lean enterprise implementierungsworkshop. 2© the delos partnership 2006 january 2006

LEAN ENTERPRISELEAN ENTERPRISEImplementierungsworkshopImplementierungsworkshop

2© The Delos Partnership 2006January 2006

Continuous Improvement, LEAN ENTERPRISE?Continuous Improvement, LEAN ENTERPRISE?

Was ist das?Was ist das?

Ultimatives Modewort in der Industrie?Ultimatives Modewort in der Industrie?3. Industrielle Revolution?3. Industrielle Revolution?

Ein Programm für die Mitarbeiter/innen in der Fertigung?Ein Programm für die Mitarbeiter/innen in der Fertigung?Ein mysteriöses Rezept zur generellen Problemlösung?Ein mysteriöses Rezept zur generellen Problemlösung?

Wunderheilmittel?Wunderheilmittel?


Was ist 'LEAN'Was ist 'LEAN'

Das Gegenmittel für „Abfall“

“… ein Weg mehr zu erreichen mit - weniger Personalaufwand, weniger Ausrüstung, weniger Zeit und auf einer kleineren Fläche – während man sich parallel und kontinuierlich den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden nähert um die Abläufe daran zu orientieren.”

Eine Philosophie die auf der Zusammenfassung von Werkzeugen und Techniken beruht, um damit gegen den “Abfall” zu Felde zu ziehen.


Der AblaufDer Ablauf

Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe.

Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe.

Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise.

Unterbrechung

Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln.

Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.


ZIELE FÜR TAG 1ZIELE FÜR TAG 1

Verstehen und Zustimmen zur Mission.

Entwickeln eines High Energy Action Teams (HEAT).

Dokumentieren des aktuellen Prozesses.

Identifizieren und dokumentieren der zusätzlichen Potential.


PROGRAMM TAG 1PROGRAMM TAG 1

Workshop – Einführung, Präsentation Sponsor.

Definition von Continuous improvement.

Konzept für ECHTE Teamarbeit.

Einweisung in Brainstorming und in das Affinitätsdiagramm.

Verstehen und akzeptieren der Mission.

Entwickeln des High Energy Action Team für das Projekt.

MITTAGSTISCH / PAUSE

Verteilen und annehmen der Rollen.

Zusatznutzen und Velocity (Zusammenhänge) Konzept.

Regeln bei der Prozessdokumentation.

Aktives entwickeln des Projektrahmens.


Business Excellence Business Excellence KomponentenKomponenten

Das Erfolgsgeheimnis basiert auf: Teamarbeit. Eingehen und fokussieren der

Abläufe auf die Kunden-bedürfnisse.

Standardwerkzeuge effizient einsetzen.

KULTUR UND VERHALTEN

TECHNO

LOG

IE

ARBEITSWEISE


GANZHEITLICHE OPTIMIERUNGGANZHEITLICHE OPTIMIERUNG

R&D Vertrieb Supply

Agile und integrierte Organisation

Deming’s Regel:Wenn Sie jedes Element für sich optimieren, werden Sie das mögliche Gesamtergebnis nicht erreichen.

Kunden-

bedarf

Kunden-

belieferung

Topmanagement


AL

GF

Von ... Von ...

Zu... Zu...

ProduktTeam

ProduktTeam

ProduktTeam

ProduktTeam

Wert-schöpfungs-

ketten

Weiterentwicklung der Weiterentwicklung der Organisation zu BPEOrganisation zu BPE

Manager Manager ManagerManager

AL


Multifunktionale TeamsMultifunktionale TeamsProjekt OrganisationProjekt Organisation

Action teams

Torch-bearer

Steeringcommittee

Projectmanager

Project Team

Katalysator

Ber

ater

Od

erP

roze

ss -

Ow

ner

Externer Support


Prozess

Prozessdesign

Kom

ple

xit

ät

ProzessdesignProzessdesignEntwicklung der AufgabenEntwicklung der Aufgaben

Aufga

ben

Inha

lte


Wohin entwickelt sich der Wohin entwickelt sich der Arbeitsplatz?Arbeitsplatz?

Beharrlichkeit / Verharren

oder

Kontinuität in der Veränderung


Team – EntwicklungsphasenTeam – EntwicklungsphasenP

erfo

rman

ces

Entwicklung der Teamkultur

High Energy Action Team

Wirkliches - Team

Potential - Team

Arbeitsgruppe

≠ Team

FormingStormingNormingPerforming


Zukünftiges ArbeitsumfeldZukünftiges Arbeitsumfeld

Teams sind notwendig da Geschwindigkeit Synchronisation

impliziert Volumen Zusammenarbeit impliziert Wettbewerb Leistungsfähigkeit

impliziert Innovation Zugriff auf Fachwissen

impliziert

Nur ein

High Energy Action Team

kann gewinnen!


Vorstellung der Teilnehmer in Vorstellung der Teilnehmer in zweier Teamszweier Teams

Name

Funktion

Interne und externe Erfahrungen

Eine persönliche Neigung


Team - RegelnTeam - Regeln

• Jede Gemeinschaft braucht akzeptierte und gelebte Regeln.

• Regeln können nicht erzwungen werden, wenn Sie nicht von allen akzeptiert werden.

• Regeln werden akzeptiert, wenn Sie zu einer gemeinsamen oder übergeordneten Vision hinführen.

Von Team – Regeln zur Team - Ethik


TEAM REGELNTEAM REGELN

Kreativität: Von der Idee als Fragezeichen zur Lösung als Ausrufezeichen!

Dialog: Wir haben 2 Ohren und einen Mund, wir sollten beides im Verhältnis nutzen!

Zeit: Eine Minute Verspätung eines einzelnen ist eine verlorene Minute für alle anderen!

Kommitment: Jede Verpflichtung ist ein Vertrauensbeweis!Entscheidungen: Gemeinsame Entscheidungen sind

anschließend nicht mehr verhandelbar!Hilfe: Keiner kennt alle Lösungen, wenn es jemand

behauptet lügt er! Nicht um Unterstützung zu Fragen ist eine Missachtung des Vertrauens anderer!

Offenheit: Nicht teilhaben lassen an positiven wie negativen Erfahrungen ist das verlieren der Erfahrungen von anderen!

Solidarität: Es gibt kein Einzelerfolg, alle Ergebnisse gehören dem Team!


ENTSCHEIDUNGENENTSCHEIDUNGEN

Despotismus Einstimmigkeit

Meh

rhei

tswah

lrech

t

Basierend auf einem Kommitment

(Verpflichtung)


MITARBEITERMITARBEITER

Menschen wählen Probleme

Probleme wählen Menschen


Der Zusatznutzen durch gelöste Der Zusatznutzen durch gelöste KonflikteKonflikte

• Richtig gelöste Konflikte sind ein plus für ein Team, sie helfen beim Aufbau von gegenseitigen Vertrauen und Respekt.

• HEATs verstecken oder vermeiden Konflikte niemals!

• Kontroversen sind ein Zeichen von aktiven Teams!

OffeneKommunikation

Meinungs-

austausch

Konflikt

Lösungen

Vertrauen


Brainstorming RegelnBrainstorming Regeln

Bewerte die Ideen anderer niemals

Chaotische sowie konkrete Ideen sind willkommen

Es gibt keine Heiligen Kühe, keine Interpretationen und

keine Kritik

Generiere eine hohe Anzahl von Ideen

Bewerte die Ideen zu einem späteren Zeitpunkt


BRAINSTORMING :BRAINSTORMING :Unsere Team - Regeln:Unsere Team - Regeln:

-

-

-

-

-

-

-

-

-


AffinitätsdiagramAffinitätsdiagram

Schritte

1. Liste alle Ideen auf Karten, ein kompletter Satz pro Karte, nur eine Idee pro Karte.

2. Formuliere alle Ideen als Frage. 3. Gruppiere alle verwandten Ideen kommentarlos. 4. Verteile Ideen in mehr als eine Gruppe wenn es sinnvoll erscheint5. Suche nach kleinen Gruppen. Gehören diese in eine größere? 6. Sollten große Gruppen in kleiner aufgeteilt werden um genauer zu werden? 7. Wenn die Ideen gruppiert sind kann durch Gespräche die Titel für jede

vereinbart werden.8. Stelle sicher das alle Titel das gleiche konzeptionelle Level haben und

vervollständige Lücken in der neue Struktur (tree diagramming).9. Fixiere das Affinitätsdiagram, es ist das Abbild der Sichtweise der Gruppe.


Projekt MissionProjekt MissionWie erkenne ich das unser Projekt erfolgreich ist?Wie erkenne ich das unser Projekt erfolgreich ist?

Unsere Mission ist:

Die Delos Mission ist:


Team - BuildingTeam - Building

Teamrollen:

“Sind ein tendenzielles für Verhalten, Mitarbeiten und Integrieren mit anderen in einer bestimmten Form.”

Belbin Teamrollen beschreiben ein Verhalten, welches das Agieren einer Person in Zusammenarbeit mit einer anderen in teamdynamischen Situationen charakterisiert.

Der Wert der Belbin Teamrollen liegt darin, Einzelpersonen oder Teams, in die Lage zu versetzen diese Selbsterkenntnis zu nutzen um sich auf externe Anforderungen und Situationen einzustellen.

© BELBIN ASSOCIATES 1987-2004


Teamrolle Aufgabe im Team Eigenschaften Schwächen

Co-Ordinator Kontrolle und Organisation der Teamaktivitäten, optimale Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen

Selbstsicher, guter Leiter, stellt Ziele dar, fördert die Entscheidungsfindung, gute Delegationsfähigkeiten

Kann als manipulierend verstanden werden, Tendenz zur Delegation persönlicher Aufgaben

Shaper Formt die Teamaktivitäten, Diskussionen und Ergebnisse

Dynamisch, arbeitet gut unter Druck, hat den Antrieb und Mut, Probleme zu überwinden

Neigt zu Provokationen, nimmt zu wenig Rücksicht auf die Gefühle anderer

Plant Bringt neue Ideen und Strategien ein, sucht nach Lösungen

Kreativ, phantasievoll, unorthodoxes Denken, gute Problemlösungsfähigkeiten

Ignoriert Nebensächlichkeiten, tendiert zur Konzentration auf persönliche Interessengebiete

Monitor-Evaluater Untersucht Ideen und Vorschläge auf ihre Machbarkeit und ihren praktischen Nutzen für die Ziele des Teams

Nüchtern, strategisch, kritisch, berücksichtigt alle Optionen, gutes Urteilsvermögen

Geringer Antrieb, mangelnde Fähigkeit zur Inspiration des Teams

Implementer Setzt allgemeine Konzepte und Pläne in praktikable Arbeitspläne um und führt diese systematisch aus

Diszipliniert, verlässlich, konservativ, effizient, setzt Ideen in Aktionen um

Etwas unflexibel, reagiert verzögert auf neue Möglichkeiten

Team Worker Hilft den Teammitgliedern effektiv zu arbeiten, verbessert Kommunikation und Teamgeist

Kooperativ, sanft, einfühlsam, diplomatisch, hört zu, baut Spannungen ab

Unentschieden in kritischen Situationen

Resource Investigator

Untersucht Quellen außerhalb des Teams, entwickelt nützliche Kontakte

Extrovertiert, enthusiastisch, kommunikativ, findet neue Optionen, entwickelt Kontakte

Über-optimistisch, verliert leicht das Interesse nachdem sich der erste Enthusiasmus gelegt hat

Completer Vermeidet Fehler und Versäumnisse, stellt optimale Ergebnisse sicher

Sorgfältig, gewissenhaft, ängstlich, findet Fehler und Versäumnisse, hält Fristen ein

Neigt zu übertriebener Besorgnis, delegiert nicht gern


Belbin – Fünf KernthesenBelbin – Fünf Kernthesen

1. Belbin ist kein Persönlichkeitstest. Das Ergebnis reflektiert arbeitsbezogenes und bevorzugtes Verhalten/Arbeitsstile, z.B. erzielen die gleichen Personen unterschiedliche Ergebnisse in verschiednen Umgebungen und Teams.

2. Die vereinfacht Vorgehensweise dieses Tests zeigt generelle Trends auf und nicht genaue Definitionen

3. Ein Team besteht nicht nur aus “Lehrern” und “Schülern”. Alle Rollen sind wichtig und notwendig in einer effektiven Teamorganisation. Ein Team wird nicht erfolgreich sein, wenn nur die als “Glamourös” angesehenen Rollen repräsentiert sind.

4. Es ist wichtig auf den positiven Eigenschaften der dominanten Teamrolle jedes einzelnen aufzubauen.

5. Es ist ebenso wichtig die unterrepräsentierten Eigenschaften zu erkennen und im Team zu kompensieren.


Bauen einer BrückeBauen einer Brücke

1. Zwei Teams, jedes verfügt über :Papierblätter

2 Tacker

2 Tische

2. 3 Schritte (zeitabhängig):Vorbereitung 5 Min. : Es kann gesprochen aber nicht geschrieben werden

Umsetzung STILL: So schnell wie möglich, max. 10 Minuten.

Team Nachbesprechung: 10 Minuten, ES MUSS GESPROCHEN WERDEN

3. Regeln:Die Brücke geht von einem Tisch zum nächsten

Entfernung zwischen den Tischen ist 1,00 m

Brücke muss länger als 50 cm sein

4. Bewertungskriterien:Stabilität

Ästhetik

Befolgung der Regeln


Die Brücke: Die Brücke: Nachbesprechung (10 min)Nachbesprechung (10 min)

Welche Verhaltensweisen wurden beobachtet

Individuelle?

Team?

Entwicklung?


Mittagstisch


BELBIN ROLES:BELBIN ROLES:

Implementer

Co-ordinator

Shaper

Plant


Monitor Evaluators

Team Worker

Completer Finisher

Macher

Koordinator

Former

Pflanzer

Ressourcen Ermittler

Beobachter / Bewerter

Teamarbeiter

Fertigsteller


Der Co-Ordinator kann seine Fähigkeiten besonders gut in der Funktion des Teamleiters zur Geltung bringen. Er kann jedoch auch in integrierten Positionen wichtige Beiträge zur „Klimapflege“ und strukturierten Arbeit einbringen. Koordinatoren sind in der Lage, die Fähigkeiten der anderen Teamrollen zu unterstützen und zu verstärken.

Shaper können am besten in einem Team aus Gleichgestellten tätig werden. In Führungspositionen müssen sie sich verstärkt Kontroll- und Koordinationsfunktionen widmen. Das bringt Routinetätigkeiten mit sich, die von dem Shaper eine starke Selbstdisziplin erfordern.

Plants müssen sich in Managementpositionen darauf konzentrieren, einerseits auch die Ideen des Teams zu berücksichtigen, andererseits ihre Kreativität nicht durch formelle Führungsaufgaben beeinträchtigen zu lassen. In eher eingegliederten Positionen können sich Plants gut als Quelle frischer Ideen und Ansichten positionieren.

Monitor-Evaluator verbinden kritisches Denken mit Fairness und praktischem Handeln. Als Teamleiter müssen sie darauf achten, andere Teammitglieder nicht durch übermäßiges beurteilen zu dominieren. Insgesamt ist es für Monitor-Evaluator wichtig, ihrer Einschätzung gehör zu verschaffen ohne zu skeptisch und zynisch zu wirken.


Die Stärken des Implementors liegen in der Konzentration auf klare Zielsetzungen, praktische Ansätze und strukturierte Vorgehensweisen sowie der Umsetzung dieser.

Team Worker üben abhängig von ihrer Stellung im Team verschiedene Funktionen aus. In leitender Position liegt ihr Schwerpunkt auf der Entwicklung anderer Teammitglieder; als Mitarbeiter wirken sie oft als „Helfer im Hintergrund“.

Der Resource Investigator ist ein wichtiger Kontakt des Teams zur „Außenwelt“. Er bringt nicht nur neue Ideen und Erkenntnisse ein, sondern stellt auch eine Ausrichtung der Teamarbeit an den Bedürfnissen externer Schnittstellen sicher.

Completer müssen insbesondere in Leitungspositionen auf eine gute Zusammenarbeit mit den Teammitgliedern und auch eine angemessene Delegation von Tätigkeiten achten.

Team Profile

0

5

10

15

20

25Implementer

Co-ordinator

Shaper

Plant


Monitor Evaluators

Team Worker

Completer Finisher

Mr Wxy

Mr Wyz

Mr Wzx

Mr Xwz

Mr Xwy

Mr Xyz

Mr Ywx

Mr Ywz

Mr Yzx

Mr Yzw

Mr Zxy

Mr Zwx

Mr Zyx

Mr Zyw

Mr Zwy

Lower Limit

Upper Limit


IMPLEMENTERS

Charakterzüge

1. Der praktische Organisator

2. Wandelt Strategien und Entscheidungen in machbare Arbeitspakete, die von den Leuten auch umgesetzt werden können

3. Starker Charakter und Disziplin

4. Nur schwer zu entmutigen

5. Allerdings gerät er außer Fassung bei plötzlichen Plan-änderungen

6. Braucht stabile Strukturen und baut sie deshalb auf.

7. Arbeitet effizient, systematisch, methodisch

8. Manchmal etwas unflexibel, unempfänglich für Variationen

9. Reagiert überempfindlich, wenn das Projekt schlecht durchgeführt wird oder von anderen unkonstruktive Kritik / Vorschläge kommen

10. Er ist die Seele des Projektes

Be flexible and don’t dismiss

unproven ideas too readily.


CO-ORDINATORS

Charakterzüge

1. Ist nicht notwendigerweise Teamleader per Organisations-Definition, aber er übernimmt den Vorsitz/Koordination,

2. Koordiniert die Arbeiten, achtet auf Einhaltung externer Ziele,

3. Vertraut den Menschen,

4. Redet ungezwungen, kommuniziert, kann gut zuhören

5. Fragt mehr als dass er Vorschläge macht

6. Fokussiert Leute auf das, was sie am besten können etabliert die Rollen, Abgrenzungen, füllt Lücken

7. Setzt die Ziele, Prioritäten, selektiert Probleme

8. Fasst Gruppengefühl/ Urteil/ Entscheidungen zusammen,

9. Fasst Entschlüsse, nachdem sich jeder geäußert hat

Remember to use your intellect and

creativity.


SHAPERS

Charakterzüge

1. Voll aktiver Energie

2. Fordert andere schnell heraus und stellt sich schnell der Verantwortung (was er begrüßt und genießt)

3. Ist leicht Konflikt bereit, aber nicht nachtragend, hegt keinen Groll

4. Sorgt für Bewegung im Team, .. -und setzt Dinge in die Tat um

5. Gibt den Anstrengungen des Teams eine Gestalt

6. Sucht Strukturen, Unterteilung in Einzelziele/ Projekte

7. Drängt auf Entscheidungen und Aktion.. Jetzt !!

8. Verbirgt sein Selbstvertrauen, da Selbstzweifler

9. Lehnt Verschwommenheit, Verworrenheit ab..

10. Andere (außerhalb des Teams) könnten ihn als schroff und arrogant bezeichnen

Beware of impatience, and try using a softer

approach.


PLANTER

Charakterzüge

1. Quelle originärer Ideen, Vorschlägen, Empfehlungen

2. Sucht nach völlig neuen Ansätzen, wenn das Team ins Stocken gerät

3. Seine Selbstkritik bereitet den Boden für seine Ideen und Gegenvorschläge

4. Kümmert sich nicht um Details, und neigt zu Flüchtigkeitsfehlern

5. Ist für einen Introvertierten unerwartet vorwärts drängend und kann dadurch als aggressiv erscheinen

6. Er kann stachelig und beleidigend zu anderen sein, besonders, wenn sie seine Ideen kritisieren

7. Kann schwer Kritik vertragen

8. Manchmal zu euphorisch; am Teamziel vorbei

9. Schmeißt die Sache zu leicht hin

10. Trotz all seiner Fehler: liefert den zündenden Funken...

Make sure the ideas are

relevant, check the details, and

don’t get uptight about criticism.


RESOURCE INVESTIGATORS Charakterzüge

1. Auf Anhieb des beliebteste Gruppenmitglied

2. Entfacht schnell eine entspannte, gesellige, soziale, positive enthusiastische, interessierte Reaktion

3. Bringt Ideen, Informationen, Entwicklung von außen ins Team

4. Schließt schnell Freundschaften, hat massenweise Kontakte

5. Selten im Büro, wenn ja, dann am Telefon

6. Ein Verkäufer, Diplomat, Verbindungsoffizier, stimuliert Ideen

7. Langweilt sich ohne andere,

8. Improvisator, ständig unter Druck,

9. Bringt nicht alles fertig, was er sich vorgenommen hat

10. Beschäftigt sich manchmal mit Irrelevantem

11. Verhindert im Team Stagnation, Fossilität und die Gefahr, dass die Verbindung zur Realität verloren geht!!!

Be careful not to lose interest, and remember

to follow through.


MONITOR EVALUATORS

Charakterzüge

1. Maßvoller, emotionsloser Analytiker

2. Behält den Blick für das machbare und verhindert erfolglose Aktivitäten

3. Kritisiert nicht / nörgelt an sich

4. Am wenigsten von allen hoch motiviert, kein Enthusiast

5. Aufnahme- und Analysefähigkeit für umfangreiche, komplexe Dokumente und Argumente von dritten

6. Kann dabei teilw. taktlos und verächtlich wirken

7. Obwohl wenig Antrieb, sieht er sich im Wettbewerb mit Planter, Chairman, wenn deren Fähigkeiten mit ihm überlappen

8. Gefahr, dass seine Kritikfähigkeit so negativ wird, dass er Offenheit für neue Ideen verliert.

9. Sein Urteil ist allerdings meistens richtig!..

Don’t forget to have fun, and avoid damping down

others enthusiasms.


TEAM WORKERS

Charakterzüge

1. Spürt am ehesten die emotionalen Ströme im Team

2. Weiß am meisten über das private Leben der Mitglieder

3. Interner Kommunikator: sympathisch, beliebt, wenig Ansprüche

4. Vermeidet Rivalität, baut auf Ideen anderer

5. Hört gut zu, spricht frei und ermuntert andere auch dazu.

6. Fördert Einigkeit und Harmonie, kompensiert Reibungen zwischen Shaper, planter oder Monitor-Evaluator.

7. Vermeidet persönliche Konfrontation

8. Ist besonders wertvoll, wenn das Team unter Druck gerät

Don’t worry too much about

arguments, and remember to make

a decision.


COMPLETER-FINISHERS

Charakterzüge

1. Seine Passion ist die Erfüllung von Plänen und Deadlines

2. Ist absolut zielorientiert und pusht das Team keine Verzögerungen zuzulassen

3. Ständig in Sorge, dass etwas schief gehen kann

4. Nimmt nichts leicht und prüft lieber persönlich, ob nichts übersehen wurde

5. Seine Besessenheit ist Ausdruck seiner Besorgnis erzeugt eine ständige Stimmung von Dringlichkeit

6. Übt starke Selbstkontrolle und wird ungeduldig und intolerant gegenüber anderen, die es sich bequemer machen

7. Mit seiner Besorgnis kann er Gruppenmoral runterziehen

8. Mit Hang zum Detail die Übersicht verlieren

Let go sometimes, and keep the big picture in mind.


_______ St_______ Stärken und Schwächenärken und Schwächen

-

-

-

-

-

-

-

-

Ihre Rolle : ________________________


ZusammenfassungZusammenfassung

Name

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Rolle

-

-

-

-

-

-

-

-

-


Nutzen Abfall Nutzen Abfall

NUTZEN ODER ABFALLNUTZEN ODER ABFALL

Bewerten Sie das Verhältnis zwischen Aktivitäten (Nutzen) und Abfall entlang Ihres Prozesses


Wert

Definiert durch Nutzer/Kunde

Hinzugefügt durch Lieferant / Anbieter

Kundendenfür Kosten

Kundendenfür NutzenWert

NUTZEN oder ABFALLNUTZEN oder ABFALL


Stimme des

Kunden

Produkte zum

Kunden

Velocity = Nutzen erzeugende Tätigkeiten

Durchlaufzeit

VELOCITY, eine DefinitionVELOCITY, eine Definition


Tätigkeiten von

Mitarbeitern

VerbessernProzesse

WIE ENTWICKELN WIR EINEN WIE ENTWICKELN WIR EINEN LEAN GESCHÄFTSBEREICHLEAN GESCHÄFTSBEREICH


I

Zeit OP=4,5h

Warten = 12 h

TRS = 38%

3 Schicht

Dienstag + Mittwoch

I I I Lieferung

1X/Tag

18400 Bx./Monat.

Box=200 Einheiten

2 Schicht Rohmaterial

ABC Lieferant

XYZ Client

Mix & Komp.

3

Packaging

3

QC & QA

R.M. 14 Tage

½ F.G. F.G. F.G. Zeit OP=0,5

Zeit = 3d

Überzeit = 85%

3 Schicht

.

Zeit OP= 12h.

Warten = 5 hr.

TRS = 35%

Verfg. Kap=xx

Man Freq.= 2 mth

Materialfluss

Abgelaufene Zeit = 1411,2

genutzte Zeit = 40,5 h

14 Tage

12 h.

35 Tage

4,5 h

2 Tage

24 h

4.5 Tage

LEAN Workflow AnalyseLEAN Workflow Analyse

0,8 Tage 2 Tage 0,5 Tage.

V = 2,87 %

METALSUPPLIER

PRODUCTION PLANNING

SAPManugistics

WeeklyProduction

Plan DailyDespatchSchedule

500 ft coils

18 days

2 permonth

WELDINGPRESSINGSTAMPING

WeeklyFax

6 weekForecast 60 + 30 day

Forecasts

EPE = 2 weeks

C/O 1-2hrs

OEE = 61%

C/T 1 second

EPE 1 week

C/O 0.3-2hrs

OEE = 57%

C/T 3 seconds

EPE 1 week

C/O 0.3-1hrs

OEE = 76%

C/T 10 seconds

EPE 1 week

C/O N/A

Capacity 70%

C/T 440 seconds

ASSEMBLY TEST

EPE 1 week

C/O 10 mins

Capacity 35%

C/T 34 seconds

DESPATCH

CUSTOMER

1 second

4 days 2 hours 30 days

Aktueller Ablauf

Production Lead Time = 60 days

Value Added Time = 8 min 8 sec

Daily Order

1 xDaily

3 seconds 10 seconds 440 seconds

4 days4 days

34 seconds

5 variants 5 variants 5 variants 156 variants 156 variants

Value Stream MappingValue Stream Mapping

Wie sollte es in Ihrer Produktionsstätte ablaufen


Schritte für eine Status Schritte für eine Status LandkarteLandkarte

1. Identifizieren der Familien/Zusammenhänge

2. Auswählen der Führungskomponente (wesentliche Faktoren)

3. Durchführen eines schnellen Durchlaufes um die Kernprozesse zu identifizieren

4. Ergänzen der Prozess Informationen (siehe Beispiel)

5. Dokumentieren der Kundeninformationen

6. Dokumentieren der Lieferanten Informationen

7. Aufbauen eines Informationsflusses (wie erfährt jeder Prozess was er als nächstes zu tun hat?)


1.1. Identifizieren der Identifizieren der Familien/ZusammenhängeFamilien/Zusammenhänge

Was sind die Produktfamilien? Produkte welche:

• Auf das gleiche Design, Werkzeuge und Produktionsmethoden / Rezepturen zurückgreifen

• In etwa dem selben Produktions- / Herstellungsprozess folgen


HomogeniesierendesÖl

MaisMehl

Salz Geschmackstoffe Verpackung Mehrwert-verpackung

Frittierter Snack

Brat-pfannenöl

• Wähle aus Materialliste eine Kernkomponente mit langer Vorlaufzeit

2. 2. Auswählen der Auswählen der FührungskomponenteFührungskomponente


3. 3. Durchführen eines schnellen Durchführen eines schnellen Durchlaufes um die Kernprozesse zu Durchlaufes um die Kernprozesse zu identifizierenidentifizieren

PACKINGFRY/FLAVOURBULK/MIXING

PRIMARY CASING

HMB CASING

PALLETISING DESPATCH

Entscheide wie detailliert und wie umfangreich der zu bearbeitende Bereich, unter Berücksichtigung der verfügbaren Zeit und Ressourcen, sein sollte.


4. 4. Ergänzen der Prozess Informationen Ergänzen der Prozess Informationen (siehe Beispiel)(siehe Beispiel)

Typische Informationen:

• Durchlaufzeit / Betriebszeit

• Anzahl von Fachkräften (Operators)

• Arbeitszeit (minus Pausen)

• Prozesszuverlässigkeit (uptime)

• Ausschuss/Rework/Fehlerrate

• Rüstzeit und Umsetzung (jedes Teil jedes….)

• Anzahl an Produktvariationen auf jeder Stufe

• Produktionslosgrößen

• Packungseinheiten


5. 5. Dokumentieren der Dokumentieren der KundeninformationenKundeninformationen

1. Wie viele Produktvariationen existieren?

2. Was sind die Bedarfsmuster?

3. Welche Durchlaufzeit werden erwartet und welche sind gewünscht?

4. Wie und wie oft wird die Lieferung erwartet (inkl. Losgrößen / Paletteneinheiten / Barcodes, etc.)?

5. Welche Collaborative Planungsprozesse existieren?

6. Bestehen Probleme, z.B. obsolete Bestände oder out of Stocks?

7. Welcher anderer Nutzen ist festgelegt, zusätzlich zu dem eigentlichen Produkt (z.B. Packungsbeilagen, Packungsgrößen, etc.)?

8. Was ist die Meinung über die Produkte und den Service?


6. 6. Dokumentieren der Lieferanten Dokumentieren der Lieferanten InformationenInformationen

1. Lieferzeiten

2. Lieferhäufigkeit / Flexibilität / Reaktionsverhalten

3. Losgrößen

4. Kapazitäten

5. Ausschussquote / Qualitätsprobleme

6. Lieferprobleme / Verlässlichkeit

7. Informationsbedarf

8. Welcher zusätzlicher Nutzen ist festgelegt?


7. 7. Aufbauen eines Aufbauen eines Informationsflusses (wie Informationsflusses (wie erfährt jeder Prozess was als erfährt jeder Prozess was als nächstes zu tun ist?)nächstes zu tun ist?)

• Wie erfährt jeder Prozess(-Schritt) was als nächstes zu tun ist (werden hierzu Produktionsaufträge oder Kanbans oder das Ausschauen nach dem nächsten Bedarf genutzt)?


TeamworkTeamwork

Beschreiben des Prozesses (physischer Ablauf)

1,30’ Std Vorbereitung

0,30’ Std Präsentation

0,30’ Std Gemeinsame Abstimmung


I

Zeit OP=4,5h

Warten = 12 h

TRS = 38%

3 Schicht

Dienstag + Mittwoch

I I I Lieferung

1X/Tag

18400 Bx./Monat.

Box=200 Einheiten

2 Schicht Rohmaterial

ABC Lieferant

XYZ Client

Mix & Komp.

3

Packaging

3

QC & QA

R.M. 14 Tage

½ F.G. F.G. F.G. Zeit OP=0,5

Zeit = 3d

Überzeit = 85%

3 Schicht

.

Zeit OP= 12h.

Warten = 5 hr.

TRS = 35%

Verfg. Kap=xx

Man Freq.= 2 mth

Materialfluss

Abgelaufene Zeit = 1411,2

genutzte Zeit = 40,5 h

14 Tage

12 h.

35 Tage

4,5 h

2 Tage

24 h

4.5 Tage

LEAN Workflow AnalyseLEAN Workflow Analyse

0,8 Tage 2 Tage 0,5 Tage.

V = 2,87 %


Bestände

Prozess - Schritt

Kunde oder Lieferant

Prozess - Daten

Direkt involviertes Personal

PROZESS - DOKUMENTATIONPROZESS - DOKUMENTATION


NUTZEN oder ABFALLNUTZEN oder ABFALL

N° Inhalt Total VA NVA Problem oder Herausforderung123456789

1011121314

Schritte Zeit


VA & NVA ANALYSE:VA & NVA ANALYSE:

Was haben Sie während dieser Aktivität gelernt?

Was ist das kalkulierte Ergebnis?


FazitFazit

Ihre Meinung zum heutigen Tag

Programm für Morgen


Der AblaufDer Ablauf

Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe.

Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe.

Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise.

Unterbrechung

Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln.

Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.


BIS MORGEN

See you tomorrow!


1- What I believe I can contribute 1- What I believe I can contribute to a teamto a team

1. I think I can quickly see and take advantage of new opportunities.

2. I can work well with a very wide range of people.

3. Producing ideas is one of my natural assets.

4. My ability rests in being able to draw people out whenever I detect they have something of value to contribute to group objectives.

5. My capacity to follow things through has much to do with my effectiveness.

6. I am ready to face temporary unpopularity if it leads to worthwhile results in the end.

7. I am quick to sense what is likely to work in a situation with which I am familiar.

8. I can offer a reasoned case for alternative course of action without introducing bias or prejudice.


2 - If I have a possible 2 - If I have a possible shortcoming in Team Work, it shortcoming in Team Work, it could be thatcould be that

1. I am not at ease unless meetings are well structured and controlled and generally well conducted.

2. I am inclined to be too generous towards others who have a valid viewpoint that has not been given a proper airing.

3. I have a tendency to talk a lot once the group gets onto new ideas.4. My objective outlook makes it difficult for me to join in readily and

enthusiastically with colleagues.5. I am sometimes seen as forceful and authoritarian if there is a need to

get something done.6. I find it difficult to lead from the front, perhaps because I am over-

responsive to group atmosphere.7. I am apt to get too caught up in ideas that occur to me and so lose

track of what is happening.8. My colleagues tend to see me as worrying unnecessarily over detail

and the possibility that things may go wrong.


3 - When involved in a Project 3 - When involved in a Project with other peoplewith other people

1. I have an aptitude for influencing people without pressurising them.

2. My general vigilance prevents careless mistakes and omissions being made.

3. I am ready to press for action to make sure that the meeting does not waste time or lose sight of the main objectives.

4. I can be counted on to produce something original.

5. I am always ready to back a good suggestion in the common interest.

6. I am keen to look for the latest in new ideas and developments.

7. I believe my capacity for cool judgement is appreciated by others.

8. I can be relied upon to see that all essential work is organised.


4 - My characteristic approach to 4 - My characteristic approach to work is thatwork is that

1. I have a quiet interest in getting to know colleagues better.

2. I am not reluctant to challenge the views of others or to hold a minority view myself.

3. I can usually find a line of argument to refute unsound propositions.

4. I think I have a talent for making things work once a plan has to be put into operation.

5. I have a tendency to avoid the obvious and come out with the unexpected.

6. I bring a touch of perfectionism to any team job I undertake.

7. I am ready to make use of contacts outside the group itself.

8. While I am interested in all views I have no hesitation in making up my mind once a decision has to be made.


5 - I gain satisfaction in a job 5 - I gain satisfaction in a job becausebecause

1. I enjoy analysing situations and weighing up all the possible choices.

2. I am interested in finding practical solutions to problems.

3. I like to feel I am fostering good working relationships.

4. I can exert a strong influence on decisions.

5. I can meet people who may have something new to offer.

6. I can get people to agree on a necessary course of action.

7. I feel in my element where I can give a task my full attention.

8. I like to find a field that stretches my imagination.


6 - If I am suddenly given a 6 - If I am suddenly given a difficult task with limited time difficult task with limited time and unfamiliar peopleand unfamiliar people

1. I would feel like retiring to a corner to devise a way out of the impasse before developing a line.

2. I would be ready to work with the person who showed the most positive approach however difficult he might be.

3. My natural sense of urgency would help to ensure that we did not fall behind schedule.

4. I believe I would keep cool and maintain my capacity to think straight.

5. I would retain a steadiness of purpose in spite of the pressures.

6. I would be prepared to take a positive lead if I felt the group were making no progress.

7. I would open discussions with a view to stimulating new thoughts and getting something moving.


7 - With reference to the 7 - With reference to the problems to which I am subject problems to which I am subject in working in groupsin working in groups

1. I am apt to show my impatience with those who are obstructing progress.

2. Others may criticise me for being too analytical and insufficiently intuitive.

3. My desire to ensure that work is properly done can hold up proceedings.

4. I tend to get bored rather easily and rely on one or two stimulating members to spark me off.

5. I find it difficult to get started unless the goals are clear.

6. I am sometimes poor at explaining and clarifying complex points that occur to me.

7. I am conscious of demanding from others the things I cannot do myself.

8. I hesitate to get my points across when I run up against real opposition.

lean enterprise implementierungsworkshop. 2© the delos partnership 2006 january 2006

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