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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCION DE POSTGRADO FACES
MAESTRIA EN ECONOMIA DE EMPRESAS
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA LA
CREACION DE VALOR FINANCIERO EN UNA PYME VENEZOLANA.
CASO: REPUESTOS MULTI OMEGA, C.A.
Autor:
Econ. Denisse Alvarez Trompiz
Valencia, mayo de 2016.
EST UDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCION DE POSTGRADO FACES
MAESTRIA EN ECONOMIA DE EMPRESAS
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA LA
CREACION DE VALOR FINANCIERO EN UNA PYME VENEZOLANA.
CASO: REPUESTOS MULTI OMEGA, C.A.
Trabajo de Grado para optar al título de Magíster en Economía de Empresas.
Autor: Econ. Denisse Guadalupe Alvarez Trompiz
C.I. 15.861.950
Tutor: MSc. Ricardo Javier Portillo Orozco
C.I. 13.810.152.
Línea de Investigación: Estrategias de creación de valor en las organizaciones.
Valencia, mayo de 2016.
EST UDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
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iii
iv
DEDICATORIA
A Dios, por estar siempre conmigo, por ponerme en este camino, por darme las
herramientas que necesité para transitarlo y rodearme de personas maravillosas que lo
hicieran mucho más ameno.
A Mamá, por ser un ejemplo a seguir siempre, por impulsarme siempre a ser cada
día mejor, por hacer cualquier sacrificio que sea necesario para que yo pueda cumplir
mis metas. No hay placer más grande para mí que entregarte nuevamente un título
para que puedas sentirte orgullosa, este nuevo logro también es tuyo porque sin tí no
habría sido posible. TE AMO VIEJA!!!
A Papá, mi viejo querido, fuiste el primero en alegrarte cuando te dije que quería
asumir este reto, estuviste dispuesto a apoyarme en todo lo que necesitara. Te fuiste
antes de ver la meta cumplida pero donde estás sé que estás feliz porque creíste que
esto era posible para mí antes de que yo misma me lo creyera. ESTE TITULO ES
PARA TI!!!
A Dei, mi herma grande, ese mujeron que siempre he querido ser, por vivir mis
alegrías y mis angustias como si fuesen tuyas, para que te sientas tan orgullosa de tu
Tití como yo de ser tu hermanita. TE ADORO HERMITA DE MI VIDA!!!
A mi Nano Ely, para ponerte la vara alta, para que veas que no hay reto grande
siempre que le pongas empeño, para darte la felicidad y el orgullo de tener una
hermana Magíster. EL BLACK POWER SE FORTALECE!!!
v
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por estar siempre de mi lado, por permitirme cumplir las metas que me
propongo y por rodearme de personas inigualables.
A mi familia, por el apoyo incondicional que recibo de Uds. cada vez que me trazo
una meta, nada en mi vida sería posible sin su ayuda y tampoco tendría sentido.
A mi tutor Ricardo Portillo, por el apoyo y la guía que me brindaste durante la
realización de este trabajo; eres de esos profesores que le marcan la vida a sus
estudiantes y yo te estoy muy agradecida por el tiempo que le dedicaste a este trabajo.
A mis JODECOS maravillosos, por todos los buenos recuerdos que me dejaron,
por enseñarme cosas que no están en los textos, por ayudarme a demostrar que
separados éramos buenos pero juntos fuimos invencibles. Aunque ya no estemos
juntos siempre formarán parte de mi familia y ocuparán un lugar importante en mi
corazón porque sin Uds. esto no habría sido lo mismo.
A los coordinadores y profesores de la Maestría, por confiar en mis capacidades y
darme la oportunidad de crecer profesionalmente, por el cariño y los buenos tratos
que hoy hacen que los sienta como unos amigos.
A Lucho y a Gringo, por estar pendiente de mí y por acompañarme en esos largos
desvelos, sin eso no habría terminado este trabajo.
vi
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MAESTRIA EN ECONOMIA DE EMPRESAS
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA LA CREACION DE VALOR FINANCIERO EN UNA PYME VENEZOLANA.
CASO: REPUESTOS MULTI OMEGA, C.A.
Autor: Econ. Alvarez, Denisse Tutor: MSc. Ricardo Portillo
RESUMEN
El presente trabajo de grado, tiene como propósito la evaluación de la planificación estratégica como herramienta para la creación de valor financiero en una pyme venezolana. El análisis se sustenta, teóricamente en el modelo de planificación estratégica descrito por Fred David. Metodológicamente, este trabajo presenta características que lo clasifican como una investigación evaluativa y está enmarcada bajo los lineamientos de una investigación de campo, además de tener características de una investigación documental, ya que se recopiló información de fuentes secundarias mediante la técnica del resumen analítico. Los instrumentos utilizados para obtener la información fueron la entrevista, tomada con la ayuda de un cuaderno de notas, la observación apoyada en un guion estructurado y la encuesta realizada a través de un cuestionario conformado por 27 ítems, este fue sometido al juicio de tres expertos para su validación. El cuestionario fue aplicado a todos los empleados de la empresa que conforman un total de 10 personas, se realizó una entrevista al Gerente General de la empresa y otra entrevista a los cuatro principales clientes. Para el procesamiento de los datos se utilizó el método de análisis de componentes principales. Los resultados arrojaron que, la empresa cuenta con fortalezas importantes que podría utilizar para diseñar un buen plan estratégico, basada en una filosofía corporativa sólida, que le permita aprovechar las oportunidades del entorno para neutralizar las amenazas y reducir sus debilidades internas, mejorando su posición estratégica lo que contribuirá a incrementar su capacidad de creación de valor financiero.
Palabras claves: planificación estratégica, valor financiero, filosofía corporativa.
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POSTGRADO
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MAESTRIA EN ECONOMIA DE EMPRESAS
STRATEGIC PLANNING AS A TOOL FOR CREATING FINANCIAL VALUE IN A VENEZUELAN SMEs.
CASE: REPUESTOS MULTI OMEGA , C.A.
Author: Econ. Alvarez , Denisse Tutor: MSc. Ricardo Portillo
ABSTRACT
This paper grade, aims to evaluate strategic planning as a tool for creating financial value in a Venezuelan SMEs. The analysis is based theoretically in the strategic planning model described by Fred David. Methodologically, this paper presents characteristics that classify it as an evaluative research and is framed under the guidelines of field research, besides having characteristics of a documentary research, as information from secondary sources was compiled by the technique of analytical summary. The instruments used to obtain information were the interview, taken with the help of a notebook, observation supported by a structured script and the survey through a comprised of 27 items questionnaire, this was submitted to the trial of three experts for validation. The questionnaire was applied to all employees of the company that make a total of 10 people, an interview was conducted at the General Manager of the company and another interview to four main customers. For data processing method principal components analysis was used. The results showed that the company has important strengths that could be used to design a good strategic plan, based on a solid corporate philosophy, which allows opportunities of the environment to neutralize threats and reduce internal weaknesses, improving its strategic position which will help increase their capacity to create financial value.
Keywords: strategic planning, financial value, corporate philosophy.
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POSTGRADO
viii
INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA…………………………………………………………… v
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………. vi
RESUMEN………………………………………………………………… vii
ABSTRACT………………………………………………………………... viii
INDICE DE TABLAS……………………………………………………... xii
INDICE DE FIGURAS…………………………………………………….. xiv
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………. 1
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………………………………... 3
Objetivo general………………………………………………………….. 7
Objetivos específicos…………………………………………………….. 8
Justificación de la Investigación…………………………………………. 8
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación………………………………………… 11
Bases teóricas…………………………………………………………….. 15
La Planificación Estratégica como orientación de procesos de negocio. 15
La formulación de la estrategia………………………………………… 16
Auditoría Externa…………………………………………………….. 18
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)…………………... 20
Auditoría Interna ……………………………………………………... 22
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)……………………. 25
Análisis FODA……………………………………………………….. 27
ix
INDICE GENERAL Pág.
La implantación de la estrategia……………………………….……….. 30
La evaluación de la estrategia………………………….……………….. 31
La estrategia competitiva y las 5 fuerzas de Porter………….………….. 32
Hipótesis……………………………………………………….…………. 34
Bases legales…………………………………………………….………... 34
Marco Conceptual………………………………………………….……... 38
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO 44
Diseño de la Investigación ……………………………………………….. 45
Nivel de la Investigación…………………………….…………………… 45
Población y muestra ……………………………………………………… 46
Técnicas de recolección de datos……….………………………………… 47
Instrumentos de recolección de datos……………….……………………. 49
Validez del Instrumento ………………………………………………….. 50
Confiabilidad del Instrumento …………………………………………… 51
Método de análisis de los datos………………………………………….. 52
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
La Empresa……………………………………….………………………… 54
Auditoría Interna …………………………………………………………… 57
Satisfacción de los Empleados …………………………………………… 57
Situación Financiera…………………………………………….………… 70
Matriz de Evaluación de Factores Internos Repuestos Multi Omega C.A. 73
Auditoria Externa…………………………………………………………... 74
x
INDICE GENERAL Pág.
Aspectos Económicos…………….………………………………………. 75
Aspectos Gubernamentales…………….………………………………… 84
Aspectos Tecnológicos….………………………………………………... 88
Aspectos de Mercado …………………………………………………….. 90
Matriz de Evaluación de Factores Externos Repuestos Multi Omega C.A. 93
Análisis FODA Repuestos Multi Omega C.A. …………………………….. 95
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones…….………………………………………………………….. 100
Recomendaciones………………….……………………………………….. 102
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………….. 104
ANEXOS…………………….……………………………………………... 108
xi
INDICE DE TABLAS Pág.
Tabla 1. Operacionalización de variables…………………………………... 40
Tabla 2. Opinión acerca del equipo de trabajo……………………………... 59
Tabla 3. Opinión acerca del funcionamiento del equipo de trabajo………... 59
Tabla 4. Opinión acerca de la comodidad del mobiliario…………………... 61
Tabla 5. Opinión acerca de la calidad de la gerencia……………………….. 63
Tabla 6. ¿La empresa le ofrece oportunidades de desarrollarse profesionalmente?........................................................................................... 65 Tabla 7. ¿Tiene claros los objetivos de la organización?................................ 67
Tabla 8. ¿Recibe un paquete salarial y de beneficios adecuado por su trabajo?........................................................................................................... 69 Tabla 9. ¿La empresa le brinda las herramientas necesarias para el logro de los objetivos de la organización?.................................................................... 69 Tabla 10. Razones de Liquidez Repuestos Multi Omega C.A……………... 70
Tabla 11. Razones de Apalancamiento Repuestos Multi Omega C.A……... 71
Tabla 12. Razones de Actividad Repuestos Multi Omega C.A…………….. 72
Tabla 13. Razones de Rentabilidad Repuestos Multi Omega C.A…………. 73
Tabla 14. Matriz de Evaluación de Factores Internos Repuestos Multi Omega C.A…………………………………………………………………. 74
Tabla 15. Producto Interno Bruto Real Anual venezolano y variación %...... 76
Tabla 16. Inflación anual en Venezuela (2008-2015)………………………. 77
Tabla 17. Liquidez Monetaria M1 Venezuela (2008-2015). (Variación %)... 79
Tabla 18. Liquidez Monetaria M2 Venezuela (2008-2015). (Variación %)... 79
Tabla 19. Liquidez Monetaria M3 Venezuela (2008-2015). (Variación %)... 79
Tabla 20. Valor histórico de la divisa oficial en Venezuela (2008-2015)….. 81
Tabla 21. Tasas de interés activas en Venezuela (2008-2015)……………... 82
Tabla 22. Aumentos salariales en Venezuela (2008-2015)………………… 85
xii
INDICE DE TABLAS Pág.
Tabla 23. Clientes y líneas de productos vendidas Repuestos Multi Omega C.A……………………………………......................................................... 93 Tabla 24. Matriz de Evaluación de Factores Externos Repuestos Multi Omega C.A…………………………………………………………………. 94 Tabla 25. Matriz FODA Repuestos Multi Omega, C.A……………………. 96
xiii
INDICE DE FIGURAS Pág.
Figura 1. Modelo Integral de Planificación Estratégica…………………….. 16
Figura 2. Ejemplo de matriz de Evaluación de factores Externos………….. 22
Figura 3. Ejemplo de matriz de Evaluación de Factores Internos………….. 27
Figura 4. Matriz DOFA……………………………………………………... 28
Figura 5. Organigrama de Repuestos Multi Omega, C.A…………………... 56
Figura 6. Análisis de componentes principales acerca del equipo de trabajo. 57
Figura 7. Gráfico de sedimentación acerca del equipo de trabajo…………. 58
Figura 8. Gráfico de sedimentación de variables acerca de los recursos materiales disponibles………………………………………………………. 60 Figura 9. Análisis de componentes principales acerca de los recursos materiales disponibles………………………………………………………. 61 Figura 10. Gráfico de sedimentación de variables acerca de la calidad de la gerencia……………………………………………………………………... 62 Figura 11. Análisis de componentes principales de variables acerca de la calidad de la gerencia……………………………………………………….. 62 Figura 12. Gráfico de sedimentación de variables acerca de perspectivas personales y crecimiento profesional……………………………………….. 64 Figura 13. Análisis de componentes principales para las variables acerca de las perspectivas personales y crecimiento profesional……………………… 65 Figura 14. Gráfico de sedimentación de variables acerca del plan estratégico……………………………………………………………........... 66 Figura 15. Análisis de componentes principales de variables acerca del plan estratégico……………………………………………………………... 66 Figura 16. Gráfico de sedimentación acerca de otras perspectivas personales………………………………………………………………….... 68 Figura 17. Análisis de componentes principales de variables acerca de otras perspectivas personales……………………………………………………... 68 Figura 18. Producto Interno Bruto Anual venezolano a precios constantes de 1997 (en miles de Bs.) (2008-2015)……………………………………... 76 Figura 19. Liquidez monetaria anual venezolana (Variación %) (2008-2015)………………………………………………………………………... 78 Figura 20. Tasas de interés activas venezolanas (2008-2015)…………….. 83
INTRODUCCIÓN
El éxito o fracaso en los procesos de negocio dependen en gran parte del manejo
eficiente que hagan las empresas de los recursos que tiene disponibles y de la
facilidad con la que puedan adaptarse a las condiciones del entorno en el cual se
desenvuelven.
Tener un claro conocimiento del panorama en cual una organización desarrolla sus
actividades comerciales, permite a los empresarios diseñar estrategias adecuadas en el
corto, mediano y largo plazo que conduzcan el rumbo de la empresa al logro de sus
objetivos.
En Venezuela, durante los últimos 20 años han existido importantes cambios en la
dinámica de los mercados, las pequeñas y medianas empresas han ganado gran
importancia por la mayor flexibilidad que implícitamente tienen para adaptarse a
estos cambios en relación con las grandes empresas. Han resultado una solución para
abastecer los mercados locales puesto que cuentan con una gran facilidad para
ampliar su oferta, además de ser una fuente importante de generación de empleos en
un país en el cual el gran parque industrial se encuentra deprimido. Sin embargo, son
muy vulnerables a los problemas que se suscitan en el entorno económico, pues su
estructura financiera caracterizada generalmente por la baja disponibilidad de capital
y el difícil acceso al financiamiento externo, no les permite soportar largos períodos
de crisis.
Es de vital importancia que las empresas de este tipo se ocupen de buscar fuentes
de acumulación de capital que les brinde holgura para poder mantenerse operativas en
el largo plazo y, adicionalmente tengan la posibilidad de invertir en actividades
económicas rentables que generen beneficios a quienes las dirigen.
2
Es por esto que surgió la necesidad de realizar una investigación en la que se
evaluar a la planificación financiera como una herramienta que permita a las
pequeñas y medianas empresas venezolanas crear valor financiero para sus
accionistas.
El presente trabajo se encuentra estructurado en cinco capítulos:
Capítulo I, donde se describe la problemática que enmarca el estudio, la
formulación de los objetivos de la investigación, y la justificación del mismo.
Capítulo II, en el cual se encuentran los antecedentes de la investigación, el
basamento teórico en el cual se sustenta el análisis y el marco legal que lo regula.
Capítulo III, donde se detalla toda la metodología utilizada, en este capítulo se
explica el tipo de investigación, el diseño escogido para realizarla, la población objeto
del estudio, las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de datos, la
validez y confiabilidad de éstos últimos y el método con el cual se analizaron los
datos obtenidos.
Capítulo IV, en el que se presentan y analizan los resultados obtenidos de la
aplicación de los instrumentos diseñados para este trabajo.
Finalmente en el Capítulo V, se plasman las conclusiones a las que se llegó y se
establecen una serie de recomendaciones para la empresa en estudio, además de las
referencias de la bibliografía consultada y los anexos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA.
Planteamiento del problema.
Con la llegada de la globalización en el siglo XXI, la sociedad actual se enfrenta
día a día al aumento incontrolable de la competitividad. Cada día es más difícil
superar el reto de la excelencia. Por otra parte, en los últimos años han caído muchos
paradigmas con relación al proceso de productividad de una empresa y, el gerente
actual, debe entender que resulta ingenuo concentrar toda la atención en el producto y
sus condiciones de producción.
De acuerdo con el estudio realizado en 2012 por Reputacion Institute, “el 60% de
la decisión de compra de un producto depende de cómo se comporta la empresa, de
las emociones y opiniones que genera entre sus stakeholders, frente al otro 40% que
decide comprar por las cualidades del producto o las necesidades que satisface”, por
lo cual la identidad, cultura, comunicación e imagen tanto para el personal interno
como para los clientes, son elementos importantes dentro de la fórmula del éxito ya
que estos últimos le proporcionan a la empresa distinción y valor dentro del mercado.
Este cambio de paradigma ha dado paso a un cambio cultural, en el cual la
sociedad ha pasado de una cultura material dominante en el siglo XX, sustentada en
los pilares de la era industrial con una economía basada en la producción y donde
existía un consumidor que era simplemente consumista y acrítico, a la cultura de
servicio reinante en el presente siglo, caracterizada por la era del conocimiento en la
que existe una nueva economía basada en la información y una sociedad que no sólo
demanda productos, sino también información sobre éstos y sus productores.
4
Además de la globalización y el cambio de siglo, existen otros hechos como los
adelantos en telecomunicaciones, el surgimiento de internet, nuevas leyes y la
emergencia de nuevos valores intangibles como la identidad, la cultura empresarial, la
comunicación, la marca y la imagen, entre otros; que han contribuido al cambio
cultural de donde se concluye que existe una nueva realidad para las empresas y éstas,
deben contar con nuevas herramientas para ser gestionadas, que se adapten al
entorno.
Entre las herramientas con las que cuenta la organización, aparece la figura de la
planificación estratégica, la cual es definida por David (1990) (p. 10), como “un
enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización.”
Al respecto, Sallenave (1994) (p. 187), sostiene que
"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
En función a lo planteado, la Planeación Estratégica, es un proceso que requiere de
mucho compromiso de todos los integrantes de una organización, ya que es una
condición necesaria que la empresa conozca su estructura, su cultura, sus
capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visión, y a partir de allí
fijar objetivos y metas y, en base al diagnóstico inicial poder anticipar riesgos y
hacerles frente aprovechando las oportunidades con el fin de incrementar los
beneficios.
Así pues, el resultado de este proceso de análisis queda plasmado en un
plan estratégico, el cual es definido por Martínez y Milla (2005) como:
5
“un documento que sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en función de nuestro posicionamiento actual y del deseado” (p. 78).
El documento tiene tres partes muy bien diferenciadas: dónde se está
(diagnóstico), que permite identificar las fortalezas y debilidades con las que cuenta
la organización; dónde se quiere ir (visión), aquí se plasman las ideas de lo que se
desea que sea la empresa en el futuro; y cómo se hará (plan de acción), en este
apartado se plantea cual es el camino a seguir para lograr lo que se quiere, haciendo
uso de las herramientas que se tienen.
En otro orden de ideas, hasta hace algunos años, los resultados contables eran
suficientes para la gestión diaria y la toma de decisiones en las compañías. No
obstante, cada día se otorga mayor importancia al “valor” y al conocimiento y
aplicación de medidas de creación de valor, y consecuentemente, a la capacidad de
gestionar dicha creación de valor.
La creación de valor en una empresa existe cuando el beneficio obtenido es
superior al costo de la inversión realizada. Hay que tener especial cuidado en la
palabra “beneficio” ya que los inversores no sólo buscan recompensas en forma de
dividendos y en forma de aumento del valor de sus acciones, sino que también desean
perspectivas de crecimiento de la compañía a largo plazo.
Para mantener la creación de valor, los empresarios deben aplicar los principios
conocidos de sana política financiera en la gestión diaria de las operaciones, en el
análisis de las inversiones, en las políticas de endeudamiento y en los dividendos, así
como en la ejecución táctica de dichas políticas.
6
El nuevo paradigma al que se enfrentan las empresas y los medios de
comunicación, es el de la gestión de influencias de los grupos de interés, quienes
están cada vez más interconectados en un sistema que moldea sus percepciones, sus
juicios y evaluaciones hacia las personas, empresas e instituciones. Estos juicios y
evaluaciones desencadenan comportamientos favorables o desfavorables, destruyen y
crean valor.
Las condiciones de inestabilidad económica en las que se encuentra Venezuela
desde hace algunos años, manifestada en las altas tasas de inflación, estancamiento de
la producción nacional, estrictos controles, inseguridad personal y jurídica,
representan un reto para los empresarios que desean seguir operando en el mercado
venezolano ya que estos deben ajustarse a los constantes cambios que sufren los
mercados para sobrevivir.
En el caso particular del sector de repuestos automotrices, no escapa a este
panorama económico, de acuerdo con la Cámara Nacional de Comercio de
Autopartes (2013), “los últimos cinco años han sido la peor época para el sector
automotriz venezolano ya que la política automotriz impuesta por el Gobierno
Nacional en 2008 provocó una caída consecutiva en la producción nacional del sector
durante cuatro años, recuperándose solo en un 1,32% en 2012 según cifras oficiales
del Banco Central de Venezuela”.
Todo lo anterior, hace necesario que los pequeños empresarios del sector
repuestero automotriz pongan especial hincapié en la planificación de sus acciones
pues, de lo contrario, adaptarse a los cambios sería una tarea muy difícil.
La falta de planificación o, peor aún, una planificación deficiente puede generar
múltiples problemas en distintas áreas de la organización.
7
A nivel interno puede afectar puesto que, el no tener claros los objetivos, la misión
o la visión genera una vaguedad en las decisiones que tome la directiva por no tener
claro el rumbo a seguir. Por otro lado a nivel de recursos humanos, las imprecisiones
en aspectos directivos generan falta de identidad ya que, al no tener una filosofía
corporativa sólida y unas estrategias bien diseñadas, no habrá manera de que se
sientan identificados y trabajen en pro de mantener a la empresa por el camino del
éxito.
Adicionalmente, de manera directa los problemas en la planificación pueden
generar descontroles a nivel financiero, acarreando problemas en los flujos de caja en
los momentos de cambios importantes en las variables económicas del país.
A nivel externo, los problemas de planificación pueden afectar por el lado de los
clientes; es importante la percepción que los mismos tengan acerca de la empresa y,
una empresa mal planificada puede generar en los clientes la sensación de desorden e
incumplimiento en los despachos que trae como consecuencia la falta de fidelidad a la
empresa.
¿Cómo la planificación estratégica permite aumentar la creación de valor
financiero en una empresa dedicada a la venta de repuestos automotrices en el
mercado venezolano?
Objetivo General.
Evaluar la planificación estratégica como herramienta de creación de valor
financiero en la empresa Repuestos Multi Omega, C.A.
8
Objetivos Específicos.
1. Describir la situación actual de la empresa Repuestos Multi Omega, C.A.
dentro del mercado de repuestos automotrices del Edo. Carabobo
2. Identificar fortalezas y debilidades de la empresa Repuestos Multi Omega,
C.A que puedan convertirse en ventajas competitivas dentro del sector de
repuestos automotrices del Edo. Carabobo.
3. Destacar la importancia de la planificación estratégica como herramienta que
permita aumentar la creación de valor financiero para la empresa Repuestos
Multi Omega, C.A.
Justificación de la investigación.
La planificación estratégica, es una herramienta de vital importancia en la difícil
tarea de gerenciar una empresa. En la actualidad, los mercados se caracterizan por ser
cada vez más competitivos y dinámicos y, para sobrevivir en ellos, las empresas
deben tener muy claro quiénes son y a donde quieren llegar.
Para lograrlo, se debe realizar un diagnóstico tanto de los factores puertas adentro
de la empresa, como de aquellos que conforman el entorno que la rodea y a partir de
allí escoger cuáles serán las estrategias a aplicar, es decir, el rumbo que la empresa
tomará para alcanzar la meta propuesta. Todo este proceso debe ser sometido a una
revisión de manera continua para adaptar dichas estrategias a la realidad cambiante.
El conocimiento de este tópico, coloca a la empresa en ventaja sobre sus
competidores, pues teniendo claras sus debilidades y las amenazas del entorno,
pueden prevenir eventos que pudieran dañar a la empresa. Por otro lado, poseer clara
conciencia sobre las fortalezas y las oportunidades con las que se cuenta, permite
9
maximizar el provecho, evitando la subestimación de algunas condiciones favorables
para el crecimiento de la empresa.
Así pues, la planificación estratégica es un proceso comúnmente asociado a las
grandes empresas, pues es considerada por los pequeños empresarios como una
pérdida de tiempo porque muchos consideran que tienen limitantes importantes a la
hora de planificar estrategias como falta de tiempo, inexperiencia gerencial, recursos
financieros limitados, entre otros. Este desaprovechamiento pone a las pequeñas
empresas en desventaja frente a los adversarios ya que comprometen su nivel de
competitividad y por ende, de permanencia en el mercado.
La pequeña estructura directiva con la que cuenta la mayoría de las pequeñas
empresas, hace que descuiden la construcción de indicadores que le permitan medir la
gestión de los distintos departamentos. De tal manera que las empresas de esta
categoría que deciden adoptar el pensamiento estratégico como una herramienta, se
colocan en una posición ventajosa respecto al resto, pero deben comprometerse a
revisar de manera periódica las directrices ya que una estrategia aplicada a destiempo
puede ser tan dañina para una empresa como la ausencia de ella.
Adicionalmente, el perfecto conocimiento de los directivos acerca de su empresa,
permite diseñar estrategias óptimas que conlleven a la obtención de algún elemento
diferenciador, y este, en un mercado con productos homogéneos es, sin duda, una
valiosa herramienta que puede ser utilizada por la organización para lograr
posicionamiento en la mente de los consumidores y obtener ganancias que
incrementen el valor del patrimonio de sus accionistas. Por otra parte, una
organización que tiene claramente definido el rumbo que desea tomar y los recursos
con los que cuenta, libera dentro de sus empleados la energía de una visión
compartida generando en ellos la convicción de poder llevar a cabo la visión,
contribuyendo con el éxito de la empresa y la creación de valor para sus accionistas.
10
Repuestos Multi Omega, C.A. es una pequeña empresa distribuidora de piezas
automotrices al mayor y al detal, que opera en el mercado venezolano desde el año
2008 y aparece como alternativa para los consumidores debido a los inconvenientes
que presentan las grandes empresas del país para poder abastecer la creciente
demanda de autopartes en el país.
La presente investigación tendrá como finalidad evaluar el papel que juega de la
planificación estratégica en la creación de valor financiero, sabiendo que una buena
gestión a este respecto permite a la empresa posicionarse dentro del mercado
autopartista regional. Los resultados del posicionamiento sumado a un adecuado
manejo del capital humano, tendrán ciertamente resultados favorables sobre las
finanzas empresariales aumentando así el valor de ésta y, por ende los dividendos que
reciben los accionistas
Además, es la planificación una guía para que la organización dirija los recursos
hacia el logro de los objetivos, los miembros de la organización tomen decisiones
acertadas, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos
organizacionales que generan resultados positivos. Asimismo, ayuda a fijar
prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización y ayuda a
minimizar los problemas que genera la adaptación a los cambios en el entorno
externo, entre otros aspectos.
Por otra parte, el presente trabajo contribuirá a engrosar la línea de investigación
de estrategias de creación de valor en las organizaciones de la Maestría en Economía
de Empresas; además servirá de base a futuros investigadores en el área ya que pasará
a formar parte de la Unidad de Investigación del área de Postgrado de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación.
Para la realización del presente trabajo se revisaron algunos trabajos que
fueron considerados de gran importancia porque servirán de base para el
cumplimiento de los objetivos planteados en esta investigación.
Ruiz, D y Herrera, I. (2012). Presentaron un artículo ante la Universidad
Central de Las Villas, el cual tuvo como principal objetivo realizar un diagnóstico de
la planificación estratégica de los recursos humanos en la empresa Islazul Villa Clara,
de Cuba. La metodología fue de tipo documental de campo, para la recolección de
datos se aplicaron distintos métodos y técnicas entre los que se encuentran:
observación directa, análisis y síntesis, entrevistas, encuestas. Para dar cumplimiento
al objetivo general, se utilizó el análisis interno-externo para la construcción de una
matriz DOFA con la cual además de diagnosticar la situación del Recurso Humano en
la empresa seleccionada para el estudio, concluyeron en la generación de estrategias
para ser implementadas en ese departamento de la empresa en el futuro.
La manera como se realizó el diagnostico en esta investigación, servirá de
guía para la realización del presente estudio, el procedimiento para el análisis interno
y externo de la empresa y la construcción de una matriz DOFA son los principales
aportes por los que fue tomada en cuenta.
Leal, Bolivar y Castillo (2011). Realizaron un trabajo de investigación cuyo
propósito fue diseñar un plan estratégico de integración del equipo de salud para
12
optimizar la atención a los usuarios que acuden a un ambulatorio del IVSS" en el
Estado Carabobo. Para realizar el estudio, caracterizado como un proyecto factible
con diseño de campo, se tomó una muestra intencional conformada por 17
personas. Para recolectar la información necesaria, se utilizó la técnica de encuesta y
como instrumento el cuestionario estructurado, el cual fue validado por juicio de
expertos; para determinar la confiabilidad del mismo se calculó el coeficiente Alpha
de Cronbach, obteniendo un valor significativo de 0,83%. Los datos fueron
analizados mediante la técnica de análisis porcentual simple y fueron presentados por
cuadros y gráficas circulares. Como conclusión, se propone un plan de integración
fundamentado en la planificación estratégica con el objetivo de proporcionar las
herramientas necesarias que le permitan superar las debilidades y amenazas y
aprovechar las fortalezas y oportunidades para optimizar la atención en salud a los
usuarios que acuden al ambulatorio.
Este trabajo es considerado como antecedente en la presente investigación,
puesto que cuenta con un basamento teórico importante para la realización de este
estudio. Adicionalmente, presentan un análisis DOFA y concluyen que la
planificación estratégica es una herramienta importante para mejorar el desempeño de
una organización en diversas áreas.
Natera, M (2009). Presentó un trabajo ante la Escuela de Economía de la
Universidad Central de Venezuela. El mismo tuvo como objetivo general formular un
plan estratégico del Registro Principal del Distrito Capital para el periodo 2009-2012
y para lograrlo se diseñó una investigación bajo la modalidad de proyecto factible con
una metodología documental y de campo, obteniendo la información tanto de fuentes
primarias como de recopilaciones documentales. Se obtuvo como conclusión que la
puesta en práctica del Plan Estratégico contribuiría a la mejora cuantitativa y
cualitativa de la atención a los usuarios del servicio, la comunicación con otros entes
13
de gobierno –en especial con los que suministran la información al Registro
Principal-, la cantidad de personas atendidas y la calidad del talento humano.
El principal aporte de este trabajo a la presente investigación consiste en la
demostración de la aplicabilidad que tiene la planificación estratégica en las empresas
y los beneficios que se derivan de ella, especialmente en la creación de valor.
Adicionalmente, ha contribuido a enriquecer el sustento teórico de la investigación.
Alarcón, M y otros (2008). Realizaron un Trabajo Especial de Grado
presentado ante la Universidad Nacional Experimental de Guayana como requisito
para obtener el título de Magister en Ciencias de la Educación mención Gerencia
Educativa. El objetivo general de esta investigación consistió en diseñar un modelo
de planificación estratégica que permitiera articular el trabajo de las diferentes
unidades de apoyo y del cuerpo docente de una escuela básica con su funcionamiento
como centro de fortalecimiento de las potencialidades humanas y eje del desarrollo
local en un entorno cambiante y de escasos recursos. Para darle cumplimiento, se
utilizó una metodología de corte cualitativo con un nivel de conocimiento descriptivo
y de tipo investigación acción, lo que permitió realizar la propuesta resultante,
ajustando el diseño del plan a las características de la comunidad escolar. Como
resultado, se construyó un modelo de planificación estratégica participativo y
consensuado adecuado a las características de la escuela básica Venezolana.
El punto de vista de los investigadores, al tomar la planificación estratégica
como una herramienta para la gestión gerencial, hizo necesaria su revisión para la
elaboración del presente estudio. Además, la utilización de una matriz DOFA como
instrumento para obtener el diagnóstico inicial, sirvió de guía en la realización de esta
investigación.
14
Valdez, S. y otros. (2008). En su artículo publicado en la revista virtual
Contribuciones a la Economía, presentan un análisis sobre el importante papel que
juegan las pyme en las economías latinoamericanas y lo necesaria que es la
planeación estratégica en todas las áreas de la empresa para conseguir el éxito en un
entorno en el que la competitividad va en aumento como consecuencia de la
globalización. En el mismo se concluyó que la estrategia del negocio determinará las
acciones que las personas deben llevar a cabo para lograr el objetivo o la meta de la
organización, es decir, les dará la ruta a seguir para la realización de sus actividades.
Cuando no se tiene una estrategia definida, el comportamiento en una empresa se
tornará incongruente y en ocasiones hasta caótico, ya que no tendrán delimitado cual
es el rumbo a seguir o que es lo que se quiere lograr. El valor de la estrategia en una
competencia proviene del desarrollo de la capacidad para intervenir en un sistema
complejo con solo cierta información limitada y con ello producir un cambio
predecible y deseable en el equilibrio del sistema. Ahora bien, la planeación
estratégica no es la solución a todos los problemas por los que atraviesa una empresa,
sin embargo, es una útil herramienta que puede brindar múltiples beneficios si se
utiliza en el momento y en la forma requerida. Cada compañía debe formular planes,
se debe comprometer a cumplirlos y, después, llevar a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica.
Los aportes de este estudio a la presente investigación se encontrarán en el
constructo teórico sobre el cual reposará la evaluación que se realizará para cumplir
con el objetivo principal de esta investigación.
15
Bases Teóricas.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA LA
ORIENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO.
La planificación estratégica es definida por David, F. (2003)
“como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa” (p. 5).
De acuerdo con esta definición, es un proceso complejo que incluye tres
grandes fases en las cuales se integran las distintas áreas que componen a una
organización y trabajan de forma mancomunada con el fin último de lograr el ansiado
éxito empresarial.
El proceso de planificación estratégica, implica un cambio de enfoque que va
de apagar incendios a considerar de manera proactiva el futuro y así hacerle frente a
la crisis. Al adoptar el pensamiento estratégico, la organización se adapta al cambio
de forma casi natural puesto que la planificación permite minorizar los problemas que
genera la adaptación al nuevo entorno.
La Figura 1 ilustra un modelo completo en el cual se muestran las fases de
este proceso y la forma cíclica como se relacionan los componentes de cada una de
ellas. De acuerdo con David, F. (2003) el proceso de planificación estratégica “es
dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes importantes del
modelo podría requerir un cambio en uno o en todos los demás componentes” (p. 13).
16
Así pues, en un ambiente dinámico y cambiante como lo es el mundo
empresarial, este modelo se convierte en una valiosa herramienta que, siendo
correctamente utilizada, permite a las organizaciones enfrentar con éxito los sucesos
en su entorno.
Figura 1. Modelo Integral de Planificación Estratégica
Fuente: David, F (2003). (p. 14)
Las tres fases en las cuales David, F. (2003) divide este proceso son:
La formulación de la estrategia
Aquí se incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las
oportunidades y amenazas externas de una empresa mediante una auditoría externa, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas; basándose en esto se
establecen objetivos a largo plazo, y se realiza el análisis estratégico en el cual se
crean estrategias alternativas y se eligen las más idóneas para la empresa.
17
Garvin en Ruiz (2012) afirma que esta etapa “merece especial atención, pues
será ésta quien permita tener claro cuál es el punto de partida de la organización y
cuáles son los recursos con los que cuenta para hacer frente al entorno y llegar al
logro de los objetivos”.
Declaraciones de visión y misión
Todas las empresas tienen un propósito único y una razón de ser, por ello la
misión y la visión de toda organización también debe ser única, mostrar de forma
clara y directa quienes son y a donde quieren llegar y ser comunicada a todos los
niveles de manera oportuna, siendo este último el aspecto más descuidado en el
pensamiento estratégico, los estrategas no prestan la atención necesaria al hecho de
que una visión y misión bien definidas no son nada si no se comunican de manera
oportuna a los empleados en los distintos niveles de la organización, ya que al no
tenerlos claros, las acciones a corto plazo de una empresa pueden ser
contraproducentes para los intereses a largo plazo. De acuerdo con David (2003) (p.
72):
“Una buena declaración de la misión identifica a los clientes, los productos o servicios, el mercado, la tecnología, el interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, la filosofía, el concepto propio, la preocupación por la imagen pública y el interés en los empleados de una empresa.”
Estos nueve aspectos básicos sirven como un listado de chequeo para evaluar
y escribir la misión. La visión y la misión ofrecen dirección a todas las actividades de
planificación, ya que constituyen el primer paso que la empresa debe dar en la
dirección estratégica puesto que una visión y una visión bien diseñadas son esenciales
en la todas las fases del proceso. La creación y comunicación de una visión y misión
definidas de la empresa es una de las tareas más ignoradas en la dirección estratégica.
18
Sin declaraciones definidas de la visión y la misión, las acciones a corto plazo de una
empresa pueden ser contraproducentes para los intereses a largo plazo.
Auditoría Externa
Por otra parte, es muy importante realizar un estudio minucioso del entorno en
el cual se desenvuelve la empresa y un autodiagnóstico objetivo y completo que
incluya a todos los integrantes de los distintos niveles jerárquicos de la organización,
ya que aquí se fijan los cimientos sobre los cuales se va a construir toda la
planificación. Es justo en esta etapa en la cual se define quien es la empresa, en que
mercado compite, a donde quiere llegar y cuáles son los recursos con los que cuenta
para llegar allí.
Para tener claro cuál es el entorno en el cual la empresa se desenvuelve la
empresa, los estrategas deben realizar una auditoría externa con el objetivo de
identificar en este entorno todas las variables posibles que estén influyendo de
manera positiva en la organización convirtiéndose en oportunidades que puedan
aprovecharse, además se deben identificar aquellas variables cuya influencia sea
negativa o pudiera llegar a selo, es decir, amenazas que deben evitarse
Para identificar todas estas variables, Garcia y Valencia (2012) (p. 92) afirman
que existen 4 fuerzas dentro de las variables ambientales clave que se deben analizar
en un estudio de entorno empresarial y sostienen que deben manejarse “de acuerdo a
la empresa que se trate, su giro y su tamaño… pueden elegirse aquellas que tengan
más influencia para la empresa”. Las mismas son:
Fuerzas económicas:
Inflación
Política monetaria
19
Tasas de interés
Movimientos en la bolsa
Disponibilidad de crédito
Producto Interno bruto
Devaluación
Fluctuaciones de precios
Patrones de consumo, entre otras
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y geográficas:
Características familiares
Programas sociales
Cambios en la población
Actitudes
Nivel de educación
Estilos de vida
Niveles de contaminación
Ubicación geográfica de las fuentes de trabajo
Fuerzas tecnológicas:
Cambios y avances tecnológicos
Tecnología disponible
Situación de la empresa frente al desarrollo tecnológico
Fuerzas jurídicas, gubernamentales y políticas:
Relaciones entre bloques de países
Cambios en las leyes
Elecciones
Condiciones políticas en países extranjeros
Nivel de subsidios gubernamentales
Regulaciones gubernamentales
Número, gravedad y ubicación de las protestas contra el
gobierno
20
Disposiciones gubernamentales en el desarrollo empresarial
Adicional a estas cuatro fuerzas, David (2003) (p. 94) incluye dentro del
análisis, una fuerza adicional para ser tomada en cuenta en una auditoria externa y es,
Fuerza competitiva.
En ella define el término de Inteligencia Competitiva de la siguiente manera
“es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las
actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propósito de
lograr los objetivos propios de una empresa”. En un mundo globalizado, donde las
fronteras para los mercados son cada vez más inexistentes, hay que prestar especial
atención a todas aquellas empresas con las cuales se comparte el mercado y,
manteniendo presenta la ética, realizar un análisis competitivo de toda la información
que se encuentra disponible en revistas de negocios, páginas web, archivos
gubernamentales entre otros; con la finalidad de evitar que obstruyan el logro de los
propios objetivos.
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE).
Todas las variables anteriormente listadas, afectan de manera distinta a cada
empresa. Para continuar avanzando en el proceso de planificación estratégica, se
deben escoger las más importantes y, no siempre es fácil reconocerlas a simple vista;
para resolverlo, se cuenta con una importante herramienta llamada “Matriz de
Evaluación del Factor Externo (EFE)”
Garcia y Valencia (2012) (p. 93) en concordancia con David (2003) (p.110)
explican el proceso de construcción de esta matriz.
21
1. En primer lugar, se procede a listar todas las oportunidades y
amenazas encontradas en la auditoría externa, se recomienda que sean
entre cinco (5) y veinte (20) variables.
2. Seguidamente, a esta lista de variables se le asigna una ponderación
entre 0.0 y 1.0 de acuerdo al grado de importancia que los estrategas
consideren que tiene esta variable para la organización. La suma de
toda esta columna debe ser igual a 1.0
3. Se debe construir una columna llamada “clasificación” en la cual se
colocaran números del 1 al 4 considerando la manera como la empresa
responde a la oportunidad o amenaza (según sea el caso), considerando
4 como una respuesta excelente, 3 como la respuesta está por encima
del promedio, 2 como la respuesta es de nivel promedio y 1 como la
respuesta es deficiente.
4. Finalmente se multiplican los valores de cada una de las columnas
anteriores para obtener el “resultado ponderado”, el cual debe ser
sumado al final para obtener un número que va entre 1.0 y 4.0.
Como patrón de evaluación se tiene que, 2.5 es el resultado promedio
de cualquier combinación posible. Cualquier resultado por encima del
promedio (mejorando mientras se encuentre más cercano a 4),
significa que la empresa está aplicando estrategias que aprovechan de
forma eficaz las oportunidades y reducen al mínimo los efectos
adversos de las amenazas.
La Figura No. 2 ilustra un ejemplo que facilita la comprensión del proceso de
construcción de esta importante matriz.
22
Figura 2. Ejemplo de matriz de Evaluación de factores Externos.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/evaexterna.htm
Auditoría Interna
Luego de tener claramente identificadas todas las variables del entorno que
afectan a la empresa, los estrategas deben realizar un diagnóstico puertas adentro de
la organización. Es un estudio que debe realizarse de manera objetiva y sincera pues
su finalidad es encontrar las fortalezas y debilidades con las que se cuenta en las
distintas áreas que la componen.
La auditoría interna es un aspecto sumamente importante cuando se trata de
elaborar estrategias a largo plazo. Al respecto, Grant en David (2003) (p. 120)
sostiene:
“En un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de éstos es cambiante y las tecnologías para satisfacer sus necesidades evolucionan en forma constante, una orientación externa no ofrece un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un estado de cambio, los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho más estable para definir su identidad. Por lo tanto, la definición de una empresa en términos de lo que es capaz de hacer ofrece una
23
base más duradera para la estrategia que cuando se define con base en las necesidades que la empresa intenta satisfacer.”
En la realización de esta auditoría, deben ser tomados en cuenta todos y cada
uno de los integrantes de una empresa. Debe ser un proceso participativo en el que se
tomen en cuenta todas las opiniones, ya que, al integrar a los empleados, estos se
comprometerán con las estrategias que se diseñen.
Para realizarlo, David (2003) (p. 121) afirma:
“El proceso de realizar una auditoría interna es muy semejante al proceso de llevar a cabo una auditoría externa. Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (IyD) y sistemas de información de la gerencia de la empresa.”
Incluir a todo el personal de la empresa en el proceso es de suma importancia
porque brinda a los participantes, la oportunidad de entender y asimilar la forma en
cual sus actividades se relacionan con el resto de los departamentos, dejándoles de
manifiesto cómo afectan el resto de las actividades que se realizan en la empresa.
Luego de recopilar la información y analizarla en sesiones de trabajo, y
entender cómo se relacionan los distintos departamentos que conforman la
organización, se debe proceder a listar las fortalezas y debilidades encontradas que
afectan de manera más significativa las operaciones de la empresa, sea cual sea el
departamento en el que estas se encuentren.
Por su parte, Garcia y Valencia (2012) (p. 95) afirman que; “cuando se trata
de una micro o pequeña empresa, puede ser suficiente un cuestionario que permita
determinar las fortalezas y debilidades”.
24
De acuerdo con estas autoras, los factores a evaluar en el cuestionario pueden
agruparse por áreas de responsabilidad, es decir:
En administración en general:
Calidad de la alta gerencia
Calidad de los administradores
Presencia de planeación estratégica
Presencia de un sistema computacional
En recursos humanos:
Calidad del sistema de selección de personal
Presencia de calificación de méritos
Existencia de planes de capacitación
Suficiencia del personal
En finanzas:
Necesidad de financiamiento
Habilidad para distribuir los recursos financieros
Existencia de presupuestos
Nivel de utilidades
Sanidad de las finanzas
Existencia de solvencia económica
En mercadotecnia:
Efectividad de los canales de distribución
Publicidad
Nivel de precios
Comportamiento histórico de las ventas
Presencia de investigación de mercados
25
En producción:
Calidad de productos propios respecto a los de la competencia
Existencia de sistema de calidad
Forma de manejar los desperdicios
Nivel de actualización de la maquinaria
Existencia de programa de mantenimiento
Con todos estos factores y algunos otros propios de la actividad que desarrolle
la empresa en estudio, se puede elaborar un cuestionario con el objetivo de identificar
las fortalezas y debilidades que existan en la empresa, las cuales servirán para la
elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).
Matriz de Evaluación de Factores Internos
Al igual que en el proceso de auditoría externa, para realizar el diagnóstico
interno se cuenta con una importante herramienta que es la Matriz de Evaluación de
Factores Internos (EFI).
Su forma es bastante similar a la Matriz de Evaluación de Factores Externos,
teniendo como única diferencia los aspectos evaluados en la primera columna. El
procedimiento para su elaboración es el siguiente.
1. En la primera columna, se listan las fortalezas y debilidades con
mayor significación sobre las actividades de la empresa.
2. Seguidamente, a cada una de estas variables se le asigna una
ponderación entre 0.0 y 1.0 de acuerdo al grado de importancia que los
estrategas consideren que tiene esta variable para la organización. La
suma de toda esta columna debe ser igual a 1.0
26
3. Se debe construir una columna llamada “clasificación” en la cual se
asignan números del 1 al 4 teniendo en cuenta la manera como estas
variables afectan la razón de ser de la empresa, considerando la forma
en que cada variable influye en el éxito de la empresa dentro de la
industria, así pues, se asignará 4 a una fortaleza importante, 3 a una
fortaleza menor, 2 a una debilidad menor y 1 a una debilidad
importante.
4. Finalmente se multiplican los valores de cada una de las columnas
anteriores para obtener el “resultado ponderado”, el cual debe ser
sumado al final para obtener un número que va entre 1.0 y 4.0.
Como patrón de evaluación se tiene que, 2.5 es el resultado promedio de todas
las combinaciones posibles. Cualquier resultado por encima del promedio (mejorando
mientras se encuentre más cercano a 4), se entiende como que la empresa cuenta con
más fortalezas que debilidades y, en caso contrario (un resultado menor al promedio),
traduce la situación de la empresa como desfavorable pues cuenta con más
debilidades que fortalezas.
En la figura 3 se muestra un ejemplo de una Matriz de Evaluación de Factores
Internos. Puede notarse el parecido que tiene con la Matriz de Evaluación de Factores
Externos, aunque su lectura e interpretación son totalmente diferentes.
27
Figura 3. Ejemplo de matriz de Evaluación de Factores Internos.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/roja/roja.shtml
Análisis FODA.
Para formular estrategias para la organización, se puede utilizar toda la
información obtenida en el autodiagnóstico y realizar un análisis mediante la técnica
FODA. Esta fue ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen (1965) y se
utiliza para comprender la situación actual de una empresa, organización, producto o
servicio específico. El objetivo de esta herramienta es ayudar a diagnosticar para, en
función de ello, poder decidir. Su nombre se debe a las iniciales de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, que son los cuatro aspectos a
determinar en el diagnóstico de la situación actual.
28
El análisis se realiza luego de haber realizado las auditorías internas y
externas. Luego de tener identificadas las fortalezas y debilidades de la empresa y, las
oportunidades y amenazas del entorno, se procede de la siguiente manera:
Confección de la matriz FODA.
Para la confección de la matriz, el estratega debe vaciar en una tabla de doble
entrada toda la información obtenida para facilitar su visualización. En la Figura 4 se
puede ver un modelo de la tabla mencionada.
Figura 4. Matriz DOFA
Fuente: Elaboración Propia (2014)
- Determinación de la estrategia a emplear por la organización.
Para determinar las estrategias a utilizar, deben combinarse los aspectos de la
matriz y surgen cuatro tipos de estrategias con diferentes propósitos. De acuerdo con
Garcia y Valencia (2012) (p. 102) se deben generar estrategias
“… que le permitan a una organización conectar sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puedan aprovechar del entorno externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades”.
29
De estas combinaciones se desprenden, de acuerdo con Garcia y Valencia
(2012) (p. 104), los siguientes tipos de estrategias:
Estrategias ofensivas (FO): “Para generarlas debe pensarse en que puede hacer la
empresa para, apoyándose en sus fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las
oportunidades que se han identificado en el entorno”, la finalidad de este tipo de
estrategias es direccionar las fuerzas internas de la organización para aprovechas las
tendencias y hechos externos.
Estrategias defensivas (FA): “se diseñan para enfrentar los posibles impactos
negativos que pueden crearle a la empresa las amenazas que se identificaron en el
entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus fortalezas”, su objetivo es
utilizar las fuerzas internas de la organización en pro de evitar las posibles amenazas
del entorno que la pudieran afectar.
Estrategias adaptativas (DO): “se diseñan para reducir las limitaciones que pueden
imponerle a la empresa determinadas debilidades, en el máximo aprovechamiento de
oportunidades que ha identificado en el entorno”, su función es crear las condiciones
para aprovechar las congruencias que surjan del medio externo para disminuir las
debilidades internas existentes.
Estrategias de supervivencia (DA): “se generan para reducir el efecto que pueden
tener las debilidades de la empresa, que pueden agudizar el impacto negativo de
amenazas que se han identificado en el entorno”, su propósito es colocar en alerta a la
organización para disminuir las debilidades y evitar las amenazas.
Las estrategias que serán adoptadas en la empresa dependen directamente de
la naturaleza del problema que se quiera resolver y de los objetivos que se hayan
planteado. Deben establecerse planes de acción, priorizando la ejecución de las
mismas de acuerdo a la influencia que tengan en las actividades que desarrolla la
empresa.
30
La implantación de la estrategia.
Luego de haber diseñado todas las estrategias posibles a aplicar, basándose en
las auditorías realizadas, se deben emprender acciones concretas y asignar recursos
como dinero, tiempo, capital humano, entre otros a cada una de las estrategias
seleccionadas.
La fase de implantación comienza con la tarea de fijar objetivos a largo plazo,
respecto a ellos David (2003) (p. 158) afirma que “Los objetivos deben ser
cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles
de lograr y congruentes entre las unidades de la empresa. Cada objetivo debe
relacionarse con un límite de tiempo”. Unos objetivos claros y comunicados de
manera eficiente se convierten en una importante herramienta en el camino al éxito
debido a que brindan una visión clara del rumbo de la organización y el papel que
cada uno desempeña en ese rumbo.
Adicionalmente, y para ayudar en el cumplimiento de los objetivos, en esta
fase de la planificación se deben diseñar políticas, motivar a los empleados y
distribuir los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la
implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las
estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las
actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la
utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los
empleados con el rendimiento de la empresa.
Teniendo claro el marco de referencia de la empresa, es la acción lo que
caracteriza a esta fase del proceso, puesto que se pone en marcha todo lo diseñado en
la primera etapa; sabiendo la empresa a dónde quiere llegar y cuáles son los recursos
con los que cuenta, se planifican actividades y se asignan tiempos y responsabilidades
31
a cada una de ellas. Sabiendo que los recursos son escasos, la organización debe
hacer el mejor uso de ellos con la finalidad de alcanzar los objetivos a largo plazo.
La evaluación de la estrategia.
Es la fase final del proceso. Los gerentes necesitan saber si las estrategias
escogidas funcionan adecuadamente; y la evaluación de las mismas es el principal
medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a
modificaciones futuras porque las organizaciones se encuentran en entornos
cambiantes. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia:
La revisión de los factores externos e internos en que se basan las
estrategias actuales; en un entorno dinámico, estos factores pueden
variar haciendo inadecuadas, ineficaces, ineficientes o extemporáneas
las estrategias escogidas.
La medición del rendimiento; todas las estrategias alternativas creadas
deben tener de manera intrínseca una manera de medir su
funcionamiento, ya que las mismas deben estar en constante
monitoreo.
La toma de medidas correctivas; de nada sirve a una empresa saber
que está aplicando estrategias inadecuadas si no aplica los correctivos
necesarios. Los directivos deben ser lo suficientemente responsables y
valientes para tomar estrategias alternativas si las escogidas no están
dando el rendimiento esperado.
Para evaluar las estrategias, Rumelt en Garcia y Valencia (2012) (p. 142) presenta
cuatro criterios que deben tomarse en cuenta:
32
1. Coherencia. La estrategia implementada debe mostrar consistencia entre las
metas y las políticas de la empresa.
2. Consonancia. Una buena estrategia debe representar una respuesta adaptativa
al entorno y a los cambios que ocurren en él.
3. Factibilidad. Se debe tomar en cuenta los recursos con los que se cuenta
(financieros, humanos, tiempo), debido a que una estrategia debe ser factible
de ser implementada por la organización.
4. Ventaja. El fin último de la implementación de una estrategia es la búsqueda
de la generación de ventajas sobre los competidores de la industria. Una buena
estrategia debe brindar a la empresa superioridad sobre la competencia.
Hay que prestar especial cuidado en esta etapa del proceso, porque el logro de
los objetivos a largo plazo dependen en gran medida del correcto seguimiento que se
realice a las estrategias implementadas y a los factores que fueron tomados en cuenta
para su diseño.
La Estrategia Competitiva y las 5 Fuerzas de Porter.
Para una organización en particular, se requiere diseñar estrategias
competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, así como el de
los competidores. El análisis de la competencia, además de formular la estrategia
corporativa, contribuye a planificar las finanzas, el marketing, el análisis de valores y
muchos otros aspectos de la vida cotidiana de un negocio.
Un enfoque interesante para la planificación de una estrategia corporativa ha
sido el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas
que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de
éste. Por tanto, la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos disponibles de
acuerdo a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se
describen a continuación:
33
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los insumos que
suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el
proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo,
adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un
producto.
4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo
menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en
la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una
corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría
si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a
sus proveedores o producen sus propios insumos.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en
34
un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Hipótesis.
Una buena planeación estratégica puede aumentar la creación de valor
financiero de una empresa.
Bases Legales.
Al hablar de leyes que rigen dentro del territorio nacional, se debe hablar en
primer lugar de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
promulgada en 1999, la cual comunica que:
“Artículo 308. El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria, las
cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la
microempresa y cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo, el
ahorro y el consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el
desarrollo económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular. Se asegurará la
capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno.”
Así pues, queda claramente establecida la obligación del Estado de generar
condiciones favorables para el desarrollo de actividades productivas por parte de la
pequeña y mediana industria; adicionalmente se compromete a garantizar ayuda en
cuanto a aspectos de financiamiento y capacitación para el mejor desempeño de sus
actividades con el fin de contribuir al desarrollo del país.
Para poder evaluar la planificación en el área de recursos humanos, se debe
prestar especial atención a la normativa contemplada en la Ley Orgánica del Trabajo
la cual fue publicada el 30 de abril de 2012 mediante el decreto No. 8938, en la cual
se expresan los beneficios que deben tener los trabajadores de la empresa.
35
“Artículo. 104. Se entiende por salario la remuneración, provecho o ventaja,
cualquiera fuere su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse
en moneda de curso legal, que corresponda al trabajador o trabajadora por la
prestación de su servicio y, entre otros, comprende las comisiones, primas,
gratificaciones, participación en los beneficios o utilidades, sobresueldos, bono
vacacional, así como recargos por días feriados, horas extraordinarias o trabajo
nocturno, alimentación y vivienda.”
“Artículo 131. Las entidades de trabajo deberán distribuir entre todos sus
trabajadores y trabajadoras, por lo menos, el quince por ciento de los beneficios
líquidos que hubieren obtenido al fin de su ejercicio anual. A este fin, se entenderá
por beneficios líquidos, la suma de los enriquecimientos netos gravables y de los
exonerados conforme a la Ley de Impuesto Sobre la Renta.”
“Artículo 132. Las entidades de trabajo con fines de lucro pagarán a sus trabajadores
y trabajadoras, dentro de los primeros quince días del mes de diciembre de cada año o
en la oportunidad establecida en la convención colectiva, una cantidad equivalente a
treinta días de salario, por lo menos, imputable a la participación en los beneficios o
utilidades que pudiera corresponder a cada trabajador o trabajadora en el año
económico respectivo de acuerdo con lo establecido en esta Ley. Si cumplido éste, el
patrono o la patrona no obtuviere beneficio la cantidad entregada de conformidad con
este artículo deberá considerarse como bonificación y no estará sujeta a repetición. Si
el patrono o la patrona obtuviere beneficios cuyo monto no alcanzare a cubrir los
treinta días de salario entregados anticipadamente, se considerará extinguida la
obligación.”
“Artículo 137. La cantidad que corresponda a cada trabajador y trabajadora por
concepto de participación en los beneficios o utilidades deberá pagársele dentro de
los dos meses inmediatamente siguientes al día del cierre del ejercicio de las
entidades de trabajo.”
36
“Artículo 141. Todos los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a prestaciones
sociales que les recompensen la antigüedad en el servicio y los ampare en caso de
cesantía.”
“Artículo 190. Cuando el trabajador o la trabajadora cumpla un año de trabajo
ininterrumpido para un patrono o una patrona, disfrutará de un período de vacaciones
remuneradas de quince días hábiles. Los años sucesivos tendrá derecho además a un
día adicional remunerado por cada año de servicio, hasta un máximo de quince días
hábiles.”
“Artículo 192. Los patronos y las patronas pagarán al trabajador o a la trabajadora en
la oportunidad de sus vacaciones, además del salario correspondiente, una
bonificación especial para su disfrute equivalente a un mínimo de quince días de
salario normal más un día por cada año de servicios hasta un total de treinta días de
salario normal. Este bono vacacional tiene carácter salarial.”
Todos los artículos citados anteriormente, especifican claramente los
beneficios de cuales deben disfrutar los trabajadores (vacaciones, utilidades,
distribución de riqueza, régimen de prestaciones sociales, entre otros), y que deben
ser tomados en cuenta a la hora de planificar, con la finalidad de evitar desajustes
financieros por la omisión de estos costos.
En otro orden de ideas, al hablar del beneficio que una empresa
comercializadora puede obtener, este se encuentra normado en la Ley Orgánica de
Costos y Precios Justos, presentada en el Decreto No. 600 y publicada en la Gaceta
Oficial 40.340 de fecha 24 de enero de 2014, la misma establece que:
Artículo 32: " El margen máximo de ganancia será establecido anualmente,
atendiendo criterios científicos, por la SUNDDE, tomando en consideración las
recomendaciones emanadas de los Ministerios del Poder Popular con competencia en
las materias de Comercio, Industrias y Finanzas. En ningún caso, el margen de
37
ganancia de cada actor de la cadena de comercialización excederá de treinta (30)
puntos porcentuales de la estructura de costos del bien o servicio.”
Específicamente, el sector de las PYMES se enmarca en una ley que establece
las condiciones que debe cumplir una empresa para poder ser calificada como
pequeña o mediana, según corresponda.
Respecto a esto, el día 09 de noviembre de 2001 mediante el decreto No 1547 queda
implantada la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria
PYMI, la cual establece:
“Artículo 3. A los efectos del presente Decreto de Ley se entiende por:
1. Pequeña Industria, la unidad de explotación económica realizada por una persona
jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios
conexos, comprendidas en los siguientes parámetros:
1.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11)
trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores.
1.2. Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien mil
(100.000) Unidades Tributarias.
2. Mediana Industria, la unidad de explotación económica, realizada por una persona
jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios
conexos, comprendida en los siguientes parámetros:
2.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y un (51)
trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores.
38
2.2. Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y doscientas
cincuenta mil (250.000)
3. Emprendedor: Persona interesas y capaz de identificar, evaluar y desarrollar una
idea hasta transformarla en un concepto de negocio operativo o en un producto,
mediante la obtención de los recursos necesarios para su ejecución y posterior
comercialización.
Cuando una industria no cumpla con algunos de los parámetros establecidos en el
presente artículo, el Ministerio competente, en materia de la producción y el
comercio, determinará, su clasificación como pequeña o mediana industria, con base
a la metodología que establezca el Reglamento del presente Decreto Ley.
Adicionalmente, podrán establecerse otros parámetros de clasificación”
Marco Conceptual.
Planificación: Es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos.
Planificación Estratégica: Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener
una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la
organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo.
Dirección Estratégica: Se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos.
Estrategas: Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una
empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes,
presidentes, propietario, decano, empresarios, etc. Debido a que los estrategas
39
son seres humanos, ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética,
preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la
preocupación por el largo plazo y estilo gerencial
Estrategias: Son los medios a través de los cuales se lograrán los objetivos.
Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.
Objetivos: Resultados a largo plazo que una organización aspira lograr. Los
objetivos deben ser: medibles, específicos, realistas, claros, coherentes y
retadores pero factibles.
Misión: Es el conjunto de objetivos generales y principios de operación de
una organización, que se expresa por medio de una declaración de la misión,
con el objetivo de comunicarla a todos los miembros de la organización.
Visión: Es el estado fututo deseado para la organización. Se trata de la
aspiración en torno a la cual un estratega, intenta centrar la atención y las
energías de los miembros de la organización.
40
Tabla 1. Operacionalización de las variables
Objetivo General: Evaluar la planificación estratégica como herramienta de creación de valor financiero en la empresa
Repuestos Multi Omega, C.A.
Objetivos Específicos
Variables Dimensión Indicadores Items Instrumentos Fuentes
1.- Describir la
situación actual de la
empresa Repuestos
Multi Omega, C.A.
dentro del mercado
de repuestos
automotrices del
Edo. Carabobo
- Situación actual de la empresa.
*Situación Interna: - Manejo de Recursos Humanos. - Manejo de
- Satisfacción del Personal Interno. - Calidad de la Gerencia. -Perspectivas personales - Crecimiento profesional - Existencia del plan estratégico
1,2,3, 4,5,6 7,8,9 10,11, 12,13, 14,15, 16 17,18, 19,20 21,22 23,24, 25,26, 27
- Cuestionario A - Cuestionario A - Cuestionario A - Cuestionario A -Cuestionario A - Análisis de
- Empleados de la empresa. - Empleados de la empresa. - Empleados de la empresa. - Empleados de la empresa. - Empleados de la empresa. - Informes
41
Recursos Financieros. *Situación Externa - Situación de la empresa en el mercado regional. - Manejo de las herramientas del mercadeo.
- Solvencia Económica de la empresa. - Número de competidores. - Cuota de mercado. - Satisfacción de los clientes.
1,2,3,4,5,6,7,8,9.
Estados Financieros. - Análisis del mercado regional. - Cuestionario B.
contables. - Competidores y organismos gubernamentales. - Clientes de la empresa en estudio.
2.- Identificar
fortalezas y
debilidades de la
empresa Repuestos
Multi Omega, C.A
que puedan
convertirse en
ventajas
competitivas dentro
- Debilidades. - Fortalezas. - Oportunidades - Amenazas
- Identificación de las debilidades y fortalezas. - Identificación de las oportunidades y amenazas.
- ANALISIS DOFA
- Elaboración Propia
42
del sector de
repuestos
automotrices del
Edo. Carabobo.
3.- Destacar la
importancia de la
planificación
estratégica como
herramienta que
permita aumentar la
creación de valor
- Planificación Estratégica. - Creación de valor financiero
- Desarrollo de estrategias FO, DO, FA y DA - Valor de las acciones. - Ganancias netas anuales
- Plan Estratégico. - Análisis de Edos. Financieros.
- Informes contables.
43
financiero para la
empresa
REPUESTOS
MULTI OMEGA,
C.A.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
De acuerdo con Ballestrini (2001) (p. 125) sostiene que “el marco
metodológico, está referido al momento que alude al conjunto de procedimientos
lógicos, tecno-operacionales implícitos en todo proceso de investigación, con el
objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos”. Para dar cumplimiento a los
objetivos planteados, se hace necesario plantear la ruta que se siguió durante el
desarrollo de la investigación.
Diseño de la investigación.
Según Palella y Martins (2010) (p. 80), “el diseño de la investigación se
define como el plan global de investigación que integra de un modo coherente las
técnicas de recolección y el análisis de datos a utilizar”. Es decir, es la estrategia
trazada por el investigador para dar respuesta a los objetivos que se plantea.
Al respecto, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (1998) (p. 5)
precisa la investigación de campo como “el análisis sistemático de problemas en la
realidad, con el propósito de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza,
explicar su causa y efecto o predecir su concurrencia”.
Dentro de este marco, Palella y Martins (2010) (pag.88), sostienen que:
“La investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar las variables. Estudia los fenómenos sociales en su ambiente natural. El investigador no manipula variables debido a que esto hace perder el ambiente de naturalidad en el cual se manifiesta.”
45
En concordancia con lo anterior, se puede afirmar que el diseño de la presente
investigación, estuvo enmarcado bajo los lineamientos de una investigación de
campo.
Se habla de Investigación de Campo para el presente estudio, por la forma
sistemática en que se llevó el procesamiento de la información tomada directamente
del lugar donde ocurren los hechos, con la intención de interpretar los resultados para
proporcionar alternativas de solución para la empresa.
Por otra parte, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador citada por
Pérez (2002) (p. 6) manifiesta:
“Se entiende por Investigación Documental, el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y en general en el pensamiento del autor”.
Para lograr el total cumplimiento de los objetivos planteados en el presente
trabajo, fueron consultadas fuentes secundarias (textos, revistas, páginas electrónicas,
informes financieros), de donde se extrajo la información necesaria, por lo cual
además se enmarca dentro de los parámetros de una investigación documental.
Nivel de la Investigación.
Palella y Martins (2010) (p. 95), afirman que el nivel de investigación se
refiere “al grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenómeno”. Este
concepto brinda información acerca del punto hasta el cual se llevó el estudio, así
pues, existen distintos niveles dentro de los que se encuentran el experimental,
descriptivo, explicativo y evaluativo.
46
Haro (1991) se refiere a la investigación evaluativa y, al respecto establece
que:
“Su objetivo es evaluar el resultado de uno o más programas,
que hayan sido, o estén siendo aplicados dentro de un contexto
determinado. La intención es medir los efectos de un programa
por comparación con las metas que se propuso lograr, a fin de
tomar decisiones subsiguientes acerca de dicho programa, para
mejorar la ejecución futura”.
Por su parte, Stuffebleam y Shinkfield (1987) (p. 119) definen la investigación
evaluativa como:
“Un tipo especial de investigación aplicada cuya meta, a diferencia de la investigación básica, no es el descubrimiento del conocimiento. Poniendo principalmente el énfasis en la utilidad, la investigación evaluativa debe proporcionar información para la planificación del programa, su realización y su desarrollo”.
La presente investigación mostró características que la clasifican como una
investigación de tipo evaluativa, puesto que, para dar cumplimiento al objetivo
general se hizo necesaria la evaluación de la actuación de la empresa Repuestos
Multiomega, C.A en sus aspectos operativos y financieros con la finalidad de tomar
decisiones a futuro.
Población y muestra.
La población es muy importante en un trabajo de investigación, ya que
establece los parámetros del estudio y delimita el área de desarrollo del mismo. Según
Villaverde (1990) (p. 75):
47
“el universo o población está constituido por la totalidad de un conjunto de elementos, seres u objetos que se desea investigar y de la cual se estudiará una fracción (la muestra) que se pretende que reúna las mismas características y en igual proporción.”
La población del presente trabajo, estuvo representada por la totalidad de los
trabajadores y principales clientes de la empresa en estudio, que ascienden a diez (10)
empleados y cuatro (4) clientes, estos últimos seleccionados tomando en cuenta los
volúmenes y frecuencias de compra.
Por otra parte, Villaverde (1990) (p. 76), define la muestra como “parte o
fracción representativa de un conjunto de una población o universo, que ha sido
obtenida con el fin de investigar ciertas características del mismo”. En esta
investigación, dadas las características de la población se decidió trabajar con la
totalidad de la población o universo.
Al hablar de utilizar a todo el universo para elaborar la investigación, se
refiere a la utilización de una muestra censal, que según Morales (1996) “… recoge
información sobre todos los elementos del universo o población en estudio”, por lo
que se puede afirmar la correcta utilización del término muestra censal en la presente
investigación.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
En la presente investigación la información se obtuvo de fuentes primarias, ya
que fue necesario que esta se adquiriera directamente de la realidad, para obtenerla se
utilizaron como técnicas de recolección de datos, la observación, la entrevista y la
encuesta.
48
Sabino (1992) (p. 146) define la observación como “el uso sistemático de
nuestros sentidos en la búsqueda de los datos que se necesitan para resolver un
problema de investigación”.
La utilización de esta técnica permitió conocer cuáles fueron las actitudes o
expresiones utilizadas por la muestra estudiada en el momento de establecer sus
relaciones interpersonales o responder una interrogante, con la finalidad de verificar
que tanto la expresión como la respuesta fuesen armónicas y congruentes entre sí.
Según Palella y Martins (2010) (p. 107) “la entrevista es una técnica que
permite obtener datos mediante un diálogo que se realiza entre dos personas, el
entrevistador y el entrevistado; la intención es obtener información que posee este
último”.
Al mismo tiempo, Sabino (1992) (p. 162) argumenta que “la entrevista desde
un punto de vista del método, es una forma específica de interacción social que tiene
por objeto recolectar datos para una indagación. El investigador formula preguntas a
las personas capaces de aportarle datos de interés”.
Para la presente investigación se realizaron dos entrevistas estructurada, a esta
técnica la define Pérez (2002) como “la que se realiza atendiendo sistemáticamente
un orden en las preguntas previamente preparadas” (p.69).
Estas entrevistas tuvieron como objetivo, por un lado obtener información de
la Empresa que permitió establecer criterios claros comparativos utilizados durante la
evaluación; por otra parte, la segunda entrevista fue aplicada a los clientes de la
empresa para pulsar la opinión de éstos acerca de la actuación de la empresa como
proveedora de piezas automotrices.
Por otro lado, Villafranca (1996) argumenta que la encuesta “… se diferencia
de la entrevista porque al aplicarlo se necesitan la persona entrevistada y el
49
entrevistador. Con la técnica del cuestionario la persona encuestada responde por
escrito y puede hacerlo sin la presencia del entrevistador” (p. 65).
La utilización de esta técnica tuvo la finalidad de recoger la percepción de los
empleados, respecto a los distintos aspectos a tomar en cuenta en el proceso de
planificación y así poder evaluar la efectividad de las acciones aplicadas por la
empresa en estudio.
Asimismo, se hizo necesaria la recopilación de información de fuentes
secundarias, esta fue utilizada en los basamentos teóricos del presente trabajo y,
durante el desarrollo de los objetivos de la presente investigación. La técnica utilizada
para la recopilación, fue la del resumen analítico, en el que se delimitó el contenido
de la información, basados en los objetivos de este trabajo.
Instrumentos de Recolección de Datos.
Para Palella y Martins (2010) (p. 137), “un instrumento de recolección de
datos es, en principio, cualquier recurso del cual pueda valerse el investigador para
acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”. Estos instrumentos son
entonces, la forma como se operacionalizan las técnicas seleccionadas.
Para el desarrollo de la presente investigación, se recopilaron los datos
utilizando distintos instrumentos.
En primer lugar, se consideró conveniente diseñar una encuesta en la cual se
incluye la Escala de Likert, la cual está definida por Hernández, Fernández y Batista
(2003) (p. 263) como “un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o
juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos”; adicionalmente se
incluyeron en el instrumento, preguntas dicotómicas y de elección múltiple. Esta
encuesta fue utilizada para obtener información acerca del grado de satisfacción del
personal que labora en la empresa, ante algunas situaciones, las alternativas de la
50
escala utilizada estuvieron calificadas entre los extremos de totalmente de acuerdo y
totalmente en desacuerdo. El modelo de la encuesta aplicada puede encontrarse en el
anexo A.
En segundo lugar, las entrevistas se desarrollaron mediante la utilización un
guion de entrevista estructurado previamente por la investigadora con preguntas
cerradas sobre los tópicos necesarios para el correcto desarrollo de los objetivos. Por
una parte se aplicó una entrevista al Director General de la empresa en estudio con la
finalidad de obtener datos que permitieran realizar una reseña histórica de Repuestos
Multi Omega C.A. así como también su filosofía corporativa y las políticas bajo las
cuales desarrollan sus operaciones comerciales; por otra parte fueron entrevistados
los cuatro (4) clientes con lo que cuenta la organización para obtener su opinión
acerca de diversos aspectos que tienen que ver con la actuación de la empresa como
proveedora de éstas. Estos guiones pueden encontrarse en el anexo B.
Por último, la técnica de la observación tuvo como instrumento un guion de
observación, también diseñado por la investigadora, el cual contiene una serie de
aspectos que fueron observados durante la interacción con la población de estudio.
Este guión se encuentra en el anexo C del presente trabajo.
Validez del Instrumento.
De acuerdo con Hernandez y otros (2003) (p. 346), la validez del instrumento
“se refiere al grado en que un instrumento mide la variable que pretende medir”, es
decir, este concepto se relaciona de manera directa con los objetivos de la
investigación. Para la validación del instrumento de recolección de datos del presente
estudio, se recurrió al juicio de tres (3) expertos: un metodólogo, un estadístico y un
especialista en el área de Planificación Estratégica. Los expertos evaluaron los
instrumentos en aspectos como: la claridad, vista como la correcta redacción de las
preguntas para el buen entendimiento de estas por los encuestados; la pertinencia,
51
siendo está la correspondencia entre la pregunta y el objetivo al que esta responde
expresados en el Cuadro de Operacionalización de Variables; la escala, que es la
exactitud en la redacción de cada pregunta con el fin de obtener la información que
se desea.
Para dicha evaluación los expertos utilizaron una tabla en la que evaluaron los
aspectos antes mencionados en cada pregunta del cuestionario utilizando una escala
de “adecuada” o “inadecuada”, la primera ponderación indica que existe un grado de
aceptación que permitía mantener la pregunta en el cuestionario; la segunda
ponderación indica que la pregunta debía ser reformulada o eliminada del
cuestionario, de acuerdo a las observaciones planteada por los expertos. Las cartas de
validación de estos instrumentos pueden encontrarse en el anexo D del presente
trabajo.
Confiabilidad del Instrumento.
Según Hernandez y otros (2003) (p. 348), “la confiabilidad de un instrumento
de recolección se determina mediante diversas técnicas, y se refieren al grado en el
cual su aplicación repetida al mismo sujeto produce resultados iguales”. Este
concepto se relaciona con la exactitud con la cual se recoge la información.
La confiabilidad del instrumento en la presente investigación, se midió a
través de la aplicación de una prueba piloto, Malhotra (2004) la define como “la
aplicación del cuestionario a una pequeña muestra de encuestados para identificar y
eliminar los posibles problemas de elaboración del cuestionario”.
El instrumento diseñado, se aplicó a un pequeño grupo de cinco (5)
empleados. Los datos recogidos fueron tabulados y presentados en cuadros
estadísticos para su respectivo análisis e interpretación, usando como herramienta la
estadística descriptiva, específicamente la distribución de frecuencias absolutas y
52
relativas y su posterior presentación en gráficos para facilitar visualmente su
comprensión.
Método de Análisis de los datos.
La información recolectada a través de la aplicación del cuestionario fue
tabulada mediante hojas de cálculo; para el estudio cuantitativo se utilizó la técnica de
análisis multivariante conocida como análisis de componentes principales para
facilitar la presentación de los resultados.
Análisis de Componentes Principales.
El Análisis de Componentes Principales (ACP), es definido por Terrádez
(2001) como:
“una técnica estadística de síntesis de la información, o reducción de la dimensión (número de variables). Es decir, ante un banco de datos con muchas variables, el objetivo será reducirlas a un menor número perdiendo la menor cantidad de información posible” (p. 1)
El procedimiento consiste en homologar una matriz de datos a un espacio
vectorial tratando de encontrar en él unos ejes o dimensiones que, siendo
combinación lineal de las variables introducidas,
- no pierdan la información inicial al conservar la varianza total.
- no tengan correlación entre ellos, esto es, sean linealmente independientes,
que asegura la estructuración de las variables iniciales.
- tengan una importancia diferencial y conocida en la explicación de la
varianza total.
53
Estas dimensiones son conocidas como los componentes principales y tienen
como objetivo contener la mayoría de la varianza observada, con lo que se evita
conseguir información redundante. A mayor varianza incorporada en cada una de
estas componentes, implica que la misma contiene una mayor cantidad de
información.
Seguidamente en estos componentes escogidos, se evalúan los coeficientes de
correlación que tienen con cada una de las variables en estudio y aquellos que tienen
los valores más altos son los que se toman como variables de interés en el estudio.
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
La presente investigación tuvo como objetivo general la evaluación de la
planificación estratégica como herramienta para la creación de valor financiero en
una pequeña y mediana empresa venezolana, tomando como caso de estudio a la
empresa Repuestos Multi Omega C.A. ubicada en la ciudad de Valencia Edo.
Carabobo.
Para el cumplimiento del objetivo general, se diseñaron tres objetivos
específicos que se desarrollarán en el presente capítulo. Como punto de partida en la
presentación de los resultados de esta investigación, se muestra a continuación una
síntesis histórica sobre la empresa en estudio y su filosofía corporativa, obtenida
durante la entrevista con gerente de la empresa
La Empresa.
Repuestos Multi Omega, C.A. es una empresa importadora y comercializadora
de repuestos automotrices fundada en el año 2008, su objeto es la compra-venta,
importación y distribución al mayor de repuestos automotrices principalmente de la
marca Toyota; para lograr su objeto, tiene una visión claramente definida, una misión
que le indica el camino y unos valores que le sirven de apoyo.
Visión.
Ser la empresa líder en distribución de repuestos automotrices, ubicando los
mejores proveedores a nivel mundial que cumplan con los estándares de calidad y
comprometiéndonos a ofrecer un excelente servicio que exceda las expectativas de
55
nuestros clientes, proveedores, inversionistas y empleados, contribuyendo con el
mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país.
Misión.
Brindar servicios y repuestos automotrices competitivos de la mejor calidad,
con un equipo humano profesional e innovador y una infraestructura que garantiza la
satisfacción plena de nuestros clientes.
Valores.
Orientación a nuestros clientes: nos enfocamos en satisfacer oportunamente
los requerimientos de nuestros clientes brindándoles una excelente calidad en
nuestros productos y servicios.
Responsabilidad y compromiso: Actuamos tomando conciencia de la
importancia de los requerimientos de nuestros clientes, proveedores, accionistas y
empleados, para generar confianza a lo largo del tiempo y promover las relaciones
ganar-ganar.
Trabajo en equipo: nos esforzamos por trabajar como una familia por un fin
común, alcanzando nuestros objetivos y compartiendo los logros, con el fin de
aprovechar al máximo a los aportes individuales que nos integran como equipo.
Ética: creemos en la ética profesional que nos lleva a la excelencia del trabajo
que desarrollamos día a día y nos permite mantener relaciones transparentes con las
partes relacionadas al negocio.
Sentido de Urgencia: Conociendo las prioridades de la organización y de
nuestros clientes, actuamos con decisión y prontitud.
56
Haciendo una evaluación sobre estos tres aspectos de la filosofía corporativa,
se puede observar que, aunque la empresa los tiene definidos, estos no están bien
diseñados pues existen aspectos básicos que no son tomados en cuenta: la tecnología,
la rentabilidad y la preocupación por la imagen pública. Sin embargo, toman en
cuenta los productos, el mercado, clientes, empleados, crecimiento y el concepto
propio de la empresa.
Estructura organizativa de la empresa.
Respecto a este aspecto, la empresa cuenta con una estructura pequeña,
sencilla pero bien estructurada, en la cual queda claramente definida la relación
jerárquica. Dicha estructura se muestra de manera gráfica en el cuadro No. 5.
Figura 5. Organigrama de Repuestos Multi Omega C.A.
Fuente: Repuestos Multi Omega C.A (2015)
Para poder desarrollar los objetivos planteados para la presente investigación
se debe comenzar por dejar clara la situación de la empresa, tanto en el ámbito
interno como en el ámbito externo, es decir, el entorno en el cual desarrolla sus
57
operaciones. Respecto a la situación interna de la organización, el análisis se basó en
el manejo de dos grandes aspectos como son los recursos financieros y el personal
que allí labora. Para el ámbito externo se realizó un análisis de las variables
macroeconómicas que más influyen en el funcionamiento de la empresa y su relación
los clientes que atiende.
AUDITORIA INTERNA
Para realizar el proceso de auditoría interna y con la finalidad de tener la
mayor precisión posible, se diseñó y aplicó un cuestionario a las personas que laboran
allí, con la finalidad de recolectar la opinión personal que cada empleado tiene acerca
de diversos aspectos importantes en la realización del diagnóstico interno y que
permitirá encontrar tanto fortalezas como debilidades. Usando el análisis de
componentes principales y con la ayuda de paquetes estadísticos, se procesaron los
datos y a continuación se muestran los resultados de este cuestionario.
Satisfacción de los empleados.
Para evaluar la satisfacción de los empleados acerca del grupo de trabajo, la
disposición de los recursos materiales y la calidad de la gerencia, se utilizó la escala
de Likert.
Acerca del grupo de trabajo.
Figura 6. Análisis de componentes principales acerca del equipo de trabajo.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
58
Respecto a la percepción de los empleados acerca del equipo de trabajo, en la
figura 6 se puede observar que los primeros dos componentes explican más del 97%
de la variabilidad de los datos por lo cual fueron estos los escogidos para explicar el
comportamiento de las variables referidas al equipo de trabajo, situación que
confirma el gráfico de sedimentación de la figura 7.
Figura 7. Gráfico de sedimentación acerca del equipo de trabajo.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
Al analizar la figura 6, se observa que la mayor correlación del componente 1
existe con las variables 4 y 5 del cuestionario que son el respeto que cada empleado
siente por sus compañeros, y el respeto que perciben del grupo respectivamente; el
valor negativo de los coeficientes de correlación demuestran que estas variables están
afectando el funcionamiento del grupo como un equipo de trabajo, por lo cual es un
punto de atención para el investigador y para la gerencia de la organización.
59
Usando la distribución de frecuencias relativas se puede tener un panorama
más claro en cuanto al respeto que sienten desde y hacia sus compañeros de trabajo,
en la tabla 2 se observa que sólo el 70% de los encuestados manifiesta estar
totalmente satisfechos al respecto.
Tabla 2. Opinión acerca del equipo de trabajo
TA MA NA/ND MD TD TOTAL
4 Respeto hacia compañeros 70% 10% 20% 100%
5 Respeto por compañeros 70% 10% 20% 100%Fuente: Elaboración propia (2016).
El componente 2 muestra una alta correlación con la variable 3 del
cuestionario que es la percepción del empleado sobre la toma en cuenta de su opinión
dentro del grupo, variable que afecta de manera positiva y debe considerarse una
fortaleza para la empresa en estudio.
Es importante mencionar que los empleados de Repuestos Multi Omega, C.A.
en su totalidad sienten que realizan un trabajo de equipo, tal y como lo demuestra la
tabla 3.
Tabla 3. Opinión acerca del funcionamiento del equipo de trabajo
TA MA NA/ND MD TD TOTAL
1 Funcionamiento del grupo como un equipo de trabajo 100% 100%
Fuente: Elaboración propia (2016).
Esta realidad es importante para el análisis puesto que representa una fortaleza
en la cual debe apoyarse la empresa y que debe ser tomada en cuenta en la
elaboración e implementación de estrategias.
60
En resumen, la realidad existente en la empresa acerca del grupo del trabajo
muestra como fortalezas: un equipo bien engranado donde cada uno de ellos siente
que su opinión es tomada en cuenta en el cual existe cierta perturbación al hablar del
respeto que sienten por sus compañeros y el que perciben de estos
Acerca de los recursos materiales disponibles.
Al evaluar las respuestas obtenidas sobre la percepción acerca de los recursos
materiales disponibles, se deja ver claramente en el gráfico de sedimentación
presentado en la figura 8 que, los componentes 1 y 2 explican la totalidad de la
variabilidad de los datos.
Los coeficientes mostrados en la figura 9, demuestran una alta correlación con
las condiciones óptimas del área de trabajo (x6) para el componente 1, es decir que, la
apreciación positiva acerca de las condiciones del área de trabajo constituye también
una fortaleza para la empresa. Para el componente 2 las variables de mayor impacto,
por su correlación son la disponibilidad de materiales y equipos, y el adecuado
espacio físico del que disponen los empleados (x7 y x8 respectivamente); ambas
afectan de manera positiva a la empresa y constituyen fortalezas para la organización
en estudio.
Figura 8. Gráfico de sedimentación de variables acerca de los recursos materiales disponibles.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
61
Figura 9. Análisis de componentes principales acerca de los recursos materiales disponibles
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
Es importante hacer mención en esta dimensión a la percepción que los
empleados tienen acerca de la comodidad del mobiliario del que disponen en la
oficina, los resultados se muestran en la tabla 4.
Tabla 4. Opinión acerca de la comodidad del mobiliario.
TA MA NA/ND MD TD TOTAL
9 Mobiliario cómodo 100% 100%Fuente: Elaboración propia (2016).
Los empleados de la empresa en su totalidad se sienten satisfechos respecto a
este particular, constituyendo esto un punto a favor para la empresa en cuanto a la
satisfacción del personal se refiere.
En resumen, se puede afirmar que los empleados se encuentran satisfechos
respecto a la calidad y disponibilidad de los recursos materiales que necesitan para
desarrollar sus tareas cotidianas, por lo cual se considera una fortaleza para Repuestos
Multi Omega C.A.
62
Acerca de la calidad de la gerencia.
En relación a la calidad de la gerencia, el gráfico de sedimentación de los
datos mostrado en la figura 10 deja ver que los componentes principales 1, 2, 3 y 4
explican la mayor parte de la variabilidad de los datos, por lo cual fueron escogidos
para explicar esta dimensión.
Figura 10. Gráfico de sedimentación de variables acerca de la calidad de la gerencia.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
Figura 21. Análisis de componentes principales de variables acerca de la calidad de la gerencia.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
La figura No. 11 aclara que son estos 4 componentes los que explican más del
94% de dicha variabilidad. Analizando los coeficientes de correlación, para el
componente principal 1 es el estilo de la gerencia la variable de mayor relevancia
63
(x15) con una relación negativa; para el componente principal 2 la mayor correlación
existe con el incentivo que representan las metas asignadas por la gerencia (x16) cuya
relación es positiva; en el caso del componente principal 3 son la inclusión de los
empleados en el proceso de creación e implementación de estrategias (x14) como
variable con mayor correlación positiva y, las aptitudes del gerente para ocupar ese
cargo (x13) cuya correlación es negativa.
Así pues, se puede decir que en relación a la percepción de los empleados
acerca de la calidad de la gerencia son fortalezas para la empresa: la inclusión de los
empleados en el proceso de creación e implementación de estrategias y el incentivo
que representan las metas asignadas por la gerencia para el crecimiento profesional de
cada empleado. Quedando como debilidades: el estilo que la gerencia tiene y su
relación con el rendimiento laboral y, las aptitudes del gerente para ocupar el cargo.
Al evaluar la relación que los empleados tienen con la gerencia, se obtuvieron
los resultados mostrados en la tabla 5. Se puede apreciar que el 90% del personal
expresa una total satisfacción con esta relación, convirtiéndose así en un punto a
favor de la empresa para su correcto funcionamiento.
Tabla 5. Opinión acerca de la calidad de la gerencia.
TA MA NA/ND MD TD TOTAL
12 Buena relación con la gerencia 90% 10% 100%Fuente: Elaboración propia (2016).
Acerca de las perspectivas personales y crecimiento profesional
Para medir las perspectivas personales y el crecimiento profesional, se
diseñaron una serie de preguntas orientadas a explorar la satisfacción personal que
cada empleado tiene respecto a variables que debían evaluar en sí mismos,
64
Figura 12. Gráfico de sedimentación de variables acerca de perspectivas personales y crecimiento profesional.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
La figura 12 demuestra que la mayor variabilidad de los datos respecto a esta
dimensión queda recogida dentro de los componentes principales 1 y 2,
específicamente el 96% de ellos, de acuerdo con lo que muestra la figura 13 en su
varianza acumulada para estos dos componentes. El componente principal 1 presenta
una importante correlación negativa con las oportunidades de desarrollo profesional
que la empresa le ofrece a cada uno de sus empleados (x19), por lo cual hay que
prestar especial atención a este aspecto. En el caso del componente 2, existe una
importante correlación con la existencia de un plan de capacitación para los
empleados (X20).
65
Figura 13. Análisis de componentes principales para las variables acerca de las perspectivas personales y crecimiento profesional.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
Evaluando estas variables desde sus frecuencias relativas, se puede afirmar en
primer lugar, que existe un grupo de empleados que se encuentran insatisfechos
acerca de las oportunidades que tienen de desarrollar sus profesiones mientras laboren
en Repuestos Multi Omega, C.A. y así lo confirman los resultados plasmados en la
tabla 6.
Tabla 6. La empresa le ofrece oportunidades de desarrollarse profesionalmente?
Alternativas Personas % Si 7 70 No 3 30
TOTAL 10 100 Fuente: Elaboración propia (2016)
Respecto al plan de capacitación, el 100% de los encuestados afirma que no
cuentan con este, situación que fue confirmada en la entrevista que se tuvo con el
gerente de la empresa.
La inexistencia de un plan de capacitación para los empleados, es una
debilidad que la empresa debe corregir con la mayor premura posible pues, es
importante potenciar las habilidades que cada empleado tiene en función de las tareas
que cumple dentro de la organización porque esto generaría un valor agregado que
66
podría incrementar las ventas y/o reducir los costos y, por ende, aumentar las
utilidades.
Acerca del plan estratégico.
Al indagar sobre la existencia de un plan estratégico que dirija las acciones de
la empresa en estudio, se obtuvieron los resultados que se muestran a continuación.
Figura 14. Gráfico de sedimentación de variables acerca del plan estratégico.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
Claramente se observa en la figura 14 como los componentes 1 y 2 explican la
totalidad de la variación en los resultados obtenidos.
Figura 15. Análisis de componentes principales de variables acerca del plan estratégico.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
67
En la figura 15 se demuestra que para ambos componentes principales, las
variables de repercusión en el análisis son la existencia de un plan estratégico (x21) y
la claridad que tiene el personal acerca de los objetivos de la organización (x24).
Respecto a la primera variable se sabe, de acuerdo a la información suministrada por
la gerencia de la empresa que esta no cuenta con dicho plan, situación que se
considera una gran debilidad para la empresa puesto que sus empleados no tienen
claro el rumbo que tomará la empresa en el mediano y largo plazo. En relación a la
claridad que tienen los empleados sobre los objetivos organizacionales la tabla 7
muestra una clara debilidad puesto sólo el 50% de los encuestados afirma tener
conocimiento acerca de este tema, convirtiéndose esto en otra debilidad para
Repuestos Multi Omega, C.A.
Tabla 7. ¿Tiene claros los objetivos de la organización?
Alternativas Personas % Si 5 50 No 5 50
TOTAL 10 100 Fuente: Elaboración propia (2016)
Otras perspectivas personales.
El último grupo de preguntas fueron diseñadas con alternativas de elección
múltiple y fueron diseñadas con la finalidad de obtener información acerca de
perspectivas personales pero fueron analizadas en un aparte por tener una escala de
respuestas distinta a las analizadas en páginas anteriores.
68
Figura 16. Gráfico de sedimentación acerca de otras perspectivas personales.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
Figura 17. Análisis de componentes principales de variables acerca de otras perspectivas personales.
Fuente: Elaboración propia a partir de RCommander (2016)
La figura 16 muestra que, para el análisis deben ser tomados en cuenta los tres
componentes existentes. Estudiando los coeficientes de correlación que aparecen en
la figura 17, son las variables: conformidad con el paquete salarial que cada empleado
recibe (x27) y la disponibilidad de herramientas para el logro de los objetivos
organizacionales (x25) las que muestran mayor impacto.
69
En el caso de la conformidad con el paquete salarial, la tabla 8 muestra que el
90% de los encuestados manifiestan estar satisfechos en cierto grado, considerándose
esto como un punto importante a favor de la empresa en estudio en cuanto a la
satisfacción general de sus empleados.
Tabla 8. ¿Recibe un paquete salarial y de beneficios adecuado por su trabajo?
Alternativas Personas % Definitivamente sí 4 40
Si 5 50 No 1 10
No, en absoluto 0 0 TOTAL 10 100
Fuente: Elaboración propia (2016)
Respecto a la disponibilidad de herramientas para el logro de los objetivos de
la organización, la frecuencia relativa de las respuestas obtenidas en esta pregunta se
pueden observar en la tabla 9.
Tabla 9. ¿La empresa le brinda las herramientas necesarias para el logro de los objetivos de la organización?
Alternativas Personas % Definitivamente sí 4 40
Si 5 50 No 1 10
No, en absoluto 0 0 TOTAL 10 100
Fuente: Elaboración propia (2016)
El 90% de los empleados afirman en algún grado, sentir que la empresa les
brinda las herramientas para cumplir los objetivos organizacionales, sin embargo es
importante indagar cuales son los objetivos que los encuestados sienten que están
cumpliendo puesto que los resultados de la tabla 6 demuestran que existe un
importante desconocimiento de estos por parte del personal de la empresa.
70
Situación financiera.
Para analizar el manejo de los recursos financieros financiera de la empresa,
se procedió a la construcción de índices financieros con información tomada de los
estados financieros al cierre del año 2015, los cuales se encuentran en el anexo E.
Razones de Liquidez.
Tabla 10. Razones de Liquidez Repuestos Multi Omega C.A.
Razones de Liquidez FORMULA 2015 Capital de trabajo AC -PC -1.099.879,41 Razon Circulante AC/PC 0,748197733 Prueba Acida (AC-I)/PC 0,06266954 Prueba super acida (EyEE+CC)/PC 0,06266954 Fondo de maniobra CT/TA -0,13474103
Fuente: Elaboración propia con datos de Repuestos Multi Omega C.A. (2016)
Haciendo un análisis a la liquidez de la empresa mediante los índices
contenidos en la tabla 10, esta puede considerarse como un punto negativo puesto
que, los índices financieros muestran claramente que no cuenta con activos líquidos
suficientes para hacerle frente a sus obligaciones de corto plazo. Al cierre del año
2015, contaba con un capital de trabajo negativo que se traduce en una deuda de corto
plazo mayor a los activos fácilmente convertibles en dinero; siendo más específicos,
por cada bolívar que se adeuda solo hay 0,74 invertidos en activos líquidos. Es
importante acotar en este aspecto que el 90% del financiamiento se encuentra
invertido en inventarios, que es, la partida menos líquida del activo circulante de la
empresa. Todo esto, pone a la empresa en una posición riesgosa a la que debe poner
especial atención pues su capacidad de maniobra ante algún inconveniente se ve
minimizada.
71
Razones de Endeudamiento.
Tabla 31. Razones de Apalancamiento Repuestos Multi Omega C.A.
Razones de Apalancamiento FORMULA 2015 %
Endeudamiento TP/TA 0,5407 54,07 Endeudamiento CP PC/TA 0,5351 53,51 Autonomía TC/TA 0,4593 45,93 Apalancamiento externo TP/TC 1,1773 117,73
Fuente: Elaboración propia con datos de Repuestos Multi Omega C.A. (2016)
En la tabla 11 se puede observar que los activos con los que se cuenta han sido
financiados en un 46% mediante el aporte de sus accionistas, contando con un
financiamiento de terceros de 54% de sus activos, siendo este último de corto plazo
casi en su totalidad. Merece especial atención el hecho de que, al cierre del año 2015
no existe deuda contraída con la banca comercial, puesto que esto se convierte en una
oportunidad que la empresa puede aprovechar y financiar una mayor parte de sus
activos por esta vía, tomando todos los beneficios que ésta última aporta en los
resultados, agregando valor a la empresa.
Adicionalmente, la relación ingresos – activos es favorable para la empresa,
porque durante ese año, se generaron ingresos equivalentes a cerca de 860 veces la
inversión en activo fijo y, casi 9 veces si tomamos en cuenta la inversión en activo
total.
Razones de Actividad.
Repuestos Multi Omega, C.A. utiliza sus recursos de manera eficiente ya que,
como se evidencia en la tabla 12, la misma presentó para el año 2015, una rotación de
inventarios de veintitrés (23) veces en el 2015, no obstante, la alta rotación de
inventarios sólo le permitió operar un promedio de quince (15) días sin reponer
inventarios, manteniendo el mismo nivel de ventas. Respecto a las cuentas por pagar,
el índice muestra que en promedio la empresa se tomó 23 días para saldar sus
72
compras, concordando con la política de los proveedores que establece pagos entre 25
y 30 días. Las cuentas por cobrar merecen especial atención, ya que la empresa le
otorga a sus clientes crédito de 30 días; para el cierre del año esta partida presenta un
saldo cero puesto que por políticas de la empresa, no debe haber facturas por cobrar
al final del año y es labor del equipo de ventas que esto se cumpla, es decir, que la
ausencia de cuentas por cobrar al cierre del año, demuestra la eficiencia de la gerencia
y de los vendedores.
Tabla 12. Razones de Actividad Repuestos Multi Omega C.A.
Razones de actividad FORMULA 2015
Días de inventarios (I*360)/V 15,60 Rotación de inventarios V/I 23,07 Rotación de activo fijo V/AF 860,79 Rotación del activo total V/AT 8,46 Días de cuentas por pagar (CXP*360)/V 23,78 Rotación de cuentas por pagar C/C*P 15,14
Fuente: Elaboración propia con datos de Repuestos Multi Omega C.A. (2016)
Razones de Rentabilidad.
En cuanto a las utilidades, la tabla 13 muestra que la empresa pudiera mejorar
su capacidad para generarlas si adoptara estrategias destinadas a la inversión del
capital en actividades rentables.
Para el año 2015 las operaciones de Repuestos Multi Omega C.A. solo
dejaron un margen de utilidad bruta de 2,72%; este porcentaje cae a 1,04% si
incluimos el resto de los gastos, quedando solo un 0,89% de utilidad al deducir el
pago de impuestos e intereses; todo esto generó una utilidad por acción de tan sólo
524,05 Bs.
73
Tabla 13. Razones de Rentabilidad Repuestos Multi Omega C.A.
Razones de rentabilidad FORMULA 2015 %
Margen de utilidad bruta (V-CV)/V 0,027211149 2,7211149Margen de utilidad operativa UO/V 0,01048656 1,048656Margen de utilidad neta UN/V 0,00895791 0,895791Rendimiento sobre el patrimonio UN/P 0,165056022 16,505602
Fuente: Elaboración propia con datos de Repuestos Multi Omega C.A. (2016)
Matriz de Evaluación de Factores Internos.
Luego de realizar el análisis de la situación interna de la organización, se
realizó un resumen de las fortalezas y debilidades encontradas que fueron plasmadas,
con su respectiva ponderación, en una matriz de evaluación de factores internos (tabla
14).
El total ponderado obtenido como resultado es de 2.55, valor que se encuentra
muy cercano a la media, demostrando que la empresa tiene una posición estratégica
interna promedio en la que puede aprovechar las fortalezas con las que cuenta para
transformar las debilidades y fortalecer su posición puertas adentro de la
organización.
El fortalecimiento de la posición estratégica interna permitiría a la empresa
enfrentar de mejor manera las amenazas existentes en el ambiente externo y
aprovechar las oportunidades para convertirlas en fortalezas internas. La solidez
interna debería convertirse en una meta en el mediano plazo para la gerencia y dirigir
sus esfuerzos para lograrla.
74
Tabla 14. Matriz de Evaluación de Factores Internos Repuestos Multi Omega C.A.
No. FACTORES PESO CALIFICACION PESO
PONDERADO FORTALEZAS
1 Estructura organizativa y filosofía corporativa definida 0,05 3 0,15
2 Empleados satisfechos con el equipo de trabajo 0,05 4 0,20
3
Empleados satisfechos con los recursos materiales disponibles 0,05 3 0,15
4 Buena calidad de la gerencia 0,10 4 0,40
5 Buena relación gerencia - empleados 0,10 4 0,40
6 Eficiente manejo de los recursos financieros 0,10 4 0,40
7 Eficiente gestión de cobranza 0,05 4 0,20 DEBILIDADES
1 Aptitudes de la gerencia 0,10 1 0,10
2 Mediana conformidad con el paquete salarial 0,05 2 0,10
3 Inexistencia de plan de capacitación 0,05 2 0,10
4 Inexistencia de plan estratégico 0,05 1 0,05
5 Mala comunicación de la filosofía corporativa 0,05 2 0,10
6 Baja liquidez a corto plazo 0,10 1 0,107 Baja utilidad a los accionistas 0,10 1 0,10
TOTAL 1 2,55Fuente: Elaboración propia (2016).
AUDITORIA EXTERNA
Teniendo claro el punto de partida del análisis, se procedió a realizar la
auditoria externa, para el estudio se tomaron en cuenta los aspectos que, dentro del
75
entorno empresarial, se considera que tienen más influencia para la empresa en
estudio, los cuales son:
Aspectos económicos.
Aspectos gubernamentales.
Mercado.
Tecnología.
Aspectos Económicos
Dentro del análisis del entorno de la empresa en estudio, son los aspectos
económicos los que tienen mayor influencia pues los cambios existentes en estas
variables afectan a la organización de manera considerable. A continuación se
presenta un análisis de los indicadores económicos que se consideran de mayor
impacto para el desarrollo de las actividades de Repuestos Multi Omega, C.A,
partiendo desde el 2008 por ser el año de constitución de la empresa.
Producto Interno Bruto
El Producto Interno Bruto (PIB) es un indicador de la productividad de un
país, representa el valor total de los bienes y servicios producidos dentro de los
límites geográficos de una nación en un período determinado. Está formado por la
sumatoria los ingresos generados por las actividades económicas desarrolladas en el
país.
En el caso venezolano, las actividades económicas se subdividen en dos
grandes grupos: petroleras y no petroleras.
76
Figura 18. Producto Interno Bruto Anual venezolano a precios constantes de 1997 (en miles de Bs.)
Fuente: Elaboración propia a partir del Banco Central de Venezuela (2016)
Tabla 15. Producto Interno Bruto Real Anual venezolano y variación %
AÑOS PIB
PETROLEROPIB NO
PETROLEROPIB
TOTAL
VARIACION % PIB TOTAL
2008 7.072.114 44.602.372 58.525.074 2009 6.550.844 43.829.085 56.650.924 -3,20 2010 6.554.311 43.126.953 55.807.510 -1,49 2011 6.593.126 45.055.572 58.138.269 4,18 2012 6.682.723 47.648.365 61.409.103 5,63 2013 6.741.453 48.515.207 62.233.885 1,34 2014 6.456.655 46.997.538 59.810.257 -3,89 2015 4.866.610 32.369.640 41.404.278 -30,77
Fuente: Banco Central de Venezuela (2016)
En la figura 18 se deja ver claramente la estabilidad que presentan los ingresos
generados por las actividades petroleras a lo largo del período analizado, pues
representan casi una línea recta. Sin embargo, los ingresos provenientes de las
actividades económicas no dependientes del petróleo si han sufrido importantes
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
70.000.000
PIB A PRECIOS CONSTANTES DE 1997 (en miles de Bs.)
PIB TOTAL
PIB PETROLERO
PIB NO PETROLERO
77
variaciones y son los que definen el comportamiento del Producto Interno Bruto
Total.
La tabla 15 muestra las variaciones porcentuales de este indicador, en la cual
se puede notar que para el período 2008-2010 existe una caída de 3.20% y 1.49%
respectivamente, recuperándose en el año 2011 cuando el crecimiento fue de 4.18%,
situación que mejora aún más en el 2012 donde se logra el punto más alto del
período, alcanzando un crecimiento de 5.63%; para el año 2013 comienza el declive
aunque mantiene una variación positiva de 1.34%; para los últimos dos años la
situación cambia pues el PIB total registró una variación de -3.89% para el 2014 y
para el 2015 los ingresos totales que obtuvo Venezuela por sus actividades
productivas tuvieron un importante decrecimiento que alcanzó -30.77%.
Inflación
De acuerdo con cifras del Banco Central de Venezuela, el país presenta una
inflación creciente a la que la empresa ha debido hacerle frente desde su creación.
Dichas cifras se presentan en la tabla 16.
Tabla 16. Inflación anual en Venezuela (2008-2015).
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 201530,90% 25,06% 27,18% 27,57% 20,07% 56,19% 68,54% 180,9%
Fuente: Banco Central de Venezuela (2016)
Este incremento consecuente y acelerado en los niveles de precios, afecta de
manera negativa a la empresa puesto que representa por un lado, un aumento de los
costos y, por el otro, una disminución del poder adquisitivo de los clientes lo que trae
como consecuencia una caída en la rentabilidad. Para hacer frente a esta situación, en
la empresa debe hacerse una constante revisión de precios tanto de compra como de
venta para poder ajustarse al mercado y mantener (luego de reposición de inventarios)
un margen de ganancia que permita a la empresa seguir operando; esta situación hace
78
difícil realizar proyecciones certeras a mediano y largo plazo. Adicionalmente a esto,
estas cifras son presentadas oficialmente de manera tardía, haciendo aún más difícil
proyectar comportamientos en el largo plazo y desarrollar estrategias a tiempo para
hacer frente a las consecuencias negativas que esta variable acarrea a la empresa.
Liquidez Monetaria
Esta variable es de suma importancia por la influencia que tiene sobre el
aumento del nivel de precios en una economía, por lo cual, su manejo debe hacerse
con especial cuidado.
En el caso venezolano, según datos del Banco Central de Venezuela, en los
últimos años ha existido un aumento considerable en la cantidad de dinero circulante
en la economía bajo las formas de M1, M2 y M3. Este aumento sostenido del dinero
circulante, que puede observarse en la figura No. 19 sumado a la caída de la
producción que demuestra la variación del Producto Interno Bruto son causas de los
altos niveles de inflación plasmados en la tabla 15 durante los últimos años.
Figura 19. Liquidez monetaria anual venezolana (Variación %) (2008-2015).
Fuente: Elaboración propia a partir del Banco Central de Venezuela (2016)
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
M1
M2
M3
79
Tabla 17. Liquidez Monetaria M1 Venezuela (2008-2015). (Variación %)
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 201527,67 21,61 34,50 56,74 64,54 70,92 62,77 101,36
Fuente: Banco Central de Venezuela (2016)
Tabla 18. Liquidez Monetaria M2 Venezuela (2008-2015). (Variación %)
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 201523,14 14,32 19,07 50,58 61,00 69,69 64,02 100,66
Fuente: Banco Central de Venezuela (2016)
Tabla 19. Liquidez Monetaria M3 Venezuela (2008-2015). (Variación %)
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 201523,13 14,31 19,07 50,58 61,00 69,69 64,02 100,66
Fuente: Banco Central de Venezuela (2016)
Tipo de Cambio
Esta variable es, en el aspecto económico, la que tiene mayor influencia en la
empresa Repuestos Multi Omega C.A., pues por la naturaleza importadora que la
misma tiene, debe prestar especial atención a los cambios en el valor de las divisas.
Respecto al tipo de cambio, Venezuela presenta una condición especial ya
que, desde el año 2003 existe un control de cambio de las divisas que deja en manos
del Estado (bajo la figura de la Comisión de Administración de Divisas), la potestad
de asignar que actores económicos tendrán la posibilidad de cambiar moneda
nacional por moneda extranjera.
Para poder obtener divisas en el mercado oficial, las empresas deben realizar
una serie de trámites y esperar la liquidación de las divisas solicitadas para poder
cumplir con los compromisos adquiridos con proveedores extranjeros.
Como consecuencia de la dificultad de acceso que tienen muchos actores
económicos a este mercado, especialmente las pequeñas y medianas empresas como
es el caso de la empresa Repuestos Multi Omega C.A. pues los recaudos que exige
CADIVI para acceder a este mercado son, en algunos casos, imposibles de obtener
80
para este tipo de empresas, se vieron en la necesidad de asistir a un segundo mercado
que el Estado creó en aras de satisfacer la demanda de moneda extranjera existente en
el sector productivo venezolano.
Para cubrir esa demanda de divisas, el Gobierno Nacional creó en junio de
2010 un sistema que permitió al sector productivo acceder al cambio de moneda
nacional por moneda extranjera a un precio más alto del fijado por CADIVI. En un
primer momento este sistema fue bautizado con el nombre de Sistema de
Transacciones de Titulo en Moneda Extranjera (SITME). Dicho sistema consistía en
la compra (teniendo como intermediario al Banco Central de Venezuela) de títulos
negociables en moneda extranjera en el mercado internacional. El precio de la divisa
en este mercado era de 5,30 Bs/US$ pero fue eliminado en febrero de 2013.
Tras la eliminación del sistema de Transacciones de Titulo en Moneda
Extranjera (SITME), el Gobierno Nacional en marzo de 2013 puso en funcionamiento
un nuevo mecanismo bautizado como Sistema Complementario de Administración de
Divisas (SICAD) que es un sistema de subastas convocadas por el Banco Central de
Venezuela en las cuales podían participar tanto personas jurídicas como personas
naturales y su característica diferenciadora era que el precio de la divisa fluctuaba a
una tasa implícita, durante su existencia el valor de la divisa estuvo entre 10 Bs/US$
y 12 Bs./US$.
En febrero de 2014, se realizaron nuevas reestructuraciones en el sistema
cambiario. El Gobierno Nacional transforma la Comisión de Administración de
Divisas (CADIVI) en el Centro Nacional de Comercio Exterior (CENCOEX) y
mantiene un dólar preferencial en 6,30 Bs./US$ para alimentos y medicinas,
adicionalmente el SICAD que se cotizaba en 11.70 Bs./US$ al cual podía acceder el
sector productivo nacional previo cumplimiento de los requisitos exigidos; y se crea
el SICAD II con la finalidad de atender a los sectores considerados como no
81
prioritarios y a las personas naturales, el valor de la divisa en este mercado osciló
entre los 49 Bs./US$ y los 80 Bs./US$.
En enero de 2015, se modificó nuevamente el convenio cambiario, quedando
tres mercados estructurados de la siguiente manera: CENCOEX en el cual la divisa se
cotizaba en 6.30 Bs./US$ y solo tenían acceso los sectores salud y alimentos; se
unificaron SICAD I y II fijando un precio inicial de la divisa en 12 Bs./US$ y se crea
el Sistema Marginal de Divisas (SIMADI), que es un sistema de bolsa donde el dólar
fluctuaba en función de la oferta y la demanda, durante su existencia el valor de la
divisa en este sistema estuvo entre 170 Bs./US$ y 200 Bs./US$.
Para marzo de 2016, entra en vigencia un nuevo esquema para la
administración de divisas quedando dos tipos de cambio: el protegido (DIPRO)
dirigido a importaciones “prioritarias” con un precio de 10 Bs./US$; y un sistema
complementario (DICOM), un tipo de cambio flotante pero controlado dirigido a
atender las necesidades del resto de los sectores del país, el precio inicial en este
sistema fue de 206.92 Bs./US$. El tipo de cambio ha sido una de las variables con
mayor movimiento dentro de la historia económica reciente de Venezuela, en la tabla
No. 20 se ilustran estos movimientos para facilitar su análisis.
Tabla 20. Valor histórico de la divisa oficial en Venezuela (2008-2015).
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
CADIVI 2,15 2,15 2,60 4,30 4,30 6,30
4,30
SITME 5,30 5,30 5,30
SICAD 11,5011,30 - 12,00
CENCOEX 6,30 6,30
SICAD II 49,00 - 80,00
SICAD 12,00
SIMADI 170,00 - 200,00
Fuente: Elaboración propia con datos del Banco Central de Venezuela (2016)
82
Tasas de interés activas
Las tasas de interés activas representan el costo en el que una empresa debe
incurrir para proveerse de fondos para sus operaciones e inversiones. Para cualquier
organización, sea grande o pequeña, es importante poder contar con el apoyo del
sistema bancario puesto que, los préstamos de las entidades financieras son la fuente
de financiamiento más común a la que acceden las organizaciones en expansión.
Desde el año 2005, el Banco Central de Venezuela cumpliendo con el
mandato de la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela y la
Ley Especial que lo rige y con el propósito de contribuir al fortalecimiento de la
economía nacional y a los fines de propiciar el crecimiento económico, está facultado
para regular las tasas de interés de los bancos y demás instituciones financieras. En la
tabla 21 se muestran las tasas de interés activas anuales nominadas promedio
ponderadas negociadas por seis (6) principales bancos comerciales y universales,
publicados por el Banco Central de Venezuela en su Anuario de Información
Financiera.
Tabla 21. Tasas de interés activas anuales nominadas promedio ponderadas negociadas por seis (6) principales bancos comerciales y universales en Venezuela (2008-2015).
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
23,47% 20,75% 17,86% 16,99% 15,51% 14,49% 16,67% 20,25
Fuente: Banco Central de Venezuela (2016).
83
Figura 20. Tasas de interés activas anuales nominadas promedio ponderadas negociadas por seis (6) principales bancos comerciales y universales
Fuente: Elaboración propia a partir de Banco Central de Venezuela (2016).
Se puede observar en la figura 20 que los valores de la tasa de interés activa
aplicable a personas jurídicas durante los últimos años, han tenido un
comportamiento que puede considerarse estable, puesto que durante el período
analizado las variaciones sufridas han sido muy pequeñas.
Figura 31. Inflación vs. Tasa de Interés Activa en Venezuela.
Fuente: Elaboración propia a partir de Banco Central de Venezuela (2016).
La estabilidad que presenta la tasa de interés activa, producto del control
ejercido por la máxima autoridad monetaria, y su bajo valor si lo comparamos con la
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
20,00
22,00
24,00
26,00
20082009201020112012201320142015
Tasa de interés activa
Personasjurídicas
0,0%
50,0%
100,0%
150,0%
200,0%
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
INFLACIÓN
TASA DE INTERES
84
inflación registrada para esos mismos años y representada gráficamente en la figura
21, representa una oportunidad que la empresa en estudio debe aprovechar y acudir al
sistema bancario para adquirir fondos que, bien administrados, permitan a la
organización incrementar las utilidades que genera a sus accionistas.
Aspectos Gubernamentales
Los aspectos gubernamentales, son de vital importancia cuando se pretende
estudiar el entorno de una organización ya que afecta sus condiciones competitivas
mediante regulaciones de distinta índole (laboral, tributaria, política fiscal, legislación
mercantil, incentivos, subvenciones, entre otras) logrando incentivar o limitar la
actividad empresarial dentro de una nación.
En el caso venezolano, durante el período en estudio (2008-2015) el gobierno
nacional ha sido presidido por un mismo partido político, que se ha caracterizado por
implementar estrictas regulaciones a las empresas. Su orientación socialista ha
buscado siempre mejorar las condiciones de los trabajadores y la sociedad en general,
limitando y, en muchos casos, desestimulando la actividad empresarial.
Muchas han sido las políticas implantadas desde el Gobierno Nacional con el
objeto de regular el funcionamiento del sistema productivo privado venezolano. Las
que afectan en mayor grado a Repuestos Multi Omega son las siguientes.
Aumento Salarial
Desde la llegada al poder de Hugo Chávez en el año 1999, el Gobierno
Nacional adoptó la política de incrementar el salario mínimo una vez por año,
tomando como fecha fija el Día del Trabajador, para este incremento se toman como
indicadores base el costo de la canasta alimentaria y el índice de inflación pues su
finalidad siempre fue mantener y/o mejorar la capacidad del venezolano común y, por
ende, su calidad de vida.
85
Tabla 22. Aumentos salariales en Venezuela (2008-2015)
Año Mes BsF
2008 abril 799,23
2009 mayo 879,302009 septiembre 967,50
2010 marzo 1.064,252010 mayo 1.223,89
2011 mayo 1.407,472011 septiembre 1.548,22
2012 mayo 1.780,452012 septiembre 2.047,52
2013 mayo 2.457,022013 septiembre 2.702,732013 noviembre 2.973,00
2014 enero 3.270,302014 mayo 4.251,402014 diciembre 4.889,11
2015 febrero 5.622,482015 mayo 6.746,982015 julio 7.421,682015 noviembre 9.648,18
Fuente: Elaboración propia (2016)
La tabla No. 22 esquematiza las variaciones que ha sufrido esta variable
durante el período de estudio. Se nota claramente cómo, los aumentos son cada vez
más recurrentes pues esta es la manera como el Gobierno Nacional ha intentado
minimizar la merma que la inflación produce en la capacidad de compra de los
venezolanos.
Los incrementos salariales recurrentes decretados por el Gobierno Nacional
distorsionan el funcionamiento y conformación del mercado laboral en Venezuela y,
la unilateralidad con la que se toman las decisiones de cuándo y cuánto será este
aumento sin pensar en las repercusiones que tendrán en los empresarios, representan
86
una amenaza para estos últimos (afectando en mayor grado a las pequeñas empresas)
puesto que, traen como consecuencia un incremento en los costos que, no puede ser
planificado, disminuyendo considerablemente la rentabilidad de las operaciones de
las empresas y llevándolas en muchos casos a tomar la decisión de cerrar sus puertas
por la imposibilidad de cubrir los costos operativos.
Control de Precios
Con el objetivo de controlar la inflación en Venezuela, el Gobierno Nacional
implementó un estricto control de precios en el año 2003, que se mantiene durante
todo el período en estudio, fijando precios máximos (muy por debajo de los precios
de mercado) para un conjunto de bienes que fueron consideraron “prioritarios”,
principalmente alimentos y medicinas, creando así una distorsión en el mercado que,
estimula la demanda de estos bienes, en respuesta a los precios artificialmente bajos y
contrae la oferta puesto que, los empresarios ya no tienen el incentivo de producir un
bien que deberán vender, en muchos casos, por debajo de los costos de producción.
La rigidez y el horizonte de largo plazo que ha tenido la aplicación de esta
medida han provocado una disminución sostenida de la oferta de bienes cuyos precios
se encuentran regulados, puesto que la ausencia de rentabilidad desincentiva la
producción. A esta escasez se une un panorama especulativo, pues existe un mercado
paralelo donde se comercializan los productos a precios más altos de los que tenían
en el mercado antes de ser regulados.
Con el paso de los años, muchos han sido los bienes que se han sumado a la
lista de productos que fueron sometidos a la regulación de precios de venta y las
autopartes no escapan de esta realidad. Para enero de 2014, con una inflación que
superaba el 50% y un índice de escasez de alimentos de 25%, según cifras del banco
Central de Venezuela, se promulgó en Venezuela la Ley Orgánica de Precios Justos,
con el objeto de determinar los precios justos de bienes y servicios mediante el
estudio de las estructuras de costos y la fijación de porcentajes máximos de ganancia
87
en un máximo de 30% y la fiscalización efectiva de toda la actividad económica y
comercial. Esta Ley además crea la Superintendencia Nacional para la Defensa de los
Derechos Solo Económicos (SUNDEE) quien es el organismo encargado de velar por
el cumplimiento de la Ley por parte de comerciantes y productores mediante la
realización de fiscalizaciones y la aplicación de multas y sanciones a quienes la
incumplan.
Todo este panorama, representa una amenaza a la que la empresa ya que debe
asumir un porcentaje de ganancia fijo establecido para hacer frente a los continuos
incrementos en los costos lo que trae como consecuencia una disminución de su
rentabilidad.
Acuerdos de Integración Económica.
Los acuerdos internacionales de integración económica son convenios
celebrados entre dos o más países en los cuales se señalan los principios por los
cuales se regirán sus relaciones de comercio e inversión. La característica más
importante para el sector productivo y comercial de los países que lo contraen es la
creación de un mercado común mediante la reducción o eliminación de barreras
arancelarias y la libre circulación de los capitales, ampliando el mercado tanto de
compradores de productos como de vendedores de materia prima.
Los tratados internacionales, tienden a favorecer en especial a las pequeñas y
medianas empresa, ya que éstas pueden ofrecer sus productos con bajos costos
arancelarios. Las empresas pequeñas obtienen ventajas de la vinculación con
empresas transnacionales, por medio de acuerdos de licencias o de franquicias,
acuerdos de subcontratación y alianzas.
En el caso venezolano, desde la llegada al poder de Hugo Chávez en el año
1999 ha hecho grandes esfuerzos en pro de la integración de los países
88
latinoamericanos. Durante su estadía en el poder se han celebrado muchos acuerdos
de integración regional, entre los más importantes se encuentran:
Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI)
Mercado Común del Sur (MERCOSUR)
Unión de Naciones Sudamericanas (UNASUR)
El espíritu integracionista del gobierno venezolano, representa una
oportunidad para la empresa Repuestos Multi Omega puesto que, por su naturaleza
importadora y más aún cuando sus principales proveedores internacionales se
encuentran en Brasil y Argentina puede aprovechar los beneficios arancelarios que
los tratados internacionales brindan y lograr así una reducción de sus costos y, por
ende un aumento del margen de utilidad.
Aspectos Tecnológicos.
La tecnología es un punto importante en el desarrollo económico porque es un
elemento clave en la productividad, que es a su vez, un elemento básico de la riqueza.
Repuestos Multi Omega, C.A. es una empresa de naturaleza comercial, sus procesos
de negocio se orientan principalmente a la compra y venta de mercancía sin incluir
ninguna operación de manufactura en el proceso. Por esta razón la tecnología sólo
influye desde el punto de vista del proceso de comercialización.
La aparición de nuevas tecnologías, el surgimiento del internet, las
comunicaciones móviles, los satélites, entre otros, han cambiado la dinámica de los
mercados, minimizando los costos asociados a los procesos de compra y venta. La
expansión de las redes informáticas ha hecho posible la universalización de los
intercambios y relaciones, al poner en comunicación a personas en espacios
geográficos muy distantes entre sí.
89
De acuerdo con Laudon y Guercio (2013), la aparición del comercio
electrónico ofrece ventajas tanto a las empresas como a los consumidores. En el caso
de las empresas algunas de las ventajas son:
Mejoras en la distribución: La Web ofrece a ciertos tipos de proveedores
(industria del libro, servicios de información, productos digitales) la
posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de
distribución o ventas tienden a cero, como por ejemplo en la industria del
software, en la que los productos pueden entregarse de inmediato, reduciendo
de manera progresiva la necesidad de intermediarios.
Comunicaciones comerciales por vía electrónica: Actualmente, la mayoría de
las empresas utiliza la Web para informar a los clientes sobre la compañía,
aparte de sus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas
como con otras empresas y clientes; esto facilita las relaciones comerciales,
así como el soporte al cliente, ya que al estar disponible las 24 horas del día,
las empresas pueden fidelizar a sus clientes mediante un diálogo asincrónico
que sucede a la conveniencia de ambas partes.
Beneficios operacionales: El uso empresarial de la Web reduce errores,
tiempo y sobre costos en el tratamiento de la información. Los proveedores
disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos de
oportunidades de ofertas, enviar éstas por el mismo medio, y por último,
revisar de igual forma las concesiones; además, se facilita la creación de
mercados y segmentos nuevos, el incremento en la generación de ventajas en
las ventas, la mayor facilidad para entrar en mercados nuevos, especialmente
en los geográficamente remotos, y alcanzarlos con mayor rapidez.
Facilidad para fidelizar clientes: Mediante la aplicación de protocolos y
estrategias de comunicación efectivas que le permitan al usuario final del
portal web de la compañía plantear inquietudes, levantar requerimientos o
simplemente hacer comentarios con relación a los productos o servicios de la
90
misma, y si y solo si estos comentarios son debidamente procesados se puede
crear un elemento importante para lograr la fidelización de los clientes, y en
consecuencia aumentar la re-compra de productos y servicios, así como
también la ampliación del rango de cobertura en el mercado.
En el caso de los consumidores, las compras por medio de internet le ofrecen
las siguientes ventajas:
Encontrar productos a menor costo. Tiene más oportunidades de navegar y
encontrar un producto que más se adapte a su economía.
Realizar mejor negociación con el vendedor. Existen tiendas virtuales que
permiten el regateo con el vendedor, dándoles más beneficios económicos al
comprador por lograr obtener a menor costo el producto deseado, o en su
defecto el vendedor le ofrece regalías al comprador.
Genera comodidad en la adquisición del bien o producto. El comprador desde
la comodidad de su hogar o trabajo puede comprar y adquirir el producto
deseado, sin necesidad de trasladarse a otro sitio.
Todo este panorama representa una oportunidad para la empresa en estudio,
puesto que usar la tecnología disponible para apoyar sus procesos de negocio
facilitaría a la empresa la disminución los costos asociados al proceso de negociación
y distribución tanto con proveedores como con los clientes y, le permitiría ampliar su
cuota de mercado por la facilidad de llegar a más personas de una manera más rápida
y más eficiente que si usara los procedimientos del marketing tradicional.
Aspectos de Mercado.
El análisis del mercado en el que se encuentra la empresa en estudio se basó
en las 5 fuerzas planteadas por Michael Porter.
91
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El comercio de partes automotrices es un proceso simple, por tanto, entrar
como oferente en este mercado no ofrece mayores barreras.
La facilidad de compra de esta mercancía en el extranjero, las distintas formas
de ingresarla al país y la alta demanda insatisfecha en el mercado representan
importantes atractivos para los inversionistas que quieren poner su capital en este
sector.
Rivalidad entre competidores.
Establecer el número de competidores a los que se enfrenta Repuestos Multi
Omega C.A. en el mercado venezolano es una tarea muy difícil. En la entrevista
sostenida con el Gerente de la empresa afirmó que no existen estadísticas certeras
acerca del número de oferentes en este mercado debido a que no existe un organismo
que los obligue a censarse y sólo las grandes empresas acuden a organismos oficiales
para ser contabilizadas.
Por esta razón, la competencia por la captación de clientes es muy agresiva y,
las empresas y personas naturales dedicadas al comercio de autopartes generan
estrategias cada vez más ofensivas con la finalidad de captar la mayor cantidad de
clientes posibles.
Al preguntarle al Gerente de la empresa sobre sus objetivos respecto a la
cuota de mercado, expuso que a Repuestos Multi Omega C.A. sólo le interesa abarcar
el mercado regional, es decir, sus clientes reales y potenciales se limitan al Edo.
Carabobo con la intención de minimizar los costos de distribución y atención a los
clientes dada la poca capacidad instalada con la que cuenta.
92
Poder de negociación de los proveedores.
En el caso de los importadores de repuestos automotrices, la escasez y retardo
en la asignación de divisas, ha traído como consecuencia que los proveedores en el
extranjero sean cada vez más rígidos con las condiciones de venta a los comerciantes
locales debido al riesgo que asumen al vender a crédito a éstos últimos en moneda
extranjera.
Poder de negociación de los consumidores.
El panorama de desabastecimiento en el mercado autopartista venezolano, que
alcanzó el 70% para el cierre de 2014, de acuerdo con cifras de la Cámara Nacional
de Comercio de Autopartes (CANIDRA) ha generado un aumento desmedido de los
precios de estos productos en el mercado nacional. Esta escasez, unida a la necesidad
que tiene los consumidores finales de adquirirlos reduce al mínimo su poder de
negociación, convirtiéndolos en precio-aceptantes en la mayoría de los casos.
Desarrollo de productos sustitutos.
Las condiciones económicas de Venezuela, descritas en páginas anteriores,
han disminuido considerablemente el poder adquisitivo de sus habitantes, esto ha
traído como consecuencia un cambio en la dinámica del mercado permitiendo la
entrada al mercado de productos sustitutos conocidos como “genéricos”, que son
piezas de menor calidad cuya característica atractiva son sus bajos precios. Esta
nueva categoría de productos ha inundado el mercado nacional puesto que
representan una alternativa de solución para los consumidores
Clientes.
Repuestos Multi Omega C.A. apoyado en su política de ventas solo al mayor,
cuenta desde hace algunos años con cuatro clientes fijos a los cuales les suministra las
dos líneas de productos con las que cuenta la empresa que son:
93
Línea de carrocería: faros, parachoques, parrillas, luces traseras, capot, tapa
maleta, luces antiniebla, retrovisores, puertas, guardafangos, estribos, rines.
Línea de recambios: filtros de aire, filtros de aceite, bujías, correas.
Tabla 43. Clientes y líneas de productos vendidas Repuestos Multi Omega C.A.
Cliente Línea de productos vendidos
Toyofox C.A. Línea de carrocería
MRT Repuestos C.A. Línea de carrocería
Autoyota C.A. Línea de recambios
Toyoprimium C.A. Línea de recambios
Fuente: Elaboración propia con datos de Repuestos Multi Omega C.A.
En la entrevista sostenida con los encargados de realizar las compras en éstas
cuatro empresas todos manifestaban tener relaciones comerciales por más de un año y
en su totalidad afirmaban estar totalmente satisfechos con el servicio y sostener
buenas relaciones comerciales con la empresa. Dentro de las características
resaltantes para la empresa, los clientes resaltaron las siguientes:
Atención profesional
Stock adecuado a las necesidades del cliente
Cumplimiento en los tiempos de entrega
Información oportuna sobre precios y pedidos
Precios competitivos
Matriz de Evaluación de Factores Externos.
Luego de realizar el análisis de los aspectos externos en el cual se desenvuelve
Repuestos Multi Omega C.A. se elaboró una Matriz de Evaluación de Factores
Externos con la finalidad de evaluar la posición estratégica de la empresa en cuanto al
entorno se refiere. Los resultados pueden verse en la tabla 24.
94
Tabla 24. Matriz de Evaluación de Factores Externos Repuestos Multi Omega C.A.
No. FACTORES
EXTERNOS CLAVE VALOR CALIFICACIONVALOR
PONDERADO OPORTUNIDADES
1
Bajas tasas de interés activas en la banca comercial 0,05 2 0,10
2
Acuerdos de integración de Venezuela con países de la región 0,05 1 0,05
3
Continuas mejoras tecnológicas en los procesos de marketing 0,05 1 0,05
4 Escasez de producto en el mercado nacional 0,10 3 0,30
5 Buenas relaciones con proveedores extranjeros 0,10 4 0,40
AMENAZAS 1 Caída del PIB 0,05 1 0,052 Inflación alta y creciente 0,20 4 0,80
3 Dificultad de acceso a las divisas 0,20 3 0,60
4 Continuos aumentos salariales 0,05 3 0,15
5 Presencia de un estricto control de precios 0,10 2 0,20
6 Excesivo número de competidores 0,05 4 0,20
TOTAL 1 2,90 Fuente: Elaboración propia (2016)
Luego de resumir las oportunidades y amenazas presentes en el entorno y
analizar la forma como la empresa responde a ellas, se obtuvo un valor ponderado
muy cercano al valor (el cual sería 2,50), esto quiere decir que la empresa cuenta con
una posición estratégica externa promedio ya que, está aplicando estrategias que
95
permiten medianamente aprovechar las oportunidades y reducir los efectos de las
amenazas.
Mejorar esta posición estratégica debe convertirse también en una meta para
Repuestos Multi Omega C.A. puesto que, en el escenario venezolano debe ser
eficiente en el aprovechamiento de las oportunidades que el entorno le brinda para
neutralizar al máximo las continuas amenazas que aparecen.
Análisis FODA.
Luego de analizar las características internas de Repuestos Multi Omega C.A.
y su situación respecto al entorno en cual se desenvuelve se recurrió al análisis FODA
para la elaboración de estrategias que permitan mejorar la posición estratégica de la
empresa en el mediano plazo.
La combinación de variables en la matriz presentada en la tabla 25 arrojó
como resultado un total de quince (15) estrategias, las cuales deben ser examinadas
puesto que su escogencia depende directamente de la naturaleza del problema que se
quiere resolver.
En el caso particular de esta investigación, el objetivo es la creación de valor
para la empresa en estudio visto como la obtención de beneficios superiores a los
costos de la inversión realizada; en consecuencia, las estrategias escogidas fueron
aquellas que están dirigidas a lograr este propósito en el corto y mediano plazo en
virtud de los bajos márgenes de rentabilidad que la empresa tiene en la actualidad.
96
Fuente: Elaboración propia (2016).
Tabla 25. Matriz FODA Repuestos Multi Omega, C.A.
97
Las estrategias escogidas fueron las siguientes:
Estrategias Ofensivas:
1. F6-O1. Afianzar relaciones comerciales con los bancos para acceder a
créditos bancarios. Apoyándose en el volumen de ventas, la empresa debe
fortalecer sus relaciones con la banca comerciales buscando el acceso a un
crédito bancario que le permita aprovechar las bajas tasas de interés y
proveerse de fondos que pueda invertir en actividades rentables.
2. F3-O3. Modernizar el proceso de ventas. Haciendo uso de los recursos
materiales disponibles, la empresa debe apoyarse en las nuevas tecnologías
para modernizar sus procesos de ventas y así disminuir los costos
asociados a estos procesos.
3. F6-F7-O5. Solicitar líneas de crédito en el extranjero. Basándose en su
capacidad para generar ventas y con el apoyo de la eficiente gestión de
cobranza, Repuestos Multi Omega debe aprovechar sus buenas relaciones
con los proveedores extranjeros y solicitar el otorgamiento de una línea de
crédito.
Estrategias Adaptativas:
4. D7-O2. Buscar nuevos proveedores en países suscritos a los acuerdos de
integración. Muchos de los acuerdos de integración existentes contemplan
beneficios arancelarios para sus integrantes. Se debe implementar una
búsqueda de nuevos proveedores en países que otorguen este beneficio
puesto que esto representaría una reducción en los costos que permita
aumentar la utilidad de los accionistas.
5. D3-O3. Diseñar e implementar un plan de capacitación orientado a las
nuevas tecnologías. Darle a los empleados la capacitación necesaria
98
respecto a los adelantos tecnológicos que existen en el área de marketing
permitiría a la empresa aprovechar de una mejor manera los recursos
materiales disponibles y, adicionalmente los empleados amplían el
horizonte de conocimiento pudiendo proponer alternativas de solución
mucho más adecuadas al entorno.
Estrategias Defensivas:
6. F2-F3-A3. Plan de incentivos a la búsqueda de proveedores nacionales.
Para minimizar los problemas que genera la dificultad del acceso a las
divisas para la compra de mercancía en el extranjero, la empresa debe crear
un plan de incentivos dirigido al personal de compras para estimular la
búsqueda de proveedores dentro del territorio nacional.
Estrategias de Supervivencia:
7. D4-A1-A2-A3. Diseñar un plan estratégico con énfasis en el panorama
económico nacional. Para minimizar el impacto negativo de las amenazas
existentes en materia económica en Venezuela, la empresa debe diseñar un
plan con estrategias a corto y mediano plazo que permitan prevenir los
efectos que tienen las políticas económicas sobre los costos y, por ende
sobre la rentabilidad.
8. D2-A4. Implementar una política de aumentos salariales basados en
evaluación de desempeño. Para aumentar la satisfacción de los empleados
respecto al paquete salarial que reciben y reducir los efectos que tienen
sobre los costos los continuos aumentos salariales decretados por el
gobierno nacional, se debe implementar una política de aumentos salariales
anuales para los empleados basados en una evaluación de desempeño
99
puesto que esto generaría un aumento de la productividad y, en
consecuencia, una mejora en los ingresos y una reducción de costos.
9. D7-A5. Elaborar un presupuesto de gastos. Para hacer frente al efecto que
tiene sobre las utilidades el control de precios en el sector de autopartes y
mejorar la utilidad de los accionistas, se debe elaborar un presupuesto de
gastos anuales que permita planificar los desembolsos operativos, evitando
comprometer la liquidez de la empresa en determinado momento.
10. D1-D3-A6. Seminarios de capacitación en el área de ventas con
participación de la gerencia. Para corregir la inexistencia de un plan de
capacitación y mejorar las aptitudes de la gerencia, se deben planificar
seminarios y cursos que permitan al personal obtener herramientas para
mejorar la atención a los clientes existentes y potenciales, minimizando así
el efecto que genera la existencia de muchos competidores puesto contaría
con clientes totalmente satisfechos que mantendrían la fidelidad con la
empresa.
La correcta aplicación de estas estrategias unido con el continuo seguimiento
de las mismas permitirá a la empresa transformar las debilidades en fortalezas,
mejorando así la posición estratégica interna de Repuestos Multi Omega C.A. y
otorgándole a la empresa una mayor solidez para hacerle frente a las amenazas de
entorno y maximizar el aprovechamiento de las oportunidades que existen.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La planificación estratégica es un proceso reflexivo, acerca de la forma como se
administra una empresa y las condiciones que rodean a la misma. Proporciona un
marco de referencia para los procesos de negocio que conduce a un mejor
funcionamiento puesto que, si una organización tiene definida su visión a futuro y
cuáles serán los pasos para lograrlo estarán en mejores condiciones de dar dirección a
sus empleados, aumentando su eficiencia en las actividades cotidianas y mejorando
su habilidad para enfrentar el entorno en el cual se desenvuelve.
En el contexto cambiante que Venezuela ofrece, la planificación estratégica resulta
de mucha utilidad, para las pequeñas y medianas empresas puesto que su mayor
ventaja es brindarle a quien la aplique, el poder de anticiparse, en muchos casos de
tomar la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en
corazonadas sino con un método, un plan lógico basado en los objetivos de la
organización y contando con la definición de los procedimientos adecuados para
alcanzarlos; es una herramienta útil en la toma de decisiones ya que permite
minimizar el riesgo de equivocación y los costos asociados a esto.
Enmarcándose en esto, luego de realizar esta investigación las conclusiones más
relevantes son las siguientes:
Repuestos Multi Omega C.A. posee una filosofía corporativa establecida, una
estructura organizativa clara y bien definida en la que cada empleado conoce y
101
maneja las funciones que le corresponden. Tienen un buen manejo tanto del recurso
humano como de los recursos materiales, expresado en la satisfacción que manifiesta
cada una de las personas que laboran allí con el resto del equipo, las condiciones de
trabajo, sus proyecciones a futuro dentro de la empresa y sus relaciones con una
gerencia inclusiva que toma en cuenta cada opinión antes de tomar decisiones.
La satisfacción del capital humano de la empresa se traduce, financieramente
hablando, en una alta capacidad generadora de ventas, sin embargo los altos costos
asociados al transporte de la mercancía afectan de manera importante los márgenes de
rentabilidad para sus accionistas. Los altos niveles de inventario financiados mediante
el endeudamiento con los proveedores compromete la liquidez de la empresa y, por
ende, su imagen ante la banca comercial.
El panorama económico venezolano representa una importante amenaza a la
rentabilidad de la empresa puesto que las políticas adoptadas por el gobierno nacional
dificultan la obtención de beneficios a la actividad productiva.
El mercado de autopartes venezolano está caracterizado por contar con un alto
número de oferentes quienes rivalizan de manera agresiva buscando captar las rentas
que este mercado genera.
La existencia de pocas barreras a la entrada para competidores nuevos y la
aparición de productos sustitutos, se traduce en una alta rivalidad entre las empresas
dedicadas al comercio de autopartes en Venezuela, por lo que la competencia es muy
agresiva en este mercado.
La atención profesional, un buen stock de productos y la fluida comunicación con
sus clientes, son los elementos claves en los que se ha apoyado Repuestos Multi
Omega, C.A. para mantener la fidelidad de sus clientes por varios años.
102
La empresa en estudio cuenta con una posición estratégica interna promedio, que
trae como consecuencia la pérdida de las oportunidades que este le brinda para
minimizar los efectos de las amenazas que el mismo entorno tiene sobre la
organización.
La inexistencia de un plan de acción en el mediano y largo plazo, basado en unos
objetivos claros que se definan con el aporte de todos los involucrados en la actividad
organizacional y establecidos a partir del estudio consciente de la realidad interna y
externa de la empresa, reduce la capacidad de reacción que Repuestos Multi Omega,
C.A. puede tener ante los constantes cambios que existen en la dinámica del mercado,
lo que se traduce en una merma en las utilidades de la empresa y, por ende en su
creación de valor financiero.
Recomendaciones
Los resultados obtenidos en la presente investigación, permitieron detectar algunas
debilidades, para las que se hacen las siguientes recomendaciones:
Realizar un rediseño de la filosofía corporativa de la empresa con el aporte
de todos sus empleados.
Implementar un plan de comunicación de todo lo referente a los aspectos
de la filosofía corporativa.
Realizar un estudio de clima laboral, buscando solucionar la insatisfacción
manifestada por los empleados con este aspecto.
Diseñar un plan de capacitación orientado a modernizar los procesos de
ventas con énfasis en el manejo eficiente de los recursos que permita una
reducción en los costos.
Incentivar al personal del área de compras a la búsqueda de nuevos
proveedores.
103
Elaboración de un plan de gastos y establecer mecanismos de control de los
mismos.
Mantener una revisión periódica de las variables estudiadas en este trabajo,
puesto que cualquier cambio puede ser atacado de manera inmediata y
reducir su impacto en la actividad de la empresa.
Diseñar un plan estratégico general que incluya todos los aspectos
mencionados en el presente estudio puesto que, esto contribuirá a la
creación de valor financiero, satisfaciendo así las expectativas de directivos
y accionistas de la empresa.
104
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gestión escolar a nivel de educación básica (caso U.E. Jardín Levante).
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108
ANEXOS
109
ANEXO A. INSTRUMENTO APLICADO A LOS EMPLEADOS
110
Encuesta de satisfacción de los empleados.
El presente instrumento fue desarrollado con intereses netamente académicos; el objetivo es conocer su opinión sobre algunos aspectos referentes a la empresa. ES TOTALMENTE ANONIMO así que no tendrá ningún efecto sobre su situación laboral, así que por favor sea sincero en sus respuestas.
Marque con una equis (x) su grado de aceptación a las siguientes afirmaciones:
TA: Totalmente de acuerdo MA: Medianamente de acuerdo
NA/ND: Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
MD: Medianamente de acuerdo TD: Totalmente en desacuerdo
.‐ ACERCA DEL EQUIPO DE TRABAJO
Item AFIRMACIONES TA MA NA /ND MD TD
1 El grupo de trabajo funciona como un equipo
2 Mis compañeros de trabajo están capacitados para el cargo que ocupan
3 Mi opinión siempre es tomada en cuenta dentro de mi grupo de trabajo
4 Siento respeto por cada uno de mis compañeros de trabajo
5 Me siento respetado por cada uno de mis compañeros de trabajo
.- ACERCA DE LOS RECURSOS
Item AFIRMACIONES TA MA NA /ND MD TD
6 El área de trabajo cuenta con las condiciones óptimas para el desarrollo de mis funciones
7 Dispongo de los materiales y equipos necesarios llevar a cabo mis funciones
8 El espacio físico donde trabajo es el adecuado para el desempeño de mis funciones
111
9 El mobiliario de la oficina es cómodo y me permite trabajar sin problemas
.- ACERCA DE LA CALIDAD DE LA GERENCIA Item AFIRMACIONES TA MA NA /ND MD TD
10 La gerencia atiende mis requerimientos de manera oportuna
11 Estoy satisfecho con mi empleador
12 Llevo una buena relación con la gerencia de la empresa
13 El gerente de la empresa está calificado para ocupar ese cargo
14 La decisión de los empleados siempre es tomada en cuenta en la creación e implementación de nuevas estrategias
15 El estilo de la gerencia aumenta mi rendimiento laboral
16 Las metas que me asigna la gerencia son un reto que me incentivan a crecer profesionalmente
.- PERSPECTIVAS PERSONALES
17. Siente que está capacitado para desempeñar las funciones que tiene asignadas?
Sí No
18. Está satisfecho con su empleo?
Sí No
19. Buscaría un empleo en otra empresa?
112
Definitivamente si Si No No, en absoluto
20. Recibe un paquete salarial y de beneficios adecuado por su trabajo?
Definitivamente si Si No No, en absoluto
.- CRECIMIENTO PROFESIONAL
21. La empresa le ofrece oportunidades de desarrollarse profesionalmente?
Si No
22. La empresa cuenta con un plan de capacitación?
Si No
.- ACERCA DEL PLAN ESTRATEGICO
23. Cuenta la empresa con un plan estratégico?
Sí No
24. Conoce Ud. la misión de la empresa?
Si No
25. Conoce Ud. la visión de la empresa?
Si No
26. Tiene claros los objetivos de la organización?
Si No
113
27. La empresa le brinda las herramientas necesarias para el logro de los objetivos de la empresa?
Definitivamente si Si No No, en absoluto
114
ANEXO B. GUIONES DE ENTREVISTA
115
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCION DE POSTGRADO FACES
MAESTRIA EN ECONOMIA DE EMPRESAS
Entrevista realizada a los clientes de Repuestos Multi Omega, C.A.
1. ¿Hace cuánto tiempo es cliente de la empresa?
2. ¿Siente Ud. que recibe una atención profesional?
3. ¿Cuenta la empresa con un stock adecuado para satisfacer sus necesidades?
4. ¿Ofrece la empresa precios competitivos?
5. ¿Sus pedidos son atendidos de manera oportuna?
6. ¿Cumple la empresa con los tiempos estipulados para la entrega?
7. ¿Recibe información oportuna y confiable sobre el estatus de sus pedidos?
8. ¿Mantiene Ud. una comunicación fluida con la empresa?
9. ¿Se entera Ud. de manera oportuna cuando la empresa ofrece alguna oferta?
EST UDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
116
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCION DE POSTGRADO FACES
MAESTRIA EN ECONOMIA DE EMPRESAS
Entrevista realizada al Gerente General de Repuestos Multi Omega, C.A.
1. ¿En qué año fue fundada la empresa? 2. ¿Cuál es el objeto de la empresa? 3. ¿La empresa tiene misión, visión y objetivos definidos? 4. ¿Cuál es la estructura organizacional de la empresa? 5. ¿Cuál es el paquete salarial que la empresa le ofrece a sus empleados? 6. ¿Tiene la empresa un plan de capacitación? 7. ¿Tiene la empresa un plan estratégico? 8. ¿Dónde compran sus productos? 9. ¿Cuántos clientes tiene la empresa? 10. ¿Sabe Ud. con cuantas empresas compite en el mercado autopartista?
EST UDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
117
ANEXO C. GUION DE OBSERVACION
118
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCION DE POSTGRADO FACES
MAESTRIA EN ECONOMIA DE EMPRESAS
Aspectos sometidos a observación por parte de la investigadora en la empresa Repuestos Multi Omega, C.A.
Presencia de elementos de la filosofía corporativa en la decoración de las oficinas de la empresa.
La calidad de las instalaciones en aspectos como: limpieza, mobiliario, iluminación.
La actitud de los empleados en su ambiente de trabajo
El trato que los empleados tienen con sus compañeros y con el gerente de la empresa.
EST UDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
119
ANEXO D. VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
120
121
122
123
ANEXO E. ESTADOS FINANCIEROS 2015 REPUESTOS MULTI OMEGA, C.A.
124
REPUESTOS MULTI OMEGA, C.A.RIF J29614127-4Balance General
AL 31/12/2015Expresado en Bolívar fuerte
ACTIVO
3 ACTIVO
3 CAJA PRINCIPAL
3 BANCO BANESCO 273.742,32
3 CAJA PRINCIPAL 0,00
3 TOTAL CAJA PRINCIPAL 273.742,32
3 INVENTARIO
3 INVENTARIO DE MERCANCIA 2.994.406,50
3 TOTAL INVENTARIO 2.994.406,50TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
3 CARGOS DIFERIDOS
3 IVA RETENIDO POR CLIENTE 4.781.704,70
3 EXCEDENTE DE CREDITO FISCAL 32.807,54
3 CREDITO FISCAL 0,00
3 TOTAL CARGOS DIFERIDOS 4.814.512,24
3 ACTIVO FIJO
3 MOBILIARIOS Y EQUIPOS 136.126,00
3 VEHICULOS 37.451,79
3 DEP. ACUMULADA MOBILIARIOS Y EQUIPOS 81.883,24
3 DEP. ACUMULADA VEHICULOS 11.442,00
3 TOTAL ACTIVO FIJO 80.252,55
3 TOTAL ACTIVO 8.162.913,61
PASIVO
3 PASIVO
3 PASIVO CIRCULANTE
3 CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES 4.091.110,84
3 CUENTAS POR PAGAR SOCIOS 174.086,72
3 ISLR POR PAGAR 102.830,67
3 TOTAL PASIVO CIRCULANTE 4.368.028,23
3 CONTRIBUCIONES POR PAGAR
3 LPH POR PAGAR 9.783,98
3 INCES POR PAGAR ( 0,00)
3 TOTAL CONTRIBUCIONES POR PAGAR 9.783,98
3 RETENCIONES A EMPLEADOS
3 IVSS POR PAGAR 32.665,88
3 PARO FORZOSO POR PAGAR 3.308,76
3 TOTAL RETENCIONES A EMPLEADOS 35.974,64
3 TOTAL PASIVO 4.413.786,85
PATRIMONIO
3 CAPITAL
3 FONDOS
3 CAPITAL SOCIAL 3.000.000,00
3 RESULTADO DEL EJERCICIO 618.815,95
3 SUPERAVIT O DEFICIT ACUMULADO 94.769,82
3 RESERVA LEGAL 35.540,99
3 TOTAL FONDOS 3.749.126,76
3 TOTAL CAPITAL 3.749.126,76
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 8.162.913,61
125
REPUESTOS MULTIOMEGA, C.A.RIF J29614127-4
ESTADO DE RESULTADO DEL 01/01/2015 AL 31/12/2015Expresado en Bolívar fuerte
INGRESOSINGRESOS
VENTAS
VENTAS NACIONALES 69.080.394,65TOTAL VENTAS 69.080.394,65TOTAL INGRESOS 69.080.394,65
COSTOSCOSTOS
COSTO DE VENTA
COMPRAS NACIONALES 61.932.152,00INVENTARIO FINAL 659.234,90INVENTARIO INICIAL 91.702,28COMPRAS EN EL EXTERIOR 5.370.118,08GASTOS DE NACIONALIZACION 465.900,29TOTAL COSTO DE VENTA 67.200.637,75TOTAL COSTOS 67.200.637,75UTILIDAD BRUTA 1.879.756,90
EGRESOSGASTOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
HONORARIOS PROFESIONALES 69.507,89SUELDOS Y SALARIOS 612.154,48UTILIDADES 58.510,57BONO DE ALIMENTACION 96.075,00VACACIONES Y BONO VACACIONAL 39.782,40DIAS DE DESCANSO Y FERIADOS 14.118,40TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 890.148,74ARRENDAMIENTOS
GASTOS DE ALQUILER 3.250,00TOTAL ARRENDAMIENTOS 3.250,00GASTOS GENERALES
ARTICULOS DE OFICINA 35.803,60FLETE 96.981,91SERVICIOS TERCEROS 20.500,00GASTOS DE VEHICULOS 70.861,63TOTAL GASTOS GENERALES 224.147,14GASTOS LABORALES
GASTO SEGURO SOCIAL 11.083,23GASTOS LPH 2.321,76GASTO PARO FORZOSO 1.212,36TOTAL GASTOS LABORALES 14.617,35DEPRECIACION ACUMULADA ACTIVO FIJO
DEPRECIACION ACUMULADA MOBILIARIO Y EQUIPOS 17.457,00DEPRECIACION ACUMULADA VEHICULOS 5.721,00TOTAL DEPRECIACION ACUMULADA ACTIVOS FIJOS 23.178,00TOTAL GASTOS 1.155.341,23
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 724.415,67
GASTO ISLR 105.599,72
RESULTADO DEL EJERCICIO 618.815,95