Kreativitet i

Kreativitet i

Kreativitet i

(Udvikling af kreativitet i den kreative branche) Kreativitet i

Indholdsfortegnelse

1.Introduktion31.1.Problemfelt/ Casen: Kreativitet i DR41.2.Behovet for Kreativitet i DR52.Problemformulering og arbejdssprgsml62.1.Projektdesign- Fra A til B72.2.Projektets Empiriske Grundlag82.3.Forml, Ml og Genstandsfelt103.Begrebsafklaring103.1.Kreativitet113.2.Innovation113.3.Kompetence begrebet124.Videnskabsteoretiske overvejelser124.1.Teoretiske til- og fravalg134.2.Afgrnsning165.analysestrategi165.1.Iagttagelsesledende begreber185.1.1.Gruppering 1: Organisationskultur i DR195.1.2.Gruppering 2: Kreativitet i DR216.Metodiske overvejelser226.1.Hermeneutisk Metode236.1.1.Vores forstelseshorisont246.2.Case study metoden257.Beskrivelse af organisationen DR267.1.Public service og DRs vision277.2.Ngletal288.Udfoldelse af Kulturteori289.Kulturanalyse af afdelingen DR Perspektiv289.1.Analysen299.1.1.Visionen299.1.2.De fysiske rammer og organisering herunder309.1.3.Handlingsmnstre historisk319.1.4.Handlingsmnstre - organisering339.1.5.Delkonklusion3410.Udfoldelse af kreativitets- og lringsteori3510.1.Kreativitet i Praksis3510.2.Menneskets lreproces, kreative tankefrdigheder og flow36Det 5. trin: Ekspert39Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse39Bevgelsen fra trin til trin4011.Kreativitetsanalyse af afdelingen dr perspektiv4012.Analyse af kreativitet hos DR4212.1.Udfordring4212.2.Frihed4212.3.Ressourcer4412.4.Arbejdsgruppe sammenstning4612.5.Opmuntring fra ledelsen4812.6.Organisatorisk support4912.7.Behovet for kreativitet i DR5012.8.Medarbejdernes placering i dreyfus-modellen5112.9.Delkonklusion5213.LringsForlb og Kreativitet5213.1.Teoretikere5313.2.Interaktion5513.3.Feedback5514.Didaktiske overvejelser5714.1.Betydningen af medarbejdernes indstilling til lring/forandring6014.2.Evaluering af Lringsforlb6014.3.Delkonklusion6115.Lring i samspil med kreativitet6115.1.Lringsforlbet beskrivelse6216.Konklusion6417.Perspektivering6418.Litteraturliste6418.1.Bger6418.2.Artikler6518.3.Internetsider65

Introduktion

Vi nsker i dette projekt at arbejde med udviklingen af kreativitet hos medarbejderne i DR Perspektiv[footnoteRef:2]. Vi vil have fokus p, hvordan man i en afdeling som DR Perspektiv i organisationen DR kan udvikle sin viden og erfaringer i et samspil med kolleger sledes, at kreativiteten hos den enkelte bliver vedvarende udviklet. Vi nsker i dette at finde ud af, hvad der kan vre udviklende, og hvorfor det er det. [2: DR Perspektiv er en afdeling i DR, der ikke eksisterer lngere.]

Vi antager, at kreativitet har en stor betydning for det danske arbejdsmarked og udvikling. Denne antagelse finder sted p baggrund af den konomiske krise og den stigende udlicitering af produktionen til udlandet, hvor alt laves billigere og bedre. P grund af denne udlicitering, vil der komme fokus p andre tiltag i virksomheder i Danmark, bl.a. kreativitet, som er blevet den nye ledestjerne for mange danske virksomheder.[footnoteRef:3] Der skal alts udvikles nye produkter, ydelser og teknologier hvis en virksomhed skal forblive konkurrencedygtig. Nogle virksomheder gr dette ved at satse stort p kreativitet gennem den fysiske indretning med bordfodbold, puderum mm. [footnoteRef:4] Andre vlger at satse mere p det psykiske arbejdsmilj og p at skabe en positiv kultur, der bner op for kreativ tnkning. Men nr alt kommer til alt, s handler kreativitet i bde det offentlige og i erhvervslivet om bundlinjer og profit, i modstning til den kreative idrigdom, som ikke ndvendigvis er profitabel for virksomheden.Comment by Kristine Madsen: Har vi en kilde p dette? S tnker jeg godt det kan bruges, ellers er det vel en pstand! [3: Bekke, Pernille. Vksthus for ledelse d. 30.04.07: Ledelse af kreativitet og innovation.] [4: Wessel, Lene. Ingeniren/karriere d.19.10.03Hjemmeside: http://www.jobindex.dk/cms/Googlekontorer.shtml d.11/10-2010]

P baggrund af ovenstende kan man stille sig selv flgende sprgsml: hvad er kreativitet og nytnkning? Hvordan stimulerer man mennesker til at vre kreative og tnke nyt? Og hvorfor er det egentligt s vigtigt for det danske marked, er det pga. at alt produktionen udliciteres, som er vores antagelse?

Da vi arbejder med et medie, der er afhngige af deres brugere, er det vigtigt at vre opmrksom p, at kreativitet ikke "... bare kan fremelskes af alle mulige smarte ideer om New public Management og innovative miljer i verdensklasse. Der skal mere til. [footnoteRef:5] Derfor griber vi som nvnt dette projekt an ved at have hovedfokus p kreativitet, og hvordan medarbejderen kan udvikle sine kreative kompetencer via lring, samarbejde og organisationskultur. Dette vil vi gre ved at [5: Kvan 2006, s. 10 fra artiklen "kreativiteten som konkurrenceparameter - hvad skaber det kreative menneske og kreative samfund" af kresten schultz jrgensen]

1.1. Problemfelt/ Casen: Kreativitet i DR

Som en del af den kreative branche, der skaber TV og radio er DR en kreativ organisation[footnoteRef:6]. DR har gennem de senere r vret ramme for bde nedskringer, direktrskifte, byggerod, flytning og flere ndringer i organisationsstrukturen. Strkest i erindringen for de fleste str nok de store budgetoverskridelser i forbindelse med bygningen af DR Byen, med flere fyringsrunder til flge. Og ej at forglemme Kenneth Plummers nylige aftrdelse. Dette har af flere omgange frt til voldsom kritik af DR bde politisk og i den vrige presse[footnoteRef:7]. Og DR har skullet, og skal fortsat, forholde sig til bde politisk kritik, og et drligt image i den danske befolkning. [6: Mller, Diana Trslv. Fremtidsorientering 3/2006, 26.06.2006: Kreative organisationskulturer ] [7: Hansen, Julie Hjerl. Information 19.06.2008: Ledelsen brer skylden. Kulturministeriet. Pressemeddelelse 19.06.2008: Skarp kritik af DRs ledelse af byggeriet i restaden. Politiken 03.12.2009: 64 DR-Chefer blev prikket i fyringsrunde. Politiken 03.12.2009: Plummer: Vi har fet ryddet op. Grn, Tommy. Politiken 05.11.2010: Plummer forlader DR Byen i stilhed. Metz, Georg. Information 07.11.2010: Leder: r nul efter Nissen/ Plummer. ]

DR er, som adskillige andre organisationer, en kreativ virksomhed i konstant forandring og derfor nsker vi, vi at forst, hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan der kan skabes gode rammer for kreativ tnkning. Som Danmarks eneste fuldt licensfinansierede public service-virksomhed forpligter DR sig til at ptage sig samfundsmssige, kulturelle oplysningsopgaver og sikre at danskerne fr et stort og alsidigt udbud af kvalitetsudsendelser i radio og tv.[footnoteRef:8] Samtidig har DR en vision om DR stter det kvalitetsmssige, etiske og kreative niveau p det danske mediemarked. Bde nr det glder smalle programmer og bred underholdning.[footnoteRef:9]. [8: DRs Hjemmeside: http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm d.24/10-2010] [9: DRs Hjemmeside: http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 d.10/11-2010]

Ambitionen i dette projekt er sledes at undersge DRs fortlling om kreativitet, med det udgangspunkt at kreativitet er et konstrueret begreb. Vi vil derfor fremstte flgende pstand, som definerer rammerne for projektet:

DR er af den opfattelse, at medarbejdernes kreativitet skal styres og kontrolleres for at den bidrager til organisationens konomiske omstning. Dette mener DR skal gres med Balanced Scorecards og en tydelig ledelse, der med puljer kan belnne de kreative medarbejdere. Arbejdet foregr indadtil i organisationen, og det er styret af en "top-down"-logik, hvilket betyder, at strategien bliver lagt p ledelsesniveau, og at det er her, fra toppen, at planerne for kreativitetsudvikling lgges. Nr kreativitetsudvikling hos DR er en ledelsesdisciplin, medfrer det ogs, at fokus netop er p de strategiske valg og procesoptimering, og derfor i mindre grad p den enkelte medarbejder. Dette str i kontrast til vores forstelse af kreativitet som en del af medarbejdernes personlige kompetence. P den baggrund har vi valgt at stte fokus p kreativitet i afdelingen DR Perspektiv, som blandt andet str for programudvikling og som lbende arbejder med kreative og innovative processer.

1.2. Behovet for Kreativitet i DR

I et samfundsperspektiv er der, som nvnt i introduktionen, ogs et stigende behov for kreativitet. Danmark skal nu og i fremtiden leve af danskernes og virksomhedernes evner til at vre nytnkende og kreative[footnoteRef:10]. Tendensen i den vestlige verden er, at der sket en overgang fra produktionssamfund til vidensamfund. Der er opstet en ny type arbejder, en vidensarbejder, hvis arbejdskraft bestr af know-how og evnen til hurtigt at omstille sig til nye arbejdsmiljer og udfordringer. Dette str i skarp kontrast til den klassiske arbejder, hvis rolle var at producere et bestemt produkt efter en rkke klart definerede instrukser[footnoteRef:11]. Verdenen er i forandring og nye krav om kreativitet som virksomheden tidligere ikke behvede at tage stilling til, er nu blevet vigtige i forhold til konkurrencedygtighed og overlevelse. Det stiller krav til organisationen, og kreativiteten hos medarbejderne - et krav som er en udfordring at leve op til. [10: Mller, Hans Jessen. 2009 Business Factory: Finanskrisen krver en ny arbejdskultur. ] [11: Kolind, Lars 2000: Vidensamfundet ]

P mikroniveau, med henvisning til Maslows[footnoteRef:12] behovspyramide, vurderer vi, at medarbejderne i DR gerne vil vre kreative. Samfundets udvikling fra produktions- til videns samfund har medfrt at vores behov har flyttet sig til toppen af Maslows hierarki. Hvor det tidligere primrt handlede om at f dkket de basale behov, er dette noget vi i dag fr forret uden at kmpe for det og derfor handler det i dag mere og mere om selvrealisering. Nedenfor ses Maslows behovspyramide. Hans pstand er, at behovene m opfyldes nedefra i pyramiden. Man m alts have dkket de fysiologiske behov for mad, vand, varme osv. fr man kan g i gang med at dkke behovet for sikkerhed (arbejde, konomisk sikkerhed osv.) og tryghed (krlighed, venskab, at hre til osv.). Abraham Maslows teori er, at man skal opfatte de 3 nederste niveauer som skaldte mangelbehov, der opleves, nr organismen mangler noget. Mangelbehovene kan mttes, og p den mde str de i modstning til de to verste behovsplaner, som postuleres at vre umttelige. Selvrealisering trder i baggrunden, hvis basisbehovene ikke er tilfredsstillede[footnoteRef:13]. [12: Lavander, Hylsberg og Rantzau-Meyer: Anvendt Psykologi 2005-2007, s.43-44: Abraham Maslow var en central tnker indenfor den humanistiske psykologi. Humanistisk psykologi opstod i 1940'erne som reaktion p de to dominerende skoler indenfor pyskologien p davrende tidspunkt, behaviorisme (adfrdspsykologi) og psykoanalyse. Med udgangspunkt i fnomenologi og intersubjektivitet, forsger den humanistiske psykologi at anskue personer i deres helhed, og ikke blot i delelementer som kognition eller personlighed. Den humanistiske psykologi havde kraftigt fokus p selvrealisering og selvudvikling, som det f.eks. ses i Abraham Maslows behovspyramide.] [13: Aggerholm m.fl: Intern kommunikation under forandring s.134-135.]

I det danske samfund kan man som flge af skiftet fra produktions- til videnssamfund argumentere for at en del af overlevelsesprocessen har sin start i kreativiteten (i Maslows verste lag) - som en del af det der skaber sikkerhed, da behovet for et arbejde og konomisk stabilitet ofte krver at man ser sig selv som et kreativt menneske for at blive ansat. I DR sger de for eksempel profiler der er: meget selvstndig, flittig og kreativ og et aktiv i svel kreative processer som i forskellige typer af samarbejds- og forhandlingsforlb.[footnoteRef:14] [14: Bilag: Jobannoncer fra DR]

P denne baggrund, samt DRs vision om at stte: det kvalitetsmssige, etiske og kreative niveau p det danske mediemarked[footnoteRef:15], vurderer vi at DR har et stort behov for kreative medarbejdere og oven i kbet lgger vgt p dette i deres ansttelse af nye medarbejdere. [15: DRs Hjemmesidehttp://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 d.10/11-2010]

Problemformulering og arbejdssprgsml

Da vi nsker at forst hvad kreativitet er, hvordan der arbejdes med den i afdelingen DR Perspektiv, samt hvilke muligheder der for at fremme kreativiteten, er vi kommet frem til flgende problemformulering:

Hvordan konstrueres denpersonlige kompetence, kreativitet, hosmedarbejderne i afdelingen DR Perspektiv[footnoteRef:16]? [16: DR Perspektiv er en afdeling i DR, som str for udvikling af diverse programmer.]

Herunder vil vi gerne arbejde ud fra flgende arbejdssprgsml:

Hvordan sttter kulturen i afdelingen DR Perspektiv op omkring de kreative processer?

Hvordan udfoldes kreativitet i afdelingen DR Perspektiv?

Hvordan kan et lrings/forandringsforlb designes s det bidrager til udviklingen af kreative kompetencer?

1.3. Projektdesign- Fra A til B

I denne projektrapport vil vi frst prsentere vores videnskabsteoretiske ststed. Vi vil ud fra dette ststed klarlgge vores metode. Dette bde i forhold til vores empiri, men ogs i forhold til de teorier og begreber som vi vil anvende i vores analysestrategi. Efter fastlggelse af analysestrategien og de iagttagelsesledende begreber vil vi gennem en empirisk analyse med fokus p organisationskultur og kreativitet undersge og analysere hvordan afdelingen DR Perspektiv arbejder med kreativitet. Vi nsker desuden at diskutere begrebet kreativitet, samt hvilke muligheder, der er for udvikling af den personlige kompetence, kreativitet, gennem et lrings forlb og hvordan organisationskulturen har indflydelse p denne udvikling.

I figuren ses projektdesignet, som skal tydeliggre for lseren, hvordan vi kommer emnet Kreativitet i DR til en konklusion.

1.4. Projektets Empiriske Grundlag

Projektrapportens empiriske grundlag bestr af bde sekundr og primr empiri[footnoteRef:17]. Den primre empiri bestr af to transskriberede interviews med divisionschef for afdelingen DR Perspektiv i DR, Ralf Anderson[footnoteRef:18]. Den sekundre empiri bestr af yderligere to transskriberede interviews med DR medarbejdere i afdelingen DR Nyheder[footnoteRef:19], DRs egen rsrapport fra 2009[footnoteRef:20], organisationsdiagrammer[footnoteRef:21] og artikler om DR[footnoteRef:22]. [17: Andersen 2003, s.196, 205-208.] [18: ztrk, Ali og Slk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management s.153-163, s.176-185.] [19: ztrk, Ali og Slk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management s.141-152, s.165-175.] [20: DRs rsrapport 2009: http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf d.14/11-2010] [21: DRs hjemmeside om DR: http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm d.14/11-2010] [22: Hansen, Julie Hjerl. Information 19.06.2008: Ledelsen brer skylden. Kulturministeriet. Pressemeddelelse 19.06.2008: Skarp kritik af DRs ledelse af byggeriet i restaden. Politiken 03.12.2009: 64 DR-Chefer blev prikket i fyringsrunde. Politiken 03.12.2009: Plummer: Vi har fet ryddet op. Grn, Tommy. Politiken 05.11.2010: Plummer forlader DR Byen i stilhed. Metz, Georg. Information 07.11.2010: Leder: r nul efter Nissen/ Plummer. ]

De fire transskriberede interviews er lnt fra kandidatafhandlingen When Creativity Meets Process management An understanding of how process management can be implemented in a creative organization[footnoteRef:23] skrevet af Ali ztrk og Katja Slk-Andersen, begge studerende p MSocSc in Management of Creative Business Processes p CBS. [23: ztrk, Ali og Slk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management. ]

Den primre empiri bestr af to transskriberede interviews med informant Ralf Andersson, divisionschef i afdelingen DR Perspektiv. De to interviews er udvalgt som primr empiri, da de giver et indblik i hvordan ledelsen hndterer kreativitet i afdelingen DR Perspektiv.

Den sekundre empiri bestr af et transskriberet interview med informant Katrine Aadal Andersen, projektleder i afdelingen DR Nyheder. Samt et transskriberet interview med informant Per Bjerre, leder i afdelingen DR Nyheder. De to sekundre interviews inddrages, da de kan give yderligere forstelse for, hvordan der arbejdes med kreativitet i DR. De to informanter arbejder i afdelingen DR Nyheder, men de har sammen med afdelingen DR Perspektiv vret en del af procesledelsesprojekter i forhold til kreativitet og innovation[footnoteRef:24]. [24: ztrk, Ali og Slk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management. s. 142-143 + s.154-156.]

Projektrapportens empiriske grundlag besvrliggr det medarbejderperspektiv vi gerne vil tage i forhold til udvikling af kreative kompetencer, da alle informanterne besidder lederstillinger. Empirien giver sledes kun et ledelsesmssigt perspektiv og kan derfor bruges til at se mnstre i den virkelighed de som ledere oplever. Gennem analysen og fortolkningen kan vi komme med et bud p hvilket symbol lederen fr i DR Perspektiv, da lederen selv vil blive en del af de artefakter, der er til stede som flge af stillingen. De fire interviews giver ogs et indblik i den mde DR og isr den mde afdelingen DR Perspektiv organiserer sig p. Empirien kan derfor bruges til at besvare vores arbejdssprgsml om hvordan kulturen i afdelingen DR Perspektiv kan sttte op om de kreative processer. En etnografisk analyse, som beskrevet i Organization Theory af Mary Jo Hatch, vil krve yderligere empiri der ikke er tilgngelig for os[footnoteRef:25]. ?? Gennem analysen og fortolkningen af empirien kan vi yderligere f en forstelse af hvordan kreativitet udfolder sig i afdelingen DR Perspektiv. [25: Da der ikke m dannes empiri i dette projekt]

Flles for alle fire interviews er, at de flger en interviewguide[footnoteRef:26], hvor forfatterne Ali ztrk og Katja Slk-Andersens ml er, at forst de spndinger der opstr mellem kreativitet og procesledelse i en kreativ organisation som DR[footnoteRef:27]. Ud fra den interviewguide der opstillet, vurderer vi at de fire interviews er udarbejdet som kvalitative forskningsinterviews[footnoteRef:28], i det forfatterne nsker at opn en forstelse for lederne i DR og hvordan de hndterer spndinger mellem kreativitet og procesledelse[footnoteRef:29]. [26: ztrk, Ali og Slk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management. s.153, 176, 141 og 165.] [27: ztrk, Ali og Slk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management. s.5, 153 og 176.] [28: Launs, Laila og Rieper, Olaf. Forskning om og med mennesker 2005: s.127.] [29: ztrk, Ali og Slk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management. s. 111.]

Ali ztrk og Katja Slk-Andersen bruger Gadarmers hermeneutiske tilgang, hvilket betyder at kun for s vidt som man selv har interesse i og for en sag, vil man vre i stand til at forst den. Forstelsen er ikke en proces, hvor man sger at rekonstruere forfatterens intention eller finde en anden "objektiv mening", men derimod et mde mellem to forstelseshorisonter, ideelt set en "horisontsammensmeltning"[footnoteRef:30]. [30: ztrk, Ali og Slk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management. s.13-17.]

Vores ml analysen af empirien er at n frem til en forstelse af: Hvordan konstrueres denpersonlige kompetence, kreativitet, hosmedarbejderne i afdelingen DR Perspektiv? Dette str i kontrast deres ml med interviews, hvor de sger at forst: Hvordan kan spndinger mellem procesledelse og kreativitet forsts teoretisk, og hvordan bliver disse spndinger hndteret i DR Nyheder og DR Perspektiv?.

Vi nsker at bruge empirien til at forst konstruktionen af begrebet kreativitet i afdelingen DR Perspektiv, hvor de derimod har brugt empirien til at forst hvordan spndinger mellem procesledelse og kreativitet hndteres i DR Nyheder og DR Perspektiv. Deres valg af informanter, samt problemformuleringen viser et tydeligt fokus p ledelsesniveauet, hvorimod vores udgangspunkt er kreativitet som en personlig kompetence hos medarbejderne. Med vores udgangspunkt havde det vret mere oplagt at bruge interviews med medarbejdere i DR, men det har ikke vret muligt at finde empiri indenfor det omrde og vi har vret begrnset af studieordningens rammer fra selv at indsamle empirien. Vi mener dog at vi godt kan bruge de fire interviews alligevel, da de giver os kontekstafhngig viden om kreativitet i DR.

Gennem de fire interviews har vi fet indblik i de metoder DR bruger til at arbejde kreativt. I relation til det arbejder vi i projektet med udvikling af kreativitet. Herunder de organisationskulturelle forhold, som kan pvirke den enkelte medarbejders kompetencer indenfor kreativitet.

1.5. Forml, Ml og Genstandsfelt

Projektrapportens forml er at forst begrebet kreativitet og hvordan der arbejdes med kreative processer i afdelingen DR Perspektiv. Projektrapporten skal desuden ses i studieordningens kontekst, hvor formlet er, at vi som studerende opnr viden om lring og forandringsprocesser.[footnoteRef:31] [31: AAU Studieordning 2010 s.7-8.]

Mlet med projektrapporten er at opstille et alternativt lringsforlb med fokus p udvikling af kreativitet som personlig kompetence. Projekrapportens ml er yderligere, at forklare hvilke organisationskulturelle forhold der pvirker den enkelte medarbejders kreativitet, og hvordan disse forhold har betydning for udvikling af kreativitetskompetencer.

Genstandsfeltet er kreative processer i afdelingen DR Perspektiv. For at forst vores genstandsfelt vil vi ud fra empirien undersge, analysere og diskutere hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan dette kunne gres i et symbolsk fortolkende perspektiv. Derudover vurderer vi forskellige lringsforlbsmetoder, i forhold til at udvikle kompetencer indenfor kreativitet.

Begrebsafklaring

Formlet med begrebsafklaring er primrt at forst de centrale begreber i projektet, synliggre denne forstelse for lseren og dermed danne grundlaget for en flles begrebskultur.

Begrebsafklaringen indebrer sledes:

At identificere og udvlge begreber, som kan karakteriseres som centrale for forstelsen af projektet.

At beskrive deres betydning eller egenskaber.

At relatere begreberne til hinanden samt visualisere disse relationer i en model.

Mlet er, at man som lser kan danne sig et generaliseret overblik over begrebernes indhold. I projektet spiller begreberne kreativitet, innovation og kompetence en vsentlig rolle. Derfor vil vi i de flgende afsnit afklare disse begreber, som vi forstr dem.

1.6. Kreativitet

Iflge Tangaard er kreativitet ikke en isoleret mental kapacitet, som mennesker brer rundt p, kreativitet udfolder sig altid i forhold til noget.[footnoteRef:32] Hun beskriver at: Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller, arbejdsgange) og dernst ved at fre til noget, der anerkendes af andre p et eller andet tidspunkt. [footnoteRef:33] [32: Tanggaard 2008, s. 11] [33: Tanggaard 2008, s. 12]

Denne definition giver dermed plads til fejltagelser da umiddelbar anvendelighed ikke bliver en forudstning for at noget er kreativt. Dette er hensigtsmssigt da en iflge person, iflge Amabile, vil vre mere kreativ hvis han har det godt med at vre uenig med andre og tr at afprve eksperimenter der er anderledes.[footnoteRef:34] Der mangler dog efter vores vurdering det vigtigste element af kreativitet: det nye. Vi vlger dermed at benytte denne definition af kreativitet: [34: Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 79]

Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller, arbejdsgange) og dernst ved at fre til noget nyt, der anerkendes af andre p et eller andet tidspunkt.

1.7. Innovation

Amabile adskiller ikke tydeligt kreativitet og innovation som begreber. Hun forklarer at kreativitet er nr noget bliver brugbart, vrdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller p anden mde passende i forhold til et givent problem eller ml. Hun forklarer yderligere at innovation er en organisations succesfulde implementering af kreative ideer.[footnoteRef:35] Dermed er kreativitet ndvendig for at skabe innovation, men dog ikke nok i sig selv. Hendes definition er dog ikke svarende til den ovenstende definition af kreativitet af Tangaard, og giver ikke plads til fejltagelser, men den er brugbar i forhold til innovation. Vi vlger dermed denne definition: [35: Amabile, Teresa M. og Conti, Regina. Technological innovation: Oversights and Foresights 1997: Kap.7, s.112 ]

Innovation er nr noget kreativt bliver brugbart, vrdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller p anden mde passende i forhold til et givent problem eller ml. [footnoteRef:36] [36: Teresa M. Amabile & Regina Conti, Technological innovation: Oversights and Foresights 1997: Kap.7, s.111-112]

Med denne nye definition af innovation, kan vi klart adskille kreativitet og innovation fra hinanden, og samtidig tydeligt observere nr noget kreativt gr hen og bliver til innovation, idet det gr fra blot at vre noget nyt og anerkendt, til at vre brugbart og passende til et givent problem.

1.8. Kompetence begrebet

Kompetence forsts som evnen til at udfre mlrettede handlinger, bde i arbejdslivet og i andre sammenhnge. Indholdsmssigt handler kompetence om, at have den ndvendige viden, kunnen og holdning. Kompetencers indhold fremstr af samspillet mellem p den ene side personens kunnen og viden og p den anden side de krav, som handlingerne i den givne sammenhng skal leve op til. Kompetencer bestr af viden, kunnen og holdninger[footnoteRef:37]. skal uddybes [37: Af Poul Nrgaard Dahl, Kenneth Mlbjerg Jrgensen, Erik Laursen, Jrgen Gulddahl Rasmussen og Palle Rasmussen Juni 2001]

Videnskabsteoretiske overvejelser

Vores videnskabsteoretiske ststed i denne projektrapport, er socialkonstruktivismen. Udgangspunktet for en socialkonstruktivistisk forstelse af verden er, at virkeligheden er socialt konstrueret[footnoteRef:38], det vil sige at virkeligheden konstrueres gennem de situationer og sociale samspil individet indgr i[footnoteRef:39]. Ud fra det socialkonstruktivistiske paradigme anerkender vi at der eksisterer en fysisk verden med fysiske objekter vi kan tage og fle p, men disse er etableret i den sociale virkelighed. Den sociale virkelighed er i socialkonstruktivismen etableret som relationen mellem objekt og subjekt, hvor objekt er fysiske genstande og subjekt er tanker og bevidsthed. I Socialkonstruktivistiske analysestrategier beskrives det sledes: Socialkonstruktivismens udgangspunkt er alts, at relationer ikke blot er en tilbygning til, i sig selv, eksisterende objekter og subjekter, men derimod grundlaget for en anden orden af virkelighed, inden for hvilken objekter og subjekter opnr og tilskrives mening.[footnoteRef:40] Det betyder, modsat en klassisk logisk-empirisk tilgang, hvor man forsger at sge ind til en forstelse af den fysiske verden, at det inden for socialkonstruktivismen, er den mening, der bliver tillagt relationen mellem subjekt og objekt, den sociale virkelighed, man har som genstand.[footnoteRef:41] [38: Andersen m.fl. 2005: s. 16] [39: Illeris 2006, s. 127-128] [40: Andersen m.fl. 2005: s. 18] [41: Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.]

Den socialkonstruktivistiske tilgang betyder ogs en antiessentialistisk verdensforstelse[footnoteRef:42]. Det kunne for eksempel vre, at den mde en virksomheds kreativitet forsts p, er kreativitetskultur konstrueret af den mde virksomhedens medarbejdere kommunikerer om kreativitetskultur p. Alts virksomhedens kreativitet som den opstr i kommunikationen om den. En socialkonstruktivistisk og antiessentialistisk analyse af virksomhedens kultur, er ikke en analyse af kultur som virksomhedens objektive kultur, men i stedet en analyse af, hvordan virksomhedens kultur konstrueres kommunikativt. [42: Andersen m.fl. 2005: s. 16]

Analysestrategisk betyder det socialkonstruktivistiske ststed, at muligheden for at n frem til en objektiv sandhed afvises og det er derfor ikke mlet for dette projekt. Vi vil som forskere, altid vre med til, at konstruere den virkelighed vi fortolker p[footnoteRef:43]. I stedet sges at afdkke den mening, som skabes, og hvordan denne mening skabes gennem udbredelse af relationer subjekter imellem eller mellem subjekter og objekter[footnoteRef:44]. Teori spiller sledes en anden rolle i en socialkonstruktivistisk tilgang. Mlet i den socialkonstruktivistiske tilgang er ikke at teste teori p en given virkelighed, men at beskrive hvorledes den sociale virkelighed konstrueres gennem anvendelse af teoretiske begreber. Hvor teori i den logisk-empirisk tradition fremstter hypoteser og forudsigelser, fungerer teori i det socialkonstruktivistiske paradigme snarere som redskab til iagttagelse af virkeligheden[footnoteRef:45]. Valg af teori tager alts, i en socialkonstruktivistisk tilgang, form af vurderinger af hvilken iagttagelse af den aktuelle genstand, der er mest hensigtsmssig. Vores analysestrategi i afsnit 5 handler derfor om at gre rede for, hvordan vi som iagttagere konstruerer genstanden gennem vores iagttagelse og hvorfor. [43: Rasborg 2004, s.349-351.Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.] [44: Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.] [45: Andersen m.fl.2005: s.11-12.]

1.9. Teoretiske til- og fravalg

P baggrund af vores socialkonstruktivistiske ststed har vi gjort os nogle overvejelser over det teoretiske udgangspunkt for analysen og fortolkningen af vores empiri. Vi har valgt at opdele vores teori i primr- og sekundrteori, det vil sige at de teorier vi primrt bygger projektet p, vil blive udfoldet for lseren umiddelbart inden anvendelse. De sekundre teorier inddrages efter behov for at understtte de primre teorier. Vi vil her give en kort gennemgang af de teorier vi benytter i analysen og diskussionen af kreativitetsudvikling i DR. Til dette inddrages bde organisation, kreativitet og lringsteori.

I analysen af DR Perspektiv inddrages kultur teori til at belyse den eller de konstruktioner aktrer danner i samspil med hinanden. Kulturbegrebet kan afdkke dette samspil i det symbolsk fortolkende perspektiv. Det billede der tegner sig af kulturen er desuden med til at lgge et fundament for vores videre arbejde med at designe et lringsforlb. For at kunne beskrive kulturen i DR, krver det en teoretisk ramme at arbejde ud fra. Vi har valgt tre primre teorier til denne teoretiske ramme:

Organizational Culture and Leadership af Edgar Schein[footnoteRef:46] [46: Som ses I kapitel 7 I Organization Theory af Mary Jo Hatch]

Interpretations of Cultures af Clifford Geertz

Cultural Change: An Integration of three different views af Debra Meyerson og Joanne Martin

Begrundelsen for valget af Edgar Schein og Clifford Geertz skal ses i forlngelse af vores symbolsk fortolkende perspektiv, da vi vurderer at deres teori om artefakter og symboler er relevant for analysen af empirien. Cultural Change artiklen af Debra Meyerson og JoanneMartin er valgt som supplerende teori omkring kultur og forandring. Denne artikel giver tre forskellige forstelsesrammer for hvordan kultur kan ses, samt forslag til hvordan forandring kan integreres i disse sammenhnge. Dette giver os et grundlag i forhold til implementering af lringsforlbet, da det vil pvirke og ndre medarbejderne og dermed i sidste ende kulturen.

Som ramme for analysen af kreative processer i DR Perspektiv har vi valgt to primre teorier:

Teresa M. Amabiles Business Creativity Teori

Dreyfus & Dreyfus model over menneskets lreprocesser

Iflge Amabiles teori indeholder kreativitet tre hovedkomponenter: ekspertise, kreative tankefrdigheder og motivation.[footnoteRef:47] Amabiles teori er udvalgt, fordi den tager udgangspunkt i, hvordan man i organisationen forstr, signalerer og italestter rammerne for kreativitet. Denne mde at anskue kreativitet, er relevant i forhold til vores videnskabsteoretiske ststed, hvor beskrivelsen af den sociale virkelighed er i fokus[footnoteRef:48]. Teorien er desuden valgt, fordi den klart belyser forbindelsen mellem kreativitet hos den enkelte medarbejder og de omgivelser som pvirker kreativiteten hos den enkelte. Teorien inddrager seks omrder, hvor organisationen kan pvirke medarbejdernes kreativitet: [47: Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 78] [48: Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.]

Figur 1: de 6 organisatoriske omrder der pvirker kreativitet

Derudover inddrages Dreyfus & Dreyfus model over menneskets lreprocesser til, at tydeliggre hvilket udviklingstrin medarbejderne i afdelingen DR Perspektiv befinder sig p, i forhold til kreativitet.

Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori inddrages som sekundr teori til, at beskrive bde motivation og kreative tankefrdigheder og understtte Dreyfus & Dreyfus lreprocesmodel. Flow teorien bidrager til et mere nuanceret indblik i, hvad kreative tankefrdigheder indebrer, og dermed ogs hvad en medarbejder kan arbejde med for at udvikle disse. Derudover understtter Flow teorien ogs Amabiles Business Creativity Teori ved, at belyse vigtigheden af motivation i den kreative proces. [footnoteRef:49] Dermed er der en klar sammenhng, mellem de tre teorier vi benytter i forhold til kreativitet, og de supplerer hinanden til at give et mere dybdegende indblik i emnet. [49: rsted,2006. s. 144]

Som ramme for vores didaktiske overvejelser, samt til udvikling af et kreativites-lringsforlb i DR Perspektiv, har vi valgt tre primre teorier:

Didaktiske rytmer af Kirsti F. Rnnow

Knud Illeriss teori om lringens tre dimensioner

Gregory Batesons teori om feedbackmnstre og interaktion

Til vores didaktiske overvejelser over udvikling af kreative kompetencer hos medarbejderne, inddrages primr teori om innovativ didaktik, herunder Didaktiske rytmer af Kirsti F. Rnnow. Sekundrt benyttes Lars Qvortrup ??? til at stte tingene i samfundsperspektiv. Til udvikling af et kreativitets-lringsforlb bruger vi Knud Illeriss teori om lringens tre dimensioner og Gregory Batesons teori om feedbackmnstre og interaktion som primrteori. Disse inddrages til at belyse hvordan kreativitet kan udvikles i et lringsforlb. De bruges desuden som redskaber til at undg modstand mod lring. Teorierne reprsenterer ogs som vores syn p lring. Ydermere bruges Per Fibk ???, da han har en hermeneutisk tilgang til undervisning. Som sekundrteori benyttes teorier fra tidligere afsnit i opgaven. Her vil vi inddrage Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori som sekundr teori, til at forst hvordan en kreativarbejds- samt lringsproces forlber. Ydermere bruges det sammen med Vygotskijs teori om Zonen for nrmeste udvikling, til at understtte en medarbejder i at komme i Flow, og til at give potentielle muligheder i et samarbejde.

1.10. Afgrnsning

Vi har valgt ikke at inddrage teori om procesledelse

Empirien tillader ikke at give et billede p de subkulturer der er p DR. Derfor afgrnser vi os fra dette teoretiske omrde. Som nvnt i det empiriske grundlag afgrnser vi os ogs fra at lave en komplet etnografisk analyse, da vi ikke kan danne empiri i denne opgave.

Vi har i projektet fravalgt at komme ind p betydningen af at DR er en Public Service Kanal og politisk styret organisation, dette med begrundelsen.

Vi har desuden fravalgt at komme ind p de store konomiske problemer DR har vret i de senere r, samt at g i dybden med hvad nedskringer og massefyringer gr ved kreativitet. Dette har vi valgt fordi.

analysestrategi

Dette afsnit handler om de analysestrategiske overvejelser, som vi har gjort os i forhold til vores tilgang til analysen. Den socialkonstruktivistiske analysestrategi er et opgr med den traditionelle videnskabsforstelses adskillelse af teori og empiri. Teori henviser i traditionel betydning til forudsigelser eller hypoteser, der kan testes p empiriske forhold. Der sttes alts en klar grnse mellem teori og empiri, hvor empiri henviser til den givne virkelighed, og teorien skal s formulere udsagn til at hjlpe med at afdkke denne virkeligheds objekter og relationer[footnoteRef:50]. I socialkonstruktivismen er grnserne mellem empiri og teori mere flydende. Teori har fet en ny betydning: [50: Andersen m.fl. 2005: s. 9]

Derimod kan vi sige, at analysestrategi indebrer, om ikke et opgr med teori i det hele taget, s i hvert fald en alternativ forstelse af teoriens rolle [footnoteRef:51]. [51: Andersen m.fl. 2005: s. 9]

I socialkonstruktivistisk forstand handler begrebet teori i stedet om at udfolde nogle begreber, der kan vre med til at skabe eller klargre konstruktionen af den sociale virkelighed.

Analysestrategi handler grundlggende om at gre rede for, hvordan den sociale virkelighed konstrueres gennem anvendelsen af bestemte iagttagelsesledende begreber[footnoteRef:52] [52: Andersen m.fl. 2005: s. 11]

Ud fra vores primre teorier vil vi derfor starte med at afklare nogle begreber, der kan hjlpe os med at iagttage konstruktionen af vores felt. De begreber betegner vi som analysebrende begreber, da det er dem, der vil lede os i analysen. Begreberne former et perspektiv p et udsnit af den sociale virkelighed, der leder til en bestemt konstruktion af denne virkelighed. Vores udsnit af den sociale virkelighed bygger p interviews og organisationsdiagrammer. Begreberne testes alts ikke p virkeligheden, men former den i stedet.

Vores udvlgelse af iagttagelsesledende begreber til analyse tager afst i vores vidensinteresse. I udviklingsprocessen af begreberne tog vi udgangspunkt i den interesse, der motiverede os til at g i gang med projektet, nemlig interessen for udvikling af kreativitet i en organisation.

Det er ved at formulere en analysestrategi, at denne udvlgelse tydeliggres, og derfor er formlet med en analysestrategi grundlggende at gre rede for, hvordan den sociale virkelighed konstrueres gennem anvendelse af bestemte iagttagelsesledende begreber. Det iagttagelsesledende begreb er ikke en hypotese eller tese, men netop blot et begreb, som er analysebrende. Begreberne testes ikke p virkeligheden, men bidrager til konstruktionen af den sociale virkelighed[footnoteRef:53]. Tanken bag dette er, at de ord eller udtryk, vi anvender til at beskrive verden med, ikke bliver dikteret af de objekter, beskrivelsen omhandler. Beskrivelser og forklaringer er ikke styrede af verden, som den nu engang er, de er snarere et resultat af en samordning af menneskelig handling. Ord og de beskrivelser de bidrager til, fr kun deres mening i den kontekst, der udgres af en igangvrende relation imellem mennesker[footnoteRef:54]. Analysesprgsmlet handler sledes om hvordan analysen konstruerer andres iagttagelser som objekt for egne iagttagelser. Virkeligheden beder ikke selv om at blive iagttaget og fremtrder derfor heller ikke af sig selv som iagttagelse, men skabes som iagttagelsesobjekt i kraft af analysen. Prsentation af analysestrategien er derfor afgrende, idet den ekspliciterer de valg, som analysen foretager. [53: Andersen m.fl. 2005: s. 11-12] [54: Gergen, 2005: s. 71]

I denne projektopgave er analyseobjektet kreativitet i DR. Kreativitet i DR kan iagttages ud fra flere forskellige positioner afhngigt af analysens forml og perspektiv. For hvert iagttagelsesledene begreb afgr forml og perspektiv rammerne for hvordan analysen vlger at prsentere virkeligheden som objekt for analysen.

Analysen konstrueres sledes gennem brug af bestemte begreber, som vi har valgt ud og i det flgende afsnit sammenstter til en analysestrategi.

1.11. Iagttagelsesledende begreber

For at svare p vores problemformulering, vil vi, som udgangspunkt i analysen, forholde os til kreativitet ud fra et st iagttagelsesledende begreber. Med dette skal forsts, at vi mener, at vores teoretiske forstelse af begreberne har givet os vrktjer til at undersge, i hvilke processer kreativitet kan udvikles/ konstrueres/ forsts.

Vi har valgt at opdele vores begreber i 2 overordnede grupperinger. Den frste gruppering indeholder begreber fra organisationskultur, anden gruppering indeholder begreber fra kreativitet og lring. Grupperingerne bygger oven p hinanden.

Frste gruppering indfanger organisationskulturen i DR via direkte italesttelser fra interview med tre DR medarbejdere, samt DRs egne organisationsdiagrammer. Denne gruppering vil indeholde begreberne: Interaktion, symboler, artefakter.

Anden gruppering indeholder begreber der direkte omhandler kreativitet, herunder kreative tankefrdigheder, ekspertise og motivation for at tydeliggre disse elementer af kreativitet vil fokus vre p udfordringer, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammenstning, opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support. Derudover bruges lringens dimensioner og interaktion som analysebegreber.

Vi vil i nedenstende anskueliggre hvordan vores begrebsst vil spille sammen i den efterflgende analyse.

1.11.1. Gruppering 1: Organisationskultur i DR

Vi vil her tydeliggre strategien for analysen af organisationskulturen i DR. Vores delml med analysen er at f en forstelse af kulturen i DR, som kan fungere som fundament for vores videre arbejde med at designe et lringsforlb. Vi har valgt at beskrive kulturen gennem det symbolsk fortolkende perspektiv og derfor vil vi her definere vores forstelse. I det vi bekender os til det symbolsk fortolkende perspektiv tror p at:

Organisationer er socialt konstrueret af aktrer i organisationen[footnoteRef:55], forstet p den mde at virkeligheden ikke er objektiv, men objektiviseret subjektivt. [55: Hatch, Mary Jo s. 41 Organization Theory]

Aktrer er det primre i en social struktur.

Forstelsen af organisationen bunder i det benyttede sprog som har rod i aktrernes vrdier.

Organisationer er organisering og organisering afhnger af den kontekst den konstrueres i.

Aktrernes forstelse af omverdenen forsts igennem interaktion, symboler og artefakter.

Magt og autoritet aktrerne imellem skal bl.a. ses igennem symbolik og der kan opst et spndingsfelt imellem egentlig given autoritet og symbolsk autoritet[footnoteRef:56]. [56: Hatch, Mary Jo s. 285 Organization Theory]

Kultur opretholdes som en vedvarende meningsforhandling

Lederen har til forml at organisere og vre en del af organisationskulturen p et plan, igennem symbolsk handlende aktioner p et ikke hierarkisk plan.

Ved kultur forsts den fortolkede orden der opretholdes igennem vedvarende meningsforhandlinger, samt hvordan organiseringen af aktrerne er tilrettelagt. Kulturen skabes af aktrerne i afdelingen og kulturen kommer til udtryk ved de artefakter og symboler der er til stede. Kulturelt om organisation og forandring i organisationer benyttes de tre forskellige paradigmer[footnoteRef:57] som Debra Meyerson og Joanne Martin beskriver som ledelsesstil og hndtering af ambiguitet eller usikkerhed: [57: Meyerson, Debra & Martin, Joanne: Cultural Change: An integration of three different views]

Formlet med disse tre paradigmer er ikke at fremhve et som rigtigt eller forkert, men at dkke flere perspektiver af en sag. Paradigmerne kan hver isr beskrive en organisation men et enkelt perspektiv kan ikke dkke hele organisationen.

Nr disse teorier benyttes som teoretisk ramme og optik, giver det en analyseramme med en betingelse om at vi skal fortolke ud fra symboler og artefakter[footnoteRef:58]. Dette er vores optik som rammebetingelserne skaber. Symboler kan vre i forbindelse med de fysiske rammer, kommunikationsmnstre, historie, helte og skurke og s videre. Vi kan analytisk kun give en fortolkning p disse, da kultur har flere fortolkninger af flere forskellige aktrer da dette er tilfldet i det symbolsk fortolkende perspektiv. I analyseafsnittet vil der blive fokuseret p artefakter delt op i tre generelle kategorier af artefakter[footnoteRef:59], hvor eksempler er listet i hjre side: [58: Hatch, Mary Jo s. 216 Organization Theory] [59: Jf. Tabel 7.5 Artifacts of organizationel cultures s. 216]

Tabel 1 - Artefakter ved en organisation

Det er som bekendt vores ml med analysen at beskrive hvordan lederne er med til at organisere samspillet p DR og give et bud p hvilken kultur der er til stede p DR, og hvordan den sttter op omkring de kreative faktorer. Disse teorier er begrebsrammen som vi vil besvare sprgsmlet med.

1.11.2. Gruppering 2: Kreativitet i DR

Vi vil her tydeliggre den strategiske udvlgelse af teorier til analysen af kreativitet i DR. Det teoretiske ststed for analysen er Teresa M. Amabiles 3 hovedkomponenter af kreativitet: ekspertise, kreative tankefrdigheder og motivation. Amabiles teorier er udvalgt fordi den sger efter hvordan man i organisationen forstr, signalerer og italestter rammerne for kreativitet. Denne mde at anskue kreativitet, er relevant i forhold til vores videnskabsteoretiske ststed hvor beskrivelsen af den sociale virkelighed er i fokus.

Amabile beskriver seks kategorier (udfordring, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammenstning, opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support) som de vigtigste omrder hvor ledelsen kan pvirke de 3 komponenter der tilsammen skaber kreativitet.

Derudover vil vi tage udgangspunkt i Dreyfus & Dreyfus teori om menneskets lreprocesser, til at tydeliggre hvilket trin i Dreyfus-modellen medarbejderne befinder sig p. Dette er vigtigt at belyse, da medarbejderne skal befinde sig p 4. eller hjere trin for at kreativitet kan finde sted. Vi vil i den forbindelse beskrive Ralf Anderssons italesttelse af medarbejdernes kreative niveau, og derigennem forst den sociale virkelighed omkring medarbejdernes position i Dreyfus-modellen. Desuden inddrages Illeris lringsbegreb: som enhver proces, der hos levende organismer frer til en varig kapacitetsndring, og som ikke kun skyldes glemsel, biologisk modning eller aldring.[footnoteRef:60] samt De tre lringsdimensioner (indholds-, drivkrafts- og samspilsdimensionen). Vi vil have hovedfokus p samspilsdimensionen i analysen, da vi mener at kreativitet skal findes i samspillet. Vi er samtidig opmrksomme p, at disse tre dimensioner ikke kan st alene i praksis, og derfor vil vores fokus i analysen ogs ligge p indholds- og drivkraftsdimensionen[footnoteRef:61]. Desuden vil vi inddrage Batesons interaktion og feedback, da disse to begreber understtter samspilsdimensionen (UDDYBES). Vi vil i afsnittet Teori uddybe de tre dimensioner samt interaktion og feedback. Med hovedfokus p disse tre dimensioner i analysen samt Batesons interaktion og feedback, vil vi have Illeris lringsbegreb med, i vores senere stillingtagen til hvorvidt lring og kreativitet udvikles. [60: Illeris 2006, s. 15] [61: Illeris 2006, s. 41]

Illeris er socialkonstruktivist, hvilket De tre lringsdimensioner understreger, da de i en helhed fokuserer p, at der skal vre et individuelt indhold, en drivkraft som skaber motivationen for at lre samt et samspil med omgivelserne hvor individet pvirkes af andre individers konstruktioner, og p den mde opnr ny lring ud fra sin egen tidligere lring[footnoteRef:62]. Illeris er iflge ham selv ikke ren socialkonstruktivist. Han kan ikke acceptere, at der kun sker lring i det sociale og, at man ikke tilgodeser de indre processer, hvor interaktionen med andre individer bliver konstrueret i en indre proces[footnoteRef:63]. [62: Illeris 2006, s. 41] [63: Illeris 2006, s. 128]

Bateson er som udgangspunkt konstruktivist, men han gr ogs ind under paradigmet socialkonstruktivist. Han sger iflge Keiding og Laursen, at fastholde begge paradigmer, dette ses ved, at individets interaktion med omverdenen og, hvad individet lrer af denne proces, prges af de sociale og kulturelle feedbackmnstre som individet indgr i[footnoteRef:64]. [64: Keiding & Laursen 2007, s. 51]

Metodiske overvejelser

I arbejdet med kreativitet i DR, inddrager vi empiri i form af interviews og organisationsdiagrammer. Der inddrages desuden bde, organisations, kreativitets, lrings og evalueringsteori. Empirien bruges til at pvise et aspekt af virkeligheden, i dette projekt, kreativitet i DR. Denne virkelighed forsger vi at forklare og fortolke gennem teorien. I forhold til organisationsteori antager vi et symbolsk fortolkende perspektiv i det organisationer herigennem ses som sociale konstruktioner og der er fokus p vrdier, symboler og kultur. Vi kan igennem dette perspektiv beskrive hvordan mennesker forstr deres erfaringer. Med vores socialkonstruktivistiske ststed[footnoteRef:65] erkender vi, at vi ikke kan opn en objektiv fortolkning, og det er derfor ikke mlet for dette projekt. Vi vil som forskere, altid vre med til, at konstruere den virkelighed vi fortolker p. For at resultaterne af vores analyser og fortolkninger ikke bliver subjektive og uvidenskabelige, m vi sledes strbe efter intersubjektivitet[footnoteRef:66], alts noget der er forsteligt og erkendt af flere personer. Dette tilstrbes gennem argumentation og teoretisk dokumentation af fortolkninger i analysen. [65: Rasborg 2004, s.349-351.Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.] [66: Fuglsang et al. 2004: s.573 Info: Intersubjektivitet: Den gensidige forstelse vedrrende enten den ydre objektive verden, den sociale verden eller den indre personlige verden, der opns gennem kommunikativ handlen mellem to eller flere dialogpartnere.]

Samtidig arbejder vi handlingsrettet[footnoteRef:67]. Det vil sige, at vores analyse og fortolkning af data sigter mod at igangstte lrings/forandringsprocesser i sociale systemer. Vi arbejder s at sige frem mod et alternativt lringsforlb, der skal hjlpe med at fremme medarbejdernes kreativitet. Vores forslag skal ikke ses som mere gyldigt end den mde DR Perspektiv allerede gr, det er udelukkende et alternativt forslag, et forslag til hvordan man ogs kan arbejde med kreativitet og hverken mere rigtigt eller forkert end det de allerede gr. arbejder med forandring og ndring af adfrd, ud fra den viden vi har fet gennem den hermeneutiske fortolkning af data. Som en ramme for det empiriske arbejde, anvender vi case studie metoden. [67: Launs og Rieper 2005, s.30.]

1.12. Hermeneutisk Metode

Ud fra vores socialkonstruktivistiske ststed har vi valgt at bruge hermeneutisk metode[footnoteRef:68] som slutningsmetode. Metoden er ikke en srskilt slutningsform, men er: anvendelsen af induktive og abduktive metoder samt slutning til bedste forklaring p et meningsfuldt materiale. De opstillede hypoteser er ikke rsagsforklaringer, men intentionelle eller interpretative forklaringer[footnoteRef:69]. Metoden afspejler vores erkendelsesinteresse i det metoden sger betydninger, forstelse og social virkelighed. Metoden er ikke-nomotetisk, det vil sige at den ikke forsger at opstille almene love, men i stedet er subjektiv og baserer sig p en praktisk interesse for fortolkning og indlevelse[footnoteRef:70]. Vi bruger den hermeneutiske metode til at opn forstelse af betydning og derfor fortolkes empirien ud fra denne metode. I fortolkningsprocessen er der fokus p at skabe sammenhng mellem del og helhed Vi m forst en del af et vrk, ud fra helheden, og helheden skal forsts ud fra delene[footnoteRef:71]. Det vil sige at der skal vre teoretisk sammenhng med fortolkningen af hver del og den samlede fortolkning. Kendsgerninger i vores analyse danner udgangspunkt for fortolkningen og disse kendsgerninger bruger vi til at skabe hypoteser til forstelse af kreativitet og de organisationskulturelle rammer for kreativitet i afdelingen DR Perspektiv. Som fortolkere inddrager vi desuden vores teoretiske viden om kreativitet og organisationskultur. Igennem analysen tilegner vi os kontekstafhngig viden om kreativitet og organisationskultur i afdelingen DR Perspektiv og vi hfter os ved passager i empirien som kan hjlpe os med at skabe et billede af (en hypotese om) kulturen og kreativiteten i afdelingen DR Perspektiv. Det billede vi kommer frem til, skal undersges ved at sammenholde det med andre passager empirien. Vores udlgning skal vurderes i forhold til helheden, det vil sige at samtlige fortolkninger skal give mening i forhold til hinanden og helheden[footnoteRef:72]. Hvis en udlgning af kreativitet og de organisationskulturelle rammer for kreativitet i afdelingen DR Perspektiv, ikke kan indpasses i helheden, vil den fremsatte hypotese miste trovrdighed. En plausibel fortolkning er derfor underlagt en rkke metodologiske forskrifter som former opdagelsen af fortolkninger og slutningen til den bedste af dem. Forskrifterne er njagtighed, observationelt omfang, frugtbarhed, tidligere succes, interteoretisk sttte, konsistens, kohrent med metafysiske antagelser, enkelhed og nye forudsigelser[footnoteRef:73]. [68: Jensen og Johnsen 2005, s.209-212.] [69: Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indfring i videnskabernes enhed, s.109] [70: Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indfring i videnskabernes enhed, s.107] [71: Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indfring i videnskabernes enhed, s.110] [72: Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indfring i videnskabernes enhed, s.110] [73: Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indfring i videnskabernes enhed, s.113-114.]

(Figur 2: Udarbejdet p baggrund af Faye, Jan: Athenes Kammer. s.110-111)Den hermeneutiske fortolkningsproces kaldes den hermeneutiske cirkel[footnoteRef:74]. Iflge hermeneutikken[footnoteRef:75] har alle mennesker en forstelseshorisont[footnoteRef:76]. Denne er bestemt af tidligere erfaringer, vrdier, normer, fordomme, baggrundsviden osv. Allerede fr vi begynder p analysen af empirien har vi en forstelseshorisont om kreativitet i DR. Igennem analysen af empirien, vil der vre bestemte passager, som vi fortolker p. Hver enkelte del vil danne en ny forstelses-ramme, og vi kan ud fra denne lave en ny fortolkning. Dette frer til en ny forstelse af helheden osv. Figuren er cirkelformet, men den skal forsts som en spiral, der hele tiden udvikler nye forstelser af sammenhnge. [74: Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indfring i videnskabernes enhed, s.107-115] [75: Hjberg 2004: s.311-314.] [76: Fuglsang et al. 2004: s.570 Info: Forstelseshorisont: Bestr i hermeneutikken af fordomme og forstelse der er formet af sprog, erfaringer, fortid, fremtid og nutid samt historisk og kulturel baggrund. Forstelseshorisonten er p samme tid subjektiv i betydningen privat og intersubjektiv, dvs. rkker ud over den enkeltes privathed til en flerhed af individer. ]

1.12.1. Vores forstelseshorisont

Ved projektopstart havde vi en forforstelse af, hvordan udviklingen af kreativitet hos medarbejdere kan finde sted via lring og de organisatoriske rammer. Vores primre forforstelse var, og er stadig, at man kan udvikle medarbejdernes kreativitet ved at have fokus p rum og plads til den enkelte medarbejder, og lade medarbejderen komme i flow uden forstyrrelser eller rammer for tankerne. Dette samtidig med, at der er mulighed for samarbejde og deling af ider, eller sparring hvis/nr man gr i st i sit arbejde og sin idudvikling. Vores primre tanke var, at det er det psykiske arbejdsmilj, der spiller en rolle i udviklingen af kreativitet hos medarbejderne. Dette udsprang fra vores tidligere ider om det fysiske arbejdsmilj, og om dette havde nogen betydning for det kreative arbejde, hvilket vi hurtigt kom frem til, at det ikke primrt har.

I forhold til de organisationskulturelle rammer for kreativtet i afdelingen DR Perspektiv, havde vi efter freste gennemlsning af den primre empiri en forstelse af at den mde DR arbejder med kreativitet p er meget styret og at det virker delggende for kreativiteten. I lbet af projektskrivningen har vi redigeret vores forstelse og har nu en ny forstelsesramme omkring DRs arbejde med kreativitet. Vi er efter analysen og fortolkningen af empirien kommet frem til en forstelse af, at selvom DR overordnet som organisation har lagt nogle meget faste rammer for kreative processer, s er det ikke altid den mde det bliver udvet i praksis. S deres kreativitetsarbejde i praksis er ikke s styret og fastlagt som vi havde indtryk af efter frste gennemgang. Vi har derfor erkendt at vores projekt ikke skal komme med en rigtig lsning p hvordan man skal arbejde med kreativitet, men derimod et alternativ eller et supplerende forslag til den mde de allerede gr.

1.13. Case study metoden

Vi arbejder i projektet med indlejret single case study metoden[footnoteRef:77]. Vi har valgt denne strategi, fordi den benytter en konkret hndelse eller et andet fnomen til at analysere, hvilken lre der kan uddrages af netop denne hndelse eller dette fnomen[footnoteRef:78], og den sger bekrftelse ved at finde sammenhngen i selve hndelsen. Dette er i modstning til andre videnskabelige undersgelsesmetoder, der normalt vil afprve en teori ved, at sge den bekrftet i en overreprsentation blandt gentagelser. Set i forhold til menneskets lreproces ud fra Dreyfus og Dreyfus modellen[footnoteRef:79] s er konkret erfaringsopsamling en vigtig forudstning for at bevge sig vk fra den regelstyrede og analytiske rationalitet over til det erfaringsbaserede, intuitive plan. Case study metoden gr at vi som forskere opnr en mere nuanceret virkelighedsopfattelse, i det at vi tager udgangspunkt i virkeligheden i DR. Derudover er metoden velegnet i vores egen lreproces, da den giver en konkret og mere kontekstafhngig erfaring. Samtidig mener vi, at der i studiet af menneske og samfund ikke findes kontekstuafhngig viden, da ontologien i socialkonstruktivismen bekender sig til, at virkeligheden kun eksisterer som multiple mentale konstruktioner, socialt og eksperimentelt baseret, lokal og specifik, hvor formen og indhold er afhngig af den person, der holder dem. Desuden eksisterer helheden kun som meningsstrukturer, der er socialt konstruerede, viden er afhngig af individer og helheden forsts via aktrens mde at opfatte p[footnoteRef:80]. Casen om kreativitet i DR er en paradigmatisk case. Det vil sige at den kan fungere som en metafor for kreativitetsudvikling i den kreative branche. Derfor vlger vi at beskrive tendenser, som mske kan gre sig gldende andre steder ogs[footnoteRef:81]. De mere generelle konklusioner der udarbejdes, bygger ikke alene p resultater af vores analyse, men ogs p kreativitets- og lringsteori som metode til udvikling af kreativitets kompetencer. Konklusionerne kan ikke dermed siges, at vre velfunderede nok til at bruge som anbefalinger, men de viser nogle tendenser, der kan vre genstandsfelt for yderligere undersgelser og diskussioner om udvikling af kreative kompetencer[footnoteRef:82]. [77: Yin 2003: s.39.Flyvbjerg 1996: s.142.] [78: Yin 2003: s.12-14.] [79: Flyvbjerg 1996: s.35.] [80: Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.] [81: Jarvis 1999: s.89-92.] [82: Kvale 1997:s.227-231.]

Beskrivelse af organisationen DR

Dette afsnit har til forml at give en billede p hvordan DR tager sig ud som organisation og hvilke elementer der pvirker DR. Afsnittet skal give lseren en baggrundsviden, der skal hjlpe med at stte DR i perspektiv. Som primr empiri benyttes DRs rsrapport 2009[footnoteRef:83], Hjemmeside Om DR Fakta om DR[footnoteRef:84] og transskriberingen af de fire interviews med DR medarbejdere. [83: DRs rsrapport 2009: http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf] [84: DRs hjemmeside om DR: http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm]

En af grundene til at DR er s spndende at arbejde med i et forandrings- og lringsperspektiv er, at netop DR har oplevet flere kmpe omstruktureringer og omvltninger de seneste ti r. Der har specielt vret megen mediedkning og kritik af hele det nye mediehus i restaden og senest Kenneth Plummers fratrdelse. Sledes tegner nogle af de vigtigste begivenheder sig for DR i tidsrummet 2000-2010:

Figur 3 - DR historisk set i perioden 200-2010

P trods af at dette kun er et lille udsnit af de mest relevante begivenheder, vidner de mange forandringer om at DR er en organisation der er i konstant forandring, og specielt de sidste fem r har vret turbulente. Som andre virksomheder i det moderne samfund, er DR pvirket af dens omverden. Srlig meget grundet indtgtskilden, der ikke ligner mange andre danske virksomheders indtgt.

1. Public service og DRs vision

Public service er et begreb, der er ndvendigt at forst, nr DR skal analyseres[footnoteRef:85]. Som den eneste licensfinansierede virksomhed i Danmark, har DR et lovmssigt ansvar og en forpligtelse til at levere public service. Licensbelbet faststtes af folketinget, og mod denne betaling skal DR lfte en rkke samfunds- og kulturelle opgaver. Disse opgaver skal sikre at dansk kultur, til trods for et kmpe udbud af udenlandske medier, til stadighed er reprsenteret i det danske mediebillede. Det er DRs funktion, selve public service elementet, og grunden til de modtager licenspenge. Selvom finansieringen sker igennem disse kanaler, er DR ikke politisk styret i klassisk forstand, men retningslinjer for DRs virke indgr i en skaldt medieaftale. Medieaftalen forhandles hvert fjerde r og en ny aftale er netop vedtaget af kulturministeriet for perioden 2011-2014[footnoteRef:86]. Derved skal DR opretholde deres eksistens ved at opfylde de love og aftaler der bliver vedtaget. DR har til forml at leve op til de public service krav der er listet i medieaftalen og deres vedtgter. For bl.a. at opfylde de krav, er der formuleret en vision[footnoteRef:87] gldende fra 2010 der lyder som flgende: [85: http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm] [86: http://kum.dk/Custom/Main/Templates/ComposerStandardPage/ComposerStandardPage.aspx?id=3885] [87: http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm]

DR samler, udfordrer og oplyser [footnoteRef:88] [88: http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm]

P et mere hndgribeligt niveau har de indfrt tre principper der skal anvendes i bde strategien og i deres programudvikling. Disse principper er:

1. Ngletal

DR havde i 2009[footnoteRef:89] godt 3000 fuldtidsansatte og deltidsansatte i hele organisationen. Dette tal svinger alt afhngigt af strrelsen af de produktioner som de pt. Arbejder med, hvormed organisationen i visse dele fr en karakteristik af at vre projektorganiseret. konomisk modtager DR ca. 3,3 milliarder kroner igennem licens og ca. 300 millioner kroner i anden indtgt. Dermed havde DR i 2009 en omstning p sm 3,7 milliarder kroner. Disse ngletal viser at DR er en organisation med et relativt hjt antal medarbejdere. [89: Jf. rsrapport 09 for uddybelse http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf]

Udfoldelse af KulturteoriKulturanalyse af afdelingen DR Perspektiv

Dette analyseafsnit har til forml at besvare arbejdssprgsmlet om hvordan kulturen sttter op omkring de kreative processor i DR perspektiv. Som beskrevet i strategianalysen vil der blive kigget p symboler og symbolik i de fire interviews og hjemmesiden der dkker vores empiri. Denne analyse er delt op i en rkke analyseelementer der tilsammen danner den endelige delkonklusion for analysen. Analysen er struktureret s det dkker flgende.

Som tidligere nvnt nsker vi at konstruere et billede af den kultur eller kontekst som de kreative processor rodfstes i. Relevansen af denne kulturanalyse er at f et billede og en indsigt i DR, som desuden skal sttes i forhold til det videre forlb med vores lringsforlb. Strukturen har vret afhngig af den empiri vi har til rdighed og s vidt muligt vil der blive trukket mnstre op i analysen der kan hjlpe med at give et mere overordnede billede af kulturen i DR. Boks 1 omkring de overordnede rammer bygger hovedsagligt p DRs egen hjemmeside og det de har kommunikeret ud. Boks 2 vedrrende deres reelle handlinger bygger hovedsagligt p de fire interviews fra de tre medarbejdere i DR.

1. Analysen16. Visionen

Med de overordnede rammer som DR nsker at skabe igennem deres vision om et DR der samler, udfordrer og oplyser, nsker vi at se p den symbolik der kan lgge i den udmelding. Som tidligere beskrevet er denne vision delt op i tre elementer:

Den klare udmelding om at DR skal vre for alle i samfundet, er en strk symbolsk udmelding om at alle samfundsgrupper skal reprsenteres. Dette gr hnd i hnd med en journalistisk tilgang hvor der sges at dkke flere perspektiver af en sag, i dette tilflde samfundet som DR skal servicere igennem deres public service. Symbolsk tolkes dette til at DR skal indtage mere end et perspektiv af en sag og lade flere aktrer involvere sig og tilkendegive deres mening. Samtidig beskriver de selv at de nsker at skabe en fllesskabsflelse i det danske samfund. Kernen i den frste udmelding om at DR skal vre for alle er netop ordet alle. I forhold til den nste udmelding om benhed er det et kerneomrde at DR ikke fjerner sig fra omverdenen, men tvrtom konstant sger at nedbryde skellet imellem DR og omverdenen. Dette hnger p sin vis sammen med den frste udmelding om flere perspektiver, hvor denne udmelding skal minde medarbejderne om at inddrage aktrer uden for DR, for at arbejde hen imod en bedre kontaktflade til omverdenen. I forhold til at DR skal vre markant, er det hensigten at markere sig i forhold til det massive udbud af konkurrerende produkter der er p markedet. Denne markanthed skal opns igennem trendsttende og innovative programmer. Symbolsk er dette en konstant pmindelse om at der i selve visionen rummer et nske om altid at udvikle sig og turde g nye veje. I henhold til vores opgave om kreativitet er den sidste udmelding om at DR skal vre markant det tydeligste skrevne ord for et nske om at skille sig ud. Samlet set er visionen nrmest altruistisk i sin udmelding, hvilket m henledes til at det er en public service virksomhed der er finansieret gennem midler, der netop skal sikre at samfundet modtager kulturelle og kvalitetsmssige gode tilbud. I forhold til kulturen skal visionen symbolisere at DR har et overordnet ansvar i samfundet som medarbejderne skal vre bevidste om, og qua dette ansvar skal de servicere samfundet med en kontinuerlig rkke nye programtilbud. Per Bjerre demonstrerer i interviewet at visionen symbolsk er strk nok til at rodfste sig. I hvert fald i forhold til ham da han forklarer omkring hans segment han nsker at n:

Jeg vil gerne have fat i en stor gruppe danskere, fordi DR skal tilbyde noget til alle danskere

(Per Bjerre, interview s. 171)

Her kommer visionen klart til udtryk i hans udmelding, dog med et fokus p at det er ham der gerne vil. I vores univers kan DR dog godt sidestilles som de medarbejdere der arbejder p DR.

16. De fysiske rammer og organisering herunder

De fysiske rammer har ogs en pvirkning p den kultur der opstr p DR. Strst er at de siden 2008 har vret lokaliseret i restaden i det helt nye DR-byen. Med denne nye bygning, der i vrigt skabte en masse negativ omtale grundet budgetter der lb lbsk, fik man samlet alle medarbejdere et sted hvilket skulle skabe grobund for bedre videndeling. Per Bjerre er inde p det under hans interview omkring miljet og samarbejdet i DR i forbindelse med at de er i samme hus nu og ikke to som i gamle dage:

Helt sikker p at miljet er en fantastisk gevinst. Nogle af mine folk nede p dr.dk, de gr rigtig meget ud af at holde mde med andre afdelinger i DR, som mske tnker p en helt anden mde end vi gr. Det er mske ogs en del af svaret p det med det kreative, fordi der findes mange skve mennesker i DR...

Der arbejder jo rigtig mange mrkelige mennesker, der laver rigtig mange gode ting. P den mde er det ogs en gevinst at vi er s tt p, at man stder p hinanden

(Per Bjerre, interview s.172-173)

Dette citat afspejler frst og fremmest en organisering af mennesker hvor det er en gevinst for lederen og DR at der er mder hvor folk kan mde hinanden tvrfagligt. Retorikken i denne udmelding synes at vre positiv for tvrfagligt samarbejde, som de fysiske rammer sttter godt op omkring. Ud fra et kreativt synspunkt tegner sig her et billede af at der er grobund for et godt samspil af forskellige kompetencer og kreative personligheder med en lettere skv tilgang til forretning. Samme vinkel p tvrfaglighed er Ralf Andersson inde p i forbindelse med deres arbejde i teams og en rapport de har udarbejdet omkring arbejdsgange:

Ja, alts det der er, det rapporten ligger op til, som jeg ogs synes er vigtigt, det er at man i endnu hjere grad samler folk fra forskellige steder fra, p tvrs af redaktionen, projektomrdet, divisionen, p tvrs af divisionerne

JA, Alts udfordringerne for mig er der ingen tvivl om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det der skaber det interessante

(Ralf Andersson, Interview 2 s. 182-183)

Her er Ralf inde p noget af det samme med at sttte op omkring en kultur hvor der arbejdes p tvrs, og teams sammensttes ud fra behov. Samtidig tyder det p en hvis motiverende udfordring at f sammensat disse teams. Motivation er en vigtigt del i forhold til de kreative processor, og her er Ralf Andersson inde p det element. Denne organiseringsform med teamarbejde er en organiseringsform der sttter op omkring de kreative processor.

16. Handlingsmnstre historisk

Kulturen i DR er pvirket af den historie og de begivenheder der har indtruffet. Med vores optik rettet p de sidste ti rs hndelse opstillet som i figur xx:

Figur 4 - Strre begivenheder periode 2000-2010

Vidner om en organisation der har gennemget kmpe forandringer de sidste r. Som andre virksomheder har DR ogs vret mrket af den lavkonjunktur der prget omverdenen de sidste par r. Dette har resulteret i to omfattende fyringsrunder i 2007 og senest i 2010. Disse fyringsrunder har vret en del af en rationaliseringsproces DR har gennemfrt med mere fokus p konomistyring. Som Ralf Andersson er inde p i interviewet omkring omstruktureringen i 2007:

Og s er der selvflgelig det, som nok vil synge mere, det er at vi lavede et ordentligt skifte i 2007, for der var der bare totalt rod med konomien. Og rod p alle mulige mder, med mange ting. Og der er ingen tvivl om, at alt hvad der hedder, handler om konomi og det vil sige ogs sdan hele det at mle, tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner. Hele det der systemapparat, det er der blevet voldsomt skruet op for, fordivar der noget vi ikke skulle ud i igen, s er det konomi der skrider

(Ralf Andersson, Interview 2 s.177)

Netop 2007 var et stort omvltende r for DR, og den store fokus p at f styr p konomien bevirkede at der blev frt strre kontrol. En sdan omvltning tyder p et strre nske om kontrol fra verste led af, hvilket er et modernistisk perspektiv til ledelse, og selve organisationen. Katrine Aadal Andersen er ogs inde p dette strre konomifokus der har vret da de snakker om problemstillinger i forhold til effekteviseringsprocessor:

OG ja, det er selvflgeligt et pres fra politikerne, men det er ogs et pres internt fra vores egen konomidirektromrde, ikk, hvor at der i hvert jeg kender jo kun den nuvrende konomidirektr men som der i hvert fald de seneste pr har sat nul tolerance p dagsorden her inde ogs, ikk alts. Han kommer i vrig ogs fra Finansministeriet, det kan vre, det er derfor

(Katrine Aadal Andersen, Interview s. 142)

Denne beskrivelse af de arbejdsgange der er til stede symboliserer en meget rationel tilgang til styringen i DR. Fokus er p konomi og kontrolfunktioner er ivrksat for at fr styr p organisationen. Begrebet omkring nul tolerance synes at beskrive godt den kultur der ogs er til stede i DR, og som lgger det pres p lederne oppefra. Der findes i alle interviewene denne observation fra lederne om denne rationalitet der har pvirket DR, hvor dette er to gode eksempler.

16. Handlingsmnstre - organisering

I et symbolsk fortolkende perspektiv er udgangspunktet i forhold til en organisation organiseringen. Sammenholdt med at vi tror p at virkeligheden er en konstruktion der bliver dannet i et socialt sammenspil imellem aktrer nsker vi at analysere den mde hvormed DR s medarbejdere organiserer deres arbejde i forhold til at arbejde hen imod visionen. Til denne del benyttes de fire interviews, og da alle tre interviewede besidder en eller anden form for lederstilling er denne del af analysen hovedsagligt ledernes perspektiv i forhold til organisering.Med to organisationsndringer, masseafskedigelser, ny ledelse og helt nye fysiske omgivelser har medarbejderne p DR konstant skulle fortolke og redefinere deres verden. At kulturen er en relevant del af DR er Ralf Andersson inde p i forhold til hvordan de kan bruge deres ressourcer bedre:

Hvordan kan vi bruge de faktisk rigtige mange ressourcer bedre, end vi gr i dag? Hvordan fr vi medarbejdere i spil, eller i hj grad, hvordan srger vi for at skabe en kultur? Det her handler meget meget meget vigtig pointe meget om kulturforandring

(Ralf Andersson Interview 1, s. 157)

Ralf bringer selv op vigtigheden ved den rette kultur og om kulturforandring. I den forbindelse omkring kultur og forandring er der en rkke mnstre der tyder p at ledelsen i DR har benyttet sig af en kulturforandringsproces a la den der er beskrevet som paradigme 1; Integration. Den er kendetegnet ved en dominerende moderkultur hvor der rettes ind efter de verste vrdier fastsat af ledelsen. Og kultur er en manipulerbar strrelse. De trk der understtter dette synspunkt er netop den hrdhndet metode hvormed der er blevet skret og trimmet i DR, der er fastsat en klar vision og man har truffet mange beslutninger verst og lade den manifestere sig Top down. Derfor kan netop Ralf Anderssons synspunkt g lidt imod denne top down styring, da der gives udtryk for at f medarbejdere i spil, som det element til at skabe kulturen. Denne kunne tyde p en form for kontrovers med hvordan top ledelsen agerer, og hvordan Ralf Andersson nsker at agere. Symbolsk kan dette give en spnding som medarbejderne skal forholde sig, at deres chef er underlagt en rkke ordrer og direktiver, men som nsker en mere empowermentagtigt tilgang til kulturndringen. Empowerment begrebet gr igen i hans beslutning om at nedstte en arbejdsgruppe:

S jeg nedsatte en arbejdsgruppe i efterret sidste r, der skulle komme med et oplg til hvordan vi kunne arbejde struktureret, organiseret med den planlagte innovation, med udvikling, programudvikling. Og der satte jeg s en af mine redaktionschefer i spidsen. Jeg var ikke selv med, det var vigtigt, tror jeg, at have sdan armslngdeprincip

(Ralf Andersson, Interview 1, s 155)

P trods af pvisningen om modernistiske trk fra ledelsesmssige side, benyttes der fra Ralf Anderssons side i denne handling strre tiltro til medarbejderne. Det er klart at DR ikke kun vil befinde sig i et paradigme, men at f medarbejderne mere i spil, og delegere ansvaret ud blandt flere medarbejdere vil karakteriseres mere som paradigmet omkring differentiering, hvor flere aktrer definerer kulturen, og hvor forandring sker inkrementel. Et perspektiv tttere p den symbolsk fortolkende tilgang som vi anskuer organisationer ud fra. Denne spnding med forskellige tilgange og perspektiver der synes at vre til stede i DR stter Ralf Andersson direkte ord p og benytter et begreb om det mere rationelle styring der foretages da han bliver adspurgt om, om DR er blevet ramt af en skaldt New Public Management[footnoteRef:90]: [90: Et begreb defineret af Professor Christopher Hood i 1991 der blandt andet indtroducerede ny ledelse i den offentlige sektor, bl.a. ved hjlp af kontraktstyring]

Det er rigtigt, det kan man godt sige. Men det er ogs det, man kalder DJFisering

(Ralf Andersson Interview 2, s. 177)

Denne DJFisering, forkortelsen for Danmarks Jurist og konom Forbund, tyder p en begrebsdefinering af mere rationel styring. DJF[footnoteRef:91] er et forbund med 69000 medlemmer der reprsentere faglige aktrer i en verden centreret omkring paragrafer og konomi. Symbolsk kan dette st i kontrast til mere humanistiske forbund ssom dansk journalistforbund, der med stor sandsynlighed er bredt reprsenteret bland medarbejderne i DR. Det tyder p at det rationaliteten har et vist greb i DR og styringen af DR, hvorved at DJFiseringen kan blive et symbol p en kulturstil, der har vret medvirkende til masseafskedigelser. [91: http://www.djoef.dk/OmDJOeF.aspx]

16. Delkonklusion

Opsummeret set rummer DR en kultur med flere aspekter. Dette er ogs forventeligt med en organisation med over 3000 medarbejder. Der alle i en social kontekst bidrager og konstruerer kulturen. Der synes dog at vre en rkke mnstre der har indflydelse p de kreative processor som vi er interesseret i. Frst og fremmest har vi historisk at gre med en organisation der har vret i massiv forandring. En del af disse forandringer har vret af en negativ karakter med to fyringsrunder og serise omstruktureringer af organisation. Der er en stor risiko for at forandring vil blive symboliseret negativt blandt DRs medarbejdere da forandring som oftest har betydet farvel til kollegaer. Mere positivt i et forandringsaspekt er selve opfrslen af DR-byen der har gjort det lettere at f et samspil p tvrs af organisationen. Som beskrevet er disse fysiske rammer med til at f en tvrfaglighed og inspirerende vinkler p problemstillinger ind til gavn for de kreative processor. Dette set helt konkret i forhold til at f ekspertise ind i de rigtige faser af et udviklingsforlb. Der gives blandt andet udtryk for en form for motivation for denne proces omkring teamsammenfring der ogs styrker de kreative processorer. I forhold til de tre paradigmer kan man med en vis retfrdighed hvde at DR historisk set har benyttet sig af en kulturel forandringsproces der har en rkke hovedtrk fra paradigmet integration, med en dominant moderkultur der har sgt at skabe top down beslutninger. Verden er dog ikke sort hvid, og specielt med s mange medarbejdere er der tegn p subkulturer der er med til at indfre den nskede. Det der tller for integration er det meget rationelle handlingsmnstre med skarp kontrol, konomistyring og balancedscorecards som en del af kulturen i DR. Dette bygger p kontrol og styring. De tre interviewede ledere synes dog at rumme holdninger der gr imod en dominerende moderkultur der styrer ovenfra og ned, da der ofte nvnes et nske om at stte medarbejderne i spil og vre med til at definere hvilken arbejdsgang og kultur der arbejder hen imod den fastsatte vision. Derfor vurderes det til at der er en rkke spndinger i DRs organisation, og lederne kan tnkes at fle sig som en lus imellem to negle i forhold til at opfylde en rkke konomiske krav samtidig med at der skal ledes en rkke mennesker der brnder for deres jo i en omskiftelig verden hvor forandring ikke altid associeres med positive begivenheder.

Udfoldelse af kreativitets- og lringsteori

Vi har valgt at definere kreativitet som:

1.17. Kreativitet i Praksis

n ting er at beskftige sig med hvad kreativitet er, et andet emne er hvordan kreativitet opstr. Amabile forklarer at kreativitet er en funktion af tre komponenter:

Ekspertise, kreative tankefrdigheder og motivation. Denne pstand understttes af bl.a. Mihaly Csikszentmihalyi som forklarer at en forudstning for kreativitet er, at man kender til den tilgrundliggende viden inden for det felt, som kreativitet transformerer. [footnoteRef:92]Dermed underbygger han pstanden om at ekspertise er ndvendig indenfor det felt hvori man nsker at vre kreativ. [92: Mihaly Csikszentmihalyis: Creativity Flow and the psychology of discovery and Invention]

Finn Skaarup Jensen forklarer: kreativitet forstr vi som evnen til at bryde med vanetnkning og f ider til noget nyt - en divergent tankegang, dermed underbygger han Amabiles teori om tankefrdigheder, da han beskriver kreativitet som en evne eller kompetence.

Her skal kort nvnes at der iflge Amabile er en markant forskel p hvad hun beskriver som business creativity og artistic originality. Hun forklarer at en kunstner kan vre kreativ alene p baggrund af kreative tankefrdigheder, men at det i en virksomhed ikke er nok kun at vre original.[footnoteRef:93] Dette er vi enige i, da en del af de kreative projekter i en virksomhed skal ende som innovation hvis virksomheden skal udvikle sig og overleve. [93: Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 78]

1. Menneskets lreproces, kreative tankefrdigheder og flow

Vi vil nu kombinere Amabiles teorier om kreativitet, med Dreyfus-modellens 5 lringstrin samt Bent Flyvbjergs 6. lringstrin og sekundrt med Mihaly Csikszentmihalyis flow teori.

Mennesket gennemgr, iflge Bent Flyvbjerg, en rkke forskellige faser eller trin ved indlring af frdigheder.[footnoteRef:94] Dreyfus-modellen opererer med fem trin i menneskets lreproces. De tre frste trin er uinteressante i forhold til kreativitet da de er regelbaserede og kontekstuafhnge og dermed langt fra beskrivelsen af kreative processer. [94: Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 24]

De sidste to trin, kyndig udver og ekspert, adskiller sig markant ved at vre erfaringsbaseret, kontekstafhngig adfrd. Dermed ligger de to sidste trin nrmere vores definition af kreativitet. Bent Flyvbjerg har dog videreudviklet Dreyfus-modellen og tilfjet et 6. lringstrin som han karakteriserer som kreativitet og fornyelse.[footnoteRef:95] Dermed beskriver Flyvbjerg kreativitet som det hjeste trin et menneske kan n i en lreproces. [95: Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 36]

S nr man p 6. lringstrin er karakteriseret som kreativ, vil man iflge Csikszentmihalyis ogs vre i flow. Han beskriver dog at flow og kreativitet er ikke det samme. Du kan sagtens vre i flow uden at vre kreativ, men du kan ikke vre kreativ uden at vre i flow. Flow er, kort sagt, en tilstand af lykke i det du laver. Det handler om fordybelse, virkelyst, glde, lring, indre motivation, men ogs om struktur og klare ml. Her skal det ogs bemrkes at flow indebrer motivation, hvilket er i overensstemmelse med Amabiles kreativitetsmodel.[footnoteRef:96] I flow kan man komme op p et hjere niveau, overskride grnser, lre nyt, udvikle sig og finde mening i det man laver. [96: Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 78]

Forskning peger p at vi alle fdes med et kreativt potentiale.[footnoteRef:97] Mihaly Csikszentmihalyis beskriver nogle srlige trk som karakteriserer i hvor hj grad en medarbejder har en kreativ tankegang: [97: rsted,2006. s. 144]

Associationer

Variation og diversitet

Originalitet

Elaboration

Problemflsomhed

Omdefinering

Nysgerrighed

Intellektuelt mod

Disse tanker og kreative handlinger, som vi vil uddybe senere i lringsforlbet, ser vi som lig de kreative tankefrdigheder Amabile beskriver, som en af de tre essentielle komponenter af kreativitet. Dog kan alle disse kreative handlinger, iflge Amabile, ikke i sig selv lede til business creativity alts innovation, idet ekspertise og motivation er essentielle elementer i processen.

Flow kan udvikles, det handler om en srlig opmrksomhedsform, hvor man koncentrere sig dybt, mister tidsfornemmelsen og oplever virkelyst, fordybelse og engagement i en situation.[footnoteRef:98] Dermed er der store ligheder med Flow og menneskets lreproces, hvor Flyvbjerg ogs forklarer at menneskets evne til kreativitet kan lres. [98: rsted, 2006. s. 14]

Der er iflge Flyvbjerg en klar sammenhng mellem to af de tre komponenter Amabile beskriver som grundlaget for kreativitet: ekspertise og kreative tankefrdigheder. Jeg vil her g dybere ned i Dreyfus 4. og 5. trin samt Flyvbjergs 6. trin.

Det 4. trin: Kyndig udver

Den kyndige udver har udviklet et perspektiv p grundlag af erfaringer hvilket fr bestemte trk ved situationer til at st frem og andre i baggrunden. Den vigtigste egenskab i forhold til kreativitet m vre den kyndige udvers evne til intuitivt at forst og organisere sine opgaver. Den kyndige udver vekselvirker mellem erfaringer og regler til at n frem til beslutninger om de mest hensigtsmssige handlinger.[footnoteRef:99] Den kyndige udver trffer ikke objektive valg, valgene trffes intuitivt, i nuet og p baggrund af tidligere erfaringer.[footnoteRef:100] Flyvbjerg forklarer at det er vigtigt ikke at forveksle intuition med gtvrk, men at det i stedet skal ses som en menneskelig egenskab vi alle bruger i hverdagen.[footnoteRef:101] [99: Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 30] [100: Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 30] [101: Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 18 ]

Intuition er evnen til uden kalkuleret mellemled at trkke direkte p egne erfaringer og til at genkende ligheder mellem disse erfaringer og nye situationer.

Citat: Hubert & Stuart Dreyfus Om intuition

Det 5. trin: Ekspert

Eksperter handler ud fra moden, holistisk, gennemprvet forstelse, intuitivt og uden bevidste overlg. Denne forstelse stammer primrt fra erfaringer, og deres frdigheder er dermed blevet en del af dem selv og behver ikke opmrksomhed for at udfres.[footnoteRef:102] Det er iflge Dreyfus & Dreyfus niveauet for sand menneskelig ekspertise, fordi ekspertisen ikke lngere bliver brugt som logisk tnkning, men mere flydende og utvungent. Eksperten lser ikke lngere opgaver eller trffer beslutninger, i stedet gr eksperten hvad der normalt virker, og tilgr opgaverne intuitivt. [102: Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 31-33]

Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse

Flyvbjerg kritiserer Dreyfus-modellen for at vre mangelfuld nr det kommer til kreativitet og fornyelse. Han forklarer at logikken bag modellen er mangelfuld, idet det er umuligt at finde p noget nyt, hvis menneskets udvelse af frdigheder altid baserer sig p genkendelse af allerede eksisterende situationer.[footnoteRef:103] Derfor har Flyvbjerg udviklet modellen med det 6. trin: Fornyeren. [103: Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 35]

Fornyeren skal ses som en udbygning af ekspertens niveau, idet hans prstationer stadig er karakteriseret ved at have en intuitiv, holistisk forstelse og handling.[footnoteRef:104] Det vsentligste punkt hvor fornyeren er forskellig fra eksperten p det 5. trin i modellen, er at eksperten var karakteriseret som en person der udgr state-of-the-art inden for et givent felt, hvorimod fornyeren definere hvad state-of-the-art er ved at skabe det nyeste inden for feltet igennem innovation.[footnoteRef:105] Inden for afdelingen DR perspektiv, vil det dermed definere forskellen p en medarbejder der er ekspert i at udfre programmer, og fornyeren der skaber eller innoverer de nyeste programmer. [104: Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 37] [105: Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 37]

Bevgelsen fra trin til trin

Flybjerg vurderer at Dreyfus-modellen langt fra er en simpel model der skal forsts linert og som et skema hvor individet, eller i dette tilflde medarbejderen starter som nybegynder og derfra bevger sig opad trin for trin.[footnoteRef:106] Han forklarer at det i hj grad er muligt at lre en del frdigheder uden at gennemg de frste trin i modellen. [106: Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 47]

Sm brn lrer ikke deres modersml kontekstuafhngigt gennem logik og regler, men gennem trial-and-error for hvordan ord passer med ting og med andre ord.[footnoteRef:107] [107: Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 48]

Han uddyber at det er ironisk at det logiske system vi har udviklet til at formulere logik og regler er lrt uden brug af regler og logik.

Kreativitetsanalyse af afdelingen dr perspektiv

For at kunne analysere kreativitet i DR er det ndvendigt at definere hvilke iagttagelsesledende begreber vi bruger. Der sges i denne analyse at opn en forstelse for hvordan der arbejdes med kreativitet i afdelingen DR Perspektiv, ud fra bde kreativitet- og lringsteori. Det er ved at analysere DR symbolsk fortolkende, med den virkelighed og de handlemnstre de benytter, at vi sger at trkke en rkke spndingsfelter ud. Dette gres ved hjlp af de iagttagelsesledende begreber kreative tankefrdigheder, ekspertise og motivation for at tydeliggre disse elementer af kreativitet vil fokus vre p udfordringer, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammenstning, opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support. Derudover bruges lringens dimensioner og interaktion som analysebegreber.

Vi vil her tydeliggre den strategiske udvlgelse af teorier til analysen af kreativitet i DR. Det teoretiske ststed for analysen er Teresa M. Amabiles 3 hovedkomponenter af kreativitet: ekspertise, kreative tankefrdigheder og motivation.[footnoteRef:108] Amabiles teorier er udvalgt fordi den sger efter hvordan man i organisationen forstr, signalerer og italestter rammerne for kreativitet. Denne mde at anskue kreativitet, er relevant i forhold til vores videnskabsteoretiske ststed hvor beskrivelsen af den sociale virkelighed er i fokus. [footnoteRef:109] [108: Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 78] [109: Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.]

Amabile beskriver seks kategorier som de vigtigste omrder hvor ledelsen kan pvirke de 3 komponenter der tilsammen skaber kreativitet.[footnoteRef:110] Dermed bliver de seks kategorier de analysebrende begreber som vi vil anvende igennem analysen af kreativitet i DR. [110: Teresa M. Amabile, Ho