Strategia organizacjiw poszukiwaniu trwaej przewagi konkurencyjnej

Krzysztof ObjPolskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Cytuj wybrane fragmenty. Niektre z nich bd wybiegay nieco poza gwn tematyk ksiki. Anonimus

Krzysztof Obj jest profesorem Uniwersytetu Warszawskiego, Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania oraz wykadowc w renomowanych szkoach biznesu, m.in. University of Illinois, norweskiej Bodo Graduate School of Management, francuskiej cole Nationale de Ponts et Chausses. Jest znanym doradc polskich i midzynarodowych przedsibiorstw w dziedzinie strategii, struktury i kultury organizacyjnej. Jego ksiki i artykuy s publikowane w USA i Europie (m.in. Management Systems, 1993; Winning: Continuous Improvement Theory on High-Performance Organizations, 1995; Managing Across Cultures, 1996), a ostatnia ksika Strategia sukcesu firmy, wydana przez PWE, staa si bestsellerem na polskim rynku. Strategia organizacji stanowi nowatorskie ujcie problematyki strategicznych wyborw, integrujc dorobek praktyki i wielu dyscyplin naukowych. Autor dokona przegldu gwnych koncepcji strategii organizacji, przedstawi metody strategicznej diagnozy otoczenia i samej firmy oraz omwi procedury budowy i wdroenia strategii w warunkach, w jakich dziaaj firmy wiatowe i polskie. Ksika jest obowizkow lektur i przewodnikiem zarwno dla menederw i doradcw, jak i dla wyszych lat studiw zarzdzania i ekonomii.

Ksik dedykuj mojemu wieloletniemu mentorowi Andrzejowi K. Komiskiemu

Spis treciOD AUTORA .............................................................................................................................................................5 CZ I SZKOY STRATEGII ...............................................................................................................................7 ROZDZIA 1 ROLA STRATEGII ORGANIZACYJNEJ............................................................................................................................... 7 Wprowadzenie ........................................................................................................................................................................................... 7 Wizja firmy ............................................................................................................................................................................................... 7 Rynki i produkty ....................................................................................................................................................................................... 8 Model dziaania firmy ............................................................................................................................................................................... 9 Kontekst budowy strategii ......................................................................................................................................................................... 10 Pytania i spory ......................................................................................................................................................................................... 12 ROZDZIA 2 STRATEGIA: SZKOA PLANISTYCZNA........................................................................................................................... 15 Gwne przesanki szkoy planistycznej .................................................................................................................................................. 15 Planowanie w praktyce: dowiadczenia General Electric i Emerson Electric5 .......................................................................................... 17 Szkoa planistyczna: krytyka i ocena ...................................................................................................................................................... 19 Poziom 1: cechy procesu planowania, ktre osabiaj jego praktyczn skuteczno .................................................................................... 19 Poziom 2: immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy ............................................................................... 21 ROZDZIA 3 STRATEGIA: SZKOA EWOLUCYJNA ............................................................................................................................. 25 Gwne przesanki szkoy ewolucyjnej ..................................................................................................................................................... 25 Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykaskim .......................................................................................... 26 Szkoa ewolucyjna: krytyka i ocena ......................................................................................................................................................... 28 ROZDZIA 4 STRATEGIA: SZKOA POZYCYJNA ................................................................................................................................. 32 Gwne przesanki szkoy pozycyjnej ...................................................................................................................................................... 32 Szkoa pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A. ........................................................................................................................... 34 Szkoa pozycyjna: krytyka i ocena ......................................................................................................................................................... 35 ROZDZIA 5 STRATEGIA: SZKOA ZASOBW, UMIEJTNOCI I UCZENIA SI ............................................................................. 37 Gwne przesanki szkoy zasobw ......................................................................................................................................................... 37 Szkoa zasobw w praktyce: przypadek Gazety Wyborczej ................................................................................................................. 39 Szkoa zasobw: krytyka i ocena ............................................................................................................................................................ 40 CZ II STRATEGICZNA DIAGNOZA OTOCZENIA ORGANIZACJI ......................................................... 42 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 42 ROZDZIA 6 ANALIZA RODOWISKA FIRMY ...................................................................................................................................... 43 Otoczenie dalsze i blisze ......................................................................................................................................................................... 43 Segmentacja otoczenia .............................................................................................................................................................................. 43 Analiza strategicznych kibicw organizacji .............................................................................................................................................. 44 Analiza szans i zagroe ........................................................................................................................................................................ 46 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 46 ROZDZIA 7 MODEL ANALIZY KORELACJI W BRANY ..................................................................................................................... 48 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 48 Bariery wejcia ......................................................................................................................................................................................... 48 Siy nacisku dostawcw i odbiorcw ......................................................................................................................................................... 49 Zagroenie ze strony substytutw .............................................................................................................................................................. 49 Intensywno rywalizacji w ramach brany ............................................................................................................................................... 49 Przykad uproszczonej analizy strategicznej: globalna brana farmaceutyczna 5 ........................................................................................ 49 Bariery wejcia. ........................................................................................................................................................................................ 50 Sia nacisku dostawcw. (...) .................................................................................................................................................................... 50 Sia nacisku odbiorcw. (...) ................................................................................................................................................................... 50 Zagroenie ze strony substytutw. (...) ...................................................................................................................................................... 50 Rywalizacja w ramach brany. (...) .......................................................................................................................................................... 51 Ocena modelu analizy brany Portera ...................................................................................................................................................... 51 ROZDZIA 8 ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH............................................................................................................................... 52 Pytania analizy sektorowej ....................................................................................................................................................................... 52 Grupy strategiczne ................................................................................................................................................................................... 52 Grupy strategiczne w sektorze producentw kamienia naturalnego w Polsce: ............................................................................................. 53 analiza teoretyczna ................................................................................................................................................................................... 53 Grupy strategiczne w wiatowym sektorze producentw zegarkw: analiza empiryczna ............................................................................. 53 Grupy strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian ................................................................................................................ 53 Znaczenie analityczne grup strategicznych ................................................................................................................................................ 53 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 53 CZ III STRATEGICZNA DIAGNOZA ORGANIZACJI ................................................................................ 55 Strona | 2

Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 55 ROZDZIA 9 ANALIZA SI I SABOCI FIRMY: BUDOWANIE PROFILU KONKURENCYJNEGO .................................................... 56 Analiza SWOT ..................................................................................................................................................................................... 56 Analiza TOWS/SWOT ...................................................................................................................................................................... 58 Przykad analizy TOWS/SWOT dla instytutu bada rynku i opinii spoecznej ................................................................................... 59 Tabelaryczna analiza zalenoci .............................................................................................................................................................. 60 Interpretacja uzyskanych wynikw ........................................................................................................................................................... 60 ROZDZIA 10 FIRMA JAKO SYSTEM DZIAA: ANALIZA AKTYWNOCI I PROCESW ................................................................. 61 Budowanie przewagi przez tworzenie wartoci dodanej ............................................................................................................................. 61 System dziaa i krytyczne aktywnoci: procesowe podejcie do analizy strategicznej ................................................................................. 62 Mapa powiza ....................................................................................................................................................................................... 63 ROZDZIA 11 ANALIZA STRATEGICZNYCH ZASOBW FIRMY ........................................................................................................ 65 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 65 Zasoby strategiczne .................................................................................................................................................................................. 65 Tworzywo zasobw strategicznych ............................................................................................................................................................ 65 Normy, wartoci i wiedza pracownikw ................................................................................................................................................... 66 Marki produktw .................................................................................................................................................................................... 66 Reputacja firmy ........................................................................................................................................................................................ 66 CZ IV TWORZENIE STRATEGII FIRMY..................................................................................................... 68 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 68 Strategia jest sztuk podejmowania wyborw w warunkach ogranicze, presji i szans. ............................................................................. 68 Strategia jest sztuk interpretacji oraz znajdowania sensu ........................................................................................................................ 69 i znaczenia zdarze w otoczeniu samej organizacji. .................................................................................................................................. 69 ROZDZIA 12 MISJA FIRMY ................................................................................................................................................................... 70 Czy warto formuowa misj firmy? .......................................................................................................................................................... 70 Budowanie misji firmy .............................................................................................................................................................................. 70 Problemy z formuowaniem misji ............................................................................................................................................................. 71 ROZDZIA 13 DOMENA: WYBORY RYNKW I PRODUKTW........................................................................................................... 72 Kluczowe kryteria wyboru domeny ............................................................................................................................................................ 72 Perspektywa misji .................................................................................................................................................................................... 72 Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii ........................................................................................................................................ 74 Wzorzec 1: cena i jako .......................................................................................................................................................................... 74 Wzorzec 2: atak i unik ........................................................................................................................................................................... 76 Wzorzec 3: gdzie i jak konkurowa ........................................................................................................................................................ 77 Wzorzec 4: spjne i niespjne strategie .................................................................................................................................................... 78 Wzorzec 5: liderzy rynku ....................................................................................................................................................................... 80 Wzorzec 6: strategie lateralne i liniowe ................................................................................................................................................... 81 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 82 ROZDZIA 14 METODY PORTFELOWE................................................................................................................................................ 84 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 84 Macierz Boston Consulting Group ........................................................................................................................................................... 84 Macierz General Electric ......................................................................................................................................................................... 85 Macierz Arthura D. Littlea ................................................................................................................................................................... 86 Macierz Marakon Associates .................................................................................................................................................................. 87 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 88 CZ V ARCHITEKTURA ORGANIZACJI ...................................................................................................... 90 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 90 ROZDZIA 15. KONFIGURACJA TECHNICZNO-EKONOMICZNA ..................................................................................................... 93 Dominujce konfiguracje .......................................................................................................................................................................... 93 Doskonalenie konfiguracji techniczno-ekonomicznej ................................................................................................................................. 95 ROZDZIA 16 KONFIGURACJA SPOECZNA ....................................................................................................................................... 96 Pracownicy jako rdo problemw i rozwiza ....................................................................................................................................... 96 Zmiana konfiguracji spoecznej firmy: studium Johnsonville Sausage Co. ................................................................................................ 96 Przestrze wyborw: od konfiguracji typu klan do konfiguracji typu rynek ..................................................................................... 97 Konfiguracja inteligentnej, produktywnej spoecznoci ................................................................................................................................ 99 Rozwj i wykorzystanie kapitau intelektualnego pracownikw ............................................................................................................. 100 Budowa poczucia przynalenoci i lojalnoci ........................................................................................................................................... 102 Etap 1: Analiza potrzeb, czyli zdecydowanie si na typ ludzi, ktrych nam naprawd trzeba............................................................... 104 Etap 2: Staranna selekcja pracownikw. .............................................................................................................................................. 104 Etap 3: Uczenie pracownikw pokory. ................................................................................................................................................. 104 Etap 4: Chrzest bojowy nowych pracownikw. ...................................................................................................................................... 104 Etap 5: Spjmy system kontroli i wynagradzania. ................................................................................................................................ 105 Strona | 3

Etap 6: Folklor organizacyjny. ............................................................................................................................................................. 105 Etap 7: Budowa rl organizacyjnych wzorcw dla nowych pracownikw. ........................................................................................... 105 Poczucie niezalenoci i wasnej wartoci pracownikw ........................................................................................................................... 105 ROZDZIA 17 KONFIGURACJA ORGANIZACYJNA ............................................................................................................................ 106 Strategia i struktura .............................................................................................................................................................................. 106 Specjalizacja, centralizacja i koordynacja: strategiczne wybory w tworzeniu struktury organizacyjnej ...................................................... 106 Struktura funkcjonalna ......................................................................................................................................................................... 106 Struktura dywizjonalna ......................................................................................................................................................................... 108 Struktura procesowa .............................................................................................................................................................................. 109

Strona | 4

Od AutoraStudia nad strategi firmy s poszukiwaniem odpowiedzi na fundamentalne z punktu widzenia menederw pytania o przyczyny i uwarunkowania sukcesw i poraek organizacyjnych. Dlaczego w ramach tej samej brany jedne firmy s zyskowne i rozwijaj si, a inne upadaj? Jak firma powinna dziaa, aby zaj i utrzyma pozycj lidera w warunkach silnych presji konkurencyjnych? W jaki sposb budowa strategi i dopasowywa do niej architektur struktury i procedur organizacyjnych? Jak kwestionowa, zmienia i ulepsza dotychczasow strategi, nawet gdy jest skuteczna i pozornie nie wymaga zmian? Pytania te stanowiy punkt wyjcia do studiw i bada, w ktrych staraem si zintegrowa istotny z punktu widzenia strategii firmy dorobek praktyki, teorii organizacji i zarzdzania, ekonomii i socjologii. Trzy wtki rozwaa przewijaj si stale przez tekst ksiki. Pierwszy to ewolucja pojcia strategii i powstanie nowych teorii przewagi konkurencyjnej. W miar rozwoju teorii oraz kumulacji dowiadcze praktycznych powstaj nowe koncepcje skutecznych strategii. W ogromnej dynamice rozwoju koncepcji teoretycznych nie ma nic zego ani nienormalnego. Wprost przeciwnie - warto doceni bogactwo intelektualne, ktre oferuje ewolucja teorii strategii firmy oraz rde przewagi konkurencyjnej, bowiem kada z koncepcji ma istotne implikacje teoretyczne i konsekwencje praktyczne. Drugim wtkiem jest problem strategicznych wyborw. Strategia oznacza, e firma decyduje si skoncentrowa najcenniejsze zasoby, uwag i wysiek swoich uczestnikw na wybranym kierunku dziaania, majc ograniczon wiedz o moliwych uwarunkowaniach i konsekwencjach. Oznacza to szans wysokich wygranych, ale take ryzyko i koszty utraconych moliwoci. Strategiczn odpowiedzialnoci naczelnej kadry kierowniczej jest i bdzie wiadome podejmowanie wyborw wymagajcych intuicji, odwagi oraz przetworzenia ogromnej puli informacji. Dlatego w procesie budowy strategii niezbdne jest inteligentne i zdyscyplinowane stosowanie technik analizy otoczenia i organizacji, ktre zmniejszaj niepewno w procesie podejmowania decyzji. Trzeci wtek rozwaa dotyczy technologii budowy i wdroenia strategii. W codziennej praktyce zarzdzania firm kadra kierownicza musi strategi zarwno stworzy, jak i wdroy. Nie jest to zadanie proste, trwa czsto latami, wymaga wykorzystania arsenau metod i technik organizacyjnych, dopasowania struktury, procedur, kultury organizacyjnej. Czsto wdroenie strategii wymusza wprowadzenie dramatycznych zmian w firmie, a zawsze - elaznej konsekwencji i cierpliwoci. Dlatego dua cz tej ksiki jest powicona skrzynce narzdziowej procesu wdroenia - technikom analizy, wyborw i programom zmian architektury organizacji. Integrujc te wtki, miaem ambicj napisania ksiki, ktra jednoczenie bdzie uyteczna dla studentw, pragncych poszerzy swoj wiedz, i dla menederw, pragncych rozwija konkretne problemy swoich firm. Dlatego staraem si przedstawi zarwno teori strategii, przykady rozwiza, jak i konkretne metody i techniki postpowania. Krytyka, pomoc i wsppraca badawcza wielu osb wzbogaciy moj wiedz na temat strategii firmy i pomogy mi w zgromadzeniu materiau teoretycznego i empirycznego. Due znaczenie miay dla mnie lata wsppracy z nieyjcym ju profesorem Jerzym Gociskim, od ktrego wiele si nauczyem. Chciabym podzikowa swoim kolegom i wsppracownikom, z ktrymi studiowaem teori i praktyk strategii: dr Graynie Aniszewskiej, dr. Witoldowi Bieleckiemu, mgr. Dariuszowi Chemiskiemu, mgr. Aleksandrowi Chrostowskiemu, prof. Donowi Cushmanowi, dr. Jerzemu Czarneckiemu, mgr. Arturowi Czynczykowi, dr. Mieczysawowi Grudziskiemu, prof. Patowi Joyntowi, mgr. Oktawianowi Koczubie, prof. Monice Kosterze, prof. Andrzejowi K. Komiskiemu, dr. Piotrowi Szczepankowskiemu, prof. Howardowi Thomasowi. Szczeglne podzikowania kieruj do dr. Roberta Rzdcy, z ktrym od lat wsplnie prowadz konsulting i zajcia z doradztwa organizacyjnego w ramach programw Executive MBA w Midzynarodowym Centrum Zarzdzania i w Midzynarodowej Szkole Zarzdzania. Ich efektem jest ogromny materia empiryczny i analityczny z zakresu strategii, proceswStrona | 5

restrukturyzacji i doskonalenia polskich firm. Wsppraca z moimi asystentami - mgr. Mirosawem Sosnowskim oraz mgr. Tomaszem Ludwickim - zaowocowaa przygotowaniem przez nich obszernych fragmentw rozdziaw dziewitego i dziesitego. Wsppraca z menederami wielu firm nad opracowaniem i wdraaniem strategii bya pomocna w przygotowaniu tej ksiki. Szczeglnie chciabym podzikowa menederom firm AGORA Sp. z o.o., Ambra S.A., Asea Brown Boveri, Banku Gdaskiego S.A., Lasw Pastwowych, Makro Cash and Carry Poland Sp. z o.o., Mera-Pnefal S.A., Norblin S.A., Prochem S.A., Prchnik S.A., Wlczanka S.A., Wistil S.A. Specjalne podzikowania kieruj do doskonaego menedera - Janusza Palikota, prezesa firmy Ambra S.A., z ktrym wsppraca nauczya mnie znaczenia jednoznacznych wyborw strategicznych.

Krzysztof Obj

Strona | 6

CZ I

SZKOY STRATEGIIRozdzia 1 Rola strategii organizacyjnej Wprowadzenie Wiele trudnych i niejednoznacznych poj najatwiej zrozumie, analizujc ich rdosw, badajc, kto i w jakim celu je stworzy. Zacznijmy wic od rde pojcia strategia. Pochodzi ono od greckiego sowa strategs, ktre jest zbitk dwch poj: strats i agein. Sowo strats oznaczao armi rozoon obozem, za agein przewdztwo. Tak wic sowo strategs oznaczao kogo, kto przewodzi armii i tworzy koncepcj walki. W swojej subtelnoci Grecy rozumieli jednak, e to nie wszystko, czego mona i powinno si oczekiwa od kogo, komu oddaje si wadz i powierza losy obywateli. Grecy uwaali, e strateg to pozycja bardzo odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie. Dominowao kryterium szeroko rozumianych umiejtnoci strateg powinien zna si dobrze zarwno na praktyce wojennego rzemiosa, jak i umie dowodzi onierzami w walce. Dlatego Grecy wybierali swoich strategw spord onierzy, ktrzy awansowali od pozycji szeregowych do pozycji przywdczych, wyrniajc si stale umiejtnociami walki oraz dowodzenia innymi. Wymagali od nich nie tylko wiedzy i zdolnoci militarnych, ale rwnie talentw politycznych i pragmatyzmu. Wreszcie Grecy uwaali, e aby zosta prawdziwym strategiem, ktrego umiejtnociom mona by zawierzy ycie obywateli, nie wystarcza intelektualne czy techniczne przygotowanie. Dlatego dali od swych strategw stawki w grze, np. nie pozwalajc, aby strategami oblonego lub zagroonego miasta zostawali ludzie, ktrzy nie mieli rodziny w miecie. Greckie podejcie do funkcji stratega jest prawdziwie fascynujce z punktu widzenia istoty strategii organizacyjnej. Wiele elementw greckiego podejcia do funkcji stratega i sensu strategii zachowao si do dzisiaj. Kiedy mwimy o strategii, najczciej mamy na myli decyzje dugofalowe, wane, ktre trzeba podejmowa w sposb odpowiedzialny, bowiem ich konsekwencje s fundamentalne. Strategia oznacza wybory i gotowo do ich uporczywej realizacji. Zakadamy take, e ludzie, ktrzy tworz strategie, powinni mie wiedz i kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje stale tworz procedury, a nawet instytucje, ktre maj zapobiega obejmowaniu najwyszych stanowisk w firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne. Strategia jest czym, co ma fundamentalny wpyw na ycie lub mier, na sukces lub porak firmy. Podobnie jak stratedzy w Grecji stawali w obliczu zagroe tworzonych przez obce armie, tak i dzisiejsi menederowie musz co pewien czas zmierzy si z trzema fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumie, czy i jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. S to pytania o sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizj funkcjonowania w przyszoci, o rynki i produkty oraz o dominujcy model dziaania (rysunek 1.1). [...] Do pyta o wizj, rynki, produkty i model dziaania stale wracaj wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i menederowie. Te pytania si nie zmieniaj - starzej si tylko odpowiedzi. Wizja firmy Pierwsze fundamentalne pytanie dotyczy sensu istnienia firmy w dugim okresie. Bez wzgldu na to, jak je okrelimy - jako pytanie o wizj, marzenia, misj czy koncepcj firmy - ostateczny sens jest prosty i piknie oddaje go tytu synnego obrazu Paula Gauguina: Skd przychodzimy? Czym jestemy? Dokd idziemy? Pytanie o wizj dalekosinej przyszoci firmy zostao docenione stosunkowo niedawno w praktyce zarzdzania, mimo e teoria od wielu lat kadzie nacisk na jasne zdefiniowanie koncepcji (misji) firmy.Strona | 7

Jeden z polskich liderw duej firmy przemysowej na lsku, w trakcie sesji konsultacyjnej, ktr prowadziem, na pytanie wsppracownikw o wizj przyszoci firmy odpowiedzia, e jak si ma wizj, to trzeba i do psychiatry. Louis Gerstner, obejmujc ster IBM w stanie gbokiego kryzysu w 1993 r. (IBM straci w poprzednich piciu latach 60 miliardw dolarw rynkowej wartoci), na pytanie dziennikarzy o wizj firmy odpowiedzia, e ostatni rzecz, jakiej IBM teraz potrzebuje, jest wizja2. Opinia rynku, konsultantw, naukowcw, menederw i dziennikarzy na temat tej riposty bya jednoznaczna i negatywna. W wysoko rozwinitych gospodarkach zakada si dzisiaj, e wypracowanie dalekosinej wizji przyszoci firmy jest nie tylko potrzebne - jest niezbdne. Wielu przedsibiorcw i menederw nie powica ani czasu, ani wysiku na wypracowanie koncepcji przyszoci firmy. Dzieje si tak z rnych powodw. Niektrzy menederowie wierz, i poniewa przyszoci nie da si przewidzie, to nie ma sensu debatowa nad tym, czy firma moe swoj przyszo wymyli i zrealizowa. Id drog, ktr wyznaczaj ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszo firmy. Niekoniecznie musi to by bdem. S take menederowie i pracownicy, ktrzy na pytanie o wizj firmy maj jedn niezmienn odpowied... firma to maszynka do produkowania zysku. Wizj wielu przedsibiorcw byo po prostu mie wicej pienidzy. I wydaje si, e ani argumenty filozoficzne w. Augustyna, i jednym z najwikszych grzechw jest myli rodki i cele, ani pragmatyczne stwierdzenie, e pienidze nie mog by celem samym w sobie, nie zmieni nastawienia tych ludzi. Wreszcie s firmy, ktrych liderzy umieli stworzy porywajce wizje, umieli tchn iskr ycia w skomplikowan maszyneri finansw, technologii, produkcji i sprzeday poprzez sformuowanie marzenia, o ktre pracownicy chcieli walczy. Nie zdarza si to czsto, ale strategiczna odpowiedzialno liderw firmy polega na tym, e powinni prbowa. Nawet jeli na pytanie o wizj firmy nie mog od razu znale odpowiedzi, tak jak byo w przypadku Ibuki czy Waltona, to warto pamita, e dla nich byo to pytanie, ktre systematycznie sobie zadawali a okrelili sens istnienia swoich firm i zbudowali giganty globalnego rynku.

Rynki i produkty Kolejne pytanie dotyczy rynkw i produktw firmy. Tradycyjnie jest to domena marketingu, ale strategia dodaje do spojrzenia przez pryzmat odbiorcw wasn perspektyw widzenia rynkw i produktw, a mianowicie przez pryzmat konkurentw. Zacznijmy od pierwszego elementu, czyli od tego, na jakich rynkach firma chce osign sukces dzi i w przyszoci. Rynek, oczywicie, moe by zdefiniowany rnie; marketing stworzy cay zbir standardw kategoryzacji i segmentacji rynkowej, np. wedug podziaw regionalnych lub potrzeb klientw. (...) Wybr rynkw ma wiele aspektw i podtekstw. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby zdefiniowa go innowacyjnie. (...)...ale strategia rynkowa oznacza rwnie, a moe i przede wszystkim wybr konkurencji! Firmy, inteligentnie budujce strategi, wybieraj swoich konkurentw oraz sposb radzenia sobie z nimi. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurencj to: konfrontacja, budowa niszy, unikanie lub kooperacja4. Konfrontacja konkurencyjna. Polega ona na tym, e firma decyduje si na tak obsug rynku, ktra prowadzi do bezporedniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobw i usug. Istota rozumnej strategii bdzie, oczywicie, polega na deniu do stworzenia widocznej dla konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami. Najprostszym narzdziem wyboru i walki z konkurencj jest, oczywicie, cena. Konkurencyjna strategia oparta na zdobywaniu konsumentw za pomoc relatywnie niszych cen jest jednak kosztowna w dwojaki sposb. Po pierwsze, nisze ceny oznaczaj zmniejszenie strumienia dochodw. Po drugie, konieczno poinformowania konsumentw o obnice cen wymaga poniesienia kosztw na odpowiedni reklam. Jest to take strategia ryzykowna, bowiem odpowiednio silni konkurenci mog przebi nasz kart asem, czyli jeszcze wiksz obnik cen. Oznacza to czsto eskalacj wojny cenowej, na ktrej zyskuje tylko... konsument.Strona | 8

Budowa niszy rynkowej. Budowa niszy oznacza koncentracj i wiadomy wybr istotnego dla odbiorcw aspektu jakoci lub sposobu obsugi, w ktrym firma chce by najlepsza na rynku. Najczciej wie si to ze specjalizacj rynkow (wybr rynku, ktry si obsuguje...) lub produktow (ograniczenie asortymentu...). Z punktu wyboru konkurencji oznacza to zawenie konkurencji tylko do tych firm, ktre take posuguj si wybranymi aspektami jakoci i innowacjami, a nie cen. W budowie niszy rynkowej, a wic specjalnej kombinacji produktw (co sprzedajemy), konsumentw (komu), rynkw (gdzie i jak), podstawowe znaczenie ma jako oferowanych produktw/usug, innowacje oraz sposoby dystrybucji i obsugi konsumentw. Strategia unikania konkurencji. Jest to najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia, ktrej celem jest uniknicie kadej konkurencji: bezporedniej, substytucyjnej i potencjalnej. Musi ona pynnie czy jako dostarczanych produktw/usug oraz sposb obsugi z wyranym podziaem (segmentacj) rynku. Oznacza to wyrane zorientowanie strategii na zbudowanie unikalnego obrazu firmy w oczach klientw. Tradycyjnie strategia ta polegaa na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na rynku, ale obecnie coraz czciej wie si ze zmniejszaniem intensywnoci konkurencji poprzez wspprac z potencjalnymi konkurentami za pomoc zawierania strategicznych porozumie. Kooperacja. W dzisiejszym wiecie firmy coraz czciej chroni swoj pozycj poprzez kooperacj i wsplne przedsiwzicia z potencjalnymi konkurentami, czyli poprzez tzw. strategiczne alianse. Porozumienia te maj charakter kapitaowy, licencyjny, wymiany informacji, wsplnych przedsiwzi rozwojowych, produkcyjnych i marketingowych, uzgodnie rynkowych itp. Su one ograniczeniu konkurencji w wybranych dziedzinach i rozoeniu ryzyka oraz zaangaowania kapitaowego. Z wyborem rynkw jest cile powizany wybr asortymentu produktw/usug, ktre organizacja oferuje, oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o to, jakie potrzeby one zaspokajaj. Pytanie, co jest naprawd produktem firmy i jakie potrzeby zaspokaja, jest jednym z najmniej banalnych pyta w praktyce zarzdzania, ktre znam. Jednoczenie przez lata praktyki doradczej odkrywam cigle na nowo, jak niewiele firm starannie definiuje swj produkt i wie, co i komu naprawd sprzedaje na rynku. Czsto jest to wynikiem zaniedbania, na og jednak ogromnej zoonoci tego pytania. Producent wina musujcego moe si stara sprzeda butelk wina jako napj alkoholowy, chwil przeycia smakowego, element tradycji, wreszcie okazj, ktr warto uczci. Przyziemny i prosty wyrb, jakim jest napj chodzcy typu cola, mona przeformuowa w styl ycia nowej generacji, tak jak to zrobia kiedy PepsiCo. (...)

Model dziaania firmy Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczania tych wyrobw bd usug na dane rynki. Jest to w gruncie rzeczy pytanie o niezbdne dla zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiedni konfiguracj techniczno-ekonomiczn, spoeczn i organizacyjn dziaa. Techniczny i ekonomiczny model dziaania jest zwizany z wyborami dotyczcymi koncentracji na okrelonych aspektach dziaalnoci. Na rynku obuwia sportowego, gdzie dominuj takie marki, jak Reebok, Nike, Adidas, Converse, Puma, kady z producentw szuka swojej optymalnej konfiguracji technicznej. Producent wyczynowego obuwia, Nike, uzna, e optymaln konfiguracj firmy jest koncentracja na budowie kompetencji w obszarach bada i rozwoju oraz marketingu. Tylko te dwie funkcje tworz, zdaniem Nike, prawdziw warto sportowego obuwia w grnym segmencie rynku. Dzia bada i rozwoju wymyla nowe rodzaje obuwia i rozwizania techniczne (np. Nike Air, Nike Jordan, Walking Shoes).Strona | 9

Marketing Nike ma dwa aspekty. Pierwszym jest inteligentna promocja, ktra stworzya z czego, co starsi Polacy nazywali teniswkami lub pepegami, obiekt kultu modziey na caym wiecie. Buty Nike s stylem ycia, wyrazem osobowoci, ,pierwsz potrzeb. Drugim aspektem marketingu Nike bya decyzja o koncentracji produkcji w acuchu sklepw Foot Locker, ktre miay najszybsze tempo wzrostu w tej brany. Za daleko idc wspprac, produkcj specjalnych linii obuwia, wspprac promocyjn Foot Locker odpaci takim wspomaganiem sprzeday butw Nike, ktre zapewnio sukces na rynku. Przegranymi byli pozostali konkurenci, zwaszcza Reebok, ktry potraktowa Foot Locker jako jeden z wielu kanaw dystrybucji o sabej sile oddziaywania. W modelu techniczno-ekonomicznym firmy Nike: od pomysu do odbiorcy, wielkim marginesem jest... produkcja. Dlaczego? Poniewa kady specjalistyczny zakad moe, jeli ma wzr, wyprodukowa buty, a w krajach azjatyckich mona to zrobi taniej ni w USA czy Europie. I dlatego Nike nie jest wacicielem adnej fabryki obuwia; produkuje gwnie na Dalekim Wschodzie, a jej amerykaska siedziba bardziej przypomina uniwersytet ni przedsibiorstwo. Dominuj niskie, nowoczesne, przeszklone budynki, a jedynym prawdziwie duym pomieszczeniem jest wyposaona we wszelaki sprzt sportowy sala gimnastyczna dla pracownikw. Istota modelu spoecznego polega na sposobie traktowania pracownikw i ich roli w firmie. Typowe modele spoeczne funkcjonowania zakonu, gangu przestpczego, armii, uniwersytetu, wizienia czy przedsibiorstwa s bardzo rne, ale kada z tych organizacji zbudowaa model spoeczny wspomagajcy realizacj konkretnej strategii. Wag modelu spoecznego dobrze ilustruje przykad najwikszej na wiecie firmy konsultingowej, Arthur Andersen & Co. (AA). Firma ta urosa gwnie na auditingu, czyli obowizkowym przegldzie ksig rachunkowych w kocu kadego roku finansowego. Jest to praca rutynowa, ale zdecydowanie odpowiedzialna i wymagajca profesjonalizmu. Skuteczno strategii Arthura Andersena polegaa na tym, e firma we wczesnym okresie swojego istnienia zdecydowaa si na klonowanie audytorw zgodnych z oczekiwaniem swoich klientw 8. Podstawowym mechanizmem stao si zestandaryzowane szkolenie armii ludzi. Rygorystyczne przestrzeganie kanonw zachowania dobrego audytora stworzyo konsultantw podobnie ubranych, podobnie mwicych, podobnie wyksztaconych i zachowujcych si w podobny sposb. Dla klientw zachowanie konsultantw AA stao si w peni przewidywalne, a wystandaryzowani pracownicy AA stali si przedueniem jake charakterystycznej misji tej firmy: jedna wizja, jedna firma, jeden gos (One vision, one firm, one voice). Skdind wane i ciekawe jest to, e ten model, ktry zapewni sukces AA jako firmy audytorskiej, nie bardzo pasuje do kultury rasowych konsultantw ds. organizacji, ktrzy borykaj si z niezrutynizowanymi problemami. Dlatego firma stworzya odrbne dywizje: Arthur Andersen oraz Andersen Consulting. W typowej placwce AA konsultanci stanowi grup , ktra swoj subkultur wyranie rni si od audytorw - nawet jeli ich teczki i garnitury pozostaj podobne. Ostatnim wymiarem modelu dziaania jest aspekt organizacyjny - zbir decyzji dotyczcych stopnia centralizacji organizacji, typu przyjtej struktury, roli standardowych procedur operacyjnych. Wybory organizacyjne splataj si, oczywicie, z technicznymi, spoecznymi i ekonomicznymi i tworz wsplnie architektur organizacji, ktra albo uatwia i wspomaga wdroenie strategii, albo je utrudnia. Kontekst budowy strategii Decyzje dotyczce wizji, domeny produktowo-rynkowej oraz modelu dziaania firmy s podejmowane przez liderw organizacji w konkretnym kontekcie informacji napywajcych z otoczenia firmy oraz z samej firmy. Strategia, ktra nie bierze pod uwag uwarunkowa otoczenia, pozostaje zachciank: marzeniem, ale bez treci i sensu. Nasz proces wyborw strategicznych w budowie strategii wymaga wic uzupenienia dwoma klasycznymi elementami: strategiczn analiz otoczenia oraz analiz samej organizacji. Analiza otoczeniaStrona | 10

i zrozumienie wyzwa, szans i zagroe, ktre w nim dominuj, wymaga spojrzenia na rozlegle rodowisko, w ktrym dziaa firma, i nastpnie na bardziej szczegow analiz brany oraz grupy strategicznej, w ramach ktrej firma przede wszystkim konkuruje. Analiza organizacji i zrozumienie jej si oraz saboci wymagaj uwanej analizy zasobw i umiejtnoci firmy zakodowanych w jej historii, architekturze i procesie dziaania. Proponowany przez nas model budowy strategii staje si bogatszy i mona go sobie wyobrazi, tak jak to pokazuje rysunek 1.3. (...) Uwana analiza tego modelu natychmiast wykae jego fundamentaln luk. Dotyczy on tylko konceptualizacji strategii, stworzenia koncepcji, ktr nastpnie trzeba wdroy. Z praktyki wynika jasno: proces tworzenia koncepcji strategii moe by wyczerpujcy i konfliktowy, ale jest w sumie fascynujcym intelektualnym dowiadczeniem - zarwno dla menederw, jak i konsultantw. Problem w tym, e zbyt czsto na tym si koczy i strategia pozostaje opasym dokumentem, o ktrym kady ma swoje zdanie, nikt go jednak nie wdraa w praktyce. Dlatego strategia, aby nie pozostaa tylko pomysem, ide, czyst abstrakcj, musi zosta przeoona na konkret, tzn. na to, co nazywam funkcjonalnymi programami dziaania. Jakie programy dziaania s potrzebne, aby wdroy strategi? Oczywicie, zaley to od umiejtnoci i dowiadcze konkretnej firmy i stanu jej otoczenia. Program dywersyfikacji produkcji i w konsekwencji uruchomienie wydziau produkcji firanek akardowych, ktry zosta sprawnie wdroony przez kadr i pracownikw fabryki tkanin Wifama w Kaliszu, moe si okaza pit achillesow w kadej innej firmie tej brany. Program redukcji kosztw wdroony systemowo przez Asea Brown Boveri w przejtych w Polsce elblskim Zamechu, katowickim ZWUS-ie i dzkiej Elcie, moe si okaza nie do przeprowadzenia w firmach pastwowych. Wreszcie udana reforma studiw, ktr wprowadzia zagroona z opini i zdezaktualizowanym programem studiw Szkoa Gwna Planowania i Statystyki (obecnie Szkoa Gwna Handlowa) na przeomie lat osiemdziesitych i dziewidziesitych przy dramatycznych presjach otoczenia na zmian modelu dziaania i silnym poczuciu zagroenia samodzielnej kadry naukowo-dydaktycznej, staa si niesychanie trudna do wdroenia na wielu wydziaach Uniwersytetu Warszawskiego w kilka lat pniej. Presje otoczenia znikny, popyt na studia wysze jest ogromny, a stare tendencje izolacji wydziau od wydziau pozostay. By moe, dla uniwersytetu na wiele lat umkna szansa optymalny czas wprowadzenia innowacyjnej strategii i reformy studiw. Nie ma wic jednej recepty na programy dziaania; s natomiast pewne standardowe funkcjonalne programy dziaania, ktre musz si pojawi w mniej lub bardziej kompleksowej wersji w kadym wdroeniu strategii. S to programy: marketingu, finansw i kosztw, zarzdzania ludmi, produkcji i technologii, organizacji (struktury i procedury dziaania). Proponowany model strategii staje si coraz bardziej skomplikowany: oprcz analizy otoczenia, analizy organizacji, serii strategicznych wyborw, wprowadzilimy do niego technologi wdroenia strategii przez sformuowanie funkcjonalnych programw dziaania. Pozostaje jeszcze jeden element, ktry wprowadz do zaproponowanego modelu, mimo i jest on intuicyjny dla wielu studentw i menederw. S to efekty (rezultaty) strategii. Proces budowy, wdraania, uzyskiwania efektw w praktyce staje si zaptlony. Organizacje tworz strategie, wdraaj je, uzyskuj efekty zarwno zamierzone, jak i nie zaplanowane. Niektre z efektw s eliminowane, inne za zawaszczane jako tworzywo do kontynuowania strategii. Analiza efektw jest w duszym horyzoncie czasowym elementem procesu budowy lub kontynuacji strategii. O jakie efekty chodzi? Co jest na wyjciu prawdziwie skutecznej strategii? Tradycyjna odpowied na to pytanie brzmi, e efektem strategii powinna by przewaga rynkowa nad konkurentami, np. dziki lepszemu dostpowi do zasobw i informacji. Kada taka przewaga powinna by jednak przemijajca, poniewa rynek jest do efektywnym narzdziem alokacji zasobw oraz informacji i z czasem odchylenia powinny wygasa, a niegdysiejsze innowacje zostan powielone. Oznacza to, e aby utrzyma swoj przewag konkurencyjn, trzeba mie sposb na jej na jej podtrzymanie i obron. Generalnie istniej dwa takie sposoby. Pierwszym s patenty, regulacje i licencje... Drugim sposobem jest stworzenie strategii firmy, ktrej efektem jest taka unikalno firmy na rynku, ktraStrona | 11

zapewnia jej przewag nad konkurencj. Unikalno ta moe si przejawia na wiele sposobw: w reputacji, niskich kosztach, zdolnoci do szybkich innowacji, trwaym dominowaniu w niszy rynkowej, szybszym systemie obsugi itp. W kadym jednak przypadku u rde tej unikalnoci ley stworzony przez strategi zbir zasobw i umiejtnoci, ktrych konkurencja nie jest w stanie powieli. Pozwalaj one firmie dostrzec w otoczeniu rzeczy nie dostrzegane przez konkurencj, stworzy silne strony i zniwelowa saboci architektury organizacyjnej oraz wdroy skutecznie dokonane wybory strategiczne. W ten sposb dopeniaj one nasz model strategii, przedstawiony na rys. 1.4, ktry jest przedmiotem szczegowych rozwaa kolejnych rozdziaw ksiki. Jest to przede wszystkim model strategii firmy o ograniczonej liczbie produktw, dziaajcej na ograniczonej liczbie rynkw. Szczeglny przypadek tego modelu: konglomeratowa korporacja, ktry dziaa na duej liczbie odrbnych rynkw i ktrej strategia polega gwnie na szukaniu synergii finansowej, pozostaje poza przedmiotem rozwaa tej ksiki. (...) Pytania i spory Przedstawiony model strategii organizacyjnej to w praktyce seria pyta: o otoczenie, diagnoz organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy dziaania, pomiar efektw. Najtrudniejsze jest, oczywicie, wyjanienie, jak powstaj trafne odpowiedzi na te pytania. To wanie tutaj teorie i koncepcje strategii rni si fundamentalnie, a zasadnicze linie intelektualnych podziaw przebiegaj wzdu trzech wymiarw. 1 Wymiar swobody decyzyjnej. Zwolennicy teorii strategicznej swobody wyboru (strategic choice) s zdania, e strategia jest efektem wzgldnie dowolnych menederskich wyborw decyzyjnych, ktre ksztatuj firm i jej otoczenie12. Zwolennicy wikszej roli otoczenia twierdz, e strategia jest efektem inteligentnego uwzgldniania ogranicze, do ktrych firma, chcc nie chcc , musi si dostosowa13. Skrajni zwolennicy tzw. ekologii populacyjnej twierdz, e menederowie i badacze maj zudzenie swobody wyboru. Faktycznie to otoczenie selekcjonuje i determinuje wybory menederskie i decyduje o tym, ktre maj sens, a ktre nie. Wpyw kadry kierowniczej na losy firmy jest ograniczony lub wrcz znikomy w porwnaniu z wpywem otoczenia14. 2 Wymiar formalizacji strategii. Zwolennicy podejcia planistycznego s zdania, e strategia powstaje i jest wdraana w peni wiadomie, w formalny sposb, z wykorzystaniem arsenau technik analitycznych. Po zbudowaniu planu strategicznego trzeba stworzy formu jego wdroenia i kontroli rezultatw. Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejcia twierdz, e strategia ksztatuje si metod prb i bdw, kolejnych przyblie, nakadania ogranicze, rozwizywania konfliktw i stopniowego szukania sensu organizacyjnego losu. 3 Wymiar punktu cikoci strategii. Wrd doradcw, menederw i teoretykw trwa odwieczna dyskusja, gdzie zaczyna si proces budowy strategii. S dobre argumenty na to, aby punktem wyjcia budowy strategii bya sytuacja konkurencyjna w otoczeniu firmy - naciski dostawcw, presja odbiorcw, nowi konkurenci i wyroby substytucyjne oraz intensywno konkurencji. Mona jednake argumentowa, e najwaniejsze s siy, saboci firmy i marzenia jej pracownikw. Podziay stworzyy odmienne szkoy strategii, ktre daj czsto diametralnie rne odpowiedzi na te pytania. Dlatego te teoria strategii jest niczym dywan utkany z przeciwstawnych koncepcji: planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej oraz zasobowej. Tradycyjna (planistyczna) szkoa strategii zakada, e menederowie s wadni dosy swobodnie podejmowa strategiczne decyzje ksztatujce los firmy. Budowa strategii jest racjonalnymStrona | 12

procesem decyzyjnym, ktry polega na formalnej analizie otoczenia, analizie si oraz saboci firmy i budowaniu planw strategicznych. Szkoa ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spjnego wzorca na styku przypadku i wielu procesw organizacyjnych: przetargu o wadz, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania si rutyny dziaania. Procesu tego nie mona ani sformalizowa, ani zaplanowa - sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiza. Szkoa pozycyjna powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposb ni szkoa planistyczna. Punkt cikoci analizy przesuwa si do otoczenia , a stopie swobody decyzyjnej menederw jest w zwizku z tym ograniczony. Szkoa zasobw i umiejtnoci buduje na dorobku wszystkich poprzednich szk i czy umiejtnie wtki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twrczego nastawienia. Menederowie odzyskuj swobod wyborw strategicznych, s na nie wrcz skazywani. Skumulowana wiedza i umiejtnoci firmy s waniejsz podstaw decyzji ni sytuacja w otoczeniu. Wszystkie szkoy maj swoich wybitnych przedstawicieli, teori i metodologi, ktre zasuguj na blisze poznanie i analiz przedstawion w nastpnym rozdziale. Kalejdoskop pogldw moe jednak zniechci kadego, zwaszcza studentw zarzdzania oraz menederw (bez wzgldu na wiek i pozycj), ktrzy mog w sposb uzasadniony zapyta, o co chodzi w strategii, skoro wybitni naukowcy i konsultanci po obu stronach Atlantyku i Pacyfiku nie s w stanie uzgodni, ani nawet zbliy swoich pogldw na ten temat. Moja odpowied dla studentw jest nastpujca. Organizacje s tak bardzo zoonymi i dynamicznymi systemami, e badajc je nieuchronnie zobaczycie, jak przeplata si racjonalno i gupota, przypadek i plan, swobodne wybory i konieczno, walka o wspaniae wartoci i pokrtny fasz, a nawet zbrodnia. Rnorodno systemowych rozwiza organizacyjnych powoduje ogromn liczb moliwych kombinacji konfiguracji organizacyjnych. Przy tak ogromnej rnorodnoci organizacyjnej nieunikniona jest rnorodno pogldw na temat strategii, ale nie wszystkie s metodologicznie uprawnione, teoretycznie interesujce i praktycznie poyteczne. Tak jak mistrz szachowy poznaje ogromn pul gambitw i rozgrywek, aby nie zosta zaskoczonym, tak i adepci zarzdzania powinni pozna bogactwo dorobku nauk o zarzdzaniu i nauczy si ich krytycznej oceny. Przez krytyczn ocen rozumiem wywaony osd sabych punktw (czsto starannie ukrytych przez autorw) danej koncepcji i silnych stron, moliwoci jej rozwoju teoretycznego i praktycznego, a nie napastliw krytyk. Moja rada dla menederw bdzie inna. Warto przeczyta dalszy cig tej czci, jeli chce si pozna palet pogldw na strategi. Mona ten tekst jednak opuci i przej od razu do kolejnych rozdziaw na temat konkretnych metod budowy strategii. Organizacje s tak zoonymi systemami, a konkurencyjne otoczenie zmienia si tak szybko, e podstawowym narzdziem skutecznego zarzdzania jest inteligentne uproszczenie. Budowa strategii jest wanie sposobem inteligentnego upraszczania rzeczywistoci, nadawania sensu codziennemu funkcjonowaniu firmy, jej sukcesom i porakom. Budujc strategi trzeba si zdecydowa na to, jakie cele i wartoci s dla kadry, pracownikw i firmy wane i cenne. Trzeba zrozumie zmiany w otoczeniu firmy i realia biznesu, czyli gwnie zachowanie odbiorcw, logik strategii konkurentw oraz potencja wasnej organizacji. Nastpnie strategia wymaga zbudowania kilku bazowych wariantw drogi przejcia od dotychczasowych dziaa i ewolucji firmy do marze i ambicji o przyszoci w konkretnych realiach otoczenia. Scenariusze strategii staj si podstaw dyskusji dla zarzdu lub szerszego grona pracownikw. A potem trzeba podj decyzj o wyborze takiej drogi i sposobach dziaania (modelu firmy), ktre nadadz sens i znaczenie obecnej i przyszej dziaalnoci firmy. Konkretne sposobyStrona | 13

postpowania w trakcie tego caego procesu s przedyskutowane w rozdziaach nastpujcych po omwieniu podstawowych strategii.

Strona | 14

Strategia: szkoa planistycznaGwne przesanki szkoy planistycznej Rozumienie strategii jako dugookresowego planu dziaania (planu strategicznego) jest nieomal naturalne i ma wieloletnie tradycje zarwno w teorii, jak i w praktyce. Podwaliny planowania strategicznego zostay stworzone w latach szedziesitych, gwnie przez H.I. Ansoffa, R.L. Ackoffa i grup z Harvardu: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P. Learneda, W.S. Gutha i J.L. Bowera.Fundamentaln przesank tego podejcia byo zaoenie, e organizacje dziki budowaniu planw strategicznych mog i powinny swoj przyszo ksztatowa w racjonalny i uporzdkowany sposb.

Rozdzia 2

Najbardziej znana z tego okresu staa si ksika Ansoffa Strategia korporacji. Analityczne podejcie do tworzenia polityki wzrostu i ekspansji z 1965 r. Ju w samym tytule zawarta jest ideologia podejcia Ansoffa do strategii jest to podejcie analityczne, ktre formuowao precyzyjn metod budowy planw, zapewniao analityczny warsztat opracowania kadego etapu oraz budowy powiza miedzy poszczeglnymi etapami1. Punktem wyjcia dla Ansoffa bya prba zdefiniowania, co to s tak naprawd decyzje strategiczne, z ktrymi borykaj si organizacje i ich menederowie. Definicja powinna wskazywa, czym A rni si od B, i dlatego Ansoff zaproponowa podzia na decyzje strategiczne (strategic), taktyczne (administrative) i operacyjne (operating). Gwne kryteria tego podziau przedstawia tablica 2.1. Jak wida, decyzje strategiczne wyrnia zdaniem Ansoffa to, e dotycz produktw, rynkw oraz alokacji zasobw na poziomie caej firmy. Decyzje strategiczne s podejmowane przez naczelne kierownictwo w warunkach ograniczonego dostpu do informacji. Proponowane wyrnienie decyzji strategicznych byo prb uporzdkowania terminologii, ktra jak to zwykle bywa tyle wyjania, co zaciemnia. (...) Dlaczego jednak wyrnienie decyzji strategicznych od pozostaych jest wane? Ot menederowie w kadej konkretnej firmie generalnie czuj i wiedz, czy zakwalifikowa konkretne decyzje jako strategiczne czy jako taktyczne, i zamiast wysublimowanych schematw teoretycznych wykorzystuj najczciej najprostsze kryterium rnicujce: Jaki bdzie wpyw danej decyzji na firm?. Problem polega na tym, e rozstrzygnicia menederw zale od perspektywy ich konkretnego stanowiska i dlatego maj charakter wysoce umowny i sytuacyjny. Naczelna kadra kierownicza moe traktowa decyzj... jako pochodn celw planu strategicznego. Nisza kadra kierownicza... jako najbardziej strategiczn. Kto wic ma racj i czy istnieje jakie kryterium fundamentalne? Koncepcja Ansoffa (tak jak wiele innych powstaych pniej) udzielaa jednoznacznej odpowiedzi, ktra tworzy drug wan przesank planowania strategicznego. W tworzeniu strategii najbardziej si liczy perspektywa prezesa firmy (gwnego stratega) lub szerzej naczelnego kierownictwa. Zdaniem prekursorw mylenia strategicznego istnieje kilka wanych powodw, dla ktrych to wanie naczelne kierownictwo jest grup odpowiedni za stworzenie dugofalowego planu dziaania firmy. Po pierwsze, zdaniem klasykw tylko naczelne kierownictwo ma takie informacje o stanie organizacji, aby rozsdnie dokonywa odpowiedzialnych wyborw. Trzeba pamita, e w latach szedziesitych dominowaa w organizacjach funkcjonalna struktura organizacyjna, ktra powodowaa, i poszczeglne piony funkcjonalne (finanse, produkcja, sprzeda, kontrola jakoci, zaopatrzenie itd.) miay dostp tylko do informacji istotnej z punktu widzenia swojej funkcji. Dodatkowo struktura funkcjonalna tworzya konkretne interesy i orientacje, z ktrymi utosamiali si pracownicy poszczeglnych pionw. W wielu organizacjach o strukturze funkcjonalnej, dla ktrych pracowaem jako konsultant, interesy te nawet byy sprzeczne z interesem firmy jako caoci. Nic wic dziwnego, eStrona | 15

w przypadku organizacji o strukturze funkcjonalnej tylko naczelne kierownictwo integruje informacje o dziaaniu caej organizacji i moe reprezentowa jej cele. Drugi powd, ktry rwnie mia w swoim czasie sens, to fakt, e tylko naczelne kierownictwo miao dostateczn wiedz o otoczeniu, aby budowa plany dugofalowe. W wielu organizacjach do dzisiaj pracownicy poniej szczebla naczelnego kierownictwa zasadniczo nie maj kontaktu z otoczeniem (poza sprzedawcami). Po trzecie, istota podziau na wacicieli i menederw, naturalna w gospodarce rynkowej, powoduje, e waciciele (posiadacze akcji lub udziaw) deleguj odpowiedzialno za los firmy na jej kierownictwo (rade nadzorcz i jej zarzd). Taka odpowiedzialno wymaga kompetencji do podejmowania ywotnych dla firmy czyli strategicznych decyzji przez naczelne kierownictwo. Nie oznaczao to bynajmniej, e naczelna kadra musiaa przygotowywa te decyzje od tego menederowie zarwno na Zachodzie, jak i Wschodzie mieli armi planistw. Zarwno wtedy, jak i teraz podstawowe informacje, ktre wykorzystywano do budowy planw, s najczciej zwizane z przeszymi efektami i sposobami dziaania organizacji! Wikszo firm budowaa plany poprzez prost ekstrapolacj poprzednich wynikw... Generalnie tak powstaway plany w pastwowych przedsibiorstwach. Jak wykazay badania KPMG z 1990 r., taki sam tryb postpowania by stosowany przez ponad 76% firm brytyjskich3. Po przyjciu zaoenia, i plan jest ekstrapolacj przeszoci firmy, mona byo w prosty sposb zbudowa generalny plan (gwnie na podstawie efektw realizacji planu poprzedniego okresu) i rozbi go na funkcjonalne plany produkcji, finansw, zaopatrzenia, zatrudnienia itd. Planowanie generalnie miao dwie fazy. Pierwsza faza zbieranie informacji bya nazywana faz agregacji informacji planistycznej, druga budowy planw niszego rzdu faz dezagregacji. W przedstawionym powyej rozumowaniu jest ukryta trzecia przesanka podejcia planistycznego: budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem. Klasycy tego podejcia (a celowa w tym Ansoff) przecigali si w budowaniu wieloelementowych, skomplikowanych schematw procesowych (flow-charts) obrazujcych formalny proces planowania. Najczciej byy to schematy wieloetapowe: od formuowania celw strategicznych, poprzez analiz konkurencyjn otoczenia, analiz portfela produktw firmy, do budowy rodziny planw, programw i budetw. Modele Ansoffa, Ackoffa, Loranggea, Steinera jak i wiele innych modeli ze szkoy planistycznej maj co najmniej jeden element wsplny. Typowa jest dla nich analiza SWOT (skrt angielskich wyrazw: Strengths siy, Weaknesses saboci, Opportunities - szanse i Threats zagroenia). Staa si ona tym kanonem szkoy planistycznej, ktry przeszed do klasyki zarzdzania i doradztwa. SWOT jest audytem strategicznym, czyli analiz szans i zagroe w otoczeniu oraz si i saboci firmy. Model SWOT sta si punktem wyjcia i podstaw analityczn budowy planw strategicznych. Jednoczenie pozwoli na przejrzyste zdefiniowanie pojcia strategii i jej wartociowanie. Ostatni istotn przesank podejcia planistycznego byo zaoenie, i efektem procesu planowania powinna by gotowa do wdroenia strategia dokument, ktry mwi, co, kto i jak ma zrobi. Oznaczao to w praktyce pen operacjonalizacj koncepcji strategicznej poprzez terminowe (najczciej kilkuletnie i roczne) plany, szczegowe kwartalne i miesiczne programy dziaania dla kadej komrki organizacyjnej oraz alokacj zasobw na wykonanie planw i programw poprzez opracowane dla kadej jednostki firmy budety. Strategia w sensie technicznym stawaa si dokumentem zawierajcym zbir zhierarchizowanych planw, programw i budetw swoistyStrona | 16

rozkad jazdy firmy gotowy do wdroenia. Systematyczne porwnywanie efektw uzyskiwanych przez firm w rzeczywistoci z zaoeniami planistycznymi (monitorowanie) umoliwia kontrol i eliminacj odchyle. Planowanie w praktyce: dowiadczenia General Electric i Emerson Electric5 Jeden z najbardziej znanych, wyrafinowanych i skutecznych systemw planowania strategicznego zosta opracowany i wdroony w amerykaskiej korporacji General Electric (GE) w latach siedemdziesitych. Pomimo tego, e od lat stanowi on sztandarowy i wyeksploatowany niemal do granic moliwoci przykad w literaturze planistycznej, jest to tak sensowny model, i warto w ogromnym skrcie przedstawi jego istot. Pierwsz przesank tego podejcia do planowania strategicznego byo wzajemne dopasowanie strategii i struktury organizacyjnej. Aby sprawniej planowa, General Electric w okresie 1970-1972 zmieni struktur. Na dotychczasow bardzo rozbudowan struktur grup przemysowych, dywizji produktowych i departamentw naoono struktur 43 strategicznych jednostek biznesu, SJB (Strategic Business Unit, SBU), wzgldnie autonomicznych jednostek planowania strategicznego. W ten sposb liczba planujcych jednostek zmniejszya si ze 190 do 43 jednostek biznesu. Kada SJB zbudowaa etatowy zesp planistw, starannie przeszkolonych w analitycznych technikach planowania. Po drugie, stworzono jednolit koncepcj planowania strategicznego dla wszystkich SJB, pozostawiajc jednak menederom konkretnych SJB swobod doboru metod i technik planistycznych. Aby zapewni jednolito planowania w kady roku, ustalono generalne wskazwki, co musi obejmowa plan. Na przykad w 1973 r. plan SJB musia obejmowac6: 1 2 3 4 5 6 identyfikacj i jasne sformuowanie zaoe o strategicznych zmianach w otoczeniu, dogbn analiz konkurentw i scenariusze ich prawdopodobnych strategii, analiz zasobw w dyspozycji SJB, moliwe warianty strategii i ich ocen, plan strategiczny SJB wraz z analiz potrzeb kapitaowych w okresie piciu lat, detaliczny, jednoroczny plan operacyjny SJB.

Wykonanie planw, zarwno w aspekcie finansowym jak i pozafinansowym, byo corocznie starannie kontrolowane. Cay system motywacyjny i promocji zosta powizany z kontrol wykonania planw. Trzeci istotny aspekt planowania w GE to rozoenie procesu planowania w czasie. Horyzont planu dugofalowego by picioletni, a krtkookresowego roczny i kwartalny. Planowanie miao charakter kroczcy, tzn. corocznie modyfikowano i przeduano w przyszo plan picioletni, tak jak to ukazuje rysunek 2.2. (...) Czwarty aspekt planowania w GE to systematyczna adaptacja podej i procedur planistycznych do zmian w otoczeniu i w samej firmie. GE systematycznie wypracowywaa i eksperymentowaa z nowymi technikami analizy portfelowej, aby wspiera i kontrolowa plany dywersyfikacji doborem obszarw wzrostu, ktre wymagay szczeglnej uwagi naczelnego kierownictwa. Rwnie znany, cho jeszcze bardziej rygorystyczny i zoperacjonalizowany, jest system planowania stosowany przez inn wielk korporacj midzynarodow Emerson Electric, producenta elektrod, narzdzi, kompresorw, silnikw. W 1994 r. Emerson Electric odnotowa trzydziesty sidmy rok systematycznego wzrostu zyskw, zysku na jedn akcj oraz dywidend, co jest bodaj rekordem wiatowym. Znaczenie planowania dla tego sukcesu tak charakteryzuje prezes korporacji, Charles F. Knight: W Emerson Electric rygorystyczny system planowania by kluczem do sukcesu firmy od lat pidziesitych; nie jest przypadkiem, e nasz dugi okres prosperity wtedy wanie si zacz. JakoStrona | 17

prezes rezerwuj ponad poow swojego czasu na planowanie, a pozostaa naczelna kadra kierownicza powica na planowanie nawet wicej czasu7. Punktem wyjcia do procesu planistycznego i jego pierwszym etapem jest ustalenie ambitnych i dynamicznych wskanikw celw finansowych dla firmy jako caoci: Kadego roku analizujemy na nowo nasze cele i sprawdzamy, czy jeszcze s aktualne. Kilkakrotnie zmienialimy planowane wskaniki wzrostu w sytuacji zmian w otoczeniu lub zmiany w samej firmie bd gdy nauczylimy si czego, co powodowao, e inaczej patrzylimy na wiat... . Drugim etapem procesu planowania jest okrelenie podstawowych szans oraz inwestycji niezbdnych do ich wykonania. Ten etap odbywa si gwnie na poziomie dywizji produktowych. Dywizje maj generalnie swobod wyboru metod planowania, ale ram wspln dla wszystkich planw s trzy wynikowe tabele zawierajce wiele wskanikw planistycznych, ktre dywizje musz ustali i obroni przed naczelnym kierownictwem. Pierwsza to tabela tabela pomiaru wartoci dodanej (value measurement chart), ktra zawiera dugoterminowe trendy (dane za ostatnie pi lat i prognoza na dziesi lat) sprzeday, tempa wzrostu zysku, proponowanych inwestycji i stopy zwrotu. Funkcj tej tabeli jest zmuszenie menederw do planowania w ten sposb, aby proponowane inwestycje pokryy koszty zaangaowanego kapitau i przyniosy zysk. Druga tabela wymusza analiz trendw w zakresie sprzeday, take w picioletnim horyzoncie, ich przyczyn i uwarunkowa... (...) Trzecia tabela to dokadnie rozpisany, cigniony rachunek wynikw: pi lat dotychczasowych efektw i plan na nastpne pi lat: Analizujemy w sumie dane za 11 lat, aby dostrzec trendy. Jeli s one niekorzystne, to chcemy wiedzie, dlaczego tak si dzieje i jakie dziaania s niezbdne, aby odwrci te tendencje. Jeli s korzystne, to zadajemy pytanie: O ile jeszcze mona podnie poprzeczk?10. Szefowie dywizji po opracowaniu planw spotykaj si w okresie midzy listopadem a czerwcem z naczelnym kierownictwem na jeden, dwa dni na sesji planistycznej: Sesja ma charakter konfrontacyjny celowo. Nie staramy si nad nikim znca, ale chcemy zakwestionowa zaoenia i konwencje mylenia i mie duo czasu na kady istotny problem. Nasze oczekiwania s due, a dyskusje napite. Szef dywizji, ktry przybywa na konferencj planistyczn sabo przygotowany, robi duy bd11. Trzeci etap to wdroenie planw do dziaania. Poniewa wdroenie jest zdecentralizowane, zdaniem Knighta w RR ludzie, ktrzy zbudowali plan nastpnie go realizuj. S wacicielami swoich planw, zaangaowanymi w realizacj; to jest ich plan, a nie plan korporacji, i ten fakt jest najbardziej istotny12. Jednoczenie jednak z poziomu korporacji realizacja planw jest cile kontrolowana. Co miesic kada dywizja przygotowuje raport z realizacji planu i prognozowany i prognozowany budet oraz wyniki nastpnego miesica. Co kwarta analiza wynikw dywizji odbywa si wsplnie z naczelnym kierownictwem korporacji. Wyniki i ich analiza stanowi wsad informacyjny dla konferencji planistycznej, ktra odbywa si we wrzeniu kadego roku. Wtedy analizowane s wyniki za poprzedni okres, ogaszane planowane cele korporacji na nastpny rok finansowy i prognoza celw oraz wynikw na kolejne pi lat. W ten sposb stary cykl planowania si zamyka i jednoczenie rozpoczyna nowy. Pozwlmy Knightowi podsumowa: By moe brzmi to jak nudna i rutynowa dziaalno, ale to wanie szczegowy charakter tego procesu buduje sukces Emerson Electric13.

Strona | 18

Szkoa planistyczna: krytyka i ocena Szkoa planowania dugookresowego ma charakter postulatywny, co oznacza, e zakada, i jest pewien najlepszy sposb budowania strategii - przez planowanie. Kade podejcie postulatywne tego typu stosunkowo atwo krytykowa, dlatego te planowanie strategiczne dostawao od samego pocztku solidne cigi od teoretykw i praktykw, a superzoliwy Ambrose Bierce twierdzi, e planowanie polega na poszukiwaniu najlepszej metody osigania przypadkowych rezultatw. Jest faktem, e dowiadczenia planistyczne przedsibiorstw pastwowych oraz caych (planowych) gospodarek socjalistycznych s fatalne. W wikszoci duych korporacji zachodnich tradycyjne sztaby planistw zostay zlikwidowane lub okrojone w latach osiemdziesitych, rutyna planowania uproszczona lub uelastyczniona, a sam proces planowania czciowo zdecentralizowany. Czy oznacza to, e szkoa planistyczna bya komedi pomyek biednych planistw-strategw, ktrym wydawao si, e mog z grubsza przewidzie przyszo otoczenia firmy i zbudowa strategi rozumian jako formalny plan dziaania, ktry nastpnie firma sprawnie zrealizuje, podczas gdy w rzeczywistoci jest to zupenie niemoliwe? Ju od samego pocztku dominacji teorii strategii przez szko planistyczn zaczy si zbiera nad ni chmury. Paradygmat strategii rozumianej jako zachodzce na siebie cykle: prognozowanie - planowanie - wdroenie - ocena i korekta, zaczto podwaa gwnie od strony behawioralnej. Budowanie strategii w rozumieniu szkoy planistycznej byo zbyt racjonalne, aby mogo by prawdziwe. Meneder-strateg by tak samo sterylnym i nieprawdopodobnym dziwolgiem jak racjonalny i wszystkowiedzcy homo oeconomicus w teoriach ekonomicznych. Krytyka szkoy planistycznej posza w dwch kierunkach. Po pierwsze badacze wykazywali, e w rzeczywistych organizacjach menederowie dziaaj inaczej, ni to zakadaa szkoa planistyczna. Po drugie, teoretycy i praktycy zaczli sugerowa, e zachowania postulowane przez szko planistyczn byy po prostu szkodliwe. Gwne wtki krytyki najlepiej przedstawi na podstawie pracy znanego kanadyjskiego profesora zarzdzania Henryego Mintzberga, pod znamiennym tytuem: Wzlot i upadek planowania strategicznego14. Ksika ta jest najbardziej powan krytyk planowania strategicznego w ostatnich latach i zawiera wiele zarzutw i wtkw z poprzedniej krytyki. Krytyka planowania strategicznego przez Mintzberga odbywa si na dwch poziomach: (a) tych cech procesu planowania, ktre osabiaj jego skuteczno w praktyce, oraz (b) immanentnych ogranicze planowania jako procesu budowy strategii firmy. Poziom 1: cechy procesu planowania, ktre osabiaj jego praktyczn skuteczno Po pierwsze, zdaniem Mintzberga zaangaowanie i przekonanie do procesu planowania (commitment) s bardzo ograniczone15. Proces planowania jest najczciej scentralizowany i odizolowany od wykonawcw. Trudno wic od nich oczekiwa, aby z przekonaniem i zaangaowaniem realizowali plan, w ktrego tworzeniu nie brali udziau. Wszelkie prby decentralizacji tego procesu s pozorne, bowiem kto (planici lub naczelna kadra) i tak musi wzi na siebie formaln rol koordynatora i ostatecznego decydenta. Po drugie, planowanie z natury rzeczy ogranicza elastyczno dziaania firmy, bowiem narzuca gotowy schemat postpowania. Sztywno planu jest wzmocniona take tym, e dobrze zbudowany plan jest mistern konstrukcj decyzyjn i zmiany w jednym obszarze wymagaj natychmiast zmian we wszystkich pozostaych. To powoduje opr (planistw i wyszej kadry) przed zmianami raz opracowanego planu, nawet gdy nie odpowiada ju potrzebom rzeczywistoci. Mintzberg stara si rwnie pokaza nieelastyczno samego procesu planowania, ktry jego zdaniem jest z natury rzeczy konserwatywny, zorientowany na stopniowe zmiany w ograniczonym horyzoncie czasowym. Po trzecie, Mintzberg argumentuje, e planowanie nie jest wcale zobiektywizowanym, technicznym procesem, ale wyzwala wiele politycznych manewrw, konfliktw i zabiegw w firmie, ktre ograniczaj jego skuteczno.Strona | 19

Wreszcie po czwarte, Mintzberg atakuje powizan z planowaniem procedur rygorystycznej kontroli efektw, ktra w jego opinii ma skutek przeciwny, bowiem zabija kreatywno, ogranicza skonno do ryzyka i utrudnia reakcj na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu. Zatrzymajmy si na chwil nas przedstawion (w ogromnym skrcie analiza Mintzberga jest bowiem bardzo drobiazgowa) list przypadoci planowania. Oczywicie, Mintzberg ma racj, mwic, e formalne planowanie dziaania organizacji ma przytoczone wady. Oczywicie, trudno zaangaowa ludzi w dziaanie wymylone przez innych*, poza tym plan zmniejsza elastyczno dziaania, jest procesem wyzwalajcym emocje, konflikty, polityk, bowiem chodzi o przydzia celw i zasobw! Wreszcie planowanie tworzy potrzeb kontroli efektw i zapewne zmniejsza kreatywno. * Natomiast atwo ich sprowokowa do dziaa pozornych, obchodzcych, egoistycznych. Zjawisko chyba do powszechne. Na swoich stronach nazywam je negatywnym dostosowaniem si. Dotyczy ono chyba kadego ustroju, i wynika zarwno z wad zarzdzania, jak i z charakterw ludzi. Analizujc histori ostatnich kilkudziesiciu lat, mona dobitnie powiedzie: W gospodarce kapitalistycznej socjalistyczne pozorowanie, uzasadniane naukowo, zastpi cakiem nie pozorowany egoizm, uzasadniany bajkami. Dotyczy to zarwno zagadnie makro, jak i mikro, i oczywicie nie wynika tylko, ani nawet gwnie z wad planowania. Anonimus Problem polega na tym, e dokadnie to samo mona powiedzie w mniejszym lub w wikszym stopniu o caym procesie zarzdzania i kadym jego przejawie, np. o tworzeniu struktury, motywowaniu i ocenie personelu, budowie kultury organizacji, a nawet o najbardziej modnym trendzie poowy lat dziewidziesitych budowaniu zespow midzyfunkcjonalnych16. Istot powtarzalnego dziaania zorganizowanego jest redukcja rnorodnoci i swobody dziaania uczestnikw. Hierarchia, plan i rutyna dziaania buduj z przysowiowych ruchw Browna porzdek organizacyjny, ktry pozwala codziennie wyprodukowa w barze McDonalds powtarzalne hamburgery, zaoy konto w Banku Gdaskim i dowiedzie si w dowolnym momencie, jaki jest jego stan, sprawdzi za pomoc komputerowej sieci gdzie aktualnie znajduje si przesyka Federal Express, ktr wysalimy przedwczoraj w wiat, a studentom przyj na zajcia z przekonaniem (nie zawsze zreszt susznym), e czeka na nich dobrze przygotowany wykadowca. Krytyka wad planowania, tak jak j formuuje Mintzberg, nie jest ani odkrywcza, ani interesujca, bo s one dosy oczywiste, mimo i wielokrotnie ignorowane zarwno przez teoretykw, jak i menederw. Tylko w tym sensie warto wic o nich systematycznie przypomina. Praktyczny problem, z ktrym naprawd trzeba si zmierzy, tworzc strategi w organizacji wikszej ni warsztat garncarski, polega na tym, jak wypracowa taki system przetwarzania informacji w instrukcje dziaania, aby nieunikniona (i podana) formalizacja i standaryzacja nie wypara kompletnie mylenia i elastycznoci. rozwizania tego problemu jest mdry kompromis: zarzdzanie, ktre redukuje rnorodno i jednoczenie pozwala jej istnie. Przykadem takiego systemu (oczywicie niedoskonaym) s typowe przepisy ruchu drogowego. (...) Faktem jest, e zarzdzanie nie ma na polu budowania takich mdrych organizacyjnych kompromisw midzy rnorodnoci a standaryzacj wielkich osigni. Zbyt czsto organizacje zaptlaj si w biurokratycznym porzdku, podporzdkowujc dziaanie tysicy ludzi drobiazgowym planom i przepisom. Firmy staj si podobne do wizie, a skdind inteligentni ludzieStrona | 20 Istot

zachowuj si jak przysowiowi idioci. Kady, kto musia zaatwi spraw w urzdzie celnym lub firmie ubezpieczeniowej, zna to uczucie. Tkwi w tym wina planowania, w tym sensie, e standaryzacja, formalizacja i kontrola efektw s esencj planowania.* Podobnie jednak, jak nie naley obwinia komputerw o to, e nie pomagaj nam zrozumie sensu ycia (nie do tego su!), tak i przytoczone przez Mintzberga wady planowania pojawiaj si gwnie w przypadku bdnego wykorzystania tego instrumentu i przesadnej wiary w jego uyteczno. A to ju problem menederw, a nie planowania. * S esencj planowania, bo takie wmwiono sobie i nam zasady i techniki planowania. Czasami sensowne, czasami nie. Planowanie powinno przede wszystkim pomaga co dobrze przemyle, dobrze zorganizowa, dobrze koordynowa. Do tego, zalenie od sytuacji, przedmiotu planowania i uczestnikw przedsiwzicia, mona stosowa rne metody, w tym pooy nacisk na motywacj, samokontrol, analiz, dobr komunikacj, przyjacielsk pomoc. Jest tu take miejsce na standaryzacj i kontrol, ale z sensem, fachowo, tam gdzie trzeba, nie na si, biurokratycznie. Jeli wadza robi co na si, w dodatku gupio, ludzie to zauwa i zaczn si przeciwstawia, na swj sposb, mniej lub wicej otwarcie, przy okazji ulegajc demoralizacji i cynizmowi w stosunku do wadzy, urzdowej wiedzy, hasowo susznych ale powszechnie omijanych zasad itp. Dewaluuj si te wtedy prawdy naukowe, goszone take w ekonomii i zarzdzaniu. Szczeglnie w systemie centralnego planowania byo to jaskrawo widoczne; przyczyny prozaiczne: ogrom celw przy niedostatku odpowiedniej wiedzy. Anonimus

Poziom 2: immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy Znacznie ciekawszy intelektualnie i praktycznie jest drugi zestaw zarzutw, ktre Mintzberg wytacza przeciwko planowaniu jako sposobowi budowania strategii, mwic o bdach w trzech fundamentalnych zaoeniach, lecych u podstaw planowania: a) w deterministycznym charakterze rzeczywistoci organizacyjnej, b) w moliwoci rozdzielenia procesu tworzenia strategii od jej egzekucji, c) w moliwoci zinstytucjonalizowania intuicji i innowacji przez sformalizowany proces planowania. Zarzut pierwszy w uproszczeniu sprowadza si do stwierdzenia, e planowanie zakada determinizm rzeczywistoci przez przewidywanie stanu otoczenia za pomoc zbudowanych prognoz lub stworzenie danego stanu otoczenia przez dziaanie organizacji, budowanie strategii zgodnie z harmonogramem (strategie na danie), narzucanie stworzonych strategii posusznemu otoczeniu zgodnie z wymylonym harmonogramem przez organizacj ustabilizowan standardowymi procedurami operacyjnymi17. Tymczasem organizacje dziaaj w tak zmiennym i skomplikowanym otoczeniu, e proces budowy strategii nie moe mie deterministycznego charakteru, a wiara w moliwo prognozowania stanw otoczenia, zwaszcza sytuacji niecigoci, jest nieporozumieniem. Henry Mintzberg ma, oczywicie, racj, twierdzc, i mimo dziesitkw lat doskonalenia metod i technik prognozowania niewiele jest obszarw, w ktrych moe ono odnotowa sukcesy. Oglnie wiadomo, e prognozowanie moe by skuteczne (ale w ograniczonym stopniu) w dwch przypadkach: (1) zdarze powtarzalnych i masowych, tam gdzie rzdzi prawo wielkich liczb oraz (2) w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesw. Najwiksze bdy powstaj, jak zauway wiele lat temu Drucker, kiedy otocznie jest wstrzsane zdarzeniami unikalnymi... Mintzberg zdaje sobie z tego spraw, bowiem w kocu agodzi swoj krytyk i stwierdza, e deterministyczny charakter planowania moe si zupenie dobrze sprawdza w wiecieStrona | 21

wzgldnie stabilnym, wiecie sprzyjajcych trendw, ograniczonych opcji lub wtedy, kiedy organizacja moe kontrolowa swoje otoczenie. Drugi zarzut Mintzberga dotyczy tradycyjnego rozdzielania w planowaniu strategicznym etapu budowania strategii od operacyjnego wdroenia. W strukturze znajduje to swoje odbicie w rozdzieleniu menederw (mylicieli) od reszty pracownikw (wykonawcw). Caa cz tej krytyki Mintzberga jest bardzo trafna i wana, bowiem luka na styku strategw i wykonawcw jest konfliktotwrcza i dramatycznie ogranicza efektywno dziaania nowoczesnej firmy, odcinajc j niejako od potencjau intelektualnego wikszoci pracownikw. W tradycyjnym planowaniu strategicznym efekty tej luki nie s ani dostrzegane, ani niwelowane przez system zbierania i analizy danych. Jak pisze Mintzberg, skomplikowany wiat losowego szumu, plotek, przypuszcze i faktw musi by zredukowany do konkretnych danych, utwardzony i zagregowany, tak aby mg by regularnie dostarczany (naczelnemu kierownictwu - przyp. K.O.) w strawnej formie. Literatura planistyczna zakada, e takie dane nie tylko s dobrym substytutem mikkich, jakociowych informacji, ale tak naprawd tworz lepszy obszar rzeczywistoci19. Tymczasem, jak pokazuje przekonywujco Mintzberg, tego rodzaju dane maj ograniczon warto informacyjn, s zbyt zagregowane i spnione, aby by pomocne przy budowaniu strategii, i wreszcie bardzo czsto s po prostu niewiarygodne. Trzeci zarzut Mintzberga skierowany przeciwko procesowi planowania sprowadza si do tego, e przez swj sformalizowany charakter niszczy on lub nie jest w stanie wykorzysta niezbdnych w budowaniu strategii: intuicji, kreatywnoci i osdu uczestnikw organizacji. Planowanie ma, zdaniem Mintzberga, zawsze analityczn istot, a budowa strategii jest poszukiwaniem syntez: Analiza moe poprzedza i wspiera syntez przez definiowanie elementw, ktre wchodz w skad pewnej caoci. Analiza moe nastpowa i rozwija syntez przez dekompozycj i formalizacj jej konsekwencji. Analiza nie moe jednak zastpi syntezy. aden stopie wyrafinowania analizy nie pozwoli kiedykolwiek przewidzie sytuacji niecigoci za pomoc formalnych procedur, informowa menederw odizolowanych od rzeczywistego wiata operacji, stworzy innowacyjnych strategii. Dlatego termin jest tak naprawd wewntrznie sprzeczny. 20. Denie autora do pognbienia planowania strategicznego przysania sformuowany przez niego rzeczywisty problem, ktry polega po prostu na tym, e zarwno kreatywno, jak i systematyczna analiza s potrzebne, aby zbudowa dobr strategi. Dyskusja nad tym, czy planowanie strategiczne wyklucza kreatywno, jest, moim zdaniem, zagadnieniem czysto akademickim. Nikt nie zabrania ani planistom, ani kadrze kierowniczej stworzenia najpierw oryginalnej koncepcji, a dopiero pniej zastanawiania si nad planem jej realizacji. Mona rwnie stworzy tak koncepcj i stara si wdroy bez starannego planowania, po prostu elastycznie reagujc na to, co si dzieje w otoczeniu. adna porzdna strategia firmy nie moe jednak powsta bez rzetelnej analizy danych o otoczeniu i firmie. Rnorodno firm i sytuacji na pewno powoduje, e zdarzaj si przypadki krtkookresowych sukcesw nie dopracowanych strategii: albo dziki zbiegowi przypadkw, albo heroicznemu zaangaowaniu uczestnikw firmy. Bazowanie jednak wycznie na szczliwych zbiegach okolicznoci lub zaangaowaniu jest nie tylko ryzykowne - jest rwnie niepotrzebne. Jak piknie pisa wiele lat temu K.Ohmae: prawdziwy strateg ma lepsz recept na sukces - kombinacje elastycznoci umysu z analiz. trzeba naprawd strategicznego i wnikliwego umysu, aby przeprowadzi dobr analiz, zada sensowne pytania i sformuowa je w postaci problemowych zagadnie. Analiza zrobiona po to, aby potwierdzi wczeniejsze przypuszczenia, nie prowadzi do kreatywnych rozwiza. Sama intuicja i przypuszczenia nie zapewni bezpiecznego planu dziaania. Trzeba rozsdnej rwnowagi midzy jednym i drugim, aby stworzy skuteczn strategi21.

Strona | 22

Moim zdaniem, ocena szkoy, ktra traktuje strategi jako budow dugookresowego planu dziaania firmy, nie moe by tak jednoznacznie krytyczna, jak to zaproponowa Mintzberg. Jest to typowe wylewanie dziecka z kpiel i dlatego po tej dozie krytyki proponuj skoncentrowa si na pozytywach - na tym, czego nas szkoa planistyczna nauczya, i jak to wykorzystywa w praktyce organizacyjnej. Szczeglnie godne uwagi wydaj mi si nastpujce elementy dorobku tej szkoy: prognozowanie i proces ustalania celw, podzia zada w procesie budowy strategii, porzdek w czasie i wynikajca z planowania dyscyplina organizacyjna. Po pierwsze, szkoa ta zaproponowaa nam uomne, ale zupenie przyzwoite rozwizanie jednego z podstawowych problemw stawianych przed skuteczn strategi - braku wiedzy o przyszych zmianach w otoczeniu firmy. Rozwizaniem tym jest prognozowanie i dopasowany do niego plan dziaa. Mona w nieskoczono znca si nad jego przypadociami, ale faktem jest, e nikt nie zaproponowa nic lepszego do przewidywania na przyszo od prognozowania: ekstrapolacja trendw, modele ekonometryczne i metody jakociowe, jak np. budowanie wielorakich scenariuszy przyszoci itd. Szkoa planistyczna nauczya si rwnie na wasnych bdach, e niebezpiecznie jest budowa jedn prognoz i do niej dopasowywa plan, poniewa kada istotna niecigo w otoczeniu czyni z takiego planu stert makulatury. Dlatego nowoczesne planowanie jest oparte na wariantowych prognozach, planach i ma charakter iteracyjny. Ptla: prognozy-plany-dziaanie-analiza efektw, istnieje stale, pozwalajc na inteligentn analiz odchyle w rzeczywistym dziaaniu od planu, tak jak to wida w modelu prognozowania i planowania w Emerson Electric. Po drugie, szkoa planistyczna zaproponowaa organizacjom, ktre osigny pewien poziom skomplikowania i wielkoci, sensowne zdyscyplinowanie procesu budowy strategii, ktrego co najmniej trzy elementy odnajdziemy w wikszoci wspczesnych organizacji. Pierwszym z nich jest proces ustalania celw, drugim - podzia zada w procesie budowy strategii, trzecim za - porzdek w czasie. Tradycyjna szkoa planistyczna postulowaa wyrany podzia zada przy budowie strategii: naczelna kadra bya odpowiedzialna za tworzenie koncepcji dziaania oraz wybr produktw i rynkw (w przypadku silnej centralizacji decyzji) lub tylko za ocen moliwych wariantw i wybory decyzyjne (w przypadku decentralizacji procesu budowy strategii). Analiza pozostawaa w obu przypadkach domen sztabowych pracownikw oraz menederw niszego szczebla, wspdziaajcych w rnych kombinacjach. Ostatnim elementem wypracowanym przez szko planistyczn jest rwny rytm planowania i oceny rezultatw stworzony przez cykl planowania: kwartalny, roczny, wieloletni. Daje to sprzenie zwrotne midzy planem a wykonaniem, bdce podstaw korekt strategii. Wreszcie cay proces planowania-wdroenia-analizy efektw buduje dyscyplin funkcjonowania organizacji, i to w wielu wymiarach. Rytm planowania pozwala na przewidywalno w funkcjonowaniu firmy i wymusza ocen rezultatw oraz analiz przyczyn odstpstw od planu. Ocena wynikw daje nam dobr podstaw oceny efektywnoci dziaania menederw.Uwagi na marginesie W systemie centralnego planowania negatywne dostosowanie si firm do narzucanych planw powodowao o wiele wicej szkd, ni gdyby nikt nikogo z tych planw nie rozlicza, a biurokrata lub ignorant nie wzywa na dywanik, dajc wyjanie. Np. w budownictwie, danie wykonywania planw produkcji w wyrazie wartociowym, i rozliczanie firm z tego przy pomocy przernych motywacji, powodowao ewidentne szukanie rozwiza droszych, naciganie statystyki przernymi sposobami, rozbabrywanie nowych robt przed zakoczeniem starych(nowe daway wikszy przerb potrzebny do sprawozda i rozlicze, wiksze moliwoci retuszowania danych; stare trzeba byo koczy i oddawa to, co si ju wczeniej zaliczyo), w efekcie przeduanie cyklw budowy, manewrowanie statystyk (cilej dokumentami rdowymi), wiksze koszty, gorsze efekty dla inwestorw, cignicie na dno caej gospodarki.Strona | 23

Temat troch bliej nawietlam na stronie konkretyzacja. Musz jednak przestrzec: aby to dobrze zrozumie, trzeba byo dobrze i komplek