–1

Ledelse af læring og udviklingMorgenmøde Aarhus + København

www.macm annberg.dk

©

Hvorfor morgenmøder?

• Vores vision er at udvikle ledelseskapacitet, der fremmer mere ansvarlige og værdiskabende samfund, organisationer og virksomheder

• Vi vil gerne invitere, bidrage og udfordres på noget af det, som vi selv er optaget af og arbejder med

• Morgenmøderne er en konkret og let måde at blive inspireret på, og samtidig bliver klogere på, hvem MacMann Berg er

–2

www.macm annberg.dk

©

Hvorfor fokus på ledelse af læring?

• Et vedvarende krav om øget kvalitet og effektivitet – levér mere for mindre

• Et stigende krav om professionalisering af praksis – fra mere til bedre

• En ønsket større effekt af udviklings- og forandringsprocesser (Maurer, 2010)

• Vores ambition er at understøtte og kvalificere ledelsen af organisatoriske læreprocesser, så det forbedrer kerneopgaven

www.macm annberg.dk

©

08:30 Kaffe, the og brød09:00 Velkommen til morgenmøde

Hvorfor al den fokus på læring og ledelse?Dagens vigtigste pointer Hvad er læring – forskellige læringsforståelser og modellerLedelse af læringsfællesskaber – ledelse af læring og udviklingEksempler på praksisdesign af organisatorisk læringspraksisKort pauseOpsamling, spørgsmål og tankerEgne læringspointer og kobling til praksisHvis du vil vide mere?

11:00 På gensyn

Programoversigt

–3

www.macm annberg.dk

©

Dagens tre vigtige pointer

1. Læring er en konstruktionsproces, som i en organisatorisk sammenhæng rummer store ofte uudnyttede potentialer

2. Organisatorisk værdiskabende læring forudsætter en kultur med en legitimeret accept af ansvar, ret og pligt til feedback og læring

3. Læringskurven stiger markant, når vi ved, hvad vi gerne vil blive dygtige til/hvad vi skal kigge efter (læringsmål), hvorfor det er vigtigt (formålet – kobling til kerneopgave), hvordan ser det ud når vi har nået målet (indikatorer), samt mulige interventioner for at nå ønskede effekter (ikke et manifest for en synlig og målstyret læringsdiskurs)

www.macm annberg.dk

©

Læringsspørgsmål

1. Hvad er I her for at lære? (motivation) Hvad skal den læring sætte jer i stand til i jeres professionelle praksis? (organisatorisk læringsmål)

2. Hvad har I lært? (Indhold) Hvad inspirerer det jer til at gå hjem og gøre eller sætte fokus på? (organisatorisk overførbarhed - transfer)

3. Hvad I vores samspil har gjort denne læring mulig? (relationelt samspil) Hvordan bruge læring herfra til at facilitere effektfulde læreprocesser? (meta-læring)

–4

www.macm annberg.dk

©

Markante bidragydere til læringsbegrebet

• Dewey (1859-1952) amerikansk filosof – Learning by Doing

• Bruner (1915-) amerikansk psykolog – læring som social handling i kulturel kontekst

• Piaget (1896-1980) – schweizisk psykolog – balancen mellem gensidig assimilations- eller akkomodationsproces

• Bateson (1904-1980) – engelsk-amerikansk antropolog mv, forskellige niveauer af læring med forskellige grader af refleksivitet

• Schön (1930-1997) amerikansk læringsfilosof – den refleksive praktiker

• Argyris (1923-2013) amerikansk – organisatorisk læring, single og double-loop læring

• Illeris (1939-) dansk læringsteoretiker med afsæt i bl.a. Piaget

• Lave & Wenger (1952-) – Legitim perifær deltagelse – læring i praksisfællesskaber

www.macm annberg.dk

©

Batesons læringsniveauer

0. Læringen er ureflekteret og uden korrektion (signal modtagelse) – responsspecificitet uændret over tid

1. Ingen refleksion, men blind afprøvning, når en løsning skal findes. Fejlkorrektion – men kun inden for de valg der foretages inden for et bestemt alternativ

2. Refleksion over læreprocessen, som bruges til at finde nye veje og løsninger (deuterolæring = at lære at lære). Her Batesons fokus

3. Refleksion over refleksionen. En korrektion af andengradslæring. Fx via en ændring af vores basale erkendelse, vaner og forståelse af verden – ændret mindset(sjældent)

4. Refleksion over refleksionen som en reflekterende læreproces. Sker ikke på individplan, men måske via genetisk læring over tid?

–5

www.macm annberg.dk

©

Læring – tre dimensioner, to processer (Illeris, 2000)

• Indho ld – hvad er form ålet – hvad skal vi lære og blive dygti gere til?

• Drivkraft en – hvilken motivati on og ener gi skal der til, for at j eg bliver i stand til at l ære dette?

• Samspil – hvor dan spill e samm en i læringsprocessen, inddr age viden, er fari nger, akti vitet og deltagelse

• Tilegnelsesprocessenfor egår i indivi det, mens samspilsprocessenfor egår r el ati onelt

www.macm annberg.dk

©

Læring i organisatoriske praksisfællesskaber – legitim perifær deltagelse (Lave & Wenger, 2004)

• Legitim perifær deltagelse er et nøglebegreb i Lave & Wengers begreb om situeret læring (Lave & Wenger, 2004)

• Læring sker gennem deltagelse i social praksis, og opfattes som en del af den lærendes identitetsudvikling

• Legitim perifær deltagelse afspejler ’lærlingens’ udgangsposition i relation til ’mester’ – i bevægelsen på vej mod tilegnelse af kompetencer og social integration i et fagligt praksisfællesskab

–6

www.macm annberg.dk

©

Legitim perifær deltagelse…med et twist

• Legitim handler her om at skabe legitimitet til at kunne træde ind i et undersøgende forhold ift. hinandens praksis

• Perifær betyder, at vi ikke nødvendigvis skal kunne indtage positionen som ”ekspert” eller ”novice” for at kunne fremme fælles læring

• Deltagelse handler om, at vi giver hinanden undersøgende følgeskab i praksis – i de situationer, hvor viden og færdigheder skal gøre en forskel

• Hvordan opbygge en lærende kultur for legitim perifær deltagelse?

• Skab de strukturelle rammer med organisationen som omdrejningspunkt (51/49)

• Bliv tydelig på hvad vi skal kigge efter (læringsmål), hvorfor det er vigtigt (kobling til kerneopgave), hvordan ser det ud når vi har nået målet (indikatorer), mulige handlinger for at nå ønskede effekter (interventioner)

• Træn nysgerrighed. Og bliv ved. Det er et håndværk – kan læres!

www.macm annberg.dk

©

Ledelse af professionelle læringsfællesskaber(1:2) (inspireret af Stoll et al. 2006 i Quortrup, 2015)

• Have fælles forståelse af værdier og visioner og kerneopgave

• Tage kollektivt ansvar for løsning af fælles kerneopgave

• Arbejde med reflekterende og professionelt undersøgende metoder (Fx feedback, kollegabaseret observation)

• Samarbejde om konkrete opgaver (fx planlægning, gennemførelse af aktivitet, kollega-feedback og evaluering)

• Fremmer lærings- og kompetenceudviklingskultur blandt medlemmerne i læringsfællesskabet

–7

www.macm annberg.dk

©

Ledelse af professionelle læringsfællesskaber (2:2) (inspireret af DuFour & Marcano i Quortrup, 2015)

Professionalitetskultur defineret ved bl.a. at være optaget af følgende spørgsmål:

• Hvad er det kunden, borgeren, eleven skal kunne/vide som resultat af vores indsats?

• Hvordan kan vi se, om de er blevet i stand til det, som de/vi ønsker?

• Hvad kan sætte ind med i de sammenhænge, hvor vi kan se det ikke lykkes?

• Hvordan kan vi yderligere understøtte en positiv udvikling, og lære af det, vi lykkes med?

• Hvordan kan vi kontinuerligt forbedre vores professionelle praksis?

www.macm annberg.dk

©

Opgavefokuseret læring (Inspiration fra LEGO)

–Page 14

–8

www.macmannberg.dk

©

1) Handling 2) Effekt

3) Antagelse4) Ny praksis

PRAKSISUDVIKLING

• Fortæl om en konkret episode fra dit arbejdsliv, hvor du er lykkes eller har været udfordret

• Hvad var konteksten? • Hvad var din rolle? • Hvilke beslutninger

foretog du?• Hvilke handlinger

foretog du?

• Hvad var effekten af dine/jeres beslutninger og handlinger?

• Hvad lykkedes du/I med? • Hvad lykkedes du/I ikke

tilstrækkeligt med ?• Hvilken læring giver det

dig/jer?

• Hvad vil du gerne skabe som er anderledes end det du/I gør i dag?

• Hvad vil være indikatorer på at du/I er på rette vej?

• Hvilke af dine antagelser skal du/I turde at udfordre eller ændre?

• Hvad skal du gøre og have særligt fokus på?

• Hvilke bagvedliggende antagelser (forestillinger, værdier og normer) styrede dine/jeres beslutninger og handlinger?

• Hvad bidrog disse antagelser positivt med ?

• Hvad stod disse antagelser i vejen for?

www.macm annberg.dk

©

Ledelsens kerneopgave – at samskabe ledelse

• Ledelsens kerneopgave er noget andet en organisationens kerneopgave

• Ledelsens kerneopgave kan skæres ind til DIRECTION, ALIGNMENT, COMMITMENT – at skabe retning, at koordinere, at skabe forpligtende følgeskab

• En vurdering af den ledelsesmæssige kvalitet kan tage afsæt i evnen til at lykkes på disse tre dimensioner i praksis?

–9

www.macm annberg.dk

©

Formål og ønskede effekter af lederfølgning

• At skolelederen bliver endnu dygtigere til opgaven som leder af ledelsesteamet (ledelse af ledere)

• At skabe en stærkere og mere professionel feedback/feedforwardkultur i forhold til ledelse (gå tæt på, være konkrete og tydelig, udfordre komfortzoner...)

• At lederne bliver langt skarpere til at prioritere deres tid som skoleledere, så de får tid og rum til reel ledelse

www.macm annberg.dk

©

Interviewguide

• Hvilke tanker gør du dig forud for dagens opgaver og udfordringer?

• Hvilke effekter vil du skabe i dag – i møder og processer?

• Er mødet/dagen udtryk for en typisk dag?

• Hvor er du mest udfordret – hvordan vil du håndtere det?

• Hvad har du mest brug for hjælp til?

• Hvor er du din egen største udfordring?

• Hvordan tror du de andre oplever din ledelse – deres bedste råd?

• Hvad er din ledelsesmæssige læring af mødet/dagen?

• Hvad gør du fremadrettet mere/mindre af/holder op med/begynder med?

• Hvor værdiskabende har det været ledelsesmæssigt – egen vurdering?

• Hvordan vurderer du, hvad du skal bruge ledelsestid på?

–10

www.macm annberg.dk

©

Markante mønstre fra lederfølgningen

• Mønstre på et organisatorisk makroniveau viser sig altid på et organisatorisk mikroniveau (kaos- og kompleksitetsniveau i praksis)

• Mange ledere er udfordret i forhold til at lede ledere – at tage ledelse i ledelsesteamet

• Lederfølgningen giver en legitimitet til at gå tæt på, udfordre og forstyrre ledelsespraksis – ud fra fælles erfarede oplevelser

• Skaber en feedback og feedforward kultur, som ledelsen kan arbejde videre med, men… beov for blik udefra hvis mønstrene er meget uhensigtsmæssige (blinde pletter)

• Kvaliteten af ledelse skal vurderes i praksis – fra at snakke om til at arbejde med

www.macm annberg.dk

©

Afsluttende læringsspørgsmål

1. Hvad er I her for at lære? (motivation) Hvad skal den læring sætte jer i stand til i jeres professionelle praksis? (organisatorisk læringsmål)

2. Hvad har I lært? (Indhold) Hvad inspirerer det jer til at gå hjem og gøre eller sætte fokus på? (organisatorisk overførbarhed - transfer)

3. Hvad I vores samspil har gjort denne læring mulig? (relationelt samspil) Hvordan bruge læring herfra til at facilitere effektfulde læreprocesser? (meta-læring)

–11

www.macm annberg.dk

©

Afsluttende læringsspørgsmål

1. Hvad er I her for at lære? (motivation) Hvad skal den læring sætte jer i stand til i jeres professionelle praksis? (organisatorisk læringsmål)

2. Hvad har I lært? (Indhold) Hvad inspirerer det jer til at gå hjem og gøre eller sætte fokus på? (organisatorisk overførbarhed - transfer)

3. Hvad I vores samspil har gjort denne læring mulig? (relationelt samspil) Hvordan bruge læring herfra til at facilitere effektfulde læreprocesser? (meta-læring)

www.macm annberg.dk

©

Kunsten af vælge sig selv – i et Kierkegaard perspektiv

MacMann Berg Masterclass med Pia Søltoft, 12. maj 2016• God ledelse fordrer selvindsigt og bevidste valg om, hvad

man vil og gør. En etisk forholden sig til den betydning, som vi har for os selv og andre.

• Pia Søltoft, ph.d. og lektor i etik og religionsfilosofi har arbejdet med Kierkegaards værker i mange år, og er meget aktuel med ny bog

• Masterclass målrettet ledere, konsulenter og andre, som arbejder med eller er optaget af at udvikle ledelse, organisationer og virksomheder

• 1.875 ex moms, inkl. frokost og øvrig forplejning, samt et signeret eksemplar af bogen ’Kunsten at vælge sig selv –om Kierkegaard, coaching og ledelse’