Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014Marketing spcifique : Le marketing international - Cas deMcDonalds Maroc

Universit Abdelmalik EssadiEcole Nationale de Commerce et de GestionMaster de Recherche Sciences de gestion

Rapport dun travail de recherche en Marketing spcifique sous le thme:

Ralis par:Hajar EL GUERIRajae EL MOUSTAOUILe marketing international & la stratgie dadaptation des entreprises multinationales auMaroc: Cas deMcDonalds MarocEncadr par:Dr. Sad MSASSIAnne universitaire: 2013/2014

RsumDans un contexte mondial en plein essor conomique qui vit sous la loi de la mondialisation de lconomie et de la comptitivit internationale, linvestissement sous ses deux aspects, sur le plan national et tranger, est une action capitale pour faire face aux exigences du dcollage conomique. Dans cet environnement, le Maroc sest rsolument engag, linstar d'autres pays mergents, dans une politique qui cherche faire de linvestissement tranger, un support stratgique de croissance conomique et sociale.Plusieurs multinationales s'installent au Maroc pour bnficier des avantages fonciers, financiers et fiscaux prsents par notre pays. Ces multinationales ralisent au Maroc des bnfices et des taux de progression de leurs activits souvent suprieurs ceux de leurs maisons mres.Et McDonalds fait partie des grands groupes multinationaux implants au Maroc, prsent depuis 20 ans, oprant dans le secteur de la restauration rapide. Lambition majeure de cette multinationale reste sa croissance continue et sa prennit au Maroc. En sappuyant sur la complmentarit et la synergie entre la standardisation et ladaptation de son offre. Mais vu que le Maroc est une socit en mutation permanente, dont les habitudes de consommation voluent grande vitesse, lenseigne doit adopter une stratgie de veille marketing pour garder son rang le leader du march.

Sommaire:Rsum2Introduction gnrale6Mthodologie de recherche7

Chapitre I: Les multinationales au monde et au Maroc

Section 1: La mondialisation de lconomie et linternationalisation des entreprises

1) Dfinition et historique des entreprises multinationales9a- Dfinition9b- Historique92) Les facteurs de multinationalisation10a- Les facteurs commerciaux10b- Les facteurs industriels11c- Les facteurs denvironnement11d- Les facteurs dopportunit113) Les phases dinternationalisation12a- Lextension du march local13c- Le march multinational13d- Les marchs globaux134) Lorganisation des multinationales14a- Lapproche ethnocentrique15b- Lapproche polycentrique16

Section 2: Les multinationales au Maroc

1) Pourquoi le Maroc ? 172) Le taux de progression des multinationales au Maroc183) Les IDE (Les investissements directs de ltranger) au Maroc214) Les mesures mises en place par le gouvernement22

Section 3: Limpact de limplantation des filiales des entreprises multinationales

1) Atouts et handicaps de lentreprise marocaine face aux multinationales232) Les relations de sous-traitance243) La fusion des entreprises254) Quapportent les multinationales au Maroc ? 26a- Transfert de technologie26b- Transfert de comptence27

Chapitre II: Le Marketing international

Section 1: Lacceptation du challenge du marketing international

1) Dfinition du marketing international302) Lesprit marketing international303) Standardisation versus adaptation364) Les frontires et la rglementation du marketing international39

Section 2: Analyser et apprhender le contexte culturel

1) Culture et comportement social412) Connatre, comprendre et expliquer une culture423) Similitudes et diffrences culturelles454) Dynamique culturelle et niveaux de culture465) Les diffrences culturelles susceptibles dinfluencer la SM48a- Le contexte culturel49b- La gestion des conflits50c- Le processus de prise de dcision51d- La gestion de lincertitude51e- Les structures de pense51f- La gestion du temps52g- Les valeurs536) La grille danalyse culturelle53a- La gographie53b- Les institutions sociales54c- La religion et lesthtique54d- Les conditions de la vie54e- La langue54

Section 3: Llaboration dune stratgie marketing international

1) Stratgie de produit562) Stratgie de prix58a- Les cots59b- La demande59c- La concurrence593) Stratgie de distribution 60a- Les critres externes60b- Les critres internes604) Stratgie de communication60

Chapitre III: La stratgie dadaptation de la multinationale McDonalds Maroc

Section 1: Prsentation de McDonalds Maroc et ses activits

1) Historique de McDonalds642) Organisation et gestion des filiales683) Lanalyse SWOT de McDonalds684) Les concurrents : les principales FMN oprantes dans le secteur du fast Food70

Section 2: La stratgie dadaptation marketing de McDonalds au Maroc

1) La standardisation et ladaptation de McDonalds travers le monde75a- La standardisation75b- Ladaptation77b.1- Stratgie de produits77b.2- Stratgie de prix78b.3- Stratgie de distribution78b.4- Stratgie de communication792) Le marketing mix de McDonalds au Maroc80a- Politique de produit80b- Politique de prix81c- Politique de distribution81d- Politique de communication833) Stratgie de Partenariat85a- Actions sociales Locales85b- Actions sociales nationales864) Les autres stratgies de McDonalds88a- Stratgie dimplantation88b- Stratgie dinnovation88c- Stratgie dintgrit89d- Stratgie de ciblage89

Conclusion90Rfrences92

Introduction gnrale: Certains marchs se sont dcloisonns et sont devenus mondiaux, avec une concurrence de plus en plus forte, et nous sommes aujourdhui de plus en plus amens dcouvrir dautres cultures, identits et croyances face des interactions qui stendent rapidement au-del des frontires nationales. Au niveau du marketing, le paysage change une vitesse impressionnante ce qui prsente de relles opportunits de croissance mais aussi de nouveaux dfis pour les multinationales. Les multinationales choisissent la localisation de leurs filiales en fonction non seulement des caractristiques conomiques et politiques des pays, mais aussi culturelles. Ce qui provoque par voie de consquence, des changements majeurs au niveau de leur stratgies marketing et managerielles. Il est communment admis que toute entreprise se respecte, doit tenir compte des variables socio-conomiques et socio-culturelles des pays dans lesquels elle souhaite sinstaller et se dvelopper, car une entreprise sur deux choue linternational cause de la mauvaise connaissance de lenvironnement et la ngligence du contexte cultuel. Loin dtre un luxe, cest une variable obligatoire pour ces entreprises, cest le cas de McDonalds, qui est la parfaite illustrationdu marketing international. Ceci nous a pouss orienter notre recherche dans les efforts dadaptation par cette multinationale qui se trouve sur la scne marocaine deux dcennies. La mthodologie de recherche:1- Prsentation: Aujourd'hui les multinationales sont la recherche de nouveaux moyens de conqute et de fidlisation d'une clientle de plus en plus volatile, les techniques classiques de segmentation des clients ont atteint leurs limites et les alternatives proposes par les approches "styles de vie" n'ont pu fournir de solutions satisfaisantes une fois laspect culturel est introduit. Cette chelle multicritre d'valuation de la personnalit suppose une tude approfondie qui permet de caractriser le profil socio-culturel des individus et d'apprhender leurs habitudes d'achat et de consommation. Dans notre recherche, nous allons traiter le cas de ces multinationales concernant le domaine de la restauration, nous allons focaliser notre cas pratique sur le fameux McDonalds, vu la position de choix quil occupe au Maroc.2- La problmatique & les questionnements de recherche: Avant de commencer la recherche il faut au pralable bien cerner la problmatique en faisant ressortir toutes les questions qui peuvent nous orienter durant la recherche et de rpondre, travers une tude documentaire, la problmatique qui est lobjet de notre tude: Dans cette vision de mondialisation, quelles sont les diffrentes stratgies adoptes par ces entreprises? Et pourquoi le Maroc fait partie de ces stratgies? Quelles sont les traits saillant de la stratgie dadaptation deMcDonalds? Quelles stratgies mises en uvre pour une dlocalisation efficiente au Maroc ? Pour essayer de donner des lments de rponses ces diffrents questionnements, notre dmarche de recherche est la suivante:

Objet de ltude

Cadre de rfrence: cadre thorique (Revue de littrature: les articles, ouvrages ) & cadre conceptuelProblmatique

Etude clinique: cas dune multinationale implante au Maroc

Etude documentaire

Etude de cas Le schma gnral de la recherche.3- Lobjectif de ltude: On cherche travers notre tude relever les efforts dadaptation raliss par une chane reconnue lchelle mondiale par son adaptation par rapport aux diffrents marchs quelle occupe et dcortiquer tous les aspects relatifs la consommation des produits des fast foods chez les marocains et surtout ceux des multinationales.4- Le plan de droulement de la recherche: Notre travail de recherche sera ralis en trois chapitres complmentaires et indpendants: Le premier chapitre: est une synthse de la littrature consacre au cadre thorique de notre sujet de recherche, savoir lapparition des multinationales au monde et au Maroc et leur impact sur le Maroc. Le deuxime chapitre: est consacr au marketing international qui se base sur la variable culturelle et qui se caractrise par limportance de la connaissance et la prise en considration de laspect culturel des pays daccueil. Le troisime chapitre: qui est consacre lanalyse de la stratgie dadaptation de McDonalds en tant quentreprise multinationale et montrer la place quoccupe la culture dans les politiques marketing en sappuyant sur le marketing international de McDonalds au Maroc.

Chapitre ILes multinationales au monde et au Maroc

Section 1: La mondialisation de lconomie et linternationalisation des entreprisesSection 2: Les multinationales au MarocSection 3: Limpact de limplantation des filiales des entreprises multinationales

Section 1: La mondialisation de lconomie et linternationalisation des entreprises:1- Dfinition et historique des entreprises multinationales: [footnoteRef:2] [2: C.Fred BERGSTEN, Thomas HORST, Theodore H.MORAN- les multinationales aujourdhui-Economica Paris; 1983- Traduit par: Alfred-Paul GILLES American Multinationals and American Interests page: 34-42, 339, 394-395.]

a. Dfinition: Une multinationale est une entreprise de grande dimension, implante dans de nombreux pays par le biais de trs nombreuses filiales, oprante soit sur une zone gographique dtermine, soit sur le monde entier. L'ensemble des activits d'une multinationale, mme les plus stratgiques, peuvent tre dlocalises pour des questions de cot ou de stratgie, ou encore de gestion ou de comptabilit. Il est ainsi souvent avantageux de produire l o la main-duvre est plus faiblement rmunre, condition qu'elle se montre suffisamment productive, de vendre sur les marchs les plus rentables, et de rechercher la fiscalit la moins contraignante.b. Historique: D'aprs certaines tudes, les changes entre les filiales des multinationales reprsenteraient un tiers du commerce mondial et les changes entre les maisons mre des multinationales et leurs filiales un autre tiers du commerce mondial. La multinationalisation est l'un des aspects les plus marquants de la stratgie et de l'organisation des firmes depuis la fin des annes 1960. L'intrusion des multinationales dans la science conomique correspondait au dveloppement des activits des grandes entreprises amricaines dans le monde au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, ressenties souvent par les Europens ou les Latino-amricains comme une atteinte leur indpendance conomique nationale. Dvelopp partir des Etats-Unis et de la Grande-Bretagne, le phnomne s'est tendu l'ensemble du monde industrialis la fin des annes 1980. L'impact des activits des multinationales sur le fonctionnement de l'conomie mondiale est considrable et modifie la place traditionnelle des conomies nationales. A partir de 1890, les entreprises amricaines ont choisi rsolument la voie de la multinationalisation pour soutenir leur pntration des marchs trangers. Au dsir d'viter les droits de douane ou de produire national pour mieux gagner la clientle, pouvaient s'ajouter d'autres raisons (nature du produit: fragilit, cot de transport...).

2- Les facteurs de multinationalisation: [footnoteRef:3] [3: Les entreprises multinationales, Olivier MEIER et Guillaume SCHIER, Dunod, Paris, 2005.]

Les entreprises ont commenc sapprovisionner dans diffrents pays, avec lide sous-jacente dacheter les matires moins chres, sans se soucier du pays dorigine. Ce qui tait une affaire exclusivement locale est devenue une activit de commerce international.Dans ce contexte, les entreprises ne sont plus des entits isoles dans certaines rgions du monde, mais des structures interactives internationales. Ce qui rend interdpendantes dans une conomie mondiale o les consommateurs bnficient dune offre chaque fois plus abondante et omniprsente. Trs souvent, on entend par internationalisation imposer sa culture dautres cultures, et non bnficier dopportunits de marchs lextrieur de ses frontires. Le but de linternationalisation reste la recherche defficacit lchelle mondiale. Une entreprise qui veut russir en dehors de son pays dorigine est amene concevoir son offre de faon tout fait diffrente, car elle ne sera efficace que si elle entend linternationalisation comme une forme dlargissement de son march consommateur et non comme une forme de colonisation. De nos jours, linternationalisation de lentreprise est considre comme une modalit de dveloppement de lentreprise part entire, constituant une de ses options stratgiques. La dcision de sinternationaliser fait lobjet dune dmarche stratgique organise et spcifique.Il existe un certain nombre de facteurs qui incitent lentreprise linternationalisation, commerciaux, industriels, denvironnement et dopportunit.a. Les facteurs commerciaux: La dimension rduite du march local pousse lentreprise vers les marchs trangers, tout comme la concurrence exacerbe. Cest le cas des entreprises tablies sur des marchs gographiquement troits comme la Suisse ou les pays scandinaves. Ainsi, Nestl et Nokia ont depuis toujours pens commercialiser leurs produits hors des frontires nationales. La spcialit de lentreprise peut aussi reprsenter un facteur dinternationalisation, car le nombre dacheteurs est faible. Certaines activits saisonnires peuvent exploiter, par exemple, les diffrences climatiques. Ainsi, des entreprises spcialises dans la fabrication de produits de loisirs en plein air, plage ou ski commercialiseront leurs produits dans lhmisphre nord de la plante pendant six mois et dans lhmisphre sud le reste du temps.Enfin, lexportation permet de rallonger la dure de vie des produits, car, chaque lancement sur un nouveau march, le produit recommence une nouvelle vie, alors que dans son march dorigine, il sera en phase de maturit ou de dclin. Cela permet galement lentreprise de profiter de leffet dapprentissage, en mme temps quelle fait des conomies dchelle.b. Les facteurs industriels: Llargissement des dbouchs permet lentreprise de bnficier dconomies dchelle, car une production en grandes quantits favorise labaissement des cots unitaires. De plus, cela lui permet damortir ses cots de recherche et dveloppement et de proposer, par consquent, le produit des prix plus comptitifs lors de son lancement sur les nouveaux marchs. Linvestissement ltranger permet dexploiter les opportunits offertes par les cots plus avantageux des lments de production, daccder plus facilement des ressources financires et dchapper certaines rglementations dans le domaine fiscal, social, etc..c. Les facteurs denvironnement: Lenvironnement est propice linternationalisation, car labolition des frontires, les communauts de pays, la rapidit de linformation sont lorigine dune homognisation des gots, des attentes et des habitudes des consommateurs dans les diffrents pays. d. Les facteurs dopportunit: Lors dune manifestation comme un salon professionnel, par exemple, lentreprise peut dcouvrir quil y a une opportunit ltranger. Une demande potentielle ou relle peut tre dvoile lors dune conversation avec des professionnels de diffrents secteurs. En mme temps, une production excdentaire peut tre lorigine de linternationalisation de lentreprise, laquelle cherchera de nouveaux marchs vers lesquels faire couler sa production. Linternationalisation des produits dune entreprise peut suivre un cycle de vie spcifique. Nous pouvons distinguer quatre phases: Lexportation partir du pays dorigine: aprs sa russite sur le march local, le produit est export. Les dbuts de la production trangre: aprs familiarisation avec le produit, les entreprises nationales commencent le produire, soit sous licence, soit en le copiant. La fabrication trangre exporte: les fabricants locaux, expriments avec le produit, lexportant vers dautres pays. Le pays dorigine importe: en bnficiant des avantages lis au volume de production et une main-duvre pas chre, la rduction des cots de production permettant aux entreprises locales dattaquer le pays dorigine et de vendre leurs propres produits.

Afin de prendre les bonnes dcisions en ce qui concerne son internationalisation et avant de penser sa stratgie marketing, lentreprise doit trs clairement fixer ses objectifs quant la part du chiffre daffaires raliser ltranger, au nombre de pays dans lesquels elle veut commercialiser ses produits et quels types de pays elle souhaite retenir, en termes de population, de systme politique, de structure sociale, conomique et surtout culturelle.3- Les phases dinternationalisation: [footnoteRef:4] [4: Les entreprises multinationales, Olivier Meier et Guillaume Schier, Dunod, Paris, 2005.]

Linternationalisation dune entreprise peut faire plusieurs niveaux: plus elle avance vers la globalisation, plus elle est considre comme une internationale. Le comportement du management vis--vis de linternationalisation de lentreprise a t lobjet de nombreuses tudes, selon le schma EPRG (ethnocentrisme, polycentrisme, rgiocentrisme et gocentrisme), labor par Wind, Douglas et Perlmutter, lentreprise ethnocentrique considre son dveloppement international comme secondaire par rapport son expansion nationale. Elle privilgie la centralisation de lessentiel de ses dcisions de marketing et a tendance reproduire ltranger les procdures appliques sur le march national. Lentreprise polycentrique reconnat les diffrences affectant lexercice de son activit ltranger et limpact de ces activits sur son chiffre daffaires. Ainsi, elle accorde chaque pays un degr lev dautonomie, afin quils puissent bnficier dune politique adapte. Le rgiocentrisme conoit le monde comme un ensemble de marchs qui prsentent un certain nombre de caractristiques communes, tandis que le gocentrisme intgre le monde comme un march unique. Ces deux approches reprsentent les entreprises les plus avances dans le processus dinternationalisation.Ainsi, nous pouvons identifier trois phases dans le processus dinternationalisation dune entreprise:a. Lextension du march local: Lorientation principale de lentreprise reste son march domestique, et son extension des marchs trangers nest quune faon dcouler sa production excdante. En dpit du fait que lentreprise sappliquera dans son internationalisation, sa priorit restera son march local. Son critre pour choisir les marchs trangers sera celui de la similitude de la structure de consommation. En effet, cette orientation impliquant une stratgie de standardisation des produits, lentreprise ne choisira que les marchs qui acceptent son produit sans adaptation. Les entreprises adoptant ce type de stratgie sont ethnocentriques, selon la classification EPRG.b. Le march multinational: Une fois que lentreprise a reconnu les diffrences culturelles qui caractrisent les diffrents marchs, elle prend conscience que chaque march ncessite un programme marketing spcifique, ainsi, chacun dentre eux est trait sparment. Les filiales oprent de faon tout fait indpendante, tablissant leurs propres objectifs et laborant un marketing-mix spcifique. Les produits sont adapts chaque march sans coordination avec les autres, et il en va de mme pour les politiques de prix, de distribution et de communication.Lentreprise ne sintresse pas aux possibilits de standardisation de sa stratgie marketing et part du principe que lunicit de chaque march exige des actions marketing localises, ainsi quun contrle spcifique. Les entreprises qui privilgient une telle orientation sont classes comme polycentriques. c. Les marchs globaux: Lentreprise guide par ce type dorientation cherche couvrir le monde entier par lintermdiaire dune stratgie marketing unique. Elle cherche utiliser des conomies dchelle par la standardisation de ses produits, avec un prix qui soit acceptable un peu partout, le monde tant pour elle un mme march.Elle part du principe que les marchs vont dans la direction dune homognisation des besoins et dsirs. Ainsi, une entreprise globale a tendance centraliser les dcisions au sige en laissant trs peu de possibilits dadaptation ses filiales locales. Cest une entreprise classe comme rgiocentrique ou gocentrique.Lapproche globale du marketing conduit la standardisation totale, l o il est possible de totalement standardiser, ce qui nest pas toujours le cas. Lentreprise globale passe alors dune approche globale de petites nuances culturelles. Par exemple, le produit peut tre le mme, mais sa communication adapte, ou la communication est la mme, mais le produit est lgrement adapt. Limportant sera de chercher le mme positionnement dans tous les pays, avec une image de marque globale.Enfin il ne faut pas ngliger linfluence de la publicit internationale, facilement accessible, et les voyages chaque fois moins chers et moins longs proposs par les compagnies ariennes et les agences de voyages. Tout ceci favorise effectivement laccs une information qui peut stimuler le dsir pour un produit encore inexistant sur un march et prparer la demande. Coca-Cola sest inspir de cette ralit en diffusant un spot tlvis dans lequel un groupe denfants runis dans une tribu dAfrique attend avec impatience larrive du premier camion de livraison de Coca-Cola, tout en se demandant quoi pourrait en ressembler le got et en changeant leurs ides sur la question.Ceci ne veut pas dire pour autant que tous les produits se prtent la standardisation. En effet, certains dentre eux, plus dpendants de valeurs culturelles, doivent tre adapts. Il nest pas possible de rpondre la question de la standardisation ou dadaptation dun produit par oui ou non, le rle dun produit tant de satisfaire les besoins et dsirs des consommateurs, le rle du marketing sera de dterminer si des adaptations sont ncessaires ou pas pour que le produit puisse correspondre aux attentes de la cible vise.4- Lorganisation des multinationales:[footnoteRef:5] [5: Le management interculturel, Nol Equilibey, dition EMS 2004 Page 19.]

Le dveloppement international des entreprises peut, en fonction des objectifs fixs et des capacits de lorganisation, conduire la formation de diffrentes configurations possibles en matire darchitecture organisationnelle, de systmes de fonctionnement et de relations entre le sige et les filiales. Il est prsent lappui des travaux de Perlmutter (1979) une prsentation de diffrentes configurations organisationnelles possibles en matire de management international. a. Lapproche ethnocentrique: Comme son nom lindique, le modle ethnocentrique est centr sur la culture dorigine de lentreprise (sige) qui dtient lautorit principale (centre des dcisions) et diffuse ses valeurs lensemble des filiales du groupe. En effet, dans ce modle, les dcisions stratgiques de lentreprise sont tablies partir des objectifs et intrts de la socit mre. Lentreprise cherche avant tout appliquer les mmes systmes de gestion lensemble des filiales, en prenant comme base de dfrence les standards du pays dorigine. Le modle de dfrence suivre, est donc celui de la socit mre qui exerce un contrle permanent sur les filiales qui disposent dune faible autonomie. Dailleurs, les postes cls sont tenus essentiellement par le personnel de la maison mre dans le pays dorigine et dans les filiales ltranger. Le nombre de postes dencadrement accords des cadres locaux est donc rduit. Lexpatriation se fait du sige vers les filiales .Elle constitue un moyen de transfrer les valeurs et attentes du groupe aux entits locales. Ce modle entend par consquent privilgier la conformit aux dpens de la diversit, en fdrant lensemble des acteurs autour de la culture dorigine de lentreprise. Il permet ainsi lentreprise dinstaurer un systme dautorit unique, clairement identifiable et de donner une image globale cohrente. Ce systme est donc particulirement efficace, lorsque lentreprise a faire un environnement simple et peu volutif. Dans ce cas lentreprise peut en effet sappuyer sur lexprience et les comptences du sige et les tendre aux autres marchs viss. En revanche, ce modle atteint ses limites, ds que lentreprise se positionne sur des marchs trs diffrents qui impliquent des rponses locales spcifiques.

Tableau n1: Relation sige-filiales selon lapproche ethnocentrique. Il est noter que ce modle a t fortement utilis par les entreprises occidentales durant les annes 70-80, en particulier auprs des filiales de pays voisins ou en voie de dveloppement. Lapplication de ce modle auprs des filiales des pays proches sexplique en raison de la facilit du sige imposer sa vision et sa culture auprs des entreprises positionnes sur ces marchs. Quant aux filiales implantes dans des pays en voie de dveloppement, la recherche de marchs de masse, allie au manque de personnel bien form dans les entreprises locales ont largement contribu au dveloppement de ce modle.b. Lapproche polycentrique: Dans lapproche polycentrique, les dcisions stratgiques de lentreprise sont dfinies en fonction des cultures des diffrents pays, afin dtre au plus prs de la ralit locale. Le modle polycentrique met par consquent laccent sur lautonomie organisationnelle et culturelle des filiales. Chaque filiale est considre comme une entreprise nationale distincte et dispose dune relle influence dans les prises de dcisions. Ce sont donc les cadres locaux qui sont chargs dassumer la responsabilit des activits, Le contrle du sige y est limit. Lentreprise considre en effet que les valeurs et pratiques du pays daccueil sont difficiles comprendre et ne permettent pas dagir de manire efficace Si ce type dorganisation favorise linitiative et ladaptation, elle prsente comme inconvnient de limiter les synergies et rend plus difficile le sentiment dappartenance un mme groupe. Le manque de cohsion et labsence de cohrence interne constituent de ce point de vue les principaux risques associs ce modle.

Section 2: Les multinationales au Maroc:1- Pourquoi le Maroc? : Pour assurer sa survie, la firme doit tre comptitive et lors dune nouvelle implantation, elle value les facteurs dattractivit des pays. Alors, quelles sont les opportunits offertes par le Maroc et qui laissent les multinationales investir dans notre pays? Dans un contexte mondial en plein essor conomique qui vit sous la loi de la mondialisation de lconomie et de la comptitivit internationale, linvestissement sous ses deux aspects, tant national qutranger, est une action capitale pour faire face aux exigences du dcollage conomique. Dans cet environnement, le Maroc sest rsolument engag, linstar d'autres pays mergents, dans une politique qui cherche faire de linvestissement tranger, un support stratgique de croissance conomique et sociale. En effet, les pouvoirs publics ont uvr amliorer lattractivit du Royaume travers des mesures dordre conomique, institutionnel, lgislatif et rglementaire qui ont t concrtis par :- Une main d'uvre jeune, qualifie, disponible et faible cot. Notre pays dispose quantitativement d'une main-duvre suprieure celle de tous les autres pays offshores , ce qui entraine une concurrence entre les demandeurs d'emploi et joue par consquent positivement sur la comptitivit en faveur des groupes trangers qui se dlocalisent au Maroc.[footnoteRef:6] [6: http://www.memoireonline.com/01/12/5039/Strategie-de-delocalisation-au-Maroc.html]

- Ladoption dun cadre fiscal attrayant en matire dinvestissement avec notamment lentre en vigueur du dispositif de la charte dinvestissement et ladoption dun rgime conventionnel permettant aux investisseurs importants de signer des conventions ou des contrats dinvestissements avec lEtat en vue de bnficier des avantages particuliers. - Une refonte de lenvironnement institutionnel, base sur une meilleure rpartition dconcentre des tches et des rles : dune part, les centres rgionaux dinvestissement (CRI) pour lassistance et laide aux investisseurs au niveau des seize rgions du Royaume, et d'autre part, au niveau national la Commission des investissements institue en octobre 1998, sous la prsidence du Premier Ministre. Le Maroc a galement engag ces dernires annes plusieurs rformes structurelles qui ont eu pour rsultat la stabilit de son cadre macro-conomique et la consolidation de louverture de son conomie sur son environnement international avec notamment la signature de plusieurs accords dassociations et de libre-change.

Concrtement, il y a cinq arguments qui plaident pour l'investissement au Maroc : Une grande stabilit politique et institutionnelle qui sappuie sur un processus de dmocratisation continue. Un appui institutionnel de rigueur et un cadre juridique incitatif. Une politique de rformes structurelles et de libralisation de lconomie. Une population duque bnficiant dune formation technique trs satisfaisante. La proximit gographique de LEurope.[footnoteRef:7] [7: www.maroc.ma , Investir au Maroc.]

2- Le taux de progression des multinationales au Maroc: [footnoteRef:8] [8: www.lavieeco.com , 2011-11-14, L'argent que se font les multinationales au Maroc, Rda Harmak. (Modifi)]

Les multinationales ralisent au Maroc des taux de progression de leurs activits souvent suprieurs ceux de leurs maisons mres. Plusieurs multinationales s'installent au Maroc pour bnficier des avantages prsents par notre pays parce qu'il est trop profitable pour les grands groupes trangers d'tre implants sur un march mergent tel que le Maroc. Parmi les multinationales implantes au Maroc, on trouve: Unilever, Shell, Air Liquide, Nestl, Palmolive, PHL, Cadbury, ST Microelectronics, Siemens, Pfizer, LOral, Procter & Gamble, Colgate, Total, Kraft, Microsoft, Whirlpool, ... Alors quil est le chiffre daffaire de ces entreprises au Maroc? Nous sommes videmment nombreux se poser ce genre de questions, mais on remarque une absence dinformation dans ce sens. En effet, si les filiales de multinationales sont promptes communiquer sur leurs produits, dailleurs bien connus sur le march marocain, les informations sur leur situation financire et leurs ventes sont livres avec parcimonie quand elles nadoptent pas un black-out total. Il sagit pourtant dinformations publiques car les filiales de multinationales, ayant le statut juridique de socits anonymes (SA) au mme titre que toutes les entreprises nationales, sont tenues de dposer leurs tats de synthse au tribunal de commerce de leur ville de domiciliation, pour tre consults par la suite par toute personne qui le souhaite. Nous nous sommes procurs les tats de synthse auprs de la base de donnes de lOffice marocain de la proprit industrielle et commerciale (OMPIC), qui ne contenait pas les bilans de lanne 2012 ni de 2011 pour un grand nombre de socits. Le dpt des tats de synthses reste donc une thorie, la loi sur la socit anonyme prcise que ce dpt doit intervenir au plus tard 30 jours aprs la tenue de lassemble gnrale de lentreprise qui elle-mme doit se tenir au plus tard 6 mois aprs la clture des comptes. Dans la plupart des cas, seules les donnes de lanne 2010 sont disponibles. Mais ces derniers chiffres, nayant pas fait lobjet de communication publique jusqu prsent, nen demeurent pas moins intressants.

Tableau n2: Les indicateurs dactivit et de rentabilit des principales multinationales au Maroc de lanne 2010 en MDH.

Naturellement, les ralisations commerciales en tant que telles ne constituent quun premier niveau de lecture des comptes des filiales de multinationales. Il y a galement lieu de sintresser lvolution de ces agrgats. Il en ressort quil est trs profitable pour les grands groupes trangers dtre implants sur un march mergent tel que le Maroc et leur rentabilit oprationnelle dpasse celle ralise dans dautres pays mergents Elles ne se contentent pas de faire crotre leurs ventes plus rapidement que leurs maisons mres, les filiales locales de multinationales savrent galement tre des championnes de la rentabilit. La filiale de Kraft Foods (Cafs Samar, Carte Noire, biscuits Oro) a par exemple russi une hausse en 2010 de son rsultat dexploitation de 40%, 15,4 MDH. Au mme moment, lactivit oprationnelle du secteur agroalimentaire cot la Bourse de Casablanca a chut de 13,1%. Kraft Foods sappuie pour sa performance sur une hausse deux chiffres de son activit et sur des gains de productivit. A rappeler ce titre que Kraft Foods International a fusionn courant 2010 ses activits lchelle mondiale avec le spcialiste britannique de la confiserie et des boissons, Cadbury. Justement, ce dernier, sappuyant sur une progression de 12% de ses ventes au Maroc, 234,4 millions de DH en 2010, affiche une marge dexploitation de 21%. L encore le secteur de lagroalimentaire cot au Maroc se contente dune marge dexploitation de 15,4% en 2010. Plus ambitieux, Nestl Maroc a rduit ses charges de personnel de 54 % en 2010 pour compenser une stagnation du chiffre daffaires. Pfizer, Total ou encore Whirlpool russissent une progression encore plus remarquable de leurs rsultats dexploitation, qui va jusquau triplement. Mais en dpit dun bon comportement global des ventes des filiales de multinationales ainsi que des efforts de rentabilisation de leur exploitation, leurs bnfices ressortent tonnamment moyens. En tmoignent les niveaux de marge nette affichs qui, contrairement aux marges dexploitation, ne soutiennent pas la comparaison avec tout benchmark national ou international. Nestl Maroc et Kraft Foods, par exemple, ne dgagent que 2,7% et 3,5% de marge nette en 2010 et 2009 respectivement ( comparer 9% pour le secteur agroalimentaire cot la Bourse). DHL Express naffiche que 0,3%, Whirlpool se contente de 1,6% et le bnfice de Microsoft ne laisse apparatre quun maigre taux de marge net de 1,2%. Une telle situation peut confirmer les hypothses de remonte de cash au travers de surfacturations de services ou de matires premires par les maisons mres. Pour ce qui est de la structure bilancielle des filiales de multinationales, il ressort que celles-ci dans lensemble nont que faiblement recours lendettement long terme. Celui-ci est ngligeable, voire nul, pour les antennes dAltadis, Kraft Foods, Cadbury, LOral, Colgate- Palmolive, Unilever, Procter & Gamble, Sanofi Aventis, ST Microelectronics, Siemens, Microsoft et Whirlpool. En fait, seuls les bilans des implantations locales de Total, Shell et Air Liquide laissent apparatre des dettes long terme notables. Cela se comprend, au vu du fait que celles-ci cumulent des arrirs vis--vis de la Caisse de compensation quelles financent par crdit. Signalons enfin que le tour de table des filiales de multinationales semble tre une vritable chasse garde. Et cest peu dire. En effet, la rpartition du capital social des antennes locales de grands groupes trangers laisse apparatre une large domination des maisons mres. Celles-ci dtiennent dans la quasi-totalit des entreprises considres plus de 99% du capital social. Par exemple, 682 245 actions des 682 250 actions du capital de Kraft Foods Maroc (Cafs Samar, Carte Noire, biscuits Oro) sont dtenues par Kraft Foods International, base New York.

3- Les IDE au Maroc: [footnoteRef:9] [9: Source: LAgence marocaine de dveloppement des investissements (LAMDI 32, rue Honaine angle avenue Michlifen Agdal).]

Les autorits marocaines ont su attirer au cours des dernires annes un flux relativement consquent de capitaux trangers, en s'appuyant essentiellement sur le programme national de privatisation, la conversion de la dette extrieure en investissements et les oprations de concession des services publics. D'autres secteurs ont pris le relais, notamment le secteur bancaire, le tourisme, l'nergie, l'industrie. Toutefois, le niveau des IDE reste modeste et pourrait apporter une contribution plus forte au dcollage conomique du pays. Aprs avoir enregistr un repli en 2009 sous l'effet de la rcession mondiale, les flux d'IDE destination du Maroc se sont nouveau taris en 2011 (-35% par rapport 2010),dans le contexte de la crise de la zone euro et des rvolutions du "printemps arabe". La France, l'Arabie Saoudite et l'Espagne sont les principaux investisseurs. Les IDE sont concentrs essentiellement dans le secteur de l'immobilier, suivi de l'industrie et du tourisme. La stabilit du Maroc devrait cependant attirer les investisseurs. De plus, un vaste projet de modernisation conomique a t lanc pour stimuler les IDE. Casablanca notamment, ambitionne de devenir un centre financier international (le projet de Casablanca Financial City CFC).

Les formes de socits prfres par les investisseurs : S.A, S.A.R.L Les formes d'tablissements prfrs par les investisseurs :Filiales Les principaux investisseurs : Telefonica, le gant espagnol des tlcommunications, est prsent via l'oprateur mobile Mditel et les centres d'appel Atento. Dell vient de raliser son plus grand centre de la zone Europe-Afrique-Moyen Orient. La France compte prs de 500 filiales au Maroc qui emploient au total plus de 65 000 personnes. Parmi les principales filiales de socits trangres bases au Maroc, on peut citer Total, Renault, Holcim mais aussi St Microelectronics, Sanofi-Aventis et Nestl.

4- Les mesures mises en place par le gouvernement :[footnoteRef:10] [10: www.affaires-generales.gov.ma10 11 Voir la liste des sigles et des abrviations.]

Le gouvernement a adopt une "Charte de l'investissement". Celle-ci prvoit notamment l'exonration de la taxe sur la valeur ajoute (TVA) et de l'impt sur les socits (IS) pendant 5 ans. Dans le secteur de l'industrie, le plan Emergence cre des infrastructures permettant d'offrir des sites cls en main. On ajoute les conventions bilatrales d'investissement signes par le Maroc:Le Maroc a conclu des accords avec 51 pays, dont la France, l'Espagne, l'Egypte, l'Italie, le Liban, la Libye, le Portugal, la Tunisie et la Turquie pour la garantie des investissements trangers contre tous les risques de nationalisation et d'expropriation. Par ailleurs, l'Accord d'association entre l'UE et le Maroc, entr en vigueur en mars 2000, prvoit galement, l'article 50 : l'tablissement d'un cadre juridique favorisant l'investissement, le cas chant, par la conclusion entre le Maroc et les Etats membres, des accords de protection des investissements et des accords destins viter la double imposition.Il y a aussi les organismes offrant leur assistance en cas de dsaccord: ICSID[footnoteRef:11], Centre international pour le rglement des disputes d'investissement [11: ]

ICCWBO[footnoteRef:12], Cour internationale d'arbitrage, Chambre de commerce internationale. [12: ]

Section 3 : Limpact de limplantation des filiales des entreprises multinationales: Actuellement le nombre des firmes multinationales atteint environ 40 milles socits dans le monde. Leur prsence dans un pays est rvlatrice de sa capacit attirer des nouveaux investisseurs. Le Maroc ne semble pas trop mal sen tirer, bien quil accueille plus dune centaine de filiales dans diffrents secteurs de production. Cette implantation a beaucoup deffets sur les entreprises marocaines. Ainsi une relation pertinente et enrichissante sest produite entre les entreprises marocaines et les firmes multinationales, relation qui se matrialise par la sous-traitance.

1- Atouts et handicaps de lentreprise marocaine face aux multinationales :Pour les pays du tiers monde y compris le Maroc, les firmes multinationales prsentent thoriquement des avantages substantiels. Apports financiers et fiscaux, cration demploi, transfert de technologieEn contrepartie, elles prsentent de nombreux inconvnients, vasions et fraude fiscale, transfert de technologie obsolte, concurrence accrue sur le march intrieur sans oublier limpact de celles-ci sur les structures sociales : changements au niveau des habitudes de consommation, des culturesToutefois, les filiales des firmes multinationales prsentent sur le territoire conomique marocain ont des effets favorables sur lemploi et le niveau de vie de leurs employs. Ainsi, les entreprises multinationales embauchent la majorit de la masse demploys dans le secteur industriel dont elles sont fortement prsentes (plus de 55% des socits). Dautre part, les marocains employs dans les filiales des firmes multinationales qui sont installs au Maroc touchent des salaires levs par rapport la moyenne nationale. En tous cas, ceux-ci dpassent largement le salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG), impos par la lgislation sociale. Dans lanalyse de la structure de lentreprise marocaine, on constate quelle ne peut pas gagner le dfi de louverture de lconomie et la concurrence ardue sans avoir une volont stratgique pour dpasser ses contradictions et ses points de faiblesse, do on trouve :- Les facteurs propres aux managements des entreprises, absences de vision stratgiques;- Un niveau modeste de planification, attention insuffisante aux besoins des marchs ;- La segmentation marketing, faible intrt pour les questions de la qualit ;- Les structures organisationnelles informelles;- Faible dlgation des pouvoirs et des responsabilits;- Comptabilit non fiable et faible matrise des cots;- Sous-capitalisation des entreprises .A cet gard, les actions des entreprises marocaines pour rsoudre ce flau ont pris deux volets essentiels: la fusion et les relations de sous-traitance.

2- Les relations de sous-traitance: La sous-traitance est le processus selon lequel une entreprise ( le sous-traitant ou preneur dordre) fabrique la demande et selon les instructions dautre entreprise (le donneur dordre) des pices ou des produits qui , le plus souvent sans avoir subi dautres transformations, sintgrant dans le produit fini, du donneur dordre .Cette dfinition met en lumire les diffrents niveaux de la ralisation du travail par les soustraitant en fonction des normes et des prcisions numres par le donneur dordre tranger qui peuvent aller jusqu un simple travail dexcution suivant un programme dtaill et prtabli (les sous-traitances de capacit).Certes, la sous-traitance est un lieu de dpendance dune petite entreprise lgard dune grande socit. Ainsi les PME/PMI sont la base des relations de sous-traitance.La sous-traitance constitue donc un passage oblig pour lamlioration de la comptitivit des PME/PMI marocaine afin de faire face aux perptuelles mutations et changements qui caractrisent lenvironnement international.Au dpart les sous-traitances au Maroc a t initie dans le secteur automobile, puis elle sest tendue dautres secteurs.En effet, la sous-traitance favorise:* La mobilisation et la rmunration des factures de production. En faisant appel aux PME/PMI, en vitant dune part aux grandes entreprises la ralisation des investissements peu productifs (quipement sous utilis, stock.) et dautre part investir dans des activits quelles peuvent sous-traiter dans des conditions meilleurs de qualit, de cots et de temps.* La modernisation du tissu conomique et la propagation du propre technique des PME/PMI, dune part, le donneur dordre peut aider le sous-traitant par une collaboration technique et financire pour amliorer sa productivit, dautre part le sous-traitant est oblig de promouvoir linvestissement et linnovation sil veut tirer son pingle du jeu de la concurrence.Ainsi, et vu limportance remarquable des relations de sous-traitance pour nos PME/PMI, les pouvoirs publiques doivent cet gard, laborer une lgislation qui rglemente avec prcision la sous-traitance.3- La fusion des entreprises :[footnoteRef:13] [13: http://www.amip.ma/dynamicdata/Secteur_Fusions.aspx]

Lune des stratgies entrepreneuriales rpandues lchelle mondiale ces dernires annes vient la fusion des entreprises (totale ou partielle) pour la constitution des groupements dintrt conomique (GIE) forts et capables dassurer une part du march assez importante et gagner ainsi le dfi de la concurrence de plus en plus accrue. Cette nouvelle voie, caractre internationale vue la fusion des grandes firmes multinationales (Firmes transnationales) a par consquent de minimiser le nombre des offreurs pour chaque type de produits ; (les avions: Boeing, Airbus; sports : Nike, Reebok, Adidas; boissons : Coca-cola, Pepsi...).Au Maroc, le processus de fusion des entreprises et labsorption des petites socits par ses grands concurrents est trs rcent (gnralement depuis 1998). A cet gard, on citera un bon exemple dans le secteur de lindustrie pharmaceutique qui connat le phnomne de la concentration. Les rapprochements et les alliances entre les multinationales de lindustrie pharmaceutique ont, inluctablement des rpercussions sur les filialesmarocaines.Socit ASocit BSocit concentre

AventisSanofi synthelaboSANOFI AVENTIS

PfizerPharmaciaPfizer

BayerShering AGBayer Shering Pharma

Merck KGaA- AllemagneSerono- ItalieSerono- Italie

UCB Pharma- BelgiqueSHWARTZ-AllemagneUCB Pharma

Tableau n3: Les fusions des multinationales dans le secteur de lindustrie pharmaceutique.

Des grands groupes internationaux pourraient nanmoins constituer une chance pour lindustrie pharmaceutique marocaine dans la mesure o les grands laboratoires devront concentrer leurs efforts sur la mise au point et la fabrication de nouvelles gnrations de mdicaments. Ils pourraient tre tents de transfrer la fabrication des mdicaments traditionnels dans dautres pays. Cette division du travail pourrait ainsi donner lieu un mouvement de dlocalisations dont le Maroc pourrait tirer profit.

4- Quapportent les multinationales au Maroc?a. Transfert de technologie: Malgr l'impact conomique considrable que peut avoir l'implantation des multinationales au Maroc, le transfert de technologie ou de comptences est le plus important. Le Maroc profite-t-il rellement d'une telle dynamique ? Esquisse de rponse. La multinationalisation n'est pas une dcision qu'une entreprise quelconque peut prendre de but en blanc. Elle est l'aboutissement logique d'une volution gnralement rserve aux firmes tournes depuis longtemps vers l'exportation. Franchir ce stade reprsente la seule solution qui leur permettra de survivre et poursuivre leur croissance. Si ces explications fournissent les objectifs des FMN, elles ne disent pas l'intrt que les pays rcepteurs puissent en tirer. Et pourtant l'impact de ces firmes est indniable, ne serait-ce qu'en matire de transfert de technologies. cet gard, le cas de Labinal Maroc spcialis dans la fabrication du cblage lectronique, est loquent. La prsence d'une filiale de Labinal au Maroc, correspond un besoin de dlocalisation, et le Maroc loffre plein de possibilits, cest ce qui a amen Labinal Maroc racheter l'activit aronautique de Gespac pour gagner du temps et de l'outil oprationnel. Ce rachat a permis Labinal Maroc de s'offrir un terrain de 10.000 mtres carrs Nouaceur. Un tel investissement ne doit pas tre seulement peru sous son aspect relatif la cration d'emplois et l'apport en devises mais aussi par son caractre de transfert de technologies. En injectant 100 millions de DH dans ce site de production dont 66 millions dans les btiments, Labinal Maroc s'investit pleinement non seulement dans la consolidation du capital physique mais aussi dans le perfectionnement des ingnieurs et techniciens marocains. Ils sont plus de 20% des 270 personnes que Labinal Maroc emploie aujourd'hui. En s'implantant au Maroc, une multinationale comme Labinal fait plus que cela, elle vient avec un savoir-faire technique. Ce savoir-faire passe par les hommes qui les portent ensuite sur le terrain. Il s'agit de 98% de Marocains qui s'enrichissent de ces acquis et les conservent pour la vie y compris lorsqu'ils dcident de quitter pour le profil de la concurrence. Si pour l'instant cette firme aronautique n'a pas commenc rapatrier une partie de ses bnfices, ce n'est pas parce qu'elle est un enfant de chur mais plutt par souci de bien russir son investissement. Car les FMN ne font pas du social, quand elles s'implantent dans un pays, elles cherchent faire des profits.

b. Transfert de comptence: L'une des firmes internationales prsentes au Maroc et qui est l'avant-garde de ce combat est ST-Microelectronics. En 2000, elle a dlocalis nouveau une partie de ses activits de recherche et dveloppement au Maroc. Le centre de conception de Rabat fait partie d'un rseau global de 16 centres situs en rpublique Tchque, en France, en Allemagne, en Inde, en Italie, au Maroc, en Tunisie, au Royaume-Uni et aux Etats-Unis. L'entreprise a mis en place un centre de formation, le premier du genre dans le pays, en vue de former les professeurs ainsi que les tudiants des universits et coles d'ingnieurs. ST-Microelectronics leur dispense galement le programme ncessaire pour les faire contribuer aux besoins de l'innovation dans l'industrie des semi-conducteurs. En 2001, la filiale du gant franais de l'lectronique a lanc sa premire coopration avec l'Universit Mohammed V d'Agdal comprenant des bourses d'tude, un programme d'change ainsi qu'un soutien financier aux cours de microlectronique. De mme, il a mis en place un centre de conception en collaboration avec l'Ecole Mohammedia des ingnieurs. C'est dire que pour ST-Microelectronics, le transfert de technologie prend une forme encore plus pousse via un transfert de comptences. Dans le domaine des services, l'impact des firmes multinationales est loin d'tre ngligeable. Mme si, ce niveau, on prfre parler de transfert de comptences que de technologies. Pour le directeur gnral dAccor Maroc, Marc Thpot, l'objectif de son groupe au Maroc est d'y introduire des mtiers mergents mettant en uvre les nouvelles technologies de l'information et du commerce dans le domaine du tourisme. Il s'agit aussi d'apporter une qualification la gestion de projets et une sensibilisation aux problmes de scurit des donnes et des transactions. En ce qui concerne le Maroc, l'apport d'une multinationale comme Accor est confort par son association avec des grands partenaires actionnaires marocains. Ce sont ces partenariats locaux qui permettent cette fusion ncessaire entre multinationale et pays d'implantation. Pour la quasi-totalit des dirigeants des filiales des firmes internationales installes au Maroc, il n'y a pas d'apport de leur part sans prise en compte de la culture locale, des sensibilits, des cicatrices passes voire des erreurs et des checs des groupes multinationaux qui ont pli bagage. La force des grands groupes est de pouvoir apporter toujours quelque chose, commencer par une ouverture sur des mthodes, des hommes et des techniques nouvelles. "On est bien loin de l'image d'Epinal du colonisateur qui prend et dpouille sans donner. Ce doit tre un contrat gagnant-gagnant", souligne encore le patron dAccor Maroc.

Chapitre II

Section 1: Lacceptation du challenge du marketing internationalSection 2: Analyser et apprhender le contexte culturelSection 3: Llaboration dune stratgie marketing internationalLe Marketing international: [footnoteRef:14] [14: Le marketing international Stratgie globale, campagne locale, Eliane KARSAKLIAN, Edition dOrganisation Groupe Eyrolles, Paris 2007.]

Section 1: Lacceptation du challenge du marketing international1- Dfinition du marketing international: Le marketing international est un domaine la fois passionnant et complexe, une fois la variable culturelle introduite, tout se complique, et nombre dchecs dentreprise dans le scnario international peuvent tre expliqus par une mconnaissance transculturelle. Parmi les nombreuses dfinitions de marketing international, nous pouvons citer celle de Philip Cateora, comme suit: Le marketing international est la performance des activits dune entreprise qui adresse ses produits et services des consommateurs et utilisateurs appartenant plus dune nation.Cest la complexit et la diversit des oprations marketing qui caractrisent cette discipline.Par ailleurs, Warren Keegan distingue les marchs nationaux et les marchs globaux, la diffrence entre les deux rsidant dans lenvironnement national, lorganisation de lentreprise et les stratgies utilises dans chaque march national. Kahler de son ct souligne que le marketing international est encore plus large, car il comprend les activits dimportation et dexportation de lentreprise.Enfin pour Frank Bradley, le marketing international est le processus par lequel les entreprises identifient les besoins et dsirs des consommateurs de diffrents marchs, fournissent des produits, services et concepts pour les satisfaire, tout en communiquant sur ses offres qui sont distribues par lutilisation dune ou de plusieurs voies dentre dans un pays.2- Lesprit marketing international:Avoir une conscience globale, cest tre tolrant vis--vis des diffrences culturelles. Tolrer les diffrences culturelles ncessite de se livrer la comprhension des diffrences culturelles et daccepter de travailler avec des personnes qui nont pas le mme comportement que nous, ce qui ne veut pas dire adopter tel comportement, mais comprendre pourquoi il est diffrent et accepter ces diffrences.Adhrer lesprit marketing international, cest tout dabord avoir une conscience globale. Il sagit surtout dtre objectif. Lobjectivit est fondamentale pour saisir des opportunits, valuer des potentiels et rpondre des problmes. Il est trs courant de voir certaines entreprises entrer dans des marchs forte population, comme la Chine, par exemple sans se poser vraiment la question des opportunits existantes et des ressources allouer pour avoir une pntration du march long terme.Il est possible de distinguer quatre stratgies pour un marketing global: Lutilisation de mthodes similaires dans les diffrents pays: Cette stratgie tend la standardisation des activits de marketing, ce qui est trs efficace en ce qui concerne la rputation dune marque internationale, surtout sil sagit dune marque adresse un public lui aussi international et mobile. Par ailleurs, mme si la cible nest pas mobile, les moyens de communication actuels rendent la communication globale facilement accessible, dveloppant le dsir de consommation dans les diffrents pays. Cependant, certaines activits sont plus facilement standardisables que dautres. La marque est peut-tre plus facilement standardisable que les techniques lies la force de vente ou encore la communication du produit, car la culture conditionne trs fortement lacceptation des messages de communication. Le transfert des comptences marketing dun pays un autre:Le point principal de cette stratgie consiste transfrer une approche marketing russite dun pays un autre, ce qui est possible si des informations prcises sur le style de vie, les attitudes et les habitudes de consommation confirment la possibilit de transposer la mme approche. Le squencement de programme marketing dans les diffrents pays:Une approche globale peut tre prtablie partir dun constat de similitudes dans les diffrents marchs, dont lapplication sera prvue et planifie dans le temps dans les diffrents pays cible. Lintgration des efforts de marketing de plusieurs groupes travers les pays:Plus frquemment, les entreprises utilisent lapproche du systme de management international, dans laquelle sont intgres les diffrentes pratiques propres chaque pays o les entreprises commercialisent leurs produits.De faon gnrale, standardisation et adaptation sont prsentes comme deux approches opposes du marketing international. Cependant, lon pourrait dire que plutt quopposes, elles ne se positionnent sur un continuum dans le processus dinternationalisation de lentreprise. En effet, une extrmit de ce fil directeur nous rencontrons ladaptation de la stratgie marketing chaque pays, tandis qu lautre, nous trouverons la standardisation totale de cette mme stratgie, comme le montre les schmas suivants:Modle de standardisation:Un continuum entre facilit et difficult de standardisation des activits marketing.

Facile DifficileCatgorie de produit Figure n1: facilit et difficult de standardisation des produits.

Certaines catgories de produits sont moins dpendantes de la culture des consommateurs que dautres. Cest le cas des produits high-tech, qui ont t les premiers tre commercialiss de faon standardise dans de nombreux pays. Adresses une cible spcifique et plus transnationale, soit-elle professionnelle ou pas, les attentes par rapport ce type de produits sont trs homognes, contrairement aux produits comme la bire plutt lis aux habitudes gustatives dune population ou les produits contraceptifs, qui dpendent de la religion de chacun. Cependant, en ce qui concerne les produits de luxe comme les vtements de haute couture, les parfums, les montres, etc.., pour lesquels les besoins des consommateurs se fondent sur une appartenance un groupe international de privilgis, plutt qu un groupe culturel local, la standardisation est facile. Facile DifficileCycle de vie du produitNouveau produitProduit ancien avec stratgie locale

Figure n2: facilit et difficult de standardisation selon le cycle de vie des produits.

Un nouveau produit est plus facilement standardisable, dans la mesure o il ne bnficie pas encore dune trs forte notorit ni dune image de marque solide, surtout sil est ds le dpart conu pour tre commercialis dans diffrents pays. En revanche, lorsque le produit est ancr dans une culture avec une stratgie locale bien implante, il est difficile de le transformer en produit standard. Facile DifficileObjectifsPublicitMdiasPromotion de vente

Figure n3: facilit et difficult de standardisation selon les objectifs.

Les objectifs de publicit en tant que message transmettre aux consommateurs, sont facilement standardisables si le produit promouvoir sadresse aux mmes types de besoins et sil est dans une phase comparable de son cycle de vie. En ce qui concerne la stratgie mdia, outre les contraintes rglementaires (interdiction de publicit dans certains mdias pour certaines catgories de produits), les habitudes et le degr de consommation des mdias ne sont pas universels. Enfin, les promotions de vente tant soumises des lgislations spcifiques selon les pays et acceptes de faons diffrentes selon les cultures, sont moins facilement standardisables.

Facile DifficileCiblage

Figure n4: facilit et difficult de standardisation selon les cibles vises.

Plus les personnes appartenant la cible vise ont un style de vie et une mobilit comparables, plus elles sont considres comme tant comparables dans attentes par rapport certains produits. Ainsi, les jeunes cadres et les cibles professionnelles ont tendance avoir le mme style de vie partout dans le monde, alors que les individus travaillant plus localement et plus loigns dun monde international ont tendance apprcier des propositions commerciales plus spcifiques, car plus attaches leur culture.

Facile Difficile PositionnementBesoins et cibles universelsGots et habitudes locaux

Figure n5: facilit et difficult de standardisation des promotions.

Le positionnement ne peut tre standardis que si le produit rpond aux mmes besoins dans les diffrents pays et si la cible envisage est la mme. Faible DifficileMarque

Figure n6: facilit et difficult de standardisation de la marque.

Pour porter le mme nom, il ne faut pas que celui-ci ait de connotation ngative dans les pays concerns et il faut quil soit disponible partout. De plus, pour avoir la mme image, il faut dabord que la marque bnficie dun mme positionnement dans diffrents pays.

Facile Difficile Copie stratgieImageBnficeInformation

Figure n7: La standardisation de la copie stratgie.Plus le message publicitaire va vers linformation, plus il est difficile de standardiser la copie stratgie, car le consommateur naccepte pas le discours de la mme faon partout. Parfois, il se doit plus directif, parfois plus imagin. Cependant lorsquil sagit de crer ou de garder une image unique partout ce mme discours est plus facilement standardisable.

Facile DifficilePublicitConcept, thmeDtails dexcution

Figure n8: La standardisation de la publicit.

Si le concept et le thme aborder peuvent tre universels, lexcution elle peut ne pas tre standardisable en fonction des contraintes locales de production et de diffusion.

Faible DifficileProductionProduction centraliseProduction centralise avec modifications localeProduction locale

Figure n9: La standardisation de la production publicitaire.

Lorsque le message est trs fortement standardis, la production de la publicit peut tre centralise, pour ensuite faire diffuser la communication. Cependant, sil exige lutilisation de castings ou de paysages spcifiques, la production doit obligatoirement tre localise.

Faible DifficileMdiaPlanningAchat

Figure n10: La standardisation des supports mdias.

Le mdia planning est dautant plus facilement standardisable que lutilisation des supports mdias sera comparable. Cependant, lachat despce est moins homogne, dans la mesure o les institutions comme les centrales dachat, par exemple ne sont pas prsente dans tous les pays.

Facile Difficile Disponibilit mdiasCble et satellitePresse internationalePresse et TV nationaleAffichageMarketing directPresse, TV, Radio, locales

Figure n11: facilit et difficult de standardisation des mdias selon leur disponibilit.

Laccs aux chanes cbles, ainsi qu celles reues par satellite est par dfinition standardis. La presse internationale des journaux comme Newsweek par exemple sont des supports privilgis des publicit standardises pour des produits standardiss, comme des chanes htelires, montres, cartes de crdit, etc.., en revanche, dans les pays o ces supports ne sont pas disponibles lutilisation exclusive des supports locaux rend la standardisation impossible.

Facile Difficile RechercheSecondairePrimaire

Figure n12: facilit et difficult de standardisation des donnes.

Les donnes secondaires sont facilement standardises et disponibles dans les publications statistiques, ainsi que sur des sites web spcifiques, alors que pour lobtention de donnes primaires toute la mthodologie de la recherche doit tre adapte au langage accept par chaque culture.

Les trois facteurs fondamentaux qui conduisent une entreprise ladaptation sont les diffrences culturelles, les diffrences dinfrastructure et les diffrences conomiques et technologiques: Les diffrences culturelles: ont un impact sur le comportement des consommateurs des diffrents pays, en ce sens o leurs attitudes lgard de certains produits, des couleurs, du design, de la musique, de la religion, de lducation, des rles des hommes et des femmes, et leurs conditions conomiques ne sont pas les mmes. Du point de vue des infrastructures: les systmes de transport, de distribution, les conditions lgales, le systme de communication font en sorte que les entreprises doivent envisager une adaptation de leurs programmes de marketing. En ce qui concerne les diffrences conomiques et technologiques: enfin, le fait que certaines socits soient plutt industrialises, tandis que dautres sont plutt agricoles, reprsentent dj un frein pour la standardisation. De plus, la structure du march en terme de concurrence et de lgislation ne sera pas la mme si le pays est technologiquement volu ou non. Dans les pays o les ingalits sociales sont importantes, les entreprises doivent tre attentives aux subcultures cres par les diffrences de revenus et de statut.3- Standardisation versus adaptation: Les exemples de standardisation sont nombreux, comme Esso, Dior, Sony, Lego, etc. Les principales motivations de ces entreprises pour la standardisation de leurs produits sont les conomies dchelle et le besoin de bnficier dimage de marque unique dans le monde. Une entreprise pourra dautant plus sorienter vers la standardisation que: Son produit appartient une catgorie peut conditionne par la culture (par exemple, cigarettes ordinateurs) Son produit et dans la mme phase de son cycle de vie dans les diffrents pays. La marque est prononable et accepte dans tous les pays. Le positionnement de la marque peut tre le mme partout (pour cela il faudra sappuyer sur des besoins universels). La structure et lutilisation des mdias peuvent tre les mmes notamment avec lutilisation du cble et du satellite. Le message publicitaire est comprhensible et accept par tous.Facile standardiser Difficile standardiser

MarqueDistribution

Positionnement du produitForce de vente

Niveaux des servicesFormation de la force de vente

GarantiesPrix

Thme de la publicitSlection des mdias

Packaging

Tableau n4: Les activits marketing daprs leur degr de facilit ou de difficult de standardisation.

Une marque est plus facile standardiser quun systme de distribution, car la puissance des moyens de communication permet une rapide diffusion de la marque ainsi que du positionnement du produit, alors que la structure de la distribution diffre de faon significative dun pays un autre (ce qui est beaucoup moins vrai de nos jours vu la concentration de la grande distribution dans le monde). Cependant, les difficults standardiser la force de vente et sa gestion en fonction des diffrents comportements et des formes de motivation acceptes par les vendeurs, restent dactualit, car la culture intervient trs fortement sur leurs attentes et comportements.En effet, une entreprise qui simplante dans un pays tranger essaie, tout naturellement, dimposer sa faon de travailler aux employs recruts localement ce qui peut gnrer des conflits culturels trs importants. Un exemple de ce type de consquences est limplantation des entreprises amricaines en France. Des procds extrmement rglements et standardiss ne conviennent pas toujours aux employs franais qui entendent plus de flexibilit de leurs employeurs. Cest ainsi que Disneyland Paris a d faire face des grves des employs du parc, ce quoi Disney Co ntait pas habitu aux tats-Unis. Les employs franais rclamaient moins de rigidit et plus dautonomie dans leur faon de shabiller et de se comporter, mais si les employs franais estiment que les patrons amricains sont trop rigides les entreprises franaises se heurtent au mme type de problmes dans les pays latino-amricains. Dans sa premire anne dimplantation au Brsil, lenseigne franaise Carrefour a d changer dix fois de responsables de magasin car ils ne donnaient pas satisfaction quant leur faon de travailler et de grer leur unit, en effet les notions de temps, dlais planning varient dune culture une autre, ce qui peut tre urgent et prioritaire pour les uns peut ne pas ltre pour les autres.Compte tenu des diffrences significatives en termes de pouvoir dachat et des facteurs dinstabilit conomique observs dans les diffrents pays, le prix est une des variables du marketing-mix les plus difficiles standardiser. Quant la slection des mdias il est vrai que malgr le fait que la tlvision soit le principal vecteur de la culture mondiale, la lgislation dans certains pays interdit toute publicit tlvise, ce qui empche une standardisation des mdias. Le professionnel du marketing international doit avant tout avoir des qualits qui lui permettent dtre ouvert toute autre culture, sans quil soit perturb par les diffrences culturelles et sans que les comportements qui diffrent du sien lui semblent tre des aberrations. Il doit non seulement matriser les techniques du marketing mais avoir galement des connaissances en sociologie, en psychologie, en diplomatie. Malgr le fait que la plupart des principes du marketing sont universellement applicables, lenvironnement dans lequel le programme marketing sera implant peut radicalement changer dun pays un autre. 4- Les frontires et la rglementation du marketing international:Si linternationalisation est une ncessit, les risques qui lui sont attachs ne sont pas ngligeables, il est possible de citer huit risques majeurs de linternationalisation: Des endettements excessifs: des pays reprsentant des marchs intressant ont accumul des dettes dont le montant est devenu si lev quils narrivent pas y faire face. Des gouvernements instables: linstabilit politique dans certains pays peut reprsenter des risques dexpropriation, de nationalisation et de limites de transfert de fonds. Des changes dsquilibrs: une dprciation de la monnaie perturbe les changes commerciaux et les investissements. Des barrires lentre: les rglementations de nombreux pays peuvent tre contraignantes (par exemple des joint-ventures obligatoires, des quotas de nationaux aux postes cls, des limites aux transferts de technologie). Des droits dissuasifs: le protectionnisme de lindustrie nationale passe par ltablissement de droits trs levs (tickets dentre). Une corruption insidieuse: dans certains pays ce type de pratique est gnralis et incontournable. Un piratage de la technologie: les collaborateurs de lentreprise trangre peuvent rapidement devenir des concurrents dans leurs pays en profitant de la technologie du nouvel entrant. Des cots dadaptation levs: dans limpossibilit de standardiser loffre, les cots dadaptation peuvent devenir dissuasifs.Ainsi, avant de prendre sa dcision propos de son internationalisation, lentreprise doit rflchir tous ces lments et essayer dadopter une stratgie qui lui permet de rduire considrablement les risques qui y sont lis. Pour ce faire, lentreprise doit prendre conscience du fait que les marchs internationaux voluent trs rapidement et que laccueil que chaque pays rservera aux entreprises trangres dpendra de son environnement conomique politique social et culturel.Une technique pour pntrer des marchs difficiles ou bloqus est le super-marketing. Il sagit davoir une vision trs large des qualits et des lments ncessaires pour emporter la dcision ce qui exige une coordination stratgique de moyens daction conomiques, psychologiques, politiques, et relationnels. Larrive de Pepsi en Inde est bon exemple, en effet lorsque Coca-Cola sest retir dInde pour protester contre la politique gouvernementale du pays en 1978, Pepsi en a profit pour sintroduire sur ce march en sassociant avec une socit locale. Depuis la socit amricaine a propos daider le pays dans ses exportations de produits agricoles, ainsi que de lui apporter de nouvelles techniques de prparation et de conditionnement daliments et de traitement de leau. Ainsi en associant la politique et lopinion publique une stratgie marketing bien labore, Pepsi a russi rendre favorable les conditions du march et prendre la place de Coca-Cola. Linternationalisation dune entreprise sous-tend une soumission diffrents types de lgislation. Plus les pays dimplantation sont nombreux, plus le nombre de lois auxquelles elle devra obir se multipliera, ainsi, lentreprise doit faire face autant de systmes de taxation, de rgulation et de contrle que de nombre de pays dans lesquels elle souhaitera commercialiser ses produits. La lgislation est dailleurs lun des lments susceptible de freiner la standardisation dune stratgie marketing, la communication et les mdias sont souvent la cible privilgie de rglementations spcifiques. La publicit et les actions promotionnelles font souvent lobjet dune lgislation qui vise protger les consommateurs des messages mensongers et mal intentionns, ainsi que des cibles spcifiques comme les enfants et les personnes ges. Dans plusieurs pays, certaines catgories de produits comme le tabac et les boissons alcoolises, les mdicaments, sont soumises une rglementation plus stricte. Il en va de mme pour un grand nombre de produits lesquels doivent trs souvent tre adapts en fonction de la lgislation et pas forcment cause des attentes des consommateurs, par exemple dans les pays plus soucieux des problmes cologiques, la lgislation sur la composition des produits, leur processus de fabrication et leur packaging est beaucoup plus stricte que dans dautres.

Section 2: Analyser et apprhender le contexte culturel:1- Culture et comportement social: La culture nest pas une caractristique propre des individus, mais concerne un nombre de personnes qui sont conditionnes par une mme ducation et exprience de vie. Il existe de trs nombreuses dfinitions de la culture, selon le juriste Edward B.Tylor (1871)propose la dfinition suivante :Un ensemble complexe qui inclut les connaissances, les croyances, lart, la loi, la religion, la morale et toutes les autres capacits et habitudes acquises par lhomme comme membre dune socit. Cette dfinition suppose que tout homme capable de vivre en collectivit, mme le plus primitif, a une culture. Elle souligne le caractre acquis de la culture, rejetant explicitement lattribution des murs la nature parmi les anthropologues de lpoque. La notion moderne de la culture sest forme en fonction de deux thories concurrentes: lune polygniste et lautre monogniste. Les anthropologues polygnistes dfendaient au dbut du XIX sicle lide que lhumanit provenait de plusieurs souches diffrentes et que leurs caractres moraux, lis leurs caractres physiques, dterminaient leur aptitude la civilisation artistique et industrielle. La thse monogniste, au contraire affirme quil nexistait quune seule espce humaine et que ces diffrences taient le reflet de positions sur lchelle du progrs. Ainsi, chaque peuple avait sa place sur une chelle allant de la sauvagerie la modernit, en passant par la barbarie. Les peuples les moins volus taient appels primitifs. La culture doit tre entendue comme tout ce qui participe de lenvironnement humain et ce que les individus ont, pensent et font en tant que membres dune socit. Attachons-nous un instant la thorie de Maslow qui nous aide comprendre le comportement humain. Maslow a hirarchis les besoins des plus primaires aux plus difficiles atteindre sous la forme dune pyramide. Selon lui, tant quun niveau de besoin nest pas satisfait, lindividu ne passera pas un niveau suprieur, ainsi ltre humain satisfait dabord ses besoins physiologiques (nourriture, repos) pour ensuite rechercher la scurit (un abri, une maison, une assurance). Une fois nourri et abrit, ltre humain en tant qutre social, doit se faire accepter par un (ou plusieurs) groupe et en faire partie, dans ce groupe, il devra tre respect et estim pour, seulement aprs, penser spanouir en tant que personne et aller au-del de certaines limites (se cultiver, se perfectionner dans des domaines prcis, se spcialiser chaque fois plus..). Parce que la culture reprsente les modes de vie des groupes, il semble vident que dans un contexte de marketing international, ltude de la culture doit tre privilgie, en effet si nous gardons en tte le fait que lobjectif du marketing est la satisfaction du consommateur, il est possible de penser oprer un marketing international sans dabord connatre et comprendre la culture, enfin dtre en mesure de proposer des produits adquats, des prix acceptables, distribus dans des points de vente pertinents et bnficiant dune communication cohrente. Tout ce qui est fait en termes de marketing est culturellement jug pour une acceptation ou un rejet. La faon dont ces oprations vont interagir avec la culture dtermine le degr de russite ou dchec dun programme marketing. Les marchs et les comportements de march font partie de la culture dun pays, les marchs sont des phnomnes dynamiques de vie, ragissant non seulement des changements conomiques mais aussi bien dautres lments culturels. Ainsi, les objectifs de marketing doivent voluer avec les cultures, car ils sont la fois acteurs (par linnovation) et suiveurs de ces changements (par ladaptation).

2- Connatre, comprendre et expliquer une culture: La connaissance dune culture peur se faire de deux faons: factuelles et interprtatives. Les connaissances factuelles sont surtout lies aux constats et aux statistiques et dterminent le profil dune culture en fonction des donnes obtenues sur une conomie, sa population, etc. Les connaissances interprtatives, au contraire, font trs fortement appel au feeling, la sensibilit. Ce sont aussi les connaissances les plus discutables, car, trs subjective, elles donnent souvent lieu des interprtations partielles dues aux phnomnes de projection culturelle.Dun point de vue anthropologique, la culture comprend plusieurs lments, savoir: la culture matrielle, les organisations sociales, les croyances et le contexte humain, lesthtique, le folklore et les arts, le langage. Lanalyse de ces lments est incontournable, car ils participent de lhritage social qui constitue la culture, celle-ci rassemblant toutes les parties de la vie. La culture matrielle: Elle est divise en deux parties: la technologie et lconomie; La technologie: inclut les techniques utilises dans la cration de biens matriaux, cest le savoir-faire technique dune socit. Plus celle-ci est volue en terme de technologie plus les individus qui la composent sont friands dinnovations technologiques et de biens dutilisation complexe. Le volet conomique: montre la faon dont les personnes appartenant une socit donne dpensent et investissent leur capital. Plus une socit est technologiquement volue, plus les dpenses des individus qui la composent seront orients vers des quipements sophistiqus. Au contraire, moins elle sera dveloppe du point de vue technologique, plus les dpenses des mnages se focaliseront sur les produits alimentaires. La culture matrielle affecte le niveau de la demande, la qualit et les types de produits demands, ainsi que les systmes de production et de distribution de ces biens. Les organisations sociales: Lorganisation sociale, lducation et les structures politiques reprsentent les rapports quentretiennent les individus dune socit donne, la faon dont ils organisent leurs activits pour vivre ensemble, en harmonie, et transmettre les normes de cette mme socit aux gnrations suivantes. La position des hommes et des femmes dans cette mme socit, la famille, les classes sociales, les comportements des groupes et les catgories dges sont interprts diffremment daprs la culture. Chaque institution a une influence non ngligeable sur la stratgie marketing, car elle dtermine les comportements, les valeurs et les standards de vie dune socit, accepts et rejets dans cette mme socit. Les croyances et le contexte humain:Dans cette catgorie nous trouverons la religion, les superstitions et toute autre source de croyances ayant un impact sur le comportement des personnes. La religion a un trs fort impact sur la faon de vivre des individus, boissons alcoolises interdites, polygamie autorise, animaux sacrs sont quelques exemples de diffrentes rgles et croyances que lon trouve dans le monde. Ces lments ont une influence indniable sur la russite ou lchec dun programme marketing. Lesthtique, le folklore, les arts:Le folklore, la musique, la dance et tant dautres expressions artistiques sont videmment les expressions dune culture. Les couleurs par exemple, y jouent leur rle et ne sont pas dpourvues de signification particulire selon les couleurs. Si le blanc est la couleur de la mort au Maroc et au Japon, elle est aussi utilise par la marie au Maroc, car cela signifie quune jeune fille meurt pour donner lieu une femme mre. Ainsi, McDonalds russit trs bien au Japon avec ses restaurants sans jamais avoir fait connatre son clown Ronald aux enfants japonais, car le fait quil ait la face blanche risquait de les effrayer plutt que de les amuser, le blanc tant signe de deuil, de plus son nez rouge au milieu de son visage blanc renvoie au drapeau national, ce qui semble peu respectueux, enfin, la figure du clown, telle quil est conu dans le monde occidental, nexiste pas au Japon. Le langage: La langue est srement lun des lments culturels les plus difficiles matriser, et les langages spcifiques encore plus, do le besoin de se faire aider par des partenaires locaux. Connatre la langue et les langages dune culture est fondamental pour une stratgie marketing russie, en effet, trs souvent les mauvaises traductions sont lorigine dchecs phnomnaux, notamment en terme de publicit. Ainsi le clbre slogan de Pepsi: come alive with Pepsi , a t traduit de faon inadapte en Allemagne, ce qui na pas t sans impact sur le niveau des ventes de ses produits, au lieu dtre interprt comme une faon dtre attentif et veill le slogan traduit invitait ressusciter avec Pepsi. Or, en plus de prsenter le produit sous une approche trs ngative, il ntait pas exclu que cela ne renvoie les Allemands des lointains souvenirs de guerre. Pour viter ce type de problme la technique utiliser est la rtro-traduction (back translation). Il sagit non pas de traduire les mots, mais lide faire passer, et ceci avec deux niveaux de traduction: un aller et un retour. Par exemple pour un texte original en franais traduire en arabe, un traducteur dorigine arabe serait engag, ensuite, ce mme texte serait par une personne dorigine franaise en franais et on devrait trouver le texte original. Cependant, la matrise de la langue doit aller au-del de la capacit traduire correctement, il faut connatre non seulement le sens des termes mais aussi leur signification au sein dune culture donne. La connaissance dune culture nest jamais complte ni acquise, car les cultures sont de nature dynamique, elles sont volutives, leur volution tant forcment lie une contamination culturelle. Cest par le contact avec dautres cultures que lon apprend des lments nouveaux, que lon intgre avec ou sans adaptation sa propre culture.3- Similitudes et diffrences culturelles: Un responsable marketing international devra non seulement connatre la culture du pays tranger pour pouvoir ngocier et captiver des consommateurs, mais aussi grer une quipe multiculturelle, ce qui reprsente une adaptation au niveau de la reconnaissance, de la gratification, de la formation, de la fixation des objectifs, etc. Avant de prtendre connatre en profondeur de nouvelles cultures, il doit comprendre sa propre culture dorigine, en effet, lducation dun individu se fait au sein dune culture donne, dans laquelle il grandira, dont il apprendra les normes et coutumes quil appliquera dans son appartenance cette culture. Lindividu est socialis cest--dire quil a appris vivre dans sa propre culture, que cette culture nest pas inne. Tout ce que lon apprend depuis le plus jeune ge semble naturel, normal et unique, ce nest quau moment o lindividu est en mesure de comparer quil se pose des questions sur sa propre culture, cependant lorsquil est confront une autre culture, il doit sacculturer, cest--dire contaminer sa culture dorigine pour introduire dautres normes et pratiques. Sans acculturation il est impossible de vivre dans une culture autre que la sienne. Cette prise de distance lui permettra de voir plus clairement les raisons des diffrences culturelles quil pourra identifier. Cet exercice lui vitera davoir une attitude ethnocentrique. Lethnocentrisme est tre persuad que sa propre culture est au centre de tout est que toutes les autres cultures se dfinissent partir de la sienne, ainsi ce qui pense diffremment, drangent, ne semblent pas normaux et sont considres avec mpris. tre ethnocentrique cest aussi tre dominateur, llment culturel tant lorigine de la plupart des guerres et conflits. Il est important aussi didentifier les sous-cultures internationales, il sagit de segments transversaux dont les caractristiques en terme de comportement, sont similaires dans diffrents pays. Les individus appartenant ce segment nont pas besoin de se connatre ou de se rencontrer pour avoir les mmes cognitions, les marques quils utilisent, les personnalits quils apprcient, les thmes qui les intressent tant les mmes, les normes de comportement et de consommation seront aussi les mmes pour tous, ainsi nous verrons les jeunes surfeurs tenir le mme langage, utiliser les mmes marques de planches, se vtir de la mme faon quils vivent en France, au Brsil ou Hawa, nous verrons aussi tous les fans dElvis Presley sintressent au mme type dmission sur lui, des groupe de jeunes privilgier les jeans Diesel, de mme que des enfants porter des sacs dos Batman, des chaussures Dora lexploratrice et consommer des chocolats Nestl. Du point de vue du marketing, ces segments universelles sont extrmement intressants et rentables, car ils permettent la standardisation des processus mercatique, il ny aura pas dadaptation faire en fonction de diffrences culturelles, ces segments peuvent galement reprsenter une porte dentre sur des marchs encore inexploits.4- Dynamique culturelle et niveaux de culture: Matriser la langue ne signifie pas forcment de connatre, et tre all plusieurs fois dans un pays ne veut pas dire non plus quon a bien cern la culture, connatre une autre culture cest comprendre et accepter les diffrences culturelles. Des diffrences dans la faon de penser qui peuvent tre trs subtiles, et donc imperceptibles aux personnes moins sensibles linterculturel, ou loccasion de contacts superficiels et rapides avec des personnes locales. La culture est apprise, transmise de gnration en gnration et trs souvent incomprhensibles ceux qui ne lui appartiennent pas, la culture sert expliquer un certain nombre de choses, notamment des comportements, mais rares sont ceux qui identifient et comprennent les diffrences culturelles. La culture dun pays peut tre exprime de faon trs varie, parmi tous les termes qui ont dj t utilis pour dfinir les expressions de la culture, nous retiendrons ceux Hofstede: les symboles, les hros, les rituels, et les valeurs, les symboles tant les expressions les plus superficiels, et les valeurs, les manifestations les plus profondes des racines dune culture donne: Figure n13: Dfinition de la culture selon Hofstede

Les symboles: sont des mots, des gestes, des images ou des objets qui ont une signification particulire pour les personnes appartenant telle ou telle culture, mais, trs souvent, aucun sens pour les personnes nappartenant pas la mme culture, ainsi, le trfle quatre feuilles est symbole de chance en France, alors que cela ne reprsente rien dans dautres pays, ou la figa (les doigts de la main croiss sur le puce), symbole de chance au Brsil, sans signification dans grand nombre de cultures, voir avec une connotation obscne dans dautres. Certains mots ou expression utiliss, une certaine faon de shabiller, des drapeaux ou dautres objets sont partags par des personnes appartenant une mme culture, cest mmes objets ou comportements peuvent tre adopts par des personnes voulant appartenir cette culture. Cest le cas de la consommation de produits occidentaux par des personnes appartenant des cultures orientales, pendant trs longtemps coupes du monde occidental, sans abandonner leurs propres styles et habitudes, elles consomment de temps autre des produits symboles dautres cultures, comme si cela leur permettait de voyager sans se dplacer. Ce type de comportement est largement stimul par la publicit internationale. Les hros: Sont des personnes vivantes ou pas, relles ou imaginaires, qui possdent de