La Balanced Scorecard - disag.unisi.it ?· La Balanced Scorecard: Non solo una “moda” manageriale…

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<ul><li><p>1</p><p>La Balanced Scorecard </p><p>PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE</p><p>La Balanced Scorecard (BSC)</p><p>a. Cos la BSC</p><p>b. La logica della BSC</p><p>c. Gli elementi di originalit della BSC</p><p>d. I vantaggi e gli elementi critici della BSC</p><p>e. Il processo di implementazione della BSC</p><p>Esercitazione</p></li><li><p>2</p><p>a. Cos la BSC</p><p> La Balanced Scorecard:</p><p> Non solo una moda manageriale od una soluzione package offerta dai consulenti</p><p> Rappresenta il cambiamento nei sistemi di gestione e controllo aziendale degli ultimi anni</p><p> Si compone di una serie completa ed equilibrata di indicatori di performance, che costituiscono un sistema strategico di misurazione e gestione</p><p>Scheda di valutazione bilanciata - Balanced Scorecard (1992)</p><p> Quattro prospettive:1. Economico-finanziaria2. Clientela3. Processi interni4. Apprendimento e crescita</p><p> Non solo indicatori critici ma anche rapporti di causa-effetto</p><p> Equilibrio (balance) fra: obiettivi a breve e a lungo termine esiti desiderati e driver della performance di tali esiti misure rigide/oggettive e misure pi flessibili/soggettive ottica interna ed esterna della gestione</p><p>a. Cos la BSC</p></li><li><p>3</p><p> Dal 1992, la BSC ha trovato applicazione in numerosi ambiti: nei settori industriali pi disparati (informatica, distribuzione, </p><p>auto, chimica, trasporti, engineering, distribuzione, ecc.) nelle aziende commerciali e di servizi (banche, assicurazioni, </p><p>telecomunicazioni, catene alberghiere, ristorazione, ecc.) in alcuni settori emergenti (es. e-business) nel mondo della pubblica amministrazione e nelle differenti </p><p>tipologie di strutture che lo compongono (es. CCIAA, comuni, scuola, difesa, pubblica sicurezza, ecc.)</p><p> nelle organizzazioni non orientate al profitto (es. organizzazioni sanitarie, associazioni, ecc.)</p><p> in grandi e piccole aziende in diverse nazioni e contesti culturali, sociali e politici </p><p>a. Cos la BSC</p><p>Creare valore: ma per chi?...Verso nuove logiche di pianificazione e controllo delle performance</p><p>Obiettivo di molte aziende la creazione di valore</p><p>ma per chi?...</p><p>portatori di interesseche gravitano intornoallazienda </p><p>azionisti fornitori</p><p>dipendenti</p><p>clienti </p></li><li><p>4</p><p>EPS(Earning per Share)</p><p>Dividendi</p><p>Profitti</p><p>SHAREHOLDERS</p><p>Qualit</p><p>Servizi post-vendita</p><p>Consegna</p><p>Innovazione.......</p><p>CLIENTI</p><p>VenditaAcquisti Produzione</p><p>ProdottiMPMDSG</p><p>Servizi</p><p>RicaviCosti</p><p>capitale intellettuale</p><p>Creare valore: ma per chi?...Verso nuove logiche di pianificazione e controllo delle performance</p><p>b. La logica della BSC</p><p> Lesecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati dato dalla somma di tre componenti fondamentali: </p><p>1. la descrizione della strategia 2. la misurazione della strategia 3. la gestione della strategia</p><p>Il filo logico che lega queste tre componenti semplice: </p><p>non si pu gestire ci che non si pu misurare e non si pu misurare ci che non si pu descrivere (R. S. Kaplan)</p></li><li><p>5</p><p>b. 1. La descrizione della strategia</p><p>La mappa strategica</p><p> Attraverso le MAPPE STRATEGICHE gli obiettivi strategici </p><p>e gli indicatori di performance chiave (KPIs) presenti </p><p>allinterno dellazienda vengono collegati in una catena di </p><p>rapporti di causa-effetto in grado di rendere visibili i </p><p>legami tra i temi strategici che lazienda intende perseguire</p><p>e le attivit (driver) che porteranno al raggiungimento </p><p>degli obiettivi prefissati</p><p>b. 1. La descrizione della strategia</p><p>La mappa strategica</p><p>Servizio di followServizio di follow--upup</p><p>Obiettivo di Obiettivo di costocosto</p><p>Rispetto del budget assegnato Rispetto del budget assegnato dalla regionedalla regione</p><p>(art. 3, d.l.vo n. 299/99)(art. 3, d.l.vo n. 299/99)</p><p>Obiettivo di Obiettivo di ricavoricavo</p><p>CompetenzeCompetenze Infrastrutture Infrastrutture tecnologichetecnologiche</p><p>Soddisfazione del dipendenteSoddisfazione del dipendente Adeguato assetto Adeguato assetto organizzativoorganizzativo</p><p>Rispetto del budget delle Rispetto del budget delle risorserisorse</p><p>Clima organizzativoClima organizzativo</p><p>Processo di Processo di innovazioneinnovazione</p><p>Processo operativoProcesso operativo</p><p>Efficacia dei processi interniEfficacia dei processi interni</p><p>Soddisfazione dellassistitoSoddisfazione dellassistito</p><p>Creazione di valore per lassistito:Creazione di valore per lassistito:qualit del servizio, immagine, relazioniqualit del servizio, immagine, relazioni</p><p>PR</p><p>OSP</p><p>ET</p><p>TIV</p><p>A </p><p>PR</p><p>OSP</p><p>ET</p><p>TIV</p><p>A </p><p>FIN</p><p>AN</p><p>ZA</p><p>FIN</p><p>AN</p><p>ZA</p><p>PR</p><p>OSP</p><p>ET</p><p>TIV</p><p>A </p><p>PR</p><p>OSP</p><p>ET</p><p>TIV</p><p>A </p><p>assi</p><p>stit</p><p>o/C</p><p>LIE</p><p>NT</p><p>Eas</p><p>sist</p><p>ito/</p><p>CL</p><p>IEN</p><p>TE</p><p>PR</p><p>OSP</p><p>ET</p><p>TIV</p><p>A </p><p>PR</p><p>OSP</p><p>ET</p><p>TIV</p><p>A </p><p>PR</p><p>OC</p><p>ESS</p><p>I IN</p><p>TE</p><p>RN</p><p>IP</p><p>RO</p><p>CE</p><p>SSI </p><p>INT</p><p>ER</p><p>NI</p><p>PR</p><p>OSP</p><p>ET</p><p>TIV</p><p>A </p><p>PR</p><p>OSP</p><p>ET</p><p>TIV</p><p>A </p><p>AP</p><p>PR</p><p>EN</p><p>DIM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>AP</p><p>PR</p><p>EN</p><p>DIM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>Servizio di followServizio di follow--upup</p><p>Obiettivo di Obiettivo di costocosto</p><p>Rispetto del budget assegnato Rispetto del budget assegnato dalla regionedalla regione</p><p>(art. 3, d.l.vo n. 299/99)(art. 3, d.l.vo n. 299/99)</p><p>Obiettivo di Obiettivo di ricavoricavo</p><p>CompetenzeCompetenze Infrastrutture Infrastrutture tecnologichetecnologiche</p><p>Soddisfazione del dipendenteSoddisfazione del dipendente Adeguato assetto Adeguato assetto organizzativoorganizzativo</p><p>Rispetto del budget delle Rispetto del budget delle risorserisorse</p><p>Clima organizzativoClima organizzativo</p><p>Processo di Processo di innovazioneinnovazione</p><p>Processo operativoProcesso operativo</p><p>Efficacia dei processi interniEfficacia dei processi interni</p><p>Soddisfazione dellassistitoSoddisfazione dellassistito</p><p>Creazione di valore per lassistito:Creazione di valore per lassistito:qualit del servizio, immagine, relazioniqualit del servizio, immagine, relazioni</p></li><li><p>6</p><p>11</p><p>PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA</p><p>PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI</p><p>PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE</p><p>LA MAPPA LA MAPPA STRATEGICASTRATEGICA</p><p>MANTENERE IL FATTURATO</p><p>PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI</p><p>COMMERCIALE</p><p>ACQUISTI PRODUZIONEE </p><p>CONTROLLO QUALITA</p><p>MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO</p><p>SERVIZIO OFFERTO PRODOTTO GIUSTO IMMAGINE AZIENDALE</p><p>COPERTURA DEL FABBISOGNO</p><p>PROSPETTIVA CLIENTI</p><p>MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA </p><p>CLIENTI</p><p>CONTROLLO DEI COSTI</p><p>CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI</p><p>CONTROLLO DEI COSTI FISSI</p><p>CAMPIONARIO </p><p>STYLINGE </p><p>REALIZZAZIONE PROTOTIPI</p><p>ALTA QUALITA DEL PRODOTTO</p><p>SODDISFAZIONE CLIENTE</p><p>MAGAZZINOGESTIONE </p><p>POSTVENDITA</p><p>La Balanced Scorecard</p><p> Sistema integrato e bilanciato di gestione e misurazione delle performance aziendali rispetto a quattro diverse prospettive strategiche</p><p>1. Economica- finanziaria2. Clienti/utenti3. Processi interni4. Apprendimento e crescita </p><p> La Strategia come elemento centrale del sistema</p><p>b. 2. La misurazione della strategia</p></li><li><p>7</p><p>Customer PerspectiveCustomer Perspective</p><p>GoalsGoals</p><p>MeasuresMeasures</p><p>Customer Perspective</p><p>Goals Measures</p><p>Financial PerspectiveFinancial Perspective</p><p>GoalsGoals</p><p>MeasuresMeasures</p><p>Financial Perspective</p><p>PROSPETTIVA: ECONOMICO - FINANZIARIA</p><p>GoalsObiettivi</p><p>MeasuresKPI</p><p>Internal PerspectiveInternal Perspective</p><p>GoalsGoals</p><p>MeasuresMeasures</p><p>Internal Perspective</p><p>PROSPETTIVA:PROCESSI INTERNI </p><p>Goals Measures</p><p>Innovation PerspectiveInnovation Perspective</p><p>GoalsGoals</p><p>MeasuresMeasures</p><p>Innovation Perspective</p><p>PROSPETTIVA:INNOVAZIONE E CRESCITA</p><p>Goals Measures</p><p>MISSION MISSION E STRATEGIAE STRATEGIA</p><p>Target</p><p>Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti?</p><p>Come sono visto dai miei clienti? </p><p>In quali processi interni devo eccellere? </p><p>Cosa devo fare per continuare a crescere?</p><p>PROSPETTIVA: CLIENTI</p><p>Azioni</p><p>Obiettivi KPI TargetAzioni</p><p>Obiettivi KPI TargetAzioni</p><p>Obiettivi KPI TargetAzioni</p><p>b. 2. La misurazione della strategia</p><p> Rende esplicito limpatto delle strategie sulla creazione di valore attraverso lesame dei risultati economico-finanziari</p><p> La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine (es. Budget)</p><p> Possibili obiettivi: redditivit dimpresa tasso di crescita valore creato per gli azionisti </p><p> Possibili misure: reddito operativo crescita dei ricavi EVA ROI ROE </p><p>Prospettiva economico-finanziaria</p></li><li><p>8</p><p>&gt; 5%</p><p>Target</p><p>Raggiungere lobiettivo di crescita dei ricavi</p><p>Obiettivi correlati</p><p>Ricavi provenienti da servizi innovativi</p><p>.</p><p>Azioni correlate</p><p>ActualIndicatoriObiettivi primari</p><p>Rispetto del budget assegnato dalla regione (governo della spesa sanitaria)</p><p>100 mln. </p><p>Variazione di budget per voce di costo</p><p>Raggiungere lobiettivo di contenimento dei costi </p><p>Prospettiva Finanza</p><p>Prospettiva utenti / clienti</p><p> Consente ai manager di articolare una strategia orientata al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti in futuro) </p><p> Misura quei particolari aspetti che generano valore per il cliente: il servizio offerto, la qualit, la disponibilit, la frequenza delle relazioni con i clienti, ecc</p><p>SERVIZIO OFFERTO</p><p>ASSORTIMENTOFIDELIZZAZIONE</p><p>QUALITA DEL PRODOTTO</p><p>SODDISFAZIONE CLIENTE</p><p>DISPONIBILITA</p></li><li><p>9</p><p>Esempi di obiettivi e misure</p><p> Obiettivo aumentare la soddisfazione della clientela</p><p> Misure Analisi di customer satisfaction N. reclami Frequenza di raccolta Tempi di risposta ai reclami Numero di interventi di manutenzione/assistenza </p><p>&lt; 1 gg.</p><p>TargetObiettivi correlati</p><p>Progettare ed attuare una indagine di soddisfazione dellassistito</p><p>Azioni correlate</p><p>ActualIndicatoriObiettivi primari</p><p>Soddisfazione dellAssistito</p><p>3/anno</p><p>Migliorare le relazioni con lassistito</p><p>Prospettiva Assistito</p><p>Elevare la qualit del servizio sanitario offerto</p><p>N. di programmi di accreditamento avviati</p><p>Tempi di risposta per tipologia di reclamo</p></li><li><p>10</p><p> Identifica i processi gestionali interni di importanza cruciale nei quali lazienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari</p><p> Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per soddisfare e fidelizzare i clienti ed ottenere il successo economico-finanziario di domani</p><p>PROCESSI DI MARKETING</p><p>PROCESSI DIPROGETTAZIONE/FABBRICAZIONE </p><p>GESTIONE COMMERCIALE</p><p>GESTIONE MAGAZZINO</p><p>PROCESSI DI CUSTOMER</p><p>SERVICE </p><p>Prospettiva processi interni</p><p>Esempi di obiettivi e misure</p><p> Obiettivo Efficacia nella comunicazione delle caratteristiche del </p><p>prodotto/servizio</p><p> Misure: N. clienti raggiunti dalla comunicazione vs target N. iniziative realizzate vs iniziative pianificate Indice di puntualit realizzazione iniziative</p><p> Obiettivo Innovazione aziendale</p><p> Misure: numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco </p><p>temporale investimenti in ricerca e sviluppo vs concorrenti</p></li><li><p>11</p><p> Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori pi cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua linfrastruttura che lorganizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine</p><p> Misura labilit del personale, dei sistemi e dellorganizzazione a gestire la complessit ed adattarsi al cambiamento</p><p>AUMENTARE LEFFICACIA DEI PIANI DI FORMAZIONE</p><p>SVILUPPO DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE</p><p>MIGLIORARE IL CLIMA ORGANIZZATIVO .</p><p>Prospettiva apprendimento e crescita</p><p>Esempi di obiettivi e misure</p><p> Obiettivo Aumentare lefficacia dei piani di formazione</p><p> Misure % del personale formato vs anno precedente Ore di formazione allanno per i dipendenti vs ore formazione </p><p>anno precedente Realizzazione test in entrata ed in uscita</p><p> Obiettivo Migliorare il clima organizzativo</p><p> Misure Tasso di turnover Meeting di comunicazione implementati vs target Adeguatezza ed efficacia sistema incentivante N. proposte di progetti innovativi Indagine sul livello di soddisfazione del personale (clima interno)</p></li><li><p>12</p><p> Le quattro prospettive devono essere considerate una </p><p>base, non una camicia di forza</p><p> E possibile aggiungere una o pi prospettive:</p><p> Dipendenti (apprendimento e crescita)</p><p> Fornitori (processi interni)</p><p> Comunit dinteresse</p><p>Altre Prospettive</p><p>b.3. La gestione della strategia:le Strategy-Focused organization</p><p>Lorganizzazione orientata alla strategia deve necessariamente cercare di:</p><p> tradurre la strategia in termini operativi (collegamento con il Budget e con il sistema incentivante)</p><p> allineare lorganizzazione alla strategia</p><p> fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno</p><p> fare della strategia un processo continuo</p></li><li><p>13</p><p>Scorecard di Azienda</p><p>Scorecard Direzionali</p><p>Scorecard Operative</p><p>1. Tradurre la strategia </p><p>in termini operativi</p><p>2. Allineare </p><p>lorganizzazione alla </p><p>strategia</p><p>3. Fare della strategia </p><p>un processo continuo</p><p>b.3. La gestione della strategia:le Strategy-Focused organization</p><p>Il collegamento tra BSC e sistema incentivante</p><p>26</p><p>Obiettivi e Indicatori di performance</p><p>Analisi del grado di raggiungimento degli </p><p>obiettivi</p><p>Valutazione del personale</p><p>Parte variabile </p><p>sistema </p><p>incentivante</p><p>Servizio ..</p><p>5</p></li><li><p>14</p><p>Tradurre la strategia in azione</p><p>Una volta formulata necessario che la strategia venga tradotta in obiettivi e misure facilmente comunicabili a tutte le unit di business e collaboratori Gli strumenti generalmente utilizzati sono i seguenti: Mappe strategiche: traducono la strategia in obiettivi legati </p><p>da relazioni causa-effetto, al fine di facilitarne lesecuzione e allineare lorganizzazione</p><p> Temi strategici: individuano le aree critiche che contribuiscono alla esecuzione della strategia anche al fine di responsabilizzare singoli manager</p><p> Balanced Scorecard: misurano attraverso un cruscotto di indicatori multi prospettiva il grado di conseguimento degli obiettivi strategici</p><p> Iniziative strategiche: vengono individuati e monitorati i progetti funzionali al raggiungimento di specifici obiettivi strategici responsabilizzando gli owner</p><p>Mappe Strategiche</p><p>Balanced Scorecard</p><p>Temi Strategici</p><p>Iniziative Strategiche</p><p>Tradurre la strategia in azione</p></li><li><p>15</p><p>Occorre collegare le strategie aziendali alle strategie delle singoleunit di business, allineando i dipendenti nellesecuzione dellastrategia.</p><p>Mappe Strategiche a cascata e Balanced Scorecard di Unit</p><p>Allineamento</p><p>Processi interni</p><p>Crescita e apprendimento</p><p>Econ.-finanziaria</p><p>Econ-finanziaria</p><p>Comunit/UtentiEcon-finanziaria</p><p>Clienti</p><p>Processi interni</p><p>Crescita e apprendimento Crescita e apprendimento</p><p>Processi interni</p><p>Comunit/Utenti</p><p>Settore privato Altri settori</p><p>Non solo nel privato</p></li><li><p>16</p><p>Mission</p><p>Garantire lo sviluppo delle risorse umane</p><p>Garantire lo sviluppo delle risorse umane</p><p>Potenziare i sistemi di comunicazione internaPotenziare i sistemi di comunicazione interna</p><p>ProspettivaProcessi/Organizzazione</p><p>ProspettivaCrescita e Innovazione</p><p>ProspettivaEconomico - Finanziaria</p><p>ProspettivaQualit/ Cliente</p><p>Verso della relazione: PositivoNegativo</p><p>Potenziare le infrastrutture </p><p>tecnologiche ed il patrimonio applicativo</p><p>Potenziare le infrastrutture </p><p>tecnologiche ed il patrimonio applicativo</p><p>Migliorare i sistemi di governo e gestione</p><p>Migliorare i sistemi di governo e gestione</p><p>Migliorare lefficacia della riscossione e </p><p>ridurne il costo di gestione</p><p>Migliorare lefficacia della riscossione e </p><p>ridurne il costo di gestione</p><p>Potenziare lattivit di controllo</p><p>Potenziare lattivit di controllo</p><p>Migliorare lautofinanzia-</p><p>mento della struttura</p><p>Migliorare lautofinanzia-mento della </p><p>struttura</p><p>Aumentare la conoscenza </p><p>ruolo e attivit dellAgenzia</p><p>Aumentare la conoscenza </p><p>ruolo e attivit dellAgenzia</p><p>Semplificare i rapporti con la </p><p>collettivit</p><p>Semplifica...</p></li></ul>

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