1

Investeşte în oameni ! Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013 Axa prioritară 6 „Promovarea incluziunii sociale“ Domeniul major de intervenţie 6.3 „Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii“ POSDRU/144/6.3/S/126027 Centrul de Excelență în Promovarea Femeii pe poziții calificate și înalt calificate în Sectorul Comercial

LEADERSHIP ȘI SISTEMUL DECIZIONAL AL

MANAGEMENTULUI

Suport de curs

2

Material editat în cadrul Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară: 6 „Promovarea incluziunii sociale“”

Domeniul major de intervenţie 6.3 „Promovarea egalităţii de şanse

pe piaţa muncii”

Titlul proiectului:

„Centrul de Excelență în Promovarea Femeii pe poziții calificate și

înalt calificate în Sectorul Comercial”

Editorul materialului: Asociaţia pentru Promovarea Femeii din

România

Data publicării: August 2014

“Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu

poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României”

3

CUPRINS

I.LEADERSHIP....................................................................... 4

CÂTEVA CONSIDERAȚII DESPRE LEADERSHIP............................... 5

CARACTERISTICILE UNUI LEADER.................................................... 6

COMPORTAMENTUL LEADERULUI....................................................10

STILURI DE LEADERSHIP....................................................................12

II.SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI ...........18

CE ESTE DECIZIA?................................................................................19

CATEGORII DE DECIZII.........................................................................20

LUAREA DECIZIEI PRIN CONSENS.....................................................22

Bibliografie.........................................................................................38

4

I.LEADERSHIP

5

CÂTEVA CONSIDERAȚII DESPRE LEADERSHIP

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor lor. Leaderii au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În preajma adevăraţilor leaderi, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor.

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimeşte, dar şi nedumereşte în acelaşi timp. Doi cercetători americani , T. Peters şi N. Austin afirmau că

“Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluţie- atât de crucial încât credem că că ar trebui să se renunţe la cuvântul management.”

Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi leader sunt termeni sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul şi managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acţioneze, managerul, în schimb, este cel care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui leader. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre obţinerea de rezultate mai bune în leadership.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor. Leaderii:

• sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora

• inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi • au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de

la drumul către succes; • îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor.

De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia naştere leadership-ul, punându-se problema dacă leaderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor este influenţată de un factor situaţional. Unii specialişti consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că leadership-ul reprezintă suma comportamentelor care pot fi deprinse/învăţate.

6

Leaderii de succes acordă o mai mare importanţă anumitor activităţi de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor si mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientaţi către oameni.

Deşi unele abilităţi din leadership pot fi învățate, este sortită eşecului încercarea de a-i instrui pe cei care nu consideră că au o nevoie de a-şi îmbunătăţi aceste abilităţi.

CARACTERISTICILE UNUI LEADER

Cine poate fi un leader, o persoana cu reale calități de conducător ? Cum putem să-i recunoaștem ? Leaderii se nasc sau se formează? Cu siguranță ați auzit aceestă întrebări. Dar ce fel de aptitudini au aceste persoane care îi face să fie atât de eficienți ? Să amintim doar câteva dintre acestea spunând că leaderul

• e dedicat misiunii și viziunii organizației • își înțelege rolul • e integru • e un exemplu pentru angajați • înțelege nevoia și știe să-i motiveze pe angajați • comunică eficient • își asumă riscuri • e adeptul soluțiilor

Câteodată e greu să faci diferența dintre un leader adevărat și o persoană căreia i-au fost date puteri printr-o decizie birocratică. Poți conduce o instituție dar, dacă nu ai cele trei însușiri esențiale ale unui leader, mai devreme sau mai târziu, vei fi într- una din următoarele situații : te vei simți atât de prost cu rolul tău impus încât iți vei arde „ resursele’ cu propria frustrare , echipa nu te va respecta și în consecința nu își va îndeplini sarcinile întocmai.

Dar care sunt cele trei însușiri esențiale? Prima, și cea mai importantă, e să ai dorința de a conduce. Fără această dorință nu te vei simți niciodată comfortabil în această poziție. Fiecare zi va fi una dificilă pentru că e greu să te prefaci. Echipa ta va simți asta si, probabil, te va părăsi. Un lucru în devenirea unui leader e să-și pună întrebarea Vreau să fiu un leader ? Dacă răspunsul sincer e afirmativ, atunci ați făcut deja un pas înainte. Dar dacă nu sunteți sigure, dacă, mai degrabă, ați vrea să urmați alte persoane, alte comenzi, decât să fiți urmate, e bine să vă gândiți dacă rolul de leader vi se potrivește.

7

A doua însușire se referă la angajamentul făcut misiunii și viziunii organizației unde lucrează. Imaginați-vă cum arată un leader care încearcă să-și convingă angajații să-și îndeplinească sarcinile dacă nici el nu crede în acea organizație.

A treia însușire a fiecărui leader e să aibă integritate. Integritate chiar și în sensul primar i.e. să facă ceea ce spune că va face și să se comporte în așa fel încât să corespundă cu așteptările sale de la echipă.

Dorința de a conduce

Se spune că fără să existe dorința de a conduce , un leader nu va putea face față celei mai importante responsabilități, aceleia de a conduce o echipă. Nu va face nici un efort în a acumula competențe de care are nevoie să-și motiveze echipa. Sunt câteva caracteristici și elemente care pot ajuta o persoană să-și măsoare dorința de a conduce. Lista de mai jos contine câteva afirmații care pot ajuta în măsurarea gradului de motivație în a deveni un leader.

de ex;

• Îmi place când alții îmi cer părerea sau ideile • Îmi place să pun întrebări provocatoare colegilor de echipă în timpul

unui proiect • Îmi place să-mi sprijin colegii de echipă în orice situație • Pun interesul echipei înaintea interesului propriu • Când lucrăm în grup, facilitez dezvoltarea unui spirit puternic de

echipă • Nu mă supără când alții îmi iau ideile și le pun în aplicare • Îmi place să joc rolul antrenorului ca să-i ajut pe ceilalți colegi • Pot avea discuții productive chiar și atunci când ceilalți nu sunt de

acord cu mine • Îmi place să vin cu idei și să le împărtășesc cu ceilalți • Când echipa are o problemă, devine și problema mea

Dacă nu îi va place munca pe care o face, șansele sunt foarte mici să poată să-i motiveze la rândul său și pe angajați să își indeplinească sarcinile. În acest caz nu își va putea atinge potențialul său ca leader dacă va lucra într-o organizație în care nu crede.

8

Angajamentul făcut misiunii și viziunii organizației

Primii leaderi ai oricărei organizații sunt aceia care au creat organizația. Aveau o misiune și o viziune despre ce/cum ar trebui să fie acea organizație, cui i se adresează, ce fel de influență va avea asupra domeniului de care aparține. Acei leaderi își asumau riscuri ca să pornească organizația, au făcut împrumuturi, sau au renunțat la locurile de muncă pentru a porni afacerea. Am putea asemăna acest lucru cu un sacrificiu personal. Acei leaderi au trecut apoi la angajarea altora care împărtășeau la rândul lor viziunea organizației, credeau în misiunea sa. Acești leader îi pregăteau pe noii angajați obișnuindu-i să ia decizii care să propulseze organizația către îndeplinirea obiectivelor. Aceasta tendință ar trebui să continue cu fiecare nou angajat intrat în organizație. Intr-o lume ideală, fiecare angajat ar trebui să lucreze pentru a îndelplini viziunea și misiunea organizației de parcă ar fi propriile scopuri. Desigur că nu trăim într-o lume ideală și vedem tot mai des cum acea prăpastie se lărgește între cei care au viziunea și angajații. În acest moment , cred că fiecare persoană care vrea să devină un leader, ar trebui să-și pună intrebarea „ Care este misiunea și viziunea organizației mele? „ Dacă răspunsul e ceea ce fac în cadrul acelei organizații, înseamnă că nu cunosc aceste date .

Integritatea

A treia însușire a leaderului de succes e reprezentat de integritate. Integritatea poate fi interpretat în termeni simpli, spunând că e acel fapt care arată că persoana își respectă cuvântul, este autentic,sincer în comunicare și acțiuni și are comportamentul pe care l-ar dori să-l aibă și angajați săi. Dacă ne amintim de directorii pe care i-am avut de-a lungul vremii și pe care nu i-am respectat , cu siguranță lista va cuprinde atitudini, comportamente care duc la practici de favoritisme, bârfe, la un tratament fără respect al angajaților. Cum era în acel loc de muncă ? Ce sentimente aveam față de sarcinile pe care trebuia să le îndeplinim? Mai jos, prezentăm o listă cu caracteristici cheie din sfera integrității :

• Sinceritatea/autenticitate- leaderul nu proiectează o imagine falsă despre sine, acceptă responsabilitatea angajamentelor, își recunosc limitele proprii, acceptă responsabilitatea pentru greseli, vor spune adevărul

• Consecvență- leaderul își tratează angajații egali, își ține promisiunile, lucrează la fel de susținut ca și cei pe care conduc, are aceleași așteptări de la el însuși ca pentru membrii de echipă

• Integritatea ca parte a personalității - leaderul va păstra informațiile confidențiale despre angajați, nu îi bârfesc pe colegii de echipă, face

9

ceea ce e spre binele echipei, va dezvolta competențele membrilor echipei, are o comunicare clară și este îndreptat spre rezolvarea conflictelor

Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaţii importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eşantion, 48 erau bărbaţi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi de culoare. Toţi erau căsătoriţi, la prima căsnicie, şi erau susţinători ai instituţiei familiei. Bennis a descoperit existenţa a patru competenţe comune tuturor celor intervievaţi, respectiv:

• managementul atenţiei; • managementul semnificaţiei; • managementul încrederii; • managementul propriei persoane.

Managementul atenţiei se referă la capacitatea leaderului de:

• a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; • a comunica această viziune celorlalţi; • a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să

împlinească împreună această viziune. Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea leaderului de a le comunica celorlalţi propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Leaderii au abilitatea de a integra fapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le înţeleg cu uşurinţă.

Managementul încrederii se referă la capacitatea leaderilor de a inspira încredere celorlalţi. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze leaderi pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu leaderi cu care sunt de acord, dar care îşi schimbă poziţia. Încrederea are în vedere şi capacitatea leaderului de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia leaderii eficienţi se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi acţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, leaderii au încredere în propria persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri.

În opinia lui Bennis, în prezenţa leaderilor, oamenii:

• se simt importanţi;

10

• se simt competenţi şi au încredere în ei înşişi; • se simt parte a unui întreg, a unei echipe; • consideră munca drept o provocare interesantă.

COMPORTAMENTUL LEADERULUI

O altă abordare a problematicii leadershipului se referă la latura comportamentală a leaderilor. S-a pornit de la a studia ce fac leaderii eficienţi, ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor, cum îi motivează pe ceilalţi. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri în desfăşurarea unor activităţi, acţiuni sau funcţii. Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat comportamentul care asigură eficienţa în leadership, atunci acesta poate fi învăţat, iar dacă este nevoie de calităţi înnăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii care le posedă, instruirea devenind irelevantă.

În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi D. Katz au descris comportamentul unui manager eficient ( denumirea de manager era foarte folosit la acea vreme ).

Astfel el

• îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi instruindu-i, rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor şi informându-i pe angajați în legătură cu munca lor în cadrul companiei

• oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii;

• este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înţeleagă şi să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;

• determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi să se implice mai mult în activităţile lor. Productivitatea şi mândria de a aparţine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.

Tendintele mai noi afirmă că managerii care obţin performanţe ridicate:

11

• utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într-o foarte mică măsură;

• sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi sunt descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi concepte cu subalternii;

• se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii, managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;

• sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi spre relaţii. Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternică spre sarcini indică faptul că eforturile sunt direcţionate spre activităţile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilităţi şi stabilirea de obiective. Orientarea puternică spre stabilirea de relaţii indică faptul că managerul le permite subalternilor să influenţeze activităţile de muncă şi este dispus să permită participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective şi adoptare de decizii.

In practica de zi cu zi întâlnim comportamente manageriale care pot fi eficiente sau ineficiente. De exemplu leaderii care folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor, pot avea un comportament managerial ineficient. In acceptiunea acestor leaderi, angajații au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil., pentru a fi determinaţi să producă, angajații trebuie să fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi pentru că angajații preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei persoane.

. În opoziţie, managerii care pleacă de la premisele că

• Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune inerentă faţă de muncă.

• Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a comportamentului.

• Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate.

12

• Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei.

acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor. Este de remarcat că eficiența managerială nu neagă utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în orice condiţii.

STILURI DE LEADERSHIP

Stilul de conducere este stilul unui leader când oferă direcție, își pune planurile în aplicare și își motivează oamenii. Există foarte multe tipuri de clasificări ale stilurilor de management, în cele ce urmează vom ilustra doar câteva tinând cont de unele criterii; Astfel luând criteriul care ține cont de integrarea preocupării faţă de rezultate/producţie cu preocuparea faţă de oameni, putem identifica câteva stiluri de leadership:

• Preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă preocupare faţă de oameni.

• Preocupare puternică faţă de oameni şi slabă preocupare faţă de rezultate.

• Leadership pasiv sau apatic, caracterizat printr-o slabă preocupare faţă de oameni şi producţie deopotrivă.

• Leaderul, membru de echipă încearcă, prin încurajarea efortului întregii echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în acelaşi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, şi nu doar liderul.

Stilul managerial preferat în aproape toate situaţiile este stilul în care leaderul este membru al echipei. Productivitatea şi starea de spirit, moralul echipei sunt în echilibru la un nivel optim. Această înaltă stare de echilibru este de obicei atinsă prin alcătuirea unei echipe în care sunt implicaţi toţi angajaţii. Munca este divizată, iar managerii implică un număr cât mai mare de oameni în planificare, stabilirea de obiective şi adoptarea de decizii. Angajaților le sunt furnizate toate informaţiile relevante, li se încredinţează sarcini importante şi se simt utili şi necesari.

Toate aceste modele enumerate mai sus au elemente comune, pentru că toate pun accent pe latura participativă a persoanelor aflate în posturi de conducere.

13

Leaderii încearcă să lucreze cu oamenii, să îi implice în adoptarea deciziilor şi în activităţile organizaţiei, şi să îi ajute să se dezvolte prin munca lor.

Modelul leadershipului situațional

Modelul leadershipului situaţional a beneficiat de multă atenţie, argumentul principal fiind acela că nu există un stil de leadership care să îşi poată dovedi eficacitatea în orice situaţie – este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni şi a cadrului temporal implicat, precum şi a obiectivelor organizaţionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obţinerea celor mai bune rezultate. Într-o situaţie de criză într-un cadru temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai eficient decât un stil participativ, mai relaxat.

Un model de leadership situaţional a fost creat de psihologul R. House. Principalul rol pe care îl are leaderul în modelul lui House este acela de a înţelege situaţia şi pe subalterni, pentru a se asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor, şi pentru a acorda recompensele considerate importante de către subalterni.

Primul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de către leader, cel care, indicându-le recompensele pe care le pot primi, trebuie să îi orienteze spre atingerea obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranţă, leaderul trebuie să le elimine, netezind calea către obţinerea recompenselor personale.

Apoi, dacă este liberă calea şi există structurile adecvate în funcţiune, atunci leaderul trebuie să se asigure că au fost eliminate structurile adiţionale, a căror prezenţă ar putea determina scăderea performanţelor.

Ideea acestui model este stabilirea unei relaţii între recompensă şi atingerea obiectivului. Leaderul acordă o recompensă doar în situaţia în care obiectivul a fost îndeplinit. Acest model este situaţional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi şi nevoile subalternilor. Leaderul trebuie să cunoască obiectivele organizaţiei sau ale grupului/echipei, ale oamenilor implicaţi, şi trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.

Un alt tip de clasificare a stilului de leadership ia în considerare personalitatea celui aflat în funcția de conducere. Astfel există mai multe stiluri de conducere

14

diferite pe care îl au leaderii iar în cele ce urmează le vom analiza evidențiind avantajele și dezavantajele fiecărui stil.

Stilul autocratic

Acest tip de leader își ia singur deciziile, preferă să dețină controlul și responsabilitatea proiectelor pe care le are. Rareori delegă sarcini sau decizii altora. Preferă să lucreze și să creeeze structuri rigide, nu se consultă cu membrii echipei, și nu este interesat în a-și dezvolta competențele proprii sau ale subalternilor.

AVANTAJE DEZAVANTAJE stres redus datorită faptului că nu împarte actul deciziei

angajații nu își dezvoltă competențele de leadership și cele de luarea deciziilor

deciziile sunt luate rapid angajați demotivați funcționează în cazul unor angajați nemotivați

productivitatea echipei suferă dacă leaderul nu e prezent

Stilul democratic

Cei care adoptă acest stil de leadership, iau deciziile în echipă, iar echipa își asumă responsabilitatea pentru aceste hotărâri. Leaderul va delega multe dintre atribuții, adesea cer feedback de la angajați și pun ca prioritate dezvoltarea personalul cu care lucrează.

AVANTAJE DEZAVANTAJE angajați motivați, dispuși să muncească mult mai dedicat

luarea deciziilor ia timp mult

luarea deciziilor este mult mai bună atmosfera de lucru e pozitivă și e de cooperare

Stilul birocratic

Cel care adoptă acest stil va avea o mare grijă ca angajații săi să respecte reglementările și procedurile elaborate. Acest stil era foarte popular în timpul industrializării deoarece, muncitorii din fabrică trebuiau să respecte procedurile ca să lucreze în siguranță. Se găseste la acele persoane de conducere care lucrează intr-un climat, loc de muncă unde regulile sunt mult mai importante decăt creativitatea .

15

AVANTAJE DEZAVANTAJE se foloseste mai ales când activitatea este una repetitivă , de rutină

mediu de lucru lipsit de creativitate

costuri reduse de producție “”dez-umanizarea” angajaților reglementări excesive

Stilul carismatic

Principala caractersitică a acestui stil de leadership constă în abilitatea leaderului de a-i inspira pe ceilalți. Fac acest lucru prin angajamentul lor față de viziunea organizației la crearea căreia, poate, au și contribuit. Acest stil de leadership consumă multă energie din partea leaderului deoarece e nevoie de o preocupare constantă în a-i motiva pe membrii echipei. Unii sunt ușor de convinși, alții mai puțin. Când un leader carismatic are succes, toată echipa are succes.

AVANTAJE DEZAVANTAJE echipa este puternică, foarte creativă, generează idei, soluii pentru problemele existente

consumă mult timp din timpul leaderului

fiecare membru al echipei va avea tendința ca la rândul său să devină un leader

sursă de stres datorită faptului că leaderul nu are voie să facă greseli “personale”

încurajează leadershipul și gândirea progresivă

Problema eșecului unui leader

Se pune întrebarea ce anume poate determina eşecul unui lider, şi de ce acest eşec produce uneori rezultate pe termen lung. În acest sens au fost analizaţi un număr de leaderi care, după ce avansaseră în ierahia organizației, eşuaseră (fuseseră concediaţi, retrogradaţi sau nu li se permisese să promoveze). Au fost intervievaţi persoane care îi cunoşteau şi a fost identificat un tipar comportamental. Cele mai des întâlnite motive pentru eşecul leaderilor, ordonate în funcţie de importanţa lor, au fost descrise după cum urmează, subliniindu-se faptul că nici o persoană nu a eşuat ca urmare a influenţei unui singur factor:

• insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează; • răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa; • trădarea încrederii – eşecul în respectarea angajamentelor;

16

• ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preţ; • eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă, încercarea

de a muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva; • “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă; • incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi; • incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei

atenţii exagerate detaliilor şi problemelor tehnice; • incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al şefului; • dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor.

Un factor esenţial în eşecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu alţi oameni. Leaderii au nevoie de o bază pentru a avea puterea să avanseze în carieră. Puterea reprezintă capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi pe direcţii prestabilite.

Leaderii inteligenţi acordă atenţie reţelei de sprijin care le permite să obţină rezultate. Leaderii care eşuează distrug baza de sprijin a oamenilor şi le pun în pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eşecul leaderilor nu implică incompetenţa tehnică. Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorientează dinspre exercitarea unor competenţe tehnice către rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcină îngustă către probleme administrative complexe. Leaderii care au eşuat nu au reuşit să facă această trecere.

Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că leaderii de succes sunt orientaţi de valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanţa oamenilor, a comunităţii şi a mediului.

W. Schmidt şi B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat “Managerial Values and Expectations” şi care a fost efectuat pe un eşantion reprezentativ de 1460 de manageri. În urma efectuării acestui studiu au reieşit următoarele concluzii:

• rugaţi să aleagă un enunţ care ar putea reprezenta baza îmbunătăţirii calităţii vieţii în SUA, au ales revenirea la valorile esenţiale. Acestea includ accentul pus pe cooperare şi îmbunătăţirea comunităţii umane în ansamblu;

• calităţile cele mai admirate la subordonaţi, colegi şi superiori au fost integritatea şi competenţa;

• au considerat că sunt capabili să înţeleagă valorile celor cu care lucrează, şi că oamenii lucrează mai bine împreună dacă împărtăşesc aceleaşi valori;

• priorităţile managerilor se orientau dinspre carieră către viaţa particulară;

17

• managerii femei erau mai puternic orientaţi către carieră decât bărbaţii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai importantă de satisfacţie, şi numai 37% dintre bărbaţi au declarat acest lucru;

• aproape 80% au fost de acord cu afirmaţia că sunt mai conştienţi de valorile personale care îi orientează decât erau cu cinci ani în urmă;

• dintre oamenii consideraţi importanţi pentru organizaţie, cei chestionaţi au răspuns că ei sunt cei mai importanţi, fiind urmaţi de clienţi, subalterni, superiori şi colegi.

18

II. SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI

19

CE ESTE DECIZIA?

A conduce înseamnă a lua decizii. Acestea caracterizează întreg arsenalul de activităţi pe care le întreprinde un conducător. Planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul, motivarea, toate acestea implică luări de decizii. Extrapolând, se poate spune ca instrumentul cu care operează un manager este decizia. Managerii sunt confruntaţi foarte des cu situaţii în care sunt nevoiţi sa ia o decizie. Tipul acestor decizii variază foarte mult atât în funcţie de nivelul pe care îl ocupă acel manager în organizaţie, cât şi de natura postului ocupat. Rolul deciziei în procesele conducerii este major: fără decizii nu se pot pune în valoare resursele organizaţiei. Deseori, ei se confruntă cu situaţii în care sunt nevoiţi să ia o decizie într-un context determinat de norme şi constrângeri. Ei trebuie sa fie capabili să acorde un răspuns prompt la o stare obiectivă sau previzibilă. Însă, este necesar ca, atunci când se ia o decizie, să existe, în cadrul organizaţiei, o discrepanţă majoră între rezultatele dorite şi situaţia prezentă, decidentul să fie conştient de această diferenţă şi să fie puternic motivat să o elimine, folosindu-se de toate resursele necesare. Ca atare, decizia poate fi definită ca fiind materializarea unui comportament reactiv sau proactiv care implică alegerea unei opţiuni cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul. Decizia managerială A lua decizii este o activitate de bază a managerului. Ei trebuie să facă faţă zilnic unui şir de decizii care trebuie luate.Ei au autoritatea formală să hotărească evoluţia firmei ,să mobilizeze echipa cu care lucrează, să stabilească termenii să analizeze cererile de concediu etc. . Deciziile trebuie să îndeplinească câteva criterii esenţiale ( conform Deaconu, Alecxandrina , et al. Factorul uman si performantele organizatiei ) :

20

• să fie fundamentată ştiinţific, adică să se bazeze pe folosirea unui instrumentar ştiinţific adecvat;

• să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest sens, care are cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii;

• să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să permită o înţelegere corectă a deciziei;

• să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;

• să fie eficientă, adică să coreleze raportul dintre efectul obţinut şi efortul făcut; • să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi, mai ales, implementării deciziei.

CATEGORII DE DECIZII Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile după care le putem clasifica sunt următoarele: • timpul necesar adoptării lor; • aria afectată; • domeniul funcţional vizat, • numărul de decidenţi; • gradul de cunoaştere a informaţiilor necesare adoptării deciziei. În funcţie de categoria din care fac parte, deciziile necesită cunoaşterea şi folosirea unor tehnici specifice. Astfel distingem doua categorii de decizii: - deciziile programate – se iau pentru probleme pe care le-am mai avut,de care ne-am mai lovit, ;

- deciziile neprogramate – nu au răspuns prestabilit , sunt decizii unice,. Deciziile programate sunt un set de raspunsuri prestabilite . Managerul îşi creează o procedură prin care va răspunde situaţiei. Organizaţiile au politici scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp şi de a permite organizaţiilor să îşi coordoneze şi controleze activitatea. Un exemplu de decizie programată poate fi aprobarea unei fişe de lucru pentru o pozitie pentru un membru al personalului. Pentru deciziile programate managerii apelează la un set de reglemenmtări interne existente. Deciziile sunt similare unor a luate anterior , există un

21

procedeu relevant, un fel de manual de proceduri. Cu toate acestea, deciziile programate nu sunt simple şi sunt importante pentru organizaţie. Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în situaţii unice. Nu exista proceduri prestabilite pentru problemele noi pentru că se referă la situaţii noi ivite din cauza unei lschimbări . Un exemplu de decizie neprogramata poate fi introducerea unor servicii noi. Pe parcursul carierei sale, un manager va fi expus tot mai la probleme care conţin elemente neprogramate deoarece promovand , va fi pus intr-o poziţie nouă. Unul dintre factorii de care sunt influenţaţi managerii, în procesul de luare a deciziilor, îl reprezintă gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei alternative decizionale formulate. Conform Deaconu, Alecxandrina , et al. (Factorul uman si performantele organizatiei )în cadrul organizaţiilor, managerii iau decizii în condiţii de certitudine, risc sau incertitudine. „Decizii în condiţii de certitudine. Atunci când managerii ştiu cu siguranţă care sunt alternativele şi rezultatele asociate fiecărei alternative, spunem că există condiţii de certitudine. În organizaţii, însă, sunt puţine deciziile care sunt luate în astfel de condiţii, datorită complexităţii şi naturii schimbătoare a societăţii. Un concept ideal (asemănător oarecum celui de concurenţă perfectă), condiţia de certitudine furnizează un cadru al evaluării condiţiilor de risc în luarea deciziei. Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de gradul de certitudine în care este luata decizia respectiva. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai multa încredere luând acea decizie. Decizii în condiţii de risc. Se apreciază că există condiţii de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informaţii incomplete. Deşi informaţiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilităţile evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi determinate, în mod obiectiv, din date istorice, sau, în mod subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei.”

22

LUAREA DECIZIEI PRIN CONSENS

Luarea deciziilor în cadrul grupului este un proces complex, non-linear şi nu urmează decât în cazuri rare un model perfect. Sistemele dezvoltate în momentul de faţă propun următoarele modalităţi de rezolvare a acestei probleme: consensul, alegerea soluţiei pe baza votului şi dictatura. Sistemul care ne apropie cel mai mult de democraţie, regula unanimităţii, este consensul. În acest sens, este o diferenţă majoră în ceea ce priveşte luarea deciziei, între managerii din Statele Unite şi cei din Europa. Percepţia tradiţională, provenită din SUA, este că managerii din vârful ierarhiei iau deciziile cheie şi energizează trupele. Potrivit lui Vaill (1989), abordarea europeană asupra conducerii se distanţează de ideea lider ca persoană spre privirea întregii organizaţii ca un sistem. Scriitori diverşi au evidenţiat faptul ca această noţiune eroică de conducere este un mit care creează iluzia că liderii au controlul evenimentelor. Aceste mituri pun accentul pe eroi carismatici şi nu pe o conducere distribuită, conducerea ca parte dintr-un sistem şi învăţarea colectivă. Conceptele tradiţionale din Statele Unite şi cele europene diferă semnificativ.De exemplu, directorii din Finlanda şi Suedia folosesc consensul în gestionarea şi conducerea forţei lor de muncă. Sub consens, lucrul în grupuri şi spiritul de echipă este esenţial. Aceşti manageri apreciază angajaţii care progresează împreună, prin comunicare eficientă şi stabilitate, discuţii deschise la şedinţele de echipă şi de luare a deciziei prin consens. Se poate spune că, cu cât este mai mare nivelul de consens perceput, cu atât este mai mare satisfacţia la locul de muncă. In primul rând, liderii europeni tind să nu aibă statutul de superstar. Conducerea de vârf, în general, tinde să fie mai redusă decât in Statele Unite. Aceasta este împărţită şi rareori se concentrează pe o singură persoană. Parte din rolul de lider este să obţină acordul de la consiliul de supraveghere, sindicate, lucrări de consilii şi alte părţi cu privire la decizii majore. O modalitate de minimizare a rolului liderului este să folosească înlocuitori pentru leadership. Acestea sunt caracteristici ale locului de muncă care înlocuiesc sau sporesc rolul liderilor (Howel, 1990).

23

De exemplu, companiile pot folosi echipe strâns unite de indivizi foarte bine pregătiţi profesional şi educaţi şi lucrători calificaţi care nu au nevoie să li se spună cum să îşi facă treaba. Sau munca care oferă satisfacţie intrinsecă care poate înlocui rolul managerului de motivator. De asemenea, tehnologia calculatoarelor poate prelua multe din funcţiile de control şi alte funcţii consumatoare de timp a managerului. Pentru a fi eficienţi, membrii echipei de top trebuie să perceapă pozitiv calitatea relaţiei, gradul de deschidere a discuţiei, angajamentul faţă de decizii şi disciplina pentru a le aplica (Kakabadse,1990). Acest lucru este mai uşor de făcut cu o perspectivă pe termen lung decât sub presiuni. Avery (2005) a studiat modul în care puterea este larg dispersată în companiile europene şi acest lucru este asociat cu un accent pe câştigarea consensului în luarea deciziilor. Valorizarea consensului orientat spre realizarea proceselor decizionale reduce puterea liderului. Puterea este răspândită în management şi consilii de supraveghere şi experţi de oriunde din organizaţie. Aceasta implică participarea lucrătorilor de la toate nivelurile. Un climat general participativ îmbunătăţeşte satisfacţia lucrătorilor mai mult decât participarea ocazională la anumite decizi specifice sau la stabilirea obiectivelor (Miller & Monge 1988). Collins, J. în And the walls came tumbling down ( Şi zidurile se prăbuşeau ) 1997, vorbeşte despre o abordare europeană a luării deciziilor, un proces care se desfăşoară in mod participativ, când toţi angajaţii pot interveni activ. Managementul facilitativ prevede un cadru definit pentru motivarea şi creativitatea personalului pentru atingerea scopurilor. În mod evident, cel care lucrează direct cu orice producţie, proces sau client va înţelege cerinţele locului de muncă mai bine decât cel care operează de la o anumită distanţă Consensul este un punct de vedere colectiv al unei echipe care lucrează împreună în condiţii optime care permit comunicarea deschisă pentru ca fiecare să simtă că poate a influenţa decizia. Când se ia o decizie prin consens, toţi membrii o pot reformula pentru a arăta că o înţeleg, au posibilitatea de a-şi exprima impresiile referitoare la decizia luată, iar cei care nu sunt de acord cu decizia luată, vor acorda o şansă deciziei pentru un timp. Pentru a atinge consensul, echipa trebuie să aibă timp suficient ca să-şi exprime punctul de vedere şi, de este cazul, opoziţia faţă de alte puncte de vedere. De aceea, membrii grupului trebuie să asculte cu atenţie şi să comunice eficient, iar pentru a atinge consensul, ei trebuie să vadă diferenţele de opinie ca un mod de (1) a aduna informaţii în plus, (2) a clarifica problemele şi (3) a forţa grupul să caute alternativa cea mai bună. Principiile deciziilor luate prin consens

24

Luarea deciziei prin consens va căuta acordul tuturor participanţilor şi integrarea soluţiilor în decizie la problema pe care minoritatea din grup o ridică. Consensul este definit atât de rezultat, dar, primordial, de modul în care se ajunge la acel rezultat. Atunci când noi facilităm şedinţele, deciziile luate prin consens respectă următoarele principii: • Includerea: toţi membrii grupului trebuie să fie implicaţi în proces • Participarea: procesul de luare a deciziei trebuie să fie luat prin analizarea,

clarificarea şi generarea informaţiei de la toţi membrii echipei • Cooperarea: membrii grupului trebuie să încerce să ajungă la cea mai bună

decizie, pe cât posibil, în opoziţie cu regula majorităţii • Egalitarismul: toţi membrii grupului au posibilitatea de a amenda sau bloca o

decizie • Orientarea către soluţie: un proces de luare a deciziei eficient subliniază ceea

ce este comun şi are la bază tehnici care ajută la legitimizarea soluţiilor care se auto-exclud.

25

Luarea deciziei prin consens pas cu pas 1. Etapele unei discuţii Pentru a ajunge la înţelegere şi consens, grupurile se întâlnesc şi clarifică informaţii, îşi restrâng opţiunile şi selectează cea mai bună abordare. Toate întâlnirile sunt o serie de discuţii în care participanţii deschid, restrâng şi închid diferite subiecte, construind consensul pe parcurs.

Deschis Colectare informaţii

Îngust Organizare informaţii

Închis Selectarea celei mai bune abordări şi ajungerea la o înţelegere

26

2. Cine conduce întâlnirea Înainte de începerea întâlnirii, liderul trebuie să decidă cine va conduce întregul proces.

Un lider ‘facilitator’...

...în cazul întâlnirilor de rutină Un participant la întâlnire ’facilitator’... ...când liderul trebuie să se concentreze asupra conţinutului şi nu asupra procesului Un facilitator ’neutru’... ...când toţi membrii grupului, inclusiv liderul, sunt foarte interesaţi de rezultat

27

3. Instrumente pentru construirea consensului

IDEI

Brainstorming Clarificare

Combinare idei similare Stabilirea priorităţilor (N/3)

Sondaj negativ Consolidare /eliminare Atât / Cât şi

28

4. Instrucţiuni pentru a exersa luarea deciziei prin consens Scopul exerciţiului

Roluri

Proces • Se formează grupe mici, de 6-10 persoane. • Liderul workshopului va trece în revistă agenda exerciţiului, împreună cu

dumneavoastră, în sălile pregătite în acest scop

Deschis Îngust Închis

Participanţi la întâlnire

Facilitator Persoana care înregistrează răspunsurile

• Participarea la procesul de construire a consensului, prin generarea unei liste (Deschis), reducerea opţiunilor (Îngust) şi ajungerea la un consens (Închis)

• Exersarea rolurilor care revin participanţilor la

întâlnire, cu accent pe facilitator şi persoana care înregistrează răspunsurile

• Oferirea şi primirea de feedback constructiv şi

instruire

29

• Mai multe persoane îşi vor exersa abilităţile de management al întâlnirilor, ca facilitatori sau persoane care notează răspunsurile participanţilor. Rolurile se vor schimba de câteva ori, în timpul exerciţiului.

• Grupul va da un feedback facilitatorilor şi persoanelor care înregistrează răspunsurile.

Agenda: Deschiderea unei noi linii de producţie Rezultate dorite Până la finalul întâlnirii, vom:

● cădea de acord asupra oportunităţii iniţiativei.

Agenda Ce (Conţinut)

Cum (Proces)

Cine

Când (Minute)

Punct de pornire • Roluri • Rezultate dorite • Agenda • Luarea

deciziilor

• Prezintă • Clarifică • Verifică dacă toată lumea e de

acord

Liderul workshopului

5

Bariere majore

• Brainstorming • Clarifică • Combină ideile similare • Stabileşte priorităţile (N/3) • Sondaj negativ • Verifică dacă toată lumea e de

acord

Facilitator

40

Trecerea în revistă a întâlnirii

● + / Δ

Toţi

5

30

Instrumente pentru construirea consensului Strategie

Instrument

Scop

Lucruri de menţionat sau de făcut

Deschis

Brainstorming Îndrumări • Toate ideile sunt

bune. • Amânaţi

evaluarea. • Construiţi pe

baza ideilor altora.

Clarificare Îndrumări • Amânaţi

evaluarea. • Confirmaţi

înţelegerea.

Stimularea energiei creative a grupului Producerea unui număr cât mai mare de idei fără a le evalua Obţinerea unui număr mare de idei, într-un timp scurt Asiguraţi-vă că participanţilor le este clar înţelesul fiecărei idei, înainte de a ruga grupul să evalueze ideile şi/sau să ia decizii

„Mai întâi, vom nota toate ideile pe care le avem, fără să le evaluăm.” „Vă propun să venim cu 20 de idei, în următoarele 15 minute.” „Aveţi 5 minute să treceţi în revistă lista de idei pe care tocmai am generat-o. Care dintre ele trebuie clarificate?”

Îngust

Combinarea ideilor similare Îndrumări • Evitaţi editarea • Puneţi aceeaşi

literă în dreptul ideilor similare

• Evitaţi crearea

Eliminarea ideilor care exprimă acelaşi lucru Combinarea datelor similare

„Avem aproximativ 50 de idei aici. Care sunt identice sau care sunt foarte similare?”

31

de noi categorii Stabilirea priorităţilor (N/3) Îndrumări ● N/3: număr de itemi împărţit la 3 = număr de voturi per participant

Luarea unui puls vizavi de alegerile pe care grupul le consideră cele mai importante, fără a face, de fapt, o selecţie finală

„Vă propun să încercăm să stabilim un clasament, pentru a vedea cât consens există. Sunt 12 idei, deci fiecare dintre voi trebuie să voteze cele 4 idei care îi plac cel mai mult. Câţi sunt pentru A? Câţi sunt pentru B?”

32

Instrumente pentru construirea consensului (continuare) Strategie

Instrument

Scop

Lucruri de menţionat sau făcut

Închis

Sondajul negativ Îndrumări • Dacă vreun

membru al grupului se opune propunerii, pur şi simplu treceţi la următoarea propunere

Consolidaţi / Eliminaţi Îndrumări • Evidenţiaţi

consensul pe segmente de idei, dacă nu se poate cădea de acord asupra ideii ca întreg

• Îmbinaţi

segmentele complementare care provin de la idei diferite

Atât / Cât şi Îndrumări

Eliminarea opţiunilor cu prioritate redusă şi simplificarea listei de opţiuni Obţinerea unui consens rapid asupra unui număr redus de opţiuni Negocierea unui acord între 2 părţi Analiza dincolo de opţiunile existente Evitarea deciziilor ori / ori sau a soluţiilor câştig / pierdere

„Obiectează cineva dacă eliminăm itemul 5 de pe listă?” „Se opune cineva ideii de a ne concentra pe categoria 3, pentru început?” „Deci, este ceva ce aţi putea adăuga la opţiunea B pentru a o face viabilă?” „Ce ar trebui eliminat din propunerea curentă pentru a o face să funcţioneze mai bine?” „Trebuie să alegem între aceste două decizii finale? Am

33

• Daţi undă verde

tuturor ideilor luate în considerare

• Căutaţi situaţiile

de tip câştig / câştig

putea să le încercăm pe amândouă?”

Funcţii cheie în cadrul unei întâlniri 1. Participare • Furnizarea de idei şi sugestii • Prezentarea informaţiilor • Discutarea problemelor, investigarea şi pledoaria 2. Managementul procesului • Conducerea întâlnirii conform agendei • Menţinerea grupului concentrat asupra sarcinii • Încurajarea participării • Asigurarea de faptul că toată lumea lucrează la acelaşi lucru, în acelaşi mod şi

în acelaşi timp (de ex., obţinerea de acorduri privind procesul) 3. Managementul informaţiilor • Păstrarea unei evidenţe a celor spuse. • Organizarea informaţiilor • Păstrarea unei evidenţe a informaţiilor, acordurilor şi acţiunilor, pentru a fi

trecute în minutele întâlnirii 4. Luarea deciziilor • Furnizarea criteriilor de selecţie şi stabilirea constrângerilor • Colaborare pentru luarea deciziilor • Luarea deciziei finale

34

Roluri în cadrul întâlnirii Clarificând rolul fiecărui participant la întâlnire, agentul de schimbare reduce incertitudinea şi construieşte încrederea echipei. Roluri Folosite pentru

• Căutarea şi furnizarea de informaţii • Rezolvarea problemelor simple • Grupuri mici

• Rezolvarea problemelor complexe • Generarea unei cantităţi mari de informaţii • Întâlniri în care liderul nu a investit foarte mult într-un rezultat specific

Lider Participant

Lider Participant

Persoana care

înregistrează

35

• Situaţii puternic conflictuale • Grupuri mai mari (8+) • Întâlniri în care liderul a investit mult într-un rezultat specific

Măsurarea succesului unei întâlniri Putem evalua o întâlnire luând în considerare 3 dimensiuni ale succesului.

Lider Participant

Persoana care

înregistrează

Facilitator

Dimensiunile succesului

Rezultate

Proces Relaţii

Rezultate Întâlnirea a condus la: • Decizii bazate pe informaţii? • Stabilirea clară a responsabililor şi a

sarcinilor care le revin ulterior întâlnirii

• ................................................................... Proces Procesul folosit în timpul întâlnirii: • Încurajează participarea? • Facilitează schimbul de informaţii şi

procesul de luare a deciziilor? • ....................................................................

36

GLOSAR Brainstorming - tehnică de lucru în colectiv, având ca scop stimularea prin participarea liberă și spontană la discuții a tuturor membrilor unui grup. Comunicarea verbală – comunicarea care se realizează prin limbaj, reprezentând un ritual care se petrece atunci când ne aflăm într-un anumit mediu în care un răspuns convenţional este aşteptat de la noi. Comunicarea non-verbală (limbajul corpului) - include toate acele forme de comunicare ce nu folosesc limbajul articulat - expresiile emoţionale precum: mimica (mişcările ochilor, buzelor, sprâncenelor, contactul vizual), pantomimica (poziţia corpului, mersul, gesturile), atingerile, schimbările petrecute la nivelul vocii, modificările de natura vegetativă ce au efecte sesizabile precum înroşirea sau paloarea; include şi elemente precum aspectul fizic general, îmbrăcămintea, mirosul sau spaţiul vital. Conflict – situaţie care implică: două sau mai multe tabere aflate pe poziţii divergente; un conflict de opinii între ele; taberele manifestă un comportament negativ unele faţă de altele. Consens - opinia colectivă la care a ajuns un grup de indivizi care lucrează împreună în condiţii care permit comunicarea suficient de deschisă pentru ca fiecare să simtă că are şansa de a influenţa decizia. Decizia - materializarea unui comportament reactiv sau proactiv care implică alegerea unei opţiuni cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul. Deciziile programate - decizii repetitive şi de rutină; sunt uşor de luat datorită faptului că managerii au la dispoziţie o serie de reguli, proceduri şi politici. Deciziile neprogramate - sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în situaţii unice; pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite. Decizii în condiţii de certitudine – decizii luate atunci când managerii ştiu cu siguranţă care sunt alternativele şi rezultatele asociate fiecărei alternative. Decizii în condiţii de risc – decizii luate pe baza unor informaţii incomplete; deşi informaţiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze

37

probabilităţile evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Dezbatere - discuţie sau analiza detaliată prin care este tratat un subiect de interes general şi de actualitate, la care participă un număr mare de vorbitori. Tema abordată trebuie să fie bine cunoscută de către participanţi, iar oratorii trebuie să susţină prin argumente convingătoare opiniile privitoare la subiectul respectiv. De cele mai multe ori, se manifestă puncte de vedere diferite, ceea ce poate da dezbaterii caracter polemic. Persuasiune - acțiunea, darul sau puterea de a convinge pe cineva să creadă, să gândească sau să facă un anumit lucru.

38

BIBLIOGRAFIE Avery, Gayle C. 2005. Leadership for sustainable futures: achieving success in a competitive world. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited. Collins, J. 1997. “And the walls came tumbling down”. In F. Hesselbein, M. Goldsmith and R. Beckhard, eds. The organization of the future. The Drucker Foundation, San Francisco, CA: Jossey-Bass, pp. 19-28. House, Robert J. (1996). "Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory". Leadership Quarterly ,7 House, Robert J. (1971). "A path-goal theory of leader effectiveness". Administrative Science Quarterly (Johnson Graduate School of Management, Cornell University) 16 Howell, et al. 1990. Substitutes for leadership: effective alternatives to ineffective leadership. Organizational Dynamics, Summer, pp. 21-38. Kakabadse, A. Alderson, S. Myers, A. & Bryce, M. 1990. Boardroom skills; top executive survey. Cranfield, UK: Cranfield School of Management. Kakabadse, A. Myers, A. McMahon, T. & Spony, G. 1995. Top management styles in Europe: implications for business and cross-nationaL teams. European Business Journal, 7(1), pp. 17-27. Miller, K.I. & Monge, P.R. 1988. Participation, satisfaction and productivity: a meta-analytic review. Academy of Management Journal, 29, pp. 727-753 Peters, T. and Austin, N., “A Passion for Excellence: The Leadership Difference”, Collins, 1985 Schmidt, W. & B. Posner. (1982). Managerial Values and Expectations: The Silent Power in Personal and Organizational Life. New York: AMACOM.