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1. EL ROL DE LAS ORGANIZACIONESNO LUCRATIVAS DE ACCIÓN SOCIAL

L as organizaciones no lucrativas deacción social (ONLAS) forman uncomplejo entramado de organizacio-

nes que realizan actividades heterogéneas,diversas, plurales y diferentes entre sí.

«Estamos presentes en todos los campos deacción y en todos los ámbitos temáticos: aso-ciaciones vecinales, de mujeres, de jóvenes, deeducación en el tiempo libre, medioambienta-les, culturales, de acción social, de coopera-ción al desarrollo, de acogida a inmigrantes,en torno a las más diversas discapacidadesfísicas y mentales, de atención a personas dro-godependientes, de ex alcohólicos, etc.1».

Un factor común entre los objetivos de lasONLAS es la voluntad de incidir en colectivossociales amplios, en el conjunto de la comuni-dad social y buscar resultados que mejoren la

calidad de vida colectiva. En cada país, encada ciudad, los movimientos ciudadanos ylos objetivos de las ONLAS son diferentes,pero todos ellos manifiestan un espíritu derenovación ciudadana y apuestan por un paísy un mundo mejor desde el ámbito cultural,sociológico, ecológico, de servicios, etc. Unlema común a todas ellas podría ser «Unmundo mejor es posible».

Los objetivos de las asociaciones suelen sermuy amplios y, a veces, imprecisos o poco con-cretos pero todos ellos incorporan conceptostales como2:

� Transformar la realidad, promover uncambio social en torno a determinadosderechos, en la superación de situacio-nes de exclusión social, la erradicaciónde la injusticia o pobreza, en la incorpo-ración de valores o actitudes sociales,etc.

� Sensibilizar a la sociedad en general y alas Administraciones Públicas acerca deun determinado problema o situaciónsocial, etc.

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* Profesora Universidad Ramón Llull (Barcelo-na).

1 Fundación Esplai (2003): El Tercer Sector visto des-de dentro. 2 Fundación Esplai, op.cit.

Las fuentes de financiación de lasorganizaciones no lucrativas deacción social

JULIA MONTSERRAT CODORNIU*

� Promover servicios para cubrir las nece-sidades de un colectivo necesitado comopueden ser personas con discapacida-des, con problemas de exclusión social,con necesidades especiales, etc.

El nivel de indeterminación de los objeti-vos es mucho mayor en las asociaciones gene-ralistas, frente a las que nacen como una res-puesta a una necesidad específica; por ejem-plo, el alcance de los objetivos es mucho másgeneral y específico en una asociación dedefensa de los derechos humanos que en unaasociación que nace para dar respuesta a uncolectivo determinado de personas discapaci-tadas.

La mayoría de las ONLAS realiza múlti-ples actividades para cumplir con sus objeti-vos sociales: desde actividades de sensibiliza-ción, reivindicativas, pasando por actividadesde orientación, información, autoayuda hastallegar a actividades de prestación de serviciosconcretos. La dimensión de las «ideas»,coexiste con la dimensión «material» degestionar servicios; así a la necesidad deexpresar ideas y valores, reivindicar derechos,dinamizar actitudes y comportamientos, seune la necesidad de cubrir y satisfacer lasnecesidades detectadas y que no son cubiertasni por el Estado, ni por el Mercado y es cuan-do, las ONLAS, se ven abocadas a la necesi-dad de gestionar servicios. Así diremos que enlas ONLAS coexisten con frecuencia dos gran-des tipos de actividades: la actividad dina-mizadora y la actividad productiva.

Las actividades dinamizadoras son aque-llas que defienden ideas, valores, derechos,promueven actitudes, comportamientos;entre ellas, se pueden citar: la defensa dederechos humanos, defensa del medioambiente, defensa de colectivos desprotegi-dos, defensa de movimientos por la paz,defensa de actitudes pro o contra la globaliza-ción, defensa de actitudes por la tolerancia, lalibertad, la solidaridad, el altruismo, elvoluntariado, la cooperación internacional,etc. Las actividades productivas son aquellas

que proveen servicios, comercializan y produ-cen bienes para colectivos especiales. En elcaso de las ONLAS subrayamos las siguien-tes: la prestación de servicios residenciales ocentros de día para ancianos, discapacitados,niños, adolescentes, con problemas de mal-trato; servicios de asesoramiento, servicioseducativos, de rehabilitación; participaciónen proyectos de desarrollo comunitario comola cooperación internacional; la venta ocomercialización de bienes como pueden serlos centros especiales de empleo, las empre-sas de inserción laboral, tiendas de comerciojusto, etc.

El hecho de que las ONLAS realicen activi-dades productivas no significa que no incidanen una finalidad social. Una vez más es preci-so recordar que una organización no lucrativano significa que no pueda obtener beneficioseconómicos, sino que estos beneficios se debenreinvertir forzosamente en la organización.

Una organización generalmente desarro-lla actividades dinamizadoras y actividadesproductivas al mismo tiempo pero tambiénpuede darse el caso que una asociación desa-rrolle solo actividades dinamizadoras y, vice-versa, que una asociación genere solo activi-dades productivas aunque éste no es el casomás frecuente ya que, generalmente, la ges-tión de servicios viene precedida por una acti-tud de reivindicación de derechos la cual haconducido a la necesidad de cubrir las necesi-dades detectadas. La actitud «beligerante» dereivindicación de derechos se puede transfor-mar en una actitud de «vigilia», de supervisary controlar que los derechos conquistados nosean recortados y que se cumplan las permi-sas establecidas y esta actitud más pasivapuede inducir a pensar que ha desaparecidola actividad «dinamizadora», pero no es asírealmente.

Por ejemplo, una asociación que ha nacidopara reivindicar derechos para niños con pro-blemas de discapacidad; al mismo tiempo,dicha asociación articula los servicios necesa-rios para cubrir las necesidades de este colec-

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tivo y empieza la gestión de centros de aten-ción especial para niños discapacitados; unavez cubiertas dichas necesidades, los sociosvigilan y controlan que se presten dichos ser-vicios y, al mismo tiempo, continúan organi-zando actos y campañas de sensibilización,información y nuevas acciones reivindicati-vas para extender los derechos de ese colecti-vo desfavorecido.

Las características de las actividades dina-mizadoras y las actividades productivas sondiferentes entre sí. Veamos algunas de susprincipales diferencias:

� Las actividades dinamizadoras desarro-llan bienes inmateriales como son ideas, valo-res, actitudes, etc. Así, dichas actividadestransmiten conocimientos, experiencias, rei-vindican derechos, defienden colectivos, pro-mueven la solidaridad, la tolerancia, las rela-ciones entre profesionales, colectivos, pueblos,etc. Se denomina bienes inmateriales aquelloscuyos resultados no se plasman en un produc-to material y no se visualiza la acción desarro-llada para la obtención de dicho bien.

Por el contrario, las actividades producti-vas desarrollan bienes materiales como es laprestación de servicios o comercialización yventa de bienes; por ejemplo, la prestación deun servicio residencial, de un centro de día,de un servicio de asesoramiento, la venta deproductos de merchandising, empresas deinserción laboral, etc. Se denomina bienesmateriales aquellos cuyos resultados se plas-man en un producto de tipo material (venta ycomercialización de bienes) y/ o se visualizala acción desarrollada en la obtención dedicho bien o prestación de un servicio. Así,aun cuando la prestación de un servicio noconduce a la confección de algo material, encambio sí que se puede visualizar el procesode desarrollo de dicho servicio; por ejemplo,en un servicio residencial, se puede constatarcómo se está prestando dicho servicio a travésde unos trabajadores, medios materiales, etc.

� La producción de bienes de tipo inmate-rial no es susceptible de venderse en el mercadopor un precio. A las ideas, valores, actitudes no

se les puede poner un precio para que la gentelos compre. Los socios y simpatizantes podránfavorecer y apoyar la difusión de las ideas,valores y actitudes colaborando en los gastosde difusión de los mismos pero no pueden com-prar una determinada cantidad de valores. Encambio, la provisión de servicios o la comercia-lización y venta de bienes se pueden ofrecer a losindividuos a través de un precio e incluso sepueden distribuir a través del mercado en com-petencia con otros proveedores.

� Los beneficios de las actividades inmate-riales son intangibles; es decir, no se puedeconocer el número exacto de individuos que sehan beneficiado de recibir dichas actividades.La relación entre las personas que pagan pordichas actividades y las personas que resultanbeneficiadas no es una relación bidimensionalsino que son un tipo de bienes que resultanfavorecidos, �además de los que pagan� otrosindividuos; por ejemplo, una organización quedefienda el medio ambiente, sus actividadesrepercutirán y favorecerán a un colectivomucho más amplio que los que han soportadoa la asociación. Por el contrario, los beneficiosque generan las actividades de tipo materialson tangibles ya que se puede medir y contar elnúmero de individuos que han recibido oadquirido el bien o servicio.

� La repercusión de las actividades de tipoinmaterial es, generalmente, a largo plazo,mientras que los beneficios de las actividadesde tipo material son a corto plazo. Así, porejemplo, los beneficios de la campaña de difu-sión de actitudes de tolerancia se podránempezar a percibir a partir de dos, tres o másaños; a veces, después de una generación, yaque frecuentemente dichas actitudes seaprenden en las escuelas y no es hasta que losniños alcanzan la edad adulta cuando se pue-de valorar el impacto que ha tenido dicha for-mación. Por el contrario, el impacto de lasactividades de tipo material es inmediato. Elconsumidor se beneficia de la compra del bieno de la utilización del servicio en el mismomomento que lo compra o consume, con locual el beneficio siempre es a corto plazo.

JULIA MONTSERRAT CODORNIU


Los objetivos de las Asociaciones no sonestáticos sino que pueden ir evolucionando conel tiempo. Algunas veces los cambios obedecena que los objetivos que venían promoviendo sehan ido transformado en realizaciones, esdecir, la sociedad o el Gobierno ha ido incorpo-rando los valores o actitudes que la asociacióndefendía o se han adoptado medidas para pro-veer los servicios necesarios a las necesidadesque se manifestaban. Uno de los ejemplos mástípicos que se citan para mostrar la transfor-mación de los objetivos de una entidad es la deaquella que nace para defender unos determi-nados derechos, por ejemplo, que los niñosdiscapacitados tengan servicios educativos;con el tiempo, el Gobierno promueve la regu-lación y la financiación de los servicios educa-tivos y la asociación va reduciendo, e inclusopuede cesar la realización de las actividadesreivindicativas, las cuales fueron las que die-ron origen a la Asociación.

2. CARACTERÍSTICAS DE LASORGANIZACIONES NOLUCRATIVAS DE ACCIÓN SOCIAL

Las ONLAS son organizaciones que secaracterizan por su diversidad en múltiplesaspectos: diversidad en sus objetivos, diversi-dad en su tamaño presupuestario, diversidaden sus sistemas de financiación, diversidaden sus estilos de gestión, etc. A continuaciónse van a describir algunos de los diversosaspectos que caracterizan a las ONLAS en sudimensión económica.

2.1. El tamaño presupuestario delas ONLAS: Granconcentración de pequeñasorganizaciones

Las características organizativas de lasONLAS son muy diferentes dependiendo deltipo de actividades que desarrollen o del pesoque tenga la actividad prevalente �más omenor actividad inmaterial o más o menosactividad productiva.�

Las ONLAS en las que predominan lasactividades inmateriales suelen tener lassiguientes características:

� Son precursoras de ideas, actitudes,valores

� Arraigadas en el territorio� Los socios participan activamente en la

toma de decisiones� Muchos voluntarios� Pocos profesionales� Estructura de mando horizontal� Muchos socios o simpatizantes.� La parte más importante de los ingresos

es de donativos o cuotas de los socios.� Presupuestos reducidos «micro-presu-

puestos»� No profesionalización de la gestión� Poca costumbre de rendir cuentas, etc.

En cambio, las ONLAS en las que predo-minan las actividades materiales suelenser:

� Precursoras en el desarrollo de serviciospara colectivos desprotegidos.

� Arraigadas en el territorio.� Los socios participan poco en las decisio-

nes de la gestión.� Pocos voluntarios.� Muchos profesionales.� Estructura de mando vertical.� Pocos socios o simpatizantes.� La mayor parte de los ingresos procede

de la prestación de servicios, sean finan-ciados por los usuarios o por la Adminis-tración pública.

� Presupuestos de pequeña y medianadimensión.

� Profesionalización creciente de la ges-tión.

� Progresiva generalización de la rendi-ción de cuentas, etc.

Tal como vemos, las diferencias másimportante de las organizaciones, según eltipo de actividades que desarrollen, se dan enla gestión y financiación de las mismas. Asícuando desarrollan actividades de tipo mate-

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rial o productivas existe más profesionaliza-ción de la gestión, más profesionales y lasfuentes de financiación son completamentediferentes que cuando realizan acciones detipo inmaterial (dimensión de las ideas).

Pero es necesario aportar datos para poderafirmar y corroborar la existencia de diferen-tes tipos de organizaciones y diferentes esti-los de gestión según el tipo de actividades quemayoritariamente desarrollan las organiza-ciones. Para ello se aportan los datos que laautora elaboró para el estudio de la Funda-ción Foessa3.

Más de un 70% de las organizaciones tienepresupuestos inferiores a 300 mil euros(menos de cincuenta millones de pesetas);más de un 25% tiene presupuestos entre 300mil euros y 3 millones de euros (entre 50millones de y 500 millones de pts.) y menos deun 5%, tiene presupuestos superiores a 3millones de euros (más de 500 millones depts.). Asimismo, las entidades de menos de300 mil euros, más del 40%, tiene presupues-tos inferiores a 100 mil euros anuales (16millones de pts.). Ver cuadro 1.

CUADRO 1. Tamaño de lospresupuestos de las ONL de

acción social

(*) En miles de euros. Fuente: Elaboración propia.

Uno de los efectos más evidentes se daen el tamaño de los presupuestos; estossuelen ser «micro-presupuestos» cuandorealizan sólo actividades de tipo inmate-rial, mientras que los presupuestos son de«pequeña y mediana dimensión» cuandorealizan actividades de tipo material. Lacausa de esta principal diferencia es bas-tante obvia; en el desarrollo de actividadesinmateriales no se tienen que pagar «nómi-nas» y la estructura de gastos suele sermínima; en cambio, cuando se necesita laintervención de los profesionales y sedeben pagar «nóminas» y seguros sociales yse necesita una utilización de recursosmateriales permanente (local, suministros,materiales, manutención, etc.), el tamañode los presupuestos tiene que ser por fuer-za mucho más elevado.

2.2. Clasificación de lasorganizaciones por tamañopresupuestario

Teniendo en cuenta el número de organi-zaciones que hay en los diferentes tramospresupuestarios, parece oportuno realizar lasiguiente clasificación de las organizacionespor categorías, según la dimensión de su pre-supuesto anual: Micro-organizaciones,aquellas cuyo presupuesto sea inferior a100.000� �17 millones de pts.�, las cualesrepresentan el 43% del total; pequeñasorganizaciones, aquellas cuyo presupuestoesté comprendido entre 100.000 y 600.000��entre 17 y 100 millones de Pts.�, las cualesrepresentan el 38% del total; medianasorganizaciones, aquellas cuyo presupuestoesté comprendido entre 600.000 y 3.000.000��entre 100 y 500 millones de pts.�, que repre-sentan el 16% del total y grandes organi-zaciones, aquellas cuyo presupuesto seasuperior a 3.000.000� �más de 500 millonesde pts.� cuya proporción sobre el total esdel 3%. Ver cuadro 2.



3 RODRÍGUEZ CABRERO, G. (coord.): Las entidadesvoluntarias de acción social en España. Fundación Foes-sa-Caritas, 2003.

Esta clasificación de ONLAS, pondría demanifiesto que hay, aproximadamente, un42% de micro-organizaciones, un 38% depequeñas organizaciones, un 16% de media-nas organizaciones y, un 4% de grandes orga-nizaciones, con lo cual una vez más se refuer-za la idea de que el sector de las organizacio-nes no lucrativas de acción social es un sectorde pequeñas organizaciones o, dicho de otramanera, es un sector muy fragmentado.

2.3. Número de organizaciones nolucrativas de acción social

Los datos más recientes referidos al núme-ro de organizaciones que actúan en el ámbitode la acción social son los de la FundaciónTomillo4; este estudio manejó un directorio de11.000 entidades, aproximadamente, pero delas cuales, según pudieron constatar, haybastantes que han desaparecido o permane-cen inactivas. A falta de una información mássólida que permita acercarnos a la realidad,se ha supuesto que una cifra «razonable»de organizaciones asistenciales activassería de unas 10.000, aproximadamente.Lamentablemente, hasta que no exista unaverificación de las organizaciones activas nose podrá hablar más que de «razonabilidad»del número de organizaciones que forman eluniverso del estudio.

De acuerdo con los datos recogidos, eltamaño del subsector de organizaciones nolucrativas de acción social nos daría una pro-porción de alrededor de 8.300 asociacio-

nes (incluyendo las federaciones y otras) yalrededor de 1.700 fundaciones asisten-ciales; en total, unas 10.000 organizacio-nes.

Las fundaciones asistenciales se concen-tran, en cuanto al número de ellas, en lasComunidades de Catalunya y Madrid, con el25% del total en cada Comunidad. A pesar deque la fundación tenga la sede social en unaComunidad Autónoma determinada, suámbito de actuación puede ser nacional oautonómico; de acuerdo con los datos de laFundación Tomillo, más del 50% de las fun-daciones tienen su ámbito de actuación esta-tal; este dato contrasta con el de las asocia-ciones, en el que el 75% de ellas tiene unámbito de actuación autonómico.

La mayor concentración geográfica de aso-ciaciones está, como en el caso de las funda-ciones, en las CCAA de Andalucía (17%),Catalunya (15%) y Madrid (15%).

Los principales programas desarrolladospor las asociaciones asistenciales son: familia(30%), jóvenes (27,2%) y mujeres (23%). Encambio, los programas mayoritarios de lasfundaciones son: personas mayores y disca-pacitados. Es decir, parece que haya una cier-ta especialización en los ámbitos de actuaciónentre asociaciones y fundaciones; así, mien-tras que las asociaciones se concentran en pro-gramas emergentes o de mayor riesgo, las fun-daciones desarrollan su actividad en aquellosprogramas más estructurados, con mayorsolera y menor riesgo.

El considerable menor número de funda-ciones que de asociaciones puede deberse alhecho de que los requisitos económicos para

ESTUDIOS


4 Fundación TOMILLO, op. cit.

CUADRO 2. Clasificación de las ONLAS por categorías económicas

(*) En miles de euros. Fuente: Elaboración propia.

crear una fundación son mucho más impor-tantes que en las asociaciones. Así, las funda-ciones necesitan un patrimonio (inmobiliarioo mobiliario) con la finalidad de que el pro-ducto de los rendimientos patrimoniales sir-va para financiar, total o parcialmente, lasactividades sociales que el fundador hayadesignado; en cambio, las asociaciones nonecesitan de ningún capital constitucional.

En todo caso, como señala J.L.Piñar, elcomponente patrimonial de las fundacionesha venido perdiendo en las últimas décadasparte de su acostumbrada importancia. Estoes lo que sucede con las fundaciones «geren-ciales», en las que el requisito de la suficien-cia del patrimonio inicial se relativiza, insti-tuyéndose con un mínimo, que posteriormen-te se proyecta ir completando.

No obstante, se viene constatando unincremento importante del número de funda-ciones en los últimos años y un cierto fenóme-no de transformación de asociaciones en fun-daciones, motivado por la voluntad de preser-var el patrimonio constituido y de tener unamayor agilidad en la toma de decisiones, yaque el patronato es un órgano con un númeromenor de miembros que los que suele tener laasamblea de una asociación.

2.4. Diferentes estilos de gestiónempresarial

La mayoría de las ONL,s de asistenciasocial desarrolla dos tipos de actividadescompletamente diferentes: una actividadinmaterial (difusora de valores, reivindicati-va, defensa de derechos, etc.) y una actividadmaterial (prestación de un servicio).

Dependiendo de la proporción entre estosdos tipos de actividades, las ONL,s tendránun tipo de gestión profesional u otro. En elcaso de que predomine la provisión de servi-cios, la gestión será de tipo empresarial, encambio, si la actividad mayoritaria es de tipoinmaterial, entonces la gestión suele ser de

«compromiso» o «no profesional». Asimismo,el tamaño de la organización también inter-viene en la adopción de un tipo de gestión o deotro; así, una organización mediana o grandedesde el aspecto económico (más de 100.000�anuales, aproximadamente) se verá obligadaa llevar una gestión económica de tipo profe-sional, en cambio, si una organización espequeña, aunque gestione servicios o sea deautoayuda, probablemente llevará una ges-tión «no profesional».

El diferente tipo de gestión de la organiza-ción conlleva que la información que se obten-ga sea diferente; así, mientras que en las «pro-fesionales» se realizará un control del presu-puesto, se llevará una contabilidad por partidadoble, se confeccionarán las cuentas anuales,se hará una memoria de actividades, se haráprevisiones de tesorería y, en general la utili-zación de todos aquellos instrumentos quecaracterizan una gestión empresarial, en cam-bio, en las entidades de gestión «no profesio-nal», la gestión económica suele estar basadaen el control de las cuentas bancarias pero sinllevar una contabilidad que permita conocer lanaturaleza de los gastos e ingresos y, además,generalmente no se suele confeccionar unamemoria de actividades.

La mayoría de las organizaciones con pre-supuestos inferiores a 100 mil � son las quetienen una gestión «no profesional» ya que,realizan actividades de voluntariado, deabogacía, de autoayuda, etc. y, en algunoscasos, gestionan servicios pero en una pro-porción muy reducida. Las organizacionescon un estilo de gestión «profesional» suelenser las que gestionan servicios, las cualessuelen alcanzar presupuestos anuales porencima de los 100.000�, aunque cabe decirque no siempre una organización que gestio-ne servicios lleva una gestión profesional.No obstante, en la ultima década se ha hechoun gran esfuerzo en la profesionalización dela gestión impulsada, muchas veces, por lamisma Administración, la cual tiene interésen que dichas organizaciones sean eficien-tes.



3. EL GASTO DE LASORGANIZACIONES NOLUCRATIVAS DE ACCIÓN SOCIAL

El gasto que realizan las organizacionesno lucrativas de acción social, se estima alre-dedor de, 4.000 millones de euros al año(3.946,94 millones � ), de los cuales, aproxi-madamente, la mitad�2.000 M�� procede delos presupuestos públicos.

No obstante, a dicha cifra se debería sumarla aportación económica realizada por losvoluntarios en su aportación de horas noremuneradas. No cabe duda de que, sin laaportación de los voluntarios, los serviciosprestados por las organizaciones no lucrati-vas no se hubiera podido alcanzar la mismamagnitud de servicios y, en el caso de que sehubiese realizado la misma cantidad de pres-taciones, éstas hubieran costado más dinero ohubiesen tenido menos calidad. Así, la cifra de4.000 millones de euros es sólo aproximativa.

El 50% de los fondos destinados a la acciónsocial está gestionado por el 5% de las organi-zaciones con presupuestos superiores a 3millones de euros al año, mientras que el 95%de las organizaciones gestiona el restante50% de los fondos. Esto significa que hay unagran fragmentación de organizaciones, lascuales gestionan cada una de ellas presu-puestos muy pequeños; por el contrario, muy

pocas organizaciones (las llamadas entidadessingulares) gestionan una gran cantidad derecursos. Es decir, se da simultáneamente,una gran atomización de organizaciones yuna gran concentración de recursos en unaspocas organizaciones.

3.1. El gasto global de las ONLAS

La estimación del gasto global de lasONLAS es de 656.717 millones de ptas.5. Vercuadro 3.

El análisis del gasto se realiza desdoblan-do las organizaciones en dos grupos: las enti-dades generales y las entidades singulares.«Las entidades singulares» es una denomina-ción genérica que aparece por primera vez enel libro de Rodríguez Cabrero y Julia Montse-rrat6 dado a un grupo de las grandes ONLASy que comprende las siguientes organizacio-nes: Once, Cruz Roja, Cáritas y Obras Socia-les de las Cajas de Ahorro. Las entidadesgenerales son el resto de las organizacionesque no se consideran entidades singulares.

El volumen de gastos gestionados por lasentidades singulares (menos de 20 entidades)representa casi la mitad del gasto total. Así,se constata una gran bipolarizaciónentre muchas entidades que gestionanun presupuesto pequeño y unas pocasque gestionan grandes presupuestos.

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5 RODRÍGUEZ CABRERO, G y otroS (2003): Las entida-des voluntarias de acción social en España. FundaciónFoessa.

6 RODRÍGUEZ CABRERO,G y MONTSERRAT, J. (1997): Lasentidades voluntarias de acción social en España. MTAS.

CUADRO 3. Gasto global de las organizaciones no lucrativas de acción social

Fuente: Elaboración propia. Año 2000

La proporción entre el gasto de las entida-des singulares y el de las entidades generalesconcuerda con la distribución obtenida en elestudio del MTAS, el cual presentaba la mis-ma distribución7. Asimismo, podemos obser-var cómo, en ocho años, el gasto de lasorganizaciones voluntarias de acciónsocial casi se ha duplicado, pasando de351.818 a 656.717 millones de ptas.

3.2. Ratios del gasto de las ONLAS

La aportación que las organizacionesvoluntarias de acción social realizan alPIB es del 0,65% del PIB en el año 2000.Este importe es menor que el estimado por laFundación BBV (0,67%/PIB), año 1995, ymayor que el estimado por el MTAS (0,59%),año 1992, pudiendo decirse que está en elintermedio de las dos estimaciones.

Otro indicador del gasto, generalmente,utilizado es el de «ptas. / habitante»; el cualpara el año 2000 resulta de 16.370 ptas./habitante (98,38�). Ver cuadro 4.

CUADRO 4. Ratios de las organizacionesno lucrativas de acción social en el

ámbito estatal

Fuente: Elaboración propia. Datos: año 2000

Los indicadores económicos del gastode las ONL,s muestra que éstas realizanuna redistribución del gasto de 98,38 �/habitante (16.370 pts.), lo cual representaun 0,65 % PIB.

Se pone de manifiesto un incremento delgasto invertido en acción social a lo largo delos años. Así, en España, en el año 1995 sededicaban 11.854 ptas./ habitante y, en el año2000, 16.370 ptas./ habitante, resultando unincremento del 38% en cinco años, lo cualsupone una variación media anual del7,62 %, superior al incremento medioIPC durante dicho periodo. En términosgenerales, se puede decir que el gasto delas organizaciones voluntarias enacción social casi se ha duplicado en losúltimos cinco años.

3.3. La evolución del gasto de lasentidades singulares

Las entidades singulares han incrementa-do sus presupuestos, entre 1992 y 2000, arazón de una media mensual del 10, 3%, cifrabastante superior al PIB. Ver cuadro 5.

Del conjunto de las entidades singulares,las organizaciones que han hecho un mayoresfuerzo inversor, en el periodo comprendidoentre 1992 y 2000, han sido las Obras Socia-les de las Cajas de Ahorros, que han experi-mentado una variación media anual del47,78%. Este aumento tan importante acaeci-do en los últimos ocho años se debe a variasrazones, entre otras, a un importante incre-mento de los beneficios de las Cajas de Aho-rros y a una mayor sensibilización en dedicarrecursos a las actividades sociales, en lugarde a las actividades culturales.

Cáritas y Cruz Roja han realizado, tam-bién, un esfuerzo importante en estos años,experimentando tasas de crecimiento desus recursos anuales superiores a los incre-mentos del PIB en el mismo periodo(29,30% y 29,20%, respectivamente). Porúltimo, la ONCE ha incrementado susrecursos en una proporción ligeramentesuperior a los incrementos del PIB duranteel periodo considerado.



7 Las entidades voluntarias en España, op.cit. pág.270.

4. FUENTES DE FINANCIACIÓN DELAS ORGANIZACIONES NOLUCRATIVAS DE ACCIÓN SOCIAL

Las pequeñas y medianas ONLAS tienenuna elevada dependencia financiera de laAdministración Pública. Los ingresos de lasONLAS dependen del sector público en másdel 50% de sus ingresos, aunque esta propor-ción difiere entre asociaciones y fundaciones.Las asociaciones dependen del sector públicoen mayor proporción que las fundaciones,siendo ésta, alrededor, del 60% del total y lasfundaciones, alrededor, del 40%. No obstante,estas proporciones serían mayores si la con-tabilidad reflejara la procedencia de algunosingresos (conciertos, becas, etc.) que, aunquelos pague el usuario, éste los ha recibido de laAdministración pública.

Teniendo en cuenta el gasto totalaproximado que realizan las ONLAS yconociendo que, aproximadamente, el50% del mismo está financiado por lasAdministraciones Públicas concluire-mos que las Administraciones Públicasinvierten alrededor de 2.000 millones deeuros, lo cual asciende al 0,33 % del PIB.Esto significa que existe una mutua interde-pendencia entre la Administración y lasONLAS; la Administración necesita de las

ONLAS para proveer servicios públicos y lasONLAS necesitan de la financiación públicapara gestionar dichos servicios.

4.1. Los ingresos de laAdministración pública

Entre los ingresos del sector público seencuentran: las subvenciones, los convenios,los conciertos y los cheques-servicio. Las sub-venciones, convenios y conciertos pueden pro-venir de cualquier nivel de la Administración(Central, Autonómica, Local, etc.) y de cual-quier organismo nacional o internacional. Lamayoría de autores apuntan que no hay dife-rencia, en el aspecto jurídico, entre subven-ción y convenio, ya que ambas son discrecio-nales y, en cambio, sí que la hay entre con-ciertos y subvenciones8.

Así, una subvención o convenio es unafinanciación discrecional que compensa undéficit económico pero nunca se puede consi-derar que cubre el coste del servicio y además

ESTUDIOS


8 El concierto es la compra de un servicio por partede la Administración pública en el que hay un contratoque regula los derechos y obligaciones de ambas partes,mientras que las subvenciones y convenios son actos dis-crecionales de la Administración pública.

CUADRO 5. La evolución del gasto de las entidades singulares

En millones de ptas. y millones de euros. Fuente: Elaboración propia.

su continuidad está condicionada a los presu-puestos y a otros factores económico-políticos.En cambio, el concierto es un contrato entrela Administración y la organización por elcual la Administración compra plazas gestio-nadas por una empresa u organización nolucrativa. Dichas plazas son ofrecidas a aque-llos usuarios que tienen derecho a los servi-cios públicos.

Una nueva modalidad de subvención sonlos «cheques-servicios» que son subvencionesa las personas físicas para ayudarles a pagarun servicio privado. Las ONLAS, cuando reci-ben usuarios que son titulares de un chequeservicio, cobran una parte de la cuota a travésdel «cheque» y el resto lo paga directamenteel usuario. No obstante, las dos partes de lacuota es como si las ingresara el usuariodirectamente, lo cual incidirá en la contabili-dad de la organización como un ingreso delparticular cuando, en realidad, hay una partede financiación pública.

Cabe señalar que en la contabilidad, ladiferenciación entre ingresos públicos y priva-dos es un tanto borrosa; esto es así en todosaquellos ingresos que, aunque los pague elusuario o la familia, éstos los reciben de laAdministración pública para un servicio con-creto. Así, las becas y los cheques servicioson claros ejemplos de financiaciónpública que se contabilizan como ingre-sos de los usuarios (financiación priva-da) cuando, en realidad, proceden de laAdministración pública; también los concier-tos se contabilizan (según el plan contable) enuna cuenta que se considera «venta de servi-cios» y, no siempre queda claro que se reflejencomo «financiación pública».

Todo ello hará que si no se contabiliza deacuerdo con la procedencia de los ingresos,los datos que reflejen las cuentas anua-les darán una cifra de ingresos privadossuperior a la que correspondería si secontabilizase según la procedencia realde los ingresos.

El peso de los ingresos de la financiaciónpública en las ONLAS dependerá de la impor-tancia de las otras fuentes de ingresos; así,las fundaciones y asociaciones son dos tiposde organizaciones que tienen unas capacida-des diferentes de recaudación de ingresos. Espor ello por lo que el peso de la financiaciónpública en las fundaciones y asociacionesserá diferente.

En cuanto a las fuentes de financiación delas fundaciones de acción social9, se deduceque la financiación procedente del Estado esla mayoritaria con casi el 40% (39,3%). Lasasociaciones asistenciales tienen una estruc-tura de financiación no muy diferente a la delas fundaciones aunque, como vemos en elcuadro 3, reciben una mayor proporción deingresos públicos que las fundaciones.

En cuanto a la visión global de las fuen-tes de financiación de las asociaciones yfundaciones, resulta que el 53% de losingresos procede del sector público, el40%, del sector privado y el resto (7%), delas actividades comerciales y patrimo-niales. Ver cuadro 6.

No obstante, si conociésemos el origende las cuotas por prestación de servicios,quizás concluiríamos que el porcentajede financiación pública es superior, tan-to en las fundaciones como en las asocia-ciones, como consecuencia de los conciertos,becas, cheques-servicios, ayudas individua-les a los usuarios, etc., que aunque los pagueel individuo, proceden de la Administraciónpública.

4.2. Ingresos de la Administraciónpública de las grandesorganizaciones

Las grandes organizaciones tienen unamenor dependencia financiera de la Adminis-



9 Fundación TOMILLO, op.cit.

tración que las pequeñas y medianas organi-zaciones.

La menor dependencia financiera de lasgrandes organizaciones se debe a que tienenmayor capacidad de diversificar sus ingresos.Así, mientras que la media de los ingresospúblicos de las pequeñas y medianas ONLASes del 50%, las grandes organizaciones estánalrededor del 25%. Asimismo, las grandesorganizaciones tienen más capacidad deexplotar actividades económicas y de obteneringresos de donativos y de mecenazgo socia-les. Ver cuadro 7.

CUADRO 7. Peso de la financiaciónpública en las entidades de

acción social

Datos: Año 2000.(*) Excluidas ONCE y Obras sociales de las Cajas deAhorros.

El hecho de que en este cuadro no esté

incluida la organización ONCE no implicaque esta entidad no tenga ingresos públicos,sino que los obtiene de forma distinta a la tra-dicional de subvenciones o conciertos. Losingresos de la ONCE proceden en su mayoríade la venta del cupón de los ciegos que es unaconcesión del Estado para explotar esta lote-ría, y cuyos ingresos anuales superan la cifrade los 2.500 millones de euros.

4.3. Los ingresos del patrimonio yde los particulares

Entre los ingresos del sector privado encon-tramos, entre otros, los siguientes: las cuotasde los socios, las cuotas por prestación de ser-vicios, las ventas de productos en el ejerciciode una actividad mercantil, los donativos, lospatrocinios de las empresas, etc. Ver cuadro 8.

Los ingresos que proceden de los particula-res y empresas comprenden conceptos comoson las cuotas por prestación de servicios, lascuotas de los socios y los donativos de lasempresas o los patrocinios publicitarios. Elporcentaje de estos ingresos sobre el total es decasi el 40%, por lo tanto es la segunda fuentede financiación más importante de lasONLAS. La importancia de este tipo de ingre-sos es bastante similar entre las asociaciones(38,6%) y las fundaciones (43,1%), aunque unpoco más importante en las fundaciones.

ESTUDIOS


CUADRO 6. Fuentes de financiación de las asociaciones y fundacionesde acción social

Fuente: Elaboración propia.

Otra característica de las ONLAS y, espe-cialmente de las fundaciones es la pérdida delpeso relativo de los ingresos procedentes delos rendimientos patrimoniales (12%), debidoa la preponderancia de los recursos del Esta-do y de las cuotas por prestación de servicios.Actualmente, va perdiendo peso la importan-cia del patrimonio en las fundaciones paradejar paso a otro tipo de fundaciones de con-tenido más «gerencial», en las que el patrimo-nio se relativiza ya que el peso de la financia-ción procede del Estado10. Esto pone de mani-fiesto que este tipo de fundaciones no se finan-cia con los rendimientos de sus activos (rendi-mientos patrimoniales), sino con recursosexternos procedentes del Estado y del sectorprivado.

Los rendimientos de las actividades comer-ciales sólo representan, en conjunto, un 3%(2,8%), teniendo esta fuente de ingresos máspeso en las fundaciones (5,5%) que en las aso-ciaciones (2,1%), esto induce a la interpreta-ción de que las organizaciones que realizanactividades que requieren la utilización de unpatrimonio importante para realizar unaactividad económica adoptan la forma jurídi-ca de Fundaciones.

5. UNA NUEVA FUENTE DEFINANCIACIÓN: EL MECENAZGOSOCIAL

La contribución creciente de las empresasespañolas al mecenazgo obedece, en buenamedida, al creciente ejercicio de la responsa-bilidad social de la empresa. El mecenazgo seenmarca en un contexto de mejora de la ima-gen de la empresa, en una mayor presenciasocial y en la consecución de una mayor cuotade mercado.

El mecenazgo se interesa por los camposmás variados de la vida asociativa. Las accio-nes de mecenazgo tienen una función quecumplir dentro de las acciones culturales,educativas y sociales, en la formación, en lainvestigación, en la vida deportiva y en lasintervenciones humanitarias (Libro Blancodel Mecenazgo).

Los potenciales objetivos que una acciónde marketing con causa puede perseguir son:

� Mejorar la visibilidad nacional.� Realzar la imagen corporativa.� Contrarrestar la publicidad negativa.� Pacificar a grupos de consumidores.� Generar incrementos de venta.� Incrementar el reconocimiento de mar-

ca.� Ampliar la base de consumidores.� Alcanzar nuevos segmentos de mercado

y mercados geográficos.



10 El tercer sector iberoamericano, op. cit. Pág. 449.

CUADRO 8. Fuentes de financiación de las ONLAS de acción social

Fuente: Elaboración propia.

El marketing social puede ayudar a unaempresa a ganar visibilidad y a mejorar suimagen corporativa, presentándose a la opi-nión pública como una institución con respon-sabilidad social y compromiso cívico. En oca-siones, algunas empresas han desarrolladoprogramas de marketing con causa, con elobjetivo de facilitar su entrada en un nuevomercado. Demostrar que la marca asume uncompromiso con la comunidad puede ser unmodo eficaz de localizar un producto o servi-cio en su entorno, y una forma de presentarsea la sociedad.

El marketing social no está exento de críti-cas, como reconocen sus mismos impulsores.Desde una perspectiva filantrópica,algunos se preguntan si una acción deeste tipo debe entenderse como una acti-tud solidaria que dignifica a la empresao como una coartada cuyo interés es, enúltima instancia, aumentar las ventas.De lo que hemos analizado se desprende queel marketing social no es un hecho cari-tativo altruista llevado a cabo por laempresa, sino una técnica planificadaestratégicamente con objetivos de mar-keting y comunicación corporativa.

Desde una perspectiva de políticaspúblicas, la crítica también apunta a unacaracterística frecuente de los programas demarketing social: que las empresas gastanmás dinero en publicitar y dar cobertura a laacción que en el sostenimiento estricto de lacausa. Las empresas caminan sobre una líneadelgada que sitúa, a un lado, la oportunidadde incrementar las ventas, orientar una ima-gen positiva y lograr una buena repercusiónmediática; y, al otro lado, la ejecución de unacto fallido que genera mala prensa y reaccio-nes negativas por parte del público.

Otra de las criticas del marketing con cau-sa es que los esfuerzos financieros de éstos seorientan generalmente a causas populares sinriesgo y con alta visibilidad y descuidan agrupos menos populares de alto riesgo y bajavisibilidad que igualmente necesitan apoyo.

De acuerdo con los resultados de unaencuesta realizada en el marco del estudio delLibro Blanco, se deduce que los sectores deactividad más frecuentados por las empresasespañolas en cuanto a patrocinio han sido losdeportes y la cultura motivadas, fundamen-talmente, por la búsqueda de beneficios enpublicidad e imagen.

Sin embargo, en los últimos años han apare-cido como ámbitos de interés creciente en la cola-boración empresarial, temas relacionados conlas actividades sociales o de patrocinio solidario.

El patrocinio o mecenazgo de una marca ode una empresa en favor de proyectos socialesejerce una mayor influencia en las decisionesde compra de las personas interesadas, opotencialmente interesadas, que el patroci-nio de actividades culturales y deportivas.

5.1. Dimensión económica delmecenazgo social

La magnitud del mecenazgo social de lasempresas es una cifra pequeña en relacióncon las cantidades invertidas en mecenazgopor dichas organizaciones. La cantidad inver-tida por las empresas en mecenazgo social noalcanza al 1% del PIB (0,04%) y para lasONLAS representa una cifra inferior al 7%del total de sus ingresos, lo cual indica que elmecenazgo es una fuente de financiación,todavía, muy incipiente.

Con referencia a las cantidades que lasempresas aportan, en concreto, al mecenazgosocial, los únicos datos existentes en estemomento son los de la encuesta del estudio dela Fundación Telefónica, los cuales muestranel porcentaje que del mecenazgo total dedicana acciones sociales; así, las empresas quemás aportan son las Cajas de Ahorros,con el 32% de la cifra de beneficios11,

ESTUDIOS


11 Este importe debe referirse a la cifra de beneficiosantes de impuestos, ya que ésta baja al 20,5% cuando serefiere a la cifra de beneficios líquidos.

siendo insignificantes las cantidadesaportadas por el resto de las empresas.

El importe total que las Obras Sociales delas Cajas de Ahorros dedican a actividades deinterés general es de 139 mil millones deptas., destinando la mayor parte de sus recur-sos al área cultural (48,3%) y, en segundolugar, al área asistencial (un 30,1% del total).

La cifra aproximada invertida por lasempresas en patrocinio en general (incluyen-do las Cajas de Ahorros) es de 249 mil millo-nes de ptas., de las cuales dedican a mecenaz-go social solo un 17%, resultando una cifraaproximada de 42 mil millones de ptas. Vercuadro 9.



No obstante, la tendencia para el futuroparece ser la de un incremento del mecenazgosocial de las empresas, especialmente a tra-vés de las nuevas técnicas de «colaboración»del marketing social, lo cual exige a lasempresas un mayor compromiso en la acciónsocial y, a las ONLAS, una mayor prepara-ción para competir con las otras en la capta-ción de los mismos recursos y en fidelizar alas empresas.

5.2. Tendencia del mecenazgosocial

El crecimiento del mecenazgo social y/opatrocinio de las empresas a las ONG,s no sepuede descontextualizar de la acción globalde la empresa en la acción social. Así, los pre-supuestos de las empresas destinados a estosfines pueden desplazarse de unos objetivos aotros; al mismo tiempo, pueden experimentarun crecimiento o disminución en su globali-dad.

El incremento de la acción social de lasempresas vendrá influenciado por los resul-

tados que esperen obtener en términos derentabilidad social y mejora de sus ventas.Asimismo, el tipo de actividades sociales quetendrán preferencia en la captación de recur-sos financieros estará condicionado por lasexpectativas de obtener una respuesta positi-va alta y a corto plazo.

Según el Libro Blanco, durante la segundamitad de la década de los noventa se ha man-tenido la tendencia creciente del patrocinioen las áreas del deporte y de la cultura, muyasociadas a contraprestaciones en imagen ypublicidad. El crecimiento de la participaciónempresarial en nuevos ámbitos no se llevaráa cabo a costa de la disminución de los presu-puestos dedicados a cultura, sino con cargo alos aumentos de las partidas dedicadas a laacción social, de acuerdo con los nuevos valo-res sociales y empresariales.

La tendencia en el mecenazgo social pare-ce que se mantendrá en la línea iniciada en1998, de crecimiento de los sectores de patro-cinio solidario, especialmente en el ámbito dela cooperación al desarrollo, y mediante téc-nicas de marketing social o promociones con-juntas. Las nuevas estrategias corporativas

CUADRO 9. Importe del mecenazgo social de las empresas

Datos: Año 1999.

incorporan la gestión por valores, buscandoacuerdos con organizaciones solidarias quedefiendan valores coherentes con los de lapropia empresa. Dentro de las colaboracionesde mecenazgo solidario aumentará el apoyo aproyectos destinados a grupos en situacionesde riesgo y de exclusión social, así como a pro-yectos referidos a realidades locales y a inicia-tivas próximas geográficamente al entorno dela empresa o de sus centros de trabajo.

Otra de las tendencias que se constatan,según el Libro Blanco, es el nuevo modo degestionar las acciones de patrocinio y mece-nazgo en las empresas. Frente a la posiciónreactiva de las compañías, que se limitaban aseleccionar proyectos recibidos y que podíansuscitar su interés, hoy el mundo empresarialtiende a ser más proactivo. Así, especifica deantemano los ámbitos en los que desea colabo-rar y con qué valores quiere asociarse. Estatendencia va cobrando fuerza, especialmenteentre las Fundaciones de las Cajas de Aho-rros, pero también entre aquellas empresasque han integrado la cooperación empresa-rial como estrategia corporativa, creando supropia fundación o bien dando a conocer suslíneas de colaboración mediante convocato-rias públicas.

Estas nuevas tendencias de colaboraciónde las empresas con las ONG,s van a exigir aestas últimas un esfuerzo en su política deimagen y captación de recursos. La necesidadde captar fondos para unos mismos fines pororganizaciones diferentes les va a exigir unalucha constante por la legitimidad y por losrecursos que acompañan a la aceptaciónsocial.

El marketing social o con causa implicauna actividad de marketing tanto para laempresa que contribuye financieramente,como por parte de las propias ONG,s, que tie-nen que planificar su estrategia e «ir a venderel producto». La necesidad de una planifica-ción estratégica por parte de las ONG,s va aincidir en que esta técnica la usen sólo lasgrandes organizaciones, ya que las pequeñas

no tienen recursos suficientes para poder desa-rrollar estrategias de acción a largo plazo yque, a su vez, comportan un coste económicoelevado.

En resumen, la tendencia para el futuroparece ser la de un incremento del mecenazgosocial de las empresas, especialmente a tra-vés de las nuevas técnicas de «colaboración»del marketing social, lo cual exige a lasempresas un mayor compromiso en la acciónsocial y, a las ONG,s, una mayor preparaciónpara competir con las otras en la captación delos mismos recursos y en fidelizar a lasempresas.

6. CONCLUSIONES

La dimensión de las «ideas», coexistecon la dimensión «material» de gestio-nar servicios; así a la necesidad de expresarideas y valores, reivindicar derechos, dinami-zar actitudes y comportamientos, se une lanecesidad de cubrir y satisfacer las necesida-des detectadas y que no son cubiertas ni por elEstado, ni por el mercado y es cuando, lasONLAS, se ven abocadas a la necesidad degestionar servicios. Así diremos que en lasONLAS coexisten con frecuencia dos grantipos de actividades: la actividad dinami-zadora (dimensión de las ideas) y la activi-dad productiva (dimensión material).

Los objetivos de las asociaciones no sonestáticos sino que pueden ir evolucionado conel tiempo. Algunas veces los cambios obede-cen a que los objetivos que venían promo-viendo se han ido transformado en realiza-ciones, es decir, la sociedad o el gobierno haido incorporando los valores o actitudes quela asociación defendía o se han adoptadomedidas.

Las ONLAS son organizaciones que secaracterizan por su diversidad en múlti-ples aspectos: diversidad en sus objetivos,diversidad en su tamaño presupuestario,diversidad en sus sistemas de financiación,

ESTUDIOS


diversidad en sus estilos de gestión, etc. Lascaracterísticas organizativas de las ONLASson muy diferentes dependiendo del tipo deactividades que desarrollen o del peso quetenga la actividad prevalente �más o menoractividad inmaterial o más o menos actividadproductiva. Así cuando desarrollan activida-des productivas (dimensión material) existemás profesionalización de la gestión, másprofesionales y las fuentes de financiaciónson completamente diferentes que cuandorealizan acciones de tipo inmaterial (dimen-sión de las ideas). Uno de los efectos más evi-dentes se da en el tamaño de los presupuestos;éstos suelen ser « micro-presupuestos» cuandorealizan solo actividades de tipo inmaterial,mientras que los presupuestos son de «peque-ña y mediana dimensión» cuando realizanactividades de tipo material.

Existe una gran concentración de pequeñasorganizaciones, tal como se refleja en lassiguientes agrupaciones por tamaños presu-puestarios: Micro-organizaciones, aquellascuyo presupuesto sea inferior a 100.000 �(43%), pequeñas organizaciones, aquellascuyo presupuesto esté comprendido entre100.000 y 600.000� (38%), medianas organi-zaciones, aquellas cuyo presupuesto estécomprendido entre 600.000 y 3.000.000� (16%)y grandes organizaciones, aquellas cuyopresupuesto sea superior a 3.000.000� (3%).

El gasto que realizan las organizacio-nes no lucrativas de acción social, seestima alrededor de 4.000 millones deeuros al año (3.946,94 millones �), de loscuales, aproximadamente, la mitad�2.000 m�� procede de las Administra-ciones públicas. No obstante, a dicha cifrase debería sumar la aportación económicarealizada por los voluntarios en su aportaciónde horas no remuneradas. No cabe duda deque, sin la aportación de los voluntarios de losservicios prestados por las organizaciones nolucrativas, no se hubieran podido alcanzar lamisma magnitud de servicios y en el caso deque se hubiese realizado la misma cantidadde prestaciones, éstas hubieran costado más

dinero o hubiesen tenido menos calidad. Así,la cifra de 4.000 millones de euros es soloaproximativa.

Se da simultáneamente una gran ato-mización de organizaciones y una granconcentración de recursos en unaspocas organizaciones. El 50% de los fondosdestinados a la acción social está gestionadopor el 5% de las organizaciones con presu-puestos superiores a 3 millones de euros alaño mientras que, el 95% de las organizacio-nes gestiona el restante 50% de los fondos.Esto significa que hay una gran fragmenta-ción de organizaciones, las cuales gestionancada una de ellas presupuestos muy peque-ños; por el contrario, muy pocas organizacio-nes gestionan una gran cantidad de recursos.

El gasto de las organizaciones volun-tarias en acción social casi se ha dupli-cado entre el año 1995 y el 2000. En el año1995 se dedicaban 11.854 ptas./ habitante y,en al año 2000, 16.370 ptas./ habitante, resul-tando un incremento del 38% en cinco años, locual supone una variación media anual del7,62%, superior al incremento medio IPCdurante dicho periodo. El indicador delgasto total de las ONLAS sobre el PIBmuestra un peso, aproximado, del 0,65%,en el ámbito estatal.

Existe una mutua interdependencia entreAdministración y las ONLAS; la Administra-ción necesita de las ONLAS para proveer ser-vicios públicos y las ONLAS necesitan de lafinanciación pública para gestionar dichosservicios. Los ingresos de las ONLASdependen del sector público en más del50% de sus ingresos, aunque esta propor-ción difiere entre asociaciones y fundaciones.Las asociaciones dependen del sector públicoen mayor proporción que las fundaciones,siendo ésta, alrededor, del 60% del total y lasfundaciones, alrededor, del 40%. En conjun-to, los ingresos que reciben las ONLASde las Administraciones Públicasasciende, alrededor de 2.000 millones deeuros, (0,33 % del PIB).



La segunda fuente de financiación de lasONLAS es los ingresos procedentes de la pres-tación de servicios, cuotas de los socios ydonativos de empresas y particulares, repre-sentando el 40% sobre el total. La importanciade este tipo de ingresos es bastante similarentre las asociaciones (38,6%) y las fundacio-nes (43,1%), aunque un poco más importanteen las fundaciones.

Los rendimientos de las actividadescomerciales sólo representan, en con-junto, un 3%, teniendo esta fuente de ingre-sos más peso en las fundaciones (5,5%) que enlas asociaciones (2,1%), esto induce a la inter-pretación de que las organizaciones que reali-zan actividades que requieren la utilizaciónde un patrimonio importante para realizaruna actividad económica adoptan la formajurídica de fundaciones.

La cantidad invertida por las empresasen mecenazgo social no alcanza al 1% delPIB (0,04%) y para las ONLAS representauna cifra inferior al 7% del total de susingresos, lo cual indica que el mecenazgoes una fuente de financiación, todavía,muy incipiente. La tendencia para el futuroparece ser la de un incremento del mecenazgosocial de las empresas, especialmente a travésde las nuevas técnicas de «colaboración» delmarketing social, lo cual exige a las empresasun mayor compromiso en la acción social y, alas ONG,s, una mayor preparación para com-petir con las otras en la captación de los mis-mos recursos y en fidelizar a las empresas.

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RESUMEN La capacidad de captar diferentes tipos de ingresos en las organizaciones no lucrativas esel resultado de múltiples factores entre los que se encuentran la tipología jurídica, el tama-ño de la organización y su propia estrategia en su relación con el entorno; el peso entre losdiferentes tipos de ingresos evoluciona a lo largo del tiempo y depende, en buena parte, delmarco legal que se instrumente para la provisión de los servicios sociales.Desde una perspectiva general se dice que las organizaciones no lucrativas tienen una altadependencia financiera de la Administración Pública ya que más de la mitad de sus ingre-sos procede del sector público. Esta afirmacíón es cierta con matices que en unos casos,aumentan el peso de esta declaración y, en otros casos, la disminuyen.Cuando las organizaciones no lucrativas se convierten en gestoras de la AdministraciónPública, gestionando servicios de responsabilidad pública o tutelados por la misma, enton-ces el porcentaje de los ingresos públicos se convierte en la principal fuente financiera de laorganización llegando a ser casi la única fuente de ingresos. Por el contrario, las grandesorganizaciones y las fundaciones no parecen ser tan dependientes de los ingresos del sectorpúblico ya que disponen de otras fuentes complementarias (rendimientos del patrimonio,actividades comerciales, etc.) que les permite diversificar la estructura financiera.El desarrollo del Estado del Bienestar está impulsando a los diferentes niveles de la Admi-nistración Pública a asumir mayores responsabilidades en asegurar la provisión de servi-cios a los colectivos necesitados, con lo cual está introduciendo nuevas formas de financia-ción; algunas de ellas como, por ejemplo la concertación, permiten que el sector privadomercantil entre a proveer servicios sociales. En este nuevo contexto, las organizaciones nolucrativas deben aprender a adecuar sus estructuras organizativas y comunicativas parapoder competir, en igualdad de condiciones, con los nuevos actores en la provisión de losservicios sociales.

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