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LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Juan Gabriel Ocampo Palacio13 de junio de 2017
OBJETIVOS
GENERAL
Presentar los principales elementos que se deben tener en cuenta para laimplementación de un modelo de gestión por competencias en la organización.
ESPECÍFICOS
• Definir el concepto de competencia.• Describir el proceso de implementación de un modelo de gestión por competencias y
las buenas prácticas asociadas.• Mostrar las principales estrategias y herramientas en el proceso de implementación de
un modelo de gestión por competencias.• Señalar la importancia de la gestión por competencias en los procesos del área de
Talento Humano.
• Orígenes de la gestión por competencias: obra de David McClelland sobre la motivación humana.
• Importancia a nivel organizacional y la visión estratégica.
• Panorama más amplio sobre las habilidades, los conocimientos y rasgos de personalidad.
• Diferencias individuales.
¿POR QUÉ HABLAR DE COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES?
• Tradicionalmente ha sido un concepto que presenta diversas definiciones.
• Spencer & Spencer (1993) en Alles (2010): “una competencia escaracterística profunda de un individuo que se encuentra causalmenterelacionada con un desempeño efectivo (que se toma como criterio dereferencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situación laboral”.
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Característica profunda
• Parte integradora y permanente de la personalidad del individuo
Causalmente relacionada
• Es la causa o predice el comportamiento y desempeño del individuo
Criterio de referencia
• Se mide en relación con un estándar o criterio específico.
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Motivación
•Lo que una persona considera o desea de forma constante
Rasgos
•Características físicas y respuestas a situaciones o información.
Concepto de uno mismo
•Lo que cada persona considera que es, con respecto a valores, actitudes e imagen
Conocimiento
•Información que una persona posee sobre áreas específicas
Habilidad
•Capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas tareas físicas o mentales
Cinco tipos de característica
profunda
Levy-Leboyer (1996) Alles (2010): “Las competencias son repertorios decomportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las haceeficaces en una situación determinada. Esos comportamientos son observables enla realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de evaluación.Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad yconocimientos adquiridos”.
Colardyn (1996) en Alles (2010): “Conjunto de capacidades demostradas en la vidaprofesional y social presente. Las competencias son individuales, son particularesde cada individuo y están íntimamente ligadas y dependen del contexto socialgeneral donde el individuo actúa o se desenvuelve, y, muy especialmente, enrelación con su campo de actividad, su especialidad y el sector profesional en elcual él vive cotidianamente”.
Alles (2010): “Competencia hace referencia a las características de personalidad,devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puestode trabajo”.
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
• Alles (2010) considera que parahablar de competencias se tieneque tener en cuenta que “soncaracterísticas profundas depersonalidad que se componenpor los rasgos propiamentedichos, las motivaciones y elconcepto de uno mismo. Los tresfactores en su conjuntodeterminan el comportamientodel individuo, elemento queluego se utiliza para la mediciónde las competencias”.
• En las competencias importa elcriterio específico, o el estándarde efectividad que generará undesempeño superior.
Y… ¿EN SÍNTESIS?
MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS
• De acuerdo con Sanghi (2007) un modelo por competencias describe la combinacióndel conocimiento, habilidades y las características necesarias para desempeñarefectivamente un rol en una organización y es usado como una herramienta de gestiónhumana para la selección, el entrenamiento y el desarrollo, evaluación y planes desucesión.
• Para Alles (2010), los modelos de competencias son un conjunto de procesosrelacionados con las personas que integran la organización que tienen como propósitoalinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales.
Misión Visión
Estrategia
Competencias
MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS
• Participación activa por parte de losdirectivos.• Aprueban el contenido• Experiencia y compenetración
con el negocio• Involucrados en definición de
competencias generales y específicas
• A medida en que se avanza de niveles organizacionales, se involucran gerencias medias y sus segundos niveles.
MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS
• Beneficios que pueden considerarse relevantes en la gestión porcompetencias (Boccalari et al, 2004 en Alles, 2010):
Agrega valor para el cliente
Diferencia la empresa de otras que brindan el mismo servicio
o producto
Permanece en el tiempo (es una característica temporalmente
estable y que está presente en los diferentes escenarios donde la
organización actúa y en los diversos productos que ofrece.
IMPLEMENTANDO MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS (Sanghi, 2007)
Job Competence Assessment Method Se desarrolla a través de entrevistas y observaciones de desempeño promedio y
sobresalientes para determinar las competencias que se diferencian entre ellos frente aincidentes críticos.
Modified Job Competence Assessment Method También establece las diferencias en los comportamientos, pero para reducir costos,
los entrevistadores proveen un reporte escrito sobre los incidentes críticos.
Generic Model Overlay Method Las organizaciones adquieren un modelo genérico de competencias ya desarrollado
para un rol o una función específica.
Customized Generic Model Method Las organizaciones desarrollan una lista de competencias tentativas que son
identificadas internamente para ayudar en la selección de un modelo genérico ydespués validarlas con la información de entrada sobre los desempeños promedio ysuperiores.
Flexible Job Competency Model Method Este modelo busca identificar las competencias que se requerirán para desempeñarse
efectivamente bajo diferentes condiciones en el futuro.
Systems Method Se centra fundamentalmente en los comportamientos que pueden ser importantes en
el futuro y no solo en lo que aquellas personas con desempeño ejemplar hacen en elmomento, o en la mayor parte del tiempo.
Accelerated Competency Systems Method Este modelo se centra en las competencias que específicamente apoyan la producción
de resultados, como por ejemplo, los productos o servicios de la organización, o lainformación de la misma.
IMPLEMENTANDO MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Identificación de competencias
• Competencias cardinales.
• Competencias específicas.
• Diccionario de comportamientos.
Nivelación de las competencias
•Identificación de los grados.
Expansión a los procesos de GH
•Ajuste de las competencias a procesos.
•Selección, desempeño, planes de carrera, etc.
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
Competencias cardinales
Aplicables a todos los
integrantes de la
organización
Permiten alcanzar la
visión estratégica
Competencias específicas
Pueden ser por área o
cargo
Permiten establecer diferencias concretas
¿Qué estrategias se pueden emplear para identificarlas?
• Caracterización de la organización
• Observación • Entrevistas• Panel de expertos• Assessment Centers• Incidentes críticos
• No todas las competencias están enun mismo nivel.
• Es definida en conjunto con loslíderes de la organización.
• Diferentes autores sugieren dividiren 4 grados los niveles de lascompetencias:• Por ejemplo: A, B, C y D.
• Permite que el proceso deidentificación o evaluación de lascompetencias sea más objetivo.
NIVELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Nivel mínimo de desarrollo
Nivel satisfactorio y posibilidades de desarrollo
Nivel sobresaliente
Nivel superior
D
B
A
C
EJEMPLO DE NIVELACIÓN PARA LA COMPETENCIA TOLERANCIA A LA PRESIÓN (Alles, 2005):
Definición de la competencia: “se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia”.
NIVELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Nivel A
• Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión detiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición ydiversidad. Su desempeño es alto en situaciones de muchaexperiencia.
Nivel B
• Habitualmente alcanza los objetivos aunque esté presionadopor el tiempo, y su desempeño es bueno en situaciones demucha exigencia.
Nivel C
• Alcanza los objetivos aunque esté presionado; su desempeñoes inferior en situaciones de mucha exigencia.
Nivel D
• Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión,tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquieríndole; desacuerdos, oposición, diversidad.
IDENTIFICANDO COMPORTAMIENTOS
Basarse en hechos reales del pasado
Contrastar los comportamientos
con la competencia
Establecer el grado o nivel del
comportamiento en función de la competencia
Sanghi (2007) establece 4 puntos que se deben tener en cuenta al momento de iniciar el proceso de implementación de un modelo de gestión por competencias:
BUENAS PRÁCTICAS DE IMPLEMENTACIÓN
1
Identificar las necesidades del negocio, presentes o futuras.
El objetivo y el alcance del modelo deben estar focalizados en los cargos, funciones y unidades de negocio que tienen impacto en la productividad o
el valor de la organización.
Determinar el método que se empleará: modelo validado o modelo a la medida.
El proyecto deberá ser liderado por un equipo, dependiendo del tamaño o
alcance del modelo
BUENAS PRÁCTICAS DE IMPLEMENTACIÓN
2
•Tener claras las metas y los estándares.
3
•Establecer un plan de acción. Administración de cargas de trabajo, revisión y monitoreo del proceso.
4
•Identificar el desempeño individual versus el criterio de desempeño establecido.
EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA IMPORTANCIA EN OTROS PROCESOS
La implementación del modelo de competencias impacta el sistema organizacional y los diferentes procesos.
Dirección estratégica de recursos humanos
Atracción, selección e
incorporación
Desarrollo y planes de sucesión
Formación
Evaluación del desempeño
Remuneraciones y beneficios
Análisis y descripción de
puestos
Gestión integral por
competencias
Figura adaptada de Alles (2010)
EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA IMPORTANCIA EN OTROS PROCESOS
• De acuerdo con lo manifestado por Sanghi (2007), estos son algunos de los elementos que impactan(beneficios) en los procesos de gestión humana al tener implementado un modelo de gestión porcompetencias:
Selección: todos los entrevistadores buscan las mismas habilidades y características en los candidatos.
Entrenamiento y desarrollo: Provee una lista de comportamientos y habilidades que deben ser desarrolladas para mantener niveles de desempeño satisfactorio.
Planes de sucesión: se enfoca en los atributos y habilidades relevantes para ser exitoso en la posición que está bajo consideración.
Gestión del desempeño: Clarifica lo que se espera de los individuos.
Sistemas de evaluación: se enfoca en comportamientos específicos, ofreciendo un mapa de ruta para el reconocimiento, la recompensa y un posible adelanto.
• El modelo, al ser transversal a la organización, trae beneficios y mejoras en los procesos. • ¡Pero también retos!
• Comunicación• Implementación por fases• Apropiación
PRINCIPALES USOS EN PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
Selección
• Profundizar en la experiencia del individuo.
• Construcción de entrevistas y procesos más estructurados.
Evaluación del desempeño
• Medición del desempeño teniendo en cuenta comportamientos concretos y acciones claras.
• Se determinan brechas y se obtienen planes de acción.
Entrenamiento y capacitación
• Cursos formales sobre competencias a desarrollar.
• Resultados de las evaluaciones y entrenamiento en el puesto de trabajo.
Desarrollo
• Acompañamiento en planes de carrera o sucesión.
RETO: ¡IDENTIFIQUEN POSIBLES COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS!
https://www.youtube.com/watch?v=KkAlRZ8F4LI
SELECCIÓN: UN BREVE EJEMPLO DE LAS COMPETENCIAS EN ACCIÓN
• Las competencias tienen gran importancia durante los procesos de selección, permiten identificar aspectos diferenciadores y comportamientos clave para el cargo que se está buscando.
• Existen diferentes mecanismos para la evaluación de competencias:• Entrevistas por
competencias• Entrevistas por
incidentes críticos• Assessment center
¿CÓMO IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS EN SELECCIÓN?
STAR
SITUACIÓN
TAREA
ACCIÓN
RESPUESTA
¿CÓMO IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS EN SELECCIÓN?
SITUACIÓN
• ¿Cuál fue la situación? ¿Cuál es el contexto?
TAREA
• ¿Cuál era su responsabilidad? ¿Qué tenía que hacer la persona? ¿Cuál era su tarea?
¿CÓMO IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS EN SELECCIÓN?
ACCIÓN
• ¿Qué hizo la persona? ¿Cómo fue su accionar frente a la situación y la tarea? ¿Cómo lo hizo?
RESULTADO
• ¿Cuál fue el resultado de la acción? ¿En qué terminó la acción? ¿Se obtuvieron los resultados esperados?
¿CÓMO IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS EN SELECCIÓN?
Situación Tarea Acción Resultado COMPETENCIA
CONCLUSIONES GENERALES
• La implementación como proceso: diferentes etapas y momentos.
• Participación activa de trabajadores y directivas.
• Comunicación abierta.
• Ensayo y error: ¡el modelo no es estático y tampoco está escrito en piedra!
• Evolución y desarrollo.
• Entrenamiento y capacitación del equipo de Talento Humano.
REFERENCIAS
Alles, M.P. (2010). Diccionario de preguntas. La trilogía: las preguntas másutilizadas sobre evaluación. Buenos Aires: Granica.
Alles, M.P. (2005). Diccionario de compartamientos: Gestión por competencias.Buenos Aires: Granica.
Sanghi, S. (2007). The handbook of competency mapping: Understanding,designing and implementing competency models in organizations (2nd ed.ed.). New Delhi: Response Books.
• Wright, D. (2015). Competency assessment field guide : A real world guide forimplementation and application. Minneapolis, MN: Creative Health CareManagement. (Section C)
• Levenson, A., Van der Stede, W. & Cohen, S. (2006). Measuring the relationshipbetween managerial competencies and performance. Journal ofManagement, 32, 3, 360-380.
• Rocha, G. B., Souza, C. & Tadeu, G. (2017). What is the social gain fromcompetency management? The employees’ perception at a Brazilian publicuniversity. Revista de Administração, 1-13.
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