ises_whitepaper-toekomst

DE TOEKOMST VAN DE PROJECTMANAGER DE ONTWIKKELINGEN, CONSEQUENTIES EN KANSEN IN EEN VERANDEREND VAKGEBIED

www.ises.nl

2 | DE TOEKOMST VAN DE PROJECTMANAGER

INHOUDSOPGAVE03 Inleiding

04 1 Projectmanagement: een verandering van werkwijze

04 1.1 PRINCE2®: volwassenheid projectmanagement

04 1.2 IPMA: aandacht voor competenties

04 1.3 De opkomst van agile

05 1.4 DevOps: samenwerking tussen ontwikkelaars en beheerders

08 2 De gevolgen voor u als projectmanager

08 2.1 De IT-sector

08 2.2 De bouw

08 2.3 Online marketing

08 2.4 Onderwijs

08 2.5 Human Resources

11 3 Carrièrekansen voor projectmanagers

11 3.1 Scrum master

12 3.2 Release train engineer

12 3.3 Product owner

12 3.4 Transitiemanager

13 4 Conclusie

BIJLAGE

14 1 Aandachtspunten bij de transitie naar agile werken

14 2 Tips en aanbevelingen

DE

TOEK

OM

ST V

AN D

E PR

OJE

CTM

ANAG

ER

INHOUDSOPGAVE

INLEIDING

Het vakgebied van de projectmanager wordt de afgelopen jaren hevig opgeschud door succesvolle

methodieken en werkwijzen vanuit andere vakgebieden. Oude projectmanagementtechnieken maken plaats

voor nieuwe werkwijzen, veelal gebaseerd op het agile gedachtegoed. Dat laat veel projectmanagers niet

onberoerd. Begrijpelijk. In veel organisaties neemt het aantal projectmanagers gestaag af. Wat is de actuele

stand van zaken? In welke sectoren hebben deze veranderingen impact op projectmanagers? Wat zijn de

gevolgen? En wat voor kansen bieden projectmanagementcompetenties op de arbeidsmarkt?


Het is een goed moment om de veranderingen op het gebied van projectmanagement in kaart te brengen. Om dit in het juiste perspectief te plaatsen is

het goed om de achtergrond van deze veranderingen te duiden. Daarmee wordt ook duidelijk welke consequenties de veranderingen met zich meebren-

gen. Voor organisaties en al helemaal voor de projectmanager.

1.1 PRINCE2: Volwassenheid projectmanagementMede door de opkomst van PMBOK, PRINCE2® en IPMA werd het vakgebied

projectmanagement volwassen. PRINCE® is oorspronkelijk opgezet om IT-

projecten meer gestructureerd aan te kunnen pakken, maar al snel bleek dat

de methodiek geschikt was voor vrijwel elk type project. PRINCE2® biedt duide-

lijke handvatten voor het voorbereiden, uitvoeren en afsluiten van projecten.

Veel bedrijven en (overheids)organisaties zagen al snel de voordelen van deze

methode in: heldere rolbeschrijvingen, het formeren van een stuurgroep en

het gebruik van een business case. Hierdoor heeft PRINCE2®* jarenlang de

boventoon gevoerd als projectmanagementmethodiek. Een goed voorbeeld

van een geslaagd PRINCE2®-project is de uitbreiding van de haven van Rotter-

dam, Maasvlakte 2. Dit was een grootscheepse operatie om van de Rotterdamse

haven een Europese toplocatie te maken.

Figuur 1 De hoogtijdagen van PRINCE2® (Foundation en Practitioner) in

Nederland in beeld, gebaseerd op cijfers van APMG

1.2 IPMA: Aandacht voor competenties binnen projectmanagementNaast de methodische aanpak van PRINCE2®, groeide in de loop der jaren ook

de behoefte om projectmanagement op competentieniveau verder te profes-

sionaliseren. Dit werd mogelijk door de beroepsvereniging IPMA (Internatio-

nal Project Management Association). Bij IPMA is gekeken welke competenties

vereist zijn om als projectmanager succesvol te kunnen werken. Op basis hier-

van kunnen projectmanagers gecertificeerd worden op 4 niveaus, aan de hand

van de ICB Individual Competence Baseline. Hiermee konden projectmanagers

hun vakkennis, competenties en ervaringsniveau aantonen met een erkend

certificaat. IPMA heeft de Competence Baseline steeds verder doorontwikkeld.

In 2016 is de nieuwe baseline geïntroduceerd: de ICB 4. ICB 4 vraagt om nieuwe

competenties. Het is een serie best practices gebaseerd op competenties die

project-, programma- en portfoliomanagers op weg helpen om zich verder te

ontwikkelen.

1.3 De opkomst van agileAgile is anno 2016 het sleutelwoord voor sectoren die zeer IT-afhankelijk zijn,

zoals de financiële sector. Agile kenmerkt zich door flexibel te reageren op

veranderingen. Er wordt gewerkt in korte cycli (iteraties) van 2 tot 4 weken.

Het einddoel staat niet vast; het project wordt waar nodig of gewenst aange-

past, bijvoorbeeld als de klant of de situatie daarom vraagt. Agile werken is

ontstaan vanuit een behoefte om wijzigingen binnen applicaties niet langer

via een watervalmethode aan te pakken. Kenmerkend voor de watervalme-

thode is dat het resultaat pas op het eind van het traject met de gebruikers van

de applicatie wordt gedeeld (zie figuur 2). Dit heeft in veel gevallen geleid tot

applicaties die niet voldeden aan de verwachtingen van de gebruikers en

opdrachtgever.

1. PROJECTMANAGEMENT: EEN VERANDERING VAN WERKWIJZE

* PRINCE2® is a registered trade mark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.

2008 2009 2010 2011 2012 2013

PRINCE2® Certi�ceringen wereldwijd18000

16000

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0

Daarvan was eigenlijk in de jaren zeventig van de vorige eeuw al sprake. De

ontwikkeling van software verliep vaak moeizaam. Het proces voltrok zich in

fases en daar zat niet bepaald vaart in. Specificaties schrijven, ontwerp maken,

software ontwikkelen, testen – zodra het project gereed was, waren de speci-

ficaties alweer achterhaald. De ontwikkeling van een nieuwe applicaties duur-

de op deze manier te lang. Laat staan dat het mogelijk was om snel in te spelen

op de ontwikkelingen in de markt. Dat werkte frustraties in de hand. Hetzelf-

de gold voor het toewerken naar een deadline, waarbij het nieuwe systeem in

één grote ‘big bang’ live ging. Dat leverde niet alleen frustraties op, maar ook

veel stress bij alle betrokkenen.

Er bestaan diverse agile-methodieken. De eerste agile-achtige methoden zijn

ontwikkeld in de jaren negentig. Denk daarbij aan RAD (Rapid Application

Development) in 1991 en Crystal in 1992. DSDM (Dynamic Systems Develop-

ment Method) ontstond in 1994. Scrum, de populairste agile-methode, is

voortgekomen op initiatief van Jeff Sutherland en Ken Schwaber. Zij hebben

hun ideeën in 1995 gepresenteerd tijdens de OOPSLA (Object Oriented Pro-

gramming, Systems, Languages & Applications) in Austin, Texas. Deze ideeën

zijn verder uitgewerkt en hebben geleid tot het ‘Manifesto voor agile software

development’. Dit manifest vormt de basis voor de verschillende agile-metho-

den van nu.

Scrum is de meest bekende methode en richt zich vooral op een klein aantal

teams die software ontwikkelen. Binnen grotere organisaties is er echter

behoefte om een groot aantal teams aan het verbeteren en doorontwikkelen

van een applicatie te laten werken. Om de werkzaamheden en afstemming

tussen de teams te verbeteren, zijn er diverse nieuwe standaarden ontstaan.

Voorbeelden hiervan zijn Agile Project Management, SAFe (Scaled Agile

Framework) en LeSS (Large Scale Scrum).

Agile PM

Agile Projectmanagement is ontstaan vanuit DSDM (Dynamic Systems Deve-

lopment Method). De projectmanagementelementen uit DSDM Atern zijn ver-

der uitgewerkt tot de standaard Agile PM. Agile PM onderscheidt zich ten

opzichte van PRINCE2® door niet te starten met een volledig uitgewerkt pro-

jectplan; het project en de planning worden incrementeel uitgewerkt door de

teamleden en niet door de projectmanager. Agile PM kan hierdoor goed

gecombineerd worden met bijvoorbeeld de scrum-methodiek.

SAFe

SAFe is in 2011 geïntroduceerd om de doelstellingen van verschillende agile

teams binnen een organisatie op elkaar af te stemmen en te synchroniseren.

Inmiddels is SAFe verder ontwikkeld en bevindt zich nu in versie 4.0.

LeSS (Large-Scale Scrum)

Ook LeSS richt zich op het opschalen van scrum binnen organisaties met meer-

dere agile teams. LeSS onderscheidt zich van SAFe door niet top-down georga-

niseerd te zijn, maar door het behouden van de kernwaarden van agile door

bottom-up te werken.

1.3.2 Agile-aanpak versus watervalmethodeDat roept meteen een vraag op: hoe zit het met de watervalmethode?

Heeft die zijn beste tijd gehad? Als het om softwareontwikkeling gaat,

proberen organisaties de watervalfasering steeds meer achter zich te

laten. Dat betekent niet dat watervalfasering helemaal niet meer

gebruikt wordt in IT-projecten. Voor sommige projecten is deze aan-

pak nog steeds geschikt. Dat geldt als het op te leveren product moei-

lijk is op te delen in kleine incrementen ofwel verbeteringen, die niet

in een paar weken kunnen worden ontwikkeld of als de onzekerhe-

den over de productspecificaties en haalbaarheid laag zijn.

Figuur 2: De keuze voor een agile- of watervalaanpak van een project

is met name afhankelijk van twee factoren Zimmerman B-J(2001)

Schulich School of Business, York University, Toronto, Canada.

Chaos

Procuctonzekerheid

Proceszekerheid

Creatieprocessen

Complex

EenvoudigWaterval

Trial and error / Batches

Proof of Concept (PoC)

AgileScrum

Waterval-combi

Proof of Concept (PoC)

Incrementeel

Prototype


Met agile zijn KanBan en lean ook steeds populairder geworden. Ze zijn voort-

gekomen uit productiebedrijven en de auto-industrie. Een werkplaatschef bij

Toyota, Taiichi Ohno, is de man achter de geboorte van lean. Ohno bedacht dat

alleen bedrijfsprocessen waarvoor de klant wil betalen of processtappen waar-

op een klant wil wachten nuttig zijn. Alles wat daarbuiten valt is volgens hem

verspilling. Uit deze benadering is het begrip lean voortgekomen. Klanttevre-

denheid vormt daarbij het uitgangspunt. In Nederland heeft met name Scania

het voorbeeld gevolgd. Agile en lean verschillen van elkaar, maar hebben ook

raakvlakken. Vaak worden de principes uit beide stromingen samen gebruikt.

1.3.1 De groei van agileDe groei van agile lijkt de typische curve te volgen van een innovatie in de

markt. Dat blijkt uit de grafiek in figuur 3. Uit de grafiek van techbeacon.com

blijkt dat de adoptie van agile met name is toegenomen vanaf 2010.

Figuur 3: (25 mei, 2015) Agile adoption over time

http://techbeacon.com/survey-Agile-new-norm

Het agile gedachtegoed werd op steeds grotere schaal toegepast. Implemen-

teren is niet gemakkelijk, maar toch zijn veel mensen tevreden over deze

nieuwe aanpak. Wel bleven er frustraties bestaan die werden gevoed door

de vaak wat moeizame samenwerking tussen de developers en de beheer-

ders van de systemen. Bij de meeste organisaties zijn dit nog steeds geschei-

den afdelingen en levert het overdragen van het systeem aan operations nog

steeds moeilijkheden op. Bovendien heeft dit nog steeds kenmerken van een

waterval-fasering.

1.4 DevOps: ontwikkelaars en beheerders werken samenOmdat de systeemoverdracht aan operations moeizaam bleef verlopen, moest

er een verbetering worden gerealiseerd: ontwikkelaars en beheerders moes-

ten beter gaan samenwerken. Dat was hard nodig. Patrick Debois uit België

kwam in 2007 als eerste met een idee om dat te realiseren. Daarmee luidde hij

de geboorte van DevOps in: het samenvloeien van Development en Operati-

ons. Organisaties willen nieuwe software-functionaliteit bijna continu in pro-

ductie kunnen brengen, zodat niemand meer afhankelijk hoeft te zijn van een

paar releasedata per jaar. Dat is hun streven. Dit wordt continuous delivery

genoemd. Hierbij worden de volledige applicatieontwikkeling en delivery life-

cycle geautomatiseerd.

Een goed voorbeeld is Flickr. Deze fotowebsite kan meer dan tien keer per dag

software in productie brengen. Een ander voorbeeld is Bol.com, waar in 42

scrum-teams wordt gewerkt. Men beheert zo’n 130 diensten en apps en voert

circa 170 releases (nieuwe versies binnen de Bol.com omgeving) per maand

door. Dat komt neer op zo’n 1.000 user stories (wijzigingen binnen de Bol.

com-omgeving) per maand. Teams krijgen end-to-end verantwoordelijkheid.

Eén team is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de software, het tes-

ten, het in productie nemen en het beheer van de software.

Most current Agile orgs have adopted in just the past 5 years

Major uptick in Agileadoption began to occur in 2009-2010

4%8%

20052004 orearlier

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

8%11% 13%

17%

37%

46%

67%

90%

100%

“Over 2 jaar zullen wij 40% minder

projectmanagers in dienst hebben.”

Gert-Jan Ridder van RDW tijdens de presentatie over de transitie van

“doing scrum” naar “being agile” op 18 maart te Amstelveen:

‘Scrum maakt het mogelijk om kortcyclisch en resultaatgericht

te werken’

“Sinds een aantal jaren ontwikkelen we software op verschillende manieren. Scrum is daarin een van onze

werkwijzen. De ervaringen met scrum zijn uiterst positief en we zullen er in de toekomst steeds meer

mee gaan werken. Het brengt mensen uit business en IT bijeen en maakt het mogelijk om kortcyclisch en

resultaatgericht te werken.” ( 16 februari 2015: Rapportage bevindingen onderzoek IMDV Agile/Scrum.)

Mark Crooijmans (Directeur Centrum voor Applicatie Ontwikkeling en Onderhoud van de Belastingdienst)


Veranderingen, verschuivingen, nieuwe werkwijzen. Wat betekent dat voor u als projectmanager? Volgens het rapport ‘De Nederlandse vacaturemarkt

in Q1 2016’ van Jobfeed stonden vacatures voor projectleiders op de derde plaats van alle vacatures voor hoger opgeleiden. Een hoopgevend bericht. Dit

positieve nieuws onderstreept Yacht in het artikel ‘Groeiende economie stuwt vraag ICT-professionals’ (6 juli 2015): “De vraag naar projectmanagers is

toegenomen, specifiek binnen de zorg. Wat opvalt, is dat met name in het noorden en zuiden van het land de vraag naar projectmanagers harder groeit

dan in de rest van Nederland.”

De vraag is echter of deze trend zich doorzet. Grote banken, verzekeraars, overheden en bedrijven die technisch complexe IT-consumentenproducten

(zoals websites of mobiele applicaties) ontwikkelen hebben het aantal projectmanagers al sterk gereduceerd of zijn van plan dit te doen (zie kader over

Philips en ING). Jonge startups die zich bezighouden met softwareontwikkeling nemen al helemaal geen projectmanagers meer in dienst. Zij kiezen er-

voor om agile te gaan werken. Daarin komt de rol van projectmanager vaak niet meer voor. De zorgsector kijkt nu ook al naar het toepassen van scrum

en agile.

2.1 De IT-sectorAgile en scrum worden vooral toegepast bij softwareontwikkeling. In veel

bedrijven en organisaties die agile gaan werken zal voor de traditionele pro-

jectmanager geen plaats meer zijn. Daarnaast is de verwachting dat er steeds

minder softwareprojecten zullen starten. Scrum werkt immers volgens een

continu ontwikkelproces, waar geen duidelijk eind aan zit. Ook als organisa-

ties hun projectportfoliomanagement beter op orde hebben, zullen zij gerich-

tere keuzes maken over welke projecten ze wel en niet uitvoeren. Er zullen

dan minder projectmanagers nodig zijn.

2.1.2 Andere sectorenToch is agile werken niet alleen voorbehouden aan IT-gedreven organisaties.

Zodra een nieuw, innovatief product of dienst incrementeel (in kleine stukjes)

kan worden ontwikkeld, is het agile gedachtengoed toe te passen. Ook zien

we dit terug bij productontwikkeling waarbij zowel hardware als software

wordt ontwikkeld, de auto-industrie (Tesla), marketing en communicatie. Ook

in andere sectoren wordt zowel met lean- als agile-methoden geëxperimen-

teerd.

2.2 De bouwIn de bouw, een sector die zich zeer richt op ‘klassiek’ projectmanagement,

wordt voorzichtig geprobeerd efficiënter te werken door gebruik te maken

van lean- en agile-principes. In een studie wordt hiermee aangetoond dat in

een case study “37% reductie van arbeidskosten kan worden bewerkstelligd.”

(A lean and agile construction system as a set of countermeasures to improve

health, safety and productivity in mechanical and electrical engineering.

(2009), P. Court, C. Pasquire, A. Gibb. Lean construction Journal.)

Ook in Nederland wordt in de bouw lean toegepast, zoals het Lean Construc-

tion Netwerk Nederland, een initiatief van Heembouw, TU Delft, Hogeschool

Utrecht en Syntens. Een Nederlandse studie concludeert verder: “A combina-

tion of lean and agile could help coping with complexity and uncertainty in

the frontend development of an infrastructure project.” (Blom, R. (2014).

Embracing change: The road to improvement) Tijn van den Berg van der

Heijden Bouw en Ontwikkeling zegt over de toepassing van lean en agile:

“De betrokkenheid van de medewerkers is groot. Iedereen is verantwoorde-

lijk voor z’n eigen planning. Zij hebben alles zelf ingepland tijdens de lean-

plan-dagen en tijdens de daily stands wordt de planning ook bewaakt.” Dura

Vermeer maakt gebruikt van dagstarts (waarbij iedereen blijft staan) en lean

planningsmethoden. De dagstart of daily scrum is een element uit het scrum

framework. In de bouw-en-installatiebranche zijn dus wel degelijk verande-

ringen gaande waar een projectmanager of een projectleider rekening mee

moet houden.

2.3 MarketingBinnen het vakgebied marketing wordt agile vooral toegepast binnen online

marketing. Bij agile marketing draait het om korte sprints die gericht zijn op

resultaat. Je ziet het onder andere terug bij zoekmachinemarketing en social

marketing.

Een effectieve agile marketingcampagne dient te rusten op de volgende pij-

lers: snelheid & flexibiliteit, kennis en engagement met klanten en meetbare

resultaten. Er zijn al organisaties die daar veel succes mee hebben. Kijk maar

naar Booking.com, eBay, Coolblue en Bol.com.

2.4 OnderwijsOok in het onderwijs is men scrum aan het toepassen. EduScrum is vanaf 2011

ontwikkeld als een effectieve manier om agile les te geven. Steeds meer scho-

len passen dit toe. Er wordt gewerkt met teams van leerlingen. Die worden zo

samengesteld dat de sterke eigenschappen zijn verdeeld en de leerlingen

elkaar aanvullen. Op deze manier leren de kinderen samen te werken, te plan-

nen en de resultaten te beoordelen.

2.5 Human ResourcesIn HR-kringen wordt eveneens vaak gekozen voor agile werken. Dat uit zich

onder meer in periodieke, korte vergaderingen. Daarin wordt bijvoorbeeld

besproken welke vacatures voorrang verdienen. Deze methode wordt ook toe-

gepast binnen een selectieproces. Dan worden kandidaten in groepjes uitge-

nodigd en geïnterviewd die het best bij de bedrijfscultuur passen. Processen

worden op deze manier vereenvoudigd.

2. DE GEVOLGEN VOOR U ALS PROJECTMANAGER

Philips: meer projectmatig werken

De verwachting is dat mensen steeds meer projectmatig zullen gaan werken binnen verschillende onderdelen

van Philips of gaan werken in netwerken, bijvoorbeeld samen met preferred partners. Medewerkers doen hierbij

meerdere projecten tegelijkertijd, wat ze breed inzetbaar maakt. Dit biedt veel mogelijkheden voor leren op

de werkplek, maar vereist ook een andere manier van personeelsbeleid. Medewerkers zouden bijvoorbeeld

kunnen solliciteren op projecten. Dit betekent wel dat projecten moeten worden gedefinieerd (business case).

Er zal daarnaast meer gezocht worden naar mensen met bepaalde competenties en minder op een profiel zoals

projectmanager. In dit model vervullen medewerkers niet zozeer een functie, maar een rol (‘rolbewoners’).

Dr. Woudstra, L. (oktober 2011). Philips 2020: Klaar voor de toekomst! Sociale innovatie binnen Philips Tilburg

“Philips, een organisatie die de klassieke projectmanagement rol enkel nog voor

niet-ICT-gerelateerde projecten toepast. In haar organisatie hanteert Philips het

Scaled Agile Framework (SAFe) en SCRUM teams van 20-30 man met een vast

budget voor een jaar.”

Paul Nijenhuis, Manager CGIM, Philips tijdens het IPMA seminar:

De Projectmanager in het nieuwe ICT-tijdperk (november 6, 2014)


ING: werken in squads

Dhr. Schlatmann (ING): “Doorgaans bestaat een werkgroep bij het nieuwe ING uit negen deskundigen

van uiteenlopende signatuur, zoals productontwikkelaars, ICT’ers en marketeers. Deze zogeheten

‘squads’ – troepen – zijn van begin tot eind verantwoordelijk voor nieuwe diensten of gedeelten daarvan,

bijvoorbeeld voor vingerafdrukherkenning in apps voor mobiel bankieren.” In deze werkgroepen zitten geen

projectmanagers.

(Bökkerink, I. en Willems, L. (17 oktober 2015). ING-personeel werkt voortaan in ‘squads’.

http://fd.nl/economie-politiek/1123322/ing-personeel-werkt-voortaan-in-squads)

De rol van projectmanager zal niet verdwijnen. In veel sectoren blijven goede projectmanagers cruciaal voor het succesvol afronden van complexe pro-

jecten. Maar in de IT en binnen organisaties in IT-intensieve sectoren moet u als projectmanager toch gaan nadenken over uw toekomst. Dat geldt met

name voor projectmanagers werkzaam in software- en productontwikkeling. Het zal steeds belangrijker worden te begrijpen wanneer een agile-aanpak

beter past en wanneer er beter gekozen kan worden voor een meer traditionele aanpak of een combinatie tussen beide. Onderstaand vindt u een aantal

factoren die meespelen in het kiezen van de best passende aanpak.

Gebaseerd op de competenties die een succesvolle projectmanager bezit, vindt u hieronder een aantal realistische en toekomstbestendige alternatieve

functies weergegeven.

3.1 Scrum masterU kunt als projectmanager overwegen om scrum master of agile-coach te wor-

den. De scrum master faciliteert en coacht het developmentteam, maar onder-

steunt ook de product owner in het vertalen van een visie naar duidelijke pro-

duct backlog-items. Ook ondersteunt de scrum master de organisatie in haar

transitie naar agile. agile-coaches richten zich niet zozeer op één team, maar

op een gehele afdeling of organisatie. Zij ondersteunen en coachen die naar

een agile manier van werken.

Een scrum master heeft de volgende competenties nodig:

• Netwerker

• Beïnvloedingsvaardigheden

• Servant leadership

• Succesvolle teams creëren

• Begrijpen hoe mensen gemotiveerd worden

• Coaching

• Faciliteren

• Communicatievaardigheden

• Verstand hebben van de business en van de techniek

• Empathisch vermogen

• Conflicthantering

• Onderhandelingsvaardigheden

3. CARRIÈREKANSEN VOOR PROJECTMANAGERS

Project SizeSmall, single team Large, multi-team

Few manageable risks Large, multi-team

Small, co-located Large, highly distributed

Simple Large, multi-team

Simple Complex

Risk Pro�le

Team Distribution

Complexity of Process

Proceszekerheid

Increasing need for the Project Manager role


3.2 Product ownerEen projectmanager zou kunnen kiezen voor een rol als product owner. Voor-

waarde is wel dat hij voldoende verstand heeft van de producten en/of dien-

sten die de organisatie ontwikkelt of levert. Ook moet hij voldoende begrijpen

van de markt en de techniek. Naast kennis van het product is een groot net-

werk belangrijk en moet de product owner overtuigingskracht hebben om

anderen mee te krijgen in de beslissingen. De product owner moet als laatste

goed begrijpen hoe ontwikkelaars werken en wat hen motiveert. In deze func-

tie van komen de kenmerken samen van een productmanager, een project-

manager en een businessanalist.

Een aantal belangrijke competenties voor de product owner:

• Visionair

• Business en domein kennis

• Goede relaties onderhouden met stakeholders

• Onderhandelaar/zorgen voor consensus

• Besluitvaardig

• Analytisch

• Leiderschap

3.3 Release train engineer Met name bij grote projecten, waar met veel mensen in verschillende teams

aan één product of systeem gewerkt moet worden, is een coördinerende rol

nog steeds nodig. Bij de SAFe-methodiek (Scaled Agile Framework) wordt deze

rol ingevuld door de release train engineer. Deze rol zorgt niet alleen voor

planning op hoog niveau, risicomanagement en het faciliteren van meetings,

maar ook voor het coachen van teams, scrum masters en het begeleiden van de

agile-transitie van de gehele organisatie. In deze zin lijkt deze rol meer op die

van een programmamanager.

Daar passen de volgende competenties bij:

• Gedegen kennis van het opschalen van lean en agile

• Het kunnen faciliteren en oplijnen van ontwikkelorganisaties

met 5-12 teams

• Het coachen van teams, scrum master en managers

• Netwerker

• Organisatietalent

• Het faciliteren van planningssessies

• Risico management

• Servant leadership

3.4 TransitiemanagerProjectmanagers die veranderingen in organisaties kunnen managen, kunnen

als transitiemanager helpen bij de overgang naar een agile-organisatie. Deze

rol is te vergelijken met die van een programmamanager.

Een transitiemanager moet over de volgende competenties beschikken:

• Bruggenbouwer

• Overtuigingskracht

• Senioriteit

• Autoriteit

• Gedegen kennis van het opschalen van lean en agile

• Netwerker

Conclusie

Het werkveld rondom projectmanagement ontwikkelt zich in rap tempo. Binnen steeds meer sectoren zien

we een sterke opkomst van zowel agile als lean voor het realiseren van projecten. Hierdoor kan de positie van

projectmanager in het geding komen. Welke stappen zijn raadzaam? Voor degenen die werkzaam zijn in de

IT-branche of binnen een organisatie die sterk afhankelijk is van IT, is het essentieel zich te verbreden op het

gebied van agile en lean. Ook buiten deze branche is het voor projectmanagers verstandig om te kijken naar

wat agile en lean te bieden hebben. De methoden en technieken die hier toegepast kunnen worden, kunnen

ook van toepassing zijn binnen sectoren waarin agile of lean nu nog niet of nauwelijks een rol spelen. Kortom:

in welke sector een projectmanager ook werkzaam is, achterover leunen is geen optie. Projectmanagers

moeten iets doen met de veranderingen die reeds hun intrede doen en die nog gaan komen.


1. Aandachtspunten voor de transitie naar agile werken

Wat kunnen of moeten organisaties binnen de verschillende sectoren doen om

succesvol op de veranderingen in te spelen? Door de ontwikkelingen voltrekt

zich een ware revolutie in de manier waarop organisaties georganiseerd zijn

en de manier waarop software en andere producten worden ontwikkeld.

Bedrijven die de transitie naar agile snel oppakken en deze goed doorvoeren,

zullen een betere concurrentiepositie innemen.

Essentieel voor de transitie naar een agile-organisatie is het commitment van

het management om de consequenties van het agile werken te accepteren en

te implementeren. Strikte, hiërarchische organisaties met besluitvorming

beperkt tot de bovenste lagen bieden geen goede omgeving voor agile wer-

ken. Het topmanagement van bedrijven en organisaties moet bereid zijn om

een meer platte organisatiestructuur neer te zetten en de bevoegdheden veel

verder naar beneden te delegeren. Het management moet zich vooral bezig-

houden met visie en strategieontwikkeling en moet de details van de ontwik-

keling van producten aan de teams overlaten.

Het succes van organisaties wordt namelijk voor een groot deel bepaald door

de motivatie van haar medewerkers. En medewerkers worden gemotiveerd

door drie dingen:

1. Autonomie; zelf beslissingen kunnen nemen.

2. Zinvolheid; de producten waar we aan werken maken ons en onze

klanten blij en trots.

3. Meesterschap; de gelegenheid krijgen jezelf verder te ontwikkelen

Agile-verandering is met name een verandering van mindset voor het manage-

ment. Voor de transitie naar agile gelden de volgende stappen:

1. Plaatsbepaling: waar staan we nu? Wat doen we nu al agile en wat nog

niet?

2. Ontwerp een transitiestrategie

3. Ga op zoek naar talent (transitiemanagers, scrum master, agile coaches

en de beste IT-specialisten)

4. Geef medewerkers en managers trainingen en workshops

5. Zet een transitieteam op

6. Ga op zoek naar een pilot project (Een belangrijk project met voldoende

zichtbaarheid, maar niet de hoogste prioriteit)

7. Creëer geschikte werkplekken (scrum teams werken in vaste, rustige

ruimtes met grote borden aan de muur)

8. Voorkom single points of failure in kennis (kennis die maar bij één per-

soon aanwezig is) en zorg voor multidisciplinaire teams

9. Organiseer een kick-off voor het pilot project

10. Evalueer regelmatig, leer van fouten, implementeer verbeteringen

2. Tips/aanbevelingen:

Veel organisatie zitten momenteel in een transitie, ergens tussen een starre,

niet-wendbare organisatie en een zeer wendbare, agile-organisatie. Willen ze

scrum en agile optimaal kunnen toepassen, dan geldt een aantal randvoor-

waarden. Vandaar de onderstaande ‘scrum enablers’: een checklist waarmee

organisaties kunnen bepalen waar de grootste uitdagingen zitten bij het toe-

passen van scrum en agile. In de ideale situatie wordt aan alle randvoorwaar-

den in deze lijst voldaan.

De scrum enablers:

• Het product kan in kleine incrementen worden opgedeeld en ontwik-

keld.

• Het project is niet repetitief.

• Het is mogelijk om kleine, multidisciplinaire teams te formeren van

maximaal 9 personen.

• De organisatie stelt product owners aan die een sterk commitment met

het product hebben en bevoegd zijn om beslissingen te nemen.

• De product owner is in staat andere stakeholders bij het project te

betrekken.

• De eisen en wensen van het product zijn niet direct duidelijk en inschat-

tingen over opleveringen zijn moeilijk te maken.

• Het is mogelijk om functionele teams te formeren (stabiel en gemoti-

veerd).

• Het developmentteam is niet geografisch verspreid; alhoewel het wel

mogelijk om in deze situatie scrum toe te passen,

zijn de uitdagingen dan wel veel groter.

• Teamleden werken fulltime aan één enkel product.

• Teamleden hebben overlappende skills (A-mensen kunnen helpen met

het werk van B-mensen).

• Het management is bereid 100% te gaan voor de agile-transitie.

• Het management accepteert dat volledige duidelijkheid over het eind-

product niet mogelijk is bij de start van het project.

• Er wordt geen ‘fixed deadline, fixed set of requirements’ gesteld.

BIJLAGE

ISES De toekomst van de projectmanager

augustus 2016

Auteurs

Sjon Post - Programmamanager ISES

Rik Pennartz - Docent ISES

Marcel van Stigt - Copy

Vormgeving

Lucien Degens

www.ises.nl

Tel. 035 - 695 63 00

Tel. 035 - 695 63 00

www.ises.nl

DÉ

OPL

EID

ER V

OO

R D

E PR

OJE

CTM

ANAG

ER V

AN V

ANDA

AG E

N M

ORG

EN

ises_whitepaper-toekomst

Documents