários
Compliance com regulação ou modelo de referência
(BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.)
Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da
visibilidade operacional à tomada de decisão
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando
maior satisfação dos clientes
Aumento da eficiência do processo (redução de custos,
otimização da interface entre áreas e/ou aumento de
produtividade
Algum resultado esperado Resultados relevantes ou estratégicos esperados
© ELO Group. Todos direitos reservados
Resultados obtidos com iniciativas de BPM
11
14%
29%
15%
28%
24%
43%
38%
39%
49%
50%
60%
61%
69%
71%
Suporte a evento especifico (fusão, aquisição,
outsourcing, etc.)
Compliance com regulação ou modelo de referência
(BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.)
Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior
satisfação dos funcionários
Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da
visibilidade operacional à tomada de decisão
Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação
na organização
Aumento da eficiência do processo (redução de custos,
otimização da interface entre áreas e/ou aumento de
produtividade
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando
maior satisfação dos clientes
Algum resultado obtido Resultados relevantes ou estratégicos obtidos
Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
© ELO Group. Todos direitos reservados
Constatações da ELO Group em 2009
� “Poucas empresas têm de fato resultados considerados concretos com suas ações de BPM. Isso sinaliza, em nosso entendimento, dois grandes pontos:
1. Que o tema BPM ainda está em um estágio inicial de maturidade e, por conseguinte, tem muito a evoluir, e ;
2. Que há uma demanda latente por mecanismos de avaliação efetiva do retorno sobre o investimento nas ações de BPM.”
12
Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
© ELO Group. Todos direitos reservados
1. Discutir como alinhar as ações de BPM ao direcionamento estratégico e objetivos da organização
2. Apresentar mecanismos para viabilizar a transformação dos processos a partir da implantação de melhorias
3. Apresentar mecanismos para estimar os ganhos esperados e apurar os retornos obtidos com as ações de BPM
13
Objetivos desse Workshop
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
14
Organizações em transformação contínua e o papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
15
Organizações em transformação contínua e o papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006
O velho sistema de gestão das organizações
Compliance Week, December, 2006
SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS
FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES
DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO
DE ESFORÇOS
DESVIANDO DOS PROBLEMAS
VULNERABILIDADE
COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE
FRAGMENTAÇÃOINFORMAÇÕES PERDIDAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
COMPLEXIDADE
16
© ELO Group. Todos direitos reservados
As regras do jogo estão mudando...
� Clientes mais exigentes
� Competição globalizada
� Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
� Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
� Necessidade de mais flexibilidade e agilidade
� Uso intensivo de TI nos negócios17
© ELO Group. Todos direitos reservados
Novo Paradigma – “Século XXI”
ESTABILIDADE DINAMISMOFLEXIBILIDADE
CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO
CONTROLE AUTONOMIA
Antigo paradigma organizacional Paradigma organizacional emergente
COMMODITIES E BENS
SERVIÇOS E EXPERIÊNCIAS
18
© ELO Group. Todos direitos reservados
Acostume-se com as mudanças…
19
© ELO Group. Todos direitos reservados
... e trate-as adequadamente
� Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terçodos respondentes afirmaram que suas organizações tiveramsucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey)
� Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estãoatualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destasorganizações não chegam nem a avaliar o sucesso destasiniciativas (Kotter na Harvard Business Review …)
� “A grande maioria das estratégias não falharam por que forammal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan)
20
© ELO Group. Todos direitos reservados
E o que BPM tem a ver com tudo isso?
21
© ELO Group. Todos direitos reservados
Várias técnicas hoje utilizadas no BPM foram pensadas para o “paradigma antigo”.
22
© ELO Group. Todos direitos reservados
Objetivo das intervenções tradicionais de BPM
Foco Comum
Avanço no
desempenhoorganizacional
Mudança da Expectativa do Consumidor
Desempenho
Esperado
DesempenhoAtual
Aumento da
confiabilidadeorganizacional
Aumentar a performance em torno do paradigma atual!
Reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade
23
© ELO Group. Todos direitos reservados
Como BPM foi aplicado em 2009?
� “Em bons anos, companhias investem em mudanças em processos para
ter vantagens em novas oportunidades. Em anos ruins, elas investem em
melhorias em processos para reduzir custos”.
� Abordagens comuns em 2009:
• Novas formas de aumentar eficiência e reduzir custos operacionais
• Reestruturações de processos por conta de fusões e aquisições, por um lado, e terceirizações, por outro lado.
• Trabalhos de redesenho de processos para eliminar sobrecargas de trabalho (efeito da recessão).
24
Paul Harmon
“How did you do this year?”
BPTrends, Dez09
© ELO Group. Todos direitos reservados
E o que esperar para 2010?
� Abordagens esperadas para 2010 em diante:
• Ao passo que a economia começa a se expandir, grandes mudanças em alguns setores da economia demandarão transformações significativas de processos.
• Regras rígidas ambientais a serem colocadas em prática (ex. aquecimento global) demandarão esforços de redesenho de muitos processos.
25
Paul Harmon
“How did you do this year?”
BPTrends, Dez09
© ELO Group. Todos direitos reservados
O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da
implementação de melhorias significativas e mudanças sustentáveis.
26
© ELO Group. Todos direitos reservados
Para isso, os profissionais envolvidos com BPM precisam compreender e estar alinhados com as estratégias de suas
empresas
27
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
28
Organizações em transformação contínua e o papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Compreender a estratégia é o 1o passo no ciclo de vida de BPM
29
© ELO Group. Todos direitos reservados
Processos na implementação de uma estratégia
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a franquia
Aumentar o valor para os clientes
Melhorar a Estrutura de Custos
Melhorar a Utilização do Ativo
Processos deInovação
Processos deGerenciamento
do Cliente
ProcessosOperacionais
ProcessosReguladores e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a franquia
Aumentar o valor para os clientes
Melhorar a Estrutura de Custos
Melhorar a Utilização do Ativo
Processos deInovação
Processos deGerenciamento
do Cliente
ProcessosOperacionais
ProcessosReguladores e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
30
© ELO Group. Todos direitos reservados
MissãoPor que existimos?
ValoresO que é importante para nós?
VisãoO que nós queremos ser?
AtividadesAtividades
MacroprocessosMacroprocessos
ProcessosProcessos
Cadeia deCadeia deValorValor Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1 Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2 Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3 Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4
E 1
F 1
F 2
E 2
E 3
P2
E 3
P1
P3
F 3
F 4
E 4
E 5
P2
F 5
E 6
F 6
E 7
F 7
E 8
E 5
Corporate st rategy
& developmentCorporate planning Financial budgeting
Corporate
management
& reporting
Risk management
Core business
processes A
Core business
processes 4
Core business
processes B
Market ing & public
relations
General
admini stration/
procurement
Human resource
management
IT/
Organizat ion
Core business
processes 3Core business
processes 1
Core business
processes 2
Core business
processes 5
Revision
Management processes
Support processes
Core business processes
Core business
processes 1
P 1 P2 P 3
F 4
Transaction
Att ritut e1
Attri bute2
At tribut3
Construindo processos a partir de uma estratégia
31
© ELO Group. Todos direitos reservados
Cadeia de Valor: Por onde começamos?
32
PROPOSIÇÃO DE VALOR
ESTRUTURA DE CUSTO
RELAÇÃO COMO CLIENTE
CLIENTES-ALVO
CANAIS DECOMUNICAÇÃO
ATIVIDADESPRINCIPAIS
BASE DE RECURSOS
REDE DE PARCEIROS
RECEITAS/RESULTADOS
INFRA-ESTRUTURA CLIENTEOFERTA
SUSTENTABILIDADE
O quê? Para quem?Como é feito?
Como sesustenta?
Adaptado de Osterwalder (2008)
© ELO Group. Todos direitos reservados33
Exemplo: iPod/iTunes
Fonte: Osterwalder (2009)
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
34
Organizações em transformação contínua e o papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Método para Transformação de Processos
35
TRANSFORMARTRANSFORMARProcessos paraProcessos para
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR eANALISAR eRedesenharRedesenhar
PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE)
ConstruirConstruirVISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Dos Processos Dos Processos
ENTENDER eENTENDER eModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
12
3
Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processosDiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos
5
35
© ELO Group. Todos direitos reservados
Crie Entusiasmo: Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul
� Criar um modelo “Céu Azul” para os processos considerando a visão de processo
� Não pense nas restrições
� Propósito: trabalhar de trás para frente a partir deste modelo de motivação (ao invés de preferir continuar revisando como é feito atualmente)
36
© ELO Group. Todos direitos reservados
Visão de Futuro
Padronizar processo
Automatizar processo
Melhorar interface entre
áreas
Ampliar relacionamento com Clientes
Agilizar tomada de decisão
Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1
Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3
Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1
Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1
Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2
Gestão do Estoque 2 0 3 1 1
GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS
ATENDIMENTO AO CLIENTE
SUPORTE À VENDAS
Quais as oportunidades de melhoria existentes em cada
processo?
0 - Não existe
1 - Melhoria marginal
2 - Melhoria significativa
3 - Melhoria estratégica
1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS
Gostaria de ter acesso às informações
das outras filiais para não perder
vendas para pronta-entrega.
Gostaria de ter acesso às informações
das outras filiais para não perder
vendas para pronta-entrega.
Gostaria de ver as
informações
levantadas no pós
venda sendo
utilizadas em ações
de fidelização
Gostaria de ver as
informações
levantadas no pós
venda sendo
utilizadas em ações
de fidelização
A área de atendimento
poderia me informar de
imediato o fechamento da
venda de forma que eu
tenha prazo hábil para
entregar o produto com
qualidade
A área de atendimento
poderia me informar de
imediato o fechamento da
venda de forma que eu
tenha prazo hábil para
entregar o produto com
qualidade
Seria ótimo que houvesse uma tabela de
concessão de descontos que me permitisse
concretizar uma negociação sem precisar,
necessariamente, da aprovação de meu
Gerente
Seria ótimo que houvesse uma tabela de
concessão de descontos que me permitisse
concretizar uma negociação sem precisar,
necessariamente, da aprovação de meu
Gerente
37
© ELO Group. Todos direitos reservados
Estratégia
ProjetosProcessos
Estratégia, Projetos e Processos: Gestão integrada
38
© ELO Group. Todos direitos reservados
Exemplo: como melhorar os processos desterestaurante ?
39
© ELO Group. Todos direitos reservados
Entendendo objetivos na visão dos stakeholders
40
© ELO Group. Todos direitos reservados41
Entendendo (e modelando) os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Entendendo os problemas
42
© ELO Group. Todos direitos reservados
Algumas Idéias de Melhoria
43
© ELO Group. Todos direitos reservados
Momento crítico: Como sensibilizar gestores e justificar ganhos de melhorias de processos ?
44
© ELO Group. Todos direitos reservados
Abordagem usual
45
© ELO Group. Todos direitos reservados
Esta abordagem é suficiente para:
1. Priorizar qual melhoria adotar ?
2. Definir quando adotar cada melhoria?
3. Convencer os patrocinadores ?
4. Sensibilizar os envolvidos ?
5. Comprometer os envolvidos ao longo da mudança ?
6. Demonstrar ganhos gerados pelos projetos de BPM ?
46
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
47
Organizações em transformação contínua e o papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Por que várias iniciativas de processos falham?Por que várias iniciativas de processos falham?
48
� Porque começamos com o final errado
� O Gerenciamento de Mudança precisa começar mais cedo
� Nossa intenção é realizar mudanças importantes, possivelmente com grande impacto
� Mudanças de processos possuem alto impacto nas funcionalidades horizontais
� Transformar o To Be no novo As is
� Incluir o Gerenciamento da Mudança no “Processo dos Processos”
© ELO Group. Todos direitos reservados
Criar um Clima para MudançaCriar um Clima para Mudança
SelectProcess
BuildGuidingTeam(s)
#2
Increasethe sense of
urgency
#1
Develop BPMVision &Strategy
#3
Create a Climatefor Change
Crie um Clima para Mudança
Selecionar Processo
Aumentar o senso de urgência
Desenvolver Visão e
Estratégia de BPM
CriarTime(s) de Condução
� Resista à tentação de ir direto para modelagem e mudança
� Nós raramente somos requisitados a fazer pequenas mudanças em processos irrelevantes
� Construa uma fundação apropriada para a visão de futuro e para a mudança de processo
49
© ELO Group. Todos direitos reservados
Engajar a organizaçãoEngajar a organização
Divulgar
visão de
BPM
Viabilizar
ações e dar
autonomia
#5
Analisar
Processos
Melhorar
Processos
Implementa
r mudanças
Divukgar e
comemorar
sucessos
#6
Engajar a Organização
50
� Mudança de processos vs Mudança funcional
� Medo, incerteza/dúvida
� Brigas entre áreas
� Perda de trabalho
� Necessidade de apoio da alta gestão
� Mudança de processos requer mudança de mentalidade
� Desenvolver capacidade de melhoria continua de processos
� Divulgar os ganhos de curto prazo
� Cultivar interesse, entusiasmo e apoio
© ELO Group. Todos direitos reservados
Implementar e ManterImplementar e Manter
75
Analisar Processos
Melhorar Processos
Implementar mudanças
Garantir que as mudanças
estão inseridas na
cultura#8
Consolidar melhorias e encontrar
novas#7
Implementar & manter
51
� Ciclo As Is / To Be
� Esgotar as possibilidades
� Fase de Mudanças
� Verificar – Avaliar – Padronizar mudanças
� Necessidade de esforço continuo para manter as mudanças
� Ajuste fino
� Mensurar & reportar
� Mudanças em pessoas
� Suporte formal e informal
� Alinhar reconhecimentos e recompensas
� Revisar & Aprender para incorporar conhecimentos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Sugestão: quebre os avanços em ondas de transformação
PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM A ÁREA DE ENTREGA
FALTA DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DE VENDAS
GRANDE VOLUME DE RECLAMAÇÕES DE CLENTES
MUITOS RELATÓRIOS GERADOS E NÃO UTILIZADOS
PERDA DE VENDAS DE VEÍCULOS INFORMAÇÕES SOBRE
OS CLIENTES MAL APROVEITADAS
ALTOSCUSTOS
RECURSOSPERDIDOS
ATRASOS NA ENTREGA
DE VEÍCULOS
PROBLEMAS NA GESTÃO DE ESTOQUE
PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM A ÁREA DE ENTREGA
FALTA DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DE VENDAS
GRANDE VOLUME DE RECLAMAÇÕES DE CLENTES
MUITOS RELATÓRIOS GERADOS E NÃO UTILIZADOS
PERDA DE VENDAS DE VEÍCULOS INFORMAÇÕES SOBRE
OS CLIENTES MAL APROVEITADAS
ALTOSCUSTOS
RECURSOSPERDIDOS
ATRASOS NA ENTREGA
DE VEÍCULOS
PROBLEMAS NA GESTÃO DE ESTOQUE
1° Onda
2° Onda
3° Onda
Situação atual dos Processos
Visãode
Futuro
52
© ELO Group. Todos direitos reservados
E busque o envolvimento de outros dentro da empresa
53
© ELO Group. Todos direitos reservados54
Gerir Processos é algo que pertence à empresa, e não
somente à área de Processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Governança para as ações de BPM
Comitê de Processos
Escritório de Processos
Projetos
Gestorde Processos
Visão, Estratégia, Orçamento, Recursos
Roadmaps, Planos de Projeto
Roadmaps, Planos de Projeto
Modelos Colaborativos de Processos, Indicadores
Diretrizes, Padrões, Melhores Práticas,
Treinamento
Artefatos Técnicos
Especificação de
Processos
Implantação de
Processos
55
© ELO Group. Todos direitos reservados
Descentralização de Atribuições
56
© ELO Group. Todos direitos reservados
Tendência: colaboração
57
© ELO Group. Todos direitos reservados
Exemplo: Processos Realizados de FormaSemelhante em Diversas Localidades
58
© ELO Group. Todos direitos reservados
3 regras simples
1. Desdobrar a partir da estratégia
2. Definir o grau de padronização a ser adotado no processo que não deve ser discutido
3. Definir pontos críticos em que a colaboração e discussão deve ser fomentada
59
© ELO Group. Todos direitos reservados
Definindo num processo onde a colaboração deve ser fomentada
PADRONIZAÇÃO A SER SEGUIDA
FOCO DE COLABORAÇÃO
FOCO DE COLABORAÇÃO
60
© ELO Group. Todos direitos reservados
Coleta de Contribuições
61
© ELO Group. Todos direitos reservados
Homologação por Maioria
62
© ELO Group. Todos direitos reservados
Disseminação das Boas Práticas
63
© ELO Group. Todos direitos reservados64
O conceito de Processopédia
© ELO Group. Todos direitos reservados
Colaboração como forma de integrar as diversas ações de gestão
65
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
66
Organizações em transformação contínua e o papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Somente a sensibilização e o engajamento serão suficientes para viabilizar a transformação?
Em alguns casos, será necessário demonstrar detalhadamente o retorno estimado com as
transformações previstas.
67
© ELO Group. Todos direitos reservados
Os Mitos da Análise de Investimentos
� Mito 1: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a avaliação é objetiva
� Mito 2: Uma avaliação bem pesquisada e bem feito é eterna
� Mito 3: Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor
� Mito 4: Quanto mais quantitativo o modelo, melhor a avaliação
� Mito 5: O mercado geralmente está errado
� Mito 6: O produto da avaliação (ou seja, o valor estimado) é o que importa, o processo da avaliação não é importante
� Olhamos para um projeto com 5% de chance de sucessos e achamos que as chances são de 30%”;
Fonte: Damodaran, 1997
Fonte: Kahneman e Lovallo
© ELO Group. Todos direitos reservados
Método para Transformação de Processos
69
TRANSFORMARTRANSFORMARProcessos paraProcessos para
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR eANALISAR eRedesenharRedesenhar
PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE)
ConstruirConstruirVISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Dos Processos Dos Processos
ENTENDER eENTENDER eModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
12
3
Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processosDiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos
5
69
© ELO Group. Todos direitos reservados
BPM ROI – Apuração do Retorno com ações de BPM
TRANSFORMARTRANSFORMARProcessos paraProcessos para
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR eANALISAR eRedesenharRedesenhar
PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE)
ConstruirConstruirVISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Dos Processos Dos Processos
ENTENDER eENTENDER eModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
12
3
Estimar ganho
potencial dos
processos
Detalhar
financeiramente
os processos
Elaborar
business cases
de melhoria de
processos
Sensibilizar
envolvidos para a
mudança
70
© ELO Group. Todos direitos reservados
O Conceito de Potencial de Ganho de um Processo
1
ConstruirConstruirVISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Dos Processos Dos Processos
Hoje
Amanha
Estimar ganho
potencial dos
processos
2 3 4 5
71
© ELO Group. Todos direitos reservados
Os Quantificadores do Ganho Potencial de um Processo
72
© ELO Group. Todos direitos reservados
Check de consistência para evitar surpresas
1. A visão de futuro é sustentada no médio prazo SOMENTE se existirem ganhos potenciais a ser explorados
2. Ganhos potenciais SOMENTE poderão ser explorados organizadamente se existir uma visão de futuro que dê este direcionamento
“Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap), dor e comprometimento.”
Andrew Spanyi
73
© ELO Group. Todos direitos reservados
Detalhando o ganho potencial de um processo
ENTENDER eENTENDER eModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Detalhar
financeiramente
os processos
1 2 3 4 5
??74
© ELO Group. Todos direitos reservados
Quais os ganhos potenciais de um Quais os ganhos potenciais de um processo que podem ser realizados a processo que podem ser realizados a
partir de visão de futuro ?partir de visão de futuro ?
Redução do Tempo Gasto com
Erros
Redução de Custos com Tecnologia
Aumento do Volume de
Vendas ao Cliente
Detalhando o ganho potencial de um processo
75
© ELO Group. Todos direitos reservados
A modelagem da quantificação de ganho de um processo
76
© ELO Group. Todos direitos reservados
O cálculo do ganho potencial de um processo
VALOR A SER EXPLORADO A PARTIR DE INICIATIVAS DE
PROCESSOS
VALOR A SER EXPLORADO A PARTIR DE INICIATIVAS DE
PROCESSOSSIMULAÇÕES POSSÍVEIS
77
© ELO Group. Todos direitos reservados
Construindo um business case
ANALISAR eANALISAR eRedesenharRedesenhar
PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE)
Hoje
Amanha
Elaborar
business cases
de melhoria de
processos
Business Case – uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um
investimento, podendo envolverdimensões qualitativas e
quantitativas dos ganhos e custosenvolvidos.
1 2 3 4 5
78
© ELO Group. Todos direitos reservados
Retorno: (Ganhos – Investimentos) / Investimentos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Cálculo detalhado de ganhos e investimentos
80
© ELO Group. Todos direitos reservados
Otimizando a tomada de decisão na transformação de um processo
QuantificaçãoFinanceira +ImpactoQualitativo
Padronizar
Re-sequenciar
Automatizar
Facilidade de Implantação
AGUARDAR: Coletar mais informações
NÃO INVESTIR
DEFINIR MELHOR MOMENTO PARA
INVESTIR
INVESTIR
AGORA
81
© ELO Group. Todos direitos reservados
Demonstrar e divulgar os retornos resultantescom a transformação
TRANSFORMARTRANSFORMARProcessos paraProcessos para
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Hoje
Amanha
12
3
Sensibilizar
envolvidos para a
mudança
1 2 3 4 5
Atribuição do Escritório de Processos:Apoiar as áreas de negócio a realizar
o potencial de retorno existente em seus processos
82
© ELO Group. Todos direitos reservados
Mensagens Finais
1. Alinhe seus esforços ao direcionamento estratégico e objetivos de sua empresa
2. Crie as condições para viabilizar a implantação das mudanças necessárias à transformação dos processos
3. Compreenda e, quando oportuno, detalhe osretornos esperados com as ações de BPM
83
© ELO Group. Todos direitos reservados84