1

1. Pojam i definisanje menadmenta ljudskih resursa

Ljudski resursi - najznaajniji resursi organizacije. Oni su potencijal kojim treba upravljati na mudar, racionalan i human nain.

Pod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupni ljudski potencijali u organizaciji: raspoloiva znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i vetine, mogue ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti zaposlenih za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slino.

Pojam ,,ljudski resursi pojavljuje se krajem sedamdesetih godina prolog veka, najpre u strunoj literaturi, a zatim i u svakodnevnoj komunikaciji, u SAD i Engleskoj. Pojam ,,menadment ljudskih resursa (Human Resource Management - HRM) ) u teoriji se pojavljuje osamdesetih godina prolog veka.

Upravljanje ljudskim resursima u praktinom smislu - sve mere i aktivnosti koje u procesu planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavravanja, ocenjivanja performansi, nagraivanja i motivisanja zaposlenih, preduzima menadment organizacije radi obezbeivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i linih ciljeva.

Upravljanje ljudskim resursima u teorijskom smislu - oznaava novu teorijsko-naunu i nastavnu disciplinu koja se bavi izuavanjem i kritikim preispitivanjem mera i aktivnosti koje u postupku planiranja, regrutovanja, selekcije itd. preduzima menadment organizacije radi njihove potpunije spoznaje i unapreivanja i prilagoavanja savremenim uslovima predvianja, u cilju ostvarivanja projektovanih zadataka i organizacionih planova i interesa. 2. Pojam i znaaj izuavanja organizacionog ponaanja

Organizaciono ponaanje - nov pojam u teoriji i praksi organizacije i upravljanja.

Koreni izuavanja organizacionog ponaanja - u 1924. god. i vezuju se za poznati ,,Hotorn eksperiment.

U teorijskom smislu - organizaciono ponaanje oznaava oblast koja izuava ponaanje ljudi u organizacionoj sredini (preduzeu), osnovne faktore koji utiu na organizaciju i ponaanje, kao i metode kojima se moe uticati na ponaanje i organizaciju.

U praktinom smislu - organizaciono ponaanje je nova upravljaka aktivnost koja se sastoji iz oblikovanja ponaanja ljudi.

Dve osnovne komponente organizacionog ponaanja:

1. pojedinac - koji se nalazi u organizaciji i koji se u njoj ponaa na

odreeni nain,

2. organizacija - kao sredina koja izaziva odgovarajue ponaanje kod

zaposlenog.Obzirom da zaposleni dolaze u organizaciju kao ve formirane linosti, da organizaciona sredina deluje na njih i da oni kroz interakciju sa ovom sredinom ispoljavaju odreeno ponaanje, ponaanje moemo definisati na sledei nain:

Ponaanje = f (line karakteristike i sredina)

Znai, ovek reaguje na sedinu tako to ispoljava odreeno ponaanje, a zadatak menadera je da to ponaanje usmeri.

Organizaciono ponaanje ukljuuje znanja iz razliitih naunih disciplina:

1. Antropologija - nauka o oveku;

2. Sociologija - nauka o drutvu;

3. Psihologija - nauka o ljudskom ponaanju

Postoji nekoliko razloga zbog ega je izuavanje organizacionog ponaanja vano:

1. pridobijanje ljudi da igraju i rade zajedno je jedan od rezultata izuavanja organizacionog ponaanja;

2. vano je znati ta obeleava ljude pojedinano i grupe, kao i imati jasnu ideju ta oznaava nas same;

3. ako su organizacije neefikasne, onda emo sve ostaviti na niem nivou prosperiteta od onog koji smo mogli da ostvarimo. Efektivne organizacije imaju srene ljude. 3. Mrea organizacionog ponaanja

Okvir (mrea) koja treba da obezbedi razumevanje ponaanja i unapreenje kompetentnosti zaposlenih u organizaciji sastoji se iz etiri osnovne komponente: uticaj okruenja;

individualni procesi; grupni i interpersonalni procesi; organizacioni procesi.Uticaj okruenja

Organizacije su otvoreni sistemi, to znai da e njihova dugorona efektivnost zavisiti od sposobnosti da predvide, odgovore i upravljaju promenama. Eksterne snage obuhvataju: deoniare, kupce, konkurente, snabdevae, radnu snagu, kreditore, vladine agencije, prirodno okruenje, ekonomiju i kulturu.

Individualni procesi

Ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje nadgledaju ili sa kojima provode vreme van posla.U nekoj meri te pretpostavke utiu na ponaanje osoba. Individualno ponaanje je osnova za uspeh organizacije.

Grupni i interpersonalni procesi

Ljudi veinu svog vremena provode u interakciji sa drugima (rodjeni su u porodici, rade u timovima...). Vetine u timskoj i interpersonalnoj dinamici vitalne su za sve menadere i zaposlene. Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sadrugima.

Organizacioni procesi

Kako bi radili efektivno svi zaposleni moraju jasno da razumeju svoj posao i dizajn organizacije, koji se odnosi na osobine i strukturu organizacije.

4. Razlike izmeu ljudi i njihov uticaj na organizaciono ponaanje

Razlike obuhvataju sve oigledne, kao i one prefinjene karakteristike prema kojima se pojedinci razlikuju.

Osnovne kategorije razlikovanja koje utiu na organizaciono ponaanje su podeljene u sledee kategorije:

generike (primarne) karakteristike koje utiu na samospoznaju i socijalizaciju,

sekundarne kategorije steene (nauene) karakteristike koje osoba stie i modifikuje ceo ivot.

Primarne kategorije razlikovanja pojedinaca godine, rasa, etnika pripadnost, rod i sl.

Sekundarne kategorije razlikovanja (pojedinci imaju relativno vie uticaja) - obrazovanje, radno iskustvo, prihod, supruniki status, religiozna uverenja, geografska lokacija, roditeljski status, stil ponaanja. 5. Teorije menadmenta klasina kola

Prva polovina 20. veka - period sukobljavanja miljenja o menadmentu.

Klasina kola naunog upravljanja predstavljena je u radovima Fajola i Tejlora.Ona veruje u kontrolu, poredak i formalnost.

Klasina kola obuhvata:

nauni menadment i

administrativnu teoriju menadmenta.

Nauni menadment

Moderna teorija menadmenta - roena 1911. god. Nauni menadment je posmatrao upravljanje sa perspektive unapreenja produktivnosti operativnog osoblja.Frederik Tejlor - Principi naunog menadmenta, eliana Midvejl.

Objasnio celokupan proces uvoenja ,,naunog upravljanja u eliani. Sutina svega bila je u onome to je nazvao ,,potenim dnevnim uinkom - sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne narui svoje zdravlje, tj. ne skrati svoj radni vek.

Tejlor je postavio 3 principa naunog upravljanja:

1. princip zasniva se na proceni dnevnog uinka radnika saznanje o tome koliko jedna vrsta radnika moe da uradi na dan;

2. princip sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga uplanskom odeljenju;

3. princip - kontrola rada i izvrenja radnih zadataka.

Razradio i metodologiju naunog upravljanja u praksi:

treba odabrati radnike koji imaju najvii stepen kvalifikacije uzutvren radni zadatak;

treba detaljno prouiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada;

prouiti, uz pomo toperice, vreme koje je potrebno za obavljanje svakog pokreta ili operacije;

-treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete;

posle odstranjivanja svih suvinih kretnji, treba odrediti seriju najbrih i najefikasnijih pokreta.

Administrativna teorija

Anri Fajol Slavni francuski teoretiar je svoju teoriju zasnivao na ogromnom iskustvu steenom u jednoj kompaniji, za koju je radio itav ivot. Poeo je kao rudarski inenjer a zavrio kao uspean i slavljen direktor.

Menadment je definisao kao predvianje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva.

Utvrdio je est kljunih preduzetnikih aktivnosti:

tehnike aktivnosti (proizvodnja);

komercijalne aktivnosti (kupoprodaja);

finansijske aktivnosti (kapital);

obezbeenje (uvanje imovine);

raunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije);

menaderske aktivnosti (planiranje i organizovanje).

Fajol daje etrnaest optih principa menadmenta:

1. podela rada,

2. autoritet (vlast),

3. disciplina,

4. jedinstvo komandovanja,

5. jedinstvo planiranja,

6. podreenost individualnih interesa optim interesima kompanije,

7. novana naknada,

8. centralizacija upravljakih funkcija,

9. piramidalna struktura upravljanja,

10. poredak,

11. pravinost,

12. vreme ,,uhodavanja zaposlenih,

13. inicijativa svih zaposlenih je veoma poeljna,

14. korporativni duh podrazumeva harmoniju organizacije

6. Teorije menadmenta pristup ljudskih resursa kola humanih odnosa - javlja se posle otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje radnika u procesu rada

Hotorn studija - istraivanja su poela u ikagu 1924. god. od strane inenjera kompanije Vestern Elektrik (Western Electric Company). Prouavali su dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost i utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja.

Predstavnik - Elton Majo koji insistira na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanje dobroh meuljudskih odnosa i na oseanju da su zaposleni vaan subjekt svake organizacije.Pokret ljudskih odnosa

Abraham Maslov i Daglas Mek Gregor

Abraham Maslov je predloio hijerarhiju ljudskih potreba

Maslovljeva piramida potreba

Daglas Mek Gregor - formulisao je Teoriju X i Teoriju Y.

Teorija X predstavlja, u osnovi, negativan pogled na ljude. Po njoj su ljudi neambiciozni, ne vole da rade, ele da izbegnu odgovornost i potrebno ih je vrsto nadgledati kako bi bili efektivni.

Teorija Y daje pozitivno gledite. Ljudi se mogu samostalno usmeravati, prihvataju odgovornost, smatraju da je rad prirodan koliko i odmor. 7. Teorije menadmenta kvantitativni i integrativni pristupKvantitativni pristup - oznaen i kao Operaciona istraivanja ili Menadment nauka (nauka o upravljanju) i obuhvata primenu statistikih, optimizacionih modela, informacionih modela.

Integrativni pristup - obuhvata procesni pristup, sistemski pristup i kontigentni (situacioni) pristup.

Procesni pristup -organizaciju gleda kao mreu poslovnih procesa.

Sistemski pristup - sistem kao grupu meusobno povezanih i zavisnih delova, ureenih na takav nain da proizvode jedinstvenu celinu.

Kontigentni (situacioni) pristup - Obzirom da se organizacije razlikuju po veliini, ciljevima, uraenim zadacima itd., potrebno je rei od ega to zavisi.

8. Pojam linosti i promenljive koje utiu na njen razvojRe ,,linost razvijena je od latinske rei per sona to bi znailo govoriti kroz neto ili iz neega.

Pod ,,linou se podrazumeva kako ljudi deluju na druge i kako, s druge strane, shvataju i vide sami sebe.

Simboli linosti:

1. spoljanji simboli: visina, teina, crte lica, boja koe, i ostali fiziki aspekti.

2. unutranji simboli - elementi ponaanja (prijateljsko, vulgarno, ljubazno i sl.).

Linost se formira do pete godine - meutim, istraivanja ukazuju na to da nai stavovi, sistemi verovanja i aspiracije, kao komponente linosti, iako ih je teko promeniti, nastavljaju da se menjaju, odnosno adaptiraju tokom itavog ivota.

sistem linosti - kroz njega moemo razumeti i proceniti potpunije akcije i stavove onih koji su oko nas. Osnovni podsistemi su:

lini ciljevi;

kompetentnosti;

verovanja;

vrednosti.

ta odreuje linost pojedinca:

naslee (genetika osnova) i

okruenje (kultura, porodica, lanstvo u raznim grupama i ivotno iskustvo). 9. Karakteristike linosti koje odreuju organizaciono ponaanje

Svoju linost ljudi uglavnom ispoljavaju preko stavova, sposobnosti i emocija.

Znaajne dimenzije individualnih razlika:

1. poimanje sebe (self koncept) - nain na koji pojedinac vidi;

2. osobine linosti - pojedinci imaju sopstveni nain razmiljanja i

ponaanja, svoj specifini stil ili linost;

3. stavovi;

4. sposobnosti;

5. emocije.10. Pojam i proces motivacijeMotivacija - proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju odreenih ciljeva.

Radna motivacija - podrazumeva ukupnost razliitih metoda i procesa izazivanja, odravanja i podsticanja takvog ponaanja koje je usmereno na postizanje odreenih radnih ciljeva.

Da bi jedna organizacija bila efektivna, eksperti se slau oko toga da organizacija mora da:

privue ljude i da ih ohrabri da ostanu u njoj;

dozvoli ljudima da izvravaju zadatke zbog kojih su zaposleni;

stimulie ljude da prevaziu rutinsko izvrenje zadatka.

Nagraivanje za rad moe biti materijalno i moralno, pa motivaciju moemo podeliti na materijalnu (lini motivi) i moralnu (kolektivni motivi). Motiv - razlog da se neto uradi.

Tri komponente motivacije su:

1. pravac akcije ta osoba pokuava da uradi;

2. napor koliko se naporno osoba trudi;

3. upornost (istrajnost) koliko se dugo osoba trudi.

Proces motivacije je predstavljen na sledeoj slici:

Zakon efekta - proces koji ponavlja uspeno ponaanje ili akcije naziva se zakon efekta

Kljuni princip motivacije kae da su performanse bazirane na nivou sposobnosti i motivacije osobe, to se izraava sledeom formulom: Performanse = f(sposobnosti x motivacija)

Ciklus motivacije moemo predstavitii na sledei nain:

11. Tipovi, strategije i merenje radne motivacije

Hercberg - definisao dva tipa motivacije:

1. unutranju motivaciju faktori koji utiu na ljude da se ponaaju na poseban nain - odgovornost, autonomiju, stepen korienja i razvoja vetina i sposobnosti, interesantan i izazovan posao i mogunost napredovanja.

2. spoljna motivacija ta je uraeno da bi se ljudi motivisali - nagrade, kao to su poveanje plate, pohvale ili unapreenja, i kazne, kao to su disciplinske akcije, smanjenje plate ili kritika.

Strategije radne motivacije - imaju za cilj da zadovolje potrebe lanova organizacije, a kroz odgovarajue organizaciono ponaanje. Sve organizacije se bave time ta bi trebalo uraditi kako bi se ostvarili ciljevi pomou ljudi (sa ljudima). Teorija motivacije izuava proces motivacije. Ona objanjava zato se ljudi na poslu ponaaju na nain na koji se ponaaju.Proces motivacije je dosta kompleksniji nego to se misli. Pogreno je misliti da postoji jedan pristup motivaciji koji se uklapa u sve situacije.

Ljude treba motivisati nudei im da rade ono to se nagrauje plata .

Nagraivanje za rad moe biti: Moralno i materijalno Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe koje uzrokuju da se osoba ponaa na specifian nain ciljno usmeren.Zaposleni ele razliite stvari ( a menader mora to da zna).

Cilj motivacije :

* privue ljude i da ih ohrabri da ostanu u njoj* dozvoli ljudima da obavljaju svoj posao* stimulie ljude da prevaziu rutinske performanseMenaderi koriste razliite strategije da bi motivisali ljude na rad. Svaka ima za cilj da zadovolji potrebe lanova organizacije kroz odgovarajue organizaciono ponaanje

1. I osnovna strategija motivisanja komunikacija, (nosioci dobre komunikacije moraju biti menaderi2. II strategija - stav menadera prema zaposlenima (zasniva se na MekGeregorovim X i Y teorijama),

3. III strategija - osmiljavanje i obogaivanje posla (ima za cilj smanjenje dosade na poslu)

4. IV stgrategija - modifikacija ponaanja - podsticanje odreenog ponaanja

Merenje motivacije - tri osnovne tehnike motivacije:

1. anketiranje radnika, odnosno, traenje njihovog miljenja o tome ta ih motivie na rad upitnik - sedmostepenu skalu, na kojoj e broj 1 oznaiti ocenu ,,potpuno sam nemotivisan, brojevi 2, 3, 4 i 5 ,,delimino sam motivisan, a broj 7 - ,,veoma sam motivisan.

2. procenjivanje ponaanja radnika u izmenjenim (razliitim) radnim situacijama - posmatranja delovanja radnika u izmenjenim uslovima rada 3. merenje napora, odnosno onih elemenata uinka (radnikovih performansi) koji su pod njegovom direktnom kontrolom.12. Teorije motivacije teorije sadrajaTeorije sadraja - fokusiraju se na faktore koji podstiu, usmeravaju i zaustavljaju ponaanje osobe.

U okviru ove teorije postoje etiri modela:

1. Model hijerarhije potreba Maslovljev model;

2. Alderferov ERG model;

3. Mek Klilandov model postignua;

4. Hercbergov model dva faktora.

Model hijerarhije potreba - Maslovljeva piramida on je razradio pristup potreba u teoriji motivacije i definisao koncept hijerarhije ljudskih potreba. Postoje 5 vrsta potreba: 1 Fizioloke (potrebe za hranom, vodom, vazduhom i sklonitem)52 Bezbednost (potrebe za stabilnou, odsustvo bola i patnje)3 Pripadnost (potrebe za druenjem i ljubavlju)4 Uvaavanje (potreba ljudi da ih drugi prihvate kao sposobne)5 Samoaktuelizacija

Prve dve grupe su potrebe nizeg reda i zadovoljavaju se spoljnim mehanizmima (plata), a ostale tri viseg reda I zadovoljavaju se unutrasnjim mehanizmima (stavovi, vrednosti, ocekivanja). kada se jedna potreba zadovolji, druga zauzima njeno mesto, tako da ljudi uvek tee da zadovolje neku potrebu.ERG model

1. egzistencijalne potrebe (Existence needs) osnovne materijalne potrebe neophodne svakom coveku za zivot

2. potrebe za povezivanjem (Relatedness needs) su ostvarene postavljanjem i odravanjem dobrih interpersonalnih odnosa; potrebe za pripadnou (Maslov); 1. potrebe rasta (Growth needs) su izraene namerom pojedinca da pronae mogunosti za jedinstveni lini razvoj; potrebe za uvaavanjem i samoaktuelizacijom (Maslov).

Model dostignua (David McClelland)

David Mek Kliland je smatrao da svako ima 3 posebno vane potrebe:

1. potrebu za dostignuem tenja ka uspehu i veim dostignuima u odnosu na psotojee standarde;

2. potrebu za pripadanjem elja da se bude voljen i prihvaen od drugih.;

3. potrebu za moi elja za uticajem i kontrolom nad drugima.

Uspesni menadzeri su oni koji imaju visoku potrebu za moi i linim uspehom bez elje za udruivanjem.

Motivaciono-higijenski model

eki faktori na poslu vode satisfakciji (zadovoljstvu), dok drugi mogu da izazovu nezadovoljstvo.

1. motivacioni faktori ukljuuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost. Ovi faktori su povezani sa pozitivnim oseanjem pojedinca u vezi sa poslom;

2. higijenski faktori obuhvataju politiku kompanije, administraciju, tehniko nadgledanje, platu, beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose. Ovi faktori su povezani sa negativnim oseanjima pojedinca u vezi sa poslom. 13. Teorije motivacije teorije procesa

Model jednakosti

Model jednakosti se fokusira na oseanja pojedinca u vezi sa tim koliko je pravedno tretiran u poreenju sa drugima.

Dve osnovne pretpostavke:

1. Model posmatra interpersonalne odnose kao promenljive procese u kojima pojedinac daje svoj doprinos i oekuje odreene rezultate;2. Pojedinci porede situaciju u kojoj se nalaze sa situacijama u kojima se nalaze drugi, kako bi odredili jednakost u nekoj razmeni. Model postavljanja ciljeva (Locke-Latham-ov model)

Osnovna ideja ovog modela jeste da cilj slui kao motivator zato to ljudi porede svoje performanse sa onima koje su potrebne da bi se dostigao cilj. Zaposlene motiviu tri mehanizma:

1. Specifian I jasno postavljen cilj teko ostvariv ali dostian, zato sto je u ljudskoj prirodi potreba za dokazivanjem I samopotvrivanjem.

2. Povratna informacija o ostvarivanju postavljenog cilja ljudi ele da budu informisani koliko su dobro radili I koje su rezultate ostvarili.

3. Uestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva pojaava njihovu motivaciju, efikasnost I samopouzdanje.

Teorija podsticaja Bazirana na zakonu efekta koji tvrdi da ljudi pokazuju tendenciju ka ponavljanju ponaanja koja im omoguavaju dobijanje pozitivnih nagrada i izbegavaju akcije sa negativnim posledicama. Modifikovanje ponaanja - strategije intervencije:

1. pozitivan podsticaj;

2. negativan podsticaj;

3. kazna; 4. izostavljanje reakcije. 4. Stres i nasilje na radnom mestuStres - posledica opteg odgovora organizma na akciju ili situaciju koja pred osobu postavlja posebne fizike ili psiholoke zahteve. Stres, bez obzira na to da li je izazvan faktorima na poslu ili spoljnim faktorima predstavlja glavnu komponentu koja doprinosi nasilju na radnom mestu. Stres obuhvata interakciju izmedju osobe i njenog okruenja.Uzronici stresa:

1. preoptereenost poslom;

2. uslovi rada;

3. konflikt i dvosmislenost uloge;

4. razvoj karijere;

5. interpersonalni odnosi;

6. agresivno ponaanje.

Efekti stresa na radnom mestu:

1. Fizioloki efekti stresa (poveanje krvnog pritiska, aritmija, depresija itd.)

2. Emotivni efekti stresa (zabrinutost, razdraljivost, nezadovoljstvo poslom itd.)

3. Efekti stresa na ponaanje (smanjenje perfomansi, poveanje odsustva, zloupotreba alkohola i droga itd.)

Problem koji u poslednje vreme postaje sve aktuelniji jeste nasilje na radnom mestu. Mnogo se sada o njemu govori. Ono sigurno utie na uspenost poslovanja i ovom problemu treba posvetiti veliku panju. Mnogi autori se bave ovim pitanjima. Menadment mora da formira komisiju koja e otkloniti uzroke stvaranjem odgovarajuih programa za prevenciju nasilja na radnom mestu. 14. Pojam i karakteristike grupeGrupa - skup dvoje ili vie ljudi koji meusobno utiu jedni na druge, koji imaju stalne meusobne odnose, dele zajednike ciljeve i smatraju sebe grupom.

Karakteristike grupe

1. Interakcija meu lanovima grupe;

2. vremenska dimenzija;

3. dele odreene zajednike interese, ideje ili ciljeve;

4. neke grupe su stabilnije, postojanije i dugoronije od drugih;

5. lanovi grupe znaju ko joj pripada a ko ne;

6. formira se odreena struktura moi i hijerarhija pozicija;

7. jasno odreena obeleja.

Klasifikacija i vrste grupa

Strukturisane - ljudi povezani odreenom unutranjom strukturom, definisanim i podeljenim ulogama i meusobnim interakcijama, i nestrukturisane grupe - kratkotrajne, neorganizovane i nedovoljno povezane i anonimne grupe ljudi.

Razlikuju se sledee vrste grupa:

1. velike ili globalne i male ili parcijalne grupe;

2. formalne (unapred postavljeni ciljevi) i neformalne grupe (nastaju spontano) ;

3. otvorene i zatvorene grupe;

4. organizovane i neorganizovane grupe;

5. stabilne (imaju definisane ciljeve i pravila, vru organizaciju) i nestabilne grupe;

6. kratkotrajne i dugotrajne grupe.Globalne grupe su zaokruene skupine ljudi kao to su: nacije, narodi, plemena i druge.

Parcijalne grupe predstavljaju manje grupe ljudi kao to su: porodica, partija, preduzee, radne organizacije i dr. Formalne grupe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem, odlukom odgovarajueg organa ili institucije. One imaju propisana i definisana pravila ponaanja, unutranju strukturu i medjusobno podeljene uloge. Osnivaju se za reavanje kompleksnih problema i radnih zadataka koje pojedinci ili neformalne grupe nisu u stanju da ree. Osnovne karakteristike formalnih grupa:

kohezivnost (oznaava stepen povezanosti lanova grupe) dinaminost (oznaava se i izraava kroz aktivnost, interakcije i promene tj. razvoj grupe)Neformalne grupe nastaju spontano i za njih ne postoje formalne odluke o osnivanju i postavljanju. Ljudi se uopte i zaposleni u organizaciji rado se udruuju u neformalne grupe, jer u okviru njih lake mogu ostvariti neke line interese, ciljeve i elje, koje u formalnim grupama i organizacijama ne mogu da ostvare. Prema nekima male neformalne grupe su sastavljene od 2-3 lana.

Mogu se podeliti na:

prijateljske grupe (udruuju se ljudi ili zaposleni slinih interesovanja, osobina, porekla ili znanja).

interesne grupe (skup pojedinaca slinih ili zajednikih interesa)

Otvorene grupe ne postavljaju ogranienja za prijem, tj. za ulazak i izlazak novih lanova.

Zatvorene grupe su postavljene na strogim kriterijumima ulaska i izlaska iz grupe.

Organizovana grupa ima strogo definisana pravila ponaanja, procedure i formalna akta.

Neorganizovana grupa nema utvrdjena pravila ponaanja, unutranju strukturu i procedure ponaanja.

Stabilne grupe imaju definisane ciljeve i utvrena pravila ponaanja.

Nestabilne grupe nemaju vrstu organizaciju niti jasno postavljene ciljeve.

Kratkorone grupe formiraju se sa ciljem da po zavretku odreenih zadataka prestanu da postoje.

Dugorone grupe mogu trajati u dugom vremenskom periodu.16. Uloge i karakteristike formalnih i neformalnih grupa u rganizacijiFormalne grupe nastaju sa zadatkom da se njihovi lanovi usmeravaju prema nekom organizacionom cilju.

1. komandne grupe grupe u okviru kojih su pojedinci povezani

odreenim ciljem i sastoje se od rukovodioca i podreenih lanova;

2. operativne grupe osnivaju se oko nekog posebnog ili specifinog

zadatka.

Struktura grupe se unapred definie.

Grupne uloge - grupna uloga oznaava skup tipinih ponaanja vezanih za odreenu poziciju u grupi. Grupna kohezija - odreuje stepen povezanosti lanova grupe.

Dinaminost Neformalne grupe formiraju se u okviru organizacionih delova preduzea ili formalnih grupa.

Zajedniki interes koji dele njeni lanovi. 17. Pojam tima, timski rad i klasifikacija timovaTim - oblik formalne organizacije zajednikog radnog ili poslovnog procesa koji povezuju odreeni ciljevi i interesi lanova, zajednika misija i zadaci.

Osnovni elementi tima su:

svrha i ciljevi;

vetine i sposobnosti lanova;

pristup i zajedniki ,,radni jezik;

odgovornosti.Timske vetine se odnose na:

oblast procesa rada ili poslova

vetine i tehnike odluivanja i reavanja problema

interpersonalne vetine pojedinacaPostoje razliiti kriterijumi klasifikacije timova: Prema sadraj rada, svrsi osnivanja i radnoj misiji:

radni timovi - se bave odreenim poslovima u okviru procesa rada;

timovi za unapreenje posla obavljaju specifine poslove ili reavaju probleme vezane za kvalitet, razvoj, poveanje proizvodnje, prodaje i dr.Vremenski period kao kriterijum klasifikacije:

1. trajni vezani su za trajnije obavljanje poslova;

2. privremeni i povremeni timove.

Stepen samostalnosti tima:

1. autonomni najvii stepen autonomije imaju tzv. samoupravni timovi;

2. poluautonomni timovi. U teriji i praksi organizacije prisutan je podela na:

1. funkcionalne timove formiraju se u okviru ire organizacione celine;

2. timove ukrtenih funkcija sastoje se od lanova koji pripadaju razliitim organizacionim delovima. (timovi sa vie funkcija) sastoje se od lanova koji pripadaju razliitim organizacionim delovima i funkcijama preduzea ( marketing, finansije, kadrovi). Mogu se formirati kao privremeni ili trajni timovi. Ovi timovi okupljaju ljude iz raznih delova preduzeaTMT Top Management Teams 18. Planiranje i formiranje tima i izbor lanova timaTim se formira od komplementarnih linosti, raznovrsnih profesija i podeljenih uloga za vrenje odreenih zadataka.

Formiranje tima prate odreene faze:

1. formulisanje i razrada programa rada tima;

2. jasno postavljeni i definisani ciljevi tima;

3. definisanje funkcija tima;

4. jasno postavljene linije i uloge ovlaenja i odgovornosti voe i lanova tima;

5. definisanje strukture tima.

Izbor lanova tima:

1. izrada obrasca o karakteristikama pojedinaca i svake funkcije u okviru tima;

2. izbor voe tima;

3. izbor lanova tima.19. Uputstvo za vou tima postavljati timske, a ne individualne ciljeve;

redovno informisanje lanova tima o rezultatima i uincima rada;

,,obeleiti svaki korak napred, ime e se ojaati jedinstvo tima;

ne tragati za krivcem ako doe do pada u rezultatima;

razraditi plan akcija koje e dovesti do poboljanja timskog rada;

podsticati razvoj specifine ,,kulture u okviru tima;

od tima uvek zahtevati maksimum;

podsticati ,,rotacije zaposlenih; . One su korisne zato to: spreavaju monotonost posla, omoguavaju nove kvalifikacije, doprinose usavravanju ljudi, kod ljudi razvijaju sposobnost da razumeju proces rada, poveavaju produktivnost i umanjuju prazan hod; nagraditi duh saradnje u timskom radu;

podsticati ljude da se i privatno bolje upoznaju;

angaovati lanove tima prilikom donoenja odluke o regrutovanju novih ljudi;

ustanoviti osnovna pravila ponaanja;

odstraniti one koji belee slabe rezultate u poslu i one koji su konstantno ,,negativni u ponaanju20. Mo i ispoljavanje moiMo je osnovna komponenta svake ljudske organizacije. Celokupan ivot i poslovanje savremene kompanije je igra moi, uticaja i autoriteta. Mo podrazumeva odreeni status i ponaanje u organizaciji.

Postoje razliite definicije moi:

Mo je verovatnoa da akter u drutvenim odnosima bude u poziciji da iznese svoje sopstveno miljenje, uprkos otporima. (Weber).

Mo je sposobnost osobe A da utie na ponaanje osobe B, tako da se ona ponaa onako kako se inae ne bi ponaala. (Robbins).

Sa stanovita organizacije i organizacionog ponaanja, mo se definie kao sposobnost pojedinca (menadera ili drugih zaposlenih) u organizaciji da utiu jedni na druge u meusobnim odnosima i interakcijama.Znaajna komponenta moi je i uticaj na druge pojedince.

Za pojavu ostvarivanja moi u organizaciji potrebna su 2 uslova :

1. postojanje sposobnosti za korienje izvora moi2. postojanje motivacije da se mo prihvati21. Vrste i izvori moiMo u organizaciji se zasniva na sposobnostima korienja nekih od raspoloivih resursa: znanje, aktivnosti, informisanost i dr.

Frendh (Fren) i Raven (Rejven) istiu pet vrsta moi:1. mo nagraivanja (nagrada za uspeh);

2. legitimna mo (mo poloaja) proistie iz formalne uloge i pozicije u organizacionoj strukturi preduzea;

3. referentna mo zasniva se na odreenim linim karakteristikama i osobinama pojedinca;

4. ekspertska mo zasnovana je na znanju i posebnim vetinama;

5. mo prisile (Kanjavanje).

Ostali izvori i vrste moi:

1. harizmatska mo;

2. informaciona mo;

3. mo okolnosti;

4. mo resursa;

5. instrumentalna mo;

6. mo ocene;

7. mo veze.22. Sukobi i konflikti u organizaciji i njihovi uzrociSukobi i konflikti - oblik interakcije u preduzeu, borba izmeu pojedinaca, formalnih i neformalnih grupa, timova, organizacionih delova i sl.

Svaki sukob u organizaciji karakteriu tri bitna elementa:

za sukob su potrebne najmanje dve strane;

strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe;

interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni.

Sastavni deo svakog sukoba i konflikta u organizaciji predstavljaju:

1. konfliktna situacija;

2. konfliktna akcija.

Ako su sukobi i konflikti rezultat loeg stanja organizacije i odnosa u kolektivu, ako vode promenama - konstruktivni konflikti.

Ako su sukobi i konflikti rezultat naruenih unutranjih odnosa u organizaciji i borbe za vlast, oni predstavljaju tetnu pojavu -destruktivni konflikti.

Uzroci sukoba i konflikata - razliiti interesi Primarni uzroci su oni koji neposredno dovode do sukobljavanja, a sekundarni su oni ije se delovanje i uticaj posredstvom primarnih inilaca zavrava sukobima.

Uzronici konflikata mogu se klasifikovati na sledei nain:

1. organizacioni, tehnoloki i ekonomski uslovi rada;

2. loi meuljudski odnosi ;

3. tipovi linosti skloni sukobima i konfliktim;

4. razlike u stavovima, miljenjima i vrednostima pojedinaca.23. Vrste konflikata i sukobaAko se konflikt javlja na istom organizacionom nivou u okviru preduzea, radi se o horizontalnom konfliktu. Ako se konflikt javlja na razliitim organizacionim i hijerarhijskim nivoima organizacije, radi se o vertikalnom konfliktu.

Sa stanovita organizacionog ponaanja postoje dve vrste konflikata:

1. personalni (individualni, grupni):

interpersonalni konflikti

konflikti uloga;

intragrupni konflikti;

intergrupni konflikti;

2. organizacioni:

vertikalni konflikti

horizontalni konflikti. Konflikti se mogu klasifikovati i kao funkcionalni i disfunkcionalni. Funkcionalni su poeljna i pozitivna pojava u preduzeu, dok su disfunkcionalni nepoeljni i predstavljaju faktor nestabilnosti.

Konflikti se mogu posmatrati i kao:

konflikti interesa nastaju u borbi za sredstva i resurse preduzea kojih nema u dovoljnoj meri da bi se sve elje i aspiracije svih grupa i pojedinaca u potpunosti zadovoljile;

konflikti vrednosti zasnivaju se na razlikama u kljunim vrednostima, tenjama i ocenama zaposlenih;

konflikti interesa i vrednosti nastaju kada konflikti interesa prerastu u konflikte vrednosti.24. Reavanje sukoba i konflikataPostoje i primenjuju se tri pristupa reenju konflikata:

1. jedna strana u sukobu pobeuje i nadvladava drugu stranu;

2. stiavanje i smirivanje sukoba; 3. celovito reavanje problema.

Dva pristupa u reavanju sukoba:

1. Glasanje;

2. Pregovaranje - diskusija; ubeivanje; obmanjivanje; pretnja; obeanje; ustupci.

Kompromis - rezultat pregovaranja U literaturi i praksi prisutna je i sledea klasifikacija naina reavanja konflikata:

- nadvladavanje;

- stiavanje sukoba;

- kompromisno reenje;

- reavanje problema zbog kojih je konflikt nastao.25. Upravljanje sukobima i konfliktimaPravilan pristup sukobima i konfliktima oslobaa veliku koliunu energije u organizaciji.Da bi se odabrao najpovoljniji nain upravljanja sukobima i konfliktima u odreenoj situaciji, potrebno je poznavati tu situaciju, period kada je sukob nastao i vreme za reenje sukoba.

Koraci u upravljanju sukobom:

1. pokuaj izbegavanja sukoba, ukoliko je to mogue, ako nije onda je:2. potrebno je od uesnika sukoba zatraiti da jo jednom razmisle i preispitaju svoje stavove i argumente;

3. ako prethodne aktivnosti ne daju rezultat uticati na uesnike da odustanu od sukoba;

4. kod sloenih problema listu spornih pitanja i problema svesti na razuman broj;5. kada doe do situacije konflikta treba se odmah baviti konfliktom da bi se spreilo njegovo irenje.

Strategija ,,kontrolisanog plamena sukobe ne otklanjati, niti ih pospeivati, ve kontrolisati njihov tok i posledice. Sukobi i konflikti se prema B. J. Wiliamu i P. Anthonyu, mogu reiti na vie naina:

prilagoavanje jedne strane u sukobu stavovima i poziciji druge strane;

povlaenje jedne strane iz sukoba;

izbegavanje odnosa sukobljenih strana;

ubeivanje druge strane;

forsiranje reavanja sukoba;

potpuno reavanje sukoba.

F. Jandt i P. Glilete su razvili obrazac reavanja sukoba koji su nazvali ,,mini-max strategija.

ta minimalno mogu prihvatiti?

ta maksimalno mogu traiti?

ega se mogu odrei?

ta najvie mogu ponuditi?26. Odluivanje i klasifikacija odluka

Odluka - rezultat i ishod procesa odluivanja. Ona obino predstavlja izbor izmeu razliitih alternativnih reenja. Pojam odluka je star koliko i oveantvo.Svaki ovek svakodnevno donosi vei broj razliitih odluka.To je proces koji traje due ili krae.Od sredine prolog veka nastala je i razvija se posebna nauna disciplina Teorija odluivanja.U organizacionom smislu odluivanje je najvie vezano sa upravljanjem. Mnogi smatraju da upravljati preduzeem znai odluivati.

Odluivanje u uem smislu predstavlja donoenje odluka odnosno izbor jednog od alternativnih reenja.Odluivanje je proces koji traje due ili krae i u kome se vri izbor izmeu dva ili vie mogunosti da bi se reio odreeni problem.

Mogu se klasifikovati po raznim osnovama i kriterijumima:

1. kontekst odluivanja i okolnosti donoenja odluka - vezane i slobodne

odluke;

2. nivo problema na koji se odluke odnose - rutinske, adaptivne i

inovativne odluke;

3. nivo na kome se donose u preduzeu - strateke, taktike i operativne

odluke;

4. prema postupku donoenja - programirane i neprogramirane;

5. prema subjektu koji ih donosi - individualne i kolektivne odluke;

6. prema vremenskoj dimenziji njihovog donoenja - dugorone,

srednjerone, kratkorone i tekue

Sa organizacijskog aspekta odluke se mogu klasifikovati na:

1. upravljake;

2. rukovodilake;

3. izvrne.

27. Grupno odluivanjeGrupno odluivanje - nain poslovnog odluivanja savremenih kompanija u kome odluku donosi grupa ljudi.

Tehnike odluivanja su: Brejnstorming

Zasniva na intenzivnoj diskusiji, razmeni ideja, svaka ideja se prihvata i podrava. Kada su sve ideje iznete, vri se njihovo vrednovanje,kako bi se mogla odabrati najbolja odluka. Tehnika nominalne grupe

Ova tehnika ohrabruje pojedinanu kreativnost lanova grupe koji u njoj deluju nezavisno i individualno ak ne moraju biti zaposleni u istoj organizacij. Ideje generiu pojedinci, a grupa samo pomae u objanjenju i razradi ideja, ocenjuje iznete predloge i na kraju bira najbolju ideju kao reenje problema o kome se odluuje. Svaki lan grupe rangira i bira nekoliko ideja i predloga, a ostale odbacuje. Delfi tehnika

Zasniva na konsenzusu izmeu strunjaka, donosioca odluka, na osnovu upotrebe i korienja serije upitnika. Ovde se lanovi grupe ne sreu licem u lice na jednom mestu, a najee i ne znaju ko je sve ukljuen u proces odluivanja. Delfi metoda se koristi kao metoda grupnog odluivanja kad nisu potrebne posebne analize. Ovo je dosta skupa i dugotrajna metoda pa se koristi za odluivanje o najvanijim pitanjima. lanovi grupe popunjavaju upitnike i vraaju ih istraivaima. Ovo se ponavlja vie puta.

28. Postupak odluivanjaFaze u postupku odluivanja su:

postavljanje ciljeva koje treba postii odlukom (cilj odluke);

utvrivanje i definisanje problema;

analiza relevantnih podataka i informacija;

sastavljanje, razmatranje i ocena alternativnih reenja i predloga;

izbor alternative formiranje odluke;

sprovoenje implementacija odluke.29. Pojam i proces komunikacije

Komunikacija - jedna od osnovnih kompetentnosti uspenih ljudi i ona obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija i prenoenja i razumevanja tuih misli i stavova.

Poiljalac ima jednu ideju ili percepciju, koju kodira u poruku. Poruka se dekodira od strane primaoca, koji obezbeuje povratnu spregu. Ako je komunikacija uspena, rezultat e biti transfer znanja.

Kanali - sredstva putem kojih poruka putuje od poiljaoca do primaoca.

Moemo razlikovati verbalne (usmene i pisane) i neverbalne kanale, pa samim tim i verbalnu i neverbalnu komunikaciju.

30. Oblici komunikacije u organizacijiDva osnovna oblika komunikacije u organizaciji su:

1. formalna - usklaena sa hijerarhijskom strukturom organizacije i

2. neformalna komunikacija - ljudi prenose informacije i glasine.

Formalna komunikacija moe da bude:

1. vertikalna kominikacija - silazna i uzlazna;

2. horizontalna komunikacija - povezuje ljude na istim hijerarhijskim

nivoima. Postoje i verbalne i neverbalne komunikacije.

31. Interpersonalne komunikacione mree

Interpersonalna mrea - model komunikacionog toka izmeu pojedinaca

Komunikacione mree se mogu pruati:

1. horizontalno - ljudi u istom odeljenju i ljudi u razliitim odeljenjima na istom hijerarhijskom nivou

2. vertikalno - obuhvataju neposredne nadreene ili podreene; 3. eksterno - obuhvataju kupce, dobavljae, agencije, prijatelje.

Prema stepenu centralizacije, mree moemo podeliti u dve grupe:

1. centralizovane mree komuniciranja - lanac, Y i zvezda;

2. decentralizovane mree komuniciranja - krug i viekanalna mrea.

U svim mreama komunikacija je dvosmerna.

32. Pojam i karakteristike organizacione kultureRanijih godina, re kultura koriena je u vezi sa pozoritem, umetnikim galerijama i sl. U poslednje vreme se govori o korporativnoj, odnosno organizacionoj (korporativnoj) kulturi.

Korporativna kultura - skup formalnih i neformalnih ponaanja koja je kompanija usvojila kao svoj nain obavljanja posla.

Da bismo razumeli kulturu, moramo da znamo da je:

kultura povezana sa tim ,,ta organizacija razvija, odnosno proizvodi;

kultura je takoe u vezi sa tim ,,kako organizacija razvija (proizvodi) to to razvija. Karakteristike organizacione kulture su:

stie se nema genetsko, odnosno bioloko poreklo;

deljiva je kultura nije specifinost pojedinca, ona se deli i mea izmeu lanova organizacije;

simbolika je zasniva se na ljudskoj osobini prezentovanja jedne stvari uz pomo drugih;

adaptivna je zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagoavaju sredini i dogaajima33. Komponente organizacione kulture i njene orijentacijeOsnovne komponente organizacione kulture:

1. vrednosti - verovanja u vezi sa tim ta je najbolje ili dobro za organizaciju

2. norme - nepisana pravila ponaanja

3. artefakti - vidljivi i opipljivi aspekti jedne organizacije, koje ljudi uju, vide ili oseaju.

Kultura kompanije moe biti opisana kao orijentisana na:

1. akciju -naglasak je na obavljanju aktivnosti, na kretanju unapred, na

traganju i upravljanju promenom.

2. orijentisana na ljude - obuavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost

3. sistemski orijentisana pokuavaju da pristupe sistematino problemima i situacijama koje se ponavljaju