LAS JUSTICIERAS EDICION ESPECIAL

AÑO 2012 / Nro. 3. BARQUISIMETO. BsF. 20

LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y

PERSONAL.

LA POLÍTICA DE

CONCILIACIÓN

TRABAJO-

FAMILIA

IMPACTA EN

LAS EMPRESAS

¿Son insuficientes las medidas de conciliación en las empresas?

Reglas para la

Conciliación

Fracasó la conciliación entre Jessica Cediel y el

médico Martín Carrillo

CEDCA

¿Qué es y cómo se

presenta un acto de

Conciliación?

¿Qué es y cómo se presenta un acto de Conciliación por despido?

CONTENIDO

Editorial P.03

¿Qué es conciliar? P.04

La conciliación de la vida laboral y

personal. P.06

La política de conciliación trabajo-

familia P.07

¿Son suficientes las medidas de

conciliación en las empresas? P.08

CEDCA P.09

Reglas para la conciliación P.10

¿Qué es y cómo se presenta un acto

de conciliación por despido? P.11

Fracasó la conciliación entre

Jessica Cediel y el médico Martin

Carrillo P.12

Editorial

La conciliación de la vida personal y laboral es uno de los grandes objetivos de los últimos años en nuestro país, un reto que la crisis económica parece haber dejado en segundo plano pero que sigue siendo imprescindible. Todos los expertos coinciden en destacar que una conciliación bien planteada en las empresas conlleva un aumento evidente de la productividad. Los horarios laborales en nuestro país todavía están más sujetos a los usos y costumbres tradicionales que a las necesidades objetivas de una sociedad moderna que forma parte de un entorno global que, además, nos lleva muchos años de ventaja en este terreno.

Todos los estudios indican que las empresas que facilitan la conciliación personal y familiar con las necesidades laborales consiguen empleados más motivados y más comprometidos, a la vez que se logra un mejor ambiente general de trabajo. Cada vez más, la conciliación es un elemento decisivo a la hora de optar a un empleo, igual o más que el salario o la proximidad con respecto al hogar.

La conciliación personal, laboral y familiar, entonces, no tiene más que un objetivo; respetar, ser solidarios, paz laboral para que exista un verdadero lugar de trabajo y así se pueda plantar una nueva realidad social compatible al trabajo con la vida familiar.

Las Justicieras

Editoras

¿Qué es conciliar?

La conciliación de la vida personal, laboral y familiar nace como un mecanismo para plantar cara a una nueva realidad social: hacer compatible el trabajo con la vida familiar, como

respuesta al notable incremento de la incorporación de la mujer en el mercado laboral. De este compromiso han de tomar parte la familia, la empresa y la sociedad. Se entiende por conciliación de vida familiar y laboral la introducción de medidas: 1.- Sistema de permisos por razones familiares y de permiso parental. 2.- De atención a la infancia y a personas de edad avanzada (dependientes). 3.-Creación de una estructura y organización del entorno laboral que facilite a los hombres y mujeres la combinación del trabajo y de las responsabilidades familiares y del hogar. ¿Quién puede conciliar?

La conciliación de la vida familiar, personal y laboral es una cuestión de hombres, mujeres, empresas e instituciones. Es una responsabilidad global de la sociedad.

A pesar de que la conciliación se ha convertido en una nueva tarea debido a la incorporación de la mujer al mercado laboral, la responsabilidad del hogar y el cuidado de los niños y personas dependientes tiene que ser compartida por los miembros de la familia.

¿Cómo? Objetivos de la conciliación

El objetivo principal de la conciliación es la compatibilización de los horarios en los ámbitos personal, laboral y familiar. Derivados de este objetivo general, se entiende que hay objetivos específicos que se han de intentar conseguir para que la conciliación sea una realidad:

Incrementar el tiempo de libre disposición personal y familiar para favorecer una actitud educativa fuerte; garantizar un tiempo para la conversación familiar, para el ejercicio de las responsabilidades comunitarias, de tiempo

personal para ocupaciones individuales, como la lectura, la expresión artística, la formación; forzar la incorporación igualitaria en las actividades domésticas y cuidado de los menores, personas con discapacidad y mayores sin discriminaciones de género; hacer posible una vida horariamente ordenada en la perspectiva de una mejora de la salud personal (horas de sueño, comidas regulares, ejercicio físico).

Estimular la responsabilidad social de la empresa en la perspectiva de mejorar las condiciones de bienestar personal y familiar de los recursos humanos propios para conseguir una mejora de los objetivos específicos de organización: establecer mecanismos de flexibilidad horaria y posibilidad de permisos y sabáticos; organizar -de manera concertada, al estilo de las antiguas mutualidades- servicios complementarios de atención a les familias con hospitales de día o guarderías infantiles en horarios especiales (por ejemplo, trabajo en días festivos), etc.

Buenas prácticas en la empresa privada

Existen muchas modalidades de políticas empresariales que pueden adoptar las empresas para facilitar la conciliación de la vida laboral, personal y familiar a su personal.

P. 04

Flexibilidad

Consistiría en introducir una cierta flexibilidad en la organización empresarial de tal forma que los propios intereses de hombres y mujeres puedan hacer compatibles, en las mejores condiciones posibles y sin penalizaciones excesivas, sus responsabilidades profesionales y familiares.

Medidas:

Horarios flexibles. Mediante esta práctica las personas trabajadoras asumen el control de su horario de trabajo, introduciendo variaciones en la dedicación diaria de acuerdo con las necesidades que les marque su agenda. Permiten al personal determinar libremente el momento de entrada y salida, se reducen retrasos y absentismo laboral, y así aumenta la motivación y constituye un interesante incentivo a la hora de la contratación y retención.

Teletrabajo. Dar discreción al personal para desarrollar su labor desde su casa. El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la telemática favorecen esta posibilidad, y permiten a las personas empleadas a una mayor optimización de su tiempo.

Semanas laborales comprimidas. Esta práctica permite al personal trabajar más horas durante unos días a la semana a cambio de la reducción de días laborales. Si bien no es la mejor medida para la conciliación permite a la persona asalariada disfrutar de fines de semana más largos o períodos vacacionales extra.

Horas por año. Lo esencial de esta práctica es que permite elegir los días y las horas en que el personal desarrolla su trabajo, con la única exigencia de número de horas al año. El cómputo puede hacerse sobre la base de períodos más cortos (trimestral, mensual, semanal)

Lugares de trabajo compartidos. Consiste que dos o más personas comparten el mismo lugar de trabajo. Un ejemplo de esta medida sería ejercer funciones completas a tiempo parcial.

Reducción de jornada. Hasta que el niño cumpla 6 años, tanto el padre como la madre pueden optar por reducir un tercio o la mitad de la jornada con la consiguiente reducción de salario.

Trabajo a tiempo parcial Políticas Excepcionales Demandas y necesidades concretas de conciliación. Baja maternal o paternal. Permite permanecer ausentes al padre o la madre después del

nacimiento de sus hijos y hijas. Excedencia para atender a los hijos. Tiempo para la dedicación a los niños sin salario durante un

tiempo determinado. Días libres por razones personales. Baja para atender a personas con dependencia. Cuidados especiales. Las personas que con hijos/as o personas mayores a su cargo deseen, por

causa justificada, cogerse un tiempo sin cobrar tienen garantizada la posición inicial a su regreso. Tiempo sabático

Pensado para trabajadores y trabajadoras con cierto grado de antigüedad, les faculta a coger un período sabático de duración variable, durante el cual se les paga un porcentaje de su salario. La empresa garantiza el lugar inicial después de su reincorporación.

Vacaciones no pagadas. Algunos convenios colectivos incluyen la posibilidad de tomarse unas vacaciones extra de una duración variable de días anuales no remunerados.

P. 05

La gestión del área o departamento de Talento

Humano es una práctica generalizada en muchas

economías y más en importantes empresas

multinacionales. En la actualidad existen hechos

considerables de que las características de la

función de gestión del talento humano, incluyendo

la forma en la que se describen los roles y

responsabilidades de dicha gestión, varían de

manera significativa entre países y empresas

(Larsen&Brewster, 2003). Algunos investigadores

(véase, porejemplo, Brewsteret al., 2005) han

discutido la necesidad de que las empresas

multinacionales desarrollen una estrategia de

GGTH para establecer directrices mundiales

compartidas que permitan al mismo tiempo las

diferencias locales. Sin embargo, equilibrar las

demandas globales y locales, a menudo

contrapuestas, constituye un reto considerable

para la GGTH. Pensar globalmente no excluye que

se preste atención a los entornos locales, y es

importante que los responsables de elaborar las

políticas de talento humano presten atención a la

identificación y la comprensión del desarrollo de

políticas estratégicas a nivel nacional o local, así

como en un contexto mundial más amplio. Así, por

ejemplo, el caso de empresa para la adopción de

iniciativas de conciliación de la vida laboral y

personal es a la vez impactante y convincente

(Kossek& Lambert, 2005). Muchas de las políticas y

de las prácticas de talento humano, incluida la

gestión de la conciliación de la vida laboral y

personal, pueden funcionar bien en los países

desarrollados, en los países “occidentales”, pero no

tanto en las economías en desarrollo y en las

economías en transición, como por ejemplo en los

contextos culturales de Asia. La integración vertical

de la función de talento humano proporciona una

clave importante para alcanzar este entendimiento

compartido dentro de una empresa multinacional.

La integración vertical tiene dos direcciones, es

decir, hacia arriba y hacia abajo. “Hacia arriba” se

refiere a la integración estratégica de los talento

humano, o a la implicación de la gestión de talento

humano en la formulación e implementación de

estrategias de organización y en la alineación de la

gestión de talento humano con las necesidades

estratégicas de una organización (Farndale, 2005).

La participación del director senior de talento

humano en el equipo senior de dirección de una

empresa constituye una importante fuente para el

flujo de información y comunicación.

Tradicionalmente, “hacia abajo” se refiere a la

delegación o traspaso de las prácticas de talento

humano a los directores operativos de talento

humano y a los jefes de sección a nivel local,

descentralizando así la responsabilidad de ejecutar

y administrar prácticas de talento humano tales

como la evaluación del rendimiento, la selección y

la formación (Budhwar,2000). En las empresas

globales hay capas de integración vertical dentro

de la función de talento humano que determina de

qué modo la función de talento humano de la sede

central traspasa las estrategias de talento humano

a los directivos regionales de talento humano de la

sede central traspasa las estrategias de talento

humano a los directivos regionales de talento

humano (que pueden conceptualizarse como una

forma de “jefes de sección” de talento humano en

una empresa multinacional) antes de que la

política de talento humano caiga en cascada hasta

el jefe de sección operativa tradicional.

Varios autores han argumentado que no basta con que los departamentos de talento humano participen simplemente en la alta dirección, sino que deben impulsar realmente el éxito de la empresa (véase, por ejemplo, Cascio, 2005). Se ha argumentado que, para hacer que los directores de talento humano puedan participar más en los procesos estratégicos de toma de decisiones, la

LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOS EN UN CONTEXTO GLOBAL: EL VALOR DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

responsabilidad de las prácticas del día a día en materia de talento humano deberían delegarse en los talento humano locales y en los jefes de sección, ya que tienen contacto directo y frecuente con los empleados y están capacitados para comprender, motivar, controlar y responder rápidamente a los empleados. Sin embargo, para que se produzcan los beneficios de este traspaso, debe producirse en primer lugar una gestión eficaz dentro de la función de talento humano, que proporcione formación, recursos, incentivos y un canal de comunicación entre la sede central y las unidades locales, para garantizar que las prácticas de talento humano se llevan a cabo con arreglo a la política de gestión de los talento humano (Budhwar, 2000). Las oportunidades y las dificultades de la integración vertical se ven obviamente magnificadas a través de las fronteras internacionales. Quedan muchas cuestiones por resolver acerca de cómo se lleva a cabo la tarea de talento humano: las responsabilidades en los distintos niveles variarán considerablemente; además, en las empresas multinacionales es probable que haya diferencias entre la sede central y las filiales dentro de la función de talento

humano. Es inevitable que surjan tensiones y retos cuando todos los directivos de las empresas multinacionales procuran negociar sus roles y responsabilidades. Por tanto, en las empresas tienen el gran reto de contestarse la siguiente pregunta: ¿Quién tiene la responsabilidad, la autoridad y la obligación de rendir cuentas en lo que a la gestión de la conciliación de la vida laboral y personal en las empresas multinacionales se refiere, y a qué nivel? Responsabilidades de gestión de la vida laboral y personal

P. 06

LA POLÍTICA DE CONCILIACIÓN TRABAJO-FAMILIA

IMPACTA EN LAS EMPRESAS

La vertiginosa ampliación

del rol de la mujer en la

sociedad durante el

último siglo ha

repercutido, y aún lo

continúa haciendo, en la

estructura y organización

de las empresas. Ha

originado más conflictos

trabajo-familia, ya que

los trabajadores y

trabajadoras se

enfrentan a la difícil

conciliación de las

exigencias de su trabajo

y de su núcleo familiar.

En el caso de las

compañías, pasar por

alto este enfrentamiento

puede ser arriesgado

tevenPoelmans y KhateraSahibzada,

miembros del Centro Internacional de

Trabajo y Familia del IESE, han

elaborado un modelo multinivel para

estudiar cómo afectan las políticas de

conciliación trabajo-familia a los

individuos y a las empresas. El

modelo se describe en el estudio

Cómo medir el impacto de las

políticas de conciliación trabajo-

familia.

Poelmans y Sahibzada analizan

cuatro decisiones concretas que

deben ser tomadas al contemplar

dichas políticas: la decisión de

adopción, que implica bajo qué

circunstancias debería una empresa

adoptar políticas de apoyo a la

familia; la decisión de diseño, la que

abarca qué tipo de políticas de apoyo

a la familia debería ofrecer una

empresa; decisiones de implantación

a nivel empresarial, esto es, cómo

puede una compañía aplicar tales

políticas a nivel organizativo; y, por

último, la decisión de ayudas

individuales, punto que establece

quién tiene derecho a recibir ayudas

y cuáles deberían ser las políticas

individuales.

Ejemplos y temores

Según los investigadores, muchas

empresas se han beneficiado de

políticas y prácticas de conciliación

trabajo-familia. Por ejemplo, la filial

británica de Xerox estima que se han

ahorrado más de un millón de libras

esterlinas (1.4 millones de euros) en

los últimos cinco años al conseguir

retener a más empleados mediante

mejores políticas de conciliación

trabajo-familia, incluyendo horarios

de trabajo y permisos flexibles.

Goldman Sachs informó de un mayor

número de mujeres que regresaban a

sus puestos de trabajo tras tener un

hijo gracias al establecimiento de una

guardería de día, acuerdos de

permisos post-maternidad y una red

de nuevas madres. Penguin

Publishing ha logrado reducir el

absentismo de sus empleados en un

4.8% gracias a iniciativas similares.

Aún así, numerosas empresas

siguen siendo reacias a adoptar

políticas de conciliación trabajo-

familia. Entre las razones que alegan

se dan la preocupación por los

beneficios, el temor a los sindicatos,

la confusión de la ley de familia, la

resistencia a los directivos y los

compañeros de trabajo o problemas

de implantación, entre otras

La flexibilidad como camino

Para entender mejor la problemática

general del coste de la aplicación de

políticas de conciliación trabajo-

familia y cómo éstas afectan en

última instancia a los individuos,

Poelmans y Sahibzada creen que

tanto académicos como empresarios

han de adoptar una postura más

abierta y considerar todas las

perspectivas posibles.

Según los académicos, deben tener

en cuenta el enfoque socio-

psicológico, que subraya las

percepciones individuales a un nivel

inferior de los entornos laboral y

familiar. Asimismo, tienen que

contemplar el enfoque sociológico,

centrado en las influencias a un nivel

superior de contextos

socioeconómicos y legales más

amplios.

Por último, también deberían

explorar el emergente enfoque

intercultural/internacional, que

estudia las diferencias culturales,

económicas y sociales.

S

P. 07

El 71% de las mujeres que encabezan familias monoparentales en España aseguran

que las medidas de conciliación en sus empresas son "insuficientes", según el 'I

Estudio Mujeres con Responsabilidades Familiares no Compartidas' realizado por la

Fundación Adecco.

Asimismo, el estudio, realizado a 300 mujeres que tienen que "salir adelante sin más

ayuda que ellas mismas", refleja que el 40% de las encuestadas ocupadas afirma

que "no está satisfecha con su trabajo y busca otro mejor que el actual".

Discriminadas por ser madres

Además, el 67,5% de las encuestadas asegura haberse sentido discriminada, en

alguna ocasión, al haber visto mermadas sus oportunidades profesionales por ser

madre o estar en edad de serlo.

Por último, indica que un 24,7% de estas mujeres han renunciado a puestos de mayor

responsabilidad debido a la imposibilidad de conciliar por sus obligaciones

familiares.

Según un reciente estudio del Instituto de la Mujer, en España existen 588.300

familias monoparentales, de las cuales, un 86,3% tiene como persona principal a una

mujer y un 22,6% de éstas se encuentra en situación de desempleo.

Por ello, la Fundación Adecco, "en su apuesta por la inserción laboral de las personas

que lo tienen más difícil", ha realizado este estudio para "profundizar en la situación

personal y profesional de las mujeres con responsabilidades familiares no

compartidas".

Para ello, ha realizado una encuesta a 300 mujeres de estas características,

obteniéndose como perfil el de una divorciada entre 36 y 45 años, con un hijo

menor o dependiente económicamente, y en busca de un empleo, ya sea porque

no lo tiene o porque aspira a una mejora laboral.

¿Son insuficientes las medidas de

conciliación en las empresas?

P. 08

¿Qué es el CEDCA?

El Centro Empresarial de

Conciliación y Arbitraje (CEDCA) es

una asociación civil sin fines de

lucro, fundado en el año 1999,

dedicado a promover la

Conciliación y el Arbitraje como

Métodos Alternativos para la

Solución económica y efectiva de

Controversias, en el marco del

ordenamiento jurídico nacional e

internacional. El CEDCA es un

Centro independiente, vinculado a

la Cámara Venezolano-Americana

de Comercio e Industria

(Venamcham), al cual pueden

acudir personas naturales o

jurídicas, públicas o privadas para

solucionar sus conflictos

comerciales.

Tiene una estructura de reglas que asegura un proceso

eficiente, expedito y transparente.

Hace énfasis en la Conciliación. El Reglamento contempla un

procedimiento autónomo de Conciliación y una fase obligatoria

de Conciliación dentro del procedimiento de Arbitraje. Así

mismo, prevé la posibilidad de convertir el acuerdo conciliatorio

en Laudo Arbitral.

Dispone de un mecanismo objetivo para la selección de los

Árbitros. El Tribunal Arbitral se designa de mutuo acuerdo. No se

prevé la figura de “Árbitros de parte”.

Contempla la posibilidad de designar a Árbitros y

Conciliadores nacionales e internacionales fuera de la Lista Oficial

de Conciliadores y Árbitros del CEDCA, previo acuerdo entre la

partes.

Cuenta con un procedimiento expedito para disputas de menor cuantía que reduce significativamente el tiempo de duración y los costos de arbitraje. Permite la práctica de medidas preventivas luego de la introducción de la solicitud arbitral y antes de la constitución del Tribunal Arbitral, con lo que se busca garantizar la efectividad del Laudo Arbitral.

P. 09

Muchas parejas hallan que es útil un tiempo

específico para discutir temas o problemas. En la

primera sesión es probable que sea mejor traer a

colación sólo uno o dos temas, no sea que usted

abrume a su cónyuge y comience una pelea

interminable e improductiva.

A continuación hay sugerencias generales para los

encuentros:

1) Determine un tiempo específico para sus

sesiones de conciliación, un momento que sea

tranquilo y en que usted pueda hablar con libertad.

Algunas parejas consideran útil ir a cenar afuera y

hablar sobre las cosas en alguna parte retirada del

restaurante.

2) No traiga a colación incidentes molestos cada

vez que acontezcan durante la semana; en cambio,

prepare una lista de temas a discutir durante la

sesión especial.

3) Convengan en el programa al comienzo de la

sesión, haciendo una lista de problemas o

peticiones. De este modo, no tomará por sorpresa

a su cónyuge en la sesión, o no olvidará de traer a

colación cualquier tema para discutir.

4) Túrnense y discutan un problema cada vez.

Cuando sea su turno, exponga el problema con

claridad para que su pareja lo entienda. Si es

necesario, repítalo.

5) Sugiera algunas soluciones posibles al problema

que expone.

6) Sugiera ideas con su cónyuge para otras

soluciones potenciales. Trate de presentar cuantas

soluciones sean posibles y luego haga un análisis

del precio que éstas suponen. Por ejemplo,

contratar una ayuda para los quehaceres

domésticos aliviará algo el peso para un

matrimonio que trabaja, pero el costo puede

producir un déficit monetario y crear más tensión.

Es posible que algunas sugerencias produzcan

soluciones útiles a la larga pero no a la corta, y

viceversa. Por ejemplo, mudarse a una casa más

grande puede ser una meta práctica a largo plazo

cuando el ingreso familiar se incremente de modo

substancial, pero es posible que no sea práctico en

un futuro próximo.

[Reglas para la

Conciliación]

P. 10

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Es un requisito previo para la

tramitación de cualquier procedimiento por despido ante el Juzgado de lo Social. Se exceptúan de éste, los procesos que exijan la reclamación previa en vía administrativa.

¿A quién afecta? 1. Trabajador que reciba carta de despido alegando cualquier causa.

2. Trabajador despedido verbalmente, impidiéndole el acceso al puesto de trabajo.

En ambos casos, si el trabajador no considera justificada la acción empresarial, debe iniciar las actuaciones de conciliación.

Procedimiento Presentación de demanda de conciliación ante el Centro de Mediación, Arbitraje y Conciliación

Plazo Veinte días hábiles desde el momento del despido. La presentación de la solicitud de conciliación suspende los plazos de caducidad. El cómputo de la caducidad se reanuda al día siguiente de intentada la conciliación o transcurridos 15 días desde su presentación sin que se haya celebrado. En todo caso, transcurridos treinta días sin celebrarse el acto de conciliación, se tendrá por terminado el procedimiento y cumplido el trámite.

Resolución

La Autoridad Laboral cita a las partes para una avenencia pudiendo haber:

Acuerdo: Habrá de estarse a lo acordado (reincorporación al puesto de trabajo o indemnización, incluyendo los salarios de tramitación).

Falta de acuerdo: El trabajador debe presentar demanda ante el Juzgado en los días que falten para los veinte, una vez descontados los transcurridos desde el despido hasta la presentación de la demanda de conciliación.

Incomparecencias:

Cuando estando debidamente citadas las partes para el acto de conciliación no compareciese el solicitante ni alegase justa causa, se tendrá por no presentada la papeleta, archivándose todo lo actuado.

Si no compareciera la otra parte, se tendrá la conciliación por intentada sin efecto, y el Juez o Tribunal deberá apreciar temeridad o mala fe si la incomparecencia fuera injustificada, imponiendo la multa, si la sentencia que en su día dicte coincidiera esencialmente con la pretensión contenida en la papeleta de conciliación, y abono de los honorarios de los abogados.

Impugnación:

El acuerdo de conciliación podrá ser impugnado por las partes y por quienes pudieran sufrir perjuicio por aquél, ante el Juzgado o Tribunal competente para conocer del asunto objeto de la conciliación, mediante ejercicio de la acción de nulidad por las causas que invalidan los contratos.

La acción caducará a los treinta días desde el momento en que se adoptó el acuerdo. Para los posibles perjudicados el plazo contará desde que lo conocieran.

Ejecución:

Lo acordado en la conciliación tendrá fuerza ejecutiva entre las partes intervinientes sin necesidad de ratificación ante el Juez o Tribunal, pudiendo llevarse a efecto por el trámite de ejecución de sentencias.

P. 11

La modelo y

presentadora

había pedido 400

millones de pesos

al médico que

según ella le causó

graves problemas

de salud al

inyectarle

biopolímeros en

sus gluteos.

Después de una

audiencia con las

partes, no se pudo

llegar a ningún

acuerdo y ahora el

caso pasará a

manos de un juez

Una gran polémica se generó en las redes sociales este

jueves, luego que se conociera que la presentadora y

modelo Jessica Cediel pidió 400 millones de pesos al

cirujano Martín Carrillo por los daños y perjuicios que le

trajo la aplicación de biopolímero en sus glúteos.

La cita que se dieron las dos partes ante los juzgados de

Paloquemao para tratar de conciliar y no llevar este tema

ante los estrados judiciales fracasó, pues no se logró una

conciliación, por lo que ahora solo queda esperar a que

se formalice la demanda de Cediel y sea un juez el que

decida si el doctor Carrillo debe pagar o no.

De acuerdo a una entrevista realizada por el canal City

TV , el defensor del médico Martín Carrillo indicó que a

pesar de las pretensiones de carácter económico de

Cediel, "la tesis de la defensa es muy clara, Martín

Carrillo no tiene ningún tipo de responsabilidad en el

daño que se le causó a Jessica. Dentro de esta

investigación, nosotros demostraremos sin lugar a

dudas que efectivamente la fuente o el hecho que

generó el daño fue externo a la práctica médica que

desarrolló el médico", aseguró Nicolás Gonzales.

Aunque Jessica formulara una pretensión económica por

400 millones de pesos, para la defensa esto es un tema

totalmente de principios, de dignidad y un tema de

reputación en la carrera del médico.

"Esta investigación debe llegar hasta sus últimas

consecuencias para demostrar efectivamente si lo

que se está diciendo es como se ha planteado en los

medios de comunicación", afirmó la defensa del

médico.

Aunque Cediel no se ha pronunciado ante este hecho, se

justifica que la suma, según la modelo y presentadora, es

para cubrir los daños y perjuicios ocasionados por unas

inyecciones de biopolímeros que le aplicó el doctor

Carrillo, supuestamente para mejorar el aspecto de su

cola, pero que hicieron totalmente lo contrario, dado que

la sustancia era de mala calidad

Fracasó la conciliación entre Jessica Cediel

y el médico Martín Carrillo

P. 12

Aunque Cediel no se ha pronunciado ante este hecho, se justifica que la suma, según la

modelo y presentadora, es para cubrir los daños y perjuicios ocasionados por unas

inyecciones de biopolímeros que le aplicó el doctor Carrillo, supuestamente para mejorar el

aspecto de su cola, pero que hicieron totalmente lo contrario, dado que la sustancia era de

mala calidad.

Por su parte, Carrillo ha planteado una denuncia penal ante la Fiscalía General de la Nación

por la adulteración de los medicamentos. "Es una denuncia en la que se ha avanzado

bastante en su plan de investigación y estamos esperando los resultados", dijo Nicolas

Gonzales.

El proceso pasará a manos de un juez en Bogotá

Dado que la conciliación entre las dos partes fracasó, la denuncia seguirá su curso normal y

será un juez de la República el que decida si el doctor Carrillo es culpable de lo que se le

acusa.

El Procedimiento

Según la denuncia de Jessica Cediel, el doctor Carrillo le ofreció inyectarle en la cola una

sustancia denominada ácido hialurónico para mejorar su aspecto, pero lo que le suministró

fue un tipo de biopolímeros que le causaron grumos y bolas de grasa en los glúteos, los

cuales le trajeron complicaciones de salud y obligaron a la presentadora a realizarse varias

cirugías para corregir la situación.

P. 13