libro gestion por competencias

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© 2002 FUNDACIÓN IAVANTEParque Tecnológico de Andalucía. C/ Severo Ochoa, 28. 29590 Campanillas, Málaga. España.e-mail: [email protected] www.iavante.es

ISBN: 84-89834-94-6 XXXXXXXXXXXXXXXXXXDepósito Legal: XXXXXXXXXXXXXXXXXXxx

"Al esfuerzo de las directivas y directivosdel Sistema Sanitario Público Andaluz,

que nos impulsan a situar metasmás altas para seguir mejorando.

A los/as profesionales del Sistema Sanitario Público Andaluzverdaderos protagonistas y beneficiarios de cualquier

política de gestión de personas"

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Prólogos

“Hay que actuar como hombre de pensamiento y pensar como hombre de acción”. Esta frasede Bersong que se cita como paradigma de máxima de éxito, podría ser en mi opinión la mejordefinición de este libro. En él, se imbrican perfectamente los elementos conceptuales con ladescripción, valoración y análisis de las herramientas necesarias para implantar dichos conceptos.¿Por qué es importante “La Gestión de personas: una filosofía humanista”? ¿Qué puede aportaral acervo cultural?

Cualquier transformación de los sistemas sanitarios públicos pasa por ubicar al ciudadano comocentro de dicho sistema y cualquier incremento en calidad y eficiencia supone dar respuesta alas necesidades y expectativas de los mismos ciudadanos. Estos posicionamientos políticos vanineludiblemente unidos, en sus posibilidades de conseguirlo, a una decidida implicación dedirectivos y profesionales en los mismos.

Cada día más, somos conscientes, de que las organizaciones son empresas humanas y que lassanitarias son claramente organizaciones de personas que atienden a personas. Somos conscientesde que no es suficiente generar dinámicas que empiezan con frases como “ a fin de cuentas” loúnico que importa” y que suelen terminar en convertir los medios en fines, las personas enrecursos y los sentimientos en lastres que hay que echar por la borda.

Para todos aquellos que deseamos hacer más adaptables, flexibles, eficaces, innovadoras yhumanas nuestras organizaciones sanitarias, las definiciones que se hacen en este libro delcapital profesional y de los métodos y herramientas de detección y selección de profesionales,de la metodología de las entrevistas, los rol playing, el assessment; o de procesos sobre el capitalintelectual y los métodos de evaluarlos, del feed-back 360º, de la evaluación de desarrollo depersonas, de los sistemas que permiten convertir dicha evaluación en una mejora continua através de los planes de desarrollo profesional; y, muy especialmente, el tratamiento del capitalemocional y las herramientas para impulsarlo, para inducir pertenencia, motivación eincentivación, relaciones interpersonales, etc., no cabe duda de que ponen en nuestras manostodo un compendio de herramientas, conocimientos y reflexiones que han surgido a lo largo deltrabajo desarrollado en estos últimos años por los autores en la Empresa Pública de EmergenciasSanitarias y en el desarrollo del Plan Estratégico de Calidad Sanitaria de Andalucía.

No querría dejar de destacar, por último, las interesantes aportaciones que se realizan tanto enel análisis de la gestión del conocimiento y las plataformas tecnológicas necesarias para su

PRÓLOGOS

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desarrollo, como en el enfoque que, del liderazgo, se propone en el capítulo “El ejercicio directivodel futuro”. Su lectura me ha hecho reflexionar tanto a nivel personal como institucional y estoyconvencido de que esto mismo le sucederá a cualquiera que lo lea.

Si como se dice en el libro: “El reto está en encontrar sistemas para “medir” la alegría, lailusión, el compromiso, el desencanto. Pero existen, y son tan reales y palpables, que puedenser, en un momento dado, componentes críticos del éxito o fracaso de una organización o unproyecto…” , leyendo estas páginas he percibido el grado de alegría, ilusión y compromiso, quelos autores han vertido en ellas, por lo que no me cabe la menor duda de que su objetivo, queno es otro que transmitir su experiencia al lector, tiene el éxito asegurado.

Y desde mi responsabilidad política actual quiero agradecer a los/as autores/as este esfuerzoy la colaboración que a través de este libro van a generar en la modernización de los sistemasde gestión sanitaria.

ÁNGEL GARIJO GALVESecretario General de Calidad y Eficiencia

Consejería de Salud. Junta de Andalucía

* * * * *

"El hombre está en el centro de todo lo que acontece. Cuando todo hubo sido creado,y el mundo estaba completo, emergió el hombre, y Dios le dijo: no te he fijado lugaralguno, ni tarea, ni plan; de manera que puedes emprender cualquier empresa yocupar el lugar que desees. Todo lo demás que existe estará sometido a las leyes queordenes. Tú serás el único capaz de determinar lo que eres".

1486, Pico de la Mirandola (Oratio, Manifiesto del Humanismo)

La empresa es reflejo – y origen indiscutible- del modelo de valores en que vivimos y que estamostransmitiendo a nuestros hijos. Es un mundo en el que las conversaciones significativas, loscompromisos éticos y el equilibrio trabajo-vida son relativamente escasos y en el que estamosmucho más orientados al servicio indiscutible de valores tangibles de rentabilidad y eficienciaeconómica a corto plazo que al imperativo de los grandes valores humanos de amistad, solidaridad,belleza, libertad, creatividad, desarrollo humano y felicidad.

Sin embargo, la perdurabilidad y el sentido de nuestro actual sistema capitalista pasa por suhumanización. Pasa por entender y aplicar verdaderamente en serio el valor del respeto a lapersona y a su medio ambiente físico y cultural. Y pasa por seleccionar y promocionar directivosno sólo técnicamente competentes sino que incorporen valores como la sensibilidad, el buenhumor, la apertura y la humildad.

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

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Los valores son palabras especiales, son estructuras lingüísticas orientadoras de la conductahumana estratégica. Para los antiguos griegos amantes del saber, la palabra axios - de dondeproviene la "axiología" o estudio de los valores- significaba guía, eje alrededor del cual giran lascosas, y también peso, valía de un bien, lo que es estimable, deseable o digno de ser honrado.

El capital axiológico de la empresa (capital de valores humanos) es un concepto metafísico enel mejor sentido del término: va más allá de lo tangible y explora los principios primeros de laestructura de la realidad y del ser de la empresa. Es decir, es más ontológico y teleológico(esencial y finalista) que analítico-práxico...

El capital axiológico está constituido por los valores intangibles culturalmente construidos enla empresa a lo largo del tiempo, que le dan carácter distintivo en el mercado y le añaden valortangible. Tiene tres ejes fundamentales y mutuamente influyentes: el eje económico-tecnológico,el ético-social y el emocional-creativo. Correspondería de alguna manera a lo que los autoresidentifican como capital profesional, emocional e intelectual, a los que quizás cabría añadir elcapital explícitamente ético.

En todo caso, el argumento de la necesidad de humanización no es algo utópico o excesivamenteblando dada la realidad del mundo de la empresa, Todo lo contrario: el argumento no se basasólo en el supuesto de que sería bonito para las personas y les haría sentir mejor. Más bien, elargumento es que los sistemas organizativos funcionan mejor si sus miembros se desarrollancomo personas, se comunican bien entre ellos, se comprometen y son creativos y flexibles.

En este sentido, estamos ante un libro práctico, inspirador y, sobre todo, necesario. Los llamados“recursos humanos”en el mundo de la empresa han de pasar a ser considerados urgentementecomo personas fines en sí mismas. Su título “La gestión de personas…” hace ya referenciadirecta a ello. Siendo esto cierto para todo sistema organizativo, lo es más si cabe en el caso delos sistemas sanitarios españoles. En la mayoría de casos, no puede decirse que haya existido– o existauna “deficiente política de recursos humanos”; simplemente, no ha existido – niexiste- política alguna de personas, siendo el único norte la búsqueda más o menos crispada deeficiencia económica –administrativa a corto plazo.

¿Como prefiere Vd. ser tratado, como un recurso humano a optimizar o como una persona apotenciar? ¿La gran mayoría de directivos se sienten sorprendidos e incómodos ante semejantedecisión de tratar a las personas como fines, no como meros recursos; esto supone paramuchos de ellos la amenazante fantasía de perder zonas de seguridad arduamente adquiridas.Por otra parte, ellos mismos se sienten tratados muchas veces como simples “RRHH” porparte de la propiedad de la empresa. Así pues, no es que los directivos no quieran ser“humanistas”, es que no creen que puedan serlo y, además, no saben cómo hacerlo, no formaparte de su “mapa mental”. En este sentido, una de las mayores virtudes de este texto essituarse bien próximo al espíritu y al lenguaje pragmático de la “Gestión por Competencias”,de manera que ofrece muchas pautas concretas y racionales para avanzar en este terreno dela “gestión de personas”.

1 De hecho, las nuevas tecnologías de telecomunicación e informática no son necesariamente

deshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como la libertad, la iniciativa, la creatividad,la cooperación, la generosidad, la apertura, la igualdad de oportunidades, la armonía biográfica o elapoyo social pueden no sólo no estar inhibidos sino potenciados mediante las nuevas tecnologías, delas que el homo aeconomicus hace un uso -y abuso- diferente del que puede llegar a hacer un másevolucionado homo sensibilis

PRÓLOGOS

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Por otra parte, ¿puede abordarse una “gestión de personas” desde una filosofía no humanista?Por definición, no. Parecería una contradicción plantear una gestión de personas desde unaperspectiva relativamente deshumanizada o, mejor dicho, excesivamente pragmática, que noexplorara y desarrollara de forma explícita y suficiente las dimensiones ética y poiética del serhumano. En este sentido, el recurso central al paradigma o modelo de la “Gestión porCompetencias” pudiera parecer algo limitado de vuelo para alcanzar el título de “filosofíahumanista”.

En su crucial obra de 1960 “The Human Side of Entrerprise” , McGregor ya definía al directivohumanista como el directivo profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultadosempresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicologíasocial, la antropología, la ciencia política o la filosofía moral. Las ciencias económicas sonclaramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos de forma ilusionante. Ingenieríay humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni losaviones sirven para dar sentido al vuelo por la vida. No sólo necesitamos más praxis, sinomás ética y más poiética, más inspiración generativa.

El Humanismo es el nombre dado por los historiadores a un peculiar fenómeno cultural ocurridoen la Europa del siglo XV y que dio lugar al Renacimiento, resucitando valores y visionesenterrados durante siglos desde la antigüedad griega. Libertad, participación, armonía,conocimiento, sensibilidad, dignidad de la persona, naturaleza, técnica al servicio de la belleza,fueron valores renacentistas. Al igual que individualismo, trabajo duro, especulación bursátily tecnologías de la información y del “conocimiento” son los valores constitutivos de la ideologíapragmática actualmente impuesta desde Estados Unidos y miméticamente aplaudida por todoslos tecnócratas del globo1. De hecho, las nuevas tecnologías de telecomunicación e informática no son necesariamente deshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como lalibertad, la iniciativa, la creatividad, la cooperación, la generosidad, la apertura, la igualdad deoportunidades, la armonía biográfica o el apoyo social pueden no sólo no estar inhibidos sinopotenciados mediante las nuevas tecnologías, de las que el homo aeconomicus hace un uso -yabuso- diferente del que puede llegar a hacer un más evolucionado homo sensibilis. En definitiva,se trata una vez más de la reflexión ya clásica de Maslow y renovada por Inglehart sobre valoresmaterialistas o de orden inferior con respecto a los valores postmaterialistas o de orden superior.

El erudito Petrarca, italiano residente en Aviñón, redescubrió que los estudios humanistas, talescomo los que enseñaba Cicerón, eran los considerados esenciales para un hombre libre: poesía,gramática, retórica, historia y filosofía moral, materias que enseñaban a hablar, leer, escribir,persuadir, sentir, pensar y obrar, convirtiendo al alumno en un hombre culto y libre.


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“PANTWN CRHMATWN PRAGMATWN METRON ANQRWPOS” (Panton chremáton metronántropos: El hombre, centro y medida de todas las cosas y valores). En los siglos XIV y XVEuropa recogió esta formulación de Protágoras, el sofista griego de Abdera, al norte de Grecia,quinientos años antes de Cristo. Las cosas, las cualidades o los valores quedan definidos enrelación con el criterio del hombre. Por otra parte, el progreso humano no está sólo basado enel dominio de los saberes técnicos - entecnoV sofia (éntechnos sofia)- pues por encima deellas está la habilidad natural para la convivencia - politikh tecnh (politikí techni) - basadaen el sentido moral y de la justicia democráticamente ubicado en todos los seres humanos. Elarte ya no es una cosa manual o mechanica, sino intelectual o liberalis. Los contenidos y temasya no le son dados al hombre creador como en la época medieval por la autoridad o la tradición,sino que debe encontrarlos y definirlos según su libre criterio.

Nacen entonces nuevos espíritus vivientes. Espíritus que deben ser humanamente gestionados.Tal como sugieren las muy interesantes e integradoras páginas de este libro.

SALVADOR GARCÍA *Departamento de Psicología Social.

Universidad de Barcelona

* Salvador García es coautor junto con Shimon Dolan del libro "La Dirección por Valores".

PRÓLOGOS

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Índice

Capítulo 1. Desde el capital profesional: proceso deincorporación de profesionales

Capítulo 2. Desde el capital intelectual: los procesos deevaluación y desarrollo profesional

2.1 Proceso de evaluación

2.2 Procesos de establecimiento de plan de desarrollo profesional

2.3 Acciones formativas

Capítulo 3. Desde el capital emocional: proceso decomunicación interna y relaciones sociales

3.1 Comunicación interna

3.2 Relaciones interpersonales

3.3 Herramientas innovadoras en comunicación interna

3.4 Motivación e incentivación

Capítulo 4. Sociosistema: componentes de entorno

4.1 Calidad de vida versus Salud laboral

Capítulo 5. El ejercicio directivo del futuro en el ámbitosanitario. Nuevas habilidades y nuevos retos

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Introducción

ÍNDICE

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Anexo 1. Desde el capital profesional: proceso deincorporación de profesionales

Anexo 2. Desde el capital intelectual: los procesos deevaluación y desarrollo profesional

Anexo 3. Desde el capital emocional: proceso decomunicación interna y relaciones sociales

Anexo 4. Sociosistema: componentes de entorno

Bibliografía

Anexos 151

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Índice

Este hecho, que por una parte es perfectamente“lógico y natural”, nos obliga a caminar intentandono perder este acelerado ritmo. Sin embargo,requiere una mentalidad totalmente abierta, queno hace sino ponernos en situación de “aprender ydesaprender” de forma continua, haciendo de estatarea parte fundamental de nuestra evolución.

Todo este marco, conlleva un “peligro” al que nosdebemos enfrentar con plena conciencia, y no esotro que el hecho de “PERDER EL HORIZONTE”hacia el que nos dirigimos.

Con respecto a este horizonte, y en relación con laGestión de Personas, no debemos nunca olvidarcuáles son los antecedentes históricos de nuestraSociedad, los errores precedentes, las “revolucionessociales” que nos han marcado el paso y nos handado una nueva visión de futuro; todo ello,consecuencia de no haber tenido en cuenta unelemento fundamental: LA PERSONA. Frente a unavisión mecanicista en la que el /la profesional “es”en función de lo que produce, basada en teoríastayloristas que establecieron el binomiohombre/máquina, actualmente prima una visiónhumanista en la que el/la profesional es, antetodo, una persona. En este sentido lo que elprofesional hace es muy importante, pero tanto omás lo es lo que sabe, lo que es y lo que siente.

Son muchos los autores que en la actualidadintentan incorporar la Visión Humanista a la Gestión

Compartimos contigo nuestra experiencia, encontrarás herramientas en el libro,

pero el éxito sólo dependerá de ti…Grupo IADEP

de Personas. Una visión integral del ser humano,en la que el aspecto profesional no se desligue delsocial, y mucho menos del personal.

Algunos pueden pensar ¿y por qué este nuevocambio? Sin embargo, no diríamos que es un nuevocambio, sino que se trata del eje clave que habíasido enmascarado por otras modas, otros contextosy situaciones sociales, políticas y económicas y queresurge ahora como consecuencia de una reflexiónnecesaria: el ser humano es el motor de todo elsociosistema donde está inmerso, elemento activoque da vida a todas las organizaciones en las queestamos conformados, el elemento más preciso ycompleto para el crecimiento y la evolución de todala sociedad.

Toda organización madura, que se proponga sercompetitiva a medio plazo, deberá asumir quepotenciar a todas y cada una de las personas que laintegran, será el camino fundamental hacia buenaparte del éxito. Conseguir que cada uno de lostrabajadores de la organización encuentren lamotivación necesaria que los mueva para seguiravanzando será una de las responsabilidades detodo/a aquel/la que sea Gestor/a de personas.

Poner esto en papel sigue siendo fácil, lo máscomplicado es llevarlo a cabo y tenerlo presente entodos los momentos por los que pueda atravesaruna organización; es decir, el paso del Marco teóricode referencia a la realidad de la Empresa.

Introducción

Estamos inmersos en un Mundo cada día más complejo y dinámico. Los entornos en los quenos movemos y relacionamos (social, económico, tecnológico…), evolucionan a un ritmovertiginoso, lo que hace que estemos continuamente en alerta, intentando adaptarnos a estasnuevas situaciones. Entre los cambios profundos que se están produciendo en las empresas yorganizaciones, destacan los que tienen que ver con el impacto de las nuevas tecnologías, losnuevos enfoques de competitividad de cara al cliente, la globalización.

Una de las premisas básicas que todo líder-gestor/ade personas debe tener en consideración es que,fomentar y potenciar la iniciativa, la creatividad, elespíritu crítico y afán de mejora, la autoestima yconfianza de todas las personas que hay bajo suresponsabilidad, es una “lucha diaria y continua”que no tiene fin, y que debe convertirse en uno delos principales retos de estos líderes.

Se puede hablar de muchos elementos en esta visiónintegral del ser humano, de esta interacción queequilibra y potencia a la vez el crecimiento personaly la consecución de objetivos profesionales. Sinembargo, y no menos importante, son las doscaracterísticas que un equipo de dirección necesita sipretende incorporar la gestión de personas a suestrategia de gestión. Dichas características, que tienenque ver con la forma de hacer y relacionarse son:

- Hacer las cosas CON ENTUSIASMO.

- Y GENERAR ILUSIÓN para que los demás haganlo que tienen que hacer.

Si hacemos referencia a las Acepciones de estos dostérminos encontramos lo siguiente:

- Entusiasmo: Exaltación emocional provocada porun sentimiento de admiración. Adhesiónfervorosa a una causa o desempeño.

- Ilusión: Alegría que produce la esperanza o larealización de un deseo.

Este es el sentido exacto de estos dos términos, loque hace percibir el alcance de los mismos y la granexigencia que de su traducción al contexto de laOrganización se deriva.

Porque existe además otra cuestión fundamental:el tratar a las personas integrando en la gestióntodas sus facetas, fomentando su crecimiento, sumotivación y su sentido de pertenencia a la empresa,demanda que el Gestor de personas sea totalmentecoherente en sus actos, convirtiéndose así en un“ejemplo” en el que se puedan mirar y reforzar laspersonas que están bajo su “guía”.

La acción depende del sentimiento, del pensamientoy de la ejecución, y esto incuestionablemente debeestar en la misma línea de coherencia y decompromiso.

Porque al fin y al cabo, nuestras organizacionesserán fiel reflejo de todas y cada una de las personasque las formemos; ¿no es lógico, por tanto, quenuestra misión sea la de hacer mejores personaspara mejorar así nuestros entornos de trabajo, lograrunos mejores resultados y aportar el mejor de losservicios posibles? La asunción de unos valorescompartidos y unos compromisos adquiridos, quea la vez evolucionan a favor de una mayor calidaden la prestación de Servicios orientada a nuestrocliente, serán las fortalezas con las que contaremosen el presente, tomando éste punto de partida paraun horizonte futuro: lo que seamos capaces deproyectar hoy serán los resultados que encontra-remos mañana.

Los nuevos paradigmas conceptuales de lagestión de personas

La nueva filosofía de gestión de personas se basaen una visión o conceptualización Humanista delas organizaciones. Ya se ha dicho, pero no está demás insistir. Se concibe al profesional como unapersona y a ésta como un todo compacto,inseparable e igualmente útil. Desde estaconcepción de la gestión de personas establecemoslos siguientes paradigmas:

Ø CAPITAL PROFESIONAL: siempre ha sidoy seguirán siendo importantes los aspectos técnicosdel profesional. Los conocimientos y habilidadestécnicas se relacionan directamente con la actividadproductiva y la calidad científico-técnica de éstadepende directamente de ellos. Este es el capitalque desde siempre se ha tenido en cuenta, el quesiempre se ha valorado y cuantificado y por el que,durante tanto tiempo, las personas que trabajan enuna empresa u organización han sido consideradas“la fuerza de trabajo”, o “los recursos humanos”.

Ø CAPITAL INTELECTUAL: hoy es yaincuestionable la importancia estratégica que enuna organización moderna, dinámica y que deseemantener altas cotas de calidad, tiene la gestión delconocimiento a nivel individual y colectivo. Elconocimiento, la sabiduría, la idea, el pensamientoson los verdaderos motores de las organizacionespues se comportan como los inductores de lainnovación y mejora continua, imprescindibles parano quedar obsoletos. Toda persona, por serlo,piensa. Toda persona cuenta con un sinfín deconsideraciones, análisis, criterios, percepciones y

INTRODUCCIÓN

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vivencias que le son propias. Compartirlas con losdemás y con la organización es la fuente más valiosade conocimiento existente, y saber gestionar estepotencial es la decisión más inteligente que unaorganización puede tomar. ¿Quién cree ya que sólo“los de arriba” pueden pensar?

Ø CAPITAL EMOCIONAL: es, posiblemente,el paradigma más novedoso. No ha sido infrecuentela doctrina de la “no transferencia”, es decir, noimplicarse emocionalmente con los/as pacientes, oa nivel directivo aún hay quien recomienda “dejara la puerta del despacho las preocupaciones, ysentimientos personales…”. ¡Cómo si algo de todoeso fuera posible!. Aunque llegáramos a laconclusión real (lo cual es muy discutible) de quees adecuado, resulta humanamente imposible.El ser humano es un ser vivo, dinámico, y completo.Por tanto, las emociones y sentimientos que sonconsustanciales con la persona, y le dan identidad,han de ser incorporados a la gestión, no como algoa evitar y contener, sino muy al contrario, areanalizar permanentemente, a entenderlos en unomismo y en los demás, a convertirlos en la fuerzaque revitaliza las organizaciones y el elemento derelación más importante entre las personas. Ennuestro entorno sanitario se habla con muchafrecuencia de la importancia de “Humanizar laAsistencia”, y lo es. Pero no será posible ni será realsi no humanizamos las organizaciones también conrespecto a su funcionamiento interno. Dichahumanización radica, fundamentalmente, en lacapacidad de una organización de entender, aceptare incorporar los sentimientos y emociones de susprofesionales y de sus clientes como un bagajefundamental que se puede orientar al logro deobjetivos y resultados como cualquier otro recurso.No se nos escapa en qué radica la dificultad mayor.No en considerar las emociones como algo inherenteal ser humano, sino en su gestión como intangiblesque son. Se dice que lo que no se mide no existe.Tal vez el reto está en encontrar sistemas de “medir”la alegría, la ilusión, el compromiso, el desencanto…Pero existen, y son tan reales y palpables que puedenser, en un momento dado, componentes críticos deléxito o fracaso de una organización o un proyecto,muy por encima del presupuesto o de los objetivosplanteados.

Esta concepción de la persona no estaría completasi no la enmarcáramos donde se enmarca la propiapersona, en UN SOCIOSISTEMA, en un entorno

tan vivo y dinámico como la propia persona y queinteracciona con ella como la/s persona/s incidenen dicho sociosistema hasta transformarlo.

La relación entre la persona y su entorno es dedoble sentido y en todos los planos. El entornoinfluye claramente en la persona a nivel individualy colectivo. Dicho entorno tiene componentes físicos,psicológicos, de riesgo, de estímulo, etc. Pero almismo tiempo, la persona incide, cambia,transforma, destruye y construye el entornogenerándose ese nivel de interrelación variado ymultifacético.

Dedicaremos un capítulo a este concepto desociosistema, y muy especialmente a loscomponentes relacionados con la salud laboral y lacalidad de vida. No obstante, en este momento enque pretendemos dibujar en grandes pinceladastoda una filosofía de trabajo no está de más ponerde manifiesto la importancia estratégica “deldetalle”. Cuando se trata el tema del sociosistema yel entorno laboral todo el mundo piensa en grandesinversiones, grandes cambios, grandes transfor-maciones. Y es cierto que es muy necesario en nopocas ocasiones, cuando contamos con edificios deconstrucciones muy antiguas, circuitos de trabajomuy ineficientes o condiciones de trabajo quecomportan riesgos evidentes y graves.

Sin embargo, lo normal no es esta situación. Lohabitual es que nos encontremos con entornos detrabajo dignos, adecuados, y acondicionados para eldesarrollo óptimo del trabajo a realizar. Es en estasituación cuando toma protagonismo lo que hemosdado en llamar “las pequeñas cosas”. Mejorar elentorno, vivir en un sociosistema equilibrado ysaludable no siempre quiere decir enormesinversiones, grandes transformaciones. Bien es ciertoque aún existen edificios antiguos no adaptados alas directivas actuales, circuitos de trabajoineficientes, mobiliarios no ergonómicos o rutinasde funcionamiento que lesionan gravemente el medioambiente. Pero también es verdad que la mayoríade los centros y entornos de trabajo son adecuados,y sin embargo, no es suficiente con cumplir lasnormativas. Es entonces cuando el “detalle” tomaprotagonismo y se convierte en algo al alcance detodos y todas. Las pequeñas cosas en el ámbito dela empresa afectan a todo: relaciones, cuidadopersonal, ruidos, luz, ambiente de trabajo… Laspequeñas cosas en la empresa son responsabilidad


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de todos, pues no requieren de técnicos sino depersonas concienciadas, responsables ycomprometidas con una forma saludable de vivirla empresa. Las pequeñas cosas en la empresarepercuten en todos dado que se beneficia el clienteexterno y también el cliente interno, en definitiva,todo aquel que entre en contacto con la organizaciónde alguna manera.

nuevo enfoque desde esta conceptualización huma-nista de la gestión de personas, es necesario hacerotro comentario o reflexión. ¿Por qué, por quiénnos hemos visto abocados a estos cambios tanprofundos?

Ha sido una tradición en las organizacionessanitarias entender que la gestión de profesionales

INTRODUCCIÓN

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Figura 1- Representación de los paradigmas conceptuales de la gestión de personas

Estos nuevos paradigmas se comportan como untodo conceptual interrelacionado y nos permitencomprender la realidad de la gestión de personas,y al mismo tiempo, desde ellos es posible establecerlas políticas estratégicas y los objetivos de cambioque requieren las organizaciones del futuro. Portanto, sea cual sea la política u objetivo que nosplanteemos, se ve afectado-impulsado por los tresparadigmas definidos, si bien, la proporción deimpacto de cada paradigma en cada objetivo oestrategia puede ser distinta.

Antes de comentar estas políticas estratégicas y su

gira alrededor de éstos y sus necesidades. Y es cierto,pero hemos de matizarlo de forma clara para evitaralgunas confusiones que han dado lugar a erroresimportantes y a decisiones totalmente divergentesde las necesidades reales de los servicios de salud.Las instituciones y organizaciones sanitarias existenporque existe la necesidad de prestar un serviciosanitario a una ciudadanía que se ha comportadodurante mucho tiempo como “paciente” por cuantoacudía a estas organizaciones cuando perdía lasalud; y “paciente” por cuanto ha tenido una actitudpasiva y dependiente de los expertos que prestabaneste servicio. Sin embargo, el/la ciudadano/a

empieza a asumir un rol de cliente activo que quiereparticipar y tomar protagonismo en las decisionesy formas de ser atendido en una demanda que yano gira sólo alrededor de la ausencia de salud–enfermedad-, sino que también incluye demandasde salud – calidad de vida -. Por tanto, el objetivode las organizaciones sanitarias es prestar un serviciosanitario de máxima calidad, que respondadiariamente a las expectativas de sus clientes.

Algo tan aparentemente sencillo, y obvio, seconvierte en complejo aunque extremadamenteinteresante: ¿cuáles son las dimensiones de lamáxima calidad? De una forma sintética digamosque “calidad” es, sobre todo, una percepción:La de la persona o personas una vez comparan loque reciben con la expectativa que teníanpreviamente. Esto es muy importante, y fueasumido hace mucho tiempo por los sectoresproductivos y de servicios tradicionalmenteidentificados como “organizaciones privadas”, perono desde el sector público (líder en el serviciosanitario), que se ha mirado en exceso a sí mismo.Tradicionalmente se ha tenido la convicción deque la calidad técnica de los/as profesionales esimportante y a ella se han dedicado esfuerzos yrecursos, y se debe seguir cuidando con esmero,

pero sabiendo que no es suficiente. El gran avanceha sido concienciarnos como organización de quehemos de trabajar por lograr las máximas cotasde calidad percibida por el/la ciudadano/a,individual y colectivamente entendido, lo que esya una realidad como pone de manifiesto ladefinición de las políticas estratégicas de salud através del Plan de Calidad de la Consejería de Saludde la Junta de Andalucía como un destacadoejemplo.

Si a todo esto, añadimos el impacto y las trans-formaciones que están provocando las nuevastecnologías de la comunicación y la informacióncomo elemento dinamizador e inductor de nuevasformas de atención sanitaria, de comunicación einteracción entre personas, etc. parece que quedaclara la necesidad de que las políticas de gestión depersonas se comporten como políticas estratégicasen las organizaciones e instituciones sanitarias,como políticas facilitadoras y posibilitadoras de unservicio de alta calidad y excelencia. Y sólo serán,de verdad, facilitadoras y estratégicas si se orientanhacia el cliente externo para identificar qué, cuándoy cuánto, y se orientan hacia el cliente interno (losy las profesionales) para establecer el cómo y,hacerlo realidad.


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Figura 2- Fórmula de la Calidad

Resumiremos diciendo que la Gestión dePersonas desde una Filosofía Humanistacentra la gestión de la fuerza del trabajo y todossus elementos y políticas de las empresas yorganizaciones en el concepto persona. Así,además de considerarse importantísimo el aspectotécnico del profesional, se incorporan comoelementos fundamentales los ámbitos intelectualeso de conocimiento y socioemocional y de relacióntanto con uno mismo, como con los demás y con elentorno. Las corrientes actuales se nutren de dosprincipios ligados a la vida y los valores de laempresa: el bienestar sociolaboral, el interés porlos intangibles inherentes a la organización (valoresy cultura empresarial) y el sentimiento depertenencia a una organización dotada de un granprestigio social.

Gestión por competencias

Teniendo en cuenta el nuevo concepto de Gestiónde Personas, las líneas de acción del nuevo enfoqueson las siguientes:

· El profesional se concibe desde una perspectivaintegral, teniendo en cuenta tanto sus capacidadescognitivas como sus respuestas emocionales y lasresponsabilidades que le competen. Se convierteentonces en absoluto protagonista de su desarrollopersonal y profesional, llevando a cabo acciones yexperimentando actitudes que promueven el cambioy la mejora en su propia organización.

· La participación de los profesionales se planteacon la aparición de liderazgos situacionales lo quehace sentir a la persona en un entorno de libertad,perdiéndose el concepto de estilos autoritarios,jerarquías impuestas e interiorizando las normas yestructuras mínimas e imprescindibles.

· La relevancia de este concepto de gestión depersonas pasa por valorar la cultura de laorganización como la mejora continua, el aprendizajecooperativo (compartimos los éxitos y aprendemosde los errores) además de aprovechar la creatividade ilusión en herramientas que generan valorañadido.

Interiorizar este planteamiento y convertirlo en unarealidad en las organizaciones sanitarias pasa porreforzar la participación activa del ciudadano,convertir las organizaciones en redes horizontales

INTRODUCCIÓN

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que den paso a dinámicas de cambio en función delas necesidades, evolucionar hacia un concepto deresponsables facilitadores con un estilo directivoque potencie el compromiso y la ilusión de losprofesionales y garantizar la autonomía de laspersonas/profesionales incentivando las respon-sabilidades asumidas por cada uno de ellos.

La implicación de toda la organización en unproyecto transformador de gran calado se hacepatente cuando reorienta la gestión de susprofesionales desde un posicionamiento estratégicocuyos objetivos y resultados han de estar dirigidosal logro de los resultados de la empresa. Creer quela gestión de personas es un fin en sí misma es unode los mayores errores que se puede cometer. Todaslas políticas y herramientas de gestión de personasson importantes en tanto en cuanto fundamentalespara que el servicio que se ha de prestar sea de másy mejor calidad.

En definitiva, y teniendo en cuenta cuál sería elcambio consustancial a la nueva filosofía de Gestiónde Personas tendremos que marcar una serie deobjetivos que guían dicho proceso y lo nutren de unsignificado coherente y totalmente innovadormaterializado en :

· La importancia de garantizar eficacia y eficienciaen la gestión de Personas, imprescindible en cuantoa criterios de calidad se refiere.· Redefinir los puestos de trabajo para establecerlas competencias de cada uno de los profesionalesde la organización y establecer los criterios dedesarrollo.· Integrar las nuevas tecnologías de la informacióny la comunicación se hace imprescindible tanto paraabrir nuevas alternativas en el entorno laboral(teletrabajo), como para posibilitar y optimizar eldesarrollo profesional (e-trainning), o para generarredes de comunicación adecuadas (intranetscorporativas).· La descentralización y la participación de losprofesionales genera un clima de libertad en el quese adquieren mayores responsabilidades y másautonomía.· Nuevos estilos directivos que fomenten el desarrollode las potencialidades de nuestros colaboradores.

La gestión por competencias parte como modeloconceptual que permite entender toda la gestión depersonas de forma coherente y cohesionada. Pasar

de una filosofía de gestión a un hacer cotidianorequiere de un marco de referencia a partir del cualse replanteen todas las prácticas de gestión. Lagestión por competencias permite replantear lastradicionales políticas de selección, formación yretribución, entre otras, y construir un sistemaintegrado e integrador que facilita a lasorganizaciones hacer realidad la filosofía antesdescrita en breves pinceladas.

El elemento básico del modelo que se comportacomo pieza fundamental y “angular”, pues dacohesión y sentido a toda la estructura, escompetencia. Entendemos por Competenciasaquellos elementos adquiridos o inherentes a lapersona que se comportan como fundamentalespara garantizar el éxito, y que, gestionados de formaadecuada, son predictivos del grado de éxito en eldesempeño en el puesto de trabajo.

Dos formas de clasificar las competencias:

· Según el ámbito personal que definen. Seconsideran tres tipos de competencias. Las deconocimiento o saber, las de habilidad o saberhacer y las de actitud o ser.· Según el grado de afectación en la organización.Competencias Nucleares o Esenciales estánreferidas a los objetivos y valores de la empresa yson comunes a todos los puestos de trabajo,independientemente de la categoría o nivel que cadapuesto tenga. Competencias Específicas sonaquellas que definen el puesto de trabajo concreto.

Dos son las características de la Gestión porCompetencias y que la hacen un modelo dinámicoy facilitador de la gestión de personas:

Es un Modelo Integral: afecta a todas las políticasy herramientas necesarias para la gestión depersonas. Pero además, integra a todas las áreas ydepartamentos de la organización ya que todos losdirectivos son gestores de personas. Diríamos, portanto, que un valor añadido de la gestión decompetencias es su capacidad integradora dentrode la organización.

Es un Modelo Previsional, o dicho de otro modo,la gestión por competencias aporta visión de futuro.Un método de gestión que permite a las organi-zaciones contar con personas con característicasadecuadas a las exigencias que día a día se van

requiriendo. El desempeño de hoy responde a lascompetencias de ayer y las competencias de hoyson los resultados de mañana, por lo que la gestiónpor competencias posibilita establecer qué y cómohacer para que la organización esté perma-nentemente preparada para afrontar los retos delfuturo.

Las áreas de Gestión de Personas

En este contexto, los tradicionales departamentosadministrativos de “recursos humanos” o “depersonal”, como se les ha conocido hasta ahora,están evolucionando a departamentos o áreasestratégicas en la gestión de las organizacionesporque la Gestión de Personas es un elementofundamental para lograr el grado de competencia,y calidad de servicio necesarios para responder alos altos niveles de calidad que demandan los/asciudadanos/as del servicio salud.

Actualmente, y con motivo de estas nuevastendencias, se ha iniciado un proceso dereorganización tanto de estructuras como defunciones en el Sistema Sanitario Público deAndalucía.

Los equipos directivos de hospitales y distritosincorporan una nueva figura: la dirección depersonas que se ubica en el segundo nivel de laorganización, es decir, es una dirección estratégica.Ello es debido a un reconocimiento, no sóloconceptual, sino también político-organizativo dela importancia fundamental de la gestión depersonas. Se ha llegado al convencimiento de queni la gestión económica (presupuesto de personal,muy conocido en el sector por “capítulo 1”) ni lagestión administrativa (contratos, nóminas y segurossociales, entre otros) aportan valor, ni inducencambios, ni entusiasman. Son procedimientos ygarantías imprescindibles, de los que podríamosllamar “higiénicos” para la organización, pues nose pueden descuidar ni eludir pero no dan más quelas seguridades jurídicas o legales necesarias parapoder trabajar. Ni es la razón de ser de las áreas degestión de personas, ni deben ser el único indicadorde sus resultados.

Al igual que las Areas de Gestión de Personas hande replantearse su propia ubicación y aportaciónen las empresas, es necesario que se establezcan lasnuevas responsabilidades y vinculación de las


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distintas unidades o servicios de las líneas deactividad con respecto a la gestión de personas.Decir que las áreas de gestión de personas son staff,pone de manifiesto que su razón de ser es facilitary posibilitar que se lleven a cabo las distintaspolíticas que se operativizan en las distintasunidades, servicios o líneas de actividad (pro-ducción). Difícilmente se puede plantear una gestióneficiente y se puede establecer un dinamismo ágilal ritmo de las necesidades cotidianas de las organi-zaciones si mantenemos estructuras jerarquizadas,verticales y rígidas. Muy al contrario, las áreas degestión de personas se han de comportar en lasorganizaciones como “asesores-facilitadores”, siendolos directivos responsables de cada departamentoo unidad quienes, según su actividad y el logro desus objetivos, toma, las decisiones.

Diríamos por tanto que, mientras las áreas degestión definen las políticas, diseñan herramientasy colaboran en el entrenamiento y preparación delos equipos directivos para que se conviertan en

INTRODUCCIÓN

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equipos de líderes dinamizadores, cada responsablede un equipo de profesionales es, en verdad, un/agestor/a de personas. Asumir este hecho en lasorganizaciones es muy importante pues suponetomar conciencia de que las personas realmenteinfluyentes en el cambio y transformación de laempresa son las que actúan directamente sobre losprofesionales operativos. ¿Alguien puede creer quese pueden “ordenar o normatizar” aspectosrelacionados con el compromiso, el sentimiento depertenencia, la ilusión, o la participación? El gestoroperativo de personas, cada jefe o responsable deun equipo de personas, es quien verdaderamenteinducirá estos sentimientos y conductas en suequipo, y es ayudarles a lograrlo la única misión delas áreas de gestión de personas.

Adjuntamos una tabla que resume las distintasimplicaciones de las áreas staff y las unidades delínea para con algunas de las políticas de gestión depersonas:

Figura 3: Esquema de la Gestión Integral por Competencias

Con estos ejemplos se pretende poner de manifiestoun concepto fundamental. Los/as directivos/as alos que podemos llamar “GESTORES DEPERSONAS” son aquellos que interrelacionandirectamente con los equipos operativos y que tienencomo objetivo principal el logro de unos objetivosa través de dichos equipos. Son ellos y ellas, portanto, quienes han de motivar, evaluar, identificary atender las necesidades de desarrollo y formaciónde todos y cada uno de los profesionales quepertenecen a su equipo, y son ellos quienes debentomar la decisión sobre quiénes deben incorporarsea dichos equipos.

Desde el área de desarrollo de personas se debeestablecer la política global, lo que incluye ademástanto los procedimientos como las herramientas ymetodologías necesarias para que cada procesose desarrolle con absoluta normalidad.

Por último, y para finalizar esta introducción quesitúa en un marco conceptual de referencia lo queserá el contenido del libro, un comentario sobrequiénes y por qué hemos acometido esta tarea.

En la cabecera de esta introducción se hace referenciaal Grupo IADEP, Grupo para el estudio eIdentificación de Áreas de Desarrollo Personal. Eséste un grupo de profesionales directivos y operativosque trabaja con el Área de Desarrollo de Personas deEPES. Cuando en EPES se comenzó a plantear unagestión de personas diferente cuya filosofía primordialha sido ya descrita, surgió la necesidad de diseñar,trabajar, validar y poner en marcha herramientas ytécnicas que posibilitaran la ejecución operativa deestas nuevas políticas. De todas las herramientasnecesarias eran, las que se relacionan con lascompetencias de habilidad relacional y actitud, lasque mayor reto y dificultad representaban. ¿Cómomedir, cómo desarrollar, cómo convertir en culturaconductas…? Desde el año 98 este Grupo ha trabajadoen el conocimiento y desarrollo de la gestión por com-petencias abarcando desde el diseño de metodologíasy formatos físicos y electrónicos, al diseño de accionesformativas específicas, y un largo etcétera deelementos que el/la lector/a irá conociendo a lo largode este libro, con el que pretendemos dar a conocernuestra experiencia concreta con el fin de ayudar aotros gestores de personas a llevar a cabo su labor.


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Proceso deIncorpo-ración deProfesio-nales

Fases Principales Área de Desarrollo de Personas Responsables de Unidad oServicio

Detección Necesidades

Captación de Candidatos/as

Selección del/a Candidato/a

Vinculación Laboral

Incorporación a la Organización

Incorporación Definitiva

Operativización

Organización pruebas, ejecución

de las pruebas técnicas

Operativización

Decisión

Realización pruebas selectivas

Decisión Elección

Realización y Decisión

Realización y Decisión

ProcesoEvaluación

Diseño Modelo

Evaluación Profesionales

Operativización

Asesorar

Participación

Ejecución

ProcesoDesarrolloProfesional

Identificación necesidades de

desarrollo

Tutorización y seguimiento

Acciones formativas

Apoyar con herramientas

Diseño y seguimiento

Ejecución

Ejecución

ProcesoIncenti-vación

Diseño del Modelo

Decisión Valoración

Ejecución (pagos)

Operativización

Ejecución

Participación

Ejecución

La primera política que se ve afectada por estosnuevos paradigmas es la tradicionalmente llamada“selección de profesionales” y que vamos a llamardesde ahora Proceso de Incorporación deProfesionales.

El objetivo de esta política estratégica es dotar a laorganización de un número adecuado de personascon las competencias necesarias para el desempeñode las funciones y responsabilidades del/los puestosde trabajo a ocupar. Por tanto se trata de laidentificación de una necesidad tanto a nivelcuantitativo (cuántas personas se requieren) comoa nivel cualitativo (qué características han de tener).La incorporación de profesionales entendida comoun “proceso” es algo mucho más complejo que lamera “selección”, siendo ésta una fase del proceso.Como todo proceso, el de incorporación deprofesionales tiene:

· Un cliente: todos y cada uno de los depar-tamentos, áreas, servicios, unidades…, de laorganización y sus respectivos jefes, directivos oresponsables en cuanto a la toma de decisiones.· Un input: la necesidad de ocupar uno o variospuestos de trabajo durante un determinado tiempoo para siempre.· Un output: cada profesional que, superado elproceso, es identificado/a como el más adecuado/apara cada uno de los distintos puestos de trabajo.· Unas fases: más o menos complejas en surealización y variables según el número deprofesionales necesarios, el número y tipo de puestosde trabajo a cubrir, etc. En cualquier caso, desde elcaso más complejo al más sencillo todos tienen undenominador común: el proceso incluye la fase de

"Lo que diferencia a una Empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad.

Todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar"Vermont-Gaud

identificación de necesidades y culmina con la plenaintegración del profesional al puesto de trabajo,incluyendo la evaluación de cada fase y del procesoen su conjunto.

Antes de comentar con detalle cada una de las fasesdel proceso, es necesario llamar la atención sobreun hecho. Es muy frecuente que en las organi-zaciones se generen distinciones entre el “procesode selección” y el “proceso de promoción”. Cierta-mente existen importantes diferencias en elprocedimiento, pues, el proceso de promocióncondiciona el objetivo de cubrir un puesto de trabajoa que se realice incentivando y reconociendo latrayectoria de un/a profesional de la empresa, peroconceptualmente, todo es proceso de incor-poración. La principal diferencia estriba en silos/as candidatos/as son externos a la organizacióno pertenecen a ella. Tal es la relación entre ambosprocedimientos (selección externa y promocióninterna) que, lo realmente habitual es que seconstituyan en subfases y procedimientosconcatenados.

En nuestro modelo, desde la perspectiva de laocupación de un puesto de trabajo no es importantela distinción, dado que desde el objetivo a las fases,pasando por las pruebas, todo es similar.

La promoción interna, desde nuestro modelo, esuna estrategia que cambia de perspectiva y objetivos.Su razón de ser no es el “ascenso” por tiempo oexperiencia medida sólo en términos de antigüedad.Trataremos la promoción interna tanto en el capítulodedicado a desarrollo profesional como en eldedicado a motivación.

Desde el capital profesional:Proceso de incorporación de profesionales

CAPÍTULO 1

DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES

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Figura 4- Dimensión de la Política de Incorporación en los paradigmas definidos

1Detección deNecesidades:ProfesionalesNecesarios

Captaciónde

Candidatos

Selección:decisión delCandidato/a

2 3

Contratación:Vinculación

Laboral

Incorporacióna la

Organización4 5

Fin del Períodode Prueba:

IncorporaciónDefinitiva

6

Figura 5- Esquema del proceso de incorporación en fases


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FASE 1. Detección de la Necesidad.

Para que un/a responsable de unidad o servicio puedaestablecer la demanda de un nuevo profesional,hemos de partir de un principio ineludible: elprincipio de eficiencia. Por tanto, a nivelcuantitativo el planteamiento debe ser el decuestionarse sistemáticamente cuáles son lasnecesidades reales basándose en criterios deactividad, calidad y adecuación. En este sentido, eldinamismo en salud es muy escaso pues se han deresquebrajar algunos conceptos muy asimilados yque responden a corporativismos e intereseslegítimos, pero no siempre alineados con los interesesde las organizaciones y sus clientes. No podemosolvidar que, como en todas las organizaciones, loscostes de personal suponen casi 2/3 de los costestotales. Con la diferencia de que, si en cualquiersector u organización, el replanteamiento sistemáticode funciones, roles, o incorporación de nuevastecnologías que simplifiquen la actividad y/o laabaraten es algo tan necesario como normal, en lasorganizaciones sanitarias estos planteamientos dereingeniería y reanálisis suscitan grandes resistenciasesgrimiéndose “derechos” o realidades que respondena otras épocas y a otras formas de organización.

En cualquier caso, muchos pueden ser los motivospor los que una organización necesita incorporarprofesionales. La propia creación de la empresa(unidad o servicio), es decir, necesidades de nuevacreación; la expansión de ésta, bien por diversificaciónen nuevas actividades o servicios, bien por expansióngeográfica, crecimiento de la actividad, etc. Otrosmotivos muy cotidianos y con carácter temporal sonlos suscitados por ausencias debidas a enfermedad,maternidad, permisos, etc. Tendrían un carácter másestable la cobertura por situaciones de despido,jubilación, dimisión, baja voluntaria, promoción, etc.La lista sería larga y extensa y, muy probablemente,no exhaustiva pues en la vida de las organizacionesocurren situaciones no previstas. En cualquier caso,el departamento de gestión de personas tiene quecontar con la capacidad y sistemáticas necesariaspara atender la necesidad cuando surja con lasmayores garantías de calidad.

Definición Cualitativa: Mapas deCompetencias

Desde el punto de vista cualitativo, el gran avancese ha producido en una nueva concepción de los

llamados “puestos de trabajo”. Frente a definicionesde puestos basadas en tareas concretas y actividadesdefinidas con respecto a realidades muy obsoletas,ahora trabajamos en definiciones de puestos detrabajo en base a funciones y responsabilidades. Elcomponente básico de definición es lacompetencia, por lo que una definición de puestode trabajo se llama mapa de competencias.

¿Qué es pues, un Mapa de Competencias?: esla descripción dinámica de un determinado ámbitode responsabilidad (asistencial, administrativo,directivo, etc) que incluye:- Competencias de Conocimiento (C): lo que se debesaber.- Competencias de Habilidad (H): lo que se debesaber hacer.- Competencias de Actitud (A): cómo se debe ser.

Ø Niveles de Desarrollo: las competencias seagrupan en diferentes niveles o grados de desarrollo.El nivel inferior, que llamamos junior: criterios deselección, incluye las competencias (C-H-A) que sedeben exigir en el momento de incorporarse lapersona al puesto de trabajo. El segundo nivel omadurez-experto es el grado de desarrollo óptimodel puesto de trabajo. El tercer nivel senior-excelentees un grado de desarrollo al que pueden y debenquerer llegar todos los profesionales, pero nonecesariamente esto ocurre. El tiempo de evolucióndebe establecerse en términos de media, pues notodas las personas evolucionan de la misma forma.Sin embargo, se puede entender que el tiempo mediode estabilización de una persona en un puesto detrabajo oscila, según la dificultad de éste entre 1 y 3años. En el nivel experto se puede permanecer muchotiempo, si bien, se desarrollan las distintascompetencias en diferentes grados de intensidad oprofundidad.

Ø Así mismo, se incluye el perfil o importanciarelativa de cada competencia para con las demás,de manera que, siendo todas imprescindibles, nonecesariamente tienen todas el mismo impacto enel éxito del trabajo a desarrollar.

Un puesto de trabajo descrito mediante un Mapade Competencias (MC) se diferencia a lasdescripciones tradicionales en lo siguiente:

· Frente a una relación de tareas o actividades, elMC identifica funciones y responsabilidades. Por

Competencias: EnfermerasHABILIDADES

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ejemplo: no es lo mismo decir “el /la profesionalllevará al paciente en camilla desde la unidadquirúrgica a la unidad de hospitalización”; que “el/laprofesional es responsable de que el cliente (pacientey/o familia) sea conducido en cada momento al lugarnecesario para el desarrollo adecuado de su atención”.Una descripción funcional es mucho más dinámica,abierta. Necesita menos especificaciones para abarcarmucha más cantidad y variedad de actividad, y sobretodo, no requiere ser modificada ante un cambio deestructura, tecnología, etc.

· Un puesto de trabajo definido por Competenciasno es un escalafón basado en puntos, ya seanobtenidos éstos por créditos formativos oexperiencia por tiempo de trabajo. Ser“competente”, que requiere un saber, un saberhacer y un ser de una determinada manera, es algoque evoluciona ascendente y descendentemente.Por tanto, un/a profesional puede adquirir y olvidarcompetencias. Así mismo, la competencia no se

Figura 6- Ejemplo de Mapa de Competencias (los Mapas completos pueden encontrarse en el anexo)

Competencias: EnfermerasCONOCIMIENTO

CÓDIGO

FASE ACriterio deSelección

FASE BExperto

FASE CExcelente

PERFIL

COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4

C-0161C-0181C-0086C-0171C-0077C-0165C-0069C-0004C-0032C-0179C-0174C-0082C-0060C-0023

Organización y legislación sanitaria (conocer Organización Sanitaria en España)Derechos y Deberes de los usuarios.Formación básica en prevención de riesgos laborales.Promoción de la Salud (Educación para la salud, consejos sanitarios)Soporte Vital Avanzado CardiológicoMetodología de Cuidados (Procedimientos, protocolos, guía de práctica clínica...)Metodología en gestión de procesosConocimientos básicos de Calidad (Indicadores, estándares, documentación clínica...)Metodología de la Investigación nivel básico (Elaboración protocolos...)Conocimientos básicos de Gestión de Recursos (Planificación, programación...)BioéticaInglés, nivel básicoDirección de equipos de trabajo. Gestión de personasTecnologías para la información y las comunicaciones

AÑADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DEL PUESTO

IIIIIIDDDDDDDD

IIIIIIIIIIDDDD

IIIIIIIIIIIIII

CÓDIGO COMPETENCIA LITERALH-0023H-0022H-0024H-0069H-0006H-0...

Capacidad para tomar decisionesResolución de problemasCapacidad de Relación Interpersonal (asertividad, empatía, sensibilidad innterpersonal...)Capacidad de Trabajo en equipoCapacidad de Análisis y síntesis...


FASE BExperto

FASE CExcelente PERFIL

1 2 3 4DDDII

IIIII

IIIII

AÑADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DEL PUESTOCriterio deSelección

Experto Excelente

PERFIL1 2 3 4

A-0001A-0027A-0049A-0040A-0...

Actitud de aprendizaje y mejora continuaOrientación al cliente (el ciudadano como centro), respeto de los derechos de los pacientesRespeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás...Orientación a resultados...

CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL

IIII

IIII

puede garantizar por “asistir” a un determinadocurso. Por tanto, las organizaciones establecensistemas de evaluación periódica que pongan demanifiesto las necesidades reales de desarrollo decada profesional.

Los Mapas de Competencias se comportan como elcentro del modelo de gestión por competenciasaportando cohesión y coherencia a todas las políticasde gestión de personas. Cuando se definen los mapasde competencias de los distintos puestos de trabajode una organización se está definiendo:

- Los criterios cualitativos para elegir a la personaque ocupará un puesto de trabajo determinado.- Los criterios de evaluación o valoración deldesarrollo profesional.- Elementos para las políticas retributivas: criteriospor los que se incentiva (algunos de ellos).- Contenidos necesarios en las diferentes accionesformativas.

Competencias: EnfermerasACTITUDES


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- Las rutas profesionales o alternativas de desarrolloentre puestos de trabajo diferentes.- Criterios de diseño organizativo y funcional.

¿Cómo se hace un Mapa de Competencias?

Lo más importante de todo es que la herramienta (elMapa de Competencias) no sea el objetivo. Es decir,si la organización no ha adoptado una política integraly estratégica con respecto a la gestión de personas,hacer o no mapas de competencias no es importante.

Una vez tomada la decisión, hacer un mapa decompetencias es un procedimiento sencillo cuyametodología se describe a continuación de formaresumida:

a) Creación de un grupo central: es responsable deconsensuar el método, de aglutinar el trabajo de losdiferentes grupos de expertos y del diseño de lasherramientas de soporte.

b) Identificación del grupo de expertos para cadapuesto de trabajo: este grupo estará formado porun mínimo de dos personas que ocupan el puesto(salvo que sea de nueva creación), dos personas deotro puesto de trabajo que tiene una relación intensay cotidiana (médicos y enfermeras), el/la jefe oresponsable, personas de puestos de trabajodiferentes y de relación esporádica, y cualquier otrorepresentante de un puesto de trabajo que se estimeimportante. En cualquier caso, no deben ser másde 8 personas. Es preferible hacer dos grupos quehacer un grupo enorme.- La primera reunión con el panel de expertos:conociendo el puesto de trabajo sobre el que se va areflexionar, cuyas funciones y responsabilidades son(se les recuerdan todas por si alguien no las conoceen profundidad), se les pedirá que a través de untorbellino de ideas identifiquen aquellas competenciasque cada uno estima ha de tener el profesional queocupe el puesto. Con códigos de color o cualquierotra técnica, se agruparán las intervenciones enConocimientos, Habilidades y Actitudes.- El grupo central analiza las intervenciones, buscasinónimos, hace el trabajo de compilación ysimplificación.- En la segunda reunión, el panel de expertos recibeel trabajo ordenado y codificado por el grupo central.Deberán proponer el grado de imprescindible odeseable de cada competencia para cada nivel dedesarrollo así como el perfil del mapa.

c) El grupo central debe armonizar los conceptosde los distintos grupos de expertos. Por tanto, deberáestablecer el “Glosario de Competencias”. De hecho,si éste ya está hecho, se le facilitaría al panel deexpertos para que utilicen terminología común.Existen glosarios o diccionarios de competenciasrealizados por empresas de consultoría u otrasorganizaciones. Pueden ayudar pero lo importantees que el mapa esté definido con un lenguaje cercanoy conocido, por lo que cada organización debeestablecer su glosario de competencias. En elglosario la competencia estará definida, es decir,qué significa “emprendedor” en esta organización.

d) Por último, el grupo central habrá desarrolladoel sistema de gestión adecuado mediante bases dedatos relacionales que permiten una utilizaciónsimplificada y sencilla de toda la información.

Algunas organizaciones tienen identificadas unascompetencias, llamadas competencias nucleares,que no se derivan del puesto de trabajo concreto,sino de los objetivos estratégicos y los valores de laorganización. Estas competencias se incluyen entodos los mapas de competencias.

Definición Cuantitativa:

Para poder identificar la necesidad de personal enuna organización ya en marcha, o bien, ante el iniciode una nueva actividad, institución o departamento,junto a la descripción cualitativa de los puestos detrabajo se ha de determinar la plantilla, o estructuracuantitativa de los puestos de trabajo.

Algunos errores se suelen cometer con excesivafrecuencia:

- Reeditar estructuras conocidas: una vez fuenecesario un puesto de trabajo que tenía comofunción llevar una determinada documentación deun lugar a otro. Años más tarde, se abren hospitalescon extraordinarios sistemas de información que,sin embargo, replican las relaciones de puestos detrabajo, por el mero hecho de que existen en losotros hospitales. Mucho más frecuente es que, elhospital antiguo que un día necesitó este puesto detrabajo hoy no se replantee una reubicación yadaptación dotando a los profesionales afectadosde las competencias necesarias.

- Utilizar sistemas de cálculo para determinar elnúmero de profesionales que responden a variadosy legítimos intereses, pero que en ningún caso, sonsistemas que responden a análisis eficientes yadecuados para las necesidades de la organizacióny orientados a la mayor calidad de atención al clienteposible.

- Plantillas definidas una vez y para siempre: noolvidemos que la mayoría de las organizacionessanitarias son públicas. Una vez surge la necesidadde controlar el gasto sanitario, los costes de personalson, junto con los costes de farmacia, de los máscontrolados por cuanto suponen partidas muy altas.Con frecuencia, la solución aplicada es no dotar depresupuesto para eventuales o restringir lacapacidad de contratación de las instituciones. Sinembargo, lo adecuado es propiciar una gestióneficiente, no consolidar plantillas innecesarias yflexibilizar la movilidad funcional que permitareubicar recursos. Teniendo en cuenta la vinculaciónlaboral tan sólida de los profesionales, los depar-tamentos de gestión de personas, y sobre todo, lasunidades de producción deberían plantearsepermanentemente los recursos que se requieren.

El cálculo de una plantilla, debido a la grancomplejidad de las instituciones sanitarias, se hade realizar mediante la combinación de distintasvariables y ratios:- Actividad en términos de horas de cobertura /horas contratadas por persona.- Actividad en términos de horas-atención por tipode paciente / horas contratadas por persona.Los factores de ponderación o corrección son loscriterios que determinan cómo se realiza el cálculodel numerador. Por ejemplo se utilizan escalas decuidados, escalas de gravedad, etc.- Actividad en base a procesos realizados: númerointervenciones; ocupación camas; consultas…

El cálculo de una plantilla debe suponer un rangoque oscila entre el mínimo necesario y el nivelóptimo. Este rango es muy diferente para segúnqué servicio o unidad. En unidades de actividadprogramada la ratio se establece de manera tal quees eficiente siempre en los márgenes de seguridady no saturación óptimos. Sin embargo, en unidadesde demanda no programada, como por ejemplo losservicios de urgencia, la dotación mínima seestablece en base población de cobertura o dereferencia, independientemente de la demanda.

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Resumen

· Utilizar los Mapas de Competencias facilita laevolución dinámica de los puestos de trabajo y laadecuación de los profesionales a las diferentesnecesidades de la prestación del servicio.

· La definición cuantitativa de los puestos necesariosdebe establecerse con criterios de eficiencia,actualizarse y revisarse periódicamente según lasnecesidades funcionales reales, incorporando losavances que las nuevas tecnologías vayangenerando.

FASE 2. Captación de Candidatos

La siguiente fase del Proceso es la Fase de Captaciónde Candidatos. Las fuentes para la captación decandidatos y candidatas son tan numerosas comolas necesidades que nos puedan surgir. Su búsquedava a venir determinada por la definición del puestode trabajo que tenemos que cubrir. Es muyimportante realizar una buena captación decandidatos ya que de ello va a depender que podamosrealizar una buena selección . Para ello es necesarioconocer muy bien el mercado laboral y sus flujos deoferta y demanda.

Entre las principales fuentes de captación seencuentran:

- Bases de Datos: propias de candidatos externosque han enviado su curriculum en un momentodado autopresentando su candidatura a laorganización directamente. Su utilidad depende dela capacidad de la organización para tener los datosdebidamente codificados y actualizados.

- Anuncios en medios de difusión: prensa,boletines oficiales, revistas de interés paradeterminados colectivos, etc. Este es uno de losmedios más utilizados por muchas empresasconstituyendo la publicación en boletín oficial unrequisito de obligado cumplimiento para lasorganizaciones sanitarias públicas. Hoy en día, enla prensa se publican semanalmente multitud deanuncios de ofertas de empleo. La elaboración deldiseño debe ser cuidadosamente estudiado en basea los objetivos que se pretenden. No es lo mismohacer un anuncio que llame mucho la atención comootro que pretende captar la atención selectiva de undeterminado grupo. Ha de meditarse cuidadosa-


mente el contenido de información tanto del puestoa cubrir, como los requisitos del/a candidato/a. Noes tampoco inocente decidir qué información se vaa incluir sobre la empresa. De hecho muchasorganizaciones prefieren que sea la imagen de laempresa intermediaria en el proceso –frecuente-mente consultoras– la que aparezca en el anuncioy no la empresa que va a recibir al seleccionado.La cultura de las competencias está ya, afortuna-damente, muy extendida por lo que ya no llama laatención ver en los anuncios de oferta de empleodescripciones del puesto basadas en competenciasde habilidad relacional y actitud (don de gentes,capacidad de asumir responsabilidad y compro-miso…) y no sólo competencias técnicas (licenciadoen…, inglés alto nivel, manejo tal o cual lenguajeinformático…).

- Colegios Profesionales: por cuanto a través desus sistemas de comunicación interna pueden llegara grandes colectivos de intereses comunes.

- Centros Universitarios, Escuelas deNegocios y Centros de Formación: estasorganizaciones incluyen en su “post-venta” la gestiónde bolsas de empleo que no es otra cosa que lapuesta a disposición de las empresas de informaciónsobre las personas que han recibido formación porestas instituciones, con la debida autorización porparte de los antiguos alumnos.

- Portales de empleo en internet: medio dedifusión muy reciente pero de un nivel de expansióny crecimiento importantísimo.

- Oficinas de empleo: útiles para determinadospuestos de trabajo o perfiles.

- Head Hunter: traducido por “cazadores detalentos”. Esta técnica se utiliza básicamente parapuestos directivos. Es uno de los sistemas más carosy muy complejo. Las empresas que se dedican aesta fórmula de captación de candidatos no utilizanlos sistemas comunes y abiertos sino mecanismosde contactos directos, clubes muy restringidos deprofesionales, investigaciones indirectas, etc.Normalmente utilizan estos mecanismos las grandesempresas para puestos muy clave y no es infrecuenteque el interés esté en personas que se encuentranen organizaciones de la competencia por lo que su“captación” supone, además, debilitar a laorganización de la que sale la persona.

FASE 3: Pruebas de Elección-Selección

Partiendo de la regulación vigente para estatu-tarios/funcionarios (Ley 30/99), y teniendo en cuentatodos los requisitos establecidos para el entorno de laadministración pública, no solo es posible, sinonecesario incorporar a las pruebas clásicasencaminadas a la detección de idoneidad basadas enconocimientos y habilidades técnicas, otras pruebasrelacionadas con habilidades relacionales y actitudes.

Si todo el proceso se establece operativamente segúnel puesto de trabajo a cubrir, la fase de elección oselección está determinada y condicionadadirectamente por aquél.

Esta fase consiste en determinar las pruebas ysistemática que debemos utilizar para lograr elobjetivo que se persigue, que no es otro que lograrconocer de forma indirecta y directa a los/ascandidatos/as con la mayor profundidad y diversidadposible para poder, con esa información, hacer unapredicción razonablemente certera sobre el posiblecomportamiento profesional en el futuro. Dicho deotro modo, es muy posible que técnicamente hayamuchísimos candidatos adecuados pero ¿todos seintegrarán con mi equipo? ¿todos podrán adaptarsea la cultura de mi organización? ¿todos será capacesde crecer al ritmo que la actividad nos estádemandando?

Así, cada tipo de competencia deberá contar conpruebas de selección adaptadas a ellas. Para diseñaruna prueba de selección hay que considerar:

- Idoneidad: adecuación de la prueba a lascompetencias que se pretenden valorar con ella.- Fiabilidad: se debe establecer en el período devalidación y pone de manifiesto la relación entre lainformación que aporta la prueba y la informaciónque realmente se busca.- Sensibilidad: capacidad de diferenciación que laprueba aporta.

Existe todo un discurso orientado a desacreditarlas llamadas “pruebas subjetivas” argumentandoque enmascaran amiguismos e injusticias.

En este sentido hay que poner de manifiestoclaramente que en todo proceso de selección se hade garantizar la igualdad de oportunidades a travésdel establecimiento de criterios objetivos.


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Las pruebas deben ser las adecuadas metodoló-gicamente. Pongamos un ejemplo. Se dice que unexamen es objetivo mientras la entrevista no lo es.Sin embargo, no es fácil establecer un examen. Yno siempre es fiable. Si lo que queremos saber es siuna persona sabe cardiología y se establece unexamen que se supera con el 50% de aciertos, ¿quéocurre si las preguntas relacionadas conelectrocardiografía están en blanco aunque en laglobalidad del examen solo representen el 30%?

Para garantizar que esta fase se realice con totaléxito y de la forma más adecuada posible, loimportante es contar con profesionales y técnicosmuy expertos en la definición de las pruebas,someterlas a un proceso de validación serio y, porsupuesto, dar participación e información trans-parente a todos los implicados: responsables,sindicatos, etc. Así mismo, cuando los responsablesde unidad participen directamente en la ejecuciónde alguna prueba, serán debidamente entrenadosy formados, por ejemplo, en cómo se hace unaentrevista de selección.

En la actualidad, ya no se habla de pruebas de selecciónde forma aislada, sino de Assessment Center. UnAssessment es un circuito que incluye pruebas técnicas(teóricas y/o prácticas) y otro tipo de pruebascualitativas (role play, exposiciones, entrevistas, etc)en un orden predefinido y estudiado en base a pruebaseliminatorias y complementarias. Un circuito deevaluación integral de competencias permite unconocimiento completo de los/as candidatos/as.

Esta nueva fórmula es perfectamente compatiblecon la legislación actual para el sistema sanitariopúblico (ley ya referenciada). Así mismo, deberáadaptarse e incorporar todos los elementos que sehayan establecido en Convenios Colectivos ocualquier otro entorno regulador.

Vamos a comentar los diferentes tipos de pruebassegún el tipo de competencias que valoran paraal final definir un Assessment concreto:

- Pruebas para Competencias deConocimiento: Principalmente tenemos dosfuentes de selección: los exámenes teóricos y labaremación del Curriculum Vitae.

Los primeros requieren una planificación previa yreuniones con expertos en la materia que van a ser

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los encargados de realizar las preguntas o los casosque se van a evaluar, por lo que tendremos que tenermuy claro cuál es el nivel que queremos poner y quégrado de discriminación tendrá esta prueba conrespecto a las demás. Si se es demasiado exigentecon una prueba selectiva, nos podemos encontrarcon candidatos insuficientes para realizar una buenaselección. Se deberán preparar distintos exámenespara cada grupo de evaluados para evitar así posiblesfiltraciones de preguntas. Así mismo, se deberádiseñar y programar un sistema de correcciónrazonable para con el ritmo del proceso que osciladesde la inmediatez (habríamos utilizado pruebastipo test o sistemas electrónicos con autocorrección),hasta meses como ocurre con oposiciones muymultitudinarias.

En cuanto a la baremación de los curricula, éstapuede tener objetivos diferentes. Cuando labaremación tiene carácter selectivo se establecencriterios de mínimos a partir de los cuales losaspirantes participarán o no en el proceso deselección. Este mecanismo se utiliza anteconvocatorias en las que se prevé una gran afluenciade participantes por lo que, junto con el examen, sepreselecciona un grupo más reducido. También seutiliza para establecer un escalafón o prelación. Secorrespondería con la fase “concurso” de los procesoshabituales. En cualquier caso es importante ponerde manifiesto que un curriculum, por excelente queaparente ser, no es un retrato 100% fiable delcandidato.

- Pruebas para Competencias de Habilidad:Para la evaluación de estas competencias tenemosprincipalmente las pruebas profesionales o dedemostración, los ejercicios de simulación, etc. Estaspruebas están dirigidas no sólo a poner de manifiestoque se tiene un conocimiento en la competencia,sino que se tiene conciencia de ella y se puededemostrar. Un ejemplo claro de una prueba desimulación es la realización de simuladores de vuelopara un/a piloto aéreo, de una prueba informáticapara un/a administrativo/a, o bien en el sectorsanitario y en el de las emergencias, una pruebamuy extendida que es el Megacode, que se trata depresentar situaciones reales de emergencias con unmaniquí que simula las reacciones físicas de unsupuesto paciente.

Estas pruebas deberán estar muy dirigidas y serespecíficas para el puesto que se selecciona y deberán


poner de manifiesto no sólo el resultado en sí de laprueba, sino la soltura, el tiempo y las acciones queha realizado el candidato para llegar a la conclusiónde la prueba.

Si las pruebas de conocimiento pueden ser mono-competenciales, las pruebas de habilidad pueden sermono o multicompetenciales. Así, cuando un médicoes sometido a un megacode sobre soporte vitalavanzado no sólo podrá demostrar habilidadestécnicas (intubación, prescripción farmacológica,venopunción…), sino también cómo gestionar a unequipo, cómo comportarse ante situaciones de estrés,capacidad de comunicación, autocontrol, etc.

El diseño y puesta en marcha de estas pruebassupone:- Identificación de competencias.- Identificación de conductas y comportamientos.adecuados e inadecuados para cada competencia.- Entrenamiento de los evaluadores.- Fichas de seguimiento.

Es muy importante constituir y trabajar al equipode evaluadores. Un evaluador puede ser magníficoobservando una determinada competencia, perodebe ser capaz de transmitir con criteriosobjetivables aquello que observa y ponerlo en comúncon el equipo.

Pruebas para Competencias de Actitud:Las pruebas dirigidas a evaluar competencias decarácter personal son principalmente la Entrevista,los Tests Psicotécnicos, los Role Play o ejerciciosindividuales o en grupo de escenificación desituaciones. Dado la importancia de cada una deellas, vamos a tratarlas por separado.

La Entrevista


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Esta técnica, a pesar de ser una de las más antiguas,es de las que más se utiliza debido a que es en elladonde se produce la interacción directa entreevaluador/a y evaluado/a, en la que se valora lasoltura del evaluado/a y su seguridad en suexpresión verbal y no verbal, su saber estar, su“talante”, impresiones, conductas y miradas. Laentrevista permite ver las reacciones ante elplanteamiento de determinadas situaciones opreguntas imprevistas, es decir, toda una serie deindicadores que sólo se pueden poner de manifiestoa través de la interrelación personal y que son

determinantes cuando se ha despejado la duda deidoneidad técnica del candidato, para despejar lacapacidad de éste para adaptarse a una determinadacultura organizativa. Es por ello que la entrevistasuele ser de las pruebas últimas, muy próxima a ladecisión final. Es, también, una de las pruebas máscostosas debido a que mediante un tratamientoindividualizado y con un mínimo de dos evaluadoresse dedican unos 45 minutos por candidato. Portanto, en el diseño del assessment, la entrevista serealizará a los/as candidatos/as que han superadoadecuadamente el resto de las pruebas. Debemostener como referencia que lo idóneo sería contarcon entre 3 y 5 candidatos/as por puesto de trabajoa ocupar.

Cuando se realice una entrevista de seleccióntendremos que tener en cuenta los siguientesaspectos:

- ¿Quién la realiza? El número de personas idealpara realizar una entrevista es de dos personas; sipor las circunstancias que sean, tuvieran que asistirmás deberán asistir como observadores, ya que másde dos personas dirigiendo una entrevista desviaríala atención del entrevistado/a. Tampoco se puedeconvertir la entrevista en un “tribunal” inquisidor.Por tanto, la entrevista se realizará por un técnicoexperto (del área de desarrollo de personas) y elresponsable del puesto que se va a cubrir.

Tanto los técnicos como los responsables directos,que provienen de las unidades de producciónrequieren de una formación previa adecuada asícomo de un entrenamiento paulatino en técnicasde entrevista y técnicas de evaluación de indicadoresde conducta que le permitan dirigir y controlar laentrevista.

- ¿Cómo? La entrevista se desarrollará entre 30 y45 minutos, no existiendo un tiempo límite, todova a depender de cómo se desarrolla la entrevistay de si obtenemos la información precisa.

Existen numerosos tipos de entrevistas, según elobjetivo de la entrevista, si es una entrevista decomprobación de datos, una entrevista final, etc.;según el número de candidatos que intervienen,individuales o en grupo, según su estructura, cerradao abierta, y según el tipo de respuesta que se buscaen el candidato como son: entrevista de incidentescríticos que persigue obtener del candidato de forma

indirecta, información sobre sus sentimientos,emociones, actitudes, motivaciones personales,vivencias en el pasado, presente y aspiracionesfuturas; entrevista de alta tensión, técnica quepersigue llevar al candidato/a a situaciones extremaso difíciles que provoquen en él comportamientos nomeditados ante situaciones imprevistas, buscandoasí ver las reacciones personales; y la entrevista mixtaque utiliza elementos de todas o de más de una deestas técnicas.

En cualquier caso, la entrevista tendrá una faseinicial durante la cual, después de haber sidodebidamente planificada y preparada mediante unguión de entrevista, se da la bienvenida alcandidato/a, se le ofrece algo de beber y se realizala presentación de los/as entrevistadores. Esimportante romper el hielo y hacer que el/lacandidato/a se tranquilice ya que probablementeesté nervioso. Pasado este pequeño periodo se le

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explicará el desarrollo de la entrevista: “Estaentrevista tiene el objetivo de conocernosmutuamente charlando, primero sobre tuformación, para luego pasar a tu experienciaprofesional y a las responsabilidades que hasasumido en cada uno de los puestos” (por ejemplo).

Una segunda fase central en la que se desarrolla laparte más importante de la entrevista, el contenido onúcleo, donde trataremos, mediante el arte de “saberpreguntar y saber escuchar” cumplir los objetivospropuestos sobre qué información se va a obtener.

Como enlace entre la fase inicial y ésta, se suelepreguntar sobre el conocimiento que el/lacandidata/a tiene de la organización, sobre el puesto,etc.

Consejos prácticos sobre ¿Cómo preguntar yescuchar en la entrevista?:


Figura 7- Ejemplo de Pruebas de evaluación por tipo de competencia

- El grado de dificultad en las preguntas iráaumentando conforme se vaya desarrollando laentrevista, para evitar bloqueos.- No realizar varias preguntas en una, ni preguntascon doble interpretación, sólo ayudaríamos aconfundir al candidato/a.- Utilizar siempre un lenguaje claro y comprensible,adaptado al candidato/a.- Dejar hablar al candidato/a tratando de conducirla conversación hacia donde nos interese, salvo queempiece a divagar, momento en el que se deberáinterrumpir y redirigir la entrevista.- Realizar una escucha activa, es decir, además demantener una postura de escucha hay que estaratento, sobre todo cuando aparentemente no setrate del perfil adecuado.- Resumir y dar feedback sobre los datos que se hanescuchado y apuntado.- Dejar determinados momento para que planteeabiertamente preguntas sobre la empresa, la


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entrevista, condiciones de trabajo, dudas, etc.

Y la última fase de la entrevista es la despedida, enla que el/la candidato/a no debe tener ningunapercepción de resultado probable, ni de fracaso, nide éxito. El entrevistador/a deberá cerrar la entrevistarealizando una recapitulación general y se leinformará de los plazos y de la forma en que se va ainformar de la decisión final. Se deberá acompañaral participante a la puerta, agradecer su colaboraciónen el proceso y su confianza en la empresa.

Un aspecto muy importante que no se debe dejarpara más tarde es anotar las observaciones nadamás terminar la entrevista. El/la evaluador/a queno dirige la entrevista habrá dedicado más tiempoa tomar notas, mientras quien la dirige deberáhacerlo ahora. Así mismo, se establecerá un tiempopara hacer un análisis conjunto.

¡Intentarevitar!

Aburrirse de la entrevista y terminar pronto, creando frustración al candidato.Inducir las respuestas en las preguntas.No mirar a los ojos.Emitir juicios u opiniones personales.Caer en redes envolventes del entrevistado.Perder el control de la entrevista.Permitir interrupciones: del teléfono móvil, fijo, apertura de puertas, etc.Entrevistar a conocidos. Procuraremos que otros colaboradores sean quienes realicenla entrevista.

¡Teneren

cuenta!

Entorno: luz, tipo de asientos, mesa redonda, distribución de las personas, etc.Conocer el Curriculum Vitae de esta persona.Tener una guía de entrevista.La comunicación no verbal.Mantener el control y no dejarse llevar por el efecto Halo (un aspecto positivo onegativo puede condicionar el resto de la entrevista).La proyección que hace el entrevistador sobre el entrevistado sobre sus motivaciones,intereses, etc.Tendencia central o lenidad positiva o negativa al valorar.

Los Tests Psicotécnicos

Ésta es una técnica que fue muy utilizada hace unosaños pero que poco a poco ha ido perdiendo suprotagonismo y ha sido relegada a seleccionesmasivas de puestos de base como personaladministrativo u operarios, directivos sinexperiencia, etc.

Los tipos de tests que se utilizan son principalmenteTests de inteligencia, de personalidad y de aptitud.

La decisión de utilizar o no los tests se ha de hacersiendo conscientes de su utilidad real. Los tests sonmuy útiles para identificar “extremos”, es decir, loque sale de lo normal bien por exceso, bien pordefecto. Por ejemplo, son muy útiles para identificartipos de personalidad muy peligrosa para un puestode guardia de seguridad o policía. Sin embargo, paraque discriminen entre personas normales se han deutilizar baterías muy complejas y caras que puedensustituirse por pruebas más dinámicas y económicas.

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competencias del puesto a cubrir.

· Elección de las pruebas: la fase de selección es,con diferencia, las más larga y costosa tanto entiempo como en dinero de todo el proceso. Laelección de las pruebas se debe hacer considerandovariables de idoneidad y también de coste. Así,cuando se establece un proceso de selección paracubrir puestos de trabajo operativos se sabe queconcurrirán muchos candidatos, lo que no esnecesariamente igual para puestos directivos.

· Circuito y valoración de las pruebas: siguiendocon la argumentación anterior, el circuito de laspruebas responderá a criterios de dificultad de laspruebas, necesidades de infraestructura, tiempo ycoste.

A partir de estas consideraciones, las pruebasrelacionadas con baremación curricular y pruebasteóricas suelen ser las primeras y tienen comoobjetivo ante grandes respuestas generar una granpreselección. Se trata por tanto, de generar un filtromuy potente que permita contar con un númeroadecuado de candidatos que seguirán en el circuito.Otras pruebas son determinantes (es decir eliminan)por su importancia como suelen ser las pruebas devaloración de las competencias de habilidad técnica,por ejemplo, el megacode de reanimación cardio-pulmonar avanzada en la selección de personalsanitario para emergencias. Otras pruebas generanpuntuación pero no eliminan, y ayudan a irgenerando criterios de diferenciación entre losbuenos y los mejores.

· Identificación de los distintos escenarios: aulas,salas de simulación, despachos para entrevistas, etc.material necesario, cartelería, etc.

· Equipo de Evaluadores: se trabajará con el equipoque previamente se ha formado y entrenado. Aúnasí, el equipo de evaluadores, entre los que seencuentran los futuros jefes o responsables de laspersonas que se seleccionen, se distribuyen en laspruebas, comparten los criterios de valoración ydefinen cómo se harán las reuniones finales altérmino de cada circuito cada día.

En Anexo, al final del capítulo, se presentadocumentación relativa a estas fases del proceso.


Los Role Play o dinámicas deescenificación

Estas técnicas consisten en plantear una situaciónsimulando un entorno real en la que el/lacandidato/a tiene que intervenir. Se puede dar unrol concreto que el/la candidato/a representa, porejemplo, “eres el comercial de una empresa deautomóviles…”, o bien se le incorpora ante unasituación que espontáneamente debe gestionar.

Estas técnicas se pueden realizar a los/as candidatos/asuno a uno o en grupos, en este caso, de no menos de4 ni más de 6 participantes. En cualquier caso, cadaparticipante contará con dos observadores.

Son, sin duda, de las técnicas más complejas deorganizar y, al mismo tiempo, de las másclarificadoras y determinantes en la valoración delas competencias. Permiten combinar contenidotécnico con las competencias de habilidad relacionaly actitud que se pretende valorar.

Uno de los elementos más importantes en larealización adecuada de estas pruebas, es elentrenamiento y formación previa de losobservadores. Todos sabemos que no es lo mismomirar que ver, que no todo lo que se ve o mira sesabe interpretar y hay muchas cosas que pasandesapercibidas al ojo inexperto. En definitiva, lasconductas que se ponen de manifiesto en estastécnica significan cosas y nos dan información sobrelas personas pero hay que aprender y entrenarseen la técnica de su observación.

También es fundamental cuidar el entorno y el lugardonde se desarrollan las técnicas procurando queen sí mismo aporte algo. En ocasiones se le pretendeaséptico, y así se ha de preparar. También se puedenecesitar que genere cierta presión y es totalmentediferente la preparación. Por ejemplo, no es lomismo que los observadores estén situados en lasesquinas, haciendo un ángulo con una mesa centralen la que interactúa el grupo, que colocados comoun tribunal ante el cual se sitúa el/la candidato/a.

Organización de un Assessment

· Identificación de las pruebas adecuadas a lascompetencias del puesto de trabajo. En un procesode selección se tienen en cuenta las competenciasimprescindibles de la fase I del mapa de

FASE 4.- Vinculación laboral:

Esta fase constituye una serie de procedimientosadministrativos que formalizan la relación laboral.Depende del tipo de relación laboral, tipo decontrato, si es la primera relación laboral de lapersona con la organización o no, etc. Varían desdela documentación necesaria a los procedimientosadministrativos pertinentes.

En cualquier caso, lo importante es garantizar elcumplimiento de la legalidad vigente tanto en ladocumentación como en los plazos.

Así mismo, el momento de firma del contratoes una oportunidad de oro para iniciar ocontinuar encuentros orientados a estimular alprofesional.

FASE 5.- Incorporación de los/asseleccionados/as

Una organización pública o privada es siempre unsistema vivo, único, identificable en su cultura, susvalores, su historia e identidad propias. Existenorganizaciones, o puestos de trabajo para los quese puede intentar identificar la idoneidad de los/ascandidatos/as para con estas variables en esaspruebas de selección antes mencionadas. Sinembargo, en las organizaciones sanitarias públicasse suelen primar las competencias técnicas en laselección y se da el caso que el/la profesional entraa la organización y no rinde en proporción a lasexpectativas generadas por la selección.

En otras ocasiones ocurre que, ni tan siquiera se hapodido participar en el proceso selectivo, y nosencontramos con la llegada de profesionales deforma definitiva o eventual, que no conocemos ninos conocen. Es por ello, que tan importante comolas pruebas de selección, y más que éstas, esestablecer un tiempo de incorporacióncon objetivos claros y bien estructurados:

Ò La llegada: el primer día, el primer contactoes, en la vida profesional como en cualquier otroaspecto de la vida, muy importante. Cuidemos esteprimer encuentro. El/la responsable debe recibir ala persona (o grupo de personas), presentarle a susfuturos/as compañeros/as de trabajo, lainfraestructura, las necesidades más inmediatas(uniformes, turnos, etc).


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Ò Coaching: utilizando técnicas de tutorizaciónproactiva, acompañaremos a la persona que seincorpora estableciéndole objetivos progresivos,ayudándole a identificar las causas de los posiblesproblemas que se vaya encontrando, y potenciandosus éxitos. Cuanto antes se sienta miembro de unequipo, identifique su lugar y le genere sensacionespositivas de autoestima, sepa qué se espera de él/ellay por qué, y tenga oportunidades de conocer quéopina la organización de su desempeño, anteslogrará el grado de madurez necesaria.

El objetivo que se persigue es afianzar lo queadministrativamente se establece en un contratolaboral (sea cual sea el tipo de relación establecida)en un contrato psicológico, basado en el compromiso,y el sentimiento de pertenencia a un proyecto másque a un organigrama.

FASE 6: Incorporación definitiva:

La última fase de nuestro proceso es la incorporacióndefinitiva o el fin del periodo de prueba. Antes deque finalice este plazo legal, se va a realizar unaevaluación del candidato que nos va a permitir elgrado de adecuación real de dicho/s candidatos/asal puesto. Esta evaluación se realizará a través deuna entrevista de evaluación del tipo de laEvaluación del Desarrollo Profesional, (ver capítulo“desde el capital intelectual”).

Evaluación del proceso

Como todo proceso, el de incorporación deprofesionales se ha de realizar con el máximo nivelde calidad.

Para poder valorar si el proceso ha sido adecuadohabrá que analizar:- Cobertura o no de los puestos de trabajo.- Tiempo total invertido desde que se identificó lanecesidad hasta que se resolvió la misma. Estetiempo es distinto si se trata de una sustitución porvacaciones o de la cobertura de “n” puestos de nuevacreación, por ejemplo.- Grado de adecuación del proceso: profesionalesque superan el período de prueba con respecto altotal de seleccionados.- Nivel de transparencia y adecuación proce-dimental: número de reclamaciones recibidas yresueltas a favor del reclamante con respecto alnúmero total de participantes en el proceso.

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- Grado de satisfacción de los participantes en laspruebas: encuesta anónima sobre las distintaspruebas, metodologías, ambientes y lugares, tratoa los participantes.- Eficiencia: relación entre la complejidad delproceso y los recursos invertidos.

Es muy importante que tras cada proceso, sobretodo en los casos complejos tanto por las pruebas

Figura 8- Diferentes escenarios y pruebas de un Assessment

Baremacióncurricular

Progresa ExamenTeórico

Progresa ExamenPráctico

No progresa

Eliminado/a

No progresa

Eliminado/a

No progresa

Eliminado/a

ProgresaPrueba Role Playen Grupo

ProgresaEntrevistaindividual

No progresa No progresa

Progresa

La lista se configura en base a las puntuaciones obtenidas en las diferentespruebas. Si superan las pruebas más personas que puestos hay disponibles,se crea la lista de reserva para situaciones eventuales

como por el número de participantes se cree uncomité de análisis en el que intervengan losdirectivos/as de las unidades receptoras,profesionales del área de gestión de personas eincluso algún/a participante en el proceso paraanalizar mejoras. Éstas pueden afectar tanto a temascomo la logística y hostelería del proceso como aerrores procedimentales o adaptaciones de pruebaso evaluadores.


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Progresa

Puntúa para el final

PruebaInformática

Progresa

Puntúa para el final

Progresa PruebaIdiomas

Prueba de SimulaciónIndividuales

No progresa

Eliminado/a

El segundo gran paradigma de la concepción integralde la gestión de personas (de las personas en símismas) lo constituye el capital intelectual. Desdeesta dimensión consideramos todos los aspectosrelacionados con la formación, el desarrollo, elconocimiento, el talento...

La importancia de este paradigma es fundamental.No se trata de compararlo con los otros dos, puestodos son igualmente fundamentales, sino que dichaimportancia la establecemos con respecto a nogestionarlo de forma consciente y adecuada. Esimposible procurar una organización competitiva,moderna, con capacidad de aportar al / a los clientesrespuestas (productos o servicios) adecuados a susexpectativas, si la organización no se ocupa ypreocupa del grado de actualización de lascapacidades de sus profesionales individualmenteconsiderados, y de sí misma como organización.

Proceso de evaluación integral decompetencias

Hay conceptos y/o palabras que cuando son leídas oescuchadas producen sensaciones agridulces, por nodecir incómodas. Una de ellas sería evaluar –evaluación. Tal vez, porque desde muy niños comen-zamos un proceso de aprendizaje y entrenamientoque, durante muchos años, sólo tuvo un objetivo:superar una prueba de evaluación. Más tarde,adolescentes o jóvenes, comprendemos que el aprendi-zaje tiene otros objetivos más complejos, importantese interesantes. Entre ellos, posibilitarnos un futuroprofesional y personal. No obstante, seguimos teniendoque afrontar una tras otra más pruebas de evaluación

"Somos lo que hacemos de forma repetitiva.La EXCELENCIA, entonces, no es un acto, sino un HÁBITO"

Sócrates

Desde el capital intelectual:Los procesos de evaluación y desarrollo profesional

CAPÍTULO 2

Capítulo 2.1

Procesos de evaluación

que no terminan con los estudios académicos, sinoque incluso se prolongan al momento mismo deincorporarnos al mundo laboral. ¿Qué son sinoevaluaciones los procesos de selección? Con elagravante de que el objetivo no es superar las pruebas,sino superarlas mejor que los demás. Dicho de otromodo, se compite con uno mismo y con los demás.

Cuando se ha logrado un puesto de trabajo, y éstees estable desde el punto de vista contractual, noes extraño que muchos profesionales piensen queya no tienen que demostrar nada a nadie. Que hanalcanzado una meta en la que desean sentarse adescansar… Sin embargo, es el momento deempezar: se inicia el Proceso de Desarrollo Integral.

Introducir el proceso de evaluación y mejora continuaprofesional en una organización es costoso al tiempoque imprescindible. La referencia a un clásico queencabeza este capítulo resume con total claridad porqué es ineludible continuar autoevaluándose yevaluando como organización no sólo sus procesosde producción, administrativos, etc, sino también asus profesionales y formas de trabajo. En un mundotan dinámico y cambiante nada permanece igual queayer mucho tiempo. No es una opción, es un hechoal que hemos de acostumbrarnos y aceptar connaturalidad y optimismo. Lo único que realmentepermanece en las organizaciones es, precisamente,el cambio constante. Y es esta constante la que inducela necesidad de revisar permanentemente lascompetencias descritas para los distintos ámbitosfuncionales y puestos de trabajo; así como lascompetencias de los profesionales y su grado dedesarrollo en ellas.

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL

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Figura 9- Representación de las políticas de evaluación, desarrollo profesional en los paradigmas planteados

Fase 1:Definición delmodelo deevaluación

Figura 10- Esquema del proceso de evaluación

Proceso de Evaluación de Profesionales

Fase 2:Realización

de laevaluación

Fase 3:Plan demejora

individual

Fase 4:Reeva-luación


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FASE 1. Definición del modelo de evaluación

Como en todo proceso, esta fase de planificación ydiseño es fundamental. No se ha de tener prisa. Sonmuchos los elementos que se han de definir y todosellos son tan importantes, que dejar alguno a laimprovisación puede tener serias consecuencias.De una forma académica, resumiremos esta fase deevaluación dedicando especial atención al diseñode herramientas y entrenamiento de los evaluadores.

· ¿QUÉ evaluar?: por supuesto, las competenciasde los profesionales. Pero, ¿todas, sí, no, cuáles? Esobvio que no se pueden evaluar de forma sistemáticatodas y cada una de las competencias de todos ycada uno de los profesionales, sobre todo enorganizaciones como las sanitarias, grandes encuanto al número de profesionales y complejas encuanto a su servicio, lo que determina competenciastambién complejas. La determinación de quécompetencias se evalúan viene dada por los propiosmapas de competencias, así como por los objetivosanuales determinados para cada organización.Siguiendo el desarrollo descrito por los mapas, sepueden dar los siguientes casos:

- Profesional de reciente incorporación al puestode trabajo: ha demostrado en el proceso deincorporación las competencias imprescindiblespara el primer grado de desarrollo o nivel básicodel mapa de competencias del puesto. Se ha deevaluar si está obteniendo las competenciasdeseables que le permitirán avanzar hacia el nivelde madurez-experto.

- Profesional en el grado de madurez-experto en elmapa de competencias: se le evalúa el proceso deadquisición de nuevas competencias (las deseables),así como el desarrollo de las imprescindibles quele permiten acceder al grado de excelencia. En casode que el profesional sea identificado como de altopotencial, se hace el seguimiento de su desarrolloa otro ámbito funcional o de responsabilidad.

- Profesional en grado de excelencia: se evalúa eldesarrollo y entrenamiento constante en lascompetencias, a partir del perfil diseñado paracada una de ellas (ver capítulo “desde el capitalprofesional”). También se establece el desarrollohorizontal o vertical del profesional, que requierela evaluación de las competencias que debaadquirir.

Los objetivos anuales ayudan a establecer lasprioridades. Es decir, a determinar de entrecompetencias con igual importancia según losmapas, cuáles elegir en función de los resultadosesperados. Por ejemplo, supongamos que el mapade competencias del profesional médico contemplaen el grado de madurez el manejo de sistemasinformáticos avanzados y el inglés como doscompetencias imprescindibles. Y supongamostambién que se decide implantar un sistema detelemedicina. Parece evidente que el manejo desistemas informáticos avanzados cobra prioridad.Tradicionalmente se habría planteado un plan deentrenamiento masivo e indiscrimado para todoslos médicos implicados. Con un sistema de gestiónintegral por competencias, y con un proceso deevaluación instaurado, lo que se hará será identificarquién/es tienen las competencias necesarias parael manejo de estas nuevas tecnologías y en quégrado. Así, no sólo se forma a quienes realmente lonecesitan, sino que incluso, compañeros/as suyospodrán ser entrenadores o formadores. Además deracionalizar el plan de entrenamiento, se estableceun criterio de eficiencia en coste económico y detiempo, aprovechándose también esta oportunidadpara implicar a profesionales cualificados en eldesarrollo de sus propios compañeros, lo queredunda en motivación y generación de equipos.

· ¿CÓMO evaluarlo?: al igual que ocurre en elproceso de incorporación de profesionales, lastécnicas de evaluación dependen del tipo decompetencias a evaluar. No obstante, en el procesode evaluación integral y continua de profesionalesse integran mecanismos de evaluación profesionaldistintos a los empleados en el proceso deincorporación.

- Competencias técnicas (de conocimiento y dehabilidad): la evaluación de la mayoría de ellas secorrelaciona con la obtención de unos determinadosresultados así como con la realización de los procesosy procedimientos con un nivel de calidaddeterminado. Así pues, la auditoría periódica decalidad es una evaluación permanente también decompetencias. Por ejemplo, un criterio de calidades la adecuada codificación diagnóstica de todas lashistorias de los pacientes. Existe la posibilidad deque en el muestreo todas las historias corres-pondientes a un mismo profesional esténinadecuadamente codificadas. Es evidente su déficitde conocimientos en esta materia. Podría ocurrir


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también que no estuvieran codificadas, ni bien nimal. Cabe preguntarse si el profesional desconocelos procedimientos y criterios de calidad de laorganización (déficit de conocimientos); o por elcontrario, los conoce y no los aplica. ¿déficit deactitud adecuada, dificultad instrumental?. Encualquier caso, la mayoría de las competencias deconocimiento y habilidad técnica se evalúan juntocon la actividad profesional.

- Competencias de habilidad relacional y actitud:para evaluar este tipo de competencias se diseña lallamada Evaluación para el Desarrollo Profesional(en adelante EDP). En la fase 2ª del proceso“realización de la evaluación” comentaremosextensamente en qué consiste esta herramienta.

No obstante, de forma periódica las organizacionesdeben plantearse el proceso de evaluación integralen un episodio único, focalizado y orientado a unamejora tanto individual como colectiva. Elprocedimiento que se utilizaría sería muy parecidoal assessment centre para selección, si bien difiereen algunos matices tanto organizativos como decontenidos. Se hará una referencia específica.

· ¿QUIÉN evalúa?: es muy importante esta preguntapor la implicación fundamental que supone darleuna respuesta adecuada.

Lo más frecuente en las organizaciones sanitariases estructurarse de forma que “unos trabajan”, yotros “vigilan o comprueban” cómo se desarrollanlos trabajos. Desde nuestro punto de vista, laevaluación de los profesionales es unaresponsabilidad primero del propio profesional.Los requisitos necesarios para que una organizacióndescanse en la responsabilidad individual con unalto grado de capacidad de autoanálisis y mejoracontinua, son los que reune una organización que:

- ha conseguido una cultura orientada al aprendizajey mejora continua de verdad, asumida por todos.

- tiene un clima de confianza que permite alprofesional poner de manifiesto un error sin miedoa represalias, sino confiado en que se le ayudará amejorar.

- tiene un equipo de directivos con capacidad dehacer coaching entre sus colaboradores másinteresados en fomentar su desarrollo y aprendizaje

que en buscar los responsables de los errores,cuando algo no marcha bien.

- una clara y compartida orientación al cliente y alos resultados que asegura hacia dónde se dirigenlos esfuerzos individuales y colectivos.

Una organización con estas características necesitamuy escasos mecanismos de vigilancia, control oevaluación.

Así mismo, es una responsabilidad de los jefesdirectos. De igual manera que se tiende a eliminarla figura del “malo”, es decir, el “auditor” del procesoasistencial o de producción, o de gestión, personaajena a él y cuya misión es examinar qué, cuánto ycómo hacemos las cosas. Así mismo no se debecrear la figura del/a “evaluador/a”. Entre otrascosas, porque, como veremos cuando hablemos dela EDP, es necesario un conocimiento tan directode las personas que, difícilmente alguien que noestá cercano al profesional podrá tener. Y es unaresponsabilidad del jefe porque lo es el desarrolloy entrenamiento de sus colaboradores quedifícilmente podrá planificar y estimular si no seimplica desde el principio, es decir, desde ladetección de carencias o nuevas expectativas.

Asumir esta responsabilidad supone no sólo elconvencimiento de su importancia, sino poderejercerla. Dicho de otro modo, se ha de planificarel entrenamiento de los directivos/as comoevaluadores. Mucho peor que no hacer unaevaluación o seguimiento del desarrollo de lascompetencias de los profesionales es hacerla deforma inadecuada por jefes con mucha voluntadpero inadecuadamente entrenados para ello.El entrenamiento de los evaluadores se basa, nosólo en el conocimiento del procedimiento deevaluación, sino y sobre todo, en el entrenamientoen técnicas de observación e identificación deconductas representativas (tanto positivas comonegativas) de las competencias que tiene que evaluar.

Sólo cuando se desarrolla un proceso de evaluaciónintegral de pruebas mixtas se contará con un equipoevaluador del que formará parte el jefe directo.

· ¿CUÁNDO se evaluará?: La evaluación es unatarea cotidiana, continua, integrada en la actividaddel gestor como cualquier otra. Sin embargo, dadasu importancia e implicación, se suelen establecer


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hitos temporales periódicos que todos conocen yque significan una formalización del proceso.

Nuestra recomendación es que se realice una EDPanual a cada profesional del equipo. Cuando existaun gran cambio en un profesional, bien porquemejora de forma importante o porque empeorasustancialmente, se debe realizar otra a los seismeses. Se pretende estimular la mejora si éste es elcaso, o dar un toque de atención en caso de que seesté produciendo un empeoramiento claro ymantenido.

Así mismo, se realizará una evaluación tras unperíodo de ausencia largo (baja prolongada, exce-dencia, etc) o para preparar su paso a una nuevaresponsabilidad con un plan de desarrollo másintensivo similar al que prolongará posteriormenteen el proceso de incorporación que realizará cuandoacceda a ella. Por ejemplo, una promoción de un/aprofesional a un puesto directivo.

· ¿PARA QUÉ se evalúa?: Dicho de otro modo,cuáles son los objetivos y consecuencias de laevaluación.

Cada organización debe establecer la finalidad dela evaluación de profesionales según lascaracterísticas de la misma, su cultura, etc. Estafinalidad puede ir evolucionando a lo largo deltiempo y suponiendo un avance de la implicaciónde la evaluación profesional en la vida laboral deéste. Son objetivos claros:

- La evaluación permite establecer una indi-vidualización y adecuación de los planes dedesarrollo. Es la consecuencia más clara y obvia.

- Se pueden relacionar los resultados de la EDP almodelo de incentivos, como los resultados de laactividad. La mayoría de las organizaciones quetienen o piensan en introducir un modelo deincentivos se plantean que hay que reconocer cuántopero también cómo se trabaja. Este “cómo” no sólohace alusión a la calidad científico-técnica, sinotambién a la calidad humana del profesional.

- La evaluación integral de profesionales deberíaser determinante en los procesos de promocióntanto vertical como horizontal. No es la antigüedadninguna garantía de competencia y menos aún deexcelencia profesional. La evaluación de

profesionales no sólo diferencia por abajo, sino ymás importante, diferencia por arriba, detecta a losmejores y, si una organización quiere potenciar laexcelencia, debe potenciar a los mejores para quelos que no lo son quieran y trabajen por serlo.

- Por las características de los procesos de evaluacióny fundamentalmente la EDP individual debesuponer una maduración de las relaciones entreresponsables y colaboradores directos. Lacomunicación directa y la generación de equipo sonelementos que se benefician directamente.

Pero sobre todo, la evaluación debe servir paramejorar como profesional individual y colecti-vamente como equipo, por tanto, lo que no debeser nunca la evaluación es un procedimiento más.

· Plan de Comunicación Interna: tomada ladecisión de hacer evaluación a los profesionales, seha de establecer el plan de comunicación específicoque garantice que este proceso penetra en laorganización de forma adecuada.

Objetivos del Plan de Comunicación:- Eliminar o minimizar miedos, resistencias osuspicacias que todo plan de evaluación genera.

- Garantizar que tanto responsables comoprofesionales saben qué, cómo, cuándo, etc. Esdecir, no hay sorpresas ni improvisaciones.

- Aproximar al profesional a las ventajas que él/elladebe obtener de la evaluación.

Como cualquier otro proceso de gestión fracasarási no está potenciado y liderado desde la más altadirección de la organización. Debe ser desde estenivel desde el que se inicie la comunicación internaque posteriormente reforzarán los directivosoperativos, a su vez, ejecutores de la misma.

Por último, y teniendo en cuenta lo sensible ytrascendente de este proceso, creemos que loscanales óptimos de comunicación en este caso sonlos directos. Reunirse con grupos de profesionalesde entre 20-30, que permitan establecer diálogos,y obtener un feed-back adecuado de cómo se estánpercibiendo los mensajes. Reuniones muy didácticasy transparentes en las que se ponga a disposiciónde todos los profesionales información exhaustivasobre todo el proceso, herramientas, etc.

FASE 2. Realización de la Evaluación

Existen diferentes sistemas de evaluación por loque hemos elegido 3 herramientas por ser las másfrecuentemente utilizadas, y por su demostradaeficacia en el proceso de mejora:

- La Evaluación para el Desarrollo ProfesionalIndividual: EDP.- El Feed-back 360º.- Assessment Centre.

Evaluación para el Desarrollo ProfesionalIndividual: Llamar así a la EDP (evaluación deldesempeño profesional en la bibliografía al uso)tiene como intención utilizar el propio nombre dela herramienta para su propio márketing ante elprofesional. Como cualquier evaluación se basa eninformación del pasado pero su razón de ser es elfuturo, y así se pone de manifiesto. Es una“evaluación” para su “desarrollo” y explicitarloayudará a aceptarla.

La Herramienta

Tal y como hemos comentado anteriormente, laEDP se centra en la evaluación o valoración decompetencias de habilidad relacional y actitud, esdecir, sus indicadores son comportamientoshumanos mantenidos en el tiempo.

Profundizaremos en esto cuanto hablemos de laevaluación en sí misma, pero es importante destacarque con la EDP no se pretende “cazar” el error, laexcepción. Siendo, como debe ser, un procesocontinuo e integrado en el trabajo cotidiano, lo quese pretende es poner de manifiesto de forma objetivala actitud y los comportamientos habituales y enqué grado dicha actitud favorece o alteranegativamente el desarrollo adecuado del trabajo,las relaciones entre el equipo o el logro de objetivosy resultados.

Es responsabilidad de la organización identificarqué competencias se incorporarán periódicamentea la EDP. Recomendamos que esta decisión serealice con la concurrencia de los responsablesdirectos que, en definitiva, son quienes mejorconocen la realidad cotidiana. Así mismo, desde elstaff de gestión de personas se podrán sugerircompetencias más relacionadas con los objetivosestratégicos. Es muy importante también tener la

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precaución de que los cambios en las competenciasen la EDP respondan por encima de todo aldesarrollo colectivo de dichas competencias. Lasconductas humanas y su traslación a compor-tamientos habituales (hábitos) no es algo que selogra o cambia en unos meses. A veces, requieremucho tiempo por lo que desde la gestión integral,el componente relacional y conductual seha de trabajar en plazos de 2 a 4 años.

La herramienta EDP tiene tres partes claramentediferenciadas. Una valoración cuantitativa, lavaloración cualitativa y el plan de mejora

- Valoración Cuantitativa: Para construir estaparte se han de identificar las competencias deactitud o habilidad relacional que se van a evaluar.Desde nuestro modelo, las competenciasidentificadas deben ser comunes para todos losprofesionales de la organización, independiente-mente de la categoría profesional. Recomendamosno menos de seis ni más de 10 competencias. Espreferible modificarlas cada tres o cuatro años, enfunción de los resultados, que pretender evaluar unnúmero inabordable de competencias.

Se establece también una escala de puntuación querecomendamos par, para evitar la tendencia centralque genera el punto medio en las escalas impares.Recomendamos también una escala suficiente, esdecir, ni tan estrecha que sea muy difícil discriminar(1 a 4), ni tan amplia que la discriminación no aportanada (1 a 10). 6-8 son escalas aceptables.

El hecho de que todos los profesionales seanevaluados de las mismas competencias no significaque en todos los puestos de trabajo tengan estascompetencias la misma importancia o impacto. Paraello se utiliza la ponderación que permite establecerdiferencias relativas para una misma competenciaentre puestos de trabajo diferentes. Por ejemplo,consideremos dos puestos de trabajo, unaadministrativa de atención al usuario y un celadoren aprovisionamiento. Y consideremos lascompetencias orientación al cliente y uso adecuadode los recursos disponibles. Ambas son evaluadasen los dos puestos de trabajo, sin embargo, parececlaro que la orientación al cliente en el caso de laadministrativa tiene una importancia fundamental,frente al uso adecuado de los recursos disponiblesque es mucho más importante en el celador. Seponderan de forma diferente.


Se podría plantear que cada categoría profesionaltenga unas competencias concretas en su evaluación.Desde nuestro punto de vista esta opción, que esperfectamente factible, supondría indicar que unamisma organización tiene culturas distintas segúnlas categorías profesionales, lo cual no es cierto. Lascompetencias que se evalúan a través de la EDP sonlas habilidades relacionales, mayoritariamentecomunes para todos, y responden a objetivosestratégicos, que también comparten todos.Excepciones a esta orientación sería una organi-zación con una historia determinada que crece y seimplanta en un lugar geográfico y culturalmentedistinto; o una parte de la organización que poralguna razón está en una situación muy concreta.

Por último, se ha de definir cómo se tratará lapuntuación total. Lo habitual es establecer rangosde puntuación:

1: muy insatisfactorio2: insatisfactorio3: satisfactorio4: muy satisfactorio

Se pueden repartir los puntos absolutos totalesposibles entre los cuatro rangos a razón del 25% depuntos por rango, o establecer un gradiente quedificulta la consecución de los rangos altos (30%en rango 1; 30% en rango 2; 25% en rango 3; 15%en rango 4), o exactamente al contrario si lo que sepretende es que la mayoría de los profesionalesobtengan puntuación de superación.

La decisión dependerá del grado de reto que laorganización quiere establecer en un momentodado, así como del impacto negativo que quieraevitar.

Así, si es una organización relativamente joven, conprofesionales que comienzan, lo importante esestablecer un fuerte reto que permita mejorasostensibles a medio plazo. Si por el contrario, se vaa introducir la EDP en una organización muy hecha,con una media de edad de 40-50 años y unaantigüedad media de 15-20 años como profesionales,el objetivo al principio es la aceptación del proceso,no el dato-resultado cuantitativo que se dé a unapersona. Es por ello, que se debería propiciar quehubiera una masa crítica importante en rango 3, detal manera que el desánimo no haga mella e impidael objetivo real: que los profesionales acepten la

evaluación cualitativa de su comportamiento y laintegren como necesaria para establecer su adecuadodesarrollo profesional.

- Valoración Cualitativa: supone un posicio-namiento abierto por parte del/a evaluador/a sobrelos aspectos destacables y mejorables de la personaque evalúa. Esta valoración se soporta en las variablesconductuales que se han tenido en cuenta en lavaloración cuantitativa, pero no son un resumen nimucho menos una redundancia.

El esfuerzo que supone este posicionamiento tieneun efecto saludable primero para el/la evaluador/ay posteriormente para el /la evaluado/a. De lamayoría de los colaboradores tenemos unaimpresión profesional integrada por aspectospositivos y negativos. Sin embargo, existencolaboradores de los que tenemos hecha unavaloración muy polarizada hacia la excelencia ohacia la inadecuación. Trabajar como responsabledirecto la necesidad de reconocer elementos demejora en el excelente, y sobre todo, aspectosdestacables en el profesional que consideramos muyinadecuado es un ejercicio muy positivo y coloca alevaluador a la distancia emocional suficiente, esdecir, en la esfera de la objetividad necesaria pararealizar una evaluación adecuada y una entrevistaposterior que transmita credibilidad y confianza.

- Plan de Mejora: Se establece junto con elprofesional, es la única parte de la evaluación queel/la evaluador/a no ha hecho anteriormente.

El Plan de Mejora incluye:Qué se ha de mejorar o qué se debe seguirpotenciando.Cómo. Qué actividades y oportunidades tendrá asu disposición el profesional para lograr la mejorapropuesta.Cuánto. Se han de establecer criterios que elprofesional identifique claramente y que serán losresultados esperados.Cuándo. Tiempos y plazos que como mínimoincluirán la siguiente evaluación.

Este plan de mejora ha de tener para trabajador/ay jefe un valor fundamental y generar uncompromiso equivalente al contrato laboral. Es loque llamamos “contrato psicológico”. Por tantoafecta a ambas partes. Al profesional por cuantodebe cumplirlo, a la organización, representada en


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el jefe del profesional, por cuanto debe ofrecer lasoportunidades, actividades y facilidades necesariaspara poder cumplirlo. Dicho de otro modo, si secumple con éxito es de los dos, y si se fracasa,también se fracasa conjuntamente.

El método.

Como ya se ha dicho, la evaluación es un procesocontinuo de observación y análisis de hechos ycomportamientos cotidianos. Lo importante no es loque en un momento dado ocurre, tanto si es excelentecomo si es un error grave. Lo importante es la mediade comportamiento, el conjunto de conductashabituales, es decir, lo que se es y hace habitualmente.

El/la evaluador/a, que ya hemos dicho debe ser eljefe directo, llegado el momento (por ejemplo a finalde año) realizará la evaluación formalmente a losmiembros de su equipo. El éxito de esta evaluacióndependerá entre otras cosas, de que la evaluaciónhaya sido una pieza más de los contenidosrelacionales que profesionales y jefe han mantenidoa lo largo del año.

1. La valoración cuantitativa y cualitativa la realizael responsable directo del profesional a solas. Debetener en cuenta el período de tiempo establecido,es decir, si la EDP tiene carácter anual, debe analizarel comportamiento del profesional durante esetiempo. Se trata de evitar que la valoración de “todala vida”, prevalezca sobre el tiempo inmediatamenteanterior, es decir, la mejora realmente desarrollada.Cuando un responsable tenga un equipo medianoo grande, (40 ó más profesionales bajo suresponsabilidad), debe reforzar el momento de lavaloración con detalles tales como tener la fotografíade la persona que está evaluando delante. De todasmaneras, si no se ha realizado una evaluacióncontinua, difícilmente se hará una EDP correcta.

En cualquier caso, el/la evaluador/a deberá evitar:

- Tendencia central: cuando no se tiene un criterioclaro sobre una competencia o varias para con unprofesional, se suele buscar el término medio, que nomolesta a nadie, ni obliga a un posicionamiento abierto.Se pone de manifiesto que el/la evaluador/a o no sabeo no quiere, lo que hay que identificar y corregir. Encualquier caso, las escalas pares evitan esta tendenciaen la valoración de cada competencia, sin embargo,no se evita la tendencia central en la valoración global.

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- Lenidad positiva o negativa: son tendencias de unamuy elevada exigencia o muy baja exigencia. Paradetectar este hecho se han de analizar lasevaluaciones realizadas por un mismo evaluador deun equipo completo. Así mismo, y dado que los/asresponsables de gestión de personas conocentambién a muchos profesionales, comentar eva-luaciones muy llamativas por exceso o por defectopuede poner de manifiesto si realmente eseprofesional ha cambiado tanto, o lo que ha cambiadoes el grado de exigencia de quien evalúa.

- Efectos halo: los hemos comentado. Se trata deuna proyección sobre todo el comportamientoprofesional de un hecho, tanto si éste es unaheroicidad como si es un error gravísimo. Tendemosa “etiquetar” a identificar por primera impresión, opor la impresión que nos causa un determinadohecho lo cual es siempre injusto.

- Proyectar su autoimagen: existen personas quetienen una muy fuerte imagen de sí mismas, tantode sus puntos fuertes como débiles. Estas personas,ante la necesidad de valorar a otras personas utilizansu autoimagen como patrón tanto para valorarpositiva como negativamente. No es infrecuenteescuchar “si no se es como él, no se puede trabajarcon él…”. El único patrón que se debe utilizar paravalorar debe ser el establecido por los objetivos yvalores de la organización.

Todos estos errores o posibles errores se han deevitar con un entrenamiento profundo y constantede los responsables que han de incorporar a subagaje competencial conocimientos y habilidadesde psicología relacional. Así mismo, se analizanperiódicamente los resultados de evaluaciones delos equipos lo que debe ser una responsabilidad delstaff de gestión de personas para ayudar a losevaluadores a mejorar sus técnicas. En ningún casose les sustituirá en esta función.

2. Posteriormente se cita a los profesionales pararealizar la entrevista de evaluación. Temporalmenteno debe haber muchos días entre la realización dela valoración por el jefe y la entrevista.La entrevista se ha de cuidar desde la propia cita yhasta la despedida. Por supuesto, no es ningunasorpresa, pues todos los profesionales deben conocerperfectamente no sólo el proceso de la evaluación,sino la herramienta, y las expectativas que debetener como cliente de la misma, tal y como hemos


comentado en la fase anterior. Pero aún así, es muyimportante comunicar de forma cercana la cita dela entrevista. Se procurará que no altere la dinámicade trabajo.

Un aspecto fundamental de la entrevista deevaluación al igual que para cualquier otraentrevista, es el contexto. Dado que se ha explicadocon detalle en la entrevista de selección no se serátan explícito, pero no está de más recordar:

- Que no haya ninguna interrupción.- Cuidar la hora y el día con respecto a actividad delprofesional o sus costumbres.- Cuidar el escenario para que resulte confortable: luz,mesa de confidente, tener cerca agua o un café, etc.- Hacer un número adecuado de entrevistas al díapara que se puedan realizar a tiempo a todos losmiembros del equipo pero también, cuidando queel responsable no llegue a niveles de cansancio ydesconcentración que repercutan negativamenteen las entrevistas.- No sólo recibir, sino despedir al colaborador/a,incluso cuando la evaluación haya sido negativa o conun resultado inadecuado. Manejar o gestionar emocio-nalmente esta situación es tan importante como laevaluación en sí misma, y no todo el mundo aceptacorrecciones con la misma deportividad y autocrítica.

La entrevista comienza con la transmisión por partedel/la evaluador/a del resultado de su evaluación.Para que esta transmisión sea profesional y correcta,no basta con que el evaluador haya hecho mental-mente una adecuada valoración, sino y sobre todo,que la sepa transmitir tanto por escrito comooralmente. Así, evitará expresiones del tipo de:- “deberías ir mejor…”: en qué, por qué.- “creo que…, en mi opinión…”: se traslada unapercepción que podría ser otra. Se ha de transmitirseguridad y firmeza sin llegar a despotismo.- “podrías hacer…”: con respecto al plan de mejorase establecerán compromisos posibles, por lo que“harás, procurarás realizar…”, etc.

Pero el objetivo profundo o final de la entrevista esinstar al profesional a reconocer qué debe y puedemejorar así como los elementos que debe continuarpotenciando. Como en cualquier otro proceso decomunicación orientado a motivar comportamientosse ha de garantizar no sólo la transmisión deinformación, sino el feed-back sobre el grado deentendimiento y aceptación por parte del interlocutor.


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Por tanto, hay que saber estimular el diálogo abiertoy franco del profesional. Se tiene que sentir libre yconfiado para posicionarse totalmente en contra delo que está escuchando (sobre todo si es negativo).El jefe, acepta esta reacción y no intentará “convencer”al profesional. Lo único que deberá exponer es quéelementos, comportamiento, hechos del año anteriorha tenido en cuenta para llegar a la valoración final.

3. Finalización de la entrevista y establecimientodel compromiso para mejorar: el/la profesional nosólo tiene la oportunidad de expresar a suresponsable lo que opina de la evaluación, y hacercuantos comentarios o matizaciones o explicacionesnecesite. Además, puede y debe expresar su opiniónpor escrito en su EDP que es suya, por encima detodo. Cuando el/la profesional se implica, secompromete, e incluso estando en desacuerdo lomanifiesta por escrito, está poniendo de manifiestouna gran madurez personal y profesional, y sobretodo, está siendo libre en una organización libre.Casi siempre, cuando se elude este derecho esporque se tiene miedo, no porque no se tenga nadaqué decir, y este temor, se supone a represalias,evidencia que el clima de confianza no se ha logrado.

De hecho, cuando se revisan las EDP’s de un mismoequipo, la inexistencia de comentarios de losprofesionales por un número importante deprofesionales se estima como un indicador negativode la evaluación realizada por el jefe.

FASE 3ª: Plan de mejora.

Esta fase se solapa con la entrevista de evaluación.Consiste en establecer el compromiso claro ydefinido de lo que el/la profesional deberá hacerpara seguir mejorando.

La ejecución del Plan de Mejora, que se operativizaa través del Plan de Desarrollo Individual seanalizará con detalle en el capítulo dedicado alDesarrollo Profesional.

FASE 4ª: Reevaluación.

Como cualquier otro proceso de gestión debe estarsometido a una evaluación continua que permitadetectar errores, efectuar cambios o modificacionesa tiempo y garantizar en todo momento laadecuación del proceso al día a día de profesionalesy de la organización.

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Son criterios de evaluación:

- Realización adecuada de la evaluación: se evalúadesde la lectura de las EDP (comentarios de losprofesionales); planes de mejora que se establecen,etc.

- Impacto de la evaluación en el clima de laorganización: induce compromiso, facilita lacomunicación o, por el contrario, genera focos deconflictividad, altera las relaciones interpersonales,etc.

- Impacto de la evaluación en los resultados de laorganización: promocionan más profesionales, haymás participación, disminuyen las reclamaciones,el trabajo en equipo es más productivo…

- Tendencias de los evaluadores: analizando, porejemplo, los resultados agregados de todas lasevaluaciones realizadas por un mismo evaluador sedetecta fácilmente si tiene o no tendencia central,dificultades de valoración en una determinadacompetencia, etc.

Figura 11- Detalle de la Herramienta EDP de EPES. El formato completo puede encontrarse en el anexo

La evaluación correcta del Proceso de Evaluaciónevitará decisiones inadecuadas, como por ejemplo,ante un conflicto por unos resultados malos en unequipo se podría pensar que la evaluación altera elclima y eliminarla. Sin embargo, evaluar el procesopermitirá analizar efectos de una inadecuadaejecución de la evaluación; si ha habido uncomportamiento inadecuado por el evaluador/a; sirealmente los resultados no han sido adecuados, ylo que hay que hacer es gestionar el conflicto, noeliminar lo que, aparentemente lo ha provocado,etc. Este aspecto es muy importante porque en lasorganizaciones sanitarias suele haber una idea deque la ausencia de conflicto es indicador de que lascosas van bien. Y no es necesariamente así.

A veces, no hay conflicto porque las cosas no vanbien pero nadie o nada las evidencia. Introducir ésteo cualquier otro sistema de valoración es como haceruna radiografía de la organización y, si bien lamanifestación del conflicto es que el resultado nonos gusta, el problema real no es saber lo quefunciona mal, sino que algo funciona mal. Esteenfoque se requiere en el equipo directivo desde su



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más elevada representación y es en el momento dedecidir iniciar este camino cuando se deben valorarlas posibles consecuencias y tomar conciencia delos esfuerzos que se requerirán. Lo contrario,supondría tomar decisiones precipitadas que, lomás probable se cimenten en criterios inadecuados,y lo peor, condicionen futuras decisiones que sehayan de tomar.

En resumen:

Una organización que se proponga gestionar a susprofesionales de forma integral debe establecer unplan que le permita conocer en cada momento elgrado de desarrollo de las competencias de susprofesionales y el desempeño que éstos realizan.

Este plan o Proceso de Evaluación Integral no esun fin en sí mismo, sino que tiene que aportar valorañadido a la gestión de personas:

· Mayor eficacia en los procesos de selección ypromoción interna.· Aporta una información importante en cuanto alas necesidades de formación y entrenamientoprofesional.· Permite establecer un inventario de competenciasde los profesionales.· Permite la detección de profesionales de altopotencial.· Potencia la comunicación e interrelación entrelos jefes y sus subordinados.· Potencia los sentimientos de compromiso ypertenencia.· Es un detector del clima laboral.

Características de la EDP:Ø Proceso orgánico: afecta a toda la organización.Ø Evaluación en cascada: la realiza el jefeinmediatamente superior a los/as colaboradoresque de él/ella dependen jerárquicamente.

Figura 12- Análisis cuantitativos de resultados de la EDP

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1. Diseño del Soporte o Herramienta propiamentedicha: se pueden utilizar herramientas muy similaresa las de la EDP. Ello supone un entrenamiento muybien hecho de todos los que participan en el feed-back en valoración de conductas y comportamientos.Existe una forma de facilitar el procedimiento sinnecesidad de que el entrenamiento tenga que serespecialmente complejo. Consiste en utilizar check-list de comportamientos significativos para cadacompetencia. Cuando se utilizan estos formulariosse incorpora al 360º la valoración del profesionalmediante una autovaloración muy interesante parael análisis posterior. (Ver anexos del capítulo)

2. La realización de la evaluación requiere de laelección del equipo de evaluadores para cadaprofesional. Existen distintas opciones, todas ellasinteresantes pero cada una con unas característicasespeciales:Ø Priorizar el anonimato: el evaluado no conocequiénes participan en su valoración, excepciónhecha, en todos los casos de su jefe directo.Ø Priorizar la confianza y compromiso: el propioevaluado elige a sus evaluadores. Aunque a prioripudiera parecer que esto favorece resultados másfavorables, pues se elegirían personas más afines,si se utiliza una metodología adecuada, el grado deafectación es mínimo, y sin embargo, la receptividadal resultado es mayor.

En cualquiera de los casos, se pondrá a disposiciónde los/as evaluadores un soporte cómodo y ágil

Ø Es subjetiva: la valoración la realiza una personade los comportamientos y conductas de otrapersona. Pero ello no significa “caprichosa” oarbitraria.Ø Se realiza con perspectiva histórica: la valoracióntiene una referencia temporal de no más de un año.Ø Pero su objetivo es prospectivo: determinarun plan de mejora, oportunidades de ser y hacermejor las cosas.Ø Requiere de un liderazgo facilitador: el perfilde “jefe” y el modo de relación que se ha deestablecer no se fundamenta en la relaciónjerárquica, sino en una dirección estimuladora. (Vercapítulo de directivos).

Otras herramientas de Evaluación:Feed-back 360º

Se conoce como Feed-back 360º a un método deevaluación cuyo objetivo es muy semejante al de laEDP, la mejora de las competencias relacionales yactitudinales de los profesionales, pero que difierede aquélla básicamente en que los evaluadores sonvarios.

Se le llama “360º” porque la elección de los/asevaluadores se realiza de entre todos los estamentoscon los que el/la profesional se relaciona.

Los fundamentos teóricos son muy similares a losdescritos para la EDP. Sin embargo, metodo-lógicamente hay diferencias importantes quecomentaremos en la descripción pormenorizadaque vamos a hacer.


Jefe

Directivo/a(Autoevaluación)

Otros/ascolaboradores/as

Otros/ascolaboradores/as

Compañeros/as Compañeros/as

Subordinados/as Subordinados/asFeed-back 360º

Metodología

tanto para su cumplimentación como para eltratamiento ulterior de la información. Así, se debepotenciar el soporte electrónico. Si bien en el casode la EDP la relación directa preside la evaluación,en el caso del feed-back 360º ésta no es tandeterminante.

3. Resultados: cada evaluado/a recibe unaagregación de información tanto a nivel global porcompetencia, valoración media o mediana de todaslas recibidas, y valoración media o mediana porcada competencia y grupo de referencia. Esto esmuy importante . Supongamos que un/a profesionalobtiene una valoración baja (no integrado) entrabajo en equipo. No es lo mismo, de cara a lamejora, que esta valoración sea compartida porpares, subordinados y jefe, que sea una valoraciónsólo de los pares, o cualquier otro estamento.

4. Feed-back: existen básicamente dos formas derealizar el feed-back:Ø El/la evaluado/a con su jefe: a partir de todala información, cada profesional establece con suresponsable directo una plan de mejora. Como cadavaloración lleva incluída qué mejorar y cómo y el/laprofesional había hecho su autovaloración previa,este plan de mejora debe responder a un análisiscrítico basado en una actitud abierta y objetiva paracon uno mismo.Ø El /la evaluado/a establece su plan de mejorapara con cada grupo de referencia. Esta opciónsupone una gran madurez de los equipos, y requieremás tiempo pero es muy efectiva y potencia deforma importante las relaciones internas.

Sea cual sea la opción elegida, lo más importantees tener en cuenta que hacer un feed-back 360ºsupone contar con un equipo muy maduro y un altonivel de compromiso de todos. La mayoría de lasorganizaciones que incorporan este sistema deevaluación lo hace para con los equipos directivosy profesionales de alto potencial. Hay que cuidarmucho la metodología y el proceso y, bajo ningúnconcepto, incluir esta metodología por “moderna”e innovadora, si la organización no está preparadapara ello.

Básicamente el procedimiento es muy similar alque se comentó en el proceso de incorporación deprofesionales, si bien la finalidad es otra.


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Ø Assessment Centre para Profesionales: paraorientar de forma eficaz el desarrollo profesionaly estar seguro de que responde a los objetivosestratégicos y cambios que la organización vaestableciendo, es muy recomendable planificarprocesos de valoración integral de competenciasque cada profesional realizará de forma periódica.Lo ideal sería establecer los circuitos, por ejemplocada 3 ó 4 años, pero permitir a los profesionalesque individualmente, y de forma absolutamentevoluntaria, solicite someterse a un proceso devaloración que le permita conocer cuál es su nivelen un momento dado.

Cuando esto se propicia, normalmente se permiteque no sea integral, sino específico. Por ejemplo,un/a profesional ha realizado su valoración integraly en una determinadas competencias técnicas noha alcanzado el nivel adecuado. Hace un esfuerzopor desarrollarlas (formación, entrenamiento,prácticas, etc) y no tiene por qué esperar otros 3-4 años para poner de manifiesto su mejora, sinoque solicita voluntariamente ser valorado. Si laorganización tiene establecido un proceso deacreditación permanente de competenciasprofesionales, esta oportunidad es muy conveniente.

Dependiendo de las competencias que se valoren,la organización será más o menos compleja.Normalmente la infraestructura más compleja esla que se relaciona con competencias técnicas, queen el caso de la práctica asistencial requiere desimuladores y entornos de prácticas tan sencilloscomo una sala de yesos o tan complejos como unsimulador de técnicas quirúrgicas.

Ø Assessment Centre para directivos: tambiénllamado “management audit”. Se trata de valorar lascompetencias directivas de un equipo de directivosmediante técnicas combinadas de valoraciónindividual y valoración grupal. Normalmente serealizan en entornos ajenos al habitual de trabajo,con el objetivo de evitar interrupciones y facilitar laconcentración. Dependiendo de las capacidades dela organización, así como de la relación entre elequipo se procurará que este assessment se realicepor profesionales de dentro o ajenos a la organización.La mayoría de las veces, (salvo que no se estépreparado para realizarlo), la decisión de externalizarel proceso se debe, sobre todo, a la necesidad de quepersonas expertas y ajenas, objetiven lo que desdedentro, no siempre es fácil de poner de manifiesto.

Assessment Centre

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Un circuito típico en un assessment de directivossería:

1: Pruebas de valoración individual. Realizadas pordos observadores a cada participante y focalizadasen competencias tales como capacidad de análisisy síntesis; comunicación oral, creatividad, etc.

2: Pruebas de valoración grupal. Realizadas a gruposde 4-6 directivos con 2-3 observadores. En estas

pruebas se valoran competencias tales como trabajoen equipo, liderazgo, planificación y organización,gestión de conflictos, etc.

3: Feed-back individual: entrevista realizada por unobservador con cada participante en la que reportalos resultados orientados a un plan de mejora. Si elobservador no es el responsable jerárquico, éste estaráen la entrevista con el fin de participar de loscompromisos de mejora con su colaborador/a.


Un Plan de Desarrollo supone establecer, por unaparte la calendarización o programación temporalde la ejecución de las acciones de formación yentrenamiento encaminadas a la adquisición omejora de las competencias según la evaluaciónrealizada; y por otra, la gestión de la provisión, esdecir, la oferta de cursos o cualquier otra actividadencaminada a satisfacer la necesidad identificada.

La gestión de la formación desde la perspectiva dela provisión es muy importante, y como cualquierotra actividad y política ha de definirse en términosde calidad y eficiencia. Así, la formación es un valory un coste que la organización ha de realizar entérminos de inversión. Sólo si a través de laformación se obtienen mejoras evidenciables en elservicio que se presta se habrá generado el adecuadovalor añadido que hace de la formación y elentrenamiento una de las piezas clave del éxito deuna organización.

Un programa de formación establecido desde laperspectiva del desarrollo de competencias indi-viduales y colectivas es un programa diseñado paracapacitar a los/as profesionales en todas suscompetencias, deberá ofrecer la necesaria educaciónen valores y constituirá una estrategia pedagógicadel cambio que se quiere inducir en la organización.

"Si tus necesidades son para un año, siembra grano;Si son para diez años, planta un árbol;

Si son para Cien Años, Forma Personas"Proverbio Chino

Capítulo 2.2

Procesos de establecimiento del plan dedesarrollo profesional

Siguiendo la analogía literaria de la fábula de SpencerJohson (¿Quién se ha llevado mi queso?): “Elmovimiento hacia una nueva dirección te ayuda aencontrar Queso Nuevo”.

Plan de Desarrollo Profesional (PDP)

"Si haces algo como hace diez años, entonces existenmuchas posibilidades de que lo hagas mal"

Charles Kettering

Si bien se suele identificar como objetivo del PDPel dotar a cada profesional de las competenciasnecesarias para el adecuado desempeño de susfunciones y responsabilidades, y siendo abso-lutamente cierto, desde una proyección másestratégica y de medio plazo podríamos decir queel objetivo del PDP es facilitar y potenciar el CambioOrganizativo.

Un PDP no es sino la diferencia que existe entre lascompetencias identificadas para un determinadopuesto de trabajo y las que la persona que lo ocupatiene. Habida cuenta que de entre estas competen-cias, las hay técnicas, relacionales y actitudinales,es fácil inferir que el cambio organizacional es laprogresiva incorporación por cada persona quepertenece a la empresa de los comportamientos


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profesionales (técnicos y de relación) necesariospara ser cada día más competitivos prestandosiempre el mejor servicio posible. Cambioorganizacional considerado como una dinámica deevolución continua y permanente que no finalizanunca y tan necesaria para la empresa como que esel mejor indicador de su vitalidad interna ycapacidad de dar respuestas adecuadas y dinámicasa las necesidades de sus clientes.

Desde esta perspectiva podemos decir que lascaracterísticas primordiales de un Plan de DesarrolloProfesional para considerarlo adecuado son:

1. Integral: al igual que el Mapa de Competencias,ha de abarcarlas todas y para todos los profesionalesde la organización.2. Coherente con la política de personas en la quese inserta y con los servicios y actividades que serealizan o se van a realizar en la organización.3. Progresivo: debe generar dinámicas de avance,no circulares. Dicho de otro modo, si unacompetencia se ha de re-entrenar para que no seolvide se hará, pero siempre habrá otras nuevas aincorporar. Así mismo, contemplará la eliminaciónde obsolescencias.4. Interactivo y flexible a las necesidades de laorganización. Habida cuenta que el PDP sedetermina con carácter trianual, no puede conside-rarse inamovible si las circunstancias indican quese necesitan modificaciones.5. Avanzado: no es correcto que se introduzcantecnologías o servicios en la organización y posterior-mente se “forme” a los profesionales para usarlaso desempeñarlos. Si la planificación se ha hechocorrectamente, y los mapas de competencias estánbien diseñados, la formación y el entrenamientopreceden a las novedades. Teniendo en cuenta losritmos de avance de nuestras organizaciones y lascontinuas demandas de nuestros clientes, ir pordelante es un reto importante y al que no debemosrenunciar.6. Contener nuevos retos profesionales,constituyendo un estimulo permanente para elprofesional.7. Acompañado de un plan de comunicaciónque ponga de relieve la importancia de todas lasacciones de formación y su aplicación en la actividadde la empresa.8. Orientado a potenciar la empleabilidad de losprofesionales. Cuando utilizamos la palabra“empleabilidad” hay que matizarla (suele originar

miedos y recelos por asociarla a “despido”) aclarandoque nos referimos a aumentar las posibilidades depoder progresar y promocionar a otros puestos de“su” interés.

FASES A SEGUIR:

FASE 1:Las necesidades de formación a incluir en el PDPnos vienen determinadas fundamentalmente por:

- El proceso de evaluación que nos ha permitidoconocer el “gap” o diferencia que existe entre elmapa de competencias de cada profesional y sudesarrollo personal e individual. Se trata por tantode agregar esta información desde la unidad másmicro –el profesional- al nivel de agregación másóptimo –categoría, unidad de gestión, etc-. Estatarea que es muy burocrática requiere un soporteelectrónico adecuado que permita dinamizar yrentabilizar la información.

- Los proyectos de futuro a corto y medio plazo dela organización.

- Los análisis de los problemas detectados en laactividad cotidiana.

FASE 2:Identificadas las coincidencias en necesidad y suubicación en la organización se podrá iniciar laplanificación de la provisión o respuesta a lasnecesidades. Para ello tendremos que tener encuenta algunas variables como son:

1. Distribución geográfica: No es lo mismo que seidentifiquen 40 profesionales con necesidad de serformados en inglés ubicados todos en el ServicioProvincial de Málaga, que siendo también 40, éstosestén dispersos por todas las provincias andaluzas.

La labor de planificación considerará las siguientesvariables:- número de profesionales con similares necesidades.- ubicación geográfica.- jornada laboral y su distribución en turnos.

2. Prioridad relativa de las diferentes acciones deformación. Aunque todas las competencias sonimprescindibles tenerlas para desarrollar adecuada-mente su actividad laboral, no todas tienen la mismaimportancia. Por ejemplo, no es igual de prioritario

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la competencia Ingles para un médico que realizasu trabajo en la Costa del Sol que otro que lo haceen Jaén.

A partir de estas consideraciones se realiza unapropuesta de gestión calendarizada para tres años.

FASE 3:Identificación de los proveedores más adecuados parala formación y entrenamiento. Desde nuestro puntode vista, y así se viene haciendo en EPES desde hacevarios años, potenciar el conocimiento y experienciainternos es fundamental. No se trata de un plantea-miento economicista, pues no necesariamente estaopción es más barata. Se trata básicamente de unareflexión que nos lleva a concluir que la transferenciade conocimiento entre personas de la mismaorganización es, sin duda, una de las estrategias deincentivación y maduración más importantes y firmesque se pueden establecer en una empresa.

Por un lado, se establece un estímulo importante dadoque poder transmitir un conocimiento supone, antetodo tenerlo, adquirir técnicas y habilidades para quedicha transmisión sea adecuada y una responsabilidadimportante pues los receptores del conocimiento sonexigentes. Por otro lado, una estrategia de este tiposupone también cultivar actitudes y comportamientosmuy positivos. Por ejemplo, admitir que cualquierprofesional experto en su actividad puede ser docentede cualquier otro que no conoce o no sabe lo que elexperto puede transmitir.

La persona que se prepara para formar a otros,adquiere un nivel de conocimientos en la materiamuy superior a la formación que pueda recibir enun curso.

El conocimiento no está jerarquizado y tiene unosefectos muy positivos más allá de la formación queun técnico de emergencias sea el formador de ungrupo de médicos y/o enfermeras en técnicas demovilización e inmovilización o en transmisiones.

En equilibrio con esta forma de potenciar laformación desde dentro, hay que evitar las insanasendogamias por lo que la existencia de formadoresexternos a la organización, e incluso al sector esmuy necesaria y oportuna.

La planificación de la provisión también requierede una reflexión sobre las metodologías más

adecuadas al tipo de competencia a desarrollar oentrenar, el número y localización de profesionalesque la necesitan y el grado de complejidad que elentrenamiento conlleva.

Por encima de cualquier otra consideración, laprioridad en cuanto a contenidos ha de venir marcadapor las necesidades del servicio que se ha de prestar.Por ejemplo, podría ocurrir que en un equipo deanestesistas hubiera algunos que no dominaran latécnica de la anestesia epidural, pero están muyinteresados en formarse en nuevos fármacos deanalgesia y anestesia. Podría ocurrir que la organizacióndeterminara prioritario su entrenamiento en la técnicade la epidural habida cuenta que no podría ocurrir queuna mujer deseara la epidural en su parto y hubieradificultades de satisfacer su demanda por nocompetencia del profesional.

A partir de este criterio, y teniendo en cuenta queno se pueden atender todas las necesidades paratodo el mundo y en el mismo momento, el/la gestorade formación establecerá el sistema que haga máseficiente y rentable la inversión en formación. Estradicional considerar que formación son cursos yjornada. Sin embargo, son múltiples las oportu-nidades y situaciones cotidianas que bien enfocadasy orientadas constituyen acciones formativas tan omás adecuadas e importantes que una clase.

Ø Asistencia a un congreso o jornada: se expondráal equipo tanto la intervención propia como aquellosaspectos más interesantes que en el congreso setrataron. Muy útil por cuanto genera compromiso yseriedad en cuanto a la propia asistencia pues se esconsciente de la obligatoriedad del retorno. Por otrolado, la autoconsideración de “privilegiado” por laoportunidad de ser quien está en primera línea en elevento se compagina con la actitud de generosidadque se deriva de compartir el conocimiento con los/ascompañeros/as. Al tiempo se entrenan otras compe-tencias en paralelo, en este caso comunicación oral yactitud hacia el aprendizaje y mejora continua.

Ø “Efecto onda”: entrenar a alguien que a su vezentrena a otros y así se va extendiendo el conocimientoo la habilidad entre el equipo. Es muy útil cuandose pretende, en poco tiempo, un entrenamiento encompetencias técnicas no muy complejas.

Ø Actualmente se están haciendo muy frecuentesmétodos mixtos, sobre todo para aquellos conoci-


mientos o habilidades que se tienen y cuya formacióny entrenamiento está encaminada a evitar la obsoles-cencia, por ejemplo: entregar un CD interactivo yconvocar a los discentes a una actividad de retroalimen-tación o evaluación de lo que han aprendido por símismos.

Ø Sesiones clínicas: son diarias en la mayoría denuestros centros sanitarios. Pero no siempre son encuen-tros de aprendizaje, muy determinadas por el cambiode turno y donde la exigencia de estudio previo es másuna actitud personal que un compromiso compartido.

Ø Los cambios de turno: momento temporalmentecorto pero constante, diario, persistente… Si se planificarabien su contenido y formulación sería de una utilidadconsiderable sin necesidad de alargar el tiempo invertido.


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Ø La presencia de discentes: bien de pregrado opostgrado. Nuestras organizaciones están permanen-temente recibiendo a futuros profesionales que, lamayoría de las veces son considerados un estorbo o,en el mejor de los casos, mano de obra barata. Sinembargo, nadie se beneficia más de su presencia queel propio equipo y los profesionales más expertos yfijos en la unidad o servicio. Convertir esta presenciaen fuente de autoconocimiento y autoaprendizaje esuna oportunidad que lamentablemente no siemprese aprovecha adecuadamente.

Actualmente existe un gran avance en metodologíasy alternativas formativas que permiten optimizarrecursos y esfuerzos. En la siguiente tabla se recogenalgunas de las opciones más habituales:

AcciónFormativa

Presenciales, se basan en la transferencia de conocimientointelectual.

Metodología Tipos decompetencias

Cursos(académicos)

Conocimientos

Un/a profesional experto asesora y guía a otro/a en la adquisiciónde unas determinadas prácticas durante su proceso de aprendizaje.

Tutorización Conocimientos yhabilidades

Similar al anterior pero el/la profesional en desarrollo ocupa supuesto de trabajo, a diferencia de la anterior que es una actividadde formación exclusivamente.

Coaching Habilidades yactitudes

Muy similar al anterior. Normalmente el mentor lo es por jerarquíao por ser un/a profesional de referencia en la materia. A diferenciadel anterior, el mentoring se ha de establecer a medio-largo plazo.

Mentoring Habilidades yactitudes

Se basa en tecnologías de información y comunicación específicaspara formación.

Aula virtual Conocimiento

Se basa en el autoaprendizaje mediante disciplinas de estudio ytutorización esporádica.

Formación adistancia

Conocimiento

A través de soportes tecnológicos (web, portales, groupware,foros virtuales, listas de distribución, etc) se ponen en relaciónpersonas ubicadas en lugares distantes y unidas por el interésen una determinada materia o tema.

Clubes deconocimiento

Conocimiento

Es muy similar a la tutorización, pero a diferencia de ésta, en lasprácticas se interactúa con muchos profesionales y el responsableno necesariamente pertenece al equipo profesional del que se aprende.

Prácticas Conocimientos, habili-dades y actitudes (asimi-lación,mimetismo)

Cualquier encuentro de profesionales con el objetivo de mejorarla actividad que realizan es, en sí misma, una actividad deaprendizaje compartido de extraordinario valor, pues, ademásde adquirir conocimientos o habilidades, etc, se replantean locorrecto o incorrecto que hacen.

Grupos demejora

Conocimiento,habilidades yactitudes

Sería similar a los clubes de conocimiento con la diferencia deque pueden soportarse sobre formato papel o electrónico.

Redes: lecturacomentada

Conocimiento

Se basa en la interiorización por experimentación y vivencia deuna serie de habilidades conductuales y actitudes en base a lainteracción con otras personas en escenarios simulados y,habitualmente, basados en juegos.

Formaciónvivencial:indoor uoutdoor

Habilidades yActitudes

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Tipos de planes de desarrollo:

En función del momento evolutivo del profesional,se pueden establecer los siguientes tipos de Planesde Desarrollo:

1. Plan de incorporación y maduración en elpuesto de trabajo: tanto para pasar del nivel deincorporación al de experto del Mapa de Competenciascomo para permanecer en este nivel o pasar al deexcelencia se requiere de un PDP en el que secontemplan las competencias del puesto de trabajo.De una forma resumida diríamos que la progresiónviene determinada por las competencias imprescin-dibles que son las que van marcando el avance. Cuandose llega al nivel de excelencia, en el que todas lascompetencias son imprescindibles la prioridad en elentrenamiento viene determinado por el perfilestablecido en el mapa de competencias que determinala importancia relativa de unas competencias conrespecto a otras. Un ejemplo será más clarificador:

Supongamos un profesional en el nivel de excelenciaal que tras la evaluación se establece que debeentrenarse en:- Unas técnicas quirúrgicas perfil 4- Inglés nivel medio perfil 3- Manejo de soportes informáticos perfil 3- Orientación a cliente y resultados perfil 4- Técnicas de comunicación no verbal perfil 2

Como no se puede hacer todo a la vez, se comenzaríapor las competencias identificadas como másnecesarias por su perfil 4, continuando por las deperfil 3 y finalizando por la de perfil 2.

2. Promoción interna: Ya en el capítulo deincorporación mencionamos la promoción internacomo más vinculada al Desarrollo Profesional.Para comenzar, proponemos re-definir el conceptode “Promoción Interna”. Lo habitual en el sectorsanitario es considerar promoción interna laprogresión de un/a profesional de una categoría


Figura 13- Imágenes de Metodologías formativas diferentes


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profesional a otra y, por tanto, su opción por unpuesto de trabajo diferente. Es por ello que siemprese vincula a la incorporación de profesionales comouna opción preferente y anticipada a la provisiónexterna.

Sin embargo, son múltiples las actividades yfuncionalidades que existen en nuestros centros detrabajo que, al no ser puestos orgánicos, no se hanconsiderado como tales y a ellos acceden los profe-sionales sin una sistemática bien establecida.

Digamos por tanto que promoción interna es cual-quier cambio funcional y organizativo al que accedeun/a profesional y que supone la adquisición previade unas competencias básicamente diferentes a lasque tiene en el puesto previo para asumir responsa-bilidades muy distintas. Con esta definición, porsupuesto sigue siendo promoción interna laenfermera que, tras la oportuna licenciatura yespecialidad, accede a un puesto de trabajo de

médico. Pero también lo es el/la profesional –tengala categoría de base que tenga- que se desarrolla enresponsabilidades vinculadas a la formación, lacalidad, la investigación, la gestión…

En la terminología de gestión actual se trata dedetectar “personal de Alto Potencial” y orientar sudesarrollo profesional hacia esas potencialida-des. Iniciar esta dinámica en una organizaciónsupone una decisión importante y generará a medioplazo una ventajas muy considerables. Pero losplanes de desarrollo para personal de alto poten-cial no es algo “regulable” y vinculado a antigüedady “puntos” curriculares. Se necesita un entrena-miento y compromiso importantes de los jefes que,siendo los que más y mejor conocen a suscolaboradores, han de ser generosos y facilita-dores.

Esta dimensión de la promoción interna entroncafuertemente con la necesidad de generar emplea-

Figura 14- Niveles de formación Kirkpatrick

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bilidad interna y externa para con los profesionales.No hay nada que más deteriore a una organizaciónque el hecho de que los/as trabajadores vivan enella con un sentido de “techo” personal que lesaplasta. No olvidemos que la situación laboral esde gran estabilidad, lo cual potencia la relajación.Sentirse seguro aporta muchos estímulos positivospero también es un riesgo a quedar obsoleto y noseguir avanzando. Si a ello se añade el encajona-miento de la persona a un puesto dado en el queya, y toda la vida, hará lo mismo, siempre… estamosabocando al aburrimiento a las personas.

Como hemos podido ver, la política de formacióny desarrollo que se establece en el marco de lagestión por competencias es estratégicamente muyimportante pues se orienta a la dotación de lascompetencias necesarias para lograr los objetivosplanteados. Se operativiza mediante una serie deprocesos y procedimientos entre los que la docenciaen sus múltiples metodologías tiene un papelprotagonista y fundamental. Por tanto, es impres-cindible establecer un sistema de calidad basadoen la evaluación de las acciones formativas en suscuatro dimensiones, según establece Kirkpatrik.

Estamos habituados a la encuesta de satisfacciónde los/as alumnos/as a los que se pregunta si lesha gustado o no la actividad desarrollada. Incluso,es frecuente la evaluación antes y después paraestablecer el gradiente de aprendizaje. Lo que esmucho más inhabitual es que la organización esta-blezca mecanismos para conocer el grado de aplica-

ción de lo aprendido. En algunas ocasiones es muyfácil y sirve la mera observación, por ejemplo, elmanejo de una tecnología concreta. Sin embargo,otro tipo de habilidades (orientación al cliente,comunicación y relación interpersonal, etc) no estan fácil de hacer el seguimiento. Por último, peromás importante para la organización y el servicioque se presta será evaluar cuánto, y cómo hacambiado y mejorado dicho servicio en base a losplanes de formación y desarrollo establecidos. Nose nos escapa que esta evaluación es a medio plazo,en la mayoría de las ocasiones, pero ha de estable-cerse y debe servir, entre otras cosas, para tomardecisiones en cuanto a contenidos, metodologías,proveedores, etc, pero sobre todo, para conocer laevolución de la cultura organizativa, y la capacidadde mejora de la empresa.

Para finalizar:

Hoy día no se discute la importancia que tiene laformación continua de todos los profesionales deuna organización, y es evidente que dicha formacióntiene que estar definida haciendo confluir lasnecesidades detectadas en la empresa, con losintereses de los profesionales para implicarlos endicho desarrollo, mediante el diseño de planes dedesarrollo profesionales coherentes, dinámicos yadecuados a la realidad de la empresa, haciendo usode todos los recursos disponibles y aplicando lasmetodologías mas adecuadas a cada necesidad segúnel tipo de competencia y las circunstancias queconcurren.


Teniendo en cuenta que entramos en el siglo de lasinnovaciones tecnológicas, y que toda actividad querealicemos deberá cumplir unos criterios de calidadademás de ceñirnos a unos valores que nuestrasociedad actual requiere como necesarios, el profe-sional de la formación va a ser la pieza clave de todoeste cambio. Será el que deberá procurar la cualifica-ción para adaptarnos a las modernidades que augura

"Todos los hombres son sabios;unos antes, los otros, después"

Proverbio Chino

Capítulo 2.3

Acciones formativas

la tecnología, diseñar programas de capacitaciónpara ofrecer servicios de mayor calidad sea cual seael área laboral en la que se trabaje, y por supuesto,deberá ofrecer la necesaria educación en valores,patente en cualquier organización que se precie.Elementos todos ellos conducen a una mismadirección: la formación como estrategia pedagógicapara el cambio.


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La nueva dirección la marcan por un lado las nuevasformas de gestión, guiadas por el desarrollo decompetencias que no solo reparan en el cono-cimiento sino también en las actitudes y desembocanen acciones formativas diseñadas con metodo-logías que desarrollan nuevas maneras de ser yhacer.

El diseño de estas acciones formativas conformanunidades de aprendizaje en las que el alumno nosolo se desarrolla desde el punto de vista cognitivosino que a este aprendizaje acompaña la dimensióncreativa e innovadora, en definitiva el discenteaprende a desarrollar su pensamiento divergente.

En este capítulo comentaremos diferentes tipos deacciones formativas bien sea por las metodologíasutilizadas, o por los contenidos que se desarrollan.

Acciones Formativas para el entrenamientode Competencias de Conocimiento y Habi-lidad Técnica: Ejemplo del diseño de accionesformativas en el entrenamiento de carácterasistencial de profesionales sanitarios.

La prestación del Servicio en el ámbito extrahospi-talario, por parte de los profesionales de la EmpresaPública de Emergencias Sanitarias (EPES), requiereuna preparación adecuada y un reciclaje continuopara hacer frente a las diversas situaciones vividasen la Emergencia día a día.

A pesar de la variabilidad de patologías atendidaspor estos profesionales, existen situaciones que losEquipos de Emergencias viven con más frecuencia.Situaciones tan destacadas en cuanto a complejidad,relevancia sociosanitaria e interés de los profe-sionales, que se han traducido en una amplia gamade acciones formativas claves, para el adecuadodesempeño del profesional en su puesto de trabajo.

Con este tipo de formación, el profesional nosólo afianza los conocimientos y habilidadestécnicas necesarias para dar la mejor respuestaposible al ciudadano, sino que avanza al ritmoen que se producen los cambios e innovacionesdel Sistema Sanitario. Todo esto se traduce enun objetivo primordial: el aprendizaje y la mejoracontinua de cada uno de los profesionales paraaumentar la calidad del servicio prestado alciudadano.

Las características de cada una de las accionesformativas asistenciales están perfectamenteadaptadas a las situaciones a las que antes se hacíareferencia.

La formación continua y las diferentes visiones queel profesional tiene del paciente en el entorno de laUrgencia, Emergencia y cuidados críticos hace quese refuercen las competencias de conocimiento yhabilidad técnica, propias de cada categoríaprofesional, además de otras competencias dehabilidad social y de actitud, que se detallarán másadelante y que no están adscritas a ninguna categoríaprofesional, sino a todos y cada uno de los profesio-nales de la Emergencia.

Estrategias de diseño.

La sistemática que se sigue para el diseño de estetipo de acciones formativas está perfectamenteestructurada para dar la mejor respuesta a las nece-sidades del alumno, ya sea de forma individual ocolectiva, lo que a su vez fomenta otro tipo de compe-tencias de carácter relacional e interpersonal; asícomo la importancia que en este contexto tiene eltrabajo en Equipo.

Se identifican de forma clara y precisa los objetivosque se pretenden conseguir para dotar al alumnode los conocimientos y habilidades técnicas paramejorar y progresar en su labor diaria.

La estructura que se sigue en cada una de lasacciones formativas es la siguiente:

Ø Descripción del Curso: el conjunto deacciones formativas de carácter asistencial, sedesarrollan tanto desde el punto de vista del “EquipoAsistencial” como desde el punto de vista delprofesional, con las funciones y responsabilidadesque le son propias. En este sentido, los contenidosque se difunden en el área asistencial son acordescon esta Filosofía.

Ø Objetivos generales y específicos: orientany marcan todo el proceso de enseñanza y aprendizaje.Son elementos clave para alcanzar el fin último delproceso de formación. Fundamentalmente, lo que sepretende con este tipo de formación es la capacitaciónadecuada en aspectos puramente asistenciales,manejando tanto conocimientos como las destrezasespecíficas del ámbito de la Urgencia y la Emergencia.

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Ø Contenidos: este tipo de acciones formativasse sustentan en dos grandes bloques que secomplementan: el teórico y el práctico. No se concibeuna acción formativa de estas características en lasque el alumno no pueda poner en práctica los cono-cimientos adquiridos mediante la aplicación dehabilidades técnicas específicas.

Las guías y manuales didácticos tanto del docentecomo del alumno recogen de la forma más idóneaestos contenidos, para generar un intercambio deconocimientos adecuados al contexto en que seaplica, fáciles de procesar y útiles por su rigurosidad,por la actualización de contenidos y por su aplica-bilidad práctica.

Ø Metodología. La Metodología consiste en clasesteóricas apoyadas en supuestos con grupos redu-cidos para trabajar en la realización de los casosprácticos y supuestos relativos a los contenidosespecíficos de cada acción formativa.

El apoyo de la teoría en los supuestos, es una de laspremisas indispensables para conseguir el realismoy la aplicabilidad de la acción formativa asistencial,en el ámbito de responsabilidad de los profesionalesde la Emergencia.

Por otro lado, se intenta emular la estructura del“Equipo Asistencial” en las simulaciones prácticas, nosólo para reforzar la integración de cada uno de loscomponentes del mismo, sino para transmitir laimportancia de la coordinación interprofesional paralograr un resultado óptimo y de Calidad en la asistencia.

La participación es uno de los elementos clave delentrenamiento del alumno. Se da la misma importanciaa la carga teórica que a la práctica. De otra forma, seseguiría el esquema que se ha desarrollado durantemucho tiempo, en el que el alumno representaba unrol pasivo en su proceso de formación. Este nuevoconcepto de “formar” es el eje sobre el que se diseñantodas las acciones formativas asistenciales.


Figura 15- Formación Técnica en Competencias Asistenciales


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* IADEP: Iniciales que significan Identificación de Áreas de Desarrollo Personal/Profesional, proyecto promovidopor el Área de Desarrollo de Personas y el Centro de Formación e Investigación de EPES

Dónde se enmarca el diseño de la Formación por Competencias en EPES

Grupo EPES Mapa de competencias

Áreas implicadas Centro de Formación e Investigación y Área deDesarrollo de Personas

Proyecto IADEP*

Formación Evaluación Selección

Incompany

Acciones FormativasIndividualizadas

Procesos de SelecciónInternos y Externos

Assessment Centre

Acciones Formativas Asistenciales

Docente Alumno/a

Sistema sanitario

Ciudadano

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Las dinámicas de grupo utilizadas (Simulacionesprácticas y/o análisis de casos) son imprescindiblespara conseguir que el alumno integre todos losconocimientos adquiridos a nivel teórico; convir-tiéndose por un lado en refuerzo de lo cognitivo ypor otro en la base para el desarrollo de compe-tencias que fomentan las actitudes y habilidades derelación, complementando así el adiestramientodel profesional.

Para conseguir que esta conceptualización de laformación/entrenamiento sea una realidad, senecesitan dos “actores” principales:

Docente: será una persona y/o grupo de personascon una cualificación y experiencia suficiente queasegure el cumplimiento de las distintas accionesformativas con niveles de calidad y resultadosadecuados. Debe fomentar la participación delalumno en cada una de las actividades de formación,ya sean teóricas o prácticas.

Alumno: en ningún caso tiene un papel pasivo.Asume desde el principio la responsabilidad eimplicación en su proceso de formación. El alumnointeractúa con los docentes para conseguir unenriquecimiento mutuo.

Además de todo lo expuesto en cuanto a las carac-terísticas principales de estos dos “actores”, existenotros elementos a destacar más importantes, si cabe,que los anteriores.

Uno de los más relevantes es la Motivación. Elplanteamiento de las acciones de Formación puedeser el más adecuado, la organización y planificaciónde la enseñanza / entrenamiento el más innovador,los medios didácticos los más punteros y asípodríamos seguir alabando todos los aspectos quehay que tener en cuenta a la hora de dar Calidad enla formación; lo cierto es que si los implicados eneste proceso no tienen la motivación adecuada paraaprovechar al máximo esta actividad, nunca sepodrá conseguir el objetivo.

Por este motivo, la implicación y la respon-sabilidad del profesional en cuanto a su formaciónteórica y práctica es un requisito imprescindiblepara el éxito de toda una filosofía, que no sólopresta atención a la Calidad de la acción formativasino también a las necesidades reales de losprofesionales.

De esta forma, se consigue crear un ciclo en el quelos roles de docente y alumno se intercambien amedida que se van modificando las característicasde la atención y las necesidades del profesional. Sóloasí se consigue una mejora continua y real que nohace sino enriquecer a todos los “clientes” de laformación.

Todos los implicados en este proceso estánrepresentados en este esquema. Esta conceptua-lización de las acciones formativas asistencialesrepresenta un sistema en el que todos los elementosestán coordinados y relacionados de forma tanestrecha, que no tendría sentido obviar ninguno deellos. Orientada a dos “elementos” indispensables:el ciudadano y el profesional que presta el servicio, esta formación da una visión global de un Sistemavivo, continuo e interactivo que se mueve en funciónde las necesidades, sentidas y percibidas de todosy cada uno de sus integrantes.

Ø Evaluación. Integral en cuanto a competenciasde conocimiento, habilidad y actitud. La evaluaciónserá antes, durante y después de la acción formativa.Así se asegura un correcto seguimiento de la evolu-ción de cada uno de los alumnos en el grupo.

La evaluación será individualizada. La adaptacióna las necesidades de los alumnos es un requisitoimprescindible para conseguir los objetivosmarcados. Aunque no es menos importante elcomportamiento del grupo, variable imprescindiblea tener en cuenta para asegurar el máximo aprove-chamiento de los contenidos impartidos.

El catálogo de cursos del Centro de Formación eInvestigación EPES, editado anualmente, detalla laclasificación de cursos por categoría profesionalsegún se muestra en el ejemplo de la tabla adjunta.

Todas estas acciones formativas tienen un objetivocomún: la capacitación del profesional para dar unarespuesta adecuada y de calidad en su ámbito detrabajo, en cada uno de los contextos que se deducende su “título”. En definitiva, pretenden desarrollar ypotenciar en el alumno las competencias deconocimiento y las habilidades técnicas específicasque son imprescindibles para afrontar cada una delas situaciones de Urgencia y/o Emergencia.

Sin embargo, en el desarrollo de este capítulose ha hablado de otro tipo de competencias no



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menos importantes. Las habilidades relacio-nales y de comunicación y las competencias deactitud.

Acciones Formativas de carácter Asistencial

Soporte Vital Básico con EquipoDesfibrilación semiautomáticaSoporte Vital AvanzadoIntroducción a las EmergenciasElectrocardiografía Básica para UrgenciasRCP Pediátrica y NeonatalEmergencias PediátricasTalleres Prácticos de Urgencias y EmergenciasProceso EnfermeroAtención inicial al TraumatizadoTaller de CatástrofesAuxiliar de Transporte SanitarioFormación de formadoresMejora y Evaluación de la Calidad en los Servicios de Salud

Médicos/as Enfermeras/os TES*

Destinatario de la Acción Formativa* Técnico de Emergencias Sanitarias

Sería un listado muy amplio exponer aquí este tipode competencias, pero un buen ejemplo tomado delMapa de Competencias EPES sería el siguiente:

Habilidades Actitudes

Afrontamiento de situaciones de crisisCapacidad de Motivar

Capacidad de detectar problemas y aplicar solucionesCapacidad de toma de decisiones

Capacidad para las relaciones interpersonalesComunicación y transmisión

Don de gentesOrientación al cliente

Trabajo en Equipo

Aprendizaje y mejora continuaAutonomía y colaboración

Escucha activa. Sensibilidad a las necesidadesGenerador de un clima de confianza y seguridad

IniciativaEficiente, resolutivo

EmpatíaColaborador

Valorar los esfuerzos y trabajos realizados

Como se ha comentado anteriormente, éstas son sóloun ejemplo de la cantidad de competencias de estascaracterísticas que todo profesional que trabaja conpersonas en situación de Urgencia y/o Emergenciadebería tener. Porque lo cierto es que ante este tipode situaciones, además de los conocimientos yhabilidades técnicas específicas, el profesional debeser sensible a las necesidades de la persona atendida,manteniendo un buen clima de trabajo en equipo.

Por tanto, volvemos a hablar de los dos principales“elementos” del Sistema. Para el profesional esfundamental desarrollar otras habilidades yactitudes, que no sólo están orientadas al paciente,sino a sus propios compañeros de Equipo y a otrosprofesionales del Sistema Sanitario. Este hecho estátan integrado en el profesional de la Emergencia,que su transmisión no parte de cero, sino que seadapta a las necesidades del profesional, dándole

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las herramientas necesarias para que él mismo lasmaneje y las lleve a cabo en el contexto asistencialde la mejor manera posible. Se consigue así la visiónintegral del proceso y de su principal destinatario,analizando las posibles deficiencias e integrandolas posibles mejoras que garanticen la calidad delmismo.

Por otra parte, la percepción del paciente cuandorecibe asistencia sanitaria, pasa no sólo por observarla destreza y la capacitación de los profesionalesque le prestan ayuda sino también por valorar eltrato humano y la calidad de atención recibidadurante este proceso. Se convierten por tanto enevaluadores del proceso y de los que lo ejecutan,desde un punto de vista no técnico, sino humano.

El diseño de las acciones formativas asistencialespretende dar una visión integral de un Sistema en elque todos sus elementos están tan relacionados, quese convierten en dependientes entre sí, para conseguirel objetivo más importante: garantizar la calidadtécnica y humana en la asistencia sanitaria, promo-viendo el enriquecimiento mutuo y el conocimientocompartido de todos los elementos que lo integran.Como veremos posteriormente, estas competenciasse puede, y de hecho se entrenan, de forma aislada.Sin embargo, incorporarlas e integrarlas alentrenamiento técnico es fundamental si se pretendeconcienciar al profesional sanitario de su valor en lacalidad para el servicio que presta.

Esta es la filosofía que desde el Centro de Formacióne Investigación de la Empresa Pública de Emer-gencias Sanitarias se intenta trasladar a todos losprofesionales de EPES. Una visión compartida yaceptada por todos los profesionales, que ademásson partícipes activos de todo el proceso descritoen estas páginas.

Acciones formativas para el entrenamientode competencias de habilidades sociales orelacionales y actitudes: Ejemplo de accionesformativas para el entrenamiento de directivos.

Este enunciado va a servirnos para conformar elcuerpo de acciones de formación en el que, con unametodología basada en técnicas innovadoras deaprendizaje, los alumnos aprenden a manejaraquellas habilidades necesarias para el perfectodesarrollo de competencias relacionales, sociales yactitudinales, tan importantes en el desempeño

directivo: en el liderazgo de grupos, creatividad ymotivación.

Dentro de esta categoría formativa, cabrían resaltaraquellos cursos que destacan por tener contenidosde gran interés para el discente, estructurados conuna filosofía del aprendizaje cooperativo yparticipante. El alumno construye su propioconocimiento y descubre sus potencialidades paraliderar, gestionar equipos de trabajo, controlar elestrés, usar la inteligencia emocional y motivar conplanteamientos de gran eficacia en la gestión derecursos humanos.

Los objetivos específicos que persigue este tipo deformación, conocida también como experiencial, noson otros que los enunciados a continuación:· Aprender la aplicación de las nuevas líneas deformación que desarrollan aspectos de la inteligenciacognitiva, emocional y aquella basada en laexperiencia.· Madurar las situaciones vividas y aplicarlas anuestro ámbito de responsabilidad.· Vivenciar un programa de formación innovadorenclavado en principios de enseñanza aprendizajebasados en competencias de conocimiento, habilidady actitud.

En definitiva se trata de aprender a elegir nuestraactitud y desarrollarla en un ambiente de motivaciónpositiva y compartida con nuestro equipo decolaboradores.

Metodologías: los ejercicios tipo.

Hemos llamado ejercicios tipo al conjunto deactividades diseñadas que serán la herramientaguía para la identificación y entrenamiento dela/s competencia/s que pretendamos desarrollar.Los ejercicios tipo poseen una estructura integradaen la que se contemplan situaciones concretas aresolver por el/los alumno/s. Cada uno de estosejercicios tiene un grado de complejidaddeterminado en función de los objetivos que sepretendan con el mismo. Se componen de unaestructura muy sencilla (role playing, estudio decasos, ...) y la novedad y aporte creativo queincorporan es no solo su planteamiento sino elfeed back que luego van a aportar los ob-servadores, dinamizadores y por supuestoalumnos que hayan participado en dichosejercicios.



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A continuación podemos ver las modalidades deejercicios prácticos utilizadas en estos programasde formación:

- Role Play. Consiste en representar una situacióntípica (un caso concreto) con el objeto de que setorne real, visible, y sea vivenciado por los sujetosde modo que se comprenda mejor la actuación dequienes deben intervenir en esta situación de lavida real.

- Estudio de casos. Cabrera lo define como “ladescripción detallada y exhaustiva de una situaciónreal, la cual ha sido investigada y adaptada para serpresentada de modo tal que posibilite un amplioanálisis e intercambio de ideas”.

- Entrevista focalizada. En lo referente a en-trevistas personales, nos encontramos con lasentrevistas focalizadas y dentro de estas las basadasen competencias. El sistema de entrevista basadaen competencias nos ayuda a identificar, por mediode preguntas centradas en los indicadores de dichascompetencias, el grado de desarrollo alcanzado.

- La dinámica de grupos. Poseen una base queen gran medida es de carga pedagógica, puesto quedependiendo de las variables que interactúen(número de componentes del grupo, sucesos devida de los miembros, necesidades individuales,etc…) van a determinar el desarrollo del mismo.Perles y Martimportugués (1995) señalan comoimperativos fundamentales de la dinámica de grupos

Figura 16- Formación en Competencias Relacionales

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los siguientes: “ Función de adaptación al grupo,apoyo a la madurez del grupo y especificación clarade los objetivos”.- Formación outdoor. Se caracteriza por desa-rrollarse en contextos nada tradicionales y su mayoratractivo radica en que en un entorno educativoestimulante (Campo, Montaña, en la Naturaleza)se realizan actividades que sirven de feed back parailustrar situaciones de nuestra vida personal yprofesional.

En el planteamiento de estas técnicas creativas, nospresenta la cuestión de cómo debe ser el perfil másadecuado de dinamizador que lleve a cabo la monito-rización de esta formación vivencial, Liberman, Yalomy Miles (1973) en Nuñez y Loscertales (1997) lo definencon las siguientes características:

· “ Energizante: el coordinador deberá crear unclima que permita que los miembros del grupopuedan experimentar vivencias nuevas.

· Intelectual: ha de conceptualizar lo que se haexperimentado, encuadrar las actuaciones, dar unfeed back completo.

· Continente: su función más importante es hacerque las experiencias resulten constructivas.

· Ejecutivo: cuidará que la tarea se lleve a cabo ylos objetivos sean totalmente cubiertos”.

Toda esta filosofía, genera programas de aprendizajecomplementarios, cada acción formativa posee unesquema que aporta algo innovador, pero encajacon el resto por su estructura y metodología. ElCentro de Formación e Investigación de la EmpresaPública de Emergencias Sanitarias ha desarrolladouna oferta formativa con esta línea y que sematerializa en el cuadro que vemos a continuación.

Realizando un análisis breve del cuadro adjunto,vemos enunciados sugerentes que hacen referenciaa nuevas metodologías y que se basan en cuatropilares fundamentales:

· Creatividad. Es un principio fundamental entodo proceso de aprendizaje, ya que la capacidadde generar nuevas ideas para incorporarlas a lamejora de nuestra actividad profesional nos hacereplantearnos nuestra labor día a día y disfrutarcon nuestro trabajo cotidiano.


Acciones formativas y gestión porcompetencias: Centro de FormaciónEPES

Política Estratégica de Gestión deProfesionales. Gestión por competencias.

Habilidades Directivas.

Entrenamiento en Habilidades Directivas:Outdoor.

Mapas de Competencias.

Entrenamiento en Herramientas deMotivación y Gestión de Personas.

Evaluación del Desempeño Profesional.

Entrenamiento Directivo en Técnicas deEvaluación.

Gestor de Formación.

Gestión de la Comunicación Interna.

Gestión del Estrés.

· Desarrollo de la Motivación. Fundamentalpara transformar la rutina en nuevos retos quesupongan un desarrollo no sólo profesional sinotambién personal.

· Percepción y Emoción. El vivir nuevas y ricasexperiencias formativas implica un cambio de actitudque nos hace percibir y sentir nuestro trabajo y elde los demás con espíritu de equipo.

· Cambio. El cambio como estrategia de mejora,cambio planificado y con una guía fundamental,nuestra ilusión y afán de superación.

Lógicamente estos pilares sustentan conceptos,nuevas maneras de hacer, suscitan procesos dereflexión, ayudan a entrenarnos en situaciones paraaprender a actuar, en definitiva nos dotan dehabilidades directivas que garantizan nuestraformación completa. Estas habilidades directivas,que deben interiorizarse con un aprendizaje a basede experiencias, se concretan en las competenciasque enunciamos a continuación y que perfilan aldirectivo del siglo XXI:


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Este podría ser un marco competencial genérico yque EPES, concreta en sus Mapas de Competenciaspor cada una de las categorías profesionales, conlos que paralelamente pueden desarrollarse losPlanes de Desarrollo formativo e individualizados.

Toda la estructura pedagógica de la formación a laque nos referimos, debe completarse, comoelemento indispensable, y como requisito de calidad,con guías y manuales didácticos pensados para suutilidad directa. Son importantes por lo tanto lossiguientes principios como criterios de calidaddidáctica en dichas guías y manuales: “ deben sercreíbles, con un lenguaje actualizado y cercano,ser útiles, estar elaborados con un gran sentidopráctico y por supuesto deben permitir unprocesamiento rápido de la información quecontienen”. Por tanto, nada de “tochos farragosos”que se acaban almacenando en nuestra bibliotecade trabajo y sí abogar por manuales y guíasdidácticas correctamente secuenciadas y didáctica-mente estructuradas.

El planteamiento realizado en estas líneas utilizatérminos como la ilusión empatía, receptividad,comunicación interpersonal, lo que nos lleva areferirnos a un concepto de mucha actualidad, laInteligencia Emocional. La Inteligencia Emocionaly el manejo de las relaciones interpersonales segúnlas teoría planteadas por Goleman (1996,1998)afianzan el cuerpo teórico de la importancia delcontrol de intangibles, tales como la autoestima, lacomunicación (conducta verbal / no verbal), la

empatía o el propio desarrollo de los demás queconforman la asertividad personal y la necesidadde comportarnos como seres capaces de controlary modificar en la medida en que sea necesario,nuestras conductas sociales.

Después de las reflexiones y el análisis realizado,podemos seguir profundizando en qué suponetrabajar las competencias de actitud utilizando estosprogramas de entrenamiento directivo. Según lasorientaciones de Klaus (1986) en Nuñez yLoscertales (1997) las técnicas grupales nos ayudancomo “estímulo, para motivar a nuestroscolaboradores, nos hacen superar conflictos ygenerar nuevas estrategias de resolución de losmismos, apoyan la evaluación de la eficacia de losgrupos y muestran nuestro papel como líderesefectivos en nuestra Organización”.

Los objetivos específicos que persigue este tipo deformación, conocida también como experiencial,no son otros que los enunciados a continuación:

1. Fomentar la creatividad y la imaginación en losparticipantes en acciones que se desarrollan a travésdel uso de la comunicación verbal y no verbal.2. Poner en práctica y analizar las distintasintervenciones en las actividades realizadas de formaconstructiva creando un ambiente de empatía entretodos.3. Analizar el impacto que tiene en cada una delas situaciones las pautas que se da a los partici-pantes antes de cada intervención.4. Determinar la capacidad de los directivos paraafrontar situaciones de crisis y prevención deconflictos en las situaciones que se plantean.5. Conocer la capacidad de negociación y relacionesinterpersonales que se establecen entre losparticipantes de las distintas acciones realizadas.6. Poner de manifiesto el hecho de cómo losindividuos ante una situación potencialmenteconflictiva o no, manifiestan posicionamientos,frente a los intereses reales que existen detrás deesas actitudes.7. Estudiar y madurar comportamientos relacionadoscon el trabajo en equipo, necesidad de negociar yconsensuar, coordinación de un grupo de trabajo.

En definitiva se trata de aprender a elegir nuestraactitud y desarrollarla en un ambiente de motivaciónpositiva y compartida con nuestro equipo decolaboradores.

“ Buenas cualidades interpersonales.Excelente comunicación oral y escrita.Habilidad para el liderazgo.Conocimiento de productos, mercados ypolíticas de empresa.Habilidad para organizar, planificar y ponerplazos.Habilidad estratégica.Competencia Técnica.Disposición para la creación de equipos.Habilidad para afrontar el estrés.Empuje y perseverancia.La sabiduría de seleccionar y desarrollar unequipo de personal.Cualidades de dirección en general”.

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Nuevas tecnologías aplicadas a la formación:competencias en teleformación / e-Trainning.Ejemplo de acciones formativas cuya metodologíadocente se basa en los entornos virtuales y nuevastecnologías de la información y comunicaciones.

Según Robledo, “el E-Learning, es un conceptoglobal, de fusión entre tecnología y conocimiento,donde coexisten una gran variedad de modelos yformatos pedagógicos, muy diferentes entre sí”.

Partiendo de este concepto global de E-learning ysiguiendo la definición enunciada, vamos adesgranar los perfiles competenciales de todosaquellos agentes que participan e interactúan en lateleformación, entendida esta como el resultadode la unión entre las últimas tecnologías de la

información y comunicación, y la formación adistancia tradicional.

Las últimas tecnologías nos permiten la posibilidadde pasar de una formación a distancia basada enel autoestudio con un mínimo de interacciónalumno-profesor, hacia una formación “on-line”mucho más personalizada, e integral, coninteracción e intercambio de ideas no sólo entreTelealumno y Teletutor, sino también entre losmismos Telealumnos. Las nuevas Tecnologías dela Información y la Comunicación (a partir de ahoraTIC) ofrecen a la Teleformación la posibilidad deutilizar las técnicas de aprendizaje colaborativasempleadas con éxito en la formación presencial.Nuestra meta debe ser que todos los actores en laacción formativa adquieran la competenciasnecesarias para traspasar este éxito a laTeleformación, según Casado.


Figura 17- Aula virtual y CDs publicados por EPES

1. Aula Virtual


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La plataforma

Si vamos a hablar de competencias en la Telefor-mación, primero conviene hablar de las Plataformasque se requieren para desarrollarla, es decir, laherramienta informática que crea el entorno virtualdonde se desarrolla la acción formativa. La elecciónde la plataforma condicionará no sólo el tipo decurso que se puede desarrollar dentro del entorno,sino también las competencias necesarias paratrabajar en ese entorno.

La plataforma debe ser ante todo, lo más “userfriendly”, término que puede traducirse como"cercana", e intuitiva posible. En cuanto menosconocimientos y habilidades nuevas exige laherramienta para su uso, menos barreras tenemosentre los usuarios y su tarea fundamental que esparticipar plenamente en el proceso de aprendizaje.Una plataforma de Teleformación que requiere unosconocimientos y habilidades de manejo avanzadospor parte de los usuarios difícilmente va a teneruna gran acogida, sobre todo si las competenciasnecesarias son muy especificas para la plataformaen cuestión.

A nivel de prestaciones, la Plataforma de Tele-formación debe permitir almacenar y presentartodo tipo de materiales formativos tales como:manuales didácticos, grabaciones de audio y vídeo,imágenes, ejercicios y evaluaciones de distintostipos, enlaces, e información relacionada con elcurso en general y con la participación delTelealumno en particular (feedback individual).Además, para facilitar el aprendizaje colaborativoserá necesario la incorporación de herramientas decomunicación como por ejemplo el correoelectrónico, chat, voz IP y videoconferencia, pizarraelectrónica, aplicaciones compartidas, transferenciade ficheros, etc.

También debe ofrecer la posibilidad de disponer deinformación sobre como se han desarrollado lasacciones formativas, tanto desde el punto de vistadel Telealumno, como del Teletutor. Estainformación será muy valiosa sobre todo para elgestor de Telefomación. Todas estas prestacionesdeben presentarse dentro de un entorno sencillode manejar y flexible, y sobre todo adecuado a unosrequisitos mínimos de equipamiento y conexión ala red del alumno para que sea rápido a la hora denavegar.

Los actores y sus roles

Al inicio del diseño de cualquier acción deTeleformación debemos realizar el análisis de lascompetencias de cada uno de los distintos actoresimplicados en el proceso de enseñanza-aprendizaje.A continuación definimos los distintos roles queexisten en la teleformación, con los conocimientos,habilidades y actitudes necesarias para asumir conéxito cada rol.

- Gestor de Teleformación.

El gestor de Teleformación, como responsable dela formación “on-line” tiene que evaluar si losobjetivos definidos para cada acción de Telefor-mación se están cumpliendo o no.

La plataforma de Teleformación debe facilitar algestor todo tipo de información sobre el desarrollode cada acción formativa que se lleva a cabo.Dispondrá de datos relacionados con los cursos,los Telealumnos como grupos, y como individuos(tiempos de conexión, áreas visitadas, nivel deaprovechamiento y de satisfacción) , y por supuestorelacionados con los Teletutores (numero y tipo decomunicaciones síncronos y asíncronos mantenidoscon los Telealumnos).

Con el resultado de su evaluación debe identificaráreas de mejora, y tomar decisiones para mejorarla planificación en el futuro. Con diferencia al gestorde formación presencial, el gestor de Teleformaciónen muchos casos podrá incluso planificarcambiar el aspecto visual del entorno deaprendizaje con relativa facilidad dado quereestructurar una pagina web es bastante mássencillo que hacer lo mismo con un centro deformación tradicional, por ejemplo. La actualizacióndel entorno virtual es algo que siempre debe teneren mente el gestor de Teleformación, dado que elámbito donde está ubicada su plataforma, el“ciberespacio”, está sujeto a cambios constantes.

Por supuesto, el Gestor de Teleformación necesitarádominar el manejo de la herramienta en todos susniveles, tanto para aprovechar la informacióndisponible como para comprender los otros usuariosy entender sus necesidades desde su punto de vista.Necesitará una visualización global del proyecto deTeleformación y conocer el “dónde” y el “porqué”encaja en los valores de su empresa. Hoy en día

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necesitará una gran capacidad para motivar a suequipo y transmitir sus planes a ellos dado que losproyectos de Teleformación en las empresasactualmente surgen en su gran mayoría en sus iniciosy cuentan con recursos humanos relativamenteinexpertos en el área (aún teniendo muchaexperiencia en la formación presencial). No debemosolvidar que la formación on-line (tal vez más que laformación a través de otros medios) tiene quedemostrar ser rentable, y por lo tanto el gestor nosólo tendrá que tener bien calculado el ROI (Returnon Investment) o el Retorno sobre la Inversión sinotambién sabrá dónde y cuándo seguir invirtiendopara que la Teleformación sea cada vez más atractivaen cuanto a captación de potenciales mercados.

- Diseñador de cursos de Teleformación.

El diseñador de cursos de teleformación, normal-mente no es una persona sino un equipo. El equipotendrá componentes para asumir los siguientesroles: Diseñador gráfico multimedia, experto enmaterial del curso, diseñador didáctico experto enteleformación...

Cuando un equipo propone diseñar un curso deTeleformación, se enfrenta a una serie de retos queno necesariamente son los mismos que un cursopresencial. Como la mayoría de los cursos deTeleformación tienen un componente alto deautoestudio, tienen que buscar la forma de motivarel alumno durante el curso con materiales atractivos,interactivos, y con feedback incorporado para queel alumno siente que el material y no sólo el Teletutor“está pendiente” de su progreso. De alguna formael material de autoestudio tiene que reemplazar encierta medida las acciones del formador presenciala la hora de apoyar, guiar, y animar el telealumnoen sus estudios para que siga aprendiendo.

El curso de Teleformación también incorporaráapoyo al alumno por parte del Teletutor. Éstedependerá de las prestaciones de la plataforma deteleformación empleada. El apoyo al alumno sepuede dividir en dos categorías: apoyo síncrono yasíncrono. El apoyo síncrono lo definimos comotodo tipo de contacto entre el telealumno y elteletutor que se desarrolla en tiempo real. En estacategoría esta incluido el chat, videoconferencia,voz IP, y cómo no, el teléfono. El apoyo asíncronoes áquel que no da respuestas en el momento deplantear la pregunta, sino un tiempo después que


por norma suele fijarse en un máximo de 24 horas.En este tipo de apoyo está incluido por ejemplo elcorreo electrónico y sus derivados como puede serel “bulletin board” o “newsgroups”, y la transferenciade ficheros que contienen los trabajos de losalumnos. La mayoría de la plataformas deteleformación incorporan unas herramientas deevaluación que facilitan al alumno acceso a laevaluación y luego a los comentarios del tutor conla puntuación recibida que estará disponible unavez que el Teletutor haya revisado la evaluaciónenviada.

Además de las necesarias habilidades de manejo dela plataforma en todos sus niveles, tal vez lascompetencias más relevantes para el equipo dediseñadores sea la capacidad de fijar perfectamentelos objetivos tantos generales como específicos delcurso que están desarrollando y luego, basándoseen los objetivos, trabajar como equipo para crearun entorno suficientemente interesante y accesiblepara el alumno. El alumno debe sentirse motivadopara mejorar su nivel de conocimientos, lo cual seidentifica y vislumbra a través de autoevaluacionesy apoyo del Teletutor- facilitador.

- Teletutor.

El teletutor es el responsable de apoyar, motivar yguiar el alumno en sus estudios. En primer lugartiene que dominar por completo la herramienta-plataforma de Teleformación en donde va adesarrollar su trabajo, no sólo en el perfil de tutor,sino también en el perfil de alumno para poderayudar y orientar el alumno dentro del entornovirtual, y también tener por lo menos los cono-cimientos de manejo de la herramienta en el perfilde administrador.

Una de las importantes labores del teletutor esayudar al alumno a orientarse dentro del “Centrode Formación Virtual” dado que la teleformación estodavía relativamente nueva, la mayoría de susalumnos tendrán poca experiencia en la misma ypor lo tanto van a requerir una formación previa oparalela de cómo ser “Telealumno”, no sólo en elsentido de manejo de la herramienta, sino tambiénen hacer un cambio de “mindset” (un conjunto deactitudes y conocimientos previos sobre cualquiersituación que se expresa en conductas) para poderaprovechar la teleformación. No vale aplicar elmindset de la formación presencial tradicional al


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de la Teleformación porque si lo hacemos nosacabaremos decepcionando. La Teleformaciónrequiere que el Telealumno asuma mucha másresponsabilidad en su propia formación, que seamucho más proactivo, y que participe en unaprendizaje colaborativo.

Como se ha comentado antes, el autoestudio es uncomponente importante en muchos cursos deteleformación, y por lo tanto, el rol de guía y moti-vador es de especial relevancia en el Teletutor. Elteletutor tiene que mantener el contacto con elalumno incluso en las fases “asíncronas” de cursopara que el telealumno no se sienta aislado. En laformación presencial, el formador utilizar muchasvías de comunicación durante una sesión: la vozcon su lenguaje, tono, entonación, volumen, etc; sulenguaje no verbal (postura, expresión de la cara,etc.), su imagen, su forma de vestir, aseo, etc; todosestos elementos se juntan para transmitir unaimagen global al alumno.

En el entorno virtual estas “vías de comunicación”se ven enormemente limitadas; en el caso de unateletutoría en un salón de chat por ejemplo, lo únicoque ve el alumno de su Teletutor son palabras detexto que aparecen en la pantalla. A través de esaspalabras el Teletutor tiene que ser capaz detransmitir no sólo los conocimientos de la materia,sino también su entusiasmo, su motivación, suimagen de profesional y experto, o sea todo lo quequiere transmitir al alumno. Cuando el Teletutorcomunica virtualmente, necesita valerse de suinteligencia emocional y sobre todo ser capaz deempatizar con el Telealumno y además, detransmitir esa empatía.

De igual forma, cuando tiene que contestar a loscorreos electrónicos de los Telealumnos, el Teletutortiene que ser capaz de transmitir sus conocimientosde forma clara y lógica. Por supuesto no puedecontener errores de ortografía, y debe tener unaapariencia atractiva por ejemplo con la inclusiónde imágenes, hipervínculos, y ficheros adjuntos.

Si la plataforma de teleformación ofrece la posi-bilidad de establecer videoconferencia con losalumnos, entonces los Teletutores necesitaránadquirir unos conocimientos y técnicas básicassobre su uso. No me refiero sólo al manejo de laherramienta, que por supuesto deberían dominar,sino más bien por las técnicas de presentación

delante de una cámara, como es por ejemplo lanecesidad de mirar directamente a la camara,moverse lo mínimo posible, no hacer muchos gestoscon las manos, etc.

Cuando hablamos de acciones formativas impartidaspor Teleformación, hay que tener muy en cuenta queno sólo requiere unas competencias distintas a lasde la formación presencial y tradicional, sino tambiénque los nuevos alumnos que participan en dichasacciones, llegan con unos conocimientos y actitudessobre la formación de los que habrán de despren-derse para aprovechar al máximo la Teleformación.O sea que el Teleformador, por lo menos durante lospróximos años, y hasta que la Teleformación estémás extendida, tiene la labor adicional de “cambiarel chip” de los alumnos que sin duda intentaránaplicar sus formas de trabajar y sus conceptosadquiridos en cuanto al proceso de enseñanza yaprendizaje tradicional se refiere. Si no consiguenese “cambio de chip” los Telealumnos se acabaránsintiendo defraudados con la acción formativa.

- El Telealumno.

El rol que el propio Telealumno toma en suformación, también será diferente que el rol de unalumno tradicional y presencial, y por consiguientenecesitará unas competencias adicionales, por nodecir nuevas y distintas.

Como todos los demás actores en la Teleformación,en primer lugar tendrá que adquirir conocimientosy habilidades técnicas necesarias para acceder a lateleformación, como son: manejo de aplicacionesde informática básica, y conocimientos específicossobre la herramienta o plataforma de teleformaciónque va a utilizar. Dada la escasa implantación de lateleformación en nuestro país, este factor va a sermuy importante durante los próximos años hastaque tales conocimientos sean habituales en laspersonas que quieren acceder a una formaciónalternativa, a distancia como es la teleformación.

Para que el alumno tradicional se transforme enTelealumno que aprovecha al máximo laTeleformación que se ofrece, necesita un “Mindset”nuevo. Este Mindset se puede desglosar en unaserie de competencias relacionadas con elautodesarrollo, las relaciones interpersonales, laflexibilidad como actitud y la planificación yorganización de su propio trabajo.

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El Telealumno deberá aprender a moverse dentrode los entornos virtuales de aprendizaje, aprendera seleccionar y utilizar la enorme cantidad deinformación que tenemos disponible, aprendercomo asumir responsabilidad en su propio procesode formación, gestionar su tiempo, utilizar lasherramientas que tiene a su disposición pararesolver problemas y aclarar dudas, y compartir ygestionar el conocimiento dentro de un ámbito deaprendizaje colaborativo aprovechando lasTecnologías de IC.

El Telealumno “modelo” fijará sus propios objetivosy planificará su tiempo de estudio para lograr losobjetivos que se ha propuesto. Sabrá bien gestionarsu tiempo para aprovechar la flexibilidad que ofrecela Teleformación. Utilizará el apoyo asíncrono pararesolver sus dudas después de haber analizado elproblema que tiene, y formulado las preguntasnecesarias para enviar al Teletutor.


imágenes que nos muestran y que además estánpotenciadas con músicas que tocan el sentimientomás profundo y conmovedor, haciendo que losmensajes que intentar transmitir se nos queden enla conciencia e incluso que provoquen en nosotrosel acto de colaborar y de movernos activamente “encontra” o “a favor” de esos mensajes.

Este elemento, es fundamental también en laOrganización, sólo que no estamos habituados autilizarlo. La composición de imágenes, música yreflexiones centradas en unos sentimientosconcretos, intentan conseguir que cada uno seacapaz de expresar lo que lleva dentro y además,intentan mover al autoconocimiento, la reflexión,el aprendizaje y la mejora a nivel personal.

Es esencial, por tanto, crear un ambiente en el quenos podamos recrear durante unos momentos enimágenes que nos pueden aportar sensacionesdiversas; por la belleza de las propias imágenes, porsu color, por lo que representan, por lo que nostransmiten, etc.

Sin embargo, la composición de imágenes por sísola, puede no cubrir del todo estas expectativas;así pues, si a lo que interiorizamos a través de loque vemos, le añadimos lo que nos transmite lamúsica que escuchamos, podemos conseguir unambiente ideal para dejarnos llevar y sentir cambiossignificativos en nuestro estado de ánimo y nuestroestado emocional.

Es una transferencia de sentimientos pura y dura,en la que el aprendizaje, el sentido y la traducciónen la actitud es totalmente individual.

En las empresas y organizaciones con frecuenciaestamos más sujetos a normas, comportamientos,pautas, actitudes, que no siempre nos permitenromper con los convencionalismos y dar un pasohacia la creación de “algo mejor”, algo que nos hagasentir más sencillos, más positivos, más íntegros,en definitiva, mejores.

Es importante mover conciencias respecto a ciertostemas con los que parece que estamos totalmenteinmunizados y nos comportamos de formaestrictamente “aséptica”, porque no queremosimplicaciones personales, porque no queremoscomplicarnos la vida y porque aún tenemos lacreencia de que somos más vulnerables si dejamos

2. Videoforum

"Quien ha perdido la capacidad de emocionarse, ha perdido la esencia de la vida"

Susana de Castro García

El Videoforum es una técnica o una metodologíaen sí, según sea el enfoque que se le quiera dar o elobjetivo que persiga.

Básicamente, no es ni más ni menos que intentargenerar un entorno de reflexión primero individualy luego, y no menos importante, de “equipo”desdeuna perspectiva diferente a la que estamoshabituados.

Cuando, a través de los medios de comunicación,se pretende llegar a la población, en referenciasiempre a “mover conciencias” en torno a algún“elemento social” que necesite de la comprensión,del apoyo y de la humanidad de la que somoscapaces como seres humanos, nos lo muestranmediante composiciones que tienen como valormás potente, la sensibilización de todos aquellos alos que va dirigido, por ejemplo las Campañas deAyuda Humanitaria. Quizás sean el prototipo másclarificador de lo que queremos explicar.

Composiciones que si las analizamos, tienen unacarga emocional muy fuerte en cuanto a las


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entrever nuestros sentimientos y nuestro verdaderoyo. Craso error. Cada día es más necesario mostrar-nos como seres humanos y no como máquinasejecutoras capaces de hacer todo tipo de tareas sinque nos afecte y/o nos importe el calado o larepercusión que nuestro pensamiento y nuestrosactos tienen sobre los que nos rodean y, sobre todo,sin que nos “toque” lo que ocurre en el mundo enque vivimos. No somos seres aislados. Luchamoscada día más por el reconocimiento y la integraciónsocial, por sentirnos cómodos en el contexto y conlas circunstancias que nos han tocado vivir, ¿seríapues mucho pedir que tomemos conciencia de estoy que nos impliquemos e intentemos mejorar todoaquello que está en nuestras manos?

Por todos estos motivos, apostamos por estametodología en las Organizaciones y además a todoslos niveles, porque todos somos capaces de mejorary de influir en nuestros entornos, al menos, en losmás directos.

Pero también es cierto que son necesarias una seriede condiciones para que el resultado sea adecuado,para que las personas a las que va dirigido estemensaje lleno de imágenes, música, reflexiones y“vida” sean más receptivas y se encuentren encondiciones de aportar sus propios pensamientosy lo que ha generado en ellas lo que han visto, oídoy leído. La exteriorización de nuestros propiossentimientos, vivencias y emociones, no es nadafácil. Se necesita confianza en uno mismo, en lo quenos rodea, en la finalidad de nuestro esfuerzo.Necesitamos tomar conciencia de que lo que vamosa hacer nos va a llenar de sentimientos verdaderosy auténticos.

El entorno, por tanto, es esencial. No se pude utilizaren cualquier contexto ni en cualquier momento, yaque podríamos conseguir la respuesta contraria:Una reacción de “Sentimiento de manipulación”que no haría sino provocar en los que son másreacios a este tipo de metodologías sentimientosmucho más contrarios a “cambiar el chip” y afomentar aún más la “rigidez emocional” en susentornos directos de influencia.

Resulta muy adecuado utilizar el videoforum encontextos diferentes a los habituales de trabajo,donde exista un clima más relajado y más informal.En nuestro caso, los Videoforum que hemos proyec-tado, con personas de la organización (Directivos

y personal operativo), han sido en Outdoorsrealizados con unos objetivos muy claros: trabajarciertas competencias como el Liderazgo, trabajo enEquipo, comunicación, autoconocimiento etc, queensalzan el valor de estos contenidos y que propicianun lugar de reflexión idóneo tanto a nivel individualcomo de “Equipo”. El momento en el que se llevaa cabo la proyección también es importante. Serequiere un mínimo de tiempo de convivencia eneste “entorno vivencial” donde se toquen elementosque ayuden después a la mejor comprensión de loque se intenta transmitir, y que consecuentementehayan puesto las bases necesarias para su com-prensión y para generar un “debate” por parte detodos los que lo han presenciado. Entre otros,consideramos elementos importantes los siguientes:

- Sala amplia y cómoda con luz tenue.

- Posibilidad de sentarse en el suelo de forma cómoda(necesidad de mantas, cojines grandes, etc).

- Silencio durante la proyección de imágenes.

- Duración aproximada de la Proyección: 15-20minutos.

Si conseguimos romper las barreras estrictas quenos hemos impuesto con el paso de los años,seremos cada vez más conscientes de que lo quemueve al ser humano a ser más auténtico, es todoaquello que lo “toca” en lo más profundo.

Todo lo que hacemos, sentimos y pensamos necesitade un compromiso personal, de un sentimientointerior que nos empuje a ser más positivos, acontribuir en la medida de nuestras posibilidadesa mejorar todo aquello que nos rodea y por lo quepodemos hacer mucho más de lo que imaginamos.

Por este motivo, entre otros, creemos que esimportante promover este tipo de metodologíasentre los miembros de la organización, porque endefinitiva es un método que nos ayuda a expresarnosde la forma más honesta posible, a reflexionar sobrelo que estamos dejando y legando con nuestro pasopor la vida. Sin duda, esto nos hará tomar concienciade nuestra identidad personal, nos hará más libresy por supuesto nos enriquecerá a nivel personal,razones suficientes, que no únicas, por las quemerece la pena apostar por estos nuevos métodosen la organización.

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que el alumno trabaja individualmente los materialescurriculares, hace que éstos deban estar perfecta-mente elaborados y su secuenciación temporal secorresponda con los objetivos pedagógicosplanteados y la correcta adecuación de los contenidosal tiempo disponible.

Para que este tipo de formación sea efectivo el diseñode los materiales por nosotros elaborado deberácumplir una serie de requisitos didácticos que Wadereseña como fundamentales y entre los quedestacaríamos el no sobrecargar demasiado encuanto a contenidos y utilizar diversos tipos derecursos visuales para así variar estímulos,estructurar los módulos de la acción formativa yreforzar cada uno de ellos con material bibliográficocomplementario así como dotar de coherencia lassesiones presenciales para adecuar la estructura deéstas con las demandas y las dudas de los alumnos.

Acciones formativas outdoor. Ejemplo deacciones formativas presenciales desarrolladas enentornos abiertos y orientadas fundamentalmenteal entrenamiento de habilidades directivas, detrabajo en equipo y creatividad.

Espacio natural, entorno de interacción y formacióncooperativa, son términos que definen perfectamentelas características del nuevo desarrollo de accionesformativas de los directivos del futuro. Acciones decooperación con un enfoque distinto e innovador esla apuesta del Centro de Formación e Investigaciónen su oferta de cursos de gestión en la que participanprofesionales de distintas áreas de responsabilidady que tiene como reto fundamental el aprendizajey la interiorización de nuevas metodologías que seanextrapolables a su ámbito de trabajo. El modelopedagógico del que nos hacemos eco, recoge lasinfluencias de renombrados e ilustres didactas quehacen de nuestros principios de aprendizaje unnuevo modelo de desarrollo de habilidadesdirectivas.

¿Pero es posible llegar a diseñar estas accionesformativas y que además tengan un alto nivel deviabilidad? No es solo posible sino altamenteefectivo. En el número de Octubre de 2000, deCapital Humano se describe un proyecto de capaci-tación pedagógica llevado a cabo en EPES y que haresultado ser todo un éxito. No es que hayamosinventado la pólvora, ya que existen infinidad decursos de estas características, pero si que logramos

3. Enseñanza y autoaprendizajemultimedia tutorizado

Con Enseñanza y Autoaprendizaje MultimediaTutorizado nos referimos a aquellos materialescurriculares en soporte Cd Rom y con característicasmultimedia que nos proporcionan la posibilidad depoder formar contando con un ordenador sea cualsea el emplazamiento en el que nos encontremos.Las ventajas que proporciona este tipo de formaciónes su carácter flexible e innovador ya que mediantela integración de distintos medios y el uso de lasnuevas tecnologías educativas podemos adquiriruna serie de conocimientos relativos a cualquierárea de conocimiento o disciplina de estudio.

Normalmente una metodología como la descritacon los Cds didácticos es realizar el curso de maneraindividual, superando todos aquellos módulos juntocon las actividades que en él se proponen, yretroalimentar dichas actividades con sesionespresenciales que sirvan para realizar el seguimientode dichos aprendizajes, así como dar la posibilidadal coordinador de dicho curso de ejercer en el casoen que sea necesario, la acción tutorial. La accióntutorial servirá para comprobar que el alumno queha realizado el curso ha adquirido dichosconocimientos, y queda definida por Amat como“el trato personalizado al alumno con el fin de quepueda llevar a buen término su proyecto deaprendizaje” teniendo por tanto cada una de lassesiones presenciales un carácter de evaluacióncontinua del proceso.

Como decíamos, las particularidades de este tipode formación permiten que puedan ser formadosequipos que se encuentran dispersos geográfica-mente, y muy numerosos. Además desarrolla lascapacidades de generar un compromiso en aquellaspersonas que están realizando el curso. Debido aque no hay seguimiento por terceros, el responsableúnico del autoaprendizaje es la persona que habráde gestionar su tiempo, su ánimo, e incluso latentación de abandono que pudiera sentir. Tantolas sesiones presenciales, como los foros virtualesse comportan como refuerzos que pretenden,afianzar el aprendizaje pero también, servir degancho para mantener la atención del participante.

El hecho de que el material se entrega para sertrabajado mediante un sistema de autoestudio y de


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adaptar contenidos y estructuras metodológicascreativas e imaginativas a contenidos puramentesanitarios que a priori no admitían otro tipo deplanteamiento alternativo, más que la típica clasemagistral. Con esto queremos decir que hemoshecho posible trabajar competencias de granimportancia de una manera lúdica, retroali-mentando cada una de las actividades realizadas yaportando todos los fundamentos que sustentanesta filosofía. La tabla representa las competenciasbase sobre las que hemos generado acciones deformación de diversa naturaleza:

Macrocompetencias a desarrollar

Liderazgo

Trabajo en equipo

Capacidad de comunicación

Planificación y Organización

Toma de decisiones

Análisis de problemas

Orientación al cliente

Orientación a Resultados

Visión estratégica

Gestión de Conflictos

Capacidad para desarrollo de los demás

Relaciones interpersonales

Autodesarrollo

A continuación desarrollamos cada una de ellas consus características principales:

- Trabajo en Equipo: cooperación de losmiembros de un grupo colaborando con un objetivoy fin común.- Orientación a Resultados: capacidad deentender la importancia del resultado global, másque el resultado concreto individual. Orientación aProceso común.- Comunicación Interpersonal: entrenamientoen diferentes métodos y formas de expresiónorientadas a la comunicación interpersonal.- Gestión de conflictos: análisis de los métodosde resolución de conflictos.

- Planificación y Organización: análisis ysíntesis; adecuación de recursos; capacidad dedetectar errores y orientación a la mejora.- Creatividad: técnicas y, sobre todo, actitudes deapertura que favorezcan la aparición de ideas ypensamiento lateral.- Orientación al Cliente: qué significa y cómo selleva a la práctica el hecho de orientar todas lasdecisiones y actuaciones hacia la satisfacción del cliente.- Liderazgo: entrenamiento en diferentescomportamientos y actitudes compatibles condiferentes estilos de dirección. Análisis de cuándoy por qué puede ser útil un estilo u otro.- Autoconocimiento: técnicas necesarias paradesarrollar la autocrítica, fomentar la autoestima ypotenciar el autoconocimiento como elemento clavepara el conocimiento de los demás.- Capacidad Docente: dominar técnicas peda-gógicas y conocer su aplicación.- Capacidad de Diseño y Presentaciones:habilidad para diseñar y presentar formatos enfunción de las necesidades.- Relaciones Interpersonales: capacidad paramantener contactos y habilidades sociales.- Empatía: saber escuchar, poniéndose en el lugarde los demás.- Motivación: proceso que inicia y sostienecualquier actividad, dirigiéndola al logro de unobjetivo determinado.

Fases y desarrollo conceptual dinámico deloutdoor training

La característica fundamental del outdoor trainingradica en que las actividades formativas se llevana cabo en lugares abiertos, ajenos a la empresa yespecialmente elegidos para ello.

Para el diseño de una actividad outdoor se debentener en cuenta unas fases que resumimos acontinuación:

- Determinar las necesidades del cliente.Cuando al curso asiste un equipo de profesionales odirectivos de una organización concreta o que tienenalgo en común, y es la institución o un superiorcomún quien hace la demanda, es importante,diríamos imprescindible establecer un contacto conla organización para que ésta pueda expresar lasnecesidades u objetivos que pretende del outdoor.Definidas entre el propio cliente que realiza lademanda de diseño de la acción formativa y los


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expertos que se ocupan de llevarla a cabo. En dichapuesta en común se determinan cuáles van a ser lascompetencias a trabajar en las sesiones outdoor-indoor, y qué centros de interés son necesarios tratary perfilar para la consecución de los adecuadosobjetivos de aprendizaje vivencial.

Otra opción es que los asistentes y participantes nose conozcan previamente, o sencillamente, acudena la actividad por interés individual. En este caso,la prospección de las expectativas se ha de hacerindividualmente, utilizándose para ello cuestionariosa través de los cuales se extrae una informaciónvaliosa de cada participante, que permite identificarasimetrías entre ellos, intereses comunes, etc.

- Diseñar las acciones formativas vivenciales.Las nuevas metodologías de aprendizaje outdoor eindoor, implican tanto en su diseño como en supuesta en práctica un compromiso por parte delformador y que según los planteamientos realizadospor Suárez y Pérez (2002) hace que éste tenga lanecesidad de “crear la situación simbólica queenfoque hacia el objetivo que se pretende conseguir,elaborar contrastados instrumentos de análisis,generar situaciones adecuadas que permitan a losparticipantes lograr los objetivos de aprendizaje…”.Los criterios fundamentales de idoneidad se podríanresumir en:Ø Equilibrio entre actividades monocompetenciales,y mayoritariamente, multicompetenciales.Ø Equilibrio entre los grados de complejidadintelectual, dificultad física y necesidad de destrezas.Sería un grave error si los juegos y ejercicios fuerantan potentes por dificultad o complejidad que los/asparticipantes se centraran más en ellos que en elaprendizaje que de ellos se puede extraer.Ø Equilibrio entre la aportación individual ycolectiva.Ø Progresión temporal: fase de entrada, desarrolloy salida del outdoor. Se trata de “sacar” mentalmentea los/as participantes de la realidad, y luego ayu-darles a “volver” a ella, para que esta vivencia nosea un paréntesis aislado.

- Puesta en práctica. Se llevan a cabo lasactividades en el entorno outdoor seleccionado y serecapitulan y resumen las acciones realizadas paraposteriormente pasar a la presentación de refuerzosespecíficos por parte de los monitores, que guíanla actividad formativa, y orientan a los participantes,que realizan las actividades reflexionando activa-

mente a partir de lo aprendido. Una vez llevada acabo la actividad, el grupo tendrá unas reaccionesdeterminadas, realizando reflexiones in situ, lascuáles se reforzarán con las aportaciones de losmonitores en las sesiones de feed-back, llegando aextrapolar la situación vivenciada lo que aportaráel adecuado grado de transferencia de lo aprendidoe interiorización de las competencias trabajadas.

- Feed-back de retorno.- En dos sentidos, de unlado los aprendizajes que los participantes haninteriorizado y su extrapolación al desempeño desu labor profesional (que sería lo que Kirpatrickllamaría evaluación del aprendizaje), y de otro, lasatisfacción percibida (entendida como la reacciónde los participantes) y su proyección en encuestasde satisfacción de los medios, entorno, técnicas yrecursos didácticos empleados.

- Seguimiento a medio plazo.- Con grupos enlos que hay un relación previa se trata de realizarun seguimiento en una reunión que se llevará acabo unos meses después de que se haya realizadoel outdoor (que planificada y perfectamenteestructurada puede durar de 3 a 4 horas) con elobjetivo de evaluar el impacto de la acción formativay cómo los participantes han llevado a la prácticalas herramientas aprendidas (aplicación de técnicasde creatividad, motivación, liderazgo, trabajo enequipo,etc.).

Para contextualizar la formación activa de la quehablamos tenemos que tener en cuenta qué ventajasnos aporta desde el punto de vista del desarrollodel aprendizaje y en qué modo nos aporta estrategiasde acción y herramientas de apoyo para nuestrobagaje profesional. Teniendo como referenciaalgunas de las recomendaciones dadas por tea cegosen formación outdoor, podemos decir que dichasactividades, por supuesto contextualizadas en cadaámbito sociolaboral, tienen en cuenta los distintosprocesos cognitivos asociados con diversos estilosde aprendizaje, integra todos los sistemas decoordinación, física, psíquica y social , además deque dicho aprendizaje experiencial facilita el trabajodel grupo desde una perspectiva constructivista eintegradora.

Partiendo de las fases arriba enunciadas, y tomandocomo referencia las acciones formativas de naturalezaoutdoor, vamos a destacar una de las que estádespuntando tanto por su grado de adecuación a las


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Figura 18- Imágenes de entornos Outdoor

Figura 19- Imágenes de actividades en Outdoor


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nuevas competencias directivas, como por su atractivoa nivel metodológico y creativo. El programa deentrenamiento en habilidades directivas: outdoor,del Centro de Formación EPES, tiene como principiofundamental la adecuación al cliente/asistentes. Paraello se analiza con los/as responsables lascompetencias que más interesa profundizar ademásde tratar de manera transversal las competencias decomunicación, creatividad y autodesarrollo que seencuentra integradas en el programa de maneraimplícita.

Como objetivos de nuestra actividad destacamoslos siguientes:

Ø Fomentar la creatividad y la imaginación enlos participantes a través de todos los canales decomunicación posibles a través del lenguaje verbaly no verbal.Ø Estudiar las distintas intervenciones de losparticipantes de forma constructiva creando unambiente de empatía entre todos.Ø Analizar el impacto que tiene en cada una delas situaciones las pautas que se da a losparticipantes antes de cada intervenciónØ Determinar la capacidad de los alumnos paraafrontar situaciones de crisis y prevención deconflictos en las situaciones que se plantean.Ø Conocer la capacidad de negociación y relacionesinterpersonales que se establecen entre los partici-pantes de las distintas actividades desarrolladas enel entorno que ofrecemos.

Los lugares de desarrollo de nuestro programatienen unas características especiales, destaca porser un lugar fuera del centro de trabajo y que utilizatodos los recursos disponibles para fomentarsituaciones de aprendizaje cooperativas.

Su naturaleza da paso a realidades que describimosa continuación de forma más detallada:

Como propuesta inicial, y antes de comenzar conla acción formativa propiamente dicha, el equipode monitores recaba información sobre aquellasexperiencias y conocimientos previos de losparticipantes para así adaptar la fisiología delprograma a las necesidades y a la orientación querequiere el grupo. Esta información se obtiene através de cuestionarios iniciales e incluso entrevistascon las personas que van a trabajar en la actividadde “outdoor”.

Tras la adaptación del diseño de la acción formativa,y una vez ajustados a la realidad del grupoparticipante, se inicia con la primera fase del cursode entrenamiento en habilidades directivas quetiene como fundamento principal el acercamientoa las herramientas en las que se basa la acciónformativa: generar actitudes de desinhibición yacercamiento entre los participantes. Tras “colgarla chaqueta” los/as participantes se presentan deuna manera original.

En muchas ocasiones se conocen, por lo que esta“presentación” se centra en esos aspectos personalesque cada cual quiere compartir con los demás y queayudará al equipo a descubrirse tal y como cadauno/a es, en un contexto de empatía y sentido delhumor.

Se ponen por tanto de manifiesto recursos pocohabituales, como pueda ser una primeraaproximación al lenguaje de las emociones ycomienzan por tanto a crearse situaciones cargadasde un alto contenido pedagógico, no sólo por lautilización de métodos de presentación pocohabituales, sino por generarse un clima que fomentaun primer acercamiento a las actitudes y a lashabilidades relacionales.

En la segunda fase, se comienza a trabajar en losproyectos de desarrollo que monitores y alumnosvan a compartir las próximas jornadas. Gracias aun proceso de mentoring (monitorización) losparticipantes orientan su trabajo hacia lamaduración de un proyecto que deben interiorizary hacer propio, ya que de la credibilidad del mismodepende la integración de conocimientos, seguridaden las actitudes y capacidad de implicación yhabilidad para motivarnos hacia el mismo.

Los pasos que se llevarán a cabo para conseguirinformación relevante para el proyecto, llevarán alos participantes a realizar actividades “outdoor”en las que de forma planificada, deberán aunaresfuerzos para conseguir los objetivos propuestosy todo ello; pasando por una telaraña, aportandonuestras habilidades cognitivas individuales,salvando obstáculos en un laberinto, desgranandomisterios y descubriendo pistas que hilan con todala historia que se va a ir construyendo alrededor denuestros protagonistas y sus respectivos logros.Tras la realización de cada uno de los ejercicios, losmonitores que orientan al grupo en las actividades,


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darán algunas pinceladas de aquellas competenciasque se han trabajado, así como si se han cumplidolos objetivos propuestos guiando la posteriorreflexión de los participantes.

En la tercera fase se llevará a cabo la puesta encomún de “las creaciones” de cada grupoconformando una realidad única, haber trabajadosobre las competencias nucleares que se perseguíansobre el terreno y descubriendo estrategias decooperación y trabajo en equipo. En esta fase esimportante afianzar y reforzar los logros. Losmonitores llaman la atención en cómo alguien, quese definió como “no creativo”, ha realizadoactividades con verdadera creatividad. Así, todoslos “no soy capaz de…”, habrán sido superados y sereforzará tanto individual como colectivamente.

Para finalizar se propiciará que el grupo identifiquecomponentes de mejora concretos y qué medidaso cómo se van a poner en práctica dichas mejoras.Dicho compromiso supone un plan de trabajo quese empezará a llevar a cabo al día siguiente, con lavuelta al trabajo habitual. Para que el seguimientode estas mejoras pueda ser en sí mismo un objetivo,se pactará un tiempo (3 a 6 meses) en el que los/asmonitores acudirán al entorno de trabajo paraanalizar conjuntamente qué tal va el logro de losobjetivos que se propusieron.

Cuando el grupo no es de una misma organizaciónel compromiso es individual y se establece tambiénun lugar y momento de reencuentro para que cadaparticipante exprese qué dificultades ha tenido, quélogros ha obtenido, etc.

Evaluación y calidad del proceso enseñanzaaprendizaje

Las actividades por nosotros relatadas contemplanuna serie de indicadores para valorar el proceso deenseñanza aprendizaje. Por tanto para garantizarla calidad de las acciones, debemos contemplardicha evaluación desde las perspectivas siguientes:

Ø Resultados obtenidos – Objetivos deaprendizaje: este binomio es fundamental y significa no sólo una adecuada formulación de objetivos deaprendizaje sino también una concordancia de éstoscon los resultados obtenidos por los participantes,cuyas reacciones y percepciones van a revelar lagarantía de éxito y la calidad de dicha acción.

Ø Evaluación del Entorno de aprendizaje:cuando hablamos de entorno de aprendizaje nosreferimos no solo al lugar físico, que es de sumaimportancia, sino a la distribución horaria, lainfraestructura que debe ser coherente con lametodología propuesta.Ø Material didáctico utilizado: la elaboraciónde los materiales curriculares, tanto el material quese utiliza en el transcurso de la acción formativacomo en el que se entrega a los participantes parasu lectura y reflexión posterior, debe ser cuidadaadecuándola a la actividad y a los/as participantes.Ø Incorporación de los conocimientos,habilidades y cambio de actitud: Bazzucchettiy colaboradores (1993) contemplan como principiosde calidad en acciones formativas las condicionesde transferencia de los conocimientos, habilidadesy actitudes adquiridas, las condiciones en que setransfieren las competencias y la aplicabilidad dadapor los alumnos en cuanto al seguimiento de lascompetencias aprendidas.Ø Modificación de sistemas de trabajo:significa que una vez incorporadas las herramientasaprendidas estas sean llevadas a la práctica real yse modifiquen sistemas de trabajo en los que seoptimice la calidad de la gestión y el correctodesarrollo de las competencias aprendidas.Ø Sistemática y acreditación adecuadas:teniendo como marco el planteado en el párrafoanterior, diremos que para que cada acciónformativa diseñada según competencias tenga unasistemática adecuada (Acciones formativasasistenciales, de Gestión o Teleformación), debemosprocedimentar cada una de ellas siguiendo loscriterios establecidos por la Normativa de Calidadvigente. En el caso del Centro de Formación eInvestigación EPES, los cursos han seguido laNorma ISO 9001: 1994 lo que garantiza su carácterpedagógico, didáctico y organizativo.

Para terminar nuestro concepto teórico/prácticode evaluación de competencias en las accionesformativas comentadas, podemos recapitular conalgunos criterios de calidad que siguiendo a Amat(1998) nos ayudan a asegurar el éxito y la calidadde este tipo de acciones formativas:

· Satisfacción de los alumnos. Mediante la Encuestade satisfacción (modelo adjunto).· Aprendizaje y asimilación de los conocimientosteóricos. Evaluación continuada, atención a las explica-ciones y desarrollo de los conceptos en los talleres.


· Aprendizaje de capacidades (habilidad y actitud),en las simulaciones y ejercicios realizados a lo largodel curso.· Aplicación de lo aprendido. Seguimiento de laactividad de los docentes en el Centro de Formacióne Investigación de la Empresa.· Efecto de indicadores de calidad o productividad.Análisis de la evolución de los indicadores delempleado antes y después de la formación.· Impacto económico: Rentabilidad económica dela acción formativa.

Para finalizar

A lo largo de todo el capítulo se han introducidotérminos y propuestas pedagógicas que se proyectanen el cliente más importante de nuestros diseñoseducativos, las personas, base fundamental de lasorganizaciones empresariales. Seleccionamosnuestros conocimientos, perfilamos nuestrashabilidades, elijamos también nuestras actitudes yque éstas sean sin duda las que garanticen nuestroéxito como gestores de personas cualificados.

Para finalizar, diremos que el mundo de los recursoshumanos y el desarrollo de personas en cuanto alámbito laboral de las empresas, tiene cada vez masnecesidad de nutrirse de estas tendencias quearrojan luz para una integración de todas lasdimensiones del clima sociolaboral y de lasorganizaciones y que es sin duda la formación laherramienta fundamental para cubrir dichasnecesidades.

Somos miembros de un equipo de personas con lasque interaccionamos de forma constante.Sentimientos, emociones, angustias, miedos,ilusiones, todo nuestro mundo emocional formaparte de nosotros mismos, y de quienes entran encontacto con nosotros diariamente.

"Piensa como piensan los sabios,mas habla como la gente sencilla"

Aristóteles

Tradicionalmente, ha existido toda una doctrinabasada en el distanciamiento. Tanto en la relaciónjefe-subordinado, como en la relación profesional-paciente, se ha predicado, e incluso formado yentrenado a las personas para que eviten lasemociones en sus comportamientos profesionales.

Desde el capital emocional:Proceso de Comunicación Interna y Relaciones Sociales

CAPÍTULO 3

Figura 20- Dimensionamiento en los paradigmas de las políticas de comunicación y relaciones humanas

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES

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El razonamiento que soporta esta filosofía de trabajoy relación interpersonal contempla elementos talescomo “la protección” del profesional sanitario delimpacto emocional negativo que supone su relacióndirecta y cotidiana con el dolor, el sufrimiento, laenfermedad o la muerte. En el ámbito de la gestiónse postula que un/a jefe ha de ser una persona fuerte,que manifieste ser indestructible, que genere un gransentido de autoridad y respeto, etc.

Tan asimilada estaba toda esta “forma de serprofesional” que muchas personas estánconvencidas de que los profesionales sanitarios “nosacostumbramos” a convivir con la enfermedad y elsufrimiento, que nos hacemos “impermeables” aellos. Muchos profesionales también piensan quea “sus jefes” no les importa nada cómo se sientensus colaboradores, o creen que los problemas sonsólo una situación racional más. Nada más lejosde la realidad.

Una cosa es la capacidad que cada profesional tieneque tener o desarrollar de afrontamiento de lassituaciones peculiar que su trabajo suponga, y otramuy distinta hacer creer que el componenteemocional es un estorbo, e incluso un problema, omás aún, un obstáculo para el éxito.

Hay trabajos que requieren mecanismospsicológicos de compensación a la rutina.Trabajos muy monótonos que afectan por elaburrimiento que pueden llegar a suscitar. Otros,requieren de un entrenamiento para afrontar elriesgo. Sería insensato pensar que un policía notiene miedo, o un bombero. Sería peligroso queun profesional policía o bombero no tuvieramiedo, pues en ese momento dejaría de contarcon las habilidades necesarias relacionadas conla prudencia, imprescindible para abordardeterminadas situaciones. Así mismo, en elentorno sanitario se ha de entrenar y preparara los/as profesionales para convivir con personasen situaciones muy límites, y aún así, saberdisfrutar de la vida, mantener la ilusión, etc. Y,por supuesto, si un/a directivo/a quiere ser, deverdad, un estimulador de un equipo, unapersona en la que se confía y con la que se quiereparticipar en el desarrollo de un proyecto,entonces, es imprescindible que esta personaincorpore a su trabajo habitual la relacióninterpersonal que, entre otros elementos,requiere de la gestión de las emociones.

En cualquier caso, hablar de capital emocional enlas organizaciones, no necesariamente sanitarias,va más allá de los aspectos relacionados con losmecanismos de transferencia con los pacientes locual es de vital importancia desde una filosofía deorientación al cliente.

Si centrar un poco el tema en la gestión de personas,la gestión emocional es una dimensión superior dela tradicional comunicación interna. Si lacomunicación interna basaba sus actividades en lainformación que se transmite - los canales y elanálisis permanente de emisores y receptores - lagestión emocional aplica sus estrategias en lasrelaciones humanas integralmente entendidas. Porsupuesto que la información y su fluido viajar porla organización es importante, pero ni es lo másimportante, ni con mucho lo único sobre lo que sepuede y se debe actuar.

En todas las organizaciones existe la gestiónemocional: como comunidades de seres humanosque son, y por cuanto entre dos o más seres humanossiempre se establece una relación basada en laspercepciones, los sentimientos, etc. La diferenciaprimordial está en tomar conciencia de que estecomponente de la relación interpersonal es y tieneuna importancia, impacto y relevancia fundamentalesen el éxito y resultados de la organización.

Asumir este hecho no es fácil y supone una reflexiónprofunda por parte de la organización. Comoconsecuencia de esta reflexión, se toma concienciaclara de la triple dimensión de la gestión de personas,lo que supondrá un posicionamiento abierto ycoherente que afecta a decisiones, estrategias,objetivos. Este posicionamiento es importante entodos los miembros de la organización, peroindispensable en el equipo directivo, que como líderesde la misma, han de imbuirla de la cultura necesaria.La gestión emocional marca tendencias de cambioy trasciende las políticas de personas para convertirseen el activo fundamental del “clima organizativo”compuesto de:

- Unos valores compartidos y una cultura organizativa.

- Unas conductas coherentes que expresan y ponende manifiesto que esos valores son asumidos.

- Acciones y estrategias que facilitan y promueven lapenetración de los valores y cultura organizacional.


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Son muchas las empresas y organizaciones quecuentan con esos elementos, y no necesariamenteestablecen una adecuada gestión emocional. ¿Quéfalta? Una orientación definida de qué y el para qué.Es decir, establecer el equilibrio entre la orientacióna resultados, y su inmediatez, y según qué se obtienen.Tal vez un ejemplo sea ilustrativo. Existenorganizaciones con una fuerte identidad corporativa,una imagen de coherencia importante tanto en losaspectos formales, como informales, de procedi-mientos y comportamientos profesionales, todo elloenfocado a que el cliente externo lo identifique conclaridad, y por tanto, muy vinculado como estrategiaal márketing.

Estas organizaciones tienen un alto grado derotación de profesionales y no les importa tantocuán comprometidos están éstos con esta cultura,sino que manifiesten conductas coherentes y muypredefinidas. En cambio, una organización que seplantea la gestión emocional de una forma seria esporque se plantea objetivos y resultados a medio ylargo plazo cuyo logro los asienta en la capacidadde que los/as profesionales se alineen con la culturay los valores de la empresa por convicción,participación libre y activa.

Si la primera organización del ejemplo va aimplementar una gestión de personas basada entécnicas conductistas (estímulos exógenos queinduzcan unas conductas e inhiban otras), laorganización segunda necesitará de estas técnicaspero procurará potenciar técnicas basadas en elconstructivismo “conocer desde dentro”, o lo quees lo mismo, intentará potenciar que cada personainteriorice los principios sobre los que se basa lacultura de la empresa y de forma madura, libre ycreativa los lleve a su vida profesional.

En este sentido, es importante reseñar que, paraque una organización pueda establecer este tipo defilosofía es fundamental que el equipo directivohaya evolucionado hacia una forma diferente deestablecer su relación con los/as profesionales másrelacionado con liderar que con dirigir. Losdirectivos/as de las nuevas organizaciones sonpersonas necesarias no tanto por lo que saben (susequipos son y han de ser técnicamente másavanzados) sino por que saben hacer que hagan losdemás. Diría Tom Peters “líder es aquél que hacea través de los demás lo que sin él no habríaocurrido” (El nuevo líder, ediciones PMP). Por

tanto, una organización podrá establecer de formafluida, productiva una adecuada gestión emocionaly con mayor probabilidad de éxito cuando existauna proyecto definido y estimulante que el líder(persona o equipo) sepa presentar a los miembrosde su organización y los entusiasme y ese proyectosea el horizonte estimulador que invite a seguirrenovando energías, y no un peso que empuje “porque no hay más remedio que hacerlo” (que es comomuchos directivos/as viven sus objetivos).

Desde este punto de vista, podríamos decir queGestión Emocional es:

J Una comunicación interna adecuada en la queprevalezcan los canales informales sobre losformales.

J Potenciar las ocasiones de convivencia einterrelación humana sea aprovechando eventos(aniversarios, premios, fiestas, etc) o generándolospor la importancia que tienen en sí mismos(convenciones de empresa, reuniones formales, etc).

J Establecer un entorno que propicie la creatividady la espontaneidad, lo que parte de unahorizontalización de los organigramas, apertura dedespachos y departamentos, compartición deespacios, recursos, objetivos y resultados…, y seconsolida cuando las normas y estructuras sonmínimas por innecesarias.

J Una conciencia compartida de que el “todo”es mayor que “la suma de las partes”, hasta el puntode que cualquier interés se analiza y propone basadoen ganar-ganar, y no en cuánto gano yo (persona,unidad, servicio, departamento…) indepen-dientemente de qué gane o pierda el resto de laorganización.

No Es Gestión Emocional:

L Estilos directivos paternalistas y protectoresque tienden a negar el error, o disculpar sistemá-ticamente la no consecución de objetivos o resultados.La autocrítica y capacidad de asunción del no éxito estan básico para una organización madura, como lacapacidad de no vanagloriarse excesivamente ante unéxito, lo que puede llevar a la persona o al equipo a laautocomplacencia paralizante. El error ha de sertratado como una fuente de aprendizaje y el éxitocomo un estímulo para seguir adelante.

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L Un fin en sí misma, que justifique ineficienciaso no calidad. Sólo si la gestión emocional produceresultados adecuados y los potencia tiene sentido, sino, tal vez la organización no es suficientementemadura o no está adecuadamente cohesionada. Enese orden de cosas, los resultados de una organizaciónrequieren de una serie de acciones profesionales ypersonales. Lo ideal es que las personas las lleven acabo por convicción y para ello se hacen cosas, pero,aun sin convicción, la organización delimita qué yqué no puede hacerse, etc y lo exigirá por cuanto sees miembro de la misma.

L Decisiones establecidas en base al “no conflicto”como único objetivo, aún a costa de no generarningún valor añadido a la organización. Decisionestomadas por un falso consenso tras el que se escondela no competencia y fortaleza necesarias en quientiene la responsabilidad de tomar las decisiones,por lo que se busca la aquiescencia de otras personaso instancias no competentes para la decisión a tomarbajo una falsa idea de participación. Confundirparticipación con dejación de responsabilidadespor parte de aquellos/as que han de definir qué,cuándo, cómo, es un lamentable y frecuente error.

¿Cuáles son los objetivos fundamentales de laGestión Emocional?

· Construir el conocimiento: sobre laorganización y sus personas.

· Generar compromiso: para afrontar nuevosretos, alcanzar objetivos, y luchar por el logro comúnde resultados.

· Propiciar la participación: que induzca a la

acción, mejore las relaciones, y estimule lainnovación.

Las acciones que se generan en la organización parallevar a cabo una adecuada gestión emocional yrelacional:

- Parten de un plan establecido: que no es otroque el Plan Estratégico de la organización a cuyosobjetivos deben responder.- Implican a toda la organización: si todas laspolíticas de gestión de personas han de ser llevadasa cabo por todas y cada una de las personas de laorganización, más aún las acciones derivadas de lasrelaciones interpersonales.- Tienen una finalidad específica: que de formagenérica se resumiría en posibilitar la consecuciónde los objetivos que la organización se ha planteado,en un clima sereno e ilusionante.- Son medibles y tangibles: sea por técnicascuantitativas o cualitativas, a corto o medio plazo,de forma individual o colectiva, como cualquier otraacción que se realiza en una empresa u organizaciónse ha de poder evaluar tanto su calidad de ejecución,como el valor añadido que haya producido.- Escuchar... escuchar... escuchar: las actitudesnecesarias en las personas, y sobre todo en los líderes,se basan en la capacidad receptiva. Escuchar con losoidos de forma activa; escuchar supone olvidarprejuicios; escuchar supone ser capaz de sorprendersepero no de escandalizarse; escuchar supone aceptary propiciar la diversidad, la divergencia…

Aunque que todo está íntimamente relacionado,vamos a abordar de forma aislada distintas políticasrelacionadas con la gestión emocional, con el fin defacilitar su comprensión.

Marco conceptual

Las relaciones humanas en cualquier contexto tienencomo soporte básico la comunicación. Si facilitamosque ésta se produzca y se desarrolle de forma

"Háblame, para que yo te conozca"Séneca

Capítulo 3.1

Comunicación interna

natural, en un clima ético y de libertad, habremosdado el primer y más importante paso en nuestratarea como gestores de personas.

En las distintas organizaciones empresariales ha



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existido y existe una necesidad práctica de influiry motivar a sus profesionales, entre otras razones,para alcanzar los objetivos de producción. Con estefin, tradicionalmente la comunicación interna hacentrado sus esfuerzos fundamentalmente en loscanales convencionales y en los emisores. La mayorpreocupación de la empresa ha sido la informaciónque baja desde la dirección hacia los empleados(comunicación descendente) pues el objetivofundamental de la comunicación en la empresa erainformar a los trabajadores de los objetivos quehan de ayudar a lograr. Su traducción práctica hasido que los canales de comunicación más trabajadosy propiciados han sido aquellos que facilitaban opropiciaban este sentido de la comunicación:tablones de anuncio, revistas de empresa, notasinternas y reuniones.

En los últimos años, a la reflexión propiciada desdelas nuevas perspectivas de la gestión de personasque potencian la necesidad de gestionar lacomunicación ascendente, se une el impacto quelas nuevas tecnologías han tenido sobre las redes ysistemas de comunicación e interacción dentro delas empresas y organizaciones. Han revolucionado,entre otras cosas, el concepto de tiempo y espaciopropiciando la comunicación casi inmediata a grannúmero de personas simultáneamente y en lugareso con horarios muy diferentes. Hemos de replan-tearnos el qué y el por qué la Comunicación Internaen las organizaciones modernas.

Como consecuencia de ello, el departamento decomunicación interna no ha sido percibido comoalgo fundamental en muchas empresas hasta hacebien poco; los roles de los gestores de la comuni-cación se han ido adaptando desde diferentesperfiles curriculares hasta llegar a configurarse enuna disciplina propia, con una función bien definiday un mapa de competencias que lo apoyan. Sitradicionalmente la comunicación interna era unaresponsabilidad más dentro de los departamentoso áreas de comunicación y márketing, actualmentelas empresas han identificado claramente que esmucho lo que diferencia la comunicación externade la interna, y no sólo que el cliente tiene unavinculación laboral con la organización.

La diferencia fundamental estriba en el objetivo. Alcliente interno no sólo se le pretende “vender” supropia empresa, o poner a su disposicióninformación útil y actualizada. Se pretende saber

qué opina como profesional de las cosas, acercarleentornos de reflexión y participación. Se pretendecrear y cuidar una cultura organizativa basada enel compromiso maduro y consciente de todos losmiembros de la organización, y se pretende, definiry lograr ese “sociosistema” interno fluido y dinámicoque propicia la generación de ideas, el impulso haciael cambio y la capacidad de innovación necesariaspara hacer de una empresa una organización deéxito.

Tradicionalmente en las organizaciones hapredominado un enfoque mecanicista, basado enla planificación técnica originada desde modelos dela ingeniería industrial. Desde este paradigma lacomunicación interna estaría encaminada acontrolar y predecir las acciones de un modoplanificado y dirigida de antemano.

En nuestra realidad manejamos una dobleperspectiva de análisis de la comunicación en laempresa: una psicosocial, que estudia las relacionesinterpersonales, las percepciones individuales ygrupales, la construcción del conocimiento o ladifusión de mensajes; y otra histórico-cultural queestudia las raíces culturales, los orígenes y laevolución de la propia cultura organizativa. Desdeesa doble perspectiva, la comunicación en lasorganizaciones comprende una serie de pautas,normas y estilo, que reflejan el modo de hacer delas personas que configuran la empresa.

En otra dimensión, de corte psicosocial, estaría elenfoque constructivista, según el cual nuestrasexperiencias previas, creencias personales,motivación y expectativas, tienen vital importanciaa la hora de construir nuestro propio conocimiento.Esto es tanto como decir que el conocimiento seconstruye desde el interior de cada individuo. Dichaafirmación es especialmente importante cuandotratamos la relación enseñanza-aprendizaje másallá de aspectos concretos y lo trasladamos a lasactitudes.

La integración de elementos de comunicacióninterna en la actividad laboral cotidiana ha de irinexorablemente unida a una apuesta firme desdelos más altos niveles de la dirección. Del mismomodo, hay que integrar estos elementos en dosdimensiones: la tecnológica y el entorno socialdonde se va a desarrollar. Y toda la filosofía queenmarca esta nueva comunicación tiene su resultado

práctico en la productividad de la empresa, en lasatisfacción del cliente, en hacerla más competitiva,más inteligente y flexible; lo que contribuye endefinitiva a la propia supervivencia comoorganización. Es esta nueva visión desde unparadigma humanista la que reduce la diferenciaentre lo que es y lo que queremos que sea nuestrasociedad y nuestra organización.

Ahora nos encontramos inmersos en una nuevaetapa, donde la Sociedad del Conocimiento imponesus propias reglas y hace emerger nuevasnecesidades relacionadas con la comunicación: conuna nueva comunicación.

Presentamos esta nueva comunicación interna comouna estrategia fundamental en la nueva empresa.Ampliar el horizonte de la comunicación internahacia la dimensión del conocimiento compar-tido y de las relaciones humanas, constituyeuna buena respuesta a las demandas y necesidadesque tienen las nuevas organizaciones y las personasque las construyen.

Apunte histórico.

Para comenzar a dibujar el mapa de conocimientosteóricos que dan origen a la comunicación interna,nos remontaremos brevemente hasta la fuenteoriginal. Nos situamos en Atenas, siglo V a. C. Lasdecisiones de carácter político se toman en laAsamblea, en la que se interviene y debate demanera similar a la que han adoptado los parla-mentos democráticos actuales. También en loslitigios y causas judiciales la decisión es tomada porun amplísimo número de ciudadanos que formanel jurado. En ambos escenarios, la influencia ejercidaen las personas depende en gran medida de lacapacidad de convicción de los ponentes. Esto haceespecialmente importante conocer y empleardeterminadas técnicas comunicativas para poderinfluir en tan importantes decisiones de la vidapública cotidiana de la Grecia clásica.

Fue sin duda esa forma de comunicación oral quienhizo triunfar a la retórica y a quienes hacían de ellaun ideal de vida. En nuestro panorama actual somosun poco más prácticos pero no por ello debemosperder la esencia de nuestra cultura. Ahora se nosimponen otras formas de comunicación que sesoporta en canales físicos impensables hace tan sólounas décadas.

La comunicación en la empresa como gruposocial

Desde diversas posiciones se ha defendido laimportancia de la comunicación en la propiaconfiguración de los grupos sociales. Somosindividuos irremediablemente sociales. La comuni-cación es una conducta más de nuestro repertorio,lo que la convierte en algo inherente a nuestracultura. Se da el extremo de que es imposible la no-comunicación. También es una habilidad socialimprescindible en nuestro entorno.

Basándonos, pues, en estas premisas según lascuales es imposible no comunicar y, además, esimprescindible para trabajar en equipo, hagamosde la comunicación nuestra mejor herramienta.

Cada miembro de la organización tiene unasexpectativas, un bagaje y unas necesidades distintasdel resto de personas que trabajan en su grupo. Esmás, cada individuo tiene unas necesidadesdiferentes de sí mismo en función del tipo dedemandas a que se vea sometido, actividad o espaciofísico y temporal en el que se encuentre.

q ¿Cómo conseguir un compromiso con laorganización, de quien no conoce hacia dondecamina ésta?

q ¿Cómo hacer aflorar el capital intelectual yemocional de un grupo de personas que permanecenanónimas y distantes en barreras geográficas otemporales?

q ¿Cómo es posible gestionar un entorno laboralfavorable y hacerlo compatible con las demandascotidianas de tareas y actividades?

Podríamos añadir algunas preguntas más en tornoa este tema. Cuando afrontamos el reto desatisfacer las necesidades comunicativas en laempresa, pensamos en cómo llegar a las personasque interesan a la organización, a los diferenteslíderes de opinión, a cada uno de los distintospúblicos objetivo. La respuesta habría queencontrarla formulando el reto de manera distinta,es decir, deberíamos tratar de satisfacer lasnecesidades de las personas que, en definitiva,configuran la organización. Y es que la meta sesitúa muy cerca de la posición en la que se unenambos intereses.

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Podemos afirmar, por tanto, que la comunicacióninterna es inseparable de la propia actividadproductiva de cualquier organización. Esta afirmacióncobra peso específico en la dirección de las empresasa partir de la incorporación de nuevos modelosorganizativos y de gestión. No es hasta pasada lasegunda mitad del siglo XX cuando las organizacionescomienzan a plantearse que la transmisión deinstrucciones (comunicación descendente) no essuficiente y se comienza a analizar un nuevohorizonte. Fruto de esta nueva necesidad y de estenuevo análisis, surge la comunicación interna y vatomando fuerza según avanza hasta la fecha actual.

Podemos encontrar las causas que originan estanueva etapa en la comunicación interna en tresfrentes principales:

q Laboral: por aumento de la presencia sindicaly por un marco de relaciones y normativa socio-laboral más favorable al trabajador.

q Social: por un mayor nivel de formaciónacadémica de nuestra sociedad y, siguiendo a lasteorías de la reproducción social, en la empresa.

q Valores: por evolución del concepto "trabajador-recurso" al de persona que forma parte de unaorganización. Tal cambio conceptual favorece unamigración hacia nuevos modelos de gestión en unnuevo paradigma directivo humanista.

Cada uno de estos tres vectores se han comportadode forma diferente y han enriquecido la necesidadde la comunicación interna así como sus contenidosy formulaciones:

Laboralmente se ha propiciado una traslación deinformación cada vez más amplia y transparente alos trabajadores, bien directamente, bien a travésde sus representantes. El componente descendentede la comunicación es muy fuerte, y los contenidosmuy técnicos.

Socialmente, se ha estimulado la necesidad deincorporar la capacidad de pensar y opinar de todaslas personas que forman parte de la organización,y no sólo sus directivos. La formación técnica yhumana de la sociedad y de los profesionales escada vez mayor, y sus opciones de información muydiversas. La organización incorpora, o debeincorporar, esta capacidad de enriquecimiento.

Pero es la dimensión Valores la que da a lacomunicación interna su profunda razón de ser. Esesta concepción de la organización como un sistemadinámico y abierto que se constituye no sólo conbase en una actividad, sino según unos PrincipiosBásicos que definen la filosofía, la actividad y lapropia empresa, la que realmente pone en su lugaradecuado a la comunicación dentro de lasorganizaciones. Ya no es una consideración lanecesidad de la comunicación ascendente, es unanecesidad imperiosa e ineludible. No es una opciónestablecer mecanismos de interacción paracomunicar mucho más que información. Lasvivencias, las emociones, las percepciones, lasexpectativas son y forman parte de la gestión de lacomunicación y las relaciones como elementosimprescindibles a tener en cuenta.

Siguiendo en esta línea, en la nueva organizaciónse generan múltiples mensajes que se repiten en laforma e incluso en los contenidos. Estasredundancias surgen de ciertas normas implícitasque sintetizan, en un momento determinado, elpeso de las tradiciones y la historia, el estilo demando, el tipo de cultura, etc.

Es, en cierto modo, una forma de aprendizaje pormimetismo. Todo esto configura un discurso propioy un modo propio de hacer las cosas en cadaempresa. Es una manera de ver a las organizacionescon unas señas de identidad propias, basada en susvalores, en su cultura y en las relaciones de losindividuos entre sí y con la organización.

Por tanto, la organización no puede existir sincomunicación, de manera que podemos establecertambién, que la comunicación no puede sucedersin la existencia de algún tipo de interacción.

En un terreno más práctico podemos afirmar queun aspecto básico de la comunicación interna es elconocimiento objetivo de la organización. Talconocimiento abarca múltiples dimensiones, de lasque analizaremos aquellas relacionadas con elcliente interno. Para poder alcanzar este objetivoes preciso abordar un análisis de la gestión decomunicación interna en cada contexto específico.Al mismo tiempo establecemos una referencia enesta materia para analizar y medir el impacto yresultados de nuestra actividad en etapas posteriores.En nuestro caso abordamos dos dimensionesfundamentales en comunicación: la relacional y


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los contenidos. Inseparables e inherentes a lacondición humana, ambas dimensiones interaccionandando como resultado la comunicación como unproceso integral.

Además, analizamos dos ámbitos propios de lacomunicación en la organización: estructural yestratégico. El primero sirve de soporte para eldesarrollo de la propia actividad de la empresa,coordinando actividades y facilitando la informaciónnecesaria para ello. El segundo se sirve deherramientas de negociación y tiene como finesejercer influencia e inducir a la acción en un sentidopredeterminado.

Se abre, entonces, una nueva forma de análisis dela comunicación interna que está tomando cuerpocada vez más donde contenidos e interrelación seconstituyen en los ejes centrales de la comunicaciónorganizacional.

Técnicas de análisis aplicadas encomunicación interna.

Tan importante como definir lo que queremosobtener y medir es definir cómo queremos hacerlo.El diseño aquí propuesto consiste en un modelo enespiral que se va alimentando de la informaciónque recoge para la mejora del propio programa. Portanto, definimos la evaluación como un procesoque se desarrolla en un contexto específico, queaplicando procedimientos concretos nos permiterecoger, analizar e interpretar información fiableque nos facilite la toma de decisiones.

Partimos de un modelo que identifica el plan decomunicación interna; una metodología que integrala dimensión cuantitativa y cualitativa, y unas fasesque marcan la secuencia de actividades y, por último,un catálogo de técnicas y actividades instrumentalesque posibiliten su realización.

1.1 Modelo de evaluación

Un modelo debe estar a mitad de camino entre lafilosofía y la metodología. Debe tener una coherenciainterna y una aplicabilidad en la práctica en elcontexto donde vamos a desarrollar nuestro estudio.Hemos optado por construir uno propio que, siendocoherente con el plan de Comunicación Interna quelo contempla, pueda dar respuesta a nuestrasnecesidades. Estas necesidades podemos clasifi-

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carlas en estructurales y funcionales. Vamos aseñalar sólo algunas a modo de ejemplo.

Así, podemos apuntar como estructurales lasrelacionadas con los siguientes aspectos:

q Facilitar la implantación del propio programade Comunicación Interna.q Obtener información del proceso de una maneraintegral.q Exportar el programa a otras organizaciones.q Establecer planteamientos de inversión oreducción de recursos.

En cuanto a las funcionales serían:q Obtener información de cada aspecto concreto.q Comprobar si satisface los objetivos marcados.q Identificar el éxito o fracaso de las actividades.q Facilitar la decisión para elegir una técnica oacción concreta.

En el caso práctico de EPES, que pertenece alSistema Sanitario Público de Andalucía, estable-cemos una auditoría con los siguientes objetivos yplan de acción:

q Objetivo general:§ Profundizar en el conocimiento del clienteinterno, con el fin de orientar las estrategias decomunicación interna a las necesidades específicaspor grupos de interés.

q Objetivos operativos:§ Describir la situación social y demográfica dela organización.§ Evaluar las necesidades de comunicación quese producen en los distintos niveles de la empresa.§ Identificar elementos que dificultan y facilitanla comunicación interna.§ Analizar los factores que intervienen en lasrelaciones interpersonales.§ Identificar líderes en diversos ámbitos.

Para dotar de cohesión teórico-práctica a este modeloestablecemos tres niveles de análisis:1. Nivel Teórico-conceptual.2. Nivel Técnico-metodológico.3. Nivel Estadístico-analítico.

El nivel Teórico-conceptual no es la meraobtención de datos o información mediante elbalance de unos resultados. Supone preguntarse



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cómo se vive y percibe la comunicación en el senode la organización. Define también el uso que de lainformación obtenida se ha de dar y que se puedeclasificar de la manera siguiente:

q Estratégico. Para tomar decisiones sobrepolíticas. Ejemplo: conocer las inquietudes eintereses de un determinado colectivo, respecto alos objetivos generales de empresa.q Táctico. Nos permite actuar ante una situaciónespecífica. Ejemplo: De qué manera, cuándo, con quéy en quiénes debemos apoyarnos para evitar o afrontaruna crisis en un momento determinado y concreto.q De Gestión. Abarcan el conjunto de datosque configuran los elementos de la gestión duranteun período preciso. Ejemplo: Cuántos profesionaleshan hecho uso de las sugerencias o cuáles han sidosus intereses específicos.

El nivel metodológico aborda las fases osecuencias de actividades propias de la auditoría.

(1) Cuestiones previas.(a) El organigrama.(b) La misión, visión y valores.(c) La cultura organizativa.(d) El Sistema de comunicación.

(2) Diagnóstico del contexto social.(a) Análisis sociodemográfico.(b) Detección de líderes.(c) Necesidades detectadas, expresadas y

percibidas.(3) Síntesis de la Información.

(a) Relacional.(b) Contenidos.(c) Sistema.

(4) Evaluación.(a) Resultados.(b) Procesos.(c) Dificultades encontradas.(d) Efectos de las acciones.

(5) Conclusiones.(6) Incorporación de nuevos elementos.

Cuestiones previas:El organigrama.La misión, visión y valores.La cultura organizativa.El plan de comunicación.

Modelo de evaluación en espiral para EPES

Diagnóstico del contexto social.Sociodemográfico.Líderes.Necesidades detectadas.

Síntesis de la información:Relacional.Contenidos.Canales.

Conclusiones.Incorporación de nuevos elementosa la cultura de empresa.

Resultados obtenidos.Procesos seguidos.Dificultades encontradas.Efecto de las acciones.

El nivel estadístico-analítico está relacionadocon el tratamiento de la información. Dependeráeste tratamiento del diseño y técnicas empleadas,que se sintetizan en los dos tipos aquí presentados:

q Diseño descriptivo. Nos ayuda a describir elentorno social. Características de los individuos queforman el grupo. Construcción de un mapasociodemográfico con datos que contengan variablesdemográficas e individuales (edad, género,profesión, origen, residencia, etc.).

q Diseño correlacional. Objetivos: conocer,predecir, relacionar, diferenciar perfiles y grupos,clasificar o detectar causas y efectos relacionadoscon personas. Fuente: datos obtenidos del análisisdescriptivo, cuestionarios, entrevistas estructuradas,triangulación, análisis documental.

Como síntesis final, este modelo de evaluación nosprovee del soporte para dar respuesta a lo quequeremos analizar: el entorno, los procesos y losresultados. Además, es abierto y flexible,permitiendo la entrada de variables emergentes.Mide los resultados y los procesos, integra el usode metodología cualitativa que permite una visiónen mayor profundidad y detalle, complementadacon la cuantitativa que la dota de una precisión yfiabilidad necesarias para la predicción e inferencia.Es también muy aplicable a cualquier sistemaabierto.

Hecha esta descripción concretamos suscaracterísticas en la siguiente ficha técnica:

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1.2 Metodología.

Dado que en nuestro estudio analizamos lacomunicación interna en el contexto en el que sedesarrolla, tiene especial importancia conocer lacomplejidad que presentan los múltiples circuitosy acciones que se aplican en EPES de manerasistemática. Además, reconocemos las diferentesfinalidades de este sistema:

q Posibilitan un número infinito de mensajesformales e informales que se proyectan en todasdirecciones.q Provienen de emisores distintos con estrategiasy tácticas que se superponen.q Son variables.q Tienen distintos públicos-objetivo (agentessociales, profesionales, directivos, etc.)

La combinación de metodología cuantitativa ycualitativa nos aporta una visión más cercana a larealidad social que vamos a analizar. De hecho lastécnicas cualitativas nos aportarán un tipo deinformación explicativa (motivos por los que seproducen determinadas situaciones), mientras quelas técnicas cuantitativas serán de utilidad paraofrecernos una información descriptiva,valorativa y predictiva.

1.3. Técnicas de recogida y análisis de lainformación

De modo general, según la fuente, podemos clasificarlos instrumentos de recogida de información en tresgrandes apartados:

Orientados hacia las personas:a) Cuestionarios.

i) Formato papel.ii) Escritorio-Intranet.

b) Grupos de trabajo.i) Focales.ii) Minigrupos.

c) Entrevistas.i) Abiertas Semi o estructuradas.ii) Hall test.

Orientados hacia el terreno (Observacióndirecta con ayuda de lista de control):d) Visitas.e) Observación de espacios.f) Movimientos del personal.

Base disciplinar

Finalidad

Contenidos

Metodología

Variables

Ámbito deaplicación

Tipo deevaluación

Psicología, Sociología, CienciaPolítica.

Describir, prescribir.

El Entorno, Los Procesos y LosResultados. Las Relacionesentre éstos y las Personas.

Diseños Cualitativos yCuantitativos.

Definidas, Emergentes.

EPES.

Interna.


Orientados hacia los documentos:g) Análisis documental (Plan estratégico, memoria,etc.).h) Formatos.i) Normativas.

La posibilidad de manejar una cantidad importantede información requiere por nuestra parte estableceruna clasificación y selección de contenidos, convistas a extraer la que nos aporte criterios de decisiónen el contexto que nos situamos. Nos preguntamossobre qué nos interesa investigar o evaluar.

En primer lugar haremos una división de los dosgrandes apartados de este trabajo:

I. Contenidos de comunicación interna.i) Necesidades de información en la empresa.

(1) Objetiva/subjetiva.(2) Genérica/básica.(3) Específica o selectiva.

ii) Públicos objetivo.iii) Medios utilizados.iv) Frecuencia de mensajes.v) Fuentes de contenido.vi) Tipología.

(1) Según dirección (ascendente,horizontal, descendente).

(2) Según entorno (formal, informal).

II. Relaciones interpersonales.vii) Descripción de la estructura sociodemográfica.viii) Análisis social de los diferentes subgrupos.ix) Análisis de las pautas de comunicación (esquemas).x) Análisis de factores de entorno (socioculturalesy personales).

1.4. Desarrollo de la evaluación.

Primer bloque:q Evaluar las necesidades de comunicación quese producen en los distintos niveles de la empresa.

Para conocer y poder evaluar las necesidades decomunicación interna y su gestión utilizamos dostécnicas cualitativas (Q) y una cuantitativa (C). Lasdos primeras nos aproximan a elementos que tienenque ver con la estructura organizativa, la percepciónde las personas y sus expectativas en torno a laorganización y permiten un análisis de mayordetalle; el cuestionario nos aporta una visión globaldel mapa en materia de comunicación interna.


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Análisis documental (Q)Consiste en investigar la documentación escrita yformal desde EPES a sus empleados. Se utiliza latécnica del análisis de contenido. Se han escogidolos documentos siguientes:q Documentos oficiales: la organización debeidentificar cuáles son.q Plan Estratégico 1998-2001.q Memoria anual 1996, 97, 98, 99.

Entrevistas (Q)Se estructuran en tres grandes bloques:

q Temas de interés.q Expectativas sobre la organización.q Fuentes de información.

Se entrevistará a una muestra aleatoria de distintosSSPP y de personal directivo. Se consignarán lossiguientes datos para incluir como variablesindependientes:

q Edad.q Género.q Antigüedad.q Servicio Provincial.q Lugar de residencia.q Categoría profesional.q Procedencia (sector público/privado).

Cuestionario-formulario(C)Es la herramienta principal para la obtención deinformación en esta evaluación. El proceso deelaboración del cuestionario abarca tres dimen-siones: estructura, secuencia de preguntas y tiposde preguntas. Con respecto a la estructura quedadividida en cuatro secciones:

1) Datos internos: logo EPES, nombre del cuestionario,fecha, código de estudio y número de página.2) Presentación a destinatarios/a, instrucciones yobjetivos del estudio.3) Preguntas de segmentación (con respectoaccesibilidad o formación específica informática, etc.).4) Preguntas del cuestionario.

Segundo bloque:q Identificar elementos que dificultan y facilitanla comunicación interna.q Analizar los factores que intervienen en lasrelaciones interpersonales en EPES.q Identificar líderes en diversos ámbitos.

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un listado con los grupos y sus integrantes. Seinforma de la dinámica a seguir y de las fechas yhoras de reunión, mediante una ficha técnica (AnexoIII). Se cuenta con tres monitores, uno por grupo.

Fase 2En esta fase nos situamos en el SP con los tres gruposde manera simultánea y en salas separadas. Estafase tiene una duración de aproximadamente mediahora, con el objetivo de averiguar las motivaciones,expectativas y satisfacción acerca de un temaconcreto con respecto a la organización. Se pasa unbreve cuestionario para que lo rellenen y discutande manera libre y espontanea. Al final realizan unresumen de sus argumentos favorables o contrariosa las cuestiones planteadas con objeto de facilitarsu exposición al resto de grupos.

Fase 3En esta fase se reúnen los tres grupos para poneren común sus opiniones y establecer sus argumen-taciones y conclusiones a partir de lo acordado enlos grupos iniciales.

Es la interrelación, el liderazgo y los diferentesposicionamientos en función de las creencias delgrupo y su posterior cambio, si se genera, lo que nosaporta información rica sobre obstáculos, líderes einterrelaciones en nuestro ámbito.

Fase 4Una vez superada la fase anterior, se vuelve a losmicrogrupos por separado.

Cada grupo expresa su estado de opinión a partirde los “inputs” recibidos por parte de lo obtenidoen el gran grupo.

En cada grupo se analizan los diferentes argumentosempleados desde una perspectiva autocrítica. Sesitúan las conclusiones y se prepara un breve informefinal incluyendo la respuesta a las cuestionesplanteadas con las propuestas de mejora pertinentes.

Tercer bloque:q Describir la situación social y demográfica dela organización.

Mapa sociodemográfico.En este bloque se establece conocer el perfil de laspersonas que integran la empresa, sus característicasy situación social, laboral y profesional. Esto nos

Microgrupos.Los microgrupos de discusión tienen similaresventajas en investigación social a la que aportan losgrupos focales. En su esquema, los microgrupos noson más que grupos reducidos, formados por 4 ó 5asistentes, con una forma de organización y análisisen la misma línea que los grupos focales.

Sus características las podemos resumir en lassiguientes:

q Resulta más fluida la comunicación y existemenos presión y censura percibida, por el hecho desituarse en un grupo menor.q Constituyen en sí mismo una forma de mejorarla interrelación y comunicación de los participantes,lo que se suele inferir en el resto de la organización.q Permiten la introducción de factores departicipación no verbal, con una mayor optimizaciónde los resultados y del nivel de “trabajo” alcanzado.q La organización y coordinación del grupo esmás ágil y eficiente.q La información obtenida posibilita un nivel deanálisis múltiple que enriquece y complementaotros estudios.

Descripción y fases de la técnica:

Una variante utilizada con frecuencia para estudiosde audiencia es la denominada "MATCH 4x4", quese basa en la relación entre dos microgrupos (A yB) formados por 4 participantes cada uno. Nosotrosla utilizamos, precisamente, porque nos aporta unmayor dinamismo en las sesiones y coloca a losparticipantes en un escenario muy cercano al real.Para adaptar la técnica a nuestras necesidades yobjetivos extendemos los grupos en A, B, y C.

Esta técnica nos sitúa con cierta ventaja para obteneruna mejora de la calidad y cantidad de informaciónen situaciones y grupos que, por diferencias de roles,status o intereses, hagan prever elementos deconfrontación e interrelación entre los participantes.Los integrantes de cada uno de los microgrupostienen las mismas características sociodemográficas(categoría, Servicio Provincial (SP), contrato) perocon comportamientos diferenciados dentro de laorganización, por ejemplo participación, etc.

Fase 1Selección de 12 profesionales por SP en 3 gruposde 4 cada uno: enfermeros, médicos, TES. Se realiza


posibilita la construcción de un mapa y escalaspredictivas fundamentales para prospectar nuevoscampos de actuación y, sobre todo, para apoyar alresto de acciones que se emprenden en laorganización, determinar públicos objetivos, etc.

Este modo de describir una realidad mediante laclasificación tipológica nos sirve de ayuda para sumejor comprensión, obtener una visión profunda


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de sus elementos y, sobre todo, proyectar a laorganización en un futuro a medio plazo.La herramienta en que se apoya este estudio es unaficha (Anexo IV) que contiene datos, extraídos ensu mayoría de la base de datos de personas relativosa los siguientes aspectos: (edad, antigüedad,residencia, procedencia, tipo contrato, agentessociales, líderes de proyecto, colaboraciones,designados prevención, agentes para la igualdad).

Secuencia de Actividades

EntrevistasCuestionariosMicrogruposMapas sociod.Informe final

"Los grandes líderes de verdad poseen el artede construir relaciones que funcionen"

James C. Hunter

Capítulo 3.2

Relaciones interpersonales

La comunicación humana es un complejo procesoen el que intervienen innumerables factorespersonales y externos. Desarrollar atributos denuestra personalidad como la comprensión, lapaciencia, la cortesía, la consideración y, sobre todo,la honradez, nos permitirán perfeccionar nuestracomunicación en las relaciones que mantengamoscon los demás.

Una buena comunicación permite un intercambiode ideas, pensamientos, actitudes, hechos yemociones, buscando llegar a una comprensión. Lacomunicación ha de tener un sentido bidireccional.Actualmente, en las empresas es de vital importanciamotivar a los profesionales, hacerles llegar suficienteinformación para que se sientan implicados en losdistintos proyectos y contar en todo momento consu opinión.

A pesar de ello, según Antoni Torvá, Director deComunicación Social de FECSA, “el problemaendémico que sufren los canales de comunicaciónde las empresas se inicia desde el momento en quela mayoría de ellas ha confiado excesivamente enlas formas impersonales de comunicar con susempleados (publicaciones, tablones, etc.) y haolvidado y arrinconado las formas personales decomunicación (cara a cara)."

El uso eficaz de los canales interpersonales decomunicación dentro de una empresa suponeincorporar a cualquier proyecto la aportación decualquier persona que, incluso en su teóricaignorancia técnica, mejore y enriquezca elresultado final. Pero no se trata sólo yexclusivamente de comunicar sino de conocer losefectos que nuestro mensaje puede producir en

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las personas a las que va dirigido. En este tipo decomunicación, en la que se interactúa frente afrente, se genera un proceso de comunicación enel que los interlocutores intercambian no sóloestímulos de carácter verbal, sino también noverbales. En el proceso influye siempre el contextoen el que se enmarque la acción, entendido éste,por el conjunto de factores personales y sociocul-turales que dotan de significado a una interacción.Percibir de forma adecuada el contexto en el quese desarrolla el proceso comunicativo esfundamental para que la comunicación sea eficaz.Tanto el receptor como el emisor deben coincidiren esta percepción para no incurrir en errores deinterpretación.

En cualquier contexto en el que se dé unacomunicación interpersonal, ésta cumple dosfunciones fundamentales: informar y definir lasrelaciones que mantienen los comunicantes.El mensaje que transmitimos a través del canalverbal, por sí mismo, tiene un carácter neutro,ambiguo, sólo sirve de instrumento para aportarnosinformación y se complementa al añadirle datosreferidos a la clase de relaciones mantenidas porlos sujetos y al contexto en que se incluyen. Esimportante saber si las palabras han sido expresadascon alegría o tristeza, conocer el estado de ánimode nuestros interlocutores, interpretar los estímulosno verbales que nos transmiten para poder captartodo el sentido de la comunicación.

En todos los escenarios de la comunicacióninterpersonal existen barreras y obstáculoshabituales. Las diferencias sociales y culturales, laagresividad o falta de empatía que un sujeto puedetener con otro, o la falta de interés en la comuni-cación. En ocasiones, el propio mensaje por serdesagradable, conflictivo o complicado puedeconvertirse en una barrera. No por ello, dejamosde comunicarnos. Lo hacemos siempre, desde quenacemos. Consciente o inconscientemente, deseadoo no, siempre existe respuesta por parte de losreceptores a los estímulos generados por losemisores en un proceso de comunicación. Incluso,cuando dormimos o callamos ante nuestrointerlocutor influimos en su interpretación de larealidad.

Por tanto, no existe la “no comunicación”.Convencernos de ello es fundamental para incor-porar la necesidad de gestionar la comunicación.


Habilidades socialescomunicativas: el desarrollo dela comunicación no verbal

"Para hacerse comprender, lo primero que hayque hacer con la gente, es hablarle a los ojos"

Napoleón

Existen muchas formas de clasificar la comunicacióndentro de una organización según el atributo quetomemos en cuenta. Según los sujetos que secomunican puede ser interna o externa y dentro deellas, verticales, horizontales o transversales. Perotambién podemos hacer una distinción de lacomunicación según su alcance. Así, distinguimosentre personales, grupales o abiertas. Conocer todasestas distinciones nos ayuda a desarrollar lasrelaciones interpersonales cuando mantenemos unacomunicación formal o informal.

En cualquier organización, desde el mismo momentode su constitución, se ponen en marcha todos loscircuitos comunicacionales internos y externos típicosde las relaciones interpersonales. Puede ocurrir queesta comunicación no esté organizada, que no se hayanestablecido los canales formales de comunicacióninterna, pero no podemos obviar que esta comuni-cación existe y que si no está regulada es sustituidapor los canales informales que tienen en el rumor unafuente de información, que por sus características(rápida difusión, amplia distorsión con respecto almensaje original, credibilidad de los emisores) es difícilde controlar y suele producirse cuando existe ausenciade canales efectivos de comunicación.

La comunicación informal no está descrita en ningúnmanual de organización, pero existe y además, loscomponentes verbales, no verbales y paralingüísticosde la comunicación se agilizan y se tornan flexibles.Desarrollados en su justa medida y acordes con elentorno en el que nos encontremos nos proporcionanuna comunicación eficaz con nuestro o nuestrosinterlocutores.

Estamos acostumbrados a ejercitar y prestar especialatención al lenguaje que usamos cuando noscomunicamos con los demás. Sin embargo, elcomponente no verbal de nuestras comunicacionesincide en la configuración de nuestras conductasrecíprocas y en nuestra relación cotidiana con losdemás. Es más relevante aún que el propio lenguaje.


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La comunicación interpersonal, una vez iniciada,nunca vuelve a su punto de origen, no se cierra sobresí misma, los participantes transmiten constantementeinformación que imposibilita que ésta acabe en elmismo punto donde empezó. En un proceso de talnaturaleza, todos somos, simultáneamente, emisoresy receptores, conceptos que dependen del contextoy la perspectiva del observador.

A este carácter relativo de nuestra cualidad deemisor y receptor se suman dos postulados presentesen una situación interactiva: la imposibilidad deno comunicar y que toda conducta escomunicación.

Sin embargo, en la vida cotidiana existen situacionesen las que intentamos anular nuestra propiacomunicación y evitar, de este modo, el intercambiocomunicativo con otro sujeto. Por ejemplo, fingirque no vemos a alguien a quien conocemos paraeludir su conversación. Los seres humanosintentamos vulnerar muy a menudo unas reglasque forman parte de la propia esencia de lacomunicación debido a que el intercambiocomunicativo implica un compromiso paracada uno de los participantes. Los comuni-cantes exteriorizan muchos aspectos de su identidady expresan cuáles son, en realidad, sus mutuaspercepciones. En definitiva, en toda situacióncomunicativa aportamos siempre una definición denosotros mismos y del sentido de la relación que semantiene con el otro.

La captación de la información dentro del procesode la comunicación la realizamos a través de lossentidos. Pero aún no se ha inventado el instrumentoque nos permita comunicarnos cerebro a cerebro yque evite la pérdida de información que se produceen todo proceso de comunicación.

Cuando deseamos comunicar una idea tenemos lanecesidad de convertirla en elementos transmisiblesseleccionando el canal adecuado y tener en cuentaque nuestro interlocutor otorga el mismo significadoal mensaje que emitimos. Para que nuestro mensajealcance el objetivo que pretendemos es necesariodesarrollar una serie de habilidades que puedenayudarnos a conseguir o mantener relacionessociales satisfactorias con compañeros, amigos ofamiliares, al tiempo que nos permitirán acometercon éxito actividades en entornos laborales, ennuestras relaciones institucionales o cotidianas.

Cuando nos relacionamos con alguien nos formamosuna impresión global, una imagen determinada decómo es, que la conforman un conjunto de conductasemitidas por nuestro interlocutor.

Adoptamos conductas socialmente habilidosas en elmomento que al comunicarnos dentro de un contextointerpersonal expresamos sentimientos, actitudes,deseos, opiniones o derechos de un modo adecuadoa la situación, respetando las conductas manifiestasde los demás y resolviendo de inmediato losproblemas surgidos en una situación determinada,minimizando la probabilidad de problemas futuros.

En toda conducta interpersonal encontraremoscomponentes verbales, no verbales y paralingüís-ticos. El mensaje oral se emplea para una variedadde propósitos como, por ejemplo, comunicar ideas,describir sentimientos, razonar o /y argumentar. Laspalabras empleadas dependerán de la situación enque se encuentre una persona, su papel en esasituación y lo que está intentando lograr, al igual queel contenido del mensaje que podrá ser íntimo oimpersonal, sencillo o abstracto, informal o técnico.

Algunos elementos verbales que destacan dentrode una conducta socialmente habilidosa son lasexpresiones de atención personal, los comentariospositivos, el hacer preguntas, los refuerzos verbales,el empleo del humor, la variedad de los temas, lasexpresiones en primera persona, etc.

La comunicación visual.

El dicho coloquial “hay miradas que matan”,sintetiza en gran medida la importancia de la miraday lo que a través de ella podemos expresar o percibirde nuestro interlocutor. Mirar a los ojos o a la partesuperior de la cara mientras estamos hablandorefuerza nuestro mensaje, ofrece seguridad a nuestrooyente y nos ayuda a captar su atención.

La gente que mira a los ojos mientras habla espercibida como más agradable, aunque manteneruna mirada fija de forma extrema sobre otro espercibido como hostil y/o dominante. En unaconversación, podemos denotar el interés en losoyentes por la dilatación pupilar.

Con la mirada podemos intensificar la expresión denuestras emociones. Si observamos a un profesorcuando regaña a un alumno decimos que lo “atraviesa

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con la mirada”, mientras que la reacción del alumnoserá todo lo contrario, evitar esa mirada directa comoseñal de vergüenza o sumisión.

Es tan fuerte y tan importante el poder de la miradaque podríamos concluir diciendo que quien nocomprende una mirada…, tampoco comprenderáuna larga explicación.

Expresión facial.

“La cara es el espejo del alma”, es el principal sistemade señales para mostrar emociones. A través de lafrente y las cejas, los ojos y los párpados y la parteinferior de la cara expresamos seis emocionesprincipales: alegría, sorpresa, tristeza, miedo, ira,asco o desprecio. Una comunicación eficaz requiereuna expresión facial acorde con el mensaje queestamos lanzando.


La sonrisa es también un componente importanteen el lenguaje no verbal. Puede utilizarse comoactitud defensiva o por el contrario como gesto depacificación, o transmitir que alguien nos gusta,suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigableo, simplemente, crear un ambiente agradable yanimar a los demás a que le devuelvan a uno unasonrisa.

El lenguaje de los gestos.

Un gesto es cualquier acción que envía estímulovisual a un observador. Para llegar a ser un gesto,un acto tiene que ser visto por algún otro y tieneque comunicar alguna información. Los gestos sonbásicamente culturales. Las manos y, en menorgrado, la cabeza y los pies, pueden producir unaamplia variedad de gestos, que se emplean para unaserie de propósitos diferentes. Los gestos se

Figura 21- Una mirada


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constituyen en un segundo canal de comunicación;aquéllos que sean apropiados a las palabras que sedicen servirán para acentuar el mensaje añadiendoénfasis, franqueza y calor. Los movimientosdesinhibidos pueden sugerir también franqueza,confianza en uno mismo (salvo que fuera un gestonervioso) y espontaneidad por parte del que habla.

La posición del cuerpo y de los miembros, la formaen que se sienta la persona, cómo está de pie y cómose pasea, reflejan sus actitudes y sentimientos sobresí mismo y su relación con los otros. Los significadosy funciones de la postura son múltiples:

Actitudes:

Las posturas que reducen la distancia y aumentanla apertura hacia el otro son cálidas, amigables eíntimas. Las posiciones cálidas incluyen el inclinarse

hacia delante, con los brazos y piernas abiertas, lasmanos extendidas hacia el otro, etc. A su vez, apoyarsehacia atrás o entrelazar las manos sosteniendo laparte posterior de la cabeza pueden ser reflejo dedominación o de sorpresa. La timidez puede expre-sarse por medio de los brazos colgando y con lacabeza hundida y hacia un lado. Por el contrario, laspiernas separadas, los brazos en jarras y la inclinaciónlateral pueden expresar determinación.

Emociones:

La postura puede reflejar emociones específicas.Así, la indiferencia puede expresarse por medio delos hombros encogidos, los brazos erguidos o lasmanos extendidas; la ira, por medio de los puñosapretados, la inclinación hacia delante o los brazosextendidos; el coqueteo, por medio del cruzar odescruzar las piernas, etc.

Colaboradora Magistral Postura cerrada

Seriedad Escucha Atenta Motivada

Figura 22- Comunicación postural o kinestesia

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Acompañamiento del habla:

Los cambios importantes de la postura se empleanpara marcar amplias unidades del habla, comocambiar de tema, dar énfasis y señalar el tomar oceder la palabra.

A continuación señalamos cuatro categoríasposturales:


Mientras que el tipo de orientación espacial denotael grado de intimidad/formalidad de la relación,seguir o no las reglas del tiempo refleja la importanciaque los interlocutores otorgan a la relación inter-personal. El tiempo es un factor que comunica extraor-dinariamente y que influye decisivamente en la calidadde la comunicación interpersonal antes, durante ydespués de que esta se produce. Así, debemos teneren cuenta lo siguiente:

q No olvidar citas establecidas con antelación.q Evitar largas esperas.q Acortar la duración estipulada de la cita/entrevista.q Establecer el adecuado plazo de antelación enel envío de invitaciones.q Cuidar la hora que fijamos para el acontecimiento:indica en muchos casos su importancia.q Las fechas: son en ocasiones marcas de rito(no podemos esperar la mejora de nuestra relacióninterpersonal con alguien si decidimos invitarle auna cena por ajustada a sus gustos que esta sea, enNochebuena).

La apariencia personal.

El desarrollo tecnológico actual permite modificarmucho el aspecto exterior de una persona(maquillaje, cirugía estética, peluquería, régimende adelgazamiento, etc), pero lo importante esencontrarse seguro y bien con uno mismo.

La apariencia externa debe ir acorde con el rol quejuegues en cada situación y siempre acorde con loque esperan encontrar tus interlocutores. La ropay los adornos desempeñan un papel importante enla impresión que los demás se forman de unindividuo.

Los componentes en los que se basan el atractivoy las percepciones del otro son el físico, la ropa, lacara, el pelo y las manos. El objeto de la modifi-cación de la apariencia es la autopresentación antelos demás. El cambio del estilo del pelo es uno delos aspectos que más influyen en la aparienciapersonal.

El atractivo físico puede ser un elemento importanteen un primer momento, pero a la hora de estableceruna relación más duradera o de ser escuchados conatención en cualquier conversación o exposiciónque realicemos, son otros los elementos que tienenmás peso.

Acercamiento

Retirada

Expansión

Contracción

Postura atenta comunicadapor una inclinación haciadelante del cuerpo.

Postura negativa, de rechazoo repulsa, que se expresaretrocediendo o volviéndosepara un lado.

Postura arrogante odespreciativa que se reflejaen la expansión del pecho, eltronco recto o inclinado haciaatrás, la cabeza erguida y loshombros elevados.

Postura cabizbaja o deabatimiento que secaracteriza por un troncoinclinado hacia delante, unacabeza hundida, los hombrosque cuelgan y el pechohundido.

El espacio y el tiempo.

Todos mantenemos una distancia con nuestrointerlocutor, en la que nos sentimos cómodos y queevitamos que sea invadida. Depende siempre decada persona y de las circunstancias en las que nosencontremos. El grado de proximidad expresaclaramente la naturaleza de cualquier relación yvaría con el contexto social. Dentro del contactocorporal, existen diferentes grados de presión ydistintos puntos de contacto que pueden señalarestados emocionales, como miedo, actitudesinterpersonales o un deseo de intimidad. Cuantomás cara a cara es la orientación, más íntima es larelación y viceversa.


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Los componentes paralingüísticos de lacomunicación.

Al igual que existen elementos no verbales queaportan información fundamental a la comunicacióninterpersonal, es necesario tener en cuenta ciertoselementos que influyen en el mensaje oral paraalcanzar una comunicación eficaz.

El volumen de la voz: la función más básica delvolumen consiste en hacer que un mensaje lleguehasta un oyente potencial. El volumen alto de vozpuede indicar seguridad y dominio. Sin embargo,hablar demasiado alto (que sugiere agresividad, irao tosquedad) puede tener también consecuenciasnegativas: la gente podría marcharse o evitar futurosencuentros. Los cambios en el volumen de la vozpueden emplearse en una conversación paraenfatizar puntos. Una voz que varía poco de volumenno será muy interesante de escuchar.

La entonación sirve para comunicar sentimientosy emociones. Unas palabras pueden expresaresperanza, afecto, sarcasmo, ira, excitación odesinterés, dependiendo de la variación de laentonación del que habla. Una escasa entonación,con un volumen bajo, indica aburrimiento o tristeza.Un tono que no varía puede ser aburrido o monótono.Se percibe a las personas como más dinámicas yextrovertidas cuando cambian la entonación de susvoces a menudo durante una conversación.

Las variaciones en la entonación pueden servirtambién para ceder la palabra. En general, unaentonación que sube es evaluada positivamente (esdecir, como alegría); una entonación que decae,negativamente (como tristeza); una nota fija, comoneutral. Muchas veces la entonación que se da a laspalabras es más importante que el mensaje verbalque se quiere transmitir.

La fluidez: las vacilaciones, falsos comienzos yrepeticiones son bastante normales en lasconversaciones diarias. Sin embargo, lasperturbaciones excesivas del habla pueden causaruna impresión de inseguridad, incompetencia, pocointerés o ansiedad. Demasiados períodos de silenciopodrían interpretarse negativamente, especialmentecomo ansiedad, enfado o incluso, una señal dedesprecio. Expresiones con un exceso de palabrasde relleno durante las pausas (por ejemplo, “yasabes”, “bueno”) o sonidos como “ah” y “eh”

provocan percepciones de ansiedad o aburrimiento.Otro tipo de perturbación incluye repeticiones,tartamudeos, pronunciaciones erróneas, omisionesy palabras sin sentido.

La claridad a la hora de hablar es importante. Sise habla arrastrando las palabras, a borbotones,con un acento o vocalización excesivas, uno se puedehacer más pesado a los demás.

La velocidad: hablar lentamente puede hacer quelos demás se impacienten o se aburran. Por elcontrario, si se hace con demasiada rapidez, unopuede no ser entendido.

Por último, hay que ser comedido con el tiempo queempleamos en una conversación y charla o en cualquiersituación en la que interaccionemos con una o variaspersonas. En la actualidad el tiempo es oro y nodebemos abusar del tiempo de otros. Pero tanto sihablas demasiado, como si eres muy parco en tuspalabras puede ser problemático. Lo más adecuadoes un intercambio recíproco de información.

La persuasión: empatía y autoconcepto.

Para que nuestra exposición sea eficaz es necesariotener en cuenta a nuestra audiencia y adaptar tantonuestro lenguaje como el contenido del mismo aella. Para ello, tenemos que saber captar y percibirsus deseos, intereses y disposición de ánimo en elmomento que nos enfrentemos a ella.

De alguna u otra forma, siempre que interactuamoscon una o más personas pretendemos influir en lapercepción que tienen de nosotros, “vender unaidea o planteamiento”, o persuadirles para quecompartan con nosotros lo que estamos exponiendo.En definitiva, buscamos la empatía con nuestraaudiencia. Ponernos en el lugar del otro o de losotros, conseguir captar su atención y entusiasmarcon lo que estamos diciendo.

Si tenemos unos objetivos predefinidos, somoscapaces de amoldarnos a nuestra audiencia yconseguimos alcanzar ese punto de equilibrio entrelos intereses de nuestro/os interlocutor/es y losnuestros, estaremos en condiciones de manteneruna comunicación eficaz.

Para que el mensaje que emite el orador llegue, seaentendido y cumpla su objetivo, dicho mensaje tiene

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que atravesar una triple barrera: física (se refiera ala percepción sensorial), intelectual (se refiere a loscódigos orales, principalmente al léxico) ypsicológica ( tiene que ver con la aceptación y/orechazo del orador por parte de la audiencia y de loque él representa).

De una u otra forma, el objetivo final de cualquiercomunicación es persuadir a nuestro interlocutorde algo, consciente o inconscientemente. Lacapacidad para persuadir se basa en tres aspectos:capacidad para comunicar; capacidad para descubrirlas motivaciones de la otra parte y liderazgopersonal. Este último se fundamenta en lacredibilidad, no sólo del mensaje, sino de la fuente,es decir, del emisor. Si nuestro/s interlocutor/esnos conocen nuestra credibilidad debe estar basadaen hechos pasados, en ejemplos positivos dados enotras circunstancias.

Para que nuestra comunicación sea eficaz, debemosplanificar muy bien nuestro mensaje, estudiar anuestros interlocutores, buscar argumentos quesean claros y que puedan ser compartidos porellos/as de manera que consigamos que su actitudsea favorable hacia el mensaje que les transmitimosy permita que posteriormente se conviertan enacciones. Para todo ello, es fundamental que quiénda el mensaje ejerza cierta capacidad de liderazgoy sin abandonar sus principios, consiga penetraren el contexto de los demás, comprenderlo yrespetarlo.

La búsqueda de esta sincronización con nuestrointerlocutor puede ser en el lenguaje, tono de vozo en lo que denominan sistemas de representación,que no es otra cosa que el lenguaje no verbal quehemos explicado antes. Sincronizar el paralenguajees respetar el ritmo del otro, su velocidad, suvolumen, su manera de emplear las pausas. Paraalcanzar este objetivo es muy útil aprender aobservar las conductas no verbales de los demás,no para juzgarlas, sino para convertirnos en alguienmás del grupo tomando de él algún elemento.

Para ayudarnos a la consecución de la empatía y apersuadir a nuestro interlocutor es fundamental-mente la creencia en nosotros mismos, en lo quedecimos y en cómo lo decimos. Con esta actitudtransmitimos confianza a nuestra audiencia.Cuantas veces pasa que en la consulta de un médicoel paciente sale convencido de que tiene que seguir


las indicaciones del médico porque éste no sólo leha transmitido su saber, sino que le ha persuadidocon su posición de líder, su conocimiento y le hasabido transmitir la necesidad de que haga lo quese le dice porque le conviene.

Noel Tichy, profesor de la Business School de laUniversidad de Michigan, especializado en elliderazgo y la transformación organizacional, defineal líder como la persona con capacidad para inculcara los demás sus ideas, sus valores, su energíaemocional y “su mordiente”: capacidad para adoptardecisiones difíciles.

Para Tichy, liderazgo significa ser capaz de movilizarideas y valores que transmitan energía a otraspersonas. Un líder ha de tener un punto de vistaque se pueda enseñar, tiene que ser capaz de articularun conjunto de ideas y de valores que respalden susargumentos, y de ese modo, ha de promovercomportamientos que conduzcan a la puesta enpráctica de las ideas. Es fundamental que transmitaenergía emocional positiva a la audiencia a travésde una línea argumental que enganche.

Esta línea argumental no debe cambiar, pero sí lamanera de expresarla dependiendo del objetivo quese quiera alcanzar y la audiencia a la que nosenfrentemos. Cuando el objetivo fundamental estransmitir información debemos:

q Construir mensajes tan sencillos y breves comosea posible en los que quede claro el propósito.q Utilizar el código (vocabulario) de nuestrosreceptores.q Emplear analogías, ejemplos, imágenes,comunicación no verbal.q Repetir los mensajes para asegurarse de quese es comprendido.q Emplear presumarios y sumarios.q Buscar feedback de quién recibe el mensaje ysi no se encuentra, preguntar.q Organizar el mensaje en el orden en que resultemás claro su contenido.

Cuando nuestro objetivo no es sólo el de informarsino persuadir al otro para que adopte una actituddeterminada, es necesario:

q Captar su interés.q Exponer claramente el problema y mostrarlela necesidad del cambio.


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q Presentar soluciones o alternativas para queel interlocutor pueda dar el paso y acepte el cambio.q Personalizar estos argumentos para que nuestrointerlocutor visualice los resultados que podríaobtener si acepta nuestra propuesta y lo que puedeocurrir si no lo hace.q Y por último, solicitar el feedback de aprobacióno inicio de la acción.

Dentro de la comunicación persuasiva, existen dos tiposde argumentos, apelaciones o justificaciones: racionalo emocional. Una argumentación racional debe serobjetiva, basada en la evidencia, coincidente con elsistema de valores de nuestro interlocutor y expresadadesde un distanciamiento crítico del interlocutor.

Pero también podemos apelar a las emociones, valoreso actitudes del sujeto con dos tipos de argumentos:positivos (aquellos que ponen de relieve los beneficiosque vamos a obtener sí hacemos lo que el orador nospropone) y negativos ( subrayan los peligros a quenos exponemos si no aceptamos el consejo que nosofrece). En cualquier caso, cualquier argumentaciónemocional, sea positiva o negativa, tiene que partirde un análisis de las características y motivacionesdel público objetivo al que nos dirigimos.

La comunicación interpersonal puede confirmar laimagen que uno tiene de sí mismo, lo que constituyela fuente más importante de autoestima y estabilidadmental de la persona. Esta confirmación la vemosreflejada en la audiencia cuando formula preguntascentradas en el tema tratado, manifiesta unaconducta atenta y/o asiente ante nuestras explica-ciones. Pero también puede desconfirmar, es decir,ser ignorados por los demás, lo que notamos cuandoel feedback que recibimos es pasividad, falta deatención, miradas perdidas, etc.

Además de estas dos facetas, también existe unaintermedia que nos permite mejorar y cambiar,siempre que sea emitida y recibida de forma positivaque es la negación de nuestro autoconcepto.

Encontrar interlocutores que contradigan aspectosde nuestra manera de ser o actuar no resultasatisfactorio para nadie, pero en su justa medida esefectivo para generar cambios, pues es unmecanismo notablemente idóneo cara a modificarel comportamiento humano.

El problema surge, al igual que sucede con laconfirmación, cuando se utiliza de forma indiscri-minada: baja autoestima, complejos de inferioridad,estados depresivos serían algunas de las múltiplesmanifestaciones causadas por una comunicaciónque abuse del rechazo.

Pensar en el autoconcepto del nuestro interlocutorresulta una herramienta válida para la resoluciónde situaciones en las que la comunicación no logralos fines que deseamos. Muchas veces lacomunicación interpersonal persigue lograr unacuerdo o conseguir un cambio en el otro. Y lopretendemos provocar con sucesivos estímulos quegeneran diversas respuestas por parte delinterlocutor. El antropólogo americano T.S. Hall,autor de El lenguaje silencioso opina que la cuidadaobservación y conocimiento de la cultura implícitade quienes tenemos a nuestro alrededor -la maneraen la que cada cual según su propia experienciavital y cultural asume distintos temas- mejora y“rentabiliza” las relaciones interpersonales. Así, sefacilita la negociación (se ajustan mejor los distintosargumentos/estímulos a la consecución de larespuesta/cambio), la convivencia y en definitivala comunicación.

Capítulo 3.3

Herramientas innovadoras en comunicación interna

mayor impacto en nuestra cultura que hemos podidoobservar en la última década. Esto no sólo afecta ala forma de realizar nuestras tareas sino que afectay mucho a nuestra manera de percibir el entornosocial en el que estamos. Consecuentemente conesta afirmación, nuestra tarea se reproduce en losplanteamientos que hacemos a la hora de establecerel Plan de Comunicación Interna.

Tecnología y entorno social

"Los hombres se desplazarán sin caminar, hablarán conquien no está presente y oirán a quien no está hablando"

Leonardo da Vinci

Las tecnologías de la información y comunicación(TIC), han sido sin duda alguna el elemento con

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Podemos sostener también que este cambio en laconcepción de la información y su transformaciónen conocimiento hace que cambien determinadasconductas relacionadas con los procesoscognitivos de las personas, lo que se traduce, entreotras cosas, en una mayor demanda de información.Lo cierto es que gracias a este cambio, la utilizaciónde la tecnología aplicada a la información nos sitúaen buena posición para garantizar a toda laorganización el acceso sistemático a la informacióncorporativa. A todo esto hay que añadir la capacidadque este medio tiene para facilitar información atoda la organización al mismo tiempo; la posibilidadde interacción y personalización y, en definitiva,Gestión del Conocimiento.

De la información al conocimiento

Integrar información, conocimiento, relacionesinterpersonales y herramientas de gestión en ungrupo social... dicho así parece uno de los trabajosque le encargaron a Hércules. ¿Y cómo hacerlo? Dela manera más sencilla: paso a paso. En primerlugar un modelo sobre el que planificar, despuésun camino sobre el que avanzar y una meta quealcanzar.

El modelo de nuestra propuesta parte de unparadigma constructivista. El conocimiento selogra cuando conseguimos integrar en nuestramente la información recibida. Este enfoquepsicosocial sostiene que nuestras experienciasprevias, creencias personales, motivación yexpectativas tienen vital importancia a la hora deconstruir nuestro propio conocimiento. Lo que setraduce en que el conocimiento se construye desdeel interior de cada individuo. Esto es especialmenteimportante en el campo de las actitudes. De estemodo nos situamos ante una construcción otransformación en vez de una sustitución deconocimiento.

El camino pasa por la integración y selecciónde contenidos de información corporativa de unmodo sistemático, permanente y evolutivo. Darrespuesta a esta cuestión exige dedicación y empeño.Para facilitar esta labor tenemos la ayuda del soportetecnológico. Pero no es esta exactamente la cuestión.No se trata de contar con un portal de Intranetcorporativa y asunto resuelto, como tampoco securan los pacientes por el hecho de hacerles unaradiografía; a veces, hasta empeoran.


Tendremos que empezar por aclarar diciendo queel Escritorio EPES se podría definir como el resultadoo suma de una visión estratégica de empresa, unosrecursos técnicos, un catálogo de aplicacionesinformáticas, una red corporativa y, lo que esesencial, la coherencia con la filosofía de empresa.

Sin este último requisito no obtendríamos elresultado esperado y sería como intentar ver unapelícula hojeando sólo sus fotogramas. Caeríamosen el error reduccionista de pensar que incorporandotodas y cada una de las fases y acciones seríasuficiente, sin atender al principio de la psicologíade la Gestalt, que nos dice que "el todo es mayorque la suma de las partes".

Escritorio: Diseño y Función (En anexo, secomentan las pantallas más significativas delescritorio EPES)

Existe una necesidad objetiva que nos reclama unacomunicación más "directa, fluida y frecuente".Dar respuesta a tal necesidad se torna en un reto asuperar, sobre todo si nos encontramos barrerasque, a primera vista, parecen infranqueables. Varioscentros de trabajo, turnos de trabajo diferentes,intereses y horizontes profesionales distintos, etc.Dificultades que a veces se convierten en nuestrosaliados si sabemos dar el enfoque adecuado.

Imaginemos una empresa que tiene filiales en paísescon grandes diferencias horarias ¿Un inconveniente?Estamos seguros de que con las nuevas tecnologíasse aseguran la atención al cliente las 24 horas sintener que establecer turnos extra para ello. Esto estan sólo un ejemplo de cómo abordar una dificultady convertirla en una oportunidad, aplicando recursos,pero fundamentalmente, creatividad.

Para dar respuesta en EPES a las necesidades decomunicación interna, se diseña una herramientaque integra conocimiento compartido y herramientasde gestión. Del mismo modo que con una tarjeta decrédito podemos acudir a cualquier cajero paraconsultar o retirar dinero de nuestro banco, losprofesionales de EPES, con su clave de trabajo tienenacceso a la información y noticias de la empresa, alas herramientas de gestión propias y a lasaplicaciones ofimáticas necesarias.

La especial importancia de este modo de trabajoreside en que desde cualquier puesto de la empresa,


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esté ubicado en la provincia o lugar que esté, setiene acceso con el mismo nivel de eficacia quedesde el puesto de trabajo habitual. Sería unaglobalización, cómo predijo Mac Luhan, a la queañadimos personalización o, dicho de otro modo,identidad individual.

La funcionalidad estriba en la concepción mismade un sistema abierto a todos, que utiliza tecnologíamultimedia, que permite la puesta en común deideas, que ayuda a conocer a la organización, susfines, su misión y sus valores. Pero también, quefacilita conocer a las personas y, sobre todo,acercarlas.

Los contenidos del Escritorio ¿todo a todos?

La selección de contenidos ha sido, es y será unatarea cada vez más compleja y al mismo tiemponecesaria. En una sociedad donde la producción deinformación es tal que tendríamos que emplearcifras astronómicas para aproximarnos a su medida,la correcta aplicación de unos principiosrelacionados con los contenidos se haceimprescindible.

Si antes señalábamos las diferentes necesidadesindividuales, ahora tenemos que destacar ladiferencia en cuanto a intereses, motivaciones ycapacidades del individuo dentro de laorganización.

Y es que la potencia que ofrecen las nuevastecnologías para la comunicación se volvería encontra del objetivo final que es en definitivacomunicar si sólo se atiende o gestiona laproducción, y no se tiene en cuenta la catalogación,organización, autoacceso, etc.

Existen, además, otras variables y factores quevienen a regular nuestra práctica. Son los principiosestablecidos en el plan de Comunicación Interna,con la mirada puesta en conseguir el más alto gradode eficiencia en la organización.

No sólo analizamos los contenidos en sentidoestricto. Analizamos también la forma, el tiempo,los públicos, la eficiencia y otros factores tanimportantes como los contenidos en sí mismos.Hemos destacado una serie de principios guía paraorientar sobre lo antes expuesto.

¿Qué?Relacionado con contenidos de la información.Aplicando el Principio de No-Saturación. Tienecomo objeto tratar la información sin aumentarcargas adicionales ni crear incertidumbre aconsecuencia de contenidos lanzados de formaindiscriminada.

¿Cómo?Relacionado con la forma. Aplicando el Principio deOrdenación. Ajustando el formato sea electrónicoo en papel, directo o indirecto. Atiende de igualforma a la progresión de la información con objetode garantizar la atención de los receptores.

¿Cuándo?Relacionado con la secuencia y los tiempos.Aplicando el Principio de Oportunidad. Sesitúa en el tiempo, aunque no es ésta la únicavariable. Está relacionada igualmente con eventoso situaciones concretas de nuestra actividad enla empresa.

¿Por qué?Motivos u objetivos de la información. Aplicandoel Principio de Explicación. Además del objetivoque nos mueve hacia determinada información,debemos explicitar de manera abierta su sentido.Esto hará que los receptores se sientan motivadoshacia los contenidos.

¿Dónde?Foros adecuados. Aplicando el Principio deAdecuación. Relacionado con el espacio físicoy temporal.

¿A quiénes?Personas o grupos a los que se dirige. Aplicandoel Principio de Efectividad. Con el objetivo degarantizar su difusión y recepción en condicionesidóneas.

¿Cuánto?Relacionado con la Eficiencia. ¿Qué cantidadde lo proyectado se obtiene y el gasto que hasupuesto en términos de recursos empleados.

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Escritorio y gestión del conocimiento

Tendríamos que preguntarnos por la posibilidadde gestionar o incidir de manera directa, realizandoacciones para conseguir aumentar cualitativa ycuantitativamente la riqueza del capital intelectualde una organización. Estas acciones gestionaríanlos flujos de información, la disponibilidad, el accesorápido y fácil a unos contenidos organizados conunos criterios lógicos. Pero gestionar el conoci-miento sería tanto como ampliar estas accioneshasta llegar a la mente de cada individuo. Y es queel conocimiento es propio e inherente a la condiciónhumana en su dimensión individual. Claro está,que podemos ser facilitadores de ese proceso, comolo podemos ser de la motivación o del compromiso.


Hablamos pues, de la gestión del conocimiento deuna organización, en el sentido de las actividadesdesarrolladas (procesos facilitadores) para conseguiraumentarlo en todas sus dimensiones, así como paraadecuarlo a las demandas, adaptarse a su entornoy hacerlo perdurable. Es trasladar el concepto deinteligencia a una empresa. En definitiva, se tratade gestionar el talento como recurso primordialpara lograr los mejores resultados.

En una dimensión práctica tendremos que garantizarel acceso eficiente a la información con inmediatez,calidad y credibilidad. Este modo de generar nuevoscaminos, nuevas formas de trabajo se debe en granmedida a la interacción de personas y tecnología.Gracias a ella, la tecnología, las personas acceden

Figura 23- Esquema del conocimiento


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al conocimiento, aprenden, se comunican e inclusose relacionan.

Pero querría dejar para el final una idea que creono debemos dejar escapar: los medios técnicos sonun apoyo importantísimo en nuestra actividad comogestores de la comunicación. Hacer de esos mediosalgo amigable, cercano y cotidiano es conveniente,hacer que las personas sean más importantes quelos medios es esencial.

La Convención no es una jornada científica. UnaConvención Empresa difiere de una actividadcientífica tanto por el contenido, como por elmétodo, y sobre todo, por los objetivos.

Al finalizar la Convención se espera:- Que cada profesional tenga un conocimiento mejory más profundo de su organización y de las personasque en ella trabajan.- Que cada profesional tenga un mayor sentimientode pertenencia a una organización cuyos objetivosy proyectos quiere hacer suyos, y le merecen la penael esfuerzo y el trabajo dejando de ser éste,solamente, una mera responsabilidad a cumplirpara recibir una remuneración.- Que la organización tenga un mayor y mejorconocimiento compartido, explícito, basado en lareflexión conjunta.- Que la organización tenga un mejor entorno yambiente de relación entre sus miembros quepropicie a lo largo del año un clima deentendimiento, libertad, responsabilidad,creatividad, y participación activa.

Si aplicamos a la Convención, el que debería ser el“T.A.D.-triángulo básico” para cualquier actividad,diríamos que se trata de T-rabajar, A-prender, y D-ivertirse.

Trabajar por cuanto se analiza y reflexiona deforma creativa sobre cosas serias: ¿cuáles creemosque son las expectativas de nuestros clientes?;¿cuáles son las expectativas de los/as profesionales?;¿hacia dónde podríamos dirigir nuestros esfuerzosen innovación?; ¿existe la competencia real a losservicios sanitarios públicos?; ¿cómo nos ubicamosahora en Europa?…, y un largo etcétera deposibilidades de reflexión.

Aprender porque es imposible interactuar entrepersonas, pensar, sacar conclusiones, definirescenarios, proponer ideas y no obtener unaganancia en términos de conocimiento. Aprender,porque desde la interacción personal, se generanla experiencia y vivencia necesarias para interiorizartodo ese conocimiento y convertirlo en sabiduría ytalento.

Divertirse a través del diseño de metodologíasque supongan unas grandes dosis de sentido delhumor. Nada más serio que la risa, y nada másdivertido que reírse de las cosas serias para dar a

Convención de empresa

"Nos, que somos tanto como Vos,y todos juntos más que Vos..."

Fórmula del Juramento Real en laEdad Media en las Cortes de Aragón

El término “Convención” que ubicamoshistóricamente en la Revolución Francesa, alude auna reunión de hombres que han de tomardecisiones sobre algo. Se trata, por tanto, de unencuentro en que personas con un denominadorcomún o reunidas en torno a un objetivo compartidose comprometen en “con-venir, venir a con”, esdecir, a acordar.

Actualmente, Convención alude a eventosempresariales que mantienen el concepto de“común”, en tanto en cuanto las personas que asisteno participan pertenecen a una empresa o grupoempresarial, pero cuyo objetivo puede ser muchomás amplio que la decisión en sí, y se orienta mása compartir información, y sobre todo, reforzar elsentido de pertenencia.

Se caracteriza por ser un acción de comunicacióninterna basada en la relación interpersonal directa,por tanto convivir-compartir-conocer-conocerse-comunicarse son las actividades fuerza que se vandesarrollando mediante las actividades que seestablecen para el desarrollo del evento.

La Convención aglutina a un número muyimportante de profesionales, tantos como es posibleseparar de la actividad cotidiana, garantizando ésta.Para algunas organizaciones debido a la cantidadde profesionales o a la dispersión geográfica, es unade las pocas ocasiones en las que muchosprofesionales tienen la oportunidad de estableceruna relación directa.

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cada situación su justa dimensión. El aprendizajees por tanto divertido a través de entornoscompartidos, siendo las dinámicas de grupo las máspropicias: juegos de escenificación, foto-composiciones, teatralizaciones… destacando laexpresión corporal, la comunicación no verbal, laplástica tanto visual como acústica como materialesa utilizar.

Existen muchas empresas que realizan laConvención Anual para comunicar a sus altosdirectivos cuál es la marcha de la empresa, losresultados del año, los objetivos para el año próximo.Suelen ser comunicaciones unidireccionales desdela cúpula directiva a los demás, y con un altocomponente de márketing interno.

La Convención Empresa de la que nosotros estamoshablando está muy lejos de esta escenografía. Sonlos demás, los/as profesionales operativos quienesdan su visión de la empresa, de las actividades, deellos mismos. Se busca un espacio en el que lacreatividad y el humor sean los dueños y señoresdel entorno.

Organización y Desarrollo:

1. El Lugar: se busca un lugar especial. Los/asprofesionales son considerados “nuestros invitados”a los que pretendemos sorprender agradablemente.Procuramos, por tanto, que la Convención sedesarrolle en un entorno muy agradable, conmuchas opciones lúdicas, en un emplazamiento degran belleza, y, por supuesto, disponible para que


150 personas puedan convivir durante dos días concomodidad. Así mismo, se intenta que el esfuerzode desplazamiento sea más o menos similar paratodos/as los /as participantes. Afortunadamente enAndalucía lo difícil es elegir entre la maravillosaoferta hotelera que esta Comunidad tiene.

2. Los Invitados: como hemos comentado ya,los/as participantes se han de sentir protagonistasprivilegiados. Para ello se ha de procurar queperciban y constaten en todos los detalles que se lesestá cuidando, que se ha pensado en ellos/as. Así,se les recibe de forma especial. Son los/asdirectivos/as con el Gerente a la cabeza quienesesperan a los profesionales, les saludan y les dan labienvenida. El desarrollo de la Convención seestablece para que resulte cómodo, divertido y déoportunidades de descanso o de disfrute. Y porsupuesto, cada participante se llevará un “regalo”de la Convención.

3. Los grupos de trabajo: se organizan de formay manera que coincidan compañeros y compañerasde diferentes categorías profesionales y de serviciosprovinciales distintos. Así, se fomenta la convivenciaentre personas que, trabajando en la mismaorganización, no tienen la oportunidad de conocersee intercambiar opiniones o experiencias. Un objetivoindividual compartido es contar, tras la Convención,con una nueva lista de teléfonos y contactospersonales de entre los compañeros que no conocía.

La Escenografía: cada año, la Convención tienesu contenido específico, y por tanto, su lema, sulogo, su representación, y su metodología.

Capítulo 3.4

Motivación e incentivación

de relación que se pretenda establecer. No es baladíesta reflexión por cuanto las estrategias de motivacióne incentivación se relacionan directamente con lasya muy comentadas teorías conductistas oconstructivistas. Cada organización, si bien lasmanejará todas, elegirá o se decantará por uno u otroestilo basándose, precisamente, en sus características,objetivos, cultura y estilo.

"El éxito se alcanza convirtiendocada paso en una meta y cada meta en un paso"

C. C. Cortez

Una de las políticas más importantes y complejas deestablecer en una organización es la que se relacionacon los mecanismos de motivación e incentivaciónque se han de poner en marcha en la misma. Comocualquier otra política de gestión de personas, ynunca será suficiente insistir en ello, se ha de definirpara cada organización con base en sus objetivos, sucultura, sus tendencias, y sobre todo, según el estilo


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Es necesario recordar el eje fundamental de lafilosofía de gestión que estamos planteando en estelibro: “la persona”. Gestionamos personas.

Desde la noche de los tiempos se ha conocido elhecho del trabajo. En la edad moderna, el trabajose ha convertido en un derecho fundamental quese basa sintetizando al máximo en una situaciónconcreta: una actividad profesional según la cualcada persona tiene una determinada responsabilidadllamada “trabajo” por el cual obtiene unaremuneración.

Sin embargo, el trabajo, la actividad profesional esalgo mucho más complejo y profundo. Las personasque desempeñan una labor son mucho más que unrecurso más o menos cualificado, y son tanestratégicas a los resultados finales que susentimiento hacia la organización, su grado desatisfacción con lo que hacen y con quienes trabajan,su entusiasmo e ilusión se convierten en elementosfundamentales para el éxito.

Desde nuestro enfoque humanista y conceptointegral de la gestión de personas, frente a enfoquesmás pragmatistas que entienden al profesional comoun mero trabajador (más o menos cualificado, deahí el uso distinto de trabajador o profesional), sehace imprescindible dedicar un capítulo a lamotivación e incentivación. Y decimos, se haceimprescindible porque gestionar personas suponegestionar voluntades y emociones, y el mayor éxitode un equipo gestor de personas será alinear éstascon los objetivos-voluntades de la organización.

Tradicionalmente se han venido utilizandomecanismos de motivación extrínseca ya fueran decarácter económico o no. En este capítulo,encontrará el lector un apartado extenso y específicodedicado a ello. Pero también abordaremos lamotivación intrínseca, la más difícil y, sin embargomás importante, como elemento de continuidad yperdurabilidad.

Motivación.

Habitualmente identificamos, evaluamos oconsideramos a las personas tanto en la relaciónpersonal como en la actividad profesional, por susconductas olvidando que éstas, como el pico de uniceberg, son sólo una parte –observable, sí, peromínima- de lo que la persona es.

Profundizando en el ser de la persona encontramosque las conductas son la manifestación de unasmotivaciones, intereses y comportamientos queestán en el interior del individuo, que no podemosver, y que sin embargo, deberíamos gestionar.

Motivación requiere SABER, PODER Y QUERER.Una persona, para estar y sentirse motivada necesitasaber qué tiene que hacer y cómo; poder hacerlo y,sobre todo, querer hacerlo.

Saber: todo se puede aprender. Por tanto, si seanaliza el nivel de motivación de una o variaspersonas de una organización y éste no es adecuado,y el análisis de causal pone de manifiesto que unfactor de desmotivación es que no se conocen losobjetivos de la empresa; o los procedimientosnecesarios en el desarrollo de la actividad; lasnormas que regulan la vida de la empresa, etc, laorganización debe iniciar con carácter prioritarioun plan de comunicación, información y desarrolloque palie esta situación. De hecho, es algo tan obvio,que habitualmente todas las organizaciones sonconscientes de su importancia y tratan de satisfaceresta necesidad en mayor o menor medida.

Poder: entendido como la capacidad instrumentalque permite realizar una actividad concreta. Segúnqué casos, estaremos hablando de dotar al puestoy, por tanto a la persona de la autonomía yresponsabilidad necesarias; o de implementar unatecnología; o establecer una estructura funcional,etc. Al igual que el saber, proporcionar el “poder”está al alcance del gestor y, motivando en unprincipio, puede a medio plazo ser, si no se tiene,un elemento desmotivador.

Querer: utilizamos “querer” en su acepción devoluntad, no de afecto. Tradicionalmente se hadicho que los gestores o líderes tenían comoprincipal misión “hacer que hagan”. Añadiríamos “hacer que hagan queriendo hacerlo”. He aquí lagran dificultad y el gran reto. Es, sin embargo, elquerer de la persona una fuente de fuerza y energíatal, que minimiza dificultades y genera recursosinternos con asombrosa fluidez.

De los tres elementos de la motivación es éste, “querer”el más determinante y el que fundamenta tanto lasteorías como las herramientas de motivación. Ladivisión más común de motivación se basaprecisamente en cómo hacer que alguien quiera.

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q Motivación Extrínseca: incluye todas aquellasherramientas o estrategias basadas en el binomiopremio/castigo. El estilo de motivación extrínsecopretende mover la voluntad del individuo no por suafinidad con lo que se le propone, sino por lasconsecuencias (agradables o desagradables) que sederivarán de ello. Su mayor fortaleza es la inmediatezen la generación de conductas que estas técnicassuscitan. Sin embargo, su mayor debilidad está,precisamente, en que las conductas que se inducen,al no estar interiorizadas, dependen del estímulo(sea negativo o positivo), por lo que si éste cambiao desaparece, puede desaparecer la conducta.

q Motivación Intrínseca: aglutina todas lasherramientas o estrategias orientadas a generar oprovocar conductas desde la convicción personal,partiendo de la decisión personal libre y voluntariade querer tener estas conductas. Si coincidimos enque las conductas son manifestaciones de otroscomponentes más profundos de la persona, lamotivación intrínseca se dirigirá a ellos. Cuando seinterioriza un determinado comportamientopersonal o profesional éste es más duradero en eltiempo y se realiza de forma espontánea y natural.Además, produce una alto grado de satisfacciónpues afecta positivamente a la autoestima personal.

De un tiempo a esta parte se ha venido denostandomucho la motivación extrínseca frente a la intrínseca,lo cual es un error. Tan adecuadas y necesarias sonuna como otra, pues cada tipo de motivación y lasherramientas que se han de emplear son útiles paraunos determinados objetivos concretos. Así, no es lomismo estimular a un equipo de profesionales paraque remonten unos objetivos de ventas que se estánviniendo a bajo, y para lo que se cuenta con unsemestre, momento en el cual pactar con ellos –comoelemento motivador- un plus económico por elaumento de las ventas; que pretender que un equipode profesionales se alinee con los valores y culturade la empresa y se comprometa con sus objetivos.

En este sentido, los psicólogos sociales hanencontrado que las motivaciones sociales ejercen unefecto directo muy potente sobre la ejecución diariacuando se pretende que ésta se mantenga en el tiempopues se trata de un refuerzo constante y permanente.

Posteriormente a las investigaciones de Maslow, apartir de los años 60, teóricos en el campo de lamotivación humana, pertenecientes mayoritaria-


mente a la Universidad de Harvard y al MassachusettsInstitute of Technology, continuaron las investigacio-nes en torno a las motivaciones humanas y su vínculocon el desarrollo de ciertas conductas, especialmentede aquellas que podían considerarse adecuadas a unbuen desempeño empresarial. Siguiendo a McClelland, las personas responden a tres grandesmotivaciones, basadas en necesidades:

· La necesidad de logro, definida como lanecesidad de éxito en relación con una norma deexcelencia internalizada.· La necesidad de afiliación, definida como lanecesidad de relaciones interpersonales y amistadesestrechas con otras personas.· La necesidad de poder, definida como lanecesidad de controlar a otros o de influir sobreellos y de controlar los medios para influir sobreotros.

Tanto David Mc Clelland como J.W. Atkinson,trabajaron con las motivaciones humanas. Lasmotivaciones que estudiaron en sus investigacionescoinciden, en la escala de Maslow con las necesidadessuperiores: las necesidades sociales, las necesidadesdel yo y la de autorrealización.

Apoyados en Mc Clelland, otros autores (H. Wainere I. Rubin por ejemplo) se interesaron por laincidencia que las necesidades de logro, poder yafiliación tienen en cuanto determinantes del estilode administración empresarial, y en la creación delclima organizacional.

De manera esquemática señalamos los aspectosfundamentales y la aplicación práctica de esta teoría:

1. Afiliación: las personas que responden a unamotivación afiliativa suelen caracterizarse por sunecesidad de estar y pertenecer a un colectivo queles manifieste aprecio y acogida. Responden mal ala discriminación, y por eso, no están dispuestas ajugarse la consideración de los demás por algo quelas identifique como fuera del grupo.

La tendencia afiliativa es una característica denuestra sociedad latino-mediterránea. Los grupostienen más fuerza que los individuos, y “destacarse”(ya sea por lo bueno o por lo malo) no es cómodo.

Gestionar este tipo de motivaciones requerirá unesfuerzo importante en objetivar las diferencias y


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en convencer claramente a los miembros del grupode que igualdad y diferencia son esenciales en laspersonas, o de que justicia y equidad no sonincompatibles. Al mismo tiempo, identificarpersonas con motivación afiliativa para construirun equipo es importante porque se comportan comoelementos integradores del equipo.

2. Poder: existen personas con una voluntad firmepor obtener la ocasión (o puesto o status) que lespermita tomar decisiones. Además de sumanifestación más o menos explícita, su trayectoriapersonal está repleta de hitos que lo ponen demanifiesto: estudiando, delegado de curso; en elsindicato-colegio-sociedad científica presidente;contando muy pocos años de experiencia profesional,se presenta a un cargo directivo, etc.

En cualquier caso, no deberían ser necesariasevidencias curriculares o personales para que sepusiera de manifiesto esta motivación, si no fueraporque en nuestra sociedad se ve mal al que “buscaun carguillo”. Esta presión social o de entornogenera, incluso, que personas con capacidad, y sobretodo, motivación por obtener una mayorresponsabilidad renuncien a ello. Pero como esdifícil dejar de ser lo que se es, personas que notienen un poder formal, ya sea porque hanrenunciado a él, o porque no lo han obtenido, ejercensu capacidad de influencia allá donde estén,convirtiéndose algunas veces en líderes más fuertese influyentes que los líderes formales.

3. Logro: la motivación por el logro está másasentada y aceptada en sociedades como laestadounidense que en la nuestra. Se ha potenciadomás el individualismo y se admira al que llega arriba,sin analizar siempre cómo lo ha logrado. Noobstante, también hay en nuestro entorno personasque necesitan un reconocimiento, que tienen quellegar a sus metas. Una estrategia interesante parapotenciar esta motivación y que no se sientanincómodas es considerar la colectividad de loslogros. Estas personas, en una sociedad afiliativa,tenderán a sentirse más libres si el logro escompartido y trabajarán por ello.

Al igual que las motivaciones, se han de conocer losintereses reales de las personas a las que gestionamos.Y no es fácil, ni consiste sólo en preguntárselo. Nosiempre el interés profundo se corresponde con elinterés manifestado, que puede estar sometido al

influjo del qué dirán, qué quiero que piensen losdemás de mí, etc. No obstante, se puede trabajar elconocimiento de las personas y a través de laobservación inteligente de las conductas másespontáneas, es posible identificar qué es lo que leinteresa a una persona. Suele ocurrir que, cuando elgestor identifica un interés que es real, si se lo sabeexponer a la persona ésta también lo identifica y,desde este punto de partida, son muchos los acuerdosy compromisos que se pueden establecer.

También de una forma didáctica y sin ánimo de serexhaustivos, diríamos que los intereses de laspersonas se pueden resumir con la nemotécnica“M-I—C-A-S-O”: Moda; Interés Económico:Confort; Afecto; Seguridad y Orgullo.

Ni que decir tiene que motivaciones e intereses sepotencian y refuerzan pues los unos nacen de lasotras.

Otro elemento intrínseco que condiciona ydetermina las conductas humanas son loscomportamientos. El comportamiento humano estárelacionado con el carácter de la persona y no esfácil de modificar, si bien, se puede manifestar deforma distinta a lo largo del proceso de maduración.Por tanto, diríamos que, si las motivaciones eintereses están en lo profundo y cambian desde loprofundo, es decir, de dentro hacia fuera; elcomportamiento es más permeable a influjosexteriores y desde el mimetismo con el grupo, losprocesos educativos o las vivencias pueden influirsobre él. Para tipificar los comportamientoshumanos se utilizan dos parámetros: la expresióny la comunicación.

Así, diríamos que personas muy directas en lacomunicación y muy expresivas sobre sussentimientos o emociones son personas ACTIVAS.

El polo opuesto, personas que no dicen directamentelo que piensan, sino que hacen circunloquios, yabordan los temas indirectamente, al mismo tiempoque no expresan emociones son los llamadosTEORICO-ANALITICOS.

Más directas en comunicación y poco expresivasserían los PRAGMATICO-CONTROLADORES

Y muy expresivos pero indirectos en su comu-nicación los AFABLES.

114

Cualquier persona, sea cual sea su motivación, seancuales sean sus intereses y sus comportamientostendrá conductas positivas o negativas para con laorganización. ¿De qué depende? De la capacidadde la organización de ofrecer oportunidades quesatisfagan sus intereses, de estimular su motivacióny potenciar su comportamiento.

Gestionar personas desde la perspectiva de lamotivación intrínseca supone CONECTAR conellas de forma individual, singular, una a una. Claroque los objetivos, y las ofertas, y las oportunidadesson de la organización y se dirigen a un equipoconcreto. Claro que una parte importante de lacomunicación y transmisión de los hechos y loshorizontes tendrá carácter general, pero si nosquedamos ahí habrá un número importante depersonas, a las que necesitamos para lograr losobjetivos, que no se habrán entusiasmado con ellos.Porque no quieren participar…, puede ser, perotambién tal vez, porque no hemos logrado que


encuentren en dichos objetivos algo que personal-mente les motive.

Por tanto, el gestor que busque que su equipo participedesde la motivación personal deberá aprender a plantearcualquier cosa desde todos los intereses. Por ejemplo,si se va a introducir una nueva tecnología y la venta otransmisión sólo hace alusión a lo muy innovadora quees, va a suscitar un gran interés en las personas paraquienes la “moda, lo último, lo nuevo” es importante.Sin embargo, a personas que valoran el confort o laseguridad les puede agredir el planteamiento. Salvoque al carácter de innovadora, añadamos, que nos vaa facilitar mucho nuestro trabajo sin necesidad de unduro entrenamiento (mensaje - confort), y además, vaa evitar e incluso eliminar la posibilidad de error(mensaje – seguridad). Al mismo tiempo, este gestorno se olvidará de tratar individualmente cualquierresistencia que los profesionales manifiesten tratandode conocer y analizar no sólo la conducta manifiesta,sino el porqué real que la está provocando.

Figura 24- Ciclo del éxito mantenido

INCENTIVOS Y VALORES

Aumento del sentidodel trabajo

Valorescompartidos

Aumento de lamotivación para

trabajar bien

Trabajo bien hecho

Recompensas queofrece la empresa


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Motivación para el éxito mantenido.

Cuando una organización se plantea el éxito comoun entorno mantenido en el tiempo reflejo de laconsecución de sus objetivos y metas más allá decuáles sean las personas responsables de liderar elproyecto, o las circunstancias externas en que seencuentre la empresa, lo que se está planteando esconstruir un equipo de personas orientadas ycomprometidas hacia un fin común, comprometidasy con visión de perdurabilidad y continuidad.

No es ésta una tarea fácil pero tampoco es imposible.Lo que sí es, una tarea a medio plazo. No se edificaun proyecto fundamentado en el compromisoindividual y colectivo en un día, aunque cuandoestá construido perdura muchos años.

Para lograr este objetivo se ha de atender al llamado“ciclo del éxito” que gira en una dirección.

El fundamento básico de cohesión y motor delcompromiso lo constituye el proyecto en sí mismo:sus valores, su misión y visión. Una culturaorganizativa cimentada en principios o premisasbásicas compartidas y aceptadas por toda laorganización.

Desde esta visión compartida y con un proyectoatrayente y que entusiasme, se generan unas “ganas”de trabajar en él y por él. Es lo que se llama aumentodel sentido del trabajo, que se percibe como unamotivación interior hacia el trabajo y que se traduceobjetivamente en un trabajo bien hecho. Este ciclo, quecrece como una espiral abierta, es el que genera el éxitocolectivo. Y este ciclo es el que debe proyectar el éxitoindividual. Así, cuando la organización va logrando susobjetivos es lógico que se plantee la recompensaindividual por la participación en dicha consecución.

Tan solo girar en sentido contrario y en lugar deuna espiral abierta entramos en una espiral cerradaque ahoga y asfixia. Si ante cualquier proyecto osituación, lo primero que se plantea al profesionales qué obtendrá por…, como condición para trabajarbien y en esperanza de que por ese camino secompartan unos valores o cultura organizativa, elfracaso está garantizado. Pactar el premio antes ycondicionar a éste un trabajo podría suscitarconductas mercenarias (por elegantemente queéstas se manifiesten) que podrían llevar a una ruinarelacional y de compromiso a la organización.

Está tan directamente imbricado el hecho de lamotivación en la gestión estratégica y operativa de lasorganizaciones que toda la política de gestión depersonas está concebida para dar respuesta a este ciclode éxito:

· Valores compartidos: constituyen un marcoconceptual que fundamenta el compromisoindividual y colectivo y que ha de buscar lacoherencia entre lo que se siente, se dice y se hace.Para ello, la organización tenderá a eliminarjerarquía y presión, haciéndose cada vez más flexibleposibilitando la participación real. La comunicacióny relación interpersonal cobra así su valor más alto.Esta organización se plantea objetivos estimu-ladores, retadores, que cohesionan y entusiasman.Es ésta una organización que apuesta firmementepor humanizar sus procesos y relaciones internas.

· Sentido del trabajo: cuando nos planteamosque un profesional tiene sentido del trabajo esporque suele responder a un perfil de profesionalresponsable, maduro, participativo, con ilusión ycreatividad. Este profesional emerge en unaorganización que apuesta por describir entornos deresponsabilidad más que tareas concretas (mapasde competencias), que trabaja el desarrollo integraly dinámico de las personas, que descentraliza lastomas de decisión.

· Aumento de la motivación: un profesionalmotivado es aquel que sabe trabajar en un entornode libertad proyectando su ilusión y compromisopor cuanto es capaz de implicar y comprometer aotros. Se siente miembro, pertenece al proyecto yparticipa de él y en él de forma activa y positiva.Esta motivación se potencia cuando la organizaciónapuesta por una comunicación interna activa ybasada en la relación interpersonal. Cuando sepotencia el “trabajo en equipo” como fórmulaorganizativa básica. Y cuando se ejerce un liderazgofacilitador (coaching).

· Trabajo bien hecho: desde la valoración delprofesional, decimos que un profesional apuesta porel trabajo bien hecho cuando más que cuánto, sepregunta ¿cómo?. El profesional busca nuevosespacios y esa polivalencia le garantiza que él esimportante, no la tarea que realiza. El trabajo bienhecho es el que genera siempre valor añadido. Desdela organización se habrá de fomentar y posibilitarestos comportamientos mediante la aportación de

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tecnologías e instrumentos que faciliten el trabajoeliminando lo superfluo. Dotando las estructuras delos recursos necesarios que permitan garantizar laeficiencia y la responsabilidad y, obtenidos losresultados, se habrán establecido los mecanismos deevaluación que permitan valorar qué, quién, cuántoy cómo (cuadros de mando de gestión); o lo que es lomismo, discriminar entre el bueno, el mejor y el exce-lente (evaluación del desempeño). También al peor.

· Éxito mantenido / recompensa: losprofesionales adquieren la capacidad de vivir en unentorno de competencia desde la cooperación eintegración de los diferentes actores o agentesimplicados. Se aprende del mejor, sea quien sea,(benchmarking interno y externo) y se alcanza lamadurez organizativa necesaria para compartir elconocimiento y la experiencia. En esta organizaciónse trabaja la gestión del conocimiento, se hanimplantado sistemas de incentivos y reconocimiento,

existe una adecuada comunicación ascendente, y sepotencia la promoción interna.

Elementos motivadores hoy

Antes de entrar de lleno en un modelo deincentivación económica, vale la pena recordar queexisten otros elementos tan o más motivadores,algunos de los cuales están muy al alcance decualquier organización y que, más que dinero, loque hace falta es darse cuenta del impacto positivoque producen y tomar la decisión de utilizarlos.

Vamos a recoger aquí el resultado de diversosbrainstorming realizados en otros tantos cursos deentrenamiento a directivos/as del sistema sanitariopúblico de Andalucía. Todos estos cursos se hanrealizado a lo largo del año 2000 y 2001. En totalhan participado más de 100 personas de todos losniveles organizativos.


¿Qué tiene el sistema paramotivar a los/as profesionales?

- Capacidad de flexibilizar y organizar los horarios detrabajo.- Credibilidad del equipo directivo.- Transparencia.- Participación.- Accesibilidad.- Reforzamiento positivo a los profesionales mejores.- Reconocimientos.- Formación estructurada.- Ambiente de prestigio institucional.- Desarrollo profesional.

¿Qué debería tener el sistema paramotivar a los/as profesionales?

- Capacidad de aportar más descansos.- Horarios más flexibles.- Elementos de reconocimiento con impacto curricular.- Cursos más específicos y de más cobertura.- Intercambios intercentros.- Años sabáticos en centros de reconocido prestigio.- Mejoras en el confort de los distintos puestos de trabajo.- Dar mayor participación en la toma de decisiones.- Dar más autonomía en el desempeño del puesto detrabajo.

¿Qué tiene el sistema para incentivaro motivar a sus directivos/as?

¿Qué debería tener el sistema paramotivar a sus directivos/as?

- Reconocimiento personal.- Los incentivos económicos.- Formación individualizada.- Desarrollo profesional.- Posibilidad de participar en las decisiones.- Autonomía en la gestión.- Aceptación de las propuestas desde la alta dirección.- Hacer sentir a cada directivo/as único/a, singular.- Accesibilidad a los superiores o jefes.

- Dar mayor participación en las decisiones estratégicas.- Mayor comunicación y transparencia en las decisionesy directrices.- Acceso a la información.- Mayor descentralización.- Estructuras menos formales y una comunicación másfluida.- Coherencia entre las políticas y las actitudes y prácticasindividuales.


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Tal vez quede pendiente una reflexión que cadadirectivo/a y/u organización habrán de hacer: ¿porqué contando con tantas posibilidades no se utilizano no se utilizan adecuadamente? Teniendo en cuentaque prácticamente todas las sugerencias giranalrededor de la comunicación en términos deinformación y de relación interpersonal positiva yésta está al alcance de todos.

Podríamos resumir diciendo que todas las políticasde gestión de personas están diseñadas y han dellevarse a cabo con un fin motivador de base. ¿Quépersigue la política de desarrollo y formación si nolograr la mayor y mejor integración del profesionaly su más adecuado desarrollo? ¿Qué si no crearequipos, ayudar a las personas a sentirse bien omejor y construir un clima organizacional óptimopersigue la comunicación interpersonal? ¿cuál esel objetivo final de las políticas de salud laboral sinosu confort físico, psíquico y emocional?

Por tanto, incorporar una política de motivación eincentivación parte de una primer paso que seríaidentificar todo lo cotidiano que podría motivar ypreguntarnos por qué no lo logra. A partir de ahí, esimportante también sensibilizar a toda la organizaciónde la importancia que tiene incorporar esta filosofíaa toda las decisiones. Un ejemplo tan cotidiano comolamentable. En todas las organizaciones se estánadquiriendo materiales, mobiliarios, instrumentales,tecnologías permanentemente. Sin embargo esexcepcional incorporar a la fase de decisión y análisisa los profesionales que, como expertos y utilizadoresde los mismos, tienen una percepción y visión diferentede las ventajas e inconvenientes de las cosas. Hayquien cree que el profesional siempre “elegirá lo máscaro”, argumento que se esgrime para no abrir lasdecisiones a la participación. Está claro que lasorganizaciones que así se posicionan han de reflexionarmucho sobre sus posicionamientos, criterios, juiciosy prejuicios.

Modelo de incentivos económicos.

En consonancia con lo expuesto hasta ahora, elesquema a desarrollar para traducir unos resultadosen una estructura de retribución no es más que unaherramienta, con frecuencia confundida con unmodelo de incentivos.

Para hablar de Modelo de Incentivos hay queconsiderar:

1. Un Modelo de Gestión Integral en el que seasientan procesos y procedimientos de retribuciónvariable.2. Un Sistema de Información que permita laautomatización de los procedimientos básicos, asícomo garantice la transparencia y fiabilidad de lainformación que gestiona.3. Un Sistema de Evaluación Integral que sea capazde monitorizar tanto los datos referidos a evaluaciónde resultados de objetivos de los distintos equiposo unidades de gestión, como la evaluaciónindividualizada del desempeño de cada profesional.4. Una política retributiva que dé cohesión a losdistintos elementos que configuran la remuneraciónde los profesionales así como garantice la estabilidady funcionalidad de cada uno de ellos.

Desde un punto de vista meramente conceptual, unModelo de Incentivos debe responder a lassiguientes características: (documento 0 de laSecretaría General de Calidad y Eficiencia “UnModelo de Incentivos para el SSPA).

· Motivador: en tanto en cuanto el modelo deincentivos se orienta y dirige a la consecución delos objetivos de la organización, debe estimular alos profesionales e inducir en ellos las conductaspersonales y profesionales necesarias para lograrlos.· Coherente: con la cultura de la organización,sus valores y objetivos.· Flexible: un buen modelo de incentivos debe sercapaz de adaptarse e incorporar las novedades queaño a año la organización requiera implementar sinque ello suponga un cambio radical del modelo.· Estable: tanto en su definición como en suoperativización, por lo que debe ser asumido portoda la organización e impulsado desde sus másaltos órganos de decisión.· Integral: por cuanto afecta a toda la organización,a todos/as los/as profesionales.· Comprensible: cualquier persona debe podercomprender y explicar el modelo que genera suretribución variable.

Esquema básico del modelo

A partir de este esquema se construye el modelopara una organización dada:

1. Retribución Variable: existen muchas modalidadesde retribución variable pero de una forma sencillapodríamos establecer dos grandes tipos.

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Una retribución variable a obtener en función de lacapacidad de superar un estándar dado (porejemplo, un comercial obtiene un 2% del margende venta a partir de un determinado número depólizas).

Otra modalidad, a la que nos vamos a referir en esteapartado, consiste en distribuir el salario brutoanual de un/a profesional en una parte fija querecibirá en “n” pagas, y una parte variable queobtendrá en función de los resultados obtenidos deunos objetivos previamente pactados.

En este segundo caso, lo primero que se ha deplantear una organización es la cuantía o porcentajedel variable sobre el salario total. Teniendo en cuentaque cada nivel de responsabilidad o puestotiene un salario distinto, caben dos opciones:

- Un porcentaje igual para todos los puestos que alactuar sobre fijos distintos genera cuantías distintasen términos absolutos.

- Un porcentaje distinto para cada puesto de trabajo,además de actuar sobre fijos también distintos. Eneste caso, las organizaciones hacen coincidir elcrecimiento del porcentaje en variable con el nivelde responsabilidad de los puestos. Así, a mayor


responsabilidad mayor porcentaje variable delsalario lo que proyecta en la organización unsentimiento de equidad.

2. ¿Basándose en qué se obtienen los incentivoseconómicos o retribución variable?: teniendo encuenta que cada organización ha de determinar esteapartado en función de su política estratégica, vamosa analizar como ejemplo el modelo básico que laSecretaría General de Calidad y Eficiencia de laConsejería de Salud de la Junta de Andalucía hadiseñado desde la Línea Profesionales para todo elSistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA), ysu aplicación concreta a una organización, EPES.

En este esquema se recogen 5 apartados clave.· Resultado a nivel de empresa-institución:en él se incluirán aquellos objetivos estratégicosclave para toda la organización para un períododado (el mismo de consecución de los incentivosque, en nuestras organizaciones, suele ser anual).Estos objetivos, y por tanto sus resultados, implicana toda la organización, es decir, a cualquier profe-sional directivo u operativo.

· Restultado a nivel de unidad de gestión,esto es un servicio clínico, un centro de salud, unadirección general, o en caso de EPES, un servicio

ESQUEMA BÁSICO DE IMPUTACIÓN DE INCENTIVOS

ÁMBITOS DE OBJETIVOS

GESTIÓN EMPRESA

GESTIÓN SERVICIO PROVINCIAL

RESULTADO DE PROCESO

CALIDAD DE PROCESO

DESEMPEÑO INDIVIDUAL

Objetivo literal Indicador puntos porindicador

% relativo alobjetivo

total puntosámbito

% relativo por ámbito

Rango EDP Puntos

Figura 25- Esquema de Imputación Básico


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provincial. Los objetivos incluidos a este nivel sonlos relativos a la gestión de cada departamento oestructura funcional. El sistema identificará a losprofesionales vinculados a cada unidad de gestión.

· Resultados de los procesos clave: laorganización identifica aquellos procesos(productos, servicios, etc) clave o críticos para elaño en cuestión. Unas veces son procesos aconsolidar, otras son procesos a incorporar, amejorar, etc.

· Objetivos relacionados con la calidad delos procesos: si en el apartado anterior losobjetivos aludían a resultados, en este apartado sealude al cómo, a la calidad del proceso entendidacomo desarrollo del mismo y analizada de formaaislada al resultado final.

· Desempeño individual: en este apartado seincluye la valoración de cada profesional de formaindividual, utilizándose para ello cualquiera de lasherramientas comentadas en este libro. En concreto,la Evaluación para el Desarrollo ProfesionalIndividual para profesionales operativos, y laevaluación de Feed-Back 360º para directivos.

3. Porcentaje de impacto sobre el variable total decada uno de los apartados anteriores:

Respondiendo al principio de coherencia que elmodelo debe tener, el porcentaje que cadaprofesional se “juega” en virtud de unos u otrosobjetivos debe estar relacionado con su capacidadde impacto en la mejora o consecución de losmismos. Al tiempo, y puesto que todos forman partede un todo que es la empresa-organización, es decir,un proyecto común, todos han de participar deléxito – fracaso del mismo.

En este sentido, se distribuye el 100% de variablede cada nivel organizativo de forma tal que ladirección se va más afectada por los apartados degestión y los operativos por los productivos, si bientodos participan de todos los objetivos. A modo deejemplo, en los anexos se puede encontrar el modelode EPES.

4. Monitorización de la información: en íntimarelación con los departamentos o áreas de gestiónresponsables de la evaluación y generación de loscuadro de mando de gestión, así como los

responsables de sistemas de información, seestablecen:· Soportes tecnológicos necesarios para lageneración de datos, así como las imputacionesindividuales· Indicadores y monitorización de cada uno de losobjetivos definidos.· Sistema de comunicación periódica de lainformación parcial de los resultados a todas lasunidades y profesionales. Uno de los mayoreserrores a evitar es la “sorpresa” por la diferenciaentre lo que se espera percibir y lo que se percibeen la nómina de incentivos. Para evitarlo, nadamejor que garantizar que todos los profesionalesconocen periódicamente (mensual, trimestralmente)cómo van sus objetivos, lo que les permite trabajarpara mejorarlos o consolidarlos.

5. Otros elementos a tener en cuenta:

· Absentismo: existen organizaciones en las queuna vez calculada la cuantía teórica a percibir porun profesional en función de los resultadosobtenidos, se calculan las pts/día del período a queafecta el cálculo, y se detraen las pts equivalentesa los días de baja del profesional.

· Cadencia del pago: existen tantas posibilidadescomo cada organización estime oportuno. Noobstante, vamos a referirnos a dos opcionesclaramente diferenciadas:

- Alta perioricidad de pago a cuenta (bimensual,trimestral): tiene las siguientes desventajas: lacuantía en términos absolutos es pequeña por loque el impacto emocional disminuye. Se acercamucho a la nómina mensual por lo que al cabo depoco tiempo se convierte en un “fijo” más, poracostumbramiento. Dado que es difícil que se haganevaluaciones tan periódicas, el pago a cuenta essobre un 100% de consecución, o como mínimo un80%. ¿qué ocurrirá si al final del año el grado deconsecución es mucho menor?. Podría ocurrir quese hubiera pagado al profesional más de lo que lecorresponde. ¿Lo reintegra? Suponiendo quetécnicamente se hiciera, el impacto negativo y laanimadversión que genera es mucho mayor.

- Anual con pago parcial a cuenta de caráctersemestral: tiene la ventaja de que, en términosabsolutos, sí es una cuantía importante. Se paga enfunción de los resultados reales obtenidos mediante

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auditoría integral de gestión. Por tanto, sirve deestímulo a los que van bien, y da opciones derecuperación a los que no logran buenos resultados.Se hace coincidir los pagos con las extras de veranoy navidad, momentos en que la mayoría de laspersonas van a realizar gastos adicionales, lo querefuerza el impacto emocional positivo.

· ¿Qué ocurre si al final del año una o más unidadesde gestión no obtienen el 100% de resultados?

- Guardar el dinero excedente e integrarlo en labolsa de incentivos del año siguiente: suele ser difícilen las organizaciones sanitarias públicas debido asu sistema presupuestario y de gestión económica,por lo que se buscan otras opciones. Sin embargo,como estrategia, sería la más adecuada. Así, el nologro se convierte en estímulo pues al año siguientese puede incluir en la bolsa de punto de partida, olo que es mejor, utilizarlo en actividades deformación, potenciación que permitan mejorar tantoindividual como colectivamente.

- Considerar la cuantía dentro del presupuesto globalde gestión de personas: desde nuestro punto devista se corre un altísimo riesgo. Por un lado, losprofesionales consideran la retribución variablecomo lo que es, parte de su salario que se percibepor otros criterios, y difícilmente van a asumir bienque se dedique este dinero a otra cosa. Por otrolado, lo habitual es que las partidas presupuestariassean más bien escasas lo que podría suponer queun equipo de gestión muy presionado definieraobjetivos casi inalcanzables por cuanto a menosconsecución, más remanente.

Desde nuestro punto de vista, se puede y se debereintegrar este dinero a los profesionales, si bienlos criterios se han de definir junto con el propiomodelo y garantizando la transparencia a todo elequipo. Proponemos las siguientes opcionescomplementarias:

- La organización ha definido los criterios de “excelencia”en el momento en que pacta los objetivos (antes decomenzar el año), e informa a toda la organización.Parte del dinero no abonado en incentivos por noconsecución de objetivos se dedicaría al reconocimientodel/la profesional o equipo excelente.

- Incentivos no económicos: entendiendo por elloque no se perciben por los profesionales en dinero.


Por ejemplo becas para formación extraordinaria,estancias en centros de excelencia, etc.

- Retorno a los profesionales: sistema torneo en elque se redistribuye la bolsa excedente en funciónde la posición relativa que cada unidad de gestióno equipo ha logrado con respecto a los demás.

Consideraciones finales:

Si bien es cierto que se requieren importantessoportes técnicos y procedimentales para garantizarel éxito en la ejecución de un modelo de incentivose integrarlo desde el punto de vista administrativocomo un proceso más de la gestión de personas, loque realmente garantiza el éxito en la implantacióny desarrollo es la comunicación e implicación desdeel equipo directivo.

Algunas claves:

1. “Nunca llueve a gusto de todos”: tan sabio comosiempre el refranero castellano nos recuerda que untanto por ciento importante de la decisión de qué,cuánto y cómo va a depender de los gestores. Eneste sentido, el equipo directivo debe planificar ypreveer tanto las reacciones positivas como losefectos no deseados de la decisión o ejecución delmodelo, y así mismo, haber planificado cómogestionarlos.

Para ello, sobre todo cuando se inicia un modelo enuna organización que partía de un sistema deretribución fija, es muy útil poner a disposición delos profesionales simulaciones sobre los cálculosmatemáticos proyectando los resultados de otrosaños para que se vea lo que habría ocurrido. Y estoes importante, porque en el fondo muchasresistencias parten de un sentimiento profundo quepodríamos traducir en “¿y yo cómo quedaría?”. Otraestrategia importante es que el grado de penetraciónen la organización sea total. Difícilmente se aceptaríala incorporación de un sistema de retribuciónvariable que suscita inseguridad si, además, éste seestablece sólo para los profesionales. Y, por supuesto,y en la medida de lo posible intentar dar la máximaparticipación posible tanto en la definición deobjetivos como de los indicadores para suseguimiento.

Si a pesar de todo surgen, hay que saber acoger ygestionar las reacciones de desacuerdo.

2. No olvidemos que los incentivos económicos noson más que una pieza de todo un engranajecomplejo y profundo. Habitualmente, los humanosnos acostumbramos pronto a lo bueno y la capacidadde integrar como “derecho” lo que se obtiene esalta. Por tanto, el efecto real de la “nómina deincentivos” desde el punto de vista vivencial es cortaen el tiempo, y no es esto lo que garantiza conductasproactivas, tal y como hemos pretendido exponeren este capítulo. Dicho de otro modo, débil sería unmodelo de incentivación que sólo se soportara enel sistema de retribución variable sin considerar laformación, la comunicación, el entorno, el estilodirectivo, etc.

3. En una sociedad como la nuestra, y en una culturaorganizativa como la sanitaria donde el peso de laadministración pública, la burocracia, la “seguridad”tienen tantos años, no es de extrañar que cuandola organización quiere diferenciar los profesionalestiendan a demandar la equiparación. Se prefiereuna linealidad mediocre que una adjudicación queponga en evidencia a los mejores,a los peores, y alos demás. Esta es una de las mayores barreras atrabajar pues no depende del nivel jerárquico ni esmenor en altos niveles de responsabilidad, y radicano sólo en intereses individuales, sino, como hemosanalizado antes en todo un componente social quelo refuerza.

4. La capacidad de las organizaciones en incorporary adaptarse a las nuevas necesidades y expectativasde las personas suele ser muy escasa, pues sonlentas, inelásticas y muy presionadas por estructurasmuy rígidas. Hay que trabajar por evitar laobsolescencia y burocratización del sistema deincentivos. Cuanto más dinámico y capaz deadaptarse a cada situación y nuevo reto de laorganización, más motivador será.

5. Por último, no es infrecuente encontrarprofesionales que llegan a un poder adquisitivo queles es suficiente y difícilmente se “moverán” pormás dinero. Sin embargo, posibilitar una mayor ymejor calidad de vida, esto es, proporcionaroportunidades de compaginar la vida laboral ypersonal (que no son sino la misma vida de unamisma persona) se ha de convertir en el reto de lasorganizaciones que necesitan a sus profesionalesmotivados.


SociosistemaComponentes de Entorno

CAPÍTULO 4

Para terminar, es importante hacer una referenciaa la gestión del entorno y sus diferentes dimensiones.La gestión del entorno es un concepto muy amplio.Resultaría muy extenso detallar todas lascondiciones ambientales, de infraestructura, dehigiene, aspectos relacionales, de prevención etc,necesarios para desarrollar la actividad laboral enun contexto óptimo para el trabajador y, como enalgún momento han manifestado gestores depersonas, podríamos plantear ¿qué no es gestióndel entorno?, como expresión de múltiples aspectos.

Por este motivo, más allá de “listar” sin más todasestas condiciones, vamos a sintetizar algunoselementos muy significativos que afectan a estesociosistema y que tienen más que ver con lacoherencia de llevar a cabo una filosofía de Empresa,aplicada a un concepto más global, que marca laspautas a seguir en algunos de estos elementos.

Factores que deben ser potenciados y a los que seles debe realizar un seguimiento exhaustivo, por larepercusión directa que tienen sobre losprofesionales de la Organización.

Mantener el equilibrio de este Sociosistema es unade las claves más sólidas a tener en cuenta para lamejora continua de todos los elementos que loconforman:

- Personas y relaciones interpersonales generadasentre las mismas.- Cuidado y mejora de los entornos de trabajo y deocio.- Sistemas de Prevención de riesgos y Vigilancia dela Salud.- Fomento y desarrollo de Políticas de Integracióne igualdad de oportunidades.

Sin duda, son elementos que hay que seguirconstruyendo día a día y a los que se incorporarán

otros que nos ayuden a mantener ese equilibrio yuna óptima conexión entre todos los profesionalesque integran la organización y los sistemas creadosa su alrededor. Son todas aquellas accionesencaminadas a afianzar la cohesión y unidad depropósito de nuestro Sociosistema.

Las que se exponen a continuación son las que hastaahora están implantadas en EPES:

1. Salud Laboral. Incluye vigilancia de la Salud,formación en prevención de riesgos laborales,aplicación de criterios de ergonomía, higiene yseguridad tanto a infraestructuras como a circuitos,mobiliarios, etc. Se centra en el profesional de unaforma muy individualizada, y el objetivo primordiales limitar y erradicar si es posible los accidenteslaborales y/o sus consecuencias. En este capítulo,se desarrolla ampliamente este apartado de SaludLaboral.

2. Gestión del Estrés. Estando muy relacionadocon lo anterior, lo tratamos de forma específica, sobretodo, por tratarse de organizaciones sanitarias.Anteriormente hemos hecho mención al hecho deque se tiene que establecer una relación humana conla realidad cotidiana, y ésta, en nuestra actividad,está presidida por el dolor y el sufrimiento. Sabergestionar elementos que generan estrés y tensiónemocional supone desde técnicas de afrontamiento(relajación, introspección, visualización) a técnicasde autoconocimiento, terapias de comunicación, etc.,un elemento fundamental que hay que transmitir atodos los profesionales para que lleven a cabo sutrabajo de la forma más “saludable” posible. Es difícilsobrellevar algunas de las situaciones vividas en elcontexto de la Emergencia Sanitaria, por la cargaemocional que conllevan, por tanto hay que “adoptary adaptar” a nuestro entorno herramientas quegeneren afrontamientos adecuados y positivos, paracontrarrestar estas situaciones.

SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO

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3. Condiciones de trabajo. Avituallamiento,uniformidad, espacios de asueto (gimnasios,parques), y por supuesto entornos directos detrabajo (asistenciales y no asistenciales). Losmúltiples elementos que conforman las condicionesde trabajo tienen un objetivo preciso que esgarantizar una situación óptima para que losdiversos condicionantes que puedan afectar de algúnmodo a nuestro trabajo, se conviertan en elementosfacilitadores, de apoyo, e incluso que refuercen elsentido de pertenencia e identidad de los trabaja-dores respecto a su organización.

Por tanto, no hay que descuidar ni minimizar lainfluencia que todas estas “pequeñas piezas” tienenen el buen desarrollo del trabajo. Además de todoesto, son los elementos que con más claridadidentifican los trabajadores como “idóneos” o“inadecuados” para el correcto funcionamiento desu labor cotidiana; así pues las organizacionesdeberían cuidar más, si cabe, todo este conjunto defactores de fácil puesta en marcha y corrección,pero por otra parte, de fácil olvido y como conse-cuencia de continua reivindicación por parte de lostrabajadores.

4. Integración. Nuestras organizaciones son cadavez más multiculturales y multiétnicas. Todos/aslos/as profesionales y todos/as los/as ciudadanosdeben sentirse cómodos y reconocidos en ellas. Noes lógico “predicar” una política de integración sinque esto se traduzca en acciones concretas, evitarsímbolos religiosos para adornar en fiestas deNavidad en nuestros espacios de trabajo son signode respeto, facilitar mecanismos de comunicaciónque disminuyan barreras (lingüísticas o deaccesibilidad) como traducciones a idiomas del paísde origen, elementos facilitadores a discapacitadosfísicos o sensoriales, etc. En definitiva, reforzar elrespeto por las creencias individuales siempre ycuando conlleven tolerancia, entendimiento y portanto, enriquecimiento para todas y cada una de laspersonas que formamos la organización y para todasy cada una de las que se puedan integrar en la mismaen un futuro.

5. Políticas de Igualdad de oportunidades.Destacan especialmente aquellas accionesencaminadas a eliminar la desigualdad de géneroabriendo las oportunidades a todas las personaspor igual. Es cierto, que en el sector públicodiferencias, por ejemplo, salariales por género no

existían por la propia regulación. Sin embargo,cuando se estudian las organizaciones sanitarias sedetectan importantes desigualdades en cuanto a larepresentación femenina en órganos y puestos degestión; no se incorporan mecanismos de controlpara las subcontratas, lo cual debería ser un signode calidad más; o no se cuidan los tratamientos deinformación manteniéndose un lenguaje conconnotaciones culturales obsoletas que norepresenta la realidad que vivimos.

La Política de Igualdad de Oportunidades mantieneuna línea de coherencia con los valores de laempresa: “Libertad”, “Los profesionales como activomás importante de la Organización”, “EmpresaPública y Comunitaria”... El análisis de la realidadsocial de la Empresa, ha posibilitado la ocasión degenerar acciones positivas que repercutendirectamente en todos los/as profesionales de laOrganización. En concreto, las acciones que sevienen desarrollando desde el año 97 son:

- Análisis de datos sobre las características de laPlantilla.- Análisis de procesos para la adecuación de lastareas.- Conciliación de obligaciones laborales y familiares,mediante el desarrollo e implantación del Teletrabajo.- Reorganización funcional de puestos de trabajopara gestantes, lo cual conlleva seguridad y fomentode la creación de empleo y la avenencia de laactividad laboral y familiar.- Contratación de mujeres en sectores norepresentados o escasamente evidenciados en nuestraempresa, como es el caso del puesto de trabajo deTES (Técnico de Emergencias Sanitarias), en el quese está impulsando la formación y oferta de empleopara mujeres de esta categoría profesional, evitandoasí situaciones discriminatorias.- Generar la comunicación interna Óptima,mediante la consolidación de un grupo deprofesionales que integran el equipo de “Agentespara la Igualdad”, limitando al mismo tiempo lasdesventajas que tiene la dispersión geográfica a laque tenemos que hacer frente, creando canales decomunicación bidireccionales, que agilizan la puestaen marcha de planes concretos dentro de estaPolítica de Igualdad.- Gestión por Competencias. Diseños de Planes deCarrera.- Política de ayudas sociales, amparada por todauna filosofía de empresa y que operativamente se


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traduce en un porcentaje de la masa salarial EPES,contribuyendo así a compatibilizar esfuerzoslaborales con esfuerzos personales que afectan a lavida diaria de los trabajadores.

Estos son los cinco elementos básicos a los quehacíamos referencia al comenzar a hablar de nuestroSociosistema. Como se puede comprobar va másallá de lo que cotidianamente se entiende pormejorar los entornos de trabajo.

No podemos finalizar este apartado, sin antescomentar la trascendencia que estos instrumentostienen en nuestra forma de trabajo, en la convicción

de que este Sociosistema es cada vez más dinámico,que está cada día más vivo; y que requiere de una“vigilancia” estrecha y de una visión a largo plazoque nos permita consolidar las necesidades realesdetectadas e identificar cuáles serán las necesidadesdemandadas en un futuro.

Nos adaptamos así a los requerimientos sociales denuestros días, provocando cambios de actitudacordes con la marcha y la evolución de estasociedad. Sin olvidar, por tanto, que la conciliaciónde la vida laboral con la vida personal es uno de losejes que han promovido las Políticas y accionesanteriormente citadas.

Capítulo 4.1

Calidad de Vida versus Salud Laboral

No obstante, en un entorno organizacional nopodemos obviar los aspectos psicosociales, pues,en definitiva y desde nuestro punto de vista unaorganización es un conjunto de personas orientadasa la consecución de un objetivo común, por tanto,elementos como actitud, motivación, participación,cobran especial relevancia, de tal forma que unaorganización que quiera permanecer en un mercadoaltamente competitivo, debe contemplar estosaspectos como elementos prioritarios en susprofesionales.

En la actualidad, las organizaciones debenevolucionar con un modelo de gestión con el cualse pretenda satisfacer las necesidades y lasexpectativas de los clientes y de sus profesionales,mediante una utilización eficiente de todos losrecursos: materiales, tecnológicos y humanos,hablaríamos por tanto de eficiencia y eficacia.

Para la consecución de los objetivos propuestos portoda organización, es necesario un compromiso demejora continua y para ello es necesaria una actituddeterminada de todos sus miembros y que

"El trabajo más productivo es el que salede las manos de un hombre contento"

Víctor Pauchet

Es innegable el impacto que suscita la palabracalidad, a la que todos estamos acostumbrados. Enel momento actual, parece que hacer referencia ala misma, implica cierta garantía de que el productoo servicio que nos ofrece dicha “calidad” puedegozar de nuestra confianza o cuando menosdespierta en nosotros un sentimiento positivo. Sibien el factor calidad en una empresa ha ido pasandopor determinas fases a lo largo de su historia(productos, servicios, relaciones con los clientes...),en la actualidad se relaciona con una estrategia decompetencia en una sociedad altamente competitiva.

Sin embargo, si dejamos a un lado el entorno laboral,veremos que podemos relacionar el significado dela palabra calidad, y más aun, calidad de vida,con conceptos que hacen referencia a bienestar,salud y entorno saludable. Encontraremosnumerosos estudios que tratan sobre el bienestarde la persona, sobre todo como es lógico excelentesanálisis sobre psicología social, y desde luego no esnada extraño desde nuestro punto de vista que seaasí. Ahora bien, si nos centramos en el entornolaboral ya no nos resulta tan familiar esta relación.

directamente se relaciona con el concepto desatisfacción en el entorno de trabajo, entendidacomo un estado que se produce como consecuenciade la evaluación que el profesional realiza delentorno en el que desarrolla su actividad, y que sevincula con la motivación o actitud hacia su trabajo.

Es innegable que unas condiciones desfavorables enel ámbito laboral serán consecuencia de distorsionesen la apreciación del bienestar y de los consecuentesefectos sobre la salud. Sin embargo, hoy ya podemosafirmar que disponemos de una normativa que nosaporta una visión unitaria relativa al concepto desalud laboral desde una perspectiva más amplia.

Esta inquietud por la salud laboral, se refleja en ladefinición realizada por la OMS (OrganizaciónMundial de la Salud): “El estado de completobienestar físico, psíquico y social”.

Así, en dicha definición se nos pone de manifiestocomo el trabajo o desarrollo de una actividad puedecausar un daño físico (accidentes de trabajo yenfermedades profesionales que se producen poragentes físicos, químicos y biológicos), pero tambiéndaños que se producen debido a los denominadosfactores psicosociales relativos a daños psíquicos omentales, y que tienen una gran relación con lasalud tanto personal como organizacional.

Durante mucho tiempo ha sido una granpreocupación, disponer de un conjunto normativounitario sobre prevención de los riesgos laborales,con objeto de mantener una visión conjunta de lapolítica preventiva debido a que existía una grandispersión normativa al respecto. Esta necesidadse ha resuelto con la publicación en nuestroordenamiento laboral, de una Ley formal quecontempla tanto los conceptos de seguridad comode salud laboral desde un mismo enfoque,estableciendo las bases de una nueva ordenaciónde la prevención de riesgos laborales. Nos referimosa la Ley 31/1995 de 8 de Noviembre “Ley dePrevención de Riesgos Laborales”, Ley que poco apoco se va instaurando en nuestro país y vaconstituyendo en nuestras empresas, lo que sedenomina una cultura preventiva.

Al hablar de cultura preventiva, nos referimos ainnumerables circunstancias, actividades humanas,sociales y personales relacionadas con elmantenimiento de la salud en el trabajo.

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Tradicionalmente, la preocupación preventiva se hacentrado en aspectos puramente técnicos y en losefectos para el profesional de naturaleza física,intentando establecer una relación directa entre lascondiciones técnicas del trabajo o actividad y laslesiones de origen físico producidas en ese medio.

El factor importante era el factor técnico, al cual sele atribuía el origen de cualquier accidente. Laexperiencia ha ido demostrando que los accidentesno sólo dependen de los riesgos directamenterelacionados con el trabajo (instalaciones y equipos),sino que se encuentran implicados otros factoresrelacionados con el profesional (factores físicos,fisiológicos y psicológicos). Es evidente laimportancia que tienen los aspectos motivacionalesy actitudinales en relación a la accidentalidad deuna empresa, y que surgen como consecuencia dela experiencia y de las percepciones de losprofesionales en su entorno laboral.

También es conocido en la actualidad, y apoyadopor innumerables estudios epidemiológicos, que lasalud está relacionada con las vivencias en el entornolaboral. Este cambio en la consideración conceptualde la prevención de riesgos se fundamenta y sereconoce en las diferentes normativas europeas, ymás concretamente en la española, en dónde serecoge de manera explícita los aspectos relacionadoscon la organización, las condiciones de los centrosde trabajo, las relaciones sociales… como factoresde gran influencia en la salud global del profesional.

Debemos por tanto contemplar la prevención deriesgos con una dimensión estratégica en laorganización, por su gran implicación en cada unode los elementos que conforman la misma y nocentrándonos únicamente en su dimensión técnicaque no deja de ser el aspecto medible y observabley por tanto objetivable de dicha materia, el cual esnecesario, pero que si nos limitamos a considerartan solo este aspecto, estaríamos limitando elconcepto de salud laboral y nos llevaría a un caminoerróneo, para la consecución del bienestar de todoprofesional en la organización.

Un hecho importante que evidencia este aspecto, esla gran cantidad de normativa existente en laComunidad Europea y en España que regula ycontempla una visión global del concepto de saludy como consecuencia el concepto de bienestar delprofesional y los resultados para la organización.



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Debemos ser conscientes de que el valor estratégicode la prevención es de difícil aplicación, ya que elcambio conceptual es tremendamente importanteHay que tener en cuenta que se ha de hacer un giroconceptual de 180º , es decir, hasta hace pocos añosla importancia de la prevención laboral se centrabaen resolver aquellos aspectos que afectabanbásicamente a las condiciones de trabajo tangibles,y evidentes derivados de factores técnicos; en laactualidad se requiere una visión diferente y queprecisa de múltiples factores y actores si se quiereconseguir lo que se denomina una cultura de laprevención efectiva.

El giro conceptual al cual nos referíamosanteriormente, requiere evolucionar desde unaprevención fundamentada en las evidencias de lospeligros a una prevención de los invisibles riesgos,y esto requiere un desarrollo técnico y conceptualadecuado para poder conseguir el objetivoinicialmente marcado. Por que lo que si está claroes que desde este enfoque, debemos plantearnosformas de actuación diferentes a las que se hanutilizado hasta fechas recientes y que en su momentohan sido eficaces y por supuesto han marcadoimportantes diferencias en las organizaciones, perohoy se necesita mucho más que una detección deaspectos más o menos evidentes en nuestro entornolaboral, que lógicamente debemos controlar oeliminar.

Si analizamos la trayectoria de muchasorganizaciones en materia preventiva, observaremosque a menudo consideramos a los riesgos como“elementos o cosas”, más o menos visibles que hayque buscar en centros de trabajo, instalaciones oequipos y donde la labor técnica se centra en corregiro controlar, y para ello se utilizan herramientas (veranexos) más o menos complejas dependiendo delas organizaciones, pero que todas tienen el mismofin. Si bien es cierto que como inicio de un procesoes un avance, dentro de un primer nivel, no essuficiente.

Lo que es evidente es que cada día surgen nuevosriesgos, y lo realmente importante es que los riesgos,son aspectos que no se pueden abordardirectamente, tan sólo son deducibles indirec-tamente, ya que ni se les puede ver ni sentir deninguna forma. Riesgos intolerables, importantes,medios, tolerables, triviales… los riesgos no sonvisibles, no olvidemos que son probabilidades de

que ocurra un hecho y éste lleve asociadoconsecuencias negativas. En definitiva lo quevaloramos y medimos derivado de la observacióndirecta de determinadas situaciones, no es otra cosaque factores de riesgo.

Algo parecido ocurre con el concepto de accidente, nodecimos nada nuevo y es obvio cuando decimos quelos accidentes son observables, pero sus causas no,salvo que confundamos las descripciones de losaccidentes con las explicaciones de los mismos. Todaestas breves aclaraciones que hemos intentado resumirlo máximo posible, no tienen otro objeto que hacerreferencia a la gran variedad existente de definicionesy clasificaciones de los conceptos que se utilizan enesta disciplina y que en ocasiones pueden plantearconfusiones desde el inicio del proceso e implantaciónde una adecuada gestión de los riesgos laborales.

En relación a la gestión de los riesgos laborales, sehan producido diversas modificaciones en losmodelos implantados por las organizaciones,evolucionando desde modelos centrados en ladetección de las situaciones de trabajo inapropiadas,relativas a comportamientos o actos inseguros,dando lugar a una prevención fundamentada en lavigilancia centrada en el principio de acción–reacción, a modelos centrados en los incumpli-mientos legales, especializados en evidenciarsituaciones peligrosas o condiciones inadecuadasque de alguna forma complementaban al anteriormodelo centrado en los actos inseguros. Estesegundo modelo, junto con el anterior, resaltabanla función "inspectora o auditora" y es la base demuchas de las actuaciones realizadas en laactualidad en prevención de riesgos en muchasorganizaciones, que sigue siendo insuficiente.

Sin embargo, el modelo propuesto por la Ley dePrevención de Riesgos Laborales y su desarrolloreglamentario es un modelo centrado en la gestiónde los riesgos y no sólo en la detección y comunicaciónde las diferentes formas de peligros o situacionespeligrosas, por lo que los anteriores métodos se vanquedando obsoletos. Es evidente que no deberemosabandonar la detección de las condicionesinadecuadas, pero se deben contemplar con unavisión diferente en la empresa y con una distribuciónde actores distinta.

Lo que sí es evidente es que un adecuado Sistemade Gestión de la Prevención de los Riesgos Laborales

(SGPRL) implantado eficazmente en la organización,se constata rápidamente en la disminución de lasiniestralidad laboral y por tanto en la competi-tividad de la misma al mejorar las condiciones detrabajo. Debemos entender que los mecanismos deprevención que se establecen en las organizacionesno son un coste empresarial, sino una inversión quetiene beneficios humanos, y beneficios en términosde eficacia y eficiencia.

Además de reducir costes, un sistema eficaz deprevención de riesgos laborales supone una mejorade la productividad y de la competitividad de laempresa.

Una adecuada actuación en prevención de riesgoslaborales implica evitar o minimizar las causas delos accidentes y de las enfermedades derivadas deltrabajo. Por tanto, las organizaciones deben dar lamisma importancia en lograr un alto nivel en lagestión de la prevención de riesgos laborales comoen otros aspectos fundamentales de la actividadempresarial, pero para la realización de todo elconjunto de actividades preventivas, se requiere eldiseño de los elementos que conformaran laestructura de la prevención en la organización, entrelos que encontramos una adecuada planificación,organización, ejecución y control de acciones.

Marco legal

La Ley 31/1995, de 8 de Noviembre, de Prevenciónde Riesgos Laborales, como decíamos, ha supuestoun nuevo enfoque a la Prevención de RiesgosLaborales, poniendo de manifiesto un hecho degran importancia, relativo a que la acción preventivano se limita a establecer un conjunto de deberes deobligado cumplimiento empresarial o a lasubsanación de situaciones de riesgo yamanifestadas, sino que se integra en el conjunto deactividades y decisiones de la empresa, de las queforma parte desde el comienzo mismo del proyectoempresarial.

Esta Ley, por tanto, implica la firme decisión deinstaurar una cultura preventiva y por consecuencia,una instrumentación eficaz para combatir en origenlos riesgos laborales. Luego serán objeto detratamiento, aquellos aspectos que hacen posiblela prevención de los riesgos laborales, desde sunueva perspectiva, como actividad integrada en elconjunto de actuaciones de la empresa y en todos

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los niveles jerárquicos de la misma, a partir de unaplanificación que incluya la técnica, la organizacióny las condiciones de trabajo.

La Ley 31/1995 de 8 de Noviembre era necesariacon objeto de desarrollar, una serie de artículos quepodemos resumir en los siguientes:

· El art. 40.2 de la Constitución Española según elcual “los poderes públicos velarán por la seguridade higiene en el trabajo”.· El art.15 y 43.2 que obligan al “ poder público agarantizar la salud de los ciudadanos”.· Para adecuar la legislación nacional a las Normasde la Unión Europea: Directiva Marco 89/391/CEE,de 12 de Junio/89.· Para dar cumplimiento a los compromisosinternacionales adquiridos con la OIT, a partir dela ratificación del convenio nº155, de 1981 sobreseguridad salud y medio ambiente.

Es interesante resaltar que habiendo entrado envigor la Ley de Prevención de Riesgos Laborales,aún con tres años de retraso, respecto al plazo fijadopor la Directiva Marco (89/391/CEE, de 12 deJunio/89), su aprobación fue marcada por un grannivel de consenso en las cámaras, incorporando yaa nuestro ordenamiento un nuevo tratamiento dela seguridad y salud en el trabajo, introduciendo elconcepto de prevención como elemento básico yomnipresente en todas las actuaciones queconciernen a la salud y seguridad en el trabajo.

Esta Ley es sin duda, el paso inicial o el origen detoda normativa posterior y del arbitrio de políticasde prevención. Dicha Ley, aun siendo sumamenteimportante, podía haber quedado como una meraenumeración de objetivos Necesitaba uninstrumento jurídico adecuado para ser ejecutada,es decir un Reglamento posterior que fue aprobadoel 17 de Enero de 1997 en el Consejo de Ministrosentrando en vigor el 1 de Abril de 1997. EsteReglamento de los Servicios de Prevención es elprimero y más importante de los que desarrolla laLey de Prevención de los Riesgos Laborales.Establece normas para evitar riesgos laborales ycontribuir a la mejora de las condiciones de trabajoy asimismo, establece obligaciones para la empresaen relación a la integración de la prevención en elconjunto de las actividades que se desarrollen y laparticipación de los profesionales en el diseño eimplantación de un plan preventivo tendente a la


reducción y control de los riesgos laborales y lamejora continua de las condiciones de trabajo.

Era necesario que el Reglamento considerara dospremisas fundamentales de la Ley de Prevenciónde riesgos:1. La integración de la Prevención, como elementobásico del nuevo enfoque de la Ley 39/1995.2. Las diferentes modalidades de organización dela actividad preventiva, mediante el instrumentoque la empresa considere en función de lascircunstancias de la misma.

Es por tanto, un Reglamento progresista que marcaunos mínimos y establece diferentes posibilidadesque la empresa determinará en función de suscaracterísticas. Por tanto, el Reglamento de losServicios de Prevención se convierte en el sistemaimpulsor de la prevención de riesgos laborales.

En dicho Reglamento, se regulan también loscontenidos formativos mínimos para desarrollar lasfunciones que constituyen las actividades preventivas.No debe olvidarse que regula disposiciones mínimasy enmarca la actividad preventiva de acuerdo con lastendencias en la normativa laboral y de seguridad ysalud en el trabajo, correspondiendo a cadaorganización la implantación de un sistema eficazde gestión preventiva.

Es innegable que la transposición de distintasnormativas europeas sobre salud y seguridad almarco jurídico español supone un importanteavance en la configuración de nuestro sistemapreventivo y la culminación de un proceso iniciadohace varios años.

Es por tanto fundamental establecer los tres aspectossobre los cuales se fundamenta la Ley 31/95:· Fomento de una cultura preventiva.· Enfoque multidisciplinar de la planificación dela prevención.· Participación de los profesionales.

La nueva cultura de la prevención aboga por unapostura participativa. Los profesionales debenconocer y convencerse de la importancia de susaportaciones a la prevención y las organizacionesno plantear la prevención como un coste oimposición externa, sino que la inversión enprevención en mejores condiciones de trabajo ysalud es rentable.


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Organización preventiva de unaorganización sanitaria: Serviciode Prevención EPES

La Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevenciónde Riesgos Laborales, establece en su capítulo IV,los instrumentos con los que se han de desarrollary planificar las actividades preventivas que seannecesarias en las organizaciones como consecuenciade la evaluación de los riesgos laborales. Configu-rando las diferentes modalidades organizativas parala realización de las actividades en materia deprevención de riesgos laborales y más concreta-mente el Reglamento de los Servicios de Prevención,establece la organización de los recursos necesariospara el desarrollo de dichas actividades preventivasa implantar por el empresario atendiendo a lasdiferentes modalidades (estas modalidades, hacenreferencia a la organización preventiva en funciónde factores relativos a número de trabajadores,actividad de la empresa e incluso decisión estratégicade la propia organización).

Como punto de partida, la actividad preventiva seiniciará con la evaluación de los riesgos (ver anexos),definida como el proceso dirigido a estimar lamagnitud y probabilidad de ocurrencia de aquellosriesgos que no hayan podido evitarse.

La actividad Preventiva es por tanto, la consecuencialógica de la evaluación inicial de los riesgos, quees la primera obligación de las organizaciones, yque da origen a otras actuaciones como la plani-ficación, que se considera necesaria e imprescindiblecomo consecuencia de dicha evaluación de riesgos.

Por tanto, en toda actuación de la organización bajoeste planteamiento se produce lo que denominamosLa Gestión del Riesgo que implica:

· Identificar el riesgo.· Evitar el riesgo.· Evaluar los riesgos no controlados.· Planificar su prevención.

Un aspecto fundamental que deberemos tratar eneste capítulo, y que además se corresponde con unode los principios básicos en los cuales se apoya laactividad en materia de seguridad y salud laboral,hace referencia a la integración de la prevención enla organización. De nada nos sirve una magnífica

herramienta que nos permita detectar y corregirriesgos en nuestra organización si no se construyela base que permita realizar un buen sistema degestión de la prevención de riesgos cuyo elementofundamental es la integración de la prevención entodos los niveles jerárquicos de la empresa, e implicala atribución a todos sus miembros de incluirla prevención de riesgos en cualquier actividad dela organización.

Este aspecto se debe contemplar de la única formaposible que consiste en la implantación en sudimensión horizontal y vertical, es decir, la dimensiónhorizontal en relación a que la prevención debeintegrarse en las políticas de cada área de laorganización, en el conjunto de actividades ydecisiones en relación a los procesos técnicos,

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organización del trabajo, y condiciones del mismo.En la dimensión vertical, por cuanto la responsa-bilidad se distribuye en cada uno de los nivelesjerárquicos y en su parcela de responsabilidad.

La gestión de la prevención debe ser una simbiosisentre una organización en la cual los responsablesde cada Área, Servicio, Unidad, Departamento,realizan actividades preventivas y una organizaciónstaff formada por los profesionales del Servicio dePrevención, cuyo cometido es el de asesorar a cadauno de los diferentes estamentos de la organización,en materia de seguridad y salud laboral.

Desde nuestro planteamiento en EPES, el marco denuestra actuación preventiva lo podemos resumiren el siguiente esquema:


GESTIÓN DE LOS RIESGOS LABORALES

M. Correctivo

Acciones correctoras

Prevención

MODELOS

M. Preventivo

Gestión

Aseguramiento de laPrevención

Alcance de los trabajos desarrollados en mate-ria de prevención de riesgos laborales en EPES

Las actividades emprendidas por EPES en materiade prevención de riesgos laborales emanan de laimplantación y el desarrollo de un Plan Marco dePrevención de Riesgos Laborales para toda laorganización, fundamentado en el análisis y laevaluación continuada de los riesgos y de lascondiciones de trabajo de nuestros profesionales.

Resumiendo los puntos fundamentales en los quecentramos nuestra acción preventiva, destacaremos:

Ø EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS

La Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales,establece en su artículo 16 la obligatoriedad derealizar una evaluación inicial de los riesgos para laseguridad y la salud de los trabajadores. En estemismo artículo, se establece que “La acciónpreventiva en la empresa se planificará por elempresario a partir de una evaluación inicial delos riesgos para la seguridad y la salud de lostrabajadores...”, cuyo contenido se establece en elart. 9 del Real Decreto 39/1997, Reglamento de losServicios de Prevención.

Para la realización de la evaluación inicial y periódicade los riesgos laborales, hemos aplicado lametodología que se recoge en el documento guíasobre "Evaluación de Riesgos Laborales" (Publicadopor el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene enel Trabajo), así como el método de William T. Finede valoración matemática del riesgo. Diseñandouna herramienta específica de diagnóstico y análisisde los riesgos laborales adaptada a nuestrasactividades.

Este método permite cuantificar la magnitud de losriesgos existentes y en consecuencia, jerarquizarracionalmente su prioridad de corrección.

La evaluación de los riesgos es el inicio de todaacción y planificación posterior de la acciónpreventiva tendente a controlar los riesgos que nose hayan podido evitar.

El objeto de las evaluaciones, consiste en detectarlas condiciones peligrosas o factores de riesgo conel fin de eliminar o reducir el riesgo a través demedidas de prevención y controlar periódicamentelas condiciones, la organización, los métodos detrabajo y estado de la salud de los profesionales.Dicha Evaluación inicial de los riesgos se extiendea cada uno de los puestos de trabajo de la empresaen los que se manifiesten dichos riesgos, lo queimplica el estudio previo y el conocimiento de lascondiciones de trabajo, así como la posibilidad deque el trabajador que vaya a ocupar el puesto detrabajo sea especialmente sensible por suscaracterísticas personales.

Nuestra metodología de evaluación, contemplacriterios objetivos y ha contado en todo momentocon la participación de los trabajadores, mandos yDelegados de Prevención, según lo establecido enla legislación vigente.

La metodología utilizada contempla varias fases:

1º) Fase Inicial. Recopilación de información.En esta fase se realiza una recopilación y toma dedatos con el fin de analizar la situación inicial, apartir de la cual, realizar la Evaluación de Riesgos.Modelo de ficha para toma de datos (ver anexos)En esta Fase se realiza una descripción de los.siguientes aspectos:3 Identificación del puesto de trabajo.3 Profesionales del puesto de trabajo.


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3 Tareas del puesto y periodicidad.3 Descripción de las tareas.3 Fuentes que generen riesgo.3 Equipos de protección individual.3 Otros datos de interés.

2º) Fase de Análisis del Riesgo.En la cual se distinguirán las siguientes etapas:

Identificación de peligros:

Para llevar a cabo la identificación de peligroshay que preguntarse tres cosas:3 ¿Existe una fuente de daño?3 ¿Quién (o qué) puede ser dañado?3 ¿Cómo puede ocurrir el daño?3 ¿Cómo evitarlo o minimizarlo?

Estimación del Riesgo:

Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo,determinando la potencial severidad del daño(consecuencias) y la probabilidad de que ocurra elhecho (nivel de deficiencia y nivel de exposición). Enel Anexo se incluye el modelo de ficha para laEvaluación de Riesgos Laborales. Es evidente, y comoya hemos comentado, que para determinar laprobabilidad de que ocurra el daño, hay que analizarpreviamente dos factores de los cuales depende:

· Nivel de Deficiencia: es la magnitud querelaciona el conjunto de factores de riesgo con surelación causal directa con el posible accidente,como por ejemplo: deterioro de equipos, actosinseguros, etc.· Nivel de Exposición: es la medida de la frecuenciacon la que se da la exposición al peligro identificado.

El producto de ambos factores va a determinar laprobabilidad de que, una vez presentada lasituación de riesgo, ocurra el daño.

Un aspecto que también consideramos es el quehace referencia a la severidad del daño. Paradeterminar la potencial severidad del daño, seconsideran las partes del cuerpo que se veránafectadas y la naturaleza del mismo.

Ponderación del Riesgo:

Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo,determinando la potencial severidad del daño

(consecuencias) y su probabilidad. El producto entreel Nivel de Consecuencias del Daño y el Nivel deProbabilidad origina cinco Niveles de Riesgo (veranexos).

Estos niveles forman la base para decidir si serequiere mejorar los controles existentes o implantarunos nuevos, así como la temporización de lasacciones preventivas.

Los métodos y acciones de control de riesgos seescogerán teniendo en cuenta los siguientes principios:· Combatir los riesgos en su origen.· Adaptar el puesto de trabajo a la persona.· Tener en cuenta la evolución de la técnica.· Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco oningún peligro.· Cuando las circunstancias lo permitan, adoptarlas medidas que antepongan la protección colectivaa la individual.· Dar las debidas instrucciones y formación a losprofesionales.

Modelos de fichas para la EvaluaciónGeneral de Riesgos (ver anexos).

La documentación derivada de la Evaluación deRiesgos se conservará a disposición de la AutoridadLaboral (art. 23 de le Ley 31/1.995 de Prevenciónde Riesgos Laborales). Esta exigencia va a serrecogida en los siguientes modelos de fichas:· Análisis y toma de datos. Situación inicial.· Evaluación de Riesgos. Estimación del Riesgo.· Evaluación de riesgos. Plan de acción.

Ø PROPUESTAS DE MEDIDASCORRECTORAS Y DE CONTROL

Con los resultados obtenidos en la evaluación deriesgos, hemos elaborado los correspondientesdocumentos que recogen cada una de las propuestasde medidas correctivas y preventivas a adoptar paralos riesgos más importantes identificados, ordenadaspor orden de prioridad.

El criterio de priorización adoptado se realiza enfunción del riesgo que se pretende controlar con lamedida correctora asignada, teniendo en cuenta,su grado de viabilidad y de ejecución técnica,estimación del coste y grado de extensión de lamedida, es decir, conjunto de profesionales que severían afectados por dicha medida.

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Estas medidas correctoras y preventivas se presentande forma individualizada para cada uno de lospuestos de trabajo y actividades evaluadas, si bien,aquéllas que puedan ser comunes a algunos puestos,secciones o departamentos, se recogen también deuna forma genérica.

Entre las medidas propuestas como resultado de laevaluación de los riesgos, destacaremos por ejemplo,el uso de determinados equipos de protección,seleccionados en función de los riesgos a los cualesestán expuestos nuestros profesionales:

· Guantes.· Mascarillas.· Gafas.· Casco de protección.

Es muy importante resaltar que el documento demedidas correctoras y preventivas mantendrá entodo momento referencias cruzadas con eldocumento de evaluación de riesgos y el deplanificación de la acción preventiva.

Ø PROPUESTA DE PLAN PREVENTIVO

Ya hemos comentado en anteriores párrafos quedebido a su importancia, para que un Plan dePrevención tenga éxito es necesario realizar unimportante esfuerzo en el desarrollo de unaorganización preventiva desde el seno de la empresa,dirigida a fomentar una actitud proactiva yresponsable hacia la seguridad y la salud laboral entodos los niveles jerárquicos de la organización.

Esto supone, una implicación y un compromiso dela Alta Dirección, y así lo creemos desde EPES y asíse ha puesto de manifiesto, al tiempo que requiereuna amplia participación de los profesionales en lastareas preventivas y una importante dedicación detiempo y esfuerzo para mantener la organizaciónviva y productiva en el análisis de los riesgos, laadopción de medidas preventivas y correctivas, laaportación de ideas para mejora de la seguridad delas instalaciones y la promoción de comportamientosseguros en todo el personal, dentro de un procesode mejora continua de las condiciones de trabajo.

Como resultado de la evaluación inicial de riesgosy de la propuesta de medidas correctoras ypreventivas a adoptar, hemos elaborado un


documento de Planificación de la Acción Preventiva,de cara al control y la mejora sistemática de lascondiciones de trabajo en los puestos de trabajo.

Esta planificación de la actividad preventiva debeplasmarse en un documento que el empresario debemantener, conjuntamente con la evaluación de losriesgos y otra documentación relevante, adisposición de la Autoridad Laboral, según loindicado en el art. 23 de la propia Ley.

En este Plan, se definen las actuaciones básicas adesarrollar en materia preventiva y el cronogramade ejecución de las mismas.

Esta planificación se realiza con un horizonte detiempo suficiente para acometer las accionespreventivas propuestas, teniendo en cuenta losprogramas actuales de seguridad aplicables a cadauno de nuestros centros de trabajo:

Los apartados básicos que se recogen en estedocumento son:§ Organización y gestión de la prevención.§ Plan de corrección de deficiencias técnicasobservadas.§ Plan de mediciones a realizar para avanzar enla evaluación de riesgos.


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proponen realizar de inmediato para prevenir, sinotambién cuantificar aquello que se pretende prevenir.

Pero, al mismo tiempo que se hace cómplice ycorresponsable al gestor, el responsable de saludlaboral ha de trabajar día a día con los/asprofesionales uno a uno. Si habitual es lograr lasinversiones necesarias para poner los entornos detrabajo en adecuadas condiciones de evitar riesgos,mucho más lo es haber dotado a las organizaciónde los instrumentos necesarios para la prevencióny que no se utilicen.

A continuación se hará hincapié en esto en elcapítulo formación en prevención, pero no essuficiente. Se requiere que los responsables directosde los profesionales se impliquen y no permitanuna sola excepción en el uso adecuado de losmecanismos de prevención. Hace falta incorporarcomportamientos preventivos y de seguridad tantopara sí mismo como para el equipo y el entorno enlos procedimientos y procesos de trabajo. La saludlaboral, como la calidad, no es algo que se realiza“de diez a doce…”.

Dicho de otro modo, no se está ahora trabajando, ymás tarde haciendo salud laboral. Por tanto, incorporarconductas responsables, preventivas, cuidadoras en

Figura 26 Equipos de Protección Individual (EPI) en EPES

§ Plan de revisión de equipos einstalaciones.§ Plan de formación general y específico.§ Plan de información.§ Planificación del control periódicode las condiciones de trabajo.§ Planificación de actuaciones en casode emergencias.§ Plan de vigilancia periódica del estadode salud de los profesionales.§ Coordinación con otras empresascontratistas.§ Protección de trabajadores/as especial-mente sensibles.

Las medidas de prevención son, confrecuencia, un elemento “no compren-dido” por gestores muy eficientistas en elcorto plazo. ¿Qué responsable de saludlaboral no ha tenido que responder alcomentario “pero para qué esa compra….,si nunca pasa nada…”? Es importante,por tanto, no sólo cuantificar lasadquisiciones o mejoras concretas que se

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la actividad cotidiana y habitual es el objetivofundamental que de todo lo expuesto se deriva.

Ø FORMACIÓN EN PREVENCIÓN DERIESGOS

EPES, considera que para alcanzar unos nivelesóptimos de seguridad y salud laboral es necesaria lapreparación e impartición de acciones formativas enmateria de prevención de riesgos laborales dirigidasa todos los profesionales. Por este motivo, y dentrode nuestros programas anuales de formación, ademásde la formación reglada a los Delegados de Prevencióny de los profesionales designados en prevención, seincluye la impartición de cursos y acciones formativasespecíficas en materia preventiva dirigidos a todoslos niveles de nuestra Organización:

· Dirección.· Profesional asistencial.· Profesional de administración.

Es una formación teórica y práctica que se impartedesde el mismo momento de la contratación delprofesional, cualquiera que sea su modalidad o duraciónde ésta. Dicha formación está centrada y adaptada alpuesto de trabajo que desempeña cada profesional.

Por otra parte, la actuación preventiva en lasempresas puede normalizarse a través de un Sistemade Gestión de la Prevención similar a los de Calidad(ISO 9000) y Medio Ambiente (ISO 14000), debidoa la experiencia y condiciones ventajosas obtenidasde la implantación de los mismos y la integraciónde los recursos necesarios para desarrollarlos.

El desarrollo de un Sistema de Gestión de laPrevención está de acuerdo con los requisitos

establecidos en la Ley 31/1995 de Prevención deRiesgos Laborales, el R.D. 39/1997 por el que seaprueba el Reglamento de los Servicios dePrevención y las normas UNE 81900 EX, al tiempoque puede integrar otros matices relacionados conel Control Total de Pérdidas y la Gerencia de Riesgos.

Teniendo en cuenta lo anterior, el esfuerzo inicialde las organizaciones debe focalizarse en cumplircon los requisitos de la Ley 31/1995 y que al mismo

Un aspecto relativo también a la formación delprofesional y recogido en el plan de acogida deprofesionales, se encuentra la entrega de un manualde recomendaciones en prevención, el cual se haceentrega al profesional desde el mismo momento desu incorporación a la empresa. En estos manualesse recogen de forma genérica, y para cada puestode trabajo de la organización, la información de losriesgos previamente identificados y evaluados, asícomo las medidas preventivas destinadas a controlardichos riesgos.

Se pretende con esta acción que los profesionalesconozcan los riesgos que están presentes en suentorno de trabajo, al tiempo que se indican lasmedidas preventivas necesarias para eliminar ycontrolar dichos riesgos.

Ø SISTEMA DE GESTIÓN DE LAPREVENCIÓN

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales nosdefine con bastante precisión las reglas del juego,y sobre todo los aspectos formales, tan necesariosen el diseño de un Sistema de Gestión de laPrevención. Entre ellos destacaríamos lossiguientes:

Ø La organización especializada en Prevención.

Ø La consulta y participación de los trabajadores.

Ø La planificación de la acción preventiva.

Servicio de Prevención.Equipos de Emergencia.

Delegados de Prevención.Comité de Seguridad y Salud.

Evaluación de los riesgos.Programa preventivo.Información y formación.Control Periódico de Condiciones de Trabajo.Vigilancia de la salud.Investigación de accidentes.

tiempo se vayan sentando las bases para implantaren un tiempo prudencial un Sistema de Gestión dela Prevención de los Riesgos Laborales, segúnnormas de referencia.

Como ya hemos indicado anteriormente, unaorganización preventiva debe ser coherente con losprincipios establecidos en la Ley de Prevención, altiempo que debe propiciar la integración de laPrevención en el conjunto de actividades ydecisiones de la empresa, para lo cual debenestablecerse los cauces para que todos los nivelesde la organización realicen de una manerasistemática actuaciones preventivas, considerandolas mismas como una parte inherente de su trabajo.Este ha sido el enfoque que la dirección de EPESha dado a su Sistema de Gestión de la Prevención.

El Sistema contempla la capacitación del personalque asume las tareas preventivas de acuerdo con loindicado en el Reglamento de los Servicios dePrevención y la constitución de diversos comitésque de una forma sistemática se reúnen parainformar, analizar, desarrollar y/o decidir sobrediversos aspectos relacionados con la prevenciónde riesgos laborales.

Para definir el modelo ideal de organizaciónpreventiva aplicable a nuestro sector, debemosreflexionar en la importancia de implantar unSistema de Gestión de la Prevención de RiesgosLaborales similar al existente según las normas ISO9000 e ISO 14000 sobre Sistemas de Gestión deCalidad y Sistemas de Gestión Medio Ambientalrespectivamente, siendo coherente con las mismasy entendiendo que para una correcta prestación denuestros servicios en bien del interés de nuestrosclientes/usuarios debemos integrar las accionespreventivas en el conjunto de las actividades quedesarrollamos.

Si observamos el esquema adjunto, veremos cadauno de los elementos que lo conforman.

El Sistema de Gestión de la Prevención de RiesgosLaborales (SGPRL) se debe entender como parteintegrante del sistema general de gestión de unaempresa, que define la política en materia deprevención y que incluye la estructura organizativa,las responsabilidades, procedimientos, procesosy recursos que nos permitan desarrollar dichapolítica.


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Es evidente que un sistema eficaz de prevención deriesgos supone una mejora de la productividad ydel servicio, y por tanto de la competitividad de lamisma. Si bien la norma UNE 81900EX, es unanorma de momento experimental, comparte losprincipios generales de gestión con las normas decalidad y de gestión medioambiental. Así, nosencontramos que las tres normas (Calidad,Prevención, Medio ambiente), coinciden en losprincipios fundamentales, entre los cualesdestacamos:

1) Compromiso de la Gerencia de la empresa:Destacando como pieza clave, el establecimientode responsabilidades a cada nivel jerárquico de laOrganización.2) Tanto la calidad, como la prevención y el medioambiente lo describimos como un proyectopermanente, es decir, en continuo proceso demejora. Los objetivos no pueden ser estáticos, serequiere una continua innovación, ya que el entornoes cambiante y se requieren nuevos procesos yaparecen nuevos riesgos.3) La actuación de cada una de ellas se centra en elconcepto de la prevención y no en la acciónreparadora.4) Su aplicación se produce en cada una de las fasesdel proceso, a lo largo de todo el ciclo, y en todoslos procesos de la organización.Tanto el diseño, funcionamiento, modificacionesdel producto/servicio, mantenimiento preventivoversus correctivo de instalaciones, deben decontemplarse bajo las tres perspectivas.5) La prevención, calidad y medio ambiente, tienentécnicas de evaluación similares e incluso algunasidénticas. La aplicación de auditorias periódicaspara evaluar nuestra gestión en las tres áreascontribuirá decisivamente a la eficacia del sistema.6) Se requiere la integración en la estructura de laempresa.7) Cada una de las áreas, requiere un amplio apoyode la formación, ya tan sólo con formación se lograráun cambio de actitudes que nos permitan garantizarcomportamientos cada vez más seguros y fiablespara el sistema.

Es evidente, que pensemos que una actitud decididaa la mejora de las condiciones de trabajo, conparticipación y compromiso de los profesionales,fortalecerá un clima de confianza en la organizacióny esto se reflejará en cada momento de la actividadlaboral.

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Ventajas de la integración de los tres sistemas sonvariadas, pero la podemos resumir en tres:

1. Simplificación de Documentación / Registros.

2. Unificación de recursos y esfuerzos con unobjetivo común: aseguramiento de la calidad ymejora continua.

3. Criterio único que facilita el proceso deaprendizaje y el cambio actitudinal, creando unacultura de “Calidad” en todos los niveles: condicionesde trabajo, entorno laboral, social, y satisfaccióndel cliente interno y externo.

En definitiva, la integración de los tres sistemas seencuentra bastante justificada, pero requiere unproceso de aprendizaje y de maduración de laorganización. Este es el reto de toda organizaciónque quiera favorecer, no sólo una cultura preventiva,como abordamos al inicio de este capítulo, sino unacultura de calidad y compromiso, que se sustentaen un proceso de mejora continua.

Para concluir, podemos decir que relativo alconcepto de cultura de calidad, que todavíaqueda mucho por mejorar en el ámbito físico deltrabajo, pero no debemos limitarnos a estadimensión, siendo los compromisos a alcanzarrelativos al concepto de salud global respecto alconjunto de las condiciones del entorno laboral,incluida la propia organización.

Esquema de un Sistema de Gestión de Prevención de los Riesgos Laborales

Revisióninicial

PolíticaPreventiva

Manual yprocedimientosde Prevención

Organizacióny personal

ProgramaPreventivo

Evaluaciónde Riesgos

Objetivosy metas

Auditorías

Registrosinformes

Revisiones

Control delos riesgos


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Figura 27- Pósters de la Campaña de Salud Laboral

Evolucionamos hacia un modelo de “Construcciónde la Salud”. Este cambio hacia una nuevaprevención de riesgos, lo que podíamos denominarel nuevo contrato psicológico de la prevención enlas organizaciones, precisa por tanto como elementofundamental, de un cambio de actitudes en todoslos niveles. Este modelo, se fundamenta en lo quehemos denominado en este capítulo, concepto debienestar de la persona-calidad de vida, haciendoreferencia al confort tanto físico como bienestarpsicológico de todo profesional.

Si realizamos una lectura o simplemente una vagarevisión de lo que hasta la fecha hemos escrito uotros han escrito respecto al liderazgo, encontra-ríamos interpretaciones muy variopintas de lo quelos distintos autores o las distintas organizacionesentienden por líder. Está claro que existen una seriede condicionantes y características propias queconforman su personalidad, pero desde luego noexiste la receta mágica. Los nuevos gurús de laliteratura del management y los negocios, tienencomo elemento común una constante en susreconocidos escritos y es la de asociar el cambiocon las nuevas estrategias de gestión de lasorganizaciones, concibiendo éstas como organismosvivos en los que su mayor valor añadido son losprofesionales que trabajan en ellas. La gestión depersonas es, hoy día, una gestión integrada e integralque se nutre de una filosofía de fuentes diversasque confluyen en el desarrollo de competenciastécnicas, profesionales, sociales y emocionales yque configuran a un directivo comprometido conla realidad presente, orientado al cliente y con unailusionante visión de futuro.

Por tanto, es interesante revisar una serie de ideaserróneas que tradicionalmente se han venidoconsiderando como “máximas” en el ejerciciodirectivo, comentarlas y, en la medida de lo posible,destruirlas.

Muchos gestores y directivos están convencidos deque el jefe es más importante cuantos mássubordinados tiene; o creen que al trabajo no seviene a pasárselo bien; también manifiestan que laresponsabilidad es de los individuos y no de losequipos… No menos ajena nos es la creencia de que

"Líder es aquel que hace, a través de los demás,lo que sin él no habría ocurrido"

Tom Peters

un buen jefe no manifiesta nunca sus debilidades,ni sus sentimientos.

Hoy, sin embargo, las relaciones sociales y humanasque se establecen en las organizaciones, lapreparación técnica y científica de los profesionalesy colaboradores, y los nuevos estilos de compor-tamiento suponen (e incluso obligan) a cambiar laforma de hacer y desarrollar el ejercicio directivo.Así, ahora hay que entrenar y desarrollar al directivopara que incorpore a sus habilidades gestoras lasemociones, el desarrollo social, la empatía, lacapacidad de delegar, el valor del equipo. Esa es labase de nuestro planteamiento, aunar ideas que nosayuden a reinventar al líder, sin que nos condicionenlos antiguos paradigmas ni criterios del pasado.

Directivo y líder.

Una de las principales reflexiones que nos hemosestado planteando se centra en dos palabras que, aveces, se utilizan como sinónimos y, no necesa-riamente lo son: directivo y líder.

Directivo: con esta palabra lo primero que estamosidentificando es el puesto de trabajo, como si se tratade “maestro, médico, secretaria, técnico…”. Por tanto,directivo supone unas funciones, responsabilidades,y, por supuesto, unas competencias necesarias paraque se lleve a cabo un desempeño óptimo de dichasfunciones. La persona que ocupa un puesto directivo(sea del nivel o grado jerárquico que sea), porextensión se le llama también “directivo o directiva”.Una de las competencias o habilidad queencontraremos sistemáticamente en los mapas decompetencias de los puestos directivos es “liderazgo”.

El ejercicio directivo del futuroen el ámbito sanitario.

Nuevas Habilidades y Nuevos Retos

CAPÍTULO 5

Líder: cuando a alguien se le reconoce como unlíder se está poniendo de manifiesto, por encimade todo, su capacidad de influencia en un grupo depersonas. Esta influencia, ya sea de conocimientoo intelectual, política, económica, social, etc., es,primero una decisión de la persona líder y requiere,inexorablemente, el reconocimiento del grupo dereferencia y la aceptación por parte de sus miembrosde que aquél es nuestro líder.

Vamos a comparar ambos conceptos, el de directivoy el de líder por cuanto tienen de diferentes y decomplementarios:

· Un puesto directivo, y por tanto un cargo deresponsabilidad es una situación que se obtiene poropción directa, porque otra persona lo ofrece comocargo de confianza, etc. En cualquier caso, es unhecho que tiene una clara fecha de inicio y tiene,cómo no, fecha de fin. Bien por decisión de laorganización (sus responsables), bien por decisiónde la persona que ejerce el puesto, finalizada lavinculación laboral finaliza el puesto directivo.Ser líder no está directamente relacionado con unpuesto de responsabilidad. Desgraciadamente paralas organizaciones, no todos sus directivos sonlíderes, y es por ello que se incide tanto en el desa-rrollo de esta competencia. Es muy significativo,pues lo que indica este interés es que las organi-zaciones se han dado cuenta de que los elementosfundamentales para el éxito de la organización, laspersonas, requieren estímulos diferentes a lasnormas, reglas o instrucciones.

· Un directivo no líder utilizará sus herramientasjerárquicas para intentar que su equipo vaya en ladirección que tiene que ir, haga lo que tiene que hacery como debe hacerse. Estas herramientas sonbásicamente: normas e instrucciones, intentaráregular tanto lo correcto como lo incorrecto;motivación extrínseca, premios y castigos parareforzar las conductas deseadas; se impondrá unclima de “obediencia”, por encima de cualquier otro.Sin embargo, un directivo líder y, por tanto, concapacidad de influencia y convicción en su equipoantes que normas dará ideas, comunicará proyectos;utilizará –por que sabe que les dará mejor resultado- mecanismos de motivación intrínseca; y trabajarápor un clima de confianza, libertad y espontaneidad.

· Un directivo no líder, se mueve bien en ladirección por instrucciones e incluso es capaz de

EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO.

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trabajar en una dirección por objetivos. Un directivolíder se mueve como pez en el agua en la direcciónpor valores. Por supuesto que dará instrucciones,cuando sea necesario y, por supuesto que necesitaestablecer objetivos para concretar los ritmos ymetas. Pero, por encima de todo, trabaja e induceque se trabaje por un proyecto. Un directivo líderes una persona que tiene una “idea del mundo, desu mundo (ámbito de responsabilidad concreta)” yproyecta esa visión que trasciende a la acción decorto plazo. Un directivo líder sería capaz de hacerque “un trabajador que pica piedra al que se lepregunta ¿qué haces?, "contestará: «estamosconstruyendo una catedral»”.

· Un directivo no líder puede ejercer su trabajoen cualquier proyecto, con cualquier otro jefe, yorientar su ejercicio profesional en cualquiercontexto.

Un directivo líder sabe en qué proyecto no puedetrabajar. Es flexible, sabe adaptarse, sabe ceder yesperar. Pero existe un límite a su capacidadcamaleónica de estar: cuando el proyecto en el queha de ejercer atenta en lo profundo y fundamentalcontra su “idea del mundo”. Por ejemplo, un gestorde personas líder, con un alto sentido de lo socialy convencido de que el trabajador es, por encimade todo, una persona es capaz de llevar a cabo unplan de regulación de empleo si la supervivencia dela empresa lo requiere. Y lo hará cuidando lacomunicación del hecho, manifestando su dolor porel futuro de algunos trabajadores, etc. Pero noadmitirá el despido indiscriminado por merarentabilidad a corto plazo.

· Tanto la “profesión directiva” como el liderazgose pueden aprender y desarrollar. Sin embargo, nohay tantos componentes personales necesarios parael ejercicio directivo como sí los hay para ser líder.En este sentido, la dicotomía insistente y persistentede si el líder nace o se hace vuelve a aparecer. Existencaracteres personales que, de alguna manera,predisponen, facilitan pero no son determinantespues el poder de las circunstancias, las capacidadesintelectuales, la confluencia de situaciones y, comono, la suerte, son los elementos que hacen que nose puede preveer con certeza qué ocurrirá. De hecho,mucho más importante que el carácter o unadeterminada personalidad es tener esa visión clarade lo que se quiere lograr para que un líder tengaéxito.


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· Por tanto, podríamos decir también que la labordirectiva se “hace, se ejecuta”. El liderazgo se “es,se vive” y se manifiesta en acciones, conductas yactos.

Responsabilidades y competencias del líderactual

Describir las cualidades del líder pasa por rediseñartodo el ecosistema que gira entorno a la labordirectiva. De un lado, deben modificarse estructurasverticales, férreas y excesivamente jerarquizadaspara dar paso a otras mas horizontalizadas y dóndeel protagonismo lo tengan las personas. El líder noes aquel que se enfrenta sólo a los problemas deldía a día, sino que gestiona situaciones y se apoyaen sus colaboradores para llegar a la solución másidónea. Esto significa el conocer a los profesionalesy aprovechar todas sus potencialidades no perdiendola oportunidad de que el profesional demuestretodo lo que puede aportarnos. La actividad directivase compone de habilidades de carácter técnicoprofesional, pero el líder, además conoce y manejahabilidades de naturaleza socioemocional propiasde una persona que gestiona equipos de trabajo conun objetivo común y unos valores propios de lacultura de su empresa.

Dentro de lo que muchos llaman habilidadesdirectivas, todos encontramos dos elementosconsustanciales: uno de carácter innato, aquelloque define al líder por su carácter y personalidadcon fuerza para generar confianza y seguridad yaquellas habilidades que uno adquiere en el trabajocotidiano. Lo que está claro que el líder nace, sehace y sigue aprendiendo día a día.

¿Y el éxito de qué depende? Hay quien cree que eléxito depende del exterior: contar con personascolaboradoras, tener recursos necesarios y sufi-cientes, contar con el apoyo de otros líderes… Sinembargo, todos esos elementos siendo importantesy muy facilitadores no garantizan nada. En el mejorde los entornos hemos visto fracasar a directivosque han destrozado lo que, a priori, era un proyectofantástico. Y también conocemos el ejemplocontrario. Personas que en la situación más adversahan logrado el éxito renaciendo de las cenizas comoel ave fénix. Algo dentro de la persona más fuertey capaz que cualquier adversidad es la que catapultaal éxito a alguien “predeterminado” por lascircunstancias para fracasar.

Toma de Decisiones: competencia fundamentaltanto en el directivo como en el directivo líder.Podríamos decir que todas las demás competenciasse orientan a que ésta, la toma de decisiones, seaadecuada. El elemento innovador actual radica enincorporar a las habilidades técnicas y cognitivasimprescindibles para la toma de decisiones, otrasde carácter socio-emocional. Así, el directivo líderha tomado conciencia de que cuenta con unpensamiento racional (sí o no), pero también conocesu pensamiento ético (sí y no) y paradójico (ni sí nino) que derivan en elementos creativos, divergentes,emocionales…, lo que se ha dado en llamar elpensamiento lateral. Todos conocemos a personascuyo éxito ha residido en ver las cosas desde otraóptica. Un claro componente diferenciador entreel directivo no líder y el directivo líder es que,mientras aquél busca siempre la seguridad de loconocido, lo comprobado, lo testado y validado…,éste no le tiene miedo a la novedad, le gusta exploraralternativas y trabaja en cómo encontrarlas.

Las Relaciones Interpersonales: unacaracterística fundamental del líder es su capacidady necesidad de contar con equipos. Un líder, apoyalas potencialidades de sus colaboradores, siendocapaz de ilusionarlos, motivarlos y transmitirles losvalores claves de su organización. Para llegar ailusionar es fundamental que existan relacionesinterpersonales fluidas, gran capacidad de escucha,habilidades de autocontrol y autodisciplina, serestimulador de la creatividad en las personas conlas que se trabaja y en definitiva hacerles queinterioricen actitudes que conforman el caráctersocio-emocional en las relaciones profesionales dela organización. Cuando un directivo es un líder, yun buen líder, a su alrededor surgen personasbrillantes y capaces que el propio líder impulsa. Notiene miedo a “que le quiten la influencia”, sino muyal contrario, sabe que cuanto más crezcan suscolaboradores más crece él/ella. Un jefe “tapón”que impide el desarrollo y crecimiento de losmiembros de su equipo no es un buen líder.

Roles: En las relaciones que establezca, el directivolíder deberá adoptar un sinfín de roles de formacasi simultánea gracias a su capacidad de adaptacióny adecuación a cada contexto y escenario en el queinteractúa. Así, unas veces ejercerá de jefe, otras depsicólogo, juez, maestro, árbitro… Para poderdesempeñar con fluidez estos muy diferentes roles,el líder es una persona intelectual, emocional y en

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experiencia muy rica. Un líder que quiere serlo esalguien que se cultiva y cuida. Estudia, lee, vive lacultura desde sus muy diferentes manifestaciones.Un líder sabe estar sólo, no le teme al silencio yconoce y ejercita técnicas de reflexión, relajación,introspección, pues está convencido de que si no esuna persona madura, difícilmente podrá ser un lídermaduro y un líder tiene influencia en muchaspersonas, y éstas se merecen que su líder sea dignode ellas.

Otra consideración fundamental para el comporta-miento de un directivo líder es el grado de libertadpersonal necesario en el líder. Existen personas queharían cualquier cosa para “ser queridas”,apreciadas, necesitan el aplauso permanente. Yexisten personas que están dispuestas a pagar elprecio necesario de soledad y no afecto, fruto deuna decisión difícil, poco populista y que generará,a corto plazo, enfado en el equipo. Sin embargo, sila decisión era adecuada, y se comunica hasta dondese puede comunicar, no como justificación personal,sino por hacer partícipe al equipo de dicha decisión,a largo plazo, este líder será reconocido y respetado,y sobre todo, recordado.

Creatividad e Innovación son dos de losprincipios claves para promover cambios en laactualidad. Es por este motivo que el directivo líderdebe tener gran capacidad de estrategia para generardichos cambios y saber organizar y planificar losproyectos de la organización a medio y largo plazo,siendo capaz de controlar y secuenciar el tiempo,recurso de gran valor que debe ser gestionado congenerosidad y respeto.

Como característica que hace que encajen todas lasdemás, el optimismo es una de las actitudes másdestacadas del directivo líder. Que un “santo tristees un triste santo”, además de un dicho castellanoes una verdad incuestionable, nadie lo discute ya.Es mucho más fácil entusiasmar si se estáentusiasmado, ilusionar si se está ilusionado.Conocemos directivos que dicen estar muyentusiasmados con un proyecto determinado peroque desde su mirada a su tono de voz, pasando porsus mensajes y cualquier otro componente de lacomunicación no verbal, trasmiten desánimocuando menos. Por seguir con el refranero, no sólohay que serlo, sino también parecerlo. Las personasdetectan cuando hay fuerza, ilusión, vitalismo,ganas, alegría y estos sentimientos son contagiosos,

como lo son el hieratismo comportamental o lafrialdad emocional.

Un directivo líder, sobre todo y por encima de todoes una persona, y por tal, imperfecta. Estaconvicción le reportará ser tremendamente generosoy comprensivo con sus colaboradores, tambiénpersonas imperfectas. Por tanto, un buen líder noestá a la caza y captura de los “culpables”, sinopendiente de conocer y detectar el error con el únicopropósito de identificarlo, identificar sus causas yaprender de él para no volver a cometerlo. Tanto siquien ha cometido el error son otros, como si es élmismo. Un directivo líder no tiene problemas porreconocer que no lo sabe todo, que no lo puedetodo, o que se equivoca… como los demás. Al mismotiempo, es una persona sensible al éxito, sobre todoel de los demás, y lo sabe reconocer y recompensar.

Una mirada al interior.

Un directivo líder, como cualquier otro profesionalque desea vivir su responsabilidad con confort yserenidad, debe tomar conciencia de que nadie dalo que no tiene, y es por ello que conocer, cuidar yproyectar su “yo” personal es fundamental parapoder construir un equipo que no es más que un“nosotros”.

La calidad de vida personal está notablementeinfluida por la forma como cada persona se percibey se valora a sí misma. Esta valoración que cadaindividuo hace de sí mismo es lo que en la literaturacientífica se conoce con el nombre de autoestima.

La palabra autoestima está compuesta por dosconceptos, el de "auto" que alude a la persona ensí y por sí misma y "estima" que alude a lavaloración, por lo tanto podemos definir la“autoestima como la valoración que una personahace de sí misma.”

La naturaleza de la autoestima se establece en laconciencia de sí mismo, de la propia identidad, enla habilidad de definirse y aceptarse con límites ycapacidades, esencialmente la autoestima esfundamental para la supervivencia psicológica. Esel concepto que tenemos de nuestra valía personaly de nuestra capacidad, resultante de la suma de laautoconfianza, el sentimiento de la propiacompetencia y el respeto que nos tenemos hacianosotros mismos.


otro positivo, seguramente me sentiré mejorconmigo mismo y este sentimiento de bienestar meimpulsará a actuar, probablemente haciendo algode lo que no me creía capaz.

Autoconcepto y autoestima

El concepto que cada uno tiene de sí mismo consisteen quién y qué pensamos que somos: nuestrosrasgos físicos y psíquicos, nuestras cualidades ynuestros defectos.

El autoconcepto, la percepción que de sí tiene unapersona, procede de las experiencias previas, de serobjeto de consideración por parte de los demás yde los testimonios de ciertas personas que ocupanun papel importante en tu vida.

El “constructo” del autoconcepto incluye:

· Ideas, imágenes y creencias que uno tiene de símismo.· Imágenes que los demás tienen del individuo.· Imágenes de cómo el sujeto cree que debería ser.· Imágenes que al sujeto le gustaría tener de sí mismo.

Una serie de autoconceptos específicos forman elconcepto general de la persona:

- Autoconcepto social: proporcionado por el gradode aceptación y relación con los demás.- Autoconcepto emocional: el grado de respuesta-reacción a los acontecimientos.- Autoconcepto físico: formado por la habilidadfísica y la presencia somática.

"El autoconcepto no es innato; se construye y definea lo largo del desarrollo por la influencia de laspersonas significativas del medio familiar y social,y como consecuencia de las propias experienciasde éxito y fracaso".

Autoimagen y autoestima

Si la imagen que tengo de mí mismo no es la queme agrada, entonces mi autoestima será baja. Enla medida que la imagen sea de mi agrado miautoestima será mejor. Lo realmente importantese encuentra en el hecho de que puedo, en elmomento que así lo decida, cambiar la imagen quetengo de mí por la imagen que deseo de mí mismo,una imagen tal y como yo quiero ser.


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Se basa en la ingente cantidad y variedad depensamientos, sentimientos, experiencias, vivenciasy sensaciones que hemos ido acumulando a lo largode nuestra existencia. Ese conglomerado desentimientos, creencias, experiencias y evaluacionesse canalizan hacia un concepto elevado y firme sobrenuestra propia valía o, por el contrario, cristalizanen una línea de inutilidad, desconfianza en sí mismo,indefensión y percepción negativa de la propiarealidad.

Afecta a todas las facetas de nuestra vida y a todosnos es imprescindible, independientemente denuestra edad, sexo, condición, nivel cultural,profesión u objetivos que nos hayamos marcadopara el futuro. Es claro que si no se satisface en elser humano la necesidad de autovaloración, tampocose satisfarán otras necesidades. Quien se siente agusto consigo mismo suele sentirse bien en la vida,desarrollar todo su potencial y creatividad y afrontarresponsablemente y con eficacia los retos que se leplanteen.

Aspectos que componen la autoestima.

La mejora de la autoestima es posible actuandosobre los distintos aspectos que la componen. Elproceso de mejora de la autoestima es un procesode aprendizaje, así como un trabajo continuo decrecimiento personal.

Modificar la autoestima para fomentarla y potenciarlapositivamente, supone actuar sobre los diferentescomponentes de la misma:

· Componente cognitivo, supone actuar sobre"lo que pienso" para modificar nuestros pensa-mientos negativos e irracionales y sustituirlos porpensamientos positivos y racionales.

· Componente afectivo, implica actuar sobre"lo que siento", sobre las emociones y sentimientosque tenemos acerca de nosotros mismos.

· Componente conductual, supone actuarsobre "lo que hago", esto es, sobre el compor-tamiento, para modificar nuestros actos.

Los tres componentes están muy relacionados entresí, de manera que actuando sobre uno de ellos,obtenemos efectos sobre los otros dos. Si modificoun pensamiento negativo acerca de mí mismo por

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La nueva imagen alimenta mi autoestima, y en lamedida que ésta mejora, así también mi autoestimaalta mejora mi autoimagen, estableciéndose un circulo.

Todo esto quiere decir:

· Que nosotros decidimos la imagen que queremosmostrar de nuestra propia persona.· Nosotros decidimos sobre nuestro propio valor.· Nosotros decidimos qué satisfacción y éxitodebemos esperar.

Podemos hacer una estimación de nuestra propiaimagen observando a quienes nos rodean. Esimportante resaltar que nuestro comportamientoy nuestra programación subconsciente interactúancon el concepto que sobre nosotros mismos tenemos.

Autoestima positiva versus autoestima negativa

Cuando la valoración que hacemos de nosotrosmismos es beneficiosa para nuestra calidad de vidase puede decir que tenemos una autoestima positiva,mientras que si es perjudicial nos hallamos anteuna autoestima negativa.

Autoestima positiva

La autoestima positiva aporta un conjunto de efectosbeneficiosos para nuestra salud y calidad de vida,que se manifiestan en el desarrollo de unapersonalidad más plena y una percepción mássatisfactoria de la vida:

· Aumenta la capacidad de afrontar y superar lasdificultades personales al enfrentarnos a losproblemas con una actitud de confianza personal.· Fomenta la capacidad de adquirir compromisosy por lo tanto de ser más responsables al no eludirlospor temor.· Potencia la creatividad al aumentar la confianzaen nuestras propias capacidades personales.· Fundamenta la autonomía personal, al aumentarla confianza en nosotros mismos, tenemos máscapacidad de fijar nuestras propias metas.· Nos permite establecer relaciones sociales más satisfactorias, al ser más asertivos y enfrentarnosa los conflictos con actitud positiva.

Una persona con una autoestima positiva:1. Cree firmemente en ciertos valores y principios,está dispuesto a defenderlos aún cuando encuentre

fuerte oposición colectiva, y se siente lo suficiente-mente segura como para modificar esos valores yprincipios si nuevas experiencias indican que lapostura no era acertada.2. Es capaz de obrar según crea más acertado,confiando en su propio juicio, y sin sentirse culpablecuando a otros le parece mal lo que haya hecho.3. No emplea demasiado tiempo preocupándosepor lo que haya ocurrido en el pasado, ni por lo quepueda ocurrir en el futuro.4. Tiene confianza en su capacidad para resolversus propios problemas, sin dejarse acobardar porlos fracasos y dificultades que experimente.5. Se considera y realmente se siente igual, comopersona, a cualquier otra persona aunque reconocediferencias en talentos específicos, prestigioprofesional o posición económica.6. Da por supuesto que es una persona interesantey valiosa para otros, por lo menos para aquellos conquienes se asocia.7. No se deja manipular por los demás, aunque estádispuesta a colaborar si le parece apropiado yconveniente.8. Reconoce y acepta en sí misma una variedad desentimientos e inclinaciones tanto positivas comonegativas y está dispuesta a revelarlas a otra personasi le parece que vale la pena.9. Es sensible a las necesidades de los otros, respetalas normas de convivencia generalmente aceptadas,reconoce sinceramente que no tiene derecho amedrar o divertirse a costa de los demás.

Una persona con elevada autoestima irradiarásentimientos y actitudes positivas tanto hacia sí mismocomo hacia los demás. Al sentirnos relajados y cómodoscon nosotros mismos y ante los demás, creamos canalespositivos de comunicación que incrementan el mutuoenriquecimiento. La autoestima influye claramentesobre nuestra conducta ya que nos comportamos segúnnos vemos y según la valoración que hacemos en cadamomento sobre nosotros mismos.

Vivir conscientemente, reflexionando con serenidadsobre nuestras acciones, nos hace responsables ysienta las bases de la confianza y del respeto anosotros mismos. Lo que importa es reconocer loque es y lo que no es y que nuestros temores, deseosy rechazos no alteran para nada los hechos. Laautoestima no depende del modo en que usemosnuestra conciencia ya que los logros, especialmentehumanos, son el reflejo de nuestra capacidad depensar, de nuestra mente.

Culpabilidad neurótica, por la que se acusa y secondena por conductas que no siempre sonobjetivamente malas, exagera la magnitud de suserrores y delitos y/o los lamenta indefinidamente,sin llegar nunca a perdonarse por completo.

Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel,siempre a punto de estallar aún por cosas de pocamonta, propia del supercrítico a quién todo lesienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona,nada le satisface.

Tendencias depresivas, un negativismo gene-ralizado (todo lo ve negro: su vida, su futuro y, sobretodo, su sí mismo) y una inapetencia generalizadadel gozo de vivir y de la vida misma.

Distorsiones cognitivas que afectan la autoestima

Estas distorsiones de pensamiento o trampas sonaprendidas y nos facilitan confundir la percepciónde la realidad:

· Hipergeneralización: a partir de un hechoaislado se crea una regla universal, general, paracualquier situación y momento. He fracasado unavez en algo concreto se interioriza como quefracasaré en todo.· Designación global: se utilizan términospeyorativos para describirse a uno mismo, en vezde describir el error concretando el momentotemporal en que sucedió.· Filtrado: se presta atención selectiva a lonegativo y se desatiende lo positivo.· Pensamiento polarizado: pensamiento detodo o nada. Se llevan las cosas a sus extremos. Setienen categorías absolutas. No se aceptan ni se sabendar valoraciones relativas. O es perfecto o no vale.· Autoacusación: uno se encuentra culpable detodo.· Personalización: suponemos que todo tieneque ver con nosotros y nos comparamosnegativamente con todos los demás.· Lectura del pensamiento: supones que nole interesas a los demás, que no les gustas, creesque piensan mal de ti...sin evidencia real de ello.Son suposiciones que se fundamentan en cosasperegrinas y no comprobables.· Falacias de control: sientes que tienes unaresponsabilidad total con todo y con todos, o biensientes que no tienes control sobre nada, que se esuna víctima desamparada.


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Autoestima negativa

Cuando la autoestima es negativa, nuestra salud seresiente porque nos falta confianza en nosotrosmismos para abordar los sucesivos retos que nospresenta la vida desde una perspectiva positiva yesto hace que nuestra calidad de vida no sea todolo óptima que pudiera serlo.

· Al faltarnos confianza personal, disminuye nuestracapacidad para enfrentarnos a los múltiples problemasy conflictos que se nos presentan en la vida.· La falta de confianza hace que evitemos loscompromisos y por lo tanto abordemos nuevasresponsabilidades, privándonos así de una mayorriqueza en nuestras experiencias vitales, o biencuando afrontamos nuevos compromisos nosabruman las responabilidades, siendo nuestroumbral de resistencia al conflicto más limitado.· No contribuye a fomentar nuestra creatividad,puesto que no confiamos en nuestras capacidadespersonales.· Al faltarnos autoconfianza, difícilmente nosfijamos metas y aspiraciones propias, por lo quesomos más vulnerables a actuar de acuerdo con loque se espera de nosotros y no de acuerdo a nuestraspropias decisiones.

La baja autoestima está relacionada con unadistorsión del pensamiento (forma inadecuada depensar). La persona que se desestima suelemanifestar alguno de los síntomas siguientes:

Autocrítica rigorista y desmesurada que la man-tiene en un estado de insatisfacción consigo misma.

Hipersensibilidad a la crítica, por la que sesiente exageradamente atacada, herida; echa laculpa de sus fracasos a los demás o a la situación;cultiva resentimientos pertinaces contra sus críticos.

Indecisión crónica, no por falta de información,sino por miedo exagerado a equivocarse.

Deseo innecesario de complacer, por el que nose atreve a decir no, por miedo a desagradar y a perderla benevolencia o buena opinión del peticionario.

Perfeccionismo, autoexigencia esclavizadora dehacer "perfectamente" todo lo que intenta, queconduce a un desmoronamiento interior cuando lascosas no salen con la perfección exigida.

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peor, pero no cambiar ni salir de ellos. Toda estaenergía puesta en los límites nos impide desarrollarlas capacidades y superarnos. Necesitamosaceptarnos como un todo con límites y capacidades.Querernos sin condiciones. Estimar lo mejor denosotros y también lo menos bueno. Sólo asísentiremos el aumento de la autoestima.

Autoconfianza y autoestima.

Muy relacionado con la reflexión anterior está elúltimo componente de la autoestima que vamos acomentar: la Autoconfianza. Confiar en uno mismosupone ese nivel de autoconocimiento ya expuesto ynecesario para saber qué puedo y qué no puedo sero hacer. En este sentido se sitúan límites muy altos.

Sin embargo, desde una falsa humildad o desde unadeficitaria o negativa autoestima hay personas queidentifican “límites” que no son tanto, y que con unmínimo esfuerzo podrían alcanzar y superar. No esinfrecuente escuchar que alguien dice “ nunca creíque yo pudiera…”; “jamás me imaginé….”.

Para crecer en autoconfianza y autoestima esfundamental comenzar por identificar los límitesque nos hemos autoimpuesto, y sobre todo, quéjustificaciones o porqués nos damos a nosotrosmismos para mantenernos en ellos. No seráinfrecuente que al reflexionar sobre los motivos queexponemos para explicar nuestros límites inciertos,nos demos cuenta que lo que estamos haciendo eshuir, no enfrentarnos, no esforzarnos.

Desde una perspectiva positiva orientada alcrecimiento personal, es muy importante ponernossistemáticamente un reto más que suponga unesfuerzo más, y que nos reporte un aprendizaje más.

El liderazgo como trayectoria.

Como en todas las prácticas de la vida, existenreferentes que nos han precedido tanto porque nosparecen ejemplos a imitar o ejemplos a no imitar.Son, en definitiva, ejemplos a conocer y sobre losque reflexionar.

En este sentido, es importante hacer una aclaración.Cuando se recurre a personas de la historia parahablar del liderazgo suele ocurrir que aparece lafigura del “anti-líder”. De una forma didáctica, nopodemos confundir el ejercicio del liderazgo con el

· Razonamiento emocional: si lo siento asíes verdad. Nos sentimos solos, sin amigos y creemosque este sentimiento refleja la realidad sin parar acontrastarlo con otros momentos y experiencias.

La autoestima puede cambiarse.

La autoestima no es algo fijo ni inamovible, de hechola autoestima puede cambiarse, es más, se vaformando a lo largo de nuestra vida.

Para que sea potenciada es importante observar losfactores que influyen en la formación de la mismaporque, conociéndolos, estaremos en condicionesde modificarlos y corregir aquellos aspectos quelimitan la confianza en nosotros mismos.

· La autoestima se forma a través de la observacióny apreciación que cada persona hace de sí misma.· También contribuyen las creencias que cada unode nosotros tenemos acerca de la imagen que lasdemás personas tienen de nosotros.

Cambiar la autoestima supone modificarla paraaumentar la confianza en nuestras propiascapacidades personales, para ello tendremospresente tres mecanismos:* Detectar los pensamientos de autoevaluación.* Discutir los pensamientos activamente.* Buscar alternativas de pensamiento.

Aceptación de límites y capacidades.

El concepto de límite es muy importante paratrabajar la autoestima. En esta sociedad se nos pideque seamos perfectos, esto choca frontalmente connuestra vivencia. Lo adecuado está en sentir unaparte de nosotros como maravillosa, aquella que serefiere a nuestras capacidades. Somos buenos paraunas cosas, tenemos cualidades que ponemos o noen práctica, hemos conseguido cosas, no importasu tamaño, esto nos gusta.

La otra parte de nosotros alberga los límites. Sí, aveces somos odiosos, nos enfadamos, perezosos,desordenados, débiles, miedosos, no sabemos hacertodo e incluso nos equivocamos... La parte de loslímites es la que intentamos esconder, la que nosavergüenza de nosotros mismos.

Ponemos tanta atención en nuestros defectos queno hacemos sino hacerlos más presentes y ponernos


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capacidad real del nuevo líder. Así mismo, éste debesaber gestionar dicha herencia para que no secomporte como una carga pesada que enmascaresu real potencial por comparación sistemática.

Ø El efecto mito es muy importante y se convierteen un riesgo si no se gestiona de forma adecuada.A veces, las referencias son una imagen mitificadaque convertimos en un ejemplo difícilmenteimitable. ¿Cuáles son nuestros “mitos”? ¿Cómogestionamos los recuerdos?

Ø Saber irse a tiempo es algo tan difícil comonecesario. Para ello, el líder, ante todo, ha de aceptarel hecho. Lo ideal para poder afrontarlo cuandollegue el momento es reflexionar previamente, a lolargo de la vida profesional, como cualquier otrajubilación. Así mismo, y puesto que puede sernecesaria la salida de la labor directiva y de liderazgo,y no necesariamente el fin de la vida profesional,es muy importante haber hecho una previsión dealternativas. ¡Cuántas personas están en undeterminado lugar porque no tienen dónde ir…! Y,como ya se ha comentado cuidar el impacto queestas decisiones puede tener en la autoestimapersonal.

Ø Artificial, mediático: figuras aparentementesignificativas que son fruto de un artificiopublicitario que por no consistente se esfuma encorto espacio de tiempo. Desde el punto de vistadel liderazgo, la credibilidad y la autenticidad sondos características importantes que en estassituaciones no se dan, y se debilita profundamentela imagen del líder.

Ø Fidelidad a un proyecto: existen personas quededican su vida a esa idea o proyecto que les cautivó.Se le ha llamado en algún momento “líderesvocacionales”, como si se pudiera ser líder sin esafuerza interior necesaria para apostar fuerte y firmepor construir un entorno mejor. Estas personastienen y necesitan ideales, se caracterizan por superseverancia y coherencia y, sobre todo, por sucredibilidad. Suelen tener una autoestima positivay confían en sus fuerzas, en sus posibilidades y enla suerte.

Ø Referencia Ideológica: similar al liderazgointelectual pero más referenciado al entorno político.Son personas de una gran autoridad moral y congran capacidad de influencia.

resultado que con él se logró. Así, existen líderespolíticos en la historia de la humanidad que, porser líderes, lograron mover a grandes masas perolas orientaron en una dirección inadecuada, cuyasconsecuencias tremendas han quedado constatadasen las páginas de la historia como errores a norepetir.

Para evitar el análisis desde una implicaciónemocional del lector, según la simpatía o antipatíaque le produzca el personaje de referencia,dejaremos que la identificación de éste sea individualy sólo vamos a referenciar algunos de los distintosmodos de progresar o surgir un líder:

Ø Afán de permanencia: existen personas que,seducidas por la situación de privilegio, el miedo acambiar, etc, llegan a priorizar su permanencia acualquier otro interés colectivo. Son líderes que noplanifican su sucesión, no estimulan .

Ø Proyecto fugaz: se trata de saber estar en elmomento oportuno y durante el tiempo necesario.La persona que asume esta responsabilidad conocela fecha de fin, y la respeta, pues su labor es concretay, precisamente, su éxito se deriva de la fugacidadde la actividad.

Ø Cambiar de proyecto: una persona líder quelo es y le gusta serlo, sabrá cambiar de proyectocuando tome conciencia de que su labor ha llegadoa un punto en el que es difícil que aporte más. Perotambién, como líder dentro de un proyecto, se hade ser versátil y estar a disponibilidad para cambiar,no de proyecto en este caso, sino de responsabilidad,y si es necesario, de ubicación geográfica.

Ø El liderazgo de conocimiento se da cuando lasabiduría supera al personaje. Son personas cuyaaportación científica, cultural, etc es la que la sitúaen un plano de liderazgo intelectual o cultural quese convierte en el referente. No es fácil para lapersona saber situarse con respecto a su obra.

Ø Existe un liderazgo que se obtiene por herencia.Por ejemplo, cuando el predecesor ha sido unapersona muy influyente y respetada, el líder que losustituye cuenta, a priori, con la herencia delprestigio que se debe convertir en una palancapositiva. Sin embargo, hay que legitimarla esta“herencia”, pues a corto plazo, cuando la sombra yel recuerdo del anterior disminuye, aflorará la

Figura 27: Tú puedes ser el protagonista de...

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Ø Búsqueda de horizontes (abrir camino): es lamotivación de líderes emprendedores que aprenden,ante todo, a mirar el futuro, son visionarios. Miranal pasado sólo para aprender, pero no tienenamarras que les impidan avanzar. Necesitan ycomparten la atracción por prospectar cosas nuevas.

Ø Cambiar la realidad desde la realidad misma:es una forma de ejercer el liderazgo muy especial ydifícil. Personas que penetran la realidad, quetrabajan desde dentro, que por encima de todorespetan la diferencia y trabajan por compatibilizarlo aparentemente incompatible. Son personasconstructivas, que han aprendido que lo importantees el respeto, no la tolerancia.

En síntesis

Lo que se ha dado en llamar “Nuevo Liderazgo” no esmás que la aplicación específica de la filosofía huma-nista que pretendemos aplicar a la gestión de personas

de las organizaciones a un conjunto muy especial: elde los/as responsables de la gestión de la organización.

Proponemos un símil con las leyes de la física y lanaturaleza de modo que el posicionamientoplanteado sea para los emocio-escépticos, unestímulo más que les haga reflexionar en pro de laimportancia de las emociones como fuerza útil yrecurso a gestionar en las organizaciones:

- Inercia: dice Tom Peter, “lo más difícil no esconseguir que se acepten nuevas ideas, sino olvidarlas que se tenían”. Como lo más difícil no es moverseo estar quieto…, sino cambiar de un estado a otro.

- Varias fuerzas que confluyen generan unvector resultante mayor que la suma de lasfuerzas: ¿Y no es esto un Equipo de AltoRendimiento donde todos juntos saben y puedenmás que cada uno por separado? En gestión depersonas 2 y 2 son siempre mucho más que 4.


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- La energía no se gasta ni se destruye, setransforma: es la base fundamental de la gestióndel Conocimiento que está en cada persona y quecuando está en la organización, no sólo no lo haperdido quien lo ha aportado, sino que crece y semultiplica.

- Principio de acción- reacción: los miembrosde un equipo reflejan el estilo de su líder porque laspersonas reaccionamos en función de cómo actúancon nosotros. Si la acción es participación,participamos; si la acción es autoritarismo, lareacción es obediencia y desconfianza…

- Polos de igual signo se repelen: el liderazgoexige aprender a vivir sin consenso aun cuandoestemos en el mismo proyecto. Somos iguales perosomos diferentes y en un momento dado, la últimadecisión del directivo/a la ha de tomar en soledad,incluso sabiendo, que no todos están de acuerdo.

- Toda la naturaleza tiende al menor consumode energía y a la entropía o desorden: vivimosen un tiempo de “caos”, de profunda transformacióndonde la solución no es la estructura, la norma y laburocracia. Pero no debe asustarnos, sino bien alcontrario, debemos disfrutarlo pues es nuestromundo y tenemos la oportunidad y la suerte departicipar de esa transformación.

"El Ser humano siempre será un ser fronterizo entre lo que tiene ylo que anhela. La persona es tan contradictoria que es, a la vez, la

que promueve los cambios y la que se resiste a ellos. En esta paradojavivimos, pero al final hay que apostar por la evolución positiva"

Juan de Castro Hernández

ANEXOS

Proceso de Incorporación de Personas a la EmpresaMapas de Competencias en EPES: Médicos/asMapas de Competencias en EPES: Enfermeros/asMapas de Competencias en EPES: TESMapas de Competencias en EPES: Directivo/a Desarrollo de PersonasMapas de Competencias en EPES: Directivo/a de Servicio ProvincialAnuncio en PrensaSolicitud de Acceso a Pruebas de Selección EPES: Médico/aSolicitud de Acceso a Pruebas de Selección EPES: Enfermero/aSolicitud de Acceso a Pruebas de Selección EPES: TESCuaderno de AssessmentPruebas Teóricas: proceso de selección de Médico/aPruebas Teóricas: examen de inglésPruebas Prácticas: informáticaEjemplos Role PlayEjemplo ficha de EvaluaciónModelo carta: persona eliminada de proceso de selecciónModelo carta: persona en lista de reserva tras proceso de selecciónModelo carta: persona seleccionada en proceso de selección

ANEXOS CAPÍTULO 1154158161163164165166168171174177181186188189194196197198

ANEXOS CAPÍTULO 1

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Proceso de Incorporación de Personas a la Empresa

Objetivo del ProcesoDisponer de los profesionales másadecuados y necesarios para cubrir lasnecesidades organizativo-funcionalesde la organización en todo momento, conel mayor grado de agilidad y eficienciaposible.

ClienteTodas las Áreas y Líneas de la empresaante la necesidad de un/os profesionalespara la realización de una actividadpermanente o esporádica.

Fases del Proceso

1Detección deNecesidades:ProfesionalesNecesarios/as

Captaciónde

Candidatos/as

Selección:decisión delCandidato/a

2 3

Contratación:Vinculación

Laboral

Incorporacióna EPES4 5

Fin del Períodode Prueba:

IncorporaciónDefinitiva

6

Captación decandidatos

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1ª fase

Actividades1. Comunicación a ADP (Área deDesarrollo de Personas): númeroy tipo de profesional requerido.2. Si no está definido el mapa decompetencias necesario, se defineel mapa de competencias (fase 1proceso de desarrollo yentrenamiento).3. Información representantessindicales: sólo ante laconvocatoria de nuevos puestosde trabajo de categoríasprofesionales en Convenio.

Detección de Necesidades:Solicitud de los ProfesionalesNecesarios

objetivo

Identificar el número y perfilcompetencial de losprofesionales necesarios parauna actividad dada en unmomento dado.

Responsables1. Cada responsable: área, línea oSP (Servicio Provincial)2. ADP3. Subdirección ADP

Evaluación- Período de tiempo transcurridodesde que se efectúa la solicitudde selección a ADP hasta que seinicia la fase 2 de este proceso.- Grado de adecuación del perfilbuscado con los mapas decompetencias vigentes en laorganización.

Soporte- Legalidad Vigente: Convenio Colectivo.- Soporte procedimental e informático para solicitar profesionales.

2ª fase

Actividades1. Cobertura de nuevos puestos detrabajo para Categorías Profe-sionales en Convenio:- información a los rep. Sindicales- publicación en Boja- publicación en prensa- procedimiento de Traslado Interno2. Puestos de trabajo fuera de Con-venio o promociones horizontales:- búsqueda interna en el Grupo EPES- publicidad mediante los mecanis-mos más adecuados según los casos3. Recepción solicitudes: BD (Basede Datos)4. Listas de admitidos a pruebas

objetivoContar con un número adecuado depersonas-candidatas al/a los puesto/s detrabajo convocados de entre las que hayque elegir a los mejores.

Responsables1. Subdirección ADP2. Dirección y subdirección ADP3. Administrativos ADP4. Administrativos ADP5. Subd. ADP

Evaluación- Cumplimiento de plazos yprocedimientos.- Ámbito de publicidad.- Contenidos de las publicacionesacordes con las necesidades acubrir.- Ausencia de reclamaciones a laslistas de admitidos.- Ausencia de errores en lamecanización de datos: BDselección.

Soporte- Legalidad Vigente.- Formatos y procedimientos de solicitud para los candidatos.- Procedimiento de publicidad de convocatorias.- Formatos virtuales: a través de la web.

ANEXOS CAPÍTULO 1

156

Contratación:vinculación laboral

3ª fase

Actividades1. Información a los no admitidos.2. Ejecución de las pruebas deselección previamentedeterminadas, entre otras:- pruebas de conocimiento.- pruebas técnicas.- simulación de casos.- entrevistas personales.- assessment...3. Listado con los preseleccionados:en caso de pocos seleccionados,contacto directo por teléfono.4- Listados definitivos.

Selección: Decisión delcandidato/a objetivo

Elección de la/s persona/scuyo perfil resulte máscoincidente con el puesto detrabajo o responsabilidad acubrir

Responsables1. Subdirección ADP2. Responsables directos y ADP:apoyo CFI (Centro de Formacióne Investigación) para pruebasespecíficas.3. Subdirección ADP4. Subdirección ADP

Evaluación- Adecuación de las pruebas deselección a las competenciasrequeridas.- Transparencia del proceso.- Ausencia de reclamaciones alproceso de selección.- No queda desierto el puesto detrabajo.

Soporte- Procedimientos de evaluación continua: adaptación de las pruebas de selección.- Meta 4.- Procedimiento de información a candidatos.

4ª fase

Actividades1. Documentación a aportar por el/laprofesional.2. Alta en Meta 4.3. Tramitación administrativa (Seg.Social, INEM...)4. Alta Sistema de Información.

objetivoRealización de toda la tramitaciónadministrativa establecida en la legislaciónvigente para formalizar el vínculo laboraldel/la profesional con la organización.

Responsables1. Dtor/a SP2. Administración ADP3. Administración ADP (ADP paraSC [Sede Central])4. Técnicos informáticos SSPP(Servicios Provinciales) y SC

Evaluación- Ningún error en cumplimientode procedimientos y formatosoficiales.- Ningún retraso en los plazos detramitación de SS y contrato aINEM.- No más de 48 horas desde quese produce el alta laboral y estánoperativos todos los accesos en elsistema de información EPES (72horas si es fin de semana).Soporte

- Asesoría Laboral.- Legislación y normativa vigente.- Meta 4 y SI

Fin periodo deprueba: situacióndefinitiva

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5ª fase

Actividades1. Recepción y Acogida:- presentación de instalaciones y compañeros- entrega del Plan Estratégico- entrega de uniformidad, EPI (Equipo deProtección Individual), accesos, etc- acceso a escritorio: Convenio colectivo,planning de turnos, información de toda laempresa…- tarjeta de identificación personal2.- Recepción y Acogida (personal directivo):- presentación de instalaciones y compañeros- despacho: papelería, documentación…- acceso parking, acceso edificio…- tarjeta de identificación personal, etctarjetas visita, teléfono móvil, teletrabajo…

IncorporaciónEPES objetivo

Facilitar a los nuevos profesionales suincorporación y adaptación a la empresa,garantizando que cuentan con toda lainformación y elementos necesarios parasu adecuado desempeño.

Responsables1. Directores deSSPP/subdirección ADPen SC.2. Consejo de Dirección,subdirección ADP

Evaluación- No hay retrasos en la entrega denada.- El profesional se manifiestasatisfecho con la acogida (fase 6en la EDP [Evaluación para elDesempeño] periodo de prueba)

Soporte- Manuel de Acogida.- Escritorio EPES- Procedimiento de adquisición: uniformidad, tarjetas, etc.

6ª fase

Actividades1. Eventuales: EDP tras el contrato: sigue ono en la lista de reserva.2. Estables, categorías en Convenio: EDP enla temporalidad definida en Convenio:- 1-2: informe preceptivo de no superación dep.prueba a Dirección ADP, al interesado/a yal representante sindical. Interrupción relaciónlaboral.- 3-4: informe preceptivo de superación del p.Prueba a Dirección ADP e interesado/a.3. Directivos: un año mínimo p. Prueba:No superado: interrupción relación laboral.Superado: revisión tipo de contrato hacia laestabilidad y retribución dentro de su bandasalarial.

objetivoToma de la decisión definitiva con respectoa la vinculación o no del/la profesional alproyecto empresarial, tras conocerlo/a enprofundidad durante un tiempo determinado.

Responsables1. Directores SSPP1. Directores SSPP,subdirección ADP enSC3. El/la responsabledirecto y ADP

Evaluación-Comparativa de las EDPsefectuadas en esta fase con lasinmediatamente posteriores (tantoen contratos eventuales como encontratos estables).-Seguimiento individualizado :profesionales que superan p.Prueba con rangos 1-2 en el primero segundo año-Período de tiempo transcurridodesde que se realiza la EDP hastala comunicación (positiva onegativa) a los interesados.

SoporteConvenio Colectivo; Procedimiento de realización de la EDP; Meta 4;Proceso de Planes de Desarrollo Profesional.

ANEXOS CAPÍTULO 1

158

Mapas de Competencias en EPES: Médicos/as

Competencias: Médicos/asCONOCIMIENTO

CÓDIGO


FASE BExperto

FASE CExcelente

CALIDAD

C-0392C-0135C-0107C-0048C-0173

C-0087C-0088

C-0375C-0134C-0081C-0176C-0076C-0047C-0184C-0371C-0354C-0077C-0080C-0083C-0089C-0241C-0382C-0045C-0309C-0336C-0187C-0267C-0296C-0337C-0167C-0168C-0493C-0494C-0256C-0199C-0163C-0059

C-0416C-0033C-0032C-0449C-0456C-0438

C-0409C-0179C-0161C-0407C-0440C-0157C-0158C-0159C-0160C-0169C-0379C-0180C-0096C-0069C-0423C-0060C-0429C-0013C-0431C-0482C-0037C-0459

Codificación de datos clínicosConocimientos generales en soporte documentalEvaluación SanitariaMetodología de Análisis de procesosMetodología de Calidad

Actuación en CatástrofesDiseño de Planes de Riesgo

Actuación en situaciones críticasAspectos legales de las urgencias y emergenciasAtención al TraumatizadoCartera de servicios del SNS y SSPAConocimiento de Patología Urgente y emergenteConocimiento del sector sanitario: área de críticosEducación para la salud, consejo médico, estilos de vidaProblemática sociosanitariaRecepción, acogida y clasificación de enfermos en urgenciasSoporte Vital AvanzadoAtención especializada al traumatizado graveSVA PediátricoDominio de la Patología Urgente y EmergenteToxicología clínicaUrgencias obstétricasConocimiento del entorno de la emergencia sanitariaSVA NeonatalUrgencias pediátricasSemiología bioquímica y clínicaTrastornos hidroelectrolíticos y equilibrio ácido-baseUrgencias oftalmológicas. Traumotología ocular.Urgencias traumatológicasMedicina Basada en la Evidencia: AplicabilidadPlanificación, programación actividad asistencialRadiología de UrgenciasUrgencias más frecuentesHemoterapia y banco de sangreCuidados intensivos y reanimación postquirúrgicaTelemedicina expertoExperto clínico

Bases de datos bibliográficas médicasMetodología PedagógicaMetodología de InvestigaciónSistemas de información Asistencial. Estadística clínica.Técnicas cualitativas de investigaciónConfección y desarrollo de los planes de formación.

Conocimientos de legislación sanitariaConocimientos Básicos de Gestión de Recursos (Planificación, programación de actividad)Estructura organizativa del SSPAConocimiento de estructuras organizativasDirección por objetivosConvenio EPESConvenio de seguros de vehículosConvenios Cias privadasMapas sanitarios provincialesPrestaciones del SNS y específicas de AndalucíaGestión integral por procesosDefinición de objetivos y resultados: DPOLiderazo en equiposMetodología en gestión de procesosConocimiento de los nuevos modelos de gestión sanitariaDirección de Equipos de Trabajo: Gestión de PersonasConocimiento de las diferentes medidas del producto sanitarioConocimiento de nuevas alternativas funcionales de trabajoConocimiento de presupuestos y análisis de desviaciones en unidades clínicasGestión integral por competenciasMotivaciónOrganización del SNS y CCAA

IIDDD

ID

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II

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IIIIII

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

CATÁSTROFES

ASISTENCIALES

INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA

ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN

D- Deseable I- Imprescindible

Competencias: Médicos/asHABILIDADES


FASE BExperto

FASE CExcelente

159


Competencias: Médicos/asCONOCIMIENTO

CÓDIGO


FASE BExperto

FASE CExcelente

RELACIONES FUNCIONALES

C-0471C-0011C-0164C-0043C-0472C-0436

C-0417C-0405C-0024C-0181C-0098C-0123C-0132C-0085C-0082C-0102C-0026C-0023C-0175C-0029C-0148

C-0166C-0403C-0358C-0552

C-0156C-0205C-0110C-0367C-0272C-0163C-0198C-0310C-0311C-0270

C-0442

H-0037H-0154

H-0038H-0043H-0226H-0044H-0046H-0047H-0050H-0071H-0087H-0099H-0146H-0151H-0150H-0041H-0042H-0045H-0294H-0295

H-0001H-0019H-0023H-0059H-0064H-0083H-0021H-0228H-0029H-0051H-0025H-0026

Flujos de información en el nivel asistencialConocimiento de los procedimientos internosInstituciones no sanitarias relacionadas con los SCCUApertura al ámbito socio-sanitarioFlujos de información en el ámbito sanitarioDiseño de circuitos de su área de actividad

Búsquedas documentalesConocimiento en materia de protección de datosConocimientos en informática, nivel usuarioDerechos y deberes de los usuariosEpidemiologíaInternetEstadística BásicaPrevención de Riesgos LaboralesInglés nivel básicoMárketing telefónicoConocimientos en SI y TI aplicados a la saludTecnologías para la información y las comunicacionesBioética de las deciciones clínicas y de la investigaciónInglés nivel medioContabilidad analítica

Transporte sanitarioTraslado y movilización de pacientesTraslado de enfermos críticosTransporte enfermo crítico y no crítico desde el lugar del suceso hasta el hospital, dentro del hospital y entre hospitales

ECG AvanzadoColocación de marcapasos externoConocimiento de las Ténicas Básicas de ImagenConocimientos básicos sobre radiología osteoarticularVentilación MecánicaHerramientas de Telemedicina: nivel expertoAnestesia locorregionalEcografíaDopplerEcocardiografía


Codificación DiagnósticaIntervención en los procesos de higiene hospitalaria y control del saneamiento ambiental y del confort del medio hospitalario

Técnica del SVA: TodasManejo de todo el material de Electromedicina (en urgencias)Principales intervenciones en urgencias (canalizaciones, sondajes, vendajes...)Manejo de las Urgencias más FrecuentesOrientación Diagnóstica TelefónicoCumplimentación de la Historia ClínicaSeguridad Pasiva y ActivaUtilización adecuada de los medios y equipos de protecciónEntrevista clínicaManejo de respiradoresExploración físicaInterpretación de pruebas de imagen básicaAcceso a vías centralesManejo del paciente pediátricoManejo TelemedicinaTécnicas y procedimientos hospitalariosManejo de Urgencias más frecuentesCapacidad de coordinar catástrofes

Afrontamiento de situaciones en crisis y prevención de conflictosAdecuada utilización de los Recursos disponiblesCapacidad para toma de decisionesTrabajo en equipoGestión de imprevistosCapacidad para adaptarse y promover el cambioHabilidad negociadora y diplomáticaCapacidad de inspirar confianza y seguridad a los pacientes y familiaresCapacidad de planificación y organizaciónAsignación de recursosCapacidad de liderazgoCapacidad de delegar

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I

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II

IIIIIIIIIIII

IIII

IIIIIIIIII

I

II

IIIIIIIIIIIIIIIIII

IIIIIIIIIIII

GENERALES Y SOPORTE

TRANSPORTE

TÉCNICAS

RELACIONES INTERPERSONALES


CÓDIGO RELACIONES FUNCIONALES

GENERALES Y SOPORTE



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ANEXOS CAPÍTULO 1

Competencias: Médicos/asACTITUDES


FASE BExperto

FASE CExcelente

Competencias: Médicos/asHABILIDADES

CÓDIGO


FASE BExperto

FASE CExcelente

ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN (continuación...)

H-0057H-0271H-0009H-0077H-0013

H-0022H-0040H-0054H-0272H-0073H-0074H-0076H-0075H-0094H-0097H-0133H-0052

H-0005H-0014H-0024H-0061H-0032H-0078H-0008H-0020H-0035H-0056H-0085H-0031H-0010

H-0055H-0080

A-0001A-0006A-0011A-0013A-0015A-0017A-0018A-0019A-0021A-0023A-0026A-0051A-0027A-0048A-0029A-0037A-0039A-0041A-0042A-0043A-0044A-0049A-0009A-0040A-0046A-0050A-0047A-0024A-0038A-0003A-0007A-0025A-0045A-0032A-0052A-0002A-0014A-0016A-0020A-0031

Capacidad de promociónProtocolizar las actividadesCapacidad de asumir riesgos y vivir en entornos de incertidumbrePlan de Evacuación de edificiosCapacidad para planificar y definir objetivos

Capacidad para detectar problemas y aplicar solucionesManejo de TelecomunicacionesInformática, Nivel usuarioCapacidad de comunicaciónAplicación Informática para DSRPGestión del transporte aéreoHerramientas del SI: HWManejo del Sistema de Información : Avanzado SICOMVisión continua e integral de los procesosManejo de los Sistemas de InformaciónElaboración y/o colaboración de guías de práctica clínica y protocolosCapacidad para evaluar Profesionales, Objetivos y Tareas

Capacidad de análisis y síntesisCapacidad para asumir compromisosCapacidad para las relaciones interpersonalesAgilidadHabilidades sociales de comunicación oral y escritaAfrontamiento del estrésCapacidad de aportar innovación y creatividadCapacidad para transmitir la cultura de la OrganizaciónTécnicas de presentación y exposiciones audiovisualesCapacidad de iniciativaDar apoyoGestión del tiempoCapacidad de ilusionar, de captar adeptos y estimular el compromiso

Capacidad DocenteAplicación de Técnicas básicas de investigación

Actitud de aprendizaje y mejora continuaConstancia y tenacidadEquilibrado emocionalmenteDisponibilidadDinamismoGenerador de clima de confianza y seguridadHonestidad, sinceridadEquilibrado, prudente, rigurosoHumanista y con sensibilidad socialIntuitivo y con sentido comúnOptimista, vitalistaSensatezOrientación al cliente interno y externoPositivoPolivalenciaEficienteImplicaciónCapacidad de asumir compromisos y responsabilidadesSaber estarDiscreciónAutocontrol, autoestima, autoimagenRespeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás, disponibilidad y accesibilidadDialogante y negociadorOrientación a ResultadosFlexible, adaptable al cambio, accesibleResponsabilidadGenerar valor añadido a su trabajoJuicio críticoResolutivoAsertividadCreatividad, innovador, flexibilidad, mente inquietaMetódico, sistemáticoColaborador, cooperarReconoce los logros y asume los erroresVisión de futuroActitud emprendedoraFacilitadorGarante de un marco éticoProactivoPromotor del cambio

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SOPORTES-GENERALES

INVESTIGACIÓN-DOCENCIA


CÓDIGO

161

Mapas de Competencias en EPES: Enfermeros/as

Competencias: Enfermeros/asCONOCIMIENTO

CÓDIGO


FASE BExperto

FASE CExcelente

CONOCIMIENTOS RELACIONADOS CON TÉCNICAS Y CUIDADOS

C-0136C-0045C-0079C-0081C-0083C-0085C-0087C-0088C-0137C-0077C-0165C-0166C-0171C-0348C-0352C-0353C-0354C-0355C-0362C-0389

C-0005C-0008C-0125C-0157C-0011C-0048C-0062C-0069C-0073C-0161

C-0179

C-0181C-0439C-0442C-0448

C-0032

C-0033C-0167

C-0004C-0131C-0173C-0456

C-0013C-0024C-0082C-0090C-0098C-0174C-0455

DUEConocimiento del entorno de la Emergencia SanitariaElectrocardiografía básicaAtención al TraumatizadoSVA PediátricoFormación General en Prevención de RiesgosActuación en CatástrofesDiseño de Planes de RiesgoUrgencias y Emergencias para enfermerosSoporte Vital AvanzadoConocimiento en metodología de cuidados enfermerosTransporte SanitarioPromoción de la Salud (educación para la salud, consejos sanitarios)Manejo seguro de equipos electromédicosCuidados de pacientes en fase terminalCuidados en geriatría y gerontología básicaRecepción, acogida y clasificación de pacientesCuidados en los principales procesos críticos y de urgenciasValoración de necesidadesManipulación de residuos

Conocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus LíneasConocimiento de la Cultura del Grupo EPESPlan de Objetivos EPESConvenio Colectivo EPESConocimiento de los procedimientos internosMetodología de análisis en procesosIdentidad corporativaMetodología en gestión de procesosRelaciones Institucionales (sanitarias y no sanitarias)Estructura organizativa y Legislación sanitaria del SSPA (conocer organización sanitaria de España y Andalucía,prestaciones del SNS y especifícas de Andalucía, así como cartera de Servicios del SSPA)Conocimientos Básicos de Gestión de Recursos (planificación, programación de actividad asistencial, indicadores deeficiencia, control del gasto)Derechos y deberes de los usuariosTécnicas de trabajo en equipoComunicación internaSistemas de clasificación de pacientes y medición de producto sanitario

Metodología de Investigación nivel básico (Elaboración de Protocolos, recogida tratamiento y análisis de datos, escrituracientífica, búsquedas bibliográficas y normas de publicación)Metodología pedagógica: didáctica y ténicas docentesMedicina basada en la evidencia: aplicabilidad en Enfermería

Calidad nivel básicoSistema de Calidad y Revisión del SistemaMetodología de CalidadTécnicas cualitativas de investigación

Conocimiento de nuevas alternativas funcionales de trabajo (Nuevas Tecnologías)Conocimientos en Informática a nivel usuarioInglés básicoSalud LaboralEpidemiologíaBioéticaConocimiento en Técnicas de Comunicación

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CONOCIMIENTOS EN ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

CONOCIMIENTOS EN INVESTIGACIÓN / FORMACIÓN Y DOCENCIA

INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA

ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN



162


ANEXOS CAPÍTULO 1

Competencias: Enfermeros/asACTITUDES


FASE BExperto

FASE CExcelente

Competencias: Enfermeros/asHABILIDADES

CÓDIGO


FASE BExperto

FASE CExcelente

HABILIDADES RELACIONADAS CON TÉCNICAS Y CUIDADOS

H-0019H-0023H-0026H-0031H-0038H-0040H-0041H-0042H-0043H-0044H-0047H-0048H-0050H-0058H-0065H-0087H-0089H-0094H-0153H-0180H-0183H-0226H-0339H-0337H-0338

H-0001H-0004H-0005H-0008H-0009H-0010H-0024H-0028H-0059H-0063H-0177

H-0035H-0055H-0080

H-0013H-0020H-0133H-0289

A-0001A-0002A-0004A-0005A-0009A-0012A-0015A-0024A-0027A-0029A-0030A-0032A-0033A-0037A-0038A-0040A-0041A-0042A-0044A-0045A-0046A-0047A-0048A-0049A-0051A-0052

Adecuada utilización de recursos disponiblesCapacidad para la toma de decisionesDelegarGestión del tiempoTénicas de SVA: todasManejo de telecomunicacionesManejo del Paciente PediátricoManejo de telemedicinaManejo de todo el material de ElectromedicinaManejo de las Urgencias más FrecuentesCumplimentación de Hª Clínica y "registro de enfermería"Lectura EKGSeguridad Pasiva y ActivaManejo de metodología específicaCapacidad de realizar multitareaEntrevista clínica y/o de EnfermeríaIndividualización de cuidadosVisión continuada e integral de los procesosAtención al paciente crítico y urgenteManejo del aparataje necesario para aplicar los conocimientos señaladosTécnicas de inmovilizaciónPrincipales intervenciones en urgencias (canalizaciones, sondajes, vendajes) en su ámbito de trabajoTraslado y transferencia de pacientes críticos y urgentesCapacidad para realizar la recepción, acogida y clasificación de enfermos en urgenciasCapacidad para aplicar criterios de calidad en la práctica habitual

Afrontamiento de situaciones de crisis y prevención de conflictosCapacidad de humanizar la tecnologíaCapacidad de análisis y síntesisCapacidad de aportar innovación y creatividadCapacidad de asumir riesgos y vivir en entornos de incertidumbreCapacidad de ilusionar, incorporar adeptos y estimular el compromisoCapacidad para las relaciones interpersonalesHabilidad de comunicación, transmisiónTrabajo en EquipoSabes EscucharFacilitar la relación con el paciente, la familia (padres y/o responsables)

Técnicas de presentación y exposición audiovisualCapacidad DocenteAplicación de técnicas básicas de investigación

Capacidad de planificar y definir objetivosCapacidad de transmitir la Cultura de EmpresaElaboración y/o colaboración de guías de práctica clínica y protocolosElaboración de procedimientos y organización en el trabajo

Actitud de aprendizaje y mejora continuaActitud emprendedoraAutonomía y colaboraciónCapacidad de integración entre las Áreas y LíneasDialogante y negociadorEscucha activa, asertividadDinamismoJuicio CríticoOrientación al cliente interno y externoPolivalenciaPrestidigitadorReconocer logros y asumir erroresRelaciones interpersonalesEficienciaResolutivoOrientación a resultadosCapacidad de asumir compromisos y responsabilidadesSaber estarAutocontrol, autoestima, autoimagenColaborador, cooperadorFlexible, adaptable al cambio, accesibleGenerar valor añadido a su trabajoPositivoRespeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás, disponibilidad y accesibilidadSensatezVisión de futuro

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HABILIDADES RELACIONALES

HABILIDADES EN INVESTIGACIÓN, FORMACIÓN Y DOCENCIA

FASE ACriterio deSelecciónCÓDIGO

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

163

Mapas de Competencias en EPES: TES

Competencias: TESCONOCIMIENTO

CÓDIGO


FASE BExperto

FASE CExcelente

COMPETENCIA LITERAL

C-0086C-0091C-0092C-0082C-0024C-0093C-0090C-0004C-0087C-0139C-0140C-0008C-0084

H-0049H-0050H-0032H-0040H-0045H-0071H-0014H-0019H-0022H-0059H-0024H-0039

A-0037A-0048A-0038A-0027A-0040A-0041A-0039A-0001A-0032A-0007

Mantenimiento de los recursos materialesSVBCurso Básico de TESInglés básicoConocimientos de informática. Nivel usuarioCurso de Técnico Experto en Emergencias SanitariasSalud laboralCalidad. Nivel básicoActuación en catástrofesConducción especialConocimientos de Seguridad ActivaConocimientos de la Cultura del Grupo EPESEquivalente a FP II o Auxiliar de Enfermería

Técnicas de SVB: todasSeguridad Pasiva y ActivaHabilidades sociales de comunicación oral y escritaManejo de telecomunicacionesTénicas básicas de asistencia hospitalariaTécnicas de Seguridad ActivaCapacidad para asumir compromisosAdecuada utilización de los recursos disponiblesCapacidad para detectar problemas y aplicar solucionesTrabajo en EquipoCapacidad para las relaciones interpersonalesTécnicas básicas de asistencia domiciliaria

Capacidad de RelaciónCapacidad de trabajo en equipoCapacidad de análisisOrientación al cliente interno y externoOrientación a resultadosCapacidad para asumir responsabilidadesPlanificación y organizaciónActitud de aprendizaje y mejora continuaReconoce los logros y asume los erroresCreatividad, innovador, flexibilidad, mente inquieta

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COMPETENCIA LITERAL

COMPETENCIA LITERAL

Competencias: TESHABILIDADES


FASE BExperto

FASE CExcelente

Competencias: TESACTITUDES


FASE BExperto

FASE CExcelente

CÓDIGO

CÓDIGO

164

Mapas de Competencias en EPES: Directivos/as Desarrollo Personas

Competencias: DIRECTIVOS/AS DESARROLLO PERSONASCONOCIMIENTO

CÓDIGO


FASE BExperto

FASE CExcelente

COMPETENCIA LITERAL

C-008C-005C-015C-060C-038C-053C-052C-069C-027C-049C-029C-024C-002C-039C-020

H-033H-008H-025H-026H-024H-032H-003H-020H-031H-010H-001H-021H-022H-034H-018H-012H-002

A-023A-026A-027A-028A-025A-010A-007A-031A-011A-014A-012A-021A-017A-001A-032A-018

Conocimiento de la cultura del Grupo EPESConocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus líneasConocimiento del sector sanitarioGestión y administración de personasPlanificación y gestión estratégicaConocimientos de legislación laboralConocimientos de las técnicas de negociaciónMetodología en análisis de procesosFinanzas para no financieros; gestión presupuestariaConocimiento experto de los modelos de gestión de personasInglésInformática nivel usuarioAplicaciones específicas de gestión de personasSistemas de calidadConocimiento de las nuevas TI

Planificación estratégica y capacidad analíticaCapacidad de aportar innovación y creatividadCapacidad para promover el trabajo en equipo-liderazgoDelegarCapacidad para las relaciones interpersonalesHabilidad para la comunicación oral y escritaAutodisciplina, automotivación y autoestimaCapacidad para transmitir la cultura empresaHabilidades de gestión del tiempoCapacidad de ilusionar y estimular el compromisoCapacidad de prever conflictos y afrontamiento de situaciones de crisisHabilidad negociadoraCapacidad para detectar oportunidades y anticipar las solucionesTécnicas y procesos de la Gestión de conocimientoCapacidad de reanálisis de procesos y estructuras aplicando las nuevas tecnologíasCapacidad de motivarAlto grado de contactos interinstitucionales

Intuitivo y con sentido comúnOptimista y vitalistaOrientación al cliente interno y externoPerserveranciaMetódico y sistemáticoEmprendedor, valiente, iniciadorFlexibilidad y polivalenciaPromotor del cambioEquilibrado emocionalmenteFacilitadorEscucha activa y asertividadHumanista y con sentido de lo socialGenerador de clima de confianza y seguridadActitud de aprendizaje y mejora continuaReconocimiento de los logros ajenos y asunción de los erroresHonestidad y sentido de la justicia

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COMPETENCIA LITERAL

COMPETENCIA LITERAL


FASE BExperto

FASE CExcelente


FASE BExperto

FASE CExcelente

CÓDIGO

CÓDIGO

ANEXOS CAPÍTULO 1

Competencias: DIRECTIVOS/AS DESARROLLO PERSONASHABILIDADES

Competencias: DIRECTIVOS/AS DESARROLLO PERSONASACTITUDES

165


Mapas de Competencias en EPES: Directivo/a Servicio Provincial

Competencias: DIRECTIVO/A SERVICIO PROVINCIALCONOCIMIENTO

CÓDIGO


FASE BExperto

FASE CExcelente

COMPETENCIA LITERAL

C-002C-003C-005C-008C-011C-015C-024C-028C-037C-039C-045C-047C-058C-060C-068C-085C-096C-109C-119C-157C-020C-027C-031C-053C-082C-101C-009C-012C-048C-051C-052C-071C-073C-152

H-001H-003H-005H-010H-012H-014H-019H-021H-024H-025H-026H-032H-065H-007H-008H-018H-029H-063H-068H-002H-006H-016H-031H-033H-034H-035H-056

Aplicaciones Informáticas específicas de gestión de personasAplicaciones informáticas específicas de gestión económicaConocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus líneasConocimiento de la cultura del Grupo EPESConocimiento de los procedimientos internosConocimiento del sector sanitarioConocimientos en informática, nivel usuarioGestión y administración de empresaMotivación y gestión de personasSistemas de calidadConocimiento del entorno de la emergencia sanitariaConocimiento del sector sanitario: área de críticosEntorno de medios de comunicaciónGestión y administración de personasMetodología de evaluación de personasFormación general en Prevención de RiesgosLiderazgo en equiposInstituciones localesSistemas de calidad EPESConvenio colectivo EPESConocimientos SI y TIFinanzas para no financierosMárketing y acción comercialLegislación laboralInglés básicoComunicación: portavocesConocimiento de los mercados por productos o servicios y del entornoConocimiento de los productos que se comercializanMetodología de análisis de procesosConocimientos de herramientas aplicables desde la Gestión del ConocimientoTécnicas de negociaciónProtocolo empresarialRelaciones institucionalesConvenios/Contratos EPES de clientes/proveedores

Afrontamiento de situaciones de crisis y prevención de conflictosAutodisciplina, automotivación y autoestimaCapacidad de análisis y de síntesisCapacidad de ilusionar, incorporar adeptos y estimular el compromisoCapacidad de motivarCapacidad para asumir compromisosAdecuada utilización de los recursos disponiblesHabilidad negociadora y diplomáticaCapacidad para las relaciones interpersonalesCapacidad de liderazgoDelegarHabilidades sociales de comunicación oral y escritaCapacidad de realizar MultitareasCapacidad de anticipación e improvisaciónCapacidad de aportar innovación y creatividadCapacidad de reanálisis de procesos y estructuras aplicando las nuevas tecnologíasCapacidad de Planificación y OrganizaciónSaber escucharAutonomíaAlto grado de contactos interinstitucionalesCapacidad de detectar yacimientos de oportunidades de serviciosCapacidad de proponer alternativas de mejora o innovación al Centro CorporativoHabilidades de gestión del tiempoPlanificación estratégica y capacidad analíticaTécnicas y procesos de la Gestión del ConocimientoTécnicas de presentación y exposición audiovisualCapacidad de Iniciativa

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COMPETENCIA LITERAL


FASE BExperto

FASE CExcelente

CÓDIGO

Competencias: DIRECTIVO/A SERVICIO PROVINCIALHABILIDADES

166

Competencias: DIRECTIVO/A SERVICIO PROVINCIALACTITUDES

CÓDIGO


FASE BExperto

FASE CExcelente

COMPETENCIA LITERAL

A-002A-003A-005A-006A-007A-009A-011A-012A-014A-016A-017A-021A-023A-025A-032A-034A-037A-038A-044A-010A-029A-050

Actitud emprendedoraAsertividadCapacidad de integración entre las áreas y LíneasConstancia y tenacidadCreatividad, innovador, mente inquieta, flexibilidadDialogante y negociadorEquilibrado emocionalmenteEscucha activa, asertividad. Sensibilidad a las necesidadesFacilitadorGarante de un marco éticoGenerador de clima de confianza y seguridadHumanista y con sensibilidad socialIntuitivo y con sentido comúnMetódico, sistemáticoReconoce los logros y asume los erroresTolerante, dialogante y autocontrolEficienteResolutivoDelegaciónEmprendedor y valientePolivalenciaVisión Comercial

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ANEXOS CAPÍTULO 1

7 Médicos/as (Licenciados en Medicinaanterior a 1995 o posterior a 1995 conespecialidad de acuerdo al Sistema Nacionalde Salud)

Los requisitos de Acceso se detallan en laSolicitud.

En los Servicios Provinciales del 061 sitos en:

Almería: Ctra Ronda, 207, 6ª planta. EdificioAntiguo Hospital Virgen del MarCádiz: Hospital Puerto Real. Ctra NacionalIV, km 665, Puerto Real.Córdoba: Edificio del 061 anexo al HospitalLos Morales.Granada: Avda de las Fuerzas Armadas, 2.Hospital Ruiz de Alda.Huelva: Avda. Paisajista,5.Jaén: Hospital Dr. Sagaz, Cerro del Neveral,s/nMálaga: C/Marie Curie s/n. PTA, CampanillasSevilla: C/Max Planck, 1. Isla de la Cartuja.

- Baremación Curricular.- Pruebas Teóricas-Prácticas.- Entrevista Personal.

Remitir a :Empresa Pública de Emergencias SanitariasPTA. C/Severo Ochoa, 28.29590. Campanillas Málaga

Desde el día 1 de marzo de 2001 hasta las 13horas del día 9 de marzo de 2001. Indicar enel sobre: "Selección Marzo-Abril 2001".Ref 001

Listado Provisional: 14 de marzo de 2001Listado Definitivo: 22 de marzo de 2001Lugar: En los Servicios Provinciales arribamencionados

167


Anuncio en Prensa

Objeto: Cobertura de puestos de trabajo en losequipos de emergencias de la Empresa Públicade Emergencias Sanitarias

Plazas quese ofertan

Disponibilidadde las

solicitudes

EPES es una empresa colaboradora con elPrograma Optima de igualdad de oportunidades

del Instituto Andaluz de la Mujer

Pruebas deSelección

Lugar y fechade entrega de

solicitudes

Fecha y lugarde publicación

de listados deadmitidos

168

Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPESCategoría: Médicos/as

ANEXOS CAPÍTULO 1

Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPES

Categoría: Médicos/as

REF. 001

DATOS PERSONALES

Fotografíareciente

Apellidos:

Nombre:

NIF:

Dirección:

Localidad:

Provincia:

Teléfono 1:

Teléfono 2:

Código Postal:

Fecha de nacimiento:

Identifique con un número de orden los servicios provinciales donde quisiera sercontratado (de mayor a menor preferencia):

Almería: Cádiz: Córdoba: Granada:

Huelva: Jaén: Málaga: Sevilla:

NOTA IMPORTANTE1. No se aceptarán certificados de haber aprobado módulos de un máster como equivalentes a loscursos mencionados. Ha de acreditarse, por tanto, la superación de cada curso como tal.No se aceptará certificado alguno en el que se acredite únicamente la asistencia. Ha de especificarseque se ha superado el curso del que se trate.2. Se adjuntará a esta solicitud ÚNICAMENTE: copia del DNI, fotografía de carnet, copia del títuloacadémico, copia acreditativa de los cursos exigidos en la presente solicitud y acreditación de laexperiencia laboral indicada.3. Se remitirá a: EPES –Área de Desarrollo de Personas – C/ Severo Ochoa, 28 –C.P. 29590 –Campanillas–Málaga, indicando en el sobre “PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001 REF: 001”.

Página 1

169


FORMACIÓN EXIGIDA: Son requisitos mínimos de formación haber superado íntegramenteuno de los bloques especificados a continuación. Señale una X en el recuadro que corresponda

- Licenciado enMedicina y Cirugíaanterior a 1995

BLOQUE 1

Página 2

BLOQUE 2 BLOQUE 3 BLOQUE 4

- Licenciado enMedicina y Cirugíaanterior a 1995

- Licenciado enMedicina y Cirugíaposterior a 1995

- Especialidad

- Licenciado enMedicina y Cirugíaposterior a 1995

- Especialidad

- Máster enEmergenciashomologado poruniversidades(mínimo 500 horas)

- Formación modular:*RCP Avanzadaposterior a 1998(conforme al PlanNacional)* Soporte VitalAvanzado paraMédicos (CAIT, ATLS,Univ. de Santander,ATLAS)* Electrocardiografíapara Médicos por elCentro de Formacióne Investigación

- Máster enEmergenciashomologado poruniversidades(mínimo 500 horas)

- Formación modular:*RCP Avanzadaposterior a 1998(conforme al PlanNacional)* Soporte VitalAvanzado paraMédicos (CAIT, ATLS,Univ. de Santander,ATLAS)* Electrocardiografíapara Médicos por elCentro de Formacióne Investigación

170

EXPERIENCIA EXIGIDA (mínimo 12 puntos):

- Residencia Especialidad de Cuidados Intensivos12 puntos

Página 3

Puntos Residencia

ANEXOS CAPÍTULO 1

- Residencia Especialidad de Médico de Familia12 puntos

NOTA- Se valora con 12 puntos la conclusión del Periodo TOTALde Residencia de la Especialidad

Puntos Residencia

- Tiempo de trabajo en el Plan Andaluz de Urgencias yEmergencias (PAUE) (EPES, Dispositivos de CuidadosCríticos y Urgencias, Servicios de Cuidados Críticos yUrgencias en el SAS y Hospitales de Empresas Públicas)

(1 punto por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de EmergenciasExtrahospitalarias del Sistema Nacional de Salud (SNS)

(1 punto por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de Urgencias o UCI enCentros Hospitalarios concertados por el SAS

(0,25 puntos por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de EmergenciasExtrahospitalarios concertados por el SAS


Meses Total puntos

TOTAL PUNTOS DE EXPERIENCIA

171


Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPESCategoría: Enfermeros/as

Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPES

Categoría: Enfermeros/as

REF. 002

DATOS PERSONALES

Fotografíareciente

Apellidos:

Nombre:

NIF:

Dirección:

Localidad:

Provincia:

Teléfono 1:

Teléfono 2:

Código Postal:


Identifique con un número de orden los servicios provinciales donde quisiera sercontratado (de mayor a menor preferencia):

Almería: Cádiz: Córdoba: Granada:

Huelva: Jaén: Málaga: Sevilla:

NOTA IMPORTANTE1. No se aceptarán certificados de haber aprobado módulos de un máster como equivalentes a loscursos mencionados. Ha de acreditarse, por tanto, la superación de cada curso como tal.No se aceptará certificado alguno en el que se acredite únicamente la asistencia. Ha de especificarseque se ha superado el curso del que se trate.2. Se adjuntará a esta solicitud ÚNICAMENTE: copia del DNI, fotografía de carnet, copia del títuloacadémico, copia acreditativa de los cursos exigidos en la presente solicitud y acreditación de laexperiencia laboral indicada.3. Se remitirá a: EPES –Área de Desarrollo de Personas – C/ Severo Ochoa, 28 –C.P. 29590 –Campanillas–Málaga, indicando en el sobre “PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001 REF: 002”.

Página 1

172

ANEXOS CAPÍTULO 1

FORMACIÓN : Serán requisitos mínimos de formación haber cursado y superado íntegramenteuno de los bloques especificados a continuación. Señale una X en el recuadro que corresponda

- Diplomatura Universitaria en Enfermería

BLOQUE 1

Página 2

- Curso de Expertos en Urgencias y Emergenciaspara Enfermería homologado por universidadesespañolas

- Diplomatura Universitaria en Enfermería

BLOQUE 2

- Formación Modular:* RCP Avanzada posterior a 1998 (conforme el PlanNacional)- Emergencias para Enfermería por el Centro deFormación e Investigación EPES

- CAIT para Enfermería

173


EXPERIENCIA EXIGIDA (mínimo 12 puntos):

Página 3

- Tiempo de trabajo en el Plan Andaluz de Urgencias yEmergencias (PAUE) (EPES, Dispositivos de CuidadosCríticos y Urgencias, Servicios de Cuidados Críticos yUrgencias en el SAS y Hospitales de Empresas Públicas)

(1 punto por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de EmergenciasExtrahospitalarias del Sistema Nacional de Salud (SNS)

(1 punto por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de Urgencias o UCI enCentros Hospitalarios concertados por el SAS


- Tiempo de trabajo en Servicios de EmergenciasExtrahospitalarios concertados por el SAS


Meses Total puntos

TOTAL PUNTOS DE EXPERIENCIA

174

ANEXOS CAPÍTULO 1

Solicitud para ser incluido/a en la base de datos de la categoría de:Técnicos de Emergencias Sanitarias (TES)

Solicitud para ser incluido/a en la base de datos

Categoría: TES

Página 1

NOTA IMPORTANTE1.Su inclusión en la base de datos de la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias le facilita serconvocado paracontrataciones temporales. EPES garantiza la confidencialidad de los datos.2. Documentación a adjuntar: fotocopia del DNI, fotocopia del carnet de conducir, certificado de la formación,acreditación de la experiencia laboral (certificado oficial de empresa o copia de los contratos)3.Remitir o entregar en alguno de los Servicios Provinciales 061-EPES:Almería Ctra. Ronda, 207 6ªPlt.-- Edif. Antiguo Hospital Virgen del Mar (Bola Azul) 04005 - ALMERÍACádiz Hospital Universitario de Puerto Real, 5º --Crta.Nacional IV, Km 665. 11510 Puerto Real - CÁDIZCórdoba Ctra. Los Morales s/n –Edificio Anexo a Hospital Los Morales 14012 - CÓRDOBAGranada Avda. de la Fuerzas Armadas, 2 18014 - GRANADAHuelva Avda. Paisajista, 5 21003 - HUELVAJaén Hospital Dr. Sagaz 23002 - JAÉNMálaga C/ Marie Curie , s/n -- Parque Tecnológico de Andalucía 29590 Campanillas - MÁLAGASevilla C/ Max Planck. Isla de la Cartuja 41092 - SEVILLA

175


FORMACIÓN EXIGIDA : Son requisitos mínimos de formación haber superado íntegramenteuno de los bloques especificados a continuación. Señale una X en el recuadro que corresponda

- Carnet de conducir BTP(B2 Homologado DGT)

- Curso de Auxiliar de TransporteSanitarioMódulos I/II/III PAUE (110 horas)

ÓPCION 1

Página 2

DATOS PERSONALES

Fotografíareciente

Apellidos:

Nombre:

NIF:

Dirección:

Localidad:

Provincia:

Teléfono 1:

Teléfono 2:

Código Postal:


- Carnet de conducir BTP(B2 Homologado DGT)

- Curso de Técnico de EmergenciasSanitarias impartido por CFI yConsejería de Trabajo (390 horas)

ÓPCION 2

176

ANEXOS CAPÍTULO 1

B) EXPERIENCIA

Página 3

- Tiempo de trabajo en EPES(1 punto por mes)

- Tiempo de trabajo en UVI Móvil o AmbulanciaMedicalizada en Servicio de Transporte de Críticos(Servicios públicos o concertados por SAS-EPES)

(0.5 puntos por mes)

- Tiempo trabajado en Ambulancia Convencional enempresas concertadas por el Sistema Sanitario públicoAndaluz


Meses Total puntos

TOTAL PUNTOS B

A) TÍTULO AUXILIAR DE ENFERMERÍA 10 puntos(For mación complementaria)

TOTAL PUNTOS A+B

177


Cuaderno de Assessment:

Proceso de Selección Marzo 2001

Página 1

PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001

Nombre del candidato/a

178

ANEXOS CAPÍTULO 1

Página 2


El/la observador/a señalará la aparición de conductas adecuadas e inadecuadas para con cadacompetencia, indicando también si la conducta es frecuente, esporádica, etc.

TRABAJO EN EQUIPO

Sus actuaciones son acertadasColabora con el equipoBuenas relaciones interpersonalesAntepone los objetivos del equipo a los suyos propiosMenciona a los demás por su nombre y se interesa por sus ideasRefuerza las ideas de los demásComparte la informaciónAsume erroresEmprende acciones concretas para mejorarArmoniza el Equipo y transmite calma y serenidadAcepta la crítica con buen talanteGenerador de un entorno vitalista

DubitativoDispersoNo acepta crítica constructivaDominanteDerrotistaPesimistaPasivoReactivoEscucha pocoSe guarda y oculta informaciónIndividualistaNo comparte ideas con su equipoNo respeta las opiniones de los demásLe incomodan las sugerencias de los otros miembros del equipoSe dispersa en la consecución de los objetivosSe apropia de las ideas de otros miembros del grupo

OBSERVACIONES

INDICADORES DE CONDUCTAS ADECUADAS

INDICADORES DE CONDUCTAS INADECUADAS

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CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN

Tiene seguridad en sí mismo, del tema que habla y de los objetivosTiene control del tono, velocidad de expresiónUtiliza la gesticulación para comunicarseEscucha activamente y clarifica cuando existen malentendidosExpresa sus opiniones de forma sinceraSe preocupa por conocer las características de sus interlocutoresControla el tiempo de su intervenciónSe muestra claro y seguro antes y durante su exposición

No es claro ni objetivoLa información que presenta no está adaptada al públicoNo fomenta una comunicación franca y natural con sus colaboradoresInteracciónes con el grupo inadecuadasNo prioriza la demanda de informaciónLa realización de acciones de información no son frecuentesAusencia de empatíaUtiliza para convencer la posición jerárquicaConfunde comunicar con informarNo le importa si es entendido o noEmplea la comunicación unidireccional

OBSERVACIONES



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ANEXOS CAPÍTULO 1

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ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Conoce las necesidades de los clientes y se centra en ellasIdentifica fácilmente a sus clientes externos e internosGenera valor añadido en sus propuestas y solucionesGenera un proceso de mejora continua, adaptándose al entornoSe muestra accesible para dar solución a las dudasEmpatiza y hace sentirse cómodos y tranquilos a las personas de suentornoCapacidad para prever las posibles necesidades de los clientes y soluciónde problemasEficiente y ágil en la consecución de los objetivos marcados inicialmenteBuen negociador y mediador sabiendo relacionarse con gran habilidadSu discurso es atractivo y persuasivo

Ignora las necesidades de los clientesNo se preocupa del grado de satisfacción de los clientesSu estrategia se centra en la reacción no en la anticipaciónAusencia de propuestas de mejoraAusencia de empatíaNo tiene en cuenta el punto de vista de los demásNo desarrolla o aplica habilidades de negociación

OBSERVACIONES



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Pruebas teóricas: proceso de selección Médicos/as

Pruebas teóricas:Proceso de SelecciónCategoría Médicos/as

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ANEXOS CAPÍTULO 1

(Se entregará al/la candidata/a copia de una historia de paciente sin identificación alguna. Las historias han sidomanipuladas eliminando información, o cambiando información correcta por otra, etc. La historia de paciente que seentrega incluye registros de ECG, si así se realizó al paciente.)

HISTORIA Nº 1:En relación con los datos de la historia clínica:1-Diagnóstico inicial.2-Qué tratamiento supones que se le ha administrado.3-Diagnóstico ECG de salida tras tratamiento.4-Diagnóstico definitivo.

HISTORIA Nº2.En relación con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN así como del informe electrocardiográficoque se describe:1- ¿Consideras que son suficientes los datos de la Historia Clínica para hacer esos diagnósticos? Justifícalo.2- ¿Qué tratamiento y dosis administrarías?3- ¿Sería susceptible de fibrinolisis? Razona la respuesta.

HISTORIA Nº3En relación con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN, así como de los datos clínicos aportados:1-¿ Qué tratamiento realizaría atendiendo al diagnóstico final?2-¿De qué forma abordaría la intubación de este paciente?3-¿Qué parámetros propondría para la ventilación mecánica de este paciente?

HISTORIA Nº4.En relación con los datos suministrados en la Historia clínica:1.- Que actitud terapéutica adoptaría inicialmente según los datos de las 22,37 horas.2. - Considera que este paciente sufre traumatismo de alto riesgo? ¿Porqué?3.- Que criterios definen un traumatismo Grave (Alto Riesgo)4. - ¿Que tratamiento realizaría atendiendo al diagnóstico final?

HISTORIA Nº5.En relación con los datos del apartado EXPLORACIÓN NEUROLÓGICA:1-¿Cómo atendería la vía aérea de este paciente?Tras las incidencias que acontecen en el paciente, que se reseñan en el apartado COMENTARIO de la Historia Clínica:2-¿Qué actitud terapéutica adoptaría?3-¿Qué parámetros propondría para la ventilación mecánica de este paciente?4-¿Cómo definiría la tolerancia hemodinámica que presenta el paciente?5-En la valoración, ¿se aprecia algún signo de repercusión hemodinámica? ¿Cuál o cuáles?

HISTORIA Nº6En relación con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN así como de los datos clínicos aportados:1-¿Adoptaría alguna actitud terapéutica con este paciente?2-¿Cómo definiría la tolerancia hemodinámica que presenta el paciente?3-Justifica su respuesta basado en la Historia Clínica, dando 4 signos o síntomas clínicos sobre su repercusión hemodinámica.4-En general, ¿cuándo trataría la extrasistolia ventricular?5- ¿Qué consideraría causas del Síncope?

HISTORIA Nº7En relación con los datos del apartado ENFERMEDAD ACTUAL:1-¿Considera adecuado el interrogatorio?2-¿Qué datos recabaría?Con relación al apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN/EKG:3-¿Qué diagnóstico le sugiere este paciente?4-¿Qué medidas terapéuticas adoptaría?5-A la hora de aplicar Fibrinolisis, ¿en qué prioridad se encontraría este paciente? ¿Por qué?

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Pruebas de Selección 26-28/03/2001

Prueba Teórica, Casos Clínicos

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HISTORIA Nº 8.1. - ¿Consideras adecuado el interrogatorio? ¿Que datos recabaría?2.- Que parámetros propone para la ventilación mecánica de este paciente.3.- ¿Cómo definiría la tolerancia hemodinámica de este paciente? Indicar cuatro criterios de valoración hemodinamica.4.-¿Qué mediadas terapéuticas adoptaría?5- ¿Qué diagnóstico le sugiere?

HISTORIA Nº9En relación con los datos del apartado ENFERMEDAD ACTUAL:1. ¿Considera adecuado el interrogatorio?2. ¿Qué datos recabaría?En relación con el apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN:3. ¿Qué actitud terapéutica adoptaría a las 14’20 horas?4. ¿Cómo atendería la vía aérea de este paciente?5. ¿Qué fármacos utilizaría para la sedorelajación del paciente y dosis?6. Ante una supuesta utilización del fibrinolítico, ¿Qué priorización tiene? ¿Qué indicaciones y contraindicacionespresenta?7. Interpretando el ECG, ¿en qué derivaciones específicas estaría elevado el ST en el plano anterior?

HISTORIA Nº10.1. En relación con el apartado ENFERMEDAD ACTUAL: ¿Considera adecuado el interrogatorio? ¿Qué datos añadiría?2.- En esta Historia Clínica, ¿qué datos le orientan sobre la estabilidad o inestabilidad hemodinámica?3.- ¿Qué medidas propone en relación con la vía aérea de este paciente.?4.-¿ Qué mediadas terapéuticas adoptaría?5.- ¿Estaría indicada la analgesia? Razone la respuesta.

HISTORIA Nº11.En relación con los datos del apartado ENFERMEDAD ACTUAL:1-¿Considera adecuado el interrogatorio?2-¿Qué datos recabaría?En relación con el apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN/EKG:3-¿Cómo definiría al tolerancia hemodinámica que presenta el paciente?4-¿Qué medidas terapéuticas adoptaría?5-¿Qué diagnóstico le sugiere?6-¿Aplicaría Fibrinolisis a este paciente? ¿Qué prioridad tiene el paciente?

HISTORIA Nº 121.-¿Considera adecuado el interrogatorio?2-¿Qué datos recabaría?3.- Describa 3 signos o síntomas que describan la mala tolerancia hemodinámica del cuadro:4.- ¿Qué medidas propone en relación con la vía aérea de este paciente?5.- ¿Qué medidas terapéuticas adoptaría?6.- ¿Qué diagnóstico le sugiere?

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ANEXOS CAPÍTULO 1

1. Diagnóstico electrocardiográfico_____________________________________________

2. Diagnóstico electrocardiográfico de esta tira de ritmo:

1. Bloqueo AV de 2º Mobitz I2. Bloqueo AV de 2º Mobitz II3. Bloqueo AV 1º4. Bloqueo AV completo5. Ninguna es cierta.

3. Varón de 25 años. Presenta sudoración, mareos, palidez. TA 65/-.

a) Diagnóstico ECG_____________________________________________________b) La primera actitud terapéutica que usted emprendería:

1) Verapamil IV2) Procainamida IV3) Desfibrilación4) Cardioversión5) Amiodarona IV

4. Diagnóstico ECG____________________________________

5. El siguiente trazado corresponde a una taquicardia.

a) ¿Ventricular o supraventricular?b) Razone su respuesta.

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Prueba Teórica, Electrocardiografía

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(Mediante los sistemas integrados de reproducción de la sala, los/as candidatos/as, todos/as a la vez y en el orden quehan decidido los/as evaluadores irán escuchando tramos de cintas con llamadas recibidas y gestionadas en los centroscoordinadores del servicio de emergencias 061. Todos los casos son reales y se reproducen a tiempo real. Así, el tiempoque se da a los/as candidatos/as para decidir y contestar a las preguntas oscila entre 1 y 3 minutos.)

CASO 1- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio?. En caso afirmativo especifique cuales.- ¿Qué recomendaciones considera que se deberían hacer?- ¿Qué recursos movilizaría?- En el supuesto de que los recursos sanitarios (UVI móvil y servicio de urgencias) se encontraran saturados, ¿qué recursomovilizaría entonces?

CASO 2

- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.- ¿En algún momento del interrogatorio lo hubiera interrumpido para movilizar un recurso? Si es así especifique quédatos le han llevado a esa decisión, y qué recurso movilizaría- ¿Qué recomendaciones haría al familiar mientras llega el equipo?

CASO 3

- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.- ¿Qué recomendaciones considera que se deberían hacer?- ¿Qué recursos movilizaría?

CASO 4

- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.- ¿Qué recomendaciones considera que se deberían hacer?- Considerando que la uvi móvil se encuentra a 12 minutos, la ambulancia del centro de salud de la zona está a un tiempomedio de 4 minutos, Cruz Roja a 5-6 minutos, ¿qué recurso o recursos movilizaría? Razone la respuesta.

CASO 5

- Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.- ¿Qué recurso movilizaría?

CASO 6

- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.- ¿Qué tipo de recurso movilizaría?- Diagnóstico/s a descartar por prioridad

CASO 7- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.- ¿Que tipo de recurso movilizaría?- Juicio clínico

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Prueba Teórica, Coordinación

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ANEXOS CAPÍTULO 1

Pruebas teóricas: examen de inglés

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Por favor, escribe su nombre completo en el espacio designado abajo.Nombre:…………………………………………….

El test esta compuesto de 10 preguntas de tipo “test”Tiene un máximo de 20 minutos para completar el test.…………………………………………………………………………………………….

Instrucciones:Leer el texto atentamente y elegir la mejor respuesta para cada pregunta. Escribe un circulo alrededor de la letra quecorresponde con la respuesta que elige.

Sección A

Tomas Santos is married and has two children. He works in an insurance company in Texas. He lives 6 miles from hisoffice and drives there every day by car. It is 08.30 am and Tomas is driving to work on the freeway. It is raining heavily,and the visibility is poor. He is angry because he doesn’t like arriving late and the traffic is going more slowly thanusual.

In front of him on the road the is a large truck carrying washing machines for the local Zanussi factory. Tomas is watchingthe truck when suddenly it swerves and tips over on its side. Tomas crashes into the truck and several of the cars behindhim also crash. Luckily Tomas is not hurt in the accident because he is wearing his seatbelt and the airbag in his carworked correctly. Tomas gets out of the car and runs to cab of the truck. The driver is still in the cab, and he is unconscious.Tomas can see a bad cut on his forehead. The truck drivers’ arm is in a strange position and this makes Tomas thinkthat it is broken.

The 911 emergency services soon arrive on the scene as well as the fire brigade. The firemen help to get he injured driverout of the cab, and the paramedics put him on a stretcher and take him to hospital.

Once in hospital the ER doctor diagnoses a compound fracture of the right arm, and, amongst other things, requests askull X-ray to check that the head injury is only superficial. 21 stitches are put in the cut and a dressing applied.

Tomas didn’t need hospital treatment, and continued on to work, by taxi. He arrived 3 hours late!

1. Where is Tomas at the beginning of the story?A: At work B: At homeC: In his car D: In Hospital

2. Where does the truck driver have a cut?A: On his arm B: On the back of his headC: On the front of his head D: In a strange position

3. In what part of the body is the skull?A: Arm B: LegC: Pelvis D: Head

4.At the beginning of the short story, Tomas is happy.A: True B: FalseC: There is not sufficient information in the text to know.

5. Which is the best description of Tomas’ situation after the accident?A: He was ilious B: He was injuredC: He was not injured D: He was treated

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Sección B

Instrucciones:

En las siguientes preguntas, leer la pregunta atentamente y elegir la respuesta que considere que sea la única que seagramáticamente correcta. Escribe un circulo alrededor de la letra que corresponde con la respuesta que elige.

6. How old is Frank?A: He have 16. B: He has 16 years.C: He has got 16. D: He’s 16 years old

7. What does your son do?A: My son go to university. B: My son goes to university.C: My son are in university. D: My son am at university.

8. What did you watch?A: I wutch a film. B: I did watch a film.C: I watched a film. D: I have wutch a film.

9. What colour are London Taxis?A: They are blacks. B: London Taxis are black.C: It is black. D: London Taxis are blacks.

10. Whose car is it?A: It is mines. B: It is me.C: It is my. D: It is mine.

FIN DE TEST

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ANEXOS CAPÍTULO 1

Pruebas prácticas: informática

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Se te hace entrega de un diskette en cuya etiqueta has de escribir tu nombre y dos apellidos.

La prueba consiste en dos ejercicios muy sencillos:

1. TEXTO: has de guardar en el diskette un documento de word que se llame “tu nombre y dos apellidos.doc”.El documento ha de ser un texto de una página, con un título centrado en negrita y cursiva, tipo de letra arial, tamaño12. En 10 a 20 líneas describirás algo cotidiano (tu casa, tu deporte favorito, etc)El texto contará con, al menos, tres párrafos. Deberá estar justificado a derecha e izquierda, con separación del primerrenglón. Utiliza tipos de colores distintos para la letra de cada párrafo.

2. HOJA DE CALCULO: has de guardar en el diskette un documento de excell que se llame “tu nombre y dos apellidos.xls”.Construirás una tabla de 3 columnas y 5 filas.

Columnas: nº alumnos por año:1999: 50 curso A; 60 curso B; 35 curso C; 25 cursos D; 60 curso E2000: 30 curso A; 25 curso B; 40 curso C; 45 curso D; 50 curso E2001: 45 curso A; 35 curso B; 30 curso C; 50 curso D; 30 curso E

Filas: los 5 cursos: A – B – C – D – E. Habrás de totalizar los alumnos por curso y por año y representar la tabla con un gráfico de barras.

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Ejemplos Role Play

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MODALIDAD 1: PRESENTACIÓN DE PROGRAMASLas competencias a evaluar son:· Trabajo en Equipo· Orientación al cliente· Comunicación

CASO 1.1 PROGRAMA DE SALUD BUCODENTAL

Cinco Personajes:- Médico/a de Atención Primaria- Enfermera/o de Atención Primaria- Profesor de EGB- Dentista- Presidente de la Asociación de padres de alumnos.

SITUACIÓN:Se ha formado un grupo de trabajo integrado por profesionales del Centro de Salud de la zona y del colegio

de Enseñanza Primaria para poner en marcha un programa de salud Bucodental.Dicho programa tiene como objetivo concienciar a los alumnos y padres de la importancia que tiene el mantener unaalimentación sana y el seguimiento del programa de revisiones de la salud bucodental.

Ustedes son los responsables de este grupo de trabajo y deben en esta reunión definir los siguientes puntos:- Objetivos - Duración- Lugar donde lo realizarán - Necesidades de Material- Necesidad de representación de otras Instituciones de la ciudad- Planificación - Responsables de Áreas determinadas- Funciones de cada responsable - Población diana- Eslogan del programa - Cronograma de Tareas a realizar- Otros puntos que consideren importantes

Disponen de 40 minutos para planificar esta Sesión informativa y nombrar responsables y funciones de cada unode los miembros del Equipo de trabajo.

INSTRUCCIONES

Una vez finalizado el tiempo de puesta en común, los candidatos expondrán las conclusiones que ha elaboradoel grupo, durante un tiempo de 3 minutos cada uno.

CASO 1.2 PROGRAMA DE SALUD: HÁBITOS SALUDABLES

Cinco Personajes:

- Médico/a de Atención Primaria- Asistente Social- Ecologista- Director Centro Integral de Estética- Naturista ( Defensor de comida sin conservantes)

SITUACIÓN:

Se ha formado un grupo de trabajo integrado por profesionales del Centro de Salud de la zona, asociaciónpara la defensa del medio natural, profesional del campo de la estética y un defensor de hábitos saludables.Se plantean la necesidad de programar una campaña para la mejora de los hábitos en la población.

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ANEXOS CAPÍTULO 1

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Ustedes son los responsables de este grupo de trabajo y deben en esta reunión definir los siguientes puntos:

- Objetivos- Duración- Lugar donde lo realizarán- Necesidades de Material- Necesidad de representación de otras Instituciones de la ciudad- Planificación- Responsables de Áreas determinadas- Funciones de cada responsable- Población diana- Eslogan del programa- Cronograma de Tareas a realizar- Otros puntos que consideren importantes

Disponen de 40 minutos para planificar esta Sesión informativa y nombrar responsables y funciones de cada unode los miembros del Equipo de trabajo.

INSTRUCCIONES

Una vez finalizado el tiempo de puesta en común, los candidatos expondrán las conclusiones del grupo, duranteun tiempo de 3 minutos cada uno.

MODALIDAD 2: DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS

Las Competencias a evaluar son:· Planificación y gestión de recursos· Gestión de conflictos· Comunicación y relación interpersonal· Trabajo en equipo· Liderazgo

CASO 2.1 “ EMPRESA DISTRIBUCIÓN ESPACIOS”

INSTRUCCIONESGrupo de 4/5 Personas.

Para el desarrollo del ejercicio se le asignará uno de los roles que se plantea en el caso.El tiempo estimado para el trabajo individual es de 3 minutos, durante el cual los participantes analizarán la situaciónque se les plantea de forma individual.Posteriormente en el grupo (4/5 personas) cada uno de los participantes planteará su propuesta del ejercicio. El tiempodestinado para el debate en el grupo será de 40 minutos.Cada participante es un colaborador de la empresa “GRUPO XZ S.A.” que deberá defender su postura y solucionesplanteadas al resto de colaboradores que constituyen el grupo de trabajo.

SITUACIÓNEMPRESA GRUPO XZ S.A.

La empresa GRUPO XZ S.A. dedicada a la fabricación e instalación de software se encuentra en proceso de expansión,como consecuencia de su proceso de crecimiento, la dirección comercial ha decidido alquilar el edificio de otra empresa,situada a 3 Km de distancia, cuya estructura es una planta baja y tres pisos.La planta baja y el primer piso serán destinados a producción, el segundo piso será ocupado por administración y almacénde documentos y el tercer piso queda estructurado en una cafetería, un pequeño estar para primeros auxilios y cincodespachos.El edificio, alquilado por tres años, será ocupado por el Departamento de Producción cuyo responsable es el Director,Sr. González.

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Este departamento de producción está formado por 90 colaboradores, incluidos cinco directivos.La dirección comercial además ha manifestado expresamente que no realizará inversiones en adaptaciones del edificio,ya que se trata de un alquiler de solo tres años.Con el traslado al nuevo edificio, se plantea un problema que no existía en la central, ya que en este edificio se disponede despachos exactamente iguales para cada directivo de aproximadamente 22 metros cuadrados, y en este nuevo edificiolos despachos son distintos en cuanto a tamaño, y situación además de en mobiliario. Esto implicaría según el DirectorGonzález comparaciones referentes al estátus en la organización.

Con motivo de buscar una solución satisfactoria para todos, el Director del departamento, el Sr. González, se planteaconvocar una reunión con los directivos de nivel medio de la organización con el propósito de resolver posiblesdiscrepancias debido a la estructura y dimensiones de los despachos, para ello son citados en su despacho con el objetode analizar la situación.

· Jefe de Sección 1: 32 años. Matemático. Trabaja en la empresa desde hace 3 años. Experto en programación demáquinas.Es un experto en el campo de la programación de máquinas, realizando fuera de España numerosos cursos deperfeccionamiento, incluidas sus vacaciones. Básicamente su trabajo requiere de mucha tranquilidad, además su trabajotiene mucha responsabilidad, ya que los programas que realiza son de gran importancia para la empresa, necesitaría undespacho tranquilo y amplio.

· Jefe de Sección 2: 36 años. Trabaja en la empresa desde hace 9 años, ingeniero técnico, ejerce como “responsabletécnico” aunque no ha sido nombrado oficialmente.Lleva tiempo en la empresa, y ha solucionado gran cantidad de problemas de todo tipo, en definitiva se considera ungran profesional, de ahí el hecho de ser el responsable técnico de la sucursal, por eso le interesa un despacho “másrepresentativo”.

· Jefe de Sección 3: 43 años. Economista, trabaja en la empresa desde hace 11 años. Se ocupa de las compras y relacióncon proveedores, actúa como “jefe comercial de la sucursal”.Se ocupa de las ventas y de la relación con los proveedores y como comerciante experto que nunca se expone a riesgosimprevisibles, piensa que ha ahorrado a la empresa mucho dinero por su buena gestión, para ello es el jefe comercialde la sucursal, y le interesa un buen despacho y sobre todo amplio para recibir a los proveedores.

· Jefe de Equipo 1: 29 años. Trabaja en la empresa desde hace 3 años, ingeniero técnico experto en máquinas de embalary procesos de embalaje.Es un gran experto en embalajes y en sus procesos, aunque muchos le consideren muy joven, es importante los avancesque ha conseguido con las mejoras que se han establecido en el proceso de embalaje que posibilitan aun más suaprovechamiento, esto le sitúa en una posición de mucha responsabilidad en la empresa, por tanto su despacho deberáajustarse a esta situación.

· Jefe de Equipo 2: 40 años. Trabaja en la empresa des de hace 14 años, responsable de 15 colaboradores, maestroelectricista.Lleva mucho tiempo en la empresa, su responsabilidad es el equipo eléctrico, y esto implica gran responsabilidad, desdela instalación de nuevas líneas hasta la reparación de los grupos electrógenos, piensa que no le vendría nada mal quese le reconociera su gran esfuerzo con un nuevo despacho más espacioso aprovechando que hay un nuevo edificio.

DESCRIPCIÓN DE LOS DESPACHOS

Nº1: 28 metros cuadrados. Habitación más grande y tranquila que las demás. Moqueta y dos ventanas, una de ellasorientada a un parque.Nº 2: 25 metros cuadrados. Moqueta. Armario empotrado con lavabo. Ruidos del montacargas.Nº3: 26 metros cuadrados, moqueta. Ruidos permanentes aunque poco fuertes, que provienen del ascensor delpersonal. Olores de la cocina.Nª4: 18 metros cuadrados, y es oscuro, tan solo tiene una ventana de pequeñas dimensiones, además está situadoen un pasillo cerca de los servicios, con lo cual tiene poca tranquilidad, la llaman el “cuarto oscuro”.Nº5: 20 metros cuadrados, tiene una gran ventana sobre la terraza, tiene mucho ruido en época estival porque estáorientado al parque y se oye mucho ruido.

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ANEXOS CAPÍTULO 1

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INSTRUCCIONES

En la reunión se deberá establecer la distribución de despachos, analizando cada una de las necesidades y responsabilidadesde cada cargo, representado por cada uno de los candidatos.

De esta reunión se deberá obtener un resultado y cada participante deberá defender su propuesta en el grupo ( tiempode Debate 40 minutos). Se llegará a una decisión por parte del grupo y cada candidato explicará el porqué de su decisión.(3 min).

MODALIDAD 3: PRESENTACIÓN DE TEMASLas competencias a evaluar son:· Comunicación oral· Capacidad de convencer o persuadir· Gestión de conflictos

3.1.PRESENTACIÓN DE TEMAS: Ecógrafo en Centro de Salud.

INSTRUCCIONESUstedes forman un grupo de trabajo constituido por Médicos de diferentes Niveles Asistenciales. Se les ha encomendadopreparar una Sesión acerca de uno de los temas más actuales del momento.

Participantes:- Un Médico de Atención Primaria- Un Médico radiólogo.- Un Médico de Unidad de Urgencias de Hospital Comarcal- Un Médico de Unidad de Cuidados Críticos de Hospital Comarcal- Un Médico especialista en Ecografía.

Disponen de 40 minutos para preparar la Sesión. Cada uno de Uds., debe plantear desde su punto de vista elenfoque de la sesión, teniendo en cuenta que el público al que va dirigida esta información son los profesionales de losdistintos Servicios de Urgencias, Primaria y especializada, a los que ustedes representan.

Además de aportar la información de que disponen deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicaciónde cada uno de los Niveles Asistenciales en la materia estudiada.Tiempo máximo de exposición: 15 minutos. La exposición se deberá realizar entre todos los participantes el grupo detrabajo. ( exposición de cada participante 3 min.)

3.2.PRESENTACIÓN DE TEMAS:

Implantación de un Sistema de Calidad en un Hospital.

INSTRUCCIONES

Ustedes forman un grupo de trabajo constituido por expertos de la calidad y deberán analizar la importancia de laimplantación de un sistema de calidad en un Hospital.

Disponen de 40 minutos para preparar la Sesión. Cada uno de Uds., debe plantear desde su punto de vista elenfoque de la sesión.

Además de aportar la información de que disponen deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicaciónde cada uno de los Niveles Asistenciales en la materia de análisis.

Tiempo máximo de exposición: 15 minutos. La exposición se deberá realizar entre todos los participantes el grupo detrabajo. ( exposición de cada participante 3 min.)

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3.3.PRESENTACIÓN DE TEMAS:

Efectos de la Implantación del Euro en Zonas Rurales y medidas a sugerir.

INSTRUCCIONES

Uds. Forman parte de un grupo de trabajo responsable de analizar el efecto de la implantación de la nueva monedaeuropea en la población española, especialmente su repercusión en determinados sectores de la misma. Como consecuenciade esta nueva implantación y para analizar los posibles efectos, se ha constituido este grupo de trabajo formado pordiversos expertos en el tema, con objeto de proponer medidas que minimicen efectos adversos a la implantación.

Disponen de 40 minutos para preparar la Sesión. Cada uno de Uds., debe plantear desde su punto de vista elenfoque de la sesión, y exponerlo en el grupo de trabajo.

Además de aportar la información de que disponen, deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicaciónde cada uno de los sectores de población.

Tiempo máximo de exposición: 15 minutos. La exposición se deberá realizar entre todos los participantes el grupo detrabajo. ( exposición de cada participante 3 min.)

MODALIDAD 4: CAMPAÑA PUBLICITARIALas competencias a evaluar son:· Creatividad· Capacidad de comunicación· Trabajo en equipo

4.1. CAMPAÑA PUBLICITARIA:

“PULSERA LOCALIZADORA DE PERSONAS”INSTRUCCIONES Los integrantes del grupo de trabajo deberán elaborar con relación a la campaña a desarrollar los siguientes aspectos:

1) Eslogan de la Campaña.2) Logo de la campaña a desarrollar.3) Mensajes clave4) Acciones a desarrollar5) Responsables de las acciones a desarrollar.

CONCLUSIONEl grupo de trabajo dispondrá de 40 minutos para realizar la campaña que expondrán posteriormente cada uno de losintegrantes del grupo. Duración de la exposición 15m. ( cada Participante 3 Min).

4.2. CAMPAÑA PUBLICITARIA:

“ CÁPSULAS DE COMIDA” (NASA)INSTRUCCIONES

Los integrantes del grupo de trabajo deberán elaborar con relación a la campaña a desarrollar los siguientes aspectos:1) Eslogan de la Campaña.2) Logo de la campaña a desarrollar.3) Mensajes clave4) Acciones a desarrollar5) Responsables de las acciones a desarrollar.

CONCLUSIONEl grupo de trabajo dispondrá de 40 minutos para realizar la campaña que expondrán posteriormente cada uno de losintegrantes del grupo. Duración de la exposición 15m. ( cada Participante 3 Min).

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ANEXOS CAPÍTULO 1

Ejemplo ficha de evaluación

Proceso de Selección Marzo-Abril 2001

NOMBRE

FICHA DE EVALUACIÓNCATEGORÍA: Médico/a

Residencia EspecialidadT. trabajado en el Plan Andaluz de Urgencias y EmergenciasT. trabajado en Servicios de Emerg. Extrahospitalarias del SNST. trabajado en Servicios de Urg. o UCI en Hospitales Concertados SAST. trabajado en Servicios de Emerg. Extrahospitalarios Concertados SAS

Nº 86

PRE 95 POS 95 puntos

Total Puntos:

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1. MEGACODE: total 15 puntos

-Calificación 1-C: No Apto (elimina el proceso)- Calificación 1-A: 5 puntos- Calificación 2-A: 10 puntos- Calificación 3-A: 15 puntos

Total Puntos:

2. PRUEBAS DE ACTITUD: total 10 puntos

-Nivel Bajo Competencias: 0 puntos- Nivel Medio: 5 puntos- Nivel Alto: 10 puntos

Total Puntos:

3. PRUEBAS TEÓRICO-PRÁCTICAS: total 32 puntos

-Coordinación: por nº de aciertos hasta 12 puntos (A)- EKG e Historia Clínica: por nº de aciertos hasta 10 puntos (B)

Máximo puntuable (A=6 puntos+B=5 puntos)

- Inglés: 5 puntos- Informática: 5 puntos

Total Puntos (A+B+C)

(C)

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4. ENTREVISTA: total 43 puntos

-No óptimo: 0% puntos- Medio: 50% puntos- Óptimo: 100% puntos

Informe Entrevistador/a:

TOTAL PUNTOS OBTENIDOS: SUMA 1+2+3+4=

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ANEXOS CAPÍTULO 1

Modelo carta: persona eliminada de proceso de selección

Estimado/a

Ante todo, agracederte tu participación en el proceso de selección de médicos que EPES hadesarrollado en las últimas semanas.

Como bien sabes, es imprescindible la superación de la prueba Megacode para poder continuaren el proceso de Selección. Dicha prueba es fundamental para el desarrollo de la actividad asistencial enEPES.

Ponemos a tu disposición el Centro de Formación en el que podrás encontrar diferentes edicionesde Cursos y actividades formativas que te ayuden a mejorar estas competencias técnicas para que, enpróximos procesos de selección superes sin dificultad esta prueba.

Atentamente,

Fdo.Director/a de Desarrrollo de Personas, Grupo EPES

Málaga, a…………..de………………….200..

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Modelo carta: persona en lista de reserva tras proceso de selección

Estimado/a

Ante todo, agracederte tu participación en el proceso de selección de médicos/as que EPES hadesarrollado en las últimas semanas.

Sentimos comunicarte que no hayas obtenido un puesto de trabajo estable en la empresa. Noobstante, y dado que has superado las pruebas de selección con una valoración satisfactoria, te comunicamosque entras a formar parte de la Base de Datos de Profesionales de EPES. Esto supone que, en cualquiermomento, se te podrá ofrecer trabajar en alguno de nuestros Servicios Provinciales con carácter eventualo temporal.

Esperamos que estas oportunidades te permitan adquirir más experiencia, al mismo tiempo quemayor integración en EPES, hasta que en un nuevo proceso de selección logres incorporarte a nuestrosequipos de trabajo.

Atentamente,


Málaga, a…………..de………………….200..

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ANEXOS CAPÍTULO 1

Modelo carta: persona seleccionada de proceso de selección

Estimado/a

Ante todo, agracederte tu participación en el proceso de selección de médicos/as que EPES hadesarrollado en las últimas semanas.

Es para nosotros un placer comunicarte formalmente que has sido seleccionado para formar partede nuestros equipos de trabajo en el Servicio Provincial de……………………

Te rogamos te pongas en contacto con el Dtor/a del Servicio Provincial de……………………,D./Dª……………………………………… para que te indique los trámites administrativos oportunos, lafecha de tu incorporación, etc.

En nombre de toda la EPES te doy la bienvenida y espero que esta nueva etapa laboral te aportesatisfacción profesional.

Atentamente,


Málaga, a…………..de………………….200..

ANEXOS CAPÍTULO 2

Proceso de desarrollo y entrenamiento profesionalPlan general de desarrollo profesionalEvaluación para el desarrollo profesional: Médicos/asEvaluación para el desarrollo profesional: Enfermeros/asEvaluación para el desarrollo profesional: TESFeed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de EvaluaciónFeed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de AutoevaluaciónEjercicios Outdoor

"Los amigos de Peter"El ascensorConfianzaFameEl cuentacuentosLa cabañaLa torrePisa y PlantaLa torre

200205206208210212214216216217218219220222223224225

ANEXOS CAPÍTULO 2

200

Proceso de Desarrollo y Entrenamiento Profesional(modelo de gestión por Competencias)

Objetivo del Proceso1. Mejorar las competencias individualesy colectivas de los/as profesionales delGrupo EPES2. Definir el Plan de Desarrollo Individual(PDI) de cada profesional en función desus necesidades y las de la empresa.3. Diseñar las herramientas de gestión depersonas que faciliten la planificación deldesarrollo de todos los profesionales.4. Garantizar la coherencia e integraciónde todos los procesos y herramientas degestión dentro del modelo Gestión porCompetencias

ClienteTodos y cada uno de los profesionales deforma individual.

Los gestores de las áreas y líneas conresponsabilidades en la gestión directa depersonas.

El Centro de Formación (CFI), comoproveedor de los programas de formacióninterna.

Fases del Proceso

Definicióndel modeloy las herra-mientas

PDI Profesio-nales: Operativos,de Alto Potencialy Directivos

Desarrolloy ejecuciónde los PDI

Evaluaciónseguimiento delPDI y detecciónde nuevasnecesidades

201


1ª fase

Actividades1. Mapas de competencias para los diferentes puestosde trabajo de cada área y línea.2. Diccionario de competencias.3. Rutas profesionales de desarrollo y promoción.4. Herramientas de evaluación: competencias deconocimiento, habilidad, actitud. Evaluación parael desempeño (EDP) y evaluaciones técnicas simplesy simulaciones.5. Procedimientos de aplicación y sistemas de acceso.6. Divulgación de todas las herramientas a todos losprofesionales y directivos.7. Diseño de Plan de Desarrollo por área deresponsabilidad (prioridad: línea 061).8. Actualización de la BD de personas.

Definición delmodelo y lasherramientas

objetivo

Definir, desde el Modelo de Gestión porCompetencias, las herramientas necesariaspara la evaluación del desempeñoprofesional y la planificación de laformación y desarrollo de los profesionales.

Responsables1. ADP-CFI: grupos de trabajo.2. ADP-CFI: grupos de trabajo.3. ADP-CFI: grupos de trabajo.4. ADP-CFI-CAC.5. ADP-CFI-CAC.6. ADP: CI.7. Responsables de área y línea,directores SSPP.8. Directores SSPP ySubdirección ADP de formacolectiva. Cada profesional desu curriculum.

Evaluación- Estabilidad de la redde telecomunicaciones.- Coherencia y facilidadde uso de lasherramientasdesarrolladas.- Aceptación de lasherramientas pordirectivos yprofesionales.- Grado de fiabilidad detoda la información.

Soporte- Sistema de Información y red corporativa: Meta 4, aplicación BD inventario de competencias. Aplicaciones especifícas.- Procedimientos específicos: EDP, evaluación técnica - assessment y development...

ANEXOS CAPÍTULO 2

202

2ª fase

Actividades(Ver anexo final PGDP)1. PDI, incorporación al puesto de trabajo.2. PDI seguimiento según los resultadosde: Evaluación Competencias técnicas yEDP, según el Plan General de Desarrollopara la categoría.3. PDI para profesionales de alto potencial:- Propuestos por los responsables directos.- Seleccionados por las áreas o líneas.4. Planes de Acciones Formativas.5. Vinculación EDP-Incentivos-Promociones.

PDI Profesio-nales: Operativos,de Alto Potencialy Directivos

objetivo

Establecer el PDI de cada profesional delGrupo en función de sus necesidadescompetenciales, y su adecuación y/odesarrollo en el puesto de trabajo actual ofuturo.

Responsables1. Directores ServiciosProvinciales, responsablesdirectos en Sede Central.2. Dtres. SSPP, responsablesdirectos en SC.3. Dtres. SSPP y responsable deÁrea o Línea de desarrollo.4. CFI.5. ADP.

Evaluación- Grado de satisfacción delresponsable directo en el uso de lasherramientas y método.- Grado de satisfacción de losprofesionales.- Coherencia entre los PDI, las expec-tativas personales y las necesidadesde empleabilidad del Grupo.- Capacidad de dar respuesta a loplanificado:

- Tiempo.- Costes de las actividades

de formación.Soporte- Formación de los Directivos en técnicas de Evaluación de competencias.- Formación de todos los profesionales en el manejo de Meta 4 - web interna.- Planificación de actividades y necesidades de recursos de las distintas áreas y líneas.- Planificación de las actividades de evaluación y entrenamiento.- Planificación de actividades de formación CFI.

203


3ª fase

Actividades1. Realización de las accionesformativas previstas: colectivas,para grupos concretos (ServiciosProvinciales, directivos, etc.) eindividuales.

Desarrollo y ejecuciónde los PDI objetivo

Ejecutar los planes dedesarrollo individualprogramados realizando lasmodificaciones que vayansiendo pertinentes.

Responsables1. CFI, directores provinciales.

Evaluación- De las actividades formativas:según los criterios y sistema deevaluación previsto por el CFI.- Participación adecuada,seguimiento que harán losdirectores de los ServiciosProvinciales.

Soporte- Proceso de generación de acciones formativas del CFI.- Presupuestos de formación previstos.- Aplicaciones del SI específicas.- Proceso de planificación de acciones formativas/proceso de planificación de lasacciones de entrenamiento-evaluación.

ANEXOS CAPÍTULO 2

204

4ª fase

Actividades1.Definir criterios y sistemas deevaluación de medio plazo.2. Análisis de retorno de la inversión enformación a nivel funcional y deempleabilidad.3. Readaptación sistemática.4. Análisis de la relación entrecompetencias, incentivos y promociones.5. Planteamiento de acciones en caso de:Abandono por el profesional, noprogresión de un PDI.

Evaluación, seguimientode los PDI, detección denuevas necesidades deentrenamiento

objetivo

Evaluar y analizar la adecuaciónentre las acciones formativas y lasnecesidades competenciales de losprofesionales en el medio plazo.Seguimiento de la empleabilidadfuncional en EPES.

Responsables1. ADP, Sistemas: evaluación.2. ADP, CFI, Evaluación.3. ADP, CFI y responsablesáreas y líneas.4. ADP, responsables áreas ylíneas.5. ADP, responsables áreas ylíneas.

Evaluación- Tasa de empleabilidad de lostrabajadores y grados de desarrolloalcanzados.- Grado de adecuación de lascompetencias colectivas eindividuales.- Análisis de los costes y esfuerzos realizados en relación a losbeneficios obtenidos.

Soporte- Evaluación: sistema de evaluación de intangibles.- Cuadro de Mando de gestión: como herramienta de seguimiento.- SI: como soporte de gestión de la información.- Proceso de planificación de acciones formativas.- Proceso de planificación de las acciones de evaluación-entrenamiento.

205


Formación Básica Em. Exper.

EMERGENCIAS: SELECCIÓNContenidos: Nivel 1 Mapa de Competencias

Compe-tenciastécnicas:conoci-mientos yhabili-dades

Compe-tenciashabilidadrelacional yactitud

Plan general de desarrollo profesional

Pruebas de selección

Requisitos mínimos Evaluación teórica Técnicas simples Simulación de casos

De formación yexperiencia profesional.

Contenidos teóricos. Ejecución de técnicassimples.

Megacode por categoría.

Pruebas ante simulaciónde casos por equipos.

Se poseen los requisitosmínimos: Acceso a laspruebas

SuperaciónEvaluación



No se poseen los requi-sitos mínimos: No accesoa las pruebas

No superaciónEvaluación



Entrevista selección Assessment: trabajo en equipo, orientaciónal cliente

TRABAJO

ACCESO

PUESTO

FASE 1 DEL PROCESO GENÉRAL DE DESARROLLO PROFESIONAL

Formación Básica Emergencias

EMERGENCIASContenidos: Nivel 2 Mapa de Competencias

Compe-tenciastécnicas:conoci-mientos yhabili-dades

Competen-cias habili-dad relacio-nal y actitud

Entrenamiento y evaluación: assessment

Contenidos formación obligatoria Evaluación teórica Técnicas simples Simulación de casosEspecíficos.Por categoría profesional

Contenidos teóricos. Ejecución de técnicassimples.

Simulación de procesoscon todas sus fases deequipos multidisciplinares

Development: competencias.Orientación al cliente, orientación a resultados.Trabajo en equipo.


Superación. Evaluación Superación. Evaluación Superación. Evaluación Superación. Evaluación

No superación. Evaluación No superación. Evaluación No superación. Evaluación No superación. Evaluación

EDP: 3-4

EDP 1-2

Formación Básica Urgencias

URGENCIASContenidos: Nivel 3 Mapa de Competencias

Rotación por DCCU

Contenidos formación mínima urgencias

Impartida por:profesionales EPES: nivel 3profesionales Urgencias

A definir

Development: competencias relacionadas con liderazgo, planificación estratégica,gestión positiva de conflictos, etc.


Superación. Evaluación Superación. Evaluación Superación. Evaluación

No superación. Evaluación

Rotación por SCCU

Contenidos aprendizaje Contenidos aprendizaje

A definir

No superación. Evaluación No superación. Evaluación

Competencias habilidadrelacional y actitud

ANEXOS CAPÍTULO 2

206

Evaluación para el desarrollo profesional: Médicos/as

Evaluación para el DesarrolloProfesional

Nombre y Apellidos:

Servicio Provincial: Categoría profesional: Médico/a Fecha:

Valores EPES Competencias individuales Pond. Puntuación

Asunción de losValores EPES

Libertad

Ciudadano EjeFundamental

Profesionales: el ac-tivo más importante

Empresa de altacalidad

Empresainnovadora

Empresa Pública yComunitaria

1. Conocimiento de la Cultura Empresarial:Capacidad para asumir compromiso.

2. Disposición para asumir responsabilidades.3. Autonomía en la resolución de problemas.

4. Actitud de orientación al cliente.

5. Capacidad para el Trabajo en Equipo: Cooperación6. Capacidad para la relación personal.

7. Permanente actitud hacia el aprendizaje continuo(conocimientos, habilidades, procesos... )8. Capacidades de mejora continua: aprendertambién del error

9. Capacidad de iniciativa y creatividad.10. Flexibilidad: adaptación al cambio.

11. Adecuada utilización y cuidado de los recursosdisponibles (instalaciones, vehículos, materiales...)

15 %

15 %5%

8 %

15 %7 %

5 %

5 %

15 %5 %

5 %

100 %

1 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 6Parcial:

Puntuación total:

Puntuación por factor:Muy por debajo de los resultados esperadosNo logra los resultados esperadosLogra los resultados esperadosMuy por encima de los resultados esperados

12-34-5 6

Rango de puntuación:1- Muy por debajo de los resultados esperados2- No logra los resultados esperados3- Logra los resultados esperados4- Supera los resultados esperados

11 a 22 ptos 23 a 43 ptos 44 a 54 ptos 55 a 66 ptos

207


Por el responsable:

Aspectos destacables:

Aspectos mejorables:

Plan de Desarrollo Individual:

Comentarios del profesional:

Firma del Responsable: Firma del Profesional: Firma del Área deDesarrollo de Personas:

Fecha: Fecha: Fecha:

La firma del profesional no indica que esté de acuerdo con la Evaluación. Sólo es indicativo de que tiene información sobre la misma.

ANEXOS CAPÍTULO 2

208

Evaluación para el desarrollo profesional: Enfermeros/as


Nombre y Apellidos:

Servicio Provincial: Categoría profesional: Enfermero/a Fecha:



Libertad




Empresainnovadora









15 %

15 %5%

5 %

10 %5 %

5 %

5 %

15 %15 %

5 %

100 %

1 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 6Parcial:

Puntuación total:


12-34-5 6



209


Por el responsable:








ANEXOS CAPÍTULO 2

210

Evaluación para el desarrollo profesional: TES


Nombre y Apellidos:

Servicio Provincial: Categoría profesional: TES Fecha:



Libertad




Empresainnovadora









15 %

15 %15%

5 %

8 %5 %

7 %

5 %

5 %5 %

15 %

100 %

1 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Parcial:

1 2 3 4 5 6Parcial:

Puntuación total:


12-34-5 6



211


Por el responsable:








212

ANEXOS CAPÍTULO 2

N AV CF S

Feed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de Evaluación

N- NuncaAV- A Veces

CF- Con FrecuenciaS- Siempre

Competenciasdirectivas

Código éticodirectivos SSPA

Escala Frecuencia

Contempla la información global de la empresa como un conjuntoLas acciones y estrategias las contempla con resultado a corto plazoSus propuestas son acordes con la política estratégica de la organizaciónConsidera que los cambios vienen por sí solos y no hay que anticiparseSu visión de la empresa se centra a su centro de trabajo y su área de responsabilidadPiensa que es importante ir paso a paso y no crearse metas a muy largo plazoCree que la visión de la organización se debe centrar en su área de responsabilidadDecide con agilidad, asumiendo riesgos implícitosExpresa sus opiniones de forma clara y firmeConsidera que no son importantes las alternativas en el entorno de trabajo si se tiene una soluciónAnaliza en profundidad, teniendo en cuenta lo más relevanteNo pierde el control en situaciones conflictivasToma la iniciativa y decide sobre las soluciones a seguirEvalúa los posibles riesgos de su decisión para tomar las decisionesIntenta llegar al fondo del problema, sin guiarse por suposicionesConsidera que no debe atender a todos los puntos de vista sobre un determinado problemaNo le interesa especialmente tomar la iniciativa ante un problemaConsidera que cualquier problema tiene una única solución correctaConsidera que los imprevistos no se pueden planificarTransmite claramente la misión y visión de la organización

Nombre y Apellidos (Directivo/a a evaluar):

nº Indicadores de conducta

N AV CF S

1234567891011121314151617181920

N AV CF SAnima a asumir tareas que ayudarán a lograr las metas específicas del equipoSe interesa por conocer la opinión de sus colaboradores en relación a su forma de actuarEs participe de establecer oportunidades para que los colaboradores puedan asumir retosen el desarrollo de su actividadLe interesan tan solo los proyectos relacionados con la gestión de su área de responsabilidadSu discurso es atractivo y persuasivoSe comunica con seguridad y energía, y transmite confianzaLa mayoría de las ocasiones suele ser portavoz del equipoConsidera que en toda organización se deben tener en cuenta los comportamientos parala valoración de los profesionalesSabe cuál es la preocupación más importante del resto de sus colaboradores la mayoría de las ocasionesConoce las capacidades e intereses del resto de colaboradoresConsidera que nunca queda tiempo suficiente para reflexionar sobre aspectos personalesConoce los elementos que motivan a cada uno de sus colaboradoresCree que el entusiasmo del grupo es algo prioritarioEstablece los criterios y aspectos a seguir por sus colaboradores de forma continuada en la actividad diariaConsidera que es importante definir las responsabilidades de cada colaborador de forma claraConsidera que no es imprescindible el conocimiento de su equipo para el desarrollo del trabajo diarioDebe organizar cada uno de los contenidos del trabajo, así como al equipo que trabaja con él/ellaComparte que es necesario distribuir el trabajo a realizar de la forma más equitativa posibleIdentifica con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajoComenta con el resto de colaboradores los objetivos a largo plazo de su área de responsabilidad

123

45678

91011121314151617181920

Es proactivo en la adquisición y desarrollo de nuevas competenciasEl estudio forma parte de su actividad habitualManifiesta conocimientos actualizados en su actividadHa incorporado la creatividad en su actividad individual y colectivaExpone abiertamente propuestas basadas en intuiciones y sensacionesDedica tiempo a alentar a los demás en los proyectosComparte y transmite sentimientos de entusiasmoTrabaja contra aquellas barreras culturales y actitudinales que entorpecen el cambioSe muestra motivado/a e ilusionado/a con el trabajoComparte su conocimiento y experiencia de forma generosa y abiertaConsidera que debemos enfocar las situaciones desde diversos puntos de vistaOpina que todas las situaciones de conflicto tienen su lado positivoPiensa que las ideas deben de construirse, no surgen de forma espontáneaCree que se pierde mucho tiempo escuchando aportaciones no del todo interesantesPiensa que debemos ser realistas en la solución de problemas y no plantear soluciones arriesgadasConsidera que la creatividad se nace con ella o es muy difícil aprenderlaCree que implantar cambios continuos distorsiona el normal desarrollo de la actividadSe preocupa día a día por conocer y corregir sus puntos débilesActualiza los conocimientos al mismo ritmo que surgen los cambiosBusca nuevos caminos para obtener mejores resultados

1234567891011121314151617181920

Pertenezco aun proyecto

común

Visiónestratégica, toma

de decisión,capacidad de

transmitir culturaEPES, sentido de

pertenencia

Lidero unequipo

Liderazgo,trabajo en equipo,

capacidad demotivación

Me gano elsueldo

cuando...

Autodesarrollopersonal,

aprendizaje ymejora continua

213


N AV CF S

Total posible: 360 puntosMuy mejorable: 15 puntos en, al menos, 2 apartados

Mejorable: entre 15 y 30 puntos en, al menos, 2 apartadosAdecuado: entre 20 y 45 puntos en, al menos, 5 apartados

Excelente: más de 40 puntos en todos los apartados



Escala Frecuencia

Facilita las discusiones y la puesta en común de los diferentes puntos de vistaConsidera que el resto de la organización no conoce las funciones de su área de responsabilidadConsidera que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del áreaLa comunicación no verbal no le aporta información objetivaNo requiere que la información de los objetivos y actividades sea lo más detallada posibleIdentifica con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajoSu técnica de comunicación repercute en la percepción que tienen los demás de élSabe escuchar a los demás pero con frecuencia no presta atención a lo que le dicenNo participa en discusionesSabe cuando debe controlar su discurso y dejar participar a los demásSe comunica de forma clara, precisa y usa los gestos que considera importantesConsidera muy importante clarificar cuando existen malentendidosPara él no es imprescindible una retroalimentación continua con sus interlocutoresNo es partícipe de una comunicación demasida fluidaLa comunicación espontánea y no planificada, le resulta eficientePara una buena comunicación no estima imprescindible un entorno especialmente motivadorGenera un clima que favorece la crítica constructivaSe adapta con facilidad a cualquier situación y/o personaComunica lo que siente y piensa con transparencia y valentíaCree que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del área


N AV CF S

1234567891011121314151617181920

N AV CF SBajo su punto de vista es muy importante que se cumplan las demandas de los clientesNo considera necesario hacer distinción entre cliente externo e internoLa solución de un problema para que sea clara se plantea desde un solo punto de vistaSe preocupa por generar un proceso de mejora continua, adaptándose al entornoNo estima necesario anticipar las posibles necesidades de la Empresa en un futuroConsidera importante para el futuro de la organización prever las posibles necesidadesde los clientes y solución de problemasPropone estrategias para obtener mejores resultadosComparte de forma generosa y desinteresada los recursos que le son asignadosSe compromete con el cumplimiento de resultadosSe preocupa e intenta ponerse al día en temas que no conoce y suponen un avanceimportante para incorporar en su dinámica de trabajoIntenta utilizar todos los recursos a su alcanceBusca la rentabilidad y los beneficios en sus accionesSe considera flexible y con gran capacidad de adaptación a los distintos entornosPara él es mejor reaccionar que anticiparse a los acontecimientosToda actividad le sirve exclusivamente para un propósito o una finalidadPiensa que el mercado se orienta hacia modas y corrientes nuevas que cambian constantementeConsidera que cada departamento o área se debe centrar exclusivamente en sus necesidadesIntenta nuevas formas de consecución de resultados, optimizando las accionesSe enfrenta a lo desconocido y asume nuevos procesos de trabajoSe preocupa por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente interno y externo

123456

78910

11121314151617181920

Trata con respeto y educación a sus compañerosCuando se producen errores no busca culpables sino solucionesSu actuación profesional se basa en principios éticosNo tolera la injusticia en el entorno profesionalNo utiliza su poder jerárquico como elemento de presión hacia colaboradores o subordinadosMuestra gran sensibilidad hacia el cuidado del Medio AmbientePropicia el confort de las personas que trabajan en su entornoGenera con su comportamiento sensación de tensión e incomodidadEstá satisfecho con la imagen que proyecta a los demásEscucha a los demás pero con frecuencia no presta atención a lo que le dicenSabe cuando debe controlar su discurso y dejar participar a los demásNo considera que sea imprescindible una retroalimentación continua con sus interlocutoresNo participa en discusionesProcura que los que le rodean se sientan a gusto independientemente de su estado de ánimoDefiende su opinión hasta las últimas consecuencias si cree en ellaEstá atento a todas las circunstancias que puedan afectar al entorno profesional de los compañerosOfrece flexibilidad y autonomía a sus subordinadosIntenta adaptar las actividades a las características y necesidades de cada unoEvita un trato desigual al conjunto de subordinados o colaboradoresFomenta la creatividad de subordinados y enriquece sus actividades en la medida de lo posible

1234567891011121314151617181920

Soy experto enestablecer,mantener y

enriquecer lasrelacioneshumanas

Relacionesinterpersonales y

comunicación

Soy elresponsable de

recursos,objetivos yresultados,pero no soysu "dueño"

Planificación,orientación al

cliente,orientación a

resultados

Creo en elbienestarintegral

(biofísico,psicológico ysocial) comoun requisito,no como un

lujo del que sepuede

prescindir

Conciencia de loSocial, sentido de

la Justicia

Sugerencias de mejora:

214

ANEXOS CAPÍTULO 2

N AV CF S

Feed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de Autoevaluación

N- NuncaAV- A Veces

CF- Con FrecuenciaS- Siempre



Escala Frecuencia

Contemplas la información global de la empresa como un conjuntoLas acciones y estrategias las contemplas con resultado a corto plazoTus propuestas son acordes con la política estratégica de la organizaciónConsideras que los cambios vienen por sí solos y no hay que anticiparseTu visión de la empresa se centra en tu centro de trabajo y tu área de responsabilidadPiensas que es importante ir paso a paso y no crearse metas a muy largo plazoCrees que la visión de la organización se debe centrar en tu área de responsabilidadDecides con agilidad, asumiendo riesgos implícitosExpresas tus opiniones de forma clara y firmeConsideras que no son importantes las alternativas en el entorno de trabajo si se tiene una soluciónAnalizas en profundidad, teniendo en cuenta lo más relevanteNo pierdes el control en situaciones conflictivasTomas la iniciativa y decides sobre las soluciones a seguirEvalúas los posibles riesgos de tu decisión para tomar las decisionesIntentas llegar al fondo del problema, sin guiarte por suposicionesConsideras que no debes atender a todos los puntos de vista sobre un determinado problemaNo te interesa especialmente tomar la iniciativa ante un problemaConsideras que cualquier problema tiene una única solución correctaConsideras que los imprevistos no se pueden planificarTransmites claramente la misión y visión de la organización

Nombre y Apellidos (Directivo/a a evaluar):


N AV CF S

1234567891011121314151617181920

N AV CF SAnimas a asumir tareas que ayudarán a lograr las metas específicas del equipoTe interesas por conocer la opinión de tus colaboradores en relación a tu forma de actuarEres partícipe de establecer oportunidades para que los colaboradores puedan asumirretos en el desarrollo de su actividadTe interesan tan solo los proyectos relacionados con la gestión de tu área de responsabilidadTu discurso es atractivo y persuasivoTe comunicas con seguridad y energía, y transmites confianzaLa mayoría de las ocasiones sueles ser portavoz del equipoConsideras que en toda organización se deben tener en cuenta los comportamientos parala valoración de los profesionalesSabes cuál es la preocupación más importante del resto de tus colaboradores la mayoría de las ocasionesConoces las capacidades e intereses del resto de colaboradoresConsideras que nunca queda tiempo suficiente para reflexionar sobre aspectos personalesConoces los elementos que motivan a cada uno de tus colaboradoresCrees que el entusiasmo del grupo es algo prioritarioEstableces los criterios y aspectos a seguir por tus colaboradores de forma continuada en la actividad diariaConsideras que es importante definir las responsabilidades de cada colaborador de forma claraConsidera que no es imprescindible el conocimiento de tu equipo para el desarrollo del trabajo diarioDebes organizar cada uno de los contenidos del trabajo, así como al equipo que trabaja con él/ellaCompartes que es necesario distribuir el trabajo a realizar de la forma más equitativa posibleIdentificas con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajoComentas con el resto de colaboradores los objetivos a largo plazo de tu área de responsabilidad

123

45678

91011121314151617181920

Eres proactivo en la adquisición y desarrollo de nuevas competenciasEl estudio forma parte de tu actividad habitualManifiestas conocimientos actualizados en tu actividadHas incorporado la creatividad en tu actividad individual y colectivaExpones abiertamente propuestas basadas en intuiciones y sensacionesDedicas tiempo a alentar a los demás en los proyectosCompartes y transmites sentimientos de entusiasmoTrabajas contra aquellas barreras culturales y actitudinales que entorpecen el cambioTe muestras motivado/a e ilusionado/a con el trabajoCompartes tu conocimiento y experiencia de forma generosa y abiertaConsideras que debemos enfocar las situaciones desde diversos puntos de vistaOpinas que todas las situaciones de conflicto tienen su lado positivoPiensas que las ideas deben de construirse, no surgen de forma espontáneaCrees que se pierde mucho tiempo escuchando aportaciones no del todo interesantesPiensas que debemos ser realistas en la solución de problemas y no plantear soluciones arriesgadasConsideras que la creatividad se nace con ella o es muy difícil aprenderlaCrees que implantar cambios continuos distorsiona el normal desarrollo de la actividadTe preocupas día a día por conocer y corregir tus puntos débilesActualizas los conocimientos al mismo ritmo que surgen los cambiosBuscas nuevos caminos para obtener mejores resultados

1234567891011121314151617181920

Pertenezco aun proyecto

común

Visiónestratégica, toma

de decisión,capacidad de

transmitir culturaEPES, sentido de

pertenencia

Lidero unequipo

Liderazgo,trabajo en equipo,

capacidad demotivación

Me gano elsueldo

cuando...

Autodesarrollopersonal,

aprendizaje ymejora continua

215


N AV CF S

Total posible: 360 puntosMuy mejorable: 15 puntos en, al menos, 2 apartados

Mejorable: entre 15 y 30 puntos en, al menos, 2 apartadosAdecuado: entre 20 y 45 puntos en, al menos, 5 apartados

Excelente: más de 40 puntos en todos los apartados



Escala Frecuencia

Facilitas las discusiones y la puesta en común de los diferentes puntos de vistaConsideras que el resto de la organización no conoce las funciones de tu área de responsabilidadConsideras que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del áreaLa comunicación no verbal no te aporta información objetivaNo requieres que la información de los objetivos y actividades sea lo más detallada posibleIdentificas con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajoMi técnica de comunicación repercute en la percepción que tienen los demás de míSé escuchar a los demás pero con frecuencia no presto atención a lo que le dicenNo participo en discusionesSé cuándo debo controlar mi discurso y dejo participar a los demásMe comunico de forma clara, precisa y uso los gestos que considero importantesEs muy importante clarificar cuando existen malentendidosNo es imprescindible una retroalimentación continua con sus interlocutoresNo soy partícipe de una comunicación demasida fluidaLa comunicación espontánea y no planificada, no es eficientePara una buena comunicación no hace falta un entorno especialmente motivadorGeneras un clima que favorece la crítica constructivaTe adaptas con facilidad a cualquier situación y/o personaComunico lo que siento y pienso con transparencia y valentíaCreo que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del área


N AV CF S

1234567891011121314151617181920

N AV CF SBajo tu punto de vista es muy importante que se cumplan las demandas de los clientesNo es necesario hacer distinción entre cliente externo e internoLa solución de un problema para que sea clara se plantea desde un solo punto de vistaTe preocupas por generar un proceso de mejora continua, adaptándote al entornoNo es necesario anticipar las posibles necesidades de la Empresa en un futuroEs importante para el futuro de la organización prever las posibles necesidades de losclientes y solución de problemasPropones estrategias para obtener mejores resultadosCompartes de forma generosa y desinteresada los recursos que le son asignadosTe comprometes con el cumplimiento de resultadosTe preocupas e intentas ponerte al día en temas que no conoces y suponen un avanceimportante para incorporar en tu dinámica de trabajoIntentas utilizar todos los recursos a su alcanceBuscas la rentabilidad y los beneficios en tus accionesTe consideras flexible y con gran capacidad de adaptación a los distintos entornosEs mejor reaccionar que anticiparse a los acontecimientosToda actividad sirve exclusivamente para un propósito o una finalidadPienso que el mercado se orienta hacia modas y corrientes nuevas que cambian constantementeCada departamento o área se debe centrar exclusivamente en sus necesidadesIntentaa nuevas formas de consecución de resultados, optimizando las accionesTe enfrentas a lo desconocido y asumes nuevos procesos de trabajoTe preocupas por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente interno y externo

123456

78910

11121314151617181920

Tratas con respeto y educación a tus compañerosCuando se producen errores no buscas culpables sino solucionesTu actuación profesional se basa en principios éticosNo toleras la injusticia en el entorno profesionalNo utilizas tu poder jerárquico como elemento de presión hacia colaboradores o subordinadosMuestras gran sensibilidad hacia el cuidado del Medio AmbientePropicias el confort de las personas que trabajan en su entornoGeneras con tu comportamiento sensación de tensión e incomodidadEstás satisfecho con la imagen que proyectas a los demásEscuchas a los demás pero con frecuencia no prestas atención a lo que te dicenSabes cuando debes controlar tu discurso y dejar participar a los demásNo consideras que sea imprescindible una retroalimentación continua con tus interlocutoresNo participas en discusionesProcuras que los que te rodean se sientan a gusto independientemente de tu estado de ánimoDefiendes tu opinión hasta las últimas consecuencias si crees en ellaEstás atento a todas las circunstancias que puedan afectar al entorno profesional de los compañerosOfreces flexibilidad y autonomía a tus subordinadosIntentas adaptar las actividades a las características y necesidades de cada unoEvitas un trato desigual al conjunto de subordinados o colaboradoresFomentas la creatividad de subordinados y enriqueces sus actividades en la medida de lo posible

1234567891011121314151617181920

Soy experto enestablecer,mantener y

enriquecer lasrelacioneshumanas

Relacionesinterpersonales y

comunicación

Soy elresponsable de

recursos,objetivos yresultados,pero no soysu "dueño"

Planificación,orientación al

cliente,orientación a

resultados

Creo en elbienestarintegral

(biofísico,psicológico ysocial) comoun requisito,no como un

lujo del que sepuede

prescindir

Conciencia de loSocial, sentido de

la Justicia

Sugerencias de mejora:

216

ANEXOS CAPÍTULO 2

Ejercicios Outdoor

Esta actividad, integra la expresión corporal, la dramatizacióny la expresión verbal. El equipo debe diseñar la generación deun conflicto y resolverlo con alguna técnica de gestión de con-flictos. Se puede trabajar tanto al aire libre como dentro delaula.

COMPETENCIAS:- Gestión de conflictos- Comunicación oral y no verbal- Creatividad- Trabajo en Equipo

METODOLOGÍA: la representación o dramatización. Es fácildecir y hacer a través “del otro”, el personaje. Desde tiempoinmemorial, el ser humano ha utilizado esta técnica para explicar,denunciar y proponer ideas, sentimientos o posicionamientos.

Esta metodología se recomienda para trabajar competencias que suponen un alto grado de corrección de conductasinadecuadas. Por ejemplo la gestión de conflictos. Esta competencia es muy cercana. Todas las personas se encuentranhabitualmente ante situaciones de mayor o menor conflictividad. Lo normal, es que sean los componentes de carácterlos que presidan el afrontamiento de estas situaciones. Sin embargo, cuando se pretende entrenar a directivos/as oprofesionales a gestionar estas situaciones, se requiere poner de manifiesto lo que “no se debe hacer”. Es útil, pues,diseñar personajes que nos ayuden a analizar lo que no es correcto, así como a entender lo que sí se debe hacer.

FUNDAMENTOS:Gestionar o abordar situaciones de conflictividad es una de las situaciones más frecuentes con las que se encuentrael/la directivo/a. Se ha hablado mucho y leído no menos sobre gestión de conflictos. Sin embargo, una buena gestiónde conflictos supone un entrenamiento de comportamiento y conductas que se ha de entrenar vivencialmente. Cuandoel conflicto es simulado por los entrenadores, se suele confundir el “papel” asignado con la personalidad del/la participante.Los/as observadores deben poner de manifiesto y hacer reflexionar sobre las distintas formas de resolver conflictos:perder-perder /perder-ganar/ ganar-ganar; así como las distintas formas de abordar un conflicto: negación /enfrentamiento/ evasión / eludir/ diferir / afrontar…

Es muy importante preguntar al equipo porqué han elegido el conflicto que representan. Suelen inspirarse en la vidacotidiana, laboral o personal y, normalmente, el motivo por el que se elige este o aquel conflicto coincide con un hechoque realmente preocupa.

Así mismo, se analizará el mecanismo que han elegido como forma de solución, y se debe generar un debate sobre laposibilidad de que esa solución sea igualmente utilizada en una situación real.

Es muy útil grabar la representación. Los mismos miembros del equipo deben ser espectadores de sí mismos. Son elloslos que van a poder analizar y autovalorar qué comportamientos son espontáneos, cuáles son “representados” y si sedeben o no incorporar a la vida real.

MATERIAL- arcón de disfraces- mobiliario para la escenografía, a pedir por el equipo- sistema de grabación.

"Los amigos de Peter"

TIPO

"Los amigos de Peter"

ENTORNO DIFICULTAD

Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta

X X X X

217


Este ejercicio, que puede realizarse tanto dentro comofuera del aula, siempre es grupal y de alta dificultad.

COMPETENCIAS:- Liderazgo- Comunicación oral- Capacidad de escucha

INSTRUCCIONES:Una persona del equipo hará de guía. Cuatro miembros delequipo serán los “ciegos”. Si en el equipo hay más personas,se puede realizar varias veces para ver la ventaja de hacerdiferentes pruebas e ir analizando la implantación de lasmejoras.

Se tapa los ojos a las personas que no verán y se les coloca enfrente dos a dos formando un rectángulo. Sepondrá en sus manos el extremo de una lazo que está sujetando una bandeja procurando que no la toquen.Sólo percibirán el tacto del lazo de seda, pero no saben qué sujetan en realidad.

Una vez sujeta la bandeja y procurando que esté derecha, se pondrán encima 6 elementos redondos (pelotas,también se pueden utilizar piezas de fruta).

El participante que ve, que es el que deberá dirigir el ejercicio, tiene como objetivo que la bandeja llegueal suelo sin que se caigan las cosas que tiene dentro. No puede dar instrucciones personalizadas, ni dirigirsea las personas por su nombre.

FUNDAMENTOS:Es muy frecuente que el directivo se encuentre ante la necesidad de dar instrucciones o plantear objetivosa muchas personas, y hacerlo de forma conjunta y generalizada. Cada persona percibe las instrucciones deuna determinada manera, y las interpreta y ejecuta según las entiende, y no sólo, según se les dan. Así mismo,es bueno conocer la dificultad que tiene dar una orden o una instrucción. Sobre todo, cuando la persona quela recibe no tiene la misma información (están ciegos en el ejercicio) que quien la da.

Una vez realizado el ejercicio, se comenta dónde está la dificultad y se perciben mejoras sustanciales enlos siguientes intentos.

MATERIAL:- Una bandeja sujeta con cuatro lazos largos.- 6 elementos redondos, tipo pelotas de goma o fruta.- 4 pañuelos para vendar los ojos.

El ascensor

TIPO

El Ascensor

ENTORNO DIFICULTAD


X X X X

218

ANEXOS CAPÍTULO 2

Esta prueba se realiza en equipo con participación de todossus miembros. El entorno que se requiere es un lugar abierto,con diferentes niveles que permita diseñar un circuito largo, conobstáculos y giros, lo que dificultará la orientación. (También sepuede hacer en un entorno cerrado) El equipo elegirá quién setapará los ojos, será el ciego, y ubicará al resto de los miembrosdel equipo en lugares estratégicos en función de los tramossignificativos del circuito.

COMPETENCIAS:- Comunicación oral.- Síntesis.- Capacidad de inducir confianza.

INSTRUCCIONES:con el uso exclusivo de la voz, cada miembro del equipo deberá guiar al ciego desde un punto a otro del circuito procurandoque no se caiga, ni se salga del mismo. No podrá tocarlo. Cuando el ciego llega a la altura del compañero/a-guía, éste leentrega un objeto que deberá llevar en la mano.

FUNDAMENTOS: siendo la comunicación oral la más comúnmente utilizada entre los seres humanos, y siendo ciertoque un porcentaje importante de nuestro tiempo y trabajo se invierte en dar instrucciones a colaboradores, podemosponer de manifiesto que no sabemos dar la información en contenido, forma, etc como para que quien nos escucha puedaejecutar nuestras instrucciones.- El hecho de guiar una persona que no ve nos permite constatar que no pensamos enla diferencia de visión, o información de las personas con las que trabajamos, la cantidadde información que “damos por supuesta”.- No es lo mismo decir: da un paso; que “da un paso hacia el frente”, que “da un paso haciael frente, comenzando con el pie derecho”. Ser precisos y claros en la información, saberdescribir un movimiento o una situación “ante ti hay una caja…”; “ante ti hay una cajade cartón con una altura que te llega a la mitad de la pantorilla”.- Dar instrucciones correctamente no significa ordenar fríamente. Por ejemplo: no es lomismo decir “anda hacia mi”; que, “mi voz te va a guiar, no temas que yo soy tus ojos.Comienza a andar hacia mi voz lentamente, sin correr y sin temer ningún peligro”.

MATERIAL:- Un pañuelo para tapar los ojos a una persona adulta.- Cajas de cartón: se colocarán dentro piedras o cualquier otro elemento que lesdé peso.- Cuerdas: para poner una barrera que haya que saltar (unos 40-50 cmsdel suelo) y otro que haya que pasar agachados (1,20-1,50 ms)- Círculos de goma en los que tendrán que entrar sin pisarlos.- Cubos de goma, un túnel de goma…, y cualquier objeto que pudiera servirpara dificultar el tránsito.

Confianza

TIPO

Confianza

ENTORNO DIFICULTAD


X X X X

219


Esta actividad se debe realizar al aire libre, con muchoespacio. Puede ayudar que exista algún árbol, o fuenteque permita trabajar alrededor. Se requiere acercarel sonido, por lo que se requieren alargaderas.El equipo debe elegir, de entre 3 canciones, la que másles guste o interese para su trabajo. Deben diseñaruna coreografía en la que se representen ESTILOSDIRECTIVOS. Esta actividad se realizapor todo el grupo y es de dificultad media.

COMPETENCIAS:- Creatividad.- Comunicación no verbal.

FUNDAMENTOS:La dificultad de esta actividad se basa en dos elementos importantes:-el sentido del ridículo del adulto es muy grande por lo que son muchos los adultos que se niegan o intentaneludir actividades en los que se han de exponer mucho. En este sentido, se ha de observar cómo se gestionael hecho. Puede ocurrir que la reacción del equipo sea “bailas, que si no nos penalizan”. Es decir, supera tubarrera en aras a no perjudicar a todos. Pero un directivo debe ayudar a la persona que tiene una dificultad,logrando además los objetivos propuestos. En esta actividad se ha de hacer una coreografía (expresióncorporal rítmica), lo que no necesariamente supone que todos se muevan y todo el rato. Por tanto, lacreatividad debe dar lugar a que todos participen pero quienes no se sientan cómodos lo hagan por menostiempo y con menos movimientos.- La expresión corporal como herramienta: la comunicación no verbal es muy importante. Ya se ha habladode ella en la actividad videoforum. Cuando los/as adultos/as descubren el campo inmenso de la expresióncorporal y logran superar la barrera del sentido del ridículo, suelen encontrarse bien, liberarse de muchoscorsés, y descubren todo un mundo de comunicación muy gratificante.

Otra reflexión importante es cómo se lleva a cabo la actividad. Lo primero debe ser elegir el/los estilosdirectivos a representar. Más tarde elegir la música más figurativa o cómoda por el ritmo, y lo último, diseñarla coreografía o movimientos. Lo frecuente es empezar por escuchar la música, e imaginar movimientos porel ritmo. De nuevo el no tener en cuenta el objetivo final, aquello que se quiere transmitir, no facilita elacuerdo, y la opinión sobre los movimientos es sobre si nos gustan o no, cuando lo importante es debatirsobre si son adecuados o no para el mensaje que se quiere dar.

MATERIAL:- 3 canciones con música de diferentes ritmos en CD.- 1 reproductor de CD.- alargadera para llevar la música al equipo.

Fame

TIPO

Fame

ENTORNO DIFICULTAD


X X X

220

ANEXOS CAPÍTULO 2

Competencias:

- Comunicación oral- Trabajo en equipo- Creatividad

Actividad que se realiza en equipo o individual y quese puede realizar tanto dentro como fuera del aula.

Fundamentos:

De entre las herramientas más interesantescomo recurso para desarrollar la creatividad,encontramos el uso de analogías y fábulas parailustrar situaciones de las que puede extraerseuna moraleja extrapolable a la realidad de lasOrganizaciones. El cuentacuentos tiene un sentido didáctico que va más allá de una representaciónde roles y personajes imaginarios, su sentido real puede analizarse desde perspectivas muydiversas:

Ø Búsqueda de soluciones a problemáticas diversas sin tener que referenciar de forma explícitala situación objeto de conflicto.

Ø Entrenamiento social, obteniendo propuestas para abordar distintas alternativas en lasrelaciones de interacción social en la Organización.

Ø Profundización en comportamientos organizacionales determinados, pudiendo estudiarseconductas inmersas en historias cercanas y cuentos que poseen un significado pedagógico (fábulasconocidas).

Ø Desarrollo de habilidades para la inteligencia emocional, entendida ésta como la capacidadpara aplicar las emociones a entornos de interacción social facilitando las relaciones interpersonales.En el contexto de las Organizaciones constituye una habilidad directiva básica que permite eléxito en el ejercicio del liderazgo.

Ø Convertir la empatía (ponerse en el punto de vista del otro) y la asertividad (establecer lasrelaciones interpersonales en base a un comportamiento de acercamiento procurando establecerconexión con las necesidades y planteamientos de los demás) en habilidades transversales encualquier comportamiento manifestado.

Ø Manejo de entornos nuevos, teatralizando fábulas que se desarrollan en contextos no conocidospor los protagonistas.

Ø Facilitar el aprendizaje de competencias como la improvisación controlada (para así conseguirmanejar un repertorio de conductas) y la escucha activa.

Pero ¿cómo conseguimos todos estos objetivos psicopedagógicos con la actividad del cuentacuentos?

Tras la presentación de una o varias fábulas (según los objetivos que nos planteemos) losparticipantes en esta actividad deberán representar una historia contextualizada en su situación

El Cuentacuentos

TIPO

El Cuentacuentos

ENTORNO DIFICULTAD


X X X X X

221


laboral para posteriormente explicar al resto de sus compañeros que han visionado la representación,la moraleja de la situación recreada. Posteriormente se realizará una discusión dirigida en la quese propondrá el análisis del mensaje o mensajes que hayan surgido o hayan sido trabajados.

Otra alternativa de esta dinámica, es la de teatralizar la fábula por parte de los monitores, quecon una “intencionalidad didáctica” más explícita, representan situaciones recurrentes de la vidade las Organizaciones empresariales. Esta modalidad es muy frecuente y nosotros la proponemosen los programas para el entrenamiento de habilidades directivas, en las que se analizan de maneramuy interactiva contextos cotidianos del directivo y que a través del aprendizaje significativoel profesional aprende repertorios comportamentales que le ayudan a interiorizar modelos socialesy habilidades relacionales.

A través de estas actividades lúdicas y partiendo de las actitudes y vivencias conocidas ”construimos”las habilidades sociales y las enmarcamos en la situación individual de cada directivo en su ámbitoprofesional, consiguiendo así la finalidad de dotar de recursos para la interacción , el trabajo enequipo y la gestión de personas.

Material necesario:

Ø CD: con fábulas. Se elegirán 3 para que las escuchen los equiposØ Reproductor de CD

El Cuentacuentos

222

ANEXOS CAPÍTULO 2

Para la realización de esta actividad se requiere un espacio abierto con gran versatilidad e incluso algunaalternativa. Debe haber cerca puntos de apoyo altos que permitan construir un refugio o cabaña en la quequepa el equipo.

Esta prueba, de baja dificultad, está orientada también a analizar las capacidades creativas. Los “enseres”de la cabaña deben simbolizar elementos motivadores de los profesionales, lo que nos permite reflexionarsobre el concepto de motivación y calor de hogar, dicho de otro modo, las acciones orientadas a motivarbuscan, también, generar entornos de confortabilidad tanto para el profesional entendido individualmente,como colectivamente.

MATERIAL:- 2 sábanas.- La naturaleza y el entorno.

La cabaña

TIPO

La cabaña

ENTORNO DIFICULTAD


X X X X

223


Esta actividad debe realizarse en el exterior. Sudificultad es media, y depende del riesgo añadido que elequipo le añada al tratar de que la altura sea un valor dela representación. Se puede realizar en grupo o individual

COMPETENCIAS:- Trabajo en equipo (si se realiza en grupo)- Comunicación no verbal- Creatividad

INSTRUCCIONES:Al equipo se le pide que represente un mensaje a travésde la creación de una figura humana. Ésta debe ser lomás alta posible y deben participar todos los miembrosdel equipo.

FUNDAMENTOS:Un equipo (o una persona), siempre, tiene una imagen de cara a los demás. Un equipo, cuando lo es, tiene unaforma, una lógica, una personalidad. Es bueno que se trabaje esta identidad porque en un momento dado,esta identidad se comporta como un elemento de cohesión en situaciones difíciles o de lucha. Así mismo,esta identidad mal utilizada puede ser una barrera, por ejemplo ante la integración de un nuevo miembro ocuando el equipo se encuentra con otro equipo.

Se trata de conocer este hecho, reflexionar sobre él y aprender a gestionarlo para poder potenciar susfortalezas y minimizar sus riesgos.

Esta actividad puede incluir también otros elementos didácticos. Al trabajar la identidad de grupo con lafigura corporal se pretende también seguir trabajando la capacidad de despojarse de los prejuicios derivadosde la relación directa: tocarse, verse… Se deben procurar escenarios desinhibidos (especial precaución sies entorno indoor).

MATERIALCámara de fotos

FEED-BACK: el equipo deberá explicar qué significa lafigura que ha creado, por qué la ha elegido, mensajesfuerza, etc.Dependiendo del desarrollo de los ejercicios, se puedeguardar una fotografía sobre cuya proyección se haránlos comentarios.

La torre

TIPO

La torre

ENTORNO DIFICULTAD


X X X X X

224

ANEXOS CAPÍTULO 2

Esta actividad se ha de realizar sobre una superficieplana o lisa, amplia. Sobre el suelo se han de colocar lasindicaciones de pies y manos de colores numeradaspara que los 5-6 participantes puedan colocarse.

COMPETENCIAS:- Trabajo en equipo- Organización y planificación

Se pondrá un lazo del color indicado en las extremidadesde cada participante. Posteriormente, se les lleva al lugardonde se encuentra señalado dónde habrá de colocar cadauno sus pies y manos, haciéndolos coincidir con los colores y números de los pies y manos pintados en el suelo.

Deberán permanecer colocados los 5-6 participantesen su sitio, sin apoyar en el suelo nada más que piesy manos durante un minuto.

FUNDAMENTOS:Con esta actividad se pretende que el equipo reflexionesobre otra forma diferente de abordar un trabajo degrupo. Habitualmente, cuando una actividad se realizaentre varias personas, se acomete por todas a la vez, yen ocasiones, por las características de laactividad, esto supone una dificultad o un fracaso.

Pisa y Planta supone: una observación de situación parahacerse una composición de lugar de las necesidades depostura o esfuerzo de cada participante. Cada uno debería colocarse solo para que sus compañeros se dencuenta del lugar y espacio que ocupa y se imaginen cómo es la mejor forma de encajar unos con otros. Debenestudiar también quiénes deben colocarse primero, en segundo, tercer lugar, etc.

Esta actividad es un trabajo de un equipo pero que se ejecuta por piezas –por tareas-. El éxito de la ejecuciónse basa, precisamente en el análisis de cómo encajan las piezas de la forma más cómoda posible. Los/asmonitores pondrán de manifiesto, si se producen, comportamientos individuales que van buscando su comodidadpersonal, sin darse cuenta de que perjudican o no facilitan a sus compañeros/as su colocación.

MATERIAL:- Lazos de colores: blanco, amarillo, azul, rojo, naranja, verde.- El circuito de colocación.

Pisa y Planta

TIPO

Pisa y Planta

ENTORNO DIFICULTAD


X X X X

Distribución de colores

Participante Mano dcha Mano izqda Pie dcho Pie izqdo

1

2

3

4

5

6

225


Actividad que se realiza en equipo con participación detodos sus miembros. La prueba consiste en pasar por uncircuito formado por cuerda haciendo un entramado enforma de tela de araña. Al final del circuito, el equipoencontrará un objeto que coincide con el color de suequipo y que entregarán a los monitores, volviendoa realizar el circuito en sentido contrario.Las condiciones para realizar la prueba son:- Los miembros del equipo deben ir alineados, cogidosde la mano.- No podrán soltarse ni apoyarse en el suelo.- No se dará por realizada la prueba si se caen, si sesueltan de las manos o si las utilizan para apoyarse.- Se les indicará un tiempo máximo de realización (quedependerá según el recorrido que se haya preparado)

Entorno: la telaraña se construirá con cuerda de plástico. Tendrá una extensión no inferior a 15 metros delargo y debe permitir pasar de pie por algún lugar. La trama debe obligar a pequeños saltos, agacharse, etc.

FUNDAMENTOS: No es inhabitual que, en el trabajo cotidiano, un equipo de trabajo se enfrente condificultades, pero no simultáneamente, sino uno tras otro. Igual que en el juego, el/la primero/a que pasa,que es quien antes encuentra la forma fácil o segura de pasar, y además tiene mayor campo visual (informaciónde entorno), suele “tirar” pero no comparte la información. Suele ocurrir que, sin haberles dicho que no secomuniquen, no lo hacen, y siendo que atraviesan el circuito en equipo, realmente lo hacen individualmente.Este ejercicio también evidencia elementos relacionados con trabajo en equipo y liderazgo. El ritmo lo marcael líder o las dificultades de su equipo. Se trabaja sólo pendiente del logro, sin pararse a pensar que si elequipo no puede seguir y se “suelta” se pierde más que si se invierte un poco de tiempo en ayudar y guiar.

MATERIAL:- Cuerdas: unos 50 metros.- Cinta adhesiva de empaquetar.- Tijeras.- Objetos de colores (los de los equipos que participan).

La telaraña

TIPO

La telaraña

ENTORNO DIFICULTAD


X X X

ANEXOS CAPÍTULO 3

Proceso de Gestión del ConocimientoFicha de Acción-tipo de un plan de comunicación internaFicha técnica de una Acción del plan de comunicación internaPlan Especial de comunicación internaEncuesta de comunicación internaMicrogruposFicha técnica de microgruposEntrevistaFicha del perfil del profesional EPESCatálogo de herramientasEjemplo de resultados estadísticos de encuestas de comunicación internaImágenes Escritorio EPESConvención de empresaProceso de incentivos (retribución variable)Sistema de imputación de incentivos: personal de administraciónSistema de imputación de incentivos: profesionales operativos SSPPSistema de imputación de incentivos: directivos/as Áreas y Líneas

228232233234235242244248252254255256263267271272273

ANEXOS CAPÍTULO 3

228

Objetivo del ProcesoLa comunicación interna tiene porfinalidad principal la de facilitar ydesarrollar las relaciones sociales dentrode la organización, proporcionando lamayor coherencia e integración posiblesentre la filosofía y valores con los objetivos,planes y acciones de empresa.1. Reforzar y consolidar la participación,integración y compromiso de losprofesionales con la organización, a travésde un entorno favorable (dimensiónestratégica).2. Garantizar la información de empresade manera accesible, fluida y sistemática(dimensión de información).3. Facilitar mediante su difusión adecuada,las acciones derivadas de los objetivos deempresa (dimensión de coordinación).4. Favorecer las relaciones internas entrelos distintos grupos y agentes de laorganización (dimensión de negociación).

ClienteTodos y cada uno de los profesionales deforma individual.

Los diferentes grupos y agentes socialesen el Grupo.

El Grupo EPES, cada área y línea de formacolectiva.

Fases del Proceso

Automatizary sistema-tizar

Acceso de laspersonas alconocimiento

Compartir,transferir ytransmitir

Capitalización/Utilización

Proceso de Gestión del Conocimiento

229


1ª fase

Actividades1. Arquitectura tecnológica:comunicaciones, SI, herramientasespecíficas (Escritorio EPES).2. Procedimentar: utilidad de lasherramientas, modos de trabajo, etc.3. Manual de estilo, de contenido yformatos.4. Definición priorizada de los"almacenes de conocimiento" y plande renovación y crecimiento en funciónde las prioridades estratégicas.

Automatizar ysistematizar objetivo

Generar la infraestructura tecnológica yprocedimental necesaria para poderoperativizar cualquier planteamiento deconocimiento compartido

Responsables1. ADP, Área de Sistemas deInformación.2. ADP, CFI, A. SI3. Comunicación interna yexterna.4. ADP, CFI

Evaluación- Estabilidad de la red.- Conectividad.- Facilidad y amigabilidad de lasherramientas tecnológicas.- Adecuación del desarrollotecnológico a las necesidades de laorganización.- Tiempos de respuesta óptimos alas solicitudes de modificación ointroducción de mejoras.

Soporte- Sistema de Información y red corporativa.- Escritorio EPES.- Manual de identidad corporativa.- Procedimientos.

2ª fase

Actividades1. Plan de comunicación-difusión delproyecto. Objetivos, herramientas, modosde trabajo, etc.2. Plan de desarrollo de las competenciasde conocimiento-habilidad para cada unode los trabajadores que garantice el usoadecuado de las distintas herramientas.3. Mantenimiento de la red decomunicaciones y soportes tecnológicosen perfecto estado de funcionamiento.4. Redefinición de funciones y/oactividades habituales hacia formas detrabajo virtuales.

Acceso de laspersonas alconocimiento

objetivo

Garantizar desde el punto de vistainformativo, formativo y motivacional quetodas las personas puedan, sepan y quieranacceder a los entornos de conocimientocompartido.

Responsables1. Comunicación interna.2. ADP y CFI.3. Área de Sistemas deInformación.4. Línea 061, todas las áreas ylíneas del Grupo.

Evaluación- Grado de satisfacción del clienteinterno con respecto al uso de latecnología para los objetivosmarcados.- Nivel de adecuación competencialde los profesionales con respecto alas herramientas actuales y futurasque se van desarrollando.- Grado de conocimiento einformación que los profesionalestienen del proyecto en toda sudimensión.

Soporte- Inventario de competencias del Grupo EPES (BD personas) actualizado.- Procedimientos de mantenimiento soportes tecnológicos.- Planes de formación interna.- Planes de comunicación interna.

ANEXOS CAPÍTULO 3

230

3ª fase

Actividades1. Definición priorizada de los contenidos degeneración de conocimiento en función de losobjetivos de la organización.2. Planificación y realización de las acciones relativasa generación de conocimiento compartido.3. Seguimiento y estimulación de comportamientosproactivos hacia el conocimiento compartido:incentivos, premios, promociones...4. Gestión de las iniciativas individuales bajocriterios de economía de esfuerzos, optimizacióndel tiempo, etc. Reorientación de iniciativas aobjetivos o resultados de empresa.

Compartir,transferir ytransmitir

objetivo

Si existe el dónde y se sabe cómo, en estatercera fase se trata de explicitar elconocimiento individual. Trabajamos elqué. Garantizar que la organización tengaun elevado capital intelectual, cuantitativay cualitativamente.

Responsables1. ADP, CFI: grupoEscritorio EPES.2. Todas las líneas yáreas.3. Todas las líneas yáreas.4. Área de proyectos yCFI.

Evaluación- Análisis cuantitativos ycualitativos de las inter-venciones, participaciones, etc.- Distribución normal de laparticipación por SSPP, géneros,categorías, profesionales...- Crecimiento del uso de lasherramientas de comunicacióntecnológica para funciones oactividades tradicionales.

Soporte- Políticas de motivación-incentivación orientadas a potenciar estos comportamientos.- Potenciar los proyectos multi: profesionales/categorías/SSPP, etc.

4ª fase

Actividades1.Seguimiento y evaluaciónde cada proyecto yactividad.2. Vehicular hacia losórganos de decisión de laempresa iniciativassusceptibles deimplantación.

Capitalización/Utilización objetivo

De forma sistemática, se realizará un análisisde aplicabilidad, ahorro, mejoras, en definitiva,ventajas competitivas del Grupo (áreas olíneas) directamente relacionadas con laGestión del Conocimiento y creación delcapital intelectual.

Responsables1. Cada responsable de unproyecto o actividad.2. Directivos.

Evaluación- Tasa de empleabilidad de los trabajadores ygrados de desarrollo alcanzados.- Cambios funcionales, proyectosoperativizados, etc., fruto de estos trabajos.- Producción científica tanto asistencial comode cualquier otra disciplina: presencias,publicaciones, etc.- Producción comercializable: servicios oproductos situados en el mercado.- Cultura empresarial: grados de compromiso,niveles de información, grados de satisfacciónde los profesionales.

Soporte- Evaluación sistemática del conocimiento existente en la organización.- Cuadro de Mando de gestión: en el que se refleje información referente al capital intelectual.

231


Plan de trabajo

Constitución del Grupo deGestión del Conocimiento ynombrar a su coordinador.

Operativización del Plan quehabrá de incluir la presentaciónoportuna a toda la organización

Incorporación a las políticas demotivación e incentivación deobjetivos relacionados con G.C.

Definición clara de los mecanismos de información que permitan la rápidatoma de decisiones a los responsables de las distintas áreas y líneas en lorelativo a la información que de EPES se posiciona en el exterior:

- Criterio de determinación de participantes.- Criterio de difusión de la información.- Criterio de elección de los foros de interés.- Plan de accesibilidad a foros de interés.

DedicaciónDurante el primer año,prácticamente total

Miembrosdel Grupo

Objetivos

Resultados

Plan de Trabajocon Cronograma

Perfil delcoordinador/aProfesional de altopotencial.Manejo adecuado de lossistemas informáticosbásicos.Mente abierta.Capacidad de liderazgo.Autonomía e iniciativa.

Resumen: proceso gestión del conocimiento

Sistemas

Objetivos

Automatizarinformación

Compartirconocimiento

Crearconocimiento

Potenciar launidad de

investigación

Mejorar las compe-tencias individuales

y colectivas

Potenciar la moti-vación, compro-

miso e integración

Potenciar la inno-vación aplicada a losobjetivos de EPES

- Biblioteca compartida- BD desde SI- Red de comunicaciones- Heramientasinformáticas

- Soportes de teleformación.- Planes de formación.- Sustitución deprocedimientos papel.- Garantía de accesibilidadtécnica y funcional de red.

- BD actualizada.- Correo electrónico yweb

- Procesos: proyectos.- Monitorización de las ideas- Procedimientos derespuestas ágiles.- Priorización y creaciónde GT "ad hoc"

- Sesiones clínicas porvideoconferencia.- Casos clínicos.- Publicidad, artículos,ponencias, etc

- Tutorización deaprendizajes- Desarrollos individuales.- Estudio del "retorno" delos planes de desarrollo.

- Reuniones porvideoconferencia.- Información no formalinteractiva.- Participación en eventos

- Apertura de los GT"escaparate" permanente- Políticas incentivadorasa que los profesionales"entren"

- Líneas de investigaciónnuevas.

- Acciones formativasactualizadas paracompetencias nuevas.

- Buzón de sugerencias- Actividadespseudolucrativas desdela red

- Operativización de las ideasmaterializadas en aplicaciónconcreta- Publicar periódicamenteestos hechos para estimular

ANEXOS CAPÍTULO 3

232

Ficha de Acción-tipo del Plan de Comunicación Interna

Acción plan de comunicación interna

Objetivo estratégico

Objetivo decomunicación

Contenidos

Canales

Circuito

233


Ficha técnica de una Acción del Plan de Comunicación Interna

Acción

Objetivos

Responsables

Gestión de acción

Finalidad

Contenidos

Receptores

Calendario

Soportes, instrumentos, técnicas utilizadas

Presupuesto

Resultados, valoración

ANEXOS CAPÍTULO 3

234

Plan Especial de Comunicación Interna

Plan especial de comunicación

Receptores

Contenido

Objetivo

Canales

Emisores

Contexto

Calendario

235


Encuesta de Comunicación Interna

Encuesta

FechaServicio ProvincialCategoría ProfesionalFecha de Incorporación a la empresaGénero

ObjetivoSe trata de un cuestionario anónimo y su objetivo es conocer el estado de la comunicación internay tu opinión sobre determinados aspectos relacionados con tu actividad laboral diaria.

InstruccionesEl cuestionario se estructura en dos bloques:BLOQUE AEncontrarás una serie de preguntas de las cuales debes marcar con una X la que consideres adecuada,y en otras expresar tu opinión.BLOQUE BDeberás marcar con una cruz X tu grado de acuerdo / desacuerdo con cada una de las afirmaciones.

Lee despacio cada una de ellas y procura contestar a todas. No hay respuestas buenas ni malas,por lo que será interesante responder de la forma más sincera posible.

NO VUELVAS LA HOJA HASTA QUE SE INDIQUE

ANEXOS CAPÍTULO 3

236

Bloque A

1. Para ti, la comunicación interna pertenece a:o Área de desarrollo de personas.o Área de proyectos.o Área de comunicación e imagen.o Área tecnológica.

2. Enumera los valores del Grupo EPES:

3. ¿Te consideras escuchado/a cuando te diriges a?: (Marca con una X la valoración)

Área de ProyectosÁrea TecnológicaÁrea Económica-FinancieraÁrea de Comunicación e ImagenÁrea de Desarrollo de PersonasLínea 061Centro de Acreditación y CalidadCentro de Formación e Investigación

4. ¿Recibes información actualizada? (Señala con una sola X)

o Siempre o Casi siempre o A veces o Nunca

5. ¿Con qué asocias la comunicación interna?

o Generadora de compromisoo Generador de informacióno Transmisión de la cultura de empresao Generadora de innovación

6. ¿Consideras que las acciones de comunicación interna son útiles para tu trabajo?

o Mucho o Bastante o Poco o Nada

Mucho Bastante Poco Nada

237


7. ¿Cómo te comunicas con tus diversos ámbitos? (Por favor, identifica todos los ámbitos, sólo unarespuesta por ámbito, con una X en el canal correspondiente)

Tu Servicio Provincial (SP)Director SPOtros SPSede Central

8. ¿Cuándo utilizas el correo electrónico?

o A diario o Semanal o Ocasional o Nunca

9. ¿Cuánta información te proporcionan las áreas o líneas?


10. ¿Qué dificultades encuentras en la utilización del correo electrónico?

o Tecnológica o Conocimiento de uso o De acceso a ordenador o Ninguna

11. ¿Consideras que la comunicación interna es útil para la relación entre su Servicio Provincial y laSede Central?


12. ¿Con qué frecuencia revisas el tablón de anuncios de la empresa?

o A diario o Semanal o Ocasional o Nunca

Fax Teléfono Contacto directo Notas internas e-mail

Mucha Bastante Poco Nada

ANEXOS CAPÍTULO 3

238

13. Rellena las siguientes casillas:

14. Valora los siguientes Grupos de Trabajo en función de la información que recibes por parte de susCoordinadores:

Grupos de Trabajo Muy aplia Amplia Escasa Muy escasaCardiológicoUTSTEINCatástrofes

15. ¿La comunicación interna te facilita tu relación con tus compañeros, otros SSPP y tu director?


16. ¿A través de qué medio te gustaría recibir información? Ordenar según preferenciasdel 1 al 7:

Tablón de noticias Fax Teléfono Revista internaCorreo electrónico Intranet Contacto directo

Área/Línea Responsable (nombre) Actividad Objetivo

Desarrollo depersonas

Económico-Financiera

Proyectos

Línea Asistencial061

Centro de Formacióne Investigación

Centro de Acredi-tación y Calidad

Fundación EPES

239


17. ¿Crees que la información que recibes es útil para tu actividad diaria?


18. ¿Consideras comprensible la información que recibes?


19. ¿La mayoría de las veces que te relaciones con estos ámbitos es por?:

Ámbitos MotivosÁrea de ProyectosÁrea TecnológicaÁrea Económica-FinancieraÁrea de Comunicación e ImagenÁrea de Desarrollo de PersonasLínea 061Centro de Acreditación y CalidadCentro de Formación e Investigación

20. Sugerencias para mejorar la comunicación interna:

GRACIAS POR TU PARTICIPACIÓN

240

ANEXOS CAPÍTULO 3

1. Te sientes identificado con tu trabajo2. Consideras tu trabajo claramente definido3. En tu actividad tienes la sensación de tener más de un responsable4. Piensas que en tu entorno de trabajo se valora el desarrollo de tu actividad diaria5. Por las características de tu propio trabajo, y sin necesidad de que tu responsable telo indique, sabes cuando lo haces bien y cuando no lo haces bien6. Sabes a qué área/línea/persona debes acudir en cada caso para resolver los problemasque se te plantean en tu trabajo7. Te consideras informado de la calidad de tu trabajo8. Consideras que el resto de la organización no conoce las funciones definidas para tuárea de responsabilidad9. En tu trabajo se está aprovechando toda tu capacidad, todo lo que sabes y puedes hacer10. Consideras tu trabajo variado, es decir, requiere hacer cosas diferentes, utilizandodiferentes conocimientos, habilidades, capacidades...11. Piensas que en tu trabajo tienes la autonomía necesaria12. Consideras que el contenido técnico de tu trabajo está acorde con tu preparacióntécnica13. Tu trabajo no se compone de diversas funciones y responsabilidades14. Te consideras informado de las actividades y objetivos de la empresa15. Nunca recibes instrucciones contradictorias de personas distintas16. El desarrollo de la actividad diaria permite tener iniciativa y una opinión personal encuanto a la realización de actividades17. Piensas que se te proporciona la información y formación suficiente para el desarrollode tu trabajo18. Para tu actividad diaria no es necesario que tu responsable te indique las pautas aseguir19. Consideras que en el desarrollo de tu actividad diaria existe un clima de confianza,centrado en las personas que conforman tu entorno de trabajo20. La motivación, y la calidad en el trabajo, aumentan cuando la actividad individualse desarrolla en grupos de trabajo21. La creatividad, participación, flexibilidad, confianza, cooperación, son valoresfundamentales en tu entorno de trabajo22. Las actividades que conforman tu trabajo te generan alta satisfacción personal23. La empresa es coherente entre los recursos que aporta y resultados que te exige anivel indidual y colectivo24. Se potencia que los profesionales garanticen la calidad de su actividad laboral25. La actividad en la empresa se desarrolla con metas claramente planificadas26. La realización de tu actividad diaria potencia tu desarrollo profesional27. La organización se fundamenta en un proceso de mejora continua28. Identificas con claridad el área de responsabilidad y las funciones de tus compañerosde trabajo29. Crees que tu trabajo es repetitivo y monotono30. Consideras que tu actividad diaria se adapta a las necesidades del entorno de trabajo

Bloque BMarca con una X cada unade las afirmaciones

Datos a completar por el responsable de la encuesta

F.A. F.B. F.C.

P.D.....

A B C D

Tota

lmen

tede

acu

erdo

De

acue

rdo

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te e

nde

sacu

erdo

241


31. Ordena, en función de la importancia para tu trabajo, cada uno de los valores: (Asignando a cadavalor un número, 1 más importante, 8 menos importante)

Sentido de pertenencia Relaciones humanas

Autorealización Sentido de cumplimiento del deber

Respeto de sí mismo Responsabilidad

Logros Seguridad

32. Valora del 1 al 4 el grado de conocimiento que posees referente a los siguientes aspectos:


33. Relaciona los elementos de izquierda a derecha con una letra de tal forma que correspondan:

A Innovación Normas de calidadB El Ejido CiudadanoC Fecha de creación de EPES Dirección Sede CentralD Jose Mª Carrascosa Indicadores de calidadE Año de presentación del plan estratégico Igualdad de oportunidadesF PAUE Dirección Línea 061G Identidad corporativa Subdirección Desarrollo PersonasH PTEC 1994I Parque Tecnológico TelemedicinaJ Plan Óptima Fundación Progreso y SaludK ISO 9001 Valor EPESL Ciudadano como centro SYMBASISM Cliente externo EETP-SP AlmeríaN Eduardo González Valor EPESO Tiempo medio de respuesta Subdirección Económico-FinancieraP Alberto Ortiz 1997Q Servicio de Prevención Naranja y azulR Mónica del Castillo Empresa participadaS HECTOR Valor EPEST Libertad Plan Andaluz de Urgencias y Emergencias

GRACIAS POR TU PARTICIPACIÓN

Responsable/es Actividad Objetivo

242

ANEXOS CAPÍTULO 3

Microgrupos

La técnica de los microgrupos de discusión, en su adaptación como este caso, conocida como “Match4x4”, se utiliza en investigación como una extensión-adaptación de las reuniones o dinámicas degrupo. En su esquema, son grupos de cuatro o cinco personas, con una forma de organización yanálisis similares a los de los grupos focales.Las ventajas que ofrecen los microgrupos son las siguientes:1. La comunicación es más fluida y la censura y la presión son menos percibidas, por tratarse degrupos menores;2. Constituyen en sí mismos una forma de mejorar la interrelación y la comunicación de losparticipantes, lo que suele inferir en el resto de la organización.3. Permiten la introducción de participación no verbal, con una mayor optimización de los resultadosy del nivel de trabajo alcanzado.4. La coordinación y la organización del grupo son más ágiles y eficientes.5. La información obtenida hace posible un nivel de análisis múltiple que enriquece y complementaotros estudios.

En el marco del Grupo EPES, esta práctica se encuentra dentro de las técnicas utilizadas en elanálisis de la situación de la Comunicación Interna, propio de la auditoría y se desarrolla con el finde conocer nuevos datos para mejorar la comunicación dentro de la empresa.

La técnica del “Match 4x4” se basa en la relación de dos microgrupos formados por cuatro miembroscada uno. Posteriormente se informa de la dinámica que se va a seguir, así como de las horas y lasfechas previstas para su realización. Seguidamente, cada grupo se instala en salas diferentes, dondese intentará poner de manifiesto las motivaciones, el grado de satisfacción y la resistencia hacia unosdeterminados temas. Tras esta reunión, se reúnen los dos grupos, intentando confrontar las distintasinformaciones y datos obtenidos en la fase anterior. Es, como si dijésemos, una puesta en común.Por último se volverá al estado inicial de separación de los dos microgrupos, cuando se volverán aanalizar los temas propuestos, pero esta vez con los inputs del otro microgrupo.

Los Microgrupos en EPES:En nuestra empresa, la técnica del “Match 4x4” ha sido modificada para adaptarla a nuestrasnecesidades y objetivos. Por eso, en lugar de dos grupos serán tres. Esta variante nos sitúa con ciertaventaja para obtener una mejor calidad y cantidad de información en situaciones y grupos que, pordiferencias de roles, status o intereses, hagan prever elementos de confrontación e interrelaciónentre los participantes.

Los integrantes de cada uno de los microgrupos tienen las mismas características sociodemográficas(SP, categoría, contrato) pero con comportamientos diferenciados dentro de la organización.Cada servicio provincial establecerá la hora de la actividad (once de la mañana o cinco de la tarde),y las fechas destinadas a esta dinámica aún están por determinar.

En cuanto al desarrollo de las fases, se estructurará de la siguiente forma:

Fase I

1. Selección en cada Servicio Provincial de doce profesionales para formar tres grupos de cuatropersonas cada uno: enfermeros/as, médicos/as y TES.2. Realización de un listado de los grupos y de sus integrantes.3. Difundir la información de la dinámica que se va a seguir, de las fechas y las horas de la reunión.4. En cada realización de la dinámica habrá un coordinador (1 por SP)

243


Fase II

1. Nos situamos en el Servicio Provincial con los tres grupos de forma simultánea y en salas separadas2. Durante media hora, se debatirán los distintos temas propuestos. El objetivo es conocer lasmotivaciones, expectativas y satisfacción que generan estas cuestiones entre los profesionales.3. Distribución de un cuestionario breve para que lo rellenen y discutan de manera libre y espontánea.4. Realización de un resumen de argumentos favorables o contrarios a las cuestiones planteadas,para facilitar la exposición ante los grupos contrarios.

Fase III

Es la interrelación, el liderazgo y los diferentes posicionamientos en función de las creencias delgrupo y su cambio posterior, si se generara, lo que nos aporta una buena fuente de información sobreobstáculos, líderes e interrelaciones en nuestro ámbito.1. Reunión en una sala de los tres grupos.2. Puesta en común de opiniones y de argumentos sobre las cuestiones.3. Establecimiento de conclusiones, contando con las informaciones de cada uno de los grupos.4. Realización de un resumen con estas conclusiones.

FASE IV

1. Separación, de nuevo, de los tres grupos de profesionales.2. Generación de nuevas opiniones a partir de los inputs recibidos en el gran grupo de la fase anterior.3. Análisis de los argumentos desde una postura autocrítica.4. Establecimiento de conclusiones.5. Enumeración de respuestas para las cuestiones planteadas por el monitor.6. Propuesta de mejoras.7. Elaboración de un informe final, donde se recogerán todos los datos finales.

INFRAESTRUCTURAS Y MEDIOS NECESARIOS

En cada Servicio Provincial se habilitarán tres salas donde se reunirán los grupos, si bien una deellas debe ser más grande, puesto que será el escenario de la puesta en común de los tres gruposrecogida en la FASE III.

Las salas deben poseer un mobiliario adecuado para que los asistentes se encuentren cómodos y lasreuniones puedan ser dinámicas y amenas.

Cada instructor debe repartir entre los componentes de su grupo el material necesario para eldesarrollo de la reunión (folios, bolígrafos, carpetas,…).

244

ANEXOS CAPÍTULO 3

Servicio ProvincialIdentificación microgrupo

DUE oMédicos/as oTES o

Instructor/aNombreCategoría en EPES

FechaHoraCódigo EPES CI2001/03

a. Temas propuestosValora el grado de satisfacción que te produce tu trabajoo Muy alto o Alto o Normal o Bajo o Muy bajoValora el nivel de organización y funcionamiento que existe en tu SPo Muy bueno o Bueno o Normal o Malo o Muy maloValora la calidad y el rendimiento del trabajo en equipo en tu SPo Muy bueno o Bueno o Normal o Malo o Muy maloCuál crees que es el papel de la dirección en EPES

Cómo crees que debería ser

Sientes que la dirección tiene en cuenta las opiniones de los trabajadoreso Siempre o Normalmente o A veces o Ocasionalmente o Nunca

Comunicación internaCalifica del 1 al 10 a los emisores de informaciones sobre la empresa

Cómo te parece que es la actitud de los receptores ante los datos de la empresa

Crees que los medios a través de los que recibes las informaciones de EPES son los más correctos e idóneos

Ficha técnica de microgrupos

1. Datos identificativos

2. Cuestionario Fase II

245


Piensas que son adecuadas e interesantes las comunicaciones que recibes de EPES:

Estimas que es necesario ampliar las informaciones a otros ámbitos externos a la empresa o, porel contrario, consideras que debe restringirse a un contexto más cerrado.

b. Argumentos favorables y en contra sobre las siguientes cuestiones:Satisfacción en el trabajoA favor En contra

Organización y funcionamiento del SPA favor En contra

Trabajo en equipoA favor En contra

Papel de la direcciónA favor En contra

246

ANEXOS CAPÍTULO 3

Comunicación internaA favor En contra

C. Conclusiones

a. Conclusiones sobre la situación actual

b. Propuestas de mejora

3. Informe final fase IV

Satisfacción en el trabajo

Organización y funcionamiento del SP

Trabajo en equipo

Papel de la dirección


Satisfacción en el trabajo

Organización y funcionamiento del SP

Trabajo en equipo

Papel de la dirección


247


a. Debes informar sobre la dinámica de la actividad.b. Tienes que facilitar a los miembros de tu grupo todo el material necesario para el desarrollo de cada una delas fasesc. Has de vigilar el tiempo que se emplea, para no pasar el estipulado para la realización de esta labor.d. Tu función primordial es orientar a los asistentes sobre esta tarea, pero nunca puedes participar en ella.e. No hagas opiniones o apreciaciones personales, ya que estarías predisponiendo a los miembros de tu grupo.f. No cortes las intervenciones ni las censures, sólo actúa de moderador.g. Cuando los asistentes debatan sobre otra cuestión que no forme parte de las recogidas en esta actividad,centra el tema de una forma sutil para que no piensen que los estás censurando.h. Identifica correctamente cada una de las cuestiones que se van a tratar en las fases de la dinámica.i. Cuando exista una controversia o un conflicto de opiniones, no permitas las expresiones hirientes o las faltasde respeto.j. Haz todas las anotaciones que consideres necesarias sobre el clima en el que se ha desarrollado la reunión(tenso/distendido; pasivo/participativo; Impulsivo/reflexivo).

4. Instrucciones para el/la instructor/a

248

ANEXOS CAPÍTULO 3

Entrevista

1. Objetivo de la entrevista: análisis con detalle de la información relativa a la organización.2. Otros objetivos: facilitar al/la entrevistado/a la manifestación de planteamientos de mejora.3. El uso de la entrevista como herramienta de análisis cualitativo está justificado por:a. La dificultad en la configuración de reuniones de grupo o microgrupos debida a la falta de consenso,complejidad logística, reticencia de algunos/as a expresar su opinión en público, etc.b. La necesidad de obtener datos sobre aspectos más personales, relacionados con los productos o con laspersonas, que difícilmente pueden tratarse a nivel de grupo.c. Otras causas de carácter operativo.4. Estructuración en tres bloquesa. Temas de interés: recoge la opinión y el grado de satisfacción del entrevistado/a con relación al horario,sueldo, formación, prestigio y reconocimiento profesional.b. Expectativas sobre la organización: expectativas del/la entrevistado/a dentro y fuera de la empresa.c. Fuentes de información: opinión y sugerencias sobre los suministros de información de la empresa.

Ficha técnica

Universo: 550 personasMuestra: 70 personasTipo de muetra: Aleatoria estratificadaError muestral:

Sigma 2 11,14Sigma 3 16,76

Fecha de realizaciónHora de realizaciónEntrevistadorLugar de realizaciónTipo de entrevista Hall TestCódigo de estudio EPESCI2001/01

Variables independientesEdad:Genero: o Hombre o MujerAntigüedadLugar de trabajoLugar de residencia habitualCategoría profesional en EPESProcedencia: o Sector Público o Sector PrivadoProcedencia profesional: o Sector sanitario o Otros sectores

249


Bloque I: Temas de interésA) STATUS LABORAL¿Estás satisfecho/a con tu trabajo? Brevemente, ¿por qué?

¿Piensas que tu puesto se corresponde con tu preparación, nivel de estudios, profesión? ¿Por qué?

¿Cómo es tu relación con el resto de profesionales de tu Servicio Provincial?

¿Cómo es tu relación con el director/a del Servicio Provincial?

¿Piensas que existe suficiente coordinación/cohesión en tu Servicio Provincial? ¿Por qué?

¿Te sientes bien informado/a sobre las tareas que debes realizar? ¿Por qué?

¿Cuáles son los problemas más frecuentes con los que te encuentras en tu trabajo diario?

¿Te sientes valorado/a en la empresa? Aclara tu respuesta.

B) HORARIO¿Estás conforme con tu horario laboral? En caso de no estarlo, explica los motivos.

¿Trabajas, con más frecuencia de la que quisieras, más horas de las establecidas? En caso afirmativo, ¿a quetareas sueles dedicar ese tiempo extra?

¿Qué horario crees que sería el más adecuado?

C) SUELDO¿Estás satisfecho/a con tu sueldo? ¿Por qué?

¿Piensas que tu sueldo es acorde con tu puesto en la empresa?

D) CURSOS¿Crees que los cursos ofertados pro la empresa se adaptan a tus necesidades e intereses?

¿Qué opinión te merecen los cursos de formación que has recibido hasta ahora?

¿Piensas que la oferta formativa es suficiente? ¿Por qué?

¿Qué materias propondrías para que se trataran en cursos venideros?

¿Estimas que los cursos se dirigen a todas las categorías profesionales? ¿Por qué?

250

ANEXOS CAPÍTULO 3

Bloque II: Expectativas sobre la organización¿Cuáles son tus expectativas profesionales?

¿Cuáles de estas expectativas piensas que son realizables y cuáles no? ¿Por qué?

¿Piensas que la empresa te ofrece oportunidades y facilidades para ascender en tu puesto laboral? ¿Por qué?

¿Tienes suficiente información sobre estas oportunidades?

¿Qué otra expectativa tienes, aunque no estén relacionadas con la empresa?

¿Cuáles piensas que son realizables? ¿Cuáles no?

¿Cómo te ves dentro de 10 años?

Bloque III: Fuentes de información¿Consideras que la empresa te proporciona suficiente información?

¿Consideras útil la información que te proporciona?

¿Tiene suficiente credibilidad para ti?

¿A través de qué medios sueles recibir información de la empresa (tablón, e-mail, escritorio...)?

¿Tienes fácil acceso a cada uno de estos medios?

¿Cuál de estos medios utilizas más? ¿Por qué?

¿Qué medio te parece el más adecuado?

¿Qué mejora propondrías en estos servicios?

¿Piensas que la empresa tiene en cuenta tu opinión a la hora de tomar decisiones de importancia que afectena todos? ¿Por qué?

¿Has conocido temas que te afecten sobre la empresa, por vías ajenas a la misma (medios de comunicación,rumores...), que no te hayan sido comunicadas? En caso afirmativo, ¿de qué asunto/s se trataba/n? ¿Cuándoocurrió?

¿Qué tipo de información echas en falta?

251


Aspectos importantes en el desarrollo de la entrevista

1. LUGAR DE LA ENTREVISTA.a. El lugar escogido debe ser cercano para el/la profesional entrevistado/a, tanto física como psicológicamente(los lugares desconocidos hacen sentirse al entrevistado/a inseguro/a y pueden propiciar el nerviosismo).Preferentemente se elegirá una sala dentro del mismo edificio de trabajo (sala de reuniones, cafetería). Losdespachos de directivos no son muy adecuados porque provocan un sentimiento de inferioridad que no espropicio para la realización de la entrevista.b. Las entrevistas se realizarán, en la medida en que sea posible, en el Servicio Provincial o en el lugar detrabajo, en una sala o en un despacho en el que entrevistador/a y entrevistado/ se encuentren cómodos y sintensiones.

2. SALA DE LA ENTREVISTASe debe propiciar un clima adecuado para que el/la entrevistado/a se sienta cómodo/a:a. La sala donde se realice la entrevista debe ser acogedora. La decoración, sencilla, sin elementos que puedandesviar la atención del entrevistado.b. Evitar todo elemento que denote ostentación y que haga sentirse al entrevistado empequeñecido e insignificante.c. La silla utilizada por el individuo debe ser cómoda para facilitar la relajación.

3. ENTREVISTADOR/Aa. Debe adoptar una actitud que propicie al diálogo.b. Debe animar al/la entrevistado/a a que justifique todas sus respuestas en el caso de ser éste/a una personaparca en palabras.c. Debe dirigirse al/la entrevistado/a de forma coloquial, pero respetuosa.d. Para romper el hielo es aconsejable ofrecer al/la entrevistado/a un café o algún refresco. De este modo, secreará un clima cálido, más parecido a una charla amistosa entre colegas, que a un frío interrogatorio de trabajo.

4. DESARROLLO DE LA ENTREVISTAa. El/la entrevistador/a no debe condicionar en ningún momento la respuesta del/la entrevistado/a.b. El/la entrevistador/a debe intervenir lo menos posible, lo que realmente interesa es la declaración del/aentrevistado/a, sus opiniones, problemas, sugerencias, etc.c. El/la entrevistador/a deberá prestar especial atención al lenguaje no verbal del individuo (gestos, expresionesfaciales, silencios…).- Anotará la aparición de expresiones no verbales de tres categorías: rechazo (R), neutralidad (N), interés (I).- Al final de cada tramo de entrevista anotará en líneas generales estas expresiones no verbales. (R, N, I).d. No es recomendable que ella entrevistador/a adopte un rol directivo o superior al/la entrevistado/a porquepodría redundar en la falta de veracidad de la información.e. Las preguntas deben ser concretas y claras para evitar confusión o malas interpretaciones.f. La entrevista no debe parecer un interrogatorio, las preguntas han de estar relacionadas, no conviene saltarrepentinamente de un tema a otro, ya que produce desconcierto en el entrevistado.g. Se grabarán todas las entrevistas para así proceder a su transcripción y análisis cualitativo del contenido ytratamiento dados. Antes de la grabación se comentará esta cuestión con cada entrevistado/a explicándole losmotivos. Si en algún momento decidiera eliminar o aclarar parte de una respuesta, deberá respetarse tal decisión.

252

ANEXOS CAPÍTULO 3

FechaServicio ProvincialCódigo EPES CI2001/04

ObjetivoSe trata de un cuestionario cuyo objetivo es conocer el perfil del profesional de EPES. El único fin de estaspreguntas es la obtención de la información suficiente para realizar un mapa sociodemográfico.Esta encuesta se enmarca dentro de las acciones de la auditoría de Comunicación Interna que sedesarrolla con el propósito de conocer la situación en la que se encuentra la comunicación en el interior deEPES, así como saber las carencias y faltas que los profesionales detectan y poder solucionarlas.

PERFIL DEL PROFESIONAL EPESNombre ________________________Apellidos _________________________________

1. Aspectos sociales:a. Género o Hombre o Mujerb. Edad ________c. Estado Civil o Soltero/a o Casado/a o Divorciado/a o Viudo/a o Pareja de hechod. Hijos o Sí o No Nº de hijos _________e. Otro familiar a su cargo o Sí o No Nº de familiares a su cargo _________f. Lugar de nacimiento ______________________________________________g. Lugar de residencia_______________________________________________

2. Aspectos académicos:a. Titulación base de acceso a EPES _______________b. Otras titulaciones académicas oficiales 1. ________________________

2. ________________________3- ________________________4- ________________________

c. Docente acreditado o Enfermería o Medicina o Otrosd. Horas de docencia _______e. Roles o Coordinador o Director o Docentef. Otra formación adicional 1. ________________________

2. ________________________3- ________________________4- ________________________

Ficha del perfil del profesional EPES

253


3. Datos profesionales:a. Servicio Provincial __________b. Antigüedad en EPES (en meses) _________c. Categoría profesional en EPESo Médico/a o DUE o TES o Aux. Administrativo/a o Directivo/ad. Ámbito de procedenciao Sector público o Sector privadoe. Tipo de contratoo Estable o Temporalf. Colaboración o participación en algún proyecto de EPESo Sí o No Cuál/es1. ______________________2. ______________________3. ______________________4. ______________________5. ______________________

254

ANEXOS CAPÍTULO 3

Catálogo de herramientas

Otros

Conocim

iento compartido

Concretar un acuerdo

Explicar un caso, asunto, procesoO

btención de información

Explicitar hipótesisC

omunicación interpersonal

Puesta en común de objetivos

Dar inform

aciónC

ontrolarO

rdenarD

ar una opinión argumentándola

Negociar

Aconsejar y asesorar

PersuadirD

ecidir una intenciónD

ecidir priorizar trabajosValoración de alternativasTom

ar decisionesPedir un catálogoPedir inform

aciónNotas internasCartas a los empleadosNotas de obligada respuestaRevista de empresaDespachos abiertosInformesEntrevistasExposiciones y presentacionesGrupos de trabajoConvenciones de profesionalesInternetExtranetVideoconferenciasCarpetas públicasCorreo electrónicoIntranetTeléfono de servicioBuzón de sugerenciasTablón de anuncios

Actos comunicativos

Intr

um

ento

s

TAREAS SERVICIOS

255


Ejemplo de resultados estadísticos de encuesta comunicación interna

256

ANEXOS CAPÍTULO 3

Imágenes Escritorio EPES

El acceso al Escritorio EPES serealiza mediante un sistema deseguridad y de gestión de permisosque permite personalizar los accesosal perfil funcional de cadaprofesional. Así, si la directora dedesarrollo de personas no tiene entresu actividad necesidad de unaaplicación asistencial, no tiene accesoa ella. El mapa de accesos esfuncional y no jerárquico. Así mismo,el diseño permite utilizar cualquierordenador de la empresa esté en elcentro de trabajo que esté.

La primera pantalla nos presenta lasllamadas “Noticias”. A través de estaaplicación se pone en conocimientode todos los profesionales lainformación importante y deimpacto diario que se vaproduciendo bien en la empresa,bien en el sistema sanitario en suconjunto. Esta información esdinámica, diaria. Desde esta pantallase puede acceder a otras aplicacioneso accesos que permiten, si esnecesario ampliar la informaciónanunciada, o facilitar unaherramienta.

Cerrando la pantalla de noticias nos encontramos con un fondode pantalla que nos sitúa en el Sistema Sanitario Público deAndalucía (SSPA), al que pertenece EPES. Este fondo de pantallay su organización es común para cualquier corporación uorganización del SSPA.El color responde a criterios de identidad corporativa, y lautilización de un rayado finísimo en lugar de un color uniformese debe a criterios de ergonomía, en este caso, visual.El logo de la Junta de Andalucía se utiliza como punto de unióny apoyo simbolizando pertenencia, coherencia, y relación. A partirdel triángulo del logo nos podremos dirigir hacia la InformaciónInstitucional: aquella que aporta laInstitución Consejería de Salud paratodo el SSPA; a la InformaciónCorporativa: la de la organización oempresa; o a las Herramientas deTrabajo: conjunto de aplicaciones útilesy necesarias para el desempeño delpuesto de trabajo.En esta pantalla también se sitúan losaccesos dinámicos a las páginas websexternas tanto de la propia empresacomo de la Consejería a través de susrespectivos logotipos.Por último, encontramos el acceso a unmanual de usuario que sirve de guíapara moverse a través del Escritorio enun primer momento; al buzón desugerencias y al Termómetro de Opiniónque describiremos posteriormente.

257


Formulario para que losprofesionales puedan enviar una

sugerencia, comentario,reclamación, etc. Dado que es la

única aplicación que técnicamentese ha desvinculado del sistema de

contraseñas para garantizar suanonimato, el formulario permiteque el profesional que lo desee se

identifique. Así mismo, puededireccionar la sugerencia o

reclamación a un área determinadade la organización. Por defecto, elbuzón de sugerencias se gestiona

desde el Area de Desarrollo dePersonas, en concreto desde la

Subdirección de RelacionesHumanas y Sociales.

El Termómetro de Opinión es unaaplicación diseñada con el objetivode conocer periódicamente laopinión de los/as profesionalessobre aspectos concretos de laorganización. Mensualmente segenera una consulta sobre uno omás aspectos entre los que se

pueden encontrar aplicaciones,eventos, tecnologías, etc, y unascaracterísticas sobre las quesolicitamos opinen los/asprofesionales. Esta opinión se hade basar en la sensación opercepción que de lo que sepregunta tiene cada persona. Por

ejemplo, no es importante que unaherramienta tecnológica seatécnicamente sencilla de usar, silos usuarios no lo perciben así.Mensualmente también sepresentan los resultados de lasvotaciones o consultas realizadasdurante el mes anterior.

258

ANEXOS CAPÍTULO 3

Si en la pantalla principal sepulsa “InformaciónCorporativa” se accede a estapantalla. Lo primero que llamala atención es el cambio decolor. En este caso el azul, querepresenta por identidadcorporativa a EPES. Continúanlos criterios de ergonomía tantoen el tono como en laintensidad. Esta pantalla recogede forma sencilla la estructurabásica a partir de la cual sepodrá acceder a toda lainformación que la organizacióngenera y de la que se dota a símisma. Se tratará siempre deinformación más estable que lasnoticias, si bien se renuevaperiódicamente. Tiene comoobjetivo el conocimiento de laorganización, sus personas, susactividades, sus recursos. Asímismo, pretende potenciar elaprendizaje compartido y larelación interpersonal enentorno virtual.

Con el objetivo dehacer ameno el paseoa través del escritorio

y, siendo intenso yprofundo, procurar

que no sea aburridoy monótono, el/la

profesionalencontrará múltiples

tecnologías y unagran presencia de laimagen y el sonido.

Así, el Gerente de laempresa da la

bienvenida a “ti” queaccedes al escritorio

y lo hacedirectamente,“hablándote”.

Porque comunicar estambién la voz, el

gesto…

259


Conocer la misión yvisión de laorganización es tanfundamental paratodos/as y cada uno/ade los profesionalescomo saber una técnicao su turno de trabajo.La razón fundamentalde ser es la que dasentido al día a día.

Es muy frecuente que nuestras organizaciones sean complejas, con edificios o ubicacionesdistintas y distantes. Pertenecer a una organización es mucho más que pertenecer auna unidad o servicio concreto. Con frecuencia, el sentimiento de pertenencia a nivelmicro lesiona por cuanto no se utiliza como potenciador del sentido de pertenenciaa nivel macro, sino muy al contrario como mecanismo de lucha interna.

260

ANEXOS CAPÍTULO 3

Otra práctica habitual eshablar de la necesidad de

horizontalidad de lasorganizaciones pero

mantenemos las estructurasdirectivas en un alto nivel

de desconocimiento einaccesibilidad. En el

Escritorio EPES se puedeentrar en contacto concualquier directivo/a a

través de correo electrónicodirecto, tras haber conocido

su foto y su biografíaprofesional.

Porque permanentemente se incorporan personasnuevas a la organización, porque los que están de formamás estable tienen que cultivar su conocimiento de lamisma, se pone a disposición de todos, los documentos

importantes y definitorios de la empresa y su

funcionamiento. Plan Estratégico, Convenio Colectivo,Memoria Anual…. Así mismo, se facilitarán visitasvirtuales a los centros de trabajo mediante un videocorto pero representativo, que permite que si vas allugar lo reconozcas porque "has estado" en él.

261


Cada área, departamento,línea, etc en EPES se da aconocer a toda la organización.¿quiénes somos? Se utilizapara facilitar la imagen y elacceso directo a correoelectrónico personal. Se facilitaa la organización los proyectos,resúmenes de actividades,trabajos realizados, etc.Además, las personas queintegran cada unidad operativao de gestión cuenta con laposibilidad de publicar toda lainformación que considereoportuno difundir de formaautónoma. Se ha logrado evitarcircuitos gravosos que sólosirven para dificultar la libertadde publicar.

Si volviéramos a la pantallaprincipal y pulsamos

“Herrmientas de Trabajo”accedemos a esta pantalla.

Además de ver los distintosapartados en los que se

encuentran ordenadamentelos accesos a las distintas

aplicaciones, en esta pantallahemos abierto dos ejemplos

de aplicaciones orientadas alaprendizaje cooperativo. Lagestión del conocimiento no

sólo se soporta en lacompartición de información.

También requiere y sebeneficia de la capacidad de

aprender conjuntamente. Laaplicación de biblioteca se

orienta al aprendizaje porque,más allá de ser un mero

sistema de búsqueda ypréstamo de libros o revistas,se posibilita el que quien leealgo lo comente, aconseje ono y argumente una lectura

determinada.

262

ANEXOS CAPÍTULO 3

Otra aplicación muy importante y de gran desarrollo tecnológico,pero sobre todo, de gran interés es el Aula Virtual EPES. Soporteimprescindible para la llamada Teleformación o e-learning.

Imagen que contiene diferentes accesosa diferentes aplicaciones. Desde las

básicas aplicaciones ofimáticas, asistemas que permiten la gestión de

dietas, la generación on line del Cuadrode Mando de Gestión, aplicaciones

para la gestión de tiempos de trabajo(turnos), una hemeroteca para accedera cualquier noticia publicada, o la basede datos de competencias que permite

conocer permanentemente lascompetencias de todos/as los/asprofesionales de la organización.

Aplicaciones asistenciales, de gestiónde inventario, de gestión económica…

En definitiva, se tenga laresponsabilidad o función que se tenga,

el soporte básico de trabajo es elEscritorio que ha permitido ubicar de

forma ordenada y accesible todo lonecesario para facilitar el desempeño

y desburocratizar la organización.

263


Convención de empresa

Como hemos comentado en el apartado concreto de este capítulo, la Convención es un momento deencuentro, de convivencia y también de debate y reflexión. Pero, sobre todo, ha de ser un momentode diversión que permita compartir cosas serias con una amplia sonrisa y en un entorno de completaespontaneidad y libertad.

Muchas son las posibilidades con las que se cuenta para dinamizar eventos como éste. A modo deejemplo, dejamos constancia de algunas metodologías empleadas en las distintas Convenciones quela Empresa Pública de Emergencias Sanitarias ha venido desarrollando con carácter anual desde 1999.Todas ellas tienen en común que son técnicas realizadas por equipos, no individualmente lo que suponeel esfuerzo añadido de creatividad compartida y consenso.

EL COLLAGE: la fotocomposiciónes una técnica sencilla ycotidiana. La conocimos en elentorno escolar y, ya de adultosnos sentimos muy familiarizadoscon ella en el entorno delmárketing. Así la “cartelería” senutre y se basa en esta técnica.Sin embargo, también es unaforma de expresión y reflexiónque se fundamenta en lametáfora visual. Se trata dedecir de forma figurada aquelloque se siente empleandoimágenes alusivas y nodescriptivas de lo que sepretende comunicar.

LA COREOGRAFIA: yacomentada como actividaddidáctica en el entorno outdoor.La expresión corporal asociadaal ritmo musical cuenta con unainmensa cantidad de matices ypermite un nivel de comunicaciónimpresionante entre el equipo ycon el espectador.

Desde la elección de la músicaa la coordinación demovimientos, el objetivo esconstruir un montaje de grancarga expresiva.

264

ANEXOS CAPÍTULO 3

EL MIMO: también se basa enexpresión corporal, pero adiferencia de la coreografía, deforma exclusiva. Si la música es unelemento potenciador en lacoreografía, el silencio lo es en elmimo. Ello obliga a un alto nivel deexpresividad de valoración del másinsignificante detalle, e incluso,supone hipertrofiar algunosmovimientos o gestos para que seanpercibidos.

DRAMATIZACION: consiste enconstruir una historia y representarlaescenificándola con el objetivo deque el espectador concluya una“moraleja” que, en definitiva, es loque se pretendía comunicar. Tienemuchas posibilidades esta técnica.Una forma de trabajarla que ha dadomuy buen resultado es generando dossituaciones: la cara y cruz de lo quese pretende comunicar. Así, paraexplicar lo que es y no correcto, enlugar de mezclar los comporta-mientos, se expresan de formaseparada en representacionesdistintas. La interpretación es másfácil, y las conclusiones más explicitas.

VIDEO: saber ver a través de unacámara es el objetivo que sepersigue. No es fácil recoger unasecuencia lógica de imágenes puesno se trata de “grabar” algo queocurre de forma continua, sino decomponer un corto para lo que sehan de tener en cuenta tambiénelementos técnicos (planos, luces,tomas…)

265


EL KARAOKE: llamamos asía la técnica de poner letra auna música conocida yexpresar a través de lacanc i ón sent im ientos ,propuestas, etc. En estatécnica se ha de equilibrar lacreatividad con el buen gusto,la rima con la necesidad dedecir cosas, y la letra con unamúsica que la potencie.

Canción: El ciudadano y oléCon música de: La sevillana "Mírala cara a cara":Letra adaptada por: Isabel Martínez Muñoz-Cruzado

1.- No nos piden la luna ni las estrellas,ni las estrellas, no nos piden la luna ni las estrellas,ni un crucero ni un coche ni una paella.

Ni una paella, sólo que le atiendan con buenas maneras,rápido y eficaz pero sin carreras.

(Estribillo)El ciudadano, el ciudadano, el ciudadano, quiere que laeficiencia esté en nuestras manos.

2.- No hagamos oido sordo a lo que nos cuenta.Lo que nos cuenta, no hagamos oido sordo a lo que noscuenta, quiere participar y llevar las riendas.

Llevar las riendas, pues se juega su vida y su parientaquiere información, ¡a ver que le cuentas!

(Estribillo)

La ciudadana, la ciudadana, la ciudadana, pretende quesu "Paco" cultive canas.

3.-Si discutes con alguien piensa primero.Piensa primero, si discutes con alguien piensa primero,no cuenta la razón tú sales perdiendo.

Sales perdiendo, la imagen que le damos nos marca alresto. Aquí "tós" somos uno, "los mosqueteros".

(Estribillo)

El ciudadano, como nosotros, el ciudadano si "estamó"agobiados no razonamos.

4.- A pesar de ir celeste no es barrendero, no esbarrendero, a pesar de ir naranja no es butanero, aunquele pidan una, no es butanero.

No es butanero, y el trato a la persona es lo primero. Eslo que más le llena en el mundo entero.

(Estribillo)

El ciudadano, el ciudadano, el ciudadano... agradece tuayuda como a un hermano.

Canción: Mi sistema es tu vozCon música de: Operación triunfoLetra adaptada por: Maite Becerra Moreno

Somos los ciudadanos,Hoy cantamos con libertadPidiendo el compromisoEl compromiso universalQue siembras garantíasQue brotan de lo públicoQue curan y apaciguanNuestro mal interiorY aunque somos muy diversosNos une una ilusiónLa salud es nuestra vida, y el sistema es públicoMira con mis ojos

Canciones representadas en la Convención EPES del 2002

266

ANEXOS CAPÍTULO 3

Observa el mundo girarY el paso, lo tienes que marcarA tu lado me siento seguro.A tu lado no dudo.A tu lado yo puedo sanar.A tu lado hoy brilla una estrella.A tu lado mi salud, se hará por fin realidad.A tu ladoEstamos muy unidos, cantando esta canciónLa sociedad te necesita,Con tu cálida atenciónY aunque somos muy diversosNos une una ilusiónLa salud es nuestra vida, y el sistema es público(TODOS)

A tu lado me siento seguro.A tu lado no dudo.A tu lado yo puedo sanar.A tu lado hoy brilla una estrella.A tu lado mi salud, se hará por fin realidad.A tu lado me siento seguro.A tu lado no dudo.A tu lado yo puedo sanar.A tu lado hoy brilla una estrella.A tu lado mi salud, se hará por fin realidad.A tu lado sistema públicoA tu lado mi sistema es tu vozA tu lado sistema es únicoA tu lado mi sistema es tu vozA tu lado sistema públicoA tu lado mi sistema es tu vozA tu lado mi sistemaMi sistema es tu voz.

Canción: Mi escritorioCon música de: MaríaLetra adaptada por: Matilde Pérez García

Esta es … tu aplicación especialInnovadora y cautivadoraÉste es tu espacio virtualEstará abierto a cualquier hora

Este es tu escritorioNo te sientas soloQue te acompaña incluso si quieres jugar

Este es tu escritorioUn lugar amenoQue si en él entras mucho partido le sacarás

Guooooppppaaaaa

Un, dos, tresEs un lugar de encuentro distinto

Un, dos, tres,Es un lugar genial



Aquí es donde puedes sugerirLo que deseas en esta empresa

Aquí es donde puedes reflejarTu opinión sobre la mesa

Esta es tu herramientaNo una fantasíaAlgo novedoso con que poderte comunicar

Haz del escritorioUn lugar abiertoQue si lo deseas de ideas te llenará

Guooooppppaaaaa

Un, dos, tres,Para poder cambiar una guardia

Un, dos, tres,Solo habrá que pinchar.







BisBisBis

La EPES... es la EPES

Ooeeeooo, ooeeeooo,

Un, dos, tres.

267


Objetivo del ProcesoPotenciar e impulsar los aspectosestratégicos, críticos o esenciales de laorganización a través de un modelo deincentivos (retribución variable),generando un comportamiento profesionalque garantice la consecución y mejoracontinua de los objetivos empresa.

ClienteTodos/as los/as profesionales de laempresa.

Fases del Proceso

Definiciónmodelo deincentivos

Definición deobjetivos ligadosa incentivos

Comuni-cación

Introducciónde datos

Proceso de Incentivos (retribución variable)

Imputacióny asignación ValidacionesTransferencia

268

ANEXOS CAPÍTULO 3

1ª fase

Actividades1. Estructura de las bolsas.2. Sistema de adjudicación3. Criterios de reparto4. Remanentes

Definiciónmodeloincentivos

objetivo

Establecer la estructura de un modelo deretribución variable que potencie los aspectosestratégicos de la empresa impulsando laconsecución de los objetivos y generandoactitudes profesionales hacia la excelencia

Responsables1. Grupo de incentivos.2. Idem.3. Idem.4. Idem.1,2,3,4: Consejo de dirección

Evaluación- Coherencia del modelo con lapolítica retributiva del Grupo.- Coherencia del modelo en símismo.

Soporte

2ª fase

Actividades1. Selección de los objetivos estratégicosa vincular con incentivos.2. Establecer el grado de consecuciónanual.3. Análisis de repercusión.4. Realización de simulaciones.5. Aprobación.6. Cronograma anual del Proceso.

Definición deobjetivos ligadosa incentivos

objetivo

Determinar cuáles de los objetivos de lasdiferentes Áreas y Líneas, por su carácterestratégico, serán incluidos anualmenteen el modelo de incentivos

Responsables1. Consejo de Dirección:propuesta de la Línea 0612. Consejo de Dirección3. ADP4. ADP y SI5. Consejo de Dirección6. Comisión Dirección deGrupo

Evaluación- Objetivos de la organización quese van potenciando por los objetivosdefinidos en esta fase (en cantidady en importancia).- Comprobación de que se mantienela estructura salarial establecida porla organización (ausencia depinzamientos)

Soporte- Contrato Programa.- Plan Estratégico.- Documento cronograma con los objetivos de las líneas y/o áreas.- S.I.

- Plan estratégico, política retributiva, convenio colectivo, S.I.

269


3ª fase

Actividades1. Información detallada a todoslos directivos de la empresa.2. Reuniones provinciales decada directivo con su equipo detrabajo para comunicarles elplan anual (comunicar:informar+motivar)3. Información a la ComisiónMixta

Comuni-cación objetivo

Informar a todos los miembros de laorganización del modelo de incentivos, asícomo su aplicación de carácter anual, es decir,con los objetivos determinados.

Responsables1. ADP: Dirección.2. Directores provinciales ydirector Línea 061.3. ADP: Subdirección ydirector Línea 061.

Evaluación- Grado de conocimiento/implicación delmodelo por parte de los/as profesionalesmanifestado por:- Número de reclamaciones recibidas (fase7 del presente proceso) sin que haya queefectuar modificaciones (indicaríaninformación insuficiente o que no se haentendido el modelo adecuadamente).- Manifestaciones que denotendesconocimiento (por ejemplo, reuniones)

Soporte

4ª fase

Actividades1. Resultados de los objetivos: conectacon el proceso de auditoría.2. Resultados EDP: proceso de gestiónpor competencias.3. Datos absentismo: fase 2 del procesode ADP "Control de gestión"4. Datos de formación: Segúnprocedimiento específico.5. Introducción de toda la información.

Introducciónde datos objetivo

Disponer de toda la información necesariapara efectuar la imputación de losincentivos individuales en virtud de losresultados de los objetivos.

Responsables1. Área de Sistema:Evaluación.2. Directores SSPP.3. Apoyo administrativo ADP.4. CFI: Apoyo administrativo.5. Área de Sistemas: apoyoadministrativo.

Evaluación- Tiempo de demora en la emisiónde información por cadaresponsable.- Tiempo de demora en laintroducción de información.- Incorrecciones en la introduccióno emisión de información(modificaciones posteriores)

Soporte- S.I.: Base de datos de incentivos; Meta 4: procesos EDP, Absentismo, Cuadro de Mando061, Cuadro de Mando ADP.- Procedimientos específicos y calendario de envío de información.

- Procedimiento de Comunicación específico.- Escritorio y S.I.

270

ANEXOS CAPÍTULO 3

5ª fase

Actividades1. Adjudicación provisional.2. Comunicación del resultado provisionala los responsables.3. Análisis y reajustes en su caso;individualización por los Responsables.4. Listados definitivos.

Imputación yasignación objetivo

Adjudicación de las cantidadescorrespondientes a cada uno de los/asprofesionales.

Responsables1. ADP y A. Sistemas.2. ADP3. Director Línea 061 ydirectores provinciales.4. ADP

Evaluación- Ausencia de errores en losdatos.- Coherencia en laestructura retributiva.

Soporte

7ª fase

Actividades1. Envío de información individual(personal administración SSPP,personal administración ADP): a) Junio: con desglose de incentivosA, B y C. b) Diciembre: desglose e informacióncomplementaria del resto depercepciones.2. Reunión individual de los directoresprovinciales y responsables en los casosque se estime necesario.

Comunicaciónindividualizada objetivo

Informar a todos/as los/as profesionalesde la organización de las cantidadestransferidas en concepto de incentivos A,B y C.

Responsables1. ÁDP: subdirección y apoyoadministrativo.2. Directores SSPP y cadaresponsable de Área o Línea.

Evaluación- Periodo de tiempo transcurridodesde que se realizan lastransferencias hasta que se envía lainformación a los serviciosprovinciales (o se entrega en manoa los/as profesionales de SedeCentral).- Periodo de tiempo transcurridodesde que se envía la informacióna los servicios provinciales hastaque se entrega en mano a los/asprofesionales de los mismos.- Correspondencia entre lascantidades transferidas y lasreflejadas en la información.Soporte

- S.I.- Procedimientos CI.- Otros soportes: dependerán de la forma en que CI canalice la información.

- Meta 4- S.I.

6ª fase

Actividades- Ver Fase 3 del proceso Retribución a los profesionales.

Transferencia objetivoEfectuar el ingreso correspondiente deincentivos a cada uno de los/as profesionales.

271


Ámbitos deobjetivos

Sistema imputación de incentivos: personal de administración

Tipos deobjetivos

Objetivoliteral

Indicador Puntos

Gestión deempresa

Ciudadano Incorporar al ciudadano en la toma dedecisiones: participación ciudadana

Grado de implantación de la Carta deDerechos y Deberes del Ciudadano

R.I. (afecta al 100% del apartadoempresa)

Tasa de reclamaciones respecto a lapoblación de referencia

Requisitoimprescindible

Relaciones internas Capacidad de colaboración entreÁreas/Líneas/SSPP

Participación voluntaria y proactiva enproyectos o actividades, con el objetivo de

aportar conocimientos y facilitar la actividad10% de A

Gestión áreao línea

Innovación Nuevas formas de trabajo/nuevosservicios

Implantar propuestas/ideas innovadorasque supongan nuevas formas de trabajo o

prestación de nuevos servicios a otrasÁreas/líneas/SSPP

Gestión Específico por Área o Línea En función del objetivo de cada Área o Línea 30% de A

Resultado deproceso

Proceso de gestión

Actividad

Ciudadano

Capacidad de innovar: establecermejoras en el SI basadas en el uso

de nuevas tecnologías que suponganuna ventaja o comodidad a otros

profesionales u otros departamentos

Aplicaciones, soportes, etc., generados porel personal de aux. admón./técnicos del área

o línea que generan valor añadido en lasimplificación de los procedimientos, tanto

internos como para otros profesionales

Mejora del proceso de dolor torácico Proceso dolor torácico: incrementar elnúmero de asistencias a pacientes con dolor

torácico al que se envía un recursomedicalizado del SSPA

Lograr una alta satisfacción delcliente de cualquiera de los servicios

que EPES presta

Grado de satisfacción de los pacientes:encuesta directa que contemple tanto la

calidad técnica como la humana

Actividad

Gestión delconocimiento

Calidad delproceso

Atención de calidad: realizar laactividad con calidad técnica y

humana

Cumplimiento de los procedimientossegún se establece en el Manual de

Calidad EPES

Potenciar el conocimiento explicitode la organización mediante la

generación de una base documentalde acceso general que permita elaprendizaje fácil y la polivalencia

funcional

Generación de los procedimientos,formatos y demás herramientas quepermitan a una persona nueva poder

realizar cualquier actividad utilizando estadocumentación como guía. Se ubica en el

Escritorio

30% de A

30% de A

Desempeñoindividual

Valoraciónindividual

En base a competencias deactitud y habilidad relacional

100 % formación obligatoria

Evaluación del Desempeño

Matrícula en los Cursos

100% B


272

ANEXOS CAPÍTULO 3


Sistema imputación de incentivos: profesionales operativos SSPP

Tipos deobjetivos

Objetivoliteral

Indicador puntos

Gestión deempresa



R.I. (afecta al 100% del apartadoempresa)

Tasa de reclamaciones respecto a lapoblación de referencia


Gestión delConocimiento

Establecer mecanismos debenchmarking entre los SSPP

a nivel profesional

Implantación en otros SSPP de prácticasexcelentes que tengan impacto en elciudadano, profesionales, y gestión

aprendidas de otro/s SSPP

5% de A

GestiónServicio

Provincial Nuevas tecnologías Capacidad de optimizar los recursosmediante la simplificación y automa-

tización de los procedimientos internos

Sustitución de procedimientos y formatosen papel por formatos electrónicos y/o

simplificación de circuitos

Específico Por SP Especificar por SP 20% de A

Resultado deproceso

Asistencia

Relacióninterniveles

Ciudadano

Mejora del Proceso de DolorTorácico

Lograr un alto grado de eficiencia enlos procesos de trabajo integrados

Proceso dolor torácico: incrementar elnúmero de asistencias a pacientes con dolor



que EPES presta

Grado de satisfacción de los pacientes:encuesta directa que contemple tanto la

calidad técnica como la humana

Ciudadano/Asistencia

RelaciónInternivelesCalidad del

proceso

Atención de calidad: realizar unaasistencia de calidad técnica y humana

Cumplimiento de las normas de Calidadpor proceso

Establecer unas adecuadas relacionesde colaboración e integración con los

DCCU, SCCU y SEU

Encuesta a realizar a responsables yprofesionales de los centros de referencia

sobre la continuidad asistencial

40% de A

35% de A



En base a competencias deactitud y habilidad relacional

100 % formación obligatoria

Evaluación del Desempeño

Matrícula en los Cursos

100% B


Identificación y puesta en marcha demedidas de mejora basadas en laintegración: de conocimientos,

procedimientos, sistemas de información,protocolización, etc.


Potenciar el conocimiento compartidoy la participación activa en actividades

relacionadas con el aprendizaje

Tasa de participación establecida en basea la plantilla del SP

273



Sistema imputación de incentivos: directivos/as Áreas y Líneas

Tipos deobjetivos

Objetivoliteral

Indicador puntos

Gestión deempresa



R.I. (afecta al objetivo ciudadano) Tasa de reclamaciones respecto a lapoblación de referencia


Relaciones internas Establecer o reforzar los vínculos detrabajo con otras áreas y líneas

Puesta en marcha de mecanismos facilitadoresque simplifican las tareas a las demás áreas y

líneas

10% de A

Gestión áreao línea

Innovación Capacidad de proponer propuestasinnovadoras que generan valor

añadido (por área)

Mejora o cambios o novedadesincorporadas al área o la organización que

han producido valor

Gestión Objetivo específico para cada Área o Línea En función del objetivo específico 40% de A

Resultado deproceso

Asistencia

Ciudadano

Mejora del proceso de dolor torácico Proceso dolor torácico: incrementar elnúmero de asistencias a pacientes con dolor



que EPES presta

Grado de satisfacción de los diferentes clientesde los diferentes Servicios EPES: encuesta

directa que contemple tanto la calidad técnicacomo la humana

Ciudadano/Asistencia


Calidad delproceso

Atención de calidad: realizar laactividad con calidad técnica y

humana

Cumplimiento de las normas de Calidadpor proceso asistencial

Potenciar el conocimiento compartidoy la participación activa en actividades

relacionadas con el aprendizaje

Participación del equipo directivo enpublicaciones a través del Escritorio, foros,

chats, etc.

20% de A

15% de A



Conductas significativas conrespecto al Código Ético

Evaluación: feed-back 360º directivos 100% B

Nuevas tecnologías Capacidad de optimizar los recursosmediante la simplificación y automati-zación de los procedimientos internos

Sustitución de procedimientos y formatosen papel por formatos electrónicos y/o

simplificación de circuitos

RelaciónInterniveles

Lograr un alto grado de eficiencia enlos procesos de trabajo integrados

Identificación y puesta en marcha demedidas de mejora basadas en la integración:de conocimientos, procedimientos, sistemas

de información, protocolización, etc.

RelaciónInterniveles

Establecer unas adecuadas relacionesde colaboración e integración con los

DCCU, SCCU y SEU

Encuesta a realizar a responsables yprofesionales de los centros de referencia

15% de A

Formato de toma de datosFicha de evaluación de riesgoMedidas de mejoraFormato de notificación de accidenteFormato de investigación de accidenteInforme de investigación de accidenteFicha de seguimiento de condiciones del entorno de trabajo

ANEXOS CAPÍTULO 4276277278279280281282

ANEXOS CAPÍTULO 4

276

Formato de toma de datos

Empresa:

1. Identificación del puesto.

Puesto de trabajo: ___Administrativo______________ Cod. Ref.: E-12Responsable: __Director____________Área/Línea: _____________________Centro de trabajo: ________________

2. Trabajadores del puesto.

Total: _______1____Nombre:_______________Apellidos: ____________________________________________________Sensibilidades: ________________________________________________

3. Tareas del puesto.Tarea Periodicidad DescripciónActualizar FRECUENTE Registros informáticos, agenda, archivos papelAsistir OCASIONAL ReunionesAtender CONTINUADA Llamadas telef., visitas externas, personal interno, dirección.Ayudar FRECUENTE A la dirección del Centro y a las Comisiones de trabajoColaborar CONTINUADA Con los grupos de trabajo y la DirecciónControlar CONTINUADA Documentación y materialCoordinar FRECUENTE El trabajo del resto de administrativas/osCumplimentar FRECUENTE Formularios, registrosOperativizar CONTINUADA De documentaciónOrganizar CONTINUADA Archivos, datos, etc.Planificar CONTINUADA Agenda, reuniones del director, etc.Revisar FRECUENTE Formatos, registros de datos, etc.

Evaluador:TÉCNICO SERVICIOPREVENCIÓN

Fecha de toma de datos:10/12/2000 10.55.22

4. Descripción de las tareas.Recepción de documentación, respuesta a las solicitudes de información. Agenda del Director, llamadas telefónicas.Gestión y archivo de la documentación entrante y saliente del centro. Anotación bases de datos de incidenciasde personal, gestión de las mismas ( altas-bajas ) Registros informáticos. Elaboración de documentos, Organizacióndel trabajo de secretaría, Recepción y gestión de reclamaciones5. Fuentes de riesgo.Fundamentalmente postural. Pantallas de visualización.6. Equipos de protección individual.No procede.7. Normativa aplicable.Ley de Prevención de Riesgos y su Desarrollo Normativo.8. Recomendaciones.Formación y educación postural. Revisiones médicas periódicas adecuadas a su puesto de trabajo.

277


Ficha de evaluación de riesgos

Empresa:

Descripción del puesto y de las tareas desarrolladas:Las descritas en el punto 4 del formulario de toma de datos

Localización: _______________Puesto de trabajo: ADMINISTRATIVO Nº trabajadores: 1Cód. Ref: E12

Fecha evaluación:10/12/200oÚltima evaluación:

Nº11

1303707090162211212213214330380410450460470520540570

PRO

6612212122424242446

189999612

Peligro idenfificadoCaída en o desde escaleras o escalones fijosSobreesfuerzosRadiaciones no ionizantesChoques contra objetos inmóvilesGolpes/cortes por objetos o herramientasContactos eléctricos indirectosIncendios. Factores de inicio.Incendios. PropagaciónIncendios. Medios de luchaIncendios. EvacuaciónRuidoIluminaciónFísica. PosiciónMental. Recepción de la informaciónMental. Tratamiento de la informaciónMental. RespuestaMonotoníaAutonomíaTiempo de trabajo.

N. ExposiciónEE EO EF EC 1 2 3 4

aqqqqaqqqqqqqqqqqqq

qqaaaqaaaaaqqqqqqaa

qaqqqqqqqqqaaaaaaqq

qqqqqqqqqqqqqqqqqqq

N. deficiencia A M D M 1 2 3 4

ProbabilidadPRO=NExNDB M A MA

ConsecuenciaLD DA MD ED 1 3 6 10

N. RiesgoNR=PROxCONS

T TO MO I IN

qqqaqqqqqqqqqaaaaaq

aaaqqaaaaaaaaqqqqqa

qqqqaqqqqqqqqqqqqqq

qqqqqqqqqqqqqqqqqqq

aqaaqaaaaaaqqaaaaaa

qaqqqqqqqqqaaqqqqqq

qqqqaqqqqqqqqqqqqqq

qqqqqqqqqqqqqqqqqqq

PRO

26421224444466333324

qaqaaqqqqqaaqqqqqqq

aqaqqqqqqqqqaaaaaaa

qqqqqaaaaaqqqqqqqq

qqqqqqqqqqqqqqqqqqq

qqqaqqqqqqaqqqqqqqq

aaaqaaqqqqqaqaaaaaa

qqqqaqaaaaqqaqqqqqq

qqqqqqqqqqqqqqqqqqq

qqqqqqqqqqqqqqqqqqq

Evaluaciones Técnicas necesarias:

q Ruido q Contaminantes q Amb. Térmicoq Iluminación q Vibraciones Otro: __________

Personas especialmente sensibles a determinados riesgos:

Evaluado por:TECNICO SERVICIO PREVENCIÓN

Revisado por:SERVICIO PREVENCIÓN PROPIO

Para los riesgos MO, I y IN completar la hoja

Localización: __________Puesto de trabajo: Administrativo Cód. Ref.: E12

ANEXOS CAPÍTULO 4

278

Medidas de mejora

Empresa:

Descripción del puesto y de las tareas desarrolladas:Las descritas en el punto 4 del formulario de toma de datos

Localización: _______________Puesto de trabajo: ADMINISTRATIVO Nº trabajadores: 1Cód. Ref: E12

Fecha evaluación:10/12/200oÚltima evaluación:

Nº212

213214410

q

aaq

a

qqa

Medidas de control establecidasMantenimiento del orden y limpieza en los entornos detrabajo. Revisiones periódicas de las instalacionesRevisión periódica de los medios de extinciónPendiente medidas de evacuaciónFormación específica

Procedi-mientos de

trabajo

SI

SINOSI

¿ Riesgocontrolado?

SI NO

Informacióntrabajador

SI

SISISI

Formacióntrabajador

SI

SISISI

UtilizaciónEPI

No aplica

No aplicaNo aplicaNo aplica

Si el riesgo no está controlado, completar la tabla siguiente:

Nº213

214

FechaInicio Final

Comprobación(fecha y firma)Responsable/s

Dirección

Dirección

Acción requeridaFormación en el manejo de equipos deextinción de incendiosFormación y elaboración de procedimientosde actuación en caso de incendios

01/01/2001

01/01/2001

01/06/2001

01/12/2001

Evaluado por:TECNICO SERVICIO PREVENCIÓNFirma y fecha: 10/12/00

Localización: __________Puesto de trabajo: Administrativo Cód. Ref.: E12

Plan de Acción realizado por:SPPFirma y fecha: 20/12/2001

Plan de Acción aprobado por:ADPFirma y fecha: 20/12/2001

Próxima evaluación:

279


Formato de notificación de accidente

Notificación de accidente laboral

Fecha suceso:

Día de la semana: L M X J V S D

Hora (0-24):

Médico coordinador:

Tipo de suceso:

Accidente Accidente in itinereq Con lesión a personas q Con daños materiales q Con lesión a personasq Con baja laboral q Sin baja laboral

Datos personales:Apellidos: Nombre:Edad: Fecha de nacimiento: Sexo:Categoría:Antigüedad en la empresa:Tipo de contrato:Base de trabajo:

Daños personales: q SI q NO

Tipo de lesión :Parte del cuerpo lesionada:Forma en que se produjo (ver parte oficial de accidentes):

Contaminante:Lugar del accidente:Notas:

Daños materiales: q SI q NO

Material :Objeto, causa o persona que lo origina:

Notas:

Describir claramente cómo sucedió:

Testigos: Fecha: Notificado por:

ANEXOS CAPÍTULO 4

280

Formato de investigación de accidente

Investigación de accidente laboral

Fecha suceso:

Día de la semana: L M X J V S D

Hora (0-24): Informe de investigación nº:

Fecha y hora de cumplimentación:

Tipo de suceso:

Accidente Accidente in itinereq Con lesión a personas q Daños materiales q Con lesión a personas

Datos personales:Apellidos: Nombre:Edad: Fecha de nacimiento: Sexo:Categoría: Base de trabajo:Antigüedad en la empresa: Tipo de contrato:



Lugar del accidente:

Daños materiales: q SI q NO

Daño o equipo dañado :Naturaleza del daño:Objeto/equipo/sustancia que lo provoca:

Coste aproximado:

Describir claramente cómo sucedió:

Investigado por:

Causas inmediatas: (actos o condiciones inseguras que contribuyen directamente al suceso):

Causas básicas: (razones fundamentales de que existan dichos actos o condiciones inseguras ):

Fecha: Revisado por: Fecha:

Posibilidad de repetición: Existen procedimientos:q Frecuente q Ocasional q Raro q SI q NO

Acciones correctoras propuestas:

Tiempo de baja laboral:Fecha de baja: __/__/____ Fecha de alta: __/__/____ Duración de baja: _______Nº Accidentes 12 meses anteriores:

281


Informe de investigación de accidente

Informe de investigación de accidente laboral

Fecha suceso: Informe de investigación nº:

Tipo de suceso:

Accidente Accidente in itinereq Con lesión a personas q Con daños materiales q Con lesión a personas

Datos personales:Apellidos: Nombre:Edad: Fecha de nacimiento: Sexo:Categoría: Lugar de trabajo:Antigüedad en la empresa: Tipo de contrato:



Lugar del accidente:

Conclusiones investigación:

Investigado por: Fecha: Revisado por: Fecha:

Acciones correctoras propuestas:

Tiempo de baja laboral:Fecha de baja: __/__/____ Fecha de alta: __/__/____ Duración de baja: _______Nº Accidentes 12 meses anteriores:

282

ANEXOS CAPÍTULO 4

Ficha de seguimiento de condiciones del entorno de trabajo

Centro de trabajo: Personas asistentes: Técnicos Servicio de PrevenciónDesignados:Delegados:

Fecha:

Nº ID 1.2 Lista de Chequeo 99 00 01 Observaciones

1 Áreas de descanso (asientos, espacio, limpieza) 3 1 1

2 Suelos, pasillos, corredores y salidas (estado,

señalización, dimensiones) 3 1 1 Señalización extintor en Admón.

3 Aseos, vestuarios (estado, taquillas, duchas, agua potable, orden, limpieza) 2 1 1

4 Escalera de mano y fijas (estado, escalones, pasamanos, iluminación, orden) 2 1 1

5 Ventilación y climatización (estado, temperatura, medios adecuados) 1 1 1

6 Iluminación (suficiente, adecuada, limpieza focos) 1 1 1

7 Ruidos (fuentes, adecuado, estado) 3 1 1

8 Almacenamiento (pasillos despejados, estanterías estables, orden y limpieza) 2 1 1

9 Productos químicos (almacenamiento adecuado, ventilación, separación, etiquetado) 2 1 1

10 Productos combustibles (almacenamiento adecuado, ventilación,

separación, etiquetado) NA NA NA

11 Gases comprimidos (almacenamiento vertical, separación, identificación

fuentes de calor, ventilación) NA NA NA

12 Tratamiento de residuos (recogida, recipiente, identificación, tratamiento,

orden, limpieza) NA NA 1 Periódicamente son retirados

13 Útiles manuales y portátiles (estado, cables, almacenaje, protección, parada) 2 1 1

14 Útiles fijos (estado, cables, almacenaje, protección, transmisiones

protegidas, parada) 2 1 1

15 Sistemas eléctricos (paneles cerrados, estado, cableado, aislamientos,

señalización) 2 1 1

16 Sistemas de aviso (alarmas, dispositivos, equipos, conexión a la red,

teléfonos) 1 1 1

17 Protección contra incendios (extintores, BIEs, señalización, vías de 5 extintores polvo ABC 6 Kg

evacuación, estado) 3 1 1 4 extintores Co2 5 Kg y 1 de 2 Kg

18 Equipo de primeros auxilios (material, instrucciones, estado, orden,

limpieza) 1 1 1 Botiquines de urgencia

19 Equipo de protección personal (chaleco, uniformes, utilización,

disponibilidad, mantenimiento, uniformes, almacenaje) 1 1 1

20 Plan de emergencia (instrucciones, teléfonos de emergencia) 3 2 1

21 UVIS (estado, orden, limpieza, almacenamiento, equipamiento

médico-sanitario) NA NA 1

22 UVIS (condiciones de seguridad, ITV, estado luces, estado

reflectantes, revisiones bisemanales, cinturones de seguridad) NA

1: Aceptable2: Mejorable

3: Defectuoso

BIBLIOGRAFÍA

285


Bibliografía

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