5/20/2018 Kasus 3 ind

1/3

Kasus 3-3

Rendell Perusahaan

Fred Bevins, pengendali Rendell Company, prihatin tentang status organisasi pengendali divisi nya. Pada

tahun 1985 dan selama bertahun-tahun sebelumnya, pengendali divisi dilaporkan kepada manajer

umum divisi mereka. Meskipun Mr Bevins tahu ini menjadi praktik umum di banyak perusahaandivisionally terorganisir lainnya, dia tidak sepenuhnya puas dengan hal itu.

Minatnya dalam membuat perubahan dirangsang dengan deskripsi tanggung jawab organisasi yang

diberikan kepadanya oleh pengendali Martex Corporation. The Rendell Perusahaan memiliki tujuh divisi

operasi: terkecil memiliki $ 50 juta penjualan tahunan dan terbesar lebih dari $ 500 juta. Setiap divisi

bertanggung jawab untuk kedua manufaktur dan pemasaran dari lini produk yang berbeda. Beberapa

bagian dan komponen yang ditransfer antar divisi, tetapi volume bisnis antardivisional tersebut tidak

besar.

Perusahaan telah berkecimpung dalam bisnis dan menguntungkan selama lebih dari 50 tahun. Pada

akhir 1970-an, meskipun terus membuat keuntungan, laju pertumbuhan melambat jauh. James

Hodgkin, kemudian presiden, dipekerjakan pada tahun 1980 oleh direksi karena keprihatinan merekatentang situasi ini. Posisi pertamanya adalah kontroler.

Ia menjadi wakil presiden eksekutif pada tahun 1983 dan presiden pada tahun 1984. Mr Bevins

bergabung dengan perusahaan sebagai asisten pengendali pada tahun 1981, saat ia berusia 33 tahun. Ia

menjadi pengendali pada tahun 1983. Pada tahun 1980, organisasi kontrol korporat terutama

bertanggung jawab untuk (1) akuntansi keuangan, (2) internal audit, dan (3) analisis permintaan

penganggaran modal. Sebuah sistem kontrol anggaran adalah ada, tetapi laporan yang dibuat di bawah

sistem ini disampaikan kepada kelompok manajemen puncak langsung oleh divisi operasi, dengan

sedikit analisis oleh organisasi kendali perusahaan.

Mr Hodgkin, sebagai pengendali, pikir itu penting bahwa organisasi kontrol korporat memainkan peran

yang lebih aktif dalam proses pembentukan anggaran dan menganalisis kinerja. Dia secara pribadi

mengambil peran aktif dalam meninjau anggaran dan mempelajari laporan kinerja divisi dan menyewa

beberapa analis muda untuk membantunya. Mr Bevins terus bergerak ke arah yang sama setelah

promosi ke kontroler. Pada 1985 organisasi perusahaan mulai cukup baik staf sehingga bisa, dan tidak,

memberikan perhatian terhadap informasi yang disampaikan oleh divisi.

Pengendali divisi dilaporkan langsung kepada manajer umum divisi, tapi controller perusahaan selalu

dikonsultasikan sebelum penunjukan divisi pengendali baru, dan ia juga berkonsultasi sehubungan

dengan kenaikan gaji untuk pengendali divisi. Kontroler perusahaan menetapkan sistem akuntansi yang

divisi diharapkan untuk menyesuaikan diri dan prosedur umum mereka untuk mengikuti sehubungan

dengan penganggaran dan pelaporan kinerja. Hal itu dipahami dengan jelas, bagaimanapun, bahwa

anggaran dan laporan kinerja yang datang dari divisi adalah tanggung jawab manajer umum bahwadivisi, dengan controller divisi bertindak sebagai asisten staf dalam penyusunan dokumen-dokumen

ini. Sebagai contoh, general manager divisi pribadi membahas anggaran dengan manajemen puncak

sebelum persetujuan, dan meskipun controller divisi biasanya hadir pada pertemuan ini untuk

memberikan informasi tentang poin teknis, perannya adalah benar bahwa seorang laki-laki staf.

Sebagian besar pengendali divisi telah bekerja untuk Rendell selama 10 tahun atau lebih. Biasanya

mereka bekerja melalui berbagai posisi dalam organisasi controller, baik di kantor pusat, di divisi

mereka, atau keduanya. Dua dari pengendali divisi berada di awal 30-an mereka, bagaimanapun, dan

5/20/2018 Kasus 3 ind

2/3

memiliki pengalaman hanya beberapa tahun 'dalam organisasi markas pengendali sebelum dibuat,

pertama, divisi asisten controller dan kemudian divisi kontroler.

Mr Bevins meramalkan peningkatan kesulitan dengan hubungan ini sebagai korporasi memperkenalkan

teknik kontrol yang lebih modern. Untuk satu hal, dia pikir hubungan yang ada antara dirinya dan

pengendali divisi tidak begitu dekat sehingga ia bisa mendorong pengembangan dan penggunaan teknik-

teknik baru secepat yang ia inginkan.Yang lebih penting, ia berpikir bahwa ia tidak mendapatkaninformasi yang memadai tentang apa yang sebenarnya terjadi di divisi. Loyalitas utama divisi controller

adalah manajer divisinya, dan itu masuk akal untuk mengharapkan bahwa ia akan memberikan Mr

Bevins frank, berisi laporan.

Sebagai contoh, Pak Bevins cukup yakin bahwa beberapa lemak tersembunyi dalam anggaran biaya

divisi dan bahwa pengendali divisi memiliki ide yang cukup bagus di mana itu. Singkatnya, dia pikir dia

akan mendapatkan ide yang lebih baik dari apa yang terjadi di divisi jika laporan kegiatan divisi datang

langsung dari pengendali bekerja untuknya, bukan untuk manajer divisi.

Mr Bevins, itu, oleh karena itu, terutama tertarik pada organisasi pengendali di Martex Perusahaan saat

ia belajar tentang hal itu dari EF Ingraham, controller Martex, ketika ia mengunjungi perusahaan.

Sampai kunjungannya ke Martex, Mr Bevins tidak membahas masalah organisasi dengan siapa pun. Tak

lama kemudian, dia memberikan William Harrigan, asisten controller-nya, nota menggambarkan

kunjungannya (lihat lampiran kasus ini) dan meminta reaksi Mr Harrigan itu. Mr Harrigan telah dengan

Rendell selama 25 tahun dan telah menjadi pengendali divisi sebelum pergi ke kantor pusat di 1982. Mr

Bevins dihormati pengetahuan tentang perusahaan dan pendapatnya tentang masalah organisasi. Mr

Harrigan terbiasa berbicara terus terang dengan Mr Bevins. Inti dari komentarnya berikut:

Saya tidak berpikir rencana Martex akan bekerja sama dengan kami; pada kenyataannya, saya bahkan

tidak yakin itu bekerja di Martex dengan cara yang disarankan oleh deskripsi pekerjaan dan bagan

organisasi.

Sebelum datang ke kantor pusat, saya punya pengalaman lima tahun sebagai pengontrol divisi. Ketika

saya mengambil pekerjaan, saya diberitahu oleh pengendali perusahaan dan oleh manajer umum saya

bahwa fungsi saya adalah untuk membantu manajer umum setiap jalan saya bisa. Ini adalah cara saya

dioperasikan. Orang saya berkumpul banyak informasi yang sangat membantu dalam penyusunan

anggaran divisi, tetapi produk akhir mewakili pemikiran dan keputusan manajer umum saya, dan dia

adalah orang yang menjualnya kepada manajemen puncak. Aku selalu pergi bersamanya ke pertemuan

anggaran, dan ia sering meminta saya untuk menjelaskan beberapa tokoh. Ketika laporan bulanan

disiapkan, saya biasanya pergi atas mereka, mencari sinyal bahaya, dan kemudian membawa mereka ke

manajer umum. Dia mungkin setuju dengan saya, atau ia mungkin melihat hal-hal lain yang perlu

melihat ke dalam. Dalam kedua kasus, biasanya ia adalah satu untuk

menempatkan panas pada organisasi pengoperasi, bukan aku.

Kami memiliki beberapa masalah. Yang terburuk, dan ini terjadi beberapa kali dalam setahun, ketika

seseorang dari kantor pengendali perusahaan itu akan menelepon dan mengajukan pertanyaan seperti,

"Apakah Anda pikir divisi Anda bisa bergaul baik-baik saja jika kita memotong $ X keluar dari anggaran

iklan?" Atau, "Apakah Anda benar-benar percaya bahwa penghematan biaya memperkirakan pada

peralatan ini realistis?" Biasanya, saya berada di perjanjian lengkap dengan data yang bersangkutan dan

membela mereka sebaik mungkin. Sesekali, namun, saya mungkin tidak setuju secara pribadi dengan

angka "resmi", tapi aku mencoba untuk tidak mengatakan demikian.

5/20/2018 Kasus 3 ind

3/3

Pertanyaan semacam ini benar-benar harus diminta dari manajer umum, tidak dari saya. Saya

menyadari bahwa orang-orang kantor pusat mungkin tidak berpikir pertanyaan itu cukup penting untuk

menjamin mengganggu manajer umum, dan dalam banyak kasus, mereka benar. Jalur ini adalah salah

satu yang baik. Usaha divisi controller menjadi "sumber berisi informasi" terdengar baik ketika kata yang

Anda seperti itu, tapi cara lain untuk mengatakan itu adalah bahwa ia adalah mata-mata kantor depan,

dan itu tidak terdengar begitu baik. Ini memang akan membuat hidup kita lebih mudah jika kita bisa

mengandalkan pengendali divisi untuk memberikan nyata rendah di atas apa yang sedang terjadi. Tapi

jika ini adalah untuk posisi mereka, maka kita tidak bisa berharap bahwa manajer umum akan terus

memperlakukan controller-nya sebagai asisten terpercaya. Entah general manager akan mencari orang

lain untuk mengambil alih pekerjaan ini un-resmi, atau tidak akan bisa dilakukan.

Saya pikir kita lebih baik cara kita. Tentu, anggaran akan memiliki beberapa lemak di dalamnya, dan

tidak semua situasi buruk akan disorot dalam laporan operasi, dan ini membuat pekerjaan kami lebih

sulit. Tapi aku lebih suka memiliki ini daripada alternatif. Jika kita menggunakan metode Martex (atau,

lebih tepatnya, apa yang mereka klaim adalah mereka Metode), kita dapat yakin bahwa kontroler divisi

akan tidak lagi menjadi anggota dari tim manajemen. Mereka akan mengisolasi dia sebanyak yang

mereka bisa, dan fungsi kontrol di divisi akan menderita.

Pertanyaan

1. Apa filosofi organisasi Martex sehubungan dengan fungsi controller? Apa pendapat Anda

tentang itu? Haruskah Rendell mengadopsi filosofi ini?

2. Kepada siapa pengendali divisi melaporkan dalam Rendell Company? Mengapa?

3.

Apa yang harus menjadi hubungan antara controller perusahaan dan controller divisi? Langkah-

langkah apa yang akan Anda ambil untuk membangun hubungan-ini kapal pada pijakan yang

sehat?

4. Apakah Anda merekomendasikan perubahan besar dalam tanggung jawab dasar baik controller

perusahaan atau controller divisi?