la gestion des effectifs : approche et expérience · complet à la planification de projets ......
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La gestion des effectifs : approche et expérience
Atlantic Infrastructure Management Network Vers la gestion des actifs (GA)
22 février
Our Tradition is Innovation
Programme
1) Où notre cheminement nous a amenés
2) Pourquoi nous y croyons vraiment
3) La recette que nous utilisons (et la cuisine d’essai)
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Norme SP 3150 du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public
Immobilisations corporelles
Les questions que nous devrions nous poser : qu’est-ce qui nous appartient? Qu’est-ce que cela vaut?• Détailler les actifs
• Évaluer l’état• Déterminer le risque de défaillance et le risque pour le public• Déterminer le coût de remplacement• Établir le cycle de vie prévu• Créer un rapport
• PrioriserMauvais
état+
risqueélevé
Bon état+
faiblerisque
244 $23 %
4334 $0 %
403 $ 37 %
La valeur totale de remplacement de tous les
actifs appartenant à la Ville de Fredericton est de
1,4 milliard de dollars.
Priorité
Fonds généralPlan financier à long terme
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EN M
ILLI
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DÉFICIT EN INFRASTRUCTURES – Capital additionnel de 5 %
DEFICIT W/ REINVESTMENT DEFICIT W/O REINVESTMENT
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ON
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INFRASTRUCTURE DEFICIT - 5% Additional Capital
DEFICIT W/ REINVESTMENT DEFICIT W/O REINVESTMENT
Fonds généralPlan financier à long terme
• Perspective de 20 ans – dont un plan de financement
• Établissement de l’ « arriéré » du côté du renouvellement des infrastructures
• Priorisation selon l’état et le risque de défaillance
• Traitement du déficit en infrastructures
• Adoption par le conseil de politiques pour assurer un réinvestissement durable et stable dans les infrastructure existantes
• Affectation d’un financement adéquat à l’entretien
Mise en oeuvre d’une stratégie d’entretienproactif des installations
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Small Buildings
Structural
Interiors
Exteriors
Mechanical
Electrical Systems
Specialty Equipment
Siteworks
Bu
ild
ings
Un-depreciated Value Depreciated Value Infrastructure Deficit
Version française0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Bâtiment petit
Structure
Intérieur
Extérieur
Mécaniques
Électriques
Équipement Spécial
Aménagement Paysager
Édif
ice
Valeur Non-Dépréciée Valeur Dépréciée Déficit en Infrastructures
Mise en oeuvre d’une stratégie d’entretienproactif des installations
• Mise en place du financement des améliorations de grande envergure pour réduire les coûts de réparation et d’entretien
• Réinvestissement des économies découlant de l’efficacité énergétique dans les travaux d’amélioration
• Il y a eu augmentation du financement de l’entretienpréventif, de l’entretien imprévu, ainsi que des réparations et du remplacement s’assurer que les actifs restent en bon état de fonctionnement.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Small Buildings
Structural
Interiors
Exteriors
Mechanical
Electrical Systems
Specialty Equipment
Siteworks
Bu
ild
ings
Un-depreciated Value Depreciated Value Infrastructure Deficit
Intégration d’une analyse du cycle de vie complet à la planification de projetsd’immobilisations d’envergure
L’analyse économique du cycle de vie comprend tousles coûts de fonctionnement• Les réparations et l’entretien• Le chauffage• La remise en état et la réfection
L’analyse environnementale du cycle de vie à l’aide du système de notation Envision
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illi
on
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3% Revenue Increase
4% Revenue Increase
5% Revenue Increase
Système d’eau et d’égoutPlan financier à long terme
Déficit en infrastructures basé sur un réinvestissement de 20 ans
Plan de 20 ans comprenant la stratégie relative aux taux et la stratégie de remplacement des
infrastructures
Augmentation de 3 % des recettesAIncreaseAugmentation de 4 % des recettesIncreaseAugmentation de 5 % des recettes
En m
illio
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de
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olla
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Féderation canadienne des municipalités (FCM)Programme de leadership en gestion des actifs
(PLGA)
• La FCM nous a choisis pour participer au PLGA avec 11 autres municipalités.
• Le partage des connaissances et des approches pour faire avancer les stratégies de GA et examiner les pratiques exemplaires.
Lien du PLGA avec la prestation des services
« C’est difficile de faire du patin à roues alignées sur le gravier! »
Pourquoi est-ce que cela marche?
1. Appui initial du directeur général et du conseilmunicipal
2. Méthodologie cohérente d’un service à l’autre3. Orientation par le service des finances à chaque
étape avec un plan de projet et des lignesdirectrices établies d’avance
4. Tiers expert5. Communication et éducation au conseil et au
personnel6. Maintien du message à son plus simple7. Promotion des avantages8. Mise à jour du conseil et du public9. Améliorations continues10. Constatation des avantages réels
Enthousiasme à l’égard des avantages du triple bilan
Performance économique• S’il y a une réduction des coûts du cycle de vie totaux, il y a plus de fonds
pour les priorités importantes.• L’effet de boule de neige d’une bonne gestion financière et gestion des
actifs• Une bonne infrastructure stimule la vitalité économique.
Performance sociale• Un milieu bâti de grande qualité contribue à une qualité de vie élevée.• De bonnes routes, de bonnes installations sportives et culturelles, de l’eau
saine• Impossible de fournir de l’eau saine avec une infrastructure en défaillance• Impossible de faire du patin à roules alignées sur du gravier
Performance environnementale• Réduction de la consommation d’énergie et des émissions de gaz à effet de
serre• Une meilleure adaptation et préparation face aux changements climatiques• Construction de nouvelles infrastructures pour limiter au minimum
l’impact environnemental et résister aux changements environnementaux
Pourquoi nous y croyons vraiment
Différentes recettes, différents résultats
Les mêmes ingrédients de base – quelle recette est la meilleure?
Arriver avec une recette gagnanteCollaboration, partenariats et effort
• PLGA de la FCM (phase 1 du PLGA)• Canadian Network of Asset Managers (CNAM)• Outil d’évaluation des risques pour les municipalités (projet pilote et
élaboration) • Experts consultants • Le faire tout simplement
Amélioration continue
• Phase 2 du PLGA – cadre de niveaux de service • Améliorer les données sur les parcs et les arbres ainsi que sur les actifs de
la sécurité publique• Améliorer la planification des améliorations• Intégrer Lean Six Sigma • Des logiciels améliorés et plus intégrés
La recetteStratégieTactiqueOpérations
Asset Management Enablers H
STRATEGY
TACTICAL
OPERATIONS
DECISION MAKING E
PLANNING F
OPERATIONS G
LEADERSHIP A
ORGANIZATIONAL OBJECTIVES B
INVENTORY & CONDITION C
OPTIONS D
La recette
StratégieTactiqueOpérations
Asset Management Policies
Governance (Organization, Roles & Responsibilties)
Strategic Asset Management Approach (Goals & Objectives)
Asset Management Framework (Visual of Elements)
Community & Stakeholder Engagement
Program Results Achieved with Service Levels
Customer Level of Service
Technical Level of Service
Level of Service Costs
A
Stra
tegy
LEADERSHIP
ORGANIZATIONAL OBJECTIVES DELIVERED THROUGH ASSETS B
La recette
Policy
Governance
Strategic Asset Management Approach
Framework
Community & Stakeholder Engagement
Results Achieved with Service Levels
Customer Level of Service
Technical Level of Service
Level of Service Costs
LEADERSHIP
ORGANIZATIONAL OBJECTIVES B
A
Stra
tegy
PLGAPhase 1 Services communs
Quatre cohortesd’apprentissage 1.
2.3.4.
Cadres de niveaux de service de la phase 2
Quels plans avons-nous établis? Quels services offrons-nous?
1. Parcs1.1 Installations sportives en
plein1.2 Arbres et horticulture 1.3 Espaces ouverts2. Loisirs2.1 Programmes de loisirs2.2 Location des installations
7. Eaux et eaux usées7.1 Approvisionnement en eau et acheminement7.2 Traitement des eaux usées
3. Vitalité économique3.1 Tourisme3.2 Attrait d’entreprises
4. Environnement4.1 Déchets solides4.2 Recyclage4.3 Gestion des eauxpluviales
5. Mobilité5.1 Transport en commun5.2 Stationnement5.3 Entretien des chaussées5.4 Entretien des trottoirs et des sentiers
6. Sécurité publique6.1 Police 6.2 Service d’incendie6.3 Arrêtés municipaux et visitesd’établissements
0. Organisation et gouvernance
La recette
StratégieTactiqueOpérations
Asset Inventory
Condition Measurement
Risk Identification
Operation and Maintenance Activities and Costs
Lifecylce Management (Costs and Failure Modes)
Demand, Performance Assessment
Demand, Performance Gaps
Maintain, Renew, Rebuild, Retire, Partner, New
Risk Assessment (Environmental, Organizational, LOS)
Optimisation of Budget within Financial Capacity
Decision Making Tools
Lifecycle Considerations (Capital, Operating, Environmental)
Tact
ical
INVENTORY & CONDITION C
OPTIONS D
DECISION MAKING E
Qu’est-ce qui nous appartient? Qu’est-ce quecela vaut?
0. Terrains1. Améliorations foncières
2. Bâtiments2.1 Charpente2.2 Mécanique2.3 Électricité2.4 Architecture
6. Actifs linéaires6.1 Couche de roulement6.2 Couche de base6.3 Eaux pluviales6.4 Éclairage des rues et feux de circulation6.5 Bordures6.6 Trottoirs
7. Eau et eaux usées7.1 Conduites principales7.2 Égouts collecteurs7.3 Traitement des eaux7.4 Entreposage de l’eau7.5 Postes de relèvement7.6 Installations de traitement des eaux usées
3. Machines et équipement4. Vehicles5. Actifs en TI
La recette
StratégieTactiqueOpérations
Financial Plan - Annual, & 5 YearForward Looking Asset Plans for Service Areas
Asset Management Plans
Operations and Maintenance PlanProcess & Proceedure Documentation
HR Training Plan - Competancies and Awareness Continuous Improvement - Lean Six Sigma, I,I&I
Performance Management - Corporate Strategic Plan Daily Management, Visual Management, Dashboards
IT Systems - Assets, Costing , Work Order Management
Op
era
tio
nal
OPERATIONS G
Asset Management Enablers H
PLANNING F
Points saillants et leçons apprisesLeçons apprises
• C’est exigeant – pas difficile, il faut y consacrer des efforts et du temps. • Il faut que les ingénieurs, les urbanistes et les comptables se parlent.• Il faut engager un bon consultant. • Cela ne sera pas parfait pour commencer – mais c’est un début.
Points saillants
• Vous connaissez la valeur des actifs et le déficit en infrastructures. • Cela vous offre une base pour les plans financiers viables à long terme. • Le conseil et l’équipe de direction doivent se rendre à l’évidence. • Cela donne un cadre de planification des immobilisations et de sélection. • Les économies ainsi réalisées au chapitre de l’entretien sont investies
ailleurs .• La population a une bonne perception de la Ville.