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Il modello industriale del Gruppo bancario Iccrea

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Periodico del Gruppo bancario Iccrea

Periodico del Gruppo bancario Iccrea

N. - Ottobre Trimestrale

Direttore Responsabile: Giulio Magagni

Direttore Editoriale:

Cristiana Trizzino

Comitato di Direzione:

Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu

Capo Redattore:

Lara [email protected]

Comitato di Redazione:

Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti, Michele Castrucci, Giovanna D’Alesio,

Luca Grando, Maria Grazia Izzo, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno, Laura Roselli,

Rossana Scarci, Stefano Tarantino, Tiziana Trottolini

Grafica e impaginazione:

Kaleidon

Consulenti editoriali:

Binario

A questo numero hanno collaborato:

Roberta Ferrari, Laura Lommi, Vittorio Marogna, Luigi Querzola, Luca Ragazzoni, Alessandro Rongo,

Annamaria Saponara, Fabio Vasini

editore:

Iccrea Holding

stampatore:

CiscraSegreteria di Redazione:

Lara Schafflerredazione:

Via Lucrezia Romana, 41/4700178 Roma - tel. 06.72072076

Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. del //. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa

autorizzazione della direzione.Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile

rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri.

Diffusione gratuita.Tiratura . copie - Ottobre

Una composizione di valore

ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, fornisce alle oltre 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza.Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all’import / export e all’internazionalizzazione.Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC.Grazie a questo forte legame, le attività di tutte le Società del Gruppo sono volte a riconoscere, in ogni loro strategia di impresa, le caratteristiche che contraddistinguono la cooperazione di credito, e che si esprimono nella forte vicinanza delle BCC al territorio ed a chi lì vive e lavora.La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.

I sette pezziIl nuovo modello industriale del Gruppo bancario Iccrea

Bcc Risparmio&PrevidenzaIl restyling della gamma dei fondi comuni di investimento nel percorso evolutivo della società di gestione del risparmio del Credito Cooperativo

Guidare una società che cambiaIntervista doppia tra Luca Barni e Vincenzo Palli

I marchi per le sinergie del Gruppo

Dietro le quinteL’Approfondimento gestionale

CartaBcc beep!Si chiama CartaBcc beep!, si legge innovazione

Pomeriggio di approfondimenti e Assemblea di Iccrea Holding28 e 29 giugno 2012

Sempre più factoringDedicato alle imprese che vogliono garantirsi regolari flussi di cassa sviluppando e gestendo una clientela affidabile

Succede all’esteroLe opportunità dell’intesa IBI-RBI

I porticiGli appuntamenti delle Società del Gruppo bancario Iccrea

Domande frequenti a...Banca Sviluppo

FocusAlcuni dati del Gruppo bancario Iccrea

EditorialeDall’unità di Sistema il rafforzamento del Credito Cooperativo

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Sommario

Uniti anche in EuropaParla Herbert Stepic

Secondo i valori del Credito Cooperativoe la competenza di chi garantisce la tranquillità di oggi e domani

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EditorialeDall’unità di Sistema il rafforzamento del Credito CooperativoSiamo chiamati a vivere un momento straordinario (la straor-dinarietà può essere positiva o negativa), ricco di pericoli e di difficoltà. Continuiamo ad affrontare una serie di crisi spesso inedite, senza precedenti, che gestiamo con soluzioni a volte parziali. La crisi ha contagia-to dapprima le banche ed il sistema finanziario, poi l’economia reale abbattendosi sulla possibilità di garantire un corretto sostegno a chi creava la ricchezza vera, quella tangibile, quella duratura e poi, senza lasciare la presa sulla finanza e sulla produzione, ha impattato sui debiti degli Stati.E, come la peste annienta e fa pulizia dei più deboli, così la crisi distrugge cioè chi non ha saputo nel tempo creare le condizioni per un’organizzazione forte e strutturata, chi ha pen-sato all’oggi e non al futuro, chi ha portato a casa il valore realizzato invece di re-investirlo nell’azienda, facendola crescere.Sono già sei gli anni di questa impetuosa cavalcata che sta rivoluzionando soprattutto il sistema economico occidentale, e non pare vi sia una soluzione a breve, seppur si possa intuire (o sperare) di essere vicini ad un punto di svolta, al guado che ci attende, appunto.In questo momento storico, le difficoltà rischiano di dividerci anziché unirci. Infatti è solo l’unità di Sistema il traghetto che può portare il Credito Cooperativo alla fine di que-sto percorso. Il Credito Cooperativo è chiamato a dare prova di sé come sistema, con la propria capacità di rispondere ai bisogni di soci e clienti, dando supporto alle BCC nel cammino che alla fine, se ben percorso, ci porterà ad essere probabilmente diversi da og-gi, ma fedeli al mandato ed ai principi della cooperazione di credito. Siamo strettamente interconnessi. Questa interconnessione aumenterà con l’adozione del nuovo Fondo di Garanzia Istituzionale. Ciò può essere fattore di contagio, ma anche potenza di fuoco. Ciò significa che ogni elemento del Sistema dovrà essere responsabile appieno del proprio ruolo e in questo senso il GBI si farà carico di essere il cardine industriale del Movimento. Ogni componente del nostro mondo sta affrontando il cambiamento: lo stanno facendo le banche, che debbono interpretare il senso autentico di stare al fianco di imprenditori e soci, chiamate al posto loro nelle scelte che in tempi di prosperità potevano essere evitate. Lo stanno facendo Federcasse e le Federazioni locali, su impulso del XIV Congresso del di-cembre scorso. Lo sta facendo il Gruppo bancario Iccrea, osando con progetti innovativi e all’avanguardia. Riguardo a questo momento qualcuno ha rammentato la risposta del duca di Liancourt a Luigi XVI che chiedeva: «C’est une Révolte?» «Non, Sire, c’est une révolution». La rivoluzione è il rovesciamento radicale di un ordine istituzionale costituito, è il nuovo che pretende ed ottiene di divenire status ordinario. Chi vuole stare fuori da questo corso può sopravvivere, ma è destinato ad essere superato.In questo senso il modello industriale del Gruppo bancario Iccrea, ossia il nuovo assetto che il Gruppo si sta dando, diventa lo strumento del Credito Cooperativo per il buon esito delle nostre finalità. La rivisitazione dei modelli di servizio dei sistemi di offerta, dapprima il corporate, poi l’istituzionale ed ora il retail e insieme alla messa a disposizione di soluzioni nuove, si muovono tutte in questa direzione. La presa in carico di progetti di Sistema con senso di responsabilità (come in primis l’unificazione del sistema informatico di Sistema) sono i nostri contributi, le nostre azioni concrete finalizzate alla realizzazione di quella unità che renderà tutto il Sistema e ciascun elemento di esso vincente.Il numero di questo periodico intende dare conto ed esprimere il proposito, l’impegno di un Gruppo bancario che, insieme alle BCC, ha l’entusiasmo di costruire già oggi il futuro con la forza della creatività.

Giulio MagagniPresidente Iccrea Holding

Tangram - n. - ottobre 5

I sette pezzi

Logotipi delle Società del Gruppo all’inizio

Il nuovo modello industriale del Gruppo bancario Iccrea

6 Tangram - n. - ottobre

B en fatto è meglio che ben detto (Benjamin Franklin) e così il cambiamento delle ragioni sociali delle Società del Grup-po bancario Iccrea, in alcuni

casi, e il restyling secondo una sintassi di-stinta e riconoscibile, in tutti i casi, sono stati coerente conseguenza del cambiamento di posizionamento strategico del Gruppo ban-cario Iccrea e di ogni singola Società ad esso appartenente.L’obiettivo comunicazionale è stato quindi quello di rappresentare un cambiamento ra-dicale: da Gruppo on demand che rispondeva

alle richieste provenienti dalle BCC a attore e partner al fianco delle BCC, che interagi-sce con queste per l’affermazione del Credito Cooperativo. Il processo comunicazionale di restyling o rebranding delle ragioni sociali delle Azien-de del Gruppo è iniziato nel 2009, di pari pas-so con quello industriale e termina alla fine di quest’anno con la messa a regime della nuova regione sociale di Aureo Gestioni sgr: BCC Risparmio&Previdenza.

Cristiana TrizzinoResponsabile Comunicazione

d’Impresa Iccrea Holding

Una particolare forma è stata estrapolata dal tangram fa-cendola diventare il logo rappresentativo del Gruppo ban-cario Iccrea. I sette pezzi sono stati avvicinati, chiudendo il tangram e poi stondandone il lato destro. Ciò ha creato una forma che evoca leggerezza e dinamicità, ricordando

una vela sospinta dal vento in poppa, ossia l’energia e la tensione verso il futuro che anima il Gruppo. All’interno è stato inserito la doppia C, simbolo del Credito Cooperativo italiano che ricorda e suggella l’appartenenza esclusiva del Gruppo bancario Iccrea.

Organigramma e logotipi delle Società del Gruppo a fine

Doppia C, simbolo storico del Credito Cooperativo Italiano

Colori istituzionali Verde e Blu

Nome società Carattere istituzionale appositamente disegnato e proprietario: FORMATAGRAM

“Vela” elemento contenitore della doppia C

Acronimo “BCC” nel carattere istituzionale del Credito Cooperativo GILL SANS


Last but not least Il Consiglio di Amministrazione di Aureo Gestioni del agosto scorso, ha deliberato il cambio del nome della Società di gestione del risparmio del Credito Cooperativo. Ancora una volta la moti-vazione è di ordine strategico e non estetico. Infatti, nell’ambito del segmento di mercato della raccolta indiret-ta, la SGR ha ormai intrapreso il percorso evolutivo la cui tappa finale è arrivare a proporre soluzioni di prodotto ma soprattutto di servizio alle BCC, per agevolarle nelle azioni nei confronti dei propri clienti. Per mettersi in filiera con le BCC, in una logica di partnership, la SGR ha:• semplificato e razionalizzato la gamma d’offerta dei fondi con

lancio tecnico il prossimo dicembre, studiato e realizzato mediante un confronto e la condivisione con le BCC.

• lanciato contestualmente il Fondo Aureo Cedola II - , prodotto, come già avvenuto per il precedente Cedola I - , con caratteristiche adatte alle attuali opportunità di mercato.

Ciò consentirà di conseguire una maggiore efficienza operativa: sul versante BCC, grazie ad una maggior trasparenza sui contenuti dei prodotti e ad un più agevole abbinamento al profilo di rischio del cliente e sul versante della SGR, attraverso la focalizzazione delle strutture gestionali ed amministrative sul minor numero di fondi fortemente caratterizzati dalle fusioni.Un rebranding che vede nel naming un rafforzamento dell’apparte-nenza al Gruppo bancario Iccrea con la perdita della distintività del nome Aureo e l’adozione della ”sintassi” identificativa del Gruppo. Un naming che ben evidenzia la natura di gestore del risparmio della Società ma anche la sua vocazione alla copertura del segmento previdenziale per il Credito Cooperativo, in coerenza all’articolo dello Statuto delle BCC.

Le ragioni di una sintassi Tutte le ragioni sociali delle Società del Gruppo sono espresse se-condo una stessa grammatica, con un codice visivo coordinato, for-temente identificativo, ma allo stesso tempo rispettoso della storia e dei simboli del Credito Cooperativo, come la doppia C, i colori blu e verde e l’acronimo BCC, in modo da rendere immediatamente riconoscibile l’appartenenza delle Società al Credito Cooperativo, e contemporaneamente offrire una più chiara identità all’insieme delle Società. L’acronimo BCC è un cardine fondamentale che permette la soddisfazione simultanea di queste esigenze.

• tipografia: il nome societario è composto con un carattere nuovo appositamente studiato e di esclusiva proprietà del Gruppo bancario Iccrea, denominato Formatangram Medium Italic

• colori: i colori blu e verde sono utilizzati su sfondo bianco in modo identificativo. Ossia sempre verde BCC e blu il nome della Società

• imbossolatura: non esiste per il brand delle Società a differenza invece della sua presenza nel brand delle Banche di Credito Coope-rativo e delle Federazioni. Questo per una migliore riconoscibilità delle BCC sul territorio rispetto al Gruppo alle loro spalle e del fronte associativo da quello imprenditoriale

• logo: l’acronimo BCC e il nome della Società sono separati dalla dop-pia C incastonata nella figura del tangram chiuso, che abbiamo scelto per la sua somiglianza ad una vela. Il segno grafico quindi separa i due elementi del nome, portando l’attenzione sul nome della Società e introducendo un elemento grafico che imprime un movimento in avanti, simbolo della proattività del Gruppo.

Mld �Mercato Risparmio

Gestito in Italia

Mld �Patrimonio gestito

e promosso da Aureo

1.L’ obiettivo è offrire prodotti più semplici, ben caratterizzati, adeguati alla clientela di riferimento e coerenti con il modello di distribuzione del Sistema.

2. I bisogni al centro della produzione.

3. Conseguire una maggiore efficienza operativa. Sul versante BCC consente una maggior trasparenza sui contenuti dei prodotti e un più agevole abbinamento del profilo di rischio del cliente; sul versante SGR permette la focalizzazione delle strutture gestionali ed amministrative su un minor numerodi fondi fortemente caratterizzati.

Il perché di un namingNella nuova ragione sociale di Aureo Gestioni si è voluto mettere in evidenza la sua natura di gestore del risparmio ( ) e la sua vocazione a rispondere alle esigenze emergenti dei clienti delle BCC sul settore previdenziale con l’introduzione del termine “ ”. La “ ”, che unisce i due termini, ha lo scopo di esplicitare le sinergie che la Società intende sviluppare nei due ambiti di business.


L’ industria del risparmio ge-stito in Italia vale più di 950 miliardi di euro; un merca-to che purtroppo vede solo marginalmente la presenza

delle BCC, sia in valore assoluto sia in rap-porto alla presenza territoriale delle filiali. Storicamente forti per tradizione, cultura e modello organizzativo nel mercato degli impieghi e conseguentemente nella raccol-ta diretta, le BCC hanno curato solo margi-nalmente il mercato della raccolta indiretta, consentendo così alla concorrenza di sottrar-re, nel corso degli anni, quote del medesimo mercato al sistema del Credito Cooperativo. In questo contesto va a collocarsi il progetto evolutivo della Società: l’obiettivo è essere uno strumento funzionale a supporto delle BCC per recuperare quote di mercato.

In questo senso la Società sarà orientata meno al prodotto e più al servizio. Produrrà

dunque strumenti finanziari e servizi evoluti in grado di facilitare le Banche nella gestio-ne del cliente in termini di consulenza con la scelta giusta. La Società di gestione del risparmio sta pro-gressivamente ridisegnando l’intera gamma di offerta.Nel 2011 nasce Pertempo, pensato per da-re un impulso significativo alla diffusione della previdenza complementare; Investi-perScelta è stato ulteriormente sviluppato, arrivando a mettere a disposizione quasi 800 comparti di SICAV con un rinnovato servi-zio di consulenza; la scorsa primavera è stato lanciato il fondo Aureo cedola I – 2016, uno strumento in grado di cogliere opportunità di mercato e per questo è stato riproposto. Questo autunno vede la luce il restyling della gamma dei fondi comuni di investimento; in primavera 2013 verrà completato il processo con il restyling della gamma delle gestioni patrimoniali.

BCC Risparmio&Previdenza

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.clienti totali

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Clienti Fondo Pensione

Mln �Commisioni retrocesse

alle BCC negli ultimi 5 anni

Banche convenzionate

Banche operative

, Mln �Commisioni retrocesse

alle BCC nel 2011


Il 3 dicembre 2012 si concretizzerà, quindi, il progetto di semplificazione della gamma dei fondi comuni di investimento.Il restyling nasce da un’approfondita analisi del mercato di riferimento attraverso anche un processo di condivisione dei contenuti e delle finalità con le BCC.L’obiettivo è di offrire prodotti più semplici, ben caratterizzati, adeguati alla clientela di riferimento e coerenti con il modello di distribuzione del Sistema.

Il nuovo modello di servizio si concretizza nel supporto diretto di una struttura com-merciale e marketing di 14 risorse. Un team in grado di stimolare il confronto con le singole BCC per studiare e contribuire a re-alizzare progetti di partnership mettendo in atto una serie di azioni stabilite con le banche stesse: supporto nell’analisi e nella segmen-tazione della clientela, organizzazione di incontri con le reti delle BCC, studio di cam-

pagne ad hoc per le singole BCC, sviluppo di iniziative in coobranding e sponsorship, confronto sistematico sullo sviluppo di pro-dotti e servizi da implementare nel sistema di offerta della SGR. In sintesi creare sinergie operative e quindi lavorare in partnership secondo un modello che si sta dimostrando sempre più efficiente.Il contesto in continua evoluzione e sempre meno prevedibile rende la Società consape-vole delle difficoltà da affrontare, ma confi-dente di aver fatto la scelta più opportuna di approccio al mercato. Il costante confronto e la collaborazione con le BCC consentirà di rispondere in maniera sempre più adeguata alle esigenze di mercato, fornire loro il con-tributo per soddisfare i bisogni dei rispar-miatori, offrendo prodotti e servizi adeguati, comprensibili ed in linea con la serietà e la trasparenza che contraddistingue l’offerta delle Banche di Credito Cooperativo.

I principi del restyling:

• Agevolare l’azione commerciale delle BCC sul territorio per favori-re l’azione di recupero di quote di mercato dovute alla raccolta indi-retta attraverso prodotti realizzati ed elaborati sulle esigenze espresse dalle BCC stesse;

• Sviluppare soluzioni di investimen-to facilmente trasferibili alla cliente-la; facilitare le operazioni nella fase di vendita e limitarle nell’attività di post vendita;

• Creare un numero limitato di stru-menti finanziari semplici e ben identificabili, facilmente associabili ai profili di rischio dei clienti;

• Utilizzare elementi di caratteriz-zazione facilmente comprensibili (componente azionaria, componen-te obbligazionaria, mercati e settori di riferimento) e quindi trasferibili sulla clientela in maniera semplice, veloce ed esaustiva;

• Cogliere le opportunità offerte dai recenti interventi normativi.

BCC Risparmio&Previdenza

Il restyling della gamma dei fondi comuni di investimento nel percorso evolutivo della Società di Gestione del Risparmio del Credito Cooperativo

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In un contesto di crisi economica complessiva, dove il risparmio è sempre più eroso, il Credito Cooperativo evidenzia, nella raccolta indiretta, quote di mercato marginali. Quali sono gli spazi di manovra?

Barni Il mercato della raccolta indiretta si fa certamente sempre più competitivo. Tut-tavia, le BCC possono contare su un impor-tante potenziale derivante sia dalla capillare presenza sul territorio sia dalla fiducia ac-cordata dai loro clienti. C’è, inoltre, sempre più forte la consapevolezza che la raccolta indiretta sia, per una BCC, una vera e propria linea di business a cui dedicare strategie e risorse adeguate.

L’obiettivo di un metodo efficiente per la generazione di portafogli, previsto dal Piano Strategico della nostra BCC, è stato ampiamente centrato attraverso il proget-to “consulenza di portafoglio”, condiviso con altre cinque BCC e realizzato attraver-so Aureo Gestioni. Il progetto prevede l’of-ferta di consulenze qualificate fornite da un advisor, Aureo Gestioni, attraverso cui vengono fornite idee e portafogli “tipo” da presentare alla clientela. Ciò ha significa-to, in una logica complessiva di partnership,

un percorso di confronto e condivisione con le altre BCC partecipanti al progetto e un’analisi congiunta delle caratteristiche più aderenti al soddisfacimento delle esi-genze della nostra clientela.

La declinazione in numeri del progetto è eloquente: a giugno il rapporto raccolta indiretta su diretta è del �. All’interno dell’indiretta il � è costituito dal gestito. Sono dati che rappresentano un trend consolidato di aumento del gestito sull’amministrato e che testimoniano una scelta strategica della BCC, che non ha attin-to all’indiretta neppure in questo periodo di crisi della crescita della raccolta diretta. Il riflesso sul conto economico della nostra BCC è positivo: le fonti di redditività sono diversificate e si stabilizzano, affrancate dall’andamento dell’euribor che, in questo periodo, ci condiziona pesantemente.

Palli Pur nell’attuale contesto di mercato sfavorevole, nel quale liquidità e rispar-mio appaiono beni sempre più preziosi e contesi, credo che gli spazi di manovra per il Credito Cooperativo restino comunque molto ampi. Nel campo della raccolta in-diretta, e in particolare di quella gestita, il Credito Cooperativo sconta una situazione

Luca Barni anni, laurea in economia e commercio, inizia la sua carriera bancaria presso la Federazione Lombarda delle BCC, nell’area amministrazione e controllo. Dal lavora nella BCC di Busto Garolfo e Buguggiate, responsabile dell’area controlli interni poi, nel , dell’area crediti. Dal ne è il Direttore Generale.

Intervista doppia tra Luca Barni e Vincenzo Palli

Guidare una società che cambia Aureo Gestioni e la BCC di Busto Garolfo e Buguggiate, una partnership efficace per un obiettivo condiviso: invertire la tendenza e guadagnare terreno sulla raccolta indiretta. Con la consapevolezza che sia questa una delle priorità strategiche per le BCC. Per que-sto Aureo Gestioni compie un’evoluzione societaria, sugellandola con il cambio di ragio-ne sociale in BCC RisparmioPrevidenza e mette in campo nuovi servizi e nuovi processi per rispondere a gradi ai temi del risparmio gestito. Partendo, come sempre, dalle necessità delle BCC e della loro clientela.

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Vincenzo PalliRomagnolo di Faenza, anni, da oltre anni nel Credito Cooperativo. Dopo una lunga esperienza in Banca di Credito Cooperativo, nel diviene direttore Area Mercato di Iccrea Holding, poi Coordinatore del segmento retail. Dal marzo ricopre la carica di Consigliere Delegato di Aureo Gestioni.

Guidare una società che cambia pregressa di perdita di quote di mercato a favore della concorrenza, dovuta sia alla natura stessa delle BCC, storicamente nate con una funzione prevalente di garantire il credito, sia ad un certo scetticismo e per certi versi anche timore nell’affrontare il tema della raccolta gestita. I dati relativi alle quote di mercato della rac-colta indiretta delle BCC - poco più dell’1%

- confermano quanto detto, soprattutto in un momento “come questo” in cui i bilanci delle nostre banche soffrono sul margine di interesse e non possono essere corroborati da un contributo significativo sul margine di intermediazione, mancando le commis-sioni di servizi legate anche ad un adeguato presidio della raccolta indiretta.

Ecco perché, per invertire questa tendenza e per venire incontro alle esigenze delle BCC, Aureo Gestioni ha in corso una ristruttu-razione societaria massiccia, rivolta sia al modello di produzione sia a quello di servizio. Il primo, nella direzione di una maggiore efficienza dell’azienda; il secon-do, verso un nuovo concetto di servizio per le BCC: essere al loro fianco in tutto l’iter, dalle fasi di prevendita e vendita a quelle di postvendita. Non solo prodotti - propri e veicolati - ma una serie di servizi e un supporto consulen-ziale in grado di facilitare le nostre banche in tutte le attività relative al risparmio gestito. Una vera e propria partnership con quelle BCC, che riconoscono come strategico il recupero di quote di mercato della raccolta gestita e che ritengono la SGR del Credito Cooperativo lo strumento giusto.

Rappresenta un valore una Società di Gestione del Risparmio del e per il Credito Cooperativo?

Barni Il grande valore di una SGR del Credi-to Cooperativo sta nel trasmettere alle BCC il concetto chiave che la raccolta gestita è una linea di business essenziale, sia per la redditività sia per la fidelizzazione della clientela. L’obiettivo finale e congiunto dovrebbe es-sere quello di raggiungere masse critiche importanti, al fine di garantire gli investi-menti necessari ad una continua crescita qualitativa e, quindi, al soddisfacimento della clientela. Se a ciò aggiungiamo il nostro modello di servizio al cliente, orientato al mantenimen-to della fiducia - che la SGR del Credito Coo-perativo ben conosce -, possiamo veramente mettere in campo la nostra “differenza” ri-spetto agli altri competitor del mercato.

Palli Aver maturato un’esperienza impor-tante presso una BCC credo mi permetta di svolgere meglio l’attuale incarico, suppor-tandomi nella ricerca di soluzioni equili-brate sia sul fronte SGR, sia - soprattutto - su quello delle esigenze delle BCC.

Sono convinto che una SGR del Credito Co-operativo offra alle BCC peculiarità e prero-gative che difficilmente si possono ritrovare in altre società. Innanzitutto la proprietà: Aureo Gestioni appartiene, attraverso la ca-pogruppo Iccrea Holding, alle BCC stesse. E in secondo luogo, il modello di servizio tara-to e calibrato in funzione delle esigenze del-le BCC per supportarle al meglio nella loro azione di sviluppo delle attività sul territorio. In questo contesto, si inserisce un pas-so importantissimo nel percorso evo-lutivo di Aureo Gestioni, fra breve BCC Risparmio&Previdenza: il restyling della gamma dei fondi comuni di investimento. L’intervento, studiato e progettato attraver-so un percorso di condivisione con le BCC, ha generato nuovi fondi strutturati con già presenti al loro interno elementi di servizio. Questo è il grande valore di una SGR del Cre-dito Cooperativo.


I n un’ottica di servizio alle BCC e con l’obiettivo di garantire il completa-mento della gamma ed un insieme di nuovi prodotti che fossero com-petitivi sul mercato nel segmento

del credito alle famiglie, nel 2005 Iccrea Hol-ding si trovò di fronte ad una scelta strategi-ca: “buy” or “make”. La scelta fu “buy” perché al tempo non si aveva specifica esperienza. Nel , quindi, la Capogruppo sviluppò una partnership e strinse accordi commer-ciali con società finanziarie specializzate nel settore del credito al consumo, facendo na-scere Crediper.

La brand policy fu subito chiara: rendere in-visibile, nella comunicazione al cliente finale,

il marchio del fornitore a favore di un unico brand di segmento: Crediper, un brand identi-ficativo di un’ampia linea di prodotti. Un mar-chio ad ombrello che identificava i prodotti del Sistema di offerta del Credito Cooperativo dedicati al segmento del credito alla famiglia. I prodotti dei Partner esterni al Gruppo, infatti, furono commercializzati con il marchio Cre-diper e l’identità visiva del Gruppo bancario Iccrea garantendo così la coerenza comuni-cativa tra i prodotti del Sistema di offerta del Credito Cooperativo. I materiali promozionali erano firmati Credito Cooperativo e rispetta-vano l’identità visiva del nostro Sistema, e non quella delle società fornitrici. Questa impostazione commerciale permise al Credito Cooperativo di raggiungere il miglior

Il primo brand commerciale del Gruppo bancario Iccrea, ossia un marchio conte-nitore che distribuisce prodotti di partner esterni. Inizialmente i partner commerciali furono individuati in Agos e Findomestic, società che rispondevano a due requisiti fondamentali: essere leader nel rispettivo settore di attività ed essere disponibili a commercializzare i loro prodotti sotto un marchio di proprietà del Credito Coopera-tivo. Il nome Crediper unisce la parola cre-dito alla preposizione “per”, evidenziando il significato di moltiplicatore di risorse ed anche “a favore di”. È, inoltre, l’abbrevia-zione di personale ed è semplice e nuovo, legandosi bene all’identità delle BCC. Il pay off – il credito per te – sottolinea l’idea forte della campagna di comunicazione e cioè l’offerta di un prodotto che rende trasparente accedere al credito al consumo. Si è voluto sottolineare che questa linea di prodotti non intende essere una spinta al consumo, ma una soluzione finanziaria a spese necessarie, ed in questo senso le BCC svolgono un ruolo di indirizzo fondamen-tale nei confronti della propria clientela.

Nel , dalla collaborazione con Bar-clays Bank prima e DBMutui poi, nasce anche CrediperCasa, il brand dedicato al segmento dei mutui residenziali retail. Il nuovo marchio rappresenta una declina-zione di Crediper pensata per sostenere l’attività delle banche di Credito Coope-rativo nel comparto mutui casa. Oggi si sta provvedendo ad integrare l’offerta di mutui casa attraverso una piattaforma che renderà più immediata e facile l’individua-zione della soluzione adatta al cliente. Nel tempo, sulla gamma dei prodotti di mutuo, sono stati proposti i prodotti assicurativi di BCC Vita e BCC Assicurazioni con polizze esclusivamente riservate a CrediperCasa: un’importante sinergia di Gruppo.

Nel nasce il terzo brand ombrello del Gruppo bancario Iccrea, Investiper. Sotto il brand Investiper vengono veicolati prodotti e servizi pensati per la famiglia che rispar-mia e che investe. Come per gli altri brand, i prodotti vengono commercializzati con il marchio Investiper e con l’identità visiva del Gruppo bancario Iccrea, a prescindere dalla società fornitrice sottostante, sia essa esterna o interna al Gruppo. Fanno parte del brand ombrello: InvestiperSCELTA, il servizio di consulenza esperta nato nel che aiuta il cliente a cogliere le mi-gliori possibilità di investimento in base alle sue specifiche esigenze e alla propensione al rischio; e InvestiperDIAMANTI il nuovo prodotto nato nel dedicato ai diamanti da investimento, un prodotto innovativo, solido e a rischio contenuto.


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GennaioSettembre

Novembre


equilibrio tra costi e benefici, poiché, a fronte di bassi investimenti, si potevano ottenere elevate prestazioni nella distribuzione. Le società partner, infatti, garantivano alta specializzazione, esperienza di collaborazione, struttura commerciale dedicata e copertura territoriale. Ma non solo, la strategia di brand ha consentito nel tempo anche grande flessi-bilità e tempestività di risposta alle esigenze del mercato. La proprietà del marchio, infatti, permetteva di essere svincolati dalle aziende fornitrici con la possibilità di modificare e in-tegrare in itinere sia le società partner con cui operare, sia i prodotti senza interrompere il servizio alle BCC e alla clientela, dato che sotto il brand Crediper si sarebbero potuti commer-cializzare anche prodotti di credito al consu-

mo diversi da quelli dei partner inizialmente coinvolti nell’operazione (Agos e Findomestic) garantendo così il time to market. Infine, è sta-ta possibile anche la personalizzazione delle soluzioni operative con la denominazione del Credito Cooperativo e delle singole BCC.

A fronte del successo della stretegia di brand inaugurata con Crediper, il Gruppo bancario Iccrea ha sviluppato nel tempo altri brand ombrello, dedicati al comparto dei mutui, dell’investimento, della previdenza socia-le e dell’estero: CrediperCasa, Investiper, Pertempo, Forestero.

È attualmente in fase di studio e di realizzazio-ne il brand dedicato al segmento assicurativo.

2013 il brand per il comparto assicurativo

Si sta studiando una sintassi di brand ombrello, coerente con la famiglia già esistente, che andrà a coprire le esigenze del privato e della famiglia che si protegge.

Pertempo è l’offerta previdenziale con-giunta ed integrata di tre società del Grup-po bancario Iccrea: Aureo Gestioni, BCC Assicurazioni e BCC Vita. Una soluzione di servizi e prodotti previdenziali ed assi-curativi che il Credito Cooperativo mette a disposizione della propria clientela per soddisfare i bisogni di tranquillità e sicu-rezza. Il nuovo brand del Gruppo bancario Iccrea rappresenta il servizio previdenziale e di protezione capace non solo di ridurre il gap previdenziale, ma anche di proteg-gere la vita ed i beni dei clienti della BCC, attraverso una particolare attenzione alla persona del Credito Cooperativo grazie allo sviluppo di soluzioni industriali utili a coprire i rischi dei lavoratori: rischi legati alla previdenza, alla tutela della persona, alla tutela del patrimonio.

ForEstero è il brand del Gruppo bancario Iccrea dedicato ai prodotti ed ai servizi sviluppati a sostegno dell’operatività con l’estero e dei progetti di internazionaliz-zazione dei clienti delle Banche di Credi-to Cooperativo, sia imprese che privati. ForEstero ha l’obiettivo di rafforzare il ruolo di partner del Credito Cooperativo nei confronti della propria clientela e della sua operatività con l’estero. Obiettivo che ha visto importanti investimenti di tutto il Sistema a sostegno di una crescita, sia in termini di strutture, sia di professionalità, per offrire prodotti e consulenza sempre più qualificati.

Nel “il credito consapevole pren-de slancio” e i tempi sono maturi per internalizzare esperienze, anagrafiche clienti, tecnologie e presidi commer-ciali: nasce BCC CreditoConsumo, ma la strategia di brand resta la stessa an-che con una società interna al Gruppo. I prodotti di BCC CreditoConsumo vengo-no, infatti, commercializzati con il marchio Crediper e una veste grafica coerente con l’identità visiva del Gruppo bancario Iccrea e del Credito Cooperativo. Nell’ambito del brand Crediper, BCC CreditoConsumo of-fre soluzioni di finanziamento personaliz-zate ed accessibili grazie ad una completa gamma di Prestiti Personali. I prodotti attualmente veicolati da BCC Credito Con-sumo sono:• Crediper PRESTITO PERSONALE• Crediper PRESTITO FLESSIBILE• Crediper CONTO F.R.I.


Parte prima: Sistemi di supporto

Sistemi di sintesi e di supporto del GBI

L’Approfondimento gestionale

Nel corso del 2011 Iccrea Holding ha avvia-to un’iniziativa progettuale per la raziona-lizzazione organizzativa ed applicativa dei sistemi di sintesi e di supporto delle Società del Gruppo.

Qual è il perimetro dell’intervento? L’intervento ha riguardato i sistemi:• di supporto (Ciclo Attivo e Ciclo Passivo)• amministrativo/contabili (Contabilità Ge-

nerale, Bilanci e Segnalazioni di Vigilanza)• gestionali (Controllo di Gestione, Risk Ma-

nagement e Marketing Strategico).

E quali sono state le linee guida del progetto?Ci siamo mossi cercando di:• non intervenire sui sistemi core, cioè non

effettuare interventi sui sistemi sezionali di business delle singole Società del Grup-po con lo scopo di evitare costi e rischi operativi significativi

• definire e pianificare il sottoinsieme di interventi necessari per l’attuazione del modello target la cui implementazione sia perseguibile in uno scenario di medio periodo a costi ragionevoli e compatibili con le capacity espresse dal Gruppo

• accentrare l’Application Management dei Sistemi presso l’Incaricato Speciale delle Tecnologie del Gruppo: Iccrea Banca.

Perché questo progetto?Il progetto è partito per raggiungere princi-palmente i seguenti obiettivi:• definire un modello target dei sistemi• focalizzare il ruolo di indirizzo della Capo-

gruppo, attraverso la gestione accentrata dei modelli di controllo, della tassonomia dei centri di costo, della struttura di piano dei conti di Gruppo, dei modelli contabi-li, delle anagrafiche clienti e fornitori, in modo da garantire una visione dei feno-meni e dei risultati nonché un linguaggio comune sia a livello delle singole Società del Gruppo che a livello consolidato. La Capogruppo inoltre fornisce una chiara indicazione a tutte le Società dei sistemi da implementare con evidenti economie di scala perché uguali in tutto il Gruppo

• migliorare l’attività di coordinamento della Capogruppo, attraverso l’apertura di cantieri di progetto coordinati e paralle-lamente gestiti da Iccrea Holding che coin-volgano le strutture interessate di tutte le Società del Gruppo

• rimanere coerenti con il Modello infor-mativo contabile di Gruppo già operativo all’interno di Iccrea Holding e di alcune società del GbI (BCC Solutions, Aureo Ge-stioni, BCC Gestioni Crediti, ecc.) svilup-pato su piattaforma SAP

Quanto durerà il progetto?Il progetto completo ha una pianificazione stimata in circa 24 mesi, poiché comporta alcuni interventi di notevole complessità organizzativa e funzionale e di importanza economica.

Intervista a Luigi Querzola, Responsabile dell’Unità Organizzativa Amministrazione e Tributario di Iccrea Holding.

Dietro le quinte


Parte prima: Sistemi di supporto

Sistemi di sintesi e di supporto del GBI

Ci può spiegare cosa si intende per ‘sistemi di supporto’? Occorre fare una premessa: una azienda (o nel nostro caso un Gruppo di aziende spe-cializzate) è competitiva sul mercato in fun-zione di ciò che conosce, di come usa la sua conoscenza di sé e del suo mercato e della rapidità con cui riesce ad imparare. Per essere quindi competitivi ed efficienti occorrono competenze specifiche ed approfondite nel settore di business e una tecnologia informa-tica che supporti il lavoro di back office (nel nostro settore sulla logistica e sulle risorse umane) in modo efficace ed efficiente: in que-sto modo si migliora e si usa la conoscenza dell’azienda; in altre parole si migliora la no-stra competitività. La tecnologia informatica, già da molti anni, per i sistemi di supporto ha sviluppato programmi Enterprise Resource Planning (ERP).

Che cosa è un ERP?Letteralmente ‘Pianificazione delle Risorse dell’Impresa’, si tratta di un’architettura sof-tware costituita da più programmi che facili-ta l’integrazione dei flussi di informazioni fra tutte le funzioni interne all’azienda, suppor-tando le diverse fasi della catena del valore a costi inferiori e più velocemente dei sistemi tradizionali, in quanto le sue applicazioni

garantiscono la mancanza di ridondanza tra i dati, l’integrazione del sistema e l’integra-zione funzionale. L’adozione di tale sistema è una scelta particolarmente impegnativa in quanto necessita di un ripensamento globa-le delle procedure aziendali e della loro im-postazione organizzativa. Questo perché la parametrizzazione è basata su un modello di riferimento dei processi operativi e gestiona-li, integrato con lo schema dati e la struttura organizzativa: in pratica l’azienda adatta le proprie procedure gestionali al sistema in-vertendo la tradizionale progettazione del software che doveva adattarsi alle pratiche aziendali. Ciò porta ad una rivoluzione cul-turale nell’azienda stessa, solo questo è un vantaggio non quantificabile. Il Gruppo ha già cominciato ad utilizzare, per alcune so-cietà, l’ERP di SAP.

Perché SAP?SAP è una multinazionale leader di merca-to di queste applicazioni. Propone soluzioni per 28 settori di mercato sfruttando una serie di concetti chiave e di logiche applicative che sono condivise dalle diverse soluzioni. Queste ultime vengono poi localizzate sulle tematiche nazionali e verticalizzate sui pro-cessi di riferimento dei singoli settori. Sono

FinalitàReportistica di sintesi(Tableau de Bord)

UtentiTop management• di Gruppo• della singola LE

GranularitàInformazioni sintetiche(si perde il livello di dettaglio rapporto)

FinalitàReportistica di sintesi(Tableau de Bord)

UtentiTop management• di Gruppo• della singola LE

GranularitàInformazioni sintetiche(si perde il livello di dettaglio rapporto)

FinalitàReportistica specializzata

Utenti• Utenti CdG• BU delle singole Legal Entity

GranularitàLe informazioni mantengonoil massimo livello di dettaglio ma arricchite (TIT, Prodotto Gestionale etc)

Finalità• Stoicizzazione• Master data Management• Data Quality Management

UtentiAnalisi specializzati

UtentiAcquistiController

GranularitàLe informazioni sonostoricizzate con lostesso livello di dettaglio fornito dal paritario

FinalitàCiclo Att./Pass.

Granularitàmax dettaglio

Segnalazioni e Bilancio Consolidato

CdG ALM Dwh Credito

TITSegnalazioniBilancio Ind

Customer Relationship

Dwh Marketing StrategicoRischi Consolidati

DWH GESTIONALE

Anagrafiche e dimensioni com

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Sistemi di supporto

Sistemi alimentati (core) Legal Entity

Sistemi acquisizione, trasformazione,normalizzazione e storage delle basi dati

Sistemi di sintesiIndividuali di ciascuna Legal Entity

Sistemi di sintesidi Gruppo

CPM

Anagrafiche e dimensioni com

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CorporatePerformanceManagement

ERP

Finalità - utenti - granularità informazioni Sistemi architettura target

SAP

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TAGETIK


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anche messi a disposizione tutti gli strumen-ti che permettono un allargamento verso il controllo di gestione, il controllo direzionale e quello strategico. SAP, inoltre, rende dispo-nibili delle best practice nazionali ed inter-nazionali, per permettere un confronto ed una valutazione oggettiva dei risultati che le proprie soluzioni possono garantire.In questa logica, SAP può essere un partner importante per le esperienze fatte e per il patrimonio di soluzioni di cui dispone che permette di rispondere alle diverse sollecita-zioni in modi, tempi e investimenti adeguati. In ambito tecnologico SAP ha investito negli ultimi anni per conservare su diversi temi una posizione di leadership. La piattaforma SAP è, inoltre, abilitante per la fruizione delle informazioni in logica multicanale e multi-device, orientando sempre di più i suoi stru-menti al mobile. SAP negli ultimi anni ha cercato di coniu-gare l’eccellenza applicativa e tecnologica con l’usabilità delle proprie soluzioni, fa-cilitando le diverse modalità d’uso con un tempo di comprensione ed apprendimento che, come è facilmente intuibile, si riduce enormemente.Le soluzioni SAP consentono inoltre l’ado-zione di scenari di shared services, con l’o-biettivo di raggiungere i seguenti vantaggi: migliorare l’efficienza, rispondere adeguata-mente ad esigenze sempre più crescenti an-che in presenza di budget di spesa contenuti, incrementare la trasparenza delle operazioni e condividere processi tra le diverse entità del Gruppo, creando un ambiente che pro-muova la collaborazione e standardizzazione, anche in logica di cloud computing. Queste sono le ragioni che, nel nostro contesto, ci hanno convinto ad adottare le loro soluzioni.

Quali sono gli interventi già definiti dal progetto?Il programma ha definito gli interventi rela-tivi alla definizione di un Modello di Ciclo Passivo da adottare in tutte le Società del Gruppo e da realizzare sulla piattaforma ERP di SAP. È stato inoltre definitivamente indirizzato l’accentramento degli acquisti del Gruppo presso BCC Solutions, mediante la creazione di una Centrale Acquisti, ampliando signifi-cativamente il ruolo che già oggi la Società svolge come supporto al ciclo passivo delle altre Società del GbI. Questo secondo inter-vento consentirà di presidiare le attività di approvvigionamento di beni e servizi del Gruppo, garantendo processi uniformi di acquisto e il controllo dei costi. Quali sono gli interventi ancora da definire? Da diversi mesi il Gruppo ha iniziato un percorso di valorizzazione delle sue risor-se, dotandosi anche di strumenti gestionali innovativi basati su piattaforme informati-che. Ben consapevoli dell’attuale situazione aziendale e di mercato, che ci vede impegnati sul fronte del contenimento dei costi, la ge-stione del Personale sta lavorando al fine di valorizzare ed ottimizzare le competenze e le conoscenze presenti in azienda.Quando si parla di Performance si intende un processo per assicurare che le persone conoscano ciò che si aspetta da loro e per-ché, siano incoraggiate a realizzarlo, che sap-piano quanto sono prossimi a raggiungere quanto stabilito, che siano consapevoli del valore del loro contributo. Parliamo, dunque, di un ciclo completo dove la Valutazione è solo una fase del processo di Performance management.

Luigi QuerzolaResponsabile UO Amministrazione e Tributario

[email protected]


Tangram - n. - settembre 17

La protezione per il Socio e la sua famiglia

SOCIO IN SALUTE“I nostri Soci sono il ritratto della salute”

www.bccassicurazioni.com

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FAMIGLIA DI PRODOTTO:Polizza assicurativa.Protezione del patrimonio e della persona.

CHE COS’È:È una polizza, in esclusiva per i Soci del Credito Cooperativo, che racchiude le tutele chiave per la famiglia:

• ilrimborsodellespesesanitariedovuteauninterventochirurgico importante;

• laprotezionedelpatrimoniodaidannicausatiaterzi;• unaiutoperrisolverealcunequestioni legali legateagli

interventi chirurgici.

CHI LO FA:BCC Assicurazioni, compagnia assicurativa danni dedicata esclusivamente ai clienti delle Banche di Credito Cooperativo.

A CHI È DESTINATO:A persone fisiche, in particolare a:

• famiglieconfigliacarico;• tutticolorochehannoimpegnifinanziari;• lavoratoriautonomi;• liberiprofessionisti;• tutticolorochehannoanimalidomestici;• tutti coloro che hanno vincoli nella disponibilità

patrimoniale.

18 Tangram - n. - settembre

Per approfondimenti:http://www.bccassicurazioni.com

Perrichiestedimarketingoattivitàpromozionali:[email protected]

Per esigenze di carattere commerciale:[email protected]

GRANDI INTERVENTI CHIRURGICI

La centralità del rapporto con il Socio caratterizza da sempre l’operato del Sistema del Credito Cooperativo, che con lui ne condivide valori, obiettivi, operatività imprenditoriale, spirito mutualistico.

Per offrire alle banche la possibilità di rendere ancora più saldo questo rapporto, BCC Assicurazioni ha studiato un marketing kit per scoprire tutte le azioni di comunicazione messe a disposizione della Banca per la promozione verso i Soci del nuovo prodotto firmato BCC Assicurazioni.

Per ricevere la brochure informativa o aver accesso alla pagina extranet, dove reperire tutte le possibilità di promozione è possibile contattare l’ufficio marketingo il responsabile commerciale di BCC Assicurazioni.

NECESSITÀ DI UN LEGALE

RISARCIMENTO DI DANNI

Marketing kit

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Qwww.bccassicurazioni.com

CHE ESIGENZE RISOLVE:In Italia il Servizio Sanitario Nazionale funziona ma…

C’è la serenità di poter scegliere da chi essere curato?

C’è la serenità di poter essere assistito velocemente senza liste di attesa?

C’è la serenità di far valere i tuoi diritti con l’aiutodi un valido avvocato quando di mezzo c’è la salute?

C’è la serenità di far fronte ai danni causati incidentalmente ad altre persone?

BCC Assicurazioni, in esclusiva per i soci del Credito Cooperativo, ha creato SocioInSalute, una polizza che si fa carico delle necessitàpiùonerosechepossanoaccidentalmentecapitareeminarelaserenitàdiunapersona.

rimborsando le spese, spesso astronomiche, sostenute per importanti interventi per salvaguardare la salute e permettendo di scegliere dove e come farsi curare senza l’assillo del fattore economico.

in riferimento ad eventi legati all’ambito dei grandi interventi chirurgici, c’èa disposizione un professionista esperto nelle richieste di risarcimento danni e cause contrattuali con case di cura ed ospedali.

andando a risarcire i danni cagionati accidentalmente ad altre persone o cose,per cui si deve rispondere civilmente.

CARATTERISTICHE PRINCIPALI:Questa polizza assicurativa, alla formula di sottoscrizione semplice e trasparente, affianca il vantaggio di un costo annuale minimo,divisoperfasced’età:

dai ai anni ci si assicura per soli Euro,

dai ai anni ci si assicura per Euro,

dai ai anni l’importo arriva ad un massimo di Euro.

Il valore aggiunto di SocioInSalute sta proprio nel fatto che, a fronte di una spesa decisamente irrisoria, riesce a proteggere gli interessi primari dei Soci, offrendo un beneficio impagabile: latranquillità.

Tangram - n. - settembre 19

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FAMIGLIA DI PRODOTTO:Incassi e Pagamenti.

CHE COS’È:La Fatturazione Elettronica è la gestione del ciclo emissio-ne-pagamento-conservazionedelle fatture inmodalitàelettronica; la Conservazione Sostitutiva è l’archiviazione dei documenti su un archivio elettronico sempre disponibile che hapienavaliditàlegaleefiscale.

CHI LO FA:La Fatturazione Elettronica e la Conservazione Sostitutiva è un servizio offerto da Iccrea Banca.

A CHI È DESTINATO:È rivolto alle Banche di Credito Cooperativo e ai loro clienti, imprese e liberi professionisti.

FATTURAZIONE ELETTRONICA E CONSERVAZIONE SOSTITUTIVA

Un nuovo modo per risparmiare tempo

e denaro… facendo bene all’ambiente!

20 Tangram - n. - settembre

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Fonte: Xplor Italia Research

In collaborazione con

LO SAI CHE...

avvio operativo

Oltre 200 milardi di Euro risparmiabili in Italia ogni anno

Quasi 10 miliardi di ore/lavoro risparmiabili in un anno

24 milioni di alberi non abbattuti ogni anno

CHE ESIGENZA RISOLVE:Aumenta l’efficienza aziendale e l’innovazione in chiave eco-sostenibile attraverso la dematerializzazione di molti documenti contabiliefiscali.Rappresentainoltrel’opportunitàdigiocared’anticipo rispetto all’effettivo obbligo di legge che prevede l’eliminazione della gestione cartacea.

CARATTERISTICHE PRINCIPALI:La Fatturazione Elettronica e la Conservazione Sostitutiva of-fronolapossibilitàalleBCCdiusufruiredeiseguentivantaggi:

1. Ampliare il catalogo dei prodotti e dei servizi

2. Intensificare la relazione con la propria Clientela

3. Offrireunserviziocompetitivorispettoaquellipresenti sul mercato

4. Sfruttarel’opportunitàdicross-selling(incasso e spedizione fatture, monetica con le carte Impresa, ecc.)

5. Avereunaconoscenzapiùapprofonditadellapropria Clientela corporate

6. Poter segnalare nel Bilancio Sociale il risparmio di carta ottenuto grazie al servizio

L’iniziativa per contribuire al verde del proprio territorio.

Le BCC che aderiscono al servizio Fatturazione Elettroni-ca e Conservazione Sostitutiva e portano in Conservazio-ne Sostitutiva i libri contabili e documenti propri e dei propri Clienti vengono premiate da Iccrea Banca.

Al raggiungimentodi 15.000pagine (emultipli) portate inConservazione Sostitutiva in un anno a partire dalla data di attivazionedelservizio,IccreaBancaoffriràallaBCCuncon-tributofissodautilizzareesclusivamenteperl’acquistodiunalbero da piantare nel proprio territorio.

LaBCCpotràcollaborareconun’associazioneasuasceltaperessere supportata nella collocazione finale dell’albero.

Il dono di un albero è una occasione per lasciare un segno vi-sibileeduraturodellasensibilitàambientaledellaBCCedellasuavolontàdirispettareevalorizzareilterritorioincuiopera.

• In media si perde un documento su

• Il � dei documenti viene archiviato in modo sbagliato

• Il ,� dei documenti viene perso per sempre

• Un addetto spende in media ore per ricostruire

un documento perso

• Gli archivi crescono del � annuoPer ulteriori informazioni sulla campagna e il materiale di comunicazione: [email protected]

Per approfondimenti operativi: [email protected]

Per approfondimenti commerciali sul Servizio:•Gestori relazione istituzionale•Pianificazione commerciale: [email protected]

Edinoltredannolapossibilitàdipartecipareall’iniziativa:

Domande frequenti a...

Quando è nata Banca Sviluppo e qual è stata la sua missione fino all’entrata nel Gruppo GbI?

Qual è il vantaggio del Credito Cooperativo ad avere una banca del genere al proprio interno?

Come si pone Banca Sviluppo sui territori di presidio rispetto alle altre BCC?

Qual è lo scopo sociale di Banca Sviluppo ora che è entrata a far parte del GbI?

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ASP

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filiali

avvio operativo

dipendenti

entrata nel GBI


Banca Sviluppo SpA è stata costituita nel 1999, su iniziativa di Federcasse e con la partecipa-zione di Iccrea Holding e otto BCC che si erano rese disponibili per la creazione di una Banca in grado di intervenire a favore delle BCC, cadute in difficoltà, evitando la cessione a banche terze, come più volte accaduto in quel periodo. L’effettiva operatività ha avuto poi inizio nel 2000 intervenendo in soccorso di alcune Banche del Sistema, utilizzando modalità differenti che, nel tempo, si sono poi consolidate attraverso l’acquisizione delle attività/passività della BCC in Liquidazione coatta amministrativa.

Gli obiettivi non cambiano, ma è profondamente cambiato il contesto economico per il nostro Paese con una profonda e perdurante crisi che sta colpendo tutto il tessuto produttivo italiano con impatti anche sul Sistema BCC. Questa nuova situazione ha consigliato di trasformare Banca Sviluppo in uno strumento di Sistema con il coinvolgimento diretto del Gruppo bancario Iccrea in stretta collaborazione e connessione con il Fondo Garanzia Depositanti.

L’aspetto più rilevante è quello di partire da un intervento straordinario come quello di sal-vataggio, per passare, attraverso il risanamento della gestione caratteristica, ad una offerta commerciale rivolta alla clientela coerente con la missione di cui all’art. 2 dello Statuto Socia-le delle BCC. Ciò avvierà un percorso virtuoso finalizzato alla ricollocazione degli sportelli acquisiti presso le BCC presenti sul territorio, in possesso di adeguati livelli organizzativi e con l’equo riconoscimento del valore economico generato dall’intervento.

La filosofia ispiratrice è quella di agire esclusivamente nell’ambito del perimetro interessato dall’intervento di salvataggio richiesto, nel massimo rispetto dei presidi territoriali delle altre BCC. Banca Sviluppo si propone come dispositivo strategico per il mantenimento della clientela e per salvaguardare la solidità e la reputazione del Sistema Cooperativo, non certo come competitor sul mercato delle BCC consorelle.

Il rilancio delle BCC in crisiAvvio operativo: 2000; Data entrata nel GbI: 23.12.2011; N° Filiali: 27; N° Dipendenti: 147; Territori presidiati: Sicilia, Calabria, Campania, Basilicata, Lazio, Emilia (dati al 16 agosto 2012)

CartaBcc beep! Si chiama CartaBcc beep! si legge innovazione. Per i piccoli pagamenti, il prodotto monetica di Iccrea Banca utilizza la tecnologia contactless.

Tecnologia contactless: velocità e sicurezza per i piccoli pagamenti

L’ evoluzione dei pagamenti tra-dizionali è rappresentata dalla tecnologia contactless - ossia “a sfioramento”- l’ultima fron-tiera nel mercato delle carte

di credito.All’interno del sistema del Credito Cooperati-vo la modalità contactless nel comparto mo-netica è presente dal 2010 con il lancio della CartaBcc beep!. Il prodotto, che adotta il marchio “PayPass” di Mastercard, permette pagamenti contactless senza firma né PIN sino a �. Invece per importi superiori ai 25 � opera come una nor-male carta di credito.

La transazione viene effettuata tramite l’ avvi-cinamento della carta ad un terminale POS di ultima generazione.I vantaggi sono immediati: velocità e prati-cità di utilizzo, nonché maggiore sicurezza.Iccrea Banca amplia la propria gamma di ser-vizi e prodotti, con l’obiettivo di potenziare il supporto alle Banche di Credito Cooperativo. Con un portafoglio prodotti competitivo e rispondente alle esigenze della clientela più dinamica ed evoluta.

Ad oggi lo scenario italiano conta circa 1.900.000 carte PayPass in circolazione con tassi in crescita nei prossimi anni (si stima un


Si chiama CartaBcc beep! si legge innovazione. . CartaBcc beep! emesse e POS attivati a luglio in una BCC pilota

Circa .. le carte PayPass in circolazione in Italia nel

Circa . CartaBcc beep! nel Credito Cooperativo al

incremento di oltre il 200% nel 2013*).Anche la rete di accettazione si sta popolan-do sempre più di importanti catene e primari operatori tra cui Mc Donald’s, ENI e Vodafone, tutti in fase di completamento dell’accettazio-ne PayPass. Anche nel Credito Cooperativo se ne trova riscontro; ne è un esempio la Banca d’Alba che è stata la prima delle nostre Banche ad emettere presso la sua clientela questo in-novativo prodotto, avvalendosi di un’efficace campagna pubblicitaria condotta sia a livello locale che nazionale.

Il percorso di Iccrea Banca verso prodotti e si-stemi sempre più pratici e innovativi prosegue

spedito e, in linea con le prospettive di crescita di mercato, sta spostando il focus commerciale verso la tecnologia contactless che sarà, in una prospettiva futura, presente su tutta la gamma CartaBcc.

* dati stimati sul parco carte MasterCard

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Parla Herbert StepicParla Herbert Stepic

Uniti anche in Europa Il presente ed il futuro delle banche cooperative europee e la situazione in Italia.

Un confronto a tutto campo con il Presidente di Unico e Raiffeisen Bank International.


Dr. Stepic, lei è il Presidente di Raiffeisen Bank International, un gruppo bancario con un grande network nell’Europa dell’est e, dal gennaio scorso, è anche Presidente di UNICO. Qual è la sua opinione sulla situazione attuale in Europa? Penso che sia importante che, come coope-rative di credito, continuiamo a svolgere un ruolo significativo nei nostri paesi, anche in Italia. Questi momenti di grandi cambiamen-ti dovrebbero essere visti non solo come sfide ma anche come opportunità. Non dobbiamo smettere di guardare avanti con ottimismo né dimenticare la nostra forza, costruita du-rante gli ultimi 100/130 anni. Siamo le ban-che delle regioni, delle famiglie, delle piccole e medie imprese e senza il nostro contributo tante persone e tante aziende avrebbero ac-cesso a meno servizi o, addirittura, a nessuno di essi.

Pensa che le banche cooperative europee dovrebbero rivedere il loro modello distributivo? E se sì, come?Si tratta di una questione chiave. Se le ban-che cooperative europee non si adeguano ai cambiamenti del mercato dovranno af-frontare momenti difficili in futuro. Dopo il fallimento della Lehman Brothers, sia il capitale che la liquidità hanno cominciato a scarseggiare e a diventare più cari. Perciò si è reso necessario concentrarsi sulla finalità di prodotti e sulla gamma di offerta che si riserva alla clientela, che deve essere aggior-nata, e sulle modalità con cui si promuovono

e si vendono i prodotti. Sul primo fronte le banche cooperative si sono spesso concentra-te, esclusivamente o in massima parte, solo su prodotti di prestito. Ma questo schema non può più funzionare in futuro, bisogna attivarsi con altre leve per raggiungere lo stesso livello di provvista se non addirittura uno più alto, ma mantenendo intatto il ca-pitale. Non credo che possiamo continuare a comportarci secondo il vecchio stile euro-peo, come abbiamo fatto finora. Mentre sul fronte del modello di distribuzione notiamo un cambio sostanziale, soprattutto nelle ge-nerazioni che rappresentano il futuro della nostra clientela. In questo caso dobbiamo fare i conti con le diverse abitudini di con-sumo dei prodotti bancari, legate soprattutto all’utilizzo delle nuove tecnologie. Pertanto penso sia arrivato il momento per le banche cooperative di adottare e adeguare i propri modelli di vendita verso una maggiore effi-cienza, equità e profilazione, offrendo una gamma di prodotti, sia tradizionali che nuo-vi, a un prezzo basso o comunque inferiore.

Parla Herbert Stepic

Uniti anche in Europa


Lei, oltre ad essere il Presidente di UNICO, è uno dei suoi membri storici. Ci può spiegare il ruolo di questa Associazione?È vero, sono stato uno dei firmatari della costituzione di UNICO, ed è per questo che sono orgoglioso di aver ricevuto la fiducia degli altri membri del board. Questa associa-zione svolge 3 particolari ruoli: permette lo scambio di know-how e di best practice tra gli istituti membro, alimenta la condivisione di forze su tutti gli aspetti di business che ci interessano quando incontriamo i regula-tor europei, e promuove forme condivise di business, consentendo di avvantaggiarci di una migliore conoscenza reciproca e di de-dicarci particolari privilegi per di diventare più forti con le nostre attività. Non credo che sia un obbligo che tutti i partner di UNICO lavorino insieme, ma è essenziale che non dimentichiamo mai l’idea di fondo per la quale dobbiamo cooperare insieme anche a livello europeo.

Come vede la situazione italiana?La situazione in Italia è molto ambigua, se posso esprimermi in questo modo. Io sono un grande ammiratore dell’Italia, gli italiani sono stati sempre capaci di risolvere egregia-mente i loro problemi. E questo principal-mente grazie al ruolo delle piccole e medie imprese e della classe media. Il problema anzitutto è l’alto indebitamento, circa al 121% rispetto al PIL. L’Italia infatti è vitti-ma dei problemi di altri paesi limitrofi. Con l’alto indebitamento gli investitori hanno individuato l’Italia come un paese ad alto rischio, ma sappiamo che l’Italia non può essere messa sullo stesso piano di paesi come il Portogallo. Credo però che, con l’approssi-marsi del nuovo anno, in Europa si raggiunga una maggiore stabilità che avrà ripercussioni positive in tutti i Paesi tra cui certamente anche il vostro.

Herbert Stepic nato nel , dal lavora nel credito cooperativo austriaco. Presidente di Raiffeisen Bank International.Dal ° gennaio di quest’anno è Presidente di Unico.

Secondo i valori del Credito Cooperativo e la competenza di chi garantisce la tranquillità di oggi e domani


C osì commenta l’amministrato-re delegato di BCC Vita e BCC Assicurazioni, Carlo Barbera, il rapporto tra le Banche e Catto-lica Assicurazioni, player scelto

da Iccrea Holding per occuparsi dello svilup-po di banca-assicurazione.I dati di diffusione dei prodotti assicurati-vi, raccontano ancora di un’Italia con tante polizze e poche assicurazioni, con una me-dia di sottoscrizioni decisamente inferiore rispetto a quella degli altri paesi europei.Per sopperire a questa situazione è indispen-

sabile che il comparto banca-assicurativo sia coeso e crei cultura ed informazione riguardo questi strumenti di protezione o investimento.“Assicurarsi – continua l’amministratore delegato - vuole dire trasferire ad altri i costi di eventi che se gravassero diretta-mente metterebbero a rischio la stabilità economica della persona stessa, della fa-miglia o dell’impresa. In questo senso abbiamo attivato numerose azioni volte a sensibilizzare i clienti e i soci sui reali benefici derivanti da una “tranquil-

“Sia BCC Assicurazioni che BCC Vita nascono per esse-re Società strettamente legate e correlate con le BCC. Il rapporto di partnership che ci lega alle Banche di Credito Cooperativo, infatti, è basato su obiettivi, valori e visione del mercato comuni”.

Protezione:

Nascono per tutelare se stessi e i propri familiari. Le polizze di protezione rispondono ai bisogni di protezione dei clienti delle BCC. Possiamo vederle caratterizzate dalla protezione dei beni e dalla protezione della persona, fino ad arrivare ad una distin-zione tra privati ed aziende.

Privati linea persona: si rivolgono in particolare a coloro che sono gli unici o i principali portatori di reddito della famiglia. I prodotti sono concepiti per tutelare il cliente da eventi che spaziano dall’infortunio al ricovero ospedaliero, dall’invalidità al decesso.

. Protezione Fido . Mutuo Assicurato. Chiro Protetto . Praesidium . Protecta. BCCProSalute. Formula Salute. Infortunio Clienti. Protezione Mutuo. Protezione Prestito. CPI Mutui Stock. Domiciliazioni Protette. Formula Persona. SocioInSalute

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lità su misura” per loro. I numeri dicono che il futuro degli italiani sarà più “assicurato”, noi fondiamo il nostro futuro sulla qualità della relazione con il cliente, sul patrimonio di esperienza e conoscenza che possiamo ga-rantire”.Inoltre, la conditio sine qua non, dicono gli esperti del settore, perché ciò possa accadere è che l’offerta sia sviluppata per offrire soluzio-ni ad hoc e mirate ai reali bisogni dei Clienti.BCC Vita e BCC Assicurazioni, le Compagnie Vita e Danni del sistema del Credito Coope-rativo, anche grazie al carattere tipicamente

assistenzialista e cooperativista che le anima, da tempo hanno improntato la propria atti-vità sulla soddisfazione dei bisogni di Soci e Clienti, scegliendo volutamente di essere realtà client-oriented.Ciò che le compagnie con i propri prodotti promuovono sono l’affidabilità e la sicurez-za nella vita di tutti i giorni, creando coper-ture assicurative che spaziano dalla coper-tura sulla casa alle polizze di investimento a capitale garantito, dalla protezione delle attività commerciali alle polizze collettive a difesa dei mutui.

Privati linea Beni: in questi casi l’attenzione è posta alla tutela del patrimonio del cliente, affinchè i risparmi, che hanno trovato concretizzazione in beni, siano protetti. Anche in questo caso gli ambiti di copertura spaziano dalla responsabilità economica che si ha nei confronti di persone terze per danni arrecati all’incendio della casa, dalla copertura auto alla copertura dell’impianto fotovoltaico.

. FormulaAuto. FormulaDomus. FormulaFotovoltaico. FormulaVitaPrivata

Aziende: nascono per proteggere le PMI che svolgono attività artigianale, industriale e commerciale, nonché aziende agricole e agriturismo. Le coperture operano dell’incendio dal fabbricato alla responsabilità civile e sono studiate su misura, a seconda dell’attività, per tute-lare il quotidiano del fare impresa.

. Protezione Fabbricato. BCCProAgricoltura. BCCProAgriturismo. BCCProArtigianato. BCCProCommercio

Investimento:

La gestione del risparmio assicurativo si distingue dalla nor-male offerta di prodotti proprio per gli elementi di esclusività tipica delle assicurazioni e cioè l’assunzione da parte della Compagnia dei rischi legati alla: Garanzia del Capitale, cioè rispondere alla domanda del che cosa succede ai miei rispar-mi se chi emette un titolo obbligazionario dovesse non ri-spettare gli impegni assunti (non necessariamente il default); ed al Rendimento Certo e Prefissato, cioè sapere da subito quale rendimento viene garantito per la durata dell’in-vestimento. Il rendimento garantito può essere fisso o va-riabile. In quest’ultimo caso viene garantito un rendimento minimo (TMG) in caso di mercati negativi, ma mai un tetto al rendimento massimo. Per questa tipologia inoltre avviene annualmente il consolidamento del rendimento, cioè ciò che si è guadagnato non può essere più perso ma anzi costituisce il montante per l’anno successivo.

I prodotti sono concepiti sia per gestire uno stock di capi-tale (Premio Unico) che piani di accantonamento (Premi ricorrenti). I bisogni coperti, oltre alla massimizzazione del capitale, prevedono dal risparmio finalizzato al prose-guimento degli studi alla costituzione di una rendita certa pensionistica.

. Famiglia Basic . BCCVita Diamond. BCCVita Gold. BCCVita Master. BCCVita Planning. BCCVita Più Reddito

Pomeriggio di approfondimenti e Assemblea di Iccrea Holding

Da due anni Iccrea Holding ha inaugurato un nuo-vo momento di confronto e comunicazione con le BCC azioniste: il pomeriggio di approfondi-mento pre-assembleare. Un evento che pre-cede l’Assemblea di Iccrea Holding e nel quale la Capogruppo, oltre a fare un’analisi del contesto di riferimento e presentare le strategie a supporto del Credito Cooperativo, coinvolge le altre Società per testimoniare il loro ruolo di partner delle BCC sul territorio e promuovere così alcune best practice anche in altre realtà del paese.

“Come Credito Cooperativo abbiamo il diritto e il dovere di creare valore sui territori. Il Gruppo Iccrea, in questo senso, vuole gio-care un ruolo strategico nella filiera che porta, ai soci e alle famiglie clienti delle BCC, prodotti e servizi adeguati a ciascuna esigenza”.

Roberto Mazzotti Direttore Generale di Iccrea Holding

“L’obiettivo principale del nuovo modello di servi-zio di Iccrea Banca è quello di ridurre le distanze tra il centro e i territori con l’istituzione del GRI (Gestore Relazioni Istituzionali), un referente dell’Istituto per ogni BCC che alimenta il dialo-go con le Banche e da loro risposte puntuali”.

Leonardo Rubattu Direttore Generale di Iccrea Banca (al centro nella foto)

“Il pool di collateral identifica un progetto nato per garantire alle BCC un’ottimale gestione dell’importante riserva di liquidità costituita dal portafoglio titoli. È una linea di credito assistita da garanzie in titoli eleggibili nell’operatività in BCE, gestite con la tecnica del Conto Pool”.

Antonio D’Alessandro Responsabile Tesoreria di Iccrea Banca (a destra nella foto)

“Siamo fortemente interconnessi e possiamo di-ventare uno il danno dell’altro, o al contrario una potenza moltiplicativa di valore. Ciò potrà accadere se ognuno di noi declina fino in fondo ogni sua responsabilità. Facendosi pieno carico di ciò che gli compete con visione di insieme e non individuale, senza più ritardare l’azione. Noi ci stiamo mettendo tutto il nostro impegno, credendo fortemente nella partnership tra le BCC e il Gruppo bancario Iccrea.”Giulio Magagni Presidente di Iccrea Holding

Pomeriggio di approfondimenti e Assemblea di Iccrea Holding e giugno

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“Abbiamo voluto avviare un percorso che faccia evolvere Aureo Gestioni ad un ruolo di partner delle BCC/CR con un’offerta di servizi e prodotti individuati attraverso un percorso di confronto e di condivisione con le BCC/CR. Il nostro obiettivo è quello di essere insieme a loro nella fase di pre-vendita, vendita e post-vendita; cioè sempre al loro fianco!”.

Vincenzo PalliConsigliere Delegato di Aureo Gestioni(al centro nella foto)

“Aureo Gestioni sente la responsabilità di infondere, insieme alle Banche di Credito Cooperativo, la cultura della previdenza complementare nei territori”.

Stefano Bonivento Responsabile Area Nord-Est di Aureo Gestioni (a destra nella foto)

“BCC Credito Consumo mira a consolidare la collaborazione con le BCC attraverso la pianifi-cazione operativa e commerciale ed il trasferi-mento di know-how specialistico sul segmento dei prestiti personali, al fine di presidiare un mercato sempre più competitivo e fidelizzare la clientela delle stesse”.

Paolo Massarutto Direttore Generale di BCC Credito Consumo(a destra nella foto)

“È fondamentale che ci sia sempre un rap-porto schietto, trasparente e assiduo tra l’imprenditore e le banche che lo suppor-tano. È stata questa relazione che ha dato i buoni risultati nel tempo”.

Valter Bovati Amm. Delegato di Solveko SpA, cliente di Iccrea BancaImpresa (a destra nella foto)

L’Assemblea di Iccrea Holding al Maxxi. Appro-vato il bilancio. L’utile aziendale raggiunge i 17 milioni di euro (-�). A livello consolidato, invece, l’utile supera i 58 milioni (+�), mentre il patrimonio netto di Iccrea Holding, comprensivo dell’utile, ammonta a , miliardi di euro (+�).

Lo scoring di Iccrea BancaImpresa: pre-miate le BCC per le migliori performance corporate nel .

“Non si tratta più di fare semplice prestiti alle imprese, ma di completare il modello di servizio con una gamma di prodotti allar-gata, puntando sulle attività di consulenza e su processi e tempi più rapidi a beneficio delle BCC”.

Enrico DurantiDirettore Generale di Iccrea BancaImpresa

di turnover BCC Factoring

(+19%)

di outstanding (+6%)

di impieghi(+6%)

Milioni

Milioni

Milioni

Rappresenta il 10% del PIL


A ttraente, anticiclico, utile per le imprese. Il factoring continua a crescere, dato an-cor più rilevante se posto in relazione con la contrazione

dei prestiti bancari sia alle famiglie sia alle im-prese, e rappresenta il 12% dei crediti bancari. Le difficoltà di accesso al credito, l’allunga-mento dei tempi di pagamento e la necessità di ottenere importanti servizi quali il moni-toraggio e la gestione dei crediti spingono l’industria del factoring in cima alle classifi-che mondiali del settore.

In un periodo economico come quello che stiamo attraversando, il factoring si rivela uno strumento molto utile per tutte quel-le aziende che, attraverso la cessione dei crediti, intendono incrementare la liquidi-tà, ridurre i tempi di incasso, prevenire le insolvenze. È per questo che il factoring si sta sempre più affermando in Europa e nel mondo come stru-mento indispensabile per le aziende.Il Turnover realizzato a livello mondiale è di circa 2.000 miliardi di euro, di cui il 60% è rap-presentato dall’Europa (1.200 miliardi) e il 9%

Sempre più factoringIl factoring conferma la sua presenza forte sul mercato,

grazie alla possibilità di dare accesso immediato alla liquidità

“Dedicato alle imprese che vogliono garantirsi regolari flussi di cassa sviluppando e gestendo una clientela affidabile”

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BCC operative

BCC convenzionate

clienti c.a.

generati da BCC

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Rappresenta il 10% del PIL


dall’Italia (175 miliardi), che si attesta come terzo Paese nel mondo, dopo Cina e Regno Uni-to. L’importanza del factoring nel nostro Paese è confermata anche dal rapporto tra Turnover e PIL: negli ultimi 7 anni si è attestato infatti su valori ben superiori al 7% ed in costante crescita sino a raggiungere il 10% nel 2011.Per il 2012 i primi dati che giungono da Assi-fact confermano il trend positivo del factoring: il turnover cumulativo del primo semestre è di 84 miliardi di euro, con un incremento pari al 5,32% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Sempre nello stesso periodo sono

cresciuti tanto i crediti in essere quanto i fi-nanziamenti concessi alla clientela (+5,25% e +10,89% rispetto al primo semestre dell’anno precedente).Importanti anche i risultati conseguiti da BCC Factoring, la società di factoring del Credito Cooperativo, che punta molto sulla qualità del servizio e sull’innovazione. BCC Factoring ha messo in cantiere per il nuovo anno l’“export factoring”: un prodotto moderno ed altamen-te qualificato che racchiude un set di servizi rivolti a società italiane che esportano i loro prodotti.

Per contattare BCC Factoring: tel: / e-mail: [email protected] web: www.bccfactoring.it

Export FactoringCos’è: l’export factoring è un’operazione mirata allo smobilizzo ed alla gestione del circolante “estero”.A chi è rivolto: a tutte le società che esportano i loro prodotti.I vantaggi: valutazione delle controparti, gestione dei crediti verso i debitori esteri, anticipazione dei crediti, copertura del rischio di credito (garanzia di solvibilità), collection dei pagamenti.

I portici Eventi di Iccrea BancaImpresa

Commissioni Regionali Affari di IBI Partecipanti: specialista corporate/resp.affari BCC a livello regionale. Presso Federazione Calabrese, BCC Calabria.

Consiglio Nazionale Affari Partecipanti referenti corporate di BCC rappresentative del territorio a livello regionale.Presso la sede centrale di Lucrezia Romana, Roma.

ottobre

/ottobre

/ottobre

Corporate Banking Meeting Partecipanti Direttori Generali di circa BCC maggiormente operative con IBI.L’obiettivo dell’incontro è quello di raccogliere indicazioni e contributi importanti in merito a scenari e strategie per il futuro sul segmento corporate.Presso la Tenuta di Fontanafredda, Località Serralunga d’Alba (CN).

ottobre

/novembre

Partecipazione di IBI, organizzata e coordinata dalla Federazione delle BCC dell’Emilia Romagna, alla Manifestazione Ecomondo, ° Fiera Internazionale del Recupero di Materia ed Energia e dello Sviluppo Sostenibile.Rimini Fiera

novembre

JESSICA Eventi nelle regioni: Workshop “JESSICA“ Sicilia Iccrea BancaImpresa ha firmato con la Banca Europea degli Investimenti (BIT) l’accordo per la gestione del Fondo di Sviluppo Urbano, finanziato dalle risorse POR FESR - e destinato a promuovere lo sviluppo di programmi di efficientamento energetico e produzione di energia da fonti rinnovabili nella Regione Siciliana. Grazie al supporto delle BCC della Federazione Siciliana del Credito Cooperativo sono stati organizzati quattro workshop promozionali con circa partecipanti presso le città di Catania, Siracusa, Caltanissetta e Palermo.

Da OTTOBRE Iccrea BancaImpresa è stata selezionata dalla Banca Europea per la gestione del Fondo di Sviluppo Urbano per investimenti nella rigenerazione urbana nella Regione Campania. L’iniziativa rientra nel programma JESSICA di cui il Credito Cooperativo è diventato protagonista e con la collaborazione della Federazione Campana del Credito Cooperativo sono previsti una serie di gruppi di lavoro ed eventi sul territorio per sviluppare le singole progettualità messe in atto.

Succede all’estero

aziende clientisettori: automotive, logistica, abbigliamento

aziende clientidelle BCC

aziende clientisettori: metallurgico, alimentare, energetico

aziende clienti settori: meccanica, siderurgia, tecnologia

Romania

Polonia

Repubblica Ceca

Slovacchia

Ungheria

Ucraina

Serbia

Bulgaria

aziende clientisettori: tessile, edile, produzione di energia

L’OFFERTA• Finanziamento del circolante• Cash Management • Crediti Documentari e Garanzie

Internazionali• Export Finance• Internazionalizzazione• Retail banking • Leasing/Factoring

OBIETTIVI• Comprensione delle necessità

dell’azienda cliente della BCC: coordinamento e supporto

• Monitoraggio delle operazioni segnalate al gruppo RBI

• Supporto (assistenza tecnica) nei casi complessi e ricerca di possibili soluzioni

• Supporti per i fondi strutturali UE e in contributi dei Governi locali

• Facilitazione dei contatti con istituzioni e autorità locali

13,5 ml di clienti, 17 mercati coperti,3.000 sportelli, 60.000 dipendenti.

Russia


Raiffeisen Bank International (RBI) è la ban-ca leader nel corporate e nell’investment banking in Austria e nel Centro Est Europa (CEE), dove ha acquisito negli anni posi-zioni di leadership. Attraverso un esteso network di banche sussidiarie e società di leasing che presidiano il territorio CEE, RBI è presente in 17 Paesi con circa 3.000 filiali. Grazie alla sottoscrizione dell’accordo con RBI, il Gruppo bancario Iccrea attraverso Iccrea BancaImpresa, può offrire consulen-za e sostegno finanziario anche a livello locale alle imprese italiane che intendono sviluppare il proprio business nell’area, continuando a proporsi quale “supporto globale” dei clienti delle Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali.

Per promuovere l’accordo con RBI e il com-plessivo sistema d’offerta per sostenere l’export e l’internazionalizzazione delle imprese Italiane, Iccrea BancaImpresa in collaborazione con le Federazioni locali delle BCC e con il coordinamento di Iccrea Holding, ha organizzato tra lo scorso anno e il 2012 numerosi incontri su tutto il ter-ritorio nazionale coinvolgendo 126 BCC e 214 aziende italiane clienti. L’intesa con RBI ha consentito ad Iccrea Ban-caImpresa di supportare circa aziende clienti delle BCC con progetti di investi-mento nel Centro Est Europa, sia di carat-tere commerciale che produttivo.

RBI è la banca sussidiaria di Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG (RZB), che ne controlla indirettamente il 78,5% delle azioni ordinarie. RZB è la capogruppo del Raiffeisen Banking Group, aderente all’UNICO Banking Group, l’associazione delle banche cooperative europee.

Le opportunità dell’intesa IBI-RBI


Ucraina

aziende clientisettori: tessile, edile, produzione di energia

Focus

Cuneo

TorinoBrescia

Trento

TrevisoPadova

Udine

Bolzano

AnconaFirenze

Bologna

Roma

Milano

Bari

Palermo

Pescara

Cosenza

SalernoSalerno

PescaraPescaraPescaraPescaraPescaraPescara

UdineUdineUdineUdineUdineUdine

(partnership)

(partnership)

11Succursali

5Sedi di prossimità

24Filiali di Banca sviluppo

14societàdi cui 2 in partnership

TrevisoTrevisoTreviso Udine

Sedi direzionali

Sedi di prossimità

Succursali

Banca Sviluppo (regioni in cui sono presenti i suoi sportelli)

totale dipendenti Gruppo bancario Iccrea

I l Gruppo bancario Iccrea è al fianco delle BCC come partner proattivo. Esso offre prodotti e servizio in linea con le esigenze di mercato,

presidia i territori e intende cam-

minare fianco a fianco delle Banche che lo hanno scelto come referente. Per poter rispondere adeguatamen-te ad un compito così entusiasmante ed impegnativo nello stesso tempo, si avvale della forza e della com-

petenza di personale qualificato.Il focus è quindi sulla presenza ter-ritoriale per dare un’idea precisa di come è distribuito tra le sedi di cia-scuna società, per essere vicino anche a livello locale alle BCC.

CartaBcc e Fondazione ISAL sono partner nella lotta al dolore cronico con diverse iniziative come il Call Center dedicato ai titolari di CartaBcc, eventi, incontri tematici e seminari.

n.1 - gruppo bancario cooperativo iccrea · il modello industriale del gruppo bancario iccrea n.1...

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