POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH

Koncepcje zarządzania – zagadnienia do kolokwium

gr.1 st. II stopnia niestacjonarne Katowice

xxx

2008-11-13

2

Spis treści 1. Zarządzanie przez komunikowanie ..................................................................................................................... 3

1.1. Na czym polega zarządzanie przez komunikowanie się ? ...................................................................... 3 1.2. Cel i istota zarządzania przez komunikowanie się .............................................................................. 4 1.3. Zalety i wady zarządzania przez komunikowanie się ............................................................................. 5 1.4. Jakie wyróżniamy rodzaje porozumiewania się w zarządzaniu przez komunikowanie się ? ................. 6

2. Zarządzanie przez innowacje .............................................................................................................................. 7 2.1. Podaj definicje zarządzania przez innowacje, innowacji oraz wymień źródła innowacji w przedsiębiorstwie i obszary, w jakie są wdrażane innowacje. ....................................................................... 7 2.1. Wymień oraz opisz rodzaje innowacji, jakie są wdrażane w przedsiębiorstwie: .................................... 8 2.3. Wyjaśnij pojęcie procesu innowacji oraz wymień i opisz modele procesów wdrażania innowacji w przedsiębiorstwie: .......................................................................................................................................... 9 2.4. Wymień i opisz etapy procedury procesu zarządzania przez innowacje: ............................................. 10

3. Zarządzanie przez nadzór i kontrolę ................................................................................................................. 11 3.1. Wymień formy kontroli w zarządzaniu ................................................................................................ 11 3.2. Wymień korzyści kontroli w zarządzaniu ............................................................................................ 11 3.3. Wymienić i scharakteryzować dwie główne zasady budowania struktury organizacji i kierownictwa. 12 3.4. Co to jest nadzór, kto pełni funkcje nadzorcze w przedsiębiorstwie, w jakich formach może występować nadzór...................................................................................................................................... 13

4. Zarządzanie przez marketing wewnętrzny ........................................................................................................ 14 4.1. Pojęcie i główne założenia marketingu wewnętrznego. ....................................................................... 14 4.2. Jakie zagadnienia obejmują działania podejmowane w ramach projektowania systemu marketingu wewnętrznego? ............................................................................................................................................ 15 4.3. Wymień i scharakteryzuj zorganizowane formy marketingu wewnętrznego. ...................................... 16 4.4. Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego. Od czego zależy powodzenie marketingu wewnętrznego? ............................................................................................................................................ 17

5. (temat nie był jeszcze realizowany) .................................................................................................................. 18 6. Zarządzanie przez cele ...................................................................................................................................... 18

6.1. Wymień zasady skutecznego motywowania i krótko je scharakteryzuj? ............................................. 18 6.2. Wymień wady i zalety techniki ZPC ? ................................................................................................. 19 6.3. Jakie cechy muszą spełniać cele w metodzie Zarządzania Przez Cele? ............................................... 20 6.4. W jaki sposób metoda Zarządzania Przez Cele działa w przedsiębiorstwie? ....................................... 21

7. Zarządzania przez motywowanie ...................................................................................................................... 22 7.1. Zdefiniuj, co to jest motywacja i wymień pięć zasad skutecznej motywacji ........................................ 22 7.2. Opisz teorie treści motywacji oraz czego dotyczy teoria Abrahama Masłowa .................................... 23 7.3. Co rozumiesz pod pojęciem pobudzanie i utrwalanie motywacji? ....................................................... 24 7.4. Wymień funkcje motywacji, cel motywacji oraz rodzaje motywacji? ................................................. 25

8. Zarządzanie przez kulturę organizacji ............................................................................................................... 25 8.1. Co to jest kultura organizacji oraz kiedy się pojawiła? ........................................................................ 25 8.2. Wymienić przyczyny zainteresowania kulturą organizacji oraz czynniki mające na niż wpływ. ........ 26 8.3. Wymień i scharakteryzuj poziomy kultury organizacyjnej. ................................................................. 26 8.4. Wymień i opisz dwie grupy funkcji kultury organizacyjnej wymieniane, przez Edgara Scheina ........ 27

9. Zarządzanie przez controlling ........................................................................................................................... 28 9.1. Controller w przedsiębiorstwie (cechy charakteru, zadania, pozycja w firmie) ................................... 28 9.2. Treść controllingu i jego elementy ....................................................................................................... 29 9.3. Opisz metody controllingu: Lean Management i Yield Management. ................................................. 30 9.4. Opisz formy controllingu: controlling strategiczny i controlling operacyjny. ...................................... 31

10. Zarządzanie przez konflikty ............................................................................................................................ 32 10.1. Wymień i scharakteryzuj rodzaje konfliktów występujących w organizacji. ..................................... 32 10.2. Podaj, jakimi sposobami można rozwiązać konflikt występujący w organizacji. .............................. 32 10.3. Podaj definicje konfliktu i przyczyny jego występowania w organizacji. .......................................... 33 10.4. Wymień zalety i wady związane z zarządzaniem konfliktem ............................................................ 34

3

1. Zarządzanie przez komunikowanie

1.1. Na czym polega zarządzanie przez komunikowanie się ?

Zdaniem H. Bienioka zarządzanie przez komunikowanie się polega na budowie

i doskonaleniu systemu stałego informowania załogi o głównych celach, problemach

przedsiębiorstwa, przyszłych zamierzeniach i aktualnej pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

Komunikacja nie może ograniczać się jedynie do przekazywania sobie sprawozdań

z realizacji określonych działań. Zła komunikacja polega na nie liczeniu się z załogą i często

prowadzi do zamykania się w sobie pracowników, sprawia że izolują się oni od reszty załogi,

przejawiają tym samym mniejsze zainteresowanie pracą, stając się jednocześnie obojętni

wobec losów przedsiębiorstwa. Wadliwa komunikacja może prowadzić do szeregu strat

w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa.

Komunikacja to proces, w którym osoba – nadawca komunikatu – sprawia, że jej myśli,

pragnienia i wiedza stają się znane i zrozumiałe dla innej osoby – odbiorcy.

Komunikacja jest niebywale potrzebna, wręcz niezbędna do prawidłowego rozwoju

i egzystencji człowieka. Człowiek nie tylko wzbogaca swoją wiedzę w kontaktach z innymi,

ale też czuje się potrzebny, doceniony, grono innych daje mu też poczucie bezpieczeństwa,

pobudza odwagę, której ludziom odizolowanym zwykle brakuje.

Zarządzanie przez komunikowanie polega na informowaniu podwładnych o głównych

celach, zagrożeniach czy problemach jakie dane przedsiębiorstwo napotyka, a także dzieleniu

się informacjami o zamierzeniach oraz strategii jaką kierownictwo będzie prowadziło.

Pracownicy informowani o tych podstawowych kwestiach czują się dowartościowani oraz

bardziej zjednoczeni z organizacją, co w znacznym stopniu wpływa na jakość wykonywanej

przez nich pracy. Zachowanie takie przyczynia się również do budowy klimatu zaufania oraz

dobrej atmosfery w pracy.

4

1.2. Cel i istota zarządzania przez komunikowanie się

Bezpośrednim celem ZPK jest doinformowanie załogi w nadziei, że przyczyni się ona

do stworzenia klimatu, w którym wzrosłoby zaufanie pomiędzy kierownictwem

a podwładnymi, co jest niezbędnym elementem do efektywnego działania przedsiębiorstwa.

Istotą komunikacji jest wzajemne zrozumienie się nadawcy i odbiorcy w zakresie

przekazywanych wiadomości (komunikatów). Oznacza to, że sens wiadomości odebranej

przez odbiorcę powinien być taki sam, jaki przekazał nadawca wiadomości.

Komunikowanie się kierownictwa z pracownikami służy dwom celom:

� tłumaczy abstrakcyjne cele i plany kierownictwa na język wyzwalający aktywne

działania pracowników,

� łączy działania ludzi całej organizacji we wspólnym kierunku.

Żadna organizacja nie składa się z jednorodnych ludzi i jest zwykle zbiorem

pracowników o różnym poziomie wykształcenia, umiejętnościach i cechach

osobowościowych. Każdy z nich wykonuje inną pracę, często w inny sposób. Każdy odgrywa

inną rolę w przedsiębiorstwie i z innego punktu widzenia rozpatruje wydarzenia i informacje.

Każdemu z nich będą potrzebne inne informacje i komunikaty w różnych formach i czasie.

Jednym z głównych zadań kierownika jest zrozumienie tych potrzeb informacyjnych

i zaspokojenie ich.

5

1.3. Zalety i wady zarządzania przez komunikowanie się

Zalety:

� lepsze doinformowanie załogi o celach i strategii rozwojowej przedsiębiorstwa;

� zapewnienie atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania, a przez to przyczynia się do

zwiększenia zrozumienia między ludźmi;

� otwartego mówienia o trudnych problemach i obawach;

� lepszej motywacji pracowników, zwiększenia stopnia identyfikacji członków

organizacji z jej celami;

� uzasadnienia zamiarów i decyzji kierownictwa;

� likwidacja pustki informacyjnej, otwartej na plotki i niedomówienia

Wady:

� niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników firmy niektórych istotnych

informacji konkurentom dotyczących np. nowych produktów czy też nowej strategii

przedsiębiorstwa;

� malejące czytelnictwo większości komunikatów pisemnych;

� możliwość zniekształcenia spotkań informacyjno-dyskusyjnych z załogą

w niekontrolowane pretensje, krytyki i ataki personalne.

Mimo kilku wad nie zapomnijmy jednak, że skuteczne zarządzanie możliwe jest tylko

dzięki sprawnemu komunikowaniu się kierowników z pracownikami organizacji.

6

1.4. Jakie wyróżniamy rodzaje porozumiewania się w zarządzaniu przez komunikowanie się ?

Komunikowanie się w organizacji obejmuje porozumiewanie się:

� w dół hierarchii organizacyjnej, gdy menedżer przekazuje informacje,

polecenia, decyzje związane z realizacją zadań swoim podwładnym bądź innym

pracownikom na niższym szczeblu hierarchii organizacyjnej,

� w górę hierarchii organizacyjnej, gdy menedżer otrzymuje informacje,

sprawozdania i sugestie z dołu oraz przekazuje swoim przełożonym

sprawozdania np. z realizacji zadań, raporty z przebiegu prac itp. Komunikaty

przekazywane w górę hierarchii mogą podlegać zniekształceniu, świadomemu

ich „upiększaniu” przez podwładnych lub wstrzymywaniu informacji które

w niekorzystnym świetle stawiałyby np. wyniki prac podwładnych itp.,

� poziomo, ma to zwykle miejsce w procesach związanych z funkcjonowaniem

grup roboczych i zadaniowych, współdziałania różnych ogniw organizacji oraz

w procesach wymiany informacji między kierownikami lub pracownikami

znajdującymi się na tym samym poziomie hierarchii organizacyjnej,

� po liniach skośnych (diagonalnie), gdy komunikacja w organizacji przekracza

formalną hierarchię organizacji i zdeterminowana jest często nieformalnym,

swobodnym współdziałaniem pracowników różnych szczebli organizacji,

dowolnych pionów, a jej zasadniczym kryterium są cele, potrzeby lub

efektywność współdziałania w danej organizacji.

7

2. Zarządzanie przez innowacje

2.1. Podaj definicje zarządzania przez innowacje, innowacji oraz wymień źródła innowacji w przedsiębiorstwie i obszary, w jakie są wdrażane innowacje. Zarządzanie przez innowacje nazywane jest także „zarządzaniem przez analizę punktów

przełomowych” lub „zarządzaniem ofensywnym”. Autorem techniki zarządzania przez

innowacje jest Joseph Juran. Zarządzenie przez innowacje zmierza do rozwoju

przedsiębiorstwa przez wprowadzenie szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń,

innowacji) przede wszystkim w przełomowych obszarach działalności firmy. Zarządzanie

przez innowacje jest techniką zarządzania wykorzystywaną przez przedsiębiorstwa

ukierunkowane na rozwój oraz stałe zwiększanie efektywności działania w takich sferach jak:

produkcja, technologia, marketing, zarządzanie personelem, koszty i finanse.

Innowacje (z języka łac. innovatis – nowość/odnowa) – celowe i zorganizowane działanie

przedsiębiorców poszukujących praktycznego zastosowania różnych nowych rozwiązań w

danych uwarunkowaniach i czasie w celu osiągnięcia pozytywnych efektów ekonomicznych.

Innowacje to nowe rozwiązania będące rezultatem badań, które przyczyniają się do lepszego

zastosowania techniki, technologii oraz organizacji.

Źródłami innowacji działalność przedsiębiorstwie są:

- działalność sfery badania + rozwój,

- prowadzenie badań marketingowych rynku krajowego i zagranicznego,

- wykorzystywanie metod gromadzenia pomysłów (metoda burzy mózgów),

- stymulowanie kreatywności pracowników i kierownictwa,

- wyniki badań naukowych i technicznych prowadzonych w uczelniach i instytutach naukowo

– badawczych,

- licencje, know – how, wspólne przedsięwzięcia, konferencje naukowe, targi i wystawy,

transfer pracowników, doradztwo firm konsultingowych.

Obszary, w jakie wdrażane są innowacje:

a) Produkt dotyczą:

- dobra, usługi, pomysłu na produkt,

b) Proces dotyczą:

- technologii wytwarzania, struktury procesu,

c) Rynek dotyczą:

- nowe rynki, nowe segmenty rynkowe,

d) Organizacja:

8

- zaopatrzenie, marketing, administracja, polityka kadrowa, zarządzanie.

2.1. Wymień oraz opisz rodzaje innowacji, jakie są wdrażane w przedsiębiorstwie: Z uwagi na fakt produktowi jakie obszary działalności przedsiębiorstwa wdrażane są

innowacje wyróżniamy następujące rodzaje innowacji:

Innowacje produktowe – stanowią produkt lub usługę oferującą konsumentowi nową wartość

i nową korzyść. Innowacje produktowe polegają na zmianie fizycznej, chemicznej bądź

biologicznej istniejących produktów i usług ewentualnie na wytworzeniu nowych produktów i

usług. Innowacje produktowe można podzielić na innowacje w środkach produkcji oraz

innowacje w przedmiotach konsumpcji. Siła innowacji produktowych pomaga firmom

utrzymać się na rynku i wzmacniać pozycje konkurencyjną. Przykładem innowacji

produktowej może być wprowadzenie do funkcji telefonu komórkowego funkcji aparatu

fotograficznego, radia, nawigacji.

Innowacje procesowe – polegają na wdrożeniu nowego lub udoskonaleniu dotychczasowego

procesu produkcji produktu lub usługi. Siła innowacji procesowych pozwala podwyższać

jakość i obniżać koszty. Przykładem zwycięskich innowacji procesowych były: linia

produkcyjna forda, automatyzacja procesu produkcji lub wprowadzenie nowego

oprogramowania, do realizacji operacji zakupów, magazynowania czy księgowości.

Innowacje rynkowe/marketingowe – są związane z klientami przedsiębiorstwa oraz z ich

otoczeniem. Mogą być zdefiniowane jako: „eksploatacja nowych obszarów terytorialnych

oraz penetracja nowych segmentów rynkowych”. Siła innowacji rynkowej pozwala na dobór i

ulepszenie rynków docelowych, lepsze zrozumienie potrzeb nabywców, wejście na nowe

rynki. Przykładem innowacji marketingowych mogą być wprowadzenie kart lojalnościowych

czy kart członkowskich, dla posiadaczy, których przygotowywane są specjalne oferty

sprzedaży, promocji itp.

Innowacje organizacyjne – odnoszą się do wszystkiego, co dzieje się w przedsiębiorstwie i

obejmują wszystkie działania niezwiązane bezpośrednio z procesem „produkcji”. Siła

innowacji organizacyjnych pozwala obniżać koszty administracji, transakcji czy dostaw a

także powala podwyższać poziom satysfakcji pracowników, klientów i partnerów.

Przykładem innowacji organizacyjnej jest wprowadzenie systemu CRM (System Zarządzanie

Relacjami z Klientami).

9

2.3. Wyjaśnij poj ęcie procesu innowacji oraz wymień i opisz modele procesów wdrażania innowacji w przedsiębiorstwie: Proces innowacji - to zjawisko powstawania, dojrzewania i upowszechniania tych idei

technicznych, których praktycznemu zastosowaniu towarzyszą określone skutki

ekonomiczno-społeczne.

Najczęściej przytaczanymi modelami procesu innowacyjnego są:

1 - Tradycyjny model innowacji „pchany” przez naukę – model podażowy.

Model podażowy procesu innowacji charakteryzuje się tym, że dział badań i rozwoju

poszukuje nowych rozwiązań oraz opracowuje nowy projekt produktu, którego nie ma jeszcze

na rynku. Model podażowy charakteryzuje się dużym ryzykiem związanym z brakiem wiedzy

o popycie na nowy wyrób (brak informacji czy nowy produkt znajdzie swoich nabywców), co

decyduje o tym czy producent odniesie sukces czy poniesie porażkę.

Badania podstawowe prowadzone w celu odkrycia nowych prawidłowości, mechanizmów

lub zasad metodologicznych pozwalają formułować nowe prawa nauki powiększając ogólne

zasoby wiedzy.

Badania stosowane dotyczą możliwości praktycznego wykorzystania posiadanej wiedzy o

charakterze ogólnym w celu realizacji praktycznego projektu

Wdrożenie jest to zastosowania tych osiągnięć w sferze techniki przemysłowej poprzez i

produkcję nowych wyrobów i usług

2 - Tradycyjny model innowacji „ciągniony” przez rynek – model popytowy.

Siłą napędową innowacji w modelu „ciągnionym” przez rynek jest potrzeba rynkowa. Rynek i

sygnały z niego płynące są źródłem inspiracji do podejmowania działań przez dział badań +

rozwoju. Wynik działań sekcji badań i rozwoju, a więc gotowy projekt jest następnie

realizowany (etap wdrożenia) przez dział produkcji. Gotowy wyrób jest następnie

reklamowany przez dział marketingu i wprowadzany do sprzedaży. Przewagą tego modelu

nad modelem podażowym jest znajomość popytu na produkowane wyroby, jednak pojawia

się tu ryzyko konkurencji.

3 – Model interakcyjny (sprzężony badania/rynek). – Połączenie dwóch powyższych modeli.

Badania

podstawowe

Badania

stosowane

Marketing

Sprzedaż i dyfuzja

Wdrożenie (produkcja)

Potrzeba Rynkowa

Prace

rozwojowe

Wdrożenie

Sprzedaż

Marketing

10

2.4. Wymień i opisz etapy procedury procesu zarządzania przez innowacje: Procedura Zarządzania przez innowacje obejmuje następujące etapy:

Etap 1. Doprowadzenie do przełomu w:

a) Świadomości wszystkich pracowników, że tylko aktywny i ofensywny sposób

działania w każdym obszarze gwarantuje rozwój przedsiębiorstwa,

b) Sposobie działania przedsiębiorstwa, który to przełom doprowadzi do

ekspansji technologicznej, jakościowej, asortymentowej, marketingowej,

organizacyjnej bądź finansowej.

Etap 2. Dokonanie analizy strategicznej przedsiębiorstwa (metoda SWOT), która

obejmuje:

a) Diagnozę potencjału (kondycji) wewnętrznej firmy, która pozwala na

identyfikację mocnych stron (atutów) i możliwości rozwojowych oraz

mankamentów i słabości (problemów do rozwiązania),

b) Diagnozę stanu otoczenia (diagnoza zewnętrzna), która prowadzi do

identyfikacji pojawiających się szans i okazji oraz z drugiej strony zagrożeń.

Etap 3. Opracowanie listy problemów do rozwiązania oraz programu przedsięwzięć

organizacyjno – technicznych (innowacji), których wdrożenie ma na celu:

a) Zniwelowanie zidentyfikowanych słabości,

b) Lepszego wykorzystania swoich atutów (mocnych stron),

c) Wykorzystania pojawiających się szans i zagrożeń,

d) Zabezpieczenia się przed zagrożeniami.

Etap 4. Dokonanie analizy ekonomicznej opłacalności przewidywanych innowacji oraz

skutków społecznych związanych z projektowanymi zmianami.

Etap 5. Zmiana nastawienia i wzmocnienie motywacji kadry kierowniczej do nowych

koniecznych do podjęcia zadań (rozmowy, szkolenia, harmonogramy wdrożeniowe,

system ocen i motywacji).

Etap 6. Przewidywanie i rozpoznawanie ewentualnych oporów i źródeł konfliktów,

które mogą się pojawić w związku ze wdrożeniem zmian, które mogą naruszyć czyjeś

interesy i przyzwyczajenia,

Etap 7. Wdrażanie programu przedsięwzięć połączone z budową systemu wczesnego

ostrzegania i monitorowania z jednej strony wewnętrznego procesu wdrożeniowego, z

drugiej reakcji konkurentów i klientów,

11

Etap 8. Kontrola efektywności dokonanych zmian połączona z ewentualną korekta

tych przedsięwzięć, które okazały się nietrafne i nie dają szans na spodziewaną

poprawę efektywności.

3. Zarządzanie przez nadzór i kontrolę

3.1. Wymień formy kontroli w zarz ądzaniu

• Inspekcja – polega na stałym, bieżącym ewidencjonowaniu i badaniu wyników

działalności oraz likwidowaniu występujących braków i uchybień – w następstwie

bezzwłocznie wydawanych zarządzeń i poleceń. Charakterystyczną cechą inspekcji

jest obecność kontrolującego na miejscu, tj. w jednostce kontrolowanej. Jest to rodzaj

kontroli faktycznej polegającej na bezpośredni prowadzeniu czynności.

• Wizytacja – określa kontrolę szerszego zasięgu, przebieg i wynik prowadzenia

określonej działalności administracyjnej i usługowej.

• Rewizja – oznacza zwykłe sprawdzenie, badanie dokumentów finansowo-księgowych.

Pojęcie rewizji stanowi połączenie czynności osobistego badania stanów i zjawisk

faktycznych z czynnościami typu kontroli dokumentalnej.

• Lustracja – to ogólny charakter badania kontrolnego. Zmierza ona do oceny

całokształtu działalności lustrowanej jednostki, a więc realizacji zadań statutowych.

3.2. Wymień korzyści kontroli w zarządzaniu

• Rozpoznanie i analiza sytuacji przedsiębiorstwa na tle innych podmiotów,

• Rozdzielenie informacji istotnych od nieistotnych, stosowanie sprawnie

funkcjonującego sprzężenia informacyjnego między celami a osiągniętymi wynikami,

• Uzyskanie wiarygodnej, rzetelnej i terminowej informacji o osiągniętych wynikach,

• Ujawnienie faktów o nieprawidłowościach, błędach czy przypadkach

marnotrawstwa w wykonaniu podjętych zadań, ujawnianie coraz to nowych słabych i

mocnych stron przedsiębiorstwa, informowanie członków kierownictwa czy wybrany

przez nich kierunek rozwoju jest realizowany a przyjęte zadania osiągane,

umożliwienie dostosowania celów przedsiębiorstwa do turbulencji otoczenia,

• Informacyjne zasilanie bieżących decyzji finansowych, produkcyjnych, personalnych,

organizacyjnych, handlowych,

12

• Ograniczenie ryzyka prowadzenia błędnej działalności ze względu na ocenę stopnia

wykonania przyjętych zadań, stymulowanie jakościowych zmian w zarządzaniu

przedsiębiorstwem,

3.3. Wymienić i scharakteryzować dwie główne zasady budowania struktury organizacji i kierownictwa.

Zapewnienie sprawności funkcjonowania systemu kontroli wewnętrznej

w przedsiębiorstwie wymaga respektowania dwóch pryncypialnych zasad organizacji

i kierownictwa: :

• zasady budowania struktury organizacji i kierownictwa na podstawie najmniejszych

komórek odpowiedzialności, gdyż może to zapewnić proste i wyraźne rozgraniczenie

tej odpowiedzialności, pozostawiając dla wyższych szczebli kierowniczych tylko te

zagadnienia, w których niższe szczeble nie będą kompetentne.

Oznacza to, że zakres odpowiedzialności nie powinien być określony „z góry w dół" w

zależności od uznania „góry", lecz „z dołu do góry", co pozwala, aby każdy kierownik i

pracownik odpowiadał za prawidłowość realizacji własnych uprawnień, za własne decyzje i

własny zakres pracy (za szczególnie ważne należy uznać określenie odpowiedzialności osób

bezpośrednio kierujących, np. kierownika produkcji, usług, handlu).

• zasady jednoosobowego kierownictwa i jej właściwej interpretacji, tj. nie zapominania, że

dotyczy ona wszystkich szczebli organizacyjnych, podczas gdy jej zawężenie do szczebla

kierownika naczelnego z reguły ogranicza samodzielność i inicjatywę kierowników

niższych szczebli organizacyjnych, powodując wciąganie w orbitę odpowiedzialności nie

rzeczywiście odpowiedzialnego, lecz samego kierownika naczelnego. W konsekwencji jest

on absorbowany napływem licznych i często zbędnych do sprawowania ogólnego

kierownictwa informacji, a z kolei musi interweniować w drobnych sprawach, które

powinni załatwić inni pracownicy. Stan taki nie jest więc zgodny z zasadą jednoosobowego

kierownictwa, której cechy można sprecyzować następująco:

• na czele każdej komórki organizacyjnej (zarówno rozumianej jako całe przedsiębiorstwo,

jak i jego dział lub oddział - stoi tylko jeden kierownik,

• każdy pracownik otrzymuje dyspozycje i polecenia tylko od jednego kierownika i

podlega tylko temu kierownikowi,

• każdy pracownik osobiście odpowiada za wykonanie wyznaczonych mu zadań

i za całokształt spraw, które mu poruczono (w tym przejawia się szeroko rozumiana

samokontrola pracownicza),

13

• kierownik operatywnie kieruje pracą podległego mu zespołu, wydaje

potrzebne decyzje i kontroluje ich wykonanie (w tym przejawia się forma

pionowej kontroli funkcjonalnej).

3.4. Co to jest nadzór, kto pełni funkcje nadzorcze w przedsiębiorstwie, w jakich formach może występować nadzór.

Nadzór jest pojęciem szerszym od kontroli, gdyż obejmuje zarówno kontrolę, jak też

prawo do wydawania poleceń zmierzających do usunięcia stwierdzonych uchybień.

Konsekwencją tego jest różnica w zakresach odpowiedzialności między nadzorem a kontrolą.

Funkcja nadzoru w stosowanych w praktyce rozwiązaniach organizacyjnych jest

spełniana przez rady nadzorcze lub komisje rewizyjne, a także jednoosobowe stanowiska

kierownicze lub ciała kolegialne (złożone człony kierownicze), powoływane w trybie

zwyczajnym lub nadzwyczajnym. Przy rozbudowanej strukturze organizacyjnej konieczne

jest precyzyjne rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych między poszczególne organy

Nadzór może występować:

� w formie prewencyjnej, która polega na obowiązku instancji niższej bądź

osoby podległej uzgadniania z instancją wyższą, bądź zwierzchnikiem

służbowym decyzji jeszcze przed jej powzięciem, albo na obowiązku

przedkładania projektu decyzji do aprobaty instancji wyższej, bądź zwierzchnika.

Ma to miejsce przeważnie tam, gdzie poziom wykonawców jest niski,

bądź gdzie chodzi o niedopuszczanie do popełniania błędu w sprawach zasadniczych,

wymagających dużej rozwagi, doświadczenia i wymiany poglądów

z udziałem ekspertów, specjalistów itp.

� w formie następczej, która polega na uprawnieniu instancji wyższej lub

przełożonego do uchylania w każdym stadium decyzji już podjętej przez instancję

niższą lub osobę podległą.

� w formie represyjnej, która stanowi uzupełnienie poprzednich form i z uwagi na

swój charakter ma zastosowanie wyjątkowe. Polega na korzystaniu przez

zwierzchnika

z prawa do wyciągania konsekwencji służbowych wobec osób podległych,

nadzorowanych.

14

� Nadzorujący, oprócz uprawnień kontrolnych, ma jednocześnie prawo wydawania

zaleceń i zarządzeń zarówno dotyczących samej kontroli, jak też usunięcia

dostrzeżonych braków i usterek. Może on uchylić każdą decyzje podwładnego.

4. Zarządzanie przez marketing wewnętrzny

4.1. Pojęcie i główne założenia marketingu wewnętrznego.

Pojęcie marketingu wewnętrznego:

Zdaniem Zbigniewa Martyniaka marketing wewnętrzny jest ściśle związany z nową

koncepcją przedsiębiorstwa, która opiera się na poszukiwaniu synergii czynnika technicznego

i psychologicznego, traktuje środowisko wewnętrzne firmy jako system generowania celów i

dyskutowania idei, aby doprowadzić do rozwiązań najefektywniejszych, a załogę jako

klientów, partnerów. U jego podstaw leży założenie, że każdy pracownik jest skłonny

"zainwestować" jakąś cząstkę czasu wolnego we własne doskonalenie i doskonalenie firmy,

jeśli w zamian otrzyma odpowiednią satysfakcję osobistą, natury moralnej bądź materialnej.

Jeśli takie warunki zostaną w firmie stworzone, jeśli ludzie będą mogli zaspokajać potrzeby

wyższego rzędu, wówczas możliwe będzie powołanie w obrębie firmy swoistego rynku, na

którym produktami są pomysły, idee i projekty.

Marketing wewnętrzny ma za zadanie zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników,

którzy chcą dobrze służyć klientom.

Obejmuje całokształt działań realizowanych w firmie i skierowanych do pracowników

mających bezpośrednie kontakty z klientami oraz pracowników ich wspierających w celu

zapewnienia możliwie najlepszego traktowania nabywców przez personel firmy.

Marketing wewnętrzny opiera się na dwóch zasadach:

1) wszyscy pracownicy w swoich działaniach są świadomi misji firmy, jej strategii i celów

działania,

2) każdy pracownik i każda komórka firmy współpracują ze sobą na zasadzie wewnętrznych

nabywców i dostawców.

Główne założenia marketingu wewnętrznego:

o każda organizacja ma swój rynek wewnętrzny,

o każdy pracownik jest klientem wewnętrznym firmy,

o na rynku wewnętrznym istnieje co najmniej dwóch oferentów (pracodawca i ludzie

realizujący cele firmy),

15

o rynek wewnętrzny żyje własnym życiem, przemieszczając role, zadania, funkcje klientów

(tylko pracodawca jest własnym klientem),

o pomiędzy oferentami usług istnieje stała wymiana transakcyjna („coś za coś”),

o istnieją wewnętrzne warunki pozwalające realizować wymianę usług (produktów),

o na wewnętrzny rynek pracy oddziałuje otoczenie społeczne i warunki zewnętrzne,

o rynek wewnętrzny ustala swoje prawa i zasady funkcjonowania.

4.2. Jakie zagadnienia obejmują działania podejmowane w ramach projektowania systemu marketingu wewnętrznego? � WEWNĘTRZNY SYSTEM MOTYWACYJNY PRACOWNIKÓW FIRMY: poprzez

tworzenie projektów związanych z umożliwianiem pracownikom wzajemnej i

indywidualnej motywacji do efektywniejszej pracy.

Działania systemu motywacyjnego można podzielić na trzy zasadnicze grupy:

- indywidualna motywacja pracownika: związana z zaspokojeniem indywidualnych

aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby,

rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia;

- wzajemna motywacja pracownika: uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie

bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na

wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności,

obowiązkowości, itp.,

- motywacja firmy: opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na

pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia,

uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system

awansów:

� SYSTEM SZKOLEŃ DLA PRACOWNIKÓW FIRMY: związanych z szeroko pojętym

doskonaleniem i rozwojem zawodowym personelu na wszystkich szczeblach. Obejmuje

projektowanie systemów związanych z:

- dokształcaniem zawodowym: związanym z dynamicznym rozwojem wolnego rynku,

szczególnie w świetle rewolucji informatycznej, nowych systemów zarządzania firmą,

nowych technologii, itp. Cele z tym związane osiąga się przez kierowanie na

długoterminowe szkolenia, studia podyplomowe itp.,

- modernizacją zarządzania: związaną z warunkami gospodarczymi wolnego rynku i

wynikającymi stąd często nowymi aspektami dla pracowników, wynikającymi z np.

polityki marketingowej, nowoczesnych zasad logistyki, zmian technologii produkcji,

sfery usług i obsługi klienta itp.,

16

- dalszym kształceniem: dotyczącym nowych i efektywnych metod organizacji pracy na

wszystkich szczeblach zarządzania, wykorzystywania nowoczesnych narzędzi pracy

itp.

� KSZTAŁTOWANIE EFEKTYWNEJ WSPÓŁPRACY POMIĘDZY PERSONELEM

PRZEDSIĘBIORSTWA: obejmującej zarówno wymianę informacji, kompetencje

decyzyjne, rozwiązywanie problemów itp.

� SYSTEM WEWNĘTRZNEJ I ZEWNĘTRZNEJ KOMUNIKACJI: służący

zdecydowanemu usprawnieniu wymiany informacji, trafnej ich analizie i podejmowaniu

decyzji.

4.3. Wymień i scharakteryzuj zorganizowane formy marketingu wewnętrznego. � PUBLIKACJE WEWNĘTRZNE.

Mają za zadanie rozpowszechnianie określonych informacji pośród załogi, np. dla

uświadomienia i akceptacji podejmowanych w firmie działań zmierzających do realizacji

wytyczonych celów. Najczęściej spotykane to: miesięczne raporty marketingowe, gazety,

magazyny firmowe, miesięczne i kwartalne listy informacyjne o działaniach realizowanych w

firmie.

� PROGRAMY EDUKACYJNE:

Mają na celu transmisję i akceptacje idei kreowanych w ramach marketingu wewnętrznego.

Dodatkowo dają one możliwość uzyskania opinii, a także pomysłów, idei od pracowników,

które mogą być źródłem inspiracji dla kadry menedżerskiej. Najczęściej przybierają formę:

- szkoleń/warsztatów dla wszystkich pracowników,

- okresowych (np. kwartalnych) spotkań kadry naczelnej ze średnim szczeblem kierowniczym poświęconych realizacji strategii firmy,

- spotkań menedżerów produktu z innymi działami firmy dla ustalenia np. założeń sprzedaży, dyskusji nad kierunkami rozwoju produktu.

� BRIEFING SESSION

Jest systemem regularnych spotkań, podczas których przekazywane są informacje zarządu do

wszystkich pracowników firmy. Dla zagwarantowania efektywności i sprawności tego

systemu wprowadza się szczegółowy harmonogram działania, który zawiera datę, czas i

miejsce spotkań określonych zespołów z prowadzącym briefing. Briefing ma potwierdzić, iż

pracownicy wiedzą co w firmie się dzieje, jak również dlaczego.

Korzyści wynikające z wprowadzenia briefing’u są następujące:

- zwiększają zaangażowanie pracowników,

- redukują nieporozumienia, ułatwiają eliminację plotek,

17

- wspomagają utrzymanie inicjatywy przez kierownictwo,

- wzmacniają rolę przełożonych na niższych szczeblach zarządzania.

� MOTYWOWANIE

Polega na wpływaniu na zachowanie się podwładnego za pośrednictwem takich bodźców,

które zostaną przez niego przekształcone w motywy, by zapewniały zaangażowanie

pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały

satysfakcję z pracy. Motywem zaś jest pragnienie, chęć, zamiar, zainteresowanie się czymś

sprawiające, że jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania się, które może polegać

na podjęciu lub zaniechaniu działania.

4.4. Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego. Od czego zależy powodzenie marketingu wewnętrznego? Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego:

Postępowanie właściwe dla marketingu wewnętrznego powinno przebiegać w trzech

następujących po sobie fazach:

1) faza diagnozy - badanie, analiza i ocena różnych czynników wpływających na sytuację

przedsiębiorstwa; identyfikuje się tutaj przede wszystkim czynniki wpływające na działalność

przedsiębiorstwa, a więc:

- status prawny, stopień niezależności lub integracji grupowej,

- kontekst naukowo-techniczny danego rodzaju działalności (szkoły i typy kształcenia),

- kontekst ekonomiczny, krajowy i międzynarodowy,

- kontekst społeczno-zawodowy (prawo pracy, układy zbiorowe, rola związków

zawodowych);

2) faza prognozy - prognoza i zatwierdzenie programu (ustalenie celów przypisanych różnym

grupom załogi, wybór taktyk i środków); w tej fazie dyrekcja powinna określić problemy

wymagające rozwiązania w bliższej i dalszej przyszłości

3) faza strategii wdrażania - stworzenie strategii, organizowanie i planowanie działań

zmierzających do realizacji programu, przy jednoczesnej kontroli progresji wyników

cząstkowych i artykulacji różnych taktyk.

Powodzenie marketingu wewnętrznego zależy przede wszystkim od stopnia akceptacji przez

pracowników. Jest ona większa w tych organizacjach, którym udało się zbudować

odpowiednią kulturę, wspierającą dążenie do realizacji wytyczonych celów. Tworząc

programy marketingu wewnętrznego należy skoncentrować się głównie na :

• sprawnym systemie komunikacji wewnętrznej,

18

• formułowaniu jasnych i przekonywających przekazów do odbiorców,

• kreowaniu kultury organizacji z otwartym stylem zarządzania, zaangażowaniu

i współpracy,

• budowaniu u pracowników poczucia współodpowiedzialności przekonania o istotnym

udziale każdego z nich w zaspokajaniu potrzeb nabywcy,

• traktowaniu marketingu wewnętrznego jako procesu postępowania, a nie jako

pojedynczych akcji,

• na pojmowaniu troski o klienta jako podstawy wszelkich działań marketingowych,

• na przekonaniu odbiorców do istoty i celu programu marketingu wewnętrznego.

5. (temat nie był jeszcze realizowany)

6. Zarządzanie przez cele

6.1. Wymień zasady skutecznego motywowania i krótko je scharakteryzuj? Zasady skutecznego motywowania to:

• zasada proporcjonalności - zakłada proporcjonalność wynagrodzenia za wykonanie

zadania oraz ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów,

• zasada motywowania pozytywnego - mówi, że pozytywna motywacja do pracy jest

skuteczniejsza niż karanie, a działania wynagradzane będą wykonane,

• zasada zróżnicowania - należy oprzeć kryteria wynagrodzeń na systemie norm i

wartości uznawanych przez uczestników organizacji, nie powinny być one jednakowe

dla wszystkich grup zawodowych,

• zasada niewielkiej odległości czasowej - zakłada iż wynagrodzenie ma tym większy

wpływ na wyniki pracy, im mniejszy jest odstęp pomiędzy działaniem, a zapłatą z

tego tytułu,

• zasada kompleksowości i systematyczności - oznacza to, iż skuteczna motywacja

powinna obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do oczekiwań

pracowników,

• zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego ?system motywowania

powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich,

• zasada internalizacji celów organizacji - każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie

zachowanie jest niezbędne, aby organizacja osiągnęła swoje cele, wysoka efektywność

zatrudnionych osób występuje, gdy ich system wartości pokrywa się z tym, co ma

wartość dla organizacji,

19

• zasada uwzględniania motywu samourzeczywistnienia - poczucie wartości, ważności,

użyteczności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym

wynagrodzeniem, jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż

pieniądze,

• zasada zachowania progów bodźcowych - zasada ta mówi, iż aby zwiększyć wysiłek

pracowników w pracy należy zwiększyć także ich płace,

• zasada umowy prawnej - polega na akceptacji przepisów zawartych w systemie

wynagradzania przez pracowników i pracodawcę.

6.2. Wymień wady i zalety techniki ZPC ?

Wady i słabości techniki ZPC:

• Brak akceptacji naczelnego kierownictwa. Najpoważniejsza przyczyna nieudanych wdrożeń lub zastosowań ZPC. Punktem wyjścia jest przekonanie najwyższego kierownictwa, że technika jeśli ma być pomyślnie realizowana, musi od nich wychodzić. Kierownictwo naczelne musi poinformować o przyczynach zastosowania techniki, o swoich oczekiwaniach z tym związanych i o swoim zaangażowaniu w jej stosowanie. Pracownicy od nich powinni dowiedzieć się co oznacza zarządzanie przez cele i jaką w tej technice będą pełnić rolę.

• Znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów. • Rozbudowana dokumentacja. • Koncentracja uwagi głównie na celach konkretnych i wymiernych - niedocenianie

celów niematerialnych. • Wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzałość i kultura kierowników i podwładnych. • Długotrwały proces implementacji. Zarządzanie przez cele nie jest prostą techniką,

którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat. Wielu menedżerów spodziewających się szybkich efektów właśnie z tego powodu rezygnuje z wdrożenia ZPC, nie dając sobie i organizacji nawet szansy na uzyskanie pozytywnych rezultatów.

• Zakres stosowania w zasadzie skoncentrowany na kierownikach. • Ograniczone szanse samorealizacji pracowników i podejrzenia manipulowania nimi. • Nadmierny nacisk na precyzję celów i ich rezultatów. Zmienność sytuacji musi

oddziaływać na elastyczność podejścia do celów. • Z niektórych należy umieć zrezygnować, inne zmodyfikować. • Słabe wsparcie metody indywidualnymi formami motywacji. • Dominująca komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach innych członków

organizacji. • Obowiązkowe, sformalizowane uczestnictwo.

Zalety stosowania techniki ZPC :

• Wiąże cele osób z celami firmy w logiczny system. Sposób formułowania celów poszczególnych pracowników polegający na ich "dopasowywaniu" do celów strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich

20

pracowników w nurt problemów całej organizacji. Pozwala zorientować się pracownikom dokąd zmierza organizacja, daje szanse wzmocnienia swojej organizacji osobistym zaangażowaniem, a kierownictwo organizacji jest bieżąco zorientowane jaką wiedzą o celach strategicznych dysponują podwładni.

• Uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu. • Powoduje wyzwalania wśród pracowników pokładów innowacyjności. • Zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych. • Kładzie nacisk na pracę zespołową. • Szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy. • Zastępuje kontrolę z "zewnątrz" bardziej surową i mobilizującą samokontrolą. • Wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania "z dołu

do góry". • Zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów. • Stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych

problemów rozwojowych organizacji.

6.3. Jakie cechy muszą spełniać cele w metodzie Zarządzania Przez Cele? Definiowane cele powinny wyrażać rzeczywiste interesy organizacji, na rzecz której

działamy. Muszą być z jednej strony realistyczne, z drugiej na tyle ambitne, by stanowić dla

zaangażowanych stron wyzwanie i prowadzić do rozwoju firmy.

Poprawnie zdefiniowane cele powinny być SMART (ang.: "zmyślny", "bystry"), czyli

spełniać grupę cech których pierwsze litery angielskich nazw tworzą właśnie to słowo:

• SPECIFIC. Cele muszą być jasno określone, konkretne, jednoznaczne. Niepoprawne

są definicje niejasne, które budzą wątpliwość co powinno być efektem realizacji

zadania.

• MEASURABLE. Cele muszą być mierzalne, możliwe do oceny. Powinno istnieć

wyrażalne liczbowo kryterium oceny stopnia wykonania celu. Jeśli to nie jest

możliwe, to trzeba spróbować ustalić jak najbardziej jednoznaczne kryteria oceny

jakościowej.

• AGREED. Cele muszą zostać zaakceptowane, zrozumiane i przyjęte za własne przez

osobę je realizującą. Cele własnego autorstwa lub przynajmniej zaakceptowane,

szczególnie jeśli są poparte dodatkowo odpowiednim systemem motywacyjnym,

wykonywane są lepiej i chętniej, niż narzucone lub przypisane jako element

standardowego zakresu obowiązków.

• REALISTIC. Cele muszą być realizowalne (osiągalne) i jednocześnie będące

wyzwaniem. Cele trudniejsze, stanowiące wyzwanie, ale postrzegane jako osiągalne,

bardziej motywują jednostkę, niż cele łatwe, których wykonanie uznawane jest za

element codziennej rutyny. Dodatkowo należy tak definiować cele, by

21

odpowiedzialność za ich realizację była współmierna do kompetencji i pozycji

wykonującej je osoby w firmie.

• TIME BOUND. Cele powinny być ograniczone czasowo i jeśli to możliwe, to

podzielone na cele pośrednie. Dzięki temu na każdym etapie realizacji istnieje

możliwość określenia, czy i w jakim stopniu zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie

monitorowanie umożliwia np. podjęcie działań korygujących.

6.4. W jaki sposób metoda Zarządzania Przez Cele działa w przedsiębiorstwie? Prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym całą organizację

systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko i długoterminowego planowania

oraz koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości.

Umożliwia wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich

egzekwowanie. Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy

odpowiedzialności stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie

tak dla wielu menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza

efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę

jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest bardziej

sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki i, w konsekwencji, bardziej

adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej perspektywie, typowy dla ZPC element

współuczestnictwa w procesie decyzyjnym może znacznie wzmocnić motywację jednostki i

jej przekonanie, że wykonując zadania firmy realizuje własne dążenia.

Od momentu wprowadzenia w organizacji, ZPC zaczyna funkcjonować w postaci

periodycznego cyklu wyznaczonego okresem dzielącym moment sformułowania celu i ocenę

wyników. W zależności od specyfiki firmy, okres ten waha się od trzech miesięcy do jednego

roku. Punktem wyjścia są, formułowane zazwyczaj na najwyższym szczeblu, założenia

strategiczne i plany firmy. Menedżerowie określają kluczowe obszary odpowiedzialności dla

siebie i swoich zespołów oraz standardy wykonania. Kolejnym etapem jest spotkanie

kierownika z jego przełożonym - menedżerem wyższego szczebla. Rozmowa taka, podobnie

jak późniejsza ocena , wprowadza typowy dla ZPC element interakcji przełożonego z

pracownikiem, charakterystyczny dla tej metody zarządzania. W rezultacie zostaje między

nimi zawiązana osobista umowa dotycząca zobowiązania realizacji celu. Analogiczna

rozmowa odbywa się później pomiędzy kierownikiem a szeregowymi pracownikami. Na

każdym etapie następuje monitorowanie oraz ocena wyników realizacji celów. W przypadku

22

wykrycia niepoprawnej definicji celu lub problemów w jego realizacji, mamy możliwość

wprowadzenia korekty w następnym cyklu definiowania celów.

7. Zarządzania przez motywowanie

7.1. Zdefiniuj, co to jest motywacja i wymień pięć zasad skutecznej motywacji Motywacja to wewnętrzny stan umysłu i ciała (marzenia, życzenia, potrzeby). To, czym

człowiek jest kierowany, to, co pobudza daną osobę i skłania do podjęcia określonego

działania. Są to czynniki, które nadają energię zachowania człowieka i ukierunkowują stan

gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywacja odnosi się do przeżyć

psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności oraz

stanowi proces, który steruje jego czynnościami tak, aby doprowadziły do osiągnięcia

określonego celu

Pięć zasad skutecznej motywacji:

1. Zasada proporcjonalności przyrostu – nie każda podwyżka jest motywująca.

Podwyżka zbyt niska może nawet osłabić motywację.

2. Zasada wielkości oczekiwanej – pracownicy wykonując wspólnie swoje

obowiązki oczekują, że zostaną za to odpowiednio wynagrodzeni. Ich

oczekiwania są jasno sprecyzowane i najczęściej wyrażają się w konkretnej

kwocie. Podwyżka mniejsza od oczekiwanej jest rozwiązaniem gorszym niż

brak podwyżki. Nie zauważanie efektów pracy człowieka powoduje, że czuje

się niedoceniony i obniża wydajność swojej pracy. Brak podwyżki w danym

momencie stwarza nadzieję na jej otrzymanie. Często prowadzi pracownika do

wniosku, że powinien się bardziej starać i motywuje go do lepszej pracy.

Niewłaściwa nagroda przynosi gorsze skutki niż jej brak.

3. Zasada ograniczonej dostępności – rozdawanie podwyżek i premii każdemu

pracownikowi nie zwiększa motywacji do pracy. Podwyżka musi być nagrodą,

a jeśli otrzymują ją wszyscy bez wyjątku to nie spełnia swojej funkcji.

4. Zasada psychologicznej odległości – ważny jest czas otrzymania nagrody od

wykonania pracy zadania. Zapłata za coś, co miało miejsce w odległym czasie

np. pół roku temu jest tylko ilością pieniędzy, ale nie motywuje do lepszej

pracy.

23

5. Zasada prawidłowej orientacji – pracownik otrzymując podwyżkę musi być

poinformowany, za jakie konkretne osiągnięcia ją otrzymał. W przeciwnym

wypadku jest zdezorientowany i uważa, że nie musi się o nią starać.

7.2. Opisz teorie treści motywacji oraz czego dotyczy teoria Abrahama Masłowa Teorie treści motywacji - głoszą, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim

nieuświadomione (na skutek działania mechanizmów samo obronnych) impulsy wewnętrzne,

głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób. Próbują

odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?". Znanymi podejściami

do motywowania od strony treści jest teoria potrzeb.

Do najbardziej znanych koncepcji ustalania zestawów takich potrzeb, ich liczebności i

struktury należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa

Abrahama Masłowa (1954). Twierdzi on, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny

układ pięciu podstawowych potrzeb.

1. Potrzeby fizjologiczne - w zakładach pracy zaspokajane są głównie przez odpowiednie

płace i środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, wymagane oświetlenie, odpowiednią

temperaturę i wentylację.

2. Potrzeby bezpieczeństwa (stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego) - należy

tu potrzeba pewności, stałości, opieki, wolności od strachu, lęku i chaosu, porządku, silnego

opiekuna itd. Wyrażają się w poszukiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak bezpieczna i

pewna praca, ubezpieczenie i emerytura. Mogą one być zaspokajane między innymi przez

ciągłość zatrudnienia oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i

emerytalnych.

3. Potrzeby przynależności - obejmują potrzebę miłości, przywiązania, czułości, kontaktów

społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów (współpracowników). Dla większości ludzi

potrzebę tę zaspokaja rodzina, kontakty towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy.

Przełożony może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne

interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności, co do zespołu lub grupy roboczej.

4. Potrzeby uznania (szacunku, osiągnięć, prestiżu) - obejmują dwa różne zespoły potrzeb, tj.

pozytywnego obrazu we własnych oraz uznania i szacunku w oczach innych. Kierownik może

dopomóc w zaspokojeniu niektórych z nich, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole

osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie

nagrody. Może on również skoncentrować się na charakterze samej pracy, zapewniając

pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to-by ten miał poczucie sukcesu

24

.5. Potrzeby samorealizacji-obejmują realizacje możliwości osiągania przez jednostkę

ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Składają się na nie: pragnienie zrealizowania

swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań, rozumienie otaczającej rzeczywistości

(potrzeby poznawcze), odczuwanie piękna (potrzeby estetyczne).

7.3. Co rozumiesz pod pojęciem pobudzanie i utrwalanie motywacji? Jest to, więc system, który stanowi układ bodźców, środków i warunków mających zachęcać

pracowników do angażowania się w swoją pracę w sposób najkorzystniejszy dla zakładu i

dający im osobistą satysfakcję.

Obejmuje on:

1. Środki przymusu - stanowią rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia oraz rady

przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie,

zmuszające do określonego zachowania i działania. Część z nich {rozkazy, polecenia) ma

charakter obligatoryjny i zawiera termin wykonania. Ich obligatoryjność jest usankcjonowana

karami. Niektóre natomiast (zalecenia, rady) są fakultatywne i pozostawiają pracownikowi

swobodę zdecydowania o sposobie ich wykonania. Najczęściej jednak stosujący środki

przymusu przełożeni uważają, że tylko oni mogą udzielać słusznych rad i że podwładni

powinni się do nich zastosować, a jeżeli tego nie zrobią mogą się narazić na zarzut

lekceważenia autorytetu, dezaprobatę i nieuprzejmość ze strony kierownika.

2. Środki zachęty - obejmują obietnice składane pracownikowi w celu zainteresowania jego

lepszym wykonaniem pracy. Dzielą się na:

1.materialne - oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające stan jego posiadania

(płace, premie, nagrody, deputaty, ryczałty, świadczenia socjalno-bytowe, przywileje

niewłączone do wynagrodzeń);

2.niematerialne - dodają pracownikowi powagi i godności (awanse, uznanie społeczne, udział

w zarządzaniu, autonomia w realizacji zadań, możliwości samorozwoju).

3. Środki perswazji dążą do zmiany postaw, nawyków i odczuć pracownika. Odwołują się,

więc do jego motywacji wewnętrznej. Perswazja może być:

-jednostronna - oparta na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka. Wykorzystuje się tu wmawianie i sugerowanie między innymi poprzez reklamę i propagandę; -dwustronna - oparta na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a więc na negocjacji i konsultacji, dzięki którym motywowany sam ustala najwłaściwsze zachowanie i stara sieje realizować. Warunkiem późniejszej rzetelnej realizacji ustaleń jest zapewnienie motywowanemu możliwości zachowania dobrego samopoczucia i przeświadczenia, że motywujący, dbając o własny interes, zadbał także o interes partnera.

25

7.4. Wymień funkcje motywacji, cel motywacji oraz rodzaje motywacji? Funkcje motywacji: Najważniejszą funkcją motywacji jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania, skierowanego na osiągnięcie określonego celu. Cel motywacji: Uszczegóławiając można powiedzieć, że najważniejszym celem motywacji jest pobudzanie pracowników do: - realizacji powierzonych zadań na poziomie akceptowanym przez organizację, - dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości i jakości, - poszanowania tych wartości, które organizacja uznaje za cenne, a które tworzą jej zasoby kulturowe ( solidność, terminowość, dyscyplina pracy), - rozwoju osobowego i zawodowego, - podejmowania trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacyjnych. Motywacja może być: 1.wewnętrzna - pobudza do działania; jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś; 2.zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane, lub, które pozwala uniknąć kary. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania; 3.pozytywna - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (np. lepsze stanowisko, większa samodzielność pracy itp.); 4.negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia (np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba utraty części wynagrodzenia w razie gorszego wykonania zadań, obniżenie uznania itp.).

8. Zarządzanie przez kulturę organizacji

8.1. Co to jest kultura organizacji oraz kiedy się pojawiła? W literaturze angloamerykańskiej pojęcie kultura organizacji pojawiło się po raz pierwszy w 1960 roku jako synonim pojęcia "klimat". Spopularyzowanie tego pojęcia nastąpiło w latach siedemdziesiątych od 1980 roku w wielu krajach prowadzone są badania naukowe zakrojone na szeroką skalę. Organizacja i jej kultura stały się przedmiotem badań szczególnie w zakresie:

� struktury, � strategii, � kontroli � kierowania ludźmi.

Problem kultury organizacji pojawił się wraz z identyfikacją przyczyn sukcesów gospodarczych Japonii. Uważano wtedy ze sukces gospodarczy mogą osiągnąć tylko kraj posiadają bogactwa naturalne. Japonia nie posiada takich bogactw a jednak osiągnęła taki sukces. Stwierdzono wówczas ze zasoby niematerialne (a w szczególności ludzie stanowią najważniejsze z zasobów strategicznych gospodarki i pojedynczych przedsiębiorstw. Kultura organizacji jest specyficznym sposobem funkcjonowania, opartym na wspólnocie wartości, praw i idei. Reprezentuje wartości i idee wspólne dla grupy osób pracujących w jednej firmie. Wartości te objawiają się poprzez:

26

− symbole (np. znak firmowy, marka), − opowieści (przekazy, historie i anegdoty), − bohaterów, − hasła i rytuały.

Kultura organizacji to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kukułka określa "kulturę organizacji jako utrwalony i przenoszony z jednego pokolenia pracowników na drugi system niepisanych wartości, wzorców zachowań, postaw i orientacji ludzi. Kultura stanowi specyficzny kod porozumiewania się ludzi między sobą, odnoszenia do siebie nawzajem, orientowania się na różne cenione w danym środowisku wartości”.

8.2. Wymienić przyczyny zainteresowania kulturą organizacji oraz czynniki mające na niż wpływ. Czynniki:

� czynniki zewnętrzne czyli kultura narodowa, jako zbiór kultur danego regionu a także lokalne systemy wartości.

� czynniki wewnętrzne czylii- cel działalności danej organizacji np. maksymalizacja zysku;

- Branża, w której firma funkcjonuje - pozycja firmy na rynku, sytuacja ekonomiczna na rynku; - Pracownicy (jednej narodowości czy wielu, wiek pracowników, ich kwalifikacje); - Struktura organizacji (zdecentralizowana czy scentralizowana); - Menedżerowie i ich wpływ na proces podejmowania decyzji w firmie budują założenia kultury organizacyjnej; - Historia firmy i tradycje związane z założycielami organizacji.

Przyczyny zainteresowania:

1 rozkwit gospodarki japońskiej; 2 powrót do metod jakościowych w naukach zarządzania i organizacji, socjologii; 3 recesja na rynkach zachodnich, która wpłynęła na poszukiwanie skutecznych technik

zarządzania; 4 konieczność poszukiwania przewagi konkurencyjnej.

8.3. Wymień i scharakteryzuj poziomy kultury organizacyjnej. 1)ARTEFAKTY czyli sztuczne twory kultury są najbardziej widocznym poziomem kultury. Na tym poziomie znajdują się widoczne i uchwytne zachowania członków organizacji, technologiczny rezultat działalności przedsiębiorstwa, stosowany w przedsiębiorstwie specyficzny język, występujące w organizacji symbole (flagi, hymn). Jednym z kluczowych elementów kultury na tym poziomie jest struktura organizacyjna. Głównym celem artefaktów jest wzmocnienie więzi pomiędzy pracownikami a firmą. Wśród artefaktów możemy wyróżnić: • artefakty fizyczne to wszystko to, co określane jest mianem „kultury materialnej”. Są to fizyczne, namacalne twory kultury, np. wystrój wnętrza, sztuka, meble, technologia, inne przedmioty materialne, specyfika ubiorów. • artefakty językowe to charakterystyczny język, którym posługują się członkowie danej kultury. Są to także mity i legendy danej kultury, odwołujące się do historii, sukcesów i heroicznych okresów. Widoczne jest to zwłaszcza tam, gdzie funkcją mitów jest tworzenie i wzmacnianie idealnego obrazu organizacji i systemu wartości.

27

• artefakty behawioralne kultury odnoszą się do schematów zachowań, to ceremonie, rytuały i zwyczaje mniej lub bardziej sformalizowane. Rytuały powiązane są z mitami. Dzięki rytuałom społeczność czuje się całością, zaś ich dokładne przestrzeganie służy jednostkom do zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa przez manifestowanie swojej przynależności do grupy. Przykładem rytuału może być gimnastyka, pikniki, spotkania i nagrody z okazji świąt. 2)NORMY I WARTOŚCI Nieco głębszym poziomem kultury są NORMY I WARTOŚCI w danej organizacji. Wskazują co powinno być, w odróżnieniu od tego, co jest. Pozwalają na szybkie zrozumienie kultury organizacyjnej. Dzięki nim proponowane rozwiązania stają się przekonaniami, a potem założeniami. Pracownicy muszą jednak widzieć sens tych rozwiązań. Zasadniczo dzielą się na dwie kategorie : • deklarowane (określone w kodeksie etycznym firmy, –są one dosyć łatwe do zaobserwowania, ponieważ ludzie jawnie głoszą co dla organizacji jest ważne , co jest dobre a co jest złe. ) • przestrzegane (nigdzie nie zapisane ale przekazywane ustnie przez samych pracowników) np. praca po godzinach, czystość, szybkość. 3)ZAŁOŻENIA KULTUROWE Stanowią one najtrudniejszy element do określenia, ich obserwacja podobnie jak interpretacja jest niezmiernie trudna. Przyjmowane są za oczywiste i w obrębie danej grupy wykazują niewielkie zróżnicowanie. Odpowiedzialne są za to, jak pracownicy myślą i jak odczuwają. Należą do sfery podświadomości organizacji. Ich poznanie i analiza pozwala na zrozumienie istoty kultury organizacyjnej, na zrozumienie tego, co w przedsiębiorstwie zachodzi i jaka jest tego przyczyna. ZAŁOŻENIA TE TO: • założenia dotyczące natury rzeczywistości i prawdy • założenia dotyczące natury czasu • założenia dotyczące natury przestrzeni • założenia dotyczące natury człowieka • założenia dotyczące natury ludzkich działań • założenia dotyczące natury relacji pomiędzy ludźmi.

8.4. Wymień i opisz dwie grupy funkcji kultury organizacyjnej wymieniane, przez Edgara Scheina 1) funkcje dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym, 2) funkcje dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji. W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia funkcje następujące:

6. pozwala zrozumieć uczestnikom organizacji misję i strategię organizacji, identyfikację jej podstawowego celu,

7. umożliwia integrację uczestników, 8. umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy i

zwiększenie zaangażowania uczestników, 9. daje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, 10. umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest

zmiana.

28

Aby zrealizować te cele podkreśla Schein, trzeba osiągnąć zgodę uczestników organizacji co do spraw bardziej i mniej strategicznych. Wiodącą postacią w wypracowaniu porozumienia jest w organizacji przywódca. Dla realizacji strategii konieczna jest współpraca wszystkich uczestników. Z kolei funkcje dotyczące wewnętrznego działania organizacji polegają na tym, że:

1. oferuje wspólny język i aparat pojęciowy, 2. definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia i odrzucenia, 3. wyznacza zasady władzy i kryteria statusu; kultura eliminuje konflikty na tle władzy,

negatywne emocje, agresywne działania, 4. sprzyja zaspokojeniu w przedsiębiorstwie potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji dzięki

znajomości i przestrzeganiu kultury organizacyjnej, 5. zawiera kryteria nagradzania i karania, 6. tworzy i daje swoim uczestnikom ideologie, tłumaczy uczestnikom sens zdarzeń.

9. Zarządzanie przez controlling

9.1. Controller w przedsiębiorstwie (cechy charakteru, zadania, pozycja w firmie) Wymagania dotyczące osoby: nieposzlakowana opinia, łatwość nawiązywania kontaktów, umiejętność przekonywania, empatia, kwalifikacje sprzedawcy, umiejętność kierowania współpracownikami. Wymagania dotyczące przygotowania zawodowego: wiadomości z zakresu ekonomii, zarządzania, psychologii, marketingu. Zadania controllera • opracowanie planów operatywnych i strategicznych • przeprowadzenie kontroli wyników • wprowadzenie ukierunkowanych czynności sterujących

Pozycja controllera w strukturze organizacyjnej

1. Pozycja sztabowa. Cechą tej pozycji jest sprawowanie funkcji doradczych i przygotowujących do podejmowania decyzji, ale bez kompetencji do wydawania tych decyzji czy zarządzeń. Kompetencje te są jednak niezbędne, jeśli chcemy prowadzić i utrzymać skutecznie działający system controllingu.

Dyrekcja przedsiębiorstwa

Kierownik działu X Kierownik działu Y

Kierownik działu Z

controller

29

2. Pozycja liniowa. Jest to efektywniejsze miejsce dla controllera, ponieważ działa na tym samym szczeblu, co kierownicy różnych działów, dzięki czemu może otrzymywać wiele informacji pochodzących z poszczególnych komórek organizacyjnych.

9.2. Treść controllingu i jego elementy Orientacja na cele – przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na istotnych celach, a nie na manipulowaniu liczbami. Zarówno kadra kierownicza jak i dyrekcja powinny ściśle ze sobą współpracować po to, aby sformułować cele, jakie należy zrealizować. Cele muszą być jednoznaczne, określone w czasie, mierzalne proste i osiągalne; powinny być precyzowane za pomocą wskaźników. Orientacja na przyszłość – w większości branż nasila się konkurencja, a życie produktu jest coraz krótsze, dlatego niezbędne jest opracowanie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości. Orientacja na wąskie gardła – wąskim gardłem jest najsłabsze ogniwo przedsiębiorstwa, które w przypadku pojawienia się obciążenia jak pierwsze jest źródłem problemów. Może nim być np. rynek, produkcja lub płynność finansowa. Orientacja na rynek – aby wprowadzić do praktyki orientację rynkową, należy ściśle określić związki między sferą badawczą i rozwojową oraz marketingową i sprzedaż. Orientacja na klienta – częstym błędem przedsiębiorstw jest zbytnie przykładanie wagi do kosztów lub wyników finansowych, a zaniedbywanie klienta. Aby móc w przyszłości w większym stopniu zaspokajać szczególne potrzeby klientów, controller powinien dostarczać odpowiednich informacji, których może dostarczyć analiza grup klientów. Elementy controllingu

1. Planowanie. Zadaniem planowania w przedsiębiorstwie jest zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych, w których w formie pisemnej ustala się wypracowane cele oraz działania i środki niezbędne do ich realizacji. Planowanie jest podzielone na dwa typy: strategiczne i operacyjne. Cechą charakterystyczną planowania strategicznego jest długookresowość. Celem takiego planowania może być np.

dyrekcja

Kierownik działu X Kierownik działu Y Kierownik działu Z controller

30

budowa nowych kanałów dystrybucyjnych. Planowanie operacyjne jest planowaniem krótkookresowym, musi zawierać więcej szczegółów oraz zostać podzielone na etapy.

2. Kontrola. Kontrolę najłatwiej przeprowadzać za pomocą porównań. W zależności od tego, co porównujemy można zastosować następujące metody: porównanie w czsie, czyli porównanie wyników z różnych okresów; porównanie branżowe czyli porównanie danych naszego przedsiębiorstwa i innego o podobnym profilu działalności oraz porównanie wartości planowanych z wynikami, czyli zwrócenie uwagi na to, czy występuje odchylenie od założeń, a jeżeli tak, to należy odpowiedzieć na pytania: jak do tego doszło, czy ma to wpływ na realizację pierwotnego planu.

3. Kierowanie. Zadaniem kierowania jest zapewnić taki przebieg procesów realizacyjnych, by móc uzyskać rezultat możliwie najbliższe temu, jaki był planowany na początku. To właśnie kierowanie jest istotą controllingu.

9.3. Opisz metody controllingu: Lean Management i Yield Management. Lean Management:

Metoda ta zaliczana jest do narzędzi controllingu strategicznego. Podstawą filozofii tej

metody jest, że potrzeba połowę wszystkiego czyli połowę czasu, połowę finansów połowę

współpracowników. Koncepcja ta opiera się głównie na decentralizacji odpowiedzialności i

kompetencji oraz na elastyczności struktury organizacji. A także na skupieniu większej uwagi

na stałym dokształcaniu się pracowników i doskonalenia organizacji. Metoda ta

charakteryzuje się długookresowością i konsekwencją wdrążania wybranych technik.

Podstawowym narządziłem LM jest oso tani outsourcing, który prowadzi do zwężenia

zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzania ich wykonania partnerom zewnątrz. LM

selekcjonuje działania przedsiębiorstwa i zostawia tylko te w których przedsiębiorstwo ma

największe szanse na osiągnięcie celu. Wprowadzenie LM daje szanse na zwiększenie

wydajności pracy, skrócenia czasu podejmowania decyzji. Zwiększenie uwagi na potrzeby i

życzenia klientów. A także zwiększenie konkurencyjności poprzez redukcje kosztów oraz

silniejsza motywacja pracowników, którzy będę utożsamiani z sukcesem firmy. Istnieją także

zagrożenia wprowadzenia tej metody np. stres pracowników a co za tym idzie spadek

motywacji do pracy oraz wzrost zapotrzebowania na fachowców co może doprowadzić do

zaniedbywania problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.

Yield Management: Należy do metod controllingu operatywnego. Oznacza metodę sterowania cenami i i

zdolnością optymalizacji dochodów. Metoda ta poszerza klasyczne narzędzia marketingu

takie jak polityka produktowa, polityka dystrybucji, polityka cenowa oraz polityka

komunikacji. Aby metoda ta odniosła zamierzony skutek musza zostać spełnione pewne

warunki: segregacja nabywców, rezerwacja usług z wyprzedzeniem przypadek usług przy

braku zbytu. Do uzyskania celów potrzebna jest obszerna baza danych do której zalicza się:

31

dane historyczne odnoszące się do popytu, dane o zdarzeniach, które generują popyt a także

dane o konkurencji. Dzięki zastosowaniu YM przedsiębiorstwo może odnieść wiele korzyści

takich jak np. zwiększenie elastyczności sprzedaży, elastyczność cenowa, podniesienie

konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz generowanie lepszej informacji dla kierownictwa.

Współcześnie YM posiada charakter uniwersalnego instrumentu zarządzania, wykraczającego

poza sektor usług.

9.4. Opisz formy controllingu: controlling strategiczny i controlling operacyjny. Controlling strategiczny Jest ukierunkowany na osiąganie zysków. Obejmuje on planowanie strategiczne oraz

sterowanie projektami zapewniającymi osiąganie długookresowych celów przedsiębiorstwa

oraz kontrole strategiczną. Ważnym punktem w tej formie controllingu jest pozyskiwanie i

przetwarzanie informacji, które są potrzebna do określenia założeń, strategii, jej budowy i

realizacji. Operuje on twardymi danymi oraz wielkościami kwantyfikowalnymi opisujące

zdefiniowane problemy. Zorientowany jest na sprężenie zwrotne pomiędzy wielkościami

zdanymi i uzyskiwanymi. Do zadań controllingu strategicznego zalicza się: analiza realności

długo falowych celów, badanie poprawności podziału badań długookresowych, nadzór i

pomoc w opracowaniu planów z punktu widzenia ich realności, pomoc w tworzeniu systemu

informacji dla kierowników wszystkich szczebli, analiza źródeł i jakoś wykorzystania

informacji, pomoc w doborze metod, technik, norm i standardów. Powinien on wspierać

menadżerów w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygotowaniu przedsięwzięć

korekcyjnych. Controlling strategiczny uzupełnia on zakres działań controllingu

operacyjnego, wprowadza filozofie controllingu na wyższy szczebel strategiczny.

Controlling operacyjny:

Bazuje na problemach planowania operatywnego i taktycznego. Koordynuje bieżącą

działalność firmy poprzez analizę i kontrole nakładów i dochodów. Skupia się na osiągnięciu

celów w krótkim okresie korzystając przy tym z narzędzi sterowania przychodami, kosztami,

wydatkami i inwestycje. Do zadań controllingu operacyjnego zaliczamy: opracowanie planów

działanie i przełożenia ich na budżet, określanie przyczyn odchyleń, porównywanie planów z

ich rzeczywistym wykonaniem, zapewnienie spójności planów cząstkowych z planem

globalnym przedsiębiorstwa, koordynacja i pomoc w ustaleniu głównych i cząstkowych

celów działania przedsiębiorstwa, bieżąca koordynacja planów, przygotowanie sprawozdań

ze stopnia realizacji planów, zapewnienie krótkookresowej płynności finansowej firmy,

tworzenie rezerw na przyszłość oraz zwiększenie wartości kapitału własnego. Głównym

celem tego typu controlingu jest jak najszersze umożliwienie realizacji wytyczonych celów.

32

10. Zarządzanie przez konflikty

10.1. Wymień i scharakteryzuj rodzaje konfliktów występujących w organizacji. W organizacji wyróżnia się następujące rodzaje konfliktów:

1. Konflikt wewn ętrzny . Ten typ konfliktu występuje wówczas, gdy dana osoba nie wie

jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są

sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie

zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne

rodzaje konfliktów w organizacji.

2. Konflikt mi ędzy poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często

różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków

związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a podwładnym) albo

personalizacji konfliktów między grupami.

3. Konflikt mi ędzy jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania

poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do

wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za

przekraczanie lub nie osiąganie przyjętych przez nią norm wydajności.

4. Konflikt mi ędzy grupami w tej samej organizacji. Najczęściej konflikty międzygrupowe

pojawiają się między linią a sztabem oraz między robotnikami i kierownictwem.

Członkowie zróżnicowanych działów w organizacji mają różne horyzonty czasowe, cele,

orientacje interpersonalne i sposoby rozwiązywania problemów. Różnice te umożliwiają

członkom grup skuteczne wykonywanie ich zadań, ale też zwiększają możliwości

konfliktu między nimi.

5. Konflikt mi ędzy organizacjami uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze

gospodarczej; najczęściej określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj

konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych

cen i efektywniejszego wykorzystania zasobów. Prawa oraz instytucje państwowe starają

się sprzyjać konfliktom funkcjonalnym (np. przez prawodawstwo antytrustowe) i

ograniczać ich dysfunkcjonalne aspekty (np. fałszywe reklamy czy szpiegostwo).

10.2. Podaj, jakimi sposobami można rozwiązać konflikt wyst ępujący w organizacji. Sposoby rozwiązywania konfliktów mogą być następujące:

1. Unikanie – odstąpienie od współpracy z osobą konfliktogenną. Sprowadza się to

najczęściej do zerwania z nią kontaktów osobistych lub wymówienia pracy. Wyłączenie nie

jest jednak rozwiązaniem konfliktu. To styl typowy dla osób, dla których samo napięcie

33

emocjonalne i frustracja spowodowana konfliktem jest na tyle silne, że wola wycofać się z

konfliktu, niż podjąć próby jego konstruktywnego rozwiązania.

2. Uleganie – to najczęściej stosowana metoda rozwiązywania konfliktów, polegająca na

wykorzystaniu przez silniejszego swojej pozycji w organizacji. Poddanie podobnie jak

wyłączenie nie jest skutecznym rozwiązaniem, gdyż strona poddająca się przy pierwszej

lepszej okazji ponownie wywołuje konflikt. Ten styl, najogólniej mówiąc, polega na

postępowaniu zgodnym z interesem strony przeciwnej. Postępują tak te osoby, które

nastawione są przede wszystkim na podtrzymanie dobrych relacji z innymi, nawet kosztem

rezygnacji z pozostałych swoich potrzeb, praw czy interesów.

3. Rywalizacja – strona konfliktu zmusza do ustąpienia przeciwnika, przeciągając na swoją

stronę osoby dotychczas w konflikt niezaangażowane. Styl ten charakteryzuje się tym , że aby

osiągnąć swój cel , strona konfliktu spala bardzo dużo energii i używa wielu środków, nie

rezygnuje również z manipulacji czyli instrumentalnego traktowania innych ludzi.

4. Kompromis - To postępowanie umożliwiające częściowe zaspokojenie interesów obu

stron. Każdy jednak coś traci, a coś zyskuje. Kompromis warto wziąć pod uwagę, gdy

interesy są mniej ważnie, niż dobre wzajemne stosunki lub niezbędne jest szybkie

rozwiązanie problemu. Strony muszą znaleźć taką wspólną płaszczyznę porozumienia między

sobą, aby mogli wspólnie koegzystować.

5. Współpraca - wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które

usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jest to jeden z najbardziej efektywnych stylów,

szczególnie użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele. Powoduje, że

łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komunikacja lub jej

brak. Strony wspólnym wysiłkiem znajdują rozwiązania usuwające przyczyny konfliktu.

Integracja jest możliwa zwłaszcza wówczas, gdy pomiędzy stronami istnieją stałe kontakty

ułatwiające ich wzajemne zrozumienie się. Ta metoda wiąże się z wola zaakceptowania celów

drugiej strony konfliktu, bez rezygnacji z własnych. Istnieje tu założenie, że zawsze można

znaleźć rozwiązanie, które w pełni usatysfakcjonuje obie strony konfliktu.

10.3. Podaj definicje konfliktu i przyczyny jego występowania w organizacji. Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający

z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami (pieniądze, stanowiska, prestiż, władza)

albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów lub wartości, istnieje on gdy

jedna ze stron blokuje dostęp do środków prowadzących do celu. Członkowie czy działy

34

podczas konfliktu dążą do tego by ich punkt widzenia lub sprawa przeważyła nad sprawą lub

punktem widzenia innych.

Do głównych przyczyn występowania konfliktu zaliczyć można min.:

• nieprawidłowości związane z pełnieniem wielu ról społeczno-zawodowych;

• wadliwy podział zadań;

• niesprawny system informacji (brak jasnych, uzgodnionych kryteriów oceny,

przepisów, norm);

• przesuwanie decyzji na wyższe szczeble organizacyjne (powoduje przedłużanie

konfliktów oraz wplątywanie weń wielu pracowników i kierowników coraz wyższego

szczebla);

• nieład organizacyjny (przyczynia się do nadużyć, łamania dyscypliny i

praworządności, wypacza obowiązujące z normą zachowania społeczne);

• złe fizyczne warunki pracy (godzą w podstawowe potrzeby pracowników, nie

zaspokajają potrzeby bezpieczeństwa, psychicznej pewności siebie, prowadzą do

napięć i frustracji, agresji lub apatii);

• różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych);

• niesprawiedliwe dzielenie zasobów

• zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów;

• różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców

motywujących do działania;

• różnice wartości i światopoglądów;

• niejasna odpowiedzialność;

• różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.

10.4. Wymień zalety i wady związane z zarządzaniem konfliktem Zalety zarządzania konfliktem to min.:

• Wzrost motywacji. Konflikt może przyczynić się do wzrostu motywacji pracowników;

• Innowacyjność. Konflikt może powodować wzrost innowacyjności pracowników

i sprzyjać rozwojowi organizacji;

• Przyrost wiedzy. Konflikt przyczynia się do pogłębienia wiedzy zarówno na swój

temat, jak i na temat partnera;

35

• Wzrost zaufania. Pozytywne rozwiązanie konfliktu może przyczynić się do

zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia;

• Poczucie sprawiedliwości. Rozwiązanie konfliktu może zaspokoić pragnienia

członków organizacji;

• Umożliwia wykrycie i eliminację strony konfliktogennej;

• Zapobiega stagnacji firmy;

• Wyzwala twórczy potencjał produkcyjny i wynalazczy;

• Ukierunkowuje wyzwoloną energię fizyczną i psychiczną w określone, pożądane

formy aktywności.

Wśród wad wymienić można:

• brak harmonii i współpracy obniżający efektywność;

• wyczerpywanie sił (stres) stron biorących udział w konflikcie;

• potencjalne niebezpieczeństwo wymknięcia się spod kontroli reakcji stron konfliktu

i wyzwolenia nieobliczalnych skutków (np. strajk, wandalizm);

• postępująca dezintegracja grupy lub osobowości jednostki (np. apatia);

• zwiększona absencja, fluktuacja i podatność na nieszczęśliwe wypadki;

• eskalacja konfliktu nosi w sobie groźbę samounicestwienia całego systemu (np.

upadek firmy);

• niesprzyjający klimat społeczny w grupie;