lic. rocío cervantes aguíñiga
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Lic. Rocío Cervantes Aguíñiga
3. Diseño de la estructura organizativa
•
•
•
•
Criterios para el diseño de la estructura organizativa
Instrumentos de diseño organizativo
Los organigramas: concepto y elaboración
CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA…
El diseño organizativo requiere de unos instrumentos…
•
•
•
De coordinación…
…y de motivación
Los principales mecanismos
propuestos por:
de coordinación son los
•
•
•
Galbraith
Mintzberg
Milgrom y Roberts
CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA…
Para Galbraith, las estructuras organizativas son mecanismosde coordinación reductores de incertidumbre…
• Medidas tradicionales:
• Jerarquía, normas y procedimientos, planificación y objetivos,
ámbitos de supervisión y control, delegación
• …Medidas modernas:
•
•
Reducir la necesidad de procesar información
Aumento de la capacidad de procesar información
CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA…
• …Medidas modernas:
• Reducir la necesidad de procesar información:
•
•
•
Actuar sobre recursos
Departamentalización
Gestión del entorno
• Aumento de la capacidad de procesar información:
•
•
Invertir en sistemas verticales
Sistemas horizontales de comunicación, tanto formales como
informales
CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA…
Para Mintzberg, son mecanismos de coordinación…
•
•
•
Adaptación mutua
Supervisión directa
Normalización:
•
•
•
De trabajo
De resultados
De habilidades y conocimientos
Análisis y diseño organizacional
CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA…
• Milgrom y Roberts:
innovación
Problemas de
designación
Problemas de
sincronización
Atributos deAtributos de diseño
Problemas de asignación de recursos
CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA…
Los precios de transferencia tienen efecto sobre losincentivos de los gerentes y el entrepreneurship
Las grandes empresas utilizan los precios de transferencia como mecanismo para resolver el
problema de coordinación. Esto supone la utilización del sistema de precios dentro de las
organizaciones
INSTRUMENTOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO…
1. La estructura organizativa: los mecanismos de coordinación y las
partes de la organización.
2. La organización como sistema de flujos.
3. Los parámetros de diseño organizativo.
4. Los factores contingentes.
EN CUANTO A LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA…
MAPA CONCEPTUAL…
MATERIAL
COMPONENTES
PARTE INMATERIAL
PARTE
UNIDADES DE LÍNEA
UNIDADES STAFF
IDEOLOGÍA
DIRECCIÓN DE LÍNEA
NÚCLEO DE OPERACIONES TECNO-
ESTRUCTURA
STAFF DE APOYODIRECCIÓN
INTERMEDIAALTADIRECCIÓN
FLUJOS REGULADOS
ORGANIZACIÓN INFORMAL
GRUPOS DE TRABAJO
UNIDAD DEDECISIÓN
FUNCIÓN DE ADMINISTRACIONORGANIZACIÓNADAPTACIÓN MUTUA
SUPERVISIÓN DIRECTA
COORDINACIÓNDIVISIÓN DELTRABAJONORMALIZACIÓN
PROCESOS
HABILIDADESCONSECUENCIA FUNCIONAMIENTO
RESULTADOS
ORGANIZACIÓNIDEOLOGÍA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FORMAL
ORGANIGRAMAELEMENTOS
… continuación
DE
NÚMEROS
TAMAÑO
OBJETIVOS
PUESTOS DE ENLACE
DIRECTIVOS INTEGRADORES
GRUPOS DE TRABAJO
ESTRUCTURA MATRICIAL PODER
FACTORES SUBJETIVOS
FORMALES INFORMALESESTRATEGIA ENTORNO
DISPOSITIVOS DE ENLACE
TECNOLOGÍA FACTORES TIPOS
EDAD ORGANIZATIVAENFOQUECONTINGENTE
UNIDAD DE DECISIÓN ESTRUCTURA
ORGANIZATIVASISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
FACTORES DE CONTINGENCIAPARÁMETROS
DE DISEÑO ORGANIZATIVO
CENTRALIZACIÓN/ DESCENTRALIZACIÓN
SELECCIÓN DE LOS PARÁMETROS
DISEÑO ORGANIZATIVO
DISEÑO DE PUESTOS
DEPARTAMENTALIZACIÓN
TIPOLOGÍA DEPARTAMENTOESPECIALIZACIÓN
BÁSICOS COMPLEMENTARIOSHORIZONTAL
VERTICAL FUNCIONES MERCADOSTURNOS
FORMALIZACIÓN PRODUCTOSPROCESOS
ZONAS GEOGRÁFICAS
PREPARACIÓN
ADOCTRINAMIENTO CLIENTES
• Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos
• COHERENCIA INTERNA
1. ADAPTACIÓN MUTUA
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
3 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO
4. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS
5. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES
6. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
Mintzberg
• División del trabajo
• CoordinaciónESTRUCTURA ORGANIZATIVA
“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y entre puestos que determinan las responsabilidades y las tareas de cada unidad y de cada puesto en la consecución de los objetivos de la empresa”
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
1. ADAPTACIÓN MUTUA
• Comunicación informal
• El control recae sobre las personas que realizan el trabajo
• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas
• Exige habilidades en las personas que deben coordinarse
• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas
• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal
• Ordenes y control
• Cadena de mando (jerarquía)
• Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del trabajo
• Permite absorber un gran tamaño y una gran complejidad en la empresa
• Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos
3. NORMALIZACIÓN
DIRECTIVO
SUBORDINADO SUBORDINADO
1
2
3
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
DIRECTIVO
SUBORDINADO SUBORDINADO
3.1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO
• Determinación del contenido de trabajo
• Se basa en un análisis racional del trabajo
• Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral
• Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas)
3.2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS• Especificación de resultados
• Adecuado para los niveles directivos medios y bajos
3.3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES
• Especificación de la capacitación
• Se puede obtener la formación antes y/o durante la permanencia en la empresa
• Adecuado para puestos profesionales
3.4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
• Creencias y valores compartidos
• Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad, especialmente en los niveles directivos
• Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para descentralizar la estructura
-+
DE PROCESOS
CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA
NORMALIZACIÓNNORMALIZACIÓNDE RESULTADOSY HABILIDADES
SUPERVISIÓN DIRECTA
ADAPTACIÓN MUTUA
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
• EJECUCIÓN tareas básicas: compras, producción y ventas
• Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc.
• Velar por la unidad de la organización
• Relaciones con el entorno
• Definición de la estrategia corporativaFUNCIONES
ALTA DIRECCIÓN (ÁPICE ESTRATÉGICO)
NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)
IDEOLOGÍA oCULTURA EMPRESARIAL
ALTADIRECCIÓN
DIRECCIÓN INTERMEDIA
NÚCLEO DE OPERACIONES
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)
• Directivos de división, departamento, sección, turno, etc.
• Nexo unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones
• Resultado de supervisión directa: ANGULO DE CONTROL
• Escalón jerárquico en una estructura organizativa
• Nº de subordinados que dependen de un superior
• Organización con tramos estrechos
ESTRUCTURAALTA
• Organización con tramos amplios
ESTRUCTURAPLANA
ÁNGULO DE CONTROL
NIVEL ORGANIZATIVO
FUNCIONES• Intervenir en la corriente de decisiones (�� )
• Relaciones fronterizas
• Diseño de la estrategia de su unidad
NIVELES ORGANIZATIVOS Y ÁNGULO DE CONTROL
TECNOESTRUCTURA(ANALISTAS)
• Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados
• Cafetería, asesoría, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicación, S.I., etc.
• Prestar apoyo a la organización
Unidades de línea: cumplimiento de los objetivos de laempresa (supervisión directa)
Unidades staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua)
• Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.
IDEOLOGÍA(PARTE INMATERIAL)
IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL
ALTA
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
NÚCLEO DE OPERACIONES
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
STAFF DE APOYO
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS
NORMALI-ZACIÓN
ISIÓN DIRECTACOORDINACIÓN
¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?
¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN?
LA ORGANIZACIÓN…1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
Representación gráfica: ORGANIGRAMA
• División del trabajo
• Cadena de mando o jerarquía
• Niveles de administración
MECANISMO DE SUPERV COORDINACIÓN DIRECT
LA ORGANIZACIÓN…2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS
1. De trabajo de operaciones
2. De información y toma de decisiones
3. De información de staff (inteligencia)
MECANISMO DE COORDINACIÓN
NO ZACIÓ
LA ORGANIZACIÓN…3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL
CENTROS DE PODER NO OFICIALES
• Vías de comunicación informales
• Relaciones personales y grupales
GRUPOS DE TRABAJO
• Relación horizontal
• Formales e informales
Grupos de trabajo formales
Grupos de trabajo informales
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
LA ORGANIZACIÓN…4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO
ADAPTACIÓNMUTUA
MECANISMO DE COORDINACIÓN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
91
6
LA ORGANIZACIÓN…5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN
CONJUNTO COORDINADO DE DECISIONES
Decisiones estratégicas
7Decisiones tácticas
3
EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN
4
5 8
7
2
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
Decisiones operativas
6
4
5 3 8
2
1 9
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
• Formalización
6.3. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por un
cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y
adoctrinamiento
• Especialización
• Preparación
• Adoctrinamiento
DISEÑO DE PUESTOS
PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DESCENTRALIZACIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
ESPECIALIZACIÓN
• Problemas de coordinación
• Desequilibrio en cargas de trabajo
• Problemas de motivación• MAYOR PRODUCTIVIDAD:
•
•
•
Mayor destreza
Menores pérdidas de tiempo
Métodos más eficientes
SOLUCIÓN
• Mayor especialización horizontal en el núcleo de operaciones
ESPECIALIZACIÓN Y PARTES DELA ORGANIZACIÓN
HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:
1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL
2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
• Nº de tareas diferentes
desarrolladas en el puesto
• Menor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos más
especializados en su dimensión
horizontal
• Mayor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos menos
especializados en su dimensión
horizontal
• Libertad de actuación sobre las
tareas del puesto
• Menor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
más especializados en su dimensión
vertical
• Mayor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
menos especializados en su
dimensión vertical
VENTAJAS INCONVENIENTES
VERTICALHORIZONTAL
• Controlar el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo
• Un comportamiento previsible y óptimo del individuo
• Aumentar la eficiencia
• Mecanismo de seguridad de los empleados
• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes
• Reducción de las relaciones personales
• Rechazo automático a ideas innovadoras
• Mala atención a los clientes
• Menor motivación del trabajador
• Mayor formalización en el núcleo de operaciones
• Uso de reglas y procedimientos en la organización
• Normalización de procesos
FORMALIZACIÓN
FORMALIZACIÓNY PARTES DELA ORGANIZACIÓN
PROBLEMAS
VENTAJAS
OBJETIVO
• Es fundamental en cualquier puesto profesional
de la estructura organizativa
• Parámetro de socialización de los trabajadores:
•
•
•
Inculca la cultura de la empresa
Manera de hacer las cosas en la empresa
Estilo de adopción de decisiones en la empresa
• Normalización de la ideología
• Es fundamental en aquellos puestos que exigen fuerte lealtad
• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto
• Normalización de habilidades
PREPARACIÓN
ADOCTRINAMIENTO Y PARTES DELA ORGANIZACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
PREPARACIÓNY PARTES DELA ORGANIZACIÓN
MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Agrupación de puestos en unidades organizativas
• Facilita la coordinación DENTRO de las unidades
• Dificulta la coordinación ENTRE unidades
• Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos
1.
2.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS
• Se aplican sólo en los niveles inferiores
3.
4.
5.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN
POR NÚMEROS
POR TIEMPOS
POR PROCESOS
DE
PA
RT
AM
EN
TO
BÁSICOS
COMPLEMENTARIOS • Se aplican sólo en los niv
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
INCONVENIENTE
VENTAJA
DIRECTIVO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
la capacitación del personal
Análisis y diseño organizacional
• Método de agrupación lógico
• Estimula la especialización funcional
• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
• Facilita• Problemas de coordinación entre las funciones
• Formación de culturas departamentales
• Difícil evaluar la contribución de cada función
• Cuellos de botella (saturación de la dirección
general)
• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad
1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
INCONVENIENTES
VENTAJAS
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez Esteban López Matilde Sancho Carmen Rubio Manuel Sánchez OsvaldoGiménez
Director organización Director producción Directora RR.HH. Directora comercial Director financiero Director I+D+i
Ramiro Castro Pedro Ibáñez Fernando Pérez
Sección confección Sección etiquetado Sección inspección
• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):
••
•
Poseen sus propios objetivosOperan en un entorno propio
Elaboran sus propios planes estratégicos
ÁREA FUNCIONALEstrategia funcional
Organización de función
UNIDAD DE NEGOCIOEstrategia de negocio
Organización del negocio
GRUPO EMPRESARIALEstrategia corporativa
Organización del grupo
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez Carmen Rubio
Marketing corporativo RR.HH.
Manuel Sánchez Osvaldo Giménez
Compras Financiero y control de gestión
Antonio Pérez Rosa Lafuerza
Asuntos jurídicos Administración y sistemas
Eduardo Sánchez Matilde Sancho Esteban López
D. división alimentación D. división cuidado hogar y personal D. división helados y congelados
D. producción
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN CON BASE EN EL MERCADO
2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
• Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de una línea de productos
• Se concentra la atención en líneas de productos
• Rápida respuesta a los mercados de productos
• Mejor conocimiento de la aportación de cada línea
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
• La alta dirección pierde control sobre las filiales
• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente
• Cada departamento es responsable de una zona geográfica
• Se concentra la atención en los mercados geográficos
• Rápida respuesta a los mercados geográficos
• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
• La alta dirección pierde control sobre las filialesPRINCIPAL INCONVENIENTE
VENTAJAS
2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
PRINCIPAL INCONVENIENTE
VENTAJAS
2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE
• Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente
• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes
• Rápida respuesta a los mercados de clientes
• Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
• La alta dirección pierde control sobre las filiales
• Agrupación de puestos en función del número de individuos
• Niveles bajos de la organización (baja preparación)
• Agricultura y construcción
• Agrupación puestos por turnos
• Niveles bajos de la organización
• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.
• Extender la jornada laboralPRINCIPALVENTAJA
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES
PRINCIPAL INCONVENIENTE
VENTAJAS
• Suele afectar al área de producción
• Asignar fases del proceso a departamentos
• Especialización tecnológica y humana
• Problemas de coordinaciónINCONVENIENTE
VENTAJA
5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS
DESCENTRALIZACIÓN DE LAAUTORIDAD
• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura
• Decisiones delegar/concentrar• Fijación de políticas
• Selección/capacitación personal
• Controles adecuados
ESTRUCTURA CENTRALIZADA
POCA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
MUCHA DELEGACIÓNDE AUTORIDAD
ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA
DELEGACIÓNProceso
DESCENTRALIZACIÓNConsecuencia: filosofía de la organización
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
• Se suelen delegar las decisiones de índole táctica u operativa
• No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones estratégicas
• Producción
• Ventas
• Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios y evaluación de puestos
• Compras, dependiendo de su importancia estratégica
Copyright Luis Manuel Cerdá Suárez
FUNCIONES QUE SE SUELEN DELEGAR
REGLAS GENERALES
• El entorno es sencillo y estable
• Estrategias adecuadas a E. Estables
• Decisiones importantes
• Dirección intermedia poco capacitada
• Estilos de dirección autocráticos
• Empresas de menor dimensión y
escasa diversificación
• Crecimiento al amparo de fundadores
• Ritmos de crecimiento lentos
• Dificultad para ejercer control
• La empresa se enfrenta a una crisis
• El entorno es complejo e incierto
• Estrategias competitivas flexibles
• Decisiones tratan aspectos cotidianos
• Dirección intermedia capacitada
• Estilos de dirección democráticos
• Empresas de mayor dimensión y mayor
diversificación
• Preferente crecimiento externo
• Ritmos de crecimiento rápidos
• Mecanismos de control efectivos
• La cultura empresarial favorece la
implicación de los directivos
Favorecen la centralización Favorecen la descentralización
• Descarga a la alta dirección
• Fomenta la adopción de decisiones
• Adaptación a condiciones cambiantes
• Rapidez en la toma de decisiones
• Fomenta la capacitación de la dirección
• Facilita la diversificación
• Pérdida de control del poder descentralizado
• Dificulta la aplicación de políticas uniformes
• Supone inversiones en capacitación
• Multiplicidad de costes de unidades descentralizadas
AUTORIDAD NO DELEGADA
Normalización de procesos
Normalización de resultados
Normalización de la ideología
Adaptación mutuaAUTORIDAD DELEGADA
GR
AD
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LIZ
AC
IÓN
Normalización de habilidades
Supervisión directa
INCONVENIENTES
CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE
MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA
VENTAJAS
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)
• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
º ESTRATEGIA DE NEGOCIO
ESTRATEGIA A TRES NIVELESESTRUCTURA DIVISIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIÓN
FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3
PRODUCCIÓN ESTRATEGIA CORPORATIVAFINANZAS
MARKETING
RR.HH. ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A DOS NIVELESESTRUCTURA FUNCIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A UN NIVELESTRUCTURA SIMPLE
PRODUCCIÓN ADMÓN
EMPRENDEDOR
VENTAS COMPRAS
ESTRATEGIA CORPORATIVA
CONTROL DELRENDIMIENTO
PLANIFICACIÓNDE ACCIONES
Análisis y diseño organizacional
+PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
NIV
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+DECISIONES ESTRATÉGICASObjetivos estratégicosPlanes estratégicos
DECISIONES TÁCTICASObjetivos tácticosPlanes tácticos
DECISIONES OPERATIVASObjetivos operativosPlanes operativos
• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en estructuras complejas
• Se incorporan a la estructura formal
• Puestos de coordinación lateral
• Carecen de autoridad formal
• Evitan los largos canales ascendentes de
comunicación
PUESTOS DE ENLACE
carácter formalcarácter informal
• Contacto directo entre puestos
• Puestos de enlace
• Directivos integradores
• Grupos de trabajo
• Estructura matricial
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DIRECTIVO INTEGRADOR
• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del proyecto
• Debe emplear habilidades de negociación
• Se superpone a la estructura funcional
2.M
AN
TIE
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N4.C
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1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS
GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS
3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
GRUPOS DE TRABAJO
Dirección general
DIRECTOR PROYECTO compras fabricación marketing
CE
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LIZ
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A MAYOR GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN MAYOR USO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE
GRUPOS FORMALES
1. Departamentos
2. Grupos de trabajo temporales
3. Comités
GRUPOS INFORMALES
TIPOS
• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas
6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES
TECNOLOGÍA ESTRATEGIAEspecialización
Formalización
Preparación y adoctrinamiento
Departamentalización
TAMAÑO Dispositivos de enlace ENTORNODescentralización
Planificación y control
EDAD PODER
FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADAEMPRESA
ORGANIGRAMAS
Concepto:“Son la representación gráfica de la estructura de la organización
empresarial de una forma sintética y simplificada”
Clases y elaboración:•Según la forma:
•Según la finalidad:
•Según la extensión:
•Según su contenido:
CLASES DE ORGANIGRAMAS: SEGÚN SU FORMA
Pretenden destacar la jerarquía de mando: las posiciones que tienen más autoridad sesitúan en los lugares más elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas. También destacan las relaciones de subordinación directas e indirectas
OrganigramasVerticales
DIRECTORGENERAL
DIRECTORDE
FINANCIACIÓN
DIRECTORDE
PRODUCCIÓN
DIRECTORCOMERCIAL
DIRECTORDE INVESTIGACIÓN
DIRECTORDE CONTABILIDAD
DIRECTORDE MONTAJE
DIRECTORDE ACABADOS
EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS
CLASES DE ORGANIGRAMAS: SEGÚN SU FORMA
Tienen los mismos elementos que los organigramas verticales, pero las unidades demando normalmente se sitúan a la izquierda y, a su derecha, las unidadessubordinadas. El objetivo de esta organización es destacar la importancia de lasfunciones sobre la jerarquía de mando
Organigramashorizontales
DIRECTORDE APROVISIONAMIENTO EMPLEADOS
DIRECTORDE PRODUCCIÓN SDIRECTOR DE MONTAJE EMPLEADOS
DIRECTOR DE ACABADOS EMPLEADOS
DIRECTORDE INVERSIONES EMPLEADOS
DIRECTORDE FINANCIACIÓN
DIRECTOR CONTABLE EMPLEADOS
DIRECTORCOMERCIAL EMPLEADOS
DIR
EC
TO
RG
EN
ER
AL
Análisis y diseño organizacional
CLASES DE ORGANIGRAMAS: SEGÚN SU FORMA
Organigramasradiales
Son menos habituales que los anteriores. Intentan crear un impacto visual para destacarlos niveles más altos de dirección
DIRECTORGENERAL
JEFE DEPRODUCCIÓN
CLASES DE ORGANIGRAMAS: SEGÚN SU FINALIDAD,EXTENSION Y CONTENIDO
Presentan sólo las grandes unidades de la empresa. Pretenden dar una
INFORMATIVOS visión general.SEGÚN
LA FINALIDAD
Presentan todas las unidades, incluso las más pequeñas, y lasrelaciones entre ellas. Son muy detallados
ANALISIS
GENERALES Muestran toda la estructura de la empresa
SEGÚNEXTENSION
DE DETALLE Presentan sólo una parte en concreto
ESTRUCTURALES Presentan sólo las diversas unidades que componen la empresa
SEGÚN CONTENIDO
FUNCIONALES Muestran cual es el contenido de cada unidad.
PERSONALES Explicitan el nombre y cargo de cada persona.
HORIZONTALES Las unidades con más autoridad se sitúan a la izquierda.
SEGÚNLA FORMA
VERTICALES Las unidades con más autoridad se sitúan en la posición superior.
Copyright Luis Manuel Cerdá Suárez
Análisis y diseño organizacional
Lo que podemos decir acerca del clima y lacultura organizacional…