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Periodico del Gruppo bancario Iccrea

La pianificazionecongiunta

Periodico del Gruppo bancario Iccrea

N. 4 - Luglio 2013Trimestrale

Direttore Responsabile: Giulio Magagni

Direttore Editoriale:

Cristiana Trizzino

Comitato di Direzione:

Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu

Capo Redattore:

Lara [email protected]

Comitato di Redazione:

Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti, Michele Castrucci, Giovanna D’Alesio,

Luca Grando, Maria Grazia Izzo, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno, Laura Roselli,

Tiziana Trottolini

Grafica e impaginazione:

Kaleidon

A questo numero hanno collaborato:

Sandro Barigelli, Giovanni Boccuzzi, Gina Castiglia, Fabio D’Orefice,

Valerio Farnelli, Roberta Felici, Nicola Forria, Dario Galluzzi, Alberto Manganelli, Federico Marafini,

Mario Martini, Paolo Massarutto, Letizia Matarrese, Chiara Paciucci, Andrea Perugi, Alessandro Rongo,

Eleonora Sacchi, Annamaria Saponara, Rossana Scarci, Fabio Vasini

editore:

Iccrea Holding

stampatore:

CiscraSegreteria di Redazione:

Lara Schafflerredazione:

Via Lucrezia Romana, 41/4700178 Roma - tel. 06.72072076

Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa

autorizzazione della direzione.Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile

rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri.

Diffusione gratuita.Tiratura 10.000 copie - Luglio 2013

Associato a USPIAssociazione Italiana Editori

Una composizione di valore

ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, forniscono alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza.Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all’import / export e all’internazionalizzazione.Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC.Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate nel territorio e per questo di reale supporto a coloro che lì vivono e lavorano.La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.

Sommario

I sette pezziL’integrazione di filiera

La pianificazione congiunta del Gruppo bancario Iccrea

Dall’accordo commerciale alla pianificazione condivisa

La crisi e le banche: un’opportunità per rinnovare il modo di fare banca ed essere ancora più prossimi ai propri clientiConfronto tra Giovanni Boccuzzi, Vice Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa e Federico Marafini dirigente responsabile del Coordinamento Progetti e Partnership di Iccrea Holding

Il 2013 assicurato

Dietro le quinteConflitti di interesse e nuova disciplina soggetti collegati

Il Procedimento MonitorioL’esperienza di BCC Gestione Crediti a disposizione delle Banche

Si approda al Vinitaly

BCC Solutions ha aderito al progetto Il Bollino Blu di IFMA Italia

EditorialeGestire il presente con lo sguardo al futuro

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Da un modello di servizio ad un modello di relazionePianificazione congiunta commerciale di BCC CreditoConsumo con le BCC

Domande frequenti a...Banca Sviluppo

Un approccio innovativo insieme alle BCC, per lo sviluppo di quote di mercato

I porticiEventi e appuntamenti

Focus I risultati del 2012

Succede all’esteroIl Progetto Russia

Carte di pagamento: cosa c’è dietro il boom

Le nuove cariche delle Società del Gruppo (2013-2015)

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4 Tangram - n.4 - luglio 2013

Editoriale

Non serve gettare lo sguardo troppo indietro nel tempo per capire che termini come spread, deficit, stagnazione sono ora prepotentemente entrati nel linguaggio comune. Non che questo significhi che tutti siano diventati esperti di finanza, ma tutto ciò è la conseguenza del protrarsi di una crisi che oramai da diversi anni ha impattato a livello mondiale sul quotidiano, con pesanti ripercus-sioni negative anche sull’economia reale.Gli effetti della crisi non hanno risparmiato il Sistema del Credito Cooperativo profonda-mente radicato nel territorio e motore di sviluppo dell’economia che lo caratterizza.Per far fronte a queste difficoltà il Gruppo bancario Iccrea ha scelto di percorrere la strada insieme alle BCC, promuovendo un progetto comune con lo scopo di sostenere l’economia locale e concorrere allo sviluppo dei territori su cui insiste.In questa direzione si inquadrano iniziative intraprese dal Gruppo rivolte al consolidamento della partnership con le BCC. Mi riferisco in particolare al nuovo modello di servizio di Iccrea Banca e alla rivisitazione di quello di Iccrea BancaImpresa che, in un’ottica di flessibilità, ci hanno permesso di essere in grado di affrontare le complessità emergenti, avviando nel contempo nuovi processi di pianificazione congiunta con alcune BCC. Con la stessa finalità abbiamo lanciato di recente un’operazione di aumento di capitale sociale di Iccrea Holding dedicato alle BCC azioniste che intendano intensificare la reciproca relazione, dando corpo e concretezza all’obiettivo di una forte partnership nello sviluppo delle attività. Ma vorrei porre l’attenzione anche al tema dell’informatica, legato al progetto di integrazione della filiera ICT di Sistema ed al progetto di razionalizzazione organizzativa ed applicativa dei sistemi di sintesi e di supporto del GBI, nel presupposto di garantire a livello di Gruppo una visione comune ed un linguaggio univoco e condiviso.Dopo le difficoltà che le Banche hanno incontrato sul versante della raccolta, ora vivono una sensibile contrazione della richiesta di finanziamento da parte della clientela. Tutto ciò reso ancor più grave da un progressivo peggioramento della qualità del credito.Parallelamente alle operazioni di pooling collateral, promosse da Iccrea Banca in BCE, che hanno consentito di dare liquidità al Sistema delle BCC, stiamo studiando una gestione industriale dei crediti non performing. Ciò al fine di liberare risorse che le BCC potrebbero dedicare allo sviluppo.Riteniamo che questo sia una esempio forte e concreto di intendere la partnership.Sta crescendo il numero di BCC che hanno saputo cogliere questi segnali nel senso in cui noi lo intendiamo ed hanno iniziato a collaborare attivamente. D’altro canto, siamo convinti che più diventa stretta la nostra relazione sinergica, più siamo in grado di proteggere e difendere il Sistema da attacchi esterni, facendo leva sui nostri punti di forza quali l’essere radicati ai territori di competenza.In questo modo il Gruppo bancario Iccrea intende lavorare oggi, assieme alle BCC, con uno sguardo rivolto alle incognite di domani.In questo numero di Tangram dedichiamo alcuni approfondimenti sulle iniziative proget-tuali che vogliamo portare avanti con queste logiche di partnership in un cammino oramai sempre più condiviso con le nostre Banche sul territorio.

Gestire il presente con lo sguardo al futuro

Giulio MagagniPresidente Iccrea Holding

Tangram - n.4 - luglio 2013 5

I sette pezzi

2005

2008

L’integrazione di filiera

Fornire un prodotto chiavi in mano alle BCC significava progettare e sviluppare un prodotto industriale aderente al mercato e alle esigenze delle Banche e dei clienti corredato da un insieme di servizi complementari, ideati, finanziati e sviluppati dal Gruppo bancario ad hoc per le BCC.

2005-2008 Crediper inaugura la logica di branding e il prodotto chiavi in mano

2011 Le campagne web

Con la campagna CrediperADESSO del 2008 l’intera rete delle BCC ha potuto beneficiare gratuitamente di una promozione stampa supportata dalla messa a disposizione di materiali di marketing utili all’allestimento della filiale e di una linea di banner di vari formati per il web. L’intero costo è stato a carico del GBI.

Alla fine del 2011 con BCC CreditoConsumo si compie un importante passo in avanti nell’integrazione di filiera che raggiunge così un nuovo livello di profondità: la Società lancia la prima campagna web di prodotto del GBI, dedicata a Crediper Prestito Flessibile.Non solo sviluppo e strategia industriale, non solo materiali e campagne push come tutta la comunicazione nel punto vendita ma anche campagne web, con banner, landing page, link sponsorizzati etc che presuppongono un’interazione con l’utente, una navigazione fatta di scelte e di ‘click’ orientata e costruita per aumentare il ‘traffico’ nella filiale BCC.

Nello specifico, gli strumenti scelti per la campagna di web advertising di Crediper Prestito Flessibile sono stati:• Banner di diversi formati su home page ed alcune

sezioni interne dei principali siti e portali di informazione a livello locale e nazionale;

• Campagna pay per click attraverso lo strumento Google Adwords.

La particella ‘PER’ La preposizione ‘per’ esprime il significato di mol-tiplicatore di risorse ed anche ‘a favore di’. Il ‘Per’ rappresenta il simbolo dell’integrazione di filiera, significa che il prodotto sviluppato dal Gruppo è per te, che il Gruppo si apre al dialogo con il clien-te, ed esprime in tre semplici lettere tutta la logica di servizio del Gruppo e la prossimità al cliente, caratteristica del Credito Cooperativo.

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Credito Trasparente

2011

Pertemðo


2012

Novembre 2011 Nasce il sito identitario

2011-2012 Il sito web dei brand ombrello

Nel 2012 segue la campagna sul Crediper Prestito Auto che in due settimane ottiene oltre 70 mila visite alla pagina di destinazione e oltre 50 mila visitatori unici. Non solo, la versione Mobile raggiunge il 16% delle visite totali.

Il Gruppo mette on line i siti web di 4 importanti brand. Con i siti di prodotto il Gruppo bancario Iccrea va oltre una presenza istituzionale nel web ed esprime il ruolo di partner attivo delle banche, affiancando le BCC nella copertura dell’ultimo miglio.

Sito CartaBCC www.cartabcc.it dialoga direttamente con il cliente finale al punto da diventare community.

Sito CrediperIl sito Crediper vive un profondo restyling e stravolge le proprie funzionalità ed i propri obiettivi: da sito informativo diventa sito di prodotto, con la presenza in home page del simulatore di prestiti ma soprattutto dello store locator, lo strumento con il qual l’utente finale può trovare la BCC più vicina a sé.www.crediper.it

Sito Pertempo Pertempo è il nuovo brand del Gruppo bancario Iccrea per la previdenza complementare. La strategia di integrazione di filiera con la BCC ha trovato forma attraverso un sito di prodotto per il cliente finale, un sito dedicato alla Banche, un kit commerciale pensato per la banca ma orientato al cliente, ma anche attraverso un’applicazione per iPhone e iPad e un video di circa 2 minuti in cui l’avatar entra nel dettaglio dell’offerta.www.pertempo.it

Sito ForesteroDopo pochi mesi è on line anche il sito di Forestero, l’unico brand corporate del Gruppo pensato e sviluppato per offrire alle Banche un elemento di supporto alla loro offerta sull’estero.www.forestero.it

Il sito identitario rappresenta per antonomasia l’integrazione di filiera nel web. Attraverso questo strumento le BCC ricevono non solo un sito web a costo zero, cioè una struttura pensata e progettata per le esigenze della Banca, ma anche un insieme di contenuti specifici come i banner di prodotto del Gruppo, la galleria immagini, e contenuti testuali predefiniti e costantemente aggiornati come i contenuti istituzionali del Gruppo bancario e del Sistema. Il sito identitario è una piattaforma che integra un prodotto (il sito web a costo zero), un servizio (la manutenzione del sito) e contenuti multimediali sempre disponibili (banner, immagini e testi già pronti).

Cristiana TrizzinoResponsabile Comunicazione

d’Impresa Iccrea Holding


Q uando si parla di pianificazio-ne congiunta generalmente ci si riferisce ad un piano con-diviso tra le Società e le BCC per sviluppare, sia prodotti che servizi e per migliorare il

coinvolgimento e la penetrazione sul clien-te. Non si tratta di un semplice rapporto di convenzione, ma di un vero e proprio pia-no commerciale ed operativo che nasce da uno studio condiviso tra le Società del Gruppo e le Banche per programmare uno sviluppo attraverso accordi condivisi ed un piano sinergico delle attività.

Le Società maggiormente coinvolte, allo sta-to attuale, sono BCC Risparmio&Previdenza, BCC Vita e BCC Assicurazioni, BCC Credito-Consumo, Iccrea BancaImpresa con le sue controllate BCC Lease e Factoring.Attualmente non si fa ancora una pianifica-zione che unisca più Società nei confronti della BCC, ma il Gruppo bancario si sta muovendo esattamente in questa direzione, almeno nei settori considerati più cruciali. È stato infatti avviato il percorso che in un prossimo futuro porterà le diverse Società

ad interloquire sempre più congiuntamente con le BCC.L’approccio è sicuramente strategico prima ancora che commerciale e tende a sviluppare tutte le sinergie possibili tra il Gruppo e le Banche di Credito Cooperativo. L’obiettivo è cambiato, non si punta ad ampliare i volumi commerciali in maniera asettica, ma si vuole concretizzare il ruolo di partnership e corre-sponsabilità del Gruppo bancario verso la BCC per il suo successo ed il suo sviluppo nei territori su cui insiste.Nel settore retail sono già attivi dei piani ope-rativi commerciali con diverse BCC, mentre nel comparto corporate è stata introdotta la pianificazione di sviluppo settoriale e di nuova clientela potenziale sul territorio di competenza della singola BCC. Nel caso di Iccrea Banca il progetto è ancora in fase embrionale ed in fase di test a seguito dell’attivazione del nuovo modello di servi-zio. Questa fase iniziale riguarda una pro-mozione integrata tra prodotti istituzionali, come la fatturazione elettronica e l’Asset-Liability Management (ALM), ed il Retail con le carte ed i POS.

del Gruppo bancario Iccrea La pianificazione congiunta


del Gruppo bancario Iccrea

O rientare le strategie del Cre-dito Cooperativo e contribu-ire allo sviluppo territoriale attraverso un nuovo meto-do ed un nuovo approccio

culturale per selezionare i microsettori e le aziende di standing elevato. Ma soprattutto conciliare i piani BCC e gli obiettivi di svi-luppo di IBI. Questa la filosofia che ha fatto evolvere il tradizionale accordo commerciale di IBI, già in essere con 357 BCC, in puntuali piani di sviluppo realizzati con 34 BCC. L’analisi settoriale/territoriale è la metodo-logia con la quale IBI vuole indirizzare, in-sieme alle BCC, l’attività di selezione della nuova produzione e l’allocazione dei rischi settoriali del portafoglio. Lo strumento de-nominato ‘Sestante’ ha analizzato oltre 900 mila società di capitali e selezionato, sulla base di stringenti indici di bilancio, oltre 40 mila imprese top con le quali sarebbe van-taggioso avviare un rapporto. Obiettivo principale la riqualificazione dei portafogli delle BCC e di IBI. Alla base del piano congiunto oltre a volumi di impiego, forme tecniche, microsettori a maggiore

potenziale, qualità della controparte, è fon-damentale l’avvio di iniziative di sviluppo sulla clientela top presente sul territorio individuata da Sestante. Il piano è un impegno sia per IBI sia per la BCC ed un’opportunità unica di servire le aziende più performanti, con particolare attenzione anche alle imprese esportatrici, attraverso un approccio flessibile e adat-tabile alle peculiarità di ogni singola BCC. Sono diverse le modalità di avvio operativo del piano una volta individuato il target di interesse per il 2013. Tali modalità vanno dalla suddivisione dei prospect sulle filiali, allo sviluppo congiunto con IBI per clienti di riferimento e sviluppo in house BCC sulla clientela restante. Il progetto, avendo una valenza strategica, non si esaurisce nel 2013 ma sarà mante-nuto ed implementato anche con l’aggiorna-mento di Sestante con gli indici di bilancio 2012. Verrà inoltre ampliato ad un numero maggiore di BCC che potranno anche utiliz-zarlo per il risk management, l’asset alloca-tion, ed anche la politica di apertura degli sportelli o di distribuzione delle risorse.

Dall’accordo commerciale alla pianificazione condivisa

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La crisi economica oggi: un fenomeno epocale che impone alle banche una discontinuità nel modo di fare banca.

Marafini Fasi, anche prolungate, di difficol-tà economica si sono presentate, con ciclica puntualità, più volte nel corso dell’ultimo secolo ed il sistema bancario italiano ha dato sempre prova di saper affrontare e trovare le più opportune soluzioni per gestire le spe-cifiche criticità. Questa volta la sfida appare però più complessa e fra gli addetti ai lavori ci si sta un poco tutti convincendo che per superare realmente la crisi sarà necessario intervenire con alcuni cambiamenti strut-turali e strategici nel modo di fare banca. Mi riferisco in particolare al modo in cui le ban-che devono gestire l’attività più loro tipica, ossia quella di erogazione del credito, ed in particolare alle piccole e medie imprese che sono il core business delle nostre Banche di Credito Cooperativo: infatti, in un contesto di crisi così generalizzato e pervasivo sull’in-tero tessuto socio economico del paese, è necessario che la banca si riorganizzi non più solo per concedere, nel miglior modo possibile, il credito, ma per seguire il credito, in tutto il corso della sua vita.E questo perché la banca deve essere capace

di intervenire prima che il credito si deteriori e, quando purtroppo la difficoltà dell’impre-sa dovesse manifestarsi, essere in grado di comprendere, con la massima tempestività, quali sono le azioni più opportune da espe-rire: è necessario che la banca conosca il bu-siness del cliente e possa subito valutare le migliori soluzioni atte a tutelare il proprio credito.

Quali sono in particolare i cambia-menti avvenuti che impongono alle banche di rinnovarsi?

Boccuzzi La crisi è pesante. Non sono stati colpiti solo specifici settori e taluni ambiti territoriali o tipologia di attività: il processo di deterioramento in atto del sistema pro-duttivo, è stato molto rapido e non si intra-vedono segnali di ripresa.Le procedure concorsuali sono significati-vamente aumentate e il trend non accenna a diminuire.Nel 2012 sono state 34 le imprese che ogni giorno (considerando anche le domeniche e i giorni festivi) sono state costrette a portare i libri in Tribunale, oltre 1.000 al mese, per

Confronto tra Giovanni Boccuzzi, Vice Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa e Federico Marafini dirigente responsabile del Coordinamento Progetti e Partnership di Iccrea Holding.

Giovanni BoccuzziNasce nel 1964 ed inizia

la sua esperienza nel Credito Cooperativo nel 1987. Dal 2006 è

Vice Direttore Generale e Direttore Operativo

dell’allora Banca Agrileasing, oggi Iccrea

BancaImpresa. Dal 2009 riveste il ruolo di Vice

Direttore Generale Vicario.

La crisi e le banche: un’opportunità per rinnovare il modo di fare banca

ed essere ancora più prossimi ai propri clienti


un totale di 12.463 fallimenti da gennaio a fine dicembre.È il dato in assoluto più alto a partire dal 2009, ovvero da quando la crisi economico-finanziaria ha iniziato a far sentire i suoi drammatici effetti.Più in generale, in questi ultimi quattro difficili anni sono state 45.301 le imprese italiane ad aver dichiarato fallimento, con un trend di aumento costante che ha visto il numero dei casi nella penisola crescere di un terzo dall’inizio della crisi economica ad oggi. Ancora una volta l’edilizia è il settore ad aver evidenziato le maggiori criticità sul fronte dei fallimenti: con oltre 2.600 imprese fallite nel corso del 2012, infatti, quasi un caso su cinque ha interessato questo comparto negli ultimi 12 mesi.Ciò nonostante, si registra la presenza sul mercato di tantissime imprese che, nono-stante le difficoltà congiunturali e struttura-li, continuano a presentare discreti risultati in termini di fatturato e di risultati opera-tivi. Sono soprattutto quelle aziende che hanno saputo precedentemente innovarsi, realizzando rapidi processi di riorganizza-zione e aprendosi ai mercati internazionali. Si tratta di aziende presenti nei territori delle BCC, assistite in misura marginale dal Credito Cooperativo e con le quali bisogna intensificare la capacità di servizio.Le analisi condotte confermano la ridotta propensione al credito delle BCC nel settore manifatturiero a favore, invece, della mag-giore concentrazione nei settori immobiliari e dell’edilizia in generale.

Quali impatti si sono registrati in Ic-crea BancaImpresa? Su quali aree siete già intervenuti e dove pensate sia ancora necessario agire?

Boccuzzi La situazione ha imposto la revi-sione dei processi e l’utilizzo di nuovi stru-menti e metodologie per presidiare con un diverso approccio le fasi di assunzione e gestione del credito.Nella fase di assunzione, considerato che il processo di rivisitazione delle policy era stato avviato dal 2009, si è lavorato per dotare la Banca di strumenti atti a guidare

efficacemente il processo di allocazione del credito, incentrati sull’analisi settoriale e territoriale delle imprese presenti nei comu-ni presidiati dalle BCC. Le imprese selezio-nate nei settori più performanti, vengono sottoposte alla valutazione del sistema di rating di IBI e scremate ulteriormente per giungere a dei cluster mirati sui quali le BCC potranno intraprendere azioni di sviluppo.Il sistema di rating andamentale, inoltre, ci dà la possibilità di selezionare le aziende in portafoglio che presentano rating elevati (già clienti delle BCC) e con le quali mante-nere la relazione.Già da quest’anno abbiamo condiviso con 34 BCC la necessità di sviluppare una pia-nificazione congiunta, proprio per cogliere le opportunità di realizzare sinergie nell’at-tività di sviluppo sulle imprese più perfor-manti. È un approccio le cui prime evidenze dimostrano che c’è un substrato di aziende interessanti e che quindi sono necessari interventi organizzativi e di processo a più ampio respiro.Nella fase di gestione la numerosità delle controparti in difficoltà ci ha indotto a ri-vedere criticamente l’intero processo di monitoraggio e recupero del credito. Oltre ad aver affinato il sistema di rating anda-mentale ed averlo integrato con il sistema di gestione del credito (Mo.cre), dotando quin-di gli operatori di informazioni aggiornate sull’andamento del rapporto e sullo stato di salute dell’azienda, si è adottato un modello organizzativo a matrice, responsabilizzan-do le aree d’affari sin dalle prime fasi di a-nomalia dei rapporti creditizi.Consapevoli della necessità di cogliere con più immediatez-za le difficoltà delle imprese clienti, i ge-stori non performing hanno il compito di visitare le aziende e individuare con gli imprenditori le mi-gliori soluzioni atte a risolvere le difficoltà finanziarie momenta-nee. Di converso, que-sta azione, nei casi di

Fabio MarafiniResponsabile Coordinamento Progetti e Partnership di Iccrea Holding.


aziende in acclarato stato di insolvenza ci permette di accelerare il processo di realizzo. Si è intensificata l’attività della struttura deputata alle ristrutturazioni aziendali, an-che a causa della numerosità dei concordati preventivi, degli accordi di ristrutturazione ex art. 182 bis e di piani di risanamento ex art. 67 L.F..Potremmo dire che per noi l’attività di re-cupero del credito è divenuta attività di recupero dell’impresa. In un contesto ge-neralizzato di scarsa liquidità, occuparsi del recupero vuol dire occuparsi delle prospetti-ve dell’impresa e valutare il suo business. Le soluzioni alla crisi di impresa devono essere orientate alla reale situazione nella quale le stesse versano.Confermo che anche per IBI il settore dell’e-dilizia e l’immobiliare concesso in leasing rappresentano un particolare punto di attenzione. Una soluzione efficace è stata quella di affidare a operatori qualificati la gestione degli asset immobiliari rivenienti da contratti immobiliari risolti (fondo im-mobiliare chiuso), nell’ottica di ottimizzare la gestione e la dismissione.

Nel Piano di Gruppo tra le principali linee di azione si parla di razionaliz-zazione della gestione dei Non Perfor-ming Loans: come si declina nel detta-glio e quali benefici si prospettano per le BCC da questi interventi?

Marafini La razionalizzazione della gestione dei crediti è un argomento da tempo chiaro nel GBI e ne è dimostrazione la costituzione di BCC Gestione Crediti, un’apposita struttu-ra messa a disposizione dell’intero Sistema del Credito Cooperativo. La necessità di a-vere un centro specializzato nella gestione dei crediti deteriorati è oggi un argomento attuale e in chiave prospettica assoluta-mente strategico.Si è accelerata l’attività di razionalizzazione nell’ambito del contenzioso a livello di Grup-po, che ha visto da parte di IBI concentrare su BCC Gestione Crediti gran parte delle posi-zioni affidate ai legali per il recupero coatti-vo, quale premessa per adottare un modello di funzionamento scalabile su base sistemica. Notevoli appaiono le economie realizzabili

e i benefici di una gestione accentrata sot-to il profilo quantomeno informativo, per prepararsi anche a soluzioni straordinarie per eventualmente accelerare in maniera massiva il recupero.Nell’ambito del pre-contenzioso, sono evi-denti le economie di scala realizzabili attra-verso l’intervento di una struttura dedicata soprattutto nella gestione di recupero degli insoluti di taglio contenuto, considerata la necessità che la banca si concentri sulle operazioni a più alto impatto economico e con maggiori complessità sotto il profilo del mantenimento della relazione.In sintonia con quanto sopra descritto, anche le altre Società del Gruppo, ciascuna secondo le proprie specificità, operano in sinergia con BCC Gestione Crediti: Iccrea Banca e Banca Sviluppo per la gestione di posizioni ad inca-glio e sofferenza, BCC Factoring per la verifi-ca e riscossione dei crediti da debitori ceduti, sia privati che pubbliche amministrazioni, nonché per la gestione a rientro di cedenti classificate ad incaglio.

Quali benefici possono attendersi le BCC da questi interventi?

Marafini Vi è consapevolezza da parte della Capogruppo Iccrea Holding che il tema dei NPL non possa essere circoscritto all’ambito del Gruppo bancario, ma che occorre impe-gnarsi per individuare soluzioni e strumenti per assicurare la gestione efficace di attivi creditizi in stato di degrado e che stanno as-sumendo dimensioni particolarmente signi-ficativi a livello sistemico. Sono allo studio soluzioni, che facendo leva sulle specializzazioni e competenze create all’interno del Gruppo, possano consenti-re di arrivare ad una gestione unitaria dei crediti deteriorati: occorre limitare la proli-ferazione di strutture e investimenti in ogni Banca di Credito Cooperativo. Il Gruppo bancario ha ben presente che è necessario insistere in tale ambito, conside-rata la crescita dimensionale del fenomeno e i conseguenti impatti su alcune realtà del Sistema.


P er quanto riguarda il settore bancassicurativo vita, la rac-colta ha fatto registrare nel mese di gennaio 2013 una cre-scita del 45,8% rispetto allo

stesso periodo dell’anno precedente, conso-lidando questo risultato nei mesi successivi. La fiducia da parte del risparmiatore, che si dimostra interessato alla ricerca di sicurez-za nell’investimento, è la riprova di quanto diventi fondamentale porre più attenzione ad una corretta pianificazione commerciale.Nei numeri precedenti di Tangram abbiamo evidenziato il bouquet di prodotti assicurati-vi ed abbiamo parlato di nuove leve in grado di innescare un volano di vir-tuosismi basa-to sul connubio Banca-Compa-gnia sfruttan-do strumenti comunicativi condivisi. Com-pletiamo ora la p a n o r a m i c a parlando di campagne commerciali.Le Compagnie, infatti, hanno deciso di rita-gliarsi il ruolo di soggetto attivo nel favorire questo clima di collaborazione durante il 2013. Grazie ad un programma di pianifica-zione supportano le Banche proponendo pro-dotti assicurativi che rispondano fattivamen-te all’esigenza di sicurezza nell’investimento e di protezione della clientela ed affiancano

i colleghi delle BCC offrendo strumenti di promozione che sfruttino le leve di marke-ting e promuovano una formazione interna continua.Per quanto concerne la Campagna Com-merciale 2013, BCC Vita e BCC Assicurazio-ni sono andate oltre il classico concetto di campagna, affiancandosi per tutto l’anno alle Banche. A sostegno di una strategia che prevede una conoscenza complessiva di quelli che sono i prodotti e le opportunità correlate ad essi, le campagne commerciali a cadenza trime-strale pianificate nel 2013 sono articolate con piani incentivanti con riconoscimento

di overcommission al raggiun-gimento dei risultati fissati per ogni singola campagna. A conferma dell’attenzione alla crescita professionale degli ope-ratori, hanno anche offerto loro incontri di approfondimento e formazione per incrementare le competenze specialistiche. Questo è un ulteriore esempio della grande attenzione rivolta

alle BCC ed alle loro reti.L’obiettivo, dunque, è di creare per tutto il 2013 iniziative a favore delle Banche, che, grazie ad una pianificazione precisa e pun-tuale permetteranno di massimizzare i risul-tati compiuti con la sicurezza di una part-nership commerciale che fonda le proprie basi sull’esperienza, sull’affidabilità e sulla preparazione.

IL 2013 ASSICURATO Volume del mercato vita in Italia a marzo 2013:

18 miliardi di euro+31% di crescita rispetto a marzo 2012

Nuova produzione nel mercato vita in Italia a marzo 2013:

13 miliardi di euro+38% di crescita rispetto a marzo 2012

GLI INCENTIVI DEL 2013:

• campagne commerciali a cadenza trimestrale

• riconoscimento di overcommission a raggiungimento risultato

• incontri di approfondimento

• momenti di formazione


I l successo di chi scrive sul conflitto di interessi (il conflitto) è alquanto incerto. Si corrono seri rischi di ap-parire noiosi e burocratici ai lettori occasionali e di raccogliere critiche

fra gli addetti ai lavori per omissioni e im-precisioni. Ciò che è probabile, quando ci si rivolge ad un lettore non specialista, è che siano molti coloro che si aspettano una sor-ta di cronaca giudiziaria che racconta come il tale o il tal altro abbia abusato della sua posizione per anteporre personali interessi a quelli legittimi di chi lo ha incaricato. Alla diffusione di questa percezione, è facile con-statarlo, hanno dato nel tempo il loro non disinteressato contributo molti personaggi, spesso titolari di cariche pubbliche, che han-no approfittato di impianti organizzativi i-nefficienti e di carenze nei controlli interni, per risolvere a loro favore la condizione di conflitto di interessi derivante dall’incarico ricevuto. Non si può generalizzare perché si tratta di casi molto eterogenei, da valutare singolarmente, caratterizzati da profili di responsabilità ed impatti molto diversificati, ma quasi tutti in diverso modo, hanno con-tribuito ad asseverare come assunto genera-lizzato l’equazione conflitto di interessi = illecito. E’ sufficiente invece riflettere sulla semplice nozione di conflitto per comprendere come esso non rappresenti di per sé un’attestazio-ne di condotta impropria né possa essere la prova di scorrettezze o di violazione delle norme. Parliamo piuttosto di una condizione che si manifesta quando un soggetto che ri-copre compiti di responsabilità decisionale ha anche altri interessi, personali o profes-sionali, che possono influenzare le sue scelte e alterare l’imparzialità che la sua posizione

richiede. In ogni caso l’essere in conflitto di interessi e l’abusare effettivamente della pro-pria posizione restano due aspetti distinti. Quest’ultimo comportamento deve essere prevenuto, individuato e perseguito attra-verso opportuni modelli che garantiscano ex-ante la separatezza organizzativa delle re-sponsabilità e anche ex-post, l’efficacia dei controlli.

Il conflitto di interessi è applicabile ad una molteplicità di contesti sia per la tipologia di interessi in contrapposizione sia per i diversi portatori degli stessi.L’industria bancaria è fra i settori più espo-sti al conflitto, tuttavia, soprattutto in tempi recenti, le banche sono anche fra i soggetti che pongono maggiore attenzione e sen-sibilità a questa condizione.

Il conflitto di interessi e le sue manifestazio-ni in banca sono fattori ben conosciuti, tanto che se ne trovano facilmente tracce norma-tive anche datate. Senza spingersi troppo a ritroso basta rifarsi alla legge bancaria del 1936≥ per percepire quanta attenzione il legi-slatore abbia posto alle obbligazioni assunte dal personale rilevante nei confronti della propria banca. In quel testo ci si orientava a presidiare il rischio di decisioni improprie ricorrendo alla pubblicità e alla trasparenza degli atti, prevedendo già allora l’obbligo per il Consiglio di Amministrazione di approva-re all’unanimità l’operazione che interessa-va i soggetti della banca con responsabilità di amministrazione, direzione e controllo. Nonostante le variazioni che la legge ha su-bito nel tempo e la possibilità intervenuta per il CdA di delegare i poteri di approvazio-

disciplina soggetti collegati

1. Regio decreto-legge 12 marzo 1936, n. 375 (modificato ed inte-grato dal regio decreto-legge 17 lu-glio 1937, n. 1400 ) artt. 38 e 65. Le prescrizioni di questi ultimi articoli sono anche richiamate nel Regio decreto-legge 26 agosto 1937, n. 1706 (Testo unico delle leggi sulle Casse rurali ed artigiane) per diret-tori, sindaci e amministratori delle Casse rurali e artigiane.

Conflitti di interesse e nuova

Dietro le quinte


ne, tale obbligo si ritrova sostanzialmente invariato anche nell’attuale Testo Unico Bancarioµ . Ancora una volta il conflitto non è illegale, ma può portare all’illegalità in assenza di principi condivisi, di proce-dure e responsabilità chiare e di controlli nel continuo. Sin dalla sua stesura originale del 1936 il Testo Unico Bancario specificava che il divieto per gli esponenti di assumere obbligazioni con l’azienda di appartenenza si configurava direttamente e indirettamente. Il riferimento era chiaramente rivolto ai casi di interposizione sia fittizia sia reale di persone e, quindi, finalizzato a prevenire l’inefficacia della norma nei casi in cui una persona (fisica o giuridica) fosse chiamata ad operare per conto dell’esponente. Argomen-to particolarmente sentito questo, se è vero che si è arrivati fino al 2005∂ con modifiche volte a ricomprendere nel divieto sia il caso di operazione immediatamente riconduci-bile alla sfera giuridica del contraente dissi-mulato sia il caso di atto stipulato per conto altrui i cui effetti dovevano essere successi-vamente trasferiti all’esponente. Traspare qui la difficoltà del legislatore a determinare un criterio semplice di identificazione del perimetro di applicabilità della norma e que-sto porterà, come vedremo, ad una crescita della sua complessità. All’articolo 136 TUB, già maggiormente orientato ai processi rispetto alle previsioni di eguale sostanza dell’articolo 2391 del Codice Civile⁴, sarà infatti affiancata la disciplina sui soggetti collegati che ne definirà analiticamente e in via complementare i casi di applicabilità. Nel periodo 2003-2006 si attuano aggior-namenti principalmente imperniati sulla trasparenza, pubblicità del rapporto e spe-

cifiche procedure autorizzative, nelle quali l’obbligo di astensione per l’interessato viene sostituito da quello di disclosure. Di rilievo sono le modifiche del 2005 all’art. 2390 CC che non consentono più agli amministra-tori di una società di assumere la qualità di soci illimitatamente responsabili in so-cietà concorrenti né di esercitare un’attività concorrente per conto proprio o di terzi né essere amministratori o direttori generali in società concorrenti. A metà fra promozione della concorrenza e strumento di prevenzio-ne ex-ante dei conflitti di interesse, verrà an-che, nel 2011, l’art. 36 del cosiddetto decreto

“Salva Italia”Ω che regola specificatamente l’incompatibilità delle cariche assunte in società del settore creditizio, finanziario ed assicurativo (c.d. interlocking).

È in questo quadro generale che il nostro Paese entra nella crisi finanziaria e poi e-conomica internazionale iniziata nel 2007. L’espansione dell’attività finanziaria e spe-culativa a spese dell’economia reale, resa evidente dai mutui subprime determina, fra l’altro, un fenomeno recessivo ed un clima di sfiducia reciproca fra tutti gli operato-ri finanziari mondiali. Vengono messe in crisi perfino le economie di singoli stati, accelerando, fra l’altro, l’aumento della di-suguaglianza dei redditi e della ricchezza. La stretta creditizia che ne segue mette in difficoltà gli intermediari maggiormente esposti i quali, in un mercato sempre più globalizzato, diventano a loro volta fattori di instabilità economica. La crisi esalta le difficoltà economiche di alcuni intermediari e mette in luce, in alcuni casi, prassi gestio-nali e comportamenti individuali di dubbia

disciplina soggetti collegati

2. D. lgs 385/93 (Testo Unico Ban-cario) art. 136 - Obbligazioni degli esponenti bancari, ulteriormente modificato dall’art. 24 ter della Legge 221/2012.

3. Legge 28 dicembre 2005, n. 262

4. Dopo l’emanazione del D. Lgs. 17 gennaio 2003, n. 6 e dei successivi D. Lgs. 06 febbraio 04, n. 37; D. Lgs 28 dicembre 2004, n. 310 e Legge 28 dicembre 2005, n. 262, che hanno riscritto il Capo V del titolo V del libro V del Codice Civile

5. Art. 36 del d.l. 6 dicembre 2011, n. 201 (c.d. manovra “Salva Italia”)


etica, spesso attuate a fronte di carenze dei sistemi di controllo interno. Il conflitto di interessi torna ad essere un fattore chiave nella gestione dei rischi.Il contrasto al conflitto di interesse diviene quindi un fattore prioritario per la stabilità dell’industria bancaria e la Banca d’Italia nel dicembre 2011 emana un aggiornamento della Circolare 263 che contiene, fra l’altro, l’introduzione del nuovo capitolo¬ relativo alle attività di rischio e ai conflitti di inte-resse nei confronti di soggetti collegati. Il processo di emanazione è lungo, anche a causa della complessità della materia e dei significativi impatti sull’operatività delle banche e viene preceduto da ben tre cicli di consultazione degli stakeholders. La discipli-na vuole rispondere all’obiettivo primario di soddisfare, tramite disposizioni attuative emanate da Banca d’Italia, tutti i requisiti posti dalla delibera del CICR≈ n. 277 per la gestione di operazioni fra banche (o anche società di un gruppo bancario) e soggetti ad esse collegati. Ulteriore obiettivo è quello di salvaguardare e armonizzare diverse fonti normative preesistenti quali:• l’art. 53 del TUB che regola le esposizioni

creditizie verso controparti in grado di condizionare i processi decisionali della banca;

• i principi contabili internazionali IAS 24 e IAS 28 riguardanti “Informativa di bilancio sulle operazioni con parti correlate”;

• il regolamento CONSOB adottato con delibera n. 17221 del 12 marzo 2010, re-cante disposizioni in materia di opera-zioni con parti correlate e destinato alle società quotate;

• il citato art. 136 del D.Lgs. 385/1993 (Te-sto Unico Bancario – “TUB”), che disci-plina le obbligazioni degli esponenti nei confronti della propria banca.

Ne deriva una disciplina di taglio molto tec-nico, che considera i soggetti collegati∆ come l’insieme di persone fisiche o giuridiche che sono portatori di interessi potenzialmente conflittuali con quelli della banca. La disci-plina mira quindi a preservare l’oggettività, l’imparzialità delle decisioni nelle operazio-ni che hanno come controparte un soggetto collegato (esempio tipico è la concessione

di un finanziamento) per evitare possibili distorsioni nel processo di allocazione delle risorse e l’esposizione della banca a rischi non adeguatamente presidiati. L’attuazione delle disposizioni avviene seguendo tre di-stinte linee di adempimento:1. limiti prudenziali per le attività di ri-

schio proporzionali alle capacità patri-moniali della banca o del Gruppo cui essa appartiene;

2. procedure deliberative specifiche che mirano a fornire al deliberante comple-ta consapevolezza di tutte le controparti coinvolte e di tutti gli aspetti dell’ope-razione;

3. assetti organizzativi e procedure di con-trollo disegnati per facilitare il moni-toraggio delle operazioni e individuare univocamente le responsabilità di or-gani e funzioni aziendali nella corretta gestione delle condizioni di conflitto di interesse.

Da una recente verifica è emerso che tutte le Società del nostro Gruppo hanno pre-disposto opportuni presidi per la corretta gestione delle operazioni le quali, pur a-vendo una ricorrenza annua decisamente esigua, possono contare su molteplici punti di trattamento e di controllo di primo livello. Questo è il risultato dell’impegno congiun-to di molte funzioni omologhe del Gruppo quali Amministrazione, Compliance, Lega-le, Risk Management, Segnalazioni, Societa-rio e Organizzazione, tutte supportate dalla funzione IT di Iccrea Banca.

Osservando, ora e solo ora, a conclusione del progetto, le differenze fra complessità dei presidi e numero degli eventi gestiti, resta il dubbio circa il livello di proporzionalità della norma che accomuna sotto i medesimi adempimenti¤ grandi banche a respiro inter-nazionale e realtà a valenza locale come le BCC. Differenti? Sì, ma per forza.

Sandro BarigelliResponsabile Organizzazione Iccrea Holding

[email protected]

6. Banca d’Italia - Circolare 263 Titolo V, Capitolo 5

7. Delibera del Comitato Intermini-steriale per il Credito e il Risparmio (CICR) n. 277 del 29 luglio 2008

8. Si definisce l’insieme dei soggetti collegati come una parte correlata (un esponente aziendale, un parte-cipante al capitale della banca, un soggetto in grado di nominare uno o più componenti del CdA ovvero una società su cui la banca esercita controllo o influenza notevole) e tutti i soggetti ad essa connessi (società che controllano o sono controllate da una parte correlata e gli stretti familiari di una parte correlata e le società controllate da questi ultimi). 9. Ma con limiti diversificati, secondo quanto sancito in Banca d’Italia, circ. 263, Tit. V cap 5 sez.II par 4.


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L’Assemblea Straordinaria di Iccrea Holding svoltasi a Roma il 23 novembre 2012 ha approvato la proposta di aumento di capitale dedicato ed ha dato mandato al Consiglio di Amministrazione di Iccrea Holding di richia-mare i 100 milioni deliberati anche in differenti tranche.

Con delibera del gennaio 2013 il CdA ha determinato di dare seguito alle operazioni di aumento del proprio capitale per un valore di € 50 milioni a favore delle BCC che intendono raggiungere il 6% nel rapporto fra patrimonio di vigilanza e capitale sottoscritto nel Gruppo bancario Iccrea.

L’Aumento di cApitALe dedicAto

Oggi il Capitale Sociale sottoscritto è pari ad €. 1.046.718.188,55

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IN CHE COSA CONSISTE:L’aumento di capitale di Iccrea Holding, al momento in fase di perfezionamento, è del valore di circa 100 mi-lioni di euro. L’operazione è dedicata a quelle BCC che vogliono cogliere l’opportunità di intensificare la propria relazione con il Gruppo bancario Iccrea e che, inoltre, al 31 dicembre 2012 avevano un rapporto tra il proprio patrimonio di vigilanza e la partecipazione nel capitale di Iccrea Holding inferiore al 6%.

QuANDO:Le BCC che rientrano in questi parametri possono par-tecipare alla prima fase di aumento di capitale che si è aperta il 23 maggio e che terminerà in agosto.

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Il Pattofra il Gruppo bancario Iccrea e le BCC

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QuALI BENEFICI:Le Banche di Credito Cooperativo che partecipano all’au-mento di capitale di Iccrea Holding hanno l’opportunità di divenire banche Partner, e di entrare così a far parte del Patto fra il Gruppo Iccrea e le BCC. Con l’ingresso nel Patto, le BCC intensificano il rapporto di Partnership con il Gruppo e si affiancano a quelle che già rientravano nei criteri di Partnership.

In particolare le BCC Partner, oltre ad avere a disposi-zione tutti i prodotti, servizi e supporti operativi garantiti per tutte le BCC, possono accedere a tutta una serie di attività ed azioni ad alto valore aggiunto per esse pensate e dedicate. Tra le opportunità individuate vi sono:

• gli stage formativi dedicati a figure junior e senior;

• la partecipazione a momenti di confronto e strategie quali il Manager Banking Meeting;

• i servizi che consentono di dare una valoriz-zazione economica alla partnership;

• le azioni di marketing dedicate;• l’utilizzo di spazi nelle diverse sedi di pros-

simità dove poter svolgere incontri di affari; • le giornate di consulenza gratuite da parte

delle diverse Società del Gruppo Iccrea, oltre a quanto previsto dai modelli contrattuali.

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B CC Solutions aderisce all’As-sociazione IFMA Italia che rappresenta il capitolo ita-liano dell’International Fa-cility Management Associa-

tion, Associazione no-profit fondata nel 1980 negli Stati Uniti allo scopo di promuovere e sviluppare il facility management, disci-plina definita come la strategia di gestione degli immobili strumentali dell’azienda e dei servizi alla base del business classificati in: servizi all’edificio, servizi allo spazio e servizi alle persone.Nell’ambito delle sue attività IFMA ha svi-luppato nel 2012 il Progetto Bollino Blu. Obiettivo primario di questo progetto è quello di poter contare su riferimenti chiari e precisi, che regolino gli aspetti contrattuali del rapporto tra utente e fornitore in un contesto di facility management.In sintesi il modello di base indica la struttu-ra, le linee guida, le caratteristiche e le voci essenziali che un contratto di facility ma-nagement deve necessariamente possedere. L’analisi dei singoli modelli è frutto di uno studio approfondito, di ogni aspetto del rapporto tra utente e fornitore di servizi di facility, in grado di soddisfare tutte le esi-

genze di un corretto rapporto contrattuale sia da parte dell’azienda appaltatrice, che del fornitore di servizi.Il risultato finale è il frutto di uno sforzo con-diviso tra IFMA Italia e i migliori rappresen-tanti di domanda e offerta attivi sul mercato del facility management italiano. Il contratto di facility di IFMA Italia è uno strumento studiato per fornire alle aziende clienti/as-sociate e ai fornitori di servizi un punto di riferimento e di verifica sull’impostazione dell’accordo contrattuale.BCC Solutions ha conseguito nel 2010 la

certificazione ISO 9001–2008 relativa alla Qualità e nel 2012, la certifica-zione del Sistema di Gestione sulla Salute e Sicurezza sul Lavoro. Queste

certificazioni richiedono un’attenta verifi-ca dei processi di approvvigionamento sia sul fronte della qualifica dei fornitori che su quello delle strutture contrattuali. L’adesione al progetto Bollino Blu potrà ga-rantire una verifica dei contratti rispetto al-le best practice relative ai contratti di facility management individuando nel contempo eventuali aree di miglioramento e controllo del servizio erogato.

Il progetto Bollino Blu di IFMA Italia

Facility management:

tutto ciò che riguarda le strategie di gestione degli immobili strumentali di un’azienda e dei servizi di base distinti in servizi all’edificio, servizi allo spazio e servizi alle persone.

IFMA: International Facility Management Association.

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Carte di pagamento:

Analisi degli strumenti di pagamento alternativi al contante: il mercato Italia ed Europa a confronto. Nell’attuale momento di crisi economica nel nostro

Paese si riscontra un calo generale delle carte di credito in contrapposizione ad un incremento delle carte di debito e prepagate

cosa c’è dietro il boom

S empre più tecnologici, ma pru-denti. È ambivalente il rapporto degli italiani con gli strumen-ti di pagamento alternativi al contante: carte di credito, di

debito e prepagate. Quelli che le utilizzano sono sempre di più, nonostante il ricorso alle carte risulti ancora contenuto nel confronto internazionale. Ma il controllo delle spese e il pericolo frodi rimangono ancora le princi-pali preoccupazioni che frenano un ulteriore sviluppo di questi strumenti.Gli studi di settore evidenziano come la per-cezione dell’utilità delle carte sia andata migliorando negli ultimi anni: i dati dell’Os-servatorio ASSOFIN – CRIF – GFK Eurisko, per esempio, registrano nel corso del 2011 una crescita del 4% delle operazioni e dei vo-lumi complessivamente transati con carte di pagamento, mentre secondo Banca d’Italia aumenta il numero delle carte circolanti: al 31 dicembre 2012 erano 71 milioni rispetto a 67 milioni dell’anno precedente; cinque anni prima se ne contavano 10 milioni in meno.Se allarghiamo però lo spettro all’Europa,

dove si contano oltre 700 milioni di carte, il nostro Paese resta ancora nelle ultime po-sizioni del settore: il rapporto tra numero di abitanti e carte in circolazione in Italia è 1,2, la media nella UE è 1,5, in Germania 1,6 e 1,8 nel Nord Europa, con picchi nel Regno Unito e Svezia rispettivamente con 2,4 e 2,2, mentre in Francia il rapporto è 1,3 e nell’Est Europa 0,9.La differenza si spiega, soprattutto, con l’an-cora bassa diffusione delle carte di credito nel nostro Paese, dovuta ad un’abitudine ancora radicata che le fa percepire come strumenti da utilizzare prevalentemente all’estero o in casi straordinari. Non solo. A detta degli esperti dell’ABI, un ultimo fattore di resisten-za è determinato anche dalla sensazione di perdere il controllo delle spese. Che gli italiani siano un popolo di formiche, lo dimostrano anche i dati di CPP Italia, filiale della multinazionale inglese specializzata nei servizi di protezione delle carte di pagamen-to, secondo cui nel nostro Paese circolano addirittura il 50% delle carte prepagate di tutta la UE, un’ulteriore dimostrazione di co-

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12,5

25

37,5

50

carte di debito prepagate carte di credito

20082013

venerdì 31 maggio 13

Trend di crescita delle carte nel quinquennio 2008-2013

34

10,6

16,3

41

milioni

milioni

milioni

milioni

16milioni 14

milioni

20092012


me i nostri connazionali siano tutt’altro che allergici all’alternativa al contante. Alla ba-se di questo boom, c’è non solo la diffidenza culturale verso le carte di credito tradizionali e gli acquisti online, ma anche la volontà di non legarsi a una banca e controllare le spese. Una maggiore propensione alla prudenza e al risparmio nel nostro Paese, è emersa anche nella maggior parte degli studi delle associa-zioni e dei principali operatori di settore, non ultima una recente ricerca di Visa, secondo la quale a spingere gli italiani a utilizzare le car-te prepagate, principalmente per lo shopping online, è soprattutto la percezione del rischio frode da parte dell’utente, limitata alla sola somma caricata.Del resto anche i dati confermano questi trend: nell’ultimo quinquennio si segnala il boom delle carte di debito, passate da 34 milioni a 41 milioni e delle prepagate da 10,6 milioni a 16,3 milioni, a fronte di un calo del-le carte di credito, passate da 16 milioni nel 2009 a poco meno di 14 milioni nel 2012. La forte contrazione del numero di carte di cre-dito in circolazione, secondo l’Osservatorio

CRIF, si spiegherebbe in parte anche con le politiche di emissione più mirate da parte delle banche e con i processi di raziona-lizzazione e semplificazione dei portafogli: predominano, insomma, i mono-titolari. La centratura è sulle carte base e anche la quota di pluri-possessori oramai è composta da de-tentori di due sole carte. L’ulteriore diffusio-ne della carta di debito, d’altra parte, ha visto l’ingresso di una quota di titolari esclusivi di questi strumenti, un dato che riporta l’at-tenzione sul tema del posizionamento diffe-renziale dei diversi strumenti di pagamento.

1,2

0

0,75

1,5

2,25

3

Italia Germania Regno Unito Svezia Francia Unione Europea Nord Europa Est Europa

Regionee 1

venerdì 31 maggio 13

Rapporto tra numero di abitanti e carte in circolazione

1,6 2,42,2

1,31,5

1,8

0,91,2

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2

Un approccio innovativo, insieme alle BCC,

per lo sviluppo di quote di mercato

Parallelamente al restyling della gamma prodotti resa semplice e funzionale alle esigenze della clientela retail, BCC Risparmio&Previdenza ha aggiornato il modello di approccio commerciale.

Il cuore del nuovo modello sta nell’attività di pianificazione commerciale congiunta, nel coprire l’ultimo miglio verso il cliente finale in affiancamento alle BCC, traduzione operativa del concetto di partnership. L’obiettivo è supportare le Banche nel recupero delle quote di mercato, in un segmento, quello della raccolta indiretta, dove storicamente le BCC hanno mostrato un minor livello di presidio.

Gli ambiti di sviluppo a disposizione delle BCC

Crescita Fondi a Cedola (3 emissioni doppie nel corso del 2013)

InvestiperScelta: incremento del collocamento dei Prodotti di Terzi (Sicav)

“Posso davvero investire

con il supporto della mia

BCC?”

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BCC Risparmio&Previdenza, recependo i feedback dalle BCC, sta lavorando per individuare le iniziative più efficaci e di reciproco vantaggio sui territori, con l’obiettivo di trovare la formula e le soluzioni di investimento più performanti per soci, clienti, banca ed Sgr.

La Banca, affiancata e supportata dal proprio riferimento della struttura commerciale di BCC Risparmio&Previdenza, individua i segmenti di sviluppo, i target di clientela potenziale, le azioni più corrette, per offrire una consulenza mirata al soddisfacimento dei bisogni di pianificazione finanziaria dei risparmi delle famiglie.

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Un esempio concreto.BANCA D’ALBACon la BCC è stato avviato un piano per il rilancio e l’incremento della raccolta gestita, privilegiando l’offerta InvestiperScelta.A supporto della Banca sono stati pianificati 5 incontri destinati ai referenti di filale della BCC. Il primo di essi si è tenuto a marzo. Obiettivo degli incontri, della durata di due giorni, è rafforzare la conoscenza dei prodotti offerti da BCC Risparmio&Previdenza, fornendo ai colleghi commerciali della BCC dei validi strumenti di supporto alla loro attività giornaliera con i clienti.L’incontro svoltosi nello scorso Marzo è stato caratterizzato da una prima giornata in BCC Risparmio&Previdenza destinata ad un approfondimento sulla piattaforma di offerta InvestiperScelta e sui prodotti a Cedola BCC RP; la seconda giornata è stata invece trascorsa negli uffici di Schroder (Sicav collocabile tramite InvestiperScelta) affrontando il tema della finanza comportamentale e approfondendo i prodotti offerti da questa prestigiosa casa.I brillanti risultati ottenuti dalla Banca, anche al di fuori del perimetro inizialmente definito, sono l’evidenza empirica della bontà di questo approccio.

Operativamente l’attività parte dall’analisi delle principali esigenze/opportunità della BCC nell’ambito della sviluppo del segmento della raccolta indiretta.

La sintesi delle principali evidenze viene incrociata con le informazioni sulla clientela in possesso della BCC (ad es. raccolte con i questionari Mifid che adottano la logica multivariata presente su ciascuna banca per determinare conoscenza finanziaria e propensione al rischio dei clienti); viene così costruita una matrice di soluzioni di investimento adattabile ai diversi cluster di clientela individuati con la banca. Contestualmente vengono individuati i mezzi ed i modi in cui gli obiettivi così condivisi possono essere raggiunti, tra cui: formazione delle reti, calendarizzazione in momenti temporali di campagne di comunicazione mirate, (anche su territori nazionali specifici), organizzazione eventi con le controparti terze, attività di supporto al marketing della BCC.

Gli ambiti di sviluppo a disposizione delle BCC

InvestiperFondi: sviluppo raccolta Pic e Pac

Pertempo: incremento delle quote di mercato sulla previdenza complementare

Interesse per partenza progetto Consulenza Avanzata


I l modello di servizio che BCC Cre-ditoConsumo mette in campo al fianco delle BCC Partner si sviluppa in una logica di relazione e partner-ship in cui l’adesione ad una visione

strategica comune trova la sua espressione operativa nella definizione, condivisione ed implementazione di obiettivi annuali e di specifiche azioni commerciali sul territorio.

Il punto di partenza di questo processo è la definizione di un piano di lavoro an-nuale, sviluppato sulla base delle esigenze specifiche delle singole Banche Partner, il cui obiettivo è l’individuazione di strategie comuni atte alla creazione di valore e van-taggi competitivi nel mercato di riferimento.

Inoltre, l’esternalizzazione del credito al consumo produce valore per le Banche di Credito Cooperativo derivante dalle provvi-gioni e senza impatti sul patrimonio, avva-lendosi di un partner specializzato in grado di garantire un’offerta di prodotto costan-temente aggiornata, il puntuale presidio della rischiosità e la corretta gestione della normativa di riferimento. Tale processo non può prescindere da una fase di attenta analisi sia dei fattori esterni, quali il contesto congiunturale in relazione alla rischiosità e lo scenario competitivo nel mercato e nel segmento di riferimento, e sia dei fattori interni, come la valutazione delle potenzialità della Banca.La definizione di una pianificazione com-

ad un modello di relazione Da un modello di servizio

Pianificazione commerciale congiunta di BCC CreditoConsumo con le BCC


merciale congiunta e la partecipazione ad obiettivi di sviluppo comuni, rappresentano l’inizio di una serie di attività sinergiche sviluppate per produrre i risultati pianifi-cati ed attesi.Questo approccio esprime la sua completa realizzazione in un modello di relazione con la singola Banca partner fondato sulla condivisione di un percorso di sviluppo che tenga conto della priorità rappresentata dal raggiungimento di obiettivi commerciali ed economici di breve periodo ma che presup-ponga, al tempo stesso, una visione strategi-ca condivisa di lungo periodo.

In questo senso la pianificazione commer-ciale congiunta rappresenta la sintesi della partnership tra BCC CreditoConsumo e le Banche di Credito Cooperativo in grado di assicurare il presidio del mercato e la soddisfazione delle esigenze della clientela.La sinergia con le BCC partner viene suppor-tata da BCC CreditoConsumo attraverso una rete commerciale capillare, in grado di forni-re una consulenza costante e qualificata alle

oltre 330 Banche Partner sul territorio na-zionale mediante formazione specifica sulle procedure operative, sui prodotti offerti e sulla normativa di riferimento ed attraverso la definizione e l’attuazione di iniziative di animazione commerciale condivise. Queste ultime possono assumere carattere locale, grazie ad azioni specifiche realizzate in si-nergia con le singole Banche Partner, oppure operare su scala nazionale, anche attraverso importanti investimenti in comunicazio-ne effettuati dalla Società, atti a generare traffico e richieste spontanee da parte della clientela presso le filiali.

Il mettere a fattor comune le eccellenze re-ciproche, avvalendosi della specializzazione dei processi e dei prodotti garantita da BCC CreditoConsumo e valorizzando la vicinan-za al territorio e la relazione esclusiva e ra-dicata delle Banche di Credito Cooperativo con la propria clientela, consente a questo modello di relazione di garantire la tutela del nostro patrimonio più importante: i soci ed i clienti del Sistema.

ad un modello di relazione Pianificazione commerciale congiunta di BCC CreditoConsumo con le BCC

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Nell’ultimo decennio c’è stato un forte proliferare delle normative in tema di anatocismo, contrattualistica, tutela dei consumatori e molte hanno interessato gli istituti di credito.Tali riforme normative, unite a campagne massmediatiche atte ad esaltare in chiave negativa e spesso in modo non aderente alla realtà i comportamenti di alcune banche, hanno aumentato il contenzioso in ambito creditizio.Si sono verificati casi in cui le controparti debitrici hanno utilizzato a fini meramente dilatori gli strumenti concessi dalla legge in particolare i giudizi di opposizione a decreto ingiuntivo e precetto.

A tal proposito BCC Gestione Crediti ha avviato uno studio specifico riguardante tutte le posizioni con opposizioni pendenti tra quelle attualmente in gestione sull’intero territorio nazionale.La verifica puntuale delle motivazioni addotte dai legali dei clienti – debitori e le relative sentenze di merito emesse in primo grado, sia a livello di singola BCC che di singolo legale fiduciario, ha permesso una segmentazione delle eccezioni opposte.

Le risultanze di tali analisi, costituiscono un dato statistico utile per indirizzare al meglio alcune attività proprie della Banca, con l’obiettivo di ridurre gli appigli per eventuali opposizioni e nello specifico:

a disposizione delle Banche L’esperienza di BCC Gestione Crediti

Il Procedimento Monitorio

Per le posizioni già revocate, siano esse incaglio o sofferenza, considerare lo studio di settore quale ulteriore elemento per le rettifiche sui crediti e relativi accantonamenti prudenziali;

Individuare una strategia di definizione quanto più finalizzata anche ad una riduzione del danno non solo in termini di eventuali rimborsi alla controparte (stralcio in dare);

Nella fase di aggiornamento/rinnovo delle pratiche di fido, porre attenzione alle carenze nella regolarità formale dei contratti oltre che individuare ex ante eventuali rischi operativi;

Facilitare l’accordo stragiudiziale onde evitare pronunce sfavorevoli che soprattutto presso i tribunali di medie e piccole dimensioni dove operano le BCC, rappre sentano IL precedente per mezzo del quale la leva giudiziale è stata utilizzata dalle controparti, spesso con la consapevolezza di ottenere solo un effetto dilatorio nell’adempimento della obbligazione ma che ha in ogni caso ha fatto aumentare il contenzioso con i relativi costi in termini di spese legali e risorse dedicate a carico delle BCC.

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a disposizione delle Banche

I ccrea BancaImpresa ha scelto il Vi-nitaly come occasione d’incontro con le imprese operanti nel mondo agricolo e orientate a possibilità di crescita in Italia ma anche all’estero.

Vinitaly 2013, con 148.000 presenze delle quali 53.000 estere, rafforza la sua posizione di leader internazionale tra le fiere del vino dedicate al business. Di qualità gli operatori che, nella quattro-giorni veronese, hanno avuto contatti con oltre 4.200 aziende espo-sitrici da più di 20 Paesi. Il dato in crescita del 10% sugli esteri ri-spetto al 2012 è accompagnato dalla grande qualità dei visitatori. Si tratta sempre più di operatori specializzati, di buyer esteri pro-venienti dai mercati tradizionali, ma anche dai Paesi emergenti, sempre più interessati al vino italiano quali Cina e Russia.Iccrea BancaImpresa in partnership con BIT ha presentato la gamma di prodotti finanzia-ri offerti alle aziende di settore e dedicati allo sviluppo delle loro attività.Nel 2012 la Banca corporate del Credito Cooperativo ha concesso finanziamenti ad aziende con importante standing produtti-vo e profilo internazionale come la Batasiolo SpA, il Gruppo Italiano Vini SpA e le Cantine Zaccagnini situate in regioni ad elevata voca-zione vitivinicola (rispettivamente Piemon-te, Veneto, Abruzzo). La filiera viti-vinicola è al primo posto nella bilancia agro-alimentare italiana in termi-

ni di saldo attivo con un dato di fatturato, sull’export che, nel 2012 ha chiuso con oltre 4,7 mld€ . (ca 39 mln ettolitri -8% sul 2011 con 4,3 mld€).La quota di mercato BCC nel settore pri-mario più in generale è circa al 18,3%, la più alta tra tutti i settori dell’economia. L’ 8,9% di tutti i finanzia-menti concessi al Sistema Produttivo da parte delle BCC (91,4 mld) è destinato alle imprese del settore agricolo: un peso pari al doppio di quello dell’intero sistema crediti-zio (4,6% ca).Nel corso della manifestazione fieristica IBI ha partecipato a due workshop: uno organiz-zato da Fedagri/Confcooperative e dedicato al settore agro-alimentare ed al problema dei dazi doganali, l’altro coordinato con BIT dal titolo “Credito Cooperativo di-vino: servizi e strumenti finanziari del Gruppo bancario Iccrea” presso la sala Respighi della Fiera di Verona.Il settore viti-vinicolo rappresenta dunque per Iccrea BancaImpresa uno dei settori di maggior interesse insieme a quello dell’orto-frutta con cui condivide la forte propensione ad esportare.

Si approda al Vinitaly

Vinitaly 2013148.000 presenze totali – 53.000 estere – oltre 4.200 aziende espositrici – 20 Paesi rappresentati

Il fatturato sull’export viti-vinicolo italiano: 4,3 mld di euro nel 2011 –oltre 4,7 mld di euro nel 2012


Domande frequenti a...

Come si pone Banca Sviluppo nei confronti delle altre Società del Gruppo?

Quali sono le iniziative concrete con cui si fa promotrice dei servizi/prodotti del Gruppo?

Qual è il ruolo che la Capogruppo richiede a Banca Sviluppo?

Quale tipo di collaborazione è auspicabile nei confronti delle altre BCC?

La nostra Banca nell’ambito della sua missione strategica, che si realizza negli interventi a soccorso di BCC in difficoltà, ha il compito prioritario di riportare le strutture patrimoniali, organizzative e commerciali in condizioni economiche positive. Uno degli strumenti è quello di attivare la vendita di prodotti e servizi in modo efficiente e uniforme in tutti i territori di inserimento, creando una mede-sima cultura del servizio alla clientela. Banca Sviluppo è un’opportunità per il Credito Cooperativo, consentendo al GBI di fare esperienza diretta delle problematiche di mercato.

Adesso che Banca Sviluppo ha raggiunto livelli dimensionali adeguati - con una distribuzione territoriale che vede 32 filiali distribuite su 6 Regioni - si possono sperimentare iniziative di marketing operativo atte a raggiungere dei segmenti di clientela in modo pianificato e in base a specifiche estrazioni, utilizzando sia la nostra base dati che quella delle altre Società del Gruppo bancario.

Proprio quello di porsi come elemento di traino nella proposta di prodotti e servizi alla clientela delle BCC locali che trovano difficoltà, sia motivazionali che strategico-strutturali, nel condividere i macro-obiettivi pensati a livello di Capogruppo. L’obiettivo è quello di mettere in luce come un corretto approccio commerciale, supportato dalle competenze e dalla forza del GBI, sia l’arma vincente per il raggiungimento degli obiettivi di ogni singola Banca. AGIRE UNITI, appunto non è solo un claim.

Abbiamo recentemente iniziato in Calabria una collaborazione, con il supporto della Capogruppo, con la Federazione locale su come si stanno superando le difficoltà che si incontrano nel collocamento dei mutui on line; questo tipo di iniziative replicato per tutti i settori di intervento delle Società prodotto permette di raggiungere, attraverso le strutture federative, anche le BCC meno strutturate ed offrire servizi di consulenza gratuita nell’interesse della specifica Banca e indirettamente anche del Gruppo bancario.

Un’opportunità per il Credito CooperativoIl ruolo di Banca Sviluppo all’interno del Sistema del Credito Cooperativo ed in relazione alle Società del Gruppo

6 Regioni

32 filiali

3 sportelli

di tesoreria

LAzIO

SICILIA

CAMPANIA

BASILICATA

EMILIA ROMAGNA

CALABRIAsede, 1 filiale 11 filiali, 1 sportello

di tesoreria

2 filiali 6 filiali

10 filiali, 1 sportello di tesoreria


Sede


De Rosi AntonioPresidentePalli Vincenzo

Rubattu LeonardoSenesi LuigiSterzi AlessandroBonafè Andrea

Presidente Coll. Sind.Sbarbati Fernando Sindaco eff.Gaspari Luigi“*Sindaco suppl.Iozzia Davide“Massarutto Paolo Direttore Generale

Dati aggiornati al 12 giugno 2013

Le nuove cariche delle Societàdel Gruppo (2013-2015)

Carri FrancescoPresidente

Colombo AnnibaleVice Pres. vicario

Fiorelli BrunoVice Presidente

Bonacina GianfrancoBuda PierinoCapogrossi MaurizioMazzotti RobertoMichielin GianpieroPaldino Nicola

Ravaglioli DomenicoSaporito SalvatoreGaspari LuigiPresidente Coll. Sind.

Catarozzo CamilloSindaco eff.

Nappini Eros“Giudici MassimoSindaco suppl.

Mascarello Santiago“Rubattu LeonardoDirettore Generale

Gelsomino Giovanni Vice D.G. vicario

Celli MarioDirettore Centrale

Torri AndreaDirettore Centrale

Napoleoni Carlo Presidente

Chemello Nerino Vice Presidente

Barbera Carlo Amm. Delegato

Bazzoni Raffaele

Mazzale Davide

Tomasini Giacomo

Palli Vincenzo

Spairani Roberto

Torri Andrea

Buscaglia Alberto Presidente Coll. Sind.

Noris Enrico Sindaco eff.

Scappini Francesco "

Gaggia Luigi Sindaco suppl.

Sirch Lorenzo "

Donetto Antonio Presidente

Baraghini Valter

Boccuzzi Giovanni

Mangoni Carlo

Mistretta Francesco

Sbarbati Fernando Presidente Coll. Sind.

Bagnoli Augusto Sindaco eff.

Fellegara Anna Maria “

Andriolo Riccardo Sindaco suppl.

Gaspari Luigi “

Biagi Piero Direttore Generale

Pontiggia GiovanniPresidente

Raffini PaoloVice Presidente vicario

Pula FabioVice Presidente

Coccia Natale

Marafini Federico

Mazzotti Roberto

Roman Pietro

Valentini Nicola

Vincenzi Patrizio

Sbarbati FernandoPresidente Coll. Sind.

Camelia MauroSindaco eff.

Fellegara Anna Maria“

Gaspari LuigiSindaco suppl.

Bagnoli Augusto“

Duranti EnricoDirettore Generale

Boccuzzi GiovanniVice D.G. vicario

Napoleoni Carlo PresidenteBarbera CarloAmm. DelegatoDal Seno Fabio

Fini EnzoSauro EnricoSeccamani PietroPalli VincenzoSpairani RobertoVasini FabioBuscaglia Alberto Presidente Coll. Sind.Bruni Conter Giambattista Sindaco eff.Torsi Fernanda

"Romito StefanoSindaco suppl.Sirch Lorenzo"



I portici

Il Gruppo bancario Iccrea, con l’obiettivo di favorire l’accesso per le BCC Partner verso momenti di alto valore, lo scorso 4 e 5 aprile ha organizzato il Manager Banking Meeting (MBM), evento di due giornate di approfondimento, confron-to e strategie. L’MBM, tenutosi a Caron (vE) nella esclusiva location di villa

Quaranta Park Hotel, ha visto la partecipazione di 45 BCC che sono state coinvolte in un intenso dibattito su tematiche di visione strategica con i vertici delle principali Società del Gruppo, il contributo del prof. Adalberto Alberici, ordinario di Economia degli intermediari finanziari Università degli Studi di Milano e SDA-Bocconi e l’intensa testimonianza dell’ing. Pietro Cassani, Direttore Generale Gruppo SACMI e SACMI Imola.Il Manager Banking Meeting è l’evoluzione in chiave di Gruppo del Corpo-rate Banking Meeting promosso precedentemente da Iccrea BancaImpre-

sa; previsto due volte l’anno, primavera ed autunno, suddividendo la partecipazione delle BCC Partner nei due periodi individuati. Si è trattato di un’occasione importante, caratterizzata da un intenso e approfon-dito scambio di idee e progettualità, che ha creato condivisione e visione comune fra BCC e GBI.

e appuntamenti Eventi


RetailLabPercorso di sviluppo per il responsabile Retail nelle BCC

Il Gruppo bancario Iccrea, nell’ambito del più ampio progetto di sviluppo del Retail nelle BCC, ha progettato un percorso formativo volto alla valorizzazione e allo sviluppo di una figura di riferimento in area Retail.

COSA

QUANDOLa prima edizione del RetailLab partirà in autunno 2013, durerà 12 mesi, con un impegno per ciascun partecipante di 45 gg.

QUALI BCCIl RetailLab si rivolge a tutte le BCC che vogliano condividere l’obiettivo di sviluppo e crescita dell’area Retail.Il numero dei partecipanti per ciascuna edizione è fissato in mas-simo 30, uno per BCC, saranno previste più edizioni per soddisfare il più ampio numero di iscritti.

COMEIccrea Holding sarà sponsor e responsabile della fase realizza-tiva, insieme alle Società del segmento. BCC Accademia fornirà supporto organizzativo e logistico. TrainerMKT sarà il partner per l’erogazione del percorso. nel mese di luglio verranno inviate ai Direttori Generali delle BCC le note e gli elementi per l’iscrizione.

PERCHé• Per crescere insieme nell’area Retail.

• Perché il taglio del Lab è fatto di contenuti e di progetti applicati.

• Per far crescere nella banca un referente che gestisce e sviluppa i prodotti assicu-rativi e di risparmio.

• Per creare una figura che anima le reti di sportello, propone, alimenta e gestisce le campagne di vendita, aiutando a raggiungere gli obiettivi prefissati.


€ min 31/12/12 31/12/11 31/12/10

Impieghi 29.040 21.733 14.759

Impieghi a clientela 11.020 10.748 10.086Impieghi a banche 18.020 10.985 4.673Raccolta 32.404 19.593 11.385

Raccolta da clientela 11.135 3.409 3.667

Raccolta da banche 21.269 16.184 7.718Patrimonio netto 1.448 1.284 974Patrimonio di vigilanza 1.448 1.453Tier 1 Capital Ratio 9,27% 8,56%

Total Capital Ratio 10,5% 9,8%

Focus

€ min 31/12/12 31/12/11 31/12/10

Margine di interesse 332 248 266

Margine de servizi 155 151 138Rettifiche/Riprese di valore - 142 - 73 - 126

Costi operativi netti - 260 - 269 - 240

Costi/income 51,0% 65,6% 65,6%utile Lordo 89 110 45utile Lordo (netto Fair Value) 101 56

29.04021.73314.759

Impieghi

2010

2011

2012

32.40419.593

11.385

Raccolta

2010

2011

2012

1.4481.284

9742010

2011

2012

I risultati del 2012

I l 2012 è stato indubbiamente un anno ricco di sfide e di complessità da dover gestire, complice anche il contesto macroeconomico ancora fortemente sotto pressione.

Il Gruppo bancario Iccrea è riuscito in ogni caso a coniugare il raggiungimento di risul-tati economici importanti (utile netto pari a 43 milioni rispetto 58 milioni del 2011), con il mantenimento di un forte supporto al mer-cato di riferimento ed in particolare alle BCC.

Le iniziative intraprese in termini di gestione del portafoglio titoli hanno inoltre consen-tito di assicurare il riconoscimento alle BCC di condizioni di mercato competitive e di fronteggiare maggiori svalutazioni del por-tafoglio crediti (141 milioni vs 69 milioni del 2011). Sono inoltre proseguite le azioni per il presidio dei rischi ed il rafforzamento della dotazione patrimoniale. Il 2012 ha infatti visto il perfezionamento di un aumento di capi-tale dedicato per 34 milioni, consentendo al Gruppo di assicurare un Tier 1 Ratio del 9,3% ed un Total Capital Ratio del 10,5%.

Sono infine proseguite le azioni di conteni-mento dei costi operativi, pari a circa 287 mi-lioni nel 2012, sostanzialmente in linea con il dato 2011 pur a fronte di variazioni di peri-metro legate in particolare alle acquisizioni operate da Banca Sviluppo ed alla maggiore operatività di BCC CreditoConsumo. Quale risultante delle dinamiche sopra de-scritte, il cost income del Gruppo è pari a 57,7 %, in miglioramento rispetto il dato 2011 (pa-ri a 61,9 %).

Patrimonio netto


Succede all’estero

Sotto il versante corporate, Iccrea Ban-caImpresa ha iniziato a raccogliere ed analizzare le esigenze delle BCC e delle PMI loro clienti verso la Russia, partendo dall’economia reale e dal-le esperienze dei distretti industriali italiani.

Le attività estero del Gruppo bancario guardano con attenzione alle nuove economie emergenti dei BRICS (Brasile, Russia, India, Cina, e Sudafrica). Un’analisi delle potenzialità del territorio russo, rafforzata dai risultati incoraggianti della partecipazione alla XXI edizione della Task Force Italo Russa a S.Benedetto del Tronto nell’ottobre scorso, hanno portato alla convinzione di avviare un progetto integrato di sviluppo. Sotto l’egida della Holding, Iccrea Banca si è attivata con gli istituti finanziari locali nel quadro delle attività di Correspondent Banking grazie anche alla collaborazione con la rete della controllata russa del gruppo austriaco Raiffeisenbank International.

Confermata la partecipazione attiva di IBI alla XXII Task Force Italo-Russa a niznhy novgorod (27-30 maggio 2013), accompagnando 15 PMI clienti di BCC e operanti nei settori dell’edilizia, dell’arredamento, del florovivaismo e del turismo. Avviati in questi ultimi mesi alcuni seminari/convegni sul territorio come vinitaly e il Salone Internazionale del Mobile. I prossimi passi saranno quelli di organizzare incontri b2b mirati alla generazione del trade direttamente sul territorio della Federazione.

Le prospettive di crescita del PIL della Russia: +3,5% (2013); + 4% (2014).

Interscambio commerciale Russia–Mondo: oltre 800 miliardi di dollari (2012)

Interscambio Italia-Russia – Record: 28,3 miliardi €; decennio 2003/12 +135%

Dai dati FMI-DOTS nel periodo gennaio-settembre 2012, l’Italia ha occupato la 5° posizione sia come Paese Fornitore della Russia (con una quota di mercato del 3,7%) sia come Paese Cliente (con una quota di mercato del 4,2%)

ibi e le zone economiche speciali

Il Progetto Russia


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la pianificazione congiunta - gruppo iccrea

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