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8/6/2019 Itil Estrategia Servicos

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Pedro F. CarvalhoAnalista de Sistemas

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Resumo sobre ITIL V3 Governancia de TI 10

ESTRATGIA DE SERVIO ITIL FOUNDATION V3Contedo deste resumo deve ser contemplado com a leitura do livro ITIL Service Strategies

a integrao de Negcio/Estratgia com a rea de Tecnologiada Informao. Principal e eixo das atividades de ITIL, pois nelaque tudo se inicializa e interfere em todas as outras etapas. Sendoassim o pessoal de TI tem que estar estremamente alinhado com aalta cupula de administrao.

nesta etapa que levantamos os requisitos do cliente emrelao ao servio.

O que estratgia ? Guia a organizao para que ela identifique o que precisar

fazer para chegar a um determinado lugar, diverenciar deconcorentes, satisfazer o cliente e demais envoldidos.

4 Ps da Estratgia (Juntos formam a estratgia) Perspectiva

o Viso da Organizao onde se define seus valores econvices. Direo no qual provedor de servio vaialcanar seus objetivos

Posioo Define qual a imagen que a organizao vai ter

para seus clientes. Servios que sero oferecidos. Plano

o Tornar-se competitiva, no plano descreve como elavai executar a estratgia

Padroo Representa os procedimentos da organizao, como

resultado da perspectiva, posio e plano surgem ospadres. Ex se uma empresa decidiu que vai


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oferecer servios baratos, no faz sentidodesenvolver um servio de alta qualidade quecustar mais do que seus clientes possam pagar.

Ativos, Recursos e Habilidades

Recurso : Infra estrutura, pessoas, dinheiro ou qualquer coisaque seja necessria para entregar o servio

Habilidade : Habilidade de uma organizao, pessoa,processo, aplicao, item de configurao ou servio de TI paraexecutar uma atividade

Ativo : Qualquer recurso ou habilidade. Ativos de um provedor

incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega do servio

Valor

Utilidade o que o cliente recebeGarantia a sustentao ao que esta sendo entregue

A soma dos dois gera-se um valor


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Portiflio de Servios um repositrio de documentos, onde se obeter todas as

informaes dos servios e seus status no ciclo de vida

PIPELINE (FUNIL DE SERVIOS)o Contm todos os servios futuros e os que esto

propostos ou esto em desenvolvimento. Todas asdemandas so jogadas dentro dele, mas somentealgumas vo sair para se transformar em um servio.

Priorizao do que a TI vai fazer. CATALOGO DE SERVIOS

o Contm todos os servios que a TI oferee aos seusclientes e servios que j foram liberados e vo entrarem operao.

o Exemplo menu de restaurante.o Catalogo de Servio de Negcio

O cliente pode ver Detalhes de todos os servios de TI entregues a

clientes Inclui relacionamentos com as unidades de

negcio e processos de negcio que sobaseados nestes servios

Facilita o desenvolvimento do processo degerenciamento de nvel de servio, pois sesaber quais so os clientes do servio e suasnecessidades

o Catalogo de Servio Tcnico No faz parte da viso do cliente Contm detalhes de todos os servios entregues

ao cliente


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Inclui relacionamentos para os servios desuporte, compartilhados, componentes e itens deconfigurao necessrios para suportar aproviso de servios ao negcio

Serve como apoio para a construo derelacionamento entre os servios, contratos ecomponentes. Serve para identificar atecnologia necessria para suportar um servio eos grupos de suporte que suportam oscomponentes.

SERVIOS OBSOLETOSo Servios que j estiveram em operao mas foram

aposentados.

Bussines Case Caso se Negcio

o Permite que os gerentes entendam melhor os requisitos dequalidade e cutsos de entrea relacionado a um servio de TI

o Descreve a necessidade da construo de um novo serviode TI.


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o Devero ser justificado os custos envolvidos, benefcios parao negcio, modelo de servio que ser adotado, anlisesfinanceiras e impacto tecnologico

o Geralmente elaborado pelo pessoal da rea de negcio, maso pessoal de TI tem habilidade para realizar.

Riscos

o Deve ser visivel, repetitivel e consistentemente aplicado parasuportar as tomadas de decises

o Deve fazer uso de algum framework de gesto de riscos compassos pr definidos

o O OGC desenvolve um framework especifico para isto:Management of Risks (MOR)

Gerenciamento de Riscoso Anlise de Riscos

o Coletar informaes sobre a exposio do risco.o Gerenciamento de Riscos

o Ter processos instalados para monitorar os rscos eacessar as informaes atualizadas sobre os riscos

o Ter um Balanceamento correto de controle para lidar comesses riscos

o Ter processos de tomada de deciso suportada por umaestrutura de anlise de riscos e avaliao

o Tem uma abordagem maior na parte de estratgia deservios


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Razes para se ter um Gerenciamento de Riscos

o Ao adotar uma nova tecnologia que no se conhece precisoobter o mximo de benefcios pelo uso desta tecnologia

o Adaptar-se as mudanas do mercado para atender asnecessidades dos clientes

o Manter a continuidade dos servios de TI, mesmo que aconteaalguma adversidade como por exemplo a falncia de umfornecedor, falhas de segurana ou desastre natural

o Gerenciar mudanas externas, como cultura e politicas. Umservio pode ser desenvolvido e no ser utilizado pelaorganizao isto risco

o Minimizar impactos que a organizao possa ter no mercadodevido a alguma falha no servioo Demonstrar conformidade com leis e requisitos regulatrios:

SOX, ISSO 27001 dentre outros.

Modelo de Servio

Jeito de que o provedor de servio pretende entregar o servio aocliente, descrevem como os ativos de servios interagem com osativos do cliente e criam valor a partir de um portifolio de contratos

de servios. Esta interao se d a partir do momento em que ademanda conecta-se como a capacidade do provedor para servi-la.Acordos de servio especificam os termos e condies nas quais estainterao ocorre com o comprometimento e expectativa de cada lado.Os resuldados definem os calores a serem criados para o cliente.Lembre-se que para o servio gerar valor ao cliente ele ter que terutilidade e garantia

Processos e atividades na Estratgia de Servio

oAtividades da Estratgia de Servioo Definir Mercado

o Desenvolver Ofertaso Desenvolver ativos estratgicoso Preparar para execuo

o Processoso Gerenciamento do Portifolio de Servioo Gerenciamento Financeiroo Gerenciamento da Demanda


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Atividades da Estratgia de Servios

Gerenciamento Financeiro para Servios de TI

o Precisamos saber quanto custa desenvolver e manter umservio

o Mudanas rapidas, se tivermos informaes em mos, somosmais geis na tomada de deciso

o Gerenciar o portifolio de servios. Precisamos saber se o serviogera fato valor ao negcio, e quais servios que esto no funildevem ser priorizados

o Precisamos justificar o tempo todo onde a TI est gastando oseu dinheiro.

o Obter controle operacionalo Gerar Valor

Sub-Processos do Financeiro

o Oramentoo Prediz e controla os gastos de TI. Normalmente a

organizao de TI tem que estabelecer anualmente ousemestralmente quanto dinheiro ela vai precisar para quemantenha as operaes do dia a dia

o Contabilidade de TIo Identificar os cursos atuais de entrega de servios de TI,

comparando estes cursos com os cursos que foramorados e gerenciado a variao do oramento

Registro de Servios : tudo o que entra de custoprecisa ser registrado e alocado ao servio pertence


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Tipo de custos : os custos precisam sercategorizados por : Hardware, Software, Salrios,Administrao, entre outros.

Elementos de Custos : uma categorizaointermediria. Custos de pessoal podem sersubdivididos em : filha de pagamento, benefcios,gastos treinamento, hora extra e etc.

Unidades de custo : a menor categoria em que ocusto pode ser alocado. So coisas que pode sercontabeis(exemplo : horas trabalhadas, licenas desoftware, folhas impressas

Classificao de custos : Os custos ainda podem serdesignados como sendo :

Custo Capital ou Operacional Custo Direto ou Indireto Custo Fixo ou Varivel

o Cobranao o pagamento da estrutura de servios. A cobrana

uma atividade opcional e depende da politica de cobranada organizao como um todo. Normalmente a cobranaocorre em empresas cujo negocio final e fornecer serviosde TI

Papel : Gerente Financeiro Assistir na identificao, documentao e acordo dos valores

do servio ao negcio Participar nas atividades de Modeagem da Demanda(pode

incentivar ou penalizar pelo uso) Proviso de informao de custo para o Gerenciamento de

Porfiflio de Servio Manter a conformidade regulatria de acordo com as

questes que influnciam as financas de TI

Gereciamento de Demanda

Aconselha-se atividades baeadas no Gerenciamento daDemanda e no relacionamento de padres de demanda paraassegurar que os planos de negcio do cliente estejam sincronizadoscom os planos de negcio do provedor de servio.

O processo de gerenciamento de demanda analisa, rastreia,monitora e documenta os padroes de atividade do negcio (PAN Patterns of Business Activity PBA) para prever as demandas atuaise futuras por servios. Os padres de atividade vo dizer como ocliente usa os servios e quais so os perodos de pico. Por exemplo


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: o sistema de faturamento mais usado no final do ms parafechamendo financeiro da organizao.

Papel : Gerente de Demanda

Criar r gerenciar politicas de incentivos e penalidades Participar na criao dos acordos de nvel de servio(ANSs

ou SLAs) Monitorar toda a demanda e capacidade Gerenciar recursos do processo Responde as mudanas do PAN(Padro de Atividade do

Negcio)

Gerenciamento de Portfolio de Servios

Descreve os servios de um provedor em termos de valor parao negcio. Ele define as necessidades do negcio e as solues doprocedor para estas necessidades. Este processo tem a habilidade decomparar os servios do provesor com base na sua descrio e noseu valor com os servios fornecidos por um outro provedor. Esta uma forma de analisar a competitividade de servios entre vriosprovesores, verificar pontos fracos e fortes.

Fornece informaes sobre todos os servios atraves do ciclo devida. Saberemos o eu esta na fila para desenvolver(funil), o que est

em operao ( catalogo de servio), o que deve ser aposentado ou jfoi retirado do portiflio

O Gerenciamento de Portiflio apenas gerencia os servios e seusstatus e no entra em detalhes na documentao de funcionalidadesdo servio dentro do catalogo de servio

Gerenciamento de Portiflio de Servio contm :


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Papel : Gerente de Produto

Gerenciar servios como se fosse um produto no ciclo de vida Trabalhar muito prximo com os Gerentes de Relacionamento

de Negcio Ser reconhecido com um especialista nas linhas de servio Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operao,

tecnologias e necessidades emergentes dos clientes

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