lezio kindly

Silvio Bartolomei

questo non è un libro, è una dispensa liberamente tratta con il supporto e contributo di vari autori, ha per obiettivo dare una traccia e degli spunti

metodologici, meglio esplicati a lezione

le lezioni dell'anno accademico 2010 - 2011 si terranno nei seguenti giorni:

29 novembre 2010 01 dicembre 2010 13 dicembre 2010 15 dicembre 2010

10 gennaio 2011 12 gennaio 2011 17 gennaio 2011 19 gennaio 2011

24 gennaio 2011 26 gennaio 2011 31 gennaio 2011 02 febbraio 2011

07 febbraio 2011

INDIVIDUO

Famiglia

Gruppo

Comunità

Società

© Sociologia di comunità e del territorio con elementi di diritto

pubblico – dott. Silvio Bartolomei

IL “GIOCO” delle SPINTE



6

Comunità

territoriali

Comunità

territoriali

famiglie

ComunitàComunità

associativeassociative

naturali

Comunità

politiche

Comunità

territoriali

Comunità

economiche

le Comunità Locali oggi si fondano su valori come la democrazia, la democrazia favorisce lo sviluppo, lo sviluppo contribuisce allo stato di benessere, il benessere contribuisce alla disgregazione

della famiglia e quindi della comunità che fonda in essa una delle sue cellule di base

Comunità

territoriali

Comunità

territoriali

famiglie

ComunitàComunità

associative

naturali

Comunità

politiche

Comunità

territoriali

Comunità

economiche

Comunità

territoriali

Comunità

territoriali

famiglie

ComunitàComunità


naturali

Comunità

politiche

Comunità

territoriali

Comunità

economiche

Comunità

territoriali

Comunità

territoriali

famiglie

ComunitàComunità


naturali

Comunità

politiche

Comunità

territoriali

Comunità

economiche

Comunità

territoriali

Comunità

territoriali

famiglie

ComunitàComunità


naturali

Comunità

politiche

Comunità

territoriali

Comunità

economiche



P.A.

7

SENSO di COMUNITA’

Senso diappartenenza

Integrazione eSoddisfazione

dei bisogni

Connessioneemotiva

condivisa

PotereFARE Competenza

Identità Territorio

condivisa

Autostima 7© Sociologia di comunità e del territorio con elementi di diritto


P.A.Sanità

& Sociale

Scuola&

Università

Sanità

AMBIENTE&

Territorio

CulturaP.A.

• il quartiere• il comune• la provincia• la regione• lo stato• l’Unione Europea• l’ONU



Qual è lo scopo, il compito primario diun operatore territoriale, sociale e culturale?

Quesito nr. 1

CREARE VALORE

Valore sociale Valore culturale Valore intellettuale Valore ecologico Valore umano Valore economico

© Sociologia di comunità e del territorio con elementi di diritto pubblico – dott. Silvio Bartolomei

Relatore

Note di presentazione

Suddividere la classe in gruppi di 4/5 persone e far eleggere un capogruppo. Far condividere il gruppo su questo quesito. Chiedere al capogruppo di elencare le problematiche e riscriverle sulla lavagna Quando lo stesso è stato fatto per tutti i gruppi, chiedere in che modo possiamo definire tutte le cose che sono state dette..

L’uomo è nato per due cose:

per capire e per agire,

quasi fosse un dio mortale!

Aristotele


CAPIRE AGIRE

Consapevolezza AzioneLa capacità di interpretarecorrettamente gli eventi

esterni ed interni, nonché di rapportarci ad essi con uno

scopo ed un senso di direzione chiari.

La capacità di prendere decisioni oculate e di dare loro un seguito attraverso l’acquisizione di precise

competenze (skill) volte ad ottenere dei risultati.


Relatore


LA SITUAZIONE DELLE AZIENDE – Durata: circa 10 min. (20’) In effetti, il programma di cui passerò a spiegarvi è indirizzato a due soli tipi di aziende. Solo queste! A tutte le altre aziende questo programma non può apportare alcun beneficio. A voi capire, dunque, se rientrate in una di queste due tipologie. Questi due tipi di aziende sono: aziende che hanno delle difficoltà e aziende che non ne hanno. Attenzione! Non sto parlando di problemi: quelli ne hanno tutti e lo scopo di questo programma non è certo quello di risolvere dei problemi. Quello è un divertimento che non voglio togliervi. No, sto parlando di difficoltà, cioè state percorrendo una strada e vi accorgete che è piena di ostacoli, alcuni dei quali fate fatica a superare. Vi ritrovate in una di queste due categorie? Tanto per farmi un’idea, per alzata di mano, chi è che incontra difficoltà nella propria azienda?… Chi non ne incontra?… Chi non si ritrova in nessuna delle due? Bene! Devo concludere che siete nel posto giusto. Ma secondo voi, chi ha maggiormente bisogno di formazione? Aziende che hanno difficoltà o aziende che non ne hanno? Perché? Perché la aziende che non hanno difficoltà sono aziende totalmente inconsapevoli che adottano la strategia dello struzzo. Prima o poi incontreranno grossi problemi e di chi sarà colpa? Degli altri, naturalmente! L’aforisma suggerisce di ridimensionare il problema, che molti capiscono come ignorarlo o aggirarlo. È una soluzione efficace a breve termine, ma non a lungo termine. La chiave per apportare cambiamenti duraturi e ridimensionare noi stessi, confrontarci con le nostre credenze e capire cosa fa veramente pulsare qualsiasi creazione umana, azienda compresa.

Mancanza diconsapevolezza/azione

Le malattiedella comunità


Quali sono, secondo voi, i problemi/ostacoli che affliggonouna comunità locale?

Quesito nr. 2


Relatore


Suddividere la classe in gruppi di 4/5 persone e far eleggere un capogruppo. Far condividere il gruppo su questo quesito. Chiedere al capogruppo di elencare le problematiche e riscriverle sulla lavagna Quando lo stesso è stato fatto per tutti i gruppi, chiedere cosa c’è in comune con tutte le risposte.

Ostacoli esterni


Ostacoli strutturali


Ostacoli soggettivi



Falsi ostacoli

Le malattiedella comunità


La stragrande maggioranza delle persone deciderà di cambiare

soltanto quando il dolore legato alla situazione che sta vivendo è

più forte della prospettiva di dolore legata al cambiamento.


CambiamentoMorte(Rottura)

ReiterazioneCultura

(Credenze)

Vecchiocomportamento

Nuovocomportamento

Stagnazione Crescita

CRISI



Falsi ostacoli

StagnazioneLe malattie

della comunità


Bisogno di certezzaCONTROLLO

POTERE

Impotenza Resistenza

Bisogno di certezza POTERE

Mancanza di azioneIncapacità di agire

ReazioneEvitare situazioni


RESISTENZA

A cosa resistiamo di più?

Cambiamento

Controllo altrui

Problemi

Diversità

Solitudine (essere ignorati)


IL FALSO CONTROLLO

In che modo cerchiamo di mantenere il controllo?

Imposizione (uomini)

Manipolazione (donne)

Razionalità

Remissività

Fuga


IL VERO CONTROLLO

CONTROLLO

Conoscenza

Comunicazione

Anticipazione (proazione)

Assunzione delle responsabilità

Trasparenza


L’ossessione delcontrollo


Falsi ostacoli


della comunità


Elenca 2 obiettivi che intendi raggiungereentro quest’anno.

Quesito nr. 3

Perché?


Relatore


Suddividere la classe in gruppi di 4/5 persone e far eleggere un capogruppo. Far condividere il gruppo su questo quesito. Chiedere al capogruppo di elencare le problematiche e riscriverle sulla lavagna Quando lo stesso è stato fatto per tutti i gruppi, chiedere in che modo possiamo definire tutte le cose che sono state dette..

L’essenza della consapevolezzanelle attività umane:

Obiettivi

Strategie© Sociologia di comunità e del territorio con elementi di diritto pubblico – dott. Silvio Bartolomei


Falsi obiettivi


Falsi ostacoli


della comunità


Motivazione

Depressione

Egocentrismo Senso d’impotenza

Altruismo Senso di potere



Falsi obiettivi

Depressione


Falsi ostacoli


della comunità


Cultura

Filosofia

Strategie

Azione

Risultati

Destino


Strategie

Azione

Risultati

Destino

Cultura

FilosofiaLinea della consapevolezza

Linea della visione



Falsi obiettivi

Miopiagestionale

Depressione


Falsi ostacoli


della comunità


Vita

Trasparenza

Apertura

Crescita / espansione

Equilibrio

Dinamicità

Contributo

Reattività

SISTEMA



Falsi obiettivi

Miopiagestionale

Depressione

Visione antisiste-mica


Falsi ostacoli


della comunità


Sono due i motivi per cui una persona/comunità fa una qualsiasi cosa:

1) Soddisfare i suoi valori

2) Soddisfare i suoi bisogni


I bisogni emozionali

Certezza

Incertezza/Varietà

Significato/unicità

Legame/amore


Certezza

Incertezza/Varietà

Significato/unicità

Legame/amore

Crescere Contribuire

I bisogni spirituali


La progettazione

SignificatoPerché? – Qual è il suo scopo? – In che modo migliorerà l’ambiente? -Quale valore aggiunto apporterà? - Ecc.

StrutturaQuanto costerà? - Quanto produrrà? - Quali sono le conoscenze/competenzenecessarie? - Come si sviluppa? - Ecc.

RelazioneCome andrà venduto/presentato? - Come renderlo più comprensibile/appeti-bile? - Come possiamo coinvolgere gli altri? - Ecc.


livello ottimaledi una

COMUNITA’LOCALE

da CHIè composta-Popolazione

-Addetti-Pensionati

-Disabili-etc.

DOVEsi ubica

-Il territorio-L’ubicazione

-Le tipicità-etc.

COSA(come) fa

-attività produttive- artigiani

-commercianti-fiere e mercati

-etc.

QUANDOin che tempo

-alla data del-fino al

-nel periodo-proiezione


Università di Padova – Consorzio Universitario di Rovigo –

Esiste oggi la Comunità Locale?

Esiste oggi la Comunità? O oggi siamo alla ricerca di un mito?

Si può fare a meno della Comunità? In una società altamente tecnologica il mito della Comunicazione globale, quando si vuole e con chi si vuole … è poi vero?

Non è che oggi vi siano dei modelli evoluti di Comunità, ma di fatto molto simili a quelli in auge nell’impero romano, nel medioevo, in India con le caste, in Cina con i “mandarini”?

La recente direttiva dell’Unione Europea sulle professioni cerca di eliminare le diversità tra ordini professionali e di eliminare gli ordini professionali stessi?


C’è chi sostiene, come Bulmer (1991) , che “comunità locale in termini geografici è significativa per le famiglie povere con figli piccoli, malati cronici, etc..” identificando così la

COMUNITA’ LOCALE con CETO SOCIALE.

Comunità locale come risposta ad una “debolezza” dell’individuo o di un gruppo di individui.

D’altro canto è sempre più viva un idea, non nuova, non legata alle necessità, ma delle scelte di appartenenza, di valore, di identità culturale, storica, personale, etc..

Non nuova questa idea basti pensare a dove, come e quando si è radicato il termine Comunitas … pensiamo alle comunità monacali monastiche sorte alla soglia del disfacimento dell’Impero Romano.

cum munus = che compie il proprio dovere insieme ad altri

communis = bene comune

communitas = comunità



Ciucci (1990) sostiene che “la Comunità è una dimensione del sociale e una costruzione sociale”, estendendo tale riflessione la comunità globale non esiste senza una comunità locale. Oggi si sente il bisogno non di NoGlobal ma di NewGlobal, in sintesi pensare e agire GLOCALE!

La Comunità come esigenza dell’individuo legata all’esigenze della parte “bestiale”, gli animali e le piante non esistono come individui se non per alcuni aspetti come gli ermafroditi.

O una Comunità come esigenza etica e politica di un insieme di individui, che si danno regole condivise e quindi democratiche; comunità come luogo di lobby positiva di valori e modelli. Comunità luogo fisico, spazio sociale, culturale, di compensazione delle criticità, etc.

In Etologia le comunità sono strategiche per il successo della specie, in particolare delle nuovo specie, non esiste un individuo evoluto (Mendel) se questo non fa evolvere la sua comunità. L’evoluzione non è un semplice processo individuale ma comunitario.

Tutte queste ottime ragioni e motivi per capire e capirci sul termine e sui contenuti di Comunità



I fondamenti della Comunità partono Tonnies con le due definizioni:

Gesellshaftsocietà

GemeinshaftVissuto comunitario



territoriali

associative

naturalipolitiche

economiche

LeComunità

Se la comunità si fonda su valori della democrazia, e la democrazia favorisce lo sviluppo del capitalismo, il capitalismo/consumismo contribuisce alla disgregazione della famiglia e quindi della comunità che fonda in essa una delle sue cellule di base



Alcuni studiosi affermano che, specie nella società americana, l’elemento oggi aggregante della famiglia è il “denaro contante”, unico aggregante sostitutivo ai valori solidaristici di parentela, unico legante di fronte alle difficoltà.

Fa riflettere come la ristrettezza delle risorse economiche aumenti la coesione e induca le famiglie ad un maggiore scambio e forme di aiuto reciproco. Divorzio come uno dei possibili sintomi della società del benessere!

La comunità può essere un placebo, soddisfa bisogni individuali, anche repressi: bisogni di potere, di essere protagonisti, di essere rispettati, di poter decidere qualcosa della propria vita e del proprio futuro e controllare ciò che accade nel proprio ambiente.

Anche il degrado sociale e le devianze trovano soluzioni più concrete e durevoli nelle comunità, trovano soprattutto strategie basate sull’attenzione e non sulla distrazione.

La Comunità locale quindi come mezzo e strumento e non come fine. Si pensi alla Comunità Europea



Comunità

Comunità

ComunitàComunità

Comunità

ENTELOCALE



ONU, WTO, FAOUnione EuropeaStatoRegioneProvinciaComuneEnte LocaleComunità Locale



analisi

rispostapolitica

RichiestaCittadinoComunità

© Sociologia di comunità e del territorio con elementi di diritto pubblico – dott. Silvio

Bartolomei


istruttoria

rispostatecnica



Bartolomei


stasi

Nonrisposta



Bartolomei

blocco iniziale

blocco finale

blocco azione blocco di lettura/scrittura

blocco di controllo

COME FARE L’ANALISI

blocco iniziale e finale:dal blocco iniziale dev'essere possibile raggiungere ogni altro blocco;da ogni blocco dev'essere possibile raggiungere il blocco finale;

blocco azione e blocco lettura/scrittura: hanno un solo input e un solo output

blocco di controllo:ha un solo input e due output

condizioni sugli input ed output (frecce): ogni input/output o entra in un blocco o confluisce in un input/output

flow chart


Bartolomei

Miglioramento continuo

ciclo di demmingCOME FARE L’ANALISI


Bartolomei

ANALISI INIZIALE

LOCALE

DO

PLAN

CHECK

ACT


Bartolomei

falsiostacoli

I soldi,

La gente

La cultura,

L’ubicazione,

Il territorio,

…….

OSTACOLISTRUTTURALI

OSTACOLISOGGETTIVI

OSTACOLIINTERNI


Sindrome del controlloin una Comunità locale

Perché si controlla?

Perché gli altri controllano?

Controllore o controllato?

POTERE : verbo o sostantivo? Se verbo forza dell’io, se sostantivo forza degli altri

Potere o non potere (impotenza)?

Potere o resistenza: a cosa si resiste?

-Al cambiamento

-Al controllo altrui

-Ai problemi (sono un tocca sana perché ti mettono in contatto con il tuo potenziale)

-Alla diversità

-Alla solitudine

Come si cerca di mantenere il controllo:Il maschio si imponeLa femmina manipolaRazionalitàRemissivitàFuga

Il controllo si esercita tramite:

Conoscenza

Comunicazione

Anticipazione (proazione)

Assunzione di responsabilità

Trasparenza© Sociologia di comunità e del territorio con elementi di diritto pubblico – dott. Silvio Bartolomei

I bisogni di una Comunità Locale

Bisogni spiritualiCRESCERE

CONTRIBUIRE

Bisogni emozionali

CERTEZZA

SIGNIFICATO / UNICITA’

INCERTEZZA / VARIETA’

LEGAME/AMORE

Com’è oggi la realtà!!??Università di Padova – Consorzio Universitario di Rovigo

È un insieme di dati?

E’ un insieme di ruoli?

E’ un insieme di singoli?

E’ un insieme di comunità?

E’ un insieme ?

E’ colpa della realtà o è colpa mia?

Ferdinand Tönnies (1855-1936), con la sua celeberrima opera del 1887,

Comunità e società (Gemeinschaft und Gesellschaft) 1. La comunità e' un rapporto reciproco sentito dai partecipanti, fondato su di una convivenza durevole, intima ed esclusiva.La vita comunitaria e' sentita (implica comprensione, consensus), durevole, intima (confidenziale), esclusiva; al contrario, la vita societaria e' razionale, passeggera, apparente (come tipo di legame), pubblica.Sono forme primitive di comunità:- il rapporto madre-bambino;- il rapporto uomo-donna;- il rapporto tra fratelli.Delle tre forme primitive di comunità, le prime due sono più istintive, la terza più umana.

COMUNITA' SOCIETA'

antica recente

convivenza durevole convivenza passeggera

convivenza genuina(confidenziale, intima, esclusiva)

convivenza apparente(pubblica)

Tönnies (1855-1936)

COMUNITA’

Rapporto madre-figlio(comunità di sangue)

Rapporto marito-moglie(comunità di vicinato)

Rapporto fratello-sorella(comunità di amicizia)

Comunità corrispondenti interdipendenti e compresenti legate al territorio

Comunità di spirito, non necessariamente legata al territorio

Nella comunità gli uomini vivono uniti nonostante tutto ciò che li divide

2.

• I rapporti di affermazione reciproca, se positivi, danno origine ad associazioni: la comunita' e' un'associazione organica (sentita dai partecipanti), la societa' e' un'associazione meccanica, artificiale e recente. L'Autore distingue comunita' di lingua, di costume, di fede; societa' di profitto, di viaggi, di scienze.

• La societa' e' il pubblico, il mondo: "in una comunita' con i suoi una persona si trova dalla nascita, legata ad essi nel bene e nel male, mentre si va in societa' come in terra straniera". La societa' implica delimitazione dei campi di attivita' e prestazioni reciproche di pari entita' (concetti di scambio e valore).

• La comunita' e' caratterizzata dal diritto familiare, la societa' dal diritto delle obbligazioni. In societa' gli individui rimangono "separati nonostante tutti i legami".Il potere nella societa' e' a vantaggio di chi lo detiene, nella comunita' e' finalizzato all'educazione ed all'insegnamento.

Tönnies (1855-1936)

Tönnies (1855-1936): Società e Comunità sono due concetti e due categorie, due strumenti di analisi della realtà

COMUNITA’

CONCORDIA

COSTUME

RELIGIONE

Si fonda su

ideepersoneluoghi

ideepersoneluoghi

ideepersoneluoghi

Nella comunità gli uomini vivono uniti nonostante tutto ciò che li divide

rapporto materno istinto comunità

di sangue parentela casa padre giustizia dignita' dell'eta'

rapporto coniugale abitudine comunità

di luogo vicinato villaggio principe forza dignita' ducale

rapporto fraterno ricordo comunità

di spirito amicizia città maestro saggezza dignita' sacerdotale

Tönnies (1855-1936)3.

Tönnies (1855-1936): Società e Comunità sono due concetti e due categorie, due strumenti di analisi della realtà

SOCIETA’

CONVENZIONE

POLITICA

OPINIONE PUBBLICA

È unaÈ fatta diÈ regolata da

Pensa conAgisce tramiteCondiziona / è condizionata

Si manifesta conCondizionaÈ condizionata da

È e si definisce come volontà sociale

Nella società gli uomini sono divisi nonostante tutto ciò che li lega

4.La volontà comunitaria implica comprensione (consensus, che ha natura singola) e concordia (unita' di cuore, che ha natura complessiva). La comprensione deriva dalla conoscenza reciproca che a sua volta richiede partecipazione e quindi vita

comune, e richiede anche somiglianza (linguaggio).Sono leggi fondamentali della comunita':

- l'assuefazione (parenti, coniugi, vicini, amici);- la comprensione;

- la vita comune (concordia).La comprensione e' tacita, "la concordia non puo' venire costruita"

La comunita' e' unita' nel differente, in essa le diseguaglianze reali non possono pero' essere troppo accentuate.

L'amicizia si fonda su un modo di pensare concorde e dalla comunanza di arti e professioni; i compagni d'arte sono compagni di fede e cooperano ad una stessa

opera. I rapporti di amicizia sono i meno istintivi e i meno condizionati dall'abitudine.

L'uomo si lega con le proprie opere, con il territorio, con la casa: possesso e godimento reciproco di beni comuni caratterizzano la vita comunitaria.

Tönnies (1855-1936)

Gemeinshaft e Gesellshaft non sono due parti dicotomiche e contrapposte, autoescludentesi, antitetiche, ma interdipendenti, interconnesse e compenetranti

(P.Donati -1991 - da una rilettura di Tönnies)

Gesellshaftsocietà

GemeinshaftVissuto comunitario

Max Weber nasce a Erfurt in Turingia nel 1864 e muore nel 1920

Comunità politica per Weber

“il cui agire è rivolto a conservare un territorio con la forza fisica o con le armi”

Max Weber (1864-1920): la Comunità non può essere definita oggettivamente, né da un punto di vista ecologico, né da un punto di vista socioculturale

a) La comunità domestica

b) La comunità del vicinato

c) La città

d) Il comune

e) La nazione

Comunità economica

Comunità sociali o società

COMUNITÀ POLITICA

Talcott Parsons (1902-1979) - la comunità è: “quella collettività in cui i membri condividono un’area territoriale comune come loro base di operazioni per le attività

quotidiane”.

La comunità come aspetto o dimensione analitica della società ed è caratterizzata da quattro elementi strutturali:

•La collocazione territoriale

•L’occupazione e la sede di lavoro

•La giurisdizione

•Il complesso comunicativo

ruoli e sede

Lex

Linguaggio, tel.,Posta, mezzi di trasporto

Luogo fisico

Robert Ezra Park (1864-1944) – il più importante rappresentante della scuola di Chicago Intende la comunità come un “sistema di interazioni”

Con Bugess conia il termine di “Ecologia Umana”Ernst Haeckel coniò il termine ecologia nel 1869oikos = casa o posto per vivere e logos = studio,

‘studio degli organismi nella loro casa’

Park ha una concezione dualistica (ecologica). La comunità è una popolazione territorialmente organizzata, radicata nel suolo e che occupa e in cui le unità individuali

si trovano in una relazione di mutua dipendenza (simbiosi).

Piramide ecologica = Piramide sociale

Società = Livello culturale

Comunità = livello biotico

Territorio = nicchia ecologica

Visione organicistica ed ecologica di Park

MacIver (1949) sostiene che esite una Comunità quando i membri di un gruppo, piccolo o grande, vivono insieme in modo tale da condividere non questo o quel particolare

interesse, ma le condizioni di base di una vita in comune

Comunità totalizzante per gli individui, Comunità esiste solo se c’è autarchia

MacIver descrive la comunità mediante due elementi:

•Località o area territoriale (Aspetto fisico)

•Sentimento (aspetto psico-socio-culturale)

Secondo Berger e Luckman “la realtà è una costruzione sociale”

La comunità è ciò che la gente pensa che sia

Interazionismo simbolico

Le concezioni di comunità emergono da:

a) Interazione di reti di comunicazione

b) Flussi informativi tra vari soggetti

Tra residentie

istituzioniFormali o informali

Secondo Webber (1970) ormai siamo nella dimensione della Comunità senza prossimità o comunità di interessi

In un mondo globalizzato e con una forte diffusione dei mezzi di trasporto e di comunicazione, non esistono più condizionamenti territoriali

Comunità come sistema

La comunità può essere vista come un insieme di parti o di elementi fra i quali intercorrono fitte transazioni; tale esigenza è nata dalle nuove discipline scientifiche.

Un sistema come insieme di parti correlate tra loro e funzionanti come un tutto. Il sistema chiuso quando lo scambio con l’ambiente è limitato o nullo (è un sistema quasi

del tutto teorico); sistema isolato cioè parzialmente aperto con l’esterno; sistema apertoè quello che ha un costante rapporto con l’esterno.

Questa teoria è un “evoluzione” della comunità ecologica.

Parole chiave: omeostasi

La psicologia ecologico-transazionale studia le transazioni, gli scambi tra gli individui, piccoli gruppi e sistemi.

I principi della teoria:

a) l’obiettivo di un intervento sociale è il cambiamento del sistema; il cambiamento è il processo fondamentale; il cambiamento inizia da dove si è e avviene in funzione di

uno scopo; ogni cambiamento implica turbolenza;

b) La complessità è una caratteristica fondamentale di tutti i fenomeni;

c) L’incertezza è la caratteristica fondamentale del mondo in cui viviamo.

Long (1986) ha elaborato la teoria della Comunità come ecologia dei giochi. Il gioco come comprensione e prevsione del comportamento degli individui. Conoscendo il ruolo

e il gioco in corso, possiamo predire in modo efficace il comportamento dell’individuo.

L’uomo è un animale che progetta e crea giochi e li gioca. I gruppi e le organizzazioni sociali creano soddisfazioni, sia attraverso i loro scopi che attraverso il processo, il gioco

come mezzo. Gioco politico, economico, bancario, ecclesiastico, etc.

Newbrought (1989) è un gruppo di individui che vivono insieme.

C’è un territorio, un senso di appartenenza, dei riti; la comunità come relazione dell’individuo con il gruppo sociale, definito come il problema dell’uno e dei molti.

COMUNITA’ ORGANICA --- le api e l’alveare

COMUNITA’ PER CONTRATTO SOCIALE --- c’è un contratto tra l’individuo e il collettivo, visione illuminista, legata ai gruppi di interesse

COMUNITA’ ELEMENTO DI UN SISTEMA SOCIALE UMANO --- il modello organico e contrattuale sono incompleti, è necessario avere una verità di molti che integra e rende

interdipendente l’uno.

Il principio ispiratore è che l’uno è sempre insufficiente e imperfetto e ha bisogno dell’aiuto di altri, tale dipendenza è risolta in vari modi: la comunità organica enfattizza

l’esserne parte e la lealtà; la comunità per contratto cocialeenfatizza l’eroe, attivo e indipendente, oggi diremmo il leader; la comunità del sistema sociale umano tende

all’integrazione e all’interdipendenza di tutti nella società creando così legami.

Libertà, fraternità,uguaglianza come base per una teoria della comunità per valutare l’impatto delle politiche sociali.

La comunità a responsabilità limitata

C’è chi sostiene da tempo che non ha senso chiedersi se la comunità locale esiste o no, ma piuttosto chiedersi per chi e in che misura essa esiste, diventano determinanti aspetti

quali:

• I bisogni delle persone e le alternative possibili di soddisfazione;

•La capacità della comunità di soddisfare questi bisogni;

•La compatibilità o l’accomodamento dei bisogni delle persone e delle capacità della comunità.

Aziende, partiti, sindacati, associazioni culturali, gruppi di volontariato, etc. sono entità comunitarie anche se non hanno base territoriale ?

D. Chavis e D. McMillan (1986) hanno elaborato una teoria integrata di diversi approcci: ecologico, sistemico, interazionista simbolico e ecologico/transazionale che viene

definita

Senso di comunità

Gli individui, per superare solitudine e isolamento a cui sono condotti dall’assotigliarsi dei legami familiari, parentali e di vicinato, sono alla ricerca di appartenenze e di

legami significativi, di contesti cioè che consentano di vivere il senso del “noi”

a) Il senso di comunità è una forza che agisce all’interno, influisce positivamente sugli individui e della comunità, influenzata da altre forze;

b) Il senso di comunità è un vissuto sperimentato da alcuni e trasmigrato agli altri appartenenti alla comunità (legame affettivo, di appartenenza, di aiuto, etc.)

c) Il senso di comunità è il risultato affettivo di un investimento individuale e collettivo e un fatto di motivazione per l’individuo e i membri che vi appartengono

Tutto ciò viene a fondersi in quattro elementi: senso di appartenenza e di connessione personale, influenzamento e potere, integrazione e soddisfazione dei bisogni e

connessione emotiva condivisa.

SENSO di COMUNITA’

Senso diAppartenenza

Territorio

Integrazione eSoddisfazione

dei bisogni

Connessioneemotiva

condivisa

Potere

SICUREZZAEMOTIVA

IDENTIFICAZIONE

CONFINI

SISTEMADI SIMBOLI

COMUNI

INVESTIMENTOPERSONALEAFFETTIVO

senso di appartenenzae

di connessione personale

Università di Padova – Consorzio Universitario di Rovigo – Corso di Laurea in Educatore Sociale, culturale e Territoriale

individuo

PICCOLOGRUPPO

COMUNITA’

influenza e potere

integrazione e soddisfazione dei bisogni

competenza

successo

status

Nutrimento dell’autostima Protagonismo

integrazione e soddisfazione dei bisogni

negati

illegittimilegittimi

Bisogni/desideri

Valori condivisi

Modalità disoddisfazione

IllegIttIme

rIfIutate

legIttIme

accettate

Scala di priorità

connessione emotiva condivisa

Senso di comunità

alto

Senso di comunità

basso

tolleranza alta

tolleranza bassa

IndifferenzaLiberi ma

soli

Solitudinedisgregazione

Accettazione delle

differenze

Forte controllo

sociale rifiuto della diversità

Fattori negativi

• ambiguità delle relazioni• umiliazioni inflitte ai membri

fattori positivi

• eventi conclusi con successo• valenza degli eventi

• condivisione degli eventi• riconoscimenti dati ai membri

connessione emotiva condivisa

Significatività della relazioneContatto fra le persone

C.L. e ricerca della felicità

• Chi siamo• Cosa facciamo• Dove andiamo

• Azioni• Obiettivi• Visione

La comunità locale non è un unica “comunità”.

Esistono delle sotto-comunità o comunità di settore:

- Famiglia

- Associazioni di volontariato

- Condominio

- Parrocchia

- Scuola

- Ospedale

- Immigrati

E’ interessante studiare queste comunità di settore con il senso della comunità locale e realismo, ci porta a modificare la qualità percettiva

delle stesse, consentendoci di cogliere aspetti sottovalutati o nascosti, dando senso nuovo, un ottica nuova.

Questo può consentirci di apprendere e relazionarci tra persone e/p coordinare il lavoro delle stesse comunità con nuovi elementi di

comprensione e pertanto portarci ad analizzare le caratteristiche e conseguentemente svolgere un’azione più efficace.

Famiglia

Base e fondamento della comunità:

Comunità familiare in Europa (cristiana)

Comunità familiare in USA (qui, quo, qua)

Comunità familiare in America latina (favelas)

Comunità familiare in CINA (individuo - collettività)

Comunità familiare in Idia (individuo – gruppo/casta)

Comunità familiare in Africa (carpe diem)

Comunità familiare in Europa

Comunità familiare in Italia, Francia, Germania e Gran Bretagna, etc.

Impostazione della morale familiare cristiana (nelle varie modifiche e diversità: protestante, luterana, anglicana, cattolica è presente e innegabile)

Famiglia

In estrema sintesi si possono individuare tre orientamenti di politica sociale familiare:

Orientamento privatistico: famiglia come entità isolata, che si rivolgono direttamente al mercato (fatto salvi alcuni servizi pubblici) per soddisfare i propri

bisogni. Viene meno la funzione di mediazione del terzo settore e la forbice economica si manifesta marcatamente.

Orientamento istituzionale: privilegia il soggetto pubblico come rogatore di prestazioni e servizi e si appoggia sul terzo settore (soggetti sociali). Famiglia

come portatrice di esigenze e bisogni, valore positivo ridotto.

Orientamento societario/relazionale: in cui vengono a crearsi rapporti bi o pluri relazionali, tra Stato e famiglia, tra famiglie e tra istituzioni pubbliche; la famiglia

ha un ruolo attivo e lo Stato ne regola le competenze

Associazioni di volontariato

Sociale e socio-assistenziale

Ambientale

Sportivo

Ricreativo

Culturale, musicale, etc.

GRUPPI DI CONSUMO CRITICO

http://www.altromercato.it/

http://www.retegas.org/

http://www.altromercato.it/�

http://www.retegas.org/�

Condominio

Il problema della qualità della vita è uno dei grandi temi, in particolar modo legata alla “sub-urbe” cioè alla vita condominiale. E’ sicuramente l’unità base di vita urbana, a cui alcuni per ceto, per scelta e per circostanza scelgono o anelerebbero allontanarsi, altri traggono da questa esperienza dimensioni psicologiche di sicurezza, dominio e controllo dell’intorno, se così non fosse non ci si spiegherebbe le realtà delle metropoli. Il condominio così come nella accezione più in uso è un edificio in proprietà comune, in tutto o in parte: ingresso, le scale, l’ascensore, il giardino, il tetto, la CT, etc.

E’ una comunità possibile, ma spesso non diviene quasi mai una comunità reale. Ci sono condomini molto diversi tra loro, per dimensioni, luoghi e situazioni, basti pensare ai condomini CITA di Marghera, o i condomini di città giardino a Padova. Ci sono condomi costruiti per essere e fare comunità e ci sono dei condomini dormitorio. L’urbanistica e la qualità dell’edificato condizionano le relazioni e ovviamente la privacy…. (un muro in carton gesso…)

Condominio 2

Alcuni condomini sono caratterizzati da avere un nome, altri no e sono identificati solo con la via e il numero civico. Alcuni evocano simboli altri invece sono anonimi e identificano nel loro insieme anche un quartiere (via Anelli…)

I condomini hanno confini fisici evidenti, la presenza o meno di un custode o di un portiere ne identifica la tipologia e anche le problematiche.

Una delle problematiche condominiale è la gestione degli spazi comuni: interni o esterni, la loro fruizione e il loro utilizzo è fonte di mediazioni e ….

Le riunioni di condominio sono disciplinate dal Codice Civile, tale è l’importanza e l’articolazione delle problematiche, che possono essere affrontate nella sala condominiale o in altri spazi idonei a seconda del numero dei convenuti.

L’amministratore condominiale è una figura professionale specifica oggi più di ieri, necessita di competenze, accuratezza e precisione, qualità non facili da individuare, reperire e mantenere!!!

Parrocchia

La parrocchia è una delle “unità di base” della Chiesa cattolica. Le parrocchie sono territoriali e distribuite nel territorio storicamente assegnato ad un Vescovo, facenti parte di una Diocesi (dal latino diocesi,

dal greco dióikésis, da dioikéó = “amministro”). Ogni vescovo regge una diocesi ed esercita il suo ministero in seno al colelgio episcopale (CEI), in comunione con il vescovo di Roma, I sacerdoti esercitano il loro ministero in seno al presbiterio (dal latino presbyterium, dal greco presbùteron =

“consiglio degli anziani”) della diocesi, sotto la direzione del Vescovo.

La parrocchia è un punto importante per i fedeli ma non solo, in parrocchia si trovano vari “servizi” e attività di volontariato. E’ una comunità territoriale, in quanto ha nome, confini, la festa, la chiesa, il patronato, l’integrazione dei bisogni e la connessione emotiva.

La parrocchia è retta da un parroco, o da un laico, soprattutto per gli aspetti amministrativi. C’è un consiglio pastorale eletto tra i parrocchiani che partecipano e appartengono alla parrocchia, con funzioni amministrative, ma non solo, anche di scelta e condivisione e metabolizzazione dei percorsi.

Parrocchia 2

La parrocchia è la casa comune: il luogo della catechesi, è il cuore della vita liturgica delle famiglie cristiane. La casa comune è

generalemente composta dalla chiesa, dal campanile, dal patronato, le sale parrocchiali, dalla canonica, dal “campetto”. La chiesa e il

campanile sono simboli forti da qui il Campanilismo.

Le celebrazioni o feste liturgiche, nel corso dell’anno vi sono in tre tempi distinti: ordinario, avvento e quaresima, si rievoca la vita, le

azioni e il pensiero di Cristo con la simbologia, la preghiera, l’ascolto. Le feste sono un legame temporale e fisico importante della comunità

così come le consacrazioni: battesimi, comunioni, cresime, matrimoni e funerali.

Il parroco è il “pastore”, il padre spirituale della parrocchia. Con lui e attraverso lui la parrocchia cammina, grazie ad una attività pastorale

che coinvolge e coordina le varie attività. Il consiglio parrocchiale ha il compito di coadiuvare il parroco nelle scelte amministrative e

gestionali, con specifiche deleghe da parte del parroco.

Parrocchia 3

La parrocchia crea una comunità nella comunità locale, crea occasioni per le persone, di incontro, condivisione, crescita. Crea la possibilità di avere dei

ruoli sociali e comunitari, che possono gratificare le persone e i gruppi attivi

Il legame spirituale e le tensioni etiche e morali tengono unite le persone, accomunando i credenti, rinforzando il loro legame, ovviamente con elementi

di continuità e di discontinuità.

La parrocchia, specie in alcune realtà, è l’unico centro di aggregazione che coinvolge fasce d’età eterogenee. E’ un ottimo osservatorio sulla comunità

Più parrocchie possono identificarsi e costituire un vicariato, sono aree territoriali omogenee per problematiche, in cui opera un vicario del vescovo, un consiglio

vicariale e una comunità vicariale. Parrocchie e vicariati costituiscono la diocesi, le diocesi e i loro vescovi costituiscono la Conferenza Episcopale Triveneta, la CEI, che

ha un presidente, delle commissioni episcopali, degli organismi e uffici, la Curia Romana con la segreteria di Stato, le Congregazioni (per la dottrina e la fede, per le

cheise orientali,etc., i Tribunali (tra cui la Sacra Rota Romana, i Pontifici Consigli (per i laici, per la famiglia, dei migranti, etc., le Nunziature Apostoliche.

Scuola

Il mondo della scuola è un molto articolato: pubblica o privata?

La scuola è una vera e propria comunità. Lo è la scuola d’infanzia, lo è quella elementare, media, superiore, l’università. Ha un nome, dei confini, un sistema di norme e di valori, che accomunano il “sistema scolastico” differenziandosi per plesso, città, provincia, regione, stato.

Nella scuola e alla scuola ci si riferisce come comunità non solo perché si erogano dei servizi, scambio di nozioni e capacità, modelli culturali, valori, norme, modalità relazionali e lavori.

La comunità scolastica e la comunità locale sono in un rapporto di interdipendenza e si influenzano reciprocamente, mentre però i modelli di un ente locale sono rigidi e poco modificabili, quelli scolastici sono per necessità ed esigenza più elastici e proprio per tali ragioni possono fare e fanno cultura.

Scuola

La dinamica di percezione, monitoraggio, azione di comportamenti “devianti”, è si da un lato un problema per il mondo degli “adulti”, ma non solo, può presentarsi anche come occasione di modifica e cambiamento dei modelli e della scala dei valori, nonché la percezione degli stessi.

La comunità scolastica e la comunità locale, nella loro interazione conducono a:

- discutere e approfondire i modelli comportamentali;

- tutte le componenti hanno una quota di “potere” tale da indurre cambiamenti;

- tutti possono avere lo spazio attivo, e non passivo, di assumere comportamenti ricercando soluzioni.

Tali elementi che potrebbero sembrare banali o addirittura irrilevanti sono, invece, la base della convivenza civile e della democrazia.

Scuola

La democrazia educativa nella comunità scolastica è un percorso articolato, complesso, necessario per una democrazia reale, sia nei

rapporti verticali (insegnante/alunno), orizzontali (insegnanti/insegnanti, allievi/allievi) e intersistemici

(insegnanti/genitori, scuola/comunità locale).

Le decisioni in seno alla classe, al consiglio d’istituto riguardano direttamente le problematiche di gestione del potere e della

partecipazione.

Consiglio di circolo

Consiglio d’istituto

Distretto scolastico

Immigrati

La sensazione più comune, legata alla parte animale dell’essere umano è quella di minaccia, invasione di un

territorio, incapacità di accettar e riconoscere le diversità, come sfide, ricchezza, capacità.

Non tutti gli immigrati sono organizzati in comunità, anche se si fa sempre più strada in loro che il costituirsi in

associazioni e e gruppi organizzati li rende meno vulnerabili.

Le comunità di immigrati si contraddistinguono per luogo di residenza (sia di provenienza o attuale), per relazioni (comunità/gruppi aperti e gruppi chiusi), per attività

lavorativa (tessile/cinesi, trasportatori/ganesi, filippini/domestici ….).


IL PERCORSONORMATIVODELL'IDEA

REGIONALISTA

LE SCELTEDEI

COSTITUENTIdel '48

LO STATOREGIONALISTA

LE REGIONI

soluzioneintermedia

"StatoRegionalista"

Stato Federalecaratterizzato dall'Unione di Stati membri sovraniStato accentratoprivo di forme di autonomia

1) bisogno di democraticità - avvicinamento del potere politico alla collettività;

2) garanzia di possibili degenerazioni autoritarie mediante la contrapposizione di governi regionali a quello centrale;

3) diversi bisogni delle aree regionali;4) particolari situazioni etnico linguistiche per le

regioni speciali

A Statuto Speciale - Leggi Costituzionali n. 2 - 3 - 4 - 5 del 26/02/1948A Statuto Ordinario - Indicate nell'art. 131 della Costituzione nel numero 14 - Il Molise si aggiunse nel 1963 con Legge Costituzionale n. 3 del 27/12/1963


LE TAPPEFONDAMENTALI

Dal 1948 al 1970 solo un provvedimento normativo venne emanato per l'attuazione dell'Ordinamento Regionale, la legge 10/02/81953 n. 62.le tre fasi storiche del decentramento Amministrativo 1970 - 1977 - 1997le tre modifiche costituzionali 1/99 - 2/01 - 3/01L.C. 1/991) Elezione del Presidente della Regione2) Maggiore autonomia Statutaria3) Allo Statuto le cause di ineleggibilità e incompatibilità4) Definire la forma di governo5) Nuovo procedimento di formazione dello Statuto regionaleL.C. 2/01Regioni Statuto SpecialeL.C. 3/01a) capovolta l'elencazione degli Enti Territoriali, dal Comune allo Statob) viene riconosciuta una piena autonomia agli Enti (salvo i principi costituzionali)c) diversa e rovesciata ripartizione della potestà legislativad) riconoscimento costituzionale alle Regioni della condizione di una certa forma politica esterae) attuazione dei principi di sussidiarietà - differenziazione e adeguatezza nell'esercizio delle funzioni amministrativef) costituzionalizzato nell'art. 119 il "federalismo fiscale".


NATURAGIURIDICA

ORGANIDELLA

REGIONE

LAREGIONE

Ente territoriale costituzionale dotato di autonomia statutaria - politica - legislativa - amministrativa e finanziaria - Ente ad appartenenza necessaria

CONSIGLIO REGIONALE

GIUNTA REGIONALE

PRESIDENTE DELLA GIUNTA REGIONALE

CONTROLLO STATALE SUGLI ORGANI REGIONALI (art. 126 Cost.)


ORGANI DELLA REGIONE

CONSIGLIO REGIONALEfunzioni:legislativa e regolamentaredi controllodi indaginedi inchiesta

composizione - da 30 a 80 Consiglieridurata - 5 anni

elezione - proporzionale con premio di maggioranza

Organi interni:Presidente

Ufficio di PresidenzaCommissioni Consiliari

Gruppi ConsiliariConferenza Capigruppo

I Consiglieri godono:a) dell'insindacabilità (art. 122, 4 c. Cost.)

b) libertà del mandato politicoc) particolare trattamento economico

d) non godono di immunità penali

Cause di ineleggibilità:L. 55/98 - Condanne definitive

L'eventuale elezione è nulla e l'Organo che l'ha deliberato è tenuto a revocarla con ammissione di ricorso al Tribunale Civile.

Sospensione di diritto in presenza di condanne non definitive.L'incompatibilità genera la scelta dell'interessato e poi, se permane, la dichiarazione di decadenza



GIUNTA REGIONALE

organo esecutivodi iniziativa legislativa

regolamentarepredispone bilanci

predispone programmi di sviluppo



PRESIDENTE DELLA GIUNTA REGIONALE

Rappresenta la RegionePresiede la Giunta

Capo dell'Amministrazione

CONTROLLO STATALE SUGLI ORGANI REGIONALI (art. 126 Cost.)

Scioglimento del Consiglio Regionale• atti contrari alla Costituzione

• gravi violazioni di legge• ragioni di sicurezza nazionaleRimozione del Presidente della Giunta

con decreto motivato del Presidente della Repubblica sentita la Commissione per le questioni regionali

nei casi di:


AUTONOMIAdelle REGIONI

1) STATUTARIA

2) LEGISLATIVA

3) AMMINISTRATIVA


AUTONOMIAdelle REGIONI

1) STATUTARIAArt. 114 c.2 e 123 c.1

Natura Giuridica dello Statuto: sono leggi sostanzialmente e formalmente regionali

Statuto steso in armonia con la Costituzione.Determina- la forma di Governo- i principi fondamentali di organizzazione- i principi fondamentali di funzionamento- il diritto di iniziativa legislativa e referendaria- la pubblicazione delle leggi e dei regolamenti

Approvato dal Consiglio con maggioranza assoluta e con due deliberazioni successive in due mesi.

Può essere sottoposto a referendum da 1/50 degli elettori o da 1/5 dei Consiglieri.


2) LEGISLATIVA

ESCLUSIVA Art. 117 c. 2

CONCORRENTEArt. 117 c. 3

dello Stato e delle RegioniSpetta alle Regioni la potestà legislativa, salvo che per ladeterminazione dei principi fondamentali per i quali disponelegislativamente lo Stato.Esemplificativamente:- Rapporti internazionali e con l’Unione Europea- Commercio con l’estero- Tutela della salute- Istruzione e formazione professionale- Alimentazione- Ordinamento sportivo- Valorizzazione dei beni culturali e ambientali

dello Stato- Primaria vincolata al rispetto della Costituzionedell’Ordinamento comunitario e dagli obblighi internazionali- ripropone l’elencazione di cui all’art. 1 c. 3 L. 59/97esemplificativamente:- rapporti internazionali (dello Stato)- politica economica e monetaria- sicurezza dello Stato (Difesa – Interni e Forze Armate)- giustizia- dogane, pesi e misure- livelli essenziali delle prestazioni, profilassi internazionale,opere dell’ingegno.- Porti, aeroporti, grandi reti di trasporto e di navigazione

Regioni = Residuale = Primaria, Vincolata al

rispetto della Costituzione

all’Ordinamento Comunitario e agli

obblighi internazionali


LEGISLATIVA

l’attività nelle relazioni internazionali – Art. 117 c. 5 e 9

Il Regionalismo differenziatoArt. 116 c. 3

Negoziare con lo Stato altre forme particolari diautonomia sia sul versante legislativo cheamministrativo

1) Possibilità di passare dalla concorrente alla esclusivasu tutte le materie del 3 c. del 117;

2) Addirittura per alcune materie riservate allo Stato (2c.) passare alla esclusiva regionale:a)organizzazione del giudice di paceb)norme generali sull’istruzionec)tutela dell’ambiente, dell’ecosistema e dei beniculturali.

Complessità del procedimento per il riconoscimentodelle più ampie forme di autonomia (rileggere pag.295)

1) Partecipare alle decisioni dirette alla formazionedegli atti normativi comunitari

2) Procedere direttamente all’attuazione degli accordi internazionali;

3) Concludere accordi con Stato;4) Concludere intese con enti territoriali interni ad altro

Stato;Sempre nelle materie di legislazione concorrente ed

esclusiva.


PROCEDIMENTO di FORMAZIONE delle Leggi regionali

CONTROLLO SULLE LEGGI REGIONALI - Art. 127

- Iniziativa- Istruttoria (Commissari in sede referente- Fase deliberativa (articolo per articolo)

- Promulgazione- Pubblicazione

Solo sotto il profilo della legittimità costituzionale “quando ecceda la competenza della Regione” davanti alla Corte Costituzionale su ricorso dello Stato o di altre Regioni


LIMITI all’ATTIVITA’LEGISLATIVA REGIONALE

- Rispetto della Costituzione- Ordinamento Comunitario e obblighi internazionali

- territoriale- delle materie

- dei principi fondamentali (per la concorrente)- delle riforme economico-sociale (elaborata dalla Corte Costituzionale)

Spetta alle Regioni in via generale. Allo Stato solo nelle materie di sua competenza legislativa esclusiva salvo che, in queste, non proceda alla delega alle Regioni.

Organi competenti – Consiglio e Giunta.

LA POTESTA’ REGOLAMENTARE Art. 117 c. 6


Le tre fasi del trasferimento di funzioni

Dal parallelismo alla sussidiarietà verticale(Comune, soggetto a competenza generaleart. 13, L. 267/00)

- l’adeguatezza- la differenziazione

La sussidiarietà orizzontale (art. 118 c. 4Cost. e art. 3 c. 5 L. 267/00)

3) AMMINISTRATIVA

1° FASE 2° FASE 3° FASE Attenuazione del principio del paralleli-smo Conferma come regola il livello locale per l’esercizio di compiti e funzioni

L. 281/70 e decreti delegati del 1972 in numero di 11 L. 382/75 e decreti delegati in numero di 3 nel 1977 – 616 – 617 –618 L. 59/97 e decreti legislativi vari tra cui il 112/98 trasferimento Conferimento deleghe attribuzione Sviluppo economico e attività produttive Territorio, ambiente e infrastrutture Servizi alla persona e alla Comunità Polizia regionale e locale

TRASFE-RIMENTO

DELLE FUNZIONI AMMINI-

STRATIVE

4 Settori Organici

La “ratio” della L.C. 3/01 consiste nel garantire la copertura costituzionale ai contenuti della Riforma Bassanini che ha rappresentato la massima concessione di autonomia da parte dello Stato, attribuita con legge ordinaria (a Costituzione invariata).


LE MATERIE DEL DECENTRAMENTO

Sviluppo economico e attività produttive

a)Artigianatob)Industriac)Energia

d)Miniere e risorse geotermiche

e)Fiere, Mercati e Commerciof)Turismo

g)Agricoltura e Pesca

Territorio e ambientea)Territorio e Urbanistica

b)Edilizia Residenziale Pubblica

c)Protezione della cultura

d)Tutela dell’inquinamento (idrico, acustico,

atmosferico, del suolo ed elettromagnetico)

e)Risorse idrichef)Opere Pubbliche

g)Viabilitàh)Trasporti

i)Protezione Civile

Servizi alla persona e alle Comunità

a) Tutela dell’ambienteb) Servizi Sociali

c) Istruzione Scolasticad) Formazione Professionale

e) Mercato del Lavorof) Beni, attività

culturali e sportive

Polizia Amministrativa

Regionale e Locale


RAPPORTI FRAREGIONI E

ENTI LOCALI

Nel D.L.vo 267/00

Nel nuovo sistema

costituzionale

Il Consiglio delle

Autonomie Locali

Art. 4 – Ruolo propulsore delle RegioniArt. 5 – Principi di cooperazione – forme

di partecipazione alla formazione dei piani e programmi regionali

Pari dignità; con attribuzione però dellefunzioni amministrative ai Comuni (salvoassicurare l’esercizio unitario)

Art. 123 u.c


RAPPORTI FRAREGIONI

ENTI SOVRAORDINATI

Funzione di indirizzo e coordinamento

La Conferenza Stato - Regioni

La ConferenzaStato Città e Autonomie Locali

La ConferenzaUnificata

La CommissioneParlamentare per lequestioni regionalie la Cabina di Regia

L. 341/95 Coordinamento fondi Europei strutturali

Istituita nel 1983Conferenza dei Presidenti delle Regioni

art. 126 Costituzione

Istituita con D.Lvo 281/97

Istituita nel 1996 disciplinata compiutamente con D.Lvo 281/97

Ex art. 118 c. 3 Cost.immigrazioneordine pubblico e sicurezzatutela dei beni culturali

Precedenti storici: art. 17 L. 281/70 art. 3L. 382/75, oggi art. 8 L. 59/77


POTERI SOSTITUTIVI dello STATO (Art. 120 Cost.) nei confronti di Organi di Regioni, Province, Comuni

EPARTECIPAZIONE delle REGIONI all’ATTIVITA’ LEGISLATIVA STATALE

• Mancato rispetto di norme e trattati internazionali o della normativa comunitaria;• Pericolo grave per l’incolumità e la sicurezza pubblica;

• Quando lo richiedono la tutela dell’unità giuridica, dell’unità economica e la tutela dei livelli essenziali delle prestazioni civili e sociali;

---------------***---------------***---------------1. L’iniziativa legislativa regionale – 2° c. art. 121 Cost.

2. La richiesta di referendum abrogativo Art. 75 c. 1 Costituzione e costituzionale Art. 135 c. 2 Costituzione (500.000 elettori o 5 Cons. Regionali)

3. La partecipazione alle elezioni del Presidente della Repubblica (tre delegati per ogni Regione)

4. La partecipazione alle modificazioni territoriali Regioni e Provinciali (1 c. dell’art. 132 Cost.)

5. La partecipazione alla programmazione nazionale (art. 41 u.c. Cost.)


AUTONOMIA FINANZIARIAE CONTABILEart. 119 Cost

1) di entrata e di spesa (c.1) gli enti locali hanno risorse autonome e possono stabilire e applicare tributi e entrate proprie. Agli stessi sono riconosciute compartecipazioni al gettito dei tributi erariali riferiti al loro territorio (c.2)

2) fondo di perequazione dello Stato per integrare le risorse finanziarie dei territori con minore capacità fiscale per abitanti (c. 3)

3) risorse aggiuntive ed interventi speciali dello Stato a favore di determinati enti per promuovere lo sviluppo economico e rimuovere gli squilibri (c. 5)

4) tali risorse devono consentire agli Enti di finanziare integralmente le funzioni pubbliche loro attribuite (c. 4), con esclusione di quelle del precedente n. 4


1. IRAP (aliquota 4,25%)2. tassa per l’occupazione di spazi e aree pubbliche (TOSAP) appartenenti alla

Regione3. Imposta sulle concessioni statali (applicata all’uso e all’occupazione di beni

demaniali e patrimoniali indisponibili dello Stato)4. tasse sulle concessioni regionali

5. addizionale regionale all’imposta di consumo sul gas metano e imposta sulla benzina per autotreni

6. tasse automobilistiche regionali7. tassa regionale per il diritto allo studio universitario

8. tassa speciale per il deposito di discarica di rifiuti solidi9. addizionale regionale all’IRPEF

10. compartecipazione regionale all’IVA

AUTONOMIA FINANZIARIA E CONTABILE art. 119 CostTRIBUTI PROPRI


Legge finanziariaBilancio Pluriennale

Bilancio Annuale

principi di bilancio

gestione provvisoria e esercizio provvisorio

variazioni (G.R. e fino al 30/11)

assestamento (entro il 30/6)

rendiconto/consuntivo (entro 30/6)

AUTONOMIA FINANZIARIAE CONTABILEart. 119 Cost

• La provincia


NATURAGIURIDICA

ORGANIDELLA

PROVINCIA

LAPROVINCIA

Ente territoriale costituzionale dotato di autonomia politica - amministrativa e finanziaria - Ente ad appartenenza necessaria

CONSIGLIO PROVINCIALE

GIUNTA PROVINCIALE

PRESIDENTE


Territorio

Popolazione

Personalità giuridica


Efficienza

Efficacia

Economicità

Trasparenza


Organi

Presidente della Provincia

Consiglio

Giunta

Presidente del Consiglio


Territorio

Popolazione

Personalità giuridica

Efficienza

Efficacia

Economicità

Trasparenza


• IL COMUNE:• elementi costitutivi e funzioni

• autonomia statutaria del comune• autonomia regolamentare del comune

• gli organi • gli atti del comune

• il controllo sugli organi


•Decreto legislativo 18 agosto 2000, n. 267•Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali.


NATURAGIURIDICA

ORGANIDEL

COMUNE

ILCOMUNE


CONSIGLIO COMUNALE

GIUNTA COMUNALE

SINDACO


autonomia statutaria del comune

autonomia regolamentare del comune

elementi costitutivi e funzioni


LA NATURA GIURIDICA DEL COMUNEart. 114 Cost. Ente più vicino ai cittadini

• ente locale;• ente territoriale;• ente autarchico;• ente necessario;

• ente ad appartenenza necessaria;• ente esponenziale;

• ente autonomo

ELEMENTI COSTITUTIVI DEL COMUNE• la popolazione;

• il territorio;• la personalità;• il patrimonio

MODIFICHE TERRITORIALIL'istituzione di nuovi Comuni o la modifica delle

loro circoscrizioni e denominazioni sono riservate alla legge regionale

Limite dei 10.000 abitanti

FUNZIONI DEL COMUNEi principi di sussidiarietà, adeguatezza e differenziazione

art. 118 - Le funzioni amministrative sono attribuite ai Comuni


contenuti degli Statutiprocedimento di approvazione (2/3 dei consiglieri)

L'AUTONOMIA STATUTARIA QUALE ESPLICAZIONE DELLA POTESTA' NORMATIVA DEL COMUNE

Art. 4 L. 131/2003

atti formalmente amministrativiatti sostanzialmente normativi

AUTONOMIA REGOLAMENTARE DEL COMUNE

POTESTA' REGOLAMENTARE DEL COMUNE


gli organi

Sindaco

Giunta comunale

Consiglio Comunale

Commissioni Consiliari

Capi gruppo


SindacoCompetenze e ruolo

Il Sindaco rappresenta la comunità e l'Amministrazione comunale. E' l'organo responsabile dell'Amministrazione del Comune, spetta al Sindaco, oltre all'esercizio delle competenze attribuitegli dalla legge e da altri articoli dello

statuto: formulare gli indirizzi generali dell'azione politica e amministrativa del Comune, nominare gli assessori e

coordinarne l’attività;revocare uno o più assessori, dandone motivata comunicazione al Consiglio;

distribuire gli affari sui quali la Giunta deve deliberare tra i membri della Giunta stessa, in relazione alle funzioni individuate nel documento programmatico e alle deleghe rilasciate;

concordare con la Giunta il contenuto di dichiarazioni che impegnino la politica generale del Comune;impartire direttive al Segretario generale e ai dirigenti per l’attuazione degli obiettivi e dei programmi definiti con

atti di indirizzo;verificare lo stato di attuazione del documento programmatico e dei programmi approvati dal Consiglio adottando

gli strumenti opportuni;conferire la procura alle liti a seguito di apposita deliberazione della Giunta comunale;

provvedere, secondo gli indirizzi stabiliti dal Consiglio, alle nomine, alle designazioni e alle revoche dei rappresentanti del Comune presso enti, aziende, istituzioni e società, non attribuite dalla legge e dallo statuto alla

competenza del Consiglio;informare la popolazione di situazioni di pericolo o comunque connesse con esigenze di protezione civile,

avvalendosi dei mezzi tecnici individuati nei piani provinciali di protezione civile e raccordandosi con i competenti organi statali, regionali e provinciali nonché con le associazioni di volontariato.

Il Sindaco, quale ufficiale del governo, svolge i compiti affidatigli dalla legge e in particolare adotta i provvedimenti contingibili ed urgenti in materia di sanità, igiene, edilizia e polizia locale per prevenire ed eliminare gravi pericoli

all’incolumità dei cittadini e sovrintende all’espletamento delle funzioni statali attribuite al Comune.

http://www.comune.padova.it/lista.jsp?tasstipo=C&tassidpadre=1260&tassid=1261�


GiuntaIl Sindaco e gli Assessori ricevono i cittadini previo appuntamento con le rispettive segreterie.

La Giunta comunale si riunisce, di norma, il xxxxxxxxx ed è così composta:Sindaco es.:

•affari generali - bilancio - relazioni esterne - programmazione e controllo - servizi informatici e telematici - protezione civile

VICE-SINDACO•servizi sociali - servizi sportivi e impianti sportivi - manifestazioni sportive

ASSESSORI e relative deleghe es.:•urbanistica - edilizia privata - stage

•partecipazione - decentramento - politiche di pace - relazioni internazionali - ufficio relazioni con il pubblico - rete civica - servizi demografici e cimiteriali - città sane - progetti comunitari

•commercio - turismo e attività produttive•mobilità - città metropolitana - verde - acque fluviali - arredo urbano

•tributi - patrimonio - rapporti con il mondo del lavoro - manutenzioni - provveditorato - polo catastale

•lavori pubblici – edilizia comunale - infrastrutture - edilizia monumentale -•servizi scolastici - edilizia scolastica - qualità urbana - politiche giovanili

•ambiente - parchi urbani - culture ed integrazioni - agenda 21 - cooperazione internazionale•risorse umane - polizia municipale - avvocatura - contratti

•politiche culturali e spettacolo - musei•politiche abitative e politiche dell’accoglienza e dell’immigrazione - edilizia residenziale



Consiglio comunaleIl Consiglio comunale di Padova è composto dal Sindaco e da 40 consiglieri.

Su convocazione del Presidente si riunisce di norma nella giornata di xxx, alle ore xx:00, presso la sala consiliare.Le sedute sono pubbliche.

L'ordine dei lavori, stabilito dalla conferenza dei capigruppo, è affisso all'albo pretorio il giorno precedente a quello stabilito per la riunione ed è consultabile online.

maggioritario secco ad unico turno (sotto i 15.000 abitanti)proporzionale corretto con premio di maggioranza (sopra i 15.000 abitanti)

COMPOSIZIONE E DURATA IN CARICA (5 anni)

LO STATUS DEL CONSIGLIEREIL FUNZIONAMENTO DEL CONSIGLIO COMUNALEATTRIBUZIONI DEL CONSIGLIO COMUNALE

ELEZIONE DEL CONSIGLIO COMUNALE

LE CAUSE DI INELEGGIBILITA', INCANDIDABILITA' E DI INCOMPATIBILITA' (capi della Polizia, Prefetti, Generali Sacerdoti, Magistrati, condannati penalmente, colui che ha debiti col Comune)


http://www.padovanet.it/dettaglio.jsp?tasstipo=C&tassidpadre=632&tassid=916&id=4915�


Commissioni consiliariIl Consiglio comunale istituisce nel suo ambito le commissioni consiliari permanenti per materia, o

gruppi di materie affini o complementari, con compiti istruttori o di controllo. I componenti della commissione, compresi i loro presidenti e i vice presidenti, sono nominati con provvedimento del

presidente del Consiglio comunale.Le commissioni svolgono una funzione consultiva e preparatoria degli atti di competenza del

Consiglio nonché vigilanza sull'attività amministrativa del Comune ed hanno facoltà propositiva nei riguardi della Giunta.

Le riunioni vengono tenute normalmente nei giorni feriali. Alle sedute delle commissioni possono prendere parte il sindaco, gli assessori competenti per materia e i capigruppo consiliari. Le sedute

delle commissioni sono pubbliche. Sono tenute in forma segreta nei casi in cui vengono trattati argomenti che possano pregiudicare il diritto di riservatezza di persone, di gruppi o di imprese, o

compromettere l'interesse dell'amministrazione comunale.es:

Commissione I - politiche della qualità della vita e della partecipazioneCommissione II - politiche economiche

Commissione III - politiche culturaliCommissione IV - politiche educative e scolastiche

Commissione V - politiche del territorio e delle infrastruttureCommissione VI - politiche per la promozione dei servizi alla persona

Commissione VII - politiche del controllo e di garanzia









Conferenza Capigruppo

La conferenza dei capigruppo svolge un lavoro preparatorio al consiglio in quanto stabilisce sia il calendario dei lavori, sia l'ordine degli argomenti da trattare. Può

assumere decisioni in merito ad argomenti proposti dal presidente e attinenti all'organizzazione del consiglio o delle commissioni consiliari che non siano già definite

dal regolamento del consiglio stesso. La conferenza ha inoltre competenza in merito alla revisione dello statuto e alla predisposizione e aggiornamento dei regolamenti del

Comune di Padova.

ComposizioneLa conferenza dei capigruppo è formata dai capigruppo di ciascun gruppo consiliare, è

convocata e presieduta dal presidente del consiglio, affiancato dai due vice presidenti; vi partecipa il sindaco o suo delegato.



Difensore civico

L'Amministrazione comunale ha istituito l'ufficio del Difensore civico per garantire la legalità, il buon andamento e la trasparenza dell'azione amministrativa del Comune e

delle sue istituzioni.I cittadini possono rivolgersi al Difensore civico per:

- segnalare abusi, disfunzioni, irregolarità, carenze, omissioni, negligenze e ritardi dell'attività degli organi e degli uffici comunali, durante il procedimento amministrativo e

nell'emanazione di singoli atti anche non definitivi;- richiedere assistenza e tutela nell'esercizio del diritto di accesso agli atti e ai documenti

amministrativi del Comune e servizi collegati.Gli interessati possono rivolgere le proprie istanze direttamente al Difensore civico negli

orari di ufficio oppure presentare domanda scritta.Il Difensore civico comunica al richiedente l'esito del proprio intervento.



gli atti del comune e della PA

tutto ciò che viene protocollato e registrato è potenzialmente un atto …

Vengono definiti atti:Lettere formali protocollatePareri formali protocollati

IngiunzioniDetermine o DecretiDelibere di Giunta

Delibere di Consiglio

Cosa contengono gli atti:Data, n° progressivo, protocollo

Chi li fa e chi li ha istruitiLe norme di riferimento

Le decisioni assunte


LEGGE 7 agosto 1990 n. 241 e succ. modifiche .Nuove norme in materia di procedimento amministrativo e di

diritto di accesso ai documenti amministrativi


ACCESSO AGLI ATTIE' possibile prendere visione e/o avere copia di atti quali:- ordinanze contingibili ed urgenti e a carattere generale;

- decreti di nomina assessori comunali e attribuzione deleghe;- decreti di nomina dei rappresentanti del Comune presso enti ed istituzioni pubbliche;

- decreti di nomina dei dirigenti.La conoscibilità si estende per ciascun atto anche ai documenti richiamati ed allegati.

Per prendere visione e/o avere copia è sufficiente fare richiesta al Settore Organi Istituzionali e Affari Generali del Comune di Padova.

L'Amministrazione ha facoltà di non esibire quegli atti e/o quei particolari che comportino una chiara e ingiustificata violazione del diritto alla riservatezza delle persone.

ModalitàPer prendere visione e/o avere copia degli atti è necessario presentare richiesta scritta (o verbale non sempre).

CostiPer il rilascio di copie autentiche di atti e documenti è dovuto il pagamento dell'imposta di bollo (salvo eccezioni di

legge) e dei diritti di segreteria, nonché il rimborso delle spese di riproduzione e di ricerca.Possono essere rilasciate copie non autentiche, non assoggettate all'imposta di bollo né ai diritti di segreteria, con

pagamento delle sole spese di riproduzione e di ricerca, secondo il tariffario vigente.Tempi

Immediatamente per gli atti raccolti nella biblioteca del servizio, o entro un termine massimo di 5 giorni nel caso di copie di atti particolarmente complessi e riproducibili in automazione d'ufficio;

entro 5 giorni nel caso di atti conservati presso l'archivio corrente della Segreteria Generale; entro 15 giorni per gli atti in Archivio Generale o per atti non riproducibili in automazione.


il controllo sugli organi

IL CONTROLLO SUGLI ORGANISCIOGLIMENTO DEL CONSIGLIO COMUNALE - Artt. 141 - 142 - 143 TU.EE.LL.POTERI SOSTITUTIVI PER OMISSIONI O RITARDO DI ATTI OBBLIGATORI PER

LEGGE (Art. 136 T.U.)POTERI SOSTITUTIVI DEL GOVERNO (Art. 137 T.U.)ANNULLAMENTO STRAORDINARIO (Art. 138 T.U.)


CITTA' METROPOLITANE,COMUNITA' MONTANE


Tab. 1.1 - Totale entrate effettive e partite di giro - milioni di euro - 2004

Regioni e province autonome

Competenza Residui Cassa

Totale generale

Entrate effettive

Partite di giro

(1)

Totale generale

Entrate effettive

Partite di giro

(1)

Totale generale

Entrate effettive

Partite di giro

(1)

Valle D'Aosta 1.436 672 2.108 742 179 922 1.731 809 2.540

Bolzano 4.373 320 4.693 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

Trento 3.520 760 4.280 3.619 91 3.710 n.d. n.d. n.d.

Friuli - Venezia Giulia 4.308 3.544 7.852 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

Sicilia 15.723 0 15.723 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

Sardegna 7.948 23 7.971 4.210 0 4.210 n.d. n.d. n.d.

Piemonte 8.846 5.694 14.540 4.063 284 4.348 12.910 5.978 18.888

Lombardia 19.279 20.098 39.377 25.494 13.350 38.844 44.773 33.448 78.221

Veneto 10.008 6.023 16.031 3.777 1.353 5.130 13.785 7.376 21.161

Liguria 4.843 2.889 7.733 3.190 333 3.524 8.034 3.223 11.256

E ili R 9 147 6 135 15 282 10 861 173 11 034 12 920 6 233 19 153

3

• Unione Europea


NATURAGIURIDICA

PRINCIPALI ORGANIDELL’UNIONE EUROPEA

UNIONEEUROPEA

Ente territoriale convenzionato dotato di autonomia politica - amministrativa e finanziaria

CONSIGLIO

COMMISSIONE

PRESIDENTE

5


NATURAGIURIDICA

I POTERIDELLOSTATO

LOSTATO


LEGISLATIVO:PARLAMENTO

ESECUTIVO:GOVERNO

GIUDIZIARIO:MAGISTRATURA

CAMERA

SENATO

6Sociologia delle Comunità Locali – prof. Silvio Bartolomei – ©


lo stato ed i suoi elementi costitutivi

CONCETTO DI STATOCOMUNITA' di individui (popolo),

stanziata su un determinato territorio e organizzata secondo un ordinamento giuridico indipendente ed effettivo.

ACCEZIONI DEL TERMINE "STATO"

Stato - COMUNITA' (Popolo)Stato - APPARATO (Stato - Governo)

Stato - AMMINISTRAZIONE (organi esecutivi, amministrativi, giudiziari)



FUNZIONI DELLO STATOCOSTITUENTELEGISLATIVAGIURISDIZIONALEAMMINISTRATIVAPOLITICA

ELEMENTI COSTITUTIVI DELLO STATO

il territorio

potestà di governo assoluta

sudditanza

•la terraferma;•il mare territoriale (12 miglia dalla costa);•la piattaforma continentale (200 miglia zona economica esclusiva);

•il sottosuolo e lo spazio aereo;•il territorio in senso lato (territorio fluttuante) - oggi criterio meno rigido per navi e aerei militari e mercantili.

la sovranità(art.1 C; art.11 C)

il popolocittadinanza

originarietà dell'ordinamento (trae origine da sé stesso)



FORME DI STATO (rapporto fra governanti e governati)

UNITARIO

FEDERALE

REGIONALE

STATI UNITI – GERMANIA(a seguito progressiva unione di Stati autonomi)

CANADA - AUSTRIA – BRASILE(a seguito di un processo di robusto decentramento)

ITALIA - SPAGNA – BELGIO(nei limiti del carattere derivato dagli ordinamenti, pur autonomi, delle Regioni)



FORME DI GOVERNO(rapporto fra gli organi supremi dello Stato)

Costituzionale pura (Statuto Albertino)Parlamentare (Inghilterra)MONARCHIA

REPUBBLICAPresidenziale (Stati Uniti)Direttoriale (Svizzera)Parlamentare (Italia)



le fonti dell'ordinamento giuridico italiano

RAPPORTI TRA LE FONTIdi produzione (organi o soggetti)

di cognizione (atti o documenti)

grado superiore

grado inferiore

pari grado - criterio temporale

gerarchia



LA COSTITUZIONE OTTRIATA (Statuto) generalità (votata, rigida, lunga, scritta)

nozione - procedimento aggravatoArt. 138 CostituzioneLE LEGGI DI

REVISIONE COSTITUZIONALE

E LE LEGGI COSTITUZIONALI

diritti fondamentali dell'uomo

i limiti della revisione costituzionelimiti espliciti

i limiti impliciti (la forma repubblicana non può essere oggetto di revisione costituzionale)

l'unità e l'indivisibilità della Repubblica



♦LE LEGGI ORDINARIE in senso formalein senso materialein senso meramente formale

GLI ATTI CON FORZA DI LEGGEpur non essendo leggi del Parlamento ne hanno lamedesima efficacia i decreti legge

art. 77 Cost.

i decreti legislativiart. 76 Cost. atti del Governo deliberati dal

Consiglio dei Ministri ed emanati dal Presidente della Repubblica

♦LE FONTI REGIONALI

i regolamenti regionali - la potestà regolamentare spetta alle Regioni, anche nelle materie di esclusiva competenza statale previa delega

le leggi regionali potestà legislativa concorrente

gli Statuti delle Regioni specialigli Statuti delle Regioni ordinarie

potestà legislativa esclusiva

LE NORME DELLE COMUNITA' EUROPEEhanno capacità di abrogare e modificare le norme nazionali

RegolamentiDecisioniDirettive (vanno recepite)



l'organizzazione costituzionale italiana ed i principi fondamentali

IL PRINCIPIO DELLA SEPARAZIONE DEI POTERI Montesquieu 1748POTERE LEGISLATIVOPOTERE ESECUTIVOPOTERE GIUDIZIARIO

♦CONCETTO DI "POTERE DELLO STATO" - SETTORI dell'ordinamento

ORGANI COSTITUZIONALI E DI RILIEVO COSTITUZIONALE -Sono individuati dalla Costituzione

ma la loro disciplina è rinviata al legislatore ordinario:C.N.E.L.

Corte dei ContiConsiglio di Stato

Consiglio Superiore della MagistraturaConsiglio Supremo di Difesa

Direttamente previsti e disciplinati dalla Costituzione (COSTITUZIONALI):Presidente della Repubblica

Camera dei Deputati e del SenatoGoverno

Corte Costituzionale



GENERALITA'Tutore della Costituzione e arbitro tra i partiti caratteri

della figura

IL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA

la funzione presidenziale nel nostro ordinamento

rappresenta l'unità nazionale

è Capo dello Stato

VICENDE DELLA CARICA

cessazione della carica: morte, termine dei sette anni, dismissioni, impedimento permanente,

destituzione

Eleggibilità: cittadinanza italiana ; età 50 anni

Nomina: è eletto dal Parlamento e dura in carica sette anni



responsabilita' giuridica Art. 90 - Non è responsabile degli atti compiuti nell'esercizio delle sue funzioni

tranne che per:

RESPONSABILITA' DEL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA

alto tradimento:comportamento doloso

teso alla violazione del dovere di fedeltà alla Repubblica

attentato alla Costituzione:fatti diretti a mutare la Costituzione o la forma di Governo



POTERI DEL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA (Art. 87 Cost.)

ATTRIBUZIONI RELATIVE ALLA FUNZIONE LEGISLATIVA

•indice le elezioni delle nuove Camere e ne fissa la prima riunione;•può inviare messaggi alle Camere;•autorizza la presentazione alle Camere dei disegni di legge di iniziativa governativa;•può convocare in via straordinaria ciascuna Camera;•può sciogliere le Camere, o anche una sola di esse;•promulga le leggi ed emana i decreti aventi valore di legge e i regolamenti;•indice il referendum popolare nei casi previsti dalla Costituzione;•nomina i cinque senatori a vita.



ATTRIBUZIONI RELATIVE ALLA FUNZIONE ESECUTIVA


• nomina il Presidente del Consiglio dei Ministri, e su proposta di questi, i Ministri;• nomina i funzionari dello Stato, nei casi stabiliti dalla legge;

• controfirma gli atti ministeriali che sono emanati con suo decreto;• nomina gli esperti del C.N.E.L.;

• dichiara lo stato di guerra deliberato dalle Camere;• ha il comando delle forze armate e presiede il Consiglio supremo della difesa;• ratifica i trattati internazionali e accredita e riceve i rappresentanti diplomatici;

• conferisce le onorificenze della Repubblica;• può sciogliere i Consigli regionali e rimuovere il Presidente della Giunta.



ATTRIBUZIONI RELATIVE ALLA FUNZIONE GIURISDIZIONALE


• nomina cinque giudici della Corte costituzionale;• preside il Consiglio Superiore della Magistratura;

• può concedere la grazia e commutare le pene.



il parlamento

Organo rappresentativo del corpo elettorale

funzionigiurisdizionali

STRUTTURA DEL PARLAMENTO:differenziazione delle due Camere

legislativedi controllo politico

elettorato attivoelettorato passivodiversi per numero

al Senato membri non elettiviORGANI INTERNI DELLE CAMERE

organi operativi (Commissioni parlamentari)

organi strumentali (Ufficio di Presidenza, Conferenza dei Capigruppo)

LE CAMERE RIUNITE IN SEDUTA COMUNEper l'elezione del Presidente della Repubblica



CONDIZIONI PER IL CONFERIMENTO

DELL'UFFICIO PARLAMENTARE• cause di incapacità: (il minore di età)

• cause di ineleggibilità: (magistrati, ufficiali, diplomatici)• Incompatibilità: (membro di Consiglio o Giunta regionale)

• prerogative dei parlamentari: (immunità, insindacabilità…..

ATTRIBUZIONI DELLE CAMERE

• Funzione legislativa;• Funzioni non legislative: (elezione del P.d R., di 5 Giudici Cost.)

GLI ATTI ISPETTIVI• l'accordo o la revoca della fiducia del Governo;

• interrogazioni, interpellanze, mozioni, esame delle petizioni;• le inchieste parlamentari



PROCEDIMENTO LEGISLATIVO PER LE LEGGI ORDINARIE

L'INIZIATIVA LEGISLATIVA•Governo

•Parlamentari•CNEL (in materia di economia e lavoro)

•Il corpo elettorale (almeno 50.000 elettori)•Consigli Regionali - Consigli Comunali (solo per il

mutamento dei loro territori

L'ISTRUTTORIA - Le Commissioni legislative permanenti (esaminano e riferiscono all'Assemblea) - Le Commissioni in sede deliberante

LA FASE COSTITUTIVA E LA FASE DI INTEGRAZIONE DELL'EFFICACIA -Promulgazione - Visto del Guardasigilli - Pubblicazione - Entrata in vigore

LE LEGGI DI DELEGAZIONE e la CONVERSIONE DEI DECRETI LEGGE GOVERNATIVI

IL DIVERSO PROCEDIMENTO LEGISLATIVO PER LE LEGGI COSTITUZIONALI E DIREVISIONE DELLA COSTITUZIONE



il governo

ORGANI DEL GOVERNO - Formazione (consultazioni, ruolo del P.d.R.,giuramento)

•Massima espressione del Potere Esecutivo•Scaturisce dalla volontà della maggioranza politica espressa dal Corpo elettorale di cui deve godere la fiducia

IL PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI

• direzione della politica generale del Governo;• mantenimento dell'unità di indirizzo politico e amministrativo del Governo;

• promozione dell'attività dei Ministri;• rapporti con il Presidente della Repubblica - Controfirma;

• rapporti con la Corte Costituzionale, con le Comunità Europee, con le Regioni;



• nominati dal P. d R. su proposta del Presidente del Consiglio dei Ministri• responsabilità giuridica civile e penale

• ministri senza portafoglio

sono a capo dei Ministeri, complessi organi centrali dello Stato, ciascuno dei quali amministra un particolare settore della P.A.

I MINISTRI

determina la politica generale del Governo

IL CONSIGLIO DEI MINISTRI

Assume gli atti più rilevanti nonché quelle espressamente riservatigli dalla legge



5 delle Supreme Magistrature (3 Corte Cassazione., 1 Cons. di Stato, 1 Cortedei Conti)

5 dal Parlamento5 dal Presidente della Repubblica

•durano in carica 9 anni•Sono incompatibili con la carica di parlamentare, consigliereregionale, avvocato•possono essere iscritti a partiti politici ma non possono svolgereattività politica•immunità penale (autorizzazione della Corte….) insindacabilità

NOZIONE E NATURA GIURISDIZIONALE DELLA SUA ATTIVITA' - Il suo compito è quello di giudicare della legittimità costituzionale delle leggi.La Corte Costituzionale non appartiene alla magistratura ordinaria. Gode di autonomia regolamentare, amministrativa, finanziaria, inviolabilità della sede (Palazzo della Consulta).

COMPOSIZIONE - 15 giudici

LO STATUS DI GIUDICE COSTITUZIONALE

LA CORTE COSTITUZIONALE

IL SINDACATO DI COSTITUZIONALITA' DELLE LEGGI - Consiste nel raffronto tra norma costituzionale e norma ordinaria. Può essere attivato in via incidentale o in via principale (art.127). Le decisioni possono essere di accoglimento o di difetto. Contro le decisioni della Corte non è ammessa impegnativa.



LA MAGISTRATURA

TIPI DI GIURISDIZIONE artt. 101 e 111

giurisdizione penale,

IL PUBBLICO MINISTERO NELLA COSTITUZIONE art. 107

amministrativa, civile,

costituzionale

Sociologia delle Comunità Locali – prof. Silvio Bartolomei – ©


COMPOSIZIONE 27 Membri - Presieduto dal Presidente della Repubblica.Durano in carica quattro anni.

IL CONSIGLIO SUPERIORE DELLA MAGISTRATURA

Al fine di garantire l'autonomia assoluta del potere giudiziario dagli altri poteri.

Sociologia delle Comunità Locali – prof. Silvio Bartolomei – ©


Vi siete mai chiesti il perché del proliferare di così tanti Enti e strutture pubbliche e parapubbliche?

La gestione del potere nella comunità locale e nella società esula le nostre lezioni o approfondimenti?

MANUALE PER “L’USO”

delle strutture pubbliche regionali, provinciali e comunali


I livelli delle organizzazioni pubbliche:

– Mondiale: ONU, UNEP– Europeo: Consiglio d’Europa, UE, AIEA,– Statale: Ministeri, APAT, – Regionale– Provinciale– Comunale

I media

– prof. Silvio Bartolomei – ©


Da qualunque approccio o prospettiva si osservino le ricerche sui media, risulta evidente la rilevanza che in essa ha avuto e ha il problema degli

effetti dei mezzi di comunicazione di massa sugli individui, sui gruppi, sulle istituzioni, sul sistema sociale.

E’ difficile sottovalutare il rilievo e la dominanza di tale questione.

(Mauro Wolf Gli effetti sociali dei Media, Bompiani)

Il reale potere della televisione di modellare nel pubblico la percezione della realtà sociale, consiste nella rappresentazione simbolica delle norme e dei

valori socioculturali che il mezzo televisivo attraverso la sua fruizione regolar e cumulativa, fa assorbire nella mente degli spettatori (Gunter

1988).

Ogni epoca trova sgradevole la propria modernità, preferendo un epoca passata a se stessa (Chenu, 1966)



“Bisognerebbe mandare a picco la televisione o sarà il definitivo sonno dell’intelligenza, della memoria” (Sciascia 1988)

Studi sugli aspetti macrosociali: nella società moderna sempre più differenziata, i media sarebbero un sostituto funzionale dei legami di

gruppo, prendendo il posto di ciò che non è più realizzabile concretamente, cioè il radunarsi di tutto il corpo sociale.

Studi sull’effetto di atomizzazione che i media hanno sulla percezione della vita sociale … può produrre un’integrazione sociale, anche se con caratteri

peculiari (Alexander 1981)Il termine “effetto” parlando di media ha una sua specifica area di studio e

ricerca, sicuramente la più rilevante. In particolare l’evoluzione delle tecniche e sistemi di comunicazione al mutare dei sistemi culturali, come

la percezione dello spazio e del tempo (Ferguson 1990).Studi sulla dimenticanza e oblio indotto dalla televisione.



Chiavi di lettura sul tema degli effetti dei MEDIAI° legame tra: temi e procedure di ricerca // il contesto economico,

politico e culturale;Gli studiosi in questa sfera di problematiche si sono concentrati su cercare di capire e limitare i danni provocati dai media nell’agire

sociale (dipendenza bambini – TV, etc.; comportamenti e violenza;)

II° processo della “Comunication research” come disciplina autonoma;

Tale campo di indagine è necessariamente multidisciplinare, progressivamente strutturatosi con un proprio vocabolario

terminologico, creazione dun nucleo tematico fondamentale e la creazione di una concezione standard; es: lo schema lasswelliano 1936

(chi dice cosa, attraverso quale canale, a chi, con quale effetto) –descrizione dell’atto comunicativo.

III° rapporti tra tecniche di indagine e modelli teorici;



• l'interconnessione tra tutte le pubbliche amministrazioni e tra le pubbliche amministrazioni e i cittadini attraverso la definizione di

standard di sicurezza e performance comuni;

• l'individuazione di caratteristiche certe e sicure per gli strumenti di accesso ai servizi erogati in rete;

• la definizione di un modello comune per la creazione dei siti e dei portali che erogano i servizi on line;

• la garanzia della interoperabilità dei fornitori dei servizi on line;

• la realizzazione dei più importanti "sistemi federati", quali ad esempio il sistema del lavoro, della sanità, del fisco, ecc. anche

attraverso il riuso delle soluzioni già realizzate;

• la realizzazione di architetture di sistema condivise.



Gestione di un processo di e-Government di un Ente Locale

1ª fase Aprire un sito internetAvvisare che si esiste

Informare quali progetti sono approvatiInformare quali progetti sono “in progress”

Quando si pensa di riunirsi o fare una riunione o un convegnoQuali sono i centri della Comunità localeIstituire una commissione permanente

Mettere in rete le conoscenze dai piani territoriali alle banche dati

2ª fase: una visione condivisa, una realizzazione cooperativa tra enti di

livello diversoCreazione di un piano annuale e pluriennale tra Enti Locali con

specifiche sezioni di approfondimento per ciascun servizioSviullapare la e-Democracy

Rimettere in rete (riuso) delle soluzioni adottate



http://www.cnipa.gov.it/site/it-IT/

http://www.italia.gov.it

INTERNET E L’E-GOVERNMENT

Indice

Internet oggi in Italia e nel mondo

E-government oggi e domani

Esempi da seguire e cose da migliorare

Internet oggi in Italia e nel mondoLa rete e le differenze culturali

L’approccio differente ad internet e all’e-commerceLa rete ha sempre avuto uno sviluppo commerciale molto

maggiore in paesi come gli Stati Uniti dove esistono delle difficoltà oggettive date dal territorio, enormi distanze, temperature proibitive etc.

In Italia sono ancora pochi i settori merceologici con una elevata percentuale di vendite on-line


Bisogna inoltre tenere presente che Internet, venduto per anni come uno strumento con costo contatto vicino allo zero, con il rapido sviluppo di informazioni e di presenze si è presto dimostrato in alcuni casi costoso più di altre forme di comunicazione.

Oggi sempre meno risorse si impiegano per la realizzazione dei siti e sempre maggiori vengono dedicate al Marketing, cioè alla maggiore reperibilità, visibilità e facilità di recupero delle informazioni in rete.


Le differenze culturali e le problematiche tecnologicheCulturalmente noi vogliamo “toccare con mano”, compriamo on-line

soprattutto elettronica, viaggi, componentistica, oggetti cioè di cui bastano le caratteristiche tecniche.

A questo si aggiunge una problematica tecnica riguardante la diffusione dei PC, l’educazione all’uso e la lentezza della diffusione delle bande larghe di connessione.


La similitudine con i centri commerciali e la nostra culturaLa rete è oggi quello che erano in america i centri commerciali negli

anni ‘60, arrivati da noi dopo circa 20 anni.

I centri commerciali rispondono a delle precise esigenze territoriali e duplicati da noi, al di la del loro successo economico, mancano di alcune ragioni principali della loro esistenza trasformandosi in brutti surrogati.


I settori merceologici d’eccellenzaUn’altra similitudine interessante riguarda il settore produttivo.

Il nostro paese è indiscutibilmente leader in alcuni settori merceologici quali la moda, i manufatti, l’arte e la cultura, la gastronomia, etc.Si sopravvive solo se si concentrano le risorse per lo sviluppo e la crescita di queste eccellenze non se si compete in ambiti dove siamo commercialmente svantaggiati. La Cina non “copia” ma realizza prodotti migliori a minor prezzo.

Lo stesso ragionamento va portato sulla rete, quali sono i settori di eccellenza in questo ambito?


Si possono ipotizzare altri due settori di interesse:Aggregazione e Servizi.

Nel nostro Paese si sta verificando un esplosione di community, blog, chat ed altre forme di aggregazione soprattutto giovanili.Queste nuove realtà rappresentano un interessantissimo “nuovo media” per la veicolazione di messaggi sia di natura commerciale sia di natura educativa o di servizio.


Nell’ambito dei servizi esiste la reale occasione di crescita per la realtà internet nel nostro paese.

L’unica reale difficoltà consiste nella differenza generazionale tra chi usufruisce della rete e chi necessita dei servizi.

Questo gap è destinato a rientrare nei prossimi anni, bisogna per quindi essere pronti per quello che potrebbe diventare una seconda rivoluzione industriale.

E-government oggi e domaniUna possibilità di crescitaL’e-governments in Italia

Sono stati oltre 9 milioni, il 53% dei navigatori italiani attivi, icittadini del Belpaese che nel trimestre settembre-novembre 2003hanno visitato i siti delle Pubbliche amministrazioni, rispetto al 40%dello stesso periodo del 2002.

Questo andamento ci pone, in Europa, davanti al 52% deinavigatori francesi, al 45% di quelli inglesi ed al 35% di quello deitedeschi.

E-government oggi e domaniUna possibilità di crescita

I siti di e-government in Italia sono inoltre al 6° posto fra quelli piùvisitati dagli italiani:

16,3 milioni hanno navigato nei motori di ricerca e portali;

14,2 milioni in quelli dei servizi di telecomunicazioni e internet;

12,3 milioni nei siti dedicati al tempo libero ed altrettanti per lanavigazione nell’informatica e nell’elettronica di consumo;

oltre 11 milioni nelle aree dei Media e dell’informazione;

9,1 milioni nei siti dell’e-Government.


l’Italia conferma il miglior posizionamento europeo poiché i siti die-Government sono invece fra le categorie meno visitate negli altriPaesi, superati da altri tipi di siti, come quelli della finanza in rete, iviaggi ed il commercio. Tanto che i siti della Pubblicaamministrazione sono al 12° posto in Francia per numero dinavigatori; al 13° nel Regno Unito ed al 14° in Germania”.


I progetti di Riforma Digitale nel nostro PaeseIl progetto di Riforma Digitale in Italia ha sicuramente migliorato

una situazione di arretratezza rispetto agli altri paesi, ma vede ancora una lunga strada soprattutto per un’attuazione più capillare, per un adeguamento uniforme di base e differenziato poi per le singole necessità regionali.


Lo stato reale dell’informatizzazione degli EntiLocali

Ad oggi infatti si può osservare una situazione “a macchia di leopardo” con delle punte di eccellenza interessanti ma ancora con molte zone di assoluto svantaggio e precarietà nello sviluppo.

Chiaramente gli Enti Locali sono il primo osservatorio di questa situazione.


La necessità di una standardizzazione deiprocessi

Bisogna, a mio parere, creare quindi una base comune duplicabile rapidamente che comprenda l’erogazione on-line dei servizi comuni, da integrare poi con particolari esigenze diverse tra gli enti.


Creare la culturaContemporaneamente dobbiamo cominciare a creare una cultura di

utilizzo dei servizi offerti.

Oggi assistiamo ancora molto spesso a diffidenze legate ad internet o alla mancanza della “fisicità” del contatto umano o della carta.

Creare una cultura dell’informatizzazione vuole però dire investire in strumenti di comunicazione adeguati.


E’ di questi giorni la legge che obbliga gli enti che erogano servizi di pubblica utilità tramite la rete ad avere una navigabilità semplice e chiara ed una maggiore facilità di reperimento delle informazioni desiderate.

La creazione di una nuova cultura sull’utilizzo degli strumenti informatici non è semplice e veloce ma assolutamente necessaria.

Gli attuali trentenni, hanno cominciato a lavorare già con il computer, al loro primo impiego. Su questo segmento di mercato le difficoltà sono minori.


Ma oggi in Italia il target di riferimento dei servizi in generale è nettamente più vecchio. Queste persone utilizzeranno ancora per anni i servizi tramite strumenti tradizionali, non sfruttando quindi appieno le potenzialità e le comodità generate dalle nuove tecnologie.


Un azzardo sul futuroMa come si convincono le persone ad avvicinarsi a cose che non

conoscono e che, per mentalità e cultura, considerano ostili?

Ed inoltre quali sono i vantaggi da parte degli Enti erogatori dei servizi di veicolare maggior traffico nelle nuove tecnologie a discapito della maniera classica?


Le persone, adolescenti esclusi, cambiano PERCHE’ CONVIENE

Bisogna quindi fare in modo che convenga.

Richiedere un documento, pagare quietanze, prenotare servizi,etc, deve costare meno se fatto attraverso la rete.

Purtroppo la più vecchia regola del marketing è anche la piùattuale e la più spietata.


Per quello che riguarda i vantaggi di chi eroga il servizio c’è solo dascatenare la fantasia.

Pochi anni fa il telelavoro o la possibilità di interagire direttamentedurante corsi di formazione a distanza era fantascienza, ora per noi èrealtà, per i giovanissimi è ovvio.

Pensare ad enti senza sede fisica, a strutture esistenti solo in rete,può non essere così lontano......

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a7/Web_2.0_Map.svg�

CRM - Citizien Relantionship Management: il sistema informativo di gestione dei contatti, di raccolta e di trattamento dei dati finalizzato ad

ottimizzare le relazioni con i Cittadini.

KM - Knowledge Management: il sistema di gestione della conoscenza che consente un rapido accesso alle informazioni sui

Servizi e sulle Strutture dell’Amministrazione.

Il Sistema Informativo è l’insieme degli strumenti applicativi utilizzati per la gestione e la soluzione delle richieste dei Cittadini.

Il Sistema web integrato si compone di due applicazioni:

Linguaggio del corpo55%

Paraverbale38%

Contenuto7%

Contenuto

La comunicazione

Linguaggio del corpoSguardoEspressioneGestualitàPostura/atteggiamentoDistanzaStretta di manoRespirazione

ContenutiChiarezzaSintesiCoinvolgimento sensorialeCoinvolgimento emotivoGestione domande e obiezioni

Linguaggio paraverbaleVolumeTonoTimbroRitmoVelocità

La comunicazione

21.15

Relatore


Prima di passare questa slide fare uscire a ragno tutte le voci riguardanti i vari linguaggi e scriverle su flipchart.

I 6 segreti della comunicazione efficace

1° segreto1° segreto Ascoltare

2° segreto2° segreto Capire

4° segreto4° segreto Chiedere l’opinione dell’altro

5° segreto5° segreto5° segreto5° segreto Chiedersi sempre quali siano i benefici per l’altro

22.00

6° segreto6° segreto6° segreto6° segreto Descrivere i propri sentimenti, non esprimerli

3° segreto3° segreto3° segreto Non prendere mai niente (o nessuno) per scontato

Motivazione

DOLORE PIACEREBisogno Desiderio

Motivazione

Relatore


Le persone si motivano facendo leva su due sole cose: evitare il dolore e ricercare il piacere, ovvero evitare situazioni pericolose, dolorose, dannose, ecc. e ricercare situazioni piacevoli, gioiose, appaganti. Stiamo parlando di stati emozionali, non di soldi, né di calci nel sedere, né di minacce o quant’altro. Il grande errore sta nell’equazione: soldi = piacere. Ma siamo sicuri che le cose stiano veramente così? Si dice che l’imprenditore vicentino abbia solo due cose in testa: lavoro e schei, siete d’accordo? Quindi, un imprenditore che lavora 14 ore al giorno e fa un sacco di soldi è felice come una Pasqua, giusto? Bene, ho una proposta: per il resto della sua vita (diciamo fino alla pensione) diamo a questo imprenditore un miliardo l’anno pulito – niente più dipendenti, sindacati, banche che ti assillano, tasse, concorrenza, niente di niente. Cosa deve fare? Per mezza giornata deve scavare una buca. Oh, con calma, può fermarsi quando vuole, mangiare e bere quando vuole… l’importante è che faccia solo questo: scavare una buca. Per l’altra metà della giornata, la ricopre. Abbiamo dato a quell’imprenditore quello che voleva: soldi e lavoro, no? Quanto tempo pensate che passerà prima che finisca alla neuro? L’essere umano ha bisogno di provare determinati stati emozionali per muoversi e questi possono essere negativi (come la paura e il dolore) o positivi (entusiasmo, piacere). In questo momento di crisi, quali credete siano le molle motivazionali dell’imprenditore: la ricerca del piacere? Quando decide di tagliare fondi alle cosiddette attività “accessorie” come la consulenza, la pubblicità e la formazione, è il piacere del risparmio a parlare o la paura di trovarsi in braghe di tela? Quanto controllo pensate che abbia, quell’imprenditore, su quello che sta facendo? Nessuno – segue la corrente, tira a campare. E che aria tira in quell’azienda, secondo voi?

Il ciclo di persuasione

BISOGNIDESIDERI

SOLUZIONE

VANTAGGIBENEFICI PROBLEMA

Relatore


Dalle ore 12.35 alle ore 12.45

MOTIVAZIONE

Relazione

Significato StrutturaFiducia

Relatore


GESTIRE LA MOTIVAZIONE – Durata: 25 min. circa (25’) ore 14.25 Spiegare il meccanismo che alimenta la motivazione.

Fiducia e credibilità

Credibilità

Competenza

• Conoscenza• Capacità• Professionalità

Fiducia• Integrità• Carattere• Capacità di

creare rapporto

Competenza

• Conoscenza• Capacità• Professionalità

Fiducia• Integrità• Carattere• Capacità di

creare rapporto

Credibilità

Fiducia e credibilità

I 4 livelli di comunicazione

Informazioni

Stati emozionali

Contributo

Coinvolgimento

Relatore


(Leggere la porzione della Torre di Babele dalla Genesi prima di far vedere le varie fasi) Perché re Nimrod voleva raggiungere Dio? Cosa rappresentava Dio per lui? Quali obiettivi voleva raggiungere? Cosa vi ha colpito di più di questa storia? E come si applica a ciò che stiamo dicendo. A me il fatto della mancanza di comunicazione. La superbia del re lo aveva portato a non poter più comunicare coi suoi uomini e la torre non venne mai ultimata. Tutti insieme devono partecipare al grande progetto di AVVICINARSI a Dio, non RAGGIUNGERLO!, anche perché, non conoscendo Dio, non sai cosa stai cercando. Ciò che importa è il viaggio, insieme agli altri, e viaggiando (crescere) ti accorgi che i tuoi obiettivi iniziali non sono più tali e ti ritrovi ad inseguire nuove mete. Quando si passa da una fase ad un’altra della crescita, cambia la nostra visuale ed i nostri valori, ma finchè rimarremo ancorati a dei desideri rozzi, sapendo cosa ma non perché, non arriviamo da nessuna parte. Cosa ti attrae di più in una persona dell’altro sesso? 1) fisico, 2) cordialità/ simpatia, 3) intelligenza/creatività, ecc., 4) sogni, scopi, valori, ecc. Nimrod voleva arrivare a Dio fisicamente.

Passività Aggressività

Assertività

Ricevere Trasmettere

Trasmettere - Ricevere

L’assertività

Far felici gli altri

Strategie

Obiettivi

Scopo

Oltre i risultati

Come voglio essereVisione

Il lungo sentiero con tappe intermedie

Dove vado

Stato attuale Come sono

Relazione

Significato Struttura

I tre livelli operativi per ottenere risultati

Relatore


Ciò di cui parleremo ora ti darà la sensazione che stiamo uscendo dal tema, ma ti assicuro che non è così. Starai pensando: “Coraggio, dimmi come si fa a raggiungere un obiettivo e facciamola finito… dammi qualche trucchetto e che sia finita qui.” Bè, raggiungere un obiettivo è la parte più facile dell’intero processo. Chiunque è in grado di raggiungere degli obiettivi, lo facciamo continuamente, quotidianamente… ma allora, perché continui a sentirti così insoddisfatto? Se sei come la stragrande maggioranza delle persone il tuo obiettivo è quello di migliorare la tua vita… ma cosa diavolo significa?! La domanda vera è: “Cosa DEVE cambiare nella tua vita per essere migliore?” Occorre entrare nello specifico, occorre sapere COSA, esattamente, darebbe una marcia in più alla tua vita. E sai cosa? Non è mai qualcosa che viene dall’esterno… la risposta non è mai lì. Le persone si illudono che una volta comperata una casa, un auto, un frigorifero oppure fare qualche soldo in più renderà migliore la loro vita, ma non è mai così. I veri obiettivi sono quelli che aggiungono e rafforzano qualcosa ad una determinata sfera della mia esistenza. Tutto il resto, case, soldi, auto, ecc. non sono altro che mezzi, veicoli tramite i quali raggiungerò i miei obiettivi. Fatti questa domanda: è il tuo obiettivo che vuoi o è sentirti felice?


PROFILI o METADATI di una COMUNITA’

Si costruiscono con una :Ricerca bibliografica (leggere x conoscere)

Ricerca scientifica (cercare x trovare)Ricerca partecipata (agire e interagire x conoscere)

Conoscere la Comunità è condizione essenziale per imprimere intenzionalità e direzione alle energie professionali e per

governare i processi di cambiamentoPer conoscere è necessario considerare il maggior numero di

variabili e profili possibili, per semplificazione analizziamo i più importanti.

PERCHE’


PROFILI o METADATI di una COMUNITA’Territoriale

Descrive le caratteristiche fisiche e urbanistiche del territorioDemografico

Descrive le caratteristiche della popolazione che risiede nella ComunitàOccupazionale

Cosa fanno le persone per vivereDei servizi

Tipologie e organizzazione dei serviziPsico-sociale

Attori sociali e qualità delle loro relazioniIstituzionale

Istituzioni del territorioAntropologico-culturale

Cultura della Comunità, sistema dei valori e modelli


DATI o METADATI ? ?

Metadatodall'inglese: "metadata" (pl.), a sua volta formato dal greco meta- e dal latino

"data", pl. di "datum" "informazione", letteralmente "dato circa un (altro) dato", è l'informazione che descrive un altro insieme di dati.

Un esempio tipico di metadati è costituito dalla scheda del catalogo di una biblioteca, la quale contiene informazioni circa il contenuto e la posizione di un

libro: questi sono dati riguardanti i dati nel libro cui si fa riferimento mediante la scheda. Altro contenuto tipico dei metadati può essere rappresentato dalla fonte

o dall'autore dell'insieme di dati descritto, dalle modalità d'accesso con le eventuali limitazioni.

I contenuti insieme ai relativi metadati formano il cosiddettopacchetto di contenuto.

mailto:[email protected]�

http://it.wikipedia.org/wiki/Lingua_inglese�

http://it.wikipedia.org/wiki/Lingua_greca�

http://it.wikipedia.org/wiki/Lingua_latina�

http://it.wikipedia.org/wiki/Informazione�

http://it.wikipedia.org/wiki/Biblioteca�


DATI o METADATI ? ?

I Metadati sono divenuti sempre più importanti con l'avvento del World Wide Web per la necessità di trovare informazione utile nella massa di informazione disponibile.

Allo stato attuale del ritrovamento mediante parole chiave, se una singola pagina web riguardante un certo argomento contiene una parola o una frase, allora tutte le altre

pagine sullo stesso argomento dovrebbero contenere quella stessa parola. Questo sistema assicura anche una certa varietà nell'espressività, affinché se un argomento ha due nomi

entrambi potranno essere usati.Ad esempio ad un articolo sul Calcio potranno esere assegnate anche come metadati la

parole chiave "4 football ", "soccer" e "e" come questo sport viene chiamato in altre nazioni o in maniera informale. I sistemi di metadati strutturati in modo gerarchico sono più propriamente noti come schemi od ontologie. Entrambi i termini esprimono “quello

che esiste” per determinare degli scopi o per rendere possibili azioni. Ad esempio, l'organizzazione dei titoli delle tematiche nel catalogo di una biblioteca serve non solo

come guida al ritrovamento dei libri su una particolare tematica, ma anche come guida a quelle che sono le tematiche “esistenti” nell'“ontologia” di una biblioteca e come

argomenti più specifici siano correlati a (o derivati da) i più generici titoli delle tematiche.


http://it.wikipedia.org/wiki/World_Wide_Web�

http://it.wikipedia.org/wiki/Schema�

http://it.wikipedia.org/wiki/Ontologia_%28informatica%29�


DoVE TRoVIAMo I DATI ? ?

La ricerca dei dati non è semplice !!! Soprattutto di quelli più aggiornati!!I Metadati costituiscono in qualche modo il curriculum vitae dei dati, ovvero raccolgono le informazioni relative al dove, al quando, al come e da chi i dati sono stati ottenuti. Si tratta

quindi di un corredo indispensabile per rendere tali dati fruibili correttamente da chiunque, anche a distanza di tempo e di spazio.

• Ricerca bibliografica

• Istat - Istituto Nazionale di Statistica Via Cesare Balbo 16 00184 - Roma tel. +39 06 46731 http://www.istat.it/

• Università

• Regioni, Province, Comuni, Istituti pubblici• per esempio dati sulla laguna di Venezia: http://www.istitutoveneto.it/venezia/dati/metadati/metadati1.htm

http://www.istat.it/�

http://www.istitutoveneto.it/venezia/dati/metadati/metadati1.htm�




per es. dati ambientali:

• AGENZIA EUROPEA PER L’AMBIENTE http://local.it.eea.eu.int/

• AGENZIA NAZIONALE PER AMBIENTE E TERITORIO http://www.apat.gov.it/site/it-IT/

• ARPA VENETO http://www.arpa.veneto.it/

• per es. i dati statistici sulla criminalità:

http://www.interno.it/http://www.poliziadistato.it/pds/online/datistatistici.htm

http://local.it.eea.eu.int/�

http://www.apat.gov.it/site/it-IT/�

http://www.arpa.veneto.it/�

http://www.interno.it/�

http://www.poliziadistato.it/pds/online/datistatistici.htm�




Acli – Lega consumatorihttp://www.legaconsumatori.it/Sede Nazionale e Regionale - Via Orchidee 4/a20147 MilanoTel. 02/48.30.36.59

Acu (Associazione consumatori utenti)http://www.acu.it/Sezioni/Home/Default.aspACU-Associazione Consumatori Utenti Onlus Via Padre Luigi Monti 20/c20162 MilanoTel. 02/6615411 - Fax 02/6425293numero verde 800/009955

Adiconsum (Associazione difesa consumatori e ambiente)http://www.adiconsum.it/via g. m . lancisi, 2500161 ROMAtel. 064417021fax 0644170230

http://www.legaconsumatori.it/�

http://www.legaconsumatori.it/�

http://www.acu.it/�



http://www.acu.it/Sezioni/Home/Default.asp�

http://www.acu.it/Sezioni/Home/Default.asp�

http://www.adiconsum.it/�






Aduc (Associazione per i Diritti degli Utenti e Consumatori)http://www.aduc.it/Aduc, via Cavour 68,50129 Firenze

Adusbefhttp://www.adusbef.it/Via C. Farini, 6200185 RomaTel.:06.4818632 - Fax:06.4818633

Altroconsumo (Comitato Consumatori Altroconsumo)http://www.altroconsumo.it/Via Valassina, 2220159 MILANOTel. 02/668901; fax 02/66890288

http://www.aduc.it/�



http://www.adusbef.it/�





http://www.altroconsumo.it/�





http://www.codacons.it/�



Codacons (Coordinamento delle Associazioni per la Difesa dell'Ambiente)http://www.codacons.it/viale Gran Sasso 1020131 Milanotel. 02.29525168 - fax. 02.29404135

Federconsumatorihttp://www.federconsumatori.it/ www.federconsveneto.itVia Peschiera, 5Mestre (VE) 30170 tel. 041 5497831 fax 041 5497917

Movimento Difesa del Cittadinohttp://www.mdc.it/Via Aleardi, 4130172 Mestre (Venezia)Tel: 041.961484 Fax: 041.950734

Unc (Unione Nazionale Consumatori)http://www.consumatori.it/





http://www.federconsumatori.it/�





http://www.federconsveneto.it/�

http://www.mdc.it/�





http://www.consumatori.it/�




Profilo territoriale della ComunitàDescrive le caratteristiche fisiche e urbanistiche del territorio:

Dati strutturali, che definiscono l’aspetto geografico e fisico• superficie• lineamenti idrografici• lineamenti orografici• clima• risorse naturali

Dati semistrutturali, che definiscono l’interazione ambiente – natura(urbanizzazione primaria)•Strade•Ferrovie•Aeroporti•Porti•Fognature

Dati sul degrado ambientale, che definiscono stato dell’ambiente


Profilo demograficoDescrive le caratteristiche della popolazione che risiede nella Comunità

Dati relativamente permanenti, si distinguono in:Rilevazioni di stato – censimentiAmmontare della popolazione

DensitàAffollamento

Incremento o decremento annuo medioIndice di popolamento

Distribuzione per età e per sessoRilevazioni di movimento – il movimento demografico (A+B)Movimento naturale della popolazione – nascite e morti (A)Movimento migratorio – immigrazioni ed emigrazioni (B)

Le misure di movimento sono i quozienti demografici denominati tassiDurata media di vita è la media degli anni vissuti da una determinata popolazione = Vita

media = speranza di vita alla nascita, o ad età successive.


Profilo demograficoDescrive le caratteristiche della popolazione che risiede nella Comunità

Dati relativamente permanenti, si distinguono in:Rilevazioni di stato: i censimenti ci forniscono l’ammontare della popolazione riferita al momento del censimento o residente. La densità è il numero (oggettivo) di persone che vivono in un’unità di

spazio. L’affollamento è il numero (soggettivo) di persone correlato con i bisogni, la cultura, le norme. Incremento e decremento medio annuo sono parametri di comunità molto

importanti per capire se una comunità aumenta o diminuisce e di quanto. L’indice di popolamento è il rapporto tra ammontare della popolazione e la superficie abitabile. Importante

dato comunitario è la distribuzione per età e per sesso. Indici sintetici sono: età media(media ponderata dell’età degli individui che la compongono); indice di vecchiaia è il rapporto

tra > a 65 anni) e < 15 anni; percentuale degli anziani: indica il peso per classi di età dei soggetti oltre 65 anni rispetto al totale della popolazione; indice di dipendenza mette in relazione i

soggetti (<14 anni e >65) con quello della popolazione parzialmente produttiva.

Rilevazioni di movimento – il movimento demografico sono le trasformazioni (naturali, biologiche, sociali) nel tempo della popolazione. Le naturali sono nascite e morti le quali determinano il

movimento naturale della popolazione. Le cause sociali sono immigrazioni ed emigrazioni forniscono il movimento migratorio. Movimento demografico in una data area geografica, in un dato periodo di tempo fra nascite, morti, immigrazione e emigrazione. Gli uffici dello stato civile dei Comuni rilevano annualmente questi dati. Le unità di misura, i tassi, sono rapportati

generalmente a 1.000


Profilo occupazionaleCosa fanno le persone per vivere = il lavoro

Il lavoro rappresenta anche un momento fondamentale di integrazione sociale dell’individuo, tanche che le categorie a >> rischio, sotto questo profilo, sono anziani e disoccupati.

Forze lavoro > a 14 anni occupati o in cerca di lavoroNon-forze lavoro: casalinghe, studenti, pensionati e inabili

1.Occupazione per settori di attività economiche (primario, secondario, terziario, ~agricoltura, industria, etc..)

2.Posizione professionale (autonomo o dipendente, tempo pieno, part-time, 2° lavoro, lavoro nero, 3° lavoro)

3.Disoccupazione:• disoccupati in senso stretto – che hanno perduto una precedente occupazione;

• in cerca di prima occupazione;• altre persone che cercano occupazione (casalinghe, studenti, pensionati)

4.Pensioni• di vecchiaia• di invalidità

altre persone che cercano occupazione (casalinghe, studenti, pensionati)


Profilo occupazionale

1. Occupazione per settori di attività economiche

Il settore Primario, culminato in Italia a cavallo della prima guerra mondiale, è costituito dall’agricoltura, boschi, allevamento e pesca;

Il settore secondario, culminato in Italia negli anni ’60, è quello dell’industria: agro-alimentare, tessile, metallurgica, energetica, mineraria, etc.;

Il settore terziario oggi prevalente in Italia è composto dal turismo (oggi definita anche industria turistica), dagli uffici pubblici, dalla televisione, dai media, dalle

banche, etc.

Le modificazioni dell’apparato produttivo provocano profonde modifiche nella comunità e nella società. I processi macro e micro economici in parte o totalmente correlati tra loro creano influssi certi e determinati sull’assetto sociale. Oggi sempre più si parla di filiere produttive o di filiere di prodotto. Tale terminologia è da intendersi legata ad

un comparto o un prodotto quasi mai disgiunto dall’insieme per l’alta professionalità o specializzazione di quel comparto.

Filiera del surgelato …. Filiera/comparto del mobile … Filiera/comparto dell’auto..



2. Posizione professionaleNell’universo degli occupati capire e comprendere in comunità o società le professioni e

le propensioni ad esse contribuisce a determinare il quadro del dato acquisito.Sulle diverse categorie professionali molto è stato scritto soprattutto per la loro influenza

nel sistema paese e nell’assetto dello stesso rapportato ad altri.

Lavoratore autonomo: sapevate che il medico condotto è un lavoratore autonomo?Lavoratore dipendente: settore pubblico, settore privato, settore sociale, settore

cooperativoLavoratore a tempo pieno o lavoratore part-time, con diverse percentuali di

possibilità occupazionali,Lavoratore occasionale, lavoratore precario, CoCoCo, CoCoPro, CoCoOb,

Il 2° e 3° lavoro, è un dato rilevante come tale fenomeno in Italia sia particolarmente consolidato, come il lavoro nero che si caratterizza in alcune aree geografiche del

nostro paese e della nostra regione e in alcuni ambiti sociali.



3. Disoccupazione:È uno dei fattori di disagio più diffusi della società, della comunità, della famiglia e

dell’individuo.Il tasso di disoccupazione è = al numero di persone in cerca di lavoro rispetto al totale

della forza lavoro.

• disoccupati in senso stretto, coloro che hanno perduto una precedente occupazione;

• persone in cerca di prima occupazione, che per la prima volta si affacciano al mercato del lavoro;

• altre persone in cerca di occupazione (casalinghe, studenti, pensionati) cercano attivametne un’occupazione e sono disponibili a lavorare.



4. Pensioni

La pensione è una ridistribuzione del reddito tra generazioni al fine di tutelare la capacità di sussistenza degli individui al termine dell’attività lavorativa.

Solidarietà intergenrazionale che aumentando l’età media e diminuendo il numero delle nascite è entrata in una forte e complessa fase di tensione in tutta Europa e in Italia in

particolare.

Il problema delle pensioni è articolatissimo, e complesso.

Le pensioni sono:• di vecchiaia

• di invalidità


Profilo dei serviziTipologie e organizzazione dei servizi

Numero, tipologia e ubicazione

SERVIZI SOCIO-EDUCATIVI

SERVIZI SOCIO-ASSISTENZIALI E SANITARI

SERVIZI RICREATIVO-CULTURALI

SERVIZI di TRASPORTO PUBBLICO

SERVIZI VARI

Società

Comunità

GruppoFamiglia

Individuo


Profilo dei servizi

SERVIZI SOCIO-EDUCATIVI

Sono parametri oggettivi di qualità e quantità del servizio la presenza delle scuole di ogni ordine e grado, dall’asilo all’università;in particolar modo costituiscono oggi elemento aggregante e

discriminante per una comunità la presenza di asili nido, scuole materne (scuole per l’infanzia) e scuole di primo grado;

Le scuole di secondo grado sono sicuramente il maggior centro, oggi, di aggregazione giovanile.

Vi sono poi dei servizi “non istituzionali” determinanti per una comunità: il centro parrochiale, gli Scout, le associazioni di volontariato continuative

e pedagogiche.Corsi di formazione “evoluta” ed università rivestono ruoli e strategie

diverse a seconda dell’ubicazione e dell’orientamento.


Profilo dei servizi

SERVIZI SOCIO-ASSISTENZIALI E SANITARI

Il Centro Ospedaliero è definibile come Comunità nella Comunità; i comuni e conosciuti sono i distretti socio-sanitari, consultori, centri per le famiglie,

poliambulatori che costituiscono l’asse portante del sistema sociosanitario di base.

Centri diurni, strutture residenziali, protette e non, di comunità per tossicodipendenti, per malati psichiatrici, per extracomunitari, etc. la loro presenza è un indice di rilievo per comprendere la Comunità e la società.

Comprendere e riconoscere le tipologie d’utenza dei servizi erogati non è un vezzo metodologico, ma un certo e sicuro parametro per oggettivare il soggettivo parere circa la qualità e la quantità del servizio erogato (una mammografia … si aspetta

6-12 mesi? Certo se si vuole sottocasa e con l’esperto ….)Vi è inoltre un insieme di servizi, spesso poco noti, per i fortunati che non ne

hanno bissogno, che sono i servizi domiciliari per anziani o per inabili, affianco a quelli istituzionali vi sono quelli del volontariato + o – strutturato: Croce Verde,

Confraternite, etc.

Il Centro Ospedaliero è definibile come Comunità nella Comunità; i comuni e


Profilo dei servizi

SERVIZI RICREATIVO-CULTURALI

Sono molto eterogenei e articolati vanno dai centri di ritrovo per ragazzi, alle pedonali, ciclabili, spazi verdi e attrezzati per i bambini e gli adulti: la palestra, il campetto di gioco o del pallone, la biblioteca, il cinema, il teatro, lo sport e il tempo

libero.

In tale settore in Italia primeggiano le associazioni filantropiche, culturali, enogastronomiche, soprattutto il volontariato.

Il settore pubblico è ancora molto impreparato per gestire e organizzare la complessità delle forze in gioco, così numerose e complesse che coinvolgono,

l’individuo, le famiglie, la comunità e la società.


Profilo dei servizi

SERVIZI di TRASPORTO PUBBLICO

LA qualità della vita di una comunità, di un individuo e anche di una famiglia oggi si misura in termini di mobilità individuale, di gruppo e collettiva,

Nel non lontano passato alcune scelte industriali e strategiche hanno condizionato non solo le comunità delle città della pianura padana, ma anche un po’ tutte le città più o meno metropolitane. Lo stereotipo che in Italia l’edificato si è molto

distribuito nel territorio in modo orizzontale più che verticale, il fatto che la mobilità del singolo a discapito della mobilità collettiva, ha condizionato

Lo sviluppo e l’armonizzazione del trasporto correlatocon l’urbanistica


Profilo dei serviziTipologie e organizzazione dei servizi

SERVIZI VARI

Da quelli bancari e postaliAgli uffici decentrati dell’amministrazione pubblica

Ai centri di assistenzaAlle parrocchie

Alle chiese

Costituiscono dei parametri circa la qualità della vita espressa in indici a cui spesso le statistiche e gli studi di settore fanno riferimento, indicandone come parametro numerico rapportato per abitante.


Profilo psico-socialeAttori sociali e qualità delle loro relazioni = stakeholdersRubin (1986) cataloga definendo categorie non “pure”:

La comunità al suo interno è come un campo energetico, con atomi e componenti che si influenzano, si attivano, si attraggono e si respingono, come cariche elettriche. Si si toglie alla

comunità alcuni formalismi, si arriva ai centri “energetici” della stessa, di difficile individuazione, non sono mai in omeostasi perfetta così come non sono stabili, ma sono in perenne movimento e

mutamento. La comunità non è la somma algebrica degli individui. + fattori e la loro interdipendenza nel tempo crea la comunità

Il senso di appartenenza ad una comunità è determinante per la vita della stessa. LA comunità è un insieme di gruppi formali o informali che possono essere definiti attori sociali. Conoscere i gruppi e le loro interazioni è fattore determinante per conoscere la comunità. I vari gruppi sono in competizione tra loro e si proiettano positivamente e

negativamente nel tempo e nello spazio


Profilo psico-socialeSecondo Alinsky (1971) per leggere la comunità dal punto di vista psicosociale, si

possono fare le seguenti azioni :I) mappare i soggetti collettivi o attori sociali individuando i gruppi che “hanno”,

quelli che “non hanno” e quelli che “hanno poco” (risorse e potere).II) Descrivere il processo o i processi di comunicazione tra gli attori sociali, le influenze

reciproche;III) Descrivere le relazioni tra i diversi attori sociali in funzione della cooperazione,

collaborazione e competizione e/o conflitto;IV) Individuare le forze di coesione che tengono unita la comunità (la paura per una

comunità criminale; la fede per una comunità monastica, etc);V) Analizzare i processi di consenso, di devianza, di emarginazione, decisionali, di

problem solving, di cambiamento;VI) Analizzare e descrivere la cultura, comportamenti, l’insieme delle norme e dei

valori; la cultura come modalità di gestione delle differenze che essitono.VII) Analizzare l’identità e glòi elementi che la compongono, le difese psicologiche, i

miti, i tabu.


Profilo psico-socialeLe persone possono stare assieme per ragioni affettive o perché hanno una convenienza di una

qualche natura o per entrambi i motivi. Ci sono due tipi di legami (in politica, tra amici, in famiglia): legami affettivi e gli interessi. Analizzare questi legami è determinante x capire una comunità. I legami affettivi sono in genere profondi, sentiti e radicati (sono inclusi vincoli etnici,

nazionalità). I legami di interesse consentono una vasta gamma di scelta (relazioni sul lavoro, commerciali, problemi o attività comuni). Non esistono mai solo gli uni o solo gli altri ma un

continuum!Le varie forme di comunità secondo Rubin (1986)

Comunità tradizionale: corrisponde alla comunità organica, individui nati nello stesso posto, hanno valori comuni, si riconoscono spesso in un unico leader e si conoscono

reciprocamente;

b) Comunità solidale: simile ad a) ma il coinvolgimento è legato ad aspetti particolari, settoriali; per esempio gli italiani che vivono in una città vasta come New York;

c) Vicinato: il territorio e la residenza costituiscono base comune che costringono a condividere stili di vita e problematiche; l’elevata mobilità del vicinato costituisce il

nemico principale a questo tipo di comunità, facendo perdere senso di appartenenza e lealtà verso la Comunità …. Via Anelli a Padova …


Profilo psico-socialeLe varie forme di comunità secondo Rubin (1986)

d) Comunità a responsabilità limitata: indica una comunità in cui non esistono forti legami affettivi, ma vi sono interessi comuni specifici che possono produrre qualche

integrazione;

e) Comunità di interesse latente: è una comunità potenziale. Esistono degli interessi comuni ma le persone non li vedono e non li sentono. Nello stesso territorio o sotto lo

stesso tetto come un condominio, ma non riescono a comunicare e a integrarsi.

L’esperienza euganea..)


Profilo psico-socialeLe varie forme di comunità secondo Rubin (1986)

f) Rete: rappresenta un legame reale fra persone che hanno interessi comuni. Una rete è costituita da individui che condividono interessi su problemi specifici e si sono mese

insieme in virtù di questo o quei interessi – rete del commercio equo e solidale;

g) Classe sociale: è una base di integrazione potenziale più che reale; le persone appartengono alla stessa classe sociale (comunità per ceto sociale) con atteggiamenti,

redditi, lavoro, condizioni di vita comuni;

h) Comunità di interessi: è il risultato sociale di una comunità che ha una situazione della comunità a responsabilità limitata d) ma è riuscita strutturarsi e sfrutta l’elemento

comune per organizzare la comunità.


Profilo istituzionale

Istituzioni nel territorioOrganizzazioni concrete che si costruiscono e disciolgono attraverso la dialettica politica, sociale, etica, religiosa, culturale che si evolve negli eventi della storia.

Tutto ciò va a costituire, come definito dai giuristi, lo Stato di apparato e Stato di comunità

ComuniProvinceRegioni

StatoIstituzioni


Profilo istituzionaleComuniProvinceRegioni

Comunità Montane, Camera di Commercio Industria e Artigianato, Enti strumentali e partecipati

StatoForze armate, Forze di polizia, etc.

Istituzioni economiche (imprese, cooperative, banche, etc.)Istituzioni politiche (partiti, sindacati, comitati, etc.)

Istituzioni educative (le scuole presenti nella comunità)Istituzioni religiose (le chiese..)

La vita, lo sviluppo, il futuro di una comunità è fortemente condizionata dalla presenza, dal funzionamento e dalla rilevanza delle istituzioni

presenti nel territorio e nella comunità stessa.


Profilo antropologico-culturaleCultura della Comunità, sistema dei valori e modelli

Per capire una comunità non si può prescindere dall’analisi della sua cultura, cioè dai suoi atteggiamenti nei confronti della realtà e le predisposizioni tipiche della sua specificità.

Capire la storia di una comunità è fondamentale per capirla e capire perché è diventata quella che è; sapere quando una comunità è nata, in quale modo, quali sono state le sue

trasformazioni nel tempo, quali sono i personaggi che l’hanno caratterizzata e vi hanno lasciato un’impronta, l’origine delle feste popolari, le tradizioni …

VALORE CULTURALE è il punto di riferimento principale per una comunità e può essere definito come “concezione del desiderabile”, l’insieme dei suggerimentio che porta gli individui a

comportarsi e agire “naturalmente” cioè nel modo più legato al loro sistema di valori.


Profilo antropologico-culturaleCultura della Comunità, sistema dei valori e modelli

Kluckhon (1961) individua cinque orientamenti di valore principali:

1. Predisposizioni innate dell’uomo (come ci si comporta sotto stress..)2. Rapporto uomo – natura (fattori naturali come terremoti, alluvioni, modificano …)

3. Concezione del tempo (ripetitività degli eventi, durata, etc.)4. Concezione della personalità umana (solidarietà, aiuto concreto, “predatori”…)5. Prevalente tipo dir apporto dell’uomo con i suoi simili (ingresso di immigrati,

conflitti di ruolo, tra vicini, tra fazioni,

MODELLI di analisi ….

PROBLEM SETTING / SOLVING

2

http://www.problemsetting.it/pages/benchmarking.htm�

http://www.problemsetting.it/pages/campo_forze.htm�

http://www.problemsetting.it/pages/grassetti.htm�

http://www.problemsetting.it/pages/pdca.htm�

http://www.problemsetting.it/pages/pareto.htm�

http://www.problemsetting.it/pages/ishikawa.htm�

http://www.apeiron-triz.org/triz/cosa-e-triz�

3

Design For Manufacturing and Assembly (DFMA)

Quality function deployment29. HAZOP - HAZard and OPerability analysis30. FMEA - Failure modes and effects analysis

http://www.12manage.com/methods_akao_quality_function_deployment_it.html�






© Sociologia di comunità e del territorio con elementi di diritto pubblico – dott. Silvio Bartolomei © Sociologia di comunità e del territorio con elementi di diritto pubblico

L E A D E R S H I PV

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Project management

DAILY ROUTINE WORK(DRW) strumento gestionale per il mantenimento delle prestazioni di qualsiasi unità

organizzativa dell’azienda e per il miglioramento, a piccoli passi, delle attività correnti. Sostanzialmente è un’applicazione su base giornaliera del PDCA a tutte le attività

aziendali di tipo ripetitivo.

Il benchmark è un banco di collaudo, dove si fa funzionare un meccanismo per uncerto periodo, confrontandolo con un meccanismo simile che fa da campione. Ilconfronto delle prestazioni permette di valutare il livello del meccanismo in esame. Perestensione, il benchmarking consiste nel confrontarsi con quelli che sono più bravi dinoi, che hanno risolto bene problemi simili a quelli che noi stiamo affrontando. I piùbravi possono essere sia concorrenti (ma è più difficile procurarsi i loro dati), siaorganizzazioni diverse dalla nostra.Per esempio, se vogliamo migliorare un processo logistico, possiamo confrontarci concorrieri postali, che sono specializzati nello smistamento e distribuzione dei plichi.Il benchmarking può aiutarci nella definizione dei problemi, perché un nostro disagiopuò essere stato già definito e risolto da altri, anche in campi molto lontani dal nostro.

BENCHMARKING

ANALISI SWOT o Matrice TOWSServe per valutare un progetto o un'impresa o ogni altra situazione in cui

un'organizzazione o un individuo devono prendere una decisione

SWOT - analysis

Analisi Interna

Forze - StrengthsDebolezze -Weaknesses

Analisi

Esterna

Opportunità - Opportunities

Strategie S-O:Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda.

Strategie W-O:Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità.

Minacce - Threats

Strategie S-T:Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce.

Strategie W-T:Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acuiscano i punti di debolezza.

Quando si trova una soluzione, con questo strumento si capisce se essa può ottenere il supporto necessario, dove è il caso di concentrare le energie trainanti, quali sono gli ostacoli, che cosa si deve fare per ridurre la forza degli ostacoli. Spesso quando ci si innamora di un'idea si tende a sottovalutare le forze frenanti e ad iniziare un'attività che nel suo procedere rivela difficoltà maggiori di quanto ci si aspettava.Per evitarlo si riunisce un gruppo che va dalle 4 alle 10 persone, a cui viene dato un foglio predisposto, con una tabella a destra per le forze trainanti, una tabella a sinistra per le forze frenanti. Lavorando in gruppo, si scrivono le forze e si valutano da 1 a 3.Si fanno le somme delle valutazioni e si vede se prevalgono le forze trainanti o frenanti.

http://www.problemsetting.it/pages/campo_forze.htm�

o matrice dei costi della non qualità

si costruisce secondo le seguenti fasi:1. La prima cosa è la stima complessiva dei costi di non qualità, che di solito variano dal 5 al 15 per cento.2. Se si assume un valore del 10 per cento, esso viene ripartito attraverso un dibattito tra i vari responsabili di funzione in tre parti: quota parte dovuta ai rapporti con i fornitori, quota parte dovuta ai rapporti con i clienti e quota parte dovuta ai rapporti interni.3. Le tre componenti così stimate vengono ripartite, sempre mediante un dibattito tra i vari addetti, in cinque componenti che sono:•costi di non qualità dovuti ai materiali;•costi di non qualità dovuti agli impianti;•costi di non qualità dovuti al personale;•costi di non qualità dovuti ai servizi;•costi di non qualità dovuti ad altri motivi. 4. Si costruisce così una matrice di 15 voci che, in modo certamente approssimativo, ma di solito interessante per gli addetti ai lavori, consente di conoscere gli ordini di grandezza dei costi della non qualità, e di decidere sull'attuazione di programmi di miglioramento mirati.

rapporti con i fornitori rapporti con i clienti rapporti internimaterialiimpiantipersonaleservizialtro

Tutto il segreto nell'applicazione della matrice sta nel pilotare il dibattito tra le varie persone per far emergere i conflitti e sviluppare consenso intorno a determinate proposte.

o matrice dei costi della non qualità

Ishikawa, padre fondatore della qualità, dice che l’applicazione ripetuta del PDCA porta al raggiungimento di

qualsiasi obiettivo, anche se per piccoli passi


1) Orientamento al clienteLe organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative.

2) LeadershipI leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essidovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nel conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.

3) Coinvolgimento delle personeLe persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione.

4) Approccio per processiUn risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e lerelative risorse sono gestite come un processo.

Gli otto principi di gestione per la qualità costituiscono la base per le norme sui sistemi di gestione per la qualità

nell’ambito della famiglia ISO 9000.

5) Approccio sistemico alla gestioneIdentificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema, processi tra lorocorrelati contribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi.

6) Miglioramento continuoIl miglioramento continuo delle proprie prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell’organizzazione.

7) Decisioni basate su dati di fattoLe decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni.

8) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitoriUn’organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.

Gli otto principi di gestione per la qualità costituiscono la base per le norme sui sistemi di gestione per la qualità

nell’ambito della famiglia ISO 9000.

La rappresentazione schematica in quattro settori circolari ha dato al

metodo il nome dedicato ad Edwards Deming, che nel 1946

introdusse in Giappone il controllo di qualità.

PLANLa fase di Plan consiste nell’identificare il problema, nell’analizzarlo, nell’individuare le cause reali, nel definire e pianificare le azioni correttive. Il problem setting appartiene a questa fase.

DOLa fase di Do consiste nel preparare e applicare le azioni pianificate, a livello di test. Il problem solving appartiene a questa fase.

CHECK

La fase di Check consiste nel verificare i risultati delle azioni intraprese, confrontandoli con gli obiettivi attesi.

ACTLa fase di Act consiste nello standardizzare e consolidare se il check è stato positivo, introducendo le modifiche nel ciclo produttivo, oppure nel preparare un nuovo ciclo PDCA se il check ha rilevato nuovi inconvenienti

19

Miglioramento continuo

ciclo di Deming

20

ANALISI INIZIALE

LOCALE

DO

PLAN

CHECK

ACT

EFQM ha dato vita al Modello EFQM per l'Eccellenza e all'European Quality Award (Premio Europeo per la Qualità) per le grandi imprese. EFQM insieme ad EOQ (European Organization for Quality) e all'Unione Europea, ha personalizzato il modello per le esigenze delle Piccole e Medie Imprese ed anche per le Amministrazioni Pubbliche. L'Eccellenza è basata su otto concetti fondamentali: 1. Orientamento ai risultati: l'Eccellenza consiste nel conseguire risultati in grado di

soddisfare tutti gli stakeholder dell'organizzazione; 2. Attenzione rivolta al cliente: l'Eccellenza consiste nel creare valore per il cliente e

sostenerlo nel tempo; 3. Leadership e coerenza negli obiettivi: l'Eccellenza consiste in una leadership "visionaria"

e capace di ispirare, associata a coerenza negli obiettivi; 4. Gestione in termini di processi e fatti: l'Eccellenza consiste nel gestire l'organizzazione

mediante un complesso di sistemi, processi e fatti interdipendenti e interrelati; 5. Coinvolgimento e sviluppo delle persone: l'Eccellenza consiste nel massimizzare il

contributo dei dipendenti attraverso il loro sviluppo e coinvolgimento; 6. Apprendimento, innovazione e miglioramento continui: l'Eccellenza consiste nel porre in

discussione lo status quo e nel realizzare il cambiamento facendo leva sull'apprendimento per generare innovazione e creare opportunità di miglioramento;

7. Sviluppo della partnership: l'Eccellenza consiste nello sviluppare e mantenere rapporti di partnership in grado di aggiungere valore;

8. Responsabilità pubblica: l'Eccellenza consiste nel superare i requisiti normativi minimi dell'ambiente sociale nel quale l'organizzazione opera e nello sforzarsi di comprendere le attese degli stakeholder sociali e di rispondervi adeguatamente.

• CAF - Common Assessment Framework

Letteralmente significa "Diagramma causa-effetto con cartellini aggiunti". E' utilizzato per coinvolgere il personale operativo, si propone di stimolare e indirizzare in modo operativo la formulazione di idee per risolvere un problema determinato. Il diagramma è fisicamente rappresentato da un tabellone esposto nell'ufficio dove si genera il problema. Questo tabellone monitora continuamente il problema ed è accessibile a tutti i collaboratori coinvolti, i quali, mediante cartellini autoadesivi, segnalano ipotesi di soluzioni ed interventi molto specifici e mirati collocandoli in corrispondenza della specifica causa sulla quale intendono impattare. Questi cartellini, di diverso colore, mettono in rilievo ostacoli, cause reali e conseguenti idee di miglioramento per superare il problema. Di volta in volta si procede alla sperimentazione dei diversi suggerimenti raccolti e all'eventuale standardizzazione. Operativamente: si scrive l'effetto (lo "spreco") in un rettangolo a destra, e si traccia una linea verso sinistra. Su questa linea, tutte le persone coinvolte, applicano cartellini con le cause, e cartellini di colore diverso con le soluzioni. Dopo un certo tempo si raccolgono e si analizzano i cartellini, e si riesce così ad impostare la soluzione del problema come risultato del lavoro di tutto il gruppo, non delle idee del più autorevole. (non sono così nesessarie riunioni come nel Brainstorming.

24

economia: l'80% delle ricchezze è in mano al 20% della popolazione (ma ovviamente i valori reali variano a seconda dei paesi e dei periodi). Oppure: il 20% dei venditori fa l'80% delle vendite, ed il restante 80% dei commerciali fa solo il 20% delle vendite; oppure l'80% dei ricavi deriva dal 20% dei centri di profitto, e l'80% dei costi deriva dal 20% dei centri di spesa. qualità: il 20% dei tipi possibili di guasto in un processo produttivo genera l'80% delle non conformità totali. Oppure: l'80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti. In Italia: per treni e aerei l'80% dei ricavi deriva da un 20% di rotte non in perdita; l'80% del deficit sanitario italiano è localizzato in un 20% di ASL sparse sul territorio.

La cosiddetta "legge 80/20", una legge empirica che fu formulata da Joseph M. Juran, ma che è nota anchecon il nome di principio di Pareto, e che è sintetizzabile nell'affermazione: la maggior parte degli effetti èdovuta ad un numero ristretto di cause (considerando grandi numeri).Secondo la "legge 80/20" (i valori 80% e 20% sono ottenuti mediante osservazioni empiriche di numerosifenomeni e sono solo indicativi), in genere l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause.Questo principio può avere diverse applicazioni pratiche in diversi settori, ad esempio:

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/it/e/e5/Diagramma-Pareto.jpg�

http://it.wikipedia.org/wiki/Legge_empirica�

http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Joseph_M._Juran&action=edit�

http://it.wikipedia.org/wiki/Legge_dei_grandi_numeri�

Serve ad individuare gli aspetti prioritari di un problema, su cui concentrare gli sforzi: riordina i dati in ordine decrescente e li visualizza sotto forma di diagramma di Pareto, consente di selezionare la visualizzazione delle quantità o delle percentuali, visualizza la curva cumulativa dei dati.

26

blocco iniziale

blocco finale

blocco azioneblocco di

lettura/scrittura

blocco di controllo

blocco iniziale e finale:dal blocco iniziale dev'essere possibile raggiungere ogni altro blocco;da ogni blocco dev'essere possibile raggiungere il blocco finale;

blocco azione e blocco lettura/scrittura: hanno un solo input e un solo output

blocco di controllo:ha un solo input e due output

condizioni sugli input ed output (frecce): ogni input/output o entra in un blocco o confluisce in un input/output

lettura/scrittura

Esso consente di descrivere le differenti operazioni sotto forma di uno schema in cui le diverse fasi del processo e le differenti condizioni che devono essere rispettate vengono rappresentati da simboli grafici detti blocchi elementari. I blocchi sono collegati tra loro tramite frecce che indicano la cronologia.

EFFETTOcausa

causa

causa

causa

causa

causa

causa

causacausa

causacausa

causa

causa

causa

Aiuta a risalire alle vere cause, e quindi ai veri problemi da risolvere. Le relazioni causa/effetto sono la base della gestione di una organizzazione. L’obiettivo è l’effetto di una serie di cause. In genere gli effetti vengono spesso confusi con le cause, e si corre subito agli effetti senza studiare bene le cause.Se di fronte ad un inconveniente si domanda: chi è stato? si considera l’effetto.Se ci si chiede: perché è successo? si considerano le cause.Kuaouru Ishikawa, guru giapponese della Qualità Totale, dice che di fronte ad un inconveniente dovremmo domandarci quattro volte PERCHE’.Inconveniente --> perché? Perché A --> perché A? B --> perché B? C --> perché C?A tal proposito ha ideato un diagramma che, dato un effetto, serve a conoscerne le cause.Il diagramma si chiama diagramma causa/effetto, diagramma di Ishikawa o diagramma a lisca di pesce, dalla sua forma.

Serve per verificare un'ipotesi di correlazione tra due variabili: visualizza il Diagramma di Correlazione, completo della retta di regressione, verifica e segnala l'esistenza di correlazione tra le due variabili (ad un livello di significatività del 5%), calcola il coefficiente di correlazione e l'equazione della retta di regressione.

Serve per visualizzare la distribuzione di un insieme di dati e verificare se un processo è in stato di controllo statistico: ottimizza i limiti delle classi, arrotondandone i valori, per una più agevole comprensione del diagramma, visualizza una curva gaussiana di riferimento, confrontabile con la distribuzione dei dati, verifica e segnala la "normalità" della distribuzione (ad un livello di significatività del 5%).

http://it.wikipedia.org/wiki/Immagine:Carta_di_controllo.JPG�

http://it.wikipedia.org/wiki/Carta_di_controllo�

Serve per visualizzare l'andamento nel tempo della variabilità di un processo e verificarne lo stato di controllo statistico:

traccia carte di controllo Xm-R per campioni di numerosità da 1 a 10, segnala automaticamente le condizioni di fuori controllo dovute ad andamenti irregolari delle sequenze di punti

Serve per visualizzare l'andamento nel tempo delle non conformità e verificare lo stato di controllo statistico del processo:

attraverso una tendina, consente di selezionare e personalizzare il tipo di diagramma desiderato, segnala automaticamente le condizioni di fuori controllo e gli andamenti irregolari delle sequenze di punti.

Il brainstorming (letteralmente: tempesta cerebrale) è una tecnica di creatività di gruppo per far emergere idee volte alla risoluzione di un problema. Sinteticamente consiste, dato un problema, nel proporre ciascuno liberamente soluzioni di ogni tipo (anche strampalate o con poco senso apparente) senza che nessuna di esse venga minimamente censurata. La critica ed eventuale selezione interverrà solo in un secondo tempo, quando la seduta di brainstorming è finita.Il risultato principale di una sessione di brainstorming, che apparentemente sembra un metodo sciocco e quasi infantile, è invece in genere molto produttivo: può consistere in una nuova e completa soluzione del problema, in una lista di idee per un approccio ad una soluzione successiva, o in una lista di idee che si trasformeranno nella stesura di un programma di lavoro per trovare in seguito una soluzione.Il metodo del brainstorming iniziò a diffondersi nel 1957, grazie al libro "Applied Imagination" di Alex Faickney Osborn, un dirigente pubblicitario.

Il brainstorming funziona focalizzando un problema, e poi lasciando emergere -deliberatamente senza un ordine prestabilito - tante soluzioni originali quante sia possibile, spingendole quanto più lontano sia possibile

Nel brainstorming di gruppo, i commenti degli altri partecipanti stimolano le idee di ognuno, in un sorta di reazione a catena delle idee. Certamente i gruppi non sono imprescindibili per stimolare il pensiero creativo. Anche da soli si puo’ fare brainstorming. Un’altra variabile interessante e produttiva e’ generare l’idea centrale da soli, e poi farla sviluppare da altri in diverse direzioni: di solito si ottengono degli ottimi risultati.In un gruppo, si devono ascoltare gli altri e utilizzare il tempo per ripensare alle nostre idee, per ricevere sufficiente attenzione dagli altri. Opportuno analizzare i risultati di un brainstorming in un secondo gruppo e in un secondo tempo, per cercare le migliori soluzioni anche con altri strumenti. La fase di generazione delle idee deve essere separata dalla fase di giudizio del pensiero.La fase di giudizio non e’ meno importante. La mappa di idee risultante deve essere studiata ed elaborata, annotando gli elementi, collegando informazioni locali o in rete, e classificando i nodi fino a raggiungere uno stato valutato come accettabile, idoneo per trarre le necessarie conclusioni.Alcune persone sono intuitive e flessibili, altre rigide e logiche. Il pensatore creativo può essere più produttivo nella fase iniziale del brainstorming, il pensatore critico nel valutare le possibilità realizzative.

CONOSCENZA INCONSCIA

CONOSCENZA CONSCIA

NON CONOSCENZA INCONSCIA

NON CONOSCENZA CONSCIA

Bartolomei

Casella di testo

La Work Breakdown Structure è un albero gerarchico orientato al prodotto (o deliverable) che viene suddiviso nel materiale, nel software, nei servizi, nei dati e nelle attrezzature che lo compongono. L'albero viene strutturato in base all'ingegneria di sistema che è sviluppata nella fase iniziale dell'apertura del progetto. La WBS definisce il prodotto, o i prodotti, da sviluppare o da produrre. Essa mette in relazione con il prodotto finale e fra di loro gli elementi di lavoro che sono necessari alla sua realizzazione. La WBS può articolarsi in un numero qualsiasi di livelli. Uno dei più importanti principi alla base della WBS è noto come Regola del 100%. La Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), edita dal Project Management Institute (PMI - http://www.pmi.org) definisce questa regola così: La regola del 100%... precisa che la WBS debba includere il 100% del lavoro definito dal progetto e includere TUTTO il necessario - interno, esterno e appaltato - alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso. La regola del 100% è una delle più importanti linee guida per lo sviluppo, la decomposizione e la valutazione della WBS. La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli "figli" deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro "padre" e la WBS non dovrebbe includere alcun lavoro al di fuori dai limiti del progetto, ovvero non può includere più del 100% del lavoro. È importante ricordare che la regola del 100% si applica anche al livello di attività, Il lavoro rappresentato dalle attività in ciascun pacchetto di lavoro devono dare, sommate, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto."

PERT - Program Evaluation and Review Technique

Bartolomei

Casella di testo

È una tecnica (formalismo grafico) di project management sviluppata nel 1958 dalla Booz, Allen & Hamilton, Inc. (una ditta di consulenza ingegneristica), per l'ufficio Progetti Speciali della Marina degli Stati Uniti. L'obiettivo era quello di ridurre i tempi ed i costi per la progettazione e la costruzione dei sottomarini nucleari, coordinando nel contempo diverse migliaia di fornitori e di subappaltatori. Con questa tecnica si tengono sotto controllo le attività di un progetto utilizzando una rappresentazione reticolare che tiene conto della interdipendenza tra tutte le attività necessarie al completamento del progetto. Va evidenziato che l'algoritmo PERT non schedula (cioè non elabora una sequenza temporizzata delle attività stesse), perché non tiene conto della disponibilità delle risorse; considera cioè che le risorse siano a disponibilità infinita. Varianti del PERT: · L'algoritmo PERT-Tempi Semplice calcola i tempi minimi e massimi per la realizzazione di ogni attività. · L'algoritmo Full PERT-Tempi è lo stesso del PERT Semplice, ma considera la durata delle attività in forma probabilistica. · PERT Costi e CPM consentono di effettuare analisi considerando anche i costi associati alle attività. CPM è l'acronimo di Critical Path Method, ovvero "metodo del percorso critico". È uno strumento di gestione progetti sviluppato nel 1957 dalla Catalytic Construction Company per la manutenzione degli impianti della Du Pont de Nemours. Si tratta di una tecnica usata per individuare, nell'ambito di un diagramma a rete (del tipo PERT), la sequenza di attività più critica (massima durata) ai fini della realizzazione di un progetto. Individuato il percorso critico si tengono sotto stretto controllo le attività che lo compongono, in quanto un ritardo (maggiore durata del previsto) di una qualsiasi di queste comporta inevitabilmente un ritardo dell'intero progetto. La rappresentazione del progetto Un progetto consiste, essenzialmente, di una serie di attività interdipendenti che devono essere eseguite con una precisa sequenza. Con la tecnica PERT/CPM si rappresenta il flusso logico delle attività mediante un reticolo. Il tipo di reticolo più adottato è quello cosiddetto "ad arco" ed formato da: · frecce, che rappresentano le attività · nodi, punti di inizio/fine delle attività, che rappresentano eventi nel tempo Il primo nodo è sempre quello di inizio progetto; l'ultimo è sempre quello di fine progetto. Questo tipo di reticolo è molto adatto ad essere trattato con soluzioni informatiche. I nodi possono essere identificati con un numero e le attività con la coppia dei numeri corrispondenti ai nodi di inizio e fine. Naturalmente a queste informazioni vengono collegate le descrizioni e, nel caso delle attività, anche le durate. I percorsi sono identificati mediante la lista dei nodi attraversati ed assumono, come durata (minima - intermedie - massima) la somma dei tempi delle attività comprese nel percorso.

GANTT

• Il diagramma di Gantt è uno strumento di supporto alla gestione dei progetti, così chiamato in ricordo dell'ingegnere statunitense che si occupava di scienze sociali che lo ideò nel 1917, Henry Laurence Gantt (1861 - 1919).

TRIZ

Bartolomei

Timbro

Bartolomei

Casella di testo

TRIZ è l'acronimo del russo Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch, traducibile in italiano come Teoria per la Soluzione dei Problemi Inventivi. È al tempo stesso un metodo euristico ed un insieme di strumenti sviluppati in Russia a partire dal 1946 da Genrich Saulovich Altshuller (1926-1998), con l'obiettivo di catturare il processo creativo in ambito tecnico e tecnologico, codificarlo e renderlo così ripetibile e applicabile: una vera e propria teoria dell'invenzione.

ANALISI DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE

CRM - Customer relationship management

P.A.Sanità

Università

Cultura

P.A.

Area controlliinterni

Sviluppolocale

Ambiente

AUTOVALUTAZIONE E BENCHMARKINGNELLA PUBBLICHE AMMINISTRAZION…..

” Un processo continuo, sistematico, per valutare i prodotti, i servizi ed i processi operativi delle organizzazioni che sono riconosciute quali rappresentanti delle prassi migliori allo scopo

di operare confronti e conseguire miglioramenti”

Che cos’è il Benchmarking

Data Benchmarking

Process Benchmarking

Confronto su indicatori di performance

Confronto tra processi

•Benchmarking interno: confronto tra funzioni/attività simili in unità operative differenti della stessa organizzazione

•Benchmarking funzionale: confronto con altre organizzazioni di specifiche funzioni indipendentemente dal settore di appartenenza

•Benchmarking competitivo: benchmarking esterno focalizzato sui competitors

•Benchamrking Best-in-class: confronto con organizzazioni eccellenti in particolari funzioni, processi o strategie.

di operare confronti e conseguire miglioramenti”di operare confronti e conseguire miglioramenti”Modalità Livelli

Che cos’è l’autovalutazione e l’autodiagnosi

A che cosa serve

Quali sono gli obiettivi del processo di autodiagnosi

Qual è l’oggetto dell’autodiagnosi

Come fare l’autodiagnosi, con quali strumenti e come collegarei risultati con i progetti di benchmarking

FORNIRE SERVIZI DI QUALITÀ E CREARE VALORE per il cliente non è una prerogativa delle sole organizzazioni privatema anche FINALITÀ PRIORITARIA DI QUELLE PUBBLICHE

Alla necessità delle aziende private di perseguire PROFITTO, fa riscontro quella della PA di realizzare CAMBIAMENTI

GENERATIVI DI VALORE per il Sistema Paese

Al positivo e corretto impatto sull’ambiente e sul contestosocio economico che l’impresa privata deve realizzare oltre al profitto, si deve affiancare l’impatto esteso e pervasivo

della PA sull’intero contesto di riferimento comprese tutte leorganizzazioni economiche che operano sul mercato

Orientare l’organizzazione pubblica

al raggiungimento del risultato

(e non solo al rispetto della norma),

alla soddisfazione del cittadino,

all’efficienza,

all’efficacia

e alla economicità della gestione

Per raggiungere concreti RISULTATI occorrono

metodologie, strumenti, modelli di analisi

compatibili con le peculiarità delle PA

e coerenti con le missioni delle stesse

Metodologie e strumenti devono essere atti ad innescare

PROCESSI DI MIGLIORAMENTO A CATENA

CAMBIAMENTI GENERATIVI in grado di provocare

ulteriori cambiamenti

sbloccando risorse e mettendone in campo di nuove

L’autodiagnosi e il benchmarking possonoessere strumenti per attuare

cambiamenti generativi di valoreper il cliente e per l’Ente

MODELLOREALE COINVOLGIMENTO

CONCRETO IMPEGNO

del personaledelle organizzazioni sindacalidei dirigenti

determinazione e condivisione di nuovi obiettivi da raggiungere

espresso nei momenti di confronto e di assunzione di decisionianalisi condivisa dei risultati conseguiti in relazione alla missionegerarchizzazione delle priorità di intervento di miglioramentoutilizzo del benchmarking quale strumento per individuare le prassieccellenti, adattarle migliorandole e adottarle per conseguire concretirisultati atti ad aumentare la qualità e il valore dei servizi

dove siamo rispetto a dove dobbiamo andare?

stiamo seguendo la strada più corta e meno dispendiosa?stiamo seguendo la strada più corta e meno dispendiosa?

le condizioni esterne ci hanno portato fuori rotta? (tempesta e mare forza 8)

le condizioni interne (la nave, la ciurma, i motori, ecc.)ci hanno portato fuori rotta?

di quanto siamo fuori rotta?

abbiamo fissato un tema strategico ?

abbiamo delineato una mappa della strategia ?

abbiamo definito obiettivi, indicatori, target ?

abbiamo pianificato le iniziative necessarie ?

NESSUNOSI

PREOCCUPADI QUESTI

SPAZI

NESSUNOSI

PREOCCUPADI QUESTI

SPAZI

NESSUNOSI

PREOCCUPADI QUESTI

SPAZI

I PROCESSI SONO GESTITI DA PROCEDURE

Il maggior potenziale di miglioramento è nascosto nei confini tra i regni funzionali

L’effetto regno riducele prestazioni

Le funzioni sono dominiodi manager

Nessuno si preoccupadegli spazi interfunzionali

I processi sono gestiti da procedure

LA PA È ORGANIZZATA PER FUNZIONIcosì come nel privato anche nella PA

SONO I PROCESSI A CREARE VALORE

FOR

NIT

OR

IC

LIENTI

Tradizionalmente le gestioni e i miglioramenti sono stati impostati per funzioni

Ma … l’impresa genera valore e profitto attraverso i suoi processi e non mediante le sue funzioni

L’elemento chiave

Fattoriabilitanti

Processi Realizzazione missionie obiettivi

DALLE CAUSE AGLI EFFETTI

Visione strategica: sviluppo del reddito

Mappa strategica Obiettivo Indicatore Target Azione

Fina

nzia

rio

Clie

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Inte

rno

App

rend

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to

e cr

esci

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Forza lavorostabile e

qualificata

Alto sviluppodel reddito

Serviziinnovativi

espansionedel reddito

Aumentare ilreddito derivanteda nuovi prodotti

Soddisfare leesigenze dei clientiin materia dicapacità evolute

Accelerare losviluppo dinuovi servizi

Acquisire, svilupparee mantenere lecompetenze strategiche

Crescita del redditoannuo

Reddito percentualederivante da nuoviservizi

Fidelizzazione

Quota di clientela

Funzionalità delprodotto

Time to Market

Disponibilità dicompetenzaspecializzata

Mantenimento delpersonale chiave

+ 25%

30%

80%

40%

1° delsettore

9 mesi

100%

95%

Programma digestione delle relazioniProgramma dicompartecipazione aiguadagni

Collegamento con leuniversità / trasferimentodi tecnologia

Riprogettazione deltempo di ciclo di sviluppo

Modello delle competenze

Nuovo programma diassunzioni

Programma di benefit

xx

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Visione strategica: sviluppo del reddito

Mappa strategica Obiettivo Indicatore Target Azione

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Forza lavorostabile e

qualificata

Alto sviluppodel reddito

Serviziinnovativi

espansionedel reddito

non cosa faccioma dove voglio arrivare

chiarisce l’obiettivo

valore dell’indicatore

mezzo perrealizzarel’obiettivoe il target

Visione

Fattori di eccellenza

Fattori critici di successo

Misure

Leadership Gestionedel personale

Politichee strategie

Risorse ProcessiSoddisfazionedel personale

Soddisfazionedegli stakeholders

Impatto sullasocietà

Risultati

Strategie e obiettivi

CRESCITA EINNOVAZIONE

EFFICIENZAE QUALITA’

SODDISFAZIONEDEL CLIENTE

ECONOMICO /FINANZIARIO

RISORSEUMANE

Dimensioni (aree) di eccellenza per la creazione del valore

Ambienteesterno

sul versante strategico

RIPOSIZINAMENTO DI OGNI PA IN RELAZIONE AGLI OBIETTCOMPLESSIVI DELLA PA NEL SUO COMPLESSO

INTEGRAZIONE, SINERGIE E ORIENTAMENTO VERSO OBIETTIVI STRATEGICI COMUNI

OGNI FUNZIONE (SINGOLA PA) DEVE FORNIREIL SUO CONTRIBUTO IN MODO SINERGICO

perché

ridisegnare la catena del valore

AUTODIAGNOSI analisi dellasituazione di partenza: dove ci troviamo, di che cosa disponiamo

Cic

lo d

i con

trollo

stra

tegi

co

SISTEMA DI MISURE

STRATEGIE E POLITICHEricerca cosciente e deliberata di un piano d’azione

Come siano (ciclo CA)

Come vorremo edovremmo essere

Quale è il divario

Come colmare il divario

Pianificazione (ciclo PD) PIANIFICAZIONEOPERATIVA E ANALISI

VISIONE dove vogliamo e dobbiamoAndare quale strada dobbiamo percorrere

Cic

lo d

i ben

chm

arki

ng

Il benchmarking come strumento di miglioramento

Che cos’è l’Autovalutazione

UNA ANALISI ESAURIENTE, SISTEMATICA E PERIODICA DELLE ATTIVITÀ E DEI RISULTATI DELL’AMMINISTAZIONE NEL SUO

COMPLESSO O DI UNA SUA STRUTTURA TERRITORIALE

L’autovalutazione deve tradursi e culminare in azioni di miglioramentopianificate e monitorate nel tempo allo scopo di verificarne l’andamento

Il processo di autovalutazione deve consentireall’Amministrazione o ad una sua struttura territoriale di

distinguere chiaramente i propri punti di forzaindividuare le aree nelle quali possono essere attuati miglioramenti

L’analisi diagnostica parte dai risultati, per poi passareai processi che generano tali risultati, quindi ai fattori sistemiciche si materializzano attraverso: norme e procedure, comunicazione formale e informale, formazione, documentazione varia

sintomi

cause

Appr

occi

odi

proc

esso

I processi rappresentano tutte le attività dell’azienda che portanoai risultati (interni e esterni )

Le cause di problemi in relazione all’esecuzionesi possono trovare nei processi

Valutazionerisultati

Valutazioneprocessi

Valutazionefattori sistemici

Fattorisistemici

Processiprimari

risultati

Individuazionerisultati critici

Individuazionearee di

miglioramentosui processi

Individuazione aree di

miglioramentosui fattori sistemici

AUTOVALUTAZIONEdestra / sinistra

dagli effetti alle cause

DIREZIONE EFFETTI - CAUSE

AUTOVALUTAZIONE

OBIETTIVISTRATEGICIE PRIORITA’

Debolezze / forze processie fattori sistemici

PIA

NIF

ICA

ZIO

NE

STRA

TEG

ICA

Proposte, conferma o cambiamento obiettivi

Rilevanzastrategica

A successivo ciclo di autovalutazione

Pianificazione strategicadel miglioramento

Rispostaa proposte

Pianificazione operativadel miglioramento

Pianificazioneoperativa attività

Obiettivi piani miglioramento attuale

ClientiRisultati istituzionaliStakeholder

Risultati altre PA

RISU

LTAT

I

Monitoraggio esecuzioneesecuzione esecuzioneMonitoraggioMonitoraggioMonitoraggio

Goal deployment

CA

P

D

Le relazioni tra la pianificazione strategica, l’autovalutazione e la pianificazione strategica operativa del miglioramento

Rilevanzastrategicastrategicastrategica

Pianificazione strategicadel miglioramento

Rispostaa proposte

Goal deploymentGoal deployment

OBIETTIVI DELL’AUTOVALUTAZIONE

1. INDIVIDUARE I PUNTI DI FORZA

2. INDIVIDUARE LE AREE DI MIGLIORAMENTO

PIANIFICARE LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO E DEFINIRE I CRITERI IN BASE AI QUALI VERIFICARE I PROGRESSI

I benefici dell’autovalutazione

individuazione dei punti di forza e delle aree di miglioramento

fornisce un approccio altamente strutturato e basato sui fatti alla definizione e valutazionedell’Amministrazione o di una sua struttura territoriale, consentendo inoltre una misuraperiodica dei progressi compiuti

crea un linguaggio e un quadro di riferimento concettuale comuni econdivisi nella gestione e nel miglioramento dell’Amministrazione o di sue strutture

familiarizza il personale con i Concetti fondamentali dell’Eccellenzae ne evidenzia i rapporti con le responsabilità dei singoli

coinvolge il personale di tutti i livelli e di tutte le unità di processo nel miglioramento

consente di valutare le strutture dell’Amministrazione in modo omogeneo e coerentesia a livello generale, sia negli aspetti più particolari e specifici

individua e permette la condivisione degli esempi di “prassi migliori” (best practice”) all’interno dell’Amministrazione e nell’ambito pubblico / privato

agevola i confronti con altre PA o privati di natura simile o diversa avvalendosi di un insieme di criteri ampiamente accettati in Europa

L’approccio all’autovalutazioneIndicazioni preliminari per la scelta dell’approccio

MATURITÀ

STADIOINTERMEDIO

PRIMIPASSI

Questionarioad hoc

schede conauto coinvolgimentodei colleghi

simulazione premio

questionario eworkshop

matrice eworkshop

schede

workshopfacilitati

simulazione premio(pilota)

schede e workshop

questionariobase

matrice standard

questionario standard

questionario moltodettagliato

matrice ad hoc

IMPEGNO

scarso medio elevato

Il processo generale di autovalutazione

non esiste un modo giusto per realizzare l’autovalutazione

dipende dalla CULTURA e dagli OBIETTIVI

LA FASE PiÙ CRITICA DEL PROCESSO È LA PIANIFICAZIONE E L’ATTUAZIONE DELLE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

Dopo aver completato la fase diagnostica, sarà utile considerare le rispostealle seguenti domande

Quali punti di forza, tra quelli individuati, è indispensabile mantenere e utilizzare almeglio per massimizzare gli effetti?

Quali punti di forza, tra quelli individuati, è necessario sviluppare e sfruttare ulteriormente?

Su quali aree suscettibili di miglioramento, tra quelle individuate, non si intende intervenirespecificatamente in quanto non essenziali alle attività dell’Amministrazioneo di una sua struttura?

Come si verificheranno i progressi relativi alle azioni di miglioramento pianificate?

Su quali aree suscettibili di miglioramento, tra quelle individuate, si intende intervenirespecificatamente in quanto giudicate prioritarie?

?

??

?

?

LE FASI DEL CICLO DI AUTOVALUTAZIONE (Self-assessment)

OTTENERE L’ACCETTAZIONEDELLA DIREZIONE

PIANIFICAREL’AUTOVALLUTAZIONE

SCEGLIERE IL METODOADDESTRARE LE PERSONE

COINVOLTE

COMUNICARE IL PIANODI VALUTAZIONE

CONDURREL’AUTOVALUTAZIONE SECONDO

IL METODO SELEZIONATO

INDIVIDUARE AREE DIMIGLIORAMENTO RISPETTO AL

MODELLO DI RIFERIMENTO

STABILIRE IL PIANO DI MIGLIORAMENTO

IMPLEMENTARE IL PIANOD’AZIONE

VERIFICARE I RISULTATI E I MIGLIORAMENTIRISPETTO AGLI OBIETTIVI STABILITI

Individuazionedei problemiAspetti critici

Esperienze diBenchmarking(applicazioni)

autovalutazionemiglioramenti da

sottoporre abenchmarking

PLA

NCH

ECK

-ACT

DO

Piano di benchmarking

Raccogliere Analizzare Adattare

Realizzare Controllare emettere a punto Ricalibrare

Processocontinuo di

benchmarking

Azioni dimiglioramento

Piano dimiglioramento

Benchmarkingrispetto a

Unità di ProcessoBest in class

Standard di area

Raccoltadati

AUTOVALUTAZIONEPunti di forza ed

aree di miglioramentoValutazione

condivisa

Il modellodi riferimento

Revisione

Sintesi del processo di Autovalutazione

Finalità dell’autodiagnosi, approccio e tipo di benchmarking

Finalità 1autodiagnosi

Approccio


Approccio


Approccio

LivelloDirezione Generale

LivelloStruttureterritoriali

Livello operativoUdP/team

Identificare macroproblematiche relativamentead approccio, diffusione, riesame, eccellenza e grado di copertura dei risultati dell’Istituto

Simulazione di partecipazione all’Award

Facilitare l’interscambio delle conoscenze relativeai processi identificati come prassi migliori (best practice) all’interno dell’Ente

Coinvolgimento dei direttori

Incoraggiare e stimolare le attività di miglioramentocontinuo e il lavoro in gruppo

Questionario

LivelloStruttureterritoriali

Livello operativoUdP/team

Benchmarking Operativo

Benchmarking Gestionale

Benchmarking Gestionale / Strategico

Processo diAutovalutazione

Dati Pianificazionee Controllo di Gestione

Identificazione e definizionedelle priorità delle azioni di

miglioramento (piano di miglioramento annuale)

Definizione del pianostrategico da parte delvertice come input per

il piano aziendale

Produzione delpiano integrato

Attuazione e riesame

Correlazione tra Autovalutazione benchmarking e Controllo di Gestionenelle strutture territoriali: Direzioni Provinciali e Agenzie

è un elemento dimiglioramento sistemico

in quanto può spingere

all’emulazioneattraverso

la divulgazione di esperienze positive

MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONIo AUMENTO DEL LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEI PROPRI CLIENTIo ESEMPIO PER LE ALTRE P.A.

Il benchmarkingper la P.A.

OBIETTIVI dell’INPSall’avvio delle l’attività

di benchmarking

Il benchmarking per le PA può essere definito come:

Il processo, continuo e sistematico, attraverso il quale le PA.partendo da una approfondita fase di analisi finalizzata adindividuare le aree di miglioramento, attuano: confronti interni, a tutti i livelli: nel loro ambito, tra di loro, a

livello territoriale nazionale ed internazionale; confronti esterni con aziende private;

Con l’obiettivo di realizzare:

integrazione d’azione su obiettivi comuni; coerenza con gli obiettivi generali dello Stato; cooperazione (amministrazioni a rete - uffici virtuali) finalizzata

a fornire maggiore valore ai clienti (riduzione dei costi, eliminazione di ogni duplicazione di attività);

pianificazione del miglioramento.

Processioperativi Processi primari

(di soddisfazione della domanda - processimarket - driven)

finalizzatial raggiungimento

della missione fondamentale dellaAmministrazione

e alla soddisfazione dei clienti(processi svolti prevalentementenelle strutture territoriali delle PA)

Processi gestionali

Direzionali o Facilitativi Supporto o Abilitativi

Sono processi di Pianificazionee governo,finalizzati alla definizione delle strategiedi servizio e al coordinamento,controllo e supervisione dei processi

Sono processi infrastrutturalial soddisfacimento dei bisogni del cliente interno - cioè deiresponsabili dei processi market-driven,finalizzati ad offrire servizi alle strutture e ai ruoli interni, allo scopo di acquisire, gestire e svilupparele risorse necessarieai processi primari;sono tutti quelli che si devonosvolgere per garantire l’operatività,l’efficienza e l’efficaciadei processi primari

Processi strategici

Processi istituzionali e di rappresentanza esterna

Finalizzati

alle politiche e alle strategiecomplessive dell’amministrazione

ai rapporti di partnership conaltre pubbliche amministrazioni

e alla cura dell’immagine all’esterno

Il benchmarking operativo si focalizza sui processi primario su fasi significative dello stesso

Attraverso tali processi il cittadinoriconosce ed individua la funzione, l’utilitàe l’efficienza della singola amministrazione

I processi primari sono alla base dell’attività di qualsiasi tipo di organizzazione

Attraverso i processi primari la PA svolge le attivitàper cui è stata costituita

Il benchmarking operativo è un metodo di comparazioneparticolarmente utile nella PA che induce a mantenerela amministrazione permanentemente orientata versoil miglioramento, attraverso processi di autovalutazionecontinua dei propri prodotti/servizi e metodi, in rapportoa quelli di altre amministrazioni comparabili, riconosciutecome leader

Progetti di benchmarking operativo possono essere attivati, in modo coordinato e organizzato, da tutte le struttureterritoriali di una amministrazione

Ricerche di benchmarking operativo possono riguardareconfronti:tra unità territoriali della stessa amministrazione sui processiprimari o su fasi significative degli stessi;

tra più amministrazioni che svolgono le stesse tipologiedi processi primari o che sono soggetti alla stessa normativao che sono collegati in un rapporto di cliente / fornitore

tra più amministrazioni, a livello internazionale, che hannomissioni similari e svolgono processi primari paragonabili

confronti con realtà esterne su processi che possonoavere qualche analogia con i processi dell’amministrazione

Fasi di attività di un progetto di benhcmarking operat

Costituzione del Gruppo di ProgettoIl Gruppo di Progetto, coordinato da un Dirigente responsabile delle attività di benchmarking, dovrà essere composto, prevalentemente, da personale che opera nel processo sottoposto ad analisi

Compito del dirigente

Autodiagnosi e scelta dell’oggetto di benchmarking

definire obiettivi e target in modo preciso e puntuale

condividere gli obiettivi con il gruppo di benchmarking accertandosi della piena comprensione e interiorizzazione degli stessi da parte dei componenti del gruppo

impostare il progetto insieme con il gruppo e con la consulenza del “Team di benchmarking cdare inizio ai lavori del gruppofornire supposto e sostegno al gruppo mettendo a disposizione le risorse necessarieemanare le “disposizioni operative” a conclusione del progetto; le disposizioni operative devono contenere i cambiamenti (prassi, comportamenti operativi, ecc.) che è necessario introdurre perconseguire il miglioramento e si configurano come “nuovo manuale procedurale” nel cui ambito vengono dettati i nuovi comportamenti che gli operatori dovranno attivare; le disposizioni operativecostituiscono il vero output di tutta l’attività di benchmarking

curare la corretta applicazione delle “disposizioni operative” e monitorare i risultati conseguitattivare ulteriori cicli di miglioramento

Fasi di attività di un progetto di benhcmarking operatiPianificazione delle attività del gruppo di benchmarking

PRIMA FASERaccolta di dati e informazioni (quali-quantitative: indagini sui livelli di soddisfazione dei clienti), CdG, e

Mappatura e documentazione del processo finalizzata a definire compiutamente il processo: come e centra nel processo (input), sequenza delle attività con i relativi attributi di tempi di esecuzione e costi,funzionamento, tempi di risposta, attività di controllo con descrizione entità da controllare e livelli di se controllo, attori coinvolti e relazioni organizzative con le attività, cosa viene prodotto (output), a chi vfornito l’output, misure di prestazioni

Analisi su un campione significativo di pratiche degli anni più recenti per rilevare le cause che hannodeterminato le performance

Individuazione di uno o più fattori ritenuti essenziali per conseguire risultati positivi (FCS: esempio temdella comunicazione)

Predisposizione, sulla base dei risultati delle rilevazioni di cui ai punti precedenti, di un questionario da ad altre strutture territoriali per richiedere notizie sulle prassi seguite nell’ambito del processo

Individuazione di strutture del territorio alle quali chiedere notizie e con le quali effettuare i confronti

Raccolta dati e informazioni a carattere quantitativo e qualitativo di tipo preliminare e finalizzate allaindividuazione dei partner

Invio dei questionari

SECONDA FASE

Ricevimento dei questionari di risposta

Elaborazione dei risultati dei questionari finalizzata alla individuazione di un numero ristretto partner eccellenti possibili “best in class” con i quali analizzare in modo più approfonditole prassi operative e i risultati conseguiti

Individuazione di 2- 3 partner eccellenti

Organizzazione di visite in loco presso le strutture individuate come eccellenti, per approfonla conoscenza delle prassi seguite, per osservare l’organizzazione del lavoro e per chiederespiegazioni e chiarimenti con riferimento alle informazioni raccolte con il questionario

Descrizioni delle migliori prassi

Determinazione dei criteri per la scelta dei partner eccellenti


TERZA FASE

Stesura del rapporto conclusivo che deve illustrare:

le prassi / comportamenti organizzativi eccellenti di cui si è venuti a conoscenza attraveri questionari o concretamente osservate presso le strutture visitate

le modifiche / cambiamenti da introdurre nell’ambito delle prassi seguite dalla strutturache ha attivato il progetto di benchmarking

piano delle azioni di intervento per l’attuazione del cambiamento:

definizione degli obiettivi

pianificazione di riunione con gli operatori del processo

pianificazione degli interventi formativi per gli operatori di processo

Presentazione al Dirigente committente del rapporto conclusivo


Modalità di svolgimento delle attività di benchmarking

Il gruppo di benchmarking si riunirà periodicamente su indicazione del RESPONSABILE DEL PROGper analizzare lo stato di avanzamento dei lavori e per verificare l’allineamento con i tempi prog

A conclusione di ciascuna fase di lavoro il gruppo predisporrà un report, condiviso da ogni compillustrando i risultati del lavoro effettuato

Il report finale, una volta condiviso dalla dirigenza e dalle OOSS, verrà reso pubblico e messoa disposizione di tutte le strutture del territorio

I dirigenti delle strutture interessate, ricevuto il report finale con le proposte di cambiamento da predisporranno, di concerto con il gruppo di benchmarking, le specifiche “DISPOSIZIONI OPERATSUI MIGLIORAMENTI DA REALIZZARE E SUGLI OBIETTIVI DA CONSEGUIRE”

La preparazione del PIANO OPERATIVO è affidata al personale delle UdP (Unità di Processo) coinnei cambiamenti da realizzare

Il piano dovrà essere condiviso dai dirigenti interessati e dovrà essere divulgato a tutte le struttu interessate

I processi gestionalidevono produrre valore per il cliente interno

sono al servizio dei processi primari

Esempi di processi gestionali

budgetingcontrollo qualità

valutazione dei risultatioutsourcing

marketingchange management

controllo di gestione amministrazione del personalesviluppo delle competenzepercorsi di carrieramodalità di reclutamentogestione risorse finanziariegestione risorse tecnologichegestione materiali

Il confronto sui processi gestionali può essere compiuto con diverse tipologie di partner,trattandosi di procedimenti che non sono peculiari di un determinato settore, ci si può confrontare con qualsiasi tipo di organizzazione,fermo restando i vincoli strutturali e ambientali

i progetti di benchmarking gestionale possono essereattivati prioritariamente dalle direzioni generali delleamministrazioni quando è necessario attuare dei miglioramenti che riguardano un gran numero di strutture delterritorio relativamente ad uno specifico fattorea carattere gestionale

è un processo sistematico inteso a

valutarele alternative realizzare

le strategie

migliorarele performance

mediante la comprensione e l’adattamentomediante la comprensione e l’adattamentodelle strategie di successo

Il benchmarking strategico si concentra su quellescelte che ogni organizzazione complessa si trova a dover fare quando il mondo esterno la ponedi fronte a nuovi problemi, a nuovi pericoli, a nuove sfide,a nuove opportunità, che potrebbero mettere a rischio la sua stessa esistenza

L’attività di benchmarking strategico, a supporto delledecisioni degli Organi Istituzionali, è propria delleDirezioni generali

Fattorisistemici

ProcessiRealizzazione missioni

e obiettivi

DALLE CAUSE AGLI EFFETTI

StrategieRisorse UmaneArchitetture OrganizzativeAltre risorse

Processi

LEA

DER

SHIP Missioni

eobiettivi

Modello di auto valutazione diagnostico

Centro - Periferia

Stra

tegi

e e

Pian

iRisorse Umane

Architettureorganizzative

Altre risorseTecniche

FinanziarieInformatiche

P r

o c

e s

s i

Preferenzadei clienti

Obiettivi di servizio e di immagine

Contributo dae soddisfazionedi stakeholder

Personale

FATTORI SISTEMICI PROCESSI MISSIONI

Altre P.A.

Stato

Unione Europea

Società / comunità

Partner

Clienti -Cittadini

Stra

tegi

e e

Pian

iCapability

Altri fattori

sistemici

Valutazioneperformance

Capability

Processi

Misureperformance

Attese management (azienda)Attese mercatoAttese/contributi stakeholder

Risultati di:businesssoddisfazione clientisoddisfazione da e verso stakeho

Scenari esterni

Fase di pianificazione

Fase di esecuzione

Gestione,correzione,

miglioramento

Gestione,misura,

correzione,miglioramento

Soddisfazione clienti,risultati di business,

soddisfazione da e versostakeholder

Misure Feed-back sistematici

FATTORI SISTEMICI PROCESSI RISULTATI

Fase di autovalutazione

Misure e audit

Sondaggi specifici,più raccolta

di tutti i dati disponibili


Adeguatezza deifattori sistemici al

perseguimentodelle missioni

e al raggiungimentodegli obiettivi

Analisi, valutazioni,interviste, questionari

uAdeguatezza deiprocessi

uRisultati e statodi presidio

uSoddisfazione clientiuRisultati di BusinessuSoddisfazione da e verso

stakeholder

Raccolta eanalisi datiDiagnosi

Evidenziazionearee di

miglioramento

Diagnosi trasversali (destra - sinistra) da risultati a processi a fattori


Mis

ure

Ana

lisi e

labo

razi

oni

Misure correnti su indicatori

Valutazione rispetto al modello(approccio, estensione, efficacia)

Audit su stato governoprocessi

Misure correnti sui risultati

Sondaggi e misure particolari

Consuntivazionemisurecorrenti

Rilievi / misurespecifici della

autovalutazione

Delta risultati / obiettiviAree debolezza fattoriTrend miglioramento

Delta risultati / obiettiviTrend miglioramentoAllineamento con risultati

Delta risultati / obiettiviTrend miglioramentoConfronti con best-in-class

Elaborazionirelative a ciascuna

componente

Cause nei fattori sistemici Cause nei processi Risultati

Diagnositrasversale

Le misure, i rilievi e le elaborazioni tipiche della fase di autovalutazione


Diagnositrasversale

Voce deiprocessi

Voce deidestinataridei risultati

aziendali

Voce dichi operain azienda

AUTOVALUTAZIONE• Scostamenti risultati-obiettivi erisultati propri/risultati concorrenti• Cause degli scostamenti• Trend• Disallineamento, indicatori interni/esterni

Obiettivipiano corrente

L’autovalutazione e i suoi input

Obiettivi pianomiglioramento attuale

Lista obiettivi prioritarirelativi ai clienti

Lista obiettivi prioritarirelativi agli stakeholder

Feed-backda

autovalutazione

Insiemeobiettiviprioritari

Risultatirelativi

al business,ai clienti

e aglistakeholder

Fattori sistemici processi Performance gap

Lista obiettivi prioritarirelativi al business

1

2 3

L’autovalutazione deve partire da una definizione prioritaria degli obiettivi strategici dell’azien e dagli obiettivi del piano di miglioramento in corso 2); a questi si aggiunge il feed back dai riscritici dell’autovalutazione 3) non compresi in 1) e 2). Dalle misure dei risultati emergono i “pe che sono i punti di partenza per le analisi diagnostiche nelle aree dei processi e dei fattori siste

Il processo di autovalutazione

I principali input all’autovalutazione di un processo

Benchmarkingcon processi simili

Confronti con precedenteautovalutazioneTrend di miglioramento

Autovalutazioneprocesso

Livello customer satisfaction

Allineamento

Indicatoridi processo

Indicatorefinale

Customersatisfaction

Processo

Audit di processo

Clientedel

processo

Risultati audit di processo

Consuntivimisure correnti

1

2

3

4

56

voce del cliente voce dell’Ente

voce del mercato voce dei dirigenti

voce dello stato voce della comunità

MISSIONESTAKE HOLDERS BASED PLAN

COSA(obiettivi

quantitativi)

COME(obiettivi

tecnici culturaliorganizzativi)

Sistema di ascolto

Missioneobiettivi – equilibrio

economico / finanziario

Analisi disoddisfazione

dei clienti

Maggiori problemi esistenti

Autodiagnosicon modello di

riferimento

BenchmarkingVisione

Stato desideratoObiettivi strategici

COSA(obiettivi quantitativi)

COME(obiettivi tecnici / culturali / organizzativi)

PIANO POLIENNALE

PIANOECONOMICOFINANZIARIO

ANALISISODDISFAZIONE

CLIENTI

AUTODIAGNOSI INBENCHMARKING

OBIETTIVISTRATEGICI

OBIETTIVIDI BUSINESS,ECONOMICI E

FINANZIARI

OBIETTIVI DIPERFORMANCE

CAMBIAMENTINECESSARI

COSA COME

Piano deimiglioramenti

PIANIFICAZIONE GLOBALE / EFFICACE (gli ingredienti)

AUTODIAGNOSI

ASPETTIDEBOLI

PIANO ANNUALE PIANI OPERATIVI

DEPLOYMENT(Piano dei Breakthrough)

PIANO INIZIATIVE

VISION / GRIGLIA

VISION

COSA COME

PIANO PRIORITA’

BUDGET

PIANOINVESTIMENTI

OBIETTIVI DISVILUPPO

MAGGIORIPROBLEMI ESISTENTI

A B C

Che cosa è l’analisi swot

• è UN’ANALISI DI SUPPORTO ALLE SCELTE CHE RISPONDE AD UN’ESIGENZA DI RAZIOALIZZAZIONE DEI PROCESSI DECISIONALI

• è una tecnica sviluppata più di 50 anni come supporto alla definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività

• L’ANALISI SWOT È UN’ANALISI RAGIONATA DEL CONTESTO SETTORIALE O TERRITORIALE IN CUI SI REALIZZA UN PROGRAMMA DI INTERVENTO


• a partire dagli anni ‘80 è stata utilizzata come supporto alle scelte di intervento pubblico per analizzare scenari alternativi di sviluppo oggi l’uso di questa tecnica è stato esteso alle diagnosi territoriali e alla valutazione dei programmi regionali i regolamenti comunitari ne richiedono l’utilizzo per la valutazione di piani e programmi

• Lo scopo dell’analisi è quello di definire le opportunità di sviluppo di un’area territoriale o di un settore o ambito di intervento, che derivano da una valorizzazione dei punti di forza e da un contenimento dei punti di debolezza alla luce del quadro di opportunità e rischi che deriva, di norma, dalla congiuntura esterna.

• viene condotta sui punti di forza (strenghts) debolezza (weaknesses) propri del contesto di analisi e sulle opportunità (opportunities) e minacce (threats) che derivano dal contesto esterno cui sono esposte le specifiche realtà settoriali o territoriali analizzate



I PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

• sono propri del contesto di analisi e sono modificabili grazie alla politica o all’intervento proposto

LE OPPORTUNITÀ E LE MINACCE

• derivano dal contesto esterno e non sono quindi modificabili


• Evidenzia i principali fattori, interni ed esterni al contesto di analisi, in grado di influenzare il successo di un programma/piano

• Consente di analizzare scenari alternativi di sviluppo

• Supporta l’impostazione di una strategia coerente rispetto al contesto su cui si interviene

• L’analisi SWOT consente di identificare le principali linee guida strategiche in relazione ad un obiettivo globale di sviluppo economico o settoriale


• il suo utilizzo è raccomandato soprattutto in fase ex-ante per migliorare l’integrazione del programma nel suo contesto;

• in fase intermedia consente di verificare se, in relazione ai cambiamenti intervenuti nel contesto, le linee di azione individuate siano ancora pertinenti e fornisce uno strumento per decidere modifiche al programma;

• ex post serve a contestualizzare i risultati finali dei piani e programmi;

Come viene realizzata

• A tavolino (desktop) • I punti di forza, debolezza, e le opportunità e minacce

vengono determinati dal ricercatore sulla base dei dati di contesto

• la previsione degli scenari si basa su “saperi esperti” neutrali ed oggettivi

• Con lavori di gruppo (partecipata) • I punti di forza, debolezza, e le opportunità e minacce

vengono messi a fuoco mediante l’uso di tecniche partecipate (dal Delphi al Focus)

• la previsione di scenari condivisi si basa sull’analisi congiunta tra esperti e stakeholders dei dati di contesto

Come funziona

• Raccoglie in una matrice gli elementi critici di un intervento e del territorio in cui viene realizzato;

• La matrice è organizzata in quattro sezioni che raccolgono le caratteristiche identificate come punti di forza, punti di debolezza, opportunità e rischi;

• …alcune modalità di rappresentazione

• PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

• OPPORTUNITA’ RISCHI

• La matrice è organizzata in quattro sezioni e si riferisce:

• al territorio oggetto di intervento;

• al settore interessato e/o ai singoli comparti;

• agli assi prioritari in cui si articola un programma;

Trasporti

…alcune modalità di rappresentazione

Ambiente La matriceEvidenzia i punti salienti dell’analisi delle peculiarità del territorio interessato dal programma;Riporta per area tematica i punti di forza e di debilezza, ponendoli in rapporto con eventuali minacce ed opportunità

Agricoltura

Popolazione

Occupazione

Redditi

Turismo

Trasporti

Le fasi

Prima fase: • ricognizione del contesto territoriale in cui viene

realizzato il programma (costruzione di indicatori socio-demografici ed economici) e identificazione dei principali trend e problematiche;

Seconda fase: • identificazione delle possibili azioni in relazione

alle principali problematiche evidenziate;

Le fasi

Terza fase:• analisi del contesto esterno e identificazione

delle opportunità e delle minacce (O&T);Quarta fase: • analisi del contesto del programma e

identificazione dei fattori, anche solo parzialmente sotto il controllo del gestore del programma, che possono agevolare o ostacolare lo sviluppo (S&W);

Le fasiQuinta fase: • classificazione/selezione delle possibili azioni in base

alla loro rilevanza ossia : identificazione di quelle azioni (linee guida strategiche) che, facendo leva sui punti di forza, tentando di ridurre quelli di debolezza massimizzando le opportunità e minimizzando le minacce, siano maggiormente in grado di ridurre i problemi di sviluppo ;

Sesta fase: • serve per giudicare la rilevanza di una strategia già

attuata o pianificata (verifica rilevanza interventi rispetto agli elementi di contesto -SWOT);

Vantaggi

• l’analisi in profondità del contesto orienta nella definizione delle strategie ;

• la verifica di corrispondenza tra strategia e fabbisogni consente di migliorare l’efficacia;

• consente di raggiungere un consenso sulle strategie (se partecipano all’analisi tutte le parti coinvolte dall’intervento);

• flessibilità;

Svantaggi

• rischio di procedure soggettive da parte del team di valutazione nella selezione delle azioni;

• può descrivere la realtà in maniera troppo semplicistica;

• se non viene attuata in un contesto di partnership esiste il rischio di scollamento tra piano scientifico e politico pragmatico;

Temi Importanti

Quale qualità vogliamo migliorare? Come determinare:

misure ed indicatori della qualità? strumenti di valutazione della qualità? il ruolo degli attori interni ed esterni nella valutazione della

qualità di un’organizzione pubblica?

Come condurre valutazioni della « qualità totale »?

Lo sviluppo della qualità nel settore pubblico

L ’evoluzione del concetto nel settore privato:

conformità con norme tecniche (ingegneria) ‘fitness for purpose’ (analisi di sistemi) rispondere alle domande dei clienti (psicologia)


L ’evoluzione del concetto nel settore pubblico:

rispetto delle norme giuridiche e dei processi amministrativi (giurisprudenza)

effettività (« Management by Objectives ») soddisfazione dei clienti («Public Marketing »)


la qualità non è un fenomeno nuovo nel settorepubblico

solo la definizione è cambiata nel tempo

Determinare misure ed indicatori della qualità

A. La qualità come concetto soggettivo:

Qualità dei servizi pubblici:

… = differenza tra aspettative di clienti -percezioni soggettive della qualità


B. Dimensioni della qualità dei servizi (secondo Zeithaml, Parasuraman and Berry, 1990):

Caratteristiche tangibili del servizio Credibilità Securezza Accesso Comunicazione ...


Determinando livelli di qualità si deve considerare: Un livello minimo o un livello competitivo? Quali sono gli incentivi per il personale e per le

organizzazioni per soddisfare livelli di qualità (nel caso di incentivi finanziari quali sono le implicazioni di bilancio?)

Conseguenze nel caso della non-realizzazione del livello di qualità?

Caratteristiche di ‘Excellence Models’: Misurano la qualità di un’organizzazione Sono composte come funzione di ‘inputs’ (fattori)

ed ‘outputs’ (risultati) Formano un quadro generale per strumenti piu

specifici

Alcuni strumenti per valutare la qualità

EFQM ‘Excellence’ ModelInvestor

s in People

ISO 9000

BALANCED SCORECARD

Carta dei servizi

ISO 9000:il focus è sui processi all ’interno dell ’organizzazione

Carta dei servizi:il focus è sulla qualità dei servizi

‘Excellence Models’(CAF, European Excellence Model, etc.): il fuoco è sui processi e sui risultati


Livelli di Qualità

strumentidi valutazione

ISO 9000-9004 CAF EFQM Model


Alcuni strumenti per valutare la qualità Il CAF nasce dal modelo EFQM e dal concorso della

qualità di Speyer (Germania) con un’elenco di criteri sviluppati per il settore pubblico

Il CAF ha la stessa struttura del modello EFQM ma presenta alcuni nuovi criteri più adatti per le

organizzazione pubbliche ed un processo di valutazione più semplice

Il ruolo degli attori nella valutazione di qualità

Caratteristiche di servizi

Servizi semplici

Servizi complessi

Servizi personali Utenti ‘front-line employees’

Servizi sociali politici esperti

Valutazioni della « qualità totale »

Problema: l’eccellenza della qualità dei servizi nongarantisce la soddifazione dei cittadini (non esisteuna relazione lineare tra eccellenza esoddisfazione!)

l’eccellenza della della qualità dei servizi non èsufficienteLa “qualità totale” deve includere e misurare la “qualità della vita” dei cittadini (impatto delle politiche pubbliche–”outcomes” e qualità delle relazioni esterne di una

organizzazione pubblica con attori importanti)

incremento e distribuzione della conoscenza

• non conoscenza esplicita o conscia

• non conoscenza esplicita o inconscia

• conoscenza esplicita o conscia

• conoscenza implicita o inconscia

I processi della conoscenza …

CONOSCENZA INCONSCIA

CONOSCENZA CONSCIA

NON CONOSCENZA INCONSCIA

NON CONOSCENZA

CONSCIA

produttività, efficienza e precisione

fornire un servizio migliore ai cittadini ed alle imprese

gli obiettivi …

risparmio dei costi, più sicurezza nei dati

migliore qualità del lavoro

ma …

come misurare

il miglioramento ?

Quindi …

come agire ?

Il taylorismo è una teoria riguardante il management

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

monografia del 1911: The Principles of Scientific Management

Modello lavorativo secondo quattro fasi:

1. analizzare le caratteristiche della mansione da svolgere

2. suddividere ciascuna attività in maniera atomica

3. perfezionare e concatenare ogni singola attività

4. formare ogni lavoratore a queste attività così semplificate

Produzione basata principalmente sull'utilizzo

della tecnologia della catena di montaggio o linea

di produzione

Introdotta a partire dal 1913 dall'industriale

statunitense Henry Ford (1863 – 1947)

Manager dei Laboratori Bell che per primo creò le basi delle tecniche del Controllo Qualità

L'ottimizzazione del sistema ed il conseguente miglioramento della produttività dipendono dalla riduzione della variabilità nei processi

Per conseguire questa diminuzione è necessario il controllo statistico dei processi

Deming afferma che il management è responsabile al 94% dei problemi di qualità, dal momento che è il management stesso a determinare i sistemi

automatizzare

migliorare

Organizzare

Automazione e miglioramento continuo …(Ciclo di Deming – ISO IEC 17799:2005)

misurare

L’area dei servizi

La “produzione” di ciascun Ente della PA è, fondamentalmente, attività di erogazione di servizi al cittadino ed alle imprese

La fornitura di un servizio è anch’essa riconducibile ad uno o più processi

Oggi sono disponibili le tecnologie che consentono di introdurre le stesse logiche di automazione e di efficienza della produzione industriale anche ai servizi della PA

Per esempio nell’area dei servizi della PAassume un ruolo centrale il …

il documentonelle varie forme (cartaceo, fax, elettronico, email)

rappresenta spesso…

l’unica fonte di informazione accessibile

il mezzo per la memorizzazione, la distribuzione e la condivisione della conoscenza

uno strumento per prendere le decisioni e lo step di ogni procedimento

Per cui nell’area dei servizi alla PA

un ruolo fondamentale lo ha il protocollo

trasparenza e garanzia

è il primo tassello di un procedimento

ricostruzione storica degli eventi

ma… solo il 50 – 60 % dei documenti che concorrono alla trasmissione delle informazioni e la gestione dei procedimenti di un Ente vengono protocollati

Passaggio obbligato per l’automazione

dei procedimenti nella PA è l’introduzione della

Gestione Elettronica dei Documenti

integra il Protocollo con tutti i documenti che concorrono alla “produzione” delle attività di un Ente

integrata con i sistemi di comunicazione (fax, e-mail, PEC, firma digitale, SMS, office, ecc.)

in grado di gestire e rendere disponibile il contenuto informativo dei documenti

… non solo dematerializzazione

ma strumenti di gestione dei procedimenti con l’introduzione di procedure di workflow

integrate nella Gestione Documentale e con gli altri sistemi ICT dell’Ente

ogni documento che entra nell’Ente quasi sempre genera un flusso di lavoro

ogni flusso di lavoro è quasi sempre accompagnato da un documento

L’introduzione di un sistema di gestione documentale e dei procedimenti tramite workflow permette di:

controllare in maniera analitica i processi

misurare l’organizzazione delle attività svolte dai componenti dell’Ente sia all’interno dell’organizzazione sia verso l’esterno (i cittadini e le imprese)

automatizzare una parte considerevole delle attività

“creare un’evidenza informatica del lavoro intellettivo, di collocare quest’ultimo in un preciso momento

temporale e di misurarne quantità e durata”

soluzioni event driven …

si basano sul concetto cardine di evento generato da un sistema informatico

(non quindi di dato)

un evento si caratterizza nelle tre dimensioni:

CHI – COSA – QUANDOpermettendo di

BPM e BPI …Business Process Management e Business Process Intelligence

strumenti in grado di gestire ed analizzare queste

informazioni ed a migliorare le prestazioni delle

organizzazioni complesse nell’area dei servizi

misurare per cambiarepermettono di:

i vantaggi attesi sono molto simili a quelli dell’automazione industriale

Aumentare la quantità di lavoro da svolgere, riducendone il costo,non dovendo perdere tempo nel capire e ricordare cosa si deve fare

Aumentare la qualità del lavoro svolto, evitando di cadere in errori che provengano da sviste, dimenticanze ed errate interpretazioni

Ridurre e misurare i tempi per lo svolgimento di un processo e quindi fornire un servizio migliore

BPM / BPI …

Oggettivizzare le competenze slegandole dalle abilità individuali (aumento della conoscenza esplicita)

no code agli sportelli

i risultati verso i cittadini e le imprese

trasparenza

tempi certi

e-Governmente-Democracy …

aiuto per i manager: i sistemi incorporano la conoscenza

i risultati verso l’interno dell’Ente

più conoscenza esplicita

semplificato il cambio generazionale

e-Governmente-Democracy …

lavoro più semplice ed efficiente

possibilità di misurare le performances

possibilità di incentivare il lavoro

OBIETTIVI

• Illustrare i concetti fondamentali relativi aisistemi di gestione per la qualità

• Trasferire la comprensione dei requisiti dellanorma UNI EN ISO 9001 edizione 2000

PROGRAMMA

• Normazione, accreditamento e certificazione• Evoluzione del quadro normativo di riferimento• La famiglia ISO 9000:2000: la coppia coerente, i

principi di gestione per la qualità• La struttura della norma UNI EN ISO 9001:2000• I requisiti della norma UNI EN ISO 9001:2000

NORMAZIONE, ACCREDITAMENTO E

CERTIFICAZIONE

ENTI DI NORMAZIONETutti i settori Elettrotecnico Telecomunicazioni

Livello mondiale

ISO - International Organization for Standardization

IEC - International Electrotechnical Commission

ITU - International Telecommunication Union

Livello europeo

CEN - European Committee for Standardization

CENELEC -Comité Européen de Normalisation Electrotechnique

ETSI - European Telecommunications Standards Institute

Livello nazionale (Italia)

UNI - Ente Nazionale Italiano di Unificazione

CEI - Comitato Elettrotecnico Italiano

UNI• Associazione privata senza fine di lucro, riconosciuta

dalla direttiva CEE 83/189 del 28/3/83 (recepita in Italia con la legge 21/6/86 n. 317) con sede a Milano fondata nel 1921

• Opera in stretto contatto con il Ministero dell’Industria, del Commercio, dell’Artigianato ed ha rapporti di assidua collaborazione con diversi Ministeri, tra cui quelli degli Interni, dei Lavori Pubblici, delle poste e telecomunicazioni, della Difesa, del Commercio con l’Estero, dell’Ambiente e, inoltre, con CNEL, CNR, ENEA e ISPESL

CONSEGUENZE DELLA NORMAZIONE

Armonizzazione: condivisione del contenuto della norma da parte di più paesi aderenti ai comitati tecnici

Riduzione della proliferazione di norma specifiche per ogni paesi

Adozione di terminologia universalmente riconosciuta

SINCERT SINAL UNI CEI EN 45003

Organismi di certificazione dei prodotti

UNI CEI EN 45011

Organismi di certificazione dei sistemi

qualità UNI CEI EN 45012

Organismi di certificazione del personale

UNI CEI EN 45013

sistemi qualità aziendali

ISO 9001-2-3

prodotti DP - Norme - DT

personale UNI EN 30011-2

EA

Laboratori di prova UNI CEI EN 45001

Organismi di ispezione UNI CEI EN 45004

attività di ispezione prodotti, impianti, processi, servizi

SIT

IAF

ACCREDITAMENTO E CERTIFICAZIONE

ACCREDITAMENTO = attestazione di parte terza costituente formale dimostrazione della competenza di un Organismo a svolgere specifiche attività di valutazione della conformità (ISO/IEC 17000:2004)

CERTIFICAZIONE = attestazione di parte terza della conformità di prodotti, processi, sistemi o persone (ISO/IEC 17000:2004)

Nasce per iniziativa UNI e CEI con il patrocinio del Ministero dell’Industria Commercio e Artigianato, del CNR, dell’ENEA, e delle CAMERE DI COMMERCIO

È un’associazione senza scopo di lucro

SINCERTSistema Nazionale per l’accreditamento

degli Organismi di Certificazione

Verifica e vigila sul rispetto dei requisiti organizzativi e procedurali secondo le prescrizioni di norma

(UNI / CEI), in armonia con gli indirizzi comunitari

SINAL Sistema Italiano Nazionale di Accreditamento dei

Laboratori

Costituito nel 1988 per iniziativa di UNI e CEI, sotto il patrocinio del Ministero dell'Industria, del Commercio e dell'Artigianato, del CNR, dell'ENEA e delle Camere di Commercio, Industria, Artigianato ed Agricoltura.

Accredita i laboratori di prova in conformità alla norma UNI CEI EN ISO/IEC 17025 e alle prescrizioni SINAL, operando

in conformità alla norma EN 45003

SIT Sistema Italiano Nazionale di Taratura

Il sistema nazionale di taratura è costituito dagli istituti metrologici primari e dai centri di taratura e ha il compito di assicurare la riferibilità ai campioni nazionali dei risultati delle misurazioni

Svolgono le funzioni di istituti metrologici primari:a) l’Istituto Nazionale di Ricerca Metrologica (I.N.RI.M.) costituito dalla fusione

dell’istituto elettrotecnico nazionale "Galileo Ferraris" (IEN) e dell’istituto di metrologia "G. Colonnetti" (IMGC) (operativo dal 1° gennaio 2006)

b) l'Istituto Nazionale di Metrologia delle Radiazioni Ionizzanti (INMRI-ENEA)

FIDEA Federazione Italiana degli Enti di Accreditamento

Costituita il 21 Maggio 2004 da SINCERT e SINAL ed è prevista a breve l’adesione da parte del nuovo Istituto Metrologico Nazionale Unificato (INRIM)

Assicura l'espressione di una rappresentanza unitaria del sistema italiano di accreditamento a livello nazionale ed internazionale, con particolare riferimento alle Organizzazioni che gestiscono gli Accordi di Mutuo

Riconoscimento quali EA, ILAC e IAF

L’EVOLUZIONE DEL QUADRO NORMATIVO

DI RIFERIMENTO

EVOLUZIONE DELLE NORME PER L’ASSICURAZIONE QUALITÀ

ANNO ENTE NORMA

1987 ISO ISO 9000

1988 UNI UNI EN 29000

1994 ISO ISO 9000 (1.a revisione)

2000 ISO ISO 9000 (forma unica)

IL TITOLO: DA ASSICURAZIONE DELLA QUALITÀ A GESTIONE PER LA QUALITÀ

ISO 9001 Ed. 1987 – Sistemi Qualità – Criteri per l’assicurazione (o garanzia) della qualità nella progettazione, sviluppo, fabbricazione, installazione ed assistenzaISO 9001 Ed. 1994 – Sistemi Qualità - Modello per l’assicurazione della qualità nella progettazione, sviluppo, fabbricazione, installazione ed assistenzaISO 9001 Ed. 2000 – Sistemi di gestione per la qualità – RequisitiISO 9001 Ed. 2005 – modificaISO 9001 Ed. 2008 – modificaISO 9004 Ed. 2009 – Sistemi di gestione per la qualità – Linee guida

UNI EN 29002:1987INDICAZIONI SCOPO

Requisiti del SAQ da utilizzare quando sia contrattualmente previsto che il fornitore debba dare evidenza della propria capacità di tenere sotto controllo i processi che determinano l’accettabilità dei prodotti forniti

Evitare non conformità durante la fabbricazione e l’installazione e mettere in atto le misure necessarie a prevenire il loro ripetersi

UNI EN ISO 9001:1994

INDICAZIONI SCOPORequisiti del SAQ da utilizzare quando occorre dimostrare la capacità di un fornitore nel progettare e fornire un prodotto conforme

Ottenere la soddisfazione del cliente attraverso la prevenzione delle non conformità in tutte le fasi a partire dalla progettazione fino all’assistenza


INDICAZIONI SCOPORequisiti di un SGQ quandouna organizzazione hal'esigenza di dimostrare lasua capacità di fornire, conregolarità prodotti cheottemperino ai requisiti deiclienti ed a quelli cogentiapplicabili

Accrescere la soddisfazione dei clienti tramite l’applicazione efficace del sistema, ivi inclusi i processi per il miglioramento continuo del sistema e l’assicurazione della conformità ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti applicabili

LA FAMIGLIA ISO 9000:2000:

LA COPPIA COERENTE, I PRINCIPI DI GESTIONE PER

LA QUALITÀ

LA FAMIGLIA UNI EN ISO 9000: 2000

UNI EN ISO 9000----------------------

Fondamenti e vocabolario

UNI EN ISO 9004----------------------Linee guida per ilmiglioramento

delle prestazioni

UNI EN ISO 9001----------------------

Sistemi di gestione per la qualità

UNI EN ISO 19011----------------------

Linea guida per gli audit dei SGQ e/o SGA

UNI EN ISO 9000:2005 - FONDAMENTI DEI SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ

• Motivazioni alla base dei sistemi di gestione per la qualità • Requisiti per i sistemi di gestione per la qualità e requisiti per i prodotti • Approccio dei sistemi di gestione per la qualità• Approccio per processi • Politica ed obiettivi per la qualità • Ruolo dell'alta direzione nell'ambito del sistema di gestione per la

qualità• Documentazione• Valutazione dei sistemi di gestione per la qualità • Miglioramento continuo

• Ruolo delle tecniche statistiche • Sistemi di gestione per la qualità ed altri obiettivi del sistema

di gestione • Relazione tra i sistemi di gestione per la qualità ed i modelli

di eccellenza

UNI EN ISO 9000:2005TERMINI E VOCABOLARIO

Termini relativi alla qualitàTermini relativi alla gestioneTermini relativi all’organizzazioneTermini relativi al processo e al prodottoTermini relativi alle caratteristicheTermini relativi alla conformitàTermini relativi alla documentazioneTermini relativi all’esameTermini relativi alla verifica ispettiva Termini relativi all’assicurazione della qualità per i processi di misurazione

LA FAMIGLIA ISO 9000

La ISO 9001 specifica i requisiti dei SGQ da utilizzarsi quando un’organizzazione debba dimostrare la propria capacità a fornire prodotti che soddisfino i requisiti dei clienti e quelli cogenti applicabili e miri a conseguire la soddisfazione dei clienti. Essa focalizza l'attenzione sull'efficacia del sistema di gestione per la qualità nel soddisfare i requisiti del cliente La ISO 9004 fornisce delle linee guida che tengono conto sia dell’efficacia sia dell’efficienza dei SGQ. Lo scopo è il miglioramento continuo delle prestazioni dell’organizzazione e la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessateLa ISO 19011 fornisce una guida sugli audit di sistemi di gestione per la qualità ed ambientali

RELAZIONE TRA UNI EN ISO 9001:2000E UNI EN ISO 9004:2000

Le norme ISO 9001 e ISO 9004:

• identica struttura ed identica numerazione dei paragrafi• i requisiti significativi della 9001 sono riportati in riquadri ben evidenziati nella 9004

• sono utilizzabili in modo indipendente • hanno finalità differenti

• sono state sviluppate come una “coppia coerente” di norme sui Sistemi di Gestione per la Qualità

• sono concepite per complementarsil'un l'altra

I PRINCIPI DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ

Un principio di SGQ è una convinzione completa e profonda per condurre le organizzazioni, ispirata al continuo miglioramento delle prestazioni nel lungo termine, focalizzata sul cliente e nello stesso tempo in grado di soddisfare le necessità di tutte le parti interessate


GLI 8 PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ

1. Organizzazione orientata al cliente2. Leadership3. Coinvolgimento del personale4. Approccio basato sui processi5. Approccio sistemico alla gestione6. Miglioramento continuo7. Decisioni basate su dati di fatto8. Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

Il successo dell’utilizzazione degli Otto principi da parte di un’organizzazione si traduce in benefici per le parti interessate, in ritorni di natura monetaria

migliorati, di creazione di valore e di aumento della stabilità.

LA STRUTTURA DELLA NORMA


CONCETTO DI PROCESSO

“Tutto il lavoro è realizzato attraverso un processo”Non solo da processi tecnici o di produzione.La logica del processo, del suo controllo e miglioramento, diventano in prospettiva, la logica fondamentale della ISO 9000 per tutte le attività dell’azienda.Congruentemente la nuova definizione di prodotto qui adottata è:“il prodotto è il risultato di attività o di processi”

OGNI ATTIVITÀ È REALIZZATA TRAMITE UN PROCESSO

Entità in ingresso Entità in uscitaProcesso

♦

Esempi: FatturaSoftware per calcoliCombustibili liquidiDispositivo medicoServizio bancarioProdotto intermedio

♦ = Possibilità di misurazione

Trasformazione che dà valore aggiunto e coinvolge personale

ed altre risorse

♦ ♦

PROCESSO

VINCOLIRegolePrassi

RISORSEPersone

strumenti

INPUTInformazioni

materiali

OUTPUTrisultati

Un’organizzazione, per funzionare efficacemente, deve individuare e gestire numerose attività collegate tra loro.Un'attività, che utilizza risorse e che è gestita per consentire la trasformazione di elementi in ingresso in elementi in uscita, può essere considerata come un processo.Spesso l'elemento in uscita da un processo costituisce direttamente l'elemento in ingresso per un processo successivo. L'applicazione di un sistema di processi nell'ambito di un'organizzazione, unitamente all'identificazione e alle interazioni di questi processi nonché alla loro gestione, viene denominata “approccio per processi”

L’approccio per processi permette di mantenere, con continuità, un controllo sui legamifra i singoli processi, come pure sulle loro combinazioni ed interazioni

APPROCCIO BASATO SUI PROCESSI

Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono

gestite come un processo

APPROCCIO BASATO SUI PROCESSI

PROCESSI PRINCIPALI

comm

R&S

Progrprod

approv

prod

logistAllest carico

Trasp consegna

stocc CLIENTE

CLIENTE

ANALISI DEI PROCESSI

– Individuare i processi e i loro confini– Identificare i clienti con i rispettivi output– Identificare i fornitori con gli input– Definire gli operatori coinvolti e le interfacce

Definire la mappa dei processi aziendali

CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI• I processi comunemente definiti “primari” sono quelli

direttamente connessi alla realizzazione del prodotto. Hanno carattere “verticale” in quanto risultano assolutamente essenziali (hanno un impatto diretto e determinante sulla capacità di soddisfacimento dei requisiti del cliente)

• I processi definiti di “supporto” non sono di per sé indispensabili per la realizzazione di prodotti e servizi ma sono di necessario “supporto” ai processi primari. Hanno carattere “orizzontale” e senza di questi, non potrebbe, di fatto, essere conseguita la qualità dei prodotti

CORRISPONDENZA TRA I PROCESSI “PRIMARI” ED I REQUISITI DELLA NORMA ISO 9001:2000

PROCESSI PRIMARIProcesso Rif.to ISO

Pianificazione della realizzazione del prodotto 7.1Processi relativi al cliente 7.2Progettazione e sviluppo 7.3

Approvvigionamento, con esclusione sia della valutazione dei fornitori sia della verifica dei

prodotti approvvigionati

(esclusi 7.4.1-2.o capoverso

e 7.4.3

Produzione ed erogazione di servizi 7.5

PROCESSI DI SUPPORTOProcesso Rif.to ISO

Tenuta sotto controllo dei documenti 4.2.3Tenuta sotto controllo delle registrazioni 4.2.4Pianificazione 5.4Comunicazione interna 5.5.3Riesame da parte della Direzione 5.6Messa a disposizione delle risorse 6.1Gestione delle risorse umane 6.2Gestione delle infrastrutture 6.3Valutazione dei fornitori 7.4.1Tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e misurazione 7.6Soddisfazione del cliente 8.2.1Verifiche ispettive interne 8.2.2Monitoraggio e misurazione dei processi 8.2.3Monitoraggio e misurazione dei prodotti 7.4.3 e 8.2.4Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi 8.3Analisi dei dati 8.4Miglioramento 8.5

Plan • Cosa fare? • Come farlo?

Do • Fare quanto pianificato

Check • Si è fatto quanto pianificato?

Act • Come migliorare

PLAN: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo

con i requisiti del cliente e con le politiche dell'organizzazione

DO: dare attuazione ai

processiCHECK: monitorare e misurare i

processi e i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e

riportarne i risultati

ACT: adottare azioni per

migliorare in modo

continuo le prestazioni dei processi

MODELLO PDCA –CERCHIO DI DEMING

I REQUISITI DELLA NORMA


PRESENTAZIONE DEI REQUISITI DELLA

NORMA UNI EN ISO 9001:2000

APPLICAZIONE

La norma UNI EN ISO 9001 specifica i requisiti di un sistema di gestione per la qualità quando una organizzazione:a) ha l'esigenza di dimostrare la sua capacità di fornire, con regolarità prodotti che ottemperino ai requisiti dei clienti ed a quelli cogenti applicabili, eb) desidera accrescere la soddisfazione dei clienti tramite l’applicazione efficace del sistema, ivi inclusi i processi per il miglioramento continuo del sistema e l’assicurazione della conformità ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti applicabili

Tutti i requisiti della norma sono di carattere generale e predisposti per essere applicabili a tutte le organizzazioni, indipendentemente dal tipo, dimensione e prodotti forniti

Qualora alcuni requisiti non possano trovare applicazione a causa della natura dell'organizzazione e dei suoi prodotti, può essere esaminata la possibilità di una loro esclusione


APPLICAZIONE

Esclusioni di questo tipo sono limitate ai soli requisiti del Punto 7 della Norma

Esclusioni di requisitiAlcuni dei requisiti della Norma possono risultare non applicabili a causa della natura della Organizzazione e dei suoi prodotti. Tali requisiti possono essere esclusi, purché la relativa esclusione non comprometta la capacità dell’Organizzazione di fornire prodotti rispondenti ai bisogni e aspettative dei clienti ed ai requisiti cogenti applicabili

ESCLUSIONI

Esclusioni di “prodotti”È possibile (ancorché non raccomandabile) che talune linee di prodotto vengano, per motivazioni varie, escluse dall’applicazione del sistema di gestione per la qualità. Tale tipologia di esclusione deve essere chiaramente evidenziata nella definizione del campo di applicazione del sistema e relativo scopo di certificazione

L’Organizzazione deve aver definito in modo chiaro, sia nei documenti relativi all’iter di certificazione (Questionario, Domanda, ecc.), sia ovviamente nel Manuale Qualità, l’oggetto delle proprie attività, chiarendo i casi in cui non tutti i processi, prodotti e servizi rientrino nell’ambito del SGQ (esclusioni di linea di prodotto)

Ogni esclusione di requisiti (di cui al Cap. 7 della Norma), deve essere documentata e adeguatamente motivata nel Manuale Qualità

ESCLUSIONI

4. SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ

4.1 REQUISITI GENERALI4.2 REQUISITI RELATIVI ALLA DOCUMENTAZIONE

4.1 REQUISITI GENERALI

L’organizzazione deve:a) identificare i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità e la loro applicazione nell'ambito di tutta l'organizzazione (vedere punto 1.2)b) stabilire la sequenza e le interazioni tra questi processic) stabilire i criteri e i metodi necessari per assicurare l’efficace funzionamento e l’efficace controllo di questi processid) assicurare la disponibilità delle risorse e delle informazioni necessarie per supportare il funzionamento e il monitoraggio di questi processie) monitorare, misurare ed analizzare questi processi

f) attuare le azioni necessarie per conseguire i risultai pianificati ed il miglioramento continuo di questi processi

Questi processi devono essere gestiti dall'organizzazione in accordo ai requisiti della presente Norma Internazionale

Qualora l'organizzazione scelga di affidare all'esterno processi che abbiano effetti sulla conformità del prodotto ai requisiti, essa deve assicurare il controllo di tali processi. Nell'ambito del sistema di gestione per la qualità devono essere definite le modalità per tenere sotto controllo tali processi affidati all'esterno

OUTSOURCING

Un metodo efficace per dare evidenza del controllo delle attività affidate in outsourcing può essere quello di implementare Piani della Qualità applicabili a queste attività, inclusivi di:- interfacce - responsabilità - modalità di esecuzione e controllo dei processi/prodotti - modalità di monitoraggio da parte dell’azienda della rispondenza del Soggetto affidatario ai piani stessi

Qualora l'organizzazione scelga di affidare all'esterno processi che abbiano effetti sulla conformità del prodotto ai requisiti, essa deve assicurare il controllo di tali processi. Nell'ambito del sistema di gestione per la qualità devono essere definite le modalità per tenere sotto controllo tali processi affidati all'esterno

PROCESSI AFFIDATI A TERZI

I processi affidati in outsourcing non possono essere gestiti solamente nell’ambito del requisito 7.4

“Approvvigionamento”, ma devono essere applicati i punti 4.2.2 c, 7.5.2 e 8.2.3 della Norma

Se l’Organizzazione dispone del know-how, l’Organismo di Certificazione deve verificare che tale know-how sia applicato al fine di assicurare un governo efficace e reale dei processi affidati in outsourcing



Se invece l’Organizzazione non dispone del know-how e dellacompetenza tecnica specifica, è necessario verificare che il sistema digestione sopperisca a questa mancanza, mediante azioni sistematiche,quali:

SINCERT


- l’adeguata valutazione dell’affidatario- la definizione precisa degli aspetti contrattuali (aspetti

tecnici, sia volontari che cogenti, il piano dei controlli e le responsabilità delle parti)

- il controllo dei processi sub-contrattati da un punto di vista gestionale (es. redazione di un Piano della Qualità con la definizione di istruzioni e procedure che descrivano e gestiscano i processi affidati, i monitoraggi, ecc..)

- gli audit

Identificare, capire e gestire (come fossero un sistema) processi tra loro correlati contribuisce all’efficacia e

all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi

APPROCCIO SISTEMICO DELLA GESTIONE

Relatore


La documentazione del sistema di gestione per la qualità deve includere:a) dichiarazioni documentate sulla politica per la qualità e degli obiettivi per la qualitàb) un manuale della qualitàc) le procedure documentate richieste dalla presente Norma Internazionale d) i documenti necessari all'organizzazione per assicurare, l’efficace pianificazione, funzionamento e controllo dei suoi processi e) le registrazioni richieste dalla presente Norma Internazionale (vedere 4.2.4)


4.2 REQUISITI RELATIVI ALLA DOCUMENTAZIONE

4.2.1 GENERALITÀ

UNI EN ISO 9000: 2000

3.4.5 PROCEDURA: modo specificato per svolgere un’attività o un processoNota 1 le procedure possono essere documentate o noNota 2 quando una procedura è documentata, si adotta spesso l’espressione “procedura scritta” o “procedura documentata”. Il documento che contiene una procedura può essere chiamato “documento di procedura”

3.7.6 REGISTAZIONE: documento che riporta i risultati ottenuti o fornisce evidenza delle attività svolte

3.7.3 SPECIFICA: documento che stabilisce i requisiti

3.7.2 DOCUMENTO: informazioni (dati significativi) con il loro mezzo di supportoEsempio: registrazione, specifica, documento di procedura, disegno, rapporto, norma

TIPOLOGIE DI DOCUMENTAZIONE

- Descrivere lo scopo/campo di applicazione del SGQ- Specificare eventuali esclusioni (di linee di prodotto o di

requisiti), illustrandone adeguatamente le motivazioni- Contenere un’adeguata descrizione dell’organizzazione

aziendale- Fornire una descrizione delle interazioni tra i processi

del sistema di gestione per la qualità- Contenere le procedure documentate o i riferimenti alle

stesse

4.2.2 MANUALE DELLA QUALITÀ

Stabilire le modalità necessarie per:approvare riesaminare, aggiornare (quando necessario) e riapprovare i

documenti stessiidentificare le modifiche e lo stato di revisione rendere disponibili i documenti sui luoghi di utilizzoidentificare documenti obsoleti

Documenti di origine esterna:- identificati- distribuzione sia controllata

4.2.3 TENUTA SOTTO CONTROLLO DEI DOCUMENTI

Le registrazioni devono essere predisposte e conservate per fornire evidenza della conformità ai requisiti e dell’efficace funzionamento del sistema di gestione per la qualità.

4.2.4 TENUTA SOTTO CONTROLLO DELLE REGISTRAZIONI

Stabilire le modalità necessarie per l’identificazione, la archiviazione, la protezione, la reperibilità, la definizione della durata di conservazione e le modalità di eliminazione di tali registrazioni

Leggibili, Facilmente identificabili Rintracciabili

DOCUMENTAZIONE RICHIESTA ESPLICITAMENTE DALLA NORMA

• Dichiarazioni documentate sulla politica e sugli obiettivi per laqualità

• Manuale Qualità• Sei procedure documentate:

– tenuta sotto controllo dei documenti (4.2.3)– tenuta sotto controllo delle registrazioni relative alla qualità

(4.2.4 )– audit interni (8.2.2 )– tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi (8.3) – azioni correttive (8.5.2 )– azioni preventive (8.5.3 )

• Documenti necessari per assicurare la pianificazione, il funzionamento ed il controllo dei processi

REGISTRAZIONI RICHIESTE ESPLICITAMENTE DALLA NORMA

• Risultati dei riesami della Direzione (5.6.1)• Registrazioni per il personale (6.2.2)• Registrazioni necessarie a fornire fiducia sulla conformità dei

processi e dei relativi prodotti (7.1.d)• Risultati dei riesami dei requisiti (7.2.2)• Requisiti di ingresso per la progettazione (7.3.2)• Risultati dei riesami della progettazione (7.3.4)• Risultati delle verifiche della progettazione (7.3.5)• Risultati delle validazioni della progettazione (7.3.6)• Risultati del riesame delle modifiche alla progettazione (7.3.7)

REGISTRAZIONI RICHIESTE ESPLICITAMENTE DALLA NORMA

• Risultati delle valutazioni dei fornitori (7.4.1)• Risultati della validazione dei processi (7.5.2)• Registrazioni relative alla rintracciabilità (quando richiesta)

(7.5.3)• Registrazioni relative alla preservazione della proprietà del

cliente (7.5.4)• Risultati delle tarature e verifiche (7.6)• Risultati degli audit interni (8.2.2)• Evidenze di conformità dei prodotti (8.2.4)• Registrazioni relative ai prodotti non conformi (8.3)

• Risultati delle azioni correttive (8.5.2)• Risultati delle azioni preventive (8.5.3)

5. RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE

5.1 IMPEGNO DELLA DIREZIONE5.2 ATTENZIONE FOCALIZZATA AL CLIENTE

5.3 POLITICA PER LA QUALITA’

5.4 PIANIFICAZIONE

5.5 RESPONSABILITA’, AUTORITA’ E COMUNICAZIONE

5.6 RIESAME DA PARTE DELLA DIREZIONE

L’alta direzione deve fornire evidenza del suo impegno nello sviluppo e nella messa in atto del sistema di gestione per la qualità e nel miglioramento continuo della sua efficacia:a) comunicando all'organizzazione l’importanza di ottemperare ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti applicabilib) stabilendo la politica per la qualitàc) assicurando che siano definiti gli obiettivi per la qualitàd) effettuando i riesami da parte della direzionee) assicurando la disponibilità di risorse

5 RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE

5.1 IMPEGNO DELLA DIREZIONE

L’alta direzione deve assicurare che i requisiti delcliente siano definiti e soddisfatti allo scopo diaccrescere la soddisfazione del cliente stesso(vedere 7.2.1 e 8.2.1)

5.2 ATTENZIONE FOCALIZZATA AL CLIENTE

“Solo i clienti possono dare la sicurezza del posto di lavoro, non le imprese!”

Jack Welch – General Electric

L’attenzione al cliente costituisce parte integrante ed essenziale delle responsabilità della Direzione

Le organizzazioni dipendono dai clienti e perciò dovrebbero capire le loro esigenze correnti e future,

soddisfare le richieste e mirare a superare le loro stesse aspettative

ORGANIZZAZIONE ORIENTATA AL CLIENTE

L’alta direzione deve assicurare che la politica per la qualità:a) sia appropriata agli scopi dell’organizzazioneb) sia comprensiva dell’impegno al soddisfacimento dei requisiti ed al miglioramento continuo dell'efficacia del sistema di gestione per la qualitàc) preveda un quadro strutturale per definire e riesaminare gli obiettivi per la qualitàd) sia comunicata e compresa all'interno dell’organizzazionee) sia riesaminata per accertare la sua continua idoneità

5.3 POLITICA PER LA QUALITÀ

5.4.1 OBIETTIVI PER LA QUALITÀ

Stabiliti per i pertinenti livelli e funzioni dell'organizzazione

Comprensivi di quelli necessari per ottemperare ai requisiti dei prodotti

Misurabili

Coerenti con la politica per la qualità.

5.4 PIANIFICAZIONE

OBIETTIVI PER LA QUALITÀ S M A R TSpecifici: identificare chiaramente cosa si vuole ottenere(miglioramento di un processo, aumento di quote di mercato,riduzione di non conformità …)Misurabili: identificare quali indicatori dicono se gli obiettivi sonostati raggiunti o meno (potrebbero essere dati numerici o datidiscreti <si-no>)Acquisibili: obiettivi concretamente raggiungibili a fronte dellarealtà organizzativa e delle risorse dell’OrganizzazioneRealistici: devono tener conto della realtà di mercato/settore in cuisi posiziona l’Organizzazione, del livello della concorrenza, delleopportunità di businessTempificati: devono prevedere un quadro temporale di riferimentoentro cui valutare il loro raggiungimento

Sriduzione di non conformità …)Misurabili:M

A

R

T

L’alta direzione deve assicurare che:a) la pianificazione del sistema di gestione per la qualità sia condotta in modo da ottemperare ai requisiti riportati in 4.1 e conseguire gli obiettivi per la qualitàb) l'integrità del sistema di gestione per la qualità sia conservata quando sono pianificate ed attuate modifiche al sistema stesso

5.4.2 PIANIFICAZIONE DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ

- Definire le responsabilità e le autorità- Renderle note nell'ambito dell'organizzazione

5.5 RESPONSABILITÀ, AUTORITÀ E COMUNICAZIONE

Rappresentante della direzione: componente della propria struttura direzionale designato dall’alta direzione

a) Assicura che i processi siano predisposti, attuati e tenuti aggiornati

b) Riferisce all’alta direzione sulle prestazioni del sistema di gestione per la qualità, e su ogni esigenza per il miglioramento

c) Assicura la promozione della consapevolezza dei requisiti del cliente nell'ambito di tutta l’organizzazione

L’alta direzione deve assicurare che siano attivati adeguati processi di comunicazione all'interno dell'organizzazione e che siano fornite comunicazioni riguardanti l'efficacia del sistema di gestione per la qualità


5.5.3 COMUNICAZIONE INTERNA

L’alta direzione deve, ad intervalli prestabiliti , riesaminare il sistema di gestione per la qualità dell'organizzazione per assicurarsi della sua continua idoneità, adeguatezza ed efficacia. Questo riesame deve comprendere la valutazione delle opportunità per il miglioramento e le esigenze di modifiche del sistema di gestione per la qualità, politica ed obiettivi per la qualità inclusi. Le registrazioni dei riesami effettuati dalla direzione devono essere conservate (vedere 4.2.4)


5.6 RIESAME DA PARTE DELLA DIREZIONE

5.6.1 GENERALITÀ

Riesame del sistema qualità

Le raccomandazioni per il miglioramento

Miglioramento dell'efficacia del SGQ e dei suoi processi

RIESAME DELLA DIREZIONE

I risultati degli audit

Le informazioni di ritorno da parte del cliente

Le prestazioni dei processi e la conformità dei prodotti

Le modifiche che potrebbero avere effetti sul SGQ

Lo stato delle azioni correttive e preventive

Le azioni a seguire da precedenti riesami effettuati dalla direzione

Bisogni di risorse

Miglioramento dei prodotti in relazione ai requisiti del cliente

Azioni relative a

INPUT OUTPUT

I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga

pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione

LEADERSHIP

6. GESTIONE DELLE RISORSE

6.1 MESSA A DISPOSIZIONE DELLE RISORSE6.2 RISORSE UMANE

6.3 INFRASTRUTTURE

6.4 AMBIENTE DI LAVORO

Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento

permette di porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione

COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE

L’organizzazione deve individuare e rendere disponibili le risorse necessarie per:a) attuare e tenere aggiornato il sistema di gestione per la qualità e migliorare in modo continuo la sua efficaciab) accrescere la soddisfazione dei clienti, ottemperando ai requisiti del cliente


6.GESTIONE DELLE RISORSE

6.1 MESSA A DISPOSIZIONE DELLE RISORSE

6.2 Risorse umane

Il personale che esegue attività che influenzano la qualità del prodotto deve essere competente sulla base di un adeguato grado di istruzione, addestramento, abilità ed esperienza

6.3 Infrastrutture

L’organizzazione deve definire, predisporre e mantenere le infrastrutture necessarie per ottenere la conformità ai requisiti dei prodotti. Le infrastrutture comprendono secondo i casi: a) edifici, spazi di lavoro e servizi connessi;b) attrezzature ed apparecchiature di processo (sia hardware che software);c) servizi di supporto (quali trasporti e comunicazione)

6.4 Ambiente di lavoro

L’organizzazione deve definire e gestire le condizioni dell'ambiente di lavoro necessarie per assicurare la conformità ai requisiti dei prodotti

L’organizzazione deve:a) definire la competenza necessaria per il personale che svolge attività che influenzano la qualità del prodottob) fornire addestramento o intraprendere altre azioni per soddisfare queste esigenzec) valutare l’efficacia delle azioni intrapresed) assicurare che il suo personale sia consapevole della rilevanza ed importanza delle proprie attività e di come esse contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi per la qualitàe) conservare appropriata registrazioni sul grado di istruzione, sull'addestramento, sull’abilità e sull'esperienza del personale (vedere 4.2.4)


6.2.2 COMPETENZA, CONSAPEVOLEZZA E ADDESTRAMENTO

7. REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO

7.1 PIANIFICAZIONE DELLA REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO7.2 PROCESSI RELATIVI AL CLIENTE

7.3 PROGETTAZIONE E SVILUPPO

7.4 APPROVVIGIONAMENTO

7.5

7.6 TENUTA SOTTO CONTROLLO DEI DISPOSITIVI DI MONITORAGGIO E DI MISURAZIONE

L'organizzazione deve pianificare e sviluppare iprocessi richiesti per la realizzazione delprodotto. La pianificazione della realizzazionedel prodotto deve essere coerente con i requisitidegli altri processi del sistema di gestione per laqualità (vedere 4.1)

7. REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO

7.1 PIANIFICAZIONE DELLA REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO

7.1 PIANIFICAZIONE DELLA REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO

Nel pianificare la realizzazione del prodotto, l’organizzazione deve definire, quando appropriato: a) gli obiettivi per la qualità ed i requisiti relativi al prodottob) l’esigenza di stabilire processi e documenti e di fornire risorse specifiche per il prodottoc) le richieste attività di verifica, validazione, monitoraggio ispezione e prova specifiche per il prodotto ed i relativi criteri di accettazioned) le registrazioni necessarie a fornire evidenza che i processi realizzativi ed i prodotti risultanti soddisfino i requisiti (vedere 4.2.4)

Gli elementi in uscita di questa pianificazione devono essere presentati in una forma adeguata al modo di operare dell'organizzazione

L’organizzazione deve determinare:a) i requisiti specificati dal cliente, compresi quelli relativi alle attività di consegna e di assistenza dopo venditab) i requisiti non precisati dal cliente, ma necessari per l'uso specificato o per quello atteso, dove conosciutoc) i requisiti cogenti relativi ai prodottid) ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall'organizzazione stessa

7.2 PROCESSI RELATIVI AL CLIENTE

7.2.1 DETERMINAZIONE DEI REQUISITI RELATIVI AL PRODOTTO

L’organizzazione deve riesaminare i requisiti relativi al prodotto. Questo riesame deve essere effettuato prima che l'organizzazione si impegni a fornire un prodotto al cliente (per esempio: prima della emissione delle offerte,delle accettazione di contratti o ordine, dell'accettazione delle relative modifiche) e deve assicurare che:a) i requisiti del prodotto siano definitib) siano state risolte le eventuali divergenze tra i requisiti di un contratto o di un ordine rispetto a quelli espressi in precedenzac) l’organizzazione abbia le capacità per soddisfare i requisiti stabiliti

Le registrazioni dei risultati dei riesami e delle conseguenti azioni devono essere conservate (vedere punto 4.2.4)

7.2.2 RIESAME DEI REQUISITI RELATIVI AL PRODOTTO

Dove il cliente non fornisca indicazioni documentate i requisiti del cliente devono essere confermati dall'organizzazione prima della loro accettazione.

Dove i requisiti di un prodotto vengono modificati, l’organizzazione deve assicurare che siano emendati i relativi documenti e che il personale coinvolto sia messo a conoscenza delle modifiche ai requisiti.

NOTA: In alcune situazioni, come nelle transazioni via internet, il riesameformale dei requisiti può risultare impraticabile per ciascun ordine non risultapossibile. In tali casi il riesame può riguardare le pertinenti informazioni sulprodotto come cataloghi e materiale pubblicitario

7.2.2 RIESAME DEI REQUISITI RELATIVI AL PRODOTTO

L’organizzazione deve stabilire e attivare modalità efficaci per comunicare con il cliente in merito a:a) informazioni relative al prodottob) quesiti, gestione di contratti od ordini, e relativi emendamentic) informazioni di ritorno da parte del cliente, inclusi i suoi reclami

7.2.3 COMUNICAZIONE CON IL CLIENTE

L’organizzazione deve pianificare e tenere sotto controllo la progettazione e lo sviluppo del prodotto.Durante la pianificazione della progettazione e dello sviluppo l'organizzazione deve stabilire:a)le fasi della progettazione e sviluppob)le attività di riesame, di verifica e di validazione adatte per ogni fase di progettazione e sviluppoc)le responsabilità ed autorità per la progettazione lo sviluppo

7.3 PROGETTAZIONE E SVILUPPO

7.3.1 PIANIFICAZIONE DELLA PROGETTAZIONE E DELLO SVILUPPO

L'organizzazione deve gestire le interfacce tra i diversi gruppi coinvolti nella progettazione e lo sviluppo per assicurare comunicazioni efficaci e chiara attribuzione di responsabilità.Gli elementi in uscita dalla pianificazione devono essere aggiornati, come appropriato, con il progredire della progettazione e sviluppo

7.3.1 PIANIFICAZIONE DELLA PROGETTAZIONE E DELLO SVILUPPO

Gli elementi in ingresso riguardanti i requisiti dei prodotti devono essere definiti e le relative registrazioni conservate (vedere 4.2.4). Tali elementi in ingresso devono comprendere:a) i requisiti funzionali e prestazionalib) i requisiti cogenti applicabilic) le informazioni derivanti da precedenti progettazioni similari

ove applicabiled) altri requisiti essenziale per la progettazione e lo sviluppo

Questi elementi in ingresso devono essere riesaminati per verificarne l’adeguatezza. I requisiti devono essere completi, non ambigui e non in conflitto tra di loro

7.3.2 ELEMENTI IN INGRESSO ALLA PROGETTAZIONE E ALLO SVILUPPO

Gli elementi in uscita della progettazione e dallo sviluppo devono essere forniti in forma tale da permettere la loro verifica a fronte degli elementi in ingresso e devono essere approvati prima del loro rilascio Gli elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo devono:a) soddisfare i requisiti in ingresso alla progettazione e sviluppob)fornire adeguate informazioni per l'approvvigionamento, la produzione e per l’erogazione di servizi

7.3.2 ELEMENTI IN USCITA DALLA PROGETTAZIONE E DALLO SVILUPPO

c) contenere o richiamare i criteri di accettazione per i prodottid) precisare le caratteristiche dei prodotti che sono essenziali per una loro sicura ed adeguata utilizzazione

PROGETTAZIONE E SVILUPPO

PROCESSO DI PROGETTAZIONE

Studionuovo prodotto STD

PROGETTAZIONE E SVILUPPO

PROCESSO DI PROGETTAZIONE

Studionuovo prodotto

Specifiche del prodotto, inclusi i criteri di accettazione Specifiche di processo Specifiche dei materiali Specifiche di provaRequisiti di addestramentoInformazioni da fornire ai clienti e ai consumatori Requisiti di approvvigionamento

STD

Requisiti funzionali e prestazionaliRequisiti cogenti applicabiliInformazioni derivanti da precedenti progettazioni similariAltri requisiti essenziali per la progettazione e sviluppo

In fasi opportune devono essere effettuati riesami sistematici della progettazione e dello sviluppo, in accordo con quanto pianificato (vedere 7.3.1), al fine di:a) valutare la capacità dei risultati della progettazione e dello sviluppo di ottemperare ai requisitib) individuare tutti i problemi e proporre le azioni necessarieA tali riesami devono partecipare rappresentanti delle funzioni coinvolte nelle fasi di progettazione e di sviluppo oggetto del riesame. Le registrazioni dei risultati dei riesami e delle eventuali azioni necessarie devono essere conservate (vedere 4.2.4)

7.3.4 RIESAME DELLA PROGETTAZIONE E DELLO SVILUPPO

Devono essere effettuate verifiche in accordo con quantopianificato (vedere 7.3.1), per assicurare che gli elementiin uscita alla progettazione e sviluppo siano compatibilicon i relativi requisiti in ingresso. Le registrazioni deirisultati delle verifiche e delle eventuali azioni necessariedevono essere conservate (vedere 4.2.4)

7.3.5 VERIFICA DELLA PROGETTAZIONE E DELLO SVILUPPO

Deve essere effettuata la validazione della progettazione e dello sviluppo in accordo con quanto pianificato (vedere 7.3.1) per assicurare che il prodotto risultante dalla progettazione e dallo sviluppo sia in grado di soddisfare i requisiti per l'applicazione specificata o, dove conosciuta per quella prevista

Dove applicabile, la validazione deve essere completata prima della consegna o della utilizzazione del prodotto

Le registrazioni dei risultati della validazione e delle eventuali azioni necessarie devono essere conservate (vedere 4.2.4)

7.3.6 VALIDAZIONE DELLA PROGETTAZIONE E SVILUPPO

ISO/TC176/SC2/WG18 Slide Presentation

VERIFICA / VALIDAZIONEVERIFICA

VALIDAZIONE

Desideri del cliente Bozza

del processo

Specifiche

Draftstandards

Le modifiche della progettazione e sviluppo devono essere identificate e le relative registrazioni conservate. Le modifiche devono essere riesaminate, verificate e validate, come opportuno, ed approvate prima della loro attuazione. Il riesame delle modifiche della progettazione e dello sviluppo deve comprendere la valutazione degli effetti che tali modifiche hanno sulle parti componenti e sui prodotti già consegnati.Le registrazioni dei risultati delle modifiche e delle eventuali azioni necessarie devono essere conservate (vedere 4.2.4)

7.3.7 TENUTA SOTTO CONTROLLO DELLE MODIFICHE DELLA PROGETTAZIONE E SVILUPPO

L’organizzazione deve assicurare che i prodotti approvvigionati siano conformi ai requisiti specificati per l'approvvigionamento. Il tipo e l’estensione del controllo eseguito sul fornitore e sul prodotto acquistato deve essere correlato agli effetti che il prodotto acquistato potrà avere sulla successiva realizzazione del prodotto o sul prodotto finale

7.4 APPROVVIGIONAMENTO

7.4.1 PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO

L’organizzazione deve valutare e selezionare i fornitori in base alla loro capacità di fornire prodotti conformi ai requisiti dell’organizzazione stessa. Devono essere stabiliti i criteri per la selezione, valutazione e rivalutazione dei fornitori

Le registrazioni dei risultati delle valutazioni e di tutte le azioni necessarie scaturite dalla valutazione devono essere conservate (vedere 4.2.4)

7.4.1 PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO

Le informazioni per l'approvvigionamento devono descrivere i prodotti da acquistare, ivi inclusi, ove opportuno:a) i requisiti per l’approvazione del prodotto, delle procedure, dei processi e delle apparecchiature b) i requisiti per la qualificazione del personalec) i requisiti per il sistema di gestione per la qualità

L’organizzazione deve assicurare l’adeguatezza dei requisiti specificati per l'approvvigionamento prima della loro comunicazione al fornitore

7.4.2 INFORMAZIONI PER L’APPROVVIGIONAMENTO

L’organizzazione deve stabilire ed effettuare i controlli e i collaudi o altre attività necessarie per assicurare che i prodotti approvvigionati ottemperino ai requisiti specificati per l'approvvigionamento

Qualora l’organizzazione o il suo cliente intenda effettuare verifiche presso il fornitore, l’organizzazione deve precisare, tra le informazioni relative all’approvvigionamento, le modalità concernenti tali verifiche e per il rilascio del prodotto

7.4.3 VERIFICA DEI PRODOTTI APPROVVIGIONATI

Un’organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore

RAPPORTO DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI

L’organizzazione deve pianificare e svolgere le attività di produzione e di erogazione di servizi in condizioni controllate. Tali condizioni devono includere, in quanto applicabili:a) la disponibilità di informazioni che descrivano le caratteristiche del prodottob) la disponibilità di istruzioni di lavoro, dove necessariec) l’utilizzazione di apparecchiature idoneela disponibilità e l’utilizzazione di dispositivi per monitoraggi e misurazioni

d) l’attuazione di attività di monitoraggio e di misurazione l'attuazione di attività per il rilascio e la consegna dei prodotti e per l'assistenza dopo vendita

7.5 PRODUZIONE ED EROGAZIONE DI SERVIZI7.5.1 TENUTA SOTTO CONTROLLO DELLE ATTIVITÀ

DI PRODUZIONE E DI EROGAZIONE DI SERVIZI

L'organizzazione deve validare tutti i processi produttivi e di erogazione di servizi il cui risultato finale non possa essere verificato da successive attività di monitoraggio o di misurazione

Rientrano in questo ambito quei processi per i quali le eventuali carenze possono evidenziarsi solo dopo che il prodotto viene utilizzato o il servizio viene erogato

7.5.2 VALIDAZIONE DEI PROCESSI DI PRODUZIONE E DI EROGAZIONE DEI SERVIZI

La validazione deve dimostrare la capacità di questi processi di conseguire i risultati pianificati.Per questi processi l'organizzazione deve dare disposizioni, ove applicabili, in merito:a) ai criteri definiti per il riesame e l'approvazione dei processi b) all'approvazione di apparecchiature e alla qualificazione del personalec) all'uso di metodi e procedure definited) ai requisiti per le registrazioni (vedere 4.2.4) e) alla rivalidazione

7.5.2 VALIDAZIONE DEI PROCESSI DI PRODUZIONE E DI EROGAZIONE DEI SERVIZI

L’organizzazione, ove appropriato, deve identificare i prodotticon mezzi adeguati lungo tutte le fasi per la realizzazione del prodotto.L’organizzazione deve identificare lo stato d’avanzamento dei prodotti in relazione ai requisiti di monitoraggio e di misurazione

Quando la rintracciabilità è un requisito, l’organizzazione deve mantenere il controllo e registrare l'identificazione univoca del prodotto (vedere 4.2.4)

NOTA: In taluni settori industriali, la gestione della configurazione è unmezzo per tenere sotto controllo l'identificazione e la rintracciabilità

7.5.3 IDENTIFICAZIONE E RINTRACCIABILITÀ

L’organizzazione deve avere cura delle proprietà dei clienti quando esse sono sotto il suo controllo o vengono utilizzate dall’organizzazione stessa. L’organizzazione deve identificare, verificare, proteggere e salvaguardare le proprietà del cliente messe a disposizione per essere utilizzate o incorporate nei prodotti

Qualora le proprietà del cliente siano perse, danneggiate o riscontrate inadeguate all’utilizzazione, queste situazioni devono essere comunicate al cliente e le relative registrazioni conservate (vedere 4.2.4)

7.5.4 PROPRIETÀ DEI CLIENTI

NOTA: Le proprietà del cliente possono comprendere anche proprietà intellettuali

L’organizzazione deve mantenere inalterata la conformità dei prodotti durante le lavorazioni interne e fino alla consegna a destinazione

Detta conservazione deve comprendere l'identificazione, la movimentazione, l’imballaggio, l’immagazzinamento e la protezione. La conservazione deve applicarsi anche alle parti componenti un prodotto

7.5.5 CONSERVAZIONE DEI PRODOTTI

L’organizzazione deve individuare i monitoraggi e le misurazioni che vanno effettuati nonché i dispositivi di monitoraggio e di misurazione necessari a fornire evidenza della conformità dei prodotti ai requisiti determinati (vedere 7.2.1)

L'organizzazione deve attivare processi per assicurare che monitoraggi e misurazioni possano essere e siano eseguiti, in modo coerente con i requisiti di monitoraggio e di misurazione


Dove sia necessario assicurare risultati validi, le apparecchiature di misurazione devono:a) essere tarate o verificate ad intervalli specificati o prima della loro utilizzazione, a fronte di campioni riferibili a campioni internazionali o nazionali; qualora tali campioni non esistano, devono essere registrati i criteri adottati per la taratura o la verificab) essere regolate o regolate di nuovo, quando risulta necessarioc) essere identificate per consentire di conoscere il loro stato di taraturad) essere protette contro regolazioni che potrebbero invalidare i risultati delle misurazioni

e) essere protette da danneggiamenti e deterioramenti durante la movimentazione, la manutenzione e l'immagazzinamento


Inoltre l'organizzazione deve valutare e registrare la validità di precedenti risultati di misurazioni qualora si rilevi che l'apparecchiatura non è conforme ai suoi requisiti. L'organizzazione deve adottare azioni appropriate per le apparecchiature ed i prodotti coinvolti. Le registrazioni dei risultati delle tarature e delle verifiche devono esser conservate (vedere 4.2.4)

Quando per monitorare e misurare specifici requisiti viene utilizzato un software, deve essere confermata la sua adeguatezza a funzionare per le previste applicazioni. Questa conferma deve precedere l'utilizzazione iniziale e, quando necessario, va ripetuta

NOTA: Vedere ISO 10012-1 e ISO 10012-2 come guida


GESTIONE APPARECCHIATURE

TENUTA SOTTO CONTROLLO DEI DISPOSITIVI DI MONITORAGGIO E DI MISURAZIONE

Esigenze di misurazione

Elenco appar.Specifiche- taratura- manutenzione

Specifiche + tolleranzeCaratteristiche tecniche

8 MISURAZIONI, ANALISI E MIGLIORAMENTO

8.1 GENERALITÀ8.2 MONITORAGGI E MISURAZIONI

8.3 TENUTA SOTTO CONTROLLO DEI PRODOTTI NON CONFORMI8.4 ANALISI DEI DATI

8.5 MIGLIORAMENTO

L’organizzazione deve pianificare ed attuare i processi di monitoraggio, di misurazione, di analisi e di miglioramento necessari a: a) dimostrare la conformità dei prodottib) assicurare la conformità del sistema di gestione per la qualitàc) migliorare in modo continuo l'efficacia del sistema di gestione per la qualitàQuesto deve comprendere l'individuazione dei metodi applicabili, incluse le tecniche statistiche, e l'estensione della loro utilizzazione

8 MISURAZIONI, ANALISI E MIGLIORAMENTO

8.1 GENERALITÀ

L’organizzazione deve monitorare le informazioni relative alla percezione del cliente su quanto l'organizzazione stessa abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo, rappresentando questo monitoraggio come una delle misure sulle prestazioni del sistema di gestione per la qualità. Devono esser stabiliti i metodi per ottenere e utilizzare tali informazioni

8.2 MONITORAGGI E MISURAZIONI

8.2.1 SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

LA MISURAZIONE DELLA QUALITÀ PERCEPITA DAL CLIENTE

Scegliere la metodologia corretta tra test qualitativi o quantitativi

Test quantitativi: questionari, interviste, telefonate (periodiche o al rilascio del prodotto/servizio)

Test qualitativi: gruppi di lavoro, panel test

MONITORAGGIO DELLE INFORMAZIONI SULLA SODDISFAZIONE O SULLA INSODDISFAZIONE DEL CLIENTE?

I reclami del cliente sono un indice comune di insoddisfazione, ma la loro assenza non implica necessariamente che il cliente sia molto soddisfatto

Anche quando i requisiti del cliente sono stati soddisfatti, ciò non implica necessariamente che il cliente sia rimasto molto soddisfatto

Insoddisfazione

Soddisfazione

Elevata soddisfazione

L’organizzazione deve effettuare ad intervalli pianificati audit interni per stabilire se il sistema di gestione per la qualità:a) è conforme a quanto pianificato (vedere 7.1), ai requisiti della presente norma internazionale ed ai requisiti del sistema di gestione per la qualità stabiliti dall'organizzazione stessab) è stato efficacemente attuato e mantenuto aggiornato

8.2.2 AUDIT INTERNI

Deve essere pianificato un programma degli audit che tenga conto dello stato e dell’importanza dei processi e delle aree oggetto di verifica, oltre che dei risultati di precedenti verifiche

Devono essere stabiliti i criteri, l’estensione, la frequenza e le modalità degli audit

La scelta degli auditor e la conduzione degli audit devono assicurare l'obiettività e l'imparzialità del processo di audit. Gli auditor non possono effettuare verifiche sul proprio lavoro

8.2.2 AUDIT INTERNI

Le responsabilità ed i requisiti per la pianificazione e per la conduzione degli audit per la documentazione dei loro risultati e la conservazione delle relative registrazioni (vedere 4.2.4), devono esser precisati in una procedura documentata.I responsabili delle aree sottoposte a verifica devono assicurare che vengano adottate, senza indebiti ritardi, le azioni necessarie per eliminare le non conformità rilevate e le loro cause. Le azioni successive devono prevedere la verifica dell’attuazione delle azioni predisposte e la comunicazione dei risultati di questa verifica (vedere 8.5.2)

NOTA: Vedere ISO 19011 come guida

8.2.2 AUDIT INTERNI

L’organizzazione deve adottare adeguati metodi per monitorare e, ove applicabile, misurare i processi del sistema di gestione per la qualità. Questi metodi devono dimostrare la capacità dei processi ad ottenere i risultati pianificati. Qualora tali risultati non vengano raggiunti , devono essere adottate correzioni ed intraprese azioni correttive, come opportuno, per assicurare la conformità dei prodotti

8.2.3 MONITORAGGIO E MISURAZIONE DEI PROCESSI

L’organizzazione deve monitorare e misurare le caratteristiche dei prodotti per verificare che i relativi requisiti siano stati soddisfatti. Questo deve essere effettuato in fasi appropriate dei processi di realizzazione dei prodotti in accordo con quanto pianificato (vedere 7.1)Deve essere documentata l’evidenza della conformità ai criteri di accettazione. Le registrazioni devono indicare la o le persone che autorizzano il rilascio dei prodotti (vedere 4.2.4)

8.2.4 MONITORAGGIO E MISURAZIONE DEI PRODOTTI

Il rilascio dei prodotti e l’erogazione dei servizi non devono essere effettuati fino a che quanto pianificato (vedere 7.1) non sia stato completato in modo soddisfacente, salvo diversa approvazione da parte dell'autorità avente titolo e, quando applicabile, del cliente

L’organizzazione deve assicurare che i prodotti non conformi ai relativi requisiti siano identificati e tenuti sotto controllo per evitare la loro involontaria utilizzazione o consegna. Una procedura documentata deve precisare le modalità e le connesse responsabilità ed autorità per occuparsi dei prodotti non conformi

8.3 TENUTA SOTTO CONTROLLO DEI PRODOTTI NON CONFORMI

L'organizzazione deve trattare i prodotti non conformi in uno o più dei seguenti modi:a) adottando azioni atte ad eliminare le non conformità rilevateb) autorizzandone l'utilizzazione, il rilascio o l'accettazione con concessione da parte delle autorità aventi titolo e, quando applicabile, del clientec) adottando azioni atte a precludere l'utilizzazione o l'applicazione originariamente previste per il prodotto


Devono essere conservate le registrazioni sulla natura delle non conformità e sulle azioni susseguenti intraprese, incluse le concessioni ottenute (vedere 4.2.4).Quando dei prodotti non conformi sono corretti, devono essere riverificati per dimostrare la loro conformità ai requisiti. Quando un prodotto non conforme viene rilevato dopo la sua consegna o dopo l'inizio della sua utilizzazione, l'organizzazione deve adottare appropriate azioni in merito agli effetti, reali o potenziali, derivanti da tali non conformità


L’organizzazione deve individuare, raccogliere ed analizzare i dati appropriati per dimostrare l’adeguatezza e l’efficacia del sistema di gestione per la qualità e per valutare dove possono essere apportati miglioramenti continui dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità. Rientrano in tale ambito i dati risultanti dalle attività di monitoraggio e misurazione e da altre fonti pertinenti

8.4 ANALISI DEI DATI

L'analisi dei dati deve fornire informazioni in merito a:a) soddisfazione del cliente (vedere 8.2.1)b) conformità ai requisiti del prodotto(vedere 7.2.1)c) caratteristiche ed andamento dei processi e dei prodotti, incluse le opportunità per azioni preventived) fornitori

8.4 ANALISI DEI DATI

Le decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni

DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO

8.5 MIGLIORAMENTO

8.5.1 MIGLIORAMENTO CONTINUO

L’organizzazione deve migliorare con continuità l'efficacia del sistema di gestione per la qualità, utilizzando:

• la politica per la qualità• gli obiettivi per la qualità• i risultati degli audit• l’analisi dei dati• le azioni correttive e preventive • i riesami da parte della direzione

Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo

permanente dell’organizzazione

MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO

L’organizzazione deve attuare azioni per eliminare le cause delle non conformità al fine di prevenire il loro ripetersi

Le azioni correttive devono essere appropriate agli effetti delle non conformità riscontrate

8.5.2 AZIONI CORRETTIVE

Deve essere predisposta una procedura documentata che precisi i requisiti per: a) il riesame delle non conformità (ivi inclusi i reclami dei clienti)b) la individuazione delle cause delle non conformitàc) la valutazione delle esigenze di adottare azioni per evitare il ripetersi delle non conformitàd) la individuazione ed attuazione delle azioni necessariee) la registrazione dei risultati delle azioni adottate (vedere 4.2.4) f) il riesame delle azioni correttive adottate

8.5.2 AZIONI CORRETTIVE

AZIONI CORRETTIVE

Individuazionecause

Valutazione esigenza di AC

Individuazioneattuazione di AC

Riesame ACattuate

“problema”

NC

ReclamiRiesame direzione

Audit

Registrazioniqualità …………..

Riesame NC

registrazione dei risultati delle azioni adottate

L’organizzazione deve individuare le azioni per eliminare le cause di non conformità potenziali, onde evitare che queste si verifichino

Le azioni preventive adottate devono essere appropriate agli effetti dei problemi potenziali

8.5.3 AZIONI PREVENTIVE

Deve essere predisposta una procedura documentata che precisi i requisiti per:a) l'individuazione delle non conformità potenziali e delle

loro causeb) la valutazione dell'esigenza di adottare azioni per

prevenire il verificarsi delle non conformità c) l'individuazione e l'attuazione delle azioni necessaried) la registrazione dei risultati delle azioni adottate

(vedere 4.2.4)e) il riesame delle azioni preventive attuate

8.5.3 AZIONI PREVENTIVE

AZIONI PREVENTIVE

NC potenziali

Individuazionecause

valutazione esigenza di AP

Individuazioneattuazione di AP

Riesame APattuate

NC/reclami

Informazioni di ritorno

Riesame direzione

Audit

Registrazioniqualità …………..

registrazione dei risultati delle azioni adottate

Capitolo 18.

Il CAF uno strumento di successo per l’autovalutazione e il miglioramento continuo

nel contesto nazionale ed europeo

delle Comunità Locali

LA QUALITÀ È IMPORTANTE PER :

promuovere lo sviluppo sociale ed economico

rispondere a bisogni pubblici diversificati ed in evoluzione

creare valore per i contribuenti

“fare meglio, spendendo meno” (Al Gore)

accrescere la fiducia dei cittadini nelle istituzioni

Relatore


La qualità delle PA è essenziale per lo sviluppo sociale ed economico del Paese. I nostri utenti richiedono servizi pubblici in grado di soddisfare bisogni diversificati ed in evoluzione. I cittadini e le imprese si attendono politiche efficaci in grado di tutelare gli interessi comuni. I contribuenti pretendono di ottenere più valore in cambio delle tasse che pagano. Una amministrazione di qualità è un’amministrazione che migliora continuamente la performance della propria organizzazione , per “fare meglio” e “spendere meno” (citazione da Al Gore, “Reinventing Government”). I risultati sono, una maggior fiducia dei cittadini nelle istituzioni, un sistema economico più competitivo, condizioni di vita migliori. Una recente indagine condotta (dalla società Sistema Susio) sugli enti locali, mette in evidenza che tra le amministrazioni che hanno da tempo in atto percorsi di miglioramento della qualità della propria organizzazione, figurano quelle che nelle rilevazioni nazionali sono percepite dai cittadini come eccellenti per qualità della vita e servizi offerti.

LE AZIONI DEL GOVERNO PER LA QUALITÀ

Il Memorandum sul pubblico impiego La strategia di e-government La Direttiva “Per una amministrazione di qualità” La cooperazione tra le Funzioni Pubbliche dell’Unione

Europea

Relatore


Per questo il Governo (così come prevedeva lo stesso Programma dell’Unione) ha posto al centro dell’azione di modernizzazione, nella quale sono impegnati i miei due Dipartimenti, la qualità delle amministrazioni. Questa viene in evidenza sia nel Memorandum sul pubblico impiego, sia nella strategia di e-government, della quale proprio nel convegno inaugurale (e nella riunione di Ministri che la hanno preceduta) abbiamo enucleato le prospettive di sviluppo legate alla capacità di trasformazione del modo di organizzare e di far lavorare l’amministrazione che le ICT oggi consentono. Tuttavia con la direttiva del 20 dicembre scorso “Per una amministrazione di qualità”, ho voluto dare un segnale forte dell’attenzione che il Governo riserva alla qualità e ho voluto indirizzare le amministrazioni pubbliche Italiane verso percorsi per il miglioramento delle performance comuni agli Stati Membri dell’Unione Europea. Inoltre la Direttiva trae impulso dalle iniziative sviluppate nell’ambito della cooperazione tra le Funzioni Pubbliche dell’Unione Europea., che ha sviluppato il modello CAF- Common Assessment Framework., che molte delle amministrazioni qui presenti hanno utilizzato per l’autovalutazione delle proprie condizioni, necessaria programmare le iniziative di miglioramento.

LA DIRETTIVA Obiettivo rafforzare la capacità delle

amministrazioni di produrre servizi e politiche pubbliche di qualità

Leve sostenere e diffondere percorsi di miglioramento continuo

Strumenti autovalutazione, pianificazione degli obiettivi di miglioramento, misurazione dei risultati, formazione del personale, coinvolgimento degli stakeholder, comunicazione dei risultati

Relatore


La direttiva Dopo anni di inerzia, con la nuova Direttiva, abbiamo dato nuovo slancio alla politica per la qualità nelle amministrazioni pubbliche, che mira a rafforzare la capacità delle amministrazioni di produrre servizi e politiche pubbliche di qualità. La Direttiva intende diffondere nel nostro sistema amministrativo, a tutti i livelli, percorsi di miglioramenti continuo, basati su modelli e strumenti di gestione della qualità, oltre a indicare alle amministrazioni che gli obiettivi di qualità devono essere presenti nei sistemi di pianificazione e controllo, nella valutazione dei dirigenti. L’obiettivo della Direttiva è proprio quello di stimolare i vertici dell’amministrazione ad avviare processi per il miglioramento continuo delle loro prestazioni, facendo ricorso a strumenti quali l’autovalutazione, pianificazione degli obiettivi di miglioramento della qualità, la misurazione dei risultati raggiunti, la formazione del personale alla gestione della qualità, il coinvolgimento degli stakeholder (portatori di interessi) nelle azioni di miglioramento, la comunicazione dei risultati, sfruttando al meglio le potenzialità offerte dalle ICT.

IL PIANO NAZIONALE PER LA QUALITÀ

Per realizzare la strategia delineata dalla Direttiva aumentando il numero di amministrazioni

impegnate in azioni di miglioramento della qualità

promuovendo la partecipazione attiva degli stakeholder nella definizione e attuazione della politica della qualità

Relatore


Il Piano Nazionale per la Qualità Si tratta di un indirizzo che intendiamo promuovere per la prima volta, in modo sistematico e con continuità, per alcuni anni. Infatti, la Direttiva è il punto di partenza nella costruzione del Piano Nazionale per la Qualità, che diventerà pienamente operativo nella seconda metà dell’anno. Il Piano serve a realizzare la strategia delineata dalla Direttiva. Intendiamo aumentare il numero di amministrazioni impegnate in azioni di miglioramento della qualità, soprattutto dove le carenze sono maggiori (aree arretrate del paese) e nei settori strategici per lo sviluppo economico e sociale del paese (scuola e giustizia) . Vogliamo promuovere la partecipazione attiva degli stakeholders alla definizione e attuazione della politica stessa della qualità. Ci proponiamo di comunicare e rendere visibili all’opinione pubblica le iniziative e soprattutto i risultati raggiunti.

1. Cos’è il CAF

E’ uno strumento per la gestione della qualità specificamente realizzato per favorire l’introduzione dell’autovalutazione e della cultura della qualità nelle amministrazioni pubbliche dell’Unione Europea

Contiene tutti gli elementi che consentono di analizzare la performance di una organizzazione e capire dove intervenire per migliorarla

2. Le origini

E-GOV.WG

MINISTRI FUNZIONE PUBBLICA

DIRETTORI GENERALI FUNZIONE PUBBLICA

GRUPPI DI LAVORO

EUPAN NETWORK

IPSG:CAFquality conferences…..

HRM.WG

Relatore


Descrizione del network nelle sue varie componenti. Dal 1998 ad oggi il network si è andato strutturando e si sono consolidate le modalità di collaborazione informale (MTP e varie iniziative nel settore della qualità dei servizi pubblici)

3. Gli obiettivi del CAF

Introdurre le amministrazioni pubbliche ai principi del TQM eguidarle progressivamente, attraverso l’uso e la comprensionedell’autovalutazione, dalla sequenza “programmare – realizzare” alla sequenzacompleta del “ciclo PDCA”

Facilitare l’autovalutazione di un’organizzazione pubblica volta adottenere una diagnosi della situazione e l’individuazione di azioni dimiglioramento

Fungere da collegamento fra i vari modelli e metodologie utilizzatedalle amministrazioni dell’UE nella gestione della qualità

Supportare azioni di comparazione a fini di apprendimento (benchlearning e benchmarking)

Relatore


Commenti sulle parti in evidenza

4. I punti di forza del CAF

Agisce a livello culturale, introducendo un linguaggio comune

Si presenta come un “l ight, easy to use quality tool ” ed è gratuito

Punta sull’autovalutazione per pervenire, in logica graduale, a percorsidi miglioramento continuo

Valorizza il know how esistente e le esperienze pregresse

Favorisce la comparazione a fini di apprendimento (benchlearning),anche con il settore privato

Relatore


Parole chiave: Common e self-assessment Importanza dell’essere una proposta marcata UE Sottolinea la rilevanza in sé dell’autovalutazione Favorisce il passaggio a logiche comuni di valutazione esterna

5. L’evoluzione del CAF

definito dall’IPSG in collaborazione con Eipa, EFQM e Istituto Spayer(1998/2000)

presentato al pubblico in occasione della prima Conferenza sulla qualitàorganizzata dall’EUPAN (1QC) – maggio 2000 Lisbona

presentata la versione 2002, arricchita da linee guida, in occasione dellaseconda Conferenza (2QC) – ottobre 2002 Copenhagen

realizzati 2 eventi europei dedicati al CAF (Roma 2003 e Lussemburgo 2005) edue indagini a livello UE sugli utenti CAF

presentata la versione 2006 in occasione della quarta conferenza (4QC) –settembre 2006 Tampere

Relatore


Percorso lungo ma progressivo Collaborazione inizialmente a 15 e poi a 25/27 SM, circa 17 gli SM attivi nel network

6. La diffusione (1)

• Il CAF è tradotto in 19 lingue (anche in cinese!)

• E’ utilizzato in diversi paese europei nel contesto delle loro conferenze/premi nazionali sulla qualità nelle PPAA (Italia, Belgio, Danimarca, Germania, Finlandia, Portogallo, Repubblica Ceca, Ungheria, Slovacchia, Norvegia ecc…)

• Sono stimati in circa 1000 i casi di applicazione

7. Le applicazioni registrate al 1 maggio 2007

Belgium = 192 Norway = 18 Lithuania = 4Italy = 142 Estonia = 18 Luxembourg = 4Portugal = 86 Bosnia-Herzegovina = 16 EU Institutions and EC = 4

Denmark = 80 Finland = 14 Turkey = 4

Austria = 51 Slovakia = 12 Latvia = 3

Germany = 45 France = 11 UK = 2

Czech Republic = 39 Greece = 8 Bulgaria = 2

Slovenia = 37 Spain = 7 Netherlands = 1

Poland = 37 Cyprus = 6 Switzerland = 1

Hungary = 32 Sweden = 5 Croatia = 1

Romania = 22 Ireland = 4 Namibia = 1

8. Gli attori del CAF

A livello europeo:

il network degli utenti CAF (partecipanti agli eventi CAF, iscritti al sito)

i corrispondenti nazionali: funzionari pubblici in rappresentanza di istituzioni pubbliche per ciascun SM

il network dei corrispondenti nazionali

il Centro risorse CAF europeo gestito dall’Eipa

Ai livelli nazionali:

Istituti/agenzie nazionali di formazione

Università

Centri privati di consulenza

Relatore


Ricordare che il CRC: Fa ricerca sul CAF Eroga formazione Fa consulenza a richiesta di singoli SM Gestisce il sito CAF e il DB dei casi Anima la e-community

9. Le ragioni del successo dal punto di vista dell’EUPAN

• Committment politico (piani di azione CAF biennali approvati da Ministri/DG)

• Molti e diversificati gli attori in campo

• Strategie di intervento a diversi livelli (nazionali ed europeo)

• Azioni di accompagnamento e di sostegno (del livello europeo verso gli SM e dei livelli nazionali verso le amministrazioni)

• Confronto continuo e scambio di esperienze fra gli SM partecipanti sulle diversi politiche adottate ai livelli nazionali

10. Le ragioni del successo - risultati di indagine 2003 e 2005 (1)

1. L’investimento iniziale richiesto:

coinvolgimento attivo dell’alta dirigenza

piano di comunicazione

project leader

gruppo di autovalutazione composto da +/- 12 persone rappresentativo dell’intera organizzazione

formazione per il gruppo di autovalutazione

tempo: da 5 a 6 mezze giornate per il processo di autovalutazione; 3 mesi in media per l’intero percorso

2. I benefici secondo le amministrazioni

identificazione :

del bisogno di scambiare informazioni e migliorare la comunicazione interna all’organizzazione

dei punti di forza e delle aree di miglioramento

delle azioni da intraprendere per migliorare

Azioni di miglioramento conseguenti all’applicazione CAF: 62% nel 2003 e 87% nel 2005

Intenzione di usare di nuovo il CAF: 82% nel 2003 e 95% nel 2005

10. Le ragioni del successo - risultati di indagine 2003 e 2005 (2)

Relatore


Ricordare la pubblicazione “CAF works” del 2006: 29 casi da 15 SM, di cui 2 casi italiani, che illustrano il ciclo di miglioramento PDCA

“ Favorire l’ulteriore diffusione del CAF nell’UE, massimizzando lacollaborazione a livello europeo e ai livelli nazionali, allo scopo diraggiungere il target di 2010 utenti CAF registrati nel 2010 e dicontribuire al buon funzionamento del settore pubblico eall’innalzamento della qualità dei servizi pubblici “

IL METODO: il piano d’azione europeo è integrato dall’insieme dei piani di azione definiti dagli SM partecipanti al network, sviluppati in piena autonomia ma, in accordo con strategie comuni definite in sede europea

11. L’azione europea per il 2007/2008

Relatore


Verificare il numero degli AP predisposti

12. Gli obiettivi dell’azione europea 2007/2008

supportare gli SM nella promozione e nella diffusione dell’utilizzo del CAF ai livelli nazionali

promuovere l’utilizzo del CAF a livello europeo

assistere tutte le organizzazioni interessate ad utilizzare il CAF

13. Le attività previste

• registrazione degli utenti

• ulteriore sviluppo dei servizi rivolti alla eCommunity CAF e della banca dati delle buone pratiche (e-tool, newsletter)

• attività di formazione su CAF e altri strumenti per la qualità

• personalizzazione del CAF per settori (giustizia, istruzione, amministrazione locale, ecc…)

• organizzazione del 3° Evento europeo CAF (Lisbona - 11/12 ottobre 2007)

• realizzazione di un “CAF Movie” con interviste dal Belgio, Repubblica Ceca, Danimarca, Germania, Italia e Portogallo e immagini da tutta l’Europa

• centro CAF in occasione della 5QC (Parigi 2008)

Relatore


Attività sviluppate in collaborazione fra Network dei corrispindenti CAF e Eipa Difficoltà di registrazione E-tool in inglese, francese, fiammingo, polacco…. Si sta valutando la traduzione in italiano; si tratta di una web based application per facilitare l’applicazione CAF Attività di formazione eipa per aree geografiche (non solo a Maastricht) A Lisbona l’Italia sarà presente con il caso di Conselve (1° assoluto premio qualità PP.AA.) la regione Campania nel CAF movie

14. Per saperne di più sulle iniziative EUPAN

A livello UE

EIPA CAF resource centre

Tel. +31 43 3296 317/328Fax +31 43 3296 296E-mail: [email protected]

EIPA web site: http://www.eipa.eu

A livello nazionale

[email protected]

Relatore




LE AMMINISTRAZIONI DELLA COMUNITÀ CAF

TIPOLOGIA DI AMMINISTRAZIONE N.ISTITUZIONI SCOLASTICHE 139AMM.NI COMUNALI 132ASL e AO 55AMM.NI CENTRALI 43AMM.NI PROVINCIALI 38UNIVERSITÀ 25AMM.NI REGIONALI 14CCIAA 13CENTRI SERVIZI AMMINISTRATIVI (EX PROVVEDITORATI) 5CONSORZI 4ALTRO 26TOTALE 494

PARTECIPAZIONE ALLE DIVERSE INIZIATIVE CAF

46 hanno Sperimentato il CAF tra il 2000 e il 2002

202 hanno partecipato alle attività di diffusione del CAF

127 si sono iscritte ai laboratori di accompagno per l’applicazione del CAF 2002 (Progetto Percorsi di Qualità) e la definizione di piani di miglioramento

187 hanno presentato la candidatura per il Premio Qualità PPAA

LE AMMINISTRAZIONI CHE PARTECIPANO AL NETWORK EUROPEO (HANNO INSERITO LA PROPRIA APPLICAZIONE NEL DATA BASE DELL’EIPA)

TIPOLOGIA DI AMMINISTRAZIONE N.AMM.NI COMUNALI 45ISTITUZIONI SCOLASTICHE 41AMM.NI PROVINCIALI 21AMM.NI CENTRALI 12ENTI PUBBLICI NON ECONOMICI 12ASL, AO 9UNIVERSITA' 8REGIONI 3TOTALE 151

LE AMMINISTRAZIONI VALORIZZATE DALLE INIZIATIVE NAZIONALI ED EUROPEE

2 hanno presentato la propria esperienza alla IV Conferenza europea sulla Qualità di Tampere

5 hanno partecipato al II evento europeo CAF in Lussemburgo 2 sono state inserite nella pubblicazione “Better results for the

citizens using CAF” realizzata sotto la presidenza austriaca e presentata alla IV Conferenza Europea

30 hanno partecipato al corso valutatori CAF per le PPAA 1 ha partecipato al video dedicato al CAF che sarà presentato

al III evento europeo CAF che si terrà a Lisbona il prossimo ottobre

1 presenterà la propria esperienza al III evento europeo CAF che si terrà a Lisbona il prossimo ottobre

A COSA SERVE IL CAF?

Il CAF si prefigge tre scopi principali: Fornire ai manager pubblici una procedura semplice di

autovalutazione della propria organizzazione; Consentire un collegamento metodologico tra i vari modelli

utilizzati per il Quality Management delle PPAA dei paesi dell’UE, introducendo indicatori confrontabili con quelli dei diversi sistemi;

Consentire l’introduzione di studi di benchmarking tra le organizzazioni del settore pubblico.

IN QUALI AMBITI PUÒ ESSERE USATO IL CAF?

Il CAF può essere utilizzato in tutti i segmenti della pubblica amministrazione (enti pubblici di livello nazionale, regionale e locale)

In organizzazioni molto grandi, l'autovalutazione può essere condotta su una parte dell'organizzazione (Area, Settore, ecc.)

In tal caso, il livello organizzativo prescelto deve avere un ruolo rilevante in relazione all'intera gamma di responsabilità coperte dal modello

COME SI ORGANIZZA L’AUTOVALUTAZIONE?

Occorrono due gruppi interni distinti:

La Funzione “Organizzazione”

Il gruppo di autovalutazione

QUALI SONO I COMPITI E LE CARATTERISTICHE DELLA FUNZIONE “ORGANIZZAZIONE”? La funzione "Organizzazione" è responsabile di tutti gli

aspetti pratici (Es.: selezionare i membri del Gruppo d’Autovalutazione, assicurare che il Gruppo d’Autovalutazione riceva le informazioni e la documentazione, curare l'organizzazione di riunioni e la relativa logistica, ecc.)

Piccole amministrazioni (o comparti di un'Amministrazione) possono assegnare la funzione "Organizzazione" ad una singola persona

QUALI SONO I COMPITI E LE CARATTERISTICHE DEL GRUPPO DI AUTOVALUTAZIONE? Il Gruppo di Autovalutazione deve rappresentare quanto più

accuratamente possibile le diverse parti e i diversi livelli di personale dell’organizzazione

Il Gruppo non deve essere eccessivamente numeroso È importante scegliere i membri considerando anche:

Il credito e la fiducia di cui gode tra i colleghi; Le capacità analitiche possedute; L’esperienza specifica nell'ambito dell'organizzazione.

Deve essere scelto un presidente che sarà responsabile: Del corretto adempimento di tutti gli atti del gruppo Di un’attenta analisi critica del modo in cui è stato attuato il processo di

autovalutazione

QUALI SONO LE FASI DEL PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE? Durante la prima riunione (1 ora), i membri del Gruppo di

autovalutazione dovrebbero ricevere: Una spiegazione esauriente dello scenario che fa da sfondo al processo

di valutazione, dello scopo che esso persegue e della procedura da seguire

Copie dei documenti più rilevanti (Linee guida, CAF, ecc.) Durante la seconda riunione (1-2 ore):

Va discusso e chiarito ogni interrogativo relativo all'interpretazione o all'applicazione del modello

Durante la terza riunione (5-7 ore): Va effettuata l’autovalutazione (se, alla fine della giornata, il lavoro è

incompleto, l’autovalutazione dovrà essere ripresa e portata a termine al più presto possibile)

COM’È FATTO LO SCHEMA DI AUTOVALUTAZIONE? Il CAF è un questionario articolato in:

5 criteri relativi alla “Capacità d’agire”:

(leadership, politiche e strategie, gestione delle risorse umane,

collaborazioni esterne e risorse processi e gestione del cambiamento)

4 criteri relativi ai “Risultati”:(risultati relativi al cliente-cittadino, risultati relativi al personale, impatto

sulla società, risultati chiave di performance)

Ogni criterio è articolato in più sotto-criteri, descritti da una

serie di “indicatori” esemplificativi e presentati

sotto forma di quesito

5 criteri relativi alla “Capacità d’agire”:

(leadership, politiche e strategie, gestione delle risorse umane,

collaborazioni esterne e risorse processi e gestione del cambiamento)

4 criteri relativi ai “Risultati”:(risultati relativi al cliente-cittadino, risultati relativi al personale, impatto

sulla società, risultati chiave di performance)

Ogni criterio è articolato in più sotto-criteri, descritti da una

serie di “indicatori” esemplificativi e presentati

sotto forma di quesito

COSA DEVE FARE IL GRUPPO DI AUTOVALUTAZIONE?

Il Gruppo deve rispondere ai quesiti, relativi ai vari sotto-criteri, scegliendo tra cinque risposte alternative, cui è associato un "punteggio" compreso tra 1 e 5

Il fulcro dell’attenzione del processo di valutazione è l’organizzazione nel suo complesso, non i gruppi o i singoli individui all’interno dell’organizzazione

La discussione dovrebbe essere fondata sull’evidenza concreta degli sforzi compiuti e dei risultati realizzati dall’organizzazione, basandosi su fatti reali e non su questioni teoriche

QUALI SONO LE RISPOSTE E I PUNTEGGI ASSOCIATI AI VARI QUESITI? (1) Valutazione della “capacità di agire”:

1) Non abbiamo avviato né realizzato interventi specifici (oppure non lo sappiamo)

2) Abbiamo appena iniziato ad attuare interventi specifici 3) Abbiamo realizzato questi interventi parzialmente 4) Abbiamo realizzato a pieno un programma di interventi

specifici 5) Abbiamo introdotto un ciclo permanente di miglioramento

della qualità, basato sulla revisione di programmi precedenti

QUALI SONO LE RISPOSTE E I PUNTEGGI ASSOCIATI AI VARI QUESITI? (2) Valutazione dei “risultati”:

1) Non è stato misurato alcun risultato, o si registra un peggioramento dei risultati (oppure non lo sappiamo);

2) Si osserva un certo miglioramento dei risultati; 3) I risultati indicano una tendenza al miglioramento su un

certo numero di anni; 4) Abbiamo raggiunto i livelli di performance fissati come

obiettivo; 5) I risultati sono conseguiti stabilmente ai massimi livelli di

performance in questo campo

COME POSSONO ESSERE USATI I RISULTATI? Il responsabile o i responsabili dell’Alta Direzione potrebbero

usare i risultati dell’autovalutazione per: Redigere un piano d'azione allo scopo di affrontare gli aspetti

problematici individuati Comunicare i risultati della valutazione e del piano d’azione all’interno

dell’organizzazione Programmare sessioni di autovalutazione periodiche, al fine di verificare

il successo delle misure intraprese ed individuare nuove priorità di miglioramento

Considerare l’opportunità di approfondire e rendere più rigorose ulteriori valutazioni utilizzando anche competenze esterne

OBIETTIVI di un AUDIT

1. Fornire una adeguata preparazione per poterpianificare ed eseguire gli Audit sui Sistemi diGestione per la Qualità, valutandone l’efficacia eil continuo miglioramento

2. Qualificare il personale addetto agli audit

PROGRAMMA1° giornata

• La norma ISO 19011 e gli audit• Tipologia, caratteristiche e terminologia• I principi dell’attività di audit• Attività di riesame della documentazione• Preparazione dell’attività di audit• Conduzione delle attività di audit in campo• Esercitazione pratica su casi di studio

2° giornata• Il rapporto di audit: preparazione, approvazione,

distribuzione• Conduzione delle azioni a seguire dell’audit• Gli aspetti comunicativi• Esercitazione pratica su casi di studio• Test finale di apprendimento

GLI AUDIT: TIPOLOGIE, CARATTERISTICHE,

TERMINOLOGIA

AUDIT: COS’È?

Sistematico: eseguito seguendo ordinatamente criteri predefiniti

Indipendente: condotte da personale non direttamente coinvolto nelle attività oggetto di verifica

Documentato: i risultati devono essere documentati e basati su evidenze oggettive

Processo sistematico, indipendente e documentato per ottenere evidenze e valutarle con obiettività, al fine di stabilire in quale

misura i criteri (riferimenti) dell’audit sono stati soddisfatti

RUOLO Verifica ispettiva 1.a Parte 2.a Parte 3.a Parte Committente (colui che richiede l’audit)

organizzazione

cliente

ente

indipendente Valutando (Organizzazione da verificare)

struttura

organizzativa

fornitore

azienda

Valutatore (colui che effettua l’audit)

personale qualificato per eseguire audit

TIPOLOGIA

Gli audit interni, a volte denominati "audit di prima parte", sono effettuati, per il riesame da parte della direzione e per altri fini interni, dall'organizzazione stessa, o per suo conto, e possono costituire la base per un’autodichiarazione di conformità da parte dell'organizzazione

In molti casi, particolarmente nelle organizzazioni più piccole, l'indipendenza può essere dimostrata con l'assenza di responsabilità per l'attività oggetto dell'audit

AUDIT INTERNI

– gli audit di seconda parte sono effettuati da chi ha un interesse nell'organizzazione, quali i clienti, o da altre persone per conto degli stessi

– gli audit di terza parte sono effettuati da organismi di audit esterni indipendenti, quali quelli che rilasciano certificazioni di conformità ai requisiti della ISO 9001 e della ISO 14001

Gli audit esterni comprendono quelli che sono generalmente denominati “audit di seconda parte" o di "terza parte":

AUDIT ESTERNI

• Audit congiunto: quando due o più organismi di audit eseguono congiuntamente un audit su di un'unica organizzazione oggetto dell'audit

ALTRI TIPI DI AUDIT

• Audit combinato: quando SGQ e SGA vengono sottoposti contemporaneamente all'audit

FINALITÀ

PRIMA PARTE

Verificare il rispetto dei requisiti di una norma o di altre prescrizioni stabilite dalla organizzazione

Forniscono informazioni per azioni correttive, preventive, di miglioramento

SECONDA PARTE

Qualificare un fornitore

Determinano l’affidabilità del fornitore

TERZA PARTE

Iscrivere il sistema qualità dell’organizzazione valutata in un apposito registro

Forniscono confidenza ad un numero elevato di potenziali clienti

TERMINOLOGIA

• Sistema di gestione per la qualità• Committente • Valutando• Non conformità• Azione Correttiva

• Programma di audit• Piano dell'audit• Auditor• Esperto tecnico • Criteri di audit• Campo dell'audit• Evidenze• Risultanze• Conclusioni

Persona che fornisce conoscenze o competenze specifiche al gruppo di audit • La conoscenza o competenza specifica sono riferite

all'organizzazione, al processo, o all'attività da sottoporre ad audit, alla lingua o alla cultura

• Un esperto tecnico non può agire come auditor nel gruppo di audit

AUDITOR – VALUTATOREPersona che ha la competenza per effettuare un audit

ESPERTO TECNICO

TERMINOLOGIA

COMMITTENTEOrganizzazione o persona che richiede un auditIl committente può essere l'organizzazione oggetto dell'audit o qualsiasi altra organizzazione che abbia un diritto regolamentare o contrattuale di richiedere un audit

Organizzazione sottoposta all'auditVALUTANDO

TERMINOLOGIA

L’EVOLUZIONE DELLE NORME PER L’AUDIT

UNI EN ISO 19011:2003 Linee guida per gli audit dei sistemi di gestione per la

qualità e/o di gestione ambientale

ISO 19011

ISO 10011-1:1990ISO 10011-2:1991ISO 10011-3:1991

ISO 14010:1996ISO 14011:1996ISO 14012:1996

Annulla

e sostituisce

AUDIT

UNI EN ISO 8402:1986 – UNI EN 30011:1994Esame sistematico e indipendente per determinare se le attività svolte per la qualità, ed i risultati ottenuti, sono in accordo con quanto pianificato e se quanto predisposto viene attuato efficacemente e risulta idoneo al conseguimento degli obiettivi

UNI EN ISO 9000: 2000 – UNI EN ISO 19011: 2003Processo sistematico, indipendente e documentato per ottenere evidenze dell’audit e valutarle con obiettività, al fine di stabilire in quale misura i criteri della audit sono stati soddisfatti

LINEE GUIDA PER GLI AUDIT DEI SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ E/O DI GESTIONE

AMBIENTALE UNI EN ISO 19011:2003

Premessa Introduzione

1 Scopo e campo di applicazione2 Riferimenti normativi3 Termini e definizioni4 Principi dell'attività di audit5 Gestione di un programma di audit6 Attività di audit 7 Competenza e valutazione degli auditor



5. GESTIONE DI UN PROGRAMMA DI AUDIT5.1 Generalità5.2 Obiettivi ed estensione di un programma di audit5.3 Responsabilità, risorse e procedure di un

programma di audit 5.4 Attuazione di un programma di audit5.5 Registrazioni del programma di audit5.6 Monitoraggio e riesame del programma di audit

FLUSSO DI PROCESSO PER LA GESTIONE DI UN PROGRAMMA DI AUDIT



6. ATTIVITÀ DI AUDIT 6.1 Generalità 6.2 Avvio dell'audit 6.3 Conduzione del riesame della documentazione6.4 Preparazione delle attività di audit sul posto6.5 Conduzione delle attività di audit sul posto6.6 Preparazione, approvazione e distribuzione del

rapporto di audit 6.7 Completamento dell'audit 6.8 Conduzione di azioni a seguire dell'audit

ATTIVITÀ TIPICHE DELL’AUDIT:

VISIONE D’INSIEME

Inizio dell'audit (6.2)

Conduzione del riesame documentale (6.3)

Preparazione delle attività di audit sul posto(6.4)

Svolgimento delle attività di audit sul posto (6.5)

Preparazione, approvazione e distribuzione del rapporto di audit (6.6)

Chiusura dell’audit (6.7)

Attuazione delle azioni a seguire dell’audit (6.8)

Nomina del responsabile del gruppoDefinizione degli obiettivi, del campo e dei criteri dell’auditDeterminazione della fattibilità dell’auditCostituzione del gruppo di auditPresa di contatto iniziale con l’organizzazione oggetto dell’audit

Conduzione del riesame documentale (6.3)

Riesame dei documenti pertinenti del sistema di gestione, incluse le registrazioni, e determinazione della loro adeguatezza con riferimento ai criteri di audit

Inizio dell'audit (6.2)

Preparazione delle attività di audit sul posto (6.4)

Svolgimento delle attività di audit sul posto (6.5)

Preparazione del piano di auditAssegnazione dei compiti al gruppo di auditPreparazione dei documenti di lavoro

Svolgimento della riunione di aperturaComunicazione durante l’auditRuoli e responsabilità delle guide e degli osservatoriRaccolta e verifica delle osservazioniElaborazione delle risultanze dell’auditPreparazione delle conclusioni dell’auditSvolgimento della riunione di chiusura

Chiusura dell’audit (6.7)

Preparazione, approvazione e distribuzione del rapporto di audit (6.6)

Preparazione del rapporto di auditApprovazione e distribuzione del rapporto di audit

L’audit è completato quando tutte le attività descritte nel piano dell’audit sono state attuate ed il rapporto di audit approvato è stato distribuito

Attuazione delle azioni a seguire dell’audit (6.8)

I PRINCIPI DELL’ATTIVITÀ DI AUDIT

PRINCIPI DELL’ATTIVITÀ DI AUDIT

L’attività di audit si basa su alcuni principi che permettono di:

fornire conclusioni pertinenti e sufficienti assicurare che auditor diversi, operando

indipendentemente l’uno dall’altro, pervengano a conclusioni simili in circostanze simili

PRINCIPI RIFERITI ALL’AUDITOR

- Comportamento etico (il fondamento della professionalità) fiducia, integrità, riservatezza e discrezione sono essenziali per l’attività di audit

- Presentazione imparziale (l’obbligo di riportare fedelmente e con precisione nelle risultanze, nelle conclusioni e nei rapporti di audit le attività di audit svolte)

- Adeguata professionalità (competenze adeguate nell’attività di audit)


PRINCIPI RIFERITI AL PROCESSO DI AUDIT

- Indipendenza (base per l’imparzialità dell’audit e l’obiettività delle sue conclusioni)

- Approccio basato sull'evidenza (unico metodo per raggiungere conclusioni dell’audit affidabili e riproducibili in un processo di audit sistematico)


OBIETTIVI, CAMPO E CRITERI DI AUDIT

OBIETTIVI DELL’AUDIT

• Possono comprendere:a) determinazione dell’estensione della conformità del sistema di gestione dell’organizzazione oggetto dell’audit, o di parte di tale sistema, rispetto ai criteri di auditb) valutazione della capacità del sistema di gestione di assicurare la conformità con i requisiti cogenti e contrattualic) valutazione dell’efficacia del sistema di gestione nel conseguire obiettivi specificatid) identificazione di aree di potenziale miglioramento del sistema di gestione

• Definiscono ciò che deve essere portato a termine dall’audit

OBIETTIVI DELL’AUDITGli Audit non sono:

una raccolta di fatti / dati accertati che contribuiscono al miglioramento e alla prevenzione

un canale per le informazioni di ritorno uno strumento manageriale estremamente utile

la ricerca delle firme mancanti la caccia alle non conformità un mandato di perquisizione

ma rappresentano:

CAMPO DELL’AUDIT

• Localizzazioni fisiche • Unità organizzative• Attività e processi da sottoporre ad audit • Il periodo di tempo interessato dall’audit

Descrive l’estensione ed i limiti dell’audit quali localizzazioni fisiche, unità organizzative, attività e processi da sottoporre ad audit, ed il periodo di tempo interessato dall’audit

CRITERI DELL’AUDIT

• le politiche, le procedure • le norme, le leggi ed i regolamenti • i requisiti del sistema di gestione• i requisiti contrattuali • i codici di buona pratica del settore industriale e/o commerciale

Sono utilizzati come riferimento rispetto a cui si determina la conformità e possono comprendere:

TERMINOLOGIA

Estensione e limiti di un auditIl campo dell'audit generalmente comprende una descrizione delle localizzazioni fisiche, unità organizzative, attività e processi, come pure il periodo di tempo richiesto

CRITERI DELL’AUDITInsieme di politiche, procedure o requisitiI criteri dell’audit sono utilizzati come il riferimentorispetto a cui si confrontano le evidenze dell'audit

CAMPO DELL'AUDIT

COSTITUZIONE DEL GRUPPO DI AUDIT

Quando si decidono la dimensione e la composizione del gruppo di audit, si dovrebbe considerare quanto segue:a) gli obiettivi, il campo, i criteri e la durata prevista dell'audit b) se si tratta di un audit combinato o congiunto c) la competenza complessiva del gruppo di audit necessaria per

conseguire gli obiettivi dell'auditd) i requisiti cogenti, contrattuali e di accreditamento/certificazione,

se applicabili e) la necessità di assicurare l'indipendenza del gruppo di audit dalle

attività da sottoporre ad audit e di evitare conflitto di interessef) la capacità dei membri del gruppo di audit di interagire in modo

efficace con l'organizzazione oggetto dell'audit e di lavorare insieme

ESECUZIONE DEL RIESAME DELLA DOCUMENTAZIONE

RIESAME DELLA DOCUMENTAZIONELa documentazione dell'organizzazione oggetto dell'audit dovrebbe essere riesaminata prima delle attività di audit sul postoper determinare la conformità del sistema, come documentato, con i criteri di audit La documentazione può comprendere documenti e registrazioni del sistema di gestione pertinenti, e rapporti di audit precedenti

Il riesame dovrebbe prendere in considerazione:• la dimensione • la natura e la complessità dell'organizzazione, nonché • gli obiettivi ed il campo dell'audit • documenti e registrazioni del Sistema di Gestione pertinenti • rapporti di audit precedenti

In alcune situazioni, questo riesame può essere rinviato fino all'inizio delle attività sul posto, se ciò non risulti dannoso per l'efficace conduzione dell'audit. In altre situazioni può essere necessaria una visita preliminare sul posto per ottenere una buona visione complessiva delle informazioni disponibili

RIESAME DELLA DOCUMENTAZIONE

Controllare che tutti i documenti siano disponibili

Accertarsi della corretta identificazione dei documenti obsoleti

Accertarsi dell’ordine degli uffici e delle aree che verranno visitate durante l’audit

…ANCHE IL VALUTANDO DEVE PREPARARSI PER L’AUDIT

PREPARAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI AUDIT

PIANO DI AUDIT

Il piano dovrebbe facilitare la programmazione ed il coordinamento delle attività di audit

Il livello di dettaglio fornito nel piano dell'audit,dovrebbe riflettere il campo e la complessità dell'audit

I dettagli possono essere differenti, ad esempio, fra audit iniziali e successivi come pure fra audit interni ed esterni

Il piano dell'audit dovrebbe comprendere : a) gli obiettivi dell'audit b) i criteri di audit ed ogni documento di riferimento c) il campo dell'audit, compresa l'identificazione delle unità

organizzative e funzionali e dei processi da sottoporre ad audit d) le date ed i luoghi ove si devono effettuare le attività di audit sul

campo e) la stima del tempo e della durata per le attività di audit sul

campo, comprese le riunioni con la direzione dell'organizzazione oggetto dell'audit e le riunioni del gruppo di audit

PIANO DI AUDIT

f) i ruoli e le responsabilità dei membri del gruppo di audit e degli accompagnatori

g) l'assegnazione di appropriate risorse per le aree critiche dell'audit

TERMINOLOGIA

Insieme di uno o più audit pianificati per un arco di tempo definito ed orientati verso uno scopo specifico

– Un programma di audit comprende tutte le attività necessarie per pianificare, organizzare ed eseguire gli audit

PROGRAMMA DI AUDIT

Descrizione dettagliata delle attività e delle disposizioni perla conduzione di un audit

PIANO DELL'AUDIT

ASSEGNAZIONE DEI COMPITI AL GRUPPO DI AUDIT

Indipendenza

Competenza

Autorevolezza

Problemi che possono sorgere nella costituzione del gruppo di verifica:

• incompatibilità caratteriale tra i componenti del gruppo• presenza nel gruppo di una persona con livello gerarchico • superiore a quello del responsabile del GVI

DOCUMENTI DI LAVORO

LISTE DI RISCONTRO

PIANI DI CAMPIONAMENTO

Moduli per registrare le informazioni quali: evidenze di supporto, risultanze dell'audit, registrazioni di riunioni

E’ costituita da una serie di domande, derivate o connesse con la documentazione di riferimento, suddivise in relazione alle aree / processi o ai punti della norma presi in esame

Titolo SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’ - REQUISITI

1 4,2,2 La documentazione del processo include la procedura documentata richiesta dalla norma di riferimento o dal SGQ?

2 4,2,3 Include anche i documenti necessari all’Organizzazione per assicurare l’efficace pianificazione, funzionamento e controllo del processo?

3 4,2,4 Include le registrazioni richieste dalla norma di riferimento, la loro adeguata archiviazione, leggibilità, identificabilità e rintracciabilità ?

4 5,4,1 L’Alta Direzione assicura che, per i pertinenti livelli e funzioni del processo in esame, siano stabiliti gli obiettivi per la qualità?

5 5,4,1 Gli obiettivi per la qualità includono quelli necessari per ottemperare i requisiti per i prodotti e sono misurabili e coerenti con la politica della qualità ?

6 5,5,1 L’Alta Direzione assicura che le responsabilità e l’autorità siano definite e chiare nell’ambito del processo?

7 5,5,3 L’Alta Direzione assicura che siano attivati adeguati processi di comunicazione all’interno dell’Organizzazione, legati anche all'efficacia del SGQ, alle prestazioni dei processi e alla conformità dei prodotti?

1 6,2 Il personale che esegue attività che influenzano la qualità del prodotto, risulta essere competente sulla base di un adeguato grado di istruzione, addestramento, abilità ed esperienza?

2 6,2 E' stata definita la competenza necessaria per il personale che svolge attività che influenzano la qualità del prodotto?

3 6,2 E' stato fornito l’addestramento o intrapreso altre azioni per soddisfare queste esigenze ed è stata valutata la sua efficacia ?

4 6,2 E' stato assicurato che il suo personale sia consapevole della rilevanza ed importanza delle proprie attività e di come esse contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi per la qualità?

5 6,3 L’Organizzazione ha definito, predisposto e mantenuto le infrastrutture necessarie per ottenere la conformità ai requisiti dei prodotti?

6 6,3 Edifici, spazi di lavoro e servizi connessi; attrezzature ed apparecchiature di processo, sia hardware che software; servizi di supporto, quali trasporti e comunicazione ?

7 6,4 L’Organizzazione ha definito e mantiene le condizioni dell’ambiente di lavoro necessarie per assicurare la conformità ai requisiti dei prodotti?

ESEMPIO: LISTA DI RISCONTRO

Bartolomei

Casella di testo

Titolo SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’ - REQUISITI

1 7,1 L’Organizzazione ha pianificato e sviluppato il processo in esame in funzione della realizzazione del prodotto ?

2 7,5,1 L’Organizzazione ha pianificato e svolto le attività del processo in condizioni controllate, ovvero con la disponibilità di informazioni che descrivano le caratteristiche del prodotto ottenuto dal processo ?

3 7,5,1 La disponibilità di istruzioni di lavoro, dove necessarie?

4 7,5,1 L’utilizzazione di apparecchiature idonee?

5 7,5,1 La disponibilità e l’utilizzazione di dispositivi per monitoraggi e misurazioni?

6 7,5,1 L’attuazione di attività di monitoraggio e di misurazione?

7 7,5,1 L’attuazione di attività per il rilascio e la consegna dei prodotti ?

1 8,2,1 Il responsabile del processo ha monitorato le informazioni relative alla percezione del cliente su quanto il processo abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo?

2 8,2,3 L’Organizzazione adotta metodi adeguati per monitorare e, ove applicabile, misurare i processi dell’SGQ e questi metodi dimostrano la capacità dei processi ad ottenere i risultati pianificati ?

3 8,2,3 Qualora tali risultati non vengano raggiunti, sono adottate correzioni ed intraprese azioni correttive, come opportuno, per assicurare la conformità dei prodotti?

4 8,2,4 L’Organizzazione ha monitorato e misurato le caratteristiche dei prodotti per verificare che i relativi requisiti siano stati soddisfatti secondo la pianificazione stabilita ?

5 8,2,4 Viene documentata l’evidenza della conformità ai criteri di accettazione e la o le persone che autorizzano il rilascio dei prodotti ?

6 8,3 L’Organizzazione assicura che i prodotti non conformi ai relativi requisiti siano identificati e tenuti sotto controllo per evitare la loro involontaria utilizzazione o consegna?

7 8,4 L’Organizzazione individua, raccoglie ed analizza appropriati dati per dimostrare l’adeguatezza e l’efficacia dell’SGQ o per valutare dove possono essere apportati miglioramenti continui dell’efficacia dell’SGQ ?

ESEMPIO: LISTA DI RISCONTRO

Bartolomei

Casella di testo

PROCEDURA AUDIT INTERNI

INDICE1. Scopo e campo di applicazione2. Definizioni 3. Documenti di riferimento4. Responsabilità5. Modalità operative

5.1 Pianificazione della audit5.2 Preparazione5.3 Esecuzione della audit5.4 Azioni correttive5.5 Documentazione

PROCEDURA AUDIT IGIENICO SANITARIOINDICE1. Scopo e campo di applicazione2. Definizioni 3. Documenti di riferimento4. Responsabilità5. Modalità operative5.1 Verifica igienico sanitaria

5.1.2 Pianificazione 5.1.3 Esecuzione5.1.3 Verifica dell’attuazione e dell’efficacia

5.2 Verifica dello stato igienico degli spogliatoi5.3 Valutazione igienica stabilimenti agroalimentari (VISA)

CONDUZIONE DELLE ATTIVITÀ DI AUDIT SUL POSTO

RIUNIONE DI APERTURAGli scopi di questa riunione sono: presentare i componenti del gruppo compresa una descrizione dei

loro ruoli confermare gli obiettivi, il campo e i criteri di audit fornire un breve illustrazione sui metodi e procedure utilizzate per

condurre l’audit informare l’organizzazione oggetto dell’audit che le evidenze

dell’audit saranno basate solo su di un campione delle informazioni disponibili e che pertanto esiste un elemento di incertezza nell’attività di audit

avere conferma che le risorse e i mezzi necessari per lo svolgimento dell’audit siano disponibili

confermare l’orario e la durata della riunione di chiusuraspiegare il metodo di preparazione dei rapporti, comprese le eventuali classificazioni delle non conformità

RIUNIONE DI APERTURA

Durante la riunione di apertura il valutatore deve:

• cercare di sciogliere il clima di diffidenza• correggere l’idea che l’Audit serva a scoprire

carenze• ribadire che le non conformità non sono da

attribuire a persone ma al sistema stesso

L’audit è una occasione da sfruttare, anche da parte di chi è costretto a “subirla”

PROCESSO DI RACCOLTA DI INFORMAZIONI

Fonti di informazioni

Raccolta mediante appropriato campionamento e audit

Valutazione rispetto ai criteri di audit

Riesame

Conclusioni dell’audit

Risultanze dell’audit

Evidenze dell’audit

TERMINOLOGIA

EVIDENZE DELL’AUDITRegistrazioni, dichiarazioni di fatti o altre informazioni, che sono pertinenti ai criteri di audit e verificabili

Le evidenze dell' audit possono essere qualitative o quantitative

FONTI DI INFORMAZIONI

Le fonti di informazioni scelte possono variare con il campo e con la complessità dell’audit e possono

comprendere quanto segue:a) interviste con impiegati e

con altre personeb) osservazioni di attività e delle

condizioni e dell’ambiente di lavoro circostantec) documenti, quali politica, obiettivi,

piani, procedure, norme, istruzioni, licenze e permessi, specifiche, disegni, contratti ed ordini

e) informazioni sui programmi di campionamento pertinenti dell’organizzazione oggetto dell’audit e sulle procedure per il controllo del campionamento e dei processi di misurazione

g) rapporti da altre fonti, ad esempio, informazioni di ritorno dal cliente, altre informazioni pertinenti da parti esterne e valutazioni di fornitori

f) riassunti di dati, analisi ed indicatori di prestazioni

d) registrazioni: come registrazioni di ispezioni, resoconti di riunioni, rapporti di audit, registrazioni di programmi di monitoraggio e risultati di misurazioni

CONDUZIONE DI INTERVISTE

Le interviste sono uno dei mezzi importanti di raccolta di informazioni e dovrebbero essere eseguite in maniera che si adatti alla situazione ed alla persona intervistata

a) Le interviste dovrebbero essere rivolte a persone di opportuni livelli e funzioni che eseguono attività o compiti nell’ambito del campo dell’audit

b) L’intervista dovrebbe essere condotta durante l’orario normale di lavoro e, ove possibile, sul luogo di lavoro abituale della persona che viene intervistata

c) Dovrebbe essere fatto ogni sforzo per mettere la persona che viene intervistata a proprio agio prima e durante l’intervista

d) Dovrebbero essere spiegate le ragioni dell’intervista e di ogni annotazione presa

e) Le interviste possono essere iniziate con la richiesta alle persone di descrivere il loro lavoro

f) Le domande che possono influenzare le risposte (cioè le domande influenzanti) dovrebbero essere evitate

g) I risultati dell’intervista dovrebbero essere sintetizzati e riesaminati con la persona intervistata

h) Le persone intervistate dovrebbero essere ringraziate per la loro partecipazione e cooperazione

CONDUZIONE DI INTERVISTE

CONDUZIONE DELL’AUDIT

Le domande devono essere formulate:

in modo semplice e chiaro in modo non generico secondo una sequenza logica coprendo tutti i temi trattati nella documentazione riferendole a prescrizioni applicabili

Raccolta medianteappropriato

campionamento e verifica

Gli auditor spesso sono visti dalle altre funzioni aziendali comequelli che….… mettono le crocette sulle check list… recitano a memoria le norme… danno importanza agli aspetti formali e non a quelli

sostanziali… vogliono scritto tutto… non hanno esperienza pratica

per evitare ciò: formazione a tutti i livelli!!!!

CONDUZIONE DELL’AUDIT

Raccolta medianteappropriato

campionamento e verifica

ELABORAZIONE DELLE RISULTANZE DELL’AUDIT

Le evidenze dell’audit dovrebbero essere valutate a fronte dei relativi criteri per dar luogo alle risultanze dell’audit

Conformità o non conformitàa fronte dei criteri di audit

Opportunità di miglioramento

Le risultanze dell’audit possono indicare

Valutazione rispetto ai criteri di audit

Le non conformità dovrebbero essere riesaminate con l’organizzazione oggetto dell’audit per ottenere

consapevolezza che le evidenze dell’audit siano accurate e che le non conformità siano capite

ELABORAZIONE DELLE RISULTANZE DELL’AUDIT

Riesame

TERMINOLOGIARISULTANZE DELL'AUDIT

Risultati della valutazione delle evidenze dell'audit raccolte rispetto ai criteri di audit

Le risultanze dell'audit possono indicare conformità o non conformità rispetto ai criteri di audit, o segnalare opportunità di miglioramento

Analisi delle evidenze raccolte

Risultanze dell’auditCriteri di audit

Prima dell’incontro di chiusura:

a. riesaminare le risultanze dell’audit ed altre eventuali appropriate informazioni raccolte durante l’audit a fronte degli obiettivi dell’audit

b. concordare le conclusioni dell’audit, tenendo conto dell’incertezza inerente il processo di audit

c. preparare raccomandazioni, se richiesto dagli obiettivi dell’audit

d. discutere sulle azioni a seguire, se incluse nel piano di audit

CONCLUSIONI DELL’AUDIT

Le conclusioni dell’audit possono riguardare elementi quali:

• l’estensione della conformità del sistema di gestione rispetto ai criteri di audit

• l’efficace attuazione, mantenimento e miglioramento del sistema di gestione

• la capacità del processo di riesame da parte della direzione per assicurare l’idoneità, l’adeguatezza, l’efficacia e il miglioramento continuo del sistema di gestione

CONCLUSIONI DELL’AUDIT

TERMINOLOGIA

CONCLUSIONI DELL'AUDIT

Esito di un audit, fornito dal gruppo di audit, dopo aver preso in esame gli obiettivi dell'audit e tutte le risultanze dell'audit

Indicare il riferimento al requisito contenuto nella norma (ISO, documenti prescrittivi, ecc...) che si ritiene non soddisfatto

Indicare in modo chiaro il riferimento all’oggetto del commento (procedura, modulo, prodotto, apparecchiatura, ecc...)

Evitare commenti generici ma descrivere ilmotivo della non conformità

COME FORMALIZZARE LE NON CONFORMITÀ

FORMALIZZAZIONE DELLE NON CONFORMITA’

ERRATA CORRETTA

La gestione delle azioni correttive è inadeguata

La gestione delle azioni non prevede la verifica dell’attuazione e dell’efficacia (rif. Procedura xy rev. n)

Non è previsto un modulo ad hoc per la registrazione del riesame della direzione.

I risultati emersi dal riesame della direzione non vengono registrati nell’apposito modulo previsto dalla procedura xyz

COME FORMALIZZARE LE NON CONFORMITÀ

RIUNIONE DI CHIUSURA

Obiettivo:

1. presentare le risultanze e le conclusioni dell’audit in maniera tale che queste siano capite e conosciute da parte dell’organizzazione oggetto dell’audit e

2. per concordare, se appropriato, il periodo di tempo da concedere all’organizzazione stessa per presentare un piano di azioni correttive e preventive

In molti casi, per esempio in audit interni in una piccola organizzazione, la riunione di chiusura può consistere semplicemente nella comunicazione delle risultanze e delle conclusioni dell’audit

Per altre situazioni di audit, la riunione dovrebbe essere formale e dovrebbero essere tenuti dei verbali, comprendenti le registrazioni dei partecipanti

RIUNIONE DI CHIUSURA

PREPARAZIONE, APPROVAZIONE E

DISTRIBUZIONE DEL RAPPORTO DI AUDIT

RAPPORTO DI AUDIT

- gli obiettivi dell'audit - il campo dell'audit (unità organizzative e funzionali o dei processi

sottoposti ad audit ed il periodo di tempo interessato) - l'identificazione del committente dell'audit, del responsabile e dei

membri del gruppo di audit - le date e i luoghi dove sono state eseguite le attività di audit sul

posto

Il rapporto di audit dovrebbe fornire una completa, accurata, concisa e chiara registrazione dell'audit e dovrebbe comprendere o far riferimento a quanto segue:

- i criteri di audit- le risultanze dell'audit - le conclusioni dell'audit

Dove appropriato, il rapporto di audit dovrebbe anche includere o fare riferimento a quanto segue: una sintesi del processo di audit, comprendente incertezze e/o

eventuali ostacoli incontrati che potrebbero far diminuire l'affidamento che può essere riposto nelle conclusioni dell'audit

la conferma che gli obiettivi dell'audit sono stati raggiunti nell'ambito del campo dell'audit in accordo con il piano dell'audit;

eventuali aree non coperte, sebbene rientranti nel campo dell'audit eventuali opinioni divergenti non risolte tra il gruppo di audit e

l'organizzazione oggetto dell'audit le raccomandazioni per il miglioramento, se specificato negli

obiettivi dell'audit

RAPPORTO DI AUDIT

i piani concordati delle azioni a seguire, se ce ne sono una dichiarazione sulla riservatezza dei contenutila lista di distribuzione del rapporto di audit

RAPPORTO DI AUDIT

Rapporto n.….

Audit del ………..

Area sottoposta a verifica

Documenti di riferimento

Valutatore

Presenti alla VII Non conformità rilevate

CONSIDERAZIONI Punti di debolezza Punti di forza Giudizio generale ESITO

Soddisfacente �

Non soddisfacente �

Data

Firma valutatore

DISTRIBUZIONE RAPPORTO DI AUDIT

Il rapporto di audit è proprietà del committente dell'audit Il rapporto di audit approvato dovrebbe essere distribuito ai destinatari designati dal committente dell'audit I membri del gruppo di audit e tutti i destinatari del rapporto dovrebbero rispettare e salvaguardare la riservatezza del rapporto

CONDUZIONE DI AZIONI A SEGUIRE DELL’AUDIT


Le conclusioni dell’audit possono indicare l’esigenza di:

Azioni correttiveAzioni preventive

Azioni di miglioramento

Tali azioni a seguire sono generalmente decise ed effettuate dall'organizzazione oggetto dell'audit secondo tempistiche

concordate e non sono considerate come facenti parte dell'audit

RIPASSO… !!!

AZIONE CORRETTIVA

Azione per eliminare la causa di una non conformità rilevata, odi altre situazioni indesiderabili rilevate

Nota 1 Una non conformità può dipendere da più cause

Nota 2 Un’azione correttiva si adotta per prevenire la ripetizione (di una non conformità) mentre l’azione preventiva si adotta per prevenirne il verificarsi

Nota 3 Correzione ed azione correttiva hanno significati diversi


Il completamento e l'efficacia

delle azioni correttive dovrebbero essere verificati

Questa verifica può costituire parte di un audit successivo


Le azioni successive devono prevedere la verifica dell’attuazione delle azioni predisposte e la comunicazione dei risultati di questa verifica

I responsabili delle aree sottoposte a verifica devono assicurare che vengano adottate, senza indebiti ritardi, le azioni necessarie per eliminare le non conformità rilevate e le loro cause

(rif. ISO 9001:2000 par. 8.2.2)


Fate in modo che le persone siano in grado di risolvere il problema:- definite i ruoli- formate e informate - coinvolgete

ORGANIGRAMMAMANSIONARICOMUNICAZIONE


Mancanza di addestramento

Mancanza di regole comportamentali

Mancanza di risorse

Mancanza di tempo

Mancanza di appoggio dell’alta direzione

CAUSE DI FALLIMENTO DELLE VERIFICHE

COMPETENZA DEGLI AUDITOR



7. COMPETENZA E VALUTAZIONE DEGLI AUDITOR7.1 Generalità7.2 Caratteristiche personali 7.3 Conoscenze ed abilità7.4 Grado di istruzione, esperienza di lavoro, formazione ed

addestramento come auditor ed esperienza di audit 7.5 Mantenimento e miglioramento della competenza7.6 Valutazione degli auditor

COMPETENZA

QualitàConoscenze e

competenze specifiche per la qualità

(7.3.3)

AmbienteConoscenze e

competenze specifiche per l’ambiente

(7.3.4)

Conoscenze e competenze

generali (7.3.1 e 7.3.2)

Esperienza di lavoro

Formazione ed addestramento come auditor

Istruzione Esperienza di audit

(7.4)

Caratteristiche personali(7.2)

Competenza = Dimostrate caratteristiche personali e dimostrata capacità di saper utilizzare conoscenze ed abilità

COMPETENZA E VALUTAZIONE DEGLI AUDITOR

Caratteristiche personaliConoscenze ed abilità- carattere generale per gli auditor e per RGVI- specifiche per gli auditor di SGQ O SGAGrado di istruzione, esperienza di lavoro, formazione ed addestramento come auditor ed esperienza di audit - auditor- RGVI- auditor per SGQ + SGA

CARATTERISTICHE PERSONALI

a) rispettoso dei principi etici, cioè giusto, veritiero, sincero, onesto e riservato

b) di mentalità aperta, cioè disposto a prendere in considerazione idee o punti di vista alternativi

c) diplomatico, cioè avere tatto nei rapporti con altre personed) dotato di spirito di osservazione, cioè attivamente consapevole

dell’ambiente fisico e delle attivitàe) percettivo, cioè istintivamente consapevole di situazioni e capace di

comprenderlef) versatile, cioè pronto ad adeguarsi a differenti situazionig) tenace, cioè perseverante, concentrato nel raggiungere gli obiettivi

Un auditor dovrebbe essere:

h) risoluto, cioè capace di pervenire a conclusioni tempestive basate su analisi e ragionamenti logicii) sicuro di sé, cioè capace di agire e comportarsi in maniera autonoma e contemporaneamente di interagire in modo efficace con gli altri

PARAMETRI

Grado di istruzione

Esperienza di lavoro complessivaEsperienza di lavoro nel campo della gestione per la qualità o dell’ambiente

Formazione ed addestramento come auditor

Esperienza di audit

AUDITOR

AUDITORSGQ + SGA

RGVI


L’organizzazione di un sistema cioè la struttura nasce per dare:

• Coerenza

• Congruenza

• Assonanza

L’ideal tipo della burocrazia:

• concetto di ideal-tipo

• la struttura burocratica

• campo strutturato di premesse

• catena mezzi-fini

Le persone in un’organizzazione ideal-tiposecondo Weber:

1) obbediscono, essendo personalmente liberi, solamente a doveri oggettivi d’ufficio;

2) In una precisa gerarchia d’ufficio;

3) Con precise competenze d’ufficio;

4) Sono assunti (non eletti) in forza di un contratto – sulla base di libera selezione

5) Secondo la qualificazione specializzata-determinata (selezione)

6) Sono compensati da uno stipendio stabilito in denaro

7) Considerano il proprio ufficio come professione unica

8) Vedono dinnanzi a se una carriera

9) Lavorano separando interessi personali da quelli dell’ufficio

10)Sono sottoposti a disciplina e a controlli

La struttura burocratica è caratterizzata dal fatto di essere un insieme di uffici tra loro gerarchicamente ordinati, ai quali si accede sulla base di competenze specialistiche

Il collegamento gerarchico è definito da una catena mezzi-fini, tra ruoli o meglio tra le diverse premesse decisionali

L’organizzazione è un campo strutturato di premesse, cioè a ciascun livello dell’organizzazione corrispondono delle premesse di fatto e di valore che consentono a ciascun individuo che ricopre il ruolo di assumere decisioni in se soddisfacenti, in quanto coerenti con il disegno generale dell’organizzazione

La struttura organizzativa:

• struttura formale

• struttura informale

• struttura di fatto

(Secondo i criteri di efficacia ed efficienza)

Struttura formaledeterminata, rigida: leggi e regolamenti ne disciplinano l’organigramma

Struttura informalenon è rigida,

elastica,definibile ma modificabile

Struttura di fatto determinata da “chi fa cosa” e non da “chi

dovrebbe fare cosa”

Modelli di strutture:

Funzionali

Divisionali

A matrice

Struttura funzionale: i ruoli sono differenziati, il criterio è accorpare in modo omogeneo tutti coloro i quali svolgono la stessa funzione o che utilizzano nel loro lavoro le stesse conoscenze. (divido i compiti dell’organizzazione poi metto insieme tutti coloro che fanno le stesse cose).

In un ospedale: radiologi con radiologi, chirurghi con chirurghi, etc.

Struttura divisionale o di risultato: è un criterio ampio

in cui si mettono assieme tutti coloro necessari a perseguire

e raggiungere il risultato atteso. Nell’analisi delle

imprese tale logica è un’evoluzione della

funzionale. Queste strutture vengono orientate e

valorizzate in funzione dei risultati piuttosto che

dell’esecuzione pedissequa…

Per governare queste strutture vengono creati generalmente tre meccanismi: staff centrali; organi collegiali (direzioni operative); si governano i flussi finanziari.

Struttura a matrice: funzione + risultato:

Nella realtà accade sovente che le due come minimo si relazionino e si combinino in un sistema a matrice (società di consulenza, grandi studi professionali plurisettoriali, etc.)


Tipologie organizzative:• Sistemi meccanici vs. sistemi organici

• Organizzazione interna vs. organizzazione esterna: make or buy;

mercato gerarchia e clan;• Sistemi a legame debole vs. sistemi a legame rigido:

il concetto di legame debole; il rapporto primario; la certificazione; l’ispezione; il localismo

• Organizzazione vs. istituzione: il processo di infusione dei valori; la legge ferrea dell’oligarchia; lo sviluppo di lealtà diffuse

l’adattamento isomorfico a miti ambientali sistemi normativi ad alta persistenza;

Le organizzazioni

oscillano tra l’essere tutte eguali e l’essere tutte diverse

da Sistema meccanico: pubblica amministrazione (anagrafe);

a Sistema organico : le imprese più avanzate e moderne (nanotech)

da Sistema organizzazione interna: make in – autista, in sourcing

a Sistema organizzazione esterna: buy – out sourcing

da Sistema a legame rigido: lineare e/o meccanico, da A a B (in un impresa tessile, con un certo filato e un certo disegno, si fanno le stesse maglie); un impresa, un esercito

i legami sono di tipo rigido, per gli stessi obiettivi per cui si è costituita l’impresa o l’esercito.

a Sistema a legame debole: con legami non lineari e/o meccanici (l’abito non fa il monaco; un insegnante insegna a 20 alunni che impareranno in 20 modi diversi..), le

sue articolazioni sono caratterizzate da forte autonomia e indipendenza (sistema universitario)

da Sistema organizzato: è di fatto un sistema transitorio perché se è destinato a durare si istituzionalizza.

a Sistema istituzionalizzato: è un organizzazione infusa di valori; che ha perso il suo carattere strumentale; rispetto al quale si sono sviluppate lealtà diffuse… (ferrari)

Potere:subdolo, arrogante, pernicioso, infido, immorale, arguto

strumentale, etc. ….

Il potere logora chi non ce l’ha ….

Come mai al termine potere non si associano mai connotazioni positive?

(realizzare, concretizzare, etc.)

Fenomeno sociale pervasivo e complesso

Robert Dahl (politologo) il potere è “la capacità di A di far fare qualcosa a B, che B non avrebbe fatto senza l’intervento di A”

Potere legittimo (secondo Weber) come autorità

Potere come scambio (asimmetrico di risorse)

Potere come influenza o manipolazione delle mappe cognitive

Come autorità:• la legittimazione• tradizionale• carismatica• legale-razionale• di ruolo• della competenza• di accettazione• incentivi e contributi

Come scambio:• l’asimmetria delle risorse

• la dipendenza• specificità, illimitatezza, non trasferibilità

• individuo come attore sociale• il comportamento strategico

• l’incertezza• il ritualismo

• l’interdipendenza dei privilegi•L’organizzazione come arena politica

come influenza:• la manipolazione cognitiva

• l’attivazione strategica• il bluff

• l’organizzazione come arena di idee

Secondo Max Weber, «per partiti si debbono intendere le associazioni

costituite al fine di attribuire ai propri capi una posizione di potenza all’interno di un gruppo sociale e ai propri militanti attivi possibilità per il perseguimento di fini oggettivi e/o per il perseguimento di

vantaggi personali».

http://it.wikipedia.org/wiki/Max_Weber�

Cenni su potere e politica

PoliticaE

Partiti

ElEttoralE(di ruolo)

organizzativa(di basE)


ElEttoralE(di ruolo)

caricHEElEttivE

caricHEnon

ElEttivE


organizzativa(di basE)

tErritorialE(comunale, provinciale,..)

associativa(tematica)


• nella “politica di ruolo” non esiste amicizia. – perché ??!! …– …. non c’è …..

• !! Gratuità !!• solo scambi …. di convenienze …

Il potere è come una stanza

• C’è chi entra a guardare• C’è chi resta a guardare• C’è chi schiaccia i bottoni• C’è chi fa i bottoni• C’è chi decide cosa i bottoni devono fare• C’è chi pensa … come costruire i bottoni• C’è chi pensa


Legge di Murphy sulle burocrazie:

Se qualcosa può andar male, lo farà in triplice copia

Artur Bloch, il terzo libro di Murphy

Quanto più l’inondazione si allarga, tanto più torbida e tanto meno profonda diventa l’acqua. La

rivoluzione evapora e resta solo il limo di una nuova burocrazia. I ceppi dell’umanità tormentata sono fatti

di carta bollata.

Franz Kafka, Conversazioni con Gustav Janouch


La burocrazia nasce per dare:

• Coerenza (provvedimenti simili)

• Congruenza (provvedimenti pertinenti)

• Assonanza (provvedimenti con ritmo)

all’azione amministrativa


Weber definisce l’apparato amministrativo:

1) obbediscono, essendo personalmente liberi, solamente a doveri oggettivi d’ufficio;

2) In una precisa gerarchia d’ufficio;

3) Con precise competenze d’ufficio;

4) Sono assunti (non eletti) in forza di un contratto – sulla base di libera selezione

5) Secondo la qualificazione specializzata-determinata (selezione)

6) Sono compensati da uno stipendio stabilito in denaro

7) Considerano il proprio ufficio come professione unica

8) Vedono dinnanzi a se una carriera

9) Lavorano separando interessi personali da quelli dell’ufficio

10)Sono sottoposti a disciplina e a controlli


istruttoria

rispostatecnica


DIRITTI “ACQUISITI”


Analisipolitica

rispostaPolitica e tecnica


DIRITTO “OPINABILE”

stasi

Nonrisposta



Processo circolare della pubblica amministrazione

COLLAUDO

CONTABILITA

REALIZZAZIONE PROGETTO

ATTODECISORIO

RISORSA

IDEA

processo


Criteri

Comunità Locale

Bacino d’utenza Attore sociale

Criteri di analisi bisogno Risorse/competenza

Criteri di intervento Riparazione/prevenzione Sviluppo

COMUNITA’ LOCALE e POLITICHE SOCIALI


Comunità come bacino d’utenza Comunità come attore socialeBisogno/problemaRiceve/consuma

Popolazione come utenzaIl centro è il servizio

Potere come potere d’acquistoDipendenza/passività

Non responsabilitàIdentità eterodefinita

Risorsa/capacità/competenzaAgisce/partecipa/elabora/produce/cambia

Popolazione come insieme di cittadini attiviIl centro è la comunità

Potere come potere di produzioneAutonomia/autodeterminazione

ResponsabilitàIdentità autodefinita


competenzadeficienza

Modello del bisogno da soddisfare, fa risaltare il ruolo di utente e definisce la comunità come bacino di utenza

Modello che esalta le capacità, le risorse di cui

dispone la comunità e che possono essere impiegate per la

soluzione dei problemi sociali e

per la soddisfazione dei

bisogni dei cittadini

competenza

autostima

potere

identità

COMPONENTI ESSENZIALI DELA COMUNITA’ COME SOGGETTTO

Soggetto che apprende e migliora le sue competenze

Soggetto che ha un passato, un presente e un futuro; ha una

storia

Soggetto politico nel momento in cui

partecipa, nelle istituzioni, cioè

partecipare al gioco decisionale

Soggetto che sa e sa fare, e afferma i propri diritti con precise leggi

IDENTITA’

Per un soggetto è fondamentale riconoscersi e essere riconosciuti.

Essere riconoscibili e non confondibili, non è forse vero che quando si è in crisi e ..”non si sa”… ci si ferma per cercare di capire? Dal bivio di una strada a cosa fare dopo la

maturità, a che piano di studi fare, etc, DECIDERE cioè dove andare e cosa fare.

Le crisi di identità sono fondamentali per capire i cambiamenti, che sono nella natura delle cose: da un lato noi vorremmo che certe cose non finissero mai… la giovinezza, i soldi… dall’altro noi, le cose, il mondo cambia e ci impone dei cambiamenti, anche se può capitare che non si comprende chi siamo diventati come singoli o come comunità.

In tali processi può succedere che alcune cose non funzionino, tanto che si definiscono processi incompleti, mancati e imperfetti ove non si siano delineati dei chiari processi

identificativi.. (le crisi adolescenziali, del matrimonio ..(il primo, di mezza età, etc…). Le crisi riducono la possibilità di essere soggetti attivi, protagonisti; lo sforzo necessario consuma energie e implica sforzi, specie per raggiungere posizioni migliori! Nella sua

forma degenerativa (ne migliore ne peggiore) l’identità può essere definita uno stereotipo. Il centro dell’identità è la cultura, il sistema di valori che orientano le azioni e

le scelte. L’identità di una comunità può essere conosciuta, salvaguardata o danneggiata.

COMPETENZA

La comunità ha competenze particolari al suo interno, altrimenti non si sarebbe formata.

Non è così semplice individuarle e analizzarle a beneficio della comunità stessa per questo motivo ci si rivolge molto spesso a degli esperti.

Gli esperti sono sicuramente il miglior modo di affrontare le problematiche se queste sono particolarmente specialistiche, ma molto spesso è la comunità stessa che deve

trovare la forza, la determinazione e la volontà di “affrontarsi”.

Le migliori metodiche, anche quelle che utilizzano gli esperti, sono quelle che partono dal basso e attraverso a un processo di autodeterminazione (“accompagnato”) in un

percorso non solo autoriparatorio, ma anche di ricerca e sviluppo.

LA comunità non è frutto di ingegneria sociale o di progettazione centralizzata

POTERE

Competenza e potere sono tra loro quanto meno connessi.

Potere vuol dire:

• Controllo

• Determinare la propria vita e/o l’altrui

• Disporre di risorse

• Possibilità di produrre o impedire cambiamenti

Si dice che la gente non voglia partecipare alla vita politica ….. Si partecipa se:

a) Ci sono dei problemi sentiti e specifici;

b) C’è la possibilità di stare assieme ad altri che hanno lo stesso problema;

c) Si deve vedere che ci sono delle possibilità di successo dell’azione;

d) Si devono percepire le capacità proprie e degli altri;

e) Si deve avere un reale potere da spendere per influire nel processo di cambiamento.

AUTOSTIMA

È la sintesi delle altre tre finora viste.

L’obiettivo di ogni intervento di comunità dovrebbe quindi essere quello di salvaguardare e potenziare l’autostima della comunità.

Spesso si perpetra un paradosso più si studia una comunità e i dati vengono ad essere oggettivati e resi palesi più si rischia di compromettere l’autostima di una comunità.

L’identità si definisce in scala di valori e di analisi da definita a confusa

La competenza da capace a incapace

Il potere da forte a debole

L’autostima da alta a bassa

ORGANIZZAZIONE DI COMUNITA’

Per organizzazione di una comunità si intende:

a) il processo attraverso cui si costruisce qualcosa per accrescerne:

Capacità

Potere

Competenza

b) indica la comunità organizzata.

Il processo fornisce gli strumenti di analisi e di problem solving, che consente alle persone di lavorare insieme e accrescere le loro possibilità, tramite l’azione di gruppi

organizzati. E’ una strategia che consente alla comunità di crescere nel suo ruolo sociale e politico. L’obiettivo è quello di aumentare le capacità degli individui e della

comunità attraverso la creazione di organizzazioni democratiche.

Gli obiettivi dell’organizzazione di comunità:

- Rinforzare le capacità e le potenzialità degli individui

- risolvere problemi specifici

- sviluppare la democrazia

- ridistribuire le risorse e il benessere

Rinforzare le capacità e le potenzialità degli individui

Sia come processo che come gruppo organizzato, può ridurre l’alienazione degli individui e condurli ad una partecipazione migliore = cittadinanza attiva.

Può:

Rimuovere le barriere sociali

Ridurre i processi di emarginazione verso i soggetti deboli

Permettere alle persone di superare i confini del ruolo consumatori/utenti per divntare loro stessi progettatori, gestori ed erogatori di servizi

Acquistare fiducia nell’azione collettiva, sentirsi più capaci e più competenti, riducendo la dipendenza dai così detti “esperti”.

risolvere problemi specifici

Delle persone e della comunità aiutando e migliorando le condizioni di vita.

Imparare ad affrontare collettivamente i problemi, superando la convinzione che nessun cambiamento è possibile.

Gli sforzi e gli apporti individuali vengono inseriti nell’azione di un’organizzazione che ha più conoscenze e più potere degli individui presi singolarmente e di quella comunità.

Spostare i PIANI e i TAVOLI di discussione, analisi, risoluzione dei problemi

Tavoli di contrattazione e decisionali locali, provinciali, regionali, nazionali, comunitari, planetari

sviluppare la democrazia

La democrazia e il suo sviluppo pare essere un tema molto spesso poco considerato e affrontato nella comunità e nella società in genere.

Lo sviluppo di una comunità si basa sul presupposto che i cittadini/individui siano in grado di prendere decisioni adeguate alla soluzione del problema. Per fare ciò è

necessario esercitarsi ed esercitare l’esercizio della democrazia, che per fasi progressive può migliorare, ma anche peggiorare.

Il maggior nemico della democrazia è lo scarso uso che se ne fa

ridistribuire le risorse e il benessere

Una comunità per essere considerata tale deve preoccuparsi della ridistribuzione delle risorse e del benessere.

Se una comunità non mira al benessere di tutti è destinata a non essere più una comunità. La povertà e la ricchezza sono distribuiti in modo diseguale. Tali

diseguaglianze creano delle tensioni comunitarie e sociali.

Una comunità deve adoperarsi per una equa distribuzione delle risorse e adoperarsi per una organizzazione:

Giusta

O, quanto meno

“di diritto”

Nel processo di organizzazione di una comunità si possono distinguere:

Empowerment = acquisizione di maggior potere; equivale all’idea di decentramento democratico da un lato, e la possibilità degli individui a prendere decisioni da soli

dall’altro. Per fare questo è necessario acquisire la consapevolezza del diritto/dovere di governare la politica e l’economia. Avere più potere può consentire di risolvere i problemi e influenzare il sistema economico e politico non a beneficio di se stessi,

ma della comunità. (l’uomo e la comunità si confrontano sempre con i sette vizi capitali: superbia, avarizia, lussuria, ira, gola, invidia e accidia)

Organizzazione permette di sostenere e mantenere nel tempo l’efficacia del processo di sviluppo della comunità. Gli sforzi organizzati sono più efficaci di azioni

estemporanee. La burocrazia è l’organizzazione nella pubblica amministrazione anche se ha assunto dei connotati degenerativi e negativi. L’organizzazione è:

a) Potere

b) Garanzia di continuità

c) Acquisisce e sviluppa nuove competenze ed esperienze

d) Reagisce rapidamente.

Azione Collettiva: non vuol dire fare le cose insieme e fare tutti le stesse cose, ma comprendere che esistono “talenti” diversi: responsabilità, capacità, esperienze che

vanno valorizzate per raggiungere i risultati.

Non è possibile quindi ragionare in termini di puro dare/avere o di clienti/utenti, se una comunità agisce e persegue degli obiettivi collettivi si rafforza.

Controllo: una comunità deve essere in grado di agire e avere delle formule e delle procedure di autotutela e controllo. Non c’è democrazia senza la possibilità di controllo,

il quesito in democrazia oggi più incalzante è chi controlla i controllori?

I controlli possono essere:

di processo: filiera produttiva

di prodotto: di qualità

degli atti amministrativi: legislativo, documentale, procedurale, economico

Etico/morali: comportamentali

TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONI DI COMUNITA’

1. Nate attorno ad un problema specifico: destinata e finalizzata a risolvere quel problema;

2. Comunità organizzate: si muovono interamente all’interno dei valori condivisi dalla maggioranza della popolazione che la compongono;

3. Collaborazione con il sistema formale dei servizi e/o istituzioni: traggono dei vantaggi da queste impostazioni.

Nell’ambito di queste categorie è possibile individuare le seguenti tipologie:

Self-help: gruppi e organizzazioni di autoaiuto, non hanno generalmente base territoriale e non si pongono, almeno in un primo momento, obiettivi di modifica

sociale;

Partnership: i membri di una comunità approntano identificandosi e definendosi con un organizzazione al fine di risolvere i loro problemi, i loro progetti, utilizzando e avvalendosi di agenzie esterne, istituzioni pubbliche, fondazioni, banche, etc.

Coproduzione: sono organizzazioni di comunità che si sono istituzionalizzate in modo tale da collaborare con i servizi e le istituzioni in modo strutturato e continuativo.

Pressione: l’organizzazione della comunità è congegnata in modo che definito il problema specifico, esercita specifiche pressioni nei confronti dei decision makers,

cercando di ottenere una modifica dello status quo ad interesse della comunità.

Protesta: con obiettivi di modifica del sistema politico, economico, sociale. Adottano comportamenti anche aggressivi, che travalicano le regole convenzionali

Task group (gruppo di lavoro) che nasce con obiettivi specifici (festa paesana) gestionali e operativi.

lezio kindly

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