1

Le marketing, gage d’attractivité pour un

aéroport ?

GUY Nicolas

MGE 4

Promotion 2009

Suiveur : Jean-Marie Debors

2

Introduction

Aujourd’hui, le monde entier recense un nombre croissant de structures aéroportuaires

qu’elles soient internationales, nationales ou simplement régionales. Jusqu’à présent, leur

mission se limitait à la simple prestation de services publics, c’est à dire au transport de

personnes ou de marchandises d’un point A à un point B.

Cependant, dans un environnement en pleine mutation avec de nouvelles libertés

réglementaires et des ouvertures économiques, la mission des aéroports est appelée à se

diversifier. Dorénavant, les aéroports doivent faire face à une concurrence mondiale

favorisée en partie par l’arrivée de nouvelles compagnies de transport dites « low cost ».

Dans un contexte d’affaires clairement établi, les sociétés gérantes d’aéroports doivent

prendre en considération de nombreux facteurs tels que les comportements changeant des

compagnies aériennes ou encore les attentes de plus en plus exigeantes des passagers. Ces

nouvelles forces de marché sont difficiles à prévoir, c’est cette raison qui pousse les

structures à devenir flexibles.

Les aéroports cherchent désormais à devenir des destinations à part entière en

diversifiant leurs activités et pour se faire, les gestionnaires doivent adapter leurs pratiques.

C’est à ce moment que le marketing fait irruption et s’impose comme véritable levier

d’action pour parvenir à atteindre les nouveaux objectifs fixés par l’évolution de marché.

La concurrence même si elle se développe davantage, n’est pas encore assez intense et

seuls les aéroports internationaux l’a ressentent. C’est dans ce contexte que ces derniers

tendent à élargir leurs offres de destinations et à multiplier leurs services allant jusqu’à bâtir

de véritables centres commerciaux et même des villes miniatures fournissant tous les

besoins de la vie quotidienne d’une personne.

Ce présent mémoire vise à lancer le débat sur les techniques marketings visant à rendre

attractif une structure aux yeux des compagnies aériennes, des transporteurs de fret et des

passagers.

3

Le contexte environnemental

1. Les fondamentaux de l’industrie aéronautique

1.1 Ce qu’il faut retenir

1.1.1 La bipolarité des développements des aéroports

Les six premiers mois de l’année 2010 ont confirmé la tendance émergeante apparue au

cours de l’année 2009. Le monde aéroportuaire est marqué par les différences de

développements entre les aéroports des pays émergeants et les aéroports occidentaux.

Malgré la hausse du trafic de passagers et du fret en Europe (+1,6%) ainsi qu’en Amérique

du Nord (+1,3%), celles-ci restent faibles comparés aux croissances des autres continents :

Amérique du Sud (+11,7%), Asie et Pacifique (+13%), Afrique (+9,8%) et Moyen-Orient

(+14,6%).

1.1.2 Le rééquilibrage mondial

Par conséquence de l’écart de croissance entre les différentes régions et du phénomène

de privatisation retardé en occident, certains aéroports (notamment en Asie) s’imposent en

tant que véritables leaders. Ainsi, le monde aéronautique se rééquilibre et présente une plus

grande disparité en termes de transports de passagers et de fret.

Aujourd’hui, les tendances sont clairement marquées et l’année 2010 a nettement mis

en valeur le changement de leadership et la tri-polarité du monde aéroportuaire entre les

régions d’Asie, d’Europe de l’Ouest et d’Amérique du Nord.

1.1.3 La

restructuration

du secteur

-9,2% -8,9%

-2,0%

3,4%

-8,0% -8,7%

1,9% 1,7%

13,0% 15,0%

11,8% 9,5%

-15,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

Taux de croissance Jan-Juin 2009 Taux de croissance Jan-Juin 2010

Mise en évidence

de la différence

d’évolution entre

les marchés arrivés

à maturation et

ceux des pays

émergeants. Ainsi

s’explique le

rééquilibrage

mondial.

4

1.1.3 La restructuration du secteur

Le mouvement de concentration des aéroports observé avant la crise n’a fait que

s’accélérer durant celle-ci. Ainsi se multiplient les opérations de fusions/acquisitions et un

renforcement des liens financiers au sein des 3 principales alliances (Star Alliance, Sky Team,

Oneworld). Cette tendance a pour conséquence de réduire le pouvoir de négociation des

compagnies aéroportuaires.

1.1.4 La diversification des activités de l’aéroport

Afin de réduire la dépendance envers des alliances aériennes, les compagnies

aéroportuaires doivent donc continuer la diversification de leurs activités amorcée depuis

quelques années. Il s’agit notamment d’étendre le « portfolio » aéroportuaire par

l’acquisition ou le simple management d’autres aéroports ainsi qu’à diversifier ses activités

au sein de la structure. Cela se fait principalement par le développement des activités non

aéronautiques, c'est-à-dire bars, restaurants, hôtels…

1.2 L’industrie aéronautique

1.2.1 Présentation en chiffres1

Type de Transport

CA mondial (en

milliard d’€)

Tendance activité

2003-2008

Tendance activité

2009-2010

Transport aérien

360

+10%

-7%

Transport passagers

285 (79% du total)

+10%

-7%

Transport fret

40 (11% du total)

+8%

-12%

Autres Activités

35 (10% du total)

+11%

-5%

Pourcentages représentant le taux de croissance annuel moyen.

1 World Airport Report,ATW/Arthur D.Little

5

1.2.2 Présentation de la chaîne de valeur2

Les compagnies aéroportuaires sont au centre de la chaîne de valeur. Elles doivent gérer

les relations avec chaque acteur :

- Les fournisseurs : acheter des biens et services

- Les compagnies aériennes : proposer les infrastructures adéquates

- Les consommateurs : proposer des lignes attrayantes et utiliser au maximum le

temps de passage d’un consommateur au sein de la structure

Cette chaîne de valeur met donc en avant l’importance pour un aéroport de bien gérer

son processus de privatisation pour s’adapter le plus rapidement à un marché très volatile.

Ce point sera développé ultérieurement.

2 Xerfi 700, les aéroports et services aéroportuaires, septembre 2010

Fournisseurs

Fuel Nourriture, boisson et autres Construction

Business services

Compagnies aéroportuaires

Contrôle aérien,

services au fret,

fuel…..

Sécurité, services au

passager, hôtels, bars,

restaurants, parking….

Clients

Entreprises aériennes Consommateurs finaux

6

1.3 La place aéroportuaire

Il s’agit de distinguer la place aéroportuaire avec tous ses services et son environnement

et l’aéroport au sens le plus strict, c'est-à-dire à son attribution minimum.

1.3.1 La place aéroportuaire

Une place aéroportuaire est avant tout un territoire regroupant divers acteurs

économiques privés ou publics qui veulent directement ou indirectement participer au

développement économique local, créer de la valeur et amener les entreprises

internationales à s’implanter et à générer des emplois nouveaux sur ce territoire déterminé.

Exemple : la place aéroportuaire du Nord de l’Ile de France localisée sur trois départements,

la Seine et Marne, la Seine Saint-Denis et le Val d’Oise et constituée de deux aéroports, Paris

Charles De Gaulle et Paris le Bourget.

Une place aéroportuaire a donc pour objectif d’être un pôle économique de croissance

et par conséquence de stimuler l’attractivité d’un territoire, d’être un ambassadeur de

valorisation à l’international.

Cette définition place l’aéroport en tant qu’outil au service d’un territoire, c'est-à-dire

un représentant régional qui agit dans les mêmes intérêts qu’une collectivité.

1.3.2 L’aéroport

L’aéroport au sens strict du terme est : « un espace aménagé pour le décollage et

l’atterrissage des aéronefs. Il est constitué d’un ensemble d’infrastructures et de personnels

destinés à accueillir et à réaliser la majeure partie des activités inhérentes au transport

aérien ainsi qu’à son bon déroulement. »3

De nos jours, l’aéroport est une plate-forme multiservices qui doit :

- Concentrer des compétences

- S’intégrer au tissu urbain dans lequel il figure

- Gérer des capitaux venus d’opérateurs privés 3 Xerfi700, Aéroports et services aéroportuaires, septembre 2010

7

- Assurer son financement par l’intermédiaire de redevances et de taxes

Cette définition s’est cependant complexifiée à la vue des évolutions de marché et du

phénomène de privatisation. Aujourd’hui, l’aéroport ne peut assurer sa rentabilité

uniquement par son activité aéronautique, il lui faut désormais diversifier ses prestations de

services.

Ce changement montre que l’aéroport n’est plus seulement une simple structure

permettant le transport aérien mais est aussi une entreprise à part entière devant faire face

à une nouvelle concurrence ainsi qu’à de nouveaux objectifs de rentabilité.

8

2. Le marché aéroportuaire

2.1 Les perspectives de marché, ce qu’il faut retenir

Le marché aéroportuaire est très changeant depuis quelques années pour cause de

progrès technologiques ainsi que d’une demande de plus en plus forte.

2.1.1 La reprise modérée du trafic

La crise mondiale de 2008 a grandement affecté les compagnies aériennes. Suite au

faible trafic, les revenus se sont accrus moins rapidement que ce qui était prévu. Ainsi, les

gestionnaires ont été incités à investir dans le développement des capacités des hubs

internationaux. Malgré tout, le trafic aérien a repris sa courbe d’évolution au cours de

l’année 2010 mais ne ré atteindre pas le niveau de croissance qui était le sien durant la

période 2004-2007.

2.1.2 Les moyens de substitution

Le développement des technologies a permis de donner davantage de crédibilité aux

services de substitutions. La croissance du secteur ferroviaire représente une menace

importance surtout en ce qui concerne les vols court-courriers. Les progrès de l’information

et de la communication offre de nouvelles alternatives aux voyages d’affaires. Ces moyens

de substitution sont davantage présents dans des régions où les structures aéroportuaires

sont concentrées.

2.1.3 La saturation des marchés occidentaux

Le trafic mondial est largement concentré (90%) entre les trois pôles économiques

internationaux que sont l’Amérique du Nord, l’Europe et l’Asie Pacifique. Ce continent est le

seul faisant l’objet d’une croissance extrêmement forte et deviendra incontournable.

2.1.4 L’Asie au sommet

En dépit du ralentissement observé lors de l’année 2008 par tous les aéroports, ceux

d’Asie sont les plus performants en matière de croissance entre les années 2001 et 2007

avec une moyenne de plus de 7%. De plus, cette croissance est repartie au cours de l’année

2009 avec une augmentation de 7% du trafic.

9

La Chine est le poumon asiatique puisque 9 des 10 plates-formes aéroportuaires

présentant les plus forts taux de croissance en Asie sont chinoises. Pékin est d’ailleurs

devenu depuis peu le troisième plus grand aéroport du monde et Hong-Kong un des

aéroports les plus occupé au niveau international. La demande internationale n’est pas

forcément importante, mais la force de ce continent est garantie par la demande

domestique en constante augmentation.

2.1.5 La concentration des aéroports en Europe

En plus des difficultés de

maturation du marché d’Europe de

l’Ouest, tous les plus grands aéroports

de cette zone géographique en termes

de transports de passagers sont très

regroupés.

Depuis le début des années 2000,

le classement des aéroports de Paris

CDG, Rome Fiuminico et de Munich se

sont améliorés. Au contraire, ceux des

aéroports d’Amsterdam Schiphol et de

Londres Gatwick ont baissé.

La présence de ces nombreux aéroports ne favorise pas la croissance qui pourrait être

plus importante s’il y avait moins de plates-formes internationales localisées dans cette

région du monde.

10

2.2 L’analyse PESTEL

Cette analyse consiste en une étude de l’environnement global afin de dégager les

influences et les évolutions clés de l’environnement qui pourront aider à l’établissement

d’une stratégie future.

Caractère P.E.S.T.E.L

Politique

- Intentions des collectivités locales à rentrer dans le capital d’un

aéroport - Volonté des pouvoirs publics locaux de conserver leurs aéroports

Economique

- Les compagnies aériennes principales clientes des aéroports ont été

affectées par la crise de 2009 et continuent de l’être en 2010. - Nouvelle importance des compagnies « low cost » qui représentent

l’avenir du transport de passager.

Sociologique

- Attrait grandissant pour les voyages, « break city » - Croissance des vols « low cost » est un facteur de soutien à long

terme pour les aéroports. - Grande volatilité du trafic

Technologique

- Importance de s’adapter aux nouveaux gros porteurs, lesquels

représentent une source d’opportunités - Nouvelles technologies en matière de sécurité - Nouvelles technologies en matière de traitements des flux

Ecologique

- Phénomène de développement durable, le but est d’avoir des

aéroports verts. - Nouvelles normes environnementales (CO2 et bruit), donc nécessité

d’efforts afin de verdir l’activité.

Légal

- Privatisation de la gestion des aéroports envers des opérateurs, ce

qui représente un facteur de croissance de l’activité du secteur.

11

2.3 L’analyse des cinq forces de PORTER

Caractère PORTER

Produit de substitution (6)

- Les lignes à grande vitesse sont des concurrents importants

surtout pour les court-courriers

- Les services de communication et d’information réduisent les

voyages d’affaires

Pouvoirs de négociation des fournisseurs (2)

- Très faible pouvoir des fournisseurs du à la diversification de

l’activité d’un aéroport

- Nombre très hétérogène de fournisseurs donc disparate pour

les biens (fuel, boissons, nourriture…) et services (bâtiments,

centre d’appels…)

Pouvoirs de négociations des

clients (7)

- Les opérations de fusions/acquisitions ont diminué le pouvoir

de négociation des aéroports

- Certains aéroports ne dépendent que d’une seule compagnie

aérienne donc la négociation est réduite

- Les aéroports provinciaux s’ils veulent profiter des avantages du low cost acceptent un grand nombre de conditions émises par ces compagnies à bas prix

Rôle de l’Etat (8)

- Extrêmement important surtout au niveau des collectivités

locales qui ont besoin des aéroports pour leurs régions

- L’Etat intervient dans la fixation des redevances et des taxes

Intensité concurrentielle

(9)

- De plus en plus importante due à la réduction des distances

entre les continents

- Les aéroports augmentent leurs aires d’influences d’où parfois

une trop grande concentration de plates-formes

- Montée en puissance des pays émergeants et principalement

de l’Asie

12

2.3.2 Hexagone sectoriel

Suite à l’analyse des 5 forces de Porter, les différents points ont pu être évalués et une

note comprise entre 0 et 10 inclus leur a été attribués. Cette note reflète si la force est

importante ou au contraire moins influente. Plus la note est élevée, plus l’aéroport devra

prendre en considération l’évolution de marché décrite.

2 6

2

7

8

8

0

2

4

6

8

10 Nouveaux entrants

Produits de substitution

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients

Rôle de l'Etat

Intensité concurrentielle

5 forces de PORTER

13

2.4.1 Evolutions clés de l’environnement

Influences clés

Gérer au mieux son processus de privatisation ce qui sera primordial dans le

développement futur d’un aéroport.

Anticiper le mouvement vert, sujet d’actualité, importance de faire les efforts pour verdir

les infrastructures afin d’améliorer son image auprès des passagers.

Adapter ses infrastructures par rapport aux nouvelles compagnies low cost.

La sécurité, nouveau thème d’importance dans les aéroports par rapport à l’actualité

mondiale, prendre les dispositions nécessaires sera un avantage pour plus tard.

Volatilité extrême du trafic, essayer d’avoir une activité régulière tout le long de l’année.

2.4.2 Facteurs clés de succès

Facteurs clés

Trouver des investisseurs privés pour améliorer les capacités et la qualité d’un aéroport

Diversifier ses alliances avec plusieurs types de compagnies (grandes compagnies et « low

cost ») pour ne pas être dépendant d’une seule entente

Prendre conscience de l’importance des activités non aéronautiques et ainsi les développer

judicieusement

Communiquer sur ses nouvelles activités et sur la banalisation du transport pour faire la

montée des moyens de substitution

Créer un service capable de concevoir des stratégies, donc de faire de la veille stratégique et par la suite construire un plan marketing adapté aux nombreuses évolutions du marché

14

2.5 Les nouveaux enjeux du marché

2.5.1 La privatisation

Depuis quelques années, la gestion des aéroports a été cédée à des groupes privés

disposant de fonds monétaires importants. Ces groupes ont ainsi pu investir massivement

dans les infrastructures aéroportuaires (notamment dans les hubs internationaux) et ont

donc participé grandement au changement du paysage du monde aéroportuaire.

Exemple : la compagnie aéroportuaire espagnole AENA est numéro 1 mondial en termes de

chiffre d’affaires. Pour réaliser ses objectifs, elle contrôle et gère plus de 20 aéroports à tailles

différentes.

C’est en partie par ce phénomène de privatisation que de nouveaux enjeux à dimension

mondiales sont apparus. Les aéroports sont donc dans l’obligation de s’adapter et par suite

logique de créer de nouveaux services qui pourront répondre à ces besoins.

On peut donc apprécier le retard pris par l’occident au cours de leur privatisation

respective, c’est une des raisons qui peut expliquer le fait que les aéroports d’autres régions

du monde (Asie) sont devenus des références mondiales.

2.5.2 Les activités non aéronautiques

Profiter de l’attente d’un passager en zone de transit est devenu une source importante

de revenus importante pour les aéroports et encore plus pour ceux à simple dimension

régionale. On estime aujourd’hui, que ces activités annexes représentent en moyenne 30%

du chiffre d’affaires d’un aéroport.

Les nombreuses créations de lignes internationales poussent donc les gestionnaires à

créer plus de zones de « duty free » et à innover leurs services. Il ne s’agit donc pas

seulement du commerce mais aussi de tous les autres services pouvant être source de

revenus tels que les bars, les hôtels, les spas ou encore les salles de réunions destinées aux

professionnels.

15

2.5.3 Le « low cost »

Le virage du « low cost » qui a entraîné la banalisation du transport est délicat à gérer

pour les aéroports, surtout pour ceux à dimension internationale. Le « low cost » représente

une source de développement (créant une dépendance) pour les plus petites infrastructures

et une source de problème pour les plus grandes, lesquelles ont des difficultés à les intégrer

dans leurs stratégies d’expansion.

Exemple : Beauvais est devenu en peu de temps l’un des principaux aéroports français grâce

au « low cost ». Cependant, il lui est totalement dépendant et doit se calquer sur la stratégie

de leur partenaire aérien Ryanair.

2.5.4 La nouvelle compétition internationale

Les pays en développement tels que le Brésil, l’Inde et la Chine représentent de

formidables opportunités de croissance touristique pour les compagnies aéroportuaires,

mais cela implique forcément une augmentation de la concurrence au niveau mondial et

donc une possible perte de marché.

16

Problématique

Suite aux différentes analyses effectuées, on peut remarquer que l’aéroport, entreprise

à part entière, doit répondre à de nouveaux enjeux à dimension mondiale et par conséquent

à des besoins mondiaux. Il doit ainsi être plus attractif par ses infrastructures et ses services

proposés.

Pour cela, l’établissement d’un véritable plan marketing passant par la veille stratégique,

le diagnostic et la conception d’une stratégie adéquate est primordial. La dimension

mondiale de ce marché fait écho à des actions d’ampleur internationale.

>> Problématique du mémoire : le marketing, gage d’attractivité pour l’aéroport ?

17

Travail littéraire

1. Présentation problématique

1.1 La compétition aéroportuaire

La transformation de l’industrie aéroportuaire au cours des deux dernières décennies a

profondément changé le paysage du transport aérien mondial. Les aéroports ont donc suivi

le mouvement, passant de simples intermédiaires à de véritables acteurs du marché, d’un

statut de fournisseur d’infrastructure publique à celui de commerçant de services.

1.1.1 La compétition entre les aéroports

Aujourd’hui, les aéroports peuvent prétendre à lutter pour une demande qui croît

chaque année. L’ACI Europe, l’association aéroportuaire officielle de la région Europe, a

identifié les principaux points de compétition :

- Pour l’attraction des voyageurs

- Entre les aéroports dont les aires d’influences et d’attraction se chevauchent

- Entre les hubs (base aéroportuaire d’une compagnie) au moment des

correspondances de moyen/long-courriers

- Entre les aéroports d’une même agglomération urbaine

Lorsqu’il prévoit son voyage, un touriste a une destination spécifique excepté lorsqu’il

s’agit d’un voyage intercontinental. Pour illustrer cela, un Américain voulant faire un

parcours en Europe n’aura pas de préférence par rapport à la destination d’arrivée que ce

soit Paris, Londres ou encore Francfort, les aéroports desservants ces villes vont alors se

battre pour attirer ces clients par leurs offres de lignes proposées ainsi que par la qualité de

leurs services.

Cette concurrence est d’autant plus importante lorsque les aéroports sont proches

physiquement. Il y aura un rapport de force différent selon le type de vols. En effet,

s’agissant de court-courriers, un passager choisira un aéroport qui sera le plus proche de son

domicile et qui aura des services adaptés. Quant aux vols long-courriers, un client sera

18

disposé à voyager plus longtemps vers un aéroport dont il pensera que le service et la ligne

mise en place sont de meilleure qualité.

Exemple : grande concentration d’aéroports dans les régions de l’Europe de l’Ouest et

d’Amérique de l’Est.

Importante concurrence entre ces aéroports pour le trafic international

Au niveau national, les aéroports dits « secondaires » essayent de rentrer dans ce jeu de

concurrence avec les grandes structures. L’arrivée du « low cost » a bouleversé le paysage

aéroportuaire amenant de nouvelles mannes financières. Cependant ces aéroports sont

dépendants de leurs partenaires et ne peuvent pas appliquer leurs propres stratégies.

L'alternative "low cost" en Europe4

Aéroport "low cost" Compétition avec… Même propriétaire?

Beauvais Paris CDG Non

Hahn Francfort Oui

Londres-Luton Londres-Heathrow Non

Girone Barcelone Oui

Rome-Ciampino Rome-Fiumicino Oui

Au sein même des villes qui ont plusieurs structures, la concurrence est présente. Mais

celle-ci est moins forte du fait qu’au bout d’un certain temps, un des aéroports devient le

dominant de la ville. C’est le cas à Paris et à Londres où les aéroports Charles de Gaulle et

Heathrow ont pris la mesure des autres aéroports et ont su mettre en place une

hiérarchisation. Cependant, cette concurrence est à relativiser si un gestionnaire contrôle

plusieurs structures au sein de la même ville (Aéroports de Paris et BAA à Londres).

Malgré tout, lorsque une structure arrive à concentrer un nombre important de vols

court-courriers et long courriers, il devient difficile pour les autres aéroports de créer une

véritable compétition.

4 Anne Graham, Managing Airport: An international perspective, 2008

19

1.1.2 La compétition entre les groupes aéroportuaires

Si les aéroports sont en compétition, il en est de même pour les groupes aéroportuaires.

En effet, ceux-ci doivent faire face à des objectifs de rentabilité, et pour cela les aéroports

qui sont sous leur contrôle se doivent d’être efficaces.

Toutes les compagnies aéroportuaires ne sont pas régies de la même manière. Certaines

compagnies sont totalement tenues par les institutions publics (AENA en Espagne), d’autres

ont été ou sont en train d’être entièrement privatisées (BAA au Royaume-Uni et TAV en

Turquie), et enfin certaines voient la majorité de leur capital détenu par des institutions

publics tels que l’Etat, la région ou les municipalités (Aéroports de Paris).

Top 10 des groupes aéroportuaires en 2008 par chiffre d’affaires

Rang Groupe aéroportuaire Pays Principal aéroport

1 BAA/Ferrovial RU/Espagne Heathrow

2 Aena Espagne Madrid/Barcelone

3 Aéroports de Paris France CDG/Orly

4 Fraport Allemagne Francfort

5 Port Authority of NY & NJ USA JFK/EWR

6 Narita International Airport Japon Narita

7 Schiphol Group Pays-Bas Amsterdam

8 Flughafen München Allemagne Munich

9 Infraero Brésil GRU/CPQ

10 Avinor Norvège Oslo

Ce top 10 est majoritairement composé de sociétés européennes qui ont comme

avantage de contrôler un plus grand nombre d’aéroports. Ces groupes ont beaucoup investis

récemment dans le rachat d’aéroports afin de diversifier leur offre et d’éviter de souffrir de

la concentration aéroportuaire en Europe de l’Ouest.

Actuellement, les exploitants de places aéroportuaires font beaucoup d’efforts

concernant les services proposés aux passagers ainsi qu’aux communautés et sont reconnus

pour l’apport envers les économies nationales et locales. Les aéroports se sont développés

en tant que structures indépendantes et autosuffisantes, elles font dorénavant figure de

valeur économique à part entière ayant la permission et l’obligation de générer du profit.

20

1.2 Le changement de nature des aéroports, une nouvelle occasion d’affaires

1.2.1 La naissance du marketing au sein de l’aéroport

Le marketing est un concept récent au sein de l’aéroport. Au départ, l’aéroport était une

simple structure publique apportant ses services aux compagnies aériennes. Le management

d’antan pensait qu’il appartenait aux groupes aériens d’innover et de saisir les nouvelles

opportunités de développement de services. Cette approche passive a longtemps été de

mise dans les aéroports. Mais depuis quelques années, le marketing, de plus avec la

privatisation, la globalisation et la dérégulation du marché a pris de l’importance et les

ressources allouées à ce domaine sont devenues conséquentes.

Evolution des services marketing entre 1991 et 19975

En même temps que l’industrie aéroportuaire évoluait, la demande, elle aussi, de son

côté changeait. Les compagnies aériennes et les alliances de compagnies sont devenues plus

exigeantes en termes de services (aérogares, capacités terminaux) et les passagers ont voulu

un renforcement des contrôles et d’avantages de services commerciaux.

Le marketing aéroportuaire doit donc répondre à des attentes de plus en plus

exigeantes dans le but d’améliorer l’expérience au sol. Il est important pour les aéroports de

rester attrayants en tants que points d’origine, de destination et de zones de transit dans

l’intérêt des passagers et des groupes de transport.

5 Anne Graham, Managing Airport: An international perspectives, 2008

21

1.2.2 Les sources de revenus

En principe, les aéroports tirent leurs revenus de l’exploitation aéroportuaires (frais et

redevances). Depuis la privatisation et les nombreux investissements consentis par la suite,

les installations se sont modernisées et ont poussé les gestionnaires à créer des taxes

aéroportuaires depuis quelques années.

Exemple : 28% des revenus dus à de nouvelles taxes aéroportuaires d’Aéroport de Marseille

en 2004.

Cependant, cette nouvelle source de revenus est elle aussi soumise à la pression de la

privatisation et à l’arrivée du modèle « low cost ». Afin

d’augmenter son attractivité, de nombreux

gestionnaires décident de négocier aux rabais ces frais

aéroportuaires, créant ainsi un manque à gagner

important. Pour remédier à ce problème, certaines

compagnies aéroportuaires ont misé sur l’achalandage

de leurs offres (liaisons) arrachées à la concurrence

pour pallier ces pertes de revenus.

1.2.3 La diversification des activités

La plupart des voyageurs préfèrent passer le moins de temps possible au sein d’une

structure aéroportuaire. Mais le fait est, que les compagnies aériennes recommandent aux

voyageurs de se présenter environ deux à trois heures avant le décollage d’un appareil. Il

s’agit de ce temps d’attente qu’il convient pour les sociétés aéroportuaires d’exploiter par

l’intermédiaire principalement de commerces. Pour favoriser au maximum un voyageur a

dépenser au sein de la structure, la dimension commerciale a été totalement repensée

faisant ressembler l’aéroport à un véritable centre commercial.

22

Comportement des voyageurs dans les aéroports français6 :

Tous les aéroports voulant profiter de cette manne financière développent leurs

services. Ainsi, à Londres, Heathrow

(« shop, eat, enjoy and relax »)

compte plus de 200 commerces, à

Paris plus de 160 et à Francfort plus

de 150. En termes de surface,

l’aéroport de Guam aux Philippines

totalise près de 30 000m² de surface

commerciale principalement dirigés vers le luxe tandis que le terminal de Kansaï au Japon

compte près de 20 000m² de galeries marchandes.

Les activités non aéronautiques se multiplient. En conséquence, les traditionnels

services tels que le stationnement, les boutiques de souvenirs et autres restaurants laissent

leur place au service de voiturier, aux concessions branchées (expérience 3D) et services

haut de gamme.

Cette diversification semble être sans limite, car plusieurs aéroports continuent

d’innover avec par exemple des services à domicile pour les produits volumineux mais cela

fera l’objet d’un point ultérieur dans le dossier. 6 Xerfi 700, Aéroports et services aéroportuaires, septembre 2010

Quel comportement adoptent les voyageurs ?

63% des voyageurs

sont des

hommes….

…environ 1

personne sur 2

entre dans une

boutique…

…et dépensent en

moyenne 43 euros

23

2. Les concepts marketing aéroportuaires

Le point d’ancrage de tout système marketing réside par la consommation de services.

Ce principe s’applique naturellement au marketing aéroportuaire. Cependant, ce concept est

plus complexe et il est nécessaire d’éclaircir certains points.

2.1 Les distinctions marchés/produits

2.1.1 Le marché des services aéroportuaires

La demande de produits aéroportuaires est composée de plusieurs branches de

marchés ayant chacune leurs propres particularités. La première distinction à mettre en

valeur est celle de la demande provenant des compagnies aériennes qui achètent les

installations et la demande émanant des passagers traditionnels. Ces deux groupes d’acteurs

constituent la principale clientèle des aéroports.

Cependant, il existe d’autres sources pouvant créer du trafic aérien. Il s’agit notamment

des résidents locaux ainsi que des professionnels. Ces types de demande n’ont pas un réel

impact sur les revenus aéronautiques mais influent d’avantage sur les revenus non

aéronautiques et sur le développement économique de la place aéroportuaire.

Pour un service marketing, l’enjeu consiste à identifier clairement tous les types de

clients (compagnies aériennes, touristes, professionnels, voisinage, entreprises,

concessionnaires…) possibles afin d’effectuer des actions marketing appropriées selon la

cible.

Représentation des segments de clientèle d’un aéroport

Clients de l’aéroport

Clients commerciaux Passagers Autres

- Compagnies aériennes

- Tours opérateurs

- Agences de voyages

- Transports de fret

- Aviation général

- Low cost

- Charter

- Business

- Tourisme

- Locataires

- Concessionnaires

- Visiteurs

- Employés

- Voisinage

- Business local

24

En général, pour chaque client, le choix d’un aéroport est le résultat d’un amalgame de

plusieurs facteurs. Pour les voyageurs dits « touristes », le paramètre le plus important

résidera dans l’offre de la liaison, c'est-à-dire dans les tarifs et l’agenda du vol. Cependant,

d’autres critères tels que le coût, la distance et l’accessibilité envers un aéroport seront tout

aussi important lors de la décision d’un passager.

La qualité des produits à l’intérieur d’un aéroport pourra avoir également un impact,

mais celui-ci sera malgré tout très faible en comparaison de ceux cités précédemment. Pour

les professionnels, les installations et les services tels les salons ou encore la gestion des

temps de transition peuvent avoir un effet sur le choix final. En ce qui concerne les

compagnies aériennes, la décision est souvent prise en fonction de l’aire d’influence de

l’aéroport envers sa région. S’ajoute à cela dans un second temps, la disponibilité des

créneaux horaires, la présence d’autres concurrents et la performance du réseau actuel.

Une étude réalisée par le CAA7 entre 1999 et 2000 a mis en évidence certaines raisons

d’un passager classique concernant le choix d’un aéroport. Cette étude a été appliquée au

Royaume-Uni et regroupe les aéroports de Heathrow, Gatwick, Manchester, Birmingham et

Newcastle. Voici les résultats illustrés dans le tableau suivant :

Aéroports Raisons expliquant le choix

Heathrow Nature des offres de vols

Timing des vols

Gatwick Nature des offres de vols

Manchester Emplacement de l’aéroport (proche du domicile, du lieu de travail et de la

destination des vacances)

Birmingham Emplacement de l’aéroport

Newcastle Emplacement de l’aéroport

Facteurs clés : localisation des aéroports et offres de vols

7 CAA, Civil Aviation Authority (organisme officiel de régulation des aéroports)

25

Le marketing doit ainsi aider le gestionnaire de la structure à préparer des offres

adaptées (grâce à une segmentation précise). Cette aide ne doit pas être seulement via la

mise en mise en place d’une politique de prix attractive et d’amélioration de la qualité des

services mais aussi par un travail préalable de veille stratégique, d’études de marché et de

création de campagnes publicitaires qui peuvent avoir un réel impact sur le résultat final au

moment d’une forte concurrence pour attirer un client ayant le choix entre plusieurs

aéroports.

2.1.2 Les produits aéroportuaires

Le produit aéroportuaire n’est pas un produit classique tel qu’il est définit

généralement. En effet, celui-ci réside d’avantage dans la mise à disposition d’un service

envers le client, ce service est rendu par le biais des installations et de son personnel.

Cette vision du marketing appliqué au secteur aéroportuaire est difficile à cerner, en

cause la nature du produit type aéroportuaire. S’il l’on se met à la place d’un voyageur

classique, le produit aéroportuaire pourrait regrouper le service proposé par la compagnie

aérienne, celui des concessionnaires, des agents de manutention et ainsi de suite. Une autre

définition consiste à considérer les éléments physiques tangibles (tels que la piste, les

installations, le carburant…) et les éléments intangibles fournis par le personnel de

l’aéroport.

Chaque segment de marché perçoit le produit aéroportuaire différemment. Pour un

passager classique, il va appréhender le produit aéroportuaire tel que la capacité d’une

structure à embarquer et à débarquer d’un appareil. Il s’agit de mettre en évidence

l’organisation d’une structure dans le déroulement de vols. Pour les compagnies aériennes,

le but est d’avoir des installations efficaces afin de procéder aisément au décollage et à

l’atterrissage d’un avion. Enfin pour les sociétés de transport de fret, il s’agit d’apprécier la

dynamique de chargement et de déchargement des marchandises.

26

Afin de répondre aux attentes des compagnies de transport, l’aéroport se doit d’être

muni de pistes, d’un terminal suffisamment grand, d’entrepôts, d’équipements et

d’expertise dans le but de produire des services efficaces en adéquation avec la capacité

d’une structure. En ce qui concerne les passagers, les besoins sont différents. Il faut

notamment des comptoirs d’enregistrement, un service de manutention des bagages et

d’autres fonctionnalités telles qu’un contrôle d’immigration par exemple.

Avec le temps, afin de diversifier le portefeuille d’activités et d’accroître les revenus, les

aéroports ont multiplié leurs services et ont donc créé de nouveaux produits aéroportuaires.

Ainsi les compagnies aériennes peuvent bénéficier de contrats précisant exactement les

services imputables à l’aéroport tandis que les passagers traditionnels se verront passer leur

temps dans divers magasins, cafés ou encore restaurants situés dans les terminaux.

Corps d’activité d’un aéroport d’aujourd’hui

Portefeuilles d'activités

Activités aéronautiques Activités non aéronautiques

Redevances des compagnies aériennes

Loyers des locaux supplémentaires envers : les compagnies, les agents de vente, les entreprises de restauration, les transitaires, les opérateurs de fret, les tours opérateurs et les agents de voyages

Contrôle du trafic aérien Loyers et commission provenant des diverses entreprises commerciales (boutiques, duty free, banques, parking…)

Redevances passagers et cargo Ventes directes découlant des commerces appartenant ou gérés directement par l'aéroport lui-même

Frais de manutention Autres activités complémentaires

Au final, l’aéroport peut être considéré comme un grand centre commercial qui permet

d’assurer les besoins des voyageurs, des visiteurs, des résidents, des entreprises clientes.

Dans ce cas là, l’aéroport peut être apprécié en tant que véritable petite ville. Ce concept

« Airport city » sera développé ultérieurement.

27

2.2 La stratégie marketing d’un aéroport

2.2.1 La construction du plan marketing aéroportuaire

Poussé par l’obligation de résultats, les gestionnaires se doivent d’établir des stratégies

marketing cohérentes par rapport au marché et aux concurrents. Ces stratégies visent

principalement les activités aéronautiques, lesquelles constituent le corps principal du

métier d’un aéroport.

Analyser la situation d’un aéroport est un exercice classique en termes de marketing. Il

revient à effectuer des diagnostics interne et externe de la structure et du marché. Evaluer

son positionnement et segmenter sa clientèle sont aussi des étapes à réaliser.

Pour commencer la construction du plan marketing, il incombe aux « marketeurs »

d’effectuer en premier lieu les diagnostics interne et externe. Concernant le diagnostic

interne, il s’agit d’identifier les forces et faiblesses des :

- Activités aéronautiques (le rendement et la rentabilité des liaisons).

- Activités non aéronautiques (la rentabilité et l’efficacité des nouveaux services).

Le diagnostic externe permettra de se situer par rapport à la concurrence et de dégager

par la suite des évolutions clés de l’environnement et des facteurs d’influence.

Par la suite, il faut procéder à l’évaluation du positionnement afin de définir clairement

la situation de l’aéroport. Ce positionnement peut être fonction d’un plan en collaboration

(intérêts commun) avec une ville ou une région (Manchester ou Munich), il peut être

spécialisé selon une cible privilège (Memphis favorisant le transport de fret) ou encore

figurant comme unique porte d’entrée aérienne d’un pays (Singapour, Hong-Kong, Malte). D.

Jarach dans son œuvre : « Airport marketing : strategies to cope with the new millenium

environment » fait état au total de 19 positionnements aéroportuaire selon le marché actuel.

Tous ont leurs avantages et désavantages mais chacun doit amener à une question

importante : en quoi cette position de marché, a fait évoluer l’aéroport ?

28

Une segmentation de la clientèle est tout aussi indispensable. Il s’agira de savoir si

l’aéroport veut se positionner et apporter de nouvelles offres par rapport à une clientèle

ciblée et de remédier à certains déficits par rapports à d’autres clients.

Après avoir procédé à toutes ces étapes, il convient de synthétiser ces informations par

un traditionnel SWOT (forces et faiblesses, opportunités et menaces). Le service marketing

pourra donc déterminer une stratégie en définissant des objectifs et par suite logique des

actions à mener.

Aujourd’hui, les stratégies des aéroports consistent principalement à augmenter les

bénéfices en s’internationalisant, en diversifiant les activités et surtout par souci de

consolidation de liens avec les partenaires aériens en s’alignant sur les stratégies des

compagnies aériennes.

Compagnies aériennes

traditionnelles Compagnies aériennes "low cost"

Tendance générale Consolidation via des opérations de

fusions et acquisitions

Sélection naturel, les leaders continentaux deviennent plus forts et

les petites compagnies plongent

Modèle logistique Multi-hub: chaque compagnie a un

hub important et plusieurs hubs secondaires

Au cas par cas: dessert principalement les aéroports régionaux donc

secondaires

Avions Diversifiés avec une grande quantité

de gros appareils

Homogène avec une prédominance des avions de petites et moyennes

tailles

Aéroports Renforcement des liens avec les

grands hubs (AirFrance KLM- Paris CDG, Lufthansa-Francfort et Munich)

Recherche d'un monopole dans les aéroports régionaux

Les groupes de gestion :

- Diversifient leur portefeuille d’activité afin d’enrayer une trop forte dépendance envers un

seul et unique partenaire aérien.

- Investissent dans l’agrandissement des capacités aéroportuaires afin d’être plus attractifs

envers les compagnies aériennes.

- Acquièrent des aéroports secondaires afin de profiter de leur croissance due à l’arrivée des

« low cost ».

- Revoient leurs stratégies d’alliances selon les accords des compagnies aériennes.

29

2.2.2 Les stratégies imputables à l’aéroport

A la vue du processus de diversification des services aéroportuaires, D.Jarach a

déterminé un outil stratégique visant à adapter cette stratégie.

La diversification des activités d’un aéroport8

Mise en avant de la qualité d’une offre, l'aéroport avec une clientèle

large

Diversification agressive sur toutes les zones de chalandage de manière

plus large et créative que précédemment

Concentration sur un unique client, par exemple, un aéroport ciblé sur le

« low cost »

Services diversifiés mais concentrés sur la principale zone de chalandage

limitée

Par cet outil, D.Jarach met en avant le fait que les aéroports doivent adopter un

comportement nouveau par rapport aux activités non-aéronautiques et appliquer la

stratégie adéquate selon les objectifs définis auparavant. Mais cet auteur apporte d’autres

éléments via une nouvelle matrice concernant cette fois-ci un aéroport qui aurait pour but

de gagner des parts de marché par rapport à son activité aéronautique.

8 Airport marketing : strategies to cope with the new millenium environment, 2004

Eventail

client

Important

Faible Offre de

service

Forte

30

Comment acquérir de nouvelles parts de marché ?9

Développement de la structure par étirement de l’offre actuelle

Diversification ingénieuse (divertissement, logistique,

conférence…)

Amélioration de la pénétration du marché desservi (par l'augmentation

de la satisfaction client)

Pénétration de nouveaux marchés (attirer des nouveaux types de

transporteur)

Certaines stratégies sont plus agressives que d’autres mais toutes nécessitent que soit

réalisé auparavant une veille concurrentielle et des études de marché concrètes afin de

faciliter l’analyse.

Concrètement, depuis quelques années, certains aéroports vont plus loin dans leur

stratégie et poussent le marketing au maximum. L’aéroport de Paris représente

parfaitement cette évolution en ayant établi en juin 200910 une stratégie de marque propre

à l’aéroport.

Le but d’une telle stratégie, favorisée par un grand nombre d’acteurs économiques

publics et privés de la région, est de promouvoir les atouts et les compétences du Grand

Roissy. Il s’agit donc de mettre en évidence un espace géographique assez étendu autour de

l’aéroport et de répondre à la concurrence croissante d’autres places en Europe (notamment

de Francfort) et dans le monde déjà engagées dans des démarches actives de

9 David Jarach, Airport marketing : strategies to cope with the new millenium environment, 2004

10 http://ddata.over-blog.com/xxxyyy/1/19/97/12/presse/CP_HUBSTARTPARIS_juillet2010.pdf

Nouvelle

Actuel

Marché Nouveau

Actuelle

Offre

31

développement économique et marketing. Les aéroports de Lyon ont également utilisé cette

technique suivant le modèle parisien allant jusqu’à créer un magazine et une chaîne de télé

(« FLY’on ») propre à la place aéroportuaire11.

Remarquons dans ces cas-ci, qu’il s’agit bien de prendre en considération la place

aéroportuaire dans son ensemble et plus seulement l’aéroport. Cette démarche fait alors

appel à plusieurs types de marketing, le marketing d’entreprise (pour les actions au sein de

l’aéroport même) et le marketing territorial (pour le développement de la place

aéroportuaire).

Ainsi, un aéroport doit fournir un travail important en vue de la construction de son plan

marketing. Les nombreux choix de positionnement et l’élargissement constant de la clientèle

provoquent la multiplicité des stratégies possibles. Au service marketing de choisir la

formule adéquate selon une structure particulière.

11

http://www.lyonaeroports.com/fre/Accueil/FLY-on-TV

32

3. Les techniques marketings aéroportuaires

Chaque aéroport est unique en son genre, il convient donc de concevoir des techniques

marketings appropriées selon des caractéristiques précises. Cette partie va permettre

d’avoir un aperçu des actions marketing pures destinées aux clients, afin de voir grâce à

quels procédés l’aéroport peut influencer sur la demande.

3.1 Le marketing destiné aux compagnies aériennes

3.1.1 Enumération des techniques

Le but de ces actions destinées aux compagnies aériennes est de promouvoir la

structure afin de développer des liaisons aériennes et donc d’être plus attractif vis-à-vis des

passagers avec de nouvelles offres.

3.1.1.1 L’importance de la communication

Les compagnies aériennes qu’elles soient traditionnelles

ou « low cost » représentent les principaux clients d’un

aéroport. Le but du marketing est donc d’encourager ces

clients à ouvrir, à maintenir et/ou à renforcer des liaisons

entre l’aéroport et d’autres villes.

L’action marketing la plus basique pour les aéroports

consiste à promouvoir la structure vis-à-vis des groupes de transport en générant de

l’information via des publicités dans des journaux spécialisés ou en étant présents lors de

salons, de conférences, de séminaires professionnels ou d’autres d’événements similaires.

Ces actions doivent générer des contacts et une prise de conscience chez les clients des

services offerts par l’aéroport. Il s’agit de vendre les installations et donc pour cela

d’appliquer une communication promotionnelle envers les clients ciblés.

Cependant la communication va varier selon que l’on soit un aéroport international

ayant des moyens financiers conséquents d’un aéroport national ou régional avec des

budgets limités. Ainsi les aéroports possédant des infrastructures importantes concentrent

leur communication sur la capacité des hubs pour démontrer que leur structure est

reconnue et présente déjà des connections à travers le monde entier.

33

Exemples : l’aéroport d’Atlanta invite les clients à devenir « membre du plan grand aéroport

du monde » que tandis Rome présente directement des chiffres dans son message : « avec

plus de 150 destinations, nous aidons les deux faces du monde à se rencontrer ».

Certains aéroports (généralement plus petit) préfèrent utiliser des messages courts et

simples qui se veulent très généraux.

Exemples : par ces messages, l’aéroport de Vienne « Europe’s best address », de Nice

« Greatway to Europe » et de Bruxelles « At the crossroads of Europe » présentent une image

de structures dynamiques très bien localisées au centre du continent pouvant relier de

nombreuses destinations.

Accroche aéroport de Lyon

Les stratégies de communication sont multiples, certains aéroports essaient de mettre

l’accent sur les caractéristiques de différents produits tels que les installations et les délais

de traitement rapides.

Exemples : L’aéroport de Palm Beach (USA) met en avant dans son slogan la rapidité de leur

service : « Touch Down 11:00, Towel Down 11:45 ». L’aéroport international de Kent mise sur

la qualité du produit : « The best kept secret in South East England ».

Il arrive parfois que le prix figure dans l’annonce d’un aéroport. Il n’est jamais indiqué

directement mais « les avantages » sont clairement identifiables.

Exemples : Genève s’est vendu en tant que « the high yield airport with surprising low costs »,

soit un rapport qualité/prix très intéressant pour le client final.

34

D’autres aéroports misent sur des messages moins spécifiques mais visant à créer plus

de « bruit » et donc à générer de la curiosité chez les groupes de transport. Ces messages se

veulent généraux, extrêmement positifs et ressemblent à une auto-proclamation.

Exemple : l’aéroport d’Incheon en Chine, un des plus grands du monde se proclame

comme : « l’aéroport du 21ième siècle de vos rêves ».

Une autre alternative consiste à vendre la destination que l’aéroport sert. La campagne

publicitaire agressive de la part de l’aéroport d’Oslo (« Gateway to Scandinavia ») visant à

vendre le territoire scandinave. Le slogan de l’aéroport Saint Exupéry a Lyon a aussi pour

objectif de développer le côté touristique de la région et donc de générer peut être un trafic

plus important. En raison des coûts élevés de ces initiatives, elles sont en général réservées

aux grands aéroports ou lancées avec l’appui financier de partenaires.

Tous ces exemples montrent l’importance de la communication envers les compagnies

aériennes dans la stratégie marketing d’un aéroport. Cependant, de nombreux aéroports ne

disposent pas de moyens suffisants. Dans ce cas, la recherche de partenaires financiers

locaux est une solution. Cette collaboration permettra de partager des ressources et

d’adopter une approche globale et intégrée en termes de développement touristique.

3.1.1.2 Susciter l’intérêt chez les groupes de transporteur

Développer les contacts avec les partenaires aériens est devenu essentiel pour les

gestionnaires. Ces derniers l’ont bien compris et multiplient les initiatives visant à avoir des

contacts directs avec les compagnies ariennes.

De plus en plus souvent, les aéroports négocient avec des potentielles compagnies

clientes via une approche directe et personnelle. Cette technique de vente appelée « air

service developpment » (service aérien de développement) par Anne Graham auteur de

35

« Managing airport » en 2008 a été très utilisée à partir des années 80 dans le but de

favoriser sa position dans la création de nouvelles opportunités de « routes » par rapport

aux clients. Les « marketeurs » de l’aéroport procèdent alors aux analyses des besoins

passagers et des zones d’influences d’une structure afin de rendre compte des informations

adéquates aux groupes de transporteurs ciblés.

On peut ainsi voir le changement apporté par le marketing puisqu’il incombe désormais

aux aéroports de chercher les opportunités de « routes » et de les présenter aux clients alors

qu’auparavant les rôles étaient inversés.

Les informations fournies par les aéroports sont faites de manière à inciter une

compagnie aérienne à créer une nouvelle ligne et donc à devenir un nouveau partenaire

aérien. Il peut s’agir d’informations concernant une opportunité de « route », des tailles de

marché, des installations, de l’accessibilité, de la dimension des appareils ou encore des

détails financiers d’une opération. Les aéroports qui ont appliqué cette démarche ont connu

une véritable réussite comme ce fut le cas avec Manchester et Vienne qui ont pu ouvrir de

nombreuses liaisons.

Le temps a passé et les aéroports ont conçu des techniques marketing suffisamment

sophistiquées pour répondre aux besoins tout aussi sophistiqués des compagnies aériennes.

Un opérateur d’un aéroport va pouvoir proposer des réductions de frais afin d’inciter un

client à développer une liaison, il peut s’agir d’offres financières et/ou non financières.

Hangars d’appareils

36

Type de frais d’escompte de l’aéroport12

Réduction Objectifs

Réduction des redevances d'atterrissage des vols vers de nouvelles destinations

Encourager l'ouverture de nouvelles "routes"

Réduction des redevances d'atterrissage sur tous les vols supplémentaires ou sur les plus gros appareils

Encourager les fréquences de vols

Réduction des redevances d'atterrissage pour remplacer le service à guichet unique par un service non-stop

Encourager la création de liaisons directes

Réduction des redevances d'atterrissage pour les feux de positionnement

Encourager les compagnies aériennes de baser des appareils à l'aéroport

Réduction des transferts de passagers Accroître le transfert de passager

Réduction des charges par passager Encourager les nouvelles "routes" et la fréquence de vols

Réduction des charges par passager et d'atterrissage pour les vols d'heures creuses/pleine journée

Encourager les nouvelles "routes" et la fréquence des vols tout en évitant la congestion et le bruit la nuit

Réduction des charges pour les stationnements d'appareils

Encourager les nouvelles "routes" et la fréquence des vols tout en basant des appareils à l'aéroport

Toutes ces méthodes servent à améliorer la connectivité de l’aéroport. Une des

méthodes les plus populaires consiste à renoncer ou juste à baisser les frais d’atterrissage

durant les premières années d’exploitation d’une ligne pour que les groupes de transport

aient juste à payer les charges des passagers transportés.

En dehors de ces techniques d’incitation à la création de nouvelles liaisons, il existe

d’autres méthodes permettant d’influencer les transporteurs aériens à offrir plus de vols et à

opérer un service non-stop. Ces propositions sont offertes pour soutenir les compagnies à

utiliser l’aéroport en tant que véritable base de stockage des appareils, pour assurer un

meilleur niveau de trafic et permettre une collaboration pendant une période minimale.

12

STAIR (2005)

37

Exemples schéma de réduction des charges 2007-200813

Aéroport Accords déterminés

Berlin Schonefeld

Rabais sur le volume de passagers transportés:

>50 000 (5%); >100 000 (10%); >250 000 (15%); >500 000 (20%); >1 000 000 (30%); >2 000 000 (40%)

Réduction des redevances d'atterrissage sur les nouvelles "routes":

Les 6 premiers mois (80%); Les 6 mois suivant (60%); les 6 mois suivant (40%); les 6 mois suivant (20%); les 6 mois suivant (10%)

Kuala Lumpur Augmentation des fréquences d'actualisation des redevances d'atterrissage des nouvelles "routes"

An 1-3 (100%); An 4 (75%); An 5 (50%)

Genève Réduction des redevances d'atterrissage sur les nouvelles "routes":

An 1 (100%); An 2 (50%)

Hong Kong Réduction des redevances d'atterrissage sur les nouvelles "routes":

Les 6 premiers mois (75%); les 6 mois suivant (25%)

Glasgow Réduction charges aéroportuaires sur les nouvelles "routes":

An 1: International (50%) National (30%)

An 2: International (30%) National (20%)

An 3: international (10%) National (10%)

Ce tableau ne contient pas tous les schémas possibles de réduction des charges mais il

donne une indication sur le fonctionnement des offres. Les schémas de Genève, Hong Kong

et Kuala Lumpur sont très généraux et se retrouvent fréquemment dans tous les aéroports

tandis que d’autres plans établis aux aéroports de Manchester ou de Stockholm prévoient

des conditions spécifiques au type de trafic et sont donc beaucoup plus élaborés. Autre

exemple, les aéroport de Dublin et de Casablanca qui ont établi tous les deux des offres afin

13

Sites internet des aéroports

38

de promouvoir pour le premier les liaisons hors Union Européenne et pour le second de

favoriser le développement de la structure et du hub.

En plus d'offrir des réductions sur les redevances, les aéroports fournissent très souvent

une aide financière pour le marketing ou d’autres services. Cela permet que les publicités et

les campagnes réalisées conjointement aillent dans le même sens pour mettre en valeur les

nouveaux services. Les coûts peuvent aussi être partagés lorsqu’il s’agit de se rendre sur des

salons ou des séminaires professionnels. Très souvent, les actionnaires tels que les agences

régionales ou les offices de tourisme peuvent être impliqués dans ces actions et apporter

leur participation financière.

Il n’y a pas que les aides financières que les aéroports sont disposés à offrir, les

ressources non financières sont aussi très régulièrement utilisées pour inciter le client à se

baser dans son aéroport. Il s’agit d’autres pratiques telles que la fourniture d’informations

notamment les caractéristiques du marché, des listes de contact d’agences de voyage

locales, une manutention au sol, des services de recrutement ou encore des aides à gérer la

médiatisation du métier. Les aéroports peuvent apporter leurs conseils concernant les lignes

aériennes et peuvent également promettre d’aider à faire pression sur le

gouvernement pour éliminer les obstacles de l’environnement ou des droits

de réglementation du trafic aérien.

Enfin une autre façon mise en œuvre dans un aéroport est de mettre sur pied une

affaire intéressante pour une compagnie aérienne et d’être rentable dans sa

commercialisation via son marketing et son procédé de coopération avec la structure qui est

à l’autre bout de la « route » identifiée comme ayant du potentiel.

De nouveaux moyens sont mis en place pour faciliter la rencontre entre aéroports et

compagnies aériennes. Par exemple, « the Routes conference », évènement annuel créé en

1995 réunis les « marketeurs » des aéroports et les agents des groupes de transport. Ainsi,

lors de face à face, ces agents expliquent leurs stratégies aux « marketeurs » qui tentent à

leur tour de vendre leurs installations et son potentiel. Cela repose sur un principe de

« speed dating » et est très apprécié par les professionnels du métier.

39

Par exemple, dans le même genre, la compagnie dite « low cost », EasyJet a publié en

2005 sur son site internet ses critères de recherche d’aéroports :

- Est-ce que l’aéroport dessert une importante population à moins d’1 heure de

vol, dessert-t-il des destinations attractives ?

- L’aéroport peut-il supporter une fréquence de vols importante ?

- L’aéroport a-t-il une stratégie « low cost » établie dans sa stratégie générale ?

Si un aéroport pouvait répondre oui à toutes ces questions, il était invité à envoyer des

informations complémentaires concernant les caractéristiques demandées et les

installations. Cette technique a permis à EasyJet de choisir ses bases aéroportuaires.

Les aéroports sont aujourd’hui prêts et capables de conclure de tels accords en

raison de revenus supplémentaires commerciaux que sont censés apporter les passagers

supplémentaires ainsi que l'impact que ces services auront sur l’image de l'aéroport dans un

but général d’encourager la venue de nouveaux transporteurs.

3.1.2 Le cas de l’aéroport de Charleroi

L’aéroport de Charleroi était une structure régionale, détenue par le gouvernement

Wallon et située à 46km au sud de Bruxelles. Pendant 6 ans (1990-1996), l’aéroport de

Charleroi générait un trafic de 50 000 passagers puis en 1997 Ryanair décida d’ouvrir une

première ligne avec 2 vols par jour à destination de Dublin. Conséquence directe de cette

liaison, le nombre de passagers augmenta rapidement jusqu’à atteindre le chiffre de 200 000

personnes par an.

En 2001, la compagnie aérienne irlandaise décida de faire du petit aéroport belge sa

base principale en commençant avec 10 routes et 19 vols quotidiens. Cette décision a eu

pour effet de faire changer de statut l’aéroport qui devint alors un second grand aéroport de

province avec des connections attractives. Autre effet de cette décision, le changement de

nom, l’aéroport de Charleroi se transforma en « Brussels South Charleroi Airport » (BSCA)

soit l’aéroport du sud de Bruxelles.

Charleroi a offert à Ryanair des conditions très favorables à la vue des possibilités de

croissance grâce aux créations de nouvelles « routes », aux activités non aéronautiques et à

l’attraction vis-à-vis des autres compagnies aériennes. Par exemple, cette alliance a permis

de relier la navette de l’aéroport à la ville de Bruxelles (service autrefois en perte qui est

40

devenu rentable) et a aussi instauré des frais de stationnement augmentant

considérablement les recettes provenant des parkings. La restauration et les aires

commerciales ont également été étendues afin de répondre aux besoins d’un plus grand

nombre de voyageurs.

Conditions d’accords entre Ryanair et BSCA14

Paiements annuel Montant Hypothèse des coûts Autres hypothèses

Ryan air envers BSCA

Redevances d'atterrissage 1 000 000 1€/passager 12 nouvelles routes

Frais de manutention 1 000 000 1€/passager

Total 2 000 000

BSCA envers Ryan air

Frais marketing 2 000 000 Contribution marketing par passager : 2€

Coûts des hôtels 250 000 250 000/an

Coût d'une nouvelle route 1 920 000 160 000 par route

Recrutement 768 000 Formation unique 768 000€

Coûts des locaux 250 000 Estimation 250 000/an

Coûts des hangars 250 000 Estimation 250 000/an

Total 5 438 000

Bénéfice net 3 438 000

Ce tableau montre les éléments d’accord passés entre le gestionnaire et le transporteur.

On peut voir que Ryanair payait des charges aéroportuaires estimées à 1€ par passager,

montant qui évolua à 1,13€ en 2006 et 1,3€ en 2010.

BSCA fournissait également des aides financières à Ryanair, lequel, avec les faibles

charges fixées a enregistré un net bénéfice. Les dépenses couvertes par BSCA incluaient

le soutien à la commercialisation, les paiements incitatifs pour chaque trajet commencé, les

coûts de Ryanair pour le recrutement des agents locaux ainsi que la formation. Des bureaux

et des hangars ont aussi été mis à disposition à un prix minimum.

Pour obtenir ces nombreuses aides, Ryanair décida de baser entre deux et

quatre avions à l'aéroport et de programmer au moins trois départs pour

14

Aviation Strategy(2001)

41

chaque appareil durant une période de 15 ans. Si ces accords n’étaient pas respectés, la

compagnie avait l’obligation de rembourser les frais avancés par l’aéroport.

Cependant, ces nombreuses aides fournies par le gouvernement Wallon n’étaient pas

toutes autorisées et suite à des plaintes, l’aéroport de Charleroi subit une enquête de la part

de la Commission Européenne au cours de l’année 2001. Selon le Traité de Rome, l’aide est

autorisée lorsqu’il s’agit d’encourager le développement d’infrastructures secondaires. De

plus les aides d'État ne sont pas accordées quand il peut être prouvé que l’exploitant de

l'aéroport privé ne respecte pas le principe de l’investissement privé du marché. En 2004, la

Commission Européenne a rendu une décision permettant à Ryanair de continuer à avoir

droit à certains avantages mais devant renoncer à d’autres et voir même les rembourser.

Ce cas fit jurisprudence et la Commission Européenne rédigea en 2005 des guides de

conduites concernant ces aides et dictant que celles-ci ne pouvaient être offertes à seule

condition que l’aéroport ait un trafic inférieur à 5 millions de passagers par an et que ces

avantages soient dégressifs. Il s’agit simplement d’une interprétation de la Commission

Européenne et non d’une loi. Cependant, depuis l’instauration de ces guides, de nombreuses

enquêtes ont été menées dans les aéroports.

3.2 Le marketing destiné aux professionnels du tourisme

3.2.1 Enumération des techniques

Les aéroports se doivent de diversifier leur portefeuille client afin de multiplier les

sources de revenus. Pour cela, il est nécessaire de se promouvoir auprès des transporteurs

de fret et des professionnels du voyage tels que les agences traditionnelles ou encore les

tours opérateurs.

Susciter l’intérêt pour un aéroport peut se faire par le biais de méthodes classiques et

obligatoires comme une publicité générale d’information, des annonces placées dans des

journaux spécifiques ou être présent à des événements tels que le salon ITB à Berlin ou le

« World Travel Market » à Londres. Malgré la montée en puissance de l’interfaces de vente

Internet, les professionnels du tourisme sont toujours

considérés comme influent lorsque un passager doit faire

face à plusieurs optiques de voyages et donc de

42

destinations. Les offres ciblées vers les compagnies aériennes peuvent aussi être envoyées

aux professionnels afin d’emplifier l’exposition d’un aéroport et de ses services.

Mais toutes ces méthodes sont à adapter selon la taille de la structure. En effet, en ce

qui concerne les aéroports plus petits et régionaux, ces derniers doivent adopter un

comportement plus personnalisé envers ce type de client. Il est nécessaire de passer du

temps en face à face avec les professionnels localisés dans la zone d’attraction.

Cela revient donc à démarcher des commerciaux qui iront voir directement les clients

pour leur spécifier les prestations de services mis à leur disposition. Cette relation peut être

agrémentée par des envois de mails et de brochures régulièrement donnant des

informations sur les installations, les promotions ou encore l’actualisation de l’agenda des

vols.

Nombreux ont été les gestionnaires qui au bout d’un certain laps de temps, se sont

aperçus que les professionnels locaux du voyage n’étaient pas concernés par l’aéroport

régional par manque d’information. Ce fut le cas de l’aéroport de Cardiff qui pour régler ce

problème de manière radicale a investi en rachetant 22 agences de voyages locales ce qui lui

a permis de promouvoir efficacement ses offres de vols15.

3.2.2 Le cas de l’aéroport de Norwich (NWI)

L’aéroport de Norwich a innové en portant la « double casquette » de prestataire de

service et de vendeur. Il a eu l’idée de créer au sein de son terminal sa propre agence de

voyage dans le but de fournir des informations aux voyageurs et de les convaincre d’acheter

des packages. Il y a donc une double innovation, tous les aéroports ne disposaient pas de

leur agence de voyage et le package encourageait les clients à acheter des vols puisque cette

offre proposait des forfaits concernant des liaisons partant uniquement de Norwich. A la

suite du succès de cette opération, il fut créé 5 autres points de vente.

A cette époque, l’aéroport su combler ses faiblesses. Le manque de vols charters fut pris

en compte et c’est pour cela que Norwich instaura en 1995 un service hebdomadaire de vols

charter. Ce changement survenu suite à l’incapacité de l’aéroport de convaincre les

compagnies aériennes à programmer des vols charters en partance de Norwich.

15

Humphreys, 1998

43

Ainsi, le premier vol fut à destination d’Alicante, ville choisie suite à des études de

marché et à l’aperçu de la constante augmentation de la demande envers cet endroit. Cette

liaison au coût annuel de 400 000 livres anglaises fut un succès et apporta un profit

d’environ 150 000 livres provenant principalement des charges aéronautiques ainsi que des

activités non aéronautiques. Les sièges de ces vols étaient vendus en premier aux agences

de voyages et en second lieu directement aux passagers.

L’opération fut répétée et de nouveaux services créés en 1996 vers les villes de Malaga

et Faro ont vu le jour. En 2000, des liaisons à destination de Malaga, Faro, Minorca, Alicante

et Malte étaient proposées. Depuis, l’aéroport a su convaincre les compagnies aériennes de

l’intérêt de ces liaisons et ainsi, Norwich ne propose plus à ce jour des vols charter lui

appartenant.

3.3 Le marketing destiné aux passagers et communautés locales

3.3.1 Les actions vis-à-vis des voyageurs

Les aéroports adoptent une approche moins agressive vis-à-vis des passagers. Ceci est

dû au fait que l’information circule par d’autres intermédiaires tels que les agences de

voyages et les compagnies aériennes ce qui permet de partager les coûts.

En général, les aéroports essaient d’influer sur leur image et d’améliorer leur

reconnaissance. Pour cela, ils organisent des journées portes ouvertes, des spectacles

aériens, des exhibitions ou encore des visites d’établissements scolaires. La stratégie de

marque est aussi faite pour créer une identité, ainsi on peut remarquer la distribution de

badges, T-shirts, porte-clés ou articles de papeterie. D’autres recours comme le sponsoring

d’évènements importants sont aussi fréquemment utilisés par les aéroports. Susciter de

l’intérêt par des relations publiques est primordial pour un aéroport.

L’aéroport dispose de différents moyens dans le but de diffuser son message. Cela peut

être par Internet, la télévision, les radios, les journaux ou magazines. Le choix du média de

communication dépendra des coûts, de la cible visée, de l’organisation à mettre en place et

du message souhaité. Par exemple, la diffusion d’un message classique peut être réussie via

la radio tandis que la transmission des données relatives aux vols est obligatoirement

formulée sur papier.

44

Cependant, les aéroports comptent profiter du phénomène Internet. Ainsi, un passager

peut se renseigner sur les parkings, les voies d’accès à l’aéroport, sur la zone de chalandise,

sur les liaisons offertes, les locations de voitures, les hôtels ou encore les offices de

tourisme.

Evidemment, ce voyageur peut réserver son vol directement sur le site, enregistrer ses

bagages et même imprimer immédiatement sa carte d’embarquement. Les sites Internet

d’aéroports sont à considérer dorénavant en tant que véritable canaux de distribution.

La plupart des aéroports mettent en évidence via leurs sites Internet des informations

en direct concernant les vols en cours (Amsterdam)16 , c'est-à-dire si l’appareil est arrivé, est

en vol ou en retard. Le marketing profite aussi de ce canal afin de placer des offres et des

promotions17 sur des vols.

Internet est donc un outil très intéressant qui offre de nombreuses opportunités au

niveau marketing et qui permet d’accroître sensiblement les revenus. Ainsi, peut être crée

un fichier clientèle avec des profils et des préférences d’informations concernant les achats

de billets ou bien le shopping en ligne. L’envoi par la suite de publicité peut accroître le

développement des activités non aéronautiques.

Pour suivre les évolutions de marché, les « marketeurs » ont du s’adapter et développer

le « web marketing ». Ainsi l’entretien du site Internet est primordial afin de le réorganiser et

de le rendre dynamique. Ce type de remaniement s’est multiplié à travers tous les aéroports

16

http://www.schiphol.com/ 17

http://www.lyonaeroports.com/

45

permettant d’inscrire cette communication dans une stratégie de marque, nouveau moyen

de donner une véritable identité visuelle à une société aéroportuaire.

Pour avoir une plateforme Internet efficace, il faut savoir la rendre dynamique. Ainsi,

Aéroports de Paris et Aéroports de la Côte d’Azur ont mis en place leurs plateformes de

voyage en ligne. Les fonctionnalités sont équivalentes à celles des agences de voyage

traditionnelles permettant donc à un passager de consulter les horaires des vols, de réserver

en ligne et de s’enregistrer directement.

Cette stratégie de marque a été fortement développée par Aéroports de Paris. La

société gérante veut a donc voulu repositionner l’aéroport, passant de prestataire de

services « BtoB » à un prestataire de services « BtoC » avec la création d’une nouvelle

identité visuelle.

Pour mettre en place cette stratégie, Internet représente le meilleur moyen de

communication. Le site doit développer la proximité avec le client et rendre visible au mieux

les nouveaux services installés.

Refonte du site Internet18

Cette réorganisation du site s’inscrit aussi dans une logique de communication

« corporate » visant à trouver le juste milieu entre sa prestation classique de services et sa

nouvelle dimension commerciale.

18

www.cas-marketing.fr

46

D’autres moyens sont mis à la disposition du client, tels

que les applications Iphone qui se révèlent efficace auprès de

la clientèle « professionnelle » laquelle peut réserver son vol

extrêmement rapidement.

Ces applications offrent également des guides des

aéroports, des informations concernant les restaurants ou les

boutiques ou encore les possibilités d’accès à la place

aéroportuaire. Ainsi, les aéroports de Londres, de Paris, de

Lyon ou de Nice ont déjà créé leurs applications et gagnent en

visibilité auprès de leurs clients.

Cependant, cet interface a un rôle plus important que la simple fourniture

d’informations envers un voyageur. Il permet aussi de communiquer sur les actions de

protection de l’environnement à destination des communautés locales ou encore de fournir

des bilans aux actionnaires et suivre les performances de la structure. Les compagnies

aériennes peuvent aussi récupérer des données statistiques concernant le trafic et le bassin

tandis que les détails des prescriptions douanières, des frais de manutention et autres sont

utiles pour les compagnies de fret.

3.3.2 L’importance du marketing pour les communautés locales

Les aéroports, ont évidemment une grande influence vis-à-vis des acteurs locaux, d’où

l’importance de prendre en considération les acteurs de la région. Ainsi, en plus de l’emploi

et d’autres avantages économiques, une structure a également un impact au niveau

environnemental (pollution et bruit).

Il est donc nécessaire pour les aéroports de fournir des efforts raisonnables en rapport

avec l'intérêt général pour créer un climat de bonne volonté entre les différentes parties.

47

De manière générale, l'industrie aéronautique, étant le plus récent de tous les modes de

transport, est toujours vu différemment des autres moyens de transports avec plus ou moins

de fascination et d'émerveillements pour certains et de craintes pour d’autres. Par ces

divergences de comportement vis-à-vis du service de la part des clients finaux

(principalement des voyageurs), les aéroports ont tendance à recevoir une couverture

médiatique étendue.

Cette médiatisation peut être très favorable ou très négative dans la presse comme ce

fut le cas concernant l’aéroport de Paris élu en 2010 suite au vote (des usagers) sur le site

internet « sleepinginairports.net » comme le pire aéroport du monde.

Développer de bonnes relations avec les acteurs locaux, régionaux, nationaux et parfois

avec la presse étrangère est d’importance cruciale et l’organisation d’évènements pour les

journalistes et autres écrivains « du voyage » peut accroître l’intérêt suscité par l’aéroport et

stimuler la couverture de presse.

3.4 Le besoin de recherche marketing

3.4.1 La recherche d’information pour la réalisation d’études marketing

Afin de prévoir des actions marketing, il faut avant tout réaliser et analyser des études

préalables concernant le marché et les clients. Ces recherches marketing sont devenues un

élément essentiel dans le but de concevoir sa stratégie de développement.

Par le biais de ces études, le service marketing pourra mieux appréhender le marché et

les besoins des clients. Pour cela, dans le monde de l’aviation, il est nécessaire de distinguer

deux champs qui susciteront des approches différentes. Le premier champ concerne tout ce

qui a attrait aux caractéristiques du marché traduit par des données sur la taille de ce

marché, la segmentation et les tendances actuelles. Le second champ fait référence à la

satisfaction des clients plus difficile à cerner puisque plus subjective.

En général, les petits aéroports ne disposent pas de moyens suffisants pour procéder à

ces investigations de marché d’où l’importance de la collaboration avec les agences

régionales et de tourisme de développement locales afin de partager les frais et de mettre

en commun les ressources

48

Lorsque les aéroports sont dans une phase d’identification de nouvelles opportunités de

« routes » ou de renforcement de celles existantes, ils se doivent de bien définir leurs

sources d’information. En effet, il existe un grand nombre de sources de données pouvant

être consultées mais toutes ne sont pas forcément consultables.

Les données relatives au volume de passagers voyageant sont facilement disponibles

par le biais des aéroports qui en plus procèdent à des enquêtes auprès de leurs propres

passagers afin de récupérer des informations concernant la ville de départ, la destination,

l’âge, le sexe ou encore les groupes sociaux-économiques.

Dans certains pays, ces enquêtes peuvent être entreprises par les autorités d’aviation

nationale ou par les agences gouvernementales. Au Royaume-Uni, le CAA réalise

régulièrement des enquêtes auprès de tous les aéroports du pays. Cela permet une

comparaison objective et juste entre tous les aéroports se trouvant sur le même territoire et

ainsi ces derniers peuvent se juger par rapport à la concurrence.

Origines des sources pour la recherche de développement de « routes »19

Type de données Origines des sources Informations obtenues

Données trafic aéroportuaire

Aéroports ou services gouvernementaux

Volumes passagers, fret et appareils

Enquête passagers Aéroports ou services

gouvernementaux

Caractéristiques passagers, but, fréquence de voyage, groupe

sociaux-économique etc.…

Données tourisme « United Nations World Tourism

Organization » (UNWTO), offices de tourisme, services gouvernementaux

Volumes de touristes et caractéristiques des touristes

Réservation d'avion et données des ventes

Réservation informatisée avec le système CRS-MIDT

Caractéristiques des séjours, origines/destinations des

passagers, modèles de liaisons…

Données horaires des compagnies aériennes

Guides officiels de l'aviation (OAG), compagnies aériennes

Liaisons actuelles, fréquences des vols et horaires, capacité en termes

de sièges

19

Anne Graham, Managing Airport: An international perspective, 2008

49

La plupart des analyses de marché sont basées sur les techniques de révélation des

préférences des clients, permettant ainsi d’évaluer les comportements des passagers pour

tenter de prédire les futures modèles de « routes ».

L’alternative est de fonder l’enquête sur les préférences déclarées par les passagers,

lesquels sont invités à répondre à des questions par rapport à plusieurs types de scénarios.

Ces techniques ont été utilisées pour comprendre le choix de l’aéroport et également du

transport concernant les modes d’accès en surface. Pour illustrer cette application, les

passagers pourraient être mis à contribution pour expliquer comment ils apprécient le

rapport entre le coût d’un voyage et la durée de ce voyage. Ces données peuvent être

importantes en vue d’évaluer les facteurs qui influeraient sur le choix de l’aéroport.

Manchester a été l’un des premiers aéroports à utiliser ces techniques dans le courant

des années 8020. Plus récemment en 2005, la CAA au Royaume-Uni a réalisé une

investigation de préférence sur les déclarations des passagers à l’aéroport de Stansted afin

d’estimer l’élasticité-prix des voyageurs.

Cependant, le service marketing de l’aéroport de Southampton a innové dans sa

manière de collecter des informations. Pour parvenir à ses fins, il fut créé différents groupes

composés selon les métiers :

- « High Flyers » pour les personnes voyageant pour cause professionnelle.

- « Scoops’ group » regroupant la presse du monde de l’aviation et du voyage.

- « Dirty Dozen » composé des professionnels locaux du tourisme.

Ainsi des rencontres et des réunions étaient organisées dans les locaux de l’aéroport

afin d’ouvrir les débats concernant le développement de la structure. Cela s’apparente à des

« break storming » ayant pour but de collecter le plus grand nombre d’idées et d’axer un

travail sur celles qui s’avèrent les plus intéressantes.

20

Swanson, 1998.

50

3.4.2 La définition de son périmètre d’influence

La plupart de ces études sont réalisées en fonction de l’environnement de l’aéroport.

Ceci est du au fait que le trafic local représente en général le potentiel d’évolution le plus

important d’où la concentration des efforts marketing sur cette clientèle.

Il s’agit donc de définir son aire d’influence qui varie en fonction de la taille de

l’aéroport. L’approche la plus basique consiste à utiliser un critère de temps, c'est-à-dire

toutes les destinations se trouvant à 1h de vol. Anne Graham appelle cela « l’aire première »

où la plupart des passagers se situant dans cette aire font de l’aéroport ciblé leur premier

choix. Ensuite, il y a « l’aire secondaire », l’influence y est moindre et les facteurs d’influence

sont la qualité du réseau, l’activité touristique et économique, les caractéristiques

démographiques des résidents ou encore les services des autres aéroports en concurrence.

En clair, le développement des accès à l’aéroport, ou les nouveaux services envers les clients

ou même les résidents peuvent favoriser le périmètre d’attraction de la structure.

Normalement, pour tous les court-courriers, la compétition entre aéroports est

beaucoup plus grande donc cette aire d’attraction sera plus petite. Cependant, pour les

longues distances, la concurrence sera moins intense et par conséquence les aéroports

disposeront de zones d’influence plus importantes.

Une fois que les gestionnaires d’aéroports parviennent à définir leur bassin, ils sont alors

capables de quantifier la taille du marché et d’évaluer le trafic et les « fuites » qui s’y

rapportent. Ces « fuites » se produisent lorsque des voyageurs préfèrent choisir des

aéroports voisins concurrents plutôt que de prendre un vol direct. Dans ce cas, cela peut

remettre en question les horaires de vols, les tarifs pratiqués ou la qualité des services

proposés.

L’aéroport de Rome a ainsi pu mesurer à la suite d’enquête que 2,8 millions de

passagers ont choisi une autre option de vol donc un autre aéroport car celui de Rome ne

proposait pas de « routes » directes. L’Amérique du Nord a pour sa part estimé ce taux de

« fuite » à 52% (soit 1,6 millions de personnes), l’Extrême-Orient 25% (400 000 passagers) et

pour l’Afrique 78% (200 000 passagers).

51

Une analyse effectuée par « route », beaucoup plus détaillée permettrait à un aéroport

de déterminer des potentiels de croissance, donc de nouvelles opportunités de liaison, et

par suite des axes de développement.

3.4.3 Le nouveau besoin de veille concurrentielle

La veille concurrentielle est une technique qui tend à se développer de plus en plus à

cause du développement économique mondial. La veille est donc « une grille d’analyse des

enjeux économique actuel dans le marché mondial hyperconcurrentiel visant la compétitivité

et la sécurité des entreprises »21.

L’information est devenue une arme stratégique dans le but d’obtenir des avantages

compétitifs par rapport aux autres entreprises concurrentes. Il s’agit donc de collecter et de

gérer l’information pour prendre des décisions stratégiques cohérentes.

L’information repose sur trois piliers :

- La veille, qui consiste en la surveillance des autres acteurs du marché.

- La sécurité, qui permet de protéger l’information collectée.

- L’influence, qui est due aux actions de lobbying auprès du réseau.

La veille s’inscrit dans les objectifs généraux d’une structure aéroportuaire. Cela lui

permet de mieux connaître ses clients actuels et de déterminer les opportunités de marché,

de suivre l’image et la perception des clients à propos de l’aéroport et de surveiller les

avancés technologiques des autres concurrents.

Ainsi, un aéroport doit gérer au mieux toute l’information récoltée, qu’elle soit externe

ou interne pour formuler son diagnostic et adapter sa stratégie. Pour cela, il est nécessaire

d’être au courant des méthodes et techniques relatives aux sources afin de gagner en

pertinence et en réactivité.

Il faut donc cibler ses champs de surveillance en fonction des axes de développement

déterminés auparavant. Ainsi, si un aéroport veut faire des efforts sur ces activités non

aéronautiques, il lui faudra procéder à une veille commerciale sur les services des autres

21

http://www.colmar.cci.fr/s-informer-veille-strategique/quest-ce-que-la-veille-strategique.html

52

aéroports. Cela permettra par la suite de justifier des investissements et de lancer de

nouveaux projets en rapport avec l’évolution de marché.

53

4. Le développement du concept « airport city »

Suite aux évolutions de marché, les aéroports doivent trouver de nouvelles sources de

revenus afin de ne pas dépendre uniquement de leurs activités aéronautiques et donc des

compagnies aériennes. Cette diversification peut se faire par le développement de l’aspect

commercial des structures aéroportuaires qui présentent un véritable potentiel.

Les aéroports de Paris Charles de Gaulle, d’Incheon à Séoul et Changi à Singapour seront

régulièrement pris en exemple tout au long de cette partie car ils représentent parfaitement

ce concept d’ « aiport city ».

4.1 La nouvelle philosophie des activités non aéronautiques

L’aéroport représente une porte d’entrée et une porte de sortie pour les voyageurs.

Durant un vol, un voyageur est souvent amené à faire une escale ou une correspondance,

ainsi une personne peut passer plusieurs heures à ne rien faire. Pourtant, ces clients ne

demandent qu’à être occupé.

C’est à partir de cet axe de réflexion, que les gestionnaires tentent de travailler en

réduisant la sensation d’ennui par le biais de nouveaux produits et services. Certains

aéroports ont compris cet enjeu et ont donc décidé de revoir leurs espaces commerciaux

pour répondre à l’évolution des besoins des passagers.

4.1.1 La construction d’une ville miniature

Un aéroport est une infrastructure composée d’une multitude d’entités ayant des

fonctions différentes (zone d’embarquement, commerces, relaxation, divertissement…), il

s’agit dès lors de faire coexister toutes ces entités afin qu’elles soient rentables et qu’il n’y

ait pas de cannibalisation par l’une d’elles.

4.1.1.1 La gestion de l’espace commercial

Les espaces commerciaux représentent pour les gestionnaires une nouvelle occasion

d’affaires. Ainsi, les services et les commerces ont été réaménagés faisant des aéroports de

véritables centres commerciaux.

54

Afin de bien se rendre compte du poids des activités non aéronautiques dans les

recettes d’un aéroport, prenons l’exemple des Aéroports de Paris22 qui n’ont cessé de

développer cet aspect du fait du titre de « pire aéroport mondial ».

Ces deux graphiques montrent bien que les activités commerciales fournissent plus de

40% du chiffre d’affaires de l’aéroport et que ses bars et restaurants représentent la

majorité des entités de la structure. Depuis 2004, le groupe a investi dans la construction

d’environ 13 000 m² de zone commerciale ce qui lui a permis d’augmenter ses recettes de

9,5% en 2008 par rapport à 2007.

Les groupes gestionnaires disposent de différents moyens d’actions pour repenser leur

espace commercial. Le premier consiste en l’aménagement de la zone commerciale au

moment de la conception des terminaux ou de l’expansion des hubs.

Par aménagement de l’espace, on sous-entend optimisation du placement et du

fonctionnement des commerces pour qu’ils soient au centre des flux de passages des

visiteurs. La dimension géométrique, l’ambiance et la circulation à l’intérieur des terminaux

doivent inciter les clients finaux afin à rentrer plus facilement à l’intérieur des boutiques.

Cette opération met en évidence les similitudes qu’il peut exister entre les

infrastructures des aéroports et une véritable galerie marchande d’un centre commercial

laquelle est capable de répondre aux multiples besoins des consommateurs et de s’adapter

en fonction de leurs envies.

22

Xerfi 700, Aéroports et services aéroportuaires, septembre 2010

55

Les aéroports, en plus de repenser le positionnement de leurs boutiques et autres

services, peuvent et sont incités par l’évolution de marché à développer au maximum leur

surface commerciale. Cette tendance est affichée par toutes les structures mondiales et

obligent les petits aéroports à suivre ce courant. Ce n’est en quelque sorte plus un levier

d’action mais une obligation. Plus la surface commerciale est importante, plus le

consommateur sera tenté par un produit au vu de la diversité de l’offre.

Galeries marchandes des aéroports de Bangkok et de Dubaï

Exemple : L’aéroport international de Dubaï comporte 15 000m² de surface commerciale

4.1.1.2 La personnalisation de l’offre

La seconde amélioration possible consiste en une personnalisation de l’offre appliquée

aux voyageurs. Il est important pour un aéroport de déterminer la typologie de sa clientèle.

En général, celle-ci est assez hétérogène étant composé de voyageurs provenant du monde

entier, de réguliers et occasionnels et compris entre « 7 et 77 ans ». Afin de déterminer

cette typologie, il faut entreprendre une enquête basée sur le profil des consommateurs

visitant la structure.

56

Toujours en prenant l’aéroport de Paris comme illustration, celui-ci a réalisé une étude

donnant les résultats suivants23 :

On peut donc distinguer 4 typologies de consommateurs au sein de la structure

Aéroports de Paris :

- « Ceux qui se font plaisir », ils ne sont pas réfractaires à l’achat, au contraire, ils

recherchent tout ce qui se rapporte à l’environnement parisien.

- « Les opportunistes », les plus nombreux, ils savent que dans un aéroport, ils

pourront trouver des produits de leurs marques préférées moins chères.

- « Les pragmatiques », recherche l’utilité d’un produit qui pourra faire passer le temps

durant le voyage.

- « Les raisonnables », recherchent le meilleur rapport qualité/prix généralement dans

les Duty Free.

23

www.aeroportsdeparis.fr; Dossier Commerce aéroportuaire : les boutiques d'Aéroports de Paris

57

Autre résultat de l’étude, le type de produit à vendre selon la nationalité du consommateur :

Une étude équivalente à celle-ci est un plus par rapport aux études décrites dans le

chapitre précédent. Cette enquête donne une vision réaliste et objective sur sa propre

clientèle. Elle est ainsi utile pour définir des profils de consommateurs, savoir quelle

industrie vend le plus de produits (horlogerie, bijouterie, alcool, tabac…), quel genre

(homme, femme, enfant) et quelle nationalité est la plus dépensière.

L’aéroport pourra donc améliorer l’aménagement de ces boutiques selon les terminaux

qu’ils soient internationaux, européens ou nationaux afin de fournir à la bonne clientèle les

produits lui correspondant.

4.1.1.3 Les partenariats d’entreprises

Autre possibilité, celle concernant les collaborations aéroport-entreprises spécialisées

dans ce type de commerce. Il s’agit de créer des fonds de commerce qui seront exploités

conjointement par l’aéroport et un partenaire. Le but d’une telle opération est de créer une

association entre les deux entreprises pour favoriser la performance commerciale.

Les Aéroports de Paris ont élaboré cette stratégie, ils amènent leur expertise en matière

de gestion des flux des passagers et de l’espace commercial et le collaborateur en contre

partie apporte son savoir-faire marketing, son merchandising et son expérience

commerciale.

Exemple : La société gérante de l’aéroport de Paris détient seulement 50% de la filiale « Duty

Free Paris » partagé avec « The Nuance Group ». Aelia (Groupe Lagardère) détient

également 50% de la Société de Distribution Aéroportuaire qui vend des produits de luxe et

de gastronomie.

58

Ces collaborations permettent de partager les ressources des deux parties se poussant

entre elles à être toujours meilleures dans leur domaine de prédilection. Au final, ce

partenariat porte ces fruits pour l’aéroport puisque en plus de l’acquisition d’un savoir-faire,

l’entreprise partenaire verse des redevances tout comme tous les commerces considérés

comme des filiales.

Tous ces moyens d’actions et enquêtes visant à gérer au mieux l’espace commercial

doivent permettre de faciliter le shopping et d’inciter à l’achat. Bien évidemment, ces

techniques ne sont pas les seules utilisées dans le but de créer cette ville miniature. Pour

être encore plus attractifs, les aéroports ont recours à certaines méthodes marketing, de

communication et doivent savoir avec qui collaborer.

4.1.2 Provoquer le désir chez le consommateur

L’aéroport recherche toujours à être le plus attractif possible, à créer de l’envie chez le

consommateur qui va être incité à acheter des produits auxquels il n’avait pas pensé. Dans

l’élaboration de sa ville miniature, l’aéroport donne au consommateur tout ce qu’il aime afin

que celui-ci consomme au maximum.

4.1.2.1 L’attractivité par les marques

Un aéroport se doit d’avoir une offre composée par les plus grandes marques s’il veut

développer son chiffre d’affaires. Mais, pourquoi les marques cherchent-elles à s’implanter

dans les aéroports ?

Il faut savoir que les aéroports sont des lieux propices à l’achat, les consommateurs

aiment être la cible de publicités (glamour) et apprécient le fait de retrouver les produits de

ces publicités dans les boutiques.

L’entreprise de communication JCDecaux a réalisé une étude (en collaboration avec

Opinionway) nommée « Airportstories » et basée sur le ressenti de 500 passagers par

rapport à la marque dans l’aéroport.

59

Le résultat est intéressant puisqu’il dégage 5 axes de recherche autour de l’existence de

marque dans les aéroports24 :

- « Devenir une référence mondiale »

- « S’affirmer comme une marque influente »

- « Développer des valeurs de modernité et d’innovation »

- « Développer une image de prestige »

- « Entrer dans une relation de proximité avec le consommateur »

L’aéroport n’est pas un lieu commun et

la clientèle y est plus « élitiste » et de

catégories sociaux professionnels aisées.

Ainsi, les marques exploitent ce filon pour

s’exporter et valoriser une image. Mais elles

doivent adapter leur communication par

rapport à la population, laquelle doit être

originale et surprenante.

Les aéroports sont donc bénéficiaires et

insèrent ces marques dans leur stratégie de personnalisation de l’offre. Les marques seront

implantées à différents endroits de l’aéroport selon qu’il s’agisse d’une zone internationale,

européenne ou nationale.

Dans une zone internationale, la clientèle sera issue des quatre coins du monde et

huppée, il va donc falloir fournir des produits typiques

du pays mais aussi haut de gamme (Chanel, Dior) pour

les consommateurs (asiatiques) et des marques de

relaxation pour les voyages professionnels. En zone

européenne, des marques dites « populaires » et

facilement accessibles à tous sont mises à disposition

(Gérard Darel, l’Occitane, Be relax…).

24

« Airportstories », la nouvelle étude de JCDecaux; Aéroport, Marque et Passager : une synergie vertueuse !

60

En conclusion de son étude, JCDécaux déclare que l’association aéroport-marque

permet de : « construire une expérience de marque sans équivalent et créatrice de valeurs

mutuelles ».

Ainsi, pour mettre en évidence cette relation, les deux parties et surtout les aéroports se

doivent de fournir une communication la mieux adaptée toujours dans le souci de montrer

les différents produits et services proposés.

4.1.2.2 L’originalité des méthodes marketing de communication

En plus d’une communication standard à destination des compagnies aériennes et des

passagers comme cela a été vu dans la partie précédente, les aéroports se doivent d’être

originaux et de faire constamment évoluer leur communication.

De nouvelles campagnes sont apparues et certaines se veulent très originales. Afin de

suivre leur stratégie de marque, plusieurs aéroports ont eu recours au « celebrity branding ».

Cela consiste à associer une personnalité à la marque de l’aéroport.

L’aéroport de Paris est l’exemple le plus flagrant. Lors de la sortie de la nouvelle formule

du magazine « Aéroports de Paris » en octobre 2009, Karl Lagerfeld fut invité à être

photographié sur les pistes de Paris-Charles de Gaulle au milieu

de la nuit. La compagnie XL Airways a même mis à disposition un

avion suite à une demande du styliste de mode. Le créateur s'est

alors exposé dans le but de promouvoir les installations de

l’aéroport. Aéroports de Paris magazine, se veut d’être un rendez-

vous régulier avec les voyageurs passant par l’aéroport. Le

magazine s’est ainsi repositionné et consacre dorénavant des

sections sur l’actualité des terminaux, des nouveaux services, des marques, de l’accueil et

des métiers de l’aéroport.

Récemment Vanessa Paradis a également prêté sa voix « I love Paris » pour une

campagne télévisuelle. Dans ce spot, on peut voir une famille naviguant dans l’aéroport et

utilisant tous les services mis à leur disposition.

61

Autres méthodes, le « street marketing » et la

« guerilla marketing », mais cette fois-ci au sein des

structures de l’aéroport. A Francfort, face aux

nombreux vols annulés, l’aéroport a fait appel à des

clowns afin de faire patienter les voyageurs bloqués

en raison des mauvaises conditions

météorologiques25. Autre exemple, Masterminds agence de publicité a créé une campagne

pour une station balnéaire nommée Beaux Rivages aux Etats-Unis jouant avec les tapis des

bagages.

Ce genre d’opérations s’est répétée notamment à Manchester où la compagnie

aérienne hollandaise KLM a dépêché le magicien Ramana afin de mettre en évidence leurs

nouveaux sièges. L’action de « guerilla marketing » intitulée « choose your kind of comfort »

mettait en scène le magicien confortablement installé dans un siège qui n’en était pas un

puisqu’il flottait dans les airs.

Par conséquent communiquer de manière originale sur les produits des marques, des

compagnies aériennes et des aéroports doit être l’objet d’une politique d’information

soutenue au consommateur afin que celui-ci se sente guidé.

4.1.2.3 L’incitation à l’achat

Ce type d’actions a pour but de faciliter et d’induire plus facilement à l’achat. Au cours

d’un voyage, un passager voit ses humeurs changer, et certaines périodes sont plus propices

à exploiter que d’autres comme le montre le graphique26 ci-dessous issu d’une étude sur le

comportement d’un voyageur durant un périple.

25

http://www.lematin.ch/actu/monde/clowns-aeroport-francfort-faire-patienter-363798 26 G.Crawford, T.C.Melewar, The importance of impulse purchasing behaviour in the international airport

environment, 2003

62

Courbe de stress d’un voyageur

Encadré en rouge, la période durant laquelle le consommateur est plus propice à

consommer, il s’agit du temps entre l’enregistrement et l’embarquement.

Pour profiter de ce moment, les aéroports se veulent d’être de véritables guides

d’achat. Plusieurs structures ont décidé de miser sur la signalétique au sein des galeries

marchandes. Cela permet d’être complémentaire aux guides des boutiques distribués

auparavant et d’orienter le passager dans son acte d’achat lequel sera munis en général d’un

chariot comme l’on retrouve en général dans les hypermarchés.

L’ambiance est aussi importante. Ainsi, selon les périodes de l’année, les aéroports

changent de costume et se déguisent au fil des saisons notamment à l’époque de Noël. Sont

aussi conçus des programmes d’animation selon

l’actualité et les évènements comme une coupe

du monde de football qui est source de

nombreuses promotions.

Les animations sont donc multiples, il peut s’agir de dégustations, de spectacles en point

de vente ou lors de départ en vacances, d’offres limitées ou exclusives ou encore de

démonstrations de produits notamment cosmétiques. La création d’une ambiance au sein

d’une structure permet de concentrer un consommateur sur des produits et d’impulser

l’achat non prévu.

63

Il existe d’autres méthodes utilisées par les gestionnaires afin d’inciter à l’achat un

consommateur, voici quelques exemples parmi tant d’autres :

Sentiment Aéroport Méthode

Excitation

Abu Dhabi Duty Free Défilé de mode en direct

Dubaï Duty Free Tirage au sort

Frankfort Création d'un sex shop

Belgique Sky shops Démonstration de production chocolat Lindt

"Happy Hour" Beyrouth Duty Free Bar à cigares

Stop à l'ennui Beyrouth Duty Free Accès gratuit à internet

Amsterdam Duty Free Création d'un casino

Ce tableau met en évidence les différents moyens utilisés par les aéroports ainsi que les

nouvelles innovations de produits et de services (casino et sex shop) à partir desquels les

gestionnaires peuvent tirer des revenus supérieurs.

Ainsi, il faut savoir construire un univers mais il faut savoir aussi innover ses produits et

ses services afin que les consommateurs se divertissent, se reposent et ne s’ennuient pas.

4.2 L’innovation pour plus de revenus

Les produits et services adressés au consommateur se sont multipliés depuis quelques

années. Les aéroports d’Incheon de Séoul et de Changi à Singapour élus meilleurs aéroports

du monde en 2009 et 2010 par la société Skytrax27 (référence dans ce domaine) possèdent

des infrastructures qui impressionnent le client et représentent au mieux le concept

« airport city » ceux à quoi tendent tous les autres aéroports.

Singapour Séoul

27

Sondage auprès de 9,8 millions de personnes dans plus de 100 aéroports à travers le monde entier

64

4.2.1 S’ennuyer à l’aéroport ?

Chaque minute passée dans un aéroport doit être utilisée, que se soit dans les

boutiques ou pour toute autre activité. En plus des services traditionnels tels que les

boutiques, les bars, les restaurants ou les plates-formes Internet qui ne cessent d’être

améliorés et adaptés, « les marketeurs » développent de nouveaux concepts de produits et

services aéroportuaires. Incheon et Changi ont bien compris cet enjeu et ne laissent pas de

place à l’ennui pour le consommateur.

Le service marketing de Changi a adapté son site internet en proposant un service qui va

organiser l’agenda d’un passager en fonction du nombre d’heures passés dans l’aéroport.

Voici les programmes recommandés selon les temps d’attentes28 :

Entre 2h et 3h :

- Navigation sur Internet et envoyer des e-mails gratuitement avec les bornes mises à

votre disposition (15 minutes).

- Balade dans le jardin des papillons du Terminal 3 (20

minutes).

- Massage des pieds gratuitement dans les aires prévues à

cet effet (15 minutes).

- Achat de cadeaux fantastiques auprès d’une large

sélection de produits en tout genre (30 minutes).

- Dégustation d’un repas léger et simple chez « Quick Bites » (30 minutes).

Supérieure à 5h :

- Excursion gratuite « Tour de Singapour » afin de se rendre compte de l’héritage

ethnique et des attractions de la ville (2h).

- Cuisine variée des restaurants locaux, asiatiques et internationaux proposée dans

l’aéroport (45 minutes).

- Grandes occasions d’achat sur des gammes de produits duty-free (1h).

- Sieste dans l’une des calmes aires de repos ou dans un établissement de relaxation

(1h).

28

www.changiairport.com

65

L’aéroport permet également de se baigner dans des piscines, de visionner des films, de

se faire une manucure, de se balader dans les différents jardins, de visiter des musées etc.

Cet aéroport est devenu une destination à part entière et rend fière les communautés

locales à tel point que résidents s’y rendent pour faire une simple escapade familiale.

L’aéroport Incheon possède encore d’autres activités, voici un petit listing29 :

- Des ordinateurs en libre accès Internet gratuitement. - Des salles soit pour se changer soit pour prendre une

douche. - Un hôtel proche des portes d’embarquement dans

lequel il est possible de louer une chambre selon le nombre d’heures.

- De nombreuses visites guidées sur terre ainsi qu’en mer.

- Un parcours de golf. - Des centres de visionnage de films de tout genre. - Des terrains de jeux pour enfants. - Des centres de massage et de spa. - Un musée sur l’héritage coréen. - Un centre de culture coréenne avec des tableaux, des

photos ou encore de la musique.

L’aéroport Schiphol d’Amsterdam en plus d’avoir aussi un casino dispose d’une

bibliothèque de plus de 1200 ouvrages et permet au voyageur de faire un parcours à vélo

établis dans l’enceinte.

Il est impossible d’écrire la totalité des services fournis par les aéroports, ceux-ci sont de

plus en plus vaste et certains passagers regretteraient presque de prendre leur avion et ne

pas profiter de tout ce confort. Dans ce cas, cela veut dire que l’aéroport a su rentabiliser ses

activités non aéronautiques et les rendre attrayantes.

29

Marianne Dodelet,(2009), Capsule- Détente, visites guidées, golf et musées de la culture : Destination ? L’aéroport d’Incheon !

66

4.2.2 Se divertir dans l’aéroport

La distraction est devenue un objectif de base dans les aéroports. Les « marketeurs »

veulent que le passager regrette de partir, ils vont ainsi l’immerger dans plusieurs univers

autour de lui pour qu’il oublie son quotidien.

L’aéroport de Munich tente de mettre à l’aise le passager avec le monde aéronautique.

Pour cela, il vise les plus jeunes en leur permettant suite à une inscription gratuite de

participer à une activité ludique tournée vers

l’aviation ou l’enfant pourra se déguiser, peindre et

jouer.

Les Aéroports de Paris tentent de rattraper leur

retard dans ce domaine en ayant investissant dans la

technologie et surtout dans le monde des jeux vidéo.

Ainsi, a été mis en place des bornes Playstation

proposant de nombreux jeux.

L’univers en vogue est bien évidemment celui du monde

virtuel qui touche toutes les générations. Incheon (« IT

Experience Center) et Changi (« 3D Xperience Zone ») ont créé

de véritables parcs d’attraction 3D de taille réduite proposant

aux voyageurs de s’immiscer de manière interactive dans ce

monde technologique.

Les aéroports apprécient également montrer au passager les beautés de la ville ou de la

région où ils sont implantés. Amsterdam propose des visites de la ville au musée Van Gogh, à

la maison d’Anne Frank ou encore à Madurodam. Changi et Inheon proposent aussi de faire

le tour de leur ville en car ou sur bateau. Ces trois aéroports disposent aussi de musées

ciblés sur leurs villes et la culture de leurs pays.

Les aéroports peuvent aussi capter toute l’attention d’un client par le biais

d’évènements organisés dans les locaux. Ces évènements peuvent avoir plusieurs thèmes,

cela peut être sur la culture d’un pays (« The year of the rabbit » à Changi), la science ou

67

encore pour des loteries. Mais ce type d’organisation n’est en général effectué que dans les

très grands aéroports.

4.2.3 Se reposer à l’aéroport

En général, les voyageurs arrivant en zone internationale ont parcouru de grandes

distances et ont besoin de repos. Plusieurs services et produits sont donc mis à disposition

tels que les fauteuils inclinables, les salons « lounges », les hôtels, les salles dites « de

silence », les centres de massages et de spa et bien d’autres encore.

Toutefois, dernière innovation en date, la « Napcabin »30 vu pour la première fois à

l’aéroport de Munich. Celle-ci offre au client un lit, une connexion internet et un écran

tactile pour régler la luminosité. Le prix pour 2h de repos est de 30 euros. D’autres produits

de même genre ont été implanté le marché comme les « sleepbox » ou les « Hourly Hotels

Pod » à Incheon.

C’est certainement dans ce domaine que l’innovation de produit est la plus importante

et que la demande clientèle attirée par l’innovation technologique va croître dans les années

futures comme on peut le voir sur les photos ci-dessous.

30

Claudine Barry, (2010), L’aéroport en pleine mutation

68

Malgré tout, toujours dans un souci de perfectionnement de l’espace, les aéroports

peuvent procéder à des enquêtes de satisfaction mais de manières différentes. Il s’agirait de

faire participer les clients sur la qualité de la structure (points positifs, critiques), les invitant

aussi à fournir toutes sortes de propositions d’amélioration. Cette technique est très efficace

dans le but d’identifier les points faibles et forts de sa structure

Exemple : Aéroports de Paris et la méthode du « crowdsourcing » incitant les internautes à

émettre toutes les idées sur un site internet spécialement conçu. Et Amsterdam où les

passagers répondent directement sur le site de l’aéroport.

Donc les aéroports deviennent de véritables villes fournissant au consommateur tous les

besoins nécessaires d’une vie quotidienne et même plus au vue de la qualité des produits.

Ce concept tend à se développer de plus en plus ainsi que dans les structures dites

secondaires. Ainsi, un passager ayant apprécié son temps de correspondance sera réfléchira

d’avantage lors du choix d’une future destination entre deux aéroports proches

69

Etude de cas : Aéroports de Nice

1. Présentation de l’aéroport

Il s’agit ici d’étudier uniquement

l’aéroport de Nice ainsi que les stratégies

adoptées par la société qui gère la

plateforme aéroportuaire de la Cote d’Azur

depuis 2008. Les tableaux et chiffres

présentés sont issus du rapport d’activité de

l’exercice 2009 disponible sur le site

internet.

Aéroports de la Cote d’Azur figure en seconde place au classement des sociétés

gérantes d’aéroports en France derrière Aéroports de Paris. Il est constitué de trois

terminaux (deux pour les voyageurs et un pour les groupes de transport de fret) et de deux

pistes. La structure compte 500 employés auxquels il faut ajouter 4000 personnes

supplémentaires des entreprises utilisant le site.

Chiffres clé aéroport de Nice31

Plus de 10 millions de passagers en 2009

11 200 tonnes de fret en 2009

101 destinations proposées (81 à l'étranger)

80 boutiques et restaurants

171,3 millions de chiffre d'affaires en 2009

Cette société aéroportuaire est codétenue par l’Etat français à hauteur de 60%, par la

CCI (Chambre de Commerce International) de Nice Cote d’Azur pour 25% et par les

collectivités locales à 15%. L’aéroport de Nice a pour cibles les touristes et groupes de

transport de fret.

31

Xerfi700 : Aéroports et services aéroportuaires, septembre 2010

70

L’aéroport de Nice est le site de province le plus internationalisé en France. Son activité

est en majorité due au « low cost » avec 17 compagnies de ce type recensées. Cependant,

son trafic de passager a reculé en 2009 de 5,3% souffrant de la crise économique mondiale

toutefois compensé par la croissance du transport de fret.

2. Les diagnostics

2.1 Le diagnostic interne

2.1.1 Les activités aéronautiques

2.1.1.1 Les voyageurs touristiques

La crise mondiale a affecté l’aéroport de Nice, cependant le trafic international a mieux

résisté que le trafic domestique. On remarque également la solidité du transport de fret par

rapport aux voyages d’affaires et autres.

Près de 60% du trafic à l’aéroport de Nice est international. Cette demande vers Nice est

fortement dépendante des plateformes aéroportuaires parisiennes et londoniennes (-8,4%

avec Heathrow et -29,6% avec Gatwick) lesquelles sont plus fortement touchées par la crise

économique.

Malgré tout, la qualité de l’offre est toujours

présente puisque le nombre de destinations (100) ainsi

que de partenariats aériens (55) sont restés stables par

rapport à l’année précédente. De nouvelles « routes »

(8 au total) ont été ouvertes notamment vers les

Emirats Arabes Unis (+122,8%).

71

Pour répondre à ce phénomène, la société gérante a décidé de revoir sa politique

d’incitation envers les compagnies aériennes en bloquant les redevances aéroportuaires et

en distribuant des bonus en cas de création de liaison.

2.1.1.2 Le fret

L’activité de fret à Nice a

connu une année exceptionnelle

avec une augmentation de 43%

passant de 7 848 en 2008 à

11 223 tonnes en 2009. Cette

croissance n’a pas eu d’égal en

France.

Cette évolution peut être expliquée par la nouvelle relation entre les Emirats Arabes

Unis et l’aéroport de Nice. En effet, la compagnie aérienne a décidé de programmer 5 vols

hebdomadaires entre Nice et Dubaï avec un avion de type A330.

Cela a permis de développer le tourisme d’affaires avec le transport de matériel

professionnel (par exemple pour les salons) et l’exportation d’autres produits tels que les

denrées alimentaires.

2.1.1.3 Les voyages professionnels

Les deux structures sont touchées par

le recul des voyages d’affaires et Nice plus

fortement que Cannes. Cependant, les

chiffres du second semestre laissent à

présager un meilleur horizon pour les

années 2010 et 2011 (-25% au premier

semestre contre -5% au second).

Pour répondre aux nouvelles attentes des clients, Aéroports de la Cote d’Azur a consenti

à d’importants investissements et notamment à la transformation du terminal 2 en terminal

d’aviation d’affaires comportant tous les services adéquats aux professionnels. Ouverture

effectuée en mars 2010.

72

CONCLUSIONS DES ACTIVITES AERONAUTIQUES

Mise en évidence de la solidité des partenariats de l’aéroport avec les

compagnies aériennes.

Qualité de l’offre intacte malgré la baisse du trafic, solidité financière.

Potentiel de croissance grâce à l’alliance avec la compagnie Emirates.

Manque de liaisons internationales à grande échelle (Etats-Unis, Chine…)

2.1.2 Diagnostic des activités non aéronautiques

2.1.2.1 Les services au passager

La société gérante a opté pour une politique d’investissement de grande envergure. Elle

cherche à faciliter les déplacements d’un passager au sein de l’aéroport avec l’amélioration

des produits et services tels que :

- Renouvellements de chariots à bagages (1200).

- Création d’un service porteur de bagages et emballages.

- Installation de sièges dans les salles d’embarquements.

Elle a aussi offert de nombreux avantages à ses voyageurs réguliers (Club Airport 1ier)

avec des zones de parking réservées ou encore l’utilisation de nouvelles technologies

d’enregistrement.

2.1.2.2 Les activités commerciales

Concernant les activités commerciales, la société a misé sur une politique de qualité et

de rapidité des services. Les services tels que la location de voiture, les boutiques et la

restauration sont au centre des préoccupations des dirigeants, lesquels ont été très affectés

durant l’année 2009.

Ainsi, un centre de loueurs de voiture est en construction (livraison prévue en 2011), de

nombreuses boutiques ont été réaménagées, des conventions ont été renouvelées ou

signées avec de grandes enseignes (Hermès, Hédiard, Aélia Duty Free…) et l’aéroport va

73

continuer ses collaborations fructueuses avec le chef étoilé Guy Martin et la franchise PAUL

en ce qui concerne la restauration.

2.1.2.3 La communication

Grand point de satisfaction de

l’aéroport avec une augmentation du

revenu publicitaire de 3% en 2009 par

rapport à 2008.

Ceci peut être expliqué par la mise en place de campagnes publicitaires de longues

durées, l’installation de nouvelles formes de communication (bornes interactives) et la

solidité des dispositifs évènementiels.

Création en 2010 d’une identité visuelle avec un nouveau logo représentant un palmier,

lequel est signe évocateur de la Cote d’Azur. Il doit promouvoir les structures aéroportuaires

aussi bien sur le territoire national qu’à l’international

accentuant la stratégie de marque.

CONCLUSIONS DES ACTIVITES NON AERONAUTIQUES

Faiblesse des services traditionnels au passager

Création d’une identité visuelle

Manque d’infrastructures concernant les activités commerciales qui tend à

être pallié.

Besoin d’une communication plus importante sur les nouvelles

infrastructures

Mise en place d’une politique d’information ?

74

2.2 Le diagnostic externe

L’aéroport de Nice est une structure à dimension mondiale et tend à se développer sur

les marchés internationaux. Il convient donc de faire une analyse de marché internationale

et non seulement basée sur le territoire français. Cela a été réalisé au cours de la partie 1. Ci-

dessous, un simple rappel des facteurs clé de succès et des évolutions clé du marché.

Influences clés

Gérer au mieux son processus de privatisation ce qui sera primordial dans le développement futur

d’un aéroport.

Anticiper le mouvement vert, sujet d’actualité, importance de faire les efforts pour verdir

les infrastructures afin d’améliorer son image auprès des passagers.

Adapter ses infrastructures par rapport aux nouvelles compagnies « low cost ».

La sécurité, nouveau thème d’importance dans les aéroports par rapport à l’actualité mondiale,

prendre les dispositions nécessaires sera un avantage pour plus tard.

Volatilité extrême du trafic, essayer d’avoir une activité régulière tout le long de l’année.

Facteurs clés

Trouver des investisseurs privés pour améliorer les capacités et la qualité d’un aéroport

Diversifier ses alliances avec plusieurs types de compagnies (grandes compagnies et « low cost »)

pour ne pas être dépendant d’une seule entente

Prendre conscience de l’importance des activités non aéronautiques et ainsi les développer

judicieusement

Communiquer sur ses nouvelles activités et sur la banalisation du transport pour faire la montée

des moyens de substitution

Créer un service capable de concevoir des stratégies, donc de faire de la veille stratégique et par la

suite construire un plan marketing adapté aux nombreuses évolutions du marché

75

2.3 Le positionnement de l’aéroport de Nice

Il est important de savoir que cette société gérante contrôle deux aéroports qui agissent

dans la même région et qui ont donc la même zone d’attraction mais avec des cibles de

clientèle différentes. Nice se tourne vers les voyageurs « professionnels » et Cannes cible

d’avantage les touristes. Ces aéroports et surtout Nice font aussi figure de portes d’entrées à

échelle régionale.

Les aéroports de Nice et de Cannes ont établis une

stratégie visant à promouvoir les richesses de la région Côte

d’Azur. Ils appuient leur communication sur des évènements

tels que le festival de Cannes ou mettent en valeur la

proximité de la structure niçoise avec les montagnes en hiver.

Ce positionnement par rapport « au mythe de la Côte d’Azur » tend à associer

l’aéroport aux nombreux avantages de cette région comme le soleil, la mer, la plage,

l’ambiance, les paillettes ou encore le côté artistique de la ville (arts, cinéma…).

Qu’est ce que ce positionnement a apporté à l’aéroport de Nice ?

Il a permis de toucher une nouvelle clientèle surtout hivernale via la promotion des

chaînes de montagne à proximité et Nice fait figure de place forte aéroportuaire de la région

par rapport à Marseille. L’aéroport veut être associé à la réputation « glamour » de la région.

2.4 Segmentation de la clientèle

Clients de l’aéroport

Clients commerciaux Passagers Autres

Compagnies aériennes

« low cost »

Transports de fret

Passagers « Low cost »

recherchant des « city

break »

Voyages Business

Demande locale

Locataires

Concessionnaires

76

L’aéroport de Nice veut continuer à développer ses partenariats aériens avec des

compagnies « low cost », lesquelles lui permettront d’attirer une clientèle cherchant des

« city break » sur la Côte d’Azur.

Evidemment suite aux nombreux investissements consentis au niveau du terminal 2, la

clientèle dite « d’affaires » est devenue une cible prioritaire. La population locale est aussi

ciblée puisque l’aéroport propose lui-même des voyages touristiques vers de multiples

destinations32.

Puis dans l’optique d’améliorer ses services, de nombreux espaces commerciaux vont

être mis à disposition de locataires ou de concessionnaires afin promouvoir la politique de

qualité et de rapidité mise en place en 2009.

2.5 SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces)

FORCES FAIBLESSES

Destinations "low cost" Manque de grandes enseignes pour

certaines industries (cosmétique)

Attraction de la région Forte dépendance aux plateformes

parisiennes et londoniennes

Localisation de l'aéroport au centre de la ville et proche d'autres pays (Italie,

Espagne)

Personnalisation de l'offre pas assez développée

Plateforme de vente Internet propre à l'aéroport

MENACES OPPORTUNITES

Plateforme londonienne en baisse Attrait des pays occidentaux pour Nice

Demande de conditions tarifaires de plus en plus importante des

compagnies aériennes

Demande population locale pour les pays scandinaves

Potentiel du fret avec les Emirats

32

http://www.plaisirdepartir.com/, interface aéroport de Nice

77

3. Les objectifs fixés par Aéroports de la Côte d’Azur

Les objectifs fixés à l’aéroport de Nice :

- Devenir une place forte du tourisme en France grâce à l’offre des destinations et à la

région. Entretenir le « mythe » de la Côte d’Azur, être en adéquation avec le

territoire.

- Développer une relation de proximité avec le voyageur et faire de l’aéroport un

endroit convivial tout autant que la région.

- Personnaliser son offre aux voyageurs (développement fidélité).

- S’implanter d’avantage sur le marché international et tout d’abord au sein de

l’Europe.

- Être une structure de référence en matière de développement durable et de sécurité.

Être une structure qui sait s’adapter aux évolutions mondiales (ex : grippe H1n1).

Ces objectifs ont été définis en fonction des nouveaux enjeux mondiaux du marché. En

effet, la privatisation de l’aéroport de Nice est en bonne voie avec la stratégie de marque

mis en application qui donne une véritable identité du groupe au voyageur.

Le virage du « low cost » a été très bien négocié avec l’implantation de nombreuses

compagnies. L’aéroport fait des efforts concernant le développement durable et la sécurité,

deux sujets qui touchent les clients.

Cependant, il reste des efforts à produire concernant les services au passager qui ont

besoin d’être développé plus fortement qu’ils ne le sont actuellement. L’enjeu économique

de l’espace commercial manque aussi d’investissements et peut être davantage travaillé,

mais cela nécessite d’importants budgets pas forcément à disposition pour le moment.

78

4. Les stratégies de l’aéroport

4.1 Les activités aéronautiques

Utilisation de l’outil créé par D.Jarach vu durant le travail littéraire :

L’aéroport est dans une logique de gain de parts de marché. Il tend à multiplier son offre

avec un plus grand nombre de destinations desservies malgré le ralentissement de 2008 et

2009. Mais il cherche également à élargir sa couverture mondiale afin d’être plus attractif

pour les compagnies aériennes et par la suite, pour les touristes et passagers professionnels.

A l’heure d’aujourd’hui, la structure cherche à diversifier son offre et par souci de

complémentarité ont été consentis dans l’agrandissement des capacités aéroportuaires pour

ne pas être trop dépendant d’une seule compagnie aérienne et d’être attractif envers de

potentiels futurs partenaires aériens.

Aéroport de Nice

79

4.2 Les activités non-aéronautiques

Nouvel utilisation d’un outil (également vu précédemment) issu de l’ouvrage de D.Jarach :

Comme dit précédemment, l’aéroport s’est inscrit dans une politique de qualité et de

rapidité de ces services avec le renouvellement de certains contrats de grande enseigne

(Hermès) et avec la transformation du terminal d’aviation d’affaires qui veut offrir des

services haut de gamme aux voyageurs de tous types (professionnels et touristes).

Aéroport de Nice Aéroport de Nice

80

5. Préconisations

Il s’agit ici de donner quelques préconisations (méthode des 4P) suite à cette analyse à

une structure œuvrant énormément pour se mettre à niveau des aéroports internationaux.

PRECONISATIONS

Prix > Aucune information tarifaire n'a pu être obtenue

> Possibilité de mettre en place des plans dégressifs de réduction concernant les nouvelles compagnies et notamment par rapport aux compagnies du Moyen-Orient fortement attirées par la structure niçoise

Place > Idéalement situé proche du centre ville et disposant d'un large réseau de navettes

> Peut être réduire la connexion entre terminal 1 et terminal 2 à 13 minutes

> Entre P9 et terminal 1 par une liaison directe en navette sans avoir besoin de marcher pour les voyageurs

> Créer un point de vente au sein de la structure en complémentarité de la plateforme partir pour plaisir afin de mieux renseigner les clients

> Entre P8 et terminal 2, 13 minutes par une liaison directe sans arrêt au terminal 1

Promotion > Besoin d'une communication concernant les nouvelles installations principalement pour le terminal d'aviation d'affaires

> Possibilité d'organiser des rencontres entre les professionnels du métier afin de créer des relations directes avec les clients et de promouvoir le nouveau terminal 1

> Communiquer auprès des membres des clubs créés qui servant de bouche à oreille par des mails et alertes via l'application Iphone de l'aéroport

> Envoie de Bulletin à destination des résidents concernant les mesures de développement durable établies par l'aéroport

> Mettre d'avantage en évidence la plateforme"partirpourplaisir.com" sur le site internet

> Envoie d'offres grâce à l'interface "partirpourplaisir.com" auprès de la population locale

Produit > Renforcement des fréquences de vols (en pleine croissance) à destination des pays scandinaves, villes attrayantes pour la population du sud

> Retranchement des vols à destination des villes londoniennes fortement touchées par la crise mondiale

> Multiplier les destinations du Moyen-Orient qui font l'objet d'une forte demande (Dubaï, Abu Dhabi, Quatar…)

> Essayer d'attirer une nouvelle enseigne au niveau des cosmétiques (Chanel, Dior…), produits qui se vendent le mieux dans les aéroports

81

D’autres préconisations auraient pu être formulées si les données relatives à l’année

2010 étaient à disposition. Il ne s’agit que de simples axes de travail dont certaines

représentent des coûts relativement élevés pour un aéroport de la taille Nice.

L’aéroport de Nice a donc un véritable potentiel de croissance notamment sur les

nouvelles destinations et a l’avantage d’être implanté dans une région dont la réputation et

l’attractivité n’est plus à construire. Nice possède les caractéristiques pour s’imposer en tant

que véritable plateforme touristique aéroportuaire européenne grâce à une clientèle qui

s’internationalise et une population locale qui ne demande qu’à découvrir de nouvelles

82

Conclusion

Ce mémoire vise à lancer les discussions concernant des idées pour s’adapter aux

nouveaux enjeux du marché. Les aéroports se doivent de développer le tourisme sur leur

territoire et représente pour les investisseurs des nouvelles occasions d’affaires aux

potentiels économiques importants.

Le marketing apporte de nombreuses solutions à une structure aéroportuaire et permet

d’améliorer la qualité des services offerts aux divers clients. Tout d’abord, un aéroport doit

prendre conscience des enjeux d’infrastructures selon les marchés cibles et de la nouvelle

concurrence. Principale réponse des aéroports, la mise en place de stratégie de marque dans

le but de créer des associations mentales avec les clients.

Ensuite, les aéroports doivent adapter leur communication afin d’être davantage

agressif et plus personnel envers un client ciblé. Mais ces campagnes publicitaires doivent

être bâties en fonction des études marketing réalisées ultérieurement, lesquelles s’avèrent

coûteuses d’où la nécessité de trouver des collaborateurs fiables et de préférence locaux.

Enfin, les aéroports disposent de nombreux moyens incitatifs envers les compagnies

aériennes mais ceux-ci sont de plus en plus régulés et seulement possible pour les petits

aéroports. Cependant, il reste les investissements privés qui constituent une véritable source

financière, reste à trouver les bons partenaires.

Finalement, les aéroports via toutes ces innovations deviennent de véritables villes

miniatures proposant des activités multiples et permettant aussi de diversifier leurs sources

de revenus. Cependant, les aéroports subissant la crise ont tendance à se replier et à n’offrir

que le strict minimum obéissant aux compagnies aériennes, il faudrait donc adopter un

comportement proactif pour se remettre à hauteur des autres structures aéroportuaires.

« Airports are becoming more of shopping centres, business precincts

and car parks than just transportation hubs, in our view. »

Citigroup Smith Barney – May 2005

83

Bibliographie

Ouvrages:

Ashgate, (2005), David Jarach, Airport Marketing: Strategies to Cope with the New Millenium

Environment.

Paul Freathy, Frank O’Connell, European Airport Retailing: Growth strategies for the New

Millenium

2008, third edition, Anne Graham, Managing Airport: An International Perspective

Documents officiels:

Aéroports et services aéroportuaires, Xerfi 700, septembre 2010

European Airport Companies,Market Analysis- 2010-2015 Forecasts-Corporate Strategies,

Xerfi Global,decembre 2009

Les groupes de transport aérien dans le monde, Analyse du marché, 2010-2020, Stratégies

des acteurs, Xerfi Global, novembre 2009

World Airport Report, ATW/Arthur D.Little, septembre 2010

Articles de presse:

Dunn, Graham, (2009), “Airport special report: up for grabs”, Airline Business

Baskas, Harrient, (2009), “What’s make Singapore’s Changi airport so charming?” USA Today

Journal of air transport management

Sites Internet:

www.aeroport.fr

www.airportbusiness.com

www.airports.org

www.airport-world.com

www.americas-fr.com

www.veilletourisme.ca

www.aeroconseil.com

84

Annexe 1 - Le financement des aéroports33 :

Type de financement

Redevances aéroportuaires des compagnies

Principale source de revenu. Elles sont

principalement basées sur un forfait et sont

liées à l’utilisation des installations de

l’aéroport (bureaux, zone d’embarcation,

bagageries…).

Redevances aéroportuaires des passagers

Les passagers versent cette redevance lors

de l’achat de leur billet. Cette source de

revenu est fonction de l’activité des

compagnies aériennes (période vacances,

grands week end…).

Les subventions

Ces subventions proviennent du Fonds

d’Intervention pour les aéroports et le

transport aérien (FIATA). Il permet de

subvenir les aéroports en difficulté et est

aussi destiné aux compagnies aériennes afin

de soutenir des liaisons déficitaires.

La location immobilière

Destinée aux entreprises voulant s’implanter

au sein de la structure aéroportuaire ou à

proximité.

La production de biens et services

marchands

Ceci est du à la diversification des activités

d’un aéroport. Cela peut aller de la

conception d’infrastructures, la formation de

personnel ou encore la vente de biens de

consommation.

33

Xerfi 700, Aéroports et services aérportuaires, septembre 2010

85

Annexe 2 - Palmarès aéroportuaire 201034 :

Le palmarès Skytrax est le résultat d’une enquête réalisée auprès de 9,8 millions de

passagers de plus de 100 nationalités différentes et à travers 210 aéroports du monde

entier.

Autres résultats :

- Meilleur service d’immigration : Kuala Lumpur

- Meilleur service de bagagerie : Zurich

- Meilleur aire de shopping : Londres Heathrow

- Meilleur équipements de loisirs : Singapour

- Meilleur service de sécurité : Pékin

- Meilleur service de transit itnernational : Séoul

Incheon

- Meilleur service de propreté : Zurich

- Meilleur service de restauration : Hong-Kong

34

www.worldairportawards.com

86

Annexe 3 - Enseignes figurant dans l’espace commercial de l’aéroport Heathrow35

35

www.heathrowairport.com

87

Annexe 4 - Plateforme « partirpourplaisir.com »de l’aéroport de Nice36

Accuei

Proposition de voyage

36

www.partirpourplaisir.com