le web administratif en france - rapport forum cpp 2009

Sous la direction d’Amar Lakel

Augey

Chloé

Bauden

Clémence

Berrahil

Fabrice

Clémot

Nelly

Cochard

Maxime

De Casabianca

Charlotte

Delarue

Myriam

Dekergal

Pauline

Desbouvries

Manuéline

Dupuy

Marion

Guillerme

Jérémie

Guitton

Anne

Lallemant

Lidwine

Marande

Grégory

Merlin

Pauline

Perrochon

Brice

Peynaud

Christophe

Praha

Marion

Erramili

Maria

Proulx

Solenne

Nguyen

Nhu Minh

Teychène

Cédric

MASTER CPP PROMO 2007

RapportCouvFinale.indd 1 14/04/2008 22:59:25

Forum CPP - Rapport 2008

Le web administratif en France

Mars 2008

Rapport!2008! [LE!WEB!ADMINISTRATIF EN!FRANCE]

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Sommaire Les enquêteurs!....................................................................................................................................!4!

Direction :!.........................................................................................................................................!5!Liste des étudiants!..........................................................................................................................!5!Organisations :!................................................................................................................................!6!

L’ISIC!...............................................................................................................................................!6!Sciences Po Bordeaux!..............................................................................................................!6!

Le portail Forum CPP!.....................................................................................................................!6!En guise d’introduction : petite histoire de l’e-administration à l’heure d’Internet.!......!7!

Soutenir l’économie numérique par l’offre d’information publique.!..............................!9!La réingénierie des processus administratifs au service d’une meilleure efficacité!.!12!La mise en réseau de l’Administration au service de la simplification administrative.!...........................................................................................................................................................!17!

I – Les projets technologiques au cœur des processus communicationnels!.................!20!Section 1 – Rationalisation des processus dans le back office : dégager la valeur pour mieux gérer la complexité.!.............................................................................................!22!

§1 - la réingénierie des processus administratifs : pour une plus grande simplification des relations avec l’administration ?!........................................................!23!§2 - La dématérialisation des procédures par les TIC : une industrialisation de l’administration.!........................................................................................................................!25!§3 – L’administration électronique est-elle possible ?!...................................................!26!

Section 2 – Du « guichet unique » au « Bureau Virtuel » : vers une administration 2.0.!...........................................................................................................................................................!29!

§1 - la valorisation du front office : mettre l’usager au cœur du processus.!..........!29!§2 - le développement du middleware comme intermédiation : renforcer l’écoute de l’usager.!...............................................................................................................!32!§3 - du « bureau virtuel » à la « maison des services publics » : le pilotage de l’administration électronique.!...............................................................................................!33!

Section 3 – Interconnexion des acteurs et des ressources : la mise en réseau des acteurs publics.!.............................................................................................................................!37!

§1 - l’interconnexion des systèmes d’information des administrations!.....................!37!§2 - l’interconnexion de l’information : données et processus!...................................!39!§3 - l’interconnexion des acteurs : les méta-annuaires d’agents publics!...............!42!

II – Méthodologie de l’enquête.!..................................................................................................!47!Section 1 – Les objectifs de l’enquête : un soutien au projet d’administration électronique!..................................................................................................................................!48!

§1 – Evaluation des sites web public : une tradition dans le management public!.......................................................................................................................................................!48!§2 – Une rupture copernicienne : mettre l’expérience de l’usager au cœur de l’évaluation!................................................................................................................................!49!§3 – Le tableau de bord de l’administration électronique : une aide au pilotage des projets!..................................................................................................................................!52!

Section 2 – Grille d’enquête : Traduire en indicateurs les objectifs politiques et organisationnels!............................................................................................................................!55!

§1 – Hypothèses de recherche!............................................................................................!55!§2 - Variables de l’enquête : les missions de la communication électronique publique!......................................................................................................................................!57!§3 – Tableau de codes : des indicateurs au service d’un tableau de bord!..........!60!

Section 3 – Plan d’enquête et échantillon : une enquête d’envergure nationale!..!62!

[LE!WEB!ADMINISTRATIF EN!FRANCE] Rapport!2008!

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§1 – Le choix d’une enquête descriptive!.........................................................................!62!§2 – La conduite du projet!....................................................................................................!63!§3 – Echantillon représentatif!...............................................................................................!64!

III – L’analyse des résultats!.............................................................................................................!68!Section 1 - Le tableau de bord de la communication électronique publique : une e-administration à deux vitesses!..............................................................................................!69!

§1 – Introduction à l’Indice global D’Administration Electronique : l’IDAE!.............!69!§2 - Mieux informer le citoyen par les TIC : un pari en passe de réussir!....................!70!§3 – Le nouveau modèle d’administration en ligne : un projet en panne!............!73!

Section 2 - Analyse séquentielle des indicateurs : un paysage pluriel des dispositifs d’e-administration.!......................................................................................................................!80!

§1 – Une politique de communication externe largement diffusée!.........................!80!§2 – Un seuil qualitatif fracture le paysage numérique de l’administration!............!81!§3 – La dématérialisation de l’administration : pause ou panne ?!...........................!84!

Section 3 - Typologie du site web administratif : une professionnalisation très inégale de la communication publique électronique!.....................................................!86!

§1 – Principe de transparence et culte du secret : la mise à nu des organisations, une question culturelle.!..........................................................................................................!86!§2 – Un saut générationnel entre les offres publiques d’informations : naissance d’une fracture numérique.!....................................................................................................!88!§3 – La dématérialisation de l’administration : une utopie électronique ?!............!89!

ANNEXES!.............................................................................................................................................!91!BIBLIOGRAPHIE!..............................................................................................................................!92!Annexe 1 : Les enquêteurs!........................................................................................................!95!Annexe 2 : Questionnaire!..........................................................................................................!96!Annexe 3 : L’échantillon par grappe!...................................................................................!104!La liste des sites web publics!...................................................................................................!105!


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La maturation des métiers de la communication publique conduit à une prise en

compte croissante des spécificités des organisations à vocation d'intérêt général et de service public. Les organisations recherchent aujourd’hui des communicants qui soient à même d’assurer une cohérence institutionnelle à l’ensemble de leurs actions de communication dans un environnement organisationnel particulier: l'institution politique, administrative ou associative. Ce travail nécessite une double compétence qui est à l'origine d'un partenariat unique en France entre l'Institut d'Etudes Politiques de Bordeaux IV et l'Institut des Sciences de l'Information et de la Communication de Bordeaux III. Inter-universitaire, Inter-disciplinaire, Inter-sectoriel, ce diplôme permet aux étudiants d'effectuer un parcours rare et riche dans la construction de savoir-faire adaptés.

Cette formation insiste tant sur les rapprochements étroits avec les milieux professionnels, notamment dans les secteurs des organisations publiques, que sur une approche théorique du domaine et une bonne compréhension du contexte social. Les recherches en sciences de l'information et de la communication et en sciences politiques doivent permettre à l'étudiant d'avoir une approche critique et prospectiviste de son métier et de ses missions pour mieux anticiper les besoins de demain.

La première année est propre au parcours spécifique de l'ISIC et de l'IEP, la deuxième année de spécialisation au master « Communication Publique et Politique » s'effectue en partenariat IEP-ISIC et se déroule entièrement dans les locaux de l'IEP. Une classe mixte est composée à parité de futurs diplômés de l'I.E.P (5ème année) et d'étudiants de l'ISIC (5ème année). Les enseignements de Sciences Po et de l'ISIC permettent d'acquérir une double compétence dans un environnement interdisciplinaire. Sont abordées notamment la mutation des institutions publiques, la réforme de l'Etat, la construction du discours, de l'image fixe et animée, des relations dans l'espace public. Des conférences et séminaires animés par des professionnels et des chercheurs permettent aux étudiants de se préparer à leurs futurs métiers en suivant l’évolution du domaine. Les questions d'administration électronique et d’eGovernment font l'objet de travaux de recherche et de veille permettant aux étudiants d'appréhender la communication publique du XXIème siècle.

C'est dans le cadre de ces recherches qu'un rapport sera publié et présenté annuellement lors du Forum CPP au cours du mois de mars. Ce rapport est destiné aux professionnels de la communication publique et politique, aux enseignants-chercheurs spécialistes du domaine, aux cadres et dirigeants des organisations publiques, aux étudiants qui se destinent à la fonction publique. Nous voudrions remercier toutes les énergies mobilisées annuellement pour que ce rapport puisse voir le jour. Tout d'abord, l'ensemble des étudiants de la promotion 2007, qui ont su mener avec pugnacité une enquête de grande envergure. Puis les étudiants de la promotion 2008, chargés de valoriser le travail de leurs camarades. Pour permettre la tenue de cet événement de haute facture, Fabienne Bourrier, Marine Gimbert, Vincent Opoix, Alexandra Morge, Alexandra Pons ont été dirigés par Valérie Genebes, professionnelle associée, spécialisée dans la communication événementielle et les relations presse. Enfin, nous remercions la direction de l'ISIC, en la personne de son directeur, Philippe Loquay, et celle de Sciences Po Bordeaux, notamment son directeur, Vincent Hoffmann-Martinot, et son secrétaire général, Didier Chabault, pour le soutien qu'ils nous ont apporté.

Amar Lakel Responsable du Master CPP Maître de Conférences en SIC à l’ISIC-IUP, Bordeaux 3. Chercheur au Groupe de Recherches en Communication des Organisations (GRECO)

Pierre Lefébure Responsable du Master CPP

Maître de Conférences en Sciences politiques à l’IEP de Bordeaux 4.

Chercheur au SPIRIT (CNRS-IEP de Bordeaux)


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Les enquêteurs

Direction : L’enquête a été menée sous la direction de Monsieur Amar Lakel, Chercheur au GRECO, Maître de conférences en sciences de l’information et de la communication à l’Institut des Sciences de l’Information et de la Communication (ISIC) et Responsable du Master Communication Publique Publique pour l’université de Bordeaux III.

Liste des étudiants

- AUGEY Chloé - BAUDEN Clémence - BERRAHIL Fabrice - CLEMOT Nelly - COC Maxime - De CASABIANCA Charlotte - DEKERGAL Pauline - DELARUE Myriam - DESBOUVRIES Manueline - DUPUY Marion - ERRAMILI Mariya - GUILLERME Jeremie - GUITTON Anne - LALLEMANT Lidwine - MARANDE Gregory - MERLIN Pauline - NGUYEN Nhuminh - PERROCHON Brice - PEYNAUD Christophe - PRAHA Marion - PROUX Solenne - ROUCHEUX Marion


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Organisations :

L’ISIC L’institut des Sciences de l’Information et de la Communication (ISIC) a été créé en 1991. Il a acquis une rapide notoriété dans les métiers de la communication. L’institut forme des spécialistes de la stratégie organisationnelle, de l’audit et du diagnostic communicationnel. D’anciens étudiants de la formation sont

aujourd’hui responsables d’entreprises de conseil ou d’agences et viennent apporter leur expertise en tant que professionnels.

La formation de Master s’ouvre encore plus au domaine du « conseil », domaine où les agences ont des besoins et des difficultés à recruter. La pédagogie active mise en œuvre consiste à faire travailler les étudiants en réponse à des commandes d’entreprises et sur des recherches appliquées. Elle est le gage d’une insertion professionnelle rapide.

Sciences Po Bordeaux L’établissement a été créé par décret le 4 mai 1948 sous le nom d’institut d’Etudes Politiques de l’université de Bordeaux IV ; Maurice Duverger est devenu son premier directeur. Il a obtenu le statut d’établissement public et a pris son nom actuel en application du décret du 18 janvier 1969. C’est un

établissement public à caractère administratif rattaché à l’Université Montesquieu - Bordeaux IV. Son directeur actuel est Vincent Hoffmann-Martinot depuis Juin 2007.

Cet institut forme des spécialistes de la vie politique, des collectivités territoriales, et conformément à sa vocation originelle, l’IEP forme les futurs cadres du service public, tant au travers de sa formation initiale que par ses préparations aux concours de catégorie A. L’enseignement permet de consolider une culture générale solide, nécessaire dans la gestion et la direction de tout projet.

Le portail Forum CPP

http://www.forumcpp.info


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En guise d’introduction : petite histoire de l’e-administration à l’heure d’Internet.

« Ce que doit être l'Internet public : un outil nouveau de la relation des citoyens et des usagers à l'Etat, un lieu d’exercice du "service public", dans la recherche d’une relation à la fois personnalisée et de proximité. » (DIRE, 2000)

Rapport!2008! [FORUM!CPP]

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Combien sont-ils en France, cette année-là, à comprendre l’ampleur de l’événement, quand le 11 janvier 1994, Al Gore, vice-président des États-Unis, défend, au Super Highway Summit de Los Angeles, la National Information Infrastructure (NII), lancée en septembre 1993, devant une assemblée d’entrepreneurs des nouvelles technologies. Al Gore souhaite non seulement y expliquer le programme, mais y lancer un appel à l’initiative privée sous couvert de l’Etat. Entre interventionnisme et pur libéralisme, il souhaite redéfinir un nouveau modèle de coopération Etat/Privé : celui d’une puissance économique mondiale s’appuyant sur le libre marché intérieur et conduit par le gouvernement fédéral, chargé de pourfendre les barrières commerciales qui tenteraient d’endiguer le « free flow of information » (MATTELART, 2003). Ce discours fait suite à celui de Washington, devant le National Press Club, où il avait insisté sur les principes qui guidaient le programme gouvernemental. Ces deux discours vont former la base de la célèbre intervention de Gore devant l’International Communication Union, le 21 mars 1994. Discours plus politique et plus consensuel, il tente d’engager la communauté internationale dans la mise en place d’une Global Information Infrastructure (GIS), et ce sur la même base que la politique américaine. Ce discours connaîtra une postface, le 17 octobre 1994, au CenterCom, réunissant les plus grands intérêts privés de la planète en matière de nouvelles technologies de l’information et de la communication.

En réaction au programme américain de la « National Information Infrastructure », lancé en septembre 1993, le Conseil de l’Europe a exigé qu’un groupe d’experts et de personnalités importantes, issus de « tous horizons », lui rédige un rapport qu’il pourrait étudier à la réunion de Corfou (24-25 juin 1994). Cette étude portant sur une « infrastructure in the sphere of information » devait servir de base au programme pour une « European Information Infrastructure » (EII), qui soutiendrait la comparaison avec la NII dans le cadre de discussion plus large sur la Global Information Society (GIS). Le 26 mai 1994, soit deux mois après le discours d’Al Gore devant l’ITU, le commissaire européen Martin Bangemann présente publiquement son rapport. Le rapport Bangemann est le fruit d’un groupe tellement homogène qu’il produit une pensée politique ultralibérale qui, même au sein de la Commission, met mal à l’aise. Loin de jouer sur l’équilibre entre volontarisme économique et messianisme social, le rapport rompt l’alchimie politique des discours d’Al Gore. Au vu des nombreuses réactions, la Commission commanda un second rapport à un Groupe d’Experts de Haut Niveau (GEHN), qui se constitua en mai 1995 sous la présidence de Luc Soete. Ce groupe fut chargé d’analyser les aspects sociaux de la « Société de l’Information » et publia un premier rapport intermédiaire intitulé « Premières réflexions », en janvier 1996, qui fera naître une attente certaine chez les acteurs politiques européens. Les nombreuses réactions et discussions permettront de densifier le rapport final, qui sera présenté en avril 1997.

« À l'été 1995, lorsque pour la première fois un gouvernement français a voulu prendre position sur le développement du réseau, la construction d'un


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discours politique et la définition d'une action publique dans le domaine de l'Internet rencontraient un évident problème de légitimité. » (SORBIER, 2003) L’ensemble des témoignages associe à cette date l’émergence de la question de l’Internet en France. François Fillon, alors Ministre des technologies de l'information et de la poste, sous le premier gouvernement Juppé, associe la modernisation de l’Etat au développement d’Internet. En 1995, l'Internet était surtout une affaire d'infrastructures, de déploiement de nouveaux réseaux, une affaire de « tuyaux.» Pourtant « l’administration communicante », nom du rapport du COSIFORM daté d’octobre 1996, montre très tôt une prise en compte de l’Internet dans les projets d’administration électronique. Mais pour l’heure, c’est la norme EDIFACT, fruit d’années de réflexion qui semble au cœur des problématisations. L'Institut International d'Administration Publique (IIAP) et l'Ecole Nationale d'Administration Publique du Québec (ENAPQ) avaient organisé une rencontre, à Québec, les 20 février et 1er mars 1996, sur le thème de la « modernisation de l'administration publique et utilisation des technologies de l'information : pratiques françaises et pratiques québécoises ». Si Internet émerge, on commence tout juste à percevoir en quoi le Web va nécessiter la refondation de la réflexion menée jusque-là par l’entrée en masse de l’usager dans l’échange électronique.

Soutenir l’économie numérique par l’offre d’information publique.

Le Premier ministre de l’époque, Alain Juppé, a très tôt prescrit à chaque administration d'être présente sur Internet avant le 1er décembre 1997 (circulaire du 15 mai 1996) puis a donné, en janvier 1997, des instructions pour faciliter les téléprocédures entre les administrations et les entreprises. Mais très vite « la société de l’information » devient un débat de premier plan. Au niveau européen, la commission commanda un « contre rapport » Bangemann à un Groupe d’Experts de Haut Niveau (GEHN) qui se constitua en mai 1995 sous la présidence de Luc Soete. Ils furent chargés d’analyser les aspects sociaux de la « Société de l’Information ». Ce groupe publia un premier rapport intermédiaire intitulé « premières réflexions », en janvier 19961 qui rencontra un vif succès chez les acteurs politiques européens. Les nombreuses réactions et discussions vont permettre de densifier le rapport final qui sera présenté en avril 19972.Un groupe de chercheurs français en sciences sociales va jouer un rôle primordial parmi les intervenants, orientant le débat vers les usages sociaux des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Manuel Castells, Isabelles Pailliart et Yves Lasfargue, chercheurs en sciences de l’information

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1 « Construire la société européenne de l’information pour tous, premières réflexions du Groupe d’experts de haut niveau, rapport intérimaire », janvier 1996. 2 « Construire la société européenne de l’information pour tous, Rapport final du Groupe d’experts de haut niveau, », avril 1997.


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et de la communication, vont apporter leur expertise des usages sociaux et organisationnels pour offrir un regard plus politique sur Internet. L’Assemblée Nationale, sous la demande du Premier ministre, délègue le député Patrice Martin Lalande à une mission qui aboutira au rapport : « Internet, un défi pour la France » (MARTIN-LALANDE, 1997). Parallèlement, les sénateurs Alain JOYANDET, Pierre HÉRISSON et Alex TÜRK, aboutissent aux conclusions de leur mission dans le rapport « L'entrée dans la société de l'information » (HERRISSON, JOYANDET, TURK, 1997). A l’image du rapport contemporain du sénateur René Trégouët, « Des pyramides du pouvoir aux réseaux de savoirs » le temps est à « l’évangélisation » de la classe politique et de la mise en agenda de l’Internet comme priorité nationale. La réforme réussie de France Télécom affaiblira l’un des grands acteurs de la résistance à l’entrée des NTIC en France (ALCAUD et LAKEL, 2004).

Tous les acteurs ayant pris part à l’entrée de la France dans le projet « Société de l’Information » s’attachent à dire que le PAGSI est l’élément déclencheur d’une politique nationale. « Entre 1995 et 1997, l’administration découvrait Internet avec beaucoup de réticences. Puis avec le PAGSI, le cadre consacré aux services publics a changé l’état d’esprit. La modernisation par Internet devenait un objectif s’imposant à toutes les administrations. » (BAQUIAST, 2001) Lionel Jospin reprend les préconisations européennes d’un engagement de l’Etat comme locomotive de l’innovation largement adaptée par le gouvernement précédent. « Un engagement affirmé et soutenu du gouvernement est nécessaire. » (JOSPIN, 1997) Le gouvernement s’engage donc à émettre un signal fort pour assurer les investissements et l’engagement d’investissements publics pour former les bases d’un marché émergent. « Ce programme d'action aura pour vocation de constituer une référence pour les administrations, mais aussi et surtout pour les autres acteurs de la société, qui réclament une intervention volontaire, lisible et durable de l'Etat. » (JOSPIN, 1997) L’Etat doit donc s’investir pour combler le retard français.

Le programme ambitieux du PAGSI, qui suit le discours d’Hourtin, listant près de 218 projets, développe la méthode du foisonnement des initiatives de base subventionnée par une batterie de financements : il semble que l’immensité de l’innovation, qui semblait toucher tous les secteurs d’activité de l’Etat, n’offrait pas de point de vue clair sur les orientations à prendre. L’équipe du PAGSI, même si elle avait su présenter des orientations précises sur les enjeux de la future « Société de l’Information », semblait vouloir s’appuyer sur les acteurs administratifs qui avaient su multiplier les initiatives novatrices.

La politique des grands travaux choisit trois champs d’intervention pour soutenir l’offre. L’école, la culture et les services publics apparaissent alors comme trois objets privilégiés car ils permettent d’user légitimement des subsides publics tout en soutenant le développement d’un marché de l’Internet. C’est ainsi que « L'amélioration des relations entre l'administration et le citoyen [devînt] un souci


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constant du gouvernement. » (PAGSI, 1998). Dans un premier temps, c’est une politique de l’offre semblable à celle engagée par le ministère de la culture qui sert de base au programme d’incitation. « Dans cette perspective, je souhaite que les expériences engagées pour permettre à chacun de trouver sur Internet les formulaires administratifs indispensables à l'accomplissement de certaines démarches soient généralisées. (…) Pour répondre à l'exigence démocratique de transparence de l'Etat, un accès plus aisé à l'information publique est par ailleurs indispensable. » Ainsi, la mise à disposition de ressources publiques sur Internet et l’exigence démocratique de transparence se rencontrent pour former un couple de base pour l’émergence du concept d’administration électronique. « Depuis près de vingt ans, l'accès aux documents administratifs est devenu une véritable liberté publique ; aujourd'hui, la technologie facilite les conditions de leur diffusion. » L’Internet public semble ouvrir l’accès possible à une transparence administrative à un moindre coût et promet dès 1997 une ouverture des administrations à condition de s’engager dans la révolution numérique.

Le PAGSI voulait faire vite, non seulement pour combler le retard sur les pays les plus avancés, mais aussi pour créer une dynamique porteuse. Cette logique du signal visait en effet à afficher la volonté de l’Etat d’appuyer les investissements. Au sein du PAGSI, les NTIC sont avant tout pensées comme une « Numérisation de l’information » qui accélère « l’informatisation des modes de production et d’échange » et offre à la France « la croissance de la part immatérielle de la richesse produite » qu’elle attend pour soutenir son économie. « se prendre elle-même pour objet dans une logique politique qui est une logique de démonstration -- prolongeant ici une logique qui est, encore et toujours, celle de l'évangélisation. » (SORBIER, 2003) Ce projet connaîtra très tôt de remarquables réussites (le projet Gallica de la Bibliothèque Nationale de France, la bibliothèque des rapports publics, mais surtout le portail service-public.fr). Le développement des sites Internet publics vise à constituer une offre attractive et conséquente pour enclencher l’acte de connexion de l’usager des services publics. Un plan de numérisation par Ministère, appuyé par la Documentation française, doit permettre d’offrir en ligne, aux acteurs économiques, des ressources stratégiques à forte valeur ajoutée. Une mobilisation des données publiques essentielles exige un plan de recensement et de diffusion de ressources gratuites pour rendre l’Internet plus attractif.

En 1997, le thème de l’allègement des formalités par les téléprocédures n’est pas une nouveauté en France. Les projets EDIFACT avaient largement balisé la problématique. Mais c’est le PAGSI qui inscrit au titre de l’un de ces chapitres programatiques, la modernisation du fonctionnement de l’État par la mise en réseau de l’administration. Si, en 2001, Thierry Carcenac fait le bilan du PAGSI, c’est pour mieux signifier qu’une période se termine. « Il faut partir d’un premier constat : la


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formidable réussite du PAGSI depuis sa mise en œuvre il y a trois ans. C’est cette réussite qui impose aujourd’hui un nouveau temps de réflexion stratégique. En effet, les constats de 1998 et la méthode alors mise en place par le PAGSI doivent aujourd’hui – du fait de leur succès même – être prolongés et dépassés: les objectifs fixés à l’époque sont pour une large part atteints, les moyens imaginés doivent à présent être complétés sur la base de trois ans d’expérience supplémentaires. » Si l’on ajoute à cela, la politique d’investissement dans les infrastructures de l’Internet, force est de constater qu’en trois ans, la quasi-totalité des fonctionnaires ont un micro-ordinateur connecté à Internet, à l’instar de la quasi-totalité des écoles, que la France possède l’une des meilleures législations en matière de droit sur Internet, que plus des deux tiers des formulaires de toutes les administrations françaises sont numérisés et téléchargeables. Cependant, la même année, Jean-Paul Baquiast constate « tous ces projets se heurtent à de nombreuses résistances internes ne donnant que sur des ouvertures partielles, souvent en cours de développement. » Tout porte à croire, selon ces auteurs, que l’administration, prise dans son ensemble, pourrait avoir fait le « gros dos » à l’arrivée des NTIC. Les technologies telles qu’Internet ont été largement acceptées comme nouvel outil de communication et de présentation (« sites vitrines ») à condition qu’elles ne remettent pas en cause les habitudes de travail, les statuts et la culture administrative de chacun. Les administrations n’auraient donc été que faiblement concernées par les NTIC, comme outil de modernisation des organisations. En 2001, la question de l’administration électronique a du mal à prendre. Si la culture des acteurs administratifs n’est sûrement pas à négliger, l’immensité d’un programme qui dépasse largement les capacités budgétaires mobilisées et le temps incompressible de l’acquisition de technologies nouvelles dans un retard français indiscutable vont tout autant gouverner le choix des priorités de ce que l’on appelle aujourd’hui la première période de la politique publique de l’administration électronique.

La réingénierie des processus administratifs au service d’une meilleure efficacité

Les administrations disposent depuis longtemps de systèmes informatiques qui ont permis des gains de productivité et d’efficacité importants, notamment par l’automatisation des actes de gestion interne. On l’a vu, c’est au niveau des ministères que les programmes de modernisation de l’Etat se sont toujours transformés en projets opérationnels. Mais il s’agissait jusque-là pour l’essentiel d’une informatique de production dans un espace clos et contrôlé. A partir de 1996, le Premier ministre Alain Juppé, sur avis de François Fillon, avait fixé comme objectif pour l’informatique administrative de contribuer à moderniser l’organisation administrative. Nous dirions aujourd’hui que la priorité était au « back office ». Au sein des ministères, la réforme de l’Etat et les systèmes d’information devaient connaître


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un rapprochement autour des projets de modernisation. A partir de la circulaire du 16 septembre 1996, relative aux schémas directeurs ministériels, les systèmes d’information et de télécommunication devaient viser à « l’amélioration de la qualité et de l’efficacité du service public, ainsi que la simplification des relations avec les usagers. » Le PAGSI va renforcer les cadres ministériels en engageant chaque ministère à lancer un PAMSI. En 1998, le programme pluriannuel de modernisation des administrations (PPM) du 1er ministre, à travers ses objectifs, renforce la liaison entre la Réforme de l’Etat et les NTIC. Les ministères ont donc l’initiative des simplifications administratives relevant de leur département « il appartient à chaque ministre de prendre en charge les procédures qui relèvent de son département et d’élaborer les conditions, dans les conditions prévues par l’art 1er du décret du 2 décembre 1998, un programme annuel de simplification des formalités et des procédures administratives, qui s’inscrira dans le cadre plus large de programmes pluriannuels de modernisation de son administration » dans le respect de la circulaire du 31 décembre 1999 relative à l’aide aux démarches administratives sur Internet.

Deux ministères voudront s’engager dans cette seconde étape se disputant le leadership de la réforme. Dès le départ, cette dernière étant pensée comme un projet transversal basé sur un renforcement des instances interministérielles, le ministère de la réforme de l’Etat y voit une question liée à ses prérogatives. Mais tous les ministères ne se valent pas. Un certain ministère jouit, au sein de la haute administration, d’une prééminence indiscutée : le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie. A plusieurs titres, il possède de nombreux atouts pour marquer des avancées significatives en matière d’administration électronique. Il s’agit de l’un des deux piliers des pouvoirs régaliens avec l’emploi de la force publique (Ministère de l’Intérieur). Lourd de ses 180 000 agents, le ministère est un petit Etat dans l’Etat. De plus, il possède le privilège de préparer le budget et en tire toutes les conséquences sur la détermination des urgences. A ce titre, il va attirer la très grande majorité des budgets consacrés à la réforme de l’Etat par l’administration électronique et pourra se targuer de devenir une administration pilote.

Le discours de Michel Sapin, à Hourtin en août 2001, apparaît donc comme une véritable tentative de relance du PAGSI. Le ministre de la réforme de l’Etat tente d’assumer, sous son ministère, le leadership d’une réforme profonde de la relation de l’Etat et du citoyen, et par delà du mode global d’organisation du travail administratif. Mais par ce programme, le ministre va opérer une modification profonde du PAGSI, qui consiste à associer les NTIC non seulement à la simple informatisation des services mais également au projet d’un demi-siècle de modernisation des processus de l’Etat. « L’essor des téléservices publics, la réforme (attendue depuis plus de 40 ans) de l’ordonnance de 1959 sur le budget de l’Etat, la mise en route d’une gestion prévisionnelle de l’emploi public en fonction des besoins des usagers et les évolutions démographiques, la priorité donnée à la simplification


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du langage administratif dessinent les contours d’une pratique nouvelle de la réforme, centrée sur les attentes des citoyens, bien loin des traditionnels ‘mécanos administratifs’. » La conclusion place sans équivoque les NTIC en position de levier incontournable d’une transformation de l’Etat bureaucratique sans cesse reconduite.

Quand Laurent Fabius reprend le ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (rebaptisé MINEFI) en 2000, une série d’évènements a déterminé son entrée en fonction et indirectement la politique des NTIC du ministère. D’une part, la démission relativement rapide de son prédécesseur en fait l’homme providentiel doté d’une solide expérience comme ministre de l’Economie et surtout ancien « Premier Ministre de la France ». De plus, le ministère sort d’un conflit social très dur en raison d’une levée de boucliers massive devant la tentative radicale de réformer l’organisation administrative. Cet échec total oblige à élaborer une nouvelle stratégie de changement qui passe par des médiations nouvelles. Enfin, les experts en charge de la politique économique au sein de la mission économie numérique (MEN) commencent à observer très tôt les signes de la tempête financière qui va balayer la bulle Internet en un semestre. Ainsi, les NTIC vont se retrouver au cœur d’une nouvelle configuration qui aboutira au projet E-Ministère, présenté au colloque « e-administration, e-gouvernement : au service de la société de demain, » organisé par l’Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique, le 10 décembre 2001. Ce colloque, qui rassemble toute la haute administration, reste pour de nombreux témoins la date de lancement de l’administration électronique au ministère et peut être en France. Pourtant, si Laurent Fabius, dans sa déclaration, affirme s’intégrer au cadre du PAGSI, sa démarche s’inscrira en rupture radicale avec la première période pour exprimer un programme montrant la rapide maturation des enjeux des NTIC dans l’organisation de l’Etat. Le point marquant de sa profession de foi est, au sein même du projet e-administration, l’indissociabilité d’une réforme organisationnelle, du développement technologique et d’une transformation culturelle. De ce programme naîtra un nouveau modèle d’Etat. Ce modèle normatif servira de justification et de référentiel d’action au programme de changement organisationnel. « Dans le cadre de la réforme de la modernisation du Minefi, j’ai lancé le 5 juillet le projet e-ministère, qui offre une illustration de l’administration du futur et correspond à une projection de l’ensemble de nos missions dans la société de l’information. Ce projet place l’usager au centre des préoccupations de l’administration. Ce nouveau modèle relèverait de « la continuité et de la réactivité du service, de l’humanisation et de l’action en réseaux ». Trois axes de réformes émergent dans cette intégration des NTIC. L’efficacité des processus, qui se doivent de construire un « service public plus performant et plus proche, plus réactif et plus simple (…) L’objectif d’e-administration ne se limite pas à une évolution sectorielle, il concerne l’avenir même du service public. » Le second axe vise la réduction des dépenses de l’Etat. Le contexte de restriction budgétaire étant


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invoqué comme une contrainte, il est rappelé que toute administration dépensière dans son fonctionnement soit, prive les services publics destinés à l’usager, soit entraîne une hausse d’impôts. Le troisième axe s’appuie sur un décloisonnement de l’administration et une ouverture aux échanges. Il s’agit «d’associer les acteurs – personnels, usagers, citoyens- au changement en développant la culture du dialogue et de la négociation, qui est le contraire même du chantage (…) en donnant une plus grande place à nos partenaires dans le processus d’expertise et d’analyse. » Pour la première fois dans la construction de la politique des NTIC, un ministre français affirme comme prioritaire cette synthèse entre innovation technologique, conduite du changement et éthique démocratique.

Le rapport « Hyper-République » (DE LA COSTE, 2003) du gouvernement Raffarin, deux ans plus tard, reprendra en grande partie la réflexion menée depuis le rapport CARCENAC au sein des ministères. Cette synthèse enrichie aura le mérite de rappeler que le sujet était toujours à l’ordre du jour au niveau d’une politique publique globale. « Pourtant le chantier de l’administration électronique est en pleine ébullition. Il propose donc d’engager un plan d’action sur cinq ans dans le cadre de la nouvelle Agence pour l’Administration Electronique (ADAE), créée par le plan RE/SO 2007, lancé par le Premier ministre Jean-Pierre Raffarin. Le projet est à nouveau très ambitieux. « La réforme du nouveau gouvernement, élaborée durant la première année, est assez importante. C’est un peu « les systèmes d’information de l’Etat au risque de la réforme de l’Etat » ou « la réforme de l’Etat au risque de l’e-administration. » (DARDAYROL, 2003) Pourtant, la déclaration générale de Jean-Pierre Raffarin semble s’engager très traditionnellement dans une conduite d’une politique publique des NTIC assez minimale. C’est sans aucun doute, le discours de Francis Mer, le lundi 7 octobre 2002, devant le comité technique paritaire ministériel qui marquera, par son engagement et la radicale structuration d’un programme de réformes profondes de l’administration. Pourtant, si les NTIC ont disparu comme objet en soi de la politique de réforme, c’est pour mieux consacrer son mariage avec le paradigme du new public management. Le programme de réformes reposera en effet sur trois piliers majeurs : la nouvelle constitution budgétaire (LOLF), qui permet d’organiser les ressources en mission, les TIC qui viennent assurer l’infrastructure du nouveau modèle de service public et enfin une conduite du changement qui repose entièrement sur la culture du résultat

Il faudra attendre le projet ADELE pour voir renaître un véritable programme d’administration électronique au niveau gouvernemental. Fruit d’une longue gestation des politiques publiques depuis presque une décennie, il représente sans aucun doute le point final d’une démarche d’innovation de l’administration par l’intégration des TIC. Dans le rituel protocolaire traditionnel, le président de la république fut mobilisé en personne lors de la très solennelle allocution à l’occasion


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de la présentation des vœux des corps constitués le 7 janvier 2004 au Palais de l’Élysée. C’est sans aucun doute la première fois en France que le chef de la nation s’engage dans la politique d’une réforme de l’administration par les NTIC. S’inscrivant dans la suite du discours présidentiel, le premier ministre, Jean-Pierre Raffarin, qui se veut le chef de gouvernement le plus proche des français, profita de la visite d’une Caisse d’Allocation Familiale à Lyon, un lundi du mois de février 2004 (le 9 pour être précis), en compagnie de son secrétaire à la réforme de l’Etat, Henri Plagnol, pour présenter son ambitieux plan stratégique sur le développement de l’administration électronique. ADELE (Administration ELEctronique 2004/2007) annonce la mobilisation de 1,8 milliard d’euros pour mettre la France au niveau de ses voisins européens, dans l’énorme effort d’informatisation des administrations. Le travail gouvernemental aboutit à un Plan Stratégique de l’Administration Electronique (PSAE) sur 4 ans (2004-2007), qui doit devenir le schéma directeur « cadre au sein duquel doivent s’inscrire les actions des différentes administrations en matière d’administration électronique. Il définit les objectifs qualitatifs et quantitatifs à atteindre, ainsi que les moyens alloués pour réussir. » (RAFFARIN, 2004). En somme, il s’agit d’un PAGSI II qui, cette fois, est entièrement consacré à l’administration électronique. A sa suite, les objectifs de la politique ADELE sont, dans un premier temps, recentrés sur le principe d’efficacité et de productivité. Il s’agit d’assurer « Des services plus rapides, une meilleure circulation de l’information par la voie électronique et des délais d’instruction raccourcis ; des services mieux gérés, une meilleure connaissance des coûts et une mise en commun de projets identiques entre administrations ; des services plus efficaces, suppression des tâches répétitives… ». Le rapport ADELE va multiplier les exemples montrant les économies réalisées par l’accélération et la dématérialisation des procédures. Gain de temps, gains d’argent, gain d’énergie, le premier ministre ne se donne qu’une mission : « Grâce au développement de l’administration électronique, l’État se fixe un objectif de gains de productivité compris entre 5 et 7 milliards d’euros par an à partir de 2007. » Cette réorganisation va s’opérer via trois démarches qui visent toutes à l’efficience du système. Pour Jean-Pierre Raffarin, l’administration électronique « offre une vraie opportunité d’améliorer son fonctionnement, en réduisant ses coûts et en enrichissant le travail de ses agents : sait-on par exemple que le coût de traitement d’une téléprocédure est cent fois plus faible qu’une procédure papier classique, et dix fois inférieur à un traitement magnétique ? » (RAFFARIN, 2004) La première technique vise à la rationalisation des méthodes par une réingénierie permanente des processus afin de rechercher les poches de fuite de la plus-value et de les éliminer par une optimisation des gestes de production. Les Technologies de l’Information et de la Communication sont invoquées comme un levier puissant d’une transformation de l’organisation publique. Ils apparaissent comme un vecteur clef du changement. « L’administration électronique, c’est en quelque sorte la promesse d’une administration rêvée, disponible 24h/24, personnalisée, allant au devant des attentes des usagers et gérant elle-même sa propre complexité, grâce aux nouvelles technologies. Une administration sans paperasse, qui libère l’énergie


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et la créativité des agents, pour un service public au rendez-vous de l’avenir. » (ADELE, 2004) Ainsi, avec le plan ADELE, le cadre de référence semble avoir atteint une maturité suffisante pour dégager un modèle nouveau d’Administration publique qui servira de matrice au développement des 140 projets. Le dossier de presse dégagera quelques projets phares qui, à titre d’illustrations, peuvent nous permettre de dégager le cadre de référence fonctionnel tel qu’il se définit en 2004 pour le développement de l’Administration électronique. Mais le citoyen sera sans aucun doute la cible privilégiée de cette présentation publique. « 3939. Allo, service public », le service unique de changement d’adresse, le service personnalisé mon.service-public.fr, la carte de vie quotidienne (CVQ), la dématérialisation de l’état civil, la carte nationale d’identité électronique (CNIE) sont des points clefs de projets qui font office de paradigmes de toute la politique publique des NTIC.

La mise en réseau de l’Administration au service de la simplification administrative.

Si le PAGSI avait très tôt voulu favoriser les échanges en développant l’interactivité nouvelle, le programme se limitait à la généralisation du courrier électronique principalement intra-administrations. A ce titre, la Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique publia un guide méthodologique instruisant les fonctionnaires de leurs devoirs. Il fallait équiper des points d’accueil afin de permettre l’accès, pour un public très large, aux services Internet des serveurs d’information proposés par l’administration. L’idée même du développement d’accès individualisés pour les intermédiaires du service public était avancée. Le Service d’information du Gouvernement et de la Documentation française devait multiplier les relations avec les collectivités locales afin de mettre en place ce projet. Quand trois ans plus tard, Michel Sapin reprend le projet d’Administration électronique, l’idée d’un service personnalisé qui s’adapte à chaque citoyen (Mon.service-public.fr) est le point ultime d’une réflexion sur la modernisation des administrations qui s’appuie sur les téléservices. « Voilà le niveau de services que nous voulons atteindre. D’ici 2005, l’ensemble des services publics sera devenu des téléservices publics. » (SAPIN, 2001). Le portail, sous la direction du Secrétariat à l’Information du Gouvernement, lancera parallèlement le programme de mutualisation et de normalisation des données publiques dit co-marquage, « afin de faciliter l’accès personnalisé aux informations et aux services. A cette fin, les co-marquages entre des sites de collectivités territoriales et www.service-public.fr seront mis en ligne dès septembre 2001. » C’est dans la même logique de normalisation des critères techniques que le ministre reprend la proposition du rapport Carcenac afin de promouvoir le cadre commun d’interopérabilité des systèmes d’information publics : « Nous devons également permettre aux systèmes, par exemple, d’une préfecture et d’une direction départementale de l’équipement, de travailler


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ensemble. Cela nécessite la définition de règles techniques communes à l’ensemble de l’administration, comme le soulignait le rapport de M. CARCENAC. La consultation lancée en juillet débouchera sur un cadre commun d’interopérabilité des systèmes d’information publics qui s’imposera progressivement aux administrations. » (SAPIN, 2001). Une longue réflexion souterraine s’enclenche au sein des services tels que l’ATICA puis de l’ADAE, de la documentation française, du Service d’Information du Gouvernement pour concevoir le projet d’une interface unique personnalisée : « mon.service-public.fr ».

Mais ce sont les objectifs de réforme de l’administration tels qu’ils sont définis dans le projet ADELE qui seront clairement orientés vers la satisfaction de l’usager (car il serait impropre de parler de client). L’aboutissement du projet dans un front office unique pour l’utilisateur, accessible par tous les moyens qu’il sera nécessaire de mettre à sa disposition pour rendre nul le coût de transaction, sera défini comme l’objectif ultime du plan ADELE, qui va en faire son projet phare. « Le principe, nous dit le dossier de presse, est de transférer toute la complexité administrative sur l’administration et d’utiliser les nouvelles technologies pour simplifier la vie de l’entreprise. » (ADELE, 2004) Cette simplification passe par une mise à disposition de l’administration au service du citoyen et non l’inverse. La démarche de solution multi-accès (Guichet, courrier, téléphone, Internet, etc.) souhaite montrer la volonté de l’administration de s’adapter à tous les publics en se pliant à leurs préférences et leur confort. Cet investissement dans une logique de « central d’appel » est l’application directe d’une démarche qui cherche la satisfaction de l’usager au même titre que les services commerciaux des grandes entreprises. Il s’agit d’« offrir aux usagers un accès simplifié à des services administratifs ou locaux, en imaginant des solutions simples et attractives pour l’utilisateur final, qui lui permettent de gagner du temps et d’obtenir une qualité accrue du service proposé. ». L’échange ne doit pas ajouter de contraintes techniques bien au contraire. Le multi-accès a pour but de rendre nulles les nécessités d’apprentissage et d’adaptation des usagers. C’est la prise en compte, au niveau du 1er ministre, d’une mutation culturelle de près de sept ans. La mise en œuvre du portail personnalisé « cristallise toutes les questions essentielles » car il apparaît comme le paradigme sociotechnique de la relation Etat-Citoyen dans le cadre de l’administration électronique.

Depuis 2005, l’administration électronique et le projet de société de l’information semblent pourtant avoir quitté les priorités de l’agenda politique. Avec la fermeture de l’ADAE, qui devient une Sous Direction de l’Administration Electronique à l’intérieur de la toute nouvelle Direction Générale de la Modernisation de l’Etat, sous l’autorité du ministère du Budget, des comptes publics et de la fonction publique, l’administration Electronique rejoint la politique générale de modernisation des services dans un sens traditionnel, c'est-à-dire conduite par les


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polytechniciens et les ingénieurs ponts et chaussées de Bercy. Rentré dans le rang, l’Internet public est-il mort pour autant ? Sommes-nous devant une pause, une panne ou une normalisation de l’Internet ? Qu’en est-il de l’échelon local face à la normalisation des politiques publiques des nouvelles technologies ? Notre étude souhaite faire le point sur le modèle d’administration électronique pour mieux en tirer les indicateurs nécessaires à une évaluation continue, qui devrait aboutir à un véritable observatoire indépendant de l’administration électronique.


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I – Les projets technologiques au cœur des processus communicationnels


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Dans le programme de modernisation de l’administration par l’usage des TIC, l’unité de base est le Projet. Le plan ADELE avait recensé 140 projets d’administration électronique, censés transformer radicalement le rapport entre l’Etat et la société civile. Parmi eux, 40 projets étaient portés directement par l’agence comme la construction d’une structure matricielle publique. En 1998, Jean-Paul Baquiast, dans son rapport en faveur de l’administration électronique, avait clairement identifié les enjeux d’une construction d’un Cyber-Etat. A ses yeux, l'organisation des compétences au sein des administrations devait interconnecter trois grandes fonctions dans une coopération systématique, seule apte à assurer le passage à la société de l'information. Les directions fonctionnelles métiers et les maîtres d'ouvrage en Système d’information devaient présider la maîtrise d’œuvre autour d’une nouvelle génération de projets organisationnels. La fonction Personnel et Ressources humaines, en négociation avec les organisations représentatives, devait assurer l'établissement de relations humaines et de travail susceptibles de mobiliser les énergies et l’inventivité des individus. La fonction Informatique et Réseaux développerait la mise en connexion de chacun des agents et fournirait les outils du travail collaboratif. La fonction Communication suivrait le bon emploi de l'Internet pour améliorer le dialogue interne et externe : réfléchir à l’insertion du projet Société de l’information dans son environnement social et organisationnel, le tout couvert par les directions de l’organisation, de la gestion des moyens et par celle du budget. La mise en place de cette politique au sein des ministères devait être le lieu d’une véritable expérimentation participative qui aboutirait à des projets fédérant toutes les ressources impliquées dans la construction de l’administration électronique.

Il y a dans ce modèle technocratique une préservation du modèle taylorien de l'organisation de la production. Pour Max Weber, la bureaucratie est d'abord une forme sociale fondée sur l'organisation rationnelle des moyens en fonction de ses fins. Les fonctions, dans l'organisation bureaucratique, sont intégrées à un univers régi par des règles programmatrices. Comme chez Taylor, la performance passerait par la volonté d'éliminer l'incertitude liée au comportement humain. La machine, puis l'automate, et enfin l'ordinateur, seraient le prolongement de ce que Max Weber appelle la rationalité d'Etat (WEBER, 2003). Les technologies de l’information et de la communication sont venues, dans une certaine mesure, relancer le projet de rationalisation de l’Etat et de la société sur un modèle informatique. Dans l’émergence d’une matrice interministérielle en vue du développement de l’administration électronique, on discerne trois séries de variables influençant les rationalités qui président au projet NTIC. En premier lieu, la logique sectorielle de l’Etat est encore prédominante dans la définition des champs d’application. Education, économie, environnement, santé et services sociaux sont des territoires encore pertinents dans le découpage de l’administration électronique. L’autonomie des ministères impose encore grandement les frontières de développement des services en ligne, offrant une grande résistance à une pensée fonctionnelle qui ferait fi des cloisonnements administratifs. Ajouté à ce découpage sectoriel, un découpage fonctionnel met en avant une polarisation des acteurs autour des


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grandes activités de l’administration (Fonction Achat et marchés publics, Gestion comptable et Pilotage décisionnel, Système de gestion des ressources humaines, Gestion des données publiques et Archivage...). Enfin, les projets sont spécifiés en fonction des cibles d’usagers. Ces derniers sont isolés en quatre grandes catégories au sein du plan d’action gouvernemental : citoyens, professionnels, associations et administrations. Si le foisonnement d’initiatives publiques peut être mieux compris dans le cadre d’une analyse qui prendrait en compte ses trois variables, le « Schéma Directeur de l’Administration Electronique », souhaité dans l’idéal par l’ADAE, dessinerait un modèle type des nouvelles relations cybernétiques de l’Etat et de la Société.

En effet, les acteurs en charge de ce projet « d’administration électronique » ont tenté de penser une architecture globale qui puisse structurer cette industrie du sens. D’une part, un cœur informatique vise à absorber, dans un premier temps, de plus en plus d’informations au sein de mémoires qui semblent croître sans limite, et, dans un second temps, de plus en plus de traitements visent à « produire » du sens. D’autre part, des interfaces Homme/machine de plus en plus puissantes et une « intelligence embarquée » rendraient possible une interactivité, qui réduirait au minimum les échanges afin de réduire les coûts. Mais ce phénomène de croissance exponentielle associant augmentation de puissance et généralisation des interfaces quitte l’échelle quantitative dès qu’il est abordé de manière organisationnelle (c'est-à-dire profondément informationnelle). En effet, la puissance structurante de ces technologies, ayant connu de profonds bouleversements dans le domaine économique et social au sein des entreprises, ne peut manquer de toucher l’Etat dans sa relation au citoyen. L’interconnexion généralisée, basée sur un échange commutatif et une mutualisation des fonctions dans l’infrastructure informationnelle commune, redistribue les ressources et donc les positions de pouvoir qui déterminent la forme de l’organisation.

Section 1 – Rationalisation des processus dans le back office : dégager la valeur pour mieux gérer la complexité.

L’introduction des NTIC comme système d’information dans l’administration est accompagnée d’un double objectif. D’une part, il s’agit de poursuivre l’industrialisation des flux d’informations en usant des avantages de la dernière technologie de l’information et de la communication, et d’autre part, d’opérer, dans le cadre des projets touchant au cœur des systèmes d’information administratifs, une réingénierie des processus administratifs. Mais pour assurer ce processus de refonte des systèmes administratifs, l’introduction des TIC ne suffit pas. « L’e-administration peut se développer sans réformer l’administration, en accentuant même les défauts », nous met en garde Pierre de Lacoste (DE LA COSTE,


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2003). On peut en effet industrialiser un flux d’informations afin d’en augmenter la productivité (phénomène d’automatisation) sans pour autant assurer sa refonte. Dans le cadre des projets administration électronique, les réformateurs souhaitent que ces « outils de communication » deviennent le support d’une révolution copernicienne, qui vise à placer le processus au service de l’usager comme fondement légitime de l’organisation publique. C’est donc à la fois une réforme politique d’organisation et un modèle technologique qui sont mis en avant par le plan stratégique de développement de l’administration électronique.

La politique des NTIC est donc indissociable d’une stratégie de modernisation de l’appareil de production informationnel de l’Etat. Dans un contexte d’orthodoxie budgétaire, la recherche de diminution des coûts et d’augmentation de l’efficience place la notion de productivité communicationnelle au cœur des échanges informationnels. Pourtant, les NTIC ne sont que les moyens d’une stratégie de développement au service d’une politique de qualité totale qui recherche, par la réingénierie des processus communicationnels, l’échange optimum. D’une part, il s’agit d’automatiser la fonction de communication à l’aide « d’une intelligence embarquée », et d’autre part, d’engager chaque acteur dans une position critique afin d’améliorer en continu les modes de production. Cette « restructuration » par l’investissement technologique a un coût qui rend limitatif le rapport investissement/retour sur investissement. C’est ainsi que le réseau des réseaux prend tout son sens comme stratégie possible de mutualisation des investissements en capital productif, repoussant ainsi les limites de la transformation des processus humains en processus automatisés.

§1 - la réingénierie des processus administratifs : pour une plus grande simplification des relations avec l’administration ?

De nombreux rapports s’appuient sur une critique de l’usage instrumental des technologies de l’information. Les administrations auraient en effet facilement accepté l’introduction des T.I.C. pour élaborer des sites vitrines, systèmes de représentation seconde et parcellaire de l’administration. « Les investissements de l'administration en direction des usagers ont porté surtout sur la mise à disposition d'informations. Sauf cas particuliers qui concernent surtout les entreprises, la relation entre l'administration et les usagers n’a encore été que modifiée à la marge. » (DIRE, 2001) Ainsi, un bureau de la direction de la communication use de l’outil électronique pour « communiquer » à l’extérieur par cet espace intermédiaire, qui fait office de fenêtre témoin du fonctionnement de l’organisation publique (ALCAUD et LAKEL, 2004). Bien entendu, la simple diffusion d’informations vers l’extérieur ne modifie en rien les processus internes, ni même la tradition de diffusion « broadcast » d’informations, qui sont autant de règles et de normes qui s’imposent à l’usager


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anonyme. Dans cette optique, les téléprocédures ne seraient qu’un moyen de télécharger des formulaires. Le gain de temps existerait mais serait infime et ne porterait aucune conséquence sur la nature des services publics. Pierre De La Coste nous met en garde sur les conséquences d’un « ajout » des NTIC aux structures existantes : « C’est dans ce contexte et sur le même modèle que se mettent en place les premiers téléservices ou téléprocédures interactifs. De même que l’administration a répliqué à l’identique ses formulaires papier par des formulaires téléchargeables inertes, elle réplique à nouveau ses procédures par des téléprocédures. » (DE LA COSTE, 2003)

Contre cette numérisation de la « culture papier », les auteurs des rapports opposent un véritable projet de réingénierie des processus. En effet, l’observation des nouveaux acteurs de l’économie numérique les a convaincus que les gains de l’introduction des TIC ne se réalisent que dans le cadre de projets de systèmes d’information dont la nature est avant tout organisationnelle. Il s’agit donc de repenser les flux d’information pour chasser les pertes de productivité liées aux incohérences, aux traitements faibles ou non pertinents, aux redondances de fonctions…Cette rationalisation du fonctionnement du système optimise avant tout les processus. Cette ingénierie des systèmes d’information peut se concevoir en dehors même de l’informatisation de ces derniers3.

Pour autant, la mise en place d’une double démarche rend potentiellement révolutionnaire l’introduction des T.I.C dans l’organisation : refonder les processus à l’aune des gains de productivité apportés par les TIC. En 2001, le rapport Carcenac apparaît comme le tournant décisif de la conception des services publics en ligne par l’introduction de cette logique de productivité. La première étape du programme vise donc à la mise en place d’une procédure réflexive systémique en charge de mettre à jour les processus de communication. C’est par la technique d’audits fonctionnels des processus et de la communication que les directeurs administratifs sont invités à une position critique. De plus, l’audit doit aboutir à la recommandation d’un processus normalisé, qui joue le rôle de référent rationnel optimum qu’il faut atteindre. Pourtant, on voit bien émerger au sein des administrations publiques une tension entre la logique de fonctionnement et la légitimité institutionnelle qui vise à définir les statuts et les postes des acteurs et à en assurer l’ordonnancement dans une architecture formalisée d’actes couverts par la validation hiérarchique et juridique.

Une deuxième mutation s’opère quand l’organisation cesse de tenter de préserver sa structure et vise à l’optimisation de la satisfaction du client. Elle refonde ainsi la légitimité de ses services et de ses modes opératoires sur les besoins (imposés

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3 Pierre Musso a montré combien ce projet de rationalisation plongeait ses racines dans l’utopie saint-simonienne de la nation comme infrastructure mise en réseau par les architectes d’Etat.


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ou spontanés) de l’usager. Cette « révolution copernicienne » oblige à une transformation permanente par l’écoute et l’évaluation de la qualité de service. A l’instar des approches qualités des organisations modernes, l’administration partirait de l’usager pour réélaborer ses services dans une démarche de qualité totale. D’une logique de production visant le produit standard au plus bas prix, on passe à une logique de subjectivation pour connaître les besoins et adapter la production. Les promoteurs de l’administration électronique vantent ce déplacement organisationnel de l’administration publique. Le gain de productivité et la plus grande satisfaction du client et de son écoute assurent un renversement du pouvoir, qui teinte cette évolution d’une note de démocratisation de la relation administration -usagers.

C’est donc bien une double révolution copernicienne qui est prônée par les tenants de l’administration électronique. D’une part, la légitimité d’action n’est plus l’ultime et le seul impératif, mais les besoins quotidiens des usagers de l’administration à la recherche de services publics facilitant leur vie de citoyens viennent légitimer la réforme du service public. D’autre part, le modèle organisationnel n’est plus le modèle bureaucratique d’une rationalisation par une élite méritante constituée par la sélection des meilleurs, mais un modèle pragmatique qui redonne sa primauté aux savoirs des acteurs opérationnels.

§2 - La dématérialisation des procédures par les TIC : une industrialisation de l’administration.

L’automatisation des traitements par les logiciels permet un gain de travail humain considérable. La procéduralisation des échanges communicationnels, produite par les traitements automatisés, a permis de faire entrer la machine dans l’ère de la production d’informations. Mais bien au-delà de l’analogie avec la robotisation de l’industrie, le facteur immatériel évacue les contraintes physiques d’un travail industriel, amenant ainsi tout processus informatisé à s’exécuter dans une quasi-instantanéité. La dématérialisation assure une transportabilité instantanée dans les réseaux de communication du travail informationnel, annihilant toute contrainte de déplacement (en temps et en espace). Dans le cadre des circuits préétablis par les processus, l’information se déplace à volonté et instantanément. Dans le cadre de procédures normalisées, l’« intelligence » des applications permet de faire disparaître le travail humain en partant de la base, c'est-à-dire des fonctions les plus simples et les plus répétitives, vers les fonctions de décision les plus complexes. La disparition de travail humain simplifie les organisations dans les processus relationnels et libère toujours un peu plus les processus des agents et des usagers dans leur temps de communication.


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L’organisation publique, par sa croissance et sa complexification, doit affronter une augmentation quantitative de ses traitements. De plus, l’environnement social semble connaître une croissance qualitative de ses échanges plus riches et plus variés. Confier aux ordinateurs les tâches répétitives permet de libérer du temps humain pour des décisions complexes dans un mouvement d’aide à l’activité humaine. Les gains de la réingénierie, couplés à une informatisation, sont directement issus de la réduction à un niveau quasi-nul des coûts proportionnels de traitement. En premier lieu, la chute des frais de fonctionnement libère de la valeur et fait donc croître la productivité. Ainsi, la productivité justifiée par la complexité du monde devrait permettre de contenir les coûts de fonctionnement de l’Etat au service des usagers. Au mieux, les dégagements de valeurs devraient permettre d’éviter d’accroître la ponction de l’Etat, toujours jugée trop importante dans une économie concurrentielle.

Mais les gains qui se dégagent de cette croissance de productivité peuvent être alloués de différentes manières. Au-delà de la logique de la gestion en « bon père de famille », la chute des « coûts » du service directement offert à l’usager doit aussi permettre une réallocation des ressources vers des postes jugés plus stratégiques comme, par exemple, la fonction d’accueil et la relation avec l’usager, vers l’enrichissement des services offerts, en développant de nouvelles fonctionnalités (simulation, alerte, permanence…) Cette réallocation de ressources est bien souvent humaine et vise à transformer profondément les métiers et les organisations obligées de se réadapter à cette restructuration fonctionnelle. Le moteur premier des projets d’administration électronique repose sur la recherche d’une productivité couplée à une amélioration de la qualité des échanges informationnels. C’est donc bien la logique de rationalisation qui est à l’œuvre.

§3 – L’administration électronique est-elle possible ?

Il est convenu de qualifier les sites Internet en sites : institutionnels, portails, thématiques ou à types d’usagers spécifiques, événementiels et enfin transactionnels. Les sites institutionnels sont sans aucun doute les sites élémentaires de l’offre publique. Sites de présentation et parfois de promotion d’une institution publique, ils se limitaient au début à une « plaquette » en ligne manifestant les talents marketing des directions de la communication des ministères avant de devenir progressivement des outils d’information des citoyens et des usagers. Pour ceux qui surent limiter leur tendance « narcissique », qui rencontraient difficilement un public intéressé, ils devinrent une source d’information riche et complète avant de connaître ces deux dernières années les limites de leur « âge ». Par la suite, on a vu se multiplier les sites thématiques ou à catégories d’usagers (qu’il est d’ailleurs parfois difficile de distinguer, ex. drogues.gouv.fr). Devant la multiplication des politiques


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publiques et des agences interministérielles autour d’un objet ou d’une catégorie d’usagers spécifiques, des sites se sont développés autour d’un thème particulier. Parfois, ces sites sont associés à une politique publique instituée sous la responsabilité d’un ministère ou d’une mission interministérielle de tutelle, et parfois ils se justifient par la présence de publics/usages particuliers pour légitimer leur existence autonome. Le site www.minefi.gouv.fr se dote ainsi de www.entreprises.minefi.gouv.fr et de www.colloc.minefi.gouv.fr. Le ministère de la culture, qui fait sans aucun doute partie des sites les plus dynamiques, distingue, par exemple, le site de l’expatriation (usages), www.mfe.org, du site du Conseil Supérieur des Français de l’Étranger (usagers), www.csfe.org. Ces sites visent en réalité à restreindre la variable cible pour pouvoir continuer à offrir un site global qui est à la fois institutionnel et portail. Certains de ces sites peuvent avoir une vie limitée, liée à l’attention des gouvernements. Leur pérennité est donc liée à leur mise sur l’agenda médiatique.

Le site ministériel type est encore prioritairement un site institutionnel qui vise à mieux faire connaître les services administratifs de l’Etat. A ce titre, en faisant chuter les coûts de publication et surtout de diffusion des données, Internet a joué un rôle qualitatif unique. Que ce soit pour l’explication du fonctionnement des institutions, la mise en ligne de l’immense littérature grise produite par les services d’analyse de l’Etat et l’interconnexion de la masse de ces données par l’hypertexte. Reposant sur l’activité de l’équipe de webmestres, le site Internet ministériel remplit largement son rôle de nouveau vecteur électronique de la communication administrative.

En ce qui concerne la dématérialisation des procédures, les premiers pas d’une téléprocédure consistent à obtenir par Internet des certificats administratifs. Il s’agit ici de l’adaptation web des services que fournissait jusqu’alors le Minitel. Il s’agit en fait de procédures faisant reposer leurs contrôles sur les fichiers d’Etat civil, qui identifient le requérant par son adresse postale, destination d’envoi du document (qui ne peut être dans ce cas que papier). La procédure est simple et ancienne. Le second service, appuyé par les promoteurs de l’administration électronique, consistait à assurer la transparence des processus administratifs, qu’ils soient initiés en ligne ou pas. La connaissance des étapes des processus, le suivi de son dossier en temps réel avec la possibilité de correspondre avec le responsable du processus, aurait permis d’éviter « l’effet tunnel » si néfaste à l’image de marque de l’administration. Mais le modèle prend tout son sens dans la gestion de dossiers d'usagers qui s'appuie véritablement sur la concentration des données administratives dans un portefeuille personnel au service de différentes administrations. L'usager devient alors l'identifiant rassemblant une grappe de données dont il reçoit le pouvoir d'accès et de gestion. Le dossier fiscal TéléIR/ADONIS du ministère des finances permet par exemple d'historiciser ses différents documents fiscaux dans un dossier unique et de pouvoir améliorer progressivement la connaissance par l'usager de ses informations fiscales. Le


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Ministère de la Santé permettra bientôt une gestion avancée de son dossier administratif permettant à l'usager d’enregistrer les changements d’adresse, d'obtenir son attestation de droits en ligne, de pouvoir modifier sa situation personnelle et administrative (divorce, naissance…) en ligne, de recevoir le décompte des prestations par courrier électronique...

Le stade ultime de la téléprocédure est la dématérialisation complète de la procédure de l'identification à l'éventuel paiement en ligne. La dynamique vient très souvent des organisations administratives autonomes qui, comme la CAF, la CNAM et l'ANPE, ont pris le pli de la gestion en ligne des données de l'usager. La Prestation d’Accueil pour le Jeune Enfant (PAJE) et la demande d'allocation logement en ligne sont les deux mesures phares de la CNAF, qui a montré très tôt l'exemple de la dématérialisation (ADELE 10). Le Ministère de l’Équipement est en passe de dématérialiser la chaîne des processus de demande de l’aide à l’amélioration de l’habitat. Saisie et suivi des demandes, calcul du montant des subventions, paiement des subventions, éditions des différents courriers à destination du demandeur, gestion des dotations et contrôle de gestion, toute la chaîne d'information doit être dématérialisée (ADELE 11). La relation avec la justice pourrait être grandement facilitée par la mise en place de téléprocédures. Pour autant, seule la dématérialisation de la demande d'aide juridictionnelle pour les usagers (ADELE 28) et celle de l'injonction de payer pour les professionnels (ADELE 42) sont programmées à l'horizon 2007, montrant ainsi qu'aujourd'hui seule l'initiative à la frontière de la procédure est en phase de télé-procéduralisation.

Si l’Etat s’était fondé sur l’archive, faisant de chaque agent public un opérateur de la mémoire de la nation, aujourd’hui l’administration électronique engage une réification des processus de traitement en une seconde couche satellisant les agents publics vers la fonction d’interface entrée/sortie. L’Etat devient une boîte noire de données et de processus automatisés, gérés a posteriori par les usagers et les clients. Cette logique de transfert de valeur, qui repose sur la double stratégie de diminution des coûts/investissements du capital productif dans les organisations publiques relance le programme de modernisation de l’administration. Cette démarche vise à transformer les processus en partant des besoins des usagers afin de réorganiser la chaîne de production de services. On observe donc un jeu de tensions entre l’exigence de satisfaction optimale de l’usager et la rationalisation par le développement de l’infrastructure d’information.


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Section 2 – Du « guichet unique » au « Bureau Virtuel » : vers une administration 2.0.

Ce qui se joue dans le nouveau programme de l’informatisation de l’Etat, c’est bien l’enrichissement des échanges avec l’usager par une meilleure gestion des échanges informationnels. Peu importe le lieu où l’utilisateur est en contact avec l’administration, l’échange doit lui aussi connaître une simplification. Une double stratégie s’engage. Dans un premier temps, il y a déplacement ou enrichissement du travail vers la zone de l’interface, au niveau des entrées/sorties. Lieu de « traduction » essentiel entre les relations sociales et le « sens » figé dans le système administratif, les acteurs chargés de piloter l’échange ont le pouvoir de réduire les jeux et les incertitudes. Les TIC vont libérer les possibilités organisationnelles en s’appuyant à la fois sur l’autonomisation de l’interface et sur sa dématérialisation. La limite réside cependant dans la pluralité des usagers qui doivent s’adapter aux nouveaux visages de l’administration. Dans le « jeu » entre services publics électroniques et usagers pluriels, la place de « l’infomédiaire » devient stratégique. Pourtant, il est d’ores et déjà mis en danger par l’automatisation de la décision.

§1 - la valorisation du front office : mettre l’usager au cœur du processus.

Les gains de productivité du back-office dégageraient donc des ressources que l’organisation pourrait allouer au développement des front-offices multicanaux. Ce choix, qui s’appuie sur la valorisation de la satisfaction du client, développe les fonctions de communication et d’accueil. Les agents, dégagés des tâches fastidieuses par l’automatisation, allouent leurs capacités cognitives à un accueil qualitatif s’appuyant sur le pilotage des traitements des processus en back-office. Leurs fonctions s’enrichissent par un accroissement de responsabilité et de réactivité du fait de leurs expériences professionnelles. Parallèlement, les TIC permettent de conglomérer les interfaces d’un ensemble de processus en bouquet de services dans le cadre d’un « guichet unique » virtuel ou réel. La nature de ces bouquets peut être multiple, directe, médiatisée, normalisée ou personnalisée. Ainsi, une seconde rationalité de la réforme vient s’ajouter à la rationalité des processus. Mais si l’analyse les sépare, la réalité laisse entrevoir une relation systémique dynamique. La productivité du back office informatisé s’opère indépendamment du développement d’un front office de qualité. Si cette « autonomisation » des deux développements génère un ensemble riche de possibilités organisationnelles, les deux relations restent fondamentales dans leur évolution respective : le transfert de ressources (et de valeurs) du back office vers le front office et les connexions des


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interfaces (devenues autonomes sans être indépendantes) aux traitements du back office.

Dans un premier temps, l’autonomie du front office multiplie les possibilités organisationnelles au service d’une logique « client » qui viendrait se substituer à une logique « produit ». Chaque service, sous la forme d’un service informationnel, devient un élément modulable que l’on peut composer et intégrer à différents modèles organisationnels. La personnalisation est entièrement dépendante de cette modularité des relations de service élémentaires. Un même service peut se retrouver dans une infinité de lieux (maisons de services publics, bornes publiques, prestataires privés, mairies virtuelles sur Internet…). Sa dématérialisation a permis de cloner à souhait le service et de lui adjoindre une multitude d’intermédiaires en fonction de leurs apports spécifiques. Le site Internet permet une prestation sans contrainte de temps ni d’espace ; la borne publique offre les mêmes avantages même si la contrainte d’espace revient légèrement pour diminuer la contrainte du coût de l’équipement. L’externalisation permet de faire croître le nombre « d’agents publics » sans coût supplémentaire4. Cette automatisation a priori du service permet de rendre possible l’innovation en fonction des opportunités et de la demande. Interfaces mobiles, pages graphiques sur le web, contact téléphonique avec un serveur vocal, entretiens (à distance ou en face à face) avec un opérateur, les possibilités techniques permettent d’enrichir les modalités de l’échange en offrant, à un service donné, des interfaces multicanaux, s’adaptant aux besoins et aux compétences de chacun5. Une interface spécifique peut inversement composer une multitude de services hétérogènes afin de former des bouquets orientés usagers. La mise à disponibilité a priori des services automatisés autorise ainsi les compositions plurielles en fonction des publics cibles spécifiques. Mon.service-public.fr permet de centraliser, en fonction des catégories d’usagers, l’ensemble des téléprocédures développées par les ministères, les services déconcentrés et les collectivités territoriales. Le site assedic.fr, en sus de ses missions de rémunération, donne accès à l’ensemble des moteurs de recherche d’emploi et s’apprête à développer en partenariat avec des prestataires privés les fonctions propres aux conseils en recrutement.

Les nouvelles technologies jouent aussi un rôle d’assistance et d’intelligence embarquée dans le développement d’interfaces interactives. Elles sont d’abord ergonomiques et correspondent à la rationalité de l’usager. La prise en compte de cartes cognitives, autres que celles des agents administratifs du service, apparaît comme la clef de la simplification administrative. L’administration électronique promet de s’adapter à la variété des usagers par l’interactivité de l’interface.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!4 Par exemple, la confection de la carte grise pour un véhicule neuf est effectuée par le concessionnaire automobile lors de l’achat de votre automobile. 5 Pour un bon exemple des possibilités d’un service multicanaux, voir la gestion de l’emploi et des demandeurs d’emploi, respectivement sur www.anpe.fr et www.assedic.fr.


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L’identification de l’usager doit lui permettre d’accélérer un accès personnalisé aux interfaces administratives. Une offre adaptée à ses caractéristiques rendrait le visage de l’administration plus simple et plus pertinente pour chaque usager. L’identification, proportionnellement à sa précision, permet d’établir un filtre pertinent entre les besoins de l’usager et l’offre indifférenciée et incommensurable des prestations de services publics. L’usage de simulateur de prestations comme celui de l’aide au logement du site www.caf.fr laisse augurer d’une personnalisation appuyée sur une identification automatique (par l’usage de la carte d’identité électronique).

De plus, la simplification de la communication peut être adaptée à une hiérarchie de choix statistiquement et sociologiquement organisés, permettant une complexification croissante de l’interface selon la logique de Pareto. Non seulement l’usager, identifié à un type, n’a accès qu’à la présentation des services qui le concernent, mais l’interaction dynamique peut jouer sur l’arbre de choix dans le processus administratif simplifiant grandement les rapports à l’administration (si un individu déclare être célibataire et vivre seul dans son foyer, inutile de lui demander les données civiles de ses enfants, de sa femme…). L’historicité et la mémoire des systèmes d’information, qui tendent à la personnalisation dynamique des sites et à la création de véritables comptes administratifs, sont l’aboutissement de cette logique. Ainsi, la redondance des transactions tendra à devenir nulle. En plus de l’identification de l’usager, les échanges seront mémorisés et les outputs conservés dans une banque de données spécifique. L’utilisateur constituera donc non seulement une sorte de « cache » administratif de données et de documents mais également de processus. Enfin, l’intelligence des documents assiste en temps réel l’usager dans sa démarche. Les vérificateurs d’erreurs, les simulateurs de processus et de résultats, les agendas et les rappels automatiques, voire de véritables conseillers automatiques de prestations, déchargent l’usager d’une connaissance et d’une attention trop élevée.

« Les interfaces personnalisées masquent la complexité et la multiplicité des possibles en adaptant les requêtes aux besoins. L’usager doit bénéficier de la simplification des échanges face à la complexité croissante des processus administratifs. » (DE LA COSTE, 2003) Pierre de la Coste reprend l’espoir formulé par Thierry Carcenac : « Mais l’essentiel aura été réalisé : rendre transparente pour l’usager la complexité des systèmes d’information de l’État. » (CARCENAC, 2001) Cette autonomie du front office en fait un paravent simplificateur de la complexité administrative, filtrant les besoins selon des logiques strictement adaptées à la rationalité des types d’usagers. Enfin, dans le cadre de processus totalement ou


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partiellement dématérialisés, la disponibilité est permanente et ne dépend spatialement que de la présence d’un ordinateur connecté6.

§2 - le développement du middleware comme intermédiation : renforcer l’écoute de l’usager.

Il y a donc un recentrement des ressources de l’organisation vers une meilleure appréhension des usagers. Se dégage une fonction d’« infomédiaire » réel ou virtuel qui tente d’organiser un ensemble de services en fonction d’un usager type. Le citoyen, mais aussi l’agent ou tel type de professionnel, se voit offrir des bouquets de services lui octroyant toute la chaîne de prestations publiques dont il a besoin. Le nouvel habitant d’une municipalité pourrait-il rechercher et louer un appartement auprès de l’office HLM ou des agences immobilières locales, calculer le montant de son allocation logement et en faire la demande en ligne, souscrire à une assurance habitation…et le tout sur le site de la mairie ? Ces guichets peuvent être bien évidemment encapsulés en conglomérats successifs tendant vers le portail unique. Des guichets uniques concernant les prestations sociales, l’identité civile, la construction du citoyen peuvent être rassemblés dans un portail de la vie du citoyen, lui-même référencé dans le portail du service public. Cette logique de bouquet fait reposer la valeur ajoutée sur l’intelligence des ordonnancements et la médiation des informations dans un environnement de confiance. En middleware, l’infomédiaire sera chargé d’interconnecter les services et d’en assurer la communication. En front office, il apportera son assistance en gérant une interface unique intelligente.

Concrètement, différents types d’agences peuvent émerger. Dans la logique de la fragmentation des processus, des partenaires privés peuvent ajouter à leur prestation un rôle d’intermédiaire public. Inversement, peuvent se développer des maisons de services publics de proximité, légères et peu coûteuses, spécialisées dans la prestation globale de services, comme dans le cas des guichets uniques de la création d’entreprise. Ainsi, une ouverture très large à la concurrence, qui va de l’Etat aux sociétés privées, en passant par les collectivités territoriales, offre la possibilité d’une prestation à valeur ajoutée, que l’on peut inclure dans une multitude de stratégies de fidélisation. La compétition amènera une plus grande exigence de la satisfaction du client car la concurrence reposera sur une fidélisation précaire. Ce dispositif est enrichi par la convergence numérique des différents canaux de communication qui aboutissent à de véritables plates-formes d’accueil : les centres d’appel IP. Chaque canal de communication peut déboucher sur un autre type d’échange. Du site web à la visioconférence, ces modèles font émerger

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6 Limite spatiale en partie levée par le développement des réseaux pervasifs (WI-FI, WiMax, UMTS…) qui visent à instaurer une connectivité généralisée pour usagers nomades.


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aujourd’hui des bouquets de services de plus en plus intégrés. Pourtant, au fur et à mesure d’une intégration de services passant par un intermédiaire, l’exigence de confiance et de sécurité dans l’intérêt de l’usager devra croître et risque d’apparaître comme un frein majeur de développement.

Dans le cadre de l’administration électronique, les acteurs de l’interface voient leur responsabilité augmentée et leur fonction enrichie. Si l’on prend modèle sur les organisations privées, la transformation des agents risque de connaître des bouleversements majeurs. Mais cet enrichissement fonctionnel est allégé par l’ensemble des assistances informatiques. C’est ainsi qu’un nouveau gain de productivité est acquis par un transfert de charges là où elles peuvent être atténuées. Le rapport entre complexification et responsabilisation des fonctions d’un côté et automatisation et assistance intelligente des traitements de l’autre, permet la stabilisation de la charge de travail. Le point limite (mais qui reste une minorité) de cette mutation organisationnelle réside dans un usager qui déclare de bout en bout ses revenus et déclenche par sa transaction l’édition automatique de sa feuille d’impôt. Ou encore la constatation automatisée d’un excès de vitesse avec envoi automatique de l’infraction et paiement en ligne. Les agents de l’administration électronique sont alors de nouveaux infomédiaires assurant des prestations non automatisables de conseil, d’écoute et d’aide, jouant sur les possibilités de jeu du système rationalisé. La fonction cognitive humaine semble donc être réservée à réduire les incertitudes du contexte et à gérer les relations non rationnelles.

§3 - du « bureau virtuel » à la « maison des services publics » : le pilotage de l’administration électronique.

A plus court terme, deux projets paradigmatiques incarnent cette mutation de l’administration électronique « 3 tiers », reposant sur le développement de front office. A chaque « bout » de cette administration en réseau, la Maison des Services Publics virtuelle, au service des usagers, et le « Bureau Virtuel, » au service des agents, visent à incarner le potentiel des NTIC dans la mutation des pratiques. Les épisodes d’ADELE et MARC, métaphore imagée sous la forme d’un dessin animé flash, sont à ce titre une illustration de l’objet-valise à destination du grand public. Adèle, personne d’un certain âge, change d’adresse. Le soir même, elle fait un cauchemar car elle angoisse de devoir affronter l’administration bureaucratique d’hier. Or, à sa grande surprise, elle est accueillie et confortablement installée, au guichet unique de sa mairie par le jeune Marc, infomédiaire public qui, d’un simple clic, assure la prise en compte du changement d’adresse auprès de toutes les administrations mises en réseau. Aussitôt, Adèle décide d’acheter un ordinateur et de se connecter à Internet. La boucle de la modernisation est bouclée.


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Le « Bureau virtuel » fut le premier à connaître une heure de gloire. Dans la perspective qui valorise les mutations internes avant les transformations externes, le réformateur a réfléchi aux conséquences d’une interface unique au service de l’agent administratif. Ce projet doit être le premier à servir de levier pour la constitution de l’infrastructure communicationnelle. Ainsi, le « bureau virtuel » repose sur une infrastructure de gestion de la connaissance (Knowledge management) faisant de l’opérateur un agent cybernétique pilotant l’appareil administratif automatisé. La fonction de l’opérateur n’est plus seulement d’exécuter le processus mais de le piloter dans un mode de plus en plus assisté, afin d’y apporter les correctifs nécessaires. Sa place réside dans l’incertitude incompressible de tout échange informationnel. Il devient le gestionnaire des téléprocédures qui le concernent. Elles organisent ses données pertinentes sur son bureau personnalisé, déclenche les actions de conduite des procédures par validation, usent des fonctionnalités de communication en réseau pour réduire l’incertitude.

Cette interface doit pouvoir offrir trois types de services en interne. En premier lieu, une fonction de documentation et d’information qui constitue la base de connaissance de chaque agent. Viennent ensuite les tableaux de bord et outils d’aide à la décision qui pilotent les téléprocédures. L’agent public doit pouvoir disposer d’un point d’entrée commun vers des banques d’informations ciblées sur sa pratique professionnelle. De plus, il doit avoir accès à l'étendue des téléprocédures qu'il gère dans sa pratique professionnelle, notamment pour améliorer son service au citoyen. L’accès à un espace professionnel de services pour le citoyen nécessite de résoudre le problème d'une forte authentification permettant à l'agent public, selon ses droits et habilitations, d’accéder aux téléservices destinés au citoyen mais également aux dossiers administratifs d’un citoyen que gèrent les différents services publics. La question de la gestion des droits des agents publics, à accéder à certains dossiers administratifs pour le compte du citoyen en lieu et place d’une autre administration (exemple : un agent public de préfecture qui consulterait le dossier fiscal d’un citoyen) et donc de la gestion des habilitations est sans aucun doute l'enjeu majeur du développement de l'administration électronique. La disponibilité de supports d’authentification (IGC gouvernementale, carte d’agent public…) et d'une architecture de gestion commune des droits fait l'objet de nombreux projets. Le but est qu'à terme tout citoyen puisse accéder, par le biais d’un agent public (mairie, préfecture, caisse d’allocations familiales…) qu’il « habiliterait », aux téléservices pour effectuer une démarche administrative ou pour obtenir un renseignement sur une demande engagée.

De « l’autre côté », le « guichet (virtuel) unique » constituerait cette interface côté usager. La notion de « guichet unique » fait partie des thèmes anciens chers aux managers publics en charge de la modernisation de l’administration. L’administration électronique a trouvé un point d’appui privilégié dans cette thématique pour son propre développement. Un guichet unique, c’est déjà rompre avec les multiples aller/retours entre les administrations décloisonnées. Mais un


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guichet unique électronique, c’est également apporter l’Etat au pied de l’utilisateur. Cette logique fortement orientée utilisateur se décline actuellement en quatre cibles privilégiées, correspondant à des ministères prédominants : l’étudiant (Éducation), le demandeur d’emploi (Affaires sociales), l’entreprise (Economie) et la relation à l’Etranger (Affaires étrangères). Dans ces quatre domaines, on voit poindre la volonté de faciliter les démarches en constituant progressivement des interfaces fédératives. "Mon service-public.fr" (ADELE 37) sera le portail commun - et personnalisé - du citoyen dans son usage de l'ensemble des services électroniques des administrations. Chaque usager personnalisera son accès aux ressources informationnelles, accédera directement aux services électroniques le concernant et recevra directement des informations ou des alertes personnelles. Il pourra également accéder à terme à l’ensemble de ses dossiers administratifs. Ce portail intégrera progressivement les services développés par les administrations qui viendront s'intégrer à cette interface unique comme des briques développées sur des normes communes. A terme, la version « pro » devrait toucher la relation aux entreprises.

Dans l’Etat actuel de la pénétration d’Internet et des limites de la

simplification, deux limites sont induites par la présence du récepteur. Il ajoute la nécessité de redoubler cette interface par une médiation : l’accès multimodal. En effet, l’accessibilité globale est essentielle par deux points. La demande joue proportionnellement sur la nécessité de changement. Plus il y aura d’interfaces, plus la légitimité du middleware informatique sera confirmée. D’autre part, le critère d’égalité face au service public doit être désamorcé par un dispositif assurant à tous l’accès à l’administration en ligne. C’est dans la même logique que la limite cognitive des usagers, faiblement capables de s’adapter à ce nouveau média, serait compensée par la réorganisation des effectifs vers une fonction d’assistance utilisateur.

La première conséquence est une diminution radicale du niveau requis pour la manipulation de ces « tableaux de pilotage des processus administratifs » amenant l’usager à se substituer progressivement à l’agent public et donc à prendre à sa charge une partie des processus et des coûts de fonctionnement de l’administration. De plus, la virtualisation du front office, qui résulte à la fois de son autonomisation (par l’architecture client/serveur) et de sa connexion généralisée avec le back office, permet une libéralisation des espaces publics selon une multitude de modalités qui dépend du degré de formation de l’usager. Soit il n’a qu’une maîtrise relative de la technique et il lui faut une médiation qui peut être publique mais aussi privée (cas de la carte grise, prochainement permis de construire par les architectes, aides sociales au logement par les agences immobilières…) soit, ce qui sera de plus en plus le cas avec le remplacement des


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générations, il fera de son domicile un espace administratif à part entière (ce qui est désormais le cas avec l’administration fiscale).


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Section 3 – Interconnexion des acteurs et des ressources : la mise en réseau des acteurs publics.

Les technologies de l’information et de la communication sont indissociables de l’extension généralisée de la communication électronique commutée, produite par le réseau IP. La numérisation des signaux a fait exploser la diversité des terminaux mais également les médias transportés. Cette divergence des interfaces de communication, liée à la convergence des médias, a créé, à proprement parler, le phénomène Internet. Au-delà de cette logique de réseau qui rend infinie l’interconnexion entre différents modes d’échanges, un effet de seuil systémique orchestré par la mise en liaison des ressources informationnelles, des traitements automatiques et des acteurs humains, a généré des effets que certains commencent à comparer à un « réseau neuronal », voire à « une intelligence collective ». De ces métaphores, s’exprime d’abord une théorie des organisations complexes, pour définir un nouveau paradigme organisationnel, dont la structure serait mouvante et réactive, en constante interaction avec le bruit du dehors. Les éléments internes seraient capables d’une haute autonomie afin d’assurer leurs fonctions. Des réseaux vivants et transversaux permettraient une adaptabilité constante tout en assurant une spécialisation des fonctions. Les organisations tendraient d’une manière auto-poïétique à une efficience optimale.

Un double mouvement opèrerait dans ce nouveau modèle : d’une part, l’interconnexion, au sein d’une même organisation (même si ses frontières sont en perpétuel mouvement), de tous les éléments selon un processus de commutation ; d’autre part, la mutualisation des ressources par copie instantanée en usant des ressources du réseau. La mise en place d’annuaires organisationnels et fonctionnels, basés sur la logique des réseaux sociaux, la syndication des contenus et le rôle croissant des passerelles multicanaux permettent de concevoir la convergence et l’interconnexion des médias comme base d’une rupture systémique, fondée sur l’ouverture des champs de communication.

§1 - l’interconnexion des systèmes d’information des administrations

La véritable révolution des nouvelles technologies de l’information et de la communication, dans la mutation des organisations, réside donc dans l’interconnexion des systèmes d’information sur la base de protocoles de communication communs. Le développement d’une infrastructure publique globale a priori relève d’une économie d’échelle qui a fait toute la puissance du développement d’Internet. En s’alignant sur les normes mondiales de l’interconnexion des données, en assurant une politique de connexion a priori de


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tous les agents, le gouvernement a souhaité lever la contrainte infra-structurale, dans une démarche volontaire et centralisée. Désormais, tous les projets de service électronique sont possibles. L’architecture Internet est un macro-système qui sépare le développement du réseau d’interconnexions (colonne vertébrale de la transmission de données) et les « services en bout de chaîne, » qui peuvent se développer et disparaître en venant se greffer au réseau. Ainsi, chaque projet peut venir se positionner en grappe et accéder potentiellement à tous les autres services de la toile moyennant les autorisations adéquates. Aujourd’hui, l’interconnexion de tous les réseaux publics est achevée. Il s’agit désormais d’y greffer les services et les utilisateurs de ces services.

A partir d’une infrastructure constituée d’une multitude d’unités informationnelles, toutes virtuellement connectées les unes aux autres, se développe la possibilité de processus de structuration mouvants et précaires par des agents autonomes capables de créer des « hollow corporations » réactives dans un environnement complexe. C’est le projet qui vise à décloisonner les « administrations en silos » ou « tunnel » en « administrations en réseau », reposant sur une transversalité des interactions. Sans interconnexion, la dématérialisation des processus n’entraînerait que très peu de transformations dans l’organisation des administrations.

Ainsi, les réseaux informatiques doivent reposer sur une colonne

vertébrale qui les relie tous et assure les prestations mutualisées de contrôle et de sécurité. C’est le rôle des infrastructures centralisées ou mutualisées. Cette véritable « backbone » est couplée à une mutualisation des services. Or, le développement d’une infrastructure publique globale relève d’une économie d’échelle car la réorganisation ne peut échapper à l’augmentation des coûts infrastructurels fixes de mise en place du nouveau système d’information. Les organisations visent donc à développer des stratégies qui tendent à faire chuter les coûts du changement pour repousser sans cesse le rapport entre investissement et retour sur investissement. C’est de ce seuil que dépend l’extension de l’informatisation des procédures. La collectivisation des services d’infrastructures par un réseau de tiers synchronisés est le premier moyen de réduction drastique des coûts de conception et de développement. Cette mutualisation permet d’effectuer des économies d’échelle proportionnelles à la croissance de la demande.

La mutualisation des développements débouchant sur l’usage des logiciels libres et la philosophie Open Source est la seconde étape de cette maîtrise des coûts. L’engagement des administrations publiques est sans aucun doute la voie principale du contrôle des coûts. Les logiciels libres, de qualité indiscutable, permettent une économie d’échelle proportionnelle à la taille des organisations car ils sont gratuits. Pour autant, leur coût n’est pas nul. Si le transfert de coût du logiciel libre repose sur le transfert de la charge de développement des logiciels, l’installation des logiciels grand public historiques (Microsoft et Macintosh) avait permis à l’administration de profiter


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d’une autoformation des agents et des citoyens. A la question complexe du coût de formation au nouveau dispositif technique, s’ajoute celle de la rareté de l’expertise technique des informaticiens, renforcée par le caractère anarchique et décentralisé des savoirs. Pourtant, le développement de solutions commerciales autour de grands groupes de distribution de logiciels libres sur plate-forme Linux, les efforts considérables d’ergonomie des interfaces qui viennent gommer les différences, l’investissement massif dans la formation des techniciens administratifs sont autant d’avancées vers une diminution des coûts du logiciel libre.

§2 - l’interconnexion de l’information : données et processus

L’interconnexion des données publiques et des processus fut le second axe de développement du programme d’administration électronique. La réingénierie des téléprocédures devient alors pleinement dématérialisation à partir du moment où chaque fonction de la chaîne de traitement est accessible par une mise en série. La redondance disparaît et la sélection des meilleures performances permet une simplification et une productivité radicale. Cette interconnexion des données est depuis longtemps en marche entre entreprises, par le projet EDI, qui visait à mettre en relation l’émission et la réception de données entre deux ordinateurs. Aujourd’hui, le niveau d’interconnexion a priori peut permettre d’atteindre un système dynamique d’échange d’informations pertinentes à la demande. Ce décloisonnement informatique doit servir à faire pression sur les frontières institutionnelles au profit de circuits informationnels.

La mise en relation de données va bien plus loin, à travers la mise en place d’un système de savoir. L’« hyper-textualité » permet l’interconnexion des données pour former des réserves de ressources informationnelles sans limite. Ainsi, chaque acteur peut se constituer sa « bibliothèque » de références. L’hyper-textualité joue un rôle essentiel dans l’accessibilité à l’information administrative. Base de l’info-médiation, les projets publics peuvent ainsi relier toutes les données ayant un lien logique avec un processus administratif. Internet opère un décloisonnement des services administratifs de l’Etat. L’exemple le plus abouti réside dans le portail des procédures de service-public.fr. Portail unique, il renvoie vers l’ensemble des données des administrations publiques certifiées pour informer et favoriser les démarches administratives. Il est désormais devenu inutile de se déplacer de bureau en bureau pour collecter renseignements et formulaires.

La syndication de contenu a priori s’inscrit entièrement dans cette logique et enrichit la fonction d’hyper-textualité. Le principe est clair : grâce à une séparation des données et de la présentation, chaque membre du réseau peut produire ses


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propres informations et les faire instantanément partager à tous les sites. Il lui suffit pour cela d’autoriser la lecture de son répertoire et de fournir la structure de ses données. Cela constitue véritablement une bibliothèque infinie (à la fois une et plusieurs.) Chaque unité de traitement met a priori une somme de données à la disposition des autres unités de traitement. Ces dernières sont libres de composer les offres aux combinatoires infinies pour leurs propres prestations. C’est sur la même rationalité que peuvent se développer des bases de connaissances et d’expériences des agents qui permettent de constituer un savoir vivant répondant aux problèmes et aux interrogations de chaque agent sur le terrain, et ce en temps réel. Les informations générées par les activités de chaque membre du réseau, les connaissances, les expériences structurées sont simultanément acquises par tous et sont déposées par chacun. La copie des données numérisées permet l’appropriation et l’enrichissement individuel des ressources informationnelles sans appauvrir la communauté. Aujourd’hui, très concrètement, la syndication de contenu permet à chaque site de mettre a priori des chaînes de contenu dans un format XML standardisé (par exemple RSS). Ainsi, l’ensemble des sites intéressés par une source d’information peut intégrer des données brutes (on dit qu’il s’abonne) à son propre contenu dans le cadre de son offre de services.

Le co-marquage est le projet le plus abouti de cette logique car il double le principe de syndication d’un principe de paramétrage. Aboutissement du projet XML porté en sont temps par les plus engagés des réformateurs, Pierre de la Coste en fait justement un moment clef de « l’intelligence collective. » La norme s’ouvre largement à l’auto-adaptation par le couple XML/XSLT, mais le co-marquage centralisé ajoute à l’interconnexion de la syndication, une mutualisation des données de base dans un espace central avec possibilité de personnaliser le contenu dans l’espace abonné, en y ajoutant ses propres informations. Ce ne sont plus des pages web interconnectées, ni des blocs de données cohérents mais des fragments de données que l’on peut mixer en un ensemble personnalisé.

Dans la même logique d’interconnexion des données, depuis 2000, on a vu les sites publics se scinder en deux entités, l’une se recentrant sur la fonction de représentation institutionnelle, et l’autre, se qualifiant de « site portail » à l’aide d’un nom de domaine globalisant, se chargeant de fédérer les données publiques autour d’une plate-forme commune et de rassembler un annuaire qualifié et commenté de liens web. Ainsi, education.gouv.fr se dédouble pour faire émerger education.fr, culture.gouv.fr en culture.fr, etc. Sous la pression de la syndication et du co-marquage, la fonction informative des administrations centrales s’est transformée en fonction d’interconnexion des sources d’information en un nœud de qualification de l’information produite sur le réseau. C’est désormais une fonction d’info-médiation qui pousse les sites portails ministériels à agréger les canaux élémentaires d’information de leurs champs d’acteurs. Tous les acteurs des manifestations


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culturels s’agrègent sur culture.fr dans un mode réseau7. Demain, le portail thématique Santé et Social "securite-sociale.fr" (ADELE 9) devrait syndiquer toutes les informations produites dans un premier temps uniquement par les principales caisses nationales de sécurité sociale. Toute la puissance des outils d'indexation et de recherche d'une interface unique rencontrera un réseau de données dynamiques. Le ministère des sports souhaite créer un site de référence, le Portail Sports (ADELE 23), permettant de mettre en ligne de manière unique les informations relevant de l’administration centrale des sports, de syndiquer l’ensemble des informations des services déconcentrés, des établissements et, éventuellement, de quelques partenaires. Au niveau interne, les Intranet et les Extranet (ADELE 79) furent les premiers à mettre en place cette interconnexion. L’infocentre territorial des préfectures et sous-préfectures est un exemple structuré de ce type de mise en réseau de l’information en environnement clos.

Le concept de « Workflow » prime dans la réorganisation de l’administration publique. Une unité de traitement peut offrir une entrée paramétrable générique à son propre processus. Ainsi, le développement d’un processus donné pourra s’appuyer sur des traitements parallèles en réseau. Vérification de coordonnées, calculs complexes, les processus administratifs se penseront désormais, après avoir structuré leurs archives et automatisé leurs processus, en système de flux interconnectés. Chaque opérateur devra réfléchir sa mission administrative comme un nœud à la recherche d’une mise en série de traitements interconnectés. Par une entrée dans un système d’information, l’usager envoie des données qui sont agrégées, formatées et transmises à d’autres systèmes d’information pour traitement. Ce ne sont plus les données qui sont interconnectées, mais les traitements en une chaîne inter-administrative logique. L’exemple le plus symptomatique est sans aucun doute le projet de changement d’adresse (ADELE 4) et celui de changement de situation familiale (ADELE 5). Un citoyen peut déclarer un changement d’adresse dans une administration qui se chargera de répercuter ce changement dans l’ensemble des administrations concernées par l’adresse de l’usager.

Bien au-delà des applications de workflow et de groupeware (outils de travail en groupe) génériques, l'administration électronique franchira un véritable seuil qualitatif, vers une matrice globale dans la mise en place de véritables systèmes d'information fonctionnels. Sans aucun doute, le système de Santé de la CNAM

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!7 Il s’agit ici d’une modification du modèle client/serveur qui consiste à développer une base de données centrale, alimentée par un réseau d’acteurs qui vise un public cible. Ce modèle de banque de données remonte à la mise en réseau des ordinateurs et a certes connu une démocratisation avec la mise en réseau généralisée (ADELE 20, 21, 22, 45, 46, 50, 55, 88, 89, 91, 96, 98). Le modèle d’interconnexion des données repose, quant à lui, sur le paradigme des réseaux neuronaux. Des éléments autonomes informent et s’informent en préservant leur souveraineté sur la production et la communication (entrée/sortie) de leurs données.


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(ADELE 51) est le plus ancien et le plus abouti des modèles de workflow, intégrant chaque année un peu plus les échanges de l'ensemble des acteurs de la santé en France, mais de nouveaux dispositifs furent livrés en 2004. Le premier de ces systèmes est le dispositif ACCORD (ADELE 82), qui vise à administrer l'ensemble de la gestion automatisée de la comptabilité budgétaire de l’État. Il est doublé d'une application de suivi des dépenses de l’État, aux niveaux central et déconcentré (ACCORD 2). Dans sa relation aux collectivités locales, le projet ACTES (Aide au Contrôle de légaliTé dématErialiSé, ADELE 71), qui vise à dématérialiser le contrôle de légalité, et le projet de dématérialisation des circuits comptables et financiers HELIOS, assurent une intégration complète des unités déconcentrées dans le réseau de l'Etat. Avec les projets de dématérialisation et de modernisation des procédures d’achat public (qui rencontrent de nombreux problèmes d'ordre...politique), les places de marché électroniques (ADELE 80) devraient fournir le point d'aboutissement d'un programme d'intégration de l'ensemble des flux financiers publics.

L’effet de seuil systémique fait que la somme des éléments apporte un résultat qualitatif bien supérieur à la simple solution d’une addition. C’est en effet la communication par commutation qui rend instantané l’accès à toute ressource partagée. Ainsi, ce que chaque élément possède comme ressources informationnelles m’appartient instantanément, à condition qu’il en fasse don à la collectivité. L’enrichissement de chacun est l’enrichissement instantané de tous les éléments du système. L’autonomisation des acteurs est donc compensée par une plus grande richesse informationnelle, qui les aide à prendre des décisions mieux informées de leur environnement. Ainsi, interconnexion et mutualisation sont les deux faces indissociables de l’organisation en réseau. Les nouvelles technologies de l’information et de la communication dégagent deux tendances fortes dans l’organisation. D’une part, la possibilité de l’autonomisation de l’agent par rapport aux circuits d’information institutionnalisés, en lui offrant une possibilité infinie de sources. Ce dernier peut constituer par lui-même des structures virtuelles qui viennent l’aider et enrichir sa fonction. Et d’autre part, l’apparition d’un espace d’interconnexion qui gouverne les infrastructures et octroie les droits d’ouverture et de fermeture des routes de l’information. Il y assure la sécurité et la surveillance afin de certifier la qualité des échanges et les normes de procédures. Au même titre qu’une Bourse, il constitue une instance tierce, garante des règles, sans prendre part aux multiples possibilités d’échanges entre les acteurs.

§3 - l’interconnexion des acteurs : les méta-annuaires d’agents publics

C’est par cette possibilité de commutation que la mise en place d’annuaires et de méta-annuaires permet d’instaurer l’infrastructure informationnelle d’une


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interconnexion des agents mais surtout de leurs compétences. A travers une série d’applications de travail collaboratif, des groupes informels peuvent se constituer rapidement autour d’intérêts et de problèmes communs. L’espoir de l’administration est d’abolir les institutions cloisonnantes, les réseaux de communication offrant la possibilité à chaque agent de rechercher celui ou ceux qui peuvent lui faire partager une connaissance, une expérience ou une compétence autour de projets communs. Le courrier électronique, par sa simplicité d'utilisation et sa très grande flexibilité, est le dispositif groupeware qui a rencontré le plus grand succès dans les organisations administratives. Dans une innovation spontanée, la communication administrative s'en est trouvée rapidement modifiée au point d'inventer de nouveaux modes de sociabilité dans les formes d'échanges. Pourtant, très vite, les managers ont voulu rationaliser l'usage de ce dispositif technique pour une meilleure gestion des échanges professionnels. Un projet intitulé « Évolutions de la messagerie électronique » (ADELE 78) intègre le courrier électronique à un mode opérationnel plus global de fonctionnalité, de fiabilité et de sécurité, à un système de gestion des droits et des privilèges de l’usager. Une série de mesures visant à définir le cadre d’emploi et de circulation des informations doit, dans un premier temps, restaurer les règles, dans le respect du cadre général de la « Nétiquette », défini par la hiérarchie. Un second projet vise à améliorer le pilotage de l'efficacité de la communication par une formation à des pratiques professionnelles de la communication au sein du groupe. Les systèmes d'échange en groupes s'enrichissent et s'intègrent progressivement à un projet plus global de groupeware. Le retour de la visioconférence (ADELE 101), la convergence des canaux (voix, fax, documents…) font des outils d’échanges individuels la pièce maîtresse de l’infrastructure des groupes. Dans ce cadre, la régulation des bonnes pratiques est l’un des enjeux majeurs de la gestion des échanges.

En 2001, le rapport de la DIRE rappelait l’agenda de la mise en service des outils collaboratifs : forums de discussion, réservations de ressources, agendas, annuaires, bases de connaissances, capitalisations, espaces de collaboration, planifications d'activités, supports communs d’échanges et de partages d’informations asynchrones devaient favoriser une véritable noosphère publique. La mise en place de cette « communauté virtuelle » est appuyée par des outils de travail en commun autour de documents partagés et de réunions à distance. Au-delà des classiques messageries, la mise en place des intranets a permis le développement des outils de groupeware. Le premier outil à avoir été implanté dans les entreprises est la messagerie électronique : c'est aujourd'hui le plus largement connu et utilisé. Le plus « élémentaire » aussi, malgré l'apparition de nouvelles fonctionnalités. Les Systèmes d'Information Territoriaux (SIT) de la DSIC du Ministère de l’Intérieur (ADELE 70) est le projet modèle du groupeware en environnement local. Au niveau des territoires, il s'agit de réussir à rassembler l'ensemble des acteurs des administrations déconcentrées du ministère et des


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collectivités territoriales autour d'une application qui puisse créer de la cohérence, de la mise en réseau et de l'organisation en environnement ouvert. La vocation affichée depuis longtemps des SIT est de faciliter le partage et l'échange d'informations entre la préfecture et les services déconcentrés de l'État au sein d'un département, d'une région ou d’une zone. Dans un second temps, il s'agira d'ouvrir les fonctionnalités des SIT aux collectivités locales. L'analyse fonctionnelle nous révèle une architecture de la logique groupeware telle qu'elle est portée actuellement par les projets NTIC. La pièce maîtresse est constituée par un annuaire qui représente le point d’entrée pour contrôler les accès. Cet annuaire a non seulement une fonction d'accréditation, en distribuant les droits des utilisateurs, mais il qualifie et certifie leur identité au regard de l'ensemble de la communauté. Ce « référencement » enrichit des utilisateurs et offre à l'ensemble des acteurs d'un champ d'action, les moyens de définir et d'atteindre rapidement le système de compétence que forme la « hollow organisation ». Les forums et les groupes de travail virtuels permettent les échanges par centres d'intérêts communs sur l'initiative des utilisateurs ou des managers, le tout grâce à des modes de communication écrits asynchrones. Enfin, la gestion de l'information est assurée par le groupe autour d'un workflow de publication dans des rubriques d'actualité, de revues de presse, de dossiers thématiques...Mais le groupeware acquiert toute sa pertinence quand il détermine la possibilité des pôles de compétences virtuels et ouverts grâce à un travail asynchrone offrant toutes les possibilités de disponibilités. Un pôle de compétence se base fondamentalement sur l'annuaire des utilisateurs en attribuant à chacun un statut et des droits dans le pôle précaire. Des indicateurs de suivi de gestion de projets peuvent venir compléter le dispositif au service des managers. Sur cette construction de groupe, assistée par ordinateurs, l'ensemble des dispositifs de gestion de la communication et de l'information asynchrones sont enrichis par le ciblage des acteurs réunis.

Le groupeware est aussi l'outil par excellence du travail en groupe, qui permet non seulement l'échange et le partage d'informations, mais aussi la distribution des charges de travail et le suivi de la production à plusieurs mains. L’amélioration de la circulation et de la capitalisation de l'information offrirait une dynamique vertueuse facilitant le décloisonnement. Aujourd’hui, le travail de la pensée ne connaît plus de frontières physiques, ni de limitation de l’espace autre que la nécessité d’être connecté au réseau. Dans un processus d’interconnexion généralisée, cette limite tend à disparaître. La mise en œuvre d'Intranet et d'Extranet collaboratifs (ADELE 79), dans toutes les administrations, vise essentiellement à profiter des avantages du workflow comme réification des relations de communication au sein d’une chaîne de production de sens. En s'imposant comme outil de transmission de données, de mise en relation des acteurs, le système de workflow permet un pilotage des échanges qui est la base du « Knowledge management ». Le « Knowledge Management », fondé sur la Gestion Électronique de Documents (GED), consiste à mettre en place des moteurs de catégorisation, d'indexation et de recherche,


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travaillant sur un corpus de contenus et d'échanges afin d'en repérer les auteurs, les contributeurs et les destinataires rassemblés autour de pôles d'excellence. L’objectif à terme étant de pouvoir enrichir dynamiquement une base de gestion des compétences et des expertises, sous le contrôle des responsables des ressources humaines, de fournir une traçabilité des processus et d'élaborer des représentations des réseaux informels. Dolce, (mettre une note ????) par exemple, qui vient remplacer l'échec de Vitamin (idem), doit offrir des outils de gestion de communautés et de sous-communautés, avec des possibilités de partages de documents, de forums, de listes de diffusion, de gestion de communautés, de partages d’agendas...Ainsi, non seulement on peut mettre en place de véritables chaînes de production mais la réification a priori de toute communication peut permettre de découvrir les chaînages informels au sein de l’organisation. La GED au service du Knowledge Management reste la tentative de prise en compte, par les managers, de la réalité de leur organisation, principalement déterminée par des pratiques « non-visibles ». Ainsi, on passe d’un modèle rationaliste a priori, qui vise à produire les modes de production, à un modèle empirique d’enregistrement des productions informelles effectives. Le management passe donc d’une direction prescriptive à une écoute critique au service des opérateurs.

Les processus de communication ne sont possibles que par le développement d’instances de méta-communication, capables d’assurer les règles et les protocoles de communication. Au sein d’AdER, se développent des méta-services chargés de donner accès et d’ordonner les modules de communication mis en commun par les ministères. Le méta-annuaire MAIA est aujourd’hui la base d’une mutualisation de connaissances sur l’identité des agents et des services administratifs, qui permet non seulement de retrouver tous les fonctionnaires de l’État selon des critères qui ne cessent de s’enrichir, mais bientôt il sera le pilier des clefs publiques permettant l’identification sécurisée de chacun selon la norme LDAP. Une bourse interministérielle (voire inter-fonctions publiques) d'échange des compétences dans le domaine des technologies de l’information est à l’étude et offrirait la possibilité de constituer des corps mobiles de haute expertise. Ces services viennent s’ajouter au réseau AdER qui héberge déjà des méta-Intranet, devenus les infomédiaires entre les différents intranets administratifs. Ce réseau permet de connecter tous les Intranets des ministères, à condition d’assurer le décloisonnement des services. Ainsi, chaque application acquise par l’un pourrait servir à tous. La mise en œuvre du méta-annuaire inter-administrations MAIA2 et du registre de ressources numériques constitue la pierre angulaire de la matrice inter-administrative de l'Etat. L'accès à un service d'annuaires (publication des adresses électroniques de tous les fonctionnaires de l’État, de leur emploi, de leurs coordonnées téléphoniques, de l’organisation des services, etc.) et à un service de registres de ressources numériques, utilisé par les applications (nomenclatures communes, schémas XML, domaines web, applications web, certificats numériques) devrait permettre d'offrir une représentation commune


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à tous les agents de l'Etat. Ce méta-annuaire permettra, dans un premier temps, de rendre immédiate la recherche des coordonnées d’un correspondant connu par son nom ou sa fonction. Dans un second temps, et grâce à la très grande flexibilité des normes LDAP, cet annuaire pourrait être enrichi d'informations essentielles pour l'organisation et attaché à chaque utilisateur identifié et certifié. Il sera mutualisé pour toutes les applications de groupeware, unifiant leur fonctionnalité dans un réseau global de compétences.

Le rapport de la DIRE souligne avec justesse la limite culturelle de ce dispositif. L’exemple des entreprises privées, dont les agents opérationnels sont quasiment obligés à la mutation, apporte des réserves :

« Cette nouvelle organisation suppose un pré-requis important : faire accepter par tous les acteurs de l’entreprise le partage et l’échange de l’information qu’ils détiennent. Cette centralisation de l’information peut s’accompagner pour les opérationnels d’un sentiment de perte d’autonomie dans la gestion de leur travail ; il est donc important que ce phénomène soit compensé par une responsabilisation accrue des personnels. [Mais] L'accès à une information sur la gamme de produits plus complète, plus fiable, rapidement actualisable, sur les clients et les prospects sécurise les commerciaux dans leurs contacts clients et leur permet d'être plus efficaces. » (DIRE, 2001)

Parallèlement, dans de nombreuses organisations, on observe une attirance pour le travail collaboratif qui vient renforcer le sentiment d’une culture partagée et d’une action valorisée dans la participation à l’enrichissement collectif. De plus, la notion de travail collectif est renforcée car nul n’est dépositaire d’un savoir spécifique. Mais pour assurer cette mutation, « la définition des missions des agents doit intégrer leur contribution au réseau d’expertise, sous une forme définie par le référentiel correspondant. » (DIRE, 2001) On peut observer en quoi la mutualisation des ressources entraîne deux mutations majeures dans l’organisation. D’une part, l’agent est sollicité, quand il n’est pas directement « greffé », par le système d’information qui se nourrit de ses ressources informationnelles pour les structurer dans la mémoire collective. Le renforcement de sa responsabilité de participation en un devoir de production du collectif peut se transformer en un processus d’aliénation de son travail de sens. Parallèlement, le système d’information en réseau renforce l’instance de mutualisation qui est chargée de protéger la structure d’information et de sauvegarder la mémoire collective. Elle est le gardien qui permet à chaque élément du système de s’intégrer au « workflow ».


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II – Méthodologie de l’enquête.


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Section 1 – Les objectifs de l’enquête : un soutien au projet d’administration électronique

§1 – Evaluation des sites web public : une tradition dans le management public

Depuis plus de 10 ans se développe le concept d’administration électronique dans le cadre d’une modernisation des organisations publiques. Le but est d’accroître l’efficience des processus administratifs en offrant un meilleur service à l’usager et une meilleure information au citoyen. Ainsi, la communication électronique publique est désormais une préoccupation de gouvernance administrative car elle porte les enjeux d’une administration plus efficace, plus démocratique, moins coûteuse et qui remet l’usager au centre de ses préoccupations. Depuis la rédaction de la première circulaire destinée à promouvoir Internet dans les ministères en 1995, la communication publique électronique a pris une place grandissante dans les enjeux gouvernementaux, allant jusqu’à faire partie intégrante du projet de réforme de l’Etat. Avec la mise en place du PAGSI (Programme d’Action Gouvernementale pour la Société de l’Information) sous le gouvernement Jospin, et surtout depuis 1999, Internet a été associé à toute la réforme de l’Etat dont les trois missions principales sont :

" L’amélioration de l’accessibilité aux données publiques (documents, études, statistiques, textes de lois et informations en tout genre).

" La réforme des services publics engageant un nouveau mode de management public, pour une version plus flexible du fonctionnement de l’Etat français.

" Le service à l’usager ou culture de l’usager-centré qui repose sur la prise en compte de la logique de l’utilisateur et non celle de l’administration. Il s’agit alors de partir de la préoccupation de l’usager pour déterminer l’agenda des réformes.

Les deux premières missions de la réforme de l’Etat sont aujourd’hui en cours de réalisation, voire même bien avancées avec, par exemple, la mise en place du site Internet www.servicepublic.fr . Ce site regroupe d’ailleurs l’ensemble des sites web publics.

Le principe d’une évaluation annuelle des sites Internet de l’État a été affirmé par la circulaire du Premier ministre du 7 octobre 1999, qui en confie la responsabilité à la délégation interministérielle à la réforme de l’État (DIRE). Avec la structuration d’une politique de développement de l’administration électronique, la DIRE avait souhaité mettre en place un tableau de bord de suivi des projets au sein des administrations d’Etat. Cette politique


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d’évaluation permanente, en accord avec les nouvelles directives d’un management moderne de la modernisation des organisations publiques, avait débouché sur deux commandes successives d’un rapport annuel sur les sites de l’Etat (2000, 2001). Ces deux rapports initiaux avaient pour avantage de s’appuyer sur des critères qualité communément admis dans le développement des sites Internet, en préservant la grille d’analyse d’une année sur l’autre. Cette démarche avait pour objectif d’assurer un suivi dans le temps afin de pouvoir dégager les évolutions et les tendances générales.

Une proposition d’évaluation des services publics en ligne (ALCAUD et LAKEL, 2004), avait montré par la suite que peu de sites web institutionnels tiraient pleinement parti des TIC pour améliorer leurs services à l’usager. Les deux auteurs observent que « de nombreux ministères ne semblent pas avoir dépassé la commande d’un site vitrine ‘représentant’ la politique ministérielle ». Si l’accès des administrés aux données publiques est nettement facilité par le développement des sites institutionnels, ces derniers n’offrent, pour la plupart, que peu de moyens permettant une véritable interaction entre l’usager et l’administration. La mise en place de téléprocédures, l’identification de publics cibles précis, les systèmes de gestion dynamique des contacts, et la présence de formulaires de renseignements font partie des moyens qui permettraient d’améliorer l’efficacité des services publics en ligne. Pourtant, de tels outils demeuraient encore rares, voire exceptionnels dans le paysage institutionnel en ligne. Une exception notable, le site du ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (www.minefi.gouv.fr), pouvait à l’époque servir d’étalon, tant il est encore aujourd’hui celui qui propose l’exemple le plus abouti de l’administration électronique française. Avec le recul de la mise sur agenda des projets d'administration électronique, ces tableaux de bord ont eu tendance à disparaître. A l'échelle européenne et internationale, quelques études ont été poursuivies par l'OCDE ou des cabinets d'études internationaux. Pourtant, dans le cadre de ces études, de nombreux problèmes sont soulevés, tant sur la fabrication des critères d’évaluation que sur les modes d’administration. Il semble que ceux mis en œuvre jusqu’ici par les cabinets d’audit soient centrés sur les objectifs fixés par l’offre, c’est à dire l’administration elle-même. Or, ceci ne permet pas d’évaluer l’expérience des sites publics telle que la vivent aujourd’hui les demandeurs, c’est-à-dire les citoyens.

§2 – Une rupture copernicienne : mettre l’expérience de l’usager au cœur de l’évaluation

Le but de notre étude et, à plus grande échéance, de la mise en place d’un observatoire de l’administration électronique, sera non seulement de continuer cette logique d’évaluation de la communication électronique


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publique, mais aussi de changer radicalement de point de vue. En évaluant uniquement ce que proposent les sites aux usagers, on se place du point de vue de la demande, de l'expérience du citoyen dans son rapport à l'administration. En évaluant en quoi ces sites répondent réellement aux besoins du citoyen, en quoi ils facilitent les échanges et les processus, nous souhaitons évaluer l'expérience de l'administration électronique en France. Ainsi tentons-nous de créer une sorte de « rupture de point vue » de l'évaluation par un travail de synthèse à l’échelle nationale. Il s’agit de faire évoluer la vision des acteurs impliqués dans ces projets, non plus d'évaluer les acteurs publics au regard des projets qu'ils se fixent, mais bien la dimension politique de l'administration électronique au regard des promesses d'un projet ambitieux de changement sociétal. Notre projet de recherche s’orientera vers les pratiques sociotechniques des usagers sur les sites de service public. Il viendra alors en complément des évaluations classiques de suivi, de mise en place, et de développement de projets web des administrations publiques. Nous souhaitons ainsi insister sur la genèse du modèle français de gestion de l’information et des services au public en proposant une évaluation quantitative des sites web publics à partir d’une enquête empirique. L’orientation de notre projet s’inscrit en continuité avec la « révolution copernicienne » qui s’opère au sein de la gestion de l’administration électronique. Nous voudrions pouvoir faire un croquis du « visage de l’administration sur Internet »8, dans une volonté d’analyser la morphologie mouvante des interfaces publiques, frontières interactionnelles entre les organisations publiques et les citoyens. Enfin, notre étude s’inscrit dans le courant des sciences humaines et sociales, qui relègue l’aspect purement technique du développement de l’administration sur Internet au second plan pour se concentrer sur la dimension institutionnalisante des TIC dans les projets d’administration électronique : institution de rapports humains entre fonctionnaires et citoyens.

La problématique majeure de notre étude sera donc l’étude de l’offre réelle de l’administration à l’usager. La nature des « interfaces publiques » nous révèle les possibilités actuelles de la modernisation, ouvrant ainsi sur une série de problématiques plus profondes qu'il nous faudra éclaircir (gestion de projets publics, innovation permanente des TIC...) à l’occasion d'autres projets de recherche. Notre étude ne pourra évidemment évaluer que la qualité de services offerte au grand public, mais elle se dotera néanmoins d’une capacité d’analyse susceptible d’ouvrir sur des problématiques internes aux organisations. L’interface électronique est une surface d’inscription des pratiques organisationnelles, si son appréhension ne peut réduire la complexité des administrations, elle reste le lieu d’indicateurs que nous !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!8 Cette recherche prend appui sur les travaux de recherche du responsable du projet et sa proposition de « dessiner le visage de l’administration électronique, » réalisée avec son co-auteur David ALCAUD (ALCAUD et LAKEL, 2004 ; LAKEL 2005)


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devons rendre pertinents. Aujourd’hui, l’économie informationnelle sur le web reste fortement soutenue. De tels services se banalisent, deviennent réalisables et faciles d'accès. Les usages se sont nettement démocratisés : Internet reste donc le média privilégié pour que les services publics soient les plus accessibles possibles aux usagers des administrations. A quoi doit servir un site web public dans cet océan de données ? C’est un outil de service public qui renvoie aux présupposés d’intérêt général, d’égalité entre les usagers (non exclusion, non rivalité)… Cet outil poursuit, en outre, l’efficacité, la rationalité et la clarté avant de chercher à séduire grâce à un graphisme élaboré ou à une façade « design ». L’utilisation des deniers publics doit suivre un modèle rationnel et efficace pour se justifier aux yeux des contribuables. Enfin, un tel outil web émane d’une administration publique (d'une autorité publique) : c’est son incarnation numérique. Le site web public doit respecter une certaine neutralité car c’est un service de tous, pour tous, qui doit éviter tout parti pris et toute instrumentalisation.

Il apparaît dès lors nécessaire de résumer les critères précités (caractérisant un « bon » service public en ligne) afin de pouvoir évaluer les services fournis par les sites web des administrations. Pour cela, un indice synthétique d’évaluation semble incontournable : sa mise en place sera d’autant plus intéressante que la communication électronique reste encore une expertise rare dans les organismes publics. Un tel indice d’évaluation permettra aux administrations publiques en ligne de s’auto-évaluer pour savoir où elles se situent par rapport à la moyenne nationale des sites Web publics. C’est en tous cas ce que leur proposera le futur observatoire de l’e-administration publique. Cet observatoire produira une série d’indicateurs comme autant d’indices d’évaluation et se proposera comme outil de veille, en réutilisant cet outil dans le temps (en fonction des missions qui lui seront confiées) et en le réactualisant au fil des évolutions (techniques notamment.) L’objectif affiché de l’Observatoire est de lutter contre les inégalités du service public en ligne, car le principe d’égalité du service fourni à l’usager est prépondérant dans le secteur public. Deux options étaient envisageables : d’un côté, nous pouvions prendre pour modèle les sites d’e-administration les plus mûrs et calquer le développement des plus récents sur ceux-ci. De l’autre, (l’option choisie), l’idée était de prendre en considération les multiples contraintes encadrant l’e-administration afin de proposer une série de critères réalistes et déterminants (synthétisés dans un indice) visant à la mise en place ou à l’amélioration d’un site Web public. Le tout afin de soutenir la maîtrise d'ouvrage des responsables de communication publique amenés à développer un outil web au sein de leur organisation.

Notre enquête de « terrain » a consisté en la visite des sites web publics, au regard d'une grille d’analyse comprenant 47 critères formulés selon des modalités les plus objectives possibles. Au sein du cahier des charges, il nous était demandé d’appréhender des indicateurs et populations d’analyses stables dans le temps pour des évaluations à venir, mais aussi pour des


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communications ultérieures. Il s’agit de capitaliser sur la création d’un indicateur, d’un baromètre, pour en faire un véritable outil de pilotage des performances des sites publics. L'Internet public français se développe et mûrit. Alors qu'en 2000, il pouvait encore être observé comme une juxtaposition d'initiatives institutionnelles, son ampleur quantitative, les efforts déployés, les attentes suscitées amènent désormais à le considérer comme un ensemble complexe auquel se confronte l'usager. Cette vision d'ensemble est nécessairement plus sévère et plus exigeante ; mais le fait qu'elle devienne possible, dans certains domaines, dans certains périmètres d'observation, est en soi un constat encourageant. Si, sur bien des sujets, le public est encore confronté à un prototype prometteur mais insatisfaisant, quelques services s'avèrent déjà directement utiles dans la vie quotidienne de l'usager. Les objectifs annoncés par les pilotes nationaux de l'Internet public s'affinent et s'approfondissent. Les ministères, les services de l'Etat et les établissements publics se préoccupaient de faire acte de présence ; ce chantier n'est pas achevé, mais certains vont déjà plus loin et dépassent l'approche institutionnelle pour réaliser des sites thématiques et des portails adaptés aux attentes diverses de leurs publics. A l’heure où l’e-communication s’affine, l'objectif n'est plus seulement la conquête mais la pérennité, la stabilisation, la qualité.

§3 – Le tableau de bord de l’administration électronique : une aide au pilotage des projets

L’émergence d’un tableau de bord de l’administration électronique servira de base et de référence dans l’observation et l’explication de la communication publique électronique. Cependant, étant donné le peu d’enquêtes réalisées en France sur les sites web publics et le peu de connaissances qui en découlent, il nous est apparu nécessaire de réaliser une première enquête à l’échelon zéro, sur l’état de la communication publique électronique. Cette première étape s’est justement attachée à dresser un panorama de la communication publique électronique française en 2007. Elle a été réalisée selon des méthodes fiables et scientifiques et a permis de dégager certaines tendances ayant servi de supports à l’élaboration de nos hypothèses.

Il s’agit donc ici de dresser un premier bilan qui permettra de savoir si le paysage du web public s’est tourné ou non vers une logique proche de celle des usagers. Plus précisément, cet observatoire aura pour but de déterminer l’état de manque et l’état à atteindre pour la communication publique électronique. Ainsi, pour aider à la modernisation, il s’agira d’évaluer les sites web publics afin d’obtenir une vision claire et objective de l’administration électronique. Les problèmes pourront être sériés et les acteurs aidés à cerner


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les objectifs à atteindre. Ces derniers seront en fait définis en fonction de l’objectif global de l’administration publique. Notre observatoire permettra, en outre, de comparer les sites publics afin de les homogénéiser et de faire disparaître les inégalités. Les meilleures pratiques pourront alors tirer les moins bonnes vers plus de qualité et d’efficacité. Enfin, l’observatoire, sera un outil pour la recherche et les études menées dans le domaine de la communication publique électronique française. Pour cela, nous avons pris en compte 47 indicateurs de la qualité d’un site institutionnel. Cette mesure devait mettre à jour les écarts de développement existant entre les différents sites de l’Internet public, et, par conséquent, donner des objectifs de modernisation aux administrations.

Le deuxième objectif de cette étude est de fournir une source d’information fiable aux managers et aux webmasters, qui leur permette, d’une part, de comparer leur travail, et d’autre part, de s’auto-évaluer par la suite, en suivant les critères que nous avons définis. L’une des attentes principales de cette étude est de mettre en place un processus d’évaluation objectif à long terme du paysage du web public. Ce dernier étant en constante évolution, l’enquête devra être répétée dans le futur. Pour que le bilan obtenu aujourd’hui puisse avoir un réel impact, il faut que l’enquête permette une évaluation régulière des sites web publics sous la forme d’une auto-évaluation par les acteurs publics eux-mêmes. Cette enquête s’affirme donc bien comme la première pierre d’un processus global. Elle viendra compléter des études précédentes, au champ plus retreint, afin de mettre à jour les résultats.

Ce tableau de bord, en donnant un « visage » à l'administration en ligne, ouvre des perspectives d'exploration des contraintes réelles qui pèsent aujourd'hui sur le chef de projets. Un travail d’enquêtes qualitatives sera effectué ultérieurement auprès des différents acteurs publics engagés dans l’administration électronique (directeurs de la communication, employés des administrations, usagers-citoyens, services techniques et informatiques) qui participent, de près ou de loin, à la communication électronique de leurs institutions. Si ce n'est l'objet de l'observatoire, c'est sans aucun doute l'attendu de ses effets que d'ouvrir l'action publique à une série d'interrogations :

Quelles contraintes d’ordre organisationnel et stratégique pèsent sur les projets de modernisation de l'Etat ? Il faudrait pouvoir définir les acteurs engagés dans ces projets de Web public et leurs enjeux. Prendre en considération deux niveaux différents d’administration (le local et le national) pour mieux évaluer les enjeux de ces administrations vis-à-vis de leurs usagers, mais aussi le différentiel des objectifs et des enjeux entre les administrations elles-mêmes. Entrent aussi en ligne de compte les différentiels de compétences techniques, de « résistance au changement » (variables selon


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les niveaux et services administratifs) etc. Tout ce qui fait le jeu réel des acteurs engagés dans leur profession au quotidien.

Où en est-on des réformes budgétaires censées lever les contraintes d’ordre économique ? L’équipe s'interroge ici sur les contraintes budgétaires pesant sur les administrations et leur capacité à développer des outils modernes de communication. Plusieurs questions se sont posées ici : où en sont les administrations dans leur capacité à mobiliser des budgets à des fins d’e-administration ? Comment s’étalent les budgets dans le temps ? Nous trouvons-nous au début d’une nouvelle vague d’investissement dans l’e-administration ou à la fin de la précédente ?

L'administration est aussi définie, parfois jusqu'à la caricature, comme une série de contraintes d’ordre réglementaire et juridique. Il ne faut pas non plus négliger les circulaires et décrets, nombreux et détaillés, élaborés ces dernières années afin de définir le site web public idéal. Ils constituent un cadre législatif complexe à prendre en compte et à respecter.

Enfin les contraintes d’ordre technique et méthodologique sont parmi les plus avancées par les acteurs eux mêmes. Les capacités et innovations technologiques sont en constante évolution et les sites web publics doivent évoluer en conséquence afin d’offrir des services de pointe à leurs usagers.


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Section 2 – Grille d’enquête : Traduire en indicateurs les objectifs politiques et organisationnels

§1 – Hypothèses de recherche

Une enquête s’appuie toujours sur les premières intuitions des chercheurs. Celles-ci se traduiront dans la méthodologie de recherche par des hypothèses préalables. Bien entendu, ces hypothèses ne sont qu’un point de départ et des pistes de recherche qui ne correspondront pas forcément aux réalités issues de l’analyse. Aucune étude d’envergure nationale n’ayant été commanditée depuis 2001, il nous était difficile d’élaborer des hypothèses de travail à partir de l’étude documentaire en matière d’administration électronique. En effet, la littérature en la matière adopte soit une perspective prospectiviste, soit une approche managériale. Quasiment aucun travail à ce jour ne nous a fourni les moyens d’élaborer des hypothèses de recherche sur l’état de l’administration électronique. Pourtant, une pré-enquête sur un petit échantillon non représentatif nous a fourni les bases d’une réflexion commune, source de premières hypothèses à interpréter. Pour autant, nous avons fait en sorte que notre questionnaire soit le plus large possible afin de pouvoir établir un premier panorama de la répartition de la population électronique publique. Trois hypothèses majeures concernant l’état du web public en 2007 se sont dégagées :

Hypothèse 1 : L’existence d’une « fracture numérique » entre organisations publiques rend problématique l’entrée de la France dans l’ère du gouvernement électronique.

D’après les deux seules enquêtes sur ce sujet, il existe une forte hétérogénéité des sites web publics. Si les études précédentes montrent l’émergence des offres publiques sur Internet et la multiplication des sites publics, elles font apparaître une grande hétérogénéité des sites des administrations. Certaines utilisent Internet comme un simple outil promotionnel tandis que d’autres sont allées plus loin dans l’offre aux usagers (interactivité, réponses adaptées et rapides à des besoins spécifiques, transparence). Nous avons donc émis l’hypothèse d’une hétérogénéité et d’une disparité dans la répartition de la population des sites web publics : d’où notre volonté d’établir un questionnaire prenant en compte les différents aspects de l’excellence électronique.

Il existe une incitation politique, depuis des années, pour que l’administration électronique prenne en compte les pratiques de l’usager en termes d’information et de communication. Cependant, un rapide tour


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d’horizon du web public nous a amené à la conclusion que les sites du service public n’étaient vraiment pas égaux quant à l’atteinte de cet objectif. Nous pensons qu’une évolution est en cours et, par conséquent, nous dégageons deux catégories distinctes de sites publics : ceux qui restent dans une logique de communication institutionnelle et ceux qui utilisent le web dans un réel souci de service à l’usager.

Sous-hypothèse 1 : Le visage du web public est actuellement « multi-facettes »

Sous-hypothèse 2 : Il existe encore des réticences, d’une certaine catégorie de sites publics, à opérer une véritable révolution dans la logique d’élaboration de leur contenu.

Hypothèse 2 : A travers les sites publics, l'administration manifeste un effort réel de communication des données publiques par Internet.

Les possibilités de stockage d’information permises par l’outil Internet ont largement accru la mise à disposition d’informations concernant les institutions publiques. En effet, nous croyons que le principal objectif des sites publics reste encore aujourd’hui un objectif informationnel. Les organisations publiques utiliseraient donc leur site comme vitrine institutionnelle donnant la possibilité de se faire connaître de manière détaillée. Les missions des administrations publiques sont souvent complexes et multiples, Internet permettrait surtout de les rendre plus intelligibles pour le grand public.

Sous-hypothèse 1 : Les sites publics sont essentiellement des portails d’informations parfois très riches.

Sous-hypothèse 2 : Internet sert essentiellement aux administrations publiques à organiser leur contenu informationnel.

Hypothèse 3 : L'administration a toujours du retard dans le programme national d’administration électronique.

La dématérialisation des procédures, même si elle s’avère être un objectif poursuivi depuis longtemps n’est, à notre avis, pas suivi par l’ensemble des sites web publics. Selon nous, le traitement « papier » des procédures reste fortement ancré dans la culture bureaucratique de l’administration française et l’évolution technologique peine à faire sa place. Il y aurait donc d’un côté ceux qui ont franchi le cap et proposent un service en ligne de grande qualité et de l’autre, ceux qui n’ont pas entamé cette révolution.


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Sous-hypothèse 1 : Certaines « petites administrations » n’ont pas la possibilité de maîtriser les technologies pointues de dématérialisation des procédures.

Sous-hypothèse 2 : Une évolution est en cours, ce qui expliquerait les fortes disparités entre les différents sites publics.

§2 - Variables de l’enquête : les missions de la communication électronique publique

L’observatoire que nous souhaitons mettre en place permettra de mesurer en continu l’évolution de l’administration électronique française, en fonction de concepts propres aux missions de communication publique électronique. Ces concepts, que nous développerons par la suite, sont plus globalement des règles de bonne gouvernance des administrations publiques, prestataires de services publics en grande partie informationnels. La conjonction de ces cinq concepts, déclinés en plusieurs variables, constitue selon les auteurs de l’étude, un idéal normatif de la communication institutionnelle en ligne.

! Nous avons tout d’abord voulu rendre opérationnel le concept de transparence, à travers une série d’indicateurs objectifs. La transparence est un concept fort, tant politique car il renvoie au fondement de la démocratie et du contrôle souverain par le peuple, que public, en tant que règle de gestion fondamentale engageant la responsabilité de chacun. Cette transparence est pleinement un concept de communication car son effectuation s’exerce par la mise en monstration de la réalité organisationnelle de l’institution. Les mentions légales, la définition de l’identité de l’organisation, de ses responsabilités, l’organigramme des acteurs clés, les comptes rendus d’activité périodique, les budgets mais aussi la gestion des données personnelles sont autant d’indicateurs d’une volonté et d’un effort en faveur d’une meilleure visibilité des institutions.

! Vient ensuite la mission d’information du citoyen. Base de la communication publique, l’administration s’engage dans une amélioration permanente de la diffusion des informations publiques qui, par nature, doivent être connues de tous. Les agendas administratifs, la réglementation, les actualités, la littérature grise mais aussi les offres d’emplois et les marchés publics sont des informations qui fondent la légitimité d’action de l’administration. Toute administration se doit de s’assurer que le citoyen possède toutes les chances d’être au courant des informations publiques.

! Il y a aussi l’impératif de clarté communicationnelle qui, dans les administrations publiques, prend une teneur toute particulière. Parce


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que la clarté est le moyen de rendre l’information publique compréhensible par tous, elle assure l’égalité des citoyens devant l’accès aux services publics. La clarté de l’ordonnancement des informations, le niveau de langue adapté, l’usage de graphiques et d’illustrations, voire de médias plus riches, tels la vidéo et les animations flash, mais aussi la possibilité de lire des versions texte simples et imprimables, faisant fi du maquettage parfois encombrant, sont autant de moyens de prendre en compte les capacités plurielles des usagers pouvant se voir exclus par un media principalement textuel. La fracture numérique peut parfois passer par un surplus d’information.

! L’accessibilité de l’administration se décline aussi en accessibilité numérique. Bien plus que cela, Internet devait permettre une accessibilité 24/24 et7/7. A l’aide des outils de gestion informationnelle, les sites web devaient permettre d’en finir avec les dédales des couloirs administratifs et les heures de queue pour avoir un renseignement. Une bonne organisation des menus déroulants, l’usage de moteurs de recherche hiérarchisés, de raccourcis dynamiques des fonctions les plus usitées, de plans et d’index permettant un accès aux données publique riches et plurielles. Ces outils de gestion de données doivent permettre d’améliorer la vitesse et la pertinence des requêtes pour que l’usager ne perde plus son temps à traduire ses besoins en jargon administratif. Il existe une accessibilité qui est depuis longtemps un impératif public : les handicaps visuels et auditifs. L’Internet a multiplié les technologies de lecture facile pour ce type de handicap, à condition que les concepteurs de sites les aient intégrés.

L’ensemble de ces impératifs sont avant tout les règles pour une bonne communication publique, mais aussi les règles d’une bonne gouvernance d’institutions garantes des droits et des devoirs. Principes anciens de la communication publique, ils se déclinent parfaitement dans la communication électronique à travers la mise en place d’une série de dispositifs médiatiques.

Pourtant, la nouvelle gestion publique s’est voulue plus ambitieuse pour ses administrations. L’administration électronique, bien plus qu’une simple informatisation de la société, s’offre en nouveau modèle d’organisation, plus efficient dans la qualité de service. Pour rattraper le décalage entre la qualité des prestations du service privé et les services fournis par les administrations publiques, le nouveau management public a fait entrer une série de nouvelles missions dans la communication publique.

! En premier lieu, la communication publique a rappelé l’impératif de l’écoute et de l’accueil. Bien plus qu’un simple assujetti, l’usager est un citoyen accueilli dans sa propre maison quand il entre dans le giron de la république. La possibilité de prendre rendez-vous avec la bonne


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personne en ayant accès à l’ensemble de ses coordonnées en ligne, l’usage de communication asynchrone comme les forums, les chats et les logiciels de voix sur IP, le lancement de sondage et d’audit fréquents sont des procédures devenues courantes dans les organisations cherchant une meilleure attention de son public cible. L’écoute est le seul moyen d’éviter que l’administration se ferme sur elle-même et sur sa propre logique.

! La prise en compte de l’autre, de l’usager des services publics, passe aussi par une communication adaptée et personnalisée. La personnalisation n’est pas un gadget numérique, elle renvoie à une prise en compte de l’autre dans ses besoins spécifiques et ses attentes actuelles. Apporter la bonne information à la bonne personne, au moment où elle en a besoin, c’est donner une valeur stratégique à l’information dans un souci de facilitation de la vie quotidienne. Cette prise en compte de l’autre est une révolution copernicienne pour l’administration, qui vient se positionner comme accompagnateur et soutien au quotidien. La navigation ciblée, la personnalisation des données, la gestion des questions et des réclamations par les FAQ et le multilinguisme dans une Europe en pleine construction permettent de prendre en compte les usagers dans leur diversité, en maintenant une écoute et une ouverture à la base d’une culture de service.

! De plus, la recherche d’efficience dans les services publics va bien plus loin et passe par la dématérialisation des procédures. Enjeux ambitieux de l’administration électronique, la téléprocédure est le parangon d’une administration efficace et disponible 24/7. Véritable projet de refondation des services, il existe une multitude de moyens pour faire le pas vers une démarche de dématérialisation. A ceux qui voudraient se dédouaner devant les lacunes budgétaires et techniques, il faut rappeler que la dématérialisation des procédures passe, en premier lieu, par une bonne information des procédures à suivre, par l’accès à l’ensemble des formulaires administratifs en ligne, pouvant être soutenus par des aides et des filtres. Ce n’est qu’ensuite que l’on peut s’attendre à de véritables procédures dématérialisées, offrant la possibilité de suivre l’avance de son dossier en temps réel et de simuler les résultats en fonction de variables multiples.

! On en vient enfin à l’ambition ultime de l’administration électronique, qui souhaite décloisonner les services à l’heure d’Internet en favorisant la mise en réseau des acteurs, des données et des processus. En rupture totale avec la tradition des administrations en « silos, » enfermé dans les directions, le communicant de l’e-administration aura la charge de faire circuler l’information au-delà des cloisons traditionnelles. Le partage et la mise en interconnexion des informations sont les fondements de l’Internet et s’offrent aujourd’hui comme des modèles de management des connaissances. De la gestion stratégique de l’hypertexte, aux tactiques de diffusion RSS, en passant


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par une politique de référencement localisé et de diffusion périodique, un déploiement et un enchevêtrement de la communication publique ouvrent la parole administrative à des locuteurs multiples et hétérogènes.

L’observatoire se propose d’étudier, de manière permanente, l’ensemble de ces variables influant sur le développement d’un programme d’e-administration, afin de fournir aux publics concernés une vision d’ensemble de l’évolution de l’administration française.

§3 – Tableau de codes : des indicateurs au service d’un tableau de bord

Les variables ont été déclinées en indicateurs et leurs modalités ont été élaborées à partir d’une première visite sur les sites web publics. Elles ont en effet été synthétisées à partir d’enquêtes réalisées précédemment sur la communication publique électronique mais aussi à partir des sites considérés comme les meilleures pratiques ou les offres les plus complètes. Puis, en surfant sur l’ensemble de la population, des critères de moins en moins bons ont été découverts. Finalement, les catégories, les variables et leurs modalités ont été affinées pour obtenir une meilleure pertinence et une meilleure efficacité. Ainsi, sur les 150 indicateurs proposés initialement par les enquêteurs, seuls 47 ont été conservés. Pour chacun de ces critères, une série de modalités plus précises a permis d’évaluer le degré de perfectionnement du site.

Ces modalités sont des variables qualitatives ordonnées selon le degré de perfectionnement technique. Ce dernier s’est révélé comme une bonne mesure de l’investissement en temps, en ressources financières et en volonté. Il s’agit donc d’évaluer une composante du site comme dispositif informationnel sociotechnique, c'est-à-dire organisant l’échange entre l’organisation publique et l’usager (l’organigramme, l’agenda, les contacts par exemple). Les modalités de réponse sont numérotées de 1 à 4, la réponse 1 étant le quasi-nul et la 4, l’état de l’art le plus abouti. Ainsi, en attribuant des points en fonction des modalités de réponse, il devient possible d’évaluer les sites web publics et de leur attribuer une note afin de les comparer selon une norme. Par exemple, pour la variable « y a-t-il des informations claires sur la gestion des données personnelles ? », les modalités de réponse se décomposaient de la manière suivante : Aucune, Rappel des droits et libertés en la matière, Information complète et procédure de droits, Possibilité d'exercer ses droits en direct.

Les modalités des questions 3, 4 et 5 ont été créées en mode multiple, plusieurs réponses sont donc possibles. Toutes les autres modalités ont été


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créées en mode ordinal avec réponse unique. Les modalités sont ensuite recodées en variables numériques allant de 0 à 3. L’attribution d’un score 0 indique que le site web ne remplit aucunement le critère présent dans la question. Cela signifie, par exemple, l’absence totale ou le non-fonctionnement d’un service. La modalité 3 indique au contraire que le site remplit parfaitement le critère présent dans la question. Les modalités intermédiaires 1 et 2 permettent à l’enquêteur de nuancer son jugement : elles sont utilisées quand le critère n’est que partiellement rempli. Il n’y a pas de modalité de non-réponse. Les variables sont donc par la suite agrégées en score représentant les huit catégories afin de faire le pont entre les objectifs de politique publique et la réalité des dispositifs communicationnels proposés.

En soi, les critères retenus proposent une lecture de ce que devrait être un « bon » site public, en passant en revue un ensemble d'indicateurs de qualité. Cette lecture permet de poser les jalons de véritables démarches qualité au sein de l'Internet public français ; mais de telles démarches sont nécessairement le fait des acteurs eux-mêmes. Elle permet aussi d'identifier un certain nombre de points factuels de « non qualité », pouvant faire l'objet d'une vigilance constante de la part des pilotes nationaux de l'Internet public, au niveau des sites nationaux, et des « têtes de réseaux » de différentes administrations : qu'il s'agisse du non fonctionnement des moteurs de recherche, de la non-réponse aux courriels, d’absence de plan du site, d'actualités obsolètes ou d'impasses de navigation et d'ergonomie, il arrive que des problèmes persistent à défaut d'être détectés. Si des critères peuvent éventuellement être affinés, d'autres s'ajouter ou disparaître, il est probable que les grandes lignes de cette grille d'analyse puissent persister, et que l'on puisse l'appliquer aux services du futur. Cependant, la difficulté croissante d'évaluer un site en dehors de son contexte évolue nettement. Il peut s'agir du contexte géographique, du contexte thématique ou de toute autre approche liée au point de vue de l'usager, mais celui-ci se trouve confronté à un ensemble de réponses publiques sur Internet, qui doivent s'ajuster entre elles et aux autres services de l'Etat et des collectivités territoriales.


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Section 3 – Plan d’enquête et échantillon : une enquête d’envergure nationale

§1 – Le choix d’une enquête descriptive

L’enquête, menée sous la direction de l’enseignant-chercheur Amar Lakel, a été réalisée en plusieurs étapes, selon des méthodes scientifiques reconnues dans le domaine des statistiques. Elle fait preuve de la plus totale transparence et de la neutralité la plus grande. L’ensemble des procédures et des traitements est publié dans le présent rapport, dans un souci de transparence mais aussi pour faire de la méthode un objet à part entière de notre proposition. L’enquête a été réalisée en février – mars 2007, par 23 étudiants du Master Communication Publique et Politique (CPP) de Sciences Po Bordeaux et de l’ISIC. Les étudiants ont conduit des questionnaires administrés par Internet, grâce au logiciel Modalisa. Pour ce faire, ils ont comparé les caractéristiques et fonctionnalités des sites à analyser avec les modalités de réponse du questionnaire. La modalité la plus proche de la réalité observée a été choisie. Il n’a pas été possible, au vu des ressources disponibles, de faire un contrôle statistique de l’observateur par recoupement d’analyse. L’observation des enquêteurs durait environ 15 à 30 minutes par site, et se déroulait en général de la manière suivante : 1-observation de l’aspect et des caractéristiques générales du site, 2- observation détaillée du contenu, 3- test de certaines fonctionnalités. Au total, 23 enquêteurs se sont répartis 330 sites d’administrations publiques. La méthode utilisée est celle de l’observation directe.

Par ailleurs, la méthode quantitative a été préférée à la méthode qualitative pour mieux assurer l’ambition d’une analyse de population à l’échelle nationale, avec la possibilité d’élaborer des tableaux de bord et de comparer les dispositifs entre eux. Afin d’atteindre nos objectifs de départ, il était nécessaire de se baser sur une méthode scientifique permettant d’étayer nos résultats. En effet, cette méthode de travail permet de collecter des informations visant à décrire, en les quantifiant, les attitudes, les opinions et les comportements d’une population ou d’un échantillon représentatif de cette population. Ainsi, la stratégie de recherche issue d’une logique inductive et d’une approche quantitative a pour objectif de trouver des relations spécifiques entre un grand nombre d’objets et de les décrire en un modèle qui soit généralisable au monde d’où sont issus ces objets. Il s’agissait donc ici d’utiliser cette méthode afin d’établir au mieux notre « coupe » dans la démarche de mutation de l’administration électronique territoriale.

L’Observatoire a donc lancé une enquête descriptive, afin de pouvoir évaluer les sites web publics. Le but en était d’élaborer une représentation de


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la réalité et de l’état de l’e-administration, puis de sélectionner des critères d’évaluation pertinents et discriminants afin de constituer un Indice synthétique. En cela, l’enquête ne peut en rien avancer des facteurs explicatifs et des propositions ou recommandations de bonne gestion de l’administration électronique. Son but est avant tout, dix ans après les déclarations d’intention, d’établir un constat le plus précis possible de la réalité de l’administration électronique à l’échelle nationale.

§2 – La conduite du projet

La première étape de notre étude a consisté à établir nos objectifs et à construire nos hypothèses de recherche. La définition des objectifs est une étape cruciale, car c’est le premier pilier de notre enquête, la base de notre travail (se référer à la partie précédente pour la formulation de ces derniers). Ces objectifs ont été formulés à partir des besoins actuels en matière d’e-administrations publiques. En effet, le principe d’une évaluation annuelle des sites Internet de l’administration publique a été très rapidement mis en lumière comme préoccupation politique dans le cadre d’une gestion des ressources publiques. Il fallait donc répondre à des attentes et besoins concrets en la matière.

Dans un second temps, dans l’ambition de structurer au mieux notre étude et de dégager nos premières hypothèses, il s’est avéré nécessaire de mener une recherche documentaire. Celle-ci nous a permis de réaliser un état des lieux des recherches dans le domaine des nouvelles technologies de l’information et de la communication et plus particulièrement concernant les sites web publics. Pour cela, nous nous sommes appuyés sur des études, ouvrages et articles réalisés par des chercheurs intéressés par ces problématiques. Cette recherche bibliographique étant assez conséquente, il n’a donc pas été nécessaire de réaliser de pré-enquête à notre étude (voir bibliographie en annexe).

La troisième étape a été de déterminer le plan d’observation visant à expliciter la méthodologie d’enquête à mettre en place. Nous avons alors choisi de réaliser un questionnaire en ligne pour un traitement plus rapide. Chaque enquêteur envoyant directement ses résultats via Internet, résultats traités ensuite par le logiciel Modalisa.

La quatrième étape a alors consisté à définir les critères nécessaires à la réalisation de notre échantillon, en conservant un certain équilibre entre les sites publics locaux et nationaux (la constitution de cet échantillon est exprimée plus explicitement ci-dessous).

Par la suite, nous avons construit notre questionnaire à partir des axes prioritaires des politiques publiques. Soit, la mise à disposition des données publiques, la facilitation de l’accès aux données, la mise en place de téléprocédures, le développement d’une culture mettant la compréhension


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de l’usager au cœur des échanges, et la volonté de rendre l’administration plus communicante. Chaque groupe d’enquêteurs a, par la suite, sélectionné un ensemble de sites considérés « de haut niveau » afin d’induire des critères qualité en lien direct avec les cinq axes cités précédemment. Cet ensemble de données a constitué le questionnaire final.

L’étape suivante consistait à recueillir les données. Cette étape a été réalisée par trois équipes de trois personnes en ce qui concerne les sites nationaux, et par six équipes de deux personnes pour ce qui est des sites locaux. Chaque personne consacrant entre 15 et 30 minutes à l’analyse de chacun des sites. L’enquête, à proprement parler, a alors pu commencer. En moyenne, chaque enquêteur a passé 20-25 minutes sur chaque site dont l’étude lui revenait. De grandes sessions de travail en commun ont été organisées pour ce faire.

L’avant dernière étape a été consacrée à l’analyse des résultats, fortement facilitée par un traitement des données via le logiciel Modalisa qui transposait les résultats sous la forme de tableaux et de schémas pour une meilleure lisibilité et analyse globale. Une première analyse du tri à plat a été effectuée pour l’intégralité des variables. Un recodage a ensuite été opéré afin de faciliter l’analyse par scores et permettre une évaluation plus synthétique et accessible de l’enquête.

L'analyse repose sur un ensemble d'observations factuelles (l'existence ou non de diverses fonctionnalités et caractéristiques) et sur un ensemble d'appréciations subjectives, prenant le parti de l'usager, et restant extérieures aux données connues des concepteurs du site. Cette méthode a des limites claires : elle ne renseigne pas sur la satisfaction d'un groupe d'usagers en situation réelle ; elle ne prend pas appui sur une expertise technologique, juridique ou organisationnelle ; elle ne qualifie pas le site par rapport aux objectifs de succès de ses producteurs, qui ne sont pas explicitement connus, ni par rapport à une connaissance précise des missions de son administration, impossible compte tenu de la variété des sujets traités. Il s'agit d'une analyse quantitative, fondée sur l'appréciation d’enquêteurs et non sur un panel «moyen» d'internautes.

§3 – Echantillon représentatif

Nous avons constitué une population spécifique et ciblée : notre élément de base a été le « site web public », c’est à dire les sites Internet émanant des organisations publiques françaises. Notre population cible est donc une population d’individus électroniques, accessibles au grand public par Internet. Il s’agit alors de les identifier par l’adresse web et le nom de leur organisation. Afin de constituer un échantillon représentatif, la population


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observée des sites web publics a été sélectionnée à partir du site portail www.servicepublic.fr sur lequel figure une liste quasi-exhaustive de l’ensemble des sites de l’administration publique française (adresse web et nom de l’administration). L’échantillon a donc été constitué à partir de la population totale recensée par une institution centrale. Ce filtre est justifié par notre problématique, qui part de l’expérience de l’usager à la recherche de l’information publique, et qui se tournerait naturellement vers l’annuaire central de l’administration. Notre enquête a porté sur l’analyse des sites web locaux et nationaux. Un site public est dit national lorsque l’administration intervient sur l’ensemble du territoire national. Un site public est dit local/territorial lorsqu’il s’agit d’une collectivité territoriale ou d’une administration, dont les compétences sont limitées sur le territoire (compétences locales, départementales, régionales).

Le site service-public.fr (http://www.service-public.fr) répertorie de manière quasi-exhaustive les sites Internet publics français. Les sites nationaux sont classés en 18 thèmes et 172 sous-thèmes, tandis que les sites territoriaux peuvent être classés en 22 régions et 96 départements. Ces classements nous ont servi de base pour la constitution de notre échantillon. Nous avons choisi d’élaborer un échantillonnage en grappes à deux niveaux. Parmi les sites nationaux, nous avons opéré une sélection au hasard de 15 sous-thèmes, et nous avons inclus dans notre échantillon, l’intégralité des sites présents dans les sous-thèmes sélectionnés. Pour les sites territoriaux, 8 régions ont été sélectionnées au hasard. Tous les sites institutionnels des régions sélectionnées ont été inclus dans notre échantillon. Cette méthodologie par « grappes » offre l’avantage de pouvoir objectiver ou non l’existence des déséquilibres que nous avons mentionnés dans les hypothèses. La grappe à laquelle nous nous sommes donc arrêtés pour constituer notre échantillon a été les sous-thèmes et la région.

L’analyse de la population totale étant impossible (et statistiquement inutile) dans la mesure où les sites publics français sont trop nombreux, c’est la méthode de l’échantillonnage par grappe qui a été préférée : bon compromis entre représentativité et faisabilité. Le tirage au sort, permettant de piocher directement dans l’ensemble de la population, autorise l’obtention du meilleur échantillon représentatif. En effet, s’agissant d’une méthode dans laquelle l’enquêteur n’intervient pas, on peut se prémunir des biais de subjectivité tout en assurant une étude relativement précise. Ainsi, en ce qui concerne les sites publics nationaux, des sous-secteurs d’activité ont été tirés au sort (l’agriculture par exemple) tandis que des régions ont été sélectionnées au hasard parmi les sites publics locaux. La méthodologie par grappe consiste à sélectionner la totalité des sites appartenant à la catégorie tirée au hasard. Par exemple, l’ensemble des sites nationaux appartenant à la sous-catégorie « agriculture » ont été analysés, idem pour les sites locaux dont l’appartenance à la région a été déterminante. La combinaison de ces deux méthodes garantit donc la représentativité de l’échantillon. 330 sites


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publics ont été sélectionnés au total. La liste exhaustive des sites web publics français étudiés lors de cette première enquête figure en annexe de ce rapport.

Afin de comprendre l’identité des sites web étudiés, nous avons cherché à identifier les catégories de sites web, soit le type d’informations que l’on peut trouver sur le site, le niveau administratif de l’organisation et les cibles clairement visées par le site. Les trois premières questions de l’enquête permettaient de repréciser l’échantillon sur lequel l’équipe avait à travailler. Ces questions nous ont apporté d’importantes informations sur la structure de notre échantillon. Elles autorisaient les réponses multiples, c’est pourquoi le total des pourcentages dépasse 100. On observe que la grande majorité des sites étudiés sont des sites institutionnels, ils représentent une administration publique sur Internet. Une grande partie des sites étudiés sont des Portails d’information, ils aiguillent l’internaute vers les services de plusieurs administrations différentes. On trouve également une grande majorité de sites présentant des thématiques d’usage, offrant des services en ligne à l’usager. Par contre, relativement peu de sites sont des sites-programmes, donnant des informations sur un événement ponctuel. De même, une minorité de sites sont transactionnels, permettant à l’usager d’interagir directement avec l’administration ou de faire des paiements en ligne.

Les sites institutionnels (présentant l’organisation) dominaient l’échantillon à 69,1 %, suivis de près par les sites fonctionnant par thématique d’usage (64,5%). Le site web public est aussi souvent un site portail (56,4%), mais ne prend que plus rarement la forme de site Programme (27,3% seulement des sites ont pour but de soutenir des grands moments de l’administration et de l’Etat d’une façon événementielle) ou transactionnel (10 % des sites de l’échantillon permettent les téléprocédures en ligne, ce qui est faible). On peut constater que les sites des services publics sont avant tout institutionnels (69,1 %). La mission d’information des sites web est donc largement soutenue par les sites web publics, mais les téléprocédures (échanges en ligne), ainsi que le suivi événementiel de programmes spécifiques est moins présent. Les trois premières catégories de sites (institutionnel, thématique d’usager, portail) dépendent en effet d’un service « classique » de communication publique, tandis que les deux dernières (programme et transactionnel) sont plus techniques. Il semble donc que le site web public s’inscrive dans les missions et responsabilités du communicant, sans devenir un véritable système d’information extranet.

Enfin, nous avons remarqué que les cibles des sites web publics étaient en priorité les usagers (67,3 %), puis les citoyens (60,6 %) et enfin les professionnels (63 %). Les sites publics visent donc essentiellement des cibles externes. La presse (32,4 %), les agents de l'Etat (30 %), les élus et les autres collectivités territoriales (17,6 %) sont des cibles secondaires. Le


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développement d’une information professionnelle auprès des partenaires et des prescripteurs apparaît comme un objectif secondaire (les relations publiques passant encore majoritairement par d’autres canaux). Les étrangers sont, quant à eux, les grands délaissés de l’administration car les sites web publics ne sont que 16,1 % à tenter de proposer des pages destinées à d’autres ressortissants. Le site web public n’enrichit donc guère les missions « classiques » de l’administration de guichet dont il est la vitrine. Il n’est donc que la retranscription numérique d’une partie des prestations fournies par l’administration, sans profiter pleinement de cette capacité à communiquer de manière globale et sélective à la fois.


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III – L’analyse des résultats


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Section 1 - Le tableau de bord de la communication électronique publique : une e-administration à deux vitesses

§1 – Introduction à l’Indice global D’Administration Electronique : l’IDAE

La variable SCOREWEB100 représente l’indice le plus synthétique utilisé dans notre évaluation et donc par la même le moins pertinent et le moins fin. Pour autant, cet indice a une valeur pédagogique certaine et permet une comparaison et une description immédiates de l’administration électronique en France. Au même titre que la moyenne au bac ne traduit pas l’année de terminale et que l’Indice de Développement Humain n’est pas l’équivalent du bien être dans chaque pays, ces indicateurs restent des références quand il s’agit de classer des populations importantes.

Moyenne=35,542 Ecart-type=12,724Moyenne=35,542 Ecart-type=12,724

3

6

9

12

15

-6 2 10 18 26 34 42 50 58 66 74 82

Effectifs

SCORE_WEB100

Ramenée à une base 100, notre étude dégage de nombreuses caractéristiques notables. Avec une moyenne de 35,54 et un écart-type de 12,72, on peut voir immédiatement que la très grande majorité des sites web publics est loin d’atteindre la note médiane de 50. En somme, au regard de l’idéal normatif que nous nous étions fixés à partir des meilleures pratiques, aucun acteur de la communication publique électronique n’atteint l’excellence toutes missions confondues. Avec une note maximale de 67, le cœur des sites web publics se situe juste au-dessous de la barre des 50. Il faut néanmoins remarquer que la forme en


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cloche de la loi normale nous amène à penser que nous sommes dans un phénomène de dispersion classique.

L’interprétation de ce genre d’indice macroscopique n’est pas aisée. On peut cependant dire qu’au regard des sites web d’e-administration, aucune offre ne s’est attelée de manière satisfaisante à l’ensemble des objectifs des politiques publiques. Avec une population située dans un score oscillant entre 13 et 48, on peut considérer que les efforts sont largement insatisfaisants et présentent une disparité très forte. La minorité la plus excellente dépasse tout juste les 50.

§2 - Mieux informer le citoyen par les TIC : un pari en passe de réussir


6

12

18

24

30

-3 0 3 6 9 12 15 18 21 24

Effectifs

TRANSPARENCE_20

L’indicateur TRANSPARENCE est l’agrégation d’une série d’indicateurs retraçant la volonté de faire connaître l’identité de l’organisation, selon ses nombreuses facettes (mission, organisation, responsable, informations financières et juridiques…). Il s’agit donc d’une information institutionnelle visant à faire exister l’institution auprès de son public en lui ouvrant très largement ses portes.


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Force est de constater que l’indicateur connaît une répartition classique et attendue en forme de « dos de chameau, » avec sa minorité de très mauvais élèves (score inférieur à 4/20) et sa part non négligeable de pratiques excellentes (score supérieur à 16/20). Si la moyenne se situe à 8, 5, l’écart type de 4,6 montre une très grande dispersion et donc une très grande hétérogénéité des situations.

Cette longue répartition de la population montre que les pratiques de transparence sont en cours d’apprentissage, avec un corps de bonnes pratiques conséquent, qui montre une relative bonne acceptation dans l’administration de ce genre de communication et un apprentissage progressif du gros de la troupe qui a encore beaucoup d’efforts à faire.

On retrouve une analyse analogue en ce qui concerne la volonté d’informer l’usager sur l’activité et les pratiques de l’administration. Service fondamental pour une activité principalement tertiaire, l’information publique consiste à faire connaître l’actualité administrative, les dates essentielles, la réglementation, les analyses et rapports du secteur mais aussi plus intimement, les demandes d’emplois et les marchés publics.)


7

14

21

28

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-3 0 3 6 9 12 15 18 21 24

Effectifs

INFORMER_20

On retrouve ici la forme en « dos de chameau » avec une moyenne très acceptable et un écart-type assez important. La présence des extrêmes est moins prononcée mais néanmoins visible, avec une moyenne largement répartie. Cette forme en « dos de chameau » semble donc se rapprocher de la forme en cloche d’une répartition selon la loi normale.


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Ainsi, la politique d’information ne brille pas par son excellence mais on retrouve les phénomènes de répartition classique sur une population à grande échelle. Contrairement à la volonté de transparence affichée, les acteurs publics semblent manifester un intérêt évident à ce domaine, mais sans emphase particulière. Informer, pour une administration publique, est une action « normale » ; on y retrouve les bons et les mauvais éléments.

L’indice de clarté est l’agrégation d’une série de pratiques qui visent à combattre la tendance bureaucratique à l’usage d’un jargon excluant. En utilisant des niveaux de langue adaptés, en illustrant ses propos par des schémas et des dessins, voire en usant des techniques audiovisuelles, on montre son attachement et son souci d’être compris de tous. Cet indice vise donc à mesurer le désir de communiquer de l’administration, c'est-à-dire au sens propre, à partager ses informations avec le plus grand nombre.


10

20

30

40

50

-3 0 3 6 9 12 15 18 21 24

Effectifs

CLARTE_20

Si la moyenne est très acceptable (9,29), la faiblesse de l’écart-type, et surtout la forme en pyramide aigue, montrent une concentration de la population autour de cette moyenne acceptable. Si peu de sites n’ont aucun souci à se faire comprendre, il n’existe pas non plus de sites ayant investi fortement dans des pratiques excellentes qui pourraient être considérées comme les meilleures pratiques.

Ainsi, le souci de clarté semble largement partagé par la très grande majorité des acteurs publics, sans pour autant apparaître comme une priorité méritant un


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effort particulier. On semble se contenter d’un niveau moyen d’investissement qui s’adresserait à l’usager lambda. L’addition de techniques plus riches et plus visuelles, qui permettrait à ceux ayant des difficultés avec l’écrit (fusse-t-il un écrit courant) semble peu prise en compte. On retrouve ici une différence notable entre le réflexe français de penser l’usager à un niveau de compétences moyen et les politiques du nord de l’Europe, et surtout du Québec, qui ont accepté depuis longtemps une vision plurielle de la population.

§3 – Le nouveau modèle d’administration en ligne : un projet en panne

Rendre accessibles les informations sur Internet, en utilisant le potentiel des outils de gestion automatique des données, c’est s’engager dans l’utilisation de systèmes de gestion de contenus avancés. L’utilisation de menus déroulants, de moteurs de recherche, de raccourcis dynamiques, de plans de sites et d’index n’est possible que sur des sites dynamiques configurés à cet effet. De nombreux CMS (SPIP, WordPress, etc.) offrent en natif ces fonctionnalités, à condition d’un investissement minimum du côté de l’informatique léger.


10

20

30

40

50

-3 0 3 6 9 12 15 18 21 24

Effectifs

ACCESSIBLE_20

Avec une moyenne de 7,47 et un écart-type de 3,35, on observe un réel tassement des scores sous la barre des 10. L’effondrement de la répartition, pour les notations supérieures à 11, révèle un seuil difficile à franchir. Un petit groupe parvient cependant à se détacher et à afficher des scores très honorables. Ce peloton de tête reste très proche du reste du groupe, malgré quelques pratiques excellentes.


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On peut en conclure que les sites d’administration électronique sont en 2007, très majoritairement des sites présentant des technologies succinctes, administrées avec des compétences minimales. L’émergence d’un groupe de tête pourrait être l’amorce d’un changement notable de la configuration comme si des ponts étaient depuis peu établis au-dessus de la fracture numérique. En effet, avec la démocratisation de CMS gratuits tels que SPIP, décliné pour l’administration publique sous le libellé d’AGORA-SPIP, et le recrutement de webmestres mieux formés, on devrait observer une évolution positive de cet indicateur au fur et à mesure que les contraintes techniques seront levées.

Ce qui symbolise le plus Internet, c’est sans doute la métaphore de la toile. Le lien hypertexte est le fondement d’une révolution de l’information. Pouvoir interconnecter les connaissances, les diffuser à moindre coût par des lettres de diffusion, élaborer des fils RSS dans une logique de portail d’information Web 2.0, sont autant de pratiques qui font du web une encyclopédie vivante et mouvante. Ces dispositifs invitent les administrations à sortir de leur pratique d’autoréférence, dans laquelle elles peuvent parfois s’enfermer.


15

30

45

60

75

-1 2 5 8 11 14 17 20 23 26

Effectifs

DECLOISONNER_20

Avec une moyenne de 9 et un écart-type restreint, on observe un fort positionnement autour d’une position acceptable, sans engagement majeur ni dans l’excellence ni dans la médiocrité. Les administrations semblent avoir adopté l’hypertexte avec Internet et n’hésitent pas à faire référence à des connaissances au-delà de leur organisation. Pour autant, cette moyenne assez basse montre qu’elles ne s’engagent pas dans des pratiques novatrices ou en rupture avec les


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réflexes classiques. Les liens sont souvent au sein des mêmes institutions ou dans le même secteur auprès d’acteurs publics. Les techniques les plus avancées sont très peu usitées.

On retrouve ici plusieurs dimensions contraignantes. Outre le passage à des plates-formes CMS qui permettraient de mettre à disposition les outils les plus avancés, il existe des contraintes d’ordre culturel à ne véhiculer que les informations des organisations intégrées à la hiérarchie officielle, et à présenter une ouverture timide à l’horizontal vers des administrations de la « maison ». On retrouvera sans doute le réflexe de captation de l’information au sein de son corps administratif, avec une difficulté à élargir la notion de secteur public et une quasi-impossibilité de relayer les informations d’institutions privées.

La personnalisation des informations en fonction des différents publics est un enjeu majeur du nouveau modèle de service public par l’e-administration. Elle demande un changement radical de la culture administrative : remplacer le citoyen moyen par des publics particuliers, aux attentes diverses. De plus, la personnalisation des interfaces demande une gestion des données beaucoup plus complexe, qui s’appuie sur une qualification seconde des informations en fonction de profils types, voire une reconnaissance des identifiants pour une personnalisation aboutie. Ces solutions sont devenues courantes dans le secteur marchand, mais la partie semble plus difficile dans l’administration.


17

34

51

68

85

-2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Effectifs

PERSONNALISER_20


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La forme en « piste de ski » montre que plus des 2/3 des sites étudiés se situent entre 0,5 et 7,5 sur 20. Avec une moyenne de 3,73, on peut clairement montrer que la majeure partie de l’administration n’a aucunement intégré l’impératif de personnalisation. Pourtant, un groupe assez important semble se détacher en position de leader expérimental. Affichant une notation allant de 7 à 16, il semble avancer vers des méthodes de personnalisation de plus en plus complexes, montrant par là-même qu’une partie non négligeable est attirée par ce qui n’est aujourd’hui qu’une expérience.

La personnalisation des contenus par les dispositifs techniques requis, par les compétences de gestion de données et par la nécessité d’adopter une culture du service à forte valeur ajoutée, apparaît sans aucun doute comme une « épreuve » de l’adoption du nouveau modèle d’organisation de la communication publique électronique. Le portail « mon.service-public.fr, » prototype ayant investi une énergie et des ressources formidables au plus haut niveau de l’administration, en mobilisant de nombreux polytechniciens, semble s’enliser depuis 1999. L’épreuve semble rencontrer de telles contraintes que la fine fleur de l’administration ne peut en venir à bout.

En matière de dématérialisation, on l’a vu, il faut avancer pleinement dans les enjeux de l’administration électronique. Sans la coordination entre les directions métiers, la direction des systèmes d’information et la direction de la communication, un projet de dématérialisation ne peut voir le jour. Seule une vision matricielle portée par le plus haut niveau de la hiérarchie peut faire sauter les réflexes de cloisonnement et engager une véritable logique du changement. Pourtant, il existe de nombreuses voies pour s’engager dans les téléprocédures : certaines ne demandent que peu de ressources, mais elles engagent toute l’administration vers de nouvelles pratiques.


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11

22

33

44

55

-3 0 3 6 9 12 15 18 21 24

Effectifs

TELEPROCEDURE_20

Force est de constater que la forme ne peut même plus être qualifiée de « piste de ski, » mais plutôt de gouffre ou de falaise. Le cœur des sites étudiés affiche une notation qui frise la nullité. Les soubresauts sporadiques, le long de la notation, manifestent l’émergence de prototypes exceptionnels, largement mis en avant par la littérature managériale publique. Les mêmes exemples reviennent sans cesse sur le devant de la scène, dans une logique de « prototypes » à la fois exceptionnels et uniques.

Ainsi, les téléprocédures sont loin d’être devenues des dispositifs normalisés. Peu d’administrations mettent à disposition des services en ligne sur leur site. Si l’argument technique ne peut être retenu, car de nombreux dispositifs ne réclament que peu d’investissement technique, c’est avant tout la notion de système d’information qui pose ici problème. En effet, une téléprocédure engage des fonctionnaires bien au-delà des directions de la communication ; ces services demandent une gestion de projet conduite par le plus haut niveau hiérarchique, seul capable de mobiliser des directions hétérogènes.

Il en va de même pour la fonction d’écoute et d’accueil. En effet, pour apporter une les personnes possédant le savoir adéquat, connaissant leurs dossiers et ayant une part de responsabilité dans la décision les concernant. Potentiellement, ce genre de dispositif engage toute l’organisation autour de dispositifs faisant office de plates-formes d’information. Deux solutions sont possibles : soit se reposer sur une plate-forme de renseignement spécialisée, s’appuyant sur un dispositif de gestion


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des connaissances, soit s’appuyer sur une plate-forme de re-routage, capable de mettre en correspondance le bon fonctionnaire avec le bon usager.


13

26

39

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65

-2 0 2 4 6 8 10 12 14 16

Effectifs

ECOUTER_20

Là encore, on ne peut que constater le « gouffre » existant entre les différents scores très bas. Pourtant, on observe également un soubresaut notable juste en dessous de la moyenne attendue. Il semble donc qu’un nombre non négligeable de sites puisse continuer à proposer des moyens de contact avec l’intérieur de l’organisation. Peu de technologies modernes (chat, voix sur IP) sont néanmoins mises en œuvre pour favoriser ces contacts.

Outre une difficulté technique et organisationnelle susmentionnée, il faut invoquer ici un problème d’ordre culturel. La culture administrative a toujours été réfractaire à se laisser interpeller par ses usagers. Habituée à traiter des assujettis par le biais de procédures normalisées prenant en compte un fort sens de la hiérarchie, la possibilité d’interpeller directement les membres de l’administration semble encore difficilement acceptable en France. On peut même constater pour ce facteur, après l’engouement des premières années de l’Internet qui avaient vu fleurir les organigrammes complets avec téléphone et mail, les différents formulaires, les forums, etc., une nette régression dans la disparition massive de ces dispositifs.


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6R4 - TRANSPARENCE_20

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12R2 - CLARTE_20

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17R2 - ACCESSIBLE_20

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23R2 - INFORMER_20

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29R2 - PERSONNALISER_20

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33R2 - TELEPROCEDURE_20

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38R2 - ECOUTER_20

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39R2 - DECLOISONNER_20

0

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20

22

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6R4 - TRANSPARENCE_20

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12R2 - CLARTE_20

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17R2 - ACCESSIBLE_20

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23R2 - INFORMER_20

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29R2 - PERSONNALISER_20

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33R2 - TELEPROCEDURE_20

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38R2 - ECOUTER_20

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39R2 - DECLOISONNER_20


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Section 2 - Analyse séquentielle des indicateurs : un paysage pluriel des dispositifs d’e-administration.

§1 – Une politique de communication externe largement diffusée

S’il faut faire un portrait élogieux du site web administratif type, on peut rassembler les pratiques les plus couramment diffusées sur le web administratif français. Nous avons voulu pour cela rassembler les indicateurs présentant une très grande majorité d’individus dans les modalités les plus élevées. Ainsi nous pouvons faire un état de l’art des techniques les plus utilisées sur les sites web public. Ce sont donc les dispositifs courants, voire incontournables, du site web public aujourd’hui.

Exemples de tableaux à dispositifs largement diffusés

6 - Le site permet-il de comprendre l'organisation (ses missions, sa structure, son histoire) ?

Effectif % Aucune information ou inutilisable 28 8,5%

Information trop succincte ou difficile d'accès

51 15,5%

Information satisfaisante équivalente au guichet

103 31,2%

Excellente information détaillée (avancée)

148 44,8%

Total 330

14 - Quelle est la clarté de présentation des informations ? Effectif %

Graphique promotionnel sans valeur informationnelle

16 4,8%

Site chargé et lourd 48 14,5% Site chargé mais bien structuré 100 30,3% Site clair, hiérarchique et bien

structuré 166 50,3%

Total 330


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39 - Le site renvoie-t-il vers des liens externes ou supplémentaires ? Effectif %

Aucun lien 28 8,5% Oui mais internes à l'organisation 32 9,7% Liens multiples publics de même

nature 140 42,4%

Liens externes ouverts (Privé, autres orga pub)

130 39,4%

Total 330

Ce site web est donc un site qui permet de comprendre pleinement

l’organisation dans un langage clair et adapté, usant de modes de présentation conviviaux dans une réelle qualité de publication et d’édition. L’organisation des informations est clairement structurée par des menus hiérarchiques et présente les raccourcis nécessaires vers les informations les plus courantes. C’est donc un site pédagogique aux qualités graphiques indiscutables, facilitant grandement la compréhension des lecteurs. On y trouve une richesse d’information indiscutable et une quantité d’études, de rapports et de supports en ligne. Cette information est enrichie par des liens externes qui ne connaissent pas de frontières. Indiscutablement, le souci d’informer les usagers sur la nature de l’organisation et son fonctionnement est profondément ancré dans la pratique de la communication électronique. Les meilleures pratiques font de ce site web administratif, un site vitrine à belle devanture. Ainsi, l’ensemble de la communication externe de l’entreprise est numérisée et rendue accessible sur le site. Les directions de la communication externe semblent donc avoir pleinement intégré ce nouveau média à leur palette, en déclinant numériquement leur produit.

§2 – Un seuil qualitatif fracture le paysage numérique de l’administration Une autre série d’indicateurs apporte une réflexion plus ambiguë, révélant une égale répartition de la population sur l’ensemble des modalités, dans une sorte de diffusion continue du progrès. Parfois, on peut même observer la sur-représentation des modalités extrêmes, laissant apparaître une sorte de fracture dans la population entre les pratiques excellentes de certains et l’incapacité à mettre en place ces dispositifs des autres. Ce sont donc les dispositifs qui font la différence entre les « bons sites » et les sites incapables de suivre. Ces dispositifs sont donc des indicateurs de transition révélant les points d’achoppement entre deux modèles de communication électronique.


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Exemples de tableaux à dispositifs en phase de transition

7 - Les informations sur les responsables du site sont-elles accessibles ? Effectif %

Aucune information 114 34,5% Renvoi vers prestataire externe 45 13,6%

Information satisfaisante mais sans communication

59 17,9%

Parfaite info avec remontée possible

112 33,9%

Total 330

8 - Y a-t-il un compte rendu d'activité ? Effectif %

Aucune information 128 38,8% Succinct et publicitaire 43 13,0%

Satisfaisant mais rare ou difficile d'accès

38 11,5%

Complet et périodique 121 36,7% Total 330

118 - Y a-t-il un moteur de recherche ? Effectif %

Aucun ou indisponible 111 33,6% Faible ou non pertinent 44 13,3%

Pertinent mais sans qualification des réponses

88 26,7%

Parfait avec une hiérarchie et qualification

87 26,4%

Total 330

C’est d’abord dans la logique de transparence que les organisations

publiques semblent se distinguer. L’information détaillée des responsables, les comptes rendus d’activité des organisations, les mentions légales des différents contacts de l’organisation permettent de transformer la forteresse en maison de verre. Cette pratique semble aujourd’hui diviser les stratégies administratives en matière de communication publique. Viennent ensuite les limites techniques de l’adoption de sites dynamiques basés sur des CMS de bonne facture. La présentation en mode plein texte des documents, les plans dynamiques du site et les moteurs de recherche sont directement intégrés dans les CMS les plus courants : leur absence révèle une véritable fracture technique entre les différents dispositifs. L’actualité, les agendas, l’information réglementaire, les informations sur les procédures et même l’annuaire trahissent une véritable politique d’information du citoyen, avec la volonté de faciliter ses démarches quotidiennes. L’organisation a besoin d’une véritable équipe éditoriale, capable de nourrir régulièrement les contenus. Du site vitrine, on passe alors au portail d’information nécessitant une équipe permanente et dynamique, souvent appuyée par un CMS organisant les flux éditoriaux. Ce type de fracture semble


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marquer la rupture entre une logique de site vitrine statique et des sites dynamiques s’appuyant sur des technologies plus en pointe, reposant souvent sur un CMS du type ZOPE, SPIP ou sa version administrative AGORA. Il faut alors une vraie cellule éditoriale, au sein d’une direction de la communication, ayant la maturité nécessaire pour mettre la communication au cœur de sa stratégie de communication.


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§3 – La dématérialisation de l’administration : pause ou panne ? Vient ensuite l’ensemble des pratiques communicationnelles que l’administration électronique française ne sait pas faire. Indicateurs dont la modalité nulle ou minimale est la plus représentée, avec une répartition au mieux en forme de « piste de ski, » au pire en forme de « falaise ». Ces indicateurs ne représentent pas nécessairement des incapacités, les non-usages d’un modèle normatif sont trop souvent réduits à des impossibilités pouvant être comblées par des financements et de la formation. On peut souvent analyser ces indicateurs comme des formes de résistance au modèle prescrit. Modèle qui n’a pas été négocié en amont et qui rencontre au niveau projet la dure réalité des antagonismes stratégiques. En ne réduisant pas ces indicateurs à de simples échecs et insuffisances, on peut s’ouvrir à la compréhension de la diffusion d’une innovation, qui n’est que la résultante de négociations au sein de l’ensemble des acteurs concernés.

Exemples de tableaux à dispositifs largement absents

28 - Y a-t-il des informations relatives aux marchés publics et appels d'offre ? Effectif %

Aucune information 217 65,8% Reprise des annonces obligatoires 27 8,2%

Annonces de tous les appels d'offre

33 10,0%

Dossier complet d'appels d'offre 53 16,1% Total 330

29 - La navigation est-elle différenciée par public ? Effectif %

Non 190 57,6% Communication de base

institutionnelle 64 19,4%

Véritable prise en compte tout au long du site

46 13,9%

Données dynamiquement adaptées par profilisation

30 9,1%

Total 330

35 - Y a-t-il des téléprocédures en ligne ? Effectif %

Aucune 253 76,7% Envoi et suite hors ligne 45 13,6%

Totalement en ligne 19 5,8% Totalement en ligne avec sécurisation et traçabilité

13 3,9%

Total 330


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Si la gestion d’une newsletter, de fils RSS ou encore d’index automatiques nécessite la mise en œuvre d’une plateforme CMS de bonne facture, et que l’usage de graphiques d’animation et autres rich-media requiert des compétences infographiques avancées, on peut attribuer aux faibles représentations de ces dispositifs des contraintes techniques ou d’investissement financier. Dans une logique de gestion parcimonieuse des fonds publics, il peut apparaître à certaines organisations que des communications trop riches seraient dispendieuses. La rigueur est parfois une éthique communicationnelle dans les institutions publiques. Par contre, l’absence d’informations financières sur les budgets, les marchés publics et la gestion des données personnelles ne peut s’expliquer qu’à partir de raisons culturelles. La culture panoptique de l’administration couvre du secret son fonctionnement Internet, notamment quand il est question d’informations stratégiques délicates comme le bon usage de l’argent public et des données administratives. A cheval entre limites techniques et limites culturelles, la prise en compte de l’usager et de sa logique est quasiment nulle dans l’administration électronique. Pas de navigation ciblée, de possibilité de personnalisation, de FAQ, ni de remontée d’informations (à travers des formulaires de correspondance, des forums et des chats). D’autant que s’ajoute la question de la gestion organisationnelle, celle de la remontée d’informations et des réponses. Or, en matière de conduite du changement organisationnel de l’administration, les sites web semblent avoir eu un impact quasi-nul. Si le modèle de l’administration électronique est celui de téléprocédures accessibles 24/7, avec suivi de dossiers, assistance en directe et simulations, alors l’administration électronique est au mieux une utopie, et au pire déjà une chimère.


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Section 3 - Typologie du site web administratif : une professionnalisation très inégale de la communication publique électronique

§1 – Principe de transparence et culte du secret : la mise à nu des organisations, une question culturelle.

La recherche d’une typologie des stratégies de communication en matière de transparence des organisations vise à tester l’une des hypothèses majeures des analyses précédentes : il existerait une différence culturelle majeure au sein du management public, entre ceux qui ont préservé une culture du secret et ceux qui ont adopté les canons européens du nouveau management public. Les règles républicaines et démocratiques obligent toute organisation collective (qu’elle soit privée, associative ou administrative) à une totale transparence des pratiques, des budgets et des responsabilités. La légalité de toute personne morale repose sur ces conditions minimales. Pourtant, longtemps les organisations bureaucratiques (ce terme renvoie tant au secteur privé que public) ont cultivé le secret afin d’échapper aux jugements normatifs et parfois au jugement légal.

Deux Analyses Factorielles de Correspondance ont tenté de tester cette hypothèse par la recherche de typologies en matière de publication en ligne, de


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l’identité de l’organisation, d’une liste des responsable de l’organisation, de la présence de comptes rendus d’actions accompagnés des budgets, d’une politique transparente des données personnelles et des mentions légales du site. Cette première AFC a été recoupée par une seconde (voir annexes) centrée sur la présence d’informations budgétaires, de marchés publics et de données personnelles. La cohérence typologique de trois types de sites web administratifs apparaît très nettement dans le schéma.

! Le premier type est une caricature du site administratif cultivant le secret organisationnel absolu : c’est le profil « forteresse ». La proximité des modalités est renforcée par la présence de corrélations statistiques très fortes. Ce sont des sites où l’organisation est totalement absente ou à peine nommée, on ne peut obtenir aucune information sur le moindre responsable, aucune mention légale, ni politique de données personnelles n’est exposée. A fortiori, la communication budgétaire et l’annonce de marchés publics sont nulles. La seconde AFC montre bien à quel point les informations stratégiques sont omises sur ces sites.

! Le second type s’y oppose strictement : c’est le profil « new management public ». Ce sont des modèles de transparence profitant de la communication électronique pour développer des pratiques avancées de bonne gestion publique. Il apparaît avec la culture de la transparence dans les organisations, avec la pleine définition de l’organisation interne, de ses missions et de ses responsables. Cette bonne gestion les pousse à une communication financière complète. Les budgets sont périodiquement présents dans leur version la plus complète et lisible, les marchés publics sont largement diffusés en ligne.

! Une pratique intermédiaire semble se dégager avec autant de cohérence : nous l’avons appelé le profil « légaliste ». Si les règles de bonne gestion administrative sont respectées dans la publication d’informations stratégiques, elles le sont à minima. La communication semble répondre à une obligation ou à une contrainte hiérarchique, à une époque où la politique d’e-administration bat son plein. Ce type d’organisation publique semble se plier à la mode sans s’interroger, ni s’engager véritablement dans une politique de communication stratégique.

Ainsi, trois profils semblent se dégager, au-delà même des problèmes techniques, organisationnels, financiers et d’un comportement culturel face à l’impératif républicain de transparence. Ces profils semblent se positionner par rapport à une injonction hiérarchique de bonne gouvernance par une communication transparente. Grâce aux AFC, on voit donc se dessiner les trois profils standards dans la sociologie du changement. Les adhérents à la réforme, qui adoptent le comportement très rapidement en tentant d’exploiter au maximum les potentialités nouvelles de la communication électronique, face aux réfractaires, qui ne semblent pas affectés par le nouveau programme, et entre les deux, les « indifférents, » qui suivent à la lettre les instructions sans y adhérer vraiment.


!

§2 – Un saut générationnel entre les offres publiques d’informations : naissance d’une fracture numérique.

Une seconde hypothèse issue de nos analyses viserait à décliner la communication publique électronique en niveaux de développement autour d’une politique d’investissement, dans une division de la communication électronique outillée et professionnelle. En effet, après une période de bricolage, qui a vu fleurir des sites statiques, l’émergence de sites dynamiques, puis de véritables CMS organisant les flux éditoriaux au cœur de l’administration, a favorisé une gestion de l’information à grande échelle. La stabilisation autour de plates-formes pérennes, connaissant des développements techniques réguliers (Zope, SPIP, WordPress…), a permis une accumulation de connaissances au sein des sous-divisions de communication électronique. En testant la politique éditoriale et la présence d’outils de gestion de données sur deux facteurs synthétiques, nous avons recherché une cohérence de discrimination, qui viendrait attester de la logique de la fracture numérique.

Force est de constater que le facteur discriminant est commun à la politique éditoriale et au développement d’outils performants d’accès aux données. On voit

PORTAIL!DYNAMIQUE!D’INFORMATION!

PLAQUETTE!INERTE!EN!LIGNE!

BONNES!VOLONTES!SANS!RESSOURCES!

SITE!SANS!MOYEN!


!

!89!

donc apparaître plusieurs générations de communications électroniques publiques extrêmement homogènes. On peut dégager 4 typologies distinctes :

! D’une part, les sites « portails dynamiques d’information, » capables de proposer une information publique riche, complète et variée, régulièrement actualisée, capables de structurer cette masse conséquente de données. Ils sont aidés de plates-formes techniques complètes, offrant des moteurs de recherche, une indexation automatique et une navigation multiformes. Ce genre de site ne peut exister que s’il est soutenu par des compétences et des ressources pérennes. Il montre que la plupart des directions de communication ont déployé les moyens nécessaires à une communication publique en ligne complète.

! A l’autre extrême, un foisonnement de sites « plaquettes inertes en ligne, » manifestation sporadique d’une ou deux personnes dans l’organisation, pour être présent en ligne comme on l’est sur les pages jaunes. Ces sites n’ont quasiment aucune information disponible et se contentent souvent de mettre en ligne la version électronique des plaquettes institutionnelles présentant l’organisation. Ces sites dynamiques peuvent parfois dater du lancement du programme de l’administration électronique

! Entre les deux, un tapis non négligeable de sites tentant d’avoir une politique éditoriale, mais sans les ressources humaines et architecturales pour réussir à communiquer en ligne. Les informations sont multiples mais éparses, difficilement accessibles, avec des outils de recherche souvent élémentaires et non pertinents. Si l’on trouve derrière ces sites une équipe ayant la volonté de communiquer en ligne, elle est souvent isolée. Elle n’est pas perçue comme acteur stratégique de l’organisation et doit compter le plus souvent sur ses propres ressources.

Il semble ainsi qu’une fracture numérique existe entre les administrations dotées des ressources humaines et techniques nécessaires à une politique d’information publique professionnelle et celles qui ne possèdent pas ces ressources. Un potentiel important d’acteurs tente d’alimenter des sites, mais ils semblent rencontrer toutes les peines du monde à développer un site de qualité professionnelle. Le manque de formation et de ressources humaines, ajouté au manque de soutien hiérarchique, sont sans aucun doute les deux causes majeures de cet échec, tant les plates-formes CMS gratuites sont aujourd’hui performantes et faciles d’accès.

§3 – La dématérialisation de l’administration : une utopie électronique ?

En ce qui concerne la prise en compte de l’autre par la remontée de l’information (fonction d‘écoute et d’accueil), la personnalisation avancée de la communication et la dématérialisation des procédures, aucun profil ne semble se dégager. En effet, comme nous l’avons constaté précédemment, ces pratiques


!

communicationnelles ne sont quasiment pas développées dans l’administration. Il n’apparaît donc pas de profil stratégique en la matière. Cela renforce l’idée selon laquelle nous en sommes encore au balbutiement de l’administration électronique. Les sites de qualité, que l’on peut rencontrer ici ou là, sont encore trop peu nombreux pour structurer le champ professionnel des acteurs. Ainsi, d’une façon désormais assez indiscutable, « l’e-administration, » au sens fort des programmes politiques insufflés depuis le PAGSI, ne semble pas dépasser le stade de « prototype ». L’industrialisation de ce modèle est entouré à ce jour de toutes les incertitudes.


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!91!

ANNEXES


!

BIBLIOGRAPHIE BAHU-LEYSER Danielle, FAURE Pascal (1999), Nouvelles technologies et nouvel Etat, Paris, La Documentation française, 1999.

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BAQUIAST Jean-Paul (1998), Rapport sur l'impact des nouvelles technologies de l'information et de la communication sur la modernisation de l'administration, Paris, La Documentation française, 1998.

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BELLAMY Christine (2002), « De l'automatisation à la gestion de connaissances : Moderniser le gouvernement britannique grâce aux TIC », Revue internationale des Sciences administratives, Vol.6 2, 2002, pages 243 à 265

BELLOUBET-FRIER Nicole (1997), « Les technologies informatisées et l'administration : vers la construction d'un nouveau modèle », Revue française d'administration publique, 1997.

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Commission européenne, Direction générale de la société de l'information (2000), Technologies de la société de l'information : défis et opportunités, Luxembourg, Office des publications officielles des Communautés européennes, 2000.

Commission européenne, Direction générale de la société de l'information (2000), IST 2000 : réaliser une société de l'information pour tous, Luxembourg, Office des publications officielles des Communautés européennes, 2000.

D'ATTILIO Henri (1998), Assurer l'égalité des territoires dans l'accès aux technologies de l'information et de la communication pour les zones fragiles : rapport remis au Premier ministre, Paris, La Documentation française, 1998.

D'ATTILIO Henri (1998), Le Développement des nouvelles technologies d'information et de communication dans les collectivités locales : de l'expérimentation à la généralisation : rapport au Premier ministre, Paris, La Documentation française, 1998.


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Délégation interministérielle à la réforme de l’État DIRE (2001), L’impact des technologies de l’information et de la communication (TIC) sur l’organisation du travail et des services dans l’administration, Paris, Non Publié, 2001.

FALQUE-PIERROTIN Isabelle, THERY Jean-François (1998), Internet et les réseaux numériques, Paris, La Documentation française, 1998.

FAUGERE Jean-Paul, FLICHY Patrice, TRUCHE Pierre (2002), Administration électronique et protection des données personnelles : Livre blanc, Paris, La Documentation française, 2002.

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LAKEL Amar, ALCAUD David (2004), « Electronic Government and the French State: a negotiated and gradual reform”, in Information polity, London, IOS Press, 2004.

LAKEL Amar, ALCAUD David (2004), « Les nouveaux « visages » de l’administration sur internet : l’accès à l’information publique. », in RFAP-Revue Française d’Administration Publique, n°111, Paris, Institut international d'administration publique, 2004.

LAKEL Amar (2005), « Gouvernance de l’Internet en France : vers un modèle de co-régulation ? », in Jean MOUCHON (dir.), Les mutations de l’espace public, Ed. L’esprit du livre, Fontenay-aux Roses, mars 2005.

LAKEL Amar, MASSIT-FOLLEA Françoise (2007) « Construction de la légitimité de la société civile sur la liste cs-governance du SMSI : entre lobby auto-proclamé et représentativité » in Hermès cognition, communication et politique, numéro « Internet, paroles publiques, contrat social », Paris, CNRS, 2007.

LAKEL Amar (2007) « Interconnexion et identités électroniques : le pouvoir d’enquête à l’heure des systèmes de fichiers répartis » in Terminal, dossier spécial « Administration électronique », 2007.

LAKEL Amar (à paraître), Entre administration électronique et gouvernance de l’internet, Editions Apogée, Rennes, 2008.

LASSERRE Bruno (1999), Piloter la société de l'information : action collective et intérêt européen, Paris, Hermès science publications, 1999.

LECA Jean (1993), « L'évaluation dans la modernisation de l'Etat », Politiques et management public, vol.11, n°2, 1993, page 165

LEMAÎTRE Marie-Françoise (2001), « Téléprocédure administrative : le pari de la confiance», Actualité juridique, n° 7/8, 2001, pages 624 à 627

MANDELKERN Dieudonné, DU MARAIS Bertrand (1999), Diffusion des données publiques et révolution numérique, Paris, La Documentation française, 1999.

MARTIN-LALANDE Patrice (1998), L'Internet, un vrai défi pour la France. Rapport au Premier ministre, Paris, La Documentation française, 1998.

MONNIER Eric (1992), Évaluations de l'action des pouvoirs publics, Paris, Economica, 1992.


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SORBIER Laurent (2002), « La construction de l'action publique dans le domaine de l'Internet en France : un témoignage personnel », Les cahiers du numérique, Vol.3-2, 2002, pages 213 à 237


!

!95!

Annexe 1 : Les enquêteurs

L’enquête a été menée sous la direction de Monsieur Amar Lakel, Maître de conférences en sciences de l’information et de la communication à l’Institut des Sciences de l’Information et de la Communication (ISIC) et Responsable du Master Communication Politique et Publique de l’université Bordeaux III.

Les 23 étudiants du master 2 en Communication Politique et Publique de Sciences Po Bordeaux et de l’ISIC (Institut des Sciences de l’Information et de la Communication) ont mené l’enquête (promotion Simone Veil – année universitaire 2006-2007). Le nombre relativement important d’enquêteurs (23 étudiants et 1 enseignant) a d’ailleurs permis un assez bon lissage pour obtenir des résultats représentatifs de l’ensemble de la population.

Pour un traitement plus rapide, le questionnaire a été mis en ligne. Chaque enquêteur a ainsi répondu aux questions directement en ligne ; celles-ci ont ensuite été directement traitées par le logiciel Modalisa.

Liste des étudiants

- AUGEY Chloé

- BAUDEN Clémence

- BERRAHIL Fabrice

- CLEMOT Nelly

- COCHARD Maxime

- De CASABIANCA Charlotte

- DEKERGAL Pauline

- DELARUE Myriam

- DESBOUVRIES Manueline

- DUPUY Marion

- ERRAMILI Mariya

- GUILLERME Jérémie

- GUITTON Anne

- LALLEMANT Lidwine

- MARANDE Gregory

- MERLIN Pauline

- NGUYEN Nhuminh

- PERROCHON Brice

- PEYNAUD Christophe

- PRAHA Marion

- PROUX Solenne

- ROUCHEUX Marion

- TEYCHENE Cedric


!

Annexe 2 : Questionnaire 3 - Quelles sont les catégories du site web ?

Effectif % Institutionnel 228 30,4%

Portail 186 24,8% Thématique d'usage 213 28,4%

Programme 90 12,0% Transactionnel 33 4,4%

Total/ réponses 750 Interrogés : 330 / Répondants : 330 / Réponses : 750 Pourcentages calculés sur la base des réponses

4 - Quel est le niveau administratif de l'organisation ? Effectif %

Gouvernement et intersectoriel 51 15,5% National 81 24,5%

Interrégional 17 5,2% Territorial 168 50,9%

Local 13 3,9% Total 330

5 - Quelles sont les cibles clairement visées par le site ? Effectif %

Aucune 1 0,1% Citoyens 200 21,1% Usagers 222 23,4%

Professionnels 208 21,9% Etrangers 53 5,6%

Presse 107 11,3% Agents de l'Etat 99 10,4%

Elus et Coll. territoriales 58 6,1% Total/ réponses 948

Interrogés : 330 / Répondants : 330 / Réponses : 948 Pourcentages calculés sur la base des réponses

6 - Le site permet-il de comprendre l'organisation (ses missions, sa structure, son histoire) ?

Effectif % Aucune information ou inutilisable 28 8,5%

Information trop succincte ou difficile d'accès

51 15,5%

Information satisfaisante équivalente au guichet

103 31,2%

Excellente information détaillée (avancée)

148 44,8%

Total 330


!

!97!

7 - Les informations sur les responsables du site sont-elles accessibles ? Effectif %

Aucune information 114 34,5% Renvoi vers prestataire externe 45 13,6%

Information satisfaisante mais sans communication

59 17,9%

Parfaite info avec remontée possible

112 33,9%

Total 330

8 - Y a-t-il un compte-rendu d'activité ? Effectif %

Aucune information 128 38,8% Succinct et publicitaire 43 13,0%

Satisfaisant mais rare ou difficile d'accès

38 11,5%

Complet et périodique 121 36,7% Total 330

9 - Y a-t-il une communication budgétaire ? Effectif %

Aucune 232 70,3% Annonce élémentaire 54 16,4%

Budget détaillé et commenté 25 7,6% Document complet du budget 19 5,8%

Total 330

10 - Les mentions légales sont-elles clairement accessibles ? Effectif %

Aucune 116 35,2% Mention élémentaire annonceur 53 16,1%

Mention complète 92 27,9% Mention complète avec possibilité

d'interaction 69 20,9%

Total 330

11 - Y a-t-il des informations claires sur la gestion des données personnelles ? Effectif %

Aucune 190 57,6% Rappel des droits et libertés en la

matière 56 17,0%

Information complète et procédure de droits

65 19,7%

Possibilité d'exercer ses droits en direct

19 5,8%

Total 330

12 - Quelle est la qualité des rich média (animations, vidéo, sons...) sur le site ? Effectif %

Aucun 192 58,2% Epars et promotionnels 73 22,1% Quelques uns très utiles 35 10,6%

Véritable effort d'informer avec pédagogie

30 9,1%

Total 330


!

13 - Le niveau de langue est-il clair et adapté ? Effectif %

Jargon administratif 20 6,1% Jargon administratif accompagné 62 18,8%

Discours simplifié 192 58,2% Discours exhaustif multi-niveaux 56 17,0%

Total 330

14 - Quelle est la clarté de présentation des informations ? Effectif %

Graphique promotionnel sans valeur informationnelle

16 4,8%

Site chargé et lourd 48 14,5% Site chargé mais bien structuré 100 30,3% Site clair, hiérarchique et bien

structuré 166 50,3%

Total 330

15 - Quelle est la qualité de l'usage informationnel des graphiques ? Effectif %

Aucun 144 43,6% Graphique en pure illustration 91 27,6%

Graphique explicatif 60 18,2% Graphique explicatif et interactif 35 10,6%

Total 330

16 - Y a-t-il une possibilité d'imprimer le contenu ? Effectif %

Aucune 120 36,4% Feuille épisodique ou mal

construite 74 22,4%

Possibilité étendue 96 29,1% Possibilité paramétrable 40 12,1%

Total 330

17 - Quelle est la qualité du rangement hiérarchique des données (Arbres) ? Effectif %

Aucun 38 11,5% Arbres ou annuaires limités et peu

usuels 62 18,8%

L'un ou l'autre complet 147 44,5% Complets et qualifiés en niveaux

dynamiques 83 25,2%

Total 330

18 - Y a-t-il un moteur de recherche ? Effectif %

Aucun ou indisponible 111 33,6% Faible ou non pertinent 44 13,3%

Pertinent mais sans qualification des réponses

88 26,7%

Parfait avec une hiérarchie et qualification

87 26,4%

Total 330


!

!99!

19 - Y a-t-il des raccourcis d'information ? Effectif %

Aucun 32 9,7% Information essentielle 60 18,2%

Par rubrique 151 45,8% Par information 87 26,4%

Total 330

20 - Y a-t-il un plan du site ? Effectif %

Aucun 123 37,3% Arbres ou annuaires limités (sans

lien) 20 6,1%

étendus avec liens 130 39,4% Dynamiques avec liens 57 17,3%

Total 330

21 - Quelle est la qualité de l'index alphabétique, corpus ou thésaurus ? Effectif %

Aucun 247 74,8% Dictionnaire sommaire 27 8,2%

Complet statique 29 8,8% Complet avec renvois 27 8,2%

Total 330

22 - Quelle est la qualité d’accessibilité aux handicapés des sites web ? Effectif %

Aucune 317 96,1% gestion des lecteurs d'écran 2 0,6%

Site web en mode accessible 8 2,4% Prise en compte de la non-

voyance (gestion audio) 3 0,9%

Total 330

23 - Y a-t-il des actualités de l'organisation et du secteur ? Effectif %

Aucune information 32 9,7% Information institutionnelle

succincte 96 29,1%

Véritable effort d'information de l'usager (Journal d'entreprise)

76 23,0%

Dossier complet et mises à jour fréquentes

126 38,2%

Total 330

24 - Y a-t-il un agenda de l'organisation et du secteur ? Effectif %

Aucun 126 38,2% épars ou auto-promotionnel 52 15,8% Satisfaisant en fonction des

missions du site 86 26,1%

Une information très utile et MàJ fréquentes

66 20,0%

Total 330


!

25 - Y a-t-il des lois et règlements de l'organisation et du secteur ? Effectif %

Aucune information 125 37,9% Succincte et inutilisable 53 16,1%

Complète mais brute 85 25,8% Complète et commentée 67 20,3%

Total 330

26 - Quelle est la qualité des rapports, études et documentations mis en ligne ? Effectif %

Aucun 46 13,9% Succincts et publicitaires 34 10,3%

Information étendue mais difficile d'accès

48 14,5%

Accès facile et gratuit 202 61,2% Total 330

27 - Y a-t-il des concours de la fonction publique, des annonces d'emplois et des stages sur le site ?

Effectif % Aucune information 154 46,7% Eparse ou obsolète 35 10,6%

Rubrique présente et alimentée 91 27,6% Bourse d'emplois et liens utiles 50 15,2%

Total 330

28 - Y a-t-il des informations relatives aux marchés publics et appels d'offre ? Effectif %

Aucune information 217 65,8% Reprise des annonces obligatoires 27 8,2%

Annonces de tous les appels d'offres

33 10,0%

Dossier complet d'appels d'offres 53 16,1% Total 330

29 - La navigation est-elle différenciée par public ? Effectif %

Non 190 57,6% Communication de base

institutionnelle 64 19,4%

Véritable prise en compte tout au long du site

46 13,9%

Données dynamiquement adaptées par profilisation

30 9,1%

Total 330

30 - Y a-t-il une possibilité de paramétrage et de personnalisation du site ? Effectif %

Non 262 79,4% Espace personnel de données

pérennes 26 7,9%

Profilisation de l'information 27 8,2% Profilisation de l'information

dynamique 15 4,5%

Total 330


!

!101!

31 - Y a-t-il une FAQ par usage ? Effectif %

Aucune 239 72,4% succincte 33 10,0%

étendue mais statique 26 7,9% étendue et dynamique 32 9,7%

Total 330

32 - Le site est-il multilingue ? Effectif %

Aucun 216 65,5% Information institutionnelle 55 16,7%

Multilinguisme étendu bi ou tri 42 12,7% Multilinguisme étendu pluri 17 5,2%

Total 330

33 - Les informations sur les procédures sont-elles de qualité ? Effectif %

Aucune 83 25,2% Elémentaires (adresses, listes de

docs,...) 108 32,7%

Guides des démarches clairs 120 36,4% Explication intégrée à la

téléprocédure 19 5,8%

Total 330

34 - Y a-t-il des formulaires en ligne ? Effectif %

Aucun 145 43,9% Téléchargeables 143 43,3%

Formulaires utilisables électroniquement

29 8,8%

Formulaires filtrés et dynamiques 13 3,9% Total 330

35 - Y a-t-il des téléprocédures en ligne ? Effectif %

Aucune 253 76,7% Envoi et suite hors ligne 45 13,6%

Totalement en ligne 19 5,8% Totalement en ligne avec sécurisation et traçabilité

13 3,9%

Total 330

36 - Peut-on suivre son dossier en ligne ? Effectif %

Aucun 300 90,9% Accusé de réception et

confirmation 16 4,8%

Alertes d'étape 1 0,3% Suivi en ligne du processus

complet 13 3,9%

Total 330


!

37 - Peut-on simuler des procédures en ligne ? Effectif %

Aucune 310 93,9% Simulation générale 7 2,1%

Simulation paramétrable 9 2,7% Simulations paramétrables

couplées aux téléprocédures 4 1,2%

Total 330

38 - Peut -on obtenir un rendez-vous en ligne ? Effectif %

Hors ligne 198 60,0% Possible par mail 127 38,5%

Intégré à la procédure en ligne 5 1,5% Total 330

39 - Le site renvoie-t-il vers des liens externes ou supplémentaires ? Effectif %

Aucun lien 28 8,5% Oui mais internes à l'organisation 32 9,7% Liens multiples publics de même

nature 140 42,4%

Liens externes ouverts (Privé, autres orga pub)

130 39,4%

Total 330

40 - Y a-t-il une ou des newsletters ? Effectif %

Aucune 231 70,0% Newsletter unique 67 20,3%

Newsletters multiples 23 7,0% Newsletters paramétrables 9 2,7%

Total 330

41 - Le site permet-il la syndication de ses contenus ? Effectif %

Aucune 273 82,7% Syndication unique 27 8,2%

Syndication multiple 20 6,1% Syndication paramétrable 10 3,0%

Total 330

42 - Y a-t-il un annuaire ? Effectif %

Aucun 'contact' 73 22,1% Organigramme sans mail 73 22,1%

Mail générique 100 30,3% Mail couplé à l'organigramme 84 25,5%

Total 330


!

!103!

43 - Y a-t-il des forums accessibles aux utilisateurs ? Effectif %

Aucun 302 91,5% un unique générique 11 3,3%

Multiples, thématiques et hiérarchisés

9 2,7%

Véritable participation en ligne 8 2,4% Total 330

44 - Quels sont les moyens de communication directe (chat, téléphonie, vidéoconférence) proposés par le site?

Effectif % Aucun 294 89,1%

Episodique 6 1,8% Sur rendez-vous 19 5,8%

Direct 11 3,3% Total 330

45 - Le site propose-t-il des sondages ? Effectif %

Aucun 302 91,5% Elémentaire 9 2,7%

Enquête complète 13 3,9% Enquête avec suivi des résultats 6 1,8%

Total 330

46 - Quelles sont les aides en ligne présentes ? Effectif %

Aucune 219 66,4% Section d'aide 52 15,8%

Aides contextuelles 48 14,5% Possibilité d'interrogation 11 3,3%

Total 330

47 - Le nom de l'organisation est-il bien référencé ? Effectif %

Position supérieure à 20 10 3,0% Position de 20 à 5 38 11,5%

Position de 2 à 5 37 11,2% Position 1 245 74,2%

Total 330


!

Annexe 3 : L’échantillon par grappe

! Pour le national : - Administrations et institutions - collectivités locales

- Agriculture - pêche

- Art et culture - archives

- Art et culture- cinéma

- Défense et sécurité – armée de l’air

- Défense et sécurité - défense

- Economie finances - économie

- Famille jeunesse social et santé – enfance

- Famille, jeunes, social et santé - personnes handicapées

-Sciences et techniques – sciences

! Pour le régional :

- Auvergne

- Basse-Normandie

- Bretagne

- Corse

- DOM-TOM

- Ile-de-France

- Languedoc-Roussillon

- Poitou-Charentes


!

!105!

La liste des sites web publics

1 - Union nationale des centres communaux d'action sociale - UNCCAS (http://www.unccas.org/)

2 - AIRPARIF (http://www.airparif.asso.fr)

3 - Union régionale des caisses d'assurance maladie - Ile-de-France (http://www.urcamif.assurance-maladie.fr)

4 - Assemblée des départements de France (http://www.departement.org)

5 - Mission Ecoter (http://www.ecoter.org)

6 - Direction de l'architecture et du patrimoine (http://www.mediatheque-patrimoine.culture.gouv.fr/)

7 - AGENCE FRANCAISE DE L'ADOPTION - AFA (http://www.agence-adoption.fr)

8 - Union régionale des CAUE d'Ile-de-France (http://www.archi.fr/URCAUE-IDF)

9 - Rectorat de l'Académie de Créteil (http://www.ac-creteil.fr)

10 - Conseil Supérieur de la Pêche (http://www.csp.ecologie.gouv.fr/)

11 - Agence nationale pour l'emploi - ANPE (http://www.culture-spectacle.anpe.fr)

12 - Ministère de la culture et de la communication (www.culture.gouv.fr)

13 - La Documentation française - DF (http://lecomarquage.service-public.fr)

14 - Rectorat de l'Académie de Paris (http://www.ac-paris.fr)

15 - Centre de recherches sur la conservation des documents graphiques - CRCDG (http://www.crcdg.culture.fr/)

16 - Rectorat de l'Académie de Versailles (http://www.ac-versailles.fr)

17 - Assemblée des Maires de France (http://www.amf.asso.fr)

18 - Institut de formation des personnels du Ministère de l'Agriculture (http://www.infoma.agriculture.gouv.fr/)

19 - Cité Nationale de l'Histoire de l'Immigration (http://www.histoire-immigration.fr/)

20 - Agence pour le développement régional du cinéma - ADRC (http://www.adrc-asso.org)

21 - Conseil Général du Calvados (http://www.cg14.fr/)

22 - CENTRES D'ENTRAINEMENT AUX METHODES D'EDUCATION ACTIVE - CEMEA (http://www.cemea.asso.fr)

23 - Agence de l'Eau Seine-Normandie (http://www.eau-seine-normandie.fr)

24 - PREDIT, Programme de recherche et d'innovation dans les transports terrestres (http://www.predit.prd.fr/predit3/homePage.fo)

25 - Office national interprofessionnel des produits de la mer et de l'aquaculture (http://www.ofimer.fr/)

26 - Direction des Archives en France (france-genealogie.fr)

27 - Mission interministérielle de l'effet de serre (http://www.effet-de-serre.gouv.fr/)

28 - Bibliothèque du film - BIFI (http://www.bifi.fr)

29 - Portail des offres d'emploi du secteur agricole (http://www.emploi.agriculture.gouv.fr/)

30 - Services du ministère de l'économie, des finances et de l'industrie - Ile-de-France (http://www.finances.gouv.fr/iledefrance)

31 - Ecole Nationale des Chartes (http://www.enc.sorbonne.fr/)

32 - Centre régional des œuvres universitaires et scolaires - Académie de Paris (http://www.crous-paris.fr)

33 - Association des Régions de France (http://www.arf.asso.fr/)

34 - Agence des Espaces Verts de la Région Ile-de-France (http://www.aev-iledefrance.fr)

35 - Commission nationale consultative des Droits de l'Homme - CNCDH (http://www.commission-droits-homme.fr )

36 - Préfecture de l'Orne (http://www.orne.pref.gouv.fr/)

37 - Cinémathèque Française (http://www.51ruedebercy.com/)

38 - Préfecture de région - Corse (http://www.corse.pref.gouv.fr)

39 - Centre de recherche et d'action culturelle - Scène nationale - CRAC (http://www.crac.asso.fr/)

40 - DEFENSEUR DES ENFANTS (http://www.defenseurdesenfants.fr)


!

41 - Préfecture de région - Ile-de-France (http://www.idf.pref.gouv.fr)

42 - Archives Historiques du Ministère de l'Ecologie et du Développement Durable (http://www.ecologie.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=90)

43 - OST, observatoire des sciences et techniques (http://www.obs-ost.fr/)

44 - L'ARENE Ile-de-France (http://www.areneidf.com)

45 - Portail du Ministère de l'Agriculture et de la Pêche (http://www.agriculture.gouv.fr/)

46 - Commission nationale de déontologie de la sécurité - CNDS (http://www.cnds.fr/)

47 - Académie de Rennes - Rectorat (http://www.ac-rennes.fr)

48 - Parc naturel régional de la Haute-Vallée de la Chevreuse (http://www.parc-naturel-chevreuse.org)

49 - La Direction Générale de l'Énergie et des Matières Premières (http://www.industrie.gouv.fr/energie/sommaire.htm)

50 - Centre national de la cinématographie - CNC (http://www.cnc.fr)

51 - Ministère de la Culture et de la Communication (www.culture.fr)

52 - Conseil Général de la Manche (http://www.cg50.fr/)

53 - Victor Hugo 2002 (victorhugo2002.culture.fr)

54 - Association française du Conseil des communes et régions d'Europe (http://www.afccre.org)

55 - Agence Régionale des Technologies et de la Société de l'Information (http://www.artesi-idf.com)

56 - Palais de la découverte (http://www.palais-decouverte.fr/)

57 - Direction des Archives de France (http://www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/)

58 - Archives Nationales (http://www.archivesnationales.culture.gouv.fr/)

59 - Département des sciences de la vie (http://www.cnrs.fr/sdv/)

60 - Gaz de France (http://www.gazdefrance.com/)

61 - Commission de régulation de l'énergie (http://www.cre.fr/)

62 - Département des sciences physiques et mathématiques (http://www.cnrs.fr/fr/departements/Mppu.htm)

63 - INIST (institut national de l'information scientifique et technique (http://www.inist.fr/)

64 - CNRSSP (centre national de recherche sur les sites et sols pollués) (http://www.cnrssp.org/)

65 - CNS (Centre national de séquençage) (http://www.genopole.org)

66 - La cité des sciences (http://www.cite-sciences.fr/francais/indexFLASH.htm)

67 - Ecole centrale de Lille (http://www.ec-lille.fr/)

68 - Association pour la formation professionnelle des adultes - AFPA - Pays-de-la-Loire (http://www.paysdelaloire.afpa.fr)

69 - Premier Ministre archives (http://www.archives.premier-ministre.gouv.fr)

70 - Commission nationale de l'informatique et des libertés - CNIL (http://www.cnil.fr)

71 - Institut national d'aides aux victimes et de médiation - INAVEM (http://www.inavem.org)

72 - Etablissement de communication et de production audiovisuelle de la défense - ECPAD (http://www.ecpad.fr)

73 - Groupement d'intérêt public pour le cinéma (http://www.51ruedebercy.com)

74 - Institut national de l'audiovisuel - INA (http://www.ina.fr)

75 - Ecole centrale de Lyon (http://www.ec-lyon.fr/)

76 - Ministère de la culture et de la communication (http://www.culture.fr)

77 - Portail français de l'Agriculture et de la Pêche (http://www.wagri.fr/)

78 - Ministère de la culture et de la communication (http://www.culture.gouv.fr)

79 - Préfecture de la Région Champagne-Ardenne (http://www.champagne-ardenne.pref.gouv.fr/)

80 - Agence Centrale des organismes d'intervention dans le secteur agricole (ACOFA) (http://www.acofa.gouv.fr/)

81 - Ecole centrale de Nantes (http://www.ec-nantes.fr/)

82 - Conseil régional - Languedoc-Roussillon (http://www.cr-languedocroussillon.fr/)

83 - Service du film de recherche scientifique - Centre de ressources et d'informations sur les multimédias pour l'enseignement supérieur - SFRS-CERIMES (http://www.cerimes.fr)

84 - Agence Française pour les Investissements Internationaux (AFII) (http://www.afii.fr/)


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!107!

85 - DELEGATION AUX USAGES DE L'INTERNET (http://www.delegation.internet.gouv.fr/)

86 - ACADEMIE DE MONTPELLIER - RECTORAT (http://www.ac-montpellier.fr)

87 - Académie de Reims - Rectorat (http://www.ac-reims.fr/Homepage.htm)

88 - Académie des sciences (http://www.academie-sciences.fr)

89 - Association francilienne pour la bien-traitance des aînés et/ou handicapés (http://www.afbah.org/)

90 - MISSION INTERMINISTÉRIELLE DE VIGILANCE ET DE LUTTE CONTRE LES DÉRIVES SECTAIRES (http://www.miviludes.gouv.fr/)

91 - Académie de Corse - Rectorat (http://www.ac-corse.fr)

92 - Centre national de génotypage - CNG (http://www.cng.fr)

93 - Association pour la formation professionnelle des adultes - AFPA - Ile-de-France (http://www.idf.afpa.fr)

94 - Assemblée des chambres françaises de commerce et d'industrie (ACFCI) (http://www.acfci.cci.fr/)

95 - Centre Hospitalier universitaire (http://www.chu-reims.fr/)

96 - Centre régional Information Jeunesse - Corse (http://www.crij-corse.com)

97 – Ministère de l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la recherche (http://www.education.gouv.fr/)

98 - Commission pour l'indemnisation des victimes de spoliations (http://www.civs.gouv.fr/)

99 - Direction générale de la modernisation de l'Etat - DGME (http://www.cvq.fr)

100 - Caisse régionale d'assurance maladie - Languedoc-Roussillon (http://www.cram-lr.fr)

101 - Ecole centrale de Paris (http://www.ecp.fr/)

102 - Caisse régionale d'assurance maladie - Ile-de-France (http://www.cramif.fr)

103 - Centre régional de documentation pédagogique de Champagne Ardenne (http://crdp.ac-reims.fr/)

104 - Ministère de la fonction publique (http://www.fonction-publique.gouv.fr)

105 - Chambre interdépartementale d'agriculture d'Ile-de-France (http://www.ile-de-france.chambagri.fr)

106 - Office français de protection des réfugiés et apatrides (http://www.ofpra.gouv.fr/)

107 - Centre régional d'éducation populaire et de sport - CREPS - Corse (http://www.creps-corse.jeunesse-sports.fr)

108 - Centre national de la recherche scientifique - CNRS (http://www.cnrs.fr)

109 - Au service des entreprises- MINEFI (http://www.entreprises.minefi.gouv.fr/)

110 - ENSEEIHT (école nationale supérieure d'électrotechnique, d'électronique, d'informatique, d'hydraulique et des télécommunications) (http://www.enseeiht.fr/)

111 - CHU de Saint-Louis (http://www.chu-stlouis.fr)

112 - CROUS de Reims Champagne-Ardenne (http://www.crous-reims.fr/)

113 - Centre hospitalier universitaire - Montpellier (http://www.chu-montpellier.fr)

114 - Direction générale des collectivités locales - DGCL (http://www.dgcl.interieur.gouv.fr)

115 - Préfecture de région - Bretagne (http://www.bretagne.pref.gouv.fr)

116 - Site de l'État en Basse-Normandie et dans le Calvados (http://www.basse-normandie.pref.gouv.fr/)

117 - Secrétariat d'Etat aux droits des victimes (http://www.justice.gouv.fr/region/inavem.htm)

118 - Centre régional de documentation pédagogique - Corse - Académie de Corse (http://www.crdp-corse.fr)

119 - Chambre régionale de commerce et d'industrie de Champagne Ardenne (http://www.champagne-ardenne.cci.fr/)

120 - Centre régional Information Jeunesse - Languedoc-Roussillon (http://www.crij-montpellier.com)

121 - Agence régionale de l'hospitalisation - Bretagne (http://www.arh-bretagne.fr)

122 - Etablissement public du parc de La Grande Halle de La Villette (http://www.lavillette.com/fr/mainprog.htm)

123 - Chambre régionale de commerce et d'industrie - CRCI - Paris-Ile-de-France (http://www.iledefrance.cci.fr)

124 - Ministère de la justice (http://www.justice.gouv.fr/)

125 - Département de physique nucléaire et corpusculaire - Institut national de physique nucléaire


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et de physique des particules (http://institut.in2p3.fr)

126 - Conseil Général de l'Orne (http://www.cg61.fr/)

127 - Hommage aux journalistes morts ou disparus en mission (http://devoirdinformer.culture.fr/)

128 - Comité régional de Tourisme de Champagne Ardenne (http://www.tourisme-champagne-ardenne.com/site%20demo/index.htm)

129 - Centre régional des œuvres universitaires et scolaires - Académie de Montpellier (http://www.crous-montpellier.fr)

130 - Université de Provence Aix Marseille 1 (http://www.up.univ-mrs.fr/)

131 - Institut de France (http://www.institut-de-france.fr/)

132 - Département des sciences chimiques (http://www.cnrs.fr/Chimie/)

133 - Département des sciences de l'homme et de la société (http://www.cnrs.fr/SHS)

134 - Université de la Méditerranée, Aix Marseille 2 (http://www.mediterranee.univ-mrs.fr/)

135 - Institut de Génétique Humaine (http://www.igh.cnrs.fr/)

136 - Université d'Orléans (http://web.univ-orleans.fr/)

137 - Université de Bretagne Sud (http://www.univ-ubs.fr/)

138 - Institut des sciences du document numérique (en Rhône Alpes) (http://isdn.enssib.fr/institut/institut.html)

139 - Ministère de l'intérieur et de l'aménagement du territoire (http://www.interieur.gouv.fr/)

140 - Université de Caen Basse-Normandie (http://www.unicaen.fr/)

141 - Université Blaise Pascal (http://www.univ-bpclermont.fr/)

142 - Université de la Polynésie française Tahiti (http://www.upf.pf/)

143 - Université Claude Bernard Lyon 1 (http://www.univ-lyon1.fr/)

144 - Centre Interdépartemental de Gestion de la Grande Couronne de la Région Ile-de-France (http://www.cigversailles.fr)

145 - Centre Interdépartemental de Gestion de la Petite Couronne de la Région Ile-de-France (http://www.cig929394.fr)

146 - Chambre régionale de commerce et d'industrie - CRCI - Languedoc-Roussillon (http://www.languedoc-roussillon.cci.fr)

147 - Chambre régionale de métiers - Ile-de-France (http://www.cm-idf.fr)

148 - Chambre régionale de métiers - Languedoc-Roussillon (http://www.cm-languedocroussillon.fr)

149 - Caisse des dépôts et consignations Service public local (http://www.servicepubliclocal.net/)

150 - Comité régional d'éducation pour la santé d'Ile-de-France (http://www.cresif.org)

151 - Comité régional du tourisme - Languedoc-Roussillon (http://www.sunfrance.com)

152 - Le portail de la création d'entreprise en Languedoc-Roussillon (http://www.creation-lr.com)

153 - Centre régional de documentation pédagogique - Créteil - Académie de Créteil (http://www.crdp.ac-creteil.fr)

154 - Comité régional du tourisme - Paris Ile-de-France (http://www.pidf.com)

155 - Centre régional de documentation pédagogique - Versailles - Académie de Versailles (http://www.crdp.ac-versailles.fr)

156 - CROUS de Créteil (http://www.crous-creteil.fr)

157 - Caisse Nationale de Retraites des Agents des Collectivités Locales (http://www.cnracl.fr)

158 - Conseil régional - Ile-de-France (http://www.iledefrance.fr)

159 - Caisse régionale d'assurance maladie - Bretagne (http://www.cram-bretagne.fr)

160 - Centre hospitalier universitaire - Brest (http://www.chu-brest.fr)

161 - Autorité des Marchés Financiers (AMF) (http://www.amf-france.org/)

162 - Caisse d'Amortissement de la Dette Sociale (CADES) (http://www.cades.fr/)

163 - Caisse des Dépôts et Consignations (CDC) (http://www.caissedesdepots.fr/)

164 - Centre d'Analyse Stratégique (http://www.strategie.gouv.fr/)

165 - Centre d'Etudes Prospectives et d'Informations Internationales (CEPII) (http://www.cepii.fr/)

166 - Collectivités locales- MINEFI (http://www.colloc.minefi.gouv.fr/)

167 - Académie de Nantes - Rectorat (http://www.ac-nantes.fr)


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!109!

168 - Agence régionale de l'hospitalisation - Pays-de-la-Loire (http://www.sante-pays-de-la-loire.com)

169 - Caisse régionale d'assurance maladie - Pays-de-la-Loire (http://www.cram-pl.fr)

170 - Conseil régional - Ile-de-France (http://www.lesmetiers.net)

171 - Conseil économique et social régional - CESR - Ile-de-France (http://www.cesr-ile-de-france.fr)

172 - Cour d'appel de Paris (http://www.ca-paris.justice.fr)

173 - Direction régionale de l'environnement - DIREN - Languedoc-Roussillon (http://www.languedoc-roussillon.ecologie.gouv.fr/)

174 - Direction régionale de l'agriculture et de la forêt - DRAF - Ile-de-France (http://draf.ile-de-france.agriculture.gouv.fr)

175 - Direction régionale de l'industrie, de la recherche et de l'environnement - Languedoc-Roussillon (http://www.languedoc-roussillon.drire.gouv.fr/)

176 - Direction régionale de l'équipement - Languedoc-Roussillon (http://www.languedoc-roussillon.equipement.gouv.fr/)

177 - Direction régionale des affaires culturelles - Languedoc-Roussillon (http://www.languedoc-roussillon.culture.gouv.fr/)

178 - Direction régionale des affaires sanitaires et sociales - DRASS - Languedoc-Roussillon (http://www.languedoc-roussillon.sante.gouv.fr/front)

179 - Direction régionale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle - DRTEFP - Languedoc-Roussillon (http://www.sdtefp-languedocroussillon.travail.gouv.fr)

180 - Délégation régionale de la fonction publique territoriale - Languedoc-Roussillon (http://www.lr.cnfpt.fr/fr/accueil.php)

181 - Ministère délégué à l'enseignement supérieur et à la recherche (http://www.recherche.gouv.fr/)

182 - Ministère de l'éducation nationale enseignement et recherche : le portail de l'internet scientifique (http://www.science.gouv.fr/)

183 - Institut national des sciences de l'univers (INSU) (http://www.insu.cnrs.fr/web/article/index.php)

184 - Université de Nice Sophia Antipolis (http://portail.unice.fr/jahia/jsp/index.jsp)

185 - Université de Perpignan via domitia (http://www.univ-perp.fr/)

186 - Université de Picardie Jules Verne (http://www.u-picardie.fr/)

187 - Université de Reims Champagne Ardenne (http://www.univ-reims.fr/)

188 - Université Toulouse II Le Mirail (http://www.univ-tlse2.fr/)

189 - Université du Littoral Côte d'Opale (http://www.univ-littoral.fr/)

190 - Université Aix Marseille (http://www.aixmarseille-universite.fr/)

191 - Centre régional d'éducation populaire et de sport - CREPS - Dinard (http://www.creps-dinard.jeunesse-sports.gouv.fr)

192 - Centre régional de documentation pédagogique - Bretagne - Académie de Rennes (http://www2.ac-rennes.fr/crdp)

193 - Chambre régionale de commerce et d'industrie - CRCI - Bretagne (http://www.bretagne.cci.fr)

194 - IUFM de l'académie de Montpellier (http://www.montpellier.iufm.fr/internet/site/)

195 - Chambre régionale de commerce et d'industrie- Champagne Ardenne (http://www.champagne-ardenne.cci.fr/)

196 - Préfecture de région - Languedoc-Roussillon (http://www.languedoc-roussillon.pref.gouv.fr)

197 - Conseil Régional Champagne-Ardenne (http://www.cr-champagne-ardenne.fr/)

198 – Centre national de la fonction publique territoriale (http://www.emploi-territorial.fr)

199 - DRDAF Champagne Ardenne (http://www.marne.pref.gouv.fr/sections/static/plan_du_site/)

200 - Direction régionale de l'industrie, de la recherche et de l'environnement - Ile-de-France (http://www.ile-de-france.drire.gouv.fr)

201 - Ecole nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers - ENSOSP (http://www.ensosp.fr/)

202 - Direction régionale de l'environnement Champagne Ardenne (http://www.champagne-ardenne.ecologie.gouv.fr/)

203 - Direction régionale de l'équipement Champagne-Ardenne (http://www.champagne-ardenne.equipement.gouv.fr/)

204 - Direction régionale de l'action culturelle - Champagne Ardenne (http://www.culture.gouv.fr/champagne-ardenne/)

205 - MINISTERE DE L'EMPLOI, DE LA COHESION SOCIALE ET DU LOGEMENT (http://www.travail.gouv.fr)


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206 - Direction régionale de l'industrie, de la recherche et de l'environnement - Ile-de-France (http://www.ile-de-france.drire.gouv.fr)

207 - MINISTERE DE LA JUSTICE (http://www.justice.gouv.fr/)

208 - Observatoire régional de la santé - Ile-de-France (http://www.ors-idf.org)

209 - Caisse nationale militaire de sécurité sociale - CNMSS (http://www.cnmss.fr)

210 - Le Forum de la performance (www.performance-publique.gouv.fr/)

211 - Ministère de la défense (http://www.defense.gouv.fr)

212 - Cyber-budget (www.cyber-budget.fr/)

213 - MINISTERE DE LA SANTE ET DES SOLIDARITES (http://www.sante.gouv.fr/)

214 - Office National Interprofessionnel des Grandes Cultures (ONIGC) (http://www.onigc.fr/)

215 - Entreprises Territoires et Développement (http://www.projetdeterritoire.com)

216 - Conseil d'analyse économique (http://www.cae.gouv.fr/)

217 - Conseil national de l'insertion par l'activité économique (CNIAE) (http://www.cniae.gouv.fr)

218 - Direction régionale de l'équipement - Ile-de-France (http://www.sytadin.equipement.gouv.fr)

219 - Fédération nationale des conseils d'architecture, d'urbanisme et de l'environnement - FNCAUE (Ministère de l'écologie et du développement durable - Prévention des risques majeurs)

220 - Mission du Haut responsable en charge de l'intelligence économique - HRIE (http://www.intelligence-economique.gouv.fr/)

221 - Direction régionale de l'équipement - Ile-de-France (http://www.pduif.org)

222 - Centre d'analyse stratégique (http://www.strategie.gouv.fr/)

223 - Université d'Angers (http://www.univ-angers.fr/)

224 - Direction régionale des affaires culturelles - Ile-de-France (http://www.culture.fr/culture/regions/dracs/idf)

225 - Université d'Orléans (http://www.univ-orleans.fr/)

226 - Direction régionale des affaires culturelles - Ile-de-France (http://www.artarchitecture.culture.fr)

227 - Direction régionale des affaires culturelles - Ile-de-France (http://www.artarchitecture.culture.fr)

228 - Comité régional du tourisme - Poitou-Charentes (http://www.poitou-charentes-vacances.com)

229 - MINISTERE DE LA SECURITE SOCIALE, DES PERSONNES AGEES, DES PERSONNES HANDICAPEES ET DE LA FAMILLE (http://www.handicap.gouv.fr/)

230 - Conseil régional - Poitou-Charentes (http://www.cr-poitou-charentes.fr)

231 - INSTITUT NATIONAL DES JEUNES AVEUGLES (http://www.inja.fr/)

232 - Comité régional du tourisme - Bretagne (http://www.brittanytourism.com)

233 - Conseil régional - Bretagne (http://www.region-bretagne.fr)

234 - Direction régionale de l'agriculture et de la forêt - DRAF - Bretagne (http://draf.bretagne.agriculture.gouv.fr)

235 - Direction régionale de l'environnement - DIREN - Bretagne (http://www.bretagne.ecologie.gouv.fr)

236 - Direction régionale de l'industrie, de la recherche et de l'environnement - Bretagne (http://www.bretagne.drire.gouv.fr)

237 - Direction régionale de l'équipement - Bretagne (http://www.bretagne.equipement.gouv.fr)

238 - Direction régionale de la jeunesse et des sports - Bretagne (http://www.mjsbretagne.jeunesse-sports.gouv.fr)

239 - Direction régionale des affaires culturelles - Bretagne (http://www.culture.gouv.fr/bretagne)

240 - Armée de l'air (http://www.defense.gouv.fr/air)

241 - Délégation générale pour l'armement - DGA (http://www.defense.gouv.fr/dga)

242 - Délégation interministérielle à la ville - DIV (http://i.ville.gouv.fr)

243 - Carrefour des collectivités locales (http://www.carrefourlocal.org)

244 - CHU Angers (http://www.chu-angers.fr/)

245 - Centre régional de documentation pédagogique - Pays-de-la-Loire - Académie de Nantes (http://www.crdp-nantes.cndp.fr)

246 - Direction régionale des affaires sanitaires et sociales - DRASS - Bretagne (http://www.bretagne.sante.gouv)

247 - Nouveaux services emplois-jeunes - Ile-de-France (http://www.emploisjeunes-idf.org)

248 - Institut universitaire de formation des maîtres - Versailles (http://www.versailles.iufm.fr)


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249 - Direction régionale de l'environnement - DIREN - Ile-de France - Bassin Seine-Normandie (http://www.ile-de-france.ecologie.gouv.fr)

250 - Centre régional des œuvres universitaires et scolaires - Académie de Nantes (http://www.crous-nantes.fr)

251 - Institut universitaire de formation des maîtres - Paris (http://www.paris.iufm.fr)

252 - Rectorat de l'Académie de Poitiers (http://www.ac-poitiers.fr)

253 - Chambre régionale de commerce et d'industrie - CRCI - Limousin-Poitou-Charentes (http://www.limousin-poitou-charentes.cci.fr/)

254 - Institut universitaire de formation des maîtres - Créteil (http://www.creteil.iufm.fr)

255 - Chambre régionale d'agriculture - Pays-de-la-Loire (http://www.agrilianet.com)

256 - MISSION DE L'ADOPTION INTERNATIONALE (http://www.diplomatie.fr/mai)

257 - Direction régionale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle - DRTEFP - Bretagne (http://www.sdtefp-bretagne.travail.gouv.fr)

258 - Régime Social Indépendant Poitou-Charentes (http://www.cmr-poitou-charentes.canam.fr/)

259 - Délégation régionale de la fonction publique territoriale - Bretagne (http://www.bretgane.cnfpt.fr)

260 - Collectivité territoriale de Corse (http://www.corse.fr)

261 - Centre régional des œuvres universitaires et scolaires - Académie de Créteil (http://www.guichet-etudiant.com)

262 - OBSERVATOIRE NATIONAL DE L'ENFANCE EN DANGER - ONED (http://www.oned.gouv.fr/)

263 - Conseil régional de l'ordre des vétérinaires - Poitou-Charentes (http://www.veterinaire.fr/poitou/index.html)

264 - Centre régional Information Jeunesse - Poitou-Charentes (http://www.crij-poitiers.org)

265 - SERVICE NATIONAL D'ACCUEIL TELEPHONIQUE POUR L'ENFANCE MALTRAITEE - ALLO 119 (http://www.allo119.gouv.fr/)

266 - CREPS Poitou-Charentes (http://creps.interpc.fr )

267 - OBSERVATOIRE EUROPEEN DE LA VIOLENCE SCOLAIRE (http://www.obsviolence.com/)

268 - Centre Régional de Documentation Pédagogique (http://www.crdp-poitiers.cndp.fr)

269 - CHAMBRE REGIONALE DE COMMERCE ET D'INDUSTRIE - CRCI - PAYS-DE-LA-LOIRE (http://www.paysdelaloire.cci.fr)

270 - Cour d'appel de Bastia (http://www.ca-bastia.justice.fr)

271 - Institut universitaire de formation des maîtres - Bretagne (http://www.bretagne.iufm.fr)

272 - Direction de la solidarité et de la santé - DSS - Corse et Corse-du-Sud (http://corse.sante.gouv.fr)

273 - Parc naturel régional d'Armorique (http://perso.wanadoo.fr/parc.regional.naturel.armorique)

274 - Direction régionale de l'environnement - DIREN - Corse (http://www.corse.ecologie.gouv.fr)

275 - Handipole (http://www.handipole.org)

276 - CROUS de Poitiers (http://www.crous-poitiers.fr/)

277 - Fonds de gestion du congé individuel de formation - Ile-de-France (http://www.fongecif-idf.fr)

278 - Délégation régionale à la recherche et à la technologie - Ile-de-France (http://www.drrt-ile-de-france.fr)

279 - FEDERATION NATIONALE DES CONSEILS D'ARCHITECTURE, D'URBANISME ET DE L'ENVIRONNEMENT - FNCAUE (http://www.fncaue.asso.fr/)

280 - Délégation régionale de la fonction publique territoriale - Grande Couronne d'Ile-de-France (http://www.grandecouronne.cnfpt.fr)

281 - Territoires Emplois et Environnement - Languedoc-Roussillon (http://www.terre-lr.org/)

282 - Région Basse Normandie (http://www.cr-basse-normandie.fr/)

283 - Dispositif Expert Régional Pour Adolescents en Difficulté (http://www.derpad.com)

284 - Direction régionale des affaires sanitaires et sociales Champagne Ardenne (http://www.champagne-ardenne.sante.gouv.fr/)

285 - Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l'Egalité (http://www.halde.fr/)

286 - Direction régionale des affaires sanitaires et sociales - DRASS - Ile-de-France (http://ile-de-france.sante.gouv.fr/)

287 - Direction régionale de l'industrie, de la recherche et de l'environnement - Corse (http://www.corse.drire.gouv.fr)

288 - Commissariat général du Plan (http://www.plan.gouv.fr/)


!

289 - Préfecture maritime de l'Atlantique (http://www.premar-atlantique.gouv.fr)

290 – MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE - MINEFI Collectivités locales (http://www.colloc.minefi.gouv.fr/)

291 - IUFM Champagne Ardenne (http://www.reims.iufm.fr/)

292 - Direction de la solidarité et de la santé - DSS - basse Normandie (http://basse-normandie.sante.gouv.fr/)

293 - Conseil d'Analyse Economique (CAE) (http://www.cae.gouv.fr/)

294 - Direction régionale des affaires culturelles - Corse (http://www.culture.fr/corse)

295 - Union régionale des caisses d'assurance maladie - Languedoc-Roussillon (http://www.languedoc-roussillon.assurance-maladie.fr/)

296 - Chambre régionale de métiers - Pays-de-la-Loire (http://www.cm-paysdelaloire.fr)

297 - Conseil de la concurrence (http://www.conseil-concurrence.fr/)

298 - Services du ministère de l'économie, des finances et de l'industrie - Bretagne (http://www.finances.gouv.fr/bretagne)

299 - Direction régionale de l'environnement - DIREN - basse Normandie (http://www.basse-normandie.environnement.gouv.fr/)

300 - Office régional culturel Champagne Ardenne (http://www.orcca.asso.fr/)

301 - Conseil Economique et Social (http://www.conseil-economique-et-social.fr/)

302 - Délégation régionale de la fonction publique territoriale - Corse (http://www.corse.cnfpt.fr)

303 - Conseil National de l'Insertion par l'Activité Economique (CNIAE) (http://www.cniae.gouv.fr/)

304 - Union régionale des caisses d'assurance maladie - Bretagne (http://www.santebretagne.com)

305 - Parc naturel régional de la Montagne de Reims (http://www.parc-montagnedereims.fr/fr/index.asp)

306 - Conseil National des Economies Régionales (CNER) (http://www.cner-france.com/)

307 - Institut universitaire de formation des maîtres - Corse (http://www.corse.iufm.fr)

308 - Direction régionale de l'industrie, de la recherche et de l'environnement - basse Normandie (http://www.basse-normandie.drire.gouv.fr/)

309 - Parc naturel régional de la foret d'Orient (http://www.pnr-foret-orient.fr/)

310 - Délégation Interministérielle à l'Aménagement et à la Compétitivité des Territoires (DIACT, ex DATAR) (http://www.diact.gouv.fr/)

311 - Direction de l'action régionale et de la petite et moyenne industrie (http://www.drire.gouv.fr/)

312 - Observatoire de l'environnement de Corse (http://www.observatoire-environnement-corse.fr)

313 - Préfecture de la région Auvergne (http://www.auvergne.pref.gouv.fr/)

314 - Direction du Budget - "Cyber-budget : et si vous preniez les commandes du budget de la France ?" (http://www.cyber-budget.fr/)

315 - Union régionale des caisses d'assurance maladie Champagne Ardenne (http://www.champagne-ardenne.assurance-maladie.fr/L-URCAM-en-actions.932.0.html)

316 - Parc naturel régional de Corse (http://www.parc-naturel-corse.fr)

317 - Direction du Budget - "Le forum de la performance" (http://www.performance-publique.gouv.fr/)

318 - Système d'Information sur l'eau du Bassin de Corse (http://www.corse.eaufrance.fr)

319 - Direction régionale des affaires culturelles - basse Normandie (http://www.culture.gouv.fr/culture/regions/dracs/bassnorm.htm)

320 - Union régionale des caisses d'assurance maladie - Corse (http://www.corse.assurance-maladie.fr)

321 - Délégation régionale de la fonction publique territoriale - basse Normandie (http://www.basse-normandie.cnfpt.fr/pages_local/)

322 - CHU de Clermont-Ferrand (http://www.chu-clermontferrand.fr/)

323 - Comité régional du tourisme - Pays-de-la-Loire (http://www.enpaysdelaloire.com)

324 - Conseil régional - Pays-de-la-Loire (http://www.paysdelaloire.fr)

325 - agence des territoires d'Auvergne (http://www.auvergnebienvenue.com)

326 - Conseil économique et social régional - CESR - Pays-de-la-Loire (http://cesr.paysdelaloire.fr/)

327 - Direction régionale de l'environnement - DIREN - Pays-de-la-Loire (http://www.pays-de-loire.ecologie.gouv.fr)


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328 - Direction régionale de l'industrie, de la recherche et de l'environnement - Pays-de-la-Loire (http://www.pays-de-la-loire.drire.gouv.fr)

329 - Direction régionale de la jeunesse et des sports - Pays-de-la-Loire (http://www.drdjs-pays-de-la-loire.jeunesse-sports.gouv.fr)

Contact

La maturation des métiers de la communication publique conduit à une prise en compte croissante des spécificités des organisations à vocation d’intérêt général et de service public. Les organisations recherchent aujourd’hui des communicants qui soient à même d’assurer une cohérence institutionnelle à l’ensemble de leurs actions de communication dans un environnement organisationnel particulier: l’institution politique, administrative ou associative. Ce travail nécessite une double compétence qui est à l’origine d’un partenariat unique en France entre l’Institut d’Etudes Politiques de Bordeaux IV et l’Institut des Sciences de l’Information et de la Communication de Bordeaux III. Inter-universitaire, inter-disciplinaire, inter-sectoriel, ce diplôme permet aux étudiants d’effectuer un parcours rare et riche dans la construction de savoir-faire adaptés. Cette formation insiste tant sur les rapprochements étroits avec les milieux professionnels,

notamment dans les secteurs des organisations publiques, que sur une approche théorique du domaine et une bonne compréhension du contexte social. Les recherches en sciences de l’information et de la communication et en sciences politiques doivent permettre à l’étudiant d’avoir une approche critique et prospectiviste de son métier et de ses missions pour mieux anticiper les besoins de demain. Les questions d’administration électronique et d’eGovernment font l’objet de travaux de recherche et de veille permettant aux étudiants d’appréhender la communication publique du XXIème siècle. C’est dans le cadre de ces recherches que ce rapport s’inscrit. Ce rapport est destiné aux professionnels de la communication publique et politique, aux enseignants-chercheurs spécialistes du domaine, aux cadres et dirigeants des organisations publiques, aux étudiants qui se destinent à la fonction publique.

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