lean office: anÁlise crÍtica dos oitos passos para...
TRANSCRIPT
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Curso de Engenharia de Produção
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Campinas
2015
UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES – R.A. 004201100043
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, como requisito parcial
obtenção do título de Bacharel em Engenharia
de Produção.
Orientador: Msc. Emilio
Campinas
2015
R.A. 004201100043
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia
G. Boog
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Banca Examinadora:
Profº. Dr. x (Orientador)
Universidade São Francisco
Profª. y (Examinadora)
Universidade São Francisco
Prof°. Ms. z (Examinador)
Universidade São Francisco
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia
de Produção.
Data de aprovação:____/____/____
Banca Examinadora:
(Orientador)
Universidade São Francisco
(Examinadora)
Universidade São Francisco
(Examinador)
Universidade São Francisco
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia
Data de aprovação:____/____/____
ATA DE ARGUIÇÃO FINAL DA MONOGRAFIA DO ALUNO
Aos XX dias do mês de
Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu
Examinadora, para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado
aluno XXXX, como exigência parcial para conclusão do curso de gr
Engenharia de Produção - Automação e Sistemas, da Universidade São Francisco, Campus de
Campinas. Os trabalhos foram instalados às
candidato e Presidente da Banca Examinadora, constituída pel
Dr/Ms XX, da Universidade/Empresa
XX. A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública
do candidato. Encerrados os trabalhos às
candidato aprovado e com média final
(Orientador), lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca
Examinadora.
Campinas, XX de XXXXXX
_______________________
Prof Dr/Ms X
Orientador e Presidente
Universidade São Francisco
____________________________________________
Prof. Dr/Ms Y
Universidade São Francisco
__________________________________________
Prof. Dr/Ms Z
Universidade São Francisco
ATA DE ARGUIÇÃO FINAL DA MONOGRAFIA DO ALUNO XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXX do ano de 2014, às XX horas, nas dependências da
Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu-se a Comissão da Banca
Examinadora, para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado “XXX
, como exigência parcial para conclusão do curso de gr
Automação e Sistemas, da Universidade São Francisco, Campus de
Campinas. Os trabalhos foram instalados às XX horas pelo Prof. Dr/Ms.
candidato e Presidente da Banca Examinadora, constituída pelos seguintes Professores:
Universidade/Empresa XX, e pelo Prof. Dr/Ms XX, da Universidade/Empresa
. A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública
do candidato. Encerrados os trabalhos às XX horas, os examinadores, consideraram o
candidato aprovado e com média final X,X (extenso). E, para constar, eu Prof. Dr/Ms.
, lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca
XXXXXX de 201X.
________________________________________
Universidade São Francisco
____________________________________________
Universidade São Francisco
__________________________________________
Universidade São Francisco
ATA DE ARGUIÇÃO FINAL DA MONOGRAFIA DO ALUNO
horas, nas dependências da
se a Comissão da Banca
XXX”, apresentada pelo
, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação no Curso de
Automação e Sistemas, da Universidade São Francisco, Campus de
Dr/Ms. XX, Orientador do
os seguintes Professores: Prof.
Universidade/Empresa
. A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública
s examinadores, consideraram o
). E, para constar, eu Prof. Dr/Ms.
, lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca
“ tudo posso naquele que me fortalece.
ortalece. Filipenses 4.13 .....
RESUMO
A literatura comprova que as empresas que decidiam aplicar os princípios enxutos em
seus processos, priorizavam as áreas manufatureiras e esqueciam-se das áreas administrativas.
No entanto, com o acirramento do mercado e com a concorrência crescendo a cada dia, muitas
organizações perceberam uma vantagem competitiva na implementação dos princípios
enxutos em seus escritórios, filosofia chamada de Lean Office, porem a implementação desta
filosofia em um setor administrativo é mais difícil, visto que o mesmo possui processos
intangíveis e na grande maioria não possuem padrões de trabalho.
Devido às dificuldades citadas e também por tratar-se de uma prática não muito comum
nas empresas, este trabalho tem como objetivo principal realizar uma análise crítica dos oito
passos para a implementação do Lean Office propostos por Tapping e Shuker (2003), no livro
“Lean Office: Gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas - oito passos para
planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas”, com o intuito de
comprovar a eficácia dos mesmos e assim auxiliar as empresas que buscam uma forma de
reduzir ou eliminar os desperdícios de seus escritórios.
Para isso foi realizada uma análise crítica de três artigos, os quais utilizaram os passos
propostos por Tapping e Shuker (2003), em comparação com passos descritos pelos autores
no livro citado acima. Os resultados conseguidos pelas organizações nos três estudos de caso,
como por exemplo: redução do tempo de atravessamento (lead time), redução do tempo de
processamento (processing time) e aumento da porcentagem de completeza e precisão
(Percentage complete and accurate), indica que os passos são eficazes e auxiliam as empresas
na implementação do Lean Office, visto que o problema de pesquisa de cada artigo analisado
foi resolvido.
Palavras-chave: Lean Office. Eficácia. Melhorias. Gerenciamento
ABSTRACT
According with the literature many companies that decide to apply Lean principles in their
processes in the past, prioritized the manufacturing area and forgot the administrative areas.
However, with the market’s intensification and the competition increasing every day, many
organizations saw an advantage in apply Lean principles in their offices, philosophy named Lean
Office, but the implementation of this philosophy in administrative areas is harder, since it has
processes intangible and in most cases don’t have a standard of work.
Due to the difficulties mentioned and also for being a not very common practice in the
companies, this monograph has as main objective realize a critical review of the 8 steps to apply the
Lean Office proposed by Tapping and Shuker (2003) in the book “Value stream management for the
Lean Office: eight steps to planning, mapping and sustaining lean improvements”, in order to prove
the effectiveness of these steps and in this way help the companies that are seeking a way to reduce or
eliminate the wastes in their offices.
Therefore was realized a critical review on three published papers, which used the steps
proposed by Tapping e Shuker (2003), in comparison with the steps described by the authors
in the book mentioned above. The results obtained by the organizations in these cases, for
example: reduction of the lead time and processing time and, an increase in the percentage
complete and accurate, show that the steps are effective and help in the Lean Office
implementation, since the initial problem of each case reviewed was solved.
Key words: Lean Office. Effectiveness. Improvement. Management
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Etapas iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor ................................................... 21
Figura 2 "Guarda Chuva" do Kaizen ........................................................................................ 23
Figura 3 Simbologia para mapeamento do Fluxo de Valor no escritório ................................. 31
Figura 4 Serviços Lean Office DMAIC .................................................................................... 34
Figura 5 Mapeamento do estado atual ...................................................................................... 43
Figura 6 Mapeamento do estado futuro .................................................................................... 45
Figura 7 Mapeamento do estado atual ...................................................................................... 50
Figura 8 Mapeamento do estado futuro .................................................................................... 52
Figura 9 Mapeamento do estado atual ...................................................................................... 56
Figura 10 Mapeamento do Estado Futuro ................................................................................ 57
Figura 11 Processo de Bate Bola .............................................................................................. 59
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Princípios básicos do Kaizen .................................................................................... 24
Quadro 2 Relação dos princípios enxutos na manufatura e no escritório ................................. 25
Quadro 3 Os 7 desperdícios na manufatura e no escritório ...................................................... 26
Quadro 4 Atividades do processo escolhido como Fluxo de Valor.......................................... 42
Quadro 5 Atividades do processo escolhido como Fluxo de Valor.......................................... 49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Dados do fluxo de valor em questão ......................................................................... 40
Tabela 2 Resultados após melhorias implementadas ............................................................... 46
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 13
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA ............................................................................................. 13
1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 13
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 14
1.4 HIPÓTESE................................................................................................................. 14
2 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................................... 16
2.1 ORIGEM E PRINCÍPIOS DO LEAN .................................................................................. 16
2.2 OS 7 TIPOS DE DESPERDÍCIO ...................................................................................... 18
2.3 VALUE STREAM MAPPING (VSM) .................................................................................. 20
2.4 KAIZEN .................................................................................................................... 22
2.5 LEAN OFFICE ............................................................................................................ 24
2.6 DESPERDÍCIOS ENCONTRADOS NOS ESCRITÓRIOS ......................................................... 26
2.7 ETAPAS RUMO AO LEAN OFFICE ................................................................................. 28
2.8 FERRAMENTAS LEAN ................................................................................................. 35
3 METODOLOGIA .......................................................................................................................... 38
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................................... 40
4.1 ESTUDO DE CASO 1 – UMA ABORDAGEM DO LEAN OFFICE PARA REDUZIR E ELIMINAR
DESPERDÍCIOS NO FLUXO DE VALOR DE INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS. ............................. 40
4.1.1 Apresentação da empresa e do problema de Pesquisa ................................................... 40
4.1.2 Aplicação oitos passos propostos por Tapping e Shuker .............................................. 41
4.1.3 Resultados ..................................................................................................................... 46
4.2 ESTUDO DE CASO 2 – LEAN OFFICE PARA UM PROBLEMA DE IMPLEMENTAÇÃO DE BOLSAS
EM UM PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ................................ 47
4.2.1 Apresentação da empresa e do problema de pesquisa ................................................... 47
4.2.2 Aplicação dos oitos passos propostos por Tapping e Shuker ........................................ 48
4.2.3 Resultados ..................................................................................................................... 53
4.3 ESTUDO DE CASO 3 – APLICAÇÃO DO SISTEMA LEAN OFFICE NO PROCESSO DE AUDITORIA
DE UM ORGANISMO DE CERTIFICAÇÃO AEROESPACIAL ........................................................... 54
4.3.1 Apresentação da empresa e do problema de pesquisa ................................................... 54
4.3.2 Aplicação dos oitos passos propostos por Tapping e Shuker ........................................ 55
4.3.3 Resultados ..................................................................................................................... 57
4.4 ANÁLISE CRITICA ..................................................................................................... 58
5 CONCLUSÃO ................................................................................................................................ 62
13
1 INTRODUÇÃO
O crescimento acentuado de todos os setores nos países desenvolvidos e também nos
emergentes obrigam as empresas, a buscarem diferencias para se manterem “vivas” e
competitivas em um mercado acirrado. A empresa que atender a demanda do cliente com
baixo custo e boa qualidade nos produtos ou serviços fornecidos terá um potencial maior no
mercado.
Segundo Tapping e Shuker(2003), “é válido considerar que 60% a 80% de todos os
custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente são associados a funções
administrativas”. O Lean Office, ferramentas utilizadas para identificar e eliminar variações
dentro dos processos administrativos tornou-se referência para as empresas reduzirem custos
ligados às áreas administrativas, a qual se refere também as áreas ou atividades de prestação
de serviços, a fim de garantir que pedidos sejam registrados corretamente para evitar
problemas com o prazo de entrega, alinhar o desenvolvimento da engenharia com crescimento
estratégico esperado, garantir um fluxo perfeito na troca de informação entre setores, entre
outros benefícios.
1.1 Questão de Pesquisa
A questão de pesquisa que move este trabalho é: “Os oitos passos propostos por Tapping
e Shuker (2003) para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas
são realmente eficazes?”
1.2 Justificativa
O Lean Office é um componente da Produção Enxuta (ou Lean Manufacturing),
a qual é um paradigma de manufatura baseado no Sistema Toyota de Produção
idealizado por Taiichi Ohno na década de 50 nas fabricas da Toyota no Japão, fazendo
14
com que a mesma torna-se a maior em volume de vendas em 2009, segundo o Lean
Institute Brasil. Ainda segundo o Lean Institute Brasil (2015), “a adoção dessa
mentalidade tem trazido resultados extraordinários para as empresas que a praticam,
ainda que poucas empresas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso e a
eficiência operacional alcançado pela Toyota”. A aplicação desta filosofia proporciona
às empresas a possibilidade de oferecer produtos com alta qualidade, baixo custo e no
prazo de entrega desejado pelo cliente, gerando maior rentabilidade para o negócio.
1.3 Objetivos
Segundo Oliveira (2003) “a aplicação do Lean em áreas administrativas é mais
complexa, pois a maioria das atividades geram informações ou serviços, o que dificulta a
identificação de desperdícios, pois visualizar o processamento de algo intangível como a
informação é bem mais complexo”. Devido às dificuldades citadas, Tapping e Shuker (2003)
publicaram um livro que apresenta oito passos para facilitar a implementação do Lean Office,
para as empresas que desejam tornarem-se Lean. Esses passos são: Comprometimento com o
Lean, escolha do fluxo de valor, aprender sobre o Lean, mapear o estado atual, identificar as
métricas Lean, mapear o estado futuro, criar planos Kaizen, implementação dos planos Kaizen
Sendo assim, esse trabalho de pesquisa visa analisar criticamente, por meio de um
estudo de caso múltiplo, os oitos passos para implementação do Lean Office propostos por
Tapping e Shuker (2003), com o intuito de comprovar sua eficácia. O estudo de caso múltiplo
foi realizado por meio da análise crítica de três artigos que utilizaram os oitos passos
propostos pelos autores acima. Após a seleção dos artigos por meio da base de dados CAPES,
foi realizada uma análise de como cada passo foi aplicado em cada um dos casos, a fim de
comparar com o que foi proposto por Tapping e Shuker (2003).
1.4 Hipótese
Segundo Tapping e Shuker (2003), “o objetivo principal do Lean e de suas
ferramentas é eliminar trabalho ou processos que não agreguem valor, os quais não servem a
15
qualquer proposito especifico”. Também afirmam que ser Lean implica um esforço contínuo
para o alcance de um estado caracterizado por desperdício mínimo e fluxo máximo. Como
hipótese da pesquisa foram observados benefícios da implantação da metodologia como
garantir que os pedidos de clientes sejam cadastrados de forma correta apoiando a direção
estratégica referente a entregas no prazo, alinhar os esforços de desenvolvimento da
engenharia com o crescimento estratégico, garantir que as novas contratações ajudem a
empresa a expandir-se para novos mercados, entre outros benefícios.
Para os autores acima uma iniciativa Lean bem sucedida depende de quatro funções
cruciais:
• Comprometa-se verdadeiramente com a melhoria do fluxo de valor
• Entenda bem a demanda do cliente
• Retrate com precisão o fluxo de valor no estado atual
• Comunique-se com todos os envolvidos no fluxo de valor
Essa filosofia fornece para as organizações diversas ferramentas que podem ser
utilizadas para melhorar os processos. Algumas delas são: 5s, VSM, áreas de trabalho em U,
trabalho padronizado, heijunka, FIFO, fluxo continuo, kanban. Liker e Hoseus (2008), apud
Gronovicz, Bittencourt, Silva, Freitas, Biz,(2013, p. 56) “afirmam que é possível que o
mapeamento do processo seja a ferramenta mais utilizada”.
Vale ressaltar o grande resultado obtido pela Eaton Corporation que aplicou os passos
de Tapping e Shuker (2003), servindo como motivação para as demais empresas, onde em
apenas oito horas o departamento de atendimento ao cliente melhorou o registro de pedido em
36%. Outro setor aprimorado foi o de engenharia, melhorando a Índice de Finalização de
Projeto de Engenharia em 22%.
16
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Origem e Princípios do Lean
O termo “produção enxuta” (tradução de “Lean”) surgiu no final da década de 80 em
um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria
automobilística mundial (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015). O livro “The Machine that
changed the world” de Womack e Jones ajudou a difundir esta filosofia no ocidente. Lean
“refere-se a um paradigma de manufatura baseado no Sistema Toyota de Produção, possuindo
como principal objetivo o alcance de um estado caracterizado por desperdício mínimo e fluxo
máximo” (TAPPING; SHUKER, 2003). Por meio desta filosofia é possível reduzir o tempo
de atendimento ao cliente, fornecer produtos ou serviços com alta qualidade e baixo custo,
devido à mesma sempre buscar a integração de todos os departamentos de uma companhia
(GHINATO, 2000).
O STP foi idealizado por Taiichi Ohno no final da Segunda Guerra Mundial, para
reerguer a Toyota no mercado automobilístico, que na época não estava nem entre as dez
maiores do mundo. O mesmo possui como pilares o Just in Time e Autonomação e assim
como no Lean, possui como objetivo principal identificar e eliminar os desperdícios ao longo
do processo de produção, minimizando os custos e maximizando o fluxo.
Segundo Ohno (1988), “Just in Time significa que, em um processo de fluxo as partes
corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são
necessários e somente na quantidade necessária, estado ideal do ponto de vista da gestão de
produção”. Ainda segundo Ohno (1988):
“A Toyota da ênfase a autonomação, pois as maquinas automatizadas com um toque
humano, possibilita reduzir o numero de operadores e aumentar a eficiência da
produção, visto que não será necessário um operador na maquina quando ela estiver
operando normalmente, apenas quando a maquina parar devido a uma situação
anormal”.
No inicio, o Sistema Toyota de Produção sofreu grande “preconceito” por parte das
indústrias não automobilísticas, justamente por ter “nascido” neste ramo industrial. O STP
começou a atrair atenção das demais empresas japonesas durante a primeira crise do petróleo
17
em 1973, devido aos resultados que a Toyota estava conseguindo em plena crise econômica,
graças à busca contínua pela eliminação de desperdício.
Outro fator que ajudou a disseminar este preconceito foi o livro “Pensamento Enxuto”,
publicado por Womack e Jones, com o objetivo de mostrar que o Lean era uma filosofia de
gestão e estratégia de negocio para aprimorar a utilização dos recursos aumentando a
satisfação dos clientes. Os autores buscaram demostrar que esta filosofia não era exclusiva da
Toyota, podendo ser aplicado em indústrias de qualquer ramo de atividade. Para isso Womack
e Jones (2003) identificaram os cincos princípios fundamentais desta filosofia para auxiliarem
as empresas a identificarem e eliminarem os desperdícios, sendo capazes de atender as
necessidades dos clientes. Esses passos são: Valor, fluxo de valor, fluxo continuo, produção
puxada e perfeição (WOMACK, JONES, LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
O primeiro passo é identificar o que agrega valor para o cliente no produto ou serviço
que lhe será entregue (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
A segunda etapa consiste em mapear o fluxo de valor, identificando os processos que
geram valor, aqueles que não geram, mas são necessários e aqueles que não geram valor e não
são necessários, devendo ser eliminados imediatamente. Neste passo o erro mais comum entre
as empresas, é focar exclusivamente na redução de custo esquecendo-se de analisar se essas
atitudes irão gerar valor para os clientes (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
A etapa seguinte, fluxo contínuo, exige uma mudança na cultura da empresa e na
mentalidade das pessoas, pois deve se esquecer que a produção por departamentos é a melhor
alternativa. Neste sentido, dever haver integração entre os processos de valor, criando um
fluxo de valor contínuo, sem barreiras. A criação do fluxo contínuo permite a redução dos
tempos de concepção da empresa, processamento de pedidos e estoque (LEAN INSTITUTE
BRASIL, 2015).
A quarta etapa, produção puxada, consiste em inverter o fluxo produtivo, ou seja,
deixar o consumidor puxar o fluxo de valor, produzindo apenas a necessidade do cliente final
e dos clientes internos de processo. Com essa medida, é possível reduzir os estoques
intermediários e de produtos acabados, agregando valor ao produto final (LEAN INSTITUTE
BRASIL, 2015).
A quinta e última etapa é a busca pela perfeição, onde as empresas devem sempre
buscar a melhoria continua em todos os processos, promovendo a eliminação de desperdícios
de forma constante (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
18
2.2 Os 7 Tipos de Desperdício
Como já foi dito, o Lean (produção enxuta) prega que as organizações nunca devem
estar contentes com seus processos operacionais, buscando sempre a perfeição dos mesmos.
Para atingir a perfeição, desperdícios devem ser identificados e eliminados constantemente.
“A identificação dos desperdícios permite que sejam convertidos em atividades uteis no
processo em que foram gerados, ou que sejam eliminados definitivamente para atribuir
produtividade e eficiência as demais tarefas” (GREEF, FREITAS, ROMANEL,2012) .
De acordo com Hines e Taylor (2000) apud Lopes (2011 p. 20 e21):
“Nos ambientes de manufatura de empresas que não passaram por nenhuma
melhoria Lean, espera-se em encontrar parcelas numa proporção próxima de 5% de
atividades que agregam valor. 35% de atividades que não agregaram valor, mas que
são necessários e 60% de atividades que não agregam valor nenhuma. Em ambientes
administrativos, que processam informações, a proporção entre estas atividades é
ainda mais critica, pois apenas cerca de 1% das atividades desenvolvidas nestes
setores agregam algum valor para o consumidor final.”
Para auxiliar as empresas na identificação e eliminação dos desperdícios, Ohno (1997)
os classificou em sete categorias, conforme abaixo:
• Superprodução
• Espera
• Transporte
• Processamento
• Estoque
• Movimentação
• Produtos defeituosos
Desperdício de superprodução: Entre os sete desperdícios, este é o considerado o mais
danoso, pois esconde outros tipos de desperdício e também é considerado o mais difícil de ser
eliminado. O mesmo é dividido em duas categorias, desperdício por quantidade (perda por
produzir além do que é necessário para atender a demanda do cliente) e por antecipação
(produção realizada antes do momento necessário). Menegon, Nazareno, Rentes (2003)
afirmam que:
“Esse tipo de desperdício surge através de problemas e restrições de processo
produtivo como: altos tempos de preparação de equipamento, levando à produção
19
em grandes lotes, incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e
confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais do que o necessário, falta
de coordenação entre as necessidades (demanda) e a produção, em termos de
quantidades e momentos, grandes distancias a percorrer com material, em função de
um arranjo físico inadequado, levando à formação de lotes para movimentação entre
outros”
Através do Lean é possível sincronizar a produção com a necessidade do cliente,
produzindo somente o que é necessário, reduzindo estoques, tempos de set up, entre outros.
Desperdício por espera: Segundo Menegon, Nazareno, Rentes (2003) existem três
tipos de desperdício por espera:
• Perda por espera no processo: materiais esperando para serem processados
• Perda por espera no lote: Componentes esperando o restante dos materiais, do mesmo
lote, ficarem prontos para seguirem para próxima etapa.
• Perda por espera do operador: Ociosidade devido ao desbalanceamento de operações.
Para a redução e/ou eliminação desse desperdício, é necessário sincronizar os
processos produtivos da organização.
Desperdício por transporte: As atividades de transporte e movimentação não agregam
valor ao processo produtivo de uma organização, devendo ser reduzido ao máximo possível
ou totalmente eliminado, através de uma mudança de layout adequada a cada organização.
Segundo Ghinato (2002) apud Menegon, Nazareno, Rentes (2003. p. 2) “a eliminação ou
redução do transporte deve ser encarado como uma das prioridades no esforço de redução de
custo, pois em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item”.
Desperdício do Processamento: Este tipo de desperdício ocorre no decorrer do
processo produtivo, devido o uso inadequado de procedimentos, máquinas ou ferramentas, ou
até mesmo pela quebra de equipamentos, que resulta em uma queda no desempenho da
produção. Para reduzir ou eliminar este desperdício deve-se identificar e eliminar os processos
que poderiam ser eliminados sem alterar o produto/serviço final.
Desperdício de Estoque: A falta de sincronia entre processos gera a necessidade de ter
matéria prima ou produtos semiacabados em estoque, resultando em desperdício de
investimentos e espaço, ou seja, possuir estoques excessivos significa possuir uma grande
quantidade de capital “parada”. Para eliminar ou reduzir esse desperdício deve-se sincronizar
os fluxos de trabalho, reduzindo, consequentemente, a variação na demanda. A eliminação do
estoque além de reduzir custos a ele relacionados, permite que os problemas mascarados por
20
trás dele tornem-se visíveis para que as devidas providências sejam tomadas para sua
extinção.
Desperdício de Movimentação: Caracteriza-se pelos movimentos desnecessários por
parte dos operadores ao executar uma operação. O estudo de tempo e movimentos pode trazer
melhorias ao processo e consequentemente uma redução neste tipo de perda.
Desperdício por Defeitos: Ocorrem pela produção de produtos/serviços que não
estejam de acordo com suas especificações ou padrões estabelecidos, devendo ser
descartados, pois não serão passíveis de utilização. Ao produzir este tipo de produto, a
organização está desperdiçando matérias primas, mão de obra, equipamentos, movimentação,
inspeção entre outros. A eliminação deste desperdício é conquistada através da eliminação da
causa raiz da mesma.
2.3 Value Stream Mapping (VSM)
O value stream mapping ajuda a organização a enxergar e entender o fluxo de material
e informação ao longo da cadeia de produção de seus produtos/serviços. O VSM é uma
ferramenta simples, podendo ser aplicada apenas com um papel e lápis, deve-se seguir a trilha
da produção do produto/serviço, desde o consumidor até o fornecedor, e construir uma
representação visual de cada processo.
Segundo Rother e Shook (2003) O Value Stream Mapping é uma ferramenta essencial
pelos seguintes motivos:
• Permite enxergar o fluxo completo de produção
• Ajuda a identificar as fontes de desperdícios
• Forma a base de um plano de implementação
• Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material
• É uma ferramenta qualitativa com a qual você descreve em detalhe como a sua
unidade produtiva deveria operar para criar um fluxo continuo.
Ainda segundo Rother e Shook (2003), o value stream mapping, inicialmente, segue
as etapas demonstradas na figura 01 a seguir:
21
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)
Figura 1 Etapas iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor
• Seleção da família de produtos: A menos que a organização tenha apenas um produto,
a mesma deverá focalizar em uma família de produto ou grupo de produtos que
passam por etapas semelhantes através dos mesmos equipamentos. Segundo Rother e
Shook (2003) essa escolha deve ser realizada, pois os clientes preocupam-se com um
produto especifico e analisar produto por produto seria complicado, fugindo das
características do VSM.
• Desenho do estado atual: Para o desenho do mapa do estado atual é necessário coletar
informações no chão de fábrica. Este mapa representará o fluxo da cadeia de valor em
regime
• Desenho do mapa futuro: Através da analise do mapa atual e dos conceitos e regras do
STP, deve-se propor um mapa do estado futuro, com uma cadeia de valor enxuta.
• Plano de trabalho e implementação: Deve-se planejar como ocorrerão as melhorias
consideradas no passo anterior e, após ter o planejamento pronto, implementá-las.
Para atingir um fluxo de valor máximo, ou pelo menos perto dele, é necessário
obedecer aos seguintes passos propostos pela Toyota (Rother e Shook, 2003):
1. Produzir de acordo com o seu takt-time: O takt-time é a frequência que uma peça ou
produto deve ser manufaturada, baseando-se no ritmo das vendas. O principal objetivo é
sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas, reduzindo/eliminando estoques
desnecessários.
2. Desenvolver um fluxo continuo onde for possível: produzir uma peça por vez, de
forma que cada item seja passado de um processo para outro sem nenhuma barreira.
22
3. Use supermercados para controlar a produção: nem sempre é possível possuir um
fluxo continuo ao longo de toda de produção, pois em alguns pontos será necessário fabricar
em lote, onde será necessário controlar a produção ligando-as aos clientes posteriores. Para
fazer essa ligação pode ser utilizado um “sistema puxado” entre dois processos, ou até mesmo
uma linha First In First Out, ou seja, uma linha padronizada na qual o primeiro trabalho a
entrar será o primeiro trabalho a ser realizado a fim de evitar a ociosidade dos processos
seguintes.
4. Definir o processo puxador: com a implantação de um fluxo continuo ou sistema
puxado, deve-se definir o pacemaker (processo puxador) e este deve ser o único a receber a
programação do cliente. Essa escolha deve ser realizada de forma cautelosa, pois o processo
puxador terá influencia no ritmo de todos os processos anteriores, e o mesmo determinará
quais elementos do fluxo de valor tornam-se parte do “lead time” até o produto acabado.
5. Nivelar o mix de produção: distribuir de forma uniforme a produção de produtos
diferentes por um período de tempo, pois quanto mais nivelado o processo puxador estiver,
mais apto a organização estará para atender as diversas solicitações dos clientes com um “lead
time” pequeno.
6. Nivelar o volume de produção: Com o ritmo de produção consistente ou nivelado
estabelecido, cria-se um fluxo de produção previsível, sendo possível visualizar quais
problemas a organização possui em sua cadeia de produção. Para atingir este nível é
necessário “liberar regularmente apenas uma quantidade pequena e consistente de trabalho no
processo puxador e simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados”
(Rother e Shook, 2003)
7. Fazer “toda peça todo dia”: Refere-se aos processos anteriores ao processo puxador,
onde se devem desenvolver habilidades para que seja possível trabalhar com lotes cada vez
menores ao longo do tempo para que os mesmos sejam capazes de responder as variações da
demanda mais rapidamente.
2.4 Kaizen
Após o termino da segunda guerra mundial, a grande maioria das empresas japonesas
precisaram recomeçar do zero, propondo desafios para gerentes e operários todos os dias para
23
alcançarem o progresso. O progresso interminável era necessário para que as mesmas
permanecessem no mercado, e o Kaizen foi a resposta encontrada para este problema (Imai,
1992). O Kaizen é considerado a chave do sucesso competitivo japonês, o termo significa
melhoria continua e é formada por duas palavras, “Kai” que significa mudança e “zen” que
significa melhor. O Lean Institute (2015) afirma que:
“O Kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o
comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o
gerente. Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da
produtividade e da rentabilidade e que não implica em significativo aumento de
custo”
Segundo Imai (1992) “Kaizen é um conceito de guarda-chuva que abrange a maioria
das praticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama mundial”,
conforme figura 02 abaixo:
Fonte: Adaptado de Imai (2002)
Figura 2 "Guarda Chuva" do Kaizen
Segundo o livro KAIZEN [...] (2002) apud Yamada (2012, p.30), essa metodologia é
guiada por 10 princípios básicos, conforme descrito no quadro 01 abaixo:
24
Quadro 1 Princípios básicos do Kaizen
1. Jogar fora todas as ideias fixas de como fazer as coisas
2. Pensar em como o novo método irá funcionar e não como esse não irá funcionar
3. Não aceitar desculpas. Negar totalmente o “status quo”
4. Não procurar a perfeição. Uma taxa de implementação de 50 por cento é boa se for feita no ato
5. Corrigir enganos nos momentos em que forem encontrados
6. Não gastar muito dinheiro em melhorias
7. Problemas dão a chance de usar o cérebro
8. Perguntar “Por que?” ao menos cinco vezes até encontrar a causa raiz
9. As ideias de dez pessoas são melhores do que as de uma pessoa
10. Melhorias não possuem limite
Fonte: Adaptado de Yamada (2012)
A organização de Eventos ou Workshops Kaizen é de extrema importância, sendo
considerado um dos passos mais importantes no Kaizen, pois é onde ocorre a aplicação de
toda metodologia e conceito (Yamada, 2002). Para obter sucesso em um evento Kaizen é
necessário que o mesmo seja considerado um grande evento dentro da organização, além
disso, é necessário definir objetivos claros, usar a criatividade antes de usar o dinheiro, utilizar
todos os recursos disponíveis, improvisar quando necessário e principalmente trabalhar em
equipe. (Crucello, 2011, p.28). Os eventos Kaizen costumam ter duração de uma semana, e
segundo o Livro KAIZEN [...] (2002) apud Yamada (2002) os mesmos são divididos em três
fases, conforme abaixo:
1. Primeira Fase: Planejamento e Preparação
2. Segunda Fase: Implementação
3. Terceira Fase: Apresentação, celebração e acompanhamento.
2.5 Lean Office
Como apresentado nos tópicos anteriores o pensamento Lean apoia-se no STP, onde
em ambos o principal objetivo é identificar e eliminar desperdícios. Inicialmente essa filosofia
era aplicada apenas em áreas industriais, mas com os inúmeros casos de sucesso de
implementação de projetos Lean em áreas manufatureiras, essa filosofia expandiu-se para
outras áreas, sendo aplicadas, por exemplo, em escritórios. No entanto, Seraphim, Silva,
25
Agostinho (2010) apud Crucello (2011, p27) afirmam que “a passagem, das ideias e
metodologias da área industrial para o escritório não é tarefa simples e ainda encontram-se
poucos relatos de experiências reais de abordagem enxuta na administração das empresas”.
A aplicação dos princípios Lean em áreas não manufatureiras recebe o nome de Lean
Office, no qual o fluxo de valor consiste no fluxo de informações e de conhecimentos.
Segundo Oliveira (2007) identificar atividades que não agregam valor em áreas
administrativas é muito mais complexo do que em áreas manufatureiras, visto que em
escritórios são geradas informações e atividades intangíveis, enquanto em áreas produtivas
são utilizadas matérias primas e processos de transformação física.
Segundo Tapping e Shuker (2003) 60% a 80% dos custos envolvidos para atender a
demanda de um cliente é uma função administrativa, por tanto para eles o ponto principal do
Lean Office é utilizar as ferramentas Lean para eliminar a variação e os desperdícios em
processos administrativos, proporcionando ao cliente um atendimento mais eficiente, de uma
forma mais rápida, com uma qualidade maior e com os custos reduzidos.
No entanto, Crucello (2011) afirma que para se falar em escritórios enxutos é
necessário entender a relação dos cincos princípios enxutos de Womack e Jones (2003),
citados no tópico 2.1, em um meio intangível, ou seja, para o fluxo de valor e conhecimento,
no qual se tem dados no lugar de peças. No quadro 02 a seguir McManus (2003) apud Turati
(2007) apresenta este comparativo.
Quadro 2 Relação dos princípios enxutos na manufatura e no escritório
Fonte: Adaptado de Turati (2007)
Princípio Lean Manufatura Escritório
ValorVisíveis em cada passo; objetivo
definidoDifícil de enxergar; objetivos
mutantes
Fluxo de Valor Itens, materiais, componentes Informações, conhecimentos
Fluxo Contínuo Interações são desperdíciosInterações planejadas deverão ser
eficientes
Produção Puxada Guiado pelo Takt TimeGuiado pela necessidade da
empresa
Perfeição Possibilita a repetição de processos
sem errosO processo possibilita melhoria
organizacional
26
2.6 Desperdícios Encontrados nos Escritórios
Segundo Hines et al. (2000) apud Turati (2007) apenas 1% das atividades em
escritórios agregam valor , do restante 49% não agregam valor ao cliente mas são necessárias
e portanto metade das atividades não agregam valor e não são necessárias, sendo consideradas
desperdícios a serem eliminados. Segundo Turati (2007) “os desperdícios relacionados á
informação são similares ao lean thinking, como: espera, estoque, superprocessamento,
superprodução, transporte, movimentos desnecessários e defeitos”. Lareau (2002) apud
Seraphim, Silva e Agostinho (2010), criou um quadro demonstrando as diferenças entre esses
7 desperdícios nos ambientes de manufatura e no escritório, conforme quadro 03 a seguir:
Quadro 3 Os 7 desperdícios na manufatura e no escritório
Fonte: Adaptado de Seraphim, Silva e Agostinho (2010)
Mas para Lareau (2002) apud Oliveira (2007), os desperdícios em processos
administrativos podem ser classificados em inúmeras categorias, conforme descritos por ela
abaixo:
• Alinhamento de objetivos: é a energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos
mal entendidos e o esforço necessário para corrigir o problema e produzir o resultado
esperado;
• Atribuição: é o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária;
Desperdício Manufatura Escritório
EsperaLongos períodos de ociosidade de pessoas epeças resultando em lead time longo.
Períodos de inatividade das pessoas einformações (aprovação de assinatura, aguardarfotocópias, esperar no telefone).
EstoqueExcesso de matéria-prima. De peças emprocessamento e estoque final.
Alto volume de informação armazenado (buffersobrecarregado).
Super ProcessamentoUtilização errada de ferramentas,procedimentos ou sistemas.
Uso incorreto de procedimentos ou sistemasinadequados, ao invés de abordagens simples eeficazes.
SuperproduçãoProduzir excessivamente ou cedo demais,resultando excesso de inventário.
Gerar mais informações, em meio eletrônico oupapeis, além do que se faz necessário ou antesdo correto momento.
TransporteTransporte excessivo, resultando emdispêndio desnecessário de capital, tempo e
Utilização excessiva de sistemas computacionaisnas comunicações.
Movimentos Desnecessários
Desorganização do ambiente de trabalho,resultando em baixa performance dosaspectos ergonômicos e perda frequente deitens.
Movimentação excessiva de pessoas einformações.
DefeitoProblema de qualidade do produto ouserviço
Erros frequentes de documentação, problemas naqualidade dos serviços ou baixo desempenho deentrega.
27
• Espera: é o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões,
assinaturas, o retorno de uma ligação e assim por diante;
• Movimento: é o esforço perdido em movimentações desnecessárias;
• Processamento: um trabalho não executado da melhor forma é um desperdício de
processamento
• Controle: é a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no
desempenho;
• Alteração: é o esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer
todas as consequências e os esforços seguintes para compensar consequências
inesperadas;
• Estratégia: é o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de
curto prazo, mas que não agregam valor aos clientes e investidores;
• Confiabilidade: é o esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis devido a
causas desconhecidas
• Padronização: é a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor
forma possível por todos os responsáveis
• Agenda: é a má utilização dos horários e da agenda;
• Fluxo irregular: recursos investidos em materiais ou informações que se acumulam
entre as estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular;
• Checagens desnecessárias: é o esforço usado para inspeções e retrabalhos;
• Erros: são causados pelos esforços necessários para refazer um trabalho que não pôde
ser utilizado;
• Tradução: é o esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre passos
de um processo ou seus responsáveis;
• Informação perdida: ocorre quando recursos são requeridos para reparar ou compensar
as consequências da falta de informações chave;
• Falta de integração: é o esforço necessário para transferir informações (ou materiais)
dentro de uma organização (departamento ou grupos) que não estão completamente
integradas à cadeia de processos utilizados;
• Irrelevância: esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou
esforços para fixar problemas que isso causa;
• Inexatidão: é o esforço usado para criar informações incorretas ou para lidar com as
consequências disso;
28
• Processos secundários: são os recursos despendidos em processos secundários que
ainda não podem ser utilizados pelos passos seguintes do processo;
• Ativos subutilizados: são os equipamentos e prédios que não estão sendo usados de
forma máxima
• Transporte: todo transporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados para
entregar produtos e serviços aos clientes;
• Falta de foco: ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não está
voltada para os objetivos críticos da organização;
• Estrutura: acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos,
rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão reforçando, guiando, e orientando
o melhor comportamento para redução de desperdícios e também quando existe muita
diferença entre a estrutura organizacional da empresa e os elementos fundamentais
encontrados nas organizações de classe mundial;
• Disciplina: ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e
reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas relacionados à
disciplina esperada dos empregados;
• Domínio: ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um
empregado sobre sua área de trabalho não for utilizada;
Oliveira (2007) ainda afirma que para ele:
“A identificação dos desperdícios não é a única dificuldade. Muitas vezes, métodos
para aumentar a eficiência não são vistos com muita normalidade pelo pessoal das
áreas administrativas. A padronização, por exemplo, é um problema, pois os
especialistas afirmam que é possível definir a maneira e o tempo exato para realizar
qualquer tarefa repetitiva, sendo que as mesmas podem ser feitas de maneira mais
segura e eficiente. O problema é que o funcionário do escritório tende a acreditar
que seu trabalho, ao contrário do funcionário da fábrica, não está vinculado a uma
rotina diária ou a qualquer tipo de padronização ou padrão pré-determinado.
2.7 Etapas Rumo ao Lean Office
Tapping e Shuker (2003) propõem oitos passos para auxiliar e orientar as empresas no
planejamento, mapeamento e sustentação das melhorias enxutas em seus escritórios, são
esses:
29
1. Comprometimento com o Lean: Deve-se envolver toda mão de obra da empresa, desde
o chão de fabrica até o alto escalão, caso contrario suas chances de obter sucesso na
implementação do Lean ficam limitadas. É extremamente importante demonstrar aos
funcionários quais os benefícios eles ganharam com as devidas mudanças implantadas pelo
projeto, fazendo com que eles se motivem a participar. Para garantir melhorias significantes é
necessário o comprometimento do alto escalão com o Lean, pois uma das principais razões
pelas quais o projeto pode falir é a falta do comprometimento. A demonstração do mesmo
pode ser assegurada com as seguintes atitudes, alocar tempo e recurso para treinamento,
fornecer incentivos claros para o sucesso da equipe, comunicar e monitorar a equipe
responsável pelo Lean, remover barreiras, as quais possam prejudicar o progresso da equipe,
estabelecer e manter clareza no proposito, prover dinheiro de forma rápida, caso necessário,
ser flexível com as datas do projeto, permanecer sempre envolvida. Para Tapping e Shuker
(2003) o primeiro passo deve cumprir as seguintes etapas, além das que já foram citadas
acima:
• Escolher um projeto alvo ligado a um plano estratégico
• Dedicar tempo à iniciativa de melhoria Lean
• Dedicar uma pessoa como Champion do projeto, o qual será responsável por escolher
o líder da equipe, comunicar-se com o alto escalão, dar assistência à equipe quando
necessário, monitorar e validar o trabalho e o progresso da equipe e estar sempre
disponível para remover obstáculos.
2. Escolha do fluxo de valor: Para se manterem vivas e competitivas no mercado, as
empresas devem fornecer produtos/serviços que possuam valor para o cliente final. Um fluxo
de valor consiste em:
• Todas as atividades, incluindo as que não agregam valor, utilizadas para
transformação de informações e matérias primas em produtos/serviços que o cliente
esteja disposto a pagar.
• Comunicação por toda cadeia de fornecimento referente a pedidos e previsões de
pedidos
• A rede de processos e operações através da qual os materiais e as informações fluem
no espaço, conforme estão sendo transformadas.
Segundo Tapping e Shuker (2003) a tentativa de melhorar processos individuais, sem
ter uma visão completa e um bom entendimento do seu fluxo de valor, é um dos maiores erros
30
presentes em projetos Lean. Para os autores o segredo dessa escolha é olhar em direção aos
processos anteriores e posteriores envolvidos no fluxo de valor.
É crucial que o fluxo de valor escolhido esteja relacionado com o cliente final. Há
momentos que o cliente demonstra para você qual processo não está atingindo a demanda
esperada por ele, neste caso esse processo deverá ser escolhido como fluxo de valor. Porem há
casos em que o cliente não demonstra isto para você, obrigando você analisar seus processos e
escolher o fluxo de valor. Segundo Tapping e Shuker (2003), existem quatro atividades
principais na escolha de um fluxo de valor:
• Identificar quaisquer preocupações imediatas do cliente
• Desempenhar uma analise do trajeto da unidade de trabalho
• Priorizar fluxos de valor alvo
• Atualizar o seu quadro da equipe
Após a escolha do fluxo de valor a equipe deve obter o aval do Champion do projeto,
antes de seguir para o próximo passo.
3. Aprender sobre o Lean: O objetivo desta etapa é garantir que todos os participantes
tenham entendimento sobre o Lean e seus conceitos chaves, principio de redução de custo, os
sete desperdícios, just in time, fases de aplicação Lean, etc (Tapping e Shuker, 2003).O
processo de aprendizado difere para cada empresa, pois o mesmo é planejado de acordo com
as necessidades da empresa. Para Tapping e Shuker (2003) o plano de aprendizado deve ser
criado seguindo as etapas abaixo:
• Determinar as habilidades e o conhecimento exigido
• Avaliar os níveis atuais de habilidade e o conhecimento dos integrantes da equipe
• Determinar a lacuna entre as habilidades e conhecimentos presentes e as habilidades e
conhecimentos necessários
• Elaborar o treinamento
• Agendar e conduzir o treinamento
• Avaliar a eficácia do treinamento
Ainda segundo os autores para completar o passo 3 com êxito, é necessário incluir os
principais métodos de aprendizado para a maioria das pessoas, conforme descritos abaixo:
• Livros, vídeos e grupos de estudo
• Conferencias, seminários e palestras
• Cursos e Workshops
31
4. Mapeamento do estado atual: A quarta etapa tem como objetivo mostrar o fluxo de
material e informações de um fluxo de valor específico por meio de um conjunto de símbolos
ou “ícones”, esta simbologia é parecida com a utilizada no VSM para áreas de manufatura,
conforme figura 03 abaixo:
Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003)
Figura 3 Simbologia para mapeamento do Fluxo de Valor no escritório
Esta etapa é indispensável, pois o mapeamento do processo fornece uma ideia clara
dos desperdícios que atrapalham o fluxo de valor (Tapping e Shuker, 2003). Ainda segundo
Tapping e Shuker (2003), antes de começar a criar o mapa do estado atual, é necessário
preparar o mapa por meio dos quatros passos abaixo:
• Determinar tarefas individuais para garantir que todos saibam sua parte nesta etapa
• Determinar os processos principais e fazer esboços do fluxo de valor inteiro com a
equipe
• Coletar os dados do processo reais, como por exemplo, tempo total por dia de
trabalho, paradas planejadas, tempo disponível, numero de pessoas trabalhando no
processo, quantidade de trabalho feito em um dia por uma pessoa, frequência na qual o
32
trabalho é entregue ao próximo processo, tempo de ciclo, tempo de espera e exceções
de processo.
• Discutir os dados coletados com toda a equipe
Ao finalizar as etapas acima, a equipe estará pronta para criar o mapa de estado atual,
Tapping e Shuker (2003) propõem um procedimento de mapeamento genérico de estado atual
para auxiliar o inicio deste processo, porem os autores ressaltam que ao aprender como usar a
metodologia proposta por eles, é importante modificá-la e adaptá-la de acordo com seu fluxo
de valor. Segundo os autores as oito etapas deste procedimento genérico são:
• Desenho o cliente externo (ou interno) e o fornecedor (se o fornecedor for diferente do
ciente) e liste as suas solicitações
• Desenho os processos de entrada e de saída de fluxo de valor
• Desenhe todos os processos entre os processos de entrada e de saída começando pelo
processo mais a frente
• Liste todos os atributos de processos
• Desenhe tempos de espera entre processos
• Desenho todas as comunicações que ocorrem dentro do fluxo de valor
• Desenhe ícones de puxão ou empurrão para identificar o tipo de direção de trabalho
• Complete o mapa com quaisquer outros dados
O mapa do estado atual será crucial para as seguintes etapas do projeto Lean, portanto
certifique-se que todas as informações presentes neles são reais e que todos os detalhes
suficientes para mostrar como o fluxo de valor funciona foram apresentados no mapa.
5. Identificando as métricas Lean: Sem medição não é possível alcançar a melhoria
contínua e a padronização, as métricas Lean auxiliam a busca pela melhoria contínua,
padronização e eliminação de desperdício, pois é um meio simples de mostrar as pessoas os
resultados de seus esforços para alcançar o nível de escritório enxuto, por meio de
comparativos do antes e depois. (TAPPING E SHUKER, 2003). Apesar de serem sempre
baseadas nos sete desperdícios e existirem algumas métricas padrões, conforme será
apresentado a seguir, devem ser definidas métricas apropriadas para seu projeto, de acordo
com as características especificas do fluxo de valor escolhido. Algumas métricas Lean
padrões são:
• Metas de término de projeto
• Lead time do trabalho total
• Tempo de ciclo de trabalho total
33
• Erros internos
• Horas extras
• Carga de trabalho acumulado
Segundo Tapping e Shuker (2003) “uma métrica Lean eficaz é aquela que não só
direciona um fluxo de valor para melhoria, mas a que pode ser estratificada em componentes,
cada componente abordando um desperdício especifico do sistema”. Ainda segundo os
autores as métricas devem ser fáceis de entender e de coletar as informações necessárias para
as medições.
6. Mapeamento do estado futuro: Este passo consiste na construção do mapa
considerando as melhorias propostas para o fluxo de valor. Nesta fase é extremamente
importante a participação de todos, auxiliando com ideias e sugestões para resolver os
problemas identificados no mapa do estado atual. Segundo Tapping e Shuker (2003), “mapear
o estado futuro de um fluxo de valor envolve a identificação das ferramentas Lean
administrativas- tais como FIFO, layout da área de trabalho, supermercados e 5S- que o
ajudarão a assegurar que satisfaça as solicitações dos clientes, estabeleça um fluxo de trabalho
continuo e distribua o trabalho uniformemente.” As ferramentas citadas acima, tais como
algumas outras serão abordadas no capitulo 2.8 deste trabalho. Ainda segundo os autores, o
mapeamento do estado futuro é divido em três etapas:
• “Fase da demanda do cliente. Entender a demanda do cliente por seus serviços e
unidades de trabalho, incluindo as características de qualidade e lead time” (Tapping e
Shuker, 2003)
• “Fase de fluxo contínuo. Implementar fluxo continuo para que clientes internos e
externos recebam unidade de trabalho correta, no momento correto, na quantidade
correta.” (Tapping e Shuker, 2003)
• “Fase de nivelamento. Distribuir o trabalho uniformemente, por volume e variedade,
para reduzir tempos de espera e permitir que unidades de trabalho menores se movam,
se for prático.”(Tapping e Shuker, 2003)
7. Criar planos Kaizen: “Evento Kaizen é um evento de equipe dedicado para
implementação de um método Lean em uma determinada área por um curto período”(Tapping
e Shuker, 2003). Ainda segundo Tapping e Shuker (2003) “é o processo que precisa acontecer
para assegurar que as melhorias sejam sustentadas e que os esforços dos funcionários da área
administrativa sejam reconhecidos”. Ainda segundo os autores, não é necessário criar um
34
plano Kaizen perfeito, apenas um plano que seja capaz de implementar os primeiros passos,
pois você não conseguira implementar todas suas ideias de melhoria para fluxo de valor em
uma única vez., além disso com as melhorias alcançadas e com a experiência ganha pela
equipe com o passar do tempo, os planos Kaizen serão alterados e as melhorias acontecerão
de forma continua.
8. Implementar planos Kaizen: O ultimo passo em busca do escritório enxuto, é a
implementação dos planos Kaizen que ocorre em três fases: preparação, implementação e
follow-up. Porem para Tapping e Shuker (2003) tornar-se Lean é um ciclo infinito, sendo
necessário: encorajar as pessoas a buscarem a melhoria continua e maneiras para melhorar o
fluxo de valor inteiro todos os dias, cultivar um ambiente Kaizen todos os dias, reconhecer e
recompensar os esforços das pessoas e tratar todos com dignidade e respeito.
Já Barros e Valentim (2014), propõem a aplicação do Lean Office por meio de 5
passos, conforme figura 04 a seguir, os quais não serão aprofundados neste trabalho por não
se constituírem em foco deste trabalho.
Fonte: Adaptado de Barros e Valentim (2014)
Figura 4 Serviços Lean Office DMAIC
35
2.8 Ferramentas Lean
Conforme citado no capitulo acima, as organizações dispõem-se de diversas ferramentas Lean
para melhorar os seus processos. Apresentaremos abaixo algumas destas ferramentas, as quais
foram adaptadas por Tapping e Shuker (2003):
• Recursos de Pulmão e de Segurança: São meios de assegurar que a demanda do cliente
seja atendida em quaisquer circunstancias. A necessidade dessa ferramenta surge, pois
o volume de trabalho requerido pelo cliente nem sempre é exato. No entanto essas
devem ser consideradas apenas medidas temporárias e devem ser reduzidas por meio
de melhorias contínuas. Recurso de pulmão é um meio de satisfazer a demanda do
cliente quando há variações nos pedidos ou no ritmo da demanda do cliente. Já
recursos de segurança são utilizados quando problemas internos interrompem o fluxo
do processo. (Tapping e Shuker, 2003).
• 5S: O objetivo principal desta ferramenta é criar um ambiente de trabalho
simplificado, que atenda os critérios de controle visual e Lean, por meio da
eliminação/redução de atividades que não agreguem valor. O sistema 5s consiste de 5
atividades:
� “Seiri – seleção envolve separar os conteúdos de uma área e remover itens
desnecessários, tais como arquivos, suprimentos, ferramentas, equipamentos e
livros- incluindo o conteúdo das gavetas.” (Tapping e Shuker, 2003)
� “Seiton – Ordenação envolve arrumar os itens necessários para acesso fácil e
eficiente e mantê-los dessa maneira.” (Tapping e Shuker, 2003)
� “Seiso – limpeza envolve limpar tudo, manter limpo e utilizar a limpeza como
um modo de garantir que a sua área e equipamentos estejam apropriadamente
mantidos.” (Tapping e Shuker, 2003)
� “Seiketsu- Padronizar envolve a criação de diretrizes para manter a área
organizada, em ordem e limpa, e também tornar os padrões visuais e óbvios.”
(Tapping e Shuker, 2003)
� “Shitsuke – Sustentar envolve educação e comunicação para assegurar que
todos sigam os padrões do 5s.” (Tapping e Shuker, 2003)
Ainda segundo os autores acima, com a implementação deste sistema é possível
reduzir o tempo que leva em trabalho que não agrega valor em até 25%.
36
• “Supermercado em processo: é um sistema utilizado para armazenar um nível
estabelecido de unidades de trabalho completadas ou unidades de trabalho
parcialmente completadas (WIP abreviatura em inglês de Work In Process, que
significa unidades de trabalho em estoque) e repor o que é “puxado” para satisfazer os
pedidos do cliente (interno e externo). Utiliza-se um supermercado quando as
circunstancias tornam difícil sustentar o fluxo contínuo” (Tapping e Shuker, 2003)
• “Kanban: um cartão de controle no âmago de um sistema puxado. O cartão é um meio
de comunicar ao processo anterior no fluxo precisamente o que é necessário (em
termos de especificações de trabalho e quantidade) no momento em que é necessário”.
(Tapping e Shuker , 2003). Ainda segundo os autores, o uso do Kanban torna possível
cortar o tempo de espera em até 50% ou mais.
• FIFO: Abreviatura em inglês de First in First Out que significa Primeiro a entrar
primeiro a sair (PEPS), “é um método de controle de trabalho utilizado para garantir
que o trabalho mais antigo (primeiro a entrar) seja o primeiro a ser processado
(primeiro a sair).” (Tapping e Shuker, 2003)
• Trabalho padronizado: “é um conjunto acordado de procedimentos de trabalho que
estabelece o melhor método e sequencia para cada processo” (Tapping e Shuker,
2003). Ainda segundo os autores, “o trabalho padronizado é uma ferramenta
importante com a qual se abordam muitos problemas administrativos”. Ele criará uma
sequência de trabalho de fluxo eficiente que:
� “Minimiza as variações em procedimentos de trabalho (Tapping e Shuker,
2003)
� “Estabelece as “melhorias” práticas para manter a qualidade” (Tapping e
Shuker, 2003)
� “Possibilita facilidade de treinamento e treinamento cruzado” (Tapping e
Shuker, 2003)
� “Garante Segurança” (Tapping e Shuker, 2003)
� “Ajuda funcionários a atender a demanda do cliente” (Tapping e Shuker, 2003)
• Layout da área de trabalho: “consiste na reorganização de recursos e pessoas
(necessárias para realizar um determinado serviço), colocando-as próximas umas das
outras, conforme a sequencia de atividades que têm de ser realizadas. A vantagem está
na redução do tempo e espaço e dos recursos despendidos, acelerando o processo e,
37
consequentemente, melhorando a sua produtividade.” (Lago, Carvalho e Ribeiro,
2008).
• Caixa de Heijunka: “Um dispositivo físico utilizado para nivelar o volume e variedade
de produção por um período especifico de tempo (geralmente um dia). A caixa é
dividida em espaços que representam incrementos de pitch1. Os espaços são
carregados com Kanbans que representam pedidos de cientes. A ordem na qual os
Kanbans são colocados na caixa é determinada com base em volume e variedade”
(Tapping e Shuker, 2003)
1 Pitch é um múltiplo do tempo takt (ritmo da demanda do cliente) que permite manter e sustentar um fluxo de trabalho consistente em todo o fluxo de valor. Para calcular está variável deve-se multiplicar o tempo takt x o numero de unidades de trabalho a serem agrupadas para que o sistema flua de modo gerenciável
38
3 METODOLOGIA
Cervo, Bervian e Da Silva (2007 apud Amaral p. 69) afirmam que a pesquisa:
[...] parte, pois, de uma duvida ou problema e, com o uso do método cientifico,
busca uma resposta ou solução. Os três elementos – dúvida/problema, método
cientifico e resposta/solução – são imprescindíveis, uma vez que a solução poderá
ocorrer somente quando algum problema levantado tenha sido trabalhado com
instrumentos científicos e procedimentos adequados.
Segundo Miguel e Rosa (2012) “a adequada escolha da abordagem, métodos e
técnicas de pesquisas deve estar estritamente associada ao endereçamento das lacunas
identificadas na literatura, questões, objetivos, proposições, e/ou hipóteses de pesquisa”.
Esta pesquisa pode ser tipificada como qualitativa, pois não se utilizou métodos
estáticos, tendo os seus dados analisados pelos próprios pesquisadores. O objeto de estudo
desta pesquisa é analise critica da funcionalidade dos oitos passos utilizados na
implementação do Lean Office, propostos por Tapping e Shuker (2003), por meio de um
estudo de caso múltiplo, sendo assim este trabalho possui a seguinte questão de pesquisa, “Os
oitos passos propostos por Tapping e Shuker (2003) para planejar, mapear e sustentar as
melhorias Lean nas áreas administrativas são realmente eficazes?”
O estudo de caso é considerado a abordagem mais adotada no Brasil, Miguel e
Rosa(ano) afirmam que:
“O estudo de caso é um trabalho de caráter empírico que investiga um dado
fenômeno dentro de um contexto real contemporâneo por meio de analise
aprofundada de um ou mais objetos de análise (casos). Essa análise possibilita
amplo e detalhado conhecimento sobre o fenômeno, possibilitando, inclusive, a
geração de teoria.”
Inicialmente foi realizado um estudo dos fundamentos teóricos, referente ao tema
escolhido. Segundo Silva e Menezes (2000) “está é umas das etapas mais importantes de um
projeto de pesquisa, na qual o pesquisador faz a revisão de literatura que fundamentará toda a
teoria adotada para tratar o tema e o problema da pesquisa”. Após a fundamentação teórica
foram realizadas pesquisas na base de dados CAPES, a fim de identificar três artigos
publicados que seguiram os oitos passos propostos por Tapping e Shuker (2010). Após a
seleção dos três artigos, foi realizada uma analise individual de cada caso, apresentando os
seguintes pontos: apresentação da empresa, questão de pesquisa, aplicação dos oitos passos
39
propostos pelos autores Tapping e Shuker (2010) e por fim os resultados obtidos. Por ultimo,
foi realizada outra analise critica que consistiu na comparação dos passos propostos pelos
autores e a maneira que os mesmos foram aplicados nos estudos de caso.
40
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 Estudo de Caso 1 – Uma Abordagem do Lean Office para
Reduzir e Eliminar Desperdícios no Fluxo de Valor de
Informações e Conhecimentos
4.1.1 Apresentação da empresa e do problema de Pesquisa
O estudo de caso ocorreu em uma organização brasileira responsável pela distribuição
de derivados de petróleo, a qual em 2009 distribuiu 7,84 mil metros cúbicos de produtos
derivados do petróleo. A empresa recebeu reclamações de cinco clientes insatisfeitos devido
aos atrasos constantes na entrega das informações técnicas relacionados aos produtos
fornecidos pela empresa, problema que foi identificado e relatado por engenheiros da
distribuidora. A entrega dos documentos técnicos dentro do prazo é fundamental, pois os
clientes utilizam o mesmo para comparar com as analises realizadas no momento da entrega
dos produtos. Foram realizadas visitas e entrevistas com o departamento responsável pelo
envio das analises, e através dessas atividades foi possível levantar dados que confirmaram as
não conformidades nos prazos de entregas das analises em questão. Os principais dados
podem ser visto na Tabela 01 abaixo:
Tabela 1 Dados do fluxo de valor em questão
Fonte: Adaptado de Roos, Sartori e Paladini (2011)
Sendo assim o objetivo geral do estudo de caso é eliminar/reduzir desperdícios no
fluxo de valor e de conhecimento, através dos oitos passos para implementação do Lean
Office propostos por Tapping e Shuker (2003). Essa abordagem foi escolhida, pois em uma
Informação Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5Número de vendas realizadas 271 184 147 117 102
Data do primeiro dado coletado 02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009
Data do ultimo dado coletado 20/12/2009 20/12/2009 20/12/2009 20/12/2009 20/12/2009
Média dos dados coletados 16,16 horas 16,37 horas 17,47 horas 15,06 horas 15,99 horas
Desvio padrão 1,517670775 1,599659692 1,772427565 1,14403133 1,094173332
Assimetria -0,12494957 -0,18738084 -0,05254842 -0,17276945 -0,14197419
% acima do limete máximo 28,78% 33,70% 21,77% 20,51% 19,61%
41
analise preliminar foi constatada que a mesma poderia resolver o problema em questão e
também por ser uma abordagem que possibilita alcançar, manter e melhorar resultados através
da redução do processamento de papeis, redução de trabalho em processo, aumento da
capacidade de processamento entre outros benefícios. Outro fator importante que contribui
para escolha dessa abordagem, é o fato da mesma ser difundida em artigos científicos de
forma expressiva e implementada em empresas de expressão mundial.
4.1.2 Aplicação oitos passos propostos por Tapping e Shuker
Na sequencia foi descrito como ocorreu à aplicação dos oitos passos da abordagem
proposta por Tapping e Shuker (2003), para buscar a solução do problema pratico em questão.
1. Comprometimento com o Lean: Foram designados noves pessoas para o projeto Lean,
as quais se comprometeram e se empenharam em busca das melhorias esperadas. Um fator
importante foi o apoio do gerente do departamento disponibilizando os recursos necessários
para que fosse possível realizar este projeto.
2. Identificando o fluxo de valor: O problema de pesquisa foi relacionado a um processo
especifico, desta forma o mesmo foi considerado o fluxo de valor sem a necessidade de
realizar analise para identificar o mesmo. Com o fluxo de valor definido, foram realizadas
analises sobre o mesmo para colher informações e detalhes uteis para o projeto e também para
garantir que todos os participantes tenham total conhecimento sobre o processo do fluxo de
valor. O Quadro 04 abaixo apresenta de forma resumida as atividades do processo em
questão.
42
Quadro 4 Atividades do processo escolhido como Fluxo de Valor
Fonte: Adaptado de Roos, Sartori e Paladini (2011)
3. Aprendendo sobre o Lean: Os participantes do projeto receberam treinamentos, os
quais foram conduzidos segundo as características e necessidades do problema de pesquisa.
4. Mapeamento do estado atual: O mapa do estado atual, conforme representado abaixo
na figura 05, foi construído pelos envolvidos sem limitações de tempo e recursos, pois o
mesmo deve conter apenas informações reais e ser detalhado de uma forma que seja possível
identificar os desperdícios. Os balões de Kaizen, que significam as melhorias que ocorreram
no processo escolhido, serão abordados no passo 6 (mapeamento do estado futuro)
5. Identificando as métricas
identificadas medidas que imp
o cliente. As medidas consideradas mais apropriadas para mostrar os resultados dos esforços
da equipe foram: lead time
2 Lead Time: Intervalo de tempo compreendido entre o inicio e término de uma atividade, incluindo o tempo de espera.
Fonte: Adaptado de Roos, Sartori e Paladini (2011)
Figura 5 Mapeamento do estado atual
Identificando as métricas Lean: Por meio de sugestões provindas do grupo, foram
identificadas medidas que impactam diretamente e expressivamente no que agrega valor para
o cliente. As medidas consideradas mais apropriadas para mostrar os resultados dos esforços
lead time- tempo de atravessamento2 (L/T), process
Lead Time: Intervalo de tempo compreendido entre o inicio e término de uma atividade, incluindo o tempo de
43
: Por meio de sugestões provindas do grupo, foram
actam diretamente e expressivamente no que agrega valor para
o cliente. As medidas consideradas mais apropriadas para mostrar os resultados dos esforços
processing time – tempo de
Lead Time: Intervalo de tempo compreendido entre o inicio e término de uma atividade, incluindo o tempo de
44
processamento (P/T)3, percentage complete and accurate – porcentagem de completeza e de
precisão (C&A).4
6. Mapeamento do estado futuro: Para a criação do mapa do estado futuro, conforme
representado na Figura 06, foi analisado o mapa de estado atual e as métricas Lean,
possibilitando a identificação dos desperdícios e das atividades que não agregavam valor e
não eram necessárias ao processo. As melhorias propostas, para eliminar/reduzir os
desperdícios e as atividades desnecessárias, estão destacadas em nove balões Kaizen no mapa
do estado atual, figura 05. Os balões Kaizen 1,5 e 6 referem-se a melhorias através da redução
de lead time, pois as atividades em questões possuem lead times alto por conta de tempos
excessivos empregados para que as mesmas sejam finalizadas. Com a redução dos tempos
excessivos é possível reduzir o lead time, conforme apresentado no mapa do estado futuro. O
balão Kaizen 2 refere-se a melhoria que ocorrerá no C&A para aumentar a sua eficiência e
diminuir o numero de recursos utilizados na atividade em questão. Os balões 3, 7 e 9 referem-
se à eliminação de filas existentes, as quais consideradas atividades que não agregam valor ao
processo. O balão Kaizen 4 refere-se a uma melhoria por meio da eliminação da atividade
criação de identidade, pois com as melhorias ocorridas a pessoa que está acompanhando o
carregamento não solicita mais ao escritório a identidade da amostra por meio de rádios mas
através de um palmtop, possibilitando a eliminação da mesma. Por fim, o balão Kaizen 8
refere-se a eliminação do transporte existe na atividade, visto que o envio de relatórios será
feito eletronicamente ao departamento. Comparando o mapa atual com o mapa do estado
futuro é possível identificar as seguintes melhorias: redução do lead time para 12,75 horas,
redução do processing time para 10,5 horas e aumento do percentage complete and accurate
para 74,05%.
3 Processing Time: Numero de horas gastas nas etapas de um processo, sem incluir os tempos de espera. 4 Percentage complete and accurate: Porcentagem em que uma etapa do processo é concluída sem a necessidade de correções.
7. Criação dos planos
Kaizen, evento Kaizen e pós
implementação das melhorias p
atividades e da comunicação aos departamentos e pessoas das devidas mudanças. Por fim no
pós Kaizen é realizado o follow up,
garantir que elas sejam mantidas e
8. Implementação dos planos
execução dos planos Kaizen
Fonte: Adaptado de Roos, Sartori e Paladini (2011)
Figura 6 Mapeamento do estado futuro
Criação dos planos Kaizen: A criação dos planos Kaizen foi divida em três etapas: pré
e pós Kaizen. No pré Kaizen ocorreu o preparo do processo para
implementação das melhorias propostas. O evento Kaizen trata-se das alterações das
atividades e da comunicação aos departamentos e pessoas das devidas mudanças. Por fim no
é realizado o follow up, ou seja, acompanhamento das alterações realizadas para
sejam mantidas e aperfeiçoadas.
Implementação dos planos Kaizen: A implementação foi realizada por meio da
Kaizen criados no passo anterior
45
foi divida em três etapas: pré
ocorreu o preparo do processo para
se das alterações das
atividades e da comunicação aos departamentos e pessoas das devidas mudanças. Por fim no
as alterações realizadas para
: A implementação foi realizada por meio da
46
4.1.3 Resultados
Com a implementação das melhorias propostas, os cinco clientes em questão neste
trabalho não tiveram mais problemas com a entrega das informações técnicas dos produtos
derivados do petróleo. A Tabela 02 abaixo mostra os resultados após as melhorias ocorridas
no fluxo de valor:
Tabela 2 Resultados após melhorias implementadas
Fonte: Adaptado de Roos, Sartori e Paladini (2011)
É valido destacar a porcentagem acima do limite máximo, ou seja, 0% de não
conformidade e também a redução do desvio padrão dos processos. Outros resultados
importantes obtidos por meio da abordagem implementada foram: redução do lead time de
5,05 horas, uma redução de 28,37%, redução do processing time em 0,1 horas, redução de
0,94% e o aumento de 26,92% na porcentagem de completeza e de precisão. Cabe ressaltar
que o processing time não pode ser reduzido expressivamente, pois o mesmo já estava
minimizado no inicio do projeto.
Informação Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5Número de vendas realizadas 271 184 147 117 102
Data do primeiro dado coletado 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010
Data do ultimo dado coletado 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011
Média dos dados coletados 17 horas 17 horas 19 horas 16 horas 17 horas
Desvio padrão 0,935588962 0,852443426 0,960066426 0,83197672 0,79529644
Assimetria 0,10003215 0,14845617 0,21265422 -0,29776329 -0,1750462
% acima do limete máximo 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
47
4.2 Estudo de caso 2 – Lean Office para um Problema de
Implementação de Bolsas em um Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção
4.2.1 Apresentação da empresa e do problema de pesquisa
O estudo de caso ocorreu em 2009 no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal de Santa Cantarina, o qual disponibiliza 18 bolsas de
mestrado do CNPq, 15 bolsas de doutorado CNPq e 3 bolsas de doutorado da CAPES, sendo
que em 2009 o Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades
Federais Brasileiras disponibilizaram mais 1 bolsa de mestrado e doutorado. Apesar de o
programa de bolsas gerarem grandes benefícios, o mesmo gerava certos descontentamentos
aos alunos nos últimos anos. Os alunos iniciavam as atividades acadêmicas na primeira
semana de março, e a partir dai participavam do processo de seleção de bolsistas, o qual é
completado quando ocorre efetivamente a implementação da bolsa para o aluno selecionado,
porem o mesmo possui falhas, ocasionando no atraso do pagamento das bolsas. A
implementação era concluída apenas na segunda semana de Abril, ou seja, com um mês de
atraso, como consequência o pagamento das bolsas era realizado apenas na primeira semana
de maio.
Sendo assim o objetivo geral deste estudo de caso é propor o término do atraso na
implementação das bolsas de estudo, por meio de um modelo que possibilite alcançar e
manter os resultados, conquistados ao decorrer dos anos. Para descobrir qual a melhor solução
foi realizada uma investigação detalhada da situação atual do problema de pesquisa, o que
possibilitou a identificação de algumas peculiaridades, como excesso do processamento de
papeis, excesso de trabalho em processo e excesso de tempo de processamento. Além das
peculiaridades descobertas, a investigação possibilitou sustentar a escolha da implementação
do Lean Office propostos por Tapping e Shuker (2003). Essa abordagem foi escolhida, pois
em uma analise preliminar foi constatada que a mesma poderia resolver o problema em
questão e também por ser uma abordagem que possibilita alcançar, manter e melhorar
resultados através da redução do processamento de papeis, redução de trabalho em processo,
48
aumento da capacidade de processamento entre outros benefícios. Outro fator importante que
contribui para escolha dessa abordagem, é o fato da mesma ser difundida em artigos
científicos de forma expressiva e implementada em empresas de expressão mundial.
4.2.2 Aplicação dos oitos passos propostos por Tapping e Shuker
Na sequencia foi descrito como ocorreu à aplicação dos oitos passos da abordagem
proposta por Tapping e Shuker (2003), para buscar a solução do problema pratico em questão.
1. Comprometimento com o Lean: A iniciativa em buscar uma solução para o problema
partiu dos três secretários do programa de bolsa de estudos. Dois deles receberam um
treinamento em uma disciplina especifica sobre Lean, oferecida pela faculdade, com o
proposito de aprimorar os conhecimentos referentes às praticas Lean e desta forma aplicar tais
conhecimentos no projeto em questão. O apoio e recursos oferecidos pelo professor da
disciplina ajudaram na busca pela melhoria desejada.
2. Identificando o fluxo de valor: O problema de pesquisa já está relacionado a um
processo especifico, desta forma o mesmo foi considerado o fluxo de valor sem a necessidade
de realizar analise para identificar o mesmo. Com o fluxo de valor definido, foram realizadas
analises sobre o mesmo para colher informações e detalhes uteis para o projeto e também para
garantir que todos os participantes tenham total conhecimento sobre o processo do fluxo de
valor. O quadro 05 abaixo apresenta de forma resumida as atividades do processo em questão.
No processo em questão, o valor esperado pelo cliente é receber a confirmação de sua bolsa
de estudo ainda no mês de março, para que ele possa receber a primeira parcela no inicio do
próximo mês.
49
Quadro 5 Atividades do processo escolhido como Fluxo de Valor
Fonte: Adaptado de Roos e Follmann (2011)
3. Aprendendo sobre o Lean: Além da participação em uma matéria especifica sobre o
assunto, foi realizada pelos secretários uma pesquisa bibliográfica sobre o Lean Office, de
acordo com as características e necessidades do problema de pesquisa, para reforçar o
conhecimento sobre o Lean.
4. Mapeamento do estado atual: O mapa do estado atual, conforme representado abaixo
na Figura 07, foi construído pelos envolvidos sem limitações de tempo e recursos, pois o
mesmo deve conter apenas informações reais e ser detalhado de forma que seja possível
50
identificar os desperdícios existentes no processo. Os balões de Kaizen, que significam as
melhorias que ocorreram no processo escolhido, serão abordados no passo 6 (mapeamento do
estado futuro)
Fonte: Adaptado de Roos e Follmann (2011)
Figura 7 Mapeamento do estado atual
5. Identificando as métricas Lean: Com base nas sugestões do professor da disciplina
especifica sobre o Lean, o grupo identificou medidas que, impactam diretamente e
expressivamente no que agrega valor para o cliente e que seriam capazes de mostrar os
resultados dos esforços para atingir o objetivo esperado. Tais medidas são: lead time – tempo
51
de atravessamento (L/T), processing time – tempo de processamento (P/T), percentage
complete and accurate – porcentagem de completeza e precisão (C&A)
6. Mapeamento do estado futuro: Assim como no mapeamento do estado atual, o
mapeamento do estado futuro, conforme representado abaixo na Figura 08, ocorreu sem
limitações de tempo e recursos. Para a criação deste mapa, foi analisado o mapa de estado
atual e as métricas Lean, possibilitando a identificação dos desperdícios e das atividades que
não agregavam valor e não eram necessárias ao processo. As melhorias propostas para
eliminar/reduzir os desperdícios e as atividades desnecessárias estão destacadas em nove
balões Kaizen no mapa do estado atual, figura 07. Os balões Kaizen 1, 2, 3 e 4 referem-se a
criação de um novo processo contemplando as seguintes atividades: levantamento do numero
de bolsas, elaboração do edital, aprovação pelo colegiado e divulgação do edital. Tais
atividades no mapa do estado atual fazem com que o processo de implementação de bolsas
inicie tardiamente. Os balões Kaizen 5,7,8 e 10 referem-se a melhorias por meio da redução
dos lead times das atividades em questões, as quais possuem lead times elevados no mapa do
estado atual. O balão Kaizen 6 refere-se a uma melhoria por meio da eliminação da fila
existente entre as atividades “ seleção pela comissão e “divulgação dos selecionados”. Por fim
o balão Kaizen 9 refere-se a uma melhoria por meio do aumento do C&A da atividade
“implementação das bolsas”, a qual possui baixa eficiência no estado atual influenciando de
forma negativa em todo o processo. Com as ideias de melhorias propostas o processo de
implementação de bolsas inicia-se no mesmo dia do estado atual , 01 de fevereiro, porem no
estado futuro espera-se que o mesmo seja encerrado no dia 02 de março, enquanto no estado
atual o processo encerra-se no dia 10 de abril. Além disso é esperado: uma redução do L/T de
69 dias para 30 dias, redução do P/T de 38,95 horas para 34,10 horas e um aumento no C&A
de 5,68% para 1,56% .
52
Fonte: Adaptado de Roos e Follmann (2011)
Figura 8 Mapeamento do estado futuro
7. Criação dos planos Kaizen: A criação dos planos contemplou a identificação de pontos
chaves para a implementação das melhorias propostas, como por exemplo, os editais que
determinam prazos e possuem uma influencia expressiva sobre o fluxo de valor em questão. A
criação dos planos Kaizen foi divida em três etapas: pré Kaizen, evento Kaizen e pós Kaizen.
O evento pré Kaizen contempla a organização da busca e do preparo dos documentos chave
do processo para a implementação das melhorias. Para o evento Kaizen abordaram-se
iniciativas para determinar como seriam alterados os documentos chave do processo e como
os departamentos e pessoas envolvidos no processo de implementação de bolsas seriam
notificados sobre as mudanças ocorridas no mesmo. Por fim o evento pós Kaizen contempla a
formação de estratégias para o acompanhamento das alterações nos documentos chave do
processo e também estratégias de como seriam seguidas as notificações direcionadas aos
53
departamentos e pessoas. Neste evento também foi determinado como seriam garantidas,
mantidas e aperfeiçoadas as melhorias implementadas.
8. Implementação dos planos Kaizen: A implementação foi realizada por meio da
execução dos planos Kaizen criados no passo anterior. Vale ressaltar que o evento pós Kaizen
não foi concluído até o termino deste trabalho, visto que as melhorias sugeridas e
implementadas só começaram a ser seguidas em 2010.
4.2.3 Resultados
Com a implementação das melhorias propostas os resultados reais foram: redução do
tempo de atravessamento (lead time), redução do tempo de processamento e aumento da
porcentagem de completeza e precisão (Percentage complete and accurate). A redução do
L/T foi de 39 dias, 56,52%. O P/T alcançou uma redução de 4,85 horas, 12,45% comparado
ao P/T inicial. É valido destacar o aumento considerável do C&A de 55,88%.
Os resultados conquistados com as melhorias implementadas acarretou no termino do
atraso na implementação das bolsas, visto que agora o processo em questão encerra-se no dia
02 de março, possibilitando que o aluno (cliente) receba a sua primeira parcela na primeira
semana do mês de Abril.
54
4.3 Estudo de Caso 3 – Aplicação do Sistema Lean Office no
Processo de Auditoria de um Organismo de Certificação
Aeroespacial
4.3.1 Apresentação da empresa e do problema de pesquisa
O estudo de caso ocorreu em 2012 no processo de auditoria de um Organismo de
Certificação aeroespacial. Trata-se de um órgão, acreditada pelo INMETRO, responsável por
conduzir e conceder a certificação de conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) baseado na NBR 15100. De acordo com a ABNT (2005, p.9) apud Cardoso, Souza e
Alves (2012, p6.) “o SGQ é um conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para
estabelecer politicas e objetivos, e para atingir estes objetivos, para dirigir e controlar uma
organização no que diz respeito à qualidade”. O processo de certificação realizado pela OCE
tem duração de 36 meses e é divido em duas fases, é valido ressaltar que este trabalho tem
como foco apenas a fase 1 do processo de certificação.
A auditoria da fase 1 tem como objetivo avaliar o nível de preparação do SGQ para a
segunda fase da auditoria. Utilizando-se dos resultados obtidos na primeira fase, a segunda
auditoria tem como objetivo avaliar a implementação e eficácia do SGQ. A primeira fase do
processo de auditoria de certificação é dividida nas seguintes etapas:
• Pré-auditoria: Consiste na análise prévia dos documentos da organização requerente, e
uma preparação para a auditoria.
• Execução da auditoria: Realização da auditoria nas instalações da organização
solicitante da certificação. A mesma é dividida em: reunião de abertura,
desenvolvimento da auditoria, reunião da equipe de auditoria e por fim a reunião de
encerramento.
• Pós-auditoria: atividade realizada no escritório do OCE, compreende a elaboração do
relatório final de auditoria e a execução de procedimentos administrativos e
financeiros.
Sendo assim o objetivo geral deste estudo de caso é aprimorar a primeira fase da
certificação, possibilitando uma redução de custos e desperdícios e fornecer aos clientes
atendimentos com maior eficácia.
55
4.3.2 Aplicação dos oitos passos propostos por Tapping e Shuker
Com base na observação do processo, na pratica, foi realizada a implementação dos
passos propostos por Tapping e Shuker(2003), cabe ressaltar que neste estudo de caso foram
aplicados os passos de 1 a 6 , sendo que os passos 7 e 8 serão apresentados a OCE para
compor trabalhos futuros.
1. Comprometimento com o Lean: Os envolvidos neste projeto possuem
comprometimento com a aplicação do Lean e dos conceitos enxutos, visto que os mesmos
fazem parte do processo de eliminação dos desperdícios e aumento da produtividade da
organização.
2. Identificando o fluxo de valor: O fluxo de valor escolhido foi a fase 1 da auditoria de
certificação aeroespacial, visto que o mesmo representa o inicio do processo e também por
tratar-se de um processo critico, pois o mesmo determina a continuidade de todo o processo
realizado pela OCE junto ao cliente.
3. Aprendendo sobre o Lean: Todos os envolvidos no projeto possuem conhecimento e
experiência com o fluxo de valor escolhido e também com os princípios Lean.
4. Mapeamento do estado atual: O mapa do estado atual, conforme figura 09 a seguir, foi
elaborado a partir da observação e de uma analise critica por meio da pratica do processo,
assim como a medicação dos tempos de lead time e Valor agregado, realizada através do
acompanhamento de um processo de auditoria, desde o inicio até o seu término. Analisando o
mapa do estado atual é possível identificar a existência de 12 etapas para a realização do
processo em questão, com um lead time total de 80 dias, sendo que o valor agregado
corresponde apenas há 2.250 minutos, 1,6 dias, ou seja, as atividades que realmente agregam
valor ao processo correspondem apenas a 2% do lead time total. Além disso, também é
possível verificar que existe um tempo muito longo de espera entre algumas atividades. Vale
ressaltar que o Coordenador do Processo é responsável por realizar sozinho a maior parte das
atividades da auditoria de certificação fase 1. Outros desperdícios constatados foram:
sobreprocessamento, devido a aprovação do relatório final de auditoria precisar de varias
assinaturas, movimentação, devido ao movimento excessivo de informações em atividades
que não agregam valor ao processo, e transporte, devido a falta de otimização do fluxo de
informações. A Figura 9 encontra-se legível no anexo 1.
56
Fonte: Adaptado de Cardoso, Souza e Alves (2012)
Figura 9 Mapeamento do estado atual
5. Identificando as métricas Lean: O lead time (LT) foi escolhido como métrica lean
principal. Outra métrica escolhida foi o Tempo de Valor Agregado (VA)
6. Mapeamento do estado futuro: Com a analise do mapa do estado atual, foi possível
identificar desperdícios e algumas oportunidades de melhorias, representadas na Figura 09 .
Vale ressaltar as seguintes oportunidades de melhoria propostas: Otimização do fluxo de
informações iniciais por meio da modificação da sistemática do Requerimento para serviço de
Certificação, atribuindo ao gerente, além da aprovação, a responsabilidade pela verificação do
recebimento dos documentos solicitados; Agrupamento das etapas de “Verificação dos
documentos” e “Planejamento da Auditoria”, com analise inicial da gerencia; Otimização do
processo, por meio da unificação das etapas “Elaboração + envio da PTGA” e “Elaboração da
SO” e também das etapas “Elaboração do Plano de Auditoria” e “Pedido de Transporte”;
estabelecimento de prazo, 15 dias, para aprovação da Proposta Técnico Administrativa Parcial
(PTAP); Redistribuição das responsabilidades , para proporcionar uma melhor distribuição
das cargas de trabalho e por fim a eliminação da assinatura do Coordenador do Processo para
a finalização do relatório final de auditoria. Com a implementação destas melhorias propostas
espera-se conseguir uma redução do lead time de 80 dias para 34,5 dias e um aumento de
1,5% para o Valor Agregado, conforme pode ser visualizado na figura 10 abaixo. A Figura 10
encontra-se legível no anexo 2.
57
Fonte: Adaptado de Cardoso, Souza e Alves (2012)
Figura 10 Mapeamento do Estado Futuro
4.3.3 Resultados
Por meio da aplicação dos princípios do Lean Office e, principalmente, através da
aplicação dos passos propostos por Tapping e Shuker (2003) foi possível identificar diversos
desperdícios e oportunidades de melhorias para a fase 1 do processo de certificação
aeroespacial, tais melhorias resultariam em uma redução expressiva do lead time total do
processo, de 80 dias para 34,5 dias, resultando em um melhor atendimento ao cliente. Tais
melhorias serão apresentadas á organização em questão, visando sua implementação, para a
condução de trabalhos futuros. No entanto ficou claro que por meio dos passos de Tapping e
Shuker (2003) é possível reorganizar seu processo conquistando melhorias significativas que
trarão vantagens estratégicas para a organização.
58
4.4 Análise Critica
A seguir são apresentadas as análises de cada um dos oitos passos propostos por
Tapping e Shuker (2003), os quais foram aplicados nos estudos de caso anteriormente
expostos.
1. Comprometimento com o Lean: Para a implementação do Lean Office é muito
importante demonstrar aos funcionários quais serão os benefícios obtidos após o termino do
projeto, para que os mesmos tomem iniciativas para que as melhorias realmente ocorram.
Outro fator importante é eleger um Champion para garantir a sinergia dos envolvidos na
busca pelos objetivos do grupo e não de objetivos individuais. Contudo, o ponto mais
importante é o apoio do alto escalão da empresa, caso contrário, o projeto possui grandes
chances de falir, visto que o alto escalão é o responsável por conceder os recursos e o tempo
necessário para a implantação da filosofia Lean. Neste contexto foi possível verificar que nos
estudos de casos houve o comprometimento dos participantes com a implementação do Lean
Office, contudo apenas no estudo de caso 1 é possível verificar a participação direta e o apoio
do alto escalão, o que diminui a chance do projeto falir em relação ao estudo de caso 2 e 3,
nos quais foram possível verificar apenas o comprometimento dos integrantes do grupo de
implementação. Para garantir apoio da alta administração é necessário comunicação, para que
seja possível alinhar os interesses do projeto junto aos interesses estratégicos da empresa. Tal
comunicação pode ocorrer através do processo de “bate-bola”, conforme figura 11 a seguir.
“Independente de quem inicia um projeto (ainda que normalmente seja um gerente), esta
pessoa expressa o proposito, os objetivos e outras ideias e preocupações, e então as “joga”
para outras partes interessadas, para feedback, suporte e ação” (Tapping e Shuker, 2003). Este
processo deve ocorrer até que alta administração aprove o projeto.
59
2. Escolha do fluxo de Valor: O fluxo de valor escolhido deve estar relacionado com o
cliente final e suas necessidades, pois desta forma será mais fácil justificar a necessidade de
recursos, visto que satisfazendo as necessidades do cliente diminuem as possibilidades de o
mesmo desenvolver outros fornecedores. Nos três estudos de caso citados é possível observar
que os fluxos de valor escolhidos estão diretamente relacionados ao cliente final. No estudo
de caso 1 e 2 o problema de pesquisa já estava relacionado a um processo especifico, o qual
estava gerando descontentamento ao cliente final, não sendo necessária analise para escolha
do fluxo de valor. O fluxo de valor do estudo de caso 3 foi escolhido após uma análise, onde
se constatou que o mesmo era o processo mais critico, pois era responsável pela continuidade
dos demais processos. Esta análise envolve duas atividades principais: deve-se tentar
identificar quaisquer preocupações imediatas do cliente e desempenhar uma análise do trajeto
da unidade de trabalho.
Outro fator importante ocorrido, neste passo, nos três estudos de caso, é a analise do
processo escolhido, a fim de coletar informações e detalhes que possam ser uteis para os
demais passos e também para que os membros da equipe de implantação, que não possuem
contato direto com o fluxo de valor escolhido, tenham melhor conhecimento do mesmo. Vale
ressaltar que nenhuma informação deve ser omitida e que devem ser veiculadas apenas
informações reais, para que os demais passos não sejam comprometidos.
3. Aprendendo sobre o Lean: O processo de treinamento e de aprendizado Lean difere
para cada empresa, pois o plano deve ser criado de acordo com os conhecimentos necessários
para garantir o sucesso da implementação do Lean. Os três estudos de casos apresentados não
apresentam grandes detalhes sobre este passo, mas é possível verificar que o treinamento dos
envolvidos ocorreu de acordo com as características e necessidades do problema de pesquisa.
Fornecer conhecimentos sobre as técnicas e os conceitos chaves Lean é extremamente
Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003)
Figura 11 Processo de Bate Bola
60
importante, pois ao longo do processo de implantação do Lean os participantes irão se deparar
com barreiras, e tais conceitos e técnicas irão ajudá-los a superar as mesmas ao invés de
desistir. Portanto, antes de elaborar o treinamento devem-se analisar as habilidades e os
conhecimentos exigidos pelo projeto e quais os níveis de habilidade e conhecimento que os
integrantes possuem. Ao elaborar o treinamento devem ser considerados os principais
métodos de aprendizado, como livros, vídeos, grupos de estudo, conferências, seminários,
cursos, atividades práticas e visitas técnicas, visto que as pessoas não possuem preferencia ou
facilidade de aprender pelo mesmo método.
4. Mapeamento do estado atual: O mapeamento é indispensável como ferramenta visual
para as melhorias de processos, pois por meio dele é possível enxergar de forma clara quais os
desperdícios e gargalos que atrapalham o fluxo de trabalho. No entanto, para que o mapa do
fluxo de valor forneça tais informações o mesmo deve ser elaborado através de uma análise
critica por meio da prática ou da observação do processo, assim como a medicação dos
tempos, e também sem limitações de tempo e recursos. O mesmo deve conter apenas
informações reais e ser detalhado de forma que seja possível identificar os desperdícios
existentes no processo. Caso sejam omitidas informações ou representadas informações falsas
no mapa, o sucesso da implementação pode ser colocada em risco. Nos três estudos de casos
estudados é possível verificar que foram disponibilizados o tempo e os recursos necessários
para que fossem mapeadas apenas informações reais e da forma mais detalhada possível. Isso
possibilitou aos integrantes dos três estudos de casos visualizarem de forma clara quais os
desperdícios do processo e então decidir quais as melhores soluções para tais desperdícios.
5. Identificando Métricas Lean: Determinar as métricas Lean depende das características
especificas de cada fluxo de valor escolhido, pois as métricas escolhidas deverão ser
apropriadas para cada projeto. As métricas escolhidas devem ser fáceis de entender e de
coletar informações referentes às mesmas, pois desta forma serão o meio para que todos
possam entender e enxergar os resultados de seus esforços pela busca da melhoria contínua.
Nos três estudos de caso a métrica lead time foi escolhida, podendo ser considerada uma
métrica cabível a qualquer tipo de processo. Além do lead time outras métricas foram
escolhidas de acordo com as características do fluxo de valor de cada estudo de caso, mas
assim como o lead time e as demais métricas Lean, elas são baseadas nos setes desperdícios
descritos pelo Sistema Toyota de Produção.
6. Mapeamento do estado futuro: Para elaborar o mapa do estado futuro deve-se analisar
de forma critica e cuidadosamente o mapa do estado atual para identificar quais as possíveis
melhorias e quais as mais adequadas para atender a demanda dos clientes externos e também
61
dos clientes internos. Esta etapa também envolve a identificação de ferramentas Lean
administrativas mais adequadas para o seu processo, as quais ajudarão a garantir a melhoria
continua do fluxo de valor e, portanto aumentar a satisfação dos clientes. Assim como na
elaboração do mapa de estado atual, o mapeamento do estado futuro deve ocorrer sem
limitações de tempo e recursos. Nos estudos de caso apresentados tais passos foram seguidos
pelos grupos responsáveis pela implementação da filosofia Lean, sendo possível observar em
todos eles um grande um numero de melhorias propostas em diversas etapas do fluxo de
valor, o que resultou em resultados concretos para o estudo de caso 1 e 2, visto que para o
estudo de caso 3 as melhorias propostas não foram implementadas, pois seriam apresentadas a
empresa em questão para compor trabalhos futuros.
7. Criação dos planos Kaizen: Este processo será responsável por assegurar que as ideias
de melhorias previstas nos passos anteriores ocorram, sendo reconhecido, portanto os esforços
dos participantes do processo de implementação da filosofia Lean. Para garantir que este
passo seja finalizado com êxito é importante dividi-lo em fases e especificar datas reais para o
termino de cada etapa, como ocorreu nos estudos de caso 1 e 2, visto que implementar todas
as ideias de melhorias em uma única vez possibilita uma maior chance de ocorrerem falhas.
Além disso, é necessário comunicar-se com as partes interessadas e ser detalhado de forma
que os interessados consigam entender qual o objetivo da mudança proposta e quais serão os
benefícios trazidos pela mesma.
8. Implementação dos Planos Kaizen: A última etapa consiste na implementação dos
planos Kaizen planejados no passo anterior. Neste último passo é muito importante manter o
foco e certificar-se que todos os envolvidos nos processos anteriores e posteriores ao processo
em que está acontecendo o evento Kaizen saibam o que está acontecendo e o porquê, desta
forma as mudanças serão aceitas mais facilmente, visto que mudanças nem sempre são bem
aceitas pelas pessoas. É necessário ser paciente e flexível, pois surgirão problemas e nem tudo
sairá como o planejado. A presença do líder do projeto e do gerente do fluxo de valor deve
acontecer de forma constante para ajudar a solucionar os problemas e os desvios ocorridos e
também para mostrar confiança e incentivar as pessoas envolvidas nos eventos Kaizen.
62
5 CONCLUSÃO
A busca da redução de custo e da melhoria contínua cresce cada vez mais,
independente do ramo de atividade da empresa e do seu porte, visando aumentar o poder de
competitividade das empresas perante o mercado e também mantê-las vivas. Com o sucesso
da implementação do Lean nos setores produtivos, diversas empresas expandiram esta
filosofia para os setores administrativos, os quais são responsáveis por gerar a maior parte dos
custos para atender a demanda de um cliente. No entanto, a implementação desta filosofia em
um setor administrativo é mais difícil, visto que o mesmo possui processos intangíveis e na
grande maioria não possuem padrões de trabalho.
Através da análise do referencial teórico, foi possível observar que as empresas
utilizam as filosofias e ferramentas do Lean, preferencialmente em seus setores
manufatureiros. Os setores administrativos ainda recebem pouca atenção, dificultando o
desenvolvimento de praticas Lean em escritórios. Desta forma o objetivo do presente trabalho
foi identificar e analisar o principal método e as ferramentas Lean, aplicados em empresas de
segmentos diferentes e divulgados em trabalhos científicos, com o intuito de auxiliar
empresas que no futuro desejem atingir o nível de escritório enxuto.
Através de pesquisas realizadas em bancos de dados de artigos cientifico, o autor
identificou que os 8 passos propostos por Tapping e Shuker (2003) para planejar, mapear e
sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas são difundidos de forma expressiva em
artigos científicos e implementados em empresas de expressão mundial. Por meio da análise
dos três estudos de caso apresentados no capitulo 4, é possível afirmar que processos
administrativos podem ser melhorados por meio dos passos propostos por Tapping e Shuker
(2003). Tais melhorias e os avanços obtidos podem ser observados através das métricas Lean
escolhidas em cada estudo de caso.
Por fim é possível afirmar que os processos administrativos podem fornecer maior
valor aos clientes externos e internos, por meio apenas de adaptações e ajustes necessários
identificados ao decorrer do processo de implementação do Lean Office.
63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARDOSO, Grasiele Oliveira Alves; ALVES, João Murta. Análise critica da
implementação do Lean Office: um estudo de caso múltiplos. In: Gestão da Produção,
Operações e Sistemas, 8, 2013, Bauru. Disponível em:
< http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/1003> Acesso em: 20 mar. 2015.
CARDOSO, Grasiele Oliveira Alves; SOUZA, João Paulo Estevam De; ALVES, João Murta.
Aplicação do sistema Lean Office no processo de auditoria de um organismo de
certificação aeroespacial. In: SIMPOI, 15, 2012. Disponível em:
< http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2012/artigos/E2012_T00293_PCN42531.pdf> Acesso
em: 02 abril. 2015.
IMAI, Masaaki. Kaizen: A estratégia para o Sucesso Competitivo. Tradução do Instituto
IMAM. 4. ed. São Paulo: FCA, 1992
JAENSCH, Debora. Proposta de mapeamento do fluxo de informações de um escritório
de contabilidade. 2012. 60 f. Trabalho de Conclusão de Curso - Engenharia de Produção e
Sistemas;Universidade do Estado de Santa Catarina, Joinville.
KOSAKA, Gilberto. Lead Time. São Paulo. Lean Institute Brasil. Disponível em:
< http://www.lean.org.br/colunas/13/Gilberto-Kosaka.aspx> Acesso em 10 abril. 2015.
LOPES, Mônica Crucello. Melhoria de processo sob a ótica do Lean Office. 2011. 68 f.
Trabalho de Conclusão de Curso - Engenharia de Produção Mecânica;Universidade São
Carlos, São Carlos.
OLIVEIRA, J. D. Escritório Enxuto (Lean Office). São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
Disponível em:<http://www.lean.org.br/artigos/57/escritorio-enxuto-(lean-office).aspx>.
Acesso em: 20 mai. 2015
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997
64
ROOS, Cristiano; FOLLMANN, Neimar. Lean Office para um problema de
implementação de bolsas em um Programa de Pós Graduação em Engenharia de
Produção. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 16.
ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para
agregar valor e eliminar desperdício. 1. ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
ROOS, Cristiano; SARTORI, Simone; PALADINI, Edson Pacheco. Uma Abordagem do
Lean Office para reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e
conhecimentos. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 31, 2011, Belo Horizonte.
Anais eletrônicos... Minas Gerais: ABEPRO, 2011. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_ STO_135_862_18551.pdf>. Acesso
em: 11 jul. 2015.
SILVEIRA, Thiago Mayron Da. Aplicação da filosofia Kaizen em uma oficina de
manutenção aeronáutica. 2011. 39 f. Trabalho de Conclusão de Curso - Tecnólogo em
Manutenção de Aeronaves; Universidade Tuiuti, Curitiba.
TAPPING, Don; SHUKER, Tom. Lean Office: Gerenciamento do Fluxo de Valor para áreas
administrativas. Tradução de Cláuia Ferrari. 1. Ed. São Paulo: Leopardo Editora, 2010.
TURATI, Ricardo de Carvalho. Aplicação do Lean Office no setor Administrativo
Público. 2007. 108 f. Trabalho de Conclusão de Curso - Engenharia de Produção,
Universidade Federal de São Carlos, São Paulo.
YAMADA, Fábio Heiji. Implementação da Metodologia Kaizen em uma linha de
produção de uma fábrica de chocolates. 2012. 122 f. Trabalho de Conclusão de Curso -
Engenharia de Produção, Universidade de São Paulo, São Paulo