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普通高等教育“十一五”国家级规划教材

财经类教材系列

人力资源管理

姜玲玲 姚 波 主 编

姜玲玲 谈留芳 主 审

邱 芬 周 林 周 林

省级精品课程

北 京

内 容 简 介

本书以人力资源管理为核心，将人力资源管理活动逐步展开阐述，其主

要内容包括：人力资源管理导论、工作分析与职务设计、人力资源规划、员

工招聘与录用、员工培训与职业发展、员工绩效考评、员工激励与报酬、劳

动关系与社会保险、跨国公司的人力资源管理、几个主要国家人力资源管理

特点比较和人力资源发展趋势等。 本书吸收了国内外人力资源管理领域的最新研究成果，注重案例分析，

具有系统性、知识性、创新性、实用性等特点。 本书既可作为应用型本科、高职、高专经济管理类各专业的基础课程教

材，又可作为成人教育、在职职工培训和自学辅导的教材。

书繁体字版名为《SolidWorks 2001 PLUS 教学范本》，由知城数位科技股份

图书在版编目(CIP)数据

人力资源管理/姜玲玲，姚波主编. —北京： 科学出版社，2007 （普通高等教育“十一五”国家级规划教材·财经类教材系列） ISBN 978-7-03-021180-4

Ⅰ.人… Ⅱ.①姜…②姚… Ⅲ.劳动力资源–资源管理–高等学校：技术

学校–教材 Ⅳ. F241

中国版本图书馆 CIP 数据核字（2008）第 027404 号

责任编辑：沈力匀/ 责任校对：柏连海 责任印制：吕春珉 / 封面设计：耕者设计工作室

出版 北京东黄城根北街 16 号

邮政编码：100717

http://www.sciencep.com 北京双清印刷厂印刷

科学出版社发行 各地新华书店经销 *

2008 年 4 月第 一 版 2008 年 4 月第一次印刷 印数：1—3 000

开本：787×1092 1/16 印张：19 1/2 字数：460 000

定价：30.00 元

（如有印装质量问题，我社负责调换<环伟>）

销售部电话 010-62136131 编辑部电话 010-62135235（VP04）

版权所有，侵权必究

举报电话：010-64030229；010-64034315；13501151303

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前 言

人才是最宝贵的资源和财富，吸引、保留、培训、开发、激励人才便成为

现代人力资源管理的主要目的。 人们已认识到员工不再是成本，而是重要资源，因而对人力资源的开发和

利用已得到有识之士的广泛关注，起着举足轻重的作用。人力资本已超过物质

资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的

源泉。对人力资源的争夺、创新人才的培养已成为当今各类企业及社会组织时

刻关注的焦点。因此，普及人力资源管理的理念和知识、掌握人力资源管理的

基本理论和方法、把人力资源管理提升到企业管理的重要位置并成为企业战略

的主要内容，是当务之急。本教材正是顺应这一潮流而作。 本教材将人力资源管理的一般原理与企业的实践结合起来，突出基于竞争

优势的企业经营战略与人力资源管理的互动关系。其主要特色是： （1）系统性。本教材系统地拓展了人力资源管理的各组成部分，并系统研

究了人力资源管理理论和方法，且从战略观念的高度来研究人力资源管理。 （2）完整性。本教材完整地阐述了人力资源管理的基本原理和构架，并且

比较注重理论的完整清晰。 （3）通俗性。本教材没有刻意去追求深奥的理论，比较注重介绍方法的简

单实用，采取通俗的说法，目的是让学生和一般人员比较容易地了解人力资源

管理的基本知识。 （4）实践性。本教材注重理论和实践相结合，每章除设有学习目的和要求、

小节和习题外，还附有案例及案例分析讨论题。这既有助于学生通过案例与习

题加深对有关人力资源管理理论的理解，同时有利于培养学生分析问题及解决

问题的能力。 人力资源管理是高等职业技术教育的工商管理、旅游、商务英语、物流管

理等经济管理类专业的基础课或专业课之一。学生通过学习，可以全面了解和

掌握人力资源管理的理论和基本知识，主要包括工作分析、人力资源规划、员

工招聘、员工培训、员工绩效考核、员工报酬、劳动关系与社会保险等。这些

内容按人力资源管理本身内在的逻辑性来展开阐述，前面内容是后面内容的基

础，彼此相互连接、相互依存，既统筹安排，又能针对不同层次的学生灵活运

用，做到点面兼顾。为学生以后的专业学习以及从事专业工作打下一定的基础。 全书共分十章，注重理论和实践相结合，每章附有案例与复习思考题，有

利于培养学生的逻辑思维能力和探索精神。作者在写作过程中吸收了国内外最

新的人力资源管理理论与研究成果，参考了国内外有关教材、专著、案例和文

献资料，书后列出了主要的参考文献，在此谨向原作者致以谢忱。 本教材由武汉船舶职业技术学院姜玲玲、西安财经学院姚波任主编，姜玲

玲编写第一、第四、第八章，同时负责对全书的整体框架提出设想，还对全书

的结构做了精心设计和安排，最后进行了总纂定稿，姚波编写第六章。开封大

学葛华任副主编，并编写第七章。四川工商职业技术学院杨柳任副主编，并编

ii

人力资源管理

写第五章。武汉船舶职业技术学院黄文英任副主编，编写第九章。武汉船舶职

业技术学院姜显亮任副主编，编写第二、第十章。太原理工大学阳泉分院李海

珍任副主编，编写第三章。本教材由武汉船舶职业技术学院经济管理系主任谈

留芳副教授任主审。 由于编者的水平有限，加上时间仓促，本书难免存在疏漏，欢迎广大读者

提出宝贵意见和建议。

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目 录

第一章 人力资源管理导论 .................................................................................................. 1

第一节 人力资源管理概述 ......................................................................................... 2 第二节 人力资源管理的产生与发展 ..................................................................... 10 第三节 人力资源管理的内容和职能 ..................................................................... 12 第四节 人力资源管理中的战略问题 ..................................................................... 18 第五节 人力资源管理部的结构和人员类型 ....................................................... 21 本章小结 ............................................................................................................................ 22 复习思考题 ....................................................................................................................... 23 案例分析一 联想独特的人才观 .............................................................................. 23 案例分析二 海尔人才管理面面观 ......................................................................... 26

第二章 工作分析与职务设计 ............................................................................................ 30

第一节 工作分析 ......................................................................................................... 30 第二节 职务设计 ......................................................................................................... 52 本章小结 ............................................................................................................................ 59 复习思考题 ....................................................................................................................... 59 案例分析一 工作分析为什么会失败 ..................................................................... 59 案例分析二 职务设计的困惑 .................................................................................. 62

第三章 人力资源规划 ......................................................................................................... 63

第一节 人力资源规划概述 ....................................................................................... 64 第二节 人力资源供需分析和预测 ......................................................................... 69 本章小结 ............................................................................................................................ 78 复习思考题 ....................................................................................................................... 78 案例分析一 中小商业银行的发展动态 ................................................................ 79 案例分析二 2005 年度××通讯公司人力资源管理计划 ............................... 80

第四章 员工招聘与录用 ..................................................................................................... 85

第一节 招聘过程管理 ................................................................................................ 86 第二节 招聘渠道的类别及影响招聘的因素 ....................................................... 91 第三节 选拔 ................................................................................................................... 98 第四节 员工录用 ....................................................................................................... 110 本章小结 .......................................................................................................................... 115 复习思考题 ..................................................................................................................... 115 案例分析一 隐藏在招聘启事中的玄机 .............................................................. 115

iv

人力资源管理

案例分析二 Intel 公司招聘“一颗奔腾的心” ................................................ 117

第五章 员工培训与职业发展 .......................................................................................... 119

第一节 员工职前教育 .............................................................................................. 120 第二节 员工培训 ....................................................................................................... 123 第三节 员工职业发展 .............................................................................................. 130 本章小结 .......................................................................................................................... 135 复习思考题 ..................................................................................................................... 135 案例分析一 海尔集团的员工培训 ....................................................................... 136 案例分析二 员工比经理重要 ................................................................................ 138

第六章 员工绩效考评 ....................................................................................................... 141

第一节 绩效考评的概述 .......................................................................................... 142 第二节 绩效考评方法 .............................................................................................. 153 第三节 绩效考评结果的运用 ................................................................................ 158 本章小结 .......................................................................................................................... 173 复习思考题 ..................................................................................................................... 174 案例分析一 达远公司的绩效考评 ....................................................................... 174 案例分析二 小王的绩效考评 ................................................................................ 175

第七章 员工激励与报酬 ................................................................................................... 177

第一节 员工激励 ....................................................................................................... 179 第二节 员工报酬 ....................................................................................................... 190 第三节 薪酬制度设计 .............................................................................................. 200 本章小结 .......................................................................................................................... 210 复习思考题 ..................................................................................................................... 211 案例分析一 IBM 公司的薪酬制度 ....................................................................... 211 案例分析二 龙山重型机械厂的组合工资制 ..................................................... 213

第八章 劳动关系与社会保险 .......................................................................................... 215

第一节 劳动关系概述 .............................................................................................. 216 第二节 劳动管理 ....................................................................................................... 219 第三节 工会和职工民主管理 ................................................................................ 229 第四节 劳动争议 ....................................................................................................... 232 第五节 社会保险 ....................................................................................................... 243 本章小结 .......................................................................................................................... 250 复习思考题 ..................................................................................................................... 251 案例分析一 陈方与飞达电子公司的劳动纠纷 ................................................ 251 案例分析二 罗某诉某市电缆厂支付待岗生活费 ............................................ 253

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v

目

录

第九章 跨国公司的人力资源管理 ................................................................................ 254

第一节 跨国公司人力资源管理的模式 .............................................................. 255 第二节 跨国公司的人力资源管理的职能及特点 ............................................ 261 本章小结 .......................................................................................................................... 265

复习思考题 ..................................................................................................................... 265 案例分析一 韩企的用人原则：人才第一 ......................................................... 265 案例分析二 联想收购 IBM PC 的薪酬管理 ..................................................... 267

第十章 人力资源管理模式比较 ..................................................................................... 269

第一节 美国人力资源管理模式 ............................................................................ 271 第二节 日本人力资源管理模式 ............................................................................ 278 第三节 韩国和新加坡的人力资源政策 .............................................................. 285 第四节 人力资源管理模式的发展趋势 .............................................................. 290 本章小结 .......................................................................................................................... 294 复习思考题 ..................................................................................................................... 295 案例分析一 知识经济时代的人才培养 .............................................................. 295 案例分析二 微软 HRM 的“E”化 ..................................................................... 298

主要参考文献 .......................................................................................................................... 300

第 一 章

人力资源管理导论

学习目标与要求

通过对本章的学习，了解人力资源的概念及特点以及人力资源管理的内容

和企业面临的三大挑战，认识人力资源管理理论的形成和发展；掌握人力资源

管理的基本原理；以及人力资源管理的职能和重要性；熟悉人力资源管理部的

结构和人员类型。

引导案例

博民公司的尝试

浙江博民机电股份有限公司（以下简称博民公司）是一家专业研制开发

各类阀门、管件、水暖洁具的外向型企业，产品 95％以上出口欧美、东南亚

等 60 多个国家和地区。

一、定义能力

博民公司认为只有不断提升员工能力，企业才能不断发展，人员的获取、

激励和发展是企业必须注意的问题。他们以能力作为选择员工的唯一标准，

不能达到岗位要求的职员就会被调至其他岗位或被辞退，尽一切可能让有才

能又实干的人上，这就要求员工要不断提高自己的技能和效率。

二、绩效考核

博民公司对每个岗位应尽的职责以及所应达到的标准都有明确的规定，

还建立了定量和定性的考核制度。同时公司也为员工提供各种学习和培训的

机会，要求员工不断地充实自己、提高自己，以适应公司发展的需要。而这

些制度的建立是从关心爱护员工的角度出发，尊重员工的人格，理解员工的

感情，维护员工的利益，以情动人，使得员工能自觉遵章守纪，服从管理。

三、薪酬制度

从 2000 年开始实行能力工资制，特点就是按照员工的实际能力决定工

资；进行工资动态管理。具体的做法如下：职工的月工资取消原有职务工资、

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2

人力资源管理

岗位工资、工龄工资、各项津贴以及奖金等相关项目。本人依据自身的条件、

工作能力以及工作岗位，向公司提出月工资收入的意愿，公司再凭其工作态

度、学历、实际水平、完成任务的状况和工作业绩等要素进行综合考评，确

定其月工资。 另外，公司还在各个时期对员工的工作表现、工作业绩进行考核评比，

视情况不定期地对相应职工的月工资进行调整，拉开档次，奖勤罚懒。每半

年，总经理有选择地与部分员工交流，确定下一时期的薪资。员工也可以和

总经理谈判。当然工资的确定也有一个客观的标准，比如：相同的学历、经

验的标准是相同的，然后再根据其工作态度和工作业绩波动调整。员工的工

资需要拉开档次又不能相差太悬殊。

讨论题

1．谈谈你对人力资源管理中“重能主义”的理解。 2．请你从理论与实际结合点谈“重能主义”对企业和员工的理论与实际

意义。 3．我们经常说“高学历并不代表高能力”，谈谈你对此的观点。 人力资源管理是近三四十年来才逐渐出现并普及的新概念与新术语，按照

一种较为公认的说法，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各

种政策、管理实践以及制度。许多公司将人力资源管理看作是一种“与人有关

的管理实践”。传统的人事管理与生产、营销、财务等方面的管理同为工商企业

管理中不可或缺的基本管理内容，但由于早期人事管理工作主要是较简单的、

行政事务性的、低技术性的事务，所以，已经不能适应日益变化了的环境以及

这种环境对企业管理提出的要求和挑战。人力资源管理就是在这样的背景下应

运而生。

第一节 人力资源管理概述

一、人力资源的含义

所谓人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和，是能

够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。它是指在人体

内的一种生产能力，表现在劳动者身上，并以劳动者数量和质量来表示的资源。

人力资源可以从宏观和微观两个层面上来分析。人力资源在宏观意义上的概念

是以国家或地区为单位进行划分和计量的；在微观意义上的概念则是以部门和

企事业单位来进行划分和计量的。相对于自然资源而言，人力资源作为劳动力

资源既是生产的承担者，又是生产发展的实现者，即一切生产都是为了满足人

的发展和社会全面进步的需要。人力资源中的“人力”是人的一种基本能力，

3

第

一

章

人力资源管理导论

包括人的体力和智力，如果从现实的应用形态看，则包括人的体质、智力、知

识、技能这样四个部分，这四个方面的不同组合配备，形成了内容丰富的人力

资源。其二，人力资源所具有的劳动能力存在于人体之中，是人力资本的存量，

只有在对劳动力的使用时才能发挥出来。其三，人力资源是一定范围内的人口

总体，是一个宏观的概念。 为了准确地把握和理解人力资源概念，要明确人口资源、劳动力资源以及

人才资源等概念，下面分别给出它们的定义。 人口资源是指一个国家或地区的人口总和。人口是居住在一定地区内或一

个单位内的总和，其基本形态是一个个具体的活的人。 劳动力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。 人才资源是指一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力

和专门技术能力的人们的总称。它必须重点强调质量方面。 人口资源主要表明数量概念，但它是一个最基本的底数。作为一个具体的

活的生命有机体的人，除极少数由于各种原因丧失劳动能力的人口之外，绝大

多数人口都具有劳动能力。所以一定数量的人口是人力资源得以形成的自然基

础，有了一定数量的人口就有一定数量的人力资源。一个国家或地区的人口数

量大体上相当于该地区的人力资源总量。在作为人力资源总量的人口中，又有

如下不同的情况：从劳动年龄看，有未达到劳动年龄的 16 岁以下的青少年，有

处于劳动年龄之中的青壮年，还有超过劳动年龄的老年人。从就业情况看，有

在业人口、失业人口、尚未到社会求职的学校学生、服兵役的士兵、家庭闲居

人员和其他人员。从人力资源的实现程度来看，未达到劳动年龄、符合劳动年

龄和超过劳动年龄的这三部分的在业人口，是实现人力资源的主体；失业人口

和家庭闲居人员是现实人力资源的闲置状态；未到社会就业或离职就读的学生、

服兵役的士兵是潜在的人力资源。人口数量的众寡、增长速度的快慢、地域分

布是否均衡、人口结构是否合理等，直接影响人力资源的总量、质量以及开发、

配置、使用和管理。比如一个地区人口稀少，一个地区人口众多，这两个地区

的人力资源就存在量的悬殊。但是人力资源并不是简单地指一定数量的人，而

是指在这些人身上所拥有的劳动能力。 劳动力资源包含在人口资源中，是人口资源中拥有劳动能力的那部分人们，

通常是 18 岁至 60 岁的人口群体，这一人口群体必须具备从事体力劳动或者脑

力劳动的能力，它偏重的仍是数量概念。人力资源概念包含了数量和质量两个

方面，它不仅要求具有劳动能力，同时要求具有健康的、创造性的劳动，必须

能推动社会的发展、人类的进步，因此要包含有质量的指标。 人才资源重点强调人的质量方面，强调劳动力资源中较突出、较优秀的那

一部分，表明一个国家和地区所拥有的人才质量，反映了一个民族和这一民族

可能拥有的发展前途。这一部分人是各民族最重视的一部分人，也是世界各国

所瞩目的。人口资源和劳动力资源突出了人的数量这一指标，人才资源突出了

人的质量这一指标，人力资源是人口数量和人口质量的统一，是潜在人力与现

实人力的统一。我国人口众多，从数量上看人口资源与劳动力资源居世界首位，

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4

人力资源管理

人力资源数量也名列前茅。但从质量上看人力资源和人才资源却是比较落后的，

这反映了我国人力、人才资源素质不高。然而挑战和机遇并存，人口和劳动力

数量最多也说明中国的人力资源潜力很大。如果开发得好，利用有方，管理得

当，中国人力资源、人才资源都将有希望成为世界人力资源、人才资源的第一

大国。

二、人力资源的特点

经济资源通常可以分为三类：自然资源、物质资源和人力资源，与其他资

源相比，人力资源具有以下几个特点： （1）人力资源是一种可再生的生物性资源，具有社会性。 人力资源是以人身为天然的载体，是一种“活”的资源，并与人的自然生

理特征相联系。这一特点决定了在人力资源的使用过程中需要考虑工作环境、

工伤风险、时间弹性等非经济和非货币因素。自然资源只有自然性，而人力资

源除具有自然性之外，更重要的是它的社会属性。这是人力资源区别于自然资

源的根本之处。人力资源的社会性主要表现在： ① 人力资源只有在一定的社会环境和社会实践中才能形成、发展和产生作

用。人是社会的群体，离开社会群体而完全孤立的个体的人是不可能存在的。

作为人力资源的人的劳动能力，是在劳动过程中才得以形成和提高的能力。而

劳动，特别是生产劳动，在任何时候都是人们结成一定社会关系从事改造自然

的活动和过程，是社会的实践活动。 ② 人力资源的开发、配置、使用和管理是人类的有意识的自觉活动。劳动

是人的脑力和体力在生产使用价值过程中的运用，也可以说是人力资源的开发、

配置、使用和管理的过程。人类的有意识的自觉活动不但表现为对自然资源的

开发利用，是经过思考的、有计划、有目的的，而且随着社会生产力的发展，

对人类自身蕴藏的人力资源的开发、配置、使用和管理也是经过思考的、有计

划、有目的的，也即是有意识的。而意识的本质则是社会的、是在人与人之间

的相互交往中才得以产生和发展的。 （2）人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。 受动性是指事物的存在和发展受到它周围的环境的制约和影响。人来自动

物，因此也不可避免地具有受动的一面。首先，每一代人以及每一个人来到这

个世界上，不管他是多么的不满意，都只能在既定的历史形成的生产力、资金

和政治、文化环境中生存和活动，而不能随意地选择。其体力和脑力的发展当

然也受到这些既定历史条件的制约。另外人力资源的发挥也受到人的生理结构

及其活动规律的限制等。但是人类不同于自然界其他生物，人类支出在于其具

有目的性、主观能动性和社会意识。人类不仅能适应环境，而且能积极地改造

环境；不仅能适应历史。而且能创造历史，人类的这种能力使他同动物彻底的

区别开来。人力资源的能动性主要表现在：知识和技术的创新、功利化的投向

和自我强化。人类的自我调控功能使其在从事经济活动时，总是处在发起、操

纵、控制其他资源的位置上。它能根据外部的可能性和自身的条件和愿望，有

5

第

一

章

人力资源管理导论

目的地确定经济活动的方向，并根据这一方向具体地选择、运用外部资源或主

动适应外部资源。 （3）人力资源是具有时效性和连续性的资源。 时效性是指物质形态在一定时间上的效用。在自然界中有些物质如各种矿

产资源不具有时效性而有常效性，无论什么时间和经历多长时间都保持着自身

效用；而有些物质资源则有时效性，超过其生命过程的一定阶段就失去效用，

一旦错过了它的时效性，往往就无法补救，除非开始另外一个生命过程或者生

命周期。人力资源的时效性主要表现。 ① 在人的生命过程的不同阶段有着不同的生理和心理特点，对于人力资源

的生成和发挥作用也各有不同的最佳期； ② 作为人力资源重要组成部分的知识和技术是人们实践经验的产物，具有

一定的时间性。在一定的时间里运用这些知识和技术，就能发挥它的最佳效用；

如果闲置不用，超过一定时限，这些知识和技术就可能陈旧、老化、过时，失

去其应有的效用。特别是现代科学技术日新月异、突飞猛进地发展，知识更新

周期大为缩短，这就要求人们更加注意人力资源的时效性。 人力资源不仅存在时效性，同时还有连续性，两者是密切联系的。从作为

人力资源的内容即体力和脑力的发展过程来看，既有阶段性，又有连续性。许

多知识和技术特别是应用性的知识和技术只有阶段性的时效，超过一定阶段就

会老化，但各学科和各阶层知识和技术又是互相联系的，在他们之间总存在某

些共同的基础性的东西。从作为人力资源的载体即人的生理和心理过程来看，

人力资源时效性的最高峰是青壮年期，但应该看到许多人少年得志，在其高峰

期以后还可能延续相当长的高峰时期，甚至还可能出现第二个高峰期，例如居

里夫人、齐白石等。人力资源的这种连续性使人这一有机体有其最佳时效的年

龄段，有使其生命过程的任何阶段，包括少年、青年、壮年和老年都可能成为

人力资源时效性的最佳时期。从社会的角度看，在各个年龄阶段人口的数量以

及它们之间的联系方面，特别是使“劳动人口与被抚养人口”的比例方面，也

存在着时效性问题。由此就需要考虑动态条件下人力资源的形成、开发、分配

和使用的相对平稳性。 （4）人力资源的有限性和无限性。 任何一种自然资源都是有限的存在，都只能有限地满足人的需要，某些自

然资源一旦灭绝或者消耗殆尽，就可能永远地不复存在。当然某种资源枯竭了，

人们又会开发新的资源。但这是就人们认识和开发自然资源的能力来说的，而

不是自然资源本身。人力资源就其具体形式，即具体表现于某个人、某群人或

者某一代人来说，也同自然资源一样也是有限的，但有限之中包含着无限，人

力资源是有限和无限的统一。作为人力资源物质载体的人既是自然的人又是社

会的人。人的生理条件和社会环境既为人的体力和脑力发展提供了有利条件，

但同时又是一种制约因素。任何人都只能在自身的生理条件和社会环境所许可

的范围内形成、发展和运用自身的体力和脑力资源。任何个体和群体的人力资

源都是有限的，它的开发和使用是有条件的。从人的个体而言，每个人的生命

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6

人力资源管理

过程都是有限的，但在他生命完结之时，人力资源特别是智力资源开发和使用

的过程是不会停止的。从人类时代延续的过程来看，每一代人所拥有的智力资

源都是有限的，但人类一代又一代的延续过程是无限的，而每一代人都把他们

的知识和技术以及其他认识成果传输给下一代，世世代代的相传相承，形成一

条永无止境的知识长河。 （5）人力资源是一个运动过程。 它始于开发，经过配置而终于使用，而管理则贯穿整个运动过程，是人力

资源有效开发、合理配置、充分使用的基本保障。作为一种社会资源，人力资

源是不可能自然地产生和形成的，必须加以教育、培养和在实践中锻炼提高，

使尚未形成劳动能力的得以形成，已经从事劳动活动的继续不断地挖掘其尚未

被发现、被利用的潜力，以形成更高水平的劳动能力，这是人们创造社会财富

的基础和前提。所以，开发是人力资源运动的起点。继人力资源开发之后的是

通过行政的、市场的各种手段进行合理的配置，使人力资源的群体结构以及行

业和空间分布与经济社会发展相适应，从而发挥人力资源群体和个体的作用。

人力资源开发和配置的目的是为了有效地发挥人力资源的作用，因为只有使用，

人力资源才可能由内在的财富转化为能满足人们需要的社会财富，由可能的生

产力变为现实的生产力，由精神的东西变成物质的东西。没有人力资源的使用，

开发和配置就成为没有目的、没有价值的无效活动。从一个周期的运动过程来

看，使用是开发和配置的目的，也是过程的终点。但从历史发展过程来看，人

力资源运动的各个环节是终始相接、连绵不断、永无尽头的。而管理不仅贯穿

于运动过程的各个环节，而且贯穿于连绵不断的运动过程。从这一意义看，人

力资源管理不仅是人力资源运动有序、科学的保证，而且是人力资源运动过程

的一个不可缺少的环节。人力资源的有效开发、合理配置、充分使用、科学管

理，是人力资源开发与管理的根本目的和历史任务。

三、人力资源管理的概念

人力资源管理主要指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。

从开发的角度看，包括人的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的

提高；既包括人力的现有能力的充分发挥，也包括对人力潜在能力的有效挖掘。

从利用的角度来看，它包括对人力的发现、鉴别、选拔、分配和合理利用。从

管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力的组织和培训。

简单地说，人力资源管理的终极目标是实现求才、用才、育才、激才和留才的

管理模式。因此，人力资源管理的对象主要是指正在从事体力劳动和脑力劳动

的人。它侧重于如何组织、管理已进入劳动过程的人力资源，有效地发挥其功

能。具体包括职位分析、人力资源计划、招聘与选拔、培训与开发、激励、领

导、沟通、绩效评估、工资与报酬、劳动关系等方面的内容。

四、人力资源管理的基本原理

人力资源管理的基本原理主要包括这样几个方面：

7

第

一

章

人力资源管理导论

（一）能级层序原理

能位和能级的概念出自物理学。能，在物理学中表示物体做功的能量；能

位（能级）表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次。不同

层上的个体具有不同的势能，不同能量的个体各在其位，从而得以形成稳定的

物质结构，这就是能级对应关系。 将能级层序原理引入人力资源开发与管理领域，就是要使具有不同能力的

人能够摆在组织内部不同的位置上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位

的对应和适应。为使有限的人力资源发挥出最大的系统功能，必须在组织系统

内建立一定的层级结构，并制定相应的标准、规范，形成纵向、横向上严格的

组织网络体系，从而构成相对稳定的一种组织管理“场”，然后将所有组织成员

按照其自身的能力、素质，恰当地安排在整个网络的“纽带点”上，赋予其组

织层次位置，确定其“组织角色”、身份性质。 处于组织上层、中层、下层的不同职位，对人员素质能力的要求差别很大：

领导层要求很强的决策能力和丰富的管理知识；管理层要求很强的管理能力和

一定的决策能力；监督层要求较强的管理能力和丰富的操作知识；而操作层则

要求有很强的操作知识和能力。由于人员实际素质和能力千差万别，因此，实

现能级对应是一个十分复杂艰巨的动态过程，为了实现能级对应，要求做到这

样几个方面的工作： （1）能级管理必须按层级进行。现代组织中的“级”不是随便分设的，各

个“级”也不是可似随便组合的。稳定的组织结构应该是正三角形的能级分布。

造成非稳定结构的一个重要原因是“人多好办事”的错误观念。应该树立“用

最少的人办最多的事、多一个人就是多一个故障因素”的现代观念。 （2）不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。在其位，谋其政，

行其权，尽其责，取其利，获其荣。对失职者应惩其误。 （3）各类能级的对应不可能一劳永逸，它是一个动态过程。人有各种不同

的才能，必须知人善任。随着时间的推移、事业的发展，各个职位及其要求在

不断变化，人们的素质和能力也在不断变化，因此，必须经常不断地调整“能”

与“级”的关系。总之，岗位能级必须是合理而有序的，把合理而有序的岗位

能级与合理却往往无序的人才运动相结合，才能使能级层序原理成为现实。

（二）同素异构原理

这本来是一个化学中的原理，意指同一种元素的原子因在空间关系即排列

次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。把自然界的

同素异构原理移植到人力资源开发与管理领域，就是指同样数量的人，用不同

的组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的

效果。用系统理论来解释，就是组织结构的作用是使人力资源形成一个有机的

整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势，所以也可以叫做“系

统功能原理”。合理的组织结构，可以充分发挥人力资源的潜力，发挥出组织的

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8

人力资源管理

系统功能。

（三）要素有用原理

该原理的涵义是，在人力资源开发与管理中，任何要素都是有用的，关键

是为之创造发挥作用的条件，也就是通常所说的“没有无用之人，只有不用之

人”。可以从三个方面来理解这一原理 （1）“天生我才必有用”。但人才的任用需要一定的环境； （2）人才的素质往往表现为矛盾的二重性特征，或者呈现出复杂的双向性； （3）人的素质往往在肯定中包含着否定，在否定中包含着肯定，优点与缺

点共生，失败往往隐含着成功的因素。个人素质的模糊集合使人的特征呈现出

千姿百态。

（四）互补增值原理

人作为个体，不可能十全十美而是各有所长的。我们的工作往往是由群体

来承担的，作为群体，完全可以通过个体间的取长补短而形成整体优势，达到

组织目标。这就是互补增值原理。互补的内容包括知识互补、能力互补、性格

互补、年龄互补、关系互补等方面。在人力资源开发与管理中运用互补增值原

理，往往可以收到事半功倍之效。

（五）动态适应原理

在人力资源的管理中，人与事的不适应是绝对的，而适应只是相对的。从

不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的过程。这就是所谓的动态适应

原理。根据动态适应原理，我们应该对人力资源实行动态管理，主要包括岗位

的调整、人员调整、弹性工作时间、一人多岗、一专多能、有序流动、动态优

化组合等方面。

（六）激励强化原理

所谓激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使

之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是管理的一项重要职能，也是人

力资源管理的一个重要内容。具有感情是人力资源区别于非人力资源的一个重

要内容。人的思想感情对其潜力的发挥至关重要，根据激励强化原理，对人力

资源的开发与管理，除了应注意人在量（技术、能力、知识、专长）上的调配

外，更应注意对人的动机的激发，即对人的激励。

（七）公平竞争原理

从人力资源开发与管理的角度而言，公平竞争是指对竞争各方从同样的起

点、用同样的规则、公平地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。市场经济的本

质是一种竞争机制，是一种自由竞争、公平竞争。在人才市场上，各类人员通

过竞争而选择职业单位，在组织内部的提拔和调配也主要依靠竞争。在劳动人

事工作中引进竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问

9

第

一

章

人力资源管理导论

题。要使竞争机制生产积极的效果，应该具备三个前提：竞争必须是公平的，

竞争必须是有度的、竞争必须以组织的目标为重。应用公平竞争原理，就是要

坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则。

（八）信息催化原理

信息是指作用于人的感官并被大脑所反映的事物的特征和运动变化的状

态。不同的事物具有各种不同的特征和运动状态，会给人们带来各种不同的信

息，人们正是通过获得识别自然界和社会的不同信息来区分不同的事物，才得

以认识世界和改造世界。因此，离开了信息，就谈不上人力资源的开发。信息

是人才成长的营养液，是人们发展智力和培养非智力素质的基本条件。信息是

一种资源。 随着科学技术的飞速发展、通讯技术和传播媒介的高度发达，信息的质和

量迅速增加，信息的传递速度日新月异。在这样一个“信息爆炸”的时代里，

能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息，就决定了人们能否在激烈竞争中站

在科学技术和现代管理的前列，能否使人力资源的开发跟上飞速变化的形势。

根据信息催化原理，我们应该高度重视员工的教育培训工作，应该用最新的科

学技术知识、最新的工艺操作方法、最新的管理理论去武装他们，保持人力资

源的质量优势，这是增强组织活力和竞争力的关键。

（九）主观能动原理

人是生产力中最活跃的因素、最宝贵的资源。人是一种有生命的、有思想

的、有感情的、有创造力的复合体。人的运动形式是最高级的运动形式，是生

命运动与思维运动的辩证统一。人的生命运动包括机械的、物理的、化学的、

生物的变化过程，是这些变化过程的有机统一。人的思维运动包括对目的、实

践、知识和方法的思考和探索。人的生命运动是人的思维运动的物质基础，人

的思维运动总要对人的生命运动产生能动作用。由于人的主观能动作用差别极

大，因此强有力地影响了人的素质差别。根据主观能动原理，我们不要把职工

当机器人看待，而要高度重视人的主观能动性的开发，为此，我们应为人才的

培养和使用创造良好的外部条件——完善的制度、先进的教育、周到的培训、

宽松的环境、优良的组织文化，使人们的思维越来越活跃，其主观能动性作用

得到最大的发挥。

（十）文化凝聚原理

人力资源开发与管理的一个重要方面是怎样提高组织凝聚力。组织的凝聚

力强，才能吸引人才和留住人才，才有竞争力。、凝聚力包括两个方面：一是对

人才的吸引力，或个人对组织的向心力；二是组织内部个人与个人之间的吸引

力和黏结力。显然，组织凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条

件有关。工资、奖金、福利、待遇这些物质条件，是组织凝聚力的基础，没有

这些就无法满足成员的生存、安全等物质需要，但组织的凝聚力归根到底不是

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10

人力资源管理

取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。靠良好的群体价值观，

建立优良的企业文化来凝聚员工，才会收到事半功倍的效果。

第二节 人力资源管理的产生与发展

实际上，人力资源管理活动的起源可以追溯到非常久远的年代，中国历史

上就有许多知人善任的事例，并由此而形成了“事在人为”的理念。不过，由

于人力资源管理的概念是一个舶来品，因此，我们根据美国学者的看法，将人

力资源管理的产生和发展的过程划分为以下 4 个阶段：手工艺制度阶段、科学

管理阶段、人际关系运动阶段和目前的组织科学——人力资源方法阶段。

一、手工艺制度阶段

在古埃及和巴比伦时代，经济活动中的主要组织形式是家庭手工工场方式。

当时，为了保证具有合格技能的工人有充足的供给，对工人技能的培训是以有

组织的方式进行的。到了 13 世纪，西欧的手工艺培训是非常流行的。手工业行

会负责监督生产的方法和产品的质量，对各种行业的员工条件做出规定。这些

手工业行会由一些工作经验丰富的师傅把持，每个申请加入行会的人都必须经

过一个做学徒工人的时期。在这种手工艺制度下，师傅与徒弟生活和工作在一

处，因此非常适合家庭工业生产的要求。

二、科学管理阶段

在 19 世纪末和 20 世纪早期，欧洲经济生活中出现了工业革命，由此引起

了大机器生产方式的形成。工业革命有三个主要特征：一是机械设备的发展，

二是人与机器的联系，三是需要雇用大量人员的工厂的建立。工业革命导致了

劳动专业化水平的提高和生产率的提高，与之相适应的技术进步的加快不断促

使人事管理方式发生变革。工业革命除了引起专业化分工的形成以外，还对生

产过程提出了建立监督层级的需要，因此生产过程中出现了管理人员。 劳动分工的主要优点是：新工人接受培训的时间减少；原材料的消耗减少；

合理安排工人节约了开支，并由此而产生了以技能水平为基础的工资等级制度；

工人的工作转换减少节约了工作时间，并使工人的操作更加熟练，这又激发了

工人的创造性。专业化的缺点是把人变为机器的附属物，压抑工人的活力。著

名的空想社会主义者欧文（Robert Owen）于 1799 年在苏格兰建立了一家棉纺

厂。他认为人的行为是所受待遇的反应，雇主和组织应该努力发掘人们的天资，

消除影响员工的天资充分发挥的障碍。欧文还创建了最早的工作绩效评价体系，

他把一个木块的四面分别涂成白黄蓝黑四种颜色，其中白色代表优秀，黄色代

表良好，蓝色代表平均水平，黑色代表差。他把这一木块安装在机器上，每天

将反映员工前一天工作表现的颜色转向通道，及时向员工提供工作业绩的反馈

信息，取得了很好的效果。为此，欧文被誉为“人事管理的先驱”。在企业的实

11

第

一

章

人力资源管理导论

地调查中，我们经常能够发现在一些外资企业生产车间的生产线的尽头有一个

液晶显示牌，上面不断变化的数据在通知该条生产线上员工目前下线产品的合

格品率。这种做法与欧文的思想是完全相同的。 科学管理的最根本假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，

这种最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。为此，需要将工作分

为最基本的机械元素并进行分析，然后再将它们以最有效的方式重新组合起来。

美国的机械工程师泰勒（F．W．Taylor）是科学管理之父，而跑表就是他的“圣

经”。1885 年，泰勒在一家钢铁公司对一个名为施密特的铲装工人进行了时间

一动作研究，去除了其无效工作部分，并对技术进行改进，对铲的大小、堆码、

铲装重量、走动距离和手臂摆动的弧度等细节都做出了具体的规定，结果使生

产率提高了 2.96 倍。除了时间一动作研究以外，泰勒还认为所挑选的工人的体

力和脑力应该尽可能地与工作要求相配合，不应该使用高于合格水平的工人。

泰勒认为只要工人在规定的时间以正确的方式完成了工作，就应该发给他相当

于工资的 30％到 100%的奖金，这就是最初的劳动计量奖励制度。泰勒认为要

让工人最有效率地工作，就需要用金钱来激励他。泰勒还提出工作集体的效率

是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的，换言之，工作集体中每个人的

效率都会降低为当中水平最低的工人的效率。 在 20 世纪 20 年代，泰勒的科学管理理论在美国被广泛地采用但是科学管

理运动没有顾及到员工的感受，使员工对工作开始产生不满情绪，因此并没有

真正地起到激励效果。于是，企业开始建立员工的休闲娱乐设施、员工援助项

目和医疗服务项目，逐渐出现了人事专家和人事管理部门，这为现代人力资源

管理的发展奠定了重要的基础。在当时的行为科学研究领域，芒斯特伯格

（H．Munsterberg）在 1913 年出版了《心理学与工作效率》一书。他对人事管

理的贡献主要在于：第一，用工人的智力和情感要求来分析工作；第二，用研

制的实验装置来分析工作。他对接线生进行了空间感、智商和身体的敏捷性等

各种测试，结果发现测试结果好的人在实际工作中也被公司认为是好的工人。

这说明测试可以成为员工录用中的一种辅助手段。

三、人际关系运动阶段

社会因素在机器化大生产中的作用是在著名的霍桑实验中被发现的。1924年到 1932 年，哈佛商学院的梅奥（E．Mayo）、罗特利斯伯格（F．Roethlisberger）等人在芝加哥的西方电器公司霍桑（Howthorne）工厂进行的霍桑实验提供了一

个有史以来最著名的行为研究成果。这一实验的目的本来是研究照明对工人生

产率的影响，他们选择了照明条件相似的两组工人作为研究对象，在实验组，

他们改变厂照明水平，同时保持控制组的照明条件不变。令研究人员感到意外

的是两个小组的生产率都提高了，甚至在研究人员事先告诉一个小组的工人们

即将改变照明条件但是事实上并没有改变的情况下，工人们的生产率仍在继续

提高。经过 3 年的实验，研究人员发现的结论是：在工作中，影响生产效率的

关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。在实验中生产率的提高是因为

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12

人力资源管理

工人对工作和西方电器公司的态度。由于请求他们的合作，员工感到自己是被

公司重视的一个组成部分，自己的帮助和建议对公司有重要的意义。后来，哈

佛商学院的梅奥，罗特利斯伯格和怀特（N．white）等人在 20 世纪 30 年代初

期得到的研究结果进一步表明，生产率直接与集体合作及其协调程度有关，而

集体协作以及协调程度又决定于主管人员对工作群体的重视程度、非强制性的

改善生产率的方法和工人参与变革的程度。泰勒认为企业是一个技术经济系统，

而霍桑实验的结果却表明企业是一个社会系统。 霍桑实验的研究结果启发人们进一步研究与工作有关的社会因素的作用这

些研究的结果导致了所谓的人际关系运动，它强调组织要理解员工的需要，这

样才能让员工满意并提高生产效率。但是最终的实践结果表明，良好的人际关

系可以提高生产效率的理念是不可靠的。20 世纪三四十年代，美国企业管理界

流行着一种“爱畜理论”。当时在爱畜牛奶公司的广告中说爱畜牛奶来自愉快的

奶牛，因此品质优良。因此研究人员认为愉快的工人的生产率也会比较高，于

是公司用郊游和员工餐厅等办法来试图改善工人的社会环境，提高士气， 从而提高生产率。实际上，这一理论夸大了工人的情感与士气对生产率的

影响。

四、组织科学——人力资源方法阶段

我们知道，组织本身对人们的表现具有造就、限制和调整的作用，而且人

的行为还要受到各种职位上的权威、工作和技术要求的影响，因此不能简单地

认为人们在组织中的行为方式就是人际关系。组织行为科学是指研究与人们的

行为有关的社会学和心理学，其分支包括工业心理学或组织心理学，研究人在

工作中的行为；社会心理学，研究人们如何相互影响和被影响；组织理论，研

究组织存在的原因、组织的职能、组织的设计、组织效率提高的方法等，组织

行为学研究个人和群体行为的原因，以及如何利用这一研究在组织环境中使人

的生产率更高，工作更令人满意：社会学是研究社会、社会机构和社会关系的

学科。20 世纪六七十年代行为科学的一个重要课题就是研究民主式、专制式和

协商式等各种领导方式的适用条件和环境问题。组织科学强调的重点主要是整

个组织而不是员工个体，目前的人力资源管理理论实际上是组织行为科学与前

面我们讲过的各个阶段的员工管理实践相互结合的产物。

第三节 人力资源管理的内容和职能

人力资源管理作为整个企业管理的一个重要组成部分，有其自身的工作内

容和职能，企业的人力资源管理部门承担哪些活动、人力资源管理部门角色的

变化以及人力资源专业人员需要具备哪些技能，所有这些方面都与人力资源管

理的内容和职能有关。

13

第

一

章

人力资源管理导论

一、人力资源管理的主要内容

人力资源管理的主要内容有以下几个方面：

（一）人力资源计划

通过制定人力资源计划，一方面保证人力资源管理活动与企业的战略方向

和目标一致；另一方面，保证人力资源管理活动的各个环节相互协调、避免冲

突。同时，在实施企业规划时，还必须要在法律和道德方面创造一种公平的就

业机会。

（二）招聘与选择

当人力资源计划表明有新的远景需求时，企业就需要启动招聘和选择程序

以找到合格的劳动者，弥补职位的空缺。

（三）人力资源开发

通过培训和开发，提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力和工作绩

效，进一步挖掘出员工的智力潜能。

（四）绩效评价

通过考核员工工作绩效，及时做出信息反馈，奖优罚劣，不断提高和改善

员工的工作效率和质量。

（五）激励

采用适当的方法促使员工朝着企业既定的目标努力，并不断提高员工工作

的积极性和主动性，提高其工作质量和生产率。

（六）报酬

根据员工的工作绩效的大小和优劣，企业给予不同的报酬和奖励。

（七）安全与健康

企业为保障员工的安全和健康，必须在减少事故和职业性毒害、预防职业

病等方面采取有力的措施。

（八）员工流动与下岗再就业

掌握员工在企业内部、企业之间流动的规律，以此来促进企业员工素质的

不断提高，保持和提高企业竞争力。

（九）劳动关系

企业管理者与企业内部组织的员工群体就工资、福利及工作条件等问题进

行谈判，协调劳企关系。 西方国家的企业人力资源管理部门所承担的主要活动如表 1-1 所示。

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14

人力资源管理

表 1-l 人力资源管理部门所承担的活动

项 目 具 体 内 容

雇佣与招聘 面试，招聘，测试，临时性人员调配

培训与开发 上岗培训以及绩效管理性技能培训，生产率变化的改进

报酬 工资与薪金管理，工作描述，高级管理人员所获报酬，激励工资，工作评价

福利 保险，休假管理，退休工资管理，利润分享，股票计划实施

雇员服务 雇员援助计划，雇员的重新安置，被解雇雇员的新职业介绍

员工关系与社区关系 员工态度调查，劳工关系确立，公司出版物发行，劳工法的遵守，惩戒方法

人事记录 信息系统，记录内容

健康与安全 安全检查，毒品测试，健康保险

战略规划 国际人力资源预测、规划、并购

不难看出，企业人力资源管理已经成为一种能够通过强化和支持企业经营

活动而对企业的营利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。

二、人力资源管理的职能

人力资源管理作为独立的学科，具有自己的特殊职能，主要包括：

（一）获取

人是现代生产力最重要的因素，企业竞争归根到底是人才的竞争。因此，

选择高素质并且具有奉献精神的人才，是企业得以发展的前提条件。人力资源

管理的首要职能是获取人力资源。通过招聘，获得企业所需要的人力资源。人

员的招聘，是企业发展的一件大事，它关系到企业人力资源素质的高低，因此

十分重要。首先，招聘计划要根据企业的发展战略与人力资源规划的要求，确

定招聘人数、种类，并且根据战略与规划要求决定招聘人员的水平。在确定了

上述问题以后，再制定招聘计划。其次，招聘的过程中要对招聘对象进行认真

的考核，一般要进行面试、笔试、体格检查、心理测试，对专业技术人员与管

理人员，还要考核专业技能和管理能力。在整个招聘过程中，招聘人员的经验

与品质极为重要，能不能在有限的时间内准确识别一个人，除了科学分析以外，

还需要根据经验来判断。

（二）整合

整合又称为一体化。人员招聘来以后，要进行思想统一。一方面要向新招

收的职员介绍本企业的情况、创业历史、发展目标、目前的经营情况，另一方

面还要了解新职工的思想状况；进入本企业的动机；需求；个人发展目标，然

后再根据他们的思想情况有针对性地做好思想工作，把他们的思想统一到企业

的发展目标上来。

（三）保持与激励

在人力资源的管理工作中，保持与激励具有重要的意义。根据人力资源能

动性的特点，要求有一套科学的人才激励机制，运用各种管理技巧，充分调动

15

第

一

章

人力资源管理导论

员工的积极性和主动性。采取各种方法使全体员工做到心理平衡、心情舒畅、

努力上进。提倡管理者与职工间的双向沟通，在相互交流中达到提高认识、理

顺情绪、相互理解、相互支持的目的，保持职工的工作积极性，在生活上关心、

满足他们的需要，为他们的发展创造条件，对他们的成绩给予肯定，处理问题

公平。

（四）控制与调整

人力资源管理的重要职能是控制与调整。控制就是保证正常的协作关系，

使职工严格按照各项制度进行工作，把内部的矛盾与冲突保持在合理的限度以

内，不使其激化。合理处理工资、提升、调动、退休等问题。

（五）培训与开发

培训和开发的职能是人力资源管理的又一个重要职能，也是一个中心环节。

这是因为现代企业的成败主要取决于人力资源的质量。把企业的员工队伍培养

成一支思想与业务都很精、既具有高度责任心又具有高超职业技能的职工队伍，

是人力资源管理的重大成功，所以，人力资源的培训与开发，在人力资源管理

的各种职能中具有中心的地位。 从国外近年的发展趋势来看，人力资源管理的职能正从一种单纯的管理职

能转变为企业经营的战略伙伴。表 1-2 显示出，人力资源管理部门在行政管理

事务如维持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重越来越小。

企业内部联网等方面的技术进步已经使得人力资源部门在维持人事记录方面的

重要性越来越低，这是因为新的技术使得人力资源服务可以通过自助式的形式

提供，它不仅使得传统上的那种面对面的服务方式变得不必要，而且大大降低

了提供服务的成本。自助服务是指赋予雇员以控制人力资源事务的能力。自助

服务还与心理期待的变化——雇员们希望自己能够在个人职业发展方面承担起

的更大责任——相吻合。自助服务在人力资源服务的许多方面都已经得到了应

用，比如培训课程目录的编制以及学习课程的自由选择、福利计划的有选择性

登记和申请、员工态度调查等。自助服务系统除了降低成本而外，还有助于雇

员们把人力资源部门看作是一个积极的部门。

表 1-2 人力资源管理部门角色的变化

行政管理事务 现在所花费时间比重/% 10 年以前所花费时间比重/%

维持人事记录 15 22 审核控制 12 19 人力资源服务提供者 31 35 产品开发 19 14 战略经营伙伴 22 11

人力资源职能的管理角色外包也已经出现。外包是指请其他公司（即通常

所说的投标者、第三方服务提供者或者咨询顾问）来向自己提供服务的做法。

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16

人力资源管理

越来越多的公司已经将日常性的薪资管理工作外包出去了。此外，外包的做法

还被运用到福利管理以及雇员的培训、甄选和招募等方面。 人力资源管理职能的另外一些角色，如管理实践开发和战略经营伙伴作用

则变得越来越重要。国外一项对人力资源的综合性研究得出这样的结论：人力

资源正在从一项专门化的、独立的职能向范围更广阔的企业职能方面转化，在

这种职能之中，人力资源管理者和直线管理者通过建立伙伴关系来为企业赢得

竞争优势，进而达到企业的总体经营目标。负责人力资源职能的管理者被越来

越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅

直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些

经营难题时，往往也会请他们提供解决问题的建议。

三、人力资源管理人员的技能要求

人力资源管理人员的技能要求与其所扮演的人力资源管理角色有关，不同

的人力资源管理角色，要求有相应的技能。概括地讲，人力资源管理者扮演着

四种不同的角色：第一类是报酬、战略、组织发展及变革管理方面的角色；第

二类是评价、福利、核查和资料管理方面的角色；第三类是员工关系和法律方

面的角色；第四类是多元化、咨询和培训方面的角色。人力资源管理专业人员

要想在未来能够有效地对人力资源进行管理，他们必须具备的能力包括开发新

的人力资源管理实践、通过与直线管理者的战略合作关系使这些人力资源管理

实践统一于企业的战略、对变革的管理、将雇员们关注的问题提交给高层管理

部门，以及通过培训、技术认同、作业流程再设计等提高效率和降低成本的手

段扩大雇员对企业的贡献等。对于人力资源管理者来说，他门面临的一个最大

挑战就是需要将自己的注意力从当前的操作层面向未来的战略层面转移。另外

一个重大的挑战就是需要为非人力资源管理者建立和实施相应的人力资源管理

实践（比如绩效管理）做好准备。 人力资源管理者在行政管理和控制方面所承担的角色将会由于技术的进步

而不断减少，如人事记录管理向雇员提供关于企业人力资源管理程序和服务方

面的信息之类的新技术，都正在被应用于人力资源管理领域之中。不过无论如

何，为了有效地管理人力资源，在对人力资源管理实践的有效性进行衡量和评

价时所需要用到的分析技能确是人力资源专业人员所必须具备的。

四、人力资源管理的重要性

我们为什么要学习人力资源管理?在进入高科技时代的过程中，人们对技术

的强调在一定程度上模糊了对人力资源管理重要性的认识。随着所谓的“知识

经济”时代的到来，人力资源管理因其与人的因素内在的密切联系而使得其重

要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向强调对人的管

理，这是竞争加剧的结果。一方面，这是管理领域的扩大；另一方面，这也是

管理环节的提前，因为物是劳动的产物。 第一，人力资源管理对所有的企业管理人员都很重要。这是因为人力资源

17

第

一

章

人力资源管理导论

管理能够帮助企业管理人员达到以下目的：用人得当，即事得其人，降低员工

的流动率；使员工努力工作；有效率的面试以节省时间；使员工认为自己的薪

酬公平合理；对员工进行充足的训练，以提高各个部门的效能；在美国还可以

使企业不会因为就业机会等方面的歧视行为受到控告；保障工作环境的安全，

遵守国家的法律；使企业内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的报怨等。

这些都是企业中各个部门所有经理人员普遍的愿望。其实无论是正在学习财务

管理、市场营销管理或者生产管理的人员，还是学习人力资源管理的同学，将

来成为一名人力资源管理经理的机会都是很小的。但在这些人当中将有很多人

会在自己的专业领域内承担管理责任，届时他们需要制定关于员工招聘、薪酬

政策、绩效考核、员工晋升和人员调配等人力资源管理方面的决策，其实这一

点也适用于那些非经济管理类的。即使是那些将来不承担管理责任的员工，纯

粹作为组织中人力资源管理活动的调整对象，也需要学习人力资源管理方面的

知识。因为只有这样，他们才有能力对组织的人力资源管理政策做出自己的评

价并在此基础上提出有利于自己事业发展和待遇提高的建议。 第二，企业的经理人员实际上是通过别人来实现自己的工作目标的，这就

使人力资源管理同其他类别的管理相比显得特别重要。我们经常发现许多企业

在规划、组织和控制等方面做的都很好，但是，就是因为用人失当或者无法激

励员工，最终没有获得理想的成绩；相反，虽然有些企业的经理人员在规划、

组织和控制等方面做的一般，但是，就是因为他们用人得当，并且经常激励、

评估和培养这些人才，最终使企业获得成功。 第三，人力资源管理能够提高员工的工作绩效。在 20 世纪 80 年代，西方

工业七国的生产力排序是：日本、法国、加拿大、德国（西）、意大利、美国和

英国。美国劳动生产力低的重要原因之一就是工人的高缺勤率、高流动率、怠

工、罢工和产品质量低下等等。盖洛·普（GallupPoll）民意调查结果表明，50%的工薪阶层认为他们可以再努力一些，提高工作绩效。有 30％的工薪阶层认为

他们可以把生产力提高 20％以上。1977 年，位于美国田纳西州的摩托罗拉工厂

生产的彩色电视机，平均每 100 台中有 150～180 个缺陷。后来，日本一家公司

接收了这个工厂。到 1980 年，每 100 台彩色电视机的缺陷下降到 4 个。发生这

一变化的原因不在工人，因为 80％的工人还是原来的工厂留下来的；而在于管

理方式发生了变化，包括工人参与决策，质量控制人员承担更大的责任，工人

与管理人员之间的沟通加强，这些是产品质量提高的根本原因。应用人力资源

管理的观念与技术，改善员工的工作行为，是提高生产力和企业经营业绩的重

要途径。我们知道，劳动力的宏观配置的目标是劳动力数量上的充分利用，微

观配置的目标是事得其人，而人力资源管理的目标是人尽其才。所以可以认为，

人力资源管理是劳动力资源配置合理化和优化的第三个层次。 第四，人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。现在，员工的素质

越来越高，大大超过了实际的需要。在美国，只有 20％的工作需要高中以上的

学历。但是，大学毕业生却占总人口的 25％以上。所以，越来越多的员工感到

自己大材小用。在这种情况下，如何激励这些自感屈才的员工就变得特别重要。

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18

人力资源管理

而且，人们的价值观念已经发生了明显的变化，传统的“职业道德”教育的作

用已经微乎其微。随着财富的增加和生活水平的提高，越来越多的人们要求把

职业质量和生活质量进一步统一起来。员工需要的不仅是工作本身以及工作带

来的收入，还有各种心理满足。而且，随着经济的发展，这种非货币的需要会

越来越强烈。因此，企业的经理人员必须借助于人力资源管理的观念和技术寻

求激励员工的新途径。另外，保护员工利益的立法也将使越来越多的企业经理

人员稍不小心就会被诉诸法律。所以，经理人员面临的决策约束越来越严格，

这也需要企业经理人员重视人力资源管理。 第五，人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源，心理学第一定律

认为每个人都是不同的，每个人总是在生理或心理上存在着与其他人有所不同

的地方，这是人为资源区别于其他形式的经济资源的重要特点。在企业等各种

组织中，只有清楚地识别每个员工与众不同之处，并在此基础上合理地任用，

才可能使每位员工充分发挥他的潜能，组织也才可能因此而得最大的效益。可

以说明心理学第一定律是整个社会正确运用人力资源的前提条件。

第四节 人力资源管理中的战略问题

在未来的经济环境中，企业所面临的三个方面的竞争压力将会提高人力资

源管理的重要性。这三个方面竞争分别是：全球化竞争、满足顾客对质量的要

求和改善工作系统的绩效。

一、全球化竞争

我们正处在一个全球化的过程中。企业要想在全球化的市场环境下生存，

不仅要设法抵御外国公司到本国来争市场、争资源的尝试，同时还必须主动到

国际市场上竞争。为了迎接这些挑战，企业必须通过自己的经营管理实践来改

善自己的国际竞争力，同时，还要确保员工为适应企业的全球化竞争做好准备。

在全球化的进程中，宝洁、百事等大公司已成为横跨全球的跨国公司，同时，

许多中小企业也开始越来越多地参与到国际竞争中来。要想在国际市场上获得

成功，所有的企业，无论其规模大小，都将面临一个共同的挑战，这就是理解

文化差异和进行人力资本投资。 各种证据都表明，成功的国际公司是那种不仅能够建立起一个企业系统，

而且能形成一支有竞争力的劳动力队伍和特殊文化的企业。这一类公司包括通

用电气公司、英特尔公司等，它们的关键性目标中也包括传统的经营目标，如

以客户为中心、创新等，但它们所具有的独特之处却在于这些公司相信人是它

们最重要的财富。“员工是公司成功的关键”的信念被转化为各种相应的人力资

源管理实践，其中包括对员工的工作绩效进行评价和补偿、衡量员工的满意度、

强化员工选择过程、实行内部晋升以及在员工开发方面进行投资，等等。

19

第

一

章

人力资源管理导论

二、满足顾客对质量的要求

企业要满足顾客对高质量的产品和服务的要求，首先要知道在顾客的心中，

什么可以算得上高质量的?然而，问题在于，对于质量并不存在一个统一的标准。

例如，质量专家爱德华·戴明强调的高质量是产品或服务满足顾客需要的程度。

而菲利普。格罗斯拜则认为高质量是指服务或生产过程达到工程标准的程度。

而对质量的不同理解，导致了两种质量管理的办法：美国在产品生产出来再进

行质检的办法；以及日本将质量管理融入设计、生产等过程中的办法，后者是

全面质量管理系统的一个组成部分。全面质量管理被定义为：“企业经营中的一

种合作形式，它依靠劳资双方的智慧和才能，通过组成团队式的工作小组来持

续不断地改善产品质量和提高生产率。” 随着全面质量管理思想的推动，企业的管理哲学也出现了变化，人们开始

认识到：人力资源管理的好坏，对于一个企业的质量目标能否达到，从而企业

最终能否取得经营上的成功具有至关重要的影响。为了确保全面质量管理的成

功实行，企业需要创造一个鼓励员工创新、激发创造性和支持为满足顾客需要

而承担风险的环境，同时，还需要改变员工参与管理的方式，使员工能适应小

组式工作和职能交叉性的工作，增加管理者、员工和顾客间的交流，而这些都

要求企业的管理文化、人员素质和员工工作方式发生调整。可以发现，实行全

面质量管理的企业所面对的变革，在很大程度上都是与员工的素质、观念和行

为调整相关的，也正因如此，在这一转变中，企业的人力资源管理活动首先需

要发生变化。

三、改善工作系统的绩效

随着信息技术的广泛应用，如何将技术与企业组织整合起来以形成竞争优

势——即通过高绩效工作系统来竞争，成为企业变革管理的重要内容。技术进

步改变了工作完成的方式、管理者和员工的角色以及组织的结构。技术一方面

使人力资源管理的信息基础更牢固，另一方面也提出了开发能将技术和人整合

在一起的人力资源管理实践的要求。技术对工作系统绩效的影响体现在一系列

变化上。

（一）员工工作角色的变化

信息技术的应用引起了员工基本技能和工作角色的变化，并且技术进步使

产品多样化和按顾客要求定制生产成为可能。在这一过程中，员工需要具备与

特定工作相关的产品知识和基本的学习能力，因为只有如此才能跟得上产品的

不断发展和设计的不断完善。为使产品和服务能够满足顾客的特定需要，员工

还必须具备倾听和与顾客沟通的能力。与许多制造业和服务业中的工作在早期

所要求的体力、动作协调性以及其他精神运动能力相比，人际关系处理能力（如

谈判和冲突管理能力）以及解决问题的能力在新的工作角色下显得更为重要。

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20

人力资源管理

（二）工作组织形式的变化

由于信息技术的发展，员工们在销售现场就能获得大量改善产品质量和提

高顾客服务水平所需的各种信息，因此，企业希望员工能在如何完成工作和改

善服务上做出更多的决策。而增加员工责任和控制力的最常见做法就是组成工

作团队。工作团队包括具有各种不同技能的员工，他们通过彼此之间的相互作

用来生产产品或提供服务。工作团队常常承担许多原本属于管理人员职权范围

内的工作，如挑选新的团队成员、制定工作进度、协调与顾客及其他部门的关

系等。工作团队在完成工作的同时还执行产品检验和质量控制活动，这是实现

全面质量管理的重要组成部分之一。 针对工作组织形式的这种变化，许多企业对它们的装配系统进行重组——

放弃流水线、采取混合操作，将大规模生产与新的工作形式结合起来，使员工

能同时完成多项任务、运用多种技能、控制工作进度，并能生产出整个最终 产品。

（三）管理工作性质的变化

随着知识型工人在企业中占据越来越大的比重，企业管理者在管理方法上

也转向创造有利于发挥员工创造力和创新性的各种工作条件。信息技术使信息

在企业内的传播变得极为容易，决策也日益分散化。在这一过程中，管理者对

各工作团队之间及工作团队与顾客之间的互动活动进行直接控制的难度也越来

越大，管理者的工作更多的转向对员工的授权。经过授权，员工将对产品和服

务承担更多的责任，同时员工也分享最终的报酬或承担失败的后果。 为了确保授权的成功，管理者的工作性质由管理控制转向链接和协调。链

接角色的内容包括：作为员工（或团队）的代表，确保他们能充分获得完成工

作所必需的各种资源（外部链接）；为各部门之间的互动提供方便（非正式链接）；

确保员工能得到企业重要事务的最新信息，并促使他们通过信息和资源的分享

实现合作（内部链接）。此外，能够成功地承担内部链接角色的管理者还必须能

帮助员工解决一些日常问题。在管理者日渐将与产品和顾客服务相关的决策权

转移到员工（团队）手中的同时，对管理者的素质和专业技能要求却并未降低。

管理者必须具备很强的人际关系技能和沟通技能，此外，管理者还必须能就技

术问题向员工提供答案，或是将员工引荐给那些能提供答案的专业人士。很显

然，在这一过程中，通过管理开发和职业发展使管理人员实现这种角色转变，

是十分必要的。 然而，尽管新技术的引进对企业工作系统将产生深远的影响，在现实中许

多管理者仍倾向于将技术创新和企业制度创新看成是两个独立的问题。由于生

产率、服务、短期盈利等的压力，管理者倾向于在不考虑新技术对工作组织方

式和员工技能要求的影响的情况下，匆忙引进新技术，这显然不利于实现企业

各类资源的最优运用，也不可能达到产品和服务的最优化。 研究表明，整体性的人力资源管理通过团队工作、员工参与、广泛的技能

21

第

一

章

人力资源管理导论

开发和基于绩效的报酬制度等实践，能有效地支持高绩效的工作系统。在这一

调整中，与仅仅集中于一两项单独的人力资源管理实践（如薪酬制度）相比，

从总体上改善人力资源管理实践的做法更有效。 对于不同的企业而言，在运用新技术和进行结构创新的过程中，并不存在

绝对意义上的最佳人力资源管理系统，重要的是其各项人力资源管理系统都必

须相互配合、顺应企业变革管理的要求进行调整，并能支持企业的经营战略和

目标。

第五节 人力资源管理部的结构和人员类型

一、人力资源管理部的结构

人力资源管理部的结构与企业的规模有着直接的关系。在小企业中，很少

有一个正式的人力资源部门和人力资源管理专家，通常由直线经理在处理人力

资源问题。他们的工作重心一般是雇佣和培训有能力的员工。 随着企业规模的扩大，企业需要有一个独立的职能部门协调处理人力资源

工作。在一个较大的企业中，人力资源管理人员需要处理大量相关事务。在一

个中型企业中，可能只需设置一个人力资源经理或专员。 在更大的企业中，当人力资源职能随企业规模而扩大时，企业就需要在人

力资源部门下设置一些独立的部门。这些部门涉及人力资源开发、报酬和福利、

安全与健康以及员工招聘等任务。 在更大的企业（如集团公司）中，人力资源职能将承担更多的责任，甚至

可以更加专门化。例如，管理报酬和福利的部门将包括一些专心于小时工资研

究、福利管理以及相关奖励制度的专家。 在特大型企业中，其事业部层次和工厂层次均设有人力资源管理部门。在

事业部层次，最典型的做法是，人力资源管理部门模仿公司的人力资源管理部

门进行组织。但事业部层次上的人力资源管理部门通常无权制定主要的人事政

策，而是将适用于全公司的人事政策加以修正，以适应本事业部范围内的管理

要求。在工厂层次也可能有人事部门。这些部门通常只有一两个人力资源管理

人员，他们通常在高层管理者所限定的范围内，管理工厂有关人力资源的所有

事宜，因而必须是人力资源管理方面的通才。

二、人力资源管理部门的人员类型

在人力资源管理部门中，通常存在四类人员，他们分别是支持型人员、专

家、通才和高级行政经理。

（一）支持性人员

支持性人员的工作主要是文书性质的，包括打字员、职员和接待员。其从

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22

人力资源管理

事的工作主要包括收集数据，保持有关纪录，从事这类工作的员工通常应当具

有高中或技校的学历。

（二）专家

专家主要具体从事一定专业领域管理活动的职业/技术型工作，包括报酬、

人员配置、工作关系等领域。这些领域的专家要求受过正规的有关人力资源的

大学训练。也有一些可能来自于支持性工作人员的提升。这类工作要求多方面

的工作技能和承担多种工作责任，比如说，仅在人员培训部门，负责一线工人

培训计划的主持者可能只是这一领域的新手，另一方面，在培训部门的最高层，

可能是企业内负责全体管理人员培训和开发活动的管理层开发经理。

（三）通才

通才主要是对人力资源管理领域的全部或大部分相关职能进行管理和协

调。对通才的要求是善于应付突发事件，并将公司政策和有关人力资源管理的

知识应用于对具体事件的管理上。通常，通才能为直线经理提供必要的服务和

建议，以解决其人事问题。

（四）在人力资源管理的最上层是高级行政经理

他们负责协调高级管理层中人事职能与其他参谋、直线职能的联系。向不

同的人力资源管理职能机构分配资源。高层人事经理也参与企业总体目标与战

略的决策，并向其他高层管理者提供有关人力资源利用状况的报告。

本章小结

所谓人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和，是能

够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。它具有社会性、

能动性、时效性、连续性、有限性和无限性等特点。 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践

以及制度。人力资源管理的基本原理有：能级层序原理、同素异构原理、要素

有用原理、互补增值原理、动态适应原理、激励强化原理、公平竞争原理、信

息催化原理、主观能动原理和文化凝聚原理。人力资源管理经历了四个阶段：

手工艺制度阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段和组织科学——人力资源

方法阶段。 人力资源管理的职能有：获取、整合、保持与激励、控制与调整、培训与

开发等。企业面临的三方面的压力即全球化竞争、满足顾客对质量的要求和改

善工作系统的绩效，将会使人力资源管理重要性的提升。 本章重点介绍了人力资源管理的核心内容，通过学习，以期对人力资源管

理有较深的了解。

23

第

一

章

人力资源管理导论

复习思考题

1．人力资源管理的基本原理有哪些？ 2．人力资源管理的特点有哪些？ 3．什么是人力资源？什么是人口资源？什么是人才资源？ 4．人力资源的产生和发展经历了哪几个阶段？ 5．人力资源管理的重要性如何？ 6．人力资源管理的内容和职能有哪些？ 7．人力资源管理的人员类型有哪些？ 8．你认为人力资源管理与企业战略管理有什么联系？

案例分析一

联想独特的人才观

“现代企业的竞争是人才的竞争”，对于这一观点，越来越多的人取得了共

识。“得人才者得天下”。知识经济的勃然兴起，更使国家之间、企业之间的竞

争聚焦于人才，面对日益白热化的人才竞争，不遗余力地开发人力资源乃是企

业未来发展的战略抉择和重中之重。 联想集团（下简称“联想”）在 70 万元创业资本的基础上，通过 13 年的努

力成就了数十亿元的家业，靠的就是人。在发展过程中，意欲成为百年老字号

的联想始终格外精心地实施着自己的人才战略，并有着自己一套独特的人才观。

1．“蓄电池”理论和“项链”理论

企业核心竞争力是一个复杂的、多元的系统，它包含多个层面，是一种综

合能力。在核心竞争力的众多能力中，有一种能力至关重要，它决定和主导着

其他能力的发挥，是核心能力的内核，核心竞争力的其他能力辅助内核共同实

现企业价值，这就是人力资源。联想提出“蓄电池”理论和“项链”理论，说

明人力资源已形成集团核心能力的内核，在竞争中起着决定和主导着其他能力

发挥的作用。 1984 年，联想创业时只是有 11 个人、20 万元资金的小厂，发展到今天，

成为拥有近 7000 名员工，16 亿元资产，累计上缴利税 10.15 亿元，具有一定规

模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业，和每一个企业的成长历史相类

似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业

规模扩大，企业的高层领导越来越认识到人的作用。1995 年，联想将“人事部”

改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。 联想过去的人才管理把人视做蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现

在，他们则把人才看做资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。在联想

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24

人力资源管理

的管理中，强调人和岗位适配，强调人才的二次开发，对人才的管理不仅是让

他们为企业创造财富，同时也要让他们寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身

潜能，体现个人价值，有利于自我成长。“蓄电池”理论是一种独特的、积极的

人才观，使联想的人力资源潜能发挥到最大。1995 年，联想集团与国家税务总

局签署税收征管信息系统软件开发协议。这样一项工作在国外一般要投入几千

人用三四年才能够完成，而在联想，24 个平均年龄 27 岁的年轻人用了半年时

间就解决了核心问题。 中关村素来是人才争夺的“重地”，微软研究院、贝尔实验室、IBM 研究

中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想认为，跨

国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更

新人才观念、改变管理机制的学习机会。联想提出了自己的崭新理论——“项

链”理论。意思就是，人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好

自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的

项链，才是最有价值的。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。因此，

必须建立有利于竞争的人力资源管理机制，才能使人才成为企业核心能力的内

核，决定和主导着核心竞争力的发挥。

2．人才的三种类型

联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的，因此把人才分为三

种类型：第一种人能够自己独立做好一摊事；第二种人能够带领一群人做事；

第三种人能够制定战略。公司较小的时候，更多地需要第一种人才。公司发展

到一定程度，需要较多的是第二种人才。而公司发展到比较大以后，第三种人

才就尤显珍贵。联想认为，可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备 6 个

标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是团结多

数、协调一致的合作能力；四是审时度势、独当一面的指挥能力；五是搭班子、

建队伍的管理能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。1989 年以后，联想

在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式，将年轻

人推到总经理位置上。目前联想已有 30 多位年轻的总经理，占总经理人数的

80％以上。 联想以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性，以衡量业绩表现的方

法来评价人才干得好与不好。人才的首要要求是有信誉。联想每年都有人事安

排上的大变动，变动的核心内容就是年轻人才被推上经理或总经理的岗位，有

的降职，有的平级调动，有的提升，直到把一批优秀人才调整到合适的位置为

止。联想的人才标准更是一种训练标准，一种操作标准。 联想在 1995 年后，做了三件事。一是向主要事业部放权；二是要求总经理

们拿出三年规划；三是每年搞三次高级干部管理培训班，由总裁亲自策划参与。 已逐步向投资控股公司转变的联想总部，其下属的几十家分公司和十几个

事业部需要一大批能够带队伍制定战略的人才。这些高级人才不可能从外面引

进，必须自己选拔和培养。联想要建立自己的“职业企业家”队伍，这是联想

25

第

一

章

人力资源管理导论

的一个跨世纪工程。 从公司性质划分和成立的时间来讲，人们习惯把联想称做高科技企业，但

如果顺着联想的发展轨迹去解剖，就可以发现，联想实际上是一个高文化企业。

企业文化无疑是企业最强有力的核心竞争力。而这种高文化主要表现在企业的

理念及其对人的约束、凝聚上。目前，联想的员工主要由两个年龄结构的人组

成，一层是目前 30 岁左右的人，一层是目前 50 岁左右的人，第一代联想人与

第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。尽管第一代、第二代联想人在行

为准则、价值观上存在不可避免的差异性，但这个 95％以上都具有大学本科以

亡学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成

了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。联想与一些曾经

像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同，联想在成长过程中并未失去过

自我，即使在它最辉煌的时候，其秘密正如总裁柳传志所总结的那样：“小公司

做事，大公司做人”。 当年凭借 20 万元和 11 个人起家的联想深知人才的作用，可以说联想就是

靠人才生存下来的。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终

的赢家。联想通过企业文化对人才有着特别的凝聚力，美国 MIT 的中国企业研

究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人

稳挑大梁?柳传志认为，答案正是联想的成功之道，关键是“带好队伍，让人才

有声有色地演好自己的角色”。

3．善于学习者善于进步

一个企业需要什么样的人才，跟企业本身的发展速度、企业目前所处的行

业以及规模都密切相关。新经济时代已经来临，联想所在的 IT 行业有一个非常

明显的特色，就是知识、技术更新速度非常快。联想要在这个行业立住脚，求

得生存与发展，人才储备、更新尤为重要。 联想目前处于不断上升、提出新要求的阶段。经过 10 多年的发展，除了最

基本的专业背景，企业发展初期最关注的层次外，联想更关注一个人的特质、

素质。因为企业发展到一定阶段，不能总是跟在别人后面走，它要确立自己的

发展之路，就要对人的学习能力、总结能力提出一定的要求。不能只考虑这个

人招来以后能不能用，还要关注公司能不能发展，这个人是不是有利于公司的

发展。除了这些，还有人品、道德层面，比如正直、诚实，也是对一个人最高

层次的要求。 “办公司是小学毕业教中学。”这是联想创始人之一、副总裁李勤在总结自

己时说过的一句话，其含义是：办企业需要学习的知识太多，对他是一项全新

的挑战。其实不仅是李勤一个人，也不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个

企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。 在人力资源管理上，联想注重与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引

入先进的管理方法与观念。他们和 CRG 咨询公司合作，参照该公司的“国际

职位评估体系”在联想开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适

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人力资源管理

岗适酬”的管理方针。适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明

确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。

同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过

轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。 联想还实施轮岗策略。所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应

有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己

最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的“扬弃”，

保证该岗位得到创新、进步。 除此之外，联想还向世界知名的大公司请教。惠普、IBM 等都是他们的老

师，他们和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。

思考题

1．你如何理解“蓄电池理论”和“项链理论”？ 2．联想集团是如何制定人才标准的？是如何进行人才管理的？

案例分析二

海尔人才管理面面观

随着知识经济时代的到来，拥有现代知识、具备创新能力的人成为生产力

中最活跃的因素。人的竞争力决定着企业的竞争力。海尔集团（下简称海尔）

是个成功的企业，把人才放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。在海

尔，人才是企业的“第一产品”，而销售出去的家电等则是“第二产品”。海尔

为人才提供了广阔的空间，人才为海尔创造了奇迹，真是海阔凭鱼跃，天高任

鸟飞。 1984 年，海尔的前身青岛电冰箱总厂是一个曾经亏损 147 万元、只有 800

人的集体企业。为了发展，这个小厂引进德国利勃海尔电冰箱技术生产线，不

久，在这个小厂传出震撼全国的“砸冰箱”事件。时至今日，海尔经过 18 年来

持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，职工 2万多人，下设企业 100 多家，产品从 1984 年的单一冰箱发展到现在拥有白色家

电、黑色家电、米色家电在内的 86 大门类 1.3 万多个规格的产品群，冰箱、冷

柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，并出

口到世界 160 多个同家和地区。2002 年，实现全球营业额突破 720 亿元。 海尔在 18 年的发展过程中，形成了独特的企业文化，并将其上升为企业的

核心竞争力，保持了海尔长久的竞争优势。毫无疑问，在海尔，人才是企业文

化之源，海尔的人才观体现了其独具特色的企业文化，它对核心竞争力起到了

渗透和决定作用，使海尔在市场竞争中处于优势地位。

27

第

一

章

人力资源管理导论

1．人人是人才

海尔用人的宗旨是，给所有的人一个平等参赛的机会，“你有多大才干，企

业就为你提供多大的舞台”。海尔认为每个人都是一笔财富，即“人人是人才”。

海尔不轻视任何员工，海尔认为自己所应做的是帮助员工开掘出自身的财富，

为公司做出贡献。 在海尔集团内，所有员工都实行竞聘上岗，包括海尔高层管理人员在内。

某岗位缺员，首先由人力资源开发中心公布招聘条件、工作目标和招聘程序，

然后申请人可根据自己的能力、条件选择岗位。同一职位的各个申请人依据其

以往的日常考核、工作业绩等指标进行综合评估，展开公平竞争，最后在比较

的基础上优胜劣汰，经由人事部门公布结果，以利于透明监督。 通过平等竞争，促使优秀人才向专业技术岗位流动，而不适应专业技术岗

位的人员则被淘汰出局。但是，竞争落聘可还有培养前途的人才，进入海尔后

备人才库，纳入日常考核范围。这一机制保证了专业技术人才队伍的整体素质，

促进了人才资源的最优配置，并为优秀人才施展才华提供了机会，实现人尽其

才。这样一套公正合理的竞争体制，使得海尔最优秀的员工成为企业的核心和

栋梁。 现在海尔的 2 万多名员工中，有研究生、本科生，但更多的是大专生、中

专生、高中生，操作层员工占了相当大的比例。海尔许多班组长、甚至中层干

部，文化程度虽不算太高，但身上都有海尔人特有的一种职业特质和风范。海

尔把员工当做财富，按照“人人是人才”的理念去塑造员工，挖掘和调动每个

员工身上的积极性、创造性，让人人都有公平感、成就感，“你能翻多大的跟头，

就给你多大的舞台”，帮助员工建立自信心，鼓励他们自我磨炼，通过“职业生

涯规划设计”给他们平等的升迁机会。

2．人人是老板

在海尔，每个员工又都是自己的老板，人人经营自己的公司，每个员工都

要面对市场，每个员工都是一个创新的 SBU。SBU 即 Strategy Business Unit，原意为策略事业单位。

创新是海尔的精髓，创新在每个海尔人心中深深扎根。海尔一向坚持科技

与市场的完美结合。海尔认为将市场作为技术创新的“起点”，反过来再用创新

的成果去“创造市场，创造用户”，海尔的这一理念体现在对每个员工的管理中。 面对家电行业激烈的市场竞争，海尔深刻地认识到只有将每个员工的力量

凝聚起来，才能不断发展创新。海尔共有 2 万多名员工，这是一个值得挖掘的

巨大资源，但凝聚他们也是一道难题。SBU 是海尔采用的行之有效的方法。 SBU 使海尔的每一个人都成为市场竞争的主体，这是一种新型的组织管理

模式，主张打破企业发展原有的平衡，形成有序的非平衡结构，形成人人经营

自己公司的市场链的流程。海尔将企业的一张财务报表转化为 3 万张财务报表，

把分段报表变成每个员工每天的经营报表，员工的子卡与海尔整个企业的母卡

从预算到结果保持一致。这样，每个员工都要为自己每天、每月、每年的业绩

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人力资源管理

算一笔账，每个员工的收入都直接与自己的业绩挂钩，员工在为企业创造市场、

为用户创造价值的同时，也体现了自身的价值。内部员工相互之间的关系不仅

仅是上下级的关系和同事的关系，更是市场关系。每个人都必须对他的市场目

标负责，因为那里维系着他的生活质量。 运用这种方式，海尔有效地把每个员工的积极性调动起来，鼓励他们在各

自的岗位上不断创新。不论是科技人员、生产人员还是市场拓展人员，都是企

业创新的元素，做到“人人都经营，事事都创新”。海尔开展了 CFC 替代技术、

节能技术、静音化技术、数字化技术、信息技术、生物工程技术、高分子材料

为主的多方面超前研究，形成了较强的技术储备能力，在高效、变频、节能、

环保技术方面处于国际领先水平，技术储备能力比 1993 年提高十几倍。创新也

使得海尔迅速拓展了产品市场，目前，海尔冰箱、洗衣机分别位居全球品牌市

场占有率第二、第三位。人才是创新之源在这里有了更进一步的体现。

3．建立“赛马”机制

海尔在人力资源开发过程中，坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建

立一套充分发挥个人潜能的机制，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间

——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。海尔“变相马为赛马”，建

立“赛马”机制，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现。 “相马”与“赛马”，都是人才的选拔手段，其宗旨都是为人才脱颖而出创

造条件。但执行起来却往往大相径庭，“赛马”坚持实践第一，重量化指标和客

观效果，而“相马”往往凭经验定性，带有浓重主观色彩，二者衡量标准不同；

“赛马”是公开的、公平的，胜与败是可比的，一目了然的；而“相马”往往是

少数“伯乐”的“暗箱操作”，人们弄不清他们“葫芦里卖的什么药”，二者透

明度不同；“赛马”中人才是主动参与者，是自身命运的主宰，而“相马”中的

人才是被动的。 2000 多年来，人们感叹“千里马常有，而伯乐不常在”，人才盼明君，盼

慧眼，甚至断言没有“伯乐”，就没有“千里马”，这是“相马”经中人才依附

地位的写照，是人才的历史悲剧，也体现了二者人才地位的不同；“赛马”都有

明确的“赛马”规则，量化了“赛马”条件，而且多在众目睽睽之下，赛的结

果比较真实可信，不易掺假“勾兑”；而“相马”除受“伯乐”眼力的局限外，

在当今世界很容易受权、钱、亲、疏、派、伙等因素所左右，其“相马”结论

的公正性、客观性，在人们的头脑中打了个大问号，因此，二者的真假程度不

同；“赛马”的参与者尽管很累，但心地坦然，因为无论胜负，都光明磊落，于

心无愧，一旦脱颖而出，会珍惜竞得的岗位，容易做到“向上级负责和向人民

群众负责的一致性”；而靠“相马”得到升迁的人，很容易对“相”中他的“伯

乐”感恩戴德，只对“上级负责”，不去“对人民群众负责”。 人才是第一生产力，而“赛马”这种竞争机制是对人才最好的选拔方式。

在海尔看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所

具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质

29

第

一

章

人力资源管理导论

和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情

况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。 海尔运用“赛马”机制，在“赛马场上挑骏马”，通过竞争上岗选人才。给

每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键

看能力。海尔干部处的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有

人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这

里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去

发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断

地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发

掘能力更为重要。

思考题

1．海尔的人才观是怎样的？有何特色？ 2．什么是海尔的赛马机制？赛马机制有什么作用？

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第 二 章

工作分析与职务设计

学习目标与要求

通过本章的学习，学生能够全面掌握工作分析的各项基本内容与操作规程，

能够根据企业的实际采集基础信息、进行信息归类和信息分析，了解职位说明

书的意义和形式；理解企业内部职务设计的原理。要让学生充分理解工作分析

的重要性，掌握工作分析的方法，并了解企业内部职务设计的各种方法。 工作分析与职务设计是人力资源管理中最基础的工作，有效地进行工作说

明与分析是现代企业创立和维持竞争优势的最重要因素之一，工作分析的各项

资料能够应用于人力资源管理以及整个企业管理的各个方面，而职务设计又是

企业人力资源规划、人力资源开发、薪酬制度等工作的直接依据。本章主要介

绍了工作分析与职务设计的原理、方法和应用。

第一节 工 作 分 析

引导案例

华益国际食品有限公司暴露的问题

华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初

期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。

随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的 2 条扩展到 12 条，

人员也增至上千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报

酬问题。各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，

所以都认为报酬不公平，戏称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调

自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季，车间温度高达 40 多摄氏度，每天

都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调整天在外边跑业务，

既辛苦又承受着很大的心理压力。还有的部门强调自己责任重大，等等。大

家各执一辞。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？唐总经理决定聘请

外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分析开始……

31

第

二

章

工作分析与职务设计

讨论题

1．华益国际食品有限公司暴露了哪些问题？ 2．面对问题该公司总经理决定怎么做？ 工作分析又称职务分析，美国劳动部将之定义为“通过观察和研究，确定

关于某种特定职务性质的确切情报并报告的一种程序”。具体地说，工作分析是

对职务工作的目的、性质、内容、责任、方式、标准、环境及工作人员任职资

格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为其他管理活动提供

客观依据的活动，工作分析的结果形成工作（职务）说明书，包括工作（职务）

描述（Job Description）和工作（职务）规范（Job Requirement/ Job Specification）两部分。

一、工作分析的概念

工作分析（Job Analysis）又称职务分析，是指分析者采用科学的手段与技

术，全面了解、获取与职务有关的详细信息，为组织特定的发展战略、规划，

为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。具体来说，是对组织中某

个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职

位说明书和职务规范的系统过程。 工作分析涉及两个方面的工作：一是工作本身，即工作岗位的研究。要研

究每个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他

岗位之间的关系等。二是人员特征，即任职资格的研究。研究能胜任该项工作

并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历和能力特 征等。

工作分析是人力资源管理的常规性工作。组织要根据工作目标、业务流程、

组织战略和市场环境的变化对工作做出相应的动态调整，使责、权、利达到 一致。

工作分析需掌握的专业术语包括工作要素（Element）、工作任务（Task）、工作职责（Duty）、工作职位（Position）、工作职务（Job）、工作职业（Occupation）、工作职权（Authority）。

1．工作要素

工作要素是指工作中不能继续分解的最小动作单位。例如，酒店里负责接

待客人的服务员在客人刚刚来到酒店时要帮助客人运送行李，运送行李的这项

工作中就包含有将行李搬运到行李推车上、推动行李推车、打开客房的行李架、

将行李搬运到行李架上四个工作要素。

2．工作任务

工作任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由

一个或多个工作要素组成。例如，生产线上的工作人员安装螺丝这一任务就只

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32

人力资源管理

有一个工作要素；上面提到的运送行李的任务中就包含四个工作要素。

3．工作职责

工作职责是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体

操作的任务的总和。比如：营销部的经理要实现新产品的推广的职责就需要完

成一系列工作，包括制定新产品推广策略、组织新产品推广活动和培训新产品

推广人员等。

4．工作职位

工作职位是指多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成

的一系列任务的集合就是一个职位。在一个企业中，有多少个员工就有多少个 职位。

5．工作职务

工作职业是指一组人、物的相同和相近的职位的集合。如研发工程师就是

一种职业，秘书也是一种职业。在企业中，一种职业可以有一个职位，也可以

有多个职位。如企业中的法律顾问这种职业，就可能只有一个职务；研发工程

师这种职业，可能就是多个职位。因为职位是由工作内容基本相同的一组岗位

构成的，所以职业是由人与工作结合的一种方式，侧重点在与人的工作，而非

工作中的人。

6．工作职业

工作职业是一个更为广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的

一系列职务，职业的概念有着较大的时间跨度，处在不同的时期，从事相似工

作活动的人都可以被认为是具有同样的职业。例如老师、工程师、工人、司机

等都属于职业。

7．工作职权

工作职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权利，职责与职权紧密相

关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至于特定的职责等同于特定的职权。比

如，质量检查员对产品质量的检验即是质量检查员的职责，又是他的职权。

（一）工作分析的内容

1．一般资料分析

（1）工作名称。工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行

的命名方法和习惯确定工作名称。 （2）工作代码。各项工作按照统一的代码体系编码。 （3）工作地点。

2．工作规范分析

工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能

力以及其他特征的一份目录清单。主要目的：全面认识工作整体。 具体如下：

33

第

二

章

工作分析与职务设计

（1）工作任务分析。明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容；

工作的独立性和多样化程度；完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。 （2）工作责任分析。通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证

责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。 （3）督导与组织关系分析。了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属

上级；直属属下；该工作制约哪些工作，受哪些工作制约；在哪些工作范围内

升迁或调换、协作关系等。 （4）工作量分析。目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准/

工作循环周期等。

3．工作环境分析

（1）工作的物理环境。即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉

末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。 （2）工作的安全环境。工作危险性，劳动安全卫生条件，易患的职业病，

患病率及危害程度。 （3）社会环境。包括工作群体的人数，完成工作要求的人际效应的数量，

各部门之间的关系，工作地点内外的文化设施，社会风俗习惯等。 （4）聘用条件。包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该

工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。

4．任职条件分析

（1）教育培训情况。受教育、培训程度，教育、培训经历，学历、资格。 （2）必备知识。对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操

作方法、工具的选择和使用，安全技术、企业管理知识。 （3）经验。完成工作任务所必需的操作能力和实际经验。包括：过去从事

同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适

应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。 （4）心理素质。完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应

具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听

力等；气质性向，即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、

责任感、支配性、情绪稳定性等。 一般而言，职务分析中需要收集的信息，主要包括以下几方面： （1）工作有关的内容。包括职务的名称及所属部门；工作中需要完成的具

体活动；需要的方法与步骤；工作材料及最终产品等。 （2）仪器、设备、工具及其辅助手段（略）。 （3）与员工有关的内容。包括工作中的注意事项：工作中身体各部分的协

调程序、劳动强度等。 （4）工作绩效。指经过测评的员工的工作表现。为此要先制定衡量工作水

平的标准。 （5）职务背景。包括工作计划、工作条件、企业及社会背景等。

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34

人力资源管理

（6）职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的能力、个性、学历与工

作经历等。

（二）工作分析要解决的问题

众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使用于编制

岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。

根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位

在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过

程系统。进行工作分析的目标就是为了解决如下 6 个重要的问题： （1）在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些

又是属于智力劳动的范畴呢？（What） （2）工作任务应该被要求在什么时候完成呢？（When） （3）工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（Where） （4）雇员该如何完成该项任务呢？（How） （5）为什么这项工作就要求这样做呢？（Why） （6）从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？（What qualifications）

（三）工作分析进行的条件

不同的企业和组织都有各自特点和急需解决的问题。有的是为设计培训方

案，提高员工的技术素质；有的是为了制定更切合实际的奖励制度，提高员工

的共总积极性；还有的是为根据工作要求改善工作环境，提高安全性。因此，

这些企业和组织所要进行的工作分析的侧重点就不一样，但是通常工作分析是

在如下 3 种情况下进行的：

1．新成立的企业

工作分析是新成立的企业最迫切的问题，因为很多职位还是空缺，活着有

时候并不明确企业确切需要什么样的职位设置，必须通过企业的组织结构和经

营发展以及参照同类企业来进行，制定一个粗劣的工作分析。

2．职务设置不合理

职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成任务；有

些职务工作量很小，上班有很多空的时间。提高了人力资源成本，同时破坏了

员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。或者

员工职务效率下降。如果由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的

效率下降就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。

3．新工作产生

当工作由于新技术、新方法、新工艺、新系统的产生而发生重要变化时，

人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形

势的需要。

35

第

二

章

工作分析与职务设计

（四）工作分析的结果

1．职位说明书

职位说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安

全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。

2．工作岗位设置

工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和

科学性。在一个组织中，设置什么岗位、多少岗位，每个岗位上安排多少人、

什么素质的人，将直接依赖工作分析的结果。

3．通过岗位评价确定岗位等级

通过工作分析，提炼评价工作岗位的要素指标，形成岗位评价的工具；通

过岗位评价确定工作岗位的价值等级。根据工作岗位的价值，便可以明确求职

者的任职实力。根据岗位的价值和员工的任职实力的匹配，我们就可以在人力

资源管理实践中，根据岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。

4．工作再设计

利用工作分析提供的信息，对一个新建组织而言，要设计工作流程、工作

方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等。而对一个已经在

运行的组织而言，则可以根据组织发展需要，重新设计组织结构，重新界定工

作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性

和责任感、满意度。前者是职务设计，后者则是工作再设计。工作再设计不仅

要根据组织需要，并且要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责

任、权力及在组织中与其他工作的关系，并认定工作规范。

5．定员定编

根据工作分析，确定工作任务、人员要求、工作规范等，这只是工作分析

第一层次的目标。随后的任务是，如何根据工作任务、人员素质、技术水平、

劳动力市场状况等，有效地将人员配置到相关的工作岗位上。在这里有一个定

编定员的问题。定编定员主要是为以下工作提供科学依据： （1）编制企业人力资源计划和调配人力资源。 （2）充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源。 （3）不断改善劳动组织提高劳动生产率。 为此，定编定员必须做到： （1）以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意度为中心。 （2）以精简、高效、协调为目标。 （3）同新的劳动分工和协作关系相适应。 （4）合理安排各类人员的比例关系。 根据以上的分析，如果仅仅简单地认为工作分析是现代人力资源管理的基

础，是不全面的、不科学的。网络时代的中国企业，应该说，工作分析及其衍

生结果都是现代人力资源管理的基础、前提，在相当一段时期内，其作用不仅

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36

人力资源管理

不会削弱、淡化，为了“程式化和人性化”人力资源管理策略的融合，反而需

要一定的强化。

二、工作分析的用途

工作分析对于人事研究和人事管理具有非常重要的作用。全面的和深入的

进行工作分析，可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求，

对做出人事决策奠定坚实的基础。在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及

到工作分析所取得的成果。下面列出工作分析的结果在各方面的应用。

1．优化组织结构

组织结构的科学性和合理性有很大程度上促进或约束着岗位工作的开展，

进行工作分析的一个重要内容就是要为企业组织结构的优化和再设计提供基础

数据。通过工作分析，对职务的性质、要求以及职务间关系的确定，有助于将

企业中的每项工作合理地分配到企业结构中的各个层次，并提出具体的职责范

围，从而避免职责的重叠与缺漏，进一步可以全面揭示出组织结构、层级关系

对岗位工作的支持和影响，为最佳组织模式的选择提供抉择依据。

2．制定有效的人事预测方案和人事计划

每一个单位对于本单位或本部门的工作职务安排和人员配备，都必须有一

个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出人事预测。工作分析的结果，

可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。在职业和组织面临不断变化的

市场和社会要求的情况下，有效地进行人事预测和计划，对于企业和组织的生

存和发展尤其重要。一个单位有多少种工作岗位，这些岗位目前的人员配备能

否达到工作和职务的要求，今后几年内职务和工作将发生哪些变化，单位的人

员结构应做什么相应的调整，几年甚至几十年内，人员增减的趋势如何，后备

人员的素质应达到什么水平等问题，都可以依据工作分析的结果做出适当的处

理和安排。

3．选拔和任用合格的人员

通过工作分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标；掌握工作任

务的静态和动态特点；提出有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面

的要求，选择工作的具体程序和方法在此基础上，确定选人用人的标准。有了

明确而有效的标准，就可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需

要和职务要求的合格人员。

4．设计高效的人员培训和开发方案

明确的职务说明与规范，有利于新员工尽快地了解其所应承担的工作，指

出其发展方向。同时也有助于管理者科学确定员工的培训课程，使企业的培训

工作能够有的放矢。如果工作分析中指出某项工作需要特殊的知识、技能或能

力，而在该职位上的人又不具备所需求的条件，那么可以通过有区别、有针对

性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。另一

方面，可以帮助提供给有潜力的员工更新知识并增加新的工作技能，提高企业

37

第

二

章

工作分析与职务设计

的人力资源的竞争力。

5．建立先进、合理的工作定额和报酬制度

建立先进、合理的工作定额和报酬制度。工作和职务的分析，可以为各种

类型的工作确定先进、合理的劳动定额。所谓先进、合理，就是在现有工作条

件下，经过一定的努力，大多数人能够达到，其中一部分人可以超过，少数人

能够接近的定额水平。它是动员和组织员工、提高工作效率的手段，是工作和

生产计划的基础，也是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要依据。工

资奖励制度是与工资定额和技术等级标准密切相关的，把工作定额和技术等级

标准的评定建立在工作分析的基础上，就能够制定出比较合理的报酬制度。

6．促进科学的工作再设计

通过工作分析，进一步明确的工作任务要求，建立起规范化的工作程序和

结构，使工作职责明确，目标清楚；另一方面，明确了关键的工作环节和作业

要领，能充分的利用和安排工作时间，使员工能更合理的运用技能，分配注意

和记忆等心理资源，增强他们的工作满意感，从而提高工作效率。

7．改善工作环境

通过工作分析，不但可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，而

且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有

损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以影响社会心理气氛的各

种不合理因素。有利于改善职务设计和整个工作环境，从而最大的调动工作积

极性和发挥技能水平，是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。

8．加强职业咨询和职业指导。

工作分析可以为职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息。职业咨询和

指导是劳动人事管理的一项重要内容。

三、工作分析的程序

工作分析是一个对工作进行全面评价的过程，这个过程可以分为 4 个阶段，

工作分析的大致步骤如图 2-1 所示。

工

作

分

析

的

流

程

准备阶段

调查阶段

分析阶段

描述阶段

图 2-1 工作分析的流程

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人力资源管理

（一）准备阶段

由于工作人员在进行工作分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分

析人员应该制定有条不紊的工作计划，并准备好需要的材料和表格。同时协调

好与企业主管人员合作和协调，以免导致摩擦或误解。这一阶段主要解决以下

问题：

1．获得管理层的核准

不论在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，

而不应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了

解工作分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用

的确是花得很恰当。

2．取得员工的认同

员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通

的工作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否则可能会导致负面影响,因为，很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。

3．确认工作分析目的

工作分析信息的价值对于不同需求对象是不一样的，在企业管理过程中，

解决不同的管理问题（如员工缺勤率高、事故多、劳动生产率低、培训效果甚

微、太多的牢骚等）所需要的信息及其组合各不相同，因此，在进行工作分析

时，首先要明确目的，做到有的放矢。

4．选择工作分析人员

为了提高信息分析的质量，要选择适当的工作分析人员。要求工作分析人

员要有丰富的经验，较高的受教育层次，分析的公正性、独立性和认真负责的

精神，良好的分析能力和合作能力，良好的视觉记忆能力，熟悉多方面的工作、

工艺及机器。 工作分析人员通常有 3 种类型：工作分析专家（人事专家）、主管人员和任

职者。3 种类型的人员各有优缺点。 工作分析专家在分析过程中的优点是最客观公正，能保持信息的一致性，

在分析方法的选择上有专长；缺点是价格昂贵，而且他们可能会因对企业的情

况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面。 主管人员参加分析的优点是对所要分析的工作包括无形方面具有全面而深

入的了解，收集信息的速度也比较快：缺点是需要首先对他们进行工作分析的

方法、技巧等方面的培训，而且工作分析需要占用他们大量的时间，从而影响

他们的积极性，使分析的客观性没有保证。 任职者分析的优点是他们对工作最为熟悉，收集信息的速度也最快；缺点

是所收集到的信息的标准化程度和职责的完整性较差。如果不是承担该类工作

的所有员工都承担分析任务，那么就会引起那些被要求分析的员工的抵触。

39

第

二

章

工作分析与职务设计

5．选择信息来源

信息来源是多种多样的，有的来自于任职者，有的来自于监督管理者，有

的来自于下属，有的来自于产品的消费者、顾客，有的来自于工作分析人员，

也有的来自于培训部门和各种文字资料。要把各种信息来源的可靠性弄清楚，

避免信息的失真。一般来说，提取有关工作任务、工作活动内容的信息时，任

职者、监督管理者都可以作为可靠的信息来源；提取有关工作特征的信息时，

任职者之外的人士也可以提供较可靠的信息，尤其是工作分析者提供的信息最

可靠；而提供有关任职资格方面的信息时，则可从下属、顾客或用户中获取。

总之，选择信息来源时要坚持一个原则，即不能从可能有利害关系的来源提取

信息。例如，不能从任职者中提取有关工作负荷、薪酬待遇等方面的信息，因

为人们往往会受到利害关系的驱使而夸大自己工作的重要性。

6．信息收集方法的选择

收集信息的方法多种多样，主要有观察法、工作日记分析法、主管人员分

析法、访谈法、问卷法、参与法及典型事例法等。每一种方法都有自己的特点

和优缺点，也有其适用范围。例如，如果工作分析的目的是编写职位说明书和

决定人员的任用，就可以采用访谈法向员工了解工作的内容及其职责；如果要

决定薪酬的标准，就可能需要采用比较复杂的职位分析问卷等方法。

7．制定时间进度表

工作人员为使研究工作迅速有效，应制定一份进度计划，这份计划涉及到

各部门不同工作人员的交流沟通时间，以及所需要资料的提供。

8．制定规范用语

工作分析过程中，信息的表达方式是多种多样的，对于一个问题的理解也

不尽相同。为了消除对所获得的信息的误解，便于整理和归类，事先要确定用

语的规范性，不能随意使用不规范的术语。

（二）调查阶段

调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环

节、工作内容和工作人员等方面做一个全面的调查。重点收集被调查员工对工

作上述方面的看法，然后做出等级评定。举个例子，对宾馆服务员进行工作分

析时，让员工按照个人理解提出胜任工作的要素，如年龄占第一位、相貌次之、

态度再次等等。具体如下：

1．准备工作调查提纲和各种调查问卷

（1）工作调查提纲。 （2）工作调查日程安排。 （3）调查问卷。 其内容应包括：工作内容、工作职责、有关工作的知识、灵巧程度、经验

和适应的年龄、所需教育程度、技能训练的要求、学习要求、与其他工作的联

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人力资源管理

系、作业姿势、工作环境、作业对身体的影响、所需的心理品质、劳动强度等。

2．确定工作调查方法

在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法。

3．收集有关工作的特征以及所需的各种信息数据

每天收集到的信息资料进行识别和整理，删除无效的资料；通常需要通过

进行工作分析来搜集以下的某一类或某几类信息：工作活动；工作中人的行为；

工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用具；工作的绩效标准。工

作背景；工作对人的要求．并根据以下要求进行筛选： （1）需要任职人员就调查项目做出如实的填写或回答。 （2）信息要齐全、准确，不能残缺、模糊。 （3）采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充。

4．任职人员必需的特征信息数据

同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率做出排列或等级

评估

5．调查要点

（1）调查前要做充分的准备。 召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的

方法、步骤，以及实施配合，以保证你所进行的工作分析（不是根据那些雇员

自己报告说他们的工作职责有哪些，而是根据你自己对这些工作应该完成哪些

任务的了解所做出的判断）就发现了一些必须被分派到人头上但却被所有人都

忽略了的职责。像这一类被忽略的工作职责常常可以通过工作分析被挖掘出来。

这样，工作分析在挽救可能因此（如没有人对库存管理负责）而造成的严重后

果方面就能够起到积极的作用。 （2）人员进行培训。 ① 认同。必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。 ② 突出工作调查重点。一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都

收集来，因此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定。 ③ 尽可能减少工作量。 ④ 工作信息要齐全、准确。

（三）分析阶段

分析阶段是工作分析的第三个阶段，主要任务是对有关工作的特征和工作

人员的特征的调查结果进行深入的总结分析。即包括职务名称分析、职务规范

分析（对工作任务、工作责任、工作关系及劳动强度等的分析）、工作环境分析

（对工作安全环境、社会心理环境等的分析）和任职资格分析（对任职者所必备

的知识、经验、操作能力及心理素质等的分析）。具体工作如下： （1）审核收集到的各种工作信息。

41

第

二

章

工作分析与职务设计

（2）分析、发现有关工作和任职人的关键成分。 （3）归纳、总结出工作分析的必要材料和要素。

（四）描述阶段

仅仅研究分析一组工作，并未完成工作分析，分析人员必须将获得的信息

予以整理并写出报告。通常工作分析所获得信息以下列方式整理：

1．文字说明

将工作分析所获得的资料以文字说明的方式表述和描述，列举工作名称、

工作内容、工作设备和材料、工作环境和工作条件。

2．工作列表及问卷

工作列表是把工作加以分析，以工作内容及活动分项排列，由实际从事工

作的人员加以评判或填写所需时间及发生次数，以了解工作内容。列表或问卷

知识处理形式不同而已。

3．活动分析

该分析实质上就是作业分析。通常是把工作的活动按工作系统与作业顺序

一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈

的方法对现有工作加以分析，所得的资料作为教育及训练的参考。

4．决定因素法

该种方法是把某项工作的几项最重要的行为加以表明，该项“需要性”在

积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。 至于工作分析报告，其编排应该根据分析的目的加以选择，以简洁清晰的

字句，撰写说明书的报告初稿，送交主观和分管人员，获取补充建议，修正 定稿。

四、工作分析的方法

进行工作分析的方法比较多，常用的方法包括问卷调查法、访谈法、工作

日志法、观察法、关键事件法等，在工作中可根据具体情况选择使用。问卷调

查法主要用于定量分析，访谈法、工作日志法、观察法、关键事件法主要是定

性分析，为定量分析提供科学的要素和相关的可量化的规律（图 2-2）。

（一）问卷调查法

通常被人们认为是最快捷而最省时间的方法。问卷调查法最首要的事情在

于决定问卷的结构性程度以及应该包含哪些问题。在一种极端的情形里，有些

问卷是非常结构化的，里面有数以百计的工作职责，例如：需要多久时间的经

验才足以担任本职务。在另一个极端情形里面，问卷的问题形式非常开放，例

如：请叙述你的工作中的主要职责。在实务上，最好的问卷介于这两种极端情

形中间，既有结构性问题，也有开放性的问题。

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人力资源管理

工作分析常用的方法

问

卷

调

查

法

访

谈

法

工

作

日

志

法

观

察

法

关

键

事

件

法

其

他

图 2-2 工作分析的方法

1．问卷调查法

（1）速度快，调查面广。职位问卷调查方法的主要长处是可以在一个较短

的时间内，以较低的费用获得大量与职务有关的信息，并可对调查结果进行多

方式、多用途的分析。 （2）客观性。由于问卷调查法经过周密的事先设计的，因此避免了主观和

人为因素对信息收集过程的影响，保证了问卷的回答的客观真实。 （3）全面性。问卷设计覆盖面非常全面而且分析过程中的标准化程度高，

可以获得大量的信息，而且信息内容指向性强、具体并详细，有利于全面了解

工作信息。 （4）易于量化。将工作科学地合理地分解为决策活动、机能活动、身体活

动、设备操作活动以及信息加工活动等每一项工作都分别分配了一个量化的分

数，提供了量化评价的分数顺序或顺序轮廓，以便于工作等级划分。人力资源

部门就可以运用职位分析问卷法所得出的结果对工作进行对比，以确定比如说

哪一种工作更富有挑战性，然后你可以依据这一信息来确定每一种工作的或工

资等级。 问卷调查方法的主要缺点是对问卷设计要求高。要调查问卷的设计直接关

系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理；其次，一般

员工不愿意花时间在正确地填写问卷表,并且可能产生理解上的不一致,因此要

注意抓好问卷调查表填写的培训。

2．工作分析调查问卷

一个典型的工作分析调查问卷通常包括下列方面的问题： （1）该职务的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例。 （2）非经常性的特殊职责。 （3）外部和内部交往。 （4）工作协调和监管责任。

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第

二

章

工作分析与职务设计

（5）所用物质资料和仪器设备。 （6）所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权。 （7）所准备的记录和报告。 （8）所运用的知识、技能和各种能力。 （9）所需培训。 （10）体力活动及特点。 （11）工作条件。

3．问卷调查法最适用的工作分析类型

问卷调查法最适用于对工作进行量化排序，尤其那些与工作报酬相联系的

工作分析。例如在分析与软件相关的工作描述时，可对助理程序员、资深程序

员、高级程序员和专家顾问进行比较。

（二）访谈法

访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。指工作分析

者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和

看法。此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解。

面谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的。

1．访谈法的分类

访谈法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使用以下三种访谈法： （1）对每个雇员进行个人访谈。 （2）对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈。 （3）对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。

2．访谈法的特点

（1）易于操作，能够广泛运用。访谈法主要通过工作分析人员对员工进行

引导性的提问和交流，以获取对工作分析的有价值的直接信息和间接信息，操

作简单、方便易行。具体如下： ① 可获得完全的工作数据以免去员工填写工作说明书之麻烦。 ② 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。 ③ 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法

所不能办到的。 ④ 收集方式简单。 （2）信息量大，便于发现潜在问题。通过与工作承担者进行面谈，还可以

发现一些某种在情况下不可能了解到的工作活动和行为。 （3）加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通。 在访谈过程中，

工作分析人员通过访谈技巧启发员工进行思考和分析，加深对工作的认识。同

时，获取员工对工作的真实想法，并把相关信息及时传递给管理部门，从而加

强组织内的管理沟通。 基于以上特点，虽然访谈法不像问卷调查具有完善的详尽的结构，但仍然

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人力资源管理

是目前美国企业界最广泛运用以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，

并经常作为问卷调查法的补充措施。 此外，访谈法的还有一些局限性，具体如下： （1）信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机，访谈对象可能

持怀疑、保留态度或故意夸大其工作的量和难度；因无意误解、或分析者访谈

技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。因此，访谈信息的真实性受被访谈者的主

观因素的影响很大，工作职责常常被夸大，这些信息的真实可靠程度取决于与

工作分析人员的专业知识、交流能力和经验。 （2）一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不同工作的员工交

谈时，就更是如此。专业性和管理性的职务一般更为复杂和较难分析，从而往

往需要更长的时间。 （3）占去员工工作时间，妨碍生产。

3．采用访谈法的一般程序

在进行现场访谈时，通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。在大

多数情况下，员工和其顶头上司都被列入访谈对象，以便全面彻底地了解一项

职务的任务、职责和责任，然后按照下列程序进行：因此，访谈法要求经理或

人力资源专家在与承担各项职务的员工交谈前要充分准备好提问内容，要形成

一个有效和完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容和“职务分析调查表”的内容

基本相同。在访谈过程中注意并非仅是消极记录，而应积极引导,注意气氛，引

导访谈对象持友好、合作态度。 （1）与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工。 （2）尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用

浅显的语言提问和交流。 （3）使用结构化提纲（如方便可录音）。 例如，个体访谈的提问举例： 您所做的工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ …… （4）需要被访谈者按照工作的重要程度以及常规性和偶然性对工作做一些

列举，不要有遗漏。 （5）访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上

级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比及时对访谈内容

进行核实。

4．访谈的注意事项

麦考米克于 1979 年提出了访谈法的一些标准，它们是： （1）所提问题要和工作分析的目的有关。

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第

二

章

工作分析与职务设计

（2）工作分析人员语言表达要清楚、含义准确。 （3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄。 （4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围。 （5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的

隐私。

5．访谈法最适用的工作分析类型

访谈法主要作用是获取观察、问卷调查法不能获取的信息，尤其对于职责

不清的工作分析，访谈可以帮助工作分析人员从员工的具体事件感受、反馈和

表达中把握问题的本质，并找到比较有效的工作职责界定方法，因此访谈法非

常适用于以确定工作任务和责任为目的的工作分析。 访谈法尤其适合于脑力劳动者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

另外，访谈法主要是用作问卷调查的后续措施。作为后续措施，访谈法的主要

目的，是要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题；同时，

分析人员也可借机澄清问卷中的某些术语方面的问题。

（三）工作日志法

工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内

容和工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。在实际

操作中，多采用“工作日志”的形式。

1．工作日志法的特点

工作日志法要求员工逐日按时间顺序记载所有的工作活动及花费的时间，

以便工作分析人员了解实际工作的状况，有如下特点： （1）工作可充分地了解，有助于主管对员工的面谈。 （2）可逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。 （3）可以收集到最详尽的数据。 工作日志法在实际应用也存在一些局限性： （1）员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩饰其他行为。 （2）费时、费成本且干扰员工工作。在填写时，往往因不认真而遗漏很多

工作内容，并在一定程度地影响正常工作。若由第三者进行填写时，人力投入

量非常之大，很不适应处理大量的职务。 （3）对员工来说的确是一个很大的负担，员工不乐意接受。 使用这种方法，需要注意，工作日志应该及时填写，一般 30～45 分钟为一

个周期，或者以一个工作为单位，做什么填什么，及时全面地填写。使用这种

方法时，管理者应该加强监督，督促员工认真及时填写。

2．工作日志法最适用的工作分析类型

这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内

容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也低。但是可使用范围小，

只适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大起伏的职位，且信息整理量大，

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归纳工作繁琐。

（四）观察法

观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，针对某些特

定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内

容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用

文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。在分析过程中，

应经常携带员工手册、分析工作指南，以便参考运用。分析人员观察工作时，

必须注意员工在做什么，员工如何做，员工为何要做，以及原工作的技能好不

好？而对于可以改进、简化的工作事项，也应予以记录说明。当观察完某工作

场所人员如何执行某工作后，最好再在其他两三处工作场地再予观察，以证实

其工作内容，避免因所观察工人个人习惯所产生的小缺点。分析人员应注意的

是，研究的目的是工作而不是个人的特性。

1．观察法特点

（1）获取直观的信息。通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员

更多、更深刻的了解实际工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确； （2）信息范围广泛。采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、

工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气、价值观念等隐含的信息。 （3）对观察者的要求比较高。观察所获取信息的全面性和准确度取决于观

察者的实际操作经验。 由于观察法需要现场观察、记录的特点，它有以下的的局限性： （1）不适用于工作循环周期很长和主要是脑力的工作。 （2）不适用于周期长、非标准化的工作。 （3）不适用于各种户外工作。 （4）不能得到有关任职者资格要求的信息。 （5）不易观察紧急而又偶然的工作，例如处理紧急情况。

2．采用观察法的一般程序

（1）初步了解工作信息。 ① 检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、

工作流程。 ② 准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。 ③ 为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目做一个注释。 （2）进行面谈。 ① 最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作

的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。 ② 确保所选择的面谈对象具有代表性。

47

第

二

章

工作分析与职务设计

（3）合并工作信息。 ① 工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、

工作者、现场观察者、有关工作的书面材料。 ② 在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得补充材料。 ③ 检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。 （4）将观察的结果汇总整理，核实工作描述。 ① 核实阶段要把所有面谈对象召集在一起，目的是确定在信息合并阶段得

到的工作描述的完整性和精确性。 ② 核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承

担者。 ③ 工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方

做出标记。

3．在进行观察记录时注意事项

（1）避免机械记录，应主动反映工作的各有关内容，对观察到的工作信息

进行比较和提炼。 （2）观察应注意有代表性的工作行为样本，有时候，有的行为在观察过程

中并没有表现出来。 （3）观察分析人员在观察中必须注意不要引人注意，以免观察内容受到歪

曲。这并不是说分析人员每次观察时都要藏起来，不让人们看见，而是要求他

们注意不要干扰正常工作。 （4）观察力求结构化，应尽量做到以下几个方面： ① 确定观察内容。例如工作的主要内容、人员的上级及同事、主要使用的

设备、工作时间、工作中的非正式组织、工作的体能要求、工作环境等。 ② 确定观测的时刻。对于同一观察对象应选择不同的时间进行观察。 ③ 确定观察的位置。选择的观察位置以保证可以观测到工作执行者的全部

行为且不影响被观察人员的正常工作为准。 ④ 准备供观察使用的问题结构单（工作记录表），以便记录。为此，应事

先对被观察工作有大体的了解，以免记录时因不能立刻正确归类造成混乱。

4．观察法适用的工作分析类型

适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作；观察法在从事动作研

究的时候，虽常为工业工程师所运用，但在工作分析，如果仅运用此方法，所

获得资料往往不足以供撰写职务说明或职务规范之用。所以实际上，观察法多

应用与了解工作条件、危险性或所使用的工具及设备等项目方面。

（五）关键事件法

关键事件法是由 J.C.Flannagan 在 1954 年发展起来的，其主要原则是认定

员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它

首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，

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人力资源管理

描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和

静态特点。 关键事件是工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏

损、高效与低产等）。关键事件记录法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，

将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特

征和要求进行分析研究的方法。关键事件技术主要应用于绩效评估。在这方面

积累大量的关于从事特定工作的人员工作成败的关键性事件资料，可以作为了

解与工作成效有关的人员品质和特性的基础。

1．记录每一关键事件的描述内容

在记录每一关键事件的描述内容，主要包括： （1）导致事件发生的原因和背景。 （2）员工的特别有效或多余的行为。 （3）关键行为的后果。 （4）员工自己能否支配或控制上述后果。

2．关键事件法的特点

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特

征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的

动态特点。 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观

察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和

作用。 典型事例法的优点是直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示

工作的动态性质；其缺点是收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间。 但这个方法也有两个主要的缺点： （1）费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类。 （2）由于描述的是典型事例，因此很难对通常的工作行为形成总体概念，

而后者才是工作分析的主要目的。 （3）关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就

遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职

务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分

析工作就不能完成。

3．采用关键事件法的一般程序

（1）由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的

行为事例。 （2）将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）。 （3）命名和定义行为类别。 （4）根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分。

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第

二

章

工作分析与职务设计

4．描述关键事件的注意事项

在描述关键事件要注意的以下几点： （1）将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、

草拟、介绍等。 （2）避免非具体的描述，如采取适当行动。 （3）确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是

好的或坏的执行者。 （4）在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果。

5．关键事件法适用的工作分析类型

关键事件法能有效提供任务行为的范例，因而更频繁用于培训需求和绩效

评估中，请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的

工作特征和事件，从而获得工作分析资料，把握准确的培训需求，以及形成绩

效评估的有力依据。

五、工作描述和工作说明书的编写

1．工作描述

（1）工作描述的内容。工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特

点，主要包括以下几个方面： ① 工作名称的描述。它主要说明某项工作的专门名称或代号，目的是便于

对各种工作进行识别、登记分类以及确定组织内外的各种工作关系。 ② 工作内容的描述。主要是对所要完成的工作任务、工作责任、使用的原

材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监

督的性质和内容等方面进行的描述。 ③ 工作条件的描述。包括对工作地点的温度、湿度、光线、噪音、安全条

件、地理位置、室内或室外等工作条件和物理环境的说明。 ④ 工作社会环境的描述。工作的社会环境又被称为工作的人际因素，包括

工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的

关系、工作点内外的文化设施、社会风俗的影响程度等。 ⑤ 聘用条件的描述。包括对工作时数、工资结构、支付工资的方法以及福

利待遇等方面的描述。 （2）工作描述中的术语。在工作描述中，有几个需要特别提出来的重要概

念，从字面上看，它们的涵义很容易混淆。 “任务”是常常用来在尽可能广的范围内说明什么是工作人员应该完成的。

任务的说明一般都是简短明确的。 “责任”一词用来对工作人员应完成的任务作更详细的说明，常用来对管理

职责和专业职位进行描述。 “职权”，有时工作描述会把职责和权力联系起来，学者们认为没有相应的

权力就不会有相应的责任。因此，把职责和权力结合起来以便说明工作者能做

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人力资源管理

什么样的决定等。 “工作关系”一词说明了在工作中工作的责任人应向谁汇报，而谁又应向工

作责任人汇报，以及同级别的工作者之间的关系。 （3）工作描述的用途。一般而言，工作描述是为一定的目的服务的。但有

时也会出现这样的情况，即在工作描述完成以后才发现这种描述还有其他的用

途，这时就不得不对为既定目的而做的工作描述进行扩充，甚至重新进行描述，

因此，在工作描述开始进行之前就应充分考虑工作描述潜在的应用范围。实践

证明，工作描述的应用是多方面的，常见的应用有： ① 明确工作之间的关系，避免责任的重复和缺失。 ② 帮助主管更多地了解他们目前的工作。 ③ 可以用来评估土管人员的工作表现。 ④ 建立和修正组织结构基础并划分职责。 ⑤ 建立组织的工资结构基础，以及内部同外部工资率水平相比较的基础。 ⑥ 用来确定组织的培训需要和形成组织内的升迁结构基础，等等。 （4）工作描述中值得注意的问题。第一，如果是少于 200 人的小公司，进

行工作描述就不值得。因为小公司为了方便完成任务，职责一般都是相当灵活

的，这样工作描述进行起来相当困难，效果也不理想。第二，工作描述是发现

组织内部结构错误的一种方法，如果组织没有改正错误的勇气和决心，就没有

分析描述的必要。第三，工作描述之前的准备、计划工作相当重要，因为工作

描述会花费主管人员相当多的时间和精力。如果要请顾问，费用也很大。而没

有工作计划，将意味着对时间和金钱的双重浪费。 （5）工作描述实例。下面是一个企业销售部经理的工作描述。 职务名称：销售部经理。 职务代码：1137—118。 别名：销售部主任、销售部总管、销售部总监。 ① 工作活动和工作程序。通过对下级的管理与监督，实施企业的销售、计

划、组织、指导和控制；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向上级管

理部门做出报告；根据销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准认可，

协调销售分配功能；批准对推销员销售区域的分派；评估销售业务报告；批准

各种有助于销售的计划，如培训计划、促销计划等。审查市场分析，以确定顾

客需求、潜在的消费量、价格一览表、折扣率、竞争活动，以实现企业的目标；

亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议和批准用于研究和开发：

工作的预算支出和拨款；可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判，并在广

告发布之前对广告素材予以认可；可根据销售需要在本部门内成立相应的正式

群体；可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车 2 辆、

送货车 10 辆、摩托车 10 辆。 ② 工作条件和物理环境。75％以上时间在室内工作，一般不受气候影响，

但可能受气温影响；湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无

有毒气体。有外出要求，一年中有 10％～20％的工作日出差在外；工作地点：

51

第

二

章

工作分析与职务设计

本市。 ③ 社会环境。有一名副手，销售部工作人员有 25～30 人；直接上级是销

售副总经理；需要经常交往的部门是生产部、财务部；可以参加企业家俱乐部、

员工乐园各项活动。 ④ 聘用条件。每周工作 40 小时，固定假日放假；基本工资每月 2000 元，

职务津贴每月 500 元，每年完成全年销售指标奖金 5000 元，超额完成部分再以

千分之一提取奖金；本岗位是企业中层岗位，可晋升为销售副总经理或分厂总

经理。每年工作以 4～10 月份为忙季，其他时间为闲季；每 3 年有一次出国进

修机会；每五年有一次为期一个月的公休假期，可报销 15000 元的旅游费用；

公司免费提供市区二房一厅（85 平方米以上）住宅一套。

2．工作说明书

（1）工作说明书的内容。工作说明书又称职务要求，要求说明从事某项工

作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面。一般要求：

主要包括年龄、性别、学历、工作经验等。生理要求：主要包括健康状况、力

量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。心理要求：主要包括观察能

力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数

学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、

态度、事业心、合作性、领导能力等。 （2）工作说明书实例。“工作说明书”案例。下面是同一个企业销售部经理

的工作说明书。 职务名称：销售部经理。 年龄：26～40 岁。 性别：男女不限。 学历：大学本科以上。 工作经验：从事销售工作 4 年以上。 生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，举重 5 千克，有

时需要走动和站立；平时以说、听、看、写为主。 心理要求标准： A：全体员工中最优秀的 10％之内（以总经理为 l00 分），标准 A 即为 90

分以上，下类同； B：70～89 分； C：30～69 分； D：10～29 分； E：9 分以下。 心理要求： 一般智力：A； 观察能力：B； 集中能力：B； 记忆能力：A；

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人力资源管理

理解能力：A； 学习能力：A； 解决问题能力 A； 创造力：A。 知识域： 数学计算能力 A； 语言表达能力 A； 决策能力：A。 性格：外向； 气质：多血质或胆汁质； 兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛； 态度：积极，乐观； 事业心：十分强烈； 合作性：优秀； 领导能力：卓越。 有时，工作描述和工作说明书可以编制在一起，称之为“工作分析表”。

第二节 职 务 设 计

一、职务设计中要考虑的基本问题

1．员工问题

人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是职位设计不断更新的一

个重要因素。职位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的自我实

现，既要满足员工经济物质方面的基本需要，而且让员工在工作中得到能力锻

炼和提升。只有充分科学地重视员工的需求倾向并合理引导其潜能开发，给他

们的成长和发展创造有利条件和环境，才能激发员工的工作热情，增强组织吸

引力，留住人才。否则随着职位设计问题对员工的消极影响增加，最终会导致

人才流失。因此职位设计时要尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征，

使员工能在工作中发挥最大的潜力。

2．组织问题

职位设计最基本的目的是为了提高组织效率，增加产出。职位设计离不开

组织对工作的要求，具体进行设计时，应注意： （1）职位设计的内容应包含组织所有的生产经营活动，以保证组织生产经

营总目标的顺利有效实现。 （2）全部职位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现。 （3）职位设计应该能够助于组织效率的提高。这就要求岗位设计时全面权

53

第

二

章

工作分析与职务设计

衡经济效率原则和员工的职业生涯和心理上的需要，找到最佳平衡点，保证每

个人满负荷工作，使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度及安宁两方面

的收益。

3．环境问题

环境问题包括人力供给和社会期望两方面。首先职位设计必须从现实情况

出发，不能仅仅凭主观愿望，而要考虑与人力资源的实际水平相一致。例如：

在我国目前信息技术行业、通讯行业等新兴行业，比较重视技术研发，从事这

些行业的人才社会期望值比较高，因此工作内容的设计应相对有挑战性，否则

就会造成资源浪费。

二、职务设计的基本内容

职位设计的主要内容包括工作内容、工作职责、工作关系、工作结果和工

作反馈的设计等 5 个方面。

1．工作内容

工作内容的设计是职务设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自

主性、工作的完整性以及工作的反馈 5 个方面（即做一件工作的全部过程）。 （1）工作的广度。即工作的多样性。职务设计得过于单一，员工容易感到

枯燥和厌烦，因此设计工作时，尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程

中能进行不同的活动，保持工作的兴趣。 （2）工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的

技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服

困难的能力。 （3）工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作

业中的一个简单程序，也要求保证全过程，让员工见到自己的工作成果，感受

到自己工作的意义。 （4）工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感

到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要，使员工工作的责任心增强，

工作的热情提高。 （5）工作的反馈性。工作的反馈包括两方面的信息：一是同事及上级对自

己工作意见的反馈，如对自己工作能力、工作态度的评价等；二是工作本身的

反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果

有个全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。

2．工作职责

工作职责是指做每件工作的基本要求与方法，主要包括工作的责任、权力、

方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。 （1）工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围

的界定，也就是工作负荷的设定。责任的界定要适度，工作负荷过低，无压力，

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54

人力资源管理

会导致员工行为轻率和低效；工作负荷过高，压力过大又会影响员工的身心健

康，会导致员工的抱怨和抵触。 （2）工作权力。权力与责任是对应的，责任越大权力范围越广，否则二者

脱节，会影响员工的工作积极性。 （3）工作方法。包括领导对下级的工作方法，组织和个人的工作方法设计

等。工作方法的设计具有灵活性和多样性，不同性质的工作根据其工作特点的

不同采取的具体方法也不同，不能千篇一律。 （4）相互沟通。沟通是一个信息交流的过程，是整个工作流程顺利进行的

信息基础，包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通等形式。 （5）协作。整个组织是有机联系的整体，是由若干个相互联系相互制约的

环节构成的，每个环节的变化都会影响其他环节以及整个组织运行，因此各环

节之间必须相互合作相互制约。

3．工作关系

工作关系是指个人在工作中发生的人与人之间的关系，包括在工作中与其

他人相互联系及交往的范围、建立友谊的机会以及工作班组中的相互协作和配

合等方面。组织中的工作关系，表现为协作关系、监督关系等各个方面。

4．工作结果

工作结果是指工作的绩效与效果的高低。它包括标志工作的完成所要达到

的具体标准（如产品的产量、质量和效益等），以及工作者的工作感受与反应（如

满意感、出勤率、缺勤率和离职率等）。

5．结果反馈

结果反馈包括两个方面：一是对工作本身的客观反馈；二是来自别人对工

作结果的反馈，如同事、上级和下级对工作的评价。 通过以上 3 个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证

事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造

更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。

三、职务设计的方法

在职务设计的科学理论方法的基础上，人在实践在中开拓了一系列针对不

同情况的工作方法，并在进一步的理论探讨和实践中，不断深化和完善这些方

法。目前比较常有的职务设计方法主要有以下 5 种。

（一）传统的科学管理方法

泰勒的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，即通过提高工作

专业化程度达到的以比较低的成本使工人生产出更多的产品的目标。其基本途

径是时间-动作研究，即工程师研究和分析手、臂和身体其他部位的动作，研究

工具、员工和原材料之间的物理机械关系，研究生产线和工作环节之间的最佳

次序，强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合来最大化生产效

55

第

二

章

工作分析与职务设计

率。时间-动作研究的基本目的是实现工作的简单化和标准化，以使所有员工都

能够达到预先确定的生产水平。基本方法是分解工作所包含的每个环节，尽量

让每个人工人所做的工作简单化，并加强严密的监督，从而提高工作效率，因

此可以给工人支付比较高的报酬。按照科学管理方法进行职务设计的这样设计

出来的工作的优点是工作安全、简单、可靠，最小化员工工作中的精神需要。 尽管泰勒的科学管理原理是一套系统化的职务设计的原理，但是在实践过

程中重点关心的是工作任务，过于强调严密的监督和僵硬的标准，而很少考虑

工人的社会需要和个人需要，导致工作单调乏味、令人厌倦、只需要手臂而不

需要头脑；工人缺乏成就感，对工作不满，工作的责任心差，管理者和工人之

间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降。 后来产生的人机工程学（Man-machine Engineering）试图设计适当的工作

环境以减少员工的疲劳、降低员工工作中出现错误的可能性以及肌肉和心理的

压力。但是人机工程学只是强调对工作环境的改善，如改变办公室椅子的高度

和灯光的亮度等，因而并没有对工作内容本身的设计产生重要影响。

（二）人际关系方法

人际关系方法是从员工的角度出发来考虑职务设计，其起点是 20 世纪 20年代的霍桑实验。在美国西方电器公司霍桑工厂进行的这项实验的最初的目的

是研究工作条件的变化对劳动生产率的影响，而最终得出的结论却是采光、通

风和温度等工作环境的变化对生产率的影响没有工人之间的非正式组织关系重

要。研究人员发现工人自发地构成非正式团体，建立标准并在他们中间对违反

标准的人进行制裁，这种非正式的小团队对工作效率有直接影响。因此，设计

出支持性的工作群体是提高员工工作动力和生产率从而实现组织目标的关键。

是职务设计中常用的方法。 人际关系方法改变了传统的以工作为中心的专业化设计，强调人性化的因

素，如工人的心理需求和情感倾向，从而增加工作本身对员工的吸引力，让员

工尽不仅从工作中得到的经济利益的外在报酬，而且还可以得到工作本身的内

在报酬即成就感和满足感。因此，工作的挑战性越强，越令人愉快，内在报酬

也就越强。而在传统的职务设计方法中，工作的标准化和简单化降低了员工工

作的独立性。只需要低水平的技能，易产生枯燥而单调的工作限制了员工内在

报酬的获得。根据人际关系法具体的应用形式包括工作扩大化（ Job Enlargement）、工作轮调（Job Rotation）和工作丰富化（Job Enrichment）等 内容。

（三）工作特征模型方法

工作特征模型方法的理论依据是赫兹伯格的保健-激励理论。按照这一理

论，公司政策和薪酬等都属于保健因素，如果这些因素没有达到可以接受的水

平，将引起员工不满和不理想的员工行为。相反，如果这些因素达到了可以接

受的水平，也只是使员工没有不满，但是并不能对员工产生激励作用。因此，

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56

人力资源管理

工作特征模型的核心就是通过如下方法增加工作的保健因素，具体如下： （1）实行任务合并，让员工从头到尾完成一项工作，而不是只让他承担其

中的某一部分，从而增加技能的多样性。 （2）组成自然的工作群体，使每个员工感觉自己不是负责其中的一个环节，

而是为自己的整个部门工作，这可以形成比较完整的工作内容，激发员工的工

作动力。 （3）建立客户关系，即让员工尽可能有和客户接触的机会，感受自己工作

的重要性。 （4）让员工规划和控制其工作，而不是让别人来控制，员工可以自己安排

工作进度，处理遇到的问题，并且自己决定上下班的时间，体现一定的工作自

主性。 （5）畅通反馈渠道，找出更好的方法，让员工能够迅速知道其绩效情形。 根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工

作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响

到个人和工作的结果即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离

职率等，从而给以员工内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生

积极循环。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，

并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。该模型可以用图 2-3 表示。

员工成长需要

技能多样性

工作整体性

工作重要性

工作自主性

反 馈

纵向分配工作

建立客户关系

任务合并

形成自然的工作单位

开辟反馈渠道

实施方法 核心特征 关键心理特征状态

感受到工作

结果的责任

感受到工作

的意义

工作结果

个人和工作结果

高度的内在工作动力

高质量的工作绩效

工作满意

低缺勤率和离职率

图 2-3 工作特征模型

在实施方法中，任务合并指的是将现存的零散的任务结合在一起，形成一

个新的更大的工作模块。构造自然工作单位指的是给员工提供一种“当家做主”

的感觉，使他们能够为一个范围更大的可以识别的工作机构负责。建立客户关

系指的是鼓励并积极创造条件使员工能够与客户建立起直接的联系。纵向分配

57

第

二

章

工作分析与职务设计

工作指的是将原来由较高层次的管理人员掌握的控制权和承担的责任下放到工

作中。建立反馈渠道指的是提供办法使员工完成任务之后能够了解自己的绩效

情况。 工作特征模型强调员工与工作之间的心理上的相互作用，并强调最好的职

务设计应该给员工以内在激励。这种方法的优点是认识到员工的社会需要可以

提高员工的满意度和生产率：其缺点是成本和事故率都比较高，而且在技术上

对职务设计没有具体的指导意义。事实上，人们对工作特征模型的研究表明，

这一理论的实际效果是不明确的，还无法肯定这一理论所强调的工作特征的变

化一定会产生该理论所预期的效果。其原因可能是：由于只有高度重视并期望

个人成就的员工和对组织的报酬、安全感受和人际关系感到满意的员工，才会

对工作做出积极的响应。但是，这一条件往往是不具备的。

（四）优秀业绩工作体系

优秀业绩工作体系是将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一个职务

设计方法。其特点是同时强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为工作

社会学和最优技术安排互相联系、互相影响，必须有效地配合起来。在优秀业

绩工作体系中，操作者不再从事某种特定任务的工作，而是每位员工都具有多

种的技能，这些员工组成工作小组以承担工作任务，然后由小组去决定谁在什

么时候从事什么任务。工作小组有权在既定的技术约束和预算约束下自己决定

工作任务的分配方式，他们只需对最终产品负责。工作小组的管理者的责任不

是去设计具有内在激励作用的工作，而是建立工作小组，确保小组的成员拥有

完成工作所需要的资格和条件。这意味着工作小组的管理者是一个教练和激励

者。当然，管理者必须使小组在组织中拥有足够的权力，并对小组实施领导。

这种职务设计方法特别适合于扁平化和网络化组织结构。传统的职务设计方法

与优秀业绩工作体系之间的区别可以概括为表 2-1。

表 2-1 优秀业绩工作体系方法的比较

项目 职位与设

计要素传统方法 优秀业绩工作体系

职

位

值班经理 监控运行，组织资源 确立长远目标，确保资源到位

操作者 独立工作，强调单一技能的操作任务 是小组的一部分，完成大量工作，包括操作、技

术支持、工艺改进和管理

技术专家 独立工作，执行技术工作，支持运行 充当小组的顾问、教师和教练

职务 设计 要素

人 把紧凑的一组工作分配给个人 与他人协调，利用小组完成相互联系的活动

决策 通过命令与控制的层级制度管理生产

过程 授权小组制定关于加速周转和改进工艺的决策

信息 只给员工需要知道的信息 及时向小组全体成员发布所有信息供决策参考

优秀业绩工作体系非常重视员工自我管理和工作小组的运用。工作小组是

由两个或多个员工组成的一个工作群体，小组中的各个员工以独立的身份相互

配合，以实现共同的目标。工作小组可以是暂时的，也可以是长期的。工作小

组可以由具有相同技能的员工组成，也可以由具有不同技能的员工组成；工作

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58

人力资源管理

小组可以包括管理者也可以没有管理者，但在工作小组中，通常需要有一个领

导来处理纪律和工作中的困难。早在 1911 年，泰勒就指出，工人不愿意告诉自

己的同事他们的工作业绩不合格。因此，泰勒采用管理者来承担管理的责任。

但是，倡导优秀业绩职务设计体系的人们认为，可以通过把传统的工作小组转

化为自我管理的工作小组来克服这一问题。这种转化需要三个步骤： 第一步，技能多元化。让每位员工学习和掌握多种操作技能。 第二步，建立自我支持的工作小组。即每位小组成员都能够自己寻找方法

来改进生产工艺而不再需要等待外部专家。 第三步，建立自我管理的小组。即小组成员紧跟客户的需要，并决定每天

提供的产品和服务。工作小组可以自己安排假期、选择小组成员、评价小组内

部每位员工的工作业绩。

（五）辅助职务设计方法

所谓辅助性的职务设计方法指的是缩短工作周和弹性工作制。虽然它们没

有改变完成工作的方法，因此从根本上讲还不是职务设计的内容，但是它们改

变了员工个人工作时间的严格规定，并在实际上也产生了促进生产率的作用，

所以可以把它们作为辅助的职务设计方法。

1．缩短工作周

缩短工作周是指员工可以在 5 天内工作 40 个小时，典型的情况是每周工作

4 个 10 小时工作日。一般是错开工作时间，使得在所有的传统的工作日都有员

工工作。缩短工作周的优点是每周员工开始工作的次数减少，缺勤率和迟到率

下降，有助于经济上的节约。员工在路上的时间减少，工作的交易成本下降，

工作的满足感提高。缩短工作周的缺点是工作日延长使工人感到疲劳并可能导

致危险，员工在工作日的晚间活动受影响。实行缩短工作周的企业与实行传统

工作周（5 天×8 小时）的企业在联络时会发生时间上的障碍。研究结果发现，

4 天×10 小时工作周只有短期效果。

2．弹性工作制

弹性工作制的典型做法是：企业要求员工在一个核心时间期间（如上午 10点到下午 3 点）必须工作，但是上下班时间由员工自己决定，只要工作时间总

量符合要求即可。弹性工作制的优点是员工可以自己掌握工作时间，为实现个

人要求与组织要求的一致创造了条件，降低了缺勤率和离职率，提高了工作绩

效。弹性工作制的缺点是每天的工作时间延长增加了企业的公用事业费，同时

要求企业有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定。弹性

工作制虽对企业的生产率没有明显的影响，但却能使员工得到利益。目前美国

实行弹性工作制的企业越来越多，特别是工作比较独立的专业人员。 最后需要指出的是，在现实中许多企业并不进行专门的职务设计，而是假

设人们对如何组织工作内容有一种先验的看法，同时在劳动力市场上可以招聘

到现成的合格员工来承担这一工作。这种方法利用了已经经过了时间检验的各

59

第

二

章

工作分析与职务设计

种工作任务、责任和所需要的技能以及工作内容之间的联系。这种方法强调的

是各种工作在不同的组织之间的共性和相似之处，按照决定工作内容的流行做

法来决策。这种方法大大简化了招聘、选择和补偿决策，而且也可以和员工进

入组织之前的期望和市场通行的商业教育与培训相互协调。对许多组织而言，

这种简单的职务设计方法还是可行的。 每个组织使用的职务设计方法都可能不同，在一个组织中，也可以对不同

层次的员工和不同的工作类别，实行不同的职务设计方法。而且，一个组织可

以使用一种职务设计方法，也可以同时使用几种职务设计方法。

本章小结

工作分析是人力资源管理中最基础的工作，主要包括工作的基本内容、工

作分析的方法和程序，工作方法重点掌握问卷调查法、访谈法、工作日志法、

观察法、关键事件法等；工作分析的程序主要包括 4 个步骤：准备、调查、分

析和描述。职务设计也是本章的重点内容，其中主要掌握职务设计的 5 种方法：

传统的科学管理方法、人际关系方法、工作特征模型方法、优秀业绩工作体系

和辅助职务设计方法。本章还介绍了影响工作分析和职务设计的因素。

复习思考题

1．通过工作分析可以解决哪几方面的问题？ 2．进行工作分析的条件是什么？ 3．工作分析的主要内容是什么？ 4．请描述工作分析的程序。 5．什么是工作描述？以某一岗位为例说明工作描述的内容。 6．请说明职务设计应考虑的问题。 7．职务设计的方法有哪些？

案例分析一

工作分析为什么会失败

A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的

迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为

一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多

的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业

时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组

织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏

明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，

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60

人力资源管理

任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率

低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往

无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能

做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工

作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经

理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的

晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感

情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀

的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏

科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬

不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，

这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变

革首先从进行工作分析、确定职位价值开始。工作分析、职位评价究竟如何开

展、如何抓住工作分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供

有效的信息支持和基础保证，是摆在 A 公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行工作分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行

的基本工作分析书籍之后，他们从其中选取了一份工作分析问卷，来作为收集

职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时

他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门

配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没

有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同

时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填

写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代

笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查

的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许

多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知

道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无

法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不

太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本

没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个

职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访

谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行

沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，

两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

61

第

二

章

工作分析与职务设计

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，

出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管

理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与工作分析相关的内容时，被访谈

人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访

谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续

了 2 个星期，访谈了大概 1／3 的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此

决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之

中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位

说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说 明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一

部门的职位说明，并且还要求各组在 2 个星期内完成任务。在起草职位说明书

的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问

卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，

因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急

急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下

发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来

界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。

但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人

力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应

用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果

却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源

部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和

反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，

经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，工作分析项目不

了了之。 人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信

心。他们开始认为，工作分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起

来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为工作分析只能针对西方国家那些管

理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资

源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原

因也是百思不得其解。 那么，工作分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的

工作分析项目为什么会失败呢？

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62

人力资源管理

思考题

1．该公司为什么决定从工作分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为

什么？ 2．在工作分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？ 3．该公司所采用的工作分析工具和方法主要存在着哪些问题？

案例分析二

职务设计的困惑

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作

工把洒的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是职务说明书里没有包括清扫

的条文。车间主任顾不上去查职务说明书上的原文，就找来一名服务工来做清

扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是职务说明书里没有包括这一类工作。

车间主任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工。

服务工勉强同意，但他干完之后即向公司投诉。他的理由是其职务说明书里没

有包括这一类工作，清扫工作是勤杂工的职责。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的职务说明书。机床操作工的职

务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未

提及清扫地板。服务工的职务说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作

工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤

杂工的职务说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常

工人下班后开始。

思考题

1．对于服务工的投诉，你认为该如何解决？为什么？ 2．如何防止类似意见分歧的重复发生？ 3．你认为该公司在管理上有何需改进之处？

第 三 章

人力资源规划

学习目标与要求

通过本章的学习，使学生掌握人力资源规划的概念与内容；熟悉人力资源

规划的程序与编制；掌握人力资源规划供给与需求预测方法；使学生学会科学

规划与预测的方法，提高宏观分析问题的能力。

引导案例

雇工预测报告

某公司是一家生产各种体育用品的中型公司，某市场以一种稳定的进度

不断发展，见表 3-1。根据以前的销售额和经济预测，公司估计 1990 年的销

售额为 6300 万美元，1993 年的销售额为 6900 万美元。 预计，未来 10 年中，技术方面不会有大的进步。从 1981 年开始，生产

力的增长速度放慢，但仍保持稳定增长，而且这种增长可能在下一个 10 年中

持续下去。公司用每名员工的单位销售额作为劳动生产力的主要指标，1981年、1984 年、1987 年的生产力水平见表 3-1。

表 3-1 某公司的销售额及生产力记录

年份/年 销售额/万美元 员工人数/人 每名员工的单位销售额/万美元

1981 4320 810 5.333 3

1984 4980 902 5.521 1

1987 5640 985 5.725 9

1990 6300

1993 6900

注：1990 年和 1993 年的销售额是估计数字。

随着公司的不断发展，负责人事的副董事觉得公司有必要更合理地评估

公司对各工种员工的要求。各工种的工作人员比例从 1981 年起从未变动过。

据预计，下一个 10 年中，这个比例仍将保持不变。但是，副董事认为，员工

人数会有所增长。表 3-2 是各工种员工人数。 副董事对主管人员尤为关心。公司的规矩是在公司内部招聘员工担任主

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64

人力资源管理

管之职，20 世纪 70 年代技术革命使这类提升机会相对较少，但由于好几位

主管不久将退休（表 3-3），对这种工作合格的候选人的需求可能会迅速增长。 基于以上考虑，这位副董事请你就所有对员工需求和主管人员的特征变

化写一份雇工预测报告。

表 3-2 公司员工分配表

时间/年 工 种

1981 1984 1987

管理人员/技术人员 80 90 99 主管人员 162 180 196 主职人员 203 225 246 生产人员 365 407 444 总 数 810 902 985

表 3-3 公司主管人员的年龄

时 间 /年 年龄组/岁

1981 1984 1987

20～29 8 14 25 30～39 23 27 29 40～49 65 58 52 50～59 54 59 60 60～65 12 22 30 总 数 162 180 205

注:此案例参阅钱可通《人力资源管理个案》，香港文化书局 1995 年版。

讨论题

1．预测 1990 年、1993 年的员工需求，并说明你是如何得出这些数字的？ 2．预计 1990 年、1993 年的管理人员的年龄分布情况。

第一节 人力资源规划概述

一、人力资源规划的概念

人力资源规划是一个组织运用科学的方法，分析组织在环境中的变化和未

来发展的需要，对人力资源需求和供给状况进行研究和估计，使组织能稳定的

拥有一定数量和质量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟

订的一套计划。这个定义包含 4 层含义：一是一个组织面临的环境是不断变化

的，这种变化决定了组织对人力资源供需的动态变化；二是组织对人力资源的

需求和供给预测包括数量和质量 2 个方面，也就是说需求和供给不仅要在数量

上平衡，还要在结构上匹配，实现供需平衡；三是在实现组织目标的同时，也

65

第

三

章

人力资源规划

要考虑个人利益；四是人力资源规划需要运用科学的方法。 人力资源规划是在企业发展战略和经营规划基础上针对未来所做的计划，

是组织人力资源管理各项工作的依据，一个组织对人力资源规划的重视程度以

及对人力资源规划的精度，是直接关系一个组织的生死存亡和前途的关键，任

何组织都必须做好这一环节的工作。组织制定人力资源规划有如下 4 种意义： （1）确保组织在不同发展时期对人力资源的需要。 人力资源是组织 重要、 基础、也是 为活跃的要素资源，人力资源在

组织的创业、发展和变革中，必须先行一步，才能确保各项工作顺利有效地完

成。组织的生存环境不断变化，致使组织经常处于一种不稳定状态，从而也使

得人力资源需求和供给不可能自动平衡，这就要求我们通过人力资源规划，调

整供需差异，实现二者的综合平衡。 （2）控制人力成本，提高经济效益。 人力成本管理是人力资源管理中的一项主要工作，人力成本的 大支出项

目是工资支出，而组织结构、各级各类人员的分布配置情况是对工资支出影响

较大的因素，合理的人力资源规划可以实现人员的 有效配置，充分挖掘每个

员工的潜力，调动员工的工作积极性，提高工作效率，降低人工成本。 （3）效调整人力资源政策和措施，指导人力资源的各项管理活动。 （4）实现组织内人才的合理流动，优化组织内部人员结构，实现人尽其才、

才尽其用。

二、人力资源规划的程序

人力资源规划必须按照一定程序进行，这一程序如图 3-1 所示。 由图 3-1 看出，人力资源规划可以分为 5 个步骤：准备阶段、预测阶段、

比较平衡阶段、制定计划阶段、实施与评估阶段。下面对各个阶段进行简要 说明。

（一）准备阶段

这个阶段主要是分析影响人力资源规划的因素并收集相关信息，只有在充

分占有信息的基础上，才能做出符合组织发展需要的、合理的人力资源规划。

与人力资源规划相关信息有很多，主要从下面 3 个方面进行收集。

1．组织内部环境因素

组织内部影响人力资源规划的因素有很多，如组织发展战略、产品的市场

占有率、市场销售情况、生产设备的更新、生产程序的变更、生产技术的突破、

新产品的问世、销售预测及预算情况、组织管理的风格、组织文化、内部人员

的流动等。

2．组织内部环境因素

组织内部影响人力资源规划的因素有很多，如组织发展战略、产品的市场

占有率、市场销售情况、生产设备的更新、生产程序的变更、生产技术的突破、

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66

人力资源管理

新产品的问世、销售预测及预算情况、组织管理的风格、组织文化、内部人员

的流动等。 人力资源规划必须按照一定程序进行，这一程序如图 3-1 所示。

内部供给预测 外部供给预测

供给分析 供给预测 确定供给数量和质量

确定需求数量和质量

比

较

平

衡

组

织

外

部

环

境

人

力

资

源

规

划

需求分析 需求预测

组

织

现

有

人

力

资

源

状

况

组

织

内

部

环

境

制

定

计

划

实

施

与

评

估

计

划

图 3-1 人力资源规划程序

3．组织外部环境因素

组织的外部环境包括社会环境、政治环境、经济环境、法律环境等。如顾

客的需求变化、生产需求变化、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小

时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等。

4．组织自身的人力资源现状

组织自身的人力资源现状包括现有人员的数量和质量、结构、潜力以及人

员分布情况等，这些对人力资源的需求有重要影响。

（二）预测阶段

预测未来组织未来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。

组织对未来人力资源的需求是由组织的经营目标和发展战略所决定的，根据组

织的经营目标和发展战略，划分组织结构，确定所需设置的岗位，各个岗位的

67

第

三

章

人力资源规划

工作量与强度，分析业务量增长的趋势，得出未来人力资源的需求量。之后，

还应该对人力资源的供给进行预测，即估计未来一定时期内组织可获得的人员

数目和类型。在进行供给预测时，根据组织内部人员的特征（年龄、性别、素

质、资历、经验、技能、潜力等）和人员的变动分析，做好内部供给预测；同

时，根据外部人才市场情况、组织对外部人才的吸引力、竞争对手的战略逼近

程度、资源供应状况、国家的发展程度、就业水平等，做好外部供给预测；然

后，汇总人力资源总供给量。

（三）比较平衡阶段

在对人力资源供求预测的基础上要对人员的需求和供给进行综合平衡，因

为在实际工作中，经常存在人力资源的总量平衡，结构不平衡；供大于求或供

小于求的现象，在人力资源规划中应采取相应的政策和措施来解决这些问题。

只有实现供求综合平衡，即数量、质量和结构的相互匹配，这样才能有效地提

高人力资源的利用率，降低企业的人工成本，提高组织整体的运作效益。 一般来说，解决供求平衡的方法有如下 3 种。

1．解决总量平衡、结构不平衡的措施

在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要

确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位

的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有冗余。在人员供求进行平衡时，

要把人员短缺岗位上人员必备的技能需求与冗余岗位的富余人员所拥有的技能

进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决这

个问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗

位上去；如果两者的技能相差较远，再看是否能通过培训等形式得到解决。

2．解决组织内部供大于求的措施

可通过提前退休、减少人员补充、缩短员工工作时间、增加无薪假期、永

久裁员、扩大组织业务经营范围来增加就业岗位，同时，鼓励职工自费外出进

修学习或自谋职业等方法，也可以解决或缓解组织内部供大于求的矛盾。

3．解决供小于求的措施

招聘符合条件的人到所需岗位；延长员工工作时间，组织内部岗位上有冗

余的人员经过培训后调整到新岗位；招收适量临时工或反聘离退休职工等方法，

可以解决或缓解组织内部供小于求的矛盾。

（四）制定计划阶段

这个阶段所做的工作是在对未来人力资源供求预测及平衡的基础上拟定人

力资源规划并拿出满足未来人力资源要求的行动方案。这里考虑的问题也比较

多，如内部人力资源供需平衡问题、吸引人才问题、有关招聘问题、内部资源

配置问题、见习生计划、培训计划、费用预算等， 后的成果是提交人力资源

总规划及各项业务计划，并提出调整供求关系的具体政策措施。

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68

人力资源管理

（五）实施与评估计划阶段

人力资源规划是针对未来制定的，而未来毕竟是不确定的，因而在执行计

划的过程中就不可避免地出现计划与现实之间存在偏差，必须进行调整与控制，

这样才能使人力资源需求得以满足、供需达到平衡，同时，应注意对人力资源

规划的评价工作，分析在执行过程中的偏差及其产生原因，以便有利于今后的

人力资源规划。

三、人力资源规划的期限

人力资源规划的期限有 3 类：1 年或 1 年以内的短期规划；5 年或 5 年以上

的长期规划；介于短期规划和长期规划之间的中期规划。至于制定哪种期限的

规划，要视组织经营环境的稳定性及各种不确定因素而定。

四、人力资源规划的内容

人力资源规划按内容分为两大类：总体规划和具体计划。 人力资源的总体规划是指对规划期内的人力资源的总目标、总方针、总原

则、总预算的安排。人力资源的具体计划包括人员配置计划、人员需求计划、

人员供给计划、教育培训计划、薪资激励计划、人力资源管理政策调整计划、

人员晋升计划、人员招聘计划、预算计划等。

五、人力资源规划的编制

一般人力资源规划的编制可按以下步骤进行。

1．职务设置及人员配置计划

根据组织发展战略及经营目标，结合影响人力资源规划的各种影响因素，

制定规划期内职务设置及人员配置计划。计划要标明企业的组织结构、职务设

置、职务描述、职务资格要求、每个职务的人员数量、人员变动情况及空缺职

务数量、空缺职位的补充办法等。

2．人员需求计划

通过总规划、职务设置及人员配置计划编制人员需求计划，标明所需要职

务的名称、人员的数量、资格、技能、希望到岗的时间等。

3．人员供给计划

通过盘存组织内部人员的数量、质量、潜力，结合人员的内部流动政策与

人员的外部流动政策，制定人员的获取途径及具体实施计划。

4．人员招聘计划

人员招聘计划包括人员招聘需求、招聘渠道、招聘政策等内容。

5．教育培训计划

教育培训计划包括培训的需求、培训政策、培训方式、培训材料、培训时

69

第

三

章

人力资源规划

间及地点、培训考核等内容。

6．人员晋升计划

人员晋升计划包括人员晋升的条件及有关方针、政策。

7．薪资激励计划

为了保证组织高效运行，取得良好的经济效益，要对部门和员工制定薪资

激励计划，包括绩效考评的指标体系、考评实施方法及兑现方式等。

8．人力资源管理政策调整计划

为了保证人力资源规划能适应组织发展需要，有必要对人力资源政策进行

适时调整。人力资源管理政策调整计划的内容包括调整的原因、步骤、范围及

方式等。

9．人力资源费用预算计划

人力资源费用预算是对上述各项计划的费用预算。预算的目的是要控制人

工费用，提高管理工作的经济效益。

六、人力资源规划的实施和控制

制定人力资源规划的实施细则和控制体系，并且对人力资源规划的实施要

进行跟踪控制，保证人力资源活动不偏离组织发展战略规划及组织目标的要求。

人力资源规划的实施本身需要一套严格的实施细则和控制体系，这样人力资源

规划的实施才能够具备相应的控制方法、控制标准以及纠偏措施。在实施过程

中应当对其进行及时跟踪、及时发现偏差，并采取相应的纠偏措施，从而保证

人力资源规划与组织发展战略规划保持协调一致。

第二节 人力资源供需分析和预测

一、人力资源预测的特点

1．人力资源预测是综合性的预测

人力资源的活动和发展与经济、社会、科技、人口、教育、法制等一系列

领域的发展密切相关，上述领域的任何发展或任何变化，都会影响到人力资源

的供给和需求，因此人力资源预测是包含上述诸方面信息在内的综合性预测。

人力资源预测应当首先对上述诸方面的信息与发展趋势进行系统的分析和测

算，明确人力资源发展的制约条件和基本变化趋势。

2．人力资源预测必须与组织的发展目标相联系

人力资源预测是为了制定有效的人力资源规划，进而服务于组织的总体发

展目标。因此，人力资源预测应根据组织目标的要求，对所需的人力资源供求

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70

人力资源管理

数量、质量、分布、潜力以及流动状况等进行多角度的预测和分析，为人力资

源规划的制定和人力资源管理决策提供选择方案和政策思路。

3．人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构

人力资源预测，应考虑将人力资源的质量与数量、结构相结合；将人力资

源的流量与存量相结合；将人力资源的规模与配置结构相结合；将人口和劳动

力的变化与劳动力市场完善相结合，描述出预测人力资源动态的群体结构布局

与发展变化。

4．人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展

人力资源管理强调组织发展目标与组织内个人的发展目标相融合，从根本

上调动员工的积极性，提高人力资源的效率。因此，在人力资源的预测和计划

中，应当在组织发展的背景下，兼顾员工个人发展，如个人的提升机会、职业

生涯、薪资条件等。在人力资源的预测阶段，就形成组织与员工互利互惠、协

同发展的良好开端。

5．人力资源预测应注重经济效益

人力资源预测是人力资源管理活动的基础。因此，在人力资源预测中，就

应注意人力资源的成本和效益问题。对组织内的人力资源供求数量和结构、对

不同职位的设置变化及对人力资源的要求、对人力资源的投资和工资成本等，

都应做出科学的预测，避免过度人力资源需求，控制人力资源成本并提高人力

资源的使用效率。

二、人力资源需求分析和预测

人力资源的需求预测是指根据组织的战略目标和发展规划，综合考虑各种

因素，对组织未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进

行估计的活动。它对组织人力资源规划的成效起着关键性的作用。

（一）人力资源需求分析

前已述及，影响人力资源需求的因素有很多，能否把握这些因素及把握的

程度直接影响人力资源预测的精度。一般，多数人在做人力资源需求预测时，

采用职位分析的形式进行，这样我们就有必要对影响人力资源需求的因素进行

归纳，得出如下一些相关变量，以便于确定职位，继而推断出所需要的人员 数量。

1．组织的发展战略和经营规划

组织的发展战略和经营规划不同，未来预测期内的职位设置就会不一样，

所需人员的数量、素质要求和人员分布也不同。例如，当企业准备扩大经营范

围或者增加新的产品生产线，职位需求量会加大，企业对人员的需求就会增加；

当企业服务项目拓宽及服务质量的提高时，企业的经营规模会做相应调整，致

使职位需求量加大，对人力资源的需求量增加。

71

第

三

章

人力资源规划

2．职位的工作量

结合工作分析确定各个职位的工作量是否饱满、是否超负荷工作，从而对

职位做出相应调整，保证各个职位工作量的合理性。对不够饱满的职位要减少

其数量，对超负荷工作的职位要增加适量的职位。

3．人员的变动率

根据组织人员的流动情况，即辞退、离退、调动、解聘等，预计空缺职位，

确定需要填补的人员。例如，在其他条件不变的情况下，如果明年有 5 个正常

离退人员，那么，明年需要填补的职位就有 5 个。

4．生产效率的变化

在其他条件不变的情况下，生产效率的变化会引起企业对人员需求数量的

相应变化。例如，生产技术水平的提高，致使企业所需职位减少，因而对人员

需求数量会减少，但对人员的技能和知识结构要求会提高。

5．管理方式的改变

管理方式的改变也会对人力资源的需求量产生影响。有的管理者，提倡精

简机构、勤俭节约、减少支出，那么，在这种管理方式下，只能压缩职位数量，

减少人员需求；而有的管理者则不断开拓创新，拓展组织的生存空间，这样就

增加了对职位的需求量，当然使人力资源的需求量加大。 需要注意的是，上述每项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，

在多个因素相互作用的情况下，要认真分析各种因素之间的关系，根据他们之

间是否有相互叠加与抵消的现象， 后再确定职位数量。

（二）人力资源需求分析和预测

人力资源需求预测的方法有很多，我们从定性预测和定量预测两个方面来

对常用的方法进行简单介绍。

1．定性预测法

定性预测法主要凭借预测人员的经验、智力和判断力来对未来人力资源需

求进行预测。常用的定性预测方法有以下几种： （1）经验预测法。这是一种比较简单的方法，是管理人员根据以往经验，

对未来人力资源需求进行预测规划的一种方法，适用于技术较为稳定的中、短

期人力资源规划。在实际操作中，一般先由各部门负责人根据本部门的工作量

情况，预测本部门未来一定时期内需要多少人、需要什么类型的人，然后人力

资源部门对各部门预测结果进行汇总，得出整个组织对人力资源的需求总量。

例如，一个学校根据以往经验和有关政策规定，在校学生和教师之间存在一定

比例，才能保证教学质量，那么在扩招后就应根据学生增加的人数来确定需要

补充的教师数量，从而确定学校对教师的需求量。另外在扩招后，学校的后勤

服务、行政管理等岗位也需要补充人员，这些都可以根据以往的管理经验对人

员需求做出估计，汇总后就能得出学校对教职工的需求总量。

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72

人力资源管理

上述是从上向下利用经验预测法推测人力资源需求量，有时也要从下到上

进行预测。例如，根据经验，一个基层管理人员 有效的管理宽度是领导 8 个

职工，由此就可以根据一线职工数量确定基层主管人员的数量。 （2）德尔菲法。德尔菲法是 20 世纪 40 年代末由德国兰德公司提出的。这

种方法是指邀请有关专家，在某些领域或针对某些问题进行预测并 终达成一

致意见的结构化方法。在人力资源规划中，可用德尔菲法进行人力资源的需求

预测。 德尔菲法的具体操作过程如下：首先，选择有关专家。这些专家可以是组

织内部分管人事、销售、生产、市场、财务等部门的主管人员，也可以是组织

外部拥有人力资源规划知识与经验的人士。其次，负责预测工作的人力资源部

门要向各位专家提供充分的资料和信息，并说明预测对组织的重要性，使各位

专家能够认真地进行较为准确的判断和预测；同时，通过对影响人力资源需求

预测的各种变量的分析与汇总，拟出一套有关人力资源预测具体问题的问卷。

问卷中的每个问题要力求表达明确并符合预测目的，保证专家能从同一个角度

去理解问题。 后，让每位专家填写问卷，这样可以避免专家相互碰面进行讨

论或有所顾忌，不能反映各位专家的真实观点。人力资源部门把专家填写的问

卷收回后，要进行汇总整理，并将汇总结果再反馈给各位专家。这样，经过反

复几轮的重复征询后，专家们的意见将趋于一致。德尔菲法通常适用于中长期

预测。

2．定量预测法

定量预测法是运用数学知识，根据统计数据建立数学模型进行预测的一种

方法。定量分析时，一般要先选择与人力资源需求有关的变量要素，然后分析

这些要素与人力资源需求量之间的关系，再利用数学知识建立起数学模型进行

预测。常用的方法有以下几种： （1）时间比例分析预测法。时间比例分析预测法也叫趋势分析法，这种方

法是利用过去历年来的人力资源实际需求，按时间用一定的方法推测未来人力

资源需求量。例如，某宾馆经过对 2000~2004 年来服务人员与客房床位数的关

系，发现有表 3-4 中数据：

表 3-4 时间比例分析法示例

时间/年 床位/张 劳动生产率/（张/人） 服务人员需求量/人

2000 265 13 21

2001 306 12 26

2002 352 11 32

2003 400 11 37

2004 420 10 42 2005＊ 460 10 46 2006＊ 500 10 50

注：带＊的 2005 年和 2006 年为预测期数值。

73

第

三

章

人力资源规划

从表 3-4 可以看出，在 2000~2004 年间，客房服务人员和客房床位数两个

变量之间有一定比例关系：5 年中平均每人服务 11.4 张床位，而且，由于服务

质量提高等原因，每人服务床位数量递减，2004 年平均每人服务 10 张床位，

为确保服务质量，提高消费者的满意度，按服务人员平均每人服务 10 张床位计

算，2005 年床位增加到 460 张时需要 46 人，2006 年床位增加到 500 张时需要 50 人。

使用时间比例分析预测法进行预测人员需求时，要注意寻找并找准与人员

需求有关联的主要因素，而且要找出它们之间的数量变化及比例关系，才能进

行预测。 （2）回归分析法。这种方法就是要找出影响人力资源需求的变量，并根据

过去的历史数据，确定它们之间的数量关系，建立一个回归方程，通过求解方

程来预测未来人力资源的需求量。回归分析有考虑一个影响因素的一元回归分

析、考虑两个影响因素的二元回归分析和考虑多个影响因素的多元回归分析，

回归分析适用于中长期人力资源的需求预测。下面是一个 简单的一元回归分

析的例子。 一个饮料制品有限公司，在其他因素不变的情况下，发现销售人员与销售

收入之间存在相关关系，表 3-5 是收集近 5 年来反映销售人员与销售收入之间

数据。

表 3-5 销售人员和销售收入的关系 单位：万元

第一年 第二年 第三年 第四年 第五年

销 售 人 员

销 售 收 入

销 售 人 员

销 售 收 入

销 售 人 员

销 售 收 入

销 售 人 员

销 售 收 入

销 售 人 员

销 售 收 入

10 300 20 608 30 910 40 1215 50 1525

现在公司决定扩大产品市场，第六年的计划销售收入销售收入要突破 2800

万元，我们用回归分析对第六年销售人员的数量进行预测。我们将销售收入设

为自变量 X，把销售人员数量设为 Y，两者之间的关系表示为 Y = a + bX，根据

下面的公式可以分别计算出 a 和 b。 Y X

a bn n

= −∑ ∑ （3-1）

2 2

( )( ) ( )

n xy x yb

n x x−

=−

∑ ∑ ∑∑ ∑

（3-2）

经过计算得出 a=-0.083，b = 0.033，则回归方程就是 Y= - 0.083+0.033X，由此可以计算出当销售收入为 2800 时，需要销售人员 93 人（Y=-0.083 + 0.033×2800=92.317≈93）。

（3）转换比率分析法。转换比率分析法是根据未来经营活动的业务工作量，

来揭示未来所需人力资源的需求量的方法，适用于短期需求预测。这种方法可

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74

人力资源管理

以是在先估计关键岗位个人生产效率的基础上，预测关键岗位未来所需要的人

力资源数量，再根据关键岗位和辅助岗位的比例关系，确定辅助岗位的人员需

求，然后加总即可知道组织所需要的人力资源总量。在实际操作中，如果是在

生产效率不变的情况下进行预测，可用下面公式来估计所需人力资源的数量。 xyk

= （3-3）

式中：y——所要预测的未来人力资源的数量； x——计划期经营收益； k——人均生产率。

例如，计划明年的销售收入为 1000 万元，若每人每年的销售额为 100 万元，

则需要 10 个销售人员（1000/100=10）。若销售人员和销售主管的比例关系是

10︰1，则需要 1 个销售主管，而销售部门所需总人数为 11 人。 如果预测期内生产效率是变化的，那么，考虑生产效率变化因素的作用，

计算公式可变为

(1 )xy

k p=

+

其中，p 表示生产效率的变化率，其余变量的含义与公式（3-3）相同。例

如，式（3-2）中，若销售人员的销售收入每年以 10%的速度递增，则需要 9个[1000/100（1+10%）≈9]销售人员。

三、人力资源供给分析和预测

人力资源供给预测是指综合考虑影响供给的各种因素，对未来某一特定时

期内能够提供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。有效

的人力资源供给预测是组织获取人才、提供有关决策的可靠依据。

（一）人力资源供给分析

人力资源供给分析是对影响人力资源供给的各种因素所进行的分析。影响

人力资源供给的因素有内部因素和外部因素两类。 内部因素是指组织内部对人力资源供给产生影响的因素，主要对组织内部

现有人力资源状况（人员数量、结构，每位员工的性别、年龄、工作经历、培

训教育、工作兴趣、技能、发展潜力、发明创造、个人发展计划等各方面信息）

分析和对组织内部人员变动（如晋升、调离、辞退、降职、解聘及职工的自然

流失等）分析，了解未来一定时期组织内部人员供给状况，为人力资源的内部

供给预测奠定基础。 外部因素是组织外部对人力资源供给产生影响的因素，外部供给因素有劳

动力市场状况、有关政策与法规、人们的择业的心理偏好、组织所处的地理位

置及对人才的吸引力等。例如，在教育制度变革中，要求学制延长或改革教学

内容，造成人员供给暂时性短缺或知识结构与组织要求不相符合的现象；近几

年学生择业观念改变，使高等院校不得不对专业设置进行调整，造成某些专业

75

第

三

章

人力资源规划

人员出现断层，而另一些专业学生人数偏多，难于就业。再如，国家鼓励学生

参加西部开发，给予许多优惠待遇，东南沿海地区由于地理环境等各方面优势，

对人才的吸引力较强，导致东西部地区人才济济，中部地区人才流失严重。

（二）人力资源供给预测

人力资源供给预测的方法也有很多，一般从内部供给预测和外部供给预测

两个方面进行。

1．技能管理图法

技能管理图法也叫技能清单法，是一个能反映员工工作能力特征的列表，

这些特征包括个人简介、以前经历、教育培训情况、获奖情况、持有的证书、

兴趣爱好、能力评价、发展方向等，表 3-6 是一个技能清单法的实例。技能请

单法可作为组织内部人员调动、晋升与降职、培训教育、规划员工职业生涯及

进行组织结构分析等活动的依据。

表 3-6 技能清单法实例

姓 名 性别 民族 出生年月

任职部门 到职日期

专业技术职务/行政职务 婚 否

教育背景

类别 学校 毕业日期 主修科目

学士

硕士

博士

训练背景

培训主题 培训机构 培训时间 培训效果评价

技 能 技能种类 所获证书

兴趣爱好

发展方向

主要科研学术研究

及获奖情况

个人职业生涯规划

2．人员置换图法

人员置换图法也叫人员接替图，它是根据目前现有人员的工作绩效和各方

面的评价，对晋升或调动的可能性做出判断，以此来预测组织潜在的内部供给。

这样可以对内部出现的空缺及时补充。以图 3-2 为例，我们对这种方法做简单

说明。假设有 5 个职位 A、B、C、D、E，分别由甲、乙、丙、丁、戊 5 个人

从事，方框中左边的记录 A、B、C、D、E 表示每个人现在的职位，方框中右

边的记录表示每个人适应现在岗位的时间和将来可能晋升或调动的岗位。如对

于丙来说，他现在是在 C 岗位上工作，C/0.5 表示完全适应该岗位需要 0.5 年即

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76

人力资源管理

6 个月时间，B/1 表示丙还可以调到 B 岗位工作，但需要 1 年的时间，当然 1年后不一定非把他调到 B 岗位上。

甲 A/0.3

（A） B/ 0.1

乙 B/0

（B） A/0.4

丙 C/ 0.5

（C） B/1

丁 D/0.4

（D） B/2

戊 E/ 0.3

（E） C/3

图 3-2 管理人员置换图

3．马尔可夫分析法

马尔可夫分析法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测算

一个组织内人力资源淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去

人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势，即依据过去人力资源

流动比例推测未来人力资源供给状况的一种方法。下面以某大学教师流动情况

为例对这种方法进行简单说明。 表 3-7 是某大学教师流动概率矩阵表，统计了各类教师的流动概率，如讲

师的变动情况是：有 65%的讲师继续留在讲师岗，15%的晋升为副教授，20%的离开讲师岗位。

表 3-7 某大学教师流动概率矩阵表

教师 教师流动概率

离职概率 A B C D

正教授 A 0.8 0.2 副教授 B 0.1 0.7 0.2 讲师 C 0.15 0.65 0.2 助教 D 0.25 0.65 0.1

注:离职包括调离本校、辞职、离退休等情况。

表 3-8 是这所大学教师供给预测表。在这个表中，根据初期人员数量与表

3-4 中对应的概率值相乘，得到预测期末教师供给量。例如，讲师初期有 180人，有 65%的讲师即 117 人继续留在讲师岗，15%的讲师即 27 人晋升为副教授，

20%的讲师即 36 人离开本岗位。从这个实例可以看出，马尔可夫分析法实际是

一种转换矩阵法，分析的关键是估计各类人员的概率分布值，它直接关系预测

结果的精度。马尔可夫分析法已经被许多公司所采用，但是转换矩阵中的概率

与实际情况可能会有差距，特别是现在，快速变化的环境和人才竞争的加剧，

使员工流动速度加快，所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。

77

第

三

章

人力资源规划

表 3-8 某大学教师供给预测表

初期教师人数/人 A B C D 离职合计

A 40 32 8

B 80 8 56 16

C 180 27 117 36

D 100 25 65 10 预测期末教师供给量 40 83 142 65 70

人力资源的外部供给预测可以在外部供给因素分析的基础上，确定外部供

给渠道，科学地预测外部人员的可供给量。外部供给的渠道有学校、复员专业

军人、下岗及失业人员、可能被本组织吸引的其他组织的在岗人员等。

四、人力资源信息系统

1．人力资源信息系统的含义及作用

人力资源信息系统是对与人力资源管理有关信息的收集、处理、保存、分

析和报告的过程。系统特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、

有意义的整体的过程。信息系统可以是人工的，也可以是计算机化的，即采用

人工档案管理和索引卡片系统和人力资源的计算机存取系统，目前，多数企业

普及人力资源的计算机信息系统。 人力资源信息系统可以为人力资源规划建立人事档案，来了解目前员工的

知识、技能、经验和职业抱负，也可以对未来人力资源需求预测及人力资源的

各项具体计划提供依据性资料；人力资源信息系统还可以给管理者决策提供相

关信息，如岗位空缺情况、新职工招聘情况、内部人员流动情况、工资福利情

况等，管理者能及时、准确地掌握完整人力资源信息是人力资源管理正确决策

的依据与保障。

2．人力资源信息系统的建立

原则上讲，人力资源信息系统囊括的内容越多越好，但考虑管理成本，所

掌握的信息以重点突出、详简得当的有序信息为主，否则会给管理者提取信息

带来困难。一般应包括：个人的自然状况（姓名、年龄、性别、民族、籍贯、

身体状况等）、知识结构（学历、专业、职称、科研及论文获奖情况等）、能力

（表达能力、社交能力、管理能力、思维与推理能力、操作能力及各方面潜力等）、

阅历和经验（工作经历、职务、任职时间等）、心理状况（兴趣、爱好、上进性、

心理承受能力等）、目前工作状况（所在部门、岗位、职级、绩效、适应性等）、

各种收入及家庭状况、所在部门的使用意图（留、调、提、降等）。建立人力资

源信息系统有以下 4 个步骤。 （1）规划系统。由于各个组织规模和各方面条件不同，人力资源信息系统

应该根据组织的不同情况来设计和建立适合自己组织发展需要的信息系统。一

般，组织规模越大、要求管理者掌握人力资源信息越详细、组织内信息复制及

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人力资源管理

传递的潜在可能性越大、人力资源部门对本系统重视程度和期望值越高、社会

各界对本系统建立和普及程度越普遍，人力资源信息系统越复杂，反之，则简

单。规划系统时，要考虑各种人事资料的设计和处理，做好时间进度安排，建

立各种规章制度和责任制度。 （2）系统设计。设计并确定所需要的软、硬件环境、人员和数据来源等，

确定系统中各种数据资料和报告的格式、内容要求。 （3）系统实施。添置软、硬件，并且要进行调试。使用者设计和输入数据

文件、信息系统处理、管理和输出有关信息，为保证信息系统的正常运作，还

要做好系统维护工作。 （4）系统评价。进行成本与收益分析，考察是否达到预期效果，信息资料

是否完整、准确，还需要补充哪些特殊信息，信息管理人员要求，对人力资源

信息系统有关的组织问题提出建议，并且要提出保证机密资料安全的建议。

本章小结

人力资源规划是一个组织运用科学的方法，分析组织在环境中的变化和未

来发展的需要，对人力资源需求和供给状况进行研究和估计，使组织能稳定的

拥有一定数量和质量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟

订的一套计划。人力资源规划按准备阶段、预测阶段、比较平衡阶段、制定计

划阶段、实施与评估阶段五个步骤的程序进行。其规划内容有两大类：即总体

规划和具体计划。为保证人力资源规划的有效实施，要有一套严格的实施细则

和控制体系，这样人力资源规划的实施才能够具备相应的控制方法、控制标准

以及纠偏措施，发现偏差，要及时纠正。 人力资源规划工作的关键步骤是人力资源预测，包括需求预测和供给预测。

人力资源预测具有目的性、动态性、效益性的特点。在人力资源需求预测前，

首先要进行人力资源需求分析，即分析影响人力资源预测的内外因素，确定各

种变量指标。人力资源需求预测的方法有定性预测法（经验预测法、德尔菲法）

和定量预测法（时间比例分析法、回归分析法、转换比率分析法）。人力资源供

给分析是对影响人力资源供给的因素——组织内部因素和组织外部因素进行分

析，在此基础上，常用技能管理图法、人员置换图法和马尔克夫分析法进行人

力资源供给预测。

复习思考题

1．人力资源规划的含义是什么？其规划程序有哪些？ 2．人力资源规划的内容有哪些？ 3．组织为什么要进行人力资源规划？ 4．影响人力资源规划的因素有哪些？ 5．论述对人力资源规划实施进行控制与评估的意义。

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第

三

章

人力资源规划

6．人力资源需求预测的方法有哪些？ 7．人力资源供求预测的方法有哪些？ 8．什么是人力资源信息系统？人力资源信息系统的用途有哪些？

案例分析一

中小商业银行的发展动态

金融业日益增加的竞争，坏账的亏损影响，低膨胀、低利率等外部环境对

银行造成了很大压力，中小商业银行要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优

势，一定要实事求是地分析研究本银行的优劣势，选择一个符合其实际的恰当

战略。当前要重点研究如何应对国有独资商业银行的竞争。我国的中小商业银

行由于金融资源的有限性和专业技术资源的短缺性，各方面差别较大，选择战

略也有所不同。 中小商业银行为了增加自身的抵抗力，在目前情况下，中小商业银行可采

用各种对策来发展自己，主要对策有以下几种。

一、合并

几家中小商业银行合并，不仅规模经营能力和抗御风险的能力将因此增强，

而且通过合并还可以精简机构，精简人力及设施，从而降低管理成本和营销成

本中小商业银行的量性和质性成长遇到了瓶颈。

二、并购

技术在商业银行发展中起着越来越重要的作用，商业银行在成本、质量、

服务、品种上的竞争往往转化为高新技术上的竞争，通过并购可以优势互补。

三、引入国外资本参股

引入国外资本参股，这既是资金引进，也是管理经验、科技与人才的引进。

四、从战略的高度选择综合经营之路

从国际金融业发展的主流来看，绝大多数国家都推行的是银行、证券、保

险、租赁、信托混合经营的管理体制。混业经营之所以成为国际金融业发展的

必由之路，究其根本原因，是现代信息技术发展推动了货币市场化、资本市场

化和利率市场化，金融的空间概念大大模糊，分业经营已无法满足金融业投资

主体对利润追求的最大化冲动。目前，部分发达国家传统资产负债业务获利水

平已降至银行收益的 50％左右，而新生的混合业务、表外业务、中间业务赢利

水平已提升到 30％～70％。而我国加入世界贸易组织金融业综合经营已初现端

倪，这对中小商业银行来说，赢利方向将会发生重大转变，银行将会更多地参

与证券、保险、租赁、信托等金融业务。因此，中小商业银行高层管理者对此

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人力资源管理

必须具有前瞻意识，在业务发展战略上进行战略超前准备，加大业务结构调整

的力度。同时，亟须组建储备一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、

评估等新型业务的高素质人才，为日后的综合经营作准备，实现专家经营、专

家管理、专家治行。

思考题

1．中小商业银行目前是否有必要进行人力资源规划？为什么？ 2．如果目前不做人力资源规划工作，会有什么后果？ 3．如果要做人力资源规划工作，你认为可能 难解决的问题会是什么？

案例分析二

2005 年度××通讯公司人力资源管理计划

下面是某通讯公司人力资源部编写的一个人力资源规划实例。该计划共分

了 5 个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、绩效考评计划、

培训政策调整计划和人力资源预算。其中，人员招聘和绩效考评是 2005 年的工

作重点。

一、职务设置与人员配置计划

根据公司 2005 年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司

2005 年的职务设置与人员配置。在 2005 年，公司将划分为 11 个部门，具体职

务设置与人员配置如下：

1．决策层（3 人）

总经理 1 人、副总经理 2 人。

2．综合部（4 人）：

综合部经理 1 人、经理助理 1 人、行政文员 2 人。

3．财务部（5 人）

财务部经理 1 人、会计 2 人、出纳 1 人、统计员 1 人。

4．人力资源部（3 人）

人力资源部经理 1 人、薪酬专员 1 人、综合专员 1 人。

5．市场部（7 人）

市场部经理 1 人、营销策划主管 1 人、营销渠道主管 1 人、营销业务主管

1 人、服务主管 1 人、综合专员 1 人、新业务主管 1 人。

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第

三

章

人力资源规划

6．市区营业部（35 人）

市区营业部经理 1 人、营业厅经理 1 人、客户经理 2 人、财务及综合 1 人、

营业员 30 人。

7．矿区营业部（20 人）

经理 1 人、营业厅经理 1 人、客户经理 2 人、财务及综合 1 人、营业员 15 人。

8．甲县营业部（23 人）

经理 1 人、营业厅经理 1 人、客户经理 2 人、财务及综合 1 人、营业员 18 人。

9．乙县营业部（17 人）

经理 1 人、营业厅经理 1 人、客户经理 2 人、财务及综合 1 人、营业员 12 人。

10．网络部（19 人）

网络部经理 1 人、工程主管 1 人、技术主管 1 人、优化主管 1 人、工程及

维护 15 人。

11．数据及 IT 支撑部（5 人）

数据及 IT 支撑部经理 1 人、网络计费 1 人、互联网 1 人、数据网络维护 2 人。

12．客户服务部（11 人）

服务部经理 1 人、集团客户经理 2 人、大客户经理 6 人、产品经理 1 人、

行业经理 1 人。

二、人员招聘计划

1．招聘需求

根据 2005 年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为 152 人，到目前

为止公司只有 141 人，还需要补充 11 人，具体职务和数量如下： 集团客户经理 1 人、数据维护人员 2 人、营业员 8 人。

2．招聘条件及选拔录用

集团客户经理、数据维护人员主要从高等院校本科以上毕业生中招聘的方

式，营业员在营业所在地招收高中以上学历的应届毕业生。选拔录用采取笔试

和面试相结合，重点测试应聘者的知识、智力、应变能力、表达能力，对应聘

营业员者还要测试普通话水平；这项工作的具体执行由人力资源部门与决策层

领导共同完成。

3．招聘策略

学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、网上招

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人力资源管理

聘等形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等 3种形式。

4．招聘人事政策

（1）集团客户经理试用期基本工资 1000 元，数据维护人员试用期基本工资

1500 元，转正后工资按所在岗位确定（集团客户经理 2000 元、数据维护人员

2800 元）。 （2）营业员试用期基本工资 500 元，转正后基本工资 800 元加提成。 （3）试用期 3 个月。 （4）签订 3 年劳动合同。 （5）如果集团客户经理和数据维护人员是研究生，则转正后待遇集团客户

经理 4000 元、数据维护人员 5000 元。试用期基本工资都为 3000 元，满半月有

住房补助。 （6）成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

三、绩效考评计划

为调动各部门的生产积极性，促进管理绩效的提高，创造企业良好的经济

效益，保持企业可持续发展，根据总公司经营业绩考核办法，并结合我们分公

司实际，特制定本考核计划。

1．考核指标体系

考核指标分月考核、季考核和半年考核指标。其中，季度考核指标（3、6、9、12 月）、半年考核指标（6、12 月）根据考核结果分别于季末、半年末月份

清算，其他月份按指标满分的 85%计算绩效分。 表 3-9 是分公司绩效考核指标体系（只选取了部分部门的指标）。

表 3-9 2005 年某通讯公司绩效考核指标体系

部门 指标 分值 部门 指标 分值

营

业

部

1.业务收入 28

市

场

部

1.业务收入 20 2.商务类新业务收入 12 2.商务类新业务收入 10 3.数据类新业务收入 12 3.数据类新业务收入 10 4.净增通话用户 10 4.净增通话用户 5 5.客户满意度 28 5.客户满意度 20 6.资费 5 6.资费 5 7.忙时集中系数 5 7.忙时集中系数 5

合计

100

8.中高端客户保有率 10 9.资本支出占收入比 5 10.工作目标完成 10 合计 100

2．考核指标记分方法

（1）业务收入：按月考核各营业部业务收入完成情况，完成目标得满分，

完成进度较预算进度每相差 1%扣 2 分，扣完为止。该指标按月考核，年终清

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第

三

章

人力资源规划

算，由公司财务部提供。 （2）商务类新业务收入：该指标根据各部门商务类新业务收入完成情况，

达到目标值得满分，较目标值相差 1%扣 1.2 分，扣完为止。该指标由公司市场

部提供基础数据，财务部汇总后按月提供考核，年终清算。 （3）数据类新业务收入：考核各营业部数据类新业务收入完成情况，达到

目标值得满分，较目标值相差 1%扣 2 分，扣完为止。该指标按月考核，年终

清算，由公司财务部提供。 （4）净增通话用户：按目标业绩考核法考核通话净增数，该指标完成数据

有市场部提供。 （5）客户满意度：包括客户感知的整体质量、关心客户、领导市场情况、

营业服务情况、客户投诉及处理情况等，根据总公司及分公司有关部门反馈信

息，由市场部负责以加权方法计算。各加权比例值参考总公司考核细则。 （6）资费：本指标考核各部门每分钟创收情况，完成指标得满分，较目标

值相差 1%扣 2 分，扣完为止，资费标准值有市场部提供。计算公式为

资费 100%×=

……

四、培训政策调整计划

公司培训分为上岗培训、在岗培训、离岗培训三部分。上岗培训主要是管

理培训和技能培训，由人力资源部负责。2005 年，培训政策做以下调整： （1）加强上岗培训。 （2）在岗培训由公司聘请外面的专业培训人员进行。 该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思

路进行培训。 （3）离岗培训根据相关人员申请和组织需要确定参加培训的人员。 采取到通讯类本科以上的院校脱产学习或到生产厂家学习技术技能的

形式。

五、人力资源预算

1．招聘费用预算

（1）招聘讲座费用：预算 2400 元。 （2）交流会费用：参加交流会 3 次，每次平均 400 元，共计 1200 元。 （3）宣传材料费：1000 元。 （4）报纸广告费：6000 元。 以上 4 项费用合计 10600 元。

2．培训费用

根据前几年实际培训费用支出递增规律基本是按每年 10%递增，在 2004

累计运营收入 累计计费间

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人力资源管理

年实际培训费用支出 35000 元的基础上，再考虑到其他上涨因素，预计今年培

训费用约为 40000 元。

思考题

1．职务设置与人员配置计划要解决什么问题？ 2．招聘计划和绩效考评计划从哪些方面着手？ 3．人力资源预算除案例中提到的这些项目以外，你认为还有哪些？