kstart - trasferimento della conoscenza

INTRODUZIONEL'iniziativa K-start intende incoraggiare i dipendenti più anziani dotati di esperienza ad affrontare una grande sfida e ad impegnarsi nel processo di trasferimento delle loro conoscenze ai colleghi più giovani o alle nuove imprese. Ci auguriamo che K-start sortisca un duplice effetto - da un lato che la carriera dei nuovi impiegati ed, in generale, i nuovi buisness beneficino della conoscenza pratica condivisa da imprenditori senior e veterani e dall'altro che gli anziani si sentano rinforzati dall'aiuto offerto agli altri per avere successo. Con la fusione di conoscenze diverse e di differenti modi di pensare verranno creati lo sfondo per la creatività, le grandi idee e le innovazione. K-start significa "Inizio della conoscenza": crediamo che la conoscenza sia l'elemento chiave per lo sviluppo personale e professionale e la crescita delle aziende.Questo libro è stato redatto da un team internazionale di educatori, esperti di mentoring, e da organizzazioni di sostegno alle imprese. Lo dedichiamo a tutti gli anziani e gli imprenditori veterani che hanno deciso di fare un passo in più nella loro carriera: condividere le loro conoscenze, ispirare le persone, e fare un cambiamento positivo. Grazie!

Gli anziani, i manager ed i responsabili delle risorse umane troveranno il libro utile per l'attuazione di strategie di mentoring. Dopo la lettura ed una fase di autoriflessione, potrete aumentare le vostre competenze nella gestione delle risorse umane e nel mentoring. Il primo capitolo del libro "Che cosa è il mentoring" è dedicato al concetto di mentoring, analizzando i benefici, derivanti da questa pratica, dal punto di vista del datore di lavoro e del dipendente. Il secondo capitolo "Matchmaking" guida il futuro mentore attraverso il processo di ricerca e di selezione della persona da seguire, mentre i manager possono imparare ad abbinare mentori ed allievi all'interno dell'azienda. Il terzo capitolo "Come diventare un Mentore", spiega cosa occorre per iniziare, quali sono i processi da seguire e quali sono le competenze di base da sviluppare se si vuole diventare un mentore di successo. Gli esempi si basano sull'attività di mentoring svolta all'interno dell'azienda, ma anche mentori esterni potranno farsi un'idea di ciò di cui hanno bisogno per affrontare questo interessante percorso. Infine troverete maggiori informazioni sulla gestione dei talenti ed alcune storie di successo da cui trarre ispirazione.

Grazie all'aiuto del libro di K-start avrete una migliore comprensione del processo di mentoring, riconoscendo i vantaggi che tale attività apporta ad una persona, ad un dipendente ed alla società. Imparerete come trovare allievi appropriati, come scrivere un buon profilo che descriva le vostre abilità e competenze, e a collegare, nel caso foste un (HR) manger, il mentore e l'allievo giusti. Potrete inoltre apprendere il processo di mentoring nella sua interezza e comprendere lo sviluppo delle competenze di base necessarie per esercitarlo. Le esercitazioni pratiche e gli spunti di autoriflessione vi aiuteranno a capire il processo di formazione e ad applicare le vostre conoscenze in situazioni della vita reale.

Tutto ciò che dovrai fare ora è iniziare.

Vi auguriamo il meglio,

Il team di K-start

CAPITOLO I 5

CAPITOLO II 25

CAPITOLO III 37

CAPITOLO IV 93

CONTENUTI

CAPITOLO I. IL SIGNIFICATO DEL MENTORING 5

COS’E’ IL MENTORING?............................................................................... 7

Mentoring – definizione................................................................................................7

Bisogno del mentoring in ambito lavorativo .......................................................8

Scopi del mentoring........................................................................................................9

Gestione dei talenti e trasferimento di conoscenza...............................................9

Il processo del mentoring ...........................................................................................10

Un caso reale ....................................................................................................................11

Domande per riflettere ........................................................................... 12

Punto di vista del lavoratore: Perchè dovrei fare il mentore?....... 13

Sfide dei seniors e motivazioni .................................................................................13

Cosa occorre per fare il mentore ..............................................................................14

Capacità dei mentori.....................................................................................................15

Benefici dei mentori.......................................................................................................16

Domande per riflettere .......................................................................... 17

Punto di vista del manager: Quali benefici trarrà la mia azienda? .........18

Il cambiamento è inevitabile....................................................................................18

La sfida delle aziende di trattenere i talenti........................................................18

Caratteristiche speciali delle PMI ........................................................ 20

Benefici del mentoring in azienda ................................................... 21

Domande per riflettere ......................................................................... 23

Il significato del mentoring

Non sono un insegnante, ma un risvegliatore

Robert Frost

K-START: Il Significato del Mentoring 7

Definizione di mentoringQuando l'eroe greco Ulisse, re di Itaca, partì per la guerra di Troia, lasciò la formazione di suo figlio a Mentore, il suo uomo più grande.

Mentore diventò così genitore, insegnante, modello, consigliere e ispiratore del giovane principe Telemaco, e il suo nome si perpetua nei secoli come sinonimo di consigliere e guida.

Il Mentoring è un rapporto di sviluppo personale, in cui una persona esperta aiuta un altro con meno conoscenza.

In questo modo due persone assumono un impegno a condividere esperienze e conoscenze e a contribuire alla crescita personale e professionale dell'allievo o discepolo.

Nel rapporto che si instaura tra mentore ed allievo, entrambi ottengono benefici, come vedremo nelle prossime pagine.

Il Mentoring può essere definito in vari modi. L'aspetto centrale è che il mentoring coinvolge la comunicazione e si basa su un rapporto bilaterale.

Secondo la definizione di Bozeman e Feeney (2007):

“Il Mentoring è un processo per la trasmissione informale di conoscenze e capitale sociale e per il sostegno psicosociale, percepito dal destinatario come rilevante per il lavoro, la carriera, o lo sviluppo professionale. Il Mentoring comporta comunicazione informale, di solito faccia a faccia, per un periodo prolungato di tempo, tra una persona percepita come detentrice di una maggiore (e rilevante) conoscenza, saggezza, o esperienza (il mentore) e una persona percepita comedetentrice di una minore conoscenza (il protetto/allievo).”

Cos’è il mentoring?• Il Mentoring è un rapporto in cui un mentore, una persona esperta, trasferisce la sua

conoscenza ed esperienza ad un allievo.

• I lavoratori anziani sono in possesso di un capitale di conoscenze preziose. Essidevono imparare ad apprezzare e sfruttare questa conoscenza.

• Il trasferimento di conoscenze è un punto chiave nella realizzazione del mentoring.Un fattore importante per il trasferimento di conoscenze è il rapporto di feedback traallievo e mentore.

• Il Mentoring è vantaggioso sia per il mentore che per l’allievo.

8 K-START: Il Significato del Mentoring

Il Mentoring è uno strumento per sviluppare il potenziale delle persone. Si basa sul trasferimento di conoscenze e di apprendimento attraverso l'esperienza. Si tratta di un processo intuitivo che stabilisce un rapporto personale di fiducia tra un mentore ed un mentee. Il mentore guida e incoraggia l'allievo a livello personale e professionale.

Il Mentoring avviene in maniera informale. Noi tutti possiamo pensare alle persone che ci hanno guidato in diversi momenti: durante l'infanzia, durante gli studi, in gioventù, al lavoro o l'avvio di un'attività in proprio.

Necessità di sviluppare il mentoring nell'ambiente di lavoro Ci sono diversi motivi che rendono i processi di mentoring di prima necessità negli ambienti di lavoro :

La conoscenza. In media, il 25 % delle competenze fondamentali delle imprese sono nelle mani dei lavoratori anziani. Ma raramente sono gli anziani che organizzano il trasferimento di conoscenze per i più giovani.

Questa combinazione di elementi minaccia la competitività delle imprese e quindi la base dell'economia europea nel suo complesso.

La creazione di processi di mentoring in azienda può essere una strategia per migliorare la competitività. Inoltre, sfruttando il talento delle risorse dei cosiddetti “anziani si otterrà un ambiente di lavoro migliore.

Il mentoring ha numerosi vantaggi:

1. L'importanza del capitale umano.

In questo senso, i lavoratori anziani sono collaboratori esperti che hannouna tecnica basata sulla conoscenza accumulata nel corso della loro vitaprofessionale. Essi possiedono un capitale di conoscenze preziose.Le aziende non hanno sempre apprezzato questo capitale, che èl'esperienza dei lavoratori anziani.

2. Modifiche demografiche.

In tutto il mondo, l'invecchiamento della popolazione dovrebbecontribuire a una carenza di manodopera. In Europa, questa tendenza èparticolarmente potente a causa del basso tasso di nascita. In generale, ipaesi dell'Unione europea stanno rivedendo le loro politiche dipensionamento per prolungare la vita lavorativa.

3. I lavori non sono più statici.

Le aziende devono continuamente formare e sviluppare i dipendenti sevogliono tenere il passo con la velocità e la complessità di innovazionetecnologica. Gli individui hanno bisogno di maggiore flessibilità nei loropercorsi di carriera, e le organizzazioni hanno bisogno di maggioreflessibilità da parte dei dipendenti. Si deve collegare tutta l'azienda perpromuovere le decisioni di alta qualità e una rapida esecuzione deicompiti.

Tenere fuori del mercato del lavoro per i cosiddetti “employees” significa sprecare uno dei beni più importanti che un'azienda può avere:


• Accelera il processo di sviluppo personale e professionale attraverso il supporto diuna persona più esperta. I Mentori liberano il potenziale dei dipendenti.

•Sfrutta la conoscenza accumulata nelle persone o nelle organizzazioni e può contribuire ad aumentare l'esperienza degli altri. I Mentori contribuiscono al trasferimento di know-how.

• Genera preziosi legami tra mentori, lavoratori nell'organizzazione, e le personeesterne all'organizzazione. Queste relazioni possono promuovere lo sviluppo delpersonale e professionale e il raggiungimento degli obiettivi.

Gli scopi del mentoring nelle PMI Gli scopi del mentoring sono:

• Promuovere il benessere personale e professionale di mentore eallievo.

• Migliorare le competenze in materia di lavoro.

• Evidenziare l'importanza delle competenze del mentore.

• Costruire relazioni forti ed efficaci.

• Trasmettere la cultura corporate ed i ruoli del mondo del lavoro.

• Aumetare le possibilità dell'impresa di continuare ad operare sul mercato.

Gestionde dei talenti e trasferimento della conoscenzaAbbiamo parlato del grande valore che i seniors hanno per la società. Concetti relativi a questa sono la gestione dei talenti e il trasferimento delle conoscenze.

Il Talento, che combina le competenze e le qualità del dipendente, è un bene immateriale. In un'economia della conoscenza, le aziende non possono generare profitti senza le idee, le competenze e il talento dei lavoratori . Le aziende devono puntare sulle persone - non solo sulle tecnologie, fabbriche e capitale economico.

Il Mentoring è una possibilità per alcuni dipendenti di aumentare il loro valore per l'azienda trasferendo loro conoscenze ai giovani, e allo stesso tempo può essere un potente strumento per aiutare i dipendenti a trovare il giusto 'posto' (profilo professionale, posizione) in azienda .


• Gestione del talento è la capacità di attrarre sapientemente, reclutare,motivare, sviluppare e trattenere il personale.Questo include il riconoscimento delle attuali e potenziali capacità e le qualitàindividuali dei dipendenti utili per la società. L'obiettivo è quello di assegnare idipendenti giusti al lavoro giusto. La società così può risparmiare denaro, crearevalore aggiunto ed aumentare la competitività.

La gestione dei talenti non è un insieme di argomenti o regole, piuttosto un punto divista o un modo di pensare. Una prospettiva di gestione dei talenti significapresumere che l'individuo di talento sia al centro dei processi organizzativi e tuttociò è fondamentale per il successo organizzativo.

• Il trasferimento di conoscenze è un punto chiave nella realizzazione delmentoring.Il Mentoring mette in evidenza il talento dei dipendenti, così la società beneficia deltalento del dipendente e il lavoratore si sente riconosciuto e apprezzato. Il mentoreha una grande influenza sul mentee e la deve esercitare in modo responsabile. Ilmentore deve sapere come effettuare questo trasferimento in modo piùappropriato, in modo da non trasmettere gli aspetti negativi.

Da questa storia possiamo estrarre tre punti fondamentali insiti in ogni processo di mentoring:

• Il Mentore deve adattare il processo alle esigenze del suo mentee (allievo).

• Il Mentee deve essere disposto ad assumersi le responsabilità che il processo comporta.

• Mentore e mentee devono essere consapevoli del loro reciproco bisogno per raggiungeregli obiettivi .

In un processo di base di mentoring i passaggi principali sono:

• Prima fase: Identificazione mentore e mentee. Essa mira ad assicurare la correttacompatibilità tra i due partecipanti.

• Seconda fase: sensibilizzazione. Il mentore riceve una formazione per sviluppare ilmentoring. Il mentee riceve informazioni sugli obiettivi del programma e leattitudini da sviluppare.

• Terza Fase: Progettazione ed esecuzione. Le attività sono progettate, programmateed eseguite.

• Quarta fase: Analisi dei risultati. Il processo di feedback deve essere permanente.

Il processo del mentoringTorniamo alla storia di Mentore e Telemaco. Anche se la guerra di Troia era finita, Ulisse non è tornato a casa. Nessuno sapeva dove si trovava. Così suo figlio, Telemaco, iniziò un viaggio attraverso la Grecia, al fine di ottenere indizi su dove fosse Ulisse. Mentore avrebbe potuto abbandonare la formazione di Telemaco, una volta che aveva lasciato Itaca. Ma decise di continuare il suo lavoro. Così, sotto gli auspici di Mentore. Telemaco imparò a cavarsela da solo.


Un caso realeTrentuno manager (dirigenti di alto livello , manager di medio livello , e supervisori ) di un'agenzia di salute in Inghilterra hanno partecipato ad un programma di formazione .

La formazione ha avuto due fasi : una costituita da un convenzionale programma di formazione manageriale e un'altra da un programma di mentoring esecutivo uno ad uno. Tutti i partecipanti hanno volontariamente preso parte ad entrambe le fasi .

La Fase 1 comprendeva la formazione in aula tradizionale. La Fase 2 comprendeva il mentoring esecutivo uno ad uno scindibile nelle seguenti attività : la definizione degli obiettivi , il problem solving, la collaborazione , la pratica , il feedback, il coinvolgimento di sorveglianza , la valutazione dei risultati finali , e una presentazione pubblica.

Durante la Fase 1, un istruttore ha insegnato i concetti in modo tradizionale a 31 partecipanti , chiamati " tirocinanti " . Durante la Fase 2, l'istruttore ha fatto da consulente per otto dei tirocinanti . Agli otto tirocinanti è stato insegnato come essere un mentore esecutivo uno ad uno . Il progetto per questi futuri manager ( mentori ) è stato quello di allenare i 23 restanti partecipanti ( mentee ) .

Al termine della formazione tradizionale la produttività è aumentata del 22,4 % . il processo di mentoring uno ad uno ha invece aumentato la produttività dell'88,0%

Tutti i mentori e mentee hanno evidenziato reazioni favorevoli alla fase di mentoring Sono due i temi emersi in maniera preponderante: il mentroring ha apportato benefici a loro ed alla loro azienda.

Molte evidenze indicano che due fattori importanti per il successo della formazione sono il modo e la misura in cui il tirocinante riceve un feedback. La possibilità di fare pratica dei concetti è fondamentale Attraverso il mentoring, i tirocinanti hanno un ambiente sicuro e personalizzato in cui la pratica e il feedback possono realizzarsi. I Mentori possono andare più a fondo alle loro capacità se si sentono rispettati e riconosciuti.

12 K-START: The Meaning of Mentoring

Domande per rifletterePrenditi un momento per rispondere a queste domande:

1. Che tipologia di mentori ti hanno aiutato durante la tua vita?

2. Credi di aver ispirato qualcuno? Che sensazione ricavi da questaidea o consapevolezza?

3. Elenca 5 abilità che credi necessarie affinchè tu possa diventare il mentore di qualcuno.

4. Hai frequentato un corso sul mentoring o possiedi conoscenze sufficienti per essere unmentore?


Sfide e motivazione dei seniors Le persone anziane devono affrontare diverse sfide . Queste sfide correlate ai dipendenti anziani sono

fondamentalmente due :

1. Rimanere all'intero del mercato del lavoro nell' attuale contesto di crisi .

2. Trovare attività alternative al lavoro, in caso di pensionamento .

Nel 2010 il tasso di occupazione dei lavoratori di più di 55 anni in Europa è stato del 46,3 % . I criteri adottati finora nei paesi sviluppati riguardo il pensaionamento stanno fallendo . Ora , i governi stanno cercando di ritardare l' età di pensionistica .

Punto di vista del lavoratore: Perchè dovrei essere un mentore?• I lavoratori anziani rappresentano una fonte di conoscenze e

competenze che a volte non viene valorizzato abbastanza.

• Il Mentore deve possedere o acquisire determinate abilità e caratteristiche.

• ll Mentore incoraggia e guida l'allievo nel raggiungimento degliobiettivi e nello sviluppo del suo piano di carriera attraverso iltrasferimento delle conoscenze e fornendo consigli.

• Il Mentoring è vantaggioso sia per il mentee, che per il mentore,come per l'azienda stessa.

• Effettuando mentoring, il dipendente anziano favoriscel'integrazione di un mentee in azienda, ma ottiene anche beneficipersonali e rafforza la sua posizione nella società.

Quindi rimanere al proprio posto di lavoro per gli anziani è una realtà. Per farlo devono apparire, agli occhi dell'azienda, ancora interessati al loro lavoro. Cosa differenzia un impiegato anziano dai suoi compagni se non la sua esperienza ? i Gli impiegati anziani devono trarre vantaggio da essa ed effettuare un cambiamento che gli consenta di :

• avere fiducia in se stessi,

• essere positivi,

• essere parte della cultura aziendale,

• essere aperti e flessibili nei confronti dei cambiamenti e dei miglioramenti,

• combattere la routine,

• pensare di trovare sempre nuove idee e di poter fare la cose in maniera differente,

Per i dipendenti in pensione la necessità è diversa : rimanere attivi per una buona qualità della vita . Ma l'approccio è lo stesso .


Cosa serve per essere un mentoreQual è il lavoro del mentore? Quali sono i suoi compiti?

Un mentore deve:

• Facilitare lo sviluppo del mentee, aiutando lui / lei nelsuperamento degli ostacoli e fornirgli gli strumenti per garantire ilsuo successo.

• svolgere un ruolo attivo, fornire tutoraggio e insegnare al menteenuove competenze e tecniche.

• stabilire le fasi e gli obiettivi in accordo con il mentee. Egli agiscecome una guida nello sviluppo del piano di carriera deldipendente.

• Incoraggiare e guidare il mentee.

• Generare un processo di feedback tra i due lati della relazione.

• Fornire consulenza e consigli al Mentee nel processo decisionale.

• Agire come un confidente, stabilendo un rapporto di fiducia.

• Posizionare il mentee all'interno dell'azienda, stabilire relazioni. IlMentore agisce come una fonte di informazioni..

Ad ogni modo, un mentore deve stabilire i limiti del suo supporto e non andare oltre.

Un mentore non dovrebbe:

• Prendere decisioni per i suoi allievi.

• Impostazione stadi o obiettivi unilateralmente.

• Risolvere i problemi del mentee.

• Creare dipendenza negli allievi.

• Fingere che il mentee sia un'estensione della sua persona.

Infine, un mentore non dovrebbe garantire il successo alla sua / il suo mentee. Un processo di mentoring facilita il successo, ma il suo raggiungimento dipende da diversi fattori che un mentore non può controllare.

Il Mentoring fornisce ai dipendenti anziani la possibilità di usare la loro conoscenza ed esperienza per diventare una risorsa dell'impresa.


Capacità del mentoreNon tutti sono in grado di essere un mentore. Per raggiungere il successo nel suo lavoro un

mentore deve possedere o acquisire determinate competenze e caratteristiche:

• avere voglia di insegnare, il tempo, la buona volontà e l'impegno.Diventerete un mentore solo se siete veramente interessati a far parte diun rapporto di questo tipo e se siete disposti a dedicare tempo edenergia. Il mentore deve avere interesse a partecipare allo sviluppoprofessionale degli altri.

• avere esperienza e conoscenza.Questi sono valori per il mentee. Un mentore deve anche averecredibilità circa la conoscenza che ha ed inspirare fiducia.

• Conoscere come condividere e formare.Oltre ad avere l'esperienza accumulata nel corso degli anni, unmentore deve essere disposto a condividerla.

• Praticare un ascolto attivo ed unacomunicazione semplice.Un mentore deve saper ascoltare le domande poste dal mentee, edovrebbe trasmettere il suo / la sua conoscenza e portare al menteeper raggiungere gli obiettivi.

• Essere un buon consigliere.Il Feedback costruttivo è una questione fondamentale in questo caso.Avere la capacità di motivare è importante.

• Essere premuroso.Saper porre sfide adeguate alle circostanze del mentee, guida ai valoried avere buon umore e la pazienza.

• Mantenere la riservatezza.Le informazioni che il mentee condivide con il mentore devono esseremantenute riservate.

• Tenere il passo con la conoscenza.Il mondo è in continua evoluzione, le nuove tecnologie emergono. Ilmentore dovrebbe essere aggiornato in ogni campo.

• Sapere quando il mentoring è terminato.Accettare che il rapporto può finire, senza recriminazioni, in qualsiasimomento, quando una delle parti vuole così.


Vantaggi dell’agire da mentoreNon è solo l'allievo ad ottenere benefici dalla relazione di mentoring.

Il Mentore ne ottiene molti, se non di più, rispetto all'allievo.

Il mentore rafforza il suo ego e l'autostima, migliora la fiducia in se stesso in modo da superare una sfida sia professionale che personale. Il riconoscimento del valore delle sue esperienze lo motiva rispetto al suo lavoro.

Il mentore migliora le sue capacità, matura la sua conoscenza e riflette sulle proprie esperienze. Esponendo le sue conoscenze ne acquisisce anche nuove .

I dipendenti che ritengono valorizzate le loro competenze sono più soddisfatti e mostrano un maggior impegno nel lavoro che svolgono.

Il mentore rafforza la sua posizione nell'ambito dell'azienda. Acquista un nuovo valore, che va oltre quello ottenuto dallo svolgimento del suo lavoro, per cui verrà valutato dai suoi superiori e dai colleghi in maniera positiva. Amplia i suoi orizzonti e le sue opportunità di lavoro. Il mentore comprende le dinamiche aziendali ed il suo lavoro meglio di chiunque altro rafforzando così la relazione l'azienda stessa.

Inoltre, all'interno delle aziende che prevedono programmi di mentoring, molto spesso esistono incentivi per il mentore come giorni di ferie o ricompense finanziarie.

Il Mentore ottiene un forte beneficio personale e, inoltre, rafforza la sua posizione nell'azienda e nella società.



1. Quanti dipendenti over 55 sono presenti nella tua azienda? Qual èla percentuale di lavoratori anziani destinata a seguire i giovanilavoratori?

2. Quanti anni hai lavorato?

3. Pensi che l'esperienza che hai acquisito nel corso degli anni possaessere utile agli altri? Sei disposto a condividerla?

4. Ti senti prezioso nella tua azienda?

5. In azienda ci sono programmi di formazione per condividere laconoscenza? Esistono programmi specifici per giovani lavoratorisu come integrarsi nell'azienda sia professionalmente chesocialmente?

6. Ora che conosci i compiti e le competenze di un mentore, ti sentipreparato per il mentoring?


In questo scenario il lavoratore anziano assume un'importanza maggiore nella struttura delle imprese, promuovere e mantenere questa forza lavoro assicurerà il futuro di molte aziende.

Il cambiamento è inevitabileSe si guarda alla demografia della maggior parte dei paesi industrializzati, il mercato del lavoro presto subirà una drastica riduzione della sua forza lavoro a causa del pensionamento di numerosi lavoratori. Tuttavia, il numero di giovani dipendenti non è sufficiente a coprire tali perdite. È’ pertanto necessario un cambiamento nella società.

Tale cambiamento deve avvenire non solo a causa delle trasformazioni demografiche, ma anche a in virtù della globalizzazione e della crescente competitività del mercato del lavoro. I lavoratori anziani rappresentano una fonte di conoscenze e competenze. Il pensionamento e l'allontanamento di questi lavoratori rappresenta una perdita per le aziende. I lavoratori anziani dovrebbero essere visti come una risorsa e non come un peso. Ciò che proponiamo è l'adozione di un nuovo paradigma:

Dagli "Anziani come peso sociale , detentori di benefici e consumatori di risorse" agli "Anziani attivi, leader, contribuenti che generano opportunità all'interno dell'azienda"

Le sfide dell'azienda – Preservare il talentoTradizionalmente, la maggior parte dei dipendenti ha bisogno semplicemente di essere orientata tecnicamente; al giorno d'oggi si ha bisogno di essere sempre più istruiti e di possedere le giuste competenze. Nell'economia della conoscenza, le esigenze di lavoro diventano sempre più specifiche. Dovete capire che tutto ciò che la vostra azienda riesce a produrre o creare è in realtà basata su delle competenze - le competenze dei dipendenti. Ecco perché le risorse umane sono, a ragione, definite come un tesoro.

Punto di vista del datore di lavoro: Quali benefici trarrà la mia azienda dal mentoring?

• Promuovere e trattenere i dipendenti di talento è fondamentale per la competitivitàdell'impresa.

• L'utilizzo di strumenti come il tutoraggio per la gestione del capitale umano può darealle imprese numerosi vantaggi.

• Tra i molti altri vantaggi, il mentoring genera un elevato coinvolgimento deidipendenti (sia mentore che allievo) in azienda.


Le aziende che sperano di durare nel tempo devono essere in grado di attrarre e trattenere i dipendenti di talento. La gestione dei talenti implica la necessità di trovare i processi ed i sistemi adeguati a supportare un obiettivo aziendale ad ampio raggio che preva l'assuzione e la conferma delle risorse migliori.

Sempre più aziende incontrano difficoltà a trovare le persone giuste dotate delle competenze necessarie all'organizzazione. Riportiamo un sondaggio svolto nel campo delle PMI europee: secondo il sondaggio, oltre il 40% delle organizzazioni europee ha difficoltà a trovare persone qualificate per la sua organizzazione, come si può evincere dal seguente grafico.

Lo smarrimento dei dipendenti all'interno dell'organizzazione costa tempo e denaro - fattori cruciali per il successo nel mondo in rapida evoluzione di oggi. Si è osservato che i dipendenti insoddisfatti si assentano con maggiore frequenza dal lavoro. Le organizzazioni devono quindi essere in grado di sviluppare e motivare le persone affinchè esse condividano la visione dell'organizzazione.

42,31 %(55)

No, abbiamo problemi a trovare

persone con le giuste competenze

5,38 %(7)

No, non possiamo avere le

persone che vorremmo

18,46 %(24)

Si, ma abbiamo investito nella

formazione del personale interno.

33,85 %(44)

Si, non abbiamo problemi.

Grafico 1: E ' possibile tovare le persone con le competenze adeguate alla vostra organizzazione?

© Business Development Friesland 2014

I nuovi impiegati che praticano il mentoring o i dipendenti meno esperti di quelli anziani possono contribuire alla soluzione di questi problemi . Il Mentoring è utile per ognuna delle parti coinvolte nel processo: l'allievo, il mentore e l'azienda stessa."

L'uso di strumenti come il tutoraggio per la gestione del capitale umano può dare alle imprese un chiaro vantaggio prestazionale. Esso fornisce valore attraverso la riduzione dei costi, un utilizzo migliore delle risorse disponibili e una maggiore produttività. Il risultato di una formazione migliore dei dipendenti si concretizzerà in una distribuzione del flusso lavorativo più efficace. E' inoltre opportuno considerare la possibilità di introdurre incentivi che premino e/o promuovano i dipendenti più produttivi.


Caratteristiche speciali delle PMICome le grandi aziende, le PMI devono attrarre, selezionare, motivare, implementare, sviluppare e trattenere i talenti. Putroppo molto spesso, in queste piccole e medie realtà, una singola persona è assegnata alla gestione ed all'amministrazione delle risorse umane. Gli svantaggi che le PMI hanno rispetto ad aziende molto grandi,

Mancanza di competenze specialistiche.Le grandi aziende hanno esperti in settori specializzati nella gestione dei talenti (attraverso efficaci metodologie di valutazione). Le aziende più piccole sono a conoscenza dell'importanza di tali esperti.

• Meno economie di scala.Le grandi aziende possono permettersi di investire nella ricerca che,nell'ambito della gestione dei talenti, è lo strumento più affidabile. Per le PMIquesto non è possibile.

• Criticità di ogni assunzione.Una società con 1.000 addetti call center non risentirà in maniera evidente di

un'ottima o pessima assunzione. Tuttavia, se avete solo cinque addetti allora

ognuno di essi serve il 20 per cento della base di clienti.

• Criticità del TURNOVER.Più piccola è la società più sorgono problemi di continuità all'interno del lavoro.La perdita di un addetto marketing può comportare la perdita del rapporto conl'agenzia pubblicitaria o di qualunque traccia del lavoro svolto durante ilperiodo in cui il dipendente era in forze. Può verificarsi anche il problemainverso: Ann Bartelstein, che ha lavorato molti anni come HR nelle PMI, spiegache la mancanza di turnover può bloccare all'interno dell'azienda le personesbagliate.

Dunque, le PMI hanno meno risorse a disposizione rispetto alle imprese più grandi ed affrontano un rischio maggiore nel processo di reclutamento. Ciò significa che le PMI devono essere particolarmente

attente durante la creazione del sistema di gestione dei talenti.

Dall'altro lato, i vantaggi sono i seguenti:

• Conoscenza approfondita di ogni caso.Le PMI conoscono in maniera più approfondita ogni individuo che opera al suointerno ed è in grado di rispondere alle loro esigenze.

• Pochi livelli di gestione.In una PMI ci sono solo due o tre livelli di gestione. Guidare una mente di talentoall'interno della società è molto più semplice che nelle organizzazioni in cui il topteam ha un contatto diretto con una piccola percentuale di dipendenti.

• Senso di appartenenza.E' molto più semplice per le persone sviluppare un profondo senso di appartenenzain un'organizzazione di piccole dimensioni, dove il contributo di ognuno è visibile.

•


I benefici legati al mentoring in aziendaLa maggior parte delle PMI lamenta la scomodità del processo di gestione dei talenti e lo scarso valore aggiunto a fronte di uno sforzo di applicazione notevole. Di conseguenza, la maggior parte delle aziende non riesce a creare e a sviluppare un sistema di gestione dei talenti e si adatta ai dipendenti.

Per molte industrie, la gestione del capitale umano è l'elemento più importante e più costoso all'interno di un business di successo. Al fine di contenere i costi e ottenere il maggior vantaggio competitivo possibile, l'azienda ha bisogno di rendere i processi di gestione del capitale umano efficienti e scaltri. Il Mentoring si presenta come lo strumento più semplice ed economico per gestire il talento dei nuovi dipendenti in una PMI.

Chiaramente esistono anche molti benefici finanziari. I principali sono:

• Riduzione degli sforzi amministrativi di circa il50% (o più) da parte delle risorse umane .

• Risparmio di tempo di circa 8-16 ore per ilsupervisore per ogni periodo di revisione.

• Risparmio di tempo di circa 2-8 ore per ildipendente per ogni periodo di revisione.

• Riduzione del turn-over volontario di circa il10%.

Riassumendo...Il vantaggio del mentoring e della crescita dei talenti in un'organizzazione sono:

Elevato coinvolgimento aziendale - i dipendenti sono coinvolti durante lo svolgimento del loro lavoro.

Direzione chiara – i valori, le finalità e la divisione dei compiti all'interno della strategia sono bene definiti.

Ritenzione dei talenti – se i dipendenti sono coinvolti restano a lungo nell'azienda, riducendo le risorse da impiegare quali tempo e denaro.


Oltre ai vantaggi economici, un approccio integrato offre altri vantaggi come:

• I dipendenti sono fortemente coinvolti nel raggiungimento diobiettivi sia individuali che organizzativi.

• Lo staff che si occupa della gestione delle HR può concentrarsisulle priorità strategiche dell'azienda, riducendo lo sforzo legatoai processi di talent management.

• E' possibile misurare in maniera più efficace le performance delsingolo dipendente come dell'organizzazione nel suo insieme.

A ciò vanno aggiunti i benefici ricavati dal mentore nonchè quelli, di seguito elencati, dall'allievo:

• Adattamento rapido ed efficace al nuovo lavoro.

• Orientamento attraverso risposte efficaci alle sue domande.

• Stabilire relazioni produttive con i suoi nuovi compagni di squadra.

• Comprendere la visione, la missione e gli obiettivi dellasocietà.


Domande per rifletterePrendetevi un momento per rispondere a queste domande:

1. La vostra azienda ha un programma per sviluppare le competenzetrasversali dei dipendenti ed il loro livello di impegno per l'azienda?

2. Pensi che i dipendenti anziani siano in grado di consigliare altri impiegati?

3. Potrebbe essere utile nell’ambito della vostra azienda un programma dimentoring?

CAPITOLO II. MATCHMAKING 25

Motivazioni .................................................................................................. 27

Dove trovare un allievo?..................................................................................................27

TIPOLOGIE DI RELAZIONI DI MENTORING.................................................................28

Come essere attivi nella ricerca dell'allievo. .............................................................29

Il profilo del mentore ........................................................................................................29

I rapporti del mentore ......................................................................................................30

Domande per riflettere ............................................................................. 33

K-START: Matchmaking 25

Matchmaking

26 K-START: Matchmaking

Se tutti si muovessero in avanti insieme, il successo si prenderebbe cura di se stesso.

Henry Ford


MotivazioniNel momento in cui hai deciso di condividere le tue esperienze e diventare un mentore , ti manca la parte principale : trovare il tuo allievo .

Fare mentoring però non consiste solo nel trovare un allievo. Tra le parti deve instaurarsi una sinergia resa possibile da una buona compatibilità . Hai bisogno di trovare qualcuno che risponda alle tue esigenze.

La sinergia tra mentore ed allievo è essenziale e la compatibilità è la chiave d'accesso di questa sinergia. Le relazioni, qualunque esse siano, sono molto più produttive quando i due membri sono sulla stessa lunghezza d'onda.

Non pensare che, in qualità di mentore , tu debba attendere che sia l'allievo a contattarti . La decisione di interagire spetta a entrambe le parti. Sia mentore che allievo hanno un ruolo attivo in questo scambio.

Il Mentoring è anche compatibilità. E ' importante che entrambe le parti decidano di instaurare un rapporto di collaborazione per avere una chiara comprensione di ciò che l'altro sente e di ciò a cui ambisce e mira ad ottenere . Attendi fino a trovare la persona giusta, ne varrà la pena.

Tu, in qualità di mentore, otterrai grandi benefici da questo rapporto , a patto che abbia scelto l'allievo adatto . Ci sono numerosi benefici emotivi che derivano dall’aiutare un allievo che raggiunge il successo, soprattutto quando sono i consigli del mentore a portare questi buoni risultati.

Il Mentoring è un impegno da entrambe le parti il cui fine è aiutarsi l'un l'altro in qualunque modo possibile . Se l'allievo si aspetta da te che tu lo assista deve impegnarsi attivamente nella vostra relazione. Ricorda, se sei un mentore attivo nella relazione , allora il tuo allievo seguirà l'esempio.

Dove trovare l’allievo?Ma dove si può trovare un allievo? A seconda del tipo di programma di training, le opzioni per trovare l'allievo sono differenti. Può accadere sia che tu debba prendere l'iniziativa per trovare l'allievo sia che questo lavoro venga fatto da un'altra persona o da un' istituzione. In ogni caso, devi essere chiaramente interessato ad essere un mentore.


Tipologie di relazioni di mentoring:• Mentoring nella vita privata.

Nel corso della nostra vita stabiliamo rapporti di mentoring . A volte ci esercitiamonel ruolo di mentore, a volte nel ruolo di allievo . Un giovane indeciso su cosastudiare , una persona che attraversa un momento difficile e ha bisogno diconsigli ...Di solito , non siamo consapevoli di aver stabilito una relazione di mentoring.Né il mentore né l'allievo si cercano a vicenda. Il Mentoring avviene in modonaturale .

• Mentoring nel campo del lavoro.Questo è il tipo di mentoring di cui ci occupiamo nel progetto Kick- START. Parliamodi una persona che consapevolmente e volontariamente agisce come mentore di unaltro. Possiamo distinguere questa tipologia di mentoring in:

- Mentoring all'interno della società in cui si lavora.Il modo più ovvio per fornire mentoring è al lavoro . Dopo tutto , questo è il luogo incui condividiamo la gran parte della nostra esperienza e conoscenza e dovepassiamo la maggior parte del nostro tempo. L'allievo in questo caso può essere undipendente della società che cambierà area o reparto , un lavoratore che vuole solomigliorare la propria posizione, ecc...

Come nel caso precedente , il mentoring può avvenire in modo informale : mentoree allievo sentono di avere qualcosa da condividere. Ma sempre più aziende stannodefinendo programmi formali di mentoring . In questo caso vi è di solito una personaincaricata di far avvicinare mentore e allievo in base al profilo , gli interessi e allapersonalità di entrambi.

- Il Mentoring fuori della società in cui si lavora .Può accadere che si decida di fornire mentoring ad un lavoratore di una società

diversa da quella per cui si lavora , o una persona che inizia ad affacciarsi nel mondodel lavoro e ha bisogno di consigli.

In questo caso, di solito dovrai prendere parte, attivamente, alla ricerca dell'allievo, oforse l'allievo ti contatterà o magari entrame le cose se prendi parte al programma dimentoring di K-Start.

In ogni caso, occorre fare attenzione a tutte le informazioni riservate riguardanti latua azienda. L'informazione condivisa tra mentore e allievo deve sempre rimanere tradi loro. Anche se l'allievo è qualcuno al di fuori della vostra azienda, devi evitare didare informazioni che possano essere considerate riservate. Inoltre, questeinformazioni non sono necessarie per il mentoring: fare mentoring significa guidareun'altra persona affinchè essa scopra la propria strada.

- Mentoring nel campo dell'imprenditorialità. Forse l'allievo è qualcuno che vuole creare una propria azienda. In questo caso, ci si rifà al caso precedente.

Qualunque sia il vostro caso, essere attivi nel processo di selezione dei potenziali allievi, è la strada migliore.


Come cercare l’allievo?• È necessario comunicare al vostro responsabile l'interesse a partecipare ad un

programma di mentoring in azienda.

• È possibile utilizzare i social network professionali come Linkedin su internet permostrare la tua disponibilità al mentoring.

• Su internet è possibile trovare associazioni o aziende che offrono database in cui èpossibile includere il proprio profilo come mentore, in modo che l'allievo possatrovarti. Esempi: - European Council Mentoring and Coaching (EMCC) http://www.emccouncil.org

- K-START http://www.k-start.eu

- EMCC Spain http://www.emccouncil.org/es/

- AECOP Spain http://www.aecop.net/es

• È anche possibile partecipare a programmi di mentoring organizzati da istituzionipubbliche o private Questi progetti spesso hanno un obiettivo specifico per ilmentoring – aiutare le start-up, semplificare l'esplorazione delle opportunità dicarriera per gli studenti, o prevenire la criminalità ed il bullismo nelle scuole. Alcuniesempi sono:

- DEMOLA network http://demola.net - Supreme Mentoring project http://www.supreme-mentoring.eu/

- SECOT Voluntariado Senior de Asesoramiento Empresarial – Senior Volunteer forBusiness Advisory http://www.secot.org/

- The Business Mentoring program of the Government of Extremadura http://www.extremaduraempresarial.es/?page=237&mo=fichas&id=13

- The Social Mentoring program driven by the Andalusian Government http://comunidadinnycia.guadalinfo.es/mentoring

- Youth Business Spain program, promoted by Fundación Tomillo y Fundación CEPAC http://www.tomillo.org

Il profilo del mentoreScrivere il proprio profilo di mentore è di grande aiuto , sia se agirai come mentore per conto tuo , sia in un programma sviluppato dalla tua azienda , o attraverso un'associazione o un programma di volontariato.

Tale profilo vi aiuterà ad organizzare e chiarire tutto quello che avete da offrire e faciliterà la nascita di un

rapporto con l'allievo appropriato.

Il profilo deve contenere una lettera di presentazione nonchè la vostra esperienza in modo che alla persona che effettua il matchmaking sia chiaro che tipo di allievo possa abbinarvi.


Alcuni consigli per scrivere il vostro profilo:

• Lettera di presentazione. Un piccolo testo per farvi conoscere dove descrivete voistessi. Specificate cosa vi aspettate da un rapporto di mentoring, quali sono le vostremotivazioni e le esperienze professionali.

• Sede del Mentoring. È necessario includere il luogo, l'area o il modo in cui si èdisponibili per il tutoraggio. Il Mentoring di solito consiste nel fare incontri faccia afaccia tra mentore e allievo. Anche se non è indispensabile, è altamenteraccomandato. Non è necessario che entrambe le parti vivano nello stesso luogo; seviaggiare non vi è possibile, potrete incontrarvi on-line o sentirvi a telefono.

• Cronologia dei lavori svolti. Descrivi il tuo background professionale, le tue abilità,capacità e punti di forza professionali. E' importante fa conoscere le aree in cui avetelavorato e gli anni di esperienza.

• Mentoring ed Argomenti. In quali aree puoi offrire assistenza e su quali argomenti? In chemodo?

• Istruzione. È possibile fornire anche informazioni riguardo i vostri studi.

I rapporti del mentoreUna volta in contatto con l'allievo, entrambi dovrete lavorare per costruire il vostro rapporto. I punti

fondamentali per costruire un rapporto di successo sono la comunicazione, l'organizzazione, la

motivazione e la fiducia.

Per un corretto svolgimento del mentoring è necessario che un mentore abbia un solo allievo.

Nel capitolo 3 troverete ulteriori informazioni sulle fasi del processo di mentoring; il rapporto inizia con un primo incontro, un primo contatto che può essere sfruttato per conoscersi e per concordare le principali regole su cui si baserà il percorso.

La Frequenza dei contatti è importante per mantenere il processo di apprendimento costante. Ogni nuova discussione con il mentore dovrebbe includere aggiornamenti, da parte dell'allievo, sugli elementi che il mentore ha evidenzato nell'incontro precedente. Appena l'allievo svilupperà e affinerà la sua carriera, sorgeranno nuovi problemi e nuove decisioni da prendere.

Ogni programma di mentoring stabilirà le proprie esigenze circa le informazioni (su di voi) che dovrete fornire . Ma , in generale, assicuratevi di inserire quante più informazioni possibili , informazioni rilevanti da fornire ai potenziali allievi. Maggiori informazioni fornirete , più facile sarà trovare la migliore corrispondenza Mentore - Allievo . Le informazioni fornite devono essere chiare e concise.


La fase iniziale del processo è un buon momento per impostare:

• La frequenza dei meeting faccia a faccia e/o telefonici, con un elenco di date.

È auspicabile che il mentore e l'allievo mantengano un contatto continuo attraverso incontri settimanali. Questi incontri saranno articolati in un colloquio informale in cui l'allievo esporrà al mentore i suoi progressi ed il mentore, attraverso la sua esperienza, lo aiuterà ad affrontare il suo percorso.

• I meccanismi per la comunicazione (ad esempio, email o telefono).

Il modo più efficace per sviluppare la relazione di mentoring è attraverso riunioni informali vis-a-vis. E' preferibile che l'allievo possa contattare il tutor in modo rapido (per telefono, email, skype, luoghi di ritrovo ...)

• Gli obiettivi del mentoring.

In ogni incontro mentore e allievo dovrebbero muoversi verso il raggiungimento degli obiettivi finali. Un buon modo per farlo è quello di esaminare come la situazione è cambiata dopo l'ultima riunione ed impostare piccoli obiettivi per la prossima.

• La durata del rapporto di mentoring ed una data per la revisione finale e la chiusura.

Molti programmi di mentoring hanno la durata di un anno, molti altri una durata di sei mesi. In alcuni casi il programma copre la durata del periodo di prova del nuovo dipendente, il altri il programma non termina finché non vengono raggiunti gli obiettivi. Con un programma troppo breve, molto probabilmente, gli obiettivi scelti all'inizio non verranno raggiunti tuttavia, se il programma dura troppo a lungo, può generare una dipendenza indesiderabile per l'allievo.


• Una dichiarazione di riservatezza da far sottoscrivere al mentore e all'allievo.

Qualunque siano le circostanze in cui si svolge il mentoring (in un programma della società, in un programma esterno, per iniziativa di mentore e allievo), il rapporto deve essere sempre riservato. Una semplice dichiarazione aiuterà a chiarire i termini e le condizioni e faciliterà il rapporto.

• Il monitoraggio e la revisione del processo di business mentoring.

Dopo ogni rapporto di mentoring è tempo di valutarne l'iter. Dobbiamo riflettere sui i problemi incontrati durante il percorso, quali soluzioni sono state applicate e pensare cosa fare per non ripetere eventuali errori in futuro. Il processo di valutazione dovrebbe coinvolgere il mentore, l'allievo ed il responsabile del programma di mentoring.

Lo sviluppo del processo di mentoring prevede la partecipazione attiva. Il mentore deve cercare di essere disponibile e accessibile all'allievo, senza dimenticare che l'allievo ha anche una serie di obblighi.

Le responsabilità dell'allievo sono:

• Essere attivi.

• Garantire che gli obiettivi concordati nella prima riunione vengano perseguiti.

• Aumentare la fiducia in se stesso e la propria esperienza, prendere l'iniziativa eridurre la dipendenza nei confronti del mentore.

• Mirare verso la chiusura del rapporto di mentoring.

• Pensare a ciò che può fare per dare un contributo al lavoro del suo mentore.



1. Pensa alle tue esperienze lavorative e alla conoscenza che haiaccumulato nel corso degli anni. Cosa vorresti condividere conaltre persone? Quali pensi siano i consigli più utili per coloro cheiniziano a lavorare?

2. Scrivi il tuo profilo. Inserisci le informazioni descritte nel paragrafo"Il profilo del mentore". Ti invitiamo ad inserire il tuo profilo sullapiattaforma online di KStart.

3. Cerca su internet programmi di mentoring attivi nel tuo paese oregione, sia in campo privato che pubblico, ONG, ecc….pensi chesia facile accedere alle reti esistenti di mentori e allievi?

CAPITOLO III. COME DIVENTARE UN MENTORE PASSO DOPO PASSO ... 39

Motivazioni ...........................................................................................................................39

Diventare un mentore ......................................................................................................40

Domande per riflettere .............................................................................. 43

IDENTITA’ E RUOLO ..................................................................................... 44

Motivazioni.... ......................................................................................................................44

Concetti chiave....................................................................................................................45

Comprendere i ruoli...........................................................................................................46

Autovalutazione e mappatura dei ruoli.....................................................................47

Gestione dei ruoli...............................................................................................................49

Un caso reale.......................................................................................................................50

Domande per riflettere .............................................................................. 51

CONDIVIDERE CONOSCENZA ED INNOVAZIONE .................................52

Motivazioni ..........................................................................................................................52

Concetti chiave...................................................................................................................53

Comprendere le innovazione.................................................................... 54

Condividere l'innovazione e la conoscenza............................................................56

Gestire l'innovazione e la conoscenza ......................................................................57

Un caso reale......................................................................................................................59

Domande per riflettere..............................................................................59

COMUNICAZIONE E COOPERAZIONE ..................................................... 60

Motivazioni .........................................................................................................................60

Concetti chiave ..................................................................................................................61

Comprendere la comunicazione ed il lavoro cooperativo .......................................................................................................62

Autovalutazione e condivisione delle esperienze nella comunicazione e nel lavoro cooperativo ................................................................................................63

Gestire la comunicazione ed il lavoro cooperativo ..............................................64

Un caso reale ......................................................................................................................66

Domande per riflettere ............................................................................ 67

Autogestione ............................................................................................. 68

Motivazioni.........................................................................................................................68

Concetti chiave.................................................................................................................69

Comprendere l'autogestione.......... ............................................................................70

Autovalutazione e condivisione delle esperienze nell'autogestione...........71

Gestire l'autogestione....................................................................................................72

Un caso reale.....................................................................................................................73

Domande per riflettere............................................................................. 74

Gestione del cambiamento...................................................................... 75

Motivazioni. ........................................................................................................................75

Concetti chia......................................................................................................................76

Comprendere la gestione del cambiamento.........................................................76

Autovalutazione e Condivisione della gestione del cambiamento.....................................................78

Gestire la gestione del cambiamento.......................................................................78

Un caso reale......................................................................................................................80


Processi di miglioramento della qualità............................................... 82

Motivazioni.........................................................................................................................82

Concetti Chiave.................................................................................................................83

Comprendere la gestione della qualità......................................................................84

Autovalutazione e condivisione della gestione della qualità..........................84

Gestione della qualità.....................................................................................................85

Un caso reale......................................................................................................................87


Dall'apprendimento all'azione................................................................ 89


Come diventare mentore

Dimmelo e lo dimenticherò, insegnamelo e forse lo ricorderò, coinvolgimi e lo apprenderò.

Benjamin Franklin

K-START: Come diventare mentore 39

Come diventare un mentore passo dopo passoMotivazioniPerché gli argomenti che vi proponiamo in questo capitolo possono essere importanti per voi mentori? Cosa può esserci di interessante nel leggerli, rifletterci sopra ed impararli?Essi vi aiuteranno a comprendere meglio le attività della compagnia per cui lavorate e come le diverse aree ed i dipartimenti sono tra loro correlati. Questa migliore comprensione vi permetterà di svolgere al meglio il vostro lavoro e di migliorare la vostra attività di mentore.Abbiamo visto nei precedenti capitoli quali sono i compiti e le competenze che un mentore dovrebbe sviluppare. Questo capitolo si propone di approfondire le vostre conoscenze su sei punti connessi a queste competenze e compiti:

• Identità e ruolo.

• Condivisione della conoscenza e dell'innovazione.

• Comunicazione e Cooperazione.

• Autogestione.

• Gestione del cambiamento.

• Migliorare la qualità dei processi.

Una delle competenze chiave di un mentore è la comunicazione . Questa è essenziale per stabilire un rapporto mentore - allievo che permetta la condivisione delle conoscenze e la trasmissione della cultura del lavoro . Tale competenze, inoltre, permette al mentore di ascoltare l'allievo e conoscerne i bisogni in modo che, entrambi possano fissare obiettivi adeguati alla realtà.La comunicazione consente il lavoro di squadra. Questa capacità è essenziale sia per lo sviluppo del mentoring sia per lo sviluppo del ruolo assegnato all'allievo .

Un mentore deve conoscere i ruoli che esistono all'interno di una società per offrire all'allievo gli strumenti adeguati e per fargli comprendere cosa ci si aspetta del suo lavoro.Approfondiremo concetti come il lavoro di squadra e la condivisione delle conoscenze , nonchè l'autogestione . Un mentore deve garantire che i suoi allievi siano dei lavoratori indipendenti ed, allo stesso tempo, sappiano stabilire relazioni appropriate.

E' inoltre molto importante che mentore e allievo siano consapevoli che i cambiamenti sono inevitabili e che riescano ad adattarsi ad essi . Infine, parleremo di alcuni concetti fondamentali inerenti la qualità poichè, oggi, essa è un concetto fondamentale nel mondo degli affari .

40 K-START: Come diventare mentore

Diventando un mentoreAbbiamo visto nel Capitolo 1, che solo coloro che sono disposti ad impegnarsi dovrebbero diventare mentori. Nel Capitolo 2 abbiamo invece descritto le modalità in cui può agire un mentore. Possiamo riassumere i seguenti punti:

Più avanti vedremo lo scenario del mentore all'interno della propria azienda. Ciò di cui parleremo potrà essere un punto di partenza sia per un dipendente che per un mentore esterno all'azienda stessa. Se il tuo desiderio è quello di partecipare al gratificante processo di aiuto di un'altra persona, al fine di costruire il suo futuro, i passi da seguire sono i seguenti:

• Analizza te stesso. Senza dubbio, grazie alla vostra lunga vitalavorativa, disponete di un'ottima conoscenza della vostra azienda,delle esperienze dei clienti, degli aneddoti validi per la risoluzionedei conflitti, dei consigli sulle relazioni sul luogo di lavoro, e cosìvia ... che saranno molto utili per coloro che iniziano la loro carriera.Dovresti riflettere su questi punti Analizza la tua capacità dicomunicare con gli altri e prendi in considerazione, se ne haibisogno, di migliorare alcuni tuoi aspetti. E' qui che K-START puòaiutarti.

Per effettuare un'autoanalisi sarebbe utile se scrivessi il tuo profilo (vedi Capitolo 2) e creassi il tuo piano di Sviluppo personale (vedi il paragrafo "Dall'apprendimento all'azione" all'interno di questo capitolo). Inoltre prova ad utilizzare l'analisi SWOT.

• Matchmaking. Nel campo degli affari, a differenza di quello dellavita personale in cui i rapporti di mentoring si verificano per lo piùspontaneamente, i rapporti di mentoring sono spesso sotto ilcontrollo della gestione dell'azienda, che decide di lanciare unprogramma di mentoring o meno. Per questo motivo di solito ildipartimento risorse umane o qualche responsabile della gestioneè deputato all'accoppiamento tra mentore e allievo.

Si è soliti accoppiare mentori e allievi che lavoreranno nella stessa area dell'azienda ma, a seconda del metodo di gestione della stessa, ciò può accadere o meno. Sempre in base alla gestione dell'azienda, mentore e allievo possono lavorare insieme durante l'arco della giornata lavorativa oppure no. In caso ciò non avvenga, è necessario garantire all'allievo alcuni intervalli di tempo utili al monitoraggio delle sue attività.

• Puoi effettuare mentoring all'interno della società per cui lavori.

• Puoi effettuare mentoring al di fuori della società in cui lavori:

- Potresti essere il mentore di un imprenditore che vuole creare una

- Puoi agire come mentore nella vita personale di qualcuno.

società o una persona che iniziano la sua carriera;


La persona che esegue il machtmaking (accoppiamento) deve prendere in considerazione sia il tipo di conoscenza che il mentore può trasferire all'allievo che l'affinità tra di loro. Per effettuare il machtmaking può usare:

• Liste di persone disposte a partecipare al programma di mentoring.

• Interviste personali.

• I profili di mentori e allievi.

Se la combinazione mentore - allievo non funziona, il responsabile del piano di mentoring deve individuarne le cause e risolvere le problematiche con la collaborazione di mentore e allievo. In questo caso è molto importante sapere cosa è successo (debole predisposizione dell'allievo, mancanza di formazione del tutor, personalità incompatibili, cattiva progettazione del piano di mentoring ...)

Ad ogni modo, una volta che mentori ed allievi sono accoppiati, il processo di mentoring va avanti (fai riferimento al Capitolo 2 per tale processo) con le seguenti attività:

1. Incontrare l'allievo. Nel primo incontro occorre dare all'allievo ilbenvenuto in azienda, fargli conoscere gli impianti e presentarlo aquelli che saranno i suoi colleghi. Occorre offrirgli un primoassaggio del luogo in cui si trova. Cogli questa occasione perinstaurare un rapporto di fiducia e di ascolto attivo. Lascia chel'allievo ti dica quali sono le sue aspettative.

2. Stabilire gli obiettivi. Con le informazioni offerte dall'allievodovresti riflettere su quali sono i suoi bisogni e fissare gli obiettivida raggiungere. Gli obiettivi devono essere chiaramente adeguatiall'allievo stesso.

3. Accompagnamento. Un mentore non deve fornire risposte, nérisolvere i problemi dell'allievo. Dovresti ascoltare l'allievoe consigliarlo sulle azioni da intraprendere È necessariopermettergli di svolgere un ruolo attivo. Durante questi incontriperiodici faccia a faccia occorre infondere forza all'allievo.

4. Conclusione del rapporto. Quando l'allievo si sentirà integratonell'azienda e avrà maggior fiducia durante lo svolgimento del suolavoro, il rapporto di mentoring è giunto al termine. Il rapportodeve terminare se mentore ed allievo sono collegati tra loro ma ilrapporto non progredisce.

5. Valorizzazione del mentoring. Analizza i successi legati a questoprocesso ovvero se gli obiettivi sono stati raggiunti, quali problemisono apparsi durante il processo e il modo in cui sono stati risolti.E' 'interessante conoscere il parere dell'allievo. Ciò è necessario percontinuare a migliorare il processo di mentoring e le propriecompetenze.

La figura nella prossima pagina schematizza la metodologia per lo sviluppo del processo di mentoring e per diventare mentore in un'azienda. Gli stessi step possono essere seguiti quando la relazione di mentoring viene stabilita al di fuori dell'azienda. Il processo può essere supervisionato da una terza persona (ad esempio, il project manager) o può dipendere esclusivamente dall'accordo reciproco tra mentore ed allievo.


Cattiva relazione

Miglioramentodel processo • Obiettivi raggiunti,

• Soluzioni applicate,• Soddisfazione: Mentore

Allievo, Manager

1 Incontrare l'allievo

2 Stabilire gli obiettivi 4 Terminare la relazione

• Obiettivi• Durata• Tipologie e

frequenza deimeetings

• Incentivi• Valutazione

• Affido della gestione• Definizione del Piano di Mentoring

• Diventando un mentore• Matchmaking

• Primo incontro• Costruzione della relazione• Comunicazione efficace

• Accordo reciproco• Obiettivi raggiunti• Allievo autonomo

3 Accompagnamento

• Meeting Periodici• Comunicazione efficace• Allievo sicuro di sé• Problem solving

K-START: Come diventare mentore

• Comunicare il tuointeresse

• Analizza te stesso- SWOT- Personale- Piano di sviluppo- Profilo del mentore

• Specifico

• Profilo del Mentore• Profilo dell'allievo• Interviste

5 Valorizzazione

K-START



1. Discuti con i tuoi colleghi sulle fasi che costituiscono il processodi mentoring. Sei in accorso con quanto hai letto?

2. Scrivi qualche idea sulle seguenti domande:

• La strategia dell'azienda supporta il mentoring? Se no, losuggeriresti al management?

• A chi posso rivolgermi per essere un mentore? Devo parlare conil mio superiore?

• Come posso coinvolgere dirigenti e manager? Come possocoinvolgere i lavoratori più giovani? Quanti dipendenti dellasocietà sopra i 55 anni potrebbero essere mentori?

• Quando farò mentoring? Durante le ore di lavoro? Nel mio tempolibero? Fuori gli edifici della società?

3. Quali problemi pensi possano presentarsi tra mentore ed allievodurante il mentoring? Come si potrebbero risolvere?

4. Vedi qualche opportunità nell'essere un mentore esterno? Cercatra le iniziative locali che richiedono la figura di mentore e provaa contattarli offrendo la tua esperienza.


Identità e ruolo• Un ruolo corrisponde alla funzione di una persona o di un gruppo

nella realizzazione di un'attività. Una persona svolge diversi ruolinella sua vita, a seconda del contesto.

• Identità e ruoli aiutano a mappare le funzioni dell'azienda.

• Sia le identità che i ruoli della squadra sono importanti per losviluppo delle attività dell'azienda.

• I dipendenti hanno bisogno di sapere che cosa ci si aspetta daloro, quindi è importante una buona definizione dei ruolidell'azienda.

MotivazioniPerché un mentore ha bisogno di sapere qualcosa sui "ruoli"? Come l'assegnazione dei "ruoli" influenza il lavoro quotidiano di un dipendente? I ruoli sono importanti a teatro o nei film, ma cosa significano all’interno di un'azienda? C'è una connessione tra "ruoli"e ciò che un dipendente fa in una società ogni giorno? Qual è il vantaggio che i mentori ricavano dalla conoscenza dei ruoli?

Se ci soffermiamo sui cambiamenti avvenuti all'interno del mondo del lavoro nello scorso secolo ci accorgiamo che sono molti. Nel passato, le gerarchie erano rigide; ai nuovi assunti veniva assegnato un ruolo ben definito e non venivano coinvolti in differenti campi contemporaneamente. In qualche modo, il lavoro era più semplice, meglio definito e meno complesso. Ora non è più così. Oggi ci si aspetta che ogni impiegato vada oltre il suo ruolo in modo da costruire quella che potremmo definire una "catena dei processi di qualità". Molti compiti sono sovrapposti, specie nelle piccole e medie imprese dove il lavoratore svolge spesso diverse funzioni, e deve gestire i relativi ruoli in modo ottimale.

Una migliore comprensione delle tipologie di ruoli esistentiall'interno di un'azienda e come migliorare l'interazione traquesti ruoli può essere di grande aiuto per un mentore. Inquesto modo un mentore può seguire l'allievo nel lavoro congli altri efficacemente e con successo. E' inoltre importante cheun mentore conosca il suo stesso ruolo e cosa questo implichi.

Per l'esecuzione delle sue funzioni di mentore, è importante per il lavoratore anziano conoscere alcuni aspetti fondamentali della società, quali: l'identità, la struttura, i posti di lavoro ed i ruoli.


Concetti chiave

Prima di tutto, che cosa intendiamo per "Identità" e "Ruolo"? Prendetevi un momento per riflettere su questi due concetti. Puoi discuterne con i tuoi colleghi. Eccone alcune definizioni:

• Identità: Caratteristiche distintive di un individuo o di un collettivoche lo differenziano dagli altri.

• Ruolo : Funzione di una persona o di un gruppo nella realizzazionedi un'attività.

Mentre le caratteristiche dell'identità di una persona di solito rimangono costanti nel tempo , i ruoli cheessa svolge nell'arco della sua vita variano a seconda del contesto. Così I’identità rimane costante , mentre il ruolo cambia con le circostanze .

Quando si parla di identità di un'azienda o di Corporate Identity ci riferiamo ai diversi elementi che contraddistinguono un'impresa dalle altre , in altre parole , alla sua cultura aziendale : il modo di essere e di agire.

Il ruolo o i ruoli che una persona ricopre nel suo lavoro sono fondamentali per lo sviluppo delle attività aziendali . È necessario che il dipendente assume l'identità dell'azienda e ricopra i ruoli appropriati per il corretto funzionamento della stessa.

Per migliorare le prestazioni delle funzioni aziendali, le aziende assumono una struttura organizzativa che consente la divisione del lavoro in settori e attività. E' importante che la ripartizione dei lavoratori nei diversi settori sia effettuata sulla base delle differenti personalità dei dipendenti. I dipendenti devono assumere il ruolo o i ruoli che corrispondono al loro profilo.

Quali ruoli ricopri nella tua vita quotidiana (al lavoro, a casa, con gli amici, in associazioni o gruppi)?

Puoi utilizzare motori di ricerca (google, yahoo o altri), enciclopedie online (Wikipedia, etc.), siti specializati, ecc, per riflettere sul concetto di ruolo. Discutine con i colleghi o con gli amici.


Capire i ruoliNella foto accanto vediamo un gruppo di persone, una famiglia, che organizza un pic-nic in giardino. Ognuno sta ricoprendo un ruolo specifico..

Il padre ha assunto il ruolo di capo famiglia e agisce come tale occupandosi del barbecue. Contemporaneamente, condivide la sua esperienza con il figlio maggiore, il suo allievo. La madre è l'organizzatore; si assicura che tutto sia pronto e nel posto giusto. La figlia maggiore si annoia e non partecipa all'organizzazione. I bambini, entusiasti dell'evento in giardino, corrono e giocano.

• Ruoli relativi alla funzione. Fanno riferimento alladistribuzione dei compiti e alle responsabilità inazienda. Sono legati alle competenze ed alleconoscenze dei dipendenti e vengono assegnatiagli stessi.

In questo gruppo troviamo i seguenti ruoli:amministrativo, finanziario, manager, direttore,responsabile della manutenzione, impiegatoproduzione, capo del dipartimento diproduzione, ecc.•

Ruoli Socio-emotivi e Ruoli del Team. Fannoriferimento ai processi emotivi all'interno delgruppo. Esempi di questi ruoli sono: il leader,l'informatore, il protettore, l'operaio, il pigro, eccI ruoli del Team sono strettamente legati ai ruolisocio-emotivi; i ruoli del team si sono evoluti apartire da essi. I ruoli del Team sono legati allepersonalità degli impiegati. Sono ruoli che gliindividui adottano naturalmente.

In una società, come in una famiglia, ci sono diversi ruoli. Esistono molte teorie, termini e concetti relativi ai ruoli nell'ambiente lavorativo. Ma il concetto essenziale è che, all'interno di un'azienda, i dipendenti occupano posizioni specifiche e fanno parte di gruppi diversi. Da ciò è facile intuire che all'interno dell'azienda esiste una rete sociale, che delinea ed assegna i ruoli alle persone. Tali ruoli possono derivare dall'assunzione di responsabilità su un lavoro o semplicemente dal comportamento del lavoratore.

I ruoli possono essere suddivisi nel modo seguente:


Un ruolo di Team è un pattern di comportamento attraverso il quale un membro del team interagisce con un altro membro. E' una tendenza a comportarsi, a contribuire e a relazionarsi con gli altri in modo particolare. Esempi di questi ruoli sono: il coordinatore, il ricercatore, il promoter, l'implementatore, l'assessore, lo specialista, il facilitatore, il protettore, il moderatore, il creative facilitator, l'assistente, l'osservatore, ecc.

Vediamo come un dipendente può svolgere, contemporaneamente, diversi ruoli all'interno di un'azienda.

Riguardo il suo ruolo relativo alla funzione, il dipendente potrebbe essere il responsabile per le vendite, e come tale assumere le funzioni di parlare con i clienti, gestire le offerte, ecc .

In aggiunta a questo ruolo, a seconda del modo in cui interagisce con i suoi pari nell'azienda (ci addentriamo nel ruolo di squadra) può comportarsi come agente di coesione del gruppo divenendo il promotore di attività ricreative o il moderatore in virtù della sua abilità a risolvere i conflitti...

Discuti i differenti ruoli con i tuoi colleghi o amici. Quale credi siano i ruoli più importanti per un mentore?

Autovalutazione e mappatura dei ruoliAbbiamo visto che i ruoli funzionali sono direttamente connessi alla posizione occupata dal dipendente. Un mentore che fornisce tutoraggio ad un dipendente può non essere sempre in grado di intervenire su questo. In ogni caso, un mentore può spiegare all'allievo quali sono le responsabilità specifiche della sua posizione. Inoltre, dopo averlo compreso ed analizzato, il mentore può suggerire all'allievo la posizione nella quale otterebbe le migliori performance.

La struttura organizzativa della società costruisce la gerarchia dell'azienda stessa e definisce la distribuzione del lavoro nelle specifiche aree o unità. Essa è cruciale perchè può influenzare l'efficienza e l'efficacia con cui l'azienda persegue i suoi obiettivi. La divisione del lavoro attraverso la struttura organizzativa della società è essenziale. Un'unica persona non può eseguire da sola tutte le attività aziendali in modo efficace ed efficiente.


Ad esempio, assegnando le attività finanziarie ad una persona senza una formazione specializzata nel campo della finanza non si può garantire il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Allo stesso modo, la riassegnazione di un dipendente dalla manutenzione alla produzione può causare ritardi ed errori.

Un mentore può influenzare i ruoli del team che saranno assunti dall'allievo. Il mentore dovrebbe analizzare come l'allievo interagisce con gli altri dipendenti e guidarlo per fargli stabilirerelazioni positive.

Per una migliore comprensione dei ruoli all'interno della tua azienda e per valutare il tuo stesso ruolo,

prova a descrivere dove sei e qual è la tua posizione:

• Spazio fisico: Descrivere l'ambiente, lastruttura dello spazio, delle risorse materiali.Pensa all'ufficio e alla sua distribuzioneinterna, l'edificio in cui si trova, l'intera aziendae la tua posizione fisica.

• Organizzazione: Descrivi le tue attivitàquotidiane, assegnate di solito ad ognireparto per sviluppare l'attività quotidianadell'azienda. Fai una lista delle unitàorganizzative dell'azienda.

• Relazioni: Descrivere il tipo di relazioni piùcomuni tra i dipendenti. Quali sono leinterdipendenze tra i ruoli?

Ora prova a disegnare una mappa dei ruoli in azienda. Discuti con il resto dei colleghi sui ruoli che potrebbero esistere. Puoi chiedere ai tuoi colleghi nozioni utili a comprendere la loro posizione. Definisci entrambi i ruoli, quelli funzionali e quelli di squadra.

Membri del consiglio

Manager

Dipartimento Amministrativo e Finanziario

Dipartimento Vendite

Risorse Umane Dipartimento Produzione


Gestione dei ruoliDefinizione dei ruoli : Per una corretta gestione dei ruoli , prima di tutto è essenziale effettuare una descrizione completa dei vari posti di lavoro all'interno dell'azienda. Tale descrizione deve includere le abilità e le competenze che devono possedere coloro che li occupano. Descrivi anche il posto occupato da tali dipendenti all'interno della gerarchia dell'azienda e le relazioni che essi devono stabilire con tutte le posizioni che hai indicato. Cioè, assegna il ruolo o i ruoli che un dipendente dovrà assumere, partendo dal particolare lavoro che sta svolgendo.

La comunicazione e la cooperazione tra i ruoli : Ha lo scopo di assicurare che i dipendenti conoscano le finalità e gli obiettivi di ogni unità , dipartimento o lavoro, nonché, l'importanza di ogni posizione di lavoro. I dipendenti devono capire ciò che ogni ruolo comporta ed essere disposti a farsene carico. Ogni dipendente deve sapere quale sia il suo ruolo, quali sono i ruoli dei suoi pari e quali relazioni devono stabilirsi tra loro ( ad esempio , i membri di un team , capo e subordinati , dipendenti dello stesso livello ma provenienti da diversi dipartimenti, etc... ) . I Manager della Gestione delle risorse umane devono assicurare che gli impiegati comprendano ciò che ci si aspetta da loro.

Gestione dei conflitti di ruolo : il conflitto di ruolo è comune e necessario, entro certi limiti, nel processo di costruzione di un team di lavoro, e gli individui devono negoziare i loro ruoli. Il problema nasce quando questo conflitto si protrae nel tempo. L'ambiguità di ruolo si verifica quando le persone non sanno cosa ci si aspetta da loro, tanto da sentirsi insicuri circa il modo in cui devono agire. Ignorano le aspettative che gli altri hanno sul loro lavoro.

In molte occasioni, un'interazione inadeguata tra i membri del team o un comportamento inadeguato di un individuo applicato alle apparecchiature provoca una performance debole dell'interno team.

Per superare questi conflitti la soluzione è la comunicazione e il dialogo. Alcuni autori (West, 2003) hanno dichiarato che: Tali conflitti possono essere superati attraverso un'ampia esplorazione dei ruoli di ciascuno e una particolare trattativa su come queste caratteristiche possono efficacemente integrarsi tra loro piuttosto che competere. Quindi, quando c'è un conflitto nel team di lavoro, una delle prime cose che si dovrebbe valutare è la misura in cui le persone sono pienamente consapevoli dei ruoli reciproci e degli obiettivi di questi ruoli.

Quali sono le competenze necessarie allo sviluppo del tuo ruolo attuale? Hai mai affrontato un conflitto di ruolo? Condividi la tua esperienza con il tuo partner.


Pertanto, per molti essere scelti per questo ruolo è un onore, non un peso, perché è il riconoscimento della capacità di aiutare la crescita dell'allievo.

Per l'efficacia di questo ruolo, è consigliabile che il mentore sia al di fuori della catena di comando dell'allievo, poichè si evitano i giochi di potere.

L'intervento del Mentore dovrebbe rappresentare per l'allievo l'opportunità per evidenziare il suo valore. Questo significa rafforzare l'autostima dell'allievo, aiutandolo a superare quelle paure che gli impediscono di crescere.

Le competenze necessarie per sviluppare il ruolo del mentore sono:

• Capacità di guidare;

• Capacità di motivare le persone;

• Capacità di ascolto;

• Capacità di comunicazione e ottimo livello di interazione;

• Abilità a condividere le esperienze di vita;

• Abilità ad aiutare gli altri a fissare i propri obiettivi;

• Flessibilità personale, capacità di adattarsi alle esigenze dell'allievo;

• Capacità di prendere il posto dell'allievo.

Un caso realeTemper SL, è un gruppo internazionale di società con sede in Spagna. Ha lanciato nel 2005 un programma di mentoring in azienda, al fine di facilitare l'integrazione nella società dei nuovi lavoratori.

Il mentore è stato scelto sotto la supervisione diretta del nuovo dipendente, in base alle sue caratteristiche personali. Il mentore ha lavorato nello stesso dipartimento dell'allievo. Il mentoring è durato per tutto il periodo di prova del nuovo dipendente ed era parte del processo di selezione.Le funzioni del Mentore furono: formare il nuovo dipendente sul lavoro da svolgere, sulle sue responsabilità e sui suoi obiettivi; aiutare l'allievo a sviluppare le sue attività favorendo l'indipendenza e il processo decisionale; trasmettere la cultura aziendale.

I vantaggi del programma: Il programma ha facilitato il processo di adattamento dei nuovi dipendenti, e li ha addestrati. Ha aumentato l'efficacia e l'efficienza dei nuovi assunti. Il mentoring ha ridotto l'incertezza legata ai cambiamenti e alle situazioni stressanti.

Per il mentore è un processo di arricchimento ed approfondimento delle sue conoscenze. Tale processo aumenterà la tua soddifsazione come membro dell'azienda.

Il ruolo chiave del mentore è quello di aiutare qualcuno ad imparare qualcosa che altrimenti quella persona avrebbe imparato non così bene, più lentamente o non avrebbe mai imparato. I Mentori sono facilitatori, promotori e catalizzatori in un processo di scoperta.

K-START: Come diventare Mentore 51

Cerca su internet altri esempi di attuazione del mentoring in azienda. Sarebbe interessante discutere con i colleghi sul ruolo del mentore, le sue funzioni e competenze.


1. Perché i ruoli sono importanti per te? Rispondi alle domandeelencate di seguito

2. Scrivi un breve testo in cui esprimi il tuo punto di vista sui seguenti aspetti:

• Come descriveresti ad un amico l'organizzazione in cui lavori o hailavorato o con cui hai pianificato una collaborazione?

• Descrivi i tuoi compiti all'interno del flusso delle operazionisviluppato dal tuo dipartimento (ricorda anche chi lavora davanti ate e chi usa i risultati della tua attività).

• Quali nuove capacità e competenze hai acquisito dall'inizio dellatua esperienza lavorativa? Vuoi migliorare le tue abilità all'internodell'azienda ?

• Il tuo lavoro richiede l'applicazione di conoscenze professionali,legate all'aspetto tecnico del lavoro , ed alle competenzerelazionali con i colleghi e dirigenti. Prova e fornisci la giustaimportanza ad ogni tipo di competenza nella tua esperienza .

• Come immagini la tua posizione in azienda tra due anni? Comepotrebbe essere la tua attività ?

• Ti sei mai reso conto se nella tua azienda la struttura realedifferisce da quella formale? Sei in grado di descrivere questiaspetti?

• Quanto è importante il tuo ruolo in azienda? Perché pensi che iltuo lavoro si adatti a quel ruolo ? Come classifichi il tuo ruolo inrelazione a quelli degli altri ? Ti piacerebbe cambiare ruolo se te nefosse data l'opportunità?

• Se qualcuno ti chiedesse di pensare all'organizzazione del flussodelle attività nel tuo reparto, quali mancanze vorresti segnalare?Quali modifiche suggeriresti ?

• Vuoi essere aiutato nel tuo processo di apprendimento all'internodell'azienda e migliorare il tuo profilo professionale?

3. Cosa ti piacerebbe cambiare, migliorare o aumentare nel tuoprofilo professionale ?


Condividere conoscenza ed innovazione• La condivsione della conoscenza e dell'innovazione è uno dei fattori più importanti

per migliorare le competenze e le relazioni professionali.

• Per condividere, un mentore ha bisogno di competenze per comunicare e ascoltare.Un mentore non deve avere paura di condividere la sua conoscenza con il suoallievo. Anche l'allievo condivide la sua conoscenza e le sue idee con il mentore.

• Le ragioni principali per condividere l'innovazione e la conoscenza sono: aumentarela conoscenza dei dipendenti, promuovere la collaborazione tra i dipendenti,trovare soluzioni ai problemi, aumentare la produttività.

MotivazioniLa condivisione dell'innovazione e della conoscenza è uno dei punti più importanti per migliorare le competenze e le relazioni professionali dei lavoratori e delle imprese. L'accesso alle risorse è la migliore opportunità per iniziare un processo di innovazione, per integrarsi nel mercato del lavoro e per consolidare la posizione dei dipendenti e dell'azienda sul mercato.

L'innovazione richiede la partecipazione dei lavoratori , dei manager e molti altri attori del mondo del lavoro allo scopo di portare i nuovi business, le organizzazioni ed i professionisti verso un nuovo modello di scambio dell'innovazione, della conoscenza e della formazione.

L'innovazione è necessaria per fronteggiare la globalizzazione e per l'acquisizione delle competenze richieste nel mercato del lavoro.

La conoscenza, la creatività e l'innovazione guidano lo sviluppo futuro e rappresentano la strada del miglioramento. Sono qualità essenziali per la sopravvivenza , soprattutto nei tempi di crisi in cui le consuetudini antiche si rivelano obsolete e non abbiamo altra scelta che trovare nuove ricette adatte ai nuovi tempi. La creatività e l'innovazione rappresentano un atteggiamento verso la vita che ti arricchisce come persona e come professionista . La routine, la mancanza di conoscenze aggiornate, creatività e innovazione possono uccidere il futuro di qualsiasi attività commerciale o professionale . Gli ambienti in cui viviamo , la natura , la società , le persone intorno a noi cambiano. E per sopravvivere , non abbiamo altra scelta che adattarci a questi cambiamenti . Se in più , ci proponiamo non solo di sopravvivere , ma di avere una vita preziosa allora dobbiamo essere in grado di prevedere e anticipare questi cambiamenti. La conoscenza, l'innovazione, la creatività, la condivisione e l'apprendimento sono i fattori che ci consentiranno si continuare ad avanzare e passare al prossimo livello professionale e personale.

Per un mentore, è importante sviluppare la capacità di condividere la conoscenza e al tempo stesso mantenere una mente aperta al cambiamento e all'innovazione per migliorare continuamente.


Concetti chiaveCosa si intende per conoscenza, innovazione, condivisione, apprendimento o idee? Prenditi un momento per riflettere su questi concetti . Puoi discuterne con il resto dei partecipanti.

• Conoscenza. La conoscenza risiede nei fatti, sentimenti o esperienze

detenute da una persona o da un gruppo di persone . Essa è lo stato di conoscenza,consapevolezza, coscienza o la familiarità acquisita con l'esperienza oapprendimento . Possedere la giusta conoscenza è alla base del successo di qualsiasiazione , sia nella vita professionale che in quella personale . La conoscenza forniscegli strumenti giusti per affrontare le sfide

• Innovazione. Innovare è cambiare , introducendo nuove funzionalità e

valore. Un'innovazione è dunque un cambiamento che introduce novità econseguenze economiche dirette . L'innovazione è vista come un mustnell'economia di oggi per rimanere competitivi sul mercato . Le aziende , gliindividui , i governi , tutti i componenti della società sono spinti verso l'innovazionecontro il rischio di stagnazione e di rimanere indietro . In relazione al mentoring ,l'innovazione è necessaria perché il mentore deve mantenere una mente aperta el'abilità di adattarsi ai cambiamenti che avvengono.

• Condivisione. Con condivisione si intende la distribuzione a beneficio di

altri. Nel contesto del mentoring ciò che viene condiviso sono la conoscenza e leesperienze del mentore, ma anche l'allievo condivide le sue idee con il mentore.Condividere è anche partecipare a qualcosa, come un processo di formazione o dimentoring. Infine condividere è quando due o più persone utilizzano qualcosa incomune: il mentore e l'allievo utilizzano le esperienzwe per andare avanti insieme.

• Apprendimento.

L'apprendimento è il processo che conduce una

persona ad ottenere competenze aderenti a degli standard concordati attraverso lapratica, la guida e l'istruzione. Nell'attuale mercato del lavoro l'apprendimento èinteso come un processo continuo applicato a vita. Un individuo,indipendentemente dalla sua area di lavoro, non può considerare la sua formazioneterminata dopo il conseguimento dei titoli derivanti dagli studi formali. Devecontinuare ad apprendere per tutta la vita. Ciò è in linea con il concetto diinnovazione costante.

• Idea.

Un'idea è un evento. Le idee sono legate al concetto di creatività ovvero lacapacità di creare.

Un mentore possiede una conoscenza di grande valore grazie alla sua esperienza. Il mentore dovrebbe condividere questa conoscenza con l'allievo. Sia il mentore che l'allievo dovrebbero imparare a condividere idee e a sviluppare l'innovazione.


Rifletti su questi concetti e sulla tua esperienza personale. Ad esempio, stendi una lista dei cambiamenti più importanti avvenuti nella tua vita lavorativa e come li hai affrontati.


Comprendere le innovazioniQuando il cambiamento diventa innovazione? Cambiamento ed innovazione sono concetti strettamente correlati e differiscono solo in un punto: Effettuare un cambiamento in una azienda, prodotto o processo non implica di per sé la produzione di un'innovazione. Quindi, Innovare richiede un Cambiamento, ma un Cambiamento di per sé non comporta innovazione. Il cambiamento e l'innovazione coincidono solo quando una modifica, oltre ad essere introdotta, è percepita come utile, era sconosciuta alla società e crea valore aggiunto.

Ad esempio, sostituire un macchinario per la classificazione della frutta in accordo con la larghezza della linea di processo con un'altra che svolge lo stesso compito comporta un cambiamento.

Ma se sostituissimo il macchinario con uno nuovo che esegue altre mansioni oltre alla semplice classificazione, stiamo parlando di innovazione.

La Cultura dell'innovazione: Cosa significa per voi il termine cultura dell'innovazione? La cultura dell'innovazione corrisponde ad un modo di pensare e di agire che crea, sviluppa e fornisce i valori e gli atteggiamenti che promuovono idee e cambiamenti che migliorano l'efficienza dell'azienda. Quando una azienda ha una vera e propria cultura dell'innovazione i suoi dipendenti lavorano in team, senza il timore di condividere la conoscenza. Le persone lavorano per trovare nuove soluzioni.

Pensi che nella tua azienda sia presente la cultura dell'innovazione? Le idee e le proposte dei lavoratori vengono prese in considerazione? Qual è la tua esperienza?


Tipi di innovazione :

• Innovazione di prodotto / servizio : " Fare qualcosa di nuovo . "La sfida strategica per le aziende è quella di generarecontinuamente buone idee per realizzare prodotti e servizi cheabbiano successo sul mercato.

• Innovazione di processo : "Un nuovo modo di lavorare". Facendole cose in modo diverso all'interno dei processi d'affari, ridefinendoi processi per aumentare il valore del prodotto finale/servizio.

•

Innovazione tecnologica: "Applicazione delle conoscenzescientifiche". Quando l'innovazione avviene attraversol'applicazione industriale delle conoscenze scientifiche . Tutte leaziende , indipendentemente dal settore di appartenenza ,possono innovare attraverso la gestione della tecnologia.

•

Innovazione di rottura: "Rompere ed impattare il mercato".Quando il nuovo prodotto o servizio rompe improvvisamente leabitudini di consumo consolidate. Questo dona al promoter unvantaggio sostanziale rispetto ai competitors.

•

innovazione incrementale: " Progressivo miglioramento delprodotto o servizio ". Introduzione di miglioramenti successivi aprodotti o servizi esistenti , che dunque miglioranoprogressivamente .

•

Innovazione Aperta: Termine coniato dal professor HenryChesbrough; è una nuova strategia di innovazione in base allaquale le aziende vanno oltre i limiti interni dell'organizzazione e incui la cooperazione con professionisti esterni ha un ruolo chiave .Innovazione Aperta significa combinare la conoscenza interna conquella esterna per portare avanti la bozza della strategia, la ricercae lo sviluppo. Significa anche che le aziende utilizzano, insieme, icanali interni ed esterni per commercializzare i loro i loro prodotti ele loro tecnologie.

•

Innovazione Sociale: L'innovazione può avere una dimensionesociale. Il termine innovazione sociale è applicato a quelleinnovazioni che soddisfano gli obiettivi sociali ed i benefici dellepersone. Oggigiorno è un termine ampiamente usato.

Credi che la società sia pronta per l'innovazione? E tu ? Credi che la tua azienda o organizzazione sia pronta per essa ? Qualche tipo di innovazione è praticata all'interno della tua azienda?

Credi che l'innovazione aperta e l'innovazione sociale potrebbero essere utili alla tua azienda? Discutine con i tuoi amici e colleghi.

56 K-START: Come diventare un mentore

Condividere innovazione e conoscenzaPerché condividere innovazione e conoscenza? Quali risultati ci si può aspettare dalla condivisione dell'innovazione Ti proponiamo di riflettere sulle ragioni per cui condividere. Quale potrebbe essere, a tuo parere, i benefici di questa pratica?

Le idee da sole sono inutili. La loro esecuzione è ciò che gli conferisce valore. La cosa principale è trovare persone entusiaste di essere parte di esse e lavorare con esse. Puoi organizzare tutto questo solo attraverso la condivisione delle idee e delle conoscenze con gli altri.

Le ragioni principali per condividere la conoscenza all'interno di una società sono:

• Per aumentare le conoscenze dei dipendenti;

• Per promuovere la collaborazione tra i dipendenti, valorizzando i risultatipositivi di quest'ultima;

• Per trovare soluzioni ai problemi aziendali;

• Per aumentare la produttività.

Ma come condividere ? Attraverso quali iniziative e processi si realizza la condivisione ? Il processo di scambio dovrebbe essere sostenuto dalla direzione della società . I manager dovrebbero fornire un ambiente adatto per lo scambio di idee , conoscenze ed innovazione .

La condivisione delle conoscenze e l'innovazione avviene su ambienti in cui è incoraggiata la creatività , dove poter vedere persone che propongono idee e dove ricevere supporto sia il modo standard di operare. Le idee degli altri sono ammirate piuttosto che criticate . La reazione alle buone idee proposte dagli altri è la sorpresa e l'ammirazione , non l'invidia e la distruzione.

Un mentore dovrebbe tenere a mente che le azioni per stimolare la cultura dell'innovazione sono :

• Gratificare i risultati innovativi collettivamente ;

• Stimolare la ricerca di nuovi modi di fare le cose;

• Incoraggiare le persone che apportano un contributo creativo;

• Rinforzare i valori e le attitudini all'apertura nei confronti del cambianto;

• Promuovere la visione dei problemi come sfide;

• Incoraggiare la diffusione della conoscenza, includendo quellaappresa nei fallimenti;

• Valutare le abilità di sviluppo dei membri del team;

• Sfidare gli impiegati a trovare i possibili miglioramenti per ogni processo;

• Punire le reazioni critiche alle nuove idee;

• Incoraggiare l'integrazione di differenti modi di pensare;


E' possibile apprendere come condividere l'innovazione e la conoscenza? Certo che lo è! Prova ad essere aperto verso i nuovi concetti ed idee. Le abilità fondamentali per condividere ed insegnare sono:

• Abilità Comunicative. Essere bravi a raccontare "storie" può aiutarti a condividere latua esperienza.

• Abilità di ascolto. Anche il tuo allievo ha delle ottime idee da condividere con te.Inoltre può riferitrti, se lo ascolti.

• Abilità di riflessione. Prenditi tempo per prepararti al processo di condivisione etraining.

• Non essere spaventato dalla condivisione.

Puoi utilizzare questi strumenti per aiutarti nella condivisione e creazione:

• Mappe Mentali. E' una tecnica creata da Tony Buzan, un ricercatore nel campodell'intelligenza e presidente della Fondazione Brain. La sua applicazione principale,nel processo creativo, è l'esplorazione dei problemi e la generazione di idee.

• L'arte del chiedere. Alex Osborn sviluppò un insieme di domande che possonoessere utilizzate per l'esplorazione di un problema. Le domande sono utilizzate performulare il problema in tutti gli approcci possibili e quindi aprire le prospettive.Sono inoltre utili per la percezione dei nuovi usi, applicazioni o capacità di unprodotto o servizio

• Brainstorming. E' tra le tecniche conosciute la migliore per la generazione delle idee.Fu sviluppata da Alex Osborn. Consiste solo nel pensare e dire qualunque cosa tipassi per la testa. In questa fase, che è la prima, non sono ammesse critiche.

Puoi utilizzare motori di ricerca (google, yahoo o altri),enciclopedie online (Wikipedia, etc.), siti specializati, ecc, perriflettere sul concetto di ruolo. Discutine con i colleghi o con gliamici.

Gestire l'innovazione e la Conoscenza

Ciclo vitale dell'innovazione e della conoscenza:

1. Pianificare. Analisi della situazione attuale. Cosavogliamo per il futuro? Quali conoscenzeabbiamo e quali ci occorrono? Come potremmoottenere la conoscenza di cui abbiamo bisogno?

2. Definire. Acquisizione di conoscenze eprogettazione dell'innovazione.

3. Produrre. Nuove conoscenze ed innovazione.

4. Contribuire. Condivisione di conoscenza edinnovazione.

1. Pianificare

4. Contribuire

3. Produrre

2. Definire Conoscenza


I fattori che facilitano o ostacolano l'innovazione e la condivisione delle conoscenze:

Quali sono i fattori che possono favorire o impedire l'innovazione e la condivisione delle conoscenze? Prendi in considerazione la tua esperienza e chiedi agli altri quali sono le esperienze che hanno avuto (attraverso blog, forum, wiki ...). Puoi utilizzare le risorse messe a disposizione da Internet (Google, Yahoo, Wikipedia e altri). Cerca di elencare questi fattori.

Vi proponiamo le seguenti idee riguardo cosa facilita e cosa ostacola l'innovazione e la condivisione della conoscenza:

• Capacità di Comunicazione.

• Disponibilità di tempo.

• Risorse e Conoscenze.

• Pianificazione delle strategie appropriate.

• Definire incentivi per i traguardi e premi per la partecipazione.

• Forte impegno nell'innovazione e nella condivisione da parte della gestione.

• Alto grado di entusiasmo delle persone coinvolte.

• Paura di fallire.

• Paura di condividere.

• Assenza di pianificazione, risorse, tempo e conoscenza.

• Assenza di cultura dell'innovazione e di condivisione delle idee.

• Assenza di interesse e motivazione tra impiegati e management.

Peter Drucker ha affermato che "di solito quello che manca non sono le idee, e neppure quelle buone e utili; ciò che manca è la volontà delle aziende di accoglierle."

Le principali fasi del processo di innovazione: Dopo le definizioni date dovresti essere in grado di fare una sintesi delle condizioni alla base del processo di innovazione. Partendo dalle riflessioni che hai scambiato e le informazioni che hai raccolto, prova a descrivere gli approcci da adottare per gestire correttamente l'innovazione. Sarebbe utile confrontare le tue idee con quelle degli altri partecipanti (attraverso i forum, wiki ...).

Rifletti sul rapporto tra innovazione, conoscenza e formazione. Quali esperienze personali hai avuto per quanto riguarda l'apprendimento permanente? Prova a dare una breve descrizione che indichi quali sono, se esistono, le relazioni tra queste iniziative di formazione e le innovazioni?


Un caso realeMolte aziende ed istituzioni hanno sviluppato strategie per incoraggiare la condivisione delle conoscenze o dell'innovazione con il suo personale. Guarda questo video di Accenture sulla strategia della condivisione e della collaborazione:

Condividere la Conoscenza

Cerca su internet altri esempi di attuazione della condivisione in azienda. Sarebbe interessante discutere con i colleghi in merito a queste strategie.

Domande oer rifletterePrenditi un momento per rispondere a queste domande:

1. Quali sono le competenze che ti permettono di fare il tuo lavoro?Qualcuno ti le ha insegnate o hai appreso la maggior parte di essedurante la tua vita professionale?

2. Perché e come la condivisione della conoscenza e dell'innovazioneè importante per te? Sei disposto a condividere le tua conoscenza?Pensi che possa essere utile? Rispondei alle domande e realizza unbreve testo che illustri le tue opinioni su questi concetti.

3. Cosa vorresti cambiare, migliorare o aumentare nel tuo profiloprofessionale? Quali conoscenze, competenze e abilità desideriacquisire o migliorare per apprendere, innovare e condividerel'apprendimento e l'innovazione al meglio?


Communicazione e cooperazione • La comunicazione e la cooperazione sono competenze essenziali nell'ambito del

mentoring e della condivisione delle conoscenze ed esperienze. Rappresentanofattori chiave anche per migliorare le condizioni di lavoro.

• La comunicazione e la cooperazione possono essere gestite per condividere,suddividere i compiti e migliorare; costituiscono un'ottima pratica per il lavoratore eper il suo lavoro.

• Le abilità comunicative includono l'ascolto attivo, la comunicazione nonverbale, la consapevolezza emotiva, la gestione dello stress, la capacità diporre domande e riformulare giudizi, fornire ed accettare feedback costruttivi.

• Le abilità di lavoro cooperativo sono la condivisione, il problem-solving, l'impegno,l'empatia e, certamente, le competenze comunicative.

MotivazioniOggi, la comunicazione , la cooperazione ed il lavoro di squadra sono le competenze essenziali per lo sviluppo personale e professionale.

Tra le buone capacità di comunicazione sono incluse l'ascolto, la discussione, la persuasione e la negoziazione. Le buone capacità di cooperazione sono il rispetto, il sostegno, la condivisione e la partecipazione. Come ogni altra abilità , possono essere acquisite e migliorate attraverso la formazione. In queste aree, la condivisione delle conoscenze ed esperienze con gli altri è particolarmente importante.

La comunicazione avviene sempre in un contesto sociale. Noi comunichiamo con gli altri. Collaboriamo con gli altri. Tuttavia il semplice "parlare con gli altri" non può essere considerato un modo efficace di comunicare.

Ecco perché la chiave per comunicare in modo efficace è quello di avere sufficienti informazioni sulla persona che stiamo ascoltando. Per migliorare le nostre capacità di comunicazione, dobbiamo concentrarci sul miglioramento del nostro modo di inviare messaggi. E ' importante notare che una delle competenze chiave nella comunicazione è rappresentata dall'arte "dell'ascolto attivo".

Cooperare con gli altri è una parte essenziale della nostra vita quotidiana. Cooperare significa "lavorare insieme verso un'obiettivo comune".

Creare, sviluppare o mantenere relazioni efficaci e positive nei luoghi di lavoro è uno degli aspetti fondamentali di qualsiasi organizzazione. Ogni persona ha un ruolo che deve contribuire alla sopravvivenza dell'organizzazione e al raggiungimento degli obiettivi comuni.

In questo senso, la comunicazione e la cooperazione sono essenziali; contribuiscono al successo delle relazioni umane e di riflesso dell'azienda. Allo stesso modo, esse si applicano per il successo di una relazione di mentoring.


Per un mentore è importante sviluppare le abilità necessarie per comunicare in modo efficace con il suo o la sua allieva. Un mentore dovrebbe, inoltre, sapere come cooperare con gli allievi e con i suoi compagni per condividere la conoscenza e sviluppare le abilità.

Concetti ChiaveLa Comunicazione, la cooperazione, il lavoro cooperativo ed il lavoro di gruppo sono questioni importanti sia nella vita professionale che in quella personale. Prenditi un momento per pensare e discutere su questi concetti con i tuoi colleghi ed amici. Di seguto ti riportiamo alcune definizioni:

• Comunicazione. La Comunicazione consiste nel parlare, informare,trasmettere informazioni in forma orale, scritta o elettronica. Lacomunicazione coinvolge un mittente ed un destinatario che siscambiano un messaggio attraverso un codice comune adentrambi.

• Cooperazione. La Cooperazione consiste nella collaborazione,nel lavorare con una o più persone per raggiungere un obiettivocomune.

• Lavoro cooperativo. E' l'attivitò effettuata da due o più personeche lavorano insieme per raggiungere gli obiettivi.

• Lavoro di squadra. L'abilità di lavorare efficacemente come gruppo.

Notiamo che lavoro di gruppo, gruppo di lavoro, lavoro cooperativo e lavoro collaborativo sono modi differenti che indicano lo stesso concetto: un gruppo di persone che lavora insieme per il conseguimento degli stessi obiettivi. La Cooperazione e la Comunicazione sono gli strumenti essenziali per il raggiungimento di questi obiettivi.

Prova a descrivere brevemente le situazioni che hai incontrato, nella tua vita professionale o personale, nelle quali hai utilizzato le abilità di comunicazione, cooperazione, lavoro cooperativo o lavoro di gruppo.



Comprendere la Comunicazione ed il Lavoro CooperativoComunicazione, cooperazione e miglioramento personale: Ti invitiamo a pensare ai vantaggi che puoi ottenere praticando una buona comunicazione ed il lavoro cooperativo:

• I benefici di una buona Comunicazione: La comunicazione efficace ci aiuta acomprendere meglio una persona o una situazione e ci permette di superare ledifferenze, costruire la fiducia ed il rispetto, e di creare gli ambienti dove le ideecreative, il problem solving, l'affetto e la cura reciproca possono fiorire.

• I benefici del lavoro cooperativo: I benefici del lavoro di gruppo sono innegabili;quando gli impiegati lavorano bene insieme è l'azienda stessa a trarne benefici. Essomigliora l'efficienza, accresce l'innovazione, riduce la perdita di tempo ed aumenta ilsenso di unità tra gli impiegati.

La Cultura della comunicazione e del lavoro cooperativo all'interno dell'azienda: Cosa significano per te termini come cultura della comunicazione e lavoro cooperativo? Pensi che la tua azienda abbia una cultura del lavoro cooperativo? Puoi fornirne degli esempi?

• La cultura della comunicazione. Le aziende che praticano la comunicazione sannoche sia quella interna che quella esterna sono importanti. La cultura dellacomunicazione include il branding, ma anche l'immagine trasmessa ed incarnata daidipendenti.

• La cultura del lavoro cooperativo. Le aziende che sviluppano una cultura del lavorocooperativo incoraggiano il lavoro di gruppo. In esse, il valore della collaborazione èriconosciuto.

Gli aspetti sociali della comunicazione e del lavoro cooperativo: E' scientificamente provato che la comunicazione e la cooperazione sono attività sociali. Noi comunichiamo e cooperiamo con le altre persone sempre. Con chi e come comunichi o cooperi più spesso nel tuo lavoto, per quale motivo ed in quali circostanze?

La buona comunicazione coinvolge l'ascolto degli altri, il porre domande, la persuasione, la negoziazione, ecc. La buona cooperazione implica il rispetto degli altri, l'offera di aiuto, la condivisione ed il prendere parte alle attività comuni.

Credi che la società sia matura per la comunicazione ed il lavoro cooperativo? Sei pronto per esse? Consideri la tua azienda o istituzione preparata per esse? Puoi fornirci degli esempi concreti dei segnali che mostrino la sua prontezza? Utilizza questa opportunità per discutere le idee con gli altri.


Autovalutazione e condivisione delle esperienze sulla comunicazione e sul lavoro cooperativoComunicazione e Collaborazione: la tua auto-valutazione. Per migliorare le tue performance nella comunicazione e nel lavoro cooperativo hai bisogno di valutare le tue attuali conoscenze ed abilità per definire quali migliorare o acquisire.

Le abilità della COMUNICAZIONE EFFICACE comprendono:

• L'ascolto attivo. Ascolto di successo significa non solo capire le parole o le informazioni che ci sono state comunicate, ma anche comprendere le sensazioni del mittente rispetto a quanto comunicato.

• Le abilita di porre domande e riformulare le opinioni. Vuol dire essere capace di porre le giuste domande per ottenere le informazioni di cui hai bisogno. La riformulazione è importante quando il ricevente non ha compreso il mittente.

• Comunicazione non verbale. Sviluppare l'abilità di comprensione ed utilizzare la comunicazione non verbale possono aiutarti a connetterti con gli altri, esprimere le tue vere intenzioni, muoverti nelle situazione difficili e costruire relazioni migliori.

• Feedback. E' la risposta indotta nel destinatario quando riceve il messaggio. E' utile al mittente per capire se il messaggio è stato interpretato in maniera corretta o no.

• Gestione dello stress. Quando sei stressato aumentano le probabilità che tu fraintenda le altre persone, invii segnali non verbali confusi o scoraggianti, e cada in un insano ed istintivo pattern di comportamento.•Consapevolezza emotiva. La consapevolezza emotiva ti fornisce gli strumenti per comprendere meglio te stesso, gli altri ed il vero messaggio che ti stanno comunicando.

Le abilità per una COLLABORAZIONE EFFICACE:

• Condivisione. Essere aperti verso la condivisione della conoscenza, delle idee ed opinioni ed accettare i commenti, le idee ed i suggerimenti degli altri.

• Abilità comunicative. Senza una comunicazione efficace, la collaborazione non è possibile.

• Problem-solving. Le abilità di affrontare i problemi del gruppo.

• Impegno e senso di appartenenza al gruppo.

• Empatia. Comprendere le sensazioni di un'altra persona.

Quali abilità sono più importanti per te? Quali altre abilità credi siano necessarie per la comunicazione ed il lavoro di gruppo? Puoi utilizzare internet per trovare informazioni extra. Discuti di questi concetti nei forum online.


Obiettivi per il miglioramentoCapacità

Comunicazione • Migliorare le mie abilità nella comunicazione scritta

Lavoro Cooperativo • Migliorare la mia partecipazione ai meeting

La Comunicazione ed il lavoro cooperativo: scambio di esperienze. Hai definito gli obiettivi principali per il tuo sviluppo personale nella comunicazione e cooperazione. Sarebbe interessante, per arricchire il progetto, la collaborazione con altri partecipanti. Questo scambio di idee potrebbe portare ad un piano di training collettivo, soprattutto se sei un membro della stessa azienda o organizzazione.

Gestione della Comunicazione e del Lavoro Collettivo Il ciclo di vita della comunicazione

FEEDBACK

MITTENTE DECODIFICA DESTINATARIOMESSAGGIO

CANALE DI COMUNICAZIONE

Il mittente invia un messaggio (ciò che egli vuole trasmettere) ad un destinatario attraverso un canale (il medium fisico attraverso cui è inoltrato il messaggio). Il codice utilizzato dal mittente viene interpretato da destinatario. Dopo aver ricevuto il messaggio, il destinatario restituisce un feedback al mittente ovvero avviene uno scambio di ruoli. E' necessario tenere in considerazione che la comunicazione avviene in un contesto o in una situazione che determina il processo.

Il ciclo di vita del lavoro cooperativo

I membri del team vengono selezionati in base a ciò che ognuno di loro può apportare al gruppo. I ruoli operativi vengono stabiliti e vengono distribuiti i ruoli del team; di solito una persona agisce da leader o coordinatore. I problemi da risolvere sono analizzati e vengono asegnati i compiti. Una volta che gli obiettivi sono raggiunti ed i risultati analizzati, il gruppo prende in carico un nuovo compito o si scioglie.

CREAZIONE

DEL

GRUPPO DI LAVORO

IMPOSTAZIONE

DEGLI STANDARD

OPERATIVI

SVILUPPO DEI

COMPITIRAGGIUNGIMENTO

DEGLI OBIETTIVI

SCIOGLIMENTO

K-START: Come diventare un mentore 65

Quali fattori possono incoraggiare o scoraggiare la comunicazione ed il lavoro di gruppo? Per favore prendi in considerazione la tua esperienza e chiedi ad altri le esperienze che hanno vissuto (attraverso blog, forum, wiki, ecc.). Puoi utilizzare le risorse disponibili su Internet (Google, Yahoo, Wikipedia ed altre). Prova ad elencare questi fattori.

Ti proponiamo, per le tue considerazioni di usufruire dei fattori elencati di seguito:

Comunicazione:

• La comunicazione avviene nel posto giusto e nel contesto giusto.

• I partecipanti sono disposti a comprendere ed utilizzare un linguaggio comprensibile da tutto il gruppo.

• L'ascolto attivo viene applicato.

• I messaggi sono chiari e consistenti.

Lavoro cooperativo:

• E' stata effettuata una selezione adeguata dei membri del team e questi sono impegnati nel raggiungimento dell'obiettivo.

• La gestione supporta il lavoro di gruppo.

• Gli impegni sono pianificati ed equamente distribuiti.

• I risultati sono analizzati ed usati per migliorare l'attività del gruppo.

Comunicazione:

• La situazione non è adatta per la comunicazione.

• C'è del rumore o altre distrazioni che ostacolano il messaggio nel raggiungimento del destinatario.

• I partecipanti non utilizzano lo stesso linguaggio.

• Alcuni di loro non aperti alla comprensione del messagio o al suo ascolto.

• Il messagio non è trasmesso con chiarezza, è aggressivo o negativo per il destinatario.

Lavoro cooperativo:

• Non c'è coesione e impegno tra i membri del team.

• Alcuni membri non contribuiscono in alcun modo al lavoro dello stesso.

• Il leader non è in grado di coordinare il gruppo.

• Non c'è supporto dal management.

• Non ci sono obiettivi chiari.


Dopo aver letto quanto scritto in precedenza dovresti essere in grado di tracciare gli step principali del processo per una buona comunicazione e per il lavoro cooperativo. Sulla base dei pensieri che hai condiviso e le informazioni che hai raccolto prova a descrivere gli approcci migliori per gestire efficacemente la comunicazione e la cooperazione all'interno di un'azienda o una organizzazione. Inoltre sarebbe utile confrontare le tue idee con quelle degli altri (atraverso forum, wikis, ecc.).

Rifletti sul rapporto tra comunicazione, lavoro cooperativo ed apprendimento permanente. Quali esperienze personali hai avuto con l'apprendimenti permanente? Prova a descrivere brevemente le tue esperienze formative.

Un caso realeMolte compagnie ed istituzioni hanno sviluppato strategie volte ad incoraggiare la comunicazione ed il lavoro cooperativo. Un esempio è il caso della compagnia Spagnola Pikolin.Pikolin è un'azienda manifatturiera Spagnola che produce materassi, fondata nel 1948 con filiali in Francia e Portogallo. Pikolin trovò delle carenze nel del suo sistema di comunicazione interna. La comunicazione con i dipendenti era basata solo sull'uso di bacheche e la pubblicazione di un giornale trimestrale.I manger dell'azienda capirono che una tale situazione stava riducendo la loro competitività. Decisedo di realizzare un portale per gli impiegati per creare una piattaforma che consentisse un accesso unificato alle informazioni ed alle risorse dell'azienda. Per realizzarlo si avvalsero di una compagnia esperta in questo settore.

Gli obiettivi erano:

• Creare uno strumento per una comunicazione agile ed efficiente tra l'impresa ed isuoi impiegati.

• Trasmettere informazioni, la cultura aziendare e la corporate image.

• Centralizzare le conoscenze degli impiegato e dei processi aziendali.

• Aumentare la collaborazione tra i membri dell'azienda.

• Ridurre le pratiche amministrative e di manutenzione.

Attraverso il miglioramento della comunicazione interna, l'azienda ottenne:

• La riduzione dei costi.

• L'aumento dell'efficienza operativa.

• L'aumento del livello di soddisfazione degli impiegati.

Troverai maggiori informazioni su questo articolo scritto da Saytel (articolo

disponibile in Spagnolo):

Pikolin


Cerca su internet ulteriori esempi di implementazione della comunicazione o del lavoro cooperativo all'interno delle aziende. Sarebbe interessante se discutessi con i tuoi colleghi di queste strategie e magari ci inviassi questi esempi per poterli pubblicare.

DOMANDE PER RIFLETTERE

1. I dipartimenti della tua azienda sono uniti e cooperano tra loro? Tisenti parte del gruppo di lavoro? Cosa vorresti migliorare?

2. Perchè ed in che modo la comunicazione e la cooperazione sonorilevanti per te e per la tua azienda? Completa le domande e scriviun breve testo esprimendo il tuo punto di vista su questi concetti.

3. Utilizza le informazioni dell'unità "Dall'apprendimento all'azione"per costruire un piano di sviluppo. Cosa vorresti cambiare,migliorare o aumentare nel tuo profilo professionale?

Prenditi un momento per rispondere a queste domande:


AUTO-GESTIONE• L'auto-gestione è un'abilità di base per i mentori poichè essi

devono combinare le attività operative con quelle di mentore.

• L'auto-gestione coinvolge la gestione del tempo, la gesione dellostress, effettuare decisioni, la definizione degli obiettivi, l'auto-apprendimento, la pianificazione e molto altro.

• L'auto-gestione fornisce benefici come il miglioramento dellaproduttività, la riduzione delle perdite di tempo e assicura la piùalta soddisfazione del personale.

• L'impegno è essenziale per stabilire un piano per l'auto-gestione.

L'auto-gestione è importante per i mentori per due ragioni: essere autonomi nella gestione dei propri compiti ed educare gli allievi, che sono autonomi nello svolgimento dei loro lavori, possono prendere decisioni da soli e gestire il loro tempo.

MotivazioniPotresti chiederti perchè dovresti imparare qualcosa riguardo "l'auto-gestione"? L'auto-gestione è importante nella vita, ma a lavoro? Cosa potrebbe significare per te o per la tua azienda? C'è quanlche tipo di relazione quotidiana tra "l'auto-gestione" e l'azienda? In che modo trai beneficio dall'apprendimento "dell'autogestione"?

Non è semplice rispondere, brevemente, a questa domanda.

Sia nell'ambito personale che professionale, sei chiamato a risolvere problemi, prednere decisioni, calutare progressi, e terminare i compiti assegnati in tempo. Le abilità di auto-gestione supportano e migliorano l'apprendimento, il lavoro ed anche la nostra vita personale.

L'auto-gestione include abilità come le tecniche di apprendimento, la definizione degli obiettivi, la gestione del tempo, dello stress ed altre. Alcune persone sembrano possedere un'abilità di auto-gestione particolarmente ben sviluppata; altre hanno bisogno di lavorarci su. Alcune persone hanno maggiori oppurtunità di utilizzare queste abilità rispetto ad altri. In ogni caso, le abilità di auto-gestione e auto-direzione sono molto importanti nelle nostre vite private così come nelle nostre vite da studenti e lavoratori.

L'auto-gestione e l'auto-direzione non sono concetti nuovi nel campo dell'educazione, della carriera o degli affari. Sono legate alle abilità emotive ed organizzative, al pensiero critico e cosi via. L'auto-gestione è un'abilità complessa ed è molto importante svilupparla. I risultati dimostrano l'incremento nell'abilità personale di assumersi responsabilità, fronteggiare le nuove sfide nell'apprendimento, gestire meglio il tempo e lo stress, ecc.


Concetti ChiaveL'auto gestione e tutti i concetti inerenti rappresentano questioni molto importanti nella vita personale e professionale. Prenditi un momento per pensare a questi concetti e prova a discuterli con i tuoi colleghi. Di seguito ti riportiamo alcune idee con cui iniziare:

• Auto-gestione. Il Il termine auto-gestione è sinonimo di auto-amministrazione. Mira a potenziare gli individui per raggiungereobiettivi per loro stessi. E' un concetto proveniente dal campodell'amministrazione degli affari, ma adesso è applicato ad altrearee come la vita personale.

• Gestione del tempo. Fa riferimento allo sviluppo dei processi edagli strumenti che incrementano l'efficienza e la produttività.Genericamente significa gestire il nostro tempo per perdernemeno nel fare cose che dobbiamo fare in modo da aumentare iltempo a nostra disposizione per fare le cose che ci piace fare.

• Gestione dello stress. Fa riferimento all'ampio spettro di tecnicheed abilità mirate al controllo del livello di stress di una persona disolito allo scopo di migliorare l'operatività quotidiana. La gestionedello stress riguarda tutto ciò che maneggi: i tuoi pensieri,emozioni, piani ed il modo in cui gestisci i problemi.

• Auto-apprendimento. E' il modo in cui apprendi da solo. E' unprocesso di acquisizione di conoscenza, abilità, valori ed attitudiniche le persone esegueno da sole sia attraverso lo studio chel'esperienza.

• Prendere-decisioni. Il risultato del processo di Decision-making èla selezione di un'pzione tra diversi scenari alternativi. Un processodi decision making produce sempre una scelta.

• Definizione degli obiettivi. E' l'abilità di creare obiettivi chiari especifici nonchè le strategie per raggiungerli.

Prova a descrivere brevemente le situazioni che hai incontrato nella tua vita personale e professionale ed in quali di queste hai utilizzato le abilità connesse all'auto-gestione. Sei stato forzato ad acquisire nuove conoscenze o abilità nel campo dell'auto-gestione?Puoi utilizzare motori di ricerca su Internet (google, yahoo o altri), enciclopedie online (Wikipedia, ecc.), siti specializzati ecc, per riflettere su questi concetti. Dicutine con altre persone all'interno di forum specializzati.


Comprendere l'auto-gestioneAuto-gestione e miglioramento personale: Ti invitiamo a pensare ai vantaggi che puoi ottenere con una buona pratica del self-management. Quali effetti positivi può avere sulle tue attività personali e professionali in base alla tua situazione ed ai ruoli che ricopri? Puoi cercare su Internet alcune informazi sui benefici dell'autogestione nel frattempo ti proponiamo alcune idee:

Evitare lo stress, impostare obiettivi e raggiungerli, dare le giuste priorità ai compiti e portarli a termine con successo, evitare perdite di tempo, superare le sfide, migliorare la tua soddisfazione personale e aprirsi apossibilità future, migliorare la produttività a lavoro.

La cultura dell'auto-gestione: Cosa significa personalmente per te il termine cultura dell'auto-gestione? Quella dell'auto-gestione è la cultura del prendere l'iniziativa piuttosto che aspettare che ci venga detto cosa fare. Nella cultura dell'auto-gestione sei il tuo stesso "boss" e imposti autonomamente le modalita in cui vorresti fare le cose. Prendi da solo le tue decisioni ed accenti le conseguenze che ne deriveranno.

Il cambiamento dalla strada tradizionale all'auto-gestione richiede un significativo cambiamento culturale, specialmente nel management dell'azienda.

Nella cultura dell'auto-gestione non ci sono boss. Ciascun impiegato è il boss di se stesso, organizza il suo lavoro e prende le proprie decisioni per il bene dell'azienda. Per implementare l'auto-gestione è necessario un forte impegno da parte dei manager e degli impiegati. Un'opzione intermedia consiste nel consentire ai dipendenti di essere autonomi nell'organizzazione dei compiti ma all'interno della tradizionale struttura organizzativa.

Pensa a pratiche come l'auto-apprendimento, la valutazione, la gestione del tempo, la gestione dello stress, l'autonomia nel lavoro. Puoi cercare informazioni sulla cultura dell'auto-gestione su Internet. Pensi che queste pratiche siano diffuse nella società, all'interno del sistema educativo, nei tuoi affari o nella tia istituzione? Basati sulle informazioni trovate e/o sulla tua esperienza, puoi fornire alcuni esempi?


Gli aspetti sociali dell'auto-gestione: L'auto-gestione mira ad aiutarci a raggiungere uno scopo, a sviluppare le nostre abilità, a farci stabilire i nostri obiettivi in maniera più chiara, per gestire meglio il nostro tempo, per controllare lo stress e le emozioni, per imparare in modo autonomo, ecc. Ciò non significa che essa sia un'attività solitaria. L'auto-gestione richiede anche la collaborazione con altre persone.

Pensa, ad esempio, a tutte le tipologie di social network che esistono su Internet. Quali sono i loro obiettivi? Come si differenziano rispetto ai siti che forniscono solo informazioni?Utilizzi o hai utilizzato questi social network per trarre beneficio dalle esperienze delle altre persone nelle stesse aree (sia personali che lavorative) o condividere la tua esperienza con altre persone? Pensi che questa condivisione contribuirà all'evoluzione delle società, sistemi educativi ed organizzazioni professionali? La tua azienda o istituzione le usa?

Credi che la società sia pronta per l'auto-gestione? Consideri la tua azienda o la tua istituzione pronta per essa? Puoi fornirci degli esempi di questa "prontezza"? Discuti le tue idee con gli altri. Per farlo puoi utilizzare anche i social network.

Auto-valutazione e condivisione delle esperienze nell'auto-gestioneHai mai preso l'iniziativa? Ti consideri una persona che si auto-gestisce? Per migliorare le tue performance nell'auto-gestione hai bisogno di valutare la tua conoscenza e le tue abilità attuali per stabilire quali migliorare e quali acquisire. Le abilità per l'auto-gestione sono:

• Impostazione dell'obiettivo.

• Pianificazione e programmazione.

• Definizione delle priorità.

• Effettuazione delle decisioni.

• Delegare.

• Responsabilità ed auto-disciplina.


Auto-gestione: i tuoi obiettivi per il miglioramento. Sulla base delle tue competenze attuali, fai una lista di ciò che credi tu possa migliorare per continuare con il processo di autogestione.

Perchè e come cooperare con gli altri nel processo di auto-gestione? Impostare gli obiettivi, gestire il tuo tempo, e risolvere i problemi. Per tutti questi aspetti dell'auto gestione (e la lista continua) la cooperazione con gli altri potrebbe essere un grande vantaggio.

Hai o hai avuto esperienze in questo genere di cooperazione? Puoi fornircene esempi? Sarebbe interessante condividere le tue opinioni con altre persone. Quali azioni e processi permettono la cooperazione con gli altri nell'auto-gestione? Per favore condivi la tua esperienza. Prova a descrivere le attività che, in un processo di auto-gestione, hanno reso possibile la cooperazione.

Auto-gestione: scambio di esperienze. Hai definito i tuoi obiettivi principali per il tuo sviluppo personale nell'auto-gestione. Sarebbe interessante arricchire il progetto in collaborazione con altre persone. Questo scambio di idee potrebbe guidare verso un piano di training collettivo, in special modo se siete un membro della stessa azienda o organizzazione.

Gestire l'auto-gestioneIl ciclo di vita dell'auto-gestione

• Pianifica. Stendi piani per il raggiungimento dei tuoi obiettivi tenendo in considerazione la tua situazione attuale.

• Fai. Implementa questi piani.

• Controlla. Verifica e conferma che ciò che hai fatto è ciò che intendevi fare.

• Agisci. Investiga ed implementa nuovi corsi d'azione in caso di non raggiungimento o ritardo degli obiettivi.

Quali fattori possono favorire od ostacolare l'auto-gestione? Per favore considera la tua esperienza e chiedi agli altri delle esperienze che hanno avuto (attraverso blog, forum, wiki, ecc.). Puoi inoltre utilizzare le risorse disponibili su Internet (Google, Yahoo, Wikipedia ed altre). Prova ad elencare questi fattori.

PIANIFICA

FAI

CONTROLLA

AGISCI


Dopo aver letto quanto scritto finora, dovresi essere in grado di riassumere gli step principali del processo di auto-gestione. Partendo dalle opinioni che hai condiviso e dalle informazioni che hai collezionato, prova a descrivere l'approccio migliore per gestire efficientemente l'auto gestione all'interno di un'azienda o istituzione. Sarebbe utile confrontare le tue idee con quelle degli altri (attraverso forum, wiki o di persona).

Ti suggeriamo di pensare alla relazione tra l'auto-gestione e l'apprendimento permanente. Quali esperienze personali hai auto riguardo l'apprendimento permanente. Prova a descriverle brevemente. Queste esperienze formative sono state messe in relazione all'auto-gestione?

Un caso realeMolte aziende ed istituzioni hanno sviluppato strategie per incoraggiare l'auto-gestione dei dipendenti dell'azienda. Ti suggeriamo di leggere questo articolo scritto da James Heskett sull'auto-gestione ed il caso Taco-Bell:

Siamo pronti per l'auto-gestione?

Cerca su Internet per altri esempi dell'implementazione dell'auto-gestione nell'azienda. Sarebbe interessante dicutere di queste strategie con i tuoi colleghi.

Ti proponiamo i seguenti aspetti che aiutano od ostacolano lo sviluppo dell'auto-gestione:

• Impegno, sia dell'impiegato che del manager.

• Avere la giusta formazione sulle abilità di auto-gestione.

• Essere una persona meticolosa.

• Mancanza di impegno dell'impiegato o del manager.

• Burocrazia eccessiva all'interno dell'azienda.

• Non tutte le persone sono pronte per l'auto-gestione, alcune perferiscono che gli venga detto cosa fare o apprezzano dare ordini agli altri.

• Scarsa internalizzazione della cultura dell'auto-gestione

74 K-START: Come diventare un mentore

DOMANDE PER RIFLETTEREPrenditi un momento per rispondere a queste domande:

1. Perchè e come l'auto-gestione è rilevante per te? Completa le domande poste nel testo e stendi un breve testo delineando i tuoi punti di vista su puesti concetti.

2. Sei abbastanza indipendente? Come potresti migliorare le tue abilità di auto-gestione? Pensi di aver bisogno di qualcuno che ti accompagni nel processo di sviluppo delle abilità di auto-gestione?

3. Utilizza le informazioni contenute nell'ultima unit "Dall'apprendimento all'azione" per costruire un piano di sviluppo. Cosa vorresti cambiare, migliorare o incrementare nel tuo profilo professionale?


GESTIONE DEL CAMBIAMENTO• La gestione del cambiamento è importante perchè il

cambiamento è inevitabile nella vita personale e professionale di oggi.

• E' importante apprendere la gestione del cambiamento per massimizzare i suoi benefici e ridurre il suo impatto negativo.

• Il cambiamento è spinto dalla motivazione e può essere paralizzato dall'incertezza e dalla paura di ciò che porta.

• Gestire il cambiamento richiede abilità come l'adattabilità, la comunicazione, il lavoro collaborativo, il problem solving, la motivazione, la creatività e l'apertura mentale.

MotivazioniIl cambiamento è divenuto inevitabile nella nostra vita quotidiana. Abbiamo due opzioni: subire i cambiamenti del nostro ambiente o essere attivi e gestire i processi di cambiamento per massimizzare i benefici e ridurre gli effetti negativi del cambiamento.

Nella nostra vita professionale o personale, i cambiamenti possono provenire da fonti esterne o da nostre scelte deliberate. In tutti i casi, possiamo definire le strategie per pianificare, gestire e controllare il cambiamento.

L'opposizione al cambiamento è una reazione comune e normale. Quando ci viene chiesto di fare le cose in modo diverso, il risultato è un cambiamento nelle nostre abitudini che ci provoca un senso di disagio e di pericolo. Vogliamo fare le cose per bene ed abbiamo paura di non farcela.

Anche quando arriva un cambiamento positivo, come quelli che per noi significano una promozione o un aumento di autonomia, pensiamo sempre a cio che perdiamo.

In ogni caso, i cambiamenti richiedono tempo e fatica, anche se i loro effetti sul lungo termine facilitano il lavoro. Il cambiamento richiede un periodo fi apprendimento o adattamento.

Per qualcuno di noi il cambiamento è eccitante. Per altri è angosciante. Ma, in ogni caso, visto che il cambiamento è inevitabile, è meglio imparare come fargli fronte e gestirlo efficacemente per assorbirne i vantaggi.

Un mentore dovrebbe essere abituato a fronteggiare i cambiamenti. Lui/Lei deve sapere come adattarsi alle nuove circostanze e formare gli allievi a non essere spaventati dai cambiamenti futuri. Sia il mentore che l'allievo dovrebbero vedere il cambiamento come un'opportunità.


Concetti chiaveLa gestione del cambiamento è unq questione molto importante nella vita sia personale che professionale.Take a moment to think on these concepts. Prenditi un momento per pensare su questi concetti. Sei incoraggiato a discutere di essi con gli altri. Di seguito alcune definizioni su cui riflettere:

• Un cambiamento avviene quando qualcosa si modica e le nuove condizioni sonodifferenti dalle precedenti.

• Gestione del cambiamento è un termine utilizzato nell'aministrazione degli affari,ma oggi è applicato ad altre aree come la vita personale. Può essere definito come ilprocesso, gli strumenti e le tecniche per gestire il lato umano del cambiamento perraggiungere un risultato. La gestione del cambiamento include gli strumentiorganizzativi che possono essere utilizzati per aiutare gli individui effettuandotransizioni personali di successo che si tramutano nell'adozione e realizzazione delcambiamento.

L'obiettivo finale della gestione del cambiamento è migliorare

l'azienda (o la tua vita personale).

Prova a descrivere brevemente le situazioni delle tua vita personale o professionale in cui hai affrontato il cambiamento. Sei stato forzato ad acquisire nuove abilità nel campo della gestione del cambiamento?

Puoi utilizzare motori di ricerca su Internet (google, yahoo o altri), enciclopedie online (Wikipedia, etc.), siti specializzati ecc, per riflettere su questi concetti. Discutine con altre persone sui forum online.

Comprendere la gestione del cambiamentoTi invitiamo a riflettere sulla tua attitudine nei confronti del cambiamento. Come reagisci di fronte ad un cambiamento imposto? Ti proponiamo poi di riflettere sui benefici personali che puoi aspettarti da una buona pratica di gestione del cambiamento. Quali effetti positivi può avere sulla tue attività professionali o personali in base alle tue situazioni ed ai ruoli che ricopri? Ti consigliamo di cercare su Internet per alcune informazioni sui benefici legati alle gestione del cambiamento.

Benefici della gestione del cambiamento

Gestire adeguatamente i cambiamenti riduce i potenziali incidenti e problemi, riduce il numero dei cambiamenti falliti, consente l'applicazione di procedure standard e l'accorciamento del tempo di esecuzione, riduce le resistenze al cambiamento e il trend di non-cambiamento degli individui e delle entità, e consente la comprensione veloce dei cambiamenti.

La cultura del cambiamento e la gestione del cambiamento: cosa significa per te il termine cultura del cambiamento o cultura della gestione del cambiamento? Il cambiamento è un'attitudine strettamente collegata alla motivazione. Interiorizzare una cultura del cambiamento aiuta a ritenere che cambiare è normale per le cose. Negli affari, la cultura del cambiamento fa sentire gli impiegati a loro agio in una situazione incerta.


Il cambiamento di solito richiede l'aggiunta di nuovi comportamenti, nuovi modi di pensare e reagire, o un nuovo insieme di prassi da seguire. Il cambiamento inoltre comporta alcune perdite: alcune abitudini, relazioni, o una perdita temporanea di prevedibilità. Il cambiamento richiede lavoro extra per ridefinire le nostre routine e per trovare nuovi pattern. La perdita e la fatica extra che il cambiamento coinvolge produce naturalmente resistenza. Tuttavia, le persone e le entità che vogliono continuare a muoversi devono superare quella resistenza ed integrare i processi di cambiamento.

Puoi cercare su Internet qualche informazione riguardo la cultura del cambiamento. Pensi che queste pratiche siano diffuse nella società, all'interno del sistema educativo o nella tua organizzazione? Partento dalle informazioni che hai trovato e/o dalla tua stessa esperienza, puoi darne alcuni esempi?

Gli aspetti sociali della gestione del cambiamento: Nelle nostre vite personali ed al lavoro, raramente siamo soli quando dobbiamo fronteggiare un cambiamento. I cambiamenti importanti negli affari e nelle organizzazioni generalmento coinvolgono interi gruppi di lavoro. Questo fenomeno è ancora più evidente quando i cambiamenti sociali, economici o tecnologici influenzano l'azienda nella sua interezza. Di conseguenza, cercare collettivamente nuove soluzioni a nuovi problemi è molto più efficace che affrontarli da soli. La gestione del cambiamento sarà sempre enormemente facilitata dal lavoro in team, dal lavoro collaborativo, dall'uso dei social netword, ecc.

Ti proponiamo di pensare ai grandi cambiamenti di cui hai fatto esperienza nel tuo lavoro e a quelli avvenuti nei modelli della società globale. Prova a fornirne 2 o 3 esempi e ad indicare quali categorie di persone sono state colpite da essi. Hai, in un modo o in un altro, cooperato con altre persone e condiviso le informazioni con loro per trovare o fornire soluzioni? Se si, per favore descrivi brevemente queste forme di cooperazione. Se no, prendi in considerazioni le forme di cooperazione che potrebbero essere state utili.

Credi che la società sia pronta per l'auto-gestione? Consideri la tua azienda o istituzione pronta? Puoi dare esempi di questa prontezza? Utilizza i forum online per discutere queste idee.


Auto-valutazione e condivisione della gestione del cambiamentoGestione del cambiamento: la tua auto-valutazione. Per migliorare le tue performance nella gestione del cambiamento hai bisogno di valutare la tua conoscenza e le tue abilità attuali per stabilire quelle da migliorare o acquisire.

Le abilità di gestione del cambiamento sono:

• Adattabilità.

• Abilità comunicative.

• Abilità di lavoro collaborativo.

• Problem solving.

• Abilità motivazionali.

• Creatività ed apertura mentale.

La gestione del cambiamento: i tuoi obiettivi per il miglioramenti. Sulla base delle tue abilità attuali, stendi una lista di cosa pensi tu possa migliorare per continuare con i processi di gestione del cambiamento. Di seguito ti forniamo un esempio:

Abilità Obiettivi per il miglioramento

Adattamento• Aumenta la mia apertura nei confronti del cambiamento

• Combatte le mie reazioni negative nei confronti delcambiamento

Abilità comunicative • Migliora le mie abilità di comunicazione non verbale

Gestione del cambiamento: scambio di esperienze. Hai definito i tuoi obiettivi principali per il tuo sviluppo personale nella gestione del cambiamento. Sarebbe interessante arricchire il progetto, in collaborazione con altre persone. Questo scambio di idee potrebbe guidare verso un piano di training collettivo, specialmente se siete un membro della stessa azienda od organizzazione.

L'amministrazione della gestione del cambiamentoIl ciclo di vita della gestione del cambiamento.

Il cambiamento è un processo che si modella sulla base dei risultati.

Il punto di partenza è sempre la conoscenza completa della situazione attuale a tutti i livelli: commerciale, finanziario, prodotti, risorse umane, azionisti, ecc. Partendo da questa conoscenza è possibile modellare un piano strategico ambizioso e realistico nonchè definire il piano che ne guiderà l'implementazione.


Una buon piano di implementazione aiuterà a: ottenere la migliore esecuzione, misurare i risultati e prendere le misure correttive ogni volta ce ne fosse bisogno. Il monitoraggio aiuterà a migliorare quanto stabilito inizialmente.

Quali fattori possono favorire o sfavorire la gestione del cambiamento? Per favore considera la tua esperienza e chiedi ad altri quali esperienza hanno avuto (attraverso blog, forum, wiki, ecc.). Puoi anche utilizzare le risorse disponibili su Internet (Google, Yahoo, Wikipedia ed altre). Prova ad elencare questi fattori.

Ti suggeriamo di tenere in considerazione i seguenti aspetti:

• La definizione di una buona strategia per il cambiamento e lamotivazione dello staff sono fattori chiave per un cambiamento disuccesso.

• Quando le persone affrontano il cambiamento, è importante checapiscano le ragioni di questo cambiamento e scelganovolontariamente un tale cambiamento.

• In azienda, il supporto ed il monitoraggio offerti allo staff sarannocruciali per un cambiamento rapido e di successo.

• La comunicazione aperta con gli impiegati è necessaria per

assicurarsi che tutti condividano la stessa visione delcambiamento e che tutti capiscano il rischio di rimanere fermi.

• Raggiungere il consenso delle idee nella ricerca di nuovi percorsirende i membri dell'organizzazione disposti ad accettare lemodifiche e ad implementarle rapidamente ed in modo efficiente.

• Una strategia scarsamente definita e la paura di cosa possacomportare il cambiamento sono i fattori pricincipali per ilfallimento.

• Una cattiva definizione della strategia di cambiamento puòostacolare la sua implementazione.

• Le persone sono un pezzo fondamentale per l'implementazionedel cambiamento. Se le persone in carica non trasmettono inmaniera adeguata questo processo allo staff esso sarà influenzatonegativamente.

• Le persone non comprendono i benefici che il cambiamentoporterà o non ne capiscono il significato in relazione all'attivitàdell'azienda.

• Ai dipendenti non è consentito di partecipare al processo didefinizione ed implementazione della strategia di cambiamento.

• Se non sono coinvolti nel processo e non sanno come ilcambiamento influenzerà l'azienda, l'intero processo sarà moltopiù complicato e addirittura potrà fallire.


Gli step principali del processo di gestione del cambiamento: Dopo aver letto quando scritto finora, dovresti essere in grado di riassumere gli step principali del processo di gestione del cambiamento. Partendo dai pensieri che hai condiviso e le informazioni che hai raccolto, prova a descrivere l'approccio migliore per "gestire" efficientemente la gestione del cambiamento all'interno dell'azienda o dell'organizzazione. Sarebbe utile comparare le tue idee con quelle di altre persone (attraverso wikis, forum o di persona).

Ti suggeriamo di pensare riguardo la relazione tra la gestione del cambiamento e l'apprendimento permanente. Quali esperienze personali hai riguardo l'apprendimento permanente? Prova a descriverle brevemente. Queste esperienze formative sono correlate alla gestione del cambiamento?

Un caso realeAlcune compagnie ed istituzioni hanno sviluppato strategie per incoraggiare la gestione del cambiamento. Per esempio, una compagnia spagnola si è trovata di fronte ad un cambiamento in una direzione strategica. Questo fatto creò grande incertezza tra lo staff, perchè ci furono cambiamenti sostanziali come un nuova organizzazione, una nuova strategia, cambiamenti nella gestione delle risorse umane, etc.

Il management scelse di gestire il cambiamento attraverso la Responsabilità Sociale dell'Impresa (RSI). Ciò richiese l'inclusione dei principi della RSI con un focus prioritario nell'azienda, attraverso la definizione della RSI e di un piano di comunicazione per gli impiegati. La strategia fu:

• Diagnosi della situazione

• Integrazione delle analisi diagnostiche all'interno delle idee per ilmiglioramento fornite al 100% da impiegati dell'organizzazioneattraverso gruppi di lavoro multidisciplinari.

• Sviluppo di un Piano di RSI validato dal management.

• Parallelamente a questo processo di implementazione delpiano, si sviluppò la comunicazione e la coscienza della RSI.

• Questa stragie consentì:

• Impegno ed adesione degli impiegati au valori ed alla strategiadell'organizzazione.

• Comunicazione interna trasparente ed efficiente, regolato daivalori etici definiti da tutti gli impiegati.

• Coinvolgimento di tutti gli impiegati nel miglioramento dellareputazione esterna dell'organizzazione attraverso una migliorepercezione di essa.

• Definizione di una nuova politica di apprendimento conl'obiettivo di fornire un maggiore contributo degli impiegatialla crescita collettiva dell'organizzazione attraverso la crescitaindividuale di ciascuna persona.


Adattato da una Consulenza Renault

Guarda anche questo video per una migliore comprensione della gestione del

cambiamenti e di come sia importante la comunicazione per rggiungerla: http://

www.youtube.com/watch?v=__IlYNMdV9E

Cerca su internet altri esempi di implementazione della gestione del cambiamento nelle aziende. Sarebbe interessante discutere con i propri colleghi su queste strategie.


1. Perchè e come la gestione del cambiamento è importante per te? Completa ledomande poste in tutto il testo e fai un breve tracciato dei tuoi punti di vista su questiconcetti.

2. Consideri la tua organizzazione flessibile in termini di cambiamento? Hai iniziativecreative o puoi svilupparle all'interno dell'azienda? Hai autonomia nel prenderedecisioni e responsabilità nella rua posizione?

3. Pensi di dover cambiare qualcosa per migliorare?

4. Utilizza le informazioni dell'ultima unit " Dall'apprendimento all'azione" per creareun piano di sviluppo. Cosa vuoi cambiare, migliorare o incrementare del tuo profiloprofessionale?


PROCESSO DI MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA'• Oggigiorno la ricerca della qualità è continua; pertanto il mentore non ha altra

opzione che essere preoccupato circa la qualità del suo lavoro.

• La Gestione della Qualità è una filosofia adottata dalle organizzazioni che fannoaffidamento sul cambiamento dell'orientamento del cliente e perseguonomiglioramenti continui nei loro processi quotidiani.

• Una descrizione chiara dei processi e delle procedure è cruciale per lo sviluppo dellaqualità in ogni business ed organizzazione.

MotivazioniQualità significa l'abilità di soddisfare i requisiti, di tipo materiale e morale, sociale ed economico, di vita civile e produttiva, propriamente identificati e tradotti in indicatori concreti e misurabili, attraverso appropriati processi di regolazione. In particolare, nel contesto delle attività socio-economiche, ciascuna organizzazione che produce beni e servizi è titolata a garantire e sostenere la qualità che è rilevante per i bisogni che essa possiede.

Qualunque sia la tua attività all'interno di una azienda o compagnia, stai negoziando con clienti o utilizzatori esterni, per i quali il prodotto finale o i servizi sono stati pensati. In aggiunta, hai anche dei clienti "interni", come i clleghi che hanno bisogno del tuo lavoro per poter svolgere il loro.

Ad esempio, il dipartimento produzione ha bisogno dei dati forniti dal dipartimento di ricerca e sviluppo. Ogni crepa nello svolgimento è dannosa per la qualità e coinvolge interruzioni a cascata.

Uno degli obiettivi base della politica della qualità è il miglioramento continuo, che include sia le modalità di esecuzione che il risultato del processo. Il miglioramento continuo della qualità non è un concetto nuovo; esso è in evoluzione costante. E' un approccio che mira ad individuare la strada da seguire, garantire e migliorare le performance ed i risultati.

Ci sono termini differenti cone "Miglioramento della qualità", "Gestione della Qualità", "Miglioramento continuo della qualità", "Qualità totale" ed altri. Ciascuno di essi fa riferimento allo stesso obiettivo: il miglioramento.

Un'applicazione di successo del processo di miglioramento della qualità comporta sempre benefici (non solo finanziari) per gli affari (e ciò si ricollega alle organizzazioni), così come un miglioramento garantito per i lavoratori.

Un mentore dovrebbe mirare al raggiungimento della qualità più elevata nelle sue lezioni. Ma deve anche essere in grado di trasmettere all'allievo l'impegno verso la qualità. Dal momento che il perseguimento della qualità oggi è un obiettivo per tutte le aziende che vogliono sopravvivere nel mercato, gli impiegati devono essere consapevoli del significato di questo termine.


Concetti chiavePerchè la gestione della qualità è importante per i business e le organizzazioni? Prima di esplorare il concetto di "miglioramento della qualità", sarebbe appropriato riflettere sul significato di "qualità".

Cosa significa il concetto "Qualità" per te? Familiarizza con il concetto di qualità iniziando dalle tue riflessioni personali sulla definizione data, e la tua esperienza personale e professionale. Puoi discutere delle tue idee anche con altre persone.

Ecco alcune definizioni con cui iniziare:

• La qualità non può essere definita in maniera semplice in virtùdella sua valutazione soggettiva. E' la proprietà o l'insieme diproprietà che consente la valutazione di qualcosa in termini di"uguale", "migliore" o "peggiore" di altre cose dello stesso tipo. Lostandard ISO 9000:2005 definisce il grado in cui un insieme diproprietà soddisfa determinati requisiti.

• La gestione della qualità è coordinata da attività per dirigere econtrollare un organizzazione con rispetto per la qualità. Lagestione della qualità è una filosofia adottata dalle organizzazioniche confidano nel cambiamento dell'orientamento del cliente eperseguono il miglioramento continuo dei loro processiquotidiani.

• Il processo di miglioramento della qualità è una parte dellagestione della qualità concentrata sull' incremento delle abilità dirispettare i requisiti della qualità stessa.

• La gestione della "Qualità Totale" è un sistema attraverso cuil'azienda incontra i bisogni e le aspettative dei suoi consumatori,impiegati, azionisti e della società in generale, utilizzando lerisorse disponibili come le persone, i materiali, le tecnologia, ilsistema produttivo, etc..

Prova a descrivere brevemente situazioni che hai vissuto nella tua vita personale o professionale in cui hai fronteggiato la questione qualità. Sei stato forzato ad acquisire nuove conoscenze o abilità nel campo della qualità?

Puoi utilizzare motori di ricerca su Internet (google, yahoo o altri), enciclopedie online (Wikipedia, etc.), siti specializzati, etc, per riflettere su questi concetti. Discutine anche con altri.

Sebbene ci siano una grande varietà di linguaggi che le persone usano per definire il concetto di qualità, tutte le definizioni esprimono lo stesso miglioramento. Attraverso un'implementazione di successo del "Miglioramento della qualità" puoi vedere i risultati benefici nei maggiori profitti dell'azienda e nella sicurezza sul lavoro per tutti gli impiegati.


Comprendere la Gestione della QualitàTi proponiamo di individuare fonti di informazione (articoli, video) correlati alla questione del processo della qualità come la qualità, la qualità totale, le regole della qualità, le certificazioni della qualità, etc.

Quali sono le azioni principali per il miglioramento della qualità nei business e nelle organizzazioni? Nella tua azienda ci sono strategie per il miglioramento della qualità? Discutine con altri.

Quali sono i processi di gestione della qualità implementati nei business e nelle organizzazioni che conosci? In altre parole, com'è la gestione della qualità organizzata nella tua azienda? Chi è coinvolto? Quando e come? Discutine con colleghi ed amici.

Auto-valutazione e condivisione della Gestione della QualitàGestione della qualità: la tua auto-valutazione. Per migliorare le tue performance nella gestione della qualità hai bisogno di valutare la tua conoscenza e le tue abilità correnti per stabilire quelle da migliorare e quelle da acquisire.

Sul problema del miglioramento della qualità e la sua gestione, quali sono le conoscenze e le abilità che già possiedi? Ti suggeriamo di:

• Fare una lista delle attività principali della tua azienda od organizzazione

• Per ciascuna attività, identifica i risultati attesi

• Quali sono gli indicatori di qualità per ciascun caso?Cosa ti consente di dire diaver portato a termine le attività in accordo con i criteri della qualità definitidalla tua azienda?

Per esempio:

Attività Risultati attesi Indicatori di qualità

Assicurare la manutenzione dei macchinari

• Macchine sempre pronteall'uso

•Nessuna macchina è fuori uso

Gestire i reclami dei clienti

• Soddisfazione deiconsumatori

• Gestire i reclamientro 48 ore

Gestione della qualità: i tuoi obiettivi per il miglioramento. Adesso, in accordo con le attività che hai descritto nella sezione precedente, ti proponiamo di elencare quelle che è possibile o desiderabile migliorare, contribuendo al processo della qualità nella tua azienda. Di seguito ti riportiamo un esempio:


Obiettivi per il miglioramentoAbilità

Assicurare la manutenzione

dei macchinari• Controlli più frequenti

Gestire i reclami dei clienti • Fare un sommario dei reclami e delle soluzioni

adottate per accellerare le risposte.

Gestione della qualità: scambio di esperienze . Hai definito gli obiettivi principali per il tuo sviluppo personale in termini di gestione della qualità. Sarebbe interessante per il arricchire il progetto, in collaborazione con altre persone. Lo scambio di idee può condurre ad un piano di training collettivo, specialmente se sei un membro della stessa azienda od organizzazione. Questo tipo di collaborazione può essere effettuata attraverso un forum di discussione online.

Gestione della qualitàProcesso di qualità: Una descrizione chiara dei processi e delle procedure è essenziale per lo sviluppo della qualità in ogni business od organizzazione. Iniziando dalla tua esperienza personale e le informazioni che hai trovato, adesso ti proponiamo di descrivere precisamente i processi, che possono essere la gestione, la manifattura o la produzione di beni o servizi. Nella tua attività professionale sei (o sei stato) coinvolto nel processo di gestione della qualità?

Gestionedelle

responsabilità

Measurement,analysis and

improvement

Consumatori(ed altre

partiinteressate)

Consumatori(ed altreparti

interessate)

Miglioramento continuo del sistema di gestione della qualità

Soddisfazione

Prodotto

Output

Attività che aggiungono valore

Flusso delle informazioni

Chiave

Input Realizzazionedel prodotto

Gestionedelle risorse

Requisiti


Puoi anche provare a cercare (su Internet) esempi dei processi di qualità. Prova a descriverli in modo semplice. Potrebbe essere particolarmente interessante fare questo lavoro con i tuoi colleghi. Ad esempio

Name of the process Administrative management

Procedura • Per garantire il servizio di segreteria

Attività 1• Garantire la ricezione delle persone e il funzionamento

del centralino telefonico

Input • Richieste delle persone

Output• Clienti informati o destinatari della persona

interessata

Attività 2 • Ordinamento della posta in arrivo

Input • Posta elettronica e cartacea

Output • Posta raccomandata e trasmessa agli interessati

Quali fattori possono incoraggiare o sopprimere l'efficacia della gestione della qualità? Per favore parti dalla tua esperienza e chiedi agli altri delle loro esperienze (attraverso blog, forum, wiki). Puoi anche utilizzare le risorse disponibili su Internet (Google, Yahoo, Wikipedia ed altri). Prova ad elencare questi fattori.

Ti proponiamo di considerare quanto segue:

• Grande impegno dal menagment e dagliimpiegati.

• Comunicazione, motivazione e training.

• PPianificazione e controllo qualità.

• L'implementazione di un sistema di valutazionedella qialità e riconoscimento degli impiegati.

• Mancanza di leadership nel management.

• Mancanza di coinvolgimento degli impiegati.

• Resistenza al cambiamento.

• Mancanza di informazioni.

• Scarsa comunicazione.

• Riluttanza a collaborare


Dopo aver letto sopra, dovresti essere in grado di riassumere gli step principali del processo di gestione della qualità. Dai pensieri che hai condiviso e le informazione che hai raccolto, prova a descrivere gli approcci migliori per un efficace "gestione" della gestione della qualità all'interno dell'azienda od organizzazione. Sarebbe utile comparare le tue idee con quelle degli altri (atrraverso forum, wiki, etc..)

Ti suggeriamo di pensare riguardo la relazione tra gestione della qualità ed apprendimento permanente. Quali esperienze personali hai avuto sull'apprendimento permanente? Prova a descriverle brevemente. Queste esperienze formative sono correlate alla gestione della qualità?

Un caso realeMolte compagnie ed istituzioni hanno sviluppato strategie per incoraggiare la qualità. Adesempio, Nogués Firm è una dei maggiori studi legali di Valladolid (Spagna), specializzato nella consulenza d'affari nei casi di fallimenti, default ed avvisi legali in vari campi di legge. L'azienda è composta da una serie di professioniati indipendenti, ciascuno specializzato in un campo differente.

La necessità di implementare un sistema di gestione della qualità nacque dall'idea di costruire un'immagine seria dell'azienda e anche dalla necessità di sandardizzare i processi di controllo del sservizio, in un settore caratterizzato dai personalismi dei suoi professionisti e dalla mancaza di peocessi di controllo sistematizzati.

La strategia per il miglioramento della qualità è stata l'implementazione del sistema ISO 9001:2000. Così adesso, tutti gli avvocati dello studio scrivono le ore esatte che essi dedicano ad ogni caso attraverso un sondaggio approfondito che facilita which facilitates un sistema affidabile per l'addebito dei servizi forniti, come garanzia per il cliente. In aggiunta al raggiungimento della tracciabilità dei casi, tutte le azioni importanti eseguite sono scritte in ordine cronolgico.

E' stato inoltre migliorato il controllo dei documenti importanti che i clienti hanno consegnato agli avvocati. Il sistema mantiene traccia di quando entrano e quando escono, evitando così incomprensioni con potenziali perdite.

In conclusione, l'implementazione del sistema di qualità ha reso gli avvocati dello studio impegnati a rispettare lo standard di qualità. Tutti i partner sono coinvolti in esso attraverso la standardizzazione dei processi comuni.

Adattato da PMconsultores

Cerca du Internet per altri esempi sull'implementazione della gestione della qualità nell'azienda. Sarebbe interessante discutere di queste trategie con i tuoi colleghi – sono efficaci o una perdita di tempo?



1. Perchè e come la gestione della qualità è rilevante per te? E per latua azienda? Rispondi alle domande poste all'interno del testo escrivi un breve testo delineando i tuoi punti di vista su questiconcetti.

2. Dal punto di vista della qualità, cosa pensi possa essere miglioratonella tua azienda?

3. Utilizza le informazione dell'ultima unità "Dall'apprendimentoall'azione" per costruire un piano di sviluppo. Cosa vorresticambiare, migliorare o incrementare nel tuo profilo professionale?


DALL'APPRENDIMENTO ALL'AZIONEAdesso ti proponiamo di riflettere sul processo di training. E' importante che tu capisca il processo per insegnare all'allievo. In qualità di mentore dovresti essere consapevole di ciò che motiva il tuo allievo e cosa egli/ella deve migliorare.

Alla fine di questa unit troverai un esercizio, ti proponiamo di farlo basandoti sulle abilità di cui abbiamo parlato nell'unità precedente (Identità e Ruoli, Condivisione di innovazioni ed idee, etc..). Inoltre puoi utilizzare questo esercizio con il tuo alunno nella fase iniziale del mentoring.

Il processo di formazione come un processo di apprendimento di successo è costituito da diverse fasi:

• Consapevolezza: essere consapevoli delle competenze che si devono ancoraacquisire e che bisogna migliorare.

• Motivazione: Capire che ciò che vuoi imparare ha un valore, è importante e valetutte le energie e gli sforzi richiesti per apprenderlo.

• Know-how: conoscere metodi che sono adatti per lo scopo dell'apprendimento.

• Vittoria: pianificare e raggiungere l'apprendimento.

• Valutazione: controlla i tuoi progressi da solo o con il supporto di altri per corregeregli errori e chiedere feedback sull'efficacia.

• Pratica: usa cosa hai imparato in situazioni specifiche. Nei processi diapprendimento ci sono altri tre elementi.

• Memoria: ricorda le informazione, hai bisogno di memorizzare ed essere in gradodi ricordare al momento opportuno.

• Comprensione: dare un senso alle idee e ai principi; essere in grado di collegareconcetti e predire il risultato.

• Creatività: sviluppo e pratica delle abilità mentali e fisiche.

Ad esempio, una delle attività di apprendimento attraverso cui la maggior parte delle persone incorre è imparare a guidare. Imparare a guidare significa ricordare i segni, il codice della strada e le regole che ci consentono di guidare l'auto adeguatamente, comprendendo le operazioni ed i principi delle velocità, dell'acceleratore, e dei freni; provando le abilità fisiche e osservando l'uso dei pedali, etc..

Pensa alle tue esperienze personali. Prova a descrivere brevemente i differenti stadi del processo di apprendimento che hai completato (preferibilmente in comunicazione o cooperazione, o altre aree)

L'aspettativa di una "ricompensa" o "riconoscimento": può essere una motivazione per imparare e innovare. Questo "riconoscimento" può assumere molte forme, finanziario o no: un diploma, un certificato , una promozione, ottenendo un primo o un nuovo lavoro, un rilancio, incontrare i colleghi, i clienti, etc.


Conosci altri esempi? Pensa riguardo la tua esperienza. Sei mai stati incoraggiato ad apprendere / o a formare? Hai ricevuto qualcosa in cambio? Prova a descriverlo brevemente. Sarebbe interessante se tu parlassi della tua esperienza con altre persone.

L'ambiente sociale: l'ambiente sociale di un individuo è costituito da tutte le persone e le istituzioni con i quali interagisce: i genitori, la famiglia, la scuola, l'azienda, l' organizzazione a cui appartiene e, più in generale, la società in cui si vive. L'ambiente sociale svolge sempre un ruolo molto importante tra le ragioni per cui le persone imparano.

Pensa alla rua esperienza specifica ed alla tua pratica. In qualche caso, il tuo ambiente sociale ha giocato un ruolo importante nella tua motivazione ad imprare ed educare te stesso? Prova a descrivere questi casi brevemente. Sarebbe interessante parlare di questi casi con gli altri partecipanti e con il tuo mentore (se ne hai uno).

L'intersse ed il desiderio autointeresse, attrazione, la curiosità, il desiderio sono spesso motivatori molto importanti ad apprendere, insegnare e/o innovare.


DOMANDE PER RIFLETTERE

Crea il tuo piano di sviluppo personale per _________________:

1. Analisi delle necessità

Cosa ti piacerebbe acquisire?

• Conoscenza, dati, fatti....

• Concetti

• Abilità

2. Perchè è importante per me?

Perchè questo mi consentirà di apprendere, per innovare e per condividere l'innovazione ed il training.

• Cosa potrebbe essere difficile per me?

• Cosa mi spaventa?

• Chi mi può aiutare?

Quali sono i miei punti di forza?

Quale cosa devo fare per prima?

Quale informazione aggiuntiva mi occorre?Dove e

come posso effettivamente educare me stesso?

Il mio piano di sviluppo:

Obiettivi:

• Conoscenze da acquisire

• Concetti da assimilare

• Abilità da acquisure/migliorare

• Mezzi per superare le difficltà

• Mezzi per tovare informazioni

• Mezzi per trovare supporto

• Metodi di apprendimento

• Mezzi per valutare i miei progressi

• Posti dove trovare informazioni

CAPITOLO IV. GESTIONE DEL TALENTO 93

La cultura del mentoring in azienda – Gestione del talento ............ 95

Il ciclo di vita della gestione del talento...................................................................96

Gestione del talento versus Approccio Tradizionale delle Risorse Umane.........................................................98

Capacità nella gestione del talento............................................................................99

Come implementare il mentoring – una breve guida........................................101

Domande per riflettere...................................................................................................102

Dove posso trovare maggiori informazioni?....................................... 102

Standard per il mentoring.............................................................................................102

Articoli sulle abilità del mentoring.............................................................................102

Risorse interessanti..........................................................................................................103

Link utili................................................................................................................................105

Storie di successo....................................................................................... 106

MentorProgramma Frisia (Olanda) ...........................................................................106

Mentoring sociale – Guadalinfo (Spain) ..................................................................107

Domande per riflettere............................................................................. 108

Gestione del Talento

E' letteralmente vero che puoi riuscire meglio e più velocemente aiutando gli

altri a riuscire in qualcosa.Napoleon Hill

K-START: Gestione del Talento 95

LA CULTURA DEL MENTORING ALL'INTERNO DELL'AZIENDA – LA GESTIONE DEL TALENTO.

• Il Mentoring è un modo per gestire il talento degli impiegati attivando una miglioregestione dell'azienda.

• Questa unità è particolarmente raccomandata ai manager perchè spiega comeintegrare la gestione del talento in azienda.

• Il processo di gestione del talento è diviso in quattro step: identificazione dei ruolichiave, elencazione delle abilità per la gestione del talento, misurazione e feedback.

• La gestione del talento si concentra su quattro capacità: apprendere, pensare, capire ed agire.

Implementando un programma di mentoring l'azienda in cui gli impiegati anziani agiscono come mentori per i nuovi arrivati è un modo di gestire il talento all'interno dell'azienda.

Gestione del talento – un processo chiave negli affariLa performance del talento è ciò che guida l'intera performance dell'azienda. Anche il minimo cambiamento nella produttività dell'impiegato ha un impatto significativo sul profitto generato. Pertanto “la gestione delle risorse umane” non può essere percepita solo come una funzione di supporto, ma piuttosto dovrebbe essere vista come un processo principale. Perciò, nella mentalità della gestione del talento, è una competenza chiave per l'intero business ed ha un forte impatto sui consumatori e sugli azionisti dato che la gestione del talento sta creando del valore aggiunto per queste persone.

Come ogni altro processo d'affari, la gestione del talento prende input e genera output.

Ci sono quattro step che le aziende possono utilizzare per valutare velocemente i loro processi di gestione del talento ed iniziare a migliorare le proprie competenze nella gestione del talento:

Gestione del

Talento

VisioneMissioneStrategia

IL PROCESSO DEL MANAGER DEL TALENTO

IN

PU

TO

UT

PU

T

StrutturaRuoliCompetenze richieste(Selezione e Sviluppo)

ConoscenzaScoprire il pieno potenziale

Performance di svolta

96 K-START: Gestione del Talento

Primo Step – Identificare i ruoli chiave.

Analizza gli step chiave in ciascuna parte del ciclo di vita del talento (identificazione e attrazione, assunzione ed inculcazione, motivazione e sviluppo, stima e ricompensa, edificazione e relazione nutriente) e mappa i giocatori chiave, i loro ruoli e le loro responsabilità in ciascun stadio. Ci sono crepe nelle responsabilità e nelle attività chiave di cui nessuno è responsabile? Ci sono responsabilità sovrapposte – più persone responsabili per le stesse attività? Ci sono le persone giuste nei ruoli giusti? I responsabili di linea sono dotati di processi coerenti ed efficaci, linee guida e strumenti per la gestione di talento?

Secondo Step – Fai un inventario delle tue abilità di gestione del talento. Identifica le abilità necessarie per giocare efficacemente i ruoli chiave necessari nel ciclo di vita del talento. Fino a che punto la tua azienda impiega persone che le possegono? Cosa potresti fare per possederle o migliorarle ? Cosa fai "in casa" che potrebbe essere affidato ad un fornitore esterno? Cosa, che potresti fare "in casa", hai delegato ad un fornitore esterno ?

Terzo Step – Misurare le cose giuste. Valuta le unità di misura che usi per per valutare la performance del tuo processo di gestione del talento a ciascun stadio del ciclo di vita come ad esempio le abilità medie possedute dai nuovi assunti, la classifica delle performance, e l'abilità calzante alle richieste di lavoro, etc. Che dati hai catturato e riportato? Passa direttamente dentro una scheda segnapunti del talento aziendale ? Come queste misure si allineano con la tua strategia globale di gestione del talento?

Step 4 – Set Up a Process-Wide Feedback Loop. Everyone managing talent needs to understand the big picture and to connect their role and responsibilities to the overall objectives of the process. How is data captured in each stage of the life cycle reported and communicated? How are knowledge and experiences shared across the process? Where are the information gaps and missed communications? How much feedback is formally captured and communicated versus informally discussed among staff? What key actions might you take to improve your feedback mechanisms?

Il ciclo di vita della gestione del talentoPer ottenere l'output desiderato nel processo di gestione del talento e per creare valore aggiunto, i manager hanno bisogno di essere sempre più esperti e bravi nella gestione delle persone e le necessità organizzative hanno bisogno di avere una capacità di gestione delle persone robusta che sia chiara, coerente, ed applicata a livello aziendale. Il riconoscimento dell'importanza della gestione del talento è scarso nella maggior parte delle organizzazioni. Alcune aziende sono solo all'inizio nell'apprezzare l'importanza a livello dell'impresa della gestione del talento. Riguardo il costo del reclutamento non necessario ed i costi per terminare i rapporti e le perdite di produttività connese questo non è comprensibile. Alcune compagnie stanno perdendo opportunità sostanziali per salvare costi e migliorare la performance aggiornando le loro capacità di gestione del talento.


Il ciclo di vita della gestione del talento ha 5 stadi:

1. Riconoscimento. Notare cosa fanno gli impiegatinel loro tempo libero e scoprire i loro interessi.Provare a scoprire i loro punti di forza ed i lorointeressi. Inoltre, incoraggiarli a scoprire i lorotalenti. Ad esempio, se un dipenedente deldipartimento operativo spiega in modoconvincente perchè egli pensa di avere ragioneanche quando ha torto, tieni in considerazione ilsuo spostamento.

2.

3.

Attirare. Le buone compagnie creano una forte identificazione nel brand con i loro clienti. I grandi brand dell'occupazione fanno lo stesso, con risultati quantificabili e qualitativi.Selezione. Selezionare le persone giuste implica l'utilizzo di sistemi di selezione dei talenti e di strumenti per confezionare i profili di queste persone in base alle competenze dei lavoratori migliori. Non è semplicemente una questione di trovare i "migliori e più brillanti," si tratta di creare il giusto metro di giudizio - per oggi e per domani. Come già citato, l'obiettivo di qualsiasi processo di gestione dei talenti dovrebbe essere quello di produrre collaboratori efficaci, valore aggiunto e non solo riempire i posti vuoti il più velocemente possibile.

4. Sviluppo. Ogni azienda perde una quantità enorme di potenziale umano, ciò accade perchè tali risorse non sono adeguatamente seguite. Il managment dovrebbe quindi sviluppare i dipendenti, ad esempio, presentando loro nuove sfide.

5. Conservare. Nell'attuale clima di cambiamento, è fondamentale trattenere le persone chiave ed i talenti all'interno dell'organizzazione. Queste persone guideranno l'organizzazione al successo in futuro, e l'azienda non può permettersi di perderli.

Talento

Rico

nosc

ere

Attrarre

SelezionareSviluppare

Conservare


Gestione del talento versusl'approccio tradizionale delle risorse umaneLa gestione del talento è una parte della “gestione delle risorse umane”. Il tradizionale sistema delle Risorse Umane approccia lo sviluppo delle persone dalla prospettiva dello sviluppo delle competenze necessarie all'organizzazione. Attualmente seguire questo sistema è un rischio, specialmente per aziende che operano in mercati in rapida evoluzione, dal momento che col tempo le competenze diventano obsolete e c'è bisogno di sviluppare nuove competenze. Pertanto l'intero approccio di sviluppo delle persone potrebbe essere considerato obsoleto e occorrerebbe ripensare l'idea stessa di sviluppo.La gestione dei talenti invece si concentra sul rafforzamento del potenziale delle persone attraverso lo sviluppo delle capacità. Le capacità sono il DNA di un'organizzazione e del potenziale individuale.

Il seguente schema mostra il processo di sviluppo delle capacità:

Point (Punto)of (di)

Departure (Partenza)

Navigation(Navigazione)

Point (Punto)of (di)

Arrival (Arrivo)

D N A

Tradurre la visione dell'organizzazione

in obiettivi e mappare il livello di

capacità e competenze necessari per

raggiungere gli obiettivi.

Allineamento dei propri valori e della propria visione con

quelli dell'organizzazione

Chiara comprensione dei vari ruoli

all'interno del organizzione e

apprezzamento dell'aggiunta di

valore operata da sé e gli altri che induce alla costruzione di una cultura della

fiducia

Valutazione del talento per profilare il livello di capacità e

l'insieme di competenze

possedute all'interno

dell'organizzazione

Analisi del gap e identificazione del

percorso di sviluppo

Aiutare le persone a realizzare il loro pieno potenziale

attraverso l'apprendimento e

lo sviluppo

Individui plasmati per consentire

prestazioni rivoluzionarie

Migliorare la capacità di imparare,

pensare e agire attraverso lo

sviluppo delle iniziative

Crescita individuale per familiarizzare ed accettare ruoli vari ,

incrementali e di trasformazione in

uno scenario globale con una forte

necessità cambiamento


Capacitàdi Apprendere

Introspezione

FlussoRiflessione e

Contemplazione

Le capacità nella Gestione del TalentoCi sono quattro capacità su cui la gestione del talento si concentras e che

dovrebbero essere sviluppate dal managment del talento.

1. Capacità di apprendere

Rafforzare la capacità di un individuo di apprendere supporta il desiderio intrinseco della persona di aumentare la propria conoscenza. Questa capacità si sviluppa con l'educazione a tutto tondo, che insegna come imparare, cos'è un ambiente favorevole ed un buon mentoring. La capacità di apprendere comprende quanto segue:

2. Capacità di pensareIl desiderio di un individuo di saperne di più porta la sua mente alla creazione di immagini. Rafforzare la capacità di pensare lo aiuta non solo a portare l'apprendimento ad un livello superiore di intelligenza, ma migliora anche la creatività. La capacità di pensare si compone dei seguenti elementi:

• L'introspezione è la volontà dell'individuo di guardarsi indietro e imparare così come imparare dagli errori e come individuare le aree da migliorare.

• La riflessione e la contemplazione sono le capacità dell'individuo di osservare i propri pensieri, azioni e sentimenti, al fine di migliorare ulteriormente ed ottenere prestazioni migliori.

• Entrare nel flusso è la capacità dell'individuo di entrare in una nuova esperienza ed un nuovo flusso con l'esperienza. E' la capacità infantile di una persona di trarre gioia dall'apprendimento.

• L'Analisi riguarda il porre le giuste domande e la scomposizione di questini complesse nei singoli elementi che le costituiscono.

• La Creatività ha a che fare con la generazione di nuovi pensieri e la rottura di pattern di pensiero consolidati.

• Il Giudizio le richiede entrambe. Esso è ciò che aiuta un individuo a prendere decisioni di qualità.

Capacitàdi Pensare

Analisi

GiudizioCreatività


3. Capacità di relazionarsi

E' importante per un individuo essere in grado di relazionarsi con il suo apprendimento ed i suoi pensieri. In questo modo l'individuo riesce a relazionarsi con le altre persone e con l'ambiente che lo circonda. Il risultato è un senso di affiliazione ed un clima di fiducia a livello organizzativo e un forte spirito di squadra a livello individuale. La capacità di relazionarsi comprende i seguenti elementi:

4. Capacità di Agire

Le suddetti tre capacità di un individuo si manifestano nel momento di agire. Insieme formano l'abilità di un individuo di mettere in atto le sue intenzioni. Di seguito sono riportate le componenti della capacità di agire:

• Empatizzare è la capacità di mettersi nei panni di qualcun altro ed indossarne gli abiti.

• L'ascolto attivo è la capacità di un individuo di ascoltare con attenzione e rispetto. L'ascolto attivo è privo di pregiudizi, di valutazioni e di preconcetti.

• La fiducia richiede una combinazione tra empatia ed ascolto. Ha a che fare con l'autenticità, la trasparenza e la genuinità.

• L'organizzazione si riferisce alla capacità dell'individuo di organizzare il proprio tempo e risorse al fine di convertire le intenzioni in realtà.

• L'implementazione significa delegare, l'attenzione ai dettagli, e concentrarsi sul giusto processo.

• Agire sotto pressione significa avere la capacità di lavorare sotto pressione e con vincoli di tempo nonchè gestire più compiti senza stress negativo.

Capacitàdi

Relazionarsi

Empatia

FiduciaAscolto

Capacitàdi Agire

OrganizzazioneLavorare

sottopressioneImplementazione

K-START: Talent Management 101

Come implementare il mentoring – una breve guidaPer stabilire con successo un programma di mentoring il management dovrebbe seguire questi step:

1. Diventare familiare con il concetto di mentoring.

2. Designare un team responsabile per la creazione del Piano di Mentoring.

3. Analizzare i diversi profili e ruoli all'interno dell'impresa. Comepossono i lavoratori semplificare l'assorbimento dei nuovi assunti?

4. Disegnare il Piano di Mentoring:

• Obiettivi.

• Durata..

• Metodi di implementazione.

• Piano di Valutazione.

• Incentivi per i partecipanti: ferie, gratificazioni economiche, etc.

5. Integrare la cultura del mentoring all'interno dell'azienda.

6. Comunicare agli impiegati l'implementazione di un programma dimentoring, i suoi obiettivi e benefici per l'azienda e l'impiegato.

7. Forma come mentori gli impiegati interessati.

8. Crea un database con gli impiegati-mentori ed i loro profili o usaK-Start.

9. Nell'inglobamento dei nuovi impiegati studia chi è il mentoreappropiato.

10. Matchmaking: Un mentore – un allievo.

11. Monitora che il mentoring sia condotto adeguatamente coninterviste regolari a mentore ed allievo.

12. Una volta finito il processo valutalo con il mentore e l'allievo.

13. In base alla valutazione individua i miglioramenti da apportare.

Senza l'impegno ed il monitoraggio della gestione un programma di mentoring non avrà successo.


Domande per riflettere Prenditi un momento per rispondere a queste domande:

1. E' possibile applicare le strategie di gestione dei talenti nella tua azienda?

2. Trovi questi metodo utile? Cosa vorresti aggiungere o modificare?

DOVE POSSO TROVARE MAGGIORI INFORMAZIONI?Questa unit fornisce link utili, film, libri, giornali, etc., dove i mentori possono trovare informazioni aggiuntive per accrescere la loro conoscenza.

Standard per il mentoringLa maggior parte delle principali associazioni di categoria hanno un codice che i membri devono sottoscrivere. La maggior parte degli erogatori di formazione offre il proprio codice o adotta quello di un organismo professionale. Al momento esiste una spinta verso lo sviluppo di standard professionali e programmi di formazione comuni. Tali programmi non sono obbligatori ma creano sensibilizzazione verso la necessità di norme comuni per la professione. Alcuni di questi programmi possono essere trovati sui seguenti siti internet, ma ne esistono molti altri.

• European Mentoring & Coaching Council (EMCC):http://www.emccouncil.org/src/ultimo/models/Download/4.pdf

• Association for Coaching (AC):http://www.associationforcoaching.com/pages/about/code-ethics-good-practice

• International Coach Federation (ICF):http://www.coachfederation.org/about/ethics.aspx?ItemNumber=850&navItemNumber=62

Articoli sulle abilità dei mentori• Su come diventare un mentore

- http://gestion.pe/empleo-management/sea-mentor-siguiendo-cinco-pasos-sencillos-2061879

• Ascolto attivo

- http://www.helpguide.org/mental/effective_communication_skills.htm


• Lavoro Cooperativo

- http://www.life123.com/career-money/career-development/team-player/benefits of-teamwork.shtml

• Auto-Gestione

- http://mariewiere.com/2012/03/04/a-company-that-manages-without-managers/

• Cultura del Mentoring

- http://www.wikihow.com/Develop-a-Mentoring-Culture-in-an-Organisation

Risorse interessantiLibri

Su Internet puoi trovare un sacco di riferimenti a libri su diversi aspetti del mentoring.

Dal più semplice al più specializzato. Vi proponiamo i seguenti:

• Cosa ci vuole per diventare un Mentore (2013). Scritto da Terry Thompson. Questaguida di facile lettura mostra le basi per diventare un mentore. In questo librol'autore descrive in dettaglio 6 concetti che rendono una persona un mentore.

• Tecniche di Coaching e Mentoring (2004). Scritto da David Clutterbuck e DavidMegginson. Progettato per offrire al lettore una serie di interventi che possonoimpiegare quando lavorano uno-a-uno con altri, questo libro offre un quadro diriferimento sulle diverse tecniche impiegate da allenatori e mentori e fornisceapprocci pratici per coaching e mentoring. Copre una vasta gamma di argomentifondamentali coinvolti nei processi di coaching e mentoring.

• The Blackwell Handbook of Mentoring: Un approccio a prospettive multiple (2010). Acura di Tammy D. Allen e Lillian T. Eby. Quesro volume rivela un approccioinnovativo emultidisciplinare sulla pratica e la teoria del mentoring e dimostra ivantaggi connessi ad esso.

• Coaching e mentoring per Impediti (2000). Scritto da Marty Brounstein. Questaguida contiene consigli per passare da essere un manager tradizionale ad unbusiness coach efficace. Aiuta i lettori a scoprire i diversi scenari che l'allenamento diuno staff può creare, con suggerimenti su come imparare ad essere un allenatoreinvece che un uomo d'azione.

Magazine

Alcuni interessanti magazine specializzati sul mentoring sono

• Coach & Mentor. Articoli individuali in forma integrale sono free e a disposizioneonline. http://www.theocm-store.com/33-the-ocm-journal-2010

• The Mentor: Un giornale di consigli accademici. Publisher: Penn State’s Division ofUndergraduate Studies. Tutti gli articoli disponibili on line a costo zero. L'iscrizione ègratuita. http://dus.psu.edu/mentor/


Film

Un buon modo per valutare gli aspetti salienti del mentoring è attraverso le immagini. Su internet puoi trovare molti video riguardo il mentoring sui canali free di Youtube.

Ti raccomandiamo inoltre di guardare i seguenti film analizzandoli dal punto di vista del processo di mentoring:

• Finding Forester (2000). Diretto da Gus Van Sant con Sean Connery protagonista. Un tenager nero americano, Jamal Wallace è invitato ad iscriversi ad una prestigiosa high school. Per caso, Jamal fa amicizia con uno scrittore solitario, William Forrester (Sean Connery), grazie al quale egli affina il suo talento naturale per la scrittura e fa i conti con la sua identità. In questo film si vede come viene stabilita una chiara relazione di mentoring in cui entrambi, mentore ed allivo, traggono benefici.

• Unstoppable (2010). Diretto da Tony Scott con Denzel Washington protagonista. Frank Barnes (Denzel Washington) è un impiegato della Virginia Railroad con 28 anni di servizio. A causa della sua età entro 90 giorni dovrà dimettersi. Will (Chris Pine) è un giovane ingegnere apprendista che prenderà il suo posto. Mentre guidano insieme una locomotiva si scontrano con un treno senza macchinista e fuori controllo. Lungo il film possiamo scorgere come i due costruiscono una relazione di mentoring nonostante la diffidenza iniziale di entrambi. L'esperienzas lavorativa di Frank e e la fiducia di Will gli permetterà di risolvere la situazione critica. L'azienda offrirà a Frank un lavoro migliore.


Web Paese Chi sono Cosa troverai …

http://www.emccouncil.org/es

EU

Consiglio Europeo sul Mentoring ed il Coaching (EMCC) mira a promuovere le buone pratiche nel mentoring e nel coaching in tutta Europa

Database dei mentori e coach, libri e news, pubblicazioni, solo per membri.

http://www.escueladementoring.com/

ES

Questo portale si propone di essere un punto di incontro per tutte quelle persone, aziende e istituzioni interessate a conoscere il mentoring ed implementarlo

Libero accesso a guide e risorse sul mentoring.

http://www.emccouncil.org/es/

ES

onsiglio Europeo sul Mentoring ed il Coaching (EMCC) mira a promuovere le buone pratiche nel mentoring e nel coaching in tutta Europa. Questo sito è in spagnolo.


http://www.emccouncil.org/es/

ES

Consiglio Europeo sul Mentoring ed il Coaching (EMCC) mira a promuovere le buone pratiche nel mentoring e nel coaching in tutta Europa. Questo sito è in spagnolo.


http://www.coachingnetwork.org.uk/

UK

Un portale libero ed indipendente per le ultime news, informazioni e sviluppi nel campo del coaching e del mentoring.

Un portale libero ed indipendente per le ultime news, informazioni e sviluppi nel campo del coaching e del mentoring.

http://www.mandbf.org/ UK

Un portale web per incoraggiare la crescita e lo sviluppo del mentoring e dell'amiciazia.

Guida e supporto. Esempi di buone pratiche. Training e altre risorse.

http://www.coachingandmentoring.com/

CAUn sito per cercare aiuto nel coaching e nei rapporti di mentoring.

Risorse per il coaching, teambuilding, mentoring e gestione della cultura corporate.

Link Utili


STORIE DI SUCCESSO• Di seguito vengono riportate stories di successo su alcuni programmi di mentoring

sviluppati in paesi diversi. Queste storie possono essere usate dai mentori comeesempi di "buone pratiche", per migliorare il loro modo di agire.

• Dopo aver letto queste storie saprai come applicare il mentoring e come essipossono procedere in differenti situazioni. Inoltre, queste informazioniaumenteranno la motivazione.

MentorPrograma Friesland (Frisia) (Paesi Bassi)MentorProgramma Friesland (MPF), un progetto comune del ROC Friesland College, della ROC Friese Poort, della NHL University e della Stenden University of Applied Science, è un programma che mette in contatto mentori ed allievi. I mentori provengono in larga parte dal mondo degli affari e dell'industra, da organizzazioni no profit (impiegati ed imprenditori) e dalle Università di Scienze Applicate (studenti). Lo scopo del programma è tra l'altro lo sviluppo dei talenti dei giovani ed il sostegno degli studenti quando necessario.Il programma di mentoring è un'aggiunta al la normale consulenza scolastica. L'idea è che lo studente è in cerca di qualcosa ed il mentore ha qualcosa da offrire. A stretto contatto con ambo le parti, il programma cerca la migliore "connessione" tra "offerta e domada". Dopo l'incontro iniziale, l'allievo (lo studente) ed il mentore prendono in autonomia accordi sulla frequenza ed i contenuti degli incontri. L'organizzazione del programma supporta il mentore durante il periodo di "contatto" con l'allievo. Inoltre, vengono organizzati seminari e meeting per i mentori per farli entrare in contatto e fargli condividere le proprie esperienze.

Il programma chiede aiuto a cittadini di successo nel tessuto sociale che possono essere visti come modelli per un dato ruolo. Inizialmente il MPF era destinato ad aumentare le opportunità per gli studenti svantaggiati dal punto di vista educativo a causa di una diversa etnia. Ma ben presto tutti gli studenti dell'istituto scolastico che vi prese parte dichiararono di aver bisogno di assistenza su questioni lavorative e di vita-studio.L'Istituto per l'integrazione e l'efficienza sociale (Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid) esegue una valutazione a livello nazionale dei 26 progetti di mentoring presenti Olanda. La loro ricerca mostra che il mentorinf uno ad uno del programma MPF, effettuata da mentori volontari, ha un effetto molto positivo sui risultati psicologici e le competenze degli allievi. Grazie al programma di mentoring, i giovani allievi sono più soddisfatti della loro vita, credono di più nelle proprie capacità e hanno sviluppato le loro capacità sociali e cognitive meglio rispetto a quando hanno iniziato il programma di mentoring. Inoltre, sembra che il mentore supporta il allievo in particolare modo dal punto di vista psicosociale (stimolare lo sviluppo emotivo). Il supporto strumentale (il supporto concreto per il raggiungimento degli obiettivi dell'allievo, scolastici o lavorativi) aumenta nel corso del progetto. Perseguire entrambi i tipi di sostegno, come fa questo programma di mentoring, è fondamentale per uno sviluppo positivo dei giovani. Inoltre, la ricerca ha dimostrato che il programma è un buon modo per migliorare il coinvolgimento delle imprese all'interno delle comunità aumentando in tal modo la qualità di vita.


Negli anni, il programma ha vinto diversi premi per l'approccio innovativo nei confronti del mentoring. MPF, inoltre ha ispirato altri programmi di mentoring come il progetto Supreme che standardizzerà il programma e svilupperà un manuale, permettendogli di essere integrato nelle strategie a lungo termine delle scuole, a livello nazionale ed Europeo.Mentorprogramma Friesland

Mentoring Supremo

Mentoring Sociale – Guadalinfo (Spagna)Guadalinfo è un programma del governo nella regone dell'Andalusia, nel sud della Spagna, dedicato allo sviluppo di progetti innovativi nel turismo, assunzioni, training, inclusione, ambiente, Web 2.0, sostenibilità, accessibilità e cultura.

Guadalinfo ha sviluppato il programma Mentoring Sociale per guidare gli imprenditori nel processo che porta alla trasformazione dell idee in progetti. Attraverso la metodologia del programma un mentore accompagna e consiglia l'imprenditore lungo tutto il percordo. In questo viaggio il mentore trasmette la sua conoscenza al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi. Mentore ed allievo si impegnano a condividere esperienze e conoscenze con un unico obiettivo: contribuire allo sviluppo personale e professionale dell'allievo.The entrepreneur explains his idea. The purpose of the project is specified and the mentor determined. Mentor and mentee reach a commitment to collaboration. The mentor assists the mentee through the steps of defining objectives, resource analysis, scheduling tasks, etc. Finally, the project is evaluated.

On Social Mentoring, the tasks of the mentor are:

• Il mentore non insegna. Egli/Ella aiuta ad imparare.

• Il mentore non deve dire all'allievo cosa fare. Egli/Ella fornisce gli strumenti.

• Il mentore non deve risolvere i problemi. Egli/Ella aiuta ad individuare le soluzioni.

• Il mentore non deve prendersi la responsabilità per eventuali problemi.

• Il mentore non deve eseguire i compiti dell'allievo al suo posto. Egli/Ella deveaccompagnare l'allievo lungo il percorso.

• Il mentore dovrebbe tenere a mente che lo scopo del programma non èl'acquisizione di conoscenza. Lo scopo è imparare facendo.

Ci sono alcuni progetti di business che sono stati lanciati attraverso la metodologia del mentoring. Qui puoi trovare uno dei mentori che parla della sua esperienza all'interno del programma (il video è disponibile solo in Spagnolo):

Mentoring Sociale


DOMANDE PER RIFLETTERE1. Quali aspetti di queste storie hanno catturato la tua attenzione?

2. Qualcuno dei soggetti menzionati in queste storie ha qualche somiglianza con lasocietà in cui lavori?

3. Utilizzi strategie simili nella tua azienda?

4. Sarebbe possibile applicare qualcuna delle strategie spiegate all'interno della tua azienda?

Sei libero di usare o distribuire il materiale con un chiaro riferimento a K-Start solo a scopi non commerciali. In tutti gli altri casi, per favore contatta il promoter del progetto via e-mail ad: [email protected] per un permesso scritto. Grazie!

Il progetto K-Start (Nr. LLP-LdV-TOI-2012-LT-0108) è stato finanziato con il supporto della Commissione Europea all'interno del programma Trasferimento dell'innovazione Leonardo Da Vinci. Il progetto è stato realizzato nel biennio 2012-2014 e continua ad essere supportato dai partner e dagli sponsor. Il contenuto di questo libro non riflette necessariamente il punto di vista o la legislazione della Commissione Eurpea. Né la Commissione Europea o i partner del progetto o qualsiasi persona che agisca per conto della Commissione sono responsabili dell'uso che potrebbe essere fatto delle informazioni in esso contenute.

© 2014 Consorzio K-START :

Project promoterLithuanian University of Educational Science (LEU) LITUANIAwww.leu.lt

Project coordinatorAlfa Ideas and Technologies (FITIN) LITUANIAwww.fitin.lt

PartnersBusiness Development Friesland (BDF) PAESI BASSIwww.bdfriesland.nl

ROC Noorderpoort PAESI BASSI www.noorderpoort.nl

Fundación Maimona SPAGNAwww.maimona.org

European Business & Innovation Centre Network (EBN) BELGIOwww.ebn.eu

Gesfor S.r.l. ITALIAwww.gesforsrl.it

www.k-start.eu

kstart - trasferimento della conoscenza

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