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Politiche per l’invecchiamento attivoe trasferimento di competenzein azienda:linee guida ed esperienze

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Progetto realizzato con il sostegno fi nanziario della Commissione Europea, nel quadro delle Azioni Innovative - Articolo 6 del Regolamento del Fondo Sociale Europeo, Accordo di Sovvenzionen° VS/2004/0372.Il contenuto di questa pubblicazione rifl ette il punto di vista degli autori. La Commissione non è responsabile dell’uso che potrebbe esserne fatto.

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A Sam,per la sua amicizia e la sua professionalità

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SommarioRingraziamenti ...................................................................................................................................... 7Introduzione .......................................................................................................................................... 9Parte I Quadro di riferimento metodologico ........................................................................................ 151. Premessa ........................................................................................................................................ 17

2. Rifl essioni metodologiche ........................................................................................................... 203. Cosa trasferire, come trasferire e a chi ....................................................................................... 274. Trasferimento delle competenze (con particolare riferimento a quelle trasversali) all’interno dell’azienda, da lavoratori senior a lavoratori junior ........................................................................ 325. Catalogo formativo ...................................................................................................................... 36

Competenze personali ................................................................................................................. 36Competenze organizzative ........................................................................................................... 37Competenze tecnico professionali ............................................................................................... 37Competenze valoriali ................................................................................................................... 37

6. Note conclusive ........................................................................................................................... 457. Bibliografi a .................................................................................................................................. 468. Sitografi a essenziale ................................................................................................................... 489. Dizionario delle competenze ........................................................................................................ 49

Parte II Strumenti per le Aziende ......................................................................................................... 53Introduzione: processi, sottoprocessi, strumenti ............................................................................ 54

A. Guida per l’autovalutazione ......................................................................................................... 63Premessa ........................................................................................................................................ 63Fase 1: Come farsi un’idea chiara della situazione nella vostra azienda in merito alla piramide delle età allo stato attuale ed in proiezione futura? .................................................................................. 66Fase 2: Formulare un progetto per mantenere e sviluppare le competenze legate al tema dell’invecchiamento ........................................................................................................................ 94Fase 3: Fornire metodi e strumenti per lo sviluppo delle competenze di cui l’azienda ha bisogno ..97

B. Selezione di metodi e strumenti per il trasferimento ................................................................. 105B.1. – Una check-list per l’auto-verifi ca ......................................................................................... 105B.2. – Metodi per il trasferimento ................................................................................................. 106 1. Mentoring ............................................................................................................................. 107

2. Coaching ............................................................................................................................... 1083. Dimostrazione ....................................................................................................................... 1094. Shadowing ............................................................................................................................ 1105. Focus group .......................................................................................................................... 1116. Counselling aziendale ............................................................................................................ 1117. Interviste ............................................................................................................................... 1128. Formazione Esperienziale ...................................................................................................... 1139. Formazione residenziale ........................................................................................................ 11410. Corsi di formazione in sede ................................................................................................. 11511. E- Learning (Apprendimento a distanza tramite Internet / Intranet) .................................... 11612. Corsi e formazione fuori sede ............................................................................................. 117

C. Unità formative ......................................................................................................................... 122 C.1. – Imparare ad apprendere nel quadro del trasferimento di competenze ................................ 122 C.2. – Formare i formatori sulle metodologie di trasferimento delle competenze .......................... 125 C.3. – Gestione del trasferimento .................................................................................................. 129D. Casi di studio ............................................................................................................................ 134

Caso di studio n. 1 ........................................................................................................................ 135

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Caso di studio n. 2 ........................................................................................................................ 136Caso di studio n. 3 ........................................................................................................................ 138Caso di studio n. 4 ........................................................................................................................ 139Caso di studio n. 5 ........................................................................................................................ 141Caso di studio n. 6 ........................................................................................................................ 147Caso di studio n. 7 ........................................................................................................................ 149

Appendici .......................................................................................................................................... 151Appendice 1 – Il progetto ACTING .................................................................................................... 153Appendice 2 Indagine sui profi li professionali e le competenze distintive dei lavoratori senior che presidiano processi aziendali chiave Report ..................................................................................... 157Appendice 3 Rapporto sulle attività a sostegno dell’ invecchiamento attivo attualmente in essere nel Regno Unito ...................................................................................................................................... 193Esempi di buone prassi ..................................................................................................................... 193

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Ringraziamenti

ACTING è stato un progetto complesso, con diciotto partner in quattro Paesi europei, al quale hanno partecipato a vario titolo centinaia di persone. Tanto lavoro non sarebbe stato possibile senza l’apporto di molti. E’ necessario quindi un grande numero di ringraziamenti.

E’ doveroso iniziare da chi ha reso possibile il nostro lavoro, co-fi nanziando il progetto, cioè la Commissione Europea – DG Impiego, Affari Sociali e Pari Opportunità, e i partner che hanno contribuito fi nanziariamente, e che riportiamo in ordine alfabetico: Agenzia Regionale per il Lavoro della Regione Lombardia (IT), Cámara Ofi cial de Commercio, Industria y Navegación de Oviedo (ES), Camera di Commercio di Reggio nell’Emilia (IT), Groupe ESCI de l’Ain (FR), North West Institute of Further and Higher Education (UK, Northern Ireland), Regione Toscana - Direzione Generale Politiche formative, beni e attività culturali - Settore Formazione Continua e Obbligo Formativo (IT), Unione delle Comunità Economiche Montane (UNCEM) della Toscana (IT), Unione Regionale delle Camere di Commercio dell’Emilia-Romagna (IT).

Un gruppo di persone in particolare ha contribuito alla realizzazione del progetto seguendone passo passo con pazienza e determinazione lo svolgimento, costituendone il motore e consentendo che acquistasse una dimensione davvero internazionale.Quanto di utile c’è in questo lavoro è altrettanto merito loro che nostro.Sono Sam Carlin e Marilyn Lento del North West Institute, Yves Courteaud e Marie-Pierre Vilafl or di Groupe ESCI, Cristina Sancristóval Zurita e Gloria Costejà Cros di Cámara Oviedo.Lavorare con loro è stato davvero un piacere, che è andato ben oltre la formalità dei rapporti professionali.

Un grazie speciale a Derek Smith, che ha raccolto e fornito le informazioni sulle buone prassi esistenti nel Regno Unito. Dobbiamo anche ad Emmedelta Consulting e al Dr. Franco Civelli se questo lavoro potrà servire a far comprendere meglio alle Aziende problemi, sfi de, opportunità legate all’invecchiamento della popolazione.

Una parte importante del supporto che abbiamo ricevuto viene dalle Aziende. A loro va un grazie particolare, per avere fornito il punto di partenza e il punto di arrivo dei nostri sforzi.Di volta in volta non interessate, scettiche, dubbiose, curiose, partecipative, entusiaste, consapevoli, trascinatrici, tutte ci hanno aiutato a capirne di più su un tema che ciascuno di noi sembra considerare come lontano, o che non ci appartiene, e che invece fa profondamente parte del nostro essere.

Infi ne, non possiamo dimenticarci di ringraziare i tanti colleghi dell’Azienda per cui lavoriamo quotidianamente, IFOA, che a loro volta ci hanno dovuto sopportare, oltre che supportare, lungo questo cammino.

Reggio Emilia, gennaio 2007.Luca BoettiAndrea Bellani

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Introduzione

L’Europa che cresce

Prima o poi, ogni bambina e ogni bambino percepisce, comprende, sente, “sa” che sta “diventando grande”. Questo sapere si trasforma negli anni nella consapevolezza che “diventare più grandi” fa parte del nostro futuro. L’invecchiamento, qualunque sia l’età che riusciremo a raggiungere, è un elemento costitutivo del nostro far parte del genere umano.

Nei Paesi dell’Unione Europea, grazie ai signifi cativi progressi in campo medico, economico, sociale che ci garantiscono una situazione di stabilità e sicurezza mai sperimentate in passato, la percentuale della popolazione che vive più a lungo è in rapido aumento. Al ritmo attuale, la speranza di vita alla nascita potrebbe crescere di cinque anni entro il 2050: è probabile quindi che nel futuro assisteremo ad un aumento spettacolare delle persone di 80, 90 e più anni.

Questo fatto, incrociato con la riduzione del tasso di fertilità, le conseguenze del baby boom seguito alla seconda guerra mondiale e la solo parziale compensazione che i fl ussi migratori sembrano poter garantire, fa prevedere che la popolazione dell’Unione invecchierà sensibilmente.

Il fenomeno, in sé estremamente positivo, e che dovrebbe riempirci di felicità e di ottimismo nei confronti del ruolo che possiamo giocare come individui attivi, che faranno parte dell’umanità per un tempo più lungo, è complesso e complicato, e impatta su tutti gli aspetti della nostra vita: personale, familiare, sociale, lavorativo.

In particolare, rispetto all’ultimo punto che più direttamente qui ci interessa, si stima che il numero di persone in età lavorativa (15-64 anni) si ridurrà di ben 48 milioni di unità entro il 2050, che il tasso di dipendenza (rapporto tra il numero degli ultra-sessantacinquenni e i 15-64-enni) raddoppierà, e ci saranno perciò solo due persone in età lavorativa per ogni ultra-sessantacinquenne, contro le quattro attuali.1

Tuttavia bisogna considerare che non tutta la popolazione in età lavorativa ha effettivamente un lavoro. Di conseguenza si stima che il numero totale di chi lavora in Europa continuerà a crescere ancora per una decina di anni.2

La combinazione degli aspetti sopra citati sembra quindi aprire uno spazio e un tempo per la realizzazione di riforme nel campo dell’invecchiamento. Ma occorre agire. E’ fuori di dubbio che i lavoratori anziani saranno in proporzione sempre maggiore. E’ altrettanto certo che sino ad ora diversi Paesi Europei hanno promosso (e gli imprenditori sia pubblici che privati hanno incoraggiato) politiche che favoriscono il pensionamento anticipato, con scarsa gestione degli aspetti legati all’età sul posto di lavoro, non ricorso alla formazione e, spesso, incentivi per l’abbandono del lavoro. Si potrebbe dire che questi Stati Membri sono alle prese con un problema di cattive politiche di pensionamento, più che di invecchiamento della forza lavoro. Dato poi che il numero di giovani in ingresso nel mercato del lavoro è in calo, e dato che le competenze dei lavoratori immigrati diffi cilmente sono in grado di rimpiazzare in tempi

1 Communication from the Commission - The demographic future of Europe – from challenge to opportunity - COM(2006) 571 fi nal, 12.10.2006.

2 Economic Policy Committee and European Commission (2006), “The impact of ageing on public expenditure: projec-tions for the EU-25 Member States on pensions, health care, long-term care, education and unemployment transfers (2004-50)” in European Economy Reports and Studies, No 1.

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brevi quelle dei senior che si ritirano, gli imprenditori si trovano o si troveranno presto a dover affrontare la sfi da di trattenere e incentivare i lavoratori più anziani. Di qui la necessità di affrontare il tema dell’invecchiamento attivo sul posto di lavoro.

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L’invecchiamento attivo

L’“invecchiamento attivo” sul posto di lavoro è il tema alla base di questo documento. Perché un lavoratore prenda seriamente in considerazione l’ipotesi di rimanere al lavoro più a lungo, è necessario tra l’altro che non si senta discriminato o oggetto di pregiudizi a causa della sua età, che il suo lavoro sia apprezzato, che possa aggiornarsi, che possa trarre il massimo vantaggio dalle competenze che ha accumulato, che non sia penalizzato in termini economici, che sia in buona salute fi sica e mentale ed abbia la ragionevole prospettiva di rimanerlo ancora suffi cientemente a lungo. Tra i diversi fattori in gioco, spiccano quelli legati alla formazione, all’apprendimento lungo tutto l’arco della vita, alla riqualifi cazione/riconversione delle risorse umane3.

In questo contesto il tema della formazione, come peraltro emerge dalle indicazioni dei governi nazionali e dagli indirizzi comunitari (non ultime le linee guida fi ssate dal Consiglio di Lisbona), rappresenta un elemento imprescindibile per affrontare effi cacemente le problematiche sin qui esposte. Alcuni elementi testimoniano, infatti, l’importanza della formazione continua, e ancora più delle azioni incentrate sul LifeLong Learning, per il miglioramento dell’occupabilità degli anziani e il conseguente prolungamento della loro attività lavorativa:

− Vi è un rapporto diretto fra opportunità di formazione e livello delle competenze e produttività: i rapidi cambiamenti del mercato del lavoro richiedono l’adattamento delle skill dei lavoratori per garantire un tasso di produttività adeguato. Per gli anziani in particolare, la mancanza di opportunità di apprendimento permanente ne mettono signifi cativamente a rischio l’occupabilità.

− Esiste un rapporto diretto tra livello delle qualifi che e delle competenze, le possibilità di accesso alla formazione e tassi di occupazione e permanenza nel mercato dei lavoratori anziani.

− L’avvento massiccio dell’ICT e di nuovi metodi di produzione determina fortemente i piani di occupazione e pensionamento degli anziani: minore è l’aggiornamento delle competenze e qualifi che, maggiori le possibilità di esclusione dal mondo del lavoro o di ritiro spontaneo anticipati.

Queste considerazioni possono essere sintetizzate come segue:

− la produttività degli anziani non è negativamente infl uenzata dall’età, quanto dalla obsolescenza delle competenze;

− inoltre, la loro permanenza nel mercato del lavoro dipende anche dalle opportunità di formazione ed adattamento delle skill ai nuovi contesti produttivi.

Anche in questo ambito la situazione nell’Unione è alquanto diversifi cata: mentre nel Nord Europa la percentuale degli anziani partecipanti alla formazione tocca punte del 15%, i paesi meridionali (Francia, Spagna ed Italia in testa) rimangono sotto il 2%. (rif. Employment in Europe 2003. Rif. Relatorio della Commissione, 24.01.2002. Rif. Piano d’azione della Commissione per le competenze e la mobilita, 13.02.2002).

L’importanza della formazione risulta ancora più decisiva se affi ancata ad azioni di sensibilizzazione (sia verso gli anziani, sia verso le imprese) sulle potenzialità ed i benefi ci economici che i lavoratori senior possono apportare al sistema produttivo. Nonostante i forti pregiudizi, solo in parte giustifi cati, nel non considerare l’anziano “risorsa” ancora ricca

3 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2006), “A guide to good practice in age management”

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ed attiva, è invece indubbio che la maggiore esperienza professionale apporti maggiore produttività all’azienda. Come è altresì certo che i lavoratori anziani rappresentino un patrimonio di saperi e professionalità importante per le imprese - soprattutto per quei comparti economici ad alto valore aggiunto – non sempre adeguatamente intercettato e sfruttato.

Questa situazione di partenza fa emergere due considerazioni determinanti:

1) L’aggiornamento delle competenze e la riqualifi cazione delle professionalità contribuiscono ad aumentare le chance di occupabilità ed adattabilità in un mercato del lavoro in rapida evoluzione e caratterizzato da nuove tecnologie e metodologie produttive.

2) Il lavoratore anziano possiede un patrimonio importante per l’impresa che, se non adeguatamente valorizzato – soprattutto in settori produttivi ad alto valore aggiunto (es. moda ed abbigliamento), rischia di essere disperso arrecando danni alla produttività e know-how aziendale.

Perché questo documento?

Partendo da questi due assunti, i partner del progetto “ACTING” (vedi Appendice 1) hanno inteso contribuire in modo originale e propositivo ad affrontare il tema dell’active ageing, in particolare:

− Valorizzare le professionalità degli anziani, maturate in contesti formali ma soprattutto non formali come lo stesso luogo di lavoro, innescando due processi positivi: il rafforzamento dell’auto-consapevolezza e la comprensione del potenziale professionale in loro possesso, presupposto all’adattabilità e mobilità occupazionale; la sensibilizzazione dell’azienda nel considerare i senior come risorse attive, “depositari” di un patrimonio importantissimo per l’impresa in termini di know-how e, dunque, di produttività.

− Promuovere l’“ereditarietà” delle risorse professionali tramite il trasferimento delle competenze distintive dagli anziani ai junior producendo un circolo virtuoso del quale possono benefi ciare l’impresa stessa (evitando la non dispersione delle professionalità e saperi maturati internamente), i giovani lavoratori destinatari del trasferimento di know-how, nonché gli stessi senior i quali rafforzerebbero la consapevolezza di essere individui ancora attivi e importanti per l’organizzazione aziendale.

− Sviluppare piani formativi fi nalizzati alla riqualifi cazione degli anziani, incentrati soprattutto sulle nuove tecnologie e metodologie produttive, impattando direttamente sulle chance di adattabilità e occupabilità degli stessi tramite l’aggiornamento delle competenze e il ri-orientamento del lavoratore nei nuovi contesti e trend produttivi segnati dal rapido sviluppo dell’information society e da un mercato del lavoro in continuo cambiamento.

Questo documento raccoglie alcuni risultati principali del lavoro svolto dai partner. Il tema dell’invecchiamento attivo sul posto di lavoro è talmente vasto ed interessa così tanti aspetti della nostra vita che sarebbe pretenzioso cercare di risolverlo nel suo complesso.

Tuttavia, riteniamo che quattro aspetti possano fare di questo documento uno strumento utile:

− la multi-attorialità del partenariato che lo ha sviluppato: alle varie fasi del progetto hanno contribuito e collaborato aziende, enti di formazione, parti sociali, enti pubblici, lavoratori senior e junior. Anche se non troverete qui le risposte a tutti i problemi, queste pagine raccolgono i punti di vista di molti attori-chiave, coinvolti sul tema dell’invecchiamento attivo a tutti i livelli ed in prima persona;

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− la connotazione europea: gli strumenti utilizzati per le indagini, l’approccio nei contatti con le aziende, i metodi operativi sono stati concepiti e realizzati congiuntamente dai partner, con un’ottica di appartenenza ad una casa e famiglia comune, che è quella dell’Europa allargata. Pur consapevoli delle specifi cità di ciascuno, e del fatto che alcuni rappresentanti di questa famiglia stanno progredendo più rapidamente di altri, la condivisione ha costituito la base del lavoro svolto. Riteniamo perciò che quanto fatto possa essere agevolmente trasferito ad altri contesti, settori economici, Stati Membri;

− la presenza di strumenti di uso concreto: tra gli aspetti che vengono sottolineati più di frequente quando si parla di invecchiamento attivo c’è la necessità di aumentare, in tutti gli attori coinvolti, la consapevolezza dell’importanza di questo tema, e del dare seguito alle rifl essioni teoriche con azioni concrete. Abbiamo pensato che la disponibilità di qualche strumento di uso pratico potesse rispondere ad entrambe queste necessità. Senza credere di avere fornito tutti gli strumenti, perciò, ne proponiamo qui alcuni di utilizzo semplice e immediato: ricerche, questionari, griglie di autovalutazione, studi di casi, spunti per interventi di formazione sul luogo di lavoro, possibili metodi per favorire il trasferimento delle conoscenze e delle competenze da/verso i lavoratori senior;

− l’esperienza: quanto esposto nelle pagine seguenti deriva da attività effettivamente condotte dai partner del progetto in aziende a questi vicine; i lavoratori, i manager, i responsabili delle risorse umane, i formatori che hanno fornito il loro contributo sono tutti cittadini europei che stanno sperimentando, spesso su di sé, i problemi, le sfi de e le opportunità legati all’invecchiamento attivo.

A chi è destinato tutto questo?

Prima di tutto a chi vuole saperne di più.

Stiamo parlando ad esempio di chi nelle aziende gestisce delle responsabilità a qualunque livello nei confronti dei lavoratori, come i responsabili delle risorse umane o della formazione e gli imprenditori – in particolare quelli delle Piccole e Medie Imprese –. Costoro potranno trovare qui, oltre all’inquadramento generale, una “cassetta degli attrezzi” che speriamo li aiuterà a capire meglio e li invoglierà a occuparsi del tema, se ancora non lo hanno fatto, o a verifi care le azioni intraprese, se già hanno iniziato.

Poi stiamo parlando degli enti pubblici, soprattutto a livello locale, delle Camere di Commercio, delle Associazioni di imprenditori, dei Sindacati. Anche per loro l’aspetto della maggiore consapevolezza sul tema è importante, perché è a loro che imprese e lavoratori si rivolgono per chiedere supporto.

Infi ne, questo documento è destinato alle Agenzie formative, che possono utilizzarlo per arricchire e motivare la propria offerta, per dialogare meglio con i lavoratori e le imprese, per capirne meglio aspettative e fabbisogni, per tarare con più precisione e concretezza le loro azioni.

Come è strutturato questo documento

Dopo questa Premessa che ha l’obiettivo di introdurvi al tema defi nendo lo scenario generale, il documento si articola in due parti e tre appendici.

Nella prima parte viene fornito il quadro di riferimento metodologico nel quale è stato svolto il lavoro. Si entra più nel dettaglio sui fattori che possono infl uenzare, positivamente o negativamente, politiche per l’invecchiamento attivo ed il trasferimento di conoscenze e competenze da senior a junior e viceversa all’interno di un’azienda. Si discute di cosa,

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come, quando trasferire, delle modalità più adatte alla formazione degli adulti in generale e dei senior in particolare. Viene fornita anche una breve bibliografi a e sitografi a e un glossario sui principali termini in gioco.

La seconda parte ha un taglio più operativo, ed illustra il processo, una possibile sequenza di passi che deve percorrere un’azienda che vuole affrontare il tema dell’invecchiamento attivo. Per le varie fasi, fornisce degli strumenti concreti, tra cui una guida per l’autovalutazione (con cui l’azienda può comprendere meglio come comportarsi), un set di strumenti per la scelta dei metodi di trasferimento delle competenze, tre unità formative dedicate rispettivamente a chi fornisce competenze, a chi le acquisisce e a chi ha il compito di gestire il processo, sette casi di studio risultanti dal lavoro dei partner nel progetto.

L’appendice 1 riporta una sintetica descrizione del progetto, le attività realizzate ed i riferimenti dei partner.

L’appendice 2 contiene un’indagine sui profi li professionali e sulle competenze distintive possedute dai lavoratori senior che ricoprono ruoli chiave in aziende di cinque settori: tessile/abbigliamento, trasformazione dei prodotti alimentari, costruzioni, stampaggio a iniezione di materie plastiche, siderurgia. L’indagine, condotta dai partner in 6 Regioni appartenenti a 4 Paesi Europei, è stata fonte di indicazioni preziose per tutto lo svolgimento del progetto, ed ha permesso la mappatura di 54 profi li, con le relative macro e micro-competenze, oltre che la costruzione di un catalogo di unità formative per lo sviluppo delle competenze stesse.

L’appendice 3 propone un rapporto sulle attività e sulle buone prassi in essere nel Regno Unito in termini di active ageing. Il rapporto è stato utilizzato durante il progetto per una serie di attività di sensibilizzazione a favore di funzionari di Enti pubblici italiani, e contiene numerosi esempi, riferimenti bibliografi ci e web e casi di studio.

Tutti i prodotti e i documenti realizzati nel corso del progetto e a cui si fa riferimento in questo lavoro sono scaricabili liberamente dal sito web di ACTING: www.ifoa.it/acting

Parte IQuadro di riferimento metodologico

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Parte I: Quadro di riferimento metodologico

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1. Premessa

Complessità e causalità lineare

Gli angoli visuali con i quali affrontare l’ “active ageing” devono essere molteplici dato che il tema non può essere trattato secondo una logica “lineare” di causa ed effetto, ma secondo una logica della complessità che richiede più angoli di osservazione. Più angoli visuali signifi ca che quanto si rileva assume una prospettiva differente a seconda che si consideri un angolo visuale generale (organizzativo, personale, collettivo, istituzionale, sociale, economico, normativo, andragogico ecc.), quello delle generazioni lavorative considerate (marketing generazionale senior, junior) quello della dimensione temporale (passato, presente, futuro), quello del territorio (ambiente, storia, tradizioni, valori).

Dimensione sociale del tema

La messa in campo di set di competenze distintive patrimonio di alcuni senior nelle diverse realtà considerate e che rischiano di scomparire con l’uscita dall’attività lavorativa di questi per raggiunti limiti d’età non interessa solo l’azienda o è circoscritta alla sola organizzazione, ma ha una dimensione e una rilevanza soprattutto sociale. La frontiera non è data dai muri della fabbrica, dalle pareti dell’uffi cio, dall’attrezzatura utilizzata, dal reparto. Si pensi all’insieme delle necessarie “connessioni” con altri attori quali i sindacati, le Associazioni di Categoria, gli Enti di Formazione ai diversi livelli, gli Enti della Pubblica Amministrazione, etc.

La prospettiva che si presenta è data non tanto dal lavoro in sé, dall’attività svolta, dalla descrizione più o meno accurata di questa, ma dal rapporto tra “lavoro” e non “lavoro” dal signifi cato che assume non solo per i diretti interessati aged e con seniority aziendale ma dal fatto che alcune conoscenze specifi che, alcuni “modi di” (lavorare, risolvere i problemi, di rapportarsi, di innovare) che “danno senso” all’attività rischiano di scomparire con la persona che la svolge o con l’uscita dal lavoro di un’intera generazione.

Il territorio come ambiente, l’“oikos” da cui provengono le persone che operano nelle imprese considerate e con il quale è comunque necessario raccordarsi. Basti pensare al sistema di relazioni, al sistema scolastico-professionale di alimentazione delle organizzazioni sul territorio, alla presenza di particolari tipologie di insediamenti, alla esistenza di distretti industriali.

Il crescente divario e la divaricazione tra domanda e offerta. Cosa signifi ca la ricerca di un’attività o l’offerta di un’attività o la più generica richiesta/offerta di un lavoro. Cosa assicura valore aggiunto ad un’attività all’interno di un’organizzazione. Come si comunica la necessità di coprire una data attività. Come “si chiama” l’attività, come è individuabile quando il modo di defi nire un’attività interna organizzazione è differente da quanto il mondo esterno utilizza.

I processi di comunicazione che si prendono in considerazione e come veicolare i diversi messaggi in rapporto a quali destinatari relativamente all’attività presa in esame (diverso è dire che il job title interno azienda è di un certo tipo, valido solo all’interno di questa, diverso è considerare un job title che abbia senso in uno specifi co comparto, diverso è il riferimento alla scuola, ai mercati del lavoro). E in molti casi la ricerca ci ha proposto job title molto “aziendali”, ovvero riconoscibili solo all’interno di queste.

Si devono considerare le competenze delle persone all’interno non solo e non tanto di una “struttura organizzativa” o di una struttura sociale ma soprattutto in un “sistema sociale”


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che ha differenti livelli di apertura al di fuori dell’impresa ovvero con gli altri sistemi sociali (famiglia, scuola, amministrazione pubblica). L’impresa come subsistema sociale a sua volta deve essere considerata parte di un sistema sociale più ampio.

Che “immagine di sé” offre chi svolge un determinato tipo di attività rispetto ad altri attori che operano nel reparto, nell’unità organizzativa, nell’ambiente famigliare, nella comunità, nelle diverse entità della comunità (scuola, banche, istituzioni varie).

Che “immagine” gioca, nel bene e nel male una determinata attività, un determinato settore produttivo, un’azienda e che tipo di “attrattività” può esercitare rispetto ai giovani o a quanti sono sul mercato del lavoro per qualsiasi motivo (mobilità, disoccupazione ecc.) ma anche all’interno di una stessa organizzazione.

Meccanismi operativi

La descrizione formale dell’attività svolta, i tradizionali criteri di descrizione job title, job description, conoscenze necessarie scolastiche, competenze tecnico professionali non sono suffi cienti a descrivere quali competenze distintive sono presenti in una data persona con seniority che “svolge di fatto e presumibilmente con successo” un’attività e questo è un aspetto che emerge anche dalla ricerca.

La classifi cazione delle attività svolte o la lettura dei job in termini tayloristici (identifi co cosa fare, cosa si deve fare) e la realizzazione di programmi formativi che permettano di trasferire questo “qualcosa” a qualcuno più o meno indifferentemente, non è suffi ciente. La persona che svolge l’attività non è detto sappia “descrivere”, “spiegare” ciò che fa ormai in automatico. La messa a fuoco delle conoscenze implicite e delle competenze tacite richiede attenti processi di osservazione, rifl essione, categorizzazione, restituzione, signifi cazione, nonché la messa a fuoco di nuovi o differenti ruoli, di differenti consapevolezze. Non è comune che una persona abbia chiaro o chiarito quali sono le aree di miglioramento nella propria attività soprattutto in assenza di momenti e strumenti di rifl essione e gestione che assicurino sistematicamente feedback. La domanda che può sorgere spontaneamente è: “quali possono essere le aree di miglioramento, rispetto a cosa?”.

Il rapporto da focalizzare non può essere solo tra singolo attore e la propria attività e tra l’attività e attese organizzative, in quanto le modalità di azione nel ruolo sono fortemente permeate dalle competenze personali, dalle conoscenze attivate e dalle esperienze maturate di quanti presidiano un’attività o un ruolo organizzativo.

Attenzione delle imprese ma anche del management e dei sindacati a far sì che i lavoratori con seniority possano sistematicamente essere aggiornati su nuovi aspetti connessi all’attività per evitare un’emarginazione o una ghettizzazione anche quando sono detentori di conoscenze fondamentali per l’organizzazione.

Trasferibilità delle conoscenze

Si deve tener conto non solo della biografi a dei senior, ma anche della “memoria d’impresa”, di come la conoscenza distintiva d’azienda, di distretto si è caratterizzata nel tempo, di come le persone che ne sono parte hanno contribuito a costituire questa. E’ un elemento di valore per l’impresa e non solo per questa.

Le forme di trasferimento (tutorship, mentorship, affi ancamento ecc) assumono una rilevanza fondamentale per la valorizzazione delle conoscenze e delle competenze professionali


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ma non possono e non devono essere a loro volta una sorta di corpo estraneo ad un’organizzazione. Non possono essere solo una procedura, un programma. In altri termini si deve prevedere il più possibile il coinvolgimento diretto dei senior e un riconoscimento di questo coinvolgimento. Le forme di richiedono un percorso di formazione, sensibilizzazione e affi ancamento dei seniores e in molti casi la creazione di fi gure di facilitazione, di mediazione capaci di “far leggere” e di “trasmettere” il particolare linguaggio e il discorso dell’esperienza della conoscenza e competenza implicita.

Una competenza professionale è tale se “socialmente riconosciuta” in un determinato ambito organizzativo, altrimenti è parte di un elenco senza senso per chi la possiede e per chi la dovrebbe in qualche modo agire.

Operare quindi sulle “condizioni di apprendimento”, favorire e riconoscere che la maestrìa è la risultante delle competenze, conoscenze, esperienze agite e agite in un determinato contesto. Favorire anche forme di riconoscimento del senior come “maestro” della propria attività, attrezzandolo o mettendolo nelle condizioni (per esempio con l’affi ancamento di un “mediatore”) di saper, voler trasmettere le proprie specifi che competenze, conoscenze. Se trasmetto ad altri non sono a rischio, ma sono riconosciuto anche al di fuori dell’azienda.

La maestrìa nell’attività come espressione personale e sociale del lavoro e non solo limitata allo specifi co contesto lavorativo e non solo come valore economico….

Le modalità di trasferimento delle conoscenze dovrà tenere conto sia della dimensione verticale (top down o middle up down management facendo riferimento alle fi gure di supervisor e di middle manager) sia in senso orizzontale sia si senso temporale in rapporto ai differenti cicli di vita dell’impresa, delle tecnologie, delle professionalità, delle conoscenze, delle competenze. “La dinamica della conoscenza non è unidirezionale, nemmeno in relazione al fattore tempo: è anzi ricorsiva e rifl essiva, perché senza un apprendimento delle conoscenze pregresse la conoscenza si appiattisce, non riconosce più il cambiamento e è destinata a non avere futuro (P. Minguzzi, 2006).

Employability

L’utilizzablità delle conoscenze e delle competenze maturate dai lavoratori di un’organizzazione richiede strumenti di gestione delle risorse umane indipendentemente da quali siano disponibili in grado di monitorare, mappare e sistematizzare queste informazioni per assicurare una maggiore fl essibilità organizzativa.

Management and development of human resources

Il trasferimento di conoscenze non può limitarsi ad essere agito in senso verticale senior junior, ma si presenta come opportunità di apprendimento e sviluppo o di orientamento interno/esterno all’impresa.

I senior di una data organizzazione possono/devono rappresentare un riferimento anche per inserimenti da altre realtà organizzative. In questo senso va realizzato il sistema di trasmissione delle conoscenze con le relative forme di comunicazione, veicolazione, riconoscimento anche esterna all’impresa.

Va considerata anche la possibilità e capacità dei senior di assicurare apporti innovativi all’attività (“sedimentazione”, “distillazione selettiva”).

Aiutare le organizzazioni a “mappare” sistematicamente le competenze presenti (bilanci di competenze, bilancio personale e professionale, portfolio personale, sistemi di valutazione)


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soprattutto attraverso forme di coinvolgimento diretto.

Pluridimensionalità degli interventi, responsabilità sociale delle imprese rapporti tra parti sociali.

La necessità di dotare le organizzazioni di strumentazioni per forme di affi ancamento ai senior detentori di conoscenze, di competenze distintive.

La necessità di “intercettare” l’attività di lavoro non più sul piano formale astratto (ruolo, mansione, qualifi ca formale), ma sul piano della “soggettività di chi lo esprime” attraverso azioni che si sostanziano in modo differente in rapporto ai livelli dei principali processi nei quali i senior sono chiamati a intervenire.

Le organizzazioni e le persone dovranno operare in una logica di apprendimento continuo come prassi gestionale, come comportamento riconosciuto e premiato.

Come riconoscere le competenze, come assicurare “manutenzione nel tempo” ai senior (ma non solo) e quali riconoscere per assicurare che una data attività , compito o progetto sia realizzata in modo egregio o distintivo.

L’azione e la progettazione formativa dovrà sempre più essere concepita come rivolta all’ “apprendere ad apprendere” e sempre meno alla sola “formazione-nozione”.

L’expertise che caratterizza i senior signifi ca per l’organizzazione un patrimonio unico, prezioso che va “scoperto”, incentivato, valorizzato per evitare situazioni di “corporate amnesia” (P.Minguzzi, 2006), che deve essere tradotto in “conoscenza d’impresa” attivabile e che richiede di essere gestito.

Il senior deve con il suo pacchetto di conoscenze, esperienze, competenze rappresentare un nodo e uno snodo per la circolazione/trasmissione/scambio con i senior ma non solo.

2. Rifl essioni metodologiche

Il tema della gestione delle conoscenze nelle organizzazioni è esploso in tutta la sua rilevanza in particolare là dove le imprese si sono trovate a confrontarsi con il trapasso generazionale, là dove alcune intere attività rischiano di scomparire o sono già scomparse perché i detentori delle conoscenze, per motivi di ordine anagrafi co, sono in procinto di lasciare o hanno già abbandonato l’attività lavorativa.

Negli ultimi anni è cresciuta, nell’ambito della Comunità Europea, la consapevolezza della possibile perdita di conoscenze connessa all’uscita dall’ambito del lavoro di intere generazioni di aged; Paesi che si sono improvvisamente accorti di avere un numero rilevante di anziani e di non avere una politica del lavoro che tenesse conto della variabile età e dell’invecchiamento della popolazione. L’Italia rientra tra questi ma non è certo la sola.

Il cambiamento all’interno delle imprese viene considerato prevalentemente e, in genere circoscritto, ad aspetti quali la globalizzazione, il mercato, i prodotti, il ciclo di vita delle tecnologie e gli atteggiamenti delle persone rispetto al lavoro ma assai raramente si associa ad una componente tutt’altro che irrilevante: quella connessa al fattore demografi co.

Così oggi molte imprese, specialmente in Europa, si trovano a confrontarsi con un problema di non facile soluzione: far sì che le loro organizzazioni, da un lato, non espellano lavoratori per il solo fatto che sono “anziani” e dall’altro non si perdano conoscenze con l’uscita di


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lavoratori che hanno accumulato esperienze e competenze diffi cilmente sostituibili.

I baby boomers ovvero i nati nell’intervallo 1946-1964 rappresentano una quota decisamente consistente dell’intera popolazione attiva di molti paesi avanzati e il loro peso numerico ha contribuito, tra l’altro, a dare massa all’ “onda d’urto” che ha signifi cato il ’68 così come aveva evidenziato a suo tempo, con molta puntualità, Peter Drucker (1986). A breve rappresenteranno una consistente quota di quanti lasceranno il lavoro portando con sé un patrimonio di conoscenze non sempre facilmente trasferibile. Un tema quest’ultimo presente sia nei dibattiti tra addetti ai lavori sia nella informazione trattata dai mass media a livello di paesi industrialmente avanzati.

L’uscita di una parte del personale o di intere generazioni lavorative rischia oggi e, nel breve termine, di collassare intere organizzazioni, di portarle di fronte ad una realtà che in molti casi si concretizza nella sua drammaticità con l’uscita non solo delle persone, ma anche con la perdita di conoscenze, di mestieri diffi cilmente reperibili sul mercato del lavoro e che, in ogni caso, non si possono sostituire in tempo reale. Si ha così la perdita del valore di un mestiere frutto di saperi, esperienze, conoscenze, apprendimenti con la contropartita dell’inserimento di qualcuno che deve comunque costruire un qualcosa sulla base di un lavoro che non è detto si trasformi in mestiere ipso facto. Le persone al lavoro non sono solo risorse ma bensì “portatori di risorse” (Minguzzi 2006).

Una variabile importante da tenere presente è che sempre più una persona è chiamata a confrontarsi con molteplici cicli di vita quali quelli della professionalità, delle conoscenze, delle energie e risorse fi siche, cicli di vita da tenere sotto controllo anche da parte delle organizzazioni.

Un aspetto da tenere rilevante nella valutazione delle risorse aged è connessa alla “capacità di lavoro”, dove vengono prese in considerazione (Progetto AGE MANAGEMENT – IT G VEN 062) diverse variabili che riguardano un fattore importante quale quello connesso alla salute (Figura I.1).

La capacità di lavoro è infatti determinata non solo dalla soddisfazione personale, dalla motivazione, ma anche e soprattutto dalle capacità mentali e fi siche che il lavoro necessita. Ogni attività richiede una quantità di energia che per un lavoratore aged (specialmente in alcune attività) non possono essere ignorate. (www.agemanagement.it)

Figura I.1 – Capacità di lavoro (Fonte: Ilmarinen, 1999, European Foundation, Active strategies for an ageing workforce )


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E’ interessante far rilevare che se si naviga su internet i riferimenti rispetto agli aged sono quasi interamente dedicati o rivolti alla salute, a qualcosa che manca, a una perdita, di salute, di giovinezza, di vigore fi sico.

Probabilmente vale anche sul piano del lavoro il fatto che non vi sia una concezione della persona che lavora con esperienza ma prevalga un aspetto correlato prevalentemente all’anzianità lavorativa. E’, in altri termini, qualcosa che si inscrive nella prospettiva che è stata delineata dagli sviluppi delle neuroscienze (Fukuyama, 2002) dove manca una concezione dell’uomo che superi le tradizionali età cronologiche alle quali si è abituati a pensare. La rivoluzione in essere connessa agli sviluppi della medicina, delle biotecnologie con la conseguente possibilità di allungare sensibilmente gli anni di vita delle persone non ha il supporto di “nuove concezioni della persona”. Molti nell’ambito del lavoro hanno potuto sperimentare la situazione contraddittoria secondo alla quale il mercato cerca giovani “con esperienza” e, dall’altro, lo stesso mercato espelle “l’esperienza” con quanti ne hanno corredo ovvero gli anziani. Troppo frequentemente si tende a considerare l’anzianità lavorativa come indicatore di esperienza, una sorta di equazione tra i due aspetti appunto l’esperienza e l’anzianità. Ma non sempre si riscontra questa equazione. Ci sono molteplici casi di “anzianità senza o con limitata esperienza”.

Saper “lavorare con le competenze”

Nell’attuale realtà del mercato del lavoro in Italia, così come già in altri paesi europei e non solo, esiste una crescente diffi coltà di raccordo tra domanda ed offerta, pur in presenza di strumenti e di tecnologie che dovrebbero aiutare ad un migliore avvicinamento tra l’una e l’altra (norme meno rigide, differenti forme per favorire il collocamento, Internet, telelavoro, ecc.). Nonostante ciò, il problema è complesso, perché non sempre agli attori in gioco, risulta facile avere la necessaria visibilità. Anche dagli elementi che escono dalla presente ricerca, condotta nei quattro paesi per le professionalità prese in esame (oltre cinquanta), emerge questa diffi coltà nel momento stesso in cui si ritiene che il mercato del lavoro esterno all’azienda sia capace di fornire professionalità “immediatamente sostituibili” con quelle che stanno per lasciare l’azienda. Ma anche quando si ritiene da parte datoriale che basti prevedere un percorso di formazione di stampo “prettamente scolastico” per colmare i gap tra quanto le persone attualmente presenti fanno e quanto si rende necessario al mutare delle tecnologie, delle sollecitazioni dei mercati. E’ chiaro che alcune professionalità che si sono costruite, nel tempo, “on the job” risentono fortemente di questo ordine di cose. Chi è abituato da sempre ad “apprendere facendo” può trovarsi di fronte a grandi diffi coltà rispetto a forme istituzionalizzate di trasferimento di conoscenze, indipendentemente dal mezzo utilizzato per veicolare dette conoscenze nella formazione (aula, sistemi di e-learning, metodiche didattiche attive ecc.).

In pratica è il processo stesso di comunicazione tra domanda ed offerta di lavoro (e questo anche nel mercato interno della stessa organizzazione) a risultare fortemente implicato, in quanto le “competenze al lavoro”, paradigma tradizionale delle imprese, mal si confi gura con la diffi coltà delle persone di saper “mettere le proprie competenze al lavoro”.

Si pensi a fattori (Civelli 1999) quali:− titolo di studio in Italia, ma non solo, il “pezzo di carta” tradizionalmente è uno degli

elementi fondamentali per “entrare nel mercato del lavoro”. Il “prodotto” delle scuole (ai diversi livelli e tra paese e paese.) “parla” sempre meno il linguaggio del mondo del lavoro, ma risulta frequentemente autoreferenziale al mondo della scuola stesso.

− qualifi che formali quali quelle contrattuali (livello, qualifi ca funzionale, ecc.) non servono da sole a descrivere la specifi cità delle conoscenze delle persone di una data organizzazione;


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− le descrizioni nominalistiche (job description, job titles), non facilitano le possibilità di comunicazione tra un’azienda e l’altra (o anche all’interno della stessa organizzazione), in quanto sottendono sempre ruoli dagli stessi contenuti;

− la conoscenza diretta delle persone è in genere un limite perché diffi cilmente si supera la logica dello stereotipo o del pregiudizio. E non mancano le sorprese…

Diventa importante, in qualsiasi caso, la capacità di “riconoscere le competenze” questo sia da parte delle imprese sia da parte delle persone, “l’employability”, ovvero la loro utilizzabilità (Civelli 1998), la loro “trasferibilità”.

Di solito ci si accorge con sempre maggiore frequenza che “non si conosce cosa si è in grado di fare” (di nuovo o di diverso), anche in presenza di persone con esperienza e soprattutto quanto sia diffi cile trasmettere ad altri “cosa una persona fa”, molte volte quasi in automatico, o cosa “sa fare”. Il rapporto tra competenze esplicite e implicite o tacite è assai variabile e non è di facile gestione dei diversi attori interessati. (Nonaka, Takeuchi 1995).

Emerge sempre più pressante l’esigenza di prevedere strumenti di “valutazione” delle competenze “in percorso”, della “attribuzione di signifi cato” nella “carriera” personale.

Inoltre tradizionalmente si verifi ca un fenomeno peraltro assai diffuso nell’esperienza pratica, nel vissuto di molti, e cioè che la persona che ha appreso un mestiere non sempre è poi capace di trasferirne i contenuti, le specifi cità che appartengono non tanto al mestiere in sé ma al modo con il quale la persona interpreta il mestiere in sé. In molti casi si ha una sorta di gelosia di timore di spossessamento di qualcosa, dall’altro le competenze richieste per trasmettere le conoscenze ad altri non sono sempre presenti nella persona e questo, ovviamente, non ne favorisce il relativo passaggio. Diverso è “fare”, “saper fare”, “saper far fare”, “saper trasmettere un fare”.

Oggi e da qualche anno sono numerosi gli studi e i contributi sulla società della conoscenza che spingono a cercare di delineare modelli interpretativi del come e del perché si verifi cano forme di apprendimento e di trasferimento, passaggio e acquisizione di conoscenza.

Il Trasferimento di conoscenza è ritenuto frequentemente particolarmente limitato alla sola conoscenza tecnica ma in realtà assume un signifi cato più vasto quando si prende in considerazione la dimensione individuale, sociale e organizzativa. Il lavoro non è solo conoscenza tecnica ma è qualcosa che rappresenta la risultante di tanti fattori in rapporto alla prospettiva anche temporale con la quale si affronta il tutto.

Basti ricordare come in fondo solo da qualche decennio si sia incominciato ad approfondire lo studio nel campo dell’apprendimento degli adulti, con la andragogia a riconoscerne le specifi cità rispetto ad altre fasi della vita. Ma anche dell’apprendimento degli adulti sul lavoro sicuramente c’è molto da costruire, da approfondire, attivare proprio quando il concetto stesso di lavoro sta vivendo trasformazioni anche molto forti sulla spinta di vari fattori sociali e non organizzativi, culturali, tecnologici…

Frequentemente si è ritenuto che le conoscenze individuali fossero facilmente sostituibili o riproducibili una volta identifi cati strumenti per riconoscerle e per descriverle, questo nonostante meccanismi di vario genere (processi certifi catori, sistemi di valutazione delle posizioni, job description ecc.). Si è pensato nelle organizzazioni che “oggettivando” o “formalizzando” qualcosa (lavoro, compito, mansione, procedura, secondo quanto tipicamente derivato dal taylorismo nelle sue diverse forme) e trasferendola nel campo dei meccanismi di governo delle organizzazioni fosse possibile il trasferimento di conoscenze.

In molti casi non si è tenuto conto che ogni organizzazione oltre che “struttura sociale” è anche un “sistema sociale” e che in molti casi interi settori di attività possono vantare il


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proprio livello di competitività, di distintività sulle competenze acquisite dalle persone in quanto tali, dove proprio le competenze personali hanno una rilevanza fondamentale.

Lavoro come espressione

Il lavoro tra le mille altre cose che lo caratterizzano è forma di espressione, di signifi cati che qualcuno a diverso titolo vi annette, di riconoscimento e, per rimanere in alcuni temi che al giorno d’oggi vanno per la maggiore, è passione, è emozione. Rappresenta il risultato di una “produttività” individuale e sociale (Fromm 1971) intesa non tanto nel senso economico del termine, ma in quanto fi nalizzazione effi cace di energie, saperi, esperienze riconosciute o riconoscibili, di progettualità, di abilità personali che si affi nano nel tempo di vario genere (manuali, relazionali, di apprendimento plurisensoriale, ecc.). Sempre Fromm (1971) ricorda che nel rapporto tra uomo e lavoro non vi è signifi cato nella vita al di là di quello che noi intendiamo dargli sviluppando le nostre capacità e vivendo produttivamente.

Dejobbing

Le forme e gli strumenti adottati nel corso dei decenni di formalizzazione del lavoro, di classifi cazione delle attività, di codifi cazione non sono riuscite in molti casi ad entrare nell’ambito di interi settori di attività, si pensi alle PMI o alle imprese a carattere famigliare (Zonin, Cuccato, Rodina, 2004) o ancora ad attività produttive manufatturiere nelle quali la componente artigianale è presente e anche in buona misura. Oppure hanno dimostrato la propria inadeguatezza a cercare di trovare forme di applicazione in ambiti nei quali, viceversa, si andavano affermando processi caratterizzati da una più elevata necessità di discrezionalità secondo quanto gli addetti ai lavori defi niscono processi di dejobbing. (Bridges, 1999). In organizzazioni centrate sulla persona e sulle abilità di questa è assai diffi cile far ricadere il lavoro esclusivamente all’interno di qualche categoria di job. E’ evidente questo aspetto quando si cerca di “etichettare” una determinata attività svolta con un “job title”, con una defi nizione in particolari contesti dove prevale l’attività della persona rispetto all’intercambiabilità che è alla base di approcci organizzativistici di stampo tayloristico. Aspetti come una facile replicabilità sono metodologicamente inadeguati per cercare di utilizzare le risorse di altri in un’attività svolta ad oggi in modo adeguato al contesto. Questo peraltro non assicura che l’interpretazione dell’attività in senso soggettivistico o individualistico signifi chi che l’attività svolta rappresenti il modo più effi cace di svolgerla. L’azione della persona nel lavoro potrebbe rappresentare un modo non necessariamente effi cace e neppure il più effi cace possibile (“the best way”) in quanto “quel lavoro” svolto da “quella persona” in “quell’arco di tempo” si è, per tutta una serie di motivi, “ipostatizzato” sulle caratteristiche e sulle conoscenze, sul livello di motivazioni che la persona direttamente interessata è riuscita o ha voluto o saputo mettere in campo o ancora da parte aziendale poco o nulla è stato fatto per favorire la “manutenzione delle competenze” o lo sviluppo delle abilità, delle motivazioni, delle condizioni di apprendimento. Questo aspetto rimanda sia alle politiche del personale, sia agli stili di conduzione del management, sia ai criteri di valutazione, riconoscimento e sviluppo.

Come “leggere” allora l’attività in una visione non statica ma in una prospettiva articolata, dove aspetti quali la storia dell’organizzazione, il territorio, le condizioni di contesto hanno portato nel tempo ad un “distillato” che si sostanzia nel “modo” con cui chi opera, “opera in un certo peculiare modo”, “ distintivo” (nel bene e nel male) e che va riconosciuto e interpretato?


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Politiche delle risorse umane

E’ innegabile che rispetto ai temi che si stanno trattando assuma un signifi cato fondamentale il tipo di politiche del personale che una data organizzazione è stata capace di attivare, rispetto a quale indirizzi ha inteso perseguire rispetto alle risorse umane, all’utilizzo di strumenti di valutazione e di sviluppo e a come questi strumenti sono entrati a far parte e a che titolo all’interno delle modalità di conduzione del personale da parte dei capi, del management.

Riconoscere quale modalità esercita la funzione dedicata alle Risorse umane è di fondamentale importanza per poter favorire o meno determinate iniziative rivolte a riconoscere le conoscenze esistenti, a mappare le competenze presenti a individuare quelle necessarie a sostenere le strategie delle aziende di cui sono parte.

Se riprendiamo per comodità il modello che Ulrich (1997) propone può essere utile valutare per ogni specifi ca realtà dove si colloca la funzione dedicata alle Risorse umane e le effettive possibilità di assicurare supporto a sistemi di valutazione delle Risorse umane e in che misura.

Figura I.2 – Tratto da Ulrich, 1997

Competitività e innovazione: la Commissione Europea

− L’attenzione che la Commissione Europea attribuisce all’innovazione e alle misure innovative sul versante sociale e del lavoro, agli “approcci innovativi per la gestione del cambiamento” è decisamente sostanziata anche dalle ragioni che hanno portato allo sviluppo della presente ricerca sul tema dell’ “active ageing”.

− Le azioni innovative dell’art. 6 FSE sono rivolte alla gestione del cambiamento demografi co attraverso la elaborazione e la sperimentazione di nuovi modi di proporre formazione ai lavoratori anziani e alla sensibilizzazione delle potenzialità presenti in questi, soprattutto per quanto riguarda la identifi cazione e valorizzazione delle competenze personali, organizzative, tecnico-professionali e valoriali che li caratterizzano

− Diventa quindi fondamentale riuscire a identifi care modalità “innovative” per la


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valorizzazione e trasmissione di queste competenze che caratterizzano l’attività degli aged.

Capitale sociale

Un altro importante aspetto da tenere in considerazione è dato dal fatto che nel valore di un’impresa è da prevedere anche il cosiddetto capitale sociale, la capacità delle persone di lavorare insieme per scopi comuni in gruppi e in organizzazioni. Ma si riferisce anche alle risorse disponibili all’interno della rete di relazioni dell’impresa, le relazioni alle quali può accedere o far capo, siano esse interne all’impresa stessa o esterne. (Lipparini 2002).

La sostituzione di un uomo operativo a causa di fattori differenti tra i quali il raggiunto limite di età rappresenta un costo diffi cilmente quantifi cabile e contabilizzabile, in quanto la perdita e/o la sostituzione di questa persona rappresenta per l’azienda la perdita di parte della sua storia, della sua esperienza, del suo passato (Chifari, 2004). Ma per sostituirlo non sempre è suffi ciente la defi nizione organizzativa del tipo di attività o dei presunti compiti che svolge o le conoscenze necessarie affi nchè il lavoro venga realizzato. Si rischia di perdere di vista la componente che permette di realizzare l’attività con le sue conoscenze, esperienze, motivazioni e demotivazioni ovvero la persona. E questo ha tanto più peso quanto meno un’organizzazione si è attrezzata per la gestione della persona in termini di sistematico sviluppo attraverso le metodiche relative (sistemi di valutazione, condizioni che favoriscano l’apprendimento continuativo e la manutenzione delle competenze per citarne alcuni). Ma anche di tanto in quanto l’impresa in molti casi cura poco la rilevanza data dalla sua identità, dalla sua specifi cità, dalla sua storia e dai valori che rappresenta (Viviani 2005) della sua memoria (Minguzzi 2006).

Formazione e senior

Solo da pochi decenni ci si è resi conto che l’apprendimento continua nel tempo e con forme differenti e che il mondo in cui viviamo richiede a tutti noi di apprendere continuativamente.

Però fi no a non molto tempo fa’ si riteneva che l’apprendimento fosse circoscritto prevalentemente alla formazione “scolastica” e che continuasse con le stesse modalità ad essere trasmesso agli utilizzatori nel mondo degli adulti nel lavoro e non solo attraverso la formazione.

Interessante notare come a tutt’oggi, pur in presenza di sempre più numerosi lavoratori anziani e con un dilazionarsi nel tempo del periodo di pensionamento di recovery, ben poche risorse sono destinate alla formazione dei senior e degli anziani lavorativamente parlando (Minguzzi 2006). Destinare risorse agli anziani ai seniores viene per lo più ritenuto uno spreco, un costo eccessivo da sostenere per le imprese. In alcuni tipi di organizzazione gli sforzi di investimento di risorse, di sviluppo, di sistemi di riconoscimento sono fortemente concentrati su un gruppo target che in numerosi casi si avvicina a circa un quinto dell’intera popolazione e che si ritiene rappresenti “the best” mentre i rimanenti quattro quinti di queste realtà sono “the rest”. E’ facilmente osservabile che se andiamo a valutare da chi è costituito il gruppo e la popolazione di questo “the rest” non è diffi cile scoprire che la variabile di età più elevata può avere una rilevanza notevole. Se poi si va a valutare chi sono i the best, ben diffi cilmente si troveranno presenti numerosità elevate all’interno delle popolazioni dei seniores. La già citata fl essibilizzazione e dicotomizzazione del mercato del lavoro avrebbe già a sua volta causato una cesura nell’attività di formazione, prevalentemente rivolta a un nucleo stabile di lavoratori cui destinare i maggiori sforzi progettuali, mentre per i contingent workers i momenti di formazione e apprendimento si diraderebbero anziché intensifi carsi,


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in una logica neo-taylorista di intercambiabilità che comprime le condizioni minime di sostenibilità economica del processo formativo (Zaramella 2002).

Le conoscenze acquisite e attualizzate sono qualcosa di più e di diverso di una job, di un peso in termini di posizione, di una classifi ca formale contrattuale, di un numero di settimane lavorative…

Il grosso rischio per le imprese, ma non solo, è che a fronte di persone che hanno costruito un’attività, un ruolo, un portfolio di competenze, un insieme di saperi nel corso del tempo, un modo di esprimere un’attività, si ritenga di poter sostituire, magari in tempi ridotti, qualcuno semplicemente attraverso una “formalizzazione” su carta (job description, titoli di studio, sistemi di qualità, procedure organizzative, job o altro…).

3. Cosa trasferire, come trasferire e a chi

Una fondamentale esigenza che emerge è data da cosa riconoscere come carattere distintivo da trasferire in un’attività lavorativa, generalmente parlando. E non è mai solo un “cosa” trasferire, qualcosa che può essere misurato con qualche forma di strumentazione, che può essere descritto da un manuale organizzativo, da un manuale operativo, da un sistema di codifi che di qualità.

Una basilare questione è data non solo dal processo produttivo e dal livello di complessità che viene regolato dal singolo individuo, dalla rilevanza che (per semplifi care) assume la componente hard o la componente soft nel processo stesso, nell’attività.

Se teniamo conto di come si caratterizza il processo di assunzione di un ruolo di una persona e, in particolare nell’assunzione di un ruolo in situazioni di cambiamento, non possiamo non considerare un fattore fondamentale ovvero il processo di adattamento al ruolo. L’assunzione piena e consapevole di un ruolo lavorativo (e non solo) evidenzia quanto viene chiamato “provisional self “ o “sé provvisorio” (Ibarra 1999).

In questo senso rispetto al tema trattato dall’analisi effettuata ai fi ni del presente lavoro riteniamo si debbano spendere alcune parole rispetto a questo importante modalità di considerare un’attività di lavoro e in particolare un ruolo lavorativo nel cambiamento. Il processo di adattamento (Ibarra 1999) che prevede l’attivazione di cicli iterativi di osservazione, sperimentazione e valutazione assume una rilevanza fondamentale nei momenti in cui si deve prevedere la sostituibilità di qualcuno che oggi occupa con perizia o con esperienza un ruolo ma anche di qualcuno che “semplicemente” occupa un ruolo o svolge un’attività non necessariamente esprimendo il massimo possibile nell’attività stessa.


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Riproponiamo il processo di adattamento connesso al sé provvisorio con qualche piccolo aggiustamento rispetto al modello di riferimento (Ibarra 1999).

Figura I.3 – I “sé” provvisori

Le competenze si possono considerare come una forma di “discorso” più che non solo di linguaggio omogeneo che impronta comportamenti, relazioni, azioni, risultati in un determinato contesto (Civelli, 2005). Un discorso in qualche misura condiviso non necessariamente omogeneo tra attori differenti e che comporta un prodotto “frutto di azioni competenti da parte di alcune popolazioni”.

Quando poi siamo in presenza di competenze peculiari ad una persona, di una comunità professionale fortemente contestualizzate, non sempre il discorso è facilmente condivisibile in quanto il vincolo è dato proprio nei personaggi che non sono in grado di comunicare le proprie abilità, conoscenze, esperienze ma richiedono forme di mediazione, l’attivazione di metodi e strumenti per favorire la trasmissione ad altri. Si ritengono indispensabili fi gure professionali capaci di svolgere un ruolo di “traduttore”, di “facilitatore” per lo scambio e il trasferimento di conoscenze, in grado di mediare quanto una persona “fa” e non sempre “sa di saper fare”, di fare emergere quanto è conoscenza tacita e di far sì che questa venga riconosciuta, selezionata, convertita, tradotta, resa palese, socializzabile e trasferibile ad altri (Civelli, Donati 2004). Ma si dovrà operare anche nelle condizioni di gestione che favoriscono il riconoscimento della “maestria” in una data attività e favoriscono che i “maestri” in un’attività siano valorizzati come patrimonio e non solo per l’organizzazione di cui fa parte.

La frammentazione che caratterizza le competenze nei diversi contesti in cui è stata condotta la rilevazione, indipendentemente dal comparto o dal paese o dall’organizzazione è un elemento frequente allorché si cerca di ricondurre ad un numero circoscritto categorie di attività che in molti casi sono vere e proprie descrizioni di quanto è conoscenza, di quanto è espressione di una persona o di un gruppo di persone.

Trattare di competenze in particolare delle cosiddette “competenze trasversali” signifi ca


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porre sotto il cono di luce quanto è “lettura” e “riconoscibilità sociale di una data competenza. In questo senso sicuramente la competenza non può essere circoscritta alla singola attività, alla singola esperienza ma deve avere almeno due altri fattori ben presenti il capitale sociale e la costruzione di fi ducia.

Probabilmente si deve tentare di ipotizzare una classifi cazione delle attività che sono state “censite” nel corso delle analisi sul campo tenendo conto delle elevate difformità di contenuti e di ambiti nelle quali queste si esplicano e si sostanziano nell’attività dei lavoratori “aged”.

Le oltre 50 attività considerate dall’indagine richiedono per un esame non autorizzato di poter essere ricondotte ad un sistema di classifi cazione che serva poi a misurare le azioni formative e di trasferimento di conoscenze che tenga conto da un lato del livello di complessità che i detentori dei ruoli sono chiamati a presidiare, della maggiore o minore discrezionalità che sono chiamati ad esprimere, del confronto con un ambiente più o meno regolato, prevedibile e/o stabile.

Una possibile classifi cazione delle oltre 50 attività prese in considerazione dall’indagine, anche se comunque da ritenersi “a maglie larghe,” riconduce ad una classifi cazione quale la seguente:

Classifi cazione delle attività (Tabella I.1)

Discrezionalità alta Discrezionalità limitata

Ambiente instabile

Manageriale

Selezione di più variabili.Capacità di

operare in situazioni acomplessità anche elevata.

Gestione di più variabili anche eterogenee.

Capo gestore

Assicura che gli obiettivi fi ssati da altri vengano realizzati

attraverso programmazione, assegnazione di compiti,

controllo. Ambiente stabile

Professional

Capace di identifi care e risolvere problemi con

l’attivazione del contributo di altri.

Specialista

Capace di risolvere problemi che rientrano nella specifi ca

area di competenza.


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Se entriamo più nel dettaglio dei principali comportamenti che caratterizzano il quadro di classifi cazione delle attività si ha il quadro sinottico presentato in Tabella I.2.

La Tabella I.3 riassume le famiglie di attività per i profi li oggetto dell’indagine.

Quadro sinottico(Tabella I.2)

Manageriale Capo Gestore Professional Specialista Operativo Esecutivo

Decide con forte autonomia

Decide entro linee guida

defi nite

Problem fi nding (sa come fare)

Problem solving (sa cosa fare)

Problem solving operativo (sa

fare)

Problem solving esecutivo (fa)

Segue indirizzi, strategie, politiche

Segue linee guida defi nite

Si confronta con nuove

conoscenze

Applica conoscenze

Agisce entro linee guida

defi nite

Esegue con linee guida

defi nite

Flessibile organizzativa-

mente

Adattabile su base personale

Flessibile organizzativa-

mente

Adattabile alla specifi ca attività

Adattabile alle condizioni organizzative

Adattabile alle condizioni di

contesto

Apprende “ad hoc”;

l’esperienza passata non è elemento

determinante

Apprende per sedimentazione di esperienze

Apprende “ad hoc”,

l’esperienza passata non è elemento

determinante

Apprende per sedimentazione di conoscenze

Apprende rifl ettendo su

quanto fa

Apprende facendo

Defi nisce i tempi Rispetta i tempi Defi nisce i tempi Rispetta i tempi Rispetta i tempi Rispetta i tempi

Controlla più variabili

eterogenee su obiettivi

Controlla alcune variabili di

routine

Controlla variabili

eterogenee

Controlla alcune variabili

omogenee

Controlla alcune variabili

predefi nite

E’ controllato da altri in quanto fa

Utilizza strumenti

di gestione articolati

Utilizza strumenti

di gestione prefi ssati

Seleziona quali strumenti

utilizzare

Utilizza strumenti specifi ci

Utilizza strumenti anche

articolati

Utilizza strumenti semplici


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Famiglie di attività(Tabella I.3)

M = manager CG = capo gestore P = professionalS = specialista O = operativo E = esecutivo

M CGDirettore produzione e logistica Capo repartoDirettore tecnico Coordinatore uffi cio di progettazioneResponsabile delle risorse umane Responsabile linea produzione (prototipi)

Responsabile lavorazione materie primeCapo reparto e controllo qualità produzioni esterne

Responsabile commerciale Responsabile prodotto fi nitoResponsabile montaggioResponsabile montaggio e ricambiCapo cantiereCapo squadraCapo offi cinaQuadroResponsabile di produzioneResponsabile di azienda agricolaResponsabile di incubatoioResponsabile piazzamentiCapo reparto cucina

DH/S ModellistaResponsabile industrializzazione prodotto

P SResponsabile gestione distinta base Responsabile tempi e metodi di processoModellista jersey e tessuti navetta Responsabile piazzamenti CAD Responsabile ingegnerizzazione prodotto Responsabile acquisti accessoriResponsabile uffi cio acquisti Tecnico di prodottoCaposquadra in genere Responsabile produzione maglieriaResponsabile della formazione Responsabile della Qualità

Tecnico CAD Tecnico contabileResponsabile acquistiResponsabile allevamentoOperaio di linea/Addetto guida mulettiImpiegato amministrativo

S/OElettricistaAddetto controllo servizi operativi

O EFresatore FonditoreAddetto produzione caldaie industriali Saldature strutture pesantiRadiatorista OperaioVice direttore incubatoioSupervisore vendite a distanza

O/CGCaposquadra lavorazioni alimentari


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4. Trasferimento delle competenze(con particolare riferimento a quelle trasversali)all’interno dell’azienda, da lavoratori seniora lavoratori junior

Le vere sfi de per la formazione sono (Quaglino, 2000) sostanzialmente tre:

− apprendere a cambiare− apprendere ad apprendere− apprendere da sé

Le sfi de corrispondenti sono quindi date da una prospettiva di “forma-azione” , da un recupero di profondità e di senso dell’“esperienza soggettiva”, dalla dimensione “lifelearning” (Quaglino 2000)

Le prospettive indicate precedentemente sono fondamentali in particolare allorché ci si colloca in una prospettiva signifi cativamente differente dal solo elenco di titoli di interventi formativi e assume una rilevanza diversa la specifi cità, il valore della conoscenza che una persona porta con sé nell’attività che svolge, nel suo specifi co “modo di essere” in quanto fa e non solo in quanto portatore di esperienza, di conoscenza nelle competenze (tacite o esplicite) che comunque sa mettere in campo, dalla dimensione temporale dell’apprendere.

Apprendimento e competenze

L’attivazione e la valorizzazione delle competenze non può limitarsi quindi solo alla tradizionale formazione all’interno di momenti istituzionalizzati. La competenza base è data dalla capacità di favorire nelle persone quanto è “apprendere ad apprendere”, a dare signifi cato alle diverse situazioni in cui ci si trova nel corso della vita e dell’attività lavorativa (Civelli- Manara, 2002).

Le situazioni lavorative e le opportunità di confronto extralavorativo offrono occasioni di apprendimento, di riconoscimento, di rinforzo delle competenze che vanno colte, valorizzate, rinforzate.

Al riguardo si deve tener conto che l’apprendimento si intreccia continuamente con l’esperienza (Kolb, 1984), e quest’ultima si pone come origine, terreno di applicazione e destinazione dell’apprendimento. Kolb propone un modello ciclico di apprendimento in cui si parte dall’esperienza concreta per transitare attraverso altre forme di apprendimento, quali l’osservazione rifl essiva, la concettualizzazione astratta e la sperimentazione attiva.

La conoscenza trova il suo inizio nell’esperienza concreta, nelle azioni che l’individuo mette in atto nella pratica lavorativa, nel “fare”. E’ solo in un secondo momento che l’individuo, rifl ettendo sull’azione compiuta e sull’esperienza vissuta, giunge ad operare astrazioni e concettualizzazioni che permettono una migliore comprensione dell’esperienza secondo i propri schemi personali di riferimento.

La ciclicità dell’apprendimento esperienziale descrive come l’individuo ritorni ad applicare le conoscenze derivate dal processo di attribuzione di senso e di astrazione della realtà vissuta a successivi e diversi momenti esperienziali.


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Figura I.4 – Ciclo dell’apprendimento esperienziale – Kolb.

Tale modello di apprendimento individuale può essere esteso all’organizzazione più ampia in cui l’individuo è inserito, che si tratti di azienda o di contesto socio-culturale di riferimento più ampio, come dimostrato, ad esempio, da Nonaka e Tekeuchi (1997) attraverso il paradigma della learning organization. I due autori operano una distinzione fondamentale tra due tipi di conoscenza, la conoscenza tacita o implicita e la conoscenza esplicita. La conoscenza esplicita si caratterizza per codifi cabilità, comunicabilità e trasferibilità. La conoscenza tacita o implicita, è, invece, diffi cilmente comunicabile e trasmissibile, in quanto scaturisce dall’azione, è radicata nella pratica, nell’impegno e nel coinvolgimento in uno specifi co contesto. Le due forme di conoscenza sono strettamente interconnesse e complementari ed è dalla loro interazione dinamica che deriva la possibilità di generazione della conoscenza all’interno delle organizzazioni, o meglio di “conversione della conoscenza”. Il processo di conversione della conoscenza (fi gura I.5) è un processo sociale e può avvenire attraverso quattro diverse modalità:

Conoscenza tacitaConoscenza

esplicita

Conoscenza tacitaSocializzazione

Esteriorizzazione

Conoscenza esplicitaInteriorizzazione

Combinazione

Figura I.5. – Processo di conversione della conoscenza

• Socializzazione: tale modalità di conversione permette di trasferire le conoscenze tacite tra gli individui, è una forma di trasferimento di conoscenze basato sulla condivisione di esperienze e riconducibile al training on the job, all’affi ancamento, all’osservazione e all’imitazione.

• Combinazione: è la modalità di conversione della conoscenza attraverso cui si trasferiscono tra gli individui conoscenze esplicite, si scambiano e si combinano conoscenze e informazioni, attraverso meccanismi quali le comunicazioni telefoniche, le riunioni, le conversazioni informali.

• Esteriorizzazione: tale modalità di conversione permette di trasferire le conoscenze implicite in conoscenze esplicite, attraverso l’utilizzo di metafore, analogie e modelli.


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• Interiorizzazione: è il processo che permette di convertire la conoscenza esplicita in conoscenza implicita, è l’apprendimento che avviene attraverso la sperimentazione, l’“apprendere facendo”. (Civelli, Donati, 2004).

L’apprendimento negli adulti si caratterizza per esperienze uniche.Per ridurre la complessità delle competenze trasversali che sono state individuate nella fase di analisi sul campo, che ricordiamo prevede settori merceologici differenti, mercati e culture paese e territorio differenti, ruoli e attività assolutamente differenti per complessità e per fi nalizzazione, ma che ha un comune denominatore dato dalla necessità di valorizzare e trasmettere quanto i lavoratori aged mettono e sanno mettere in campo, è necessario tenere conto di alcune variabili che di seguito presentiamo.

Le variabili che presentiamo rappresentano un vero e proprio modello di analisi che concettualmente riconduce ad un precedente analogo tipo di intervento condotto con popolazioni diverse e con differenti fi nalità (Civelli 2004). Trattare di competenze signifi ca trattare di un insieme di comportamenti e azioni che danno luogo ad un “ prodotto”, ad un’azione riconoscibile e che ne permette una sua identifi cazione da parte di osservatori (il diretto interessato detentore di quella competenza ma non sempre o altri capi, colleghi, collaboratori, fornitori, clienti).

Sulla base delle indicazioni emerse dall’analisi condotta su tipologie assai differenti di attività nell’ambito dei paesi coinvolti si possono riconoscere alcune classi di competenze descrittive di comportamenti osservabili e riconoscibili in un determinato contesto:

• Personali• Organizzative• Tecnico-professionali• Valoriali

− Competenze personali: sono le competenze più propriamente attribuibili alla persona, a quanto ne caratterizza il modo peculiare di agire, di operare, di decidere, di rapportarsi. Nella popolazione in esame è chiaro che all’interno di tali competenze ha una considerevole rilevanza l’esperienza maturata, il tipo di apprendimento che in molti casi inconsapevolmente ha portato a far sì che nel corso del tempo si siano modifi cate una serie di atteggiamenti, si siano sviluppate alcune capacità, si siano ottenute migliori forme di “produttività personale”. Per produttività personale si intende (Fromm 1971, Geier 1999) non tanto una produttività solamente economica ma una più ampia e pervasiva modalità con la quale l’uomo , in quanto “animale produttivo” è capace di trasformare i materiali che si trova a portata di mano, di utilizzare la propria ragione, la propria immaginazione. L’ “orientamento produttivo” della personalità fa riferimento ad un atteggiamento fondamentale, ad una modalità di relazione in tutti campi dell’esperienza umana. Se le competenze personali sono lette in un ambito lavorativo rispondono ad un interrogativo “Se manca questa persona, cosa succede?” (Civelli 2004)

− Competenze organizzative Sono riconducibili più propriamente all’agire in un ambito che supera la dimensione personale ma tiene conto delle necessarie connessioni con altri, con variabili legate al tempo, all’allocazione delle risorse in un contesto a quanto in genere rappresenta informazione rispetto ad una situazione di caos di entropia. Riconducono, a secondo del livello nel quale incidono in una data realtà, a comportamenti organizzativi o a comportamenti manageriali.


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− Competenze tecnico professionali. Sono più collegate all’insieme delle conoscenze che sono signifi cative rispetto ad una determinata attività e il cui possesso o meno rappresenta elemento di discriminazione.

− Competenze valoriali. Sono fortemente collegate al sistema di valori propri di una data organizzazione, ad una cultura organizzativa (Avallone, Farnese 2005). Rappresentano il denominatore comune di cui le persone sono portatori (vedi capitolo 9).

Modelli interpretativi fondamentali alla base di una descrizione/riconoscimento/ riconoscibilità di competenze

In più in presenza di lavoratori “esperti” che hanno acquisito nel corso del tempo un “mestiere” una professionalità signifi cativa o distintiva è chiaro che vi è una parte non facilmente individuabile ovvero quella connessa alla storia, alla biografi a della persona, alla specifi cità con cui sa interpretare il ruolo o i ruoli di cui è depositario e che nessuna job description da sola riuscirà mai a caratterizzare. Altro elemento facilmente trascurato è dato dalle condizioni di contesto, dal livello di costruzione di conoscenza peculiari non solo l’azienda ma ad un territorio, ad un comparto, ad un distretto

Le variabili di cui si deve tener conto anche in sede di forme di apprendimento e di trasferimento di conoscenze non potranno che considerare alcune coppie di variabili (Civelli, Donati, 2004) che qui verranno ulteriormente caratterizzate sulla base di quanto emerso nella fase di analisi condotta nei diversi paesi e contesti merceologici.

Le variabili in gioco(Tabella I.4)

Persona = Prevalenza di una centratura sulle caratteristiche personali, sui tratti che individuano uno specifi co comportamento, anche su una stereotipia di persona. Per sintetizzare la mancanza per qualsiasi motivo della persona può condurre a “crisi organizzativa”, a “corporate amnesia”.

Organizzazione = Prevalenza di aspetti strutturali che caratterizzano il funzionamento dell’azienda (procedure, formalizzazione compiti e attività, sistemi certifi catori ecc.).

Attività = Prevalenza del “fare”, della soluzione immediata di un problema, dell’agire “qui ed ora”, in una logica di breve termine.

Processi = Prevalenza della focalizzazione su aspetti che prevedono una strutturazione razionale e programmata, anche progettuale delle attività. La variabile tempo assume rilevanza fondamentale.

Sé = Le competenze sono fortemente sovrapposte alle caratteristiche individuali (temperamento, carattere, comportamenti, atteggiamenti) e in qualche caso si confondono con queste.

Altro/Altri = Le competenze tengono conto della capacità/necessità di connettersi di rapportarsi con altre persone per l’effi cace realizzazione dell’attività. A persone differenti come caratteristiche si richiedono capacità differenti di rapportarsi, di comunicare, di connettersi.

Localismo = Prevale un orientamento rivolto a quanto è territorio di riferimento e ai relativi valori, alla conoscenza diretta tra persone, ambiti.

Cosmopolitismo = Prevale un orientamento al confronto con contesti e con ambiti al di fuori di quello d’origine.


(segue)

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Passato/conservazione = Orientamento a quanto riguarda al “fare come si è sempre fatto”, avendo come riferimento routine consolidate. Le esperienze rappresentano una sedimentazione progressiva, una cumulatività.

Futuro/innovazione = Orientamento a cercare nuove opportunità, a sperimentare nuove vie, nuovi prodotti.

Semplicità = Orientamento ad affrontare ambiti e attività caratterizzati da poche e riconoscibili variabili sostanzialmente omogenee tra di loro.

Complessità = Orientamento al confronto con una molteplicità di variabili anche eterogenee tra loro.

5. Catalogo formativo

Sviluppo di un catalogo di unità formative per l’adattamento e lo sviluppo delle competenze dei lavoratori senior, attraverso piani e metodi formativi costruiti ad hoc

Da quanto rilevato nel corso dell’analisi per le oltre cinquanta attività se si esclude la parte relativa all’Italia non si sono avute particolari indicazioni su come adattare o sviluppare le competenze dei seniores.

Probabilmente vale un po’ quanto accennato in precedenza e, cioè, la diffi coltà da parte delle organizzazioni, di saper andare al di là del ruolo agito nella valutazione dei comportamenti dei collaboratori e, in particolare dei seniores. Non sempre le organizzazioni hanno il controllo o assicurano un monitoraggio delle proprie risorse umane. Il bilancio delle competenze non sempre è presente, se è presente non sempre viene sistematicamente aggiornato e poco spazio e attenzione viene assicurata alla “manutenzione delle competenze”.

Altro aspetto da considerare è che anche se esistono strumenti di gestione e sviluppo delle Risorse umane in un’azienda non sempre tengono conto degli aged, che in molti casi ne risultano del tutto esclusi.

In questi ultimi potrebbero poi giocare pesantemente fattori connessi alla lettura prevalente della esperienza, dell’anzianità lavorativa o dell’ anzianità aziendale, alla rilevanza del ruolo preso in considerazione nella specifi ca realtà lavorativa.

Inoltre potrebbe anche valere il fatto che un’azienda, un’organizzazione è inevitabilmente portata alla “autoreferenzialità” e quindi non sempre ha elementi di riferimento con altre realtà o non sa come rapportarsi rispetto proprio alle attività che le persone vi svolgono

In molti casi nelle organizzazioni “non si sa dove si è” e risulta conseguentemente diffi cile “saper dove voler andare”.

Se prendiamo in considerazione le macro famiglie con le quali si sono accorpate le competenze e, se teniamo anche conto delle principali variabili in gioco possiamo avanzare alcune ipotesi che riguardano alcuni temi inevitabili e fondamentali. Su questi temi o fi loni di argomenti andranno costruite le azioni formative e le unità didattiche che dovranno sostanziarle.

Competenze personaliLo sviluppo di queste nei seniores, in rapporto alla rilevanza che rivestono nei differenti ruoli


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attuali a fronte delle trasformazioni degli scenari ,dovranno riguardare aspetti quali:− sviluppo dell’autoconsapevolezza, crescita personale− autoeffi cacia e self -leadership− lettura del contesto in trasformazione− riconoscimento e valorizzazione delle modalità di apprendimento− sviluppo del pensiero positivo, della capacità di affrontare un problema da più angoli

visuali− innovatività, capacità di affrontare in modo differente le stesse cose, le stesse

situazioni gli stessi problemi− valutazione e discernimento− valore della persona nel lavoro

Competenze organizzative− teamness, team building− leadership− capacità organizzativa e fl essibilità organizzativa− gestione dei dati, delle informazioni, delle comunicazioni− comunicazione interpersonale e nuove tecnologie− gestione del cambiamento− confl itti, differenze, connessioni organizzative − gestione delle risorse umane− gestione delle reti di relazione e delle connessioni

Competenze tecnico professionali− gestione per progetti− capacità di advisoring− capacità di affi ancare altri nel trasmettere conoscenze− gestione effi cace di strumentazioni− operare in gruppi di miglioramento

Competenze valoriali− Comportamenti etici nel lavoro che cambia− Mission aziendale e scenari di riferimento

Le indicazioni di cui sopra potranno essere tradotte in unità didattiche in rapporto alle specifi che esigenze dei destinatari e in rapporto alle fi nalità che ogni organizzazione persegue in rapporto alle differenti componenti con cui si rapporta (Organizzazioni sindacali, associazioni di categoria, strutture della Pubblica Amministrazione) e in funzione delle fonti di fi nanziamento che potranno essere attivate.

Anche le modalità di progettazione e gestione formativa dovrà tenere fortemente in considerazione le caratteristiche dei processi di apprendimento di persone adulte, con esperienza, con abilità riconosciute con motivazioni all’attività che a loro volta dovranno non perdere di vista le politiche che l’azienda intende portare avanti per lo sviluppo delle competenze dei lavoratori aged.


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Lo “Skills gap”

Una recente analisi condotta dall’ASTD, l’American Society for Training and Development, la principale associazione nel settore HR a livello mondiale, tra dicembre 2005 e gennaio 2006 mostra che l’ottantuno per cento delle aziende americane selezionate manifesta una grande diffi coltà a reperire personale qualifi cato per ricoprire posizioni vacanti.

Nonostante la ricerca sia stata condotta su aziende manifatturiere, il problema non si limita solo al settore operaio, ma si presenta per molte altre posizioni di differenti aree lavorative, che portano le aziende ad affrontare elevatissimi costi di selezione dovuti alla diffi coltosa ricerca di personale in grado di ricoprire queste posizioni.

Peter Cappelli, professore alla Wharton School, mette in evidenza come un basso grado di disoccupazione possa creare un gap tra le posizioni aperte e i lavoratori disponibili. Quando la disponibilità di lavoratori è ampia, signifi ca che c’è una discrepanza tra le competenze che le aziende richiedono e la possibilità di trovarle nel mercato del lavoro. Ogni volta che si crea un vuoto in una posizione ricoperta da anni da una stessa persona, l’azienda si aspetta di trovare una qualcuno in grado di svolgere quel ruolo con la stessa abilità e competenza di colui che la svolgeva in precedenza. Ciò che rende la ricerca ancora più ardua sta nel fatto che questi older si sono costruiti loro stessi il loro ruolo, grazie alla crescita dell’esperienza e alle loro competenze che via via hanno acquisito e gli sono state riconosciute; di conseguenza il loro lavoro in quella azienda va molto al di là di quello che il ruolo formale prevede e la possibilità di trovare persone in grado di ricoprire quel ruolo allo stesso modo diventano un’utopia.

L’incapacità delle aziende di fare previsioni a lungo termine relativamente a questa realtà fa pensare che nei prossimi anni lo skills gap sarà destinato a diventare sempre più ampio e diffuso.

Il problema di fondo, sostiene Cappelli, sta nel fatto che le aziende non prevedono un percorso di training per le persone che devono essere inserite in azienda. Il rischio è quello di perdere la ricchezza di esperienza e di competenze sviluppate dagli older e di ricercare invano persone che abbiano già le competenze di cui loro necessitano.

Questo problema è destinato ad ampliarsi ulteriormente e a diventare sempre più consistente, soprattutto fi nché i datori di lavoro riterranno più profi cuo assumere personale già competente proveniente da aziende concorrenti, piuttosto che investire su programmi di training. Questa strategia adottata da alcune aziende, anche sul mercato europeo di investire sulla ricerca di personale già in possesso di competenze per ridurre i costi, può creare false illusioni. Ogni ruolo all’interno di un’organizzazione richiede competenze specifi che, le quali possono essere trasmesse solo con un percorso ad hoc costruito all’interno dell’azienda stessa. L’acquisizione di personale dall’esterno necessita comunque di un percorso di training che riduca il più possibile lo skills gap. I differenti tipi di conoscenze che devono essere acquisite una volta entrati in un’organizzazione sono specifi che di quella azienda e possono essere trasmesse solo all’interno dell’azienda stessa.

La memoria d’impresa non è solo un fatto che interessa i ricercatori, ma la gestione effi ciente delle Risorse umane (Minguzzi 2006). Un ulteriore dato emerso dalla Survey ha evidenziato che il 97.40% del campione ritiene ci sia uno skill gap all’interno della propria organizzazione e che i tipi di skill gap ritenuti più ampi sono relativi alle competenze trasversali (capacità di leadership 44, 68%, manageriali 55,32%, comunicative 50, 53%).

Un percorso di training si presenta, quindi, come una necessità per le aziende per salvaguardare e mantenere le competenze e garantire un’integrazione ottimale del nuovi


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assunti; sia dal punto di vista culturale sia da quello di trasferimento di competenze.

L’utilizzo di tecniche di affi ancamento come il coaching, il counseling, il mentoring, lo shadowing può essere un modo per favorire questo processo, ma non può prescindere da alcune fondamentali premesse.

La scelta e l’intero percorso di affi ancamento deve essere effettuata in organizzazioni in cui la gestione e sviluppo delle Risorse Umane è già inserita nelle logiche e nelle politiche dell’azienda e, soprattutto, deve essere parte di un processo condiviso dal management e continuamente adattato alle esigenze dell’organizzazione e a quelle del mercato. Il coinvolgimento del management è fondamentale perché può contribuire a “costruire” le “condizioni” nelle quali le forme di affi ancamento possono essere attivate con probabilità di successo.

Le principali fasi che precedono la scelta di un percorso di affi ancamento sono quattro:

1. Identifi cazione delle “core competencies” dell’organizzazione e del ruolo che dovrà essere ricoperto.

2. Defi nizione dei criteri e delle modalità che si utilizzeranno per far emergere queste competenze.

3. Individuazione dei “ruoli chiave” all’interno dell’organizzazione che devono esercitare tali competenze.

4. Identifi cazione dei destinatari dell’affi ancamento e loro sensibilizzazione e informazione rispetto all’iniziativa.

Di seguito verranno illustrate brevemente alcune tecniche di affi ancamento e ciò che le caratterizza.


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(seg

ue)

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Durante il processo di trasferimento delle conoscenze è necessario considerare la specifi cità dell’apprendimento degli adulti, che richiede la focalizzazione su aspetti differenti rispetto all’apprendimento nei giovani. In questo senso non si possono trascurare gli insegnamenti che hanno portato a identifi care l’area dell’andragogia (Knowles, 1989) e quanto riguarda il processo di apprendimento delle persone, in generale, e degli adulti, in particolare, che non può circoscriversi a forme più o meno articolate di scolarizzazione. La maggior parte di quanto le persone apprendono solitamente non avviene all’interno di un’aula, o all’interno di un piano di studi (Illich, 1978). Le opportunità di apprendimento sono molteplici e ad ogni persona deve essere favorito quanto è il processo di apprendere ad apprendere. La capacità di studiare può rappresentare un ben limitato risultato del percorso scolastico o assimilabile: la capacità di apprendere è qualcosa di più ampio che non la sola capacità di studiare. Gli adulti apprendono avendo un forte riferimento a quanto è esperienza, a quanto rappresenta possibilità di essere partecipi del proprio processo di apprendimento, a quanto signifi ca risultato tangibile dell’apprendere.

Un processo di apprendimento negli adulti

L’importante nell’attività di un’organizzazione è di favorire le opportunità di apprendimento del proprio personale perché questo sviluppi la consapevolezza della rilevanza dell’apprendere, il signifi cato che assume l’ “apprendere ad apprendere”, non solo per l’individuo ma per il suo essere “attore sociale” nell’attività di lavoro (e non solo in questa).

Favorire le opportunità di apprendimento signifi ca attivare stili di conduzione da parte di quanti hanno responsabilità di coordinamento (manager, capi, supervisori, capi progetto) che sappiano tener conto dei differenti stili di apprendimento, dei diversi processi delle differenti motivazioni. Signifi ca rafforzare il valore attribuito dall’insieme all’apprendere, alla capacità delle persone nell’organizzazione e di questa nel suo insieme di saper fare tesoro dagli errori, dalle differenti opportunità che si offrono a fronte della soluzione dei problemi (gruppi di miglioramento, gruppi interfunzionali) o dall’inserimento di nuove apparecchiature, macchinari, strumentazioni.

In generale, vale una semplice regola ci sono organizzazioni che operano “con” le persone e organizzazioni “costruite sulle persone”, dove queste ultime sono un optional. Non è tanto rilevante disegnare, magari su carta, una learning organization quanto favorire un sistema capace di apprendere e di favorire trasferimento di conoscenze e valorizzazione di competenze. E questo non è solo un aspetto formativo gestionale ma di “cultura organizzativa”.

Si dovrà conseguentemente tenere conto di quali sono le opportunità di apprendimento e di formare i diversi tipi di collaboratori. Questo aspetto riguarda sia chi ha responsabilità di gestione delle Human Resources sia chi ha la responsabilità di altri (anche se a diverso titolo).

Di seguito alcune indicazioni di come un approccio gestionale può favorire l’apprendimento negli adulti.

Lo schema riportato di seguito enfatizza gli aspetti che facilitano questo processo di apprendimento e quelli che possono ostacolarlo. Diventa, perciò fondamentale la scelta di coloro che svolgeranno l’affi ancamento, che non solo dovranno essere in grado di trasferire le competenze che possiedono, ma dovranno anche possedere un metodo per poterlo fare al meglio, dovranno essere formati e sensibilizzati a tutto questo.Indipendentemente dalla scelta della tecnica di affi ancamento che verrà attivata è necessario che coloro che affi ancheranno i nuovi arrivati nel ruolo abbiano un’elevata capacità relazionale


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e la disponibilità e la capacità di trasmettere le competenze che mettono in campo. I percorsi di training, non possono avere effetti positivi se la motivazione di entrambe le parti non è elevata. Inoltre dovranno essere assicurate “condizioni favorevoli all’apprendimento” senza le quali qualsiasi tecnica rischia di rimanere fi ne a se stessa.

Come favorire l’apprendimento negli adulti (Civelli, 1989)(Tabella I.5)

FASI COSA FAVORISCE IL PROCESSO COSA OSTACOLA IL PROCESSO

Dalla dipendenza all’autonomia

− Consentire al collaboratore di effettuare le proprie scelte

− Offrire opportunità di espressione− Incoraggiare l’espressione di idee

nuove e insolite

− Imporre le proprie soluzioni− Trovare da sé soluzioni− Soffocare le proposte con

innumerevoli obiezioni

Dall’ignoranza alla comprensione

− Favorire ipotesi generali per spiegare una determinata situazione

− Incoraggiare il sistematico feed-back sul “come” del comportamento

− Attribuire eccessivo peso al fare, all’azione pratica a scapito della teorizzazione o della generalizzazione

− Attuare un feed-back solo in forma punitiva

Dall’egoismo all’altruismo

− Rafforzare le attività che si rivolgono all’interazione con altre aree di competenza

− Incoraggiare quanto può infl uire sul lavoro degli altri e quanto può comportare richiesta di collaborazione altrui

− Premiare i soli risultati individuali− Adottare una gestione del tipo

“divide et impera”

Dal bisogno di certezze alla gestione del nuovo

− Favorire il pensare alle possibili azioni alternative

− Appoggiare il collaboratore nell’affrontare rischi e situazioni con risultati incerti

− Far fermare la persona alla prima idea di soluzione che propone

− Insistere sul fatto che non è possibile agire se non si sono presi in considerazione tutti i fattori

Dalle abilità generiche alle abilità profonde

− Mettere il collaboratore nelle condizioni di affrontare problematiche sconosciute o che richiedano un nuovo know-how

− Limitare l’ambito di azione del collaboratore solo ai compiti che sa svolgere bene

Dall’immagine negativa di sé all’immagine positiva

− Rafforzare il collaboratore nei suoi punti forti

− Fornire feed-back sui fatti e non con giudizi sulla sfera personale

− Intervenire sugli aspetti dell’Io della persona

− Enfatizzare solo i punti di debolezza


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Le opportunità di apprendimento sul lavoro(Tabella I.6)

Cosa ComeSituazioni istituzionali

Inserimento o ingresso in azienda, in un nuovo reparto

Piano di inserimento, trasmissione di alcuni fondamentali dell’attività, comunicazione.

Spostamenti attribuzione nuove responsabilità, nuovi incarichi

Comunicazione, coinvolgimenti, informazioni diffuse

Valutazione delle prestazioniGestione delle prestazioni, feedback sistematici, cultura della valutazione

Valutazione del potenziale

Cambiamenti organizzativi

Di struttura, di disegno, di assetto proprietario, societario

Informativa e sensibilizzazione strutture e responsabili

Ridisegno di area funzionale, di reparto, di settore

Informativa, comunicazione, gestione del cambiamento

Di processi trasversaliDi strumenti e meccanismi gestionali (qualità, customer satisfaction, esternalizzazione/outsourcing)

Formazione ad hoc, comunicazione, sensibilizzazione

Cambiamenti tecnologici

Di processi, di metodi Coinvolgimento, condivisione, formazioneDi apparecchiature Coinvolgimento, condivisione, formazione

Di strumenti Coinvolgimento, condivisione, formazione


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6. Note conclusive

Da quanto si è precedentemente esposto emergono alcune rifl essioni che sinteticamente proponiamo nel seguito.

− L’attenzione che la Commissione Europea attribuisce all’innovazione e alle misure innovative sul versante sociale e del lavoro, agli “approcci innovativi per la gestione del cambiamento” è decisamente sostanziata anche dalle ragioni che hanno portato allo sviluppo della presente ricerca.

− La ricerca ha evidenziato quanto sia complesso ricondurre le attività di un determinato contesto alle persone che le svolgono, al modo specifi co con queste ultime le concretizzano attraverso le specifi che conoscenze, esperienze, motivazioni, in una parola, con quali competenze sono veicolabili, comunicabili e traducibili ad altri. Le competenze distintive in molti casi si identifi cano fortemente con alcuni “tratti” della persona, con il modo peculiare con cui questa si rapporta agli altri, al contesto, allo scorrere del tempo, al tipo di rapporto che ha con quanto rappresenta o rappresenterà il prodotto del proprio e altrui agire e interagire.

− Le competenze personali si sovrappongono in qualche caso a quelle dell’ “agire organizzativo” nelle sue differenti modalità quindi alle “competenze organizzative” a quelle più strettamente connesse alle conoscenze tecnico-professionali e infi ne a quelle “valoriali”.

− Il fenomeno dello “skills gap” appare emergere in tutta la sua rilevanza allorchè intere popolazioni lavorative si trovano in condizioni di “marginalizzazione” se non di “espulsione” del processo produttivo ma nache più semplicemente quando l’uscita di una persona con competenze determina un “vuoto” organizzativo o una “corporate amnesia”(Minguzzi 2006).

− L’invecchiamento della popolazione e della popolazione lavorativa nei diversi paesi avanzati e nelle organizzazioni produttive offre ampie opportunità di messa in discussione di differenti aspetti che toccano con diversa rilevanza la società, le condizioni di sviluppo sostenibile, le istituzioni pubbliche, le imprese, il mondo della scuola, la salute e il benessere, le persone.

− Probabilmente ci si trova di fronte, oggi, a qualcosa di più ampio di quanto il singolo approccio al fenomeno degli aged illustra e, cioè l’esigenza di una rifl essione sulla concezione della persona al lavoro, sulla concezione del lavoro in una società in trasformazione, sulla concezione delle competenze nelle differenti declinazioni e, soprattutto, delle interconnessioni che si rendono necessarie tra ambiti tradizionalmente separati “lavoro/ non lavoro”, “gioventù/ anzianità”, “conoscenza/ non conoscenza per citarne solo alcuni”.

− Il valore della “maestrìa” e della capacità di mettere in campo determinate competenze, il riconoscimento del valore della memoria d’impresa, il valore delle conoscenze (e non solo di quelle scolastiche) sono altrettanti aspetti da tenere presenti.


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Tosi H. L., Pilati M., Mero N.P., Rizzo J.R., (2002), “Comportamento organizzativo”, Egea, Milan

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Zonin R., Cuccato A., Rodina P. (edited by) (2004), “Sistemi di competenze nella piccola impresa”, F. Angeli, Milan


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8. Sitografi a essenzialehttp://ec.europa.eu/employment_social/social_situation/index_en.htmhttp://www.eurofound.eu.int/ewco/health/ageing/index.htmhttp://www.eurofound.eu.int/areas/populationandsociety/ageingworkforce.htmhttp://www.astd.orghttp://www.mdx.ac.ukhttp://www.ed.gov/pubs/OR/ConsumerGuides/mentor.htmlhttp://www.managementhelp.orghttp://www.mentoringgroup.comhttp://www.thesuccesscoach.comhttp://www.sagepub.comhttp://www.ilo.org


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9. Dizionario delle competenze

Personali

− Abilità manuale (destrezza e coordinamento motorio in attività manuali).

− Adattabilità personale (versatilità, eclettismo, fl essibilità ad adattarsi ai diversi contesti e alle diverse situazioni)

− Analisi e sintesi (capacità di approfondire in modo analitico e consequenziale problemi, progetti o processi complessi scomponendoli nelle loro parti elementari costitutive)

− Approccio positivo (capacità di affrontare situazioni potenzialmente negative, sapendole interpretare in modo positivo)

− Comunicazione (capacità di trasmettere agli altri idee, concetti o informazioni in maniera comprensibile e semplice, attraverso una presentazione scritta o orale, attraverso l’attivazione di strumenti e la capacità di rapportarsi, la capacità di leggere il verbale e il non verbale e il linguaggio del corpo e di utilizzare strumenti di comunicazione, es. comunicazione telefonica)

− Creatività (capacità di creare nuove idee o metodi, di prendere decisioni che determinino l’avvio di nuove azioni o programmi, di introdurre e utilizzare le novità tecnologiche, normative, metodologiche; capacità di produrre nuove soluzioni collegando tra loro eventi privi di relazioni, invece di utilizzare esclusivamente dei processi logici; l’azione della mente che consiste nel collegare insieme informazioni in modo imprevedibile, in modo da costituire un nuovo ordine).

− Innovazione tecnologica (capacità di agire per introdurre la propria attività in nuove aree di mercato, prodotti o servizi o per introdurre nella propria impresa nuovi modi di lavorare o nuove tecnologie)

− Innovatività (capacità di affrontare situazioni, problemi, eventi in modo nuovo, originale, non accettando il dato per scontato)

− Curiosità (spirito di non accettare le “cose così come sono”, non fermarsi all’apparenza, avere la necessità di approfondire, porsi problemi”

− Iniziativa/proattività (orientamento ad agire in autonomia, a decidere prima che ciò sia richiesto, a cogliere le opportunità, a fare più di quanto richiesto dalla posizione e dalla situazione in generale. Capacità di identifi care e organizzare le risorse a disposizione sviluppando azioni fi nalizzate e stabilendo razionalmente le priorità).

− Discernimento, capacità di valutare persone, cose, situazioni, di selezionare (capacità di intendere e di riconoscere le situazioni e gli eventi, collocandoli attraverso una valutazione equilibrata, al fi ne di aumentare le possibilità di comprensione del contesto in cui si è inseriti).

− Gestione delle emozioni e controllo dell’entusiasmo (capacità di dominare le emozioni, autocontrollo; essere in grado di gestire i propri sentimenti, essere quindi capaci di controllarli ed esprimerli in modo appropriato ed effi cace)

− Fattualità (andare ai fatti, concretezza, senso di realtà)

− Responsabilizzazione (senso di responsabilità, capacità di farsi carico degli impegni assunti)

− Tenacia, (perseveranza nel portare a compimento quanto iniziato, assiduità, attenzione, diligenza, perseveranza, costanza, applicazione, impegno)

Personali/Organizzative

− Leadership capacità di motivare altri (abilità di stimolare i membri di un gruppo ed i collaboratori a lavorare insieme in maniera effi cace, assumendo il ruolo di guida, coinvolgendo e trascinando gli altri).


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− Decisionalità (capacità di decidere in rapporto alle più ampie performance di sistema. E’ un’attività che implica la necessità di compiere una scelta, provocata da una o più informazioni ricevute).

− Capacità di osservazione (orientamento a leggere fatti, eventi, prodotti, comportamenti. Collegata anche alla comprensione dei segnali “deboli” dell’ambiente e alla conseguente regolazione del proprio comportamento).

− Gestione Stress (capacità di gestire situazioni di tensione, di disagio. Nel coping o fronteggiamento di situazioni stressanti, parte delle risorse personali viene utilizzata per cercare di mantenere entro livelli accettabili la sofferenza emotiva. Questo aspetto del fronteggiamento viene detto fronteggiamento passivo o gestione dello stress).

− Team/dinamiche gruppo/Operare in team (è la capacità di lavorare in collaborazione con gli altri, di essere parte di un gruppo piuttosto che lavorare da soli o in competizione, con la fi nalità anche di migliorare il rendimento dei collaboratori fornendo istruzioni effi caci, utili occasioni formative e riscontri precisi. È, inoltre, la capacità di sviluppare cooperazione e partecipazione, rafforzando nei singoli la consapevolezza dell’apporto personale nel perseguire gli obiettivi del gruppo).

Organizzative

− Autorevolezza (sicurezza, assertività; è l’attitudine a far obbedire gli altri ai propri ordini attraverso un comportamento autorevole e un uso appropriato del potere formale)

− Capacità organizzativa (capacità di comprendere il funzionamento dell’organizzazione, i suoi comportamenti, le sue attese; è l’organizzazione dell’attività/lavoro, propria e altrui, assegnazione di compiti e attività, rigore metodologico, comprensione processi lavorativi)

− Autoeffi cacia (capacità di gestire al meglio le proprie energie e risorse, in rapporto alle situazioni ed agli eventi; è la sicurezza che una persona dimostra nelle proprie capacità di sviluppare l’approccio più effi cace, di affrontare compiti impegnativi e di elaborare giudizi personali.).

− Conclusività (Completamento/Realizzazione delle attività/del “prodotto”, orientamento al risultato concreto).

− Flessibilità organizzativa (orientamento ad utilizzare effi cacemente i differenti strumenti, a regolare più variabili, a defi nire direttamente le priorità, ad adattarsi alle differenti situazioni di lavoro complesse e variabili in base alle esigenze del momento o ai cambiamenti del mercato, a lavorare con persone o gruppi diversi, ad affrontare il cambiamento nell’organizzazione del lavoro e ad essere aperto ai contributi altrui).

− Gestione dei confl itti (capacità di negoziare tra posizioni divergenti, antitetiche, tensive)

− Gestione dell’incertezza / imprevedibilità / complessità / cambiamento (capacità di reagire in maniera effi cace di fronte a situazioni impreviste, attuando strategie fl essibili di gestione della situazione e adattandosi in modo veloce alle nuove richieste. Riuscire a gestire situazioni non previste o non desiderate, prendendo decisioni tempestive, senza bloccarsi, senza arrendersi e scoraggiarsi di fronte agli ostacoli o ai cambiamenti improvvisi).

− Gestione del personale Gestione economica/valutazione costi/senso dell’ottimizzazione delle risorse (assegnazione e condivisione dei ruoli e delle attività ai membri del gruppo; facilitazione dello sviluppo delle competenze individuali; organizzazione di sistematici momenti di riunione per esaminare la situazione aziendale; riconosce e celebrare i buoni risultati del gruppo; impegno per la costruzione di un “team”).

− Gestione connessioni (capacità di stabilire rapporti omogenei ed eterogenei con clienti/utenti interni all’organizzazione ed esterni, es.fornitori; è la capacità di concentrare i propri sforzi sulla soddisfazione dei bisogni del cliente/utente).

− Pianifi cazione/visione strategica (capacità di muoversi prospetticamente, di essere in grado di


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costruire un’immagine di lungo periodo dell’azienda e di pianifi care le azioni strategiche che permetteranno di raggiungere l’immagine e il livello di sviluppo verso cui si tendere).

− Assunzione del rischio (capacità di assumersi dei rischi, di prendere decisioni essere in grado di esplorare nuove possibilità di azione).

− Delega (è la capacità di attribuire ad altri, aree di attività e responsabilità da gestire in autonomia, fornendo linee guida e indicazioni chiare e mantenendone un adeguato monitoraggio).

− Selezione e gestione dati/informazioni (capacità di acquisire, selezionare, scambiare dati e tradurli in informazioni, dando valore aggiunto sulla base delle esperienze e conoscenze maturate)

Tecnico-professionali

− Advisoring (capacità di essere consulenti di altri, di assicurare il contributo della propria esperienza e professionalità)

− Capacità di trasmettere conoscenze altri (saper far fare), di formare altri (padronanza di un corpo di conoscenze (che possono essere tecniche, professionali o manageriali), ed è la capacità di utilizzarle e di trasferire quelle più appropriate alle diverse situazioni di lavoro. Implica anche la motivazione ad accrescerle e a condividerle con gli altri. Comporta la cattura e l’uso delle conoscenze di tutti, per aumentare le prestazioni dell’azienda nel suo complesso).

− Gestione dei progetti (gestione attività adhocratiche, capacità di operare in modo effi cace e fi nalizzato rispetto ad un progetto, utilizzando al meglio risorse, tempi, persone, tecnologie nel rispetto dei tempi e dei risultati )

− Gestione strumenti (capacità di utilizzare al meglio tecnologie e apparecchiature con una gestione economica di questi)

Valoriali

− Adesione ai valori/trasmissione valori aziendali (capacità di fare propri, comprendere, trasmettere la fi losofi a, le linee guida e i valori dell’Ente di cui si è membri).

− Spinta al miglioramento/spirito di progresso (capacità di ricercare e attivare costantemente e autonomamente fonti di aggiornamento per migliorare la propria prestazione professionale, nonché di acquisire, sviluppare e concretizzare le nuove esperienze rendendole disponibili al contesto organizzativo; dare valore aggiunto e/o favorire la concretizzazione, nelle attività di lavoro, delle conoscenze ed esperienze proprie ed altrui).

− Riconoscimento delle differenze personali (orientamento ad identifi care i punti di forza e i punti di debolezza negli altri; riuscire a decodifi care le richieste e le attese delle diverse persone e dei diversi ambienti con cui ci si confronta, adattando le strategie comportamentali adeguate alle esigenze stesse).

− Identifi cazione con l’azienda (capacità di far propria la Mission aziendale orientando i propri comportamenti alle necessità e agli obiettivi dell’organizzazione, e subordinando le proprie esigenze professionali e le priorità del proprio ruolo alle priorità e agli obiettivi dell’organizzazione. Si basa sulla lealtà e sulla costruzione di fi ducia con gli altri).

− Comportamento etico (capacità di operare con correttezza, di fare proprie e di tradurre in azioni coerenti le norme e i regolamenti dell’organizzazione. Rappresenta per la compagine sociale, la codifi cazione delle politiche di controllo dei comportamenti individuali, garantisce la gestione equa ed effi cace delle transazioni e delle relazioni umane, che sostiene la reputazione dell’impresa, in modo da creare fi ducia verso l’esterno).


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Parte IIStrumenti per le Aziende

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Introduzione: processi, sottoprocessi, strumenti

L’approccio di ACTING prevede di considerare il fenomeno dell’invecchiamento dei lavoratori in azienda non come un evento “che accade”, ed al quale bisogna reagire, ma come qualcosa che “è”, cioè che esiste come parte intrinseca e naturale della vita dell’Azienda. Di conseguenza, scegliere di considerare il tema dell’“active ageing” da un lato signifi ca semplicemente prendere atto di ciò che è “normale” per l’Azienda, dall’altro richiede la messa in atto di una strategia complessiva e non di azioni isolate.

In questa sezione della Guida perciò viene proposta una serie di strumenti che possono aiutare una Azienda a rifl ettere sugli aspetti legati all’invecchiamento delle sue risorse umane e a prenderli in considerazione da un punto di vista di sistema.

Data la complessità del tema affrontato, come evidenziato nella sezione relativa al quadro di riferimento metodologico, e poiché ogni Azienda è unica per prodotto, mercato, organizzazione, tecnologia, risorse umane, visione, questa Guida non ha la pretesa di rispondere a tutte le possibili esigenze, né di essere integralmente adatta a risolvere qualsiasi situazione.

Questa Guida non contiene “la” soluzione, né “tutte” le soluzioni, ma “un” possibile supporto, pensato e costruito basandosi sull’esperienza dei partner di progetto, Aziende, Centri di Formazione, Parti sociali.

La logica con cui sono proposti gli strumenti descritti nei paragrafi seguenti, perciò, è quella della “cassetta degli attrezzi”, ovvero un kit di risorse tra cui cercare quella che può aiutare a capire la propria situazione, identifi care degli obiettivi, scegliere possibili modi in cui raggiungerli.

In particolare, dato lo scopo del progetto che ne ha permesso la realizzazione, questa Guida si occupa di come arrivare a identifi care i fabbisogni di competenze e formativi dei lavoratori senior, di come soddisfarli.

Lo scenario in cui ci muoveremo nel seguito, perciò, è quello di una Azienda che ha deciso di volere prendere in considerazione i problemi, le sfi de, le opportunità connesse al fatto naturale di avere risorse umane la cui età è in continua crescita. In particolare, gli strumenti sono pensati per essere impiegati in una Piccola o Media Azienda, che spesso è meno preparata, dispone di meno risorse umane e materiali, e rischia di subire molto di più l’invecchiamento del suo personale.

La nostra proposta per affrontare i problemi, raccogliere le sfi de, trarre vantaggio dalle opportunità prevede il percorso (processo) indicato nella fi gura II.1. E’ importante ricordare che le varie fasi (sottoprocessi) sono illustrate in modo sequenziale solo per ragioni di comodità nell’esposizione.

Nella pratica ciascuna di esse deve avvenire come un processo ad anello chiuso (con retroazione), ossia è necessario prevedere adeguate azioni di monitoraggio e opportuni momenti e indicatori di verifi ca.

Esaminiamo ora brevemente i sottoprocessi che compongono il percorso proposto.

Parte II:Strumenti per le aziende

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Figura II.1 – Il processo e i sottoprocessi


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a. Processo decisionale

I responsabili delle risorse umane o tutti coloro che lavorano nella gestione del personale si confrontano regolarmente con il problema dell’invecchiamento, come i pensionamenti, l’assenteismo a causa di condizioni lavorative problematiche, le diffi coltà sentite dai lavoratori che alla fi ne della loro carriera si devono adattare a nuovi metodi, tecnologie moderne o semplicemente a diverse condizioni di lavoro.

Tutti costoro tendono naturalmente ad anticipare questi temi nella defi nizione di piani provvisori per la gestione del personale, per i sistemi di mobilità interna e per le campagne di assunzione.

Perché iniziative di questo tipo abbiano successo, è necessario che ogni persona coinvolta le sostenga ed abbia il pieno supporto dell’intero staff di gestione. E’ pertanto opportuno raccogliere tutti gli elementi affi nché il management sia consapevole dell’importanza di queste attività e dei rischi fi nanziari che si corrono se non si prende alcuna decisione.

Presentare allo staff di gestione argomentazioni fondate su cifre facilita la comprensione dell’importanze delle azioni da intraprendere.

Per far questo possono essere utili i seguenti strumenti:

− una piramide delle età delle risorse umane dell'azienda− la divisione per fascia d'età dei numeri del personale− un'analisi della previsione dei pensionamenti area per area, tra 6 mesi, tra un anno, 2

anni, 3 anni, 4 anni, ...− una defi nizione precisa delle posizioni in questione, incluse le competenze specifi che

che probabilmente andranno a scomparire− un'analisi dell'evoluzione delle posizioni all'interno dell'azienda (in relazione alla

strategia di mercato)

L’analisi di questi dati potrà fornire un quadro degli sviluppi/conseguenze, per esempio i costi per l'azienda. La perdita di competenze specifi che, infatti, genera costi supplementari legati a:

− ricorso a contratti esterni,− impiego di lavoratori temporanei,− campagne di reclutamento,− inserimento dei nuovi assunti,− formazione, − ...

Questi costi devono essere comparati con i costi di un trasferimento anticipato delle competenze, come:

− il tempo speso dal comitato di pilotaggio,− il tempo speso dalla persona o dalle persone responsabili del progetto,− il costo della formazione del personale coinvolto, − ...

Con il supporto di questi dati, la gestione del personale avrà gli strumenti per decidere se intraprendere o meno un'iniziativa per la gestione delle competenze dei lavoratori senior.

b. Designazione del comitato di pilotaggio

All’interno dell’azienda deve essere individuato un comitato di pilotaggio, composto ad


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esempio da:

− un membro del servizio risorse umane (o altra persona che se ne occupi)− un manager senior− un manager − un rappresentante dei sindacati, se presenti (a seconda delle dimensioni

dell'azienda).

Il compito del comitato di pilotaggio consiste nel:

− seguire e facilitare una buona gestione del progetto,− validare le diverse fasi del processo e prendere le decisioni necessarie,− portare le informazioni al cuore dell'azienda.

c. Raccolta informazioni

Un passo ulteriore mira a raccogliere tutte le informazioni necessarie per realizzare questa iniziativa, ovvero, per ogni posizione lavorativa interessata:

− la defi nizione delle funzioni,− la storia individuale

• la data di arrivo nell'azienda,• la formazione iniziale,• la formazione professionale, • la progressione di carriera,

E' importante identifi care in maniera precisa le competenze che devono essere trasmesse – questo potrebbe essere fatto intervistando le persone coinvolte, la gerarchia, i colleghi, ecc. Si possono utilizzare ad esempio anche i verbali delle verifi che annuali (se esistono in azienda). Un'analisi dell'organizzazione del servizio interessato potrebbe inoltre determinare a quale altra posizione certe competenze potrebbero essere attribuite.

Attraverso i dati sopra citati, sarà possibile defi nire una lista precisa di competenze da trasmettere, articolata in termini di sapere, saper fare e saper essere.

d. Scelta delle persone più adatte a trasferire le competenze

Identifi care le persone che hanno un talento naturale nel trasmettere le conoscenze sopra citate è un processo delicato.Nella scelta dei migliori professionisti per portare a termine il percorso di formazione ed il trasferimento di competenze ad altri, devono essere tenute in considerazione le seguenti caratteristiche (maggiore il numero, migliore la scelta):

− una profonda conoscenza dei compiti da trasferire;− competenza negli argomenti riconosciuta anche dai colleghi;− capacità di trasmettere le conoscenze;− capacità distintive necessarie per portare a termine il lavoro e, contemporaneamente,

capacità relazionali.

Questo spesso include persone che:

− hanno (o hanno avuto) un'attività extra-professionale legata alla supervisione di gruppi, per esempio come allenatori sportivi,

− hanno svolto lavori estivi, per esempio cura di bambini durante campi di vacanza,− sono spesso disponibili ad accogliere nuovi assunti,


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− supervisionano regolarmente tirocinanti per l’azienda.

Questi dati possono essere reperiti nei fascicoli personali degli interessati, oppure identifi cati nel corso di interviste con i lavoratori stessi, i loro diretti superiori, i colleghi, ecc. Nella scelta ci si può anche avvalere di test di personalità legati alle capacità pedagogiche individuali e al grado di motivazione.

Utilizzando queste chiavi, il management o il servizio risorse umane può selezionare i professionisti più appropriati, tenendo naturalmente costantemente in conto adeguato le capacità formative, le competenze professionali e la stima del resto dei colleghi di lavoro.

e. Scelta dei destinatari del trasferimento

La selezione di queste persone dovrebbe essere un diretto risultato del sottoprocesso c. Ciononostante, vale la pena di sottolineare che il coinvolgimento diretto dei lavoratori fi n dal principio si è quasi sempre dimostrato un fattore chiave di successo. “Coinvolgere” non signifi ca “costringere” o semplicemente “informare”, ma piuttosto includere nel processo decisionale, ascoltare e fi darsi.

f. Scelta degli strumenti di trasferimento

Sono da tenere in considerazione i seguenti fattori chiave :

− tipo di competenze da trasmettere (tecniche, organizzative, amministrative, ecc.),− persone coinvolte (trasmissione di conoscenze attraverso strumenti informali, facilità

di espressione, motivazione del personale),− la cultura dell'azienda.

Quest'ultimo punto è importante poiché in settori come ad esempio quello edile, è sempre stata adottata una vera e propria cultura dell’apprendimento. Questo non è altrettanto vero in altri campi, come per esempio quello dello stampaggio di materie plastiche.

g. Coinvolgimento delle risorse umane

Coinvolgere è fondamentale.

I lavoratori senior per primi. Aver deciso che una persona potrebbe avere le caratteristiche ottimali per essere un buon formatore/trice non vuol dire che questi accetterà di farlo.

E’ importante prendere in considerazione i profi li delle persone che vorremmo coinvolgere come formatori. Per esempio, si potrebbe trattare di lavoratori che svolgono il loro incarico in condizioni fi siche/psicologiche estreme, oppure di lavoratori che avendo svolto lo stesso incarico per molti anni potrebbero essere poco motivati. Per questo, dover dedicare parte del loro tempo lavorativo alla formazione potrebbe attrarli abbastanza da partecipare.

In ogni caso l’azienda, oltre a tenere a mente quanto sopra nel momento in cui assegna a un determinato individuo lo svolgimento della formazione, dovrebbe anche saper trasmettere a lui/lei la sensazione dell’importanza del nuovo incarico affi dato. In più, dovrebbe renderli consapevoli dell’importanza delle loro buone prassi professionali e cercare per prima cosa di sviluppare le loro capacità di formatori/trici, per assicurarsi che il processo formativo abbia il maggior successo possibile.

E’ inoltre essenziale che gli stessi senior vengano informati e rassicurati su come questo nuovo compito è associato alle loro precedenti responsabilità, per prevenire l’incomprensione che si possa trattare di un compito aggiunto al loro solito lavoro. Questo dovrebbe includere


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la certezza che lo status raggiunto precedentemente, e di conseguenza il salario, non verranno toccati, se non per essere addirittura incrementati con la nuova assunzione di responsabilità. In ogni caso, questi ambiti vanno ben oltre lo scopo del nostro progetto.

Anche i destinatari della formazione devono essere coinvolti. Poiché si tratta di professionisti che non hanno la stessa esperienza sul luogo di lavoro, è importante trasmettere le seguenti idee nel momento in cui vengono coinvolti nel processo formativo:

− stanno per benefi ciare di un’esperienza di formazione mirata;− questa formazione è utile, ovvero è ritagliata sulle caratteristiche di una posizione

lavorativa realmente esistente o di cui l’azienda ha bisogno effettivo; − attraverso il percorso formativo, l'azienda intende fornire loro le capacità necessarie allo

sviluppo di più attività pertinenti al loro incarico, oppure formarli a nuove mansioni.

Per poter motivare la partecipazione dei lavoratori alla formazione, altri aspetti devono essere considerati:

− la formazione dovrebbe avvenire durante l'orario di lavoro;− impiegare del tempo in formazione non si traduce in una diminuzione di salario perché

nel frattempo non si sta lavorando;− gli individui scelti come formatori dovrebbero essere rispettati ed ammirati dai colleghi

di lavoro.

Infi ne, ma non meno importante, il management. Per coinvolgere nel processo i massimi livelli dirigenziali è importante che il servizio risorse umane trasmetta i seguenti stimoli:

− necessità di avere personale qualifi cato nelle diverse aree dell'azienda,− problemi connessi al ricambio generazionale, che lascerà vacanti posti ed incarichi

portati avanti da lavoratori esperti, senza più personale qualifi cato che li sappia portare a termine,

− importanza di mantenere nell'azienda e capitalizzare il know-how appreso negli anni dai lavoratori più anziani e di trasmetterlo ad altri lavoratori;

− necessità di avere giovani pronti a portare a termine diverse funzioni, preparandoli ed anticipando i possibili cambiamenti e gli sviluppi previsti.

Un buon piano aziendale che illustri vantaggi, costi e benefi ci competitivi derivanti da una politica previdente a proposito dei lavoratori senior, dell'invecchiamento attivo e del trasferimento delle competenze, dovrebbe sempre essere parte delle azioni mirate a coinvolgere il management.

Un altro fattore estremamente importante per il successo è coinvolgere i diretti superiori dei senior. Infatti, a loro compete supportare il sottoprocesso descritto, riferendo e contribuendo a risolvere qualsiasi problema che possa emergere.

Tenere per i dirigenti sessioni informative sul loro ruolo in queste attività, spiegando ciò che il comitato di pilotaggio si aspetta da loro, permetterà di posizionare effi cacemente il quadro operativo specifi co nel complesso dell’iniziativa.

h. Comunicazione

Un’iniziativa che vuole affrontare il tema dell’invecchiamento attivo all’interno di un’azienda può facilmente portare a incomprensioni, frustrazioni, anche preoccupazione nell’animo della forza lavoro e delle loro parti sociali.


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Per compensare tutte le insicurezze e il mnaifestarsi di “voci di corridoio” che potrebbero pregiudicare il progetto e’ importante organizzare incontri informativi che dettaglino gli obiettivi e seguano lo stato di avanzamento del progetto attraverso:

− notiziari, − articoli nei bollettini aziendali,− intranet,− varie reti interne,

in modo da permettere la circolazione di informazioni precise, uniformi e non distorte.

i. Formazione dei formatori e dei destinatari

Realizzare corsi di formazione per formatori occasionali è fortemente raccomandato. Essi dovrebbero riguardare aspetti teorici collegati a situazioni reali. Dato che i formatori vengono scelti anche per la loro padronanza di capacità, tecnologie, know-how pratico, la loro formazione dovrebbe piuttosto concentrarsi su temi relazionali e sulla capacità di trasmettere ad altri le loro competenze.

I risultati della formazione sui lavoratori senior come mentori o formatori dovrebbe riguardare la:

− preparazione di un modulo di formazione fi nalizzato all’analisi dei bisogni dei partecipanti,

− progettazione di strumenti di supporto alla formazione,− trasmissione di saperi e know-how,− acquisizione di tecniche di comunicazione di base che permettano di gestire e

motivare un gruppo di partecipanti,− valutazione, verifi ca dell’avanzamento e adozione delle eventuali misure correttive

necessarie.

La formazione per i destinatari potrebbe poi essere defi nita per esempio seguendo questo processo:

1. determinare gli obiettivi da raggiungere e le competenze da trasmettere:− verifi care le competenze degli impiegati e identifi care il supporto da fornire

2. organizzare un piano di formazione in funzione di:− competenze che devono essere trasmesse− vari passi successivi da compiere− contesto dell’azienda

3. preparare e strutturare la sequenza del percorso formativo:− defi nire gli strumenti pedagogici, un piano di azione, ecc.− identifi care le qualità personali del coordinatore.

4. padroneggiare tecniche di comunicazione individuali e collettive, − le basi, le diffi coltà e le tecniche di comunicazione interpersonale;− preparare, strutturare e guidare un colloquio individuale− tecniche di espressione orale− tenere i contatti orali con i colleghi da formare in modo da spiegare, motivare e

verifi care la loro comprensione− condurre un percorso formativo, sapere come identifi care i diversi tipi di discenti e

adattare di conseguenza il proprio comportamento.


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5. verifi care la progressione− preparare indicatori semplici e non ambigui− sapere come reagire e modifi care il progetto formativo

6. motivare per avere maggior successo− i meccanismi e gli elementi fondamentali della motivazione individuale e collettiva.

7. assicurare un feedback e un supporto alla fi ne del percorso formativo.

j. Misure di accompagnamento, valutazione e follow-up

Gli adulti normalmente apprendono per spendere nel loro immediato futuro. Questo signifi ca che hanno bisogno di mettere in pratica il più presto possibile ciò che hanno appreso.

La formazione deve quindi essere seguita da una rapida applicazione delle capacità acquisite.

La presenza attenta ed effi cace del comitato di pilotaggio e il supporto da parte dei diretti superiori del lavoratore senior gli/le permetteranno di migliorare le sue tecniche ed acquisire più confi denza nelle sue capacità di trasferimento pedagogico.

Molti strumenti sono già disponibili, sviluppati nel tempo per rispondere a diverse esigenze. Quelli che proponiamo qui derivano dal lavoro e dall’esperienza congiunta dei partner del nostro progetto in 4 Paesi Europei. Sono stati sviluppati ed utilizzati in aziende di diversi settori e dimensioni, con problemi, aspettative, obiettivi diversi, e possono costituire un supporto per la messa in pratica dei processi sopra citati.

Più nel dettaglio, essi sono:

A. Una guida per l’autovalutazione dell’AziendaSi tratta di un percorso articolato in 3 fasi, suddivise in passi intermedi, pensato per una Azienda, in particolare piccola o media, che vuole avvicinare il tema dell’invecchiamento delle sue risorse umane.Ogni tappa è corredata di questionari e tabelle di facile uso, che oltre ad accompagnare l’Azienda nello svolgimento delle attività permettono di tenere traccia scritta del lavoro fatto, cioè di recuperare una parte della memoria dell’Azienda, descriverla e “fi ssarla”.La guida è concepita in modo da inquadrare il problema dei lavoratori senior nel quadro più generale dell’attenzione alle risorse umane e del loro sviluppo.

B. Un set di strumenti per la scelta dei metodi di trasferimento delle competenze in AziendaCoaching, mentoring, accompagnamento, formazione individuale, lavoro in gruppo, learning-by-doing, autoformazione, formazione a distanza… La varietà di possibili modi per favorire l’apprendimento dei lavoratori senior, ovvero per aiutarli ad essere loro stessi motori del trasferimento delle proprie, preziose competenze è davvero ampia. In questa parte viene proposta una serie di strumenti e vengono fornite indicazioni per comprendere le differenze tra le varie modalità di trasferimento delle competenze e la loro maggiore o minore utilità in funzione delle caratteristiche dei possibili utilizzatori.

C. Tre Unità FormativeIl processo di trasferimento delle competenze non è mai a senso unico. Sia chi trasmette che chi riceve è coinvolto. Un lavoratore senior può trovarsi perciò coinvolto nel processo di trasferimento sia come “fornitore” che come “cliente” di competenze, talvolta anche senza


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una separazione netta tra i due ruoli, ma con un interscambio continuo di dare/avere in termini di conoscenza, abilità, comportamenti. Inoltre, perché l’azione di trasferimento sia effi cace, è necessario che venga incentivata, promossa, seguita, verifi cata dal management. Perciò in questa guida proponiamo tre possibili Unità Formative di riferimento, dedicate rispettivamente a chi fornisce competenze, a chi le acquisisce e a chi ha il compito di gestire il processo. Più in dettaglio si tratta di:

− imparare ad apprendere;− formare i formatori;− gestire il processo di trasferimento.

D. Casi di studioDurante lo svolgimento del progetto sono state contattate diverse aziende e intervistati i loro manager e dipendenti. In tutte sono presenti situazioni legate all’active ageing. In alcune sono stati sperimentati direttamente gli strumenti proposti ai punti precedenti in brevi corsi di formazione. Questa parte della guida raccoglie la descrizione di alcune delle esperienze fatte e le considerazioni che ne sono scaturite.


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A. Guida per l’autovalutazione

Premessa

Perchè questo strumento?

La vostra azienda è un ambiente in costante movimento, e ciò richiede una evoluzione ed una trasformazione permanenti.Le richieste incessanti da parte di un mercato instabile, mondiale, diversifi cato… concorrenti che sono sempre più numerosi, validi, capaci… l’accelerazione delle innovazioni tecniche e tecnologiche… le evoluzioni sociali legate alla curva demografi ca ed un boom dei “senior” che si trasforma oggi in un grande numero di pensionamenti… richiedono un adattamento permanente.Per affrontare questo ambiente iper-variabile, la vostra azienda deve continuamente mantenere, migliorare e sviluppare quelle capacità che saranno necessarie nel futuro, e soprattutto avere i mezzi per identifi carle, formalizzarle, trasferirle e/o acquisirle.Questa capacità di gestire le competenze (“knowledge management”) da ora in poi diventerà un fattore strategico importante per la vostra azienda.Nel cuore dell’azienda, sta a voi pilotare questo processo di anticipazione e di orientamento, per avere un’organizzazione adattata al mercato, all’evoluzione dei processi di scambio, dei suoi bisogni in termini di competenze, risorse umane, eccetera.

Per pilotare questa anticipazione, dovreste fare un passo indietro rispetto alla routine giornaliera e “auto-analizzare” la vostra azienda, le sue risorse interne, prodotti, clienti, l’evoluzione del suo mercato, i suoi punti di forza e le sue debolezze…

Questa guida é pensata per aiutarvi nel vostro lavoro di analisi dell’evoluzione dell’azienda e soprattutto delle competenze da mantenere, sviluppare ed integrare per portare a termine il vostro progetto in condizioni demografi che sfavorevoli a causa dei numerosi pensionamenti che non vengono compensati dall’arrivo di giovani, che per di più non sono sempre immediatamente operativi e non necessariamente padroneggiano quei “meccanismi’ o quelle “cose” che vengono di norma sviluppate nel corso di una vita lavorativa.

Questa guida intende anche moltiplicare le opportunità di scambio tra voi ed i vostri collaboratori, tra i manager e i loro collaboratori e tra colleghi stessi in modo da raggiungere ad una visione condivisa. Questo dialogo può contribuire allo sviluppo delle risorse umane, ad una strategia di occupazione “win-win” per l’impresa inquadrabile tra le strategie vincenti per l’azienda ed i suoi risultati economici, per i lavoratori senior nel loro lavoro quotidiano e nella loro capacità di trasferire questo lavoro, per i lavoratori giovani che invece saranno meglio integrati e immediatamente produttivi, nella consapevolezza del loro ruolo nel sistema di cui sono entrati a far parte.

Com’è organizzato questo strumento?

La guida e’ strutturata in diverse fasi che rendono la vostra progressione più semplice non solo cercando di anticipare le competenze necessarie per la vostra azienda, ma anche come mantenerle o svilupparle.

Tre sono le fasi principali:

− farsi un’idea chiara della situazione nella vostra azienda considerata la sua “piramide


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delle età” nello stato attuale e la sua proiezione nel tempo.− formulare il progetto di mantenimento e di sviluppo delle competenze coinvolte nella

questione dei lavoratori senior.− fornire metodi e strumenti per lo sviluppo delle competenze di cui l’azienda ha

bisogno.

Il tutto viene perseguito attraverso 6 stadi:

12 3 stadi per avere un’idea chiara della situazione attuale dei lavoratori

senior dell’azienda e per approntare un’analisi comparativa degli incarichi di lavoro che ricoprono.

3

41 stadio per formulare il vostro progetto per il mantenimento e lo sviluppo delle competenze collegate ai temi dell’invecchiamento.

5 2 stadi per fornire materiale e strumenti necessari al mantenimento e allo sviluppo delle competenze di cui ha bisogno l’azienda.6

L’intero processo è illustrato nella pagina seguente, mentre le fasi e gli stadi vengono dettagliati nei prossimi paragrafi .


65


66


67

Fase 1: Come farsi un’idea chiara della situazione nella vostra azienda in merito alla piramide delle età allo stato attuale ed in proiezione futura?

Stadio 1: Defi nite la piramide delle età della vostra azienda

1 1.1. Costruite la piramide delle età.

1.2. Identifi cate i profi li /le funzioni che prevedete saranno condizionate dal pensionamento dei lavoratori senior.

1.3. Verifi cate l’effetto dei pensionamenti sull’organigramma.

1.4. Defi nite la funzione / le funzioni chiave da prendere in esame.

1.5. Studiate la catena delle attività legate alle funzioni chiave evidenziate.

1.1 Costruite la vostra piramide delle età


68

Per costruire la vostra piramide delle età, prima di tutto riempite questa tabella inserendo le informazioni relative alla vostra azienda:

Poi mettete i dati raccolti in forma grafi ca, usando il numero più alto come riferimento di scala, e usando la stessa scala per gli uomini e per le donne.

Naturalmente potete rendere più precisa la vostra analisi a piacimento, assottigliando le fasce d’età (ad esempio, potreste essere interessati a considerare fasce d’età che variano di 5 anni in 5 anni).

Esempio Supponiamo che queste siano le informazioni che riguardano la vostra azienda:

Nell’esempio sopra citato il numero massimo è 8 (nella colonna degli uomini), perciò il grafi co ‘uomini’ viene diviso in 8 unità e lo stesso viene fatto per le ‘donne’.

Anche da una rapida analisi della piramide delle età potete trarre una serie di informazioni interessanti. Nel nostro caso per esempio la vostra azienda facilmente dovrà affrontare un turn over del 18% dei suoi dipendenti nei prossimi anni.


69

1.2 Identifi cate i profi li / le funzioni che prevedete saranno condizionate dal pensionamento dei lavoratori senior


70

Schema 1.2 – Effetti della piramide delle età sul funzionamento dell’azienda

Funzioni

Indicatori di verifi ca Quanto sono infl uenzate oggi

Quanto saranno infl uenzate in futuro1 2 3 4

q Marketing/Commerciale

q R&S

q Post-vendita

q Acquisti

q Forniture

q Metodi organizzativi

q Pianifi cazione

q Produzione

q Manutenzione

q Qualità

q Logistica

q Spedizioni

q Finanze

q Contabilità

q Management

q Manager

q Tecnici

q Impiegati

q Operai

q Direzione Generale


71


72

1.4 Defi nite la funzione / le funzioni chiave da esaminare


73

Scheda 1.4.1 – Zoom su una funzione chiave

Funzione chiave individuata:

Principali compiti della funzione:

Compiti svolti da:


74


75

Fase 1: Come farsi un’idea chiara della situazione nella vostra azienda tenendo in considerazione la piramide delle età attuali e in proiezione?

Stadio 2: Posizionate gli incarichi attuali rispetto all’evoluzione dell’azienda

22.1. Formalizzate la risposta dell’azienda alle aspettative presenti e future dei

clienti.

2.2. Decidete gli elementi che rischiano di essere un ‘peso’ per l’evoluzione dell’azienda.

2.3. Chiarite le attività commerciali che stanno alla base dell’azienda.

2.1 Formalizzate la risposta dell’azienda alle aspettative presenti e future dei clienti


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Scheda 2.1 – Risposte dell’azienda rispetto alle aspettative presenti e future dei clienti

Legami cliente/prodotto

Aspettative del cliente Possibili scelte

Prodotti− prodotti standard

q − svilupparsi sul mercato geografi co con gli stessi prodotti/ servizi

− sviluppare nuovi clienti sullo stesso territorio con gli stessi prodotti/servizi

− sviluppare nuovi prodotti/servizi:

- per i clienti attuali

- per nuovi clienti

− migliorare i prodotti/servizi attuali

− mantenere gli stessi servizi

q

q

q

q

q

q

q

− stessi prodotti adattati per mercati diversi q

− prodotti fatti su misura o personalizzati q

Servizi− servizi standard

q− stessi servizi adattati per

mercati diversi q− servizi fatti su misura o

personalizzati q

Mix prodotti/servizi− un prodotto standard / un

servizio standard q− stesso pacchetto di prodotti/

servizi adattato ad un altro mercato

q

− prodotti personalizzati / servizi personalizzati q

Altro− … q − … q− … q − … q− … q − … q

(selezionare le caselle adeguate)

Commenti:


77

2.2 Decisioni sugli elementi che rischiano di essere un ‘peso’ per l’evoluzione dell’azienda


78

Scheda 2.2 – Decisioni sugli elementi che rischiano di essere un ‘peso’ per l’evoluzione dell’azienda

Possibile evoluzione Decisioni prese

Concorrenza

• locale• europea• internazionale• ecc...

Fornitori

• approvvigionamento• barriere commerciali• trasporti• costi• ecc...

Clienti

• mercato potenziale• situazione

economica• punti di distribuzione • nuovi acquirenti• ecc...

Tecniche

• progresso tecnologico

• innovazione• nuovi materiali• ecc...

Risorse

• umane• altro


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2.3. Chiarite le attività che stanno alla base dell’azienda


80

Scheda 2.3 – Defi nizione delle linee di attività dell’azienda

Ieri

− …− …− …− …

Oggi

− …− …− …− …

Domani

− …− …− …− …


81

Fase 1: Come farsi un’idea chiara della situazione nella vostra azienda tenendo in considerazione la piramide delle età attuali e in proiezione?

Stadio 3: Mettere a fuoco la situazione esistente attraverso una analisi comparativa dei posti di lavoro

33.1. Determinate quali incarichi vale la pena analizzare in modo più

approfondito.

3.2. Procedete con un’analisi comparativa degli incarichi con chi li svolge e con i rispettivi responsabili.

3.3. Defi nite in base a una griglia comune in che cosa consistono le mansioni delle posizioni analizzate.

3.1 Determinate quali incarichi vale la pena analizzare più approfonditamente


82

Asse individuale/Formazione iniziale

Saper essere

Ass

e co

lletti

vo /

inte

graz

ione

nel

l’azi

enda

Info

rmaz

ione

Relazioni di cooperazione

Motivazione / Responsabilità

OrganizzazioneCapacità di

problem solvingEsperienza

Professionale

Sapere


83

Scheda 3.1 – Lavori da analizzare ulteriormente

Funzione chiave scelta:

Responsabilità assicurata da:

Principali mansioni della funzione:

Compiti da analizzare ulteriormente:


84

3.2 Analisi comparativa del lavoro


85

Scheda 3.2 – Analisi comparativa dei posti di lavoro

Le seguenti tabelle sono pensate per intervistare sia i dipendenti che i loro diretti superiori e colleghi, in modo da fornire il miglior quadro possibile della mansione/posizione lavorativa.

Posizione lavorativa (titolo): _____________________________________

Incaricato (Cognome / Nome): __________________________________

1 / OBIETTIVI LAVORATIVI

Quali sono le attività relative a questa posizione ed i risultati che devono essere raggiunti?

ATTIVITA’ RISULTATI ATTESISTRUMENTI DI MISURA O

SOLUZIONI


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2 / COMPITI ED AZIONI

Considerate le attività di questa mansione lavorativa e specifi cate se vengono portate avanti giornalmente (G), mensilmente (M), annualmente, (A) e menzionate K/S/B (K = knowledge, cioè conoscenza, S = skill, capacità, B = behaviour, comportamento) e gli strumenti necessari per portare a termine questa mansione (si veda l’esempio nella prima riga):

ATTIVITA’ G/M/A CONOSCENZE CAPACITA’ COMPORTAMENTISTRUMENTI DA

PADRONEGGIARE(se necessari)

Battere la corrispondenza Segretariali

Usare uno specifi co programma di

word processing, scrivere alla

tastiera

Puntualità, Precisione Computer


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88

3.3 Sintesi della nuova defi nizione delle competenze individuali e collettive legate ai posti di lavoro – approccio BIOK


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90

Scheda 3.3.2 – Diagnosi dell’incarico: punti in comune / studio delle differenze

Posizione lavorativa (titolo): _____________________________________

Incaricato (Cognome / Nome): __________________________________

1 / OBIETTIVI LAVORATIVI

Quali sono le attività previste per questo tipo di lavoro e quali i risultati da raggiungere comuni alle due precedenti analisi completate nel corso dello stadio 3.2.?

ATTIVITA’ RISULTATI ATTESISTRUMENTO/I DI MISURAZIONEE SOLUZIONI


91

Quali sono le differenze che si evidenziano nelle due analisi precedenti a proposito delle attivita’ e dei risultati da raggiungere con questo tipo di lavoro?

Compilate insieme la tabella, o possibilmente, chiedete ad una terza persona (neutrale) di scegliere tra i due punti di vista.

OGGETTO(Attività, risultati attesi

strumenti di misurazione)

Punto di vistadel/della incaricato/a

A

Punto di vistadei suoi diretti

superioriB

La scelta della terza

persona(indicare A o B)

A B


92

2 / I COMPITI E LE AZIONI GIORNALIERE, MENSILI O ANNUALI

Quali sono le attività connesse a questo tipo di lavoro che vengono riconosciute sia dalla persona incaricata che dai suoi diretti superiori?(annotate qui i punti comune emersi dalle due analisi)

ATTIVITA’ G/M/A CONOSCENZE CAPACITA’ COMPORTAMENTISTRUMENTI DA

PADRONEGGIARE(se necessari)


93

Quali differenze sono emerse nelle due analisi a proposito delle attività connesse al tipo di lavoro in esame?

Compilate insieme la tabella, o possibilmente, chiedete ad una terza persona (neutrale) di scegliere tra i due punti di vista.

OGGETTO(Attività, risultati attesi

strumenti di misurazione)

Punto di vistadel/della incaricato/a

A

Punto di vistadei suoi diretti superiori

B

La scelta della terza

persona(indicare A o B)

A B


94

Fase 2: Formulare un progetto per mantenere e sviluppare le

competenze legate al tema dell’invecchiamento

Stadio 4: Decidete linee guida ed azioni da portare a termine per quanto riguarda le competenze da mantenere e sviluppare

44.1 Defi nite insieme una scheda che identifi chi le competenze legate

all’incarico e le eventuali azioni da intraprendere

4.2 Defi nite un piano d’azione per il trasferimento delle competenze.


95


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97

Fase 3: Fornire metodi e strumenti per lo sviluppo delle competenze di cui l’azienda ha bisogno

5o 5.1 Pilotate e seguite il processo di trasferimento delle stadio competenze.

Formalizzare le competenzeed i metodi necessari all’implementazione

(pagine da 98 a 99)

6o 6.1 Identifi cate le macro-aree di competenza che si stanno stadio evolvendo nell’azienda.

Passare ad una visione globale in termini di gestione anticipatoria delle competenze (provisional competence management)

(pagine da 100 a 104)

6.2 Defi nite ed implementate un piano d’azione.


98


Stadio 5: Formalizzare le competenze ed i metodi necessari all’implementazione

5 5.1 Pilotate e seguite il processo di trasferimento delle competenze.


99

Scheda 5.1 – Pilotate e seguite il processo di trasferimento delle competenze

Completate questo schema per ciascun elemento (ovvero per ogni voce di sapere, saper

fare, saper essere) identifi cato nello schema 4.2.

Elemento da trasmettere: ___________________________________________________

Passi da compiere

Strumenti da padroneggiare

Dove trovare le informazioni

Strumenti da creare Scadenza A chi trasferire


100


Stadio 6: Passare ad una visione globale in termini di gestione anticipatoria delle competenze (provisional competence management)

6 6.1 Identifi cate le macro-aree di competenza che si stanno evolvendo nell’azienda.

6.2 Defi nite ed implementate un piano d’azione.

6.1 Identifi cate le macro-aree di competenza che si stanno evolvendo all’interno dell’azienda


101

(seg

ue)


102


103

6.2 Defi nire ed implementare un piano d’azione


104


105

B. Selezione di metodi e strumenti per il trasferimento

B.1. – Una check-list per l’auto-verifi caTrasferire competenze non è un processo semplice. Al contrario, richiede cura e preparazione. Il primo passo per un’azienda che vuole toccare questo tema può essere quello di verifi care la propria situazione, i propri punti di forza e di debolezza in questo ambito.Questa check-list è da considerarsi come un indice delle cose/strumenti/informazioni che le aziende devono accertarsi di avere nella propria organizzazione (una specie di ‘requisito minimo’) prima di cominciare.Ovviamente, non tutte le voci sono applicabili a tutte le aziende. E’ responsabilità delle persone incaricate di affrontare i temi dell’invecchiamento verifi care e scegliere ciò che meglio risponde ai propri bisogni. Analogamente, si potrebbero aggiungere altre voci. Come menzionato nell’introduzione alla seconda parte di questo documento, tutti gli strumenti presentati sono da considerare un supporto per le aziende, non la soluzione a tutte le loro esigenze.

Check-listq profi lo dell’aziendaq missione dell’azienda che contenga aspetti legati ai dipendentiq impegno e riconoscimento da parte dell’azienda che il trasferimento delle competenze è un fattore

importante

q sviluppo o esistenza di politiche per il trasferimento delle competenze (verticale) dai lavoratori senior ad altri lavoratori e viceversa

q sviluppo o esistenza di politiche per il trasferimento delle competenze (orizzontale) da un dipendente ad un altro dipendente

q esistenza di programmi e piani per la formazione strategico-tattica di tutti i livelli dell’organizzazione

q identifi cazione nell’organizzazione di individui chiave incaricati del monitoraggio ed dell’implementazione del trasferimento di capacità, come il responsabile dello sviluppo, il responsabile del personale o delle risorse umane, dell’apprendimento per tutto l’arco della vita, del trasferimento delle capacità, della formazione, ecc.

q job descriptions (aggiornate in funzione delle evoluzioni e cambiamenti)q sistemi e procedure per l’aggiornamento regolare delle job descriptionsq descrizione dei ruoli e delle relative competenze/capacità e compitiq collegamenti con altre posizioni lavorative / funzioni nell’aziendaq esistenza di un sistema di accoglienza/inserimento in aziendaq percorsi promozionali per i lavoratori neoassuntiq forum / riunioni / incontri di formazione per discutere come cambiano le competenze e la loro

trasferibilità, a tutti i livelli dell’azienda.

q trasferibilità delle metodologie di formazione pianifi cate o esistenti, quali mentoring, tutoring, coaching, interviste, gruppi di approfondimento, videoconferenze interattive, ecc.

q strumenti di trasferimento – esistenza / metodi / frequenza delle interviste ed altri strumenti per la verifi ca del raggiungimento degli obiettivi negoziati, ad esempio con il metodo “360 degree feedback assessment”

q relazioni con i sindacati / i rappresentanti del personale a supporto del processoq sistemi di comunicazione e meccanismi di feedback in atto che intercettino, confermino /

promuovano i risultati del personale, dei reparti e dei settori aziendaliq …


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B.2. – Metodi per il trasferimentoCiascuno è diverso dall’altro. Le persone preferiscono apprendere ed imparano meglio e più velocemente se lo fanno a modo loro. Nessun metodo è valido per tutti.La seguente tabella II.1 riassume i risultati dell’indagine realizzata dai partner del progetto “ACTING” in una serie di piccole, medie e grandi aziende, e mostra il metodo di trasferimento preferito per ciascun gruppo di destinatari.I metodi da 1 a 12 sono strumenti generali, su cui si è lavorato durante il progetto e che vengono meglio descritti nel seguito.I metodi da 13 a 21 sono i più adatti per il management aziendale e in parte sono protetti da copyright, quindi non possono essere usati gratuitamente. Per questo motivo, non li approfondiremo: per ulteriori informazioni potete fare riferimento per esempio ad Internet.

Tabella II.1 – Metodi di trasferimento per gruppo di destinatari

SeniorJunior & lavoratori

ManagerRU/

PersonaleDirezione Strumenti di trasferimento preferiti per gruppo

X X X 1. Mentoring

X X X 2. Coaching

X X X 3. Dimostrazioni

X X X 4. Accompagnamento

X 5. Focus group

X 6. Counselling

X X 7. Interviste

X 8. Esperienze (sul lavoro – imparare facendo)

X 9. Formazione residenziale

X X 10. Corsi di formazione in sede

X X11. e-learning (formazione a distanza attraverso

IT)

X X 12. Corsi e formazione esterni

X X X 13. Uso di task force – Sixth Sigma

X X X 14. Modelli di vita

X X X 15. Diari dell’apprendimento

X X 16. Presentazioni

X X 17. Sistemi e liste di comunicazione

X X 18. Progetti di gruppo / casi studio

X X 19. 360 Degree Feedback Assessment

X X20. Kaizen (parola giapponese che signifi ca

‘miglioramento’)

X X X 21. Sistemi di valutazione e feedback


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1. Mentoring Il mentoring fa riferimento ad una relazione di sviluppo tra un professionista più esperto, o mentore, ed un partner meno esperto chiamato mentee in inglese.

Ci sono due tipi di relazioni di mentoring: formali ed informali. Le relazioni informali si sviluppano autonomamente tra i partner. Il mentoring formale si riferisce a partnership assegnate e viene associato a programmi di mentoring organizzato progettato per promuovere lo sviluppo dei dipendenti. In questo caso il mentoring è costruito da tre vertici: il mentore, il mentee ed il coordinatore che rappresenta l’azienda e che si assicura che il processo venga guidato e che le procedure, la cultura e le politiche dell’azienda vengano seguite.

Si tratta di fornire “sapere” che aiuti il dipendente a capire l’ambiente di lavoro in maniera completa, in modo che possa essere meglio informato per prendere decisioni ed implementare azioni.

In un programma ben disegnato di mentoring formale, ci sono obiettivi programmatici, tempistica, formazione (per i mentori ed i mentee) e verifi che. I mentori ispirano i loro mentee. Questa tecnica viene spesso usata per fornire il trasferimento di conoscenze (informazione, buon esempio, buone pratiche, esperienze e consigli) per il dipendente che probabilmente passerà ad un ruolo dirigenziale o di gestione nel futuro.

Una buona relazione di mentoring viene identifi cata dalla volontà e capacità di entrambi gli individui di fare domande, mettere in dubbio le affermazioni ed essere in disaccordo. Il successo del programma dipende molto dagli individui che ne prendono parte. Quindi va fatta una selezione attenta dei membri responsabili del programma e dei partecipanti. Il mentore è una persona che vuole investire tempo ed energia, dedicarsi al processo e condividere esperienza e conoscenza. E’ consigliabile che l’individuo abbia avuto precedenti esperienze positive e una buona reputazione nell’organizzazione, solide capacità di relazione interpersonale ed un grande interesse nello sviluppo delle risorse umane. L’intera azienda trarrà benefi cio dal progetto: da un lato l’azienda tiene le persone maggiormente dotate di talento e dall’altro, i giovani lavoratori, o i meno esperti, vengono motivati e coinvolti.

Il mentore non avrà normalmente una relazione diretta con il mentee, anzi in una relazione di mentoring questa distanza è raccomandabile. Il mentoring raramente è una parte rilevante del ruolo lavorativo degli individui, piuttosto un elemento extra che premia il mentore con idee nuove così come con l’opportunità di trasferire conoscenze.

Vantaggi

• Viene fornita una prospettiva più globale dell’organizzazione, della sua cultura e dei suoi problemi.

• Vengono fornite buone pratiche e “trucchi” all’interno dell’organizzazione, insieme alla sua struttura e alle sue funzioni.

• Gli individui coinvolti vengono stimolati a diventare proattivi, partecipatori ed integrati.

• Prestazione personale, produttività e motivazione vengono aumentati.• Vengono assicurati bassi costi di formazione, dato che avvengono sul posto del

lavoro.• Viene proposto un percorso per chi ha capacità di leadership.• Consente di impostare un percorso di formazione diluito nel tempo per la crescita di

manager e quadri.• Gli individui coinvolti avvertono l’impegno che l’azienda ha verso i propri lavoratori.


108

Svantaggi

• Spesso viene confuso con il coaching.• Le informazioni trasmesse non sono necessariamente basate su capacità /

competenze.• Non é automaticamente sostenibile nel tempo.• Il prodotto fi nale non e’ visibile (lavoro in corso).• Nel contesto della formazione spesso viene considerato un esercizio per ‘costruire

potere’

2. CoachingIl Coaching è un processo a due vie che aiuta sia gli individui che le organizzazioni a svilupparsi più rapidamente ed a produrre risultati migliori. Il coaching costituisce uno strumento importante per verifi care e migliorare la prestazione di un individuo (coaching personalizzato) o di una squadra (coaching di gruppo),

Sessioni di coaching personalizzato hanno a che fare con situazioni di supporto e sviluppo di attitudini. I motivi più usuali per il ricorso a questo tipo di coaching sono: presa di decisioni, rendersi utili, sviluppo di capacità, apprendere nuovi compiti, e così via.

Il coaching di gruppo aiuta a rendere più dinamico un gruppo di individui o un gruppo di lavoro. I motivi più usuali per il ricorso a questo tipo di coaching sono: apprendere nuove funzioni da svolgere, trasmissione globale delle competenze e così via.

Il coaching è il processo di facilitazione della prestazione, apprendimento e sviluppo di un’altra persona. Il suo scopo è sviluppare il potenziale di un individuo, in maniera strutturata, metodologica ed effi ciente. Il coaching in contesto lavorativo dirige i risultati affi nché siano in linea con gli obiettivi organizzativi. Il coach guida lo sviluppo dell’individuo ed deve avere (a certi livelli) le capacità / competenze che sono necessarie ad ogni individuo. Il coaching è una parte critica del ruolo del manager moderno.

Le fasi più comuni per programmi di coaching sono:

1. descrizione di una situazione desiderata (obiettivi)2. descrizione della situazione corrente (aree da migliorare o con diffi coltà)3. mappa delle opzioni e delle risorse (da generare e selezionare)4. piano d’azione (piano d’azione specifi co)5. risultati (gestire e supervisionare)

Pratiche correnti nel coaching si concentrano su domande non direttive e aiutano i dipendenti ad analizzare ed affrontare le proprie sfi de piuttosto che offrire consigli e indicazioni. Il trasferimento delle capacità è evidente attraverso il successo del dipendente nel momento in cui viene monitorato.

I risultanti punti di forza e di debolezza potrebbero essere analizzati con un formatore. In questo modo, le correzioni ed i miglioramenti possono essere portati a termine mentre il tirocinante si tiene al passo.

Vantaggi

• Una forza lavoro più motivata, coinvolta e responsabile.


109

• Una maggior soddisfazione ed una stima rafforzata nel momento in cui le persone si sentono maggiormente capaci nel controllo del proprio processo di apprendimento e sviluppo.

• Un’organizzazione più coscientemente competente che rende molto più raggiungibile lo sviluppo delle buone pratiche.

• Un miglioramento delle relazioni tra manager e collaboratori.• Un miglioramento della curva di apprendimento (le persone apprendono più

velocemente) e della fi ssazione degli apprendimenti (le persone si ricordano di più e usano quello che hanno imparato per periodi più lunghi).

• Funziona bene con la formazione basata su capacità / competenze.

Svantaggi

• I frutti della formazione vengono guidati dai risultati (i risultati devono essere visibili).• Alcuni dipendenti non amano il coaching dato che implica che qualcuno li segua, li

guidi in una certa direzione e verso determinate capacità.

3. DimostrazioneUna dimostrazione è la dimostrazione pratica al tirocinante / discente di un aspetto o di un prodotto ‘fi sico’. Offre al discente l’opportunità di ‘vedere’, ‘sentire’ e capire il tema o il prodotto dato che la sua intenzione e’ di ispirare le menti attraverso attività / esempi / processi nell’ambiente di lavoro col fi ne di ottimizzare l’effi cacia. Una Dimostrazione può fornire sia il trasferimento di informazioni che di capacità.

Il tirocinante/discente può così correttamente identifi care il/i problema/i in relazione all’argomento o ai prodotti e avere una migliore comprensione e apprezzamento dell’intero problema ed essere consapevole dei processi che hanno bisogno di essere affrontati. Questo include la responsabilità personale, il coinvolgimento degli altri e l’interazione di coloro i quali sono necessari per raggiungere il successo.

Vantaggi

• Permette al dipendente di defi nire obiettivi e risultati ben formulati, includendo una divisione dei compiti in moduli equamente calibrati.

• Permette inoltre al dipendente di rifl ettere sul tema o sul prodotto o sul processo in modo da assicurarsi che le azioni scelte lo coinvolgano direttamente, così come le operazioni che lo riguardano.

• Il processo di formazione è semplice dato che può essere usato facilmente insieme ad altre tecniche formative, es. coaching.

Svantaggi

• Viene meglio usato con prodotti ‘concreti’ o temi che possono essere presentati fi sicamente (o attraverso un modello).

• Viene normalmente utilizzato a livello degli junior di un’organizzazione (con l’eccezione della formazione tecnologica per i lavoratori senior o dei livelli manageriali).

• Come cammino formativo, ha più successo se usato in piccoli gruppi o nella formazione uno ad uno.


110

4. ShadowingShadowing vuol dire osservare e seguire un dipendente mentre lavora all’interno del suo ambiente lavorativo. Questo dà all’osservatore una visione privilegiata su come opera l’azienda, come si svolgono i vari processi e come sono organizzati i sistemi. Questa tecnica permette anche la trasmissione delle conoscenze che avvengono a vari livelli dell’organizzazione e tra ruoli/funzioni e processi/procedure ecc.

Il partecipante tenta di raccogliere una fotografi a ‘modello’ dell’ambiente di lavoro mentre si susseguono i ‘normali’ eventi e le ‘normali’ sfi de, pressioni e problemi che accadono ogni giorno.

In effetti lo shadowing permette al partecipante di raccogliere un feedback che può essere usato oggettivamente per discutere la motivazione che guida le azioni dell’individuo che osserva. Attraverso il dialogo aperto il partecipante viene incoraggiato a pensare e rifl ettere sulla propria effi cacia, ed il pensiero e le discussioni intorno a lui/lei (i capi, i subordinati ed i compagni). Questo processo facilita frequentemente la crescita di auto-consapevolezza, che può portare a cambiamenti fondamentali nel comportamento per il miglioramento dell’impresa e dell’individuo.

Un’organizzazione che lotta per rimanere competitiva necessita di personale sempre più qualifi cato, in possesso della necessaria formazione e fl essibilità per portare avanti il trasferimento di capacità e conoscenze.

Impiegati che hanno padroneggiato le capacita ‘soft’ – come comunicare effi cacemente, padroneggiare il proprio lavoro, avere iniziativa, lavorare come membri di una squadra e risolvere problemi, con un forte senso di attenzione verso il cliente – potrebbero avere bisogno dello shadowing per padroneggiare le capacità ‘hard’ o ‘tecniche’.

Vantaggi

• Abbatte le barriere che esistono in certe aree dell’azienda.• Costruisce le relazioni e migliora le comunicazioni interne.• Fornisce uno scambio di idee da parte di altri che potrebbero essere alla ricerca di

miglioramenti e potrebbero identifi care ‘buone pratiche’. • L’impiegato assertivo, ben organizzato, trarrà benefi ci da questo processo di

formazione nel momento in cui si arricchirà della capacità di trasferire capacità e conoscenze.

• Può essere facilmente usato in tutti i livelli della organizzazione.• Dà l’occasione di imparare come vengono prese le decisioni.• Le capacità organizzative sono messe in risalto per tutta la durata del processo.• Aiuta a sviluppare capacità di coaching e di mentoring.• Facilita il lavoro di gruppo e in rete.

Svantaggi

• Ci sono lavoratori che non amano essere osservati a causa della loro mancanza di confi denza e di autostima.

• Ogni irregolarità nelle procedure o nei metodi di lavoro può venire riportata ai superiori gerarchici del dipendente osservato da parte del dipendente che sta osservando.

• I dipendenti timidi preferiscono altri processi.• Il tirocinante può adottare un approccio sbagliato ai processi ed alle procedure.


111

5. Focus groupUn gruppo di approfondimento o ‘focus group’ è un gruppo di partecipanti che vengono selezionati per incontrarsi, discutere e commentare (secondo la propria esperienza personale e professionale) temi che possono infl uenzare/stanno infl uenzando un’organizzazione che sta vivendo un ‘cambiamento’.

Un focus group è particolarmente utile quando: (1) ci sono differenze di potere tra dipendenti e dirigenti, (2) quando l’uso quotidiano del linguaggio e della cultura di gruppi particolari ha un interesse centrale, e (3) quando il management vuole esplorare il consenso (o la sua mancanza) su un certo argomento o su una potenziale decisione che infl uenzerà l’azienda. La trasmissione delle conoscenze e delle capacità potrebbe non essere ben inquadrata dato che ci sono altri temi operativi che possono essere più importanti nella discussione.

Vantaggi

• L’interazione permette ai partecipanti di fare domande l’un l’altro, così come di ri-valutare e riconsiderare la propria comprensione di un’esperienza in merito ad un determinato argomento.

• Può essere meglio recepita la differenza tra ciò che le persone dicono e ciò che sono in grado di fare.

• L’opportunità di essere coinvolti nel processo decisionale può essere ben accolta; avere, inoltre, la possibilità di lavorare collaborativamente, offre un’opportunità di empowerment.

• L’aspetto della trasmissione delle capacità e delle conoscenze è importante dato che i partecipanti sono in grado di presentare diversi punti di vista.

Svantaggi

• Da alcune aziende non viene riconosciuto come parte di un cammino di formazione formalizzato.

• Quando e se utilizzato male può essere controllato dall’organizzazione.• La riservatezza riguardo agli argomenti trattati può costituire un problema.• Devono essere fi ssati dei parametri e deve essere nominato un moderatore di gruppo

in modo da assicurare riunioni tranquille e far sentire che l’organizzazione non manipolerà le informazioni ai propri fi ni.

6. Counselling aziendaleQuesto tipo di consulenza si occupa delle capacità personali che condizionano la leadership e la professionalità o vice versa. Lo scopo del business counselling è di assistere l’individuo affi nché rafforzi le sue capacità personali/competenze. A volte chiamati ‘mind tools’ (strumenti per la mente) queste aree sono legate all’ambito delle ‘capacità soft’. Il counselling aiuta l’individuo a sviluppare queste capacità in un rapporto uno a uno o in un piccolo gruppo. Alcune organizzazioni offrono programmi on line e/o un consulente / mentore che verifi chi i progressi individuali in aree quali:

• Gestione del tempo• Capacità di leadership• Gestione dello stress• Equilibrio vita-lavoro


112

• Problem Solving• Creatività pratica• Capacità decisionale• Pianifi cazione e gestione dei progetti• Capacità di comunicazione• Miglioramento della memoria

Il business counselling è un concetto relativamente nuovo nell’ambito della trasmissione delle capacità e della conoscenza. Si è sviluppata nell’ambito dell’imprenditoria in Irlanda del Nord e Regno Unito.

Vantaggi

• Può essere inserito direttamente nel piano di sviluppo organizzativo.• Offre un approccio più personale alla formazione in aree specifi che.• Può essere offerto sul posto per accompagnare lo sviluppo del personale, dei

manager o dei dirigenti.• Può essere collegato a sistemi on-line.• E’ un sistema di formazione fl essibile e può essere collegato ad altri sistemi di

autovalutazione individuale..

Svantaggi

• E’ un metodo formativo costoso, dato che deve essere chiamato un esperto dall’esterno dell’organizzazione.

• Inoltre è costoso l’approccio uno a uno o per piccoli gruppi.• Esistono programmi di sviluppo fi nanziati che possono offrire competenze e

formazione simili.• Non tutte le organizzazioni sanno di questa metodologia di formazione per la

trasmissione delle conoscenze.

7. IntervisteLe interviste possono essere sia informali che formali e vengono usate per determinare se il trasferimento delle informazioni o della conoscenza è avvenuto attraverso un processo di formazione, un sistema. Possono anche essere usate come un processo di formazione ‘dietro le quinte’, introducendo idee nuove e differenti in modo creativo. Ogni dubbio o domanda può trovare risposta attraverso altri processi/tecniche di formazione.

Vantaggi

• Possono essere utilizzate insieme ad altri tipi di formazione per il trasferimento della conoscenza.

• Possono essere utilizzate per testare le conoscenze e le capacità che sono state trasferite.

• Offrono un ritorno immediato.

Svantaggi

• Si tratta di una tecnica molto dispendiosa per quanto riguarda il tempo.• Devono essere collegate ad un modulo formativo per avere un ritorno vero e proprio.• Possono dare risultati negativi o addirittura all’opposto di quello che ci si aspetta.


113

8. Formazione EsperienzialeLa formazione esperienziale è sia informale che formale. Coinvolge un processo che offre formazione sul luogo, in un ruolo specifi co per un lavoro specifi co che richiede un dato insieme di capacità / competenze. Questo processo può essere coordinato direttamente dall’azienda o no. In ogni caso, il risultato fi nale è la trasmissione delle conoscenze/capacità ad un livello specifi co che viene mantenuto costantemente.

Il processo di formazione informale generalmente non viene riconosciuto, non è organizzato all’interno di un programma o di un curriculum dal datore di lavoro e può avere o meno risultati prestabiliti. Un processo di formazione formale potrebbe invece essere riconosciuto e collegato ad un programma certifi cato, con risultati identifi cabili.

Attraverso la formazione esperienziale, si rafforzano le relazioni tra colleghi e manager che tengono monitorato il processo formativo. I dipendenti capiscono meglio l’azienda a mano a mano che diventano più consapevoli del suo contesto, delle prestazioni e delle priorità. Percepiscono come il loro lavoro si integra con quello degli altri e intuiscono l’importanza degli altri processi. Sono più coinvolti nell’azienda e ne condividono gli obiettivi generali. Possono anche cercare di scoprire di più sul settore o attivarsi per imparare ancora e identifi care e replicare le ‘buone pratiche’.

Vantaggi

• Questo tipo di formazione dà risultati in termini di sviluppo di capacità e conoscenze, aumenta l’occupabilità e produce benefi ci per i manager e le aziende.

• Può essere messo in pratica immediatamente.• Questo tipo di apprendimento fa parte delle attività quotidiane e le attività di ogni

giorno supportano l’apprendimento.• Per il trasferimento della conoscenza e delle capacità possono essere usati svariati

metodi, come per esempio: istruzione, dimostrazione, shadowing e modelli di vita, pratica e feedback costruttivo.

• Può essere integrato con altri processi, come il controllo della qualità e della sicurezza.

• La suddivisione dei compiti e le check-list aiutano a strutturare l’apprendimento schematizzando i progressi e facendo collegamenti con altri processi.

• Può sviluppare capacità nella esecuzione di compiti e know-how e manda un messaggio di ‘rete’ sociale e schemi di comportamento preferenziali.

• Gli impiegati sono più fl essibili e diventano più facilmente occupabili dato che si offre una formazione incrociata.

• Gli impiegati acquisiscono una maggiore fi ducia in se stessi e migliorano la consapevolezza delle proprie abilità.

• L’apprendimento può essere adattato ai bisogni ed alle situazioni dell’azienda e dell’individuo: ad esempio si possono riconsiderare le pratiche lavorative e le prestazioni e le nuove idee sono incoraggiate, nell’ottica di aiutare a risolvere problemi relativi al lavoro.

• L’apprendimento entra a far parte del subconscio e diventa parte della norma comportamentale, dato che si realizza nel tempo e viene rinforzato nella pratica da colleghi e dirigenti.

Svantaggi

• Affi nché questo tipo di formazione funzioni deve esistere una cultura della trasparenza,


114

in modo che temi quali le prestazioni della ditta, le nuove idee, il problem solving, l’empowerment individuale, e l’aderenza alla qualità diventino i temi chiave che sottostanno al percorso formativo.

• La formazione potrebbe poggiare su una base troppo piccola ed il dipendente potrebbe apprendere solo parte di un compito o capacità superfi ciali che potrebbero o meno essere trasferibili, seppur sempre auspicabili.

• Il coinvolgimento attivo dei dirigenti è cruciale, perché hanno bisogno delle capacità per supportare l’apprendimento.

• Le capacità / competenze potrebbero essere apprese inconsapevolmente e quindi non essere riconosciute.

• In alcuni tipi di organizzazione potrebbe essere diffi cile identifi care elementi concreti a supporto di questo tipo di apprendimento.

• La trasmissione di conoscenze potrebbe essere diffi cile da descrivere.

9. Formazione residenzialeLa formazione residenziale prevede percorsi che possono essere riconosciuti o meno ma che in ogni caso supportano il processo di apprendimento tramite il trasferimento di conoscenze/capacità attraverso attività o compiti con attività anche fuori sede, solitamente durante un weekend o durante una settimana trascorsa lontano dal luogo di lavoro.

Il processo ha successo particolarmente quando vengono messi insieme vari operatori di diverso livello per discutere di cambiamento in relazione alle capacità ‘soft’ e ‘hard’, per trasferire capacità ‘soft’ e/o ‘hard’ e conoscenza a i partecipanti.

Vantaggi

• Offre un ambiente con poche distrazioni ed interferenze.• Gli impiegati partecipano perché l’evento è proposto a costo zero.• La profondità della formazione può essere graduata a piacere. • Potrebbe essere collegata direttamente o indirettamente al piano di sviluppo

dell’azienda.• Operatori di diverso livello dell’organizzazione possono partecipare insieme. • Può essere collegata al piano di sviluppo dei singoli dipendenti.• Può offrire formazione riconosciuta o non riconosciuta.

Svantaggi

• Si tende ad erogare troppa formazione in troppo poco tempo. • La verifi ca deve essere concentrata sui risultati.• Comporta un investimento costoso nella formazione da parte dell’organizzazione.• L’azienda si aspetta sempre risultati positivi, senza necessariamente prendere in

considerazione la cultura dell’organizzazione o i bisogni e gli stili di apprendimento dei partecipanti.

• La misura del trasferimento delle capacità soft e/o hard e delle conoscenze è talvolta diffi cile da verifi care in modo puntuale in un dato, singolo momento.


115

10. Corsi di formazione in sedeI corsi di formazione in sede vengono spesso selezionati dalle aziende dato che possono essere offerti da formatori interni o formatori esterni contattati appositamente. E’ l’azienda a controllare le modalità di erogazione, la tempistica e a volte anche il contenuto.

Avendo identifi cato i bisogni formativi e le capacità che devono essere trasferite, una volta stabilito che questo è il metodo di formazione da impiegare, si deve procedere a selezionare chi gestirà la formazione e quali misure di controllo della qualità verranno usate per monitorare, verifi care, testare e rivedere i risultati.

I formatori interni avranno bisogno di essere verifi cati in merito alle competenze, alle qualifi che e alle capacità richieste per portare a termine l’incarico. I formatori esterni verranno selezionati sulla base della loro competenza, del costo e della capacità di realizzare il programma formativo nel rispetto di una serie di parametri e requisiti concordati.

Per la realizzazione si può utilizzare sia un metodo attivo che passivo.

Con il metodo passivo il formatore gestisce in toto il ruolo attivo nel processo di apprendimento ed il partecipante apprende la conoscenza richiesta, ricevendo passivamente il contenuto dai formatori, ed eseguendo di conseguenza le attività pianifi cate. Il ruolo del partecipante è prestabilito ed i materiali vengono trasmessi per iscritto. Il formatore è quindi piuttosto un istruttore che fornisce informazioni.

Con il metodo attivo, invece, ci si aspetta che i tirocinanti partecipino al lavoro in aula. L’insegnante diventa una guida, un consigliere, o un trasmettitore di un contenuto programmato.I formatori agiscono come fornitori, negoziatori o consulenti in un processo di insegnamento/ apprendimento.

Anche se il metodo passivo può essere utile per sessioni brevi, il metodo attivo è preferibile, specialmente con i lavoratori senior, dato che favorisce la partecipazione diretta alle azioni formative, permettendo così di sfruttare al massimo il processo di apprendimento.

Vantaggi

• Può essere organizzata facilmente per venire incontro a specifi ci obiettivi di sviluppo.

• I formatori interni conoscono l’azienda, i suoi problemi e possono costruire un approccio alla formazione che rifl etta la sua cultura in relazione ai problemi da risolvere.

• Può venire offerta ai partecipanti parzialmente durante l’orario di lavoro o fuori orario.

• Può essere collegata al piano di sviluppo dell’azienda. • Può prevedere diverse fasi ed essere pianifi cata in anticipo. • La formazione può esser condivisa da formatori interni ed esterni, a seconda della

sua complessità e dei temi trattati. • Anche se appaltata all’esterno, la realizzazione della proposta formativa può essere

gestita internamente dall’azienda.

Svantaggi

• Crea contraccolpi sulle risorse quando comincia la formazione (turni, incentivi, ecc.),


116

ivi compreso il tempo speso dal formatore interno.• Non è detto che si tenga conto dei diversi stili di apprendimento dei partecipanti.• La tempistica è un tema chiave in funzione dei piani produttivi dell’azienda. • La valutazione alla fi ne della formazione non viene sempre tenuta in considerazione

da parte del management.• I formatori esterni possono differire molto in termini di qualità nel servizio.

11. E- Learning (Apprendimento a distanza tramite Internet / Intranet)L’e-Learning (Apprendimento a distanza tramite Internet / Intranet) è una metodologia formativa che si è evoluta negli ultimi dieci anni in relazione all’apprendimento a distanza e/o misto – il partecipante è fuori sede o in sede ma apprende al proprio ritmo usando Internet. Altre metodologie di apprendimento possono supportare il partecipante durante tutto il processo.

Molte aziende usano l’e-Learning per ottimizzare la tempistica della formazione mentre altri la usano per integrare la formazione sul posto e per trasmettere capacità e conoscenze nella formazione di competenze complesse.

Vantaggi

• Può offrire un certo risparmio nei costi per le organizzazioni che hanno molti dipendenti che devono completare la formazione (ad es. riguardo al costo di acquisto della piattaforma di e-Learning o allo sviluppo delle unità formative in proprio).

• I partecipanti possono disporre della formazione a piacimento e con il proprio ritmo. • L’apprendimento misto (regolare formazione interna più formazione Internet on-line)

contribuisce a rinforzare la trasmissibilità di alcune capacità. • La popolarità e l’accettazione della formazione on-line su Internet continua a crescere

con l’esperienza di lavoratori capaci di usare il computer e che usano pacchetti per la produttività individuale come quelli contemplati nella Licenza Europea del Computer (ECDL).

• Molti pacchetti formativi coprono le opzioni sia delle competenze ‘hard’ che ‘soft’.

Svantaggi

• Pacchetti di formazione specialistica acquistati o sviluppati per piccoli gruppi di partecipanti possono essere costosi.

• Alcuni argomenti di formazione on-line diventano obsoleti rapidamente.• Tutti i pacchetti/materiali necessari devono essere ampiamente verifi cati prima

di essere utilizzati per la formazione in azienda in modo da accertarne qualità e applicabilità.

• Alcuni dipendenti non amano o non sanno usare il computer o Internet/Intranet. • Alcuni dipendenti hanno bisogni diversi e diversi stili di apprendimento che la

formazione in Internet, con i suoi limiti, non supporta.


117

12. Corsi e formazione fuori sedeI corsi e la formazione fuori sede vengono solitamente scelti dai dipendenti più che dall’azienda. In ogni caso se sono richieste capacità o conoscenze specifi che per il dipendente, l’azienda potrebbe contattare un fornitore di formazione fuori sede per una persona o per un piccolo gruppo, in modo da negoziare costi più bassi per l’organizzazione.

I corsi e la formazione fuori sede sono quasi sempre riconosciuti ed è richiesto un qualche tipo di verifi ca per il completamento del programma formativo. La maggior parte di essi si concentra sulla trasmissibilità della conoscenza più che delle capacità.

Vantaggi

• I fornitori di corsi e formazione fuori sede possono verifi care i partecipanti per garantire che il livello del corso/programma sia corretto.

• L’esperienza del formatore/fornitore è generalmente garantita. • La familiarità con diversi stili di apprendimento è essenziale per il successo dei risultati

del programma.

Svantaggi

• Il fornitore di formazione potrebbe non avere familiarità con la cultura dell’azienda ed i suoi obiettivi.

• Il corso/la formazione potrebbe essere limitato alla trasmissibilità di alcune capacità (non tutte) e/o su aspetti specifi ci della conoscenza.

• Gli obiettivi di apprendimento per l’azienda possono differire dagli obiettivi di apprendimento del partecipante.

• La qualità dei materiali e delle risorse potrebbe essere non adeguata. • Il monitoraggio di quanto realizzato potrebbe essere diffi cile, dato che la formazione

avviene lontano dall’azienda e con i tempi del dipendente.

La tabella sinottica II.2 nella pagina seguente riassume quanto descritto.


118


(seg

ue)

119


(seg

ue)

120


(seg

ue)

121


122

C. Unità formative

C.1. – Imparare ad apprendere nel quadro del trasferimento di competenze

DescrizioneL’apprendimento è un processo naturale, che avviene spontaneamente. Tuttavia le capacità di apprendimento variano fortemente da individuo a individuo, in funzione delle caratteristiche personali, dell’età, dell’esperienza, del contesto sociale, della formazione. E’ possibile perciò imparare ad apprendere, ovvero migliorare le proprie caratteristiche personali con tecniche specifi che. Questa unità formativa mira a fornire strumenti concreti per incrementare le proprie capacità di apprendimento, in particolare nell’ottica di un trasferimento di competenze intra-aziendale. Consente inoltre di osservare l’apprendimento da un punto di vista “distaccato”, e costituisce perciò uno strumento per iniziare a trasformare la proprie competenze ed il proprio atteggiamento mentale da “discente” a “formatore”, E’ rivolta quindi essenzialmente a chi si prepara a seguire azioni di formazione in azienda, ma anche a chi potrebbe trovarsi a dover collaborare in qualità di formatore.

Risultati− identifi care lo stile di apprendimento di ciascuno;− sviluppare un Piano di Sviluppo Personale;− portare a termine un'analisi dei bisogni formative;− verifi care il lavoro e l'apprendimento di ognuno.

Durata20 ore

Struttura dell’unità formativa

Sessione Titolo Contenuti Attività

1Defi nire gli stili di apprendimento

− stili di apprendimento− preferenze tra gli stili di

apprendimento− come apprendere− la miscela migliore in situazione

di apprendimento− pratica su come apprendere

usando diversi tipi di media (libri, internet, ecc)

− scelta di un buon mezzo di presentazione

− individuazione dei ‘discenti’ che hanno diffi coltà

Individuali: completare, ondine, un questionario sullo stile di apprendimento per scoprire il proprio stile. Vedere il sito: http://www.ncsu.edu/felder-public/ilspage.html

Di gruppo: discutere sugli stili di apprendimento. Vedere il sito:http://www.teachingenglish.org.uk/think/methodology/learning_style.shtml oppurewww.campaign-for-learning.org.uk/per le preferenze sugli stili di apprendimento.


(segue)

123

Trattare con tutte le tipologie di partecipanti

− tipologie di partecipante− possibili diffi coltà nei

partecipanti meno preparati− livelli di prestazione e di bisogno− bisogni individuali contro bisogni

di gruppo− aspetti legali sulla disabilità ed

altri dissonanze− approccio a partecipanti

particolari ( stress, ecc)

Individuali imparare a distinguere il signifi cato di aderire, adattare, relazionarsi, sperimentare, mettere in comunicazione, concentrarsi sul processo di apprendimento.

Di gruppo: discutere i problemi che riguardano la gestione dei partecipanti diffi cili

2

Comprendere il partecipante in modo da infl uenzare, negoziare e pianifi care l’apprendimento.

− Principi dell’apprendimento negli adulti:• teoria della stimolazione

sensoriale• teoria del rafforzamento• teoria dell’approccio

cognitivo• teoria dell’apprendimento

olistico• teoria della facilitazione• apprendimento

esperienziale• apprendimento attraverso il

fare

− Anche l’uso di:• apprendimento misto• e-learning• Atre tecniche

Di gruppo: discutere i principi della formazione per adulti. Fare una lista di questi principi con una breve descrizione.Sviluppare una matrice o un grafi co che identifi chi tutti i tipi di ‘discenti’ e gli approcci/media/tecniche da usare nella formazione o nelle situazioni di formazione.

3

Sviluppare Piani di Sviluppo Personale (PSP) per le diverse tipologie di partecipante

− Che cos’è un piano di sviluppo?− In che cosa differisce da un

piano formativo?− Le barriere all’apprendimento

create dagli obiettivi − Riconoscere i temi legati

all’uguaglianza e alle pari opportunità

Individuale: identifi care i temi che condizionano gli obiettivi di apprendimento per la formazione. identifi care le barriere che condizionano i partecipanti provenienti da ciascun gruppo. Di gruppo: poche aziende / organizzazioni hanno una vera e propria politica di invecchiamento attivo. Trovate le aziende che, nella vostra area, hanno una politica per l’invecchiamento attivo come parte integrante della loro politica formativa. Scoprite inoltre se i sindacati locali hanno e supportano una politica di invecchiamento attivo.Rifl ettete su come una politica di invecchiamento attivo potrebbe condizionare o infl uenzare un Piano di Sviluppo Personale (e di conseguenza un piano di formazione) per un dipendente.



(segue)

124

4Sviluppare una griglia per capacità e competenze.

− Sviluppare una griglia per capacità e competenze.

− Defi nire il contesto e lo scenario.

Individuale: prendete un ruolo / un incarico. Ottenetene la descrizione. Analizzate il ruolo ed identifi cate le capacità che richiede. Analizzate inoltre i livelli di competenza per quel ruolo. Dividete le capacità in sottosezioni e identifi cate il livello di competenza (per esempio – livello1 di base, livello 2 medio-competente, livello 3 competente, ecc.)Organizzate le vostre informazioni in una griglia di capacità e di competenze.

Di gruppo: Discutete le griglie di capacità e competenze sviluppate. Decidete come queste schede possono essere usate per defi nire un’Analisi dei Bisogni Formativi che prenda in esame i piani di sviluppo personale dei dipendenti.

5Analisi dei bisogni formativi (ABF)

− Che cos’e’ un’analisi dei bisogni formativi?

− Come rientra in un piano di sviluppo personale dei dipendenti?

− Come può essere usata per rinforzare la vision dell’azienda?

− Quali sono le capacità e le competenze che devono essere incluse in una analisi dei bisogni formativi?

Individuale: identifi cate le griglie di capacità e di competenze da usare per l’ABF. Sviluppate un ABF per il vostro ruolo o incarico specifi co.

Di gruppo: l’ABF prende in considerazione politiche o pratiche di invecchiamento attivo o altri temi quali quello del dipendente più anziano che ha capacità specialistiche, o del dipendente specializzato che sceglie una carriera diversa, o del dipendente che cerca nuove opportunità per una promozione più veloce rispetto al dipendente più anziano che è più specializzato?Discutete il modo in cui l’ABF può includere l’aspetto dell’invecchiamento attivo per preparare l’azienda ad identifi care capacità trasferibili e competenze ad altri (verso l’alto o verso il basso per mezzo del processo formativo)

6

Valutazione – un importante strumento di feedback

− Valutazione e verifi ca − La valutazione e la rifl essione

sull’esperienza

Di gruppo: valutate la vostra ABF. Rifl ettete e verifi acte se avete raggiunto gli obiettivi con successo.



125

C.2. – Formare i formatori sulle metodologie di trasferimento delle competenze

DescrizioneNon sempre chi è capace di fare è anche capace di insegnare a fare. Questa unità formativa ha l’obiettivo di supportare i senior che detengono competenze chiave e distintive in un’Azienda e che dovranno trasferirle ad altri colleghi.

Risultati− conoscenza di metodi e principi adatti a progettare azioni formative; − comprensione dei bisogni dei partecipanti;− progettazione di una semplice azione formativa;− preparazione di un’azione formativa− realizzazione di un’azione formativa− valutazione della formazione

Durata20 ore



1

Analisi dei bisogni formativi (ABF) e dei benefi ci conseguenti all’identifi cazione dei bisogni formativi

− Sviluppo dell’Analisi dei Bisogni Formativi

− Benefi ci dell’Analisi dei Bisogni Formativi

Individuale: Sviluppate i vostri bisogni formativi per i nuovi dipendenti in modo da determinare le loro lacune (relative all’incarico che devono svolgere)

Pianifi cazione dello sviluppo personale e consapevolezza organizzativa

− Pianifi cazione dello sviluppo personale (PSP), Pianifi catori dello sviluppo personale, Registri dello sviluppo personale, Relazione sulle verifi che annuali dei dipendenti, Pianifi cazione dello sviluppo dell’azienda, Obiettivi dell’azienda, Costruzione delle competenze e delle capacità.

Individuale: Completate un Piano di Sviluppo Personale (PSP) e un Registro dello sviluppo personale. Spiegate come la vostra azienda potrebbe usare / usa questi strumenti per lo sviluppo individuale.

Di gruppo: Discutete i problemi con i Piani per lo Sviluppo Personale e con i Registri dello Sviluppo personale.


(segue)

126

Il ciclo formativo

− Il ciclo formativo (Presentazione)

− Defi nizione del ciclo formativo

− Consapevolezza della formazione e collegamenti ai risultati

Individuale: Molti cicli formativi sono stagionali. Disegnate un semplice ciclo formativo per il vostro lavoro ed identifi cate gli aspetti stagionali.

Tipi di partecipanti

− Tipologie di partecipante e stili di apprendimento

Individuali: completare una inchiesta online sullo stile di apprendimento per scoprire il vostro stile sul sito: http://www.engr.ncsu.edu/learningstyles/ilsweb.htmle chiedete ad uno dei vostri partecipanti di fare lo stesso. Tenetene delle copie per la discussione sul ‘discente’, eventualmente con immagini e audio.

2Principi di apprendimento negli adulti

− Principi di apprendimento negli adulti.

Di gruppo: Discutete i principi dell’apprendimento dgli adulti. Fatene una lista con una breve descrizione.

Dinamiche di gruppo – giochi di ruolo (metodi per far lavorare i gruppi)

− Dinamiche di gruppo – giochi di ruolo (metodi per far lavorare i gruppi); ruoli dei giocatori di una squadra, modelli di vita, …

Di gruppo: Giochi di ruolo sulle dinamiche di gruppo e problematiche di uguaglianza.

Problematiche di uguaglianza nell’ apprendimento

− Questioni legate alla legislazione sull’parità, politiche di parità in corso, questioni legate alla diversità: disabilità, problematiche personali, gestione dello stress.

Progettazione e sviluppo della formazione

− Scopo della progettazione e dello sviluppo della formazione, capacità ‘hard’ e capacità ‘soft’, condivisione degli scopi ed degli obiettivi dell’azienda / del dipartimento

Di gruppo: Delineate un breve programma formativo per un lavoro specifi co. Descrivete gli ostacoli alla formazione per un determinato lavoro.



(segue)

127

3Obiettivi di apprendimento

− Obiettivi di apprendimento− Barriere

all’apprendimento, Riconoscere tematiche di uguaglianza: il discente con diffi coltà, il lavoratore anziano, il lavoratore sul punto di ritirarsi, il lavoratore ambizioso (che cerca la promozione), il lavoratore che si è trasferito in un’altra sezione dell’azienda / dell’organizzazione, ecc.

Di gruppo: identifi cate le questioni che condizionano gli obiettivi di apprendimento. Identifi cate inoltre le barriere che condizionano i discenti provenienti da ogni tipo di gruppo.

Di gruppo: poche aziende / organizzazioni hanno una vera e propria politica di invecchiamento attivo. Alcune aziende / organizzaini pensano che questo tipo di politica non sia richiesta o che sia già condivisa e devono solo formalizzarla. Discutetene nel gruppo.

Metodi e strumenti per la formazione

Di gruppo: Discussione sui metodi e gli strumenti che possono essere usati per la trasmissione di conoscenze in merito a competenze o capacità. Usando una fl ip-chart, elencate quali vengono usate regolarmente dalla vostra azienda e identifi cate metodi e strumenti che potrebbero essere usati.

4Nuovi metodi e strumenti per la formazione

− Discussioni, gruppi di approfondimento, brainstorming, apprendimento misto, presentazioni sintetiche, kaizen, verifi ca del feedback a 360 gradi, ecc.

Individuale: elencate brevemente i vostri metodi e strumenti formativi preferiti.

(segue)



128

5Preparazione di una presentazione

− Preparazione di una presentazione

− Creare le condizioni

Di gruppo: Programmate un piano per una lezione breve da presentare a un gruppo di tirocinanti.

Capacità utili per una presentazione

− Capacità utili per una presentazione (per i formatori)

Individuale: Identifi care le capacità per una presentazione che un tutor/formatore deve possedere per avere successo.

Gestire le domande − Gestire le domande

6Valutazione e verifi ca − Valutazione e verifi ca

Di gruppo: Programmate un modulo di verifi ca per una sessione formativa o rivedetene uno elaborando i suggerimenti necessari al suo miglioramento.

Perché valutare?− Il dibattito sulla valutazione

e rifl essione sulla stessa

Individuale: Come, in quanto formatori, rifl ettete sulle valutazioni e sul ritorno fornitovi dai partecipanti?

Strumenti di valutazione − Strumenti di valutazione

Individuale: Identifi cate tipi di valutazione attualmente in uso. Identifi cate gli strumenti che potreste potenzialmente utilizzare nel futuro per rafforzare il vostro processo formativo.



129

C.3. – Gestione del trasferimento

DescrizioneIl ruolo del management aziendale è fondamentale nel processo di trasferimento. Chi si trova in questa posizione ha infatti la possibilità e l’autorità per affrontare il tema dell’active ageing nel quadro più generale e strategico della gestione e sviluppo delle risorse umane, quindi con un approccio globale.Questa unità formativa si rivolge perciò a chi è responsabile di una Azienda, delle risorse umane o della formazione, con l’obiettivo di fornire strumenti per la analisi della situazione e l’impostazione in Azienda di politiche di active ageing e di trasferimento e capitalizzazione delle competenze dei lavoratori senior.

Risultati− Capacità di analizzare politiche di trasmissione delle conoscenze/capacità− Progettazione e sperimentazione di una politica di invecchiamento attivo per le Risorse

Umane

Durata20 ore



1

Analisi delle politiche di trasferimento della conoscenza

− Visione e politica indirizzata alla formazione continua lungo tutto l’arco della vita e allo sviluppo della forza lavoro.

− Investire nella creazione di una strategia per lo sviluppo delle capacità.

Individuale: Stendete una guida per la direzione sui seguenti temi: la visione e la strategia dell’apprendimento lungo tutto l’arco della vita, strategia ed iniziative per lo sviluppo di nuove capacità, agenzie di sviluppo regionale per le reti aziendali, revisione dell’apprendistato moderno. Sviluppate una presentazione sulle lacune chiave correnti e previste nel vostre settore industriale.Presentate questa visione globale alla direzione. Discutete le implicazioni di questa mancanza di capacità e i suoi effetti sul settore.

(segue)


130


− Identifi cazione delle competenze carenti in questo settore.

− Piani di sviluppo dell’azienda, obiettivi dell’azienda e costruzione delle competenze e delle capacità.

Individuale: rivedete tutte le politiche di risorse umane, formazione e sviluppo implementate nella vostra organizzazione.Analizzate quelle politiche in relazione a:1. Attualità2. Validità3. Fattibilità in risposta

ai bisogni formativi nell’azienda

4. Pertinenza con i bisogni formativi nel settore

5. Realizzazione della formazione dei lavoratori

6. Relazioni con le competenze mancanti

7. Utilizzo di competenze per il monitoraggio e la preparazione fi nalizzata al colmare le lacune di competenze

8. Politiche di trasferimento di queste informazioni alla direzione

9. Riconoscimento e consapevolezza dell’importanza della gestione delle politiche per l’invecchiamento attivo sotto la responsabilità delle risorse umane e formazione e sviluppo per i dipendenti.

(segue)


131

2

Piani di sviluppo personale / sviluppo professionale continuo

− Lo sviluppo delle Risorse umane ed il ruolo del personale in un contesto più ampio.

− Il nuovo ruolo formativo della formazione erogata a tutti i livelli.

− La nuova attenzione alla formazione ed allo sviluppo.

− Promozione di unì’organizzazioni che sviluppa lavoro ad alta prestazione.

− Strategie di affari e pratiche lavorative moderne per la riqualifi cazione dei dipendenti.

− Sviluppo dei dipendenti, motivazione, opportunità e discrezione.

Individuale: disegnate una nuova struttura di risorse umane per l’organizzazione includendo i ruoli della formazione, dell’apprendimento e dello sviluppo nella defi nizione di un piano quinquennale. Presentatela alla vostra direzione.

Includete in questa struttura l’uso di piani di sviluppo personale come parte dello sviluppo continuo e professionale della forza lavoro.

3

Apprendimento lungo tutto l’arco della vita – che cos’è e come viene applicato ai dipendenti

− Apprendimento per tutto l’arco della vita

− Carenze di capacità

Individuale: identifi cate un’area / sezione in cui ci sono carenze di capacità. Implementate un’iniziativa personale di sviluppo e chiedete ai dipendenti di completare un piano di sviluppo personale per determinare quali sono le loro aspettative, le capacità e la formazione che desiderano. Sviluppate una strategia e un piano pilota di apprendimento lungo l’arco della vita e pianifi cate ed implementatelo in un dato periodo di tempo.


(segue)


132

4

Gestione della prestazione – utilizzo per lo sviluppo e verifi ca del feedback a 360 gradi

− Iniziative di gestione delle prestazioni

− Formazione − Supporto− Sistemi di verifi ca− Sistemi di gratifi cazione

Individuale: fate rete con altri formatori e personale/risorse umane (e sindacati) nel vostro settore. Comparate e discutete le iniziative di gestione delle prestazioni usate nel settore, il supporto alla formazione (mentoring, coaching, informale, formale, apprendimento misto, verifi ca del feedback a 360 gradi, ecc), i sistemi di verifi ca e di gratifi cazione. Rivedete inoltre tutte le politiche in relazione allo sviluppo della formazione e alla prestazione. Determinate se le aree sopra citate nelle aziende in rete, sono strutturate ed operative. Cercate inoltre ogni politica, pratica o procedura che si concentri su quei dipendenti con capacità che potrebbero cercare un pensionamento precoce, quei dipendenti con capacità specialistiche che potrebbero voler lasciare l’azienda, quelli che stanno cercando di migliorare le proprie capacità per una promozione o uno sviluppo di carriera, e quelli che indicano una volontà a formarsi in opportunità multi – capacitanti.


(segue)


133

5

Mappare le capacità rispetto alle competenze.Revisione delle politiche sull’invecchiamento attivo.Elenco delle comunicazioni.

− Riconoscimento delle capacità e delle competenze.

− Revisione delle politiche

Individuale: comprendere le relazioni tra capacità e competenze, relative a possibili carenze di capacità causati da pensionamento precoce o perdita di dipendenti, a favore di altre aziende o quelle con capacità specialistiche che potrebbero essere richieste nel settore.Progettare una politica per l’invecchiamento attivo per la vostra organizzazione che si concentri specifi catamente sul “pensionamento precoce o sulla perdita di dipendenti verso altre aziende, o di quelli, con capacità specialistiche, che sarebbero richieste nel settore”Comunicate la bozza di politica alla direzione.

6

Sistemi e procedure di gratifi cazione. Valutazione – il suo uso nella trasmissione delle capacità / competenze.

− Trasparenza delle bozze di politica

− Consultazione con i dipendenti e i sindacati.

− Collegamento delle politiche per l’invecchiamento attivo a sistemi e procedure di gratifi cazione.

− Sistemi di monitoraggio e politiche per assicurare la trasmissione di capacità / competenze.

Individuale: verifi cate la bozza della vostra nuova politica per l’invecchiamento attivo con lo staff. Consultate dipendenti a tutti i livelli e sentite i sindacati. Identifi cate specifi catamente come le nuove politiche si collegano a sistemi e procedure di gratifi cazione.Producete una relazione che riassuma il ritorno raccolto nel corso del processo di consultazione. Includete il signifi cato del monitoraggio della politica di invecchiamento attivo per assicurare un allineamento delle capacità e delle competenze, per venire incontro alla domanda del mercato del settore e per la sopravvivenza dell’azienda.



134

D. Casi di studioDurante lo svolgimento del progetto sono state contattate diverse aziende e intervistati i loro manager e dipendenti. In tutte sono presenti situazioni legate all’active ageing. In alcune sono stati sperimentati direttamente gli strumenti proposti ai punti precedenti in brevi corsi di formazione. Questa parte della guida raccoglie la descrizione di alcune delle esperienze fatte e le considerazioni che ne sono scaturite.

Tutti i casi mostrano che le cose funzionano bene quando: − il management è coinvolto ed impegnato;− tutti gli altri attori (sindacati e lavoratori – non solo quelli più anziani) sono coinvolti ed

impegnati,− c’e’ una visione del futuro: non azioni episodiche, non solo consulenze esterne, ma

misure incluse in una politica a lungo termine;− le azioni cominciano presto, sono adeguatamente preparate e chiaramente

comunicate;− viene adottata una strategia passo a passo;− viene rispettato un corretto equilibrio tra i vari livelli di relazione: individuo / gruppo /

azienda − il feedback viene raccolto e reso di dominio pubblico.

Al contrario, i problemi si verifi cano quando:

− uno o più attori non sono particolarmente contenti di essere coinvolti;− c’e’ la percezione che non esiste alcun piano per l’invecchiamento attivo;− la comunicazione è scarsa (segreti da nascondere, mancanza di confi denza, ecc);− la formazione non è fatta su misura (scarsa percezione di utilità, perdita di tempo,

ecc.);− la formazione è imposta o ‘preconfezionata’ o non viene proposta come parte del lavoro

quotidiano, ma piuttosto come lavoro ulteriore;− non c’è feedback;− la formazione non si traduce in ulteriori opportunità / miglioramenti.


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Caso di studio n. 1Paese: Regno Unito, Irlanda del NordSettore: tecnologia alimentare

Trasferimento della conoscenza – il problema della sostituzione del macchinario e il dipendente pensionato

In questo grande impianto di lavorazione del pollame, l’obiettivo principale era quello di cambiare i processi, i sistemi ed il macchinario per rendere l’organizzazione più competitiva sul mercato. La crisi economica, inclusi gli effetti dell’infl uenza aviaria, ha condizionato il mercato delle vendite locali e in tutto il Regno Unito. Il Piano Quinquennale dell’azienda è stato aggiornato per rifl ettere i cambiamenti del mercato, che sono stati considerati, così come il l’aggiornamento dei macchinari, quale obiettivo primario per riuscire a lavorare il pollame destinato all’Irlanda del Nord in maniera veloce, effi ciente ed economica e permettere il mantenimento della quota di mercato controllata.

I macchinari dell’azienda variano a seconda dei processi. La maggior parte delle macchine sono state acquistate da un fornitore tedesco, che si era detto disponibile ad accogliere la richiesta dell’azienda di acquisto del nuovo macchinario e relative attrezzature all’inizio del 2005, ovvero un anno prima di quanto precedentemente pianifi cato.

In aggiunta all’ordine per il nuovo macchinario, l’organizzazione ha predisposto un piano per la formazione dei nuovi assunti (per lo più polacchi) e anche per l’aggiornamento di alcuni capisquadra (un misto di dipendenti che avevano ricoperto la stessa posizione per 5 anni e di alcuni capisquadra neo-promossi).

In linea con il piano di sviluppo dell’azienda, la maggior parte dei dipendenti con più di 55 anni si erano ritirati con un pacchetto aziendale di pensionamenti ad hoc. Contemporaneamente, un altro pacchetto di pensionamenti anticipati era stato offerto a chi voleva ritirarsi a partire dai 45 anni.

Tra coloro che approfi ttarono dell’offerta (traendo vantaggio da entrambi i pacchetti) ci fu anche chi aveva fatto funzionare alcuni dei vecchi macchinari.

Circa sei mesi dopo i pensionamenti, l’azienda tedesca che doveva fornire il nuovo macchinario ha notifi cato all’azienda che, a causa di problemi sugli ordini, il nuovo macchinario sarebbe stato consegnato con sei mesi di ritardo, a Febbraio 2006.

Nel frattempo l’azienda aveva dovuto recuperare dal magazzino un macchinario per la lavorazione del pollame ancora più vecchio, per poter rispettare gli ordini che prevedvano consegne entro Ottobre 2005 (cosa che avrebbe poi facilitato il cambiamento dei sistemi di lavorazione). L’azienda ha dovuto convincere un ex-dipendente pensionato (che aveva avuto la responsabilità di far funzionare, nel passato, il vecchio macchinario) a ritornare a lavorare part-time per trasferire le conoscenze mancanti in tutti la catena operativa della produzione e per permettere ad altri operatori, per tutta la durata del suo contratto temporaneo, di imparare da lui con la tecnica dello “shadowing”, e di rispettare in tal modo i livelli di produzione pattuiti.


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Assunzione di una persona chiave a seguito della cessione dell’azienda al fi ne di assicurare una trasmissione continua delle conoscenze

Questo piccolo stabilimento d’incubazione, a conduzione famigliare, fondato nel 1975, è stato legato ad un impianto di lavorazione del pollame locale per venti anni. In questo periodo lo stabilimento si è modernizzato ed ha aggiornato la propria struttura organizzativa e le attrezzature, aggiungendo spazi per l’allevamento, in linea con i cambiamenti della legislazione per la lavorazione del pollame. A metà degli anni novanta, il proprietario riceve un’offerta di acquisto dal locale impianto di lavorazione del pollame che, per espandersi, cercava di acquistare lo stabilimento di incubazione in modo da contenere i propri costi nel corso dei dieci anni successivi e di assicurarsi così una parte maggiore di mercato.

Il direttore e proprietario dello stabilimento d’incubazione aveva costruito una relazione di fi ducia con l’impianto di lavorazione del pollame locale, ed era prassi che venisse consultato a proposito dei cambiamenti nell’impianto di lavorazione del pollame e degli effetti che quei cambiamenti avrebbero sortito sulla sua azienda. In molte situazioni, il direttore/proprietario aveva fornito utili suggerimenti sulle procedure di lavorazione e indicazioni sul miglioramento dell’effi cienza tali da assicurare che l’incubatoio fornisse pulcini e piccoli animali perfettamente rispondenti alle specifi che richieste dall’impianto di lavorazione del pollame.

Il direttore/proprietario dello stabilimento di incubazione (56 anni) si era consultato con la famiglia, ed aveva deciso di accettare di vendere l’azienda allo stabilimento di lavorazione del pollame, suggerendo un periodo di transizione di due anni per assicurare che tutti i sistemi e tutte le procedure fossero adattati ed anche per assicurarsi che il personale dell’incubatoio non venisse sacrifi cato. In questa fase, si era anche iscritto ad un corso di programmazione di software per migliorare la raccolta statistica dei dati necessaria per l’identifi cazione delle tendenze e delle carenze nei processi e nei sistemi in uso.

Aveva inoltre abbozzato un piano biennale, per punti, che includeva un’analisi del rischio e le azioni necessarie per assicurare una trasmissione tranquilla nei termini e nei tempi fi ssati, ivi incluso l’utilizzo di un programma per computer che stava progettando lui stesso e che sperava di mettere in funzione (secondo il suo piano di sviluppo annuale) nell’immediato.

Durante i negoziati, una volta in possesso del piano programmatico biennale, lo staff di direzione dell’impianto di lavorazione del pollame locale decise che l’elemento della trasmissione delle conoscenze costituiva l’elemento chiave per mantenere i livelli di produttività e di buone relazioni stabilito negli anni. Furono anche molto interessati al nuovo software in fase di sviluppo che, una volta operativo, avrebbe snellito i processi in precedenza basati su carta, e avrebbe fornito una serie di procedure di monitoraggio, oltre alla possibilità di ottenere precise descrizioni dei costi e statistiche che sino ad allora non erano trasparenti.

Il proprietario precedente ha così occupato una posizione manageriale nell’incubatoio. L’azienda di lavorazione del pollame gli ha offerto ulteriori fi nanziamenti in modo da valorizzarne le competenze, per lo sviluppo di software ancora più avanzati. Alla fi ne il nuovo manager ha riscrittoe tutti i programmi di raccolta dati per la nuova organizzazione nata dalla fusione, li ha installati, li ha monitorati si è assunto la responsabilità di garantire che le informazioni su statistiche, costi, costi unitari, scarti, ecc. siano quantifi cate e trasmesse per


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giorno, mese, anno, ecc.. In seguito ha promosso formazione attraverso attività di ‘shadowing’ (da parte di altri) per permettere a tutto lo staff dell’impianto di familiarizzare con i suoi sistemi, le sue attività, il suo software. Il proprietario/manager è in questa nuova posizione da quasi otto anni ed è considerato un validissimo dipendente, particolarmente esperto nel controllo dei costi dell’organizzazione.


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Collaborazione azienda-sindacato per offrire occasioni di formazione linguistica al fi ne di facilitare il trasferimento delle conoscenze a migranti EU

Questo grande centro di distribuzione di alimentari e prodotti affi ni ha un general manager della formazione (sotto il manager delle Risorse Umane). Nota per i suoi sforzi nel promuovere la trasmissione delle conoscenze (processi in opera per identifi care cambiamenti di staff, promozioni, e mobilità interna di dipendenti – l’azienda ha più sedi operative), l’organizzazione si è espansa nel corso degli ultimi dieci anni con numeri di dipendenti in costante aumento.

Recentemente, con notevoli sforzi di espansione, e attraverso la prmozione di dipendenti chiave in un breve periodo di tempo, l’azienda ha deciso di assumere permanentemente (attraverso un’agenzia di reclutamento) lavoratori polacchi per riempire i posti vacanti a livello di operatori. I cittadini UE, che possono accedere facilmente agli altri paesi come il Regno Unito e l’Irlanda del Nord, hanno aumentato il tasso di immigrazione negli ultimi due anni. La recente popolazione di migranti verso l’Irlanda del Nord comprende lavoratori (non qualifi cati, qualifi cati e iper qualifi cati) da Polonia, Portogallo, Romania e Lituania. Secondo il Belfast Telegraph Newspaper (7 Giugno 2006) “il numero di lavoratori immigrati in Irlanda del Nord – Ulster arriva a 18.384 - un numero che si è raddoppiato in ognuno degli ultimi due anni.” I lavoratori immigrati hanno iniziato ad affl uire in Irlanda del Nord da quando l’UE ha sancito il diritto al libero movimento per tutti i nuovi stati membro nel maggio 2004.

Le agenzie di reclutamento coinvolte in questo processo hanno indicato che gli immigrati a lungo termine che diventano lavoratori permanenti hanno “un’etica del lavoro entusiasta” e sono particolarmente fi delizzati alle aziende che li assumono. Nonostante esistano diffi coltà di linguaggio, i livelli di produttività dei dipendenti immigrati sono sopra la media. Nonostante il pagamento di una percentuale alle agenzie di reclutamento (che fanno arrivare questi lavoratori), questa azienda cerca con interesse questo tipo di lavoratori, specialmente perché molti dei lavori offerti avvengono in condizioni diffi cili (ad es. lavorare nei freezer, ecc.), e sono gli stessi lavori da cui i dipendenti dell’Irlanda del Nord chiedono di essere trasferiti appena si libera una diversa posizione lavorativa in altri settori dello stabilimento.

L’azienda lavora con il sindacato Amalgamated Transport and General Workers Union (ATGWU) per fornire formazione linguistica riconosciuta (ESOL = English for Speakers of Other Languages, cioè lingua Inglese per chi parla altre lingue) con percorsi per i lavoratori immigrati, allo scopo di assisterli nel migliorare i loro livelli di Inglese base. In questo modo non solo in azienda serve un minor numero di persone che fungano da interpreti, ma viene anche offerta ai lavoratori un’opportunità di accedere a una promozione, o comunque di ricevere conoscenze che facilitano la loro integrazione, migliorando la comprensione della cultura dell’impresa in cui lavorano.

In più, a questi lavoratori vengono resi disponibili percorsi di trasferimento di competenze, così da avere dipendenti formati al raggiungimento degli obiettivi aziendali secondo gli standard nordirlandesi. Questo approccio è stato sponsorizzato dalla ATGWU, che è impegnata a favore di un equo trattamento e formazione dei lavoratori immigrati in Irlanda del Nord.


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Sviluppo di politiche per l’invecchiamento attivo

Il Gruppo a conduzione familiare Henderson distribuisce ai dettaglianti alimentari e prodotti affi ni da più di 100 anni, ed è attualmente il più grande operatore del suo genere nella regione, con un giro di 359 milioni di sterline (dati del 2005). Il Gruppo Henderson si è sempre concentrato sui benefi ci della formazione. L’uffi ciale per la formazione e lo sviluppo Fiona McBriarty è sempre stato all’avanguardia nel lavoro con i manager per identifi care bisogni specifi ci e anche per assicurare che la formazione fosse fornita a quei dipendenti che ne facciano richiesta.

Il Gruppo è formato da 5 aziende locali, brevemente descritte nel seguito.

La Henderson WholeSale, è il più grande gruppo per la vendita all’ingrosso in Irlanda del Nord, ed è stato il primo ad introdurre la contrattazione di gruppo nel paese, e rifornisce oggi quasi 400 negozi.

La Henderson Retail è la divisione per la vendita al dettaglio del Gruppo Henderson, precedentemente conosciuta come Andrei Miller & Co Ltd. L’azienda è un grosso soggetto nel mercato della vendita al dettaglio nell’Irlanda del Nord, possedendo e gestendo 52 punti vendita di quartiere sotto l’insegna SPAR, EUROSPAR e VIVO. La Henderson Retail continua ad espandersi in maniera impressionante ed ha ottenuto non meno di 14 premi importanti per l’industria della vendita al dettaglio a livello locale e nazionale neglio ultimi 12 mesi.

La Henderson Foodservice è leader nel mercato per l’industria dei servizi alimentari dell’Irlanda del Nord. Con sede a Mallusk e Ballymoney, offre servizi omnicomprensivi all’industria del catering con un ampio spettro di prodotti, inclusi ortaggi e prodotti congelati e surgelati.

Alla Henderson Group Property sono specializzati nell’acquisizione e nello sviluppo di punti vendita al dettaglio. Attraverso la Henderson Retail, il Gruppo Henderson Property ha sviluppato oltre 50 negozi e stazioni di servizio, diventando il più grande operatore indipendente di carburante dell’Irlanda del Nord.

La Henderson Print realizza stampe commerciali a colori da più di 25, offrendo soluzioni di stampa di qualità a prezzi competitivi. E’ collocata presso l’uffi cio principale della Hendersons a Mallusk.

L’azienda ha utilizzato il materiale del progetto ACTING per un’azione di formazione formatori, integrandolo nei propri piani di sviluppo per offrire ai manger una chiave di lettura rispetto a:

− identifi care i dipendenti che probabilmente chiederanno un pensionamento anticipato;− identifi care i dipendenti che potrebbero lasciare l’azienda o andare in pensione e che

posseggono specifi che competenze che andrebbero perdute;− identifi care e riconoscere eventuali dipendenti che potrebbero decidere di lasciare

l’azienda a causa di un altro lavoro o impegni di famiglia.

L’intento del programma di formazione per i formatori è stato quello di:

− chiarire il loro ruolo nell’identifi care capacità altamente specializzate e trasferibili;


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− dare loro gli strumenti per identifi care quelle capacità;− consultarsi con loro per sviluppare una struttura per la politica di invecchiamento attivo

dell’azienda, che dovrà rispettare il Regolamento per l’uguaglianza nell’occupazione nell’Irlanda del Nord (1 ottobre 2006), che rende illegale la discriminazione delle persone sulla base delle età.

I sindacati sono particolarmente sensibili alla natura dell’invecchiamento attivo. Il dirigente regionale per la Formazione del sindacato Amagamated Transport and General Workers Union (ATGWU), Richie Browne, scrive “Il nostro sindacato ha promosso attivamente la campagna per il riconoscimento del problema dell’invecchiamento attivo delle aziende all’interno dell’Irlanda del Nord. Riteniamo che organizzazioni come la Henderson Group siano state all’avanguardia sia nella formazione che nello sviluppo di iniziative che procedano di pari passo con la nuova legislazione 2006” (www.tgwu.org.uk/Ireland).

La ATGWU ha sostenuto il progetto ACTING e la formazione pilota alla Hendersons.

Più del 75% dei datori di lavoro nel Regno Unito non è preparato per la nuova legislazione secondo l’agenzia di reclutamento specializzata www.aged2excel. In più altri sindacati come l’AMICUS (www.amicustheunion.org – uno dei più grandi sindacati del settore manifatturiero del Regno Unito) ha verifi cato che la discriminazione verso i senior è molto in uso in alcune industrie. Certamente il problema di riconoscere questo fattore è importante.

Ora è illegale decidere di non assumere qualcuno, licenziarlo, rifi utarsi di offrire formazione, negare la promozione, offrire condizioni lavorative avverse sulla base dell’età o far ritirare una persona prima dell’età concordata o prima dei 65 anni d’età.In questa ottica, il Gruppo Henderson intende usare la nuova legislazione ed il riconoscimento dell’importanza dell’invecchiamento attivo per coinvolgere i quadri intermedi nello sviluppo di una nuova e migliore politica per le imprese della società.


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Caso di studio n. 5Paese: Francia, Rhône-AlpesSettori: edile, materie plastiche

Trasferimento di conoscenze da lavoratori senior a lavoratori junior attraverso la formazione nelle piccole e medie aziende

Scenario

Le tre ditte coinvolte in questa attività di formazione pilota hanno condiviso un problema comune, cioè “come motivare i lavoratori junior”, e lo hanno fatto cercando di mettere a frutto le competenze delle loro risorse senior, “affi dando” in pratica ciascuna la formazione di un junior ad un lavoratore senior. La formazione è stata strutturata in tre fasi: la prima, di formazione dei senior come formatori; la seconda, di formazione dei junior a opera dei senior; la terza, di feedback. Tutte sono state accuratamente monitorate.

Sin dall’inizio i senior hanno espresso interesse a questo approccio. Ritenevano infatti che sino ad allora le rispettive aziende non avessero investito suffi cientemente nella trasmissione delle conoscenze e competenze che possedevano e che questa mancata capitalizzazione avrebbe potuto portare ad una perdita di sapere.

D’altra parte, hanno anche manifestato chiaramente le paure che avvertivano rispetto alla trasmissione delle competenze, e avrebbero desiderato che il processo potesse diventare permanente, ossia che potesse continuare fi no al momnento del loro pensionamento.

In breve, i senior pensavano:

− di non essere stati necessariamente ben impiegati dalle loro aziende negli ultimi anni e di non aver avuto abbastanza tempo per prepararsi alla formazione;

− di trovarsi a volte impreparati perché mancanti delle conoscenze necessarie a formare; l’idea di fungere da formatori li faceva però sentire coinvolti e riassicurati;

− che questa esperienza sarebbe stata utile, se avesse permesso alle aziende di essere consapevoli dell’importanza della trasmissione di conoscenze pratiche, che non sempre sembrano essere un bagaglio dei junior;

− di avere un ruolo da giocare ed essere pronti a farlo.

Nella loro esperienza i junior troppo spesso adottano un ruolo passivo, che viene percepito come mancanza di interesse per il lavoro.

Hanno anche aspramente criticato le scuole per la mancanza di avviamento al mondo del lavoro e l’obsolescenza dei contenuti dei loro corsi. Pensano che gli insegnanti non sono capaci di proporre il lavoro ai giovani come qualcosa di interessante, tantomeno il lavoro in determinati settori.

Formare i senior ad essere formatori

Sessione 1. Trasmissione di know how e tecniche di insegnamento.− Rappresentazione del formatore e del partecipante: questa parte include chiarire

la situazione della trasmissione delle conoscenze e in seguito far sì che il ‘senior’ proponga:

la rappresentazione del suo ruolo e delle sue responsabilità;gli obiettivi e le richieste che fi ssa per se stesso/a;le aspettative ed i comportamenti dei ‘junior’ coinvolti, come motivarli e facilitare


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l’assimilazione della conoscenza in questione. − Condizioni per l’apprendimento negli adulti: implica prendere in considerazione le

condizioni che permettono ad un adulto di mettere in pratica le nuove conoscenze. − Tendenze pedagogiche e di apprendimento (tabella comparativa): la conoscenza di

queste tendenze permette un’analisi del comportamento.

La prima parte della formazione ha portato tre partecipanti ad esprimere i propri bisogni in termini di insegnamento di conoscenze per capire meglio i meccanismi dell’apprendimento. Hanno di fatto realizzato un’esperienza trasversale a diverse situazioni di apprendimento ed a differenti metodi di insegnamento.

Sessione 2. Comunicazione interpersonale e comportamentale.

− Cosa vuol dire comunicare? Espressioni verbali, la precisione del messaggio, atteggiamenti nell’ascolto, domandare e riformulare.

− Formare alla spiegazione dell’azione nella sua dimensione procedurale.− Come assicurarsi che le informazioni vengano richieste e come verifi care che il messaggio

sia stato compreso.− Adattare la dimensione relazionale e comportamentale alle situazioni formative.

Gli esercizi di comunicazione hanno mostrato l’importanza della precisione nei messaggi, sia di ascolto che di richiesta. Questa parte è stata molto apprezzata dai tre partecipanti che hanno sottolineato gli aspetti legati al loro atteggiamento nei rapporti ‘faccia a faccia’ con i junior. Soprattutto hanno cominciato a mettere in crisi le loro idee preconcette a proposito della mancanza di motivazione dei giovani.

Sessione 3. Formare all’analisi del ruolo e defi nizione delle quadro referenziale dell’impiego.

− Analisi del contenuto del lavoro, partendo dai parametri tecnici, da come viene trattata l’informazione, e dal contributo economico.

− Defi nizione delle capacità richieste a partire dall’analisi del lavoro: signifi ca defi nire i necessari requisiti di know-how, di conoscenza e di comportamento.

− Descrizione della situazione professionale fi nale e defi nizione degli obiettivi.

I partecipanti hanno elencato le conoscenze indispensabili per il lavoro dei tre junior, quindi le capacità tecniche e comportamentali. Hanno anche lavorato sul prevedere e far emergere i problemi che i junior potrebbero incontrare nelle proprie attività ed hanno preso in considerazione le condizioni ‘al contorno’ legate al tipo di lavoro, incluse quelle relative al rispetto delle procedure di sicurezza.A partire dalle diverse attività lavorative, hanno disegnato un progetto di formazione comune di cui non tutti i capitoli potevano essere immediatamente completati a causa della mancanza di tempo, ma che rimangono un elemento fondamentale per la formalizzazione di un corso di formazione, e che comunque costituiscono un patrimonio per le rispettive aziende per il futuro.I partecipanti poi hanno deciso di personalizzarlo, ciascuno adattandolo al junior a lui affi dato.

Nel periodo tra questa sessione e la successiva, i partecipanti hanno avuto il compito di scegliere una situazione lavorativa che poteva necessitare di formazione e preparare l’intervento relativo.

Ognuno ha dovuto riassumere le competenze possedute dallo junior, per poi selezionare un


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obiettivo generale da raggiungere con l’intevento formativo.

Per permettere che i lavoratori junior fossero attori della propria formazione, è stato deciso di chiedere loro di formalizzare i diversi compiti portati a termine nell’ambito del lavoro pratico scelto dai senior e di elencare tutti i problemi che incontrati nella prassi quotidiana, in modo da meglio comprendere i bisogni formativi. Queste le situazioni identifi cate:

− la situazione formativa del Signor R.V.:Compito: aggiustare un pezzo alla fresatrice, eliminandone il sovraspessore.Obiettivo formativo: spiegare il principio della fresatura meccanica.

− la situazione formativa del Signor G.C.:Compito: al banco di lavoro, realizzare con gli attrezzi quattro pezzi differenti.Obiettivo formativo: scegliere gli attrezzi più adatti in funzione dalla lavorazione.

− la situazione formativa del Signor S.G.:Compito: costruire il muro di una casaObiettivo formativo: descrivere per iscritto le differenti fasi del lavoro e spiegare la scelta

dei materiali usati. Proporre soluzioni a tutti i problemi incontrati durante il lavoro.

Sessione 4. Progressione pedagogica.− Defi nizione della situazione iniziale e delle condizioni per l’insegnamento.− Defi nizione delle fasi dell’apprendimento nelle situazioni ipotizzate, i collegamenti ed in

fi lo conduttore.− Apprezzamenti e verifi che. Questo implica di dover determinare per ogni situazione di

apprendimento un criterio per il successo rispetto agli obiettivi e alle condizioni fi ssate e, successivamente, misurare la differenza rispetto alla prestazione ottenuta dai junior.

− Verifi ca continua: questo include l’analisi dei risultati reali comparati con i risultati attesi (situazione proiettata) e l’ideazione dei miglioramenti da ottenere con il ciclo formativo completo (scelta degli obiettivi, strumenti usati, atteggiamenti…).

Alla fi ne della quarta sessione, i partecipanti hanno defi nito le condizioni per il successo nel lavoro assegnato ai junior, fi ssando il tempo richiesto e stendendo un questionario di verifi ca ex-post.

Hanno quindi verifi cato la preparazione dei rispettivi interventi formativi e i metodi scelti per la loro realizzazione.

Sessione 5. Strumenti e tecniche appropriate.− Organizzazione e logistica.− La scelta e l’uso dei supporti didattici.

I partecipanti hanno creato un documento intitolato “modulo per il trasferimento” che potesse essere utilizzato dai junior, composto da 4 parti (compiti svolti, strumenti usati, problemi incontrati e soluzioni trovate), col quale i junior dovevano familiarizzarsi prima dell’intervento formativo e sul quale potevano aggiungere i propri commenti.

Sessione 6. Implementare tecniche e metodi pedagogici e di conduzione.− Come fare una dimostrazione pratica.− Come formare sul lavoro.− Come presentare un caso. Esercizi per la scoperta e l’applicazione.− Principi e tecniche per guidare e motivare.− Fare tutoring alla fi ne della formazione: questo implica sviluppare l’autonomia dei junior


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usando l’esperienza di tutti i giorni. L’accompagnamento dei senior e la verifi ca personale dovrebbero portare i junior a esercitare un minimo di feedback sulle azioni svolte, ad analizzare la propria esperienza, ad identifi care le proprie diffi coltà ed i propri bisogni per sviluppare nuove capacità.

Ognuno dei partecipanti ha portato a termine una simulazione. Questo esercizio è sembrato essere diffi cile, soprattutto perché hanno dovuto sforzarsi di mettere a frutto immediatamente quanto appena acquisito nel corso della formazione.

Sessione 7. Gestire le situazioni diffi cili.− Profi li psicologici, comportamenti e relazioni interpersonali.− Come usare la logica (approccio cognitivo) per rendere la comprensione più semplice.− Come rafforzare le nozioni parzialmente assimilate.− Come riformulare o rispondere alle obiezioni.− Come insistere sulla nozione di rispettare le procedure e le regole di igiene e

sicurezza.− Come utilizzare gli sbagli.In questa parte, i partecipanti hanno rivisto e messo in discussione il proprio operato quotidiano, le abitudini, i modi di fare. Dalla sessione è emersa chiaramente la necessità per i senior di essere formati per sviluppare le capacità necessarie ad affrontare in modo ‘progettuale’ le situazioni diffi cili.

Verso la formazione dei junior

I lavoratori senior coinvolti hanno progettanto la progressione dell’intervento formativo, plasmando e preparando una sequenza formativa per i junior. Hanno preso in considerazione quattro aspetti del loro ruolo:− rafforzare l’integrazione e la motivazione dei junior, affi ancandoli;− sviluppare le performance portando a termine le attività seguiti da un partner quotidiano

e supportati da sequenze formative in aula;− accrescere il senso di responsabilità nei junior, rendendoli attori nel proprio percorso

formativo;− supportare il successo verifi cando insieme ed analizzando quanto accaduto.

I senior erano perfettamente consapevoli della necessità di essere formati per poter formare a loro volta, e che, nell’immediato, sarebbe stato importante potersi confrontare su quanto appreso, eventualmente continuando a trarre benefi cio dall’aiuto di un’esperto.

Ecco alcuni dei loro commenti:− il management dovrebbe partecipare dando valore e organizzando il trasferimento delle competenze, fornendo

gli strumenti necessari per la formazione in condizioni corrette;− il ruolo del formatore richiede tempo, disponibilità, organizzazione e perseveranza;− la cosa più complicata da trasmettere sono i” trucchi del mestiere”;− ci vorrebbe l’opportunità di creare strumenti formativi interni, specialmente video, dove i gesti sono importanti;− è importante scegliere con cura i junior e verifi care la loro motivazione: sviluppare la motivazione nel lavoratore

junior è un dovere per il senior.Durante il periodo che ha preceduto la formazione i partecipanti hanno preparato i junior all’intervento. Hanno presentato i contenuti, fi ssato gli obiettivi e defi nito i criteri di successo.

Hanno quindi chiesto ai junior di portare a termine i lavori pratici sopra citati, e, in due casi, di formalizzare i diversi stadi del lavoro, e completare un modulo di feedback junior/senior,


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con i seguenti obiettivi.− Per i lavoratori junior:

coinvolgerli nella formazione;abituarli a registrare il proprio lavoro e le conoscenze acquisite, comprendere che la trascrizione sarà usata come supporto per il corso e verrà corretta, ripresa e commentata nel corso delle sessioni formative;portarli ad identifi care i problemi incontrati e stimolarli cercare le soluzioni.

− Per i lavoratori senior:stimolarli a fornire spiegazioni a proposito di alcuni passaggi operativi, i “trucchi del mestiere”, che sono quasi sempre parte inconsapevole della conoscenza di un lavoro, e che quindi normalmente non si pensa a trasmettere.

Risultati

Situazione formativa 1Compito: aggiustare un pezzo alla fresatrice, eliminandone il sovraspessore.Obiettivo formativo: spiegare il principio della fresatura meccanica.

L’obiettivo formativo è stato raggiunto. Il junior, che si era preparato, ha spiegato i principi della fresatura. Il senior ha completato il tutto facendo domande sulla scelta dei parametri di lavorazione. Il junior ha risposto comparando due metodi di fresatura e presentando alcuni pezzi che aveva lavorato in precedenza.Il lavoratore junior non è riuscito a completare la fresatura davanti al senior e agli osservatori, dato che non tutti gli strumenti erano disponibili in quel momento (la formazione è avvenuta durante le ore di lavoro, e i macchinari erano in funzione per la normale produzione), e se ne è lamentato.Il senior era consapevole delle diffi coltà dell’organizzazione nell’evento formativo e dell’importanza, per l’organizzazione, di incoraggiare il coinvolgimento dei giovani, ed ha contribuito a mediare la situazione.Il lavoratore junior è rimasto comunque soddisfatto dell’esperienza, perché è riuscito a spiegare ciò che ha fatto. Ha trovato più interessante essere formato direttamente sul lavoro perché questo lo ha aiutato a capire quali informazioni gli erano necessarie e gli ha permesso di collegare immediatamente quanto appreso con la realizzazione pratica.Il senior ha suggerito di concludere la sessione formativa in una aula in cui sarebbe stato più facile per tutti prendere appunti.E’ stato chiaro che il lavoratore junior non era abituato ad avere così tanto tempo dedicato a se stesso, in generale riceveva solo spiegazioni brevi. Ha fatto notare quanto fosse rara la possibilità di fare domande nel momento del bisogno ed ha chiesto nuovamente di poter avere a disposizione tutti gli strumenti per completare il lavoro affi datogli.Da parte sua il senior ha evidenziato di non aver avuto abbastanza tempo per preparare l’intervento formativo. Era anche a disagio inizialmente all’idea di essere osservato, ma una volta entrato in situazione, l’interesse per il suo lavoro ha presto compensato il disagio.In ogni caso la sessione non era stata organizzata in tutti i dettagli, ed il senior pensava che, se l’esperienza doveva essere ripetuta, fosse necessario essere sollevato da parte delle attività di routine, per potersi preparare meglio. Era consapevole che questo avrebbe chiesto un certo investimento, iniziale che però sarebbe stato presto ripagato con gli interessi.

Situazione formativa 2Compito: al banco di lavoro, realizzare con gli attrezzi quattro pezzi differenti.Obiettivo formativo: scegliere gli attrezzi più adatti in funzione dalla lavorazione.


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In apertura dell’intervento formativo il lavoratore junior ha dovuto produrre con gli strumenti quattro pezzi diversi. Solo due sono stati realizzati. Non era in possesso di tutte le informazioni per gli altri due e non è andato a cercarle.La sessione di verifi ca più teorica ha avuto luogo in un uffi cio. Con una serie di domande il senior ha portato il lavoratore junior a spiegare le condizioni necessarie per la scelta degli attrezzi, e ha suggerito alcuni trucchi utili per ottenere il risultato desiderato più facilmente.Il lavoratore junior ha mostrato un atteggiamento passivo durante tutta l’intervista.Il senior ha intuito che il lavoratore junior non aveva una preparazione di base suffi ciente e questo ha signifi cato che parte delle istruzioni che gli erano state date non avessero senso per lui. Ha dedotto da questo che la formazione in aula dovrebbe essere supportata da un accompagnamento quotidiano dei junior.Ha chiesto perciò al junior di tornare alla sua postazione di lavoro e lo ha accompagnato, fornendogli le spiegazioni necessarie per lavorare più facilmente. Le domande poste dal giovane hanno reso ovvia la mancanza di conoscenze che avrebbe dovuto possedere.Il senior allora gli ha suggerito di prendere appunti e di usare il modulo di trasmissione junior/senior per annotare le domande che gli venivano in mente mentre svolgeva il suo lavoro. Ha cercato insomma di sviluppare lo spirito di iniziativa del junior.

Situazione formativa 3Compito: costruire il muro di una casaObiettivo formativo: descrivere per iscritto le differenti fasi del lavoro e spiegare la scelta

dei materiali usati. Proporre soluzioni a tutti i problemi incontrati durante il lavoro.

Il junior ha preparato il lavoro che gli era stato assegnato dal senior molti giorni prima della sessione in aula affi nché fosse pronto per la correzione. Si era dato il tempo per pensare alle informazioni che gli mancavano, e aveva preparato una lista di domande da fare al senior.Rispondendo a quelle, il senior lo ha guidato alla scoperta delle soluzioni ai problemi incontrati. Ha sistematicamente aggiunto informazioni a quanto il junior aveva scritto, aiutandolo a formalizzare meglio ciò che sapeva.Alla fi ne della sessione il junior si è detto particolarmente soddisfatto, soprattutto per aver imparato cose mai sapute prima. Ha chiesto e ottenuto di poter continuare con lo stesso metodo in futuro, quando necessario, ed è sembrato uscire dall’esperienza particolarmente rafforzato nella sua motivazione.Anche il senior era molto soddisfatto. Ha confessato che inizialmente aveva molti dubbi sulla motivazione del giovane, e di non avere pensato, cosa di cui ora era consapevole, che a questo livello molto dipende dalla formazione ricevuta. Si è anche reso conto che il suo lavoro gli aveva permesso di trasmettere elementi di conoscenza talmente radicati in lui, che gli sembravano talmente “naturali”, che non avrebbe mai pensato valesse la pena trasmetterli. Ha deciso di usare ancora questo modo di fare con altre persone, in particolare un suo dipendente che era nella stessa posizione da sei anni, non progrediva più e che sembrava aver perso molta motivazione.In questo caso l’esperienza si è rivelata un pieno successo e tutti gli obiettivi sono stati raggiunti.Va osservato però che c’erano tutte le condizioni necessarie e tutti gli attori (azienda, formatore, partecipante) avevano lavorato insieme.


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Caso di studio n. 6Paese: Spagna, AsturiasSettore: siderurgico

Affrontare l’invecchiamento attivo

L’azienda, appartenente a una holding, è specializzata in macchinari per la produzione per raffi nerie, impianti chimici e petrolchimici, macchinari pesanti per l’industria offshore e per altre industrie in generale, grandi cisterne per l’olio o sotto vuoto, scambiatori di calore e tutti i tipi di grandi caldaie.

I lavoratori che cominciano a lavorare come operatori per la costruzione di caldaie industriali, saldatori di strutture pesanti, fonditori, fanno pre-corsi di almeno 6 mesi prima di essere inclusi nei percorsi occupazionali dell’azienda.

Questi corsi vengono tenuti da lavoratori senior dell’azienda agli studenti interessati. Vengono insegnate le attività lavorative di base, che sono poi messe in pratica sul lavoro. Questi pre-corsi vengono commissionati dall’azienda in preparazione all’assunzione dei partecipanti come dipendenti.

Quando ogni nuovo lavoratore viene incorporato nell’azienda, gli viene assegnato un “supervisore” con cui lavorare e da cui imparare il mestiere.

L’azienda ritiene che sia molto importante che i dipendenti neo-assunti imparino da lavoratori esperti che fungono da mentori, perché a suo avviso è l’unico modo per conoscere il lavoro non solo nei suoi “doveri”, ma anche nei comportamenti, maturati dai mentori nel corso della pratica professionale.

L’azienda crede fermamente che i lavoratori senior debbano trasmettere ai junior le indicazioni pratiche e le specifi che del lavoro: questo infatti non si è modifi cato negli ultimi anni, e le persone che lavorano da più lungo tempo in fabbrica sono i candidati ideali per insegnarlo. In ogni caso, non tutti i senior hanno le capacità richieste a trasferire le conoscenze necessarie per un lavoro ai nuovi arrivati.

La formula che l’azienda usa è un contratto di sostituzione, sottoscritto prima che il lavoratore arrivi a 65 anni. Il contratto prevede che il senior lavori meno ore giornaliere e che la differenza sia coperta dal neo-assunto.

Alcuni senior vengono comunque scelti per insegnare nei corsi di formazione ai nuovi dipendenti dell’azienda. Non si tratta di un numero elevato di persone, né di tempo da dedicare, così per i dipendenti senior non è possibile abbandonare completamente il lavoro e insegnare solamente.

Le opinioni dei senior riguardo queste politiche sono piuttosto interessanti. Si sentono fi sicamente esausti a causa del lavoro pesante che svolgono, e questo spiega perché solitamente smettono quando hanno 50 anni, dato anche che la maggior parte di loro ha cominciato a lavorare a 16 anni, subito con mansioni particolarmente faticose e in ambienti non salubri. Così normalmente non vedono l’ora di ritirarsi, e non vedono di buon occhio azioni che prevedono una loro permanenza più a lungo sul posto di lavoro.

Inoltre, pur sapendo che il loro lavoro è necessario per lo sviluppo dell’azienda, spesso non si sentono abbastanza riconosciuti o apprezzati, nonostante siano a conoscenza che negli ultimi anni si è verifi cato un sensibile miglioramento dei servizi rivolti a loro, con migliori misure di sicurezza e condizioni di lavoro.


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La maggior parte delle persone intervistate crede che il proprio posto di lavoro presto non esisterà più: le aziende tendono a delocalizzare le attività produttive in Paesi dove il lavoro costa meno, e quindi loro si sentono sempre meno fi duciosi nel proprio ruolo come trasmettitori di conoscenze.

Allo stesso tempo, i lavoratori junior si lamentano del proprio lavoro precario: vengono assunti per un progetto specifi co e sono licenziati nel momento in cui questo termina. Così sentono che il loro futuro è incerto, e solitamente cercano aziende più piccole che offrono maggiore stabilità lavorativa.

Ciononostante, quando l’azienda ha vinto una nuova commessa per il reparto dei cilindri idraulici, si è presentata l’opportunità di un’azione formativa pilota, che ha coinvolto sia i lavoratori senior che junior e si è concentrata sulle operazioni di sollevamento, attività che non solo ha risposto ai bisogni specifi ci dell’azienda, ma anche è rientrata negli scopi del progetto ACTING dato che:

− si è trattato di un tipo di esercizio di formazione professionale rivolto sia a junior che a senior;

− ha coinvolto un lavoratore senior con competenze nella conduzione di macchinari che i collaboratori più giovani non hanno;

− ha incoraggiato i quadri intermedi ad imparare nuove capacità che possono usare nel proprio lavoro.

Lo scopo principale di questa formazione pilota è stato quello di offrire ai giovani capacità professionali possedute in precedenza solo dai più anziani ed esperti, aumentandone le competenze. Un ulteriore obiettivo è stato quello di dare ai senior nuove motivazioni, sottolineando il loro know-how e la capacità di portare a termine lavori diversi da quello quotidiano. I partecipanti al corso sono stati divisi in sei gruppi (6-7 lavoratori ciascuno) a seconda del tipo di lavoro e dei turni, dato che era stato concordato che la formazione avvenisse all’interno dell’orario di lavoro. Quarantatre persone sono state formate in sessioni di 4 ore l’una.

Come formatore è stato scelto un dipendente senior di medio livello nella catena gerarchica, che si riteneva possedere le capacità professionali e di insegnamento richieste. La formazione ha incluso una parte teorico/descrittiva delle attrezzature e la pratica del loro uso, con le relative misure di sicurezza da rispettare. I risultati sono stati valutati dal formatore.

Alla fi ne del corso, ai partecipanti è stato chiesto di completare un questionario per verifi care il grado di soddisfazione rispetto ai contenuti, al materiale formativo e al formatore. I risultati sono stati molto positivi, i partecipanti hanno apprezzato il corso per aver loro fornito conoscenze e abilità pratiche in un ambito nuovo e per aver dato una veste unitaria alle modalità di svolgimento del lavoro, sia per i capisquadra che per gli operai. In questo modo tutto il personale potrà operare sui cilindri con la stessa tecnica, indipendentemente dal turno di lavoro o dal reparto di provenienza.


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Caso di studio n. 7Paese: Italia, LombardiaSettore: tessile e abbigliamento

Trasferimento di conoscenze da lavoratori senior a junior

Questa azienda, fondata nel 1940 e che produce abbigliamento maschile classico di fascia medio-alta, impiega 1750 persone in diversi luoghi d’Italia e all’estero. Il 60% dei dipendenti nelle località italiane ha più di 45 anni.

Essendo il management dell’azienda molto sensibile al tema dell’invecchiamento attivo, i dirigenti ed i lavoratori (sia senior che i loro colleghi) sono stati intervistati individualmente, in modo da descrivere il loro tipo di lavoro e le competenze padroneggiate dai senior, verifi care i punti di vista, i bisogni e le aspettative. I risultati sono stati quindi comparati.

Si è focalizzato un problema di pianifi cazione dei processi (tempi e costi nel disegno dei campionari delle nuove collezioni), con la supervisione di un esperto esterno (facilitatore), in modo da guidare la formazione.

E’ stato concordato un programma di formazione specifi co, mirato a valorizzare le capacità di imparare ad apprendere e le capacità di formare a formare. Il programma si è articolato in:

− 3 sessioni con metodologie di apprendimento attivo, fi nalizzate all’analisi del problema ed all’identifi cazione di punti critici.

− 2 sessioni dedicate alla ricerca di possibili soluzioni. I lavoratori senior in una prima fase hanno agito da team leader con gli altri lavoratori nelle proprie unità. Poi si sono incontrati per condividere e discutere.

− 4 sessioni dedicate a mettere in pratica le soluzioni ipotizzate e a testarle, insieme agli altri lavoratori.

− 1 sessione per raccogliere il feedback individuale e di gruppo.

Un ulteriore feedback sarà raccolto in futuro a livello d’azienda con i lavoratori, i sindacati e la direzione.

Un primo risultato è consistito nell’accresciuta consapevolezza nei lavoratori senior del proprio ruolo: sono stati coinvolti a causa delle loro competenze, si sono sentiti importanti. Un secondo risultato è stato il riconoscimento che le loro competenze non hanno soltanto aiutato a trovare le soluzioni a problemi pratici (cosa di cui erano già a conoscenza) ma hanno anche contribuito a migliorare l’organizzazione del processo (cosa di cui erano poco consapevoli). Un terzo risultato è stato quello di migliorare l’auto-consapevolezza nel momento in cui si sono resi conto che erano stati capaci di guidare i loro gruppi verso obiettivi organizzativi, e che i loro gruppi riconoscevano la loro leadership.


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Appendici

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Appendice 1 – Il progetto ACTING

Le azioni innovative fi nanziate dall’Articolo 6 del Fondo Sociale Europeo (2000-2006)

Il progetto “ACTING - Active ageing for Competencies Transfer and trainING” (accordo di sovvenzione n. VS/2004/0372) è stato co-fi nanziato dalla Commissione Europea nel quadro delle azioni innovative Articolo 6 del Fondo Sociale Europeo per il periodo 2000-2006, uno dei molti strumenti adottati dalla Commissione per sostenere la strategia per l’occupazione di Lisbona.

Le azioni innovative mirano a promuovere nuovi approcci e ad individuare esempi di buone prassi che contribuiranno a delineare le future strategie di fi nanziamento del Fondo Sociale Europeo. Per la loro importanza strategica, sono gestite e monitorate direttamente dalla DG Impiego, Affari Sociali e Pari Opportunità della Commissione Europea.

Nell’ambito del tema complessivo degli “approcci innovative alla gestione del cambiamento”, nel periodo 2004-2006 le azioni innovative hanno identifi cato tra le priorità anche quella della gestione del cambiamento demografi co, inteso come promozione di iniziative per promuovere l’invecchiamento attivo della popolazione e la crescita del tasso di occupazione dei lavoratori senior.

Obiettivi

ACTING intende sviluppare e sperimentare metodologie e prassi a livello transnazionale per: − preservare, valorizzare e trasferire il patrimonio di competenze professionali dei lavoratori

anziani;− promuoverne l’adattabilità e l’occupabilità tramite l’acquisizione di nuove comeptenze

“innovative”;− sensibilizzare gli attori istituzionali e socio-economici sulle potenzialità dei lavoratori

anziani e sulle politiche in favore dell’invecchiamento attivo della popolazione.

Partnership

Per la realizzazione di queste attività, ACTING si è affi dato ad una partnership multi-attore e transnazionale composta da istituzioni, associazioni di aziende e lavoratori, agenzie formative in Italia, Francia, Regno Unito e Spagna, coinvolgendo lavoratori e imprese nelle sperimentazioni attuate nei settori economici di riferimento. La presenza di questa grande varietà di soggetti, attivi a diversi livelli nel mondo del lavoro e della formazione, e nel tessuto socio-economico del territorio più in generale, ha garantito un approccio multilaterale e cooperativo al tema affrontato, permettendo di aumentare l’impatto delle attività svolte.

I partner di ACTING

n. Ente Stato Membro Co-fi nanziatore

1 I.F.O.A. – Istituto Formazione Operatori Aziendali IT

2 Cámara Ofi cial de Comercio, Industria y Navegación de Oviedo ES l

3 Groupe ESCI de l’Ain FR l

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n. Ente Stato Membro Co-fi nanziatore

4 North West Institute of Further and Higher Education UK – NI l

5 Agenzia Regionale per il lavoro Regione Lombardia IT l

6Unione Regionale delle Camere di Commercio dell’Emilia-Romagna

IT l

7 Regione Toscana IT l

8 Camera di Commercio di Reggio nell’Emilia IT l

9 UNCEM Toscana IT l

10 Sandwell Adult and Family Learning Service UK

11 CTS – Customized Training Services UK – NI

12 University of 3rd Age Foyle UK – NI

13 OPCAREG Rhône-Alpes FR

14 MEDEF de l’Ain FR

15 BTP Ain FR

16 Federazione Formazione e Ricerca – CGIL IT

17 Sistema Moda Italia IT

18 Associazione SMILE IT

Attività

Le attività si sono concentrate sui 4 ambiti descritti brevemente nel seguito.

1) Ricerca, attraverso un’indagine sui profi li professionali e sulle competenze distintive dei lavoratori senior che presidiano processi chiave nelle imprese; l’indagine ha analizzato anche il gap di competenze dei lavoratori senior rispetto a nuove tecnologie e nuovi metodi di produzione e di organizzazione.L’attività è stata realizzata in 6 Regioni Europee appartenenti a 4 Stati Membri. I territori e i settori economici sono stati scelti per la loro rilevanza rispetto alla tematica dell’invecchiamento attivo:

Stato Regioni coinvolte Settori economici Partner di riferimento

ItaliaLombardia, Emilia-Romagna, Toscana

Moda e abbigliamentoIFOA – Istituto Formazione Operatori Aziendali

Francia Rhône-AlpesMaterie plastiche, costruzioni edili

Groupe ESCI de l’Ain

Spagna Asturie SiderurgiaCámara Ofi cial de Comercio, Industria y Navegación de Oviedo

Regno Unito Irlanda del NordTrasformazione prodotti alimentari

North West Institute of Further and Higher Education

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L’indagine è stata realizzata con interviste dirette a un campione degli attori dei processi di active ageing in azienda: lavoratori senior, management aziendale, lavoratori junior, osservatori privilegiati (quali ad es. le rappresentanze sindacali).

IT FR ES UK-NI TotaleAziende coinvolte 6 9 4 3 22di cui piccole 0 4 0 1 5

medie 3 2 3 1 9grandi 3 3 1 1 8

Persone intervistate 17 42 47 24 130

E’ stato utilizzato un approccio duale, che ha posto al centro dell’attenzione il lavoratore e il suo profi lo, con l’obiettivo di descriverne le competenze. Le stesse domande (quali sono i ruoli chiave nella tua azienda? Quali di questi sono svolti da senior? Quali competenze li descrivono meglio? Ecc.) sono state rivolte sia al management dell’impresa che ai lavoratori, senior e non.Profi lo per profi lo, i risultati delle due fasi di intervista sono stati analizzati, comparati, correlati, omogeneizzati e riorganizzati così da ottenere una serie di schede che riassumono le indicazioni ricevute dai diversi soggetti coinvolti e descrivono i profi li di ogni settore in termine di competenze.In totale sono stati identifi cati e descritti 54 profi li nei 5 settori in esame.Per ulteriori dettagli si rimanda all’Appendice 2 o al sito web del progetto.

2) Sviluppo di strumenti, attraverso la produzione di una serie di strumenti per le imprese, gli enti istituzionali e le agenzie formative, come una guida all’autovalutazione per implementare politiche di active ageing in azienda, una guida alla scelta degli strumenti/metodi che possono favorire il trasferimento di conoscenze e capacità, delle unità formative, dai casi di studio, e così via.Gli strumenti sviluppati sono descritti approfonditamente nella parte II di questo documento.

3) Sperimentazione, attraverso una serie di sessioni formative pilota, sia per la riqualifi cazione dei lavoratori senior su temi organizzativi e come mentori/formatori di colleghi più giovani, sia per supportare il management aziendale nella realizzazione di politiche di active ageing.Per primo è stato coinvolto il management aziendale, quindi i lavoratori e (quando possibile) i sindacati. In ogni azienda è stata svolta una analisi dei fabbisogni, per identifi care il tema di maggior interesse ai fi ni formativi, i senior da coinvolgere, i metodi da utilizzare. Naturalmente, per le aziende coinvolte anche nella fase di ricerca, i risultati di quanto svolto in tale sede hanno costituito la base su cui costruire.Nella formazione pilota sono stati utilizzati e sperimentati anche gli strumenti sviluppati nelle fasi precedenti del progetto. Circa 90 lavoratori hanno benefi ciato di questa parte del progetto, di cui il 50% senior.

4) Sensibilizzazione alle tematiche dell’active ageing, attraverso azioni mirate ai principali portatori di interesse (aziende, parti sociali, istituzioni), quali relazioni, workshop tematici, visite di studio, ecc., con l’obiettivo di comparare e trasferire le buone prassi esistenti a livello europeo (specifi catamente nel Regno Unito).Più in dettaglio, sono stati realizzati quattro workshop tematici per i principali stakeholders, rispettivamente a Bologna, Bourg-en-Bresse (FR), Oviedo (ES), Firenze. Tutti, con una

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partecipazione media di 40 persone, hanno dato l’opportunità di discutere apertamente sull’invecchiamento attivo sul posto di lavoro in generale e negli specifi ci contesti locali, regionali, nazionali, a platee composte da imprenditori, sindacalisti, rappresentanti di enti pubblici e formatori.E’ stato inoltre prodotto un report dettagliato sulle buone prassi in tema di gestione dell’invecchiamento nel Regno Unito, a benefi cio dei rappresentati dei partner istituzionali italiani, in preparazione ad una visita di studio in Gran Bretagna realizzata nel mese di Settembre 2006. Il report è allegato in Appendice 3.In 4 giorni, i rappresentanti delle istituzioni italiane hanno avuto l’occasione di visitare numerosi centri e agenzie e di vedere dal vivo esempi di buon funzionamento di politiche per i lavoratori anziani.Infi ne, le attività di ACTING sono state promosse e presentate in numerosi seminari e conferenze. Per tutti, basti ricordare il Primo Forum sul Futuro demografi co dell’Europa, tenuto a Bruxelles il 30 e 31 ottobre 2006.

Tutti i risultati, i prodotti e i documenti relativi sono scaricabili dal sito web del progetto:http://www.ifoa.acting.

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Appendice 2

Indagine sui profi li professionalie le competenze distintive dei lavoratori seniorche presidiano processi aziendali chiave

Report

Dicembre 2005

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Sommario1. Il punto di partenza ...................................................................................... 1612. Ambiti geografi ci, settori coinvolti, partner operativi .................................... 1643. Obiettivi e attività ......................................................................................... 1664. L’indagine ..................................................................................................... 168

Linee guida .............................................................................................. 168Metodo e strumenti .................................................................................. 169Campione utilizzato ................................................................................. 171Risultati .................................................................................................... 171

Allegato 1 Modelli dei questionari utilizzati per l’indagine................................ 177Questionario per la registrazione dei parametri di processo ........................ 179Questionario per la descrizione dei profi li professionali ............................... 184

Allegato 2 Aziende intervistate ........................................................................ 189

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1. Il punto di partenza

La nostra ditta, come molte altre, ha una forza lavoro compostaper la maggior parte da lavoratori senior.

Quali buone pratiche possiamo applicare per gestire effi cacementequeste persone mentre l’orologio ticchetta verso il loro pensionamento?

Come tenerle motivate? E come selezionare da questo gruppo le persone

che possono trasferire la memoria dell’aziendain modo da formare (e trattenere) una nuova generazione di dipendenti?

Qualsiasi segreto o suggerimento di gestione è molto apprezzato. A Premium on Experience, professional services

Raleigh, North Carolina

I temi affrontati da ACTING “muovono” da una situazione di partenza che prende in considerazione ed analizza due ambiti principali:

1) gli obiettivi occupazionali individuati dai Consigli Europei di Lisbona, Stoccolma e Barcellona;

2) i trend relativi al contesto demografi co e socio-economico dell’Unione Europea e, nello specifi co, dei paesi della partnership del progetto.

Per quel che concerne il primo punto è utile sottolineare gli obiettivi di raggiungere il 50% di occupazione della popolazione anziana (55-64 anni) entro il 2010 (rif. Consiglio Europeo di Stoccolma 2001), di ritardarne l’uscita dal lavoro allo scopo di rendere il sistema di welfare più sostenibile e l’economia europea più dinamica e competitiva, aumentando di 5 anni, a livello di UE, l’età media effettiva di uscita dal mercato del lavoro, rispetto al valore di 59,9 anni nel 2001 (rif. Consiglio Europeo di Barcellona 2002, Communication to the spring European Council “Working together for growth and jobs - Integrated guidelines for growth and jobs – 2005/08”).

I suddetti obiettivi appaiono tuttavia alquanto ambiziosi se si analizza il contesto demografi co e socio-economico europeo, caratterizzato da situazioni nazionali eterogenee e da trend preoccupanti: l’aspettativa di vita media di un cittadino UE cresce rapidamente a fronte di tassi di natalità sempre più bassi; il tasso di occupazione degli anziani rimane modesto rappresentando un “peso” consistente per i sistemi di welfare ed i cittadini “attivi” degli stati membri. Questo quadro risulta essere ancora più critico nei paesi della Partnership, come emerge da alcuni dati signifi cativi del periodo 2000-2005: in particolare l’Italia testimonia l’invecchiamento più rapido dell’UE, mentre il tasso di attività ed occupazione è al 30,5% rispetto ad una media UE del 41%; la Francia presenta indici di poco superiori, mentre la Spagna si distingue per un tasso di disoccupazione tra i più alti del continente. Signifi cativa eccezione è rappresentata dal Regno Unito (sebbene problemi permangano in alcune aree), dove tasso di occupazione e di attività superano il 50% (rif. Employment in Europe 2005, European Commission – Employment & social affairs, 2005. Le scelte lavorative e di pensionamento degli anziani in Italia, CeRP e CORIPE Piemonte e R&P scrl per conto del Ministero del Lavoro, 2002).

In questo contesto il tema della formazione, come peraltro emerge dalle indicazioni dei governi nazionali e dagli indirizzi comunitari (non ultime le linee guida fi ssate dal Consiglio di Lisbona), rappresenta un elemento imprescindibile per affrontare effi cacemente le problematiche sin qui esposte. Alcuni elementi testimoniano, infatti, l’importanza della formazione continua, e ancora più delle azioni incentrate sul LifeLong Learning, per il miglioramento dell’occupabilità

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degli anziani e il conseguente prolungamento della loro attività lavorativa:

− Vi è un rapporto diretto fra opportunità di formazione e livello delle competenze e produttività: i rapidi cambiamenti del mercato del lavoro richiedono l’adattamento delle skill dei lavoratori per garantire un tasso di produttività adeguato. Per gli anziani in particolare, la mancanza di opportunità di apprendimento permanente ne mettono signifi cativamente a rischio l’occupabilità.

− Esiste un rapporto diretto tra livello delle qualifi che e delle competenze, le possibilità di accesso alla formazione e tassi di occupazione e permanenza nel mercato dei lavoratori anziani.

− L’avvento massiccio dell’ICT e di nuovi metodi di produzione determina fortemente i piani di occupazione e pensionamento degli anziani: minore è l’aggiornamento delle competenze e qualifi che, maggiori le possibilità di esclusione dal mondo del lavoro o di ritiro spontaneo anticipati.

Queste considerazioni possono essere sintetizzate come segue:

− la produttività degli anziani non è negativamente infl uenzata dall’età, quanto dalla obsolescenza delle competenze;

− inoltre, la loro permanenza nel mercato del lavoro dipende anche dalle opportunità di formazione ed adattamento delle skill ai nuovi contesti produttivi.

Anche in questo ambito la situazione nell’Unione è alquanto diversifi cata: mentre nel Nord Europa la percentuale degli anziani partecipanti alla formazione tocca punte del 15%, i paesi meridionali (Francia, Spagna ed Italia in testa) rimangono sotto il 2%. (rif. Employment in Europe 2003. Rif. Relatorio della Commissione, 24.01.2002. Rif. Piano d’azione della Commissione per le competenze e la mobilita, 13.02.2002).

L’importanza della formazione risulta ancora più decisiva se affi ancata ad azioni di sensibilizzazione (sia verso gli anziani, sia verso le imprese) sulle potenzialità ed i benefi ci economici che i lavoratori senior possono apportare al sistema produttivo. Nonostante i forti pregiudizi, solo in parte giustifi cati, nel non considerare l’anziano “risorsa” ancora ricca ed attiva, è invece indubbio che la maggiore esperienza professionale apporti maggiore produttività all’azienda. Come è altresì certo che i lavoratori anziani rappresentino un patrimonio di saperi e professionalità importante per le imprese - soprattutto per quei comparti economici ad alto valore aggiunto – non sempre adeguatamente intercettato e sfruttato.

Questa situazione di partenza fa emergere due considerazioni determinanti:

1) L’aggiornamento delle competenze e la riqualifi cazione delle professionalità contribuiscono ad aumentare le chance di occupabilità ed adattabilità in un mercato del lavoro in rapida evoluzione e caratterizzato da nuove tecnologie e metodologie produttive.

2) Il lavoratore anziano possiede un patrimonio importante per l’impresa che, se non adeguatamente valorizzato – soprattutto in settori produttivi ad alto valore aggiunto (es. moda ed abbigliamento), rischia di essere disperso arrecando danni alla produttività e know-how aziendale.

Partendo da questi due assunti ACTING intende contribuire in modo originale e propositivo ad affrontare il tema dell’active ageing, in particolare:

− Valorizzare le professionalità dei anziani, maturate in contesti formali ma soprattutto non formali come lo stesso luogo di lavoro, innescando due processi positivi: il rafforzamento

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dell’auto-consapevolezza e la comprensione del potenziale professionale in loro possesso, presupposto all’adattabilità e mobilità occupazionale; la sensibilizzazione dell’azienda nel considerare i senior come risorse attive, “depositari” di un patrimonio importantissimo per l’impresa in termini di know-how e, dunque, di produttività.

− Promuovere l’“ereditarietà” delle risorse professionali tramite il trasferimento delle competenze distintive dagli anziani ai junior producendo un circolo virtuoso del quale possono benefi ciare l’impresa stessa (evitando la non dispersione delle professionalità e saperi maturati internamente), i giovani lavoratori destinatari del trasferimento di know-how, nonché gli stessi senior i quali rafforzerebbero la consapevolezza di essere individui ancora attivi e importanti per l’organizzazione aziendale.

− Sviluppare piani formativi fi nalizzati alla riqualifi cazione degli anziani, incentrati soprattutto sulle nuove tecnologie e metodologie produttive, impattando direttamente sulle chance di adattabilità e occupabilità degli stessi tramite l’aggiornamento delle competenze e il ri-orientamento del lavoratore nei nuovi contesti e trend produttivi segnati dal rapido sviluppo dell’information society e da un mercato del lavoro in continuo cambiamento.

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2. Ambiti geografi ci, settori coinvolti, partner operativiLa scelta dei settori economici e degli ambiti geografi ci in cui svolgere le attività è stata guidata dalla situazione del mercato del lavoro: con riferimento al tema in oggetto Italia, Francia e Spagna condividono caratteristiche e problematiche, mentre il Regno Unito consente da un lato di sperimentare azioni innovative congiunte, dall’altro di benefi ciare degli interessanti esempi di buone prassi esistenti nel Paese.

Inoltre nei quattro Stati coinvolti alcuni settori sono apparsi particolarmente rilevanti rispetto al tema trattato. In dettaglio:

Paese Regioni coinvolte Settori merceologici Partner operativo

ItaliaLombardia, Emilia-Romagna, Toscana

Moda e abbigliamentoIFOA – Istituto Formazione Operatori Aziendali

Francia Rhône-AlpesMaterie plastiche, costruzioni edili

Groupe ESCI de l’AIn

Spagna Asturias MetallurgicoCámara Ofi cial de Comercio, Industria y Navegación de Oviedo

Regno Unito Northern IrelandTrasformazione prodotti alimentari

North West Institute of Further and Higher Education

Quello della moda/abbigliamento è uno dei settori trainanti per l’economia italiana ed europea, che si caratterizza per una pluralità di aziende molto diverse (dalle micro imprese familiari alle grandi multinazionali) che si intrecciano e si integrano in fi liere verticali e/o in distretti territoriali.

I prodotti (confezioni, maglierie, pelletteria, tessuti, calzature) si caratterizzano e acquisiscono valore grazie alla combinazione tra lavorazioni tradizionali e uso delle nuove tecnologie/ metodologie di produzione: nelle professioni della moda è evidente la necessità di coniugare l’esperienza, la tradizione, il saper fare artigiano con le esigenze della produzione e dell’automazione. In questo settore le esperienze dei lavoratori “anziani” sono assolutamente da valorizzare perché tradizione e innovazione sono fondamentali per rendere i prodotti italiani ed europei unici, e quindi in grado di competere con i prodotti asiatici, ottenuti con costi del lavoro assolutamente insostenibili anche per l’UE allargata.

Il Dipartimento della Ain in Francia, nella regione Rhône-Alpes, testimonia una preponderante rilevanza dell’industria della plastica sugli altri comparti produttivi, quantifi cabile nell’ordine del 40% del totale. Inoltre molto sviluppato è il settore delle costruzioni. In entrambi i comparti i problemi della riqualifi cazione e dell’aggiornamento delle competenze dei lavoratori e l’invecchiamento della popolazione attiva sono molto sentiti, unitamente al numero sempre più scarso di lavoratori giovani disponibili in questi ambiti del mercato.

La Spagna non presenta performance positive in termini di politiche demografi che. Il settore metallurgico ha un signifi cativo impatto in termini sia economici sia occupazionali nella Regione delle Asturie, con tasso di lavoratori anziani superiore agli altri comparti produttivi, e conseguenti forti problemi di invecchiamento del proprio staff e di trasferimento di know-how ai junior.

Il settore della trasformazione dei prodotti alimentari è uno dei più importanti nel Nord Irlanda.

I livelli di qualifi che e competenze sono relativamente bassi e l’età media dei lavoratori del

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settore si sta alzando. Due fattori signifi cativi hanno determinato la scelta di questo ambito: le attività di trasferimento delle skill professionali ai giovani lavoratori del comparto sono ancora scarse e l’età di pensionamento nel Regno Unito si sta elevando a 70 anni: risulta perciò fondamentale provvedere ad azioni di “upskilling” e “career path” rivolte agli anziani.

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3. Obiettivi e attività“Il trasferimento di capacità/competenze è imposto o da una

crisi o da un bisogno immediato, senza nessun tipo

di pianifi cazione o politica chiave.”Tratto dall’intervista ad un lavoratore anziano

Il progetto ACTING si pone una serie di obiettivi a favore dei lavoratori senior e delle imprese.

Per i lavoratori senior ricordiamo tra gli altri:

− la valorizzazione delle loro professionalità attraverso la valutazione delle competenze acquisite anche in un contesto non formale;

− il riconoscimento del ruolo strategico che rivestono in azienda anche in un’ottica di capitalizzazione e diffusione delle competenze distintive;

− l’adeguamento e manutenzione delle loro competenze utilizzando metodi formativi ad hoc;

− di conseguenza, il miglioramento della autopercezione, della autostima e della motivazione a rimanere più a lungo sul posto di lavoro;

− il miglioramento della loro occupabilità in termini di competenze spendibili anche al di fuori della propria azienda.

Per le aziende:

− la disponibilità di strumenti concreti per identifi care, formalizzare, descrivere, tradurre in contenuti formativi, diffondere, manutenere e capitalizzare le competenze distintive, quelle cioè che apportano le caratteristiche peculiari di “qualità” al prodotto. Ciò riguarda in modo particolare i lavoratori senior che spesso presidiano proprio le lavorazioni a più alto valore aggiunto e/o sono detentori di una esperienza diffi cilmente trasferibile attraverso semplici interventi formativi.

− la possibilità di costruire in azienda un clima di rinnovata collaborazione e integrazione tra risorse senior e junior, basato sulla consapevolezza della reciproca importanza come “risorsa qualifi cata”.

Il fl usso delle attività del progetto per la parte direttamente relativa ai lavoratori (tralasciando cioè le azioni di sensibilizzazione degli attori istituzionali) è descritto nella fi gura seguente.

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L’analisi è stata condotta mirando ai seguenti obiettivi:

1. Identifi care e descrivere i profi li professionali presieduti dai senior e che sono strategici per le aziende, in quanto relativi a lavorazioni ad alto valore aggiunto nei settori di cui al capitolo 2, nei quattro Paesi europei coinvolti.

2. Identifi care le competenze distintive dei senior che svolgono i ruoli relativi ai profi li di cui al punto precedente, che li rendono importanti e diffi cilmente sostituibili, evidenziando modalità e tempi di acquisizione delle competenze stesse, con eventuale valorizzazione dell’apprendimento maturato in contesto lavorativo (quindi anche non formale).

3. Identifi care i fabbisogni di competenze dei lavoratori anziani (ad es. rispetto a nuovi modelli o metodi organizzativi e produttivi, all’utilizzo di tecnologie dell’informazione, alla globalizzazione del mercato, ecc.).

4. Registrare il punto di vista degli attori coinvolti nelle tematiche in oggetto.

5. Fornire una base concreta e affi dabile per lo sviluppo delle attività future: metodologie per il trasferimento delle competenze, sperimentazione formativa, disseminazione e mainstreaming.

Il prossimo capitolo descrive in dettaglio metodi, strumenti, attività e risultati della fase di analisi.

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4. L’indagine“La nostra azienda doveva usare una vecchia macchina per un prodotto specializzato… abbiamo dovuto riassumere part-time

un ex-dipendente che è tornato apposta per far funzionare la macchina.”

Tratto dall’intervista ad un imprenditore

Linee guidaL’indagine svolta non pretende di fornire un quadro esaustivo e conclusioni defi nitive sul tema dell’active ageing sul posto di lavoro: il limitato campione di aziende e persone intervistate, il target specifi co di lavoratori, i settori economici, le nazionalità, le organizzazioni aziendali differenti, il budget disponibile e i tempi progettuali stringenti, il carattere sperimentale del progetto, persino le caratteristiche stesse dei partner coinvolti non giustifi cano e non consentono una generalizzazione dei risultati. Tuttavia fi n dall’inizio sono state individuate alcune linee guida per garantire valore adeguato alle azioni intraprese. Queste consistono essenzialmente in:

a. porre al centro dell’attenzione i lavoratori e le loro caratteristiche: l’indagine ha coinvolto direttamente i lavoratori senior che presidiano processi chiave nelle aziende dei settori economici interessati. Generalmente sono coloro che detengono una notevole parte della ricchezza dell’impresa in termini di know-how e capitale umano, che, in assenza di misure preventive, andrà in larga parte defi nitivamente perso al momento della loro uscita dal mercato del lavoro. Al centro del percorso di indagine è posto il lavoratore anziano: non solo come benefi ciario “passivo” delle azioni di analisi dei fabbisogni e riqualifi cazione/aggiornamento delle competenze, ma come soggetto attivo, fulcro dell’acquisizione dei saperi e delle professionalità e della loro trasmissione all’organizzazione aziendale nel suo complesso.

b. porre l’accento sulle competenze distintive: i lavoratori senior sono quelli che da più tempo “vivono” l’azienda: è presumibile che dispongano di un patrimonio di conoscenze, capacità, comportamenti ricco e prezioso, anche se non necessariamente esplicitato. Aiutarli perciò a riconoscere e descrivere le proprie competenze è stato considerato un passo fondamentale nel nostro lavoro.

c. porre l’accento più sulla valorizzazione delle competenze e delle potenzialità dei lavoratori senior che sul loro gap di competenze: non è suffi ciente avvertire la necessità di preservare il patrimonio di competenze dei senior, è necessario anche motivarli a trasferirle, dando il giusto valore ai loro saperi, verifi cando la loro capacità di trasmetterli ed allontanando i timori di diventare inutili per l’azienda, una volta che il trasferimento sia avvenuto. Il carattere di innovazione di ACTING sta proprio nel considerare il senior non solo per ciò di cui necessita in termini professionali e formativi, ma per il patrimonio esperienziale di cui è portatore e che può essere trasferito, in primis ai lavoratori più giovani. L’analisi dei fabbisogni, a sua volta, è stata pensate in una logica di “bi-direzionalità”: identifi care le necessità del lavoratore anziano per cercare di promuoverne adattabilità ed occupabilità; ma al contempo individuarne i punti di forza, le professionalità maturate (in contesti formali, ma soprattutto non formali, come lo stesso luogo di lavoro) in modo da sensibilizzare il sistema in cui è inserito sulle sue reali potenzialità e capacità di supportare produttività e competitività aziendali.

d. utilizzare un approccio sistemico, riconoscendo il lavoratore senior come parte dell’azienda: intervenire solo sui senior, seppure con strumenti e metodi innovativi,

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signifi ca considerare solo una parte del problema dell’invecchiamento attivo. Per favorire la consapevolezza e la comprensione del valore dei senior nelle imprese, per favorire signifi cativi risultati in termini di impatto e sostenibilità, l’indagine ha attuato un mix di interventi top-down e bottom-up, con azioni incentrate non solo sui lavoratori anziani, ma anche sui più giovani, sul management, su altri attori del mercato del lavoro (associazioni di imprese, parti sociali, ecc.). Attraverso la loro interazione con i benefi ciari diretti si è inteso favorire un “circolo virtuoso” di cui possa benefi ciare il sistema nel suo complesso. Da qui un approccio che intende far comprendere innanzitutto all’azienda quanto “valga ancora la pena” considerare i senior risorse ricche ed attive in termini di competitività e produttività, e quanto sia importante preoccuparsi di facilitare l’“ereditarietà” dei loro saperi ai lavoratori più giovani. Senza contare la ricaduta positiva di questo approccio in termini di “auto-stima” e percezione dei punti di forza dei senior stessi.

e. porre l’accento sulla dimensione transnazionale delle attività: per avere concreti elementi di comparabilità, per dare forza alle azioni che deriveranno dai risultati dell’indagine, per garantirne una migliore e più rapida trasferibilità, metodi, strumenti, attività, prodotti sono stati ideati, sviluppati, realizzati, utilizzati congiuntamente dai partner dei 4 Paesi UE coinvolti nell’attività di indagine.

f. mirare ad ottenere risultati concreti, direttamente applicabili: obiettivo dell’indagine è anche porre le basi per sviluppare prodotti e processi concretamente fruibili dagli attori dei sistemi di riferimento, nonché realmente nuovi per i contesti produttivi e nazionali identifi cati che, come si è descritto, scontano signifi cativi ritardi nelle politiche di gestione del cambiamento demografi co.

Metodo e strumentiIl metodo

Come detto al paragrafo precedente, l’indagine è stata realizzata con interviste dirette agli attori coinvolti nel processo dell’invecchiamento attivo in azienda: lavoratori senior, management dell’azienda, lavoratori junior, osservatori privilegiati (quali le parti sociali). Si è proceduto con un duplice approccio, considerando al centro dell’intervento i profi li dei lavoratori, con l’obiettivo di descriverli in termini di competenze (vedi fi gura nella pagina seguente).

Domande analoghe (quali sono i profi li chiave nella vostra azienda? Quali di questi sono presidiati da lavoratori senior? Quali competenze li descrivono meglio? Ecc.) sono state poste sia al management delle aziende coinvolte, con un approccio per così dire “top-down” al problema (ossia dal punto di vista del livello direttivo) sia ai lavoratori, senior e non, con un approccio “bottom-up” (ossia dal punto di vista di chi svolge materialemente il lavoro o comunque collabora quotidianamente con i senior che lo svolgono).

Inoltre, nella fase top-down sono stati indagati aspetti quali le competenze distintive riconosciute dall’azienda nei lavoratori senior, i fabbisogni di competenze, le problematiche collegate ai problemi dell’invecchiamento attivo dal punto di vista dell’impresa, i metodi ritenuti migliori per il trasferimento e la capitalizzazione delle competenze, ecc.

Nella fase bottom-up, in modo speculare, sono state condotte attività di analisi individuale delle competenze, con ricostruzione dei percorsi personali di apprendimento (compreso quello maturato nel contesto lavorativo/non formale), di indagine sui fabbisogni e sui possibili metodi per il loro soddisfacimento, e così via.

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Profi lo per profi lo, i risultati delle due fasi sono stati analizzati, confrontati, correlati, omogeneizzati e rielaborati in modo da ottenere alla fi ne una serie di schede che costituiscono la sintesi delle indicazioni ricevute dai vari attori coinvolti, e che descrivono in termini di competenze i profi li indagati per ciascun settore esaminato.

Gli strumenti

Per lo svolgimento delle attività sono stati realizzati congiuntamente dalla partnership due modelli di questionario, il primo (vedi allegato 1.1) destinato alla registrazione dei parametri di processo, il secondo (vedi allegato 1.2) destinato a guidare le interviste per la descriione dei profi li professionali. Entrambi i documenti prevedevano una sezione da compilare durante la fase top-down (interviste al management aziendale) e una da compilare durante la fase bottom-up (interviste ai lavoratori senior e junior). I questionari sono stati redatti nelle quattro lingue dei partner.

In tutti i Paesi sono stati utilizzati gli stessi modelli, per garantire la comparabilità dei risultati e la effettiva transnazionalità dell’indagine.

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Campione utilizzatoLa tabella seguente descrive la composizione del campione.

IT FR ES UK TOTALEAziende coinvolte 6 9 4 3 22

di cui piccole 0 4 0 1 5medie 3 2 3 1 9grandi 3 3 1 1 8

Persone intervistate 17 42 47 24 130

L’elenco delle aziende coinvolte è fornito in allegato 2.

RisultatiLe considerazioni espresse in questo capitolo costituiscono un riassunto dei risultati di portata più generale emersi dalle indagini condotte dai diversi partners nei rispettivi Paesi.

I profi li individuati

In totale sono stati individuati e descritti ben 54 profi li professionali relativi ai quattro settori esaminati.

In realtà sono state condotte interviste su un numero maggiore di profi li (oltre 60, come risulta dalla tabella in allegato 2). In fase di elaborazione dei dati, tuttavia, si è notato che in alcuni casi aziende differenti utilizzavano nomi diversi per lo stesso profi lo, ovvero che alcuni profi li (in particolare per la moda/abbigliamento) erano sostanzialmente identici per quanto riguardava le competenze richieste, ed avevano nomi diversi solo in funzione del tipo di prodotto cui si riferivano (è il caso ad es. dei modellisti). In questi casi, quando possibile, i profi li sono stati accorpati.

ITALIA – LOMBARDIA, EMILIA-ROMAGNA, TOSCANASettore: moda e abbigliamento

1. Responsabile industrializzazione2. Esperto tempi e metodi3. Capo reparto4. Responsabile dei piazzamenti5. Modellista 6. Coordinatore uffi cio progettazione7. Responsabile acquisti accessori8. Tecnico di prodotto9. Capo reparto produzione prototipi10. Capo reparto e controllo qualità produzioni esterne11. Responsabile produzione maglieria12. Responsabile prodotto fi nito13. Responsabile industrializzazione abbigliamento sportivo 14. Direttore produzione e logistica15. Direttore tecnico16. Responsabile della qualità

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FRANCIA – RHÔNE-ALPESSettore: lavorazione materie plastiche

1. Manager della qualità2. Buyer3. Responsabile laboratorio verniciatura4. Responsabile metodi5. Manager dell’assemblaggio meccanico e dei macchinari6. Manager dell’assemblaggio e del ri-assemblaggio7. Tecnico CAD8. Tagliatore

Settore: costruzioni9. Capo cantiere10. Impiantista elettrico

SPAGNA - ASTURIASSettore: siderurgia

1. Addetto costruzione caldaie industriali2. Saldatore di strutture pesanti3. Quadro intermedio4. Fonditore5. Operaio addetto all’isolamento termico

UNITED KINGDOM – IRLANDA DEL NORDSettore: trasformazione prodotti alimentari

1. Senior Property Manager2. Responsabile commerciale3. Responsabile di incubatoio4. Responsabile azienda agricola5. Responsabile tecnico industrializzazione6. Responsabile lavorazione materie prime7. Responsabile di produzione8. Responsabile risorse umane9. Responsabile amministrazione10. Caposquadra11. Capo reparto forniture12. Capo reparto cucina13. Vice direttore incubatoio14. Addetto alla contabilità15. Responsabile servizi operativi16. Responsabile vendite a distanza17. Responsabile contabilità acquisti18. Funzionario addetto alla formazione19. Operaio di linea20. Responsabile allevamenti21. Operaio semplice22. Capo reparto assemblaggio23. Impiegato amministrativo

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Risultati generali

I temi dell’invecchiamento attivo e delle competenze (loro valorizzazione, trasferimento, acquisizione) vengono riconosciuti e considerati molto importanti dalle aziende e dai lavoratori coinvolti:

− Le informazioni ed i dati raccolti dalle interviste sono stati ottenuti grazie ad un approccio collaborativo ed aperto di dialogo con i datori di lavoro ed i lavoratori a tutti i livelli: dirigenti ad alto e medio livello, operatori, ecc. nonostante il pesante carico di lavoro delle aziende coinvolte.

− Le persone intervistate vorrebbero restare informati ed aggiornate sugli sviluppo del progetto e sull’uso delle informazioni raccolte.

− E’ generalmente vero che i lavoratori che si occupano di un duro lavoro manuale (per esempio del settore acciaio nelle Asturie – Spagna) o le persone molto vicine alla pensione sono meno interessate a schemi di invecchiamento attivo o “pensionamento attivo”. Molti di loro per questa ragione non volevano prendere parte al progetto.

Come già dichiarato all’inizio del capitolo 4, il progetto non vuole offrire una panoramica generale ed esaustiva né trarre conclusioni sui temi dell’invecchiamento attivo sul posto del lavoro.

In effetti:

− Le interviste sono state portate avanti con un numero limitato di persone, per lo più lavoratori specializzati o altamente specializzati che padroneggiano processi chiave all’interno delle loro imprese.

− I risultati variano molto dal paese, dal settore economico, dalla missione e dalla cultura dell’azienda, dalla direzione e dall’organizzazione dell’azienda intera.

Nonostante le diverse nazionalità, settori economici, ruoli e posizioni delle persone coinvolte, alcuni importanti risultati sono comunque, emersi dall’inchiesta, che potrebbe essere utile per sviluppare e pilotare approcci, metodi e strumenti sul tema dell’invecchiamento attivo.

Le competenze possedute

L’inchiesta mostra un quadro variegato: da un lato c’è la percezione, all’interno delle imprese, della perdita di competenze cruciali che il pensionamento dei lavoratori senior può causare. Dall’altro lato comunque, anche se non sempre, i lavoratori senior si lamentano per la perdita di riconoscimento delle loro competenze, ed hanno l’impressione che il loro lavoro non venga stimato. In alcuni casi non vanno d’accordo con i manager o i supervisori. In aggiunta:

− Le competenze distintive (e le capacità ‘hard’) sembrano essere state acquisite nel corso di anni di lavoro esperienziale oppure attraverso qualifi cazioni ricevute prima dell’impiego.

− La maggior parte dei lavoratori senior intervistati non percepisce la mancanza di competenze strettamente legate ai processi di produzione: posseggono addirittura le competenze più innovative e aggiornate rispetto al loro ruolo.

− In generale i lavoratori senior hanno un’importante eredità di esperienza non solo per le semplici competenze tecniche, ma anche per la conoscenza ed il contributo in tema di questioni organizzative, processi di produzione, miglioramento delle prestazioni dell’azienda, ecc…

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I fabbisogni di competenze

Emergono due considerazioni principali:

a. La preminenza delle competenze “soft”/chiave (in relazione alla situazione dell’azienda e al contesto produttivo): la prima conclusione generale sui fabbisogni dei senior consiste nella carenza di comeptenze “soft”, piuttosto che “hard”, o tecniche. Più in dettaglio, le principali aree di possibile miglioramento riguardano:

− l’Information technology, in particolare applicata ai processi di produzione; − lo sviluppo di una cultura orientata al problem solving, per migliorare e facilitare

l’ottenimento dei risultati;− le competenze di comunicazione interpersonale, per evitare o minimizzare gli

errori e prevenire confl itti e incomprensioni tra colleghi;− le competenze di team building, di networking, di condivsione di visione e obiettivi,

per consentire all’azienda di lavorare in modo più collaborativo, senza ostacoli o barriere tra e diverse unità produttive impregnate nel medesimo processo produttivo o compito.

b. Importanza di una ri-qualifi cazione rispetto ai processi di produzione/organizzazione:

− i lavoratori senior, non solo hanno competenze peculiari e di valore, ma hanno anche una chiara comprensione ed una visione ampia dei processi dell’azienda, (per esempio della produzione e dell’organizzazione);

− pianifi cazione e controllo della produzione al fi ne di minimizzare i problemi causati dalle emergenze ed da un carico pesante di lavoro;

− ridisegno dei processi tecnici in modo da ridurre le fasi di produzione e sollevare le risorse umane da azioni inutile e ripetute (più effi cienza ed effi cacia);

− ridisegno dei processi strategici sulla base di soluzioni e approcci innovativi e fl essibili;

− ridisegno del ruolo e della responsabilità all’interno dei processi di produzione, a partire dall’esperienza e dalla competenza dei senior.

Il trasferimento delle competenze

L’inchiesta evidenza una mancanza di strumenti/pratiche per il trasferimento di competenze all’interno delle aziende. Praticamente il trasferimento delle competenze dalle vecchie generazioni è stato per lo più ignorato all’interno delle aziende. Nessuna delle aziende coinvolte, indipendentemente dalla dimensione, dal settore e dal paese, ha avuto una “politica precisa per il trasferimento delle competenze”. Alcune aziende non hanno nemmeno delle job description formalizzate. Altre usano la parola “compiti” per il ruolo dei loro impiegati al posto delle parole “competenze” o “capacità”. Tutte le aziende hanno politiche per la formazione in corso ma molte sono generiche a meno che non siano coinvolte capacità chiave specifi che, e non rivelano alcuno strumento/pratica ad hoc mirato a quelle competenze distintive che devono essere trasferite dalle vecchie generazioni.

Ciononostante, c’è un’alta percezione del bisogno di politiche per il trasferimento delle competenze. Il tema del trasferimento delle competenze è stato generalmente accolto prima di tutto per il mantenimento dell’azienda e/o per il miglioramento delle prestazioni, dei posti di lavoro, o per la promozione e il lo sviluppo personale. E’ emerso come rilevante un certo numero di requisiti e fattori che favoriscono le politiche di trasmissione. Tra questi:

− Investimenti di tempo, metodologie, volontà e strategia: la mancanza di tempo,

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metodologie formalizzate e utilizzabili e soprattutto, di volontà e strategia di un’azienda potrebbero impedire l’adozione di una politica per il trasferimento delle competenze (molti tentativi individuali hanno fallito per queste ragioni).

− La personalità dell’individuo è un fattore cruciale: alcune volte i lavoratori senior sono reticenti, scettici (verso il management che sottostima il loro valore, verso l’interesse e l’impegno dei giovani), non vogliono oppure più semplicemente non sono capaci di passare le proprie competenze.

− Modelli/strumenti formalizzati devono essere:

− sviluppati congiuntamente (manager, impiegati, facilitatori / esperti esterni);− semplici e facili da usare ma effi caci;− misurabili;− testati sul campo tramite il diretto coinvolgimento dei lavoratori senior.

Il tema del trasferimento delle competenze deve essere intrapreso con una strategia continua, sistemica, e quindi prima (ancora meglio molto prima) che i lavoratori senior debbano ritirarsi. A proposito di questo, le aziende, il governo locale e le organizzazioni della comunità sono generalmente consapevoli delle tendenze all’“invecchiamento attivo”, ma praticamente non ci sono politiche in corso: tutte le aziende e le organizzazioni intervistate, nonostante riconoscano la tendenza all’“invecchiamento”, fanno poco o niente per affrontare il ruolo, la responsabilità, le considerazioni etiche o le implicazioni sia delle problematiche dell’“invecchiamento”, sia delle conseguenze per le generazioni future.

Proteggere la popolazione che “invecchia” sia sul luogo del lavoro che nella società dovrebbe essere una priorità per tutti i gruppi, incluse le aziende. Alcuni meccanismi sono necessari per assicurare che quelle competenze a rischio di dispersione possano essere preservate nel momento in cui le persone lasciano l’industria a causa del pensionamento.

Infi ne ma non per ultimo, i processi ed i metodi migliori per promuovere il trasferimento delle competenze devono tenere in considerazione di far incontrare I lavoratori meno esperti con i colleghi più esperti, in rapporto uno a uno, o in piccolo gruppo: tutoring/mentoring, coaching, dimostrazioni, consulenze, shadowing. Altri possibili metodi di trasferimento identifi cati sono i gruppi di approfondimento, consulenze, interviste, corsi residenziali, corsi di formazione sul posto, formazione intranet/online, corsi di formazione esterni.

Nella gestione del processo di trasmissione, dovrebbe essere attentamente presa in considerazione la questione della relazione tra senior e junior.

− Alcuni lavoratori senior pensano che i lavoratori giovani siano meno attaccati al posto di lavoro ed abbiano minori valori positivi nei confronti del lavoro, e che tengano meno alla cura del ‘prodotto’ o ad imparare un lavoro.

− I lavoratori giovani sono consapevoli della loro mancanza di esperienze professionali e sono pronti a benefi ciare della trasmissione delle competenze dei senior.

− Entrambi, senior e junior, sottolineano il problema di identifi care quali siano le competenze da trasmettere e quali gli strumenti da utilizzare.

In aggiunta a questo esistono anche barriere di ‘comunicazione’ o ‘linguistiche’: per esempio i junior non fanno sempre la domanda più giusta; i senior non sono abbastanza chiari o pazienti nel dare le risposte, ecc…

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Allegato 1Modelli dei questionari utilizzati per l’indagine

1.1 Questionario per la registrazione dei parametri di processo1.2 Questionario per la descrizione dei profi li professionali

179

ACTING“Active ageing for Competencies Transfer and trainING”VS/2004/0372

Questionario per la registrazionedei parametri di processo

Aprile 2005

180

Per favorire la comparabilità del lavoro svolto nelle differenti Regioni e Paesi Europei, va registrata una serie di “parametri di processo” relativi alle aziende/lavoratori e ai metodi utilizzati.

184

ACTING“Active ageing for Competencies Transfer and trainING”VS/2004/0372

Questionario per la descrizionedei profi li professionali

Aprile 2005

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Utilizzo delle schede

189

Allegato 2

Aziende intervistate

190

(seg

ue)

191

(seg

ue)

193

Appendice 3

Rapporto sulle attività a sostegnodell’ invecchiamento attivo attualmente in esserenel Regno Unito

Esempi di buone prassi

D. B. Smith B.Sc., Ph. D

Maggio 2006

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Sommario

Introduzione ......................................................................................................................197Fattori e dati chiave sui Lavoratori Anziani .......................................................................197Legislazione e Discriminazione legata all’Età...................................................................199Prolungamento della Vita Lavorativa ................................................................................200Passaggi nel mercato del Lavoro tra gli over 50 ...............................................................200Partecipazione alla formazione in base all’età tra i disoccupati e gli individui inattivi .......202Programmi Governativi Nazionali .....................................................................................203

New Deal 50 plus ..........................................................................................................203Age Positive ..................................................................................................................206Worktrain .......................................................................................................................207Website per gli ultra 50enni ..........................................................................................208Employer Training Pilots ................................................................................................208

Lavoro Intergenerazionale ................................................................................................209Mentoring ......................................................................................................................210Gli anziani e il mentoring ..............................................................................................211Accreditamento e mentoring .........................................................................................211Formazione di una Forza Lavoro di Età mista ..............................................................211

Temi emergenti .................................................................................................................213Caso di Studio ..................................................................................................................215

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IntroduzioneIl presente rapporto prende in esame le migliori pratiche in uso nel Regno Unito, nel settore della formazione. Esse si basano sulla partecipazione dei cittadini anziani e sul trasferimento delle loro abilità ai più giovani, nel quadro del progetto ACTING fi nanziato dall’Articolo 6 del Regolamento del Fondo Sociale.

Per comprendere gli obiettivi e le intenzioni del governo inglese e delle sue agenzie, occorre avere un’idea sulla situazione nel Regno Unito, in merito a settori quali l’industria, l’occupazione, la formazione, le pensioni.

Il presente rapporto prende, pertanto, inizialmente in considerazione questi elementi chiave del Regno Unito, per poi passare ad approfondire nel dettaglio specifi che aree. Ogni anno vengono presentati un numero impressionante di rapporti statistici sui settori sopraccitati, alcuni dei quali persino contraddittori. I dettagli forniti nel presente rapporto tentano di utilizzare i dati statistici approvati o emessi dal governo, nonché i fatti sostenuti dalla maggior parte dei rapporti in circolazione.

Nel leggere il presente rapporto, il lettore dovrebbe rendersi conto che il signifi cato del termine ‘lavoratore anziano” differisce sia all’interno del Regno Unito, che in Europa. L’UE defi nisce lavoratore anziano una persona con un’età superiore ai 45 anni, mentre nel Regno Unito per lavoratore anziano si intende più comunemente, una persona di età superiore ai 50 o 55 anni, secondo quanto stabilito da un rapporto specifi co o dal dipartimento / agenzia che elabora le statistiche.

Il presente rapporto ha anche considerato in maniera più ampia, rispetto a quanto non abbiano fatto le indagini condotte dagli altri partner del progetto ACTING, il processo dell’invecchiamento attivo, con un approccio che mira ad integrare i loro eccellenti contributi. Si è inoltre considerato il problema dei lavoratori anziani nelle industrie in fase di declino, secondo un prospettiva leggermente diversa. Gli altri partner si sono concentrati sui problemi causati dalla perdita di competenze, una volta che i lavoratori più anziani lasciano il posto di lavoro, nonché la necessità di trasmettere tali competenze ai più giovani, in modo da mantenere il settore competitivo (per es. nella produzione di acciaio a Oviedo). Il progetto ha, inoltre, trattato le problematiche relative alle carenze di competenze dei lavoratori anziani, oltre alle loro attitudini. Il Regno Unito ha, nel corso degli ultimi 20 anni, subito perdite importanti, soprattutto per quanto riguarda la sua base industriale. Questo si deve anche al fatto che il governo del Regno Unito, piuttosto che sostenere fi nanziariamente i vecchi settori ad ogni costo, ha concentrato principalmente i propri sforzi per attrarre nuove industrie e servizi maggiormente qualifi cati, nel tentativo di sostituirli ai vecchi. Questo approccio richiede, comunque, una forza lavoro opportunamente qualifi cata che includa i lavoratori anziani. Pertanto, molte iniziative hanno avuto come obiettivo quello di superare il mediocre livello delle competenze di base tra la popolazione, ivi inclusi tra gli anziani.

Fattori e dati chiave sui Lavoratori Anziani La pubblicazione dei dati statistici più recenti, a nostra disposizione, risale all’autunno 2005 (ONS Labour Force Survey Autumn 2005 - Great Britain)

In questa sezione vengono riassunti i principali fattori relativi ai lavoratori anziani.

In Gran Bretagna vi sono più di 19 milioni di persone con un’età superiore ai 50 anni. 8,8 milioni hanno un età compresa tra i 50 anni e l’età statale pensionabile (SPA) e rappresentano il 25,0% di coloro di età compresa tra i 16 anni e la SPA. L’età pensionabile è attualmente di

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60 anni per le donne e di 65 per gli uomini, sebbene a partire dal 2010 ed entro il 2020, sarà gradualmente portata a 65 anni anche per le donne.

Il 70,7% di coloro con un’età compresa dai 50 anni alla SPA sono occupati. Questo dato è inferiore rispetto al tasso di occupazione di coloro tra i 25 e i 49 anni (81,6%), ma superiore rispetto a coloro tra i 16 e i 24 (59,0%).

1,25 milioni di individui tra i 50 anni e la SPA presentano domanda di sussidio per inabilità al lavoro, mentre 142.000 percepiscono i sussidi di disoccupazione.

La differenza tra i tassi di disoccupazione di coloro in età compresa tra i 50 e la SPA e di tutti coloro tra i 16 anni e la SPA è diminuita, a partire dall’autunno del 2004, di 0,5 punti di percentuale, arrivando al 4,0%.

Pare che i lavoratori anziani siano impiegati maggiormente in lavori part-time, rispetto alla fascia di età compresa tra i 25 e i 49 anni. Il 24,4% di coloro con un’occupazione, nella fascia di età tra i 50 anni e la SPA, ha un lavoro part-time, rispetto al 20,9% nella fascia di età che va dai 25 ai 49 anni. Questi dati sul part-time relativi ai lavoratori anziani sono discutibili, in quanto molti lavoratori con una precedente occupazione a tempo pieno e che sono ora lavoratori indipendenti fornirebbero un’interpretazione diversa del ‘part-time’

Le variazioni dei tassi di occupazione tra i lavoratori anziani nelle regioni e nei paesi degli Uffi ci Governativi Inglesi oscillano dal 75,7% nella regione del sud-est al 61,3% nella regione del nord-est.

Il lavoro autonomo è più comune tra i lavoratori anziani rispetto a quanto non avvenga tra i più giovani. Il 17,5% di coloro che hanno un’occupazione nella fascia di età tra i 50 anni e la SPA sono lavoratori autonomi, il che rappresenta un dato superiore rispetto a quanto non avvenga nella fascia di età compresa tra i 25 e i 49 anni (12,2%) e tra coloro dai 16 ai 24 (3,7%).

I lavoratori anziani trascorrono, in media, 12,7 anni nel loro attuale posto di lavoro, il che rappresenta un periodo più lungo rispetto alle fasce di lavoratori più giovani.

Gli anziani hanno meno qualifi che rispetto ai loro colleghi più giovani. Il 21,4% di coloro tra i 50 anni e la SPA non ha nessuna qualifi ca scolastica.

I tassi di disoccupazione ILO (International Labour Organisation) degli anziani sono inferiori rispetto a quelli dei loro colleghi più giovani. Il tasso di disoccupazione ILO riferito a coloro di età compresa tra i 50 anni e la SPA è ora pari al 3,1%, mentre per la fascia di età tra i 25 e i 49 anni è del 3,7%, e del 14,1% nella fascia di età di coloro tra i 16 e i 24 anni.

(La disoccupazione ILO è la defi nizione, concordata a livello internazionale, di disoccupazione. In base alle linee guida ILO, tutti coloro di età non inferiore ai 16 anni possono essere classifi cati, secondo una di queste tre categorie: occupato; disoccupato ILO; economicamente inattivo. I disoccupati ILO sono:

− Senza un’occupazione, ma alla ricerca di un lavoro, che hanno attivamente cercato nel corso delle ultime 4 settimane e disponibili ad iniziarlo nelle prossime due settimane, o

− Senza un’occupazione, ma hanno trovato un lavoro che sono in attesa di iniziare nelle prossime 2 settimane.)

Le variazioni dei tassi di occupazione ILO dei lavoratori anziani nelle Regioni e nei paesi degli Uffi ci Governativi Inglesi variano dal 2,5% nella Regione delle Midlands Orientali al 6,1% nella Regione Interna di Londra.

199

I lavoratori anziani senza un’occupazione sono destinati a rimanerlo più lungo. Il 37,7% dei disoccupati tra i 50 anni e la SPA sono senza lavoro da un anno o anche più.

Questi dati offrono un quadro generale e un’istantanea sull’invecchiamento della popolazione nel Regno Unito, i cui rifl essi sull’occupazione con i punti sopraccitati verranno discussi nei successivi paragrafi del presente rapporto. Molte di queste caratteristiche possono essere applicate ugualmente anche ad altri paesi della UE, specialmente in quei paesi che stanno affrontando un improvviso e inaspettato declino delle loro industrie tradizionali, come conseguenza dei trasferimenti di lavoro in Asia e nel sub-continente indiano, visti i bassi costi della manodopera.

Infi ne, è stato valutato che entro il 2031, il 41% della popolazione del Regno Unito avrà più di 50 anni, e che il 23% avrà superato l’età del pensionamento, sebbene questi dati potrebbero essere infl uenzati dal cambiamento dell’età pensionabile.

Legislazione e Discriminazione legata all’EtàSebbene attualmente non vi sia nessuna legislazione nel Regno Unito riguardante la discriminazione legata all’età nel posto di lavoro, il Governo introdurrà il 1° Ottobre 2006 la legislazione sulla discriminazione legata all’età, secondo quanto stabilito dalla Direttiva EU (Articolo 13). Tuttavia esisteva già un Codice di Procedura sulla Diversità di Età al Lavoro, che era stato introdotto dal governo nel 1999, e i cui effetti sono stati i seguenti:

− Far conoscere ad un terzo dei datori di lavoro il Codice. − Dimezzare i requisiti legati all’età al momento dell’assunzione, e questo a partire dal

luglio del 1999. − Includere nel 75% delle nuove politiche sulle pari opportunità, il riferimento all’età.

I principali punti della nuova legislazione prevedono di:

− Vietare l’obbligo al pensionamento prima dei 65 anni nonché la discriminazione legata all’età al momento dell’assunzione, della promozione e della formazione. I datori di lavoro dovranno, inoltre, considerare le richieste di quei dipendenti che volessero continuare a lavorare dopo i 65 anni.

− Chi ha un’età superiore ai 65 anni godrà degli stessi diritti dei giovani lavoratori per quanto riguarda i licenziamenti ingiusti e i salari minimi corrisposti ai lavoratori in cassa integrazione, secondo quanto stabilito dalle nuove misure che mirano a mettere al bando la discriminazione legata all’età nel posto di lavoro.

− Vietare la discriminazione legata all’età in termini di assunzioni, promozioni e formazione;

− Vietare tutte le età di pensionamento al di sotto dei 65 – fatta eccezione dove fatti obiettivi lo giustifi chino; ed eliminare l’attuale limite di età massima per quanto riguarda i diritti per ingiusto licenziamento e cassa integrazione. Fare in modo che sia un dovere per i datori di lavoro considerare la richiesta di un dipendente qualora quest’ultimo desideri continuare a lavorare oltre l’età pensionabile;

− Fare in modo che i datori di lavori diano preavviso scritto ai dipendenti almeno 6 mesi prima della data prevista del loro pensionamento, in modo che questi ultimi possano pianifi care il loro pensionamento.

− I regolamenti non riguarderanno l’età prevista in cui lavoratori possono far domanda della pensione statale.

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Prolungamento della Vita LavorativaSe si considera soprattutto la fascia di età dei lavoratori dai 50 ai 69 anni, si nota che i fattori che infl uenzano il lavoro e la pensione, secondo quanto appreso dalla letteratura di ricerca, considerata nel periodo compreso tra il 1999 e il 2005, sono i seguenti:

− Una combinazione di fattori infl uenza l’uscita dal mercato del lavoro, il che indica che non si tratta di un problema in cui un unico fattore svolge un ruolo predominante.

− Un cattivo stato di salute e un handicap sono i due fattori che maggiormente incidono nella scelta dei cinquantenni e dei sessantenni di abbandonare il mercato del lavoro.

− Una miscela di caratteristiche socio-demografi che, ivi inclusi lo stato civile, il genere, la condizione socio-economica, le caratteristiche dell’alloggio, le risorse fi nanziarie e il tipo di occupazione, infl uenzano le decisioni che inducono a rimanere al lavoro.

− Un molteplicità di incentivi e disincentivi fi nanziari infl uiscono sulla possibilità di ritornare al lavoro, mentre i motivi principali per cui si lavora più a lungo sono l’insicurezza economica e una scarsa comprensione della situazione economica. Nel Regno Unito molte società, in parte come politica delle Risorse Umane, e forse in parte per il loro motto”Investiamo sulle persone” proporranno dei corsi di formazione relativi alle problematiche collegate al pensionamento e alle opportunità di investimento.

− Gli anziani continuano ad essere svantaggiati per quanto riguarda il loro accesso alla formazione e allo sviluppo di ulteriori abilità. Vi sono però anche prove a dimostrazione che le persone sono poco disposte ad accettare offerte di formazione per mancanza di fi ducia o perché pensano di avere pochi vantaggi.

− Il passaggio dal lavoro alla pensione rappresenta un importante periodo di transizione nelle vite delle persone, i cui atteggiamenti nei confronti del lavoro e della pensione variano nei diversi momenti di questo passaggio.

− Il processo decisionale nel momento di passaggio tra il lavoro/pensionamento è infl uenzato dal livello di controllo che gli individui hanno sugli eventi chiave delle loro vite.

− Molti gruppi valutano le opportunità date da un lavoro fl essibile che spesso prende la forma di un lavoro part-time o autonomo. Tuttavia, soltanto un numero relativamente limitato di persone può aver accesso ad un lavoro fl essibile di buona qualità, mentre la maggior parte, specialmente coloro con un lavoro di routine e di semi-routine riescono soltanto ad ottenere forme di impiego fl essibile e di scarsa qualità. Migliorare la conoscenza e l’accesso al lavoro fl essibile, in alcuni settori e occupazioni, costituisce un’area sempre più importante di sviluppo di politiche e comunicazione.

− Le informazioni sono scarse: sulle esperienze dei diversi gruppi di minoranze etniche, sulle forme cumulative e multiple di svantaggio, processo decisionale durante la transizione dal lavoro alla pensione. Occorrono informazioni sul ruolo dei partner e di altri membri della immediata cerchia sociale per comprendere i motivi che infl uenzano la decisione di ritirarsi dal lavoro.

Alcuni di questi punti sono stati sollevati nel presente rapporto, specialmente per quanto riguarda il fattore ‘fi ducia’ in quanto signifi cativo ostacolo alla formazione.

Passaggi nel mercato del Lavoro tra gli over 50Questo capitolo riassume le ricerche che sono state pubblicate nel dicembre 2005, dove si sono studiati i passaggi che avvengono nel mercato del lavoro tra coloro di età compresa tra i 50 anni e l’età della pensione. Si tratta di un tema di particolare interesse che evidenzia

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come sarebbe troppo semplicistico considerare i lavoratori o come “occupati” o come “disoccupati”

La ricerca ha esaminato i 4 passaggi che avvengono tra coloro di età compresa tra i 50 anni e l’età pensionistica:

− occupazione− disoccupazione− inattività con un certo desiderio di lavorare − inattività senza nessun desiderio di lavorare.

Questi passaggi sono signifi cativi in quanto i lavoratori anziani non passano semplicemente da uno stato di occupazione ad uno stato di disoccupazione. Molti lavoratori provenienti da settori professionali in cui le pressioni esercitate sono notevoli, come ad esempio l’insegnamento o un lavoro manuale non specializzato ed intensivo cercano attivamente un lavoro che si adatti ad uno stile di vita con ritmi più lenti.Le conclusioni principali sono state le seguenti:

− L’occupazione costituisce lo stato più comune e più stabile. L’inattività in cui non compaia nessun desiderio di lavorare rappresenta anch’essa uno stato molto stabile nonché lo stato successivo più comune. La disoccupazione e l’inattività in cui compaia un certo desiderio di lavorare sono stati instabili, in cui la maggior parte delle persone si sposta da un’inattività con un certo desiderio di lavorare ad un’inattività con nessun desiderio di lavorare. Queste condizioni sono molto meno comuni, rispetto all’occupazione e all’inattività in cui non vi sia nessun desiderio di lavorare.

− La durata media di non-occupazione per gli individui inattivi e senza nessun desiderio di lavorare è di 7 anni per gli uomini e di 14 per le donne.

− La probabilità di rimanere in una data condizione è superiore per gli individui che già si trovano in quella condizione dal precedente trimestre. Si tratta di ciò che va sotto il nome di dipendenza dalla condizione.

− La probabilità di cambiare da una certa condizione ad un’altra diminuisce quanto più a lungo una persona rimane nella condizione di partenza. Si tratta di ciò che va sotto il nome di dipendenza dalla durata, la quale mostra che le transizioni si concentrano nei primi 3 anni di un intervallo di tempo.

− Coloro che non possiedono del tutto una casa e coloro con fi gli a carico, sono quelli che più probabilmente si sposteranno dall’inattività senza nessun desiderio di lavorare ad altre condizioni.

− Coloro con un partner al lavoro saranno probabilmente più occupati che inattivi.− Per gli uomini, il lavoro part-time sembra operare come un ponte tra il non-lavoro e

il lavoro a tempo pieno, funzionando in entrambe le direzioni. Per le donne, il lavoro part-time sembra funzionare più come una condizione stabile a lungo termine, mentre sembra operare come ponte soltanto per ridurre la misura della loro partecipazione nel mercato del lavoro, e non come ponte per un’occupazione a tempo pieno.

Il successo o il fallimento di qualsiasi programma di formazione può dipendere dalla condizione del partecipante e la scelta del tipo di formazione da erogare non può prescindere dal considerare questi elementi.

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Partecipazione alla formazione in base all’età tra i disoccupati e gli individui inattiviLe ricerche pubblicate nel novembre 2005 hanno esaminato le prove relative alla possibilità di effettuare corsi di formazione per persone appartenenti a diversi gruppi di età che sono fuori dalla forza lavoro, nonché le barriere e gli atteggiamenti nei confronti degli stessi. Il rapporto ha preso in considerazione tutti coloro di età compresa tra i 16 anni e l’età della pensione statale, poiché incoraggiare la formazione durante tutto il corso della vita lavorativa è importante per garantire la disponibilità della gamma di competenze richieste dall’economia del Regno Unito

Le principali conclusioni a cui si è giunti in merito ai lavoratori anziani sono:

− Coloro in possesso di qualifi che modeste hanno più possibilità di rimanere senza lavoro e sono meno desiderosi di partecipare alla formazione rispetto a coloro che possiedono qualifi che superiori. Quelli di età superiore ai 50 anni sono di solito meno qualifi cati rispetto a quelli con meno di 50 anni, mentre circa un quarto di questi non possiede nessuna qualifi ca, rispetto al 10 per cento di coloro al di sotto dei 50 anni.

− La presente statistica fa riferimento ad individui con età superiore ai 50 anni, senza nessuna qualifi ca e indica il motivo per cui nel Regno Unito si pone essenzialmente l’accento sulla formazione delle qualifi che di base, incoraggiando la partecipazione a questo livello

− La probabilità che una persona con più di 55 anni partecipi alla formazione è del 50% inferiore rispetto ad un adulto di età compresa tra i 35 e i 44 anni, mentre per gli adulti occupati la formazione diminuisce notevolmente oltre i 60 anni di età.

− Gli anziani in possesso di qualifi che modeste probabilmente invocheranno il Sussidio per Inabilità al Lavoro. Quest’ultimo viene concesso alle persone in età lavorativa che non possono lavorare a causa di malattie o disabilità e che non hanno diritto all’indennità di malattia, oppure quando quest’ultima è scaduta.

− Le stesse barriere alla formazione e al lavoro infl uiscono anche su ogni gruppo, tra i disoccupati e gli inattivi, e possono essere espresse nelle seguenti categorie:§ Barriere relative al capitale umano (qualifi che di base, abilitazioni, competenze,

preparazione al lavoro e concetto del sé);§ Barriere lavorative (periodo di disoccupazione, storia lavorativa, attitudini del datore

di lavoro e fattori economici regionali);§ Barriere legate alle risorse disponibili (salute, responsabilità assistenziali, barriere

strutturali); − Gli adulti anziani possono sentirsi minacciati al pensiero di dover ottenere i requisiti

di base (il saper leggere, scrivere e far di conto) di cui hanno fatto a meno fi nora. Tuttavia, coloro con più di 50 anni probabilmente penseranno di non aver bisogno di una formazione per acquisire le competenze di base, per essere idonei al lavoro, poiché hanno già una vasta esperienza lavorativa.

− Vi è la prova che alcuni disoccupati anziani, particolarmente nelle aree di maggior occupazione, ritengano di essere dipendenti di ‘ultima scelta’.

− Ottenere fi nanziamenti volti allo sviluppo della formazione, oltre ai fondi del Jobcentre Plus può essere un problema, particolarmente per gli adulti più anziani. Il Jobcentre Plus rappresenta la principale agenzia governativa che segue le persone di età lavorativa da uno stato assistenziale fi no al lavoro, aiutando i datori di lavoro a riempire i posti vacanti. Esso è parte del Dipartimento del Lavoro e delle Pensioni (DWP)

− Tutti i gruppi sia dei disoccupati che degli inattivi vedono positivamente l’assistenza di un

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consulente personale (PA) in grado di orientarli nella formazione e nel processo verso una nuova occupazione, e di aiutarli ad affrontare eventuali ostacoli. Questo problema verrà discusso più approfonditamente nei paragrafi successivi.

− Gli anziani sono favorevoli a prove sul lavoro, a campionamento del lavoro e ad esperienze lavorative, in quanto pensano che tutto ciò possa aiutarli ad avere una maggior fi ducia in se stessi e una maggior comprensione del posto di lavoro moderno. Essi preferiscono periodi di prova più brevi, dai tre ai cinque giorni, e ritengono che questo consenta loro di capire maggiormente le richieste dei datori di lavoro, nonché le loro competenze e abilità.

− Il passaggio verso il reinserimento al lavoro avrà probabilmente più successo, se il supporto continuerà anche negli stadi iniziali dell’occupazione.

− Più una persona è anziana, meno si pensa possa essere coinvolta nella formazione o in un altro tipo di apprendimento, nei successivi tre anni. Questo si rifl ette anche nelle conclusioni della letteratura che sottolinea come una scarsa fi ducia agisca da barriera all’accesso al posto di lavoro e alla formazione degli anziani.

Programmi Governativi NazionaliIl governo del Regno Unito ha avviato, nel corso degli ultimi anni, un numero di iniziative che fanno parte della strategia contro la disoccupazione. Il successivo paragrafo prenderà in esame quelle più indicative, riguardanti la forza lavoro degli anziani.

New Deal 50 plusNew Deal 50 plus fa parte del Programma Assistenziale del Governo del Regno Unito per le Strategie di Lavoro. E’ un programma unico nel suo genere e volto ad aiutare gli anziani a rientrare nel mondo del lavoro. È stato creato per aiutare i senza lavoro di età non inferiore ai 50 anni a trovare un’occupazione, colmando il divario esistente tra le qualifi che che i datori di lavoro pretendono e quanto invece le persone possono realmente offrire. Il programma è disponibile attraverso gli uffi ci del Jobcentre Plus ed è soltanto uno di una serie di iniziative offerte per aiutare le persone di tutte le età alla ricerca di lavoro e di formazione.

Jobcentre Plus rappresenta la principale Agenzia che distribuisce i sussidi, durante l’età lavorativa, e fa parte del Dipartimento del Lavoro e delle Pensioni. È nata nell’Aprile 2002, dall’unione di quelle parti dell’Agenzia dei Sussidi che trattavano con le persone in età lavorativa e dell’intero Servizio per l’Occupazione. Il motivo che sta alla base di questa creazione è stato quello di garantire che un ente avesse l’intera responsabilità di fornire “lavoro a coloro che possono, e sostegno a coloro che non possono”. Ogni giorno lavorativo, L’Agenzia riceve 13.000 offerte di impiego dai datori di lavoro, conduce 36.000 colloqui di lavoro, aiuta 4.000 persone a trovare un’occupazione ed elabora più di 16.000 richieste di nuovi sussidi.

Il programma New Deal 50 plus è stato lanciato nell’Aprile 2000 ed è disponibile nel Regno Unito. Esso è volto a soddisfare le esigenze degli anziani che cercano aiuto pratico per trovare lavoro. New Deal 50 plus è indirizzato a coloro con non meno di 50 anni di età, che non hanno un’occupazione e che hanno fatto richiesta di una serie di sussidi nel Regno Unito, nel corso degli ultimi sei mesi. Il programma è interamente su base volontaria – dipende dai singoli individui prendervi parte o no.

Coloro che hanno i requisiti richiesti dal programma possono scegliere di avere una consulenza personalizzata, il che include aver accesso ad un’ampia gamma di consigli e di aiuti pratici da un Consulente Personale del Jobcentre Plus. Si offre, inoltre, un supporto

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creato su misura per i bisogni dei singoli individui, ivi incluso l’aiuto nella ricerca di un lavoro, l’accesso allo schema “Travel to interview”41, consigli sui programmi di formazione, nonché Work Trials52. Per coloro che rientrano al lavoro (ivi inclusi i lavoratori autonomi), ciò viene fatto attraverso una serie di colloqui personali con un Consulente del New Deal 50 plus. Si tratta di un programma volto a creare autostima, ad aggiornare le competenze per la ricerca di un lavoro e anche a fornire, all’occorrenza, formazione. Per dare un aiuto regolare, si offre la possibilità ai clienti di entrare a far parte del numero dei casi gestiti dai consulenti. Sebbene si tratti di una scelta volontaria, questo sistema si è dimostrato di valido aiuto agli individui in cerca di lavoro.

New Deal 50 plus offre una Sovvenzione per la Formazione, il che consente ai singoli individui di aggiornare le loro competenze e di far fronte ai costi di formazione per nuovi lavori. Una volta trovata un’occupazione, si possono utilizzare fi no a £1.500 per ulteriori corsi di formazione relativi al lavoro svolto, (o £1.200 per la formazione relativa al lavoro e £300 per un ulteriore formazione professionale, non relativa al lavoro che si sta svolgendo, ma che aumenta l’idoneità al lavoro del cliente). La Sovvenzione per la Formazione rimane disponibile per i 2 anni successivi al ritorno al lavoro del cliente, sebbene non è necessario sia occupato nello stesso ruolo.

Un ulteriore sostegno fi nanziario è disponibile per coloro al di sopra dei 50 anni che tornano al lavoro, attraverso l’elemento 50 plus del Credito Lavorativo di Imposta. Quest’ultimo è anche disponibile per coloro che scelgono il lavoro autonomo. Il Credito Lavorativo di Imposta è un pagamento che va a completare i guadagni dei lavoratori (siano essi dipendenti o lavoratori autonomi), ivi compresi i lavoratori senza fi gli. Vi sono, inoltre a disposizione, somme addizionali per coloro che hanno disabilità e per quelli con non meno di 50 anni che ritornano al lavoro dopo un periodo in cui hanno percepito i sussidi.

La somma del Credito Lavorativo di Imposta (ivi incluso l’elemento degli over 50) che viene versato dipende dalle circostanze personali e dal reddito familiare. Il pagamento del Credito Lavorativo di Imposta viene effettuato attraverso i salari (o versato nel conto bancario o di una società di credito edilizio per i lavoratori autonomi). L’elemento over 50 viene versato soltanto per 52 settimane, sebbene il supporto di base, disponibile attraverso il Credito Lavorativo di Imposta, venga pagato fi nché i clienti rimangono al lavoro e abbiano i requisiti per riceverlo. Il Credito Lavorativo di Imposta, se da una parte è incluso come reddito per il calcolo dei benefi ci fi scali o l’inclusione nelle graduatorie delle case popolari, non viene calcolato come reddito a fi ni previdenziali o di Imposta sul Reddito. Il Credito Lavorativo di Imposta viene considerato come un modo per sostenere coloro che desiderano rinunciare alle sovvenzioni statali e cominciare un nuovo lavoro.

Il Credito Lavorativo di Imposta e la Sovvenzione alla Formazione possono inoltre essere richieste anche se i clienti non accettano l’opzione di inserimento negli elenchi del consulente personale. A partire dall’avvio del New Deal 50 plus nell’Aprile 2000, circa 150.000 persone sono state aiutate a ritornare al lavoro.

Analisi del New Deal 50 plus

Nel 2003 quando il Credito all’Occupazione (EC), precedentemente versato al lavoratore che otteneva un lavoro attraverso la ND50+ venne trasformato in un elemento di Credito Lavorativo di Imposta, è stato avviato un importante studio sul New Deal 50 plus.

4 Un sussidio che permette di ottenere il rimborso per le spese sostenute per affrontare un colloquio di lavoro lontano dalla sede di residenza.

5 Una prova presso un posto di lavoro della durata di 15 giorni massimo che non determina la perdita dei sussidi da parte del disoccupato che si avvalga del work trial.

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La ricerca è stata effettuata sottoponendo a intervista coloro che avevano completato i 12 mesi, durante i quali avevano ricevuto il Credito all’Occupazione. Quest’ultimo è stato un elemento importante, anche se non sempre decisivo nella loro decisione di ritornare al lavoro. Circa meno della metà degli intervistati ha sostenuto che avrebbero accettato il lavoro anche senza questo incentivo, mentre in generale la motivazione importante alla base del loro rientro al lavoro è stato un profondo e diffuso senso di amarezza per essere disoccupati e ricevere il sussidio.

Nonostante ciò, questo incentivo ha reso un salario più basso più appetibile /accettabile per i benefi ciari, soprattutto se abituati a guadagnare di più nei precedenti lavori.

Circa due terzi degli intervistati ha ottenuto un lavoro a tempo pieno, mentre un terzo un lavoro part-time. Nella maggior parte di casi si è trattato di lavori che non richiedevano nessuna qualifi ca e con retribuzioni abbastanza basse, mentre solo in alcuni casi si è trattato di lavori autonomi. Anche quando stavano ancora ricevendo il credito, conservare il lavoro rappresentava una preoccupazione centrale per molti degli intervistati. La maggior parte del campione aveva accettato un lavoro e l’aveva conservato. Quando il credito è scaduto, circa i tre-quarti hanno mantenuto lo stesso lavoro, inizialmente ottenuto con ND50plus. Il principale motivo sembra essere la loro estrema avversione al rischio. Spesso si consideravano piuttosto fortunati per essere riusciti a trovare lavoro, e quindi erano riluttanti a metterlo a repentaglio. Questa stabilità non dovrebbe essere interpretata come relegare in secondo piano il fatto che una notevole minoranza si è sentita umiliata dai bassi salari percepiti e dal lavoro relativamente non specializzato. Altri hanno riferito problemi di lavoro al loro rientro, ma in generale hanno considerato la loro situazione migliore rispetto a quella di vivere con i sussidi di disoccupazione.

Quando il Credito è scaduto, sorprendentemente non si sono registrati grandi impatti sulle condizioni degli intervistati. A questo punto, pochissimi si sono ritirati dal lavoro. Tuttavia, quelli che lo hanno fatto, hanno cercato di rimanerne fuori, e hanno richiesto il sussidio senza evidente diffi coltà. La stragrande maggioranza ha semplicemente continuato nel suo lavoro, e questo sembra da attribuirsi:

− alla loro preferenza a lavorare piuttosto che a percepire i sussidi di disoccupazione, − al fatto che anche senza il credito, la maggior parte ha dichiarato di stare meglio al

lavoro.

Soltanto un terzo ha dichiarato di prevedere diffi coltà nel caso avesse voluto ritornare ai sussidi.

Le risposte basate sui passaggi attivi verso lavori differenti/migliori sono state rare, ma laddove è accaduto, il credito è stato sostituito con considerevole successo. Il ritiro dal lavoro sembra sia associato all’incapacità di lavorare più ore, ad un cattivo stato di salute, alla mancanza di un fl usso di costante di reddito nel lavoro autonomo, all’insoddisfazione nei confronti del lavoro/datore di lavoro/manager, e all’involontaria perdita di lavoro, nonché all’accettazione personale di vivere della pubblica assistenza.

Per contro, conservare il lavoro è stato associato con l’apprezzamento di essere in condizioni economiche migliori rispetto a quando si vive della pubblica assistenza, e con un forte disprezzo nei confronti del sussidio o dell’incertezza circa quest’ultimo e con una forte etica del lavoro. Altri fattori che sembrano aiutare a conservare il proprio posto di lavoro sono stati la prospettiva di qualche miglioramento professionale, la speranza che il successivo lavoro avrebbe portato alcune abilità spendibili, il desiderio di trovare un lavoro che le potesse sfruttare, e avere qualche altra fonte di reddito.

Circa tre quarti degli intervistati ha sostenuto di non aver ricevuto nessuna formazione dal

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datore di lavoro, e i due terzi hanno dichiarato di non avere maggiori requisiti per un lavoro, come conseguenza del ND50plus. Solo una piccola minoranza ha sfruttato la Sovvenzione alla Formazione, sebbene la maggior parte ne fosse a conoscenza. I motivi del suo mancato sfruttamento erano dovuti al fatto di ‘sentirsi troppo vecchi per la formazione, o di vedere troppo ritorno dalla formazione, avendo già ‘qualifi che suffi cienti per il lavoro in questione, e di essere contenti dell’attuale occupazione. La maggior parte degli intervistati ritenevano la promozione nel loro attuale posto di lavoro come la strada migliore (la più sicura, la più probabile) verso un miglioramento di carriera. Spesso non vedevano nella Sovvenzione alla Formazione un qualcosa di compatibile prontamente e facilmente con il fondo per la formazione interaziendale esistente, e pertanto la ritenevano meno utile come mezzo per raggiungere il fi ne preferito.

Sono stati esaminati i fattori di qualsiasi relazione statisticamente signifi cativa, utili per valutare se esistono certe caratteristiche in base alle quali un cliente possa avere più o meno la probabilità di non ricevere i sussidi (utilizzati per indicare se aveva mantenuto il lavoro), nel corso dei 6 mesi successivi alla scadenza del credito all’occupazione.

Tra i fattori studiati a fondo nella ricerca, i seguenti si sono dimostrati signifi cativi statisticamente: § Tipo di occupazione (full/part time)§ Lavoro autonomo / dipendente§ Condizione Civile§ Genere§ Condizione di disabilità§ Fascia di età§ Sussidi precedenti§ Giorni di indennizzo richiesti prima dell’inizio del credito § Numero di richieste di sussidi prima dell’inizio del credito

Riassumendo se il cliente rientra in ciascuna delle seguenti caratteristiche:§ maschio,§ disabile,§ nella fascia di età compresa tra i 65-69 anni, § celibe (o divorziato o convivente), § lavoratore autonomo, § con un lavoro a tempo pieno,§ ha precedentemente richiesto il sussidio per malattia, § ha precedentemente fatto richiesta per un numero inferiore di 100 giorni in totale, § e ha precedentemente fatto richiesta di sussidi per parecchie volte,

allora tende a ritornare alla forma assistenziale dopo 6 mesi.

Age PositiveAge Positive è la campagna del Governo che affronta la discriminazione legata all’età e promuove i vantaggi della diversità di età sul posto di lavoro per le aziende. Il sito web mette in evidenza il Codice di Procedura sulla Diversità legata all’età nel mondo del lavoro e l’orientamento alle Buone Pratiche. Oltre ad un forum di discussione, si trovano qui anche molti case studiesper i datori di lavoro, ricerche e relazioni, informazioni sul perché il governo stia presentando la legislazione sull’età.

I datori di lavoro sostengono la campagna condividendo con altri le loro esperienze.

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Age Positive è gestita da un team che lavora presso il Dipartimento del Lavoro e delle Pensioni di Sheffi eld e di Londra, responsabile della strategia e delle politiche volte a sostenere coloro che prendono delle decisioni riguardo lavoro e pensioni. La campagna Age Positive promuove i vantaggi legati all’impiego di una forza lavoro con età diverse che include anziani e giovani. Essa è volta ad incoraggiare i datori di lavoro a prendere decisioni sulle assunzioni, formazione e sulla conservazione del posto di lavoro che non discriminino alcuno a motivo dell’età.

Di seguito viene mostrata una copia di uno dei suoi primi siti web. Il sito si trova al seguente indirizzo www.agepositive.gov.uk/

WorktrainSebbene il sito Worktrain (www.worktrain.gov.uk) non sia specifi camente rivolto ai lavoratori anziani, esso rappresenta un nuovo sito internet sponsorizzato dal governo per aiutare la gente a trovare lavoro, ad entrare nel mondo dell’apprendistato e a raccogliere le informazioni riguardanti la carriera.

Questa ricerca di lavoro e di competenze è un servizio fornito da Jobcentre Plus, disponibile attraverso il sito web Directgov.

La ricerca per tipo di lavoro e/o competenze fornisce la possibilità di trovare offerte di lavoro, corsi di formazione, informazioni sulla carriera, sul lavoro volontario e sull’assistenza ai bambini. Le informazioni vengono offerte da Jobcentre Plus e dai suoi partner nel modo seguente:§ Circa 400.000 posti di lavoro disponibili in Jobcentre Plus. § 900.000 corsi di formazione disponibili in learndirect.

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§ Circa 800 descrizioni di professioni sono fornite da Connexions. § Informazioni sugli assistenti per i bambini sono forniti da ChildcareLink § Informazioni sulle opportunità del lavoro volontario sono fornite da do-it (parte di

YouthNet UK).

Website per gli ultra 50enniIl governo ha inoltre creato un nuovo sito web specifi catamente rivolto agli ultra cinquantenni chiamato ‘Are You Over 50’. In questo sito vengono trattati problemi relativi al tempo libero, alla salute e al fi tness, al volontariato, formazione e pensioni.

Il presente rapporto non prenderà in considerazione questa iniziativa nel dettaglio, ma per dare comunque un’indicazione della consulenze e del supporto offerto dal sito, vi mostriamo di seguito una recente immagine della prima pagina. Il sito web è consultabile all’indirizzo http://www.direct.gov.uk/Over50s/fs/en

Employer Training PilotsEmployer Training Pilots (EPTs) è un programma governativo volto a promuovere la formazione del lavoro: Employer Training Pilots sono programmi specifi catamente volti ad aiutare i dipendenti a raggiungere una qualifi ca di livello 2, fornendo parallelamente l’apprendimento delle competenze di base. Pare che vi sia una forte probabilità che i lavoratori anziani ottengano meno qualifi che accademiche formali di quanto non ottengano i lavoratori più giovani – e questo può portare qualche svantaggio. ETPs mira ad aumentare le competenze dei lavoratori meno qualifi cati ed è effi cace nel raggiungere i lavoratori anziani.

Il più recente rapporto ETP è uscito nel 2004. I fattori relativi all’apprendista, (maschi anziani, senza disabilità, che lavorano in maniera fl essibile (part-time o turni di notte), con livelli bassi

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prima del conseguimento del posto di lavoro e che non sono organizzati in un sindacato) sono, dal punto di vista statistico, più in grado di essere completati. La partecipazione in base all’età dell’ Employer Training Pilots mostra che i lavoratori tra i 18 e i 25 anni si sono impegnati meno dei loro colleghi più anziani. Questo può essere spiegato con l’obiettivo dell’ETP che mira ad offrire formazione ai lavoratori non specializzati o con un basso grado di specializzazione che, abbiamo visto, sono probabilmente i più anziani. Inoltre, per i giovani lavoratori sono stati disponibili altri percorsi di fi nanziamento, come, per esempio, i moderni stage.

Vi è anche il caso in cui alcuni settori, che sono stati più attivi nei programmi pilota, per esempio il settore assistenziale, abbiano un profi lo di forza lavoro anziana. Il rapporto della valutazione interinale del luglio del 2004 ha mostrato che i lavoratori anziani erano meno desiderosi rispetto ai più giovani di prendere parte alla formazione.

All’incirca il 10 % di tutti quelli che hanno la possibilità di trarre vantaggio dal fondo ETP hanno espresso una certa riluttanza a farlo, soprattutto nel caso dei lavoratori più anziani. Il rapporto non ha approfondito se vi siano motivi legati all’età per questa riluttanza alla partecipazione, in quanto il riesame della letteratura indica che i lavoratori anziani sono meno disponibili ad ammettere la necessità di avere competenze di base, una formazione, oppure, al contrario, che si sentono competenti e che non sentono la necessità di avere una formazione.

Lavoro IntergenerazionaleParte del progetto ACTING si fonda sulla necessità di trasferire le competenze dei lavoratori anziani a quelli più giovani, in modo che questi ultimi non si ‘perdano’ quando gli anziani si ritireranno dal lavoro. Questo trasferimento di competenze tra età o generazioni è stato l’obiettivo di una grande mole di lavoro nel Regno Unito anche se affrontato con ottiche diverse. Il Regno Unito riconosce da lungo tempo che nella nuova società informatizzata ci deve essere un impegno volto a dare a tutti i cittadini le abilità e la conoscenza di questi progressi e ciò include la popolazione anziana. Inoltre, c’è anche l’esigenza di affrontare il problema dei bassi livelli di competenze di base, che sono prevalenti in una proporzione signifi cativa della popolazione, in modo particolare tra quelle famiglie con un modesto livello di istruzione. Tale necessità ha prodotto una vasta quantità di lavoro basato sui progetti intergenerazionali.

La pratica intergenerazionale ha come obiettivo il coinvolgimento delle persone in attività signifi cative e reciprocamente vantaggiose, volte a promuovere una maggiore comprensione e rispetto tra le generazioni e a contribuire nella creazione di comunità maggiormente coese. La pratica intergenerazionale è inclusa e costruita sulle risorse positive che i giovani e gli anziani hanno da offrire gli uni agli altri e a quelli che stanno attorno a loro.

L’importanza del lavoro intergenerazionale si è manifestata soprattutto nel 1993, durante L’anno Europeo degli Anziani e della Solidarietà tra le Generazioni ed ha avuto come risultato, nell’aprile 2001, la creazione del Centro per la Pratica Intergenerazionale (CIP). L’obiettivo che questo Centro si propone è quello di appoggiare lo sviluppo della pratica intergenerazionale nel Regno Unito e di promuovere la comprensione del potenziale offerto dalla pratica intergenerazionale per affrontare le questioni sociali. Il Centro, che fa parte della Beth Johnson Foundation con sede a Stoke, gode ora di una fama internazionale in questo settore.

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Nel Regno Unito, secondo la tradizione, i giovani acquisivano le loro competenze dagli anziani, membri rispettati e in possesso di notevoli esperienze, oppure attraverso strutture quali programmi di apprendistato e corporazioni di arti e mestieri. Oggi tutto ciò oggi si è molto ridimensionato, anche se esiste un forte riconoscimento del potenziale degli anziani a favore dei giovani e della necessità di ricostruire i ponti e i contatti tra le generazioni. Tuttavia, la comprensione concettuale del perché questo sia importante, come funzioni e cosa possa ottenere è ancora allo stato embrionale.

Le iniziative intergenerazionali hanno dimostrato di avere conseguenze dirette nei confronti delle persone coinvolte, nonché sulle loro comunità. Molte di queste ‘lezioni’ vengono impiegate in una formazione più diretta della forza lavoro. I partecipanti possono sentire aumentare la loro autostima per il fatto di essere in grado di dare e di ricevere dagli altri. Possono registrare miglioramenti nel loro stato di salute ed un maggior senso di appartenenza e di apprezzamento all’interno della loro comunità. Gli anziani possono fornire ai giovani modelli positivi sia come cittadini impegnati che come anziani ancora attivi. I giovani rappresentano un collegamento con il futuro per gli anziani.Le iniziative intergenerazionali di solito rientrano in tre categorie: § membri di una generazione sostengono altri di generazioni diverse;§ persone di generazioni diverse lavorano insieme per affrontare i problemi della

comunità; § persone di generazioni diverse apprendono insieme.

MentoringCome ricordato nel precedente paragrafo, vi è un sempre maggiore riconoscimento circa il ruolo che gli anziani hanno nello sviluppo della capacità personali altrui. Allo stesso tempo questo impegno aumenta la fi ducia, il benessere e il senso di valore delle persone anziane.

Negli ultimi anni, ci sono state una serie di varie iniziative volte ad incoraggiare gli anziani a lavorare con persone di altre età, razze e con disabilità, molte delle quali sono state etichettate come programmi di mentoring. Tali iniziative vanno dal semplice volontariato al pieno utilizzo delle competenze, esperienza e maturità. Alcune sono state appoggiate da un programma educativo e di orientamento volto ad aiutare gli anziani ad analizzare meglio ciò che hanno da offrire, come, perché e dove.

Sfortunatamente vi sono una serie di defi nizioni di “mentoring”, che possono assumere diverse forme, l’interpretazione di mentoring è diversa e può variare dal più formale addestramento o tutoraggio, all’appoggio informale e al supporto. Il National Mentoring Network riassume l’ampia natura del mentoring e delle sue applicazioni:

“Non esiste una defi nizione universalmente accettata di mentoring. Il motivo risiede nel fatto che la defi nizione dipende molto sul perché, dove e con chi viene utilizzato. Tuttavia, in generale, tutti i rapporti di mentoring, di qualunque ambiente si tratti, sono defi niti come il supporto dato volontariamente da una persona ad un’altra.”

Il Governo defi nisce mentoring:

“il rapporto univoco e non di giudizio in cui un individuo offre volontariamente il suo tempo per sostenere e incoraggiare un altro. Questo rapporto si sviluppa di solito in un periodo di transizione nella vita dell’apprendista e dura, per un periodo di tempo signifi cativo e prolungato.”

Vi sono due tipi di mentoring:

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• il mentoring naturale – che avviene in modo informale mediante l’amicizia o altri tipi di rapporti

• il mentoring programmato – attraverso un programma strutturato o formale

Il Mentoring si differenzia dal patrocinio, che è un ruolo più rappresentativo, per mettere in grado le persone di parlare francamente a proprio nome, o per fornire supporto e aiuto a coloro che devono difendere i propri diritti. Il Mentoring può offrire incoraggiamento per esprimere il proprio potenziale o a lavorare in situazioni diffi cili. Aiuta anche ad aumentare l’autostima e la fi ducia in se’. In alcune aree viene considerato come una semplice forma di volontariato.

Gli anziani e il mentoring Esistono vari e innovativi tipi di mentoring che vengono svolti dagli anziani e che producono un gran numero di informazioni preziose. Con il termine mentore si defi nisce qualcuno che è in grado di facilitare la crescita e lo sviluppo di un altro, è sottinteso inoltre che il mentore possa offrire esperienza e che abbia un particolare interesse nei confronti dell’apprendista. Gli anziani possono offrire specifi ci vantaggi di esperienze di vita e di competenze all’apprendista:

L’attività intergenerazionale aiuta a ridurre le barriere che esistono tra le generazioni dei giovani e degli anziani e incoraggia una maggior inclusione sociale dei giovani e degli anziani. Questi ultimi, che talvolta sono considerati incapaci di entrare in contatto con le generazioni più giovani, o che i giovani ritengono non abbiano niente da offrire, possono essere d’aiuto ad abbattere questi preconcetti e stereotipi attraverso i rapporti di mentoring. L’indagine condotta dai partner di ACTING ha ritenuto che questa barriera non sia un fattore caratteristico nel Regno Unito.

Accreditamento e mentoring L’accreditamento del mentoring è facoltativo, comunque con l’aumento dei programmi, sono nati anche i modi per formalizzare le competenze necessarie per lavorare con i vari benefi ciari in modo da garantire che questo ruolo non sia sfruttato. Nel lavorare con persone vulnerabili, la questione dei controlli di polizia e delle referenze potrebbe diventare più pressante nel futuro. I mentori potrebbero scoprire, lavorando coni benefi ciari, che anche loro hanno bisogno di opportunità di essere aggiornati e di staccare da ciò che possono essere sessioni emotivamente debilitanti.

Il National Open College Network fornisce un corso accreditato di mentoring, che sebbene non si rivolga agli anziani, testimonia di una crescente consapevolezza del valore del mentoring e delle capacità che i mentori svilupperanno in futuro.

Formazione di una Forza Lavoro di Età mistaIl Dipartimento del Lavoro e delle Pensioni in un rapporto intitolato ‘Formazione di una Forza Lavoro di età mista: Suggerimenti pratici e orientamento” ha riunito insieme gran parte delle ricerche e delle statistiche prodotte nel Regno Unito. Analizziamo i principali punti che sono emersi.

Un rapporto pubblicato nel 2003 ha concluso che non esiste un graduale e netto indebolimento del rendimento, per quanto riguarda la maggior parte dei diversi tipi di lavoro, almeno fi no ai 70 di età. Criticamente, si è riscontrato che il fattore che incide maggiormente sul livello di rendimento è la formazione – precisamente ciò da cui i lavoratori anziani sono esclusi.

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I datori di lavoro ritengono che i lavoratori anziani siano meno adattabili e meno in grado di afferrare le nuove idee e di impadronirsi delle ultime tecnologie. L’evidenza dei fatti, convalidata anche da un numero di progetti di ricerca, ha dimostrato che questi preconcetti non trovano sostegno nella realtà. Una parte del programma si è concentrata sulla formazione rivolta ai programmatori per lo sviluppo dei sistemi. Si è scoperto che la formazione, il cui obiettivo principale è soprattutto quello di aiutare i dipendenti a comprendere i concetti di interesse, quindi la capacità di comprendere come il passaggio verso nuovi sistemi possa incidere sul lavoro, e quali sono gli specifi ci strumenti e tecnologie che verranno utilizzati, ha visto tutti i dipendenti far fronte alle modifi che pianifi cate, indipendentemente dall’età.

Un recente rapporto dell’Uffi cio Nazionale di Audit (2004) ha notato che, poiché la maggior parte delle abilità durano dai tre ai cinque anni, (prima duravano dai sette agli otto anni), vale la pena investire nella formazione di coloro che rimarranno nell’organizzazione almeno per questo periodo di tempo. Dato che un lavoratore di 50 anni può lavorare per altri 15 anni o anche più a lungo, ed è meno probabile che cambi datore di lavoro in quel periodo, l’argomento a sostegno di un minor ritorno di investimento sulla formazione può essere minimizzato. Allo stesso modo, se un lavoratore più giovane intravede la possibilità di uno sviluppo professionale all’interno della sua organizzazione, può desiderare di farlo nella stessa azienda piuttosto che pensare ad un eventuale cambiamento.

Si è visto che esiste una chiara associazione tra l’età e la quantità di offerta formativa proposta ai lavoratori e che questi ultimi ricevono. I dipendenti, con più di 55 anni, hanno dimostrato, in proporzione, di essere meno propensi a partecipare ad aggiornamenti o a corsi di formazione legati al loro lavoro, rispetto ai loro colleghi più giovani, e per contro tali attività non vengono spesso proposte loro. I dipendenti anziani sono stati anche in proporzione, meno propensi, rispetto ai loro colleghi a cogliere le opportunità legate ai corsi di aggiornamento o di formazione, che venivano loro offerte.

Inoltre, era più probabile che ai lavoratori anziani venissero offerti corsi di formazione sul posto, e quando questi ultimi avvenivano lontano dal lavoro erano, solitamente, di più breve durata (meno di una settimana), rispetto a quelli forniti ai giovani.

L’analisi sull’infl uenza dei fattori che hanno determinato la recente formazione, in base all’età, ha rilevato che:

− Le donne avevano, in generale, partecipato recentemente più degli uomini a corsi di formazione e questa differenza cresceva con l’età.

− Un maggior numero di lavoratori altamente qualifi cati probabilmente aveva preso parte di recente a corsi di formazione, a sostegno delle discussioni nella letteratura circa il loro attuale coinvolgimento nell’ apprendimento che pone le basi per il coinvolgimento futuro nell’apprendimento.

− Quelli in possesso di qualifi che superiori, anche se non laureati, erano coloro che con maggior probabilità avevano seguito recentemente dei corsi di formazione, nelle varie fasce di età.

− Con l’età si nota una diminuzione della frequenza ai corsi di formazione, all’interno dei gruppi occupazionali, anche se coloro che occupano posizioni dove è richiesta una maggior competenza hanno molto probabilmente appena seguito un corso di formazione. I lavoratori anziani che occupano posti di lavoro dove è richiesta una modesta competenza sono quelli con le minori possibilità di ricevere qualsiasi tipo d formazione.

− I lavoratori in part-time ricevono meno formazione rispetto ai loro colleghi che lavorano a tempo pieno. Si tratta di un problema che crea un certa preoccupazione dato il cambiamento dei modelli di occupazione dei lavoratori anziani che si spostano verso

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lavori di part-time.− Il settore industriale infl uenza fortemente la partecipazione alla formazione, anche se

le maggiori possibilità di una recente formazione si trovano nei settore della pubblica amministrazione, istruzione, e sanità, in tutte le fasce di età.

− Esiste una certa associazione tra la dimensione dell’istituzione e la formazione, dove i piccoli datori di lavoro offrono meno corsi di formazione. È probabile che il confronto tra il costo di formazione e il ritorno in termini di investimento, siano fattori che agiscono come ostacoli per i piccoli imprenditori.

Temi emergentiDa un’indagine condotta su un numero di casi di studio in relazione all’ambiente, sono emersi i seguenti temi.

I trainer presi in esame nello studio hanno identifi cato, nei vari gruppi degli apprendisti, varie esigenze e molti hanno approfi ttato del fatto di avere un gruppo di età misto in una sessione di formazione. Un trainer del reparto vendite di una società, ha creato le opportunità perché il personale con meno esperienza lavorasse con quello di maggior esperienza, nel corso delle attività di workshop, in quanto riteneva che entrambi i lavoratori ne avrebbero tratto profi tto. Altri trainer hanno notato che i lavoratori anziani avrebbero forse bisogno di un maggior lavoro individualizzato o di un maggior supporto per realizzare gli obiettivi formativi, ma che quel tipo di formazione poteva adattarsi benissimo a quelle esigenze. Pertanto, si è notato che non c’è stata nessuna differenza nei risultati formativi in base all’età.

I meccanismi di formazione sul posto quali il coaching e il mentoring si sono rivelati comuni in tutte le aziende del case study. In termini di lavoratori più giovani, i trainer hanno ritenuto che questo gruppo potesse talvolta essere carente in fatto di disciplina e che abbia avuto un approccio più ad hoc all’offerta di formazione. Il vantaggio di formare un gruppo misto è stato che i lavoratori anziani hanno imposto un modello standard di disciplina che il trainer si aspettava e al quale i più giovani hanno aderito.

In tutte le aziende che hanno partecipato a questo studio, sono state utilizzate le tecnologie di e-learning, con soluzioni “su misura” o create ad hoc. I vantaggi comprendevano opportunità di apprendimento, secondo ritmi personali e il riesame degli argomenti, approcci questi che possono adattarsi agli anziani. Per qualche grande azienda, l’e-learning garantiva la coerenza con i fi nanziamenti alla formazione. Ciò forniva effi cacia di scala insieme all’opportunità di offrire allo staff un vasto programma di sviluppo.

Nelle aziende di più piccole dimensioni, l’e-learning offre un apprendimento personalizzato in una gamma di discipline che, per una società di piccole e medie dimensioni, sarebbe diffi cile da offrire nel modello di tipo tradizionale. Nessuna società ha riferito di qualche differenza tra i gruppi di età, circa la loro capacità di impegnarsi con l’ e-learning.

Come ci si attendeva nelle organizzazioni di lavoro che hanno un atteggiamento positivo nei confronti dell’età, queste aziende hanno offerto modelli di lavoro fl essibile e percorsi professionali. In ogni società, la formazione è stata un problema strategico strettamente collegato all’effi cace rendimento sul lavoro. Nessuna azienda ha messo in relazione l’accesso alla formazione con l’età. Mentre, in ogni azienda, il pieno sviluppo della politica di formazione variava, avere una politica costituiva il rifl esso di un impegno strategico nei confronti della formazione. Per la maggior parte delle aziende il problema non era basato sul fatto se effettuare o meno la formazione dei suoi dipendenti, ma su quali sarebbero state le ripercussioni aziendali se non non si fosse provveduto a farlo.

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Ciascuna azienda ha sviluppato dei quadri di competenze in linea con i ruoli del lavoro o con le matrici del ruolo. Si è notata una certa variabilità nella formalità dei quadri e nella durata della loro implementazione. Le aziende hanno identifi cato che i vantaggi dei quadri includevano gli aspetti vincolanti di una formazione del lavoratore, nonché la possibilità di permettere al lavoratore di vedere quale sarebbe stato il suo ulteriore sviluppo personale, se avesse progredito nella carriera all’interno della società. Avere l’approccio sistematico alla competenza e alla performance del lavoro ha facilitato la valutazione e la gestione dello staff, consentendo discussioni chiare e mirate tra line manager e lavoratore. Ancora più importante, questi quadri hanno garantito che le decisioni circa la necessità di un periodo di formazione venissero fatte sul merito del lavoro e non su altri fattori, come per es. l’età.

Le organizzazioni erano orientate a mantenere il lavoratore all’interno dell’azienda. Se la formazione è stata ritenuta come un fattore di questo aspetto, considerazioni di più lunga durata sono state allo stesso modo importanti. La maggior parte dei datori di lavoro hanno offerto modelli di lavoro fl essibile e adattabile, nonché percorsi professionali fl essibili. Questo approccio è stato visto come un modo per consentire alle aziende di soddisfare le necessità dei dipendenti in base a diverse circostanze personali, nonché in base ai diversi gruppi di età.

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Caso di StudioQuesto rapporto si conclude analizzando un caso particolare, quello di B&Q. B&Q è conosciuta nel Regno Unito come una delle aziende con un atteggiamento chiaro nei confronti dell’impiego dei lavoratori più anziani.

B&Q impiega circa 36.000 persone in tutto il Regno Unito. Di questi, circa 33.000 lavorano nei suoi negozi. L’azienda è ben nota per il profi lo misto di età della mano d’opera e per la pratica di impiego di operai anziani. Gli operai oltre i 50 costituiscono circa il 22 per cento della mano d’opera di B&Q e nell’azienda sono impiegati settantenni e ottantenni. L’occupazione di questi lavoratori più anziani è facilitata dai contratti fl essibili offerti dall’azienda, ad esempio, in termini di ore settimanali ed inoltre vi è una gamma di contratti a tempo indeterminato da otto ore a tempo pieno. Sono inoltre disponibili contratti stagionali di varie ore.

Vi sono tre categorie di base per il personale: i consulenti della clientela, un ruolo che attrae lavoratori di tutte le età, ruoli da “esperto” che tendono a attrarre ex-commercianti, che sono spesso lavoratori più anziani ed i ruoli di amministrazione, che di nuovo attraggono tutte le età. L’azienda ritiene che la conservazione del posto di lavoro varia, con una lunghezza media di occupazione di circa sette anni. Vi è un signifi cativo ricambio del personale nei ruoli di controllo e stagionali, comunque molti lavoratori rimangono e si sviluppano con l’azienda. B&Q attribuisce una notevole importanza al mantenimento del personale e così investe molto nella formazione - accertandosi che tale investimento raggiunga tutti. L’azienda riconosce che non tutti aspirano a ruoli amministrativi, così ha riesaminato il ruolo del consulente per fornire ulteriori occasioni di sviluppo.

Vi è un collegamento forte fra formazione e carriera, ad esempio, la struttura del consulente è suddivisa in 22 ruoli con cinque livelli diversi. Il personale addestrato progredisce nei ruoli mentre il livello è collegato alla conoscenza e all’esperienza. I ruoli amministrativi e di personale esperto funzionano con strutture simili.

La conoscenza e l’esperienza sono molto apprezzate dai clienti, perciò sono considerati un bene importante in B&Q. Le politiche e l’etica aziendale rifl ettono questa impostazione. Il Diversity Manager63 non collega la conoscenza e l’esperienza all’età, sostenendo che la diversità degli impiegati signifi ca che vi è una vasta gamma di conoscenza e di esperienza cui attingere. Nelle sue strategie di reclutamento, di formazione e di mantenimento del personale la B&Q mira ad includere alcune pratiche di diversità considerate positive.

B&Q ha una politica di diversità e di uguaglianza, che include l’età, per tre aree strategiche chiave del personale: reclutamento, formazione e promozione. A questo scopo la sensibilità dei responsabili aziendali è importante anche se non è ancora un requisito legislativo. Lo scopo è di essere neutrale, accertandosi che l’età, oltre che molte altre caratteristiche, sia ininfl uente nel reclutamento, nella formazione o nella progressione di un impiegato.

Le politiche basate sulla diversità di età sono importanti perché contribuiscono a rafforzare il punto di vista che B&Q è un’organizzazione compresa fra gli impiegati propri e quelli potenziali. Il Diversity Manager riconosce che avere una politica non si traduce necessariamente in azione ma è il fondamento per promuovere un’organizzazione nel suo complesso. Ci sono delle valide argomentazioni secondo cui tali politiche contribuiscono ad attrarre e mantenere le persone migliori, in grado di soddisfare le aspettative del cliente.

6 E’ un mediatore culturale all’interno dell’impresa che sa gestire le differenze culturali, etniche e di genere, valoriz-zandole

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Non vi sono, quindi, limiti di età all’interno di B&Q per la formazione. La formazione è considerata importante in termini di servizio al cliente, per mantenere gli standard di base e motivare il personale. La decisione alla base dell’offerta di formazione è che cosa viene richiesto per svolgere bene il proprio lavoro. Non ci sono altri criteri nella procedura di selezione per la formazione.

L’azienda offre al proprio personale una gamma completa di conoscenza del prodotto, abilità semplici e programmi di sviluppo. Spesso i metodi di formazione sono ad esempio l’apprendimento a ritmo individuale alternato con attività in aula di tipo tradizionale. L’azienda tende ad orientarsi verso la formazione da svolgersi nel negozio, addestrando i tutor a viaggiare in ogni negozio per addestrare il personale di quel negozio, piuttosto che il personale frequenti un centro di formazione, che può avere conseguenze di portata maggiore in termini di tempo. Tuttavia i lavoratori coinvolti nella formazione tendono a sentirsi più rilassati all’interno del gruppo dei loro pari così vi è un ulteriore benefi cio per loro.

La formazione è in parte obbligatoria e in parte facoltativa. All’ingresso in azienda, la formazione richiesta include sanità e sicurezza, abilità manuali e assistenza al cliente. Una volta che questi sono stati completati, il personale decide a propria discrezione se progredire nei vari livelli, che formazione vorrebbe intraprendere e così via. L’azienda si accerta che la linea seguita dai responsabili sia agganciata con la politica di formazione di tutti i lavoratori, qualunque sia la loro età e questo ha contribuito al successo dei programmi di formazione in termini di personale che vi aderisce.

Il responsabile di formazione ed il responsabile dell’e-learning affermano che persone diverse preferiscono imparare in modi diversi, che a volte questo è legato all’età, ma più spesso no. La sfi da è quella di ricorrere al metodo di formazione e dei materiali quanto più vasto possibile. In particolare, l’e-learning deve essere semplice, in modo che la gente che non ha grande familiarità con il pc possa accedervi e godere dei benefi ci. Quando lanciarono l’e-learning, vi era un programma di formazione su come usare l’e-learning per assumere personale incerto a questo riguardo. Vi è inoltre la sfi da opposta per attrarre coloro che abbiano un’elevata alfabetizzazione informatica.

Gli anziani oggi hanno sempre maggiore familiarità con i computer e l’esperienza dell’azienda è che non è corretto credere che gli anziani non desiderino dedicarsi all’e-learning. Ad ogni modo è importante assicurare che vi sia un supporto per coloro che hanno bisogno di aiuto, qualunque età essi abbiano.

L’ultimo scopo della formazione è garantire che i clienti possano avvalersi delle informazioni e dei consigli necessari affi nché lascino il negozio con i prodotti di cui hanno bisogno. In B&Q, i responsabili ritengono che la formazione contribuisca a rafforzare la fi ducia e la conoscenza del personale, perciò esso è visto come un investimento. Occasionalmente vi è il rischio che l’azienda non abbia un ritorno su quell’investimento, ma il più delle volte lo avrà nella qualità del servizio, che comprende il prodotto e la conoscenza del processo.

L’azienda ritiene che il costo della mancata formazione della mano d’opera sarebbe superiore al costo della formazione – lo standard del servizio sarebbe compromesso producendo scarsi risultati negli affari. B&Q riconosce che vi sono costi connessi con la formazione, in particolare nel reperimento delle infrastrutture, comunque suggerisce che i datori di lavoro debbano analizzare i benefi ci e gli effetti della formazione nel loro complesso per poter interpretare correttamente la base dei costi.

Il responsabile della formazione ammette che il tempo è sempre un limite per la formazione poiché vi saranno sempre altre mansioni che sembrano avere una priorità maggiore. Crede che i datori di lavoro ed altri responsabili principali debbano vendere i benefi ci della

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formazione ai line manager, per sincerarsi che la formazione ricada appieno all’interno dell’organizzazione. Ciò può essere uno slittamento culturale, comunque è importante far capire l’impatto sul business ai line manager. Ciò include i benefi ci di avere una mano d’opera di età mista: queste persone possono imparare da ed interagire con altre di età differenti.

B&Q crede che questo generi un sano ambiente di lavoro, in quanto induce le persone a sostenersi reciprocamente. Addestrare signifi ca che il personale si sente stimato e sicuro del proprio lavoro. L’età talvolta è una barriera ma forse ciò che preoccupa maggiormente è il background educativo, l’alfabetizzazione e la motivazione. Vi sono molte barriere, fra cui l’età, ma i bisogni e le doti di ciascun individuo dovrebbero essere considerati il più possibile individualmente.

Cosa si può apprendere dalla Buona Prassi?

− Rispetto all'età, è importante applicare le politiche in modo uguale, senza discriminazioni basate sull'età. A tale riguardo, il successo si raggiunge quando si è neutrali rispetto all’età.

− Se si utilizza la tecnologia è importante usarla quando è opportuno e non solo per tutelare i propri interessi. Dovete capire realmente i vostri allievi e sapere di che cosa hanno bisogno. Provate ad essere aperti, a capire che un unico formato non è a misura di tutti e siate pragmatici.

− Persone diverse imparano in modi diversi e nei programmi di formazione devono includere una varietà di opzioni. Analogamente, se un metodo non funziona, è necessario essere fl essibili per poter adeguare il programma di formazione.

− Inoltre è importante premiare le persone che partecipano alla formazione (cioè collegandola alla retribuzione).

I programmi di training di B&Q sono

− E-learning di servizio al cliente e training di sviluppo manageriale − Sessioni di gruppo all’interno del negozio− Attività autodidattiche ad esempio su intranet− Biblioteca universitaria− Materiali di sviluppo personale su intranet− Workshop interni alla B&Q University− Workhop ospitati esternamente− Comunità on line − Strumenti di verifi ca ante e post-training− Formazione (singolarmente o in gruppi).

politiche per l’invecchiamento attivo e trasferimento di ... · b. selezione di metodi e...

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