la clave es la servilleta - · pdf filej!! julio, 2009 edición, fabián bonnett...
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Roam, Dan
La clave es la servilleta : resolver problemas y vender
ideas mediante dibujos / Dan Roam traductor Ana del Corral. --
Bogotá: Grupo Editorial Norma, 2009. 304p.; 18cm.
Título original : The back of the napkin: solving problems
and selling ideas with pictures.
ISBN 978-958-45-2021-O
1. Solución de conflictos 2. Pensamiento visual
3. Administración - Pensamiento visual 4. Aptitud creadora en
los negocios - Pensamiento visual 5. Imágenes
(Psicología) 1. Corral, Ana del, tr. II. Tít.
658.403 cd2led.
A1218279
CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango
Título original:
THE BACK OF THE NAPKIN
Solving Pro blems and Selling Ideas with Pictures
de Dan Roam
Publicado por Penguin Group
375 Hudson Street, New York, New York 10014, U.S.A.
Copyright © 2008 por Dan Roam.
Copyright © 2009 para Latinoamérica por Editorial Norma S. A. Avenida Eldorado No. 90-10, Bogotá,
Colombia.
www.librerianorma.com
/ZMz29
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por Cargraphics S.A.
Impreso en Colombia — Printed in Colombia
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Julio, 2009
Edición, Fabián Bonnett Vélez y Juan Sebastián Sabogal Jara
Adaptación de cubierta, María Clara Salazar
Ilustraciones, Dan Roam
Diagramación, Andrea Rincón Granados
Este libro se compuso en caracteres Times New Roman
ISBN: 978-958-45-2021-O
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Para Isabelle.
Percibiste la llegada de este libro mucho antes que yo,
y acompañaste su desarrollo de todas las maneras. Eso si que es amor.
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Contenido
Primera parte: Introducciones…9
A cualquier hora, cualquier persona, en cualquier lugar: Resolver problemas mediante
dibujos
Capítulo 1: Una manera totalmente nueva de ver los negocios …10
Capítulo 2: ¿Cuáles problemas, cuáles dibujos y quién es “nosotros”? …18
Capítulo 3: Una apuesta que no se puede perder: los cuatro pasos del
pensamiento visual …34
Segunda parte: Descubrir ideas…44
Mirar lo mejor, ver mas claro, imaginar mas alla:
Las herramientas y las reglas de un buen pensamiento visual
Capítulo 4: No, gracias, sólo estaba mirando …45
Capítulo 5: Las seis maneras de ver …66
Capítulo 6: El scvin: una lección práctica en imaginación aplicada …86
Capítulo 7: Marcos para mostrar …113
Tercera parte: desarrollar ideas..127
La maestria del pensamiento visual: poner a funcionar el pensamiento visual
Capítulo 8: Mostrar y la maestría del pensamiento visual …128
Capítulo 9: ¿Quiénes son nuestros clientes?...133
Dibujos que resuelven un problema quién/que
Capítulo 10: ¿Cuántas personas compran? Dibujos que resuelven un problema cuánto…143
Capítulo 11: ¿Dónde está nuestro negocio?...153
Dibujos que resuelven un problema dónde
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Capítulo 12: ¿Cuándo podemos arreglar las cosas?...176
Dibujos que resuelven un problema cuándo
Capítulo 13: ¿Cómo hacemos para mejorar nuestro negocio?...192
Dibujos que resuelven un problema cómo
Capítulo 14: ¿Y para qué molestarnos?...199
Dibujos que resuelven un problema por qué
Cuarta parte: vender ideas…211
Que empiece la funcion
Capítulo 15: Todo lo que sé de negocios lo aprendí en la escuela elemental…212
Capítulo 16: Trazar conclusiones…225
Apendice A…230
La ciencia del pensamiento visual
Apendice B…237
Recursos para pensadores visuales
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Capitulo I
Una manera totalmente nueva de ver los negocios
Cuál se imagina usted que es en los negocios el problema más desafiante? ¿Es de carácter global y
va en aumento o es pequeño y personal? ¿Es de carácter político, tecnológico o emocional? ¿Tiene
que ver con el dinero, los procesos o las personas? ¿Se origina en el día a día a día operativo de su
empresa, o flota por allá arriba en el éter conceptual? ¿Conoce bien el problema que ve o es un
problema que nunca antes había tenido en cuenta?
Apuesto a que se le ocurre un problema que contenga todos esos criterios. Sé que a mí sí se me
ocurre: he administrado negocios en San Francisco, Moscú, Zurich y Nueva York, y por tanto he
manejado problemas en todo el espectro — y he visto a mis colegas, jefes, empleados y clientes
manejar otros tantos. Es cierto: El meollo de un negocio es el arte de resolver problemas.
¿Y qué pasaría si hubiera una manera más rápida de mirar los problemas, de entenderlos más por
intuición y enfrentarlos con mayor seguridad, y de comunicar más ágilmente lo que descubrimos?
¿Qué pasaría si existiera un modo de hacer más eficiente y eficaz la solución de problemas
empresariales y además —aunque me cueste un poco decirlo— quizás ese modo fuera incluso más
divertido? Lo hay. Se llama pensamiento visual y es el tema de este libro: resolver problemas
mediante dibujos.
Aquí está mi ascensor:
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El pensamiento visual signflca aprovechar la capacidad innata de ver —tanto con los ojos como con
el ojo de la mente— para poder descubrir ideas que de otro modo serían invisibles, desarrollarlas
rápida e intuitivamente y luego compartirlas con otras personas de una manera que ellas puedan
“captar” de manera simple.
Es eso. Bienvenido a una manera totalmente nueva de ver los negocios.
¨No soy una persona visual¨
Antes de presentar un vistazo general de este libro, permítame empezar por exponer la idea más
importante: Solucionar problemas mediante dibujos no depende en absoluto de la formación o el
talento artísticos. Tal cual: nada. Pongo énfasis en ello porque cada vez que se me invita a ayudar
a una empresa a resolver un problema mediante dibujos o a hablarles a un grupo de ejecutivos
sobre el pensamiento visual, siempre hay una persona que dice: “Espere. Eso no me sirve a mí —
yo no soy una persona visual”, a lo cual yo respondo: “Bien, lo comprendo, pero voy a decirlo de
esta forma: Si usted fue capaz de entrar en este recinto esta mañana sin caerse, le garantizo que
es una persona lo suficientemente visual para comprender todas las cosas de las que vamos a
hablar y para sacarles provecho”.
De hecho (por muchas razones que exploraremos a lo largo de este libro), las personas que
empiezan por decir: “No soy bueno para dibujar, pero...” casi siempre terminan creando algunos de
los dibujos más intuitivos. Así que si no está muy convencido de sus habilidades como dibujante,
por favor no abandone todavía este libro. Más bien, vaya directamente a la página 22 — si es capaz
de dibujar el cuadro, la flecha y la figura de palitos que hay allí, este libro es para usted.
El pensamiento visual en cuatro lecciones
Este libro funciona así: está dividido en cuatro partes — esta introducción y después una parte
sobre descubrir ideas, otra sobre desarrollar ideas y otra sobre vender ideas, siempre mediante el
uso de los ojos, el ojo de la mente, las manos, un lápiz y un trozo de papel. (Los tableros blancos
para marcador también sirven).
En esta introducción, definiremos a cuáles problemas nos referimos (todos), de cuáles dibujos
estamos hablando (muy simples todos ellos) y quién puede hacer lo que se propone (todo el
mundo). Luego hablaremos sobre cómo todos lo podemos hacer —aunque nuestras habilidades
visuales innatas varían— y revisaremos incluso una lista breve de verificación que nos ayude a
entender mejor qué tipo de pensadores visuales somos. Luego, hablaremos sobre lo simple que es
realmente el proceso de pensar visualmente y acerca del hecho de que ya sabemos dar cada uno
de los pasos.
En la segunda parte, Descubrir Ideas, daremos un vistazo a los fundamentos del pensamiento
visual diestro: aprender a mirar mejor, a ver con mayor nitidez y a imaginar más adelante. Luego
nos familiarizaremos con el equipo básico de herramientas para el pensamiento visual: el SCVID
(que obliga al cerebro a actuar de manera visual, queramos o no), el marco <6><6> (que nos
sirve para trazar el mapa que muestra lo que hemos visto y el rumbo hacia lo que queremos
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mostrar) y luego el Códice del Pensamiento Visual (una hoja con las claves para empezar cualquier
dibujo posible).
En la tercera parte, tomaremos una página de un programa típico de Maestría en Administración de
Empresas para analizar paso a paso un caso de estudio empresarial — y sobre esa página
dibujaremos. Al terminar, habremos hecho una prueba práctica de los seis marcos fundamentales
de dibujos para solucionar problemas — y por el camino habremos salvado un negocio.
Por último, llegaremos a la última parte, Vender Ideas, donde reuniremos todo para crear y
presentar un plan de ventas sin computadores, sin programas, sin proyector y sin fotocopias en
color — solo nosotros, nuestro cliente, un gran tablero blanco y muchas ideas bien enfocadas.
De donde viene todo esto: El desayuno ingles (tambien conocido
por : Como el pensamiento visual salvo mi beicom).
Cuando hace un momento le pedí que tratara de pensar en el problema empresarial más desafiante
posible, yo mismo estaba pensando en cierto desafio al que me enfrenté hace varios años, un
incidente que me llevó a empezar a pensar en detalle acerca de todas las cosas que encontrará en
este libro.
Tal vez usted haya estado en una situación semejante: que le pidan en el último momento que
reemplace a un colega que por alguna razón no puede cumplir un compromiso, y usted dice que sí,
apenas para darse cuenta de que acaba de empezar la peor pesadilla. En el caso que nos
concierne, mi colega tuvo que ausentarse debido a una emergencia de salud y me imploré que lo
reemplazara y diera una charla que él tenía que dar al día siguiente. Dije que sí, y luego me enteré
de que la conferencia era en Sheffield, Inglaterra (estábamos en Nueva York) ante un público
conformado por expertos en educación que habían sido nombrados por Tony Blair, entonces Primer
Ministro recién posesionado de Gran Bretaña. Mi colega no especificó el tema de la charla —algo
sobre Internet— o dónde tenía escondido el material (si es que lo había).
Así que la mañana siguiente me encontré en un tren que partía de la estación londinense de St.
Pancras hacia Sheffield, con la somnolencia asociada a un vuelo transatlántico, rodeado de un
grupo de colegas británicos a quienes nunca antes había visto, todos los cuales me daban
efusivamente las gracias por venir a “velar por el punto de vista de las ventas”. ¿Velar por el punto
de vista de las ventas? Ni siquiera sabía qué hora era.
Sin embargo hice un descubrimiento maravilloso: el desayuno inglés en British Rail. Mientras el tren
atravesaba a toda velocidad la región de las Midlands, varios meseros de chaqueta blanca nos
servían un festín: huevos revueltos, huevos escalfados, papas al vapor, papas fritas, tortillas de
papa rayada, morcilla, salchicha blanca, salchicha asada, salsa blanca y Tabasco; pan tostado,
panecillos, pan de centeno, postre de arroz; café, té, leche, jugo de naranja, jugo de albaricoque y
agua helada. Fue una revelación.
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Cuando terminé de desayunar, empecé a sentir que formaba de nuevo parte del género humano.
entonces cuando Freddie (el líder del grupo de británicos) me pidió que le mostrara mi presentai en
PowerPoint. Espere — ¿mi presentación en PowerPoint?... pero si yo no tenía una presenta le
expliqué; ni siquiera estaba seguro de cuál era el tema sobre el que debía hablar. “Ah?... el papel
que desempeña Internet en la educación en los Estados Unidos — me dijo Freddie mientras que
una expresión de pánico cruzaba por su rostro. ¿Usted sí sabe algo sobre el tema, “, dijo
implorante.
“La verdad.., no”, respondí, dándome la vuelta para mirar por la ventana y considerar la mejor de
saltar del tren. Entonces, otra idea empezó a tomar resolución en el ojo de mi mente, así que
saqué un bolígrafo del bolsillo de mi saco y tomé de la mesa un cerro de servilletas.
“No sé mucho específicamente sobre sitios educativos en Internet, pero sí sé mucho sobre la
creación de sitios en Red orientados hacia las comunicaciones —dije, con el bolígrafo listo sobre la
servilleta—. ¿Le puedo mostrar algo que a sus expertos en educación les puede resultar
interesante? Tengo una idea”
Antes de que Freddie pudiera responderme, ya mi bolígrafo se movía. Y esto fue lo que dibujé:un
círculo con la palabra “marca” en el centro.
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“Verás, Freddie — le dije. Hoy en día muchas personas están muy confundidas sobre cómo crear un
sitio útil en la Red — y me imagino que lo mismo le ocurre a nuestro público de hoy. Sin embargo,
según mi análisis, sólo hay tres cosas por las cuales nos debemos preocupar. La primera es la
marca en sí misma. Las otras dos son contenido y función — dibujé otros dos círculos y los rotulé
apropiadamente y luego continué. Si podemos determinar qué poner en esos tres círculos,
entonces
podemos construir cualquier sitio en la Red para atender a cualquier público, incluyendo a los
educadores que usted tiene.
“El asunto es cómo saber qué deben contener estos tres círculos. La respuesta es esta — dibujé
una carita feliz al lado de cada círculo y escribí una frase corta para cada una. Lo que la gente
quiere HACER (o lo que queremos que hagan) determina la función; lo que las personas quieren
SABER (o lo que nosotros queremos que sepan) determina el contenido; y lo que queremos que
RECUERDEN determina la marca.
“Podemos determinar estas cosas mediante la visión empresarial de nuestro cliente, estudios de
mercado e investigación educativa básica. No tenemos que contar con todas las respuestas hoy; lo
clave de este dibujo es que nos da un buen punto de comienzo para saber quién y qué debemos
estar : buscando”.
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Luego dibujé otras tres caritas felices y escribí las respectivas leyendas, y esta vez conecté los tres
círculos. “Si nuestra investigación nos indica qué poner en esos tres círculos, entonces será nuestro
propio equipo asignado al sitio en la Red quien lo creará. Nuestros ingenieros construyen los
componentes funcionales; nuestros redactores definen, escriben y editan el contenido; y nuestros
diseñadores crean una experiencia memorable.
“Qué le parece, Freddie? ¿Podré enganchar a mi audiencia con algo así?” Mi servilleta distaba
mucho de ser bella, pero me pareció clara, completa y comprensible — y por simple que fiera, me
daba cerca de una docena de puntos de comienzo sobre los cuales hablar en detalle en relación
casi con todos los aspectos de la creación de un sitio útil en la Red.
Freddie me arrebató de las manos la servilleta. “Brillante! ¡Eso no es una parte de nuestra
presentación, es todo! Piense a quién le estamos hablando — explicó Freddie. Nuestro público está
compuesto de burócratas del gobierno con un alto nivel educativo, y para todos Internet es asunto
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nuevo. Se va a invertir una buena cantidad de dinero público en su proyecto educativo en línea, y
sus cabezas están en juego. Su mayor preocupación es que haya una marco sólido bajo sus pies
que les de confianza y les permita avanzar. Su servilleta provee la estructura que están buscando.
Es perfecto —Freddie se echó hacia atrás y me miró—, ¿pero sí cree que logrará hablar sobre esto
durante cuarenta y cinco minutos?”
“Pronto lo sabremos”, le respondí.
Resulta ser que en la Universidad de Sheffield los salones para conferencias tienen las pizarras más
grandes que he visto. Así que dibujé paso a paso la servilleta ante un público de 50 expertos y
analicé con ellos los dibujos, como había hecho con Freddie durante el desayuno. No solo
debatimos el tema por 45 minutos; disfrutaron tanto el proceso que terminamos hablando durante
casi dos horas. El equipo de Freddie se ganó el contrato, y así empezó el proyecto de mayor
duración de la oficina de Londres.
¿Y yo? Compartir esta simple servilleta en ese pomposo recinto universitario fue mi momento de
revelación sobre el poder de los dibujos. Pensé en todos los problemas que ese sencillo esquema
dibujado en una servilleta había ayudado a resolver: en primer lugar, por el simple hecho de
dibujarlo yo había aclarado en mi propia mente una idea anteriormente difusa. En segundo lugar,
logré crear el dibujo prácticamente al instante, sin tener que valerme de apoyos tecnológicos más
allá de un papel y un bolígrafo. En tercer lugar, pude compartir el dibujo de una manera abierta
que motivó al público a hacer observaciones y que inspiró un debate. Finalmente, hablar
directamente a partir del dibujo significó que me pude concentrar en cualquier tema sin tener que
depender de una nota, un esquema de puntos principales o un libreto escrito.
La lección me quedó clara. Podemos utilizar la simplicidad y la inmediatez de los dibujos para
descubrir y aclarar nuestras propias ideas, para utilizar esos mismos dibujos para aclararles
nuestras ideas a otras personas y para ayudarles a descubrir cosas nuevas, por sí mismos, durante
la marcha.
Después del éxito revelador de ese desayuno inglés, regresé a casa inspirado para aprender todo lo
posible sobre el uso de dibujos como parte de un enfoque hacia la solución de problemas. De
regreso a Nueva York, concentré mi atención en ver hasta dónde podía sacarle provecho al uso de
las imágenes para descubrir, desarrollar y compartir ideas relacionadas con los negocios. Leí todo lo
que pude encontrar sobre la visualización en los negocios, asistí a talleres dirigidos por gurús en el
tema de visualizar información y busqué y recopilé todas las explicaciones visuales que encontré en
los medios especializados en negocios.
Dos cosas me sorprendieron. En primer lugar, quedé sacudido al darme cuenta cuán escaso era el
material disponible sobre el asunto del pensamiento visual como enfoque para solucionar
problemas —y al constatar qué poco se ofrecía en cuanto a indicaciones prácticas para el mundo
cotidiano de los negocios— y en segundo lugar, lo que inicialmente parecían ser una serie de
materiales locamente diversos, en realidad encubrían una serie pequeña de temas comunes. Este
último punto me resultó especialmente atractivo. Si el pensamiento visual se podía dividir de
manera útil en una serie de herramientas comunes, quizá se podría convertir en una manera
reconocida de enfocar toda clase de retos empresariales, desde el descubrimiento de ideas hasta el
desarrollo del concepto, las comunicaciones y las ventas.
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También me di cuenta de que la mejor manera de someter a prueba estas herramientas comunes
era ponerlas en práctica en trabajos de consultoría y ventas en el mundo real de los negocios. Así
que desde ese momento en adelante decidí que siempre que en el transcurso de mi trabajo pudiera
utilizar un dibujo, lo haría. El resto de este libro cuenta lo que ocurrió después.
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Capitulo 2
Cuales problemas, cuales dibujos y quien es ¨nosotros¨?
LO que espero que usted encuentre en este libro
Al comienzo del 2008, sólo en un lapso de diez semanas, trabajé en cuatro empresas distintas —
Google, eBay, Wells Fargo y Peet’s Coifee and Tea— para ayudarles a enfrentar cuatro desafios
empresariales de naturaleza muy diversa: definir una estrategia de negocios, implementar un
nuevo producto, diseñar una plataforma tecnológica y lanzar una nueva iniciativa de ventas. En
apariencia no había nada en común entre las cuatro empresas y sus respectivos problemas:
búsqueda, ventas, banca y preparación de bebidas. En circunstancias normales se requeriría un
enfoque diferente para solucionar cada uno de los problemas.
Sin embargo, debajo de la superficie todos tenían algo en común: los problemas eran dificiles de
ver y sus soluciones prácticamente invisibles. Ahí es donde entra a escena el pensamiento visual:
cualquier problema se puede ver más claramente mediante un dibujo, y a partir de las mismas
herramientas y reglas se puede crear cualquier dibujo.
He aquí lo que espero que encuentre en este libro: nuevas maneras de abordar los problemas y de
ver las soluciones. Aspiro a que pueda leer este libro en unas seis horas y que después, al día
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siguiente, esté en capacidad de entrar en el salón de conferencias, al auditorio o al cubículo y
empezar de una vez a solucionar problemas mediante dibujos.
¿Problemas ? ¿Cuáles problemas ?
Hasta el día de hoy, cuando me oigo decir: “Podemos solucionar problemas mediante dibujos”, se
me vienen inmediatamente a la mente tres preguntas: en primer lugar, ¿cuáles problemas?; en
segundo, ¿cuáles dibujos?; y en tercer lugar, ¿quién es “nosotros”?
Empecemos por los problemas. ¿Qué clase de problemas se pueden resolver mediante dibujos? La
respuesta es: casi todos. Los dibujos sirven para representar conceptos complejos y resumir una
vasta serie de trozos de información de una forma fácil de ver y de entender; por tanto, son útiles
para aclarar y resolver problemas de todo tipo: asuntos de negocios, puntos muertos en debates
políticos, complej ida- des técnicas, dilemas organizacionales, conflictos en la programación e
incluso desaflos personales.
Soy una persona de negocios y en consecuencia trabajo con otras personas que están en el mundo
empresarial; los problemas en los que me concentro casi siempre se relacionan con los negocios:
lograr que un equipo de personas entienda cómo funciona un sistema y dónde encajan dentro de
ese sistema, ayudarle a una persona encargada de tomar una decisión a aclarar sus ideas y a
mejorar la manera como comunica sus ideas a los demás, entender un mercado y el impacto
potencial que las modificaciones hechas a un producto puedan tener sobre este.
Debido a que estos problemas por lo general se relacionan con una gran cantidad de dinero y
tienen impacto sobre el trabajo de tantas personas —y debido a que entender sus matices críticos
casi siempre requiere años de estudio y de experiencia— es fácil llegar a pensar que estos
problemas son exclusivos del mundo de los negocios, pero no es así. Para efectos de introducir el
pensamiento visual, es mucho más esclarecedor considerar estos problemas como representativos
de una serie de desafios más generales y comunes, y que enfrentamos todos los días, tanto en los
negocios como en la vida.
Si miro el panorama más amplio, agrupo casi todos los problemas en la serie siguiente de
categorías básicas (y conocidas).
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Alo largo de los años, he visto o he creado dibujos que contribuyeron a la solución de problemas en
las seis categorías. De hecho, debido a que este modelo simple de seis componentes cubre
prácticamente todos los problemas que recuerdo haber abordado, lo encontraremos una y otra vez
a lo largo de este libro. Hace un tiempo, al comienzo de mi ímpetu hacia la solución visual de los
problemas, desarrollé incluso un mantra: “A cualquier problema le sirve un dibujo”; lo decía con
tanta frecuencia que enloquecía a mis colegas, especialmente cuando se trataba de problemas
como el siguiente.
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EJEMPLO DE PROBLEMA NUMERO UNO:
DANIELA Y LA SOBRECARGA DE INFORMACION
Un día, hace un par de años después de mi viaje a Londres, nuestra empresa consultora recibió la
llamada de una dienta potencial. Quien llamaba —pongámosle por nombre Daniela *— era la
vicepresidenta de comunicaciones de una importante casa editorial y atravesaba una crisis de
identidad. Su empresa, un conglomerado que movía negocios por valor de 10 000 millones de
dólares al año, proporcionaba información de negocios a profesionales en todo el mundo y acababa
de recibir unas calificaciones asustadoramente bajas en una encuesta del sector industrial. El
asunto no era que los profesionales encuestados tuvieran una mala imagen de la empresa. El
problema era que a pesar del tamaño de la empresa, nadie había oído hablar de ella.
La dificultad no era sólo de percepción; la falta de reconocimiento representaba un problema
financiero muy grande. La empresa tenía planes de empezar a cotizar en la bolsa de Nueva York en
un par de años y si nadie sabía quién era, nadie compraría sus acciones. Lo que Daniela necesitaba
era una manera de incrementar el reconocimiento del nombre de la empresa entre los
inversionistas y tenía que pensarlo de manera estratégica. Si se disponía a gastar millones de
dólares en la promoción de la marca de la empresa, más le valdría contar con un plan
absolutamente sólido que la respaldara y una visión perfectamente nítida del futuro. Aunque el
cuándo estaba bien definido (dos años), el dónde, identificado (los Estados Unidos, especialmente
Nueva York), y el por qué, claro (incrementar presencia en la mente de los inversionistas), a
Daniela todavía le faltaba responder las preguntas elacionadas con quién, qué y cómo.
Para poder comprender mejor lo que los inversionistas y los clientes sabían sobre su empresa y la
competencia, Daniela contrató una compañía especializada en encuestas de marca para que
averinara lo anterior en todo el mundo.
Durante un lapso de .tres meses, la compañía encuestadora completó entrevistas personales con
de personas encargadas de la toma de decisiones en diversos negocios y habló por teléfono con
otros tantos. Fue una labor de gran envergadura y altos costos y, como se esperaba, produjo una
gran cantidad de información.
El problema era que había entregado demasiada información, y era esa la razón por la cual Daniela
nos buscaba. Su meta no era sabérselas todas sobre el negocio editorial; era conocer las cosas
* Todos los personajes, las empresas y los proyectos de este libro son reales, pero cambié casi todos los nombres
personales.
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indicadas para ayudarle a definir su plan y su visión. Al final, lo que más quería Daniela era que le
ayudáramos a ver qué era lo que los datos realmente mostraban.
Daniela nos envió por correo electrónico todos los documentos relacionados con la encuesta de
marca. Había docenas, cada uno más denso y más detallado que el anterior. Incluso un archivo que
se llamaba “Resumen ejecutivo” tenía una extensión de 60 páginas, y estaba repleto de
información, más de la que realmente podíamos analizar en las dos semanas que nos había dado
Daniela. El ejemplo de la página anterior es apenas una de las secciones de uno de los documentos
que nos envió Daniela.
Los cuadros consistían en un verdadero festival de viñetas y de gráficos de barras. Al principio,
pasamos un buen tiempo dedicados a la tarea de dilucidar qué era lo más importante al tiempo que
procurábamos aseguramos de no pasar por alto ningún detalle pequeño pero fundamental.
Aprendíamos mucho pero nos estábamos ahogando en los detalles a costa de la visión panorámica.
Lo triste era que había una gran cantidad de información valiosísima y esclarecedora, pero estaba
muy enterrada y tan dispersa que nadie lograba encontrarla.
Así que dividimos todo lo posible en una o más de las seis “categorías de problemas” y luego
escudriñamos con cuidado y sobre el papel hicimos un mapa de lo que encontramos:
1. El quién/qué: La lista de competidores, las industrias que atendían y los productos que
ofrecían.
2. El cuánto: El tamaño de cada competidor con base en los ingresos totales y en el ingreso por
industria.
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3. El cuándo: Los dos años para los cuales teníamos buena información de ventas y de ingresos
4. El dónde: las industrias a las que atendía cada uno de los competidores.
Luego además de todo lo anterior, trazarnos:
5. El cómo: ¿De qué modo la información derivada de las encuestas de marca (el reconocimiento
de marca) trazaba el mapa de todos estos factores?
Lo que surgió fue un solo dibujo que resumía toda la información, y que mostraba el descubriito
más importante de todos:
6. El por qué: Al mirar el cuadro, por fin Daniela se dio cuenta de por qué su empresa era
desconocida entre sus clientes y por qué era posible efectuar un cambio positivo.
Este es el dibujo que surgió.
En esta imagen estaba resumida toda la información que se nos había presentado en cientos de
paginas. Hay que admitir que no se trata de un gráfico que se pueda “comprender” en el instante
en que e mira, pero tampoco es necesario que sea así. En su carácter de resumen visual ejecutivo
de cientos de datos, la idea era acompañarlo con una explicación de pocos minutos (y en el último
capítulo de este libro hablaremos sobre por qué eso es algo bueno). En comparación con el muro
impenetrable de los datos de encuestas, este dibujo fue muy útil para Daniela, como resumen de
lo que había descuen su análisis global y además como introducción al asunto del destino al cual
quería dirigir la marca.
Cuando Daniela le presentó el gráfico al director ejecutivo de su empresa, él dedicó media hora a
discutir lo que veía y luego le pidió que le hiciera una copia enmarcada para ponerla sobre la pared
detrás de su escritorio y así compartir la información con cualquiera que le preguntara sobre la
posición de mercado presente y futura de la empresa. Dos años después, la empresa ingresó
exitosamente al mercado accionario de Nueva York y hasta el día de hoy ese gráfico cuelga en la
oficina del director ejecutivo.
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¿ DIBUJOS ? ¿Cuáles DIBUJOS?
Antes de seguir adelante, quiero indicar otras dos cosas sobre el gráfico de Daniela. En primer
lugar, fue hecho por computador con un programa costoso. Se nota porque todas las líneas son
rectas, tiene muchos niveles precisos de distintas tramas de grises, las formas son
matemáticamente perfectas y la tipografia limpia y legible. En segundo lugar es el único gráfico en
este libro que fue hecho por comiputador. Me gusta mostrar este gráfico primero porque ilustra lo
que se puede crear una vez que han dominado los aspectos básicos del pensamiento visual. Sin
embargo, ahora que ya lo vimos, gustaría que lo olvidara. He aquí el por qué: los elementos
básicos del pensamiento visual no tiene nada que ver con la creación de gráficos en el computador.
El pensamiento visual consiste en aprenda a pensar con nuestros ojos, y no requiere
absolutamente ningún tipo de tecnología avanzada.
Sólo necesitaremos tres herramientas para adquirir gran destreza para solucionar problemas i
mediante dibujos: los ojos, el ojo de la mente y algo de coordinación entre el ojo y la mano. A
estas denomino las herramientas “intrínsecas” del pensamiento visual.
Sólo con ellas ya tenemos todo lo que necesitamos para empezar. Ciertos accesorios también nos
servirán.
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La razón por la cual no necesitaremos programas de computador o programas sofisticados para
graficar información es que cada uno de los dibujos que nos disponemos a hacer estará compuesto
de unos pocos elementos simples, todos los cuales ya deberíamos ser capaces de poner sobre el
papel. Si usted puede garabatear los siguientes (aunque el resultado le parezca feo), puede estar
tranquilo pues su habilidad como pensador visual crecerá.
A lo largo de este libro, veremos y crearemos dibujos muy variados como gráficos, diagramas,
esquemas, diagramas de flujo, tablas, mapas, gráficas x-y, modelos de concepto, modelos en red y
todo tipo de ayudas visuales, y ninguno de ellos requerirá nada adicional a esos elementos.
A modo de ejercicio sencillo de calentamiento, ármese de lápiz y papel y ensaye a dibujar los
elementos básicos.
Si usted ya ha utilizado un programa de computador para presentaciones (PowerPoint, Keynote,
Star Office o cualquier otro), quizás identifique los elementos mencionados como parte de la paleta
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de herramientas de dibujo. Existe una razón por la cual aparecen con tanta frecuencia: estas pocas
formas son el alfabeto central del pensamiento visual. Así como los lenguajes escritos utilizan un
número limitado de símbolos para representar miles de sonidos y de palabras, combinar estos
símbolos puede crear millones de dibujos poderosos.
Eche un vistazo al siguiente resumen de los dibujos que aparecen en este libro y pruebe a ver si
logra encontrar estas formas básicas en todos ellos. Aunque cada uno de los dibujos cuenta una
historia diferente, todos están hechos de los mismos elementos. Cuando se sienta a gusto haciendo
un boceto de lo anterior, puede dibujar cualquiera de los que encontrará en la página siguiente.
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LA MANO ES MAS PODEROSA QUE EL RATON
Independientemente de los nombres que decidamos ponerles, (y a todos les pondremos nombres),
estos son los tipos de dibujos sobre los que trata este libro. Todos se pueden dibujar a mano y es
importante, en especial al comienzo, que sí aprendamos a dibujarlos a mano. En parte es un asunto
de confianza visual. Cuanto más podamos apoyamos en nuestras tres herramientas “intrínsecas”
del pensamiento visual (los ojos, el ojo de la mente, la coordinación ojo-mano), más descubriremos
sobre nuestras capacidades innatas para pensar visualmente.
Apoyamos en las herramientas “intrínsecas” de cada uno arrojará beneficios también en el
momento de compartir los dibujos con otras personas:
1. A las personas les gusta ver los dibujos de los demás. Prácticamente en todas las
presentaciones, el público responde mejor a las imágenes dibujadas a mano (por burdas que sean)
que a los gráficos muy pulidos. La espontaneidad y naturalidad de los dibujos hechos a mano los
hace menos intimidantes y más atractivos — y nada aclara más una imagen (ni siquiera una
imagen compleja) que ver cómo es dibujada paso a paso.
2. Las imágenes esbozadas a mano se pueden crear con rapidez y cambiar con facilidad.
Como veremos, el pensamiento que se hace mediante dibujos es fluido y el proceso visual de
prueba ocurre todo el tiempo. Es infrecuente que al final un dibujo sea idéntico a lo que se concibió
al comienzo, así que es importante poderlo repasar y modificar.
3. Los computadores hacen que sea demasiado fácil dibujar lo que no es. Buena parte de
los programas que se utilizan para crear dibujos vienen con ciertas funciones incluidas para hacer
gráficos. Eso está perfecto, si suponemos que sabemos qué clase de dibujo es el mejor para ilustrar
un punto... una suposición que casi siempre es incorrecta.
La razón más importante para apoyarse en las herramientas “intrínsecas” es que, al final, el
pensamiento visual no tiene que ver con cuán pulidas sean nuestras presentaciones, sino con qué
tan cómodos nos sintamos de pensar con los ojos.
LAPIZ NEGRO, RESALTADOR AMARILLO, LAPIZ ROJO: Quien es
¨nosotros¨?
Siempre que le digo a la gente que yo ayudo a solucionar problemas empresariales mediante
dibujos, la reacción es una de tres. Dicen: “Qué bien! ¿Me podría mostrar cómo se hace?”, o:
“Suena interesante... pero ¿sí funciona realmente?”, u: “Olvídelo. No soy una persona visual”
!
#M!
!
El primer grupo está conformado por el tipo de personas “Pásenme el lápiz”. Mi encuesta poco
científica, hecha a partir de las reuniones empresariales a las que he asistido, indica que estas per
sonas representan por lo general alrededor de una cuarta parte de los presentes. Las denomino
personas de lápiz negro porque no parecen dudar y desde el primer momento garabatean con
decisión sobre el papel en blanco. Se presentan como conversos instantáneos al poder del dibujo
como herramienta para resolver problemas y no muestran mucha preocupación por sus habilidades
para dibujar independientemente de cuán primitivas resulten sus ilustraciones. Estas personas
aprovechan sin pensarlo la oportunidad de acercarse al tablero para dibujar las imágenes que
describen lo que están pensando. Les gusta identificar metáforas y analogías visuales de sus ideas
y se muestran muy seguros al dibujar imágenes simples, tanto para resumir sus ideas como para
luego analizarlas.
El segundo grupo se caracteriza por “No sé dibujar, pero...”, y también es conocido como el de las
personas del resaltador amarillo, porque estas suelen ser muy hábiles para identificar los aspectos
más importantes o interesantes de lo que otra persona dibujó. Este grupo conforma por lo general
la mitad de la población que asiste a reuniones. Son aquellas personas que se sienten a gusto con
que otra dibuje en el tablero —y al cabo de unos minutos empiezan a hacer comentarios que
aportan claridad— pero que necesitan que se les presione con suavidad para ponerse de pie y
acercarse al tablero para agregarle elementos al dibujo. Una vez que están ante el tablero,
sostienen el marcador en la mano con ademán dudoso y siempre empiezan diciendo, “No sé
dibujar, pero...” y luego proceden a crear obras de arte conceptuales. Estas personas tienden a ser
más verbales, generalmente incorporan más palabras y rótulos en sus bocetos y es más probable
que hagan comparaciones con ideas que requieren apoyo de descripciones verbales.
El último grupo es el que denomino: “No soy visual” o las personas del lápiz rojo. Representan el
último cuarto de la población que asiste a reuniones; estas personas son las que menos cómodas
se sienten con el uso de dibujos en un contexto empresarial.., al menos al comienzo. Tienden a
permanecer calladas mientras que otros dibujan animadamente, y cuando se logra motivarlas para
que comuniquen sus observaciones, la mayoría por lo general primero sugiere una corrección
!
#N!
!
menor de algo que ya está en el dibujo. Sin embargo, casi siempre es un disfraz porque suele
ocurrir que las personas del lápiz rojo comprenden más en detalle el problema en cuestión — sólo
necesitan que se les motive para compartir sus ideas con los demás. Las personas del lápiz rojo se
consideran a sí mismas de orientación cuantitativa —casi matemática— pero una vez motivadas
dan explicaciones profundas en tono convincente; pero ojo: cuando se han plasmado en el tablero
muchas imágenes e ideas, las personas del lápiz rojo finalmente respiran hondo, toman el
marcador, no sin cierta renuencia, y pasan al tablero... para volver a dibujarlo todo, y con
frecuencia producir la ilustración más clara de todas.
Una nota interesante sobre estos tres grupos es que no guardan correlación con la edad, la
educación, la formación, la función laboral o el título. Trabajé con un director ejecutivo en una
empresa consultora global que dibuja todo en hojas de papel tamaño tabloide y de este modo
analiza los problemas y comparte sus ideas con el equipo. También trabajé con otro director
ejecutivo que se cuenta entre los conferencistas más carismáticos y espontáneos que he conocido,
pero quien tiembla ante la idea de acercarse a un tablero. Uno de mis colaboradores más
frecuentes es un médico formado en Johns Hopkins que es capaz de crear unas descripciones
visuales milagrosas, incluso de conceptos complejos; y he trabajado con ingenieros de sistemas de
la línea más ortodoxa y que sin embargo no ven la hora de empezar a dibujar.
¿De qué color es su lápiz?
Antes de continuar, tomemos un momento para ver si podemos identificar qué color prefiere usted.
A medida que se imagina participando en una reunión de negocios o resolviendo un problema en
grupo, ¿a cuál de estos tres grupos de color pertenece usted? ¿Cambia su enfoque según el tipo de
problema que se esté analizando o según las personas que lo rodean o según si está trabajando en
grupo o solo?
AUTO EVALUACIÓN PARA DETERMiNAR “EL COLOR DE SU LÁPIZ”
Seleccione a continuación la respuesta (una sola) que mejor responda en cada una de las
situaciones:
Cuando participo en una lluvia de ideas en un salón de conferencias que tiene un gran tablero
acrílico blanco, quiero:
1 Acercarme al tablero, tomar el marcador y empezar a dibujar círculos y cuadros.
2 Tratar de descifrar lo que ya está escrito en el tablero.
3 ir al tablero y empezar a hacer listas por categorías.
4 Aclarar un poco lo que ya está allí.
5 “Olvídense del tablero. ¡Manos a la obra, muchachos y muchachas, tenemos mucho trabajo
pendiente!”
6 Detesto las lluvias de ideas.
!
HO!
!
Cuando una persona me entrega una hoja de cálculo muy compleja y de varias páginas, primero:
1. Me congelo y la dejo a un lado, abrigando la esperanza de que desaparezca.
2. Paso las páginas y ojeo sin rumbo específico los números para ver si algo interesante salta a la
vista — cualquier cosa que sea.
3. Leo las líneas superiores de las columnas o bajo por cada columna en orden, con el fin de
identificar categorías.
4. Selecciono una fila y una columna al azar y las sigo hasta la celda de los datos, luego busco
resultados semejantes (o diferentes) en otras celdas.
5. Busco los valores más grandes o los inferiores y después les hago seguimiento para identia ficar
a qué categoría pertenecen.
6. Hojeo las distintas páginas y me concentro en las pautas más importantes que identifiqué de
inmediato.
Cuando alguien me pasa un lápiz y me pide que dibuje una determinada idea, yo:
1. Pido más lápices, preferiblemente al menos en tres colores distintos.
2. Simplemente empiezo a dibujar y miro a ver qué surge.
3. Digo: “No sé dibujar pero...” y luego dibujo una horrenda figura de palitos.
4. Empiezo por escribir unas cuantas palabras y después las encierro en cuadros.
5. Dejo el lápiz sobre la mesa y empiezo a hablar.
6. Digo: “No, gracias, no sé dibujar” y dejo las cosas así.
Cuando regreso después de una conferencia importante y me encuentro con un colega en el bar
del aeropuerto, y él me pide que le explique en mayor detalle lo que hace mi empresa, yo:
1Tomo una servilleta y le pido un bolígrafo a la persona que atiende el bar.
2. Tomo tres sobres de edulcorante sin calorías, los reparto sobre el bar y le digo: “A ver, digamos
que este soy yo...”.
3. Saco una página de mi PowerPoint —una página realmente buena— y empiezo a describirla.
4. Explico que “hacemos tres cosas...”
5. Invito a otra tanda porque la charla se va a prolongar.
6. Digo que es demasiado complicado para explicarlo bien, pero le hago a él la misma pregunta.
Cuando veo una calcomanía en un automóvil que dice: VISUALICE LA PAZ MUNDIAL, yo:
1. Trato de imaginar cómo se vería la paz mundial.
!
H"!
!
2. Me imagino los anteojos de John Lennon.
3. Me repito esas palabras, como para comprenderlas mejor: “Paz Mundial”.
4. Me imagino lo que esa calcomanía me revela sobre el dueño del aütomóvil.
5. Pienso: “Más raro que un perro a cuadros”.
6. Entorno los ojos y murmuro: “Gente sin oficio”.
Si yo fuera astronauta y estuviera flotando en el espacio, lo primero que haría sería:
1. Respirar profundo, relajarme, y disfrutar la vista.
2. Tratar de ver dónde está mi casa.., o al menos mi continente.
3. Empezar a describir lo que veo.
4. Añorar mi cámara fotográfica.
5. Cerrar los ojos.
6. Encontrar una manera de regresar a la nave.
Ahora sume el total de puntos y divídalo por seis. A continuación cómo encontrar su calificación:
PUNTOS PREFERENCIA CALCULADA DE LÁPIZ
1-2.5 Lápiz negro (Pásenme el lápiz!)
2.6-4.5 Resaltador amarillo (No sé dibujar, pero...)
4.6-6 Lápiz rojo (No soy visual)
De este ejercicio quedan dos cosas importantes. La primera es que según la preferencia en cuanto
a pensamiento visual, quizás encuentre que para usted algunas secciones de este libro tienen más
valor. Si usted pertenece al grupo de personas del lápiz negro, y ya tiene confianza en su capacidad
para dibujar, sospecho que la segunda parte, que describe cómo mejorar su habilidad para mirar y
ver, será el mejor punto de partida. Si usted pertenece al grupo de personas del lápiz rojo y no está
convencido del poder analítico de los dibujos, quizá quiera empezar por la tercera parte (La
maestría en pensamiento visual) para poder ver cómo los dibujos entran en acción para solucionar
problemas de empresas. Si usted pertenece al grupo de personas del resaltador amarillo, si es
excelente para identificar lo más importante, quizás aprecie más la cuarta parte, puesto que
describe cómo mostrarle un dibujo a otra persona.
Lo segundo que queda de este ejercicio es todavía más poderoso.
Independientemente de la seguridad que tenga para el pensamiento visual o de la preferencia de
color todo el mundo ya tiene buenas habilidades para el pensamiento visual, y todo el mundo
puede fácilmente mejorar sus habilidades.
!
H#!
!
El pensamiento visual no es exclusivo de personas talentosas ni está limitado a los estudiosos del
tema. Aunque sus resultados en cuanto a la evaluación del color del lápiz le ayudarán a descubrir la
mejor manera de utilizar este libro, lo más importante de anotar es que, independientemente de su
calificación, el pensamiento visual es en todas las personas una capacidad innata. La prueba estriba
en los sistemas fisiológicos, neurológicos y biológicos con los que nacemos y en las capacidades
intelectuales, fisicas y sociales, todas dependientes de la vista y que aprendemos desde el principio
de la vida: concretamente, nuestra asombrosa capacidad para mirar, ver, imaginar y mostrar.
COMO UTILIZAR ESTE LIBRO
La esencia de este libro se puede destilar en una idea central.
El pensamiento visual es una manera extraordinariamente poderosa de solucionar problemas y
aunque puede parecer nueva, el hecho es que ya sabemos cómo utilizarla.
Aunque nacemos con un sistema asombroso para la visión, casi nadie tiene en cuenta sus
habiliclades visuales y un número aun menor de personas tiene idea de cómo mejorarlas. Es como
si nos hubieran regalado un supercomputador de alta tecnología pero no supiéramos dónde
conseguir los programas. Aunque en casi todas las personas la vista es el sentido más desarrollado,
cuando se trata del pensamiento visual nos limitamos a lo que está disponible y a lo que viene ya
armado. Es una lástima porque al comprender mejor las herramientas visuales que ya tenemos (y
luego aprender a utilizar unas cuantas) podemos aprender a solucionar problemas con dibujos de
maneras asombrosas.
Piense en este libro como si fuera una cuerda guía que lleva desde acá, donde tenemos buenas
habilidades visuales que sin embargo están subutilizadas, hasta allá, donde tenemos excelentes
capacidades para el pensamiento visual a las cuales podemos apelar confiadamente en caso de
necesidad. Esta cuerda guía está hecha de tres lazos y estos a su vez están divididos en hilos, cada
uno con un tema simples cada uno fácil de explicar y fácil de entender. Estos tres lazos son el
proceso (mirar ver rnaginaI; mostrar), nuestras herramientas biológicas intrínsecas (los ojos, el ojo
de la mente, la relación manos-ojos) y nuestras maneras de ver (quién/qué, cuánto, dónde,
cuándo, cómo y por qué).
!
HH!
!
1. Un proceso de cuatro pasos: El pensamiento visual lleva implícito un proceso útil que
se puede aprender y repetir.
El eje de este libro es un proceso muy simple. Está compuesto apenas de cuatro pasos, y la belleza
de esos pasos es que ya nos los sabemos. De hecho, somos tan hábiles para ejecutarlos que no
pensamos conscientemente en todos. Sin embargo, al llamar la atención sobre dichos pasos y
resaltar las diferencias entre ellos, podemos mejorar en el acto nuestra comprensión de cómo
funciona el pensamiento visual. Además, al introducir ideas claras y herramientas sobre esta base,
paso por paso, podemos mejorar nuestras capacidades de manera gradual y coordinada.
2.Tres herramientas incluidas para mejorar: Para poder pensar de manera visual, nos
apoyamos en la interacción de tres herramientas “intrínsecas”: nuestros ojos, el ojo de
la mente, y nuestra coordinación ojo-mano. Podemos mejorar las tres, y mientras mejor
ejecutemos una de ellas, mejor ejecutaremos el resto.
Aunque nuestros ojos sirven de instrumento para mirar el mundo que nos rodea y para ver las
pautas visuales dentro de este, es en el ojo de la mente donde manipulamos esos patrones, los
desbaratamos y los reconstruimos, los ponemos patas arriba y los sacudimos para ver qué cae de
ellos. Luego, una vez que les hemos dado la vuelta a estas pautas, y cuando tenemos algo para
explorar, registrar y compartir, nos apoyamos en la coordinación entre nuestras manos y nuestros
ojos para plasmar esas ideas sobre el papel de modo que podarnos afinarlas y compartirlas.
3.Seis maneras de ver: Hay seis preguntas fundamentales que orientan la manera como
vemos las cosas y cómo después las mostramos — y estas seis son reconocibles para
cualquiera.
Independientemente de la circunstancia del negocio, de cuál haya sido el proyecto asignado o del
cronograma, todos los problemas finalmente se dividen en las seis preguntas fundamentales que ya
hemos visto. Todos las conocemos: son las seis preguntas y en la escuela elemental nos enseñaron
que son la base de un buen relato: quién, qué, cuándo, dónde, cómo ypor qué. Estas seis
preguntas son absolutamente apropiadas para el pensamiento visual porque se alinean con
precisión con la manera en que —literalmente— vemos el mundo a nuestro alrededor.
A medida que este hilo conductor nos guía por este libro, los tres temas mencionados surgirán una
y otra vez. Así que, con lápiz en la mano, estamos listos a recorrer el proceso de pensamiento
visual. No obstante, antes que nada, retirémonos un instante al salón de juegos, donde jugar una
mano de póquer nos va a ayudar a dar comienzo a las cosas.
!
HI!
!
CAPITULO 3
UNA APUESTA QUE NO SE PUEDE PERDER:
LOS CUATRO PASOS DEL PENSAMIENTO VISUAL
Texas hold ´em* : lo que esta en juego en la mesa del pensamiento
visual
He descubierto una excelente introducción al pensamiento visual —especialmente para presentarlo
ante quienes no se consideran visuales—y consiste en comparar el proceso con una mano de
póquer. De hecho, a menudo empiezo los talleres sobre pensamiento visual poniendo a todo el
mundo a jugar un par de manos de Texas hoid ‘em. El juego es bastante simple e incluso las
personas que nunca han jugado cartas pueden entender las reglas básicas en minutos y las
lecciones que el juego enseña —cómo mirar una mano de cartas e identificar pautas, cómo
imaginar cuáles cartas son necesarias para completar esas pautas, cómo construir la mano más
eficaz para mostrarles a otros jugadores— constituyen un texto elemental para el pensamiento
visual.
Permítanme mostrarles lo que quiero mediante un breve periplo por una mano de Texas hoid ‘em.
Como en cualquier juego de póquer, la meta es crear la mejor combinación de cinco cartas, como
se muestra en el siguiente cuadro.
* Una variación del póker, popular en los casinos estadounidenses. (Nota de la traductora.)
!
HJ!
!
En Texas hold ‘em, cada jugador recibe dos cartas boca abajo que sólo él puede ver. Quien reparte
las cartas terminará poniendo sobre la mesa, boca arriba, otras cinco cartas, a la vista de todos los
jugadores. De estas siete cartas (dos “secretas” y cinco “compartidas”), cada jugador construye la
mejor mano que pueda.
Digamos, por ejemplo, que cuando usted miró sus cartas secretas, vio una jota y un rey de
corazones.
Debido a que hay tantas combinaciones que le generarían un alto puntaje, es una muy buena
mano para empezar. Así que usted hace una buena apuesta y el juego continúa. Paso a paso, el
repartidor irá poniendo boca arriba sobre la mesa, una por una, las cinco cartas compartidas y
usted nota que su mano es cada vez mejor. En el proceso, usted va apostando pues imagina que
cada vez son más escasas las probabilidades de que alguien tenga una mano mejor que la suya.
!
HK!
!
Cuando el repartidor destapa la última carta compartida, usted ve que tiene un “full”, (una muy
buena mano en Texas hoid ‘em), de modo que apuesta en grande. Cuando los jugadores que
todavía están en el juego muestran sus cartas, su “ful!” es la mano ganadora y usted se queda con
el dinero.
Maravilloso. Ahora que se siente bien con sus destrezas para el póquer, reconectemos este juego
con el pensamiento visual. Hay varias razones por las cuales el ejemplo del póquer funciona.
1. Hay un proceso, regido por reglas. Como cualquier actividad que requiere una serie de
pasos, el póquer debe jugarse en un orden determinado. El juego no funcionaría si primero
mostramos toda la mano, después apostamós y al final repartimos las cartas. De manera
semejante, el pensamiento visual también es un proceso orientado por las reglas.
2. Debemos estar en capacidad de tomar decisiones con información no perfecta. En el
póquer tenemos que apostar a cada paso y adivinar cómo se van a desarrollar las cosas mucho
antes de haber visto todas las cartas. Lo mismo se aplica para el pensamiento visual. A menudo,
antes de tener toda la información, tenemos que tomar decisiones importantes acerca de cuáles
dibujos vamos a utilizar.
3. Un lenguaje visual completo está conformado de un número pequeño de elementos.
En el póquer, toda la información está contenida en 52 cartas que conforman el naipe y en los
símbolos que hay en ellas. Con tan solo nueve números (2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10), cuatro figuras
(A, K, Q, J), cuatro pintas (corazones, diamantes, ases y picas) y dos colores (rojo y negro), existen
no obstante una variedad infinita de maneras de jugar el juego. De modo semejante, en el
pensamiento visual una serie de claves visuales representan un número infinito de opciones para
resolver problemas.
Y lo más importante de todo:
4.El proceso de jugar al póquer es una maravillosa analogía para el proceso del
pensamiento visual. En primer lugar, nos entregan un par de cartas y las miramos. Si no
miráramos las cartas, no tendríamos la capacidad de conocer nuestras probabilidades de ganar, así
que sin mirar, el juego no puede empezar.
No obstante, el simple hecho de mirar las cartas no es suficiente para saber lo que estas nos dicen.
Después tenemos que ver qué hay en ellas. ¿De qué color son? ¿Qué número o figura tienen? ¿Qué
pinta? ¿Tenemos todas las cartas que debemos tener? ¿Falta algo? Si mirar es un proceso
semipasivo por el cual recopilamos información visual, entonces ver es el proceso activo de
preseleccionar la información visual más importante, y luego reconocer los componentes que en
ellas conforman una pauta.
Cuando ya hemos visto lo que tenemos entre manos, debemos pasar a imaginar cómo las pautas
que vemos surgir podrían encajar entre sí. Tenemos que imaginar cómo las cartas que nos fueron
repartidas pueden generar pautas que nos sirvan para ganar. También necesitamos imaginar el
juego de los otros jugadores, y luego tratar de imaginar si podemos ganarles o no.
Mostrar es el último paso en el juego. Al final, todos los jugadores que no se han retirado todavía
tienen que poner las cartas sobre la mesa y mostrar lo que tienen. A menos que uno de los
jugadores en la mesa sea un fingidor impresionante con un rostro inescrutable para el póquer y
!
HL!
!
haya engañado a todo el mundo para lograr que se retiren pronto, nadie puede ganar antes de que
todo el mundo muestre. Lo mismo se aplica para el pensamiento visual. Podemos haber imaginado
ideas fantásticas, pero a menos que tengamos una forma de mostrarlas a los demás, el valor de
nuestras ideas nunca será conocido.
Helos ahí: mirar, ver, imaginar, mostrar. Los cuatro pasos del póquer corresponden exactamente a
los cuatro pasos del pensamiento visual. Y tal como lo ilustra el juego, estos pasos no contienen
ninguna magia o secreto. Surtimos esos pasos iguales y en el mismo orden cada vez que pensamos
de manera visual.
Este proceso no debería sorprendemos. Al fin y al cabo, cumplimos con estos pasos miles de veces
durante el día por ejemplo cuando cruzamos la calle. Miramos a ambos lados y nos detenemos si
emos que se aproxima un automóvil. Si vemos un vehículo en la distancia, tratamos de imaginar si
será posible cruzar antes de que este llegue y, de ser así, mostramos nuestra decisión cruzando la
calle a paso seguro o esperando a que pase el automóvil para no correr peligro.
O cuando preparamos un informe sobre el negocio: miramos primero los materiales que tenemos
que comunicar; luego vemos cuáles de sus componentes son más interesantes, pertinentes o
útiles; luego imaginamos la mejor manera de comunicar nuestro mensaje; y luego mostramos el
informe a nuestros colegas.
!
HM!
!
O cuando necesitamos explicar un cuadro durante una presentación: miramos lo que contiene el
gráfico (la clave, las coordenadas, la serie de datos, las fuentes), luego vemos si d& la información
surge alguna pauta (tal vez el eje x aumenta más rápido que el eje y o tal vez el segmento azul del
gráfico circular es mucho más grande que el segmento rojo), luego imaginamos lo que significan
esas pautas (los costos aumentan más rápido que la utilidad; la región del suroeste está rindiendo
más que la región del noreste), luego nos ponemos de píe y compartimos de manera muy confiada
esta información con nuestro público, acompañándolos en el análisis con un proceso idéntico al que
nosotros mismos hicimos.
Como somos tan hábiles en este proceso, no lo analizamos demasiado, pero sólo porque lo hemos
practicado tanto, el proceso se ha vuelto automático. Sin embargo, observe cómo un grupo de
niños pequeños camino al zoológico se tornan de la mano para cruzar la calle y verá que cruzar la
calle sin correr peligro no es un proceso intuitivo. Si no estuvieran los maestros para guiarlos,
muchos de los; niños cruzarían sin mirar, con resultados fatales, completando la parte del proceso
que tiene que ver con mostrar sin haber dado los pasos previos consistentes en mirar, ver e
imaginar... Como veremos más adelante, eso hacen, tal cual, buena parte de las personas en los
negocios cuando crean un gráfico relacionado con las cifras. Y es por ello que vale la pena dedicar
otros minutos a aprender el proceso.
!
HN!
!
EL PROCESO DEL PENSAMIENTO VISUAL, PASO A PASO
Se trata de un proceso semipasivo para absorber la información visual que nos rodea. Mirar se
relaciona con recopilar los estímulos y hacer una evaluación burda inicial de lo que tenemos
enfrente, para poder saber cómo responder. Mirar requiere hacer un recorrido por el ambiente para
poder construir primero una sensación panorámica de las cosas, a la vez que nos formulamos
simultáneamente las preguntas primarias que le ayudan a la mente a hacer una evaluación inicial
de lo que tenemos enfrente.
Mirar=Recopilar y seleccionar
Preguntas relacionadas con mirar:
• ¿Qué hay ahí? ¿Hay mucho? tQué falta?
• ¿Qué tan lejos puedo mirar? ¿Cuáles son los límites de mi visión en esta situación?
• ¿Qué identifico de inmediato y qué me resulta confuso?
• ¿Las cosas que tengo delante de mí son lo que esperaba ver? ¿Puedo “captarlas” con rapidez o
debo dedicar más tiempo a tratar de entender lo que estoy mirando?
Actividades relacionadas con mirar:
• Hacer un recorrido panorámico de todo el entorno. Concebir un cuadro general; notar que hay
árboles y bosques... y también hojas.
• Encontrar los límites y determinar cuál es la posición correcta. Establecer los límites de nues tra
visión y las coordenadas fundamentales de la información que tenemos enfrente.
• Hacer un primer intento de deshacerme del ruido: separar el trigo visual de la paja.
Ver
Este es el otro lado de la moneda del aporte visual y es donde nuestro ojos se activan de manera
más consciente. Cuando nos limitamos a mirar apenas pasamos sobre la escena de manera
panorámica y recopilamos l información inicial. Ahora que estamos viendo, seleccionamos la
!
IO!
!
información que merece una inspección más detallada. Esto se basa en identificai pautas — a veces
de manera consciente, muchas veces no.
Ver= Seleccionar y agrupar
Preguntas relacionadas con ver.
• ¿Conozco lo que estoy viendo? ¿Lo he visto antes?
• ¿Surge alguna pauta? ¿Se destaca algún elemento particular?
• ¿Qué puedo aprovechar de lo que veo —qué pautas, qué prioridades, qué interacciones— qu me
sirvan para entender este ambiente y poder así tomar decisiones al respecto?
• ¿He recopilado aportes visuales suficientes para comprender lo que veo, o necesito dar march
atrás para seguir mirando?
Actividades relacionadas con ver:
• Filtro de pertinencia: Seleccionar activamente esos aportes visuales que justifican dar otn mirada
y hacer caso omiso de otros. (Luego regresar para revisar otra vez.)
Organizar por categorías para hacer distinciones: Separar el trigo en diferentes categorías según el
tipo.
• Notar las pautas y agrupar de manera creativa; identificar aspectos visuales comunes entre los
aportes y factores comunes más generales entre las distintas categorías.
Imaginar
Imaginar ocurre después de que los aspectos visuales se han recopilado y seleccionado, y cuando
llega el momento de empezar a manipularlos. Imaginar se puede concebir mejor de una de dos
maneras: O bien es el acto de ver con los ojos cerrados o el acto de ver algo que no está presente.
Imaginar= Ver lo que no está presente
Preguntas relacionadas con imaginar
• ¿Dónde he visto esto antes? ¿Puede hacer analogías con cosas que he visto en el pasado?
!
I"!
!
• ¿Hay maneras mejores de configurar las pautas que veo? ¿Las puedo reorganizar para que sean
más coherentes?
• ¿Puedo manipular las pautas de modo que algo invisible se haga visible?
• ¿Existe un marco oculto que conecta todo lo que vi? ¿Puedo utilizar ese mismo mareo para incluir
en él otras cosas que he visto?
Actividades relacionadas con imaginar:
• Cerrar los ojos para ver más: Con todos los aportes visuales frescos en la mente, mirar con los
ojos cerrados y estar atento a ver si surgen conexiones nuevas.
• Encontrar analogías: Preguntar: “Dónde he visto esto antes?” y luego imaginar cómo las
soluciones análogas pueden funcionar en esta nueva situación.
• Manipular las pautas: invertir las imágenes, voltearlas de izquierda a derecha, trocar las
coordenadas para volverlas al derecho y al revés. Fijarse para ver si se hace visible algún aspecto
nuevo.
• Alterar lo obvio: Presionar las ideas visuales y encontrar maneras múltiples de mostrar lo mismo.
Mostrar
Cuando encontremos pautas, las comprendamos, y encontremos una manera de manipularlas para
descubrir elementos nuevos en ellas, tenemos que mostrar los dibujos a otros. Necesitamos
resumir todo lo que hemos visto, encontrar el mejor marco para representar visualmente nuestras
ideas, reducir y concretar las cosas sobre el papel, indicar qué fue lo que imaginamos y luego
responder las preguntas del público.
Mostrar=Dar claridad a todo
Preguntas relacionadas con mostrar.
• De todo lo que me imaginé, ¿cuáles son los tres dibujos más importantes que surgieron — tanto
desde el punto de vista del público como del propio?
• ¿Cuál es la mejor forma de comunicar visualmente mi idea? ¿Cuál marco visual será más
apropiado para compartir lo que he visto?
!
I#!
!
• Cuando repaso lo que miré por primera vez, ¿todavía considero que lo que estoy mostrando tiene
sentido?
• Diga: “Esto fue lo que vi”. Luego pregúntele a su público: “Para ustedes tiene sentido? ¿Vemos lo
mismo, o ustedes ven algo diferente?
Actividades relacionadas con mostrar.
• Aclarar sus mejores ideas: Asignar prioridades a todas las ideas visuales de modo que las más
pertinentes ocupen los primeros lugares.
• Concretar las cosas: Elegir el marco visual apropiado y anotar sus ideas sobre el papel o en el
tablero.
• Cubrir las seis preguntas clave, todas: Asegurarse de que el quién/qué, cuánto, dónde y cuándo
sean siempre visibles; permitir que el cómo y el por qué surjan como la frase visual clave.
En realidad, no siempre es lineal
Para efectos del resto de este libro, esos son los cuatro pasos que daremos cada vez que
solucionemos un problema mediante dibujos. De hecho, el resto del libro está construido sobre
esos cuatro pasos. Sin embargo, hay un matiz adicional que es preciso tener en cuenta y que nos
ayudará mientras apliamos el proceso. Regresando al póquer, podemos ver un lugar en particular
donde el juego difiere del pensamiento visual: concretamente, el perdón. En el póquer, las reglas
son las reglas y una vez ue usted ha puesto su dinero sobre la mesa, no puede arrepentirse; pero
cuando se trata de solucionar vroblemas mediante dibujos, dar marcha atrás y hacer cambios es
una de las partes más valiosas de todo el enfoque.
A continuación un secreto útil en cuanto al proceso. Aunque los cuatro pasos siempre fluirán
naturalmente y en orden, no es necesario recorrerlos todos en una línea recta 1-2-3- 4. En realidad,
todo el proceso se parece más a una serie de çírculos, un poco como el dibujo.
!
IH!
!
¿Se da cuenta de cómo mirar y ver en redondo y otra vez en redondo, se alimentan mutuam Estos
dos pasos que aportan la información visual están tan estrechamente relacionados que e
sencillamente no puede ocurrir sin el otro, pero eso no significa que no podamos aprovechar sus
rencias a medida que mejoramos las destrezas para el pensamiento visual — por el contrario, e dos
capítulos siguientes veremos cómo en realidad este circuito puede ayudamos.
De manera muy distinta, imaginar —tomar lo que hemos recopilado y seleccionado y luego verlo
todo con los ojos cerrados— es el puente que nos conduce de traer la información visual:
ayudamos a sacar lo visual. Vamos a hablar mucho sobre este paso casi mágico, y vamos a pn
cionar una herramienta nueva para hacer del acto de imaginar una actividad más confiable y ir
misteriosa.
El último comentario sobre el proceso: ¿Notó la flecha grande punteada que conecta mostrar otra
vez con mirar/ver? El asunto es este: Si el trabajo nos quedó bien hecho, no bien empezamos a
mostrarles a otras personas nuestro trabajo, estas darán comienzo a su propio proceso de
pensamiento visual, mirar nuestros dibujos, ver lo que tienen de interesante e imaginar cómo
podrían manipularlos alterar lo que estamos mostrando. Así que el circuito de pensamiento visual
continúa una y otra vez.
!
II!
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!
IJ!
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CAPITULO 4
NO, GRACIAS, SOLO ESTABA MIRANDO
Cuando se trata de saber cómo enfocar la solución de problemas mediante dibujos, una de las
cosas que mayor inseguridad crea es que casi todas las personas dudan de su capacidad de
dibujar. Las personas del lápiz rojo y las del resaltador amarillo, particularmente, creen que, debido
a que no pueden dibujar, no pueden depender del pensamiento visual como manera de enfocar
desafios complejos. Ello es infortunado, porque esta creencia frena a los pensadores visuales
potencialmente más agudos desde antes de empezar.
Invirtamos esta manera de pensar. En vez de creer que primero necesitamos ser capaces de
dibujar (mostrar), imaginemos por un momento que ser capaces de dibujar bien es en gran medida
el resultado de ser capaces de ver bien; y ser capaces de ver bien proviene directamente de la
capacidad de mirar bien. En otras palabras:
!
IK!
!
Comprender el pensamiento visual como un proceso completo signjflca que el punto de comienzo
no consiste en aprender a dibujar mejor sino en aprender a mirar mejor. Por eso es valioso el
proceso: pone otra vez en primera línea el acto de mirar — algo para lo cual todos somos buenos
de manera innata.
Si lo miramos desde esta perspectiva, la mejor manera de empezar a pensar visualmente es
familiarizarnos mejor con la manera como nuestro sistema de edición interna mira el mundo.
Como miramos
Cada uno de los segundos en que tenemos los ojos abiertos, millones de señales visuales entran
como fotones de luz, son convertidas por la retina en impulsos eléctricos y luego pasan por los
nervios ópticos hacia varias regiones del cerebro donde las señales son segmentadas, filtradas,
comparadas, categorizadas y recombinadas — para que puedan surgir como las imágenes
completas que vemos dentro de la cabeza.
Todo este proceso ocurre cientos de veces cada segundo, de manera completamente inconsciente.
Los neurocientíficos y los especialistas en visión apenas ahora empiezan a comprender cómo
funciona todo. Cuanto más aprenden, más fantásticos y casi mágicos aparecen los mecanismos con
los cuales vemos. Sin embargo, por asombroso que sea nuestro sistema automático de mirar, es
apenas parte del mirar que se requiere para el pensamiento visual. Cuando hablamos acerca del
pensamiento visual, estamos hablando de apropiarnos de este sistema automático para aprovechar
conscientemente sus fortalezas. Cuando hablamos del pensamiento visual, primero estamos
hablando sobre mirar activamente.
Para que lado queda arriba ?
Aunque las vías neurológicas básicas de la visión* son iguales, ya sea que miremos las estrellas en
el cielo, la cara de un niño o una hoja de cálculo, lo que nuestros ojos miran y cómo derivamos
corierencia de todo depende del problema visual que estemos tratando de resolver en un
determinado momento.
* Si le interesa saber cuál es el fundamento científico de buena parte de lo que me dispongo a exponer, vea el apéndice A:
La ciencia del pensamiento visual.
!
IL!
!
Imagine que planeamos encontrarnos con algunos amigos para jugar bolos. ¿Qué es lo primero que
miramos cuando entramos en la bolera? ¿La ubicación del bolo seis en la pista 12? ¿Los números
que tienen en la parte de atrás los zapatos de bolos que están detrás del escritorio? No, el primer
problema que enfrentamos consiste simplemente en entender dónde estamos, así que nuestros
ojos hacen un recorrido general por todo lo ancho de la bolera para establecer los límites del
espacio y crear en una fracción de segundo un modelo mental tridimensional que nos dice dónde
queda arriba, dónde están las paredes y dónde estamos ubicados nosotros. Antes de tener siquiera
la oportunidad de pensarlo, nuestro proceso automático de mirar ya ha establecido que la bolera es
así de ancha, así de profunda, así de alta y que —gracias a Dios— no está patas arriba. En otras
palabras, nuestro piloto automático visual ha establecido nuestra orientación y posición correctas.
Como tenemos en la cabeza este modelo tridimensional de la bolera, el sistema de mirar se pone a
trabajar en la tarea que tiene entre manos, concretamente encontrar el grupo de amigos. Los ojos
recorren automáticamente en busca de las señales más dicientes: una cara conocida, un perfil
distintivo, un movimiento típico o cualquier otra cosa. ¡Bingo! Ahí están: tres pistas más allá,
pasando la máquina dispensadora de bebidas. Mediante la identjJicación y el reconocimiento
inconscientes —empatar lo que estamos mirando con lo que esperábamos ver— hemos encontrado
a los amigos.
!
IM!
!
Apenas después —cuando ya nos hemos puesto los zapatos de bolos, cuando ya tenemos la bola ,
en la mano y estamos apostados frente a la pista— es cuando los ojos realmente se interesan en
mirar ,en la dirección precisa de los bolos que están ubicados en el otro extremo de la pista.
Vale la pena poner énfasis en estos pasos de orientación, posición, identjficación y dirección rque
son apenas cuatro de las tareas clave de las cuales se encarga automáticamente nuestro sistema
de mirar. Estas cuatro son especialmente importantes porque si no se completan al instante —si
tenemos que pasar mucho tiempo y dedicar mucho esfuerzo a entender dónde queda arriba—
nunca podremos proceder a la etapa de poner a rodar la bola.
!
IN!
!
Lo importante a estas alturas es que las mismas cuatro tareas relacionadas con mirar definen si
logramos “captar” de inmediato un panorama de negocios o no. Para ilustrar lo que quiero decir.
empecemos por una tarea visual básica, como la de analizar un gráfico simple.
En el lapso de dos segundos debería hacerse evidente que este gráfico comprara el precio del té en
distintos países, pero ¿qué lo hace tan evidente? ¿Qué tiene este gráfico que nos permite
comprender con tal rapidez lo que muestra? Para averiguarlo, utilicemos lo que hemos aprendido
acerca de mirar.
En primer lugar, el gráfico se ajusta a una serie de estándares generalmente aceptados sobre cómo
presentar datos de manera gráfica: se basa en un sistema de coordenadas de dos ejes, horizontal y
vertical.
El gráfico nos permite establecer con rapidez la orientación porque cuenta con un sistema de
coordenadas verticales y horizontales.
Así como el techo, las paredes y el piso que nuestros ojos notaron en el instante en que
ingresamos a la bolera, este cuadro nos proporciona las claves visuales necesarias para entender
!
JO!
!
de inmediato cuál es el lado de arriba. En este cuadro, esas claves vienen en forma del sistema de
coordenadas de dos ejes que indican las líneas principales vertical y horizontal. Claro que hacia
arriba no es realmente “arriba” en absoluto (en este caso, significa cuánto) y la derecha no es
realmente “derecha” (es dónde), pero los ojos de todas maneras reconocen el sistema simple de
coordenadas.
¿Hay otras características que hacen que este gráfico sea “obvio”? Sí. Las leyendas nos permiten
encontrar nuestra posición en relación con las coordenadas y con otros países. Si estamos en los
Estados Unidos, por ejemplo, podemos encontrarnos cerca del centro del cuadro.
Finalmente, las posiciones relativas de
los países y los precios y las diversas
alturas de las barras que miden el
precio, todo -funciona para damos un
sentido de dirección, en este caso,
donde se encuentran en relación unos
con otros los precios del té en distintos
países. Por ejemplo, vemos que el té es
mucho más caro en los Estados Unidos
que en China, pero ligeramente inferior
que en Francia.
Lo que busco es ilustrar que aunque
este cuadro y la bolera no tienen nada
en común, nuestros ojos sí lo miran de
la misma manera. Nos llega
exactamente la misma cantidad de
señales visuales, la misma clase de
impulsos eléctricos para analizar y cotejar y las mismas rutas por las cuales deben pasar esos
impulsos. Desde el punto de vista de nuestros ojos, tenemos incluso una serie idéntica de
problemas por resolver: la orientación, la posición, la identficación y la dirección.
!
J"!
!
!
J#!
!
Como mirar mejor: Cuatro reglas para guiarse
Para desarrollar buenas destrezas relacionadas con mirar —y para sentar buenos cimientos de
pensamiento visual— hay cuatro reglas básicas que se aplican cada vez que miramos algo nuevo:
1. Reúna todo lo que pueda mirar — cuanto más, mejor (al menos al comienzo).
2. Tenga un lugar donde pueda extender todo y realmente mirarlo, lado a lado.
3. Defina siempre un sistema básico de coordenadas que provean una orientación y una posición
claras.
4. Encuentre diversas maneras de reducir sin miramientos todo lo que nuestros ojos traen.
Necesitamos practicar una clasificación visual inmediata.
!
JH!
!
Mirar es recopilar, como cualquier otra forma de recopilar. No bien empezamos, ya nos enrentamos
a uno de dos problemas: o hay demasiado por recopilar o no hay suficiente. La primera situación ya
la vimos en el capítulo 2: cuando Daniela tenía que tomar una decisión sobre la marca de su
empresa editorial, recopiló toda clase de información acerca de la industria — tanta, de hecho, que
o logró interpretar con rapidez los resultados.
Hoy en día muchas personas, en todas partes y en todos los contextos empresariales padecen
problemas semejantes a los de Daniela: la sobrecarga de información es la condición operativa
estándar de la actualidad y sencillamente vamos a tener que aprender a manejarla. En vista de esa
!
JI!
!
realidad, ma manera activa de mirar sirve de enfoque útil para seleccionar lo importante y poder
interpretarlo. Al fin y al cabo, a nuestros ojos les llega demasiada información todo el tiempo y aun
así podemos ver muy bien. Ello apunta a una lección.
DEMASIADO PARA MIRAR
Cuando Daniela nos envió por correo electrónico todos los materiales de la encuesta, la sensación
en I equipo era como si nos hubieran helitransportado de repente hasta la bolera, estuviéramos ya
adenro pero sin haber pasado por la puerta principal y como si además nos encontráramos en
medio de una pista, mientras que en derredor nuestro pasaba información a diestra y siniestra.
Como no sabíamos por dónde habíamos entrado —y ni siquiera sabíamos qué se suponía que
buscáramos— no teníamos idea hacia dónde mirar primero.
Sin embargo, nuestro sistema de visión es flexible y — capaz de recuperarse, y de verdad quiere
entender las cosas.
Así pues que pusimos a trabajar nuestro proceso de mirar Elegir un sistema de coordenadas para
plasmar el quién/qué frente al cuánto nos propor¡ ztivamente. ¿Primer asunto? Descubrir para que
lado queda cionó el contexto dentro del cuál mirar otros airnba. Necesitábamos encontrar un
sistema de coordenadas que nos pusiera al derecho, así que definimos un modelo para hacer el
mapa de quién/qué (los competidores) frente a cuánto (los ingresos).
INSUFICIENTE POR MIRAR
Un año después de completar el dibujo de la estrategia de marca de la empresa editorial de
Daniela. me buscó Álvaro, el director de comunicaciones de un conocido centro de investigación
científica, con lo que parecía ser un problema semejante al de Daniela, concretamente cómo
posicionar “la marca” de su institución para lograr el máximo impacto financiero. La institución
científica para la que trabajaba Álvaro también necesitaba incrementar su presencia entre
inversionistas potenciales — no porque tuviera planes de ingresar a la bolsa, sino porque los
!
JJ!
!
cambios en el panorama de la financiación federal lo motivaban a analizar fuentes alternas al
gobierno federal para financiar la investigación científica.
Sin embargo, pronto vimos con claridad que el desafio de Álvaro era totalmente opuesto al de
Daniela: ella tenía demasiado por mirar; él tenía muy poco. El asunto se redujo a la manera como
las dos organizaciones se miraban a sí mismas. La empresa de Daniela se concebía como un
negocio para hacer dinero, y cualquier oportunidad de ganar más merecía al menos un vistazo. La
institución de Álvaro se consideraba guardiana de la verdad científica y se sentía incómoda ante
posibles conflictos de interés derivados de las fuentes de financiamiento — tan incómoda, de
hecho, que debimos llevar a cabo todo nuestro estudio a la sombra. Se temía un motín científico
interno si se llegaba a saber que estábamos siquiera mirando la posibilidad de distintas fuentes de
financiamiento.
Otra vez fuimos lanzados a la bolera, pero esta vez además con las luces apagadas. Contábamos
con el conocimiento y con los informes de la institución sobre el financiamiento federal, pero ello
vertía apenas un poco de luz. Si la institución quería encontrar dinero afuera, sería afuera donde
tendría que buscar las ideas. Al igual que con el desafio de Daniela, primero teníamos que definir
nuestras coordenadas. Una vez más, empezamos con las seis preguntas clave para poder enmarcar
el problema:
.Quién: ¿Qué organizaciones había semejantes —con bases científicas, orientadas hacia la
academia y la investigación, y enfocadas en el mundo natural— que necesitaran contar con
abundantes fuentes no gubernamentales de financiación?
.Cuánto: ¿Cuánto dinero necesitaban estas organizaciones y cuánto recibían?
.Dónde: ¿De dónde provenía su dinero? ¿Dónde se ubicaban en el panorama general del
financiamiento científico y en ciencias naturales?
.Cuándo: ¿Con cuánta frecuencia recibían dinero? ¿Semanalmente? ¿Anualmente? ¿Todo el
tiempo?
Teniendo en mente estos criterios marco, salimos y nos pusimos a buscar los quiénes correctos.
Encontramos innumerables organizaciones que valía la pena incluir: museos, organizaciones
ambientales... —desde Conservation International hasta el Sierra Club y el Acuario de Monterrey
Bay— cabían en el marco: la ciencia, el mundo natural, la necesidad de dinero. Así que tomamos
nombres y, entre las leyes de transparencia pública y el milagro de Internet, pudimos rápidamente
encontrar buena parte de lo que buscábamos: tamaño de la organización, estatus financiero, fuente
de fondos, etc.
Sin nada con qué empezar, aparte de una definición simple del problema —“j,Cuáles fuentes no
ubernamentales podrían darnos financiación?”— utilizamos una manera activa de mirar para
recopilar las piezas de información con el fin de construir un modelo visual del panorama del
financiamiento para ciencias naturales. Era más o menos así.
!
JK!
!
Una vez establecido el marco, era cuestión de plasmar las cifras que habíamos recopilado para
estar encaminados a mirar la viabilidad de todo tipo de opciones de financiamiento. Una vez más,
mirar activamente nos proporcionó la orientación que necesitábamos, incluso en la oscuridad.
Habiéndolo recopilado todo, ahora debíamos desplegarlo de manera que pudiéramos realmente
mirarlo. Es una regla tan obvia que a menudo es pasada por alto, y sin embargo es la mejor
manera de mirar eficientemente una gama amplia de información: tomar todo lo que hemos
recopilado y desplegarlo lado a lado, donde nuestros ojos puedan verlo todo en unas cuantas
pasadas.
EL PRINCIPIO DE LA VENTA DE GARAJE: COMO SABER QUE
TENEMOS?
Llamémoslo el principio de la venta de garaje: independientemente de cuán bien organizando esté
la mercancia en nuestro garaje, exhibirla toda en mesas a la luz del día arroja una perspectiva
completamente nueva sobre todo. Lo mismo ocurre con la información: cuando está empaquetada
en archivos y registros individuales, es imposible ver el panorama general, mientras que exhibirlo
todo permite ver conexiones que antes eran invisibles.
!
JL!
!
Hace un par de años trabajaba con un fabricante de computadores en Silicon Valley. Para poder
mantenerse a la par de los cambios globales en la venta de software, el director ejecutivo de esta
empresa tomó la valerosa decisión de oner patas arriba su proceso de ventas. Los clientes dejarían
de recibir discos compactos con programas empacados en plástico termoencogible para recibir
uego actualizaciones gratuitas y sopor:e técnico. En el nuevo mundo que viualizaba el director
ejecutivo, los pron-amas mismos se regalarían y los clientes pagarían las actualizaciones y el
soporte — algo así como pasar del club en el que se compra un libro al mes y más bien inscribirse
en una biblioteca privada .ara: están a disposición los mismos libros pero pagamos por ellos de
distinta manera.
Este cambio fue enorme. Redundó en que hubo que revisarlo todo, desde la manera como se
escribían los programas hasta el proceso de soporte. Para evitar el pánico en toda la empresa entre
alrededor de diez mil empleados, se tomó la decisión de que el asunto se daría a conocer en
primera :nstancia por medio de una serie de reuniones “espontáneas” sencillas — cientos de ellas.
¡ Qué desastre! La persona encargada de hablar se vio abrumada en el instante en que mencionó
el cambio. Los vendedores preguntaron: “Y qué pasa con las comisiones?” Los ingenieros
reclamaron: “i,Cómo vamos a entregar las operaciones binarias?” Todo el mundo exclamó: “
¿Hemos perdido la chaveta?!”
Lo único que atinó a decir el encargado de la información fue: “Déjenme terminar. ¡Llegaremos
allá! ¡Por el momento sólo quiero que miremos el panorama general. Miremos el cuadro completo!”.
El problema era que no había ni siquiera panorama. Era como si acabara de decir que toda la venta
de garaje se iba a reorganizar, pero que nadie podía asomarse al garaje ‘donde estaba dispuesta la
mercancía y que lo único que podían mirar era su propio cerro de cajas. Mala cosa, porque el
mensaje por entregar era simple y casi completamente visual —esto es lo que hacemos ahora, así
se verá en el iituro, estos son los aspectos más dflciles de cambiar— y todo se podría haber
presentado fácilmente en no más de dos o tres dibujos.
Sin embargo, nunca hubo dibujos. Estas reuniones procedieron durante semanas, con el mismo
resultado en cada oportunidad: el escándalo, seguido de confusión, seguido de ansiedad. Al final se
reunió el suficiente impulso para que las personas o se subieran al barco o abandonaran la
empresa. En la actualidad, la empresa está muy avanzada en el camino hacia implementar el
cambio, calibrando con precisión el proceso nuevo y esperando para ver cómo reacciona el
mercado. Empero, cuando pienso en el tiempo y en el dinero que se desperdició en esas reuniones
!
JM!
!
y en la angustia que se generó, lo único que se me ocurre es cuánto se podría haber ahorrado si
sencillamente se hubieran desplegado los asuntos importantes lado a lado, sobre la mesa, para que
todo el mundo pudiera darles un vistazo.
DONDE SE PUEDE PONER TODO PARA PODERLO MIRAR ?
Desde una perspectiva práctica, desplegar y exhibir todo para poderlo mirar requiere amplitud de
espacio, así que es importante estar preparados para hacer regueros y para que se vea cierto
desorden. Cubra todas las mesas, sillas paredes y espacios planos: las conexiones que nuestros
ojos encuentran cuando se les da rienda suelta para mirar en todas partes son asombrosas.
Cuando aún trabajaba para la empresa que me envió a Londres, mi equipo tuvo que presentarle un
diseño a un cliente. El día anterior a la presentación, les pedí a todos que imprimieran una copia de
todo lo que habían creado, desde bocetos en cuadernos hasta pruebas de tipografia y diseños
finales, y que los pusieran en un cerro en la sala de conferencias. Cuando llegué temprano a la
mañana siguiente para organizar el recinto, la mesa estaba repleta. Cuando Susi, la recepcionista,
llegó 30 minutos después, el salón de conferencias parecía una zona de combate, con papeles
extendidos por toda el área.
Susi entró en pánico. Roger, nuestro jefe, era famoso por el orden —especialmente en el auditorio.
Y yo estaba ahí, en un mar de papeles que me llegaban al tobillo, y peor aún, dedicado a pegar
cosas sobre las paredes. Cuando vio aquello, Susi de verdad se enloqueció. Lo único que pude
hacer fue pedirle que me ayudara.
Fue un día maravilloso. Cuando los clientes llegaron, ocurrió algo sorprendente. No se podía
empezar la reunión. La gente entraba y se acercaba de inmediato a las paredes; los dedos
señalaban, los brazos se movían, los diseñadores y los clientes que nunca antes habían hablado
conversaban espontáneamente — y surgieron grandes ideas cuando la gente realmente miró todo
por primera vez.
En algún momento durante la presentación, noté que Roger estaba en el auditorio. Sonrió, y
iespués de la reunión insistió en que los trabajos permanecieran exhibidos en la pared durante
varios :ias para permitir que otras personas en la oficina dieran un vistazo. Al final, el diseño
definitivo no sirgió de una evaluación formal sino de los comentarios perceptivos de un contador
que no lograba .ejar de mirar dos de los dibujos.
Sin embargo, para exhibir todas las cosas no siempre se necesitan grandes espacios abiertos. En
:inumerables ocasiones, los datos que tenemos que mirar son solo eso: números simples y
sencillos. En ese momento son útiles las hojas de cálculo. Aunque algunas personas de lápiz negro
quizás estén :onvencidas de que los números enterrados en filas y columnas nunca pueden ser
“visuales”, las hojas e cálculo son herramientas excelentes para desplegar cantidades de datos en
una sola hoja, donde se ruede mirar y comparar de un solo golpe.
!
JN!
!
¿Recuerdan ese modelo tridimensional de la bolera que creamos en la mente tan pronto entrarnos?
Logramos construirlo con tanta rapidez porque nuestros ojos pudieron inmediatamente discernir l
sistema subyacente de coordenadas del recinto: hacia dónde queda arriba, izquierda, derecha,
frente, atrás. Puesto que vivimos en un mundo tridimensional, nuestros ojos son muy buenos para
identificar estas coordenadas, también conocidas como longitud, altura y profundidad. Como
ejemplo, imagínese ue tiene en la mano una caja pequeña.
Para representar el espacio tridimensional que la caja ocupa, podemos dibujar una línea
tridimensional punteada en derredor, donde las coordenadas se llaman x (longitud), y (altura) y z
(profundidad).
!
KO!
!
Ahora imagine que la caja es una habitación y nosotros nos encontramos adentro. Aunque se ve un
poco diferente por el hecho de que nos encontramos adentro, las coordenadas subyacentes son
iguales y de todas maneras estamos considerando longitud, altura y profundidad.
A las personas de lápiz rojo quizás esa idea les parezca confusa, pero no hay de qué preocuparse
— a nuestro sistema de mirar no le parece así. Al fin y al cabo, es exactamente lo que nuestro
sistema hace cien veces por segundo: busca las claves visuales ra ayudar a determinar la x, lay y la
z del mundo que nos rodea.
MUY BIEN, ¿ PERO COMO SE MIRA UNA IDEA ?
Qué ocurre, empero, cuando estamos mirando cosas que no existen en tres dimensiones como el
precio del té en China, los datos de la industria de Daniela o la información de Álvaro sobre
!
K"!
!
financiaento? ¿Cómo pueden las coordenadas ayudarnos a encontrar la forma subyacente de una
idea?
El truco está en encontrar un sistema de coordenadas que no dependa de longitud, altura o
profundidad, ¿y sabe qué? Ya tenemos uno; o seis, en realidad.
En este libro ya nos hemos encontrado con este nuevo sistema de coorden4das varias veces: las
seis preguntas clave. Tal vez nunca hayamos considerado el quién/qué, cuánto, cuándo, dónde,
cómo ypor qué como un sistema de coordenadas, pero es precisamente así como lo usaremos en el
resto de este libro.
Funciona de la siguiente manera: piense otra vez en el dibujo que hicimos para Daniela. Era un
gráfico que comparaba quien, cuánto y dónde. Considere otra vez el dibujo de Alvaro: era un
cuadro que comparaba el cuánto y luego plasmaba el quién.
!
K#!
!
Un cuadro de los precios de las acciones compara cuánto con cuándo. Una tabla de los tiempos
ganadores en una carrera compara quién con cuándo. Incluso un mapamundi es realmente apenas
un donde (N-S) sobrepuesto en otro dónde (WE), con algo de qué (los continentes) plasmado
encima.
Considere cualquier película o programa de televisión que haya visto y que incluya escenas en una
sala de urgencias: M*A*S*H, ER, Pearl Harbor, Hermanos de Sangre**. Ahora piense en una
!
KH!
!
escena donde acabe de ocurrir un choque, accidente o batalla de grandes proporciones y en la que
los heridos llegan más rápido que lo que los médicos pueden atenderlos. ¿Qué pasa cada vez? Una
enfermera jefe corre hacia el caos y empieza a tomar decisiones instantáneas con base en la
intuición y en la experiencia sobre quién tiene suficientes probabilidades de sobrevivir para luego
admitir a esa persona a tratamiento y quién debe quedarse donde está. Esto se llama triage, o
clasificación visual inmediata. y nuestros ojos lo hacen todo el tiempo.
He aquí el porqué: siempre hay mucha más información visual de la que podemos procesar, asi que
nuestro sistema de visión debe ser selectivo acerca de lo que admite por la puerta de entrada.
Aunque buena parte de este proceso sigue siendo un misterio, los centros cerebrales de
procesamiento más elevado se benefician del resultado final. Es como si nuestros ojos tuvieran una
especie de intuición derivada de la experiencia —así corno la enfermera experta en triage que lo ha
visto todo— que les ayuda a tomar decisiones instantáneas con criterio sobre qué es importante de
mirar y qué no.
¿Qué MIRAMOS PRIMERO?
Esta “intuición” es en realidad el resultado de muchos procesos cognitivos de “bajo nivel”. Estas son
las actividades que se llevan a cabo cuando recibimos por primera vez aportes sensoriales y
reaccionamos a ellos sin acudir a las capacidades más complejas de nuestro cerebro. Cuando
alzamos la mirada para ver un avión en vuelo y apretamos los ojos para evitar el sol, estamos
experimentando un proceso mental de “bajo nivel” — en este caso una reacción instintiva simple.
Debido a que actuamos incluso antes de pensarlo, estas acciones se denominan “respuestas
precognitivas” y los aportes sensoriales que las causan —en este caso la luminosa intensidad del
sol— se denominan “atributos precognitivos”.
A medida que las señales visuales entran en nuestros ojos, nuestros centros de procesamiento
visual dan un vistazo rápido a todo, toman una decisión rápida sobre qué cosas realmente vale la
pena urar, pasan la señal y rechazan todo lo demás. Este triage visual funciona porque los atributos
viua1es precognitivos están en todas partes y nuestros ojos saben exactamente cómo reconocerlos
sin xnsarlo siquiera.
LA CLASIFICACION VISUAL PRECOGNITIVA
Los neurocientíficos y los psicólogos han descubierto razones evolutivas que explican por qué
estaos tan bien adaptados para reconocer y procesar con rapidez muchos atributos precognitivos.
Somos abiles para distinguir las líneas verticales de las horizontales porque nos ayudan a
mantenernos en sición erguida en un mundo vertical y horizontal; somos hábiles para interpretar
gradaciones y somras porque nos indican dónde esta el sol, y por tanto dónde queda hacia arriba;
somos buenos para aptar diferencias sutiles en las texturas visuales porque nos sirven para
encontrar los bordes de los 4 :,jetos, entre muchas cosas.
* Este es el título de la serie de televisión en España. En América Latina se ha transmitido como Hermandad en la trinchera
o Banda de Hermanos. (Nota de los editores.)
!
KI!
!
Saber un poco acerca de estas claves precognitivas es útil porque nos sirve para identificar qué lase
de dibujos (o trozos de dibujos) entenderemos sin hacer un esfuerzo mental consciente. Si la eta
de nuestra enfermera del triage visual es permitir la entrada sólo de aquellas señales visuales que
proporcionen el mayor significado pero tengan el menor impacto, va a tener que mirar
favorablemente esta clase de señales visuales para dejarlas entrar de una vez.
El asunto acá es que cuantas más claves precognitivas haya en un dibujo, más probable será que
pasemos el dibujo hacia adelante en la fila y lo procesemos rápidamente, ahorrando nuestra
capacidad mental de “alto nivel” para un procesamiento analítico más profundo del tipo que
veremos en el capítulo siguiente.
!
KJ!
!
!
KK!
!
CAPITULO 5
LAS SEIS MANERAS DE VER
Mientras que mirar consiste en recopilar la información visual sin procesar que tenernos enfrente,
ver se relaciona con seleccionar lo importante. He aquí la diferencia: irnagínese que va conduciendo
el automóvil y de repente el motor se ahoga y empieza a
golpetear. Usted se estaciona a un costado y apaga el motor con la llave. El motor se extingue con
un temblor y deja escapar una nube de humo azul. Usted desciende, abre la tapa del motor y se
asoma. Sus ojos empiezan a recorrer todo el compartimento del motor, de adelante hacia atrás, de
lado a lado, asimilándolo todo: mangueras, cabezales, bobinas, cables, alambres, filtros, varillas
medidoras y correas de ventilador. Hay muchas cosas, algunas de las cuales usted reconoce; otras
le resultan un completo misterio. Usted sabe que algo no funciona bien, pero no sabe qué. Así que
sus ojos simplemente hacen un barrido visual. Eso es mirar.
Luego sus ojos se fijan en algo a la izquierda, doñde un grupo de cables gruesos sale de atrás de
una tapa grande negra de plástico, como si fueran espagueti que salen de una máquina de fabricar
pasta. Todos los cables que salen terminan en un lado del motor... con la excepción de uno. Ese
cable en particular no va para ningún lado — a diferencia de los demás, cuelga en vez de estar
sujeto. Sus ojos se fijan en esta diferencia dentro del esquema y aunque no sepa nada sobre
motores, sí sabe que hay algo raro. Luego nota una parte en el motor donde parece que el cable
debería ir enchufado, al igual que los otros. Ajá... a lo mejor el problema se arregla fijando ese
espagueti. Eso se llama ver.
Las diferencias entre estas dos actividades son mucho más que diferencias semánticas. Nuestros
ojos hacen :osas muy diferentes cuando miramos y cuando vemos, y nbas son necesarias para la
resolución visual de problecias. Dependiendo de nuestro nivel de familiaridad con mecánica
automovilística, a lo mejor sabíamos exacirnente qué estábamos mirando cuando abrimos la tapa
e1 motor o bien estábamos, completamente perdidos; pero iJuso si estábamos perdidos, de todos
modos había una uena probabilidad de que los ojos identificaran lo que taba notoriamente fuera de
lugar. Ese tipo de reconocirniento del patrón contextual es la base de ver, y nuestros os lo hacen
extraordinariamente bien.
!
KL!
!
Ver es el reverso de mirar: Mirar es el proceso abierto de recopilar información visual, ver es el
proceso más concreto de poner todos los elementos visuales juntos para poder comprenderlos.
Mirar es recopilar; ver es seleccionar e iden4ficar pautas. Y ver realmente bien es más que el
simple hecho de reconocer pautas; ver bien equivale a identificar el problema.
Una de las razones por las cuales los dibujos son una manera tan espléndida de resolver probleas
es que muchos problemas son dificiles de ver con claridad y un dibujo ayuda a ver aspectos que de
otro modo serían invisibles. El pensamiento visual nos sirve porque nos proporciona una mane de
ver los problemas no como una interminable variedad de cosas que funcionan mal, sino como u
serie pequeña de desafios visuales interconectados, cada uno de los cuales puede ser plasmado m
claramente por sí solo.
VER EL CUADRO COMPLETO
En las siguientes páginas vamos a completar un ejercicio de visualización que nos mostrará al
nuevo acerca de cómo vemos. En ese ejercicio vamos a generar mentalmente una serie de imágen
simples, animarlas y luego ver cómo cobran vida — todo en el ojo de la mente. Para que el ejercici
funcione, seria bueno que busque un lugar tranquilo donde pueda sentarse a leer unas cuantas
!
KM!
!
frases después apartar la mirada del libro unos instantes para concebir en la mente lo que acaba de
leer.
A lo anterior lo denomino el ejercicio del pájaro y el perro, y cuando lo termine verá que si vemos
sólo de una manera. Según el problema que tengamos enfrente, podemos verlo de diferente
maneras: de hecho podemos verlo hasta de seis maneras diferentes.., que, por casualidad, reflejan
pre cisamente las mismas seis preguntas clave.
Así que búsquese un lugar tranquilo para los 10 minutos siguientes y hagamos el ejercicio de
pájaro y el perro.
EL EJERCICIO DEL PÁJARO Y EL PERRO
1. Imagine una persona conocida que lo haga sentir bien.
Empezaremos por algo fácil de visualizar, en particular una persona conocida. Quiero que con el ojo
de la mente visualice a una persona que le sea muy familiar, alguien que le genere bienestar por el
simple hecho de acordarse. Si tiene hijos, puede ser uno de ellos; si está casado o casada, tal vez
su cónyuge; si no lo está, puede ser su novio o su novia; si no tiene novio o novia, quizá su mejor
amigo o su mejor amiga. No importa quién sea, pero sí importa que pensar en esa persona lo haga
sentir bien y feliz.
Cuando decida quién es esa persona, me gustaría que la representara con el ojo de la mente,
aunque sea de manera general. No se preocupe por ver cada uno de los detalles de su cara, no se
preocupe demasiado por lo que lleva puesto — simplemente pronuncie el nombre para sí mismo y
mire a ver qué imagen le suscita.
2. Imagine su perro preferido.
Mientras que conserva esa imagen en la mente, “encima” de todo para recuperarla rápidamente,
quiero que piense en su perro preferido. Sea concreto: piense en el primer perro que tuvo o en el
que tiene ahora. Si nunca ha tenido un perro, no hay problema, piense en Lassie. De cualquier
modo, mire otra vez a ver si puede crear en su mente una imagen general que muestre un perro.
3. Imagine una persona empujando un coche para bebé.
Nos faltan un par de personajes: luego quiero que se imagine una pareja que empuja un coche
para bebé. En este caso, no necesitamos detalles de las personas o del coche, sólo una
imagenaproximada de cómo se verían dos personas que empujan el coche. Ahora, archive esa
imagen por un momento mientras que creamos el último personaje.
4. Imagine un pájaro.
El último personaje: quiero que imagine un pájaro. Una gaviota, un águila, un cuervo, un
pechirrojo, un pelícano.., simplemente elija un pájaro y piense un momento en su apariencia.
¿Hecho? Bien.
Bien. Tenemos ya el reparto de personajes.
• Una persona con quien se siente bien.
!
KN!
!
• Su perro favorito.
• Una pareja que empuja un coche para bebé.
• Un pájaro.
5. Imagine un lugar al aire libre y una banca donde usted se pueda sentar. Siéntese.
Llegó el momento de elaborar una pequeña escena. Imagine un lugar en su parque preferido, con
una banca donde se pueda sentar y relajarse mientras mira a la gente pasar. Yo suelo pensar en
Marina Green, en San Francisco, un camino arenoso que bordea los pastos de la bahía y en el agua
enmarcada por el puente Golden Gate, un lugar de esos que son como un paraíso en la tierra.
Encuentre su propio lugar, y con el ojo de la mente siéntese en esa banca.
6.Vea su escena completa.
Ahora vamos a poblar esta escena con el reparto. En primer lugar, un poquito más adelante está su
amiga, que pasea al perro con su correa. En sentido contrario, hacia usted, su amiga y su perro,
viene la pareja que empuja al coche para bebé. Un poco más lejos, más allá del coche para bebé,
el pájaro está posado sobre el pasto.
Deje desarrollar un poco la escena. A lo mejor su amiga acaricia el perro, posiblemente el perro
olfatea el piso, a lo mejor la pareja con el coche continúa caminando con lentitud, o el pájaro
picotea la tierra — ocurren muchas cosas menores a medida que la escena cobra vida.
Y entonces... ¿qué pasa? El perro ve el pájaro. El perro se detiene, mira, olfatea el aire. ¿Y ahora
qué? ¿El perro va hacia el pájaro? ¿Su amiga ve el pájaro? ¿El coche sigue rodando? ¿El perro
emprende carrera? ¿La correa queda templada? Observe un momento para ver qué ocurre. Libere
la imaginación unos segundos...
Detenga la escena ahí mismo. Fin del juego. Congele las cosas en su mente hasta donde pueda y
trate de dejar una imagen de qué es qué y dónde está lo que está. Vamos a hablar de lo que acaba
de ver, pero antes de hacerlo, una pregunta: ¿El pájaro sigue en el piso, o se voló?
LAS SEIS MANERAS DE VER
Mientras piensa en la respuesta a esa pregunta, demos un vistazo a lo que acaba de ocurrir. Al
crear sa escena a partir de unas pocas imágenes simples, construimos un modelo a escala de cómo
vemos. Admito que la cuestión es artificial y a propósito forzada, pero toda la metódología y todos
los meca:ismos mentales básicos de ver entraron en operación.
Durante el ejercicio, que hicimos con los ojos cerrados o abiertos, o que nos resultó fácil o
realmente dificil, vímos muchas cosas. Por medio de nuestro sistema de visión ocurrieron una serie
:e sucesos, muchos simultáneamente, algunos en intervalos de sólo segundos, otros durante todo
el tiempo que duró el ejercicio. En general, lo que presento a continuación son las seis maneras de
ver.
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I VIMOS LOS OBJETOS-QUIEN Y QUE
Una de las cosas que ocurrieron a medida que creábamos la escena, fue que vimos varios objetos:
estaban la amiga, el perro, el pájaro, la banca. Todos son elementos conocidos, todos tienen
nombres todos son distintos visualmente. Por ejemplo, dudo que haya una persona a quien le
resulte dificil sualizar las diferencias entre el perro y el coche de bebé.
Seguramente también hubo una cantidad de objetos adicionales que nuestra mente puso en es: na
de manera intencional o inadvertida —árboles, agua, pasto, nubes, otras personas y otros perros !
vez—, en general algunas de aquellas cosas que uno espera ver en este tipo de escena.
Creamos y reconocemos esos objetos mediante la visualización de sus aspectos medibles y de sus
atributos cualitativos. Consciente o inconscientemente, conocimos a nuestra amiga por medio del
recuerdo del tamaño, la proporción y la ubicación de las facciones. El ojo de la mente creó una
verSión visual abreviada de la cara de la amiga con base en las innumerables medidas que se
encuentran almacenadas en la neocorteza del cerebro*. De manera semejante, los aspectos
específicos del perro estaban relacionados con la raza que elegimos: el tamaño, el color, la longitud
del pelo y otros — características que vimos en mayor o menor medida con el ojo de la mente. El
coche para bebé era redondo o cuadrado, rosado o naranja o azul; el pájaro era blanco, negro,
azul, de cuello largo o corto— la lista es interminable. La cuestión es que identificamos quién y qué
veíamos porque los vimos como objetos distinguibles, dotados de medidas y atributos conocidos.
2 VIMOS LAS CANTIDADES –CUENTOS Y CUANDO
* Si está interesado en la neurobiologia y en la ciencia que explican las seis maneras de ver, asegúrese de leer el apéndice
A: La ciencia de pensamiento visual.
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Mientras parte de la mente estaba ocupada en identificar visualmente los objetos, otra parte veía
números. Vimos un perro, un pájaro y al menos tres personas. El coche para bebé tenía cuatro
ruedas (quizá tres, si era uno de esos triciclos que uno ve por ejemplo en la marina de San
Francisco). El pájaro tenía dos alas, el perro cuatro patas y quién sabe cuántos árboles habría. Si
nos visualizamos en un parque. seguramente habría demasiados árboles para intentar siquiera
contarlos.
Reconocer estos cuántos fue también casi instantáneo y, una vez más, no confundimos la cantidad
de objetos con los objetos mismos. No mezclamos “cuatro” y “patas en el perro”, por ejemplo. La
cuestión es que la mente no tuvo ninguna dificultad para ver al tiempo las cosas y las cantidades
de esas cosas y no tuvimos que enfrascamos en los detalles individuales cualitativos de los objetos
para Doder ver cuántos había. Hasta este momento, entonces, tenemos dos maneras claramente
diferenciaJ.as de ver: objetos (quién/qué) y cantidades (cuántos/cuánto).
3 VIMOS LA POSICION EN EL ESPACIO--DONDE
Entretanto, una tercera parte de nuestro sistema de visión se ocupa simultáneamente de notar la
ubiación —en relación con nosotros y entre sí— de todos esos objetos y cantidades. Vimos por
ejemplo ue nuestra amiga estaba a unos siete metros de distancia y hacia la derecha y que el
perro, estaba en el mismo nivel que los pies de nuestra amiga, pero un poco más allá. Vimos que el
coche para bebé estaba hacia la izquierda y que el pájaro estaba unos siete o diez metros más
adelante.
También vimos que todos estos objetos estaban bien pegados a la tierra y que, aunque todos se
encontraban afianzados en el mismo plano horizontal, no se nos dificultaba notar qué estaba
adelante qué, qué se encontraba al lado de lo otro, y podíamos incluso calcular las distancias entre
todas las :osas.
Reconocer al instante las posiciones de estos objetos en el espacio fue un asunto independiente
reconocer al mismo tiempo los objetos. El elemento que teníamos más cerca quizá fuera la amiga,
pero su cercanía no tenía relación con el hecho de que fuera una amiga: habría sido la misma
amiga aunque estuviera más apartada del resto en la escena. Igualmente, el hecho de que había
una buena distancia entre el perro y el pájaro no alteraba el hecho de que el uno era un pájaro y el
otro no.
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Nuestra mente están en total capacidad de ver el quién, al mismo tiempo y de manera
independiente del dónde, y resulta ser que eso además de ser un dato de interés académico, es
realmente la manera como están armados nuestros circuitos neurológicos. A lo largo de los últimos
años, los estudios de neurobiología han mostrado que dos vías muy diferentes en el sistema de
visión de nuestro cerebro se encargan de identificar las posiciones de los objetos y los objetos
mismos.
A la primera vía se le ha dado un nombre maravillosamente descriptivo (encantador y poco
científico): “la vía dónde”, e identifica las partes de nuestro cerebro que nos ayudan a determinar
de manera visual nuestra propia orientación espacial y la posición de los objetos que nos rodean.
Buena parte del procesamiento visual ocurre en un segmento evolutivamente muy antiguo de
nuestro cerebro. conocido como el cerebro reptil, o el tronco cerebral, y buena parte del
procesamiento —recordemos los atributos precognitivos que discutimos en el capítulo anterior—
ocurre mucho antes de tener conciencia de qué estamos mirando.
La segunda vía, que tiene un nombre también muy descriptivo “la vía qué” está compuesta de
centros de procesamiento visual ubicados en las cortezas más externas de nuestro cerebro,
conocidas como la neocorteza, y que son más nuevas desde el punto de vista evolutivo. La vía qué
—como es de esperarse— es la responsable de identificar las cosas y asociarlas con un nombre.*
Hemos hablado pues de tres maneras de ver que aunque son independientes están relacionadas
entre sí: quién/qué, cuánto y dónde. Vamos por la mitad del camino. ¿Se ha fijado en que las
maneras de ver corresponden a las seis preguntas clave? Esa es una relación que continuará en el
caso de las tres restantes, aunque con una ligera diferencia: mientras que las tres primeras
maneras de ver son instantáneas, las otras tres dependen del paso del tiempo.
4 VIMOS LA POSICION EN EL TIEMPO—CUANDO
* Existen varias teorías para explicar por qué los procesos visuales del dónde y del qué no sólo están fisicamente apartados
dentro de) cerebro, sino que también están separados por el equivalente neurobiológico evolutivo a varios millones de años.
Véase el apéndice A: La ciencia del pensamiento visual.
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A medida que dejamos que la escena se desarrollara, los personajes y los objetos se movían.
Nuestra amiga caminaba, el perro saltaba más y a lo mejor el pájaro se alejó volando. Lo sabemos
porque mientras que las diversas partes de nuestro sistema de visión trabajaban en qué elementos
veíamos cuantos había y dónde estaban, otra parte (o quizá varias partes — nadie está totalmente
seguro de como ocurre esto desde el punto de vista neurológico) se mantenía al tanto de los
objetos y de sus posiciones y su movimiento en el tiempo. En el caso del coche para bebé, por
ejemplo, al comienzo de nuestro ejercicio lo vimos en un lugar pero al final estaba en otro: en el
par de minutos que duró ejercicio, cambió de lugar. Y sin embargo los ojos no cuestionaron si era
un coche diferente por el simple hecho de que en un momento estaba acá y en otro momento
estaba allá. Sabíamos que era el rsmo coche porque nuestros ojos sabían que estábamos
literalmente viendo pasar el tiempo.
Si hubiéramos observado otros cuantos minutos, habríamos visto cómo el coche cambiaba
visualmente de otras maneras. Se habría vuelto más pequeño a medida que se alejaba, habría
cambiado forma en la medida en que el ángulo frente a nuestros ojos variaba y si hubiéramos
podido verlo tirante mucho tiempo, quizás habría cambiado incluso de color en la medida en que la
pintura se steñía al sol; pero independientemente de cuánto tiempo observáramos —y siempre y
cuando peraneciéramos en la escena—, de todos modos lo veríamos como el mismo coche.
Ver el cuándo es diferente de las tres maneras de ver de las que ya hablamos. Aunque al instante
vimos el quién/qué, el cuánto y el dónde, ver el cuándo exige que pase al menos un poco de
tiempo. r obvio que suene, es una idea importante que tiene ramificaciones reales sobre cómo
vemos y representamos las cosas que cambian con el tiempo. Podemos (de hecho lo hacemos con
frecuencia) hacer juicios inmediatos sobre los objetos, el número y la posición en el espacio, pero
no podemos hacer lo mismo en relación con la manera como las cosas cambian. Para ver el
cuándo, tenemos que ver por lo menos dos puntos diferentes en el tiempo: antes y después, ahora
y entonces, ayer y hoy, etc.
5 VIMOS LA INFLUENCIA, LA CAUSA Y EL EFECTO—COMO
Hasta este punto, las cuatro maneras de ver han sido más bien independientes. Nuestros ojos
vieron y procesaron el quién y el qué por separado del dónde y el cuándo, pero a medida que
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veíamos la escena desarrollarse en el tiempo y vimos cómo nuestros personajes y objetos
cambiaban de posición en el espacio, ocurrió otra cosa: empezamos a ver cadenas de sucesos
relacionados y el impacto de una cosa sobre la otra. En otras palabras, vimos cómo. Si el perro de
nuestra amiga se abalanzaba para perseguir el pájaro, podría ocurrir una de varias cosas: la amiga
lograba contener el perro con la correa; el perro le daba un tirón a la amiga; el perro se escapaba
dejando atrás a nuestra amiga.
No importa qué ocurriera, vimos en acción la causa y el efecto: El perro hizo algo (corrió. ladró,
saltó) y eso obligó a la amiga a responder (caerse, gritarle al perro, saltar más lejos). Nuestros ojos
vieron todo esto y lo compararon con lo que esperábamos que ocurriera —con base en escenas
similares de causa y efecto que habíamos visto en el pasado—y confinnaron que el mundo todavía
se comportaba de manera predecible. En el caso poco probable de que de repente al perro le
salieran alas y volara, o que la amiga se “teletransportara” al otro extremo del parque, los ojos se
habrían sorprendido y tendríamos que haber reevaluado cómo funciona nuestro mundo.
Así como ocurre con el cuándo, ver cómo requiere que pase el tiempo, al menos lo suficiente como
para que se haga visible algo de causa y efecto, pero a diferencia de otras maneras de ver, el como
no es algo que vemos claramente por separado. Los cómo suelen ser combinaciones de los .cn. los
qué y los cuánto, los dónde y los cuándo, sumados. En otras palabras, las primeras cuatro
preguntas clave son la materia prima que juntamos para poder ver cómo ocurren las cosas.
Esto significa que de las cinco maneras que hemos cubierto hasta ahora, los cómo son los más
dificiles de ver: No aparecen de ínmediato y requieren que antes veamos (y combinemos
visualmente) lo menos dos o más de las preguntas clave anteriores. Regresaremos a este punto
varias veces a dida que aplicamos todo a la verdadera resolución de problemas. Sin embargo,
primero tenemos manera adicional de ver.
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6 VIMOS EL FUNCIONAMIENTO DE TODO EN CINJUNTO Y
¨SUPIMOS ¨ ALGO SOBRE NUESTRA ESCENA –POR QUE?
Amiga, perro(s), coche(s) para bebé, pájaro(s), objetos, posiciones, ubicaciones, cambios en el
tiempo. influencias, causas y efectos: Para tratarse de un ejercicio simple que no tardó más de
unos minutos. ciertamente vimos muchas cosas. Y al ver objetos, medir sus atributos y cantidades,
determinar SL posición y tamaño, hacerles seguimiento a innumerables cambios en el tiempo y
detectar las interacciones entre ellos, llegamos a saber algo sobre nuestro mundo. De hecho,
hemos empezado por e camino de ver por qué.
Tal vez nuestra pequeña escena no nos explique exactamente por qué los pájaros se escapan
volando de los perros, o por qué la correa es un elemento que sirve para que el perro no se choque
contra el coche del bebé, pero dado lo que hemos visto, no podemos menos que adivinar algunas
cosas.
Empero, lo que es verdaderamente asombroso de nuestro sistema de visión es con cuánta
frecuencia lo que adivinamos resulta ser cierto. Los movimientos que hacen los perros y los pájaros
ingresan a nuestra visión cada segundo del tiempo que estamos despiertos y resulta impresionante
que i casi no cometamos ningún error al hacerles seguimiento a los quién, los qué o los dónde. La
mayoría de las personas encontraría dificil recordar una ocasión en que identificó mal a una
persona o una cosa, que confundió a profundidad las posiciones de los objetos en el espacio o
percibió que el tiempo corria en el sentido contrario. No es que estas cosas no puedan ocurrir; es
que si ocurren, tenemos una .onciencia aguda del hecho, puesto que es contrario a lo que
conocemos. Enredan nuestra manera de .omprender el porqué.
REGRESEMOS AL PAJARO
Con esto se cierra el ejercicio relacionado con las seis maneras de ver, excepto por una última
cosa: el ájaro. Al terminar el ejercicio, pregunté: “i,El pájaro todavía está en el suelo, o se voló?”
Aunque no :engo idea dónde estaba el pájaro de su escena al final, sí sé lo siguiente: Después de
hacer el ejercicio el pájaro y el perro con cientos de personas, he visto una división 2:1 bastante
constante. Dos terceras ‘artes de los participantes en el ejercicio dicen que el pájaro se voló —casi
siempre porque el perro lo asustó— mientras que una tercera parte dice que el pájaro pennaneció
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LK!
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en el suelo — bien porque el e!ercicio terminó antes de que el pájaro viera al perro, o porque el
pájaro era más grande que el perro y no habría tenido mucho problema en desayunar con
cachorro.
Independientemente de dónde estaba el pájaro al completar el ejercicio, la justificación final del
ejercicio es la misma: Con base exclusivamente en las cosas que vimos, podemos empezar a
formar argumentos racionales sobre por qué determinadas cosas ocurren en nuestro mundo, y
respaldar esos argumentos mediante las seis preguntas clave. Sea que al final pensemos que los
pájaros se escapan .ie los perros o que no lo hacen, hemos justificado y solidificado nuestra
comprensión de los cornos y ‘orqués del mundo, por el simple hecho de ver los quiénes, ques,
dondes y cuandos.
PONER A TRABAJAR LAS SEIS MANERAS
Cuando vemos los problemas según las seis preguntas clave, estamos aprovechando la manera
natural como los ojos y la mente ven el mundo. Al ver el problema por medio de sus seis
componentes mdiduales y sin embargo relacionados contamos con un enfoque para resolverlo que
es completamente rntuitivo (puesto que es un reflejo fiel de la manera como nuestros ojos ven) y
poderoso (pues es por lo eneral mucho más fácil manejar un pufiado de desafios pequeños que
uno de gran tamaño).
LA GUERRA DEL CHOCOLATE
Lo único que generalmente se requiere para ver un problema con claridad es buscar de manera
consciente las seis preguntas clave. Hace un par de años trabajé con la gerente de entrenamiento y
desarrollo personal de una de las tiendas en línea más grandes del mundo. Lila había estado en la
empresa desde el primer día y la había visto crecer desde cuando era una operación con solo 20
empleados hasta cuando tenía alrededor de 1000 y, como gerente de entrenamiento, Lila conocía a
todos los empleados. Si uno le hacía una pregunta quién, qué, dónde, cuándo, o por qué sobre
cualquier persona, ella sabía la respuesta. A lo largo de sus cinco años con la empresa, Lila se
había convertido en un irremplazable bien de capital, en aquella persona que los conocía a todos, y
los gerentes estaban de acuerdo en que harían grandes esfuerzos por retenerla.
No obstante, un día Lila recibió la llamada de un cazatalentbs con una oferta que ni el gran empeño
de los ejecutivos por retenerla logró contrarrestar: el chocolate. Una de las marcas más estimadas
en el país en fabricación de chocolate de lujo estaba en plan de acelerar en forma su crecimiento.
Por todo el país las ventas de chocolates exclusivos iban en aumento a la par que los gustos de los
estadounidenses se tomaban más refinados. La empresa se dio cuenta de que si la idea era
expandir su pequeña base regional de tiendas y convertirla en una cadena nacional, el momento
era ahora. Sin embargo. a pesar de que necesitaban andar a buena velocidad, los líderes de la
empresa tomaron la decisión de que de ninguna manera lograrían el crecimiento a costa de
sacrificar la calidad.
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LL!
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Para lograrlo era necesario que todas las personas relacionadas con la inauguración de tiendas
nuevas —los gerentes, los chocolateros, los cajeros y otros— tuvieran un entrenamiento orientado
hacia la calidad y centrado en ella y, para el caso, mucho entrenamiento. La empresa necesitaba un
gerente de entrenamiento que tuviera experiencia en organizaciones en rápida expansión, es decir,
la empresa necesitaba a alguien como Lila. Y Lila, saboreando una verdadera oportunidad, se dio
cuenta de que estaba más lista para un cambio de lo que había pensado. Aceptó el trabajo.
Cuando Lila se reunió por primera vez con su nuevo equipo, quedó asombrada con el nivel de
experiencia y con la dedicación. Casi todos habían estado en la empresa durante la mayor parte de
su carrera profesional y sabían con precisión cómo funcionaban las cosas, al derecho y al revés.
Eso era ueno para Lila porque significaba que, mientras ella se dedicaba a acelerar el nuevo motor
de entrez amiento, tendría disponible para sí todo el conjunto del conocimiento de la empresa; pero
también resultó ser malo para Lila porque significaba que las personas habían estado mirando tanto
tiempo el mismo material, que ya no lograban verlo.
Cuando Lila pidió un muestrario de los materiales de entrenamiento con los que la empresa
contaba, el equipo le trajo cientos de documentos en docenas de carpetas, todas codificadas bajo
títulos como: LLT v.12, CTFS&C 2005 e ISMT Lvl 2 (SM) (Leader-Lead Training versión 12,
Chocolate Tasting for Stadd and Customers, In-Store Management Trainingfor Shfl Mgrs). Cuando
pidió que le dieran una explicación general para orientarse dentro de estos términos desconocidos,
el equipo regreso con otra docena de documentos: calendarios y programas, estructuras
organizacionales y nombres de los cargos, lugares de entrenamiento, lista de resultados deseados y
un resumen de los resultados de las pruebas.
El equipo no lograba “captar” cuál era el pedido de Lila y ella no estaba “captando” lo que ueHa.
Para ella, el ejercicio era equivalente a mirar debajo de la tapa del motor y no ver nada útil: había
demasiadas piezas y las conexiones visibles eran escasas para discernir cualquier pauta. No había
ninguna duda de que su equipo conocía el tema; respondían cualquiera de las preguntas de Lila de
manera veloz y segura. Cuando Lila preguntó: “,Quién asiste al Leader-Lead Training versión 12?”
respondieron al unísono: “Todas las personas recién contratadas que ya completaron Bean Basics
pero todavía no están calificadas en la administración de la cata de producto por parte de los
clientes”.
Lila creía enloquecer: Su equipo conocía tan bien los programas de entrenamiento que no lograba
ponerse en los zapatos de quien no los conocía. Como el programa de entrenamiento había crecido
a su alrededor, el equipo no lograba ver el entrenamiento como nada diferente de una pieza
completamente integrada — y esto era lo que Lila menos podía comprender. Siendo ella misma una
entrenadora con experiencia, Lila sabía que el remedio para la dificultad dependía casi lo mismo de
ella que del equipo. Los miembros de este sabían qué cosa era qué pero no lograban describirla;
ella no sabía qué cosa era qué y no lograba ver nada.
Lila tenía tres opciones: podía echarse encima toda la carga (asistir ella misma a la serie completa
de entrenamientos — lo cual significaba un compromiso mínimo de 18 semanas, que generalmente
se extendían a cinco años); podía hacer que su equipo se echara encima toda la carga (decirles que
sesionaran como grupo y no regresaran hasta no haber reescrito todo de una manera que se
pudiera resumir en una hora); o podían todos repartir la carga.
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Lila optó por la carga compartida y fue entonces cuando me llamó. Quería coordinar una sesión
frente al tablero a la cual todo el mundo trajera su material de entrenamiento, buscara la conexión
con el material de las otras personas y perseverara en el ejercicio hasta que todas las piezas
cuajaran en un alineamiento visible. No era muy amiga de las “lluvias de ideas” de todo el día y por
tanto Lila se preguntaba si yo tenía algo qué decir sobre cómo el uso de dibujos podría aligerar la
carga.
Le sugerí que ella y el equipo desplegaran toda la información y que luego la trabajaran pieza por
pieza, con la idea de ver el proceso de entrenamiento en el negocio del chocolate según lo
reflejaban las seis preguntas clave.
1. Cuando miré todo el material que tenían, les propuse que trataran de ver el quién y
el qué del sistema de entrenamiento.
• ¿ Quién se entrena y quién entrena?
• ¿ Qué temas se enseñan y qué lecciones se presentan?
2. A continuación, ver cuánto y cuántos.
• ¿Cuántas lecciones se requieren; cuánto tiempo toman?
• ¿Cuántas personas pueden acudir a cada lección; cuántos instructores se necesitan?
3. Luego tratar de ver dónde.
• Geográficamente, ¿dónde se llevan a cabo las lecciones: en la tienda, en lugares especiales de
entrenamiento, en casa?
• Conceptualmente, ¿dónde se entrecruzan las lecciones en cuanto a contenido, estructura o
asistencia?
4. Luego el cuándo.
• ¿ Cuándo se imparten las lecciones?
• ¿En qué secuencia deben ocurrir?
5. Después el cómo.
• ¿ Cómo se relaciona una lección con la otra; cómo encajan entre sí?
• ¿Cómo se enseñan las lecciones: cara a cara, en grupo, por Internet?
• ¿ Cómo se aplican las lecciones? ¿Cómo sabe la persona si está lista para la siguiente?
6. Finalmente, trate de ver el porqué.
• ¿Por qué es necesario el entrenamiento; por qué hacer el esfuerzo?
• ¿Por qué hacer los juicios, por qué hacer pruebas, por qué hacer seguimiento, por qué llevar todo
hasta el final?
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Luego les propuse que a medida que vieran estas cosas, las plasmaran en un mapa en el tablero
según las categorías que proporcionan las seis preguntas clave. A Lila le pareció buena idea y me
pidió ue participara. Lo hice y a continuación verán lo que encontré en el tablero cuando llegué:
EL PROCESO DE ENTRENAMIENTO SOBRE EL CHOCOLATE
SEGÚN LAS SEIS PREGUNTAS CLAVE
.
En primer lugar, miramos el material de entrenamiento con la idea de ver quiénes participaban.
Cada vez que nos encontrábamos una función, un cargo o una resposabilidad, lo anotábamos.
Había una gran cantidad de información detallada, así que decidimos resumir por nivel
organizacional. Resultó ser una buena manera de empezar, pues todos los presentes contaban con
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una visión común de cómo estaba estructurada la organización, con lo cual se hacía fácil captar lo
básico. Luego buscamos los aspectos concretos que describían lo que se enseñaba, lo cual era un
poc más dificil, no sólo porque la lista era larga sino porque cada entrenador concebía los distintos
curs de diversas maneras. Algunos los resumían por maestro, algunos por materiales, otros por
resultadi Después de una discusión breve, acordamos hacer la lista con base en lo que
concretamente se ens flaba, lo cual condujo al surgimiento de una serie bastante natural de
categorías. Incluso a esas alturas había una sensación compartida de logro al generar una sola lista
que todo el mundo pudiera mirar con la que estaban de acuerdo.
Cuando llegó el momento de hablar sobre cuánto entrenamiento se requería, resultó dificil seiarar
los aspectos concretos. Dependía del tema, del público, de la experiencia previa, entre otros
szectos. Sin embargo, como acabábamos de crear una lista compartida de los qué, teníamos un
punto de partida común. Así que tomamos las categorías principales del mapa de los qué y
calculamos el total de horas de entrenamiento que se asociaba con cada una.
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M"!
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Ver los dondes geográficos no requería ningún esfuerzo mental porque entre todo el grupo s.
surgieron tres lugares posibles para llevar a cabo el entrenamiento. Esto nos proporcionó un
agradabb descanso y todos nos regalamos una pausa... hasta que abordamos el aspecto
conceptual del dónde. Cuando empezamos a debatir ideas, como por ejemplo de qué modo los
cursos se sobreponían entre sí en cuanto a contenido o público, o cómo encajaban en el mapa de
los diversos rumbos profesionales, la marcha se tomó un poco más ardua. Como no queríamos
perder impulso, decidimos continuar con los cuandos y regresar después al tema inicial.
Resultó ser una buena decisión: mientras trazábamos el mapa de cuándo era necesario tomar los
diversos cursos, surgió otra pauta
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M#!
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Resultó ser que no había un solo cronograma, sino más bien dos: la ruta para los empleados que
ingresaban a la fábrica y la ruta para los empleados que ingresaban a la parte comercial del
negocio. Ambos tomaban el mismo tiempo, pero las diferencias entre ellos era muy clara — lo cual
efectivamente explicaba por qué existía la dificultad de que los cursos se cruzaran, dificultad que
nos habíamos encontrado unos minutos antes. En este caso, al ver cuándo, solucionamos el asunto
de dónde.
Luego hicimos una pausa.
La pausa también fue una buena idea porque hacer un mapa del cómo resultó ser lo más dificil, *-
cual no me sorprendió pues sabemos que el cómo es fundamentalmente la intersección de las anter
es preguntas clave. Debido a que habíamos pasado toda la mañana en el quién, qué, cuánto,
dónde y cuándo, por fin logramos armar un modelo para plasmar cómo funcionaba el
entrenamiento; una vez más, todo el mundo pudo ver ese cómo y todos estuvieron de acuerdo.
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Ver el porqué fue una buena manera de terminar el día. Todo el mundo sabía exactamente por qué
se necesitaba el entrenamiento: para facilitarles a muchas personas empezar a fabricar, vender
disfrutar un chocolate realmente bueno sin sacrificar la calidad.
Quién, qué, cuánto, dónde, cuándo, cómo y por qué: Por primera vez todo el mundo hablaba el
mismo idioma. Lila se dio cuenta de por qué había sido tan dificil para su equipo resumirlo todo
(había innumerables piezas) y el equipo se dio cuenta por qué ella necesitaba un resumen (para
poder ver cómo optimizar el proceso de entrenamiento y aumentarlo). En un día, logramos
convertir cientos de páginas y muchos años de experiencia en un ruñado de dibujos. Ahora Lila
podía ver de qué hablaba su equipo, y ellos podían ver qué ella buscaba.
De todos modos, Lila todavía tenía mucho qué aprender de su gente y se enfrentaba a la rea
todavía más grande de encontrar la manera de ajustar la escala de todo este entrenamiento para
poder prestarles soporte a cientos de empleados nuevos, pero por fin sentía que tenía bajo control
su nueva carrera en el mundo del chocolate. Ahora podía ver hacia dónde iba.
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MI!
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ABREBOCAS DE LAS FUTURAS ATRACCIONES:
ALISTATE PARA LAS SEIS MANERAS DE MOSTRAR
Hay otro modo de utilizar estas seis maneras. Debido a que encapsulan todas las maneras de ver,
ambién encapsulan todas las maneras de mostrar. Cuando llegue el momento de dar el paso final
en proceso del pensamiento visual, vamos a regresar a esa misma lista de seis. Sin embargo, la
próxina vez no estaremos utilizando las seis preguntas clave cómo una manera de ver sino como la
base de mostrarles a las otras personas lo que hemos visto, y por tanto completar el ciclo de
pensamiento visual.
Sin embargo, no hemos llegado del todo. Hasta ahora, nos hemos concentrado en los ojos, y en
mirar y ver las herramientas y los pasos sobre los cuales nos apoyamos para procesar la
información visual que recibimos del mundo exterior. En el capítulo siguiente cerraremos los ojos
para empezar a poner a girar todos esos aportes visuales, a manipularlos y ponerlos de cabeza en
procura de crear esquemas complemente nuevos. Vamos a encender el ojo de la mente y a
empezar a imaginar.
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MJ!
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CAPITULO 6
EL SCVID: UNA LECCION PRACTICA EN IMAGINACION
APLICADA
VER CON LOS OJOS CERRADOS: EL ARTE DE IMAGINAR
Hasta este punto, los ojos han sido nuestra ventana hacia el mundo: Mediante una manera activa
de mirar utilizamos los ojos para recopilar información visual relacionada con los desafios que
tenemos enfrente, y mediante una manera cuidadosa de ver ,esglosamos esa información que nos
estaba llegando en seis tipos visuales diferentes. Sin embargo, mque nuestros ojos han sido muy
útiles, nos disponemos ahora a dejarlos atrás. En esta sección, esremos viendo de maneras que no
precisan en absoluto los ojos; lo que requeriremos es la capacidad imaginar.
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ML!
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Imaginar es cómo permitimos que el ojo de la mente tome el control para que podamos ver cosas
que no son fisicamente visibles en el instante. Ello significa tomar las coordenadas, pautas y
componentes que vemos en el mundo y traducirlos en dibujos abstractos que podemos manipular
en la cabeza.
Imaginar no es un proceso mágico para el cual se requiera que entremos en trance o que
visuahcemos energía positiva ni ninguna de esas acciones que tienden a parecerles tan
desconcertantes a lasi personas de negocios. Imaginar es simplemente otro enfoque para ver y en
la mayoría de sus aspectos no está tan distante de las seis maneras de ver a las cuales ya nos
referimos. La única diferencia real es que cuando imaginamos estamos dejando que el ojo de la
mente vea las cosas que no están realmente presentes. Cuando imaginamos, estamos utilizando los
mismos centros de alto nivel de procesamiento visual que utilizamos cuando tenemos los ojos
abiertos. Simplemente estamos dejando que el ojo de la mente se encargue de la cocina visual en
vez de pedir a domicilio.
Desde la perspectiva de solucionar problemas de negocios, imaginar es una manera
extraordinariamente poderosa de generar ideas y soluciones, y existen docenas de enfoques,
ejercicios y libros disponibles sobre el tema del proceso de pensamiento creativo. Algunos, como
los juegos de memoria visual, hacer mapas mentales, metáforas y analogías visuales —sí, incluso
ciertos tipos específicos de meditación— se pueden aplicar con gran éxito al proceso de
pensamiento visual. Puesto que existen en otros lugares descripciones excelentes de muchas de las
técnicas que acabamos
de mencionar, vamos a concentramos en un solo marco para la imaginación que yo denomino el
SCVID. El SCVID (ya me referiré en un momento al origen del nombre) es una herramienta de
activación de la imaginación visual que utilizo constantemente cuando trabajo con clientes. Al igual
que otras herramientas de pensamiento, el SCVID es un ejercicio que funciona por sí solo y que se
puede itilizar en cualquier momento y lugar para enganchar plenamente la imaginación visual.
Como veremos, el SCVID nos ayuda al mismo tiempo a completar dos tareas críticas de la
!
MM!
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imaginación: activa :odos los rincones del ojo de la mente para completar una imagen mental y nos
ayuda a ver esa imagen or medio de los ojos de nuestro público potencial.
La mejor manera de presentar el SCVID es mediante otro ejercicio de visualización. (Irónicamente,
esta vez preferiría que no cerrara los ojos.) Sin embargo, ahora en vez de sentamos en la banca de
un parque, vamos a viajar más lejos de casa: esta vez imagine que está de vacaciones en una isla
tropical de los mares del Sur y que hace un día esplendoroso y soleado y usted va caminando a
paso relajado por la playa. A un lado tiene la arena blanca y el mar turquesa. Al otro lado tiene una
selva espesa, repleta de altas palmeras y plantas de colores. ¿Listo? No es demasiado difícil de
imaginar o al menos eso espero.
Ahora imagine que mientras va caminando nota que un habitante local se aproxima en dirección
contrnria y que se está comiendo una inusual fruta morada. Aunque usted no habla el idioma locaL
sabe que los isleños son amistosos y el nativo lo saluda con la cabeza. Usted responde el saludo de
Ia misma manera y el isleño se detiene y le entrega una de las frutas moradas, indicándole que la
pruebe Usted acepta y muerde tentativamente. Mmm... es deliciosa, casi como una manzana,
aunque mas dulce y jugosa.
El nativo no parece tener prisa por llegar a ningún lado y usted no tiene nada urgente que hacer.
de modo que decide responder a su amabilidad y compartir algo acerca de las manzanas que hay
en st país. Desde luego que en los alrededores no hay nada parecido a una manzana, así que la
barrera de idioma dieta que tendrá que valerse de dibujos. Por suerte tiene varias servilletas de
papel que le han dado en el hotel y empieza a imaginar la mejor manera de describir visualmente
una manzana.
Su primer boceto es un dibujo simple de una manzana, lo primero que surge en el ojo de su mente.
!
MN!
!
Sin embargo, pensando en este boceto y notando la selva fértil que lo rodea, se da cuenta de que
quizá tiene más sentido agregar un poco de información, por ejemplo dibujar un manzano.
Por otra parte, quiza sea mejor mostrar todo el huerto.
Es extraño: los tres dibujos son descripciones válidas para las manzanas aunque cada una es
diferente — y este es apenas el comienzo. Ahora que lo piensa, se da cuenta de que según lo que
usted más le interese que el isleño conozca sobre las manzanas, podría hacer bocetos de muchas
otras perspectivas.
Quizá quisiera tratar de describir una manzana en toda su exquisita gloria: roja y brillante, redonda
y bien formada.
!
NO!
!
O, si usted quiere darle a entender por que la manzana es buena para la salud, quizas quiera
mostrarle el valor nutricional.
Tal vez quiera compartir su idea de la manzana hecha perfección, el pastel de manzana.
O posiblemente encuentre más útil explicarle cómo hacer un pastel de manzana perfecto.
!
N"!
!
Quizá quiera mostrarle la manzana por sí sola para poder resaltar detalles concretos de la fruta.
Posiblemente tenga más sentido comparar una manzana con otras frutas que el isleño tal vez
conozca.
!
N#!
!
Se podría mostrar cómo empieza una manzana.
O se le podría mostrar cómo termina.
¡ Increíble! ¿Todo eso sólo con una manzana? Por increíble que parezca, ahí en la playa, armado
exclusivamente de un lápiz, una servilleta y un isleño que lo mira, usted ha activado todos los
rincones del ojo de su mente y ambos lados del cerebro. Desde el punto de vista de la imaginación,
usted tomó una idea simple como punto de partida —la manzana— y dejó que el ojo de la mente
hiciera lo que quisiera con ella, concebir imágenes, aspectos y detalles sobre los cuales no se
habría puesto ni siquiera a pensar si no hubiera sido necesario. “Sí. Sabe a manzana”.
Al tiempo que usted le daba vueltas a la manzana en su cabeza, también empezaba a pensar en
cómo —en este caso en particular y tratándose de este público— describir visualmente su manzana
para proporcionarle la mejor idea al isleño. En otras palabras, usted empezaba a pensar en su idea
desde el punto de vista del público y a reconocer que en otras circunstancias habría tal vez
maneras diferentes o mejores de dibujaria.
Muy bien, salgamos de la playa y regresemos por un momento a la realidad. Como ya sé que
siempre surge, voy a aludir a algo en lo que probablemente usted está pensando. Si acabáramos
de hacer el ejercicio en un taller, estoy seguro de que alguien diría: “A ver, un momento. Nos dijo
que estábamos tratando de comunicamos con un isleño y para qué nos pondríamos a dibujarle los
!
NH!
!
aspectos nutricionales o las instrucciones para hacer un pastel de manzana. Qué tontería. Al isleño
eso no le importará”.
A lo cual yo respondo: “Tal vez, pero yo nunca les dije qué apariencia tenía el isleño. Si él o ella
llevara puesta una falda de hojas, tal vez lo mejor sería el primer dibujo, pero, ¿qué pasaría si el
isleño llevara puesta una bata de laboratorio y tuviera un estetoscopio colgado al cuello? ¿Y qué tal
que llevara puesto un gorro de cocinero? ¿Cuáles serían en ese caso los mejores dibujos?”.
Y ese es realmente el segundo objetivo del ejercicio — damos cuenta de que incluso si tenemos
sólo una idea aparentemente simple para compartir, hay muchas maneras de mostrarla a nuestro
público y que algunas son mucho más adecuadas y eficaces que otras. Es por ello que darle vueltas
para un lado y para el otro a esta manzana es una manera muy buena de obligar al ojo de la mente
a mirar nuestra idea de múltiples maneras (y siempre se descubre algo nuevo cuando lo hacemos)
y de empezar a pensar acerca de cuál será la mejor manera —desde el punto de vista de nuestro
público— de mostrarla finalmente.
ENTRA ESCENA EL SCVID
EL EJERCITO VISUAL CON TODO EL CEREBRO
Lo que acabamos de hacer en la playa fue el ejercicio del SCVID. En su nivel más básico, el SCVID
es sencillamente una serie de cinco preguntas a las cuales sometemos nuestra idea inicial para
poder ::evarla a un nivel de claridad visual y enfocarla mejor — tanto según lo que nos resulta a
nosotros nás importante como lo que es más importante para nuestro público. El SCVID nos ayuda
a imaginar cuáles son los mensajes visuales que quisiéramos comunicar antes de empezar a
preocuparnos por los dibujos que vamos a elegir para hacerlo.
!
NI!
!
!
NJ!
!
SI SE DISECA EL SCVID
Hay dos maneras principales de utilizar el SCVID, ambas simples y esclarecedoras. La primera —
como hicimos en la playa— es considerar las cinco preguntas en orden y pensar en cómo se podría
describir visualmente la idea según cada una de las opciones: una presentación simple o una
presentación compleja, una presentación cualitativa o cuantitativa, etc. Luego, bien sea en papel o
sólo en el ojo de la mente, representar cómo sería cualquiera de las dos perspectivas.
Como ya vimos, esta vía por el SCVID obliga a nuestro sistema visual a cambiar de relación el
motor una y otra vez a medida que nos movemos de pregunta a pregunta, de extremo a extremo.
(Pruébelo: yo juraría que literalmente se puede sentir el ojo de la mente moviendo sus engranajes
en la acción de saltar de una descripción visual cuantitativa a una descripción visual visionaria y
demás.) Este cambio de relaciones a su vez ejercita rincones del ojo de la mente que rara vez
exploramos y nos obliga a concebir imágenes en las que rara vez pensamos. Este camino es ideal
para generar un número inesperadamente amplio de maneras de representar la idea de modo
visual, y nos deja muchas opciones de perspectivas cuando se trata de elegir las que vamos a
mostrar.
La segunda vía por el SCVID está motivada menos por nuestra idea y más por las expectativas del
público. En este enfoque, utilizamos el SCVID como un ecualizador gráfico mediante el cual
!
NK!
!
identificamos cuáles “graduaciones” generales son las más útiles para nuestro público,
independientemente de los detalles de lo que nos disponemos a describir. Por ejemplo, tal vez
sepamos que para cualquier idea que necesitemos compartir con los gerentes de proyecto de la
empresa debemos privilegiar lo cuantitativo ylos aspectos visuales orientados a la ejecución,
mientras que si estamos hablando con los medios de comunicación, quizá sea mejor favorecer
representaciones visionarias simples.
EL SCVID ES ALIMENTO CEREBRAL PARA TODO EL
CEREBRO
Como quiera que abordemos el SCVID (enfocar la idea o el público), surge una pauta entre los
extremos superiores e inferiores del SCVID que le resultará útil para estirar de verdad el
pensamiento — y para trabajar en el eterno conflicto que acompaña la resolución de problemas
empresariales. En la par: superior de cada uno de los controles deslizantes vemos simplicidad,
calidad, visión, individualidad cambio. Estos atributos por lo general tienden a considerarse
creativos: lo descriptivo, lo sintético, lo diferente, lo abstracto, atributos que son dificiles de medir y
que connotan un mayor peso emocional. A la parte superior la denominaremos la parte “cálida” del
ecualizador.
Cuando vemos el extremo inferior de cada uno de los controles deslizantes —la complejidad, la
cantidad, la ejecución, la comparación y el statu quo—, vemos que se alinean hacia las nociones
más tradicionales de lo que constituyen atributos empresariales, atributos que son numéricos,
analíticos, detallados, compuestos de datos y medibles. Debido a que estos son más racionales y
están más desvinculados de asociaciones emocionales, denominaremos la parte inferior del
ecualizador, el lado “fresco”.
En otras palabras, al obligarnos a mirar nuestra idea desde cada uno de los puntos en el SCVID,
ocurre algo fascinante que arroja un resultado igualmente fascinante: activamos plenamente los
dos lados del cerebro, el izquierdo (“analítico”) y el derecho (creativo)*. Esto significa que si somos
el tipo de persona que se luce en el análisis cuantitativo detallado de los problemas, utilizar el
!
NL!
!
SCVID activa por igual nuestro estilo más conoci& de pensamiento y el lado creativo que no vemos
mucho. Por otra parte, si nos consideramos más visionarios o cualitativos, utilizar el SCVID nos
desata los nudos de nuestro lado más analítico.
Esto significa que el SCVID es una manera excelente de lograr que un grupo de ejecutivos con
dificultades para ver el punto de vista de otros empiecen a entenderse con ellos.
EL SCVID EN ACCION
Aunque es agradable imaginar que estamos en la playa dedicados a dibujar manzanas, es bastante
más ,robable que nos encontremos con un compañero de trabajo al lado del dispensador de agua,
que nos encontremos con un empleado por entre el laberinto de oficinas abiertas o que nos
estemos preparando rara hacer una presentación a la junta directiva. Y aunque seguramente no
necesitaremos describir la manzana, sí tendremos que describir con precisión en qué estamos
trabajando.
!
NM!
!
Con el fin de ver cómo podemos utilizar las cinco preguntas del SCVID para enfocar bien las :deas
visuales, demos un vistazo a cómo otras personas han abordado el ejercicio de responderlas. El
resto de este capítulo toma cada una de las cinco preguntas y muestra cómo algunas personas
reales as abordaron de manera visual; estas personas eran en todos los casos profesionales del
mundo de los regocios que no tenían entrenamiento formal en las artes visuales.
PRIMERA PREGUNTA: ¿SIMPLE O ELABORADO ?
Cuando presento el SCVID como herramienta de pensamiento visual y hablo sobre la primera
pre¿unta, siempre hay alguien que me pregunta: “Acaso lo contrario de ‘simple’ no es ‘complejo’?”
o “Y para el caso, si la idea de los dibujos es aclarar la comunicación, ¿para qué querría uno
deliberadamente mostrar la complejidad?”.
En sí misma, la pregunta es excelente porque exige dos respuestas importantes pero sutiles. En
primer lugar, lo contrario de “simple” no es “complejo” sino “elaborado”. La cinta de Mi5bius, una
cinta continua que está doblada de modo que desde el punto de vista matemático no tiene sino un
lado. es el ejemplo perfecto de algo que es a la vez complejo y simple.
En segundo lugar, no se trata de un punto insignificante y semántico: va al corazón del asunto de
solucionar problemas mediante dibujos. Una de las virtudes más importantes del pensamiento
visual es su capacidad de aclarar las cosas de modo que lo complejo se pueda entender mejor,
pero eso no significa que todo el pensamiento visual bueno implique simplificar. La verdadera meta
del pensamiento visual es hacer comprensible lo complejo al hacerlo visible — no necesariamente al
hacerlo simple. Ya sea que la meta exija un dibujo sencillo, uno elaborado o uno deliberadamente
complejo, es algo que casi siempre es determinado por el público y la familiaridad que este tenga
con el tema que se está tratando.
Demos un vistazo al trabajo reciente de Jeff Hawkins, el ingeniero que inventó la PalmPilot y fundó
Handspring, y quien lleva los últimos años dedicado a hacerse experto en el estudio del cerebro
humano, especialmente de la neocorteza.
Mientras que Numenta, su nueva empresa, se concentra en reproducir el comportamiento de la
neocorteza con programas para computador, Jeff pasa buena parte del tiempo viajando para
debatir sus opiniones sobre cómo funciona el cerebro. Hace su presentación ante diversos públicos
como estudiantes de secundaria en Juilliard School, en Nueva York, y profesores de neurociencias
en el Massachusetts Tnstitute of Technology.
!
NN!
!
Independientemente de quién sea su público, Jeff dicta más o menos la misma conferencia, pero a
razón por la cual logra enganchar a sus diversos públicos es que modifica el nivel de simplicidad (o
de elaboración) de modo que coifesponda con el conocimiento que tiene su público en la materia.
Jeff empieza sus charlas mostrando uno de dos dibujos sobre cómo funciona el cerebro, uno para
el público ego y otro para el de expertos. El dibujo sencillo está compuesto por dos cajas, trece
flechas y once palabras y describe conceptualmente cómo el cerebro humano procesa la
información que le llega.
El segundo dibujo de Hawkins también se compone de cajas, flechas y texto... pero en mayor
abundancia. Es la versión que él exhibe cuando habla con neurocientíficos, estudiosos que tienen
un doctorado y otros expertos. Aunque conceptualmente es igual al primer dibujo —tiene los
mismos componentes, las mismas relaciones e incluso las mismas formas— este dibujo asusta a
todo el que no sea ya un experto en la ciencia del cerebro. Al mismo tiempo, Jeff necesita de este
dibujo a modo de introducción cuando dicta charlas a expertos porque si no mostrara algo tan
elaborado, no creerían que conoce el tema.
!
"OO!
!
La parte más interesante de toda esta historia es que cuando termina la presentación, Jeff les ha
mostrado a ambos públicos —los expertos y los más nuevos— los dos dibujos. Al público lego le
resulta asombroso ver ese dibujo fantásticamente complejo después de haber entendido los
aspectos básicos del funcionamiento del cerebro. Y los neurobiólogos y doctores se emocionan con
el dibujo simple que hace Jeff porque una vez que creen que él sí conoce del tema, encuentran
refrescante el dibujo.
Los pilotos vienen en dos estilos: quienes vuelan por las posaderas y quienes vuelan por números.
Lo’ primeros días de la aviación estaban dominados por el primer tipo — los pilotos percibían la
posición y la orientación del avión por medio del contacto de sus posaderas con el asiento.
Podemos pensar en ellos como aviadores “cualitativos”, expertos en guiar su avión por experiencia,
instinto e intuición.
!
"O"!
!
El segundo tipo de piloto vuela de manera completamente diferente. Los pilotos que vuelan por
números conocen los hechos, los datos y la monitorización de medidas precisas que los mantienen
en el aire. Debido a que estos pilotos saben que la interpretación de las medidas de altura,
dirección. velocidad aérea, posición y orientación los mantiene vivos, podemos pensar en ellos
como aviadores “cuantitativos”.
No son muchos los pilotos que pueden volar de las dos maneras, pero cuando la Apolo 11 tocó por
primera vez la superficie de la Luna en 1969, eso fue exactamente lo que el comandante Nei 1
Armstrong tuvo que hacer. Se encontraba casi rozando la superficie lunar y para efectos del
aterrizaje no quedaban sino segundos de combustible, y Armstrong —considerado uno de los
astronautas más orientados hacia los números en la NASA— vio un montón de rocas que
obstaculizaban el lugar en donde estaba planeado aterrizar. Hizo lo que cualquier conductor alerta
haría cuando se encuentra de repente con un hueco en la carretera. Pisó con fuerza el pedal de la
gasolina y empezó a conducir por instinto. Después de poner finalmente la nave en piso firme sobre
la luna, los encargados del control e la misión Apolo 1] lograron apenas decir: “Nos tenias al borde
de un infarto. Ya estamos respirando tra vez. Muchas gracias”.
La próxima vez que se aterrice en la Luna, Mary “Missy” Cummings piensa asegurarse de :ue sea
menos emocionante. Y no es que Missy no esté acostumbrada a los aterrizajes emocionantes. ue
una de las primeras mujeres en la aviación naval a quienes se les dio luz verde para participar en
aelos de combate y ha aterrizado su A-4 Skyhawk en innumerables ocasiones sobre la cubierta de
Dortaviones sacudidos por el mar. Ahora que dirige el Laboratorio de Humanos y Automatización
del MIT, tiene la oportunidad de poner en práctica su formación académica en ingeniería de
sistemas y u experiencia personal como piloto: su laboratorio está diseñando los controles e
indicadores que los siguientes astronautas lunares utilizarán cuando viajen a la Luna,
tentativamente programado para el 2013.
Missy dice: “Como diseñadores de instrumentación, nuestro desafio más grande es decidir uánta
información no mostrar y cómo hacerles trucos a las personas para que perciban lo que más :os
interesa que vean. Esto lo hacemos por medio de la optimización multivariada de los instrumentos,
!
"O#!
!
que no es sino una manera rimbombante para describir el proceso de agrupar por niveles una gran
cantidad de aportes visuales numéricos con el fin de crear un único elemento visual cualitativo que
se perciba con rapidez”. En otras palabras, el desafio de Missy consiste en encontrar una manera
visual para integrar el modo de volar intuitivo con el que se rige por los números.
Mientras que los ojos de los astronautas en la era de la misión Apolo en los años 60 tenían que sal
tar una y otra vez por muchos instrumentos para adquirir conciencia situacional, la meta del nuevo
VAVI (Vertical Altitude and Velocity Indicator) desarrollado por el equipo de Missy es proporcionar
claves visuales inmediatas que sean a la vez precisas desde el punto de vista numérico y que
comuniquen informaci direccional. Su solución fue desarrollar un instrumento completamente nuevo
con “brazos que s agitan” que les ayudan a los astronautas a sentir visualmente si están subiendo o
bajando y al misn tiempo les proporcionan unas lecturas numéricas cruciales que los pilotos
necesitan para saber exactamente dónde están y qué tan rápido se están desplazando.
El nuevo diseño VAVI del equipo de Missy se apoya en “brazos que se agitan” para ayudarles a los
astronautas a sentir visualmente su velocidad de ascenso o de descenso.
Su equipo ya sometió a prueba, con gran éxito, un VAVI en un avión a reacción para paracaidismo
del cuerpo de marina de los Estados Unidos y están entusiasmados ante la posibilidad de
trasladarlo al mercado de la aviación comercial. Aun si al fin de cuentas la NASA no regresara a la
Luna durante un buen tiempo, Missy está satisfecha con los logros de su equipo. Al crear un
prototipo funcional de un solo instrumento para el tablero de controles que proporciona a la vez la
información cualitativa y la cuantitativa, han aprendido muchas cosas que pueden aplicar al diseño
de paneles de control en la administración de empreasas que, por contraste, harán que los tableros
digitales de hoy arezcan apenas remanentes de los primeros días de la aviación.
!
"OH!
!
A veces el mensaje más importante que expresan los líderes de negocios para su gente es:
“Sabemos para dónde vamos”. En otras ocasiones, todo lo que el público necesita escuchar es:
“Sabemos exactamente cómo llegar allá”. Aquí estriba la diferencia entre la visión y la ejecución, y
cualquiera que sea el mensaje más importante, a menudo se oye mejor por los ojos.
En 1992, la persona que estaba a punto de ser nombrada directora ejecutiva de la gigantesca
consultora Bain & Company necesitaba comunicar un mensaje vigorizante a la empresa —que
atravesaba por una época dificil y que ella se disponía a dirigir— y sabía que a menos que fuera
capaz ie articular y compartir inmediatamente una visión nueva para la compañía, el desánimo
pondría de rodillas a la antaño orgullosa empresa. Era hora de la visión nítida y Ont Gadiesh creía
que ella tenía :a visión correcta bara compartir.
El marido de Orit era un entusiasta de la navegación y hablaba con ella frecuentemente sobre a
alegría y el terror de navegar en solitario. Entre otras historias relacionadas con el mar, él le había
contado sobre la existencia de dos polos norte en la tierra — asunto desconocido para la mayoría
de as personas pero que para los navegantes es cuestión de vida o muerte. Existe un norte
magnético —que es fácil de encontrar porque la aguja de una brújula siempre indica en esa
dirección— y existe el verdadero Norte, que es el punto real en tomo al cual gira la tierra. Mientras
que la posición de verdadero Norte nunca varía, el norte magnético cambia de posición con el
tiempo y a medida que s navega alrededor del globo, lo cual significa que si un navegante se guía
únicamente por la brújula. tarde o temprano se perderá y naufragará.
Orit encontró paralelos entre esa historia y su propia empresa, y se dio cuenta de que en el muri—
do de la consultoría empresarial —un mundo influenciado por los cambios de mercado de corto
plazo y por un pensamiento empresarial sujeto a los vaivenes de la moda— este modelo de los dos
nortes también aplicaba: los consultores que navegaban guiados sólo por la brújula cambiante del
mercado y de las modas sucumbirían, mientras que aquellos que se apegaran al verdadero Norte
de sus convicciones fundamentales empresariales y culturales tendrían éxito.
Mientras que se preparaba para dar el discurso de su vida, sentía que esta imagen regresaba a su
mente una y otra vez y decidió apostar por ella. Así que en agosto de 1992, en el peor momento de
las penurias de la empresa, Orit se paró frente a su público para pronunciar su discurso ¨sin
!
"OI!
!
números”, una charla directa que buscaba imprimir orgullo y dirección mediante la articulación clara
de ideas claras. Valiéndose de una herramienta visual simple que representaba una brújula que no
indica exactamente hacia arriba al norte magnético, sino que tiene una ligera desviación —hacia el
verdadero Norte—, Orit habló sobre la necesidad de no dejarse desviar de los principios
fundacionales de la empresa.
Orit recibió una atronadora ovación y se convirtió en la única mujer en la historia en dirigir una de
las principales empresas de consultoría. Bajo su dirección, la empresa creció un 25% en los
siguientes cinco años y duplicó su alcance geográfico. Hoy en día, Bain es considerada nuevamente
la más innovadora de las principales empresas de consultoría, la dedicación de los consultores de la
empresa es legendaria y el logotipo de la empresa es una brújula ue señala el verdadero Norte.
La definición de la visión contraria a “hacia dónde vamos” es el cuadro que representa “cómo s
paso a paso el proceso para llegar hasta allí”. Bain & Company, como cualquier negocio que plaea y
ejecuta proyectos complejos, vive de cronogramas y de diagramas de Gantt. Diseñado en los iños
20 por el ingeniero mecánico Henry Laurence Gantt (quien se convirtió en uno de los primeros e
una nueva especie de pensadores sobre asuntos de negocios llamados consultores de gerencia), el
Jiagrama de Gantt se considera con frecuencia uno de los inventos más importantes del siglo XX en
idministración de proyectos.
!
"OJ!
!
Un diagrama de Gantt es verdaderamente poco más que un gráfico de barras puesto de costado,
en el cual la longitud de cada barra representa cuánto tardará en completarse una determinada
tarea. Lo que hace tan útil al diagrama de Gantt para mostrar o llegar a un resultado exitoso de un
proyecto es que muestra de manera visual los pasos que deben ocurrir, representa esos pasos en
orden e ilustra con claridad cómo cualquiera de los pasos depende de los demás.
Hoy en día, los paquetes de programas de computador para empresas generan diagramas de Gantt
con tanta facilidad que es dificil para el consultor, administrador de proyectos, arquitecto técnico o
constructor moderno imaginar una época en la que no existían estas representaciones visuales. El
diagrama de Gantt, utilizado en toda clase de proyectos desde la construcción de la represa Hoover
en los años 30 hasta el programa de viaje a la Luna de los años 60, y virtualmente en todos los
proyectos tecnológicos importantes de la actualidad, ha superado la prueba del tiempo y se ha
ratificado como herramienta útil para mostrar, no hacia dónde vamos sino cómo vamos a llegar.
Herb Kelleher era un abogado de Nueva Jersey que decidió que los amplios paisajes tejanos, lugar
de origen de su esposa, eran propicios para iniciar un negocio, así que empacó las pertenencias de
la familia y se mudó a San Antonio.
Una tarde de 1967, Kelleher se encontraba en el prestigioso Club St. Anthony, ayudándole a su
cliente Rollin King a completar el papeleo con el cual se clausuraría la fallida aerolínea de propiedad
de este. Empero, Rollin no había terminado con el negocio de las aerolíneas: tomó una servilleta y
dibujó un triángulo. Escribió SAN ANTONIO, HOUSTON y DALLAS en cada una de las esquinas y le
explicó a Herb otra idea loca — una idea que cuatro años después se convirtió en Southwest
Airlines.
!
"OK!
!
En vez de operar una aerolínea pequeña que atendiera ciudades pequeñas, ¿por qué no operar una
aerolínea pequeña que atendiera ciudades grandes — de hecho las tres ciudades más pujantes de
Texas? Como volaría sólo a tres ciudades, la aerolínea no estaría bajo la reglamentación de la Junta
Aeronáutica Civil de Texas y por tanto quedaba libre para funcionar financieramente a su amaño. Y
cómo en Dallas utilizaría Love Field, un aeropuerto prácticamente sin uso, les facilitaría a los
viajeros de negocios la llegada a la ciudad.
La leyenda de Southwest dice que Herb estuvo de acuerdo con Rollin en dos cosas: en primer ugar,
en que la idea era una locura, y segundo, en que la idea era brillante. Por sí solo, su mapa simple
ilustraba los principios operativos fundamentales de la empresa que Herb y Rollin acordaron iniciar
esa noche: volar rutas cortas entre ciudades con mucho movimiento, evitar los centros de
operaciones concurridos y, donde fuera posible, volar hacia aeropuertos pequeños y secundarios.
Una servilleta, una buena idea, una aerollnea rentable.
Sin embargo, esa servilleta era realmente impresionante si se la comparaba con los mapas de ruta
de las aerolíneas grandes de entonces: American, Continental y Braniff. Observarlos ahora lado a
lado muestra todavía con mayor claridad por qué su plan estaba destinado al éxito.
!
"OL!
!
En 1967, como hemos dicho, las aerolíneas más grandes que volaban hacia Texas y desde Texas
todas funcionaban según el modelo de transporte aéreo consistente en “un eje y unos radios”, que
les ofrecía a las aerolíneas la manera más conveniente de trasladar el máximo número de
pasajeros. A llevar pasajeros desde muchos radios hacia un eje, y luego transportarlos sobre otro
de los radios, Ia aerolíneas podían evitar las dificultades que se asocian con operar innumerables
vuelos directos entre ciudades. Aunque ese modelo funcionaba bien para las aerolíneas y los
pasajeros que viajaban distan- cias largas, no era conveniente en absoluto para el viaje aéreo local,
de menor distancia.
Es cierto que fueron necesarios cuatro años de forcejeo legal para que Herb lograra iniciar
operaciones, pero en 1971 Southwest ya volaba. Al concentrarse exclusivamente en un pequeño
grupc de ciudades, Southwest logró combinar las eficiencias operativas con un precio y una
comodidad que a los ejecutivos de Texas les resultó altamente deseable. Lo anterior, combinado
con un marketin entusiasta y convincente que incluía azafatas de pantalón corto y tragos
“gratuitos” de whisky Chivi’ para los compradores de pasajes con la tarifa plena, redundó en que
pronto Southwest se convirtiera en una aerolínea que era punto de referencia y con la cual había
que competir en las rutas domésticas Este legado ha sido comprobado durante 30 años de
rentabilidad ininterrumpida, un registro inusitado en el negocio la aviación.
Un estudio reciente sobre eficiencia en el trabajo que se llevó a cabo en uno de los bancos más
grandes de los Estados Unidos, reveló una cifra perturbadora: las comunicaciones constantes
gracias al correo electrónico, los mensajes inmediatos, las herramientas de Internet, las
teleconferencias y las videoconferencias les dejaban a los altos ejecutivos en promedio sólo cuatro
minutos para trabajar sin interrupión en cualquier tarea. Los datos eran apenas un poco mejores
para los vicepresidentes ejecutivos, los vicepresidentes, los directores y el resto de los empleados.
Todo el mundo en el banco se sentía cada vez más rezagado en sus labores mientras que la lista de
asuntos pendientes por atender crecía.
Cuando vio las cifras, el banco se dio cuenta de que tenía que actuar, y pronto. Si los encargados
de la toma de decisiones y los mejor pagados no podían superar los cuatro minutos sin ser
interrumpidos, ¿cómo podrían sacar tiempo para tomar buenas decisiones? Se reunió a un pequeño
!
"OM!
!
grupo de operaciones especiales”, conformado por líderes internos de pensamiento para ver qué se
podía haer. El grupo se sentó en un salón con tablero y pudo visualizar rápidamente los problemas.
El boceto simple mostraba el mundo en el que vivían los empleados del banco “hoy”. Por razones
muy válidas, el banco cultivaba un ambiente en el que las comunicaciones abiertas eran valoradas
casi por encima de todo lo demás. Permitir que los gerentes de sucursal hablaran directamente con
los altos gerentes facilitaba la solución de los asuntos regionales.
Sin embargo, en vez de generar en los empleados agrado por poder ponerse siempre en contacto
unos con otros, la sobrecarga de mensajes hacía que las personas dejaran de contestarlo todo, por
cualquier medio. Claro que eso tampoco era posible — entre todo el ruido, todavía había mucha
información valiosa que se compartía.
A veces, lo único que un proyecto necesita para echar a andar es que se articule claramente cuál es
el statu quo. No así en esta ocasión: el equipo de peraciones especiales se dio cuenta de que si no
lograba encontrar una manera de corregir el problema, era poco probable que lo lograra la
gerencia. A sus miembros no los habían reunido sólo para que diagnosticaran “qué era lo que no
funcionaba”. Ellos sabían que tenían que encontrar una respuesta.
Empezaron por imaginar cómo serían las cosas cuando ellos hubieran logrado su cometido —
cuando las personas se pudieran comunicar con quien quisieran cuando quisieran y al mismo
tiempo el receptor pudiera escoger cuándo y cómo ser notificado de los mensajes entrantes.
!
"ON!
!
El equipo quedó satisfecho con esa parte. Aunque no se hacía nada para encontrar el cómo, por lo
menos mostraba la situación que quería tener y servía de punto de partida para imaginar un mejor
futuro. Luego sus miembros cayeron en la cuenta de que quizás habían ido demasiado lejos en su
forma de involucrarse en el panorama. Estaban tan a la defensiva en cuanto a su tiempo y en
cuanto a mantener un filtro para la información entrante que olvidaron cómo manejar la
información saliente.
Así que repasaron su dibujo y esta vez tuvieron en cuenta que todo emisor de información también
es un receptor y que el receptor —si desea que se filtre la información entrante por nivel de
urgencia, la importancia para un proyecto en particular o la pertinencia general— también debe
asumir responsabilidad por indicar esos mismos criterios en los mensajes que envía.
Los emisores y receptores se ubican a cada uno de los lados de una serie de lentes que filtran
según todo un rango de criterios, algunos entrantes y algunos salientes. Los “canales” (el teléfono,
el correo, los mensajes instantáneos, el correo) se volvieron secundarios al tipo de mensaje mismo
y pueden ser egidos por el emisor o por el receptor, según sus preferencias.
!
""O!
!
Ahora el equipo estuvo de acuerdo en que tenía un modelo al cual apuntarle. Todavía era
altamente conceptual y presentaba más preguntas de las que resolvía, pero estaba satisfecho con
el trabajo :e la tarde. Y sus miembros estaban especialmente contentos de que habían logrado
poner su visión n este nivel sin interrupciones.
EJERCICIO PRÁCTICO EN EL TABLERO: SACAR EL SCVID DE PASEO
1. Elegir una idea
Piense en una determinada idea que quiera compartir con sus compañeros de trabajo en la
empresa. La idea podría ser casi cualquier cosa, desde algo que usted comprendió a partir de una
hoja de cálculo financiero hasta una entrada brillante en un blog que usted leyó en Internet o un
nuevo mensaje de marketing que quiere proponer. Como usted estará pensando en la idea durante
un tiempo, elija algo que le resultaría personalmente interesante y que sea relativamente fácil de
explicar.
Si está varado, a continuación van algunos ejemplos:
• Un aviso nuevo para su producto, con base en que una princesa besa un sapo.
• No calculamos correctamente la rentabilidad.
• El año pasado, China se convirtió en el segundo fabricante de automóviles en el mundo, después
de los Estados Unidos.
2. Dibujar un círculo y ponerle nombre
Consiga seis hojas tamaño carta en blanco y un lápiz negro. En la primera página dibuje un círculo
en el centro de la página.
Ahora póngale nombre a su idea. Podría ser algo tan descriptivo como “un plan para redefinir cómo
calcular las pérdidas y ganancias”, tan abstracto como “una campaña publicitaria con un sapo” o
tan simple como: “China: Diez millones de automóviles, y la producción en aumento”, No invierta
demasiado tiempo en la selección del nombre —porque por ahora usted será la única persona que
lo conocerá— pero elija algo que tenga un significado para usted y para la idea.
Escriba en el centro el nombre de su idea y escriba debajo las letras del SCVID.
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3. Crear sus páginas SCVID
En cada una de las páginas restantes, escriba una palabra que corresponda con el SCVID en el
extremo superior izquierdo, y la palabra opuesta en el inferior izquierdo. Cuando termine, debería
tener cinco hojas, cada una con dos palabras.
• Simple — Elaborado
• Cualitativo — Cuantitativo
• Visión — Ejecución
• Individual — Comparación
• Cambio — Statu quo
Se verán así:
4. Llenar su SCVID.
En cada una de las cinco hojas, haga un boceto rápido de cómo usted representaría visualmente su
idea según cada una de las palabras. Por ejemplo, si hubiéramos escogido “la campaña publicitaria
con el sapo”, tendríamos algo así:
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Complete una serie de dibujos simples para cada hoja. Si necesita inspiración, regrese y vuelva a
mirar las manzanas al comienzo de este capítulo.
QUE ESTA OCURRIENDO
El acto de llenar el SCVID obliga al ojo de la mente a mirar su idea desde muchos lados de una
manera estructurada y repetible. Las cinco preguntas que usted acaba de responder hacen
diferentes exigencias sobre la forma como su mente ve y activa muchos centros de pensamiento
distintos en e cerebro, desde los que notan medidas y formas hasta aquellos que registran el
tiempo, el espacio y el cambio. Los bocetos que usted dibujó de manera visual representan todas
las maneras fundamentales en que se puede ver una idea. El ejercicio no sólo ensancha la
imaginación sino que al mismo tiempo enfoca su idea con mayor claridad y esta queda lista para
ser finalizada y poderla ver en los capítulos siguientes.
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CAPITULO 7
MARCOS PARA MOSTRAR
Hace unas cuantas páginas, cuando empezamos a hablar del proceso del pensamiento visual,
mencioné que muchas personas no se sienten seguras de cómo resolver problemas mediante
dibujos porque se sienten inseguras de su capacidad para dibujar. Esta
endencia a equiparar el pensamiento visual con la creación de dibujos elaborados y refinados es
sencillamente errada. Enfoca el proceso del pensamiento visual a la inversa porque limita nuestra
habilidad ás poderosa para resolver problemas antes de tener siquiera la oportunidad de utilizarla.
Ello ocurre porque mostrar —el paso que contiene lo más parecido a una lección de dibujo— xurre
al final del proceso de pensamiento visual, no al comienzo. De hecho, las personas de negocios ;ue
tratan de iniciar el proceso con el paso de mostrar —lo cual ocurre el 90% del tiempo— se distraen
a tal punto con el asunto de las destrezas para dibujar, los programas de computador y las
arandelas isuales, que pasan por alto el valor real de este paso. Mostrar es no sólo la oportunidad
de empaquetar .as ideas para poderlas compartir con otra persona, sino que en este paso también
suceden invariablemente los avances más grandes —pero sólo si ya hemos mirado, visto y,
además, imaginado.
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Mostrar es donde todo se une. Miramos, vimos, imaginamos, encontramos pautas, las
comprendimos y encontramos maneras de man4’ularlas visualmente para conformar con ellas un
dibujo que no habíamos visto antes. Mostrar es la manera de compartir ese dibujo con los demás,
tanto para informarles como para convencerlos y de verificar directamente si otros ven lo mismo.
Para poder mostrar bien, debemos completar tres pasos. Seleccionar el marco correcto y utilizar
ese marco para crear nuestro dibujo y luego explicarlo a otra persona. Sólo uno de estos pasos
requiere dibujar y sin embargo ahí es donde casi siempre se atascan las personas.
Para empezar, necesitamos dos herramientas con las cuales elegir el marco correcto. Ya utilizamos
el SCVTD para enfocar una idea y ahora lo utilizaremos otra vez —acompañado de una herramienta
nueva que veremos en un momento— para seleccionar el mejor marco para la composición de
nuestro dibujo. No será dificil porque hay sólo seis marcos de dónde elegir — y ya los hemos visto
todos.
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Una vez elegido el marco apropiado para el problema que debemos resolver, empezaremos por
trazar el sistema correcto de coordenadas y gradualmente le agregaremos los datos y los detalles
visuales de manera que nuestro dibujo muestre (y cuente) la historia correcta.
Ya sea que estemos allí en persona para presentarlo o no, nuestro dibujo necesita de todos modos
una explicación. A veces puede ser cuestión de mij palabras, a veces de ninguna. De cualquier
modo, un dibujo que es bueno para resolver problemas siempre se explica con facilidad,
independientemente de la complejidad de su contenido o significado. Si el dibujo ha sido hecho
según las seis maneras de ver y aprovecha los atributos precognitivos, el público casi siempre lo
“captará” mucho antes de que terminemos la explicación.
El capítulo 5 se cerró con la idea de que tener muy presente cómo vemos no es sólo útil para
ayudarnos a desglosar los problemas en elementos visuales muy diferenciados sino que también
nos proporciona una orientación sobre cómo podemos mostrar. A continuación lo que eso
realmente quiere decir: debido a que nuestro sistema de visión en general ve las cosas según
caminos específicos. tiene sentido aprovechar esos mismos caminos cuando se trata de crear
dibujos que verán otras personas. En otras palabras, si vemos de seis maneras, tiene sentido que
podamos también mostrar de seis maneras.
Lo anterior es importante porque de muchas maneras es la clave no sólo para el resto de este
capítulo sino de todo el pensamiento visual. Para que esta conexión sea visible con claridad
empecemos por un repaso rápido de las seis maneras como vemos.
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A medida que procedemos, mantengamos los ojos bien abiertos. El siguiente paso conduce a la
idea más esclarecedora, importante y útil en este libro: la regla <6><6> del pensamiento visual.
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Si miramos paso a paso el dibujo de izquierda a derecha, observamos las seis maneras de ver y
cómo entran por nuestros ojos, cómo las procesa el ojo de la mente, y cómo luego se invierten y
surgen al otro lado como seis dibujos correspondientes para mostrar: Quién/qué se convierte en un
retrato, cuántos se convierte en un gráfico, dónde se convierte en un mapa, cuándo se convierte en
un cronograma, cómo se convierte en un diagrama de flujo ypor qué se convierte en una matriz de
variables múltiples.
Como el resto de este libro depende de este concepto, asegurémonos de que haya quedado
realmente claro. A continuación la forma como se ve desde nuestros ojos, una especie de manera
de mirar la misma idea “desde dentro hacia fuera”.
Desde luego, no son realmente las manos las que trasladan los aportes visuales a los
corresponnentes mensajes emergentes, pero como vamos a necesitar las manos para crear los
dibujos, este es buen momento para incluirlas en ellos. Además, utilizar las manos como modelo
para la regla (en especial gracias a que contamos con la conveniencia de que el número de dedos
es el indicado) facilita la visualización y la recordación.
LAS IMPLICACIONES PARA EL PENSAMIENTO VISUAL
El modelo <6><6> tiene muchas implicaciones para el pensamiento visual, todas ellas buenas:
*Podríamos dibujar miles de cuadros, pero todos se derivan de sólo seis “marcos para mostrar”
básicos (o una combinación de esos seis).
*Aprender cuándo aplicar estos seis marcos y cómo dibujarlos nos da la capacidad de representar
pictóricamente casi cualquier problema que podamos ver.
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Lo contrario también es cierto:
• Cualquier problema que podamos ver (y que podamos dividir en sus seis preguntas clave también
puede ser mostrado con el simple hecho de representar esas mismas seis pregunta clave.
• La manera más eficiente de mostrar una determinada categoría visual (quién/qué, cuánto. etc.)
es sencillamente invertir la manera como vemos en el mundo real. Si vemos el dónde con base en
las relaciones espaciales de los objetos entre sí, podemos representarlo mediante un dibujo de esos
objetos en la misma posición espacial. Si vemos el cuándo como una observación de los cambios
que sufre un objeto a lo largo del tiempo, podemos representarlo mediante un dibujo del mismo
objeto tal como aparece en ocasiones diferentes.
Eso significa que podemos olvidarnos de cientos de clases diferentes de cuadros, gráficos.
diagramas, pictogramas, esquemas, matrices, mapas, proyecciones, ilustraciones y visualizaciones
que nos encontramos en la actividad empresarial. No es que tenga nada de malo tener a
disposición una cantidad tan amplia de dibujos —por el contrario, todos son útiles en el contexto
indicado ( pronto las veremos en acción)— pero en la medida en que comprendamos el proceso de
mostrar, sólo tendremos que preocuparnos por seis marcos fundamentales, no por miles.
Así que la próxima vez que nos enfrentemos a un problema no tendremos que preguntarnos:
“Caramba, ¿cuál será el dibujo que debo utilizar para resolver este problema?”. Sencillamente
preguntaremos: “,Cuáles de los seis marcos para el problema veo acá?”.
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¿ QUE DEFINE UNA MARCO PARA MOSTRAR?
Para que estos marcos sean útiles —como punto de partida para analizar ideas mediante el
pensamier— to visual y como herramientas para dibujar— deben conformar un grupo completo (y
así nos podemc apoyar sólo en seis en casi todos los dibujos) y aun así estar diferenciados el uno
del otro para disnrguir con facilidad cuál se requiere en un determinado momento. Hay cuatro
criterios que nos ayudári a definir cada marco y a diferenciarlos el uno del otro.
1. Lo que muestra un marco. Quién/qué, cuánto, dónde, cuándo, cómo opor qué, según est
determinadas a partir de referencias cruzadas de lo que vimos en el modelo <6><6>.
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2. El sistema de fondo de coordenadas del marco. La estructura fundamental del dibujo, se esta
espacial, temporal, conceptual o causal. Esto también se deriva del modelo <6><6>.
3. La relación entre los objetos que abarca el marco. Los objetos que se definen por su. propias
características, los que se definen por su cantidad, por su posición en el espacio, pcr su posición en
el tiempo, por sus influencias entre sí, por las interacciones de dos o más de los anteriores.
4. El punto de partida del marco. Parte superior, centro, comienzo, final, etc.
A medida que en las páginas siguientes analizamos cada uno de los marcos, nos referiremotodo el
tiempo a estos cuatro criterios como una manera de mantener los marcos bien diferenciados en
nuestra mente y a modo de ayuda cuando empecemos a dibujar los ejemplos para cada caso.
¿Cómo UTILIZAR UN MARCO PARA MOSTRAR?
Los marcos para mostrar nos sirven de tres maneras muy profundas. En primer lugar, nos
muestran que crear dibujos significativos para solucionar problemas no es una cuestión de azar ni
casualidad. Por el contrario, los marcos muestran que existe una razón lógica para elegir un tipo de
dibujo y no tro, y que ese proceso se puede aprender y repetir. En segundo lugar, el acto simple de
elegir uno de s marcos nos obliga a analizar bien qué, de lo que vemos, es lo más importante de
mostrar. Si lo más rnportante son las personas —el quién— entonces utilizaremos un retrato. Si lo
más importante es el omento —el cuándo— entonces utilizaremos un cronograma, y así
sucesivamente. Por último, cada no de los marcos nos proporciona una manera de iniciar el dibujo
sin confusión ni angustia.
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TRAZAR UN MAPA UNIFICADO DE TODO:
EL CODICE DEL PENSAMIENTO VISUAL
Ahora tenemos dos maneras diferentes de pensar en cuanto al asunto de mostrar nuestro
problema: los seis marcos derivados del modelo <6><6> y las cinco preguntas para enfocar la
imaginación que ioarecen en el SCVID. Estos dos modelos se ven diferentes, funcionan de manera
distinta e incluso obligan a la mente a trabajar de distintas maneras: más analíticamente cuando
estamos seleccionando an marco y más intuitivamente cuando analizamos una idea a la luz del
SCVID. Estas diferencias n importantes porque vuelven complementarios los dos modelos. Cuando
las utilizamos juntas, las 1uciones literalmente empiezan a aparecer sobre la página.
Imagine que estamos administrando un proyecto de gran envergadura y que tenemos que exicarles
a los líderes de nuestro equipo cuándo deben cumplirse una serie de hitos individuales para
Larantizar la entrega a tiempo. El cumplimiento de los plazos asignados es en este caso un factor
rítico (cuándo,) de modo que el modelo <6><6> nos indica que el marco correcto para mostrar
esta información es un cronograma. Ese es un buen punto de partida, pero saber que debemos
crear un zonograma no nos indica el nivel de detalle que debe tener, si debería mostrar los pasos
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con su duaración aproximada o incluir fechas límite minuto a minuto, si compara el cronograma de
un proyecto 1ronedio frente a la urgencia que indica esta ocasión, y demás.
En otras palabras, de todas maneras necesitamos determinar cuál versión del cronograma hay que
crear, dadas las circunstancias y el público particular que nos corresponde: un cronograma
simplemente un cronograma elaborado, una versión cualitativa o una versión cuantitativa, una que
se concentra en la visión de la meta final o en la ejecución que se requiere para llegar allí, una que
muestre este pro: ecto por sí solo o una que lo compare con otros proyectos simultáneos o un
cronograma que refleje la manera cómo las cosas podrían ser o apenas la manera como son.
Entonces es cuando el SCVID esulta útil. Debido a que de entrada el SCVID nos obliga a responder
cada una de estas preguntas, os sirve para enfocar el pensamiento y para ayudamos a tomar
decisiones importantes sobre el dibujo antes de poner lapiz sobre papel.
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Cuando hacemos el mapa de <6><6> y el SCVID juntos en una cuadrícula compartida, surge ma
lista maestra que ilustra y categoriza todos los dibujos para resolver los problemas principales que
itilizaremos a lo largo de este libro. Esta lista se llama el códice de/pensamiento visual y utilizarla s
fácil. En la intersección de cada marco y de cada punto del SCVID hay dos iconos, uno por cada
pción del SCVTD (simple contra elaborado, calidad contra cantidad, etc.). Estos iconos representan
el Dunto de partida ideal para cada dibujo y tienen en cuenta en qué se debe poner énfasis,
dependiendo e1 público, las prioridades de comunicación, los datos y el punto de vista personal.
Para utilizar el códice, primero seleccionamos en el eje vertical el marco apropiado (un retrato n el
caso de quién, un mapa en el caso de dónde, etc.) y luego nos deslizamos por el eje horizontal y
utilizamos los puntos del SCVID para seleccionar la mejor versión de ese marco. En algunos casos,
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no aparecen íconos porque no existe ninguna versión apropiada de ese marco (por ejemplo, no se
justifica Dor ningún motivo mostrar cualitativamente cuánto).
Analicemos ahora ese ejemplo anterior de manejo de un proyecto mediante el códice.
Primer paso. Mostrar cuándo hay que hacer las cosas para poder cumplir la fecha límite definitiva
es primordialmente un problema cuándo, así que nos deslizamos por el códice a la fila cuándo. Es
claro que estaremos haciendo un cronograma.
Segundo paso. Dada la información detallada y precisa que debemos comunicarles a nuestros
líderes de equipo, nos damos cuenta al atravesar por el SCVID que el cronograma tendrá que ser
elaborado, cuantitativo y orientado a la ejecución — será una especie de super cronograma que
muestre la interacción específica de muchas fechas límite precisas para los diversos componentes
del proyecto. Ese será nuestro punto de partida.
Para poner a prueba el códice otra vez, imaginemos que somos Daniela, la gerente de marca para
la empresa editorial global a la que nos referimos en el capítulo 1. Nuestro plan es buscar al
Jirector ejecutivo para pedirle que nos apoye en este nuevo proyecto de afianzamiento de marca
que queremos iniciar. Lograr el apoyo del director ejecutivo es casi siempre un asunto de por qué
— ¿Por qué es importante para nuestro crecimiento? ¿Por qué hay que hacerlo ahora ?
¿Por qué le va a gustar a Wall Street?—, así que este es un problema muy diferente del anterior y
requiere un tipo de dibujo completamente distinto.
Primer paso. Nos deslizamos hacia abajo por el eje hasta la fila por qué: lo que haremos será una
matriz de variables múltiples. ¡Ay! Estos son los dibujos más dificiles de crear bien y de mostrar
bien. Por otra parte, nadie dijo que era fácil lograr el apoyo del director ejecutivo. Vamos a tener
que luchar con estas tareas.
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Segundo paso. Convencer puede ser más fácil si podemos mostrar cómo nuestro proyecto se
almea directamente con la visión que tiene el director ejecutivo para la empresa, así que hagamos
de esta una matriz visionaria.
Tercer paso. Lograremos ser todavía más convincentes si el dibujo muestra cómo nuestro
proyecto le puede ayudar a nuestra empresa a subir de posición en el mercado en relación con la
competencia — algo sobre lo cual el director ejecutivo lleva años hablando. Para mostrar esa clase
de dibujo, el códice nos dice que debemos empezar con una matriz visionaria, comparativa y de
variables múltiples. Es enredado pero vale la pena hacer el esfuerzo si con él se logra mostrar toda
la historia.
En ambos casos, ya sea que estemos administrando un proyecto de gran tamaño y necesitemos in
cronograma detallado o que seamos Daniela en busca de la matriz correcta, tenemos nuestro
marco : nuestra versión de partida seleccionados. En el primer caso, vamos a empezar con un
supercronograma; para Daniela será una matriz visionaria, comparativa y de variables múltiples. El
códice ha umplido su función, ahora nos corresponde empezar a dibujar.
UNA NOTA SOBRE: LA COMBINACION DE MARCOS
La MARAVILLA del modelo <6><6> es que, al presentar una manera simple de mirar la
interminable variedad de dibujos posibles (y de plasmarlos en un mapa según las seis maneras
básicas como vemos), facilita la selección del punto de partida correcto para mostrar casi cualquier
cosa... Casi.
El hecho es que cómo y por qué no son las únicas combinaciones que vemos. El milagro de nuestro
sistema de visión es que combina constantemente todas las maneras cómo vemos para poder
ayudarnos a comprender nuestro entorno. Vemos cuándo en combinación con dónde, vemos
cuánrc en combinación con qué, etc. Con tanta frecuencia
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se utilizan dos combinaciones —marcos híbridos que se crean al combinar dos de los seis básicos—
para mostrar, que en las siguientes páginas vamos a identificarlos concretamente mientras que
analizamos cada uno de los marcos básicos.
El primero es un gráfico de series de tiempo, la combinación que se genera cuando un gráfico de
cuánto se sobrepone con un cronograma de cuándo. Hablaremos de esta combinación en la sección
que le corresponde al marco cuándo en el capítulo 13. El segundo es la cadena de valor, el
resultado de combinar un cronograma cuándo con un diagrama de flujo de cómo, el cual nos
encontraremos en la sección que le corresponde al marco cómo del capítulo 14.
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CAPITULO 8
MOSTRAR Y LA MAESTRIA DEL EPNSAMIENTO VISUAL
DAMAS Y CABALLEROS , ALISTEN SUS LAPICES
Una vez identificado el problema que tenemos entre manos, una vez seleccionado el marco
apropiado para mostrar y cuando ya hayamos enfocado mejor las ideas mediante el SCVID, el c‘aso
siguiente es poner lápiz sobre papel (o sobre servilleta, o marcador sobre tablero acrílico) y
empezar a dibujar. Hay dos maneras de ver lo que os disponemos a hacer ahora. Si somos
personas de lápiz negro, será lo ás fácil del mundo; si somos personas de lápiz rojo, será imposible
y no habrá forma de que produzcamos nada que valga la pena mostrar a otros. Ambas perspectivas
están equivocadas. Dibujar será más difícil de lo esperado para quienes tienen dotes artísticas
(porque esarán forzando el cerebro hacia procesos analíticos posiblemente desconocidos) y será
más fácil para el grupo de quienes afirman no ser “personas visuales” (porque estarán
aprovechando las capacidades inalíticas que utilizan todo el tiempo). Lo importante para tener en
mente hasta este punto es que ya sabemos qué hacer. Miramos bien, vemos con claridad,
imaginamos con confianza — incluso ya hez os elegido el marco de partida.
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La cuestión será así: debido a que cada uno de los marcos requiere una manera diferente abordar
un dibujo, haremos uno o dos ejemplos de cada uno. Eso es más que suficiente para cubrr todas
las cosas a las que nos hemos referido en el libro hasta ahora, pero no en absoluto suficiente pa-a
cubrir todos los problemas que podríamos encontrar en el mundo. Sin embargo allí radica la
verdadei belleza del pensamiento visual: no se requieren muchos dibujos para constatar cómo
bastan unos cuatos marcos y reglas para hacer que sea fácil tener una imagen de cualquier
problema.
LA MAESTRIA DEL PENSAMIENTO VISUAL: PONER TODO
A TRABAJAR
En la escuela de administración de empresas los estudiantes de maestría y los ejecutivos se apoyan
e estudios de caso para poner en práctica las teorías de finanzas, operaciones, marketing y
administración que han aprendido en el aula. Ya sea que se base en empresas reales que se
enfrentan a desaficempresariales históricamente precisos o en situaciones hipotéticas cuyos
protagonistas son negocic imaginarios, los estudios de caso son la columna vertebral de los
programas de maestría porque vueven “reales” las ideas abstractas. En la tercera parte utilizaremos
el mismo enfoque. Al ir paso a paso por un detallado estudio de caso, daremos vida a las
herramientas y a las reglas del pensamiento vsual.
Como telón de fondo vamos a utilizar una compañía de programación para computadores ficticia
que está en crisis, por medio de la cual pondremos en operación todo lo que hemos discutido:
proceso del pensamiento visual, el SCVID, el modelo <6><6> y el códice. Para mostrar cuán efica
puede ser realmente el pensamiento visual para entender un problema empresarial complejo,
crearemos con estas herramientas dibujos que abarcan todo lo que nos encontraríamos en un
seminario de la escuela de administración de empresas. Empezaremos con la investigación sobre
clientes, luego pasaremos por el marketing y el desarrollo de producto, el análisis financiero, la
planeación de proyecto : finalmente la toma de decisiones estratégica. En resumen, habrá muchas
cosas que mirar.
Así como ocurre con cualquier estudio de caso riguroso, hay dos tipos de enfoque: o se concibe un
recorrido general desde lo alto o una inmersión detallada en aguas profundas. Para ayudarles a los
lectores que prefieren dar un vistazo rápio, el estudio de caso está dividido en seis :apítulos, cada
uno de los cuales se centra en uno de los seis marcos visuales Si usted está más que todo
interesado en los marcos por sí mismos, puede leer sólo las dos o tres paginas de resumen iniciales
de cada capítulo y de todas maneras se hara una buena i:dea de la historia general del negocio.
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Si está interesado en seguir en detalle todo el raciocinio, empiece desde el comienzo. A medida que
procede, notará que cada dibujo es creado paso a paso con una serie de marcos —casi como un
proceso de animación— para ayudarle a ver exactamente cómo se compone cada uno. De cualquier
manera —vistazo general o inmersión pro- llevan desde definir un problema hasta encontrar una
solución. funda—, acá es dónde la resolución de proDiemas mediante dibujos cobra realidad.
EL ESCENARIO DEL ESTUDIO DE CASO
Imagine que trabajamos para una empresa de programas de computador para contabilidad que se
llama Super Accounting Exchange Incorporated, o SAX Inc. Desde 1996, SAX ha venido diseñando
y vendiendo programas especializados en contabilidad para organizaciones de gran tamaño, y
aunque SAX Inc. no es una empresa muy grande, nuestro producto insignia ha sido punto de
referencia en la industria durante casi 10 años.
En nuestra industria de nicho hay en la actualidad cinco competidores principales, cada uno & los
cuales tiene sus propios enfoques hacia el negocio y cada uno de los cuales cuenta con sus propias
fortalezas y debilidades. Son:
• SAX Inc. (Es decir nosotros)
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• SMSoft Inc.
• Peridocs Incorporated
• Univerce LLC
• MoneyFree
El problema es el siguiente: durante los últimos dos años nuestras ventas se han estancado
mientras que en las otras empresas las ventas han ido en aumento. El producto más reciente que
lanzamos hace un año introdujo muchas características nuevas, lo cual hizo de nuestros programas
los más ricos en componentes disponibles, pero la acogida por parte de los clientes ha sido tibia.
Los vendedores se quejan de que cada vez les cuesta más vender nuestros programas y que son
caros a la luz del surgimiento de “programas gratuitos de fuentes abiertas” durante el año anterior.
Estos programas gratuitos —creados por lo general por desarrolladores vagamente afiliados y que
no tienen la carga de costos generales ni exigencias de los accionistas que se presentan en
negocios más grandes como el nuestro— está incursionando cada vez más en la industria
tecnológica en todas partes. Hasta el momento. ninguno de los programas gratuitos de fuentes
abiertas le da la talla a nuestra serie de características. pero sabemos que esa situación no durará
para siempre. No sabemos exactamente qué tenemos que hacer para impedir que perdamos una
participación de mercado importante, pero sabemos que tenemos que hacer algo. Así que pasemos
al capítulo 9 y empecemos al comienzo, es decir con los clientes.
Antes de empezar, vale la pena que repasemos un comentario anterior sobre las imágenes que
aparecen en este libro. Todo lo que estamos a punto de crear se pensó para ser dibujado a mano
sobre un tablero acrílico, un bloc amarillo, una servilleta o cualquier superficie de dibujo disponible.
Dije en la introducción que el cuadro de estrategias de Daniela era el primer y último dibujo en este
libro que se creaba por computador, y sigue siendo cierto. Aunque los computadores son
herramientas fantásticamente maravillosas para innumerables aplicaciones, no se me ocurre nada
que pueda contribuir en este nivel al pensamiento visual — mientras que sí se me ocurren varias
cosas de las que nos privan. De hecho, debido a que utilizar un computador parece enmascarar un
sinnúmero de nuestras tareas cognitivas básicas —especialmente las ideas inesperadas que surgen
cuando nos ponemos a dibujar—, apoyamos en los computadores en esta etapa tiende más bien a
socavar y no a promover nuestras capacidades para el pensamiento visual.
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Por el lado positivo, también es verdad que los computadores hacen que componer y acabar
dibujos más avanzados sea infinitamente más fácil que hacerlo a mano, son esenciales para crear
imágenes cuantitativas precisas y son herramientas irremplazables de presentación y de
comunicación. No se trata de puntos triviales. Por eso se incluye el apéndice 13: allí hablo sobre
cuáles programas he encontrado más útiles para avanzar en el desarrollo de cada marco e
introduzco unos trucos simples en relación con los programas que le ayudarán a usted si 0pta por
seguir la ruta enteramente digital (y no me refiero a los dedos).
Empero, por el momento continuemos con lápices y servilletas: es una buena práctica para la
siguiente ocasión en que nos encontremos en el bar del aeropuerto con una persona interesante.
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CAPITULO 9
¿Quiénes SON NUESTROS CLIENTES?
DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA QUIEN/QUE
LA CRISIS DE CLIENTES
Todos estamos de acuerdo: Ya no conocemos a nuestros clientes tan bien como deberíamos y para
poder dilucidar a cuáles clientes debemos buscar para hablarles, tenemos que crear un retrato de
quien pensamos que son. Elijamos una empresa grande enfocada a los clientes y utilicemos lo que
sabemos de ella para crear un perfil de muestra básico del cliente Sabemos que nuestra base
contendrá mucha información, que querremos poderla mirar de ángulos diferentes y que la
divulgaremos dentro y fuera de la empresa, así que tiene sentido generar un dibujo.
Ya sabemos cómo elegir el marco correcto: búsquelo en el códice del pensamiente visual. En este
caso, nuestro problema tiene que ver con las personas (quiénes son nuestros clientes), de modo
que el códice nos indica que empecemos con un retrato, es decir con una representación
cualitativa.
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Recuerde que la primera manera de ver era N iuién y qué, es decir que veíamos objetos que
reonocíamos por sus características visuales definisus componentes, su forma, la proporción, el
tamaño, el color, la textura, etc. Para mostrarles a :s demás lo que vimos, generamos un retrato
(una representación cualitativa) que representa las cuaidades más evidentes, con especial énfasis
puesto en aquellas que hacen que nuestro objeto se distina de los demás. Si bien los retratos no
muestran cuánto hay de una determinada cosa, dónde está, o cuándo y cómo interactúa —todo lo
cual se plasm mediante los otros marcos específicos—, sí proporcionan un punto de partida porque
nos ayudan identificar y a hacerles seguimiento a quién es quién y qué es qué.
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RETRATOS: REGLAS GENERALES
1.Piense en lo simple. La meta no es pintar como Rembrandt. De hecho, un dibujo excesivamente
elaborado o simpático atrae sin falta demasiada atención al dibujo mismo y distrae de la esencia
misma de la idea que se quiere comunicar. Cuanto más simple, mejor: considere cómo enviaría de
manera visual telegráfica una idea @, en vez de representarlo todo
2.Ilumine las listas. El propósito de crear un retrato de negocios es hacer que se disparen las ideas
inesperadas cualitativas que surgen cuando las manos y el ojo de la mente trabajan al unísono.
Representar visualmente a alguien o algo (independientemente del parecido real o del detalle)
siempre desencadena nuevas maneras de comprender los asuntos, cosa que no ocurre por el
simple hecho de escribir una lista.
3.Describa visualmente. Cuando el tiempo es limitado (y en los negocios, el tiempo siempre es
limitado), los dibujos siempre constituyen comparaciones muchomejores que las descripciones
verbales. Los retratos comparativos pueden ser tan simples como una serie de caritas felices. La
adición incluso de un aspecto visual tan tenue les da vida a los objetos y los hace memorables.
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Con estas ideas en mente, regresemos al retrato de nuestro cliente. Puesto que elegimos el marco,
ahora miramos por todo el SCVID y respondemos a la vez las cinco preguntas.
¿Simple o elaborado? Como estamos ante nuestro primer esfuerzo por representar visualmente a
nuestros clientes, nos irá mejor con algo simple. ¿Cualitativo o cuantitativo? Por ahora, se trata sólo
de un retrato, no de una representación numérica, así que por defecto será cualitativa. ¿ Visión e
ejecución? Se trata de crear una base y por tanto todavía no estamos hablando acerca de hacia
dónde quisiéramos ir o cómo llegar, así que la pregunta no es pertinente para este dibujo; nos la
saltaremos. ¿Individual o comparación? Puesto que estaremos mirando un amplio rango de
clientes, se tratará de una comparación. ¿Cambio o tal como es? Como lo que queremos es ver una
base, nuestro dibuje será tal como es por ahora, aunque según lo que encontremos a lo mejor
queramos mostrar en algún momento el cambio. En resumen, este es un marco bastante simple
para empezar —un retrato simple y cualitativo de algunos prototipos de clientes, algo así como
esto: ©. Ahora por fin estamos listos a dibujar.
¿Con qué empezar? Antes de ponemos a pensar con detenimiento, sirve saber que aunque el
primer trazo sobre la servilleta es el más dificil de hacer, también se cuenta entre los menos
importantes. Le agregaremos, lo alteraremos y quizá lo borraremos. Lo importante es lograr
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plasmar algo sobre el papel sin preocupamos demasiado por lo que es. Una buena manera de
empezar cualquier dibuje es hacer un círculo y ponerle un nombre. Como ya nos pusimos de
acuerdo en que no conocemos a nuestros clientes tan bien como deberíamos, empecemos por algo
que sí conocemos: nosotros.
Puesto que se supone que un retrato nos ayuda a distinguir un objeto del otro, agreguémosle algo
visual para hacer que “nosotros” sea más claramente nosotros — por ejemplo, nuestro edificio.
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¿Vemos representados de esta manera motiva el surgimiento de ideas sobre cómo mostrar a
nuestro cliente básico? ¿Y qué tal si lo agregamos de la misma manera?
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Incluso este dibujó tan despoblado empieza a mostramos algo acerca de la relación entre nosotros
y nuestro cliente, y le sirve al ojo de la mente para empezar a imaginar maneras de crear un dibujo
de nuestros clientes.
Así pues que si vamos a estar mostrando personas, ¿por qué no empezar por las propias? Eso no
nos revelará nada sobre nuestros clientes, pero dibujamos a nosotros (a quienes conocemos bien)
nos pondrá en el marco correcto para pensar en ellos.
Esos somos nosotros. Todas esas caritas felices sobre las que hablamos empiezan a aparecer. Ya
relajados por habernos dibujado, estamos finalmente listos a hacer el boceto de los clientes.
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He ahí a nuestros clientes. Interesante. Hay más tipos de lo que inicialmente habríamos pensado.
El solo hecho de crear un retrato así ya nos ha puesto a pensar en los clientes de distintas
maneras. Hasta ahora le hemos dedicado a este dibujo apenas un par de minutos, y sin embargo
ya creamos un etrato de base de quién es quién en nuestro negocio y hemos dado pie al
surgimiento de ideas nuevas por el simple hecho de dibujarlo. Sólo algo adicional que debemos
hacer antes de empezar a hacer copias: darle nombre a todo.
Por instinto hemos estado dándoles nombre a las formas a medida que las incluíamos en el dibujo.
En realidad, desde el mismo comienzo nuestra tarea era ponerle nombre al primer círculo. A
medida que agregamos más personas también seguimos poniéndoles nombre. Por una buena
razón: aunque a los centros visuales de nuestro cerebro les gusta tener dibujos para mirar, otras
áreas de procesamien mental exigen nombres, y si no los escribimos, terminaremos por
inventarlos. Siempre es mejor se proactivo en cuanto a poner nombres y no dejar ninguna duda
sobre lo que estamos mostrando.
También es necesario siempre ponerles un título a nuestros dibujos. Aunque para nosotros debería
estar completamente claro lo que acabamos de dibujar, siempre paga suponer que otra persor
abordará nuestro dibujo desde una perspectiva diferente, y que quizá pase por alto completamente
lo que quisimos comunicar. Así que, como regla general, descríbalo en la parte de arriba, siempre.
!
"I"!
!
Aunque es simple, este dibujo es una columna vertebral útil a la hora de ingresar al mapa otras
características de nuestros clientes. Por ejemplo, gracias a los estudios de mercado previos,
sabemos que cada uno de estos tipos de clientes busca distintas cosas en los programas para la
contabilidad. Y :s ejecutivos que son nuestros clientes son en última instancia responsables por
cualquier cosa buena o mala) que ocurre cuando se usan nuestros programas, así que quieren un
producto que sea accesible a su gente e impenetrable a los demás. Por encima de todo, los
ejecutivos buscan seguridad. Los equios de ventas quieren un producto que les facilite la venta de
los servicios de su empresa y por ende Drogramas que tengan una buena reputación — quieren
una marca que puedan vender. Los contadores ‘uscan estabilidad y precisión — quieren
confiabilidad— y los técnicos esperan contar con programas que sean fáciles de conectar con otros
sistemas y fáciles de actualizar — quieren flexibilidad. Es una larga lista de deseos, precisamente el
tipo de concepto que se digiere mucho más fácil con un dibujo.
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"I#!
!
Ahora contamos con dos retratos de nuestros clientes: uno que muestra quiénes son y otro que
muestra lo que quieren. Estas son apenas dos de las múltiples versiones posibles.
En distintos negocios y en distintos contextos, otros dibujos similares se podnan denominar
proyecciones, planos, diagramas o alzadas, pero todos hacen esencialmente lo mismo:
proporcionan un registro visual de la apariencia de algo, el quién y el qué de lo que vemos.
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"IH!
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CAPITULO 10
¿CUANTAS PERSONAS COMPRAN ?
DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA CUANTO
LA CRISIS DE LOS CLIENTES, AHORA CON CIFRAS
Hemos visto a los clientes, tuvimos en cuenta sus diferencias e incluso empezamos pensar acerca
de lo que esperan conseguir en los programas de computador de nuestra empresa. Esa es una
buena información que será útil para empezar a mover las ventas, pero es apenas un comienzo.
Para que adquiera significado vamos a tener que saber cuánto! de cada uno de estos clientes
tenemos, calcular cuánto están dispuestos a pagar en productos como lOs nuestros e incluso
intentar medir en números la reacción que generamos en ellos como empresa y co nuestros
productos.
Ya no estamos hablando de quién y de qué. Ahora necesitamos ver cuánto. El códice del
pensimiento visual nos dice que ahora vamos a pasar a los gráficos — a los dibujos que nos
muestran :antidades, ilustran criterios medibles y representan comparaciones numéricas.
A diferencia de los retratos, los cuales podíamos crear sin necesidad de tener informa;ión
cuantitativa específica, los gráficos requieren números, medidas y datos.
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"II!
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Después de quién y de qué vimos a continuación cuánto o cuántos objetos había. Para los números
más bien pequeños, la mente hizo un conteo rápido; para las cantidades ligeramente mayores,
hicimos cálculos aproximados; en el caso de grandes cantidades sencillamente dijimos “mucho”.
Para mostrar estos números a otras personas, utilizamos un gráfico (o representación cuantitativa)
en el cual convertimos los números abstractos en dibujos visualmente concretos de cantidades.
GRAFICOS: REGLAS GENERALES
1.Lo importante son los datos, así que muéstrelos. A muchas personas les resultan aburridos
los números, así que animamos un poco los gráficos con el equivalente a bombos y platillos
visuales en procura de volver más interesantes los dibujos. Tres pensamientos: en primer lugar, la
información esclarecedora nunca es aburrida. Si lo que estamos mostrando hace eco en el público
(bien porque muestra exactamente lo que esperaban ver o porque los sorprende o deleita), este no
se quedara dormido.
!
"IJ!
!
En segundo lugar, siempre debemos mostrar el mínimo posible de dibujos necesarios parac
omunicar la idea: o limitamos el número de dibujos que muestran una sola idea, o combinamos
todos los datos posibles en una o dos variaciones de dos matrices de variables múltiples (más sobre
esto después). Y en tercer lugar, adicionar elementos antropomórficos de baja intensidad ®@ ©
cuando sea apropiado agrega una participación cognitiva. En otras palabras, si está contando
personas, pues, ¡adelante, muestre personas!
2. Elija el modelo más simple para comunicar su idea. Este año, la versión más popular de
un programa* para hacer hojas de cálculo incluye 99 posibilidades diferentes y prefabricadas de
hacer cuadros. Con razón nos confundimos sobre cuál gráfico debemos usar. El hecho es que
parecería que tuviera 99 pero en realidad tiene cuatro: barras, líneas, gráficos circulares y burbujas.
Todo lo demás es una versión más decorada de uno de los anteriores. Si pensamos así en estos
cuatro tipos, no deberíamos tener ningún problema para elegir el tipo correcto.
• Barras: para comparar cantidades absolutas de alguna cosa (1000 manzanas frente a 800
naranjas frente a 120 peras).
*Si está interesado en una explicación detallada de cuándo utilizar cada una de las miles de clases de gráficos disponibles,
existen una can::dad de libros sobre el tema. Encontrará recomendaciones de libros sobre el tema en el apéndice B:
Recursos para los pensadores visuales.
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"IK!
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• Líneas y áreas: Para comparar cantidades absolutas entre dos criterios o tiempos (los pasteles
tienen 1000 manzanas, O naranjas y 60 peras mientras que las tartas tienen O manzanas, 800
naranjas y 60 peras). (En el capítulo 12 veremos los gráficos de tiempo en serie cuando se trate de
los marcos cuándo).
• Gráficos circulares: Para comparar cantidades relativas de algo (el 52% de manzanas, el 42% de
naranjas y el 6% de peras).
• Burbujas: para comparar más de dos variables (que veremos cuando lleguemos al marco por qué,
en el capítulo 14).
3. Cíñase al modelo con el cual empieza. Si el gráfico tiene un sistema adecuado de
coordenadas para comunicar la información y se construye con atributos pre-cognitivos, el público
debería captar en un segundo. No obstante, una vez que han “aprendido” a leer el primer gráfico,
no perturbe su “graduación para ver” al voltear de repente el eje, cambiar el tipo de gráfico o
introducir una manera diametralmente divergente de pensar. Piense en mostrar una serie de
gráficos como si se tratara de un paseo por un paisaje hermoso. Las transiciones suaves o
predecibles son agradables; encontrarse de repente volando sobre el precipicio no lo es.
Regresemos a SAX Inc. Mientras que hicimos el retrato del cliente, recopilamos la informaión quién;
ahora necesitamos tener algunas cifras relacionadas con cuánto. Miramos los registros e ventas de
la empresa y resulta que al fin y al cabo sí tenemos esas cifras. Puesto que “nombre del cargo” es
uno de los campos en el cuestionario de registro de nuestro programa, tenemos la información de
cuántos clientes de cada tipo tenemos. Si fuéramos a hacer un dibujo de los clientes y de las
cantidades, se vería parecido a esto.
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"IL!
!
Desde el punto de vista numérico, este dibujo no podría ser más preciso: es como si hiciéramos
que los clientes se reunieran en el estacionamiento y les tomáramos una foto; pero descontando la
pre, cisión, hay serios problemas: en primer lugar, aunque podemos reconocer los distintos tipos,
no podemos ver los grupos (debido a que están todos mezclados). En segundo lugar, es casi
imposible contar. Podemos ver la cantidad, pero no podemos ser precisos ni hacer con esta ningún
tipo de matemática. Así que organicemos las coordenadas y agreguemos números de resumen.
Eso está mucho mejor. Si se muestra de esa manera podemos clasificar y comparar al instante
cada tipo de cliente. Vemos inmediatamente que hay muchos más contadores que vendedores,
más o menos la mitad de técnicos que de vendedores y apenas unos pocos ejecutivos. Aun así es
un dibujo dificil de hacer. Lo que realmente necesitamos es una manera más simple de mostrar
estas cantidades sin tener que dibujar cada una de las personas.
Probemos algo: Y si nos deshacemos del dibujo por completo y solo mostramos los números?
Esto también nos proporciona precisión numérica pero a costa de toda la inmediatez de los dibujos
— ahora a la mente le tarda unos segundos ir y venir entre las filas y las columnas para ver cómo
se comparan las distintas cantidades de clientes. Una tabla también carece de ganchos que
comprometan nuestra memoria visual. Si no podemos recordar los números exactamente, no
!
"IM!
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tenemos un contexto más grande en el cual apoyarnos. Necesitamos un híbrido que combine lo
mejor de ambos dibujos. Y qué tal un gráfico de barras?
Eso es. Es fácil ver de quién estamos hablando, cuánto hay de cada uno y además tenemos las
cifras ahí mismo — contamos inclusive con barras de cantidad precognitivas para que los ojos las
lean de inmediato, las comparen y las recuerden instintivamente mucho después de haber olvidado
los números: “No recuerdo exactamente cuántos, pero sí sé que había mucho más contadores que
vendedores”. Perfecto. Si necesitamos ver con precisión cuántos hay en total de algo, un simple
gráfico de barras es la manera de hacerlo.
Ya no vemos los números totales; en su lugar vemos cuánto tenemos de un tipo de cliente en
comparación con los demás. Si todos los clientes tuvieran las mismas probabilidades de comprar
nuestros programas, querríamos dividir nuestro presupuesto de marketing según esos mismos
porcentajes. De esa manera sabríamos que estamos distribuyendo de manera equitativa entre
todos los clientes el dinero que asignamos al marketing.
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"IN!
!
LA GRAN BATALLA DE LOS GRAFICOS CIRCULARES
Hay un problema entre los gráficos circulares: están en medio de una guerra.
Desde hace tiempos existe un enfrentamiento entre los diseñadores de información en tomo a la
eficacia de los gráficos circulares para comunicar información. Por una parte hay personas que
piensan que los gráficos circulares son buenos — que son fáciles de crear (con el programa
indicado). Son agradables visualmente y fáciles de leer. En el frente contrario están las personas
que creen que debido a que nuestros ojos están menos bien adaptados para medir con precisión
las diferencias proporcionales en tamaño de las tajadas de lo que lo están para percibir las
diferencias sobre ejes derechos verticales y horizontales (lo cual es verdad), no deberíamos nunca
utilizar gráficos circulares.
En realidad, hay un tiempo y un lugar para ambos. Y la prueba se encuentra en la pizza. Si alguna
vez usted ha asistido a una fiesta de niños pequeños, habrá notado que los niños de seis años no
tienen ningún problema para identificar la porçión más grande. Si ellos pueden, nosotros también
podemos. Así que si usted prefiere la pizza redonda, siéntase en libertad de utilizar un gráfico
circular. Si usted prefiere que su pizza sea cuadrada, hay un gráfico equivalente al cual remitirse:
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"JO!
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el cuadro de porcentajes en barra. Muestra la misma infonnación pero la distribuye en líneas rectas.
Si las diferencias entre las tajadas son tan críticas y sin embargo tan pequeñas que son dificiles de
detectar visualmente, de todas maneras es mejor que usted se remita a una tabla no pictórica.
Ahora bien, ese es uno de los desafios típicos de los cuadros cuánto. Debido a que muestran sólo la
cantidad, es fácil olvidar otras diferencias críticas que puede haber entre los elementos que Se\
están midiendo. En otras palabras, aunque los números que vemos en una comparación
cuantitativa sean precisos, pueden confundirnos. Por ejemplo, si el gráfico circular de la página 189
fuera la única medida que yo tuviera de la cantidad de clientes, no me quedaría más remedio que
suponer que debo asignar el 75% de mi presupuesto de marketing a los clientes que son
contadores, puesto que representan el 75% de los usuarios registrados. sin embargo, posiblemente
eso no refleje en absoluto la realidad de ventas.
Sigamos mirando nuestras cifras de ventas y digamos que nos encontramos las órdenes de compra
reales de los clientes. Estas órdenes muestran las cantidades definitivas que fueron pagadas y
quién las pagó — no quién registró los programas sino quién los compró. Mediante otro diagrama
de barras (pues estamos trabajando con números absolutos, no con porcentajes), vemos que los
!
"J"!
!
contadores gastaron 100 000 en la compra de nuestros productos el , año pasado, mientras que los
vendedores gastaron apenas 5 000.
Por gasto total, los contadores son nuestro grupo más grande de clientes.
Estamos ante el surgimiento de algo diferente. Aunque los contadores representaban tres cuartas
partes de nuestros clientes totales registrados, compraron apenas poco más en programas que lo
que compraron los técnicos, ¡quienes eran el penúltimo grupo en tamaño! Interesante. ¿Quién
habría pensado que los técnicos son los que están comprando tanto?
Para comprender cómo puede ser cierto, vamos a tener que mirar otro gráfico. En esta ocasióit
ingresemos como factor la cantidad de cada tipo de cliente comparado con cuánto dinero gastó
cada uno. El cálculo matemático (gasto total dividido por el número de clientes en cada tipo) nos
revela lo siguiente: cuando tenemos en cuenta como factor el número de clientes en relación con
su gasto, vemos que el ejecutivo promedio gasta 5 500 dólares en nuestro programa y el técnico
promedio 5 300, mientras que el contador promedio gasta apenas 640 dólares.
¡Epa! Miren eso. Mientras que los ejecutivos y los técnicos representan sólo la mitad de todas las
compras, cada uno tiene individualmente casi nueve veces el poder de gasto individual del
contador. Nada de lo que habíamos mirado en la información anterior nos habría conducido a
notarlo. Aunque este gráfico no nos dice por qué los números resultan así, ciertamente nos da
mucho para pensar. Tal vez los técnicos están haciendo buena parte de las compras en nombre
de los contadores. Si es así, los técnicos tienen un inmenso poder de gasto. ¿Y apenas cuatro
ejecutivos están comprando todavía más? Eso nos revela algo sobre la toma de decisiones de
compra en la vida de nuestro cliente: el peso de la responsabilidad cae desproporcionadamente
sobre los dos grupos más dispares. También nos dice que más nos vale empezar a considerar
detenidamente el proceso de .ompra de los técnicos y los ejecutivos.
Todo esto nos debe dar un asomo de donde se origina nuestro problema de ventas — y eso será o
que miraremos a continuación: el marco dónde. Sin embargo, hagamos antes un repaso. Los
dibujos ue hemos mostrado acá —las comparaciones numéricas, los gráficos circulares y los
!
"J#!
!
diagramas de ‘arras— son apenas unas cuantas entre una variedad de maneras de mostrar cuánto
y cuántos. Como vimos en el caso de los retratos, diferentes negocios y diferentes problemas
exigen distintos tipos de ráficos para representar la cantidad, pero, al igual que con los retratos,
todos son variaciones del mismo tema: maneras de mostrar cuántos o cuánto de los quiénes y los
qué que representamos en el primer marco.
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"JH!
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CAPITULO 11
¿DONDE ESTA NUESTRO NEGOCIO?
DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA DONDE
MOVERSE POR EL MAPA
Las cifras que vimos en el capítulo anterior muestran que los ejecutivos y los técnica de nuestro
cliente hacen una cantidad desproporcionada de la compra. Ese fue dato interesante e inesperado:
siempre habíamos supuesto que eran los contadores quienes más compraban nuestros programas
puesto que eran los usuarios. Ese giro nos puso a pensr si de verdad entendíamos la jerarquía de
nuestro negocio directo; parece ser que los técnicos son n influyentes de lo que pensábamos.
Ahora entonces tenemos un problema dónde —no un “dónde” geográfico, como quién trabaja en
cuál edificio o en cuál ciudad— sino un problema estructural. Queremos ver dónde encajan los
técnicos (que ahora sabemos que son cruciales en el árbol de decisiones de la organización de
nuestro cliente) en relación con los contadores, los vendedores y los ejecutivos. Lo que
necesitamos es un mapa de la estructura de negocios de nuestro cliente. Y aunque realmente no es
un mapa geográfico, lo creamos como si fuera.
LOS MAPAS: REGLAS GENERALES
Todo tiene una geografía. Todo lo que está compuesto a partir de componentes únicos múltiples —ya sean
ciudades y ríos o conceptos e ideas— se puede plasmar en un mapa. La tarea para el pensador visual
consiste en preguntar: “,Si estas ideas (o sustantivos, conceptos, elementos, componentes, etc.) fueran
países, dónde estarían las fronteras y qué caminos las conectarían?”
!
"JI!
!
El norte es un estado mental. Estamos acostumbrados a pensar en los mapas a partir de un sistema de
coordenadas Norte-Sur y Este-Oeste sobre el cual los lugares y los objetos se trazan según sus posiciones
espaciales relativas. Podemos hacer mapas de casi todo mediante el uso de pares opuestos: bueno-malo
comparado con caro-barato, alto-bajo comparado con ganadores-perdedores. De hecho, el único desafio que
presentan buena parte de los mapas es generar un sistema significativo de coordenadas; una vez que lo
tengamos, es fácil incluir los “puntos sobresalientes”
1.
2.
Después de cuánto, vimos dónde estaban los objetos en relación entre sí. Notamos sus posiciones,
orientaciones relativas y distancias entre sí. Para poder mostrar estas ubicaciones a otra persona,
utilizamos mapas que representan ubicación, proximidad, superposición, distancia y dirección — y
eso no se aplica sólo a la geografia: los mapas aclaran de manera inesperada toda clase de ideas
sobre las relaciones espaciales de los objetos.
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"JJ!
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Gracias a su versatilidad, los mapas son los más flexibles de todos los seis marcos, lo cual significa
que distintas clases de mapas pueden verse muy diferentes. El hecho es que realmente lo son,
especialmente en la manera como abordamos su dibujo y las relaciones espaciales que ilustran. Si
empezamos por incluir la característica más. sobresaliente de nuestro “paisaje” —ya sea una
montaña, una persona o una idea— y tenemos una serie de coordenadas definida con claridad, es
relativamente simple proceder hacia afuera y agregar cada vez más características y detalles,
incluyendo en el mapa superposiciones de datos complementarios para indicarlo todo, desde las
fronteras y las distancias hasta las conexiones y la serie de características compartidas.
Los mapas son el marco de pensamiento visual más conocido que tenemos: cuadros
organiz.cionales (que todo el mundo sabe cómo dibujar), diagramas de Venn (que todo el mundo
entiende los antiguos mapas del tesoro (que a todos nos encanta mirar), etc. Los mapas son el
marco que no utilizamos.
LOS MAPAS: REGLAS GENERALES
1.Todo tiene una geografía. Todo lo que está compuesto a partir de componentes únicos
múltiples —ya sean ciudades y ríos o conceptos e ideas— se puede plasmar en un mapa. La tarea
para el pensador visual consiste en preguntar: “,Si estas ideas (o sustantivos, conceptos,
elementos, componentes, etc.) fueran países, dónde estarían las fronteras y qué caminos las
conectarían?”
2.El norte es un estado mental. Estamos acostumbrados a pensar en los mapas a partir de un
sistema de coordenadas Norte-Sur y Este-Oeste sobre el cual los lugares y los objetos se trazan
según sus posiciones espaciales relativas. Podemos hacer mapas de casi todo mediante el uso de
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"JK!
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pares opuestos: bueno-malo comparado con caro-barato, alto-bajo comparado con ganadores-
perdedores. De hecho, el único desafio que presentan buena parte de los mapas es generar un
sistema significativo de coordenadas; una vez que lo tengamos, es fácil incluir los “puntos
sobresalientes”
3. Mire más allá de la jerarquía obvia. Los organigramas tradicionales (por jerarquía) son
herramientas maravillosas para hacer el mapa de la cadena oficial de mando de una organización y
para mostrar quién responde por qué. Sin embargo, cuando se trata de entender algo menos
evidente —pero generalmente más poderoso— como dónde están en realidad las conexiones
políticas, un “mapa de influencia” que se basa en burbujas o conexiones es una herramienta mejor.
La información para crear este tipo de mapa siempre es mucho más dificil de conseguir, pero el
esfuerzo paga cuando se necesita comprender mejor cómo funciona internamente una
organización.
Una vez más, regresemos a SAX Inc.: Sabemos por el códice que un problema dónde requiere un
mapa y a medida que hacemos el recorrido por el SCVID consideramos los atributos simple,
cualitativo, visionario, individual y tal como es. Vemos que tendremos que crear un dibujo que se
ubique en algún punto entre un modelo de concepto y un mapa del tesoro que muestre la
estructura de la empresa. También sabemos que la mejor manera de empezar el mapa es dibujar la
característic. más sobresaliente, que en el caso de nuestro cliente es ese enorme departamento de
contabilidad, la fábrica” de toda la operación.
!
"JL!
!
Aunque allí es donde están ubicados todos los contadores, ahora sabemos que el departamento de
contabilidad no es el que alberga nuestros compradores objetivo, así que ramificaremos desde allí
para agregar otras divisiones.
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"JM!
!
También sabemos que todos esos grupos funcionan como feudos, así que agreguemos las froteras
para saber quién colinda con quién — y quiénes no comparten ninguna frontera.
!
"JN!
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En el mundo real, las naciones limítrofes están conectadas por carreteras y lo mismo ocurre con
nuestro cliente. Acudamos a uno de nuestros propios vendedores —alguien que conozca realmente
cómo funcionan las cosas allí en el reino del cliente— para que nos ayude a trazar el mapa de esos
caminos interdepartamentales.
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"KO!
!
Mmm...: No hay carreteras entre las ventas y la contabilidad. Que no haya conexiones direct
significa que hay poca influencia en un sentido o en el otro, así que es poco probable que
cualquiera estos esté influyendo sobre las decisiones de compra del otro. Bien, ya tenemos nuestro
mapa. Ahoga veamos dónde está el tesoro.
!
"K"!
!
Ahora tenemos una idea de la estructura de nuestro cliente por divisiones. Eso nos proporciona un
panorama útil, pero en la medida en que lo miramos nos damos cuenta de que realmente
necesitamos ver las conexiones jerárquicas entre esos dominios: quien decide qué y quién influye
sobre quien. Asi que hagamos otro mapa de la misma “geografia”, pero esta vez nos
concentraremos en el verdadero poder — en las personas. Enfocaremos las cosas de la misma
manera a partir de la característica más prominente: en este caso Marge, la directora ejecutiva.
!
"K#!
!
Como estaremos mostrando a todas las demás personas en relación con Marge, necesitamc
establecer un sistema de coordenadas en tomo a ella, algún lugar que sirva para crear un mapa qi
incorpore las siguientes características más sobresalientes: Mary, quien maneja la ventas y Mildred,
quien maneja las operaciones.
Procedemos y a continuación incluimos en el mapa el nivel medio administrativo donde están
Morgan, Tom, Dick y Beth los verdaderos guardametas de los dominios del negocio. Luego
!
"KH!
!
decidirnos al fin de cuentas borrar las coordenadas porque están complicando las cosas y, para ser
sinceros, rndo el mundo sabe cuál es el derecho y el revés de un cuadro organizacional.
Un último nivel y finalmente aparecen, en el fondo de la pila, muy distantes de Marge y los
ejecutivos y, una vez más, sin ninguna conexión visible hacia los equipos de ventas. Bien, ahí está:
si agregamos títulos, ya estamos viendo el mapa organizacional de nuestro cliente y vemos la
ubicación jerárquica de cada grupo en relación con los demás.
Cuatro niveles hacia abajo, los tecnicos todavia no han
aparecido
!
"KI!
!
Este tipo de organigramas es uno de los mejores ejemplos de un mapa de negocios dónde: crear
uno ilustra cuán fácil es mostrar las relaciones espaciales de diversos elementos de una manera
clara y —todavía mejor— los organigramas son los únicos mapas que todo el mundo en las
empresas (incluyendo, especialmente incluyendo, la gente que dice “no soy visual”) sabe dibujar
con convicción. De hecho, si cualquier persona nos pidiera un boceto de cómo funciona nuestra
empresa, lo más probable es que el primer dibujo que haríamos sería un organigrama jerárquico de
arriba abajo.
Todos hemos visto organigramas, todos los entendemos y, bien sea que estemos satisfechos con
nuestra posición en ellos o no, nos resulta reconfortante vemos a nosotros mismos y a las personas
que conocemos representadas concretamente en un marco tan inequívoco. Debido a que los
organigramas nos generan una sensación de tranquilidad en cuanto al orden del mundo, les damos
gran credibilidad como reflejo preciso de la influencia que en la organización ejercen las personas
entre sí. Esta es una convicción que, aunque es lo suficientemente cierta para que los
!
"KJ!
!
organigramas se mantengan como ei dibujo empresarial preferido de todos los tiempos, también
puede convertirlos en algo con gran capa cidaci para confundir. De hecho, una de las cosas más
esclarecedoras en un organigrama es lo que r muestra. Sin embargo, para verlo, tenemos que
empezar a mirar en otra dirección.
Esto es lo que quiero decir: si volvemos a mirar nuestro organigrama, nos enfrentamos con un
anomalía.
Según nuestras cifras, los ejecutivos y los técnicos son los grandes compradores, pero desde e
punto de vista organizacional están tan separados como pueden estarlo dos grupos — y nuestro
primer mapa de estructura empresarial no mostraba ningún “camino” que los uniera.
Ahora podríamos decir que tenemos dos objetivos diferentes de ventas dentro de la misma
empresa cliente y que cada uno requiere un enfoque de marketing distinto, pero preferiríamos
aclarar la relación entre los dos grupos. Si comprendemos mejor la conexión, tal vez podamos
producir un enfoque único de marketing, más eficiente desde el punto de vista de costos, que les
resulte atractivo tanto a los ejecutivos como a los técnicos. Parece mucha cosa, pero ciertamente
habrá valido la pena el esfuerzo si logramos encontrar un hilo conductor.
Estamos atascados hasta que la persona que se encarga de ventas —que realmente es quien sabe
cómo funcionan las cosas allí— nos cuenta la historia de Jason, el genio tecnológico en nuestra
empresa cliente. Resulta que Jason, quien hace dos años se graduó como ingeniero y cuyo primer
empleo es el que tiene con nuestro cliente, es un genio para arreglar computadores portátiles.
!
"KK!
!
Tiene ya tanta fama que todos acuden a él cuando tienen problemas, y Jason ha logrado resolverle
tantos pro‘lemas a Mildred, la directora de todas las operaciones, que ella se apoya en la destreza
tecnológica e Jason siempre que necesita saber más sobre todo lo relacionado con tecnología. Así
que ahí está la :onexión: Jason. Resulta ser que el tipo que está más abajo en la línea de mando
tiene la mayor expoición técnica de todos en la empresa.
Ya vimos la debilidad y la fortaleza de un organigrama tradicional. Como muestra sólo la esructura
“oficial”, no ilumina muchas de las conexiones humanas que realmente podrían hacer que las cosas
funcionen. Por otra parte, una vez que se hace el mapa de un organigrama, se convierte en una
columna vertebral excelente para incluir en el mapa las verdaderas esferas de influencia.
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"KL!
!
El tamaño es una de las claves visuales que captamos sin duda alguna. Así que si tuviérar que crear
una serie de elementos superpuestos sobre el organigrama que acabamos de crear, podríamimos
valermos del tamaño para indicar rápidamente la verdadera influencia que ejerce Jason dentro del
panorama de nuestro cliente. Así que tomemos ese mismo organigrama y utilicemos círculos de
distinitos tamaños para indicar la influencia técnica relativa de cada persona.
!
"KM!
!
Encontramos el eslabón perdido: Jason. Y si él les habla al oído de quienes toman las decisiones en
toda la empresa, eso lo convierte en una influencia poderosa en las decisiones de compra de
tecnología. Sea que él haga o no la compra en realidad, ciertamente influye sobre ella — dentro de
los dominios de la tecnología y la contabilidad a los que corresponde casi toda la compra y con la
influencia que ejerce sobre los ejecutivos que hacen el mayor número de compras individuales.
Conociendo el grado de influencia que tiene Jason, es una buena idea tratar de entender qué cosas
lo motivan a hablar bien (o mal) sobre un determinado paquete de programas.
Como punto de partida, regresemos al retrato que mostraba qué busca cada uno de nuestros
clientes cuando elige un programa, pero esta vez procuremos trazar el mapa de las conexiones — y
tal vez logremos ver qué motiva a Jason. Si empezamos desde arriba, recordamos que los
ejecutivos quieren seguridad.
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"KN!
!
Luego recordamos que los contadores buscan confiabilidad, factor que se entrecruza ligeramente
con la seguridad.
Puesto que Jason pasa por todos los niveles de la empresa, él sabe que los mejores programas no
se limitan a cumplir con sus criterios de flexibilidad (que sean fáciles de conectar cc’i otros sistemas
y fáciles de actualizar), sino que también satisfacen las necesidades de los ej ecutivos y los
contadores. Y Jason conoce sus necesidades porque él es siempre el interlocutor cuando hay un
problema de funcionamiento. Esto significa que la única persona que al mismo tiempo iabe qué
deben hacer los programas y además tiene influencia sobre la decisión de compra en toda la
empresa es un tipo que a duras penas entra en el organigrama.
Estos mapas se llaman diagramas de Venn y se utilizan para mostrar la superposición espacial entre
diversos objetos de cualquier clase, incluso de ideas. Los diagramas de Venn son una especie
dentro de una categoría más amplia de “mapas conceptuales” que no se parecen en nada ni al
mapa del tesoro ni a los organigramas que creamos, pero que hacen exactamente lo mismo:
muestran la misma manera de ver (dónde), comparten el mismo tipo de sistemas de coordenadas
(espacial: arriba-abajo, derecha-izquierda, adelante- atrás), se crean de la misma manera (se
!
"LO!
!
empieza por la característica más sobresaliente y se adicionan otras en tomo con una posición
relativa), y representan lo mismo: la posición relativa de diversos objetos en el espacio.
Como el diagrama de Venn en este caso cumple a cabalidad la función de mostramos qué busca
Jason en un programa para contabilidad, utilicemos un mapa de conceptos semejante pero más
elaborado para hacer un modelo de los componentes básicos de nuestro SOFTWARE Super Account
Ma ger (SAM). Este dibujo nos ayudará a ver dónde en el sistema podríamos hacer mejoras que
cumpl con los criterios de Jason en cuanto al programa perfecto de contabilidad: seguridad,
confiabilidad flexibilidad.
Como cualquier desafio de pensamiento visual, empezamos por mirar, así que hemos recopildo una
lista de todos los componentes principales del SAM. Aunque la lista está hecha por categorias es
imposible ver las relaciones entre los componentes.
Sabemos que la mejor manera de empezar un mapa es dibujar la característica principal. En este
caso, el último elemento de la lista, el motor de administración de cuentas, dice ser “el corazón del
sistema”, lo cual suena prometedor. Así que si realmente es el corazón, dibujémoslo en el centro.
!
"L"!
!
El corazón de cualquier sistema se conecta con todos los componentes principales, así que
dibujemos en torno de este los títulos de las categorías. Parece haber algún paralelo entre los
registros de empleados y los de clientes, así que dibujémoslos en el mismo nivel; lo mismo parece
ser cierto con respecto al motor de informes y del motor de bancos.
Hay una manera de mirar los componentes básicos de nuestros programas que se parece muchc a
un diagrama conceptual de Venn, con la única diferencia de que tiene más partes y de que estas no
se entrecruzan tanto. Ahora que tenemos las principales categorías, podemos agregar sus
componentes. dispuestos a partir de los anteriores. Y a medida que lo hacemos, las conexiones
entre los componentes, que eran invisibles en la lista original, empiezan a aparecer.
!
"L#!
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Ahora que ya contamos con una manera para mirar realmente nuestro paquete de programas.
incluyamos en el mapa las áreas que necesitamos mejorar para satisfacer las exigencias del cliente
Para mejorar la seguridad, debemos aumentar la protección en tomo a aquellas áreas donde la
mayor cantidad de información ingresa y sale del sistema: los componentes “Bancos”, que unen los
sistemas separados y los bancos, y los componentes “Informes”, que presentan información a los
sitios de Internet protegidos por claves.
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"LH!
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De manera semejante, ahora podemos indicar con claridad los componentes que necesitamos
modificar para poder mejorar la confiabilidad, concretamente la calculadora del negocio y el motor
de administración de cuentas.
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"LI!
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Lo más importante es que, al menos desde la perspectiva de Jason, ahora podemos también utilizar
este mapa de nuestro sistema para determinar dónde tendríamos que hacer mejoras en la
flexibilidad. Como vemos, hay un sinnúmero de áreas donde interactúan los diversos componentes
y es en esas conexiones donde podemos hacer los cambios más grandes.
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"LJ!
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Ahí está: si queremos hacer cambios a nuestros programas tendremos que empezar por esas áreas.
Estos mapas nos muestran no solo dónde deberíamos concentrar las mejoras de nuestros
programas sino también el nivel de complejidad de la integración de nuestro sistema. Para poder
hacer tantos cambios vamos a tener que emprender un proyecto de grandes dimensiones — algo
que tardaremos meses en completar. En el capítulo siguiente sobre los cronogramas, miraremos
cuánto tiempo tomar un proyecto así y cuándo deberíamos completar cada uno de los pasos.
!
"LK!
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CAPITULO 12
¿CUANDO PODEMOS ARREGLAR LAS COSAS?
DIBUJOS QUE RESUELVEN EL PROBLEMA CUANDO
UN PASO A LA VEZ
Ahora sí podemos ver cuáles cambios a nuestros programas pueden hacerlos más atractivos para
los clientes que más nos compran. Suponiendo que podamos convencer a la gerencia de que hacer
esos cambios es la manera más indicada para aumentar las ventas (una suposición grande que
analizaremos cuando lleguemos al marco del por que’), la siguiente pregunta es cuánto tardarán.
¿Efectuar estas mejoras será cuestión de un par de semanas, de unos meses o de un año o más?
Es claro que ahora nos enfrentamos a un problema cuándo, que el códice nos indica manejar por
medio de un cronograma.
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Después de ver dónde —y después de que pasó un tiempo— vimos cómo los objetos cambiaban de
tres maneras que ya mencionamos, en calidad, en cantidad o en posición. Para poder mostrarle
esos cambios a otra persona, utilizamos un cronograma que representa los diversos estados de
nuestro objeto en distintos momentos o la relación de esos objetos a lo largo del tiempo.
CRONOGRAMAS: REGLAS GENERALES
1.El tiempo es una vía de un solo sentido. Aunque las discusiones sobre la cuarta dimensión y
sobre la naturaleza fundamental del tiempo pueden ser fascinantes, son intrascendentes en
relación con el tipo de problemas que suelen enfrentar las empresas. Para nuestros propósitos,
vamos a considerar el tiempo como una línea recta que siempre conduce desde ayer hasta
mañana, y siempre recorre de izquierda a derecha. Aunque la regla anterior quizá no se aplique
para los viajeros en el tiempo y lo segundo no sea sino una norma cultural, ambos conceptos son
útiles como estándares que todos podemos reconocer y sobre lo cual todos nos podemos poner de
acuedo.
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"LM!
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2.Repetir los cronogramas constituye ciclos de vida. Las gallinas y los huevos, los ciclos
ascendentes y descendentes del mercado, los días que se transforman en meses y los meses en
años — los cronogramas con frecuencia se repiten una y otra vez. Cuando lo hacen, los llamamos
ciclos de vida y los representamos como un círculo sin fin o como una flecha que “regresa al
comienzo” y que se pone al final de la línea. Para efectos de lo que necesitamos no importa si el
cronograma se repite o no; lo creamos de la misma forma. Si no podemos identificar el punto de
partida, elegimos un hito en cualquier lugar por la longitud del ciclo y comenzamos allí.
3. Redondo versus lineal. El reloj, así como la regla, están hechos de una sola línea, lo que pasa
es que el primero hace una curva para volver al comienzo. Aunque los cronogramas circulares son
de muchas maneras una representación más precisa del ciclo de vida que se repite, es casi siempre
mejor optar por la línea recta. No solo es más fácil de dibujar (en especial cuando los pasos se
acompañan por el texto detallado), sino que es más fácil de leer desde el punto de vista cognitivo y
es más fácil de recordar. Los cronogramas circulares y los calendarios (como el calendario de los
antiguos aztecas y de los astrólogos modernos) son maravillosos si su necesidad fundamental es la
de poner énfasis en la naturaleza repetitiva de un determinado ciclo, pero incluso en ese caso es
aconsejable crear una versión lineal para poder adicionar detalles.
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"LN!
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Para hacer un cronograma de proyecto para SAX Inc., es necesario que empecemos por un sistema
de coordenadas, y debido a que un cronograma muestra la relación de las cosas a lo largo de
tiempo, eso es fácil. Empezamos en el presente y mostramos el paso del tiempo a medida que nos
movemos hacia la derecha. Como en SAX llevamos tanto tiempo desarrollando programas y
sabemos exactamente cómo empezar, iniciemos este cronograma por el principio: con el
descubrimiento.
En SAX Inc. empezamos todos los proyectos determinando cuál es el problema general que
debemos resolver. A esta fase la llamamos de “descubrimiento”, y ya hemos avanzado bastante por
el camino: encontrar la manera de hacer que nuestros programas de contabilidad le resulten más
atractivos a Jason.
Una vez que comprendemos bien el problema, empezamos a generar soluciones posibles. A esto lo
denominamos “diseño conceptual” y es la etapa en la cual concretamos los aspectos específicos de
lo que nos disponemos a construir.
Habiendo diseñado la solución, tenemos que construirla. Aquí es donde entra el “desarrollc escribir
el código, tanto para todos los componentes individuales del programa como para toda la
aplicación.
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"MO!
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Cuando ya todo está escrito, es necesario ponerlo a prueba... y hacerlo una y otra vez. Por ello la
fase siguiente está constituida únicamente de pruebas: detección de fallas imprevistas, pruebas de
primera ronda, pruebas con un pequeño grupo de clientes, y finalmente las pruebas de aceptación
por parte de los usuarios, las cuales se hacen con un grupo más grande.
Una vez completadas las pruebas y cuando se han eliminado todos los posibles errores, estamos
istos a empezar a vender. A esta fase final la llamamos “despliegue”, porque es cuando
empacamos el software y lo entregamos a los clientes para que lo utilicen. También es el momento
en el cual le entregamos al departamento de soporte al usuario de nuestra organización la
aplicación para que la revise y pueda empezar a trabajar en la siguiente versión.
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"M"!
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Ese es el cronograma para el desarrollo del software. Ejemplifica una mirada simple, cualitatia,
orientada a la ejecución, individual, tal como es — precisamente lo que el SCVID nos aconseja
crear si nuestro público es nuevo en la industria del software y si está interesado en ver los pasos
grandes. Es un punto de partida útil, pero en este caso necesitamos incluir muchos más detalles si
de verdad nos interesa implementar el cronograma. Así que tomemos la panorámica simple como
punto de partida pero redibujémosla, esta vez enfocándonos en lo complejo y cuantitativo.
Continuamos con el mismo cronograma, pero con una intención diferente.
Lo primero que faltaba en el cronograma anterior es que no reflejaba el tiempo de maneti precisa.
Mostraba los pasos a lo largo del tiempo, pero no representaba la duración de ninguna de 1a fases,
así que lo primero que tenemos que hacer es alargar las flechas que representan fases para qu
representen la duración relativa — algo que sabemos hacer porque hemos completado el mismo
proceso muchas veces antes.
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"M#!
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Habrá muchas personas trabajando en este proyecto, de modo que creamos una lista de equipos
de proyecto y la desplegamos verticalmente en el costado derecho, donde podremos trazar sus
actividades individuales para cada fase.
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"MH!
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Ahora tenemos dos coordenadas, como teníamos en los cuadros y mapas anteriores, pero esi vez
también tenemos representadas en el mismo campo de juego dos clases de información:
quia(nuestros equipos) y cuándo (nuestro cronograma). Como tenemos esas dos coordenadas,
podem empezar a trazar los qué, empezando por los hitos cruciales que marcan el cierre de una
fase y el ccmienzo de otra.
¿Cómo sabemos cuándo hemos alcanzado uno de los hitos? Los hitos no son cosas fisicas; son
apenas momentos predefinidos en el tiempo. Sabemos que hemos logrado cumplirlos si medimos lo
que hemos logrado hacer — en el caso de un proyecto, esos elementos fisicos son las “entregas”.
Por ejemplo, una vez que el equipo empresarial ha completado su documento de “razón de ser del
negocio”, el equipo de diseño ha completado su “estudio de las necesidades del usuario” y el
equipo de ventas y marketing su “estudio de mercado”, podemos decir que el hito de definir el
problema ya se alcanzó y podemos empezar el diseño conceptual.
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"MI!
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Aunque tienen un contenido valioso, las entregas son apenas los resultados finales que arroja
haber hecho el trabajo pesado anterior. Aunque es crítico ver para cuándo están programadas las
entregas, también tenemos que ver qué se requiere para crearlas. Allí es donde resultan útiles los
flujos de trabajo: son las listas de tareas a las que se ciñe cada equipo para poder conocer qué
tiene que hacer para lograr las entregas. Hacer un mapa de los flujos de trabajo completa este
cronograma más detallado de modo que ahora podemos ver cuánto va a tardar el proyecto.
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"MJ!
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Nueve meses después de dar luz verde debemos estar sacando por la puerta los programas para
entregarlos a los clientes: ahora vemos de qué tamaño es el compromiso de tiempo que se
requiere para completar una actualización de nuestra aplicación. Teniendo en cuenta el millón de
dólares al mes que nos cuesta cubrir los salarios y los gastos para todos los miembros del equipo,
el total nos suma ) millones de dólares. Ese es un “pedido” grande para una empresa de nuestro
tamaño, así que antes de acudir a nuestros propios ejecutivos, veamos cómo se comparan esos 9
millones de dólares con el costo de otros ciclos anteriores de desarrollo.
Para verlo, vamos a acudir a nuestro primer marco híbrido, el cuadro de tiempo en serie. Esto es
algo que no hemos visto todavía pero que de todos modos resultará conocido — es sencillamente
una combinación de un cuadro cuánto al que se le superpone un cronograma de cuándo, dos
marcos que ya conocemos bien. Tal como lo describe el nombre, un gráfico de series de tiempo
representa la cantidad de algo que cambia con el tiempo. Este marco fusiona el sistema de
coordenadas de sus dos marcos de fondo para poder mostrar el aumento y la caída de los precios,
las tasas, los números, las temperaturas — todo se puede medir en un momento y después en
otro.
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"MK!
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Crear un gráfico de tiempo en serie nos permite ver de qué modo el costo de completar un ciclo de
desarrollo de programas se compara en la actualidad con lo que costó en el pasado. Si pensamos
pedir 9 millones de dólares, más nos vale saber de antemano si es más o menos que lo pedido
anteriormente. Si es menos, debería ser relativamente fácil conseguirlo; si es más, tendremos que
presentar el caso de manera especialmente sólida en favor del proyecto.
Como ocurre con cualquier otro cronograma, la coordenada horizontal muestra el tiempo, y como
en cualquier otro cuadro, la coordenada vertical muestra la cantidad. Teniendo bien ubicadas esas
coordenadas, podemos empezar a trazar los costos de desarrollo de años anteriores, información
que podemos recopilar de los archivos de manejo de proyectos anteriores. SAX Inc. abrió sus
puertas con su primera versión del Super Account Manager en 1996, así que empecemos en esa
fecha. En ese primer año, costó menos de 500 000 dólares crear una versión 1 del SAM, y requirió
un equipo de 10 personas que trabajó por las noches y durante los fines de semana durante casi
un año. El costo de la segunda versión, que se lanzó dos años después, se cuadruplicó y costó un
total de 2 millones de dólares. La razón es simple: el equipo había crecido y ahora estaba
conformado por 40 personas, y más personas cuestan más dinero. Para el año 2000, poner en el
mercado el SAM 3 costó casi 6 millones de dólares. Esa fue la versión que le dio el liderazgo a SAX
Inc.
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"ML!
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Después la burbuja se reventó. A finales del año 2001, todo el mercado se desplomó y SAX Inc.
tuvo que despedir empleados para mantenerse a flote. Logramos seguir poniendo en el mercado
versiones mejoradas del SAM, pero los costos de desarrollo bajaron porque los equipos se volvieron
más pequeños y la empresa cada vez menos ambiciosa con los productos nuevos.
Desde entonces, los costos de desarrollo han aumentado para cada lanzamiento. El SAM 6, que
salió en el 2006, costó un poco más de 6 millones de dólares y superó el máximo anterior que se
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"MM!
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presentó en el 2000. Dadas las tendencias desde el 2002, parece que un costo de 9 millones de
dólares corresponde a lo que podría esperarse.
Sin embargo, los elementos de la historia no están completos. Por más que nos gustaría acudir a
nuestros ejecutivos para pedirles 9 millones de dólares y mostrarles este gráfico de tiempo en serie
para justificar el costo, sabemos que nos van a pedir que les mostremos algo que nosotros todavía
no hemos descubierto: ¿Cómo se relacionan estos costos con los ingresos generales de la empresa?
Para saberlo, vamos a tener que crear otro gráfico de tiempo en serie y utilizar exactamente el
mismo cronograma horizontal, con la diferencia de que en esta ocasión el eje vertical reflejará los
ingresos totales de la empresa, lo cual significa que vamos a tener que ajustar esa escala de 10
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"MN!
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millones de dólares en la parte superior (lo máximo que se ha gastado en un producto nuevo) a 40
millones de dólares, el mayor ingreso registrado. Una vez más, empezamos a incluir los números
desde 1996 cuando el ingreso total de la empresa era alrededor de 1 millón, y los cuatro años
siguientes, cuando los ingresos se dispararon hasta sumar un total de 21 millones de dólares.
Otra vez corroboramos cómo la bur- buja estalló en el 2001: durante los dos años siguientes, los
ingresos se redujeron por de- bajo de la mitad, e incluso después de que el mercado se recuperó,
nosotros continuamos a la baja.
En el 2004, los ingresos se recuperan asombrosamente, y alcanzan los 30 millones de dolares en
dos años. Luego... pues bien, ahí nos quedamos: las ventas son estancadas, como lo son los
ingresos, lo cual nos trae de vuelta al problema que nos llevo hace rato al marco quien/que.
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"NO!
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Si lo miramos como una cuestión individual, estos dos gráficos nos dicen dos cosas: el primero
muestra que los costos de desarrollo aumentan a lo que parece ser una tasa predecible; el
segundo, que los ingresos (aunque todavía son altos) se han estabilizado, pero es cuando reunimos
las dos cosas que surgen las verdaderas luces y las verdaderas preguntas. Para reunir los dos
gráficos, tenemos que dar unos pasos ágiles. Como las escalas verticales son diferentes, vamos a
tener que apretar hacia abajo el diagrama de costos en todas partes para poder alinear los
números.
Una vez alineadas las escalas, podemos comparar manzanas con manzanas y ver cómo han variado
los costos de desarrollo en comparación con los ingresos.
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"N"!
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Y ya podemos oír la respuesta de los ejecutivos a nuestra petición de 9 millones de dólares: Si hace
cuatro años un aumento del 30% en los costos generó un aumento del 300% en los ingresos, pero
otro 30% de aumento dos años atrás coincidió con unos ingresos estancados, ¿quién puede afirmar
que otro aumento del 30% en costos vaya a ser bueno?
Vemos la pregunta que vamos a tener que responder; ahora tenemos que buscar la manera de
responderla.
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CAPITULO 13
¿COMO HACEMOS PARA MEJORAR NUESTRO NEGOCIO?
DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA COMO
¿COMO PODEMOS ARREGLAR ESTO?
Nos enfrentamos a otro problema nuevo: ¿Cómo vamos a convencer a los ejecutivos (cómo nos
vamos a convencer a nosotros mismos) de que gastar 9 millones de dólares para mejorar nuestros
programas de computador es la manera indicada para poner en marcha otra vez las ventas? No nos
digamos mentiras: saltar de los deseos del tipo que está de último en el organigrama a un gasto de
9 millones de dólares es un salto bastante grande, ¿no es verdad?
Dicho de esa manera, lo es; pero a lo mejor esa no es la manera adecuada de decirlo. De hecho,
no lo digamos en absoluto: mostremos cómo llegamos a esa conclusión.
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"NH!
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A medida que hemos observado la interacción de los objetos a lo largo del tiempo —sus cambios en
calidad, número o posición, pero ahora con influencias visibles entre sí—nos hemos dado cuenta
cómo la causa y el efecto entran en juego: vimos cómo funcionan las cosas. El códice nos dice que
cuando necesitamos mostrar tales causas y efectos, creamos un diagrama de flujo.
Sin embargo, es mejor no empezar con un diagrama de flujo tan complejo como el que
necesitamos para asociar visualmente lo que Jason desea tener en programas con una reescritura
completa de nuestra plataforma. Practiquemos con uno más simple, pero igualmente útil. Miremos
la manera como los ejecutivos en nuestra empresa abordan la toma de decisiones financieras de
gran envergadura.
La tabla de marcos nos dice que el sistema coordenadas de un diagrama de flujo va de
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"NI!
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de la acción a la respuesta, y que el punto de partida siempre debe ser la acción inicial. Así que
empezaremos por lo primero que diría un ejecutivo cuando le mostremos nuestras hojas de cálculo:
“Su problema está bien definido?”; y enseguida: “Ha pensado en las soluciones?”
Como sabemos que si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, nos mostrarán la puerta
de salida, entonces sacaremos a relucir la definición del problema y las soluciones de muestra que
proponemos.
Luego se discuten las soluciones: ¿Son técnicamente posibles? Si no lo son, olvídelo. Si sí lo son,
¿son razonables desde el punto de vista financiero? Una vez más, si la respuesta es no, hay que
devolverse a la mesa de dibujo, pero en caso afirmativo, entonces procede la prueba ácida: la
“prueb intuitiva”. Nuestros ejecutivos llevan mucho tiempo en el negocio de la programación y
tienen u buen sentido de lo que puede en realidad funcionar y de lo que no funcionará. Así que
entonces se preguntan: “Lo que veo acá realmente arreglará el problema?”. Luego empiezan a
pensar en serio.
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"NJ!
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Si la intuición del ejecutivo le dice que las probabilidades de éxito son por lo menos de 75 entre
100, entonces dará luz verde y podremos emprender la carrera.
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"NK!
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Ahora sabemos a quién nos vamos a enfrentar cuando entremos en el salón de conferencias para
tratar de hablar de manera convincente. Lo primero que necesitaremos es un problema bien
definido y una correspondiente solución potencial. Así que ilustremos de nuevo cómo vemos el
problema original y hagámoslo mediante el mismo proceso de diagrama de flujo, pero en esta
ocasión las cosas serán mucho más complejas — e incluso nuestro punto de partida es una mala
noticia: ventas estancadas.
Podemos generar al menos tres razones potenciales para explicar las ventas estancadas: en primer
lugar, que el negocio mismo de nuestros clientes nc está creciendo (lo cual no es verdad; todos
han crecido al menos 20% al año durante los últimos dos años), o que ya no necesitan nuestro
software (lo cual tampoco es verdad; nuestro producto es el más completo en una industria en
expansión y pasará al menos un año antes de que la competencia ofrezca un rango semejante de
servicios). No, la única otra razón probable es que los clientes sencillamente no se sienten
inspirados por nuestro producto.
Podemos pensar en dos razones posibles para explicar por qué a nuestros clientes les aburre lo que
ofrecemos: o bien nuestros programas no los están haciendo felices o no estamos dirigiéndonos a
los clientes correctos. Ambas cosas podrían ser ciertas. Es interesante ver que resolver ambas
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"NL!
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dificultades requiere lo mismo: entender bien quiénes son nuestros clientes y entender bien lo que
quieren.
Fue en este punto donde creamos ese retrato del cliente varios dibujos atrás, de modo que ahora sí
sabemos quiénes son nuestros clientes realmente influyentes (los técnicos, especialmente Jason,
los ejecutivos y, en menor grado, los mismos contadores) y hemos identificado lo que ellos buscan
en los programas de contabilidad: flexibilidad, seguridad y confiabilidad. Esto nos acerca a una
posible solución: Si mejoramos cualquiera de esas tres características en nuestros programas —
especialmente la flexibilidad, puesto que eso es lo que le interesa realmente a Jason— deberíamos
poder aumentar otra vez las ventas.
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"NM!
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Está listo el primer paso de nuestro convincente discurso de venta: definimos claramente el
problema y tenemos lista la solución potencial. El único inconveniente es que nuestra solución
costará millones de dólares. Ahora tenemos que convencer a los ejecutivos de que vale la pena.
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"NN!
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CAPITULO 14
¿Y PARA QUE MOLESTARNOS?
DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA POR QUE
¿POR QUE GASTAR EL DINERO?
Estamos bastante seguros de que la mejor manera de hacer crecer las ventas otra vez es gastar los
9 millones de dólares que se requieren para reconstruir nuestra plataforma de software. Sólo ese
enfoque “desde cero” nos permitirá hacer en los programas las mejoras que exigen los clientes más
influyentes. Sin embargo, la realidad es que podríamos gastar mucho menos dinero si le hacemos
mejoras menores a la plataforma existente. Y en estos días en que los ejecutivos están tan
concentrados en la utilidad, esa será seguramente la opción favorecida por ellos.
Para ver por qué debemos tomar la decisión de gasto en un sentido o en el otro, vamos a tener
que mirar toda la industria: quiénes son los competidores y cuáles sus proyecciones de crecimiento,
de qué modo están cambiando las tendencias en clientes y en ventas, y cómo impactarán los
ingresos los cambios en la plataforma tecnológica. El panorama sólo empezará a aclararse cuando
veamos toda esa información relacionada. Sin embargo, ¿cómo podemos ver todo eso? ¿Acaso se
puede trazar todo eso en un gráfico de manera comprensible?
El códice nos dice que el sistema de coordenadas de una matriz de variables múltiples está. por
definición, compuesta de tres o más variables. Acá tenemos cinco o seis variables potencialmente
significativas, así que procedamos y veamos qué ocurre cuando las superponemos en un solo
dibujo. Estaremos dibujando una matriz elaborada, cuantitativa, visionaria, comparativa, tal como
es y como podría ser, una ventana hacia la caja cerrada que es nuestra industria. Si podemos abrir
esa ventana. nos debería presentar un argumento visual convincente de por qué necesitamos
gastar ahora ese dinero.
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#OO!
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Después de ver quién, qué, cuánto, dónde, cuándo y cómo vimos cómo surgían las razones
(nuestras razones). Cuanto más tiempo observamos la interacción entre todo y concentramos
nuestra atención sobre la causa y el efecto, más empezamos a entender por qué las cosas
funcionan como lo hacen. Para poder mostrarles a otros las razones y empezar a hacer
predicciones sobre cómo funcionarán las cosas otra vez, creamos matrices de variables múltiples.
El capítulo 5 afirma que podemos ver el por qué cuando el ojo de la mente combina las otras
maneras de ver. Para crear una matriz de variables múltiples hacemos exactamente lo mismo, pero
en esta ocasión las combinamos todas en una hoja. Empezamos por quién/qué, continuamos con
cuándo, cambiamos a dónde y luego adicionamos el cuándo. Debido a que ya hemos hecho
bocetos de dibujos semejantes en las secciones anteriores, crear esta matriz será en gran medida
un repaso, con dos grandes diferencias: en primer lugar estaremos disponiendo todo en capas en
un solo dibujo en vez de hacerlo en dibujos separados y, en segundo lugar, no empezaremos el
quién/qué con un retrato de los clientes sino que lo haremos más bien con un retrato de la
competencia.
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#O"!
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MATRICES DE VARIABLES MULTIPLES: REGLAS
GENERALES
1. Las matrices de variables múltiples no son difíciles de hacer, pero sí requieren
paciencia, práctica y, en especial, una idea clara por comunicar. De los seis marcos y de los
cientos de tipos de dibujos que existen, una matriz de variables múltiples, cuando está bien
pensada y bien dibujada, es lo más esclarecedor que podemos crear. (Un poco más adelante
aclararemos por qué esto es así). No obstante, no recuerdo haber visto nunca una explicación
simple en un libro sobre administración de empresas de cómo dibujar una. Mi consejo es el
siguiente: empiece con una matriz simple x-y y con dos variables cuantitativas cualquiera para las
cuales usted tenga los datos y plásmelas en el medio en forma de burbujas del tamaño indicado y
empezando por un solo punto en el tiempo. Después incluya otra serie de burbujas que muestren
la misma variable cuantitativa en otro momento. Eso es todo —todo lo que necesita para completar
una matriz de variables múltiples como dibujo definitivo o como plataforma de lanzamiento para
incorporar un mayor número de variables.
2. Es mejor que la sopa no quede tan espesa. Una matriz de variables múltiples crea un
modelo a escala de todo un universo empresarial o de un problema de negocios. Cuando creamos
una, lo que esperamos lograr es identificar un número limitado de aspectos de nuestra industria (o
problemas) que pueden tener una gran influencia sobre otros, de modo que sea posible extraer
sólo esos y considerarlos lado a lado sin la distracción de otras variables. Si tenemos muy pocas
variables terminaremos con un simple gráfico de barras — que es útil por sí solo para muchas
cosas, pero no para desarrollar una comprensión más profunda. Si incluimos demasiadas variables
regresamos al problema original de que tenemos demasiado para mirar y no hemos logrado nada.
Una vez más, la única manera de saber cuál es el número “correcto” es empezar a trazar y ver
cuándo surgen ideas útiles.
3. Todo se puede relacionar en un mapa con todo, pero... El mayor peligro de las matrices
de variables múltiples es que debido a que suscitan la representación en varios niveles de muchos
tipos de información, pueden facilitar el “descubrimiento” de conexiones entre variables que en
realidad no tienen nada que ver entre sí. Ese es el gran desafio de las estadísticas e incluso de la
ciencia básica: mantener “la correlación” (la apariencia de que existen tendencias semejantes entre
distintas variables) diferenciada de “la causalidad” (el impacto directo de una variables sobre la
otra). Aunque es tentador hacer un mapa de las fluctuaciones de la temperatura global en relación
con la frecuencia de la transmisión por televisión de un determinado programa de hace años —y
aunque a lo mejor haya un alto factor de correlación—, eso no significa que el uno necesariamente
cause el otro.
Volvamos a SAX Inc. En nuestra industria, nos enfrentamos a dos categorías de competidores: la
vieja guardia (es decir nosotros — SAX Inc., además de SMSoft y Peridocs, empresas con las que
hemos competido los últimos diez años) y los nuevos (Univerce y MoneyFree, que ingresaron a la
escena apenas hace un par de años). Los dos grupos se diferencian todavía más según dos criterios
específicos: los tres grandes, entre los que se cuenta nuestra empresa, llevamos en el negocio al
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#O#!
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menos diez años, todos hemos construido nuestro soflware sobre la base de plataformas y códigos
propios, todos ofrecemos programas con una gran cantidad de características y todos nos ganamos
el dinero mediante la venta de productos relacionados con software, y entregamos sin costo las
actualizaciones y el servicio. Las dos empresas de menor tamaño construyeron su software a partir
de un código de libre acceso, tienen pocas características y ganan su dinero a partir de los
contratos de soporte: regalan el software y luego les cobran a los clientes por las actualizaciones y
el servicio.
Así es: cinco empresas, dos plataformas diferentes, dos maneras diferentes de hacer negocios.
Miremos ahora una comparación numérica simple para ver cuánto en ingresos tuvo cada una de
estas empresas el año pasado. A medida que hacemos un mapa de las empresas por tamaño (a
partir de burbujas de tamaño proporcionado para representar los ingresos), surge otra tendencia:
la vieja guardia se quedó con todo el dinero el año pasado, mientras que los nuevos apenas si
hicieron alguna mella. SAX Inc. fue el lider de la manada y tuvo ingresos de 25 millones de dólares,
mientras que SMSoft ganó 20 millones y Peridocs 18 millones. Univerce ganó 3 millones de dólares
y MoneyFree fue apenas un punto en el espacio con 250 000.
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#OH!
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Miremos ahora hacia adelante. Mediante informes de análisis, proyecciones de Wall Street los
rumores en la industria, podemos proyectar los ingresos que se esperan entre esas mismas
empresas al final del año. Ya sabemos que las ventas están estancadas, pero hay información
nueva;
SMSoft está en negociaciones para comprar Peridocs, lo cual creará una empresa combinada con
ingresos proyectados de 40 millones de dólares. Además, los analistas predicen que Univerce, una
empresa que prácticamente no existía hace tres años, superará en 1 millón de dólares nuestras
proyecciones de 30 millones, y nos desbancará del primer lugar para ponemos en el tercero. Hasta
la insignificante MoneyFree seguramente ganará 18 millones de dólares. ¡,Qué?!
Son muchos cambios en la industria en un lapso corto. Además de la gran fusión, ¿qué otra cosa
estará ocurriendo? Obviamente, están pasando muchas cosas que este gráfico simple de cuánto no
alcanza a mostrar. Necesitamos no solo ver qué tan grandes son estas empresas, sino también
dónde se ubican las unas en relación con las otras según los clientes, las plataformas, las
tecnologías todas esas variables únicas que identificamos en nuestro retrato. Realmente
necesitamos un mapa de la industria.
Intentémoslo. Juntemos en una matriz lo que antes eran elementos dispares de información para
ver si surgen conexiones. Las piezas que concretamente queremos ver reunidas son cosas que ya
sabemos: el nombre del competidor, el tipo de platafonna, el rango de características del software,
los ingresos y el tiempo Recuerde que una matriz de variables múltiples superpone en capas tres o
más criterios diferentes para empezar sólo tenemos que dibujar uno o dos ejes iniciales y ponerles
nombre. Por ejemplo, la operación por derechos de propiedad frente a la efectuada por dominio
público, plasmadas frente a un gran número de características versus pocas características.
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#OI!
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Ahora que ya tenemos un sistema inicial de coordenadas, este dibujo se vuelve como cualquier otro
mapa de paisaje y lo único que tenemos que hacer es adicionar las características. Como ya están
listas las burbujas que representan los ingresos del año pasado (nuestra tercera variable), podemos
ubicarlas en las áreas de la matriz que indican las coordenadas. Por ejemplo, SAX, SMSoft y
Peridocs migran hacia el lado de derechos de propiedad mientras que los demás migran hacia el
lado de dominio público, y verticalmente todos están dispuestos según el número de características
(SAX es la que más tiene, seguida por SMSoft y las demás).
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#OJ!
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Hasta ahora no estamos viendo nada que ya no hubiera sido captado por el ojo de nuestra mente:
las burbujas grandes (mayores ingresos) tienen más características y se basan en plataformas con
derechos de propiedad, al menos hasta el año pasado. No necesitábamos un dibujo para saberlo,
pero cuando ingresamos en el mapa los datos de las proyecciones del año que viene, las cosas se
sacuden —y mucho.
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#OK!
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Ahora tenemos cinco variables en juego: el nombre de la empresa, la plataforma, las
características, los ingresos del año pasado y los ingresos del año que viene. Antes de agregar más
(y lo haremos), observemos qué podemos ver. En primer lugar, la fusión conformada por SMS y
Peridocs nos supera en ingresos (una burbuja más grande) y sus programas combinados nos
superan en características (su burbuja sube). Al mismo tiempo, su fusión los obligará a combinar
dos plataformas con derechos de propiedad, lo cual hace que su plataforma sea todavía menos
abierta que antes (su burbuja se mueve hacia la izquierda). Entretanto, nuestros ingresos han
aumentado ligeramente (una burbuja un poco más grande), nuestras modificaciones constantes al
software nos hacen subir un poco en las características (nuestra burbuja sube) y, suponiendo que
sigamos adelante con los pequeños ajustes que planeamos hacerles a las plataformas, somos
ligeramente más abiertos (nuestra burbuja se mueve hacia la derecha).
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#OL!
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Entretanto, miremos lo que ha ocurrido en el lado de la matriz que representa la operación sin
derechos de propiedad. De repente los ingresos aumentan y las mejoras en características que han
hecho los de la vieja guardia no se ven tan deslumbrantes. Hacia el final del año que viene, se
proyecta que Univerce no solo superará nuestros ingresos, sino que también nos ganará en el
número de características. ¿Cómo es posible?
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#OM!
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Para poder ver lo que está ocurriendo, tenemos que trazar otro nivel de información, pero antes de
hacerlo, necesitaremos abrirle espacio. Borremos algunos de los detalles que hemos acumulado
hasta ahora y movamos las cosas, recordando las mejoras en programas que Jason esperaba de
nosotros: flexibilidad, seguridad y confiabilidad. En el pasado, las plataformas a base de derechos
como la nuestra eran más seguras y confiables que las plataformas abiertas, aunque eran menos
flexibles. Para mostrarlo en nuestra matriz, podemos simplemente dividir el paisaje del año anterior
por el medio: más seguro y confiable en el lado de la vieja guardia (izquierda); más flexible en el
lado de los nuevos (derecha).
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#ON!
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Esa es la razón por la cual cualquier mejora tímida en flexibilidad en nuestra plataforma hará que
disminuyan la seguridad y la confiabilidad: estaríamos trasladando nuestra burbuja hacia la derecha
sin trasladar por igual la línea que representa la seguridad y la confiabilidad. Sin embargo, en los
dos años siguientes se espera que las plataformas abiertas mejoren hasta el punto de volverse tan
seguras y confiables como nuestros sistemas actuales — y que además se mantengan más
flexibles. En otras palabras, las empresas que tienen sistemas construidos sobre plataformas
abiertas no solo van a poder ofrecer una mayor flexibilidad, sino que podrán ofrecer tanta
seguridad y confiabilidad — si no más— como los que trabajamos en sistemas cerrados.
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#"O!
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Finalmente podemos ver qué está ocurriendo en nuestra industria. Pronto, el año entrante, los
nuevos —las empresas que llegaron tarde y construyeron sus sistemas según estándares abiertos—
van a poder ofrecer servicios iguales o mejores que quienes estuvimos entre los primeros con
nuestras plataformas cerradas. Esto finalmente nos regresa a la pregunta original: ¿Para qué gastar
9 millones de dólares en construir una plataforma nueva abierta cuando podríamos gastar mucho
menos en mejoras más moderadas a la plataforma que ya tenemos?
Parece increíble, pero ya hemos recopilado todo lo que necesitamos para mostrar por qué.
Iniciamos este capítulo con una pregunta simple: ¿ Conocer algo adicional sobre nuestros clientes
nos revela por qué las ventas se han estancado? Mediante el uso de los seis marcos fundamentales
dei pensamiento visual, no solo respondimos esa pregunta (sí — no estamos complaciendo a Jason)
sino que hemos visto exactamente cómo debemos proceder para mantener contentos a los clientes
(mejorar la seguridad, la confiabilidad y la flexibilidad) y conservar el liderazgo en nuestra industria
(empezar a manejar una plataforma abierta). El problema es que eso nos va a costar 9 millones de
dólares, lo cual significa que hay algo más que tenemos que hacer: compartir estos dibujos con
nuestros ejecutivos y lograr que ellos vean lo mismo que nosotros vimos — ver por qué por sí
mismos.
En la parte siguiente y final de este libro, vamos a acompañarlos en una breve presentación
ejecutiva que está construida en tomo exclusivamente a los dibujos que acabamos de crear. Al
hacerlo. responderemos las dos preguntas “grandes” que quedan sobre el pensamiento visual —
aquellas que me formulan cada vez que hablo sobre resolver problemas mediante dibujos. En
primer lugar, ¿cuál es la mejor manera de mostrar efectivamente un dibujo? En segundo lugar, ¿un
buen dibujo destinado a resolver problemas tiene siempre que explicarse por si solo?
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#""!
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CAPITULO 15
TODO LO QUE SE DE NEGOCIOS LO APRENDI EN LA
ESCUELA ELEMENTAL
Nos quedan dos grandes preguntas sobre el pensamiento visual, preguntas dificiles que me
formulan siempre que hablo sobre el tema de resolver problemas mediante dibujos. Ambas se
relacionan con vender ideas por medio de dibujos, con ese momento en que necesitamos por fin
compartir con otros las ideas que hemos creado. La primera pregunta se relaciona con nosotros
como presentadores: ¿Cuál es la mejor manera de describir verbalmente un dibujo? La segunda
tiene que ver con nuestros dibujos en sí mismos: ¿Son “malos” si requieren una explicación?
TODO LO QUE SE SOBRE LOS NEGOCIOS, LO APRENDI EN
EXPOSICIONES EN LA ESCUELA ELEMENTAL
Imagine que entra en un aula de preescolar donde los niños tienen unos seis años y pide (con
autorización de la maestra) que levanten la mano los niños que saben cantar. Todos levantarán la
mano. ¿Cuántos saben dibujar? Todas las manos. Ahora pregunte cuántos saben leer: se levantará
quizás un par de manos. Y luego entre en un salón de clase de décimo grado y hágales a los niños
de 16 años las mismas preguntas: ¿Cuántos de ellos saben bailar? Unos pocos. ¿Cuántos saben
dibujar? Un par. Ahora pregunte cuántos saben leer. Se levantarán todas las manos.
No quiero que me malentiendan: Aprender a leer obviamente no tiene nada de malo, ¿pero que
pasó con el canto, el baile y el dibujo? Hubo un tiempo en el que pensábamos que sabíamos hacer
esas cosas —en realidad, en la época del preescolar casi todos las hacíamos alegremente todos los
días—. entonces ¿por qué razón, diez años después, a tantos de nosotros se nos olvida lo que
sabíamos? ¿Y al olvidarlo (o al creer que se nos ha olvidado), estamos acaso perdiéndonos de algo
fundamental en nuestras capacidades innatas para resolver problemas, capacidades que podrían
sernos útiles en el mundo cuantitativo de los negocios, caracterizado por el pensamiento blanco-
negro, correcto-equivocado?
Nos acercamos al final de este libro y tengo una última historia para contar, y es el mejor ejemplo
de todos sobre cómo no se debe presentar un dibujo para resolver problemas. Es una historia
asustadora y en la superficie parecería socavar buena parte de lo que hemos expuesto — o por lo
menos eso fue lo que pensé cuando ocurrió. Sólo al reflexionar me di cuenta de que la historia, en
realidad. hace más fuerte la argumentación a favor del pensamiento visual, especialmente debido a
que tenerla en cuenta me obligó a devolverme y repasar de nuevo todo mi enfoque en relación con
el pensamiento visual.
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#"H!
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Hace un año fui contratado para sumarme a un equipo de consultores empresariales que
trabajaban en el discurso de ventas de un proyecto tecnológico enorme. Cada uno de los
integrantes de este equipo había sido elegido por su destreza comprobada en un determinado
campo, y todos habían viajado por el mundo vendiendo proyectos exitosos y dirigiéndolos. Entré en
el auditorio para conocerlos y quedé de inmediato impresionado. Si la idea era invertir 100 millones
de dólares en un nuevo sistema tecnológico para una gama de empresas, estas eran las personas
que uno buscaría: simplemente tenían la apariencia correcta.
Aunque me habían traído sólo para ayudar con los cuadros, pasé un buen rato trabajando con el
equipo e incluso tratando de convencerlo de que utilizara dibujos en momentos cruciales de su
presentación de ventas, en vez de utilizar los habituales puntos resaltados por viñetas. Como
habían sido testigos de primera mano de que el público se queda dormido después de ver la
segunda página que muestra un listado de ideas resaltadas con viñetas, el equipo estaba
totalmente a favor; estábamos asombrados de ver lo que habíamos logrado al cabo de casi tres
semanas de trabajo. Juntos habíamos logrado reducir cientos de páginas de material a solo seis
hojas y una docena de diapositivas, sin sacrificar el material central y sin que se perdiera de vista la
idea central de la propuesta.
La pieza clave de la presentación era una matriz de variables múltiples semejante a la que creamos
para SAX Inc. Ilustraba la industria del cliente mediante un mapa donde se agrupaban diversas
variables (los competidores, la participación de mercado, el flujo de trabajo de la industria, las
ventas a lo largo del tiempo), las cuales el público conocía por separado pero nunca había visto
agrupadas. El resultado era un dibujo que aclaraba innumerables aspectos. Mostraba que el modelo
de negocio del cliente lo ubicaba en distintos etapas inconexas por toda la industria; mostraba que
aunque eran líderes en dos de esas etapas, estaban rezagados en otras; mostraba que sus
competidores más grandes se concentraban en dominar una sola etapa, y otra cantidad de cosas.
En otras palabras, era un dibujo que podría servir de inicio para varias conversaciones fascinantes,
todas las cuales eran importantes para el proceso de toma de decisiones por parte del cliente y
todas las cuales el equipo aceptaba como ideas válidas.
Como yo era el tipo de los gráficos, no tenía que hablar el día del discurso y me asignaron el papel
poco habitual para mí de sentarme en la parte de atrás del auditorio desde donde podía evaluar la
reacción del público y tomar nota sobre lo que debíamos analizar después. Cuando el equipo entró
en el auditorio para dar su discurso de ventas, me preparé para quedar asombrado. Quedé
asombrado pero no por las razones esperadas.
Lauren, quien dirigía el equipo, abrió su discurso de manera brillante. Era una gran oradora —
encantadora, hipnotizante y con un vozarrón. Inició con una anécdota graciosa que provocó carcaj
a- das entre todos los clientes presentes en el auditorio: los ejecutivos, los técnicos y los
financieros. El comienzo no podía ser mejor.
Sin embargo, cuando oprimió el botón para pasar la siguiente diapositiva, miró la matriz de
variables múltiples con sus cuatro niveles de información visual integrada de manera inconsútil, sus
atributos precognitivos, su sistema de coordenadas intuitivo.., y se quedó paralizada.
Era como ver una caricatura: Lauren abría la boca pero no lograba decir nada; sus ojos se
disparaban frenéticamente por la pantalla de proyección de cinco metros de ancho pero no veía
nada. Mientras que Lauren permanecía de pie con las manos congeladas en mitad de un gesto, la
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#"I!
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gente en el recinto aguantaba la respiración en espera de que ella explicara qué era lo que estaban
viendo, que significaba y por qué razón era importante para ellos. Empero, no se escuchaba ningún
sonido. Me revolví en mi silla, angustiado, y escasamente capaz de abstenerme de gritar: “Lauren,
diles que muestra el grafico y empieza a señalar! “.
Por fortuna logré permanecer en silencio y Lauren —la avezada profesional en consultoría— no iba
a dejar que un montón de burbujas de colores sobre un gráfico la descarrilaran durante mucho
tiempo. Respiró hondo, recobró la compostura y dijo: “Creamos este gráfico para mostrar dónde
están ubicados ustedes dentro de la industria. Siguiente diapositiva, por favor’.
No nos ganamos el proyecto.
En el análisis posterior todos estuvimos de acuerdo en las razones: Aunque Lauren y el equipo
sabían ahora cómo crear un dibujo para resolver problemas, nunca habíamos cubierto cómo hablar
sobre un dibujo. Cuando Lauren se paró en el escenario para efectuar la presentación, su mente
esperaba encontrar en las diapositivas un listado de frases, algo con lo cual ella había acompañado
sus charlas cientos de veces, pero cuando se dio la vuelta y vio círculos de colores y pedacitos de
texto conectados entre sí por líneas y flechas, su mente quedó en blanco. ¿Dónde se supone que
debía empezar? ¿Qué se suponía que dijera? Aparte del título y los rótulos en las coordenadas, no
había nada que leer: no había viñetas, ni resúmenes ni palabras.
En ese momento comprendí que acababa de encontrarme con el mayor desafio que presenta
resolver problemas mediante dibujos: aunque sepamos cómo mirar, ver, imaginar y mostrar, nadie
desde el preescolar nos ha dicho cómo hablar sobre lo que vemos. Como ocurre con el canto, el
baile y el dibujo, hubo un tiempo en el que sabíamos mostrar y explicar y lo hacíamos sin listas
encabezadas por viñetas. Ya no es así.
Estuve descorazonado durante un tiempo: ¿Acaso no había un futuro posible para cosas diferentes
de las tablas simples, y los diagramas de Venn y los gráficos de barras como herramientas para
hacer presentaciones? ¿Cómo podía ser, después de todas mis investigaciones y mi experiencia
personal que constataba que los dibujos funcionaban muy bien? Luego recordé el desayuno inglés;
los innumerables dibujos en los cuales trabajé con equipos en docenas de empresas y en media
docena de países; los discursos de ventas que había visto funcionar con base en un solo gráfico
que el director ejecutivo comprendía en el instante; y los equipos encargados de los proyectos que
entendían cómo proceder sólo después de analizar un gráfico de Gantt detallado. No, pensé, el
problema no estriba en los dibujos: el problema estriba en recordar que mostrar y explicar son dos
palabras diferentes.
De repente lo supe: ya tenemos la respuesta y, así como el proceso mismo de pensar visual-
mente, esta es algo que hacemos todo el tiempo aunque no lo hagamos conscientemente. De
hecho, el proceso de hablar sobre un dibujo es el proceso del pensamiento visual. Voy a mostrarles
lo que quiero decir. Regresemos un momento a SAX Inc. y presentemos ese discurso convincente
para que los ejecutivos nos entreguen los 9 millones de dólares.
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#"J!
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MIRAR, VER, IMAGINAR, MOSTRAR: LOS CUATRO PASOS
DE VENDER UNA IDEA MEDIANTE DIBUJOS
Repaso rápido: Hemos creado una serie de dibujos para ayudamos a resolver el problema de las
ventas estancadas en SAX Inc., nuestra empresa de programas de contabilidad para computador.
Estos dibujos nos conducen a una posible solución: gastar 9 millones de dólares para reconstruir
por completo nuestra plataforma de programas. Bien, ese es un problema resuelto, que crea otro.
¿Cómo vamos a convencer a nuestros ejecutivos de que gasten 9 millones de dólares en un
proyecto importante cuando las ventas están estancadas? Para superar ese escollo, creamos otra
serie de dibujos. Hicimos un mapa del proceso de toma de decisiones de nuestros ejecutivos,
expusimos la relación de causa y efecto mediante un diagrama de flujo para poder ver lo que
tendríamos que mostrar y luego preparamos un gráfico elaborado, cuantitativo, visionario,
comparativo y futurista para contarles toda la historia.
Imagine que hemos programado una reunión para presentarles nuestra idea a los ejecutivos.
Estarnos en la sala de conferencias a donde llegamos con media hora de anticipación para
preparamos antes de la llegada de los ejecutivos. No estamos preocupados. Nuestro enfoque va a
ser idéntico al que utilizamos para hacer los dibujos: vamos a acompañar a los ejecutivos a lo largo
del proceso de cuatro pasos de pensamiento visual mientras que miramos un paisaje de
información, vemos aquellas cosas más importantes, imaginamos lo que significan y luego
mostramos el resultado. La única diferencia es que esta vez el paisaje de información es una matriz
que ya creamos y que sabemos exactamente qué queremos mostrar.
Mientras esperamos a los ejecutivos, no estamos agilizando los computadores, buscando la
conexión inalámbrica o tratando de conectar el proyector que nunca muestra la nitidez anhelada.
pero eso no significa que no tengamos dibujos para mostrar. Y tampoco estamos arrumando cerros
de papeles impresos en color para ponerlos en cada puesto, pero eso no significa que no tengamos
hojas de información para entregar en el momento indicado. No. Lo que estamos haciendo es
dibujando sobre el tablero, tan grande como sea posible. Estamos haciendo el dibujo de las
coordenadas y de las primeras cuatro variables de nuestra matriz (los competidores, la plataforma,
las características, los ingresos del año anterior), y preparándonos para convencer a nuestros
ejecutivos del por qué — mediante su participación en una sesión de pensamiento visual interactiva
(con un verdadero intercambio de ideas), en vivo (lo cual no significa que no tenga un libreto), y
que regresa a lo elemental (pero eso no significa que sea simplista).
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#"K!
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Con el dibujo ya listo, nos sentamos y respiramos hondo. A la hora exacta de la reunión, llegan los
ejecutivos. A los ejecutivos de hoy no les gusta la charla menuda, así que nos ponemos de pie y de
inmediato dirigimos su atención al tablero.
“Como todos sabemos, tenemos un problema importante por resolver. Las ventas de SAC se han
estancado y si no logramos recuperarlas el año que viene, nos arriesgamos a perder el primer lugar
en el mercado. Nuestro grupo cree haber identificado una solución y queremos compartirla con
ustedes mediante una panorámica visual de nuestro mercado”.
Un pequeño paréntesis. El hecho de que hayamos dibujado en el tablero un dibujo elaborado
empieza a funcionar a favor nuestro. Como los ejecutivos pueden ver de inmediato que tenemos en
mente algo bien pensado, pero todavía no entienden bien todo el contenido, están ansiosos por oír
lo que tenemos para decir. Seguramente nos darán incluso un momento más de lo acostumbrado
para llegar al grano. Ese es el momento en que empezamos a “mirar en voz alta”.
Mirar en voz alta significa que no pensamos lanzar a nuestros ejecutivos a la mitad de la pista de
bolos metafórica. Nos disponemos a llevarlos hasta allí de la mano, indicando a cada paso las
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#"L!
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coordenadas y las dimensiones del lugar, dándoles un momento para entender dónde estamos y
qué se supone que hagamos ahora que ya nos encontramos en el sitio.
Con ese enfoque en mente, empezamos el recorrido de nuestro dibujo. “Nuestra meta cuando
creamos este modelo era construir una línea de base de nuestra industria según diversos factores
críticos que van desde la plataforma hasta la serie de características y los ingresos. Hemos creído
que si se mira el negocio de esta manera integral vemos el problema bajo una nueva luz, que tiene
el potencial de iluminar enfoques nuevos e inesperados para resolverlo.
“Acá están incluidas muchas cosas —y habrá muchas más— así que permítannos demostrarles
rápidamente lo que tenemos. En primer lugar miramos qué clase de competidores enfrentamos, si
operan a partir de sistemas de derechos de propiedad o del dominio público, los cuales trazamos en
la parte de abajo”. Indicamos el eje horizontal.
“A continuación preguntamos qué clase de características ofrece cada una de las empresas
fabricantes de programas, si se trata de un juego completo o de apenas unas cuantas. Eso lo
trazamos acá. en el costado”. Señalamos el eje vertical.
“Luego agregamos los ingresos del año anterior utilizando burbujas proporcionadas a escala y
trazadas sobre los cuadrantes apropiados del gráfico. Acá nos podemos ver a la cabeza, con
ingresos que el año pasado fueron de 25 millones de dólares, con el mayor número de
características y con una operación basada en una plataforma con derechos de propiedad, mientras
que pueden ver a MoneyFree, abajo, con pocas características y funcionando a partir de una
plataforma de dominio público y casi sin ningún ingreso”. Indicamos las burbujas que se
encuentran en los extremos de las escalas.
Miramos a los ejecutivos y notamos que asienten con la cabeza; hasta el momento están con
nosotros. Es hora de soltarles la mano y dar un paso atrás: nos disponemos a dejar caer una
bomba.
Ver se relaciona con indicar lo más importante en el dibujo — algo que ni siquiera hemos dibujado.
Así que decimos: “Acá están los ingresos de esa misma empresa proyectados al año entrante” y al
mismo tiempo dibujamos las burbujas que corresponden al año que viene, empezando por nuestro
propio cuadrante, y explicamos, entre otros, el asunto de la fusión SMSoft-Peridocs, y luego
dibujamos a MoneyFree y finalmente a Univerce.
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#"M!
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“No solo se espera que Univerce crezca diez veces en ingresos sino que muy probablemente nos
supere también en características con lo cual nos tumbará al tercer lugar en oferta y en tamaño”.
¡Bum!
Los ejecutivos ya ven el meollo del asunto y las preguntas empiezan a volar. Algunas son
defensivas, como: “Tiene que haber un error. ¿De dónde sacaron esas cifras?”. Algunas son
agresivas. como: “En qué diablos anda metida Univerce?”. Algunas son cautelosamente
exploratorias, como:
“Mmm... ¿Habrá algo que podamos hacer?”.
Respondemos la primera pregunta con precisión porque sabemos exactamente de dónde vinieron
las cifras y en ese momento entregamos las hojas de cálculo detalladas que creamos mientras
investigábamos para hacer el dibujo. La segunda pregunta la respondemos describiendo el
aumento de seguridad y confiabilidad que se prevé para el año entrante en la plataforma abierta y
el impacto inmediato que tendrá sobre las ventas de los programas libres de derechos. En cuanto a
la tercera pregunta — Qué podemos hacer?—, también estamos listos a responderla. “Gracias por
permitimos hacer una transición adecuada — respondemos. Permítarinos abordar dos opciones
posibles que hemos identificado”.
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#"N!
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Imaginar en voz alta quiere decir ir hablando sobre las opciones que presenta nuestro dibujo y
hacer que los espacios vacíos cobren vida. A medida que introducimos la primera opción —el
parche de primeros auxilios y de bajo costo— dibujamos exactamente lo que estamos describiendo
y nos aseguramos de que sea obvio de que el impacto potencial de permanecer en la misma
plataforma será una mejora ligera en servicios y características — tal vez incluso suficiente para
mantenemos adelante de SMS-Peridocs durante un tiempo.
Luego dibujamos la segunda opción y describimos cómo un rediseño de 9 millones de dólares para
la plataforma nos permitirá hacer mejoras reales en todo lo que ofrecemos y cómo nos pondrá en
posición de permanecer a la cabeza de la creciente multitud que se mueve en la plataforma de
dominio público. Luego dibujamos la segunda opción — en esencia, vencerlos uniéndonos a ellos.
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##O!
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##"!
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Ahora los ejecutivos tienen otra pregunta grande. “Bien —nos dicen—, gastaron mucho tiempo con
este dibujo, ¿qué creen que deberíamos hacer?”
Y ahora finalmente llegamos al por qué necesitamos elegir la segunda opción y hacer el gaw en
grande: independientemente de la posición en el mercado que tengamos hoy, de ninguna manera
podremos competir en flexibilidad, seguridad y confiabilidad en los años que vienen si nos
quedamos con la plataforma presente. Las plataformas de dominio público sencillamente nos
ganarán. Durante la década pasada fuimos líderes en la industria y si lo que buscamos es
mantenernos a la vanguardia. sólo hay un camino posible: reconstruir desde abajo y por medio de
estándares de dominio público. Hasta donde alcanzamos a ver, no hay asomo de duda.
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###!
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Ya hemos presentado nuestia argumentación. Falta mucho para que la reunión termine pero
nuestro dibujo ha cumplido su propósito. Sirvió para presentar más conceptos de lo que podríamos
haber presentado sólo con paJabras y lo hizo además más rápidamente; hizo que fuera fácil ver
esos conceptos, entenderlos y recordarlos; y proporcionó un marco visual sobre el cual nosotros y
los ejecutivos estaremos dibujando más flechas y opciones durante toda la hora siguiente. Están a
punto de tomarse decisiones importantes. Esperamos haber sido sinceros en relación con lo
dibujado.
A VECES UNA PIZZA ES SUFICIENTE. A VECES NO
ALCANZA
Las diferencias de estilo —y el éxito asociado— entre el enfoque que Lauren daba al mostrar su
dibujo durante el discurso de venta y lo que acabamos de ver en el salón de reuniones de SAX Inc.
son enormes. Aun así, todas las diferencias se reducen a una sola cosa: si la idea es utilizar un
dibujo para vender, tenemos que estar preparados para hablar sobre ese dibujo.
Esto nos lleva al último problema en este libro: ¿Un dibujo destinado
a resolver problemas es “malo” si requiere una explicación? Al fin y al cabo, ¿acaso el viejo dicho de
que “una imagen vale más que mil palabras” no nos dice que las buenas imágenes siempre hablan
por sí solas?
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##H!
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La respuesta es no. No todos los dibujos buenos tienen que explicarse por sí solos, pero sí deben
ser explicables. Raro es el dibujo para resolver problemas, de cualquier clase, que puede presentar
un mensaje claro, comunicar significado potente e inspirar una comprensión profunda sin contar al
menos con una leyenda. Ciertamente que un retrato básico, un gráfico de barras o un cronograma
simple debe comprenderse de imnediato, pero cuando consideramos los dibujos más elaborados y
agudos que se requieren para mostrar interacciones complejas de cuándo, dónde, cómo y por qué,
la idea no es reemplazar todas las palabras; la idea es utilizar un dibujo para remplazar aquellas
palabras que se comunican, se entienden y se recuerdan más eficazmente de manera visual.
La mejor manera de pensar en este asunto es como si se tratara de una pizza. Específicamete. lo
que realmente necesitamos considerar es cuándo el alimento ideal para servirle a la visita es una
pizza o cuando es más apropiado sentarse a disfrutar una cena de tres platos. Lo que quiero decir
es esto: en el caso de la mayoría de las reuniones de carácter cotidiano en las que participamos,
nuestras expectativas son por lo general bastante bajas. Ya conocemos a toda esta gente, hemos
oído la mayor parte de lo que todos tienen que decir y tenemos muchas otras cosas que
preferiríamos estar haciendo. Esas son las que yo llamo reuniones de pizza: se parecen más a
reunirse con los vecinos para ver un partido en la televisión, lo cual es diferente de que todo el
mundo se ponga su mejor traje para compartir una cena exquisita. De cualquier modo, hay que
alimentar a todo el mundo, pero en las reuniones de pizza la única expectativa sobre la comida es
que sirva para llenar, sepa bien y no cueste mucho trabajo recoger el desorden.
En el mundo de los negocios, casi todos los dibujos son pizzas: deben ser simples, fáciles de digerir
y contener pocos ingredientes para que no causen indigestión. Estos dibujos-pizza no deberían
precisar de muchas explicaciones. Se traen a colación sólo para avanzar la reunión y para que todo
el mundo se alimente de la información de la manera más rápida y satisfactoria posible. ¿Se
consiguió más información sobre los clientes? Qué bien. Dénnosla en un gráfico de barras. ¿Se le
agregó otro flujo de trabajo y otra fecha límite al proyecto? OK. ¿Dónde está el cronograma de una
línea? ¿Ese es? De maravilla, lo tengo. Gracias. Hasta pronto.
Por otra parte, muchas reuniones implican una serie de expectativas completamente distintas.
Imagine que es el jefe nuevo y que se va a reunir con la junta directiva para comunicarle los
resultados asombrosos de los primeros 90 días. Imagine que acabamos de adquirir una empresa
nueva y que tenemos que comunicarles a los altos ejecutivos cómo va a cambiar nuestro modelo
empresarial; imagine que nos vamos a reunir con un cliente para presentarle la venta más
importante en la historia de la empresa. En estas reuniones, los invitados esperan ser asombrados,
aprender algo que no sabían, ver algo que nunca antes habían visto.., y los dibujos-pizza no van a
dar la talla.
Estas reuniones se parecen a las cenas a manteles y los dibujos que mostramos deben comunicar
una comprensión aguda, despertar una conversación interesante y apoyar la toma de decisiones.
En este caso estamos hablando sobre entregar más que mera información satisfactoria.
Necesitamos proporcionar el equivalente picl6rico a una cena de tres platos. En esa ocasión
nuestros dibujos como y por qué se convierten en el plato del día: contienen muchas cos,
muestran muchas cosas y —como acabamos de ver en la sala de reuniones de SAX— requieren
muchas explicaciones.
No tiene nada de malo. En nuestra reunión metafóricamente a manteles, los invitados no solo
tienen más tiempo sino que esperan por completo verse inmersos en una conversación detallada y
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##I!
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están dispuestos a hacer el compromiso de tiempo y de energía que se requiere para asegurar que
reciban lo máximo de lo que tenemos para mostrarles. ¿Dice que debemos considerar ramjflcarnos
a mercados internacionales nuevos? Interesante. ¿Qué le hace decir eso? ¿Invertir ahora en el
desarrollo de un producto nuevo? ¿ Cómo podría ser? ¿Necesita 9 millones de dólares? Muéstreme
por qué.
Es en estos casos —cuando la expectativa de nuestros invitados es alta como lo es también su
disposición para participar— cuando debemos sacar a relucir los dibujos grandes. Los mapas
elabora consiguió dos, los cronogramas comparativos, las cadenas de valor cuantitativas, las
matrices visionarias. Estos dibujos sirven de plataforma de lanzamiento donde las ideas pueden
crecer, que es precisamente lo que se busca con la resolución de problemas. No mostramos un
dibujo que agudice la comprensión de las cosas porque ahorra mil palabras; lo mostramos porque
suscita miles de palabras que modifican las cosas en grande.
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##J!
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CAPITULO 16
TRABAR CONCLUSIONES
EL PENSAMIENTO VISUAL: LA CAJA DE HERRAMIENTAS
PARA RESOLVER PROBLEMAS QUE SE PUEDE LLEVAR A
CUALQUIER PARTE
Esa mañana en el tren hacia Sheffield, no solo aprendí sobre el poder que tiene una servilleta.
También aprendí que todos realmente necesitamos una caja de herramientas para resolver
problemas que podamos llevar a todas partes; algo que podamos sacar del bolsillo sin mayor
premeditación y que nos sirva para mirar los problemas, ver qué los alimenta, imaginar las maneras
de solucionarlos y luego mostrarles nuestras soluciones a otras personas. Necesitamos una caja de
herramientas universal para el pensamiento visual y como la usaremos sin mucho preaviso, tiene
que ser, más que nada, recordable.
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##K!
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TRES, CUATRO, CINCO, SEIS: LA NAVAJA
MULTIFUNCIONAL DEL PENSAMIENTO VISUAL
Un último ejercicio de visualización. Imagine que está en una cafetería en el aeropuerto donde
espera la hora de salida de su vuelo. Ve pasar un par de amigos o colegas y los saluda para
invitarlos a detenerse. Se unen a usted y le preguntan qué ha estado haciendo últimamente.
“Resolver problemas mediante dibujos — les contesta. Aprender a mejorar mis destrezas para el
pensamiento visual”.
“,De verdad? dicen. ¿Y de qué se trata?”
“Les mostraré — responde usted y toma la servilleta y saca un lápiz de su maletín. Hace un dibujo
burdo de una navaja y dice: Imaginen el pensamiento visual como una navaja multifuncional para
la resolución de problemas. Tiene distintas cuchillas y elementos para poder resolver visualmente
casi cualquier tipo de problema, pero todos se distinguen con facilidad así que es fácil recordar lo
que hace cada una de ellos”.
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##L!
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##M!
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“Luego vienen los cuatro pasos del proceso de pensamiento visual. Cuatro pasos que ya sabemos
cómo dar: mirar, ver, imaginar y mostrar”
“Luego tenemos el SCVID: las cinco preguntas que nos ayudan a abrir el ojo de la mente, ¿simple o
elaborado, cualitativo o cuantitativo, visión o ejecución, individual o comparación, cambio o statu
quo?”.
“Por último, tenemos las seis maneras de ver, y las seis maneras correspondientes de mostrar:
¿quién/qué, cuánto, dónde, cuándo, cómo ypor qué?”
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“Esa es mi caja de herramientas para resolver problemas visualmente. Es lo único que tengo que
recordar y lo puedo utilizar para que me ayude con cualquier problema, en cualquier momento, en
cualquier parte”
“Muy interesante — dice el primer colega. Me queda un poco de tiempo, ¿me puedes mostrar
más?”
“Claro — le dice usted, y coge otra servilleta”
“Sí que es interesante — dice el otro colega. Quiero pensar más sobre el asunto, pero tengo que
marcharme. ¿Te importa si me quedo con la servilleta?”
“En absoluto — le responde, y se la entrega con una sonrisa”
En dos minutos ha resumido su propia idea, se las ha mostrado a otras personas y la ha pasado a
otros. Así es como funciona el pensamiento visual, y así es como se resuelven problemas y se
venden ideas mediante dibujos.
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#HO!
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APRENDICE A
LA CIENCIA DEL PENSAMIENTO VISUAL
LA RULETA RUSA
Este libro es lo que los científicos denominan “de bases empíricas”. Es decir, yo descubrí y puse a
prueba las ideas que acá presento durante la práctica de mi trabajo y la observación derivada de
este, en primer lugar poniendo a prueba enfoques para la
resolución de problemas que sentía intuitivamente correctos y después validando su
funcionamiento al aplicarlos a la solución de problemas cotidianos empresariales. Si me parecía que
un determinado enfoque “funcionaba” — porque producía mejores ideas y comunicaciones desde el
punto de vista cualitativo o generaba mejoras cuantitativas medíbles en ventas, productividad o
eficiencia—, continuaba modificándolas hasta que surgieran las herramientas que aparecen en este
libro. Silos enfoques no funcionaron, no los incluí en el libro.
Para mí no había alternativa a esa manera intuitiva y aprendida por medio de la práctica de abordar
la solución visual de problemas. A comienzos de 1990, me encontré dirigiendo una empresa de
comunicaciones en marketing en Rusia, un país cuyo idioma ni siquiera hablaba. Si parece una
contradicción (6cómo puede una persona generar comunicaciones cuando ni siquiera habla el
idioma?), es porque lo era, pero también era una situación única que me obligó a empezar a buscar
man’eras no verbales de enfocar problemas empresariales.
Fueron años muy agitados y aunque finalmente aprendí a hablar ruso, me pareció más útil seguir
utilizando los dibujos para compartir ideas incluso después de haber superado la barrera del
idioma.
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#H"!
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Una vez más, los dibujos sencillamente funcionaban. Nunca se me ocurrió buscar una sustentación
científica de por qué un dibujo tenía la capacidad de aclarar en un instante un asunto empresarial
complejo mientras que otro dibujo sólo servía para empeorar la situación. Me limité a aprender a
guiarme por una “intuición visual”. Cuando regresé a los Estados Unidos a finales de los años 90,
ya había detectado que ciertos temas visuales eran recurrentes en los dibujos que consideraba más
eficaces y por tanto aprendí a crear bocetos rápidos para aclarar problemas (como la servilleta del
desayuno inglés) que a otras personas también les resultaban útiles — pero nunca supe por qué
esos dibujos funcionaban.
Sólo después de que empecé a refinar mi enfoque para poder ayudarles a los clientes y a los
colegas a crear ellos mismos dibujos semejantes empecé a pensar que debía buscar conexiones
entre lo que yo veía funcionar por instinto y lo que los neurocientíficos tenían que decir acerca de
cómo funciona la visión humana.
Empecé a leer acerca de la visión en una serie de textos científicos y empecé a percibir que surgían
las conexiones, pero mis estudios de pregrado en biología estaban para entonces tan
desactualizados que esas conexiones sencillamente me resultaban incomprensibles. Luego un
cliente me habló de un libro llamado Phantoms of the Brain: Probing the Mysteries of the Human
Mmd, de V. S. Ramachandran. Un día cualquiera tomé un ejemplar y lo abrí en un capítulo sobre
cómo entender la visión. De repente sentí cómo se empezaban a mover todos los engranajes en la
chapa de seguridad y sentí que la llave neurológica hacia el pensamiento visual encajaba con un
chasquido en la posición que abriría el cerrojo.
En ese libro, Ramachandran (el director del Centro para el Cerebro y la Cognición de la Universidad
de California, en San Diego) presentaba relatos fascinantes uno tras otro para iluminar el
funcionamiento interno del cerebro. Empero, lo que atrajo la atención de mis ojos fue un diagrama
que ilustraba las vías de la visión — las rutas neurológicas que las señales visuales recorren desde
nuestros ojos hacia la corteza visual. Cuando Ramachandran escribió su libro en 1998, había varios
descubrimientos recientes que trazabi estas vías y delineaban el papel que aparentemente
desempeñaban en descomponer las señales visuales entrantes en los componentes diferenciados
que se requieren para procesar en todo el cerebro. Este diagrama en particular ilustraba tres de
esas vías y lo que vi me resultó asombroso: sus nombres correspondían a tres de las seis preguntas
clave.
Tiempo atrás yo me había dado cuenta de que al dividir un problema visualmente en sus seis
preguntas clave (quién/qué, cuánto, dónde, cuándo, cómo y por qué) para después crear un solo
dibujo de cada una, era posible aclarar visualmente casi cualquier problema. Sin embargo, cuando
vi los nombres de esas vías visuales recién descubiertas, no podía dar crédito a mis ojos. El flujo de
las vías en sí mismo era interesante, pero lo que realmente me dejó sin respiración fueron sus
nombres tan gratamente poco científicos: la vía qué, la vía dónde y la vía cómo. Ahí estaban las
mismas “maneras de ver” en las cuales siempre me había basado, pero ahora ya no eran ideas
abstractas que tenía que buscar en el mundo visual sino que se trataba de vías fisicas que
conducían directamente a zonas específicas del cerebro.
“Un minuto — me dije. No puede ser así de simple. No puede ser que veamos fisicamente según
las seis preguntas clave — quién, qué, cuándo, dónde, etc. Eso sería demasiado fácil. Esas son
definiciones periodísticas amplias que hemos concebido para poder entender y comunicar la esencia
de relatos complejos, ¿no es verdad?”
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#H#!
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Equivocado. Ahora ya estaba intrigado, lo suficiente para leer todo lo que lograba encontrar sobre
el funcionamiento de la visión. Pronto descubrí dos cosas: una, existe suficiente evidencia científica
para considerar veraz el modelo de pensamiento visual que afirma que las seis preguntas clave son
la manera “ideal” de mirar el mundo porque corresponden literalmente a la manera como vemos; y
dos, como cualquier otra cosa en la ciencia, no es completamente cierta.
COMO VEMOS, PRIMERA PARTE: LAS VIAS DE LA VISION
Muy al principio del capítulo 4, describí cómo mirar es el medio para recopilar información visual a
través de los ojos. Hablamos sobre cómo la luz entra por nuestros ojos y se convierte en señales
eléctricas que pasan por los nervios ópticos hacia varias regiones del cerebro, donde de alguna
manera esas señales son procesadas y se convierten en las imágenes que vemos dentro de la
cabeza. Ese es un resumen preciso y útil de los elementos básicos de nuestro sistema visual, pero a
duras penas araña la superficie. La visión es un enigma, un proceso que nos asombra cada vez más
a medida que los neurocientíficos lo comprenden mejor y que aún hoy es, en esencia, un misterio.
Lo que sí sabemos es esto: cada segundo que nuestros ojos están abiertos, millones de señales
visuales entran como fotones de luz, al instante son convertidas por la retina en impulsos eléctricos
y luego pasan a lo largo de millones de cintillas de nuestros nervios ópticos hacia el cerebro.
Después de que las señales de los ojos derecho e izquierdo se cruzan en el quiasma óptico, cerca
de un 10% de las señales son desviadas por una vía de 300 millones de años de antigüedad hacia
el colículo superior que está ubicado en la parte superior del tronco cerebral.
LA VIA ANTIGUA
El tronco cerebral también se conoce como el cerebro reptil y se llama así porque es el núcleo
antiguo del cerebro y lo compartimos con los reptiles; es la parte de nuestro cerebro responsable
de nuestras habilidades de supervivencia basadas en la respuesta básica de “luchar o huir”. Un
número relativamente pequeño de las señales visuales captadas acá en el colículo superior pasan al
núcleo pulvinar para someterlas a un procesamiento rápido inicial y luego hacia los lóbulos
parietales para el procesamiento final. Esta serie de paradas se llama la vía antigua, o la vía original
dónde, porque las señales procesadas nos dan un solo dato: dónde están las cosas.
¿Recuerda cuando entramos en la bolera y la mente “leyó la habitación” en un instante, estableció
las coordenadas, la orientación y la posición nuestra en relación con los objetos? Esa es la función
de la antigua vía dónde. No proporciona información sobre qué estamos viendo, ni siquiera
identifica nada por nombre; esta vía dónde se limita a decimos si estamos erguidos o no y si algo
viene hacia nosotros. Ni siquiera importa qué se aproxima. Si se acerca, vamos a tener que actuar.
Es así de simple.
Con razón los reptiles no parecen tan inteligentes. El único sistema de visión que tienen está
limitado a proporcionar información dónde; no tiene ninguna capacidad para aprender a reconocer
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#HH!
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visualmente las cosas que ven ni para ponerles “nombre”. Pruebe lo siguiente: Lance una pelota de
esponja a la cabeza de un amigo (humano). Las primeras veces se agachará, pero una vez se da
cuenta de que no le hará daño, no tendrá problema en quedarse quieto mientras que la pelota le
pega. Ahora pruébelo con un cocodrilo. Aunque los cocodrilos llevan en este planeta 300 millones
de años más que los humanos, nunca entenderán que no necesitan esquivar las pelotas de
esponja. Reaccionarán encogiéndose cuantas veces les lance la pelota de esponja. En realidad,
tratarán de comérselo a usted independientemente de lo que les lance.
La diferencia en las dos reacciones a la pelota de esponja explican en parte lo que ocurre con el
otro 90% de las señales visuales que entran por el ojo humano.
LAS NUEVE VIAS
El 90% de la información visual que nos llega fluye desde los ojos hacia la corteza visual por vía del
cuerpo lateral geniculado; el 10% toma una vía diferente a través del coliculo superior (un hecho
que tiene implicaciones interesantes).
El restante 90% de la señal visual pasa por una vía más nueva que recorre el cuerpo lateral
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#HI!
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geniculado, la estación central del triage —o clasificación visual inmediata— que está ubicada en la
parte frontal del lóbulo derecho e izquierdo de la neocorteza, esa parte abultada encima del
cerebro. La neocorteza es la parte más nueva del cerebro humano, apareció originalmente en los
mamíferos hace decenas de millones de años y creció con rapidez en los humanos sólo a lo largo
del último millón de años, aproximadamente. La neocorteza es la parte de nuestro cerebro
responsable del pensamiento consciente, de la toma de decisiones analítica, de denominar las
cosas y de un alto nivel de procesamiento — en esencia, de todo, con la excepción de la
supervivencia básica (que es manejada por el tronco cerebral) y las emociones (que es manejada
por el cerebro límbico, la capa que queda entre el cerebro reptil y la neocorteza).
Después de la categorización inicial en el cuerpo lateral geniculado, las señales visuales pasan por
los canales de cableado de la radiación óptica hacia la corteza visual primaria que está localizada en
la parte de atrás del cerebro. Allí los impulsos pasan por un procedimiento más riguroso de
comparación donde se dividen en otras dos vías: la vía qué hacia los lóbulos temporales, donde los
objetos son reconocidos e identificados, y la nueva vía dónde, hacia los lóbulos parietales, donde se
procesa la información más detallada sobre la posición, la localización y la orientación de los
objetos.
Es interesante anotar que se ha comprobado que esta nueva vía dónde sirve como guía visual de
nuestro sistema motor, que nos permite posicionamos, saber dónde están los objetos en relación
con nosotros y agarrarlos. Por causa de esta doble función —informarnos dónde están los objetos y
guiamos en nuestra interacción espacial con ellos—, esta segunda vía se conoce también como la
vía cómo.
Desde las vías qué y dónde/cómo, las señales visuales luego pasan a cualquiera de las 30 regiones
de la corteza visual, donde ocurre el procesamiento verdaderamente detallado. Desde allí.., bueno
desde allí ni idea. Hasta el momento, nadie sabe exactamente qué ocurre a continuación, pero
desde la perspectiva del pensamiento visual —y esto es lo que me llama la atención—, lo que sí
sabemos es que cuando miramos una escena, nuestro sistema de visión inmediatamente subdivide
las cosas en flujos de información diferenciados entre dónde y qué, cada uno de los cuales se
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#HJ!
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procesa independientemente al principio. Más adelante, una vez que las señales pasan a los centros
más elevados de procesamiento de nuestro cerebro, podemos procesar el cuánto, el cuándo, el
cómo y, por fin, el por qué.
El asunto es el siguiente: parece ser que hay una razón neurológica de por qué subdividir un
problema visualmente en componentes diferenciados quién/qué, cuánto, dónde y cuándo presenta
una manera poderosa para ayudamos a nosotros mismos y a otros a determinar los cómo y los por
qué.
Puede ser sencillamente porque hace parte del funcionamiento fundamental del cerebro.
COMO VEMOS, SEGUNDA PARTE: EL HEMISFERIO
DERECHO COMPARADO CON EL HEMISFERIO IZQUIERDO
En el capítulo 6, cuando presenté el SCVID, indiqué que al formular las cinco preguntas obligamos
a entrar en acción a “los dos lados” del cerebro. La mayoría de las personas tiene alguna idea del
concepto de que los dos hemisferios del cerebro procesan la información de manera diferente: el
izquierdo es analítico y organiza pequeños trozos de información en pensamientos lineales y
racionales. Este lado izquierdo contiene los centros cerebrales responsables del lenguaje escrito y
verbal, y de buena parte del cálculo matemático. El hemisferio derecho, por otra parte, es sintético,
y procesa bloques de información grandes y menos bien definidos mediante la imaginería, las
pautas y la orientación espacial. Este lado derecho tiende más a vérselas con la complejidad y la
ambigüedad, y parece contener los centros de la creatividad.
Estas dístinciones afloraron por primera vez a comienzos de los años 70 del siglo XX, gracias a las
investigaciones de Roger W. Sperry, especialista en psicobiología y a las operaciones de “cerebro
dividido” llevadas a cabo por el neurocirujano Joseph Bogen. Llegaron hasta la cultura popular
principalmente a través del trabajo de dos mujeres, una escritora y una artista. Utilizando las
investigaciones de Bogen como punto de partida, la doctora Gabriele Rico escribió el destacado
libro Wriring the Natural Way, que explicaba cómo se aprovechan las tendencias creativas del lado
derecho del cerebro para promover las destrezas para escribir del cerebro izquierdo. Entretanto, la
doctora Betty Edwards escribió el clásico Drawing on the Right Side of the Brain, que seguía un
filón semejante y proponía que el acto de dibujar era una manera válida como las personas de
tendencia analítica podían clesarrollar sus habilidades creativas.
Ambos libros entraron pronto en la conciencia colectiva y rápidamente se empezaron a aplicar
analogías de cerebro derecho-cerebro izquierdo a todo, desde la manera de comprender el arte
hasta los movimientos del mercado accionario. Hasta hoy, las distinciones proporcionan un modelo
poderoso para dividir la solución de problemas en dos escuelas principales: las personas de
negocios que miran el mundo desde una perspectiva racional y cuantitativa, y las personas
creativas que ven el mundo de manera emocional y cualitativa.
Lo que más me llama la atención en este aspecto es que el procesamiento visual parece ocurrir por
igual en ambos lados del cerebro, lo cual tal vez indique que poner en práctica el pensamiento
visual como yo lo describo acá (mirar activamente, ver las seis preguntas clave, utilizar el SCVID,
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#HK!
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aprovechar la regla <6><6>, etc.) activa por igual nuestras capacidades analíticas y creativas de
una manera inigualable mediante los actos de hablar, escribir, dibujar o hacer bocetos.
COMO VEMOS, TERCERA PARTE: LAS COSAS QUE NO
SABEMOS
Por derecho, esta debería ser la sección más larga de este apéndice. Repasar libros de texto sobre
la ciencia de la visión y hablar con profesores de neurología siempre desemboca en el mismo lugar:
apenas hemos empezado a arañar la superficie para comprender cómo funciona la visión. Habiendo
dicho lo anterior, entre el trabajo continuo de los neurocientíficos, los médicos, los psicólogos
cognitivos, los investigadores en visión computarizada, los ingenieros de inteligencia artificial y los
especialistas en innumerables campos relacionados con la visión, nuestro conocimiento crece a un
ritmo exponencial.
De cierta manera, la prueba ácida para saber si realmente “captamos” cómo funciona el sistema de
visión será cuando podamos crear máquinas que vean como nosotros vemos. En los
laboratorios,los centros de investigación, las universidades, los parques empresariales y en garajes
en todas partes, algunas de las personas más inteligentes del mundo están trabajando en este
mismo instante en máquinas así. Sospecho que en pocos años tendremos computadores que
pueden mirar una escena e inmediatamente ver los quién, qué, cuánto, dónde y cuándo, y que
después podrán sacar sus propias conclusiones sobre los cómo y los por qué del mundo según ellos
lo “ven”. Cuando eso ocurra, también sospecho que los dibujos que harán se parecerán mucho a
un boceto hecho en una servilleta.
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#HL!
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APRENDICE B
RECURSOS PARA PENSADORES VISUALES
PROGRAMAS
Me aseguré a lo largo del libro de poner énfasis en el gran poder que tiene un lápiz en la mano
para solucionar problemas. Los cuadernos, las servilletas y los tableros deberían ser las
herramientas elegidas por quienes desean mejorar sus destrezas innatas para el pensamiento
visual. Sin embargo, habiendo dicho lo anterior, las ventajas insuperables que ofrecen los
computadores para procesar, almacenar, editar y comunicar garantizan que casi todos trabajemos
hoy en día exclusivamente con computadores.
Así que hasta que el computador portátil de tableta esté maduro tanto en cuanto al equipo en sí
como en cuanto al software, de modo que ambos permitan el dibujo espontáneo sobre la pantalla,
la manipulación y edición de imágenes sin traumatismo, y la posibilidad de compartir
instantáneamente esta información con otras personas*, el mejor consejo que puedo darle al
pensador visual viajero es que se compre o una cámara digital de rango medio (de cualquier
fabricante) o incluso un escáner portátil plano (distintos fabricantes como Canon, HP y otros
ofrecen buenos modelos). Con uno de los dos e quipos en la maleta puede dibujar sobre casi
* Un computador portatil de tableta es un computador a medio camino entre un computador portatil y un 1LiA en el cual se
puede escribir a través de una pantalla táctil. Un usuario puede utilizar un çjlete para trabajar con él sin necesidad de ççi o
(Nota de los editores.)
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#HM!
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todo y en cualquier parte, registrarlo de manera digital en un instante y —por medio incluso del
programa más elemental de procesamiento de imágenes— organizarlo, modificarlo, hacerle
anotaciones, guardarlo, imprimirlo, enviarlo por correo electrónico y presentar sus dibujos en
minutos.
Quisiera poder recomendar las tablas de dibujo digitales que funcionan a presión como una buena
herramienta visual, pero he utilizado varias y personalmente me ha parecido que son más
problemáticas que cargar un escáner. A menos que usted quiera crear imágenes tan complejas
como las de un pintor, no tienen ninguna ventaja sobre el lápiz y el papel, y sí muchas desventajas.
Para quienes deben crear el tipo de dibujos que se describen en este libro y hacerlo sólo mediante
programas para computador (con frecuencia hay muchas razones de peso para hacerlo así,
especialmente cuando se trata de crear dibujos de muchos capas, cuantitativos y llenos de datos),
sugiero lo siguiente (en cada caso, organizados desde la curva de aprendizaje más baja para la
persona promedio del mundo de los negocios hasta la más avanzada):
1. Retratos: Microsoft PowerPoint, Apple Keynote, Adobe Illustrator.
2. Gráficos: Microsoft Excel, Microsoft PowerPoint, Apple Keynote, Adobe Illustrator.
3. Mapas: Mindjet, Microsoft PowerPoint, Apple Keynote, Microsoft Visio, Adobe Illustrator.
4. Cronogramas: Microsoft PowerPoint, Microsoft Project, Graphus.
5. Diagramas de flujo: Mindjet, Microsoft Visio.
6. Matrices de variables múltiples: Microsoft PowerPoint, Apple Keynote, Adobe Illustrator.
LIBROS
La siguiente lista de libros sirve por igual de bibliografia y de fuente para quienes deseen explorar
más a fondo el tema del pensamiento visual en la biblioteca o en la librería. Todos los libros que se
mencionan me resultaron especialmente inspiradores y aclaradores cuando estaba dedicado a
desarrollar las ideas de este libro.
SOLUCION CREATIVA DE LOS PROBLEMAS
Buzan, Tony. The Mmd Map Book: How to Use Radiant Thinking to Maximize Your Brain Untapped
Potential. Nueva York: Plume, 1996.
Degani, Asaf. Taming PIAL: Designing Interfaces Beyond 2001. Nueva York: Paigrave, 2004.
Gelb, Michael J. How to Think Like Leonardo da Vinci; Seven Steps to Genius Every Day. Nueva
York: Delacourte, 1998.
Grandin, Temple. Thinking in Pictures: My Ljfe with Autism. Nueva York: Vintage, 2006.
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#HN!
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Kelley, Tom. The Art of Innovation. Nueva York: Doubleday, 2000.
Root-Bernstein, Robert and Michele. Sparks of Genius: The 13 Thinking Tools of the World’s Most
Creative People. Nueva York: Mariner Books, 1999.
Sawyer, R. Keith. Explaining Creativily. The Science of Human Innovation. Oxford: Oxford
University Press, 2006.
Stafford, Tom, and Matt Webb. MindHacks: Tips & Toolsfor Using Your Brain. Sebastopol, CA:
O’Reilly, 2005.
Thorpe, Scott. How to Think Like Einstein: Simple Ways to Break the Rules and Discover Your
Hidden Genius. Naperville, IL: Sourcebooks, 2000.
Von Oech, Roger. A Whack on the Side of the Head. Nueva York: Warner Books, 1983.
NEUROBIOLOGIA Y CIENCIA DE LA VISION
Chalupa, Leo M., and John S. Werner. The Visual Neurosciences. Cambridge, MA: MIT Press, 2004.
Hawkins, Jeff, con Sandra Blakeslee. Qn Intelligence. Nueva York: Times Books, 2004.
Palmer, Stephen E. Vision Science: Photons to Phenomenology. Cambridge, MA: MIT Press, 1999.
Ramachandran, V. S. y Sandra Blakeslee. Phantoms in the Brain: Probing the Mysteries of the
Human Mmd. Nueva York: Harper Perennial, 1999.
EJERCICIOS VISUALES Y CONCEPTOS PARA QUIENES NO
SON ARTISTAS (Y DESDE LUEGO PARA ARTISTAS
TAMBIEN)
Arnheim, Rudolf. Visual Thinking. Berkeley: University of California Press, 1969
DiSpezio, Michael A. Visual Thinking Puzzles. Nueva York: Sterling, 1998.
Edwards, Betty. The New Drawing Qn the Right Side of the Brain. Nueva York: Jeremy P. Tarcher,
1979
Few, Stephen. Show Me the Numbers: Designing Tables and Graphs to Enlighten. Oakland, CA:
Analytics Press, 2004.
Tufie, Eclward R. The Visual Display of Quantitative Information. Cheshire, CT: Graphics
Press,1983.
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#IO!
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Wainer, Howerd. Graphic Discovery: A Trout in (he Milk and Other Visual Adventures. Princeton,
NJ: Princeton University Press, 2004.
Zelazny, Gene. Say II with Charts: The Executive Guide to Visual Communications. Nueva York:
McGraw Hill, 2001.
OTRAS NOTAS SOBRE LAS FUENTES
La historia de Orit Gadiesh y los orígenes del logotipo de Bain & Co. está inspirada en el artículo
“Orit Gadiesh, Consulting in the Right Direction”, que apareció en The Economist el 20 de octubre
del 2005.
La historia sobre Herb Kelleher, Rolling King y la servilleta de Southwest Airlines fue inspirada por
información que se encuentra en Internet en
http://www.southwest.comlprOgramS_Services/acloptlabout_southwest.html.