jdre4
TRANSCRIPT
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
THE BUCHAREST ACADEMY OF ECONOMIC STUDIES
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice
Journal of Doctoral Research in Economics
Vol. I nr. 4/2009
Bucureşti
2009
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 2
Cuprins
JDRE în ecuaţia sprijinului activităţii de cercetare doctorală .................................... 3
Laura Elena MARINAŞ
1. Cadru conceptual privind raportarea de sustenabilitate ....................................... 5
Elena-Roxana ANGHEL (ILCU)
2. Justiţia interacţională: legătura dintre reţinerea angajaţilor
şi acţiunile în justiţie în domeniul relaţiilor de muncă ........................................... 15
Raluca CRUCERU 3. Elemente noi privind reproiectarea sistemelor manageriale
în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe .......................................... 24
Ana-Maria GRIGORE
4. Propuneri de cuantificare a eficienţei raportării actorilor economici
la cerinţele politicii comunitare în domeniul concurenţei ...................................... 31
Nela Ramona ICHIM
5. Între marcă şi brand ................................................................................................. 39
Mihai PASTIREA
6. Principalele instrumente de marketing online utilizate
în vederea gestionării relaţiilor cu clienţii ............................................................... 51 Carmen PANTEA
7. Evenimentele de marketing sau marketingul evenimentelor ................................ 67 Marius Cătălin RUSESCU
8. Realitatea economică: riscuri sau şanse?
Perspectiva instituţiilor financiare internaţionale .................................................. 75 Erika SYTOJANOV
9. Eficienţa instituţiilor publice şi eficacitatea funcţionarilor publici ..................... 84
Nicoleta VĂRUICU Dan SĂNDULESCU
10. Schimbări de paradigmă ale modelului economic european
în contextul actualei crize mondiale ........................................................................ 88
Remus Marian AVRAM 11. ERM, o nouă abordare a procesului de management al riscurilor ...................... 102
Petronella NEACŞU 12. Lupta împotriva criminalităţii economice la nivel european prin acţiunea
asupra mobilului infracţiunilor: banii. Crearea unei reţele europene
între oficiile de recuperare a creanţelor ................................................................ 108
Cristian ANGHEL
Journal of Doctoral Research in Economics 2
Contents
1. Sustainability reporting framework ....................................................................... 3
Elena-Roxana ANGHEL (ILCU)
2. Interactional justice: the link between employee retention
and employment lawsuits ........................................................................................ 13
Raluca CRUCERU
3. New elements regarding managerial reengineering
in the knowledge-based economy ........................................................................... 22
Ana-Maria GRIGORE
4. Proposals of measuring the effiency of the economic agents reference
to the european competition policy ........................................................................ 29
Nela Ramona ICHIM
5. Mark versus brand .................................................................................................. 36
Mihai PASTIEA
6. The main online marketing tools used in managing customer relationships ..... 47
Carmen PANTEA
7. Events marketing or marketing the events............................................................ 63
Marius Cătălin RUSESCU
8. Economic downturn or rising opportunities?
The perspective of international financial institutions ......................................... 70
Erika SYTOJANOV
9. The efficiency of public institutions and effectiveness of public servants ........... 79
Nicoleta VĂRUICU
Dan SĂNDULESCU
10. Paradigm changes of european economic pattern
within present world slump .................................................................................... 83
Remus Marian AVRAM
11. ERM, a new approach to risk management .......................................................... 97
Petronella NEACŞU
12. Fighting economic crime at the European level by acting against its purpose:
money. Setting up a European network between asset recovery offices ........... 102
Cristian ANGHEL
Vol. I nr. 4/2009 3
JDRE
ÎN ECUAŢIA SPRIJINULUI ACTIVITĂŢII
DE CERCETARE DOCTORALĂ
JDRE este editat sub amprenta simbolicului număr 4. Din punct de vedere editorial,
se poate vorbi de parcurgerea unui mic ciclu. Cele patru numere de până acum
împrumută din maturitatea unui an cu patru anotimpuri, dar păstrează în acelaşi
timp perspectiva firească a aşteptărilor unui viitor mai bun, perfectibil în măsura
resurselor implicate şi a motivaţiei angajate. Experienţa editorială de până acum s-a
dovedit favorabilă calităţii şi consistenţei articolelor publicate.
Activitatea de cercetare şi publicarea rezultatelor ar trebui abordate într-o manieră
paradigmatică. Încă de la apariţia ei, o paradigmă este limitată în acoperirea
problemelor la a căror soluţionare se aşteaptă să aibă contribuţii majore. Există prin
urmare rezerve consistente cu privire la acceptarea unei paradigme, şi atunci, de ce
totuşi comunitatea ştiinţifică răsplăteşte aproape întotdeauna cu un aviz favorabil?
O paradigmă nu oferă soluţii imuabile, ci doar rezolvă probleme deja existente într-
o măsură mai bună decât celelalte teorii existente de până în acel moment. Întocmai
după acest model, activitatea de cercetare a doctoranzilor trebuie să se sprijine pe
încurajarea dezvoltării ideilor. În acest punct de referinţă al activităţii de cercetare,
contează mai puţin dacă o idee este genială sau mediocră, fiind mai importante
forţele şi resursele intelectuale angajate de către doctoranzi şi conducătorii lor
ştiinţifici.
La fel cu o paradigmă dintr-o ştiinţă naturală sau socială, cercetarea doctorală
răspunde la o serie de probleme fundamentale. Singura diferenţă este doar de
concept, în sensul că paradigmele definesc statutul şi limitele unei ştiinţe la un
moment istoric dat răspunzând la provocarea problemelor fundamentale ale
omenirii, iar cercetarea doctorală răspunde la cele mai importante probleme
ridicate cu privire la viitoarele teze de doctorat: caracterul de ştiinţificitate,
contribuţia personală, impactul temei studiate asupra mediului socio-economic sau
politic.
JDRE este dovedit a fi încă o dată un pilon important în definitivarea pregătirii
doctorale. Ştiinţa nu răspunde niciodată complet la problemele existente, şi nici
simpla existenţă a JDRE nu este o condiţie suficientă pentru susţinerea cu succes a
tezei de doctorat. Dar chiar dacă, la fel ca ştiinţa pe care o sprijină, JDRE nu
răspunde la toate problemele ridicate, reuşeşte totuşi să răspundă mai bine celor
care intră în jurisdicţia sa, iar acest lucru a fost deja în mod clar evidenţiat pe
parcursul numerelor anterioare.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 4
Activitatea de cercetare doctorală prin intermediul JDRE este o componentă a
normalităţii ştiinţifice. Acest lucru poate să însemne că normal înseamnă ca ştiinţa
să răspundă unei probleme fundamentale prin ceva extraordinar, sau să ajute la
inventarea unui lucru inedit, care să schimbe modul de gândire al oamenilor într-o
nouă definire a normalităţii. Sau poate să însemne pur şi simplu o acreditare a
principiului lui Francis Bacon, conform căruia „Adevărul apare mai uşor din eroare
decât din confuzie”.
Lect. univ. dr. Laura Elena Marinaş,
Redactor-şef JDRE
Vol. I nr. 4/2009 5
CADRU CONCEPTUAL PRIVIND
RAPORTAREA DE SUSTENABILITATE
Elena-Roxana Anghel (Ilcu) Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Rezumat
Sustenabilitatea reprezintă o problemă importantă a secolului al XXI-lea întrucât implică
aspecte cheie referitoare la dezvoltarea economică, socială şi de mediu. Dezvoltarea
sustenabilă presupune un proces de utilizare eficientă a resurselor prin care se tinde către
satisfacerea nevoilor umane avându-se în vedere conservarea mediului astfel încât aceste
nevoi să poată fi satisfăcute nu numai în prezent, dar şi în viitor. Acest articol pune în
evidenţă schimbările de reglementare care au conturat raportarea de sustenabilitate,
începând cu apariţia noţiunii de dezvoltare sustenabilă, şi până în prezent. La finele
acestui studiu, întrebarea care se pune este: „Cum reacţionează companiile în condiţii de
raportare sustenabilă?”
Cuvinte-cheie: sustenabilitate, dezvoltare sustenabilă, cadru conceptual privind
raportarea de sustenabilitate, raportare de sustenabilitate
Clasificare JEL: M41, M48, M49
Introducere
Acest articol pune în evidenţă schimbările de reglementare care au conturat
raportarea de sustenabilitate, începând cu apariţia noţiunii de dezvoltare sustenabilă
şi până în prezent.
Una dintre cel mai des citate definiţii ale dezvoltării sustenabile este cea propusă de
Comisia Mondială a Mediului şi Dezvoltării (World Commission on Environment
and Development – WCED), condusă de către Gro Harlem Brundtland, prim-
ministru al Norvegiei în 1987. În conformitate cu Raportul Brundtland – „Viitorul
nostru comun” (Brundtland Report – „Our common future”), dezvoltarea
sustenabilă presupune „asigurarea unei dezvoltări care să permită satisfacerea
nevoilor generaţiilor prezente, fără a se compromite abilitatea generaţiilor viitoare
de a-şi satisface propriile nevoi”. Comisia a fost înfiinţată pentru a se adresa
preocupării generale de la nivel internaţional privind „deteriorarea accelerată a
mediului uman şi a resurselor naturale, precum şi consecinţele acestei deteriorări
asupra dezvoltării economice şi sociale”. Organizaţia Naţiunilor Unite (ONU)
acordă recunoaşterea acestei comisii în 1983 întrucât este conştientizat faptul că
problemele privind mediul înconjurător sunt globale, fiind astfel necesare politici
globale de dezvoltare sustenabilă.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 6
Dezvoltarea sustenabilă reprezintă modalitatea prin care ţările aflate în curs de
dezvoltare şi aflate în plin proces de industrializare vor evita să devină precum
naţiunile industrializate din prezent bazate pe emisii intense de carbon.
Cei trei piloni ai dezvoltării sustenabile sunt: dezvoltarea economică, socială şi de
mediu, structuri ce se intercorelează reciproc şi la intersecţia cărora se află
conceptul de sustenabilitate.
Figura 1 Cei trei piloni ai dezvoltării sustenabile
(Sursa: Adams, W.M., 2006: 2)
Dezvoltarea sustenabilă – o istorie de reglementări
Ideea de sustenabilitate a apărut cu peste 40 de ani în urmă, în programul adoptat
de către Uniunea Mondială a Conservării (The World Conservation Union –
IUCN) în 1969.
A fost unul dintre punctele cheie de discuţie la Conferinţa Naţiunilor Unite privind
Mediul Uman (United Nations Conference on the Human Environment) de la
Stockholm, în 1972. Conceptul a fost dezvoltat astfel încât să exprime clar că este
posibilă dezvoltarea economică şi industrializarea statelor fără a fi afectat mediul
înconjurător.
În perioadele următoare, curentul de gândire privind dezvoltarea sustenabilă a fost
ameliorat progresiv prin Stratiegia Mondială de Conservare (The World
Conservation Strategy), 1980, formulată de către IUCN; totodată, prin Raportul
Brundtland pentru ca apoi acest curent să fie împrumutat în strategiile guvernelor
naţionale şi în organizaţiile de afaceri.
Iniţiativa de Raportare Globală (Global Reporting Initiative – GRI) este organizaţia
pionier în dezvoltarea Cadrului conceptual privind raportarea de sustenabilitate,
organizaţia fiind orientată, în perspectivă, pe rafinarea şi îmbunătăţirea continuă a
conceptelor. GRI a fost fondată în 1997 şi este formată dintr-o reţea ce cuprinde
mai multe mii de experţi din întreaga lume, stakeholderi care participă la grupurile
de lucru şi care aplică Cadrul conceptual de raportare sustenabilă, accesează
Vol. I nr. 4/2009 7
informaţiile ce au la bază Cadrul conceptual sau care contribuie la dezvoltarea
Cadrului conceptual sub alte modalităţi formale şi/sau informale.
Grupul de Lucru Interguvernamental de Experţi în Standardele Internaţionale de
Contabilitate şi Raportare (Intergovernmental Working Group of Experts on
International Standards of Accounting and Reporting – ISAR) a fost înfiinţat în
1982 şi lucrează sub patronajul Conferinţei Naţiunilor Unite de Comerţ şi
Dezvoltare (United Nations Conference on Trade and Development – UNCTAD).
Misiunea ISAR este aceea de a asista ţările în curs de dezvoltare şi economiile
aflate în tranziţie în implementarea celor mai bune practici de transparenţă şi
contabilitate în companii pentru a facilitata fluxul de investiţii şi dezvoltarea
economică. ISAR duce la îndeplinire această misiune printr-un proces integrat de
cercetare, consens interguvernamental, diseminare de informaţii şi cooperare
tehnică. Totodată, ariile de lucru ISAR sunt: implementarea IFRS, raportarea
privind guvernanţa corporativă, raportarea privind responsabilitatea corporativă şi
raportarea de mediu.
Raportarea de sustenabilitate în conformitate cu gri
Raportarea de sustenabilitate este o practică de măsurare şi transparenţă orientată
către grupurile de stakeholderi interni şi externi organizaţiei care tinde către
obţinerea performanţei în condiţii de dezvoltare sustenabilă. Un raport de
sustenabilitate trebuie să fie o reprezentare echilibrată şi credibilă a performanţei
sustenabile, incluzând atât contribuţiile pozitive cât şi cele negative ale
organizaţiei.
Rapoartele de sustenabilitate ce au la bază Cadrul conceptual de raportare
sustenabilă emis de către GRI pun în evidenţă ieşirile şi rezultatele companiei în
perioada raportată avându-se în vedere angajamentul organizaţiei, strategia acesteia
şi abordarea sa managerială.
Rapoartele de sustenabilitate pot fi utilizate având următoarele obiective:
Normalizare şi stabilire a performanţei de sustenabilitate în raport cu legile,
normele, codurile, standardele de performanţă, precum şi a iniţiativelor de
voluntariat;
Demonstrare privind modul cum organizaţia influenţează şi este influenţată de
către aştepările privind dezvoltarea sustenabilă;
Compararea performanţei între mai multe organizaţii şi evaluarea internă a
acesteia.
Toate normele ce compun Cadrul conceptual de raportare sustenabilă emis de GRI
sunt dezvoltate în baza unui proces care tinde să stabilească un consens prin dialog
între diferitele categorii de stakeholderi din mediul de afaceri, comunitatea de
investitori, protecţia muncii, societatea civilă, contabilitate, universitate precum şi
alte categorii. Fiecare normă este testată şi supusă unui proces continuu de
revizuire.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 8
Normele de raportare emise de către GRI cuprind:
Cadrul conceptual de raportare;
Ghidul privind raportarea de sustenabilitate care este format din Principii şi
ghiduri, alături de Raportarea standard;
Protocoale privind raportarea de sustenabilitate;
Raportarea sectorială.
Figura 2 Cadrul conceptual de raportare sustenabilă emis de GRI
(Sursa: Ghid de raportare sustenabilă, 2006:3)
Cadrul conceptual de raportare
Este destinat pentru a fi utilizat ca un cadru de raportare general acceptat pentru o
organizaţie privind performanţa sa economică, socială şi de mediu. Poate fi utilizat
de către orice societate, indiferent de mărime, sector sau locaţie. Acesta ia în
considerare un ansamblu larg de aspecte cu care organizaţiile s-au confruntat în
timp şi în spaţiu. Totodată, acesta cuprinde norme aplicabile în activitatea
organizaţiilor la nivel general, cât şi la nivel specific generat de anumite sectoare
de activitate, norme ce sunt general acceptate de către o categorie largă de
stakeholderi din întreaga lume cu privire la raportarea de sustenabilitate a
organizaţiilor.
Ghidul privind raportarea de sustenabilitate
Cuprinde Principii şi ghiduri care stabilesc conţinutul raportului de sustenabilitate
pentru o organizaţie asigurând, totodată, calitatea acestuia. Totodată, acest ghid
cuprinde Raportarea standard care are în conţinutul său Indicatorii de performanţă
de sustenabilitate precum şi alte elemente tehnice de raportare.
Vol. I nr. 4/2009 9
Protocoale privind raportarea de sustenabilitate
Protocoale indicator existente pentru fiecare dintre Indicatorii de performanţă
cuprinşi în Ghidul privind raportarea de sustenabilitate. Prin aceste protocoale se
stabilesc definiţiile, metodologiile de calcul, precum şi alte informaţii utile pentru a
se asigura o analiză şi o interpretare consistente în ceea ce priveşte indicatorii de
performanţă sus-menţionaţi;
Protocoale tehnice sunt create cu scopul de a oferi îndrumare în alte aspecte ale
raportării, cum ar fi de exemplu limita nivelului de raportare. Sunt folosite alături
de Ghidul privind raportarea de sustenabilitate pentru a rezolva probleme cu care se
confruntă cele mai multe organizaţii în procesul de raportare.
Raportarea sectorială
Aspectele specifice pentru fiecare sector în parte sunt complementare Ghidului
privind raportarea de sustenabilitate, în sensul că, acestea arată cum se aplică acest
ghid într-un anumit sector de activitate şi cum se analizează indicatorii de
performanţă specifici pentru un astfel de sector.
Ghidul privind raportarea de sustenabilitate cuprinde următoarele elemente,
elemente considerate egale ca importanţă în întocmirea rapoartelor de
sustenabilitate:
Principii şi ghid de raportare;
Raportare standard (ce cuprind Indicatorii de performanţă).
Principiile şi ghidul de raportare
Această secţiune acoperă problematica conţinutului ce trebuie raportat de către o
organizaţie, cu respectarea următoarelor principii:
Principiul materialităţii;
Principiul importanţei stakeholderilor;
Principiul contextului de sustenabilitate;
Principiul completitudinii.
Principiile mai sus menţionate trebuie aplicate alături de următoarele principii care
asigură calitatea informaţiei raportate:
Principiul echilibrului;
Principiul comparabilităţii;
Principiul acurateţii;
Principiul istoric;
Principiul credibilităţii;
Principiul clarităţii.
Raportarea standard
În această secţiune este identificată informaţia relevantă şi materială pentru
majoritatea organizaţiilor, informaţie care este de interes pentru majoritatea
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 10
stakeholderilor, şi care cuprinde: strategia şi profilul organizaţiei, abordarea de
management precum şi indicatorii de performanţă ai acesteia.
Aceste principii au ca obiectiv transparenţa privind organizaţia ce raportează –
obiectiv asupra căruia sunt orientate toate aspectele ce sunt subscrise raportării de
sustenabilitate. Conform Ghidului de raportare sustenabilă emis de către GRI,
transparenţa poate fi definită ca fiind „raportarea completă a informaţiei cu privire
la aspectele şi indicatorii care reflectă impactul organizaţiei astfel încât să permită
stakeholderilor luarea de decizii, precum şi toate procesele, procedurile şi
estimările făcute în procesul de raportare”.
Pentru fiecare dintre principiile enunţate mai sus, a fost elaborată o definiţie, o
explicaţie şi o serie de teste care să permită şi să ghideze utilizarea acestora.
Figura 3 Principiile de raportare sustenabilă emise de către GRI
Principiul materialităţii – informaţia raportată trebuie să acopere toate
aspectele şi indicatorii care reflectă impactul organizaţiei din punct de vedere
economic, social şi de mediu, informaţie care este semnificativă pentru
categoriile de stakeholderi;
Principiul importanţei stakeholderilor – organizaţia trebuie să identifice
toate categoriile de stakeholderi care sunt afectate şi interesate, şi totodată, să
explice modalitatea prin care cerinţele acestora au fost satisfăcute;
Principiul contextului de sustenabilitate – organizaţia trebuie să arate
performanţa obţinută în contextul larg al sustenabilităţii;
Vol. I nr. 4/2009 11
Principiul completitudinii – organizaţia atinge aspectele, indicatorii de
performanţă şi limitele de raportare astfel încât acestea să fie suficiente pentru
reflectarea impactului semnificativ din punct de vedere economic, social şi de
mediu al organizaţiei şi totodată, să permită stakeholderilor să poată evalua
corect organizaţia din aceste puncte de vedere;
Principiul echilibrului – raportul de sustenabilitate trebuie să evidenţieze atât
aspectele negative cât şi cele pozitive ale performanţei organizaţiei din punct
de vedere sustenabil;
Principiul comparabilităţii – informaţiile trebuie selecţionate, analizate şi
raportate astfel încât să permită stakeholderilor comparaţii atât în timp cât şi în
spaţiu;
Principiul acurateţii – informaţia raportată trebuie să fie corectă şi suficient
de detaliată astfel încât stakeholderii să poată aprecia performanţa organizaţiei;
Principiul istoric – procesul de raportare trebuie să urmeze o anumită
frecvenţă în timp, la intervale orare regulate astfel încât informaţia să parvină
stakeholderilor în timp util;
Principiul clarităţii – informaţia trebuie să fie făcută publică pentru
stakeholderi într-o manieră ce o face uşor de înţeles şi aplicabilă;
Principiul credibilităţii – informaţiile şi procesele utilizate pentru întocmirea
raportului trebuie culese, înregistrate, calculate, analizate şi făcute publice într-
o manieră care permite testarea acestora şi care permite, totodată, stabilirea
nivelului de calitate al raportului de sustenabilitate.
Contabilitatea sustenabilă (de mediu)
În aceste condiţii se dezvoltă o nouă formă de contabilitate care formulează o
critică asupra practicilor existente, oferind practici contabile alternative. În acest
caz se pot formula un număr de întrebări: „Care este obiectivul contabilităţii
sustenabile (de mediu)?”, „Cum se urmăresc aceste obiective?”
În încercarea de a găsi un răspuns, se poate considera că, în particular,
contabilitatea sustenabilă (de mediu) este văzută ca un produs normativ al
universitarilor într-un context social dat. Pentru a se ajunge la anumite concluzii
este necesar un demers prin care să se reliefeze poziţia şi relaţiile care se stabilesc
între următoarele domenii: cercetarea în contabilitate, practica de contabilitate şi
funcţia educaţională de contabilitate.
Critica privind contabilitatea sustenabilă (de mediu) derivă din mai multe puncte de
vedere: critica din perspectivă Marxistă (Puxty, 1986), dintr-o perspectivă
feministă (Cooper, 1992), existând şi o perspectivă „intensiv verde” (Maunders şi
Burritt, 1991). Fiecare dintre aceste perspective oferă o imagine prin care se poate
judeca potenţialul contabilităţii sustenabile (de mediu). În aceste condiţii, Puxty
consideră că raportarea sustenabilă nu este decât o „nonschimbare de putere, având
în vedere că permite vechilor structuri să rămână neschimbate, ducând chiar la o
legitimare a acestora”. Sub perspectiva feministă, Cooper consideră că „aplicarea
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 12
contabilităţii sustenabile, deşi o idee bună în gândire, nu poate avea un rol hotărâtor
în actuala criză privind mediul”. Într-o manieră similară, Maunders şi Burritt, dintr-
o perspectivă „intens verde” consideră că „abordarea luminii verzi [contabilitatea
sustenabilă (de mediu)] este iremediabil contaminată de ideologia veche”.
Totuşi, chiar dacă prin perspectivă critică a fost pusă la îndoială capacitatea
contabilităţii sustenabile (de mediu) de a rezolva criza actuală cu privire la mediul
înconjurător, organizaţia GRI asigură o paletă de indicatori eonomici ce măsoară
performanţa sustenabilă a organizaţiei din punct de vedere economic.
GRI împarte aceşti indicatori în următoarele categorii şi subcategorii:
Performanţa economică;
Valoare economică generată direct şi distribuită, incluzând veniturile, costurile
operaţionale, compensările privind salariaţii, donaţiile şi alte investiţii în
comunitate, câştiguri reţinute şi plăţi pentru posesorii de capital şi pentru
guvern;
Implicarea financiară şi alte riscuri şi oportunităţi privind activităţile
organizaţiei datorită schimbării mediului de afaceri;
Planul privind beneficiile datorate ce urmează a fi acordate;
Asistenţa financiară semnificativă primită de la guvern.
Prezenţa pe piaţă;
Indicatori de tip rată ce pun în evidenţă şi compară salariul minim reglementat
şi salariul acordat în centrele de activitate;
Politici, practici, rate de proporţie a cheltuielilor pe baza furnizorilor
semnificativi la nivel local;
Proceduri pentru angajarea în câmpul muncii de personal al comunităţii locale,
precum şi ponderea acestor tipi de manageri.
Impactul economic indirect;
Dezvoltarea şi impactul asupra infrastructurii de investiţii, precum şi serviciile
furnizate în beneficiul comunităţii prin activităţile comerciale;
Înţelegerea şi punerea în evidenţă a impactului indirect semnificativ din punct
de vedere economic, considerându-se şi intensitatea acestuia.
Nivelul de asigurare privind rapoartele de sustenabilitate
Fiecare organizaţie care raportează sustenabil având la bază Cadrul conceptual
privind raportarea de sustenabilitate emis de către GRI trebuie să realizeze un
proces de autoevaluare al raportului de sustenabilitate întocmit. Organizaţia poate
alege să facă publice informaţii pe trei nivele de raportare, nivele evidenţiate în
Cadrul conceptual şi codificate C, B, şi A. Fiecare nivel cuprinde anumite
informaţii despre organizaţia ce face raportarea. În măsura în care raportul este
verificat de terţe părţi, calificativul nivelului atins primeşte semnul „plus” („+”),
luând astfel una dintre formele: C+, B+, A+.
Totodată, organizaţia trebuie să anunţe GRI de întocmirea raportului de
sustenabilitate punând la dispoziţia acesteia o copie a acestui raport.
Vol. I nr. 4/2009 13
Sustenabilitatea în România
Dezvoltarea sustenabilă în România se conturează imatur pe fundalul unui mediu
economic incert şi problematic. Avem de a face cu un concept importat, adus de
către marile corporaţii străine în lupta lor către extindere pentru pieţe şi clienţi noi.
Primii germeni care au dus la materializarea conceptului de dezvoltare sustenabilă
au apărut în SUA atunci când proprietarii de capital au intuit un comportament etic
în afaceri prin actul de filantropie corporatistă sau caritate corporatistă. Acesta
exprima gestul aceluia care deţine capitalul de a împărţi o parte din veniturile sale
cu alte categorii sociale. Din acest comportament derivă, ceea ce numim astăzi,
responsabilitate socială corporatistă. Iar responsabilitatea socială corporatistă,
alături de grija continuă pentru protejarea mediului înconjurător, duc implicit la
dezvoltarea sustenabilă propusă.
Dar companiile acţionează într-un mediu reglementat din punct de vedere politic.
În România, legile şi normele care privesc asistenţa şi protecţia socială sunt
instabile, şi în continuă schimbare. Totodată, salariul minim pe economie atinge
unul dintre cele mai mici niveluri din Europa.
Iar protejarea mediului înconjurător în România este luată în considerare atunci
când interesul o cere. Atunci când interesul are o natură monetară, mediul cade pe
planul doi. Un exemplu elocvent în acest caz este zăcământul aurifer de la Roşia
Montana. Pe de o parte, compania Roşia Montana Gold Corporation (deţinută în
proporţie de 80% de Gabriel Resources Ltd., o firmă canadiană) susţine că
zăcământul nu poate fi extras decât pe baza utilizării cianurilor, iar pe de altă parte,
avem în vedere efectul negativ şi de durată pe care acestea le au asupra mediului
înconjurător. În România, extracţia aurului cu ajutorul cianurilor este permisă prin
lege. Şi totuşi, există ţări, precum Cehia, Grecia etc., unde acelaşi lucru este
interzis prin lege (Diaconu, 2007). În asemenea caz, se naşte o dispută
problematică ce are în vedere comportamentul etic impus fie prin coduri interne de
etică, fie prin lege.
Însă dorinţa României de a se alinia standardelor Uniunii Europene, al cărei
membru este, va impune într-un final şi o aliniere a acesteia la practicile Uniunii cu
privire la asigurarea socială şi protejarea mediului înconjurător, şi nu numai.
Concluzii
În prezent, raportarea de sustenabilitate este un domeniu relativ nou şi o provocare
atât pentru normalizatori, în fundamentarea de norme, reguli, procedee, cât şi
pentru practicienii ce urmează a înţelege şi aplica aceste metodologii. Totuşi,
normalizarea privind raportarea de sustenabilitate are o acoperire cuprinzătoare atât
din punct de vedere teoretic cât şi practic dacă luăm în considerare faptul că
organismul de normalizare (GRI) este format din mai multe categorii de
stakeholderi, categorii ce reprezintă atât perspectiva teoretică cât şi perspectiva
practică. Un alt element extrem de important este faptul că normele emise se află
într-un proces continuu de revizuire.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 14
Acestea fiind ştiute şi în ciuda perspectivei critice privind abordarea sustenabilă a
contabilităţii, noi considerăm că raportarea de sustenabilitate acoperă într-un grad
ridicat problematica de sustenabilitate oferind o imagine corectă a
comportamentului şi a impactului organizaţiei din punct de vedere al dezvoltării
durabile.
Problema care se naşte în aceste condiţii derivă din necesitatea auditării rapoartelor
de sustenabilitate generate de organizaţii, ştiut fiind faptul că în prezent nu există o
metodologie obiectivă şi standardizată privind verificarea autenticităţii
informaţiilor publicate în rapoartele de sustenabilitate. La această problemă,
organizaţiile răspund prin întocmirea acestor rapoarte în conformitate cu Cadrul
conceptual emis de către GRI, în conformitate cu politicile proprii privind
sustenabilitatea şi în conformitate cu alte reglementări emise de către alte
organisme (exemplu, Declaraţia Naţiunilor Unite privind Drepturile Omului).
Bibliografie
Adams, W.M. (2006), „The Future of Sustainability: Re-thinking Environment and
Development in the Twenty-first Century”, Report of the IUCN Renowned
Thinkers Meeting, 29-31 Ianuarie 2006;
Bebbington, J. (1997) Engagement, education and sustainability. A review essay
on environmental accounting, Accounting, Auditing & Accountability
Journal, Vol. 10, No. 3, pp. 365;
Cooper, C. (1992), "The non and nom of accounting for (M)other Nature",
Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 5 No. 3, pp. 16-39;
Diaconu, B. (2007), „Între Roşia Montana şi Piatra Albă: Managementul răului
necesar”, Revista 22, Nr. 24 (891), 12-18 Iunie, disponibil la http://www.csr-
romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole/intre-rosia-montana-si-piatra-alba-
managementul-raului-necesar.html
Global Reporting Initiative (GRI), Sustainability Reporting Guidelines, Version
3.0, (2006);
Global Reporting Initiative (GRI), Indicators Protocols Set: EC, Version 3.0, (2006);
Maunders, K.T. and Burritt, R.L. (1991), "Accounting and ecological crisis",
Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 4 No. 3, pp. 9-26;
Puxty, A.G. (1986), "Social accounting as immanent legitimation: a critique of a
technicist ideology", Advances in Public Interest Accounting, Vol. 1, pp. 95-
111;
United Nations (1983) "Process of preparation of the Environmental Perspective
to the Year 2000 and Beyond." General Assembly Resolution 38/161, 19
December 1983. Retrieved: 2007-04-11;
United Nations (1987) "Report of the World Commission on Environment and
Development." General Assembly Resolution 42/187, 11 December 1987.
Retrieved: 2007-04-12.
Vol. I nr. 4/2009 15
JUSTIŢIA INTERACŢIONALĂ:
LEGĂTURA DINTRE REŢINEREA ANGAJAŢILOR
ŞI ACŢIUNILE ÎN JUSTIŢIE
ÎN DOMENIUL RELAŢIILOR DE MUNCĂ
Raluca Cruceru Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Rezumat
Justiţia organizaţională este una dintre cele mai puţin înţelese şi utilizate unelte pentru a
crea medii de lucru mai bune şi mai eficiente.
În acest articol ne vom concentra pe conceptul de justiţie interacţională, vom analiza
impactul său şi vom oferi soluţii pentru un climat care va ajuta angajatorii să culeagă
recompensele şi să reducă riscurile legate de capitalul lor uman.
Există trei forme de justiţie organizaţională, cunoscute ca şi: justiţie ditributivă,
procedurală şi interacţională.
Justiţia distributivă se referă la ultima linie de front a conceptului de justiţie, adică: a fost,
până la urmă, corect rezultatul unei decizii? Această evaluare a corectitudinii implică, în
general, o comparaţie între ceea ce experimentează un angajat şi ceea ce se întâmplă
altora în aceeaşi organizaţie.
Justiţia interacţională este privită foarte personal. Ea se referă la comportamentul liderilor
organizaţiei, cum îşi duc la îndeplinire deciziile, în mod concret, cum îi tratează pe cei care
sunt subiectul deciziilor, acţiunilor şi, nu în ultimul rând, al autorităţii lor.
Justiţia interacţională este un element cheie în asumarea angajamentelor organizaţionale
şi în motivarea angajaţilor şi reţinerea acestora.
Organizaţiile ce creează un cadru pentru justiţia organizaţională vor culege roadele
capitalului uman în: motivare îmbunătăţită, o mai bună retenţie a personalului şi mai
puţine acţiuni în justiţie bazate pe relaţiile de muncă. Din păcate, organizaţiile care nu vor
face acest lucru s-ar putea să şchiopăteze, în timp ce competiţia sprintează spre înainte.
Cuvinte-cheie: justiţie organizaţională, justiţie interacţională, angajator, angajat,
leadership, proces
Clasificare JEL: A12, J53, K41
Introducere
Justiţia interacţională este un concept care a fost abordat şi a cărui explicare a
fost încercată atât de către sociologi cât şi de către psihologi începând cu secolul al
XIX-lea. Primul care a încercat să studieze comportamentul uman la lucru utilizând
o abordare sistematică a fost Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Taylor a
studiat caracteristicile umane, mediul social, sarcinile, mediul fizic, capacitatea,
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 16
viteza, durabilitatea, costul şi interacţiunea unora cu celelalte. Obiectivul său
general era sa reducă şi/sau să elimine variabilitatea umană. Taylor a depus eforturi
mari pentru a-şi atinge scopul, acela de a face comportamentele umane predictibile,
în aşa fel încât maximum de randament să poată fi obţinut. El s-a bazat foarte mult
pe sistemele monetare stimulative, crezând cu tărie că oamenii sunt în primul rând
motivaţi de bani. A trebuit să facă faţă unor critici dure, inclusiv să fie acuzat că îi
sfătuieşte pe manageri să îşi trateze muncitorii ca maşini fără minte, dar munca sa
s-a dovedit a fi foarte productivă şi astfel a reuşit să pună bazele principiilor pentru
studiul managementului modern. Alţii, ca: Elton Mayo, Mary Parker Follett,
Douglas McGregor au încercat să găsească şi ei explicaţii pentru acel “ceva” care
făcea unele afaceri să meargă mai bine decât altele, dar credem că cea mai precisă
definiţie a Justiţiei Interacţionale, conceptul care revoluţionează modul în care
sunt privite relaţiile cu angajaţii şi productivitatea generată de aceastea, a fost dată
de John R. Schermerhorn ca fiind “… gradul în care oamenii afectaţi de o decizie
sunt trataţi cu demnitate şi respect”. (John R. Schermerhorn, et al., 8th ed., 2003,
Organizational behavior). Teoria sa se centrează pe tratamentul interpersonal pe
care îl primesc angajaţii atunci când sunt implementate proceduri.
Viziunea actuală asupra justiţiei interacţionale este că ea constă în două tipuri
specifice de tratament interpersonal.
Primul tip, etichetat ca justiţie interpersonală reflectă gradul în care oamenii sunt
trataţi cu politeţe, demnitate şi respect de către autorităţi şi de către terţii implicaţi
în aplicarea procedurilor sau determinarea consecinţelor. Al doilea tip, etichetat ca
justiţie informală, se centrează pe explicaţiile furnizate angajaţilor care transportă
şi difuzează informaţia, cu privire la justificarea aplicării într-un anumit fel al
procedurilor sau de ce câştigurile au fost împărţite într-un anumit mod. Acolo unde
prevalează o acurateţe a explicaţiei, nivelul perceput de justitie informală este mai
mare.
Este important ca într-o relaţie subordonat/supervizor să existe un grad înalt de
justiţie interacţională, care să reducă probabilitatea comportamentului de lucru
contraproductriv. Dacă un subordonat percepe că există injustiţie interacţională,
acesta va avea sentimente de nemulţumire fie faţă de supervizor, fie faţă de
instituţie şi, ca atare, va încerca să încline balanţa în favoarea lui. O victimă a
injustiţiei interacţionale va avea răbufniri crescute de ostilitate faţă de cel pe care îl
percepe ca trădător, care se pot manifesta prin comportament de lucru
contraproductiv şi va reduce eficacitatea comunicării organizaţionale.
Din punctul de vedere al cuiva care a auzit multe puncte de vedere ale
reclamantului, reclamaţii ale angajatului, de coşmarurile resurselor umane, dacă
veţi crea un climat de justiţie organizatorică veţi obţine o adâncire în retenţia
angajaţilor, ridicarea moralului slab, scăderea atacurilor la locul de muncă, şi vă
veţi putea baza pe forţa dumneavoastră de muncă.
Veţi dispune de lucrători motivaţi, care sunt mai putin stresaţi şi mai doritori să mai
facă ceva în plus faţă de cele convenite. Totuşi, pentru un motiv cel puţin ciudat,
Vol. I nr. 4/2009 17
justiţia organizaţională este unul dintre cele mai puţin înţelese şi utilizate unelte în
vederea creării de locuri de muncă mai bune şi mai eficiente. În mod sigur,
conceptul de justiţie organizaţională în general şi cel de justiţie interacţională în
particular, sunt concepte complexe, care necesită o aplecare serioasă asupra lor. Şi
totuşi, fără un sentiment de corectitudine percepută, angajaţii judecă recompensele
financiare mai puţin pozitiv şi multiplică impactul negativ al evenimente
provocatoare (concedierile, proiectele cu termene dificile, haosul organizatoric).
În acest articol, ne vom concentra pe justiţia interacţională, vom urmări impactul
acesteia, şi vom oferi strategii pentru crearea unui climat care va ajuta angajatorii
profite de recompense şi să reducă riscurile capitalului uman.
Faţetele justiţiei organizaţionale
La suprafaţă, justiţia organizatorică pare a fi un concept destul de simplu: a fost o
companie sau de decizie de management corectă? Cu toate acestea, nu doar
rezultatul unei decizii este cel care contează, contează, de asemenea, modul în care
decizia a fost luată şi comunicată.
Aceste trei forme de justiţie organizaţională sunt cunoscute sub numele de
distributivă, procedurală, şi justiţie interacţională.
Justiţia distributivă se referă la nivelul de bază al justiţiei, de exemplu, a fost
rezultatul unei decizii corecte? Această evaluare a corectitudinii în general implică
o comparaţie între ceea ce experimentează un angajat faţă de ceea ce se întâmplă
altora în organizaţie.
Justiţia procedurală se concentrează asupra modului în care decizia se face, de
exemplu, au fost procedurile utilizate pentru a stabili obiective, pentru luarea
deciziilor, sau pentru investigarea unei plângeri corecte? Factorii determinanţi de
justiţie procedurală includ consistenţă de aplicare, obiectivitatea factorilor de
decizie, precizia informaţiilor, căile de atac, posiblitatea de intervenţie a părţii
afectate, şi predominanţa standardelor morale.
Justiţia interacţională este foarte personală. Aceasta se referă la comportamentul
liderilor organizaţiei în desfăşurarea deciziilor lor, şi anume, modul în care aceştia
îi tratează pe cei care sunt supuşi autorităţii deciziilor şi acţiunilor lor. Cercetările
arată că efectele justiţiei interacţionale sunt independente de evaluările persoanelor
fizice, a corectitudinii în ceea ce priveşte rezultatele pe care le primesc (de
exemplu, justiţie distributivă) sau a procedurilor utilizate în alocarea acestor
rezultate (de exemplu, justiţie procedurală) şi, în anumite contexte, poate fi mai
important.
Importanţa reacţiilor la percepţia tratamentului nedrept de la locul de muncă nu
poate fi subestimată. Aşa cum a prezis de Adams (1963, 1965) prin teoria echităţii,
care a crescut în importanţă în ultimele două decenii (Miner, 2003), angajaţii
răspund de multe ori la inegalităţile salariale şi a distribuirii altor resurse prin
scăderea performanţelor sau prin creşterea absenteismului, furt, şi alte represalii
comportamentele care sunt, în general, în detrimentul funcţionării organizatorice
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 18
(Greenberg, 1987, 1990, 1993b). În plus faţă de locul de muncă lui Adams cu
justiţie distributivă, atenţia a fost îndreptată spre efectele mai subtile şi cu rază mai
lungă de acţiune ale justiţiei procedurale. Procedurile corecte, definite ca fiind cele
care sunt imparţiale, bazate pe informaţii exacte, aplicate în mod consecvent,
reprezentative pentru toate părţile, corectabile, şi bazate pe standarde etice
(Leventhal, 1980) sunt asociate cu astfel de rezultate pozitive organizatorice ca
angajamentele organizatorice, încrederea în supervizare (Folger şi Konovsky,
1989; Konovsky şi Cropanzano, 1991) şi comportamentul cetăţenesc (Moorman
et al., 1993). După identificarea efectelor fundamentale ale justiţiei distributive şi
procedurale, atenţia s-a mutat la efectele combinate. În special, rezultatul
procedurii x de interacţiune, prin care răspunsurile negative la rezultate incorecte
sau nefavorabile sunt atenuate de percepţiile de corectitudine procedurală, a obţinut
un sprijin empiric substanţial (Brockner şi Wiesenfeld, 1996; Greenberg, 1987).
Cel de-al treilea aspect al justiţiei organizatorice, justiţia interacţională, sau
corectitudinea percepută a tratamentului interpersonal (Bies, 1987), pare a avea o
influenţă considerabilă, dar insuficient specificată asupra percepţiei generale de
echitate. De exemplu, calitatea tratamentului interpersonal este asociată cu
acceptarea, are efect faţă de autorităţi (Tyler, 1989), şi pare să aibe o valoare
euristică în procesul de stabilire a corectitudinii procedurilor de organizare şi de
încredere în factorii de decizie (Brockner, 2002; Lind, 2001). Deşi majoritatea
cercetătorilor sunt de acord cu faptul că justiţia interacţională poate avea un impact
asupra rezultatelor organizatoric-relevante, există controverse cu privire la poziţia
sa în panteonul de justiţiei organizatorice. În timp ce justiţia interacţională este
adesea considerată o faţetă a justiţiei procedurale (Brockner şi Wiesenfeld, 1996;
Lind şi Tyler, 1988), sau un substitut pentru justiţia procedurală (Skarliki şi Folger,
1997), Greenberg ia act de faptul că "... încercările de a introduce justiţia
interacţională în justiţia procedurală poate fi privită ca o mişcare prematură spre
parcimonie"(1993b: 99). Manipulările justiţiei procedurale care implică variaţii ale
justiţiei interacţionale pot fi confundate, şi "... unele din cele mai puternice efecte
atribuite justiţiei procedurale puteau apărea atunci când justiţia interacţională, mai
degrabă decât procedurile formale au fost manipulate" (Barling şi Phillips, 1993:
650) .
Revenind la aspectele practice, justiţia interacţională pare să fie elementul esenţial
pentru a motivare, retenţie şi angajamentul organizatoric al angajatului. Într-un
studiu pe 225 de angajaţi de la două mari companii din SUA care produc vopsea de
fabricaţie, de exemplu, cercetătorii au găsit locuri de muncă în care „oamenii de
nădejde” erau criteriul de satisfacţie în motivarea angajaţilor. Cu toate acestea, nu
justiţia interacţională, în general, a fost cea care a fost cheia, ci încrederea
angajaţilor în supervizorul lor şi în corectitudinea tranzacţiilor implicite de zi cu zi.
Angajaţii, se pare, văd organizaţia prin intermediul supervizorului lor.
El este cel care explică organizaţia angajatului şi angajatul organizaţiei. Este vorba
de meritele personale, de onestitatea, imparţialitatea şi integritatea unui supervizor
cea care îl face pe angajat să mai facă ceva în plus faţă de sarcinile obişnuite în
Vol. I nr. 4/2009 19
cazul în care trebuie să termine un proiect. În cei mai simpli termeni este răspunsul
la întrebarea: Pot conta pe integritatea aceastei persoane?
Supervizorii cu stilul de conducere transformaţional sunt mai în măsură să
influenţeze angajaţii pentru a efectua sarcinile în plus, prin crearea justiţiei
procedurale şi a încrederii. Cercetătorii cred că acest lucru se datorează faptului că
liderii transformaţionali sunt capabili să inspire şi să atragă resursele angajaţilor de
corectitudine şi încredere, care obligă angajaţii să lucreze mai cu mai multă
încredere şi mai conştiincios, să facă sugestii, să efectueze sarcini suplimentare, şi
pentru a-i ajuta pe alţii.
Acest stil de conducere se caracterizează prin:
Clarificarea responsabilităţilor şi aşteptărilor
Explicarea sarcinilor care trebuie să fie efectuate şi beneficiile de auto-interes
Un sistem contingent de recompense
Adepţi care au o relaţie pozitivă cu liderul lor
Liderul intervine numai atunci când lucrurile sunt neclare
Lipsa de personalizare a relaţiei de lucru.
În plus faţă de un stil de conducere tranzacţional, angajaţii judecă simţul
corectitudinii managerului lor prin următoarele abilităţi interpersonale:
Coerenţa - măsura în care un subiect tratează constant personalul şi nu are
favoriţi
Luarea deciziilor - măsura în care un subiect este obiectiv şi imparţial în luarea
deciziilor
Empatie - măsura în care un subiect poate vedea lucrurile din perspectiva
personalului lui sau al ei
Egalitatea - măsura în care un manager îşi tratează angajaţii ca egali, mai
degrabă decât ca inferiori
Echitate relativă - cât de corect este manager un în comparaţie cu alţi manageri
din cadrul organizaţiei sale
Sprijin - măsura în care un manager asigură sprijin de fond, simbolic şi
emoţional pentru angajaţi Corectitudine-tranzacţională - măsura în care un
manager este echitabil şi non-exploatativ în schimbul de resurse cu angajaţii
Tratamentul - măsura în care un manager este respectuos şi sensibil în
interacţiunile cu personalul
Voce - măsura în care un manager este deschis pentru a da consiliere şi
feedbackul personalului.
Organizaţiile care angajează sau promovează manageri şi supervizori strict pentru
abilităţile lor tehnice, sau care nu reuşesc să furnizeze un program de management
orientat interpersonal, ca parte din procesul de promovare, pierd o oportunitate
foarte importantă şi în acelaşi timp posibilitatea de a creşte retenţia angajaţilor, de a
îmbunătăţi eficienţa managementului şi de a reduce riscul de litigii de muncă.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 20
Într-un mediu de lucru, răzbunarea apare ca răspuns la încălcări ale încrederii, şi
anume, atunci când aşteptările ori comportamentul unei alte persoane nu sunt
îndeplinite, sau în cazul în care altă persoană nu acţionează în concordanţă cu
valorile cuiva. Încălcările justiţiei interacţionale au tendinţa de a evoca răspunsuri
emoţionale puternice, de la mânie la ultraj moral. Există dovezi, de exemplu, că o
concediere sau încetarea unui contract de muncă nu provoacă violenţă în ele însele.
Mai degrabă, atitudinile şi comportamentele răzbunătoare rezultă din umilirea care
se produce când încetarea contractului de muncă este produsă într-o manieră
abuzivă şi insenibilă. De fapt, numeroase studii au constatat o legătură între justiţia
distributivă (faptul că eşti concediat, de exemplu) şi represalii doar atunci când a
existat o justiţie interacţională şi procedurală scăzută.
În plus, diverse condiţii joacă un rol în încingerea temperamentelor la locul de
muncă. Reducerile de posturi, concedierile, reducerile de salarii şi beneficii,
externalizarea, toate acestea cresc presiunea la locul de muncă; cu toate acestea,
concedierile şi acţiunile disciplinare nu provoacă violenţă, de la sine; este vorba de
mândria rănită şi de pierderea stimei de sine ca factorii facvorizanţi, atunci când
acţiunile sunt efectuate de o manieră înjositoare. Este vorba de interacţiunea între
justiţia distributivă, procedurală şi interacţională cea care conduce la represalii;
tratamentul neloial sau nedrept în timpul de concedierii poate fi "ultima picătură"
care va face angajatul concediat să treacă de la gândurile la represalii la agresiune
reală.
Agresiunea la locul de muncă nu apare doar ca răspuns la abuz sau umilire
interpersonală, ea poate fi, de asemenea, rezultatul încălcării percepute a unui
contract psihologic, adică, a credinţei angajatului că este plătit pentru promisiuni,
sau că există obligaţii reciproce. De exemplu, estimările de vânzări nerealiste
pentru un candidat în timpul unui interviu de angajare, pot conduce la un sentiment
de trădare şi de nedreptate. Încălcarea contractului psihologic este un proces care
conţine elemente de promisiuni neîndeplinite care privează angajaţii de rezultatele
dorite (justiţie distributivă) şi elemente care afectează calitatea tratamentului
experienţei angajatului (justiţie procedurală).
Din păcate, acest lucru se întâmplă prea des. Într-un studiu pe 128 de studenţi
MBA, care au acceptat deja o ofertă de angajare, 54,8% din subiecţi au raportat că
angajatorul lor a încălcat contractul psihologic. Această încălcare a fost
semnificativ mai mică raportată la scorurile unui studiu de încredere a angajaţilor
în angajatorul lor şi la satisfacţia angajaţilor. Rezultatele au sugerat, de asemenea,
că angajaţii care au părăsit compania au raportat un grad mai mare de încălcare a
contractului decât cei care nu şi-au părăsit angajatorul.
Aparent, aceste încălcări se întind pe toate domeniile de ocupare a forţei de muncă
(de exemplu, de formare, de compensare, de promovare, natura locului de muncă,
siguranţa locului de muncă, feedbackul, managementul schimbării,
responsabilitate).
Vol. I nr. 4/2009 21
Orice organizatie care doreşte să exceleze trebuie să se asigure că a relaţia angajat-
angajator este exprimată în afara relaţiei economice, şi anume în arena emoţională.
Resursele umane pot juca un rol vital în justiţia organizatorică:
• Verifică toate politicile şi normele de lucru pentru a se asigura că există proceduri
care crează echitate. Cei mai importanţi angajaţi se centrează pe plată, diversitate,
etc. În consecinţă, trebuie monitorizate deciziile luate în punerea în aplicarea
acestor norme generale şi practici de lucru pentru a asigura vizibilitatea echităţii şi
egalităţii în toate deciziile managementului şi ale supervizorilor referitoare la
angajaţi şi activitatea lor.
• Includerea abilităţilor de conducere şi interpersonale în programul de dezvoltare
al organizaţiei, incluzând evaluări de 360 de grade de către subordonaţi, colegi şi
de management.
• Pentru a proteja împotriva încălcărilor neintenţionate ale contract psihologic,
asiguraţi-vă că toţi candidaţii au o fişă de post realistă (de exemplu, oferind o
descriere a locului de muncă, organizarea, şi oportunităţile, incluzând atât
caracteristici pozitive cât şi negative). Gradul de sinceritate demonstrat pentru
angajaţi în cursul procesului de selecţie va forma percepţii de sprijin şi de justiţie,
printre cei care sunt în cele din urmă, angajaţi.
Pentru că angajaţii sunt angajaţi într-o răzbunare, cel mai probabil, fie pentru a
restabili echitatea sau exprima sentimentele de nemulţumire intensă, ar trebui
oferite mai multe căi pentru a soluţiona plângerile acestora (şi sentimentele
asociate lor). De exemplu, în plus faţă de procedurile formale de plângere, ar trebui
angajată echipa de HR pentru a da consultaţii informale în timpul restructurării
organizatorice şi de a oferi servicii de plasare în alte locuri de muncă în timpul
concedierilor.
Concluzii
Ca o chestiune practică, este important ca presupunerea că relaţia angajat /angajator
este în primul rând de natură economică să fie re-evaluată. Un management bun,
care să promoveze comportamente de cooperare şi constructive mai degrabă decât
de retragere şi represalii, cere ca managerii să recunoască în final - calitatea
tratamentului interpersonal în schimburile sociale cu salariaţii, sau justiţia
interacţională, contează. Bunul simţ, precum şi rezultatele empirice, indică faptul
că atât rezultatele economice cât şi cele sociale de schimb trebuie să fie percepute
ca fiind suficiente şi corecte pentru a promova atitudini şi comportamente care să
contribuie la funcţionarea organizatorică.
Autorul columbian Gabriel García Márquez, a spus o dată, "Justiţia merge
şchipătând...dar tot acolo ajunge." Organizaţiile care crează un sentiment de justiţie
organizatorică se vor bucura de recompensele capitalului uman prin motivare
îmbunătăţită, retenţie şi mai puţine litigii de muncă. Din pacate, companiile care nu
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 22
pot, se găsi ele însele şchiopătând, în timp ce concurenţa sprintează spre înainte,
spune Joni Johnston şi acest lucru este mai mult decât evident.
În conformitate cu Andrew Sawers, în "Financial Director", 2008, companiile se
găsesc într-o mare dificultate, nu numai în menţinerea angajaţilor, ci şi în
recrutarea lor. Dificultăţile în a păstra un personal înalt calificat sunt cele mai
mari îngrijorări ale companiilor care se află faţă-n faţă cu globalizarea, în
conformitate cu un studiu efectuat de Economist Intelligence Unit, în numele
firmei de consultanţă de afaceri EquaTerra. Directorii nord-americani au citat
globalizarea ca pe o provocare de a păstra personalul calificat cu 12% mai mult
decât cei europeni. Directorii vest-europeni au găsit ca provocare primară
finanţarea expansiunii pe noi pieţe.
Riscul litigiilor de muncă. Complexitatea crescândă a legislaţiei au făcut ca 39%
din respondenţi, directori, la un raport întocmit de către Lloyds, o companie de
asigurare, să fie de acord cu faptul că riscul de a avea litigii de muncă ar putea
creşte costurile produselor sau serviciilor în următorii trei ani.
Soluţia se află în relaţia complexă angajat-angajator şi gradul de încredere pe care
şi-l acordă reciproc. Justiţia interacţională în cadrul unei organizaţii pot face
diferenţa reală. Cei care vor să supravieţuiască în condiţiile de criză şi globalizare
actuale trebuie să-şi ia orice măsură necesară pentru ca afacerea lor să continue să
„trăiască”.
Bibliografie
Adams, J. S. 1963. "Toward an Understanding of Inequity." Journal of Abnormal
and Social Psychology 67: 422-436.
Aryee, S., Chen, Z., Sun, L., & Debrah, Y. (2007, January). Antecedents and
outcomes of abusive supervision: Test of a trickle-down model. Journal of
Applied Psychology, 92(1), 191-201.
Barling, J. and M. Phillips. 1993. "Interaction, Formal and Distributive Justice in
the Workplace: An Exploratory, Study." The Journal of Psychology 127 (6):
649-656.
Baron, R. A., & Neuman, J. H. (1996). Workplace violence and workplace
aggression: Evidence on their relative frequency and potential causes.
Aggressive Behavior, 22, 161–173.
Bies, R.J. 1987. "The Predicament of Injustice: The Management of Moral
Outrage. In Research in Organizational Behavior (Vol. 9). Eds. L. L.
Cummings and B. M. Staw. Greenwich, CT:JAI Press. pp. 289-319.
and B. M. Wiesenfeld. 1996. "An Integrative Framework for Explaining Reactions
to Decisions: Interactive Effects of Outcomes and Procedures." Psychological
Bulletin 120(2): 189-208.
Vol. I nr. 4/2009 23
Cropanzano, R. and R. Folger. 1991. "Procedural Justice and Worker Motivation."
In Motivation and Work Behavior (Sth ed.). Eds. R. M. Steers and L. W.
Porter. New York, NY: McGraw Hill. pp. 131-143.
Folger, R. and M. A. Konovsky. 1989. "Effects of Procedural and Distributive
Justice on Reactions to Pay Raise Decisions." Academy of Management
Journal 32: 115-130.
Greenberg, J. 1993a. "The Social Side of Fairness: Interpersonal and Informational
Classes of Organizational Justice. In Justice in the Workplace: Approaching
Fairness in Human Resource Management. Ed. R. Cropanzano. Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum. pp. 79-103.
Leventhal, G. S. 1980. "What Should be Done with Equity Theory?" In Social
Exchange: Advances in Theory and Research. Eds. K.J. Gergen, M. S.
Greenberg and R. H. Willis. New York, NY: Plenum Press. pp. 27-55.
Lind, E. A. 2001. "Fairness Heuristic Theory: Justice Judgements as Pivotal
Cognitions in Organizational Relations." In Advances in Organizational
Justice. Eds. J. Greenberg and R. Cropanzano. Stanford, CA: Stanford
University Press. pp. 56-88.
and T. R. Tyler. 1988. The Social Psychology of Procedural Justice. New York,
NY: Plenum Press.
Miner, J. B. 2003. "The Rated Importance, Scientific Validity, and Practical
Usefulness of Organizational Behavior Theories: A Quantitative Review."
Academy of Management Learning and Education 2: 250-268.
Moorman, R. H., B. P. Niehoff and D. W. Organ. 1993. "Treating Employees
Fairly and Organizational Citizenship Behavior: Sorting the Effects of Job
Satisfaction, Organizational Commitment, and Procedural Justice." Employee
Responsibilities and Rights Journal 6: 209-225.
Sawers, Andrew, “Financial Director”, 28 Mai 2008,
http://www.financialdirector.co.uk/financial-director/analysis/2217627/
financial-directions-june, accesat pe 3 Mai 2009
Skarlicki, D. P. and R. Folger. 1997. "Retaliation in the Workplace: The Roles of
Distributive, Procedural, and Interactional Justice. Journal of Applied
Psychology 82: 434-443.
Tyler, T. R. 1989. "The Psychology of Procedural Justice: A Test of the Group-
value Model." Journal of Personality and Social Psychology 57: 830-838.
Work Relationships,
http://www.workrelationships.com/site/articles/employeeretention.htm,
accesat pe 3 Mai 2009.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 24
ELEMENTE NOI PRIVIND REPROIECTAREA
SISTEMELOR MANAGERIALE ÎN CONTEXTUL
TRECERII LA ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOŞTINŢE
Ana-Maria Grigore Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Rezumat
Scopul acestei lucrări este de a aborda în mod sistematic problematica reproiectării
sistemelor manageriale, care a devenit o temă majoră în teoria şi practica managerială
actuală. Odată cu apariţia conceptului şi a practicilor de „Knowledge Management”
metodologia de reproiectarea managerială va suferii câteva modificări importante.
Reproiectarea sistemului managerial afectează toate categoriile de angajaţi. Este
important ca fiecare dintre aceştia să cunoască obiectivele strategice pentru a contribui în
aceeaşi direcţie la obţinerea performanţelor.
În ultimii ani s-a putut constata că o mare parte din firmele competitive din ţările
dezvoltate au început să manifeste abordări economice şi manageriale diferite de cele din
deceniul trecut, având strânsă legătură cu schimbările tehnice şi tehnologice, în special
evoluţiile informatice şi comunicaţionale. Aceste evoluţii au determinat funcţionalităţii şi
performanţe diferite de cele din perioada anterioară.
În prezent există numeroase lucrări care prezintă o varietate de abordări teoretico-
metodologice ale economiei, organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe. Articolul
abordează câteva din cauzele apariţiei acestora, care au legătură cu schimbările deosebit
de complexe care se produc în toate domeniile, stadiul incipient în care se află economia
bazată pe cunoştinţe, gradul şi natura diferită a pregătirii, informării, obiectivelor şi
resurselor.
În final, lucrarea va conţine propuneri privind modificarile ce trebuie realizate în
metodologia de reproiectare managerială.
Cuvinte-cheie: reproiectare managerială, economie bazată pe cunoştinţe, management
bazat pe cunoştinţe, performanţe economice, performanţe manageriale
Clasificare JEL: L25, L22, M10, D80, O15
Introducere
“Reengineeringul” sau reproiectarea managerială este un termen folosit destul de
des încă din anul 1993, când a fost introdus pentru prima oară de Hammer într-un
articol intitulat ˝Reengineering work: Don´t Automate, Obliterate˝
(Reengineeringul activităţii: nu automatizaţi, eliminaţi). În condiţiile actuale, de
schimbări mondiale semnificative, conceptul devine esenţial pentru succesul în
Vol. I nr. 4/2009 25
afaceri, pentru organizarea optimă a activităţii, acordată priorităţilor şi rigorilor
externe.
Reproiectarea managerială sporeşte performanţele organizaţiei în unul sau mai
multe domenii de activitate, prin schimbarea radicală a modului de lucru.
Companiile nu trebui să-şi schimbe profilul de activitate, în schimb trebuie să-şi
modifice semnificativ procesele din care constau această activitate - sau chiar
înlocuind vechile procese.
Reproiectarea managerială - este o atitudine de tipul ˝totul sau nimic˝, care conduce
la rezultate pozitive pentru companie. Nu există companie în România, şi în restul
lumii care să nu dorească o organizare flexibilă pentru a se adapta repede la
condiţiile mereu în schimbare ale pieţei, pentru a depăşi concurenţa, să fie
inovativă pentru a-şi menţine produsele şi serviciile la zi din punct de vedere
tehnologic şi suficient de dezvoltată pentru a oferi calitate şi servicii sporite pentru
client.
Dar şi în ciuda acestor obiective, companiile româneşti sunt în majoritatea lor
¨încete¨, ¨ruginite¨, rigide, încâlcite, necompetitive, necreative, ineficiente,
nepăsătoare faţă de nevoile clienţilor, interesate de profitul propriu, sau lucrează în
pierdere.
Lucrarea îşi propune să analizeze şi să propună modificările cele mai importante
care pot apărea în metodologia de reproiectare managerială.
1. Reproiectarea managerială în contextul trecerii la economia bazată
pe cunoştinţe
Tehnologiile avansate, dispariţia graniţelor între pieţele naţionale şi modificarea
cerinţelor clienţilor, care au în prezent posibilitatea de alegere mult mai mare decât
au avut vreodată, au condus la efectul combinat că obiectivele, metodele şi
principiile organizatorice de bază ale firmelor româneşti au devenit învechite.
Pentru a deveni competitive, soluţia nu este să lucreze mai intens, ci a învăţa să
lucreze altfel. Asta înseamnă că firmele şi salariaţii lor trebuie să se dezobişnuiască
de multe dintre principiile şi tehnicile care le-au adus succes un timp atât de
îndelungat.
În prezent pot fi identificate o serie de tendinţe care se manifestă în contextul
trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, şi anume:
- Sporirea flexibilităţii dimensionale a organizaţiei, privitoare la volumul de
activitate desfăşurate şi al resurselor folosite – capacităţi de producţie, forţa de
muncă, capitalul, a structurii organizaţiei, referitoare la portofoliul afacerilor
desfăşurate, la nomenclatorul produselor şi serviciilor, şi creşterea flexibilităţii
funcţionale, referitoare la sistemul de conducere strategică, mecanismele
decizionale, sistemul de planificare strategică, control şi evaluare.
- Dispersia geografică a activităţilor organizaţiei. Aceasta a devenit în ultimul
timp o caracteristică definitorie a firmelor mari, existând toate motivele care să
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 26
îndreptăţească previziunea ce se va amplifica şi adânci în viitor. Tendinţa aceasta
constă în esenţă în localizarea diferită a activităţilor funcţionale, cum ar fi
cercetarea-dezvoltarea, planificarea strategică, financiară, faţă de activităţile de
producţie şi a celor auxiliare.
- Accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în conducerea şi funcţionarea
organizaţiilor. Aceasta va antrena modificări semnificative ale caracterului şi
conţinutului muncii, care vor reclamă creşterea generală a nivelului de cultură, de
cunoaştere şi de aprofundare a problemelor de către manageri şi de către toţi
ceilalţi salariaţi ai firmei.
- Profesionalizarea crescândă a managementului. Se doreşte practicarea unui
management profesionist, în care se remarcă absenţa din cadrul actelor manageriale
a elementelor de improvizaţie, fundamentării precare a deciziilor,
comportamentului autocratic, indisponibilităţii pentru dialog şi a lipsei de
receptivitate la nou.
- Extinderea informatizării economiei şi societăţii. Aceasta va asigura
dobândirea de către companie a unei flexibilităţi crescânde a activităţii desfăşurate,
creşterea capacităţii sale de reacţie, optimizarea modului de alocare a resurselor,
creşterea semnificativă a eficienţei întregii activităţi.
Tendinţele enumerate mai sus vor determina organizaţiile să îşi redefinească
propria cultură prin procese de reproiectare organizaţională şi modificări de
strategie.
Modernizarea managerială nu este doar o modă a perioadei pe care o traversăm, ci
o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor
microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce răspunde unei
asemenea necesităţi îl reprezintă reproiectarea managementului organizaţiei.
Punctul de pornire şi în acelaşi timp, o primă etapă a reproiectării sistemelor
manageriale o reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi
manageriale a organizaţiei, ce are ca scop evidenţierea principalelor puncte forte
şi disfuncţionalităţi şi, pe aceeaşi bază, formularea de recomandări, axate pe
cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative.
Cea de-a doua etapă are în vedere precizarea tipului de strategie pe care
organizaţia şi-l alege în funcţie de anumite criterii şi de potenţialul economico-
financiar de care dispune. În final, este necesară elaborarea strategiei după o
metodologie adecvată, din care să nu lipsească: precizarea locului şi a rolului
organizaţiei în societatea în care activează, stabilirea obiectivelor strategice,
precizarea modalităţilor de realizare a acestora, dimensionarea resurselor ce
urmează a fi angajate pentru realizarea obiectivelor şi stabilirea termenelor
intermediare şi finale.
Etapa cea mai complexă o constituie reproiectarea propriu-zisă, ce se recomanda
a fi realizată într-o anumită ordine, în funcţie de locul şi rolul fiecărei componente
manageriale şi de legăturile dintre acestea în cadrul sistemului de management.
Vol. I nr. 4/2009 27
Debutul trebuie realizat de implementarea unor sisteme, metode şi tehnici
manageriale, cu ajutorul unor metodologii specifice, puse la dispoziţie de teoria
managementului.
În continuare, în funcţie de cerinţele exprimate de instrumentarul managerial
pentru care s-a optat, se trece la reproiectarea subsistemului decizional, ce
presupune atât precizarea tipologică a deciziilor ce urmează a fi adoptate, pe
niveluri ierarhice, cât şi stabilirea mecanismelor decizionale ce asigură adoptarea
lor.
Procesele decizionale reclamă informaţii, vehiculate pe fluxuri şi circuite
ascendente, descendente sau oblice, cu ajutorul unor proceduri şi mijloace de
tratare adecvate. Toate acestea aparţin subsistemului informaţional, a cărui
reproiectare trebui să asigure condiţiile necesare pentru îndeplinirea funcţiilor-
decizională, operaţională şi de documentare- ce-i revin în sistemul de management.
Ultima componentă managerială supusă unui proces complex de modernizare o
reprezintă subsistemul organizatoric, abordat ca organizare procesuală şi
organizare structurală.
Reproiectarea propriu zisă a sistemului managerial este urmată, firesc, de
implementarea soluţiilor manageriale conturate şi evaluarea eficienţei sistemului de
management reproiectat.
2. Modificări apărute în cadrul reproiectării manageriale
Conceptul de ¨knowledge management¨- management bazat pe cunoştinţe
favorizează existenţa unui cadru organizat, destinat integrării noilor tendinţe
strategice şi manageriale apărute în ultimii ani.
Analizele efectuate de specialişti au identificat câteva aspecte majore care trebuie
luate în considerare de către stakeholderi organizaţiei în operaţionalizarea
managementului bazat pe cunoştinţe. Între aceste se numără (Nicolescu, 2003,
pp. 288):
Acţionarea asupra culturii organizaţionale în vederea adoptării
managementului bazat pe cunoştinţe.
Încurajarea resurselor umane să-şi partajeze cunoştinţele.
Obţinerea suportului din partea liderilor din firmă pentru promovarea
managementului bazat pe cunoştinţe.
Asigurarea managementului informaţilor.
Determinarea beneficilor rezultate din tratarea cunoştinţelor.
Rezolvarea problemelor generate de resursele limitate alocate pentru tratarea
cunoştinţelor.
Sprijinirea transferului celor mai bune practici în cadrul organizaţiei.
Asistarea şi sprijinirea comunităţii bazate pe cunoştinţe.
Luarea în considerare a managementului bazat pe cunoştinţe de către
ansamblul stakeholderilor firmei.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 28
Din examinarea elementelor de mai sus rezultă că aspectele-cheie de care depind
conceperea şi operaţionalizarea eficace a managementului bazat pe cunoştinţe sunt
de natură umană în proporţie de 60% şi de natură economică în proporţie de 20%.
Ţinând seama de rezultatul acestor analize în cadrul metodologiei de reproiectare
managerială componenta de management al resurselor umane va avea o importanţă
sporită în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
În cadrul metodologiei de reproiectare managerială vor apărea următoarele
modificări:
În metodologia de realizare a strategiei apar procese si corelări noi care
ţin seama de două elemente importante: cunoştinţele devin cea mai importanta
resursă strategică a firmei şi învăţarea devine cea mai importantă capacitate a
organizaţiei. Pe lângă acestea mai apar frecvent alte două elemente de esenţă şi
anume: firma îşi finalizează activităţile în produse-cunoştinţe şi servicii-cunoştinţe
şi realizarea inovării devine critică pentru organizaţie, condiţionându-i nu numai
performanţele, dar uneori chiar şi existenţa.
Cele mai multe caracteristici ale strategiei evidenţiază că cea mai mare parte dintre
ele se referă nemijlocit la factorul uman. Potrivit specialiştilor niponi Nomura şi
Ogiwara (Nicolecu, 2003, pp. 219) , caracteristicile strategiei, şi în primul rând
focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate, este necesar să fie vizibile
pentru toţi stakeholderii companiei.
În componenta metodologico-managerială se vor introduce noi sisteme şi
metode de management specifice managementului bazat pe cunoştinţe. Gama
sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate în cadrul firmelor bazate
pe cunoştinţe, se vor clasifica în funcţie de obiectivele specifice în două categorii
(Nicolecu, 2003, pp. 228):
Sisteme, metode, tehnici manageriale utilizate şi în perioada precedentă, al
căror conţinut a fost remodelat în vederea valorificării multiplelor funcţii
ale cunoştinţelor.
Modele, sisteme, tehnici, proceduri manageriale specifice managementului
bazat pe cunoştinţe care au fost concepute în mod expres pentru a realiza
anumite activităţi de tratare a cunoştinţelor. Printre aceste se vor număra:
▪ sisteme de păstrare a cunoştinţelor care depozitează şi formalizează
cunoştinţele experţilor, astfel încât să poată fi partajate cu alţi
specialişti;
▪ sisteme de utilizare a cunoştinţelor, care selecţionează şi reţin
cunoştinţele în vederea reutilizării lor în soluţionarea problemelor care
se repetă şi a noilor probleme;
▪ repertoare de cunoştinţe care organizează şi distribuie cunoştinţele;
▪ sisteme de descoperire a cunoştinţelor care creează noi cunoştinţe prin
implementarea de algoritmi inteligenţi;
▪ etc.
Vol. I nr. 4/2009 29
Componenta de management al resurselor umane tinde să promoveze şi
să se bazeze tot mai mult pe cunoştinţe. Managementul resurselor umane bazat
pe cunoştinţe este o componentă esenţială a managementului bazat pe cunoştinţe,
care va prevala în viitor şi va condiţiona sustenabilitatea organizaţilor.
Învăţarea continuă reprezintă un proces esenţial, prin care se
caracterizează managementul resurselor umane bazat pe cunoştinţe,
transformând compania în organizaţie care învaţă (learning organization). În planul
managementului resurselor umane, reflectarea acestor evoluţii o constituie
derularea unor intense şi specifice procese de pregătire a stakeholderilor
organizaţiei, cu accent asupra salariaţilor săi.
Reproiectarea subsistemului managementului resurselor umane trebuie
să aibă în vedere identificarea cunoştinţelor şi informaţiilor pe care le deţin
salariaţii şi ceilalţi stakeholderi ai companiei, furnizarea cunoştinţelor necesare
persoanelor şi grupurilor din cadrul organizaţiei în perioada optimă.
În cadrul componentei informaţionale se vor reţine acele informaţii care
prin utilizarea lor vor genera valoare adăugată transformându-se astfel în
cunoştinţe. De asemenea se urmăreşte integrarea oamenilor şi fluxurilor de muncă
cu aplicaţiile informatice, generarea de performanţe economice cu aplicaţiile
informatice, trainingul şi motivarea utilizatorilor tehnicii şi tehnologiilor
informatice.
Componenta organizatorică va suferi modificări atât la nivel structural
cât şi procesual. Premisa reconceperii sistemului organizatoric al organizaţiei o
reprezintă conectarea cunoştinţelor cu procesele de muncă şi a proceselor de muncă
cu cunoştinţele. Se pune astfel problema realizării unei simbioze între cunoştinţe şi
celelalte resurse ale organizaţiei, între procesele specializate de tratare a
cunoştinţelor şi celelalte procese de muncă. Noua organizare şi mediul
cunoştinţelor se caracterizează prin mutaţii esenţiale la nivelul componentelor
organizatorice primare: funcţiile şi posturile. Dintre rolurile şi funcţiile axate pe
managementul cunoştinţelor voi enumera câteva (Nicolecu, 2003, pp. 250):
Managerul şef de cunoştinţe (elaborează strategii, exercitarea leadershipului), şeful
echipei de promovare a cunoştinţelor, practicienii cunoştinţelor (broker de
cunoştinţe, cercetătorul, analistul, editorul, sintetizatorul), specialişti bazaţi pe
cunoştinţe (liderul de cunoştinţe) etc.
Schimbări majore se vor produce şi la nivelul locurilor de muncă, la
nivelurile: Cunoştinţelor, creativităţii şi inovării care devin esenţa proceselor de
muncă la toate nivelurile organizaţiei;
Parteneriatului şi dialogului în cadrul cărora producerea şi proprietatea
asupra inovării sunt distribuite şi partajate pe scară largă;
Amplasării persoanelor care derulează procese de muncă şi a modalităţilor
de exercitare a acestora, pe lângă modalităţile clasice prin apariţia de noi
forme de muncă;
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 30
Apariţia echipelor de muncă, care devin caracteristica definitorie a
proceselor de muncă, atât a celor de rutină, cât şi a celor creative şi de
dezvoltare.
Concluzii
Între managementul organizaţiei şi performanţele manageriale există o relaţie de
interdependenţă, ce izvorăşte din nevoia de a optimiza funcţiile manageriale prin
criterii de eficienţă economică, social-umană şi ecologică, impuse de obiectivele
stakeholderilor.
Reproiectarea sistemului managerial creează un climat organizaţional în care
ierarhiile sunt reduse, lucrătorii sunt mai bine şi mai variat pregătiţi, iar structurile
sunt mai flexibile.
Recesiunea sau o revenire mai înceată, intensifică presiunea asupra firmelor să
trateze problemele care apar, iar faptul că îmbunătăţirea situaţiei economice
uşurează presiunea nu însemnă că proceselor s-au îmbunătăţit de la sine. De
asemenea când apar perioade mai grele problemele vor reapărea şi întârzierea va
face reproiectarea managerială şi mai dificilă.
După reproiectarea managerială noile procese vor trebui conduse astfel încât să
atingă nivelurile de performanţă de care sunt capabile.
Lucrarea a urmărit punctarea principalelor modificări care au apărut şi care se vor
intensifica în perioada următoare în ceea ce priveşte reproiectarea sistemelor
manageriale. Aceasta poate reprezenta o bază de pornire pentru cercetările viitoare
care ar trebui să se concentreze pe găsirea şi altor elemente de noutate.
Bibliografie
Flett, P., Curry, A., Peat, A. 2008, Reengineering systems in general practice- a
case study review, International Journal of Information Management, vol. 28,
pp. 83-93, accesat la 30 Apr 2009, găzduit de www.sciencedirect.com [10
March 2008]
Hammer, M., Champy, J. 1996, Reengineeringul întreprinderii (traducere),
Tehnică, Bucureşti, pp. 20-25
Nica, E. 2006, Managementul performanţei- perspectivă umană, Economică,
Bucureşti, pp. 52, 65-68
Nicolecu, O., Verboncu I. 2008, Metodologii manageriale, Universitară, Bucureşti,
pp. 48-52
Nicolescu, O., Nicolecu, L. 2003, Economia, firma şi managementul bazate pe
cunoştinţe, Economică, Bucureşti, , p. 219, 228, 250, 288.
Paper, D., Chang, R.D. 2005, The state of business process reengineering: A
search for success factors, Jurnalul Total quality management and business
excellence, vol. 16, nr. 1, p. 121-133 accesat la 30 Apr 2009, găzduit de
www.sciencedirect.com [5 September 2005]
Vol. I nr. 4/2009 31
PROPUNERI DE CUANTIFICARE A EFICIENŢEI
RAPORTĂRII ACTORILOR ECONOMICI
LA CERINŢELE POLITICII COMUNITARE
ÎN DOMENIUL CONCURENŢEI
Nela Ramona Ichim Universitatea Romano-Americană, Bucureşti, Romania
Rezumat
Schimbările din mediului instituţional, tehnologic şi economic precum şi adâncirea
integrării pieţelor ridică noi provocări la adresa politicii comunitare în domeniul
concurenţei. În acest context se impune reconfigurarea unei versiuni moderne a politicii
concurenţei care să promoveze nu doar un nou spirit competiţional ca modalitate de
alocare eficientă a resurselor, ci şi un nou ansamblu reglementar şi instituţional în
domeniul concurenţei care să determine o îmbunătăţire a funcţionalităţii pieţelor. Noua
viziune ar trebui împărtăţită atât de către actorii publici cât şi de cei privaţi. Această
lucrare se concentrează asupra noţiunii de eficienţă la nivelul politicii în domeniul
concurenţei folosind analizele cantitative şi calitative bazate pe perspectiva autorităţilor şi
pe cea companiiilor. Imi propun să verific deasemenea modul în care noul model de
politică a concurenţei produce efectele dorite, devenind astfel necesară cuantificarea
performanţelor ca dovadă a eficienţei sale.
Cuvinte-cheie : climat concurenţial, eficienţă, actori publici şi privaţi
Clasificare JEL: F15, K21
Introducere
Este imposibil de apreciat dacă obiectivele politicii în domeniul concurenţei sunt
corect stabilite, dacă structura şi procesul instituţional sunt bine definite şi nu în
ultimul rând dacă acţiunile autorităţii în domeniul concurenţei produc rezultatele
aşteptate, atâta timp cât performanţa acestor instituţii nu este cuantificată într-o
formă sau alta. În anumite situaţii însă, acest proces de cuantificare s-a dovedit a fi
o activitate dificilă.
Schimbările din mediului instituţional, tehnologic şi economic precum şi adâncirea
integrării pieţelor ridică noi provocări la adresa politicii comunitare în domeniul
concurenţei. În acest context se impune reconfigurarea unei versiuni moderne a
politicii concurenţei care să promoveze nu doar un nou spirit competiţional ca
modalitate de alocare eficientă a resurselor, ci şi un nou ansamblu reglementar şi
instituţional în domeniul concurenţei care să determine o îmbunătăţire a
funcţionalităţii pieţelor. Noua viziune ar trebui împărtăţită atât de către actorii
publici cât şi de cei privaţi. Această lucrare se concentrează asupra noţiunii de
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 32
eficienţă la nivelul politicii în domeniul concurenţei folosind analizele cantitative şi
calitative bazate pe perspectiva autorităţilor şi pe cea companiiilor. Îmi propun să
verific, de asemenea, modul în care noul model de politică a concurenţei produce
efectele dorite, devenind astfel necesară cuantificarea performanţelor ca dovadă a
eficienţei sale.
Evaluarea obiectivelor
Politica în domeniul concurenţei nu este doar o politică economică, având
deasemenea şi implicaţii sociale şi politice (Motta, 2004). Din punct de vedere
social aceasta înseamnă mai multă bunăstare pentru indivizi. Din punct de vedere
politic susţine democraţia, prevenind concentrarea puterii economice capabilă să
distorsioneze motivaţiile colective. Astăzi obiectivele principale ale politicii
concurenţei implementată de Comisia Europeană sunt cel mai probabil eficienţa
economică şi integrarea europeană a pieţei.
În cazul politicii comunitare în domeniul concurenţei s-a ajuns să se recunoască
faptul că pe lângă integrarea pieţei, creşterea bunăstării consumatorului reprezintă
scopul final al implementării regulilor de concurenţă. Această recunoaştere a avut
loc în paralel cu procesul de descentralizare a implementării legislaţiei comunitare
în domeniul concurenţei şi cu introducerea unei abordări mai economice şi axată pe
efecte a acesteia.
Bunăstarea economică reprezintă un concept standard utilizat în economie pentru a
măsura performanţele unei industrii (Motta, 2004). Este un indicator pentru
bunăstarea agregată (sau surplus) a diferitelor grupuri din economie. În oricare
industrie, bunăstarea este dată de surplusul total, reprezentat de suma surplusului
consumatorului şi a producătorului.Bunăstarea consumatorului reprezintă valoarea
agregată a surplusului tuturor consumatorilor. Acest concept al bunăstării nu ar
trebui să fie interpretat doar într-o dimensiune statică ci, de asemenea, şi într-una
dinamică.
Autorităţile în domeniul concurenţei devin tot mai conştiente de impactul politicii
de concurenţă şi al sistemului de implementare a acestei legislaţiei asupra
consumatorului. Acestea se dovedesc a fi din ce în ce mai entuziaste să declare şi
să-şi demonstreze rolul important pe care îl au în viaţa consumatorilor prin
implementarea legislaţiei în domeniul concurenţei. Comisia Europeană nu este nici
ea o excepţie. Neelie Kroes a formulat mesajul referitor la politica de concurenţă
către cabinetul său astfel “ţinta noastră este simplă: să protejăm concurenţa pe
piaţă, ca o măsură de creştere a bunăstării consumatorului şi de asigurare a unei
alocări eficiente a resurselor ”. Directorul general al DG Concurenţă, Philip Lowe
subliniază faptul că “concurenţa nu reprezintă un sfârşit prin ea însăşi, ci un
instrument construit pentru a atinge un anumit obiectiv de interes public, şi anume
bunăstarea consumatorului”.
Este dificil de afirmat în ce măsură autorităţile in domeniul concurenţei
influenţează în practică bunăstarea consumatorului sau bunăstarea totală. Articolul
Vol. I nr. 4/2009 33
81(3) permite orice înţelegere, decizie sau practică concertată care contribuie la
imbunătăţirea producţiei sau distribuţiei bunurilor sau promovează progresul
tehinic şi economic, alocând consumatorilor o parte rezonabilă a beneficiului
rezultat. Mai mult decât atât articolul 2.1 al Regulamentului Fuziunilor vine în
apărarea fuziunilor ce avantajează consumatorii.
Conceptul de bunăstare a consumatorului trebuie interpretat şi într-o manieră
dinamică raportându-ne la efectele pe care le produce orice structură sau acţiune
asupra preţului, alternativelor, calităţii şi inovaţiei pe termen scurt şi lung. Uneori
aceste efecte sunt imediate şi măsurabile, dar adesea aceste efecte sunt dificil de
cuantificat şi singura cale de protejare a bunăstării consumatorului pe termen lung
este reprezentată de protejarea procesului sau dinamicii concurenţei pe piaţă.
Politica de concurenţă are deasemenea şi alte scopuri în afara aceluia de creştere a
bunăstării consumatorului final şi din această cauză consumatorul final nu poate şi
nu ar trebui să devină singurul obiectiv al legislaţiei în domeniul concurenţei.
Protejarea firmelor mici a fost unul dintre principalele motive ale adoptării unei
legislaţii în domeniul concurenţei. Tratamentul favorabil acordat firmelor mici nu
contravine obiectivului de bunăstare economică dacă se limitează la a proteja
aceste companii faţă de abuzul celor mai mari sau la a le oferi un mic avantaj
pentru a contrabalansa puterea economică şi financiară a rivalilor mai mari.
Susţinerea artificială a supravieţuirii firmelor mici când acestea nu operează la un
nivel eficient al producţiei intră în contradicţie cu obiectivul de bunăstare
economică. Aceasta ar încuraja o alocare ineficientă a resurselor şi ar contribui la
susţinerea unor preţuri mari în economie. Comisia Europeană se pare că
împărtăşeşte viziunea în care întreprinderile mici şi mijlocii sunt mai dinamice, mai
inovatoare şi mai capabile să creeze locuri de muncă decât firmele mari. Acestea ar
fi un argument în plus pentru promovarea IMM-urilor. Cu toate acestea evidenţele
empirice sunt oarecum ambigue. Pare dificil de susţinut că firmele mici aduc o
contribuţie mai mare creşterii economice şi inovaţiei decât firmle mari.
Ca o concluzie, devine credibil faptul că autorităţile nu-şi folosesc resursele
limitate pentru a monitoriza înţelegerile şi fuziunile care includ firmele mici, dar
există o motivaţie slabă a folosirii sistematice a politicii de concurenţă pentru
ajutarea IMM-urilor. Firmele mai mici sunt adesea afectate de lipsa infrastructurii
adecvate şi de pieţele imperfecte. Aceste dificultăţi ar trebui să fie gestionate de
intervenţiile guvernamentale mai mult decât de alte instrumente precum politica de
concurenţă al cărei scop tinde în alte direcţii. Există riscul de a crea distorsiuni
adiţionale în sfera concurenţei dând raspunsul neadecvat sursei problemelor.
Promovarea integrării pieţei reprezintă unul dintre obiectivele cheie ale politicii
comunitare în domeniul concurenţei. Acesta poate fi considerat şi un obiectiv
politic care nu are în mod obligatoriu legătură cu bunăstarea economică. Legislaţia
europeană interzice de facto discriminarea prin preţ peste frontiere. Nu există nici o
motivaţie economică însă pentru un astfel de tratatment diferenţiat. A priori este
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 34
greu de stabilit dacă discriminarea prin preţ are un impact pozitiv sau negativ
asupra bunăstării.
Legislaţia în domeniul concurenţei poate să aibă şi obiective precum imparţialitatea
şi echitatea, obligănd firmele să se comporte intr-un anumit mod respectând
consumatorul şi competitorii. În anumite cazuri însă, interpretarea noţiunii de
imparţialitate ar putea intra în contradicţie cu criteriul de bunăstare economică. De
exemplu problema politică sensibilă a magazinelor mici versus lanţurile mari de
supermarketuri. În multe ţări există îngrijorarea că supermarket-urile exploatează
avantajul volumului mare de mărfuri pentru a creşte puterea lor de piaţă şi pentru a
achiziţiona de la producători produse mult mai ieftine decât firmele mici. Aceasta
le permite supermarket-urilor să vândă la preţuri mai mici decât magazinele mici.
Prin urmare aceste magazine întâmpină dificultăţi economice şi sunt forţate să-şi
închidă activitatea. Unii susţin că ceea ce se întâmplă nu este cinstit şi în aceste
condiţii magazinele mici ar trebui protejate. Aceasta intervenţie poate fi justificată
numai din punct de vedere al echităţii. Cu siguranţă această motivaţie ar fi
incompatibilă cu principiile de bază ale eficienţei. Oricând există economii de scară
pe piaţă, firmele mai mari vor avea costuri mai mici şi vor fi mai competitive. În
aceste condiţii firmele mici care eşuează în a-şi asigura minimul de eficienţă la
nivelul producţiei şi distribuţiei fie trebuie să se mulţumească cu profituri mici fie
să iasă de pe piaţă. Acest raţionament de rămânere pe piaţă doar a celor mai
eficiente companii reprezintă un beneficiu pentru comunitate în ansamblu şi va
determina o scădere a preţurilor în beneficiul consumatorilor. Intervenind în acest
proces şi limitând capacitatea de a impune preţuri mai mici ar afecta bunăstarea. Cu
toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că echitatea şi eficienţa nu sunt
întotdeauna în contradicţie.
Odată ce puterea de piaţă scade cu numărul de firme existente, ar exista tentaţia de
a concluziona că un număr mare de firme atrage şi o mai mare bunăstare.
Compensarea eficienţei alocative cu cea productivă (un număr mai mare de firme
determină o creştere a concurenţei şi o reducere a preţurilor, dar în acelaşi timp
implică o reducere a economiilor de scală) implică faptul că o politică axată pe
maximizarea numărului de firme într-o anumită industrie ar fi defectuasă. Dacă o
autoritate a încercat nu doar să garanteze pătrunderea într-o anumită industrie şi un
mediu concurenţial egal pentru toţi participanţii, ci şi să utilizeze subvenţii ori
instrumentele altor politici industriale pentru a promova efectiv pătrunderea intr-un
anumit domeniu sau a susţine artificial aceste firme, atunci acţiunea acesteia va
intra în conflict cu criteriul de bunăstare economică. Aceste consideraţii ar trebui
tratate ca o atenţionare asupra faptului că politica în domeniul concurenţei este
axată pe apărarea concurenţei şi nu pe apărarea competitorilor care sunt mai puţin
eficienţi.
În timp ce scopul deplin acceptat al politicii de concurenţă este de protejare a
concurenţei şi nu a competitorilor, în ceea ce priveşte modalitatea de a realiza acest
deziderat, nu mai există un consens. Pentru a determina dacă firmele dominante
distorsionează concurenţa, instituţiile din mai multe ţări folosesc o abordare
Vol. I nr. 4/2009 35
primară bazată pe efecte concentrându-se asupra impactului economic pe care
comportamentul firmei îl are asupra consumatorilor şi concurenţei. Instituţiile din
alte ţări, precum Germania şi Coreea utilizează o abrodare bazată pe formă care se
axează asupra categorisirii comportamentului (Dube, 2008). Analiza economică
joacă un rol important în aceste jurisdicţii şi abordarea bazată pe formă ar putea
furniza o mai mare certitudine legală şi decizii mai rapide decât abordarea bazată
pe efecte. Unii analişti cred că o problemă semnificativă a abordării bazată pe
formă este aceea că acelaşi tip de comportament poate fi considerat normal sau
abuziv în funcţie de circumstanţe. Concentrarea pe efectul economic al
comportamentului este esenţială pentru determinarea naturii sale reale devenind
avantajoasă chiar dacă necesită mai mult timp decât abordarea bazată pe formă.
Altfel, aplicare legislaţiei în domeniul concurenţei nu ar mai fi coordonată cu
scopul economic al politicii de concurenţă.
“Bune practici” în politica de concurenţă
Există o convergenţă în abordările economiştilor, avocaţilor şi a diferiţilor
practicieni referitoare la “bunele practici” care menţin şi încurajează concurenţa
într-o economie.
Stabilirea obiectivelor. Obiectivul principal al legislaţiei în domeniul concurenţei
este acela de a menţine şi a încuraja concurenţa cu scopul promovării eficienţei
economice şi a bunăstării consumatorului. Făcând din eficienţa economică
obiectivul prioritar al legislaţiei în concurenţă se susţine aplicarea coerentă a
politicilor şi limitarea acţiunilor de lobby ale diferitelor grupuri de interese. Cu
toate acestea, în unele ţări, legislaţia în domeniul concurenţei are scopuri multiple
sub acela al interesului public, incluzând echitate, dezvoltare regională, creşterea
gradului de ocupare a forţei de muncă, dispersarea puterii economice prin
promovarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Obiectivele multiple atrag însă lobby-
ul diferitelor grupuri de interese din economie şi pot conduce în final la o aplicare
defectuasă a legislaţiei în domeniul concurenţei, guvernele naţionale ajungând să
protejeze anumite firme de concurenţă (Shyami, 1997).
Cuantificarea impactului politicii de concurenţă. Este important pentru politica
din domeniul concurenţei să se cunoască dacă procesul în sine a condus la efectele
dorite, evaluareaperiodică a acestora permiţând adaptarea politicii la noul mediu
economic şi pregătirea acesteia să facă faţă noilor provocări.
Instrumentele. Întreaga politică de concurenţă şi sistemul de implementare se
rezumă la două componente esenţiale: instrumentele legale şi structura şi procesele
administrative prin care instrumentele legale sunt implementate (Lowe, 2008).
Aceste două componente trebuie analizate şi configurate interdependent pentru a
maximiza eficienţa lor. Crearea acestor instrumente impune o analiză economică şi
o cunoaştere a pieţei.
Dezvoltarea unei culturi a concurenţei. Aceasta se impune datorită necunoaşterii
regulilor de concurenţă de către publicul larg şi actorii economici. Rolul principal
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 36
al autorităţilor din domeniul concurenţei este de a informa publicul despre regulile
aplicate, aceasta realizându-se prin eforturi concentrate şi o strategie efectivă de
comunicare. Pledoaria pentru concurenţă, se referă la “abilitatea autorităţilor în
domeniu de a oferi sfaturi, de a influenţa şi participa la politicile economice şi de
intervenţie cu scopul de a promova o structură şi un comportament competitiv al
companiilor precum şi performaţa pe piaţă”.
Câteva propuneri pentru România
Cu câteva luni înainte de aderare la Uniunea Europeană, un studiu realizat asupra
mediului de afaceri din România referitor la rolul politicii în domeniul concurenţei
şi a Consiliului Concurenţei în reglementarea mecanismului pe piaţa liberă şi
protejarea concurenţei loiale, a evidenţiat faptul că aceste aspecte au fost ignorate
de companii în procesul de luare a deciziilor (Dima, Prejmerean ,Vasilache, 2007).
Mai mult decât atât, studiul a arătat faptul că cele mai multe companii incluse în
eşantion nu cunoşteau practicile anticoncurenţiale şi importanţa evitării lor.
Dupa aderarea la Uniunea Europeană, este poate momentul potrivit pentru a analiza
dacă situaţia s-a schimbat şi dacă actorii economici din România iau în considerare
regulile concurenţei loiale impuse de legislaţia europeană. Acest proces ar ajuta la
evaluarea impactului integrării europene asupra comportamentului concurenţial al
agenţilor economici din România. Cuantificarea performanţei şi impactului politicii
în domeniul concurenţei este o problemă la fel de importantă atât în România cât
şi la nivelul Uniunii Europene. Creşterea funcţionalităţii pieţelor în beneficiul
consumatorilor şi al mediului de afaceri este obiectivul principal al politicii de
concurenţă, obiectiv care însă se impune a fi evaluat.
În acest context se impune analiza cadrului legal şi instituţional actual al climatului
concurenţial din România; evaluarea convergenţei sistemului legal şi instituţional
privind concurenţa în România cu acquis-ul comunitar în domeniu; identificarea
soluţiilor de optimizare a comportamentelor actorilor economici în condiţiile
actualului mediu european de afaceri; abordarea interdisciplinară a
comportamentului concurenţial al agenţilor economici din perspectiva culturii
organizaţionale, culturii manageriale, culturii inovării şi culturii antreprenoriale;
identificarea percepţiei şi gradului de cunoaştere a strategiilor şi practicilor
anticoncurenţiale la nivelul agenţilor economici din România; analiza factorilor
definitorii pentru comportamentul concurenţial al agenţilor economici din
România; evaluarea impactului pe care îl are integrarea europeană asupra
comportamentului concurenţial al agenţilor economici din România; modelarea
comportamentului concurenţial al agenţilor economici din România ; definirea
unor instrumente, politici şi propuneri de îmbunătăţire a mediului concurenţial din
România.
Această cuantificare a performanţei ar trebui sa fie făcută luând in considerare trei
dimensiuni (Lowe, 2008). Prima dintre ele este productivitatea, pentru măsurarea
eficienţei Consiliului Concurenţei. Aceasta evidenţiază dacă instituţia acţionează
adecvat pentru atingerea obiectivelor politicii de concurenţă, impunându-se o
Vol. I nr. 4/2009 37
comparare a input-urilor cu output-urile. A doua dimensiune este calitatea
întregului process de implementare care influienţează percepţia companiilor şi a
cetăţenilor asupra importanţei politicii în domeniul concurenţei ca instrument de
creştere a funcţionalităţii pieţelor. Ultima dimensiune este reprezentată de impactul
deciziilor referitoare la politica de concurenţă asupra diferiţilor actori economici
(consumatori, companii şi instituţii publice). Toate aceste acţiuni sunt necesare
agenţilor economici pentru a înţelege mai bine capacitatea politicii în domeniul
concurenţei de a îmbunătăţi mediul economic. Aceste obiective vor putea fi atinse
prin identificarea percepţiei actuale a agenţilor economici asupra mediului
concurenţial şi a rolului pe care statul îl joacă statul în reglementarea acestuia
precum şi asupra factorilor relevanţi care influenţează comportamentul
concurenţial al companiilor din România.
Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra politicii in domeniul concurenţei şi
asupra modului în care aceasta este percepută de agenţii economici din Romania,
se pot utiliza testele de cauzalitate (Granger, modified Granger) pentru a măsura
relaţiile de determinare între diferiţi factori ce ţin de politica în domeniul
concurenţei şi comportamentul concurenţial al agenţilor economici, interviuri de tip
„focus - grup” aplicate la nivelul agenţilor economici pentru a surprinde percepţia
acestora asupra mediului concurenţial şi a rolului pe care trebuie să îl joace statul în
reglementarea şi intervenţia în acest domeniu, chestionare aplicate pe un eşantion
reprezentativ de companii din România pe baza cărora să fie identificaţi factorii cu
relevanţă în comportamentul concurenţial al acestora, analizarea strategiilor
concurenţiale folosite pe piaţa românească, cultura companiilor în materie de
concurenţă şi impactul mediului european de afaceri asupra comportamentului
concurenţial ar companiilor din România. Această abordare economică axată pe
efecte, ar permite autorităţilor din domeniu să identifice care sunt deficienţele în
aplicarea politicii în domeniul concurenţei, acest proces fiind absolut necesar în
contextul actual al reformării acestei politici.
Concluzii
Principalul obiectiv al politicii in domeniul concurenţei ar trebui să fie acela de a
menţine şi încuraja concurenţa pentru a promova eficienţa economică. Atingerea
acestui scop impune o cuantificare periodică a performanţelor sale chiar dacă în
anumite cazuri aceasta se dovedeşte a fi dificilă mai ales când obiectivele sunt
stabilite ambiguu fără crearea unor instrumente adecvate de evaluare. Cu siguranţă
există o lipsă a evidenţelor empirice şi teoretice care ar putea oferi câteva linii
directoare celor care stabilesc politica in domeniul concurenţei.
În acest context percepţia actorilor economici asupra politicii de concurenţă devine
foarte important pentru a evalua în ce măsură această politică influenţează
comportamentul lor concurenţial. Devine necesară dezvoltarea a unei culturi a
concurenţei în societate care să garanteze competitivitatea economiei. Aceasta
implică convingerea grupurilor de interese, inclusiv a politicienilor, oficialilor,
grupurilor de afaceri, sindicatelor, reglementatorilor, academicienilor şi a presei de
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 38
meritele concurenţei. Deaseameanea trebuie să fim conştienţi de faptul că
adâncirea integrării pieţei va ridica noi provocări care vor impune atât reforme
externe cât şi interne ale politicii comunitare in domeniul concurenţei.
Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului “Doctorat şi doctoranzi în
triunghiul educaţie-cercetare-inovare (DOC-ECI)“, proiect cofinanţat din
Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013 şi coordonat de Academia de Studii Economice din
Bucureşti.
Bibliografie
Cseres, K. J., 2007, The Controversies of the Consumer Welfare Standard, The
Competition Law Review, Volume 3, Issue 2, pp 121-17
Dima Alina Mihaela, Prejmerean Mihaela ,Vasilache Simona, 2007, The Impact of
EU integration on Romanian competition environment, Conferinta
Internationala de Comunicari Stiintifice, Volumul 7, Oradea, pp 172-175
Dube, Cornelius, 2008, Competition Policy and Economic Growth – Is There a
Causal Factor?, CUTS Centre for Competition, Investment & Economic
Regulation, No. 4/2008
Lowe, Philip, 2008, The design of competition policy institutions for the 21st
century, Competition Policy Newsletter, No.3, 2008, pp.1-11
Motta, Massimo, 2004, Competition Policy. Theory and Practice, Cambridge
University Press, Oxford
Shyam Khemani, R., 1997, Competition Policy and Economic Development, Policy
Options, October 1997, pp.23-27
OECD - What is Competition on the Merits, 2006, Policy Brief
Vol. I nr. 4/2009 39
ÎNTRE MARCĂ ŞI BRAND
Mihai Pastiea Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Rezumat
Marca este un însemn asociat produselor sau serviciilor, care permite consumatorului să
deosebească produse sau servicii identice sau similare şi să inducă în mintea
consumatorului că acestea nu au aceeaşi sursă de provenienţă. Mărcile au apărut în
timpuri străvechi., fiind numite de romani “sigillium”, evoluând apoi semnificativ începând
cu perioada Evului Mediu, odată cu apariţia breslelor. În 1236, la Padova, ca şi în 1331 la
Monza, au fost adoptate statute care stipulau marcarea obligatorie a produselor.
Existau în acea perioadă două tipuri de mărci: marca individuală (signum privati), care
permitea meşteşugarului să fie identificat în cadrul breslei şi şi marca colectivă (signum
collegi) care garanta pentru calitatea produsului. La începutul secolului 19 apare şi prima
marcă înregistrată : săpunul transparent “Pears” aparţinând lui Andrew Pears (1766-
1845), un vânzător de produse cosmetice din cartierul londonez Soho. În secolul 20 mărcile
se dezvoltă extraordinar, înregistrându-se tot mai multe mărci de success. Mulţi autori ca
Leslie de Charnatony, Malcom Mc Donald şi Chris Fill fac astfel distincţie între marcă şi
marca de succes, care în opinia nostră este de fapt brandul. Se naşte astfel întrebarea:
Este vreo diferenţă între marcă şi brand? Noi credem că da, căci spre deosebire de marcă,
brand-ul este partea intangibilă a unei afaceri, o colecţie de idei şi sentimente stocate în
mintea noastră care arată modul cum o marcă este percepută de cei cărora i se adresează.
Solomon, regele evreilor spunea că: ”un nume bun este mai de dorit decât o bogăţie mare
şi a fi iubit preţuieşte mai mult decât argintul şi auru.”
Brandul dă valoare mărcii şi îl leagă emoţional pe consumator de o marcă. Apar astfel
“brandurile carismatice” (lovemarks), concept introdus de Kevin Roberts, CEO la Saatchi
& Saatchi Worldwide. Potrivit acestuia nu e suficient ca publicul să-ţi respecte brandul ci
trebuie să îl iubească.
Cuvinte-cheie: marcă, marcă de comerţ, brand, capitalul mărcii, marcă de succes, mărci
carismatice
Clasificare JEL: M31
Introducere
Mărcile au apărut în timpuri străvechi., fiind numite de romani “sigillium”,
evoluând apoi semnificativ începând cu perioada Evului Mediu, odată cu apariţia
breslelor. În 1236, la Padova, ca şi în 1331 la Monza, au fost adoptate statute care
stipulau marcarea obligatorie a produselor. Existau, în acea perioadă, două tipuri de
mărci: marca individuală (signum privati), care permitea meşteşugarului să fie
identificat în cadrul breslei, şi marca colectivă(signum collegi), care garanta pentru
calitatea produsului. În Franţa, în anul 1534, se impunea, printr-o reglementare, ca
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 40
mărcile să fie unice, pentru a individualiza produsul sau serviciul, iar în anul 1544
este introdusă pedeapsa pentru falsificarea mărcii. De asemenea, la începutul
secolului al XVI-lea, distileriile de whisky britanice foloseau recipienţi pe care îi
marcau cu fierul roşu. Astfel, era posibilă identificarea producătorului şi protejarea
împotriva contrafacerilor. Reglementări de referinţă privind mărcile apar însă de-
abia în secolul al XIX-lea, când apare şi prima marcă înregistrată : săpunul
transparent “Pears” aparţinând lui Andrew Pears (1766-1845), un vânzător de
produse cosmetice din cartierul londonez Soho, iar în anul 1857 intră în vigoare, în
Franţa, o lege potrivit căreia marca înregistrată şi folosită prima se poate opune
înregistrării alteia, identice sau similare. Acte normative asemănătoare apar ulterior
în majoritatea ţărilor europene şi în Statele Unite. Totuşi, importanţa şi rolul mărcii
în activitatea organizaţiilor s-au amplificat începând cu cea de-a doua jumătate a
secolului al XX-lea, odată cu demasificarea societăţii şi a producţiei. Atunci se
face şi trecerea de la marcă la brand. În această perioadă, studiile întreprinse de
marketeri arată că oamenii încep să nu mai cumpere produse în calitate de simple
obiecte, pentru a-şi satisface nevoi de bază, ci aşteptările lor sunt tot mai
sofisticate, iar mărcile, prin imaginea pe care o vehiculează, pot satisface şi nevoi
de ordin superior, precum nevoia de apartenenţă, nevoia de recunoaştere sau cea de
autorealizare. Apar astfel tot mai multe mărci de succes care se impun ca branduri
de succes pe piaţă.
Ce este marca?
Cele mai multe dicţionare economice sau de afaceri definesc “marca drept un
semn distinctiv aplicat pe un obiect, pe un produs, pe un animal etc. pentru a-l
deosebi de altele, pentru a-l recunoaşte. Totodată prin marcă se înţelege un tip, un
model sau o inscripţie care indică sursa de fabricaţie a respectivului produs sau
serviciu.
Prin urmare marca este un însemn asociat produselor sau serviciilor, care să
permită consumatorului să deosebească între ele produsele identice sau similare şi
să inducă în mintea consumatorului că produsele identice sau similare provin din
surse diferite, respectiv că nu au aceeaşi sursă de provenienţă.
Asociaţia Americană de Marketing (AMA) defineşte „marca” astfel1:
„Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol sau un desen, ori o
combinaţie a acestor elemente, permiţând identificarea bunurilor sau serviciilor
unui vânzător, sau grup de vânzători, şi diferenţierea lor faţă de concurenţă”.
A propos de AMA ne permitem o scurtă paranteză şi vă rugăm să consultaţi
„Declaraţia Etică” (Statement of Ethics) a acesteia şi să încercaţi a ţine cont de cele
afirmate acolo în activitatea dvs. de marketing. Vă amintim doar normele etice
impuse de AMA şi vă rugăm să decideţi dacă ele corespund societăţii
contemporane şi respectiv marketingului contemporan: Nu face rău prin acţiuni
rău intenţionate sau prin omisiuni, aplicând standarde etice înalte şi respectând
1 http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/StatementofEthics.aspx
Vol. I nr. 4/2009 41
toate legile şi reglementările în vigoare;Stimulează încrederea în sistemul de
marketing, luptând pentru bună credinţă şi afaceri cinstite menite să contribuie la
perfecţionarea procesului de schimb; Adoptă valorile etice şi contribuie la
construirea unor relaţii care să sporească încrederea consumatorilor în integritatea
marketingului prin afirmarea valorilor sale tradiţionale: Onestitate,
Responsabilitate, Corectitudine, Respect, Transparenţă şi Atitudine civică.
Revenind la definiţia mărcii dată de AMA, trebuie să subliniem că unii specialişti o
consideră incompletă pentru că ea se referă doar la latura vizibilă a mărcii,
respectiv numele sau logo-ul, dar pierde din vedere atributele de imagine ale
mărcii, reprezentând partea sa invizibilă, care, după părerea noastră, face de fapt
trecerea spre brand. Pentru a sublinia această idee, Philip Kotler îl citează pe Niall
Fitzgerald, fost preşedinte al corporaţiei Unilever, actualmente preşedinte al firmei
Reuters2:
„O marcă este un depozit de încredere, care contează tot mai mult atunci când
posibilităţile de alegere se înmulţesc”.
Fără să fie neapărat o definiţie în adevăratul sens al cuvântului, punctul de vedere
exprimat de Fitzgerald este deosebit de valoros. Corporaţia Unilever are în
portofoliu numeroase mărci de succes, ceea ce arată că marketerii de aici au înţeles
rolul pe care îl poate juca o marcă şi, mai ales, ce anume poate da valoare mărcii,
astfel încât ea să devină „un depozit de încredere” şi apoi „un brand de succes”.
Literatura de marketing din ultimii ani, ca şi practica, arată că specialiştii acordă
din ce în ce mai multă importanţă imaginii mărcii. Aceştia sunt de părere că, în
definirea mărcii, trebuie să se ţină cont de atributele care-i sunt asociate şi care îi
conferă atractivitate şi specificitate. Astfel, Mary Lewis, afirmă că2:
„Marca este aura credinţelor şi aşteptărilor cu privire la produs (sau serviciu), în
măsură să-i confere relevanţă şi distincţie. Este extrem de puternică, întrucât
depăşeşte zona caracteristicilor fizice ale produsului şi pătrunde în sfera
caracteristicilor psihologice”.
Această definiţie este interesantă din mai multe motive. În primul rând, marca este
privită din perspectiva consumatorului, abordare cât se poate de corectă, întrucât
valoarea unei mărci depinde în foarte mare măsură de cât este acesta dispus să
plătească pentru a intra în posesia mărcii respective.
În al doilea rând, autoarea arată că valorile asociate conferă mărcii relevanţă
(adică fac marca importantă din perspectiva consumatorului) şi distincţie (adică
permit acestuia să diferenţieze marca în raport cu concurenţii săi). În al treilea rând,
se arată că puterea unei mărci este dată de capacitatea sa de a se dezvolta pe baza
unor caracteristici de natură psihologică. Acest din urmă aspect este deosebit de
important în contextul actual, în special pe pieţele caracterizate printr-o concurenţă
2 Lewis Mary - Understanding Brands, Kogan Page London 1998, p. 482
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 42
puternică. După părerea nostră şi Mary Lewis se plasează în zona de trecere de la
marcă la brand.
Există şi autori care preferă să facă distincţia între marcă şi marcă de succes. Aşa
de pildă, Leslie De Chernatony şi Malcom McDonald oferă următoarea definiţie:
„O marcă de succes este un produs identificabil, un serviciu, o persoană sau un
loc, ce beneficiază de o asemenea dezvoltare, încât cumpărătorul, sau utilizatorul,
percepe valorile adăugate ca fiind relevante, unice şi puternice, nevoile sale fiind
astfel satisfăcute într-o măsură mai mare”.
În esenţă, acest punct de vedere nu este în mod semnificativ diferit faţă de cel
exprimat de Mary Lewis. El are însă meritul de a arăta că, investind în dezvoltarea
capitalului mărcii, marketerii creează premisele satisfacerii, într-o mai mare
măsură, a nevoilor consumatorilor. În condiţiile în care valorile adăugate sunt, în
percepţia consumatorului, relevante, unice şi puternice, marca devine o alegere
privilegiată şi se poate bucura de succes pe termen lung, impunându-se ca brand.
Despre marcă şi rolul său în procesul de comunicare specific marketingului,
vorbeşte şi Chris Fill, potrivit căruia este important să se ia în calcul faptul că, în
construirea mărcii, trebuie implicaţi atât managerii, cât şi consumatorii. Este bine
ca ambele părţi să aibă capacitatea de a diferenţia oferta companiei în raport cu
concurenţa şi de a asocia anumite atribute sau sentimente unei mărci. Potrivit
acestuia3:
„O marcă de succes este aceea care creează şi susţine o impresie puternică,
pozitivă şi de durată în mintea cumpărătorului.” Şi de această dată se face referire
la ceea ce reprezintă marca de succes. Autorul definiţiei
▪ arată că succesul unei mărci depinde de asocierile pe care aceasta le generează
în mintea consumatorului. În plus, este de remarcat un element care nu este
prezent în definiţiile anterioare, şi anume faptul că marca de succes
▪ beneficiază, în mintea consumatorului, de o imagine pe termen lung. Prin
urmare, nu se poate afirma despre o marcă recent lansată pe piaţă, şi nici chiar
după câţiva ani de la lansare, că este una de succes. Pentru a putea fi inclusă în
această categorie, marca are nevoie de timp, de o perioadă în care să confirme
aşteptările consumatorilor, de transformarea ei într-un brand.
Capitalul mărcii. Valoarea mărcii
Literatura de specialitate operează, de o bună perioadă de timp, cu un concept care
înglobează elementele care dau valoare mărcii şi o transformă într-o marcă de
succes: capitalul mărcii (brand equity). Potrivit lui David Aaker4:
3 Fill Chris - Marketing Communications: contexts, strategies and applications, Third edition,
Pearson Education Limited, 2002, p. 339 4 Aaker D. A. - Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders Grup, 2005, p. 9
Vol. I nr. 4/2009 43
„Capitalul mărcii reprezintă un set de active şi pasive legate de o marcă, de
numele şi logoul acesteia, în măsură să adauge ceva la (sau să scadă ceva din)
valoarea furnizată de un produs sau serviciu către o firmă şi/sau către
cumpărătorii acelei firme”.
Aceste active sunt grupate de Aaker în cinci categorii: loialitatea faţă de marcă,
recunoaşterea numelui mărcii, calitatea percepută, atributele asociate mărcii şi
alte active aflate în proprietatea mărcii (patente, mărci înregistrate etc.)
Pentru evaluarea capitalului mărcii sunt avute în vedere două elemente: valoarea
mărcii din punct de vedere financiar şi atributele specifice care-i definesc
imaginea. În construirea capitalului mărcii, un rol important revine comunicării
specifice marketingului. Odată construită, marca devine ea însăşi un puternic
vector de comunicare, prin nume, logo, dar mai ales prin atributele care-i permit să
se diferenţieze în raport cu mărcile concurente şi care oferă consumatorilor
posibilitatea de a-şi satisface mai bine nevoile.
Potrivit opiniei doamnei Cecilia Ioana Popescu5, „Precum individul, marca are
atât identitate, cât şi personalitate. Numele şi logo-ul îi definesc identitatea,
arătând cine este marca, în timp ce setul valorilor asociate îi caracterizează
personalitatea, arătând cum este marca. Identitatea mărcii este „o combinaţie
specifică de elemente vizuale şi auditive, ce asigură recunoaşterea şi diferenţierea
mărcii, creând totodată legătura dintre marcă şi toate informaţiile referitoare la
aceasta”. Elementele la care se face referire sunt, în principal, numele şi/ sau sigla
- reprezentând componentele verbale ale mărcii, emblema şi/ sau logo-ul -
reprezentând elementele figurative ale mărcii. În schimb, personalitatea mărcii,
reflectă poziţionarea mărcii şi are la bază, prin urmare, atributele considerate
relevante, unice, puternice, în măsură să genereze pe termen lung o imagine
pozitivă în mintea consumatorului şi să-i ofere acestuia motive serioase de
cumpărare. Identitatea şi personalitatea sunt ingredientele care stau la baza
construirii capitalului mărcii şi de care depinde succesul acesteia pe piaţă. De
aceea, marketerii trebuie să acorde cea mai mare atenţie acestor elemente atunci
când îşi pun problema lansării unei noi mărci pe piaţă sau în cazul repoziţionării
unei mărci existente. Revenind la capitalul mărcii, acesta reprezintă valoarea unei
mărci, iar „valoarea unei mărci desemnează efectul de diferenţiere pozitivă pe care
recunoaşterea numelui de marcă îl are asupra reacţiei clienţilor la produsul sau
serviciul în cauză6
În lucrarea sa „Recunoaşterea şi măsurarea valorii mărcii” (Recognizing and
Measuring Brand Assets, publicată în 1991 în Marketing Science Institute)
profesorul Peter H. Farquhar afirmă că brand equity, alias capitalul mărcii, se
referă la un bun intangibil care depinde de asocierile pe care le face consumatorul.
5 Popescu Ioana Cecilia - facultate.regielive.ro/.../marca-23706.htm 6 Kotler Philip, Armstrong Gary - Principiile Marketingului, editia a III-a, Teora, Bucuresti, 2005,
p. 340
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 44
Există astfel cel puţin trei perspective din care poate fi analizat acest concept:
1. Perspectiva financiară - o metodă de a evalua capitalul mărcii prin
determinarea preţului premium pe care o marcă îl are pentru un produs generic. De
exemplu, atunci când consumatorii sunt dispuşi să platească cu 100$ mai mult
pentru o televiziune, doar pentru că ea reprezintă o marcă de prestigiu, acest preţ îţi
poate spune multe despre valoarea mărcii.
2. Extensia de marcă – prin care o marcă de succes poate fi folosită pentru a lansa
mărci adiţionale, legate de aceasta. Beneficiile sunt legate de extinderea
conceptului de „recunoaştere a mărcii” (brand awareness) asupra noului produs,
ceea ce se resimte prin reducerea costurilor de publicitate. De asemenea, aceasta va
câştiga mai uşor încrederea consumatorilor.
3. Pornind de la consumator - o marcă puternică incurajează atitudinea pozitivă a
consumatorului faţă de produs. Această atitudine este construită prin experienţa
faţă de produs. De aceea, mostrele sunt mult mai eficiente decât reclamele.
Recunoaşterea mărcii (brand awareness) conduce la perceperea calităţii, definirea
atributelor şi, în final, la loialitatea faţă de marcă (brand loyalty). Acelaşi Peter H.
Farquhar, în lucrarea sa din 1989, Managing Brand Equity (apărută în Marketing
Research 1, September 1989), a evidenţiat trei etape care sunt necesare pentru
construirea unei mărci puternice:
a. Introducerea – lansarea unui produs de calitate, cu strategia de a folosi marca
pentru lansarea altor produse. Evaluarea pozitivă din partea consumatorului este
importantă.
b. Elaborarea – încercarea de a face marca uşor de amintit şi dezvoltarea unei
utilizări repetate. De asemenea, consumatorul trebuie să-şi amintească cu uşurinţă
despre evaluarea pozitivă pe care a facut-o.
c. Fortificarea – deoarece marca trebuie să poarte o imagine pozitivă în timp,
pentru a-şi întări poziţia pe care o ocupă în mintea consumatorului.
Astfel, în cazul in care o companie are o multitudine de produse, se pot aborda mai
multe strategii:
• Marcă separată pentru fiecare produs (Single brand identity). Această strategie
are marele avantaj că firma nu-şi leagă reputaţia de cea a produsului. De exemplu,
la capitolul detergenţi, Procter & Gamble oferă mai multe mărci: Tide, Cheer, Bold
etc.
• Marcă umbrelă (Umbrella). Toate produsele intra sub acelaşi nume de marcă, iar
interacţiunile consumatorului cu matca cresc semnificativ întărind valoarea acesteia
ceea ce ajută la transferul atitudinii pozitive a consumatorului asupra noile produse
şi categorii. Este cazul Sony, care oferă diferite categorii de produse sub acelaşi
nume.
• Mărci diferite pentru diferite categorii de produse (Multi-brand categories) –:
Campbell Soup Company foloseşte Campbell’s ca marcă pentru supe, Pepperidge
Vol. I nr. 4/2009 45
Farm pentru produse de brutărie şi V8 pentru sucuri.
• O familie de mărci (Family of names) – atunci când mărci diferite intră sub un
nume de marcă mai larg. De exemplu, Nestle foloseşte Nescafe, Nesquik si Nestea
pentru băuturi.
Capitalul mărcii este un factor important într-o strategie de branding pentru mai
multe produse. Iată câteva metode folosite pentru a determina valoarea unei mărci:
• Compromisul marcă-brand realizat de consumator adică Brand-Price-Trade-
Off (BPTO) . Este cunoscută şi sub numele de Brand Equity Trade Off (BETO). Se
arată mai multe mărci şi consumatorul alege una dintre ele. Ulterior, se modifică
preţurile şi consumatorul face o nouă alegere. Scopul acestei metode este de a
obţine o valoare relativă a mărcii. Spre exemplu, Coca-Cola a obţinut un premium
de 5% peste Pepsi.
• Măsurarea valorii funcţionale şi a valorii emoţionale a Mărcii (Brand’s
Emotional value versus Functional value. Este cunoscut faptul că o marcă are un
element funcţional şi unul emoţional sau asociativ. Pentru identificarea valorii
funcţionale, se foloseşte foarte des metoda numită „Combinaţia optimă de
variabile”(Conjoint analysis) - o tehnică statistică ce măsoară utilitatea pe care o
generează pentru client modificarea într-o anumită proporţie a unui atribut al unui
produs sau serviciu. Pentru determinarea valorilor emoţionale se poate recurge la
studii legate de asocierile de marcă sau la studii emoţional senzoriale. Alegerea
asocierilor de marcă optime trebuie să se facă în funcţie de anumite criterii. Se va
acorda astfel un anumit punctaj fiecarui criteriu, în funcţie de importanţa pe care o
are în influenţarea deciziei de cumpărare. Unele dintre asocieri vor obţine un
punctaj mai mic şi vor fi eliminate, rămânand cele optime. Asocierile care pot avea
un impact important asupra deciziei de cumpărare a consumatorilor pot avea la
bază: caracteristicile produsului, pe promoţii, pe serviciile care însoţesc produsul,
pe atributele intangibile ale produsului, pe beneficiile obţinute de consumator,
precum şi asocieri cu celebrităţi, sau asocieri bazate pe stilul de viaţă, pe
concurenţă sau zonă geografică. Studiile emoţional senzoriale se referă în special la
analiza comportamentului cumpărătorului şi/sau consumatorului. Accentul se pune
aici pe analiza diferenţiată a comportamentuluicumpărătorului/consumatorului
individual faţă de cel al cumpărătorului/consumatorului colectiv, acesta din urmă„
bucurându-se de o tratare mult mai restrânsă din partea literaturii de profil”, aşa
cum afirmă Gerald Zaltman şi Melanie Wallendorf în lucrarea „Comsumer
Behavior-Basic Finding and Management Implication, Editura John Wiley& Son,
New York 1982. Fiind o preocupare majoră şi constantă a specialiştilor din
întreaga lume, studierea comportamentului consumatorului a dus la apariţia câtorva
teorii şi modele globale, interdisciplinare dintre care menţionăm : Modelul
Marshallian, cel Pavlovian, cel Freudian, cel Veblenian sau Modelul Hobbesian,
precum şi a unor scheme structurale ale procesului de decizie ca: schema Şcolii din
Wurzburg, cea a Şcolii lui Katona, schema lui March şi Simon sau Modelul
Nicosia. Astfel, “dacă e creată o legatură emoţională între consumator şi marcă,
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 46
acesta va reveni cu siguranţă la marca respectivă”, spune Thierry Fraisse, director
general la Mood Media.
• Măsurarea Valorii Financiare şi a Valorii Adăugate a Mărcii (Researched
Value versus Accountant’s Value) care se referă la valoarea adăugată mărcii
financiare în comparaţie cu produsele echivalente. Un instrument de masură este
Valoarea Economică Adăugată, adică Economic Value Added (EVA). EVA se
obţine făcând diferenţa dintre Profitul Net Operaţional (veniturile din exploatare-
cheltuielile din exploatare) şi Costul de oportunitate al capitalului (suma ce s-ar fi
putut obţine prin investirea capitatlului în altă parte).
Concluzia lui Farquhar este că : „esenţial în încercarea de a mări capitalul mărcii
este cunoşterea in amănunt a mărcii respective”.
Dar cum poate fi determinată valoarea unei mărci? Este foarte greu de estimat cât
valorează o marcă, este greu de disociat între produs şi marcă. Sunt companii sau
persoane care cumpără firme doar pentru o marcă din cinci, alteori cumpără cota de
piaţă care este asociată cu marca, înlocuind-o apoi cu o marcă proprie. Firma
britanică Interbrand a elaborat o metodă de evaluare a mărcilor care stabileşte în
mod obiectiv rentabilitatea recentă a companiei în cauză şi apoi înmulţeşte cifra
obţinută cu un număr (maxim 20), determinat prin aprecierea subiectivă a şapte
aspecte caracteristice.Acestea sunt: 1) poziţia deţinută pe piaţă (25%), 2)
longevitatea (15%), 3) tipul pieţei - extinsă şi stabilă sau supusă deselor schimbări
(10%), 4) răspândirea internaţională (25%), 5) tendinţa pe care o urmează marca
(10%), 6) suportul de marketing de care se bucură brandul (10%) şi 7) protecţia pe
care i-o oferă legea (5%).
La îndemâna oricui, printr-un simplu studiu de piaţă, se pot afla însă trei parametri
definitorii pentru o marcă: 1) notorietatea, 2) situaţia în ceea ce priveşte intenţia de
cumpărare şi 3) cota de piaţă a respectivei mărci.
Notorietatea este importantă, dar nu suficientă, pentru că importantă este şi
vitalitatea mărcii, adică măsura în care ea este susţinută, este de actualitate în
mintea consumatorului. Un exemplu este Adidas, o marcă foarte prestigioasă, care
era un brand foarte puternic, dar la un moment dat a decăzut şi apoi a revenit
puternic .De aceea trebuie să fii inovativ, să aduci ceva nou şi astfel marca începe
să aibă valoare, căci nu este de ajuns ca ea să fie cunoscută ci trebuie să aibă
durabilitate în timp. O marcă este făcut să trăiască mai mult timp in piaţă şi acest
lucru este posibil dacă ea convinge, vine cu ceva nou, şi reuşeşte să extindă gama
de emoţii pe care le atinge, devenind o marcă de succes, adică un brand.
De la marcă la brand
Şi iată că aproape pe nesimţite am ajuns de la marcă la brand. Dacă vom consulta
DEX-ul vom observa că în limba română cuvântul „brand” nu a intrat încă, în
accepţiunea dată de marketing, iar dacă vom încerca o traducere din limba engleză
toate dicţionarele vor traduce termenul de „brand” prin „marcă”.
Vol. I nr. 4/2009 47
De fapt termenul englezesc de "brand" provine din norvegianul "brandr", care
înseamnă „a arde”, denumind printre altele şi "marcarea" vitelor. De fapt
„brandingul turmelor” era folosit de vechii egipteni înca din anul 2700 î.H. ca un
mod de a împiedica furtul, deoarece animalele furate puteau fi recunoscute cu
uşurinţă.
Revenind la raportul dintre marcă şi brand este evident că între ele există o
diferenţă şi totuşi care este aceea, ţinând cont de faptul că englezecul brand este
perceput ca reprezentând marca sau marca de comerţ ?
Dificultatea în delimitarea celor două noţiuni este în primul rând una de natură
lingvistică pentru că, dacă în oricare altă limbă englezescul „brand” ar putea intra
ca neologism deosebindu-se de „marcă”, în limba engleză problema pare aproape
insurmontabilă. Şi iată cum, o discuţie având o tentă aproape exclusiv economică,
se mută în plan filologic şi lingvistic, căci este evident faptul că vorbitorii de limbă
engleză identifică aproape total marca cu brandul. De fapt iniţial a apărut „marca”,
devenită apoi „marcă comercială” (trademark) şi ulterior „marca înregistrată”, dar
pe măsură ce mărcile au căpătat notorietate şi au pătruns în sufletele clienţilor s-a
impus termenul de brand, iar tradiţionalul „trademark” a intrat în desuetudine.
Astfel, după părerea noastră englezescul „brand” ar trebui să însemne mai mult
decât „marca”, fiind de fapt o imagine a mărcii în rândul consumatorilor. Noi
considerăm că:”un brand este modul în care este văzut un produs, un serviciu, o
idee, un stat, o persoană sau o companie în ochii celor cu care interacţionează,
căroră se adresează.”
Brandul este aşadar o colecţie de elemente intangibile: idei, sentimente, asocieri de
cuvinte, stocate în depozitul minţii noastre. El reprezintă partea intangibilă a unei
afaceri. Aşa cum spunea Marele Solomon, regele evreilor: „un nume bun este mai
de dorit decât o bogăţie mare şi a fi iubit preţuieşte mai mult decât argintul şi
aurul”.
Ca indivizi, ne place să spunem că cel mai de preţ bun al nostru este reputaţia.
Acelaşi lucru se poate spune şi despre organizaţii. O identitate puternică de brand,
sprijinită pe un produs sau serviciu de calitate superioară, oferă importante avantaje
strategice pentru o firmă. Un client, care încearcă un anumit produs şi îi place, cu
certitudine că se va uita după acea marcă şi în viitor şi astfel, pe nesimţite
consumatorul se ataşează de o anumită marcă, pe care clientul o transformă într-un
brand. Ceea ce-l determină să facă acest lucru este valoarea adăugată pe care un
nume de marcă o conferă unui anumit produs sau serviciu. Astfel Michael Newman
director de creaţie la Saatchi & Saatchi afirmă că: "S-a calculat că peste o treime
din averea lumii este situată în minţile oamenilor sub formă de branduri".
După părerea noastră „brand”-ul este o marcă de succes. Dar, în timp ce marca este
a producătorului sau a comerciantului, brandul aparţine consumatorului.
Firma crează astfel marca iar clientul, sau consumatorul creează brand-ul. Oricât de
mult ar dori o firmă să facă dintr-o marcă un brand şi oricât ar cheltui pentru asta,
dacă piaţa nu reacţionează emotiv ataşându-de de marca respectivă ea nu devine un
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 48
brand. Un brand reprezintă o valoare ce nu poate fi copiată sau furată de către
concurenţă, spre deosebire de produs şi chiar de marcă ce pot fi imitate sau
sugerate. Brandul este în primul rând un nume, sau ca să fim mai precişi, un
renume, căci numai o marcă cu renume devine brand; numele este aşadar cartea de
vizită, prezentatorul şi sumarul "într-o secundă" a întregului brand.
După cum afirmă într-un interviu acordat Revistei Capital, Aneta Bogdan,
Managing Partener la firma Brandient şi expert în branding: „în spatele marilor
branduri a stat sau stă un om ales. Orice brand trebuie să aibă o personalitate
capabilă să creeze o relaţionare. Din cauza "laturii umane" nu reuşesc toate
brandurile. Din păcate, în România încă mulţi manageri nu iau brandingul în
serios, considerându-l doar „o modă” fără a crede efectiv în valoarea şi efectele
lui.”
Valoarea unui brand vine din faptul că te face să cumperi un anumit produs, care în
sine nu e diferit de altele, dar îl cumperi şi poate plăteşti mai mult tocmai din cauza
„atracţiei brandului", căci, cu cât un brand reuşeşte să atragă emotiv un număr mai
mare de consumatori, cu atât are mai multă forţă.
Bogdan Brânzaş, Director General Executiv şi Director de Creaţie la Revista
Marketer spune că: „Brandurile sunt poezii cu cifre, căci ele inseamnă cifre şi
profit pe termen mediu şi lung. Niciodată pe termen scurt deoarece nu există
branduri construite peste noapte. Prin însăşi esenţa lor brandurile trebuie să fie
ambiţioase. Din moment ce sunt o unealtă pentru cucerirea de teritorii şi oameni
sunt obligatoriu ambiţioase iar strategiile care stau în spatele lor - iarăşi trebuie
să susţină aceste ambiţii. O strategie de brand care nu implică dezvoltare şi
ştachete ridicate nu are valoare reală. În lumea brandurilor strategiile "de
menţinere" sunt cărţi jucate în pierdere.” Dealtfel, domnia sa este chiar autorul
unui set de sfaturi pentru posesorii de branduri, pe care le-a intitulat sugestiv „Cele
14 porunci ale stăpânilor de branduri”. Sunt interesante şi vi le recomandăm.
În pedrioada actuală, în condiţiile globalizării şi universalizării tuturor
componentelor societăţii omeneşti, apare ca o necesitate tot mai acută păstrarea
valorilor tradiţionale ale fiecărui popor, iar în cadrul acestui proces, brandul de
ţară are un rol esenţial. Branding-ul înseamnă imagine şi dacă toţi specialiştii au
căzut de acord asupra necesităţii privind conturarea şi apoi promovarea unei
imagini cât mai sugestive a unei ţări în lume, atunci când vine vorba de punerea în
practică a acestui deziderat lucrurile încep să se complice. România încă bâjbâie în
conturarea şi lansarea unui brand naţional care să cucerească lumea, în primul
rând datorită numărului mare de organizaţii şi instituţii care lucrează la el, dar şi
datorită lipsei unei idei coerente asupra valorilor autentice româneşti. Ca o
consolare trebuie să amintim că dificultăţi asemănătoare au şi Grecia sau Bulgaria,
ca de altfel multe alte ţări. În Bulgaria de pildă, pentru că ministerele nu au reuşit
să se pună de acord asupra caracteristicilor naţionale ce ar trebui promovate în
exterior, guvernul a lăsat grija selecţiei în seama poporului, care a votat pe Internet
simbolurile naţionale pe care le vor arunca în „bătălia notorietăţii” cu Luvrul pentru
Franţa sau Stonehenge pentru Marea Britanie.
Vol. I nr. 4/2009 49
În Ungaria au existat aceleaşi chinuri de exprimare, iar promovarea a fost lăsată pe
umerii salamului Pik şi a vinului de Tokayi. Polonezii sunt printre puţinii estici care
au reuşit să-şi facă o imagine favorabilă în Occident cu celebrul instalator polonez.
În primăvara anului în timpul dezbaterilor pentru adoptarea Constituţiei Europene,
instalatorul polonez a devenit o imagine extrem de populară în Franţa. De fapt,
Ministerul Turismului de la Varşovia a realizat o serie de afişe şi panouri
publicitare de promovare a ţării ce aveau ca personaj central un instalator care îşi
exprima dorinţa de a rămâne în Polonia. Efectul a fost pe măsură: cota turiştilor
francezi veniţi în Polonia în 2005 a sporit cu 14% faţă de 2004. 18 ani a durat şi
campania Spaniei, dar se pare că a meritat. Simbolul solar Juan Miro şi sloganul
Everything Under The Sun au schimbat imaginea ţării în ochii europenilor,
dintr-una periferic-occidentală într-un brand puternic şi exotic. Tot la realizări
pozitive se înscrie şi brand-ul neozeelandez 100% Pure New Zealand care prezintă
imagini foarte sugestive cu câteva oi care pasc pe pajiştile minunate ale ţării. Chiar
dacă efectele au fost pozitive în afară, iar turiştii s-au înmulţit pe măsură, locuitorii
Noii Zeelande au rămas cu regretul „imaginii înapoiate” şi cu dorinţa de a fi
promovaţi prin demersurile din domeniul tehnologic şi nu prin tradiţionalele lor
„mioare”.
Dorim să încheiem acest eseu prin câteva idei pe care le considerăm de mare
actualitate ce aparţin lui Kevin Roberts, Director General Executiv (CEO) la firma
Saatchi & Saatchi Worlwide, care susţine că marile branduri sunt „pe moarte”, iar
viitorul în marketing aparţine „brandurilor carismatice”, numite de autor
„lovemarks”. Să fie asta tresărirea de orgoliu a mărcii împotriva puternicului
brand? Sau poate prin asta Kevin Roberts încearcă să demonstreze şi el că între
marcă şi brand există diferenţe? După părerea nostră este incontestabil că prin
introducerea noţiunii de „lovemark” autorul urmăreşte să atragă atenţia că între
marcă şi brand exită diferenţe, iar disputa dintre cele două noţiuni ar trebui să
beneficieze de mai multă atenţie din partea specialiştilor. Astfel în lucrarea sa
„Lovemarks Effect” apărută în 2005, Roberts afirmă că la sfârşitul anilor '90,
companiile se întreceau pentru a obţine recunoaşterea, respectul şi încrederea
clienţilor lor. Era o competiţie dură, fără compromisuri, cu aşteptări mari, şi care
era câştigată de cei care dovedeau o claritate în obiectivele propuse, consecvenţă în
acţiunile lor şi calităţi de lider. Brandurile deveneau bunuri comune, toate sticks-
urile erau crocante, toate maşinile porneau la prima cheie, toate berile erau mereu
reci ca gheaţa. Brandurile îşi pierdeau din caracteristicile distinctive, inovaţia era
rapid imitată, iar toată lumea promova standarde înalte în performanţele produselor
sau serviciilor. Noile tehnologii îşi spuneau cuvântul asupra destinelor brandurilor
şi companiilor, iar puterea asupra brandurilor trecea din ce în ce mai vizibil în
mâinile consumatorilor. Specialiştii din întreaga lume au ajuns la o concluzie foarte
interesantă şi anume că în societatea de consum de astăzi, toate brandurile sunt
respectate şi de încredere, dar nu sunt iubite. Şi astfel au apărut „Brandurile
carismatice” (Lovemarks), care sunt practic branduri fără de care oamenii nu pot
trăi. Până acum, susţine Roberts, „dacă nu le mai dădeaţi oamenilor un brand ei
găseau imediat unul nou care să îl înlocuiască. Acum însă dacă nu le mai daţi
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 50
oamenilor un „lovemark” ei vor protesta şi îi vor plânge absenţa. Aceste branduri
superevoluate interacţionează profund la nivel emoţional cu consumatorul. Prin
mister, senzualitate şi intimitate, ele inspiră dragostea. Misterul, Senzualitatea şi
Intimitatea sunt trei concepte despre care nu înveţi la o şcoala de marketing sau de
afaceri, dar au un rol fundamental în îmbunătăţirea vieţii oamenilor. Pune-le la
treabă în orice mediu şi vei putea transmite dragostea. Misterul dă naştere la
poveşti mai puţin cunoscute, la metafore, vise şi simboluri. Cele mai multe
branduri elimină misterul oferind prea multe informaţii. Oamenii se simt atraşi de
ceea ce nu cunosc, ce este învăluit în mister. Când ştim totul, nu mai avem nimic de
aflat. Fără mister şi surprize, relaţiile - şi oamenii implicaţi - obosesc.
Senzualitatea este o poartă spre emoţii. Vederea, sunetul, mirosul, atingerea şi
gustul determină fiecare gând şi sentiment al nostru. Aşa cunoaştem lumea. Când
simţurile noastre sunt stârnite ca într-un concert, rezultatele sunt de neuitat.
Intimitatea este arta de a fi apropiat de familie, parteneri, clienţi şi consumatori
fără a părea un intrus. Este empatie, dedicare şi pasiune. Este conexiunea intimă
care câştigă loialitate eternă.
Concluzia se impune de la sine: Concentrează-te pe emoţie, cu ajutorul misterului,
senzualităţii şi intimităţii şi te indrepţi spre lumea „lovemarks premium”. Acesta
este teritoriul creşterii semnificative. Întrebarea pe care orice om de marketing ar
trebui să şi-o puna este: Vrei ca publicul să îţi respecte brandul sau vrei să îl
iubească şi să îl respecte deopotrivă? Astăzi brandurile trebuie să fie iubite pentru
a putea să supravieţuiască. Dar ca să fii iubit, trebuie să fii demn de a fi iubit. Nu-i
aşa?
Bibliografie
Aaker D.A - Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders Grup,
2005, p. 9
Chernatony L. - Creating Powerful Brands in Consumer, Service and Industrial
Markets, Second edition, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1998
Farquhar H. Peter - Recognizing and measuring brand assets, Marketing Science
Institute, 1991
Farquhar H. Peter - Marketing Research, 1 September 1989
Fill Chris - Marketing Communications: contexts, strategies and applications,
Third edition, Pearson Education Limited, 2002, p.339
Kotler Philip, Armstrong Gary - Principiile Marketingului, Editura Teora, 2005, p. 421
Lewis Mary - Understanding Brands, Kogan Page London 1998, p. 482
Popescu Cecilia Ioana - Identitatea şi personalitatea, ingrdiente ale unei mărci de succes
Roberts Kevin -Lovemarks Effect, Saatchi &Saatchi 2005
Colecţia Revistei The Marketer 2007-2009
Vol. I nr. 4/2009 51
PRINCIPALELE INSTRUMENTE DE MARKETING
ONLINE UTILIZATE ÎN VEDEREA
GESTIONĂRII RELAŢIILOR CU CLIENŢII
Carmen PANTEA Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Rezumat
Lucrarea îşi propune să prezinte şi să clasifice cele mai importante instrumente de
marketing online şi să sublinieze implicaţiile utilizării internetului şi a acestor instrumente
de către companii, în vederea atragerii, menţinerii, loializării clienţilor precum şi
dezvoltării de relaţii pe termen lung cu aceştia.
Website-ul companiei este considerat ca fiind primul şi cel mai important instrument de
marketing online, toate celelalte instrumente au fost clasificate în funcţie de scopul pe care
îl urmăresc. Pe de o parte, instrumentele digitale precum marketingul prin email,
publicitatea online, optimizarea motoarelor de căutare, link-urile sponsorizate sau
advergaming au menirea de a atrage potenţialii clienţi pe website-ul companiei. Pe de altă
parte sunt acele instrumente care sunt utilizate în vederea dezvoltării de relaţii pe term
lung cu clienţii: e-newslette-e, blog-urile şi RSS feed, reţelele sociale, forum-urile şi
grupurile de discuţii online, precum şi mesageria instantanee.
Internetul ar trebui să fie mai mult decât un loc în care este prezentată imaginea companiei
şi produsele, ar trebui să schimbe vizitatorii ocazionali în potenţiali clienţi, dar mai ales să
îi transforme în clienţi activi. Utilizarea instrumentelor specifice marketingului online este
imperativă în gestionarea relaţiilor pentru că ajută companiile să îşi înţeleagă mai bine
clienţii, să furnizeze servicii personalizate şi să îşi păstreze clienţii.
Cuvinte-cheie: instrumente de marketing online, managementul relaţiilor cu clienţii,
e-mail marketing, publicitate online, blog, reţele sociale
Clasificarea JEL: M31
Introducere
În urma cu câţiva ani, întreprinderile se întrebau de rolul internetului în
performanţa afacerii, dar astăzi nu se pot lipsi de el. Dacă iniţial oamenii de afaceri
au văzut internetul ca o oportunitate de a economisi banii, acum internetul este mai
mult axat pe managementul procesului de comunicare online cu privire la
îmbunătăţirea eficienţei tranzacţiilor, oferirea de valoare şi creşterea implicării
clienţilor (Berton et al, 2003).
Internetul ar trebui să fie văzut în contextul progresului comercial şi social. Ar
trebui să fie folosit nu doar pentru a vinde, dar şi pentru a crea mixul de marketing.
În acest sens, ar trebui să fie mai mult decât un loc în care este prezentată imaginea
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 52
companiei şi produsele, ar trebui să schimbe vizitatorii ocazionali în potenţiali
clienţi, dar mai ales să îi transforme în clienţi activi (Constantinides, 2002). Aşadar,
instrumentele de marketing online nu mai sunt folosite doar pentru a transmite
reclame publicului pasiv, ci se referă la crearea şi participarea în comunităţi
comerciale şi sociale.
În modelul tradiţional de comunicare de marketing, există doar o cale de
comunicare, luând în considerare consumatorii omogeni, fără posibilitatea
interacţiunii. În noua comunicare de marketing, companiile pot interactiona cu
clienţii şi le pot furniza conţinut. Din acest motiv este necesară reproiectarea
conceptului şi funcţionalităţii marketingului pentru a-l include pe consumator în
procesul de marketing şi reformularea activităţilor adaptate internetului. Prin
urmare, este foarte important pentru companii să ştie mediul în care interacţionează
consumatorii lor, astfel încât să poată deveni agenţi activi în procesul interactiv şi
un element integrant al strategiei comerciale a companiei (Hoffman, Novak, 1996).
Faigin (1997) menţionează ca o strategie coordonată şi coerentă îi va aduce pe
consumatori pe internet.
1. Stadiul actual al cunoaşterii
Posibilităţile oferite de internet ca instrument de marketing au fost analizate pe larg
(Cronin, 1996; Chaffey, 2004), cu toate acestea, există încă puţine studii referitoare
la eficienţa şi impactul lor. Rezultatele acestor instrumente nu ar trebui să fie
măsurate doar de dimensiunea audienţei, aşa cum au facut mulţi autori
(Lichtenthal, Eliaz, 2003; Ellsworth, 1995; Glossbrenner et al., 1995), ci ar trebui
să ia în considerare obiectivele specifice afacerii, care pot varia de la companie la
companie. Site-urile web contribuie la realizarea acestor obiective, în acest caz ar
trebui să fie evaluată eficienţa acestora. Dacă un site web are un potenţial
comercial ridicat, acest potenţial va fi greu de atins cu excepţia cazului în care
obiectivele sunt clar definite şi sunt integrate în strategia companiei (Porter, 2001;
Strauss, Frost, 2001). Lichtenthal şi Eliaz (2003) consideră că internetul este
singura cale de a atinge toate obiectivele de comunicare. Mai mult decât atât,
performanţa acestuia este deasemenea legată de investiţiile făcute în aceste
domenii.
Apariţia internetului, ca mediu şi ca o platformă suport pentru comerţ, a adus
schimbări majore şi în modul în care companiile concurează. Organizaţiile care nu
profită de această tehnologie şi de instrumentele apărute, nu sunt privite ca oferind
valoarea adăugată serviciilor furnizate clienţilor lor, prin urmare, au un dezavantaj
competitiv. Evident, internetul furnizează companiilor instrumente pentru a se
adapta diferitelor nevoi ale clienţilor şi care ar putea fi utilizate în vederea obţinerii
de avantaje competitive din punct de vedere economic şi / sau strategic. În schimb,
companiile care utilizează tehnologia (având cel puţin un site care afişează
informaţii corporative şi despre produse), sunt privite ca fiind într-o luptă continuă
pentru a satisface nevoile actuale ale clienţilor. Aceste companii beneficiază de
costuri reduse şi astfel îşi pot canaliza eforturile spre furnizarea de produse de o
Vol. I nr. 4/2009 53
calitate superioară. Această tendinţă generală a creat presiuni asupra costurilor
afacerilor care utilizează doar mijloacele şi instrumentele tradiţionale. Prin urmare,
folosirea instrumentelor de marketing online este imperativă în gestionarea
relaţiilor, pentru că ajută companiile să îşi înţeleagă mai bine clienţii, să furnizeze
servicii personalizate şi să îşi păstreze clienţii.
Pentru a înţelege rolul pe care îl joacă folosirea instrumentelor digitale în
gestionarea relaţiilor cu clienţii, alţi cercetători au abordat această problemă prin
examinarea modului de utilizare a internetului de către companii în relaţiile cu
clienţii şi cu comunităţile online (Adam et al., 2002). Boyle (2001) a raportat ca a
crescut gradul de folosire a internetului ca substitut al utilizării instrumentelor
tradiţionale în relaţia vânzători-cumpărători. În plus, Bradshaw şi Brash (2001) au
subliniat faptul că organizaţiile devin mai eficiente în gestionarea relaţiilor dacă
utilizează internetul. Societăţile trebuie să îşi îmbunătăţească capacitatea de a-şi
servi cei mai buni clienţi şi de a-i transforma în clienţi fideli precum şi identificarea
şi atragerea potenţialilor clienţi, pentru a susţine o creştere profitabilă. Cu toate
acestea, există în continuare o nevoie de a examina, în mod empiric, impactul
aplicării internetului pe diferitele dimensiuni ale managementului relaţiilor cu
clienţii - înţelegerea comportamentului clientului, oferirea de servicii personalizate
şi dobândirea loialităţii clientului.
Cercetările precedente au examinat utilizarea instrumentelor digitale în vederea
managementului relaţiilor cu clienţii, atât în IMMuri, cât şi în companiile mari
(Dutta, Segev, 1999; Hamill, Gregory, 1998; McGowan et al., 2001), în domeniul
serviciilor şi B2B (Berthon et al., 1999), în diferite regiuni geografice (Adam et al,
2002; Dutta şi Segev 1999).
Deşi webul a devenit o parte integrantă în toate activităţile de marketing realizate
de companii, este evident că strategiile offline proiectate de firme nu sunt mereu
oglindite în lumea online, întrucât acest mediu are caracteristici unice care solicită
consideraţii speciale teoretice şi practice. Modul în care organizaţiile se prezintă pe
internet şi îşi gestionează activităţile folosind instrumentele de marketing online,
variază în funcţie de strategia şi de obiectivele globale ale companiei.
Ca urmare a faptului că numărul vizitatorilor de website-uri a crescut rapid,
concurenţa dintre organizaţii s-a intensificat. Companiile se confruntă cu dificultăţi
în a se diferenţia de concurenta şi de dobândi noi clienţi. Astfel, companiile îşi
regândesc şi îşi reproiectează noi metode şi mijloace prin care să crească vânzările
şi profiturile. Marketingul relaţional şi accentul pe managementul relaţiilor cu
clienţii nu este un fenomen nou. Aceasta perspectiva a fost discutată în literatura de
marketing în ultimele decenii. Termenul de marketing relaţional a fost introdus în
marketingul serviciilor de Leonard Berry în 1983. Pe piaţa serviciilor şi business-
to-business unde este un număr limitat de clienţi şi / sau unde interacţiunile cu
clienţii apar continuu, este mai uşor de întreţinut relaţiile. Când o companie este
prezentă pe mai multe pieţe, relaţionarea este mai greu de realizat, dar poate fi
profitabilă şi este cu siguranţă posibilă prin utilizarea instrumentelor digitale.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 54
Prin urmare, relaţiile cu clienţii devin determinante pentru succesul afacerii din
moment ce clienţii fideli tind să fie mai puţin sensibili la evoluţia preţurilor şi mai
atenţi la relaţia dezvoltată cu companiile. Reichheld (1996) sublinia că profiturile
pot creşte ca rezultat al retenţiei clienţilor. De aceea, companiile care nu pun un
accent considerabil pe gestionarea relaţiilor cu clienţii, riscă să piardă un număr
imens de clienţi de pe internet, în favoarea concurenţilor.
Instrumentele de marketing online, printre care emailul, site-ul web, grupurile de
discuţii, blogurile etc., internetul în general, este un mediu eficace, eficient şi
interactiv pentru a obţine informaţii utile despre potenţialii clienţi. Indiferent de
metodele de colectare a informaţiilor, acestea constituie de fapt pentru organizaţii
cunoştinţe legate de comportamentul consumatorilor. În consecinţă, companiile pot
oferi produse personalizate pentru a răspunde nevoilor individuale ale clienţilor lor.
Galbreath (2002) ilustrează faptul că informaţiile prelucrate sunt utilizate pentru a
crea o mai bună experienţă de utilizator, cum ar fi personalizarea, care poate duce
la creşterea încrederii şi loialităţii faţă de companie şi de produsele sale.
De o importanţă covârşitoare este înţelegerea nevoilor şi dorinţelor fiecarui individ,
precum şi cunoaşterea şi respectarea preferinţelor lui. Dolan (2001) sublinia faptul
că preferinţele clienţilor reprezintă inima marketingului. În analiza
comportamentului consumatorului, în general, se evaluează cum consumatorii iau
deciziile de cumpărare (ex. procesul prin care aceştia ajung să aleagă un produs /
serviciu, în detrimentul altuia).
Ca atare, companiile trebuie să exploateze orice sursă disponibilă pentru a obţine
informatii despre clienţi, care, le va da posibilitatea de a maximiza veniturile şi
profitul. Aparent, internetul este un mediu eficient de colectare a informaţiilor
(Boyle 2001; Hoffman, Novak 1996). Prin instrumentele folosite, internetul devine
punctul de întalnire dintre companii şi clienţi, în spaţiul virtual, şi care colectează
informaţii importante despre aceştia. Arnott et al. (2002) sugerează că
interactivitatea oferită de instrumentele digitale creşte capacitatea companiilor de a
întelege comportamentul consumatorilor şi le ajută să ofere acestora servicii pe
placul şi nevoia consumatorilor. Aşadar, utilizarea instrumentelor de marketing
online are un impact pozitiv în ceea ce priveşte înţelegerea comportamentului
consumatorilor.
Trebuie subliniat faptul ca instrumentele digitale oferă posibilitatea companiilor de
a personaliza atât mesajele transmise potenţialilor clienţi, cât şi produsele şi / sau
serviciile furnizate. Gummesson (1996) sublinia importanţa instrumentelor de
marketing online, în crearea şi consolidarea relaţiilor de afaceri. O utilizare
eficientă a acestor instrumente de marketing relaţional presupune trecerea de la
atragerea de noi clienţi la dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor actuale – creşterea
loialităţii consumatorilor.
Vol. I nr. 4/2009 55
Marketingul online este utilizat de acei indivizi sau organizaţii care schimbă idei
sau oferte folosind calculatoarele, reţelele online şi mijloacele media interactive,
pentru a-şi atinge obiectivele de marketing (Vegheş, Pantea, 2008).
Cele mai importante instrumentele de marketing online ce pot fi utilizate de
companii în vederea atragerii, menţinerii şi dezvoltării unor relaţii profitabile pe
termen lung cu clienţii sunt: website-urile (unde sunt incluse instrumentele utilizate
în vederea atragerii clienţilor către site-ul companiei: reclamele online, link-urile
sponsorizate, advergaming etc), campaniile de email marketing, newsletter-ele,
blog-urile, RSS feed, forumurile, grupurile de discuţii online şi mesageria
instantanee.
În cele ce urmează va fi prezentat fiecare dintre instrumentele mai sus menţionate
şi modul de întrebuinţare al acestora în vederea atingerii scopului de marketing
stabilit – relaţionarea cu clienţii.
2. Website-ul şi acele instrumente online utilizate
în vederea atragerii de clienţi
Un site web este în esenţă un instrument de marketing care produce costuri o
singură dată şi rămâne în atenţia oamenilor pentru o perioada îndelungată de timp.
Obiectivul acestuia este de a constitui o bază de suport pentru activităţi
promoţionale, fiind similar unui avizier unde potenţialii clienţi pot găsi informaţii
legate de companie, de produse / servicii, date de contact, etc. Acest tip de
diseminare de informaţie economiseşte atât timpul companiei cât şi al clienţilor,
oferind acces complet şi imediat la companie şi produsele ei.
În zilele de astăzi, majoritatea consumatorilor consideră o companie de succes,
acea companie care deţine un site. Lipsa unui website poate determina generaţia
tânără să înscrie compania într-o categorie de companii lipsite de profesionalism şi
de experienţă. Daca designul site-ului web este construit de aşa natură încât reflectă
imaginea dorită de companie, rezultatul va fi atragerea de noi clienţi şi păstrarea
celor existenţi. În plus, dacă potenţialul client a auzit despre companie şi doreşte să
obţină informaţii suplimentare, iar compania nu deţine un site web, este foarte
probabil ca acesta să fie redirecţionat către un website al companiilor concurente.
Un website oferă posibilitatea de a face afaceri 24 de ore din 24, 7 zile pe
săptămână deoarece informaţia este disponibilă şi accesibilă în permanenţă. Prin
intermediul site-urilor web, companiile pot păstra legatura cu clienţii, îi pot
informa despre noile promoţii, noi produse / servicii şi / sau evenimente.
Campaniile de marketing online oferă nu doar posibilitatea de a selecta cu precizie
ţinta comunicării, ci şi economisire în termeni de timp şi bani. Obiectivul lor este
de a creşte traficul către site-ul web, ceea ce duce la creşterea vânzărilor şi a
profitului companiei.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 56
În continuare, vor fi prezentate cele mai apreciate instrumente de marketing online
folosite în vederea atragerii potenţialilor clienţilor către website-ul companiei:
2.1. E-mail marketing
E-mail-ul reprezintă rezultatul evoluţiei naturale a mesageriei transmise prin poştă.
Marketingul prin e-mail este utilizat pentru informarea potenţialilor consumatori şi
a clienţilor actuali folosind internetul. E-mail-ul sau poşta electronică este unul
dintre cele mai eficiente instrumente din arsenalul marketingului direct pe internet,
din prisma rentabilităţii investiţiei. Rezultatul vizat de o campanie de marketing
prin e-mail este realizarea de vânzări de la 5 până la 15% din cazuri, faţă de 0,5
până la 2% în cazul banner-elor.
Se disting două forme ale comunicării prin e-mail:
Comunicarea prin e-mail iniţiată de consumator: datorită existenţei pe paginile
web ale companiilor a unei pagini de contact, organizaţiile oferă posibilitatea
potenţialilor şi / sau actualilor clienţi de a le contacta. Clientul trimite un e-mail în
care explică problemele sau nemulţumirile sale privind produsul achiziţionat sau
cere detalii despre un anumit produs. Compania va răspunde tot prin intermediul
mesageriei electronice în cel mai scurt timp. E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină
soluţie web a unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii (eCRM).
Principalul dezavantaj este acela că nu oferă posibilitatea unui dialog cu clientul în
timp real.
Un aspect important este legat de capacitatea companiilor de a gestiona
răspunsurile clienţilor la e-mail-uri. Se impune ca recepţionarea mesajelor de
răspuns să fie confirmată imediat, iar cerinţele clienţilor să fie redirecţionate către
departamentele responsabile.
Comunicarea prin e-mail iniţiată de companie: emailul este un instrument de
marketing valoros pentru a trimite mesaje scurte şi simple care solicită reacţia
destinatarului. Companiile dezvoltă de regulă campanii de e-mail marketing cu
scopul de a păstra actualii clienţi, de a susţine loialitatea cumpărătorilor, de a
îmbunătăţi relaţia client – vânzător, de a anunţa sau a aminti clienţilor diferite
oferte sau evenimente speciale la care pot participa. Pentru ca o astfel de campanie
să fie eficientă, mesajele trebuie adresate unui public ţintă astfel încât rata de
răspuns să fie ridicată. De obicei, sunt inserate link-uri care fac legatura cu
„landing page” (pagina web, în care este condus cel care a apăsat pe link-ul din
email, care oferă informaţii suplimentare legate de produsele promovate în mesaj).
E-mailul este cea mai larg răspândită aplicaţie a internetului, putând fi utilizat în
mod strategic în raţiuni de marketing direct şi în comunicarea bilaterală cu publicul
ţintă.
Principalele avantaje ale comunicaţiei prin e-mail sunt:
- conţinutul informaţional şi relaţia expeditor-destinatar - beneficiarul poate primi
informaţii complexe (imagini, fişiere audio, video sau documente) într-un mod
rapid şi convenabil. Le poate citi când doreşte, neexistând aceeaşi problemă ca în
Vol. I nr. 4/2009 57
comunicaţia telefonică, unde se comunică mai rapid, de cele mai multe ori, o
informaţie, dar există posibilitatea ca interlocutorul să nu poată vorbi sau să
înteleagă greşit mesajul datorită circumstanţelor în care se află atunci când
vorbeşte. Se poate ataşa un scurt clip în care să se prezinte produsul şi avantajele
acestuia sau se pot adăuga imagini reprezentative legate de obiectul campaniei de
direct email;
- feedbackul este, de cele mai multe ori, mult mai consistent decât în comunicarea
telefonică sau prin poştă, deoarece interlocutorul răspunde când doreşte, cum
doreşte şi cât doreşte;
- costurile sunt, probabil, cele mai importante avantaje de luat în considerare, atât
pentru organizaţie, cât şi pentru beneficiarul comunicării. Ele sunt incomparabil
mai mici decât în oricare alt mod de comunicare existent. De aceea, beneficiarul
comunicării va avea disponibilitatea să răspundă, deoarece nu reprezintă un cost
adiţional pentru el de cele mai multe ori;
- segmentarea şi adresarea pieţei ţintă - ambele componente strategice capătă o
semnificaţie deosebită în cazul utilizării email-ului. Astfel, campaniile pot fi uşor
customizate în funcţie de datele specifice despre consumatori;
- rezultatele unei campanii de e-mail marketing pot fi uşor măsurate cu ajutorul
unor soft-uri speciale, care generează rapoarte în funcţie de numărul de email-uri
deschise. În cazul în care compania inserează link-uri către pagina web, soft-ul va
raporta şi numărul de accesări ale acestor link-uri. Cele mai mari avantaje ale
includerii de link-uri în mesajul trimis, sunt, pe de o parte, creşterea traficului pe
site-ul companiei, precum şi numărul persoanelor înregistrate.
Mesajul electronic trebuie dezvoltat, astfel încât să pornească de la poziţionarea
curentă a organizaţiei (inclusiv a produselor / serviciilor / mărcilor sale) şi să se
concretizeze într-o ofertă atractivă pentru potenţialii consumatori (Vegheş, 2003).
După cum s-a arătat mai sus, e-mail-ul este un instrument valoros de marketing
pentru a transmite mesaje scurte şi simple care aşteaptă răspuns de la destinatar. De
obicei companiile dezvoltă campanii de marketing prin e-mail pentru a atrage noi
clienţi, pentru a-i determina pe clienţii existenţi să cumpere din nou, pentru
loializarea clienţilor, anunţarea sau reamintirea de oferte sau evenimente speciale
etc. Pentru ca o campanie de marketing prin email să fie eficientă, se doreşte
obţinerea unui număr cât mai mare de răspunsuri de la cei vizaţi de campanie.
2.2. Publicitate online
Publicitatea online este similară publicităţii tradiţionale ce poate fi văzută în
publicaţiile în format fizic, de exemplu un ziar sau o revistă, însă are abilitatea
adiţională de a aduce un potenţial cumpărător direct la site-ul web al companiei
(Boyle, 2001). De asemenea, publicitatea online diferă de pulicitatea în format fizic
în ceea ce priveşte capacitatea ei dinamică. Rămâne într-un loc pe o pagină,
precum publicitatea din revistă, dar poate prezenta imagini multiple, inclusiv
animaţie şi îşi poate schimba înfăţisarea într-un număr de moduri; mai mult în
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 58
funcţie de publicul ţintă, companiile pot alege ca publicitatea online să apară doar
către cei vizaţi (ex. doar persoanele din judeţul Bihor).
Tehnologia folosită pentru afişarea publicităţii online este numită AdServer. În
funcţie de performanţele sale, pot fi obţinute informaţii preţioase despre numărul
de pagini vizitate, rata de click sau pot fi dezvoltate campanii în funcţie de criterii
geografice sau de frecvenţa paginilor vizitate / utilizator.
Publicitatea online poate fi clasificată în funcţie de:
- design – poate lua formă statică, dinamică (animată) sau interactivă;
- dimensiune – Asociaţia IAB (Interactive Advertising Bureau) autoritatea în acest
domeniu de activitate, a definit câteva formate standard numite unităţi interactive
de marketing, iar principalele categorii sunt (http://www.iab.net
/standards/adunits.asp): banner-e şi button-e, skyscraper-e; rectangle şi pop-ups:
- banner: este tip de publicitate online care apare în general în partea de sus a
paginii web, fiind dispuse orizontal. Unele banner-e sunt statice în timp ce altele
folosesc efecte grafice, video sau audio pentru a capta atenţia vizitatorilor. Deşi
acest tip de publicitate este foarte popular, foarte mulţi utilizatori web sunt într-atât
de familiarizaţi cu banner-ele încat au început să le ignore. În consecinţă,
specialiştii în publicitatea de acest tip, au început să lanseze variaţiuni pe marginea
banner-elor care acaparează întreaga pagina web în momentul lansării pentru ca
apoi să se micşoreze la dimensiunile iniţiale. Acest tip de banner s-au dovedit a fi
mai eficient decât cel care rămâne de o singură dimensiune. Momentan banner-ele
acoperă mai mult de 54% din veniturile din publicitatea online;
- button: o unitate grafică de publicitate, mai mică decât un banner, de formă
pătrată sau dreptunghiulară. În timp ce banner-ele se găsesc de regulă în partea
inferioară sau superioară a paginii, publicitatea de tip button este adesea plasată în
mijlocul paginii, pe partea dreaptă sau stângă a acesteia;
- sidebar sau skyscraper: acestea sunt similare cu banner-ele, cu excepţia
poziţionării verticale pe pagină, ceea ce le permite să aibă dimensiuni mult mai
mari decât banner-ele – adesea de 2-3 ori mai mari. Publicitatea de tip sidebar este
considerată a fi mai eficientă decât banner-ele deoarece sunt mai mari şi nu dispare
pe masură ce utilizatorul navighează în josul paginii. În consecinţă, mai mulţi
utilizatori vor intra pe un sidebar, ceea ce duce la un cost mai mare pentru cei care
doresc să folosească acest tip de publicitate pentru atragerea clienţilor;
- pop-up: aceste reclame apar singure într-o fereastră mică, separată. Mulţi
utilizatori web consideră acest tip de reclame deosebit de iritante, deoarece acoperă
pagina web pe care aceştia o consultă, obligându-i fie să închidă fereastra, fie să o
mute astfel încat să poată citi pagina web deschisă iniţial. Cu toate acestea, mai
mulţi utilizatori intră pe reclamele de tip pop-up decât pe reclame de tip banner, dar
mulţi intră din greşeală sau din dorinţa de a le închide cât mai repede.
Vol. I nr. 4/2009 59
Alte formate includ: extensible, floating, page peel ad, overlay, sticky, unicast sau
interstitial. Publicitatea online se recomandă a fi folosită pentru a face cunoscută
compania datorită ratelor scăzute de răspuns (aproximativ 1% click-uri), succesul
fiind influenţat de factori precum: mesajul creativ folosit, perioada şi durata
campaniei; alte formate ale publicităţii online folosite; localizarea în pagina web;
rata de folosire a website-ului cu alte campanii de publicitate online.
Principalele motive pentru a nu folosi publicitatea online sunt: fenomenul banner-
elor invizibile (spaţiule dintr-un website unde banner-ele sunt plasate devin
invizibile, astfel încât utilizatorul le ignoră), posibilitatea de a fi blocate de
AdBlocker (un software care opresc apariţia în browser a formatelor flash în care
sunt create banner-ele).
2.3 Optimizarea motoarelor de căutare
În fiecare zi, milioane de oameni folosesc motoarele de căutare pentru a găsi
informaţii. Majoritatea dintre aceştia nu trec de prima pagină de rezultate returnate
în urma căutării, iar cei mai mulţi oameni nu trec de cea de-a treia pagina de
rezultate generate de motorul de căutare.
Optimizarea motoarelor de căutare este procesul ce constă în îmbunătăţirea
volumului şi a calităţii traficului către o pagină web, de la motoarele de căutare.
Este de natură tehnică, combinând elemente de programare cu elemente de
persuasiune, vânzări şi pasiune pentru rezolvare de puzzle-uri într-o formă scrisă
capabilă de a menţine nivelul cifrei de afaceri dorite şi totodată a rezultatelor
returnate în topul clasamentelor. Nu este un proces doar tehnic, nici nu ţine de
copyright sau link-uri sau înregistrări în motoarele de căutare, ci este o îmbinare
complexă a peste o sută de variabile în compoziţia unui site. Obţinerea acestuia
este dificilă fară metodologia şi instrumentele necesare.
Pentru a reuşi folosirea motoarelor de căutare ca instrumente de marketing, punctul
de interes nu ar trebui plasat pe cum funcţionează aceste motoare de căutare, ci mai
degrabă pe mentalitatea celui care face căutările – a potenţialului cumpărator.
Marketerii şi administratorii de site-uri ar trebui să găsească cuvinte cheie, apoi să
le coreleze cu conţinutul paginilor, apoi să se asigure că pagina către care sunt
redirecţionaţi vizitatorii este potrivită, iar în cele din urmă să fie siguri că vizitatorii
efectuează cumpărarea unui produs sau alte acţiuni dorite. Este plăcut să
înregistrezi un trafic ridicat, însa este mai de dorit să atragi clienti şi bineînţeles
este ideal să reuseşti să le combini pe cele două menţionate mai sus (rezultatul
căutarilor de cuvinte cheie în termeni de nivel de trafic).
Unele procese de optimizare a motoarelor de căutare implică optimizarea codului
unui site, prezentării sau structurii, fară a face schimbări notabile pentru vizitatori,
de exemplu implementarea unei structuri ierarhice a site-ului, incluzând un
conţinut unic al acestuia ce poate fi cu uşurinţa indexat şi extras de către motoarele
de căutare la comanda vizitatorilor.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 60
Optimizarea motoarelor de căutare este o armă de ultima generaţie, cu costuri
reduse şi rezultate mărite, din arsenalul marketerilor.
2.4 Link sponsorizat
Marketerii mizează pe cuvinte cheie presupuse a fi des folosite în căutările
utilizatorilor din publicul ţintă, pentru produsele sau serviciile pe care aceştia şi le
doresc. De exemplu, dacă produsul ce se doreşte a fi vândut este reprezentat de
trandafiri roşii, cuvintele cheie ar trebui să fie “trandafiri roşii” şi în speranţa că
utilizatorul va tasta “trandafiri roşii”, va vedea reclama producătorului şi va urma
legătura şi va ajunge pe website-ul companiei.
Acest tip de publicitate se numeşte link sponsorizat sau publicitate contextuală şi
apare, de obicei, lângă sau uneori deasupra rezultatelor returnate pe pagină în
motoarele de căutare. Organizaţia plăteşte doar în cazul în care utilizatorul
accesează linkul sponsorizat.
2.5 Advergaming
Multe companii prezente online folosesc jocuri pentru a atrage clienţii, expunându-
le astfel mesaje legate de brandul companiei şi totodată, colectând date despre
potenţialii clienţi şi înscriindu-i în baza de date.
Aceasta strategie, care presupune îmbinarea elementelor de publicitate şi marketing
într-un joc online, este cunoscută sub numele de advergaming.
Companiile cheltuiesc între câteva mii de euro (pentru un un joc bidimensional în
limbajul de programare Java) şi câteva sute de mii de euro (pentru un joc
tridimensional), deoarece consideră că aceste joculeţe vor aduce un câştig în ceea
ce priveşte poziţionarea brand-ului în ochii clientului.
3. Instrumente de marketing menite să dezvolte loialitatea clienţilor
Toate instrumentele de marketing descrise mai sus au ca obiectiv principal
direcţionarea vizitatorului către site-ul web al companiei şi determinarea acestuia
să devină client al companiei respective. În continuare vor fi prezentate acele
instrumente de marketing online utilizate de organizaţii, în vederea menţinerii şi
dezvoltării de relaţii de lungă durată cu clienţii acestora. Se observă rolul important
pe care îl au e-newsletter-le, comunităţile online (blog-uri, reţele sociale,
forumurile, precum şi grupurile de discuţii) şi mesageria instantanee în creşterea
loialităţii clienţilor.
3.1 E-newsletter
Newsletter-ul sau buletinul de ştiri electronic este un mesaj periodic trimis online
de către companie unei baze de date de abonaţi care au fost în prealabil de acord cu
primirea acestuia. Conţine de obicei unul sau mai multe din următoarele elemente:
un articol / interviu / editorial, un studiu de caz, ştiri, oferte speciale / promoţii,
proiecte / evenimente noi, concursuri, sondaje de opinie sau alte resurse.
Vol. I nr. 4/2009 61
Diferenţa dintre un e-mail şi un newsletter este faptul că e-mailul solicită un
răspuns imediat din partea recipientului, în vreme ce un newsletter are scopul de a
păstrara o relaţie activă între vizitator şi website. Newsletter-ele au intenţia de a
aduce cititorilor un plus de valoare; au un caracter informativ şi mai personal.
În cadrul planificării strategiei de marketing electronic, aceste instrumente nu
trebuie tratate izolat. Spre exemplu, newsletter-ul trimis prin e-mail poate fi
promovat pe website şi invers. Combinarea diferitelor instrumente ale internetului
în cadrul unei singure strategii poate îmbunătăţi şansele de succes ale acesteia.
Înainte de a demara o campanie de atragere sau de fidelizare a clienţilor prin
utilizarea newsletterului trebuies clarificate următoarele aspecte: stabilirea pieţei
ţintă (clienţi potenţiali şi clienţi actuali ai companiei); fixarea tematicii newsletter-
ului (conţinut relevant, informaţii despre modul în care pot utiliza optim produsele
sau serviciile oferite, despre domeniul în care activează); determinarea frecvenţei
de publicare a acestuia (corelată cu informaţiile transmise şi cu aşteptările
publicului destinatar); locul spre care consumatorii sunt direcţionaţi pentru a afla
mai multe informaţii (ex. pagina unde apar rezultatele studiului de caz prezentat în
mesaj); tehnologia folosită pentru implementarea campaniei (e-mail-urile pot fi în
format text - au dimensiuni mai mici - sau HTML, care oferă un plus prin design şi
paginare); obiectivele campaniei (creşterea gradului de recunoaştere a mărcii de
către potenţialii clienţi, creşterea loialităţii şi achiţiziilor făcute de actualii clienţi;
obiective secundare legate de numărul de abonaţi, rata de deschidere, rata de click
pentru link-urile care se găsesc în newsletter).
Soluţia tehnologică utilizată în dezvoltarea newsletter-elor trebuie să permită
adresarea personalizată, precum şi administrarea unei baze de date de abonaţi care
să păstreze şi alte date în afara adresei de email;
3.2 Blog & RSS feed
Un blog este un site web creat de utilizator în care însemnările sunt afişate în
ordine cronologică inversă. Deşi adesea termenul de blog este definit ca “jurnal
web”, blog-ul nu implică în mod obligatoriu un nivel scăzut al calităţii şi nici
măcar un caracter informal sau semiformal. În schimb, când este folosit pentru
branding-ul personal al managementului unei companii sau al angajaţilor acesteia,
este un instrument foarte util în a sublinia personalitatea acestora.
Oamenii pot comunica prin intermediul blog-ului experienţe trăite, pot emite opinii
cu privire la evenimente importante, link-uri sau imagini care le-au atras atenţia. În
plus, blog-ul permite creatorului acestuia primirea de feedback din partea cititorilor
sau posibilitatea de a fi citat pe alte blog-uri, etc. În ultimii ani, din ce în ce mai
mulţi manageri şi experţi şi-au construit blog-uri şi tot mai multe companii folosesc
acest mijloc pentru a comunica cu stakeholderii.
Micro-blogging-ul este un instrument Web 2.0, care permite trimiterea de mesaje
scurte sau de link-uri către cei interesaţi, iar cel mai bun exemplu este Twitter.com,
care este similar unei camere chat, unde companiile pot trimite mesaje scurte către
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 62
potenţialii clienţi, sau pot întreţine relaţiile cu aceştia, folosind acest serviciu. Acest
instrument permite companiilor să vadă ce vorbeşte publicul despre organizaţie şi
să ofere informaţii suplimentare clienţilor, să rezolve diferite probleme sau să
clarifice anumite probleme.
RSS feed-urile (engl. Really Simple Syndication - sindicalizare foarte simplă) sunt
un mijloc de transmitere de conţinut, care în condiţiile manipulării adecvate, pot
crea trafic online semnificativ datorită ratei ridicate de împrospătare a informaţiei.
Site-urile de ştiri, blog-urilor online personale şi companiile pot include în RSS
conţinut precum: anunţuri, ştiri legate de companie sau de produs, posturi vacante,
informări privind adăugare de conţinut nou pe site, etc.
3.3 Reţele sociale
Oamenii au tendinţa de a crede că fiecare companie are un singur scop, câştigul şi
asta este tot ceea ce urmăresc, prin orice mesaj promoţional sau informaţional.
Acesta este motivul care ar trebui să determine companiile să caute în permanenţa
noi modalităţi de a câştiga încrederea consumatorilor.
Clienţii cumpără de la oameni pe care îi cunosc şi în care au încredere.
Consumatorii se încred în primul rand în brand, deoarece au încredere în managerii
companiei respective, în angajaţii şi / sau specialiştii ei. De aceea companiile ar
trebui să trateze cu foarte multă atenţie imaginea publică a angajaţilor ei. O
comunitate online are principalul obiectiv de a pune în legătură persoane cu
preocupări comune.
Reţelele sociale sunt sisteme dinamice care întreţin relaţiile dintre persoane prin
conţinutul pe care aceştia îl creză şi îl împărtăşesc. Rata de folosire a acestora a
crescut, nu doar în România, dar în toată lumea. Ca o consecinţă, acest lucru îi
forţează pe specialiştii în publicitate şi marketing să dezvolte relaţiile cu clienţii
folosindu-se de reţele sociale.
Atât blogurile cât şi reţele sociale s-au dezvoltat, datorită nevoii indivizilor de a-şi
spune povestea, de a-şi împărtăşi sentimentele şi părerile. Aceste website-uri oferă
posibilitatea de a lega şi menţine prietenii în mediul virtual. S-a ajuns la un număr
de peste 150 de site-uri de acest gen, cele mai importante dintre ele fiind:
facebook.com, myspace.com, flixter.com, linkedin, hi5.com, tagged.com, etc. dar
şi classmates.com, myyearbook.com, blackplanet, asiantown.com etc., fiecare
având o audienţă specifică.
Brian Solis subliniaza faptul că reţelele sociale precum facebook, myspace, twitter,
yelp şi alte comunităţi online ar trebui să transforme marketingul online într-o
oportunitate de a se angaja şi de a interacţiona cu clienţii. Reţelele sociale au
devenit o obsesie pentru branding, publicitate, marketing şi comunicaţiile dintre
experţi şi profesionişti în întreaga lume. Multe afaceri au creat canale sociale
pentru a difuza mesajele de la unu la mai mulţi, de sus în jos în ierarhie care nu
numai că preîntâmpina dezvoltarea de relaţii, dar împiedică orice speranţă de a
cultiva comunităţi şi de a permite relaţii cu clienţii (Solis, 2009).
Vol. I nr. 4/2009 63
Mai mult, John Burbank, CEO al companiei Nielsen este convins ca reţelele sociale
au devenit o parte fundamentală a lumii şi “vor continua să influenţeze nu doar
scena online la nivel global, dar mai ales experienţa consumatorului” (Burbank,
2009). Organizaţia pe care o reprezintă estimează că la nivel global, la fiecare 11
minute, un minut poate fi atribuit utilizării reţelelor sociale, a blog-urilor sau a altor
tipuri de activităţi ale comunităţilor online.
Specialiştii de marketing din organizaţii ar trebui să înveţe cum să folosească acest
instrument: în primul rând pentru a crea un profil al corporaţiei, iar apoi pentru a
interacţiona cu ceilalţi membri ai reţelei şi pentru a relaţiona.
3.4 Forum & grupuri de discuţii online
Una dintre cele mai bune metode de a genera trafic online pe site-ul web al
companiei sau pe un blog personal este aceea de a participa la discuţii în cadrul
unor comunităţi online. Aceste comunităţi iau adesea forma unor forumuri sau
grupuri de discuţie, eventual prin email (ex. grupurile Yahoo) sau existenta forum-
urilor, puse la dispoziţie de companie. Cele mai multe dintre discuţii sunt dezbateri
pe marginea unor probleme importante ale diverselor industrii şi solicită reacţia
participanţilor. Acesta constituie motivul pentru care grupurile de discuţie sunt
oportunităţi excelente pentru a ajuta sau a oferi valoare unui grup ţintă de persoane
(potenţiali clienţi, parteneri, jurnalisti, etc). Deoarece membri acestor grupuri sunt
intotdeauna interesaţi de a-şi cunoaşte interlocutorii , este foarte probabilă dorinţa
de a cunoaşte persoana din spatele ecranului. Este recomandabil de a se introduce
la sfârşitul fiecarui mesaj link-ul de la site-ul web sau blog.
Un grup de discuţii sau un forum le permite participanţilor dezbaterea unor
subiecte care îi interesează în mod direct. Se estimează că sunt peste 10 milioane
de oameni care participă la discuţii online şi că există peste 15.000 de subiecte
diferite. Scopurile pentru care este utilizat acest instrument sunt: atragerea de
clienţi noi, comunicare cu clienţii actuali, realizarea de studii de piaţă, consolidarea
imaginii mărcii.
Pentru a atrage clienţi potenţiali din cadrul unui grup de discuţie este necesară în
prima fază identificarea unui grup care să corespundă ca profil cu piaţa ţintă a
produsului sau serviciului oferit. Mesajele care se trimit pe grup trebuie să fie
monitorizate pentru familiarizarea cu tipul subiectelor dezbătute şi cu regulile
impuse. Următoarea etapă este expedierea mesajelor de către companie, mesaje
care să fie scurte şi să înceapă cu o descriere a modului în care îi poate ajuta pe
membrii grupului. Este importantă monitorizarea acestor grupuri online pentru a
preveni difuzarea unor informaţii eronate despre firmă.
3.5 Mesageria instantanee
Utilizarea ferestrei de dialog interactiv (chat) ca instrument de comunicare directă
are ca scop relaţionarea cu clienţii, pentru a le răspunde acestora la întrebările
legate de achiziţiile făcute, de modul de utilizare a produselor, dar şi pentru a le
răspunde potenţialilor clienţi la diferitele nelămuriri legate de produsele sau
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 64
serviciile oferite. Avantajul acestui instrument este facilitarea comunicării în timp
real cu un angajat al firmei.
Aceasta este o aplicaţie care facilitează comunicarea directă între clienţi şi
companie, ca răspuns la dorinţele acestora de a introduce elementul uman în
comerţul online. Oferind posibilitatea consumatorilor de a cere detalii cu privire la
produsul achiziţionat, răspunzând direct la nelămuririle apărute, companiile
generează un factor de creştere a gradului de satisfacţie a utilizatorilor acestei
aplicaţii.
Datorita dorinţei companiilor, care îşi desfăşoară activitate online, de a fi aproape
de clienţii lor, utilizarea mesageriei instantanee este mai mult decât bine-venită.
Majoritatea companiilor de comerţ electronic au introdus în magazinul digital
posibilitatea de a vorbi direct cu unul dintre consultanţii companiei, prin
intermediul aplicaţiilor de tip chat sau utilizând bine-cunoscutul Yahoo Messenger
pentru a comunica cu clienţii.
Concluzii
Internetul este folosit, pe de o parte pentru că oamenii au nevoie să fie informaţi –
în acest sens, companiile trebuie să aibă în vedere furnizarea de informaţii către cei
interesaţi – şi pe de altă parte, datorită nevoii oamenilor de a comunica. Această
nevoie de interacţiune, trebuie exploatată de companie prin folosirea instrumentelor
digitale, pe care le au la dispoziţie, pentru a stabili şi consolida relaţii pe termen
lung.
Tot mai mulţi oameni utilizează internetul pentru a cumpăra produse sau servicii.
Totuşi, nu este deloc indicată folosirea site-ului ca un mijloc de vânzare brut,
precum un catalog sau o broşură. Dacă strategia de marketing electronic constă
doar în expunerea şi vânzarea produselor, concurenţa se va stabili doar la nivelul
preţului. Utilizatorii internetului pot executa căutări comparative pentru a găsi cele
mai ieftine produse disponibile, fără un efort deosebit.
Succesul strategiei depinde de abilitatea de a corela propriile scopuri şi interese cu
cele ale publicului, prin intermediul informaţiilor valoroase şi a interacţiunii, iar
tehnic, prin folosirea acelor instrumente de comunicare dorite de (potenţialii)
clienţi.
Lucrarea prezintă aspecte teoretice legate de cele mai importante instrumente de
marketing online pe care companiile le au la dispoziţie pentru a relaţiona cu
clienţii. Această lucrare este baza teoretică ce va fi urmată de o cercetare
exploratorie în care vor fi analizate percepţiile, atitudinile şi preferinţele
utilizatorilor de internet în ceea ce priveşte folosirea de către companii a acestor
instrumente online în vederea gestionării relaţiilor. Scopul cercetării exploratorii
este conturarea profilului şi a comportamentului consumatorului român de servicii
turistice, precum şi expunerea acestuia la campaniile de marketing online
desfăşurate de agenţiile de turism şi / sau prestatorii de servicii turistice din
România. În funcţie de scopul în care călătoreşte consumatorul, afaceri (caz în care
Vol. I nr. 4/2009 65
comunicarea organizaţiilor turistice trebuie să fie mai mult B2B) sau vacanţă (când
comunicarea organizaţiilor turistice trebuie să fie îndreptată către individ, B2C),
colectivitatea analizată diferă.
In concluzie, internetul ar trebui să fie mai mult decât un loc în care este prezentată
imaginea companiei şi produsele, ar trebui să schimbe vizitatorii ocazionali în
potenţiali clienţi, dar mai ales să îi transforme în clienţi activi. Utilizarea
instrumentelor specifice marketingului online este imperativă în gestionarea
relaţiilor pentru că ajută companiile să îşi înţeleagă mai bine clienţii, să furnizeze
servicii personalizate şi să îşi păstreze clienţii.
Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului „Doctorat şi doctoranzi în
triunghiul educaţie-cercetare-inovare (DOC-ECI)“, proiect cofinanţat din
Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013 şi coordonat de Academia de Studii Economice din
Bucureşti.
Bibliografie
Adam, S., Mulya, R., Deans, K.R., Pallhawadana, D., (2002) E-marketing în
perspective: a three country comparison of business use of the Internet,
Marketing Intelligence & Planning, 20, 243-51;
Arnott, D.C., Bridgewater, S., (2002) Internet, interaction and implications for
marketing, Marketing Intelligence & Planning, 20, 86-95;
Berthon, P., Pitt, L., Katsikeas, C., (1999) Executive insights: virtual services go
international: international services în the marketspace, Journal of
International Marketing, 7, 42-63;
Boyle, B.A., (2001) The Internet în industrial channels: its use în (and effects on)
exchange relationships, Journal of Business & Industrial Marketing, 16, 452-
69;
Bradshaw, D., Brash, C. , (2001) Managing customer relationships în the e-business
world: how to personalize computer relationships for increased profitability,
International Journal of Retail and Distribution Management, 29, 520-29;
Burbank, J., (2009) Social Networks outshine E-mail, Retrieved March 2009 la
adresa: http://www.crmwatcher.com/2009/03/social-networks-outshine-e-
mail-in.html
Chaffey, D., (2004) E-Business and E-Commerce Management, Second edition,
London: Prentice Hall;
Constantinides, E., (2002) From physical marketing to web marketing: the web-
marketing mix, In proceedings of the 35th Annual Hawaii International
Conference on System Science, IEE Computer Society Press, Hawaii, USA;
Cronin, M., (1996) The internet strategy handbook: lessons from the new frontier of
business, Harvard Business School Press, Boston;
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 66
Dolan, R.J., (2001) Analyzing customer preferences, Harvard Business School;
Dutta, S., Segev, A., (1999) Business transformation on the Internet, European
Management Journal, 17, 466-76;
Ellsworth, J., Ellsworth M., (1995) Marketing on the internet: Multimedia
Strategies for the World Wide Web, John Wiley and Sons, New York;
Faigin, T., (1997) Using the Web as a Marketing Tool: Introducing a New Medium
Into the Media Mix, IMC Research Journal, vol. 3, no. 1, (Spring), 40-48;
Galbreath, J., (2002) Success în the relationship age: building quality relationship
assets for market value creation, The TQM Magazine, 4, 8-24;
Grossbrenner, A., Grossbrenner, E., (1995) Making Money on the Internet, McGrew
Hill, New York;
Gummesson (1996) The rise and fall of modern marketing - and its rebirth, Essays
în Honour of Michael J. Baker, Macmillan, London;
Hamill, J., Gregory, K., (1998) Internet marketing and the internationalization of
UK SMEs, Journal of Marketing Management, 14;
Hoffman, D.L., Novak, T.P., (1996) Marketing hypermedia computer mediated
environments: conceptual foundations, Journal of Marketing, July, 50-68;
Lichtenthal, J., Eliaz, S., (2003) Internet Integration în Business Marketing Tactics,
Industrial Marketing Management, Vol. 32, 3-13;
McGowan, P., Durkin, M.G., Allen, L., Dougan, C., Nixon, S., (2001) Developing
competencies în the entrepreneurial small firm for use of the internet în the
management of customer relationships, Journal of European Industrial
Training, 25, 126-36;
Orzan, Gh., Orzan, M., (2007), Cybermarketing, Uranus, Bucureşti;
Porter, M., (2001), Strategy and Internet, Harvard Business Review, March, pp. 62-
78;
Reichheld, F., (1996) Loyalty-based management, Harvard Business Review, 71,
64-74;
Solis, B., (2009) Humanizing social networks: Revealing the people powering social
media, accesat Martie 2009 la adresa: http://www.briansolis.com/2009
/03/humanizing-social-networks-revealing.html;
Strauss, J., Frost, A., (2001) E-marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs;
Vegheş, C. (2003) Marketing direct, Bucureşti, Uranus.
Vol. I nr. 4/2009 67
EVENIMENTELE DE MARKETING
SAU MARKETINGUL EVENIMENTELOR
Marius Cătălin Rusescu Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Rezumat
Lucrarea tratează utilizarea termenului eveniment in corelaţie cu termenul marketing în
funcţie de modul de abordare al acestuia, sesizând astfel două nuanţe. Prima este
reprezentată de evenimentul de marketing, iar cea de-a doua reprezentând marketingul
evenimentului.
Primul sens capată valoare în contextul comunicării integrate de marketing, evenimentul
de marketing fiind parte integrată a mixului comunicaţional de marketing, devenind în
societatea modernă un mijloc important de exprimare şi relaţionare al marilor companii.
Evoluţia către marketingul evenimentului, cea de-a doua semnificaţie, intervine în
momentul în care evenimentul de marketing devine un produs în sine, acestuia aplicându-i-
se regulile de bază ale marketingului tradiţional, reprezentând cei 4 P ai mixului de
marketing, politica de produs, preţ, promovare şi distribuţie. Astfel evenimentul trece de la
un simplu mijloc de comunicare al companiilor la stadiul de proces. Există situaţii în care
un eveniment reuşeşte să producă emoţii însemnate consumatorilor până la nivelul în care
companiile au şansa de a-şi exercita drepturile asupra lor. În acele momente succesul unui
eveniment este cu atât mai mare cu cât reuşeşte să atragă cât mai mulţi consumatori. De
aceea, ca un eveniment să aibă succesul scontat acesta are nevoie de o strategie de
promovare bine pusă la punct, în acest sens compania ce produce evenimentul să aibă o
orientare de marketing bine definită.
Cuvinte-cheie: comunicare integrată de marketing, eveniment, evenimente de marketing,
marketingul evenimentelor
Clasificarea JEL: M31
Introducere
O campanie de comunicare integrată de marketing poate fi abordată cu uşurinţă de
către orice companie pentru punerea în valoare a unei mărci sau ţintirea unui
segment de consumatori. În acest sens profesioniştii în domeniu oferă modele de
comunicare ce pot fi urmate pas cu pas pentru fiecare categorie de consumatori şi
particularităţile acestora.
Conform DEX integrarea reprezintă acţiunea de încorporare, contopire a mai
multor părţi într-un întreg. De acest lucru a ţinut cont şi Bruhn în formularea
următoarei definiţii: „comunicarea integrată este un proces de analiză, planificare,
organizare, realizare şi control, care urmăreşte dezvoltarea ca o singură unitate a
diferitelor surse ale comunicării interne şi externe şi prezentarea unei imagini
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 68
consistente asupra întreprinderii grupurilor ţintă ale comunicării întreprinderii”.
(Bruhn, Manfred, 2001, p. 242)
O altă definiţie pentru comunicarea integrată de marketing este cea dată de
Asociaţia Americană de Marketing, conform căreia comunicarea integrată de
marketing reprezintă un proces de planificare care urmăreşte ca toate contactele
referitoare la mărci pe care le primeşte un consumator sau o organizaţie, sau orice
prospect pentru un produs ori serviciu, sunt relevante şi constante în timp.
(Popescu, Ioana Cecilia, 2002)
Kotler consideră comunicarea integrată de marketing un concept conform căruia
firma îşi integrează şi îşi coordonează cu atenţie numeroasele canale de comunicare
pentru a transmite un mesaj clar, consecvent şi convingător despre organizaţie şi
produsul său. (Kotler, Philip, 2003, p. 672)
Se poate observa cu uşurinţă că toate cele trei definiţii au în esenţa un punct comun
şi anume formularea şi transmiterea unui mesaj unitar prin toate mijloacele de
comunicare folosite. Cu alte cuvinte, soluţia unei comunicări integrate de
marketing presupune descoperirea tuturor punctelor de contact în care clientul se
poate întâlni cu firma, produsele şi mărcile sale. Fiecare contact cu marca transmite
un mesaj, fie bun, rău sau apatic. Firma trebuie să se străduiască să transmită un
mesaj consecvent şi pozitiv în toate punctele de contact, indiferent dacă acestea
sunt în mediul online sau cel offline. Privită sub forma unei abordări holistice,
campaniile de comunicare integrată de marketing urmăresc promovarea, vânzarea
şi cumpărarea într-o economie digitală, acest lucru realizându-se în special prin
canale de comunicare online, dar cele offline nu sunt excluse. Canalele de
marketing online includ orice fel de campanie de marketing ce se desfăşoară prin
intermediul internetului (e-marketing), de la optimizarea pentru motoarele de
căutare, programe pay-per-click, programe de afiliaţi, e-mailing, bannere până la
bloguri, RSS-uri, podcasturi şi televiziuni online, în timp ce canalele de marketing
offline sunt cele din mediile tradiţionale, reviste, ziare, comandă poştală, radio, TV.
Comunicarea integrată de marketing ajută compania să determine consumatorii
potenţiali să treacă de la etapa de observare şi conştientizare a produsului la cea de
încercare, cumpărare, fidelizare. Scopul comunicării integrate de marketing este
acela de a prezenta produsele într-o manieră în care ele şi mesajul transmis să
revină permanent în memoria clientului la orice stimul comunicaţional al
companiei cu scopul de a impulsiona consumatorii să cumpere produsele. În acest
context un rol important îl joacă notorietatea mărcilor.
Comunicarea integrată de marketing poate fi privită ca un proces de management
ce armonizează toate cele 8 componente ale mix-ului comunicaţional de marketing:
publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice, evenimentele, marketingul
direct, marketingul interactiv, marketingul “prin viu grai” şi vânzările personale.
Aceste componente trebuie îmbinate într-o voce unică, clară şi răsunătoare,
nicidecum să lucreze independent şi izolat.
Vol. I nr. 4/2009 69
În practică, rolul comunicării integrate de marketing este acela de a crea şi de a
menţine un mesaj unitar în toate aspectele unei campanii de marketing. Un plan de
comunicare integrată de marketing de succes va personaliza întotdeauna ceea ce
este necesar pentru fiecare segment de consumatori pe baza resurselor umane,
materiale şi de timp, cu scopul de a-şi atinge obiectivele de marketing propuse. De
exemplu micile afaceri nu pot concura la acelaşi nivel cu marile companii deoarece
nu dispun de aceleaşi resurse şi deci campaniilor lor de comunicare integrată de
marketing se desfăşoară pe mai puţine planuri.
Evenimentul perspectivă duală: mijloc de comunicare şi produs
Parte integrată a mix-ului comunicaţional de marketing, evenimentul devine în
societatea modernă principalul mijloc de promovare, exprimare, relaţionare al
companiilor moderne.
Conform DEX, semnificaţia originară a termenului de eveniment nu este numai cea
de întămplare importantă, ci şi de manifestaţie. Folosirea într-un mod inflaţionist a
termenului eveniment, sporeşte sensul oricărei întâmplări. Astfel se ajunge că orice
întâmplare să fie etichetată ca eveniment. Comunicarea prin eveniment se
realizează printr-un ansamblu de tehnici promoţionale asemănătoare prin faptul că,
oricare ar fi modalitatea concretă de acţiune, transmiterea de mesaje se face prin
intermediul evenimentelor.
În acest sens putem deosebi o dublă conotaţie atribuită evenimentului în funcţie de
rolul pe care îl ocupă, astfel în primul rând putem defini evenimentul de marketing
ca mod de comunicare, în strânsă legatură cu mixul de comunicare integrată, iar
cea de-a doua semnificaţie este reprezentată de marketingul evenimentului. În
strânsă legatură cu conceptul de comunicare prin eveniment este conceptul de
eveniment de marketing.
Schafer în lucrarea sa Organizarea Evenimentelor, defineşte evenimentul de
marketing, ca fiind o manifestatie al cărei scop principal este atingerea unui
obiectiv de marketing prestabilit. (Schafer-Mehdi, Stephan, 2008, p.9)
Din ce în ce mai multe companii şi instituţii sunt interesate în ziua de azi de
evenimentele de marketing, care pot însemna orice, de la spectacole în aer liber
până la seminarii cu clienţii companiei. Factorul comun al acestor activităţi este
furnizarea de experienţă şi stimularea simţurilor consumatorului, împingându-se
graniţele marketingului spre o nouă abordare marketingul experienţial. Avantajul
principal oferit de orice eveniment de marketing reprezintă chiar facilitarea
întâlnirii directe dintre companie şi clientul său.
În cadrul evenimetelor de marketing accentul cade pe modul în care i se oferă
consumatorului experienţe unice şi memorabile în relaţie cu produsele şi serviciile
promovate de către organizaţie. Consumatorul are nevoie să simtă ca primeşte
informaţii cu un grad ridicat de valoare din partea companiei. Folosind un mix de
comunicare căt mai clar si mai diferenţiat cu putinţă, compania se asigură că le
oferă consumatorilor săi valoare adăugată, ţinând cont de concurenţa existentă pe
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 70
piaţă. Shafer afirma într-o lucrare a sa că evenimentele pot provoca mai multe
emoţii decât oricare alt mijloc de comunicare. (Schafer-Mehdi, Stephan, 2008,
p. 28)
Prin folosirea evenimentele de marketing, companiilor li se oferă ocazia de a
stăpâni mulţimea de consumatori şi astfel să îi manipuleze pe toată durata
manifestării respective. În momentul în care o companie reuşeşte să-şi convingă
consumatorii să participe la eveniment, interesul acestora faţă de ofertele
concurenţilor va fi redus la minim, până la dispariţie. În momentul în care două sau
mai multe companii apelează la acelaşi eveniment în scopuri de marketing, gradul
de manipulare a consumatorilor în favoarea uneia sau alteia din companiile
participante scade.
Evenimentul de marketing nu este ceva nou. Acesta evoluează de la o simplă
acţiune de PR sau de sponsorizare, către orientare spre rezultate şi profit.
Conform lui Schafer (Schafer-Mehdi, Stephan,2008, p. 30) forumul agenţiilor de
marketing clasifică evenimentele în:
- evenimente publice - grupul ţintă este reprezentat de consumatorii finali şi de
public;
- evenimente corporatiste – business to business;
- evenimente de prezentare – manifestaţii şi programe în cadrul târgurilor şi în
mediul exterior al acestora.
Acelaşi autor prezintă o ierarhizare a evenimentelor în funcţie de obiectul
comunicării şi tipul evenimentului, tabelul 1 (Schafer-Mehdi, Stephan, 2008, p.40).
Obiectivele comunicării si formele posibile de eveniment
pentru transpunerea lor în practică
Tabelul 1
Obiectul comunicării Tipul evenimentului
Formarea autopercepţiei Manifestaţie în scopul informării
Manifestaţie cu prilejul începutului de campanie
Emoţionarea şi activarea Toate formele de eveniment; în special petreceri
Manifestaţiile în scopul motivării
Evenimentele în scopul stimulării
Informarea şi comunicarea Congrese
Forumuri
Manifestaţii
Simpozioane
Conferinţe
Workshopuri
Comunicarea cu privire la
produs
Prezentarea produsului
Evenimente promoţionale; tururi promoţionale
Evenimente la locurile de vânzare (POS)
Expoziţii
Târguri
Vol. I nr. 4/2009 71
Obiectul comunicării Tipul evenimentului
Comunicarea cu privire la
întreprindere
Ziua porţilor deschise
Prezentarea întreprinderii
Adunarea generală anuală
Târguri
Contactul cu difuzorii
mesajelor
Evenimente dedicate presei
Evenimente PR
Evenimente VIP
Întâlniri cu comercianţii
Formarea imaginii Toate formele de eveniment
Obiective indirecte Sponsorizarea
Cooperarea
Un exemplu de aplicare al evenimentelor de marketing îl constituie, chiar cazul
instituţiei British Council care încearcă să depaşească tiparul evoluând de la
organizarea unor evenimentele cu caracter cultural, după cum este cunoscută în
percepţia colectivă, spre organizarea unor evenimente de marketing. Acest lucru
porneşte din dorinţa de a rămâne relevantă şi competitivă în această sferă de
activitate, având de asemenea o orientare de marketing bine definită.
Cunoscut ca un bun organizator de evenimente precum concerte, festivale de film,
spectacole de teatru, etc. British Council reuşeşte ca în cadrul manifestaţiei
Noaptea Institutelor Culturale 2008 din Bucureşti să suprindă din nou publicul,
reuşind o adevarată manifestaţie promoţională de succes, dând astfel un exemplu
de organizare a unui eveniment de marketing în sfera culturală şi organizaţională.
Realizând un mix de activităţi menite să atragă atenţia publicului ţintă, pornind de
la dezbateri şi prezentări publice, şi mergând până la concerte de muzică
electronică, acesta reuşeşte să comunice publicului mesajele vizate.
Având la bază un inedit canal de comunicare - evenimentul de marketing – British
Council demonstrează că poate aplica principiile moderne de comunicatie integrata
marketing cu succes, reuşind să transmită totodată mesajul prin care arată că este o
instituţie în pas cu vremurile moderne ce imbraţişează creativitatea şi deschiderea
faţă de oameni.
Atrăgând un numar total 1.500 de participanţi, cu 50% mai mult faţă de anul
precedent, evenimentul organizat de British Council se dovedeşte a fi unul de
succes, reuşind să realizeze o comunicare coerentă în cadrul evenimentului şi să
transmită unele valori precum profesionalismul şi creativitatea.
Atunci când sunt folosite evenimentele de marketing ca masură strategică de
comunicare, evenimentele ar trebui tratate special, acestora atribuindu-le un
marketing specific. Marketingul evenimentelor reuneşte totalitatea tehnicilor de
marketing ce permit realizarea de evenimente pentru promovarea unei mărci, unui
produs sau a unei organizatii. Practic marketingul evenimentelor tratează
evenimentele de marketing ca pe un produs/serviciu distinct oferit de către o
companie clienţilor săi. Chiar dacă semnificaţia originală a termenului de
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 72
eveniment este reprezentată de o întâmplare importantă sau un fapt de mare
însemnătate, pus sub semnul marketingului evenimentelor, evenimentul evoluează
devenind un produs, serviciu pe care o companie îl oferă clienţilor sub diferite
forme, dar păstrând principiile de bază ale marketingului tradiţional. În acestă
accepţiune evenimentul va necesita un mix de marketing deoarece fără o
promovare puternică clienţii companiei nu vor afla despre existenţa lui, fără o
distribuţie corespunzătoare consumatorii evenimentului nu vor putea ajunge în
posesia biletelor/invitaţiilor şi fără un preţ acestea nu vor putea fi cumpărate.
Putem astfel remarca că pentru a se evidenţia din mulţimea de zgomote produse de
instrumentele specifice marketingului, evenimentul de marketing are nevoie el
însuşi de marketing.
Ca şi concept, marketingul evenimentelor nu a fost suficient dezbătut de către
specialiştii în domeniu, neexistând foarte multe apariţii ale acestei noţiuni în
literatura de specialitate. Cu toate acestea marketingul evenimentelor este pus în
practică de numeroase companii, atât din domeniul privat cât şi din domeniul
public.
Cu titlu de exemplu poate fi considerat marketingul realizat de către Muzeul
Ţăranului Român pentru evenimentele ce au loc în cadrul acestuia. Aceştia îmbină
cu succesc politicile mixului de marketing în vederea creeării brandului Muzeul
Ţăranului Român. Cu toate că evenimentele promovate de către Muzeul Ţăranului
Român sunt în esenţă aceleaşi ca acum câţiva ani, ele nu-şi permit niciodată să
rămână încremenite într-un stil, într-un calendar, într-o formulă ci se îmbogăţesc,
se extind şi se reinventează, oferindu-i astfel muzeului o personalitate aparte.
Evenimentele, muzeul au succes pentru că raţiunea lor de a exista este audienţa,
sunt facute să atragă, să-şi farmece, să-şi suprindă şi să-şi păstreze publicul. Ei ştiu
care este publicul lor ţintă şi sunt în stare nu doar să îi satisfacă aşteptările ci să le
şi depaşească. Deşi Muzeul Tăranului Român îşi are originea în tradiţii, acesta
evoluează treptat de la marketingul tradiţional în care mediile clasice de promovare
erau utilizate cu preponderenţă, aplicând o formă modernă a marketingului,
marketingul evenimentelor. Marketingul evenimentelor celor de la Muzeul
Ţăranului Român excelează în primul rand prin "oferta", inteligent construită,
cernută şi permanent rafinată de ştiinţă. În promovarea evenimentelor, Muzeul
Tăranului Român apelează la mijloace actuale de comunicare şi anume: pagina
web, bloguri, forum de discuţii, publicitate outdoor etc.. Distribuţia se face prin
puncte proprii de vânzare iar preţul este diferenţiat pe grupe de vârstă, dar prezintă
şi gratuităţi pentru diferiţi parteneri ai muzeului, persoane cu dizabilităţi şi veterani
de război.
Muzeul Ţăranului Român face parte din categoria celor ce apelează la marketingul
evenimentelor pentru revigorarea imaginii, sporirea notorietatii, repozitionarea
marcii Muzeul Ţăranului Român dar nu în ultimul rând pentru o comunicare
modernă şi eficientă.
Vol. I nr. 4/2009 73
Concluzii
Piaţa organizării de evenimente din România este în plin proces evolutiv. Dacă
acum 6-7 ani, concertele, târgurile (de orice natură), evenimentele studenţeşti
(baluri, petreceri, etc.), simpozioane, conferinţe, evenimentele de firmă (inaugurare
de noi sedii, lansare de noi produse, team-building, etc.), etc., erau doar modalităţi
principale de comunicare ale entităţilor, sau căi de atragere a atenţiei, în prezent
toate acestea reprezintă un complex proces de informare, atragere, susţinere a
potenţialilor consumatori dar şi o modalitate concretă de diferenţiere faţă de
concurenţă.
Cu un avantaj esenţial în faţa celorlate mijloace de comunicare evenimentele
concentrează atenţia publicului ţinta prin punerea în scenă live prin combinaţie de
limbaj şi text, dans şi muzică, sunet şi lumină, medii de comunicare şi decor, gust
şi aromă. În altă ordine de idei, evenimentul de marketing foloseşte totalitatea
receptorilor pentru a obţine un efect mult mai puternic decât cel cauzat de atracţia
pur vizuală a reclamei clasice.
Evenimentele, evoluează, cresc în intensitate şi volum, se diversifică, ajung ca în
scurt timp să treacă de la stadiul de mijloc de comunicare, la stadiul de generator de
avantaje atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung. În contextul actual,
organizarea de evenimente în industria românească este reprezentată de către
companiile specializare, dintre care putem enumera, agenţiile de advertising,
agenţiile de relaţii publice, de producţie de show-uri, de organizări de evenimente
private şi de diverse alte tipuri de evenimente punctuale. O mare parte dintre aceste
agenţii nu au o strategie de dezvoltare clar formulată pentru viitor sau un cadru
general de organizare. Creşterea numărului de evenimente de la un an la altul,
diversificarea gamei de evenimente dar şi existenţa constantă a unei cereri de
evenimente ce se doreşte acoperită de o paletă lărgită de ofertă de evenimente,
toate acestea pot fi concretizate în nevoia de lărgire a ariei de acoperire a
marketingului tradiţional prin dezvoltarea sa pe orizontală, astfel apărând
“momentan cu destinaţia unei pieţe nise” marketingul evenimentelor.
Ca dezvoltare ulterioară a conceptului de marketingul evenimentelor îmi propun
realizarea unei cercetări în randul companiilor de prestări servicii, având ca
principal scop determinarea impactului evenimentelor companiilor prestatoare de
servicii în rândul consumatorilor.
Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului “Doctorat şi doctoranzi în
triunghiul educaţie-cercetare-inovare (DOC-ECI) “, proiect cofinanţat din
Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013 şi coordonat de Academia de Studii Economice din
Bucureşti.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 74
Bibliografie
Bruhn, Manfred, 2001, Orientarea Spre Clienţi, Editura Economică, Bucureşti
Dunai, Christine, 2007, Event-Marketing in B2B settings An Experiential
Marketing approach to involve Business Decision Makers, accesat la 20
Aprilie 2009, http://www.grin.com/e-book/111063/event-marketing-in-b2b-
settings-an-experiential-marketing-approach#
Institutul British Council 2009, Bucuresti accesat la 2 Mai 2009,
http://www.britishcouncil.org/ro/romania.htm
Kotler, Ph. şi Armstrong, 2003, Principiile Marketingului, Ediţia a II- a, Editura
Teora, Bucureşti
Mâlcomete, Petre, Pop, Nicolae Al. şi Florescu, Constantin, 2003, Marketing
Dicţionar Explicativ, Editura Economică, Bucureşti
Muzeul Ţăranului Român 2009, Bucureşti, accesat la 1 Mai 2009,
http://www.muzeultaranuluiroman.ro
Pickton, D. and Broderick, A. ,2001, Integrated Marketing Communications,
Pearson Education Limited, Harlow
Popescu, Ioana Cecilia, 2002 Comunicarea în marketing, Editura Uranus,
Bucureşti
Sasu, Constantin, 2005-2006 , Abordarea strategică a marketingului integrat,
Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iaşi, accesat la 28 Aprilie 2009
http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/19_Sasu_C__Abordarea_strategica_a_marke
tingului_integrat.pdf
Schafer-Mehdi, Stephan, „Organizarea Evenimentelor”,Editura ALL, Bucuresti,
2008
Wohlfeil, Markus, şi Whelan, Susan, 2007, Event-Marketing: When Brands
Become“REAL-LIVED” Experiences, Unpublished Master - Thesis at the
Waterford Institute of Technology, accesat la 28 Aprilie 2009,
http://eprints.wit.ie/275/1/Event-Marketing_-_When_Brands_Become_Real-
Lived_Experiences_-_IAM05.doc
Wood, Emma H Masterman, Guy, 2008, Event Marketing: Measuring an
experience?, 7th International Marketing Trends Congress – Jan 17th/19th
Venice
Vol. I nr. 4/2009 75
REALITATEA ECONOMICĂ: RISCURI SAU ŞANSE?
PERSPECTIVA INSTITUŢIILOR FINANCIARE
INTERNAŢIONALE
Erika Sytojanov Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Rezumat
Criza economică şi financiară mondială a schimbat percepţia oamenilor asupra riscurilor,
oferindu-le şi şansa de a regândi modul în care sunt luate deciziile strategice. Dubla
semnificaţie a termenului “criză” în limba chineză (risc şi şansă) relevă faptul că o criză
poate avea evoluţii nefavorabile, dar în acelaşi timp poate fi văzută ca o oportunitate
pentru schimbare, idei şi reforme noi, principii bancare bine fundamentate şi noi valori
sociale. Capacitatea ţărilor din Europa Centrală de Est de a supravieţui pe termen lung
şocului cauzat de criza economică, va depinde în mare măsură de viteza de recuperare a
economiei globale, de eforturile combinate ale guvernelor individuale şi ale Instituţiilor
Financiare Internaţionale de a salva sistemele financiare în această regiune, precum şi de
sprijinul băncilor străine pentru filialele proprii din Europa de Est. Rolul Instituţiilor
Financiare Internaţionale este de a sprijini finanţarea economiei reale prin intermediul
băncilor comerciale private, restabilind activitatea de acordare de împrumuturi către
intreprinderile mici şi mijlocii şi stimulând astfel creşterea economică.
Cuvinte-cheie: criza financiară, instituţii financiare internaţionale, împrumuturi,
sectorul bancar din Europa Centrală şi de Est, întreprinderi mici şi
mijlocii
Clasificare JEL: F15
Introducere
În toamna anului 2008, bănci renumite de investiţii au început să dezvăluie pierderi
dezastruoase, pieţele financiare au încetat sa funcţioneze normal, iar guvernele au
reacţionat prin naţionalizarea instituţiilor financiare şi subvenţionarea acelor
industrii confruntate cu dificultăţi.
Multe state din Europa Centrală şi de Est („CEEC‟) sunt în mod special expuse
crizei financiare globale, deoarece activităţile de acordare de împrumuturi au
crescut foarte puternic pe parcursul ultimului deceniu, iar deficiturile de cont curent
ale acestor ţări s-au extins şi ele mai rapid decât în alte părţi ale lumii. Astfel,
economiile CEEC se regăsesc în situaţia de a întâmpina scăderi drastice în sursele
de finanţare externe, exporturi şi investiţii străine directe.
În ultimii ani, pieţele CEEC s-au dezvoltat pe o scară exponenţială, ceea ce a
determinat pe mulţi observatori să se întrebe dacă rolul Instituţiilor Financiare
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 76
Internaţionale („IFI-uri‟) mai este justificat în contextul dezvoltării economice ale
acestei regiuni. Criza financiară a pus capăt acestei debate şi în prezent, investiţiile
din partea IFI-urilor sunt deosebit de solicitate în vederea sprijinirii economiei
reale. Fluxurile de credit din partea băncilor locale către întreprinderile mici şi
mijlocii („IMM-uri‟) au fost întrerupte, ameninţând astfel viabilitatea economiilor
CEEC, ale căror motor esenţial îl reprezintă aceste întreprinderi.
Această lucrare conţine trei capitole: Primul capitol ilustrează motivele economice
care susţin investiţiile IFI-urilor în sectorul de IMM-uri, atât de importante pentru
dezvoltarea regiunii CEEC; acest capitol prezintă, de asemenea, câteva exemple ale
unor finanţări de succes puse la dispoziţia IMM-urilor. Cel de-al doilea capitol
analizează structura sistemului financiar în ţările CEEC şi cauzele care au condus
la achiziţionarea unor bănci pe pieţele externe. Capitolul al treilea prezintă
oportunităţile care apar de pe urma crizei financiare şi care pot aduce valoare
adăugată companiilor mici şi mijlocii în vremuri de incertitudine. Lucrarea se
încheie cu un Abstract al implicaţiilor crizei economice şi concluzii.
1. Sectorul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii ca o prioritate principală
pentru Instituţiile Financiare Internaţionale
Pentru a răspunde în mod eficient la criza care a afectat pieţele financiare puternic
integrate în cadrul Europei, sunt necesare măsuri rapide şi coordonate din partea
tuturor participanţilor, ca de exemplu: băncile mamă, cărora le aparţin băncile
locale importante, autorităţile guvernamentale ale grupurilor de bănci din diferite
ţări, Instituţiile Europene şi IFI-urile.
Cele mai însemnate IFI-uri, care investesc în regiunea CEEC, Banca Europeană
pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), grupul Băncii Europene pentru
Investiţii (BEI) şi grupul Băncii Mondiale, au lansat un plan comun de acţiune,
care să susţină sectorul bancar din această regiune precum şi finanţarea economiei
reale prin trei măsuri principale:
Acordarea de asistenţă financiară pentru a consolida băncile şi a susţine
activitatea de împrumuturi în special către IMM-uri, într-o măsură coordonată;
Mobilizarea de resurse financiare în regiune, utilizând finanţarea IFI-urilor
drept catalizator;
Înlesnirea coordonării pachetelor naţionale de sprijin bancar şi a dialogului
politic între grupurile principale de interes din sectorul privat şi public în ţările
cele mai puternic afectate de criză.
Cele trei IFI-uri s-au angajat să acorde resurse de până la EUR 24.5 billion –
BERD (EUR 6 billion), BEI (EUR 11 billion) şi grupul Băncii Mondiale (EUR 7.5
billion) – pentru a sprijini sectoarele bancare din regiune şi a finanţa împrumuturile
către întreprinderile aflate în plină criză economică.
Suportul financiar va include investiţii în capitalul social şi împrumuturi, linii de
credit şi asigurări împotriva riscurilor politice. IFI-urile consideră că este
responsabilitatea lor să ofere sprijinul lor acestor economii, pentru a menţine
prosperitatea economică şi socială atinsă pe parcursul ultimilor douăzeci de ani.
Vol. I nr. 4/2009 77
Una din priorităţile cheie ale IFI-urilor este susţinerea investiţiilor către IMM-uri
menite să încurajeze şi celelate bănci comerciale să-şi reia activităţile de finanţare
proprie a sectorului corporativ, îndată ce condiţiile de pe piaţa financiară se
normalizează (în EBRD, EIB and World Bank Group join forces to support Central
and Eastern Europe 2009, şi Joint IFI Action Plan in support of banking systems
and lending to the real economy in Central and Eastern Europe 2009).
IMM-urile repezintă fundamentul economiilor CEEC: ele contribuie la promovarea
principiilor de piaţă cum ar fi concurenţa, inovarea şi crearea de locuri de muncă,
care la rândul lor pot stimula creşterea economică şi reduce sărăcia.
În urma unui studiu direct întreprins de BEI în cadrul celor 27 de state member ale
Uniunii Europene („UE‟) cu toate părţile interesate (IMM-uri, autorităţi publice,
bănci comerciale, camere de comerţ şi asociaţii profesionale), au fost identificate
patru tipuri de întreprinderi, care întâmpină dificultăţi în obţinerea de împrumuturi:
▪ micro-companiile cu mai puţini de 10 angajaţi;
▪ IMM-urile aflate în expansiune trebuie să-şi acopere lipsa de capital social şi
totodată să-şi asigure resursele financiare necesare pe termen mediu;
▪ IMM-urile inovative au dificultăţi în a finanţa achiziţia unor valori imateriale
în vederea sprijinirii cercetării-dezvoltării sau a utilizării de noi tehnologii;
▪ Investiţiile IMM-urilor în “eco-tehnologii” sau dezvoltare sustenabilă sunt
considerate de către bănci că au un profil anormal de risc.
Pentru a se clasifica drept IMM, o companie trebuie să aibe mai puţin de 250
angajaţi, o cifră de afaceri anuală care să nu depăşească EUR 50 milioane şi o
valoare anuală a bilanţului de până la EUR 43 milioane. Liniile de credit destinate
IMM-urilor sunt acordate băncilor intermediare şi instituţiilor financiare în ţările în
care este localizat proiectul. Aceste instituţii transmit apoi fondurile IFI către
beneficiari, de regulă IMM-uri şi autorităţi locale.
Împrumut Contract deGaranţie
împrumut
Contract de finanţare
Colateral
Figura 1 The European Investment Bank 2009, The EIB and Romanian banks:
Supporting the SME sector, www.eib.org
IFI
Banca parteneră
Beneficiarul final
(Proiectul ales)
IFI
Banca parteneră
Beneficiarul final
(Proiectul ales)
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 78
Investiţiile IFI-urilor sunt adesea însoţite de asistenţă tehnică corespunzătoare
pentru a sprijini instituţiile partenere şi a stabili proceduri eficiente de finanţare a
companiilor mici. Intenţia este de a simplifica metodele de finanţare, a le mări
transparenţa şi a le adapta mai bine la cerinţele clienţilor din Europa şi din alte ţări.
În continuare, sunt prezentate câteva exemple de proiecte, care au primit fonduri
destinate IMM-urilor din partea BERD. Aceste exemple sunt extrase din raportul
BERD pe anul 2007, raportul „People and Projects 2008‟ şi pagina de Internet a
băncii (în EBRD Annual Report, 2007).
(i) România: Sectorul financiar
Un împrumut acordat Băncii Transilvania are ca obiectiv sprijinirea sectorului de
IMM-uri din România, având în vedere că modelul de afaceri al băncii este orientat
către companiile mici din economia locală. Înfiinţată în 1994, Banca Transilvania
este cea mai mare bancă privată locală şi a cincea bancă din sectorul bancar
românesc, cu o prezenţă de piaţă de 5.6%. Ea deţine locul patru în ceea ce priveşte
reţeaua de unităţi din ţară.
Cu un număr de peste 125,000 de clienţi IMM-uri, Banca Transilvania este
percepută ca „Banca IMM-urilor‟ din România, având o prezenţă estimată de piaţă
de 18% în finanţarea IMM-urilor.
(ii) Tadjikistan: Sectorul agricol
O nouă iniţiativă de finanţare a agriculturii în Tadjikistan este menită să susţină
restructurarea şi diversificarea sectorului agricol din această ţară, inclusiv a
sectorului de bumbac, prin acordarea de împrumuturi fermelor mici, de familie şi
private individuale. Deşi economia locală este foarte mult dependentă de bumbac şi
cererea pentru alte produse agricole este limitată la consumul local, există şi
produse alternative, care pot crea oportunităţi de export pentru fermierii din
Tadjikistan. Aceste oportunităţi pot fi identificate cu ajutorul băncilor comerciale,
care oferă asistenţă tehnică alături de pachetul de finanţare.
(iii) Rusia şi Ucraina: Sectorul apei
O investiţie în furnizarea serviciilor de apă potabilă şi apă menajeră va contribui la
dezvoltarea unei infrastruturi sustenabile în regiunea CEEC. Îmbunătăţirea livrării
de apă şi reducerea pericolului de poluare şi îmbolnăvire prin creşterea calităţii
tratării apelor menajere poate să aducă un suport considerabil la calitatea vieţii
oamenilor. Compania nu numai că va asigura comunităţilor servicii eficiente de apă
potabilă şi menajeră, ci va facilita în acelaşi timp şi protejarea resurselor naturale
de apă, care sunt de o importanţă majoră în regiune.
(iv) Macedonia: Industria alimentară
Sprijinul financiar acordat celui mai mare producător de alimente din Macedonia
este necesar pentru a dezvolta produse noi şi a extinde activitatea companiei în
ţările din fosta Yugoslavie şi în alte ţări din CEEC. Această investiţie este esenţială
pentru menţinerea celor 420 de locuri de muncă în companie şi pentru colaborarea
cu fermierii locali, care furnizează materialele pentru cele 300 de produse ale
Vol. I nr. 4/2009 79
companiei. Împrumutul va ajuta compania să se extindă şi să găsească noi
oportunităţi pe pieţele regionale.
2. Componenta Vest-Est în sectorul bancar din Europa Centrală şi de Est
Marea majoritate a sectorului bancar din CEEC este deţinută de un grup restrâns de
bănci cu sediul în UE, cum ar fi Raiffeisen International, Erste Bank şi Unicredit.
Cea mai mare expunere către pieţele emergente o are Austria, cu o proporţie totală
de credite acordate de 85% din BIP al ţării, cu precădere în Europa de Est. Băncile
franceze BNP Paribas şi Société Générale, banca belgiană KBC, Citigroup şi Intesa
au de asemenea o mare expunere în ţările CEEC.
Aceste bănci au constituit o sursă stabilă de fluxuri de capital de-a lungul a mulţi
ani, contribuind la dezvoltarea economiilor locale. Acum când băncile mamă sunt
confruntate cu criza financiară, este foarte important ca ele să-şi menţină
angajamentul pentru această regiune. De asemenea, recapitalizarea băncilor vest-
europene nu ar trebui să impună restricţii asupra sprijinirii unităţilor proprii din
CEEC.
Figura 2 Evans, J. 2009, „CEE in crisis: Crippled and Embattled Economies‟, EMEA Finance, Vol. 1, No. 4, p. 31
În ultimii zece ani, interesele economiilor locale s-au suprapus cu cele ale băncilor
străine. Guvernele din ţările CEEC au fost încurajate să liberalizeze sectoarele
bancare începând de la mijlocul anilor 1990 şi au acceptat resurse străine pentru a
privatiza şi recapitaliza băncile. Economiile locale au crescut rapid, clienţii locali
au solicitat multe împrumuturi şi băncile străine au obţinut multe câştiguri în urma
capitalului investit.
Deşi băncile vest-europene nu s-au angajat într-un proces de consolidare în cadrul
ţărilor vechi membre ale UE, un număr însemnat dintre aceste bănci a ales
expansiunea geografică către regiunea CEEC. Dar, care au fost motivele
Raiffeisen International
- Bancă austriacă, care deţine
cele mai mari cinci unităţi în
Slovacia, Ungaria, Serbia,
Slovenia, Republica Cehă şi este
cea mai mare bancă străină din
Rusia;
- Raiffeisen ar fi solicitat EUR 2
mrd. de la guvernul Austriei.
Erste Bank
- Bancă austriacă, care deţine
BCR-ul în România şi cele mai
mari două bănci din Republica
Cehă şi Slovacia, precum şi bănci
mai mici din Ungaria, Serbia şi
Croaţia;
- a obţinut un ajutor în valoare de
EUR 2.7 mrd. de la guvernul
Austriei.
Unicredit
- Bancă italiană, cea mai mare
bancă vest-europeană din CEEC,
deţine cea de a doua şi a treia cea
mai mare bancă din Polonia, cele
mai mari bănci din Croaţia şi
Bulgaria, o bancă mare din Rusia;
- a obţinut USD 9 mrd. printr-o
majorare privată de capital .
Société Générale
- bancă franceză, ale cărei
active în CEEC include
BRD şi bănci private mari
din Republica Cehă şi Rusia;
- a obţinut un împrumut de
EUR 1.7 mrd. din partea
guvernului Franţei.
OTP
- bancă maghiară, care deţine
cea mai mare bancă din
Bulgaria şi cele mai mari zece
bănci din Ucraina şi Croaţia;
- a vândut propria filială de
leasing din Slovacia şi
urmăreşte să vândă şi filialele
din Serbia şi Slovenia.
Citi
- bancă americană, cu o
prezenţă importantă în
Polonia, Rusia şi Turcia şi o
expunere semnificativă în
regiunea CEEC; - a obţinut
un ajutor în valoare de USD
40 mrd. din partea guvernului
american.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 80
achiziţiilor bancare în ţările CEEC de către aceste bănci? Ipoteza standard pentru a
explica fuziunile şi achiziţiile este aceea că ele contribuie la stabilitatea,
capitalizarea şi eficienţa sectorului bancar. Acestea conduc la rândul lor la
îmbunătăţirea performanţei globale a pieţelor bancare din CEEC, stimulând astfel
creşterea economică. Ipoteza alternativă este motivată de strategia de creştere a
acestor bănci pentru a-şi mări prezenţa pe piaţă. De asemenea, achiziţiile băncilor
din diferite state pot fi explicate prin diversificarea geografică a riscului sau printr-
o alegere strategică de a pătrunde pe noi pieţe în căutare de oportunităţi de câştig.
Băncile vest-europene au pătruns pe pieţele bancare din CEEC prin achiziţia unor
bănci relativ mari, cu o poziţie puternică pe pieţele locale de depozite şi de
acordare de împrumuturi. Această evoluţie nu susţine ipoteza de eficienţă, ci din
contră, indică dorinţa acestor bănci de a exploata avantajele potenţiale de pe piaţă.
Prin urmare, autorităţile de supraveghere financiară din ţările CEEC trebuie să
pună în balanţă criteriul de eficienţă a achiziţiilor bancare şi considerentele legate
de structura pieţei şi de concurenţă (în Lanine 2007, p.285-308).
Multe bănci din întreaga lume au primit ajutoare şi garanţii de stat din partea
guvernelor, asa cum arată tabelul de mai jos. Ca urmare a acestor măsuri, oamenii
se tem ca intervenţia guvernului în afacerile băncii să nu fie bazată mai mult pe
motive politice decât pe motive comerciale.
Corbett, C. 2008, „We‟re all bankers now‟, The Banker,
November edition, p. 31
Tabelul 1
IInntteerrvveennţţiiaa gguuvveerrnnuulluuii îînn ddoommeenniiuull bbaannccaarr
BBaannccaa ŢŢaarraa VVaallooaarreeaa aacchhiizziiţţiieeii
gguuvveerrnnaammeennttaallee
%% ddiinn
ccaappiittaalliizzaarreeaa
ttoottaallăă
Northern Rock Marea Britanie GBP 42 bn 100
RBS Marea Britanie GBP 20 bn 60
HBOS/Lloyds TSB Marea Britanie GBP 17 bn 42.3
Bank of America SUA USD 20 bn 18
Citigroup SUA USD 25 bn 29.2
Goldman Sachs SUA USD 10 bn 22.4
JP Morgan Chase SUA USD 25 bn 18
Merrill Lynch SUA USD 5 bn 17.7
Fortis Benelux EUR 16,8 bn 100
Dexia Franţa EUR 6.4 bn 26.3
Hypo Real Estate Germania EUR 50 bn n/a
Kauphting Bank Islanda Naţionalizare completă 100
UBS Elveţia CHF 6 bn 9.9
3. Noi oportunităţi rezultate din criza financiară
O criză poate conduce la evoluţii nefavorabile, dar poate în acelaşi timp să creeze
noi oportunităţi în cadrul unor sisteme mai stabile şi mai puternice. Această
interpretare este conformă cu semnificaţia dublă a cuvântului „criză‟ în limba
Vol. I nr. 4/2009 81
chineză: risc şi şansă. Aşa cum Ştim din experienţele trecute, criza poate aduce
schimbare şi schimbare înseamnă şansa pentru noi reforme, idei noi şi o integrare
avansată. În unele ţări se resimte deja nevoia pentru implementarea unor noi
reforme, care au fost amânate în anii trecuţi pe motivul creşterii economice
existente. Unele ţări din regiune, în care dezvoltarea către o economie de piaţă şi
democratică a fost cea mai înceată, prezintă interesul unei deschideri mai mari şi al
unui angajament mai pronunţat cu lumea exterioară.
Experienţa Marii Depresii din anii 1930 a demonstrat că deşi crizele economice
adânci sunt destructive, ele pot avea şi o latură favorabilă. Economistul Joseph
Schumpeter a scos în evidenţă consecinţele pozitive ale perioadelor de restrângere
economică, şi anume: distrugerea companiilor neperformante, eliberarea capitalului
din sectoarele afectate către industriile noi, care au nevoie de resurse, migrarea
personalului bine calificat către companii mai puternice. Acele firme, care dispun
de capital şi de idei noi, pot avea oportunităţi strategice considerabile ca urmare a
unei crize economice. Companii inovative de success, ca de exemplu Hewlett-
Packard, Polaroid şi DuPont au recunoscut că dacă amână investiţiile în anii de
depresie, pot pierde oportunităţi semnificative de creştere după ce economia se
relansează.
Criza poate fi văzută ca o şansă de a se îndepărta de structurile şi comportamentele
vechi, care împiedică productivitatea şi eficienţa în multe organizaţii. Companiile
se pot folosi de acest moment pentru a-şi revizui stocurile, a-şi controla fluxurile de
trezorerie, inclusiv plăţile şi creanţele şi a-şi schimba mixul de instrumente de
marketing şi modele de vânzare. Atunci când o companie îşi reevaluează rolurile şi
responsabilităţile pentru a îmbunătăţi colaborarea între diversele departamente şi a
reduce duplicarea eforturilor, salariaţii talentaţi vor fi mai satisfăcuţi să lucreze
într-o atmosferă cooperantă.
O schimbare structurală este cea mai bună perioadă pentru a fi un gânditor
strategic, deoarece în aceste condiţii, sursele vechi ale avantajului competitiv se
diminuează iar noi surse îşi fac apariţia. Strategia este văzută ca un răspuns la o
schimbare şi poate fi implementată prin următoarele măsuri:
Reducerea rezonabilă a cheltuielilor în perioada de criză: implică reducerea
cheltuielilor într-o măsură care să poziţioneze compania într-o situaţie favorabilă
după criza economică; îmbunătăţirea performanţei operaţionale prin restrângerea
managementului plăţilor şi creanţelor, transformând sume semnificative de stocuri
în numerar şi reducând cheltuielile de capital.
Menţinerea serviciilor către clienţi: prin administratrea mai riguroasă a
serviciilor către clienţi, companiile pot menţine calitatea la costuri mai reduse;
păstrarea la minim a cheltuielilor inutile şi identificarea componentelor de creştere
a satifacţiei clienţilor.
Promovarea talentului: perioadele de criză economică pun la încercare
strategiile companiilor de promovare a talentului. În timp ce scăderea performanţei
impune reduceri considerabile de personal, compania poate pierde oameni de
valoare, poate deteriora moralul la locul de muncă sau chiar reputaţia externă a
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 82
companiei vis-à-vis de angajaţii potenţiali sau poate reduce programe importante
de training şi dezvoltare profesională. Există totuţi şi modalităţi mai bune de
reacţie, cum ar fi restructurarea responsabilităţilor din cadrul companiei pentru a
mări eficienţa organizatorică. De asemenea, companiile trebuie protejeze
programele de dezvoltare profesională, deoarece aceastea sunt instrumente
esenţiale pentru a păstra satisfacţia la locul de muncă şi a îmbunătăţi
productivitatea pe termen lung. Prin promovarea talentului şi în condiţii de
restrângere economică, companiile se pot poziţiona mai puternic în vederea unei
creşteri economice viitoare.
Administrarea corectă a cheltuielilor de IT: companiile pot renunţa la
cererea pentru anumite aplicaţii noi; capacitatea existentă de IT poate fi folosită
mai intens şi cheltuielile de întreţinere ale aplicaţiilor pot fi reduse; îmbunătăţirea
bugetului de IT pe termen scurt poate genera fonduri în cadrul organizaţiei care să
contribuie la strategii cu implicaţii mai importante în viitor.
O nouă eră a reglementării financiare: organele de reglementare trebui să
găsească măsuri potrivite pentru a proteja consumatorii, a controla poluarea
mediului înconjurător, pentru a stimula competiţia corectă şi intensă între companii
care să încurajeze creşterile în productivitate, o economie cu o dezvoltare rapidă şi
crearea de prosperitate pentru societate. Cea mai bună atitudine faţă de organele de
reglementare este aceea a unui dialog deschis şi constructiv. Dacă participanţii
dezvoltă relaţii bazate pe încredere, reglementarea poate deveni un mecanism de
cooperare în cadrul unei industrii sau pe plan global pe subiecte legate de prudenţa
financiară, inovarea ştiinţifică şi schimbarea climei (în Bryan et al. 2009, p.24-34 şi
Rumelt 2009, p.35-42).
De asemenea, din perspectiva IFI-urilor, sprijinul acordat ţărilor CEEC va duce la o
nouă abordare a managementului riscului de credit, în care considerentul cărei
companii se acordă împrumutul, capătă o nouă dimensiune: conducerea sau
proprietarul companiilor sunt destul de inteligenţi, creativi, responsabili şi decişi să
reacţioneze la aceste schimbări?
Concluzii
Capacitatea ţărilor CEEC de a supravieţui pe termen lung şocului extern cauzat de
criza economică, va depinde în mare măsură de viteza de recuperare a economiei
globale, de eforturile combinate ale guvernelor individuale şi ale IFI-urilor pentru a
salva sistemele financiare în această regiune, precum şi de sprijinul băncilor străine
pentru filialele proprii din Europa de Est.
Cooperarea între IFI-uri este esenţială, deoarece ele se completează prin resursele
şi instrumentele, pe care le pot pune la dispoziţie. Totuşi, IFI-urile şi ajutoarele
guvernelor locale nu pot înlocui rolul sectorului privat. Din acest motiv, este
absolut necesar să se restaureze funcţiile de acordare de împrumuturi şi de alocare
a capitalului în sectorul bancar şi pe pieţele de capital din regiune.
Rolul IFI-urilor este de a sprijini finanţarea economiei reale prin intermediul
băncilor comerciale private, îndeosebi a IMM-urilor, care constituie forţa de
dezvoltare a economiilor CEEC.
Vol. I nr. 4/2009 83
Având în vedere că multe bănci străine, active în regiune, au primit ajutoare şi
garanţii de stat din partea guvernelor lor, riscul pe care îl suportă economiile CEEC
este că aceste bănci vor alege să investească în activităţi mai puţin riscante pe
pieţele proprii, şi se vor îndepărta de pieţele mai riscante din estul Europei.
Criza economică şi financiară actuală a schimbat percepţia oamenilor asupra
riscurilor, oferind şi şansa de a regândi modul în care sunt luate deciziile strategice.
Ea a deschis calea unor noi oportunităţi caracterizate de schimbare, nevoia de noi
reforme, de eficienţă ridicată, de principii bancare bine fundamentate şi de noi
valori sociale.
Bibliografie
Bryan, L., Farrell, D. 2009, „Leading through uncertainty‟, The McKinsey
Quarterly, No.1, pp. 24-34.
Business Monitor International Ltd. 2009, The Romania Business Forecast Report
Q2 2009.
Corbett, C. 2008, „We‟re all bankers now‟, The Banker, November edition, pp. 30-32.
EBRD, EIB and World Bank Group join forces to support Central and Eastern
Europe 2009, European Investment Bank, 27 Feb., accesat la 29 Apr 2009,
www.eib.org
Emerging Europe Monitor, South East Europe 2009, Romania: Economic outlook,
Vol. 16, No. 1, pp. 2-3.
European Bank for Reconstruction and Development 2008, Annual Report 2007,
London.
EBRD backs international stabilisation efforts in Romania 2009, European Bank
for Reconstruction and Development, 25 Mar., accesat la 20 Apr 2009,
www.ebrd.com
Evans, J. 2009, „CEE in crisis: Crippled and Embattled Economies‟, EMEA
Finance, Vol. 1, No. 4, pp. 27-35.
Joint IFI Action Plan in support of banking systems and lending to the real
economy in Central and Eastern Europe 2009, European Investment Bank,
27 Feb., accesat la 29 Apr 2009, www.eib.org
Lanine, M., Vennet Vander, Rudi 2007, „Microeconomic determinants of
acquisitions of Eastern European banks by Western European banks‟,
Economics of Transition, Vol. 15, pp. 285-308.
Maisch, M., Menzel, S., Watzlawek, G. 2009, „Wirtschaftskrise: und es geht noch
tiefer‟, Handelsblatt, 4 Feb., accesat la 22 Mar 2009, www.handelsblatt.com
Rumelt, R. 2009, „Strategy in a structural break‟, The McKinsey Quarterly, No.1,
pp. 35-42.
Stulz, R. 2009, „Six ways companies mismanage risk‟, Harvard Business Review,
March edition, pp. 86-94.
The Economist Intelligence Unit 2009, Country Report: Romania, March edition,
London.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 84
EFICIENŢA INSTITUŢIILOR PUBLICE
ŞI EFICACITATEA FUNCŢIONARILOR PUBLICI
Nicoleta Văruicu Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Dan Săndulescu Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Rezumat
Adoptarea metodelor managementului modern este un proces dificil, dar necesar, de aceea
continuă în pofida dificultăţilor. Guvernele trebuie să facă faţă unei complexităţi din ce în
ce mai mari şi unei nevoi tot mai acute de specializare a personalului pentru a gestiona şi
rezolva noi probleme. Administraţia clasică, guvernată de un set de acte normative
specifice nu mai este adecvată pentru acest scop. Managementul public bazat pe
performanţă poate fi implementat în orice sistem, prin urmare şi în instituţiile publice din
România. Experienţa acumulată de reprezentanţii managementului public din ţările
dezvoltate în practicarea managementului public bazat pe performanţă a demonstrat încă o
dată, dacă mai era nevoie, că schimbarea de abordare a instituţiei publice şi a rolului
managerilor publici în acest context este nu numai una oportună dar, în condiţiile limitării
resurselor, creşterii şi diversificării nivelului aşteptărilor stakeholderilor instituţiilor
publice, devine absolut necesară.
Cuvinte-cheie: eficienţă, eficacitate, management public bazat pe performanţă,
indicatori de performanţă
Clasificare JEL: O15, H83
Eficienţa în sectorul public
Noţiunea de “eficienţă economică” este întâlnită, în studiile de specialitate şi în
practică, în două sensuri:
▪ performanţe – rezultate deosebit de bune ale unei activităţi;
▪ efecte maxime ale unei activităţi în raport cu resursele alocate sau consumate.
Însă, cei mai mulţi dintre specialişti, abordând „eficienţa“, au în vedere sectorul
privat şi prea puţin sau chiar de loc pe cel public. O explicaţie a acestui fapt ar
putea fi determinată de adevărul că administraţia publică vizează prin activităţile
sale o profitabilitate redusă dar un grad înalt de satisfacere al cetăţenilor.
În contextul în care, referindu-se la sectorul privat, mulţi economişti au definit în
special eficienţa economică, este absolut firesc să fi fost luată în considerare pentru
analiză activitatea instituţiilor sau autorităţiilor din administraţia publică centrală şi
locală şi celelalte instituţii din sectorul public.
Vol. I nr. 4/2009 85
Pentru a putea aborda activitatea în sectorul public din perspectiva conceptului de
eficienţă trebuie să fie înţeleasă şi considerată atât ca urmare a influenţei factorilor
economici, cât şi ca o consecinţă a influenţei factorilor politici, culturali, juridici şi
în special a factorului uman, căci în fapt „resursele umane sunt cele care stau la
baza reuşitei sau eşecului“.
Acest concept a fost folosit pentru prima dată în administraţia publică în abordarea
raţională propusă de L. Gulik si L. Urwik. Managerii publici trebuie să aibă în
vedere faptul că, dacă eforturile pot fi dimensionate în mod strict, efectele, în
special cele sociale, sunt dificil de determinat şi nu pot fi prevăzute în totalitate.
Aceasta deoarece administraţia publică îşi desfaşoară activitatea într-un cadru
social supus unor influenţe multiple. Cel mai adesea aceste efecte sociale indirecte,
neprevizibile au implicaţii majore în sectorul public.
Din punct de vedere al formelor de exprimare se poate spune că eficienţa poate fi
cuantificabilă prin efectele sociale. Managerii publici ar trebui să ţină seama de
ambele forme dar şi de faptul că ele pot avea pe lângă dimensiunea prezentă şi o
dimensiune de perspectivă, deoarece o parte apreciabilă din rezultate se obţin pe
parcursul unei perioade de timp. Din păcate, cel mai adesea, eficienţa de
perspectivă, propagată, este ignorată. O analiză asupra sistemului decizional arată o
pondere foarte ridicată a deciziilor pe termen scurt, ceea ce conduce la decizii cu
efecte imediate, de cele mai multe ori în detrimentul deciziilor pe termene medii şi
lungi care sunt total neglijate. De altfel, o astfel de abordare determină efecte
negative pe termen lung, majorând coeficientul de risc. În sectorul public din
România factorul uman este una din resursele cele mai mult neglijate, iar
consecinţele unei astfel de situaţii conduc la efecte care nu sunt deloc greu de
dedus.
Factorul uman reprezintă elementul cheie al activităţii şi performanţelor din
sectorul public. Mai mult, constituie coordonata esenţială a dimensiunii şi mai ales
a calităţii activităţii în sectorul public. Astfel că nu se poate menţiona eficienţa unei
instituţii publice în general fără a avea în vedere, pe lângă eficienţa economică şi
aspectele cuantificabile direct, şi o serie de aspecte necuantificabile direct, dar care
au multiple consecinţe asupra performanţelor în sectorul public. Printre acestea un
loc important îl ocupă, cum este şi firesc, eficienţa muncii funcţionarilor publici.
De folosirea eficientă a personalului, de eficienţa muncii lui depinde însăşi calitatea
şi eficienţa activităţii din administraţia publică. Astfel spus, eficienţa activităţii
autorităţii administraţiei publice este determinată de:
▪ calitatea actului administrativ;
▪ competenţele, capacitatea de lucru şi de execuţie adecvate ale sarcinilor;
▪ capacitatea autorităţilor locale de a executa sarcinile în timp util.
Problema resurselor umane din sectorul public reprezintă multiple aspecte de ordin
social-uman, politic, juridic şi tehnic. Astfel, se pun probleme în legatură cu
pregătirea profesională a personalului instituţiilor publice, probleme în legatură cu
recrutarea şi repartizarea acestuia, cu aprecierea şi promomvarea în diferite funcţii,
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 86
în general probleme de gestiune a personalului. Există, de asemenea, probleme care
privesc comportamentul funcţionarilor publici în raporturile lor cu cetăţenii,
probleme care se referă la raporturile interumane în cadrul instituţiilor publice sau
care privesc raporturile dintre personalul sectorului public şi societate.
Toate aceste aspecte legate de problematica personalului din administraţia publică
nu trebuie abordate însă numai din punct de vedere strict juridic, deoarece acestea
ar conduce la o cunoaştere incompletă a realităţilor din administraţie, pentru că
există şi aspecte legate de munca funcţionarilor publici care nu au reglementare
juridică, dar care au rol deosebit de important pentru asigurarea eficienţei instituţiei
publice şi realizarea misiunii sociale a acesteia.
Eficacitatea în sectorul public
Foarte mulţi specialişti străini consideră că nu se poate vorbi de eficienţă fără
eficacitate pentru că „este mult mai important să realizezi bine ceea ce ţi-ai propus
-eficacitatea - decât să realizezi bine altceva - eficienţa“.
Totodată se afirmă că relaţia dintre eficacitate şi eficienţă este una de parte-întreg,
eficacitatea influenţând în mod direct eficienţa, în special pe cea a personalului,
fiind chiar un element intrinsec al acesteia. Mai mult, se poate spune că eficacitatea
este un atribut al omului şi are sursa în personalitatea, cunoştiintele, raţiunea
funcţionarilor publici, dar şi în relaţiile dintre ei.
Atât eficacitatea ca element intrinsec al eficienţei personalului, cât şi aceasta din
urmă, au o mare importanţă pentru eficienţa de ansamblu a sectorului public.
Pentru că, nu este posibilă organizarea raţională şi funcţionarea eficientă a
sectorului public fără personal deosebit de eficient şi eficace totodată. Altfel spus,
eficienţa şi elementul ei intrinsec, eficacitatea, sunt caracteristice esenţiale şi
indispensabile ale muncii funcţionarului public.
Lipsită de caracteristici, munca fiecărui funcţionar public în parte ar influenţa
negativ activitatea de ansamblu a instituţiei şi/sau autorităţii. Mai mult, ar pune în
pericol însăşi atingerea obiectivului fundamental al instituţiei publice: satisfacerea
interesului public. Ca urmare, este necesară concentrarea atenţiei managerilor
publici asupra performanţelor resurselor umane, creştere care va influenţa în mod
evident eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare şi eficienţa de ansamblu
a instituţiilor şi autorităţilor publice.
Prin urmare, valoarea instituţiilor şi autorităţiilor din sectorul public într-o ţară nu
stă atât în mijloacele materiale sau financiare de care dispune, cât mai ales în
potenţialul său uman. Ca urmare, în procesul de reformă al administraţiei publice
ar trebui să se acorde o mai mare atenţie factorului uman, singurul care poate face
un sistem mai eficient şi mai viabil din punctul de vedere al viabilităţii economico-
financiare şi manageriale.
Din păcate, mulţi specialişti în probleme de reformă consideră că pentru reforma
administraţiei publice este suficientă reglementarea juridică a activităţii acesteia, a
principalelor aspecte, fără să se înţeleagă ca un cadru juridic valorează foarte puţin
Vol. I nr. 4/2009 87
dacă nu sunt suficienţi funcţionari publici care să-l valorifice prin munca lor. Mulţi
manageri publici din sectorul public din ţara noastră nu înţeleg faptul că pentru
reforma sistemului administrativ nu este suficientă completarea şi perfecţionarea
cadrului normativ, crearea unui cadru instituţional corespunzător şi nici chiar
elaborarea unor programe referitoare la recrutarea, planul carierei, formarea
specializată, standardele şi controlul asupra performanţelor funcţionarilor publici.
Este nevoie de mai mult, şi anume: de o nouă perspectivă asupra concepţiei despre
funcţionarii publici şi rolul lor în sistemul administrativ, o nouă abordare a
activităţii acestora prin prisma conceptelor de eficienţă şi eficacitate, căci acestea
sunt elementele indispensabile ale succesului schimbărilor.
Un exemplu în acest sens este aplicarea O.U.G. nr. 37/2009 privind unele măsuri
de îmbunătăţire a activităţii în administraţia publică prin eficientizarea activităţii
instituţiilor publice şi îmbunătăţirea actului managerial în condiţiile reducerii
cheltuielilor bugetare şi luând în considerare opiniile şi recomandările Comisiei
Europene şi ale organismelor financiare internaţionale. Potrivit acestei ordonanţe,
funcţiile de director executiv şi director executiv adjunct se vor exercita în baza
unui contract de management încheiat cu ordonatorul principal de credite pe o
perioadă de maximum 4 ani , în conţinutul căruia sunt prevăzuţi indicatori specifici
de performanţă, obiectivele, clauzele contractuale care reglementează drepturile şi
obligaţiile părţilor precum şi condiţiile de încetare şi reziliere a acestuia.
Concluzii
Profesionalizarea managementului public presupune un proces amplu de atragere,
selecţie şi creare în cadrul instituţiilor publice a unui corp de funcţionari publici
specializat în domeniul managementului public, care să exercite funcţiile
managementului public, să aplice metode, tehnici şi abordări, care să conducă la
obţinerea în instituţiile publice a unor performanţe deosebite răspunzând
aşteptărilor celorlalte instituţii din cadrul aparatului administrativ, dar şi al
cetăţenilor.
Bibliografie
Androniceanu, A. 1999, Management public, Editura Economică
Androniceanu, A. 2004, Noutăţi în managementul public, Editura Economică,
Bucureşti
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. 2001, Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Tribuna Economică,Bucureşti,
Profiroiu, M. 2001, Managementul organizaţiilor publice, Editura Economică,
Bucureşti
Verboncu, I. 2005, Management public, Editura Universitară, Bucureşti
Verboncu, I. 2005, Ştim să conducem?, Editura Economică, Bucureşti
*** Ordonanţa de Urgenţă nr. 37/2009 privind unele măsuri de îmbunătăţire a
activităţii administraţiei publice
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 88
SCHIMBĂRI DE PARADIGMĂ
ALE MODELULUI ECONOMIC EUROPEAN
ÎN CONTEXTUL ACTUALEI CRIZE MONDIALE
Remus Marian Avram Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Rezumat
Contextul economic şi social european actual este puternic influenţat de efectele crizei
economice şi financiare mondiale. Dezideratele strategiei Lisabona de a susţine
dezvoltarea durabilă şi de a moderniza modelul social european plasează Europa în faţa
unei provocări fără precedent. Modelul economic şi social european se confruntă cu o
potenţială criză ce împiedică îndeplinirea obiectivelor strategiei Lisabona şi depăşirea
impasului economic actual. Prezenta lucrare constând în principal într-o abordare
teoretică, propune o viziune originală de reconfigurare şi revitalizare a modelului,
fundamentată pe necesitatea unor schimbări de paradigmă ale acestuia. După prezentarea
particularităţilor modelului european comparativ cu cel american şi asiatic, studiul insistă
asupra principalilor factori ce prevestesc iminenţa unor schimbări paradigmatice ale
modelului şi conotaţia acestora. Propunerile de reînnoire şi schimbările susceptibile a se
produce în arhitectura modelului, reprezintă potenţiale premise ale asigurării
sustenabilităţii şi viabilităţii sale. Este necesară revizuirea şi recalibrarea balanţei
intereselor coexistente dintre economie şi societate? Privind economia nu ca o ştiinţă sau
un scop în sine ci ca un mijloc de rezolvare a problemelor indivizilor oare nu am considera
omul ca fiind un veritabil purtător de potenţial şi nu o simplă resursă? Sunt întrebări la
care studiul îşi propune să răspundă într-o perspectivă originală completată de aprecieri
inovatoare vehiculate prin diverse lucrări de referinţă. În final, rezultatele cercetării
evidenţiază că modelul european s-a caracterizat în ultima perioadă printr-un grad scăzut
de dinamism economic şi inovare. Ample schimbări de logică şi de perspectivă la nivelul
UE sunt necesare pentru a face faţă capitalismului contemporan.
Cuvinte-cheie: model economic european, paradigmă, criza economică, strategia
Lisabona, economia bazată pe cunoaştere, inovare, egalitate de şanse.
Clasificare JEL: F15, G01, N00, N14, O10, O52, P00, P10, P40, P47, Z10
Introducere
Transformarea UE (Uniunea Europeană) conform obiectivelor propuse iniţial prin
strategia de la Lisabona în cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe
cunoaştere cu puternic accent pe dezvoltarea durabilă şi asigurarea unei coeziuni
sociale, implică existenţa ori crearea unui mecanism economic şi social capabil să
transpună în realitatea prezentă acţiunile şi eforturile conjugate ale tuturor
entităţilor politice, economice şi sociale implicate în realizarea acestui proces. În
faţa acestei veritabile provocări a UE întrebarea care se naşte este dacă modelul
Vol. I nr. 4/2009 89
economic european carcaterizat prin procesele sale complementare cum sunt:
creşterea economică, stabilitatea şi coeziunea socială, este în măsura să ofere prin
arhitectura construcţiei sale, prin ipotezele şi atributele ce îl carcacterizează şi prin
potenţialul de care dispune, o soluţie viabilă şi sustenabilă la provocările lansate
prin strategia de la Lisabona. Mai mult decât atât, viabilitatea şi capacitatea
modelului economic european de a duce la îndeplinire aceste obiective ale UE este
puternic condiţionată de implicaţiile crizei economice şi financiare mondiale ce
carcaterizează contextul economic şi social european actual. În consecinţă, trasarea
unei direcţii de acţiune inovatoare ce presupune anumite schimbări paradigmatice
ale arhitecturii modelului economic european este impetuos necesară.
Realizarea complexului proces al schimbării perspectivei din care trebuie să
acţionăm şi a mijloacelor şi instrumentelor cu care trebuie să operăm implică
punerea laolaltă a unor acumulări imense de energie provenite din valorificarea
eficace a capitalului intelectual, a resurselor cunoştiinţe, a experienţelor, trăirilor şi
potenţialului tuturor entităţilor implicate fie că vorbim de instituţii publice, mediul
privat, universităţi, asociaţii sau altele asemeni. În acest sens, se pune problema
dacă nu cumva este necesară chiar revizuirea şi recalibrarea balanţei intereselor
coexistente dintre economie şi societate ca premisă a sporirii funcţionalităţii
sistemului democratic şi a viabilităţii modelului economic european în contextul
prezentei crize economice. În cazul unui răspuns afirmativ, o serie de schimbări de
logică dominantă sunt susceptibile a se produce în societate. Astfel, dacă am privi
economia nu ca o ştiinţă sau ca un scop în sine ci ca un mijloc de rezolvare a
problemelor sociale ale indivizilor oare nu am considera omul ca fiind mai degrabă
un veritabil purtător de potenţial decât a-l considera o simplă resursă? Oare punerea
în valoare a unor resurse neconvenţionale greu epuizabile sau chiar inepuizabile
cum sunt potenţialul de cunoaştere şi capacitatea de inovare a capitalului uman sau
cultivarea şi promovarea egalităţii de şanse şi a dialogului intercultural nu ar
prefigura un pas important în trecerea la un nou tip de economie şi la
reconfigurarea variabilelor modelului european în scopul depăşirii efectelor
negative ale crizei economice? Astfel, prin prezenta lucrare ce reprezintă în
principal o abordare teoretică, îmi propun să ofer la toate aceste întrebări,
frământări şi ipoteze formulate o perspectivă originală de abordare fundamentată
pe propriile convingeri şi opinii susţinute şi dublate uneori de idei şi aprecieri
inovatoare şi creative vehiculate de specialişti prin diverse articole, studii şi lucrări
de referinţă. Lucrarea este structurată în trei părţi principale şi anume: o primă
parte ce prezintă specificul modelului economic european, o parte ce argumentează
necesitatea unor schimbări în arhitectura modelului economic european şi
implicaţiile acestora şi o ultimă secţiune ce prezintă premisele asigurării
sustenabilităţii modelului în contextul actualei crize economice.
1. Particularităţi ale modelului economic european
La nivel mondial în prezent coexistă trei modele de economie şi societate ce
reprezintă totodată şi modele de dezvoltare economică şi socială, şi anume:
modelul american, modelul european şi modelul asiatic. Dacă modelul economic
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 90
american şi cel asiatic se caracterizează prin excluziune, modelul economic
european ce va fi supus în continuare atenţiei este de natură incluzivă şi reprezintă
practic o alternativă la celelalte modele amintite. Apariţia şi evoluţia modelului a
fost determinată de formele incipiente de economie europeană ce au fost
fundamentate pe logica teoriei neoclasice privind comerţul internaţional şi al căror
scop consta în găsirea unor alternative instrumentale pentru liberul schimb.
Evoluţia ulterioară a modelului economic european s-a realizat prin înglobarea
progresivă a diverse regiuni în angrenajul economic european. Acest proces s-a
intensificat odată cu Tratatul de la Roma din 1957 prin care s-a creat Comunitatea
Economică Europeană şi a cunoscut de-a lungul timpului câteva stadii evolutive de
referinţă ajungându-se astfel în final la întemeierea UE prin Tratatul de la
Maastricht din 1991 şi a Tratatului de la Amsterdam din 1997 (Dinu, Socol,
Marinaş, 2004).
În timp, mecanismele de funcţionare a modelului economic european au evoluat şi
astfel s-a realizat trecerea de la piaţa spontană la reglementarea pieţei. Astăzi,
modelul ce se manifestă sub forma economiei europene are drept componentã
strategică, alături de cea randamentală, pe cea a transferurilor cu finalitate ori
coeziune socială. Modelul este unul bivalent, economic şi social iar creşterea
economică, stabilitatea şi coeziunea socială sunt procese complementare în cadrul
său. Politicile macroeconomice şi de coeziune bine strucuturate prefigurează o
creştere economică susţinută ce reprezintă totodată şi un pilon fundamental al
sustenabilităţii modelului european (Socol, Socol, 2006). Alocarea resurselor în
cadrul său se realizează în special prin intermediul mecanismelelor de piaţă
concurenţială. În ceea ce priveşte relaţiile cu exteriorul se poate aprecia că modelul
economic european este unul semideschis caracterizat de ieşiri liberalizate şi intrări
condiţionate. Alte caracterisitici definitorii ale sale ar fi structurarea sa pe muncă
scumpă şi capital ieftin, generarea de procese de integrare în perspectivă multiplă şi
la toate nivelurile cum ar fi integrarea regională, economică şi finalmente politică
şi considerarea instituţiilor şi politicilor de reglementare a pieţei ca fiind elemente
determinante ale unei creşteri economice susţinute (Dinu, Socol, Marinaş, 2004).
Modelul european deserveşte totodată la construirea unei identităţi europene
comune menite să protejeze valorile şi specificul său împotriva celorlalte ţări şi a
potenţialelor ameninţări ale unor economii rivale precum China, India, SUA a
căror concurenţă economică este amplificată de fenomenul globalizării.
Globalizarea crează provocări şi oportunităţi pentru naţiuni în special în ceea ce
priveşte posibilitatea lor de a interveni în economie. Pentru a face faţă cu succes
acestor consecinţe şi şanse o soluţie viabilă o reprezintă integrarea regională ce
poate fi privită prin urmare atât ca o parte cât şi ca o reacţie a globalizării. Astfel,
pe de o parte competiţia economică este intensificată datorită integrării regionale
iar pe de altă parte statele cooperante sunt oarecum protejate şi sunt în măsură să îşi
rezerve sau recâştige posibilităţile de a interveni. Pornind de la aceste premise,
strategia aleasă şi promovată de modelul economic european depinde de maniera în
care consecinţele globalizării sunt percepute ca fiind dăunătoare sau din contră
benefice pentru economiile statelor cooperante (Karrass, 2008). Însă, această
Vol. I nr. 4/2009 91
alegere este acum puternic influenţată şi de contextul economic mondial sever
afectat de consecinţele crizei economice şi financiare globale. Prin urmare
problema care se naşte este de a determina cronologia şi profunzimea schimbărilor
necesare asupra modelului economic şi social european în vederea reconfigurării
acestuia pentru înţelegerea realităţilor economice şi politice actuale şi pentru
oferirea unei soluţii originale şi inovatoare la depăşirea impasului economic şi la
înfăptuirea dezideratelor exprimate prin strategia Lisabona ce militează pentru
dezvoltare durabilă şi modernizarea modelului social european, bazat pe dinamism
economic, coeziune socială şi responsabilitate faţă de mediu.
2. De ce este nevoie de schimbare în modelul economic european
şi ce presupune aceasta?
Criza economică mondială ce îşi pune puternic amprenta asupra evoluţiei şi
funcţionalităţii propice a modelelor economice în general şi în speţă asupra
modelului economic european, reprezintă un punct de cotitură în schimbarea sau
reconfigurarea teoriilor şi practicilor consacrate în altele noi, inovatoare menite să
reflecte realităţile de moment şi mai ales cele viitoare. Astfel, în acest context
asistăm la necesitatea unor reformări sau restructurări atât ale ideilor referitoare la
model cât şi ale variabilelor acestuia ori la considerarea unor noi factori şi
determinanţi ai săi, adică la schimbări de paradigmă ale modelului economic
european în ultimă instanţă.
Aşadar, nevoia iminentă de schimbare la toate nivelurile este determinată într-o
primă accepţiune de efectele nocive ale crizei economice globale. Acestea ne
afectează într-o măsură mai mare sau mai mică pe fiecare dintre noi prin scăderea
venitului, prin incertitudinea locului de muncă, prin scăderea nivelului de trai şi a
gradului de satisfacere a trebuinţelor şi nevoilor de tot felul şi deci prin scăderea
generală a bunăstării indivizilor. Totodată, conform unui studiu al Biroului
Internaţional al Muncii, actuala criza mondială este suscceptibilă să determine anul
acesta trimiterea în şomaj a 51 de milioane de persoane. Numărul şomerilor pe plan
mondial ar putea creşte la 230 milioane, comparativ cu 190 milioane în 2008 şi 179
milioane în 2007, fapt ce ar trebui să reprezinte un semnal de alarmă. Aceste efecte
ale crizei resimţite preponderent în plan economic şi social reprezintă veritabili
destabilizatori ai echilibrului şi funcţionalităţii modelului economic european. Pe
cale de consecinţă, potenţialul revitalizator al modelului este de asemenea puternic
afectat fiind pusă sub semnul incertitudinii însăşi capacitatea acestuia de a face faţă
situaţiei actuale şi de a oferi perspective viabile de depăşire a impasului creat.
Experimentăm acum toate acestea consecinţe mai mult sau mai puţin
împovorătoare întrucât trăim într-o lume a consumismului în care în ultima vreme
accentul s-a pus mai mult pe “a cheltui” şi mai puţin pe ”a economisi” datorită
trendului ascendent pe care economia se afla îninte de prefigurarea actualei crize.
Uneori însă, trebuie să adoptăm un comportament mai responsabil din punct de
vedere economic. Să îţi dai seama că greşeşti, este primul pas spre îmbunătăţire.
Succesul este condiţionat de comportamentul nostru constituit dintr-o serie de
acţiuni pe care le desfăşurăm în fiecare zi şi care ne influenţează viaţa. Dacă
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 92
acestea nu sunt luate pe considerente economice şi raţionale solide vor conduce în
final în mod direct la dezechilibre majore în viaţa noastră şi indirect în economie şi
societate. De aceea, pentru a evita pe viitor asemenea situaţii neprofitabile, pentru a
schimba idei, acţiuni şi perspective avem nevoie de o nouă abordare economică şi
socială, de o reconfigurarea a opţiunilor şi deciziilor strategice pe care modelul
economic se fundamentează.
În istoria economiei ca ştiinţă au avut loc numeroase schimbări de paradigmă.
Câteva dintre acestea spre exemplu sunt legate de revoluţia marginalistă,
keynesianism, monetarism sau de noua teorie a creşterii. Oricum am privi lucrurile
însă, schimbările de paradigmă nu trebuie să fie asociate doar trecutului întrucât ele
există şi în prezent cu toate că cunoaşterea cuprinsă în ele este în mare măsură una
tacită. Aşadar, paradigmele pot fi vehiculate ca atare în legătura cu evenimente şi
acţiuni de maximă actualitate. Spre exemplu, în zilele noastre o schimbare de
paradigmă este considerată a fi transformarea economiei într-o economie a
informaţiei (Stiglitz, 2002). Totodată, conform extrapolării potrivit căreia
paradigma este acel „gând din spatele gândului din spatele gândului…”, noile
paradigme pot să abordeze un domeniu într-un mod surprinzător fără a ţine seama
întocmai de acumulările masive de cunoaştere din trecut cu toate că uneori ele sunt
construite pe temelia acestora. A fi conştient de necesitatea acestor paradigme, a
înţelege substanţa şi conceptele teoretice pe care acestea le înglobează înseamnă o
poziţionare optimă în legătura cu acceptarea unor noi schimbări de paradigmă. Mai
mult decât atât, deoarece dezvoltarea cunoaşterii nu este în mod necesar un proces
linear şi cumulativ, vechi paradigme ce au fost considerate multă vreme apuse ar
putea fi iar reconsiderate (Welch, Dolfsama, 2004). Astfel, referitor la schimbările
de paradigmă ale modelului economic european, acestea nu trebuie privite ca
soluţii radicale şi disperate de reformare a modelului, ci ca soluţii inovatoare
menite să confere şi alte perspective mai adecvate realităţilor actuale prin care
funcţionalitatea şi sustenabilitatatea modelului ar putea fi aduse la adevăratul lor
potenţial.
Astfel, un important argument al necesităţii unor schimbări în evoluţia modelului
economic european este sugerat de faptul că atât Europa în general cât şi Franţa şi
Germania în particular au înregistrat în ultima perioadă un decalaj spectaculos
comparativ cu SUA în ceea ce priveşte gradul de dinamism economic şi de inovare.
Acest fapt este datorat în primul rând de prezenţa unor instituţii ce nu sunt tocmai
adecvate noilor forme de capitalism şi în special dezvoltării societăţii bazate pe
cunoaştere şi reprezintă un indiciu cert despre existenţa anumitor disfuncţionalităţi
în arhitectura modelului. Situaţia creată tinde însă să devină cu atât mai
împovărătoare cu cât efectele crizei economice mondiale sunt resimţite din ce în ce
mai profund fiind suscceptibile de a provoca o destabilizare şi mai accentuată a
funcţionalităţii şi viabilităţii modelului economic european şi astfel fiind creată mai
degrabă impresia unei detaşări şi nu a unei apropieri faţă de realizarea dezideratelor
stabilite prin strategia de la Lisabona. Mai mult decât atât, în cazul neimplicării
rapide, proactive şi profesioniste în vederea reconfigurării modelului prin
construirea unor noi concepte menite să permită înţelegerea realităţilor economice
Vol. I nr. 4/2009 93
şi politice actuale şi care să confere perspectiva unei direcţii de acţiune inovatoare,
noua eră a capitalismului anticipată de trecerea la economia bazată pe cunoaştere,
ar putea însemna apusul modelului social-economic european (Amable, Lung,
2008). Acest lucru ar trebui să ne sensibilizeze întrucât este preconizat de
numeroase rapoarte ce evaluează abilitatea UE în general şi a celor mai importante
state continentale Franţa şi Germania în particular de a duce la îndeplinire
obiectivele stabilite de către summitul de la Lisabona şi anume de a face din
Europa un loc mai atractiv pentru investiţii şi pentru a munci prin realizarea unei
pieţe interne în acele domenii unde este loc de creştere şi angajare, inovaţia şi
cunoaşterea să fie puse în slujba creşterii economice, crearea de locuri de muncă
pentru ca tot mai multe persoane să fie atrase pe piaţa forţei de muncă prin
reducerea şomajului în rândul tinerilor şi prin modernizarea sistemului de protecţie
socială.
Totodată, majoritatea opiniilor şi concluziilor rapoartelor de evaluare a viabilităţii
modelului economic şi social european converg spre accepţiunea faptului că
înfăptuirea obiectivelor propuse prin strategia de la Lisabona este periclitată de
însăşi instituţiile ce caracterizează modelul european şi care reprezintă mai degrabă
obstacole în calea acesteia. Slaba performanţă de ansamblu a Europei comparativ
cu alte economii mondiale ar putea fi pusă aşadar pe seama lipsei de adaptabilitate
a modelului european la cererile şi realităţile specifice capitalismului contemporan
(Comisia Europeana - comunicat, 2008). Găsirea acelor „ingrediente”, mecanisme
şi reforme indispensabile revitalizării modelului în deplină concordanţă cu cerinţele
capitalismului contemporan şi cu anticipările societăţii bazate pe cunoaştere,
reprezintă acum în contextul crizei economice globale cea mai mare provocarea la
care UE trebui să găsească un răspuns. Totodată, aceasta reprezintă şi o
oportunitate de a conştientiza imperfecţiunile funcţionale ale modelului, de a le
corecta şi nu în ultimul rând de a le evita pe viitor.
Privită dintr-o altă perspectivă, iminenţa schimbării de paradigmă a modelului
economic european este impusă şi de necesitatea revizuirii şi recalibrării balanţei
intereselor coexistente dintre economie şi societate ca premisă a sporirii
funcţionalităţii sistemului democratic. Aceasta reprezintă de fapt şi o caracterisitică
a societăţii bazate pe cunoaştere întrucât aprecierea valorilor, a resurselor şi a
potenţialelor capătă alte valenţe comparativ cu cele consacrate în cadrul societăţii
şi economiei clasice. În acest sens, performanţa, eficienţa şi viabilitatea unui sistem
este puternic determinată de motivaţia, capitalul intelectual şi potenţialul entităţilor
implicate în realizarea şi managementul acestuia. Pornind de la aceste considerente,
este impetuos necesar să reconsiderăm natura umană care se află practic la temelia
arhitecturii tuturor modelelor fie ele economice, sociale sau mixte, să evoluăm de
la stadiul perceperii acesteia ca simplă resursă întrucât această abordare limitează şi
îngrădeşte practic potenţialul creativ al omului şi să considerăm prin urmare că
oamenii sunt veritabili purtători de potenţiale. Acest demers evolutiv şi specific
anticipării economiei şi societăţii cunoaşterii care ne permite să ordonăm într-un
mod firesc valorile economice şi sociale, ne oferă perspectiva unor premise ale
modelării şi reformării modelului economic şi social european în spiritul cerinţelor
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 94
specifice capitalismului contemporan. În acest context al reconsiderării
potenţialului uman şi al recunoaşterii forţei creative a capitalului intelectual, linia
de demarcaţie dintre interesele economice şi sociale coexistente trebuie trasată din
perspectiva satisfacerii optime a nevoilor şi trebuinţelor indivizilor. Astfel,
economia nu mai trebuie privită ca un scop de sine stătător ci ca un mijloc optim de
realizare a acestora. În consecinţă, trebuie să conştientizăm că reţeta succesului se
schimbă în permanenţă iar de aceea nu trebuie să adoptăm o atitudine
conservatoare în acţiunile şi deciziile noastre ci din contră să căutăm în permanenţă
să inovăm, să punem în comun idei creatoare şi să exploatăm la maxim resursele
cunoştiinţe care într-o economie ce tinde să devină o economie bazată pe
cunoaştere reprezintă cele mai strategice resurse.
Toate aceste schimbări de paradigmă şi de perspectivă ce pot fi considerate
veritabile infuzii de energie în scopul revitalizării şi reînnoirii modelului economic
european sunt absolut indispensabile întrucât în stadiul iniţial modelul nu dispunea
de potenţialul necesar de a face faţă provocărilor ocazionate de trecerea la
economia bazată pe cunoaştere cu atât mai mult că acest proces este astăzi
îngreunat de criza economică şi financiară. Odată cu trecerea timpului, la nivelul
Uniunii Europene s-a conştientizat nevoia stringentă de acţiune în scopul reînnoirii
modelului economic şi social european în vederea realizărilor obiectivelor
complexei strategii de la Lisabona. Astfel, crearea unei economii europene bazate
pe cunoaştere, modernizarea modelului social european şi construirea unui mix
politic macroeconomic adecvat în vederea atingerii unei căi de creştere
macroeconomică sustenabilă, devin astăzi obiective greu de ţintit de către UE în
condiţiile în care efortul necesar realizării acestora este dublat de climatul
economic şi social nefavorabil determinat de criza economică globală care la
rândul ei impune adoptarea la nivel comunitar a unor noi strategii şi perspective de
acţiune. Oricum, este recunoscut faptul că conştientizarea nevoii de schimbare
reprezintă un prim pas în realizarea acesteia. Aşadar, UE prin programele
comunitare susţinute, prin acţiunile de promovare a tineretului, prin politicile
anticriză elaborate, prin participarea activă prin reprezentanţii săi la Summitul de la
Londra şi nu în ultimul rând prin declararea anilor egalităţii de şanse, a dialogului
intercultural sau al inovării şi prin programele de cercetare susţinute conexe
acestora, a conştientizat că complexitatea Strategiei de la Lisabona şi implicit
reînnoirea modelului economic european în contextul crizei economice mondiale,
presupun direcţii de acţinue largi, inovatoare ce trebuie întreprinse simultan pe mai
multe planuri pentru a-şi atinge eficienţa scontată.
3. Premise ale asigurării sustenabilităţii modelului economic european
în contextul crizei economice mondiale
După ce primul pas în sensul schimbării, inovării şi reînnoirii variabilelor, ideilor
dominante şi perspectivelor modelului economic european a fost făcut de către UE
prin simplul fapt al conştientizării acestei nevoi de schimbare, acum este timpul de
a acţiona în consecinţă. În acest sens, este necesară implicarea şi colaborarea
dinamică şi proactivă prin punerea în comun a celor mai valoroase resurse
Vol. I nr. 4/2009 95
cunoştinţe, energii şi capitaluri a tuturor instituţiilor ce carcaterizează modelul
economic european pentru a asigura în contextul actualei crize mondiale
sustenabilitatea sa, concept ce pune în discuţie problema echităţii
intergeneraţionale, adică egalitatea şanselor de bunăstare ale diferitelor generaţii.
Conceptul de sustenabilitate s-a impus treptat (deşi nu este încă universal acceptat)
drept nucleu al unui nou mod de evaluare nu doar a diferitelor activităţi specifice
de afaceri, ci a dezvoltării industriale şi sociale în general. World Commission of
Environment and Development face referirie la acest concept astfel: „dezvoltarea
sustenabilă este dezvoltarea care satisface nevoile prezentului fără a compromite
capacitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile lor necesităţi” (Crăciun,
2005). Aşadar, prin idei originale şi inovatoare, prin multă muncă şi perseverenţă
avem acum ocazia în acest context al crizei economice mondiale să identificăm cu
adevărat lacunele, vulnerabilităţile şi ameninţările modelului şi să le transformăm
în oportunităţi de dezvoltare şi fortificare durabilă a arhitecturii funcţionale a
acestuia.
În acest sens, potrivit datelor furnizate de Comisia Europeana, 17 din cele 27 de
ţări membre ale UE au adoptat deja pachete de relansare economică. Programele
Spaniei şi Marii Britanii însumează aproximativ 25 miliarde EUR pentru 2009,
urmate de Franţa şi Germania cu aproximativ 16 miliarde iar al Italiei ajunge la 6
miliarde EUR. Comisia Europeană propune măsuri în valoare de 200 miliarde EUR
ca răspuns la criza economică din ce în ce mai resimţită la nivel comunitar, menite
să crească puterea de cumpărare a monedei, să creeze noi locuri de muncă şi să
genereze creştere economică. Acest pachet de măsuri constituit pe termen scurt şi
lung reprezintă 1,5% din PIB-ul total al UE. Din suma totală alocată, 170 miliarde
EUR provin de la bugetele naţionale ale statelor membre iar restul de 30 miliarde
EUR este alocat de bugetul UE şi fondurile Băncii Europene de Investiţii. Planul îşi
propune în primul rând protejarea populaţiei, a lucrătorilor şi antreprenorilor ce
riscă să fie afectaţi de criza financiară. Totodată, UE îşi propune să accelereze
distribuirea fondurilor sociale şi regionale în valoare de 6,3 miliarde EUR şi
intenţionează să acorde stimulente financiare întreprinderilor grav afectate de criza
din domeniul construcţiilor ce se axează în special pe ridicarea de clădiri eficiente
din punct de vedere energetic şi constructorilor de automobile care produc maşini
ecologice (Comisia Europeana, 2008). Aceste prime măsuri anticriză pe care UE
le-a adoptat reprezintă un început şi totodată un important demers al procesului de
relansare şi remodelare a modelului economic European. Într-o primă fază, acesta
are nevoie de infuzii de resurse financiare pentru a putea fi stabilizat iar apoi de
infuzii de resurse strategice cum sunt spre exemplu resursele cunoştiinţe pentru a fi
revitalizat şi pentru a-i asigura sustenabilitatea.
Supremaţia inovării şi a competiţiei ce domină astăzi la toate nivelurile presupune
o capacitate sporită de adaptare la schimbările rapide ale pieţei carcaterizate astăzi
de multă flexibilitate. Prin urmare, pe lângă aceste măsuri anticriză imediate pe
care UE le-a adoptat, se impune în perspectivă şi realizarea unor reforme
indispensabile cum sunt: favorizarea mobilităţii forţei de muncă între diferite
regiuni comunitare, ramuri şi industrii, protejare şi incurajarea educaţiei şi a
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 96
training-urilor ce concură finalmente la creşterea gradului de ocupare a forţei de
muncă, sporirea flexibilităţii pieţei muncii, deregularizare pieţelor produselor şi
serviciilor (Marinescu, 2007). Este evident că ţintirea unei căi de dezvoltare înspre
economia bazată pe cunoaştere implică considerarea şi implementarea acestor
reforme structurale menite să conducă la o performanţă economică ridicată prin
creştere şi inovare. Totuşi există anumite temeri că impactul social al acestor
reforme ar putea altera într-o oarecare măsură coeziunea socială ce reprezintă o
caracterisitică funcţională a modelului economic şi social European. De aceea, o
soluţie de compromis ar putea fi găsirea unor tipuri de reforme instituţionale
adecvate societăţilor europene complementare celorlalte tipuri de reforme şi care ar
fi astfel capabile să conducă simultan atât la performanţă economică ridicată cât şi
la coeziune socială.
Deşi scopul strategiei de la Lisabona este de a reînnoi modelul european de
capitalism, se prefigurează că acest proces al reînnoirii va altera atât de multe
aspecte instituţionale consacrate ale modelului încât va conduce în cele din urmă la
construirea unui model diferit sau cel puţin la ample schimbări paradigmatice ale
acestuia. De fapt reînnoirea, inovarea sau chiar reconstruirea unui alt model
economic european reprezintă în esenţă o chestiune de nuanţă în ceea ce priveşte
perceperea acestui proces evolutiv al cărui fundament rămâne oricum obţinerea
unui model viabil, performant şi competitiv în raport cu cel asiatic sau american
menit să confere înainte acestora alternative la depăşirea crizei economice globale.
Dinamizarea şi asigurarea motricităţii optime a procesului schimbărilor de
paradigmă ale modelului, a acumulărilor de cunoaştere, a valorificării şi
diseminării acestora ce sunt specifice economiei bazate pe cunoaştere vor fi
posibile prin conectarea, colaborarea şi interdependenţa tuturor actorilor şi
entităţilor comunitare, regionale ori statale publice şi private implicate.
Printre măsurile strategice ce se impun astăzi a fi luate se numără atât remodelarea
politicilor publice în concordanţă cu obiectivele şi necesităţile economice şi sociale
comunitare cât şi asigurarea unei conexiuni sinergice între acestea. De asemenea,
încurajarea şi susţinerea parteneriatelor public-private ar reprezenta o alternativă
eficientă de minimizare a efectelor negative ale crizei economice asupra anumitor
sectoare economice şi o premisă a unor potenţiale schimbări de perspectivă în
logica modelului economic european. Un argument în acest sens este faptul că
parteneriatul public privat introduce o nouă paradigmă în asigurarea bunăstării
sociale şi reprezintă în acelaşi timp un mijloc de economisire a cheltuielile publice
şi de îmbunătăţire şi eficientizare a calităţii serviciilor publice pe fondul stimulării
controlului politic şi libertăţii manageriale.
O altă premisă a invoării şi asigurării sustenabilităţii modelului economic european
o reprezintă implicarea modernă, dinamică şi proactivă a universităţilor în crearea,
valorificarea şi diseminarea cunoaşterii pentru ca aceasta să devină codisponibilă
tuturor celor interesaţi de valoarea ei adăugată şi să reprezinte pentru aceştia un
izvor de inovare, de acumulare de idei originale şi potenţial creativ. De asemenea,
universităţile sunt considerate a fi jucătorii cheie într-o tranziţie de success spre
societatea şi economia bazată pe cunoaştere. Cu toate acestea însă, şi acest sector
Vol. I nr. 4/2009 97
crucial al societăţii are nevoie de restructurare pentru ca UE să nu fie nevoită să
adopte o poziţie defensivă în competiţia globală în educaţie, cercetare şi inovare. În
timp ce universităţile din UE şi-au îmbunătăţit performanţa cantitativă prin sporirea
numărului de absolvenţi şi de publicaţii, este necesară în continuare creşterea
dobândirii nivelelor de învăţământ superior şi îmbunătăţirea calităţii cercetării
acestora. Totodată, legătura dintre guvernare, fondurile alocate şi performanţă la
nivelul UE nu este una evidentă şi implică în consecinţă o cercetare în continuare a
acestui aspect ce are implicaţii şi în factorii istorici şi culturali eterogeni a statelor
membre. În orice caz, investiţia în educaţie, inovare şi cercetare reprezintă o
premisă esenţială a sporiri bunăstării generale a indivizilor din UE şi oferă noi
perspective şi soluţii de depăşire a impasului economic actual întrucât acumulează,
crează şi diseminează cunoaştere şi dezvoltă potenţiale creatoare (Veugelers,
Ploeg, 2008).
În ceea ce priveşte România, conform raportului referitor la indexul capitalului
uman în Euorpa Centrală şi de Est publicat în octombrie 2007 de Ederer, P.,
Schuller, P. şi Willms S. sub auspiciile Consiliului Lisabona, aceasta se clasează pe
ultimele locuri în ceea ce priveşte investiţiile în educaţie, înregistrându-se rezultate
nesatisfăcătoare ale elevilor români în raport cu unele sisteme de benchmarking de
tipul testelor PISA şi TIMMS (Trends in International Mathematics and Science
Studies) şi a indiciilor de calitate privind nivelulul învăţământului secundar (Suciu,
Iancu, 2008).
Comparativ cu UE, alte probleme majore privind educaţia în România sunt
considerate a fi: investiţiile insuficiente în învăţământul superior; lipsa autonomiei
şi flexibilităţii instituţiilor de învăţământ; lipsa training-ului studenţilor în anii
ulteriori a ciclului lor de viaţă.
Aşadar, poziţia relativ modestă a României privind indicatorii legaţi de investiţia în
capital uman şi în special în educaţie implică luarea unor măsuri ample de relansare
şi reformare a sistemului educaţional în vederea asigurării convergenţei în raport cu
cerinţele economiei şi societăţii cunoaşterii şi cu obiectivele Lisabona din domeniul
educaţiei şi al formării profesionale. În acest sens, se impun realizarea unor
investiţii eficiente în îmbunătăţirea calităţii proceselor educaţionale în special prin
sporirea investiţiilor publice în educaţie cât şi prin susţinerea investiţiilor private
prin constituirea parteneriatelor academice public-private menite să conducă la
sporirea calitativă a cunoştinţelor predate studenţilor, la modernizarea procesului
de învăţământ şi la adaptarea sa la cerinţele pieţei forţei de muncă în scopul
asigurării unei dezvoltări durabile socio-economice
Interesul manifestat de UE în sensul cultivării, ocrotirii şi promovării la nivel
comunitar a unor valori, norme sau etici culturale şi sociale prin proclamarea
anului 2007 ca fiind „Anul European al Egalităţii de şanse pentru Toţi”, a anului
2008 ca „Anul European al Dialogului Intercultural” şi nu în ultimul rând a anului
2009 ca „Anul European al Creativităţii şi Inovării”, reprezintă un semn şi o
premisă a deschiderii către lărgirea cunoaşterii, a schimbării paradigmatice de
viziune şi perspectivă economică şi socială şi un pas important în anticiparea
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 98
societăţii bazate pe cunoaştere. Asigurarea egalităţii de şanse pentru toţi implică
promovarea respectării drepturilor fundamentale ale omului, cultivarea non-
discriminării ce poate îmbrăca diverse forme (figura 1) şi a oportunităţilor egale ale
tuturor oamenilor ce reprezintă de fapt înlăturarea definitivă a obstacolelor în calea
angajării, educaţiei, training-urilor şi a altor activităţi sociale extrem de importante.
Figura 1 Factorii considerati generatori de discriminare
în România comparativ cu UE
Sursa: Studiu Eurobarometru Discriminarea în UE - Fişa de ţară România
Astfel, cei mai importanţi actori din viaţa socială, economică şi politică meniţi să
militeze împotriva discriminării şi a factorilor determinanţi ai acesteia (figura 2)
rămân în continuare şcoala şi universităţile atât la nivel naţional, cât si la nivelul
UE. Un important argument în acest sens este reprezentat de faptul că universităţile
califică şi specializează viitoarea forţă de muncă, formează cercetătorii şi elitele
intelectuale şi reprezintă totodată o punte de legătură între cercetare şi mediul
public şi privat, între mediul academic şi piaţa forţei de muncă.
Figura 2 Factorii cu rol principal în combaterea discriminării
în România comparativ cu UE
Sursa: Studiu Eurobarometru Discriminarea în UE - Fişa de ţară România
Vol. I nr. 4/2009 99
Aproape jumătate dintre români chestionaţi sunt de părere că şcoala şi universitatea
joacă un rol esenţial în combaterea discriminării, urmate de mass-media cu 35%,
guvern cu 25% şi angajatorii cu 13%.
Alături de egalitatea de şanse, dialogul intercultural reprezintă de asemenea o
premisă a dezvoltării coeziunii sociale şi permite totodată conectarea diferitelor
sisteme de valori culturale ce par a fi uneori atât de diferite dar totuşi suscceptibile
însă de a pune în comun atâtea idei creative şi inovatoare. Extinderea UE semnifică
totodată şi accentuarea caracterului multicultural atât a statelor membre privite în
individualitatea lor cât şi a spaţiului comunitar privit ca un tot unitar. Dialogul
intercultural oferă aşadar şansa de a împărtăţi tradiţii, obiceiuri şi specificităţi
naţionale şi de a învăţa din tradiţiile culturale diferite. De aceea are un important
rol în accentuarea şi promovarea identităţii europene. Acest mix cultural european
sau altfel spus marea diversitatea culturală europeană reprezintă un avantaj unic al
UE şi totodată un izvor preţios de îmbogăţire a cunoaşterii. De asemenea,
facilitează relaţiile de colaborare la toate nivelurile dintre state şi reprezintă un
„liant” al procesului de integrare comunitară regională, economică şi politică.
Realizarea acestor deziderate sau cel puţin a unor progrese importante ale acestui
vast proces evolutiv echivalează cu sporirea coeziunii sociale ce reprezintă o
caracteristică fundamentală a modelului economic european şi implicit o premisă a
dezvoltării şi creşterii viabilităţii acestuia.
O altă contribuţie esenţială la sporirea competitivităţii modelului economic şi social
european pe fondul crizei economice globale o reprezintă şi schimbarea de
paradigmă conform căreia nu economia în sine este scopul principal ci satisfacerea
nevoilor indivizilor şi asigurarea bunăstării acestora folosindu-ne doar de
principiile, pârghiile şi instrumentele pe care economia n-i le pune la dispoziţie. În
vederea realizării acestui deziderat avem nevoie însă de o regrupare transparentă,
profesionistă şi bazată exclusiv pe cunoştiinţe a intereselor şi priorităţilor sociale
care trebuie să dicteze şi să genereze ele însele interese economice şi nu invers
pentru a nu acentua şi mai tare sistemul global al inechivalenţelor din societate.
Un alt pas important în direcţia realizării unor schimbări de logică dominantă la
nivelul UE şi a găsirii unor soluţii la ieşirea din criză este reprezentat de
participarea oficialilor europeni la Summitul G20 de la Londra. Gândirea la nivel
global a unor strategii anti-criză şi implicarea proactivă a unor actori importanţi ai
economiei mondiale relevă preocuparea marilor economii mondiale de a-şi uni
eforturilor şi de a-şi canaliza energiile în vederea găsirii unor soluţii comune
adecvate de depăşirea a impasului economic. Deciziile luate la acest nivel
reprezintă premise importante ale schimbărilor de perspectivă asupra modelului
economic european şi de remodelare a acestuia atât în mod direct prin acelea ce
vizează în special spaţiul comunitar cât şi indirect prin cele ce privesc economia
mondială în ansamblu datorită fenomenului din ce în ce mai accentuat al
globalizării şi a interdependenţelor economice, sociale ori politice pe care acesta le
implică.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 100
Concluzii
Analizând realităţile actuale la nivelul UE şi considerând climatul economic
european aflat sub imperiul riscului şi al incertitudinii datorită efectelor crizei
economice globale este evident faptul că transformarea UE în cea mai competitivă
şi dinamică economie bazată pe cunoaştere până în anul 2010 aşa cum era
îndrăzneţ prevăzut iniţial prin Strategia de la Lisabona nu este acum posibil.
Dezvoltarea durabilă, modernizarea modelului social european cu accent pe
coeziune socială şi responsabilitate faţă de mediu, devin priorităţi cheie de ţintit
întrucât modelul european s-a caracterizat în ultima perioadă printr-un grad scăzut
de dinamism economic şi inovare şi în consecinţă sunt necesare ample schimbări
de logică şi de perspectivă la nivelul UE pentru a face faţă capitalismului
contemporan. Modelul trebuie aşadar „reînnoit” şi revitalizat pentru ca trecerea la
economia şi societatea bazată pe cunoaştere să nu reprezinte un motiv în plus de
zdruncinare a funcţionalităţii acestuia ci din contră o oportunitate de relansare şi
dinamizare a sa. Acest proces evolutiv al schimbării presupune un efort comun
susţinut şi de durată concretizat în primul rând prin valorificarea eficientă a
potenţialului uman şi prin promovarea egalităţii de şanse şi a dialogului
intercultural ce reprezintă caracteristici ale inovării şi creativităţii. Întrucât
problemele se schimbă uneori mai rapid decât pot fi rezolvate este mai important să
prevedem aceste schimbări decât să găsim soluţii la probleme trecute. Prin urmare
trebuie să gândim întotdeauna în perspectivă strategii adecvate naturii
schimbătoare a vieţii şi să construim un set de valori sociale şi economice
superioare menite să asigurare conform prezentelor şi viitoarelor realităţi sociale
premisele unui cadru propice de relansare a funcţionalităţii modelului economic
european întrucât „secretul secretelor performanţelor constă într-o elaborare
strategică permanentă, dusă până la punctul în care aceasta devine o stare de spirit”
(Postolache, 2009).
Bibliografie
Amable, B., Lung, Y., 2008, ”The European Socio-Economic Models of a
Knowledge based society. Main findings and conclusion”, GRETHA UMR
CNRS 5113, Working Papers of GREThA, n° 2008-26, accesat la 23 aprilie
2009, <http://ideas.repec.org/p/grt/wpegrt/2008-26.html>.
Comisia Europeană, 2008, Directorates General and services of the Commission,
Directorate General Communication, accesat la 28. 04. 2009,
<http://www.interculturaldialogue2008.eu/406.0.html?&redirect_url=my-
startpage-eyid.html
Comisia Europeană, 2008, Directorates General and services of the Commission,
Directorate General Communication, accesat la 29.04.2009, <
http://ec.europa.eu/news/economy/081127_1_ro.htm
Vol. I nr. 4/2009 101
Comisia Europeană, 2007, Discriminarea în Uniunea Europeană, Fisa de ţară
România, accesat la 28.04.2009,<http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager
/images/file/Rapoarte-Studii/200307eurobarometru.pdf
Crăciun, D., 2005, Etica în afaceri. O scurtă introducere, Editura ASE, Bucureşti.
Dinu, M., Socol, C., Marinaş, M., 2004, Economie Europeană-Oprezentare
sinoptică, Editura Economică, Bucureşti.
Joseph E. Stiglitz, 2002. "Information and the Change in the Paradigm in
Economics," American Economic Review, American Economic Association,
vol. 92(3), pages 460-501, June, accesat la 27 aprilie 2009,
<http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2001/stiglitz-
lecture.pdf>.
Karrass, A. 2008. „EU – shield or booster in the globalisation process?‟, Int. J.
Public Policy, Vol. 3, Nos. 1/2, pp.58–71.
Marinescu, C., 2007, ” European economic model: que vadis UE?”, Revista
tinerilor economişti, Economic Theories – International Economic Relations,
p.87-94, accesat la 24 aprilie 2009, <ideas.repec.org/a/aio/rteyej
/v1y2007i9sp87-94.html - 9k>.
Postolache, Tudorel, 2009, ”Academicienii aşa cum i-am cunoscut”, Editura
Academia Româna – Centrul Român de Economie Comparată şi Consens,
Bucureşti.
Suciu, M.C., Iancu, A., 2008, ”Societatea şi economia bazate pe cunoaştere -
Provocări şi oportunităţi pentru România”, Editura ASE, Bucureşti.
Socol, C., Socol., A., 2006, ”Modelul european: creştere economică, convergenţă şi
coeziune”, Economie teoretică şi aplicată, p.61-66, accesat la 25.04.2009. <
www.ectap.ro/articole/137.pdf >.
Veugelers, R., Ploeg, F. Van Der., 2008, ”Reforming European Universities: Scope
for an Evidence Based Process”, Cesifo working paper no. 2298 Category 1:
Public Finance may 2008, accesat la 29 aplrilie 2009, < www.CESifo-
group.org/wp >.
Welch, P., Dolfsama, W., 2004, ”How To Be Better Prepared For A Paradigm Shift
in Economic Theory, And Write Better Articles In The Meantime”, accesat
la 27 aprilie 2009, găzduit de ERIM report series research in management,
ERS-2004-101-ORG.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 102
ERM, O NOUĂ ABORDARE
A PROCESULUI DE MANAGEMENT AL RISCURILOR
Petronella Neacşu Auditor intern C.N.S.A.S.
Rezumat
În condiţiile crizei financiare actuale, amplificarea riscurilor existente în mediul economic
românesc, este o realitate ce nu poate fi ignorată de către managerii organizaţiilor, fapt ce
argumentează necesitatea implementării sau perfecţionării continue a sistemului de
management al riscurilor, acesta reprezentând o condiţie esenţială pentru luarea
deciziilor.
Cheia succesului sistemului de management al riscurilor constă în înglobarea acestuia în
toate procesele organizaţiei şi la nivelul tuturor structurilor de conducere, această
abordare (ERM), fiind considerată cea mai adecvată.
Cuvinte-cheie: risc, incertitudine, risc management, criză financiară, costuri
Clasificare JEL: L20, L30, M16, M40
În condiţiile crizei financiare actuale, mediul de afaceri se confruntă cu schimbări
şi incertitudini permanente, întreprinzătorii asumându-şi anumite riscuri din
momentul iniţierii afacerilor, dar şi pe parcursul derulării acestora. Amplificarea
riscurilor existente în mediul economic românesc, este o realitate ce nu poate fi
ignorată de către managerii organizaţiilor, fapt ce argumentează necesitatea
implementării sau perfecţionării continue a sistemului de management al riscurilor,
acesta reprezentând o condiţie esenţială pentru luarea deciziilor.
Cheia succesului sistemului de management al riscurilor constă în înglobarea
acestuia în toate procesele organizaţiei şi la nivelul tuturor structurilor de
conducere, această abordare (ERM), fiind considerată cea mai adecvată.
O abordare sistematică, integrată dar şi adaptabilă a procesului de management al
riscurilor, necesită din partea organizaţiei dezvoltarea capacităţii de abordare a
riscurilor în mod explicit, creşterea încrederii organizaţiei şi a persoanelor
interesate (stakeholders) în posibilităţile de îndeplinire a obiectivelor. Acest proces
integrat de management al riscurilor permite organizaţiei să identifice oportunităţi
pentru îmbunătăţirea afacerii, minimizând pierderile şi rezultatele negative,
contribuind la o mai bună utilizare a resurselor, îmbunătăţirea muncii în echipă,
creşterea încrederii în procesele ce se desfăşoară în cadrul organizaţiei, în
colaborarea cu partenerii de afaceri. Accentuând necesitatea unei active şi
frecvente consultări şi comunicări cu privire la riscurile cu care se confruntă
organizaţia, procesul integrat de management al riscurilor presupune
responsabilitatea tuturor factorilor implicaţi în managementul riscurilor.
Vol. I nr. 4/2009 103
Managementul riscurilor la nivelul organizaţiei (ERM) reprezintă o nouă abordare
a acestui proces, fiind un instrument de conducere eficient ce asigură o imagine de
ansamblu a riscurilor strategice şi operaţionale şi o condiţie esenţială în procesul de
luare a deciziilor. ERM reprezintă o nouă treaptă în evoluţia procesului de
management al riscurilor, impunînd o organizare a riscurilor integrate între afacere
şi planificare, adaptarea forţelor între viziunea corporatistă şi obiectivele strategice
ale afacerii.
Deosebirile dintre abordarea tradiţională managementului riscurilor şi ERM
Abordarea tradiţională a
Managementului Riscurilor ERM
Riscurile sunt abordate în mod individual Riscurile sunt abordate în contextul
strategiei afacerii
Identificarea şi evaluarea riscurilor Riscuri de dezvoltare a portofoliului
Concentrarea pe riscurile discrete (minime) Se concentrază asupra riscurilor critice
(majore)
Atenuarea riscurilor Optimizarea riscului
Limitarea riscurilor Strategia riscului
Riscurile nu aparţin proprietarilor Definirea responsabilităţilor cu privire
la riscuri
Cuantificarea posibilităţii de materializare
a riscului
Monitorizarea şi măsurarea riscurilor
,,Riscul nu este responsabilitatea mea” Fiecare trebuie să fie preocupat de riscuri
Mediul economic instabil, amploarea şi brutalitatea crizei economice actuale,
impune din ce în ce mai mult o abordare integrată a procesului de management al
riscurilor, abordarea acestui proces la nivelul unor activităţi individuale sau
structuri funcţionale dovedindu-se insuficientă. Managementul integrat al
riscurilor, presupune un proces continuu de administrare a riscurilor la nivelul
fiecărei structuri funcţionale, apoi agregarea rezultatelor la nivelul întregii
organizaţii pentru a putea facilita stabilirea priorităţilor şi luarea deciziilor. Acest
proces trebuie înclus în strategia organizaţiei, configurând cultura organizaţională
cu privire la riscuri. Identificarea, administrarea şi managementul riscurilor în
întreaga organizaţie atrage atenţia asupra riscurilor privite în ansamblu, dar şi a
interdependenţei acestora. Managementul integrat al riscurilor nu se concentrează
numai asupra minimizării sau atenuării riscurilor, ci şi asupra activităţilor care
stimulează inovaţia, astfel încât cele mai mari profituri să fie obţinute cu costuri şi
riscuri acceptabile. Managementul integrat al riscurilor orientează organizaţia în
abordarea holistică a riscurilor, facilitând înţelegerea naturii riscurilor şi
administrarea acestora în mod sistematic la nivel de organizaţie.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 104
Elementele componente ale procesului de management integrat al riscurilor:
1. Dezvoltarea profilului de risc al organizaţiei, ceea ce presupune:
- riscurile sunt identificate prin scanarea mediului în care activează organizaţia;
- evaluarea situaţiei curente a procesului de management al riscurilor în cadrul
organizaţiei;
- identificarea profilul de risc al organizaţiei.
2. Stabilirea funcţionalităţii managementului integrat al riscurilor, presupune
că:
- strategia de management a riscurilor este comunicată, înţeleasă şi aplicată;
- realizarea operativă a managementului integrat al riscurilor este implementată
prin intermediul deciziilor luate şi raportată structurilor organizaţiei;
- competenţele sunt dezvoltate prin intermediul unor procese de instruire şi prin
instrumente adecvate.
3. Practicarea procesului integrat de management al riscurilor, aceasta
presupunând:
- utilizarea consecventă a unui sistem de management al riscurilor, generalizat la
toate nivelele organizaţiei;
- rezultatele practice ale procesului integrat de management al riscurilor,
obţinute la toate nivelele organizaţiei sunt integrate în procesul de luare a
deciziilor, după stabilirea priorităţilor;
- aplicarea metodelor şi instrumentelor adecvate;
- consultarea şi comunicarea continuă cu persoanele interesate (stakeholders);
4. Asigurarea unui proces continuu de învăţare:
- realizarea unui mediu intern favorabil unui proces de învăţare continuă;
- stabilirea unor planuri de pregătire practică în domeniul utilizării
managementului integrat al riscurilor;
- rezultatele procesului de management integrat al riscurilor sunt evaluate pentru
a susţine procesul de învăţare, inovare şi îmbunătăţirea continuă a procesului;
- experienţa şi cele mai bune practici sunt împărtăşite în întreaga organizaţie.
Aceste patru elemente componente ale procesului de management integrat al
riscurilor pot fi aplicate atât în interior, la nivelul întregii organizaţii sau la nivelul
fiecărei activităţi, dar şi în mediul extins al organizaţiei. Această abordare completă
a managementului riscurilor vizează stabilirea unor relaţii între organizaţie şi
mediul extern în care aceasta acţionează, evidenţiind în acelaşi timp
interdependenţa dintre activităţile individuale.
Scopul ERM
Realizarea unei integrări maxime a procesului de management al riscurilor în
cadrul tuturor proceselor organizaţiei. Această nouă abordare a procesului de
management al riscurilor nu intenţionează să înlocuiască sistemul de control intern,
ci să îl integreze la nivelul organizaţiei. ERM este un proces efectuat de către
consiliul directorilor, manageri şi personalul organizaţiei, integrat atât în strategia
Vol. I nr. 4/2009 105
cât şi în toate procesele, fiind proiectat să identifice evenimentele care pot afecta
entitatea, să administreze riscurile pentru a se încadra în limita apetitului pentru
risc şi să furnizeze o asigurare rezonabilă cu privire la îndeplinirea obiectivelor.
Programele de instruire şi practicile se dezvoltă pentru a sprijini structurile
organizaţiei să includă în activităţile zilnice administrarea riscurilor, prevenind în
acelaşi timp transformarea acestui proces într-o problemă formală.
Obiectivele urmărite prin implementarea managementului integrat al riscurilor
sunt:
1. Recunoaşterea managementului riscurilor ca un proces major în îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei şi ca o responsabilitate a guvernării acesteia;
2. Integrarea managementului riscurilor în toate structurile organizaţiei, în cultura
organizaţională;
3. Menţinerea unei abordări proactive pentru identificarea, analiza evaluarea şi
tratarea riscurilor potenţiale la un nivel optim de asigurare a persoanelor
interesate (stakeholders) şi la un minim al costurilor;
4. Stabilirea unui proces de management al riscurilor care să fie definit în mod
clar şi bine documentat şi integrat în celelate procese strategice şi operaţionale;
5. Aplicarea continuă a practicilor de management a riscurilor în procesul de
luare a deciziilor, incluzând o conştientizare adecvată, evaluare, monitorizare şi
raportare a performanţelor, îmbunătăţirea planificării şi proceselor;
6. Identificarea, angajarea şi antrenarea resurselor adecvate pentru implementarea
principiilor ERM în cadrul fiecărei organizaţii.
Avantajele implementării managementului integrat al riscurilor sunt
următoarele:
Identificarea sistematizată a riscurilor;
Studierea interdisciplinară şi integrată a riscurilor;
Utilizarea unui limbaj comun pentru descrierea riscurilor;
Documentaţie consistentă de prezentare a riscurilor;
Ierarhizarea riscurilor şi distribuirea judicioasă a resurselor;
Cuprinderea sistematizată a riscurilor într-un portofoliu şi găsirea posibilităţilor
de minimalizare a lor;
Evaluarea sistematizată a riscurilor şi oportunităţilor;
Schimbul de informaţii cu privire la riscuri între departamentele organizaţiei;
Comunicarea deschisă între cei avizaţi, cu privire la riscuri.
Realizarea unui proces integrat de management al riscurilor presupune o schimbare
a culturii organizaţiei cu privire la aspecte legate de activitatea sa şi de mediul
intern, deoarece acest proces este implementat în toate structurile organizaţiei şi în
toate procesele de planificare şi operaţionale.
Promovarea unei culturi favorabile implementării unui proces integrat de
management al riscurilor presupune:
- stabilirea unei strategii de management al riscurilor şi de control intern;
- sprijinirea acestui proces de către toate nivelurile manageriale;
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 106
- discuţii cu toate părţile interesate şi dezvoltarea unor sisteme simple de
management al riscurilor;
- realizarea unei comunicări deschise între toate structurile funcţionale ale
organizaţiei;
- îmbunătăţirea colaborării, disponibilitatea pentru negociere şi abilităţi de
apreciere a riscurilor.
Implementarea unui sistem de management al riscurilor extins la nivelul întregii
organizaţii presupune costuri mari de timp, bani, putere de muncă, dar aceste
eforturi se justifică în timp, prin crearea unor sisteme de avertizare timpurie a
riscurilor, optimizarea proceselor interne, creşterea eficienţei şi crearea de valoare.
Implementarea acestui proces trebuie să fie comunicată începând cu cel mai înalt
nivel al conducerii, pentru ca aceasta să se asigure că:
- strategia organizaţiei cu privire la riscuri, este cunoscută de întreaga
organizaţie şi de persoanele interesate (stokeholders);
- persoanele interesate (stokeholders) cunosc atât riscurile pe care organizaţia şi
le asumă, cât şi sistemul de monitorizare al acestora;
Pe parcursul ultimelor 18 luni, asistăm la declinul pieţelor financiare internaţionale,
declin ce a declanşat o puternică reacţie în lanţ, care a început în mod lent,
accelerându-se ulterior în mod convulsiv. Eşecul procesului de management al
riscurilor se află în mijlocul problemelor care au generat situaţia actuală a pieţelor
financiare. În acest context, se impune o abordare disciplinată a procesului de
management al riscurilor în întreaga organizaţie, începând cu nivelul cel mai înalt,
succesul acestui proces reprezentând o condiţie pentru evitarea unor eşecuri
viitoare.
Considerat esenţial în stabilitatea şi continuitatea activităţii organizaţiei,
managementul integrat al riscurilor oferă soluţii în procesul de luare a deciziilor.
Bazate pe cercetări constante în pshihologie, diversele proiecte de cercetare ajută la
înţelegerea mai bună a procesului decizional şi contribuie la dezvoltarea metodelor
de gestiune a riscurilor. Necesitatea unor studii complexe cu privire la
managementul integrat al riscurilor se resimte din ce în ce mai mult, majoritatea
specialiştilor în domeniu considerând că foarte multe organizaţii au dat faliment
datorită faptului că nu au avut implementat un proces complet de administrare a
riscurilor.
Concluzionând, managementul integrat al riscurilor reprezintă un instrument de
conducere eficient, necesar a fi implementat într-un număr tot mai mare de
organizaţii, deoarece asigură conducerii o imagine de ansamblu cu privire la
riscurile strategice şi operaţionale, oferind soluţii în procesul de luare a deciziilor.
Acest proces urmăreşte atât efectele negative, cât şi cele pozitive pe care le
presupune asumarea riscului, toate acestea fiind prezentate într-o formă completă
decidenţilor. Gestionarea corectă a riscurilor prin sistemul ERM orientează
organizaţia în adoptarea unor decizii strategice mai bune şi obţinerea unui avantaj
în faţa concurenţei.
Vol. I nr. 4/2009 107
Bibliografie
Clarke Murphy and J. Frank Brown : Boards Must Take On Risk Management,
accesat 10.04.2009, http://www.businessweek.com/print/managing/content
/mar2009
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2004,
accesat la 14.01.2009, http://www.coso.org/Publications/ERM/COSO_
ERM_ExecutiveSummary
Gouvernement du Canada 2009, Tresury Board Policy Suite, accesat la 09.01.2009,
http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-eng.aspx
Hillson D, Murray-Webster R, 2006, Undertanding risk attitude, Yearbook
2006/07, accesat la 15.04.2009, http://www.risc-doctor.com
KPMG as cited in Enterprising Views of Risk Management, 2004, accesat la
15.04.2009
Neacşu Matei P, Badea Bolcaş C, Badea F, 2007, Mangementul Riscului, condiţie
esenţială în procesul de luare a deciziilor, Revista Audit Intern si
Managementul Riscurilor, Universitatea Atheneum, no.5-6 2007, 69-70
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 108
LUPTA ÎMPOTRIVA CRIMINALITĂŢII ECONOMICE
LA NIVEL EUROPEAN PRIN ACŢIUNEA
ASUPRA MOBILULUI INFRACŢIUNILOR: BANII.
CREAREA UNEI REŢELE EUROPENE ÎNTRE OFICIILE
DE RECUPERARE A CREANŢELOR
Cristian Anghel Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
Rezumat
Lucrarea tratează constituirea la nivel european a unei reţele de recuperare a creanţelor şi
a activelor rezultate din infracţiuni.
În contextul crizei economice globale condiţiile de funcţionare a actorilor economici
europeni s-au înăsprit considerabil. Aceştia se confruntă cu provocări noi, pentru
soluţionarea cărora recurg şi la măsuri ce intră în sfera de cuprindere a criminalităţii.
Instituţiile comunitare încearcă să limiteze şi să descurajeze acest fenomen prin acţiunea
asupra mobiliului criminalităţii economice, banii. Însă rezultatele infracţiunilor economice
sunt din ce în ce mai des valorificate în alte state membre decât în cel în care a avut loc
infracţiunea şi în care a fost investigată şi condamnată aceasta. Acest aspect îngreunează
considerabil identificarea şi indisponibilizarea activelor rezultate din infracţiuni. Pentru a
veni în sprijinul autorităţilor naţionale, la nivel comunitar s-a decis crearea unei reţele
europene pentru recuperarea creanţelor şi a activelor rezultate în urma infracţiunilor.
Lucrarea realizează o analiză a aceastei iniţiative din punct de vedere legislativ (Deciziile
Consiliului referitoare la schimbul de informaţii financiare, spălarea banilor, identificarea,
urmărirea, îngheţarea, sechestrarea şi confiscarea instrumentelor şi a produselor
infracţiunii, executarea în Uniunea Europeană a ordinelor de îngheţare a bunurilor sau a
probelor, recunoaşterea reciprocă a sancţiunilor financiare şi cooperarea dintre oficiile de
recuperare a creanţelor), tehnico – administrativ (runda de evaluare privind criminalitatea
financiară şi investigaţiile financiare, înfiinţarea reţelei europene de recuperare a
creanţelor: CARIN, rolul jucat de instituţiile europene Europol, Eurojust, programul de
finanţare ISEC, declarat de către Comisia Europeană o prioritate pentru anul 2009) şi
instituţional (înfiinţarea Oficiilor Naţionale pentru Rrecuperarea Creanţelor şi rolul
acestora). În cadrul lucrării sunt prezentate şi evoluţiile naţionale în contextul efortului
comunitar de reducere a criminalităţii economice.
Cuvinte-cheie: infracţiune, confiscare, Oficiu de Recuperare a Creanţelor, Uniunea
Europeană, criminalitate organizată, investigaţii financiare
Clasificare JEL: K42
Criza globală se face resimţită la nivelul Uniunii Europene la fel de puternic
precum în restul lumii. In eforturile lor de a menţine constant nivelul afacerilor,
actorii economici se confruntă cu provocări noi. Majoritatea acestora fac eforturi
considerabile pentru a se adapta noilor condiţii economice, prin creşterea eficienţei
şi prin reducerea costurilor. O parte dintre aceştia, însă, adoptă măsuri diferite
Vol. I nr. 4/2009 109
pentru a face faţă provocărilor crizei: apelează la acţiuni ilegale, ce afectează atât
sectorul privat, cât şi pe cel de stat. Aceste activităţi au un impact major asupra
bugetelor statelor şi asupra partenerilor economici şi sunt nedrepte faţă de
companiile ce se supun legilor, punând în pericol sistemele economice naţionale şi
pe cel european. Dacă sunt lăsate nesupravegheate şi nu sunt descurajate, aceste
acţiuni pot deveni din ce în ce mai coordonate, transformându-se în reţele criminale
organizate, extinzându-şi şi mai mult influenţa negativă şi puterea în societate.
În această lucrare ne vom concentra atenţia asupra măsurilor luate la nivel
European pentru a lupta împotriva criminalităţii, scopul nostru nefiind acela de a
realiza o prezentarea a tipologiei criminalităţii economice la nivel comunitar.
Uniunea Europeană are o strategie de luptă împotriva acestui fenomen bine
definită, ce se întinde pe o perioadă considerabilă şi care este actualizată constant,
ţinând cont de evoluţia fenomenului criminal. Efectul crizei asupra acestei strategii
a fost unul catalizator, accentuând eforturile comunitare în acest domeniu. O serie
de domenii de ale elegislaţiei comunitare au fost implicate în efortul de a crea un
cadru lipsit de criminalitate în care companiile europene să poată activa: piaţa
unică, afaceri economice şi monetare, firmele, competiţia, justiţie şi securitate,
lupta împotriva fraudei. Rolul instituţiilor mai vechi, precum Europol şi Eurojust,
în lupta împotriva criminalităţii a crescut, concomitent cu apariţia la nivel
European a unor noi autorităţi.
Pentru obţinerea celor mai bune rezultate în lupta împotriva criminalităţii, în care
criminalitatea economică deţine o pondere considerabilă, o serie de strategii sunt
utilizate. Una dintre acestea şi cea asupra cărei ne vom concentra este identificarea
şi confiscarea bnunurilor rezultate în urma unei activităţi ilegale. Succesul acestei
strategii derivă din faptul că acţionează asupra celui mai sensib aspect al activităţii
infracţionale, bugetul . Scopul principal al reţelelor infracţionale organizate fiind
obţinerea de profit, confiscarea şi recuperarea bunurilor provenite din infracţiuni
reprezintă o armă foarte puternică în lupta împotriva criminalităţii, întrucât
afectează direct conducerea acestor organizaţii, care în foarte puţine cazuri este
arestată sau judecată. Fenomenul a căpătat un grad sporit de complexitate odată cu
realizarea, la nivel european, a unui spaţiu de libertate de mişcare pentru persoane,
bunuri, servicii şi capitaluri. Astfel s-a creat un spaţiu fără frontiere pentru
infractori, care, din profiturile realizate din infracţiuni achiziţionează bunuri şi
servicii în alte State Membre decât cele în care au săvârşit infracţiunile, infracţiuni
pentru care au fost arestaţi şi judecaţi. Această stare de fapt presupune eforturi
suplimentare pentru autorităţile de aplicare a legii responsabile cu identificarea,
urmărirea şi recuperarea bunurilor rezultate din infracţiuni. Pentru a veni în ajutorul
lor, instituţiile europene au considerat utilă realizarea unui cadru comunitar în care
instituţiile naţionale să poată coopera în vederea identificării, confiscării şi
recuperării bunurilor provenite din infracţiuni.
Importanţa acestei iniţiative a fost descrisă cel mai bine de către Comisarul pentru
Justiţie, libertate şi Securitate, Franco Frattini: „Confiscarea rezultatelor
infracţiunilor este o prioritate pentru Uniunea Europeană. Coordonarea la nivel
european a eforturilor depuse pentru urmărirea şi confiscarea rezultatelor
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 110
infracţiunilor este esenţială în lupta împotriva criminalităţii organizate”. Conform
fostului director al Europol, domnul Max-Peter Ratzel, cea mai bună metodă de
combatere a fenomenului infracţional este „schimbul rapid de informaţii privind
bunurile obţinute din infracţiuni”, care este „vital pentru reţinerea şi confiscarea
ulterioară”.
În vederea creării unui cadru european pentru identificarea şi confiscarea bunurilor
provenite din infracţiuni, la nivel comunitar au fost luate numeroase măsuri, pe
care le-am împărţit în trei categorii: măsuri legislative, instituţionale, tehnice şi
administrative.
Măsuri legislative
Planul de a lupta împotriva criminalităţii organizate, inclusiv a criminalităţii
economice, prin confiscarea bunurilor rezultate din infracţiuni poate fi pus în
practică doar în codiţiile existenţei unui cadru legislativ care să permită acest lucru.
Acest cadru a fost creat, în majoritate, în cel de-al treilea pilon legislativ,
„Cooperare poliţienească şi judiciară în materie penală” (înainte de Tratatul de la
Amsterdam, aces pilon era cunoscut drept „Justiţie şi Afaceri Interne”, dar acest
tratat a transferat aspectele legate de vize, azil, imigraţie şi alte politici legate de
libera circulaţie a persoanelor în primul pilon, cel Comunitar). În acest al treilea
pilon, statele membre au rolul principal în crearea şi adoptrarea acquis-ului, actele
legislative adoptându-se prin unanimitatea membrilor Consiliului. Conform
Articolului 34(2) al Tratatului privind Uniunea Europeană (TEU), cunoscut şi
Tratatul de la Maastricht, Comisia Europeană are sarcina generală de a iniţia
legislaţia comunitară, dar în ceea ce priveşte cel de-al treilea pilon, împarte acest
drept cu statele membre. In mod obişnuit, Preşedinţia Consiliului are iniţiativa unor
noi acte legislative. Aceasta se schimbă la fiecare şase luni, iar pentru a avea
continuitate în activitate, mai multe Preşedinţii îşi combină eforturile pentru a iniţia
noi acte legislative. Conform Art. 39(1) al aceluiaşi Tratat, Parlamentul European
este doar consultat de către Consiliu înaintea adoptării unui nou act. Acquis-ul
relevant pentru domeniul nostru de interes este compus dintr-o serie de acte
legislative. În continuare vom studia prevederile acestor acte, precum şi eficienţa
acestora şi stadiul implementării de către statele membre.
Acţiunea comună 98/699/JAI din 3 decembrie 1998, adoptată de către Consiliu,
privind spălarea banilor, identificarea, urmărirea, îngheţarea, sechestrarea şi
confiscarea instrumentelor şi profiturilor obţinute din infracţiuni
Conform acestei acţiuni commune, fiecare Stat Membru trebuie să se asigure că
legislaţia şi procedurile naţionale permit identificarea şi urmărirea profiturilor
rezultate din infracţiuni, atunci când acest lucru este solicitat de către un alt Stat
Membru, când există motive serioase de a suspecta comiterea unei infracţiuni.
Acest act permite acordarea asistenţei reciproce din fazele iniţiale ale desfăşurării
unei investigaţii. Conform prevederilor Reţelei Judiciare Europene, fiecare Stat
Membru trebuie să întocmească un ghid privind instituţiile ce pot oferi asistenţă în
identificarea, urmărirea, îngheţarea, sechestrarea şi confiscarea instrumentelor şi
Vol. I nr. 4/2009 111
profiturilor obţinute din infracţiuni. Aceste ghiduri au fost trimise către
Secretariatul General al Consiliului, care le-a distribuit către celelalte State
Membre, Reţelei Judiciare Europene şi Europol. Conform prevederilor actului,
Statele Membre trebuie să încurajeze contactul şi cooperarea directă între
investigatori, poliţişti, procurori sau judecători. Acestea trebuie să ia toate măsurile
necesare pentru a putea sechestra anumite bunuri dacă acest lucrcu este solicitat de
către un al stat, astfel încât o posibilă viitoare solicitare de confiscare să poată fi
aplicată. Statele Membre trebuie să îşi armonizeze activităţile cu cele mai bune
practici la nivel internaţional în domeniul identificării, urmăririi, îngeţării,
sechestrării şi confiscării instrumentelor şi profiturlor obţinute din infracţiuni, iar
autorităţilor implicate în astfel de acţiuni trebuie să li se asigure o pregătire
corespunzătoare, care să permită o bună cooperare cu autorităţile similare din
statele partenere.
Decizia cadru a Consiliului 2001/500/JAI, din 26 iunie 2001, privind spălarea
banilor, identificarea, urmărirea, îngheţarea, sechestrarea şi confiscarea
instrumentelor şi produselor infracţiunii
Scopul acestei Decizii cadru este de a suplimenta prevederile Acţiunii commune
98/699JAI, în vederea aplicării concluziilor Consiliului European de la Tampere,
din 15-16 octombrie 1999. Conform acestei Decizii cadru Statele Membre vor lua
toate măsurile necesare evitării ridicării de rezerve privind articolele 2 şi 6 ale
Convenţiei Consiliului Europei privind spălarea banilor. Pedepsele maxime cu
închisoare pentru infracţiunile serioase (aşa cum sunt acestea prezentate în articolul
6 al Convenţiei) nu pot fi mai scurte de şase ani. Având în vedere faptul că nu
întotdeauna este posibilă confiscarea bunurilor ce au legătură cu infracţiunea,
Decizia cadru permite Statelor Membre introducerea, în legislaţia naţională, a
posibilităţii confiscării altor bunuri cu o valoare identică cu a celor obţinute în
urma infracţiunii, în cadrul unor proceduri interne, proceduri ce pot fi iniţiate la
solicitarea altui Stat Membru. Mai mult, acest act impune ca solicitările de
cooperare ale altui Stat Membru să fie tratate cu acelaşi grad de prioritate precum
cazurile interne. Acest act a armonizat o serie de prevederi ale legislaţiilor Statelor
Membre referitoare la confiscare şi anumite pedepse aplicate pentru spălarea
banilor. In ceea ce priveşte gradul de implementare a prevederilor acestui act în
legislaţii naţionale, conform celui de-al doilea raport al Comisiei Europene asupra
transpunerii prevederilor acestui act, prezenta Decizie-cadru este relativ bine
transpusă în legislaţia Statelor Membre.
Decizia-cadru 2003/577/JAI a Consiliului din 22 iulie 2003 privind executarea, în
cadrul Uniunii Europene, a ordinelor de îngheţare a bunurilor sau a probelor
Această Decizie-cadru aplică principiul recunoaşterii reciproce a ordinelor de
îngheţare a bunurilor sau a probelor. Conform prevederilor acestui act bunurile sau
dovezile localizate într-un anumit Stat Membru pot fi îngheţate în baza unei decizii
luate de către o autoritate judecătorească din alt Stat Membru. Această decizie se
transmite direct autorităţii omoloage din primul Stat Membru, prin intermediul
unui certificat special. Transpunerea prevederilor acestui act în legislaţia naţională
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 112
a statelor membre este deficitară. Există diferenţe semnificative între Statele
Membre în ceea ce priveşte gradul de transpunere a prevederilor acestui act în
legislaţiile naţionale. Conform raportului Comisiei Europene privind
implementarea acestei Decizii cadru, eforturi suplimentare sunt necesare în special
în ceea ce priveşte contactul direct între autorităţile judecătăreşti şi refuzul de a
recunoaşte sau de a executa un ordin de îngheţare provenind din alt stat membru.
Decizia cadru 2005/212/JAI a Consiliului din 24 februarie 2005 privind
confiscarea produselor, a instrumentelor şi a bunurilor având legătură cu
infracţiunea
Scopul aceastei Decizii cadru este de a completa prevederile Deciziei cadru
2001/500/JAI privind spălarea banilor. Acest act prevede ca fiecare Stat Membru
să ia măsurile necesare pentru a confisca, integral sau parţial, instrumentele şi
bunurile provenite din infracţiuni ce sunt pedepsite cu privare de libertate pentru un
termen mai mare de un an sau alte bunuri de valoare identică. In ceea ce priveşte
infracţiunile legate de taxe, Statele Membre pot utiliza altfel de măsuri decăt cele
penale pentru a îi confisca infractorului bunurile provenite din infracţiuni. Scopul
Deciziei cadru este de a se asigura că toate Statele Membre au implementate reguli
eficiente privind confiscarea bunurilor provenite din infracţiuni, în special norme
legate de sarcina dovedirii provenienţei bunurilor deţinute de către o persoană ce
este condamnată pentru o infracţiune legată de criminalitatea organizată.
Majoritatea Statelor Membre înregistrează progese mici în aplicarea Deciziei
cadru. Acest lucru se poate datora faptului că prevederile acestui act sunt neclare,
motiv pentru care sunt implementate doar parţial. Autorităţile naţionale
responsabile execută ordinele de confiscare emise de către un alt stat doar dacă
acestea sunt emise în baza aceloraşi motive invocate în cazurile interne de către
Statul Membru solicitat. Decizia cadru nu poate altera obligaţia de a respecta
drepturile fundamentale, inclusiv prezumţia de nevinovăţie, aşa cum este menţionat
în articolul 6 al Tratatului privind Uniunea Europeană.
Decizia cadru 2006/783/JAI a Consiliului din 6 octombrie 2006 privind aplicarea
principiului recunoaşterii reciproce la ordinee de confiscare
Această Decizie cadru extinde obiectul principiului recunoaşterii reciproce şi
sporeşte oportunităţile de cooperare prezentate în iniţiativele anterioare, propunând
recunoaşterea reciprocă şi aplicarea directă de către Statele Membre a ordinelor de
confiscare a bunurilor provenite din infracţiuni. Decizia cadru stabileşte autorităţile
responsabile de aplicarea ordinelor de confiscare, procedurile de transmitere a
acestor ordine, precum şi tipul infracţiunilor ce pot atrage emiterea unor ordine de
confiscare, dar doar dacă aceste infracţiuni sunt pedepsite în statul emiţător al
cererii cu o pedeapsă privativă de libertate maximă de cel puţin trei ani. Prevederile
acestui act se aplică doar ordinelor de confiscare emise în cadrul procedurilor
penale. Din acest motiv, ordinele de confiscare emise în cadrul procedurilor civile
nu sunt obligatoriu executate în toate Statele Membre. Acest aspect este foarte
imprtant întrucât aceste proceduri sunt din ce în ce mai des utilizate, în special în
statele ce utilizează dreptul cutumiar şi se dovedesc a fi instrumente foarte utile în
Vol. I nr. 4/2009 113
recuperarea bunurilor provenite din activităţi infracţionale. Este încă devreme
pentru a aprecia întârzierile în implementarea prevederilor acestui acct în
legislaţiile naşionale ale Statelor Membre.
Decizia 2007/845/JAI a Consiliului din 6 decembrie 2007 privind cooperarea
dintre Oficiile de Recuperare a Creanţelor din statele membre în domeniul
urmăririi şi identificării produselor provenite din săvârşirea de infracţiuni sau a
altor bunuri având legătură cu infracţiunile
Această Decizie oferă cadrul legal pentru schimbul rapid de informaţii necesar
combaterii criminalităţii organizate transfrontaliere şi cooperării directe dintre
autorităţile Statelor Membre reponsabile cu urmărirea şi confiscarea bunurilor
provenite din activităţi ilicite. Decizia priveşte faza investigaţiei, în care autorităţile
poliţieneşti depun eforturi pentru identificarea acestor bunuri. Doar după această
fază autorităţile judiciare emit ordine de îngheţare, sechestrare sau confiscare a
bunurilor. Fiecare Stat Membru trebuie să creeze un Oficiu de Recuperare a
Creanţelor. Statele trebuie să asigure Oficiilor condiţii optime de cooperare cu
structurile omoloage. Indiferent de organizarea internă şi de apartenenţa Oficiilor,
activitatea acestora nu trebuie restrânsă sub nicio formă. Schimbul de informaţii
între aceste Oficii se poate realiza atât la cerere, cât şi spontan.
Decizia 2000/642/JAI a Consiliului din 17 octombrie 2000 privind modalităţile de
cooperare între unităţile de informaţii financiare ale statelor membre în privinţa
schimbului de informaţii, Decizia cadru 2005/214/JAI a Consiliului privind
aplicarea principiului recunoaşterii reciproce a sancţiunilor financiare şi Decizia
cadru 2006/960/JAI a Consiliului din 18 decembrie 2006 privind simplificarea
schimbului de informaţii între autorităţile de aplicare a legii din statele membre
ale Uniunii Europene oferă instrumentele necesare punerii în aplicare a actelor mai
sus menţionate.
Toate aceste acte par a oferi autorităţilor de aplicare a legii toate mijloacele
necesare combaterii criminalităţii prin confiscarea bunurilor provenite din
infracţiuni. Însă ele sunt transpuse doar parţial în legislaţiile naţionale ale Statelor
Membre, în principal datorită faptului că o parte din prevederile lor nu sunt
suficient de explicite. Aplicarea eficientă a principiului recunoaşterii reciproce este
afectată de către insuficienta coordonarea a criteriilor pentru aplicarea confiscării.
Există probleme relevante privind recunoaşterea reciprocă a ordinelor de îngheţare
şi confiscare bazate pe procedurile civile de confiscare sau pe drepturile extinse
legate de fiscalitate. Datorită tuturor acestor deficienţe, ar trebui realizată o
îmbunătăţire a cadrului legislativ la nivel european. Un astfel de demers ar fi în
conformitate cu actuala politică a UE de simplificare şi mai bună reglementare a şi
ar creşte claritatea şi coerenţa acqius-ului existent.
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 114
Măsuri instituţionale
Oficiile de Recuperare a Creanţelor
Confiscarea şi recuperarea bunurilor obţinute în urma activităţii criminale ca
metodă de combatere a criminalităţii presupune înfiinţarea unor structuri naţionale
care să faciliteze urmărirea acestor bunuri, să participe la procedurile de confiscare,
să asigure gestionarea bunurilor confiscate şi să acţioneze ca un punct de contact
central pentru activităţile de confiscare la nivel naţional. In acest sens, Oficii de
Recuperare a Creanţelor au fost înfiinţate la nivelul Statelor Membre, dar structuri
complet operaţionale nu există decât în o parte dintre acestea (Austria, Belgia,
Estonia, Franţa, Germania, Irlanda, Olanda şi Marea Britanie) şi chiar şi acestea
prezintă diferenţe în ceea ce priveşte organizarea, atribuţiile şi practicile utilizate.
O serie de bune practici şi recomandări trebuie respectate la înfiinţarea unui Oficiu
de Recuperare a Creanţelor. Acestea trebuie să aibă o structură multidisciplinară,
din care să facă parte autorităţi poliţieneşti, magistraţi, autorităţi fiscale, sociale,
vamale şi alte structuri a căror activitate are relevanţă pentru acest domeniu.
Reprezentanţii acestor autorităţi trebuie să fie în măsură a-şi exercita atribuţiile şi
puterile obişnuite astfel încât să poată oferi colegilor din cadrul Oficiului
informaţiile din bazele de date la care au acces, fără a fi constrânşi de aplicarea
principiului secretului profesional. Oficiilor de Recuperare a Creanţelor trebuie să
li se asigure bugetul necesar şi un punct unic de contact pentru toate solicitările de
asistenţă primite din partea altor state. Acestea trebuie să colecteze toate statisticile
relevante privind îngheţarea şi confiscarea bunurilor. Dacă Oficiile de Recuperare a
Creanţelor nu gestionează direct activităţile de sechestrare a bunurilor, ele trebuie
să colecteze informaţiile referitoare la acestea de la autorităţile responsabile.
Schimbul de informaţii trebuie să se realizeze rapid, dacă este posibil, în limitele de
timp prevăzute de către Decizia-cadru a Consiliului 2006/960/JAI. Trebuie
clarificate categoriile de informaţii ce pot fi obţinute de la alte Oficii fără a recurge
la asistenţa reciprocă în materie judiciară. Certificatele prin care se solicită
executarea ordinelor de îngheţare şi confiscare în alt Stat Membru, precum şi
formularele pentru asistenţă judiciară reciprocă, trebuie revăzute pentru a fi mai
uşor de utilizat. Îndrumări detaliate privind completarea lor trebuie puse la
dispoziţia celor ce le utilizează. Trebuie stabilit un canal sigur de comunicare între
Oficiile de Recuperare a Creanţelor. Acestea trebuie să aibă acces la toate bazele de
date relevante, precum Cadastru, Registrul Comerţului, înmatricularea
autovehiculelor, condamnaţi, baze de date ale instituţiilor financiare, poliţie,
autorităţi fiscale sau agenţii de protecţie socială, pentru a identifica şi urmări
bunurile, plus informaţii financiare (ideal ar fi accesul la un registru al Băncii
Centrale) şi ar trebui să aibă puteri coercitive de obţinere a acestor informaţii. Ar
trebui să aibă puterea de a îngheţa provizoriu bunurile pentru a evita disiparea
produselor infracţiunilor, ce poate avea loc în timpul scurs între momentul în care
bunurile sunt identificate şi momentul executării ordinului de îngheţare sau
confiscare emis de către magistrat. Acestea trebuie să poată realiza investigaţii
comune cu alte autorităţi similare.
Vol. I nr. 4/2009 115
Măsuri tehnice şi administrative
Rolul Europol şi Eurojust
Europol sau Oficiul European de Poliţie este autoritatea de aplicare a legii
responsabilă de schimbul de informaţii operative la nivel european. Misiunea sa
este sprijinirea autorităţilor naţionale de aplicare a legii în eforturile lor de a lupta
împotriva criminalităţii organizate.
Eurojust este reţeaua europeană a autorităţilor judiciare. Aceasta stimulează şi
îmbunătăţeşte coordonarea investigaţiilor între autorităţile responsabile ale Statelor
Membre.
Pentru a asigura executarea cu succes a ordinelor de îngheţare şi de confiscare,
activitatea Oficiilor Naţionale de Recuperare a Creanţelor trebuie sprijinită şi
coordonată în vederea facilitării schimbului operativ de informaţii referitoare la
localizarea şi la proprietarii bunurilor obţinute în urma infracţiunilor. Acest rol
poate fi atribuit Europol, care are experienţa necesară în sprjinirea investigaţiilor
financiare de urmărire a acestor bunuri. Eurojust poate fi implicat în vederea
facilitării recunoaşterii reciproce a ordinelor de îngheţare şi de confiscare.
CARIN
Infiinţată în anul 2004, CARIN (Reţeaua Agenţiilor de Recuperarea a Creanţelor de
la Camden) este o reţea formată din exerţi ai instituţiilor judiciare şi de aplicare a
legii în probleme legate de confiscare şi de recuperare a bunurilor. 40 de state sunt
reprezentate, 26 dintre acestea fiind şi membre ale Uniunii Europene. Obiectivele
sale sunt schimbul de bune practici şi îmbunătăţirea cooperării transfrontaliere între
agenţiile cu responsabilităţi în domeniu. Cooperarea dintre Oficiile Naţionale de
Recuperare a Creanţelor este realizată prin intermediul acestei reţele informale.
Experienţa pozitivă oferită de către CARIN a reprezentat impulsul necesar
adoptării Deciziei Consiliului 2007/845/JAI prezentate anterior. Secretariatul
permanent al reţelei este stabilit la sediul Europol, în Haga, Olanda. Membrii
CARIN se întâlnesc în mod regulat în cadrul Intâlnirii Generale Anuale. Accesul la
reţeaua CARIN şi la site-ul web este permis doar membrilor reţelei. Organizaţia
este condusă de către Comitetul de Conducere, compus din nouă membri şi o
Preşedinţie rotativă.
Programul ISEC
În data de 12 februarie 2007 Consiliul Uniunii Europene a adoptat programul
specific denumit „Prevenirea şi lupta împotriva criminalităţii” pentru perioada
2007 – 2013, dispunând de un buget de aproximativ 600 de milioane de Euro.
Impreună cu programul „Justiţia penală” acesta a înlocuit vechiul program AGIS.
Noul program oferă spijin financiar activităţilor desfăşurate sub Titlul VI al
Tratatului privind Uniunea Europeană, referitoare la toate tipurile de infracţiuni (în
particular terorism, trafic cu persoane şi infracţiuni împotriva copiilor, trafic ilegal
de droguri sau arme, corupţie şi fraudă). Programul specific „Prevenirea şi lupta
împotriva criminalităţii organizate” conţine următoarele teme: prevenirea
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 116
criminalităţii şi criminologie, aplicarea legii, protecţia şi sprijinul acordat
martorilor şi protecţia victimelor. Pentru implementarea programului Comisia
adoptă un program de lucru anual, care detaliază condiţiile de finanţare, precum
rata maximă de cofinanţare din costul total al programului, eligibilitatea,
excluderea, selectarea, criteriile de acordare a finanţării şi alte condiţii legate de
managementul fondurilor pentru anul respectiv.
Programul „Prevenirea şi lupta împotriva criminalităţii” a finanţat conferinţa
europeană la nivel înalt privind Oficiile de Recuperare a Creanţelor, ce a avut loc
în luna martie a anului 2008 şi a fost organizată de către Europol şi guvernele
Belgiei şi al Marii Britanii. Acest program a reprezentat o prioritate pentru Comisia
Europeană pentru anul 2009. Acesta poate finanţa proiecte legate de înfiinţarea şi
funcţionarea Oficiilor Naţionale de Recuperare a Creanţelor. Mai multe astfel de
proiecte sunt finanţate de către acest program la nivel european. Europol sprijină
aceste proiecte prin experienţa pusă la dispoziţie de către Echipa Consultativă a
Experţilor în Recuperarea Bunurilor.
Runde de evaluare
În urma adoptării Acţiunii comune 97/827/JAI a Consiliului din 5 decembrie 1997
de instituire a unui mecanism de evaluare a aplicării şi a punerii în aplicare pe plan
naţional a angajamentelor internaţionale în domeniul luptei împotriva criminalităţii
organizate a fost instituit un mecanism de evaluare a aplicării şi implementării la
nivel naţional a evoluţiilor internaţionale în lupta împotriva criminalităţii
organizate. Toate Statele Membre sunt supuse acestei evaluări. Echipele de
evaluare sunt formate din experţi ai Statelor Membre, asistaţi de către reprezentanţi
ai Comisiei, Europol, Eurojust şi ai Secretariatului General al Consiliului. În urma
evaluării unui Stat Membru echipa de evaluare întocmeşte un raport ce este
prezentat statului evaluat şi Grupului de Lucru Multidisciplinar privind
Criminalitatea Organizată, ce prezintă anual Consiliului un raport privind
rezultatele vizitelor de evaluare.
Până în prezent au avut loc cinci runde de evaluare, în domenii precum
implementarea practică a Mandatului European de Arest, schimbul de date şi
informaţii între Europol şi Statele Membre sau investigările şi criminalitatea
financiară, ultima desfăşurându-se în prezent. Cooperarea în domeniul investigării
criminalităţii financiare prezintă un grad ridicat de complexitate şi dificultate,,
asistenţa reciprocă într-un domeniu multidisciplinar precum acesta fiind foarte utilă
în compararea măsurilor naţionale şi în evaluarea cadrului european existent.
Aspectele de inters pentru echipa ce realizează evaluarea în domeniul investigării
criminalităţii financiare sunt cadrul legislativ şi practica investigaţiilor financiare
(măsuri privind informaţiile legate de conturile bancare, utilizarea informaţiilor
financiare, ordine de îngheţare şi implementarea Deciziei cadru 2003/577/JAI),
cooperarea cu Europol şi Eurojust, confiscarea şi protecţia intereselor financiare ale
Comunităţilor Europene.
Vol. I nr. 4/2009 117
Concluzii
Legislaţia europeană privind spălarea banilor, identificarea, urmărirea, îngheţarea,
sechestrarea şi confiscarea instrumentelor şi a rezultatelor infracţiunilor crează
cadrul legal, la nivel comunitar, pentru lupta împotriva criminalităţii. Intre Statele
Membre este aplicabil principiul recunoaşterii reciproce a ordinelor de îngheţare a
proprietăţilor sau a dovezilor şi a ordinelor de confiscare. Cadrul legal european a
fost construit prin adoptarea unei serii de Decizii ale Consiliului. Conform acquis-
ului comunitar, fiecare stat membru trebuie să înfiinţeze un Oficiu de Recuperare a
Creanţelor. In cadrul acestor Oficii cooperează lucrători din structurile poliţieneşti,
vamale, fiscale şi procurori în vederea identificării, urmăririi şi confiscării
rezultatelor infracţiunilor. Incepând cu anul 2004, o reţea informală de experţi în
confiscare şi recuperare a creanţelor, din instituţii de aplicare a legii din 40 de state
acţionează la nivelul statelor membre ale Uniunii Europene şi ai partenerilor
acestora. Experienţa pozitivă furnizată de buna funcţionare a acestei reţele a oferit
impulsul necesar creării unei reţele europene pentru schimbul de informaţii şi bune
practici între Oficiile de Recuperare a Creanţelor. Dezvoltarea acestei reţele
beneficiază de experienţa Europol şi Eurojust şi de finanţarea Comisiei Europene,
prin intermediul programului ISEC. O rundă de evaluare privind investigaţiile
financiare şi infracţiunile financiare se desfăşoară în prezent în Statele Membre.
Scopul acestei runde este de a stabili nivelul de implementare a prevederilor
legislaţiei comunitare în legislaţiile naţionale ale Statelor Membre. Deşi
aproximarea legislaţiilor naţionale cu prevederile acquis-ului comunitar se
desfăşoară într-un ritm mai lent decât cel dorit, iniţiativa este susţinută cu
entuziasm de către autorităţile de aplicare a legii, care văd în aceasta un mijloc
foarte eficient de luptă împotriva criminalităţii economice la nivel european.
În vederea sporirii posibilităţilor de confiscare, Comisia Europeană a propus
dezbaterii oportunitatea extinderii unor concepte legale şi a introducerii unor noi
reguli, precum confiscarea în lipsa unei condamnări penale sau confiscarea civilă,
crearea unei infracţiuni penale din deţinerea unor bunuri „nejustificate”, extinderea
implementării principiului recunoaşterii reciproce a ordinelor de îngheţare şi de
confiscare chiar şi atunci când aceste ordine au la bază proceduri ce nu sunt
aplicabile în statul executant, extinderea scopului confiscării obligatorii sau
impunerea obligativităţii de a furniza informaţii referitoare la conturile bancare şi
la operaţiunile bancare ale anumitor persoane, eliminând astfel posibilitatea
invocării secretului bancar. Conform acestor propuneri confiscarea ar putea fi
efectuată în lipsa unei condamnări penale anterioare dacă există suspiciunea că
anumite bunuri sunt rezultate în urma unor infracţiuni serioase. Aceste suspiciuni
pot apărea datorită disproporţiei dintre veniturile declarate şi bunurile deţinute.
Alte cazuri în care poate avea loc confiscarea ar fi dacă persoana suspectată de
săvârşirea unei anumite infracţiuni serioase este moartă, urmărită general pentru o
anumită peioadă de timp sau nu poate fi disponibilă pentru acuzare. Confiscarea
obligatorie ar putea fi introdusă ca urmare a condamnării pentru săvârşirea
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 118
anumitor infracţiuni grave, infracţiuni din care grupările de criminalitate organizată
îşi acumulează câştigurile financiare.
Tinând cont de faptul că din ce în ce mai mulţi infractori achiziţionează bunuri şi în
alte state decât cele ale Uniunii Europene, instituţiile naţionale şi europene nu
trebuie să îşi rezume eforturile doar la cooperarea la nivel european, confiscarea
bunurilor trebuind promovată drept un subiect de interes global. Acest lucru
presupune cooperarea cu statele terţe în domeniul confiscării. Convenţiile
internaţionale includ măsuri privind confiscarea bunurilor rezultate din infracţiuni
în vederea promovării cooperării internaţionale în identificarea, urmărirea,
îngheţarea şi confiscarea acestora. O parte din aceste convenţii sunt: Convenţia
ONU împotriva Criminalităţii Organizate Transfrontaliere, Convenţia ONU
împotriva Corupţiei şi Convenţiile Consiliului Europei privind Spălarea Banilor şi
Confiscarea („Convenţiile de la Strasbourg”). Din moment ce anumite prevederi
ale acestor convenţii nu sunt implementate în legislaţia comunitară, poutem
considera că există loc de îmbunătăţire a acquis-ului comunitar în domeniu.
O extindere a investigaţiilor financiare şi a utilizării analizelor criminalităţii
financiare în cadrul eforturilor de aplicare a legii la nivelul tuturor Statelor Membre
ar putea creşte gradul de identificare şi de urmărire a rezultatelor activităţii
criminale. In acest sens, Comisia Europeană lucrează cu Europol şi cu o serie de
state pentru a pune la punct un set de standarde minime de pregătire pentru
realizarea investigaţiilor financiare, pentru a stabili un sistem european de
acreditare şi pentru a pune la dispoziţia Statelor Membre facilităţi de pregătire la
aceste standarde.
România depune eforturi pe toate cele trei paliere de acţiune în vederea alinierii la
cerinţele şi bunele practici europene. În domeniul legislativ, prin Legea nr. 222 din
24 octombrie 2008 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 302/2004 privind
cooperarea judiciară internaţională în materie penală, sunt transpuse Decizia cadru
nr. 2003/577/JAI a Consiliului din 22 iulie 2003 privind executarea, în cadrul
Uniunii Europene, a ordinelor de îngheţare a bunurilor sau a probelor, Decizia
cadru 2005/214/JAI a Consiliului din 24 februarie 2005 privind aplicarea
principiului recunoaşterii reciproce a sancţiunilor financiare şi Decizia cadru
2006/783/JAI a Consiliului din 6 octombrie 2006 privind aplicarea principiului
recunoaşterii reciproce la ordinele de confiscare.
Din punct de vedere al progreselor realizate în plan instituţional, în cadrul
Inspectoratului General al Poliţiei Române funcţionează Serviciul de Recuperare a
Creanţelor. În cadrul acestui Serviciu, odată cu intrarea ân vigoare a actului
legislativ ce va prelua prevederile Deciziei 2007/845/JAI, urmează a funcţiona
Oficiul pentru Recuperarea Creanţelor.
În ceea ce priveşte măsurile tehnice şi administrative, structurile de aplicare a legii
din ţara noastră cooperează foarte bine atât cu Europol şi Eurojust, unde are
repreuzentanţi, cât şi cu celelalte Oficii de Recuperare a Creanţelor, prin
Vol. I nr. 4/2009 119
intermediul CARIN. In cursul anului 2009 şi România, alături de celelate state
membre ale Uniunii Europene, a fost supusă evaluării în domeniul investigării
criminalităţii financiare, raportul oficial privind această evaluare nefiind încă
disponibil.
Bibliografie
Commission of the European Communities 2006, Report from the Commission,
Second Commission report based on Article 6 of the Council Framework
Decision of 26 June 2001 on money laundering, the identification, tracing,
freezing, seizing and confiscation of instrumentalities and the proceeds of
crime, {SEC(2006) 219}, Brussels, 21.02.2006,COM(2006) 72 final, accesat
la 29.11.2009, <http://ec.europa.eu/justice_home /doc_centre/criminal
/doc/com_2006_72_en.pdf>
Commission of the European Communities 2008, Report from the Commission
based on Article 14 of the Council Framework Decision 2003/577/JHA of 22
July 2003 on the execution in the European Union of orders freezing
property or evidence, Brussels, 22.12.2008 COM(2008) 885 final, accesat la
29.11.2009, <http://www.cdep.ro/docs_comisii/IE/CE/2009/COM_2008_
885_EN_ACTE_f.pdf>
Council of the European Union 2001, Council Act of 16 October 2001 establishing,
in accordance with Article 34 of the Treaty on European Union, the Protocol
to the Convention on Mutual Assistance in Criminal Matters between the
Member States of the European Union, Official Journal of the European
Union C 326 of 21.11.2001, accesat la 10.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2001, Council Framework Decision 2001/500/JHA
of 26 June 2001 on money laundering, the identification, tracing, freezing,
seizing and confiscation of instrumentalities and the proceeds of crime,
Official Journal of the European Union L 182 of 5.7.2001, p. 1, accesat la
12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>
Council of the European Union 2003, Council Framework Decision 2003/577/JHA
of 22 July 2003 on the execution in the European Union of orders freezing
property or evidence, Official Journal of the European Union L 196 of
2.8.2003, p. 45, accesat la 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>
Council of the European Union 2004, Document 16054/04 JAI 559, accesat la
10.04.2009, <http://ec.europa.eu/justice_home/doc_centre/doc/hague_
programme_en.pdf>
Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA
of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,
Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68
of 15.3.2005, p. 49, accesat la 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 120
Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA
of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,
Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68
of 15.3.2005, p. 49, accesat la 12.03.2009, <http://eur-
lex.europa.eu/JOIndex.do>
Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA
of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,
Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68
of 15.3.2005, p. 49, accesat la 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2006, Council Framework Decision 2006/783/JHA
of 6 October 2006 on the application of the principle of mutual recognition
to confiscation orders, Official Journal of the European Union L 328 of
24.11.2006, p. 59, accesat la 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2006, Council Framework Decision 2006/960/JHA
of 18 December 2006 on simplifying the exchange of information and
intelligence between law enforcement authorities of the Member States of the
European Union, Official Journal of the European Union L 386 of
18.12.2006, p. 89, accesat la 12.03.2009 <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2007, Council Decision 2007/845/JHA of 6
December 2007 concerning cooperation between Asset Recovery Offices of
the Member States in the field of tracing and identification of proceeds from,
or other property related to crime, Official Journal of the European Union
L 332 of 18.12.2007, p. 103, accesat la 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2008, Council Framework Decision 2008/978/JHA
of 18 December 2008 on the European evidence warrant for the purpose of
obtaining objects, documents and data for use in proceedings in criminal
matters, Official Journal of the European Union L 350, 30.12.2008, p. 72–
92, accesat la 12.03.2009 <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>
Council of the European Union 2008, Document 10540/08 CRIMORG 89, accesat
la 10.04.2009, <http://www.eurowarrant.net/documents>
Council of the European Union 2008, Document 16710/08 CRIMORG 210, accesat
la 10.04.2009 <http://www.eurowarrant.net/documents>
Convention drawn up on the basis of Article K.3 of the treaty on European Union,
on the protection of the European Communities' financial interests, Official
Journal of the European Union C 316 of 27.11.1995, p.49, accesat la
10.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>
European Commission 2007, Report from the Commission pursuant to Article 6 of
the Council Framework Decision of 24 February 2005 on Confiscation of
Vol. I nr. 4/2009 121
Crime-related Proceeds, Instrumentalities and Property (2005/212/JHA),
COM (2007) 805, accesat la 03.04.2009 <http://ec.europa.eu/justice_home
/doc_centre/crime/doc/com_2007_805_en.pdf>
European Commission 2008, Communication from the Commission to the
European Parliament and the Council: Proceeds of organised crime.
Ensuring that "crime does not pay", COM(2008) 766 final, Brussels, accesat
la 10.03.2009, <http://ec.europa.eu/prelex/detail_dossier_real.cfm?CL=en&
DosId=197649>
Second Protocol, drawn up on the basis of Article K.3 of the treaty on European
Union, to the Convention on the protection of the European Communities'
financial interests, Official Journal of the European Union C 221 of
19.7.1997, p.12, accesat la 10.03.2009 <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>
United Nations 2000, United Nations Convention Against Transnational Organized
Crime, accesat la 05.04.2009, <http://untreaty.un.org/English/notpubl/18-
12E.htm>
Site-uri internet
Publications Office 2009, Publications Office of the European Union, Luxemburg,
accesat la 12 Mar. 2009, <http://www.eur-lex.europa.eu>
European Commission 2009, European Commission, Bruxelles, accesat la 10 Apr.
2009, <http://europa.eu/index_en.htm>
Europol 2009, Europol, Haga, accesat la 10 Apr. 2009,
<http://www.europol.europa.eu>
United Nations 2009, Publications Board, New York, accesat la 05 Apr. 2009,
<http://www.un.org >
Vol. I nr. 4/2009
3
SUSTAINABILITY REPORTING FRAMEWORK
Elena-Roxana Anghel (Ilcu) The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Abstract
Sustainability represents an important problem of the twenty-first century because it
involves key aspects of economic, social and environmental development. Sustainable
development takes into account an efficient utilisation process of the natural resources
considering the satisfaction of human needs under the condition of environmental
conservation in a way that allows the satisfaction of these human needs not only in the
present but also in the future. This paper investigates the regulatory transformations that
have shaped the sustainability disclosure starting with the emergence of sustainable
development concept until present. In the end, the question that emerges is “How do the
companies react in the condition of sustainability disclosure?”
Keywords: sustainability, sustainable development, sustainability reporting framework,
sustainability disclosure
JEL Classifications: M41, M48, M49
Introduction
This paper investigates the regulatory transformations that have shaped the
sustainability disclosure starting with the emergence of the concept of sustainable
development until present.
One of the most quoted definitions of sustainable development is the one proposed
by the World Commission on Environment and Development (WCED) chaired by
Gro Harlem Brundtland, prime minister of Norway in 1987. According to the
Brundtland Report ("Our common future") sustainable development means "to
ensure that development meets the needs of the present without compromising the
ability of future generations to meet their own needs‖. The commission was created
to address growing concern "about the accelerating deterioration of the human
environment and natural resources and the consequences of that deterioration for
economic and social development". United Nations (UN) convened WCED in
1983. In establishing the commission, the UN General Assembly recognized that
environmental problems were global in nature and determined that it was in the
common interest of all nations to establish policies for sustainable development.
The sustainable development is the way in which the developing and in full process
of industrialisation countries will avoid to become as the present industrialised
countries based on intense carbon emissions.
Journal of Doctoral Research in Economics
4
The three pillars of sustainable development are: economic, social and
environmental development, pillars that are correlated. At the intersection of these
pillars lays the sustainability concept.
Figure 1. The three pillars of sustainable development
(Source: Adams, W.M., 2006: 2)
Sustainable development – a regulatory timeline
The idea of sustainability dates back more than 40 years to the new mandate
adopted by The World Conservation Union (IUCN) in 1969.
It also was a key theme of the United Nations Conference on the Human
Environment in Stockholm in 1972. The concept was coined explicitly to suggest
that it was possible to achieve economic growth and industrialisation without
environmental damage.
In the ensuing decades, mainstream sustainable development thinking was
progressively developed through the World Conservation Strategy (1980)
developed by IUCN, also, the Brundtland Report and the national government
planning and business organisations of all kinds.
The Global Reporting Initiative (GRI) has pioneered the development of the
world‘s most widely used sustainability reporting framework and is committed to
its continuous improvement and application worldwide. GRI is a large multi-
stakeholder network of thousands of experts, in dozens of countries worldwide,
who participate in GRI‘s working groups and governance bodies, use the GRI
Reporting Framework to report, access information in GRI-based reports, or
contribute to develop the Reporting Framework in other ways – both formally and
informally.
The Intergovernmental Working Group of Experts on International Standards of
Accounting and Reporting (ISAR) working group were created in 1982 and are
hosted by the United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD).
ISAR assists developing countries and economies in transition to implement best
practices in corporate transparency and accounting in order to facilitate investment
Vol. I nr. 4/2009
5
flows and economic development. ISAR achieves this through an integrated
process of research, intergovernmental consensus building, information
dissemination and technical cooperation. ISAR has a number of areas of work,
including: IFRS implementation, corporate governance disclosure, corporate
responsibility reporting, and environmental reporting.
The sustainable development as GRI
Sustainability reporting is the practice of measuring, and being accountable to
internal and external stakeholders for organisational performance towards the goal
of sustainable development. A sustainability report should provide a balanced and
reasonable representation of the sustainability performance of a reporting
organisation, including both positive and negative contributions.
Sustainability reports based on the GRI Reporting Framework disclose outcomes
and results that occurred within the reporting period in the context of the
organization‘s commitments, strategy, and management approach.
Reports can be used for the following purposes, among others:
- Benchmarking and assessing sustainability performance with respect to laws,
norms, codes, performance standards, and voluntary initiatives;
- Demonstrating how the organization influences and is influenced by
expectations about sustainable development;
- Comparing performance within an organization and between different
organizations over time.
All GRI Reporting Framework documents are developed using a process that seeks
consensus through dialogue between stakeholders from business, the investor
community, labour, civil society, accounting, academia, and others. All Reporting
Framework documents are subject to testing and continuous improvement.
All GRI reporting documents include:
- The GRI Reporting Framework;
- The Sustainability Reporting Guidelines which consists of Principles and
Guidance, and also Standard Disclosures;
- Protocols on sustainability reporting;
- Sector Supplements.
The GRI Reporting Framework
The GRI Reporting Framework is intended to serve as a generally accepted
framework for reporting on an organisation‘s economic, environmental, and social
performance. It is designed for use by organisations of any size, sector, or location.
It takes into account the practical considerations faced by a diverse range of
organisations. The GRI Reporting Framework contains general and sector-specific
content that has been agreed by a wide range of stakeholders around the world.
Journal of Doctoral Research in Economics
6
Figure 2. Sustainable development framework according to GRI
(Source: Sustainable development framework, 2006:3)
The Sustainability Reporting Guidelines
The Sustainability Reporting Guidelines Consists of Principles for defining report
content and ensuring the quality of reported information. It also includes Standard
Disclosures made up of Performance Indicators and other technical topics in
reporting.
Protocols on sustainability reporting
Indicator Protocols exist for each of the Performance Indicators contained in the
Guidelines. These Protocols provide definitions, compilation guidance, and other
information to assist report preparers and to ensure consistency in the interpretation
of the Performance Indicators.
Technical Protocols are created to provide guidance on issues in reporting, such as
setting the report boundary. They are designed to be used in conjunction with the
Guidelines and Sector Supplements and cover issues that face most organizations
during the reporting process.
Sector Supplements
Sector Supplements complement the Guidelines with interpretations and guidance
on how to apply the Guidelines in a given sector, and include sector-specific
Performance Indicators.
The Sustainability Reporting Guidelines consist of Reporting Principles and
Guidelines, and Standard Disclosures (including Performance Indicators). These
elements are considered to be of equal in weight and importance.
Reporting Principles and Guidelines;
Standard Disclosure (including Performance Indicators).
Vol. I nr. 4/2009
7
Reporting principles and Guidelines
This section covers the area of what should be reported by an organisation,
considering the following principles:
▪ The materiality principle;
▪ The stakeholder inclusiveness principle;
▪ The sustainability context principle;
▪ The completeness principle.
The above principles must be followed by the following principles to help achieve
the appropriate quality of the reported information.
▪ Principle of balance;
▪ Principle of comparability;
▪ Principle of accuracy;
▪ Principle of timeliness;
▪ Principle of reliability;
▪ Principle of clarity.
Standard disclosure
This section identifies information that is relevant and material to most
organisations and of interest to most stakeholders considering: strategy and profile
of organisation, management approach, and performance indicators.
The main objective of the above principles is the accountability of the reporting
organisation, aim that subscribes all the aspects of sustainability reporting.
According Sustainability Reporting Guidelines issued by GRI, the accountability
can be defined as: „the complete disclosure of the information regarding the
aspects and indicators that reflect the organisation's impact in a way that allows to
the stakeholders to make decisions, and all the processes, procedures and
estimation made in the disclosure reporting process‖.
For every principle mentioned above, a definition was made, an explanation and
series of tests also, in order to allow and to guide their utilisation.
Materiality principle – The information in a report should cover topics and
Indicators that reflect the organization‘s significant economic, environmental, and
social impacts, or that would substantively influence the assessments and decisions
of stakeholders;
Stakeholder inclusiveness‟ principle – The reporting organization should identify
its stakeholders and explain in the report how it has responded to their reasonable
expectations and interests;
Sustainability context principle – The report should present the organization‘s
performance in the wider context of sustainability;
Completeness principle – Coverage of the material topics and Indicators and
definition of the report boundary should be sufficient to reflect significant
Journal of Doctoral Research in Economics
8
economic, environmental, and social impacts and enable stakeholders to assess the
reporting organization‘s performance in the reporting period;
Figure 3. GRI Sustainability Reporting Principles
Principle of balance – The report should reflect positive and negative aspects of
the organization‘s performance to enable a reasoned assessment of overall
performance;
Principle of comparability – Reported information should be presented in a
manner that enables stakeholders to analyze changes in the organization‘s
performance over time, and could support analysis relative to other organizations;
Principle of accuracy – The reported information should be sufficiently accurate
and detailed for stakeholders to assess the reporting organization‘s performance;
Principle of timeliness – Reporting occurs on a regular schedule and information
is available in time for stakeholders to make informed decisions;
Principle of clarity – Information should be made available in a manner that is
understandable and accessible to stakeholders using the report;
Principle of reliability – Information and processes used in the preparation of a
report should be gathered, recorded, compiled, analyzed, and disclosed in a way
that could be subject to examination and that establishes the quality and materiality
of the information.
Vol. I nr. 4/2009
9
Sustainable accounting
In this manner there is a case to be made that sustainable accounting is an
emancipatory form of accounting in that it provides both a critique of existing
practices and develops alternative accounting practices. A number of questions
should be raised in these conditions: „On what end or object is economical
accounting focused?”, „What means do we use to seek these goals?”
In seeking for an answer regarding this issue, it can be considered that, in a
particular case, sustainable accounting is a normative product of the academics in a
certain social context. In order to draw certain conclusions is necessary to establish
the position and the relationships between accounting research, accounting practice
and educational function of accounting.
The critiques of environmental accounting derive from different sources: critiques
have emerged from a Marxist (or Marxian) perspective (Puxty, 1986), a Feminist
perspective (Cooper, 1992) and a deep green perspective (Maunders and Burritt,
1991). The insights from each provide different lenses through which to see and
judge the enabling potential of environmental accounting. In these conditions,
Puxty cautions that to extend social reporting is "itself no challenge to the
powerful... since it leaves the basic structures in place, and can even lead to their
legitimisation". Under the feminist critique Cooper asserts that the "introduction of
'green accounting', however well thought out, will, under the present system of
accounting do nothing to avert today's environmental crisis‖. In a similar vein,
Maunders and Burritt, employing a deep green perspective, conclude that the "light
green approach [to environmental accounting] is irredeemably contaminated by its
hidden (ideological) assumptions".
Even the critics have doubted the ability of sustainable accounting to manage the
actual environmental crisis, GRI has designed a number of economic indicators
that measures the sustainability performance of the reporting organisation.
GRI considers the following classification:
- Economic performance;
- Direct economic value generated and distributed, including revenues, operating
costs, employee compensation, donations and other community investments,
retained earnings, and payments to capital providers and governments;
- Financial implications and other risks and opportunities for the organization‘s
activities due to climate change;
- Coverage of the organization‘s defined benefit plan obligations;
- Significant financial assistance received from government.
- Market presence;
- Range of ratios of standard entry level wage compared to local minimum wage
at significant locations of operation;
- Policy, practices, and proportion of spending on locally-based suppliers at
significant locations of operation;
Journal of Doctoral Research in Economics
10
- Procedures for local hiring and proportion of senior management hired from
the local community at significant locations of operation.
- Indirect economic impacts;
- Development and impact of infrastructure investments and services provided
primarily for public benefit through commercial, in-kind, or pro bono
engagement;
- Understanding and describing significant indirect economic impacts, including
the extent of impacts.
The assurance level of the sustainability reports
Every reporting organisation that uses the sustainability reporting framework
issued by GRI should realise an auto evaluation of their sustainability report.
Organisation can choose to disclose information on three reporting levels C, B, A
as they appear in GRI sustainability reporting framework. Every level reflects a
certain amount of information about the reporting organisation. If the sustainability
reports are checked by other external parties, the level indicator gets a „plus‖ („+‖)
sign, generating the following codification: C+, B+, A+.
In the same time, the reporting organisation should announce GRI of the issuing of
the sustainability report and provide GRI a copy of this report.
Sustainability in Romania
In Romania, sustainable development follows a difficult and immature path
through a doubtful and ambiguous business environment. We are talking about an
imported concept, brought in here by foreign corporations in their struggle for
expansion on new markets.
The first germs of sustainable development have emerged in USA when the owners
of capital have intuited and adopted an ethical behaviour with their corporate
philanthropy acts. A corporate philanthropy act appears when the owner of the
capital decides to share a part of his or her revenues with other members of the
society. And this is the starting point from we can move to understand corporate
social responsibility. And corporate social responsibility in a doublet with a
continuous care for the protection of the environment should and will ensure the
sustainable development desired.
Nevertheless, the companies act in a political business environment. In Romania,
the laws and regulations on social care and protection are instable and in a
continuous changing. In the same time, the minimum wage in Romania reaches one
of the lowest levels in the entire Europe.
The protection of the environment is suitable in Romania only when the interest
demands it. When the nature of the interest has a monetary form, the care for the
protection falls below. An illustrative example in this way is the golden mine from
Roşia Montana. On one side, we have Roşia Montana Gold Corporation (owned in
a proportion of 80 percent by Gabriel Resources Ltd., a Canadian company) which
sustains that the gold cannot be extracted unless cyanide based technology is used.
Vol. I nr. 4/2009
11
On the other side, we have the persistent and negative effect of this technology on
the environment. In Romania, cyanide based technology in gold mining is allowed
by law. But still, we have countries like Czech Republic or Greece which have
forbidden this technology by law (Diaconu, 2007). This is the case when a dispute
between self regulatory ethical behaviour and ethical behaviour mandatory by law
arises.
But one of the objectives of Romania is to harmonise with European Union‘s
standards. And this is one of the reasons that, ultimately will lead Romania to
comply with the Union‘s regulations on both social care and protection of the
environment
Conclusions
At the present moment, sustainability reporting is a relative new area and a
challenge both for regulators, in order to create norms and regulations, but also for
practitioners, on their way for applying these methodologies. Also, the
sustainability reporting normalisation has both a theoretical and practical approach
if we take into account the large multi-stakeholder network that creates the GRI
organisation. In plus, we consider the continuous process of improving for the
regulations.
This things being said and considering the critique perspective of environmental
accounting, we consider that sustainability reporting covers the area of
sustainability, by offering a fair image of the reporting organisation‘s behaviour
and its organisational impact on sustainable development.
The emerging issue in these conditions is represented by the necessity of auditing
for the sustainability reports considering the fact that no standardised methodology
is available for validation of the reported information. Organisations‘ response in
these conditions is that they prepare sustainability reports according to GRI
sustainability reporting framework, according to own sustainability policies and
according to other norms (e.g. Human Rights Declaration issued by United
Nation).
Acknowledgements: This article is a result of the project „Doctoral Program
and PhD Students in the education research and innovation triangle”. This
project is co funded by European Social Fund through The Sectorial
Operational Programme for Human Resources Development 2007-2013,
coordinated by The Bucharest Academy of Economic Studies.
Journal of Doctoral Research in Economics
12
Bibliography
Adams, W.M. (2006), „The Future of Sustainability: Re-thinking Environment and
Development in the Twenty-first Century”, Report of the IUCN Renowned
Thinkers Meeting, 29-31 January 2006;
Bebbington, J. (1997) Engagement, education and sustainability A review essay on
environmental accounting, Accounting, Auditing & Accountability Journal,
Vol. 10, No. 3, pp. 365;
Cooper, C. (1992), "The non and nom of accounting for (M)other Nature",
Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 5 No. 3, pp. 16-39;
Diaconu, B. (2007), „Între Roşia Montana şi Piatra Albă: Managementul răului
necesar‖, 22 Journal, No. 24 (891), 12-18 June, available at: http://www.csr-
romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole/intre-rosia-montana-si-piatra-alba-
managementul-raului-necesar.html
Global Reporting Initiative (GRI), Sustainability Reporting Guidelines, Version
3.0, (2006);
Global Reporting Initiative (GRI), Indicators Protocols Set: EC, Version 3.0,
(2006);
Maunders, K.T. and Burritt, R.L. (1991), "Accounting and ecological crisis",
Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 4 No. 3, pp. 9-26;
Puxty, A.G. (1986), "Social accounting as immanent legitimation: a critique of a
technicist ideology", Advances in Public Interest Accounting, Vol. 1, pp. 95-
111;
United Nations (1983) "Process of preparation of the Environmental Perspective to
the Year 2000 and Beyond." General Assembly Resolution 38/161, 19
December 1983. Retrieved: 2007-04-11;
United Nations (1987) "Report of the World Commission on Environment and
Development." General Assembly Resolution 42/187, 11 December 1987.
Retrieved: 2007-04-12.
Vol. I nr. 4/2009
13
INTERACTIONAL JUSTICE:
THE LINK BETWEEN EMPLOYEE RETENTION
AND EMPLOYMENT LAWSUITS
Raluca Cruceru The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Abstract
Organizational justice is one of the least understood and underutilized tools to create a
better and more effective workplace.
In this article, we‟ll focus on interactional justice, look at its impact, and offer strategies
for creating a climate that will help employers reap the rewards and reduce their risks of
their human capital.
There are three forms of organizational justice known as distributive, procedural, and
interactional justice.
Distributive justice refers to the "bottom line" of justice, i.e., was the outcome of a decision
fair? This assessment of fairness generally involves a comparison between what an
employee is experiencing to what is happening to others in the organization.
Interactional justice is up close and personal. It pertains to the behavior of the
organization's leaders in carrying out their decisions, i.e., how they treat those who are
subject to their authority, decisions, and actions.
Interactional justice is a key to employee motivation, retention and organizational
commitment.
Organizations that create a sense of organizational justice will reap the human capital
rewards in improved motivation, retention and fewer employment lawsuits. Unfortunately,
companies who don‟t may find themselves limping while their competition sprints ahead.
Keywords: organizational justice, interactional justice, employer, employee, leadership,
lawsuit
JEL Classification: A12, J53, K41
Introduction
Interactional Justice is a concept that was treated and has been tried to be exlpain
for both sociologists as for psychologists starting with the 19th century. The first
who attempted to study human behavior at work using a systematic approach was
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Taylor studied human characteristics,
social environment, task, physical environment, capacity, speed, durability, cost
and their interaction with each other. His overall objective was to reduce and/or
remove human variability. Taylor worked to achieve his goal of making work
behaviors stable and predictable so that maximum output could be achieved. He
Journal of Doctoral Research in Economics
14
relied strongly upon monetary incentive systems, believing that humans are
primarily motivated by money. He faced some strong criticism, including being
accused of telling managers to treat workers as machines without minds, but his
work was very productive and laid many foundation principles for modern
management study. Others, like: Elton Mayo, Mary Parker Follett, Douglas
McGregor tried to explain the „something‖ that had going some of the bussinesses,
but we believe that the best definition for the Interactional Justice, the concept
that is revolutionizing the way that the employee-employer relationship is seen and
the productivity generated by it, is given by sociologist John R. Schermerhorn as
the "...degree to which the people affected by decision are treated by dignity and
respect‖. (John R. Schermerhorn, et al., 8th ed., 2003, Organizational behavior).
The theory focuses on the interpersonal treatment people receive when
procedures are implemented.
Interactional justice has come to be seen as consisting of two specific types of
interpersonal treatment. The first labeled interpersonal justice reflects the degree to
which people are treated with politeness, dignity, and respect by authorities or third
parties involved in executing procedures or determining outcomes. The second,
labeled informational justice, focuses on the explanations provided to people that
convey information about why procedures were used in a certain way or why
outcomes were distributed in a certain fashion. Where more adequacy of
explanation is prevalent, the perceived level of informational justice is higher.
It is important that a high degree of interactional justice exists in a
subordinate/supervisor relationship in order to reduce the likelihood of
counterproductive work behavior. If a subordinate perceives that interactional
injustice exists, then the subordinate will hold feelings of resentment toward either
the supervisor or institution and will therefore seek to ―even the score.‖ A victim of
interaction injustice will have increased expressions of hostility toward the
offender which can manifest in actions of counterproductive work behavior and
reduce the effectiveness of organizational communication.
From someone‘s point of view who has heard more than her share of plaintiff‘s
stories, employee complaints, and human resource nightmares, if you create a
climate of organizational justice you will obtain a significant dent in employee
retention, poor morale, workplace assaults, and employment liability as Dr. Joni
Johnston says in http://www.workrelationships.com/site/articles/employee
retention.htm for HR.com.
You will have emotionally committed workers who are less stressed out and
willing to go the extra mile. Yet, for some strange reason, organizational justice is
one of the least understood and underutilized tools to create a better and more
effective workplace. Of course, organizational justice in general – and interactional
justice in particular – are complex concepts that require some serious work.
They‘re certainly harder to implement than fancy perks, paid sabbaticals, or hefty
bonuses. Yet, without a sense of perceived fairness, employees judge financial
Vol. I nr. 4/2009
15
rewards less positively, and multiply the negative impact of challenging events
(layoffs, difficult project deadlines, organizational chaos).
In this article, we‘ll focus on interactional justice, look at its impact, and offer
strategies for creating a climate that will help employers reap the rewards and
reduce their risks of their human capital.
The Facets of Organizational Justice
On the surface, organizational justice seems to be a pretty simple concept; was a
company or management decision fair? However, it‘s not just the outcome of a
decision that matters; it‘s also how the decision was made and communicated.
These three forms of organizational justice are known as distributive,
procedural, and interactional justice.
Distributive justice refers to the "bottom line" of justice, i.e., was the outcome of a
decision fair? This assessment of fairness generally involves a comparison between
what an employee is experiencing to what is happening to others in the
organization.
Procedural justice focuses on how the decision is made, i.e., were the procedures
used to set goals, make decisions, or investigate a grievance fair? Determinants of
procedural justice include consistency of application, unbiased decision-makers,
information accuracy, avenues for appeal, input from affected parties, and
prevailing moral standards.
Interactional justice is up close and personal. It pertains to the behavior of the
organization's leaders in carrying out their decisions, i.e., how they treat those who
are subject to their authority, decisions, and actions. Research shows that the
effects of interactional justice are independent of individuals' evaluations of
fairness regarding the outcomes they receive (i.e., distributive justice) or the
procedures used in allocating those outcomes (i.e., procedural justice) and, in some
contexts, may be more important.
The importance of reactions to perceptions of unfair treatment in the workplace
cannot be understated. As predicted by Adams' (1963, 1965) equity theory, which
has increased in importance over the last two decades (Miner, 2003), employees
often respond to inequities in wage and other resource distributions by lowering
performance or by increasing absenteeism, theft, and other retaliatory behaviors
that are generally detrimental to organizational functioning (Greenberg, 1987,
1990, 1993b). In addition to Adam's work with distributive justice, attention has
been directed towards the more subtle and long-range effects of procedural justice.
Fair procedures, defined as those that are unbiased, based on accurate information,
applied consistently, representative of all parties, correctable, and based on ethical
standards (Leventhal, 1980) are associated with such positive organizational
outcomes as organizational commitment and trust in supervision (Folger and
Konovsky, 1989; Konovsky and Cropanzano, 1991) and organizational citizenship
behavior (Moorman et al., 1993). Subsequent to the identification of the
Journal of Doctoral Research in Economics
16
fundamental effects of distributive and procedural justice, attention shifted to
combined effects. Notably, the outcome x procedure interaction, whereby negative
responses to unfair or unfavorable outcomes are attenuated by perceptions of
procedural fairness, has achieved substantial empirical support (Brockner and
Wiesenfeld, 1996; Greenberg, 1987).
A third aspect of organizational justice, interactional justice, or the perceived
fairness of interpersonal treatment (Bies, 1987), appears to have a considerable but
inadequately specified influence on perceptions of overall fairness. For example,
the quality of interpersonal treatment is associated with acceptance of, and affect
towards, authorities (Tyler, 1989), and appears to serve a heuristic value in
determining the fairness of organizational procedures and the trustworthiness of
decision makers (Brockner, 2002; Lind, 2001). Although most researchers agree
that interactional justice can have an impact on organizationally-relevant outcomes,
there is considerable controversy regarding its position in the pantheon of
organizational justice. While interactional justice is often considered a facet of
procedural justice (Brockner and Wiesenfeld, 1996; Lind and Tyler, 1988), or a
substitute for procedural justice (Skarliki and Folger, 1997), Greenberg notes that
"... attempts to fold interactional justice into procedural justice may be seen as a
premature move toward parsimony" (1993b: 99). Manipulations of procedural
justice that involve variations in interactional justice may be confounded, and "...
some of the strongest effects attributed to procedural justice may have emerged
when interactional justice rather than formal procedures were manipulated"
(Barling and Phillips, 1993: 650).
Getting back to the practical aspects, interactional justice seems to be the key to
employee motivation, retention and organizational commitment. In a survey of 225
employees at two large U.S. paint manufacturing companies, for instance,
researchers found justice trumped job satisfaction in motivating employees.
However, it wasn‘t interactional justice in general that was the key; it was the
employee's faith in their supervisor and the fairness implicit in day-to-day
transactions. Employees, it seems, view the organization through their supervisor.
It is the supervisor who most often explains the organization to the employee and
explains the employee to the organization. It is the personal assessment of a
supervisor's honesty, impartiality and integrity that causes employees to go the
extra mile past where they had to go to get their jobs done. In it simplest terms it is
the answer to the question: Can I count on this person's integrity?
Supervisors with transformational leadership style are better able to influence
employees to perform extra duties by creating more procedural justice and trust.
Researchers think this is because transformational leaders are able to inspire and
appeal to their employee's since of fairness and trust, which compels employees to
work harder and more conscientiously, make suggestions, perform extra duties, and
help others.
Vol. I nr. 4/2009
17
Such leadership styles are characterized by:
Clarification of responsibilities and expectations
Explanation of tasks that must be performed and benefits to self-interest
A contingent reward system
Followers have a positively reinforcing relationship with the leader
The leader only intervenes when things go wrong
A lack of personalization of the working relationship.
In addition to a transactional leadership style, employees judge their manager‘s
sense of fairness on the following interpersonal skills:
Consistency— the extent to which a subject treats staff consistently and does
not play favorites
Decision-making— the extent to which a subject is unbiased and impartial in
making decisions
Empathy— the extent to which a subject can see things from the perspective of
his or her staff
Equality— the extent to which a manager treats employees like equals rather
than as inferiors
Relative fairness— how fair the manager is relative to other managers within
his or her organization;
Supportiveness— the extent to which a manager provides substantive,
symbolic and emotional support to employees
Transactional fairness— the extent to which a manager is fair and non-
exploitative in resource exchanges with employees
Treatment— the extent to which a manager is respectful and sensitive in
interactions with staff
Voice—the extent to which a manager is open to the advice and feedback of
staff.
Organizations who hire or promote managers and supervisors strictly for their
technical skills, or who fail to provide an interpersonally oriented management
development program as part of the promotion process, are missing a critical
opportunity to simultaneously increase employee retention, improve management
effectiveness, and reduce the risk of employment lawsuits.
In a work environment, revenge occurs in response to violations of trust, i.e., when
expectations concerned another person‘s behavior are not met, or when that person
does not act consistent with one‘s values. Violations of interpersonal justice tend to
evoke the strongest emotional responses, ranging from anger to moral outrage.
There is evidence, for example, that dismissals or terminations do not provoke
violence in and of themselves. Rather, vengeful attitudes and behaviors result from
the humiliation that occurs when terminations are conducted in an abusive and
insensitive manner. In fact, numerous studies have found a relationship between
distributive justice (being terminated, for example) and retaliation only when there
was low interactional and procedural justice.
Journal of Doctoral Research in Economics
18
In addition, various conditions in the workplace play a role in heating up tempers at
work. Downsizing, layoffs, cutbacks in wages and benefits, and outsourcing all
increase pressure at work; however, layoffs, disciplinary actions, or dismissals do
not provoke violence by themselves; it is the wounded pride and loss of face that
occurs when actions are conducted in a demeaning manner. It‘s the interaction
between distributive, procedural and interactional justice that leads to retaliation;
unfair or unjust treatment during the termination interview may be the "last straw"
or the final "push" that moves the terminated employee from retaliatory thoughts to
actual retaliation.
Retaliation at work doesn‘t just occur in response to interpersonal abuse or
humiliation; it can also result from the perceived violation of a psychological
contract, i.e., beliefs in paid-for-promises or reciprocal obligations. For example,
unrealistic sales projections to a candidate during a hiring interview, for instance,
can lead to a sense of betrayal and injustice. Violation of the psychological contract
is a process that contains elements of unfulfilled promises that deprive employees
of desired outcomes (distributive justice) and elements that affect the quality of
treatment employee‘s experience (procedural justice).
Unfortunately, this happens all too often. In a study of 128 MBA students, who had
already accepted an offer of employment, 54.8% of the subjects reported that their
employer had violated their psychological contract. This violation was significantly
related to low scores on a measure of the employee's trust in his or her employer
and to low scores on a measure of employee satisfaction. The results also suggested
that employees who left the company reported a greater degree of contract
violation than those who had not left their employer.
Apparently, these violations spanned all areas of employment (e.g., training,
compensation, promotion, nature of job, job security, feedback, management of
change, responsibility).
Any organization that wishes to excel must make sure that the employee-employer
relationship is cast outside the economic relationship into the emotional arena.
Human resources can play a vital role in organizational justice by:
Check all policies and work rules to assure that there are procedures that create
fairness. The important ones center on pay, diversity, etc. Look at decisions made
in implementing these rules and general working practices to assure that fairness
and equality is explicit in all supervisory and management decisions about
employees and their work.
Include leadership and interpersonal skills in your management development
program, including 360-degree evaluations by subordinates, coworkers and
management.
To guard against unintentional psychological contract violations, make sure all
candidates are provided with "realistic job previews" (i.e., providing an accurate
description of the job, organization, and opportunities, including both positive and
Vol. I nr. 4/2009
19
negative features). The degree of honesty shown for employees during the selection
process will shape perceptions of support and justice among those who are
ultimately hired.
Because employees are most likely to engage in revenge either to restore equity or
express feelings of outrage, provide multiple avenues for employees to deal with
grievances (and the feelings associated with them). For example, in addition to
formal grievance procedures, engage your HR team to give informal talks during
corporate transitions and offer outplacement services during layoffs.
Conclusions
As a practical matter it is important that the assumption that employee/employer
relationships are primarily economic in nature be de-bunked. Good management,
that promotes cooperative and constructive behaviors over withdrawal and
retaliatory ones, requires that managers recognize that the quality of interpersonal
treatment in social exchange with employees, or interactional justice, matters.
While the relationship between outcomes of each type of exchange remains
unspecified, common sense, as well as empirical results, would indicate that both
economic and social outcomes of exchange must be perceived as sufficient and fair
to promote attitudes and behaviors that contribute to organizational functioning.
Columbian author Gabriel Garcia Marquez once said, ―Justice limps along ... but it
gets there all the same.‖ Organizations who create a sense of organizational justice
will reap the human capital rewards in improved motivation, retention and fewer
employment lawsuits. Unfortunately, companies who don‘t may find themselves
limping while their competition sprints ahead, Joni Johnston says and this is more
than obvious.
According to Andrew Sawers, in ―Financial Director‖, 2008, companies find
themselves in great difficulty not only in retaining employee, but also in recruiting
them. Difficulties in retaining high quality staff are the biggest concern companies
face through globalization, according to a study by the Economist Intelligence Unit
on behalf of business advisory firm EquaTerra. North American executives were
found to be 12% more likely than European ones to cite globalization as a
challenge to retaining skilled staff. Western European executives found their
primary challenge was funding expansion into new markets.
Litigation risk. The increasing complexities of legislation make 39% of
respondents to a report compiled by Lloyds, the insurance underwriter, Directors in
the Dock agree that companies expect the growing risk of litigation to increase
costs of their products and services over the next three years. More than 50% also
said that inadequate technology security created the highest risk of liability for the
company, but 29% had not given it consideration at board level.
The solution lay in the complex relationship employer-employee and the degree of
trust they give to each other. Interactional justice within an organization can make
the real difference. The ones that want to survive in actual crisis and globalization
context has to take whatever measure necessary for their business to ―breath‖.
Journal of Doctoral Research in Economics
20
References
Adams, J. S. 1963. "Toward an Understanding of Inequity." Journal of Abnormal
and Social Psychology 67: 422-436.
Aryee, S., Chen, Z., Sun, L., & Debrah, Y. (2007, January). Antecedents and
outcomes of abusive supervision: Test of a trickle-down model. Journal of
Applied Psychology, 92(1), 191-201.
Barling, J. and M. Phillips. 1993. "Interaction, Formal and Distributive Justice in
the Workplace: An Exploratory, Study." The Journal of Psychology 127 (6):
649-656.
Baron, R. A., & Neuman, J. H. (1996). Workplace violence and workplace
aggression: Evidence on their relative frequency and potential causes.
Aggressive Behavior, 22, 161–173.
Bies, R.J. 1987. "The Predicament of Injustice: The Management of Moral
Outrage. In Research in Organizational Behavior (Vol. 9). Eds. L. L.
Cummings and B. M. Staw. Greenwich, CT:JAI Press. pp. 289-319.
--and B. M. Wiesenfeld. 1996. "An Integrative Framework for Explaining
Reactions to Decisions: Interactive Effects of Outcomes and Procedures."
Psychological Bulletin 120(2): 189-208.
Cropanzano, R. and R. Folger. 1991. "Procedural Justice and Worker Motivation."
In Motivation and Work Behavior (Sth ed.). Eds. R. M. Steers and L. W.
Porter. New York, NY: McGraw Hill. pp. 131-143.
Folger, R. and M. A. Konovsky. 1989. "Effects of Procedural and Distributive
Justice on Reactions to Pay Raise Decisions." Academy of Management
Journal 32: 115-130.
Greenberg, J. 1993a. "The Social Side of Fairness: Interpersonal and Informational
Classes of Organizational Justice. In Justice in the Workplace: Approaching
Fairness in Human Resource Management. Ed. R. Cropanzano. Hillsdale,
NJ: Lawrence Erlbaum. pp. 79-103.
Leventhal, G. S. 1980. "What Should be Done with Equity Theory?" In Social
Exchange: Advances in Theory and Research. Eds. K.J. Gergen, M. S.
Greenberg and R. H. Willis. New York, NY: Plenum Press. pp. 27-55.
Lind, E. A. 2001. "Fairness Heuristic Theory: Justice Judgements as Pivotal
Cognitions in Organizational Relations." In Advances in Organizational
Justice. Eds. J. Greenberg and R. Cropanzano. Stanford, CA: Stanford
University Press. pp. 56-88.
--and T. R. Tyler. 1988. The Social Psychology of Procedural Justice. New York,
NY: Plenum Press.
Miner, J. B. 2003. "The Rated Importance, Scientific Validity, and Practical
Usefulness of Organizational Behavior Theories: A Quantitative Review."
Academy of Management Learning and Education 2: 250-268.
Vol. I nr. 4/2009
21
Moorman, R. H., B. P. Niehoff and D. W. Organ. 1993. "Treating Employees
Fairly and Organizational Citizenship Behavior: Sorting the Effects of Job
Satisfaction, Organizational Commitment, and Procedural Justice."
Employee Responsibilities and Rights Journal 6: 209-225.
Sawers, Andrew, ―Financial Director‖, 28 May 2008,
http://www.financialdirector.co.uk/financial-director/analysis/2217627/financial-
directions-june, accessed on 3rd of May 2009
Skarlicki, D. P. and R. Folger. 1997. "Retaliation in the Workplace: The Roles of
Distributive, Procedural, and Interactional Justice. Journal of Applied
Psychology 82: 434-443.
Tyler, T. R. 1989. "The Psychology of Procedural Justice: A Test of the Group-
value Model." Journal of Personality and Social Psychology 57: 830-838.
Work Relationships, http://www.workrelationships.com/site/articles/employee
retention.htm, accessed on 3rd of May 2009.
Journal of Doctoral Research in Economics
22
NEW ELEMENTS REGARDING MANAGERIAL
REENGINEERING
IN THE KNOWLEDGE-BASED ECONOMY
Ana-Maria Grigore The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Abstract
The purpose of the paper is that of approaching systemically the problematic of
management system reengineering, which became an important theme in the theory and
practice of management in general. Once the concept and practice of Knowledge
Management appeared the methodology of reengineering suffered some important changes.
The management system reengineering affects all categories of employees. It is important
that each of them knows the strategic objectives of the organization in order to contribute
in the same direction for achieving performances.
It was noticed in the last years that a great deal of competitive firms, from developing
countries, started to apply other economical and managerial approaches, different from the
ones in the last decade, which were strongly linked with the technical and technological
changes, especially with the computerized and communicational evolutions. These
evolutions have determined functionalities and performances different from those in the last
period.
Presently a series of theoretical and methodological approaches concerning knowledge-
based economy, knowledge management and knowledge-based organizations exist in
specialized literature. The article approaches the different causes of their apparition, which
are connected with the complex changes from all fields, the inchoate stage of knowledge-
based economy, the degree and nature of preparation, information, objectives and
resources.
In the end the paper will contain propositions regarding modifications in the methodology
of management system reengineering.
Keywords: business reengineering, knowledge-based economy, knowledge management,
economical performances, managerial performances.
JEL Classification: L25, L22, M10, D80, O15
Introduction
Business Reengineering is a concept used frequently from 1993, when it was first
introduced by Hammer in an article titled: ―Reengineering work: Don‘t Automate,
Obliterate‖. In the present conditions, of significant global managerial changes, the
concept becomes essential for business success, for optimal activity organization,
given the priorities and external rigors.
Vol. I nr. 4/2009
23
Reengineering increases the organizational performances in one or more fields,
through radical changes of the way the organization works. Companies shouldn‘t
change their activity profile, but they have to modify significantly the activity
components of the processes or even to substitute the old processes with new ones.
Reengineering is an attitude of ―all or nothing‖, which leads to positive results for
the company. There isn‘t a company in Romania, or in the world, which doesn‘t
desire: a flexible organization in order to adapt more quickly to the ever-changing
conditions of the market, to surpass the competition, to be innovative in order to
maintain products and services updated with the technological changes and
sufficiently developed to offer increased quality and services for the clients.
But in spite of these objectives, the Romanian companies are in their majority
―slow‖, ―rusty‖, rigid, uncompetitive, uncreative, inefficient, not querying for the
clients needs, but only for their own profit and working in loss.
The purpose of the paper is to analyze and propose the most important
modifications which can appear in the managerial reengineering methodology.
Managerial Reengineering in the knowledge-based economy
The advanced technologies, the disappearing frontiers between the national
markets and the modifications in clients‘ requests, which have presently the
possibility to choose much more that they ever did, lead to the combined effect that
objective, methods and base organizational principles of Romanian companies
have become ―old fashioned‖ . In order to become competitive, the solution is not
to work more, but to learn to work differently. This means that firms and their
employees have to forget many of the old principles and techniques which were
successful for so long.
Presently there are a series of trends which can be identified in the knowledge-
based economy, like:
Increasing the dimensional flexibility of the organization, regarding the carried
on activity volume and of used resources - production capacities, work force,
capital – increasing the flexibility of the organization structure, regarding the
carried on business activities, the product portfolio and services, and increasing
the functional flexibility, regarding the strategic system, decisional mechanisms,
the strategic planning system, control and evaluation system.
Geographical dispersion of organization activity. This has become recently an
important characteristic of large enterprises, existing the possibility to amplify in
the future. This trend consists mainly in identifying the functional activities like
Research & Development, strategic planning, financial planning from the
production and auxiliary activities.
Emphasizing the role of intellectual technologies in the management and
functions of the organization. This means significant changes of the labor
character and content, which will imply general growth of the culture level, of
Journal of Doctoral Research in Economics
24
knowledge and of looking into problems by managers and all others employees of
the company.
Increasing management professionalization. This means that a professional
management should be put into practice, meaning that there aren‘t any
improvisations in the managerial acts, deficient decisions, autocratic behavior,
impossibility for dialog and no receptivity to new.
The development of economical and society computerization. This will ensure
company gaining of increased flexibility of the carried on activities, increasing the
reaction capacity, the optimization of resource allocation, the significant increasing
of all activities efficiency.
The trends listed above will determine organizations to redefine their culture
through reengineering processes and strategy modifications.
Managerial modernization is not just a fashion of the present period, but a necessity
to ensure superior qualitative parameters for the microeconomics managerial
systems. The strategic step which responds to this necessity is managerial
reengineering.
The starting point, and in the same time, a first phase of managerial reengineering
is the profiling of economical, financial and managerial viability of the
organization, which has as purpose underlining the main strong and weak points
of the organization, and on the same time, the formulation of recommendation,
based on the causes which generated the positive and negative deviations.
In the second phase it is necessary to specify the strategy type that the
organization chooses depending on different criteria and on the economical and
financial potential.
Finally it is necessary to elaborate the strategy after a precise methodology,
which should include: specifying the place and role of the organization in the
society where it activates, setting up the strategic objectives, specifying the
strategic options and setting up the final and intermediary terms.
The most complex phase is the proper reengineering, which is recommended to
be carried on in a certain order, depending on the place and role of each managerial
component and on the connections between them in the management system.
The first step has to be realized by the implementation of the systems, methods and
managerial techniques with the help of specific methodologies, underlined by the
management theory.
Continuing, depending on the expressed requests by the chosen managerial
instruments, we pass to the decision subsystem reengineering, which requires
specifying the typological decisions which have to be adopted on hierarchical
levels and establishing the decisional mechanisms which have to be adopted.
Vol. I nr. 4/2009
25
The decisional processes request information and promote the ascending,
descending and oblique fluxes and circuits of information, with the help of some
procedures and ways of information treatment suitable. All these belong to the
informational subsystem, whose reengineering has to ensure the condition
necessary for fulfilling the decisional, operational and documentation functions –
which belong to the management system.
The last managerial component which has to be reengineered is the organizing
system, viewed both as procedure and structural organizing.
The reengineering is followed by the implementation of the managerial solutions
and evaluation of the management system efficiency.
Changes in the managerial reengineering process
The concept of knowledge management favorites the existence of the organized
environment, destined to integrating the new strategic and managerial trends which
appeared in the last years.
A analyze made by specialists have identified some major aspects which have to be
taken into consideration by the organization stakeholders after putting into practice
the knowledge management concept. These include (Nicolecu, 2003, p. 288):
1. Using on organizational culture for adopting the knowledge management;
2. Encouraging the HR to share knowledge.
3. Obtaining the support for the firms‘ leaders, on promoting the knowledge
management concept.
4. Ensuring information management.
5. Determining the benefits resulted form knowledge treatment.
6. Resolving problems generated by the limited resources for knowledge
treatment.
7. Supporting the transfer of best practices form the organization.
8. Assisting and supporting the knowledge-based community.
9. Taking into consideration the knowledge management concept by the
organization stakeholders.
After examining the elements listed above, the following conclusion can be drawn:
the key aspects on which depends the efficient conception and operation of
knowledge management are the majority of human nature - approximately 60%
and of economical nature 20%.
Considering the results of these analyses the human resource component will have
a great and improved importance in the reengineering methodology and the
knowledge-based economy.
The managerial reengineering methodology will suffer the following
modifications:
In the strategy elaboration methodology new processes and correlations
appear which keep into consideration two important elements: knowledge
Journal of Doctoral Research in Economics
26
becomes the most important strategic resource of the company and learning
becomes the most important capacity of the organization. Except these, two more
elements are frequent: the firm finalizes the activities in knowledge-products and
knowledge-services and innovation becomes critical for the organization,
conditioning not only performances, but also their existence. The characteristics of
the strategy underline the fact that they refer to human resources. According to the
Japanese specialists Nomura & Ogivara (Nicolescu, 2003, pp. 219) the strategy
characteristics, and firstly the focus on knowledge and objective forecasting, is
necessary in order to be visible for all company stakeholders.
New systems and methods specific for knowledge management will be
introduced in the methodological subsystem. The range of systems, methods and
managerial techniques utilized in the knowledge-based organization will be
classified depending on specific objectives in two categories (Nicolescu, 2003,
p. 228):
Systems, methods, managerial techniques used also in the precedent
period. Their content has been remodeled for exploitation of knowledge
functions.
Models, systems, techniques, managerial procedures specific for
knowledge management, which have been designed specially in order to
realize some activities of knowledge treatment. Among these we could
identify:
Knowledge-keeping systems which deposit and formalize expert
knowledge, so that they can be shared with other specialists.
Knowledge-utilization systems, which select and retain knowledge in
order to be used in problem solving; problems which either are
repeated or are new.
Knowledge repertoires which organize and distribute knowledge.
Knowledge-discovery systems which create new knowledge through
the implementation of intelligence algorithms.
The human resource management component strives to promote and is
counting more and more on knowledge. The knowledge-based human resource
management is an essential component of the knowledge management, which will
prevail in the future and will condition the organizations‘ sustainability.
The continual learning is an essential process, which characterizes the
knowledge-based human resource management, transforming the company in
a learning organization. In the filed of human resource management these
evolutions reflect the unrolling of some specific preparation processes for
stakeholders, emphasizing the companies employees.
The reengineering of the human resource management subsystem takes into
consideration identifying the knowledge and information of the employees and of
Vol. I nr. 4/2009
27
other organization stakeholders, delivering the necessary knowledge to the persons
and group of persons from inside the organization in the right period.
In what regards the informational components only those information who trough
their utilization can generate plus value will be gathered. This information will be
transformed into knowledge. Also it is important to integrate employees with the
computerized applications, to generate economical performances using the
computerized applications, training and the motivation of technical and
technological users.
The organizing component will suffer changes both in the procedure and
structural level. The premise of redesigning the organizing system represents the
connection of knowledge with the labor processes and of labor processes with
knowledge. It then appears the problem of realizing a symbiosis between
knowledge and the other resources of the organization, between the specialized
processes of knowledge treatment and the other labor processes. The new
organization and the environment are characterized through essential mutations on
all primal organizing level: jobs and positions. Among the roles and functions
based on knowledge management we will list a few (Nicolescu, 2003, pp. 250): the
knowledge manager (elaborates strategies, practice leadership), the manager of
knowledge promotion, knowledge-practice employees (knowledge broker,
researcher, analyst, the editor, the employee who synthesizes knowledge),
knowledge-based specialists (knowledge leader) etc.
Major changes will also appear in the workplace, at the following levels:
Knowledge, creativity and innovation which become the essence of the labor
processes in all organizational levels.
The partnership and dialog, which will lead to the production and propriety
innovation, are distributed and shared on larger scale.
Employees layout, which perform and exert labor processes, alongside the
classical apparition ways of new labor forms.
The apparition of work teams, which become the most important
characteristic of labor processes, of those who are routine and of those who
are creative and developed.
Conclusions
There is a relation of interdependence between the organization management and
managerial performances, which flows from the need of improving the
management functions through economical efficiency criteria, social and human
criteria and ecological criteria, imposed by the stakeholders‘ objectives.
Reengineering the managerial system creates an organizational climate where the
hierarchies are reduced, the workers are better prepared, and the structures are
more flexible.
The economical recession or a slower comeback intensifies the pressure on
companies, to deal with the arising problems, and the fact that economical situation
Journal of Doctoral Research in Economics
28
improvement lifts a weight from the companies back, doesn‘t mean that the
processes have improved themselves. Also when the difficult periods appear the
problems will surely reappear and the lateness will make the reengineering harder.
After managerial reengineering the new processes will have to be managed so that
they will achieve the maximum of performance level.
The purpose of the paper was to underline the main changes which appeared in the
managerial system reengineering, and which will intensify on the next period. This
article can become a starting base for future research which should focus on
finding other new elements.
References
Flett, P, Curry, A, Peat, A 2008, Reengineering systems in general practice- a case
study review, International Journal of Information Management, vol. 28, p.
83-93, Acess on the 30 April 2009, Available from:
www.sciencedirect.com[10 March 2008]
Hammer, M, Champy, J 1996, Reengineeringul întreprinderii (traducere), Tehnică,
Bucharest, pp. 20-25
Nica, E 2006, Managementul performanţei - perspectivă umană, Economică,
Bucharest, pp. 52, 65-68
Nicolecu, O, Verboncu I 2008, Metodologii manageriale, Universitară, Bucharest,
pp. 48-52
Nicolescu, O, Nicolescu, L 2003, Economia, firma şi managementul bazate pe
cunoştinţe, Economică, Bucharest, p. 219, 228, 250, 288.
Paper, D, Chang, RD 2005, „The state of business process reengineering: A search
for success factors‖, Jurnalul Total quality management and business
excellence, vol. 16, nr. 1, p. 121-133, Acess on the 30 April 2009, Available
from: www.sciencedirect.com [5 September 2005]
Vol. I nr. 4/2009
29
PROPOSALS OF MEASURING THE EFFIENCY
OF THE ECONOMIC AGENTS REFERENCE
TO THE EUROPEAN COMPETITION POLICY
Nela Ramona Ichim Romanian - American University, Bucharest, Romania
Abstract
Changes in the institutional, technological and economic environment and also the
deepening of market integration raise new challenges for European competition policy.
This context requires designing a modern version of the competition policy which is able to
promote not just a new competitive spirit as a way to an efficient allocation of resources,
but more than that, a new institutional and legal competition system which makes markets
work better. This new vision should be embraced both by public and private actors. This
paper focuses on the meaning of efficiency for the competition policy from the authorities
and the companies‟ point of view using quantitative and qualitative analyses. I will also
make some proposals of testing if the new designed competition policy produce the desired
outcome and that requires measuring its performance as a proof of its efficiency.
Keywords: competition environment, efficiency, public and private actors
JEL Classification: F15, K21
Introduction
It is impossible to know whether objectives of the competition policy are correctly
set, whether the institutional structure and process are well defined and ultimately
whether the actions of a competition authority produce the desired outcome if the
performance of the institutions is not measured in one way ore another. In some
cases measuring these aspect turned out to be a difficult activity.
Changes in the institutional, technological and economic environment and also the
deepening of market integration raise new challenges for European competition
policy. This context requires designing a modern version of the competition policy
which is able to promote not just a new competitive spirit as a way to an efficient
allocation of resources, but more than that, a new institutional and legal
competition system which makes markets work better. This new vision should be
embraced both by public and private actors. This paper focuses on the meaning of
efficiency for the competition policy from the authorities and the companies‘ point
of view using quantitative and qualitative analyses. I will also make some
proposals of testing if the new designed competition policy produce the desired
outcome and that requires measuring its performance as a proof of its efficiency.
Journal of Doctoral Research in Economics
30
Measuring objectives
Competition policy is not solely an economic policy; it has social as well as
political implications (Motta, 2004). Socially it means greater welfare for
individuals. Politically it supports democracy by preventing concentrated economic
power able to distort popular impulses. Today the main objectives of completion
policy as enforced by the EC are most probably economic efficiency and European
market integration.
European competition policy has recently come to acknowledge that besides
market integration the enhancement of consumer welfare is the ultimate goal of the
enforcement of competition rules. This recognition has taken place parallel to the
decentralization of European competition law enforcement and the introduction of
a more economics and effects based approach.
Economic welfare is the standard concept used in economics to measure how well
an industry performs (Motta, 2004). It is a measure witch aggregates the welfare
(or surplus) of different groups in the economy. In each giving industry, welfare is
given by total surplus that is the sum of consumer surplus and producer surplus.
Consumer welfare is the aggregate measure of the surplus of all consumers. This
concept of welfare should not only be interpreted in a static sense but also in its
dynamic component. In other words, future welfare matters as well as current
welfare.
Competition authorities all around the world are becoming more conscious of the
impact that competition policy and law enforcement has on consumers. They seem
to be ever more anxious to declare and demonstrate the significant role they play as
enforcers of competition law in consumers‘ economic life. The European
Commission is no exception. Neelie Kroes formulated the competition policy
message of her cabinet as the following, ‗Our aim is simple: to protect competition
in the market as a means of enhancing consumer welfare and ensuring an efficient
allocation of resources‘. Director General of DG Competition, Philip Lowe
emphasized that, ‗competition is not an end in itself, but an instrument designed to
achieve a certain public interest objective, consumer welfare‘.
It is difficult to say whether competition authorities and courts favor in practice a
consumer welfare or total welfare objective. In the EU, Article 81(3) allows any
agreement, decision or concerted practice which contributes to improving the
production or distribution of goods or to promoting technical or economic progress,
while allowing consumers a fair share of the resulting benefit. Furthermore, Article
2.1 of the Merger Regulation accepts in principal an efficiency defense provided
that it is to consumer‘s advantages.
The concept of consumer welfare should also be interpreted dynamically in the
sense of the effects of any structure or conduct on price, choice, quality and
innovation in the short and long term. Sometimes these effects are immediate and
measurable but often the effects are difficult to quantify and the only way to protect
consumer welfare in the longer term is by safeguarding the process or dynamic of
competition on the market.
Vol. I nr. 4/2009
31
Competition policy also has other goals than improving final consumers‘ welfare
and therefore final consumers cannot and should not become the sole focus of
competition laws.
The defense of small firms has often been one of the main reasons behind the
adoption of competition laws. The favorable treatment of small firms is not
necessarily in contrast with the objective of economic welfare if it is limited to
protect in such firms from the abuse of larger enterprises, or giving them a small
advantage to balance the financial and economic power of larger rivals. Artificially
helping small firms to survive when they are not operating at an efficient scale of
production is in contrast with economic welfare objectives. This would encourage
inefficient allocation of resources and would contribute to keep high prices in the
economy. The European Commission seems to have taken the view that small and
medium size enterprises (SME) are more dynamic, more likely to innovate and
more likely to create employment than large firms. This would be an additional
argument to promote SMEs. However, the empirical evidence is quite ambiguous.
It would seem difficult to state that small firms make a larger contribution to
growth and innovation than large firms.
As a conclusion, it makes sense that the authorities do not use their scarce
resources to monitor agreements and mergers which involve smaller firms, but
there is little rationale behind a systematic use of competition policy towards
helping SMEs. Smaller firms are often heart by the lake of proper infrastructure
and imperfect markets. Such difficulties had better be dealt with by government
interventions at the root of the problem, rather than instruments such as completion
policy, whose purpose lies elsewhere. There is a risk of creating additional
distortions in the competition sphere, while giving only a very imperfect answer to
the source of the problems.
Promoting market integration is one of the key objectives of the EU completion
policy. This is a political objective which is not necessarily consistent with
economic welfare. EU competition law de facto forbids price discrimination across
national borders. There is no economic rationale for such a different treatment. A
priori, it is difficult to say whether price discrimination has a positive or negative
impact over welfare.
Competition laws might also incorporate objectives such as fairness and equity,
forcing firms to behave in a certain way both with respect to costumers and to
rivals. In some cases a particular interpretation of the concept of fairness might
collide with an economic welfare criterion. For example the politically sensitive
issue of small shopkeepers versus large supermarket chains. In many countries,
concern is often voiced that the supermarket chains exploit their bigger volumes so
as to have bargaining power and buy from manufacturers much more cheaply than
small shops. This allows the former to sell at lower prices than the latter. As a
result, small shops have economic difficulties and could be forced to close down.
Some people would argue that this is unfair and that small shops should
accordingly be protected. This claim might be justified just from the point of view
Journal of Doctoral Research in Economics
32
of fairness. Certainly, such reasoning would be at odds with basic efficiency
principles. Whenever there are economies of scale in a market, larger firms will
have lower costs and will be more competitive. Small firms which fail to reach the
minimum efficient scale of production or distribution will have to either content
themselves with lower profits or exit the market. This process of rationalization
whereby only the most efficient firms will stay in the market is beneficial for a
community as a whole, as it will bring market prices down to the benefit of
consumers. Interfering in this process by limiting the ability to charge lower prices
would damage welfare. However, that fairness and efficiency are not always in
contradiction.
Since market power decreased with the number of firms in the industry, one might
be tempted to conclude that the larger the number of firms the higher the welfare.
The trade-off between allocative and productive efficiency (a larger number of
firms increases competition and drives prices downward but at the same time
involves a loss in economies of scale) implies that a policy aimed at maximizing
the number of firms in any given industry would be unsound. If an authority tried
not just to guarantee that entry is possible in an industry and that all firms compete
on equal grounds, but also tried to use subsidies or other industrial policy
instruments to actively promote entry in an industry or to artificially prevent firms
from existing, this would conflict with an economic welfare criterion.
These considerations should act as a warning that competition policy should be
about defending competition and not about defending competitors, which are less
efficient.
While it is widely agreed that the purpose of competition policy is to protect
competition, not competitors, there is less agreement on how to go about doing
that. To determine whether dominant firms are harming competition, agencies in
many countries use a primarily effects-based approach, focusing on the economic
impact that conduct has on consumers and competition. Agencies in a number of
other countries, such as Germany and Korea, use a more form-based approach that
focuses on how conduct can be categorized (Dube, 2008). Economic analysis still
plays an important role in those jurisdictions, and the form-based approach may
provide greater legal certainty and faster resolutions than effects-based methods.
Some commentators believe, however, that a significant problem with form-based
approaches is that the same type of conduct often can be either ―normal
competition‖ or ―abusive competition‖, depending on the circumstances. Focusing
on the conduct‘s economic effect, they argue, is essential to making an accurate
determination of its true nature, and thus it is worthwhile even if it requires more
time than a form-based approach. Otherwise, competition law enforcement might
not be consistently aligned with competition policy‘s economic purpose.
“Best Practice” toward competition policy
There is a convergence in the views of economists, lawyers and various
practitioners regarding the principal elements of the ―best practice‖ toward
maintaining and encouraging competition in an economy.
Vol. I nr. 4/2009
33
Defining objectives. The main objective of competition law should be to maintain
and encourage competition in order to promote economic efficiency and consumer
welfare. Making economic efficiency the principal objective of competition law
supports consistent application of policies and is more likely to limit lobbying by
vested interests.
In some countries, however, competition law has multiple goals under the rubric of
―public interest,‖ including fairness, regional development or employment, and
pluralism or diffusion of economic power through promotion of small and
medium-size businesses. Multiple objectives invite lobbying by different
stakeholders in the economy and can lead to inconsistent application of
competition law, so that governments end up protecting some firms from
competition. (Shyam , 1997)
Measuring the impact of the competition policy It is important for the
competition policy also to know if the process created the desired effects and
evaluate them in order to adapt the policy to the new economic environment and
prepare it to face new challenges.
Instruments All competition policy and enforcement system consist of essentially
two components: the legal instrument and the administrative structure and process
through which the legal instrument are implemented.( Lowe, 2008) These two
components should be analyzed and designed interdependently in order to
maximize their efficiency. Creating these instruments requires economic analysis
and market knowledge.
Developing a competition culture It refers to awareness among both the public at
large and economic actors of the rules of competition. One of the main roles of a
competition authority is to inform the public of these rules, and this can be
accomplished through advocacy efforts and an effective communications strategy.
Competition refers specially to the ―ability of the competition office to provide
advice, influence and participate in government economic and regulatory policies
in order to promote more competitive industry structure, firm behavior and market
performance‖ (World Bank)
Some proposals for Romania
Few months before the EU accession a research on the Romanian business
environment regarding the role of the Competition Policy and the role played by
the Competition Council in regulating the mechanism on the free market by
protecting honest competition pointed out that these issues were ignored by the
companies in their making decision process.( Dima, Prejmerean ,Vasilache, 2007)
More than that, the research showed that most of the companies included in the
sample weren‘t aware of the anti competitive practices and about the importance of
avoiding them.
After EU accession is maybe appropriate to analyze whether the situation is
chanced and whether the Romanian economic agents take in consideration the rules
of fare competition enforced by the European legislation. This process would help
to evaluate the impact of the European integration on the competitive behavior of
Journal of Doctoral Research in Economics
34
the economic agent from Romania. Measuring performance and impact of the
competition policy in Romania is as important as it is this issue at the EU level.
Making markets work better for the benefit of consumers and business is the main
objective of the competition policy that should be evaluated.
In this context it is necessary to analyse the present legal and institutional
framework of the competitive environment in Romania; to evaluate the
convergence between the legal and the institutional framework related to
competition in Romania and the acquis communautaire in the field; to identify
solutions for the optimisation of the behaviours of the economic agents in the
context of the present European business environment; to analyse in an
interdisciplinary approach the competitive behaviour of the economic agents
from the perspective of the organisational, managerial, innovation and
entrepreneurial culture; to identify the perception and the degree of awareness on
the anti-competition strategies and practices at the level of the economic agents
from Romania; to shape the competitive behaviour of the economic agents from
Romania.
This performance measurement should be made following three dimensions.
(Lowe, 2008) The first one is productivity, for measuring the efficiency of the
Competition Council. It indicates whether this institution acts properly to
accomplish the main objectives of the competition policy and this dimension
requires comparing on a regular basis on the one hand workload and inputs with,
on the other hand, outputs. The second dimension is the quality of the entire
process of enforcement which influences the companies and citizens perception on
the importance of the competition policy as an instrument to make markets work
better. The last dimension is the impact of the decisions related to the competition
policy on different economic agents (consumer, companies and public institution).
All this actions are important for all economic agents in order to understand the
capacity of the competition policy to improve the economic environment
functioning. These objectives will be achieved by indentifying the actual perception
of the economic agents on the competitive environment and on the role that the state
is expected to have in regulating and interfering in this field and the relevant factors
that influence the Romanian companies‘ competitive behaviour.
For a general view on the competition policy and on the way that this policy is
perceived by the Romanian economic agents it can be used some causality tests
(Granger, modified Granger) to measure the relations of determination between
the various factors related to the policy in the field of competition and to the
competitive behaviour of the economic agents, ―focus group‖ interviews carried
on at the level of the economic agents in order to identify their perception on the
competitive environment and on the role that the state is expected to have in
regulating and interfering in this field and questionnaires applied on a
representative group of companies from Romania in order to identify the
relevant factors of their competitive behaviour, to analyse the competition
strategies used on the Romanian market, the competitive culture of the
companies and the impact of the European business environment on the
Vol. I nr. 4/2009
35
competitive behaviour of the companies from Romania. This economic based
effects approach allows specialized authorities to identify which are the
enforcement system deficiencies; this approach being mandatory in the context
of redesigned the competition policy for the future.
Conclusions
The principal objective of competition policy should be to maintain and encourage
competition in order to promote economic efficiency. Achieving this purpose
requires a periodically measurement of its performance although in some cases this
turned out to be difficult, especially when the objectives are ambiguously set
without any instrument created for their evaluation. There is a clear lack of
empirical and theoretical investigation, which could provide some guidance to
policymakers in the design of competition policy.
In this context the economic agents‘ perception on the competition policy becomes
very important in order to evaluate how this policy influences their competitive
behavior. For that it is necessary to develop a competition culture in the society
which can guarantee the competitiveness of an economy. This involves persuading
stakeholders, including politicians, officials, business groups, labour groups,
regulators, academics and the press, of the merits of competition. Also we have to
be fully aware of deepening of market integration which will bring new challenges
which call for both external and internal reforms of European competition policy.
This article is a result of the project „Doctoral Program and PhD Students in the
education research and innovation triangle‖. This project is co funded by European
Social Fund through The Sectorial Operational Programme for Human Resources
Development 2007-2013, coordinated by The Bucharest Academy of Economic
Studies.
References
Cseres, K. J., 2007, The Controversies of the Consumer Welfare Standard, The
Competition Law Review, Volume 3 Issue 2 pp 121-17
Dima Alina Mihaela, Prejmerean Mihaela ,Vasilache Simona, 2007, The Impact of
EU integration on Romanian competition environment, Conferinta
Internationala de Comunicari Stiintifice, Volumul 7, Oradea, pp 172-175
Dube, Cornelius, 2008, Competition Policy and Economic Growth – Is There a
Causal Factor?, CUTS Centre for Competition, Investment & Economic
Regulation, No. 4/2008
Lowe, Philip, 2008, The design of competition policy institutions for the 21st
century, Competition Policy Newsletter, No.3, 2008, pp.1-11
Motta, Massimo, 2004, Competition Policy. Theory and Practice, Cambridge
University Press, Oxford
Shyam Khemani, R., 1997, Competition Policy and Economic Development,
Policy Options, October 1997, pp.23-27
OECD - What is Competition on the Merits 2006, Policy Brief
Journal of Doctoral Research in Economics
36
MARK VERSUS BRAND
Mihai Pastiea The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Abstract
A mark is a sign, associated to products or services, giving the consumers the possibility of
making the difference between identical or similar products and services, inducing in their
minds that these have not the same origin. The marks have appeared long time ago, being
named by the Romans “sigillium”, acknowledging a spectacular evolution during the
Middle Ages, after the foundation of guilds.
Two types of marks were known: the individual mark (signum privati), an identity sign of
the craftsmen inside the guild and the collective mark (signum collegi), a guarantee for
product‟s quality. At the beginning of the 19th century appeared the first registered
trademark, the transparent “Pears Soap” belonging to Andrew Pears (1776-1845), a
cosmetics salesman from Soho, London. During the 20th
century the marks have faced an
extraordinary evolution and more and more marks became successful. That determined
many authors like Leslie de Charantony, Malcom Mc Donald and Chris Fill to make a
difference between a mark and a successful mark which in our opinion represents the
brand. So, is it any difference between a mark and a brand? We consider that it is indeed,
because unlike the mark, the brand is the untouchable part of a business, a collection of
ideas and sentiments stored in one‟s mind and showing up how a mark is perceived.
Solomon, the king of the Jews used to say: “a good name is always more desirable than a
big wealth and to be loved is more precious than silver and gold.”
The brand gives value to the mark and connects emotionally the consumer to it. And this
leads to the “lovemarks”, a concept introduced by Kevin Roberts, CEO at Saatchi &
Saatchi Worldwide. According to him, it is not enough that the people respect your brand,
they have to love it.
Keywords: mark, trademark, brand, brand equity, successful brand, lovemarks
JEL Classification: M31
Introduction
The marks have appeared long time ago, in Antiquity, being named by the Romans
―sigillium‖. Then, they faced a spectacular evolution during The Middle Ages,
after the appearance of craftsmen‘s guilds. In 1236 in Padua as well as in 1331 in
Monza, there have been adopted rules stipulating the compulsory marking of the
products. At that time there were two types of marks: the individual mark (signum
privati) identifying the craftsman inside the guild and the collective mark (signum
collegi), which was a real guarantee for the quality of the product. In 1534, in
France, it was imposed a rule for the unicity of marks to the purpose of
individualizing the product or service and in 1544 it is introduced the punishment
Vol. I nr. 4/2009
37
for the marks forgery. At the same time, at the beginning of the 16th century the
British whiskey distilleries were using red iron-marked containers. So, it was
possible to identify producers and protect them against any fraudulent user. But,
important rules concerning the marks were introduced only in the 19th century after
the appearance of the first registered trademark: ―the transparent Pears Soap‖,
belonging to Andrew Pears (1776-1845), a cosmetics salesman from Soho, London
and then, in 1857, in France came into force a law establishing that a registered
trademark can be opposed to an identical or similar one. Similar rules have later
appeared in most of the European countries and in USA. However, the importance
and the role of the trademark in an organization‘s activity has grown up in the
second half of the 20th century together with the demassifying of society and
production. It is the time when most of trademarks become brands. The marketers‘
researches have shown that people started to buy products not as simple objects, in
order to fulfill their basic needs, as their expectations were more and more
sophisticated and the brands, through their image, were able to meet also higher
necessities, such as: the need of love and belonging, the need of esteem and that of
being self-made. More and more trademarks entered the market and imposed
themselves as successful brands.
What is the mark?
Most of the economic or business dictionaries define the mark as a distinguishing
proprietary name, a symbol or a sign that makes the difference between a
particular object, product, animal, and so on, in order to recognize it. The mark is
also considered to be a model or an inscription indicating the source of the
respective good or service.
So, the mark is a sign associated to products or services giving the consumer the
possibility to distinguish between identical or similar products and to induce in
consumers‘ mind the idea that similar products come out from different sources.
The American Marketing Association gives the brand the following definition1:
―The brand is a name, term, sign, symbol or design, or a combination of them (we
consider this definition more appropriate for the mark than for the brand). By the
way, mentioning AMA we afford a short digression inviting you to read its
―Statement of Ethics‖ which we recommend to have always in mind in your
marketing activity. We remind you only the ethical rules imposed by AMA and we
kindly ask you to decide whether they are or not in line with the present society and
respectively with the nowadays marketing:
1. Does no harm. This means consciously avoiding harmful actions or omissions
by embodying high ethical standards and observing all laws and regulations in
force.
2. Boosts trust in the marketing system. This means striving for good faith and
fair dealing so as to contribute to the efficiency of the exchange process.
1 http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/StatementofEthics.aspx
Journal of Doctoral Research in Economics
38
3. Embraces ethical values. This means building relationships and enhancing
consumer confidence in the integrity of marketing by stating these core values:
Honesty, Responsibility, Fairness, Respect, Transparency and Civic conduct.
Returning to the mark/brand as it is defined by AMA we have to underline that
some specialists consider it to be incomplete because it refers only to the visible
face of the brand, represented by name or logo, belonging in our opinion to the
trademark, but omitting the image attributes which are actually leading from
trademark to brand. This idea is pointed out by Philip Kotler, quoting Niall
Fitzgerald, ex-president of Unilever Corporation and chairman in charge of
Reuters2: ―A brand is a trust deposit, with an ever growing importance when the
choices increase.‖ Although it is not a real definition, Fitzgerald‘s point of view is
to be taken into consideration. Unilever Corporation has a wide portfolio of
successful brands proving that the marketers of this corporation have clearly
understood the importance of the brand and mostly what is adding value to a brand
so that it can become a deposit of trust‖. In the latest years, marketing literature, as
well as practice, has shown that the specialists are granting more and more
importance to the image of the brand. Some of them consider that in defining the
brand one must also take into account those attributes which renders it attractive
and special.
So, Mary Lewis has stated that: The brand is the aura of the beliefs and
expectations concerning a product (or service) able to give it relevance and
distinction. It is extremely strong, because it exceeds the zone of the physical
characteristics of the product entering the zone of its psychological features. This
definition is interesting from several points of view. First of all, the brand is
watched from the side of the consumer, which is a very fair approach, as the value
of a brand depends to a great extent on the amount that the client is willing to pay
in order to get the respective brand. The author is showing secondly that the values
associated to a certain brand give that relevance (they make the brand important
from the point of view of the consumer) and distinction (they give the consumer
the chance to make a difference between a brand and its competitors). And thirdly,
it shows that the power of a brand is given mostly by its ability to develop on the
basis of some psychological features. This latter aspect is extremely important in
the present world and mostly on those markets facing high competition. In our
opinion Mary Lewis is placing herself in the transition area from mark to brand.
Other authors prefer to make a distinction between the brand and the successful
brand. So, Leslie de Chernatony and Malcom Mc Donald give the following
definition: “a successful brand is a product, or service, a person or a place having
such a development that the buyer or the consumer is perceiving the added values
as very relevant, strong and unique, and their needs are thus satisfied to a greater
extent.” As a matter of fact this point of view is not very much different from that
one expressed by Mary Lewis. But it has the merit to show that investing in brand
2 Lewis Mary - Understanding Brands, Kogan Page London 1998, p. 482
Vol. I nr. 4/2009
39
equity the marketers create the pre-requisites of satisfying customers‘ needs to a
greater extent.
Therefore, if in the perception of the consumer the added values of a brand are
relevant, unique and strong, that brand becomes a privileged choice and it can face
a long term success. Chris Fill is also mentioning the role of the brand in the
marketing communication process and he considers that in the building of a brand
there must be involved both managers and consumers. Both parties should have the
capacity of diversifying the offer of the company against the competition and of
associating to a brand certain attributes or feelings. According to him3: ”a
successful brand is that one creating and sustaining a powerful impression,
positive and durable in the consumer‟s mind.‖ He makes also a reference to the
successful mark.
The author of the definition shows that the success of a brand depends on the
associations generated by that brand in the consumer‘s mind. Furthermore, it points
out a new element as compared to previous definitions: “a successful brand has in
the consumer‟s mind a long term image”. Therefore, a new brand or a recently
launched brand cannot be considered a successful brand, not even a few years after
its entrance on the market. Time is absolutely necessary for a product to become a
successful mark, because it has to confirm customers‘ expectations, transforming
itself in a brand.
Brand Equity. Brand Value
The marketing literature has operated for a certain period of time with a concept
containing the elements that give value to the brand, transforming it into a
successful brand: brand equity. According to David Aaker4: ”Brand Equity
represents a set of actives and passives connected to a brand, to its name and logo,
able to add something to (or to deduct something from) the value supplied by a
product or a services to a company and/or to the buyers of that company”. These
actives are gathered by Aaker in five categories: brand loyalty, brand awareness,
perception of quality, brand associated attributes and other actives under brand
property (patents, registered trademarks etc.). Two elements are taken into account
for evaluating brand equity: the financial brand value and the image attributes of a
brand. Marketing communication has an outstanding role in the building of brand
equity. Once built-up, the brand becomes by itself a powerful communication
vector, by its name and logo, but mostly by its attributes making it different from
similar brands and offering better satisfaction o the consumers‘ needs. In the
opinion of Mrs. Cecilia Ioana Popescu5, “like the persons, the brands have both
identity and personality. The name and the logo define the identity, showing who
3 Fill Chris - Marketing Communications: contexts, strategies and applications, Third edition,
Pearson Education Limited, 2002, p. 339 4 Aaker D. A. - Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders Grup, 2005, p. 9
5 Popescu Ioana Cecilia - facultate.regielive.ro/.../marca-23706.htm
Journal of Doctoral Research in Economics
40
the brand is, while its associated set of values defines its personality, showing how
the brand is like.
Brand identity is a special combination of visual and auditory elements providing
brand‟s recognition and differentiation, creating at the same time the connection
between the brand and all the information related to it. The author refers mainly to
the following elements: the name and/or the logo-representing the figurative
elements of the brand. In exchange, Brand personality reflects the positioning of
the brand and is based consequently on the attributes considered relevant, unique
and powerful, able to generate a long term positive image in consumer‟s mind and
to offer them serious reasons to buy. Brand identity and personality are the basic
ingredients for the building of brand equity with an important role in the success of
the brand on the market. That is why the marketers should pay their highest
attention to these elements when they approach the launching a new brand on the
market or the repositioning of an existing brand. Returning to brand equity, it
represents the value of a brand and “a brand‟s value is the differential positive
effect that brand knowledge has on customers‟ reaction at a certain product or
service6. In his paper ―Recognizing and Measuring Brand Assets‖, published in
1991 in Marketing Science Institute, Professor Peter H. Farquhar states that:
‖brand equity refers to an intangible good depending on consumer‟s associations.”
So, there are at least three prospects in the approach of this concept:
The financial prospect – a method of evaluating brand equity by determining the
Premium price of a brand for a certain product. For example, when the consumers
are ready to pay an extra 100 US dollars for watching a TV Channel just because it
represents a prestigious brand, this price can tell you a lot about its brand equity.
The brand extension – which facilitates the use of a successful brand for
launching additional brands, connected to it. The benefits are related to the
extension of the concept of brand awareness over the new product, which will lead
to the reduction of advertising costs. On the other hand, this will make much easier
gaining customers‘ trust.
Starting from the consumer – a strong brand encourages the positive attitude of
the consumer to a product. This attitude is built-up through the experience to the
product. That is why the samples are more efficient than advertising. Brand
awareness leads to the perception of quality, the definition of the attributes and
eventually to brand loyalty. The same Peter H. Farquhar, in his paper from 1989
Managing Brand Equity (published in Marketing Research 1, September 1989)
highlighted three necessary stages for building-up a powerful brand:
The Introduction – launching a high quality product, with the strategy of using
the brand for launching other products. The customer‘s positive assessment is
important.
6 Kotler Ph., Armstrong G. - Principiile Marketingului, editia a III-a, Teora, Bucuresti, 2005, p. 340
Vol. I nr. 4/2009
41
The Drafting - trying to make the brand easy to remember and developing a
repeated use of it. At the same time, the customer should remember easily about
the positive assessment they did before.
The Reinforcement – as the brand should bear a positive image in time in order to
reinforce its position in consumer‘s mind.
Therefore, if a company has a wide range of products, more strategies can be
approached:
Single Brand Identity. This strategy has the major advantage that the company
does not tie its reputation to the product. For instance, Procter & Gamble offers
more brands of detergents: Tide, Cheer, Bold and so on.
Umbrella. All the products are included by the same brand name and the
interactions of the consumer with the brand increase significantly, thereby
reinforcing the brand value helps transferring the goodwill to new products and
categories. We can mention here Sony which is offering different category of
products under the same name.
Multi-brand categories. Some corporations use different brands for different
categories of products. For instance, Campbell Soup Company uses Campbell‟s
brand for soups, Peperidge Farm for bakery products and V8 for juices.
Family of names. It appears when different brands enter under a wider brand. For
instance, Nestle is using for various drinks brands like: Nescafe, Nesquik or Nestea.
Brand equity is an important factor in a branding strategy for more products. We
present below some methods used for establishing a brand‘s value:
Brand Price Trade Off (BPTO). It is also known as Brand Equity Trade Off.
More brands are shown to the consumer with their prices and they make a choice.
Then prices are changed and the consumer makes a new choice. The purpose of
this method is to get a relative value of the brand. For instance Coca Cola has
gotten a premium of 5% higher than Pepsi.
Brand Emotional Value versus Functional Value. It is well known that a brand
has both a functional element and an emotional or associative one. For identifying
the functional value is very often used method called “The Conjoint Analysis” – a
statistical technique which determines the utility for the customer of the change to
a certain extent of a characteristic of a product or service. For determining the
emotional value are used studies related to brand associations or sensory-
emotional studies. The choosing of the optimum brand associations should be done
according to certain criteria. A certain score is granted to each criterion according
to its importance in influencing the purchase decision. Some associations will get a
lower score and will be removed, remaining only the optimal ones. The
associations that can have an important impact on the purchase decision of the
consumers could be based on: features of the product, promotions, services
accompanying the product, intangible attributes of the product, benefits obtained
by the consumer as well as associations to celebrities, or associations based on life
style, competition or geographical area. The sensory-emotional studies refer mainly
Journal of Doctoral Research in Economics
42
to the analysis of buyer‘s and/or consumer‘s behavior. The emphasis is laid here on
the differentiated analysis of the individual buyer/consumer as compared to the
collective buyer/consumer taking into account the latter ―was almost ignored by the
specialists‖ as Mr. Gerald Zaltman and Mrs. Melanie Wallendorf state in their
paper ―Consumer Behavior-Basic Finding and Management Implication”,
published by John Wiley & Son, New York 1982. As a major and constant concern
of the specialists all over the world, the study of consumer‘s behavior led to the
appearance of some interdisciplinary theories and models such as: Marshall‘s,
Pavlov‘s, Freud‘s, Veblen‘s or Hobbes Model, as well as of some structural
schemes of the decision process such as: Wurzburg School, Katona School and
March and Simon schemes or Nicosia Model. So, Thierry Fraisse, CEO of Mood
Media says that:” if an emotional relationship between the consumer and the
brand is created, the former will come back for sure to that brand.”
Researched Value versus Accountant‟s Value. This method refers to added value
of the brand as compared to similar products. It is used as measurement instrument
the Economic Value Added (EVA) which is calculated as a difference between the
Operational Net Profit and the opportunity Capital Cost (the amount that could
have been obtained by investing the capital in another business).
Farquhar‘s conclusion is that: ”in order to try the increasing of brand equity it is
essential to know in detail a brand”.
But, how can the value of a brand be determined? It is very hard to estimate how
much brand values and it is difficult to dissociate between the product and the
brand. There are companies or persons who buy companies just for one brand out
of five or buy the market share associated to the brand replacing it then with their
own brands.
The British company Interbrand has developed a method of brand assessment
establishing objectively the recent yield of the company multiplying then the figure
obtained with a number (maximum 20) determined by the subjective appreciation
of seven characteristic aspects as following: 1) the position on the market (25%);
2) the longevity (15%); 3) the type of the market - extended and stable or facing
often changes (10%); 4) the international propagation (25%); 5) the trend of the
brand (10%); 7) the protection granted by the law (5%).
But a much easier method, accessible to everyone, is to find out three important
parameters of a brand: 1) the notoriety, 2) the position of the brand concerning the
purchase intention and 3) the market share. The notoriety is important, but it is not
enough, because it is also important the brand‘s vitality, which means to what
extent it is supported in consumer‘s mind. A good example is Adidas, a very
prestigious and powerful brand which faced at a certain moment a decline, but then
coming back strongly. That is why one must be innovative, must bring something
new and this way the brand would start to have value, because it is not enough that
a brand is known, it should be also sustainable in time. A brand is created to have
longer life on the market and this is possible only if it is convincing, as it brings
Vol. I nr. 4/2009
43
something new and succeeds in extending the range of emotions involved,
becoming a successful brand.
From mark to brand
And time has come to reach from the traditional mark to the brand. Looking up
into the Romanian Dictionary DEX one can notice that the word brand has not
entered yet as a marketing term and if we try to translate it from English, all the
dictionaries would propose the term ―marcă‖ for ―brand‖. As a matter of fact, the
English term ―brand‖ comes from the Norwegian term ―brandr‖, meaning ―to burn‖
and referring also to ―the marking‖ cattle. As a matter of fact ―the branding of the
flock‖ was also used by old Egyptians even from 2700 B.Ch. as a method of
preventing the robberies since robbed animals were easy to notice.
Turning back to the relationship between mark and brand it is obvious that there is
a difference between them, but which is that, taking into account that the English
term brand is perceived as representing the mark or the trademark?
The difficulty in discriminating between the two notions is first of all a language
matter, because whether the English term brand could be considered by any other
language to be a neologism separating itself from the mark, in English language the
problem seems to have no solution. And that is how a purely economic matter
moves to the philological and language fields, because it is almost obvious that
English language speakers identify the mark with the brand. As a matter of fact the
initial „mark‖ developed into a „trademark‖ and later into a „registered trademark‖,
but when the mark got notoriety and entered the minds of customers, the term
„brand‖ became more and more usual, while the traditional trademark had been
gradually forgotten. In our opinion the brand should represent more than the mark
as it is, in fact, the image of the mark in customers‘ minds. So, we consider that „a
brand is the way a product, service, idea, state is seen. The way a person or
company is seen by the eyes of those with whom it interacts and to whom it is
addressed. Therefore the brand is a collection of intangible elements: ideas,
feelings, word associations stocked by our mind. It represents the intangible part of
a business. As Great Solomon, the King of Jews, used to say: ―a good name is
more desirable than a big wealth, and to be loved is more precious than silver and
gold.”
As individuals, we like to say that our most precious good is our reputation. The
same thing can be said about organizations. A powerful brand identity, based on a
high quality product or service offers important strategic advantages to a company.
It‘s for sure that a customer who tries a certain product and likes it, will certainly
ask for that product again, and this way customers will instinctively attach
themselves to a mark that they will turn into a brand. This is determined by the
added value that a brand is giving to a certain product or service. So, Michael
Newman, Creation Manager at Saatchi & Saatchi considers that: it has been
calculated that one third of worlds fortunes is represented by the brands placed in
the mind of the people.”
Journal of Doctoral Research in Economics
44
In our opinion the ―brand‖ is a successful mark. But, while the mark belongs to the
producer, the brand belongs to the consumer. The company creates the mark and
the customer or consumer creates the brand. No matter how much a company
would desire to change a mark into a brand and no matter how much it would
spend for that, if the market does not react emotionally, attaching itself to that
mark, the product will never become a brand. A brand is a value that cannot be
copied or stolen by the competition, while the product or even the mark can be
imitated or suggested. A brand is first and foremost a name, or more precisely a
reputation, because only a famous mark is to become a brand; therefore, the name
is ―the business card‖, the presenter and ―one second summary‖ of the whole
brand. In an interview given to the Capital Magazine, Aneta Bogdan, Managing
Partner at Brandient and expert in branding, said: “behind a famous brand is
always a special person. Any brand should have a personality able to create a
relationship. The “human side” of a brand is essential for the success or the
failure of that brand. Unfortunately, in Romania many managers do not take
branding seriously, confining themselves to considering it just a fashion, without
believing strongly in its value and effects.”
The value of a brand resides in its power of determining one to buy a certain
product, which is not essentially different from other similar products, but one buys
it and pays even more to get it because of “the brand attraction‖; so, the more a
brand succeeds in attracting emotionally a greater number of consumers, the
stronger it is.
Bogdan Brânzaş, CEO and Creation Manager at Marketer magazine says that:
”The brands are poems with figures, because they mean figures and medium and
long- term profit, and never a short-time profit, because no brand can be built-up
all of a sudden. The brands must be always ambitious. As far as they are a tool
used for conquering new territories and people, they must be ambitious and as
ambitious as the brands should be the brand strategies, which should target
development and high level objectives. In the world of brands the “surviving
strategies” are lost cards”. As a matter of fact he is even the author of a set of
advises for the brand owners that he suggestively entitled “The 14 Commandments
of the Brand Owners” (see Annex 1). They are interesting and we recommend
them to you.
Today, in the context of the globalization and the generalization of all the
components of human society a top priority is the preservation of each people‘s
traditional values and within this process the country brand has an outstanding
importance. Branding means image and even if the overwhelming majority of the
specialists consider drafting and promoting a most suggestive image of a country is
essential, the problem becomes more complicated in practice. Romania is still
groping in drafting and launching a “national brand” able to conquer the world,
firstly because of the big number of organizations and institutions involved, and
secondly due to the lack of a coherent idea about the Romanian genuine values. As
a consolation, we have to mention Greece and Bulgaria also face similar
difficulties, as well as many other countries. For instance, in Bulgaria, because the
Vol. I nr. 4/2009
45
ministries did not succeed in agreeing on the national features that should be
promoted, the government passed the responsibility of selection to the people who
voted on Internet the national symbols which are to compete in ―the fight for
notoriety‖ with the French Louvre or the British Stonehenge. Hungary faced the
same torments, but eventually a solution has been found: the Pik salami and the
Tokaij wine. The Polish are among the few Eastern peoples that succeeded in
creating themselves a positive image in the West with the famous “Polish
plumber”. In the spring of 2005, during the debates for the adoption of the
European Constitution, the Polish plumber 2005 became a very popular image in
France. As a matter of fact, The Ministry of Tourism in Warsaw made a series of
posters and advertising panels of the country with a plumber expressing his wish to
remain in Poland. The effect was fabulous: the number of French tourists who
visited Poland in 2005 increased by 14% as compared to 2004. Eighteen years were
necessary to find a country brand for Spain, but it seems that it worth. The solar
symbol Juan Miro and the slogan Everything under the Sun changed the image of
the country in the eyes of the Europeans, from a Western-emarginated to a
powerful and exotic brand. Another positive achievement can be considered the
brand of New Zealand 100% Pure New Zealand representing very suggestive
images with some sheep browsing on the marvelous grass lands of the country.
But, even if the effects were positive outside the country and the number of tourists
increased significantly, the New Zealanders still have the regret of „the retrograde
image‖ and the desire of being promoted through their technological achievements
and not through the traditional sheep. We want to finish this essay with some
topical ideas belonging to Kevin Roberts CEO with Saatchi & Saatchi Worldwide
who states that great brands are dying and the future in marketing belongs to the
charismatic brands named by the author „lovemarks‖. Should that be the revival of
the mark against the powerful brand? Or maybe Kevin Roberts tries to prove that
between the mark and the brand there are differences? In our opinion it is obvious
that through the introduction of the „lovemarks‖ the authors intend to draw the
attention that between the mark and the brand there are certain differences, and the
dispute between the two notions should have a wider approach in the researches of
the specialists. Thus, in his book „Lovemarks Effect‖ published in 2005, Roberts
states that at the end of the ‘90s the companies competed for obtaining the
acknowledge, the respect and the trust of their customers. It was a hard
competition, without any compromise, with high expectations and which was won
by those who proved clarity of objectives, consistency of actions and leadership
abilities. The brands became common goods, all the sticks were crispy, all the cars
started at the first key and all the beers were cold. The brands were loosing their
distinctive features, innovation was rapidly imitated and all of them were
promoting high standards for their products and services. The new technologies
had a decisive role on brands and companies destiny, and the power over the
brands passed to the hands of the consumers. The specialists all over the world
reached a very interesting conclusion, which is that in the nowadays throwaway
society all the brands are honorable and trustful, but they are not loved. And that is
Journal of Doctoral Research in Economics
46
why the „lovemarks‖ have, which are practically brands that people cannot live
without. Since now, Roberts states: ”if you did not give the people a brand they
found immediately a new one to replace it. Now if don‟t give the people a lovemark
they would protest and would cry for its absence. These high brands deeply
interact emotionally with the customer. By mystery, sensuality and intimacy they
inspire love. About Mystery, Sensuality and Intimacy one does not learn in any
marketing or business school, but these concepts have a fundamental role in
making people‟s life better. Use them wisely in any environment and you will be
able to transmit love. The mystery gives birth to unknown stories, to metaphors,
dreams and symbols. Most of the brands reject the mystery offering information to
many. People are attracted to what they do not know, that is surrounded by
mystery. When we know everything, we have nothing else to find out. Without
mystery and surprises, the relations and the people involved get tired. Sensuality is
a gate to emotions. The sight, the sound, the smell, the touch and the taste
determine all our thoughts and feelings. That is the way how we know the world.
When our feelings are flamed like in a concert, the results are unforgettable. The
intimacy is the art of being closed to the family, partners, customers and
consumers without seeming to be an intruder. That is empathy, devotion and
passion. It is the intimate connection which wins eternal loyalty”.
The conclusion is obvious: „Focus yourself on emotion, with the help of mystery,
sensuality and intimacy and you will go towards „the Lovemarks Premium
World”. This is the territory of the outstanding growth. The question that every
marketer should ask themselves is: Do you want the people to respect your brand
or you want them to love it and to respect it as well? Today the brands must be
loved in order to survive. And in order to be loved you must deserve it. Isn‟t it so?
Bibliography
Aaker D.A - Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders Grup,
2005, p. 9
Chernatony L. - Creating Powerful Brands in Consumer, Service and Industrial
Markets, Second edition, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1998
Farquhar H. Peter - Recognizing and measuring brand assets, 1991, Marketing
Science Institute
Farquhar H. Peter -Marketing Research 1, September 1989
Fill Chris - Marketing Communications: contexts, strategies and applications,
Third edition, Pearson Education Limited, 2002, p.339
Kotler Ph. & Armstrong G. - Principiile Marketingului, Editura Teora 2005, p. 421
Lewis Mary-Understanding Brands, Kogan Page London 1998, p. 482
Popescu Cecilia Ioana - Identitatea şi personalitatea, ingrdiente ale unei mărci de succes
Roberts Kevin - Lovemarks Effect, Saatchi &Saatchi 2005
Colecţia Revistei The Marketer 2007-2009
Vol. I nr. 4/2009
47
THE MAIN ONLINE MARKETING TOOLS
USED IN MANAGING CUSTOMER RELATIONSHIPS
Carmen Pantea The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Abstract
The purpose of this paper is to present and to classify the most important online marketing
tools and to highlight the implications of using the internet and these tools by the
companies, in order to attract, maintain customers, increase their loyalty, as well as to
develop long term relationships with them.
It is considered that the company‟s website is the first and the most important online
marketing tool, all the other instruments are classified according to the purpose they serve.
On one hand, digital tools such as: email marketing, online advertising, search engine
optimization, sponsored links or advergaming are intended to attract the potential
customers to company‟s website. On the other hand there are those tools meant to develop
long-term relationships with the clients: e-newsletters, blogs and RSS feed, social networks,
forums and online discussion groups, as well as instant messaging.
The internet should not only be a place where the company presents itself and its products,
but a means of changing occasional visitors into potential clients, and moreover to
transform them into active customers. Using of the online marketing tools is imperious in
managing customer relations because it helps the companies to better understand their
clients, to deliver personalized services and to keep their clients.
Keywords: online marketing tools, customer relationship management, email marketing,
online advertising, blog, social networks
JEL Classification: M31
Introduction
A few years ago, the companies were wondering about the role of the internet
regarding the performance of their business, and today, they do not do without it.
Even though initially, business people have considered the internet to be just an
opportunity for saving money, now the internet targets the communication
management process with regard to improving the efficiency of the transactions,
adding value and increasing clients‘ implication (Berton et al, 2003).
The internet should be considered in the context of commercial and social progress.
It should be used not only for selling, but also for creating the marketing mix. In
this way, it should be more than just a place where the image and the company‘s
products are presented; it should change the occasional visitors into potential
clients, and moreover, to persuade them to become active clients (Constantinides,
2002). So, the online marketing tools are not used just for advertising to a passive
Journal of Doctoral Research in Economics
48
public, but they refer also to building and participating in commercial and social
communities.
In the traditional marketing communication model, there is just a communication
way, taking into consideration homogeneous consumers, without the interaction
opportunity. In the new marketing communication, the companies can interact with
the clients and can deliver them content. For this reason it is necessary to redesign
the marketing concept and its functionalities for including the consumer in the
marketing process and it is also needed the redesign of activities in order to become
adapted to the internet. Therefore, it is very important for the companies to know
the environment where their consumers interact, so that they can become active
agents in the interactive process and an integrant element of the company‘s
commercial strategy (Hoffman, Novak, 1996). Faigin (1997) assumes that a
coordinated and coherent strategy will bring the consumers on the internet.
1. Literature review
The opportunities offered by the internet as a marketing instrument have been
deeply analyzed (Cronin 1996; Chaffey, 2004) but there are still few researches
about the efficiency and their impact. The results of these instruments should not
be measured only at the audience‘s dimensions, as many authors did (Lichtenthal,
Eliaz, 2003; Ellsworth, 1995; Glossbrenner et al., 1995), but they should take into
consideration the specific objectives of the business, which can vary from company
to company. The websites contribute to achieving the objectives, in this case, there
should be evaluated their efficiency. If a website has a high commercial potential,
this potential can be difficulty attained except the case when the objectives are
clearly stated and integrated in the company‘s strategy (Porter, 2001; Strauss,
Frost, 2001). Lichtenthal and Eliaz (2003) consider that the internet is the only way
to achieve all the communication objectives. Moreover, its performance can be
correlated with the investments in this field.
The appearance of the internet, as an environment and as a support platform for
commerce, has brought major changes also in the way companies compete. The
organizations that do not take advantage of this technology and the instruments that
appeared together with it are seen as not offering added value to the services
delivered to their clients, so they incur a competitive disadvantage. Obviously, the
internet offers the companies different instruments that they can use in order to
adapt to the clients‘ diverse needs and which could be used in order to obtain
competitive advantage from the economic and / or strategic point of view. In
return, companies that use the technology (having at least a corporate website
where the products are presented), are seen as being in a continuous fight to satisfy
the current needs of their clients. These companies incur low costs and so they can
focus their efforts to delivering high quality products. This general tendency has
created pressures on those businesses that use only the traditional means and
instruments. Consequently, the use of online marketing tools is imperious in
Vol. I nr. 4/2009
49
managing customer relationships, because it helps the companies to better
understand their clients, to deliver personalized services and to retain them.
For understanding the role played by the use of digital instruments in managing
customer relationships, other researchers have treated this problem by examining
the way the internet is used by the companies in their relations with the clients and
online communities (Adam et al., 2002). Boyle (2001) has reported that the usage
of internet, as a substitute of the traditional instruments employed by the
companies in their relationship with the customers, has increased. In addition,
Bradshaw and Brash (2001) have highlighted the fact that organizations become
more efficient in managing relations if using the internet. The enterprises need to
improve their capacity of serving their best clients and transform them into loyal
customers as well as identifying and attracting potential clients, for sustaining a
profitable increase. Even though, there is a continuous need to examine,
empirically, the impact of using the internet in the different dimensions of the
customer relationship management – the understanding of customer‘s behavior,
offering personalized services and gaining its loyalty.
Previous research have examined the usage of digital instruments in managing
customer relations, both in SMEs and large companies (Dutta, Segev, 1999;
Hamill, Gregory, 1998; McGowan et al., 2001), in the field of services and B2B
(Berthon et al., 1999), in different geographic regions (Adam et al, 2002; Dutta and
Segev 1999).
Although the web has become an integrant in all marketing activities done by the
companies, it is obvious that the offline strategies designed by companies are not
always reflected in the online world, being that this environment has unique
characteristics who ask for special theoretical and practical considerations. The
way in which the organizations present themselves on the internet and manage their
activities using online marketing tools, vary depending on the strategy and the
global objectives of the company.
As a consequence of the fact that the number of website visitors have rapidly
increased, the competition among the organizations has intensified. The companies
are confronted with difficulties in differentiating themselves from competition and
gaining new clients. Therefore, companies rethink and redesign new methods and
means to increase sales and profits. Relationship marketing and the accent on
customer relationship management is not a new phenomenon. This perspective has
been discussed in the marketing literature in the past decades. The concept of
relationship marketing was introduced in the services marketing by Leonard Berry
in 1983. On the services market and B2B, where there is a limited number of
clients and / or where the interactions with the clients constantly appear, it is easier
to preserve relationships. When a company is presented on more markets, the
relation is more difficult to be obtained, but it can be profitable and is definitely
possible with the use of digital tools.
Journal of Doctoral Research in Economics
50
So the relationships with the clients become determined by the success of the
business since loyal clients tend to become less sensitive to price changes and more
attentive to the relationship developed with the companies. Reichheld (1996)
highlighted that profits can grow as a result of customer retention. That is why,
companies that do not focus on managing customer relations, risk to lose a huge
number of clients from the internet, in the favor of their competitors.
The online marketing tools, for instance the email, website, social networks, blogs
etc., and generally the internet, are effective, efficient and interactive means to
obtain useful information about the potential clients. For organizations, no matter
the methods used for collecting information, they represent knowledge about the
customers‘ behavior. As a consequence, companies can offer personalized products
to respond to the individual needs of their clients.
Galbreath (2002) illustrates the fact that processed information is used to create a
better user experience, for instance personalization, which can lead to increased
trust and loyalty towards company and its products.
It is very important to understand the needs and wants of each person, as well as to
know and respect his preferences. Dolan (2001) noted that clients‘ preferences
represent the heart of marketing. Generally, when analyzing customer‘s behavior,
the most important aspect studied is the way the consumers make buying decisions
(eg. the process by which the get to choose that specific product / service, not
another one).
Such, companies need to explore any source they have at hand for obtaining
information about clients, which will give them the opportunity to maximize sales
and profit. Apparently, the internet is an efficient place to collect information
(Boyle 2001; Hoffman, Novak 1996). With the instruments used, the internet
becomes a meeting place between companies and clients, in the virtual space, and
which collects information about them. Arnott et al. (2002) suggests that the
interactivity offered by online instruments increases the capacity of the companies
to understand customers‘ behavior and helps them to offer them the services they
want and need. Therefore, using online marketing tools has a positive impact in
understanding customers‘ behavior.
There should be taken into consideration that digital instruments offer the
opportunity to personalize both the messages sent to potential clients, but also the
products and / or services delivered. Gummesson (1996) noted the importance of
using online marketing tools in building and managing business relations. An
efficient usage of these relationship marketing tools assumes a step forward from
attracting new clients to developing, and preserving present relations – increasing
consumers‘ loyalty.
Online marketing is done by those individuals or organizations which exchange
ideas and offers by using computers, online networks and interactive media, in
order to reach their marketing objectives. (Vegheş, Pantea, 2008).
Vol. I nr. 4/2009
51
The most important online marketing tools that can be used by companies for
attracting, maintaining and developing profitable long term relationships with their
clients are: websites (where there are included also those tools used for attracting
the customers to the company‘s website: online ads, sponsored links, advergaming
etc.), email marketing campaigns, newsletters, blogs, RSS feed, forums, online
discussion groups and instant messaging.
Next, there are presented each of the tools mentioned above and the way they can
be used for achieving the marketing purpose settled – relating with clients.
2. The website and those online tools intended to attract customers
A website is in its essence a marketing tool which only costs its owner once, and it
stays in people‘s attention for an unlimited period of time. Its objective is to
support the promotional activities, being similar to a billboard where potential
visitors can find details about the company, its products/services, contact details
etc. This type of information dissemination saves time for the company, but also
for the clients, offering a complete and free instant access to the company and its
products.
Nowadays, most consumers have come to consider a successful company, a
company that owns a website. The lack of a website can make the youngsters
categorize the company as an unprofessional and inexperienced one. If the website
is designed so that it reflects the image the company owner wants, it will attract
new clients and it will help maintaining the old ones. In addition, if a customer
heard about a company and wants to learn more about it and does not find a
website, it is very probable to get to a competitor‘s website.
A website offers the possibility of making business 24 hours a day, 7 days a week
because the information is available and permanently accessible. Through the
website, companies can keep in touch with its clients, inform them about new
promotions, new products / services, special events that the company involves in.
Online marketing campaigns offer not only the opportunity of precisely selecting
the communication target, but it does also save time and money. Their objective is
to increase traffic to the website, which leads to increase in sales and company‘s
profits.
Next, there will be presented the most appreciated online marketing tools used in
order to attract potential clients to company‘s website:
2.1. Email marketing
The email represents the result of the natural evolution of the mailing. Email
marketing is used in order to inform potential consumers and current clients by the
use of the internet. The email or the electronic mail is one of the most efficient
tools from the direct marketing‘s arsenal on the internet, from the investment‘s
profitability point of view. The results regarded by an email marketing campaign is
Journal of Doctoral Research in Economics
52
achieving sales from 5 to 15% of the cases, as compared with 0,5 to 2% in the case
of the banners.
There are two forms of email communications:
Email communication initiated by the consumer: due to the presence on the
companies‘ websites of a contact page, the organizations offer their potential and /
or current clients the opportunity to get in touch with them. The client sends an
email where he explains the problems or complaints that he has concerning the
product he has bought, or asks for details regarding a certain product. The company
will answer also by email in the shortest time. The email is the cheapest web
solution of the customer relationship management strategy (eCRM). Its main
disadvantage is that it does not offer the opportunity to communicate with the
client in real time.
An important aspect is related to the companies‘ capacity to manage their clients‘
replies to emails. It is imposed that when receiving the message, an email of
confirmation to be sent immediately, and the clients‘ requirements to be redirected
to the responsible departments in the organization.
Email communication initiated by the company: the email is a valuable tool for
sending short messages that call for action on behalf of the recipient. The
companies usually develop email marketing campaign with the purpose of
maintaining current customers, build buyer‘s loyalty, improve the relationship
between the client and the seller, announce or remind the clients about different
offers or special events they can attend. In order for such a campaign to be
efficient, the messages should be addressed to a target, so that the rate of response
is high. Usually there are inserted links to a ―landing page‖ (a web page where it is
driven the person who click on the link inserted in the email, which offers
additional information concerning the products presented in the message). The
email is the most spread internet application, which can be used strategically in
direct marketing reasoning and in the bilateral communication with the target.
The main advantages of email communication are:
- the informational content and the relationship sender - recipient – the beneficiary
can receive complex information (images, audio, video files or documents) rapidly
and conveniently. He can read them whenever he wants, without incurring
problems such as when using phone communication, where even though there is
fast communication, there can be the case when the interlocutor can not talk at the
moment of calling or does not understand well the message due to the
circumstances he finds himself in. It can also be attached a short presentation
movie where the product is presented and its features or there can be added
representative pictures about the object of the direct email campaign;
- in most cases, the feedback is more consistent than phone calls or mailing,
because the interlocutor can reply whenever he wants, however he wants and
whatever he wants;
Vol. I nr. 4/2009
53
- probably the costs are the most important advantages to be taken into
consideration, both by the organization and the beneficiary of the communication.
They are lower then any other existing communication mean. That is why the
beneficiary of the communication will have the reasoning to answer, since in most
of the cases, he does not incur any additional costs;
- segmentation and targeting – both strategic components receive a special
significance when using the email. Thus, the campaigns can be easily customized
according to the consumers‘ particularities;
- the results of an email marketing campaign can be easily measured with by using
special software, which generate reports based on the number of emails opened by
the recipients. When the company inserts links to the landing page, the soft reports
how many times those links were accessed. The main advantages of including links
in the sent message are, on one hand the increase of traffic on the website, as well
as the registered persons.
The electronic message should be developed starting from the current positioning
of the organization (including its products / services / brands) and to materialize
intro an attractive offer for potential consumers (Vegheş, 2003).
The email is a valuable marketing tool for conveying short, simple messages that
call for action on behalf of the recipient. Usually companies develop email
marketing campaigns for attracting new customers, persuading the existing
customers to buy again, encourage customer loyalty, announce or remind about
special offers or events etc. For an email marketing campaign to be efficient, it is
wanted a greater number of responses from those in the target.
2.2. Online advertising
An online ad is somewhat similar to a traditional advertisement we would see in a
printed publication such as a newspaper or magazine, but it has the added ability to
bring a potential customer directly to the advertiser's website (Boyle, 2001). An
online ad also differs from a print ad in its dynamic capability. It stays in one place
on a page, like a magazine ad, but it can present multiple images, include
animation and change appearance in a number of other ways; moreover, depending
on the target, companies can choose which online ads to be seen by those targeted
(eg. only persons from Bihor county).
The technology used for delivering the online ads is called AdServer. According to
its performances there can be obtained precious information regarding the number
of page views, the click rate or there can be designed campaigns based on
geographical criteria or the frequency page views / user.
The online ads can be classified according to:
- the design – there are static, dynamic (animated) and interactive ads;
- the dimension – IAB (Interactive Advertising Bureau) the authority in this field of
activity, has defined some standard formats called interactive marketing units
Journal of Doctoral Research in Economics
54
(http://www.iab.net/standards/adunits.asp) and the main categories are: banners and
buttons; skyscrapers; rectangles and pop-ups:
- banner ads: these are rectangular advertisements which generally appear
horizontally at the top of the web page. Some are static while others use graphics,
video and audio to capture the visitors‘ attention. While this style of ad is popular,
many web users are so familiar with them that they are beginning to ignore them.
As a result, advertisers have started creating variations on the banner ads, in which
some will automatically fill your web page when you first open it and then shrink
back to normal size. These types are banner ads are proving more successful with
higher click-through rates than those that remain one size. Still, banner ads account
for more 54% of online advertising revenues;
- button ad: A graphical advertising unit, smaller than a banner ad and square or
rectangular in shape. Whereas banners are often placed at the top or bottom of a
page, buttons are often placed towards the middle of a page on the left or right
sides;
- sidebar ads (skyscraper ads): these are similar to banner ads except that they are
positioned vertically down the side of the web page which allows them to be bigger
- often be 2 - 3 times larger than a banner ad. Sidebar ads are considered more
effective than banner ads because they are bigger, and the ad does not disappear so
quickly when the user scrolls down the web page. As a result, more people will
click on a sidebar ad which means advertisers will pay more for sidebar ads than
banner ads;
- pop-up ads: these advertisements appear in their own, small browser window.
Many web users consider these types of advertising extremely irritating because
the ad obscures the web page they are trying to read, forcing them to either close or
move the window out of the way. However, more users click on pop-up ads than
banner ads, but many access them by mistake or with the desire of closing it as
soon as possible.
Other formats include: extensible ads, floating ads, page peel ad, overlay ad, sticky
ads, unicast ads or interstitial ads. Online ads are recommended to be used mostly
in the campaigns designed to increase awareness due to the low rates of response
(about 1% clicks) the success being influenced by factors such as: the creative
message used; the period and the duration of the campaign; the formats of the
online ads used; the location of the ads in the websites; the rate of loading of the
website with other campaigns.
The main reasons for not using online ads are: the phenomenon of invisible
banners (the spaces from a website where the banners are placed become invisible,
so the user ignores them), the possibility of being blocked by AdBlocker (software
that blocks the appearance in the browser of the flash format in which the ads are
designed).
Vol. I nr. 4/2009
55
2.3. Search Engine Optimization (SEO)
Daily, there are millions of people who use search engines in order to find
information. The majority of them do not go further than the first page of results,
and most of them do not go further than the third page of results retrieved by the
search engine.
Search engine optimization is the process of improving the volume and the quality
of traffic towards a webpage, from search engines. It has a more technical nature,
combining programming elements with persuasion, selling and passion to solve
puzzles in a written form capable to maintain the wanted level of turnover and in
the same time being in the top of the retrieved results. It is not just a technical
process, nor does it belong to the copyright or links or registration in the search
engines, but it is a complex combination of more than one hundred variables in a
website‘s composition. Its obtaining is rather difficult without the methodology and
the required tools.
In order to succeed in using search engines as online marketing tools, the point of
interest should not be placed on how these search engines work, but rather on the
mentality of the one who is searching – the potential buyer. Marketers and website
administrators should find key words, then to correlate them with the content of the
pages, then to make sure that the page where the visitors are redirected is
appropriate, and of course, to make sure that the visitors are buying a product or do
the desired action. It is nice to see that the website has increased traffic, it is more
wanted to attract clients, but of course it is ideal to succeed in combining those two
(what keyword phrases result in terms of most traffic).
Some optimization processed of search engines implies the optimization of the
source of the website, the presentation and structure, without making notable
changes for the users, for instance the implementation of a hierarchical structure of
the website, including a unique content that can be easily indexed and extracted by
search engines when retrieved by users.
Search engine optimization is a last generation weapon that the marketers can use,
which incurs low costs and high results.
2.4 Sponsored links
Marketers bet on key words expected to be more frequently used by the target
when searching for those products and services that they want. For instance, if the
product wanted to be sold is represented by red roses, of course the key words used
should be ―red roses‖, and hoping that the potential client would type these words;
he will see the company‘s link and will get to its website.
This type of advertising is called sponsored link or contextual advertising and it
usually appears in the right or sometimes above the results retrieved by the search
engines. The organization only pays when the user accesses the sponsored link.
Journal of Doctoral Research in Economics
56
2.5. Advergaming
Many of the companies present on the internet are using games for attracting
clients, exposing them messages about the company‘s brand and in the same time
collecting data about these potential clients, registering them in a database. This
strategy that involves the combination of advertising and marketing elements, in an
online game, is known as advergaming.
Companies are spending from thousands of euro (for a two-dimensional Java-base
game) to hundreds of thousands of euro (for a 3-D game), because it is considered
that these games will bring gains in what positioning is concerned.
3. Marketing tools intended to develop clients‟ loyalty
All online marketing tools presented above have as main objective to direct the
visitor to the company‘s website and to determine him to become the client of that
company. Next, there are presented those online instruments that companies can
use in order to maintain and develop long term relationships with their clients. It is
highlighted the important role played by the e-newsletters, online communities
(blogs, social networks, forums, as well as the online discussion groups) and
instant messaging in increasing customers‘ loyalty.
3.1 E-newsletter
The newsletter is a periodical message sent online to the company‘s database of
subscribers who have previously agreed to receive it. It usually contains one or
more of the following tools: an article / interview / editorial, case study, news,
special offers / promotions, new projects / up-coming events, contests, polls or
other resources.
The difference between the email marketing and newsletter is that the email
marketing calls for immediate action from the recipient while the newsletters are
meant to develop a long-term relationship between the sender and recipient.
Newsletters are intended to offer the readers added value; they are more personal
and informative.
When planning the online marketing strategy, these instruments should not be
treated separately. For instance, the newsletters sent by email can be promoted on
the website and vice-versa. Combining different instruments offered by the internet
in a single strategy can improve the rate of its success.
Before setting up a newsletter campaign intended to attract or increase loyalty of
customers there should be clarified the following aspects: defining the target
(potential and company‘s existing clients); the topic of the newsletter (relevant
content, information on how the products or services can be used, the field of
activity); determine the frequency of sending the newsletter (it should be correlated
with the information sent and the recipients‘ expectations); the landing page where
the consumers to be directed to find more information (eg. the page where they can
find out the results of the case study presented in the message); the technology used
Vol. I nr. 4/2009
57
for implementing the campaign (the emails can be in text format – smaller
dimensions – or HTML, which offer a plus in design and paging); the objectives of
the campaign (brand recognition by potential clients, increase customer loyalty or
sales; secondary objectives such as increase the number of subscribers, the rate of
opening the message, click-rate on the links).
The technological solution used in designing the newsletters should allow
personalized communication, as well as a database that registers other information
besides the email address of the person.
3.2. Blog & RSS feed
A blog (web log) is a user-generated website where entries are displayed in a
reverse chronological order. Even though sometimes the term is explained as
―online journal‖, the blog does not necessarily imply a low quality of content and
not even an informal or semi-formal tone. In return, when it is used for personal
branding of the management of the company or of its employees, it is a very good
instrument to highlight their personality.
People can communicate on the blog personal experiences, opinions about
important events, links or images with things that kept their attention. In addition,
the blog permits the owner to receive feedback from the readers; to be quoted on
other blogs etc. In the last years, more and more managers and experts have
designed blogs and more and more companies use this method to communicate
with theirs stakeholders.
Micro-blogging is a Web 2.0 tool, which allows sending short messages or links to
those interested, and the best example is Twitter.com, which is similar to a chat
room, where companies can send short messages to potential clients, or can
connect with them, by using this service. This instrument allows companies to see
what the public states about the organization and to offer additional information to
the clients, to solve different problems or clarify problems.
RSS feeds (Really Simple Syndication), also called web feeds, are a mean for
sending content, which, if handled adequately it can create online traffic due to the
high rate of refresh of information. News websites, online personal blogs and
companies can include RSS content such as: news about the company or product,
vacancies, information regarding new posts on the site, etc.
3.3. Social networks
People tend to believe that each company has only one goal, the gain and this is
what they see behind any promotional or informational message. This is the reason
why companies should continuously search for new resources of gaining the trust
and legitimacy of the consumers.
Customers buy from people they know and they trust. Clients trust the brand firstly
because they trust the managers of the company, its specialists and / or its
employees. That is why the companies should treat very carefully the public image
Journal of Doctoral Research in Economics
58
of its employees. An online community has as main objective to get into contact
persons with common concerns.
Social networks are dynamic systems which nurture relationships between people
through the content they create and share. Their rate of usage has increased, not
only in Romania, but also world-wide. As a consequence, this is involuntarily
forcing advertisers and marketers to rapidly evolve customer relationship through
social networks.
Both blogs and social networks have developed due to the individual needs to tell
their story and share their feelings and opinions. These websites offer the
opportunity to become acquaintances and preserve friendships in the virtual
environment. There has come to more than 150 websites of this kind, most
important being: facebook.com, myspace.com, flixter.com, LinkedIn, hi5.com,
tagged.com, etc. but also classmates.com, myyearbook.com, blackplanet,
asiantown.com etc., each having its specific audience.
Brian Solis points out the fact that social networks such as facebook, myspace,
twitter, yelp and other online communities should transform online marketing into
an opportunity to engage and interact with customers. Social networks have
become an obsession for branding, advertising, marketing, and communications
between experts and professionals worldwide. Many businesses are building social
channels to broadcast messages in a one to many, top-down practice that not only
prevents relationship building, but impedes any hope of cultivating communities
and empowering customer relationship (Solis, 2009).
Moreover, John Burbank, the CEO of the Nielsen Company is convinced that
social networking has become a fundamental part of the world and "will continue
to alter not just the global online landscape, but the consumer experience at large."
(Burbank, 2009). The organization he represents estimates that on a global basis, at
every 11 minutes, one minute can be attributed to social networks, blogging
websites, or other types of online community activities.
Marketers from organizations should learn how to use this instrument, firstly in
order to create a corporate profile and then to interact with the other members of
the network, to establish relationships.
3.4. Forums & online discussion groups
One of the best ways to generate traffic online towards the company‘s website or
personal blog is to participate in the discussions within online communities. These
communities can be discussion groups, some of them by email (eg. Yahoo groups)
or forums, made available by the company on its website. Most of the discussions
and debates are related to topics such as important problems of different industries,
which call for the participant‘s reaction. This is the reason why online discussions
are excellent opportunities to help and offer added value to a target (potential
clients, partners, journalists, etc.). Because the members of these groups are always
interested to know their interlocutors and it is desired to know the person who
Vol. I nr. 4/2009
59
comments on forums. This is the reason for including in the messages posted a link
to own website or blog.
A discussion group or a forum allows the participants to debate on subjects they are
directly interested in. It is assumed there are more than 10 million people actively
involved in online discussions and that there are more than 15.000 different topics
they talk about. The purpose for using these tools is to attract new customers,
communicate with existing ones, market research, improve brand awareness.
For attracting potential clients to a forum or a discussion group it is necessary
firstly to identify a group that corresponds to that product‘s or service‘s target. The
messages sent should be supervised in order to familiarize with the different topics
and to the rules imposed. In the next stage, there are sent messages by the
company, short ones and they should begin with a description of a way it can help
the members of the group. It is important to monitor these forum and online groups
in order to prevent the dissemination of false information about the company.
3.5. Instant messaging
The usage of the interactive dialog window (chat) as a direct communication
instrument has as a purpose getting in touch with customers, for answering
questions related to the products bought, instructions for using the products, but
also for answering potential customers to different concerns regarding the products
or services offered. The great advantage offered by this tool is the facility of real-
time communication to a representative of the company.
This is an application that eases direct communication between clients and
customers, as a response to their desires to introduce the human element in
ecommerce. By offering the opportunity to the consumers to ask for details about
the product bought, by directly answering to their questions, companies generate an
increase in the level of satisfaction of the users of this application.
Due to online businesses‘ desire to be closer to their clients, using instant
messaging is more than welcome. Most of the ecommerce companies have
introduced in their digital shop the facility to connect directly to one of the
company‘s consultants, by applications such as chat rooms or by using the well-
know Yahoo Messenger to communicate with the clients.
Conclusions
For one thing, the internet is used because people need to be informed – so
companies should deliver accurate information to those interested – and on the
other side, due to people‘s need to communicate. This interaction need should be
explored by the company by using the online marketing tools they have at their
hand, for settling and consolidating long term relationships.
More and more people are using the internet for buying products and services.
However, it is not at all recommended to use the website as a raw selling mean, just
like a catalogue or a brochure. If the online marketing strategy consists only of
Journal of Doctoral Research in Economics
60
exposing and selling products, the competition will be given only at the level of
prices. Internet users can effortless search and compare prices in order to find the
cheapest products available.
The success of the strategy depends on the ability to correlate own purposes and
interests to that of the public through valuable information and interaction, and
technically by using those online communication tools desired by (potential)
clients.
The paper presents theoretical aspects concerning the main online marketing tools
companies have at their hand for relating to their clients. This paper represents only
the theoretical basis and it will be followed by an exploratory research where there
are going to be analyzed the perceptions, attitudes and preferences of the internet
users regarding how the companies employ these online instruments for developing
relationships. The purpose of the exploratory research is to outline the profile and
the behavior of the Romanian consumer of travel services, as well as his exposure
to the online marketing campaigns designed by the tourism agencies and / or travel
services providers from Romania. Depending on the purpose of the travel, business
travel (case in which the travel organization‘s communication should be mostly
B2B) or holidays / social travel (when the tourism organizations should target the
individual, B2C), the analyzed collectivity differs.
To sum up, the internet should not only be a place where the company presents
itself and its products, but a means of changing occasional visitors into potential
clients, and moreover to transform them into active customers. Using of the online
marketing tools is imperious in managing customer relations because it helps the
companies to better understand their clients, to deliver personalized services and to
keep their clients.
This article is a result of the project “Doctoral Program and PhD Students in the
education research and innovation triangle”. This project is co funded by
European Social Fund through The Sectorial Operational Programme for
Human Resources Development 2007-2013, coordinated by The Bucharest
Academy of Economic Studies.
References
Adam, S., Mulya, R., Deans, K.R., Pallhawadana, D., (2002) E-marketing in
perspective: a three country comparison of business use of the Internet,
Marketing Intelligence & Planning, 20, 243-51;
Arnott, D.C., Bridgewater, S., (2002) Internet, interaction and implications for
marketing, Marketing Intelligence & Planning, 20, 86-95;
Berthon, P., Pitt, L., Katsikeas, C., (1999) Executive insights: virtual services go
international: international services in the marketspace, Journal of
International Marketing, 7, 42-63;
Vol. I nr. 4/2009
61
Boyle, B.A., (2001) The Internet in industrial channels: its use in (and effects on)
exchange relationships, Journal of Business & Industrial Marketing, 16, 452-
69;
Bradshaw, D., Brash, C. , (2001) Managing customer relationships in the e-business
world: how to personalize computer relationships for increased profitability,
International Journal of Retail and Distribution Management, 29, 520-29;
Burbank, J., (2009) Social Networks outshine E-mail, accesat Martie 2009 from
http://www.crmwatcher.com/2009/03/social-networks-outshine-e-mail-
in.html
Chaffey, D., (2004) E-Business and E-Commerce Management, Second edition,
London: Prentice Hall;
Constantinides, E., (2002) From physical marketing to web marketing: the web-
marketing mix, In proceedings of the 35th Annual Hawaii International
Conference on System Science, IEE Computer Society Press, Hawaii, USA;
Cronin, M., (1996) The internet strategy handbook: lessons from the new frontier of
business, Harvard Business School Press, Boston;
Dolan, R.J., (2001) Analyzing customer preferences, Harvard Business School;
Dutta, S., Segev, A., (1999) Business transformation on the Internet, European
Management Journal, 17, 466-76;
Ellsworth, J., Ellsworth M., (1995) Marketing on the internet: Multimedia
Strategies for the World Wide Web, John Wiley and Sons, New York;
Faigin, T., (1997) Using the Web as a Marketing Tool: Introducing a New Medium
Into the Media Mix, IMC Research Journal, vol. 3, no. 1, (Spring), 40-48;
Galbreath, J., (2002) Success in the relationship age: building quality relationship
assets for market value creation, The TQM Magazine, 4, 8-24;
Grossbrenner, A., Grossbrenner, E., (1995) Making Money on the Internet, McGrew
Hill, New York;
Gummesson., (1996) The rise and fall of modern marketing - and its rebirth, Essays
in Honour of Michael J. Baker, Macmillan, London;
Hamill, J., Gregory, K., (1998) Internet marketing and the internationalization of
UK SMEs, Journal of Marketing Management, 14;
Hoffman, D.L., Novak, T.P., (1996) Marketing hypermedia computer mediated
environments: conceptual foundations, Journal of Marketing, July, 50-68;
Lichtenthal, J., Eliaz, S., (2003) Internet Integration in Business Marketing Tactics,
Industrial Marketing Management, Vol. 32, 3-13;
McGowan, P., Durkin, M.G., Allen, L., Dougan, C., Nixon, S., (2001) Developing
competencies in the entrepreneurial small firm for use of the internet in the
management of customer relationships, Journal of European Industrial
Training, 25, 126-36;
Orzan, Gh., Orzan, M., (2007), Cybermarketing, Uranus, Bucureşti;
Journal of Doctoral Research in Economics
62
Porter, M., (2001), Strategy and Internet, Harvard Business Review, March, pp. 62-
78;
Reichheld, F., (1996) Loyalty-based management, Harvard Business Review, 71,
64-74;
Solis, B., (2009) Humanizing social networks: Revealing the people powering social
media, accessed March 2009 from http://www.briansolis.com/2009/03
/humanizing-social-networks-revealing.html;
Strauss, J., Frost, A., (2001) E-marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs;
Vegheş, C. (2003) Marketing direct, Bucureşti, Uranus;
Vegheş, C., Pantea, C., (2008) The Romanian Consumer and Online Marketing –
an exploratory research approach, Analele Universităţii din Oradea – Ştiinte
Economice Tom XVII 2008, Vol. 4 – Management and Marketing, pp. 1047-
1052.
Vol. I nr. 4/2009
63
EVENTS MARKETING OR MARKETING THE EVENTS
Marius Cătălin Rusescu The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Abstract
The paper deals with the difference that marketing gives to the word „event‟ based on its
approach, so having two thoughts. The first is the event marketing, and the second is
marketing an event.
The first meaning takes shape in the context of integrated marketing communications, event
marketing being an integrated part of the marketing communication mix, becoming in the
modern society an important means of expression and networking of large companies. The
evolution to marketing an event, the second meaning, occurs when the event becomes a
marketing product itself, and it applies to the basic rules of traditional marketing,
representing the 4 P of the marketing mix ,the policies of product, price, promotion and
distribution. Thus the event moves from a company‟s simple means of communication to the
stage of process. There are times when an event succeeds to produce significant consumer
emotions to the level that the companies have the chance to exercise their rights over them.
In those moments the success of the event is even grater as it attracts more consumers.
Therefore, for an event to have the expected success it needs a good point made promotion
strategy, meaning that the company has a well defined marketing orientation.
Keywords: integrated marketing communication, event, event marketing, marketing an
event
JEL Classification: M31
Introduction
An integrated marketing communication campaign can be handled easily by any
company for valuing a mark or targeting a segment of consumers. In this sense the
professionals in the field provide communication models that can be followed step
by step for each category of consumers and their particularities.
According to DEX ―integration‖ is the incorporation, merger of several parties in a
whole. This definition had been taken into consideration by Bruhn in formulating
the following definition: "Integrated communication is a process of analysis,
planning, organization, execution and control, which aims to build a single unit of
the various sources of internal and external communication and presenting a
consistent image on the target groups of the company‘s communication". (Bruhn,
Manfred, 2001, p. 242)
Integrated Marketing Communications (IMC), according to The American
Marketing Association, is ―a planning process designed to assure that all brand
Journal of Doctoral Research in Economics
64
contacts received by a customer or prospect for a product, service, or organization
are relevant to that person and consistent over time.‖ (Popescu, Ioana Cecilia,
2002)
Kotler believes that integrated marketing communication is a concept according to
which the company integrates and coordinates its communication channels to send
a message clearly, consistently and convincingly about the organization and its
product. (Kotler, Philip, 2003, p. 672)
One can easily see that all three definitions have a common core, namely the
formulation and transmission of a message unit by all means of communication
used. In other words, a integrated marketing communication solution involves
finding all the points of contact the client can have with the company, its products
and brands. Each contact with the brand gives a message, whether good, bad or
apathetic. The company shall strive to convey a message consistent and positive at
all points of contact, whether they are online or offline. Seen as a holistic approach,
integrated marketing communication campaigns pursues to promote, sale and
purchase in a digital economy, this being carried out through online
communication channels, but the offline is not excluded. Online marketing
channels include any e-marketing campaigns or programs, from search engine
optimization, pay-per-click, affiliate, email, banner to latest web related channels
for webinar, blog, micro-blogging, RSS, podcast, and Internet TV. Offline
marketing channels are traditional print (newspaper, magazine), mail order, public
relations, industry relations, billboard, radio, and television.
Integrated marketing communication helps the company determine its potential
consumers to move from the stage of observation and awareness of the product to
test, purchase, loyalty. The purpose of integrated marketing communication is to
present products in a manner that they and the message sent hark back
continuously to the client's memory at any stimulation to boost consumers to buy
the products. In this context an important role is played by brand‘s reputation.
Integrated marketing communication can be regarded as a management process
that harmonizes all 8 components of the mix of marketing communication:
advertising, promotions, public relations, events, direct marketing, interactive
marketing, word of mouth marketing and personal sales. These components must
be combined into a single voice, clear and resounding, not to work independently
and in isolation.
In practice, the role of integrated marketing communication is to create and
maintain a unified message in all aspects of marketing campaigns. An successful
integrated marketing communication plan will always customize what is needed for
each segment of consumers based on human, material and time resources in order
to achieve the proposed objectives of marketing. For example, small businesses can
not compete on the same level with big companies because they do not have the
same resources and thus their, integrated marketing communication campaigns take
place on fewer planes.
Vol. I nr. 4/2009
65
The Event between the means of communication and product
Integrated part of the marketing communications‘ mix , event becomes in modern
society the principal means of promoting, expressing, modern networking
companies.
The original meaning of the term event is not only an important happening, but a
demonstration. Using of the term event in an inflationary manner increases the
sense of any happening. This gets any happening to be labeled as event.
Communication by mans of event is achieved by a mix of promotional techniques
like the fact that, whatever the way of action, the transmission of messages is done
via events.
In this sense we can distinguish a double connotation attributed to the event
depending on the role that it occupies, so we first define event marketing as a way
of communication, closely related to the integrated communications mix, and the
second meaning is represented by marketing the event. Closely related to the
concept of communication event is the concept of event marketing.
Schafer defines in his paper ―Organizarea Evenimentelor‖, the event marketing as a
manifestation whose main marketing purpose is to achieve a preset target.
(Schafer-Mehdi, Stephan, 2008, p.9)
Increasingly, more companies and institutions are concerned today with the events
marketing, which can mean anything from outdoor performances to seminars with
clients. The common factor of these activities is to provide experience and
stimulate the senses of consumers, pushing the boundaries of marketing to a new
approach, experiential marketing. The main advantage of any given event
marketing is that it facilitates direct meeting between the company and its client.
Within event marketing the focus is on how the consumer is given the unique and
memorable experiences in relation to the products and services promoted by the
organization. The consumer needs to feel that he receives information with high
value of the company. Using a clearly and more differentiated as possible
communication mix, the company ensures that it offers it‘s consumers value,
taking into account the existing competition in the market. Shafer said in his paper
that events may cause more excitement than any other means of communication.
(Schafer-Mehdi, Stephan, 2008, p.28)
By using events marketing, companies are given the opportunity to master many of
the consumers and thus to handle them throughout the event in question. When a
company manages to persuade its consumers to participate in the event, their
interest in your competitors will be reduced to a minimum, to extinction. When two
or more companies turn to the same event for marketing, the manipulation of
consumers in favor of one or other of the participating companies is decreasing.
Event marketing is not something new. It evolves from a simple action of PR and
sponsorship, the results-oriented and profit.
Journal of Doctoral Research in Economics
66
According to Schafer (Schafer-Mehdi, Stephan,2008, p. 30) the forum of marketing
agencies graded events in:
- Public events - the target group is the final consumers and the public;
- Corporate events - business to business;
- Event presentation - events and programs in fairs and in their external
environment.
The author presents a ranking of events by the subject of communication and event
type (Schafer-Mehdi, Stephan, 2008, p. 40).
Objectives and forms of communication possible
to the event to translate them into practice
Table 1
Communication object Event type
Selfperception forming Demonstration in order to inform
Demonstration at the beginning of the campaign
Emotioning and Enabling All types of event, in particular parties
Demonstrations as grounds
Events to stimulate
Information and
communication
Congress
Forums
Events
Symposiums
Conferences
Workshops
Communication on the product Product Presentation
Promotional events, promotional tours
Events at the point of sale (POS)
Exhibitions
Fairs
Communication on the
establishment
Open Day
company presentation
AGM
Fairs
Contact with broadcasters
messages
Events dedicated to the press
PR Events
VIP Events
Meetings with merchants
Formation image All forms of event
Objectives indirect Sponsorship
Cooperation
An example of the well application of event marketing is in the case of British
Council, which seeks to overcome evolving the pattern of organization of cultural
events, as it is known in the collective perception, to organizing events marketing.
This starts from its desire to remain relevant and competitive in this domain of
activity, also having a well defined marketing orientation.
Vol. I nr. 4/2009
67
Known as a good organizer of events such as concerts, film festival, theater
performances, British Council manages in the demonstration Night Cultural
Institutes in Bucharest in 2008 to surprise the public again, managing a real
demonstration of promotional success, thus giving an example of organizing a
event marketing in the cultural and organizational area. Achieving a mix of
activities designed to attract the attention of the target audience, from public
debates and presentations, and going to concerts of electronic music, he manages to
communicate to the public the concerned messages.
Based on a new channel of communication - event marketing - British Council
shows that the institute can apply modern principles of integrated marketing
communications. It manages to pass on the message that indicates that it is an
institution that keeps pace with the modern times, that embraces creativity and
openness to people.
Attracting a total of 1,500 participants, 50% more than the previous year, the event
organized by the British Council is proving to be successful, managing to achieve
a coherent communication in the event and to send some values such as
professionalism and creativity.
When events are used to measure strategic marketing communications, events
should be treated specially, they giving them a specific marketing. Marketing an
event brings together all the marketing techniques that allow events to promote a
brand, a product or an organization. In other words in marketing an event, the event
is treated as a marketing product / service offered by a company to its customers.
Even if the original meaning of the term event is represented by a major accident or
a fact of great significance, placed under the sign of marketing events, the event
became an evolving product, a service that we offer customers the company in
various ways while retaining the basic principles of traditional marketing. In this
sense the event will require a marketing mix because without a strong promotion,
clients will not know about his existence, without a corresponding distribution
event consumers will not get possession of the tickets / invitations and without a
price the tickets can not be bought. We remark that in order to be highlighted in the
multitude of noises produced by specific marketing instruments, event marketing
needs itself a marketing program.
As a concept, marketing the events has not been sufficiently discussed by
specialists in the field, being a lack of occurrences of this concept in literature.
However the marketing of events is put into practice by many companies, both
private and public.
It can be considered as an example the marketing conducted by the Romanian
Peasant Museum for its events. They put together with success the politics of the
marketing mix in order to create the Romanian Peasant Museum brand. Although
the events promoted by the Romanian Peasant Museum are essentially the same as
some years ago, they can not afford to stay in a stone-style, in a calendar in a
formula but they are enriching, expanding and reinventing, thus giving the museum
Journal of Doctoral Research in Economics
68
a unique personality. The events, the museum are successful because their reason
to exist is the audience, and are made to rise, to charm and to preserve the public.
They know who their target audience is and are able to not only meet their
expectations but to exceed them. Although the Romanian Peasant Museum has its
roots in tradition, it gradually evolves from the traditional marketing in which the
classical media used for promotion were used with preponderance to a form of
modern marketing, marketing of events. Marketing the events of the Romanian
Peasant Museum excels primarily in the "offer" intelligent built, sifted and
continuously refined science. In promoting the events, the Romanian Peasant
Museum called the current means of communication: website, blogs, discussion
forum, outdoor advertising etc. Distribution is made through their own points of
sale and the price is differentiated by age group, but also presents differences for
museum partners, persons with disabilities and war veterans.
Romanian Peasant Museum is part of the kind that appeal to marketing the events
to revive its image, to increase notoriety, repositioning the Romanian Peasant
Museum brand but not least for a modern and effective communication.
Conclusions
The market of events organization in Romania is in an evolutionary process. If 6-7
years ago, concerts, fair (of any kind), student events (proms, parties, etc.),
symposia, conferences, corporate events (opening of new branches, launching new
products, team-building etc..), etc. were only the main ways of communication of
the entities, or means of attracting attention, today they are a complex process of
informing, attracting, supporting the potential consumers, but also an actual way of
differentiation from competition.
With an essential advantage in front of the other means of communication, events
focused their target audience through the live scene, the combination of language
and text, dance and music, sound and light, medium of communication and decor,
taste and flavor. In another vein, event marketing uses all the receivers to provide a
much more powerful effect than the attraction caused by a purely visual and classic
ad.
Events evolve, grow in intensity and volume, are being diversified, just as soon
they pass from stage by means of communication, at the stage of generating
benefits both on short, medium and long term. In the present context, the
organization of events in the Romanian industry is represented by specialized
companies, of which we can enumerate, advertising agencies, public relations
agencies, production sites show, the organization of private events and various
other types of events precise. Most of these agencies do not have a clear
development strategy formulated for the future or a general framework for
organizing. Increasing the number of events from one year to another, diversifying
the range of events and the constant demands of events that aim to be covered by a
wide range of events, all these can be materialized in the need of extending the
Vol. I nr. 4/2009
69
coverage of traditional marketing by the horizontal development. In this way it will
appear, currently as niches market- marketing events.
As a further development of the concept of marketing events I propose establishing
a research among service companies, having as main goal to determine the impact
of events companies, service among consumers.
This article is a result of the project „Doctoral Program and PhD Students in the
education research and innovation triangle‖. This project is co funded by European
Social Fund through The Sectorial Operational Program for Human Resources
Development 2007-2013, coordinated by The Bucharest Academy of Economic
Studies.
Bibliography
Bruhn, Manfred, 2001, Orientarea Spre Clienţi, Economic Publishing House,
Bucharest
Dunai, Christine, 2007, Event-Marketing in B2B settings An Experiential
Marketing approach to involve Business Decision Makers,
http://www.grin.com/e-book/111063/event-marketing-in-b2b-settings-an-
experiential-marketing-approach# [20 April 2009]
British Council, Bucharest, http://www.britishcouncil.org/ro/romania.htm [2 May 2009]
Mâlcomete, Petre; Pop, Nicolae Al. şi Florescu, Constantin, 2003, Marketing
Dicţionar Explicativ, Economic Publishing House, Bucharest
Muzeul Ţăranului Român, Bucharest, http://www.muzeultaranuluiroman.ro/ [1
May 2009]
Pickton, D. and Broderick, A., 2001, Integrated Marketing Communications,
Pearson Education Limited, Harlow
Popescu, Ioana Cecilia, 2002 Comunicarea în Marketing, Uranus Publishing
House, Bucharest
Sasu, Constantin, 2005-2006, Iaşi, Abordarea strategică a marketingului integrat,
Alexandru Ioan Cuza University, http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse
/19_Sasu_C_-Abordarea_strategica_a_marketingului_integrat.pdf [28 April
2009]
Schafer-Mehdi, Stephan, Organizarea Evenimentelor, Editura ALL, Bucuresti, 2008
Wohlfeil, Markus, Whelan, Susan, 2007, Event-Marketing: When Brands
Become“REAL-LIVED” Experiences, Unpublished Master - Thesis at the
Waterford Institute of Technology http://eprints.wit.ie/275/1/Event-
Marketing_-_When_Brands_Become_Real-Lived_Experiences_-_IAM05.doc
[28 April 2009]
Wood, Emma, Masterman, Guy, 2008, Event Marketing: Measuring an
experience?, 7th International Marketing Trends Congress, Jan 17th/19th
Venice
Journal of Doctoral Research in Economics
70
ECONOMIC DOWNTURN OR RISING
OPPORTUNITIES? THE PERSPECTIVE
OF INTERNATIONAL FINANCIAL INSTITUTIONS
Erika Sytojanov The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Abstract
The global economic and financial crisis changed people‟s perception of risks and
uncertainties, offering a real opportunity to rethink the way strategic decisions are taken.
The double meaning of the word “crisis” in Chinese (risk and chance) emphasizes that a
crisis can lead to reversals, but can also create new opportunities for change, ideas and
reforms, sound banking principles and social values. The ability of the CEEC countries to
withstand such a major external shock over the longer term will depend largely on the
speed of the recovery of the global economy, the combined efforts of individual
governments and International Financial Institutions to safeguard financial systems in the
region, and the support of foreign banks to their subsidiaries in Eastern Europe. The role
of the International Financial Institutions is to enhance the lending to the real economy
through local commercial banks, in particular to small and medium-sized enterprises,
hence promoting economic growth in the CEEC economies.
Keywords: financial crisis, International Financial Institutions, lending, banking sector
in Central and Eastern Europe, small and medium-sized enterprises
JEL Classification: F15
Introduction
With unprecedented speed, in the autumn of 2008, major investment banks started
revealing disastrous losses, financial markets ceased functioning normally and
governments began nationalizing financial institutions and considering bailouts of
other troubled industries. A few months ago, the only challenges to the global
system were external such as climate change, terrorism and war. Given the recent
developments, the question is whether the system itself will fall apart or will have
the ability to survive.
Many Central and Eastern European (‗CEE‘) countries are particularly exposed to
the global financial crisis because lending activities have risen very sharply in these
countries over the last decade, while current account deficits have also risen faster
than anywhere else in the world, leaving many CEE economies highly exposed to
sudden decreases in external financing, exports and Foreign Direct Investment.
In recent years, CEE markets have developed rapidly and therefore, many
observers wondered whether the International Financial Institutions (‗IFIs‘) still
Vol. I nr. 4/2009
71
had much of a role to play in the economic development of this region. The credit
crunch has ended the existing debate and now, the investments provided by the IFIs
are highly required to support the real economy. Credit flows from local banks to
small and medium-sized enterprises (SMEs) have dried up, threatening this vital
engine of the CEE economies to come to a standstill.
The paper includes 3 sections: The first section illustrates the main economic
reasons why investment by IFI‘s into SME‘s is so crucial to the development of the
CEE region; it also shows a few examples of successful financial support provided
to the SME sector. The second section analyses the structure of the financial
system in the CEE countries and the motivations that drove cross-border bank
acquisitions. The third section presents the opportunities that arise from the
financial crisis and that can bring added value to small businesses in times of
uncertainty. The paper finishes with a summary of the implications of the
economic downturn and conclusions.
1. The SME sector as a key priority for the IFIs
An effective crisis response in Europe‘s integrated financial markets requires fast
and coordinated action by parent banks of the region‘s important local banks,
government authorities of cross-border banking groups, European Institutions and
the IFIs.
As the largest IFIs investing and lending in the CEE region, the European Bank for
Reconstruction and Development (EBRD), the European Investment Bank (EIB)
Group and the World Bank Group are launching a Joint IFI Action Plan to support
the region‘s banking sectors and lending to the real economy through three main
objectives:
1. Provide financial assistance to strengthen banks and support lending
particularly to small and medium enterprises (SMEs), in a coordinated manner;
2. Mobilise financial resources for the region, using IFI financing as a catalyst;
3. Facilitate coordination of national bank support packages and policy dialogue
between key private and public sector stakeholders in countries most affected
by the crisis.
The three major IFIs have pledged to provide up to EUR 24.5 billion - EBRD
(EUR 6 billion), EIB (EUR 11 billion) and the World Bank Group (EUR 7.5
billion) - to support the banking sectors in the region and to fund lending to
businesses hit by the global economic crisis.
The financial support will include equity and debt finance, credit lines and political
risk insurance. The IFIs believe that it is their responsibility to provide support to
these economies in order to preserve the economic and social prosperity achieved
over the last twenty years.
One of the key priorities of the IFIs is to support investment by SMEs, which is
expected to encourage other commercial lenders to the corporate sector to resume
their own financing, once credit market conditions normalise (in EBRD, EIB and
Journal of Doctoral Research in Economics
72
World Bank Group join forces to support Central and Eastern Europe 2009, şi
Joint IFI Action Plan in support of banking systems and lending to the real
economy in Central and Eastern Europe 2009).
SMEs are the foundation of the CEE economies: they contribute fundamentally to
promoting market principles like competition, innovation and job creation, which
in turn may help boost economic growth and alleviate poverty.
Following a direct consultation conducted by the EIB throughout the 27 EU
member states with all the interested parties (SMEs, public authorities, commercial
banks, chambers of commerce and professional and employers‘ associations), it has
been revealed that four types of companies often have difficulties gaining access to
credit:
- micro-companies with fewer than 10 employees;
- SMEs in a high-growth have to manage, simultaneously, the need to increase
their equity capital and to secure medium-term financing;
- Innovative SMEs have difficulty in financing intangible acquisitions with a
view to supporting their Research and Development or using new technologies;
- SME‘s investments in ―eco-technologies‖ or sustainable development are
regarded by banks as having an abnormal risk profile.
To qualify as an SME, a company must have fewer than 250 employees, an annual
turnover not exceeding EUR 50 million and an annual balance sheet total of up to
EUR 43 million. SME credit lines are granted to intermediary banks and financing
institutions in the country in which the project is based. These institutions pass on
the IFI funds to the promoters, generally SMEs and local authorities.
Loan LoanGuarantee
Agreement
Financing Agreement Collateral
Figure 1 The European Investment Bank 2009, The EIB and Romanian banks: Supporting the SME sector, www.eib.org.
IFI
Partner Bank
Final Beneficiary
(Eligible Project)
IFI
Partner Bank
Final Beneficiary
(Eligible Project)
Vol. I nr. 4/2009
73
The IFI‘s investments are often accompanied by technical assistance to strengthen
partner institutions and to establish efficient procedures for lending to small
business clients. The intention is to simplify financing facilities, to make them
more transparent and adjust them better to the needs of small businesses throughout
Europe and elsewhere in the world.
A few examples of projects that received SME financing from EBRD in selected
CEE countries are presented below. These examples are available from the EBRD
Annual Report 2007, People and Projects 2008 and the EBRD official website (in
EBRD Annual Report, 2007).
(i) Romania: Financial sector
A loan provided to Banca Transilvania will help foster the SME funding in
Romania, as the bank‘s business model remains focused on supporting retail and
corporate customers in the local economy. Established in 1994, Banca Transilvania
is the largest private locally-owned bank and the fifth largest in the Romanian
banking sector, with an overall market share of 5.6%. It has the fourth largest
branch network in the country.
With a total of over 125,000 SME clients, Banca Transilvania is perceived as ‗the
SME Bank‘ in Romania, having an estimated 18% market share of SME financing.
(ii) Tajikistan: Agribusiness
A new agricultural finance initiative is meant to support the restructuring ad
diversification of Tajikistan‘s agricultural industry, including the cotton sector, by
funding loans to small, family and individual private farms. Although the economy
is highly dependant on cotton and demands for other crops is mostly limited to
local consumption, there are alternative products that can create new export
opportunities for Tajik farmers. These may be identified with the help of
commercial banks which will provide technical assistance alongside their finance.
(iii) Russia and Ukraine: Water sector
An investment into a provider of water and waste water services, will contribute to
the development of a sustainable infrastructure in the CEE region. Improving the
supply of water and reducing the danger of pollution and sickness by raising the
quality of waste-water treatment makes a real difference to the quality of people‘s
lives. The company will not only provide communities with efficient water and
waste-water services, but it will also help to protect the natural water resources
which are of major importance to this region.
(iv) FYR Macedonia: Food industry
The financial support provided to the largest food manufacturer in the FYR of
Macedonia, is needed to develop new products and expand the company‘s activity
in the Western Balkans and other areas in CEE. This means a lot to the company‘s
420 employees and to the local farmers who provide the raw materials for the
Journal of Doctoral Research in Economics
74
company‘s 300 products. The loan will help the company to grow and to explore
new opportunities in regional markets.
2. The West-East component of the banking sector in CEE
The vast majority of the CEE banking sector is owned by a small group of banks
based in the European Union. For years, this has been a source of stable capital
flows, contributing to the success of these economies. Now that parent banks are
confronted with the global financial crisis, it is crucial that they uphold their
commitments to emerging Europe and continue channelling liquidity to this region.
Moreover, the recapitalisation of western parent banks should not impose
restrictions on them supporting their CEE subsidiaries.
The region is particularly dominated by Austrian and Italian banks, such as
Raiffeisen International, Erste Bank and Unicredit. The country most exposed to
emerging markets is Austria, with total emerging market loans accounting for no
less than 85% of the country‘s GDP, most of it to Eastern Europe. French banks
particularly BNP Paribas and Société Générale, Belgium‘s KBC, Citigroup and
Intesa also all have big CEE exposure.
Figure 2 Evans, J. 2009, „CEE in crisis: Crippled and Embattled Economies‟, EMEA Finance, Vol. 1, No. 4, p. 31
For the last decade, the interests of local economies and foreign banks have been
well-aligned. Governments in the CEE countries have been encouraged to open up
their banking sectors from the middle of 1990s onwards and have relied on foreign
resources to privatize and recapitalize their banks. The local economies grew fast,
local customers borrowed heavily and foreign banks made great returns on their
capital.
Raiffeisen International
- Austrian bank, owns top
five subsidiaries in Slovakia,
Hungary, Serbia, Slovenia,
Czech Republic and is the
biggest foreign bank in
Russia;
- parent bank Raiffeisen
could seek EUR 2 bn from
Austrian government.
Erste Bank
- Austrian bank, owns BCR
in Romania and top two
banks in Czech Republic
and Slovakia, as well as
smaller banks in Hungary,
Serbia and Croatia;
- it has received EUR 2.7 bn
low interest capital from
Austrian government.
Unicredit
- Italian bank, biggest
western bank in CEE,
owns the second and third
biggest banks in Poland,
the biggest banks in
Croatia and Bulgaria, a
large bank in Russia;
- it raised USD 9 bn via a
private share increase.
Société Générale
- French bank, whose CEE
assets include BRD and big
private banks in Czech
Republic and Russia;
- it has received EUR 1.7 bn
subordinated debt from the
French government.
OTP
- Hungarian bank, owns the
biggest bank in Bulgaria and
top ten banks in Ukraine and
Croatia;
- it has sold its leasing
subsidiary in Slovakia and is
looking to sell its subsidiaries
in Serbia and Slovenia.
Citi
- American bank, with a
sizeable presence in Poland,
Russia and Turkey and
significant loan exposure to
the region;
- it received a USD 40 bn
bail-out from the US
government.
Vol. I nr. 4/2009
75
Although Western European banks have been reluctant to engage in cross-border
consolidation in the ‗old‘ EU countries, a considerable number of them have
considered their geographical expansion to the CEE region. But, what were the
motivations for bank takeovers in the CEE countries by Western European banks?
The most standard hypothesis to explain mergers and acquisitions is that they
supposedly make the sectors more stable, better capitalised and more efficient. This
improves the overall performance of the CEE banking markets which should
contribute to economic growth. The alternative hypothesis is driven by the desire
of these banks to follow a growth strategy in order to increase their market share.
In addition, cross-border takeovers may be motivated by the geographic
diversification of risk or by a strategic choice to enter new markets in search of
profit opportunities. Western European banks have entered the CEE bank markets
through the acquisition of relatively large banks with an established market
position in their local deposit and lending markets. This doesn‘t support the
efficiency hypothesis, but may indicate a desire to exploit potential market power
advantages. Therefore, CEE policymakers and financial supervisors need to
balance the actual efficiency benefits of bank takeovers with market structure and
competition concerns (in Lanine et al. 2007, p.285-308).
Many banks worldwide have received bail-outs and state guarantees from their
governments as shown in the table below. People fear that the government will
interfere with the banks‘ affairs, driven by political rather than commercial
motives.
Corbett, C. 2008, „We‟re all bankers now‟, The Banker,
November edition, p. 31
Table 1
GGoovveerrnnmmeenntt‟‟ss iinntteerrvveennttiioonn iinn tthhee wwoorrlldd‟‟ss bbaannkkss
BBaannkk CCoouunnttrryy VVaalluuee ooff ggoovveerrnnmmeenntt
ssttaakkee
%% ooff ttoottaall
ccaappiittaalliissaattiioonn
Northern Rock UK GBP 42 bn 100
RBS UK GBP 20 bn 60
HBOS/Lloyds TSB UK GBP 17 bn 42.3
Bank of America USA USD 20 bn 18
Citigroup USA USD 25 bn 29.2
Goldman Sachs USA USD 10 bn 22.4
JP Morgan Chase USA USD 25 bn 18
Merrill Lynch USA USD 5 bn 17.7
Fortis Benelux EUR 16,8 bn 100
Dexia France EUR 6.4 bn 26.3
Hypo Real Estate Germany EUR 50 bn n/a
Kauphting Bank Iceland Complete nationalisation 100
UBS Switzerland CHF 6 bn 9.9
Journal of Doctoral Research in Economics
76
3. New opportunities arising from the financial crisis
A crisis can lead to reversals, but can also create new opportunities in healthier and
stronger systems. This interpretation is in line with the Chinese double meaning of
the word ‗crisis‘: risk and chance. As we know from past experience, crisis brings
about change and change means the prospects for new reforms and ideas or greater
integration. In some countries there is already a growing recognition among
decision makers of the urgent need for reforms which had been deferred in recent
years during times of economic growth. In some countries in the region, where
progress towards democracy and market economics has been the slowest, is in fact
a gradual opening up and a greater engagement with the outside world.
The experience of the Great Depression in the 1930s showed that although deep
downturns are destructive, they can also have an upside. The Depression-era
economist Joseph Schumpeter emphasized the positive consequences of
downturns: the destruction of underperforming companies, the release of capital
from drying sectors to new industries and the movement of high quality, skilled
workers towards stronger employers. For companies with cash and ideas, history
shows that downturns can provide enormous strategic opportunities. Successful
innovators like Hewlett-Packard, Polaroid and DuPont have recognized that if they
had delayed their investments in the years of depression, they might have foregone
significant growth opportunities when the economy recovered.
A crisis is a chance to break old structures and behaviours that hinder the
productivity and effectiveness of many organizations. Companies could seize the
moment to control inventory, re-examine their cash-flow management, including
payments and receivables or to change the mix of marketing vehicles and sales
models. When a company redesigns roles and responsibilities to improve
cooperation among functions and reduce duplication of effort, talented employees
will be more satisfied in a more collaborative workplace.
A structural break is the very best time to be a strategist, for at the moment of
change, old sources of competitive advantage weaken and new sources appear.
Strategy is understood as a cohesive response to a challenge and can be
implemented by the following measures:
Smart cost cutting in the downturn: cutting costs in a way that positions a
company for success after the downturn; enhancing operational performance by
tightening the management of accounts payable and receivable, converting
significant amounts of inventory into cash, reducing capital spending.
Maintaining the customer experience: by managing the customer experience
more rigorously, companies can maintain quality while still saving money;
minimizing wasteful spending while learning to invest in the drivers of satisfaction.
Upgrading talent: downturns place companies‘ talent strategies at risk. As
deteriorating performance forces increasing head count reductions, it‘s easy to lose
valuable contributors, damage morale or the company‘s external reputation among
potential employees or reduce important training and staff-development programs.
However, there are better ways to react, such as redesigning roles and
Vol. I nr. 4/2009
77
responsibilities to improve cross-functional alignment and reduce duplication. In
addition to redesigning roles, companies should carefully protect training and
development programs, as these are essential tools to maintain workplace
satisfaction and increase long-term productivity. By emphasizing talent in cost-
cutting efforts, employers can position themselves strongly for growth when
economic conditions improve.
Managing IT spending: companies can rationalize demand for new applications;
existing IT capacity can be shared and application maintenance spending cappedș
improving IT‘s cash situation in the short term can generate funding and support
within the organization for more far-reaching enhancements that will have even
broader impact.
Managing regulation in a new era: regulators should find the right ways to
mitigate broader market failures (for example, to protect consumers and control
environmental pollution), while also seeking to facilitate fair and intense
competition among companies that will encourage larger increases in productivity,
a faster-growing economy and greater wealth for society. The best approach is an
open dialogue aiming for constructive engagement with the regulator. If companies
and regulators manage to build relationships based on trust, regulation can become
a mechanism for industry-wide even global cooperation on issues ranging from
financial prudence to scientific innovation and climate change (in Bryan et al.
2009, p. 24-34 şi Rumelt 2009, pp. 35-42).
Furthermore, from the perspective of the IFIs providing support to the CEE
countries, a new credit risk management approach will evolve, where the
consideration of who a bank is lending to takes on a new meaning: are the
management and owner of these companies smart, reactive, creative and committed
enough to face these challenges?
Conclusions
The ability of the CEE countries to withstand such a major external shock over the
longer term will depend largely on the speed of the recovery of the global
economy, the combined efforts of individual governments and IFIs to safeguard
financial systems in the region, and the support of foreign banks to their eastern
subsidiaries.
The cooperation of IFIs plays a key role as they complement each other in the
resources and instruments that can be provided. However, neither IFIs nor local
liquidity facilities should supplant the role of the private sector. It is critical to now
restore the vital credit and capital allocation functions of domestic banking and
capital markets in the region.
The role of the IFI‘s now is to support the lending to the real economy through
private banking groups, in particular to small and medium-sized enterprises, which
can be considered as the powerful driving force of the CEE economies.
Since many of the western banks active in the CEE region have been recipients of
bail-outs and state guarantees from their governments, the risk for the CEE
economies, western markets will have strong incentives to do less risky business in
Journal of Doctoral Research in Economics
78
their own markets, rather than in riskier markets to the east. In the long-term, the
financial crisis shows that we need to think not only about states as owners but also
as regulators and supervisors.
The current global business and financial situation changed our perception of risks
and uncertainties. That means there is a real opportunity to rethink the way me
make strategic decisions, the way we plan under uncertainty. But we should always
bear in mind that further opportunities may arise from an economic downturn,
which brings about change, the need for new reforms, greater efficiency and sound
banking principles and values.
Bibliography
Bryan, L., Farrell, D. 2009, ‗Leading through uncertainty‘, The McKinsey
Quarterly, No.1, pp. 24-34.
Business Monitor International Ltd. 2009, The Romania Business Forecast Report
Q2 2009.
Corbett, C. 2008, ‗We‘re all bankers now‘, The Banker, November edition, pp. 30-32.
EBRD, EIB and World Bank Group join forces to support Central and Eastern
Europe 2009, European Investment Bank, accesat la 29 Apr 2009,
www.eib.org.
Emerging Europe Monitor, South East Europe 2009, Romania: Economic outlook,
Vol. 16, No. 1, pp. 2-3.
European Bank for Reconstruction and Development 2008, Annual Report 2007,
London.
EBRD backs international stabilisation efforts in Romania 2009, European Bank
for Reconstruction and Development, accesat la 20 Apr 2009,
www.ebrd.com
Evans, J. 2009, ‗CEE in crisis: Crippled and Embattled Economies‘, EMEA
Finance, Vol. 1, No. 4, pp. 27-35.
Joint IFI Action Plan in support of banking systems and lending to the real
economy in Central and Eastern Europe 2009, European Investment Bank,
accesat la 29 Apr 2009, www.eib.org.
Lanine, M., Vennet Vander, Rudi 2007, ‗Microeconomic determinants of
acquisitions of Eastern European banks by Western European banks‘,
Economics of Transition, Vol. 15, pp. 285-308.
Maisch, M., Menzel, S., Watzlawek, G. 2009, ‗Wirtschaftskrise: und es geht noch
tiefer‘, Handelsblatt, accesat la 22 Mar 2009, www.handelsblatt.com.
Rumelt, R. 2009, ‗Strategy in a structural break‘, The McKinsey Quarterly, No.1, pp. 35-42.
Stulz, R. 2009, ‗Six ways companies mismanage risk‘, Harvard Business Review,
March edition, pp. 86-94.
The Economist Intelligence Unit 2009, Country Report: Romania, March edition,
London.
Vol. I nr. 4/2009
79
THE EFFICIENCY OF PUBLIC INSTITUTIONS
AND EFFECTIVENESS OF PUBLIC SERVANTS
Nicoleta Văruicu The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Dan Săndulescu The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Abstract
The adoption of modern management methods is a tough but necessary process for which
reason it continues despite difficulties. Governments must face ever-growing complexity
and need for specialized personnel in order to manage and solve new problems. Classic
administration, governed by a set of specific legislative acts is no longer adequate for this
purpose. Public Management based on Performance can be implemented in any system
and public institutions in Romania are no exception. The experience gained by the public
management representatives from the developed countries in practicing the performance-
based public management once again proved, if still needed, that a change in the approach
of public institutions and public servants‟ role in this context is not only appropriate but
also absolutely necessary considering the resource limitation, as well as the increase and
diversification of public institution stake-holders‟ levels of expectation.
Keywords: efficiency, effectiveness, performance-based public management, performance
indicators
JEL Classification: O15, H83
Efficiency in the public sector
The concept of ‗economic efficiency‘ holds two meanings in specialty studies and
practical experience:
a. performance - extremely good results - of an activity;
b. maximum effects for an activity in relation with the allocated or consumed
resources.
When approaching ‗efficiency‘, most of the specialists, however, focus on the
private sector and only a little or even at all on the public one. One explanation for
this may be found in the true fact that the activities of the public administration aim
at reduced profitability, but a high degree of citizen satisfaction. In the context in
which, with reference to the private sector, many of the economists have
particularly defined economic efficiency, it is absolutely natural to have taken into
consideration for analysis the activity of the central or local public administration
institutions or the other public sector institutions.
Journal of Doctoral Research in Economics
80
In order to be able to approach the public sector activity from the viewpoint of the
efficiency concept, it has to be understood and considered in relation to the
influence of economic factors, as well as a consequence of the influence of
political, cultural and legal factors and especially the human factor, since in fact
‗human resources are the ones which bring either success or failure‘.
This concept was used for the first time in public administration in the rational
approach proposed by L. Gulik and L. Urwick. Public managers have to consider
the fact that, while efforts can be strictly proportioned, effects, and especially the
social ones, are difficult to determine and cannot be totally foreseen. This is due to
the fact that public administration performs its activities in a social context subject
to multiple influences. Most often, these unforeseen indirect social effects have
major implications for the public sector.
From the viewpoint of the forms of expression, one can tell that efficiency can be
quantifiable – social effects. Public managers should take into consideration both
forms, but also the fact that apart from the presented dimension they may also have
a perspective dimension, since a considerable part of the results can be obtained
over a period of time. Unfortunately, most often, perspective – propagated -
efficiency is ignored. An analysis of the decision system points to the high
importance of short-term decisions which entails immediate-effect decisions, most
of the times to the detriment of medium and long-term decisions which are totally
neglected. Moreover, such an approach entails long-term negative effects by
increasing the risk coefficient. In Romania‘s public sector, the human element is
one of the most neglected resources, the consequences of this kind o situation
entailing effects that are in no way difficult to predict.
The human factor is the key element of the public sector activities and
performance. Moreover, it stands as the essential coordinate for the public sector
activity dimension and, especially, quality. In this way, public institutions' overall
efficiency can no longer be determined without considering, apart from the directly
quantifiable economic efficiency and aspects, a series of not directly quantifiable
aspects also, which have multiple consequences on public sector performance.
Among these aspects, public servants‘ labour efficiency naturally holds an
important place. The efficient use of personnel and its labour efficiency determines
the very quality and efficiency of public administration activity.
In other words, the efficiency of the public administration authority activity is
determined by:
1. the quality of the administrative action,
2. the proper labour and task execution competence and capacity,
3. local authorities‟ capacity to perform tasks in due time.
The problem of the public sector human resources deals with multiple social-
human, political, legal and technical aspects. Thus, there are problems related to
the professional training of the public institutions‘ personnel, its recruitment and
distribution, its evaluation and promotion to different functions, as well as
Vol. I nr. 4/2009
81
personnel management issues more generally. There are also problems with respect
to public servants' behaviour in their relationship with citizens, as well as problems
regarding the inter-human relationships within public institutions or those between
public sector employees and society.
All these aspects related to the public administration personnel issue cannot be only
approached from a strictly legal point of view since this would lead to an
incomplete knowledge of the administration realities. There are also aspects related
to the work of public servants which are not legally regulated, but which are of
extreme importance for the public institution efficiency and the accomplishment of
its social mission.
Effectiveness in the public sector
Very many foreign specialists think that one cannot approach efficiency without
effectiveness since 'it is far more important to well accomplish one‘s intention –
effectiveness - than to well accomplish something else - efficiency'.
Moreover, it is stated that the effectiveness-efficiency relationship is a part-whole
relationship. Thus, effectiveness directly influences efficiency - and especially
personnel efficiency - and it even stands as its intrinsic element. It can also be said
that effectiveness is one of men‘s attributes and it originates in public servants‘
personality, knowledge and reason, but also in their relationships.
Both effectiveness as a personnel efficiency intrinsic element, as well as personnel
efficiency have a great significance for the overall efficiency of the public sector.
This is because the rational organization and efficient operation of the public sector
is impossible without highly efficient and in the same time effective personnel. In
other words, efficiency and its intrinsic element – effectiveness – are essential
characteristics for the public servants‟ work.
If the work of each and every public servant lacked these characteristics, this would
negatively influence the overall activity of the institution and/or authority.
Moreover, this would endanger the very fulfilment of the public institution‘s main
objective, i.e. public interest satisfaction.
Consequently, it is necessary to focus public managers‘ attention on human
resources‘ performance, whose increase will obviously influence the efficiency of
the material and financial resource use as well as the overall efficiency of public
institutions and authorities.
Thus, the value of the public sector institutions and authorities in a country does
not lay in the material or financial means at its disposal, but mainly on its human
potential. As a consequence, the public administration reform process should focus
more on the human factor, as the only one that can help a system become more
efficient and viable from the viewpoint of economic-financial and managerial
viability.
Unfortunately, many of the specialists dealing with reform issues think that in
order to achieve the public administration reform it is sufficient to legally regulate
its activity and its main aspects, without understanding that a legal framework loses
Journal of Doctoral Research in Economics
82
most of its force if there are not enough public servants to give it value through
their work. Many of the public sector public managers in our country do not
understand the fact that in order to reform the administrative system it is not
enough to complete and improve its legal framework, or create an appropriate
institutional framework or even develop programs related to recruitment, career
planning, specialized training, standards and control over public servants‘
performance. More than that is needed, namely: a new perspective on the
perception of public servants and their role within the administrative system, as
well as a new approach of their activity in terms of the efficiency and effectiveness
concepts since these are the essential elements to the success of these changes.
An example in this respect is the application of Government Emergency Ordinance
no. 37/2009 regarding measures for the improvement of the public administration
activity through the efficiency of public institutions‘ activity and the amelioration
of the managerial act by reducing budgetary expenditure and taking into
consideration the opinions and recommendations of the European Commission and
other international financial bodies. Pursuant to this Ordinance, the chief executive
officer and chief executive officer assistant positions shall be fulfilled based on a
management contract concluded with the main credit accountant on a period of
maximum 4 years. This contract shall comprise specific performance indicators,
the contract objectives and clauses that regulate the rights and obligations of the
parties, as well as the conditions for the suspension or termination of the contract.
To conclude, the professionalization of public management entails an extensive
process for the attraction, selection and creation within the public institutions of a
body of public servants specialized in the field of public management. This body
shall fulfil the public management functions and apply methods, techniques and
approaches that shall lead to remarkable performance within the public institutions
which shall thus meet the expectations of the other institutions pertaining to the
administrative apparatus, but also citizens‘ expectations.
Bibliography
Androniceanu, A. 1999, Public Management, Economic Press, Bucharest
Androniceanu, A. 2004, Novelties in Public Management, Economic Press,
Bucharest
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. 2001, Foundations of Organizational Management,
Tribuna Economică Press, Bucharest
Profiroiu, M. 2001, The Management of Public Organizations, Economic Press,
Bucharest
Verboncu, I. 2005, Public Management, University Press, Bucharest
Verboncu, I. 2005, Are We Good Managers?, Economic Press, Bucharest
*** Emergency Ordinance nr. 37/2009 for some measures to improve public
administration activities
Vol. I nr. 4/2009
83
PARADIGM CHANGES OF EUROPEAN ECONOMIC
PATTERN WITHIN PRESENT WORLD SLUMP
Remus Marian Avram The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Abstract
The present European social economic context is strongly influenced by the world
economical financial slump. In order to accomplish the most important desideratum raised
by Lisbon strategy such as sustainable development and the modernization of the European
social pattern, Europe is about to face a unique challenge. The European social and
economic pattern is confronted with a potential crise which prevents the accomplishment of
the Lisbon strategy aims and the overcoming of the present economical slump. This paper
that represents a theoretical approach, proposes an original reconfiguration and
revitalization model perspective based upon its paradigm shifts necessity. After presenting
the european pattern`s features in comparison with the american and asian ones, the study
insists on the main factors that predict the paradigm shifts imminence and their
connotation. There are the european pattern`s renewal proposals and its susceptible
arhitectural changes that represents the potential premises of its sustainability and
viability. Is there necessary the balance reappraisal of coexistent interests between
economy and society? Perceiving the economy not to be like an aim for itself but as a way
to solve social needs of people, didn‟t we see men as real potential bearers rather than
considering them just simple resources? There are questions that our study is supposed to
answer providing an original view sometimes doubled by innovative ideas inspired by
various reference works. Finally, the research results show that the European pattern has
been lately characterized by a low economic dynamism and innovation degree. Major
logical and perspective changes are to be made in the EU in order to properly face the
contemporary capitalism.
Keywords: european economic pattern, paradigm, economic crise, Lisbon strategy,
knowledge based economy, innovation, equal opportunities
JEL Classification: F15, G01, N00, N14, O10, O52, P00, P10, P40, P47, Z10
Introduction
Turning the EU (European Union) according to the initially Lisbon strategy into
the most competitive and dynamic knowledge based economy with strong accent
on lasting development and providing a social cohesion involves the existence or
creation of an economical and social mechanism being able to transpose into the
present reality the actions and the joint efforts of every political, economical or
social entities involved in performing this process. Before the face of this unique
challenge of the EU, the question that gives rise is if the european economic pattern
carachterized by its complementary processes such as: economic growth, stability
Journal of Doctoral Research in Economics
84
and social cohesion is to have the power to offer by its arhitectural design, by its
characterizing atributes and hypothesis and by its potential, a viable and sustenable
solution to the Lisbon strategy challenges. Moreover, the capacity and the viability
of the the pattern to accomplish the UE objectives are strongly influenced by the
implications of the world economic and social crisis that shapes the economical
and social european present context. Therefore it is impetuously necessary
tracking of an innovating acting course that presumes some paradigmatic shifts of
pattern‘s arhitecture.
Performing the intricate process of changing the action perspective and the means
and instruments we are supposed to operate with, implies putting together huge
energy bulks acquired through an efficient development and opening up of the
intellectual capital, knowledege resources, experiences, beliefs and of the potential
of every entity involved such as: public institutions, bussiness environment,
universities, associations and so on. Within this context, the problem that gives rise
is if by chance is necessary even the balance reappraisal of coexistent
interests between economy and society as a premise of democratic system
improvement and the revival of the European economic pattern within present
world slump. This should be the case, means that several dominant logical changes
are to be made within society. Thus, if we would perceive the economy not to be
like an aim for itself but as a way to solve social needs of people, didn‘t we see
men as real potentialities bearers rather than considering them just simple
resources? Is it that the valuing of some unconventional resources hard to be
exhausted or even inexhaustible such like knowledge potential and human capital
innovation capacity or promoting equal opportunities and cultural dialogue
wouldn‘t mean an important step in anticipating of a new type of economy and in
reshaping the European pattern‘s variables in order to overcome the negative
effects of the present world slump? Thus, through this paper that represents in
principle a theoretical approach, I propose myself to offer to all these asks,
concerns and hypothesis an original approach perspective based on my own beliefs
and opinions sometimes sustained and confirmed by innovating ideas and
appreciations of some specialists that are to be found in different articles, studies
and working papers. The paper is structured on three main sections such like: a first
one which presents the main features of the European economic pattern, a second
one which argues the necessity of several shifts of the pattern and its implications
and the last section which refers to the premises of the pattern sustainability within
the present world crisis.
1. Features of the european economic pattern
In the worldwide today coexist three economic and social patterns which also
represents development economic and social models, that is to say: the american
model, the asian model and the european model. If both american and asian models
are characterized by exclusion, the european economic pattern which will be
further on analysed has an incluzive nature and it actually represents an alternative
to the others. The pattern‘s emergence and evolution has been determined by the
Vol. I nr. 4/2009
85
initial european economic forms that were based on the neoclassical logic theory
regarding the international trade and whose aim was to find some instrumental
alternatives for the free trade. The later evolution of the european pattern was done
by the progressive inclusion of different areas into the european economic chain.
This process intensified once with the Roma Agreement in 1957 that meant the
setting up of the European Economic Comunity and during the time had
experienced several evolutive stages, finally culminating with the foundation of the
European Union by the Maastricht Agreement in 1991 and the Amsterdam
Agreement in 1997 (Dinu, Socol, Marinas, 2004).
At last, the functioning mechanisms of the pattern evolved and thus the turn from
the spontaneous market to the regulation market was possible. Nowadays, the
model which express the european economy has as strategic component both an
efficiency one and a final relocation component or social cohesion. The pattern is a
bivalent one, both economic and social and the economic growth, stability and
social cohesion are its complementary processes. Its macroeconomics and
cohesions policies that are well structured predict a sustainable economic growth
and represents at the same time a fundamental pillar of it‘s sustainability (Socol,
Socol, 2006). The resources allocation procces is especially realized using the
market competition mechanism. As regards the external relations it could be
considered that the european economic pattern is a semi-opened one characterized
by free outputs and restricted inputs. Some other important features of the model
would consist of his structure based on expensive labour and cheap capital, the
generation of multiple perspective integration processes at all levels such as:
regional, economic and finally political integration and considering the regulation
institutes and policies as being the key elements of a sustainable economic growth.
At the same time, the european economic pattern serves at the shaping of an
european identity in order to protect his own values and particualarities against the
other nations and potential threats of the competitors such like China, India, USA
whose economci competition is amplified within globalisation. Globalisation
produces challenges and oporttunities for nations especially regarding their
possibility of intervening into economy. To successfuly face these consequences
and chances, a viable solution is represented by the regional integration which
could be seen both as a part and a reaction of globalization. Thus, on the one hand,
economic competition is intensified due to the regional integration and on the other
hand the member states of the EU are being somehow protected and capable of
reserving or regaining their possibilities to intervene. Starting from these premises,
the preferred and promoted strategy of the european pattern depends on the way the
globalization consequences are perceived as being harmful or on the contrary
helpful for the EU member state‘s economies. (Karrass, 2008). However, this
choice is now strongly influenced by the world economic context too which is
highly affected by the consequences of the world economic and financial slump.
Therefore, the problem that gives rise is to determine the cronology and the
profoundness of the required changes of the european economic and social pattern
Journal of Doctoral Research in Economics
86
in order to reshape it for understanding the present economic and political realities
and to offer the perspective of an innovating and original acting course supposed to
overcome the present economic slump and to achieve the Lisbon strategy goals that
militate for sustainable development and for the European pattern modernization
based on economic dynamism, social cohesion and environmental responsibility.
2. What is the purpose of changing the European economical pattern
and what does this imply?
The global economical crisis, which has a strong impact upon the propper
evolution and functionality of economical patterns in general and in species upon
the European economical pattern, represents a turning point in changing or
reconfiguration of the acknowledged theories and practices into new, inovative
ones, that are meant to reflet the present and, most important, the future realities.
Moreover, due to this context, we are assisting at the necesity of reforms or
restructures of the ideas concering the patterns, as well as of this particular
pattern‘s variables or consideration of new factors and determinings, meaning
paradigm shifts of european economical pattern in the last analysis.
Therefore, the imminent need of change at all levels considered is determined in a
first acceptation by the noxious effects of the global economical crysis. That is
affecting everyone of us more or less, due to decreasing income, the uncertainty of
the working position, decreasing living standards and the rank of satisfaction and
all needs and necessities, concluding with the general lowering of individuals‘
wealth. Simultaneously, according to a survey conducted by the International
Labour Bureau, the present global crysis is likely to determine this year the
unemployment of 51 million persons. The number of unemployed could increase
globally at 230 million, compared to 190 million in 2008 and 179 million in 2007,
fact that should represent an alarm signal. These crysis effects, preponderant
engaged in the economical and social fields, represent true balance and
functionality destabilizators of the european economical pattern. Consequently, the
potential revitalisation of the pattern is strongly affected, it‘s own ability of coping
with the actual situation and offering viable perspectives of transcending this
particular deadlock being placed under the badge of uncertainty. We are presently
experimenting all of these consequences, more or less overwhelming, as regards to
living in a world of consumption, where in the last period the emphasis has been
put more on „to spend‖ then „to save‖, due to the ascending trend that the economy
was following before the actual crysis was depicted. However, we usually need to
adopt a more responsible behaviour from the economical point of view. The
acknowledgement of doing wrong is the first step to improvement. The success is
conditioned by our own behaviour, made up from a series of actions that we
develop every day and which has impact upon our lives. But, if the actions are not
taken based on solid economical and rational considerations, they will finally
conclude directly into major lacks of balance into our lives and, indirectly, in
economy and society. Therefore, in order to avoid such non-profit future situations,
in order to shift ideas, actions and perspectives we need a new social and
Vol. I nr. 4/2009
87
economical approach, a reconfiguration of options and strategical decisions to be
the fundamentals of the economical pattern.
In the history of economy regarded as science, there have been several paradigm
shifts. Some of these, for example, are related to the marginalystical revolution,
keynesianism, monetarism or the new theory of increasement. However, paradigm
shifts mustn‘t be associated only with the past, but also with the present, even if the
knowledge they imply is it widely tacit not explicit. Therefore, regarding the fact
that paradigms exist and that they can be conveyed as such, they should also be
considered in concordance with events and actions of maximum present interest.
For example, in our days, a paradigm shift is considered to be the transformation of
economy into an informations‘ economy. (Stiglitz 2002). Concomitantly, according
to the extrapolation that the paradigm is the "thought behind the thought behind
the thought ...", the new paradigms can moore a field in a surprisingly way, without
taking into considerration the massive accumulation of knowledge from the past,
although they sometimes are built on their foundation. To be aware of the necessity
of these paradigms, to understand the essence and the theoretycal concepts that
these are including means an optimistical approach concerning the acceptance of
new paragidm shifts. Moreover, regarding the fact that knowledge development is
not necessarily a liniar and cumulative process, old paradigms that were considered
to be exceeded for a long time could be reconsidered (Welch, Dolfsama, 2004).
Therefore, regarding the paradigmatic shifts of the european economical pattern,
these shouldn‘t be taken as desperate, radical solutions of reforming the pattern, but
as innovative solutions that are meant to confer also other perspectives, which
could be more adequate to the present realities and by which the functionality and
sustainabilty of the pattern could be brought to their true potential.
Thus, an important argument of the necessity of changes in the evolution of the
european economical pattern is suggested by the fact that Europe , but mostly
France and Germany, have recorded in the last period an outranging discrepancy in
comparison to the USA concerning the rank of economical dynamics and
innovation. The fact is owed, firstly, to the presence of particular institutions that
are not quite adequate with the new capitalism forms and, specially, to the
development of the society relied on knowledge and it represents a valid clue about
the existence of certain disfunctionalities in the pattern‘s architecture. The situation
created tends to be as overwhelming as the global economical crysis‘ effects are
felt more and more strongly, being likely to induce a more stressed destabilization
of the functionality and viability of the european economical pattern and, therefore,
creating the impression more of a detachment, than of an approach to achieving the
dezideratums established by the strategy from Lisabone. Moreover, in the case of
lack of prompt, proactive and proffessional involvement, regarding the
reconfiguration of the pattern by builting new concepts, meant to allow the
comprehension of the actual economical and political realities and which are
suppose to confer the perspective of an innovative action route, the new capitalism
era, anticipated by the shift to economy based on knowledge might mean the fading
Journal of Doctoral Research in Economics
88
of the european social-economical pattern (Amable, Lung, 2008). This issue is
supposed to make us feel responsive, because it is prognosed by several reports that
evaluate the European Union‘s ability, in general, and the most important‘s
continental states, France and Germany, of carrying out the established objectives
of Lisabone‘s summit that are to make Europe a more attractive place for
investment and to work by accomplishing an internal market in those areas where
there is room for growth and employment, the innovation and the knowledge to be
used for the growth of the economy, to create jobs so that more and people to be
attracted to the labor market by reducing youth unemployment and the
modernization of social protection
Also, most of the european economical and social pattern viability evaluation
reports‘ opinions and conclusions converge to the acception of the fact that the
applicability of the proposed objectives in the strategy from Lisabone is
jeoperdised by the institutions theirselves, which characterize the european pattern
and represent rather obstacles in its route. The weak performance, in general, of
Europe compared to other global economies might have the blame put on the lack
of adaptability of the european pattern to the requests and the specific realities of
the contemporary capitalism (European Comission - comunication, 2008). The
encounter of those „ingredients‖, mecanisms and indispensable reforms to
revitalization of the pattern in concordance with the contemporary capitalism‘s
requests and with the society‘s based on knowledge anticipations, represent now, in
the context of global economical crysis, the bigest challenge for the European
Union to find an answer. But, in the same time, it`s also a big oportunity to
acknowledge the functional imperfections of the pattern, to corret and optimize
them and, not least, to avoid them in the future.
Seen from another perspective, the imminence of the European economical pattern
paradigm shift is also enforced by the necessity of revising and recalibrating the
interests balance between economy and society as a premise for increasing the
functionality of the democratic system. This actually represents characteristic of
the society based on knowledge, because appreciating the values, the resources and
the potentials receives different valences, compared to the devoted ones in the
compound of the classical economy and society. This way, a system‘s
performance, efficiency and viability is strongly determined by motivation,
intellectual capital and the entities‘ potential involved in conceiving and managing
it. Taking these into consideration, it is necessary to reconsider the human nature
which is practically located at the foundation of all patterns‘ architectures, both
economical, social or mixed, to evolve from the point of its perception as a simple
resource, because this approach limits the human creative potential , and consider ,
therefore, that humans are truthful potential carriers. This evolutive step, specific to
economy‘s and knowledge society‘s anticipation, which allows us to order the
economic and social values into a common order, gives us the perspective of
several premises for moulding and reforming the European economical and social
pattern in the spirit of the specific requests of contemporary capitalism. In this
Vol. I nr. 4/2009
89
context of reconsideration of human potential and recognising the creative force of
intellectual capital, the dividing line between economical and social interests must
be traced from the perspective of optimum satisfaction of individuals‘ needs.
Therefore, economy doesn‘t need to be seen as a particular goal, but as an optimum
mean of realising these. Consequently, we must gain knowledge that the recipe of
success is in a continuous change and, therefore, we shouldn‘t adopt a conservative
attitude in our decisions and actions, but try continuously to innovate, to share
creative ideas and explore the knowledge resources which represent the most
strategic resources into an economy that tends to become an economy based on
knowledge.
All these paradigm and perspective shifts, that can be considered genuine energy
infusions in the purpose of revitalization and renewing the European economical
pattern are absolutely indispensable because in the initial state, the pattern didn‘t
have the necessary potential to cope with the challenges owed to the transgression
to the economy based on knowledge, mostly that this process is burdened by the
economical and financial crisis. With time passing, at the level of the European
Union it has gained conscience about the acute need of action in the purpose of
renewing the European economical and social pattern in order of accomplishing the
objectives of the complex strategy from Lisbon. Therefore, creating an European
economy based on knowledge, modernising the European social pattern and
building a macroeconomic political mix that is adequate to seeking a mean of
sustainable macroeconomic increase, are difficult objectives for the European
Union today, under these conditions in which the necessary effort to realising them
is doubled by the inconvenient economical and social climate, determined by the
global economical crisis which also imposes the adoption of new action strategies
and perspectives. However, it is well known the fact that consciousness of the need
of change represents the first step in achieving it. Therefore, the European Union,
through its sustained community programs, through its actions of youth
promotions, through its elaborate anti-crisis politics, through the active
participation of its representatives at the Summit of London and, nevertheless,
through the declaration of equal odds, of intercultural dialogue or innovation, and
through its sustained research programs, it has become aware about the fact that the
complexity of the Lisbon Strategy and renewing the European economical pattern
in the context of the actual global crisis presume large, innovative action ranges,
that need to undertake simultaneously in different fields in order to accomplish the
anticipated efficiency.
3. Premises for assuring sustainability for the European economic model
considering the global economical crisis
After the first step for changing, innovating and renewing the variables, the
dominant ideas and perspectives of the European economic model have been made
by the EU simply by acknowledging this need for change, it is time for follow-up.
In this consideration, it is necessary to have the implication and dynamic and
proactive collaboration through sharing the most precious resources, knowledge,
Journal of Doctoral Research in Economics
90
energy and capitals by all the institutions that represent the system in order to
ensure it`s sustainability in the current global crisis, a concept which raises the
problem of the intergenerational equity, meaning the equal opportunities for the
welfare of different generations. The concept of sustainability has assessed itself
gradually (though not yet universally accepted) as the nucleus of a new method of
evaluation not only of different specific business activities, but the industrial and
social development in general. World Commission of Environment and
Development refers to this concept as "sustainable development is the development
that meets present needs without compromising the ability of future generations to
meet their own needs" Therefore, through original and innovative ideas, work and
perseverance, we now have the opportunity to truly identify the models lacks,
vulnerabilities and threats and change them in sustainable development and
fortification opportunities of its functional architecture.
In this respect, according to data from the European Commission, 17 out of the 27
member EU states have already adopted economic revival measures. Spain‘s and
UK‘s programs make up a total of 25 billion Euros for 2009, followed by France
and Germany with almost 16 billion and Italy‘s program of 6 billion Euros. The
European Commission suggests measures of 200 billion Euros as a response to the
economic crises, aimed to strengthening the currencies purchasing power, creating
new work places and generating economic growth. On a short to medium term, this
program represents 1.5% of the total EU GDP. Out of the total, 170 billion Euros
come from the national budgets of the member states and the rest comes from the
EU budget and the European Bank for Investments. The program would first
protect the population, workers and entrepreneurs who are at risk because of the
economic crisis. Also, the EU intends to accelerate the distribution of social and
regional funds, 6.3 billion Euros worth, and give financial incentives for the
companies that are badly affected by the crisis in the construction industry,
companies that should focus on energy-efficient buildings, and the automobile
industry for the companies that produce ecologic cars. (European Comision, 2008).
These first EU‘s anti-crisis measures represent a beginning and also an important
step in revitalizing and remodelling the European system. First of all, financial
injections are needed for its stabilization and secondly, strategic resource injections
as is the know-how are required for revitalizing it.
The supremacy of innovation and competition on all the levels imply a greater
ability for rapid change of the market characterised today by flexibility. In
perspective, besides these programs that the EU adopted, reforms are required such
as: work force mobility facilitating, education optimization, reforms that would
finally help to occupy the work force, make the work market more flexible and
deregulate the goods and services markets (Marinescu, 2007). Obviously, aiming
an economic model based on knowledge implies considering and implementing
these structural reforms meant to lead to a better performing economy through
growth and innovation. Still there are some concerns that the social impact of these
reforms could affect the social cohesion which is a working treat of the economic
Vol. I nr. 4/2009
91
and social European model. Therefore a compromise solution could be identifying
certain types of institutional reforms suited to the European society,
complementing other types of reforms and which could thus lead both to economic
performance and social cohesion.
Though the purpose of the Lisbon strategy is to refresh the European capitalist
model, it would seem that this process could alter so many of the well-established
institutional aspects of the model that it could result in a completely different one,
or at least a significant change in the paradigm. Actually, renewing, innovating or
reconstructing the model implies changing this process which is still based on the
need for a better working, better performing and more competitive solution than
the Asian or American models, aimed to coming out of the economic crisis before
them. The optimum dynamics for the paradigm changes and know-how
accumulation, usage and dissemination could be possible through connecting,
working together and correlation of all the European, regional and national, public
or private institutions.
Some strategic measures needed today are the reform of public policies considering
the socio-economic aims and necessities and assuring a synergetic relation between
these. Also, stimulating and supporting public-private partnerships could be a
solution for minimizing the negative effects of the crisis on certain economic
sectors and a premise for possible changes of perspective for the European
economic model. The public-private partnership introduces a new paradigm in
assuring the social welfare and represents a means of saving public spending and
improving quality for public services while stimulating politic control and
management freedom.
Another premise for innovation and assuring sustainability for the European
economic model is the modern dynamic and proactive Universities involvement in
creating, usage and dissemination of knowledge and know-how so that it becomes
available to all involved and interested in it added value, and for which it would
represent a stream of innovation and accumulation of original ideas and creative
potential. Universities are also considered to be key-players in a successful
transition towards a knowledge based society and economy. Still this crucial
society sector also needs reforming so that the EU not need to adopt a defensive
position in the global competition in education, research and development. While
the EU Universities have made better quantitative performances through more
students and publications, there still is a need for a qualitatively and quantitatively
better upper level education sector.
Moreover, the relation between government, the funds assigned and the
performance at the European Union level is not an obvious one and it implies in
consequence, a continuous research of this aspect that has certain implications also
in the state members historical and eterogen cultural factors. However, the
investment in education, innovation and research represents a essential premise of
wealth increasement for the individuals in the EU and offers new perspectives and
Journal of Doctoral Research in Economics
92
solutions fornpassing the actual economic deadlock because it cumulates, creates
and depicts knowledge and develops creative potentials (Veugelers, Ploeg, 2008).
Regarding Romania, according to the report on the index of human capital in
Central and Eastern Europe published in October 2007 by Ederer, P., Schuller, P.
and S. Willms under the auspices of the Lisbon Council, it closes the last places in
the matter of investments in education, registering unsatisfactory results of
Romanian pupils in relation to some benchmarking systems such as PISA and
TIMSS tests (Trends in International Mathematics and Science Studies) and the
indices of quality of secondary level of education (Suciu, Iancu, 2008).
Compared with the EU, other major issues on education in Romania are considered
to be: poor investments in higher education, lack of autonomy and flexibility of
educational institutions, lack of training session for students in subsequent years of
their life.
So, the relatively modest position of Romania on indicators related to investment in
human capital and particularly in education, involves extensive action of recovery
and reform of the education system to inssure convergence in relation to the
requirements of economy and society and the Lisbon objectives in the field of
education and professional training. This matter requires efficient investments in
improving the quality of educational processes, in particular through increasing
public education and supporting private investment by creating academic public-
private partnerships aimed to improving quality of knowledge taught to students, to
the modernization the education process and to its adapting to the requirements of
the labour market to ensure sustainable socioeconomic development.
The interest shown by the EU in culture, protecting and promoting of these certain
values, norms or cultural and social ethics by proclaiming the year 2007 as ―The
European Equality of Oportunities for All year‖, the year 2008 as „The European
Intercultural Dialogue year‖ and, nevertheless, the year 2009 as „The European
Creativity and Innovation year‖, represents a sign and a premise of opening
towards knowledge embracement, paradigmatic shift of vision and economical and
social perspective and an important step regarding the anticipation of the society
based on knowledge. The ensurement of the equality of chances for everybody
implies promoting respecting the fundamentul human rights, seeding non-
discrimination that may have several causes (expressed in Fig.1) and equal
oportunities for all people, which in fact represents the deffinite obstruction of
obstacles in employment, education, trainings and other extremly important social
activities.
Vol. I nr. 4/2009
93
Figure 1 The factors that are supposed to generate discrimination- comparison
between Romania and UE Source: Study Eurobarometer Discrimination in UE –Romania Country Sheet
Thus, the main actors from the social, economic and political scenes that were
meant to militate against discrimination and its determining factors (see Fig. 2),
there are: schools and universities both in Romania and UE.Universities qualify
and specialize the future labour force, builds up researchers and intellectual elite
and represents a crossover between research and public and private environment,
between academic environment and labour force market.
Figure 2 The main anti-discrimination factors in both Romania and UE. Source: Study Eurobarometer Discrimination in UE –Romania Country Sheet
Almost a half from the Romanians that were questioned, consider that school and
university play an essential role in controlling the discrimination, followed by
mass-media (35%), the government (25%) and the employers (13%).
Besides equal opportunities, intercultural dialogue also represents a premise for
social cohesion development also represents the intercultural dialogue, which
allows the connection between different values of cultural systems that seem to be
Schools and universities
Mass-media
Parents
The government
Employers
Journal of Doctoral Research in Economics
94
sometimes so different but still susceptible, to put in common so many creative and
innovative ideas. The extension of the EU symbolizes also multicultural character
stressing, both the state members percepted as their own individuality but also the
comunitary space percepted as a unit. The intercultural dialogue offers, therefore,
the chance to share traditions, habbits and nation speciffications and the oportunity
to learn from the different cultural traditions. This is the reason thy its role is so
important in stressing and promoting the european identity. This european cultural
mix, or the enormous european cultural diversity, represents a unique advantage of
the EU and also a precious source for knowledge enrichment. Also, it makes easier
the collaborative relations at all levels between states and represents a „liant‖ of the
regional, economical and political comunitary integration. Accomplishing these
objectives or at least some of the important progresses of this large evolutive
process is equal with the increase of social cohesion which represents a
fundamental characteristic of the european economical pattern and, implied, a
premise for developing and increasing its viability.
An essential piece in upgrading the European economical and social pattern‘s
competence in the context of global economical crisis is represented by the
paradigm shift, according to which economy itself is not the main goal, but
satisfying the individuals‘ needs and ensuring their own wealth using only
principles, levers and instruments that economy provides us. In order to accomplish
this grievance, we still need a transparent, professional and exclusively based on
knowledge regrouping of social interests and priorities, which must dictate and
generate themselves economical interests, and not the other way round, in order not
to stress the global system of society‘s non-equivalences.
Another important step in the direction of accomplishing a several logical changes
domining at the level of the EU and finding some solutions for exiting the crisis is
represented by the participation of the european officials and the G20 Summit from
London. Planning certain anti-crisis strategies at a globally level and the proactive
attitude of some important actors of global economy shows concern from the part
of the big global economies to join forces and focus their energies in ordere to find
some common adequate solutions to overstep the economical deadlock. The
decisions taken represent important premises of perspective shifts upon the
european economical pattern and it remodelling, directly throught the ones that
concern specially the comunitary space but as well indirectly, through the ones that
face the global economy in the aggregate, because of the phenomena of
globalisation and the economical, social or political interdependations that is
implies.
Conclusions
Analyzing the actual realities from the EU level and considering the European
economical climate that is put under risk and uncertainty because of the global
economical crisis effects is obvious the fact that the transformation of the EU in the
most competitive and dynamic economy based on knowledge until the year 2010,
Vol. I nr. 4/2009
95
the way it was planned by the Strategy from Lisbon, is no longer possible.
Sustainable development, modernizing the European social model with its
emphasis on social cohesion and environmental responsibility, are key priorities to
aim as the European economical pattern is characterized lately by a low rank of
economic dynamism and innovation and, in consequence to this, various logical
and perspective changes at the EU level are needed to cope with the contemporary
capitalism. The pattern has to be renewed and revitalized so the shift to economy
and society based on knowledge not to represent an extra reason for bumping its
functionality, but to represent an opportunity for relaunching and dynamicing it.
This evolutive process of change implies a common sustained and long effort ,
materialized firstly in the efficient capitalizing human potential and by promoting
the odds equality and intercultural dialogue which represent innovation and
creativity characteristics. Due to the fact that problems shift sometimes faster than
they can be solved, it is more important to forecast these changes that to try to find
solutions for problems from the past. This is the reason why we always have to
think in perspective adequate strategies for the changing nature of life and build up
a set of social and superior economic values, meant to ensure , in concordance with
the present and future social realities the premises of a proper field for relaunching
the European economical pattern‘s functionality because ―the secret of the
performances‘ secrets is in a permanent strategic elaboration, taken to the point in
which this becomes a state of mind‖. (Postolache, 2009).
Bibliography
Amable, B., Lung, Y., 2008, ‖The European Socio-Economic Models of a
Knowledge based society. Main findings and conclusion‖, GRETHA UMR
CNRS 5113, Working Papers of GREThA, n° 2008-26, accessed April 23,
2009, <http://ideas.repec.org/p/grt/wpegrt/2008-26.html>.
European Comission, 2008, Directorates General and services of the Commission,
Directorate General Communication, accessed April 24, 2009,
<http://www.interculturaldialogue2008.eu/406.0.html?&redirect_url=my-
startpage-eyid.html>.
European Comission, 2008, Directorates General and services of the Commission,
Directorate General Communication, accessed April 29, 2009, <
http://ec.europa.eu/news/economy/081127_1_ro.htm>.
European Comission, 2007, Discriminarea în Uniunea Europeană, Fişa de ţară
România, accessed April 28, 2009,<http://www.mmuncii.ro/pub/
imagemanager/images/file/Rapoarte-Studii/200307eurobarometru.pdf>
Crăciun, D., 2005, Etica în afaceri. O scurtă introducere, ASE Publisher,
Bucharest.
Dinu, M., Socol, C., Marinas, M., 2004, Economie Europeană – O prezentare
sinoptică, Economică Publisher, Bucharest.
Journal of Doctoral Research in Economics
96
Joseph E. Stiglitz, 2002. "Information and the Change in the Paradigm in
Economics," American Economic Review, American Economic Association,
vol. 92(3), pages 460-501, June, accessed April 27, 2009,
<http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2001/stiglitz-
lecture.pdf>.
Karrass, A. (2008) ‗EU – shield or booster in the globalisation process?‘, Int. J.
Public Policy, Vol. 3, No. 1/2, pp.58–71.
Marinescu, C., 2007, ‖ European economic model: Que vadis UE?‖, Revista
tinerilor economisti, Economic Theories – International Economic Relations,
p.87-94, accessed April 24, 2009, <ideas.repec.org/a/aio/rteyej
/v1y2007i9sp8794.html9k>.
Postolache, Tudorel, 2009, ‖Academicienii aşa cum i-am cunoscut‖, Academia
Română Publisher – Romanian Center for Comparative Economics and
Consensus, Bucharest.
Suciu, M.C., Iancu, A., 2008, ‖Societatea şi economia bazate pe cunoaştere -
Provocări şi oportunităţi pentru România”, ASE Publisher, Bucharest.
Socol, C., Socol., A., 2006, ‖Modelul european: creştere economică, convergenţă şi
coeziune‖, Economie teoretică si aplicată, p.61-66, accessed April 25,
< www.ectap.ro/articole/137.pdf >.
Veugelers, R., Ploeg, F. Van Der, 2008, ‖Reforming European Universities: Scope
for an Evidence Based Process‖ , CESIFO working paper no. 2298 Category
1: Public Finance may 2008, accessed April 29, 2009, < www.CESifo-
group.org/wp >.
Welch, P., Dolfsama, W., 2004, ‖How To Be Better Prepared For A Paradigm Shift
in Economic Theory, And Write Better Articles In The Meantime‖, accessed
April 27, 2009, serviced bz ERIM report series research in management
Vol. I nr. 4/2009
97
ERM, A NEW APPROACH TO RISK MANAGEMENT
Petronella Neacşu C.N.S.A.S. Internal Auditor
Abstract
In the current financial crisis, risk amplification in Romanian economic environment is a
reality that can not be ignored by managers of organizations, which argued the need for
continuous improvement and implementation of risk management, as a prerequisite for
making strategic decisions and the protection of organization.
The key to success of risk management lies in including it in all organization processes and
in all governance structures, this approach (ERM), beeing considered the most
appropriate.
Keywords: risk, uncertainty, risk management, financial crisis, costs
JEL Classification: L20, L30, M16, M40
In the current financial crisis, businesses are faced with ongoing change and
uncertainty, entrepreneurs are taking some risks when initiating a business, but also
during their performance. Amplification hazards in Romanian economic
environment is a reality that can not be ignored by managers of organizations,
which argued the need for continuous improvement or implement a system of risk
management which is a prerequisite for making decisions.
Key to the success of risk management lies in including all processes in the
organization and in all structures of leadership, this approach (ERM) being
considered most appropriate.
A systematic approach, integrated and adaptable of the risk management process,
require from the organization development approach to risk explicitly, increased
confidence and organization of people concerned (stakeholders) in the possibilities
of meeting the targets. This integrated risk management allows the organization to
identify opportunities for improving business, minimizing losses and negative
results, contributing to a better use of resources, improving team work, increasing
confidence in the processes conducted within the organization, in collaboration
with business partners. Stressing the need for an active and frequent consultation
and communication on risks facing the organization, the process of integrated risk
management involves the responsibility of all stakeholders in risk management.
Risk management at the organization level (ERM) represents a new approach to
this process as a tool for effective management to ensure an overview of strategic
and operational risks and an essential condition in making decisions. ERM is a new
step in the evolution of risk management requiring an integrated organization of the
Journal of Doctoral Research in Economics
98
business risks and planning, adaptation forces between corporate vision and
strategic objectives of the business.
Differences between the traditional approach to risk management and ERM
The traditional approach to risk
management ERM
Risks are dealt individually Risks are addressed in the context
of business strategy
Identification and risk assessment Risks development portfolio
Focus on discrete risks (minimum) Focus on critical risks (major)
Mitigate risks Optimizing risk
Limiting risk Risk Strategy
The risks do not belong to owners Definition of responsibilities relating
to risk
Possibility of quantifying risk
materialization
Monitoring and measurement of risk
„The risk is not my responsibility‖ Each must be concerned about the risks
Unstable economic environment, the scale and brutality of the economic crisis
today requires increasingly more integrated approach to the risk management,
approach to this process at the level of individual activities or functional structures
proving inadequate. Integrated management of risk involves a continuous process
of risk management at each functional structure and aggregation of results
throughout the organization to facilitate priority setting and decision making. This
strategy must be included in the organization, setting organizational culture
regarding to risks. Identification, management and risk management throughout the
organization draws attention to the risk seen overall, but also their interdependence.
Integrated risk management focuses not only to minimize or mitigate the risks, but
also on activities that stimulate innovation, so that the highest profits to be obtained
with acceptable costs and risks. Integrated management of risk-oriented
organization in a holistic approach to risk, facilitating understanding and managing
natural risks in a systematic way at the organization level.
Components of the integrated management of risk:
1. Develop risk profile of the organization, which includes:
- Risks are identified by scanning the environment in which the organization
operates
- Assessing the current situation of the risk management in the organization
framework;
- Identifying the risk profile of the organization.
2. Setting functionality of integrated risk management, means that:
- Strategy of risk management is communicated, understood and applied;
- The integrated management of operational risk is implemented through
decisions taken and reported organization structures;
Vol. I nr. 4/2009
99
- Skills are developed through processes of education and appropriate
instruments.
3. The practice of integrated risk management, means that:
- Consistent use of a system of risk management at all levels of general
organization;
- The practical results of the integrated risk management process at all levels
from the organization are integrated into the decision making process, after
setting priorities;
- Implementing adequate methods and instruments;
- Continuous communication and consultation with interested persons
(stakeholders);
4. Ensure a continuous process of learning:
- An internal environment conducive to a continuous learning process;
- Establishment of training plans for practical use management integrated Risk;
- Results of the integrated management of risks are assessed to support the
process of learning, innovation and continuous improvement process;
- Experience and best practices are shared throughout the organization.
These four components of the integrated management of risk can be applied both
internally, across organizations or activities at each level, but also in the extended
organization. This approach to risk management aims to establish relationships
between the organization and the external environment in which it acts, while
highlighting the interdependence of individual activities.
ERM Purpose
Achieving a maximum integration of the risk management in all organizations
processes. This new approach to the management of risks is not intended to replace
the internal control system, but to integrate it into the organization. ERM is a
process conducted by the board of directors, managers and staff organization,
integrated in the strategy and all the processes, beeing designed to identify the
events that may affect the entity, to manage risks in order to meet the risk limit and
to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives. Training
programs and practices are developed to support the organization's structures and
to include the daily risk management, while preventing the transformation process
into a formal issue.
Objectives for implementing integrated risk management are:
1. Recognition of risk management as a major process in attaining the organization
objectives and as an accountability of it‘s governance;
2. Integrating risk management into all the organization's structures, in the
organizational culture;
3. Maintaining a proactive approach to identify, analyze and evaluate potential
risks at an optimal level of insurance for the persons concerned (stakeholders) and
at a minimum cost;
Journal of Doctoral Research in Economics
100
4. Establish a process of risk management to be clearly defined and well
documented and integrated into other strategic and operational processes;
5. The continous application of the practices of risk management in decision
making process, including a proper awareness, assessment, monitoring and
reporting of performances, and improving planning processes;
6. Identifying, hiring the adequate resources for ERM implementation within each
organization.
The Benefits of implementing integrated risk management are:
- Systematized risk identification;
- Interdisciplinary and integrated study of risk;
- Using a common language to describe the risks;
- Documentation consistent presentation of the risks;
- Prioritize the risks and judicious distribution of resources;
- Including risk into a portfolio and finding the opportunities for their
minimization;
- Systematized assessment of risks and opportunities;
- Sharing information on risk between departments organization;
- Open communication risk is concerned.
Develop a integrated risk management process requires a change in
organization‘s culture on matters related to its activity and on the internal
environment, because this process is implemented in all the organization's
structures and in all planning and operational processes.
Promoting a culture in the favour of implementing of a process of integrated risk
management involves:
- Establishing a strategy for risk management and internal control;
- Supporting this process by all levels of management;
- Discussion with all stakeholders and development of simple risk management
systems;
- Achievement of open communication between all functional structures of the
organization;
- Improving the collaboration, availability for negotiation and skills for assessing
risk.
Implementing a system of risk management throughout the extended organization
takes large costs of time, money, labor power, but these efforts are justified in time,
through the creation of early warning risk systems, by optimizing the internal
processes, by increasing efficiency and creating value. Implementing this process
should be communicated from the highest level of leadership in order to ensure
that:
- The organization's strategy on risk is known by the entire organization and
stakeholders (stokeholders);
- Stakeholders (stokeholders) know both risks that the organization assumes and
also their monitoring.
Vol. I nr. 4/2009
101
During the past 18 months, we are witnessing at the decline of international
financial markets, a decline that triggered a strong chain reaction that started
slowly, accelerating later.
The failure of risk management is situated among the problems that generated the
current situation of financial markets. In this case, it is asked a disciplined
approach risk management process of throughout the organization, starting with the
highest level, the success of this process is a prerequisite in order to avoid future
failures.
Considered as an essential fact for stability and continuity of the organization's
activities, integrated risk management provide solutions in the decision-making
process. Based on constant research in psychology, various research projects helps
to better understand decision making and contribute to the development of risk
management methods. The need for comprehensive studies on integrated
management of risks is being felt ever more, most specialists were considering that
many organizations had gone bankrupt because they had not implemented a
comprehensive risk management.
As a conclusion, integrated risk management is an effective management tool, that
should be implemented in an increasing number of organizations, as it provides the
leadership an overview on the strategic and operational risks, providing solutions in
the decision making process. This process aims both negative and positive effects
that are involved in risk taking, and are presented to the decision makers. Proper
risk management through ERM system orients the organization in adopting better
strategic decisions and achieve an advantage in fron of the competition.
References
Clarke Murphy and J. Frank Brown: Boards Must Take On Risk Management,
accesat la 10.04.2009, http://www.businessweek.com/print/managing
/content/mar2009
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2004,
accesat la 14.01.2009, http://www.coso.org/Publications/ERM/COSO_
ERM_ExecutiveSummary
Gouvernement du Canada 2009, Tresury Board Policy Suite, accesat la 09.01.2009
http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-eng.aspx
Hillson D, Murray-Webster R, 2006, Undertanding risk attitude, Yearbook
2006/07, accesat la 15.04.2009, http://www.risc-doctor.com
KPMG as cited in Enterprising Views of Risk Management, 2004, accesat la
15.04.2009
Neacşu Matei P, Badea Bolcaş C, Badea F, 2007, Risk Management, essential
condition in the decision making process, Internal Audit and Risk
Management Review, Atheneum University, no.5-6 2007, 69-70
Journal of Doctoral Research in Economics
102
FIGHTING ECONOMIC CRIME AT THE EUROPEAN LEVEL
BY ACTING AGAINST ITS PURPOSE: MONEY.
SETTING UP A EUROPEAN NETWORK BETWEEN ASSET
RECOVERY OFFICES
Cristian Anghel The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
Abstract
This paper deals with the establishment of a European network for the recovery of assets
resulted from crime.
In the context of the global economic crisis the conditions for the functioning of European
firms have deteriorated. Companies have to deal with new challenges and in order to make
the ends meet sometimes they are breaking the Law. European institutions are trying to
limit criminality by acting against the assets obtained as a result of criminal activity. The
problem is that the results of these crimes are increasingly being used in other Member
States than those where the crime has taken place and has been prosecuted. This means
increased the efforts for the authorities responsible for the identification and seizing of
assets resulted from crimes. In order to meet the needs of these authorities the European
Union has decided to set up a network for the recovery of these assets.
The paper makes an analysis of this initiative. Legislative (Council Decisions on the
exchange of financial information, money laundering, identification, tracing, freezing and
confiscation of the proceeds from crime and property related to it, the application of the
principle of mutual recognition to confiscation orders and the cooperation between asset
recovery offices), institutional (National Asset Recovery Offices and their role) and
administrative (evaluation round on financial criminality and financial investigations,
setting up of the CARIN network, the role of Europol and Eurojust, ISEC funding
programme) developments are being dealt with.
Keywords: crime, confiscation, Asset Recovery Office, European Union, organised crime,
financial investigations
JEL classification: K42
Global crisis is being felt in EU as well as in the rest of the world. Economic
actors are faced with new challenges in order to keep their business running as
usual. The majority of them go to great lengths in order to adapt to these new
economic conditions, increasing their efficiency and reducing their costs. Few of
them, however, take different measures to face up the crisis and its effects, they
turn to illegal actions. These actions are affecting both state and private sectors of
the economy. Their wrongdoing have a great impact upon the state budgets or
economic partners and are unfair to Law obeying companies, putting in danger
national and European economic systems. If they are left unchecked they can run
out of control and increase the level of cooperation and coordination in order to
become organised crime networks, thus expanding their powers and bad influence
on the society.
Vol. I nr. 4/2009
103
In this paper we will focus more on the measures adopted at European level for
fighting economic crime, rather than on presenting a typology of crimes committed
in the Union. European Union has a well defined strategy in fighting this
phenomenon, which is being implemented for many years now. All the crisis and
its effects did was to act as an accelerator for the progress of this strategy. Several
areas of European legislation have been taken into consideration in the effort to
create a crime free framework for the activity of European companies: internal
market, economic and monetary affairs, enterprise, competitions, justice and
security, fight against fraud. The role of institutions, such are Europol and Eurojust,
in fighting economic crime has increased, and new networks of national authorities
have been created at European level.
In achieving the best results for fighting crime, out of which economic crime
represents a great percentage, several strategies are employed. One of them and the
one we will focus on is tracing and confiscating the assets resulted from crime. The
success of this strategy comes from the fact that it hits criminals where it hurts
them most, in their wallets. Since organised crime networks are profit driven
organisations the confiscation and recovery of criminal assets is of paramount
importance in fighting it, making it possible to target the heads of these
organisations, which are rarely investigated or prosecuted. The problem is that by
creating an area of free movement for persons, goods, services and capitals, more
of the proceeds of crimes are being acquired in other Member States than those
where the crimes have been committed and subsequently investigated and
prosecuted. This means increased efforts for the authorities responsible with
recovering the proceeds of crimes. In order to help them, EU institutions have
proceeded to setting up a European framework in which national authorities can
cooperate by exchanging financial intelligence between them, making it possible
even for the laundered proceeds of crime to be identified, seized and recovered.
The importance of this initiative has best been described by the Commissioner
responsible for Justice, Freedom and Security, Mr. Franco Frattini: ―The
confiscation of crime proceeds is a priority for the EU. The EU-wide coordination
of our efforts in tracing and confiscating proceeds of crime is crucial for the
successful fight against organised crime‖. And according to Mr. Max-Peter Ratzel,
Former Europol Director, the best way to do this is by ―rapid international
exchange of intelligence on the ownership of criminals' assets‖, which is ―vital to
their subsequent restraint and confiscation‖.
Legislative, institutional, administrative and technical measures have been adopted
in order to create a European framework for identification and confiscation of the
proceeds of crimes.
Legislative measures
The goal of fighting organised crime, including economic crime, by tackling the
proceeds of it can be achieved if it has a legal basis. This basis has been created
mostly in the third pillar of the European Union, ―Police and judicial cooperation in
Journal of Doctoral Research in Economics
104
criminal matter‖ (before the Amsterdam Treaty it was known as Justice and Home
Affairs pillar. With the Amsterdam Treaty, aspects related to visas, asylum,
immigration and other policies related to the free movement of persons have been
moved to the first pillar, the Community pillar). In this Third Pillar Member States
play the biggest role in creating new legislation. According to the Article 34(2) of
the Treaty on European Union (TEU) or the Maastricht Treaty, the EU
Commission has the general task of initiating the legislation, but under the third
pillar it shares this task with Member States. Usually the Member Sate that holds
the Presidency of the Council for six month initiates the legislative acts. In order to
have continuity the Presidencies usually combine their efforts in presenting new
drafts. Now, with the Lisbon treaty in force, the Presidency consists of three states
(former, present and future six month Presindencies). According to the Article
39(1) of the Treaty on European Union the EU Parliament is only consulted by the
Council before adopting a new legislative act. The relevant acquis is comprised of
several pieces. Further down we will detail the provisions of these acts, their
efficiency and the current status of their implementation by the Member States.
Joint Action 98/699/JHA of 3 December 1998 adopted by the Council on
the basis of Article K.3 of the Treaty on European Union, on money laundering, the
identification, tracing, freezing, seizing and confiscation of instrumentalities and
the proceeds from crime
According to this Joint Action each Member State must ensure that its legislation
and procedures enable it to permit the identification and tracing of suspected
proceeds from crime at the request of another Member State where there are
reasonable grounds to suspect that a criminal offence has been committed. Such
legislation and procedures will enable assistance to be given at the earliest possible
stages in an investigation. Within the scope of operations of the European Judicial
Network, each Member State has to prepare a user-friendly guide, including
information about where to obtain assistance in identifying, tracing, freezing or
seizing and confiscating instrumentalities and the proceeds from crime. These
guides have been sent to the General Secretariat of the Council, which has
distributed them to the Member States, the European Judicial Network and
Europol. Member States must encourage direct contact between investigators,
investigating magistrates and prosecutors of Member States to ensure that requests
for assistance through formal channels are not made unnecessarily. Member States
must take all necessary steps to ensure that assets which are the subject of a request
from another Member State can be frozen or seized expeditiously, so that a later
confiscation request is not frustrated. Member States must ensure that
arrangements are in place to acquaint their judiciary with best practice in
international cooperation in the identification, tracing, freezing or seizing, and
confiscation of instrumentalities and the proceeds from crime, and that appropriate
training is provided to all officials concerned with international cooperation in this
area.
Vol. I nr. 4/2009
105
Council Framework Decision 2001/500/JHA of 26 June 2001 on money
laundering, the identification, tracing, freezing, seizing and confiscation of
instrumentalities and the proceeds of crime
The aim of this Framework Decision is to strengthen and supplement the
provisions of Joint Action 98/699/JHA in accordance with the conclusions of the
Tampere European Council of 15 and 16 October 1999. Under the Framework
Decision, the Member States will take all measures necessary to avoid expressing
or maintaining reservations concerning Articles 2 and 6 of the 1990 Council of
Europe Convention on money-laundering. Maximum prison sentences for serious
offences (within the meaning of Article 6 of the Convention) may not be shorter
than four years. Given that it is not always possible to confiscate the proceeds from
crime, the Framework Decision provides for the introduction into the legislation of
Member States of the possibility of confiscating goods of an equivalent value to the
proceeds from crime through internal procedures, procedures initiated at the
request of another Member State and requests for the enforcement of confiscation
orders issued abroad. Moreover, the Framework Decision provides that requests for
cooperation presented by other Member States must be treated with the same
degree of priority as internal procedures. This act harmonised some provisions on
confiscation and criminal sanctions for money laundering in the Member States.
According to the second report of the European Commission on the
implementation of the provisions of this act, overall the text is relatively well
transposed in most Member States.
Council Framework Decision 2003/577/JHA of 22 July 2003 on the
execution in the European Union of orders freezing property or evidence
This Framework Decision applies the principle of mutual recognition to orders
freezing property or evidence. According to the provisions of this act, property or
evidence located in one Member State can be frozen based on a decision of a Court
in another Member State. The decision is transmitted directly to the executing
judicial authority by way of a specific certificate. There are significant delays and
differences in its transposition by the Member States. According to the report of the
European Commission on the implementation of this Framewor Decision,
suplimentary efforts are needed especially as concerns the direct contact between
the Courts of the Member States and the refusal to recognise and execute a freezing
order from another Member State.
Council Framework Decision 2005/212/JHA of 24 February 2005 on
confiscation of crime related proceeds, instrumentalities and property
This Framework Decision is intended to supplement the arrangements provided for
by the Framework Decision 2001/500/JHAof 26 June 2001 relating to money
laundering. It provides that each Member State must take the necessary measures
to enable it to confiscate, either wholly or in part, instrumentalities and proceeds
from criminal offences punishable by deprivation of liberty for more than one year,
or property of a value corresponding to such proceeds. In relation to tax offences,
Member States may use procedures other than criminal procedures to deprive the
Journal of Doctoral Research in Economics
106
perpetrator of the proceeds of the offence. The aim of the Framework Decision is
to ensure that all Member States have effective rules governing the confiscation of
proceeds from crime, especially in relation to the onus of proof regarding the
source of assets held by a person convicted of an offence related to organised
crime. Most Member States are slow in putting in place measures to allow more
widespread confiscation. It appears that the text's provisions are unclear and lead to
piecemeal transposition. The relevant national authorities will execute confiscation
orders issued by other Member States only if these are based on the same ground(s)
for confiscation applied by the receiving Member State. The Framework Decision
cannot have the effect of altering the obligation to respect fundamental rights and
fundamental principles, including in particular the presumption of innocence, as
enshrined in Article 6 of the Treaty on European Union.
Council Framework Decision 2006/783/JHA of 6 October 2006 on the
application of the principle of mutual recognition to confiscation orders
This Framework Decision extends the scope of mutual recognition and boosts the
opportunities for cooperation proposed in earlier initiatives by proposing mutual
recognition and direct enforcement by the Member States of orders for the
confiscation of proceeds of crime. The Framework Decision determines the
authorities empowered to enforce confiscation orders, the procedures for the
transmission of confiscation orders and the types of offences which may give rise
to enforcement of a confiscation order in another Member State if they are
punishable in the issuing State by a custodial sentence of a maximum of at least
three years. This Framework Decision seems to apply only to confiscation orders
issued within the framework of criminal proceedings. Therefore confiscation orders
based on civil confiscation procedures would not necessarily be executed in all
Member States. This mutual recognition issue is very relevant, as these procedures
are increasingly used, especially in common law countries, and are proving to be
very effective tools in attacking the proceeds of organised criminal activities. It is
too early to assess possible delays in the transposition of this Framework Decision
into national legislation.
Council Decision 2007/845/JHA of 6 December 2007 concerning
cooperation between Asset Recovery Offices of the Member States in the field of
tracing and identification of proceeds from, or other property related to, crime
This Decision provides the legal framework for the rapid information exchanges
needed to combat cross-border organised crime, for the close cooperation and
direct communication between the relevant authorities of the Member States
involved in tracing and confiscating illicit proceeds. This initiative concerns the
investigation stage, the stage at which police authorities seek to identify the
proceeds of crime. Only afterwards the national Courts will issue orders freezing,
seizing or confiscating them. Each Member State has to designate a national Asset
Recovery Office. Member States will ensure that their Asset Recovery Offices
cooperate with each other fully and in good time. Member States are to ensure that
this cooperation is not hampered by the internal status of the Asset Recovery
Vol. I nr. 4/2009
107
Offices, regardless of whether they form part of an administrative, law enforcement
or a judicial authority. Information may be exchanged between national Asset
Recovery Offices both upon request and spontaneously.
Council Decision 2000/642/JHA of 17 October 2000 concerning arrangements for
cooperation between financial intelligence units of the Member States in respect of
exchanging information, Council Framework Decision 2005/214/JHA of 24
February 2005 on the application of the principle of mutual recognition to financial
penalties and Council Framework Decision 2006/960/JHA of 18 December 2006
on simplifying the exchange of information and intelligence between law
enforcement authorities of the Member States of the European Union provide the
necessary means of applying the above mentioned acts.
Even though they seem to provide law enforcement authorities with all the tools
necessary for fighting crime by means of confiscating its proceeds, as European
Commission has observed in one of its communications to the European
Parliament and the Council, these legal texts are only partially transposed into the
national legislation of the Member States, mainly because some of their provisions
are not very clear. Mutual recognition is affected by the lack of coordination
between the criteria for extended confiscation. There are relevant issues with the
mutual recognition of freezing and confiscation orders based on civil confiscation
procedures or on the extended use of taxation powers. Because of all these
deficiencies a recasting of the existing EU legal framework should be considered.
Such an exercise would be in line with the EU policies of simplification and better
regulation and would improve the clarity and coherence of existing texts.
Institutional measures
Asset Recovery Offices
Fighting criminality by means of confiscating and recovery of the assets resulted
from crime requires the establishment of national structures that can facilitate the
tracing of criminal assets, participate in confiscation procedures, ensure the proper
management of the seized assets and act as a central contact point for confiscation
activities at national level. As a result Asset Recovery Offices have been set up in
the Member States, but fully operational structures can only be found in several
Member States (Austria, Belgium, Estonia, France, Germany, Ireland, The
Netherlands and the United Kingdom) and even these present large differences in
structure, responsabilities and practices one from another.
Several best practices and recommendations are to be followed when setting up a
national Asset Recovery Office. It should have a multidisciplinary structure
comprising experts from law enforcement, judicial authorities, tax authorities,
social welfare, customs and other relevant services. These representatives should
be able to exercise their usual powers and to disclose information within the Asset
Recovery Offices without being bound by professional secrecy. Asset Recovery
Offices should be adequately resourced and provide a central point for all incoming
requests of assistance from other countries. They should collect all relevant
Journal of Doctoral Research in Economics
108
statistics on asset freezing and confiscation. Where Asset Recovery Offices do not
directly manage seized assets, they should at least collect information on seized
assets from the authorities managing them. They should exchange information
rapidly, possibly within the time limits foreseen in Council Framework Decision
2006/960/JHA. The information that can be obtained from each Asset Recovery
Office without resorting to mutual legal assistance procedures should be clarified.
The certificates to request the execution of freezing orders and confiscation orders
in another Member State, as well as the mutual legal assistance forms, should be
revised in order to make them easier to use. Detailed guidance should be provided
on how to complete them. A standardised secure channel of communication
between Asset Recovery Offices should be established. Asset Recovery Offices
should have access to all relevant databases, such are Land Registry, Company
Records, Vehicle Registration, Convictions and databases from the financial
institutions, the police, tax authorities, social welfare agencies, in order to identify
and trace assets, including financial information (ideally to a central bank account
registry at national level), and should have coercive powers to obtain such
information. They should have the powers to provisionally freeze assets in order to
prevent dissipation of the proceeds of crime between the moment when assets are
identified and the execution of a freezing or confiscation court order. They should
also be able to conduct joint investigations with other authorities
Technical and administrative measures
The role of Europol and Eurojust
Europol is the European Union law enforcement organisation that handles criminal
intelligence. Its mission is to assist the law enforcement authorities of Member
States in their fight against serious forms of organised crime.
Eurojust is a permanent network of judicial authorities established at European
level. It stimulates and improves the co-ordination of investigations and
prosecutions between competent authorities in the Member States.
In order to ensure a successful execution of freezing and confiscation orders, the
activities of the national Asset Recovery Offices should be supported and
coordinated, as to facilitate the swift exchange of intelligence on the location and
ownership of criminals‘ assets. This role can be played by Europol, which has
experience in assisting financial investigators to trace criminal proceeds. Eurojust
can be involved in order to facilitate the mutual recognition of freezing and
confiscation orders.
CARIN
Established in 2004, CARIN (Camden Asset Recovery Inter-Agency Network) is a
network of law enforcement and judicial experts on confiscation and asset recovery
from 40 countries, including 26 EU Member States. Its objectives are the exchange
of best practices and the improvement of inter-agency cooperation in cross-border
matters. Cooperation between national Asset Recovery Offices takes place through
Vol. I nr. 4/2009
109
this informal network. The positive experience of CARIN provided the impulse for
the adoption of the Council Decision 2007/845/JHA, presented above. The CARIN
permanent secretariat is based in Europol headquarters at The Hague. CARIN
members meet together regularly at an Annual General Meeting. Access to the
CARIN network and its website is restricted only to members of the network. The
organization is governed by a Steering Committee of nine members and a rotating
Presidency.
ISEC Programme
On 12 February 2007, the Council of the European Union adopted the specific
programme "Prevention of and Fight against Crime" for the period 2007-2013 with
a budget amounting to 600 million €. Together with the programme "Criminal
Justice", this programme replaces the former AGIS programme. The new
programme provides financial support to activities under Title VI of the Treaty on
European Union regarding all types of crime (in particular terrorism, trafficking in
persons and offences against children, illicit drug trafficking and illicit arms
trafficking, corruption and fraud). The specific programme "Prevention of and
Fight against Crime" consists of the following themes: crime prevention and
criminology, law enforcement, protection and support to witnesses and protection
of victims. To implement the specific programme, the Commission adopts a work
programme annually that further specifies the funding conditions such as the
maximum rate of co-financing of the costs of the projects, eligibility, exclusion,
selection, and award criteria and other conditions related to the management of the
funds that year.
"Prevention of and fight against crime" programme funded the high level pan-
European conference on Asset Recovery Offices, which took place in March 2008
and was organised by Europol, the Austrian and Belgian governments. This
programme has been a priority for the European Commission for 2009. It can fund
projects related to setting up and functioning of national Asset Recovery Offices.
Several projects of this kind are being funded by this programme at the EU level.
Europol supports these projects with the expertise provided by its Advisory Team
of Experts on Assets Recovery.
Evaluation rounds
Following the adoption of the Joint Action 97/827/JHA of 5 December 1997
adopted by the Council on the basis of Article K.3 of the Treaty on European
Union, establishing a mechanism for evaluating the application and implementation
at national level of international undertakings in the fight against organized crime a
mechanism was established for evaluating the application and implementation at
national level of international undertakings in the fight against organised crime. All
the Member States are evaluated. Evaluating teams are made up of experts from the
Member States assisted by representatives of the Commission, Europol, Eurojust
and the General Secretariat of the Council. After evaluating one Member State the
evaluation team drafts a report which is presented to the evaluated state and to the
Multidisciplinary Group on Organised Crime, a working group of the Council of
Journal of Doctoral Research in Economics
110
the European Union. This group presents to the Council, on a yearly basis, a report
with the results of the evaluation visits.
Until now there have been five evaluation rounds on subjects such are the practical
implementation of the European Arrest Warrant, the Exchange of Information and
Intelligence between Europol and the Member States and between the Member
States respectively or financial investigations and financial crime. This round has
started in the first quarter of 2009 and is currently being conducted in the Member
States. As cooperation in cases of financial crime or in financial investigations is
increasingly complex and difficult, mutual evaluation in such a multidisciplinary
field is very useful in order to compare national measures and evaluate the
adequacy of the current EU framework. The evaluation round looks at the legal
framework and practice of financial investigations. The team tries to evaluate
aspects related to investigation and prosecution of financial crime (measures
concerning bank account information, use of financial intelligence, freezing orders
and implementation of Framework Decision 2003/577/JHA), cooperation with
Europol and Eurojust, confiscation and protection of the financial interests of the
Communities.
Conclusions
European legislation on money laundering, identification, tracing, freezing, seizing
and confiscation of instrumentalities and the proceeds of crime creates the legal
framework for the national authorities to fight crime. Mutual recognition to orders
freezing property and evidence or confiscation orders between Member States has
been adopted. The European legal framework for cooperation between national
authorities has been created by the adoption of several Council Decisions. Each
Member State has to set up an Asset Recovery Office. In these structures police,
customs and tax officers cooperate with prosecutors in confiscating proceeds of
crime. Since 2004 an informal network of law enforcement and judicial experts on
confiscation and asset recovery from 40 countries is operating between Member
States and their partners. This experience provided the impulse for setting up a
European network for the exchange of information and best practices between
Asset Recovery Office. The establishment of this network benefits from the
expertise of Europol and Eurojust and is funded by Commission‘s ISEC
programme. An evaluation round on financial investigation and financial crimes is
currently taking place in EU Member States, trying to assess the level of
implementation of the provisions of EU legislation into national practices. Even
though Member States are behind the schedule in implementing the provisions of
the EU acquis this initiative is supported with enthusiasm by the Law enforcement
authorities who see in it a great tool in fighting European crime.
In order to increase the possibilities for confiscation, the European Commission
proposes for debate the possibility of extending some of the legal concepts and of
introducing new rules such are: confiscation without a criminal conviction or civil
confiscation, creating a new criminal offence for owning "unjustified" assets,
Vol. I nr. 4/2009
111
ensuring mutual recognition of freezing and confiscation orders even when those
orders are based on procedures which may not be applicable in the executing state
(for example civil confiscation procedures or procedures based on the extended use
of taxation powers), extending the scope of mandatory confiscation or enforcing
the obligation to provide information on bank accounts and banking operations of
identified persons, thus eliminating banking secrecy rules as a ground for refusing
to co-operate. According to these new proposals confiscation can take place
without a prior criminal conviction if there is a suspicion that assets are the
proceeds of serious crimes, due to their disproportion with the declared income or
if the person suspected of certain serious crimes is dead, fugitive for a certain
period of time or otherwise not available for prosecution. Mandatory confiscation
could be introduced following conviction for certain serious criminal offences from
which organised criminal groups derive substantial profits.
National and European institutions should not resume their efforts only to
operating at European level, since criminals continue to acquire legitimate assets
both in the EU and in other world regions making confiscation of crime proceeds a
global issue. This means that cooperation on confiscation issues should be
developed with third countries also. Several international Conventions include
provisions on the confiscation of criminal proceeds in order to promote
international cooperation in the identification, tracing, freezing and confiscation of
criminal assets: the UN Convention against Transnational Organized Crime
("UNTOC"), the UN Convention against Corruption ("UNCAC") and the Council
of Europe Conventions on Money Laundering and Confiscation ("Strasbourg
Conventions"). European acquis has room for improvement in this area, since a
number of important provisions of these conventions are not yet incorporated into
Community legislation.
A wider use of financial investigation and financial criminal analysis as a law
enforcement technique in all EU Member States will boost the identification and
tracing of the proceeds of crime. The European Commission is working with
Europol and several Member States on establishing a set of common minimum
training standards for financial investigators, on an EU-wide accreditation system,
and on providing training in the Member States based on those standards.
Romania has goen to great lengths in order to implement European requirements
and best practices. In the legislative area Law No. 224 from November 24th, 2008
for the modification and completion of the Law 302/2004 on the judicial
international cooperation in criminal matters implements th provisions of the
Council Framework Decision 2003/577/JHA of 22 July 2003 on the execution in
the European Union of orders freezing property or evidence, the Council
Framework Decision 2005/214/JHA of 24 February 2005 on the application of the
principle of mutual recognition to financial penalties and of the Council
Framework Decision 2006/783/JHA of 6 October 2006 on the application of the
principle of mutual recognition to confiscation orders.
Journal of Doctoral Research in Economics
112
Regarding institutional measures, within the General Inspectorate of the Romanian
Police the Service for Asset Recovery is functioning. When the legislative act
implementing the provisions of the Council Decision 2007/845/JHA of 6
December 2007 concerning cooperation between Asset Recovery Offices of the
Member States in the field of tracing and identification of proceeds from, or other
property related to, crime, enters into force, the Asset Recovery Office will
function within this Service.
As far as technical and administrative measures are concerned, law enforcement
structures in our country cooperate very well both with Europol and Eurojust,
where they have representatives, and with Asset Recovery Offices in other states,
by means of the CARIN network. In 2009 Romania, together with other European
countries, has been the subject of the evaluation in the area of financial
investigations and financial crime. The officiall report of these evaluations is still
to be published.
Bibliography
Commission of the European Communities 2006, Report from the Commission,
Second Commission report based on Article 6 of the Council Framework
Decision of 26 June 2001 on money laundering, the identification, tracing,
freezing, seizing and confiscation of instrumentalities and the proceeds of
crime, {SEC(2006) 219}, Brussels, 21.02.2006,COM(2006) 72 final, viewed
29.11.2009, < http://ec.europa.eu/justice_home /doc_centre/criminal/doc/
com_2006_72_en.pdf>
Commission of the European Communities 2008, Report from the Commission
based on Article 14 of the Council Framework Decision 2003/577/JHA of 22
July 2003 on the execution in the European Union of orders freezing
property or evidence, Brussels, 22.12.2008 COM(2008) 885 final, viewed
29.11.2009, <http://www.cdep.ro/docs_comisii/IE/CE/2009/COM_2008
_885_EN_ACTE_f.pdf>
Council of the European Union 2001, Council Act of 16 October 2001 establishing,
in accordance with Article 34 of the Treaty on European Union, the Protocol
to the Convention on Mutual Assistance in Criminal Matters between the
Member States of the European Union, Official Journal of the European
Union C 326 of 21.11.2001, accesat la 10.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2001, Council Framework Decision 2001/500/JHA
of 26 June 2001 on money laundering, the identification, tracing, freezing,
seizing and confiscation of instrumentalities and the proceeds of crime,
Official Journal of the European Union L 182 of 5.7.2001, p. 1, viewed
12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>
Council of the European Union 2003, Council Framework Decision 2003/577/JHA
of 22 July 2003 on the execution in the European Union of orders freezing
Vol. I nr. 4/2009
113
property or evidence, Official Journal of the European Union L 196 of
2.8.2003, p. 45, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>
Council of the European Union 2004, Document 16054/04 JAI 559, viewed
10.04.2009,<http://ec.europa.eu/justice_home/doc_centre/doc/hague_progra
mme_en.pdf>
Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA
of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,
Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68
of 15.3.2005, p. 49, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA
of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,
Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68
of 15.3.2005, p. 49, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA
of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,
Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68
of 15.3.2005, p. 49, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2006, Council Framework Decision 2006/783/JHA
of 6 October 2006 on the application of the principle of mutual recognition
to confiscation orders, Official Journal of the European Union L 328 of
24.11.2006, p. 59, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2006, Council Framework Decision 2006/960/JHA
of 18 December 2006 on simplifying the exchange of information and
intelligence between law enforcement authorities of the Member States of the
European Union, Official Journal of the European Union L 386 of
18.12.2006, p. 89, viewed 12.03.2009 < http://eur-
lex.europa.eu/JOIndex.do>
Council of the European Union 2007, Council Decision 2007/845/JHA of 6
December 2007 concerning cooperation between Asset Recovery Offices of
the Member States in the field of tracing and identification of proceeds from,
or other property related to, crime, Official Journal of the European Union
L 332 of 18.12.2007, p. 103, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu
/JOIndex.do>
Council of the European Union 2008, Council Framework Decision 2008/978/JHA
of 18 December 2008 on the European evidence warrant for the purpose of
obtaining objects, documents and data for use in proceedings in criminal
matters, Official Journal of the European Union L 350, 30.12.2008, p. 72–
92, viewed 12.03.2009 <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>
Journal of Doctoral Research in Economics
114
Council of the European Union 2008, Document 10540/08 CRIMORG 89, viewed
10.04.2009, <http://www.eurowarrant.net/documents>
Council of the European Union 2008, Document 16710/08 CRIMORG 210, viewed
10.04.2009 <http://www.eurowarrant.net/documents>
Convention drawn up on the basis of Article K.3 of the treaty on European Union,
on the protection of the European Communities' financial interests, Official
Journal of the European Union C 316 of 27.11.1995, p.49, viewed
10.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>
European Commission 2007, Report from the Commission pursuant to Article 6 of
the Council Framework Decision of 24 February 2005 on Confiscation of
Crime-related Proceeds, Instrumentalities and Property (2005/212/JHA),
COM (2007) 805, viewed 03.04.2009 <http://ec.europa.eu/justice_home
/doc_centre/crime/doc/com_2007_805_en.pdf>
European Commission 2008, Communication from the Commission to the
European Parliament and the Council: Proceeds of organised crime.
Ensuring that "crime does not pay", COM(2008) 766 final, Brussels, viewed
10.03.2009, <http://ec.europa.eu/prelex/detail_dossier_real.cfm?CL=en&
DosId=197649>
Second Protocol, drawn up on the basis of Article K.3 of the treaty on European
Union, to the Convention on the protection of the European Communities'
financial interests, Official Journal of the European Union C 221 of
19.7.1997, p.12, viewed 10.03.2009 <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>
United Nations 2000, United Nations Convention Against Transnational Organized
Crime, viewed 05.04.2009, http://untreaty.un.org/English/notpubl/18-12E.
htm>
Internet sites
Publications Office 2009, Publications Office of the European Union, Luxemburg,
accesat la 12 Mar. 2009, <http://www.eur-lex.europa.eu>
European Commission 2009, European Commission, Bruxelles, accesat la 10 Apr.
2009, <http://europa.eu/index_en.htm>
Europol 2009, Europol, Haga, accesat la 10 Apr. 2009,
<http://www.europol.europa.eu>
United Nations 2009, Publications Board, New York, accesat la 05 Apr. 2009,
<http://www.un.org >
THE BUCHAREST ACADEMY OF ECONOMIC STUDIES
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
Journal of Doctoral Research in Economics
Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice
Vol. I nr. 4/2009
Bucureşti
2009