Желка Генова

ОРГАНИЗАЦИОННОПОВЕДЕНИЕ

(Учебно помагало за самоподготовка)

Издателство ИМН – Пловдив2006 г.

ЕВРОПЕЙСКИ КОЛЕЖ ПО ИКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

© Желка Генова, автор, 2006 г.

ISBN-10: ................ISBN-13: ..............

- 3 -

ПРЕДГОВОР

Организационното поведение е академична учебна дисциплина, включвана в учебните планове на реномирани висши училища по бизнес и администрация. С обучението по тази учебна дисциплина се усвояват знания и умения, техники и практики за разпознаване и регулиране поведе-нието на човека и на групите в организацията.

Този учебен курс е предназначен за студенти по ико-номика и управление и е организиран в пет части:

• организационното поведение като научна история и управленска практика;

• организация и организационно поведение;• организационно управление и организационно пове-

дение;• индивидуалност и организационно поведение;• групи, групови процеси и организационно поведение.

Основното послание на курса е: успехът на една орга-низация зависи от това как хората работят за осъщест-вяването на нейната мисия, цели и задачи и въпрос на висш професионализъм е умението на ръководителя да работи с тях, за да използва и насочва рационално знани-ята и уменията им, индивидуалните им особености.

- 4 -

- 5 -

ПЪРВА ЧАСТ.

ОРГАНИЗАЦИОННОТО ПОВЕДЕНИЕ КАТО

НАУЧНА ТЕОРИЯ

И УПРАВЛЕНСКА ПРАКТИКА

„Пари, материали, машини.Те са скелетът на всяко индустриално сдружение.Запомнете обаче, че един ръководител постига своите намерения само чрез хора. Затова… едно отглавните му задължения е да умее да работи с тях –да използва и насочва най-рационално знанията, особеностите, нрава им...“

С. Н. ПаркинсънМ. К. Рустомджи

В края на тази глава ще знаете:• За предмета на организационното поведение като научна теория;

• За подходите и методите на изследване на поведе-нието на човека в организацията;

• За характера на научното направление за организа-ционното поведение;

• За мениджмънта на организациите и организаци-онното поведение;

• За основни научни традиции в разбирането за чове-ка в организацията;

Въпрос 1. Предмет на научната теория за органи-зационното поведение

Организационното поведение е научно направле-ние с теоретична и подчертано прагматична насоченост в търсенето на обяснение и разработването на механизми за

- 6 -

влияние върху поведението на хората и групите в органи-зацията.

Целта на изследванията в тази част от теорията за организациите и теорията на управлението е да се раз-крият характеристиките на поведението на човека, на човешките групи, човешките общности в контекста на специфичните организационни условия и разработват средства за въздействие и привеждане на това поведение в съответствие с мисията, целите, задачите и очаквани-ята на организацията.

Организационното поведение се развива в традици-ите на поведенческата школа в теорията на организациите и теорията на управлението. Това е научно направление с интердисциплинарен характер. Възгледите за поведението на човека в организацията се формират на базата на теори-ите за поведението на човека с акцент върху формиране-то му и регулирането му в конкретна организационна среда.

В разбирането за организационно поведение се впис-ват и представите за това, как организацията реализира практически своята мисия, цели и задачи, доколко ней-ното поведение като цяло отговаря на очакванията в ней-ната среда.

Въпрос 2. За подходите и методите в изучаването на поведението на хората в организацията

Подходът и методите на изследване в организаци-онното поведение се предопределят от характера на взаи-моотношенията между хората и организацията. Науката, техниките и практиките за управление на поведнието на

- 7 -

(и отношенията между) хората в организациите са срав-нително нови и отразяват опита на хората и характера на обществото:

• в доиндустриалното (аграрното) общество трудът се осъществява в малки, сравнително лесно упра-вляеми групи. Работното време е в рамките на свет-лите часове от денонощието. Оцеляването като ос-нование на труда придава абсурдност на проблема за удовлетвореността от работата;

• рационализацията на труда е в същността на индус-триалната революция и индустриалното общество ражда идеята и практиката за научна организация на труда и научно управление;

• информационно-комуникационните технологии са предизивикателство за организациите днес. Силата на знанието и умението като ресурс на организаци-ите в информационното общество тласка менидж-мънта към максимално и ефективно използване на човешкия потенциал.

С развитието на техниката и технологиите, с проме-ните в характера на обществената организация (цивилиза-ция) се предефинират и целите на науката за организации-те – от научна организация на труда към:

• систематично описание и изследване на поведение-то на човека и групите в организацията;

• формиране на разбиране за индивидуалното и групо-вото поведение в организацията, т.е. разпознаване на факторите, които влияят върху избора на модел на индивидуално и групово поведение в организацията;

- 8 -

• прогнозиране на индивидуалното и груповото орга-низационно поведение в контекста на факторната ди-намика;

• разработване на техники и практики за въздействие върху поведението на хората в посока, очаквана от организацията.

Изследването на поведението на хората и групите в организацията се базира на някои по-общи схващания, а именно:

• организацията е съвкупност (цялост) от разнород-ни, но функционално и целево обвързани елементи – мисия, цели, задачи, структури, комуникации; ка-питали, материални условия, в т.ч. техника, техноло-гии, информация и хора (социотехничен възглед);

• организационната среда (вътрешна и външна) оп-ределя поведението на хората. Различната среда предизвиква различни поведения.Условията (обста-новката) в организацията предопределят избора на модел на организационно поведение (ситуационен възглед);

• ролята и значението на хората за ефективното функциониране и развитие на организацията. Съз-даването на условия за разгръщане способностите на хората в организацията, за осъществяването им като специалисти и професионалисти е важна задача на мениджмънта. В критериите за нейното ефективно изпълнение е развитието и израстване-то на хората към по-високи нива на компетентност, творчество и себереализация (социален възглед).

- 9 -

Изучаването на поведението на човека и човешките групи в организацията изисква да се познава:

• същността, характера и особеностите на самите ор-ганизации. Научните традиции, оновните парадигми и изследователските перспективи в теорията (социо-логията) на организациите са условие и гаранция за надеждна евристична рамка за научно обяснение на поведението на човека, на групите в организацията;

• същността, характера и особеностите на организа-ционното управление и произтичащите от това ре-шения, свързани с моделите (органиграмите), в ко-ито съществува една организация и механизмите на тяхното функциониране и развитие.

Базисна рамка на учението (теорията) за организационното поведение (по Laurie Mullins)

Три основни подхода се използват при изучаването и обясняването на поведението на човека и групите в орга-низацията: психологически, социологически и антрополо-гически. Прилагането на тези подходи в изследването на индивидуалното и груповото организационно поведение е

- 10 -

ефективно и надеждно в активна връзка и сътрудничест-во с теорията (социологията) на организациите, с теори-ята на организационното управление, с икономикса (мик-роикономиката) и политическите науки (в зависимост от характера на организацията). Познанието за организа-ционното поведение се формира и развива в понятийната система на различни научни области и направления и има характер на интердисциплинарна област на изследване, интерпретивно знание и апликативно (приложно) умение за използване на резултати от психологически, социоло-гически и антропологически изследвания в обясняване на индивидуално и групово поведение в конкретна организа-ционна среда и система за нейното управление.

- 11 -

Психолозите обясняват поведението на човека, на групите в организацията с индивидуалните психически характеристики и особености на личността, с характера на междуличностните отношения и вътрешногруповите взаимодействия и зависимости в малките групи. Фокусът във вниманието на психологическия подход е в индивиду-алността на човека или в персоналната (личната) сис-тема, описвана с понятия, като темперамент, възприятие, нагласа, мотиви и др. в груповите процеси като психоло-гичен феномен. Психологическото обяснение на поведени-ето на човека и групите в организацията е изключително ценно и важно за организационно-поведенческото изслед-ване, но е ограничено във възможностите си дотолкова, доколкото изключва или приема за даденост „натиска“ на организацията и организационното управление върху индивидуалното и груповото организационно поведение.

Социолозите разглеждат индивидуалното и групо-вото организационно поведение в социално-институцио-на лен контекст във връзка и зависимост от средата, в ко-ято човек се социализира (възпитава, образова, обучава) – семейство, образование, религия, работа; от процесите в социалната среда (диференциация, стратификация, мо-билност, маргинализация, неравенство) – произход, пол, възраст, статус (професионален, икономически, имущест-вен). Във фокуса на социологическия подход в изследва-нето на индивидуалното и груповото организационно поведение е зависимостта от организационно-управлен-ския контекст: роля (позиция) в организацията, власто-ви ресурс, стил на ръководство, културен модел (образци

- 12 -

за действие, практики за дейност) на организацията и др. Специфичен акцент в социологическото изследване на индивидуалното и груповото организационно поведение е измерването и интерпретирането на влиянието на самата организация и на системата на организационно управле-ние при избора и практикуването на конкретен индивиду-ален или групов модел на организационно поведение.

Социалната антропология (културологията) изслед-ва човешкото поведение в контекста на определена културна система – вярвания, традиции, обичаи, идеи, ценности, които интегрират хората в групи, в общности, в обществото като цяло. Във фокуса на социално-антропологическия подход е зависимостта на поведението на човека и групите от типа и характера на акумулираната култура, сравняване на индиви-дуалното и груповото поведение в организацията, основано на културни различия.“Разнообразието на човешка култура е забележително. Ценностите и нормите на поведение зна-чително варират при различните култури… Всяка култура има своите характерни модели на поведение, които изглеж-дат чужди на хората с друг културен произход“(Антъни Гидънс, 26). Хората са зависими от културата, чрез коятo са социализирани в една общност или общество и тя им га-рантира сигурност и стабилност в избора и пратикуването на конкретен модел на поведение. Индивидуалното и групо-вото поведение в организацията се изследва като функция на усвоени (интернализирани), практикувани културни образци (еталони) за действие; на усвоени и ползвани културни прак-тики (за осъществяване на една човешка дейност). Специфи-чен и много важен акцент в антропологичните (културологич-ните) изследвания на индивидуалното и груповото организа-

- 13 -

ционно поведение е обяснението му в контекста на конкрет-ния културен модел на организацията (организационната кул-тура) – културните черти на организацията (идеи, представи, виждания, вярвания, ценности, които хората в организацията усвояват, споделят и отстояват); образци, еталони, стандарти за действие, установени в организацията и усвоени от хората, към които те се придържат в избора на модел на поведение.

Въпрос 3. Характер на организационното поведение като научна теория и управленска практика

В характера на организационното поведение като на-учно обяснение и мениджърска практика е „сътрудничество-то“ на поведенчески науки. Разбирането за организационно поведение не може да бъде изразено изцяло в термините на психологията, социологията или антропологията. „Диало-гът“ на релевантни психологически, социологически и ан-тропологически страни от поведението на човека и групите, поставен в зависимост от параметрите на конкретна органи-зационна среда, очертава полето на научното направление организационно поведение. В този смисъл организационно-то поведение е интердисциплинарна теория, интерпрети-вен подход и апликативно (приложно) умение да се ползва и прилага интердисциплинарен подход в изледването обясня-ването, и регулирането на поведението на хората и групи-те в реални организационно-управленски условия.

Въпрос 4. Мениджмънт на организацията и орга-низационно поведение

Организационното поведение е интегрална теория и интерпретивна практика, която дава отговор на реди-ца въпроси, а именно:

- 14 -

• за влиянието на характера на организацията (мисия, цели, задачи, модел в които тя е конструирана и функ-ционира) върху индивидуалното и груповото органи-зационно поведение;

• за влиянието на системата на организационно упра-вление (структури, функции, механизми на разрабо-тване и вземане на решения и организация на тях-ното изпълнение, стил на ръководство или начин на употреба на властовия организационен ресурс) върху поведението на човека и групите в организацията;

• за влиянието на човешката индивидуалност (на лично-стната система) върху организационното поведение;

• за поведението на човека в група, в екип и мехнизми-те на формиране на групов модел на поведение и групов натиск върху индивидуалното организацион-но поведение;

• за техниките и практиките на регулиране (влияние, въздействие, насочване) на индивидуалното и гру-повото организационно поведение в съответствие с очакванията на организацията.

Адекватният за организацията отговор на тези въпро-си е условие за ефективно организационно управление и организационен успех.

Въпрос 5. Основни научни традиции в разбирането

за ролята на човека в организацията

Строежът на съвременните организации е все още силно подвластен на две основни традиции в теорията и практиката на организацията и управлението – класи-ческата и инструменталната. Идеята за рационализаци-

- 15 -

ята на труда на Фредерик Тейлър постига своя апогей във фордизма, като система за организация на труда и управлението, адекватна на масовото индустриално производство. Идеята за рационалната цел от време-то на Анри Файол намира своя разцвет във веберовата идеална бюрокрация. Технологичният и икономическият натиск върху организациите днес и свързаните с него со-циокултурни предизвикателства очертава перспектива за нови модели на организация. Организационното разви-тие и организационните иновации поставят на изпитание и традиционните модели на индивидуално и групово ор-ганизационно поведение. Ако класическият и бюрокра-тичният организационни модели стимулират индивиду-ална и групова лоялност към възприетия ред, йерархия и стандарти за поведение в организацията, то новите модели на организация ще стимулират лоялност към знанието, към умението, към професията и професио-налните стандарти за поведение в работата. Към тази трансформация в ценностите на организационния човек е насочено вниманието днес на изследователите на орга-низационното поведение.

- 16 -

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Организационното поведение като интердисципли-нарна област на изследване и обясняване поведението на човека и групите в организацията.

2. Организационното поведение като управленска прак-тика за регулиране поведението на човека в организацията и взаимоотношенията между хората в процеса на труда.

3. Формирането, развитието и ефективното управле-ние на човешкия капитал в организацията – актуално пре-дизвикателство за организационното управление.

Примерни въпроси за проверка на усвоените знания:1. Организационното поведение е:а.) интердисциплинарна научна област - да; - не.б.) интерпретивна управленска практика - да; - не.в.) приложно управленско умение - да; - не.

2. В организационното поведение се използват знания от:а.) Теория на организациите - да; - не.б.) Теория на управлението - да; - не. в.) Икономикс - да; - не.г.) Психология - да; - не.д.) Социална психология - да; - не.е.) Социология - да; - не.ж.) Социална антропология - да; - не.

3. Поведението на човека в организацията се изследва в:а.) социален контекст - да; - не.б.) контекста на индивидуалните

особености - да; - не.в.) в организационен контекст - да; - не.

- 17 -

ВТОРА ЧАСТ.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННО

ПОВЕДЕНИЕ

„Организациите не могат да функционират ефективно, ако служителите работят хаотично.“

Антъни Гидънс

В края на тази част би трябвало да разбирате индиви-дуалното и груповото организационно поведение, във връзка и зависимост от особеностите на организацията, като:

• организация на интереси и цели;• йерархична система и властова структура;• система за комуникация;• специфична културна система (организационен кул-турен модел);

• индивидуално значение;• социално включена структура.

Въпрос 1. Организацията като организация на интереси и цели

Организациите са социални реалности от вътрешно съподчинени хора, въвлечени в организационните дей-ности; хора от които зависи осъществяването на организа-ционните задачи, постигането на организационните цели, реализацията на организационната мисия. Привърженици-те на тази гледна точка (E. Mayo, Lewin, Argiris) разглеж-дат поведението на хората и групите в организация, като функция на организационния контекст и фактор за нейния успех. Моделите на организационно поведение се основа-

- 18 -

ват на идеята за връзката и взаимната зависимост меж-ду потребностите, интересите, целите и очакванията на хората в организацията и потребностите, интересите, целите и очакванията на самата организация.

Всяка организация е продукт на определени инди-видуални, групови, общностни или обществени потреб-ности, интереси и цели. Отношението на хората в орга-низацията към нейните потребности, интереси и цели е различно във всеки конкретен случай. (виж. т. 4) В едни организации (партии, синдикати, църкви, асоциации и др.п.) хората, независимо от своята организационна по-зиция (ръководители, членове или привърженици) като правило преследват общи цели. „Ръководителите нямат съвсем същите интереси като членовете и често прикри-ват желанието си за могъщество зад преследването на целите на организацията. Все пак въпреки всичко те са привързани към тези цели. Те се стремят да слеят своите лични интереси с тези колективни цели, но целите наис-тина са общи за обикновените членове на организацията и за тях самите“ (Морис Дювержие, 184). В други (в биз-несорганизациите) между интересите и целите на работо-дателите, ръководителите и помощниците им експерти и специалисти и тези на работниците има значими различия, които „зареждат“ взаимоотношенията им с противостое-не, напрежение и конфликти, изискващи правила и про-цедури за тяхното регулиране или уреждане. Интересите на работодателите, накратко, са в ефективното влагане на капиталите и реализиране на печалба; интересите на ра-ботниците са в добрата цена на знанията, уменията, опита им; интересите на потребителите са в качествени и евтини

- 19 -

стоки и услуги.“Разбира се, и работодателите собстве-ници, и персоналът, и клиентите имат интерес от съхра-няването на фирмата, без която първите губят парите си, вторите – работните места, а третите не могат вече да ползват нейната продукция. Но работодателите соб-ственици търсят максимална изгода от клиента, която ги кара да намаляват заплатите и да пренебрегват качест-вото на продуктите толкова, колкото е възможно, без да се стигне до социални усложнения и до спад на продажби-те. Персоналът иска най-високите заплати и най-добрите условия на труд, но няма интерес от повишаването на пе-чалбите и качеството на продуктите, освен в степента, необходима за запазването на неговото работно място. Клиентите искат преди всичко стоки с най-изгодни цени и най-добро качество, без да ги е грижа за печалбите на капиталистите, нито за заплатите и условията на труд на персонала, освен съвсем косвено“ (Морис Дювержие, 184). Много организации дават доказателства за различни, но пресичащи се интереси на хора и групи с различни орга-ницационни роли (позиции), както и между интересите на организацията и очакванията в нейната среда – различия и пресечни точки, които балансират поведенията им в стре-межа за реализация на целите им.

Въпрос 2. Йерархия, власт и поведение в органи-зацията

Организацията е йерархичен (субординиран) ред и властова структура. Властта е „възможност за налагане на нечия воля върху поведението на други индивиди“, и способност на човек или група хора „да осъществяват

- 20 -

волята си във взаимодействие с волята на другите учас-тници“ (Макс Вебер).

Всяка организация функционира в по-силно или по- слабо изразен йерархичен модел. Властта се упражнява в лоното на организацията и се разпределя между участни-ците въз основа „на една вертикално степенувана пира-мида, пресечена от хоризонтални разпределения“ (Морис Дюверже, с.182). Критерият за разпределение на властта в организацията следва логиката на нейния йерархичен модел, но е нюансиран от нейния характер: в индустриал-ни организации, чиито ръководители са собственици или съсобственици на капитала, властта се предава по наслед-ство или чрез капиталовия пазар и упражнява еднолично, или на акционерен принцип; в синдикати, политически партии и неправителствени организации властта се раз-пределя чрез избори на ръководители за всички равнища и структури; има организации, които практикуват смесен принцип на разпределяне на властта – чрез наследници, избори и назначение.

Властта в организацията, разбирана като право, за-дължение и отговорност за вземане на решения (поли-тики, стратегии, прогнози, планове) и разпределяне на ресурси (финансови, материални, времеви, човешки), е „действен инструмент“ за организационно управление и ръководство на хора и групи (екипи). Тази гледна точка е в обхвата на схващането, че „някой или някаква група налага своята воля, цел или цели на други, включително и на онези, които не са съгласни или са враждебно настро-ени. Следователно, колкото по-голяма е способността да се наложи подобна воля и да се постигне съответна цел,

- 21 -

толкова по-голяма е властта“ (Гълбрайт, с.9). Властта в организацията е фактическа възможност да се влияе вър-ху поведението на хората, на групите (екипите). Пробле-мът е в това, как се налага волята на едни хора над други в организацията, как се постига подчиняването? „Дали страхът от физическа разправа или обещанието за па-рично възнаграждение, дали пък силата на убеждението или друга някаква по-скрита сила кара човека, хората да изоставят собствените си предпочитания и да приемат предпочитанията на другите?“ (Гълбрайт, с.9). Френч и Рейман, изследователи в областта на управлението и ръ-ководството, предлагат една практична за организацията класификация на формите на власт и влияние върху инди-видуалното организационно поведение:

• Власт, основана на принудата (принуждаваща власт): изпълнението се гарантира (подчинението се постига) чрез налагане на изисквания и заплашва-не за неизпълнение с неблагоприятни за човека по-следици. Властта, упражнявана чрез принуда или манипулирането на индивидуалното и груповото организационно поведение чрез заплаха, има поле за приложение в организацията. Работното място (или позицията, ролята) в организацията е ценност за човека и това дава възможност да се влияе върху поведението му чрез подържане на страх от евен-туалната му загуба. „В определени обстоятелства може така леко и ефективно да се използва стра-хът, че някои ръководители често прибягват към него: даже намек за уволнение или лишаване от ня-какви пълномощия и понижаване в длъжност обик-

- 22 -

новено дават незабавни резултати“ (Мескон и др., с.470). Страхът може да се използва и фактически се използва в съвременните организации, но той може да предизвика и обратен ефект в поведението на из-пълнителите. Според Фред Лутанс, „макар и прину-дата да може да приведе към временно покорство подчинения, тя води до нежелателни странични ефекти – скованост, страх, мъст и отчуждение. Това на свой ред може да доведе до по-ниска про-изводителност на труда, неудовлетвореност от работата и голямо текучество на кадри“(цит.по Мескон и др., с.471).

• Власт, основана на възнагражденията (компен-саторна власт): изпълнението се гарантира (под-чинението се постига) чрез възнаграждение или предоставяне на възможност за задоволяване на зна-чими за човека потребности. Властта, основана на възнагражденията, е един от най-старите и сравни-телно най-ефективните начини за въздействие върху поведението на хората и групите в организацията. Влиянието чрез положителна подкрепа на изпълни-телите постига желаното поведение. Изпълнителят е мотивиран да изпълни това, което иска ръководи-теля, защото очаква да получи възнаграждение за това си поведение в една или друга форма. Ефектът от упражняването на власт чрез възнаграждения за-виси от подготовката и умението на ръководителя да определи какво възнаграждение има стимулиращо значение за поведението на изпълнителя. „Практи-чески обаче ръководителят е твърде ограничен във

- 23 -

възможността да дава възнаграждения. Във всяка организация ресурсите са ограничени и тя може да отдели за поощрение на персонала строго опреде-лено количество ресурси. Пълномощията на ръково-дителя да предлага материални стимули също така са регламентирани от фирмената политика. В ня-кои случаи ограниченията могат да идват и отвън, като например в трудовия договор с профсъюзите, където се договарят какви възнаграждения могат да бъдат предложени за едни или други видове рабо-та. Трудността в използването на власт, основана на възнагражденията, се увеличава и от това, че често не е лесно да се определи възнаграждението.Пари и по-престижна длъжност не винаги могат да повлияят на поведението на човека. Затова до-брият ръководител трябва да се научи да ползва и други начини на влияние“ (Мескон и др., с.472).

• Експертна власт: изпълнението се гарантира въз основа на значими личностни знания и умения, ко-ито позволяват да се удовлетвори конкретна по-требност. Властта на експерта се основава на представата на изпълнителя, че ръководителят при-тежава специфични знания по отношение на опреде-лен проблем или проект. Според Джон П. Коттер, „вярвайки в компетенцията на ръководителя, хо-рата се облягат на него. Ръководителите обикно-вено придобиват този тип власт, в резултат на свои очевидни постижения. Колкото повече и по-явни са тези постижения, толкова по-голяма власт придобива ръководителя.“ (по Мескон и др., с.476).

- 24 -

Но експертната власт в организацията не винаги произтича от ръкводното място и ръководителя. С нарастващата сложност на техниката и технологи-ите, на връзките на организацията с партньорите £ в конкурентна среда източниците на експертно вли-яние в организацията могат да бъдат различни. Ръ-ководителите не винаги притежават компетентност за решаването на разнообразни и сложни задачи и затова приемат предложенията на специалистите, на експертите. Човек може да използва експертна власт в организацията, когато има полезни идеи за адек-ватни решения, които помагат на организацията да постига целите си. Експертната власт е сравнително трудно постижима и слабо устойчива. Специалисти-те често полагат изключителни усилия за разрабо-тване на сполучливи идеи и проекти и завоюват до-верие. Един неадекватен съвет или мнение може да предизвика ерозия, а понякога и срив в доверието.

• Еталонна власт (власт на примера): поведението на ръководителя е привлекателно за изпълнителя и го стимулира в работата. Хората често изпитват влияни-ето на личности, които са привлекателни и притежа-ват възхитителни характерови черти, които са склон-ни да уважават, на които биха искали да подражават. Харизматичното влияние е различно от „длъжност-ното“ влияние. Харизматичната личност излъчва енергия и „зарежда“ другите с нея; тя е привлкателна с независим характер и стремеж към благополучие и уважение; надарена е с умение да говори и способ-ност да общува; има чувство за собствено значение

- 25 -

и се държи достойно и уверено. Ръководител, „в ли-цето на който се слива“ длъжностно и харизматично влияние, може да разчита на възможностите на ета-лонната власт.

• Законна (традиционна) власт: изпълнението се основава на вярването, че ръководителят е оправо-мощен да дава заповеди (взема решения), а изпъл-нителят – да им се подчинява. Традициите (норми-те, правилата) са привлекателен инструмент както за организацията, така и за ръководителя. Те са без-лични. Изпълнителят реагира на длъжността. Това повишава стабилността на организацията. Тя зависи не от индивидуалността на човека, а от спазването на правилата. Добър е този, който се подчинява на реда в организацията. Но традицията може да бъде и във вреда на организацията.

Тя може да обрече организацията на инертност, на слаба адаптивност към промените в средата и ниска гъвкавост.

Тези форми на власт и натиск върху поведението на човека в организацията имат основания (източник) в соб-ствеността, в самата организация, в личността. Собстве-ността осигурява средства за „купуване“ на изпълнение, на желано поведение. В организацията, в нейната йерар-хично построена длъжностна структура се разпределя правото, задължението и отговорността да се вземат реше-ния, и използват организационните ресурси за тяхното из-пълнение. Осъществяването на желаното или необходимо-то властово въздействие е невъзможно без организацията. (Гълбрайт). Личността (индивидуалността) или качест-вата £ позволяват достъп до едни или други инструменти

- 26 -

на властта и влияе върху поведенията на хора и групи в организацията.

Властта в организацията е и отношение на зависи-мост, при това отношение на двупосочна зависимост. Ефективното използване на властовия ресурс в органи-зацията е в зависимост както от установената йерархия на длъжностите в организацията, така и от подготовката и личностните особености на ръководителя. В условия-та на организацията властта практически само отчасти се определя от йерархията. Колко и каква власт ще има човек в конкретна организационна ситуация зависи както от неговите формални пълномощия, така и от степента и характера на зависимостта, която те пораждат. Обикнове-но ръководителите имат власт над подчинените, защото от техните решения зависи разпределението на работните задания, оценката на изпълнението, определянето на ра-ботната заплата, професионалното развитие и придвиж-ването в организационната йерархия, задоволяването на социални потребности и др. Но властта на ръководителя в организацията не е абсолютна и има своите ограниче-ния в зависимостта му от поведението на изпълнители-те. Има организационни ситуации, в които решенията на ръководителя зависят от неформални вътрешногрупови и междугрупови връзки и взаимоотношения, от известна информационна недостатъчност. Използването на властта в едностранен, пълен обем може да предизвика в изпълни-телите желание да демонстрират възможностите на „своята власт“. „Властова зависимост“ може да се прояви и между ръководителите от различни равнища и различни структу-ри на организацията. Ако решенията на ръководителите на

- 27 -

финансовите или производствените структури зависят от скоростта на обработката на информацията, ръководите-лят на информационното звено има определена власт над тях. Ръководителят може да увеличава своята власт, като дава възможност на другите да видят, че те зависят от него по въпросите на ресурсите, необходими за тяхната работа – достъп до пари, информация, услуги, лица, институции и др. (Джон П. Котер). Ефективният ръководител има го-ляма потребност от власт, но не демонстрира власт срещу подчинение и се грижи за осъществяването на груповите цели, като осигурява средства на групата за тяхното по-стигане (Дейвид Макклеланд).

Същевременно „притежаването“ на власт в органи-зацията влияе и върху поведениетто на властимащите. Според Морис Дюверже всички организации са подвласт-ни на един ‚железен закон“ (Роберто Михелс) и се стре-мят към изграждането на една „олигархична структура“. Хората, които притежават и упражняват власт в организа-цията, обикновено се стремят да я запазят, да я разширят, да се обградят с верни и предани съветници, но уязвими в някакво отношение и с по-ниски качества, да формират усещане за безалтернативност на управлението и ръко-водството си. Ръководителите в организациите обикнове-но образуват един сравнително затворен кръг, стремящ се да увековечи властта си с авторитарни методи и с това си поведение увеличават дистанцията си от изпълнителите. Общността на интересите на ръководителите от различ-ни равнища и структури развива чувство за солидарност и често ги противопоставя на изпълнителите. Между ръко-водители и изпълнители се формират отношения от типа

- 28 -

„те и ние“, които могат да се отразят неблагоприятно върху изпълнението на задачите, постижението на целите, осъществяването на мисията на организацията.

Въпрос 3. Комуникации в организацията

Хоризонталното и вертикално разделение на труда в организацията намира израз в нейната структура и форми-ра потребност от координация на действията, дейностите и резултатите от тях между отделните структурни звена, работни групи и равнища на управление. Ефективният (пълен, достатъчен и навременен) обмен на информация между функционалните структури и управленските равни-ща е важно условие за адекватна и своевременна реакция на организацията и зависи от състоянието на организаци-онните комуникации. Един от основните проблеми в орга-низационните комуникации е, че в обмена на информация участват хора със свои потребности, интереси и цели. За да се разбере комуникационният процес в организацията и условията за неговата ефективност, трябва да се разбере поведението на хората при „производството“ и предава-нето на информация. Смисълът на комуникациите в орга-низациите е в предаване на информация, необходима на хората да изработват свои решения, конструират и избират модели на поведение в работата си. Средствата, които хо-рата обикновено използват и които имат особено значение за качеството на информацията, са езикът, думите, изрази-те. Доколкото използваните думи и изрази могат да имат различен смисъл и значение за различни хора, дотолкова семантичният проблем е актуален за междуличностните, вътрешногруповите и междугруповите комуникации в ор-

- 29 -

ганизацията. Семантичните бариери пораждат неразбира-не, недоразумения и неадекватни действия и затрудняват комуникациите в организацията. Това изисква особено внимание към установяването, обучаването и ползване-то на еднозначен и недвусмислен професионален език и символи за комуникация. В обмена на информация между хората в организацията се включват и невербални сред-ства за комуникация – интонация, поза, жест. В книгата си „Невербалната комуникация“ Мехребиен доказва, че 55 на сто от съобщенията се възприемат чрез „езика на поза-та“ и жеста, 38 на сто – чрез интонацията, и само 7 на сто чрез думите. Особеностите и важността на комуникацион-ния процес в организацията изискват адекватна грижа за подготовката и адаптацията на хората за работа в група, в екип.

Въпрос 4. Организационна култура и организаци-

онно поведение

Културата на една организация се изразява в устано-вени, обучавани, споделяни и практикувани идеи, пред-стави, ценности, правила, които определят образците за действие, начина на дейност, моделите на взаимодействие между хората в групите, между групите. Културата на ор-ганизацията определя:

• поведението на организацията в нейната среда;• поведението на хората и групите в организацията.Културата на оганизацията е условие за:• адекватна организационна политика, стратегия и цели;

- 30 -

• благоприятна за ефективни действия, дейности и взаимодействия между хората и групите вътрешно-организационна среда.

Културата на организацията:• осигурява модела (образците, практиките, пра-вилата, еталоните, стандартите) за действие, дейност и взаимодействие между хората в групите, между групите в организацията, между организаци-ята и нейната среда;

• интегрира хората в групи и ангажира групите с орга-низационните задачи, цели и мисия;

• формира представа и отношение на обществото към организацията.

Културата на организацията може да бъде:• институционализирана – писани и приети устави, правилници, културни образци (еталони) за дейст-вие, културни практики (технологии), наредби, за-поведи, процедури за вътрешни и външни взаимо-действия, символи, ритуали и др.п., в които намират израз организационните идеи, представи, ценности;

• неинституционализирана – „неписани“ идеи, пред-стави, ценности, които се споделят от хората в орга-низацията, около които те се обединяват в действия-та, дейностите и взаимодействията си – език, групо-ви ценности и норми, чувство за хумор и др. п.

Поведението на човека и групите в организацията „се гарантира“ чрез усвояване, споделяне и практикуване на установената организационна култура. Регулатор на ин-дивидуалното и груповото организационно поведение е и индивидуалната и груповата ценностна система в нейните

- 31 -

морални (добро, зло), естетически (красиво, грозно), нор-мативни (правилно, неправилно) измерения.

Въпрос 5. Личностно значение на организацията

Поведението на човека в организацията зависи и от индивидуалното значението, което тя има за него. Харак-терът (механизмът) на въвличането (включването) на чо-века в организацията влияе върху степента на неговата ангажираност с организационните задачи, цели, мисия. Според Амитай Етциони, въвличането на човека в една организация може да бъде:

• Алиенативно (отчуждено) – включването е въпре-ки индивидуалната воля и желание; отношението към задачите, целите, мисията на организацията се характеризира с отрицателна нагласа и ориентация; поведението се регулира чрез средствата и механиз-мите на принудителната власт – заплахи, наказания, надзор и строг контрол;

• Пресметнато (калкулативно) – включването е осно-вано на личностна преценка за това, какво възнаграж-дение може да се получи срещу индивидуалния при-нос в осъществяването на задачите, целите и мисията на организацията; привързаността към организаци-ята е мотивирана с възнаграждения; поведението се поддържа чрез средствата и механизмите на компен-саторната власт – заплати, допълнително материално възнаграждение, социални привилегии и др.;

• Морално е включването, което се основава на лич-ностни идеи, вярвания, ценности и формира поло-жително отношение към задачите, целите и мисията

- 32 -

на организацията; индивидуалното поведение се ре-гулира със средствата на нормативната власт – по-чит, престиж, символи, възнаграждения.

Видове въвличания (включвания)Видове власт Алиенативно Калкулативно МоралноПринудителна 1 2 3Компенсаторна 4 5 6Нормативна 7 8 9

Според Амитай Етциони:• При алиенативно (отчуждено) включване поведени-ето се регламентира и регулира с принудителна власт (1) – типични примери са армията, затворите и др.п.;

• При калкулативно (пресметнато) включване пове-дението се регламентира и регулира с компенсатор-на власт (5) – със стандарти за изпълнение и съот-ветни възнаграждения – типични примери са бизнес-организациите;

• При морално включване поведението се регулира с нормативна власт – чрез идеали, представи, вяра, ценности (9) – типични примери са църквата, пар-тиите, клубовете, доброволните граждански сдру-жения и др.п.

В организацията човек търси и намира идентичност със структури и групи. Формалната структура на орга-низацията и съответните £ формални групи задоволяват потребността от трудова и професионална реализация. Неформалната структура и съответните £ неформални групи в организацията се пораждат от ограничените въз-можности на формалната структура и формалните групи

- 33 -

да задоволяват разнообразните индивидуални потребно-сти и интереси. Те удовлетворяват:

• социални и социално-психически потребности от принадлежност и личностна идентификация с група;

• потребността от информация с паралелни (допълни-телни), по-бързи и гъвкави канали на комуникация;

Неформалните структури и неформалните групи:• компенсират недостатъчността на формалната струк-тура с по-бързата си, по-гъвкава и по-нестандартна реакция на нестандартни ситуации;

• внасят разнообразие в рутинната и отегчителна ра-бота чрез обогатяване на мотивацията на базата на допълнителни статуси и социални взаимодействия;

• дават чувство за стабилност и сигурност – чрез не-формалните взаимодействие може да се оказва на-тиск върху властта в организацията от една страна и контрол върху индивидуалните организационни поведения, от друга.

Въпрос 6. Организация и организационна среда

Организацията не е самотен остров и в този смисъл нейното ефективно функциониране и развитие, нейният успех е зависим от състоянието, проблемите и тенденци-ите в средата £. Организацията е отворена система и ней-ното равновесие зависи не само от вътрешните £ ресур-си – мисия, цели, задачи структури, техника, технология, информация, хора, управление и ръководство, но и от въ-трешните и външни възможности за тяхното поддържане и обновяване. Това прави организацията зависима от ка-питаловите пазари, от пазарите за суровини, материали,

- 34 -

енергия и труд, от информацията за постиженията на нау-ката, техниката и технологиите, от състоянието и динами-ката на моделите на потребление. За да запази вътрешното си равновесие и гарантира успеха си, всяка организация се стреми (като поведение) да се приспособява към средата си, да реагира адекватно и своевременно на предизвикател-ствата, пред които тя се изправя. Външната среда на всяка организация включва голямо разнообразие от сложни по своя характер и динамика фактори, които оказват натиск върху нейното поведение: доставчици, конкуренти, потре-бители, капиталови и трудови пазари, правна среда и пра-вителствени учреждения. Ако в миналото вниманието на организационния мениджмънт беше преди всичко и глав-но в решаването на икономически и технически проблеми, то днес променящите се социални ценности, нагласи на хората и социалните групи, политически фактори и закони принуждават работодатели и ръководители да се съобразя-ват с по-широк и по-разнообразен спектър от външни фак-тори. Факторите на външната среда за организацията са взаимно обвързани и взаимно обусловени. Практическото проявление на тази зависимост намира израз в силата или в степента, в която промяната в един фактор предизвиква съответна промяна в друг. Нарастването на цените на неф-топродуктите например води до увеличение на цените на почти всички стоки и услуги. Сложността на външната за организацията среда се определя от динамиката на факто-рите, от които зависи нейното поведение. Организацията е пряко зависима в поведението си от такива фактори, като доставчици, потребители, трудов пазар, синдикати, закони, нормативи, стандарти. Върху функционирането и

- 35 -

развитието на организацията оказват влияние и фактори с косвено (чрез агентите на пряката среда) въздействие – науката, техниката и технологиите; състоянието на ико-номиката; политическата ситуация; законодателството; ре-гионалните фактори; социокултурните тенденции. Много организации са зависими в избора си на поведение и от транснационални, глобални фактори.

- 36 -

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Интереси, цели и поведение на човека и групите в организацията.

2. Власт, влияние и поведение в организацията.3. Организационна култура и организационно пове-

дение.

ПРИМЕРНИ ВЪПРОСИ ЗА ПРОВЕРКА

НА УСВОЕНИТЕ ЗНАНИЯ

1. Източниците на власт в организацията са(моля, посочете в свободен текст)

...................................................................................................

...................................................................................................

...................................................................................................

...................................................................................................2. База на влиянието е

(моля, посочете в свободен текст)............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3. Функциите на организационната култура са(моля, посочете в свободен текст)

...................................................................................................

...................................................................................................

...................................................................................................

...................................................................................................

- 37 -

ТРЕТА ЧАСТ.

ОРГАНИЗАЦИОННО УПРАВЛЕНИЕ

И ОРГАНИЗАЦИОННО ПОВЕДЕНИЕ

„Най-добрият начинза мотивиране на персоналае да се постигне неговата всеотдайнаангажираност с целите на организациятас умело ръководство, с „ум и сърце“.

Оучи

В края на тази част трябва да разбирате проблемите:• организационното управление като фактор за из-бора на модел на индивидуално и групово организа-ционно поведение;

• стила на ръководство или начина на упражняване на властта и организационното поведение;

• мотивирането като функция на ръководтвото и предизвикателство за организационното поведение;

• модели на мотивация и поведение в организацията.

Въпрос 1. Организационно управление и организа-ционно поведение

Социотехническият възглед за организацията като система, който разкрива най-цялостно нейната същност, предполага акцент върху следните главни взаимносвърза-ни и взаимнообусловени субсистеми (подсистеми): мисия, цели и задачи; техники,технологии, информация; струк-тури и комуникации; хора; управление и ръководство.

Мисията, целите и задачите на една организация показват нейното обществено предназначение (обществе-

- 38 -

ната потребност), предмета на нейната дейност, нейния характер.

Техниката и технологиите предполагат начина, по който се осъществяват задачите, постигат целите и реали-зира мисията на oрганизацията – системите, процедурите, екипировката използвани за трансформациите или произ-водствените процеси. Техниката и технологиите влияят върху характера на работата и степента на автономия при действието. От техниката и технологиите зависи характе-рът на взаимодействията в процеса на изпълнението на за-дачите, размерът на работните групи, на пространствената и физическата мобилност, на контактите и комуникациите. Техниката и технологиите могат да влияят и върху ролята и ролевата позиция на човека в организацията – хората с високо равнище на специфични технологични познания имат шанс за по-висок организационен статус. Техниката и технологиите могат „да предявят“ специфични изисква-ния към хората в организацията – готовност за работа в не-прекъснат производствен процес, готовност за работа при прилагане на интензивни технологии, изискващи скорост на реакциите, психическа устойчивост, физическа издър-жливост и др.п.

Структурата и комуникациите в организацията за ви сят от мениджърския избор на модел, в който тя да функционира и се развива, чрез който да се разпределя властта в организацията и развиват каналите за комуника-циите в организацията. Проектирането на организацион-ни структури и канали за комуникациите в организацията традиционно се опира върху принципите на разделение на работата (функции, задачи, труд). То се предпоставя от

- 39 -

разбирането, че „организацията е планирана координация на дейностите на известен брой хора, с оглед постигане-то на общи цели чрез разделение на труда и функциите и чрез йерархия на авторитета и отговорностите.“ (Ед-гар Шайн). За класиците разделението на труда трябва да гарантира специализация, пропорционалност (съгласува-ност на капацитетите), паралелност (която да осигури непрекъснатост на процеса), правопосочност (рационал-ност на движенията и действията), висока продуктив-ност (Фредерик Тейлър). За Макс Вебер идеален е бю-рократичният модел на организация, изграден върху ясно дефинирани компетенции и отговорности; йерархия на властта; система от безлични отношения – длъжности, длъжностни стандарти, процедури, базирани на правила и норми; критерии за назначаване, оценка на изпълнение-то, санкциониране (възнаграждения и наказания), профе-сионално и йерархично израстване (кариера). Практичес-ки тези организационно-управленски идеи кристализират в няколко основни типа организационни структури: линей-ни, функционални, дивизионални, матрични, мрежови.

Линейният модел на организация и управление е под-ходящ за сравнително малък обем работа, която може да се изпълни от работна група с един ръководител. Разделени-ето на труда е слабо развито, взаимната заменяемост в работата е неизбежна, управлението и ръководство-то са слабо разграничени, връзките и взаимодействията между хората са преки, всички хора в групата са въвле-чени в протичащите действия, дейности и процеси, пове-денията са взаимно договорени и взаимноконтролируеми. Функционалните модели на организация и управление

- 40 -

предполагат групиране на дейностите според принадлеж-ността им към конкретни функции в сравнително големи организации (с голям обем работа) – маркетинг, планира-не, логистика, производство, реклама, продажби, финан-си и др.п. Групирането на дейностите и обособяването на функциите предполага съответна координация и суборди-нация. Формализираният (официонализираният) функци-онален модел е база за формиране на работни групи (еки-пи). Заетите във функционалните структури, включените в съответните формални групи се ангажират със задачите на структурата (групата) и мотивирани за постижението на формално дефинираните и цели. „Те изграждат гру-повата си идентичност и диференциация, приемайки об-щите за функционалното звено ценности, цели и ориен-тация. Това обуславя високите нива на сътрудничество, ефективността и качеството вътре във функциите, но в същото време създава значителни трудности пред коор-динацията и интеграцията между тях“ (Марин Паунов, 171). Дивизионалната структура е базирана върху пред-метна (продуктова) организация на производството, труда и управлението. Тя може да се осъществи като продукто-во, пазарно, регионално или потребителски ориентира-на структура. Работата се осъществява във функционал-но обособени структури, координацията между които се осъществява във всяко от поделенията на организацията. Процесите в „поделението“ на организацията – плани-ране, финансиране, производство, продажби, печалба, са относително обособени и това формира у заетите по-силно изразена идентичност с „поделението“ като цяло, отколкото с отделното функционално звено. Матрична-

- 41 -

та структура по същество е комбинация между функци-онален и предметен (проектен) принцип на изграждане на организацита. Тя дава възможност на организацията за по-висока реактивност и гъвкавост. Тя формира у заетите ангажираност към работата (проекта) при идентичност с формалната група и структура. Мрежовата структура функционира с помощта на междуфункционални екипи, които включват различни типове работници в условия на по-слабо формализован контрол. Работният екип може да бъде отностително постоянен, с високи нива на отговор-ност. Решенията се обсъждат и вземат на ниски равнища (в работния екип с всички участници). Мрежовата структура е адаптивна и гъвкава и размива границите между формал-на и неформална структура, между формални и неформал-ни групи.

Хора със съответни знания, умения, опит, с адекватни на изисванията на работата лични качества са важно ус-ловие за функционирането, развитието и успеха на една организация. „Капитал“ за организацията е тяхната готов-ност и мотивация за участие в своевременното, качествено и ефективно изпълнение на задачите £, постигането на це-лите £ и реализацията на мисията £. В тази връзка особено значение придобиват проблеми, като мотивите на хората за включването им в организацията и мотивацията им за работа, нагласите и очакванията им за личен успех, отношението им към организационните стандарти и избора им на модел на организационно поведение, меж-дуличностните отношения, групови процеси, неформални взаимоотношения и др.

- 42 -

Управлението в организацията е знание и умение за координация на мисията, целите и задачите с техниката, технологиите и информацията; с подходяща структура и хора, с работни групи (екипи). Ефективното управление предполага структури, функции и механизми за разрабо-тване на корпоративна политика (пазарна, продуктова, технико-технологична, персонална, финансова, инвести-ционна), на стратегии за нейната реализация, на прогно-зи и планове за развитие на организацията. То поддържа съответствието между корпоративната политика и страте-гия и потребностите на околната среда. Ръководството е знание и умение за работа с хората в организацията, начин на използване на организационния властови ресурс за ре-гулиране на индивидуалното и груповото организационно поведение в съответствие с изискванията и очакванията на организацията.

Схема на социотехнически възглед за организацията

Всяка организация може да бъде описана още и в тер-мините: оперативна компонента – хората, които извършват

- 43 -

основната работа (производство на стоки и услуги) и ад-министративна компонента, която обхваща управлението (планирането, организацията, координацията, контрола). От тази гледна точка в организацията могат да се разгра-ничат пет базисни компоненти: същинска работа, която обхваща технически и производствени операции и задачи, директно свързани с изпълнението (с производството на стоки и услуги) – монтажа на колата, обучението в класна-та стая, лекуването в болницата, банковата услуга; поддър-жане на същинската работа, което обхваща индиректни, отнасящи се към същинската работа дейности и процедури – обучение, свързано с работата, технически услуги, кон-трол на качеството, фирмена сигурност и др.; организаци-онно поддържане, свързано с обслужващи цялата органи-зация дейности – офис обслужване, битово и медицинско обслужване и др; топ-мениджмънт (висше управление – мениджърски екип, изпълнителен директор, борд на ди-ректорите), който обхваща широк периметър от управлен-ски дейности, като формиране на политика на организаци-ята (принципи за вземане на инвестиционни, продуктови, технико-технологични, персонални, пазарни и други важни за функционирането и развитието на организацията ре-шения), разработване на стратегии за тяхното осъществява-не, представяне на организацията във взаимоотношенията и взаимодействията £ с други организации; средно управле-ние, което обхваща интеграцията на дейностите в структу-рите на организацията и координацията между дейности-те на отделните организационни структури. Нормалното и ефективно взаимодействие между тези компоненти създава организационната среда, в която човек избира и реализира

- 44 -

конкретно поведение. Състоянието и тенденциите в разви-тието на всеки компонент може да оказва влияние върху ин-дивидуалното и груповото организационно поведение – от ефективния топ-мениджмънт зависи бъдещето на органи-зацията; от управлението на отделните структури и коор-динацията на дейностите между тях зависи ежедневието в организацията – неща, които пряко засягат интересите на хората и влияят върху поведението им.

Въпрос 2. Стил на ръководство и организационно поведение

Ръководството и лидерството са начин за въздейст-вие и влияние върху индивидуалното и груповото органи-зационно поведение и насочването му към изпълнение на задачите, постигане на целите, реализацията на мисията на организацията. Ефективното управление и ефективно-то ръководство (и лидерство) не са равнозначни процеси в организацията.Управляващият организацията или нейно структурно звено е и ефективен ръководител (или лидер), когато знае и умее да използва властта и влиянието си за насочване на усилията на хората и групите в организацията за постигане на нейните цели. Да се определи характерът на стила на ръководство или на начина на използване на властовия ресурс в организацията за съзнателно и целево въздействие и влияние върху индивидуалното и груповото организационно поведение не е лека задача.

Още по-трудно е да се направи категоричен извод за ефективен стил на ръководство на хора и групи (екипи) в организация. Характерът на прилагания стил на ръководс-тво най-често се определя от личните качества на ръко-

- 45 -

водителя (или лидера), т.е. подход, опиращ се на личните качества; от поведението на ръководителя (или лидера), т.е. поведенчески подход; от конкретната организационна ситуация в която се взема решение и организира неговото изпълнение при мотивиране поведението на изпълнители-те, т.е. ситуационен подход.

Личностната теория за ръководството (или лидер-ството) предполага, че доброто ръководство, лидерството в работните групи зависи от определен набор лични ка-чества на ръководителя (или лидера). Често посочвани лич-ни качества в този смисъл са интелект и знания, външност, честност, здрав разум, инициативност, социално и иконо-мическо образование, висока степен на увереност в себе си. В изследването на ръководството и лидерството Стогдил открива, че ръководителите (и лидерите) като правило се отличават с интелект, стремеж към знания, надеждност, от-говорност, активност, социално-икономически статус. Но сам Стогдил стига до извода, че ефективността на ръко-водство зависи от съответствието между личните качества на ръководителя и личните качества, дейността и задачите на подчинените, че ефективното ръководство има ситуаци-онен характер (цит. по Мескон и др., с.489).

Поведенческият подход лансира тезата, че ефектив-ното ръкводство зависи от поведението на ръководителя по отношение на подчинените или от начина на използва-не на властовия ресурс за съзнателно и целево въздействие върху индивидуалното и груповото организационно пове-дение за ефективно изпълнение на поставените задачи. Вниманието е съсредоточено върху фактическото поведе-ние на ръководителя, стремящ се да предизвика у хората в

- 46 -

организацията поведение, съответно на поставените цели. Приложението и на този подход в изучаването на стила на ръководство (или лидерство) води до констатацията, че практически ефективността на стила зависи от характера на ситуацията и когато тя се променя, се налага адекватен на нейните изисквания стил на ръководство.

Ситуационният подход отдава значение и на личните качества на ръководителя (или лидера), на неговото пове-дение по отношение на изпълнителя или начина на взема-не на решения и организация на тяхното изпълнение и ги възприема като „съществена част от успеха“. Този подход акцентира върху представата, че всяка ситуация изисква съответен стил на ръководство и в този смисъл ефективен е този стил на ръководство (или лидерство), който е адек-ватен на конкретната ситуация. Това разбиране дава пре-димство на гъвкавия ръководител (или лидер) – този, който умее да се държи по различен начин в различни ситуации.

В традицията на поведенческия подход е разгранича-ването на: авторитарен, демократичен и либерален стил на ръководство.

Изходна предпоставка за необходимостта от прило-жение на авторитарен начин за използване на властовия ресурс в организацията за предизвикване на желано инди-видуално и групово организационно поведение е разбира-нето, обосновано от Дъглас Мак Грегор за природата на човека и поведението му в работата (Теория „Х“):

• хората по принцип не обичат да се трудят и при вся-ка възможност избягват да работят;

• хората не са честолюбиви, стараят се да не поемат отговорност и предпочитат да са ръководени;

- 47 -

• повече от всичко хората желаят да са защитени;• за да накараш хората да се трудят, е необходимо да се използва принуда, контрол и заплаха с наказание.

Това разбиране дава основание на ръководителя за пълно еднолично използване на властовия ресурс, самос-тоятелно вземане на решения, налагане на решения и из-исквания, гарантиране на желано поведение под натиска на заплаха и принуда. Авторитарното ръководство се характеризира с еднолична власт на ръководителя. Той взема решения и не делигира никакви пълномощия на гру-пата. Автократът централизира пълномощията, структу-рира работата на подчинените и ги лишава от възможност за участие в обсъждане и приемане на решения. Властта се гарантира с правила и изисквания, които регламентират и ограничават индивидуалното и груповото организацион-но поведение. Ефектът от този ръководен стил е страх, по-тиснатост, подозрителност и ограничаване на поведението в рамките на наложените изисквания.

Поведението на демократичния ръководител се пред-поставя от разбирането, че:

• трудът е естествен процес – ако условията са благо-приятни, хората не само поемат отговорност, но и се стремят към нея;

• ако хората са приобщени към организационните цели, те ще са склонни да се самоуправляват и са-моконтролират;

• приобщаването е функция на възнагражденията, ос-новани на постигнатите цели;

- 48 -

• способността за творческо решаване на проблема се среща често и интелектуалният потенциал на човека се използва по-пълно (Дъглас Мак Грегор –Теория „У“)Демократичният ръководител е ориентиран към децен-

трализация на пълномощията и въвличане на подчинените в подготовката, обсъждането и вземането на решения. Демо-кратичното ръководство се характеризира с разделение на властта, с разделение на отговорностите и участие на работната група в управлението. То се стреми да постигне баланс между целите на организацията и тези на работната група и на всеки участник в нея. Хората са мотивирани от желание за сътрудничество, за самореализация и успех и са склонни към самоорганизация при изпълнението на задачи-те си. Самооценката и участието в оценката на изпълнени-ето стеснява полето за надзор и строг контрол. В демокра-тичния стил са заложени възможности за приобщаване на хората към проблемите на организацията, към приемане на предизвикателна работа, изискваща висока лична и групова отговорност, и това създава атмосфера на откритост и дове-рие, на творчество, инцициативност и предприемчивост.

Либералният стил на ръководство предполага почти пълна свобода за изпълнителите при избора на цели, само-организация при изпълнението на задачите и самоконтрол по отношение на собственото изпълнение. Либералното ръководство се характеризира с минимално участие на ръководителя и свобода на работната група да взема сво-ите решения.

За много изследователи на ръководството и лидер-ството, ефективността на работните групи, индивидуал-ната и груповата продуктивност зависи от практикувания

- 49 -

стил на работа с хората в групата. В редица изследвания и експерименти стилът на ръководство се квалифицира като: делови, комуникативен, йерархичен, егоцентричен. База за разграничаване е водещият мотив при вземане на управленски решения.

Деловият стил на ръководство се характеризира с подчертан акцент върху работата. Ръководителят е ориен-тиран към задачите и разчита на планирането на работата и обвързването на изпълнението със съответно възнаграж-дение при вземане на решение.

Комуникативният стил на ръководство е ориенти-ран към потенциала на хората в групата, към междулич-ностните и вътрешногруповите отношения. В отношени-ята на сътрудничество и взаимопомощ, в ангажирането с проблемите на организацията, в участието при обсъждане и вземане на управленски решения се вижда ресурс за ви-сока групова продуктивност.

Йерархичният стил на ръководство е начин на уп-ражняване на делегираната власт (право, задължение и отговорност за вземане на решения и разпределяне на ор-ганизационни ресурси за тяхното изпълнение) при строго придържане към установения ред и йерархия, в границите на компетенциите.

Ръководителите, склонни към егоцентричен стил на ръководство, вземат и организират изпълнението на ре-шенията, придържайки се към интересите си и собствения си потенциал.

Привържениците на автократичния стил и на стила, ориентиран към работа (деловия стил) или последовате-лите на теория „Х“ твърдят, че:

- 50 -

• авторитарният ръководител е ефективен, защото едно-личната власт увеличава възможностите му да въздейст-ва върху индивидуалното и груповото организационно поведение и да го насочва към изпълнението на задачи-те, постигане на целите и реализация на мисията;

• деловият стил е максимално продуктивен, защото чрез ефективното планиране и организация на ра-ботата ръководителят може да постигне висока про-дуктивност на труда.

Привържениците на демократичния стил и на стила, ори ентиран към човека (комуникативния стил), твърдят, че:

• властта на изпълнителите може да нарастне в труд-но контролируема степен и затова потенциалът им трябва да се въвлича в решаването на организацион-ни проблеми и вземане на управленски решения;

• чувството за лично и групово значение, пораждано и поддържано при комуникативен стил на ръковод-ство, увеличава равнището на удовлетвореност от работата, стимулира индивидуалното и груповото поведение, повишава продуктивността на труда.

Опитите да се обясни връзката „стил на ръководство – организационно поведение“ в преобладаваща част от изследванията и експериментите съсредоточават внима-нието си главно върху ръководителите или подчинените. Фидлер предлага модел, в който вниманието е насочено към ситуацията, като откроява три групи ситуационни фактори:

• отношенията между ръководителя и изпълните-лите – авторитета на ръководителя, доверието към ръководителя, лоялността на подчинените;

- 51 -

• характера и структурата на задачата – рутинна или нестандартна работа, ясно формулирана и добре структурирана работа;

• длъжностните пълномощия – обем и обхват на власт-та, делигирана на ръководителя, която му позволява да взема решения, да организира изпълнението им, да мотивира участието на изпълнителите, да оценя-ва изпълнението и стимулира поведението (цит. по Мескон и др., с.501).

Според Фидлер всяка ситуация изисква адекватен стил на ръководство. Авторитарният стил и стилът, ори-ентиран към работата (деловият стил), са подходящи за по-сложни и неблагоприятни организационни ситуации. Демократичният стил и стилът, ориентиран към изпълни-телите (комуникативният стил), са ефективни в по-благо-приятна организационна ситуация. В центъра на внимани-ето при прилагане на ситуационния подход при изследване на стила на ръководство и влиянието му върху организаци-онното поведение е връзката „ръководител – изпълнител – ситуация“. С този подход се преодолява разбирането за наличие на „оптимален стил на ръководство“, независим от обстоятелствата и лансира тезата, че ефективен е този стил на ръководство, който е адекватен на ситуацията, в която се взема решение, организира изпълнението му и мотивират изпълнителите.

Въпрос 3. Мотивирането като ръководна функция и ефектите £ върху организационното поведение

Ролята на ръководителите на групи (екипи) в организа-цията практически се реализира чрез функциите: планиране

- 52 -

(определяне на работата в определен обем, срок и качест-во на изпълнението); организиране (обвързване на работа-та с ресури – материални, финансови, трудови, времеви); мотивиране (съзнателно, целево въздействие върху инди-видуалното и груповото поведение и привеждането му в съответствие с очакванията на организацията), оценка и контрол върху изпълнението. Всяка от тези функции и на-чинът, по който тя се осъществява, имат значение за избора и реализирането на конкретен модел на индивидуално и групово организационно поведение, но функция с особено и пряко поведенческо влияние е мотивирането.

Мотивирането е управленска функция, практическата реализация на която зависи не само от ресурсите на орга-низацията, от умението на ръководителя да използва влас-товия си ресурс в тази насока, но и от разбирането, което ръководителят има към този нелек проблем. За целите на адекватното и ефективно мотивиране е необходимо да се познава теорията, методологията и методите за разпознава-не на мотивите и мотивацията, практиките за мотивиране.

Мотивът е индивидуално психическо състояние, ха-рактеризиращо се с усещане за недостиг от нещо, което може да се обясни с понятията „потребност“, „подбуда“, „влечение“, „склонност“, „стремеж“. При цялото разно-образие от нюанси в значенията на тези понятия се откро-ява един обединяващ ги смисъл – поява на значение, на ценност, която инициира активност. Основните проблеми при изучаване на мотивите са свързани с:

• класификацията – предвид голямото разнообразие от мотиви (потребности, подбуди, стремежи);

- 53 -

• развитието, промяната и смяната – мотивът е дейст-вен и влияе върху мотивацията на поведението, дока-то се постигне ценността или докато променилите се условия в средата не предизвикат друг по-съществен мотив, който се активира и започва да доминира;

• измерването – хората се различават по мотивите си за действеност, активност, по тяхната структура и йерархия;

• актуализацията – поведението на човека в конкретна ситуация се мотивира не с всички възможни мотиви, а с тези, за които има условия да бъдат реализирани.

Мотивацията е сложен психически процес на лично-стна оценка на средата и възможностите за реализация на мотивите. Процесът на мотивация „стартира“ с разпозна-ване и осъзнаване на потребността (с появата на инте-рес), преминава през поставянето на цел и обвързването и с адекватни действия и средства за постигане на тази цел и задоволяване на потребността. Мотивацията на човека е резултат от действието на две групи фактори – мотиви и преценка на възможностите в конкретна организационна среда те да бъдат осъществени. Мотивационният процес е зависим от способността на човека да оценява възмож-ностите в конкретна организационна среда да реализира мотивите си и на тази основа да направи избор на адеква-тен модел на организационно поведение.

Мотивирането е съзнателно въздействие върху мо-тивите на човека в организацията с цел предизвикване на поведение, необходимо за изпълнение на задачите и пости-гане на поставените цели. Ефективността на мотивирането като важна управленска функция зависи както от ресурсите

- 54 -

на организацията и умението да се използва потенциалът на делегираната власт, така и от познаването на мотиви-те на изпълнителите, на мотивационния процес и умение-то да се прилагат адекватни мотивиращи въздействия.

В съвременния мениджмънт се прилагат техники и прак-тики за мотивиране на изпълнителите, базирани върху различ-ни теории за мотивацията – съдържателни и процесуални.

В съдържателните теории за мотивацията се търси отговор на въпроса какво мотивира хората за работа в организацията?(Ейбрахам Маслоу, Клайтън Алдерфер, Дейвид Макклеланд, Фредерик Хърцбърг).

Според Маслоу, поведението на човека в организаци-ята е в зависимост от определени йерархично подредени потребности: физиологични потребности; потребност от сигурност; социални потребности (потребност от при-надлежност и любов), потребност от признание, уваже-ние и себеуважение; потребност от себереализация, само-актуализация и успех. Човек се нуждае преди всичко от средства и условия, които му гарантират необходимите храни, облекло, подслон (физиологични потребности) и той очаква от организацията гарантирана работа, увере-ност, че няма да бъде лишен от възможността да печели с труда си необходимите му средства за живот (потреб-ност от сигурност). В организацията, в работните гру-пи (екипи) човек може да реализира и потребността си от професионално и социално общуване, от принадлежност и признание (социални потребности). В работата си чо-век може да формира самочувствие и увереност, да развие способностите си и реализира успех (потребност от се-бепризнание, самоуважение, реализация).

- 55 -

Според Клайтън Алдерфер мотивацията се изгражда върху тристепенна структура на потребностите: потребност от съществуване; потребност от обвързване; потребност от растеж (ERG-факторната теория). Мотивацията на човека в работата е психически процес, който се характе-ризира със степените удовлетвореност, прогрес, фрустра-ция, регрес. Удовлетвореността е състояние на задоволе-на потребност. Прогресът е преход към друга потребност. Фрустрацията е преодоляване на бариери пред желанието да се удовлетвори потребност. Регресът е връщане към из-ходно желание за удовлетворяване на потребност. Тези пси-хични състояния влияят върху модела на поведение и носят информация за необходими мотивиращи въздействия.

За Макклеланд поведението на човека в организаци-ята се мотивира от три групи много важни потребности: потребност от власт; потребност от постижение, по-требност от обвързаност. Потребността от власт сти-мулира желание да се въздейства, да се влияе върху дру-гите. Човек е много енергичен, стреми се към отговорни позиции в организацията, очаква внимание и одобрение. Потребността от постижение стимулира трудолюбие, настойчивост, последователност, упоритост и нагласа не-щата да се довеждат до край. Човек е склонен към инициа-тива, предизвикателни задачи, отговорност. Потребност-та от обвързаност поражда желание и стремеж към уста-новяване и поддържане на отношения на сътрудничество, взаимопомощ, лоялност, приятелство.

Хърцбърг вижда две групи фактори, които според него определят мотивацията за труд (двуфакторната теория). Към първата група се отнасят фактори, които предизвик-

- 56 -

ват неудовлетвореност или удовлетвореност от работата – размера на възнаграждението, удобството на работно-то място, условията и безопасността на труда и др. Тези фактори са хигиенни и провокират ниските равнища на по-требностите на човека (потребностите от съществуване).Във втората група се включват факторите признание за извършената работа, чувството за постижение, предизви-кателствата на задачите – интересна, творческа, отговорна работа. Това, според Хърцбърг, са мотивиращи фактори и провокират по-висши потребности (потребностите от обвързване и растеж).

Процесуалните теории за мотивацията търсят отго-вор на въпроса как могат да бъдат мотивирани хората, за да работят за осъществяване на задачите, за постигане це-лите, за реализация на мисията на организацията?

Според Дж.Стейси Адамс, чувството за справедли-вост и несправедливост мотивира поведението на човека в организацията. Човек търси справедливост въз основа на сравняване (в психологичен план) на приноса си с полу-чените възнаграждения. Приносът обикновено се оценява чрез квалификацията, опита, знанията, уменията, време-то, усилията, идеите, вложени в работата за организаци-ята. Възнагражденията включват заплащането, сигурната работа, допълнителните материални стимули, платената отпуска, интересната и отговорна работа, възможността за развитие. Съответствието между принос и възнаграж-дения стимулира активно, ангажирано поведение, несъот-ветствието поражда реакция в посока към намаляване на полаганите усилия. При това човек е склонен да сравнява

- 57 -

своя личен принос и резултати с тези на другите участни-ци в работната група (екип).

Според Скинър (теория за затвърдяването), поведе-нието на човека в организацията е зависимо от очаквания резултат (ефект). Механизмът за усвояване на един модел на поведение е основан на затвърдяването му чрез осъзнава-не на връзката му с последиците (положителни или отрица-телни). Ако желаното трудово поведение – спазване на ра-ботен режим, изпълнение в срок, производство на качествен продукт или услуга се посреща с повишаване на възнаграж-дението, с признание, човек би се придържал към него.

За Хакмън и Олдъм съществуват три категории пси-хически състояния, които определят мотивацията и удо-влетвореността от труда:

• човек трябва да възприема професионалните си ан-гажименти като смислени. Ако работата се възпри-ема като незначителна, не може да се очаква висока мотивация за извършването £;

• човек трябва да се чувства отговорен за резулта-тите от работата си. Ако човек смята, че резул-татът не зависи от неговата работа, той няма да се чувства мотивиран;

• човек трябва да получава информация за резултата от своя труд. Ако човек няма обратна връзка за това какъв е и как се приема резултатът от неговия труд, той не изпитва стимулиращото чувство за гордост или потискащото чувство за вина – психични състо-яния, които влияят върху поведението.

Според Хакмън и Олдъм, ако работата задоволява тези психични потребности, то вероятността изпълните-

- 58 -

лите да са по-високо мотивиирани да я извършват е по- голяма. Възможността да се постигнат по-високи равнища на удовлетвореност е по-висока. В смисъла на това разби-ране всяка длъжност в организацията трябва да бъде така организирана, че да предполага: разнообразие на използ-ваните умения; цялостност на извършваната работа; зна-чимост на работата; обратна връзка.

В теорията за очакванията на Виктор Вруум, дораз-вита от Портър и Лоулър, мотивацията на човека за труд се разглежда в понятията:

• очакване – нагласата, че чрез работата ще се постиг-не желан резултат;

• инструментариум – индивидуалната преценка за връзката „изпълнение – резултат“;

• валентност – смисълът, който човек вижда или вла-га в резултата, личната преценка за резултата.

Мотивацията се формира въз основа на индивидуал-ното решение за това, колко важен или ценен е резултатът и колко усилия трябва да се вложат, за да се постигне. Иде-ите на тази теория биха били полезни за реалния менидж-мънт, ако възнагражденията се обвързват с резултатите от работата, ако те са съобразени с индивидуалните ценнос-ти, ако връзките „усилие-резултат“, „резултат-възнаграж-дение“ са ясно дефинирани.

Основната теза в теорията за целите (Латам, Локи) е, че човекът в организацията е по-високо мотивиран в пове-дението си, когато има определени ясно дефинирани цели, когато тези цели изискват усилия, но са постижими, кога-то своевременно получава информация за връзката между поведението си и постигането на целите.

- 59 -

Въпрос 4. Модели на мотивация и поведение в ор-ганизацията

Идеите от различни концепции и теории за мотиваци-ята намират израз в различни модели на мотивация. По-знаването на тези модели е добра основа за управленски решения и мотивиращи въздействия върху индивидуално-то и груповото организационно поведение:

• Моделът на икономическата рационалност из-глежда логичен и безусловно ефективен на пръв поглед. В основата на този модел е заложено раз-бирането за човека в организацията като източник на труд, като работна сила. Ефективността на тру-да се предпоставя единствено зависима от неговата цена. Поведението на човека в организацията в да-ден момент и в перспектива се обвързва и обяснява със заплащането и възможностите на организацията за увеличаването му. Разработването на този модел черпи идеи от теорията за научното управление на Фредерик Тейлър. Мотивационни стратегии и мо-тивиращи въздействия, базирани върху модела за икономическата рационалност, са широко разпрос-транени. Заплащането наистина има важно значение за всеки човек, но неговото мотивиращо въздейст-вие има психологични ограничения. Проблемът е, че и в труда, и чрез труда човек очаква да удовлетво-ри много по-широк кръг от потребности и интереси, освен потребностите от съществуване.

• Моделът на „социалния човек“ е основан върху разбирането за социалната природа на човека, на по-требността му да принадлежи към човешка група, от

- 60 -

обвързаност с група хора, от сигурност, подкрепа и защита. Удовлетвореността от труда, според привър-жениците на този мотивационен модел, не е следствие единствено от заплащането му. Резултатите от труда са по-високи, трудът е по-ефективен, ако човек оце-нява и възприема колегите си и ръководителите си, ако е доволен от взаимоотношенията в работата, ако е сигурен в подкрепата, защитата, която при опреде-лени обстоятелства може да получи. Тази концепция е вдъхновена от експериментите на Елтън Мейо и последователите му. Тя адресира послание към рабо-тодателите и внушава разбиране у мениджърите, че човек може да бъде стимулиран за труд, ако се чув-ства добре сред хората, с които работи, ако изпитва чувство за комфорт в организацията, за която работи.

• Моделът на комплексния човек е концепция, ба-зирана върху разбирането за човека като сложна система от взаимносвързани и взаимно обуслове-ни потребности, интереси, цели, очаквания, които структурират и динамизират поведението му. Моти-вацията е сложен психичен процес и зависи както от индивидуалните потребности и интереси на човека в организацията, така и от начина, по който оценява и възприема организационната среда като начин и въз-можност за постигане на професионалните и жизне-ните си цели. В този модел е заложено разбирането за личността като акумулираща структура, като „от-ворена“, развиваща се система. Организационната среда е съвкупност от задачи, организационни роли, технологични фактори, организационни изисквания

- 61 -

и стандарти за действие и поведение. Постиженията в работата се разглеждат като резултат от взаимо-действията между човека и организацията.

• Японският мотивационен модел предизвиква оп-ределен интерес в изследователите и в мениджърите (Оучи, Атос). Основната идея в този мотивационен модел е, че постигането на висока ангажираност на човека с целите на организацията, формирането на чувство за организационна принадлежност и съпри-частност към проблемите на организацията са фак-тори с изключително мотивиращо значение.

Ефективното мотивиране на индивидуалното органи-зационно поведение предполага целенасочено въздействие върху индивидуалните мотиви за работа в организацията и предизвикване на адекватно желано поведение в труда. Умението да се мотивират хората за работа в организаци-ята е условие за успех. Един възможен метод за изучава-не на мотивите за труд е „изследването на мотивационния профил“ (Йосиф Илиев). Въз основа на изследването и анализа на значението на организационните фактори (за-плащане, условия и безопасност на труда, сигурността на работното място, отношенията в работните групи, възможността за израстване и др.) могат да се разрабо-тят конкретни политики, техники и практики за въздейст-вие върху индивидуалните поведения, върху поведенията на различни групи сътрудници в организацията.

- 62 -

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Организационна структура и организационно пове-дение.

2. Управленски стилове и влиянието им върху инди-видуалното и груповото поведение в организацията.

3. Мотивиране и поведение в организацията. Изслед-ване на мотивационен профил.

Примерни въпроси за проверка на усвоените знания:1. Властта в организацията е отношение на:- еднопосочна зависимост 1- двупосочна зависимост 2- многопосочна зависимост 3

2. Основните мотивационни теории са:(посочете с кратка характеристика)

...................................................................................................

...................................................................................................

...................................................................................................

...................................................................................................

3. Основните модели на мотивация са:(посочете и обяснете)

...................................................................................................

...................................................................................................

...................................................................................................

...................................................................................................

- 63 -

ЧЕТВЪРТА ЧАСТ.

ИНДИВИДУАЛНОСТ И ОРГАНИЗАЦИОННО

ПОВЕДЕНИЕ

„…Всеки индивид е едновременноподобен на другите членове от своята групаи различен от тях с уникалния характерна своя жизнен опит. Неговата неповторимост…представлява същността на неговата личност…В действителност личността е структурирана съвкупност от вродени(наследственост, конституция) и придобити диспозиции (среда, възпитание),която определя неповторимата адаптация на индивида към обкръжението.“

Норбер Силами

В края на тази част ще научите:• за връзката между индивидуалността на човека и поведението му в организацията;

• за типовете личности и възможните модели на поведение в работата;

• за теориите, техниките и практиките за изслед-ване на личностните характеристики.

Въпрос 1. Индивидуални характеристики и пове-дение на човека в организацията

Как се държи човек в организацията и от какви лични качества зависи поведението му в работата? Поведението на човека в организацията е резултат от сложно балансира-не между личностните му характеристики и изискванията на организационната среда. Хората са различни в конкрет-ните си характеристики, обусловени както от наследстве-

- 64 -

ни, така и от социални фактори. Способностите са инди-видуална характеристика, по която хората се различават очевидно. Всеки човек има специфични, индивидуални способности, които са обусловени както от биогенни (фи-зически дадености), така и от социогенни (придобити ка-чества) фактори. Способностите са специфични индиви-дуални особености на човека, които предпоставят условия за успешно осъществяване на определена дейност. Те се разглеждат обикновено като говорни, мисловни, памето-ви, числови и пространствени, възприятийни, двигател-ни (Върън). В организационен контекст индивидуалните способности имат особено важно значение. Организация на работа и ръководство на работни групи (екипи) при по-знаване и съобразяване с индивидуалните способности на сътрудниците е по-високо ефективно. Ефектът за органи-зацията е по-пълно използване на индивидуалния потен-циал, за хората – по-високо равнище на индивидуална удо-влетвореност от извършваната работа. Проблем за ръково-дителя (като субект в управлението на човешките ресур-си в организацията) е разпознаването на индивидуалните способности и умението да възлага работа с отчитане на индивидуалните способности. В интерес на организация-та е и „разширяване“ способностите на сътрудниците за изпълнение на специфичните си задачи чрез обучение и в този смисъл способностите на човека в организацията са характеристика, която се поддава на развитие. Пред-разположеността на човека към определена дейност е индивидуална характеристика, тясно свързана с наличи-ето и развитието на определена способност. Съчетанието на предразположеността (дарбата, вродените качества)

- 65 -

с придобити знания и опит разгръща таланта на човека. Ако предразположеността, дарбата, талантът на човека в организацията се открие, оцени и създадат условия за из-ползването му в работата, ще се разкрие възможност за ефективно използване на потенциала му и постигане на високо равнище на удовлетвореност от труда. Интели-гентността на човека най-често се разглежда като израз на неговите способности. Способностите на човека да въз-приема и обяснява нещата от живота си – да усвоява и при-лага правилата, да вижда връзките и зависимостите между причините, фактите и явленията, да разсъждава и прави изводи, се разглеждат като измерение на интелигентност-та му. За организационното поведение като мениджърска практика имат значение не само теоретичните концеп-ции за човешката интелигентност, но и техниките за нейното „измерване“ – тестовете за интелигентност (IQ) (Франсис Галтън, Чарлз Спирман, Карл Пирсън, Алфред Бине). С тестовете за интелигентност се изслед-ват психични дейности, като възможност за решаване на проблеми, абстрактано мислене, извеждане на правила, правене на заключения и др.п. Потребностите на човека са състояние на физиологично или психично усещане за нужда, за недостиг от нещо. Базисни, жизнено важни за съществуването на всеки човек са екзистенциалните по-требности – от храна, дрехи, жилище, и социално-психич-ните потребности – от сигурност, принадлежност, призна-ние, успех. Човек естествено се стреми към придобиване на средства за задоволяване на потребностите си и от въз-можността да ги задоволи чрез работата си в и за органи-зацията в много висока степен зависи поведението му. Ин-

- 66 -

тересите на човека са същностна индивидуална характе-ристика, много пряко свързана с избора на индивидуален модел на поведение. За много изследователи интересът е качество на човека, производно на съзнанието за потреб-ност и възможността му да прецени и избере пътя и сред-ствата за нейното задоволяване. Съзнанието за потребност и изборът на действия и поведение за задоволяването £ са основа и механизъм за осъзнаване и дефиниране на инди-видуални цели. Способността на човека в организацията за интелектуално осъзнаване и реагиране на възможност-ите в организацията за постигане на индивидуални цели, осъществяване на интереси и задоволяване на потребности характеризира възприятийните му възможности. Възпри-ятието формира представата на човека за организацията като реалност, за реалностите в организацията. Потребно-стите, интересите, целите на човека в организацията, на-чинът, по който той възприема възможността те да бъдат реализирани в организацията имат ключово значение за индивидуалния избор на модел на организационно пове-дение. Проблемът (от гледна точка на поведението) е в способността на човека да формира адекватни и реалис-тични очаквания (потребности–интереси–цели–възмож-ности за осъществяването им в условията на организа-цията). Ако сътрудникът в продажбите знае, че с увели-чаване броя на сделките ще получи премия, той вероятно ще работи усърдно за привличане на клиенти. Ако човек вижда възможност за професионална кариера в организа-цията и висок икономически статус, вероятно по-малко ще се интересува от неща, като работен ден, извънреден труд – за него ще е важна работата. Нагласите намират израз в

- 67 -

гледната точка, позицията, отношението към работата или проблемите в организацията. Те са функция както на ин-дивидуалността, така и на усвоени и споделяни вярвания, предразсъдъци, стереотипи. Ако човек смята, че жените са по-малко способни да извършват определена работа, то това във висока степен ще влияе на мнението и решението му. Ценностите, усвоени чрез социализацията на човека – представи, виждания, принципи, критерии, определят отношението, действията, поведението му в конкретна ситуация. Ценността е субективно подреждане на нещата според индивидуалната оценка за тяхната важност и зна-чение.

Поведението на човека в организацията зависи и от усвоената и практикувана култура – образци за действия, начини за осъществяване на дейност, модели на поведе-ние. Индивидуалното организационно поведение безспор-но е функция на устойчив комплекс от личностни харак-теристики – способности, потребности, интереси, цели, очаквания, нагласи, ценности, но се формира, регулира, насочва под натиска на потребностите, интересите, цели-те, очакванията, ценностите на организацията, на работ-ните групи и екипи.

Въпрос 2. За типа личност и възможния модел на поведение в работата

Разпознаването на индивидуалността на човека в орга-низацията е важно условие за успешното и ефективно ръко-водство на работни групи и екипи в организацията. Тради-ционна теория за определяне типа личност, за разбиране на индивидуалността на човека, на различията между типовете

- 68 -

личности е теорията за темперамента, разбиран като съвкуп-ност от устойчиви индивидуални характеристики (качест-ва), които определят характера на действията и дейнос-тите. Типът темперамент се определя от индивидуалното проявление на психичните свойства чувствителност, реак-тивност, активност, съотношението между реактивност и активност, адаптивност (приспособимост, пластичност, гъвкавост), ригидност (инертност, противопоставяне, съ-протива). Индивидуалните темпераментови характеристики влияят върху поведението на човека в работата:

• Сангвиниците са с висока чувствителност, бърза реакция и бързо действие. Реактивността и актив-ността са уравновесени. Енергични и работоспо-собни. Концентрират се бързо. Лесно „превключ-ват“ вниманието си. Без особени усилия установя-ват контакти с другите. Находчиви и пластични са. Бързо се приспособяват към нови изисквания и нова среда. Способни са да преустройват навиците си.Сътрудникът сангвиник е уверен в себе си, стаби-лен и възприемчив. Той е контактен, приятелски на-строен, отзивчив. Умее да работи с хора и да извли-ча полза от сътрудничеството си с тях. Способен е да взема самостоятелно решения. Той е „отворен“ за нови идеи и действия. Бързо приема нови пред-ложения, но може и бързо да се откаже от тях. Импулсивен е. Присъщата му увереност може да прерасне в самоувереност, да подцени обстоятел-ства и пренебрегне трудности в работата и във взаимоотношенията с хората.

- 69 -

• Холериците са много чувствителни, с висока реак-тивност и активност. Реакцията им изпреварва дейст-вието им. Това ги прави нетърпеливи, невъздържа-ни, необуздани, избухливи. С усилия създават нови контакти. Новите изисквания, новата среда са голя-мо предизвикателство и се усвояват с вътрешно на-прежение. Слабо пластични. Трудно се сработват. Сътрудникът холерик е човек с изострена чувстви-телност, напрегнат, сприхав, избухлив, но е склонен да осъзнае недостатъците си, да се самоупреква и извинява. Той е енергичен, работоспособен и настой-чив в изпълнението на задачите си, но е с непредви-дими и непредсказуеми реакции и непостоянни на-вици, неустойчиво поведение. Реакциите му често са скоко образни и непоследователни. Решенията му – прибързани. Въображението – богато. Подвижен и издържлив е. Склонен е да влага цялата си енергия в работата до психическо претоварване. Свръхнапре-жението го изчерпва и холерикът често изпада в ни-ска активност.

• Флегматиците са слабо емоционални, с неизрази-телни движения и ниска реактивност. Активността преобладава над реактивността. Действията им са бавни. Работоспособността – висока. Издържливи са. Слабо пластични. Трудно „превключват“ от една задача в друга. Разберат ли и приемат ли задачата, са много последователни, упорити и настойчиви в из-пълнението £. Трудно приемат нови контакти и нова среда. Необходимостта от промяна в навиците им пре-дизиква съпротива и им струва изключителни усилия.

- 70 -

Сътрудникът флегматик е упорит, настоятелен, последователен в изпълнението на поставените за-дачи. Търпелив е и е склонен към независимост и са-мостоятелност. Реагира и действа бавно. Нужно му е време да осмисли и приеме поставената му ра-бота. Отдава се изцяло на задачата, която е раз-брал и приел, и не се нуждае от контрол. Вслушва се в предложения и съвети.

• Меланхолиците са изключително чувствителни, със слаба реакция и ниска активност. Те са под-тиснати, неуверени, лабилни с ниска работоспособ-ност. Приспособяването към нови хора, към нови изисквания, към нова среда е мъчително, болезне-но. И най-малкия проблем може да ги обезсърчи. Незначителна трудност ги извежда от равновесие.Сътрудникът меланхолик не понася напрежение и „високи обороти“ в работата. Той е стеснителен, плах и неуверен в себе си. Склонен към самонаблюде-ние, затвореност и самота. Слабо енергичен, колеб-лив, ненастоятелен е в работата. Слабо контактен и неработоспособен в конфликтна среда. Трудно ра-боти в екип. Контактите го уморяват. Критиката го обезсърчава. По-добър е в самостоятелна рабо-та. Подкрепата и поощряването могат да повишат увереността му и разгърнат възможностите му. Съществува мнение, че меланхоликът (тревожен, неспокоен, замислен, подозрителен, нещастен) и холерикът (експанзивен, егоцентричен,склонен към самоизтъкване, буен, деен) са темпераменти с по-слаб самоконтрол, с потребност от контрол вър-

- 71 -

ху действието и поведението, слабо приспособи-ми и ниско пластични. Флегматикът (благоразу-мен, сдържан, спокоен, настойчив) и сангвиникът (общителен, сговорчив, оптимистичен, доволен) са по-устойчиви темпераменти с по-висока способ-ност за самоконтрол в действието и поведение-то, по-гъвкави и адаптивни.

Разпознаването на индивидуалността на човека в ор-ганизацията може да се базира и на разбирането, че ти-повете личности могат да се сведат до три – екстраверт, интраверт, амбаверт (Карл Юнг, Ханс Айзенк).

• Екстравертът е ориентиран към хората, към сре-дата в която живее и работи. Общителен и отзивчив е. По-добър е за работа в екип.

Екстравертите са добри мениджъри.• Интравертът е ориентиран към себе си, живее с минало и в свой собствен свят. Слабо контактен е. Той е по-добър в по-слабо зависима, по-самостоя-телна работа.

Интравертите са добри собственици.• Амбавертът е относително балансиран между екс-травертен и интровертен тип личност.

Въпрос 3. Как да опознаем човека, с когото работим?

За определяне „характеровия портрет“ на сътрудни-ците са необходими данни и информация относно:

• физическите дадености (пол, възраст, физика, здраве, външен вид, маниери, особености на речта);

• образование, квалификация, опит;

- 72 -

• интелигентност (паметови особености, начин на мислене, решаване на задачи и др.п.)

• специфични нагласи;• интереси;• предразположение (за влияние, власт, толерант-ност, зависимост, самоувереност);

• условия (семейство, дом среда) (по модела на Роджър).

или за:• способност за влияние над другите (физика, вън-шен вид, маниери);

• придобити умения (образование, знания, квалифи-кация, умения, опит);

• наследени черти (ум, мисъл, възприятие);• мотивация (потребности, интереси, професио-нални и жизнени цели, потребност от признание и успех);

• адаптивност (емоционална стабилност, комуника-тивност, способност за справяне с проблеми, готов-ност за промяна) ( по модела на Мънро-Фрейзър).

Събирането на данни и „производството“ на ин-формация за характеристиките и качествата на ли-чността на човека в организацията е много специфична професионална дейност и изисква специална подготовка на ръководителите и управляващите персонала. Една от изпитаните и разпространени практики за изследване типа личност, разпознаване на индивидуалност и обвързване на резултатите с персоналните управленски решения е прила-гането на личностния въпросник на Ханс Айзенк.

- 73 -

ТЕСТОВЕ ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА ЛИЧНОСТТА

Личностен въпросник (H. Eysenck)

Инструкция: Този въпросник съдържа 86 въпроса, на които се отговаря само с ДА или НЕ. Тук няма добри или лоши отговори. Работете бързо и не се замисляйте дълго върху всеки въпрос! Внимавайте да не пропуснете някой въпрос!

1. Имате ли много и различни любими занимания, с които запълвате свободното си време?

2. Обмисляте ли нещата, преди да предприемете как-вото и да е?

3. Често ли се променя настроението Ви – ту добро, ту лошо?

4. Приемали ли сте похвала за нещо, което знаете, че друг е извършил?

5. Приказлив (словоохотлив) човек ли сте?6. Бихте ли се притеснявали, ако дължите някому

нещо?7. Чувствате ли се понякога нещастен(на), без да има

конкретна причина?8. Случвало ли Ви се е да се полакомите да си вземете

от нещо повече, отколкото Ви се е полагало?9. Можете ли да кажете, че сте доста жизнерадостен

човек?10. Бихте ли се разстроили много, ако видите дете да

страда?11. Често ли се безпокоите за неща, които не е трябва-

ло да правите или казвате?

- 74 -

12. Когато кажете, че ще направите нещо, държите ли на думата си, въпреки че това може да е свързано с много неудобства за Вас?

13. Обикновено можете ли да се отпуснете и да се за-бавлявате във весела компания?

14. Раздразнителен(на) ли сте?15. Случвало ли Ви се е да обвинявате някого в нещо,

което знаете, че Вие сте извършили?16. Обичате ли да се срещате с нови хора?17. Лесно ли могат да се наранят чувствата Ви?18. Мислите ли, че всички Ваши навици са добри и

приемливи за хората?19. Склонен(на) ли сте да оставате в сянка, когато сте

сред хора?20. Бихте ли приели препарати, лекарства, наркотици

и др., които могат да имат странен или опасен ефект?21. Често ли се случва да Ви дойде до гуша (да Ви

писне)?22. Случвало ли Ви се е да вземете чужда вещ (дори

само молив или копче)?23. Обичате ли често да излизате?24. Прави ли Ви удоволствие да причинявате болка на

хора, които обичате?25. Често ли Ви тревожи чувство за вина?26. Говорите ли понякога за неща, от които нищо не

разбирате?27. Предпочитате ли четенето пред срещите с хора?28. Бихте ли казали, че сте нервен човек?29. Имате ли много приятели?30. Обичате ли да си правите с хората груби шеги (лоши

номера), които понякога наистина могат да им навредят?

- 75 -

31. Измъчват ли Ви често съмнения и опасения?32. Като дете винаги ли правехте веднага и без мърмо-

рене това, което искаха от Вас?33. Мислите ли, че сте от хората, на които много-мно-

го не им пука?34. Отдавате ли голямо значение на добрите обноски?35. Тревожите ли се за страшните неща, които могат

да се случат?36. Случвало ли Ви се е да счупите или загубите чуж-

да вещ?37. Обикновено Ваша ли е инициативата, когато съз-

давате нови приятелства?38. Лесно ли влизате в положението на хората, които

споделят с Вас своите грижи?39. Бихте ли казали за себе си, че сте вътрешно

напрегнат(а), твърде чувствителен(на)?40. Обикновено мълчите ли, когато сте сред хора?41. Смятате ли, че бракът е нещо отживяло и трябва

да се премахне?42. Изпитвате ли от време на време самосъжаление?43. Хвалите ли се понякога?44. Лесно ли можете да оживите някоя скучаеща ком-

пания?45. Дразнят ли Ви шофьорите, които карат предпазливо?46. Тревожите ли се за здравето си?47. Случвало ли Ви се е да кажете нещо лошо или

злобно по адрес на някого?48. Обичате ли да разказвате шеги и весели истории

на своите приятели?49. Случвало ли се е като дете да се държите дръзко с

родителите си?

- 76 -

50. Обичате ли да бъдете сред хора?51. Безпокоите ли се, ако знаете, че сте допуснали

грешка в работата си?52. Страдате ли от безсъние?53. Винаги ли си измивате ръцете преди ядене?54. Имате ли почти винаги готов отговор, когато раз-

говаряте с хората?55. Често ли се чувствате отпуснат(а) и уморен(а) без

определена причина?56. Случвало ли Ви се е да си послужите с измама по

време на игра?57. Обичате ли да вършите неща, при които трябва да

се действа бързо?58. Добър човек ли е (била) Вашата майка?59. Често ли имате чувството, че животът е много ску-

чен и сив?60. Случвало ли Ви се е да използвате някого за свои-

те интереси?61. Има ли хора, които постоянно гледат да Ви отбягват?62. Винаги ли сте учтив(а), дори и с хора, които са ви

неприятни?63. Искало ли Ви се е понякога да сте мъртъв(а)?64. Бихте ли декларирали всичко на митницата, дори

и да сте сигурен(а), че няма да Ви проверят?65. Можете ли да раздвижите едно събиране (гости,

забава и др.)?66. Стараете ли се да не бъдете груб(а) с хората?67. Дълго ли се притеснявате след някакво смущава-

що преживяване?

- 77 -

68. Когато пътувате с влак, често ли пристигате на га-рата в последната минута?

69. Страдате ли от нерви?70. Случвало ли Ви се е да кажете нещо нарочно, за да

засегнете някого?71. Лесно ли се развалят приятелствата Ви, без да

имате вина за това?72. Често ли се чувствате самотен(а)?73. Винаги ли делата отговарят на думите Ви?74. Обичате ли понякога да дразните животните?75. Лесно ли се засягате, когато хората намират недос-

татъци у Вас или в работата Ви?76. Смятате ли, че живот без опасности ще бъде твър-

де скучен за Вас?77. Закъснявали ли сте някога за среща или за работа?78. Обичате ли около Вас да има възбуда и голямо

оживление?79. Бихте ли искали другите хора да се страхуват от Вас?80. Случва ли Ви се понякога ту да кипите от енергия,

ту да сте много отпуснати?81. Оставяте ли понякога днешната работа за утре?82. Смятат ли Ви другите хора за твърде жив(а) и

жизнерадостен(на)?83. Лесно ли се засягате на някои теми?84. Винаги ли сте готов(а) да признаете грешката, ко-

ято сте направили?85. Би ли ви станало много жално за животно, което е

хванато в капан?86. Неприятно ли Ви беше да попълните този въпрос-

ник?

- 78 -

Ключ за оценка на резултатите

СКАЛА ОТГОВОРИ

ДА НЕ

ЕкстравертностЕ

1,5,9,13,16,23,29,37,44,4850,54,57,65,76,78,82

19,27,40

ИнтравертностИ

3,7,11,14,17,21,25,28,31,35,39,42,46,52,55,59,63,7,69,72,75,80,83

ПсихотизъмП

4,15,20,24,30,33,41,45,61,68,71,74,79,86

2,6,10,12,34,38,51,58,66, 85

ЛъжаЛ

18,32,53,62,64,72,84 8,22,26,36,43,47,49,56,60,70,77,81

Изчисляването по отделните скали става чрез пребро-яване на положителните отговори, а те са:

• в раздела „Отговори ДА“ – всички, на които е отго-ворено с ДА;

• в раздела „Отговори НЕ“ – всички, на които е отго-ворено с НЕ;

• индивидуалните значения се сравняват с посочените НОРМИ.

Например: За скала Е са получени 18 положителни от-говора, а за българската популация нормалната екстраверт-ност е 12.76, т.е. в случая имаме висока екстравертност.

НОРМИПОЛ П Е И Л

Х Х Х ХМЪЖЕ 3.78 12.76 9.69 8.73ЖЕНИ 2.89 12.04 13.23 10.92

Х – нормална стойност на характеристиката (б.а. – Ж. Г.).

- 79 -

Личностни характеристики по Х.АЙЗЕНК

ТИПИЧЕН ЕКСТРАВЕРТСоциабилен, обича събирания и шумни компании,

нуждае се от хора, на които да говори; не е склонен да учи или да чете сам. Той се нуждае от възбуда и стимулация (може да бъде наречен „търсач на усещания“ – к.м. – Ж. Г.), обича промените, склонен е да поема риск и да се излага на критика. Екстравертът често действа под влия-ние на момента, бързо взема решения, без много обмисля-не има готов отговор и общо взето е импулсивна личност. Той обича солените шеги, смеха, веселбата, сговорчив е, гледа оптимистично на нещата. Предпочита да действа, да движи нещата и като цяло е жив, жизнерадостен и акти-вен. Бързо се ядосва, проявява склонност към агресивност, общо взето неговите чувства не са под здрав контрол и той не винаги е надеждна в поведението си личност.

ТИПИЧЕН ИНТРАВЕРТТих, затворен, интроспективен (склонен към самонаб-

людение и самоанализ – к.м. – Ж. Г.), предпочита книгите пред контактите с хора. В общуването (особено в компания – к.м. – Ж. Г.) е резервиран и дистанциран. Той е склонен предварително да осмисля нещата, верен е на принципа „Три пъти мери, веднаж крой!“, недоверчив е към импулси-те на момента. Не обича възбудата и силните преживявания, приема нещата от всекидневието твърде сериозно и се стре-ми към порядък. Контролира чувствата си, рядко се държи агресивно и не се ядосва лесно. Надежден е в поведението си, дълго може да се концентрира върху едно нещо.

- 80 -

ЕМОЦИОНАЛНО ЛАБИЛЕННеспокоен, тревожен, човек на настроение; често е

потиснат и склонен към депресивни преживявания. Той е извънредно емоционален и впечатлителен, силно реагира на всякакви стимули и трудно се възвръща към спокойно състояние след някакво преживяване. Има нарушения в съня и страда от различни психосоматични разстройства. Има затруднения в адаптацията – често реагира неадекват-но, предразположен е към стрес.

ЕМОЦИОНАЛНО СТАБИЛЕНИма високи прагове на емоционално реагиране, бързо

възвръща изходното си състояние след емоционална въз-буда. Той е обикновено спокоен, уравновесен, има добър самоконтрол и не се поддава на тревога. Има като цяло по-добри възможности за адаптация, особено при стрес.

Способност за самоконтрол (M. Snider)

Инструкция: Внимателно прочетете дадените твър-дения. Преценете доколко всяко от тях се отнася до Вас. Ако дадено изречение по принцип е валидно за Вас, отбе-лежете го с В, ако не – с Н.

1. Струва ми се, че да подражаваш на другите е труд-но изкуство.

2. И на палячо мога да се преструвам, щом трябва да привлека вниманието или да забавлявам околните.

3. От мен би се получил нелош актьор.4. Понякога хората мислят, че аз преживявам много

по-дълбоко нещата, отколкото е в действителност.

- 81 -

5. Когато съм в компания, рядко се оказвам център на внимание.

6. В различни ситуации и в общуването с различни хора аз често се държа по съвършено различен начин.

7. Мога да отстоявам само това, в което съм наистина убеден.

8. За да успея в работата и отношенията си с хората, аз се старая да бъда такъв, какъвто очакват да ме видят.

9. Мога да бъда дружелюбен и с хора, които не понасям.10. Невинаги съм такъв, какъвто изглеждам.Предложеният тест позволява да се оцени степента

на самоконтрол в ситуации на общуване. Според автора, хората с висок комуникативен контрол постоянно се са-монаблюдават, знаят къде и как да се държат и умеят да управляват своите емоции. В същото време при тях е за-труднена спонтанността в самоизразяването. Такива хора не обичат непрогнозираните ситуации. Хората с нисък ко-муникативен контрол са по-непосредствени и открити и имат по-устойчиви представи за себе си.

Ключ за оценка на резултатите

По една точка се получава за отговол Н на твърдения № 1, 5 и 7 и за отговор В на всички останали.

Интерпретация на резултатите:

0-3 точкиНиско равнище на комуникативен контрол. Поведени-

ето Ви е устойчиво и не намирате за необходимо да го про-меняте, съобразно ситуацията. Способен сте на истинско

- 82 -

саморазкриване в общуването с другите хора. Някои Ви възприемат за „неудобен“ в общуването поради Вашата прямота.

4-6 точкиСредно равнище на комуникативен контрол. Вие сте

искрен, но сдържан в емоционалните си прояви. Съобра-зявате поведението си с околните.

7-10 точкиВисоко равнище на комуникативен контрол. Лесно

влизате в разговор, реагирате гъвкаво на измененията в си-туацията, чувствате се добре и дори можете да предвидите впечатлението, което създавате у околните.

- 83 -

ПЕТА ЧАСТ.

ГРУПИ, ГРУПОВИ ПРОЦЕСИ

И ОРГАНИЗАЦИОННО ПОВЕДЕНИЕ

„…Ако се държим различно от останалите, ще бъдем изгонени от племето,понеже можем да заразим другитеи да причиним разпадането на нещо,което е било организирано трудно...“

Паулу Коелю

В края на тази част трябва да познавате проблеми-те на (за):

• групите в организацията;• груповото многообразие в организацията;• характеристики на групите;• основните модели на групово взаимодействие;• груповите процеси и влиянието им върху поведения-та на хората и групите в организацията;

• натиска на групата върху индивидуалността на чо-века и поведението му в организацията;

• работни групи и работни екипи.

Въпрос 1. Групите в организацията

Наличието на групи е същностна характеристика на всяка организация. Организацията е не просто система за ефективно разделение и координация на труда на хо-рата или изкуствено създаден инструмент за решаване на проблеми, но и социално пространство, в което се осъ-ществяват социални връзки и социални взаимодейст-вия между хората. Групите са социално съдържание на

- 84 -

организацията, своеобразен социум, социална среда, в ко-ято се формират и реализират модели на индивидуално и групово организационно поведение. Осъществяването на дейностите на организацията е свързано с разделение на труд, задачи, функции, с координация и кооперация на ре-зултати – процеси, които предполагат колективност и из-искват сътрудничество между хора в групи, между групи в организацията. Моделът (структурата), в който (в коя-то) функционира организацията, е основа и критерий за съзнателно, целево, контролирано формиране на работни групи. Формалната структура на всяка организация и съ-ответстващите £ формални групи са проблем на менидж-мънта и зависят от възприетата система за разделение и координация на труда, от технологичните особености на дейността, от размера, опита, традиците в организацията, от стратегиите за развитие.

Хората в организацията не работят изолирано. Ра-ботата, която извършват, е групово базирана дейност и ефективното функциониране и развитие на организацията зависи от добре работещи, ефективни групи. Познаване-то на характера на групите в организацията е от особена важност и значение за формирането на работни екипи, за разпознаване механизмите на формиране на групови идеи, ценности, норми и модели на поведение.

Въпрос 2. Групи и групово многообразие в органи-зацията

Понятието „организация“ често се идентифицира с понятието „формална организация“ и конкретно с поня-тието „формална структура“ на организацията. Естест-

- 85 -

вената и неизбежна връзка между организацията и орга-низационното управление може да създаде очакване, че организацията е логически обоснована структура, която се намира под пълен контрол на управлението. Организа-цията и конкретно нейната формална структура е средство (инструмент) за постигане на цели, но и среда, в която хората влизат в отношения и в зависимост, във връзки и взаимодействия.

Във всяка организация, във всяка формална структура и съответната £ формална група „се преплитат“ сложни формални и неформални връзки, зависимости, взаимо-действия. С формалната структура на една организация като правило паралелно съществува и неформална струк-тура. Формалната структура на организацията отразява системата от официонализирани (регламентирани) роли в организацията, ролеви статуси и ролеви отношения (връз-ки и взаимодействия), правила и процедури за реализация на ролевите статуси и ролевите взаимодействия. Формал-ната структура и формалните групи в организацията са продукт на управленското виждане и зависи от характера на дейностите на организацията, от тяхната техническа и технологична осигуреност, от размерите на организация-та. Практически те се обвързват с изпълнението на кон-кретни задачи и постигането на определени цели.

В организациите обикновено се формират командни и изпълнителски формални работни групи. Групата на ръко-водителите (командната група) включва хората с ролеви статуси, предполагащи вземане на управленски решения и организацията на тяхното изпълнение: президентът на компанията, вицепрезидентите, началниците на отдели,

- 86 -

ръководителите на производствени звена и др.; директо-рът на магазина и завеждащите различните отдели. Из-пълнителската (работната, целевата) група обикновено включва хора, които заедно извършват определена работа или работят над едно задание.

Формалната структура на организацията обикновено се създава по волята на ръководството и играе ролята на конструкция за формиране на работните групи.

Хората в организацията си взаимодействат не само на равнището на формално делегираните връзки и вза-имодействия. Между тях възникват и се реализират раз-нообразни социални взаимодействия, които формират различни неформални конфигурации в организацията. Неформалните групи в организацията са базирани вър-ху личните (междуличностните) отношения и съгласия между хората в групата или още върху дефинираните роли и ролевите взаимоотношения. Неформалната гру-па в някои случаи може да съвпада с формалната или да обхваща по-голяма част от сътрудниците. Неформалните групи в организацията обикновено се възприемат като спонтанно възникващи,в които хората влизат в регуляр-ни взаимодействия за удовлетворяване на социално-пси-хични потребности и интереси. В една организация могат да възникнат множество неформални групи. Мрежите от неформални групи в организацията формират неформал-ната £ структура. Неформалните групи имат много общи черти с формалните: в тях и чрез тях хората задоволяват определени потребности и интереси, споделят общи идеи, придържат поведението си към установени и споделяни неписани правила и норми.

- 87 -

Въпрос 3. Характеристики на групите

Ефективното управление на всяка формална струк-тура, ефективното ръководство на формалната група има решаващо значение за функционирането на организация-та. Организацията може успешно да осъществи мисията и целите си само при условие, че всяка структура и съответ-ната £ формална група осигурява дейността на другите, с които се намира във функционална връзка и зависимост. То предполага планиране (вземане на решения), организа-ция на изпълнението на планираната работа, мотивиране, оценка на изпълнението, контрол на изпълнението, стиму-лиране и зависи от: размера на групата; състава на гру-пата; динамиката (развитието) на групата; груповите норми; сплотеността на групата.

Размерът на групата е важно условие за ефективно управление на формалната структура и ръководство на формалната група. Счита се, че „идеалният размер“ на групата е от три до девет души (Ралф Дейвис, Кит Дей-вис). Много емпирични изследвания показват, че добре работещите формални групи са в размер от 5 до 11 души. В работни групи с подобен разамер обикновено се прие-мат по точни решения, постига се по-бързо и се поддър-жа по-трайна удовлетвореност. С увеличаването размера на групата се усложнява общуването и по-трудно се стига до съгласие по въпроси, свързани с груповите дейности. Увеличаването на размера на групата усилва тенденциите към разделение в неформални групи, което понякога води до несъгласувани интереси и цели.

В състава, разглеждан като групова характеристи-ка, се съдържа разбирането за важността на степента на

- 88 -

сходство на личностите и техните ценности и позиции, на принципите и подходите, които те прилагат при решаване на проблеми. Ако формалната група е съставена от хора, които не си подхождат, които не са съвместими, това ще се отрази върху работата. Хората са различни в способ-ностите си, в предразположеността си към изпълнението на различни задачи. Едни хора са по силни в отработване на детайла, други имат способността за цялостен поглед върху работата. Някои хора са по-добри в дефиниране на проблем, в генериране на идеи за решаването му, други в практическата реализация на идеите. Когато формалната група е изградена така, че в нея влизат подходящи, допъл-ващи се, съвместими хора, тогава тя действа адекватно и ефективно.

Динамиката (развитието) на групата се характери-зира с преход през етапите формиране, сближаване (спло-тяване), конфронтация, нормализация (загуба на илюзии), взаимно приемане и разбиране (сътрудничество). Проце-сът на формиране на групата се характеризира с опознава-не и адаптиране към ролите в групата, с напрегнати очак-вания и слабо взаимно доверие, с ориентация в „баланса на целите“. Този процес се смята за завършен, когато всеки човек в групата се възприема като част от нея. Процесът на сплотяване на групата се характеризира с нарастване на близостта между хората в групата, с очертаване на под-групите и техните лидери. Ролевата структура в групата е по-ясна и се възприема от нейния състав. „Балансът на целите“ се осъзнава. Конфронтацията в групата е етап в груповата динамика, който се характеризира с появата на сблъсък на интереси, противопоставяне, с групов натиск

- 89 -

върху индивидуални организационни поведения, с борба за лидерство и др. С преодоляване на предизвикателства-та, напреженията, противопоставянето между членове в групата настъпва процес на нормализация. Връзките, вза-имоотношенията и взаимодействията в групата се стаби-лизират. Нараства удовлетвореността от принадлежността към групата и вътрешно-груповата сплотеност, взаимно подпомагане и подкрепа. Взаимното приемане е предпос-тавка за сътрудничество и условие за успешно изпълне-ние на работата. Груповият потенциал се насочва към ра-ботата и успеха. Групата е във функционално качество. С въвеждането на адхократични (временни) организационни структури в бизнеса (проектни, междуинституционални и др. п.) се наблюдава и процес на разпадане на групата или пренасочването £ (или на част от нея) към решаване на други проблеми или задачи.

Груповите роли, груповите ценности и груповите норми оказват влияние върху поведението на групата като цяло, върху индивидуалното организационно поведение в частност. Ролите в групата са организационно стандарти-зирани позиции на участниците, които определят периме-търа на организационните очаквания.От ръководителя на работната група се очаква да планира работата, да органи-зира изпълнението, като използва разумно ресурсите на ор-ганизацията, да подпомага и мотивира изпълнителите, да контролира поведението им, оценява и стимулира изпъл-нението. От изпълнителите се очаква отговорност, акурат-ност в изпълнението, групова и организационна лоялност. Възприемането и успешното осъществяване на ролите в групата зависи от адекватното им и реалистично проекти-

- 90 -

ране и формализиране. Ролево претоварване може да се наблюдава, когато се дефинират високи очаквания и въз-лагат несъобразени с организационните реалности задачи. Човек като правило е паралелно включен в много органи-зации и групи (семейство, приятелски кръг, любителски клуб и др.) и трудностите, които съпътстват адаптацията към и реализацията на ролята си в работната група могат да предизвикат състояние на противоречие между ролите му, на ролеви конфликт. Нормите, възприетите модели на поведение във формалната група показват на хората какво се очаква от тях. Възприемането, споделянето и практи-куването на груповите норми е условие и фактор за при-надлежността към групата (както към формалната, така и към неформалната), за възможността да се разчита на нейното признание и поддръжка. Нормите в групата мо-гат да имат положително и отрицателно въздействие върху изпълнението на работата. Положително е влиянието на онези групови норми, които стимулират индивидуално и групово поведение, поддържащо целите на организация-та, съдействащо за осъществяване на мисията £. Отрица-телно е влиянието на онези норми, които поддържат ин-дивидуално и групово организационно поведение, което не съдейства за постигане на организационните цели и реализация на мисията на организацията. Груповите нор-ми и модели на поведение, които поощряват усърдието на сътрудниците, тяхната лоялност към организацията, отго-ворността за качеството на резултатите, коректността към клиентите имат конструктивен характер. Разхищаването на организационните ресурси, недобросъвестното изпъл-нение на поставените задачи, липсата на отговорност и ло-

- 91 -

ялност могат да се отразят неблагоприятно върху работата на групата.

Сплотеността на формалната група е мярка за при-вързаността на хората един към друг. Високо сплотена гру-па е тази, в която хората изпитват привързаност един към друг и се възприемат като съвместими. Високото равнище на сплотеност може да повиши ефективността на груповите действия. В групи с висока степен на сплотеност има по-малко проблеми в общуването, по-малко неразбирателство, напрегнатост, недоверие и работата е по-успешна и носи удовлетворение. Ако целите на сплотената група не са съ-гласувани с тези на организацията, то тя може да прояви и нелоялност. Сплотеността на формалната група може да доведе и до групово единомислие. Хората в работната група обикновено смятат, че несъгласието с другите в групата или с групата подкопава сплотеността £ и груповата им при-надлежност и затова се стремят да избягват несъгласието. В ситуация на групово единомислие човек е склонен да се придържа към общото мнение и се въздържа да защитава собствената си позиция. Груповото единомислие може да понижи ефективността на груповото действие. Различията в мненията и позициите са „ресурс“ за по-добри и по ефек-тивни групови решения. Активният обмен на идеи, мнения и предложения между сътрудниците е полезен, но понякога може да доведе до вътрешногрупови спорове и конфликти.

Въпрос 4. Основни модели на групово взаимодействие

Хората в работните групите се намират във връзки (предписани, рационални и спонтанни, емоционални), кои-

- 92 -

то се реализират чрез кооперация, конкуренция, конфликт, акомодация, асимилация.

Кооперацията е модел на взаимодействие между хо-рата в групата, основаващ се на индивидуалните ограни-чения на всеки човек в групата по отношение на нейната цялостна дейност. Този модел се реализира чрез разделе-ние на труд, действия, дейности, работа и предполагащ ко-ординиране на резултатите от разделените труд, действия, дейности с оглед постигане на споделяните от тях намере-ния, стремежи, цели.

Конкуренцията е модел на групово взаимодействие, основаващ се на индивидуалните качества и личностното разнообразие, на нагласата на хората да се възприемат чрез сравняване. Различията във физическите характеристики на хората в групата, в способностите, в потребностите и интересите, в нагласите и ценностите, в знанията, умени-ята и опита са базата на междуличностното сравняване на хората в групата. Конкуренцията е специфичен механизъм за регулиране поведенията и отношенията в групата, за стимулиране развитието на личните качества и модели на поведение. Тя е процес на съпоставяне и противопоставя-не на индивидуалните културни модели и предпоставени-те от тях различни гледни точки и позиции в решаването на конкретни задачи.

Конкуренцията е модел „...на взаимодействие при осъществяване на цели...Взаимодействието е норма-тивно регулирано, директно или индиректно, личностно или безличностно... Личностното съревнование може да се изследва като конкуренция, ако се подчинява на пра-вила, изключващи измамата и насилието и ограничава-

- 93 -

щи активността до набелязаните цели... Съществуват правила на играта, на които конкурентите трябва да се подчиняват и зад тези правила стои оправдаващата ги и поддържащата ги обща мрежа от ценности. Когато конкуренцията руши правилата, тя се трансформира в конфликт.…“ (Чавдарова, Т.).

Конфликтът в групата е универсален, базов модел на взаимодействие, предпоставен и тясно свързан с лич-ните качества, кооперацията и конкуренцията. Сблъсъкът между индивидуалните културни модели, ценности и по-зиции в решаването на групови задачи и постигането на групови цели е съдържание на конфликта. Ако при конку-ренцията специфичните групови идеи, представи, ценнос-ти и норми се съблюдават, то при конфликта те се игнори-рат. Ако въвличането в конкурентно взаимодействие е дис-кретно и индиректно, въвличането в конфликт е директно и открито, явно. Регулираната конкуренция е вид мирен конфликт, който се разрешава в рамките на предварително приети правила (Абъркромби, Н.). Поведението на хората в групата в конфликтна ситуация може да намери израз в „…Съперничество – усилия да се постигне дадена цел без оглед на въздействието върху другите. Сътрудничество – ситуация, при която страните в конфликта се стремят към взаимно приемлив изход, задоволяващ всички. Избягване – отдръпване от конфликта или потискане на конфликта поради нежелание да се участва в него или поради вза-имна зависимост на членовете на групата при изпълне-ние на нейните задачи. Приспособяване – едната страна демонстрира желание да сътрудничи за задоволяване на интересите на другата, поставя ги пред своите... Компро-

- 94 -

мис – всяка от страните се отказва от нещо, така че в тази ситуация да няма печеливши и губещи... Принуждаване (доминация) – едната страна се опитва да задоволи само собствените си интереси, без да е склонна да се съобразя-ва с интересите на другата...“ (Наумов И., 98).

Акомодацията е модел на групово взаимодействие с универсално и базисно значение. Чрез този модел на ре-ализация на връзките и взаимодействията между хората в групата се постига баланс между индивидуалните по-зиции и модели на поведение на базата на опознаване и приемане на различията. Осъзнаването на общността на потребностите и интересите е основа за осъществяване на компромис и постигане на консенсус, създаващи бла-гоприятни условия за постигане на предварително дефи-нирани цели.

Асимилацията е модел на групово взаимодействие, който се наблюдава по-често в групи с продължително съ-ществуване. Тя е ефект от междуличностни взаимодейст-вия в група, в процеса на осъществяване на които се забе-лязва стремеж на доминантни личности да налагат идеите си, ценностите си, моделите си на поведение като идеи, ценности и модели за поведение на хората в групата. Това е труден и проблемен процес, предвид факта, че хората са склонни да отстояват индивидуалността си.

Въпрос 5. Групови процеси и организационно пове-дение

Формалната структура на организацията е ефект от волята и решението на работодателя или мениджмънта и е основа (конструкция) на формалните групи в организа-

- 95 -

цията. В този смисъл формалната структура предопределя социалната среда (социума) в организацията, в която хора-та си взаимодействат, но не само в рамките на ролевите предписания (стандарти). Хората във формалната група общуват помежду си, както и с тези от други формални групи в организацията, не само в рамките на функционал-ните си взаимоотношения, но и в личен план – на чашка кафе, на обяд, в свободното си време. В разнообразието от социални връзки и взаимодействия се формират мно-гообразни неформални групи. Неформалната група в орга-низацията се възприема като спонтанно възникваща група от хора, които осъществяват регулярни връзки и взаимо-действия. И при неформалната група поведенията на хо-рата са мотивирани от определени потребности, интереси и цели. В една организация могат да възникват, функцио-нират и се разпадат множество неформални групи. Това дава основние на много изследователи на организацията да определят неформалната организация като мрежа от неформални групи. В рамките на формалната структура на организацията едни и същи хора се срещат всеки ден, понякога с години, хора, които прекарват повече време с колегите си, отколкото със семейството си, с приятелите си. Характерът на задачите, които те решават заедно, ги поставя в различни зависимости и свързани с тях функ-ционални взаимодействия. Относителната продължител-ност и повторяемост на тези взаимодействия „надхвърля, разширява“ функционалната база на сътрудничество с не-формални връзки и взаимодействия. Неформалните групи имат много общи черти с формалните групи – задоволяват с действията си определени потребности, „преследват“

- 96 -

групови цели, „излъчват“ лидери, придържат се към непи-сани, общоприети норми и модели на поведение, развиват неписани санкции (поощрения и наказания). Ако формал-ната група се формира съзнателно, целево на базата на обмислен, проектиран и официонализиран организацио-нен модел, неформалната група е резултат от спонтанна реакция на неудовлетворени във формалната група по-требности, интереси, цели. Сътрудниците образуват групи на основата на лични контакти и интереси и тези групи са породени от самия живот в организацията. Проблемът е, че още щом възникнат, тези групи започват да живеят свой собствен живот, понякога напълно откъснат от тру-довия процес. Това е един динамичен, самогенериращ се групов процес (Л. Сейлис, Дж. Щраус). Идентичността на човека с неформална група му носи „психичен ефект“ с не по-малко значение от икономическата реализация на неговия труд. Включването на човека в организацията в неформална група удовлетворява потребностите му от принадлежност – хора, чиято работа дава възможност да се установяват и поддържат социални контакти, постигат по-високи равнища на удовлетвореност от труда си в ор-ганизацията (Е. Мейо); от помощ – хората в организация-та са по-склонни да търсят съвети и подкрепа от колегите си, отколкото от ръководителите си (поради характера на йерархичната зависимост). Даващият помощ получава престиж и чувства уважение, получаващият помощ – под-крепа, еталон за действие; от защита – хората в нефор-малната група развиват специфична солидарност по от-ношение на правилата, стандартите за трудово поведение, условията и стимулите за труд в организацията; общуване

- 97 -

– неформалните групи са важна за човека информационна среда, дават достъп до необходима за поведението на хо-рата информация. Тази потребност има особено значение, предвид характера на организационните комуникация и склонността на ръководителите да контролират информа-цията в организацията.

Управлението на организацията и нейните формални структури, ръководството на формалните групи е свързано с официалния ред и структурата на властта в организация-та. Лидерството и лидерите са процеси, свързани с нефор-малната структура и неформалните групи в организация-та. Ръководителят на формалната група има официално делегирани права, задължения и отговорности да взема решения и разпределя ресурси за тяхното изпълнение, т.е. разполага с властови ресурс. Той е „лице“ на организаци-ята и „налага изисквания“ за изпълнение, контролира съб-людаването на стандартите за организационно поведение. Връзката му с изпълнителите има иерархичен характер и поражда отношения на зависимост. Сферата на влияние на лидера излиза извън рамките на формалната структура на организацията и се базира върху лични качества.

Въпрос 6. Социален контрол върху индивидуалното организационно поведение

Групите оказват контрол върху индивидуалното орга-низационно поведение. Най-общо средствата за този кон-трол са установените и съблюдавани в групите ценности, еталони за действие, практики за дейност, модели на по-ведение. За да бъде приет от групата и да запази положе-нието си в нея, човек трябва да съблюдава тези ценности,

- 98 -

стандарти и модели на поведение. Ако човек не се адап-тира към групата, не приеме и не съблюдава груповите норми и модели на поведение, може да бъде изолиран и санкциониран. Груповият контрол върху индивидуални-те организационни поведения може да насочи индиви-дуалния и груповия потенциал към задачите и целите на организацията. Групата развива свой собствен модел на социални отношения, правила и норми, които определят груповото поведение. Груповите ценности регулират ин-дивидуалните организационни поведения. Поведението на човека в организацията зависи от такива ценности на групата, като: не бъди изключителен (не се изхвърляй на-високо) – не се стреми към резултати, по-високи от пред-видените и от тези на другите; не бъди кръшкач – не рабо-ти по-лошо от другите; недей да хленчиш и мърмориш (не бъди недоволен) – не казвай нещо на шефа си, което може да носи неприятности или вреда за другите в групата; не се натрапвай – поддържай приетите дистанции в групата и др. п. Групата развива и система от санкции (поощрения и наказания), която включва подкрепа, одобрение, приема-не на хора, които възприемат груповите ценности, норми и модели на поведение, или ирония, сарказъм, изолация за хора, които не могат да се приспособят и не приемат тези ценности, норми и модели на поведение.

Въпрос 7. Групи и екипи

Формалните работни групи могат да бъдат функцио-нални групи (групи по задачи); технологични групи; екипи. Функционалните групи са с ясно дефиниран статус в орга-низацията. Хората в тях имат официонализирани позиции,

- 99 -

роли. Технологичните групи са с по-ограничена автономия и включват хора, които изпълняват част от обща работа. Екипите са автономни групи с ограничен контрол. Екипът определя позициите на хората и инициира промени в съот-ветствие с изискванията на организационната ситуация.

В работната група обикновено хората смятат че:• са обединени поради административни съображения и са склонни да работят „за себе си“ самостоятелно и независимо от другите;

• са с битие на наемни работници и не се ангажират с проблемите в работата и с организацията;

• трябява да чакат нареждания и не са склонни да да-ват предложения и проявяват инициатива;

• не трябва да се вярва на колегите и че изказването на мнения и несъгласие е нежелателно, защото води до усложняване на взаимоотношенията;

• човек трябва да бъде предпазлив в общуването си, за да избягва завист, клюки, интриги, конфликти;

• нямат възможност да приложат напълно възмож-ностите си в работата, защото са ограничени от дру-гите и от началниците си;

• конфликтите са нежелателни и трябва да се избяг-ват; по-важно е „да се нагодиш“ към взети решения, отколкото да участваш в тяхното разработване и приемане.

Хората, които работят в екип:• съзнават зависимостта си един от друг и разбират, че личните и общите цели се постигат с общи усилия;

- 100 -

• изпитват чувство за принадлежност към другите на базата на обвързаността на личните с общите цели;

• влагат способностите и таланта си, знанията, уме-нията и опита си за постигане на общите цели и в това виждат пътя за осъществяване на собствените си стремежи;

• изразяват открито своите мнения, идеи и предложе-ния, съгласия и несъгласия и стимулират атмосфера на доверие;

• полагат усилия да разберат различната позиция и уважават гледната точка на другия;

• развиват уменията си, прилагат ги в работата си и се вдъхновяват от подкрепата на другите;

• приемат конфликта като нормален в общуването и търсят в него възможности за генериране на нови идеи и предложения;

• възприемат участието в разработването, обсъжда-нето и вземането на решения като част от работата си, като съпричастност към екипа и ангажимент към организацията.

- 101 -

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Формални структури и формални групи в организа-цията.

2. Неформални структури и неформални групи в ор-ганизацията.

3. Конфликти в групите.4. Ръководство и лидерство.5. Групи и екипи.

ВЪПРОСИ ЗА ОЦЕНКА НА ПОСТИЖЕНИЯТА

1. Добре работещите формални групи са в размер: - до 5 души 1 - от 5 до 11 души 2 - над 11 души 32 Развитието на групата преминава през етапите:

(моля, посочете и накратко обяснете)

3. Основните модели на групово взаимодействие са: (моля, посочете и накратко обяснете)

4. Различията между работната група и екипа са: (моля, посочете)

- 102 -

ЛИТЕРАТУРА

1. Мескон, Майкл и др. Основы менеджмента. М., 1991.2. Евгениев, Георги Г. и др. Организационно поведение. С., 1993.3. Ангелов, Ангел Г. Организационно поведение. С., 1994.4. Гълбрайт, Джон К. Анатомия на властта. С., 1996.5. Ангелов, Росен П. и Людмил Д. Кръстев. Психологически тестове. Благоевград, 1998.

6. Паунов, Марин А. Организационно поведение. С., 1998.7. Дюверже, Морис. Социология на политиката. С., 1999.8. Илиев, Йосиф И. Умението да мотивираме. С., 2002.9. Наумов, Иван. Организационно поведение. С., 2004.10. Пенчева, Ивалина П. Организационно поведение. В. Тър-

ново, 2004.

- 103 -

СЪДЪРЖАНИЕ

ПРЕДГОВОР ............................................................................................ 3

ПЪРВА ЧАСТ. ОРГАНИЗАЦИОННОТО ПОВЕДЕНИЕ КАТО НАУЧНА ТЕОРИЯ И УПРАВЛЕНСКА ПРАКТИКА ............................... 5

Въпрос 1. Предмет на научната теория за организационното поведение ........................................................................ 5

Въпрос 2. За подходите и методите в изучаването на поведението на хората в организацията ....................... 6

Въпрос 3. Характер на организационното поведение като научна теория и управленска практика .............. 13

Въпрос 4. Мениджмънт на организацията и организационно поведение. ..................................................................... 13

Въпрос 5. Основни научни традиции в разбирането за ролята на човека в организацията ......................... 14

Въпроси за самоподготовка .................................................................. 16

ВТОРА ЧАСТ. ОРГАНИЗАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННО ПОВЕДЕНИЕ ..................................................... 17

Въпрос 1. Организацията, като организация на интереси и цели ........................................................ 17

Въпрос 2. Йерархия, власт и поведение в организацията ......... 19Въпрос 3. Комуникации в организацията ..................................... 28Въпрос 4. Организационна култура и

организационно поведение .......................................... 29Въпрос 5. Личностно значение на организацията ....................... 31Въпрос 6. Организация и организационна среда ........................ 33

Въпроси за самоподготовка .................................................................. 36Примерни въпроси за проверка на усвоените знания ........................36

ТРЕТА ЧАСТ. ОРГАНИЗАЦИОННО УПРАВЛЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННО ПОВЕДЕНИЕ ..................................................... 37

Въпрос 1. Организационно управление и организационно поведение ...................................................................... 37

Въпрос 2. Стил на ръководство и организационно поведение ... 44

Въпрос 3. Мотивирането като ръководна функция и ефектите Ӝ върху организационното поведение ............................ 51

Въпрос 4. Модели на мотивация и поведение в организацията . 59Въпроси за самоподготовка .................................................................. 62

ЧЕТВЪРТА ЧАСТ. ИНДИВИДУАЛНОСТ И ОРГАНИЗАЦИОННО ПОВЕДЕНИЕ ................................................. 63

Въпрос 1. Индивидуални характеристики и поведение на човека в организацията ........................................... 63

Въпрос 2. За типа личност и възможния модел на поведение в работата .............................................. 67

Въпрос 3. Как да опознаем човека, с когото работим? ............... 71ТЕСТОВЕ ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА ЛИЧНОСТТА.................................... 73

ПЕТА ЧАСТ. ГРУПИ, ГРУПОВИ ПРОЦЕСИ ИОРГАНИЗАЦИОННО ПОВЕДЕНИЕ ..................................................... 83

Въпрос 1. Групите в организацията ............................................... 83Въпрос 2. Групи и групово многообразие в организацията ........ 84Въпрос 3. Характеристики на групите .......................................... 87Въпрос 4. Основни модели на групово взаимодействие ............. 91Въпрос 5. Групови процеси и организационно поведение .......... 94Въпрос 6. Социален контрол върху индивидуалното

организационно поведение .......................................... 97Въпрос 7. Групи и екипи ................................................................. 98

Въпроси за самоподготовка: ............................................................... 101Въпроси за оценка на постиженията ................................................. 101

ЛИТЕРАТУРА ....................................................................................... 102

Програма дистанционно обучение

Предпечатна подготовка: инж. Георги ТашковИздателство: ИМН – Пловдив

ISBN: .........................