la innovación no aparece por arte de magia - charles vincent

8/17/2019 La Innovación No Aparece Por Arte de Magia - Charles Vincent

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Arquitectura 43 para la Innovación

en los Servicios:

La Innovación no Aparecepor Arte de Magia

43 Architecture for Service Innovation:

Innovation Doesn’t Come

Out of Nowhere

Vincent Charles

Profesor e Investigador Distinguido, Director de CENTRUMInvestigación, CENTRUM Católica Graduate Business School

Professor and Distinguished Researcher, Director of CENTRUM Research,

CENTRUM Catolica Graduate Business School

S t r a t e g i a | M e r c a d o s

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Innovation

Zone

Ocean

Strategy

UKS

S S

SS

SS

ww

ww

ww

ww

S

Top Up

Down Bottom

Blue

Red

Black

E x t r a

o r d i n a

r y E x

c e l l e n

c e I n n

o v a t i

o n

Z o n e

Efficiency

Needs

Effectiveness

Excellence

Extended

Intended

Dark


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W hy do certain service experiences seem

to have that undeniable WOW factor?

Is it due to the Kaizen effect or due

to an unseen effect? How does the

devil’s advocate vanish in the presence

of such a wow factor? Some services look magic even to a

magician… Now the question is how should one innovate

a service? Is it by mining the true needs or extended needs

of the customers or by foreseeing the unknown needs of

the customer? Numerous questions raise in one’s mind, and

while few stay, the rest fade away...

A service is beautiful when it is half shown: What to

be hidden and what to be shown makes the difference.

To stay ahead of rivals, service firms are seeking to

advance their service offerings to provide

their wow factor experience to theirregular consumers, who have

been a part of the dominating

service economy and have

witnessed the rapid growth

of global business. However,

service innovation is not

the sole domain of service

firms; actually product

firms are also seeking

to advance their product

offerings through remarkably good services. Hence, the

significance of service innovation

is growing among both product

and service firms.

What is Innovation?

Innovation is one of the most commonly used words

nowadays – it is a buzzword and a very catchy one – a

quick Google search for the word innovation returns about

half a billion results. Innovation comes from the Latin word

innovare, which stands for change or renew. As such,broadly defined, the word innovation may imply that any

change is an innovation – which leads to the term meaning

different things to different people and businesses. Today

there is no one single view on innovation.

Most of the existing businesses say they got innovation;

even more than that, if asked, companies will most

commonly answer that they are into disruptive innovation;

furthermore, the corporate world seems to have understood

the importance of counting with innovation teams and

innovation strategies, and even with chief innovationofficers - the truth is everybody wants innovation, but not

everybody has it.

¿Por qué algunas experiencias con los servicios

parecen tener ese innegable factor WOW ? ¿Se

debe al efecto Kaizen o a un efecto oculto?

¿Cómo el abogado del diablo desaparece

ante la presencia de dicho factor WOW ?

Algunos servicios parecen magia incluso a la vista deun mago… Ahora, la pregunta es: ¿cómo se debe

innovar un servicio? ¿Buscando información acerca

de las necesidades reales o extendidas de los clientes

o anticipando las necesidades desconocidas del

cliente? Uno se puede plantear diversas preguntas

y, mientras algunas se quedan en nuestra mente, las

demás se desvanecen...

Un servicio es hermoso si se muestra a medias:

lo que se oculta y lo que se muestra

hace la diferencia. Para llevarle ladelantera a la competencia, las

empresas de servicios tratan

de promover sus ofertas de

servicios para proveer una

experiencia que brinde el

factor WOW a sus con-

sumidores frecuentes,

quienes han sido parte

de la economía domi-

nante de los servicios

y han sido testigos delrápido crecimiento de los

negocios a nivel mundial. Sin

embargo, la innovación en los

servicios no es un área de interés

exclusivo de las empresas de servi-

cios; en realidad, las empresas que brindan

productos también intentan promover su gama de

productos a través de servicios de alta calidad. Por

consiguiente, la importancia de la innovación en los

servicios está en aumento tanto en las empresas de

productos como en las de servicios.

¿Qué es la Innovación?

Innovación es una de las palabras más utilizadas en la

actualidad puesto que está de moda y es muy atractiva.

En una búsqueda rápida en Google, la palabra innovación

tiene cerca de 500 millones de resultados. El término

innovación viene de la palabra latina innovare, que

significa cambiar o renovar . Como tal, en un sentido

amplio, la palabra innovación puede implicar que

cualquier cambio es una innovación – lo cual conlleva a

que el término signifique diferentes cosas para diversaspersonas y empresas. Hoy en día no hay un punto de

vista único acerca de la innovación.

S t r a t e g i a |Mercados

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F o t o : w w w . a

t l e v e n t s g r o u p . c o m


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What is innovation? Well, it depends on whom we ask. For

example, if we ask a pharmaceutical company, innovation

may mean developing a cure to fight against the ZIKA

virus or expanding the use of an existent medicine that is

also effective in pregnant women. And if we ask a business

school, innovation may mean developing capabilities tooffer personalized learning or introducing the iPod touch

to improve student outcomes. But are these innovations?

Furthermore, in 2004, Arthur D. Little advanced the idea

of sustainable innovation, defining it as “the creation of

new market space, products and services or processes

driven by social, environmental or sustainability issues.”

However, Scott Berkun, in his 2007 book elegantly titled

“The Myths of Innovation”, proposed that we should

reserve the word innovation for civilization-changinginventions, such as the electricity, the printing press, and

the telephone. But then, once again, is this truly how we

should go about innovation?

La mayoría de las empresas dicen que logran innovar e

incluso más que eso. Si se les pregunta es muy común

que las empresas digan que están en un proceso de

innovación disruptiva. Asimismo, el mundo empresarial

parece haber entendido la importancia de tener

equipos y estrategias de innovación e incluso contarcon directores de innovación: la verdad es que todo el

mundo quiere innovar, pero no todo el mundo tiene lo

necesario para hacerlo.

¿Qué es innovación? Bueno, depende a quien le

preguntemos. Por ejemplo, si le preguntamos a una

empresa farmacéutica, innovación puede significar el

desarrollo de una cura para combatir el virus del ZIKA

o la expansión del uso de un medicamento existente

para que también sea eficaz en mujeres embarazadas.

Si preguntamos a una escuela de negocios, innovaciónpuede significar el desarrollo de capacidades para

ofrecer un aprendizaje personalizado o introducir el

iPod touch para mejorar los resultados académicos de

los alumnos. Pero, ¿es esto innovar?

Asimismo, en 2004, Arthur D. Little propuso la idea

de innovación sostenible definida como “la creación de

nuevos mercados, productos y servicios o procesos

impulsados por temas sociales, medioambientales o

de sostenibilidad”.

Sin embargo, Scott Berkun en su libro de 2007 titulado

elegantemente como: “Los mitos de la Innovación”

propuso que debemos reservar la palabra innovación

para aquellas invenciones que producen un cambio en

la civilización, tales como la electricidad, la imprenta, y

el teléfono. Pero, una vez más, ¿es así como en realidad

debemos abordar el tema de la innovación?

Servicios

Tradicionalmente, los servicios no se han definido como

lo que son, sino como lo que no son: algo que no estangible, que no se puede almacenar, que no se puede

transportar, ni repetir, etc. Asimismo, los servicios tienen

Innovación es una de laspalabras más utilizadas en

la actualidad puesto queestá de moda y es muy

atractiva.

Innovation is one of themost commonly used wordsnowadays – it is a buzzword

and a very catchy one.

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Services

Services have been traditionally defined not as what they

are but what they are not: not tangible, not storable,

not transportable, and not repeatable, among others.

Furthermore, services have their own life cycle, which

broadly stated, comprise of four main stages: (a)

Introduction stage; (b) Growth stage; (c) Maturity stage;

and (d) Decline or innovation stage. Knowing exactly in

which stage of its life cycle a service is will be extremely

useful in deciding the innovation efforts the company may

need to put forward in order for the service to survive on

the market.

Different Paths to Innovation

If we have a look at the existing literature, most of the

authors defined innovation on a dichotomous scale.

Porter, for example, talked about “continuous” and“discontinuous” technological changes – changes that

alter the industry structure and create the potential

for competitive advantage and innovation. Tushman

and Anderson, on the other hand, made a distinction

between “incremental” and “breakthrough” technological

innovations – their hypothesis is that technology experiences

incremental changes, which are being enhanced, every

now and then by breakthroughs that either enhance or

destroy the competence of firms in an industry. Abernathy

and Clark advanced their own theory and differentiated

between “conservative” and “radical” innovations – andproposed that it is the latter type that destabilizes existing

structures. And the innovation guru Christensen coined

the difference between “sustaining” and “disruptive”

innovations, referring to the latter one as a process by

which new markets are created by means of discovering

new categories of customers, at the bottom of a market –

the product or service offered then moves up the market

to eventually displace well-established competitors.

But even with so many various views on what innovation

means, they all seem to put forward few common ideas:• Firstly, innovation either builds upon existing know-know

and resources within the company or it will require new

knowledge and resources.

• Secondly, innovation may involve either modest

technological changes or large technological

developments (in the former case, the existing services

on the market will remain competitive, while in the

latter case, they will become non-competitive, and of

course, in time, out-dated).

• Thirdly, innovation may follow a top-down approach or

a bottom-up approach (wherein the initiative to innovatecomes from the top of the organization and from the

lower-level employees or even consumers, respectively).

su propio ciclo de vida que, en términos generales, consta

de cuatro etapas: (a) introducción, (b) crecimiento, (c)

madurez, y (d) declinación o innovación. Saber con

exactitud en qué fase del ciclo de vida está un servicio

será muy útil a la hora de decidir acerca de los intentos de

innovación que la empresa necesite proponer para que elservicio logre sobrevivir en el mercado.

Diferentes Caminos Hacia la Innovación

Si revisamos la literatura existente, la mayoría de los

autores definen innovación en una escala dicotómica.

Porter, por ejemplo, habló de cambios tecnológicos

“continuos” y “discontinuos” que alteran la estructura

de la industria y crean el potencial de innovación y la

ventaja competitiva. Tushman y Anderson, por otro lado,

hicieron una distinción entre innovaciones tecnológicas

“incrementales” y “radicales” (o “de descubrimiento”):su hipótesis es que la tecnología experimenta cambios

incrementales que se mejoran de cuando en cuando

gracias a los descubrimientos que fortalecen o destruyen la

competencia de las empresas en una industria. Abernathy

y Clark propusieron su propia teoría y diferenciaron

entre innovaciones “conservadoras” y “radicales”.

Los autores propusieron que son las innovaciones

radicales las que desestabilizan las estructuras existentes.

Finalmente, el gurú de la innovación, Christensen,

acuñó la diferencia entre las innovaciones “evolutivas”

y “disruptivas”, refiriéndose a esta última clase comoun proceso mediante el cual se crean nuevos mercados

por medio del descubrimiento de nuevas categorías de

clientes en la parte inferior del mercado. Así, el producto

o servicio ofrecido se posiciona por encima del mercado

para eventualmente desplazar a los competidores sólidos.

Pero incluso con tantas opiniones diferentes acerca de lo

que significa innovación, todos parecen presentar algunas

ideas en común:

• En primer lugar, la innovación o bien se basa en losconocimientos y los recursos existentes dentro de

la empresa o se requerirán nuevos conocimientos

y recursos.

• En segundo lugar, la innovación puede implicar tanto

cambios tecnológicos moderados como desarrollos

tecnológicos (en el primer caso, los servicios que ya

existen en el mercado seguirán siendo competitivos,

mientras que, en el segundo caso, ya no serán

competitivos y con el tiempo se volverán obsoletos).

• En tercer lugar, la innovación puede seguir un

enfoque de arriba hacia abajo o de abajo haciaarriba (en donde la iniciativa de innovación

proviene de la parte superior de la organización


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For some reason, all companies want to have discontinuous,

breakthrough innovations and want to be radical and

disruptive in their approaches. And for the same reason,

following a continuous, incremental, conservative, and

sustaining approach is not very much appealing. It may

make sense, though. The truth is that the more radical a

company says it is in its approach to innovation, the happier

the shareholders are – the happier they are, the more

money they pour into the company. Also, simply stating that

a firm is innovating is one of the best ways to fight against

well-established competitors – everybody gets scared! But at

this point we should remember a fundamental principle –

the idea that a breakthrough in technology is not necessarily

synonymous with a breakthrough in value. In the modern

world of business, it is useless to be innovative unless you

advance a value proposition!

Following the previously stated paths to innovation, there

are also few questions that few seem to raise; these are:

• Are continuous, incremental, conservative, and sustaining

truly the opposite of discontinuous, breakthrough,

radical, and disruptive, respectively?

• And should we even perceive innovation within a dual

nature framework in the first place?

These are the concerns driving the write-up of the present

article, and in what follows we propose an architecture ofservice innovation.

43 Architecture for Service Innovation

There are three principal components of service innovation,

which we represent by means of three axes, in a three-

dimensional architecture. The first axis is the service needs

of the consumer, the second axis is the efficiency, and the

third axis is the effectiveness. Furthermore, each axis is

divided into four categories.

(1) The service needs of the consumer, defined as theconsumer’s desire for a service’s specific benefit, can

be classified into: no needs (NN), true needs (T),

extended needs (E), and unknown needs (UK).

In this context, the following definitions are advanced:

No needs – The consumer has no needs; hence, he

is not looking for the service offered by the company.

This implies that whatever the company innovates, it

is useless.

True needs – The consumer has basic needs and he iseagerly looking for the service offered by the company

to meet his needs.

o de los trabajadores de nivel inferior o incluso

de los consumidores, respectivamente).

Por alguna razón, todas las empresas quieren tener

innovaciones discontinuas y de descubrimiento.

Asimismo, desean ser radicales y disruptivas en sus

enfoques puesto que no es muy atractivo seguir

un enfoque continuo, incremental, conservador,

y evolutivo. Puede tener sentido. Ya que la verdad

es que cuanto más radical una empresa dice que su

enfoque para la innovación es, más felices estarán losinversionistas: y cuanto más felices sean, más dinero

invertirán en la empresa. También, simplemente

afirmando que una empresa está innovando es una de

las mejores maneras de hacer frente a la competencia

bien establecida porque ¡todo el mundo se asusta!

Sin embargo, en este punto debemos recordar

un principio fundamental: un gran descubrimiento

tecnológico no es necesariamente sinónimo de un

descubrimiento valioso. ¡En el mundo moderno de

los negocios es inútil ser innovador a menos que se

presente una propuesta de valor!

De acuerdo con los caminos hacia la innovación, también

hay algunas preguntas que pocos se parecen plantear.

Estas son:

• ¿Continuo, incremental, conservador, y evolutivo

en realidad son lo opuesto a discontinuo, de

descubrimiento, radical, y disruptivo, respectivamente?

• ¿Y deberíamos siquiera percibir la innovación dentro

de un marco de naturaleza dual en el primer lugar?

Estas son las preocupaciones que conllevan al desarrollodel presente artículo y, a continuación, proponemos

una arquitectura para la innovación en los servicios.

F o t o : w w w . i n

f i n i t c o n t a c t . c o m


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Extended needs – The consumer has higher-levelneeds; in this sense, his level of eagerness is less.

Unknown needs – The consumer is completely

unaware of the existence of his needs; hence, he

doesn’t know he needs the service offered by the

company.

(2) Efficiency is about doing things in an optimal way and

may be composed of time efficiency, scale efficiency,

technical efficiency, and cost efficiency, among others. The

four categories of efficiency are: inefficiency (I), moderate

efficiency (M), full efficiency (F), and super-efficiency (S).

(3) Effectiveness is about achieving the desired goals

(that is, meeting the needs of the consumer) and

may be materialized through the quality of the

service and the boundaries of the service (that

is, constraints the company must deal with when

delivering the service), as well as through the

resources, understanding of the consumer needs,

and technical competencies, among others. The

four categories of effectiveness are: ineffectiveness

(I), moderate effectiveness (M), full effectiveness

(F), and super-effectiveness (S).

Arquitectura 43para la Innovación en los Servicios

Hay tres componentes principales de la innovación

en los servicios, los cuales representamos por medio

de tres ejes en una arquitectura tridimensional.

El primer eje es el de las necesidades de los

consumidores por un servicio, el segundo eje es el

de la eficiencia, y el tercer eje es el de la efectividad.

Además, cada eje se divide en cuatro categorías:

(1) La necesidad del consumidor por un servicio,

que se define como el deseo del consumidor por

un beneficio especifico de un servicio, se puede

clasificar en: no hay necesidades (NN), necesidades

reales (T), necesidades extendidas (E), y necesidades

desconocidas (UK).

En este contexto, se proponen las siguientes

definiciones:

No hay necesidades (NN): El consumidor no tiene

necesidades; por lo tanto, no busca el servicio

ofrecido por la compañía. Esto implica que cualquiera

que sea la innovación de la empresa, esta será inútil.

Necesidades reales (T): El consumidor tienenecesidades básicas y busca con ansias el servicio


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Innovation

Zone

Ocean

Strategy

UKS

S S

SS

SS

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ww

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S

Top Up

Down Bottom

Blue

Red

Black

E x t r a

o r d i n a

r y E x c e l l e

n c e I n n o v a t

i o n

Z o n e

Efficiency

Needs

Effectiveness

Excellence

Extended

Intended

Dark


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Hay tres componentesprincipales de la innovación

en los servicios. El primer ejees el de las necesidades de losconsumidores por un servicio,

el segundo eje es el de laeficiencia, y el tercer eje es el

de la efectividad.

There are three principalcomponents of service innovation.The first axis is the service needsof the consumer, the second axis

is the efficiency, and the thirdaxis is the effectiveness.


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Zones of Innovation

The proposed architecture is composed of four zones of

innovation, which are classified based on the three principal

components (axes) along the four categories for each axis.

This yields a 43 architecture of service innovation.

All of the existing innovations can fall into one of these four

zones of innovation or, more precisely, into a combination

of blocks from these zones. No company can survive by

pursuing innovation in a single zone; hence, it is best to

have a portfolio of blocks of defined zones as a strategy to

sustain on the market.

The Dark Innovation Zone is the zone of the ‘no needs’ and

is fundamentally one which every company should avoid. As

the consumer has no needs, any attempt of the company to

innovate, at any given level of efficiency and effectiveness,will prove to be a waste of time and resources.

The next two zones are the zones of the ‘known needs’

of and by the consumers. Nevertheless, while the Intended

Innovation Zone tackles the true, basic needs of the

consumer, the Extended Innovation Zone deals with the

extended, higher-level needs of the consumer. Although

ofrecido por la compañía para satisfacer sus

necesidades.

Necesidades extendidas (E): El consumidor tiene

necesidades de nivel superior; en este sentido, su

nivel de ansiedad es menor.

Necesidades desconocidas (UK): El consumidor

es totalmente inconsciente de la existencia de sus

necesidades; por lo tanto, no sabe que necesita el

servicio ofrecido por la empresa.

(2) La eficiencia es hacer las cosas de una manera óptima

y puede estar compuesta por: eficiencia del tiempo,

eficiencia de escala, eficiencia técnica, y eficiencia

de costos, entre otras. Las cuatro categorías de

eficiencia son: ineficiencia (I), eficiencia moderada (M),eficiencia total (F), y la súpereficiencia (S).

(3) La efectividad es lograr los objetivos deseados (es

decir, satisfacer las necesidades del consumidor) y se

puede materializar a través de la calidad del servicio y

los límites del servicio (es decir, las restricciones que

la empresa debe enfrentar al momento de entregar

el servicio), así como a través de los recursos, la

comprensión de las necesidades del consumidor, las

competencias técnicas, etc. Las cuatro categorías de

efectividad son: inefectividad (I), efectividad moderada(M), efectividad total (F), y súperefectividad (S).

Zonas de Innovación

La arquitectura propuesta está compuesta por

cuatro zonas de innovación clasificadas en función

de los tres componentes principales (ejes) a lo

largo de las cuatro categorías para cada eje. Esto

origina una arquitectura 43 para la innovación en

los servicios.

Todas las innovaciones existentes se pueden clasificar enuna de estas cuatro zonas de innovación o con mayor

precisión, en una combinación de bloques de estas zonas.

Ninguna empresa puede sobrevivir innovando en una

sola zona; por lo tanto, lo mejor es tener un portafolio

de bloques de las zonas definidas como estrategia para

mantenerse en el mercado.

La Zona de la Innovación Oscura es la zona en la que

‘no hay necesidades’ y fundamentalmente toda empresa

debe evitarla. Como el consumidor no tiene necesidades,

cualquier intento de innovación por parte de la empresaen cualquier nivel de eficiencia y efectividad resultará en

una pérdida de tiempo y recursos.


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Las siguientes dos son las zonas de las ‘necesidades

conocidas’ de los consumidores. No obstante,

mientras que la Zona de la Innovación Prevista

aborda las necesidades básicas y reales de los

consumidores, la Zona de la Innovación Extendida

aborda las necesidades extendidas, de mayor nivel delconsumidor. Aunque la empresa se desempeña en un

mercado existente lleno de competencia, es relevante

para todas las empresas innovar en estas zonas. No

obstante, cabe señalar que mientras los esfuerzos de

innovación pueden abarcar toda la gama de las cuatro

categorías, la empresa lograría el efecto WOW solo si

es capaz de ofrecer un servicio que alcanza y va más

allá de la tercera categoría de eficiencia y efectividad

total, logrando en realidad la cuarta categoría de la

súper eficiencia y súper efectividad.

Las empresas exitosas no solo son aquellas que

responden a las necesidades conocidas del consumidor,

sino también aquellas que pueden descubrir las

necesidades actuales pero que aún son ‘desconocidas’

y que pueden desarrollar un servicio que les permita

satisfacer esta posible demanda de manera eficiente y

efectiva. Este es el caso de la siguiente zona, que es

la Zona de la Innovación de Excelencia. Como se ha

mencionado, las necesidades de los consumidores

existen, pero son desconocidas incluso para los

consumidores. Cuando la empresa converge haciaesta zona se crea un espacio de mercado indiscutible

en el que la competencia se vuelve irrelevante. Es en

esta zona que la empresa puede conseguir el efecto

superific (del inglés super y terrific ), que ocurre cuando

la empresa es capaz de satisfacer las necesidades del

consumidor con una eficiencia/efectividad total y con

una súper eficiencia/súper efectividad.

Cabe destacar que una quinta zona también puede

surgir cuando la empresa desarrolla la capacidad de

anticipar las necesidades futuras de los consumidores.El éxito del intento de innovación no solo dependería

de la correcta predicción de las necesidades futuras,

sino también de la capacidad de la empresa para

adaptar un servicio que permita satisfacer la demanda

futura de forma eficiente y efectiva. Esta es la Zona de

la Innovación de Excelencia Extraordinaria.

En este punto puede surgir una pregunta en cuanto a lo

que sucede cuando una empresa satisface una necesidad

del consumidor -ya sea conocida o desconocida para

él- de manera que sea ineficiente o moderadamenteeficiente. Por intuición, la respuesta es que, en este caso,

el consumidor experimenta un efecto desagradable.

performing in an existent market space populated by

numerous rivals, it is, nonetheless, of relevance to every

company to innovate in these zones. It is to be noted,

however, that while the innovation efforts can span the

whole range of the four categories, the company would

achieve the wow effect only when it is able to provide a

service that reaches and goes beyond the third category of

full efficiency and full effectiveness, achieving, as a matter

of fact, the fourth category of the super-efficiency and

super-effectiveness.

Successful companies are not only the ones that respond to

the known needs of the consumer, but also those that can

discover current but ‘unknown’ needs, and that can develop

a service that allows them to meet this potential demand

efficiently and effectively. This is the case of the next zone,

which is the Excellence Innovation Zone. As mentioned,the needs of the consumers exist, but they are

unknown even to the consumers. When

the company converges to this zone, it

creates an uncontested market space

in which the competition becomes,

obviously, irrelevant. It is in this zone

that the company can achieve the

superific effect, which happens

when the company is able to

meet the consumer’s needs in a

full efficient / full effective andsuper-efficient / super-

effective manner.

It is to be noted that

a fifth zone may also

arise when the company

develops the capability to

anticipate the future needs

of the consumer. The success

of the innovation effort would,

of course, depend not only onthe correct prediction of the future

needs, but also on the capacity of the

company to tailor a service that would

meet the future demand both efficiently and

effectively. This is the Extraordinary Excellence

Innovation Zone.

At this point, there may be a question arising, as to what

happens when a company meets a consumer’s need - be

it known or unknown to him - in a way that is either

inefficient or moderately efficient. Intuitively, the answeris – it is in this case that the consumer experiences a

miserable effect.

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Intersecting the Proposed Architecture with the

Existing Knowledge

The ‘ocean’ strategies

The existing literature defines the existence of both red

and blue oceans. In brief, the idea behind the red ocean

strategy is that the company competes in an existing and

well-established market place, and exploits the existing

demand. By contrast, a company employing the blue

ocean strategy captures new demand and creates an

uncontested market space.

Our proposed architecture of service innovation captures

the existing ocean strategies. As such, if we intersect the

two structures, we can observe the following: on the one

hand, the red ocean strategy corresponds to the Intended

Innovation Zone and Extended Innovation Zone and theblue ocean strategy corresponds to both the Excellence

Innovation Zone and the Extraordinary Excellence

Innovation Zone. On the other hand, however, we recognize

the existence of an additional ocean strategy, which would

correspond to the Dark Innovation Zone: this is the Black

Ocean Strategy – which should be adopted by companies

that failed in their innovation efforts by innovating services

for which there were no consumer needs. This strategy

would involve activities that the company should take in

order to escape the Dark Innovation Zone.

Bottom up and top down innovations

Following a similar line of thought, we recognize the

existence of the bottom up approach to innovation as

the best strategy to be employed in both the Intended

Innovation Zone and the Extended Innovation Zone,

when the needs of the consumer are known. The top

down approach, however, may prove to be the best option

when the consumer needs are unknown, in the Excellence

Innovation Zone and the Extraordinary Excellence

Innovation Zone, in which case, it is up to the company’s

management to mine, discover, and predict those needs.

Food for (Innovative) Thought

Long gone are the days when a company would ask itself

the question: ‘To innovate or not to innovate?’. Nowadays,

survival depends on the ability to innovate and this

movement has become the religion of each and every

company, as it also promises higher profits and increased

market share. Based on our proposed architecture of

innovation, we recognize two immediate challenges. Firstly,

how should a company march towards the fifth zone of

innovation, namely the Extraordinary Excellence Innovation Zone – the zone that takes innovation to the next level?

And secondly, how should a company bubble out of the

La Intersección de la Arquitectura Propuesta con

el Conocimiento Existente

Las estrategias de los océanos

La literatura existente define la existencia de océanos

rojos y azules. En resumen, la idea detrás de la estrategiadel océano rojo es que la empresa compite en un mer-

cado existente y bien establecido y explota la demanda

existente. Por el contrario, una empresa que emplea la

estrategia del océano azul capta la nueva demanda y crea

un espacio de mercado sin competencia.

Nuestra arquitectura propuesta para la innovación en

los servicios capta las actuales estrategias de los océanos.

Como tal, si intersectamos las dos estructuras podemos

observar lo siguiente: Por un lado, la estrategia del

océano rojo corresponde a la Zona de la Inno-vación Prevista y la Zona de la Innovación

Extendida. Por otro lado, la estrategia del

océano azul corresponde a la Zona

de la Innovación de Excelencia

y la Zona de la Innovación de

Excelencia Extraordinaria. Por

otro lado, reconocemos la

existencia de una estrategia

de océano adicional que

correspondería a la Zona de

la Innovación Oscura: estaes la estrategia del

Océano Negro – la

cual debería adop-

tarse en las empresas

que han fracasado al

intentar innovar servicios

para los que no habían

necesidades por parte de

los consumidores. Esta estra-

tegia consistiría en actividades

que la empresa debería adoptara fin de escapar de la Zona de la

Innovación Oscura.

Innovaciones de arriba hacia abajo y

de abajo hacia arriba

Siguiendo una línea similar de pensamiento,

reconocemos la existencia del enfoque de abajo hacia

arriba para la innovación como la mejor estrategia

para emplearse tanto en la Zona de la Innovación

Prevista como en la Zona de la Innovación

Extendida, cuando se conocen las necesidades delconsumidor. El enfoque de arriba hacia abajo,

sin embargo, puede ser la mejor opción cuando


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se desconocen las necesidades del consumidor, en la

Zona de la Innovación de Excelencia y la Zona de la

Innovación de Excelencia Extraordinaria. En este caso

le corresponde a la gerencia de la empresa buscar,

descubrir, y predecir esas necesidades.

Un Llamado a la Reflexión Acerca de la Innovación

Atrás se quedaron los días en que una empresa se podría

preguntar: “¿Innovar o no innovar?”. En la actualidad, la

supervivencia depende de la capacidad de innovar y este

movimiento se ha convertido en la religión de todas

las empresas, puesto que también promete mayores

beneficios y una mayor cuota de mercado. En base a

nuestra arquitectura propuesta para la innovación,

reconocemos dos desafíos inmediatos. En primer lugar,

¿cómo debería una empresa encaminarse hacia la quinta

zona de la innovación, es decir, hacia la Zona de laInnovación de Excelencia Extraordinaria – la zona que

lleva a la innovación al siguiente nivel? Y, en segundo

lugar, ¿cómo podría una empresa escapar de la Zona

de la Innovación Oscura por medio de la reingeniería

del servicio innovado? Por ahora dejaremos estas

preguntas para los lectores interesados.

Para concluir, la viabilidad año tras año de una empresa

depende de su capacidad para innovar de manera

constante, pero teniendo en cuenta que ¡la innovación

no aparece por arte de magia, ni tampoco surge de unesfuerzo independiente realizado en una zona única de

innovación! La innovación debe gestionarse de manera

estratégica. Nuestro análisis y los resultados preliminares

parecen indicar que la capacidad de la empresa para

definir y concentrarse en un portafolio bien definido de

bloques de zonas establecidas de la innovación dictará el

éxito de la estrategia global de innovación.

Asimismo, nuestros resultados también respaldan la idea

de que, con el fin de iniciar enfoques extremadamente

creativos para la innovación, las empresas deben estarpendientes de los consumidores promedio (aquellos

que consumen el servicio de manera habitual) y los

consumidores extremos (aquellos con necesidades,

comportamientos, actitudes, y emociones atípicas en

comparación con el consumidor promedio, como los

fanáticos y los criticones, las categorías ‘vírgenes’, y

los usuarios que toman la opción de exclusión). ¡Este

es el tipo de cambio desde el enfoque tradicional que

se debe realizar para la comprensión de la experiencia

del consumidor promedio que ayudaría a la empresa a

innovar sus servicios y llegar a la cuarta categoría de súpereficiencia y súper efectividad para así encaminarse hacia

la Zona de la Innovación de Excelencia Extraordinaria!

Dark Innovation Zone by means of reengineering the

innovated service? For now, we leave these questions to

the interested readers.

To conclude, the year-to-year viability of a company

depends on its capability to continuously innovate – but

keeping in mind that innovation neither comes out of

nowhere, nor does it emerge from a stand-alone effort

pursued in a single zone of innovation! Innovation must be

managed strategically. Our preliminary analysis and results

seem to indicate that the company’s ability to define and

concentrate on a well-defined portfolio of blocks of defined

zones of innovation will dictate the success of the overall

innovation strategy.

Furthermore, our results also support the idea that in order

to initiate extremely creative approaches to innovation,companies should keep an eye on both the average

consumers (those who consume the service on a regular

basis) and the extreme consumers (those with needs,

behaviours, attitudes, and emotions atypical of the average

consumer, such as the lovers and the haters, the service

-category virgins and the opt-outers). It is this kind of shift from

the traditional approach to understanding the experience

of average consumers that would help the company to

innovate its services and reach the fourth category of super-

efficiency and super-effectiveness and march towards the

Extraordinary Excellence Innovation Zone!


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la innovación no aparece por arte de magia - charles vincent

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