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高等职业教育“十一五”规划教材

高职高专连锁经营类教材系列

连锁企业门店营运管理

胡启亮 霍文智 主 编

张洪满 王 蓓 副主编

邹 伟 主 审

省级精品课程

北 京

内 容 简 介

本书系统阐述了连锁企业门店营运管理的基本理论与管理实务，其内容

包括连锁经营企业门店的营运管理概述、组织结构与人员配置、店长的作业

化管理、理货员与营业员作业管理、收银作业管理、卖场的规划与管理、营

业现场服务管理，促销活动的组织和实施、商品管理、防损与安全管理。

本书可作为高等职业院校、高等专科学校连锁经营管理专业及相关专业

的教学用书，也可作为商贸流通业从业人员的培训教材以及连锁企业门店店

长营运管理的参考用书。

书繁体字版名为《SolidWorks 2001 PLUS 教学范本》，由知城数位科技股份

图书在版编目(CIP)数据

连锁企业门店营运管理/胡启亮，霍文智主编. —北京： 科学出版社，2008

（高等职业教育“十一五”规划教材·高职高专连锁经营类教材系列）

ISBN 978-7-03-021701-1

Ⅰ.连… Ⅱ.①胡…②霍… Ⅲ. ①连锁商店–商业经营–高等学校：技

术学校–教材②连锁商店–商业管理–高等学校：技术学校–教材

Ⅳ. F717.6

中国版本图书馆 CIP 数据核字（2008）第 055461 号

责任编辑：任锋娟/ 责任校对：赵 燕 责任印制：吕春珉 / 封面设计：东方人华平面设计部

出版

北京东黄城根北街 16 号

邮政编码：100717

http://www.sciencep.com

北京双清印刷厂印刷 科学出版社发行 各地新华书店经销

* 2008 年 8 月第 一 版 2008 年 8 月第一次印刷 印数：1—4 000

开本：787×1092 1/16 印张：23 1/4 字数：548 000

定价：35.00 元

（如有印装质量问题，我社负责调换<环伟>）

销售部电话 010-62134988 编辑部电话 010-62135763-8767（VF02）

版权所有，侵权必究

举报电话：010-64030229；010-64034315；13501151303

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高职高专连锁经营类教材系列

编 委 会

主 任 都国雄（教育部高等学校高职高专工商管理类专业教学指导委员

会委员，南京工业职业技术学院党委组织部部长，博士）

夏昌祥（教育部高等学校高职高专工商管理类专业教学指导委员

会委员，昆明冶金高等专科学校校长，教授）

副主任 王吉方（首钢大学副教授，北京欧亚陆桥咨询机构策划总监）

委 员（按姓氏笔画排序）

于 恬 王新盈 平建恒 孙开庆 刘子龙

刘建华 乔淑英 吴 虹 吴 斌 杨 元

杨叶飞 张秀丽 陈仕萍 胡启亮 赵玉国

赵桂莲 黄桂芝 寇长华 鲁 杰 曾 琢

霍文智 蔡中焕

序

随着我国改革开放的不断深入，我国许多方面的经营体制发生了重大变

化，特别是餐饮业、商业、服务业等领域更是发生了深刻的变化，其中最明

显的就是连锁经营模式的引入、发展及壮大。

连锁经营在我国经过近二十年的发展，已从导入期进入蓬勃发展期，作

为现代主流商业模式，连锁经营使世界商业的发展出现了质的飞跃，取得了

突破性进展，改变和加快了世界商业的发展进程，对世界经济、特别是现代

商业经济的发展产生了深刻影响。目前，我国已发展成为连锁经营大国，截

至 2007 年底，已拥有特许连锁体系 2800 多个，成为世界上特许连锁体系最

多的国家，超过始创国美国。连锁经营已经成为我国零售业、餐饮业、服务

业众多行业等普遍采用的经营方式，取得了令人鼓舞的成绩，日益显示出强

大的发展潜力。但是由于我国的连锁经营起步晚，发展时间较短，同发达国

家和地区相比，无论从经营规模上还是行业领域上都存在着明显的差距。面

临国际大型零售企业的竞争，国内的连锁企业如何利用有限的时间加快发展，

做强、做大已成为当务之急。

面对新经济、信息化、国际化的社会大背景，面对连锁经营模式下企业

的激烈竞争，人才的匮乏显得日益突出。连锁人才缺乏，特别是连锁经营中

高级管理人才缺乏，已经成为制约企业发展的一个瓶颈，亟待解决。要想彻

底解决人才问题，根本还是要从人才培养入手，从基础教育入手。只有培养

出大量的基础性人才，才能源源不断地为连锁企业供应新鲜血液，继而让他

们在经营实践中发展成熟，最终成为高级人才和专业人才。

教育部根据我国经济发展对各类专业毕业生的实际需要，结合就业状况，

对专门人才培养结构进行了重大调整，对专业设置、课程内容和教学方法进

行了必要的整合改造，更加突出实践技能的培养。在市场调研和人才需求分

析的基础上，按照教育部的相关指导，我们进行了连锁经营系列教材的策划

和组织工作，经过多次研讨，落实了全国几十所高等院校的老师和上海、北

京、广州、昆明、南京、沈阳、成都、杨凌、西安等城市的企业参与编写。

本教材系列密切结合连锁经营企业的实际工作，结合连锁经营业务的真实案

例，其特色可以概括为四个显著的特点：

1．知识系统

本教材系列从连锁经营管理原理、连锁企业人力资源管理、连锁企业门

店营运管理、连锁企业门店开发与设计，到连锁企业的信息管理系统、物流

管理、市场营销、财务管理、仓储与配送等，对连锁企业管理中的诸多环节

进行了有理论、有实践的系统探讨，使学生较全面地了解连锁经营所涉及的

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ii

连锁企业门店营运管理

方方面面的问题。

2．实操性强

本教材系列选择连锁经营行业中的实际工作案例，引发学生的思考，让

学生带着问题去学习相应的理论知识，充分调动了学生的学习积极性。针对

高等职业院校的学生的特点，将抽象的逻辑建构的知识体系形象化、具体化、

生活化和职业化，提高他们的兴趣，是至关重要的。因此，从连锁经营业务

的实际工作案例导入，能大大提高学生学习的兴趣，从而激发其学习动力。

3．编者队伍“产学结合”

本教材系列的编者有来自于教学一线的教师，有身兼企业资深顾问的教

师，还有来自于企业的管理人员，他们立足于高职高专的教学特点，将自己

的教学和工作经验融入到教材当中，使学生能接触到最实际的知识和案例。

4．中外结合，相互借鉴

本教材系列详细介绍了中外连锁经营的最新现状、未来趋势、操作环节

和使用程序，尤其把外国著名连锁企业的最新的发展业态和科学的应用信息

技术和管理模式引入教材，这对于学生充分掌握中外连锁经营的发展历程、

差距和特征、技术具有很好的探索意义。

5．时代感强，贴近实际

本教材系列的许多资料来自 2007 年至 2008 上半年，紧跟我国连锁经营

的现状，如我国特许奖、特许品牌、特许案例、特许金牌店长、最具成长特

许企业等，并且附录里的专有名词、术语等资料，有助于针对性地进行连锁

经营知识学习。

陶行知老先生有句话：“生活即教育，社会即学校，教学做合一。” 我相

信，只要我们职业教育界的各位同仁共同努力，深化改革，解放思想，追求

创新，就能实现陶老的希望，创造卓越。

教材建设是高职高专教育教学改革的重要组成部分，也是体现职业技能

培养特色的关键。本教材系列的编写，遵循科学发展观，根据学科发展需要、

教学改革需要、专业设置需要、课程改革需要，尤其是市场对人才素质的需

要，结合国家教育部教育教学改革的精神，结合国家正在启动的大学生就业

工程，面向社会、面向市场、面向经济建设、面向用人单位的具体工作岗位，

组织专家、教授编写而成，可作为连锁经营及其相关专业学生的必修教材、

也可是连锁企业、流通企业的员工的培训教材。

高职高专连锁经营类教材系列

编 委 会

前 言

连锁经营是现代化流通经营方式和组织形式。从全球范围看，发展连锁

经营已经成为现代商业与服务业共同的潮流。在我国，连锁经营已呈现出跨

行业、多业态、全方位的发展态势。可以说，连锁经营愈来愈显示出强大的

生命力和巨大的发展潜力。

连锁经营是连锁经营企业总部和旗下的众多门店所构成的一种企业联合

体，企业通过自身形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以

及管理手段的现代化，实现连锁经营的规模效益。

连锁经营企业门店营运是连锁经营管理的一个分支，也是连锁经营管理

的一个重要组成部分。连锁经营企业的整体业绩取决于连锁企业各门店日常

营运的结果。因此说，连锁经营企业门店营运管理直接影响连锁经营企业经

营战略的实现。

本书在介绍门店营运管理内容和基本方法的同时，采用了大量的图片、

表格、案例等说明问题，以帮助学生直观理解。为了培养学生分析问题和解

决问题的能力，本书还在每章结尾附有复习思考题、实训项目及案例分析等，

以拓展学生的能力。

参与本书编写的人员及分工如下：第一章由霍文智、胡启亮执笔；第二

章由李力峰执笔；第三、第四章由张洪满执笔；第五章由王蓓执笔；第六章

由霍文智执笔；第七章由向志虹执笔；第八章由胡启亮执笔；第九章由黄文

辉、霍文智执笔；第十章由庞德义执笔；霍文智负责对全书进行统编与定稿。

本书在编写过程中得到了沈阳市商业局、沈阳连锁经营协会等部门的大

力支持和帮助，教育部高等学校高职高专工商管理类教学指导委员会委员都

国雄教授对本书提出了建设性意见，本书还吸收了国内外许多专家的先进思

想和研究成果，在此谨向他们表示衷心的感谢。

由于编者水平有限，书中难免会存在不足之处，敬请广大读者批评指正。

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目 录

第一章 连锁企业门店营运管理概述.............................................................................1

案例导入 7-ELEVEN公司卓越的门店营运管理 ...........................................................2

第一节 连锁企业门店的特征与类型 ....................................................................3

一、连锁企业门店的特征..........................................................................................3

二、连锁企业门店的类型..........................................................................................5

第二节 连锁企业门店营运管理的内容................................................................7

一、连锁企业门店营运管理的意义..........................................................................7

二、连锁企业门店营运管理的主要内容..................................................................8

第三节 连锁企业门店营运管理的标准..............................................................10

一、制定门店营运管理标准的程序........................................................................10

二、门店执行总部标准的主要控制内容................................................................13

第四节 连锁企业门店的开发与开业管理 .........................................................15

一、连锁企业门店开发的原则与程序....................................................................15

二、商圈分析的基本因素........................................................................................18

三、不同业态连锁企业门店的选址标准和条件....................................................22

四、门店的开业管理................................................................................................24

小结....................................................................................................................................30

复习思考题......................................................................................................................30

实训项目 ..........................................................................................................................31

案例分析 ..........................................................................................................................31

1加 1如何大于 2......................................................................................................31

第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置 ........................................................35

案例导入 家乐福的人力资源管理 .................................................................................36

第一节 连锁企业门店的组织结构 .......................................................................37

一、组织结构的基本类型........................................................................................37

二、连锁零售企业的典型组织结构........................................................................38

第二节 连锁企业门店的职位规划与人员配置................................................41

一、连锁企业门店的职位规划流程........................................................................41

二、连锁企业门店的人力编制标准........................................................................45

三、超市卖场的人员配置计划................................................................................46

第三节 连锁企业门店的人员招募与使用 .........................................................48

一、连锁企业门店的一般用人原则........................................................................48

vi

连锁企业门店营运管理

二、连锁企业门店员工招聘实务............................................................................49

三、新进员工管理....................................................................................................53

四、员工培训管理....................................................................................................54

五、人员升迁与轮调管理........................................................................................57

第四节 连锁企业门店的员工绩效管理..............................................................59

一、员工绩效考评的目的........................................................................................60

二、员工绩效考评的内容........................................................................................60

三、绩效考核的关键要素........................................................................................61

四、员工绩效考评实务............................................................................................62

五、连锁企业门店的薪酬制度................................................................................65

小结....................................................................................................................................66

复习思考题......................................................................................................................67

实训项目 ..........................................................................................................................67

案例分析 ..........................................................................................................................67

家乐福：独具特色的人才培训................................................................................67

第三章 连锁企业门店店长的作业化管理 .................................................................71

案例导入 店长如何解决难题 .........................................................................................72

第一节 连锁企业门店店长的作用与职责 .........................................................72

一、店长的含义........................................................................................................72

二、店长的作用........................................................................................................73

三、店长的工作职责与范围....................................................................................77

第二节 连锁企业门店副店长的作用与职责 ....................................................79

一、副店长的作用....................................................................................................79

二、副店长的职责与工作流程................................................................................79

第三节 连锁企业门店店长的作业流程..............................................................81

一、店长的作业时间................................................................................................81

二、店长每日每时段的工作内容............................................................................81

三、店长每日检查项目表........................................................................................83

第四节 店长作业化管理工作的重点 ..................................................................86

一、人员管理............................................................................................................86

二、商品管理............................................................................................................90

三、现金管理............................................................................................................93

四、信息资料管理....................................................................................................95

小结....................................................................................................................................96

复习思考题......................................................................................................................96

实训项目 ..........................................................................................................................97

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vii

目 录

案例分析 ..........................................................................................................................97

谨慎处理....................................................................................................................97

第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理 ...................................................98

案例导入 减少摩擦 .........................................................................................................99

第一节 理货员的主要工作职责............................................................................99

一、理货员的通用工作职责....................................................................................99

二、精品部理货员的工作职责..............................................................................100

三、生鲜部理货员的工作职责..............................................................................101

四、日配理货员的工作职责..................................................................................102

五、夜间理货员的工作职责..................................................................................103

第二节 理货员的作业内容 ...................................................................................104

一、营业前作业......................................................................................................105

二、营业中作业......................................................................................................105

三、营业后作业......................................................................................................106

第三节 理货员的作业流程管理..........................................................................107

一、领货作业流程管理..........................................................................................108

二、标价作业流程管理..........................................................................................109

三、变价作业流程管理..........................................................................................110

四、商品陈列作业流程管理..................................................................................112

五、补货作业流程管理..........................................................................................112

第四节 卖场主要设备的使用与简易保养 .......................................................115

一、空调器的使用与保养......................................................................................115

二、冷藏、冷冻柜的使用与保养..........................................................................119

三、日光灯的常见故障和排除方法......................................................................121

第五节 营业员的权责 ............................................................................................123

一、现代门店营业员的基本条件..........................................................................123

二、营业员的工作流程..........................................................................................124

小结..................................................................................................................................125

复习思考题....................................................................................................................126

实训项目 ........................................................................................................................127

案例分析 ........................................................................................................................127

从理货员一天的工作流程看员工管理..................................................................127

第五章 连锁企业门店收银作业管理.........................................................................129

案例导入 “秀气”的收银员 .......................................................................................130

第一节 收银员的工作职责与服务礼仪规范 ..................................................131

viii

连锁企业门店营运管理

一、收银员的主要工作职责..................................................................................131

二、收银员的服务礼仪规范..................................................................................133

第二节 收银作业流程 ............................................................................................135

一、营业前作业流程..............................................................................................135

二、营业中作业流程..............................................................................................136

三、营业结束后作业流程......................................................................................137

第三节 POS收银机的操作规程与维护保养..................................................138

一、收银机概述......................................................................................................138

二、POS收银机的操作规程 .................................................................................142

三、POS收银机的维护和保养 .............................................................................149

第四节 收银主管的能力要求与作业管理重点..............................................151

一、收银主管的能力要求......................................................................................151

二、收银作业管理的重点内容..............................................................................151

三、收银主管对收银员工作的检查重点与错误纠正..........................................156

小结..................................................................................................................................160

复习思考题....................................................................................................................160

实训项目 ........................................................................................................................161

案例分析 ........................................................................................................................161

新玛特超市结账出问题，消费者被“拘”2小时...............................................161

第六章 连锁企业门店卖场的规划与管理 ...............................................................163

案例导入 北京赛特购物中心卖场的立体设计 ...........................................................164

第一节 连锁企业门店卖场规划的作用与原则..............................................164

一、门店卖场规划的作用......................................................................................164

二、门店卖场规划的基本原则..............................................................................165

第二节 连锁企业门店卖场环境的组成要素 ..................................................167

一、门店卖场外观的组成要素..............................................................................168

二、门店卖场内貌的组成要素..............................................................................168

第三节 连锁企业门店的外部规划 .....................................................................171

一、门店卖场的店面规划......................................................................................171

二、门店卖场的出入口规划..................................................................................172

三、门店卖场的招牌规划......................................................................................173

四、门店卖场的橱窗规划......................................................................................174

第四节 连锁企业门店的卖场内貌规划............................................................176

一、门店卖场的地面规划......................................................................................176

二、门店卖场的通道规划......................................................................................176

三、门店卖场的气氛营造......................................................................................178

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ix

目 录

四、门店卖场的色彩渲染......................................................................................178

五、门店卖场的照明利用......................................................................................180

第五节 连锁企业门店的卖场布局管理............................................................182

一、门店卖场面积的划分与卖场布局方式..........................................................182

二、主要零售卖场的布局方式比较......................................................................185

三、超级市场卖场布局中的磁石理论的运用......................................................189

四、不同超级市场在卖场布局中对磁石理论的运用..........................................191

五、超级市场卖场区域分布与商品部布局管理..................................................192

小结..................................................................................................................................194

复习思考题....................................................................................................................194

实训项目 ........................................................................................................................195

案例分析 ........................................................................................................................195

家乐福的卖场布局设计..........................................................................................195

第七章 连锁企业门店营业现场服务管理 ...............................................................199

案例导入 现场服务不好的后果 ...................................................................................200

第一节 门店营业现场服务质量管理 ................................................................200

一、顾客接待服务的管理规范..............................................................................200

二、营业员接待顾客的步骤..................................................................................205

第二节 营业员接待服务语言要求 .....................................................................208

一、语言艺术在售货中的作用..............................................................................208

二、营业员语言技巧的运用..................................................................................209

第三节 营业员与顾客冲突的防止与排除 .......................................................213

一、营业员与顾客冲突的防止..............................................................................213

二、营业员与顾客冲突的排除..............................................................................216

第四节 顾客投诉意见的处理 ..............................................................................218

一、顾客投诉意见的主要类型..............................................................................219

二、顾客投诉意见的方式......................................................................................221

三、建立顾客投诉意见处理系统..........................................................................222

四、顾客投诉意见的处理程序..............................................................................225

五、建立顾客关系管理制度..................................................................................229

小结..................................................................................................................................230

复习思考题....................................................................................................................231

实训项目 ........................................................................................................................231

案例分析 ........................................................................................................................231

案例 1 营业员与顾客...........................................................................................231

案例 2 购买统一鲜橙多.......................................................................................232

x

连锁企业门店营运管理

第八章 连锁企业门店促销活动的组织和实施 ......................................................234

案例导入 丝宝集团（舒蕾）门店终端促销案例 .......................................................235

第一节 连锁企业门店商品促销的要素与控制..............................................236

一、促销对连锁企业门店营运的作用..................................................................236

二、门店促销的类型及组合要素..........................................................................237

三、门店促销的控制点..........................................................................................239

第二节 门店卖场的商品促销方式 .....................................................................241

一、堆头促销..........................................................................................................241

二、端头促销..........................................................................................................242

三、捆绑促销..........................................................................................................243

四、连环促销..........................................................................................................243

五、特价促销..........................................................................................................243

六、DM促销 ..........................................................................................................245

七、节日促销..........................................................................................................247

八、主题促销..........................................................................................................248

九、其他促销方法..................................................................................................248

第三节 POP广告的使用 .......................................................................................251

一、POP广告对门店促销的意义 .........................................................................251

二、POP广告的种类 .............................................................................................252

第四节 门店促销活动的管理 ..............................................................................258

一、促销活动策划..................................................................................................258

二、促销活动实施..................................................................................................263

三、促销效果评估..................................................................................................264

小结..................................................................................................................................266

复习思考题....................................................................................................................266

实训项目 ........................................................................................................................267

案例分析 ........................................................................................................................267

经典的节日促销案例..............................................................................................267

第九章 连锁企业门店商品管理 ..................................................................................270

案例导入 7-ELEVEN实施商品管理 ...........................................................................271

第一节 连锁企业门店商品结构管理 ................................................................272

一、门店的商品结构体系......................................................................................272

二、门店的商品经营与结构策略..........................................................................275

三、门店商品组合的原则......................................................................................278

四、门店实现最佳商品组合的途径......................................................................279

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xi

目 录

第二节 连锁企业门店的商品陈列管理............................................................285

一、门店商品陈列的基本原则..............................................................................285

二、商品陈列要素变化对门店销售的影响..........................................................289

三、门店卖场商品陈列相关术语及陈列设施......................................................291

四、门店卖场商品陈列的基本方法与技巧..........................................................295

五、商品配置表的设计..........................................................................................307

第三节 商品的购进验收与存货管理 ................................................................315

一、商品购进管理..................................................................................................315

二、商品存货管理..................................................................................................317

第四节 商品盘点管理 ............................................................................................318

一、商品盘点管理的意义......................................................................................318

二、商品盘点的作业流程......................................................................................319

小结..................................................................................................................................323

复习思考题....................................................................................................................323

实训项目 ........................................................................................................................325

案例分析 ........................................................................................................................325

案例 1 苏果农产品进军超市的足迹...................................................................325

案例 2 家乐福商品陈列的成功经验...................................................................327

第十章 连锁企业门店防损与安全管理 ....................................................................330

案例导入 北京市连锁超市盗窃损失严重 ...................................................................331

第一节 门店损耗产生的原因与防范 ................................................................332

一、门店损耗的产生..............................................................................................332

二、门店损耗的防范..............................................................................................333

第二节 门店偷窃事件的防范与处理 ................................................................336

一、顾客偷窃事件的防范与处理..........................................................................336

二、员工偷窃事件的防范与处理..........................................................................338

三、供应商偷窃事件的防范与处理......................................................................340

四、门店卖场防盗的措施与手段..........................................................................340

第三节 门店安全管理 ............................................................................................341

一、门店安全的含义及其重要性..........................................................................341

二、门店消防管理..................................................................................................343

三、门店治安管理..................................................................................................345

第四节 门店食品卫生安全管理..........................................................................346

一、门店商品质量和食品安全管理概述..............................................................346

二、门店商品质量和食品安全管理系统..............................................................347

三、个人卫生管理..................................................................................................349

xii

连锁企业门店营运管理

四、场地卫生管理..................................................................................................349

小结..................................................................................................................................349

复习思考题....................................................................................................................350

实训项目 ........................................................................................................................350

案例分析 ........................................................................................................................350

世纪联华超市盗窃案频发......................................................................................350

参考文献..................................................................................................................................354

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第一章

连锁企业门店营运管理概述

◇ 知识要点

· 连锁企业门店的基本特征与类型；

· 连锁企业门店营运管理的内容；

· 连锁企业门店营运与管理的标准；

· 连锁企业门店的开发。

◇ 技能要点

· 门店的开发与规划；

· 门店营运与管理的标准的运用。

2

连锁企业门店营运管理

7-ELEVEN公司卓越的门店营运管理

在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，

一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7-ELEVEN 公司可

以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-ELEVEN 公司卓越的门店

和商品管理是它的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。

7-ELEVEN 公司卓越的门店和商品管理主要考虑四个因素：一是店址；

二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-ELEVEN

考虑的一个基本出发点是便捷，即在消费者日常生活的行动范围内开设门店，

诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室

或学校附近等。

7-ELEVEN门店设立要严格遵守 7-ELEVEN公司门店经营的基本原则，

这是 7-ELEVEN经营的核心和诀窍，门店经营者必须不折不扣地按照总部制

定的原则营运，强调实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，

即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁

明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待

客）。同时，个人因素是 7-ELEVEN公司在门店设立过程中十分注重的因素，

这也构成了 7-ELEVEN店铺管理的一大特色。

7-ELEVEN 门店的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发

事业部中，门店开发部与门店开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店

进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为

困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了

大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求 7-ELEVEN能及时

给他们以指导，保证其经营获得成功。

（资料来源：张倩．2008．连锁经营管理原理与实务．北京：机械工业出版社）

从便利店的特征及现代零售业态发展规律来看，便利店之间的竞争，

不是扩展速度的竞争，也不是价格的竞争，因为主要消费群体是青年人、

白领、“单身贵族”等，他们很少贪图便宜。因此便利店间的竞争，最后只

会落到服务上。

便利店乃至其他连锁零售业态店追求的应该是更加人性化的附加值服

务。随着零售业态的纵深发展，连锁门店的营运质量高低，将越来越成为直

接影响单店及连锁企业整体盈利能力的关键因素。

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3

第一章 连锁企业门店营运管理概述

连锁企业门店是连锁经营企业的经营单位。作为一种组织形式和经营方

式，连锁经营企业的规模效益、竞争优势是通过其下属的若干门店的有效营

运实现的。连锁经营体系下的门店是以总部为核心，组成统一、规范、标准

化的经营网络，在市场竞争中形成规模化优势。一个连锁企业能否取得成功，

与连锁门店的数量、连锁门店营运质量密切相关。门店数量多，则可以给连

锁企业带来规模效益；门店营运质量高，则可以增强单店的盈利能力，进而

提升连锁企业整体的盈利能力。可以说连锁企业门店是连锁经营企业的经营

细胞和利润源。

第一节 连锁企业门店的特征与类型

连锁企业门店以零售业居多，由于企业的经营业态的不同，在经营方式

上也表现出明显的多样性、差异化的特征。

一、连锁企业门店的特征

1．连锁企业门店的功能

连锁企业门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规

范要求，承担日常销售业务。门店在其总部的统一规划下，通过实施广泛的

布局、分散的销售，实现规模效益。连锁企业门店的功能集中表现在门店运

用统一规划的外观设计、招牌、橱窗、内貌设计、商品组合、规范化服务等

具体手段，起到吸引顾客的作用。具体体现在：

（1）门店外观的吸引力

门店的外观要素包括店面设计、招牌设计、橱窗设计、出入口设计和停

车场设计等。门店的外观会给顾客留下第一印象，这一印象往往是决定顾客

能否驻步停留，并进店参观购物的关键所在。

（2）内貌环境的刺激力

卖场环境直接影响到顾客的购买情绪，优雅、舒适的环境，可以激活顾

客的兴奋点，使顾客把购物当成一大乐趣。门店通过科学的卖场布局、商品

陈列、灯光照明、色彩表现等设计创造出良好的卖场气氛，顾客在这种温馨

的环境下，会产生自我发现、自我实现的购物心情。

（3）店内商品的影响力

琳琅满目的商品陈列、品类齐全的商品组合，能满足顾客的需要；自由

选择、购买方便的服务方式会使顾客有一种自得其乐的感觉；商品价格档次

适度，会更贴近大多数人的购买能力和消费水平。顾客在一种轻松、愉悦、

休闲和享受的心情下选购自己心中满意的商品，使购物成为一种乐趣。

4

连锁企业门店营运管理

（4）服务的表现力

门店的服务对象是消费者，在人格上经营者和消费者是平等的，开店经

营的目的是赚取商业利润，而表现方式是为顾客服务。营业人员表现出来的

优质服务，会使顾客感到人格上受到尊重，营业人员真诚服务、热情接待会

使顾客感受到购物中的满足感。图 1-1展示的是营业人员的微笑服务。

图 1-1 营业人员在热情服务

2．连锁企业门店的特征

（1）数量众多，规模经营

连锁企业门店是连锁经营企业的门市，是企业有计划设立在不同地区或

地点的分散的经营网点。连锁经营企业将这些门店以一定的形式组成一个联

合体，少则十几家，多则几千家，通过统一化、专业化、规范化以及标准化

运营管理实现规模化经营。

（2）店名、店貌、服务标准化

连锁企业门店在店名、店貌方面实行统一规划，在服务上推行标准化。

连锁经营企业下属的所有门店都使用统一的店名、店貌和标识，并为顾客提

供标准化的商品和服务。

（3）统一分销

连锁企业门店是在其总部的统一管理下分销商品，将采购、配送等业务

集中于总部，从而使连锁企业门店实现简单化经营。

（4）经营方式多样

不同的连锁企业门店的经营方式有明显不同。如百货商店、专业店采取

柜台销售和开架面售相结合方式，超市、便利店采取顾客自助服务统一结算

方式，购物中心则采取各经销店独立开展经营活动等。

（5）经营规模各异

连锁企业门店的经营规模不尽相同，小到不足百平方米，大到几万平方

米。如有的便利店的经营规模仅仅几十平方米，而大型百货商场、大型超级

市场的经营规模都在万平方米以上。

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5

第一章 连锁企业门店营运管理概述

二、连锁企业门店的类型

连锁企业门店的类型是由企业经营战略和目标市场定位决定的。目前，

在连锁经营企业所开设的门店中主要有超级市场、大型综合超级市场、便利

店、折扣店、仓储式商店、百货店、专业店以及专卖店等。

1．标准超市的门店的定位

标准食品超市门店初步实现了满足消费者一站式购买生活必需品的需

要。标准食品超市的门店以经营生鲜食品和生活日用品为主。将商品品类细

分成果蔬、鲜肉、活鱼与冰鲜、熟食、一般食品、日用百货、杂品类等，按

营业面积分块设定商品经营区域，并实行统一标准化管理和一次性集中付款。

2．大型综合超市门店的定位

大型综合超市门店由于其经营内容的综合化，能够真正满足一站式购买

所需商品的需要，按营业面积分块设定商品经营区域，采取统一标准化管理

和一次性集中付款运营方式。

3．仓储式商场门店的定位

仓储式商场门店属批发性质的超级大卖场。其特点表现为实行会员制、

量贩式经营，运用会员制度牢牢地锁定小商店、小酒店、小服务业及机关、

学校等稳定的顾客群，采用法人与个体会员制相结合的服务方式，集中体现

批发配销的业态性质，门店选址上以交通便利为首要的选择目标，以高速公

路为各目标市场之间的物流连接线，采取仓场合一的经营形式，

4．便利店门店的定位

便利店门店在经营上体现了便利的经营特点。便利店的目标市场应在城

市中的车站、学校、医院、居民小区以及公共活动区附近，目标顾客主要为

年轻人，特别是大学生、中学生、居民小区以及工作岗位的年轻人和“夜猫

族”。其目标顾客追求的是便利而不是价格。

5．百货商店门店的定位

百货商店门店是以中高档消费者、追求时尚的年轻人和流动人口为目标

顾客。商品以时尚生活日用品为主，采取柜台销售与自选销售相结合的方式，

服务功能较齐全，商品价格一般较高、经营面积较大、商品品种丰富、选址

为城市繁华区和交通要道。

6．专业店门店的定位

专业店是从百货商店中分化出来的，专门经营一类商品或几类相关联商

6

连锁企业门店营运管理

品的商店。其目标市场定位在某一类商品上做到了品种齐全，或在某一种商

品上做到了款式多样、花色齐全。由于其经营商品种类的有限性和专业化，

使得门店经营与管理相对简单、门店运营效率很高。门店能够提供完善专业

的商品销售服务，营业员不但要了解商品的基本性能、功能和对顾客的吸引

力所在，还要掌握商品的原料特性、工艺流程、使用与保养等各个方面的知

识。完善的顾问式咨询和无顾虑的售后服务，是专营店门店服务的典型特征。

7．专卖店门店的目标市场定位

专卖店是指专门经营或授权经营某制造商品牌或中间商品牌，以适应消

费者对品牌选择需求的一种零售业态。专卖店门店经营商品的品牌具有排他

性，而且只经营同一品牌的不同种类的商品，具有品牌经营的个性化的特点。

专卖店的服务比一般的零售店的要求高，强调周到灵活的服务，因为专卖店

的服务对象往往是比较固定的，眼光通常比较挑剔，而且还掌握了一定的专

门知识，极个别甚至达到了“发烧”的地步。专卖店的营业员和导购员一定

要是该商品的行家，具有相当丰富的商品专业知识，能用令人信服的理由来

引导顾客购买相应的商品。周到灵活的服务还体现在能够帮助顾客进行消费

设计，根据顾客的特点，为他们设计生活、引导消费，提供多种个性化服务、

多功能服务以及专项服务等。专卖店门店另一个显著特点是实行特许经营。

表 1-1所示的是不同零售业态连锁门店的特点比较。

表 1-1 部分不同零售业态连锁企业门店的基本特点

基 本 特 点 序

号业 态

选 址 商圈与目标

客户 规 模

商品（经营）

结构

商品售卖

方式 服务功能

管理信

息系统

1 超市 市、区商业中

心、居住区

辐射半径为

2千米左右，

目标顾客主

要为商圈内

的居民

营业面积

在 6000平

方米以下

经营包装食

品、生鲜食品

和日用品。食

品超市与综合

超市结构不同

自选销售，

出入口分

设，在收银

台 统 一

结算

营业时间在

12小时以上 程度较高

2 大型综

合超市

市、区商业中

心、城郊结合

部、交通要道

及 大 部 分 居

住区

辐射半径为

2千米以上，

目标顾客以

居民、流通

顾客为主

营业面积

6000平方

米以上

大众化衣、食

日用品齐全，

可以一次性购

齐，注重自有

品牌开发

自选销售，

出入口分

设，在收银

台 统 一

结算

设不低于营

业面积 40%

的停车场

程度较高

3 仓储式

会员店

城乡结合部

的交通要道

辐射半径为

5千米以上，

目标顾客以

中 小 零 售

店、餐饮店、

集团购买和

流 动 顾 客

为主

营业面积

6000 平方

米以上

以大众化衣、

食日用品为

主，自有品牌

店占相当部

分，商品在

5000种以上，

实行低价、批

量销售

自选销售，

出入口分

设，在收银

台 统 一

结算

设相当于营

业面积的停

车场

程度较

高，并对

顾客实行

会员制度

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7

第一章 连锁企业门店营运管理概述

续表 基 本 特 点

序

号业 态

选 址 商圈与目标

客户 规 模

商品（经营）

结构

商品售卖

方式 服务功能

管理信

息系统

4 百货店

市、区级商业

中心、历史形

成的商业集

聚地

目标顾客以

追求时尚和

品味的流动

顾客为主

营业面积

6000 ～

20 000 平

方米

综合性、门类

齐全，以服饰、

鞋类、箱包、

化妆品、家庭

用品、家用电

器为主

采取柜台

销售和开

架面售相

结合方式

注重服务，

设餐饮、娱

乐等服务项

目和设施

程度较高

5 专业店

市、区级商业

中心以及百

货店、购物中

心内

目标顾客以

有目的选购

某类商品的

流 动 顾 客

为主

根据商品

特点而定

以销售某类商

品为主，体现

专业性、深度

性、品种丰富，

选择余地大

采取柜台

销售或开

架面售结

合方式

从业人员具

有丰富的专

业知识

程度较高

6 专卖店

市、区级商业

中心、专业街

以及百货店、

购物中心内

目标顾客以

中高档次消

费者和追求

时尚的年轻

人为主

根据商品

特点而定

以销售某一品

牌系列的商品

为主，销售量

小、质优、高

毛利

采取柜台

销售或开

架面售结

合方式，商

品陈列、照

明、包装、

广告讲究

注重品牌声

誉，从业人

员具备丰富

的专业知

识，提供专

业性服务

一般

7 便利店

商业中心区、

交通要道以

及车站、医

院、学校、娱

乐场所、办公

楼、加油站等

公共活动区

商 圈 范 围

小，顾客步

行 5 分钟内

可到达，目

标顾客主要

为单身者、

年轻人。顾

客多为有目

的购买

营业面积

100 平方

米左右，

利用率高

即食食品、日

用小百货为

主，有即时性

消费小容量、

应急性等特

点，商品品种

在 3000 种左

右，售价高于

市场平均水平

以开架自

选为主，结

算在收银

处 统 一

进行

营业时间在

16 小 时 以

上，提供即

时性食品的

辅助设施，

开设多项服

务项目

程度较高

8 折扣店

居民区、交通

要道等租金

相对便宜的

地区

辐射半径为

2千米左右，

目标顾客主

要为商圈内

的居民

营业面积

300～500

平方米

商品平均价

格低于市场

平均水平，自

有品牌占有

较大的比例

开架自选，

统一结算

用工精简，

为顾客提供

有限的服务

一般

第二节 连锁企业门店营运管理的内容

一、连锁企业门店营运管理的意义

连锁企业门店营运管理是指连锁经营企业属下的所有门店，按照总部所

制定的经营战略和规划，对日常作业进行组织、控制的管理过程。主要包括

对人员、商品、资金、销售、设备设施、营业现场等要素的管理。

连锁经营企业采用的是连锁经营方式，通过众多分散经营网点的门店布

局，组成具有标准化和联合化的连锁经营组织体，从而保证连锁经营企业的

规模效益的实现。因此，对于整个企业来讲，连锁企业门店营运管理具有十

8

连锁企业门店营运管理

分重要的意义，主要表现为：

（1）有利于连锁经营企业经营目标的实现

连锁经营企业通过分布广泛、分散销售的门店，将总体经营计划分解成

若干个门店具体的计划，各个门店按照总部的统一的部署，做好日常作业化

管理，从而可以保证企业整体经营目标的实现。

（2）有利于门店规划设计的统一

门店通过实施统一的店名、统一的标识、统一的店面、统一的店貌、统

一的卖场设计、统一的商品陈列、统一的设施设备、统一的服务规程和统一

的操作规范，能够建立良好的企业形象，获得良好的社会影响力、顾客吸

引力。

（3）有利于实现门店营运管理标准的统一

门店通过实施总部所制定统一的标准化的营运管理，可以有效的规范服

务人员的行为、规范服务流程、规范门店营销方式等。

（4）有利于规避投资和经营风险

门店通过实施品牌战略，共享企业品牌资源优势，利用统一形象识别系

统的影响作用，达到使消费者认可的目的，从而有效地规避了单体店投资和

经营的风险。

（5）有利于实现企业最佳劳动效率

连锁经营企业下的门店是销售单位，只承担商品销售的单一职能。这样

就可以真正实现门店营运上的专业化分工、简单化运作，从而达到销售业绩

的最高化、利润最大化，有效的降低经营成本。

二、连锁企业门店营运管理的主要内容

连锁企业门店营运管理是一个综合性、系统性的管理过程。其中包括对

人、财、物等要素的日常作业的组织与控制，主要内容包括：

（1）门店的开发与规划

连锁经营企业的门店建立之前需要进行商圈调查分析、店址选择、门店

规模确定、商品经营定位以及开店前的准备等工作。门店的开发规划应该说

是门店营运管理的首要内容。它是门店经营的先决条件。科学的门店开发与

规划是门店经营成功的一半。为此，在进行门店营运管理过程中要做好前期

的开发与规划工作。

（2）门店内外环境设计与商品陈列管理

门店是连锁经营企业的经营场所。为了增加门店对顾客的吸引力，外貌

设计、店内设计以及商品陈列尤为重要。在门店管理中要根据不同经营类型

门店的特点做好精心设计与布置，达到刺激顾客购买，扩大销售的目的。

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9

第一章 连锁企业门店营运管理概述

（3）门店工作人员作业化管理

人员作业化管理是门店营运管理的重要内容之一，主要包括门店店长、

收银员、理货员、营业员、防损员及其他相关工作人员的职责要求、作业规

范、工作能力、职业素质的培养等。工作人员作业管理是门店营运管理的核

心，在日常管理过程中应严格遵守企业的制度、规范和标准。

（4）门店现场服务管理

现场服务管理是连锁企业门店营运管理的又一重要内容。现场管理包括

营业员、收银员、理货员及其他服务人员的服务规范、工作流程，以及如何

避免服务作业中的矛盾纠纷和顾客投诉。此项管理工作直接关系到企业形象

的塑造和社会声誉。图 1-2所示为超市收银员工作的场景。

图 1-2 超市收银员工作场景

（5）门店商品销售管理

商品销售是门店经营的中心环节，销售管理的好坏直接影响门店的销售

业绩和顾客满意度。因此，应做好门店的商品管理工作，如做好商品的组合

分类、商品促销策划以及实施好商品的促销策略。图 1-3 所示为超市商品陈

列示例。

图 1-3 超市商品陈列

10

连锁企业门店营运管理

（6）门店现场的设备的养护与维修管理

商业企业经营离不开设备与设施。为了确保门店经营活动的顺利开展，

设备与设施的安全完好非常重要。因此，门店在经营过程中要做好设备与设

施的日常养护和维修工作，建立严格的规章制度，依靠严格的管理规定，确

保设施与设备的正常运行。

（7）门店现场安全管理

连锁企业门店作为社会服务的窗口、企业经营的场所、顾客参观购物的

地点，安全问题十分重要。因此，必须加强日常营业现场的管理。门店现场

管理的主要内容包括人员安全、商品安全、设备与设施安全等。因此，要严

格遵守企业的安全管理制度，做好日常防火、防盗等工作，为顾客提供安全、

优雅、舒适的购物环境。

第三节 连锁企业门店营运管理的标准

连锁企业门店营运与管理是一个作业化管理过程。门店在日常作业化管

理过程中，必须全面贯彻连锁经营企业总部所制定的管理标准，通过管理标

准实现连锁经营的统一化、高效率运作。

一、制定门店营运管理标准的程序

制定门店营运管理标准的目的就是规范每个门店、每个业务环节、每项

作业活动以及每个工作人员的作业工作，使总部与门店实现决策与作业、制

定标准与执行标准的分工。门店通过执行贯彻总部设计制定的作业标准，完

成作业工作，最终实现连锁经营企业整体经营目标。

根据工作量大小安排具体人员的调配，从而有效地发挥每一个员工的能

量和工作潜力，提高劳动生产率，充分体现严格科学的管理标准所带来的少

投入、多产出的经济效益。

1．确定作业的对象分工

能否确定作业的对象分工，通常是比较关键的工作。具体作业分工包括

把何种工作、多少工作量、在什么时间内安排给何人承担。因为门店作业繁

多，通常连锁企业门店作业管理的重点是店长作业管理、收银员作业管理、

理货员作业管理、进收货作业管理、商品盘点作业管理和顾客投诉意见处理

等，这些作业过程和管理质量的高低，将会直接影响每一家门店的经营状况。

作业管理要比岗位管理要求更高，它既体现了岗位工作的技术性要求，也能

更具体、更细化地考核岗位工作的质量高低。因此，只有通过合理的分工，

才能把这些工作具体落实下来，保证发挥正常的营运水平。

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11

第一章 连锁企业门店营运管理概述

2．确立标准化作业的程序

连锁企业往往是劳动力密集业，门店作业人员流动率较高，如何区分作

业内容管理，使门店作业不重复，并且能让新员工在最短时间内交接每一工

作环节，十分重要。因此，必须全面分析不同的作业的情况，如收银员、理

货员、店长、盘点人员等的工作情况，消除多余的、不必要的动作、环节、

行动，合并有关环节，合理安排具体的作业顺序，使有关作业情况尽量简化，

以提高效率、降低成本。标准化作业程序在明确分工、出勤计划的基础上，

通过具体操作表来明确这项工作的具体操作规则。例如，理货员进行货架商

品的补货，就包含了定时补货与不定时补货的具体时间、操作程序，以及相

应时间内应达到的工作量等。通过这些具体作业的落实，来保证门店的正常

营运和管理。

3．记录作业情况

将确定的分工作业与标准化作业程序，用适当的时间，全面准确地记录

不同岗位的工作运行情况，一定要确实根据每日的营运状况，一一加以记录。

门店若欲维持正常的营运，对于各项外在与内在的因素均须予以有效地掌握。

因此，标准化作业程序试运行的数据或报表均为十分有价值的参考资料，如

营业实绩的统计，不同作业分工的实施情况与效果等。建立这些资料体系，

便于总部进行比较分析，进而灵活地加以运用，最终使门店营运和管理标准

的健全化。

4．作业标准的制定

标准化是连锁店成功经营的基础。通过数据采集与定性分析、现场作业

研究，制定出既简便可行，又节省时间、金钱的标准化的作业规范。科学化

管理标准的制定是一项长期的艰苦工作。要使连锁企业的规模发展既快速，

又健康，就一定要有科学的管理标准。所谓标准的科学性具有两层含义：一

是指具有一定的先进性；二是指客观的实际性。

沃尔玛的门店店网作业活动控制

沃尔玛是全球最具竞争力的零售企业，其经营理念、管理模式、管理手

段、营运管理标准、企业文化等成为零售企业学习的典范。

沃尔玛现已实现门店店网作业活动的标准化、专业化、统一化、简单化

管理。在门店规模扩展的同时，沃尔玛坚持不懈地讲规范、讲标准，使之内

12

连锁企业门店营运管理

化成独一无二的核心竞争力。

1）标准化：沃尔玛每家门店在商品、服务、店名、店貌等方面严格执行

总部规定的规范和作业标准。

2）专业化：要求在采购、配送、销售、管理等方面，把专业的事情交给

专业人士做。

3）统一化：在商品采购、物流配送、资金结算、信息汇集、广告宣传、

员工培训等方面，坚持全球统一的作业标准，并由总部直接控制或制定标准

化流程予以控制。

4）简单化：使员工工作单纯化，减少业务运作的环节，使每个环节、每

个岗位的商业活动尽可能简单。

总之，沃尔玛的标准化作业体现在很多方面。比如，每一家商店都有统

一的店面形象和设计，包括货架、陈列、员工服饰等方面，都有规范的作业

标准。沃尔玛的全球门店都叫作“SAMSCLUB”、“WALMAT SUPERMARKET”

或者叫做“WALMAT-SHOPPING”。沃尔玛的顾客服务体系流程也比较完备，

如迎宾员的礼仪规范、店长指导店员、店员巡回引导顾客等，其作业过程也

有相应的细化标准。以商品变价为例，一般是柜台经理提出变价申请，部门

经理进行审核，基层委员会讨论，主管副总经理或总经理签批。

（资料来源：曹国熊．2006．沃尔玛霸业．北京：中国商业出版社）

日本 7-ELEVEN便利店的业务情况

日本 7-ELEVEN便利店的业务开展情况如表 1-2所示。

表 1-2 日本 7-ELEVEN的业务开展情况

服 务 类 型 年 份 服 务 种 类

营业时间延长 1975 在福岛县郡山市的虎丸店开始实施 24小时营业

设备增值服务 1996 开始导入彩色复印机

1987 与东京电力合作，开展电费代收业务

1988 开始营运东京煤气费代收业务

开始营运第一生命保险费代收业务

开始营运 NHK电视接收费的“续付”代收业务

开始营运预付卡

开始营运三井海上家用摩托车自赔责任保险

1989

开始营运 NTT电话费代收业务

1993 开始营运“用餐卡”（共通食券）

1994 开始营运分期付款销售货款的代收业务

1994 开始营运滑雪缆车通用兑换券业务

1995 开始营运邮购货款的代收业务

1996 开始营运国际电话卡业务

代收费服务

1999 开始互联网网费的代收服务

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13

第一章 连锁企业门店营运管理概述

续表

服 务 类 型 年 份 服 务 种 类

1996 开始销售游戏软件

开始销售音乐 CD 货品“革命” 1998

开始开展杂志定期购阅预约服务

外送服务 2000 设立“7 饭餐服务株式会社”，营运盒饭配送服务（同年 9 月开始

服务）

1996 开始导入气象信息系统

1999 开始营运电子购物篮

2000 设立“7dream．com株式会社”，营运电子商务（同年 7月开始电子

商务服务）

2001 与伊藤洋华堂共同出资设立店内 ATM机（现金自动取款机）

网络型服务

2002 开始开展采用多功能复印机的票券服务

资料来源：杨波．2006．7-11连锁业真经．北京：北京大学出版社

二、门店执行总部标准的主要控制内容

1．服务人员质量的控制

连锁企业门店的服务质量直接关系到连锁企业的信誉和市场影响力，其

控制的手段有两个方面：第一，增强服务意识，进行教育与培训，必须认识

到教育是控制服务质量的重要手段；第二，实行明查和暗查相结合的控制方

法。通过严格的服务质量控制，提高门店的竞争力。

2．卖场布局与商品陈列的控制

连锁企业门店的卖场布局与商品陈列是根据总部的商品布局图与配置表

来实施的，其中反映了连锁企业的商品经营策略思想与营业目标。如果总部

所确定的商品布局与陈列门店作了很大的变动，就无法实现连锁企业统一的

营业目标。要把控制门店商品布局与陈列同实现总部营业目标联系起来，一

般可以从以下几个方面加强控制：

（1）商品位置控制

在门店检验时，根据各类商品的布局位置图，核对位置是否变化。一般

来说，要特别注意特别展示区、端架上的商品是否已作了位移，大多数位移

是供应商“公关”的结果。

（2）商品陈列控制

根据商品配置表能容易地发现商品陈列的改动，其重点是：商品陈列的

排面数是否发生了变化。排面数实际上确定了商品的最高陈列量和出样面，

低于规定的排面数会影响到该商品的销售，因为缺乏表现力，而高于规定的

排面数更应查一下，是否又是供应商“公关”的结果；商品货架陈列位置是

否发生了变化。位置发生变化可能会有两种情况，或是在同一层板中向左或

向右作了移动，或是在不同层板中向下或向上作了变动。

14

连锁企业门店营运管理

3．商品控制

一般来说，商品控制主要是指对商品缺货率的控制。对于还没有采用自

动配货的连锁企业来说，总部会强调主力商品的订货数量，这是为了防止门

店发生主力商品缺货。商品缺货率控制在什么比例上，各连锁企业可自定，

一般确定为 2%是恰当的。缺货率控制的一个重要手段，是发生缺货断档时一

律不允许用其他商品来填补，宁可让其开“天窗”，以便分析原因和追查责任。

4．单据控制

门店每天都可能有大量的商品送到，不管是配送中心或供应商送来的货

都必须有送货单据。要严格控制单据的验收程序、标准、责任人、保管、走

单期限等。单据的控制是为了控制违规性签单、违规性保管、违规性走单，

保证货单一致的准确性，保证核算的准确性和供应商利益，同时也控制门店

的舞弊现象。

5．商品盘点控制

盘点是最后检查连锁企业门店经营成果的控制手段。对盘点控制的手段

包括：

（1）盘点前的准备控制

检查盘点前的准备是否充分，但要防止在盘点开始的前几天，普遍发生

的门店向配送中心要货量较大幅度下降的状况，这种要货量下降一般可影响

门店销售量的 10%～30%。

（2）盘点作业程序控制

检查盘点作业程序是否符合标准，是否实行了交叉盘点和复盘制度。

（3）抽查控制

实行总部对门店的临时性不加通知的抽查制度，有条件的连锁企业可以

成立专业的盘点队伍，专职进行门店盘点和抽查工作。以确保盘查的真实性

和准确性。图 1-4所示为超市工作人员进行货架商品盘点。

6．缺损率控制

缺损率是失窃率和损耗率的统称，缺损率失去控制就会直接减少门店的

盈利率水平。目前，国内大部分连锁超市公司实行缺损率承包责任制的方法，

落实到人，这种方法虽然很有效，但要注意其负面影响，今后的方向是在加

强责任制的同时，还要注重设备的保养和先进技术的应用。缺损率一般控制

在 5‰是恰当的。

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第一章 连锁企业门店营运管理概述

图 1-4 超市工作人员进行货架商品盘点

7．经营业绩控制

对门店经营业绩的控制主要是按完成目标销售额，采取月销售额含工资

与奖金的方法来控制。这个方法控制要注意以下两点：

（1）目标的科学性

月销售额目标要根据不同类型门店的实际情况来加以确定，体现目标的

科学性。

（2）目标含义的明确性

要明确月销售额目标的确切含义：一是销售额；二是去掉门店费用的准

利润；三是去掉门店费用和总部摊销费用的净利润。

实际上，每一个目标都可以作为考核的指标，连锁企业可以把这些指标

综合起来考核，或者根据自己的实际情况和业态模式的特征来确定。

第四节 连锁企业门店的开发与开业管理

连锁企业门店的开发是连锁经营企业经营战略的重要内容之一。门店的

开发应在连锁经营企业总部的规划下，由专业部门负责实施。门店开发的主

要内容包括：商圈调查与分析、门店选址及店面设计等；而连锁企业门店开

业管理也是不可忽视的门店营运管理的重要内容。门店开业管理的内容主要

包括：开业前策划、商品准备、人员培训、广告策划、庆典仪式策划以及试

营业策划等内容。

一、连锁企业门店开发的原则与程序

1．连锁企业门店开发的原则

连锁企业门店是经营者与消费者的接触点，是促进销售的手段，是企业

16

连锁企业门店营运管理

的脸面，是具体体现企业经营方针的场所。门店的开发应坚持以下原则：

（1）注重形象

在感性消费时代，消费者往往凭直觉来评价店铺的好坏。因此，门店形

象是决定经营成败的一个非常重要的因素。门店形象的内容包括：店面形象，

如店名、店徽、招牌、外观装修、橱窗以及店而的色彩和照明等；店内形象，

如经营商品品种、卖场布局、陈列方法、商品销售服务员、店内设备及设

施等。

店面形象和店内形象是相对固定的，商店为了扩大影响，还可以通过促

销、信息接收与发送来提升形象。企业通过形象信息的广泛传输，可吸引更

多的顾客。

（2）合理选址

开店重地利、看人潮，这是经营零售业的传统。门店的地理位置及其商

业性直接影响着经营业绩，所以，连锁公司应建立选址标准，明确选址的基

本条件。同时，应注意门店环境的变迁。目前有利的场所，可能会因为道路

交通、市政建设以及竞争店加入等因素，变成不利于开店的地区，这时就应

尽快做出调整，或转变业态或撤退。

（3）适应顾客

适应顾客是一切商业行为都必须遵循的原则，根据顾客的年龄、收入、

性别、职业、生活水平、消费态度、地域性特征决定商品结构、商品价格、

商店布局、商品陈列以及相应的促销活动。连锁公司按统一模式在各地开设

门店，也要注意地域间消费需求的差异性，在标准化的前提下强调适度的差

异变化，将更能适应不同地区的消费特点。

（4）安全便利

安全性包括顾客的安全，如店外的道路交通是否安全，店内的通道是否

顺畅；店内的安全，如是否有健全的防灾设施；商品的安全，如陈列商品是

否会倒下来；卖场的布局是否有死角，是否装置闭路电视监视系统等。便利

性包括交通及停车，如门店离车站远近，是否有停车场、自行车存放处；是

否能满足一次购足的需求；是否有公共卫生设施；是否有公用电话；出入口

的设计，是否便于顾客出入；商品陈列能否让顾客一目了然，而且容易挑选、

购买商品及收银等作业是否有适当的操作空间；收银机的数量是否与客流相

适应；是否配备微波炉，以满足顾客非常温性需求等。

（5）愉快舒适

主要包括门店附近有无路灯及美化设施；店内装修是否美观大方，是否

冬暖夏凉，空气是否经常保持新鲜；店员是否能够做到言语温和，对顾客有

亲切感，是否能够同顾客愉快交谈等。

（6）经济合理

虽然门店装潢是很有必要的，但也应当考虑到经济性原则，尽可能花最

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第一章 连锁企业门店营运管理概述

少的钱获得最佳的效果，过度装潢实际上是一种浪费。另外门店经营若干年

后，一般都要重新装修，为了节省成本，在初次装潢时，要尽量选用能够随

时变化，可变性较强的设计和材料。

2．连锁企业门店开发的程序

（1）店铺寻找

店铺寻找即按公司预先确定的门店标准，通过店铺设定标准寻找备选门

店店址。

（2）商圈调查

商圈调查即在备选门店店址的商圈范围、时间圈范围内对可能影响未来

经营的各项因素进行全面的调查，并预测销售额。

（3）投资评估

投资评估即对备选门店进行投资预算和损益平衡分析，然后由公司决策

机构裁决。

（4）店铺购租

店铺购租即商议门店的租赁或买断事宜，并申请有关营业证件。

（5）店铺规划

店铺规划即按标准的卖场规划并结合实际情况进行门店设计，实施工程

发包作业，同时加强进度管理和工程验收。

（6）营业条件准备

营业条件准备即资金、人员、商品、设备、营业计划等各项经营要素的

配合。

（7）开业及开业后的业绩评估

开业及开业后的业绩评估是指开业一段时期后要对门店的营业情况进行

评估。

沃尔玛实施开店的流程化管理

每一年，沃尔玛都会制定自己的店铺开发计划。2004年制定的门店计划

包括：建立 220～230家购物广场；建立 50～55家新的折扣连锁店；建立 25～

30 家社区店，其中在海外建立 130～140 家购物广场。沃尔玛建立了保障门

店扩张的人才储备体系，并及时细分业务发展的职位设计，使门店扩张纳入

流程化、规范化的管理轨道。以发展部为例，每一个分部都设立发展部，其

主要职位细分为：门店发展经理、高级市场调研经理、市场调研经理及助理、

18

连锁企业门店营运管理

市场调研项目主管、数据处理主管、工程项目经理等，以保障门店科学、合

理地扩张。换句话说，沃尔玛开设一家门店几乎是立体运作的，有宏观指挥

者、区域布局调研者、调研设计者、调研计划执行者、数据处理者，将店铺

开发工作细分为区域规划、项目设计、具体执行、数据处理多个环节，并由

不同的人执行，保障每一个环节信息的真实性，保障计划的有效执行。因为

每一个细分环节工作不到位，整个流程都要受到影响，因而每个环节既要扎

扎实实工作，又要不折不扣地执行，确保沃尔玛的门店开发工作不受人为因

素的影响。这些职位的主要职责是：门店发展经理负责寻找门店开设机会及

门店商圈的评估、论证及组织运作。高级市场调研经理负责区域市场项目的

设计、质量监控、数据分析及调研结果的准备和汇报，同时支持沃尔玛全球

市场调研项目。市场调研经理的职责与此相近，主要负责确定某个项目的商

圈竞争对手、顾客群、购买力、消费习惯等方面的调研和分析。市场调研项

目主管负责按照调研项目的要求，对项目进行质量监控和数据分析；数据处

理主管负责运用有效工具和方法，处理和分析市场调研数据。工程项目经理

负责具体门店的设计、建筑及内部装修工作等。即使一个调研工作，也被分

解为至少四个不同的环节，每个环节都由不同的人操作。沃尔玛开店有精确

的流程控制体系，它的物流和管理已很成熟。在中国开店一般可以分为三个

步骤：

1）首先，在总部规划指导下，先由业务发展部到所在的城市考察开店机

会，并进行选址。确定是否有开店需要。

2）其次，由负责与国家有关部门打交道的公关业务部向政府提出申请

批文。

3）再次，由运营部门负责招聘员工，并进行培训，再正式确定具体的开

店日期。

（资料来源：曹国熊．2006．沃尔玛霸业．中国商业出版社）

二、商圈分析的基本因素

连锁企业门店的经营地址是一种无形的资源。选址正确，门庭若市，生

意就会兴隆；选址错误，必然会带来巨大的损失。连锁企业门店作为现代生

活中常见的经营组织形式，在选址之前，也必须对其商圈进行分析。

1．商圈分析的重要性

商圈，是指零售商店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，

吸引顾客的辐射范围。

由于所在地区、经营规模、经营方式、经营品种、经营条件的差异，使

得商圈规模、商圈形态存在很大区别。同样一个门店在不同的经营时期受到

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第一章 连锁企业门店营运管理概述

不同的因素的干扰和影响，其商圈也并不是一成不变的。为便于分析研究，

一般将商圈视为以门店本身为中心的同心圆型。

商圈与门店经营活动有着极为密切的关系，无论新设或已设的连锁企业

门店，都不应忽视对商圈的分析。其重要性主要表现在以下几方面：

（1）商圈分析是开设门店进行合理选址的前提

开设连锁企业门店，在选择店址时，总是力求较大的目标市场，以吸引

更多的目标顾客，这首先就需要经营者明确商圈范围，了解商圈内人口的分

布状况以及市场、非市场因素的有关资料，在此基础上，进行经营效益的评

估，衡量店址的使用价值，按照设计的基本原则，选定适宜的地点，使商圈、

店址、经营条件协调融合，创造经营优势。

（2）商圈分析有助于连锁经营企业制定竞争经营策略

在日趋激烈的市场竞争环境中，价格竞争手段仅仅是一方面，同时也是

很有限的。门店在竞争中为取得优势，已广泛地采取各种非价格竞争手段，

诸如改善企业形象、完善售后服务等，这些都需要经营者通过商圈分析，掌

握客流来源和客流类型，了解顾客的不同需求特点，采取竞争性的经营策略，

投顾客之所好，赢得顾客信赖，即赢得竞争优势。

（3）商圈分析有助于连锁经营企业制定市场开拓战略

一个连锁企业门店经营方针、策略的制定或调整，总要立足于商圈内各

种环境因素的现状及其发展趋势。通过商圈分析，可以帮助经营者明确哪些

是本店的基本顾客群，哪些是潜在顾客群，力求在保持基本顾客群的同时，

着力吸引潜在顾客群，制定市场开拓战略，不断延伸经营触角，扩大商圈范

围，提高市场占有率。

（4）商圈分析有助于连锁企业门店加快资金周转

连锁经营企业经营的一大特点是流动资金占用多，要求资金周转速度快。

门店的经营规模受到商圈规模的制约，商圈规模又会随着经营环境的变化而

变化，如商圈规模收缩而门店的经营规模仍维持原状，就有可能导致企业的

一部分流动资金被占压，影响资金周转速度，降低资金利润率。

2．商圈的构成与顾客来源

（1）商圈的构成

连锁企业门店的商圈一般由以下三部分组成：

1）核心商圈。核心商圈是最接近零售店的区域。

2）次级商圈。次级商圈是位于邻近商圈以外的区域。

3）边缘商圈。边缘商圈是位于外围商圈以外的区域。

商圈构成示意，如图 1-5所示。

20

连锁企业门店营运管理

核心商业圈

边缘商业圈

次级商业圈

图 1-5 商圈构成示意

在一般情况下，连锁企业门店的核心商圈是顾客密度最大的区域，是主

要商圈；次级商圈顾客密度较小，是次要商圈；边缘商圈顾客最少，密度亦

最小，有资料表明，三部分商圈的顾客组成情况，如表 1-3所示。

表 1-3 商圈的顾客组成情况

商 圈 层 次 所占顾客比例

核心商圈 55%～70%

次级商圈 15%～25%

边缘商圈 5%

但也有特例存在，如居民区的便利店门店几乎没有边缘商圈的顾客。而

位于商业中心的百货商店门店，核心商圈的顾客密度较小，并不是商圈的主

要组成部分，次级商圈和边缘商圈的顾客密度大。大型百货商店门店的边缘

商圈的顾客往往最多。

（2）顾客来源

连锁企业门店的顾客来源可分为三部分：

1）居住人口。它是指居住在门店附近的常住人口，这部分人口具有一定

的地域性，是核心商圈内基本顾客的主要来源。

2）工作人口。它是指那些并不居住在门店附近而工作地点在门店附近的

人口，这部分人口中不少利用上下班就近购买商品，他们是次级商圈中基本

顾客的主要来源。一般来说，门店附近工作人口愈多，商圈规模相对扩张越

大，潜在的顾客数量就多，对门店经营有利。

3）流动人口。它是指在交通要道、商业繁华地区、公共活动场所过往的

人口，这些路过人口是位于这些地区门店的主要顾客来源，是构成边缘商圈

内顾客的基础，一个地区的流动人口越多，在这一地区经营的门店可以捕获

的潜在顾客就越多，同时经营者云集，竞争激烈，这就要求经营者更讲求竞

争策略和经营特色。

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第一章 连锁企业门店营运管理概述

3．分析商圈时应考虑的因素

连锁经营企业经营者在分析门店商圈时至少要考虑以下三个因素：

（1）地理因素

地理因素是指门店所在地区的特点。如中心商业区，交通方便，流动人

口多，有大量的潜在顾客，相对商圈规模较大；而那些设在交通偏僻地区的

门店，顾客主要是分布在零售店附近的常住人口，其商圈规模一般较小，要

扩大商圈规模只有依赖门店创出独特的经营特色，以此吸引远道的慕名来客。

（2）商品因素

商品因素是指门店所经营的商品种类。商品种类与商圈规模关系密切。

一方面，每一顾客群总会表现出特定的消费特征，门店在既定地区开展经营，

经营的商品只有投目标顾客所好，才能吸引潜在的顾客，商圈规模才会延伸

扩大；反之，商圈规模会因此逐渐收缩。另一方面，撇开顾客自身的不同，

商圈规模大小与商品购买频率成反向比例关系。如人们日常生活必需品，购

买频率高，往往是就近购买，主要表现为求便心理，所以经营此类商品的门

店顾客主要来自居住区内的人口，商圈规模较小；而耐用消费品，消费周期

长，偶然性需求商品，购买频次低，经营这类商品的门店顾客来源少，相对

来说，商圈规模较大；另外，经营特殊性商品的门店，其商圈规模可能更大。

门店经营者在分析商圈时，可以通过抽样调查销售记录、售后服务登记、

顾客意见征询等途径搜集有关顾客居住地点的资料，对资料进行统计分析估

计出商圈范围。采用这些方法，都不可忽视时间因素。如平日与节假目的顾

客来源构成比重不同；节日前后与节日期间，顾客来源构成比重不同等，这

些都有可能导致商圈范围有所差异。

分析新设商店的商圈时，主要依据当地市场的销售潜力指标，分析可以

获得的包括城市规划、人口分布、住宅小区建设、公路建设、公共交通等方

面的资料，预测本店将来可以分享的市场份额，从而分析商圈规模的大小。

（3）商业业态因素

不同的业态其商圈的辐射范围区别很大。超级市场与百货店、购物中心

等业态相比，商圈偏小，来店单程时间约为 10分钟。超市奉行小商圈主义，

地处社区或居民区，商圈人口从 7万～12万人；以经营食品为主的超级市场

的商圈更小，商圈人口仅为 3.5万～5万人。据调查表明，人们对肉、鱼、蔬

菜、水果的经常性购物距离不足 2 千米，而服装、化妆品、家具、耐用消费

品购物距离为 4～5 千米。连锁经营超市企业门店的每个小型商圈又互相连

接，形成由点、线到面的销售网络，占领市场的能力还是很强的。表 1-4 所

示为不同规模超市的商圈范围。

22

连锁企业门店营运管理

表 1-4 超级市场位置与商圈范围

规 模 面积/平方米 商 圈 范 围

小型超市 120～399 步行 10分钟之内

中型超市 400～2499 步行 10分钟或开车 5分钟

大型超市 2500以上 驱车 20分钟左右

三、不同业态连锁企业门店的选址标准和条件

连锁企业门店店址的选择十分重要，连锁经营企业的发展需要不断开设

门店，而店址的选择则是门店开设能否成功的关键因素。因此，在进行门店

选址时，一定要掌握不同类型门店的经营特点和其经营要求。

1．不同业态连锁门店选址的标准

连锁经营企业的业态具有不同的特点，选址也有不同的标准。

（1）百货商店

1）选址应在城市繁华区、交通要道。

2）商圈范围大，一般以流动人口为主要销售对象。

3）门店规模大，在 6000平方米以上。

4）设施豪华，店堂装饰典雅、明快。

5）目标顾客为中高档消费者和追求时尚的年轻人。

（2）超级市场

1）选址在居民区、交通要道、商业区。

2）商圈范围较窄，以居民为主要销售对象。

3）营业面积在 6000平方米以下。

4）目标顾客以居民为主。

5）有一定的停车场地。

（3）大型综合越级市场

1）选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。

2）商圈范围较大。

3）设有与门店营业面积相适应的停车场。

4）实际营业面积一般在 6000平方米以上。

5）目标顾客为购物频率高的居民。

（4）便利店

1）选址在居民住它区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、

团体、企事业所在地。

2）商圈范围窄小，一般设定在徒步 5～7分钟能够到达的范围内。

3）门店营业面积在 100平方米左右，营业面积利用率高。

4）目标顾客主要为居民、单身者、年轻人，80%的顾客为有目的的购买。

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第一章 连锁企业门店营运管理概述

（5）专营店

1）选址多样化。多数设在繁华商业区、商业街、百货商场或购物中心内。

2）商圈范围不定。

3）营业面积根据主营商品特点而定。

4）目标市场多为流动顾客，主要满足消费者对某类商品的选择性需求。

（6）专卖店

1）选址在繁华商业区、商业街或百货商场、购物中心内。

2）商圈范围不定。

3）营业面积根据经营商品的特点而定。

4）目标顾客以中青年为主，商店的陈列、照明、包装、广告讲究。

（7）仓储商店

1）选址在公路边、交通要道和利用闲置设施。

2）主要的商圈人口为 5万～7万人。

3）商店营业面积大，一般在 6000平方米以上。

4）商店设施简单化，装修简单。

5）设有一定规模的停车场。

（8）家居中心

1）选址在城乡结合部、公路边、交通要道或消费者自有房产比率较高的

地区。

2）提供一站式购足和一条龙服务。

3）营业面积 6000平方米以上。

4）有一定规模的停车场。

2．连锁企业门店选址条件

门店选址首先应从大处着眼，把握城市商业条件，主要选址条件包括：

（1）门店选址城市的商业条件

1）城市类型。从城市的地形、气候等自然条件，到行政、经济、历史、

文化等社会条件，来判断该城市是工业城市，还是商业城市，是中心城市，

还是卫星城市，是历史城市，还是新兴城市。这些条件影响着连锁企业门店

的规模和特色。

2）市政设施。学校、图书馆、医院、公园、体育馆、旅游设施、政府机

关等公共设施能起到吸引消费者的作用。因此了解城市设施的种类、数目、

规模、分布状况等，对选址是很有意义的。

3）交通条件。在城市条件中，对门店选址影响最直接的因素是交通条件，

包括城市区域间的交通条件、区域内的交通条件等。

4）城市规划。如街道开发计划、道路拓宽计划、高速公路建设计划、区

域开发规划等，都会对未来商业产生巨大的影响，应该及时捕捉、准确把握

24

连锁企业门店营运管理

其发展动态。

5）消费者因素。包括人口、户数、收入、消费水平及消费习俗等。

（2）连锁店的区域选择

根据不同的业态、不同的分店规模、不同的目标市场的定位应选择不同

的商业区。

1）市级商业区。城市零售商业中心区域顾客流动较大，旅游观光顾客占

一定比例，不适合发展规模较大、网点较密的超级市场门店，可建立适合于

流动性顾客和旅游观光者需求的购物中心、百货店、特色的专营、专卖店等

连锁经营门店。

2）区级商业区。城市中地区性零售商业中心，是常住居民的汇集地，适

合发展大、中型超级市场，大型城市的区级商业区则可考虑发展百货商店

门店。

3）街道商业区。沿某条街道而形成的小型零售商业中心，靠近居民区，

租金便宜，适合发展小型超市或便利店门店。

4）居民区。纯粹的居民区，附近通常没有商业区或商店，可以独立地设

立大、中、小各种规模的超市门店，门店的规模应依据居民区购买力情况而

定。而大型的居民社区，如果居住人口众多也可以开设百货店门店。

5）购物中心。购物中心是聚集各种零售业态的场所，集客力较强，一般

可设置一至两家大中型超级市场门店。卖场面积及结构完全标准化的门店往

往难以找到，所以可同时设定几种模式，作为选址的基本依据。

四、门店的开业管理

连锁企业门店的开业管理非常重要。我们经常会遇到这样的情况：一家

商店在开业之前大做广告，使全城人都知道准确的开业日期。但是当人们按

着广告公布的开业日期光顾这家商店时，却吃了闭门羹，开业日期推迟。我

们也会发现一些商店，虽然按期开业了，但顾客进店后感到非常不舒服，或

是店堂装修还在紧张地进行，噪音使人不得不捂紧双耳，或是不少货架空空

如也，给人以草率和匆忙之感。上述情况的出现，都将影响门店的正常经营，

甚至招致顾客的反感，从此以后不再光顾。为避免上述情况的发生，必须对

连锁企业门店的开业实施科学的管理。

1．安排好门店开业程序及进度

门店开业，必须排出筹备的进度时间表，并严格执行这一进度表。开业

程序一般可先行确定开业时间，诸如中国零售业有“金九银十”之说，常把

门店开业时间确定在 9月或 10月，或是有纪念意义的节假日，然后再反推店

铺装潢时间、基建完工时间等。实际上，开业程序的确定还应该采取正推方

法，先确定基建完工时间，再推出装潢和上货完工时间，从而确定开业时间。

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第一章 连锁企业门店营运管理概述

2．开业筹备的一般程序

连锁企业门店的开业筹备绝不是简单地搞个店铺，安装上货架，开业就

行了，而是有一系列工作要做。门店开业筹备的大体程序如下：

（1）确定经营方针

超级市场经营方针的确定包括：服务对象以家庭主妇为主；商圈范围以

附近居民为主，但大型超市可吸引开车而来的顾客；分析商圈内竞争店的情

况和今后进一步发展的可能性；最后确定营销战略与策略。

（2）制定经营计划

在确定了经营方针后，要制定全面的经营计划及资金计划等。

（3）进行店铺功能分割

假如超级市场的门店是多层的，应该区分各楼层的功能。无论是单层，

还是多层的，都要先进行卖场、辅助场所（办公、存及加工区）的有效分割，

然后再对卖场进行分割，确定每个区域的商品结构和店堂特色。必要时应请

专业人员进行设计。

（4）内部装修

根据门店的功能分割的情况进行内部装修，需要确定装修方案、预算、

进度及施工者。

（5）安置设施

如连锁超级市场门店经营大量的生鲜易腐商品，对各种设施要求较高，

在工程建筑和内部装修过程中，一定要把水电、制冷、空调照明等设施与线

路安装好，并进行事先的财政预算。

（6）制定商品策略

根据门店的经营目标要求、商圈内顾客的需求特征和竞争店的优劣势，

确定商品经营的范围，划分出重点部门和非重点部门、经营商品和专柜商品、

自有品牌商品和它有品牌商品等。

（7）采购商品

根据上述制定的商品策略，确定货源、数量及采购时间，对于自有品牌

商品，要找到合适的生产厂家，签订详细的供货合同；对于它有品牌商品，

要找到相应的厂商或批发商，保证货源不间断及相应的保管、运输。

（8）陈列商品

按着店铺功能分割计划，划分出道路、各种顾客流动线及商品陈列区，

设置相应的标牌，将商品恰当地陈列在各种不同的货架上。

（9）建立营运系统和组织体系

门店根据连锁机制，确定相应的组织机构和营运系统，诸如部门的设立，

制度的提出及目标的设定等。

26

连锁企业门店营运管理

（10）建立商品管理和营业管理制度

主要包括商品管理和票据管理。对于商品管理，需建立购入、质检、库

存、记账、出库、定价、降价、盘点、销售的体系；对于票据管理，需建立

传票的作业系统。

（11）制定年内销售计划

制定开业一年内的销售计划，包括营业额、利润额、费用额等各项指标，

并具体排定每月、每季的完成额以及各大类商品的完成额。

（12）制定年内采购计划

依据销售计划制定采购计划。在确定采购总量的基础上，按商品类别分

别确定采购的日期、品质及数量，保证高效地进行商品周转。

（13）制定广告宣传计划

此项计划配合门店开业进行。要确定广告目标、预算、广告代理商及媒

体、广告内容及手段等。

（14）聘用人员

在门店开业过程中，人员是逐渐聘用的，部门经理先行到位，普通员工

稍后到位。在聘用人员时，应确定人员规模、构成及工资待遇。

（15）培训职员

开业前的岗前培训是非常重要的。应按照每个人的职业特点，进行一般

商业教育、职业教育和商业知识教育。服务技能训练也是必不可少的内容，

可通过实习、模拟、演示等方法进行。

（16）确定短期预算

通过核算上述各项活动的成本，以及预计开业仪式上的花费，最终确定

筹备开店过程中的各项费用。

（17）开业仪式准备

一般在正式开业典礼之前，要进行试营业。试营业后，对开业典礼程序、

活动计划、嘉宾邀请与接待、纪念品发放、广告宣传等事项进行具体的安排。

（18）补充事项

在开业筹备过程中，注意完善各种制度，保证开业后正常运转。诸如，

开关门制度、卫生制度、安全制度、员工制度与仪表制度、传票与收缴款制

度等。

3．程序时间表的排定

在开业筹备过程中，一般都是通过一张进度表进行控制。这张表包括：

筹备开业的项目，各项目持续时间和注意事项，也有更为具体的进度表，要

求列有执行者或项目负责人。由于门店经营规模不同，商品策略也有一定差

异，所以筹备时间长短不一，应根据实际情况进行计划与实施。

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27

第一章 连锁企业门店营运管理概述

程序时间表的格式应表现为：程序时间表项目大体上按启动时间的先后

罗列出来，进度表要表明起止时间，备注为项目的具体内容、执行者直接负

责项目的实施与管理。

4．开业典礼的策划与实施

连锁经营企业的门店开业典礼应以务实为主，巨大的花费需要超巨大的

营业额来补偿，而这对于以薄利多销为经营策略的门店来说并非易事。因此，

连锁企业门店要做好开业典礼策划。策划包括三项内容：广告宣传策划、试

营业策划及开业典礼仪式策划。

（1）开业前后的广告宣传策划

对于连锁经营企业来说，口碑比大规模的报刊、电视广告重要得多。例

如，位于沈阳辽宁工业展览馆附近的家乐福大卖场，开业时没有任何媒体广

告，但开业伊始，顾客就盛传其商品如何多，如何便宜，引得很远的人都来

此购物。当然，也不是任何超级市场都适合这种做法，不同业态的门店开业

应根据本企业的实际情况加以决策。如何做好广告策划应解决下列问题：

1）连锁企业门店为谁做广告？门店的广告是为目标顾客而做，而不是为

所有的居民而做。例如，连锁超市企业门店的最大特点就是商圈范围较小，

目标顾客全在商圈之内，不必以提高知名度为目标而让全市、全国，甚至全

世界的人都知道你开了一家超级市场。

2）连锁企业门店做什么样的广告？门店开业广告一般包括两方面的内

容：一是告诉顾客开业的准确日期和所处位置；二是告诉顾客开业后有哪些

酬宾活动。连锁超市企业门店的开业广告最好不选择电视、广播、报纸等媒

体。因为，选择其中任何一个，都不能保证所有目标顾客都能看到，而且费

用较高。就一般情况而言连锁超市企业门店开业广告适合选用路牌、传单等

媒体，小范围、高密度地进行信息传播。采用路牌广告需设置在商圈范围内，

传单则可直接送入居民的手中。

3）连锁企业门店什么时间开始做广告？连锁企业门店的开业广告，最好

在开业前一个月开始实施，商圈范围较大的大型超级市场门店开业可以提前

3个月实施。这样，既可以不花费过多的广告费，又能使信息传播相对集中，

取得开业的较大人流。

（2）试营业策划

许多连锁超级市场门店在正式开业前 5 天左右，都要进行试营业，规模

越大的超级市场门店，涉及的部门与环节越多，试营业就越有必要。商家可

以通过试营业来发现问题，评价优劣，及时进行调整与改进，为正式营业打

下良好基础。

1）试营业的策划内容。试营业的目的非常明确，即保证正式开业的圆满

28

连锁企业门店营运管理

成功。时间一般持续半天或一天即可。试营业时，可以让顾客自由进入、选

购，也可以邀请部分嘉宾光顾，凭请柬进入、选购。一般试营业后，要停业

三五天，进行总结与调整，然后再正式营业。这里一定要注意把这一信息传

递给商圈顾客，以防他们将试营业当成正式开业，停业时又来购物，白跑一

趟后产生厌烦心理。假如试营业的持续时间为半天，可按表 1-5 所示的安排

进行。

表 1-5 试营业（半日）时间安排

时 间 内 容

12：20～12：30 超市工作人员进入卖场

12：30～12：45 清洁卖场和整理商品

12：45～12：55 各部例会并进行服装仪表检查

12：55～13：00 各就各位准备营业

13：00 开始试营业

13：00～13：30 贵宾参观

13：30～14：30 记者招待会

16：30～18：00 晚餐

19：50～20：00 关门预告

20：00～20：30 试营业结束

20：30～21：00 结账及清理卖场

20：30～21：00 安全检查

21：00 清 场

2）试营业需注意的问题。只有将试营业视为同正式营业一样重要，才能

达到试营业的目的，存在问题才会暴露出来，并得到及时纠正。因此，在试

营业中必须注意以下几个问题：

① 一切活动按正式营业进行，不允许有丝毫的例外和特殊。诸如，门店

工作人员必须按指定线路行走，穿着制服、配带证章等。

② 在试营业前的例会中，必须提高全体员工对试营业的认识，说明应注

意的事项，兢兢业业地工作。

③ 对于试营业中暴露出来的问题，要及时记录，并加以具体说明，以供

参考。

④ 理货员与收款员各就各位，按着规范的操作程序进行运作，控制相应

的工作量情况。

⑤ 试营业中，各种设备都要启动起来，进行安全检查时不得走过场，而

应一项一项地进行核对与检查，特别是防火和防盗系统的检查更应认真仔细。

（3）开业典礼仪式策划

连锁超市企业门店的开业典礼仪式不尽相同，有的简单，有的复杂，有

的声势浩大，有的悄然宁静。因此，新开业的门店需要进行一番开业典礼仪

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29

第一章 连锁企业门店营运管理概述

式的策划与选择。最好是花最少的钱取得最佳的效果。

1）开业典礼仪式选择。开业典礼仪式体现着门店的风格与追求。因此，

在选择开业典礼仪式时一定要考虑到本店良好形象的树立；同时，要体现门

店是为了满足人们购买日常生活用品的需要。切忌开业典礼的浮夸与浪费。

① 传统型开业典礼。所谓传统型开业典礼，是指请有声望人士进行剪彩，

鼓号队进行助兴。其主要活动内容是致词和剪彩。传统型开业典礼，易于操

作，费用容易控制，但公关效应较弱，冲击力不强，门外等待开业的顾客会

有受冷落之感。

② 创意型开业典礼。所谓创意型开业典礼，是指通过一个有创意的活动，

作为开业的标志。例如，征集社区内的普通居民进行剪彩，或是赞助 100 个

失学儿童上学，或是现场义务咨询等。采取创意型开业典礼，容易形成轰动

效应，但操作相对复杂，并有一定的公关风险，还容易忽视社区内方方面面

的关系。

③ 省略型开业典礼。所谓省略型开业典礼，是指不搞正规的仪式，到时

开业迎客就是了，常常伴有几天的酬宾活动。现在，越来越多的连锁超市门

店开业采取省略型开业典礼，这不仅可使费用节约，而且能实实在在地使顾

客得到更多的实惠。开业时，顾客不必在门外等待领导的剪彩，可直接进入

店中，会有主人之感，这对于社区型超市门店来说至关重要。另外，节省的

开业典礼费用，可以用于酬宾活动，无形中等于降低了商品价格，会让顾客

产生初期的偏爱。

2）开业典礼仪式的准备。无论是选择传统型开业典礼，还是选择创意型

开业典礼，都必须进行精心的准备。尽管其准备的重点不同，但有些准备工

作是两者都必不可少的。

① 邀请嘉宾。连锁超市门店开业的典礼邀请的嘉宾应是社区内有影响

力的人物，但不一定是最高领导。社区内各居委会的成员应成为被邀请的

对象，因为他们有评价和传播门店形象的嗜好。当然也不能忘了社区内的

工商、环卫、公安、商业等部门的人员。请柬一般应在一周之前发出，如

是名人，需要提前预约。

② 拟定程序。一般开业典礼的程序是：宣布典礼开始，介绍到场来宾，

致开幕词、欢迎词，来宾致贺词以及剪彩、进店。这里需要确定致词人员，

并准备好简短的发言稿，剪彩人员也需要事先确定好。

③ 布置好现场。连锁超市门店开业典礼一般在店前举行，应事先安排好

现场，确定各种接待及服务人员，例如，客人签到、领取赠品、休息、就餐

以及剪彩、摄影、播音、音乐等的各方面人员的安排等。

3）开业典礼程序安排。连锁超市门店开业典礼，不仅包括仪式，还包括

店堂的正式营业，必须进行统筹安排。表 1-6所示为常见的开业典礼程序。

30

连锁企业门店营运管理

表 1-6 超市开业典礼程序

时 间 项 目

8：30～8：40 店员进入卖场

8：40～9：00 清洁卖场、整理商品

9：00～9：20 各部举行晨会并进行仪表检查

9：20～9：30 各就各位，准备开业

9：30～9：55 超市店长及主管进行巡视检查，行政部门进行典礼前的最后准备

9：55～10：00 来宾就位

10：00～11：30 开业典礼、致词、剪彩

11：30～13：00 午餐时间

小 结

连锁企业门店营运管理是在其总部的统一决策下实施的。门店营运管理

的成败直接影响着连锁经营企业总部经营目标和经营计划的实现。因此，在

门店日常作业化管理过程中，要根据不同类型门店的经营定位，遵循门店管

理标准，依照作业化管理程序对管理要素做好组织与控制。连锁企业门店营

运管理的开发也是门店营运管理的重要内容之一，要特别重视连锁企业门店

开发工作。

复习思考题

一、名词解释

门店 门店管理 作业标准化 门店开发 商圈

二、填空题

1．连锁企业门店营运管理的内容包括：门店的 、门店内外 、

门店工作人员 、门店现场 、门店商品 、门店现场的设备

的 、门店现场 。

2．制定门店营运管理标准的目的是：规范每个 、每个 、每

项 以及每个 工作，使总部与门店实现决策与作业、制定标准与

执行标准的分工。

3．门店执行总部标准的主要控制内容包括：对 的控制、 的

控制、 控制、 控制、 控制、 控制、 控制等。

4．门店通过实施总部所制定统一的标准化的营运管理，可以有效的

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31

第一章 连锁企业门店营运管理概述

行为、 流程、 方式等。

5．门店开发的主要内容包括： 、 及 等。

6．门店开发流程可分为： 、商圈调查。 、店铺购

租、 、 、开业及 评估。

7．商圈的构成包括： 商圈、 商圈和 商圈

8．门店开业筹备的大体程序是：确定 、制定 、进行 、

内部装修、安置设施、制定 采购商品、 建立营业管理制度、制

定销售计划、制定采购计划、制定广告宣传计划、 、 、确定短

期预算、开业仪式准备、补充事项等。

三、简答题

1．简述连锁企业门店的功能。

2．简述连锁企业门店的特征。

3．简述连锁企业门店的类型。

4．简述连锁企业门店营运管理的程序。

5．简述连锁企业门店营运管理的标准。

6．简述连锁企业门店开发的原则与标准。

实 训 项 目

1．比较连锁大型超级市场与连锁便利店门店的经营定位？

2．如果你是某一连锁便利店门店的店长，该怎样安排日常作业化管理

工作？

3．某一连锁超市的门店即将开业，请你做门店开业典礼仪式的策划，你

如何进行？

案 例 分 析

1加 1如何大于 2

屈臣氏是全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘。

发展到今天，屈臣氏在全球门店数已超过 5000家，销售额逾百亿港元，业务

遍及亚、欧等洲 40多个国家。

截至 2006年底，屈臣氏在内地的连锁店已达 280家。屈臣氏的成功得益

于其卓越的管理与门店营运。

32

连锁企业门店营运管理

1．靠品牌联想提升消费文化

老屈臣氏（药）→李嘉诚→和记黄埔→新屈臣氏（美容护肤品）

1）店与店的联想：老店的光荣传统，新店的耳目一新，带给顾客的是一

种归属感。因为老店的历史，因为新店的业绩，信任——这个最重要的营销

元素，就会在第一时间里在顾客的脑海中浮现。锁定并购买它的产品，就具

有了一蹴而就的力道了。

2）人与人的联想：从最早的“三坊七巷”的传说到欧阳宾创立屈臣氏，

一个“长工”变为资本家的故事，与李嘉诚励精图治驰骋商场的传奇异曲同

工，成为屈臣氏品牌创新的深刻内涵。而执掌和记黄埔并购屈臣氏的是李嘉

诚的长子李泽钜，这就形成了老、青两代商人的历史延伸，同时，它彰显的

是本土商业化的百年里程。

3）物与物的联想：药品，是治病救人的。美容护肤品，最怕的就是不安

全。在药店里出售个人护理用品，第一反应就是安全、无毒和无副作用；第

二个联想就是能够带来物超所值的功能与服务。

品牌文化，让渡为消费文化。此文化，彼文化，怎样嫁接？

1）提升品位：西药店的顾客，是无法细分的。而换成个人护理用品店，

就必须进行严格的细分。

屈臣氏在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿

意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。这与西方国家的消费习惯明

显不同。中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是 20分钟，而在欧洲只

有 5 分钟左右。这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在

18～40岁的女性，特别是 18～35岁的时尚女性。

屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用

最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更

愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。

2）强化品质：屈臣氏打造了一支强大的健康顾问队伍，它的“健康活力

大使”常年为顾客免费提供健康生活的咨询与服务。在店内免费提供各种皮

肤护理咨询；在药品柜台、建立“健康知己”资料展架，提供各种保健营养

分配和疾病预防治疗方法等。以上种种经营策略，可以让顾客看到，屈臣氏

关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀。

3）修为品行：屈臣氏在经营中始终坚持的是“大承诺”，包括：

① 坚持用产品组合来为顾客提供全面解决方案。屈臣氏产品主要有化妆

品类和个人护理用品类以及果汁、蒸馏水和玩具等品牌衍生品。屈臣氏个人

护理店经营的产品可谓包罗万象，来自 20多个国家，25 000种。这样一种产

品系列组合的价值，就是可以在差异化的品牌延伸中，通过辅导顾客成功来

保证屈臣氏的成功。

② 坚持用价格组合使顾客获得购买的成功。为了让顾客实现成功购买，

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33

第一章 连锁企业门店营运管理概述

在做到产品组合的同时，屈臣氏强调针对顾客进行价格组合，将廉价与高品

质的双重品牌构成奉献给消费者，在“可持续赚钱”中保持顾客的持续购买。

2．自有品牌 PK生产商品牌

在购买了屈臣氏之后，企业进行了多次跨国并购。李氏团队通过资本的

力量迅速在亚欧重点发展区域全面扩充了企业的规模。作为一种必需的战略

补充，在一系列的海外并购中，依靠资本魔仗在短期内实现业务扩张，屈臣

氏成功地建立了自己的核心业务。但是，为了成功地进行市场推广，屈臣氏

大打自有品牌的翻身仗。自有品牌在屈臣氏的显著增长，成为屈臣氏手中舞

动的锐利武器。

在产品功能、价格、造型等方面进行设计组合，屈臣氏最终用自己的商

标注册该产品，并在本商店销售该品牌。

一方面大举实行跨国并购，一方面坚持不懈地推广自有品牌，屈臣氏手

中挥舞着的一幅牌里，王牌始终是自己的，其优势非常明显，表现在：

1）可以使各个门店的商品品种构成更加充实，同时还能从物理环境、当

前气氛、方便程度、商店的购物者类型、已有商品、服务水平等诸方面给顾

客一种整体的和谐统一的概念。

2）进一步借助自有品牌的导入在消费者心中强化零售商的企业品牌形

象，形成差异化的品牌识别，从而培养和增强了消费者对屈臣氏的忠诚。

3）从消费者的角度来说，企业品牌对于顾客而言远远不是商店的一个名

称，它们是让潜在顾客相信的最本质的内容，也是影响消费者对商店的选择

和实施购买行为的一个非常重要的因素。

3．顾客成功，屈臣氏才成功

三流企业不成功，二流企业自己成功，一流企业带领顾客成功。

什么是顾客成功？就是顾客对品牌的依赖、依靠和依从。

屈臣氏的顾客，不是最庞大的、花销最大的，但一定是获得了因为购物，

所以成功的顾客。这种成功，同样是来自品牌的塑造与推广。

1）让顾客更享受：为了让 18～40 岁的这群“上帝们”更享受，在选址

方面屈臣氏也颇为讲究。最繁华的一类商圈是屈臣氏（美容护肤品）的首选，

如有大量客流的街道或是大商场，机场、车站或是白领集中的写字楼等地方

也是考虑对象。如北京王府井新东方广场地下一层设的屈臣氏就是成功选址

的象征。

2）令顾客更方便：为了更方便顾客，以女性为目标客户的屈臣氏将货架

的高度从 1.65米降低到 1.40米，并且主销产品在货架的陈列高度一般在 1.3～

1.5米，同时货架设计足够人性化。每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不

同的售货区，商品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选。

3）让顾客感兴趣：在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑

34

连锁企业门店营运管理

性，按化妆品—护肤品—美容用品—护发用品—时尚用品—药品—饰品化妆

工具—女性日用品的分类顺序摆放。并且在不同的分类区域会推出不同的新

产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的购买兴趣。

一是向她们提供连锁店的高雅购物环境，二是向她们提供物美价廉的产

品，三是以产品的品质超群与顾客实际上卓而不凡的身份“对话”，使得屈臣

氏拥有了以年轻时尚白领为主体的消费群体。

人们看到，在屈臣氏的店铺里，发生了一些本质上的不同，一是一些洗

面奶及个人护理用品价格很便宜，可一些白领进屈臣氏店消费并不认为身份

掉架，但在别的店里就没有这么铁杆的顾客；二是即使非节假日，也能看到

屈臣氏门店内充斥着衣着时髦、谈吐不俗、喜欢新奇的年轻女性，她们将这

里变成了自己的栖息地和时尚桥头堡。

（资料来源：睿邦荣智公司资料）

屈臣氏是一个百年老品牌，李嘉诚，是华人首富，百战百胜的商界奇

人。品牌资源的融合，品牌文化的提升，品牌氛围的营造，方便体贴的门

店购物环境与品牌消费理念的渗透引领，无时无处不在体现着现代连锁经

营企业的运营创新。

1．怎样理解屈臣氏“三维”的品牌联想的内涵？

2．屈臣氏门店是如何在商品经营上体现出个性化特点的？

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第二章

连锁企业门店的组织结构

与人员配置

◇知识要点

· 连锁企业门店的基本组织结构；

· 连锁企业门店的人员配置标准；

· 门店员工招聘流程及新进员工的管理

活动内容；

· 门店用人配置计划。

◇ 技能要点

· 门店用人配置计划制定；

· 员工招聘策划与宣传。

36

连锁企业门店营运管理

家乐福的人力资源管理

家乐福非常重视人力资源管理。其对员工的培训也是业内的典范。进入

中国的十年间，家乐福与其中国员工之间已发展成为一种稳定和谐的劳工关

系，其属下的各合资企业的员工可以参加相关工会组织的活动。

在家乐福的《公司政策》中这样写道：“尊重基本人权和工会权利是家乐

福文化的一部分。”

截至 2007 年底，家乐福在华的 37 个城市中，拥有 105 家店铺，70%的

店铺已经建立了工会，尤其在北京、上海、天津、深圳、广州、沈阳、哈尔

滨、南京等重点城市。

家乐福对人力资源的重视为其快速扩张和发展准备了良好的人才条件。

家乐福的一个主管曾经这样说：“有了好的员工，便自然拥有好的生意、好的

获利。因为靠他们超市才可能引进畅销商，获得优惠的进价，才能指导部下

以正确恰当的方法推销出去，才能为顾客提供完善的服务，各层人员均能理

解公司的意图，生意自然也就上去了。”

家乐福的人力政策主要包括以下几点：

1）每一职位均能予以全责：“我听、我负责、我决定”。

2）当决策需要讨论时，仅限于两个阶级。

3）主动出击，但须团结一致以谋求全体的利益。

4）互相交换意见和良好的沟通来激发创造力。

5）可以接受错误，但要求绝对的忠诚。

6）掌握工作的职责及绩效，并和公司所要求的考核表及预算做比较，否

则准备离职。

7）接受训练，并以所学训练来与同僚发展专业技能。

8）提供渐进式培训，使员工有机会和公司一同成长。

9）依公司绩效，以良好的奖励来激励员工。

10）以内部晋级为优先，并同等考量：工作表现、适应能力、机动性。

家乐福结合本地的实际情况，从员工雇佣条件和程序、工资福利、工作

时间、假期、公司规章制度、纪律处分办法和程序到安全操作，形成一个正

规而又严密的体系，以便于快速实现本地盈利。

（资料来源：陈广．2007．家乐福内幕．深圳：海天出版社）

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第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

连锁店的经营不论是地点的选择、技术设备的引进、商品的开发，还

是销售策略的拟定和实施，均需通过人来完成。规划开发适合自身特色的

人力资源体系，合理配置人力资源，是门店营运组织管理的重要内容。

连锁企业门店的组织管理工作主要包括以下三个方面：门店组织结构、

人力配置、绩效考核。

组织结构是描述组织的框架体系。管理者的计划、指挥、控制等职能的

顺利实现，都依赖于适宜的组织结构为支撑。

绩效考核是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策。

科学合理的绩效考核将有助于企业整体绩效的提升，保证企业经营的持续稳定。

第一节 连锁企业门店的组织结构

一、组织结构的基本类型

（一）职能型组织结构

职能型组织结构，其本质是按照工作职能将具有相同专业背景的人员归

入同一部门，以减少资源浪费，取得规模效益。其固有的缺点是：各职能部

门由于工作专业化程度高，对组织的整体动作缺乏了解，开展工作易从本部

门利益出发，易引发部门间矛盾，增加协调工作量。图 2-l所示为职能型组织

结构示意图。

企业总经理

人力资源

经理

客户服务

经理

库存管理

经理

财务

经理

商品销售

经理

图 2-1 职能型组织结构

（二）分部型组织结构

分部型组织结构，赋予各分部负责人在运营方面的绝对权力，每个分部类

似于一个智能型组织，而总部对其提供相关方面的支持，同时对其进行监控。

分部型组织结构有利于各分部从全局出发，提升经营效益，同时总部也

可以从大量的事务中抽身，关注如信息系统基础平台的建设、发展战略、品

牌宣传等关键性问题。其缺点在于部门的重复设置，导致相关资源利用没有

38

连锁企业门店营运管理

形成规模经济，造成效率的下降。

分部型组织结构，根据企业的发展战略不同，可能是按照产品或商品划

分的事业部制，也可能是按照地区划分的地区分部制。图 2-2 所示为按地区

划分的分部型组织结构示意图。

企业总经理

三分店

经理

四分店

经理

二分店

经理

一分店

经理

图 2-2 按地区划分的分部型组织结构

（三）简单型组织结构

这种组织通常是小型组织，由于人员较少，其复杂性低，没有严格的规

章制度即正规化程度低，同时决策制定权通常集中于一个人手中，因此称为

简单型组织。采用这种组织结构的企业其优点在于经营手段灵活，对市场反

应敏捷。但是其只适合于企业规模较小时，规模扩大时决策权高度集中的弊

病将暴露出来。

（四）矩阵型组织结构

这种组织是对职能型组织与分部型组织的一种综合。在智能型组织的基

础上，企业中正在开展的各种项目，可以由一位项目经理负责，从各职能部

门抽调人员组成项目组完成项目。这种组织结构兼容了智能型组织和分部型

组织的优点，可以更好地配置各项资源，促进经营目标的达成。但其缺点在

于，矩阵型组织的项目组通常是临时性的，而且接受双重领导，也容易造成

组织内部的矛盾。

（五）网络型组织结构

网络型组织即只有规模很小的核心组织，与其他组织按照合同关系完成

运营环节的大部分经营活动。这实际上是组织相关职能的外包，外包的环节

多少，决定了核心组织需要完成哪些任务。采取这种组织结构的企业，对市

场反应敏捷，各个环节都能体现出专业实力。但是网络型组织以合同为基础，

各部门之间的联系不紧密，存在一定的隐患。

二、连锁零售企业的典型组织结构

（一）连锁零售企业总公司的组织结构

连锁零售企业为实现规模效益和确保品牌的良好形象，一般都采取集权

方式，各连锁店管理层主要负责门店的商品销售，而在店铺建筑风格、内部

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第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

设施和装饰、经营的商品品种组合、商品配送、服务规范以及促销活动等各

方面，都执行统一标准，良好的物流和信息系统保证日常经营的顺利进行。

其典型的组织结构，如图 2-3所示。

图 2-3 直接管理模式的连锁企业总公司组织结构

（二）连锁企业门店（分店）的职能与结构

连锁门店的组织结构相对较简单，因为连锁企业实行的是商品采购、配

送、财务等作业的总部集中性统一管理，而门店的组织结构则需依门店的性

质、业态特征、规模大小以及商品结构等因素的不同而有所差异。

1．门店（分店）的职能

门店（分店）是连锁企业总部各项政策、制度、标准、规范的执行单位，

也是利润的直接创造者，其基本职能如表 2-1所示。

表 2-1 连锁企业门店（分店）基本职能

职 能 主要内容

销售管理

1）跟进市场销售情况、发展趋势，并据此提出对策和建议

2）制定销售计划，提出促销建议，落实促销方案

3）总结销售工作，为企业制订销售计划提供依据

40

连锁企业门店营运管理

续表 职 能 主要内容

商品管理 对商品陈列、商品库存、商品质量、商品损耗、商品销售状况等方面的管理

人员管理 1）员工管理：对员工进行科学管理和培训，提高员工素质，为顾客提供良好的服务

2）顾客管理：建立顾客档案，了解顾客需求，提供个性化、针对性的售后服务

财务管理 负责收银管理及凭证管理，严格控制各项费用开支，降低经营成本等

情报管理 负责店内经营情报、竞争者情报、消费者需求情况管理，总结运营工作的经验和教训，不

断提高分店整体管理水平

环境管理 1）创造干净整洁的购物环境，让顾客舒适购物

2）加强安全管理，创造安全的购物环境

2．门店（分店）的组织结构示例

门店（分店）的组织结构形式因其所属的零售业态不同而有所不同，比

较常见的门店组织结构，如图 2-4与图 2-5所示。

店长

店长助理

服装部 鞋帽部 化妆品部 珠宝首饰部 商超部 财

务

部

后

勤

支

持

部

各

商

品

组

营

业

员

营

业

员

营

业

员

营

业

员

营

业

员

营

业

员

营

业

员

营

业

员

图 2-4 百货连锁门店组织结构

超市经理

副经理

杂货部

饮料组

干货组

副食组

冷冻组

日用百货部

清洁用品组

化妆品组

家用百货组

家庭装饰组

文体用品组

玩具组

家电部

大家电组

小家电组

照相器材

音频系统

视频系统

果蔬组

鲜肉组

海鲜组

面包组

餐厅组

熟食组

生鲜部 纺织品部

鞋帽组

服装组

服装配饰组

床上用品组

客服部

收银部

财务部

人事部

安防部

技术部

招商部

订货部

收货部

服务部门

图 2-5 综合连锁超市门店组织结构

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第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

第二节 连锁企业门店的职位规划与人员配置

一、连锁企业门店的职位规划流程

（一）工作分析

工作分析就是以企业中的各类职位为研究对象，采用科学的方法，经过

系统的职位调查，收集有关职位信息，进行科学的分析和评定，为企业进行

员工招聘、调配、培训、职位升降、薪酬确定等工作提供客观依据，是人力

资源管理的最基本的工作。

工作分析是协助了解职位设置必要性的最佳方法，应在职位设置前进行

此项工作。职位设定后，仍需定期进行工作分析，以检视职位设置是否需要

修正。进行工作分析和职位检视中，应考虑以下方面：

1）设置该职位的目的是什么？对其他职位有什么帮助与影响？

2）该职位需要什么知识或技能？有哪些学历或体能要求？

3）该职位要完成哪些工作？

4）该职位承担的责任是什么？影响度如何？在组织中的位置如何？

5）该职位需要多少人？如何衡量？

（二）建立职位说明书

职位说明书是企业对其所设置职位的各种要求进行说明的文件。一般包

括职位名称、上下级关系、任职条件、设置目的、主要职责范围、责任程度

和考核标准等。职位说明书是企业人力资源管理的基础文件，是人力资源管

理各项工作的基本依据。

表 2-2与表 2-3所示是连锁企业门店两种不同职位的说明书示例，表 2-2适

用于小型连锁企业门店，表 2-3适用于规模较大、管理较规范的连锁企业门店。

表 2-2 门店销售员的职位说明书

职位名称 门店销售员

学历要求 高中以上

工作经验 无特别要求

技能专长 熟悉商品销售、包装技巧

体能要求 能久站及搬动 5 公斤以上商品

工作职责

1）执行门店商品销售，提供顾客最佳服务品质

2）维持门店商品及设备清洁

3）提供顾客商品包装服务

4）维持商品陈列整齐及标准正确

5）遵守公司各项制度，接受店长工作分派

从属关系 直属主管为店长

42

连锁企业门店营运管理

表 2-3 绩效考核专员职位说明书

职位编号：

单位： 职位名称：绩效考核专员 编制日期：

任职人： 任职人签字： 部门：人力资源部

直接主管：人力资源部经理 直接主管签字：

学历：大学专科以上

经验：3 年以上大、中型企业人力资源管理的相关工作经验

专业知识：具有劳动经济、人力资源管理、法律与行政管理、劳动法等专业知识

任

职

条

件 业务了解范围：熟悉国家有关政策法规，掌握国内人才市场动态，全面了解同行业的人力资源

管理状况以及国内外人力资源管理的新动向，熟悉零售企业的业务运作流程

职位目的：根据企业的发展战略和业务发展模式，制定企业绩效考核制度；组织企业各部门、子

公司进行员工考核工作，保证考评工作的及时与公正；负责考评结果的反馈与处理，提高企业整体员工

素质

沟通关系：

人力资源部总监 各部门 本部门同事

内部

外部

下属人员 人员类别

人 数： 人 经 理： 人

直 接： 人 专业人员： 人

间 接： 人 其 他： 人

职责范围

（按重要顺序依次列出每项职责及其目标） 负责程度

建议考核内容

（考核标准）

1．制定绩效考核制度

根据企业的发展战略目标和业务运作模式，制

定企业的绩效考核指标体系和评价标准，上报领导

审批后组织实施；针对企业内外部条件的变化及出

现的问题，及时修正和完善企业的绩效考核制度

全责 考核体系科学，员工考评覆盖率

达到 100%

2．监督和实施考评工作

根据领导批准的绩效考核制度，组织实施考评

工作，并为各部门的绩效考核工作提供指导，监督

考评工作过程

全责 考评过程公正、公平，员工满意

度在 4 分以上

3．考核管理

依照职位职责和职位说明书定期组织企业各部

门实施绩效考核，配合企业管理部依据年度目标计

划对中层以上的干部实施业绩考核，根据企业组织

任命程序，进行干部晋升考核

全责 年度员工考评覆盖率达到 100%

4．考评反馈工作

向员工反馈绩效考评的结果，根据绩效评价结

果对员工进行奖惩

全责 奖惩工作公平与公正，员工认可

率达到 100%

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第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

家乐福夜间补货主管的岗位职责

负责整个超市的夜间补货、货架陈列更改、促销区域的商品陈列、仓库

或库存区整理等工作，与安全部夜班值班人员共同做好超市的夜间卖场安全、

门禁、警报设置等工作；

负责跟进超市的晚间进货的处理，将所有未处理的楼面零星散货处理

完毕；

负责与早班同事一起完成开店前的清场工作，处理夜间发生的紧急事件；

负责本部门员工的培训、业绩考核、评估、升迁等，以及本部门管理层

人员的排班、排岗；

主要工作是召开部门会议，阅读工作日志，及时掌握公司信息及政策，

总结工作成绩，安排工作岗位，解决实际工作难题；

与各个部门的主管、经理交接当日补货计划和陈列计划等事宜；

到收货部详细了解今晚的夜间来货情况，巡视收货周转仓库和楼面仓库，

对快讯商品、堆头商品、端架商品的存货进行了解；

掌握、控制整个夜间补货的进度和质量，在清早开店前，完成所有的补

货、理货、仓库整理、价格标识等工作；

查看有关的系统报告，尤其是库存更正报告、变价报告、收货报告\快讯

商品报告等；

督促员工安全操作，及时整理通道上的叉车、卡板、铝梯等工具,与夜班

安全员一起控制超市的所有门禁的开关，处理紧急突发事件；

检查夜间整个超市的清洁、卫生工作的进度、质量；

协助巡查生鲜部门通宵班的工作是否正常，将发生的问题进行记录，与

早班的生鲜当班主管进行交接；

协助做好安全防火、防盗工作；审批各种假单、申购单、考勤表等辅助

工作。

正是如此详细的工作职责说明，能够使家乐福的员工不折不扣地按照工

作说明进行工作。

（资料来源：家乐福沈阳分公司资料）

（三）建立职系、职类与职级

（1）职系

职系是以对公司内部现有的工作分析，将职务相类似的工作职位归类在

相同的类别。职系的划分不适于未来工作轮调与晋升路径规划参考，因此必

44

连锁企业门店营运管理

须依照公司现有的组织与职位做分类。

（2）职类

职类的区分则可以以工作所涵盖职务性质的专业性与一般性做分类，专

业性多以该项工作内容是否需具备国家认证资格或专业的技术与知识来判

断，而专业性职类的职位在考虑薪资给付时，会依其市场水准做调整，并对

不同职类的职位调动作限制。

（3）职级

一般职位的职级多采用管理职种与幕僚职种两种方式区分，主要是以其

工作行为特性及人员管辖与否来区分，而在不同职级间的职称会因不同组织

形态而不同，甚至在同一职级间亦可能再予以细分，因此必须依据本身组织

架构的特性做职级与职称的分类。

例如：职员—店长—区主任（区组长）—科长—部门经理—总经理，此

系统较常用于小型店面的连锁店组织中，如便利商店、快餐店等。

职员—组长—店长（店经理）—地区经理—区域总部经理，则较常用于

大型店面的连锁店组织中，如超市、量贩店、餐厅等。

连锁门店的基本岗位设置

1．店长

店长是门店的最高管理者，其职责是按照连锁企业总部制定的店长手册

履行对门店全面管理的职权，对门店经营全面负责。

2．副店长

副店长负责协助店长做好整个门店的全面管理工作，具体职责是分管各

业务部门经营运作的指挥和领导工作。

3．部门主管

部门主管是各个业务部门和职能部门的主要负责人，主要职责是负责本

部门的作业管理。

4．门店收银员

收银员指在门店中专门为顾客结算货款的服务人员，主要职责包括掌握

商品基本价位、收银业务、结算小票管理业务、收集和提供商品销售信息、

顾客信息、退货处理及收银台安全等。

5．门店理货员

理货员是门店中从事商品整理、清洁、补充、标价、陈列、盘点等工作

的人员，主要职责是进行商品的收货入库和出库上架，巡视货场，解答顾客

的提问，正确标好价格，做好商品的陈列。

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第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

6．门店核算员

核算员负责执行公司财务部对门店的财务管理，主要职责是准确、真实、

及时地向总部财务部门和店长上报门店各种报表，并对报表的数据进行汇报、

分析和处理，为经营决策提供依据。

7．门店服务人员

服务人员是门店卖场接待顾客的专职礼仪人员和总台服务人员，主要职

责是为顾客提供各种咨询服务和迎宾接待服务。

二、连锁企业门店的人力编制标准

随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计

算人力编制，作适当的人力编制安排，以使人力成本降至最合理，而服务标

准仍能维持，成为人力控制的重点。一般人力编制衡量标准可分为可量化人

力编制与非量化人力编制两种方式。

（一）可量化人力编制

可量化人力编制是指可用营业额、顾客数、店数等量化数据，以数学方

程式方式表示的人力编制衡量方法（此方法又称为生产力分析法），一般常用

的公式如下：

（1）以店数作为衡量标准

编制人数＝总目标店数

每人目标店数

适用于开店人员、设备维修人员、商品盘点人员、物流配送人员等，可

以店数作为生产力指数衡量标准。

（2）以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为衡量标准

编制人数＝目标营业额

每人目标营业额

或＝

目标顾客数

每人目标顾客数

适用于门市卖场等与营业额、来客数量有相关联的人力编制，每人目标营

业额或每人目标服务顾客，须事先以工作分析法或经验法制订出可衡量指标。

（3）以各项作业工时为衡量标准

编制工时＝固定常数工时＋营业额×a＋顾客数×b

注：固定常数工时指不论营业额高低均须使用的固定工时，a、b为随营

业额及顾客数增加而增加工时的系数。

此方法适用于门市商场，将门市（卖场）所有各项工作所需花费时间，

以作业研究方式计算出，再以回归分析方法得出此方程式。此方法较单纯的

目标营业额衡量更接近实际需求，并考虑门市卖场运作的基本工时需求，而

且是采用工时概念而非人数概念，对于正式人员（FT）及兼职人员（PT）人

力的运用上较具弹性。

46

连锁企业门店营运管理

（4）以可用薪资费用额度为衡量标准

编制人数＝×目标营业额 目标人事费用率

平均个人薪资标准额

此方法是以成本费用面及预算控制作考虑，在可用的薪资额度内进行人

力编制，但是在门市运作中，即使营业额未达标准，也必须有最基本的人力

编制，因此基本人力编制的薪资费用仍无法避免。

（二）非量化人力编制

非量化人力编制适用于无法直接以营业额、店数等数量化标准衡量的人

力编制（此方法又称为工作分析法），如后勤的企划幕僚人员等，只能以其职

位说明书的工作内容进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，具有较

主观的判断，且易受组织功能需求、作业流程及资讯化程度等因素影响，也

是最不易控管的人力编制，因此明确的职位说明书是非常必要的。

一般在进行工作分析时，大多将所负责的各项工作内容条列出，再针对

不同的工作内容进行作业时间（小时/每次）与作业频率（次数/月）的研究，

可以得出完成该项工作的作业时间。

百安居的人事成本控制

百安居营运成本中的人事成本控制，控制的是总量，特别是员工数量。

而对员工的个人收入不加限制。简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。

2 万多平方米的卖场，只有 230 多名员工，平均 100 平方米配置 1 名。

顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商派过来的促销员、配

送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的 20%～30%，目前主要在部分配送和收银工

作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全部人力效率（每小时的

销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑门店的具体情况（如卖场形状、面

积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

（资料来源：百安居（中国）沈阳分公司 2007 年资料）

三、超市卖场的人员配置计划

人员是超市最重要的资产，卖场的各项工作都需靠人来执行。但是，人

员成本也是卖场最大的成本，卖场的人员费用通常占卖场营业额的比率为

6%～12%，占企业总费用的 30%～50%。只有做好适当的组织编制及人员配

置工作，才能有效运用人力资源，充分发挥每个员工的能力。

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第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

（一）人员配置方法

卖场员工的配置应遵循前面所述人力编制的基本标准，结合行业实际，

具体操作中可以从以下两方面入手：

（1）从员工生产性指标来估算

从卖场员工生产性指标来估算总人数的主要方法有两种：

总员工数＝总目标销售额÷每人销售额（1＋工资提升率）

总员工数＝目标销售总利益额÷每人目标销售总利益

（2）从各部门各职务分析工作量来推算

1）确立各部门内必要的工作。

2）将这些必要的工作分配到组织内的成员。

3）根据分工结束设定职务，并明确职务内容。

4）通过工作量的测定、宽裕时间的算定来设定各职务员工定额。具体方

法如表 2-4所示。

表 2-4 确定员工定额的工作量分析方法

序号 测定方法 具体内容

1 根据业务分析的定额计算法 此法是将各部门的所有业务依流程图分析，按各个业务执行阶段

记录担任者一个月的总时间，从而计算出此业务需要多少人

2 与同业比较的方法 可以与本卖场相同规模的同业进行比较，以计算员工定额

3 作业标准化计划法

利用作业标准化计划掌握业务分担状况并使之合理化，将工作场

所各部门的全部作业与成员分担的工作连结成一个职务分配表，

以此可算出所需要员工数

（二）人员配置要点

在进行超市的人员配置时，应考虑以下要点： （1）劳动时间设定差异

超市的业务因时间差别、日差别、周差别而使业务量有显著的变化、因

此在设定定额时，要考虑到适当劳动时间的设定需要。 （2）人员素质差异

超市员工编制工作除了量的考查外，还应兼顾质的配置，即要考虑员工

的任职资格条件，如表 2-5所示。

表 2-5 超市服务人员任职资格规定

岗位 入职培训要求 作用规定

营业员

理货员

收银员

促销员

注：各超市可根据自身要求填写。

48

连锁企业门店营运管理

3．店面面积

在考虑服务人员数量配制时，应按店铺面积确定所需员工数量。

超市人员编制与营业额的多少、卖场面积的大小、超市是否连锁经营以

及后场作业集中处理的程度等休戚相关。所以必须精心策划与安排，以提高

超市整体的人员效率，提升超市竞争能力。

第三节 连锁企业门店的人员招募与使用

一、连锁企业门店的一般用人原则

1．基本条件的设定

用人的基本条件包含性别、学历及专业要求、年龄、工作专长与经验等，

可依不同职位制定。

（1）学历及专业

对于普通的员工，学历方面的限定并不严格，高中以上即可。若是储备

管理人员、副店长、店长之职，最好要求有大专或本科以上相关专业学历，

以便能培训其处理一些技术性的工作。

（2）性别

一般情况下，应根据岗位对体力、体能的要求设定。同时，考虑营业时

间的需要，如超市都是 15小时以上的营业，并且有时因为工作上的需要必须

轮大夜班，应考虑到安全及体力，某些岗位应限定以男性为主，以保障女性

工作安全。

（3）年龄

年满 18岁以上的人，才可以前来面试。

（4）工作经验

工作经验主要是针对技术操作性要求很强的人员或管理人员的店长、副

店长或储备管理人员而言，尤其是急需应聘人员立即上岗的情况下，就必须

在应聘者的资格条件上明确注明此点。如门店的柜台人员或服务人员，对于

仪容及应对技巧应特别要求；收款人员的数字观念应清晰；电脑操作人员应

熟练电脑操作技巧等。不过在门店人力来源不易的条件下，亦可适当放宽要

求条件，但应进行入职及在职培训，并加强绩效考评。

2．在法令规定的范围内执行

法令规定应给予的劳工保障如劳工保险、最低基本工资等，或担任该项

工作须具备的国家认证资格的要求如驾驶执照、技术师执照、药剂师执照等。

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49

第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

职位的必备条件，是无法放宽的，因此造成某些具有认证资格的人力来源有

限，招募不易。

3．其他要求的设定

如希望任用具有工作经验者或以社会新人为主，则人格特质是以具有创

新、勇于挑战优先考虑，还是勤奋负责、服从性为主？此部分的要求，一般

公司大多没有文字描写，且随着不同的企业文化而不同，却常是企业决定录

用与否的潜在因素。

二、连锁企业门店员工招聘实务

1．人员需求申请

连锁门店新开张或某部门出现编制增补或离职补缺时，应填写人员需求

申请，人力资源部门根据其需求进行招聘。

一般连锁企业门店对人员的需求都有一定的核决程序，如超市的生鲜部

出现编制上的空缺，由其部门主管填写需求单，经主管审核，再递交人力资

源部核实，并由人力资源部呈请副总经理、总经理批准。

如果部门内部无适当人选，则进行对外招聘。

2．招聘准备工作

在公开招聘员工之前，应成立一个招聘小组，负责招聘前的准备、招聘

等一系列工作。招聘前的准备工作主要是制定招聘计划和起草各种招聘文书。

招聘计划的实质是拟定人员补充政策，目的是使门店能合理地、有目标地在

中长期内将所需数量、质量和结构的人员补充在空缺或可能空缺的职位上。

招聘计划应明确招聘人员的素质条件、招聘地区和范围以及起点待遇等内容。

3．确定招聘渠道

要做好招聘工作，招聘到门店想要的人才，必须采取正确的招聘途径，

如何建立招工渠道呢？可从报纸、人才市场、中介公司等层面去分析，根据

不同层次的需求寻找不同的渠道。表 2-6 所示是较为典型的招聘渠道计划

表单。

表 2-6 招聘渠道一览

招 聘 渠 道 单 位 名 称 联 系 地 址 联 系 人 电话/传真 邮 编 备 注

各大报纸

人才市场

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连锁企业门店营运管理

续表

招 聘 渠 道 单 位 名 称 联 系 地 址 联 系 人 电话/传真 邮 编 备 注

网上征才

猎头公司

信息台

地方招聘

公告栏

中介单位

各大中专

院校

其他

连锁企业门店人员招募的常用工具与方式

1．常用招募工具

1）媒体广告——以报纸、杂志、车厢媒体广告、有线电视媒体广告、公

司统一发票广告或购物袋广告等为主，涵盖层面较广，适合各店联合招募，

资源共享，但是费用支出较大，一般以报纸刊登效果会更好。

2）店头 POP——门市橱窗张贴招募广告，可以立竿见影，适合单店招募

且费用最节省，但招募层面较不广泛。

3）DM传单——采用夹报或卖场柜台置放招募传单方式，可针对特定区

域或人员招募，适合单店或在共同区域内的连锁店使用。

2．常用招募方式

1）店内招募——通过店头 POP、DM传单或直接游说门市内适合的顾客

成为招募对象，此方式一般适用于招募门市兼职人员及门市店的基层人员。

2）员工介绍——通过公司同仁介绍并配合介绍奖金的提供。此方式所招

募对象一般稳定性较高。

3）校园招聘——每年学生毕业期间，选择就业率高及配合度高的学校进

行校园招聘，活动方式可配合公司参观、学校说明会、演讲等形态，此方式

所招募人员可解决门市运作所需的大量人员。

4）求才说明会——说明会与校园招聘类似但对象较广，通常运用于毕业

期、特定对象的招募活动。

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51

第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

5）离职员工复职——针对离职员工进行筛选，挑选工作表现良好员工，

予以拜访游说复职，此方式所招募复职员工，因熟悉作业成熟度较佳可立即

运作。

6）广告刊登——通过各种媒体（包括网络媒体）刊登招募广告，此方式

运用最为普遍，但是要花费较多时间在筛选及人员面试上，且较为被动。

7）校企合作——与学校采取校企合作或实习合作方式，可提供稳定的人

力来源，并可于毕业后转换为正式人力，一般在工作期间可提供奖助学金或

补助学杂费用，以增加吸引力。

8）其他方式——通过人才中介公司转介，一般以主管或专业人才较适合，

对于门店卖场的基层人员，因流动率较高，这种方式较不符合成本控制原则。

（资料来源：沈阳连锁经营协会统计 2006 年资料）

4．招聘宣传和接受报名

（1）招聘宣传

招聘宣传是招聘工作中的重要工作，它直接影响招聘的效果。门店在确

定职位和用人标准后，就应大力宣传、吸引和鼓励求职者踊跃应聘。应聘的

人越多，就越有可能招聘到高质量的适合人员。招聘宣传通常是以新闻媒体

发布招聘“启事”或“告示”，或者在合适的地方张贴招聘“启事”或“告示”。

招聘启事一般包括门店的概况、招聘岗位、福利待遇、报名条件、报名起止

时间、报名手续、报名地点以及考核的内容和方式等。

（2）接受报名

招聘信息发布以后，接下来的工作就是接受报名。受理报名的主要任务

有两点：一是填写报名表和检验有关证件，确认报考者的报名资格，然后发

准考证；二是对应聘者进行初步面试。

（3）审核报名表

报名结束后在转入下一阶段之前，还要审查报名表，在审查报名表时应

注意三个问题：

1）要将全部应聘者的报名表进行汇总、分类和整理。

2）将应聘者的情况与企业职位说明书的任职资格要求相对照，重点审查

以下四项：

① 应聘者是否符合职位说明书中的任职资格要求。

② 应聘者在以往工作中掌握的技术、知识、能力、经验与新工作所需的

技术、知识、能力、经验之间转换的难易程度。

③ 忽略应聘者对自己的个性、兴趣等方面无法证实的主观内容。

52

连锁企业门店营运管理

④ 估计应聘者提供的背景材料的可信度，找出需证实的疑点问题。

3）对审查合格者再次复查，必要时可对其提供的背景材料进行核实或背

景调查。特别是对于某些重要职位的应聘者，为了解其提供的背景材料的可

信度，必要时招聘人员可通过电话或者会面的形式与应聘者的原工作单位进

行联系，从而更客观地掌握应聘者的有关情况。在开展背景调查时，可先设

计出应聘者背景材料核查表，在调查时逐项填写。

5．测试录选

当人力编制出缺，进行招募作业后，接下来的工作就是面试录选的安排，

连锁店发展初期对于门店基层人员尚可由总部集中面试，随着店数的扩张，

门店基层人员的面试应该逐渐授权门店店长或区域经理处理，一般连锁店对

于加盟店人员的招募任用，均由加盟店主决定，直营店则多由授权店长面试

任用兼职人员，门店正职人员则由店长或区经理面试任用。

（1）通知

报名表审查完后，剔除不合格人员，合格人员进入测试程序。对复试者

可以电话通知，也可以书面通知。书面通知较正规，但若时间急迫，电话通

知则比较迅速。应聘人员收到通知书后，通常会按时到公司参加测试，招聘

人员应事先准备好有关资料。

（2）测试

测试包括笔试、面试、操作测试和心理测试。超市门店在测试人员时不

一定都用到这四种方法，应根据企业的特点和招聘岗位的特点具体采用其中

的一种或几种进行测试。

1）笔试。它是事先拟订好试卷，由应聘者书面答卷，招聘人员根据答卷

情况评定成绩的测试方法。这种方法可有效地测试应聘者的基本知识、专业

知识、管理知识和技能，以及综合分析问题能力、文字表达能力等。

2）面试。它是由招聘人员与应聘者面对面的谈话，通过应聘者对所提出

问题的回答及其言谈举止的表现，来了解应聘者的语言能力、知识广度和深度、

志趣、仪表等，从而判断他是否符合录用标准。面试主要是通过向应聘者提问，

来达到了解应聘者的目的。在面试过程中，根据应聘者提供的信息，招聘人员

应果断地决定应聘者是否合适，如果认为不合适，可以礼貌地结束面试。

3）操作测试。对于工作具有机械性、技术性、专业性的人员招聘测试可

采用这种方法，如收银员、录入员、电器维修人员、财务人员等。

4）心理测试。它是根据抽样原理制作测试材料，经标准化程序，测量一

个人的人格、智力、性格和兴趣的差异。其具体内容如表 2-7所示。

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第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

表 2-7 心理测试内容分类

序号 测试方向 具 体 内 容

1 人格测试 人格测验指为了解人格的个别差异所作的测验。人格测验比能力测验更重要，

一个人能力优秀，若性格异常仍做不好工作

2 能力测试

能力测验的内容包括普通能力测验和特殊职业能力测验以及心理运动机能测

验几个内容。普通能力测验主要是测验应聘者的思维能力、记忆力、想象力、

推理能力、语言表达能力、分析能力等。特殊职业能力测验是测试应聘者从

事某个职业所需特殊潜能的、包括操作测验、书面测验和文件处理测验等几

个内容

3 性格测试 指对应聘者的兴趣、爱好的测验

6．录用

这是人员招聘的最后一个工作环节。这一环节包括四项工作：

（1）确定录用名单

把多种考核和测试的结果相结合，确定最适合职位要求的员工名单，并

发出录用通知书。

（2）签订劳动合同

在劳动合同上要明文规定试用期和用工期及相应的待遇，还要明确双方

的责任、权利和义务。

（3）岗前培训

上岗前培训的目的是让新员工明确企业的经营理念和经营宗旨，熟悉各

项管理制度，适应新的环境。必要时还要进行专业技能的培训。

（4）试用与安置

新员工上岗后，应规定一定的试用期，试用的目的是验证新员工的体力、

智力、知识、技能与新的职位是否相适应，试用不合格的不正式雇佣。试用

期合格人员办理正式雇佣手续并妥善安置，使人与事达到最佳配合。

三、新进员工管理

1．新进人员的报到

新进人员在接到录用通知后，应携带指定证件在规定时间内报到。报到

资料视每个企业门店的需要而增减。报到资料应于报到之日交齐，企业门店

应给新进员工一定的时间，供其办理。如果用人在即，便可让其先报到，并

限定员工在一定时期内补交齐上述资料，对不交者可不予核薪。

员工办理报到手续后，人力资源部应填写“新员工报到会签表”（如

表 2-8所示），并依照表内项目发放相关物品，例如，出勤卡、工作证、工服、

文具、工作规范、员工手册等，再由人事部门带报到者到总务部门安排食宿

后，领往报到部门上任。报到部门助理会为其申请财务、信息方面等资料，

54

连锁企业门店营运管理

之后由人力资源部将新进人员资料录入电脑系统。

表 2-8 新员工报到会签表

姓名 工号 部门 职位 到职日

会签

部门 审核项目 审核意见 审核人签章

人事

部门

1）发员工手册

2）派发移交清册

总务

部门

1）发放制服

2）登录物品借用名册

3）派发文具（计算器、订书机、剪刀）

4）发放用餐卡

所属

部门

1）告之具体工作职责

2）相关证件、档案、销及其他物品的发放

3）告知岗位款项，并列清册

稽核 以上各项会签手续是否完整

备注 1）本单一式两份，用人部门与人力资源各一份

2）用人部门将上述各项办理妥当后，方可交人力资源部存档

2．新进人员试用

报到手续与个人资料录入完毕，新进人员即进入试用期的培训、观察、

考核阶段。直接人员（作业员类）与间接人员（技术、管理类）的试用期的

规定通常会有所区别：前者试用期较短，从一个星期到一个月不等；后者试

用期至少为一个月。试用期的最长期限不能违反劳动法的规定。

四、员工培训管理

1．员工培训内容

门店的规模不同，对培训的需要也不相同。规模较小的门店比较重视作

业层的工作培训，而规模较大的门店，应针对各个层级的员工进行全面的培

训，包括工作技能培训、企业文化培训、管理培训、个人发展培训等。员工

培训的对象可以是新进员工，也可面对老员工和中高层管理人员、营销人员

等。培训的内容一般包括以下方面：

（1）服务技能培训

服务技能培训是帮助员工按照规范统一的服务准则为顾客提供各种服

务、提升员工与顾客之间的人际互动能力。其内容主要是门店的服务规范或

准则，如迎送顾客、观察顾客、与顾客交谈、应对顾客投诉等。

（2）商品知识与管理培训

商品知识与管理培训是帮助员工了解产品组合的特点、各种产品基本属

性、主要卖点、使用方法、注意事项等，是一种经常性的培训工作。此类培

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55

第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

训可以不断更新店员的商品知识，提高其推销能力及服务水平。

（3）店务作业技能培训

店务作业技能培训是帮助员工按照规范统一的动作开展店务作业，创造

富有生机的卖场氛围。其内容主要是店务作业规范，如商品陈列、整理、包

装、票据处理等。

（4）思想观念培训

思想观念培训是帮助员工树立正确的工作态度、人生价值观念、培养员

工责任感、团队意识、服务意识等。其内容通常是配合企业文化、企业精神、

职业道德、社会伦理等方面展开。

（5）综合素质培训

综合素质培训是提高员工的综合素质，为员工提供发展机会，丰富员工

生活。其内容较广泛，通常并不针对员工工作本身。

2．员工培训方式

门店应从自身实际情况出发，灵活采用不同的培训方式，以达到良好的

培训效果。

（1）职前培训

职前培训又称入职培训、入店培训，是新员工进店后的基础培训。它主

要是使新员工了解企业及门店的规章制度和职业道德规范、礼貌，以适应工

作岗位要求。职前培训应从三方面着手：教育员工增强工作自觉性；教育员

工熟悉商品知识；教育员工学会礼貌待客。

（2）在职培训

员工的在职培训就其内容和目的而言，有三种情况：

1）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人员关系有一个

比较全面的认识，包括员工与员工之间的关系、感情、交往，员工自身的心

理状况和社会关系，员工对部门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个门

店内部各部门之间的关系等。

2）新知识、新观念与新技术的培训。企业要发展就必须随时注意环境的

变迁，随时向员工灌输新知识、新技术和新观念，否则员工必然落伍。

3）晋级前的培训。晋级是人事管理的必然过程。由于编制的扩充、辞职、

免职等各种原因，需要补充相应各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前

先有心理方面和能力方面的准备，并且获得相关的知识、技能和资料等，企

业及门店有必要对有培养前途的员工提前实施培训。

（3）职务培训

职务培训主要是对管理人员的培训。管理人员是连锁企业发展、生存的

中坚力量，对这些人的培训尤为重要。除注重培养管理人员的技术才干、人

事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点：

56

连锁企业门店营运管理

1）熟悉开展工作的环境。对于管理人员，应要求他们对门店的经营性质、

管理制度、所分配部门的工作性质有充分了解，只有如此才能有效地开展

工作。

2）注重团队生活能力的培养。管理人员在团队生活中，向具有经验的老

手或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层

干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。

3）提出工作报告。在初期的培训工作中应要求被训练人员定期提交工作

报告，以了解该人员学习的进度和深度，随时做出相应调整。

4）随时进行工作考核。除定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式

做不定期的考核。这种方式可使主管更深入地了解被培训人员的工作绩效和

培训成果。

5）合理的工作分配。在管理人员对某一工作熟悉之后，最好能安排调动

其他的工作，特别是一些能力较强、有潜力的新进人员尤不可使其长期从事

同一种工作，以免浪费精力，造成士气低落。适当调动工作，使其能在最短

时间掌握较多的工作经验。

（4）自我开发

自我开发是指依靠员工本人的精力、时间和费用，不占用工作时间，不

脱产，利用企业外的教育培训设施和条件，提高员工的工作能力。诸如函授

大学、夜大、电大以及社会上的各种培训班。自我开发作为企业教育与门店

培训的一个组成部分，在于它补充了门店资金、人力和物力的不足，可调动

员工寻求知识、提高能力的主动性和积极性。自我开发纳入企业教育培训体

系的必要前提是企业在制度上承认员工在社会上取得的各种“资格证书”和

“毕业结业证书”，并提供相应的帮助或资助。

麦德龙“笨拙”的人员培训

在培训内容方面，与世界上其他零售业巨头相比，麦德龙始终坚持走“有

麦德龙特色的培训之路”。麦德龙的培训，在大多数中国人看来都笨拙得近乎

死板。然而，正是这些看似“笨拙”的培训，使麦德龙一跃而成为欧洲第三、

世界第五大的国际商业集团。

麦德龙“笨拙”的人员培训，可以从以下几个细节中得到印证：

1．“发票”培训

在麦德龙对员工严格的专业技能培训过程中，员工们要过的第一关就是

“发票关”。麦德龙超市开出的发票也许堪称最透明、最详细、最完美的发票，

员工首先要学会接受麦德龙足有 A4 纸那么大的发票，要耐心地在上面注明

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57

第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

各种资料和信息：诸如持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额等。

如果是一般纳税人，麦德龙还提供“增值税发票”。在麦德龙购物，其员工是

不会让任何人有机会在发票上做手脚占便宜的。

2．采购人员的专业培训

采购是零售的第一个关口，麦德龙对采购人员进行非常严格的培训，使

他们有敬业精神，因为他们控制货物的来源。

麦德龙对所有的顾客无一例外地承诺：顾客在麦德龙不会买到假货，特

别是，同样质量的商品保证是最低的价格。麦德龙为什么敢做出这样的承诺

呢？原因就是对采购人员有异常严格的培训，他们把培训的焦点建立在严格

监控的基础上。麦德龙中国区总裁兼执行董事杜哲思先生说：“这种严格的培

训也需要监控，麦德龙正在成立质量监控部，在每一个分区都会有一个质量

监控部经理，这是一个比较大的工程。说到价格，就不能不谈到质量，因为

价格和质量不能分开。在欧洲，我们跟一些客户已经有 10～20年的合作经验，

他们说：“之所以来麦德龙，首先是看中你的质量，尤其是食品的新鲜程度，

再看到的是商品的价格。麦德龙提供给客户的是质量、价格和服务的综合。”

有了这种高标准的要求，自然对员工的要求也不会低。

3．重点培训项目

麦德龙每年还会从中国派送将近 15名中层管理人员，到欧洲的麦德龙进

行专业培训，希望他们在海外培训之后，掌握更多的管理技能和知识技能，

同时能够担当起重任。麦德龙中国区总裁则非常乐意用数字来谈“培训中心”

的重要性——麦德龙非常希望今后在中国每年能开 10 家商场，一年就需要

2500～3000名新员工，同时，还要更新、调换老的员工，补充新的力量。

（资料来源：陈广．2006．麦德龙全攻略．北京：经济科学出版社）

五、人员升迁与轮调管理

员工的未来发展性与升迁公平性，常是造成员工离职的主要原因，因此

明确的升迁路线及公平地晋升原则，是留住人才的有效方法之一，尤其是当

连锁店的组织层次越来越庞大时，如何有效公平地晋升与人员轮调是非常重

要的。

1．明确的晋升渠道

员工进入一家公司后的未来升迁发展，通常是员工最关切的，因此公司

内的晋升路线必须制度化，并且能让员工充分了解，使员工对其生涯发展有

明确的依循方向，并建立公司内部各级职务人才的培育渠道。一般对晋升制

度的设计多考虑下列几项因素：

（1）资格限制

晋升不同职级所需具备的资格，如年资、成绩、担任现职的年资要求、

58

连锁企业门店营运管理

须经历何种职务或完成何种训练等。

（2）晋升时机

制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明确规定，一般可分为职位出缺

及固定时间晋升两种方式。

1）职位出缺。职级的晋升在职位出缺的情形下进行，对职位管理者来说，

是最佳的方法，可避免职位泛滥，晋升时间较不固定，会随着人员的变动或

组织的调整而发生。

2）固定时间。当同一职级内再细分不同的职称时，如部门主管内分为副

经理、经理，则需要有每年固定的晋升提报时间，以免造成内部不公平。

（3）晋升人数

－般主管职位多采用职位出缺晋升的方式，一般没有人数限制问题；但

是对于幕僚制的职位如果采用时间限制的资格方式，会易造成晋升上的泛滥，

因此有时会有不同职级晋升人数上限的限制，而此原则大部分按照各企业需

求与晋升政策订定。

（4）晋升方式

晋升方式是采用资格符合即给予，还是需经由主管提报及筛选后才给予，

也需要明定清楚。

2．公平的选拔方式

晋升过程中最大问题在于是否公平的选拔，而非领导个人的喜好，因此

须具备何种资格条件，受过何种训练或通过何种考试均应明确规定，以避免

员工不当的揣测。一般常用的选拔方式有笔试、面试、才能评鉴或主管评议

会议决定等方式，再配合考绩及年资等条件规定。

（1）笔试

较适用于基层一般领导的选拔方式，一般采用共同考试科目作为衡量标

准，优点是具公平性，可测验其对基本技能的了解，缺点是考试成绩与管理

能力并不相符，易造成一些人才的流失，所以一般仍会搭配主管的面试.

（2）面试

较常用于中层主管以上的选拔方式，优点是可由面谈中了解其表达能力、

组织能力、专业知识及发展潜力等，使主管对被面试者有更进一步了解，缺

点为主考官的主观意识会影响选拔的公平性。

（3）才能评鉴

这是一种较先进的选拔参考方式，着重于未来的潜能发展，以模拟工作

情境演练展现特质，较具客观性，但是评选项目需经由专家设计，故在设计

上较为困难。

（4）主管评议会议

常适用于中高阶主管的选拔，属于非公开的选拔作业，只有参与评议的

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第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

主管知道，当事者本人并不知道。一般采用提名选拔讨论的方式，较着重于

过去或现在的工作绩效，依评选人主观认定而有不同的标准，故多采用多人

评选方式，可避免由单一主管的主观意识影响决策。

上述的选拔方式可以互相搭配使用，如何选拔人才及避免用人不当，是

企业永续经营的主要条件之一。

3．晋升与训练相结合

在人员晋升的选拔过程中，如果能将教育训练与晋升做相关的结合，则

可落实人员在各阶层的训练，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才

有晋升资格，如此对人员素质的提升才有助益。

4．轮调管理

（1）任职期限

考察各职位人员对该职位工作的成熟度的有效发挥，或避免某些职位人

员任职过久产生弊端，对部分职位必须限制其最短及最长的任期，以作为轮

调管理的依据，并可适度进行人员轮调培训。

（2）轮调比率

当不同职种人员在轮调时如主管职轮调幕僚职，应如何作相当的职级比

率，也必须明确规定，以免造成人员轮调的阻碍性。

（3）门店与后勤轮调处理

连锁店的经营规划中，最担心的是规划人员不了解实际业务运作需求，

尤其是有些公司对于中层以上的干部及后勤规划人员任用倾向于外聘，致使

实际与理想落差甚大，而中层干部的实务经验不足，无法有效管理基层干部，

使职责所在员工认为缺乏未来性而流动率变高。相对于有些公司的主管与后

勤规划人员，均从门店基层人员提升，虽然实务经验丰富，但有时会受到职

业及创新性较弱限制，而无法有效发挥。因此在设计晋升与轮调制度时，须

考虑到企业特性及未来发展，使基层人员有晋升与轮调的机会，且外招的储

备主管亦能在公司内历练轮调相关的职位后再晋升，故有的公司会在用人政

策内，明确规定储备主管与基层人员晋升的百分比，以作为人员晋升的参考，

另在轮调规定中制订相关职位需具备的轮调资格，才能保障晋升途径的通畅，

又可培育公司发展所需的中高层人才。

第四节 连锁企业门店的员工绩效管理

门店员工绩效考评是每一位门店从业人员日后的升迁及发展的重要依据,

当力求客观及公正。员工绩效考核，将有助于门店管理人员一目了然地掌握

60

连锁企业门店营运管理

每一位员工的工作绩效。所以，门店无论规模大小，对其员工工作进行定期

考核与评价是必需的。

一、员工绩效考评的目的

一般来说，员工绩效考评的具体目的主要有以下几个方面：

（1）检查和改进员工现有的工作绩效

通过考评，可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，

发现自己的潜能并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作业绩，促进员

工今后工作的发展。

（2）为员工晋升、加薪提供依据

在决定员工的晋职晋级和薪酬标准时，考评结果是重要依据。

（3）确定人员培训和人力资本投资的需求

通过对员工的考评，能揭示出人员状况及其对各项工作的适应性，便于

管理者对人员培训和人力资本的投资做出正确的决策。

（4）检查和改进自身的人力资源管理工作

对员工定期的考评，可检查发现本单位在员工的招聘、培训等方面存在

的问题，总结经验、吸取教训，以便今后改进。

二、员工绩效考评的内容

1．能力

能力考评就是对员工的能力素质，即在工作中运用所学知识解决实际问

题的能力的考核。通过能力考评，有利于把有能力的人提到重要的岗位上，

把能力偏低的人调离其现职，这无疑有利于门店的发展。

为实现对员工的能力考评，需要把员工的“能力”分解成具体的、可以

测量的、外在的内容。具体讲，能力可分解为常识、专业知识技能和技巧、

工作经验及身体素质四个部分。对员工能力的考评可分别对这四部分的内容

做出评价。例如，商品的名称、产地、特点及用途的介绍，接待顾客及顾客

抱怨的处理技巧等，都是员工能力考评的内容。

2．品德

品德是员工考评的重要内容之一。

门店的员工到底应具备什么样的品德呢？品德并不简单地等同于忠厚老

实。忠厚老实是基本要求，除此外，德还应包括“义”、“信”、“勇”、“谋”。

具体讲，“义”就是在取得成绩时心态平静，不张扬，谦虚谨慎，严于律己，

宽以待人，有正义感。“信”就是诚实守信，讲信用。“勇”则是指面对困难

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61

第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

毫不畏惧，能想办法克服困难，敢于同不良倾向作斗争。“谋”就是处变不惊，

能随机应变，处处主动。

在日常工作中，员工做事的风格，例如，是否尊重顾客，与其他同事是

否合作；是否尊重事实、知错必改；是否遵纪守法，维护企业利益；是否能

保守门店的商业秘密；言行是否一致；是否洁身自爱、不贪小便宜。这些都

是员工品德的具体表现，都是员工品德考评的内容。

门店的管理者平时若不注重对员工工作品德方面的考评，往往会使企业

遭受到意想不到的损害。

3．态度

一般来讲，员工的能力越强，其工作业绩应越好。但是，如果员工出工

不出力，工作态度不好，仍不会有好的业绩，所以工作态度的考评是不可缺

少的。

工作态度体现在人们的出勤率、纪律性、干劲、责任心和主动性等方面。

工作态度决定人的能力发挥程度，只有好的工作态度和能力相结合才能创造

出好的工作业绩。

4．业绩

业绩的考评包括对员工的工作效率和效果的考评。效率指的是投入与产

出的关系，如果一个人在同样的投入下能获得多于他人的产出，则效率就高，

或者说，对于同样的产出，投入的比别人少，其效率比别人高。效果就是最

终有效成果。比如，甲乙两个柜组同时卖出同一件商品，所花费的时间和成

本完全相同，但在出售过程中，甲柜组营业员的销售方式灵活多变，乙柜组

营业员的销售方式生硬呆板，一天下来，两柜组的营业额相差很多。相比之

下，显然甲柜组的效果更好、效率更高。

三、绩效考核的关键要素

1．考核人员

比较理想的情况下，绩效考核组中最主要的考核人员应该是被考核人的

直接上级主管人员。因为只有他与被考核人的工作最多，从而也能够最全面

地了解被考核人员的绩效完成情况，更能洞悉绩效变化的背后原因。绩效考

核组作为一个集体，在考核完成后需要将最终结果、相关薪酬变化和职务升

迁建议提供给上级，以便上级做出相应的人事决策。

2．考核时间

应该在每个“绩效周期”结束时对员工进行绩效考核。“绩效周期”是与

62

连锁企业门店营运管理

具体的工作活动相关的一段时间，如月度、季度等。如果采取不定期考核，

则不能排除外界因素对绩效的波动性影响，从而不能使员工的工作效果获得

一个公正的评判。

3．考核标准

绩效标准是企业希望员工所能达到的绩效水平。绩效评价的结果能被各

方理解和接受，一套科学的绩效标准的制定是必需的：

1）绩效标准应易于衡量。客观性标准是适宜的选择，有一个公认的度量

尺度，不容易引起争议。如将月度销售收入作为考核销售人员的一项绩效标

准，就比较合适。再如，在制定评价员工工作态度的标准时，把标准定为“工

作热情高”就不容易度量，若定为“工作认真、不闲聊”则易于操作。

2）绩效标准应反映被考核员工本人的直接贡献，而不包括其他员工的业

绩。如在同一团队中也应根据职责划分，明确每个人的业绩，而避免“搭便

车”现象。

3）绩效标准应该避免与员工职责无关的考核项目，这就需要针对每个岗

位制定出相应的标准，而不是在有差别的岗位上采取“一刀切”的方式。

4）绩效标准应明确工作成败的界限，能在工作职能相同的员工中对其业

绩进行明确的高低之分，以利于提出有针对性的薪酬变化和职务升迁建议，

同时有利于员工本人对照标准，找出自身存在的问题，明确今后努力的方向。

5）绩效标准应该保持稳定，一方面不同的考核人员根据该标准，可以得

出相近的评价结果；另一方面绩效标准还应保持在不同评价时间的一贯性。

6）绩效标准应包括定量标准和定性标准两大类多项指标的综合构成。定

量标准区分能力强，客观程度高，易于被各方接受；定性标准作为定量标准

的有效补充，能够为员工业绩差异提供进一步的解释。

四、员工绩效考评实务

1．制订考评计划

首先明确考评的目的和对象，再根据目的、对象重点选择考评的内容、

考评时间和方法。

不同的考评目的和对象，考评的内容是有所区别的。例如，为发放奖金，

应以考评绩效为主，因为发放奖金的管理意图，是为了奖励和激励员工改进

工作业绩，因此应着眼于当前的实际表现。而提升职务的考核，则既要考评

成绩，更要注意其品德和能力，要着眼于其发展的潜力。

考评的目的、对象和内容不同，考评的时间也就不一样。例如，思想觉

悟及工作能力是不会迅速改变的，因此考核的期限可长一些，一般是一年一

次：工作态度及绩效则变比较快，间隔期应短一些，以便随时调整管理措施。

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63

第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

不同的考评对象，其考评时间也是有区别的，生产、销售人员的业绩可按月

考评，而专业技术人员、管理人员的工作短期内不易见效，考评过于频繁，

不但无实际意义，反而容易助长短期行为，因此以一年一次，至多半年一次

为好。

2．收集资料信息

员工的考评结果常常关系到员工在企业中的地位和前途。所以，要求作

为考评基础的信息必须真实、可靠和有效。如何收集考评所需的信息，可采

用以下方法。

1）生产记录法：即生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量成本等

按规定填写的原始记录和统计。

2）定期抽样法：即定期抽查生产、加工、服务的数量和质量，以代表整

个期间的工作情况，由专职人员填写。

3）考勤记录法：即对出勤、缺勤及原因进行一一记录。

4）项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工进行逐项评定。

5）减分抽查法：即按职务（岗位）要求规定应遵守的项目，定出违反规

定的积分办法，逐日或定期进行登记。

6）限度事例法：即抽查在通常线以上的优秀行动或在通常线以下的不良

行动，对特别好、特别不好的事例记录下来。如同事有紧急工作忙得不可开

交，并请求支援，自己虽有充裕时间，但予以拒绝，这是不良行动；相反，

尽管自己也很忙，但在干完自己的工作后又主动加班帮忙，这是优秀行动。

7）指导记录法：不仅记录下属极限行动，而且将主管的意见及下属的反

应也记录下来，即可考察下属，又可考察主管的领导工作。

3．分析评估

这一阶段就是对员工的德、能、勤、绩做出切合实际的综合评价。具体

方法是先由多个评估员对被评者的工作质量、出勤、协作精神、工作态度等

评估项目分别进行定性或定量的评估：然后将每个评估员就被考评的各项目

评价综合起来，分别得出被评者各个项目的得分或结论，最后将被评估者在

各个项目上的得分或者结论综合起来，从整体上对其进行评价。

4．运用考评结果

考评不是目的，应特别注意考评结果的运用，考评结果可提供大量有用

信息，主要作用有：

1）利用考评结果，帮助员工改进绩效，提出其不足和努力方向。

2）为人事部门的决策，如任用、晋级、提薪、奖励提供依据。

3）检查企业管理的各项政策的合理性，如人员配置、员工培训方面做得

是否正确有效，如何改进和完善等。

64

连锁企业门店营运管理

超市员工工作绩效考核表单示例，如表 2-9、表 2-10所示。

表 2-9 某超市员工工作绩效评估说明

评估类别 考核

项目 A B C D 分值

工作

量

工作量大，大量超出预

期成果或必需的标准

工作量达到要求水准，

偶尔能超过要求水准

工作量达到要求的水

准，偶尔不符要求

工作量一直低于要

求的水准 15分

工作

品质

一直保持无缺点、无错

误，总是超过预期水准

或要求

工作品质达到要求水

准，偶尔能超过要求水

准

工作品质达到要求水

准，偶尔不符要求

经常出错、一直低于

要求的水准 10分

专业

技能

充分了解工作各方面知

识，并非常熟悉设备、

机器的操作，完成无需

协助指点

了解工作知识和设备、

机器的操作，偶尔能完

成独立、无需协助

了解有关的工作如识

和机器操作，偶尔操

作不熟练，需要协助

和指导

不胜任，完全缺乏工

作知识，不懂机器设

备的操作，总是需要

协助指导

12分

团队

合作

与人共事时，总是非常

体谅和细心，喜欢助人，

能有效的合作，完成工

作要求

与人共事时，能和他人

合作愉快完成工作，偶

尔会有杰出的团体合作

表现

与人共事时，偶尔不

能合作，违反团队的

意见

难以相处，总是和人

有磨擦，不愿与人合

作

7 分

努力

程度

工作总是勤奋努力，一

直尽心尽力达成目标，

大量超出工作要求

能符合工作要求，努力

勤奋，偶尔会有超出工

作要求的表现

能符合工作要求、偶

尔会怠惰懒散

总是忽视工作要求，

有机会就偷懒，敷衍

了事

7 分

工作

态度

总是采取开放沟通、积

极正面、诚实愉悦的工

作态度，并创造良好的

工作环境与企业文化

能开放沟通，并积极诚

实、愉悦，偶尔会有超

出要求的良好态度

能开放沟通、积极、

诚实，但偶尔会有破

坏性的埋怨或批评

总是提出破坏性的

埋怨、批评，破坏工

作气氛及企业文化

7 分

主动

精神

完全自动自发工作，无

需监督，总是会主动增

加范围以外的责任

能无需监督做好分内工

作，偶尔会增加额外工

作

偶尔需要监督才能完

成工作要求

总是需要监督才能

完成工作，没有主动

精神

6 分

出勤

状况

准时上班，不请假、迟

到、早退，有敬业工作

态度

按规定时间上下班，若

有请假或迟到早退必有

正当理由

按规定时间上下班，

偶尔会无故请假或迟

到早退

总是无故请假或迟

到早退，且未和主管

事前报告

8 分

沟通

协调

总是积极主动地运用文

字或口头传达信息或意

念，和同事、主管达成

一致，协调完成工作

能沟通信息和意念以解

决问题，偶尔会有杰出

的表现

偶尔会与人沟通困

难，无法达成协议

沟通能力差，主观意

识过强，无法与人协

调合作

5 分

服务

态度

总是亲切有礼、主动提

供给同仁、客户或顾客

快速有效服务

能亲切有礼地提供给同

仁、客户或顾客所需的

相关资讯

能依企业要求服务客

户或顾客，偶尔服务

态度不佳，没有达到

水准

态度恶劣，令同仁、

客户或顾客不满，总

是不愿改善

10分

安全

警觉

总是遵守安全规定，并

处处小心留意以防范偷

窃、破坏等不良行为，

警觉性高

遵守企业的安全规定，

不逾矩，有时会特别留

意卖场安全

遵守企业安全规定，

偶尔对卖场的安全与

警觉性低

从不防范偷窃、破坏

等不良行为，并时常

违反企业安全规定

6 分

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第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

续表

评估类别 考核

项目 A B C D 分值

服装

仪容

穿着打扮总是整洁有精

神、合宜得体，符合企

业要求，足以作为他人

表率

服装仪容合乎企业要求 服装仪容，偶尔会不

符合要求，或不整齐

服装仪容不符合工作

要求，破坏企业形象 7 分

说明：A优秀，占比 80%以上；B满意，占比 70%～79%；C尚可，占比 60%～69%；D 不满意，占比 60%

以下。此评估适用于普通员工。

表 2-10 某超市员工工作绩效评估表

考评时间： 部门： 被考核人：

考核分数 序号 考核项目

满分 自评 测评 部门直属主管评语

1 工作量 15 分

2 工作品质 10 分

3 专业技能 12 分

4 团队合作 7 分

5 努力程度 7 分

6 工作态度 7 分

7 主动精神 6 分

8 出勤状况 8 分

9 沟通协调 5 分

10 服务态度 10 分

11 安全警觉 6 分

12 服装仪容 7 分

合 计 100 分

总 计

说明：评分的分数只保留至小数点后一位数。

五、连锁企业门店的薪酬制度

一般连锁店在发薪水时会针对给薪制度的差异而采用不同方式。

1．固定薪资制

依企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪标准有学历别及职

务别两种方式，以采用固定月薪给付方式较多，薪资成本较易掌握，但缺乏

激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理，来督导员工工

作，因此适用于一般后勤正职人员。

2．薪资加奖金制

除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可用高薪资

低奖金或低薪资高奖金制度的设计，这样对于营业额及利润的创造成效大；

66

连锁企业门店营运管理

更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

3．奖金制

薪资所得完全来自于奖金，没有保障的薪资，奖金高低完全决定于销售

成绩或达成目标状况，奖金诱因必须很大，才足以吸引雄心勃勃的员工，但

是因为薪资的不确定性，亦会使一般员工却步，导致人员招募的不易。

4．奖金发放制度

适用于门店营业部门的奖金发放制度，是依照部门目标设定奖金提拨比

例，采用每月或每季目标达成及发放，具有立即性，能形成部门内部共识，

较具有激励效果。常用的计算公式有如下几种：

资金金额＝（实际达成营业额－目标设定营业额）×提泼比例

或

资金金额＝（实际达成净利－目标设定净利）×提泼比例

资金金额＝（目标设定费用－实际产生费用）×提泼比例

资金金额＝（实际达成净利－目标设定净利）×管理绩效权数×提泼比例

管理绩效权数的计算项应为公司对管理要求的重点内容，一般包括盘损

率、坏品率、人员流动率及顾客抱怨率等。

奖金金额＝各项管理权数加总×固定金额

各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

小 结

对于连锁企业而言，门店的组织管理是其经营管理活动中的重要内容。

门店承担着连锁企业规模扩大、效益提高、竞争力提升的重要责任，连锁门

店的组织结构的设置是否科学、人员配置与运作是否高效率、员工素质与能

力能否持续提升，是连锁门店高质量运营的关键环节。

连锁企业实行的是商品采购、配送、财务等作业的总部集中性统一管理，

因而连锁门店的组织结构相对较简单，连锁企业门店的组织结构会因其行业

性质、业态特征、规模大小以及商品结构等因素的不同而有所差异。

连锁企业门店的人员配置以门店职位规划为基础，其人力编制确定的根

本依据是人力成本降至最合理，而服务标准仍能维持。人力编制衡量标准可

分为可量化人力编制与非量化人力编制两种方式，分别适用于连锁企业门店

的不同岗位人员职位定额的计算。

门店在职位出缺时，可以通过内部及外部渠道进行人员招募。同时，通过

多种形式的员工培训和定期绩效考评，实现员工能力及门店营运业绩的提升。

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67

第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

复习思考题

一、填空题

1．人员招募过程中，测试主要有 、 、 及 等

四种。

2．员工培训的内容一般包括

等方面。

二、简答题

1．连锁企业门店的典型组织结构有哪几种？

2．连锁企业门店的人力编制标准有哪几种？分别适用于哪类人员？

3．试举例说明连锁企业门店人员招聘流程。

实 训 项 目

1．走访调查连锁企业门店，了解常见的门店组织结构与人员配置规划。

2．每 5人组成一个小组，针对某一连锁企业，对其门店的人员招聘、培

训及绩效管理进行深入分析。

案 例 分 析

家乐福：独具特色的人才培训

目前，在较早进入中国市场的大型零售连锁品牌中，全球第二大零售商

家乐福更为国内消费者认同和熟悉。以丰富的海外管理经验著称的家乐福，

在培训方面也是不遗余力。

1．上岗培训：注重对员工经营理念的培训

与沃尔玛的新员工入职培训由专门的实习培训店全权负责相比，家乐福

是由各业务部门负责新员工的上岗培训。培训时间一般是新员工到岗后至试

用期满为止，培训内容以经营理念和岗位技能为主。具体内容包括公司的经

营理念、公司及部门规章制度、部门职能与工作目标、部门岗位结构和岗位

职责、岗位操作技能和工作程序等。

经营理念的培训一直是家乐福新员工上岗培训的重点。家乐福主张“一

68

连锁企业门店营运管理

次购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的特有经营理念，为

保证顾客的利益而制定的。为了使经营理念更好地融入日常经营当中，家乐

福每开一家新店，对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强化

理念的执行力，公司还经常通过定期考核来验证员工对经营理念的理解、运

用程度。

2．在岗培训：实行业务与管理分开培训

家乐福十分重视员工的在岗培训（在职培训）。为了便于组织培训，公司

采取了业务培训与管理培训分开的方法。

员工在岗业务培训由各部门按照年度培训计划实施，并由各部门自已组

织培训师实施培训，人力资源部予以配合。必要时也可以委托专业培训机构

组织有关员工参加培训。员工在岗业务培训一般采取岗位交叉培训、业务提

高培训、新规范新技术培训等多种方式进行。业务培训通常是采用小范围的

方式，每次培训都是一到两个人，最多也就是八到十个人。在采用授课形式

培训完后，一般会马上到现场进行现场操作演示。例如验货，现场讲解商品

分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不

同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商

品的量感及视觉效果等。所有的培训项目都是逐个地进行。

管理培训由人力资源部根据具体情况对现有管理人员统一安排并组织实

施。统一培训的内容包括管理理论、管理能力、管理技巧、新知识、新技能

等。专项培训则由本部门或人力资源部提出专项申请，报店长或区域经理批

准执行。

3．待岗培训：激活人才沉淀

在家乐福，人才的淘汰率较高，这与公司对员工的高要求和实行严格的

绩效考核制度有关。对绩效考核中评定为不合格的员工，或不能胜任本职工

作的员工，甚至多次违反公司和部门规章制度但尚不足以辞退的员工，公司

对他们并非“一棒子打死”或放任自流，而是让其进入“缓冲区”接受待岗

培训。

待岗培训人员在培训期间（一般为三个月，延长期限不得超过三个月），

公司只发基本工资，并由人力资源部会同有关部门组织培训。培训的内容主

要为员工手册、规章制度、法律法规、业务技能等。待岗培训人员在培训完

毕后，需要经过统一考核，凡考核合格者，原则上安排回原部门，若原部门

无法接收，公司将另行安排岗位，员工工资按新岗位重新确定。如果待岗培

训员工重新上岗后，再次被列为待岗对象，公司才会劝其辞职或作辞退处理。

待岗培训不仅为待岗人员提供了再次上岗的机会，而且通过集中培训还可以

激发待岗人员的工作潜力与信心，起到“变废为宝”的作用。

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69

第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置

4．高管培训：运营独具特色

家乐福在高级管理人员培训上的成就丝毫不亚于零售老大沃尔玛。家乐

福结合自身全球 40 多年的管理经验与培训经验，制定了高级管理人才培训

（executive training program，ETP）项目。ETP项目由 ETP培训部专门负责，

每年从报名者中择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。例如 2004年家

乐福在中国的 FTP项目中，培训对象 80%来自高校优秀应届毕业生，20%来

自家乐福中国的现有优秀员工，平均学历达到大专以上文化水平。培训讲师

大多数是家乐福的专门讲师、分店店长及其他的高级管理人员，其中大部分

是具有丰富培训经验的洋教练。

在 ETP项目过程中，被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时

间实际操作。一旦通过 18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”

3 个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入

水平也可以进入金领阶层。ETP 项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公

司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭竞争对手“挖角”致使“鸡飞

蛋打”。

5．培训讲师：基于岗位化的专家

在培训讲师设置上，家乐福一般会在某个地区（如中国成都西区）依据

岗位级别，专门设立各岗位层级的培训主管，全面负责该地区的培训工作．这

些培训讲师都是某个岗位的业内专家或公司的精英人才。例如，店长培训主

管只负责各连锁分店的店长上岗前培训、领导力培训等。促销培训主管专门

负责各店促销人员的促销技巧、礼貌用语等方面的培训。另外，公司各分店

店长及以上的高级管理人员有责任和义务担任员工管理艺术、管理能力、沟

通技巧等管理方面的培训。

在人才培养方面，家乐福称自己更喜欢在白纸上描绘东西。这样培养出

来的人才，自始至终能适合家乐福的需要。“家乐福的过人之处，是将自己培

养的人才打上了‘家乐福造’”。

（资料来源：陈广．2007．家乐福内幕．深圳：海天出版社）

员工培训是企业人力资源管理的重要内容，有效的培训体系能够提升

员工的工作效率，为企业的可持续发展提供充足的动力。家乐福集团作为

全球第二大零售商，其所取得的成功很大程度上得益于自己的特色化培训

体系。国内连锁零售企业在发展中如何借鉴成功企业的这方面经验，是亟

待解决的课题。

70

连锁企业门店营运管理

1．试比较家乐福中国公司与其他同类著名外资连锁零售企业（如沃乐玛、麦德龙、

乐购等）在员工培训体系方面的优势与劣势。

2．中资连锁零售企业在员工培训体系建设方面还存在哪些问题？应如何解决？

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第三章

连锁企业门店店长的作业化管理

◇知识要点

· 连锁企业门店店长作用与职责；

· 副店长的主要工作职责；

· 店长的作业流程及作业化管理的重点。

◇ 技能要点

· 店长的作业流程制定技术；

· 店长的重点式管理技术。

72

连锁企业门店营运管理

店长如何解决难题

元旦过后，客户张先生向店里订了一批年货，打算好好地犒赏他的员工。

由于他是店里的常客，关系相当好，当场就把钱付清了，并约定 10 天后来

取货。

那段时间正好是门店的销售旺季，店里的商品供不应求，就这样，张先

生所订的商品发生了缺货，到了约定取货的那一天，还是有几种商品凑不齐

应交的数量。当天上午，张先生一清早就到店里，要将他所订购的商品运回

公司。店里值班长很不好意思地告诉他，他所订购的商品中有几样缺货，问

他是否可以改用其他商品代替，张先生顿时勃然大怒，直说如此信任你们，

为什么不事先通知他。由于值班长没有处理这类事情的经验，不能立刻让张

先生获得满意的答案，于是火爆的场面一直僵持不下，值班长只好打电话向

店长求救。

店长立即赶到店里，表明自己的身份，并且希望能以同类商品代替，让

张先生顺利将商品带回去。虽然那些商品价格都比张先生原来所订的要高，

但店长还是以原来所订的那种商品价格给他。由于店长的态度诚恳，再加上

处理很果断、迅速，马上就把东西配齐。张先生终于不再坚持。

（资料来源：周勇．2000．连锁经营原理．北京：高等教育出版社）

连锁企业门店的经营理念是以服务为中心，满足顾客的物质需求。随

着人们生活水平的提高，门店必须不断强化自身服务，形成差异化经营，

维护顾客对本企业的信用度。连锁企业门店店长是门店的最高负责人，店

长作业化管理的质量好坏将直接影响到整个门店的营运效率。

第一节 连锁企业门店店长的作用与职责

“店长是门店的中流砥柱”，这句话恰到好处地表明了连锁企业门店店长

的重要性，店长的素质与能力，直接影响到整个门店的营运。

一、店长的含义

通常对于独立店而言，门店的最高管理者称为店主或店经理；而对连锁

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73

第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

企业门店的最高管理者，则称为店长而不用经理称呼，这是由连锁企业的特

有性质所决定的。连锁企业门店不是一家单体店，而是连锁店体系中的一分

子，它是一个非独立核算单位，不具有独立的法人资格，即使是加盟店，在

店长之上可能还有一个“店主”，店主是门店的所有者，而店长是门店的管理

者。所以，店长不是法人代表，其工作重点是管理而不是经营，这种从店经

理到店长的称谓改变，是连锁制经营方式带来的。国外先进的连锁企业，店

长对门店的管理都是依据连锁企业总部的营运管理部制定的店长手册来进行

的，这样能保证连锁企业属下的各门店管理的统一性及作业上的简便性和标

准化。

本书所指的店长主要是指连锁企业下属直营门店的最高负责人。

二、店长的作用

店长是门店中最重要的灵魂，可以带动团队，赋予门店生命力，以团队

精神塑造门店特色。就店长而言，处于众多关系之间，应顺应当时的时间、

场合、状况，有效利用总部授予使用的资源，控制成本，维护设备，热情接

待顾客，以发挥各个关系者的优势。

（一）店长代表整个门店的形象

店长是门店的代表者，就连锁企业而言，店长是代表连锁企业与顾客、

社会有关部门的公共关系；就员工而言，店长是员工利益的代表者，是门店

员工不可或缺的代言人。

门店内不论有多少服务人员，他们在不同的时间、不同的部门为顾客提

供不同的服务。每位服务人员的表现可能有好坏之别，但整体门店的经营绩

效及店铺形象都必须由店长负责。所以，店长对门店的营运必须了如指掌，

才能在实际工作中，做好安排与管理，发挥最大功效。

（二）店长必须执行总部的经营目标

连锁企业门店既要能满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。

对于总部的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须如实地

执行。因此，店长必须懂得善于运用所有资源，以达成兼顾顾客需求及连锁

企业需要的经营目标。同时，店长在门店中，必须成为重要的中间管理者，

才能强化门店的营运与管理，确保连锁企业门店经营目标的实现。

（三）店长指挥门店卖场的作业

门店的区域有卖场、后场之分，其中以卖场最为重要，因为顾客每天接

触最频繁的场所就是卖场。因此，店长必须负起总指挥的责任，安排好各部

门、各班次服务人员的工作，指示服务人员，严格依照总部下达的门店营运

74

连锁企业门店营运管理

计划，运用合适的销售技巧，将最好的商品，在卖场各处以最佳的面貌展现

出来，以刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现门店销售的既定目标。

（四）店长应激励员工的士气

员工工作欲望的高低是一件不可忽视的事，它将直接影响到员工工作的

质量。所以，店长应时时激励全体员工保持高昂的工作热情，形成良好的工

作状态，让全体员工人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。

（五）店长需对员工进行培训

员工整体的业务水平高低与否是关系到连锁企业门店经营好坏的一个重

要因素，所以店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，更要不断地

对所属员工进行岗位训练，以促使门店整体经营水平的提高。同时，店长工

作繁忙，并且常有会务活动等，为了不影响店内事务的正常处理，店长还应

适当授权，以培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过

程中及时、耐心地予以指导、指正与帮助。由此可见，培育下属，就是提高

工作效率，也是间接促成连锁企业顺利发展的保证。

（六）店长需要协调门店出现的各种问题

连锁企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队

的带头人，店长的使命不仅在于全面贯彻落实公司的营运计划，创造优异的

销售业绩，提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常

工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化，最大

限度地激发员工的积极性和创造性，从而不但营造一个令全体员工心情愉快

的工作环境，而且使自己成为一名连锁企业文化最基层的执行者和捍卫者，

最大可能地为连锁企业的集体和长远利益服务。

店长应具有处理各种矛盾和问题的耐心和技巧，如与顾客沟通、与员工

沟通、与总部沟通等方面。如果店长对上级的报告、对员工的指令传达都没

有问题，但是在与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面却做得不够好，

无形中就会恶化人际关系，所以，店长在上情下达、下情上达、内外沟通过

程中，应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。

（七）店长是营运与管理业务的控制者

为了保证门店的实际作业与连锁企业总部的规范、标准、营运计划和外

部环境相统一，店长必须对门店日常营运与管理业务进行有力的、实质性的

控制。其控制的重点是：人员控制、商品控制、现金控制、信息控制以及地

域环境的控制等。

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75

第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

（八）店长是工作成果的分析员

店长应具有统计、计算与理解门店营运各项数据的能力，以便及时掌握

门店的业绩，进行合理的目标管理。同时，店长应始终保持着理性，善于观

察和收集与门店营运与管理有关的情报，并进行有效分析以及对可能发生的

情况的预估。

店长的资质要求

连锁企业门店店长是一种具有特殊性质的管理者，他拥有的是范围宽广

的职务，他既是门店的全面负责者，但又不是一个具有各方面决定权的决策

者。因此，店长这一特殊职务必须具备的资质如下：

1．身体素质方面

门店店长不仅能承受得住长期疲劳的考验，还要能承受满负荷的紧张工

作所带来的压力。

2．品格方面

领导者的品格主要包括：道德、品行、人格、作风等，优秀的品格会给

领导者带来巨大的影响力。诚实的品格是门店店长最基本的素质要求，是一

切能力的基础，店长必须注意品格与修养。

3．性格方面

1）拥有积极的性格。无论什么事情都能积极地去处理，无论什么时候都

可以面临任何挑战，从不会想到躲避困难。

2）拥有忍耐力。在门店的作业化管理过程中，往往能顺利进行的时候很

短，而辛苦的时候和枯燥的时候却很长。

3）拥有明朗的性格。一整天用明朗的笑容工作是一天，而用毫无表情或

阴沉的脸色工作也是一天。店内全体员工的工作气氛是明朗或是阴沉，很大

程度上依赖于店长的心情。

4）拥有包容力。虽然对同事、部下的失败或错误要教育和批评，但是店

长不可常常挂在嘴边。而关怀员工则是激发员工的工作热情，维护店长权威

的最有效手段。

4．技能方面

1）拥有优良的商品销售技能。店长对于门店所销售的商品应具有很深的

理解力，这对门店营运水平的不断提高起着至关重要的作用。这就要求店长

具有对门店销售商品的客观理解和正确判断的能力，尤其是对销售过程中所

遇到的新问题或例外事项，必须有执行的判断力，且能迅速地处理问题。

76

连锁企业门店营运管理

2）拥有实干的技能。店长身为管理者要指挥全体店员，让全店员工心服

口服地接受他的指挥，就必须样样能干、样样会干、样样都比人家干得好，

具有这样一种实干的技能。

3）拥有能良好地处理人际关系的能力。店长要十分注意与下属之间的情

感关系。人与人之间，一旦建立了良好的情感关系，便能产生亲切感。在有

了亲切感的人际关系中，相互的吸引力就大，彼此的影响力也就大。因此，

店长拥有能良好地处理人际关系的能力，对于门店营运与管理的顺利进行有

着举足轻重的作用。

4）具有自我成长的能力。店长应以自我管理能力为前提，随着企业的成

长，培育自我成长的能力。因而，店长应该具有较强的自学能力，能从门店

的管理实践中，不断总结经验，充实自己。

5）拥有教导下属的能力。目前连锁企业的从业人员大多数是没有经验的

非专业人员，店长身为教导者，应是下属的“师傅”和“老师”，并能发现下

属是否能力不足，以及帮助其成长与努力向上，指挥下属达到既定目标，从

而使下属提升业绩，让下属的能力得到最大限度地发挥。

6）必须具备连锁企业卖场管理的四种基本能力。即人事组织能力、沟通

能力、门店规划能力、信息分析能力。

5．学识方面

学识与才能是紧密联系在一起的。学识是才能的基础，才能是知识的实

践表现。一个人学识的高低，主要表现为其对自身和客观世界认识的程度。

在学识方面，门店店长最好要有一定的数理化基础，这实际上是要求其为复

合型人才，主要包含这样几个方面：

1）具有能洞察市场消费动向的知识。

2）具有关于零售业的变化及今后发展的知识。

3）具有关于零售企业经营技术及管理技术的知识。

4）具有关于连锁经营企业的历史、制度组织、理念的知识。

5）具有关于销售管理等方面的知识。

6）具有关于教育方法和技术的知识。

7）具有关于门店的计划决策方法的知识。

8）具有计算及理解门店内所统计的数据的知识。

9）具有关于零售业的法律方面的知识。

店长应该是具有上述知识、技能、经验、性格、素质的人。但这些素质

不是生来具备的，因此店长需要认清自己的缺点和弱点，努力地改善和弥补，

一定可以不断提高自己的资质，得到下属的爱戴与尊敬，进而提高连锁门店

的经营业绩。

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77

第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

三、店长的工作职责与范围

1．店长的总体工作职责

一个连锁门店店长的工作职责与范围包括：了解连锁企业的经营理念；

完成总公司下达的各项指标；制定店铺的经营计划；督促各部门服务人员贯

彻执行经营计划；组织员工进行教育培训；监督店铺的商品进货验收、库存

管理、商品陈列等作业内容；监督检查店铺的财务管理；监督人事部门的职

员管理以及业绩考核；执行总公司下达的促销活动与促销计划；了解并掌握

店铺的销售动态，调整货架商品陈列比例；监督检查店铺的门面、标识、橱

窗等，维护商店的清洁与卫生；负责处理顾客的投诉与抱怨；处理日常经营

中出现的例外和突发事件；参加一些公益活动，成为店铺的代言人；执行总

公司下达的商品价格调整。

2．店长的具体工作职责与范围

（1）总部各项指令和规定的宣布与执行

1）传达、执行总部的各项指令和规定。

2）负责解释各项规定、营运管理手册的条文。

（2）完成总部下达的各项经营指标

1）营业目标。如月营业额 2000万元。

2）毛利目标。如月毛利率为 15%，则月毛利额为 300万元。

3）费用目标。如月费用率为 13%，则月费用额为 260万元。

4）利润目标。如月利润率为 2%，则月利润额为 40万元。

据总部下达的各项经营指标，各门店的店长应结合本店的实际情况，制

定本店完成年度销售计划的执行计划（包括商品、销售、培训、人员等项目

的计划），可具体细分为月计划、周计划和日计划等。

（3）负责连锁企业门店的经营管理

1）店长应监督连锁企业门店的商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商

品质量管理等有关作业。

2）店长应执行总部下达的商品价格变动。

3）店长应执行总部下达的促销计划与促销活动。

（4）掌握门店销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销商品的淘汰

店长要掌握每日、每周、每月的销售指标的完成情况，并按时向总部汇

报门店销售动态、库存情况以及新产品引进销售状况，并对门店的滞销商品

淘汰情况提出对策和建议，帮助总部制定和修改销售计划。

（5）监督与改善门店各部门各类别商品的损耗管理

不同性质的门店，其损耗商品的类别会有所差异，店长应针对本门店的

78

连锁企业门店营运管理

主要损耗商品进行重点管理，将损耗降到最低。

（6）监督和审核门店的会计、收银等作业

店长要做好各种报表的管理，例如：店内的顾客意见表、盘点记录表、

商品损耗记录表和进销商品单据凭证等，以加强监督和审核门店的会计、收

银等作业。

（7）门店员工的安排与管理、员工人事考核、员工提升、降级和调动的

建议

1）考勤簿的记录、报告，依据工作情况分配人员，对门店员工考勤、仪

容、仪表和服务规范执行情况进行监督与管理。

2）店长要按时评估门店员工的表现，实事求是地向连锁企业总部人事主

管提交有关员工的人事考核、职工提升、降级和调动的建议。

（8）情报的收集和传达事项的管理

有关商圈的动向、竞争店的情报、顾客的情报、商品的情报等各种情报

的收集，公司的方针、指示事项的传达等，店长都有责任和权限。

（9）维护门店的清洁卫生与安全

1）店内设备完好率的保持；设备出现故障的修理与更换；冷冻柜、冷藏

柜、收银机等主力设备的维护等。

2）门店卖场与后场的环境卫生，一般按区域安排责任到人，由店长检查

落实。

3）在营业结束后，店长应对店内的封闭情况、保安人员的到位情况、消

防设施情况等主要环节做最后的核实，确保安全保卫工作万无一失。

（10）教育、指导工作的推进

教育、指导员工自觉遵守公司规范，积极开展细致的思想工作。通过对

员工的教育指导和工作场所的规范，使其在工作时能有良好的人际关系，使

员工有一个良好的工作环境，增强门店的凝聚力。

（11）顾客投诉与意见处理

要满足和适应消费者不断增长和变化的购买需求，方法之一就是正确对

待、恰当地处理顾客的各种各样的投诉和意见。同时，保持与消费者经常性

的沟通与交流，深入居民或顾客中倾听他们的意见与要求，随时改进门店的

工作，这也是门店店长的工作职责之一。可以在店内准备建议箱，借以了解

顾客的抱怨和需求。

（12）各种信息的书面汇报

有关竞争店的情况、顾客的意向、商品的信息、员工的思想等各种信息，

店长应及时用书面形式向连锁企业总部营运部汇报。

（13）其他非固定模式的作业管理

店长面对门店各种突发的意外事件，如火灾、停电、盗窃、抢劫等，应

独立判断并迅速处理，做好与门店周围社区的各项协调工作。

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79

第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

第二节 连锁企业门店副店长的作用与职责

通常在连锁企业门店规模较大的情况下，各门店应配备相应的副店长或

值班长。

一、副店长的作用

连锁企业门店配备的副店长是店长的助手，其作用主要体现以下两个方面：

（1）店长的助理

店长的事务面广，并且繁杂。门店的整体工作计划制定以后，就需要副

店长协助店长按照计划深入到各个具体环节中，细致地逐项安排落实，并且

检查实际作业的效果，做到拾遗补缺。

（2）代理店长

在门店店长因事外出或不在店内时，由副店长代行店长的职责，负责门

店的全面管理工作，并与店长轮值早、晚班。

通常，连锁企业总部会有意识地在各门店安排一批副店长实习，让他们

熟悉并掌握门店店长的全面管理工作，为今后连锁企业的不断发展，培养后

备的经营管理人才。

二、副店长的职责与工作流程

1．副店长的职责范围

副店长的主要职责是协助店长实现对本部门人员的（营业员、收银员、理

货员、保安员、清洁员）团体激励、例会、设备（货架清洁）与商品的管理（对

竞争者价格的市场调查、管理商品排面、确保无过多库存和无缺货等），同时，

在现场维护本部门的正常运作，满足顾客需求以及协助店长与供货商议价。

2．副店长的每日作业管理工作流程

（1）开店前

1）检查员工是否缺勤。

2）当有营业员休假时安排营业员的接替工作。

3）更换好新的促销台。

4）随时检查员工的工作。

5）检查员工着装是否干净，是否工卡佩挂。

6）对于杂货处、生鲜及冷冻食品需检查新鲜度、品质及保质期等。

（2）开店前十分钟

1）检查通道是否通畅清洁。

80

连锁企业门店营运管理

2）检查商品是否放满货架（货架及促销台）。

3）检查是否缺货并告知理货员订货或催货。

4）检查条码及价钱是否正确，是否有遗漏价格牌或是否有未贴条码的

商品。

5）依清洁计划表检查员工是否完成清洁工作。

（3）上午上班

1）集合员工，清点人员，并安排上午的重点工作。

2）帮助理货员安排整理仓库。

3）帮助理货员确认、检查库存数量。

4）帮助及训练理货员订货。

5）检查订单是否已传真给供应商。

6）中午前检查收货区是否有任何商品。

（4）下午上班

1）集合员工清点人员，并安排下午的重点工作。

2）检查店内商品是否放满货架及促销台。

3）帮助卖场训练员工。

4）掌握退货程序。

5）确定顾客验收单已核对无误。

（5）营业员离店前

1）检查仓库的清洁整齐情况。

2）与营业员计划明天的工作。

3）与营业员检查晚班人员的工作。

4）安排晚班兼职人员的工作。

（6）值班

1）按照店长的指示，做好晚间营业作业的各注意事项及关店事宜。

2）必须进行全卖场巡视检查。

3）负起全店的管理职责。

4）正确处理顾客突发事件。

5）不可在办公室工作。

3．副店长的周期性作业管理工作

除了要协助店长做好具体的工作外，副店长还要协助店长做好未来工作

计划等前瞻性的工作。

（1）每周工作

1）检查促销期间，检查订货量与销货量、进价与售价，与营业员一起做

市场调查报告。

2）将市场调查后的建议与对策告知店长，并将市场调查结果立即向供应

商反映。

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81

第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

3）列出下次市场调查的单品项目。

4）训练员工进行补货、仓库整理、检核库存。

5）与店长计划下周工作。

6）协助店长与供货商谈判议价。

（2）每月工作

1）检查库存数量与实际是否有差异，并正确地修正库存数量。

2）与店长一起商讨单品的删除。

3）与店长一起分析绩效表后作下一步的行动计划。

4）与店长完成自身的培训进度计划。

5）依据季节变化等情况，与店长计划下月的重点促销活动。

（3）其他周期性工作

1）协助店长准备海报及商品促销时的商品。

2）订货后检查目标营业额可否达到预估。

3）规划检查营业员的工作。

4）检查自己的工作职责，有何需要与店长讨论的问题。

5）准备盘点的工作。

6）参与店内促销海报的策划等工作。

7）整理购物车、财物篮，使之回归摆放位置。

第三节 连锁企业门店店长的作业流程

连锁企业门店营运与管理是一个作业化管理过程。通过门店的运营管理，

不折不扣地、有效地实现连锁企业总部的目标、计划和具体要求，实现连锁

经营的统一化。因此，确立明确的管理目标与制定严格的科学管理标准是驱

动连锁企业规模发展的核心。

一、店长的作业时间

不同的连锁企业，因其经营的业态的形式不同，其门店的营业时间也有

所差异。一般超市门店的营业时间为早上 8点至晚上 10点，因此，通常店长

的作业时间，除每星期必有一天实行全天工作制外，一般为早班出勤，即上

班时间为早上 8点至下午 6点半。这种作业时间的规定，可使店长充分掌握门

店销售过程中，中午及下午的两个营业高峰，对掌握门店每日的营业状况，确

保开店的状况良好极有好处。店长下班后，店内管理工作通常可由副店长代理。

二、店长每日每时段的工作内容

连锁企业总部对门店店长的作业流程有其明确的时段控制和工作内容。

表 3-1 所示是超市总部对店长作业流程的时段控制和工作内容确定。从这个

82

连锁企业门店营运管理

表可以看出，对店长在管理上的要求是很高很严的，是岗位职责和作业标准

在工作中的细化。

我国的连锁企业可根据自己的实际情况，制定适合企业自身需要的店长

作业流程内容。值得指出的是，要提高连锁企业门店管理的现代化水平，必

须从岗位职责管理上升到岗位作业管理，也就是说从粗线条的岗位职责要求

向细化的作业管理发展。

表 3-1 超市门店店长作业流程时段表

时 段 作 业 项 目 作 业 重 点

1）区部例会 主要作业事项布置

2）职工出勤状况确认 出勤、休假、病事假、人员分配，仪容仪表及工牌检查

3）卖场、后场状况确认

1）商品陈列、补货、促销及清洁卫生状况检查

2）后场仓库检查（包括选货检收等）

3）收银员、找零金、备用品及收银台和服务台的检查

8：00～9：00

4）昨日营业状况确认

1）营业额

2）来客数

3）每客购物平均额

4）每客购物平均品项数

5）售出品种的商品平均单价

6）未完成销售预算的商品部门

1）营业状况检查 1）各部门人员、商品、促销等就绪

2）卖场地面清洁、灯光照明、购物车（篮）等就绪

9：00～10：00

2）各部门作业计划重点确认

1）促销计划

2）商品计划

3）出勤计划

4）其他

1）营业问题点追踪

1）营业未达销售预算的原因分析与改善

2）电脑报表时段别商品销售状况分析，并指示有关商

品部门限期改善 10：00～11：00

2）卖场商品态势追踪

1）缺品、欠品的确认追踪

2）重点商品、季节商品、商品展示与陈列确认

3）时段别营业额确认

1）后场库存状况确认 仓库、冷库、库存品种、数量及管理状况了解及指示

11：00～12：30 2）营业高峰态势掌握

1）各部门商品表现及促销活动效果

2）后场人员调度支援收银

3）服务台加强促销活动广播

12：30～13：30 午餐 交代指定代管人负责卖场管理工作

1）竞争店调查 同时段竞争店与本店营业状况比较（来客数、收银台开

机数、促销状况、重点商品等）

2）部门会议 1）各部门协调事项

2）如何达到今日的营业目标

3）教育训练

1）新进人员在职训练

2）定期在职训练

3）配合节庆的训练（如礼品包装等）

13：30～15：30

4）文书作业及各种计划、报告

撰写与准备

1）人员变化、请假、训练、顾客意见等

2）月、周计划，营业会议，竞争对策等

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第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

续表 时 段 作 业 项 目 作 业 重 点

1）时段别、部门别营业额确认

1）各部门人员、商品、促销等就绪

2）店门开启、地面清洁、灯光照明、购物车（篮）等

就绪 15：30～16：30

2）全场态势巡视、检核与指示 卖场、后场人员、商品清洁卫生、促销等环境准备及改

善指示

16：30～18：30 营业问题点追踪

1）后勤人员调度支援卖场收银员或促销活动

2）收银台开台数、找零金确保正常

3）商品齐全及量感化

4）服务台配合促销广播

5）人员交接班迅速且不影响对顾客的服务

18：30～20：00 指示代理负责接班注意事项 交代晚间营业注意事项及关店事宜

三、店长每日检查项目表

门店店长的工作重点是管理，即店长对门店营业活动的统筹与管理。通

常门店的店长每天应认真并实事求是地填写连锁企业总部所制定的门店时段

检核表，对门店进行重点式管理。

每日检查项目表是连锁企业总部统一制定的、进行每日作业重点式管理

的基本工具，店长应认真并实事求是地填写。

表 3-2～表 3-5所示分别为某连锁企业门店的店长每日检核表。

表 3-2 店长每日检核表（营业前）

时段 类别 项 目 检查结果

（每天一次） 落实整改情况

人员是否正常出勤

人员是否按公司规定准备营业 人员

工作人员仪容服装是否标准规范

生鲜商品是否准时送到

隔日新鲜度差的商品是否被撤下

商品陈列是否规范

临界保质期商品是否及时被撤柜

一物一签是否对应

日日盘点是否规范操作

商品

调价商品是否及时进行

入口处是否清洁

地面、玻璃、收银台清洁是否已做好

办公室、仓库是否清洁干净 清洁

厕所是否清洁干净

卖场灯光是否按时开放

收银员零钱是否准备就绪

购物袋是否就位

购物车（篮）是否就位

网络通知、邮件是否接收

营

业

前

其他

前一日营业额是否已发出

门店： 日期： 检核人：

84

连锁企业门店营运管理

表 3-3 店长每日检核表（营业中）

时段 类别 检查时间

检查项目 上午

落实整

改情况 下午

落实整

改情况

是否有缺品

特价商品是否正常执行

是否有鲜度较差的商品

是否有过临界期、保质期的商品

是否有残损商品陈列

商品上是否有浮灰

陈列是否整齐、丰满

是否按照先进先出陈列

是否做到正面朝外陈列

商品

是否做到一物一签

通道是否畅通

商品是否需要整理

是否需要紧急补货

是否需要增开收银机

是否需要其他人员支援收银台

门店人员工作是否正常

收银台的零钱是否充足

包装物、打印纸是否充足

音响音质是否正常

卖场

动态

购物篮、推车存放是否到位且整齐

是否使用文明用语、微笑服务 服务

是否妥善处理顾客投诉

卖场门前、室内地面是否清洁

仓库、办公室是否保持清洁、畅通

货架、冷冻（藏）柜是否清洁 清洁

员工、促销个人形象是否良好

POP 是否脱落、破损、遭污

POP 张贴位置、方法是否合适 POP

POP书写、大小尺寸是否正确

冷冻（藏）柜温度是否正常

灯箱灯、照明灯是否正常开放

空调、冷冻（藏）柜运行是否正常

收银机、条码称是否正常

设备

后台系统是否正常

配电间是否正常

退调商品是否定点存放、登记造册 后场

空纸箱是否拆开、整齐堆放

仓库商品堆放是否整齐

退调商品是否定点存放、登记造册

灯光、灯箱是否正常

交接班是否正常

营

业

中

其他

营业款是否已存入银行

门店： 日期： 检核人：

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第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

表 3-4 店长每日检核表（营业后）

时段 类别 项 目 检查结果

（每天一次） 落实整改情况

是否仍有顾客滞留

灯箱是否关闭

卖场灯光是否关闭

水龙头是否关闭

空调是否关闭

购物篮是否归还原位

收银机、条码称是否正确关闭

卖场

卖场卫生是否清洁完毕

开机台数与结款台数是否一致

发票是否妥善保管 现金

当日营业款是否及时上缴或安全存放

夜间值班人员是否到岗

销售数据是否上传总部，完整数据备份

是否仍有员工在门店滞留

营

业

后

其他

布防情况是否上报总部

门店： 日期： 检核人：

表 3-5 时段检核不符合项目登录表

检核时间 不符合项目情况登录 整改措施 重新检核时间 整改完成情况

门店： 日期： 检核人：

注：1）时段检查中打“×”的部分均应填写《时段检核不符合项目登录表》。

2）其中“不符合项目情况登录”栏应填写实际发生的问题。

3）“整改措施”栏应填写整改的方法及情况。

4）“重新检核时间”栏填写整改后的检查时间。

5）“整改完成情况”栏应填写采用整改措施后的完成情况（《登录表》必须填满）。

86

连锁企业门店营运管理

第四节 店长作业化管理工作的重点

通常连锁企业门店店长作业管理的事项非常繁琐，但其内容大部分是重

复的例行性事务，占总工作量的 70%～80%，仅有 20%～30%是非例行性的

事务，由店长自行判断处理。作为门店店长只要把握门店和作业环节的重点，

就能基本保证门店作业的正常进行。店长作业管理的重点无非是人、财、物

和现代商业企业所需要的信息。店长必须有效地利用和管理门店的人、财、

物、信息资源，做好日常销售服务工作，最大限度地使顾客满意，最终实现

预定销售计划和利润目标。

一、人员管理

连锁企业门店对人的管理主要是本店员工、来店购买商品的顾客以及对

门店商品的供货者的管理。

1．内部员工管理

根据门店销售状况、竞争对手对员工的安排情况，制定出员工岗位出勤

安排表，保证出勤人员的数量与顾客流量相符合，使每个岗位的效率达到最

优化。另外，店长还要加强员工为顾客服务的理念，时常督促员工保持良好

的服务仪容、礼貌的服务用语和友善的待客态度。

（1）出勤状况

连锁企业由于其涉及的特定业态的要求（如超级市场、便利店等），通常

经营利润是不高的，因而控制员工人数是提高连锁企业门店盈利水平的重要

环节。这就要求店长合理、经济地配置好各作业部门的工作人员，安排好出

勤人数、休假人数、排班表，并严格考核员工的出勤情况。如店长控制不好

门店的出勤状况，就会直接影响门店的进货、出货、补货、陈列、服务水准

等，难以维持较佳的营业状态。

店长通常要分析竞争对手的休息日、节假日、地方性活动来预测不同日

子及一日中各时间段可能的消费额、顾客人数和销售数量，以此掌握适当的

工作量，安排适当人数的员工，制定出月间和周间出勤安排表。具体地可按

不同时段的顾客流量，安排好岗位出勤，使岗位出勤人员的工作性质与顾客

流量相配合，并使每一个岗位达到效率最大化。

（2）服务状况

店长对员工的管理重点还体现在员工对顾客的服务水准的管理和控制

上。高的服务水准是连锁企业市场竞争的优势，店长要时常督促职工保持良

好的服饰仪容、对顾客的礼貌用语和友善的应对态度，并且随时留意顾客的

投诉及意见反馈，不能让顾客因对服务不满而不再上门的情况发生。

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第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

不规范的行为是毒瘤

连锁超市对全体员工的一贯要求中有一条，即对顾客要礼貌用语。顾客

入店，要讲欢迎光临，顾客离店要说欢迎下次再来。一次，一位顾客在收银

台结账时，不知是因为收银员没说，还是讲得声音太轻。那位顾客竟然要求

这位收银员重新再说一遍“欢迎光临”，想不到那位收银员竟回答：“买不买

随便你。”气得顾客扔下商品就走，事后还打电话到总公司投诉，并再也没有

见到他来购物。

因为服务态度不佳，失去了一位顾客，影响了一批顾客。如果再不好好

加强对员工特别是收银员的礼貌服务教育，可能会失去更多的顾客。

（资料来源：周勇．2000．连锁经营原理．北京：高等教育出版社）

（3）工作效率

一般人事费用在连锁企业门店总成本核算中所占的比率最高，往往会超

过月营业额的 6%，故应经常调查各部门作业人员的作业安排表，并将人员予

以灵活调度，这样才能产生最高的工作效率。此外，由于连锁企业门店均采

用标准化作业管理，工作相对比较单调，因此国外大多数连锁店有意识地让

员工在不同岗位上轮流工作，即采取柔性工作时间（允许员工在一定范围内

自己选择上班时间或在不同工作时段，分别在不同岗位工作）等措施，以提

高连锁企业门店的工作效率，这也是我们国内连锁企业门店今后可逐步借鉴

的方式。

（4）门店共同作业守则

1）上班时间必须穿着制服，维持服装仪容整洁。

2）上班前 5分钟到达工作岗位。

3）服从主管命令、指示，不得顶撞或故意违抗。

4）上班时不得随意离开工作岗位，有事要离开，必须事先向主管报告。

5）上班时间不得与人争吵或冲突。

6）严格遵守休息时间；

7）爱护门店内一切商品、设备、器具。

8）遵守顾客至上原则，提供亲切满意的服务。

9）随时维护卖场的环境整洁。

10）顾客进入卖场时员工必须大声喊：“欢迎光临！”。

2．顾客管理

顾客是连锁企业门店的利润来源。没有顾客就没有销售额，就没有盈利，

88

连锁企业门店营运管理

连锁企业门店也就失去了存在的意义。因此，对顾客群进行分析和有效的把

握，是门店成长与发展的基本重点。对顾客的了解应把握以下几点：

（1）顾客管理的主要内容

1）顾客来自何处。通过问卷的形式了解顾客分布状况，了解该商圈的户

数、人数、家庭规模、结构、收入水平、性别、年龄、消费偏好等市场因素，

据此为顾客提供其所需要的商品和服务，提高顾客对门店及本连锁企业的忠

诚度。

2）顾客需要什么。随着人们生活潮流的不断变化，生活水平的提高和消

费个性的增强，顾客的需求也是日新月异的。因而店长要经常组织对顾客需

求的调查，虚心听取顾客对门店的商品种类、质量以及服务方面的要求和建

议，采取各种措施，保持与顾客良好的沟通，随时掌握好需求信息。

3）妥善处理顾客投诉和意见。连锁企业门店的自我服务形式，使顾客购

物的自主性得到充分体现，可以避免传统零售面对面营业中营业员与顾客间

可能发生的冲突，但顾客在商品的质量、服务上也会产生不满，如何处理好

顾客的投诉和意见，是维持好与顾客关系的一个重要环节，必须妥善地处理

顾客的不满，以维护企业的信誉和顾客利益。

一个家乐福店长的素质

2000年 8月，重庆“家乐福江北金观音店”为庆贺开业准备开展为期 3

天的特价酬宾活动，其中 1.25升的百事可乐售价 5元，同时赠送一瓶价值 2

元的天府可乐。当天重庆某报上刊登家乐福特价酬宾广告却是“百事可乐原

价 5元/瓶，现价买一赠一，2元/瓶”。

由于广告有歧义，当天一大批顾客涌向家乐福，抢购 1.25升装的百事可

乐，但当顾客以每瓶 2元的价格付款时，收银员却不知所措……

就在顾客与收银员为价格僵持不下时，家乐福江北分店店长、法国人布

拉松对收银员说：“尊重顾客的意愿”，并调集保安维持秩序，同时在本市报

纸上发出启事对原广告修正。

上千件百事可乐以大大低于成本价的价格售出，但问题得到了圆满的

解决。

【分析】对于现代企业而言，偶尔暴露出一些问题与不足也是情理之中

的正常现象，着重看企业如何面对，怎样处理。而处理过程中，人的因素就

显得尤为重要了。发生在重庆商界的这幕“花絮”，直观而言是布拉松一句话

使家乐福从危机边缘走了出来，但是整个事件自始至终留给人们以启迪和

警示。

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89

第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

1）企业管理者必须牢固树立“向企业负责，更向公众负责”的责任意识。

“家乐福观音店”此番开业酬宾活动，会引发如此轩然大波是不曾料到的，

身为店长的布拉松没有过多纠缠于事件的谁是谁非，更没有迁怒于任何一方。

相反，他只是说了句“尊重顾客意愿”，便圆满解决了问题。在平息了公众的

怨怒情结的同时，他及时采取补救，对商业环境的秩序做了合理安排，并修

正了产生歧义的广告，从而不但在根本上避免了事态的进一步扩大，而且反

而为“家乐福”赢得了良好的社会影响，把坏事变成了好事。这就是以对公

众和对企业负责的态度解决问题。

2）企业管理者面临突发事件，必须保持清醒的头脑和沉着冷静的态度。

毋庸讳言，“家乐福”此番能够顺利地摆脱危机，是和店长布拉松遇事冷静、

沉着应变分不开的。突发事件是经常会发生的，但是当事件已经发生时，能

否临危不乱保持冷静的头脑，才是衡量一个企业，一位管理者素质的关键

所在。

（资料来源：姚昆遗，邹炜．2004．超市经营管理实务．沈阳：辽宁科技出版社）

（2）建立顾客档案

为了掌握顾客活动的重要资料，与顾客建立长远关系，顾客档案的建立

是店长必做的日常作业。通常包括以下事项：

1）顾客档案和管理形式。由于顾客的数量较多，而且顾客档案包含较多

的收录项目，因此现代连锁企业对于顾客档案的管理与分析必须使用先进的

POS系统。而在顾客档案未整理好时，要对顾客作仔细的分析是相当困难的，

更不说如何服务于目标顾客了。

2）顾客档案的登录项目。顾客档案的登录项目，应尽量精简，应该以“何

时、谁、买什么”为事实的基础，将顾客的姓名、地址、电话号码、惠购品(即

主要惠顾本店何种商品)、采购时间等五项内容登记在前面，其他项目不妨另

行登记，如顾客的职业、家庭成分、年龄等。

3）如何请顾客填写收录项目。建立顾客档案时，一直成为问题的是“怎

样请求顾客填写”。为了解决此问题，可以将起初的记录项目限制于顾客的姓

名、地址和电话号码三项内容就可以，而顾客的采购时间和惠购品则由顾客

口述，填写工作由门店的工作人员来完成。同时可诚恳地向顾客说明“是为

通知顾客本店举行的特惠促销活动或由本店寄送免费券、折扣券及厂商的新

商品介绍用的”。

4）一年一次定期核对。一年一次向登记于顾客档案的顾客寄送本店的问

卷调查表，征求顾客的意见。该表应设有住址变更记录栏，以这样的方法定

期把握顾客的迁移情况。同时可采用顾客凭填好的问卷调查表领取精美小礼

品的方式，以保证门店能基本收回问卷调查表，以此重新确认顾客的档案

资料。

90

连锁企业门店营运管理

5）建立顾客管理制度。在建立顾客档案的基础上，需要进一步建立完善

的门店管理制度，其目的是为了确立顾客的重点需求和重点顾客，以便及时

对商品和服务进行调整，并把重点顾客逐步转变成门店的稳定顾客群。现代

零售业的一个显著特点就是科学地管理顾客，要充分运用 POS系统所提供给

我们的各种信息，通过 IC卡、磁卡和会员卡等现代化工具进行信息管理。

3．供货者管理

无论是门店的供应商、连锁企业内部配送中心的配送人员还是来门店送

货或者洽谈有关事宜，都必须在指定的地点进行，按照连锁企业总部规定的

程序执行。

（1）要求其准时配送

连锁企业门店中食品、果汁、牛奶、果蔬等日配食品在销售的比重中超

过 40%，这些食品都对有效期、鲜度要求很高，供货商能否在开业前将这些

商品及时送到店内，以满足顾客对鲜度和质量的要求是非常重要的，因此对

供货商首要的一条要求是遵守送货时间。

（2）确保产品的品质

连锁企业门店以经营食品为主，70%以上的品项会对人体产生直接的影

响。因此，门店必须严格要求厂商提供的商品的品质是新鲜合格的，同时超

市门店一定要对商品质量严格把关，包括外观、保存期限、标示内容等。特

别是对那些直接食用的产品更要重视，否则一旦顾客出现食用问题，对门店

将造成不可挽回的名誉损害。

二、商品管理

店长对连锁企业门店的商品管理是其作业管理的又一个重点，商品管理

的好坏也是考核店长管理能力高低的重要标准。

商品管理即有关门店内商品所有作业的管理，若有服务时，服务也包含

在内。其中包括商品的包装、验收、订货、损耗、盘点的作业，同时包含店

长对于商品的管理、清洁、缺货等的监督。如果是连锁专卖店的话，待客销

售技术也是其中的一种。门店对于商品的管理重点主要有以下几个方面：

1．订货管理

根据店铺的年度销售计划，准确做出市场预测，提出每月的商品订货计

划，报总部配送中心统一组织货源。每天按时向总部提交订货计划，保证商

品的供给的及时性。

2．自采业务管理

由于受多种条件的限制，分店不可能全部依靠总部配送货品，总部会下

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第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

放一部分商品的采购权，店长要重点负责好这方面的监督和检查工作。

3．商品质量管理

商品质量是企业的生命。对连锁超市、便利店来讲，由于销售的商品基

本上是包装商品，消费者往往在使用时才能判别商品的质量，有些甚至在使

用后也不了解商品的品质对自己的影响程度，所以超市把好商品质量关，对

维护消费者的利益是至关重要的。店长对商品质量的管理重点是销售包装的

商品在货架上陈列期间的质量变化和保质期的控制，冷冻设备、冷藏设备的

完好率，收货、验货的质量把关、搬运方法与陈列方法的正确操作，及商品

质量的统计资料，并将这些及时上报到总部的采购部。

4．缺货管理

零售业都把缺货称作是“营业的最大敌人”。这是因为商品缺货会使得顾

客的需要无法得到满足，顾客群就会流失，导致销售量下降，而如果顾客的

需要能在其他竞争店得以满足的话，就等于将顾客推向了竞争对手，从而大

大削弱了自己的竞争力。店长要时时刻刻统计商品的缺货率，及时与供应商

联系，把缺货率降到最低水平。

5．鲜度管理

鲜度管理主要是加强对生鲜食品及熟食品等日配品、对鲜度要求高的商

品的管理。

6．商品陈列管理

商品陈列是连锁企业商品促进销售的利器，店长对其管理的要点是：

（1）商品是否做到了满陈列

只有满陈列才能最有效地利用卖场空间，要把陈列货架理解为卖场的实

际面积，予以高度重视。

（2）商品陈列是否做到了关联性、活性化

关联性能使顾客增大购买量，活性化则能给顾客一种强刺激，促成购买。

（3）商品陈列是否做到了与促销活动相配合

由于季节和节庆假日往往成为连锁企业门店销售高潮，因此配合这些促

销活动搞好商品的特殊陈列，是大幅度增加门店销售额的重要环节。

（4）商品补充陈列是否做到了先进先出

商品在货架上陈列的先进先出，是保持商品品质和提高商品周转率重要

的控制手段，店长对此点的管理要尤为重视。

店长对商品陈列检查、指导、督促的主要事项有：是否按商品配置表来

进行商品陈列；商品陈列是否随季、节庆等的变化而随时调整；商品的使用

92

连锁企业门店营运管理

方法是否一同展示出来；是否注意到商品陈列的关联性；陈列商品是否整齐

有规则；商品的形状、色彩与灯光照明是否能有效地组合；商品的价格标签

是否完整、符合要求；商品陈列是否便于顾客选购；商品陈列是否让人有容

易接近的感觉；陈列的方式是否能突出及丰富商品的特色；商品是否有灰尘；

是否能显示出门店所经营的主要商品；促销商品能否吸引顾客的兴趣；商品

陈列的位置是否在店员的视线所及的范围之内；货架上的商品出售以后，补

货是否方便；是否有效地利用墙壁和柱子来陈列商品；各部门陈列的商品，

其指示标志是否明显；陈列设备是否与商品相称；陈列设备是否安全可靠；

商品的广告海报是否已破旧；引导顾客的标志是否易见易懂；破旧的陈列设

备是否仍然在使用；所有员工对陈列设备的使用方法是否已详细了解。

7．商品损耗管理

商品的破包、变质、失窃等因素可能造成较高的损耗率，损耗率的高低

就成为获利多少的关键之一。上海超市业曾作过一项统计，往往一个商品的

损耗，需要 5～6个商品的销售毛利才可弥补，因此店长对商品损耗的管理就

成为门店节流创利的重要环节。店长对商品损耗管理的主要事项是：商品标

价是否正确；销售处理是否得当（如特价卖出，原售价退回）；商品的有效期

是否管理不当；价格变动是否及时；商品盘点是否有误；商品进货是否不实，

残货是否过多；职工是否擅自领取自用品；收银作业是否因错误引起损耗；

顾客、员工的偷窃行为引起的损耗。图 3-2 所示为超市理货员在检查货架上

的商品情况。

图 3-2 理货员检查商品

门店工作失误，造成投诉

一天早上，一对中年夫妇来到门店，只见他们直奔门店食品部货架，当

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93

第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

他们来到糖尿病人专柜的地方，迅速拿出照相机拍了下来，然后，他们来到

门店投诉处进行投诉。原来他们在春节前到本店购买了 12袋低脂糖果，然后

寄了 6 袋给在广州的一对老夫妇，近日来电，他们声称糖尿病复发，并要速

往医院医治。同时，该妇女也是一位糖尿病患者，目前糖尿病病情也不稳定，

最后就发现是该糖出了问题。他们向该厂询问后，被告知该糖并不是糖尿病

适用的，该顾客对此伤害之事，十分气愤，声称要将照片向新闻媒介公布，

声称这是误导，并已造成了顾客身心的伤害，强烈要求赔偿损失。经核查确

认，这是由于门店工作失误造成的，因为低脂和无糖是有根本区别的。

（资料来源：周勇．2000．连锁经营原理．北京：高等教育出版社）

三、现金管理

现金管理是非常重要的，必须谨慎行事，连锁企业门店的全部工作最终

要在收银台的交易中实现。连锁企业门店的直接盈利来自门店的销售收入，

因此店长对现金管理的重点就是收银管理和进货票据的管理。一些 24小时经

营的连锁企业门店更要小心防范，以免发生意外。

1．收银管理

店长对连锁门店现金的管理重点就是收银台，因为收银台是门店现金进

出的集中点。而对收银台的管理又可归结到对收银员的管理，因此对收银员

的选聘就十分重要。通常收银员的选聘标准是：诚实、责任、快捷与友善。

对收银员的管理往往是用控制收银差错率来进行的。一般连锁企业总部制定

的门店收银差错率的控制标谁是万分之五，如果差错率不控制在这个标准之

内，那么对连锁企业的损失是很大的。除了控制收银员的差错率以外，收银

管理其他主要事项是：伪币；退货不实；价格错误；亲朋好友结账少付；内

外勾结逃过结款；少找顾客钱；直接偷钱。图 3-3所示为超市收银员在工作。

图 3-3 收银员在工作

94

连锁企业门店营运管理

2．试验性购物检验收银员

除了制定收银员作业外，为了评核收银员在为顾客做结账服务的工作表

现，店长不定期的督察是非常重要的，因为制度靠人监督才能得到有效的执

行。如派出专员以顾客的身份出现在门店中，根据自己所接受的一系列服务，

按营业手册所规定的标准，对连锁店的营业水平进行检查。这里我们推荐一

种试验性购物方法供店长检验收银员工作的准确性。具体步骤如下：

1）选择 20～30 种不同性质的商品，如上几周特价商品、几个外包装相

似但价格不同的商品等。

2）付款时，提供几张折扣不同的商品折扣券和一张过期的购物卡等。

3）购物结算后，再多买一个商品。

4）每一次试验的结果都必须记录在收银员准确率记录卡上，并注明错误

的种类。店长必须和收银员及时讨论试验中出现的错误，对收银完全正确的

收银员则予以表扬和奖励。

3．进货票据管理

相对于收银台的现金收入来说，进货票据也是店长对现金管理不可忽视

的环节，因为进货票据是付款的凭证，是门店现金的支出，这一点对于总部

送货或代理商送货都是一样的。尤其是在连锁企业销售商品中有相当高比例

的商品，甚至是全部商品都以供应商直接送到门店的方式进货，如果在进货

接收过程中，其中一些商品进货票据出现差错，都可能给这家门店带来很大

的损失。

根据某些门店的进货人员和门店店长反映，许多饮料供应商试图通过在

供货时快速清点商品来达到少供货的目的。例如，某家啤酒供应商每周给某

门店送三次货，一箱啤酒的成本是 50元，如果这家啤酒供应商每次给这家门

店供货时少一箱，那么，每年给这家门店造成的损失大约为 7800元。

具体计算过程如下：

1箱×50元/箱×3次进货/每周×52周＝7800元

如果几个啤酒供应商都故意缺斤短两，那么这个门店的损失将比上述结

果大好几倍。

（资料来源：樊丽丽．2004．零售业店长训练课程．北京：中国经济出版社）

店长要以每天的收支差率来结算是否有不正当现象。收支差率的计算公

式为

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第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

R＝（当天营业额－当天进货额）/当天营业额。

如收支差率 R 为零，说明当天无进货，如 R＜1，那么（1 R− ）就是进

货所占当天营业额的比重。例如，一家超市门店一天的营业额为 5 万元，当

天的进货额为 l万元，那么：

R＝（50 000－10 000）/50 000＝0.8

进货率＝1－0.8＝0.2

店长对进货票据的管理还体现在进货票据验收、登录和会计报表编制等

作业环节上，因此每日亲自检查核实进货的数量、质量和价格是很重要的，

具体的操作过程可参照后面的收银作业流程。

四、信息资料管理

不懂得对信息资料管理的店长不是合格的店长，这是现代化的零售连锁

企业对门店店长的基本要求。运用 POS系统来管理的连锁企业门店，店长会

很快地得到有关经营状况的准确信息资料，店长要对这些资料进行分析研究，

寻找改进经营的对策。POS系统能提供给店长的信息资料包括：

（1）商品销售日报表

由 POS系统所生成的销售日报表能够按商品和时间细化地反映每日销售

情况，包括日销售总额、商品销售比重、来客总数、来客平均购买额、来客

购买商品的品项数和每一个品项的平均单价，并可分析每个产品项目对利润

的贡献，从而有助于确定增加或删除哪些产品项目。

（2）商品销售排行表

商品销售排行表主要包括销售额排行、毛利率排行、销售比重、销售额

和量的交叉比率排行等数据，使门店有能力追踪不同产品销售额的变化，分

析产品受欢迎的程度，调整产品和促销策略。

（3）促销效果表

促销效果表主要反映促销活动中销售额的变化率、顾客的增加率、来客

平均购买额变化率、毛利率变化、促销活动前后的差异比较等。

（4）费用明细表

费用明细表主要反映各项费用的金额和所占费用总额的比重等资料。

（5）盘点记录表

盘点记录表主要反映各部门商品的存货额和周转率等。

（6）损益表

每月的损益表所包含的内容是：销售额、毛利额、损耗额、费用额等。

（7）顾客意见表

重视顾客意见的超级市场，都会在电脑设定特定的程序，要求 POS系统

做出顾客意见表。该表所反映的内容是：顾客意见的内容、意见的条数、意

见所指的商品部门和服务项目，顾客满意的内容、件数和部门。经过良好管

96

连锁企业门店营运管理

理素质培训的店长会较容易地根据这些信息资料，通过定性分析迅速提出相

应的改进对策，保证经营蒸蒸日上。

连锁企业建立初期没有使用 POS系统进行管理，但必须用人工统计的方

法来汇集以上诸项信息资料。虽然当时所做出的改进对策的速度较之现在使

用 POS管理系统的连锁企业要滞后许多，但也是一个不得已而为之的信息管

理办法。在连锁企业从传统管理手段向现代化管理手段的过渡时期，这种传

统的管理手段也是不能丢掉的，而且正是这种管理手段的经验总结，成为了

后来连锁企业建立 POS系统和其他信息系统时的依据。

小 结

连锁企业门店店长是门店的最高负责人，店长作业化管理的质量好坏将

直接影响到整个门店的营运效率。因此，需充分理解店长的含义及其主要工

作职责与范围，同时应明确店长的作业时间及其在每日每个时段上的工作内

容，以加强店长的重点式管理。店长作业管理的重点是人、财、物和现代商

业企业所需要的信息。作为店长必须有效地利用和管理门店的这些资源，做

好日常销售服务工作，最大限度地使顾客满意，最终实现预定销售计划和利

润目标。

复习思考题

一、名词解释

店长 人员管理

二、填空题

1．店长应执行的两项基本任务有 和 。

2．店长执行连锁企业的门店管理规程必须做到 、 和

。

3．店长作业化管理的重点有 、 、 和 。

三、问答题

1．简述店长的作用。

2．简述店长的主要工作职责与范围。

3．简述副店长的作用与职责。

4．连锁企业门店店长应该如何把握门店作业管理的重点，以保证门店作

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97

第三章 连锁企业门店店长的作业化管理

业正常而有序地进行？

实 训 项 目

1．选择几种不同业态的门店，了解其店长的工作职责和内容，并作比较。

2．将班级分成若干小组，以小组为单位寻求某一连锁企业门店，并对其

店长工作及管理进行观察、剖析。

案 例 分 析

谨慎处理

有一天，门店生意较忙时，一位新来员工来找店长，告诉店长说她看到

一位先生偷洗发水，放入口袋，问店长怎么办。

于是店长带着新员工去处理。遇到这种事情时，最重要的是处理时不要

伤害客人。所以，当这位先生来到收银台前结账时，店长以最自然的态度，

对这位先生说：“先生，你买的洗发水要不要我先帮你包起来？”，这位先生

有点尴尬，把洗发水拿出来让收银员结账，店长还趁这个时候和这位先生聊

聊天，让气氛缓和下来，让一切都和平常一样，这位先生也在很自然的气氛

下离开，临走前，店长还不忘向这位先生说声：“欢迎下次再来。”

（资料来源：樊丽丽．2004．零售业店长训练课程．北京：中国经济出版社）

连锁店的偷窃是一个全球性的问题，商品被偷，除非有监控录像，或

者当场抓住，否则是很难有圆满的结果的。

遇到偷窃的事情，如何圆满地处理是很重要的，若店里有许多顾客，

不要轻易下“你偷东西”的结论，若处理不好就容易造成冲突，门店的形

象也会受到损害。

1．你认为店长应该具备什么样的素质？这个案例给我们什么启示？

2．如果你是这位店长，你会怎样做？

3．由此案例说明店长及时而又稳妥的处理突发事情的重要性。

第四章

连锁企业门店理货员

与营业员作业管理

◇知识要点

· 理货员的工作职责和工作流程；

· 理货员和营业员的作业规范；

· 卖场主要设备设施的使用与简易保养常识。

◇技能要点

· 理货员和营业员岗位操作技术；

· 卖场主要设备的使用与维护技术。

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第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

减 少 摩 擦

一天中午，店长正在食品区域帮助计货，忽然听到卖场那头传来阵阵的

嘈杂声，起初店长不以为然，后来声音越来越大，当中还不断传来叫骂声，

店长才感觉事态严重，立即赶去了解究竟发生了什么事。

原来是店里一位刚来的理货员在打扫卫生时不小心用拖把撞到顾客的

脚，那顾客坚持说理货员的动作是故意的。由于该理货员为新手，顿时不知

该如何处理，只是一再向顾客表示，自己是不小心，不是故意的，但那位顾

客仍然非常生气，对着理货员大骂，指责他怠慢顾客，态度高傲，做错事又

不承认。

店长在了解整个事件的经过后，便先把那位理货员支开，然后向客人道

歉，并说明该理货员刚来，经验不足，遇到事情难免会慌手慌脚。由于店长

的态度相当诚恳，顾客又嘀咕了一阵子才稍稍消了气。事后店长也告诫这位

理货员，或许有时客人真的是无理取闹，但身为连锁企业的一员，一定要摆

出低姿态，尽量让顾客感受到被尊重，才能减少摩擦。

（资料来源：樊丽丽．2004．零售业店长训练课程．北京：中国经济出版社）

在连锁企业门店中，理货员是间接为顾客提供服务的销售员，负责商

品的陈列、补充、清洁等重要工作。货架商品是否充足，商品陈列是否整

齐，商品是否干净整洁，都与理货员的工作息息相关。可以说理货员工作

的好坏是直接影响门店销售额的最重要因素之一。

第一节 理货员的主要工作职责

门店理货员职责是巡视货场，耐心解答顾客的提问，对所属货区商品的

保质期心中有数，熟悉所负责商品范围内商品的名称、规格、用途和保质期，

正确标识价格和商品陈列，保证商品安全。但由于理货员所在的部门不同，所

整理的商品又各异，因此不同部门、不同业态的理货员的工作职责会有所差异。

一、理货员的通用工作职责

1）为所有的顾客提供优质的顾客服务工作，包括微笑服务、礼貌用语、

回答顾客咨询、简介商品和为顾客提供购物车、篮等。

100

连锁企业门店营运管理

2）保障库存商品销售供应，及时清理端架、堆头和货架并补充货源。

3）保持销售区域的卫生（包括货架、商品）。

4）保持通道的顺畅，无空卡板、垃圾。

5）按要求码摆放排面，做到排面整齐美观，货架丰满。

6）及时收回零星物品和处理破损包装商品。

7）保证销售区域的每一种商品都标有正确的条形码和正确的价格卡。

8）整理库存区，做到商品清楚，码放齐全，规律有序。

9）执行先进先出原则，并检查商品的保质期。

10）事先整理好退货物品，办好退货手续。

11）控制商品损耗，对特殊的商品进行防盗处理。

12）负责相关的安全操作，包括使用刀具、铝梯，搬运货物等。

13）具备防盗的意识，特别对容易丢失的商品和可疑人员予以关注。

14）参加部门的周期盘点和周年盘点。

理货员与前厅各部门的关系

理货员与总台的关系：顾客所购商品发生退换情况，理货员应主动积极

配合，并办理好退货或换货有效手续，总台发放赠品或促销商品时，如出现

短缺或其他问题时理货员应积极配合。

理货员与收银员的关系：当收银员在给顾客结算时发现商品标价错误，

理货员应积极协助查找原因，如因自身原因发生标价错误，应即时纠正并主

动承担相关责任。在每天下班时，应到收银处收起当天顾客未结算的商品并

办好有效手续。

理货员与防损员的关系：应主动地积极配合保安和防损员做好本部门商

品的防损工作，主动发现可疑人员及时报告并做好跟踪工作。发现偷窃人员

应交由保安处理，和保安搞好销售以外的商品出入手续。

理货员与部门主管的关系：下级服从上级，全面完成上级主管交给的各

项工作任务指标，上级主管发出的指令如果有损公司的利益、形象或有违反

法律法规的，在服从命令的同时，有权越级向上汇报。

（资料来源：阙光辉．2006．超市理货员．北京：中国劳动社会保障出版社）

二、精品部理货员的工作职责

1）实行贵重商品先付款、后发货的销售方式。

2）检查精品专柜在不进行销售时，是否处于上锁状态。

3）协助精品营业人员接待顾客，确保不遗失贵重商品的样品。

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第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

4）检查贵重商品的仓库是否随时锁门，协助将贵重商品放入保险柜中。

5）协助做好贵重商品的销售台账记录制度，每天进行库存核对，每班次

进行库存交接。

6）做好容易丢失的商品在补货前的防盗处理。

7）保留所有贵重商品的外包装和说明书。

8）监督清洁人员对本区域进行的清洁工作。

9）保证所有专柜的清洁卫生和照明灯、线路的安全，营业结束后，关闭

所有的照明等。

三、生鲜部理货员的工作职责

1）面包组工作职责，如表 4-1所示。

2）果蔬组工作职责，如表 4-2所示。

3）肉类理货员工作职责，如表 4-3所示。

表 4-1 面包组工作职责

工 作 职 责 主 要 工 作 辅 助 工 作

1）执行理货及生鲜员工通用

岗位职责

2）保证补货及时，确保排面

美观丰满

3）检查面包的价格标签是否

正确，商品是否在保质期内，

商品有无发霉、出水、破损

等质量问题，品质不良的商

品要收回处理，不出售过保

质期及劣质、变质产品

4）保证零星散货的及时回

收，将需要丢弃的商品聚集

在指定的地点

1）回答顾客咨询，为顾客提供优质的顾客服务

2）执行部门的促销计划，做现场的商品促销活

动，如品尝、热卖等

3）按公司的标准对自制的面包、蛋糕进行包装，

贴价格标签

4）将所有加工间已经包装完毕的商品整齐放入

面包周转箱中，贴上生产时间

5）按先进先出的原则进行补货，随时理货，保

证在货架上的品种齐全，数量充足、陈列整齐、

美观

6）检查所有的商品的质量、包装是否良好

7）及时到收银区域收回部门的散货，将需要丢

弃的商品放在指定位置

8）负责陈列货架和工作区域的清洁卫生标准

1）做市场调查。

2）清洁面包周转箱

3）汇报面包包装材

料的库存情况

表 4-2 果蔬组工作职责

工 作 职 责 主 要 工 作 辅 助 工 作

1）执行理货员通用岗位职责

2）每日阅读岗位工作日志，做好本岗位白

班/通宵班次的工作交接

3）每天将库存数量上报主管，以便当日进

行订货

4）执行本部门的促销计划，如品尝、特价

促销等

5）检查蔬菜和水果的质量，并将货架上、

冷藏库中的腐烂、变质的商品挑拣出来

1）检查来货质量和销售区域商品

的质量，将腐烂、变质、损伤、过

期的商品挑拣出来

2）统计每天商品的销售和库存，

上报部门负责订货的同事

3）清洁、修剪、包扎蔬菜，并对

货架上的蔬菜进行淋水处理

4）补货、理货，保证有足够的商

品进行销售

1）做市场调查

2）与本部门促销人

员保持良好的合作

关系

3）做好部门转货的

数量登记

102

连锁企业门店营运管理

续表

工作职责 主要工作 辅助工作

6）对商品进行包扎、包装，贴价格标签

7）按先进先出原则及时补货、理货，保证

陈列货架的整齐、美观、饱满

8）整理蔬果部的仓库，保持干净、整齐、

明确标识

9）将垃圾和丢弃的商品进行处理，每日清

洁消毒蔬果加工间、货架、陈列柜等

10）节约使用易耗品，控制成本

5）整理蔬果的仓库

6）检查保质期和先进先出执行情

况

7）检查陈列柜、冷藏库的温度是

否适宜

8）对部门的区域、设备、用具进

行清洁

9）执行正确的品尝程序和商品丢

弃程序

表 4-3 肉类理货员工作职责

工 作 职 责 主 要 工 作 辅 助 工 作

1）执行理货员通用岗位职责

2）能记住所有品种的计价代码，准确、快速

地进行计价

3）在散装销售柜，满足顾客的要求，并提供

切肉、切骨头等销售方面的服务，执行本部门

的促销计划，如季节性商品的促销等

4）每日阅读岗位工作日志，做好本岗位白班/

通宵班次的工作交接

5）检查所有肉制品的质量，并将货架上、冷

藏库中的腐烂、变质的商品挑拣出来

6）对商品进行包扎、包装，贴价格标签

7）按先进先出及时补货、理货，保持陈列柜

的整齐、美观、丰满

8）整理肉类部的仓库，保持干净、整齐、明

确标识

9）将垃圾和丢弃的商品进行处理，每天清洁

消毒货架、陈列柜、冷藏库等

10）节约使用易耗品，控制成本

1）在散装商品销售柜前，服

务顾客，挑选商品，正确计

价

2）检查商品质量和保质期、

先进先出，确保品质良好

3）进行商品的促销

4）负责按公司配方进行腌制

肉制品的制作

5）及时补货、理货，保证商

品的包装完好，陈列整齐、

丰满

6）检查陈列柜、冷藏库的温

度是否适宜

7）对部门的区域、设备、用

具进行清洁，清洁消毒陈列

柜

8）整理肉类仓库

9）正确执行商品丢弃程序

1）与分割师傅保持密切

的工作协调合作关系

2）做市场调查

3）与本部门促销人员保

持良好的合作关系

4）做好部门转货的数量

登记

四、日配理货员的工作职责

日配理货员主要是陈列补充鱼、肉、果菜、调味料以外的副食品，如面、

乌龙面、豆腐等半生商品、乳制品和果汁、饮料、简便的冷冻食品及冰激凌

等。这些商品的理货要求较高。由于这些副食品为每天生活的必需品，应以

每天供应为原则。日配理货员工作职责具体如表 4-4所示。

表 4-4 日配理货员工作职责

工 作 职 责 主 要 工 作 辅 助 工 作

1）负责所有商品的补货、理货、价格

标签的检查

1）补货、理货、价格标签的检查

1）定期做好陈

列的清洁卫生

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103

第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

续表 工作职责 主要工作 辅助工作

2）负责检查全部的陈列柜、冷藏库、

冷冻库的温度是否正确

3）负责检查商品的保质期和商品包装

情况

4）负责零星散货的收回

5）负责整理冷藏库、冷冻库的商品，

使储存有序

2）检查陈列柜、冷藏库、冷冻库的温度是否

正确

3）检查商品的保质期和商品包装

4）零星散货的收回和质量检查

5）整理仓储区域

6）每日将需要换货的商品放在指定的地点

7）营业结束后，将陈列柜的帘子或盖子封好

2）做市场调查

五、夜间理货员的工作职责

夜间理货员的工作职责如表 4-5所示。

表 4-5 夜间理货员工作职责

工作职责 主要工作 辅助工作

1）负责全部商品的夜间补货、货

架陈列更改、促销区域的商品陈

列、仓库或库存区管理等工作

2）与全部夜班值班人员共同做好

夜间卖场安全、门禁、警报设置

等工作

3）负责晚间进货的处理

4）负责将白天未处理的楼面零星

散货处理完毕

5）负责与早班同事一起完成开店

前的清场工作

6）处理夜间发生的紧急理货事件

1）参加部门会议，阅读工作日志，及时

掌握公司及本部门的信息和政策

2）详细了解当晚的夜间来货情况，对快

讯商品、堆头商品、端架商品的存货进

行了解

3）把握整个夜间补货的进度和质量，在

清早开店前，完成所有的补货、理货、

仓库整理、价格标识等工作

4）了解有关的系统报告，尤其是库存更

正报告、变价报告、收货报告、快讯商

品报告等

5）及时整理通道上的叉车、卡板、铝梯

等用具

1）协助夜班安全员一起

控制超市的所有门禁的

开关，处理紧急突发事件

2）协助做好夜间整个门

店的清洁卫生工作

3）协助做好安全防火、

防盗工作

合格理货员的八项注意

在卖场里，虽然理货员不与顾客进行最直接的交易，但是仍有很多机会与

顾客面对面地接触。而且他们的言谈举止都代表着企业，因此只有不断地提高

理货员的素质和业务能力，才能保证产品在激烈的市场竞争中立于不败之地。

那么，如何做一名合格的理货员呢？这里有八项注意：

1）应服从公司管理，遵守门店的规章制度。

2）要胸怀大局，以公司利益为根本利益。“一损俱损，一荣俱荣”，公司

效益与员工自身利益息息相关，坚决不能做损坏公司利益和形象的事情。

3）理货员要牢记商品管理销售的基本知识，并在实践中加深理解，进而

形成一套自己独特的工作方法。另外，要切实搞好商品陈列，将过期商品和

商品丢失率降至最低。

4）要有一颗真诚服务的责任心。工作中推行微笑服务，使用真诚的礼貌

用语，绝对不能把自己的不良情绪带给顾客；顾客遇到困难时，要热情相助；

104

连锁企业门店营运管理

顾客有不懂或不理解的事情，应认真仔细地解释，绝对不能与顾客争吵。要

切记：和气生财，顾客永远是对的。

5）要处理好上下级及同事间的关系。在领导面前，不阿谀奉承、不搬弄

是非。同事间要互助互爱，并做到宽以待人、严以律己，绝对不能勾心斗角

和斤斤计较。尤其在上班期间更要协调一致，交接时勿忘向对班转达早班会

内容和本班主要事件及在下个班次应注意的问题。

6）善于总结。每天要自我反省，总结工作中的得与失、成功与失败，以

利于自身发展，从而使工作做得更好。

7）协助部门主管做好新员工的“传、帮、带”工作。新员工是公司的新

鲜“血液”，企业只有不断注入新鲜血液，才能青春永驻。老员工应带动新员

工进行实践，把工作中的经验和教训毫无保留地传授给他们，帮助他们尽快

掌握工作技巧。

8）注意谈话的技巧。语言是一门艺术，理货员应根据谈话的场合及所面

对的不同人群，选择适当的方式、运用一定的技巧，让顾客心悦诚服地接受

自己的观点。

此外，理货员在工作中还应该利用工作之便随时关注竞争对手的促销动

向、产品情况以及销售状况等，并及时反馈给直接领导。

理货员要时刻牢记商品管理销售的基本知识，并且在实践中加深理解，

进而形成一套独特的工作方法。在工作当中要始终保持着一颗真诚的责任心，

因为工作中会遇到各种层次的顾客，在说话方面，必须有巧妙的讲话艺术，

要给顾客营造一个温馨的购物环境。顾客有困难或不理解的事，理货员要仔

细、耐心地解释，使他们能够愉快地购物。

（资料来源：阙光辉．2006．超市理货员．北京：中国劳动社会保障出版社）

第二节 理货员的作业内容

理货员的工作步骤可划分为营业前管理、店堂巡视、补货、商品整理、

商情反馈等环节，其作业工作流程，如图 4-1所示。

营业前管理

店堂巡视 商品整理 补货作业

与顾客交流 标 价

商品陈列

商品检查

商品反馈

图 4-1 理货员作业流程

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105

第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

理货员具体的作业流程可分为营业前、营业中、营业后三个阶段。每一

个阶段的工作内容如下：

一、营业前作业

1）打扫责任区域内的卫生。

2）检查购物车、购物篮。

3）检查劳动工具。

4）查阅交接班记录。

表 4-6所示为某连锁便利店理货员营业前工作自查表。

表 4-6 某连锁便利店理货员营业前工作自查表

年 月 日 时段

检查日期

检查项目 是 否

1）服装干净整齐，佩带好工号牌

2）办理交接

3）清洁整理货架

4）清洁责任区

5）清洁整理冷柜、冷风柜

6）商品标价、补货

7）清洁、整理商品

8）核对价目牌

9）整理补充必备物品：各种记录和笔、干净抹布

10）整理仓库

营

业

前

11）检查冰箱温度

门店： 签名： 日期： 班次：

注：工作完成时请打（√），否则打（×）；

请签名后再下班。

二、营业中作业

1）巡视责任区域内的货架，了解销售动态。

2）根据销售动态及时做好领货、标价、补货上架、货架整理、保洁等

工作。

3）方便顾客购物，回答顾客询问，接受友善的批评和建议等。

4）协助其他部门做好销售服务工作，如协助收银、排除设备故障。

5）注意卖场内顾客的行为，用温和的方式提防或中止顾客的不良行为，

以确保卖场内的良好氛围和商品的安全。

表 4-7所示为理货员营业中工作自查表。

106

连锁企业门店营运管理

表 4-7 某连锁便利店理货员营业中工作自查表

年 月 日 时段

检查日期

检查项目 是 否

1）站立服务，礼貌待客，热情和蔼回答顾客的询问

2）检查 POP 招贴是否规范，书写是否规范

3）巡视卖场，手拿干净抹布，清洁货架

4）整理货架商品、落地陈列商品

5）检查冰箱温度

6）冷藏冰箱内的商品排面整理

7）核对价目牌及商品标签价格

8）厂商进货验货、上货架

9）纸箱、空箱、空瓶收好

10）冷藏冰箱的定时补货

11）冷藏冰箱的不定时补货

12）货架的定时补货

13）货架的不定时补货

14）检视过期产品、变价、损耗商品

15）记录过期产品、变价、损耗商品

营

业

中

16）商品的安全管理

门店： 签名： 日期： 班次：

注：工作完成时请打（√），否则打（×）；

请签名后再下班。

三、营业后作业

1）打扫责任区内的卫生。

2）整理购物篮、购物车。

3）整理劳动工具。

4）整理商品单据，填写交接班记录。

表 4-8所示为某连锁便利店理货员营业后自查表。

表 4-8 某连锁便利店理货员营业后工作自查表

年 月 日 时段

检查日期

检查项目 是 否

1）所有用品归位

2）所有单据整理归位

3）交接班读账、填交班日报表

4）制服挂好、交待事项留言

营业后

5）协助现场人员处理善后工作

门店： 签名： 日期： 班次：

注：工作完成时请打（√），否则打（×）；

签名后再下班。

通常，门店执行《理货员每班次工作检查表》的工作情况纳入连锁企业

营运部考核门店的指标。理货员的作业自查表，必须由当班理货员填写，应

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第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

按时进行（不得提早或延误），每天填写完成后交于店长，一般由店长一星期

装订一次在店长会议时上交。在填写自查表时，如“是”则打“√”，“否”

则打“×”，无此项目则“空格”，而在时段检查中打“×”的部分，则应填

写未完成工作登录表。表 4-9所示为某连锁超市未完成工作登录表。

表 4-9 某连锁超市未完成工作登录表

发生时间 未完成工作项目登录 未完成原因 重新完成时间

门店： 签名： 日期：

注：“未完成工作项目登录”栏应填写实际发生的问题。

“未完成原因”栏应填写造成未完成该工作的真实原因。

“重新完成时间”栏应填写在何时间完成该工作的具体情况（《登录表》必须填满）。

第三节 理货员的作业流程管理

理货员的作业主要包括领货作业流程、标价作业流程、变价作业流程、

商品陈列作业流程和补货作业流程。

假日经济催火超市新职业

又要过春节了！“假日经济”火了市场、火了商家，也让各大超市中的理

货员、选址员、抄价员、防损员们忙得不亦乐乎。

职业：掌管货架一亩三分地的理货员。

出镜人物：高俊花，26岁，超市发双榆树店理货员。

理解误区：说到“理货员”许多人还感到有些陌生，在采访中一大部分

消费者认为，厂家的促销人员就是理货员，也有人把他们当做商场中的售货

员，或者干脆有人认为理货员的工作是在库房中管理货物。

其实，“理货员”是在连锁超市发展过程中产生的新名词，在货架上，同

类产品中哪家的货卖得最火，哪种商品又有让利促销了，哪种商品过节送礼

108

连锁企业门店营运管理

既经济又体面，哪种商品自己使用最实惠，他们都“门儿清”。其岗位层次类

似于柜式服务商店中的售货员，但又具有自身的职业特征。简而言之，理货

员就是掌管着一个货架这“一亩三分地”，并向购物者提供服务的人员，在每

一个超市中，理货员都是绝对主力，他们至少要占到超市员工人数一半以上。

工作流程：巡视卖场—补充商品—整理商品—内仓取货（或货架上端取

货）—标价—陈列补货。

超市在营业中，陈列在货架上的商品必然在不断减少，当发现自己货架

某种商品缺货时，要及时补货。一般每个理货员辖区内都有几十种商品，最

多的可达一百多种。

每一个上架陈列的商品都要标上价格标签，以便顾客选购和收银员计价

收款。这项作业运作很简单，几分钟内就可学会，一天内就能熟练操作。

而当前面一排的商品出现空缺时，要将后面的商品移到空缺处，并朝前

陈列。这样既能体现商品陈列的丰富感，又符合了商品陈列先进先出的原则。

重要性：不同商品如何在货架上排列，理货员起着决定性作用，而商品

摆放位置好坏直接影响着其销售量，其中大有学问。一般来说，货架中间两

层的商品销售情况最好，因为其高度在 1.4～1.6 米，顾客拿起来很方便，既

不用弯腰也不用踮脚。而上层又要好于下层，试想站着就能做的事，谁愿意

蹲下来费那个劲，特别是一些腿脚不灵便的老人。不过，理货员也绝不会偏

向于谁，自己掌管的这块货架，哪些牌子商品卖得最火、知名度最高自然心

里有数，于是就把最好的销售位置让给它。而在顾客拿不定主意挑花了眼时，

理货员也只告诉顾客哪种商品销量最好，而不会对某种商品的质量、口味品

头论足进行比较。

职责：理货员不仅要熟悉自己负责的货架上商品的名称、规格、用途、

产地、保质期限、消费使用方法等，还要熟悉整个超市的各种商品购买地点，

做顾客的“活地图”，为其指引所需商品的位置是理货员最基本的职责。

在采访中，一位顾客想要购买附赠红色咖啡杯的雀巢咖啡，但当时红色

咖啡杯的赠送期已过，而改为新品种的黑色咖啡杯，顾客提出了黑色咖啡杯

不好看，而且是塑料做的，会烫手。于是，小高便耐心地为顾客讲解道，这

种咖啡杯为双层塑料，所以不会烫到手，而且它的喝水口是特别设计的不会

外漏，很适合开车时喝水用。她告诉记者，理货员不仅对辖区内每种商品现

在是否有促销活动要一清二楚，而且对商品附赠的“礼品”也要熟悉，因为

许多顾客对商品中的附赠品非常感兴趣，附赠品的好坏也直接影响着销量。

（资料来源：陈榴．2006．商场促销策划手册．北京：经济科学出版社）

一、领货作业流程管理

在营业过程中，陈列于货架上的商品在不断地减少，理货员的主要职责

就是去内库领货以补充货架，也有些连锁企业的门店（如连锁便利店）中，

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第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

除了饮料之外，是不允许有商品库存的，因而只要商品验收完毕，理货员即

可进行标价，补货上架陈列，或暂时放于内仓，待营业时及时补货。一般领

货作业流程如下：

1）理货员必须凭领货单领货。

2）领货单上理货员要写明商品的大类、品种、货名、数量及单价。

3）理货员对内仓管理员所发出的商品，必须按领货单上的事项逐一核对

验收，以免商品串号和提错货物。对于大型综合超市、仓储式商场和便利店

来说，其领货作业的程序可能不反映在内仓方面，而是直接反映在收货部门

和配送中心的送货人员方面。一旦完成交接程序，责任就完全转移到商品部

门的负责人和理货员的身上。

二、标价作业流程管理

标价是指商品代码（部门别和单品别）和价格以标签形式粘贴于商品包

装上的工作。每一个上架陈列的商品都要标上价格标签，有利于顾客识别商

品售价；也有利于门店进行商品分类、收银、盘点及订货作业。这项作业操

作很简单，易学，但标价的具体作业管理的要求很多，十分复杂。

1．标签的类型

目前我国连锁企业门店的价格标签有四种类型：

（1）商品部门别标签

商品部门标签表示商品部门的代号及价格。通常适用于日用杂品以及规

格化的日配品。

（2）单品别标签

单品别标签，表示单一商品的货号及价格。这种标签尤其适合于连锁超

市内的生鲜食品，可分为称重标签和定额标签。

（3）店内码标签

店内码标签，表示每一单品的店内码和价格，也可分为称重标签和定额

标签。

（4）纯单品价格标签

纯单品价格标签，只表示每一个商品的单价。

商品价格标签对连锁企业搞好门店商品管理有很大的帮助。其作用主要

有：识别商品的部门分类和单品代号，以及商品销售、盘点和订货作业；识

别商品售价，有利于商品周转速度的管理等。商品部门别标签、单品别标签

和店内码标签一般都可以用条码的形式很快地通过电脑来设计和制作。此时

标价作业的重点则是“对号入座”，而对那些仍需用价码机来标价的门店就必

须强调手工作业的管理与控制。

110

连锁企业门店营运管理

2．标签打贴的位置

1）一般商品的标签位置最好打贴在商品正面的右上角（因为一般商品包

装右上角无文字信息），如右上角有商品说明文字，则可打贴在右下角。

2）罐装商品，标签打贴在罐盖上方。

3）瓶装商品标签打贴在瓶肚与瓶颈的连接方。

4）礼品则尽量使用特殊标价卡，最好不要直接打贴在包装盒上，可以考

虑使用特殊展示卡。因为送礼人往往不喜欢受礼人知道礼品的价格，购买礼

品后他们往往会撕掉其包装上的价格标签，由此可能会损坏外包装，破坏了

商品的包装美观。这是理货员要特别注意的，应从细微之处为顾客着想。

3．标价作业应注意事项

进行标价作业时，主要应注意以下几方面：

1）一般来说，门店内所有商品的价格标签位置应是一致的，这是为了方

便顾客在选购时对售价进行定向扫描，也是为了方便收银员核价。

2）打价前要核对商品的代号和售价，核对领货单据和已陈列在货架上商

品的价格，调整好打价机上的数码，先打贴一件商品，再次核对如无误，可

打贴其余商品。同样的商品上不可有两种价格。

3）标价作业最好不要在卖场上进行，以免影响顾客的购物。

4）价格标签纸要妥善保管。为防止不轨顾客偷换标签，即以低价格标签

贴在高价格商品上，通常可选用仅能一次使用的、有折线的标签纸。

商品的标价作业随着 POS系统的运用，其工作性质和强度会逐渐改变和

降低。标价作业的重点会向正确摆放标价牌的方向发展，频繁的打价码作业

将不复存在，至多只有少量称重商品的店内码粘贴。图 4-2 所示为某超市理

货员在标价作业。

图 4-2 理货员在标价作业

三、变价作业流程管理

变价作业是指商品在销售过程中，由于某些内部或外部环境因素的影响，

而进行调整原销售价格的作业。

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第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

1．变价的原因

变价的原因可分为两种：

（1）内部原因

如促销活动的特价、连锁企业总部价格政策的调整、商品质量有问题的

折价销售等。

（2）外部原因

如总部进货成本的调整、同类商品的供应商之间的竞争、季节性商品的

价格调整、受竞争店价格的影响以及门店消费者的反应等。

2．变价作业注意事项

变价作业不论由何种原因引起，一般都由连锁企业总部采购部门负责，

采购部门会将变价的通知及时传达到各个门店，而门店理货员在整个变价过

程中应注意以下几个方面。

1）在未接到正式变价通知之前，理货员不得擅自变价。

2）正确预计商品的销量，协助店长做好变价商品的准备。

3）做好变价商品标价的更换，在变价开始和结束时都要及时更换商品的

物价标牌以及贴在商品上的价格标签。

4）做好商品陈列位置的调整工作。

5）要随时检查在变价后的销售情况，注意了解消费者和竞争店的反应，

协助店长做好畅销变价商品的订货工作，或者是由于商品销售低于预期而造

成商品过剩的具体处理工作。

3．变价时的标价作业

商品价格调整时，如价格调高，则要将原价格标签纸去掉，重新打价，

以免顾客产生抗衡心理；如价格调低，可将新的标价打在原标价之上。每一

个商品不可有两个不同的价格标签，这样会招来不必要的麻烦和争议，也往

往会导致收银作业出现错误。图 4-3所示为某超市理货员在变价作业。

图 4-3 理货员在变价作业

112

连锁企业门店营运管理

四、商品陈列作业流程管理

商品陈列作业是指理货员根据商品配置表的具体要求，将规定数量的标

好价格的商品，摆设在规定货架的相应位置。商品陈列的主要原则与方法参

照第七章的详细说明。

商品陈列的检查要点如下：

1）商品是否有灰尘？

2）货架隔板、隔物板贴有胶带的地方是否弄脏？

3）标签是否贴在规定位置？

4）标签及价格卡售价是否一致？

5）POP是否破损？

6）商品最上层是否太高？

7）商品是否容易拿取、容易放回原处？

8）上下隔板之间间距是否适中？

9）商品陈列是否做到先进先出？

10）商品是否做好前进陈列？

11）商品是否快过期或接近报警期？

12）商品是否有破损、异味等不适合销售的情况存在？

五、补货作业流程管理

补货作业是指理货员将标好价格的商品，依照商品各自既定的陈列位置，

定时或不定时地将商品补充到货架上的作业。所谓定时补货是指在理货员每

班次上岗前或非营业高峰时的补货。所谓不定时补货是指只要货架上的商品

即将售完，就立即补货，以免造成由于缺货影响销售。

1．商品补货的原则

1）商品缺货和营业高峰前、结束营业前必须进行补货。

2）补货以补满货架或端架、促销区为原则。

3）补货区域的先后次序：端架→堆头→货架。

4）补货品项的先后次序：促销品项→主力品项→一般品项。

5）当商品缺货但又无法找到库存时，必须首先通过对库存数据系统进行

查询确定，确定属于缺货时，将暂时缺货的标签放置在货架上。

6）食品和有保质期限制的商品必须遵循先进先出的原则。

7）补货时必须检查商品的质量，外包装以及条形码是否完好。

8）补货时必须检查价格标签是否正确。

9）补货以不堵塞通道，不影响卖场清洁，不妨碍顾客自由购物为原则。

10）补货时不能随意更动陈列排面和陈列方式，依价格标签所示陈列范

围内补货，违反者将按规定处罚。

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第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

11）补货时，同一通道的放货卡板，在同一时间内不能超过三块。

12）补货时所有放货卡板均应在通道的同一侧放置。

13）货架上的货物补齐后，第一时间处理通道的存货和垃圾，存货归回

库存区，垃圾送到指定点。

14）补货时，有存货卡板的地方，必须同时有员工作业，不允许出现在

通道堆放卡板时，无人或来不及安排人员作业的情况。

15）促销人员可以进行补货，但不能改变陈列的位置和方法。

16）当某种商品缺货时，不允许用其他货物填补，或采用拉大相邻品项

排面的方法填补空位，要保留其本来的空位，除非新的陈列图到位。

2．卖场巡视和商品的整理作业

（1）清洁商品

要维持良好的卖场气氛，商品清洁非常重要，这是商品能卖得出去的前

提条件，尤其是在营业低峰时段，要做好整个货架的清洁工作。所以我们会

看到在连锁超级市场、便利店中，理货员在巡视卖场时抹布是不离手的，它

就像士兵手中的枪一样重要。

（2）做好商品的前进陈列

即当前面一排的商品出现空缺时，要将后面的商品移到空缺处去，商品

朝前陈列，这样既能体现商品陈列的丰富感，又符合了商品陈列先进先出的

原则。

（3）检查商品的质量

如发现商品损坏（如服装等）、变质、破包或超过保质期（如各类食品），

应立即从货架上撤下。

通常在连锁超级市场、便利店中规定，以下几种商品必须从货架上撤下：

过期商品、有变质现象的商品；接近有效期限的商品（以保质期×3/4为期限）；

各种严重瘪罐或严重锈蚀现象的商品；真空包装遭破坏的商品；商标脱落，

包装破旧的商品；遭灰尘严重玷污的商品；各种标志不清的商品（包括生产

日期、保质期、计量、厂名、地址等）；厂商已更改包装的旧包装商品；有破

损、缺件现象的工业品。

3．补货上架时的作业流程

（1）理货员补货作业流程

为了符合商品陈列的先进先出原则，通常补货上架要按照以下六大步骤

进行：

114

连锁企业门店营运管理

1）先检查核对欲补货陈列架前的价目卡是否与要补上去的商品售价一致。

2）将货架上原有的商品取下。

3）清洁货架（这是彻底清洁货架里面的最好时机）。

4）将准备补充的新货放至货架的后段。

5）清洁原有商品。

6）将原商品放于货架的前段。补货作业的流程如图 4-4所示。

卖场巡视

从内仓取货

标 价

商品补充

补货陈列

商品整理

NO

YES

图 4-4 理货员补货作业流程

（2）白天补货流程

1）寻找库存。将需要补货的商品的库存找到，优先补非整箱的库存。

2）检查商品质量。对商品的质量进行检查，包括保质期、条形码、外包

装以及是否干净等。

3）补货。将检查过的商品补充到陈列的货架、端架或堆头上。

4）库存归库存区。将剩余的库存封箱，改正库存单，放回原来的库存区

位置。

5）处理垃圾。对补货产生的垃圾进行处理，保持补货区域的卫生。

6）检查通道。最后检查通道，有无遗漏的商品、卡板、垃圾，价格标

签等。

7）补货结束。当所有的商品执行完以上程序后，补货结束。

（3）夜间补货流程

1）确定补货品项。将需要夜间补货的商品做记录。

2）填写补货单。填写补货单，列明补货商品的货号、陈列位置、库存位

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115

第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

置以及补货的要求等。

3）依单找库存。夜班补货的同事按单子找到库存，并将货物拉至相应的

通道。

4）检查质量。对商品的质量进行检查，包括保质期、条形码、外包装以

及是否干净等。

5）补货。将检查过的商品补充到陈列的货架、端架或堆头上。

6）库存归库存区。将剩余的库存封箱，改正库存单，放回原来的库存区

位置。

7）垃圾处理。对补货产生的垃圾进行处理，保持补货区域的卫生。

8）检查补货商品和价格标签。检查是否所有的商品均已经进行了补货，

同时检查所有补货商品的价格标签是否正确。

9）检查通道。最后检查通道，有无遗漏的商品、卡板、垃圾、价格标

签等。

10）补货结束。当所有的商品执行完以上程序后，补货结束。

第四节 卖场主要设备的使用与简易保养

现代化的管理设备中少不了电器设备。安全使用卖场中的电器设备，保

养与维护电器设备与我们每一个理货员都有密切关系。

这里主要介绍目前连锁超级市场与便利店使用最普遍的电器设备，即空

调器、冷冻柜、冷藏柜、日光灯等的功能、正确使用的方法以及简易的维修

方法。

一、空调器的使用与保养

人们都有这样的体验，当生活和工作在一个适宜的空气环境中，比如温

度适中、湿度不大、微风习习、空气洁净时，会感到精力旺盛，心情舒畅，

效率提高；反之，如空气环境恶劣、气温过高或过低、湿度很大、空气浑浊、

灰尘飞扬，就会感到心烦意乱、头晕脑胀，容易疲劳，甚至易引发各种疾病。

由于自然环境很难满足人们对空气环境各方面的需要，所以采用了人工的方

法将某一特定场所（如卖场）的空气调整到最舒适状态，这就是生产空调器

的目的。

（一）空调器的主要功能

1．调节温度

一般来说，人们的生活及工作环境与外界的温差不宜过大，保持在 5～8

116

连锁企业门店营运管理

℃左右对人体健康较为有益。在夏天，使用空调进行室内制冷降温，但如降

温过分剧烈，则由室外进入室内时要受到冷冲击；由室内走到室外则要受到

热冲击，这就会使人体感到不适。所以居室的室温夏季保持在 27～28℃；冬

季宜保持在 18～20℃。空调器温度调节功能主要依靠其内部的制冷循环系统

实现。

适宜的温度，能吸引消费者进入商店并愿意多逗留一些时间。然而时下

一些连锁商店并不是冬天没有足够的热度，或夏天没有足够的冷气，而是冬

天的温度太高或夏天的温度太低，使顾客望而却步或迅速离去。因此，每个

连锁商店虽都配置了现代化环境设施，如装配中央空调或添置大型立式空调，

但应注意调节适当的温度，以保证顾客良好的购买情绪。在运用这些现代化

设施的同时，还应在店内装设一定数量的空气调节器，实行人工通风，加设

门窗、防尘帘等。这样既保证了适当的温度，又保留了清新的空气，使顾客

在购物过程中保持舒适、愉快的心情。

2．调节湿度

空气过于潮湿或过于干燥都会使人感到不舒服。一般来说，相对湿度冬

季为 40%～50%，夏季为 50%～60%较为适宜。但如温度适宜，相对湿度即

使为 40%～70%变化，人也能适应。

空调器在制冷运行中伴随着去湿过程，因此在室温降低的同时室内相对

湿度也下降，以创造一个舒适的工作与生活环境。

3．调节气流速度

人处在适当低速流动的空气中比在静止的空气中要觉得凉爽，如处在变

速流动的气流中则会比处在恒速的气流中更觉得舒适。一般来说，室内以

0.1～0.2 米/秒变动的低速气流对人体最为适宜。制冷量相同的空调器，风量

不一定相同。风量大的空调器必然出风温度高；风量小的空调器，必然出风

温度低。空调器的风量大，室内空气流返量也大。空调器的气流速度与方向

的调节功能主要依靠离心风机及出风口上的转动格栅实现。

4．调节空气洁净度

空气中一般都有处于悬浮状态的固体颗粒或液体微粒。它们很容易随人

的呼吸进入气管、肺等人体器官，并粘附于其上。这些微粒往往带有大量细

菌，因此容易传播各类疾病。在密封性能较好的室内或某一特定场所，由于

人的活动、呼吸及工作，往往会使室内的空气浑浊、品质恶化。据有关资料

显示，门窗紧闭的 10 平方米房间，3 人在室内看书，3 小时后二氧化碳含量

增加 3倍；细菌量增加 2倍；灰尘数增加 9倍。因此，用空调器对空气进行

滤清显得十分必要。

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117

第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

空调器是依靠内部设置的新风门来补充新鲜空气的。有的空调器还装有

负离子发生器，来达到进一步改善室内空气品质的目的。与此同时，在空调

器室内部分进风口处（蒸发器前）装配滤尘网。滤尘网的功能是去掉室内空

气中的灰尘，以保持室内空气的洁净。

5．调节送风方向

空调器出风口上设有水平格栅和垂直栅，水平格栅用来调节气流出口倾

角。夏天进冷风时向斜上方送出，冬季送热风向斜下方送出。垂直格栅能左

右移动，即调节气流在室内的扩散范围。

6．控制房间温度波动

在 15～30℃范围，能自动调节室内温度，控制精度一般在±1～±2℃

范围。

（二）空调器的使用条件

1．环境温度

不同类型的空调器对使用的环境温度有不同的规定，如表 4-10所示。

表 4-10 空调器正常工作的环境温度规定

类 型 使用环境温度/℃

风冷型 21～43

热泵型 -5～43

电热型 ≤43

热泵辅助电热型 -5～43

1）风冷型：房间空调器使用的冷凝器都为自然风冷结构，因此它的最高

使用环境温度规定不得超过 43℃。当环境温度过高时，因冷却冷凝器的风温

太高，会导致冷凝温度过高，引起冷凝压力过大，压缩机会超负荷运行，最

终引起压缩机的过载保护器动作，从而切断压缩机电源，使空调器停止制冷。

由于房间空调器是一种舒适性空调设备。夏季一般空调温度达到 25～29℃

即可满足，而外界气温低于 21℃就不必设定为 21℃。若因特殊需要要求在

21℃以下，则应该另选其他制冷用空调器制冷。所以风冷型空调器设定温度

的下限为环境温度。

2）热泵型：热泵型空调器的使用环境温度为-5～43℃；制冷时允许的最

低环境温度为-5℃。其中不带化霜器的热泵空调器允许的温度为 5～43℃；

热泵辅助电热型空调器同热泵型空调器。

热泵辅助电热型空调器在制热情况下，既用电加热，又采用热泵辅助加

118

连锁企业门店营运管理

热。制热效率高，用电功率介于热泵型和电热型之间。

因此，用户在选择冷暖型空调器时，对冬季的用电功率必须加以考虑，

从节省用电的考虑出发以选择热泵冷暖型为宜。但要注意，热泵型空调器有

两类：一类无自动除冰（霜）功能，只能在高于 5℃的环境中使用，另一类

有自动除冰（霜）功能，可以在-5℃以上的环境中使用。

3）电热型：电热型空调器制冷时允许的最高环境温度为 43℃；制热时

的最低环境温度不作规定。电热型空调器的发热量，由它所配置的电加热器

的功率所决定，一般制热量略小于制冷量。若制热量过大，则电加热器功率

也大，必然导致工作电流也大，要求的相应工作线路、元器件及电源设备容

量也大，在日常运行中往往会带来一些麻烦，相应费用也增大。由于电热型

空调器制热量要略小于制冷量，因此如它的使用环境温度过低，则制热效果

就不理想。

2．电源

我国对房间空调器的工作电源规定为单相交流额定电压 220 伏；三相交

流额定电压 380伏。电源的工作电压允许波动±10%；电源的额定频率为 50

赫兹。

（三）空调器的使用与维护

空调器制冷的运转原理和制暖的运转原理是相同的，只是换能方向相逆

而已。要经济而舒适地使用好空调器，请注意以下几点：

1）空调器设置过冷或过热都对其不利，而且也浪费电。所以，空调器应

设定适当的室内温度，如果室温调节开关位于“CONT”位置，则空调器将

与室温无关而持续送风运转。

2）要定期清洁空气过滤器，过滤器如果被堵塞会减小风量和降低运转效

率，应每隔两星期清洁一次过滤器。

3）正确地调节风向，把风向调节成自动摆动送风，可获得均匀的室温。

4）尽量在必要时才开动空调器，充分地利用定时器，使空调器仅仅在必

要时才运转。

5）尽量不要让阳光和外界空气（特别是热风）进入空调区域，窗户要用

窗帘或百叶窗遮挡阳光，门要随手关闭。

6）冷气开放时，尽可能把热源放置在空调制冷区域外，比如说热水器等

发热电器。

为延长空调器的使用寿命，也应定期维护保养。进行维护保养时应注意

以下事项：

1）实施维护之前要关闭空调器，切断电源，拔出电源插头。清理空调器

电路区域时应用柔软的干布擦拭，千万不能用水擦洗，以免导致短路，也不

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第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

能使用以下方法清洗：

①即使清理外观，也不能用 40℃以上的热水，因为使用热水会使空调器

变形和褪色。

②不能使用汽油、油漆稀释剂、苯类化工品和磨光剂等，以免被腐蚀变

形或擦伤。

2）空调在使用季节中要定期清洁空气过滤器，在清洁空气过滤器时，应

轻轻地抓住空气过滤器的把手将其微向上抬起，抽出过滤器，如果过滤器实

在很脏，就使用大约 40℃的温水清洗，然后一定要将其吹干。切忌用力拧干

水分，更不能用明火烘干，最后把过滤器安装回原位后再试机，切忌在无空

气过滤器的情况下运转空调器，这样易使其发生故障。

3）空调器在使用季节结束后，先清洁保养室内和室外机，然后让空调在

送风的运转模式下运转 4～5个小时，使其内部干透，再拔掉电源插头，保护

断路器，最后用防尘罩罩好。如果每月解下防尘罩让空调在送风的运转模式

下运转 4～5个小时，则对空调器更有利。

二、冷藏、冷冻柜的使用与保养

（一）冷藏柜、冷冻柜的作用

1．保鲜作用

腐烂变质的食品会引起各种疾病。人们都希望能随时吃到新鲜的蔬菜、

鱼、肉和水果，而食品的新鲜主要表现在营养、水份、颜色、味道等方面。

大量的研究表明，大多数食品在 5℃左右营养损失最小；冷冻食品在-5℃以

下贮藏时营养损失也较小。而要达到这样的目的只有依靠冷藏柜、冷冻柜。

冷藏柜、冷冻柜对食品的保鲜作用，是我国传统的食品保存方法如风干、腌

渍、高温消毒等所不能比拟的。图 4-5所示为某超市使用的冷藏设备。

图 4-5 超市使用的冷藏设备

120

连锁企业门店营运管理

2．抑菌作用

细菌是在适宜的温度下生存繁殖的。低温对细菌的繁殖有相当高的抑制

作用。我们喝的牛奶，营养丰富，但在温度适宜的条件下，也是细菌生存繁

殖的好处所。若我们把牛奶放在冰箱里，使其温度保持在 5℃以下，就可以

大大抑制细菌的繁殖，并延长牛奶的保存期。

3．贮存作用

连锁超市与便利店都以供应食品为主，尤其是超市的副食品少不了要冷

藏、冷冻。因此，冷藏柜、冷冻柜的贮存作用就十分明显，但贮存时的温度

控制相当重要，表 4-11所示是贮存蔬菜和水果的最适宜温度。

表 4-11 贮存蔬菜和水果的最适宜温度

最适宜温度/℃ 蔬菜或水果

保存温度 冻结温度

柠檬 14.4～15.6 -1.4

香蕉 13.3～14.4 -0.8

西瓜 4.4～10.0 -0.9

草莓 0111 -0.8

桃子 -1.6～0 -0.9

葡萄 -1.1～-0.6 -2.2

苹果 -1.1～4.4 1.5

南瓜 10.0～12.8 -0.8

西红柿 7.2～10.0 -0.5

黄瓜 7.2～10.0 -0.5

圆辣椒 7.2～10.0 -0.7

茄子 7.2～10.0 -0.8

土豆 3.3～4.4 -0.6

莴苣 0111 -0.2

卷心菜 0111 春 0 秋-0.9

胡萝卜 0111 -1.4

洋葱 0111 -0.8

大白菜 0111 -0.3

（二）冷冻柜、冷藏柜故障的检查方法

如何检查冷冻柜、冷藏柜的故障呢？大量实践证明，较好的办法是通过

一看、二听、三摸，在获得大量感性认识的基础上，准确分析判断发生故障

的原因。

1．一看

看蒸发器结霜的情况，即看结霜均匀不均匀，完全结霜还是非完全结霜，

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第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

不完全、不均匀结霜属不正常情况；看冷冻室的降温速度，即看降温速度比

正常运转是否有明显减慢，明显减慢属不正常现象；看管路系统，特别看焊

接处，有无油渍迹象，如有明显油渍说明制冷剂有渗漏现象。

2．二听

听电冰箱的运行情况，通电后听电动机是否运转，听压缩机工作时的各

种噪音，听蒸发器内的气流声。若有下列声响则属不正常现象：

1）“嗡嗡嗡”，是电动机起动不起来的声音。

2）“嗒嗒嗒”，是压缩机内部金属的撞击声，说明内部运动件因松动而出

现的碰撞击。

3）“嘶嘶嘶”，是压缩机内高压引管断裂，发出的高压气流声。

4）“当当当”，是压缩机内吊簧断裂后发出的撞击声。若听不到蒸发器内

的气流声，说明制冷系统有堵塞。

3．三摸

摸压缩机表面运转时的温度，一般在室温 30℃以下时，如用手摸时应感

觉相当烫手，则属压缩机温度过高，应停机检查原因；若压缩机刚起动不久，

应等它运转一段时间以后再进行测量。

摸过滤器表面的温度，正常的温度应当与环境温度相差不多，手模上去

有微热感觉。若出现明显低于环境温度甚至有结霜现象，说明其中滤网大多

数网孔已被阻塞，使制冷剂流动不畅而产生节流降温。

摸冷凝器的温度，正常的温度约 50℃左右，其上端和下端温度均匀。

由于冷柜是各个部件的组合体，它们彼此相互联系和相互影响，因此在

实际工作中，只查出一种反常现象，是很难正确地判断出故障的。一般需要

找出两种或两种以上的反常现象来判断一个故障，才具有较可靠的准确性。

这是因为一种反常现象很可能是多种故障所共有的，而两种或两种以上反常

现象的同时出现，成了某种故障的特性，就可以排除一些可疑的因素，从而

正确地判定故障。

三、日光灯的常见故障和排除方法

日光灯是连锁门店中最主要的照明设备，表 4-12所示，说明了日光灯的

常见故障和排除方法。

检修电路说明：

1）检修电路断路的一般方法如下：先用测电笔检查总开关处，如有电，

再用校火灯头（一盏好的白炽灯，在灯座上引出两根线就成校火灯头）并联

在闸刀开关下两个接线柱上，如灯亮，则说明进户线正常；如灯不亮，说明

进户线断路，只要修复进户线，再用测电笔检查各个支路中的火线，如不亮，

则表明这个支路中火线断路，应修复接通火线；如各支路中用测电笔测得都

122

连锁企业门店营运管理

有电，那么再用校火灯头分别接到各个支路中去，哪个支路不亮，说明哪个

支路的零线断路了，需修复这个支路。

2）检修电路短路的一般方法如下：先取下干路上的熔断器盒盖，将校火

灯头串联在熔断器两端，如灯亮，说明是短路了。然后在各个支路中的开关

上用同样方法将校火灯头串联进去，哪一个支路中灯亮就说明哪个支路短路

了，只要检修这一条支路就可解决问题。

表 4-12 日光灯的常见故障和排除方法

故障现象 可能原因 排除方法

不能发光或

发光困难

1）电源电压太低，或电路压降太大

2）启动器陈旧或损坏，内部电容器击穿或

断开

3）接线错误，或灯脚接触不良

4）灯丝已断或灯管漏气

5）镇流器规格不合格，或镇流器内部电路

断开

6）气温较低

1）如有条件改用粗导线，或用升压设备

升高电压

2）检查后调换新启动器或调整内部电容

器

3）改正电路或加固灯脚接触点

4）调换新灯管

5）调换适当的镇流器

6）加热、加罩

灯光抖动或

灯 管 两 头

发光

1）接线错误或灯脚等松动

2）启动器接触点并合，或内部电容击穿

3）镇流器规格不合格，或接线松动

4）电源电压太低，或压降较大

5）灯丝陈旧，发射电子将完，放电作用

降低

6）气温低

1）改正接线，或紧固

2）调换新启动器

3）调换镇流器，或重新接线

4）如有条件，可改用粗导线或升高电压

5）调换新灯管

6）加热、加罩

灯光闪烁或

光有滚动

1）新灯管的暂时现象

2）单根管常有的现象

3）启动器接触不良或损坏

4）镇流器规格不合格，或接线松动

1）不需处理，或调头安装

2）有条件而又需要时，改用双管

3）使接触良好，或调换新的

4）调换适当的镇流器，或接好接头

灯光减弱或

色彩较差

1）灯管陈旧

2）气温低或冷风直吹灯管

3）电压太低或电路压降太大

4）灯管上积垢太多

1）调换新灯管

2）加罩或遮避冷风

3）如有条件可调整电压，或换用粗导线

4）清除灯管积垢

杂声与电磁

声

1）镇流器质量较差，或铁芯钢片未夹紧

2）电路电压过高，引起镇流器发出声音

3）镇流器过载或内部短路

4）启动器不好，开启时有辉光杂声

1）调换镇流器

2）如有条件设法降压

3）调换镇流器

4）调换启动器

镇流器受热 1）灯架内温度过高

2）电路电压过高或过载

3）灯管闪烁时间长或使用时间长

1）改善装置方法

2）如有条件调低电压或调换镇流器

3）消除闪烁原因或减少连续使用时间

灯管使用寿

命短

1）镇流器规格不合，或质量差，或镇流器

内部短路，致使灯管电压过高

2）开关次数太多，或启动器不好，引起长

时间闪烁

3）震动引起灯丝断掉

4）因接线错误而烧毁

1）调换镇流器

2）减少开关次数，或调换启动器

3）改换装置位置，减少震动

4）检查并改进接线

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123

第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

续表 故障现象 可能原因 排除方法

灯管两头发

黑，或有斑黑

1）灯管陈旧

2）若是新灯管，可能是因为启动器损坏，

使发射物加速蒸发

3）灯管内水银凝结

4）电源电压太高

5）启动器不好或接线不牢，引起长时间闪

烁

6）镇流器规格不合格

1）调换新管

2）调换新启动器

3）起动后即能蒸发

4）如有条件，调低电压

5）调换新启动器，或加固接线

6）调换合适的镇流器

第五节 营业员的权责

虽然连锁企业门店的贩卖方式随着营业形态、营业种类的不同，产生了

各种变化，但是以“贩卖商品”为主体的贩卖方式，仍是连锁企业门店的基

本贩卖形态。由于消费意识的变迁，对生活品质要求的强化，出现多样化与

个性化的消费导向，单单从事商品的买卖已不能满足消费者的购物需求，因

此如何塑造商品的附加价值，以及提供给顾客更多有关购物上的服务，就成

为一位现代商店优秀营业员所必须担任的使命。

营业员标价失误，商家应“吃进”

陈女士于 7月 28日在某商场专柜购买了两件儿童 T恤，当时衣服挂牌上

价格显示为 65元，然而陈女士无意中发现该挂牌竟有两层价格，撕开外面一

层，里面还有一层标价为 45 元，相差 20 元，金额虽然不大，但商家此种行

为的确令人费解，是否为价格欺诈，为此陈女士特意来崇安消委会投诉为其

主持公道。后经崇安消委会调查了解，此举为营业员失误所致，本着双方互

谅的态度，商家退还消费者 20元，当场表示歉意，并对营业员工作的不认真

行为进行了批评教育，陈女士对此结果也表示满意。

（资料来源：超联网）

一、现代门店营业员的基本条件

作为门店营业员应有一种认识，那就是至少必须具备下列条件，才能称

为现代的门店营业员。

1．以诚待客

连锁企业属于服务业的范畴，所以亲切有礼的服务绝不可缺。在销售的

124

连锁企业门店营运管理

过程中，门店营业员除了将商品卖出外，更应让顾客觉得钱花得值，心理有

十足的满足感。

2．表现出健康与活力

门店营业员是商店营运的灵魂，所以必须表现出朝气，使人乐于亲近，

不能无精打采、令人望而却步。即使没有客人上门，也要整理卖场、保持整

洁和有活力的样子。

3．培养良好的记忆力

这可以从两方面来说：一是对顾客的记忆，二是对商品的记忆。若能从

体型、特征、服饰去辨认来客，进而掌握其消费特性，就可以在顾客第二次

上门时，给予适当的服务并提供良好的建议，让顾客有宾至如归的感觉。

此外，对商品库存量多少、商品置于何处、补货及退货情形应有清楚认

识，才能对商品进行系统管理，否则顾客一问三不知，岂不贻笑大方。

4．注意自己的仪容仪表

门店营业员的穿着、谈吐、举止，影响着顾客对商店的第一印象，所以

千万不能奇装异服、浓妆艳抹甚至有不雅举止。若穿着制服，不要太强调“个

性化”，例如赶时髦、配饰特别突出等，尽量与其他工作同事取得视觉上的协

调，此外，制服的衣领、袖口要特别注意清洁，不要以为反正大家都穿的一

样，而不注意小节。

总之，一位优秀的营业员，每天在卖场上所接触的，可能是不同的人、

事、物，他必须具有这些从业素质，并通过亲身的体验，在工作中适应整个

环境，同时在交易过程中能针对出现的各种状况予以有效的处理，圆满地完

成销售工作，并且与顾客建立良好的关系。

二、营业员的工作流程

（1）开店前

1）准时上班到岗。

2）检查卖场货架及促销台的商品是否满货架。

3）检查货量不足的商品，准备订货或催货。

4）拉排面（当商品缺货时，不得以其他商品扩充排面）。

5）对于生鲜、冷冻食品及杂货等，需检查其新鲜度、品质及保质期，依

据清洁计划表落实执行清洁工作。

（2）开店前 15分钟

1）确保清空通道，并保持通畅清洁。

2）确认货品已满货架及促销台。

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第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

3）检查是否有遗漏价格牌或是否有未贴条码的商品。

4）检查条码及价格是否正确（含促销台上的海报）。

（3）上午上班

1）带领理货员整理仓库。

2）确认检查库存数量（计算机查询）。

3）确认将订单传真给供应商（供应商订货计划表）。

4）协助理货员处理当日的到货。

5）在卖场工作的应随时帮助顾客解决问题。

6）中午前确认收货区没有任何商品。

7）中午前确认所有促销台及商品是否满陈列。

（4）下午上班

1）巡视货架及促销台是否满陈列。

2）执行退货。

3）在卖场工作应及时处理当日的到货。

4）随时协助顾客解决问题。

5）应到而未到的商品再次向供应商催促。

6）确定所有验收单已核对无误。

（5）离开卖场前

1）确认货架及促销台满陈列。

2）确定收货区无任何商品。

3）确定仓库清洁整齐。

4）向店长助理（或副店长）汇报当天重点事件。

5）与晚班工作人员进行交接。

（6）每周工作

1）向竞争者作市场调查，并将市场调查结果填在商品调查报告上。

2）依据促销计划表给供应商下订单，并安排交换促销台。

3）清除退货商品。

（7）每月工作

1）检查计算机上库存数量与实际库存是否有差异，并将告知主管。

2）清理仓库及货架里外。

3）仓库的库存必须准确堆放（一种商品一个位置）。

4）做好盘点前的准备工作。

小 结

在连锁企业门店中，理货员是间接为顾客提供服务的销售员，负责商品

126

连锁企业门店营运管理

的陈列、补充、清洁等重要工作，必须严格履行其工作职责。理货员的作业

工作过程可分为营业前、营业中、营业后三个阶段。理货员的作业规范主要

包括领货作业、标价作业、变价作业、商品陈列作业以及补货作业。同时，

理货员还应该懂得卖场主要设备的使用与简易保养知识，因此，一个理货员

工作的好坏，是影响连锁企业门店销售额的重要因素。

一位优秀的营业员，每天在卖场上所接触的，可能是不同的人、事、物，

他必须具有较高的从业素质，并严格履行其工作职责，同时在交易过程中针

对各种状况予以有效的处理，圆满地完成销售工作，并与顾客建立良好的

关系。

复习思考题

一、名词解释

理货员 标价 变价作业 商品陈列作业 补货作业

二、填空题

1．理货员具体的作业流程可分为 、 、 三个阶段。

2．理货员的作业主要包括 、 、 、

和 。

3．一般商品的标签位置最好打贴在商品正面的 ，如该位置有商

品说明文字，则可打贴在 。

三、简答题

1．简述理货员的主要工作职责。

2．画出理货员作业流程图。

3．简述领货作业流程管理。

4．简述连锁企业门店标签的基本类型。

5．简述商品标价作业流程管理。

6．简述商品变价作业流程。

7．画出理货员补货作业流程图，并简述补货作业流程管理。

8．简述检查冷冻柜、冷藏柜故障的方法。

9．简述日光灯的常见故障和排除方法。

10．简述门店营业员的工作流程。

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第四章 连锁企业门店理货员与营业员作业管理

实 训 项 目

1．选择几种不同业态的门店，了解其理货员和营业员的工作职责和内容，

并作比较。

2．选择一家连锁企业门店（有可能的话，或选择几家），将学生进行分

组分别实习理货员和营业员岗位，以充分熟悉和掌握该岗位所具备的各种

技能。

案 例 分 析

从理货员一天的工作流程看员工管理

在零售店铺中有这样一类人，他们掌握所属商品部门中商品的品名、属

性、规格、价格水平以及保质期，哪里缺货哪里就能看到他们的身影，这就

是理货员。在卖场中，他们与收银员一样都是最基层的工作人员，但在一定

意义上，他们代表着超市的形象，是影响超市商品销售额的重要因素。

2007年 2月 3日早上 7点，北京超市发双榆树店理货员小韩，推上自行

车从家里出来，到路边的小摊买个煎饼果子，也来不及吃，一路猛蹬，径直

奔往单位。7点 30分，小韩就到单位了，这离上班时间整整早到了 20分钟。

由于离家远，害怕迟到（迟到三次这个月奖金就没了）小韩已经养成了早起、

早到的习惯。20分钟后，超市开门了，打卡签到，更换工作服，佩戴上工作

牌后就开始打扫卫生，准备迎接顾客。超市 8 点正式对外营业。按检查记录

进行大量的补货；保持排面整齐，依次向前递补，把新补充的商品放在后面；

做到商品正面面向顾客。缺货时及时补货，补货按照有关补货作业的流程及

规章进行。

检查货签是否对位，有变价的商品与价格是否相符，所贴条码是否正确，

摆放位置是否正确，货架上商品有无缺货状况，有无破损品或过期变质品，

这些都做详细检查并记录下来。看看自己的辖区内商品无破损，无变质。作

为一名老员工，这一流程小韩已驾轻就熟了。

11点 40分，两位先去吃饭的同事回来了，超市用餐时间是在 11点到 13

点，由于超市要保证不空岗，5位上班的同事分开轮流用餐，每个人有 45分

钟的吃饭时间。由于集团里有食堂，小韩一般都去那里，四菜一汤，自助想

吃多少吃多少，这对干体力活饭量大的小韩可谓莫大的补助。

该补齐的货也完成了，小韩开始围着自己的辖区到处转转，看到有碎纸

128

连锁企业门店营运管理

屑及空箱子等都把它收起来，通道地面要时刻保持清洁。同时他还担当了保

安的角色。当发现有可疑人员，要及时报告保安人员并做好跟踪工作，发现

偷窃人员时要交保安处理。另外就是收拾遗弃商品，顾客选好了某样商品，

中途又改变主意的情况很多，能把商品放回原处的固然很好，没有放回原处

的，理货员只好去归位，有的顾客甚至将楼上楼下的商品对调。对于这些被

顾客遗弃的商品，理货员要随见随收，不分辖区，像这样的劳动小韩每天都

要重复数百次。

临近下班时间，小韩到收银处收起当天顾客未结算的商品并办好有效手

续，把未完成的事情和一天遇到的问题向上级领导汇报。

14点 30分，小韩结束了一天的工作，晚班人员开始上班。

（资料来源：漆浩．2007．商店销售人员进修教程．北京：中华工商联合出版社）

怎样做好超市理货员，这看似简单、实非易事。掌握商品陈列方法和

技巧，正确对商品进行陈列摆放，其中的学问可不小。商品陈列必须根据

季节性商品、促销类商品、畅销商品、毛利率高低等特性，采取合理有效

的陈列方法和根据多种商品陈列的原则进行陈列；遵照零售店铺仓库管理

和商品发货的有关程序，有秩序地进行领货工作。作为理货员还要对新商

品的销售问题有敏感的认识，了解市场流行商品和时令商品。对于折扣折

让销售量大的商品、团购量大的商品、需大批量采购的商品，搞好市场调

查、掌握消费者需求等这些问题，及时上报主管，制定新产品购销计划。

1．结合案例分析理货员的工作流程及工作过程中的注意事项。

2．结合案例分析理货员必须具备的素质。

3．你是如何理解连锁企业门店理货员这个岗位的？

4．结合案例谈谈理货员岗位对连锁企业门店的重要性。 科

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