le strategie di marketing dellindustria italiana nella competizione internazionale roberto ravazzoni...
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LE STRATEGIE DI MARKETING DELL’INDUSTRIA ITALIANA NELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE
LE STRATEGIE DI MARKETING DELL’INDUSTRIA ITALIANA NELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE
Roberto Ravazzoni - CERMES Bocconi
Milano, 16 Giugno 2004
AgendaAgenda
• Globalizzazione dei mercati e strategie d'impresa
• Lo sviluppo internazionale delle PMI
• L’importanza strategica della Marca nell’Export Marketing
• Alcune considerazioni finali
Globalizzazione dei mercati e strategie d'impresa
Globalizzazione dei mercati e strategie d'impresa
Le più importanti cause della globalizzazione
Le più importanti cause della globalizzazione
Crescente interdipendenza
tra i paesi
Evoluzionedei mezzi di
comunicazione
Sviluppo NTflessibili
Tendenza sviluppo
dimensionale imprese
Omogenizzazione stili di vita
(su scalasovra-nazionale)
I settori globali - una tassonomiaI settori globali - una tassonomia
Settori globali per importanza della
variabile tecnologica e delle economie di scala
(statiche)
Settori che diventano globali in virtù dell’efficacia
delle strategie di sviluppo/competitive di alcune
imprese leader
Il processo di globalizzazione coinvolge
tutte le imprese
Il processo di globalizzazione riguarda solo
le imprese leader
I fattori di globalizzazioneI fattori di globalizzazione
CENTRIPETI CENTRIFUGHI
Economie di scala produttive
Possibilità di approcci marketing standardizzati
Immagine sovranazionale
Differenza di costo tra i Paesi
Trasferibilità delle risorse immateriali
Accesso a differenti fonti di innovazione tecnologica
Possibilità di sfruttare le operazioni di arbitraggio
Articolazione dei meccanismiconcorrenziali ad un livello sovranazionale
Articolazione dei meccanismiconcorrenziali ad un livello sovranazionale
Importanzadei fattori di
globalizzazione
Natura della concorrenza
Solo Locale Internazionale
Alta
Bassa
Opportunità per il first
mover
Concorrenza globale
Concorrenza locale
Concorrenza multinazionale
Le opzioni di marketing globaleLe opzioni di marketing globale
Segmenti di mercato
Focus strategico
OmogeneitàSovranazionaliPeculiarità Locali
Uno
Tutti
Marketing di nicchia articolato
Marketing di nicchia
globale
Marketing articolato e
differenziato
Marketing differenziato
e globale
Processo per la definizione delle strategie di marketing internazionale
Processo per la definizione delle strategie di marketing internazionale
(1) la scelta del mercato;
(2) la scelta della combinazione prodotto-mercato;
(3) la definizione degli obiettivi di mercato;
(4) la scelta della modalità di entrata;
(5) la definizione delle variabili del mix di marketing;
(6) la realizzazione delle attività pianificate;
(7) il controllo dei risultati.
La scelta delle strategie competitivenei mercati esteri
La scelta delle strategie competitivenei mercati esteri
Esportazione indiretta
Esportazione indiretta
Multinazionale globale
Multinazionale globale
Integrazionecon il mercato estero
Integrazionecon il mercato estero
Vendita diretta all’estero
Vendita diretta all’estero
Produzione all’estero
Produzione all’estero
Reti di distribuzione
Reti di distribuzione
Le diverse modalità di presenzasul mercato estero
Le diverse modalità di presenzasul mercato estero
Investimenti diretti
Joint - Venture
Rappresentanti
Distributori
Licenze
Ufficio Export
Vendite nazionali a società di trading
Vendite “spot”
ALTO
BASSO
Coi
nvol
gim
ento
Lo sviluppo internazionale delle PMI
Lo sviluppo internazionale delle PMI
I profili di sviluppo dell’export dei prodotti alimentari “Made in Italy”I profili di sviluppo dell’export dei
prodotti alimentari “Made in Italy”
• INNOVAZIONE• QUALITÀ• SERVIZIO• MARCA
Ancora oggi i prodotti italiani più venduti all’estero sono quelli della tradizione mediterranea
Ma l’immagine del “Made in Italy” da sola non basta più; per sconfiggere gli imitatori stranieri bisogna continuamente insistere su:
Solo innovazioni “epocali” potrebbero cambiare la situazione in qualche comparto …
… Ma è noto che le innovazioni “radicali” non sono poi così facili e frequenti nell’alimentare
Mercati saturi
Consumi calanti
Offerta eccedente
GDO dominante nel rapporto verticale
Il mercato europeo
Bisogna entrare nei paesi quando sono ancora “giovani”, ovvero in fase di sviluppo
Sviluppo internazionale difficile, lento e costoso
Quando le imprese alimentari italiane guardano allo sviluppo nei mercati esteri, puntano sui paesi in cui i consumi sono già evoluti
Le PMI alimentari italianedevono quindi ...
Le PMI alimentari italianedevono quindi ...
• Farsi più intraprendenti e affrontare i mercati in via di sviluppo, dove la ridotta dimensione e la maggiore capacità di creare possono rappresentare un fattore critico di successo nei confronti della grande impresa
• Pensare a sbocchi extra-europei dove, con investimenti limitati, sia possibile sfruttare le buone risorse locali
• Scegliere i nuovi paesi-obiettivo, anche con una logica pre-emptive
guardare oltre la “vecchia” Europa, se vogliono realizzare un processo di sviluppo
internazionale più agevole in termini di minori “tempi - costi - rischi”
… ma saranno in grado le PMI alimentari italiane di conquistare i nuovi (e spesso più lontani) mercati esterni mediante l’esportazione dei prodotti finiti?
Gli I.D.E. e/o Joint-Venture rappresentano le soluzioni ideali
Le PMI alimentari italianedevono quindi ...
Le PMI alimentari italianedevono quindi ...
I sentieri della differenziazioneI sentieri della differenziazione
Immagine di marca
Qualità dei prodotti
Costanza qualitativa
Livello di prezzo (segnale di qualità)
Posizione di costo
Rapporto diretto con il trade
Consistenza Rete Vendita
Livello di servizio abbinato
MARCA
Invece le PMI ...Invece le PMI ...
Spesso “unbranded”
Orientate al “sell-in”
L’importante per loro è vendere (non importa a quali condizioni)
Sono dominate dalla distribuzione
L’importanza strategica della Marca nell’Export MarketingL’importanza strategica della Marca nell’Export Marketing
La marca e il prodottoLa marca e il prodotto
PRODOTTO MARCA
Connotati materiali
(coincide con l’output dell’azienda)
“Idea” che si forma nella mente del
consumatore in seguito all’esperienza di consumo
e alla comunicazione pubblicitaria
Le CONDIZIONI NECESSARIEper lo sviluppo del marketing collettivo
Le CONDIZIONI NECESSARIEper lo sviluppo del marketing collettivo
Le iniziative di marketing collettivo possono essere realizzate con successo al verificarsi di determinate condizioni:
• Frammentazione dell’offerta
• Omogeneità dimensionale, economica e finanziaria delle imprese produttrici
• Prevalenza di imprese di piccole e medie dimensioni
• Difficoltà ad affermare una marca aziendale forte
• Possibilità di garantire una “qualità minima” del prodotto
OSTACOLI all’adozione di una strategia di marketing collettivo
OSTACOLI all’adozione di una strategia di marketing collettivo
Anche quando si verificano tutte le condizioni viste in precedenza, il marketing collettivo può non essere considerato una soluzione ottimale quando:
a)esiste un’accesa rivalità tra le imprese operanti nel settore;
b)le imprese non sono disposte a rinunciare alla propria autonomia;
c)esiste un rischio elevato di comportamenti opportunistici (moral hazard) da parte degli operatori;
d)l’orizzonte competitivo delle imprese produttrici resta focalizzato all’interno del settore;
e)il consumatore non è in grado di valutare i parametri qualitativi del prodotto (asimmetria informativa) e ciò finisce col premiare i prodotti di qualità inferiore e prezzo minore (adverse selection).
Fattori critici di successo di una strategia di marca collettiva
Fattori critici di successo di una strategia di marca collettiva
1.Implicazioni di governance
2.Aspetti commerciali e distributivi
3.Condizioni strutturali
4.Modelli organizzativi per la gestione di una marca collettiva
MODELLI ORGANIZZATIVI per la gestione delle marche collettive
MODELLI ORGANIZZATIVI per la gestione delle marche collettive
Accentramento Decentramento
Il soggetto collettivo controlla tutte le leve
di marketing
Il soggetto collettivo gestisce solo alcune
leve di marketing mentre le altre
restano in mano ai singoli produttori
Marca Collettiva “forte”
Marca Interaziendale+
Marchio collettivo
Marca aziendale+
Marchio collettivo
Le leve di marketing sono ripartite tra un
soggetto collettivo di primo livello ed un
soggetto collettivo di secondo livello
Modelli Organizzativi: la marca aziendale “tecnica” (1)
Modelli Organizzativi: la marca aziendale “tecnica” (1)
I I I I I I I I I I I
Imprese produttrici
Soggetto Collettivo
M1
ProdottoMn
PromozioneMn
PrezzoDistribuzione
Ripartizionedelle competenzedi marketing
Marchio Collettivo
Mn
Marche Aziendali
ProdottoM1
PromozioneM1
Mn
Mn
Modelli Organizzativi: la MARCA COLLETTIVA “FORTE”
Modelli Organizzativi: la MARCA COLLETTIVA “FORTE”
I I I I I I I I I I I
Imprese produttrici
Soggetto Collettivo
M
ProdottoPromozionePrezzoDistribuzione
Ripartizionedelle competenzedi marketing
Marca Collettiva
Il contesto di mercato della marca collettiva
Il contesto di mercato della marca collettiva
IMPRESE PRODUTTRICI
Potenziali nuovi entranti
Fo
rnit
ori
Stak
eho
lder
Prodotti sostitutivi
Clienti
Investitori
Comunità locali
Fornitori dimaterie prime
Istituti di credito
PubblicheAmministrazioni
IDM(ad es. Barilla Academy)
GDO(ad es. Sapori e Dintorni-Conad)
Altriproduttori
Prodottinon marchiati
Sostitutidi fatto
Imitazioni
Ambiente esterno Ambiente interno
Alcune considerazioni finaliAlcune considerazioni finali
Prodotti tipici e nuovi mercati di sbocco
Prodotti tipici e nuovi mercati di sbocco
• Handicap e attualità delle proposte (alimentari) ad alto contenuto di tipicità
• Il modello eno-gastronomico italiano si afferma nel mondo
• L’importanza della presenza di una marca forte e del controllo dei canali distributivi / luoghi di consumo a livello internazionale
Il dilemma del Marketing InternazionaleIl dilemma del Marketing Internazionale
Accettare lespecificità locali
Puntare sulle omogeneità
sovranazionali
Esistono entrambe le dimensioni nel comportamento dei consumatori moderni, ma per i Prodotti ad alta
connotazione Tipica occorre rispettare i contenuti intrinseci della proposta originaria
ciò rende più difficile esportare la proposta tipica
oppure
Il modello eno-gastronomico italiano versus quello francese
Il modello eno-gastronomico italiano versus quello francese
FLUSSO ITALIANO
Vini italianiFormaggi italiani
(Mozzarella - Parmigiano - Gorgonzola)
PomodoroOlio
Prosciutto di ParmaAceto
Pasta e PizzaSapori dissociati
Tavola solare
FLUSSO FRANCESE
Vini francesiFormaggi francesi
(Camembert - Brie - Roquefort)
BechamelBurroPâté
VinaigretteCarne
Sapori AssociatiTavola al lume di candela
La Distribuzione è la Fase Strategica e il Baricentro delle Filiere ad Alta TipicitàLa Distribuzione è la Fase Strategica e
il Baricentro delle Filiere ad Alta Tipicità
• In tutte le Filiere dell’Agro-Alimentare le fasi commerciali e di marketing sono diventate lo snodo strategico chiave nel processo di valorizzazione delle diverse proposte offerte al consumatore finale
• Tutti i tentativi di sviluppare nuovi mercati di sbocco devono avere un focus imprescindibile sul “Fattore Distributivo”
• In questi ultimi anni sta radicalmente cambiando il concetto di distribuzione
• i punti vendita diventano luoghi d’incontro
• i punti di transito e di aggregazione diventano punti di vendita
• la casa diventa luogo di acquisto
• i luoghi di acquisto assumono il ruolo di intrattenimento e spettacolo
Cambia l’uso dei luoghi ...Cambia l’uso dei luoghi ...
Lo sviluppo internazionale (o comunquefuori dai confini della Tipicità …)
delle Filiere Agro-Alimentari Locali
Sviluppo indipendente
Sviluppo congiunto mono-prodotto
Sviluppo congiunto multi-prodotto
Istituto Centrale per la Promozione e la Valorizzazione Commercialedel “Made in Italy”
con una declinazione Nazionale Regionale Provinciale ...
Principale requisito richiesto: la presenza
di una marca aziendale forte
Punto di debolezza: scarsa copertura dei diversi processi di
consumo
La soluzione più adatta alle nuove dimensioni della
concorrenza e dei mercati di sbocco
(v. Parma Alimentare)
La Promozione e la ValorizzazioneCommerciale del “Made in Italy”
La Promozione e la ValorizzazioneCommerciale del “Made in Italy”
Comunicare e difendere il sistema valoriale e le specificità dell’Italian Food in ogni mercato di sbocco
Sviluppare le relazioni strategiche & operative con gli enti e le associazioni che si occupano della valorizzazione della cucina italiana nel mondo
Siglare accordi & alleanze con gli “influenti” ( cuochi e ristoratori) ubicati “fuori” dalle zone tipiche di produzione e di consumo per conto di tutte le Filiere locali
(segue)
[A]
[B]
[C]
Le Finalità Strategiche di un ipotetico Istituto CentraleLe Finalità Strategiche di un ipotetico Istituto Centrale
Instaurare degli accordi-quadro con i grandi distributori multinazionali e nazionali ed anche con le principali associazioni dei “retailers” per conto e nell’interesse di tutte le Filiere Agro-Alimentari locali ( focus sulle specificità regionali ...)
Studiare e stimolare la nascita e lo sviluppo di nuovi canali fisici ( negozi “specialty”) e virtuali ( portale sull’Italian Food ...) per la maggior/miglior copertura di ogni possibile mercato di sbocco
[D]
[E]
La Promozione e la ValorizzazioneCommerciale del “Made in Italy”
La Promozione e la ValorizzazioneCommerciale del “Made in Italy”
Le Finalità Strategiche di un ipotetico Istituto CentraleLe Finalità Strategiche di un ipotetico Istituto Centrale
“Made in Italy”:arriva il marchio “DOC”
contro i falsi ...
“Made in Italy”:arriva il marchio “DOC”
contro i falsi ...
Il ruolo della Marca (e non di un’etichetta …)per la conquista dei mercati esteri
Il ruolo della Marca (e non di un’etichetta …)per la conquista dei mercati esteri
• Il caso dei Mercati di Massa ( enfasi sulla Marca Aziendale forte)
• Il caso dei Prodotti Tipici ( sviluppo di Marche Collettive forti e/o di alcune Marche Interaziendali)
• Il caso dei Distretti ( rafforzamento delle Marche Aziendali, sviluppo di alcune Marche Interaziendali e lancio di Marche Collettive)