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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS
Por: Sílvia Bastos de Oliveira
Orientador:
Prof. Nilson Guedes de Freitas
Rio de Janeiro
2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS
Apresentação de monografia ao Conjunto
Universitário Cândido Mendes como condição
prévia para a conclusão do Curso de Pós-
Graduação “Lato Sensu” em Reengenharia e
Gestão de Recursos Humanos.
Por: Sílvia Bastos de Oliveira
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por todos os momentos
e oportunidades que venho tendo na vida e
também a minha família pelo apoio e
dedicação em todos os sentidos.
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DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado a todas as
pessoas que acreditam que na vida
podemos realizar tudo o que sonhamos,
bastando para isso muita força de vontade,
fé e respeito ao próximo acima de tudo.
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“Para converter-se em um sábio é necessário transitar
pelo caminho do guerreiro. Um guerreiro não é
alguém que vai à guerra matar pessoas e sim aquele
que demonstra integridade em todas as suas ações e
um controle sobre sua própria pessoa. Um guerreiro
vive cada momento de sua vida, sem orientar-se pela
complacência ou pelo lamento, sem ganhar ou perder,
está sempre alerta e lúcido a tudo o que o rodeia. Age
com abandono de si mesmo de maneira impecável. A
impecabilidade do guerreiro evoca uma atitude
interior, uma luz que se aproxima notavelmente da
humildade e a aceitação de viver imerso na
eternidade, transformando cada circunstância vital em
um desafio vivo e sincero. Ninguém nasce guerreiro.
O caminho continua até o final de nossas vidas.”
Carlos Castañeda
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RESUMO
Globalização da economia, novos mercados e mudanças no comportamento
dos clientes, entre outros aspectos, empurram as organizações, independentemente
do seu ramo de atuação, a se tornarem competitivas para enfrentarem os novos
tempos de concorrência acirrada. Esse é o grande desafio das organizações em um
novo mundo de negócios.
A capacidade de se adaptar e inovar passam a ser as novas variáveis da
equação competitiva, sendo a liderança o principal ingrediente para o processamento
desta mudança organizacional. Isto leva as organizações à reavaliação e à introdução
de novos paradigmas nos seus modelos e métodos de gestão, que
fundamentalmente, potencializem a força humana e estabeleçam um novo estilo
gerencial. A força humana de uma organização ganha destaque especial, pois é
somente através das pessoas que uma empresa promove um processo de mudança
organizacional. Podemos desenvolver os melhores produtos, projetar os processos
mais eficientes e investir uma grande quantidade de recursos financeiros para compra
de tecnologia, mas tudo isto não se materializa no sucesso esperado se não tivermos
o envolvimento e o comprometimento dos recursos humanos. É efetivamente através
das pessoas que se viabiliza um processo de mudança organizacional.
Desta forma, as pessoas precisam estar capacitadas, compartilhando da
mesma visão do futuro da organização e motivadas para agirem. Por outro lado, isso
requer uma profunda mudança nos paradigmas organizacionais e a transformação
dos estilos de gerenciamento, onde passa-se a buscar o líder que é seguido e não
mais o chefe que é obedecido. Essa nova liderança emergente, que é o ponto de
sustentação dos processos de mudança e desenvolvimento organizacional, é capaz
de provocar um estado de sinergia entre as pessoas, liberando o poder criativo de
cada membro de uma equipe. E poder criativo quer dizer inovação constante, fator
esse que é vital para a luta num ambiente extremamente competitivo nos dias atuais.
A proposta deste trabalho é refletir sobre esta nova liderança, abordando seus
estilos e como esta tem influência na gestão, desempenho e desenvolvimento dos
principais recursos de uma organização: as pessoas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ....................................................................................... 08 CAPÍTULO I O QUE É LIDERAR ............................................................................... 09 CAPÍTULO II ESTILOS DE LIDERANÇA .................................................................... 14 CAPÍTULO III A LIDERANÇA NA GESTÃO DE PESSOAS VOLTADA PARA RESULTADOS ......................................................................................
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CAPÍTULO IV A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA A LIDERANÇA ............ 28 CAPÍTULO V A INFLUÊNCIA DOS LÍDERES NO DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS .......................................
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CONCLUSÃO......................................................................................... 35 BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 36 ÍNDICE.................................................................................................... 37
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INTRODUÇÃO
A dinâmica globalizada das organizações tem gerado aspectos de
mudanças num ritmo e contexto nunca antes vistos. Especialmente nas relações
capital/trabalho e gestão/subordinação, verifica-se cada vez mais o conceito de
empregabilidade, relacionado com desempenho e resultados.
Desempenho e resultados têm se tornado palavras chaves neste
ambiente, principalmente em função da importância da contribuição dos mesmos para
a sobrevivência das organizações no mercado global. Neste universo em constante
evolução, a empresa exige cada vez mais de seus profissionais características como
liderança, comunicação, planejamento, dentre outras; principalmente para cargos ou
situações de liderança ou comando.
Velhos paradigmas têm se renovado em uma velocidade muito grande,
trazendo novas teorias e conceitos administrativos/gerenciais que pouco a pouco vêm
se consolidando como fundamentos válidos em muitas situações da gestão. O
ambiente gerencial tem se mostrado muito exigente quanto aos prazos de alcance de
resultados e desempenho. Assim sendo, trabalhar com equipes altamente
qualificadas e com muita autonomia para estabelecer seus próprios caminhos para o
alcance de objetivos tem se tornado fundamental. Estas condições têm evidenciado e
exigido mudanças na maneira de gestão, notadamente dos líderes/gestores, que têm
buscado, antes de tudo, funcionar muito mais como facilitadores do processo ao invés
de comandantes de execução de tarefas.
Baseando-se nestas considerações, o trabalho proposto tem por
objetivo levantar e identificar fatores gerenciais que influenciam na obtenção de
envolvimento, comprometimento e resultados na gestão do dia-a-dia nas
organizações. Uma liderança eficaz e voltada para resultados, neste caso, é
fundamental.
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CAPÍTULO I
O QUE É LIDERAR?
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é
igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o
administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas,
isto é, liderar.
A liderança é encarada como um fenômeno social e que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. Deve ser considerada em função dos
relacionamentos que existem entre as pessoas de uma determinada estrutura
social e não pelo exame de uma série de traços individuais.
Há distinção entre o conceito de liderança como uma qualidade pessoal
(combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um
líder) e de liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar
decisões dentro de uma empresa). O grau de qualidade da liderança em um indivíduo
não depende somente de suas próprias características, mas também das
características da situação na qual se encontra.
O comportamento de liderança, que envolve funções como planejar, dar
informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc., deve
ajudar o grupo a atingir os seus objetivos ou, em outras palavras, a satisfazer suas
necessidades. Assim, o indivíduo que possa dar maior assistência e orientação ao
grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores soluções para seus
problemas) tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. A liderança é,
portanto, uma questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual
se consegue essa redução é a escolha. Segundo COVEY (1994) “A liderança é um
processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua
meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.” Assim, a liderança é
uma questão de tomada de decisão do grupo.
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A tarefa fundamental para um líder é desenvolver uma idéia clara do seu
papel, qual a sua posição e usar esta percepção para identificar os problemas do seu
setor de modo a resolvê-los, desenvolvendo suas próprias soluções e mobilizando
seus funcionários, colegas, superiores e pessoas fora da empresa para produzir os
resultados desejados.
Torna-se portanto desnecessário dizer que os líderes devem trabalhar
dentro das políticas e diretrizes de suas empresas, porém a ausência de uma política
objetiva e clara não é desculpa para não se fazer nada. O líder de hoje não é
simplesmente a pessoa responsável pela execução da instrução que vem de cima, o
seu papel é mais dinâmico e autônomo. Ele próprio decide o que deve fazer e toma a
iniciativa de agir de acordo com as suas convicções.
A essência do líder está na sua própria autonomia. Ele mostra seu
verdadeiro valor quando age de acordo com suas convicções e, então, aceita os
resultados de suas ações. Somente quando todos os gerentes de uma organização
agirem desta forma, consolidando uma estrutura em que os problemas de todos os
setores são superados, é que a organização poderá responder a um ambiente
constantemente em mutação, abrindo um novo caminho, onde ela mesma se
transforma e cresce.
1.1 Capacidade de mobilizar pessoas
A segunda função dos líderes nas organizações é a de mobilizar
pessoas e colocar suas idéias em ação. Um líder mobiliza seus funcionários para
fazer com que as coisas necessárias aconteçam. Eventualmente, ele próprio pode
executar uma parte do trabalho, mas o trabalho que ele desempenha diretamente não
está no centro da execução real de suas idéias. O seu trabalho consiste em usar até
o fim a capacidade de realização de seus subordinados, ajudá-los a manifestar
totalmente o seu potencial de modo que os objetivos sejam atingidos.
Mas, para que um líder atinja seus objetivos dentro de uma organização,
realizando aquilo que acredita ser necessário, a mobilização apenas de seus
funcionários não é suficiente. Ele também tem que mobilizar seus superiores.
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Somente quando conseguir expressar suas idéias de modo convincente e ganhar o
apoio ativo de seus superiores é que seus objetivos serão alcançados. Da mesma
forma, deve ser capaz de conversar com os gerentes de outros setores, expor seus
motivos, recrutar a sua cooperação e organizá-la. Gerentes que lidam bem com os
seus empregados mas não conseguem lidar com seus superiores não conseguirão
sobreviver. Os subordinados atuais percebem o quanto de munição seu superior
possui com seus superiores imediatos, por exemplo, e tendem a ter má vontade com
os esforços do setor quando percebem fraqueza no gerente. Se um gerente não
consegue lidar com seus superiores, ele perderá também o respeito de seus
subordinados e sua posição estará ameaçada.
Poderíamos, assim, definir um líder como uma pessoa que realiza o seu
trabalho mobilizando outras pessoas. Um líder ocupa diferentes posições durante a
sua vida e, para algumas delas, ele tem experiência necessária, para outras ele pode
não ter nenhuma. Enquanto ele se desloca e assume posições, deve olhar ao redor
para ver o que deve ser feito. Ele mobiliza seus funcionários, superiores e colegas e,
durante a realização da sua tarefa, põe suas idéias em ação.
O tema eterno do trabalho de um líder é fazer, no mínimo, uma
contribuição significativa e duradoura para sua organização, durante o tempo em que
permanecer em cada posição. É importante que um verdadeiro líder seja capaz de
olhar para trás na sua carreira, com a confiança de ter feito o que acreditara ser
necessário, mais do que apenas se lembrar de como estava ocupado nas suas
diversas posições.
1.2 Líderes e seus subordinados
Uma questão muito importante no aspecto humano do trabalho do líder
é a forma como as suas ações afetam as vidas de seus empregados. O líder
“controla” a vida de seus subordinados: há casos em que o empregado descobre
pontos-chave para o seu sucesso enquanto trabalha com seu líder, mas há outros em
que a atitude dos gerentes anteriores acaba esmagando a pessoa. Não é simples
prever como o indivíduo vai se sair numa organização. Assim sendo, o líder tem uma
grande responsabilidade e influência no futuro das pessoas. O humilde
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reconhecimento deste fato deve ser um ponto básico de atuação de maneira muito
sincera e transparente, baseado em princípios e valores.
Ambos os aspectos, ocupacional e humano, do trabalho do líder têm
objetivos independentes. O líder deve ficar atento para que ambos sejam atingidos e
que um equilíbrio entre os dois seja mantido. As pessoas são mais do que
ferramentas. O potencial de resultados está diretamente ligado ao poder de
mobilização e a evolução que as pessoas podem ter durante a sua vida de trabalho.
Um funcionário jamais poderá ficar muito tempo em uma função, pois isto lhe
acarretará desmotivação e desinteresse pelo trabalho. Por outro lado, a organização
não pode supervalorizar as pessoas, sacrificando a qualidade do trabalho. Isto não é
igualmente permissível. Este tipo de ação, cedo ou tarde, ganhará a desconfiança da
sociedade. O líder tem que achar formas que compatibilizem o aspecto ocupacional e
humano.
Sob outro ponto de vista, a atividade do trabalho do líder pode ainda ser
dividida em outras duas partes: a atividade de manutenção e reforma. A primeira
refere-se à atividade diariamente implementada, de "manutenção" das funções do
setor ou departamentos, em outras palavras, o gerenciamento correto de atividades
de rotina, sem erros ou transtornos. No aspecto humano, são atividades
implementadas para manter a normalidade das relações humanas internas de seu
setor e atuar no sentido de não criar situações improdutivas.
A "reforma", por outro lado, refere-se aos esforços do líder para
provocar o aumento repentino no resultado de seu setor e aprimorar subitamente a
qualidade do grupo pela profunda reforma de novos métodos e novos conceitos.
Enquanto a atividade de manutenção supervisiona a execução do trabalho conforme
regras existentes, a reforma significa que o gerente realmente desafia estas regras,
transformando-as em novas regras que conduzirão ao aprimoramento da qualidade
do seu setor.
A manutenção e a reforma são fundamentalmente diferentes no caráter.
A primeira significa a operação correta, concordando estritamente com as regras,
enquanto a outra significa a destruição destas regras com estabelecimento de uma
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nova ordem. Embora estes objetivos conflitantes sejam as duas faces de uma mesma
moeda, não é tarefa simples para o gerente cumprir.
O progresso e o crescimento de um líder, em ambos os aspectos,
podem ser considerados em quatro estágios:
O primeiro, o estágio zero, é o de manutenção imperfeita. Neste estágio, o
gerenciamento de manutenção ainda tem de ser feito e a execução do trabalho de
rotina é obstruída por vários erros e dificuldades.
O segundo estágio é o de gerenciamento de manutenção. Nele, as tarefas diárias
e o trabalho de rotina são executados com dificuldades. Não ocorrem erros e
problemas e as operações progridem constantemente, mas o líder ainda não é
capaz de fazer a reforma.
O terceiro estágio é a reforma passiva. O líder se livrou dos estágios de
gerenciamento de manutenção e agora já é capaz de efetuar reforma no seu
departamento ou setor. Ele ainda age passivamente, seguindo instruções e
conceitos dados por seu superior.
O quarto e mais desejável estágio é a reforma ativa. Agora, o líder já aprendeu a
perceber, por si mesmo, conceitos e direções para a reforma e a agir com
autonomia, influenciando as pessoas ao seu redor para atingir estas reformas.
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CAPÍTULO II
ESTILOS DE LIDERANÇA
Algumas teorias estudam a liderança em termos de estilo de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas
quais o líder orienta sua conduta e seu estilo de comportamento de liderar.
A principal teoria que explica a liderança por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com características de personalidade, é a que se
refere a três estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática. O quadro a seguir
mostra as principais características de cada um desses estilos de liderança.
AUTOCRÁTICA
DEMOCRÁTICA
LIBERAL
Apenas o líder fixa as
diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
O líder determina as
providências e as técnicas para a execução das tarefas, uma de cada vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
O líder determina qual a
tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
As diretrizes são
debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
Há liberdade
completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
A participação do líder no debate traz apenas materiais variados ao grupo. Ele deixa claro que pode fornecer informações desde que este seja o desejo do grupo.
Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
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O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
O líder procura ser um
membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
O líder não faz
nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto
causado por esses três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos
orientados para a execução de tarefas diversas. Os meninos foram divididos em
quatro grupos e de seis em seis semanas a direção de cada grupo era
desenvolvida por líderes que utilizavam os três estilos diferentes: a liderança
autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.
Os resultados desta experiência tiveram uma grande repercussão nos
Estados Unidos, pois os meninos se comportaram da seguinte forma nos diferentes
tipos de liderança a que foram submetidos:
* Liderança Autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte
tensão, frustração e, sobretudo, agressividade de um lado e, de outro, nenhuma
espontaneidade ou iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação em relação à
situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder.
Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
* Liderança Liberal: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso com
muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para
motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
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* Liderança Democrática: Houve formação de grupos de amizade e
de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a
desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava.
Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Na vida prática, o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com
a situação, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O líder tanto
manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão
e também pode sugerir que algum subordinado realize uma determinada tarefa.
Neste caso, ele faz uso dos três estilos de liderança. A principal problemática da
liderança é saber quando aplicar cada estilo, com quem e de acordo com as
circuntâncias e atividades a serem desenvolvidas.
2.1 Liderança Situacional
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na área de liderança, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a
disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que
comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu
grupo e de outro quando se dirige ao grupo como um todo, dependendo do nível de
maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta
probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de
sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo
desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém
pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela
pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização
empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
Levando-se em consideração que o estilo de liderança a ser adotado por
determinado líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja
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influenciar, devemos então definir o que significa “Maturidade”. Em termos de
capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em
duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica
(disposição).
A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer
alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com
alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento, a
capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção
da parte de outros. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer:
“Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria
nessa área, sem muita ajuda do meu chefe.”
A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer
alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que
possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante,
têm confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não
precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Ex.: Uma pessoa de
alta maturidade psicológica pode dizer: “Meu chefe não precisa ficar em cima de mim
ou me incentivando nessa área.”
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: “Determinar”,
“Persuadir”, “Compartilhar” e “Delegar”. Estes estilos resumem uma combinação de
comportamentos, tarefas e relacionamentos, estabelecendo objetivos e definindo os
papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder.
Observe o quadro abaixo:
Determinar
Para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem capacidade
nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não
são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder
definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer,
como, quando e onde devem executar várias tarefas.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e
relacionamento baixo.
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Persuadir
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não têm
capacidade e sentem disposição para assumir
responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades
necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo
ainda é dada pelo líder.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto
relacionamento.
Compartilhar
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem
capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer,
por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado
participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal
do líder facilitar a tarefa e a comunicação.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto
e tarefa baixa.
Delegar
Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição
para assumir responsabilidades. São psicologicamente
maduros, não necessitando de uma comunicação acima do
normal ou de um comportamento de apoio.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento
baixo e tarefa baixa.
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar
os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a
fazê-lo e esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de
liderança. Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer
algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado
começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma
reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção
apropriada que o liderado necessitar.
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Há administradores que mantêm um alto grau de controle sobre seus
subordinados, outros permitem a eles ampla liberdade de ação. Nenhum dos
extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para que o
administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos
seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças:
1. Forças no administrador, tais como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, tais como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, tais como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir ainda as seguintes
proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e
sujeita a controles pelo chefe.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus
subordinados, de acordo com as forças acima.
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c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de
liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado
apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões,
mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-
lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
2.2 Liderança Transformacional
Este novo estilo de liderança traz a figura do líder transformacional - o
que ajuda as organizações e pessoas a fazerem mudanças positivas no modo como
realizam as coisas. A liderança transformacional é uma combinação de carisma,
liderança inspiradora e estímulo intelectual. Ela é especialmente crítica para a
revitalização de empresas existentes.
O líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e
mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões.
Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderança, ao contrário
do líder mais tradicional, realmente aumenta a performance de uma unidade de
negócios de uma empresa.
O líder transformacional se preocupa em revisar a cultura ou sub-cultura
organizacional. Para fazer essa revisão, primeiramente, o líder aumenta a
consciência das pessoas sobre a importância e o valor de certos prêmios, e como
atingí-los. O líder pode destacar o orgulho que os trabalhadores experimentam se a
empresa se torna a número um em seu campo. Ele também pode ressaltar os
conseqüentes prêmios financeiros.
Em segundo lugar, o líder transformacional faz as pessoas olharem
além de seus próprios interesses, em benefício do grupo de trabalho e da empresa
como um todo. Um líder assim pode dizer: “Eu sei que você gostaria de mais
trabalhadores de apoio. Mas, se não cortarmos as despesas, ficaremos fora do
negócio”.
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Em terceiro lugar, o líder transformacional ajuda as pessoas a buscarem
a auto-realização ao invés de pensarem somente nas “pequenas satisfações do dia-
a-dia”. Ele pode explicar: “Sei que um tempo maior para o almoço é fantástico. Mas,
se conseguirmos que esse projeto seja feito no prazo, toda a empresa sentirá inveja
de nós”.
2.2.1 A relação entre o carisma e o líder transformacional
Os líderes transformacionais possuem carisma e, portanto, poder de
referência. Dizer que um líder é carismático não significa que todos o percebam
dessa maneira. Mesmo o mais popular e inspirador dos líderes é visto negativamente
por alguns membros de suas organizações.
A seguir serão apresentadas as qualidades e ações dos líderes
transformacionais que se relacionam especificamente com o carisma.
1. Visão - Um líder carismático oferece uma imagem estimulante de para
onde a organização é orientada e como chegar lá. A visão é mais do que uma
previsão, porque ele descreve a versão ideal do futuro de uma organização ou
departamento.
2. Estilo hábil de comunicação - Para estimular as pessoas, os líderes
transformacionais e carismáticos fazem uso de uma linguagem colorida, além de
metáforas estimulantes e analogias.
3. Inspirar confiança - As pessoas acreditam tão fortemente na
integridade dos líderes carismáticos que arriscariam suas carreiras para persistir na
visão do líder.
4. Ajudar os membros do grupo a se sentirem capazes - Uma técnica
que os líderes carismáticos freqüentemente usam para aumentar a auto-imagem de
seus seguidores é fazê-los ter sucesso em projetos relativamente fáceis. Os membros
do grupo ficam então satisfeitos e recebem designações cada vez mais exigentes.
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5. Energia e orientação para ação - Da mesma forma que os
empreendedores, a maior parte dos líderes carismáticos é enérgica e serve como
modelo para fazer com que as coisas se realizem no seu tempo.
6. Estímulo intelectual aos demais - Os líderes transformacionais
encorajam ativamente os membros do grupo a olhar de uma nova forma para antigos
problemas ou métodos. Eles dão ênfase a que as pessoas repensem os problemas e
reexaminem velhos pressupostos.
Os líderes podem desenvolver suas chances de serem percebidos como
carismáticos quando se envolvem em interações favoráveis com membros do grupo,
usando uma variedade de técnicas. Usar a visão é um ponto de partida. Desenvolver
um sonho sobre o futuro de sua unidade, discutir com os demais e incentivar as
pessoas à sua volta. É importante inspirar confiança e segurança, fazer as pessoas
acreditarem em sua competência tornando as suas realizações conhecidas por elas,
de um modo educado e diplomático.
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CAPÍTULO III
A LIDERANÇA NA GESTÃO DE PESSOAS VOLTADA PARA RESULTADOS
A despeito de toda retórica em torno de como administrar para a
obtenção de resultados, não existe um roteiro previamente definido. O que se verifica
na prática é que as organizações bem sucedidas são, de muitas formas, organismos
vivos, dinâmicos, que criam vínculos com seus associados e líderes. Para dar
continuidade ao desenvolvimento e evitar que o caminho chegue ao fim, elas devem
nutrir, canalizar e oferecer aos empregados o que pode ser chamado da "mão
invisível da liderança".
Essa liderança pode se manifestar de várias maneiras: na relação com
clientes, com os membros da sua equipe ou outros componentes. Não é necessário
que a liderança siga um plano estratégico aprovado pela diretoria. A gerência
vigorosa e disciplinar sim, mas não a verdadeira liderança. A liderança legítima
emerge nas organizações em desenvolvimento, onde a frustração, a surpresa e os
insucessos constantemente assomam o horizonte.
Os novos líderes devem estimular o grupo e oferecer-lhe esperança
quando todas as equipes relatarem fracassos, quando os testes de mercado não
reagirem, quando as vendas caírem, quando as dificuldades baterem à porta, pois
problemas complexos e dúvidas perturbadoras, inevitavelmente, fazem parte do
ambiente gerencial.
A liderança é um dos fatores essenciais para a conquista de resultados
através das pessoas e está focada nos valores e princípios dos que estão à frente de
equipes de trabalho. É da intensa observação dos atos e ações, bem como de seus
princípios, que podemos definir a conduta e a maneira de desenvolver tarefas e
conseguir resultados.
Baseando-se nestas considerações, fica claro que a nova liderança
pode melhorar e canalizar suas propostas baseada em fortes princípios e valores
organizacionais e pessoais. A eficácia do novo líder é fundamentada em
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determinados princípios invioláveis. Esses princípios estão entremeados na estrutura
de toda a sociedade civilizada e constituem as raízes de toda a família e instituição
que tenha alcançado a prosperidade. Os princípios não são inventados por nós nem
pela sociedade, são leis do universo referentes às relações humanas.
A medida que as pessoas reconhecem e convivem em harmonia com
princípios básicos, tais como: justiça, equidade, integridade, honestidade e confiança,
condicionam seu percurso em direção à sobrevivência e estabilidade de um lado ou
desintegração do outro lado. A experiência mostra que as pessoas confiam
instintivamente naqueles cuja personalidade é fundamentada em princípios corretos.
Quando a confiança é elevada, nos comunicamos com facilidade, sem esforço,
instantaneamente.
Princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprias,
eles não se alteram nem mudam. Os princípios surgem sob forma de valores, idéias,
normas e ensinamentos que elevam, enobrecem, satisfazem, fortalecem e inspiram
as pessoas. A liderança baseada em princípios fundamenta-se na realidade de que
não podemos violar impunemente essas leis naturais. Acreditemos ou não neles, eles
têm se mostrado eficazes durante toda a história da humanidade. As pessoas mais
eficazes e as organizações mais fortes quando guiadas e baseadas por esses
princípios comprovados, obtêm melhores resultados.
Quando as pessoas baseiam seus valores em princípios corretos,
libertam-se de percepções e paradigmas antiquados. Uma das características dos
autênticos líderes é sua humildade, evidente em sua capacidade de retirar os óculos
e examinar as lentes com a objetividade, analisando como seus valores, percepções,
crenças e comportamentos se alinham com os seus princípios.
A liderança baseada em princípios é praticada de dentro para fora em
quatro níveis: pessoal (minhas relações comigo mesmo); interpessoal (minhas
relações e interações com os outros); gerencial (minha responsabilidade de concluir
uma tarefa em conjunto com outros) e organizacional (minha capacidade de organizar
as pessoas, motivá-las, recrutá-las, treiná-las, remunerá-las, formar equipes,
solucionar problemas e criar uma estrutura, uma estratégia e sistemas concordantes).
25
3.1 Características dos líderes baseados em princípios
Estão sempre aprendendo
Estão voltados para o serviço
Irradiam energia positiva
Acreditam nas outras pessoas
Suas vidas são equilibradas
Encaram a vida como uma aventura
São sinérgicas
Exercitam-se pela auto-renovação
3.2 Confiabilidade em nível pessoal
Confiabilidade baseia-se no caráter, naquilo que você é como pessoa,
na competência e naquilo que você pode fazer. Se você confiar no meu caráter, mas
não na minha competência, não confiará em mim. Muitas pessoas boas e honestas
gradualmente perdem sua confiabilidade profissional porque se tornam "obsoletas"
em suas organizações. Sem caráter e competência não seremos considerados
confiáveis, nem demonstraremos grande sabedoria profissional e haverá pouca
confiabilidade ou confiança.
A confiabilidade é a base da confiança. Se existe confiança entre duas
pessoas, baseada na confiabilidade de cada uma, elas poderão gozar de uma
comunicação clara, empatia, sinergia e interdependência produtiva. Quando se é
incompetente, o treinamento e o desenvolvimento poderão ajudar. Mas se houver
uma falha de caráter, será necessário fazer e manter promessas para aumentar a
segurança interna, aperfeiçoar as habilidades e reconstruir a relação de confiança.
A confiança, ou a falta dela, está na origem do sucesso ou do fracasso,
nos relacionamentos e nos resultados finais de um negócio. Se o gerente tem pouca
ou nenhuma confiança, como irá administrar as pessoas? Se um gerente acha que
falta a seu pessoal caráter ou competência, de que maneira ele irá administrá-los?
Quando o gestor não confia, precisa controlar as pessoas. Entretanto, se existe muita
confiança, de que maneira então o gestor deve administrar a sua equipe? Neste caso,
26
ele não supervisiona diretamente - as pessoas supervisionam a si próprias e o gestor
se transforma em uma fonte de auxílio.
3.3 Três traços do caráter de um líder
- Integridade
Define-se integridade como o valor que atribuímos a nós mesmos. A
medida em que identificamos nossos valores e ativamente organizamos e atuamos
com base em prioridades diárias, desenvolvemos a autoconsciência e a auto-estima
fazendo, assumindo e mantendo promessas e compromissos significativos.
- Maturidade
Maturidade é o equilíbrio entre a coragem e consideração. Se uma
pessoa for capaz de expressar seus sentimentos e convicções com coragem
equilibrada pela consideração, pelos sentimentos e convicções de outras pessoas,
ela é madura. Se lhe faltar maturidade interna e força emocional, poderá tentar retirar
alguma força de sua posição, de seu poder, credenciais ou aflições.
- Mentalidade de abundância
“Acreditamos que lá fora existe o suficiente para todos”. Essa
mentalidade de abundância flui de um profundo senso de valor e segurança pessoal e
resulta na partilha de reconhecimento, lucros e responsabilidades. Abre novas
alternativas e opções criativas. Direciona a alegria pessoal e a realização para fora,
reconhece ilimitadas possibilidades de interação, crescimento e desenvolvimento
positivos.
3.4 As dez ferramentas do poder do novo líder
Persuasão - compartilhar razões e fundamentos, valorizar sua posição
ou desejo, mantendo verdadeiro respeito para com as idéias dos outros.
27
Paciência - para com o processo e as pessoas (apesar das falhas,
imprevistos e inconvenientes causados pelos seguidores). Mantenha uma visão a
longo prazo.
Cavalheirismo - nada de severidade, inflexibilidade, ou força ao lidar
com as vulnerabilidades, revelações e experiências que os seguidores podem
expressar.
Aprendizado - partir do pressuposto que ninguém possui todas as
respostas, nem você mesmo.
Aceitação - abster-se de fazer julgamentos, concedendo o benefício da
dúvida, não exigindo provas ou desempenhos fora de propósito.
Gentileza - sensível, bondoso, atencioso, lembrando-se das pequenas
coisas (que são grandes coisas) nos relacionamentos.
Abertura - obter informações e perspectivas precisas dos seus
seguidores, possibilitando comunicação de mão dupla nos mais variados assuntos.
Confronto compassivo - reconhecendo erros, enganos e a necessidade
dos seguidores fazerem "correção de curso" em contexto de consideração, dedicação
e cordialidade, propiciando ambiente de segurança para os seguidores se
aventurarem.
Consistência - de modo a que seu estilo de liderança não seja uma
técnica de manipulação que você coloca em ação quando não consegue as coisas do
seu jeito.
Idoneidade - harmonizar honestamente as palavras, os sentimentos e as
ações, sem qualquer outro desejo a não ser o bem dos outros, sem malícia,
manipulação ou controle; revendo constantemente suas intenções à medida em que
luta pela coerência.
28
CAPÍTULO IV
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA A LIDERANÇA
A comunicação é essencial para o funcionamento de uma organização.
É amplamente reconhecida como um dos mais importantes processos de gestão. Não
obstante, os sistemas de comunicação da maior parte das companhias apresentam
dificuldades.
A comunicação é um processo complexo que envolve diversos
aspectos. Um deles é a transmissão de material remetente para a audiência-alvo.
Outro, recepção e compreensão desse material. Um terceiro seria a sua aceitação ou
rejeição.
Um dos fatores que dificulta o processo de comunicação é a diversidade
na natureza do material a ser transmitido. O material cognitivo pode ser exemplificado
como:
informações ou fatos relativos a situações correntes, problemas, progresso na
direção das metas etc;
idéias, sugestões, experiências;
conhecimento relativo a objetivos, políticas e ações;
Fatores motivacionais emocionais, tais como: clima ou ambiente emocional;
atitudes e reações; lealdade e hostilidade; sentimentos de apoio, apreciação ou
rejeição; metas e objetivos.
Somem a isto as atitudes desfavoráveis por parte dos membros da
organização que criam uma série de barreiras à transmissão e aceitação das
informações. Estudos têm mostrado que a pressão dos supervisores para melhor
desempenho, acarretará em dificuldades de comunicação. A relutância em seguir
normas e regras, bem como em participar e sugerir melhorias nos processos e no
trabalho será evidente. Hostilidade, medo, desconfiança e atitudes similares tendem
não só a reduzir o fluxo e aceitação de informações relevantes como também a gerar
motivos para distorcer informações tanto ascendentes quanto descendentes.
29
A desconfiança também conduz a fracassos na comunicação. Confiança
recíproca e fé por parte dos membros de uma organização parecem ser necessárias
para o processo de comunicação funcionar eficientemente. A boa comunicação e o
bom desempenho caminham juntos.
No processo de comunicação, a ação fala mais alto que as palavras. Os
subordinados não avaliam os superiores pelo o que eles falam e sim pelo o que eles
fazem. "As palavras convencem, os exemplos arrastam".
Líderes de alta produção têm processos de comunicação onde se
valoriza a interação entre os subordinados. A capacidade para exercer influência em
uma organização depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação.
Por conseguinte, não é surpreendente a constatação de que a influência tem uma
relação com desempenho comparável à da comunicação. A experiência mostra que a
parcela de influência sobre o departamento depende não somente da autoridade que
lhe é delegada, mas também das principais práticas gerenciais e motivacionais que o
líder utiliza. Obviamente, os métodos de comunicação e a capacidade de exercer
influência de baixo para cima afetam a quantidade de autoridade que o líder
efetivamente tem.
Um dos maiores desafios que cada um de nós enfrenta todos dos dias
consiste em agir de acordo com as nossas próprias crenças e valores. Dizer as
palavras certas é a parte fácil da coisa. Fazer o que se diz e agir da maneira correta é
um duro desafio a ser enfrentado.
30
CAPÍTULO V
A INFLUÊNCIA DOS LÍDERES NO DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS
Quando uma empresa possui uma liderança ruim, isso pode resultar em
efeitos negativos em seus colaboradores. Se um departamento não for bem
gerenciado, não há liderança que possa impedir o caos, com todos os problemas
inerentes à má gerência. Quando o gerente não consegue motivar seus
subordinados, ele será considerado apenas um gerente que está fazendo o seu
trabalho razoável, mas nunca um líder. Liderança não é sinônimo de gerência,
embora cada gerente deva ser um líder.
Motivação é sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode
depender quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas.
Aumento de salário, bônus e metas são apenas, na melhor das hipóteses,
motivadores a curto prazo. Os incentivos à produtividade não substituem uma
gerência eficaz. Não são um modo decisivo de aumentar a produção e, às vezes, são
oferecidos apenas como um presente para os operários e supervisores. Prêmios
individuais especiais não motivam outros a imitarem os ganhadores.
As metas podem ser desmotivadores poderosos, a menos que tenham
sido estabelecidas com justiça. Devem existir regras padronizadas para estabelecer
os prêmios por metas atingidas, de modo que todos saibam a que têm direito. Estas
regras podem ser baseadas em salário, tempo de casa ou tipo de serviço envolvido.
Mesmo gerentes e executivos qualificados, às vezes, só rendem 85% de
seus potenciais. Conseqüentemente, eles também precisam de motivação contínua
se for esperado que eles atinjam 90% ou mais. Os desafios provenientes de tarefas
diárias são excelentes motivadores. O próprio prazer no trabalho é um motivador. O
status é um motivador que se aplica a todos os caminhos da vida, embora não seja
necessariamente afetado pelo cargo. Um operário que goze do respeito da gerência
pelas suas habilidades estará consciente de seu status e procurará preservá-lo
sempre. Deverá haver, também, uma recompensa financeira adequada para se ter
motivação.
31
O medo, sob certas condições, pode ser um motivador muito forte e um
líder precisa levar em consideração os temores de seus subordinados, procurando
erradicá-los ou ao menos diminuí-los. Com o velho jogo de ferramentas motivacionais
já gasto, os líderes precisam de novos métodos para estimular um desempenho
maior e promover o comprometimento. As políticas de recursos humanos devem se
concentrar nos assuntos valorizados pelas pessoas, ajudá-las a construir seus
próprios futuros e a colher recompensas por suas contribuições.
Ajudar as pessoas a acreditarem na importância do próprio trabalho é
essencial, sobretudo quando outras formas de estabilidade e segurança
desapareceram. Líderes competentes inspiram outros pela força e pelo entusiasmo
de sua visão e proporcionam um senso de propósito e orgulho em seu trabalho. Não
raro, o orgulho é melhor fonte de motivação do que os planos de carreira tradicionais
e o sistema de recompensa baseado na promoção. Profissionais das áreas técnicas,
por exemplo, são quase sempre motivados com eficácia pelo desejo de ver a
contribuição de seu trabalho para um produto final excelente.
A oportunidade de aprender novas habilidades ou de aplicá-las em
novas áreas é um fator de motivação importante no ambiente de trabalho. No mundo
da alta tecnologia, onde as pessoas entendem a incerteza, a atratividade de qualquer
empresa por vezes reside em sua capacidade de proporcionar aprendizado e
experiência. Nesse sentido, o acesso ao treinamento, ao aconselhamento e aos
projetos desafiadores é mais importante do que o salário ou os benefícios.
Os incentivos empresariais que oferecem às equipes participação nos
lucros e nas ações são bastante apropriados em empresas baseadas na cooperação.
Tendo em vista que as recompensas extras baseiam-se apenas em resultados
mensuráveis, essa abordagem também economiza recursos. As empresas
inovadoras estão experimentando incentivos para o desenvolvimento de novos
empreendimentos e outras investidas estratégicas, tais como participação de capital
próprio no retorno de projetos e bônus fixados de acordo com metas de desempenho.
Em função da atual natureza multifuncional dos projetos, recompensas assim devem
ser extensivas, mas os gerentes também podem solicitar a oferta de bônus para suas
próprias áreas, dependendo, naturalmente, do cumprimento das metas de
32
desempenho. Todos podem compartilhar os tipos de recompensas abundantes e
abertas: prêmios e reconhecimento.
5.1 Empowerment
Hoje as organizações bem sucedidas estão adotando uma nova
abordagem, que prevê a formação de equipes ou times, como se costuma dizer no
meio empresarial, com poder de decisão, em substituição aos numerosos níveis
hierárquicos. Essa filosofia tem permitido às organizações que enfrentam problemas
de sobrevivência superar o processo de reestruturação.
Para que possam sobreviver, os líderes devem deixar de ser os
condutores autoritários do passado e converter-se em integrantes das equipes do
futuro. Precisam entender que o ser humano tem necessidade de reconhecimento e
visar o bem-estar dos outros, não apenas o próprio.
Há quem chame Empowerment de Gestão da Qualidade Total que
consiste, na verdade, em três etapas:
Faça as coisas corretamente logo da primeira vez;
Transmita a todos as necessidades e expectativas do cliente e do fornecedor;
Delegue poder às pessoas e reforce a responsabilidade que acompanha este
poder.
À medida que os integrantes da organização percebem que estão
lutando para sobreviver, vêem também que o conjunto de informações que detêm é
que os levará ao topo. Em outras palavras, é o que eles aprendem que lhes dá lucro.
Todos os envolvidos precisam possuir um bom nível de informação para que se
comuniquem de modo eficiente.
O acesso dos trabalhadores às informações os torna muito menos
dependentes dos gerentes nas atividades diárias e faz com que a cultura interna da
própria unidade seja consideravelmente democratizada. Assim, acabam se
mostrando mais dispostos a envolver-se na solução de problemas do que em um
ambiente de grandes ansiedades e incertezas. Também apresentam menos
33
propensão a alimentar sentimentos de inadequação ou inferioridade, que resultam de
relações trabalhistas mitificadas ou dependentes.
O segredo do empowerment é a liderança eficaz - a liderança
transformadora que substitui a motivação extrínseca pela intrínseca, enfatiza o
treinamento e desenvolvimento do indivíduo e da equipe e cria a unidade e o
consenso quanto aos objetivos da equipe e da empresa. É a liderança eficaz que
reconhece que todos os funcionários da empresa fazem parte do mesmo
empreendimento coletivo e que as metas corporativas holísticas só são alcançáveis
com a melhor utilização de todos os recursos humanos e materiais na busca do
atendimento das exigências dos clientes. Qualquer coisa inferior a isso não é
empowerment, mas apenas uma fachada para encobrir as imperfeições da gerência.
Mesmo com o empowerment, nenhuma organização eliminou
completamente a especialização em funções. Mesmo quem defende a reestruturação
não prevê o fim dos executivos especialistas em produção, finanças etc. No futuro, a
maior parte das organizações acabará sendo uma combinação das duas soluções.
Sabemos que as variáveis organizacionais podem contribuir para favorecer ou inibir
as mudanças comportamentais das pessoas. Uma ampla gama de problemas
organizacionais atuais e suas virtuais soluções residem num melhor conhecimento
das causas, correlações e conseqüências da auto-estima individual.
A motivação para a realização tenderá a ser despertada se os objetivos
forem explícitos e representarem um grau moderado de risco. Metas desafiadoras
devem ser concebíveis, confiáveis e desejáveis.
Um sistema administrativo que se concentra no comprometimento dos
funcionários com as metas organizacionais, deixando porém ao arbítrio individual os
métodos para sua consecução, é funcional e favorável ao desenvolvimento.
Proporciona ganhos e, ao mesmo tempo, enseja um clima que permite aos
empregados crescerem profissionalmente. Sua eficácia baseia-se no desejo inerente
a todo ser humano de se realizar e ser bem sucedido.
Os fatores que servem como princípios para ajudar alguém a mudar
são: manifestar interesse pessoal, arquitetar compensações concretas, ajudar a
34
reestruturar uma situação e determinar metas explícitas. Aumentar nossa
competência e a capacidade de reconhecer nosso próprio valor ao avaliarmos nosso
trabalho significa desenvolver a nossa auto-estima.
35
CONCLUSÃO
Devido ao processo de globalização e a chamada “Era da Informação”,
o mundo está passando por enormes mudanças, um processo de transformações e
também de grandes expectativas. A concorrência tornou-se mais acirrada, o ritmo das
inovações tecnológicas desafia as estratégias mais brilhantes, confirmando as
previsões de Alvin Toffler: "Quando se fazem novas descobertas, se desvendam
novas verdades e as maneiras e opiniões mudam com a mudança das circunstâncias,
as instituições devem avançar também e acompanhar o andamento dos tempos".
As empresas, para garantirem sua sobrevivência em qualquer
segmento, terão que passar por uma mudança cultural profunda. Os seus recursos
humanos terão que pensar mais rápido, trabalhar inteligentemente, pensar diferente,
sonhar ambiciosamente e sobretudo relacionar-se entre si de maneira mais amigável.
Os líderes de hoje deverão ter capacidade de adaptações rápidas e de
promover mudanças em contraste com a administração tradicional. Terão que destruir
as barreiras erguidas pelas lideranças passadas e construir pontes, implantando um
novo estilo de gestão voltado para ajudar os colaboradores a realizarem o que são
capazes de fazer, criando um ambiente propício à discussão, assegurando a
liberação da capacidade criativa e formulando uma visão para o futuro.
Nenhuma organização existe ou funciona sem a pessoa humana. Há
que se observar que quando modificamos as estruturas, também modificamos as
pessoas. E o grande desafio dos líderes é conseguir que os seus colaboradores
aceitem novas responsabilidades, que compreendam que as suas atividades
combinam com as dos outros, que possam se adaptar às circunstâncias modificadas
e que estejam afinados com as pessoas em sua volta, de maneira que realizem seu
trabalho de forma eficaz, sejam mais produtivos e se tornem pessoas melhores.
36
BIBLIOGRAFIA BENNIS, Warren. O Futuro da Liderança. Brasil: Futura, 2001.
CABANA Steve; PARRY Charles. Liderança para Tempos Turbulentos. HSM
Management, São Paulo, n.5, nov./dez.1997.
COVEY, Stephen. Liderança Baseada em Princípios. São Paulo: Campus, 1994.
DRUCKER, Peter F. Liderança para o Século XXI. Brasil: Futura, 2000.
GEUS, Arie de. A Empresa Viva. São Paulo: Campus, 1998.
HATAKEYAMA, Ioshio. A Revolução dos Gerentes. São Paulo: Fundação Cristiano
Ottoni, 1995.
HILL, Norman C. Como Melhorar o Desempenho dos Empregados. São Paulo:
Pedagógica e Universitária, 1998.
LIKERT, Rensis. A Organização Humana. São Paulo: Atlas, 1995.
37
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS ............................................................................. 03 DEDICATÓRIA ...................................................................................... 04 EPÍGRAFE ............................................................................................. 05 RESUMO ............................................................................................... 06 SUMÁRIO .............................................................................................. 07 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 08 CAPÍTULO I O QUE É LIDERAR ............................................................................... 09
1.1 Capacidade de mobilizar pessoas .............................................. 10 1.2 Líderes e seus subordinados ...................................................... 11
CAPÍTULO II ESTILOS DE LIDERANÇA .................................................................... 14
2.1 Liderança Situacional .................................................................. 16 2.2 Liderança Transformacional ........................................................ 20 2.2.1 A relação entre o carisma e o líder transformacional ............... 21
CAPÍTULO III A LIDERANÇA NA GESTÃO DE PESSOAS VOLTADA PARA RESULTADOS ......................................................................................
23
3.1 Características dos líderes baseados em princípios ................... 25 3.2 Confiabilidade em nível pessoal ................................................. 25 3.3 Três traços do caráter de um líder .............................................. 26 3.4 As dez ferramentas do poder do novo líder ................................ 26
CAPÍTULO IV A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA A LIDERANÇA ............ 28 CAPÍTULO V A INFLUÊNCIA DOS LÍDERES NO DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS .......................................
30
5.1 Empowerment ............................................................................. 32 CONCLUSÃO......................................................................................... 35 BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 36 ÍNDICE ................................................................................................... 37
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Projeto “A Vez do Mestre”
Pós-Graduação “Lato Sensu” em Reengenharia e Gestão de RH
Título da Monografia: Liderança e Gestão de Pessoas
Data da entrega: ______________________
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Avaliado por: ____________________________ Grau : ______________
Rio de Janeiro _____ de _______________ de 2003.
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ANEXOS