lean forum

R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 23-04-21 1

Lean Forum

• Startade 1994 • 30 konsulter • Kontor i Göteborg, Stockholm

Kamilla Kohn Rå[email protected]


Exempel på kunderExempel på kunder


Agenda Agenda Lean i AdministrationLean i Administration

• Vad är Lean? – Inledning och bakgrund– Några viktiga principer– Kärnan i Lean

• Lean inom– administration– projektverksamhet

• Ett enkelt Lean spel

• Värdeflödesanalys

• Case – Försäkringsbolaget

• Summering och frågor


Tid

Resursinsats

Utökad verksamhet

Utökadverksamhet

Befintligverksamhet

Befintligverksamhet

Befintligverksamhet

Frigjorda resurser att använda till

ny verksamhet

Resurssnål Verksamhetsutveckling

Frigöra resurser genom

resurssnål verksamhets-

utveckling

R e s u r s s n å l T i l l v ä x t

Industriella milstolpar

Resursåtgång

1800: Mekaniserat hantverk(ångmaskinen)

Tid

1900: Massproduktion (USA)(Brist på kunskap)

1950: Lean(Brist på kapital)

5


Kort historik

1990

• The Machine that Changed the World

• GM dubbelt så stort som Toyota

• Idag är Toyota större

6


Lean =Endast för bilfabriker i

Japan!?

Det började i produktionen - sedan har det

spritt sig till:

• Produktutveckling

• Inköp

• Administration

• Försäljning

7


Lean -Inte bara i bilindustrin

Det började med bilar och andra fordon. Sedan har det spritt sig till:

• Verkstadsproduktion

• Medicinteknik

• Läkemedelstillverkning

• Banker & Försäkringsbolag och tjänster/service

• Byggföretag

• Sjukvård & Lab8


Lean =Funkar för andra men inte för oss för vi är så annorlunda…

Det finns flera myter:

• Funkar bara i teorin.

• Det blir bara maskiner kvar.

• Vi får jobba mycket hårdare.

9


Varför Lean

• Hög förändringstakt inom sjukvården• Nya tekniska möjlighet och fler diagnoser som kan

behandlas

• Ökade krav på vad sjukvården skall leverera • Ökad komplexitet inom sjukvården

Lean passar utmärkt i miljöer med hög förändringstakt och med hög komplexitet!!

10

R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 11


Övergripande princip

• Värdeskapande− Utifrån externa kunders intressen

• Förluster− Allt annat

• Kaizen− Målstyrt, mot prioriterade ”problem”/områden

12


Lean =Lean =Systematiserat sunt förnuftSystematiserat sunt förnuftCentralt inom Lean är:

• Värdeskapande processer

• Kundorientering

• Målstyrning & Ständiga förbättringar

• Processledning

• Faktabaserade beslut

• Allas delaktighet

13


Allt är inte värdeskapande!Allt är inte värdeskapande!

14

Rena Förluster

Tvingande förluster

Värdeskapande

INPUT OUTPUT


Olika slags förlusterOlika slags förluster

De renaDe rena

Sånt man kan ta bort, sluta med direkt, utan att något kundvärde går förlorat.

De framtvingadeDe framtvingade

Man måste hitta de bakomliggande orsakerna, förändra dem, så att förlustmängden minskar.

15


Förluster - 7 formerFörluster - 7 former1. Överproduktion1. Överproduktion• Tidigare än behovet• Mer än behovet• många möten och många på mötet• mailhantering (cc)Bidrar till alla andra former av slöseri

6. Väntan 6. Väntan • material skall komma• information, beslut saknas Outnyttjade resurser

3. Kommunikation3. KommunikationÖverlämningarÖverlämningar• Fysisk / elektronisk förflyttning av information

Kräver kontroll Risk för felTar tidTar tid

4. I processen4. I processen• Onödiga kontroller• Störningar/Avvikelser• Felaktig frekvens• Fel mätetal• Bristande prioriteringarSlöseri med resurser/tid Suboptimering

7. Arbetsmiljöproblem7. Arbetsmiljöproblem• Ojämn, ryckig arbetsbelastning• Dålig ergonomi StressStress ArbetsskadorArbetsskador

2. Köer2. Köer• Handläggning i ”satser” • Många ¨inkorgar¨• Överbeläggning Kräver styrning och drar resurser Döljer problem Ökar ledtiden

5. Dålig kvalitet/omarbetning5. Dålig kvalitet/omarbetning• Alla former av fel Letande Göra om / korrigera


Q-L-EQ-L-EPrioriteringarPrioriteringar

Resultat

Tid

EFFEKTIVITET

KVALITET

LEDTID & FLEXIBILITET

R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 23-04-21 1823-04-21 18

Ständig förbättring - Ständig förbättring - utgångspunktenutgångspunkten

““Alla har två jobb”Alla har två jobb”

• Köra processen och leverera produkt

• Förbättra processen / produkten


Time

Lean – Ständig förbättringLean – Ständig förbättring

Ledarskap- Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer!

1) Standardisera kritiska moment- Minimera variation

2) Visualisera– Normal läge Onormalt läge

3) Problemlösning

Ständig förbättring


Time





3) Problemlösning



Att leda och motivera förändringarAtt leda och motivera förändringar

ÄNDRA ARBETSSÄTTTILLÄMPA METODER

OPTIMERA PROCESSERTILLÄMPA VERKTYG

ÄNDRA ORGANISATION

10-15%

ÄNDRA INSTÄLLNING

GE MOTIVATION

FÖRÄNDRA ATTITYDER

85-90 %

FÖRÄNDRA INSTÄLLNING OCH BETEENDEFÖRÄNDRA INSTÄLLNING OCH BETEENDE

SKAPA DELAKTIGHET


FörändringsbeteendeFörändringsbeteende

5 %5 %

20 %

20 %

50 %

Tar täten

Terrorister/ Vill inte på några villkor,Saboterar?

Kommer med om de måste

Väntar och avvaktar

Kommer med när de har förstått


FörändringsbeteendeFörändringsbeteende¨Läge 1¨ - fokusera för att vinna över de som ¨Läge 1¨ - fokusera för att vinna över de som

avvaktaravvaktar

5 %5 %

20 %

20 %

50 %

Tar täten






FörändringsbeteendeFörändringsbeteende¨Läge 2¨ - sätt dem i arbete, mät något, kolla upp ¨Läge 2¨ - sätt dem i arbete, mät något, kolla upp

något etc etcnågot etc etc

5 %5 %

20 %

20 %

50 %

Tar täten






Ständig förbättring - ledarskapetStändig förbättring - ledarskapet

……Inget ¨självspelande piano¨ utan kräver ständigt fokus och ¨underhåll¨………

• Visa att det är viktigt!• Var närvarande och säkerställ genom egna

observationer• Ställ krav och våga utmana!• Målstyrning för att skapa fokus och hushålla med

resurser • Efterfråga resultat – efterfråga, efterfråga …• Ge stöd och röj hinder


Hinder i förbättringsarbeteHinder i förbättringsarbete

Förbättring = FörändringFörbättring = Förändring

95% av variationer beror på hur systemet/flödet är uppbyggt

5% på individuella prestationer....

Vad mäter vi?


Time





3) Problemlösning



Standardiserat arbetsättStandardiserat arbetsätt• Administrativa processer har ofta stort inslag av individuell variation i arbetssätt • Variation i kvalitet variation i ledtid Låg effektivitet

• Fokusera kvalitet! - Få bort olikheter i arbetssätt mellan individer på moment som är kritiska för att säkra kvalitet

• Insikt i en arbetsgrupp (mätningar, observation) att variation är grunden till många problem i processen Motivation att förändra

• Motivation Åtagande i gruppen att enas om och följa den för närvarande bästa metoden som alla klarar av Minimera variation i syfte att säkra kvaliteten

• Standards - en grund till förbättringsarbeteJmf ständig förändring vs ständig förbättring


Time





3) Problemlösning



Visuell styrning Visuell styrning

• ¨Motorn¨ i förbättringsprocessen är att att man har ärenden som kontinuerligt drivs och följs upp på dagliga och veckovisa möten

– Visualisering på tavlor

– Möten och tavlor ärkopplade

• ¨Bränslet¨ i processen är systematisk faktainsamling och data som används i analys och problemlösning: – Normal läge / Onormalt läge Korrigerande åtgärd


Problem lösningProblem lösningStändig förbättring Ständig förbättring

Avvikelse / ProblemFörbättringsmöjlighetrelativt Målbild Problemlösning

Uppdatera instruktion/metod och träna medarbetare

Inför nytt arbetsätt/ny instruktion/metodoch FÖLJ UPP

NULÄGE

MÅL


ProblemlösningProblemlösningStändig förbättringStändig förbättring

Avvikelse / ProblemFörbättringsmöjlighet

Problemlösning

Uppdatera standard/metod och träna medarbetare

Inför nytt arbetsätt/ny standard/metodoch FÖLJ UPP

NULÄGE

MÅL

Faktainsamling

Ärenden


Faktainsamling

Ärenden

Exempel på Visuell Styrningstavla Exempel på Visuell Styrningstavla


Exempel på Visuell Styrningstavla Exempel på Visuell Styrningstavla

Utfall/ProblemUppdatera när

det händer

Trend mot målVeckovis utfall

AktiviteterUppdatera minst en gång / dygn


Agenda – Lean i Agenda – Lean i administrationadministration








Om processer inom administrationOm processer inom administration

• Produkten är ofta relativt otydlig/odefinierad

• Koppling mellan ”Produkt” och Process är inte alltid tydlig

• Processerna är många, otydliga och görs olika (nästan) varje

gång! – individuella arbetssätt

• Ofta saknas traditioner och erfarenheter av att mäta och följa upp processer i administrativa miljöer.

“Bild i hjärnan”

“Språk”

“Uppfattas olika pgaolika referenser”

Förlust x förlust x förlust

• Administrativa processer bygger till stor del på mellanmänsklig kommunikation, vilket i sig alltid genererar stora förluster.


Tre japanska ord man behöver Tre japanska ord man behöver kunna!kunna!

• Muda - slöseri

• Mura - ojämnhet

• Muri – överbelastning

Vilken är värst?

23-04-21 37


Förluster - 7 formerFörluster - 7 former1. Överproduktion1. Överproduktion• Tidigare än behovet• Mer än behovet / falska behov• många möten och många på mötet• mailhantering (cc)Bidrar till alla andra former av slöseri









Lean AdministrationLean AdministrationVärdeflödet Värdeflödet

• Syfte – huvudprocess / supporterande process• Verkligt / falskt behov• Duglighet & förmåga• Flöde (smidigt, snabbt, enkelt ..)• Systemvillkor

– Struktur, överlämningar

– Odlas felaktigheter

– Tidsåtgång för ärendehanteringar

23-04-21 39


FlödesorganisationFlödesorganisation

• Administrativa processer kan göras effektivare genom att man – Organiserar arbetet mindre funktionellt, och mer utifrån

flödet. De flesta ”förluster” uppstår mellan funktioner– Att man som handläggare tar ansvar för en större helhet

• Exempel– Offert, Orderadministration, Fakturering, Reskontra m fl uppgifter,

kan t ex organiseras så att någon gör ¨hela jobbet¨ för en avgränsad kundgrupp eller produkt

• Härigenom uppnås en avsevärt ökad förståelse för vad som är viktigt, brådskande etc

• Dessutom minskas förlusterna genom att kedjan ej bryts mellan olika funktioner


Måldrivet inte mätetalsdrivet!Måldrivet inte mätetalsdrivet! “Berätta för mig hur du mäter mig och jag skall berätta

för dig hur jag kommer att uppföra mig”

“Go to Gemba” – Gå och se!

Glöm inte “kunden”

• Flödesrelaterade

• FunktionsrelateradeHantera värde! Inte reducera kostnader!


PotentialerPotentialer

• Ett välskött verkstadsindustriföretag, har vanligtvis förluster i storleksordningen 50-60% i sina huvudprocesser.

• Inom ren processindustri är förlusterna vanligtvis begränsade till 20-30%

• Inom byggbranschen är förlusterna i huvudprocesserna i storleksordningen 70-80%

¨Allt pekar på att förlusterna i administrativa processer också är väldigt höga¨


Årlig produktivitetsförbättringÅrlig produktivitetsförbättring

0

1

2

3

4

5

6

7

Tillverkningsindustri Tjänstesektorn Totalt

%

Sverige

OECD

USA

Källa: SNS konjunkturrapport 2007 (OECD 95—03)


Möjliga vinster med Lean Möjliga vinster med Lean administrationadministration

• Ökat kundvärde/mindre förluster• Färre överlämningar/mindre ärendeköer

Kortade ledtider• Ökad flexibilitet• Ökad kundnära tid (t ex för sälj)• Rätt information framme vid rätt tidpunkt• Förbättrad leveranssäkerhet • Bättre nyttjande av kompetens• Effektiva möten• Förbättrad arbetsmiljö / mindre stress• Lägre kostnader


Agenda – Lean i Agenda – Lean i AdministrationAdministration








Lean i ProjektverksamhetLean i Projektverksamhet


Lean i ProjektverksamhetLean i Projektverksamhet

• Muda - slöseri

• Mura - ojämnhet

• Muri - överbelastning

23-04-21 47


0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60% 70% 80% 90% 100%

Planned utilization (%)

Rat

io o

f queu

e tim

e to

tas

k tim

e increased variability

Beläggning % vs. Köer/LedtidBeläggning % vs. Köer/Ledtid


Exempel på beläggningsplan PBExempel på beläggningsplan PB

Aktivitetstidplan i % av tillgänglig uppdragstid PB&VAktivitetBellis 30 20 20 30 30 30 20 20 30 30 15 15F 87 avslut, G13 MIAB ny ImmunoCAP 10 10 5IC 100 2.2 samt IDM 4.0 5EliA 250 rester+ Autoimmunitetsdiluent kit 10 5Rekombinant styrning + Beredning av råvarorna 10 20 30 20 20 20 10 10 10 10 10 10Freiburg löpande ärenden 40 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30Restrapporter + uppdrag utan beställning 10 10 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20EliA IgMFörstudie eDFU 10 20 5

Leif SUMMARAD 110 105 130 105 100 100 80 80 90 90 75 75P1210 Fast Track 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50P1540, JUST Rapid 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10ImmunoCAP Rapid, (PKA) 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30Kontaktperson MIAB ärenden (prod) 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5Disinfecant kit produktionsberedning 5 5 5 5Rapid trepack Minarini 15 15 15 15MIAB aktivitetsledare Celery f85 5 5 5 5 5 5 5 5

Marianne SUMMARAD 115 115 115 115 100 100 100 100 100 100 100 100P1210 Fast Track 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5P1540, JUST Rapid 65 65 65 65 65 65 60 50 60 70 50 50Mannitolfilter. Ny tillverknings- och kontrollmetod 20 20 10 10 10 10 5 5 0P1530 Nutcracker Certifieringsavslut PB-kursen 5 5 5 5 0Uppdatering av PB-manual kapitel 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Bollplank linjen 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Sonja SUMMARAD 105 110 100 100 95 95 85 75 80 90 70 70

maj junmarjan feb apr

Q1 2007

OBS!Plan > 80%


Flödesbild - exempelFlödesbild - exempel

Customer Doc- Draft Dfu

Funktion X- Aktivitet z

Funkt Y- Akt cc

Funktion B- Aktivitet aa

Process- Väntan/Kötid 2 dgr

Ledtid 2 veckor

Väntan/Kö Väntan/KöVäntan/Kö


Flödesbild – Projekt xxxxFlödesbild – Projekt xxxx42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

MarknadNPOEtikettunderlagBruxunderlagLanseringsplan

Produktionsberedning / ProduktionR3-strukturUnderlag metoderÖvrig dokumentationQ-beredningVerifieringstillverkningPG 2Lanseringpackning

RegulatoryReg-assessmentTechnical fileCE/MyndighetsprocessLegal release

Customer documentationEtikettunderlag och draft EtikettGranska EtiketterEtikettframtagningBruxunderlag och draft DfU TryptasGranska Brux + Uppd underlag Tryptas och övr projTryckning

Lab SystemsKonsekvensanalys + SpecarMiljöstudieV&VHållbarhetV&V-rapportProduktvalidering/PDVDR 3

BiometriUtvärdering Miljöstudie Tryptas + övr projUtvärdera PrecisionsstudieUtvärdera LoQ TryptasIdealkurveberäkning

Kritiska linjen


Flödesbild – Projekt xxxxFlödesbild – Projekt xxxx42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

MarknadNPOEtikettunderlagBruxunderlagLanseringsplan

Produktionsberedning / ProduktionR3-strukturUnderlag metoderÖvrig dokumentationQ-beredningVerifieringstillverkningPG 2Lanseringpackning

RegulatoryReg-assessmentTechnical fileCE/MyndighetsprocessLegal release

Customer documentationEtikettunderlag och draft EtikettGranska EtiketterEtikettframtagningBruxunderlag och draft DfU TryptasGranska Brux + Uppd underlag Tryptas och övr projTryckning

Lab SystemsKonsekvensanalys + SpecarMiljöstudieV&VHållbarhetV&V-rapportProduktvalidering/PDVDR 3

BiometriUtvärdering Miljöstudie Tryptas + övr projUtvärdera PrecisionsstudieUtvärdera LoQ TryptasIdealkurveberäkning

Kritiska linjen

Ledtid = 49 veckor (exkl semester)Processtid = ca 27 veckor


v10 v11 v12 v13Anette 120% 100%1 70% 50%Ulf 140% 120% 80% 20%Johan 130% 100% 70% ??Linus 100%+ 100% 20% ??

VIPyy


VIPyy

Exempel på Visuell Planering ProjektExempel på Visuell Planering Projekt

Projekt/Aktiviteter Aktivitet Tidsplan Ansvar

Milestones RAG

Xxxxxxxxxxxxxxx xxx – xxx PAYyyyyyyy yyyy yyy – yyy SP

Zzzzzzz zzz zz zzz – zzz AK





Projektägarskap & Projektledning/-styrning

Linjeorganisation


VIPS


VIPxx



VIPyy


VIPyy

Exempel på Visuell Planering ProjektExempel på Visuell Planering Projekt

Projekt/Aktiviteter Aktivitet Tidsplan Ansvar

Milestones RAG







Projektägarskap & Projektledning/-styrning

Linjeorganisation


VIPS


VIPxx

Vid projektstart och löpande-Beläggningsplanering-Resurssäkring


Agenda – Lean i Agenda – Lean i AdministrationAdministration








Design av värdeflöden - syfteDesign av värdeflöden - syfte

• Att kartlägga produktions- och administrativa flöden på ett praktiskt och pedagogiskt sätt

• Att utveckla förmågan att ”se flödet” och utifrån denna bas få idéer om ett bättre framtida tillstånd

• Fokus på det värdeskapande och därefter att identifiera och eliminera förluster

– Förluster är ofta symptom på problem

– Viktigt att arbeta med grundorsakerna till förluster


• Ett bra stöd i arbetet med att utveckla en verksamhet• Definierar hela värdeflödet för en specifik

produkt/produktgrupp• Mäter och visualiserar prestation med utgångspunkt i

– Värdeökande tid och förluster

– Resursutnyttjande

• Flaskhalsar uppmärksammas• Undviker suboptimering (isolerade förbättringar)

Vad ger en värdeflödesanalys?Vad ger en värdeflödesanalys?


En värdeflödeskarta innehåller En värdeflödeskarta innehåller information om: information om:

• Kunden, behovet

• fakta om processer och lager/buffertar

• materialflödet

• informationsflödet


Metodik för design av värdeflödenMetodik för design av värdeflöden

Tjänst/serviceTjänst/service

Rita nuvarande tillstånd


Rita framtidatillstånd


Handlingsplanoch

genomförande

Handlingsplanoch

genomförande

Förstå hur verksamheten fungerar nuläge - Grunden för ett framtida bättre tillstånd

Design av ett värdeflöde som är Lean – dvs kvalitetssäkrat, snabbt, flexibelt och resurssnålt

Välj omfattning på studien


Rita nuvarande tillståndRita nuvarande tillstånd

Att förstå hur verksamheten fungerar för närvarande

• Ärende-, material- och informationsflöden

• Rita med symboler

• Studera flödet stegvis från dörr till dörr

• Gå flödet (fysiskt) och samla fakta

• Beräkna värdehöjande tid och total tid

• Förlustanalys

• Flaskhalsar, onödiga aktiviteter, falskt behov

Tjänst / service Tjänst / service





Handlingsplanoch

genomförande

Handlingsplanoch

genomförande


Swesteel ABProduktionsplanering

MPS

L

Stansning

C/T = 1 sek.

S/T = 1 timme

Uptime = 85%

27000 s tillg.

1 sekund

5 dagar

Rulle 1700 m

L

P Svets St 1

C/T = 39 sek.

S/T = 10 min.

Uptime= 60%

2 skift

.

39 sekunder

7,6 dagar

L

P Svest St 2

C/T = 46 sek.

S/T = 10 min.

Uptime = 65%

2 skift

.

46 sekunder

1,8 dagar

L

Montering 1

C/T = 62 sek.

S/T = 0

Uptime =100%

2 skift

.

62 sekunder

2,7 dagar

L

Montering 2

C/T = 40 sek.

S/T = 0

Uptime =100%

2 skift

40 sekunder

2 dagar

L

Leverans

4,5 dagar

Rullar5 dagar

4600 V2400 H

1100 V600 H

1600 V850 H

1200 V640 H

2700 V1440 H

Ledtid i prod=23,6 dagar

värdehöjning=188 sek.

Scavos ABMontering

veckoplaner

6 veckorsprognos

dagliga fax

90/60/30 dagarsprognos

dagliga order

dagliga lev.orderTisdagar

Torsdagar

1 x dag

18400 st/mån-12000 V- 6400 H

Låda = 20 st.

2 skift

Exempel på nuvarande tillstånd


Rita ett framtida tillståndRita ett framtida tillstånd

• Vad vill man uppnå?

• När?

• Hur öka det värdeskapande?

• Hur arbeta bort förluster - Lean-teori!

ProduktfamiljProduktfamilj





Handlingsplanoch

genomförande

Handlingsplanoch

genomförande



Resultat

Tid

EFFEKTIVITET

KVALITET



Principer för att förbättra värdeflödet Principer för att förbättra värdeflödet

• Producera i mindre batchstorlekar som ligger närmare kundens verkliga behov

• Sträva efter att få ett utjämnat flöde. Jämna ut toppar och dalar utan att bygga mellan-/färdigvarulager


Exempel - mål för framtida tillståndExempel - mål för framtida tillstånd

• Korta ledtider med 50%

• Säkerställ att processen alltid ger ¨Rätt från mig¨

• Utjämnat och taktat flöde minskat resursslöseri


Swesteel ABProduktionsplanering

Scavos ABMontering

6 veckorsprognos

dagliga order

90/60/30 dagarsprognos

dagliga order

Dagliga order

Slingbil dagligen

1 x dag

18400 st/mån-12000 V- 6400 H

Låda = 20 st.

2 skift

Stansning

EAV = 1 skift

S/T < 10 min

1 sekund

1,5 dagar 1 dag

ställtider

(intill stansen)

Svetsning

Takt = 60 sek

C/T = 56 sek

S/T = 0

Uptime = 80%

2 skift

90 sekund

ställtider i svetsen

uptime i svetsen

låda

Montering

20

Packning

2 dagarLedtid i prod=

4,5 dagar

värdehöjning=190 sek.

20

20

20

rulle

rullar

V

H

Kont. flöde

KANBAN KANBAN

Dagplanering

100 sekund

Exempel på framtida tillstånd- Kortare ledtid 23 4 dagar- Minskad komplexitet


Handlingsplan och genomförandeHandlingsplan och genomförande

• Gap-analys Handlingsplan

• Prioritering av åtgärder – effekt vs resursåtgång

• Resurssäkring

• Ansvar – Vem gör vad?

• Färdigtidpunkt

• Genomförande och uppföljning

ProduktfamiljProduktfamilj





Handlingsplanoch

genomförande

Handlingsplanoch

genomförande


Värdeflödesanalys på ett Värdeflödesanalys på ett försäkringsbolagförsäkringsbolag

Nyteckning Villa/hem - september 2006


SODA

Villa/hem nyteckningutskick gjort i sep 2006

Bolaget görutskick om Villa/hem försäkring

Genom-gång av svarsformu-lär

Kund skickar insvarsformulär

Skickar brev med kompletterande frågor

Knappar in information från kund

Genom-gång av svarsformulär

Skapar offertKuverterarLäggs i postfack

FrankerasTill postlåda

Samtal med kund om offertVill betala med autogiro?

Skapar försäkrings-brevLägger i efterköpsinformationKuverterarLägger i postfack

FrankerasTill postlåda

2-30 DAGAR

KundensBANK

Bevakar att autigiroansökan kommer in

Knappar in information från kund i SODA

Om ej ansökan kommer in:

Skicka påminnelsebrev

Bevaka Kundens sista chans: bankgiroÄndring i SODA

Körning av annulationer

Skicka annulationsbekräftelse

Besiktning: kontrollmätning, fullständig genomgång av huset

Nytt försäkringsbrev pga felaktiga uppgifter

Skriv ut KuverteraI postfack

FrankeraTill postlåda

Ändra i SODA

Ide: studera bevakningsflödet separat. Total G/T= 28 – 42 dagar

§§POSTEN AB

KUND

TOTALT:

Processtid = 4 timmarLedtid = 16-63 dagar

0-1/2 3-7 0 0 0-1/2 3-7 0 0-1/2 7-14 1-30 1 0 0-1/2 0-1/2 1 DAG

5-10 min 5 min 3 min 5 min 0,25 min 2 min 5 min 3 min 2 min 30 min 2 min 180 min 5 min 0,25 min 3 min 2 min


Exempel från en studie Exempel från en studie Företaget hade:

• Övergripande processkartor • Beskrivningar för olika rutiner • Mallar

• Enkla mål och måluppföljningar på olika nivåer

Brister:• Innehållet i processerna – inte bara enligt dessa. – Ständiga

förbättringar!• Samverkan mellanindivider och funktioner• Ledarskap – inte bara vad utan även hur• Administrativa system


FörbättringarFörbättringar

• Reduktion av förluster tex:– Förbättrade blanketter och dokument– Förenklad dokumentstyrning, dokumenthantering– Färre överlämningar/färre inkorgar/köer– Färre möten– Mötesdisciplin:

agendafrekvensförberedelser etc

• 5S – Ordning & reda• Minskad individuell variation Standardiserat arbetssätt

– Mindre fel, ökad kvalitet– Bättre struktur på upplärning kompetensutveckling

• Minskad variation samt kortare ledtider – minus ca 40%


”Hit-rate” för offertersom en funktion av processtid

11

10

9

8

7

6

50 2 4 6 8 10 12

Hit Rate i %

Total Cykeltid för offertarbete (arbetsdagar)

Logaritmiskt avtagande


Sammanfattning värdeflödeskartläggning Sammanfattning värdeflödeskartläggning för administration /tjänsterför administration /tjänster

• Välj flöden/produkter med omsorg– Kanske måste produkterna definieras först – Därefter kopplas produkter till processer– Sedan kan man börja kartlägga aktuella processer

• Använd verktyg lite ¨selektivt¨ jmf med produktion

• Att mäta är ofta något nytt och kan vara svårare än i produktionen

• En värdeflödesanalys för tjänster/admin kan ta längre tid jmf med produktion


Sammanfattningsvis........Sammanfattningsvis........

23-04-21 81


Varför inför vi Lean?Varför inför vi Lean?

• Öka värdet för kunden• Använda våra resureser på bästa sätt och minska

förluster

Lean handlar om att: • Utveckla värdeflödet• ¨På ett naturligt sätt väva in ett målstyrt och

självgående förbättringsarbete i det dagliga arbetet – Ständig förbättring¨


Lean =Lean =Systematiserat sunt förnuftSystematiserat sunt förnuftCentralt inom Lean är Värdeflödet!

• Kundorientering

• Värdeskapande processer

• Ständiga förbättringar

• Målstyrning & Ständiga förbättringar

• Processledning

• Faktabaserade beslut

• Allas delaktighet83



Resultat

Tid

EFFEKTIVITET

KVALITET



Ständig förbättring - Ständig förbättring - utgångspunktenutgångspunkten

““Alla har två jobb”Alla har två jobb”

• Köra processen och leverera produkt

• Förbättra processen / produkten


Att leda och motivera förändringarAtt leda och motivera förändringar

ÄNDRA ARBETSSÄTTTILLÄMPA METODER

OPTIMERA PROCESSERTILLÄMPA VERKTYG

ÄNDRA ORGANISATION

10-15%

ÄNDRA INSTÄLLNING

GE MOTIVATION

FÖRÄNDRA ATTITYDER

85-90 %

FÖRÄNDRA INSTÄLLNING OCH BETEENDEFÖRÄNDRA INSTÄLLNING OCH BETEENDE

SKAPA DELAKTIGHET


Möjliga steg i införande Lean i administration

• Definiera produkter och kunder• Koppla produkter till processer• Genomför värdeflödesanalys med förlustanalys

– Tvärfunktionellt!• Införande och uppföljning

– 5S + Standardiserat arbetssätt– Arbetsorganisation / Flödesorganisation– Layout– Visuell styrning / planering

• Mäta/Logga• Åtgärda


lean forum

Documents