universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · administração e liderança não são...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
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A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL
NO SETOR BANCÁRIO
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Por: Afonso Batista Andrade
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Orientadora
Profª. Drª. Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
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A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL
NO SETOR BANCÁRIO
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Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito obrigatório para
obtenção do grau de especialista em Finanças e
Gestão Corporativa.
Por: Afonso Batista Andrade
3
AGRADECIMENTOS
A orientadora Drª. Ana Claudia
Morrissy, pelo acompanhamento.
Aos professores do Curso de Pós-
Graduação.
4
DEDICATÓRIA
A minha esposa, Sonia, pelo apoio
sempre presente.
A minha filha Esther.
5
EPÍGRAFE
”Ao meu Deus,
um coração de chama;
aos meus semelhantes,
um coração de amor;
a mim mesmo,
um coração de aço”.
Agostinho de Hipona
6
RESUMO
Este trabalho foi realizado com o objetivo de identificar o estilo de
liderança situacional que influencia no comportamento dos gerentes de grupo
do Centro de Serviço Logístico do Banco do Brasil do Rio de Janeiro (CSL
Rio). Esse trabalho se desenvolveu por meio de uma pesquisa descritiva, pois
buscou examinar um fenômeno para descrevê-lo. Envolveu o uso de técnica
padronizada de coleta de dados: o questionário. A pesquisa assumiu a forma
de levantamento. Foram aplicados 18 questionários aos gerentes de grupo do
CSL Rio. Os resultados obtidos permitiram mapear os estilos de liderança
destes mesmos gerentes. Identificou-se como estilo de liderança situacional
predominante o de Compartilhar. Neste estilo de liderança verifica-se
comunicação bilateral e escuta ativa por parte do líder, com estilo participativo
de apoio e não-diretivo. Líder e liderado participam juntos das tomadas de
decisões.
Palavras-chave: liderança, estilos de liderança, liderança situacional
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Liderança 11
CAPÍTULO II - A Liderança Situacional 30
CAPÍTULO III – O Centro de Serviço Logístico do Banco do Brasil 38
CAPÍTULO IV – Problema, Objetivo e Hipótese 46
CAPÍTULO V – Metodologia 47
CAPÍTULO VI – Apresentação e Discussão dos Resultados 51
CONSIDERAÇÕES FINAIS 55
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 61
ANEXOS 57
ÍNDICE 64
ÍNDICE DE TABELAS 66
FOLHA DE AVALIAÇÃO 67
8
INTRODUÇÃO
A liderança é um fator de sucesso para as organizações. A pessoa que
desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais
liderados. A liderança é essencialmente uma relação de influência.
Para Chiavenatto (2004, p.554-560), liderança não é sinônimo de
administração, pois o administrador é responsável por funções como planejar,
organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar os objetivos.
Um bom administrador deve ser necessariamente um líder, mas um líder nem
sempre é um administrador. Os líderes estão presentes nos níveis institucional,
intermediário e operacional das organizações, as quais precisam deles em
todas as áreas de atuação. Esse mesmo autor afirma que a liderança é uma:
influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do
processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos (CHIAVENATTO, 2004, p.563).
De forma parecida, Robbins (2005, p.258) define liderança como a
capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de metas,
ressaltando que nem todos os líderes são administradores, nem todos os
administradores são líderes. E chama a atenção para o fato de que para atingir
suas metas as organizações precisam de liderança forte.
Bergamini (1994) apresenta uma nova dimensão do conceito de
liderança, ao apontar a “administração do sentido” e, ao final da introdução da
sua obra, deixa claro o que entende por liderar:
“Liderar é, antes de mais nada, ser capaz de administrar o
sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo, ...
essa administração do sentido implica o conhecimento e
domínio das características da cultura da organização, ao
mesmo tempo em que liderar exige também o
conhecimento do sentido que cada um dá à atividade que
desempenha, ... no cruzamento dessas duas fontes de
significado é que o líder se tem proposto, cada vez de
9 forma mais clara, como elemento chave dentro das
organizações” (BERGAMINI, 1994, p.22).
Kouzes e Posner (1997, p.33-34) descobriram em suas pesquisas que
existe consenso de que os líderes devem apreciar e articular uma visão
compartilhada do futuro e que a liderança também é uma arte cênica, um
conjunto de regras e comportamentos, não um cargo. Para eles, os seguidores
não se dispõem, de bom grado, a seguir cargos; eles seguem pessoas
comprometidas com um processo.
Estes mesmos autores definem a liderança como:
“A arte de mobilizar os outros para que estes queiram
lutar por aspirações compartilhadas. Nessa definição,
uma palavra se destaca: querer. Sem ela, o significado de
liderança seria bastante alterado, provocando o
desaparecimento de conceitos como escolha, motivação
interna e aspirações. A liderança, nesse caso, implicaria
algo menos que o envolvimento voluntário da parte dos
seguidores” (KOUZES e POSNER 1997, p.39).
Liderar não é tão somente ter controle ou autoridade (SELZNICK, 1971),
mas um papel assumido por pessoas seja esse papel consciente ou não.
No capítulo 1 e 2 efetua-se a revisão teórica demonstrando que
administração e liderança não são sinônimas, bem como a evolução da teoria
da liderança até a abordagem de liderança situacional.
A descrição com respeito à empresa estudada é realizada no capítulo 3,
no qual se encontram o histórico da empresa e as suas características.
No capítulo 4 apresentam-se os Objetivos Gerais e Específicos, como
também a Hipótese.
A análise dos métodos e procedimentos adotados na pesquisa estão no
capítulo 5, denominado Metodologia.
10 Encerra-se a pesquisa demonstrando os resultados no capítulo 6, e as
considerações finais, apresentando sugestões para futuras pesquisas.
11
CAPÍTULO I
A LIDERANÇA
1.1 - Conceito de liderança
A liderança é um dos papéis dos administradores (MAXIMIANO, 2004). A
pessoa que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um
ou mais liderados. A liderança é essencialmente uma relação de influência, e
fator de sucesso para as organizações.
Para Chiavenatto (2004, p.554-560), liderança não é sinônimo de
administração, pois o administrador é responsável por funções como planejar,
organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar os objetivos.
Um bom administrador deve ser necessariamente um líder, mas um líder nem
sempre é um administrador. Os líderes devem estar presentes em todos os
níveis hierárquicos das organizações, as quais precisam deles em todas as
áreas de atuação. Esse mesmo autor afirma que a liderança é uma: influência
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos
(CHIAVENATTO, 2004, p.563).
De forma parecida, Robbins (2005, p.258) define liderança como a
capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de metas,
ressaltando que nem todos os líderes são administradores, nem todos os
administradores são líderes. E chama a atenção para o fato de que para atingir
suas metas as organizações precisam de liderança forte.
Bennis (1989) apresenta os comportamentos que caracterizam
administradores e líderes:
1. O gerente administra; o líder inova.
2. O gerente é uma cópia; o líder é original.
3. O gerente focaliza-se em sistemas e estrutura; o líder focaliza-se nas
pessoas.
4. O gerente apóia-se no controle; o líder inspira confiança.
12 5. O gerente tem uma visão a curto prazo; o líder tem uma perspectiva a
longo prazo.
6. O gerente pergunta como e quando; o líder pergunta o quê e por quê;
7. O gerente tem olhos sempre nos limites; o líder tem seus olhos sempre
no horizonte.
8. O gerente limita; o líder dá origem.
9. O gerente aceita o status quo; o líder o desafia.
10. O gerente é o clássico bom soldado; o líder é a sua própria pessoa.
11. O gerente faz certo as coisas; o líder faz a coisa certa.
Tanto quanto o líder, o gerente também consegue que as pessoas
cumpram seu papel. Entretanto, conseguir de cada colaborador, o alcance de
metas, não torna o gerente reconhecido como líder.
A influência que o gerente exerce ocorre em função de estímulos
referentes a normas, regulamentos e procedimentos. O líder, conforme
afirmam Katz e Kahn (1975), consegue esses resultados sem precisar de tais
mecanismos.
Fiorelli (2008) declara que a “liderança é a capacidade que algumas
pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo, ultrapassem
o estabelecido formalmente”.
Bergamini (1994) apresenta uma nova dimensão do conceito de
liderança, ao apontar a “administração do sentido” e, ao final da introdução da
sua obra, deixa claro o que entende por liderar:
“Liderar é, antes de mais nada, ser capaz de administrar o
sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo, ...
essa administração do sentido implica o conhecimento e
domínio das características da cultura da organização, ao
mesmo tempo em que liderar exige também o
conhecimento do sentido que cada um dá à atividade que
desempenha, ... no cruzamento dessas duas fontes de
significado é que o líder se tem proposto, cada vez de
13 forma mais clara, como elemento chave dentro das
organizações” (BERGAMINI, 1994, p.22).
Kouzes e Posner (1997, p.33-34) descobriram em suas pesquisas que
existe consenso de que os líderes devem apreciar e articular uma visão
compartilhada do futuro e que a liderança também é uma arte cênica, um
conjunto de regras e comportamentos, não um cargo. Para eles, os seguidores
não se dispõem, de bom grado, a seguir cargos; eles seguem pessoas
comprometidas com um processo.
Estes mesmos autores definem a liderança como:
“A arte de mobilizar os outros para que estes queiram
lutar por aspirações compartilhadas. Nessa definição,
uma palavra se destaca: querer. Sem ela, o significado de
liderança seria bastante alterado, provocando o
desaparecimento de conceitos como escolha, motivação
interna e aspirações. A liderança, nesse caso, implicaria
algo menos que o envolvimento voluntário da parte dos
seguidores” (KOUZES e POSNER 1997, p.39).
A relação entre líder e membros de um grupo pode ser caracterizada através
do poder, controle e influência. Controle e influência são importantes aspectos
de quase todas as relações interpessoais.
O modo mais óbvio de um líder alcançar poder é através da
organização, que lhe dá o direito de dirigir, avaliar, recompensar e punir, dentro
de certos limites geralmente bastante definidos. Dentro dessas limitações, o
líder pode esperar contar com o apoio da organização. Se um funcionário não
obedece a ordens legítimas, a organização lançará mão de medidas
disciplinares para fazer valer o direito que o supervisor tem de disciplinar seus
subordinados.
O supervisor será tido como tanto mais poderoso quanto mais suas
recomendações tiverem peso junto à administração superior. Tannebaum
14 (1968) e seus associados na Universidade de Michigan demonstraram que as
atitudes e orientações do supervisor afetam os subordinados
aproximadamente em proporção ao apoio que o supervisor é capaz de obter
de seus próprios superiores, embora sua autoridade seja limitada.
Ser nomeado por uma organização é apenas um modo pelos quais os
indivíduos obtêm poder social, também denominado de poder legítimo. Outros
métodos de controle e influência incluem o poder de recompensar e de punir e
o poder que os especialistas têm de possuir informação ou de controlar o fluxo
de informação. Por fim há o poder referente, que se baseia na relação entre
líder e liderado; o desejo da pessoa menos poderosa de se identificar com a
mais poderosa e de agradá-la (SCHERMERHORN, 2007)...........................
Qualquer relação de poder e influência, incluindo liderança, devem ser
encaradas como uma troca em que ambas às partes deva dar e tomar
(TANNENBAUM, 1968). O líder pode ser coercitivo, ou punitivo, contanto que
também seja ou pessoalmente atraente aos olhos de seus membros ou capaz
de lhes satisfazer necessidades importantes. Seu poder sempre depende, ao
menos em certo grau, de ele ser aceito pelos membros do grupo e da
disposição com que lhe acatem os desejos. Barnard (1938, p. 163) frisou que a
decisão a respeito se uma ordem tem ou não autoridade cabe às pessoas a
quem ela se dirige, e não reside em „pessoas de autoridade‟ ou naqueles que
emitem tais ordens.
O poder que uma organização investe num cargo específico de liderança
pode, de fato, ser perfeitamente ilusório. Isto é particularmente evidente
quando um administrador supervisiona o trabalho de especialistas. Surge um
problema quando o conhecimento está mais do lado do subordinado que do
supervisor.
Quando um líder não tem a especialização necessária para dominar um
trabalho, ele não pode dizer ao subordinado, ou colaborador, como este o deva
fazer nem pode supervisioná-lo para certificar-se de que esteja sendo feito
corretamente. Ele deverá fiar-se, então, em suas relações com os
subordinados (seu poder referente) ou então dispor-se a fornecer alguma coisa
em troca. Esta última pode não ser somente um salário mais alto, como
15 também pode significar que o subordinado indispensável passe a gozar de
certas “imunidades” nos casos em que outros seriam advertidos (FIEDLER,
1981).
O pressuposto comum tem sido o de que o poder do líder o habilita a
controlar o grupo de modo mais eficiente e que o grupo, portanto, se sairá
melhor. É certo de que os líderes mais poderosos não têm necessariamente os
grupos mais eficazes (FIEDLER, 1981).
Liderar não é tão somente ter controle ou autoridade (SELZNICK, 1971),
mas um papel assumido por pessoas, seja esse papel consciente ou não.
1.2 - Histórico das teorias da liderança
A liderança é fundamental em todos os aspectos das funções gerenciais
quer envolva motivação, comunicação ou direção. Boa liderança garante o
sucesso na organização. Por outro lado, o desempenho insatisfatório em
qualquer organização humana pode ser atribuída principalmente a má
liderança.
Apesar de toda atenção que lhe é dada, liderança ainda permanece
como sendo um tema a ser mais explorado. Sabe-se que existe e que tem uma
enorme influência sobre o desempenho das pessoas. No entanto, o seu
funcionamento interno e suas dimensões específicas não podem ser
precisamente enunciados..........................
Cecília Bergamini (1994) descreve a existência de três abordagens na
definição do termo liderança:
a) Preocupação com o que o líder é: nesta abordagem a liderança é
associada com características pessoais, como carisma e firmeza.
Estabelece como atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio,
resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de decisão,
antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança,
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e
proteção. Esta abordagem esposa que a liderança seja uma
característica inata.
16 b) Preocupação com aquilo que o líder faz: esta abordagem concentrou-
se na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste
momento, estabelecer a correlação entre o comportamento do líder -
independentemente de suas características pessoais - e a eficácia da
liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o autoritário e o
democrático. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os
demais estilos de liderança.
c) Teorias situacionais: esse terceiro grupo de autores começou a
trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do líder:
as características do liderado e as circunstâncias ambientais da
organização. Não haveria um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de
liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente. Os
autores adeptos desta corrente contestam a idéia de que a liderança é
um dom inato. Para eles, os administradores podem e devem ser
treinados para serem líderes.
1.2.1 – Teoria dos Traços da Personalidade.
A Teoria dos Traços enfoca os estilos de liderança a partir das
qualidades pessoais do líder relacionadas a habilidades ou aspectos da
personalidade. Sobre essa teoria, explica Bergamini (1994):
“As características dos líderes passam a ser estudadas
dentro de uma perspectiva universalista, como elementos
em si mesmos, independentemente da situação e demais
variáveis em meio às quais estejam em ação”
(BERGAMINI, 1994, p.29).
Acreditava-se que através desta abordagem de liderança, os traços
poderiam ser isolados e que as pessoas com tais características poderiam
então ser recrutadas, selecionadas, e instaladas em cargos de direção. Esta
17 abordagem foi comum entre os militares e ainda é usada como um conjunto de
critérios para selecionar candidatos a cargos e comissões.
O problema com a abordagem dos traços reside no fato de que após
vários anos de investigação, tornou-se evidente que não puderam ser
identificadas características consistentes, embora algumas características
fossem encontradas em um número considerável de estudos, os resultados
foram geralmente inconclusivos. Alguns líderes poderiam ter possuído
determinadas características, mas a ausência deles não significa
necessariamente que a pessoa não era um líder.
Estas características eram (CHIAVENATO, 1999):
1. Habilidade de interpretar objetivos e missões;
2. Habilidade de estabelecer prioridades;
3. Habilidade de planejar e programar atividades de equipe;
4. Facilidade de solucionar problemas e conflitos;
5. Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
6. Habilidade de delegar responsabilidade aos outros.
1.2. 2 – Teoria dos Estilos de Liderança Comportamental.
A partir da década de 1950 surge uma nova visão da teoria administrativa,
baseada no comportamento humano das organizações (SCHERMERHORN,
2007). A abordagem Comportamental, também conhecida como por
behaviorista, marca forte influência das ciências do comportamento, buscando
novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas
organizacionais.
Com a abordagem Comportamental a preocupação com a estrutura
organizacional desloca-se para:
Os Processos e dinâmicas organizacionais,
Comportamento das pessoas nas organizações.
Predomina neste período a preocupação com as pessoas.
18 1.2. 2.1 – Teoria dos Estilos de Liderança de Kurt Lewin.
Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e
liberal.
• Liderança autocrática: - o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de
liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma
decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
• Liderança democrática: - chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação
dos liderados no processo decisório.
• Liderança liberal ou laissez-faire: - que significa literalmente “deixai fazer,
deixai ir, deixai passar”. Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e
não mais precisa de supervisão extrema de seu líder, os liderados ficam livres
para por seus projetos em prática sendo delegado pelo líder liberal.
1.2. 2. 2 – Teoria de Liderança Comportamental de Douglas McGregor.
Douglas McGregor, um psicólogo social americano, desenvolveu sua
teoria X e Y teoria da motivação humana no MIT, na década de 1960. Têm
sido usadas na gestão de recursos humanos, comportamento organizacional, e
desenvolvimento organizacional................................................ Organizacional.
Os administradores que aceitam os pressupostos da Teoria X
normalmente adotam uma postura coercitiva para com seus subordinados,
buscando direcioná-los, controlá-los e supervisioná-los estritamente. Os
administradores adeptos da Teoria Y procuram, em geral, delegar tarefas e dar
apoio a seus subordinados (McGREGOR, 1980).
Esta relação entre atitude e comportamento do administrador, no
entanto, nem sempre é verdadeira. Chris Argyris (1971) apresenta dois
padrões de comportamento possíveis para os administradores: A e B. O
padrão A caracteriza os chefes fechados, com dificuldades de expandir
sentimentos e de apoiar os subordinados. Estas pessoas, em geral, adotam
uma postura rígida de supervisão e controle. O padrão B caracteriza os chefes
19 abertos, com facilidade de expansão e apoio. Seu comportamento, em geral, é
de confiança, preocupação, flexibilidade.
A partir da combinação entre a teoria X e Y e os padrões A e B, Argyris
estabelece quatro possibilidades de atitude/comportamento dos
administradores (QUEIROZ, 1996):
a) XA: trata-se do administrador que supõe que as pessoas preferem
ser dirigidas e, realmente, exerce direção e controle rígidos.
b) XB: trata-se do administrador que possui a percepção de que as
pessoas são indolentes, porém resolve apoiá-las e ser flexível nas
decisões. Hersey e Blanchard (1986) apontam duas situações em que
isto pode acontecer. A primeira ocorre quando os administradores
percebem que este tipo de comportamento leva ao aumento da
produtividade. A segunda, quando trabalham com pessoas que já
criaram um ambiente de apoio e é necessário adaptar-se a este meio
para manter a autoridade.
c) YA: trata-se do administrador que, embora pense que as pessoas
sejam maduras e criativas, adota uma postura de estrito controle e
supervisão. Isto pode acontecer quando a cultura da empresa impõe
este tipo de postura, ou quando o administrador sente que é necessário
agir assim por certo período, até que a pessoa caminhe com seus
próprios pés.
d) YB: refere-se do administrador que considera os empregados
maduros, gradualmente diminuindo o controle e a supervisão sobre eles,
deixando-os assumir cada vez mais o autocontrole. Hersey e Blanchard
afirmam que "é nesse tipo de ambiente que os empregados conseguem
obter a satisfação das necessidades sociais, de estima e auto-
realização, tantas vezes negligenciadas no mundo do trabalho"
(HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 63).
20 1.2. 2. 3 – Teoria de Liderança Comportamental de Blake e Mouton.
A Grade Gerencial desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton (1989)
centra-se na tarefa (produção) e nos empregados (as pessoas) orientações de
gestores, bem como conjuntos de preocupações entre os dois extremos.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder
aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este
tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da
qualidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes
do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de
diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e
em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas
condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial
expressa o uso de autoridade por um líder.
“Por exemplo, quando uma alta preocupação com as
pessoas se associa a uma baixa preocupação com a
produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem
bem e sejam 'felizes', o que é bem diferente de quando
uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma
alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja
que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem
colaborar com entusiasmo” (BLAKE e MOUTON, 1989,
p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e
Mouton, a saber:
(9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as
pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar
21 resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e
controladora.
“Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças
e as posições, a fim de manter qualquer situação sob
controle e certificar-me de que os outros não estejam
cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões,
atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os
pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro
atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor
a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo
influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso
em corresponder às expectativas” (BLAKE e MOUTON,
1989, p.38).
(1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a
produção caracterizam o líder que faz do ambiente do trabalho um
clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de
relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a
eficácia do trabalho realizado.
“Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os
outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram
estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino
a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias
dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos,
mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de
manter todos unidos. Busco tomar decisões que
preservem as boas relações e estimulo os outros a
tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e
22 elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um
'feedback' negativo” (BLAKE e MOUTON, 1989, p.53).
(1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas
caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este
tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao
trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na
organização.
“Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as
crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo
minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando
solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas
opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento
manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas
decisões ou me conformo com o que quer que aconteça.
Evito fazer críticas” (BLAKE e MOUTON, 1989, p.70).
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e
com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho
dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder
busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no
trabalho.
“Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais
ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças
e as posições quando surgem discrepâncias óbvias.
Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem
tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por
meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito,
tento encontrar uma posição razoável, considerada
23 conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões
exeqüíveis que os outros aceitem. Dou 'feedback' indireto
ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento”
(BLAKE e MOUTON, 1989, p.87).
(9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas
caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de
alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e
interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
“Exerço esforço vigoroso e os outros aderem
entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações.
Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias
diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus
próprios dados, crenças e posições bem como os dos
outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo
importante expressar minhas preocupações e convicções.
Reajo a idéias melhores do que as minhas, mudando meu
modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber
seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes.
Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o
entendimento e o acordo. Encorajo o 'feedback' de mão-
dupla a fim de fortalecer a operacionalidade” (BLAKE e
MOUTON, 1989, p.104).
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais
apropriado para o atingimento dos objetivos das organizações. Os
treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento
Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9).
Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de
estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.
24 1.2.3 – Teorias da Liderança Contigencial.
A dificuldade em isolar traços ou comportamentos de liderança universalmente
eficazes levou os pesquisadores a tentarem determinar as variáveis
situacionais que tornariam um estilo de liderança mais eficaz que outro. As
principais variáveis situacionais identificadas foram: a personalidade e a
experiência passada do líder; as expectativas e o comportamento dos
superiores; as características, expectativas e o comportamento dos
subordinados; as exigências das tarefas; a cultura e as políticas da
organização; e as expectativas e comportamento dos pares (AMARU, 2004).
Os autores da liderança situacional afirmam que nenhum estilo de
liderança é o melhor em qualquer situação, mas que os liderados são
diferentes e devem ser liderados de maneiras diferentes. A efetividade da
liderança depende da interação entre o líder, os subordinados e as demais
variáveis situacionais (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
A liderança situacional tenta identificar quais desses fatores são mais
importantes e prever que estilo de liderança será mais eficaz numa
determinada situação.
“Nesse sentido, o gerente pode assumir os mais diversos
papéis que a situação exigir. Em alguns casos ele é um
chefe enérgico, até autoritário, em outros casos ele é
brando e democrático. Em alguns momentos ele delega,
em outros determina. Em determinadas situações procura
compartilhar, em outras convencer. Em certos casos
mostra-se ativo, participativo, em outros desaparece por
algum tempo, mostrando-se distante e ausente. Tudo irá
depender das circunstâncias, é ela que orienta o gerente
na escolha do "estilo" a ser empregado, ou seja, há
sempre um estilo mais adequado para cada situação”
(BENHOSSI, 2002).
25 1.2. 3. 1 – Teoria Contingencial de Fiedler.
No modelo de Fiedler (1981), as variáveis situacionais básicas são as
relações líder-liderados (o relacionamento pessoal que o líder tem com os
membros do grupo, em termos de confiança e respeito), o grau de estruturação
da tarefa (até que ponto a tarefa do grupo está definida), e o grau de poder do
cargo do líder sobre seus subordinados. A abordagem caracterizada por
Fiedler sugere que os estilos de liderança são relativamente inflexíveis.
Portanto, ou os líderes devem estar adequados a uma situação particular ou a
situação deve ser mudada para se adequar ao líder (AMARU, 2004, p.300).
1.2. 3. 2 – Teoria do Caminho-Meta de Paul House.
A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House, por
volta dos anos 70. Essa teoria diz que a responsabilidade do líder é aumentar
a motivação dos subordinados para atingir objetivos individuais e
organizacionais (CHIAVENATO, 1999, p. 578).
House sugeriu quatro tipos de liderança:
· Líder apoiador: trata os subordinados igualmente e se
preocupa com seu bem estar.
· Líder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer
exatamente o que pretende. Planos e padrões são objetos de seu trabalho e
bases do seu comportamento.
· Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para
que participem na tomada de decisão e dêem sugestões.
· Líder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos
desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com as
melhorias contínuas do desempenho atual.
De acordo com House, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo
líder em várias situações, o que faz desse estudo mais dinâmico em relação ao
de Fiedler. A teoria Caminho-Meta considera dois tipos de variáveis
26 importantes: as características pessoais dos subordinados e as exigências
externas que incidem nos subordinados.
1.2. 3. 3 – Modelo de Tomada de Decisão (Árvore de Decisão de Vroom-Yetton).
O Modelo de Vroom/Yetton/Jago (também conhecido por Teoria
Normativa) é um modelo normativo de análise da liderança e tomada de
decisão, inicialmente apresentado por Victor Vroom e Philip Yetton em 1973 e
posteriormente melhorado com a contribuição de Jago (SCHERMERHORN,
2007). O modelo coloca a ênfase no grau de participação que os subordinados
devem ter na tomada de decisão, de forma a que estas sejam mais eficazes,
dependendo das características da situação.
Segundo os autores, a escolha do processo de envolvimento, ou seja,
da forma e do grau de participação desejado na tomada de decisão, baseia-se
num modelo normativo que define uma série seqüencial de regras (do tipo
árvore de decisão) que devem ser seguidas. Esta árvore de decisão incorpora
doze variáveis de contingência, em que a sua relevância pode ser identificada
na maioria dos casos, através de uma escala de cinco níveis, desde “não
importante” até “importância crítica”. Através dos seus estudos, os autores
concluem que as decisões compatíveis com este modelo são geralmente bem
sucedidas enquanto as incompatíveis tendem ao fracasso.
Os autores do modelo asseveram que para uma adequada aplicação do
modelo e para que se chegue a decisões eficazes, é necessário ter em
consideração os seguintes elementos:
. A qualidade e racionalidade da decisão que se refere aos aspectos
objetivos da decisão, que irão afetar o desempenho do grupo;
. A aceitação da decisão, que corresponde ao grau de comprometimento
dos subordinados para executar a decisão eficazmente;
. O tempo gasto no processo de decisão.
Nesta perspectiva o líder para ser eficaz, deve avaliar a situação
concreta e ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.
27 1.2. 3. 4 – O modelo de liderança de Tannenbaum e Schmidt.
Tannenbaum e Schmidt (1958) indicam três elementos para avaliar a
situação: o líder, os funcionários, e a organização. O modo de um
administrador liderar será influenciado inicialmente pelo seu passado, seu
conhecimento, seus valores e sua experiência (forças do administrador). Mas
as características dos subordinados também devem ser consideradas antes
dos administradores poderem escolher um estilo de liderança adequado. De
acordo com Tannenbaum e Schmidt, o administrador pode permitir maior
participação e liberdade quando os subordinados desejam muita
independência e liberdade de ação, desejam responsabilidade na tomada de
decisões, se identificam com os objetivos da organização, são conhecedores e
suficientemente experientes para enfrentar de maneira eficiente os problemas
e têm experiências que os levam a esperar uma administração participativa.
Quando não existem essas condições, os administradores podem ter que se
inclinar por um estilo autoritário. Entretanto, eles podem mudar seu
comportamento assim que os subordinados adquirirem autoconfiança.
Finalmente, a escolha que o administrador faz do estilo de liderança leva em
conta as forças situacionais, como o estilo preferido pela organização, o grupo
de trabalho específico, a natureza das tarefas do grupo, as pressões de tempo,
e até mesmo fatores ambientais, isto é, tudo que possa afetar as atitudes dos
membros da organização em relação à autoridade (AMARU, 2004, p.299).
1.2. 3. 5 – Teoria de Liderança Situacional de Hersey-Blanchard.
A teoria situacional de Hersey-Blanchard (1986) conhecida como “teoria
do ciclo de vida”, sugere que o estilo de liderança deve variar de acordo com a
maturidade dos subordinados em relação à tarefa a ser realizada. Maturidade
é entendida, no caso, como a capacidade e disposição da pessoa em assumir
a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, sua vontade de
realizar e sua experiência relacionada com o trabalho. O relacionamento
administrador-subordinado passa por quatro fases à medida que os
28 subordinados desenvolvem motivação para a realização e a experiência. Há
um estilo diferente de liderança adequado para cada fase. Para subordinados
imaturos, que demonstram não conhecerem a tarefa e que são inseguros, o
estilo apropriado de liderança é o de determinar o que deve ser feito.
Geralmente essas pessoas não possuem capacidade e nem disposição para
assumirem responsabilidade de fazer algo. O líder assume um estilo diretivo,
onde a orientação é clara, específica e a supervisão rigorosa; este define as
atividades, o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem
executá-las.
Aos funcionários que apresentam um pouco de segurança, mas ainda
não têm a competência necessária, cabe ao líder persuadir. Neste estilo de
persuadir, apesar do líder assumir um comportamento diretivo, ele procura ao
mesmo tempo apoiar e reforçar a disposição do liderado; através de
explicações e comunicação bilateral ele tenta convencer o liderado a adotar o
comportamento desejado. Freqüentemente o liderado segue adiante se ele
compreender a razão da decisão tomada pelo líder e se o mesmo oferecer
algum auxílio e direção. Este estilo implica um comportamento alto tanto para a
tarefa como para relacionamento.
Em relação aos liderados que têm capacidade, mas se mostram
inseguros, o líder deve compartilhar, isto é, apoiar suas iniciativas e participar
junto com eles das tomadas de decisão. Esse é um estilo participativo, de
apoio e não diretivo, ou seja, líder e liderado participam juntos do processo de
tomada de decisão. Esse estilo envolve um comportamento alto de
relacionamento e baixo de tarefa.
Quanto àqueles que apresentam elevada maturidade, isto é, são
competentes e seguros, o estilo de liderança mais eficaz é o de delegar. O
líder pode ainda identificar o problema, mas cabe ao liderado a
responsabilidade de desenvolver alternativas para solucioná-lo; ele decide
como, quando e onde fazer as coisas. Esse estilo implica um comportamento
baixo tanto para tarefa como para relacionamento. O líder pode ser ainda, o
responsável pela identificação dos problemas, mas seus liderados irão
29 desenvolver as soluções, requisitando pouco apoio ou direcionamento
(HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.189).
Segundo Wheatley (1999), a abordagem situacional vem abrindo
espaço a uma nova perspectiva. A liderança situacional, que partia da
perspectiva de como a situação poderia afetar a escolha de estilos de
liderança, passa a valorizar a rede de relacionamentos em que esta liderança
está inserida.
No próximo capítulo está teoria de liderança situacional estará sendo
explanada de forma mais aprofundada.
30
CAPÍTULO II
A LIDERANÇA SITUACIONAL
O modelo de Liderança Situacional, foi desenvolvido por Hersey e
Blanchard (pesquisadores do “Center of Leadership Studies”, Califórnia, EUA),
com base em observações acerca da eficácia dos estilos de liderança.
Para Hersey e Blanchard (1986) a Liderança Situacional parte da
premissa de que a liderança eficaz é uma função de três variáveis: o estilo do
líder (L), a maturidade do liderado (l) e a situação (s). A eficácia (E) da
liderança seria, então, expressa através da seguinte fórmula: E = f (L, l, s).
Blanchard, Zigarmi & Zigarmi, com base no conceito de “Gerente
Minuto” proposto por Blanchard e Johnson, modificaram a nomenclatura de
diversos elementos do Modelo Situacional (Disponível em:
www.intercultural.srv.br/lsiidif.pdf). ...........................................................
...........Assim, a maturidade passou a se denominar por desenvolvimento, a
capacidade por competência e a motivação por empenho. Estas modificações
levaram também a uma nova denominação do modelo: “Liderança Situacional
II”.
Ao longo do tempo, o modelo de Liderança Situacional tem sofrido
constantes atualizações. Constata-se, através de leituras realizadas por este
pesquisador, que alguns autores quando se referem ao modelo de Liderança
Situacional, misturam conceitos da Liderança Situacional e da Liderança
Situacional II.
“A criação do modelo da Liderança Situacional tem como
principal objetivo ajudar as pessoas que tentar exercer
liderança, independentemente do seu papel, a serem
mais eficazes nas suas interações quotidianas com os
outros. Ou seja, o modelo busca enfatizar um papel
técnico no sentido de proporcionar uma abordagem
31 prática da eficácia da liderança” (AGOSTINHO e AMARO,
2007).
Neste trabalho focalizaremos os conceitos de liderança situacional
desenvolvida por Hersey e Blanchard.
São necessários quatro entendimentos para uso da abordagem da
Liderança Situacional:
“1) A diferença entre comportamento diretivo e de apoio;
2) como esses dois tipos diferentes de comportamento de
líder se combinam para formar quatro estilos diferentes de
liderança; 3) os quatro níveis de desenvolvimento
potencial de liderados; e 4) como ajustar o estilo ao
desenvolvimento de seus empregados” (BALDWUIN;
BOMMER e RUBIN, 2008, p. 202).
2.1 - O Comportamento do Líder
Hersey e Blanchard (1986) estabeleceram quatro quadrantes básicos de
comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos da produção
(tarefa) e do subordinado (relacionamento). Surgiram, assim, quatro
combinações: tarefa alta (muita ênfase na tarefa) e relacionamento baixo
(pouca ênfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa
baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto.
O comportamento de tarefa relaciona-se à estruturação do trabalho.
Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em
planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o
comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do
subordinado.
O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao
subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o
32 líder se empenha em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação
ao subordinado.
Hersey e Blanchard (1986) apontam para a necessidade de acrescentar
uma terceira dimensão a este modelo, a dimensão da eficácia. O estilo de
comportamento passaria a integrar-se, deste modo, com os requisitos
situacionais de um ambiente. O estilo eficaz seria aquele apropriado para a
situação.
Um dos aspectos condicionantes da eficácia do comportamento do líder
diz respeito à maturidade dos liderados. Para cada tipo de maturidade haveria
um estilo mais apropriado de liderança, tal como descrito à frente.
2.2 - A Maturidade dos Liderados
Segundo Hersey e Blanchard (1986) maturidade é a capacidade e a
disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho
(capacidade) e a maturidade psicológica (motivação).
A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer
alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à compreensão. As pessoas
com alta maturidade no trabalho numa determinada área do conhecimento,
tem a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas
sem direção do líder. Esta é avaliada numa escala de quatro intervalos:
1. Pouca maturidade;
2. Alguma maturidade;
3. Bastante maturidade;
4. Muita maturidade.
A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para
fazer alguma coisa. Está ligada à autoconfiança, empenho e realização
pessoal. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a
responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem
nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para
33 cumprir suas tarefas. Esta é também avaliada numa escala de quatro
intervalos:
1. Raramente;
2. Às vezes;
3. Freqüentemente;
4. Geralmente.
O nível de maturidade (capacidade + motivação) dos indivíduos assume
assim quatro estágios:
• M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar as tarefas e ao
mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades (baixa
capacidade e motivação);
• M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização, mas algumas
vezes demonstram vontade; tem motivação mas carecem de competências
necessárias para a realização das tarefas e assumir um nível maior de
responsabilidade (baixa capacidade e alta motivação);
• M3: pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de
motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às
solicitações do líder (alta capacidade e baixa motivação);
• M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e
competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado (alta
capacidade e motivação).
34
Figura 1 – Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (1986).
O nível de maturidade pode ser aplicado a indivíduos ou a grupos. O
líder que trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade através da
observação da predominância de maturidade individuais.
Hersey e Blanchard salientam também que a maturidade de um
indivíduo ou de um grupo não é absoluta, mas varia de situação para situação.
Dependendo da atribuição, o indivíduo ou o grupo podem assumir diferentes
níveis de capacidade e disposição em relação a uma tarefa específica, em
virtude de poder dominar diferentes tarefas de forma diferente.
35
2.3 - O Estilo do Líder e a Maturidade dos Liderados
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos
diferentes tipos de maturidade, o líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de
liderança. Cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança.
“... não há um modo melhor de utilizar efetivamente os
quatro estilos associados à liderança situacional e que é
necessário adaptar seus estilos de acordo com os
requisitos da situação” (BALDWUIN; BOMMER e RUBIN,
2008, p. 202).
O estilo de liderança, a cada um dos quatro níveis de maturidade, inclui
a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento de
relacionamento (apoio):
Determinar/Dirigir (E1) – para maturidade baixa (M1). Pessoas que não
tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer
algo, não são competentes nem seguras de si. Consequentemente um
estilo diretivo (E1) que dá uma orientação e supervisão clara e
específica, tem maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse
nível de maturidade.
Persuadir/Guiar (E2) – para a maturidade entre baixa e moderada (M2).
As pessoas que não tem capacidade mas sentem disposição para
assumir responsabilidades, tem confiança em si, mas ainda não
possuem as habilidades necessárias. Por isso o estilo persuadir (E2),
que adota um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade,
mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o
entusiasmo das pessoas, será o mais apropriado para esse nível de
maturidade.
Compartilhar/Apoiar (E3) – para maturidade entre moderada e alta
(M3). As pessoas desse nível de maturidade têm capacidade, mas não
36 estão dispostas a fazer o que o líder quer. A sua falta de disposição
muitas vezes é conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou
inseguras. É um estilo participativo (E3), de apoio não diretivo, que tem
maior probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram
nesse nível de maturidade.
Delegar (E4) – para maturidade alta (M4). As pessoas desse nível de
maturidade têm capacidade e disposição para assumir
responsabilidades. Um estilo discreto de “delegação”, que dê pouco
apoio, apresenta uma maior probabilidade de ser eficaz com indivíduos
desse nível de maturidade. Embora possa ainda ser o líder quem
identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a
esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto e
decidem como, quando e onde fazer as coisas.
Como são psicologicamente maduros, não necessitam de uma
comunicação bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio.
Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de
tarefa e de relacionamento. As seguintes relações podem ser feitas:
• E1: Tarefa alta e relacionamento baixo;
• E2: Tarefa alta e relacionamento alto;
• E3: Tarefa baixa e relacionamento alto;
• E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.
Para promover o crescimento do indivíduo para o nível de maturidade
mais alto (M4), não basta apenas que o líder determine o nível de maturidade
de seu liderado e aplique o estilo de liderança mais adequado. Este é um
requisito necessário mas não suficiente. O líder precisa conduzir um processo
de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no
sentido M1, M2, M3 e M4.
A Liderança Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com
pouca capacidade e motivação (M1) é preciso mais controle e estruturação das
37 tarefas. À medida que a pessoa vá se tornando capaz (M2), o controle deve ir
diminuindo e o apoio sócio-emocional deve ir aumentando. Uma vez que a
capacidade e a disposição tornam-se ainda maiores (M3), o líder deve diminuir
ainda mais seu controle e também seu comportamento de relacionamento.
Finalmente, para pessoas com alta maturidade (M4), já não é mais
necessário apoio sócio-emocional. Estas pessoas preferem a autonomia,
sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decisões são deixadas por sua
conta. Porém, “isto não quer dizer que haja menos confiança mútua e amizade
entre líder e liderado. Pelo contrário, a confiança e a amizade são maiores
ainda, mas o líder precisa adotar menos comportamento de apoio para provar
isso" (p.193).
Hersey e Blanchard (1986) ressaltam que as pessoas estão sujeitas, por
fatores internos e externos à organização, a regredir em seu nível de
maturidade. Neste caso, o líder deve reavaliar a maturidade do subordinado,
voltando ao estilo de liderança adequado, a fim de lhe fornecer apoio sócio-
emocional e direção apropriados. Os líderes devem estar constantemente
atentos às situações de regressão, pois, o processo de retorno a um estágio já
anteriormente alcançado será tão mais dispendioso quanto o tempo decorrido
entre a regressão e a efetiva intervenção de apoio.
38
CAPÍTULO III
CENTRO DE SUPORTE LOGÍSTICO DO
BANCO DO BRASIL
3.1 – Histórico do Banco do Brasil
O Banco do Brasil (disponível em: www.bb.com.br/portalbb) – BB – é
uma empresa com quase 200 anos de existência e participação efetiva no
mercado financeiro. O BB emprega mais de 90 mil funcionários, 10 mil
estagiários, além de 8 mil contratados e quase 5 mil adolescentes
trabalhadores, que se espalham praticamente por todo o território nacional.
Com 24,6 milhões de clientes correntistas, 15 mil e 100 pontos de
atendimentos em 3 mil e 100 cidades e 23 países, o Banco do Brasil é hoje a
maior instituição financeira do País, atendendo a todos os segmentos do
mercado financeiro.
O BB é uma empresa pública de economia mista. O BB, pessoa jurídica
de direito privado, sociedade anônima aberta de economia mista, tem como
acionista controlador a União e como principal acionista minoritário a Caixa de
Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ).
O Presidente do BB é nomeado e demitido pelo Presidente da
República. Os Vice-Presidentes e Diretores são eleitos pelo Conselho de
Administração, mediante indicação do Presidente do Banco do Brasil. O cargo
de Diretor é privativo de funcionário da ativa.
Através da história o BB passou por cinco ciclos. O primeiro ocorreu em
1808, ano de sua fundação. Criado por D. João VI para servir aos interesses
da Coroa, observa-se como órgão que sustenta a elite portuguesa, e a relação
funcionário - empresa caracteriza-se por paternalismo e troca de
favorecimentos.
O segundo ciclo acontece a partir de 1851; é fundado como banco
particular, pelo Barão de Mauá (1813-1889). Apresenta-se como instituição de
39 crédito, apoiadora do comércio e da indústria. Nessa época os funcionários
passam a ser concursados.
Em 1906 inicia-se o terceiro ciclo. Dessa época até 1964, atua como
Banco Central, estabelece políticas monetárias e emite moeda, via Conta-
Movimento. São criadas as primeiras agências no exterior. Forte apoio ao setor
rural. A relação funcionário-empresa é de "grande família", e de servidor bem
remunerado. O BB nesse ciclo é marcado como empresa e elitista, sólida,
séria e confiável. Há uma ênfase na organização e no controle dos
subordinados.
No quarto ciclo, que começa em 1978, ocorre uma das principais
transformações na história do Banco: o suprimento automático de recursos ao
BB pelo Banco Central para as operações permitidas aos demais
intermediários financeiros. Em contrapartida, o BB foi autorizado a atuar em
todos os segmentos de mercado franqueados às demais instituições
financeiras. Em 15 de maio de 1986, o BB constitui a BB Distribuidora de
Títulos e Valores Mobiliários S.A. Inicia-se, assim, a transformação do BB em
conglomerado financeiro.
O último e atual ciclo principia em 1995, com os seguintes marcos:
Novos valores - empreendedorismo, alavancar resultados; Programa de
Demissão Voluntária; Criação de duas "classes" de servidores: os antigos e os
novos, apelidados de "genéricos"; Profissionalização - incentivo ao auto-
desenvolvimento e conquista da empregabilidade; Visão de negócios -
preparação dos funcionários para ambiente negocial competitivo e dinâmico;
Valorização do cliente - capacitação para conhecer e atender bem o cliente,
fidelizá-lo e vender mais.
O BB (disponível em: www.bb.com.br/portalbb) mantém a liderança, no
primeiro trimestre de 2008, nos seguintes itens:
Administração de recursos de terceiros: R$ 241,3 bilhões, 19,3% do mercado;
Ativos totais: R$ 404,9 bilhões;
Base de clientes: 26,4 milhões de correntistas;
40 Câmbio exportação e importação: 26% e 25% do mercado,
respectivamente;
Capitalização: 22,6% do mercado (arrecadação);
Crédito
Carteira total: R$ 172,8 bilhões;
Consignado: R$ 12,8 bilhões, 18,5% do mercado;
Crédito para o Agronegócio:57,9% do Sistema Nacional de Crédito Rural;
Crédito para investimento: 2,6 bilhões (desembolso);
Crédito pessoa jurídica: R$ 67,2 bilhões.
Captação total: R$ 290 bilhões;
Faturamento com cartões de débito: R$ 6,3 bilhões;
Internet e Mobile Banking: 8,2 milhões de clientes habilitados;
Pagamento de servidores públicos: 4,8 milhões de servidores;
Rede de TAA: 38.692 máquinas;
Rede própria de atendimento: 15.324 pontos;
Rede externa: 42 pontos em 23 países;
O BB (disponível em: www.bb.com.br/portalbb) comprou o Banco da
Patagônia, e concluiu o processo de negociação com o Governo do Estado de
São Paulo visando a aquisição do Banco Nossa Caixa à sua rede de agências.
A incorporação levar o BB a liderar o mercado no Estado de São Paulo. Esse
negócio precisou da autorização do Governo do Estado e da Assembléia
Legislativa do Estado de São Paulo.
O BB já incorporou o Besc (Banco do Estado de Santa Catarina), o
BEP (Banco do Estado do Piauí), e o Banco Popular do Brasil. É a forma que o
BB encontrou para manter-se competitivo no setor bancário (disponível em:
www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u404302.shtml).
44 2.2. 1 – Atividades Principais Desenvolvidas pelo Centro de Serviço
Logístico do Banco do Brasil no Rio de Janeiro (CSL Rio).
Em 25 de junho de 2007 foram implementadas as estruturas dos
Centros de Serviços de Logística em todo Brasil, conforme decisão do
Conselho Diretor do BB (disponível em: www.bb.com.br/portalbb).
As atividades do CSL ocorrem em seis áreas: Área de Licitação, Área
de Contratos e Patrimônio, Área de Engenharia e Arquitetura, Área de
Suprimentos, Área de Integração Logística I, e Área de Integração Logística II.
Há, também, dois setores de apoio: o Setor de Segurança e Medicina do
Trabalho, e o Setor de Apoio Administrativo.
Através de suas áreas e setores de apoio o CSL Rio tem como suas
funções (disponível em: www.bb.com.br/portalbb):
a) Conduzir, no seu âmbito de atuação, os processos operacionais de
Logística Corporativa destinados a manter as dependências do BB em
pleno funcionamento físico, através do suprimento adequado de bens,
materiais e serviços;
b) Conduzir, no seu âmbito de atuação, os processos operacionais de
Logística Corporativa destinados à instalação de novas dependências
dotando-as de plenas condições para o seu funcionamento físico;
c) Conduzir, no seu âmbito de atuação, os processos operacionais de
compras, contratações, administração de contratos e pagamentos,
bem como aqueles destinados às alienações de bens;
d) Conduzir, no seu âmbito de atuação, os processos de administração
de bens de uso e não de uso, incluído o programa de desimobilização;
e) Conduzir, no seu âmbito de atuação, a organização e controle dos
serviços de estocagem de materiais de expediente, serviços gráficos,
de microfilmagem, guarda de documentos;
f) Conduzir os processos operacionais relativos a depósitos judiciais
trabalhistas, fiscais, cíveis e previdenciários e depósitos recursais
trabalhistas e administrativos;
45 g) Conduzir os processos de arquitetura e engenharia destinados a
construir, reformar, manter e conservar os bens imóveis do BB e seus
equipamentos, elaborando, controlando, projetos de arquitetura e
engenharia, e acompanhando a execução de obras e serviços de
engenharia;
h) Conduzir os processos de avaliação técnica de mercado dos bens de
uso e não de uso do BB.
46
CAPÍTULO IV
PROBLEMA, OBJETIVO E HIPÓTESE
4.1 – Formulação do problema
Há influência da liderança situacional no comportamento dos membros que compõem o Centro de Serviço Logístico de um banco público?
4.2 – Objetivo
Foram delineados os seguintes objetivos de pesquisa:
4.2. 1 – Objetivo Geral.
Identificar o estilo de liderança situacional que influencia no
comportamento dos gerentes de grupo do Centro de Serviço Logístico do BB.
4.2. 2 – Objetivo Específico.
Mapear o estilo de liderança situacional dos gerentes de grupo do
Centro de Serviço Logístico do BB.
4.3 – Hipótese
A liderança exercida pelos gerentes de grupo do Centro de Serviço
Logístico do Rio de Janeiro ocorre conforme a maturidade de seus liderados.
47
CAPÍTULO V
METODOLOGIA
Esse trabalho se desenvolveu por meio de uma pesquisa descritiva, pois
se buscou examinar um fenômeno para descrevê-lo. Envolveu o uso de
técnica padronizada de coleta de dados: o questionário. Este trabalho científico
assume a forma de pesquisa de campo no Centro de Serviço Logístico do
Banco do Brasil do Rio de Janeiro, entre os seus gerentes de grupo.
Cervo, Bervian e Silva (2007) definem a pesquisa descritiva da seguinte
forma:
“Trata-se do estudo e da descrição das características,
propriedades ou relações existentes na comunidade,
grupo ou realidade pesquisada. Os estudos descritivos,
assim como os exploratórios, favorecem, na pesquisa
mais ampla e completa, as tarefas da formulação clara do
problema e da hipótese como tentativa de solução.
Comumente se incluem nessa modalidade os estudos
que visam a identificar as representações sociais e o perfil
de indivíduos e grupos, como também os que visam a
identificar estruturas, formas, funções e conteúdos”
(CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007, p.62).
Baptista e Campos (2007) sobre a pesquisa de campo declaram:
“O estudo de caso é um meio de se fazer ciência,
principalmente quando a natureza do fenômeno
observado é multideterminada e interessa conhecer de
modo profundo e abrangente a singularidade de cada
situação, mesmo que, em última instância, se busque um
48 conhecimento que, de alguma maneira ou em alguns
aspectos, possa ser generalizável” (BAPTISTA e
CAMPOS, 2007, p. 238).
O trabalho fez uso também da pesquisa bibliográfica em livros,
questionário, dicionários, revistas especializadas, jornais, teses e dissertações
com dados pertinentes ao assunto. A pesquisa bibliográfica tem como principal
vantagem permitir ao investigador a cobertura de uma gama muito mais ampla
do que aquela que poderia pesquisar diretamente (GIL, 2006). Realizaram-se
consultas por meio da internet, como também pesquisas em arquivos de
Faculdades e Universidades da Cidade do Rio de Janeiro. Procedeu-se
também uma pesquisa de campo visando à participação junto aos funcionários
(gerentes) do Banco do Brasil, lotados no Centro de Serviço Logístico do Rio
de Janeiro.
5.1 – Participantes
O questionário foi aplicado aos gerentes de grupo do Centro de Suporte
Logístico do Banco do Brasil no Rio de Janeiro, sem que nenhum dado,
informação ou conhecimento sobre o tema tivesse sido tratado. Desta forma,
pôde-se considerar que o perfil das preferências quantificadas não foi afetado
por conhecimentos específicos sobre o tema, e que, de alguma forma,
poderiam influenciar nas respostas. Este aspecto é importante no
levantamento, pois existe o risco do questionário ser tratado como uma “prova”
de conhecimentos, quando este não é o objetivo.
Baptista e Campos (2007) sobre a pesquisa de levantamento afirmam:
“Por meio da pesquisa de levantamento objetiva-se
chegar à descrição, explicação e exploração do fenômeno
proposto. Ao fazer um levantamento, freqüentemente se
descreve como aparece naquela amostra aquele
49 comportamento ou atitude” (BAPTISTA e CAMPOS,
2007, p. 82).
5.2 – Instrumento
Utilizou-se como instrumento de coleta de dados um questionário
estruturado com perguntas fechadas, no qual foram criadas doze situações
que apresentam quatro alternativas (a,b,c,d) para escolha única, em que são
consideradas a possibilidade do uso dos quatro estilos de liderança, porém
com diferentes graus de eficácia.
O questionário foi adaptado da dissertação de mestrado de Alexandre
Marcelo Schneider do Programa de Pós-Graduação da Escola de
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul sob o tema
“Análise da Influência dos Valores do Cooperativismo na Definição dos Estilos
de Liderança” (2005), que o desenvolveu a partir do modelo concebido por
Hersey e Blanchard em um artigo no Training and Develpment Journal
(SCHNEIDER, 2005), para analisar, comparativamente, a influência que o
ambiente cooperativista exerce na adoção de determinados estilos de
liderança, como também o conceito da postura de líder nesse setor, à luz das
teorias administrativas.
Para Lakatos e Marconi (2002, p.98) o questionário “é um instrumento
de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, as quais
devem ser respondidas sem a presença do entrevistador”. Os autores
apresentam uma série de vantagens em relação ao questionário:
Economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados;
Atinge maior número de pessoas simultaneamente;
Abrange uma área geográfica mais ampla;
Economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de
campo;
Obtém respostas mais rápidas e mais precisas;
Há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato;
Há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas;
50 Há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador;
Há mais tempo para responder e em hora mais favorável;
Há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal
do instrumento;
Obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis.
5.3 – Procedimentos de Coleta de Dados
Foram enviados e-mails a todos os gerentes, solicitando suas
participações e explicando as razões da pesquisa. Em seguida, os
questionários foram enviados através de malote interno do BB, ou entregues
pessoalmente. Após o envio da pesquisa, enviamos mais e-mails a todos os
gerentes, com o objetivo de sensibilizá-los a colaborar neste trabalho e de
forma a garantir o maior número de colaboração possível.
Os questionários devidamente preenchidos sofreram tratamento
estatístico, o que possibilitou a análise dos mesmos e suas conclusões. Estes
resultados são mostrados em figuras e gráficos, de acordo com a natureza dos
dados.
A análise é a parte central do trabalho para o pesquisador (GIL, 1991,
p.193). Bertucci (2008) afirma que organizar os dados e com eles construir
informações relevantes não é tarefa fácil, nem simples e nem apressada
(BERTUCCI, 2008, p. 87).
Reconhece-se que optar por uma determinada alternativa não implica
numa resposta verdadeira ou falsa, certa ou errada, pois para qualquer estilo
escolhido é atribuída uma probabilidade de sucesso.
51
CAPÍTULO VI
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A partir da aplicação do questionário identificou-se o estilo de liderança
situacional dos gerentes de grupo do CSL Rio.
O quadro abaixo apresenta o escore de cada gerente referente ao
escore obtido em relação à característica de seu perfil.
A característica de cada perfil é a seguinte:
Perfil 1 (Determinar) - Maturidade dos subordinados: baixa. Estilo
diretivo de liderança,com orientação e supervisão clara e objetiva. Define as
funções e especifica as tarefas. Implica comportamento de tarefa alto e
relacionamento baixo.
Perfil 2 (Persuadir) - Maturidade dos subordinados: entre baixa e
moderada. Estilo diretivo pela falta de capacidade dos subordinados, mas
oferecendo apoio para reforçar a disposição das pessoas. Existe comunicação
bilateral com os subordinados sendo convencidos psicologicamente do que
deve ser feito. Implica comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Perfil 3 (Compartilhar) – Maturidade dos subordinados: entre moderada
e alta. Deve haver comunicação bilateral e escuta ativa por parte do líder, com
estilo participativo de apoio e não-diretivo. Líder e liderado participam juntos
das tomadas de decisões. Implica comportamento de relacionamento alto e
tarefa baixa.
Perfil 4 (Delegar) - Maturidade dos subordinados: alta. Há pouco
direcionamento por parte do líder e pouco apoio. O líder identifica os
problemas, mas é a equipe desenvolvem projetos e decidem como, quando e
53 Perfil E1 Perfil E2 Perfil E3 Perfil E4
22% 6% 44% 28%
Tabela 3 – Percentagens dos Estilos de liderança dos gerentes Fonte: Questionário
Verifica-se que o resultado total de gerentes de cada perfil não confere
com o número de gerentes da pesquisa porque alguns deles apresentaram
perfil misto.
Antes do início da análise dos dados, é importante relembrar dois
pressupostos básicos que irão nortear os argumentos:
1. Para HERSEY e BLANCHARD (1986, p. 188) “não existe um único modo
melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa
deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das
pessoas que o líder deseja influenciar”.
2. Também para esses autores (1986), o perfil de liderança ideal está
diretamente ligado ao contexto no qual se inserem os subordinados. Esse
contexto envolve ambiente sócio-econômico, ambiente organizacional,
domínio pelos subordinados da tarefa a ser desempenhada, apoio sócio-
emocional recebido.
A partir dos números obtidos nas entrevistas, o perfil predominante no
que tange a população, indiscriminadas as áreas de atuação, é o de E3
(Informar / Determinar). Segundo HERSEY e BLANCHARD (1986, p. 190),
esse perfil de liderança se enquadra melhor num contexto onde as pessoas
apresentem alto grau de maturidade. “Esse estilo chama-se „compartilhar‟
porque se caracteriza pelo fato de o líder participam juntos das tomadas de
decisões.
54 Dos dezoito gerentes pesquisados, 22% apresentaram perfil E1 como
estilo predominante de liderança, é um estilo diretivo, caracterizado através de
orientações claras e objetivas, devido a falta de capacidade dos subordinados.
55
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho de pesquisa cumpriu seu objetivo na medida em
que forneceu informações sobre o estilo de liderança dos gerentes de grupo do
Centro de Serviço Logístico do Banco do Brasil do Rio de Janeiro, a partir da
observação da realidade da sua atuação.
A liderança é essencialmente uma relação de influência, e fator de
sucesso para as organizações.
Liderança não é sinônimo de administração. A administração é focada
em funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional
para alcançar os objetivos. A liderança é uma influência interpessoal exercida
em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana
para a consecução de um ou mais objetivos específicos (CHIAVENATO, 2004,
p. 563).
Na linha do tempo registra-se a ocorrência de três abordagens na
definição de liderança. A primeira é a Teoria dos traços de liderança. Nesta
abordagem a liderança é concebida como uma característica inata. A segunda
abordagem é a da liderança Comportamental. Esta abordagem concentrou-se
na investigação de diferentes estilos de liderança. Foram descritos dois estilos
básicos, o autoritário e o democrático. Entre estes dois extremos foram sendo
encaixados os demais estilos de liderança. As Teorias situacionais de liderança
são a terceira abordagem. Nesta teoria não haveria um perfil ideal de líder,
nem um estilo ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação
existente.
O fenômeno da liderança tem sido alvo de estudos e pesquisas, pois
se reconhece que a liderança é responsável pelo desenvolvimento das
organizações. O BB está inserido num tipo de negócio altamente competitivo.
Grandes organizações bancárias nacionais e também do exterior tem buscado
através de fusões alavancar seus negócios no país. O próprio BB tem
56 procurado expandir seus negócios na aquisição de outros bancos públicos. E
recentemente promoveu uma reestruturação no seu quadro funcional,
redesenhando a arquitetura organizacional, como também incentivando o
afastamento voluntário de funcionários através da aposentadoria voluntária
antecipada. É uma tendência entre as organizações a redução de níveis em
suas estruturas, tendo como conseqüência maior volume de trabalho e
responsabilidade. Nessa realidade uma liderança eficaz muito contribuirá para
o crescimento dos negócios, como também para um maior desempenho dos
funcionários. Neste trabalho buscamos identificar a influência da liderança
situacional no comportamento dos gerentes de grupo que compõem o Centro
de Serviço Logístico do Banco do Brasil do Rio de Janeiro.
A pesquisa suscita questionamentos das seguintes atitudes gerenciais:
a) quais as razões de adotarem determinada maneira;
b) os resultados de tais atos na manutenção de maturidade ou
imaturidade do grupo de trabalho;
c) que tipos de mudanças poderiam fazer a fim de obter resultados
diferentes da equipe, de acordo com seus objetivos gerenciais.
Pesquisas complementares posteriores poderiam também buscar
identificar a percepção dos próprios subordinados sobre o estilo de liderança
exercido pelos seus gestores.
57
ANEXO 1 QUESTIONÁRIO LASI
A seguir, estão descritas determinadas situações organizacionais. Leia-as cuidadosamente e faça um CÍRCULO em volta da letra que indica a opção que mais se aproxima da sua forma de ser e de agir. Ao analisar as situações, pense na sua atuação frente a uma equipe de subordinados. 1 – ultimamente os seus subordinados não Vêm respondendo a sua conversa amigável E a sua evidente preocupação com o bem- Estar deles. O desempenho da equipe está Entrando em colapso
A) Acentua o emprego de procedimentos uniformes e as necessidades de execução das tarefas.
B) Coloca-se à disposição para debates, mas sem fazer pressão.
C) Fala com os subordinados e depois define metas. D) Propositalmente não intervém.
2 – Observa-se que o desempenho da sua equipe está melhorando. Você tem se certificado de que todos os integrantes estão conscientes de seus papéis e padrões
A) Empenha-se numa interação amigável, mas continua assegurar-se de que todos os integrantes estão conscientes de seus papéis e padrões.
B) Não adota nenhuma providência definida. C) Faz o que estiver ao seu alcance para que o grupo
se sinta envolvido. D) Enfatiza a importância de prazos e tarefas.
3 – Integrantes do seu grupo não conseguem resolver sozinhos um problema. Normalmente você os deixa resolver sozinhos. O desempenho do grupo e as relações interpessoais têm sido boas.
A) Envolve o grupo e, simultaneamente, empenha-se na busca da solução do problema.
B) Deixa que a equipe trabalhe sozinha. C) Age rápida e firmemente para corrigir e direcionar. D) Encoraja o grupo a trabalhar no problema e fica à
disposição para discussão.
4 – Você está considerando uma mudança maior. Seus subordinados têm um registro excelente de realizações. Respeitam a necessidade de mudança.
A) Permite que o grupo participe no desenvolvimento da mudança, mas sem pressionar.
B) Anuncia mudanças, implementando-as a seguir com supervisão cuidadosa.
C) Permite que o grupo formule sua própria orientação. D) Incorpora recomendações do grupo, mas você dirige
a mudança.
5 – O desempenho do seu grupo tem decaído nos últimos meses. Membros do grupo têm se mostrado indiferentes à consecução dos objetivos. No passado, redefinir papéis têm auxiliado nesses casos. Tem sido necessário lembrá-los permanentemente de terminar suas tarefas a tempo.
A) Ajuda o grupo a formular sua própria orientação. B) Incorpora as recomendações do grupo, mas cuida
para que os objetivos sejam atingidos. C) Redefine os objetivos e supervisiona atentamente. D) Envolve o grupo no estabelecimento dos objetivos,
mas sem fazer pressão.
58 6 – Você encontrou uma situação administrada com eficiência. O administrador anterior era de uma linha mais “firme”. Você quer manter a produtividade, mas gostaria de humanizar o ambiente.
A) Faz o possível para que o grupo se sinta importante e envolvido.
B) Enfatiza a importância de prazos e tarefas. C) Propositalmente não intervém. D) Permite que o grupo se envolva na tomada de
decisões, mas sempre cuidando de que se atinjam os objetivos.
7 – Você está avaliando implantar grandes mudanças na estrutura organizacional. Integrantes do grupo têm feito sugestões à respeito de mudanças serem desnecessárias. O grupo tem demonstrado flexibilidade em suas atividades do dia a dia.
A) Define a mudança e supervisiona atentamente. B) Consegue a aprovação do grupo a respeito da
mudança e permite que os integrantes do grupo organizem a sua implementação.
C) Está disposto a efetuar as mudanças conforme recomendado, mas mantém o controle da implementação.
D) Evita o confronto: deixa o assunto assim.
8 – O desempenho do grupo e as relações interpessoais são boas. Você se sente um tanto inseguro em razão da falta de orientação dada por você ao grupo.
A) Deixa o grupo prosseguir assim. B) Debate a situação com o grupo e depois deflagra as
mudanças necessárias. C) Adota providências no sentido de orientar os
subordinados na execução do trabalho de uma maneira bem definida.
D) Fica atento para não desgastar as relações chefesubordinado por uma orientação excessiva.
9 – Seu chefe indicou-o para assumir uma coordenação de uma força-tarefa que está muito atrasada no que se refere à apresentação das recomendações de mudanças que lhe foram solicitadas. O grupo não está muito certo dos seus objetivos. O comparecimento às reuniões tem sido baixo. As reuniões viraram encontro social. Todos os integrantes do grupo têm potencial para dar uma boa contribuição.
A) Deixa a equipe trabalhar sozinha. B) Incorpora as recomendações da equipe, mas cuida
para que se atinjam os objetivos. C) Redefine os objetivos e mantém uma supervisão
atenta. D) Permite o envolvimento do grupo no
estabelecimento dos objetivos, mas sem fazer pressão.
10 – Seus subordinados que em geral demonstram capacidade para assumir responsabilidades, não estão reagindo à sua recente redefinição de padrões.
A) Permite a participação do grupo na redefinição de padrões, mas sem fazer pressão.
B) Redefine os padrões e supervisiona atentamente. C) Evita o confronto, sem exercer pressão. D) Incorpora as recomendações do grupo, mas cuida
para que se atinjam os novos padrões.
59 11 – Você foi promovido a um novo cargo. O supervisor anterior não se envolvia nos assuntos do grupo. O grupo tem se mostrado eficiente na execução de suas tarefas e direcionamento. Os inter-relacionamentos do grupo são bons.
A) Adota providências no sentido de orientar os subordinados em direção ao trabalho, de maneira bem definida.
B) Faz os subordinados participarem do processo decisório e reforçar as boas contribuições.
C) Debate o desempenho passado com o grupo e depois examina a necessidade de novas práticas.
12 – Informações recentes indicam algumas dificuldades internas entre os subordinados. O grupo tem apresentado um elevado índice de realização. O pessoal vem efetivamente mantendo os objetivos a longo prazo. Eles têm trabalhado em harmonia no passado. Todos estão bem qualificados para a tarefa.
A) Tenta explicar sua solução aos subordinados e examina a necessidade de novas avaliações.
B) Deixa que os integrantes do grupo desenvolvam sozinhos uma solução.
C) Age com rapidez e firmeza para corrigir e reorientar. D) Fica disponível para o debate, mas tem o cuidado de
não prejudicar as relações chefe-subordinado.
60
ANEXO 2
GABARITO PARA TABULAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
LASI
Assinale a alternativa escolhida (A, B, C ou D) para cada uma das 12
situações propostas. A seguir conte o número de escolhas em cada coluna E1,
E2, E3 e E4. O(s) seu(s) estilo(s) predominante(s) caracteriza-se pela coluna
com maior número de escolhas.
E1 E2 E3 E4
1 A C B D
2 D A C B
3 C A D B
4 B D A C
5 C B D A
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
61
BIBLIOGRAFIA
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trabalhos de conclusão de cursos (TCC), ênfase na elaboração de TCC de
Pós-graduação Lato Sensu. São Paulo: Atlas, 2008.
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2011.
64
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
EPÍGRAFE 5
RESUMO 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A LIDERANÇA 11
1.1 – Conceito de liderança 11
1.2 – Histórico das teorias da liderança 15
1.2.1 – Teoria dos Traços da Personalidade 16
1.2.2 – Teorias da Liderança Comportamental 17
1.2.2.1 – Teoria dos Estilos de Liderança de Kurt Lewin 18
1.2.2.2 – Teoria de Liderança de Douglas McGregor 18
1.2.2.3 – Teoria de Liderança de Blake e Mouton 20
1.2.3 – Teorias da Liderança Contingencial 24
1.2.3.1 – Teoria Contingencial de Fiedler 25
1.2.3.2 – Teoria do Caminho-Meta de Paul House 25
1.2.3.3 – Modelo de Tomada de Decisão de Vroom-Yetton 26
1.2.3.4 – O Modelo de Liderança de Tannenbaum e Schmidt 27
1.2.3.5 – Teoria da Liderança Situacional de Hersey-Blanchard 27
CAPÍTULO II
A LIDERANÇA SITUACIONAL 30
2.1 – O Comportamento do Líder 31
2.2 – A Maturidade dos liderados 32
2.3 – O Estilo do Líder e a Maturidade dos liderados 35
65 CAPÍTULO III
CENTRO DE SERVIÇO LOGÍSTICO DO BANCO DO BRASIL 38
3.1 – Histórico do Banco do Brasil 38
3.2 – Características do Centro de Suporte Logístico do Rio de Janeiro 41
CAPÍTULO IV
PROBLEMA, OBJETIVO E HIPÓTESE 46
4.1 – Formulação do Problema 46
4.2 – Objetivo 46
4.2.1 – Objetivo Geral 46
4.2.2 – Objetivo Específico 46
4.3 – Hipótese 46
CAPÍTULO V
METODOLOGIA 47
5.1 – Participantes 48
5.2 – Instrumento 49
5.2 – Procedimentos de Coleta de Dados 50
CAPÍTULO VI
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 51
CONSIDERAÇÕES FINAIS 55
ANEXOS 57
BIBLIOGRAFIA 61
ÍNDICE 64
ÍNDICE DE TABELAS 66
66
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1 – Quadro de funcionários do CSL Rio 41
TABELA 2 – Perfil de liderança dos gerentes 52
TABELA 3 – Percentagens dos estilos de liderança 53
67
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
Título da Monografia: A LIDERANÇA SITUACIONAL NO SETOR BANCÁRIO
Autor: AFONSO BATISTA ANDRADE
Data da entrega: 15 de fevereiro de 2011
Avaliado por: Conceito: