liderazgo estrategico - … · liderazgo estratégico como generador de hábitos ... un elemento...
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Liderazgo estrategico
más allá de los hábitos efectivos
Jesus arocha rangel
editorialiNVer - e - groUP VeNezieLa c.a
Maracaibo - Venezuela
©Jesus Arocha - 2016.
ISBN: 978-980-7723-38-1Deposito Legal: ZU2017000079
Editor: Víctor InciarteE-mail: [email protected]: +584124191740Maracaibo – Venezuela
Editorial INVER-E-GROUP VENEZUELA C.A.Maracaibo – Venezuela.
TODOS LOS DERECHOS RESERVADO.
dedicatoria
Al Padre celestial que ha sido mi fuente de ins-piración, por permitirme llegar a este momento
tan especial en mi vida. A la memoria de mis adorados padres Humber-to y Silvia, quienes se han confabulado espiri-
tualmente para impulsar en mí esa llama y por darme la fuerza suficiente para luchar todos los días y romper las barreras del conocimiento con
mucha humildad y perseverancia.A mi adorada esposa Glennis, por ser un modelo
de mujer emprendedora, luchadora, de forma-ción y vida cristiana consagrada a la familia,
por ser mi compañera fiel, mi amiga, apoyo incondicional en mi vida personal y profesional,
gracias por estar en mi vida.A mis queridos hijos Jesús, Verónica y Valeria, quienes me siguen inspirando en mí transitar por esta vida, por ellos doy estos pasos en mi
constante capacitación y a ellos les dejo como herencia la humildad, honradez, constancia, fortaleza, amistad, el respeto por la familia,
gracias por ser parte de mi vida.A mis hermanos, cuñadas y sobrinos por ser
ejemplo de unión, por estar allí cuando los he necesitado y por permitirme practicar el valor
de la familia, de la amistad y confianza. A mis compañeros de trabajo y lucha, en espe-
cial a Enrique Marín y Julio Morales quienes se convirtieron en asesores en el transitar de mi
carrera profesional, a ellos mi respeto incondi-cional.
Jesus alfonso arocha rangel
agradecimientos
a mis padres, Humberto arocha y silvia rangel
de arocha, quienes desde el cielo velan por nosotros.
a mi esposa glenniss y mis hijos Jesús, Veróni-
ca y Valeria, por ser el soporte de mi existencia.
a mis hermanos Humberto, alberto, sorayma,
Magaly, enderson, Javier y cada una de sus familias,
gracias por ser y por estar, los quiero.
a mis amigos, compañeros de trabajo y clientes.
a mi querido País, Venezuela
Jesus alfonso arocha rangel
indice
Dedicatoria 5Agradecimientos 7Introducción 15
- 1 -Liderazgo Estratégico
un concepto basado en los habitosLiderazgo Estratégico 33Hábitos 37Efectividad 43Hábitos Efectivos 46Liderazgo Estratégico como generador de hábitos efectivos 47
- 2 -Liderazgo Estratégico
competencias desde la optica de la Banca Universal
Competencias del Liderazgo 53Iniciativa 56Coaching 58Equilibrio emocional 62
- 3 -Liderazgo Estratégico
construcción de un perfilPerfil del Líder Estratégico 67Líder Visionario 68Líder Facilitador 72Líder Transformacional 75Habilidades Administrativas 78
- 4 -Liderazgo Estratégico
y la toma de decisionesToma de Decisiones 85Resolución de Problemas 87Negociación 90
- 5 -Liderazgo Estratégico
Visión EstratégicaConsideraciones generales 97Realismo 99Percepción del entorno 102Priorización 105
- 6 -Liderazgo Estratégico
y la comunicaciónCaracterísticas de la Comunicación 111Gestión del Conflicto 113Comunicación efectiva 116Reconocimiento de las emociones 119
- 7 -Liderazgo Estratégico
y la InnovaciónProcesos de la Innovación 125Creatividad 128Talento Genial 131Osadía para hacer negocios 134
- 8 -Liderazgo Estratégico
y los resultados de una experienciaUna Visión General 141
- 9 -Liderazgo Estratégico
una propuesta operativaIntroducción 157Propósito 158Objetivo General 159Objetivos Especificos 160Alcance 160Justificación 161
PRIMER LINEAMIENTO: 162Principios del lineamiento No. 1 166Actividades y beneficios 166Lapsos 170Responsable 170
SEGUNDO LINEAMIENTO: 171Principios del lineamiento No. 2 174Actividades 175Beneficios y planes de acción 176Lapsos 178Responsable 179
TERCER LINEAMIENTO: 179Principios del lineamiento 181Actividades 182Beneficios 183
Lapsos 183Responsable 184Logros esperados 184
Referencias Biliográficas 187
Jesús Arocha Rangel
17
Las crisis financieras, forman parte importante
en los factores económicos por ello la necesidad de
determinar si un sistema financiero es débil o sólido;
el mundo en las instituciones bancarias vive tiem-
pos intensos, con una tendencia en el crecimiento del
negocio de tarjetas de crédito que redundará en una
mayor eficiencia del sistema.
en la actualidad, las organizaciones utilizan un
manual de juego diferente para lidiar con cada con-
dición existente en el mercado, generando a su vez
hábitos en los líderes con rutas indispensables para
funcionar con éxito, y entender los hechos que ocu-
rren en las organizaciones, para enfrentarlos adecua-
damente. tal es el caso de los gerentes que se desen-
vuelven en escenarios muy complejos, que demandan
toda la atención mental, capacidad, racionalidad,
proactividad y una buena habilidad intuitiva para ha-
cer bien las cosas.
Por su parte, la situación en las organizaciones
es muy cruda, la gestión de un buen líder requiere
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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Para Lusthaus (2002), el liderazgo estratégico
está comprometido con la facultad de tener una vi-
sión para poder prever posibles situaciones, dentro
de la organización o en el terreno donde se encuentre
se moverán con suficiente habilidad y flexibilidad, de
manera tal, que otorgue poder y responsabilidad a las
personas que encaminen esfuerzos en las organiza-
ciones hacia un cambio de carácter estratégico cuan-
do este sea ineludible.
Adicional a esto, el éxito en cualquier empresa
depende de la lealtad en los clientes al igual que los
empleados, donde el trato dado a estos es de espe-
cial atención, en primer lugar para optimizar el rendi-
miento, en segundo, para mejorar las relaciones con
los clientes logrando retenerlos en las empresas, y
por último las variables que le ayuden a diferenciarse
de la competencia.
así pues, los líderes deberían ser proactivos y
reactivos en la manera de implementar las reformas,
sin líderes estratégicos eficaces, tal vez, es imposi-
casi siempre una atención especial dada la competen-
cia propia de esta complejidad e incertidumbre, don-
de tendrán mayor relevancia aquellas que realmente
inviertan y consideren al hombre como su principal
aliado, es por ello, que sin un estilo de liderazgo, cul-
tura, preparación, hábitos, adiestramiento así como
resultados positivos, muchas empresas no gozarían
un rol protagónico aunque otras que es lo más pro-
bable, sean sólo estructuras inoperantes con una alta
probabilidad con resultados pocos alentadores.
A tales efectos, el liderazgo estratégico plantea
prácticas para enfrentar los cambios que se esperan
en el sector productivo, siendo un punto fundamental
dentro del proceso la reinvención del modo de pensar,
adoptando un nuevo comportamiento estratégico con
el aprovechamiento de las oportunidades y minimi-
zando la vulnerabilidad, bien sea desarrollando un
robusto musculo organizacional con decisión y rapi-
dez para reducir daños en los ya acentuados niveles
de turbulencias.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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el autor richard daft, en su libro La experiencia
del Liderazgo (2006), señala que el liderazgo es una
analogía de influencias entre quienes lideran y quie-
nes lo siguen, a través del cual, las partes tratan de
llegar tanto a acuerdos como cambios en los resulta-
dos reales, donde los componentes básicos son: res-
ponsabilidad, líder, seguidores, influencia, cambio,
intención y propósito compartido.
En ese orden de ideas, en la antigüedad Lao-Tsé,
también llamado Lao Tzu, Viejo Maestro, fue conside-
rado uno de los filósofos más notable de la civilización
china, establece que el mejor guía o líder es aquel
quien apenas se hace notar, no al que se obedece o
aclama, el que habla poco y cuando ha concluido su
trabajo dice “lo hicimos nosotros”. igualmente, Nico-
lás Maquiavelo, que fue un diplomático, filósofo polí-
tico, funcionario público y escritor italiano del rena-
cimiento italiano, lo define como el arrojo dispuesto a
cambiar de acuerdo a como soplen los vientos de la
fortuna, dado a que progresa el que se adapta a los
ble formular las estrategias o aplicarlas para obtener
rendimientos superiores al promedio, mientras que
un elemento crítico del éxito en las organizaciones es
contar con un equipo de alta dirección que tenga há-
bitos administrativos superiores.
Por su parte, Marti (2005), reseña que existen
diversos autores, como stephen covey entre ellos,
que han reconocido que el liderazgo en el plano em-
presarial no estaba siendo bien observado. señalaba,
que para poder tener victorias públicas importantes
es preciso tener primero victorias privadas. Mientras
que Loya (2011), expresa que el Liderazgo es la acti-
tud que asumen los jefes para que sus colaboradores
alcancen con entusiasmo los objetivos que les han
sido encomendados, en sí, ser líder implica una gran
responsabilidad, en cierta forma, debe estar muy
comprometido con la vida y el destino de su gente. Un
antiguo jefe hace bastante tiempo, reiteraba que los
malos empleados no existen, pero si los malos jefes,
aquellos que no son realmente líderes.
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ten en la bases del carácter, creando con ello un cen-
tro potenciador de mapas correctos, a partir de los
cuales se pueden resolver problemas con efectividad,
maximizar sus oportunidades y aprender a integrar
continuamente otros principios en una espiral de de-
sarrollo ascendente.
al respecto, sánchez (2000), hace una investi-
gación filosófica y teológica de la esencia del hábito
según tomas de aquino y aristóteles, como máximos
exponentes en sus respectivas épocas, antigüedad y
Medioevo.
ambos estudiosos intentan categorizarlos para
definirlos y concuerdan que es una cualidad, aquello
por lo que decimos que algo es tal o cual, en efecto,
se incluye la bondad o maldad dentro de sus teorías,
porque nada caracteriza tanto a una persona como
sus propiedades axiológicas.
del mismo modo, lo contrastan con algo que más
se le asemeja, siendo una de sus máximas encontrar
el género como primer paso para definirlo, donde la
tiempos que corren y fracasa aquel que opera a con-
tracorriente.
No obstante, la dirección por hábitos se pre-
senta como una opción para conseguir los objetivos
planteados en la empresa, donde los valores vienen
hacer las herramientas que el gerente debe utilizar
para cumplir con su verdadera vocación de ser líder,
en su centro se encuentran personas como elemen-
tos integrales, que con la razón, la voluntad y su de-
sarrollo profesional se desenvuelve en un medio de
satisfacción contribuyendo con su felicidad. además,
ejerciendo las virtudes como hábitos relacionados a la
perspectiva, la fortaleza, la equidad así como el equili-
brio, servirán de guía a sus colaboradores, como pun-
to de partida de su vivencia para enaltecer las compe-
tencias adquiridas como líder.
con relación a esto último, covey (2009) indica
que las personas con hábitos de efectividad son pie-
dras angulares para formar organizaciones efectivas,
brindan beneficios posibles a largo plazo, se convier-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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que dirijan como grandes líderes y de forma eficiente
al personal. Significa entonces, que los hábitos con-
tienen elementos muy poderosos porque se trata de
pauta solidas, a menudo inconsciente que expresan
carácter y generan efectividad. en este propósito, es
visto también como una intersección de conocimien-
to, capacidad y deseo, el conocimiento es el paradig-
ma teórico, el qué hacer y el por qué, la capacidad es
el cómo hacer, y el deseo es la motivación, es decir, el
querer hacer.
en ese sentido, Lagunes (2004) señala de mane-
ra asertiva que la responsabilidad del gerente frente
a sus colaboradores, es muy profunda y personal por
ser un generador de gestión en la organización y en
el liderazgo; a pesar de su vocación de vida al ocupar
una posición en la empresa, nunca será suficiente el
compromiso para que se pueda desenvolver de mane-
ra adecuada tanto sus competencias como habilida-
des.
tenencia, la disposición y la cualidad son las nociones
utilizadas por estos para contextualizarlos. además
reseñan, que estudiar el hábito como tenencia cons-
tituye el primer intento como definición nominal, ya
que si el decir es la vía más espontanea de acceder al
ser, el nombre lo es para aproximarse a la quididad
designada por él.
Mientras, Aquino le otorgó un significado al tér-
mino de esencia en el siglo Xiii, al igual que el de
naturaleza que lo describe en su libro i del dente y
de la esencia, como aquello mediante el cual, una
cosa se establece en su propia especie o género, es lo
que significa por la definición, lo que es la cosa (quid
est res) donde se nace el calificativo de esencia que
fue cambiado por los filósofos por el de quididad. En
relación con esto último, el filosofo Aristóteles, en su
Libro Vii de Metafísica, lo llama como quod quid erat
ese, es decir, esto por lo cual tiene que ser algo.
a este respecto, capacitar a los gerentes y directi-
vos es una necesidad apremiante en la sociedad, para
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Por consiguiente, la capacidad que se tiene para
poner en juego tanto la inteligencia como los conoci-
mientos para saber hacer algo es la habilidad, donde
el hábito está relacionado con la voluntad y responsa-
bilidad para querer hacerlo, mientras que el líder es el
que crea un estado de conciencia en la gente, incen-
tivando la confianza, el compromiso hasta la comuni-
cación, además de esto, desarrolla a las personas y en
esa misma línea a las organizaciones, implica enton-
ces, que el hábito es tener el espíritu como creencias,
habilidades, técnicas, incluso conocimientos efectivos
para enfrentar los retos.
No importa a cuantas personas se supervise
existe una sola a la cual se puede cambiar, ese indivi-
duo es uno mismo, por ello la mejor inversión que se
puede hacer es desarrollar los hábitos para ser una
mejor persona así como un excelente líder, con un
comportamiento distinto, rompiendo paradigmas e
interpretando el mundo diferente, para lograrlo debe
instaurar nuevos hábitos de efectividad aplicándolo
Mientras que covey (2009), resalta la existencia
de siete hábitos donde muestra una nueva forma que
permite modificar paradigmas, utilizados para la con-
secución de los objetivos trazados. Los tres primeros
tratan del autodominio, porque están orientados a lo-
grar el crecimiento de la personalidad para lograr la
autonomía. Los tres siguientes se interrelacionan con
los demás, trabajo en equipo, cooperación y comu-
nicaciones, orientándose a obtener la interdependen-
cia. con respecto al último hábito, el número siete, se
refiere a la transformación que le llevará a entender
mejor los hábitos restantes.
Dentro de este marco, el éxito en cualquier orga-
nización depende de la lealtad de clientes o emplea-
dos, donde el trato dado a estos es de especial aten-
ción, en primer lugar para optimizar la productividad,
en segundo, para mejorar las relaciones con los clien-
tes y lograr retenerlos en las empresas; por último las
variables para diferenciarse de la competencia debe
girar alrededor de los empleados.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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permita proyectar en el negocio una oferta amplia y
atractiva para asegurar una mejor calidad de vida a
través del dinero plástico.
con este propósito, la sociedad adquirió una ma-
yor movilidad económica con el uso de las tarjetas de
crédito, emergiendo esta como una necesidad de uti-
lización generalizada nacional e internacionalmente,
significa entonces, que las instituciones financieras
han estado siempre conscientes, que una de sus fun-
ciones es atender los requerimientos del consumo así
como su expansión constante, además de especiali-
zarse en la calidad del servicio, ser más competitivos,
establecer estrategias de liderazgo dinámicas para la
correcta comercialización de los productos con alta
tecnología.
en consecuencia, los hábitos son factores pode-
rosos con pautas consistentes a menudo inconscien-
tes, que expresa carácter y generan efectividad, se
puede entender como una interacción de conocimien-
to, capacidad, deseo, mientras que el conocimiento
secuencial e integralmente. Finalmente, lo mejor que
se puede hacer cuando se desea iniciar procesos de
renovación es invertir el tiempo para mejorar primero
como personas, posteriormente como grandes cola-
boradores, después buenos jefes y esto sólo se logra
cambiando integralmente en los hábitos.
En cuanto al sistema financiero, cada día afron-
ta serias transformaciones y regulaciones como con-
secuencia de cambios que han experimentando este
sector, pues esta complejidad que enfrentan los ge-
rentes en cuanto no solo a las competencias tambien
a las exigencias de los consumidores y clientes, vie-
nen a adoptar características importantes en los ser-
vicios intangibles, para conocer las diferencias tanto
entre los productos físicos como servicios.
Tal es el caso, de la tarjeta de crédito que es un
bien ofrecido por la Banca Universal con mayor efecto
en el consumo masivo, siendo este elemento de intan-
gibilidad clave a la hora de desarrollar en los líderes
de las instituciones bancarias, hábitos efectivos que
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- 1 -
Liderazgo Estratégico
un concepto basado en los habitos
es el paradigma teórico, el que hacer y el por qué, la
capacidad es el cómo hacer, en tanto que el deseo es
la motivación, es decir, el querer hacer.
dentro de la Banca Universal existe una línea
gerencial en el área del negocio de tarjetas de cré-
dito, que debe apegarse a las nuevas tendencias del
liderazgo estratégico, que permita a su vez, la maxi-
mización de los resultados y el buen funcionamiento
de las estrategias, que se desprenden del direcciona-
miento estratégico de la organización, todo esto con el
fin de generar hábitos efectivos en el talento humano.
razón por la cual, recae la importancia en la ela-
boración de esta obra, donde a través de la construc-
ción de conceptos y la validación posterior, los geren-
tes del negocio tdc no incurran en malas prácticas
y hábitos gerenciales poco efectivos, que impida obte-
ner los objetivos organizacionales trazados.
Jesús Arocha Rangel
33
LidErAzGo EStrAtéGico
Por décadas el ser humano se ha interesado por
la definición y composición del liderazgo, por tanto
los individuos logran altos niveles de productividad y
eficiencia, es a partir de 1950 donde se investiga so-
bre el perfil de los líderes, además de su influencia en
los medios como sus habilidades, inclusive como una
persona con rasgos distintivos de personalidad hace
que sobresalga como un líder.
Por otra parte, históricamente, el ser humano se
siente proclive a esgrimir sus buenos roles de lide-
razgo para cultivar sus capacidades para motivar e
influir.
Los líderes Estratégicos deben tomar decisiones
importantes para lograr el éxito dentro de las orga-
nizaciones, donde los directores o los niveles altos
siempre observan muy de cerca el entorno externo
e interno, en la búsqueda contante para descubrir
oportunidades del mercado, medir las capacidades,
lograr reconocer las amenazas, desarrollar una visión
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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plazo con duración que van de uno a dos meses o uno
a dos años.
Mientras Etkin (2006), define liderazgo estraté-
gico como la capacidad de moverse atendiendo varios
frentes a la vez, que no son complementarios, cuando
se está en presencia de demandas y presiones contra-
dictorias. en consecuencia, en el contexto cambian-
te este concepto no se circunscribe sólo a alcanzar
que las cosas sean ejecutadas por las personas, en
las situaciones de incertidumbre, cambios, no es su-
ficiente la habilidad o carisma para comunicarse, de
manera que, sobre un entorno totalmente competiti-
vo, los líderes deben tener la capacidad de movilizar
al talento humano para compartir los proyectos, esto
se consigue con una visión de futuro, revisión de los
procesos y una actitud abierta.
al contrastar los postulados de los diferentes
autores, se percibe convergencia en plantear que el
liderazgo estratégico es un factor determinante en el
desarrollo de la organización, impactando a su vez en
de futuro, anticiparse en los cambios que pueden ex-
perimentar las empresas.
En este orden de ideas, se puede citar a Griffin
(2013) quien define el liderazgo estratégico como la ca-
pacidad de entender las diferentes complejidades que
experimenta la organización y su entorno. de modo
que, es un nuevo concepto que lo relaciona con la alta
gerencia, para ser efectivo en este rol, el líder debe
conocer de la organización su historia, las fortalezas,
su cultura, así como sus debilidades, además como la
empresa está alineada con el entorno, las tendencias
para mejorar la alineación actual y futura.
Por su parte, Blanchard (2007) lo define como el
aspecto del liderazgo que está asociado con la orien-
tación, visión clara, cultura, servicio, además, asegu-
rando que todos dentro de la organización vayan en
la misma dirección, alineando el conjunto de valores
con la visión, así como con inciativas de facil ejecu-
ción. Por consiguiente, los valores y la visión son per-
durables y los imperativos estrategicos son a corto
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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hacia lo nuevo.
Hábitos
estudiar el hábito como tenencia constituye el
primer intento como definición nominal epistemoló-
gica, ya que si el decir es la vía más espontanea de
acceder al ser, el nombre lo es para aproximarse a la
quididad designada por él. En relación con esto últi-
mo, el filosofo Aristóteles, en su Libro VII de Metafí-
sica, lo llama como quod quid erat ese, es decir, esto
por lo cual tiene que ser algo.
Por su parte, tomas de aquino le otorgó un sig-
nificado al termino de esencia en el siglo XIII, al igual
que el de naturaleza que lo describe en su libro i del
dente y de la esencia, como aquello mediante el cual,
una cosa se establece en su propia especie o género,
es lo que significa por la definición, lo que es la cosa,
es decir, donde se nace el calificativo de esencia que
fue cambiado por los filósofos por el de quididad.
el direccionamiento estratégico, agregando dinámica
y destrezas a los procesos, buscando innovación que
involucra la transformación hacia lo nuevo.
de esa manera, se considera que el autor Blan-
chard (2007), definen de manera completa el lideraz-
go estratégico, por ser un componente crítico que im-
pacta directamente sobre la fortaleza organizacional,
por eso que practicarlo con eficacia, tendrá un efecto
positivo en los colaboradores y en el ambiente de tra-
bajo, resalta a su vez, que a los empleados les favore-
cen trabajar en una organización con clientes incon-
dicionales para producir el debido impacto.
Para los efectos de la investigación se define el li-
derazgo estratégico como la capacidad de anticiparse,
dar poder a las personas para generar transformación
o cambio estratégico esperado dentro del negocio de
tarjeta de crédito, a través de la motivación y la buena
dirección, impactando sobre la fortaleza de la Banca
Universal, con lo cual se genera dinámica en los pro-
cesos que dan paso a la innovación y la transparencia
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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mas de aquino que en la enunciación de la especie
de cualidad, adelantadas por aristóteles en la cate-
gorías, existe una enumeración progresiva desde la
cualidad más intima hasta la más periférica.
Por su parte, Lagunes (2004) señala que estu-
diar los hábitos nos aproxima a la realidad humana
práctica y estos tienden a combinar la finalidad y la
acción misma del concepto, y como actuaría de for-
ma eficiente en la tarea de gobernabilidad en las em-
presas incluyéndosele en la vida personal. A su vez,
Pieper (1998) señala que estos son actos repetidos,
que en muchos de los casos de manera inconscientes
fijan el actuar de una persona, evocándose induda-
blemente al devenir antropológico que se ha citado
anteriormente, sobre algo realmente positivo para el
ser humano. cabe agregar, que la tendencia a repe-
tirlos se convierte en virtud como adquiridos y que fa-
cilitan la realización de actos buenos, o en vicios que
son aquellos que no tienen un fin positivo.
Hecha la observación anterior, la relación utili-
zada por sánchez (2000) del verbo tener está presente
con sólo sumar los sentidos del vocablo que el filosofo
aristóteles distingue en sus escritos de las categorías
y en la Metafísica, es sin lugar a dudas una aproxima-
ción a la esencia del hábito, como género de la virtud:
cabe agregar, que el primero de ellos se consideró
como cita analítica y el segundo fue englobado den-
tro de un pasaje tomista de escritura sintética, cuyo
tema fue limitado especialmente al hábito cualitativo.
Este autor también cita que de manera análoga
se procede a estudiar el hábito como una cualidad,
para ello, recurre al libro de las categorías, esta vez
al capítulo 8 y al libro V de la Metafísica en su ca-
pítulo 14, presentando el análisis de las siguientes
definiciones: el hábito es una cualidad quiditativa o
cualidad in ordine and naturam, el predicamento se
ha fundamentado en su cuádruple relación como la
substancia entendida como la naturaleza, la acción,
la pasión y la cantidad, es en este orden según to-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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efectivos de los deberes personales y profesionales. a
este respecto, desarrollar a los gerentes y directivos
es una necesidad apremiante en nuestra sociedad,
para que dirijan de forma eficiente al personal como
grandes líderes.
Por su parte, Covey (2009) define hábitos como
una intersección de conocimiento, capacidad y deseo,
donde el conocimiento es un paradigma teórico, el
que hacer y el porque, la capacidad es el cómo hacer
y el deseo es la motivación, es decir, el querer hacer,
hace mención que para transformar algo en un hábito
hacen falta estos tres dimensiones. señala que no im-
porta a cuántas personas se supervise, hay una sola
a la que se puede cambiar, ese individuo es uno mis-
mo, por esta razón, se considera que la mejor inver-
sión, es mejorarse así mismo, allí la importancia que
existen hábitos que le harán mejor persona y gerente.
al contrastar los postulados de los diferentes
autores, se percibe convergencia en plantear hábi-
tos como un factor concluyente en el desarrollo de la
En ese sentido, Alles (2006) define el hábito como
una virtud cuya cualidad depende de la voluntad, a
su vez es regulada por la razón y que se ubica entre
dos vicios. como puede observarse, todas las teorías
antropológicas y filosóficas antes citadas por Aristóte-
les, tomas de aquino, san agustín, concuerdan que
la felicidad es el fin de todo hombre, que contribuyen
en sus bondades para alcanzarlas. en síntesis, tener
la virtud es ser consistente en el valor y constante en
lograr una obra buena hasta el final, a pesar de las
barreras o situaciones desfavorables que se presen-
ten.
De la afirmación anterior, se desprende que de la
búsqueda entusiasta de la felicidad, obtener el desa-
rrollo profesional en el ámbito laboral es una oportu-
nidad de extrema dicha, como circunstancia real de la
vida del hombre, así lo hace ver aguado (2002), quien
expresa que en las características más resaltantes
del mundo laboral del siglo XXI, el éxito mayor, tanto
técnico como económico, se deriva del cumplimiento
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
42 43
Efectividad
No es igual ser efectivo que ser eficiente, razón
por la cual, dichos términos tienden a confundirse, en
las empresas los recursos se esfuerzan en ser eficien-
tes en las actividades que ejecutan, con el respectivo
cumplimiento de metas en cuanto a la ejecución de
sus funciones. Por tanto, la efectividad es la propor-
ción de lo que se hace en el trabajo, los resultados de
objetivos planteados y el cumplimiento de la misión
de la empresa.
en ese orden de ideas, sánchez (2013) señala
que efectividad es tener un producto apropiado en el
lugar debido, con los requerimientos, atributos aso-
ciados, así mismo, combina los componentes de efi-
cacia, que pudiera afectar sobre el cliente al igual
que el entorno por los bienes y servicios generados
o el aprovechamiento de los recursos utilizados para
generarlos. El autor, refiere efectividad como un indi-
cador de impacto que se relaciona a resultados fina-
les o programas que se están evaluando.
organización, que agrega dinamismo y destrezas en
los procesos del direccionamiento estratégico. En ese
mismo sentido, el investigador considera que el autor
Covey (2009) define de manera asertiva hábitos por-
que lo relaciona con la trilogía de la capacidad, deseo
y conocimiento.
a tales efecto, hábitos como la opción para con-
seguir los objetivos planteados en el direccionamiento
estratégico de la Banca Universal, donde los valores
son herramientas que el gerente del negocio de tarje-
tas de crédito utiliza para cumplir con su verdadera
vocación de ser líder, en su centro se encuentran las
personas como un ser integral, que con la razón, la
voluntad y su desarrollo profesional se desenvuelve
en un medio de satisfacción contribuyendo con su fe-
licidad, además, ejerciendo las virtudes como hábitos
relacionados a la perspectiva, la fortaleza, la equidad
y el equilibrio, servirán de guía a sus colaboradores,
como punto de partida de su vivencia para enaltecer
las competencias adquiridas como líder.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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muchos modos de operar una empresa, pero todos
parten del mercado que se desee atender.
al contrastar los postulados de los diferentes
autores, se observa convergencia al plantear que la
efectividad es un factor determinante en el desarrollo
de la organización, impactado a su vez en el direccio-
namiento estratégico, con el fin de alcanzar metas u
objetivos organizacionales para la obtención de resul-
tados esperados, además combinan los componentes
de eficacia y eficiencia.
sin embargo, se observa divergencias por cuanto
sánchez (2013) relaciona efectividad con un indica-
dor de impacto asociado a resultados finales, mien-
tras daft (2007) lo asocia con el punto central para
entender las diferentes perspectivas estructurales de
la organización, de modo que castañeda (2005) sus-
tenta que es una estrategia lograr alcanzar los objeti-
vos asociados a una misión y su rentabilidad.
No obstante, Castañeda (2005) define de manera
completa la efectividad al relacionarse con una es-
Por su parte, daft (2007) menciona que el pun-
to central para entender las diferentes perspectivas
estructurales de la organización, está en diseñarlas
en cuanto a su alcance y efectividad, siendo este un
término amplio que está relacionado al grado en el
cual, las empresas logran sus metas bien sea oficiales
u operativas. sin embargo, no es sencillo alcanzarlas
dado a que las personas tienen diferentes intereses
organizacionales, mientras que los clientes se intere-
san en el producto, el servicio de calidad con precios
razonables, los empleados se centran en su satisfac-
ción laboral, salarios y condiciones de trabajos.
en concordancia, castañeda (2005) expresa que
la efectividad depende de una estrategia que logre al-
canzar los objetivos asociados a la misión y que se re-
lacionen con la rentabilidad, las cuotas del mercado,
el crecimiento, el respeto a la sociedad, la innovación,
el desarrollo personal, a mediano o largo plazo. de
igual forma, mencionan que el modelo de negocios es
otro elemento de la efectividad, señalando que existen
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
46 47
harán mejor persona y gerente.
En consecuencia, asociar al tema financiero se
tiene los hábitos efectivos como el desarrollo paradig-
mático, en el cual, se basa el equilibrio y armonía en
los procesos productivos que pueden demostrar los
gerentes de negocio tdc, para alcanzar los resultados
que las instituciones financieras representadas por la
Banca Universal, se hayan propuestos para lograr el
efecto deseado, anhelado y esperado. de tal forma,
que estudiarlos aproxima al líder a la realidad practi-
ca de combinar acciones, voluntad, razón, capacidad,
habilidad, destreza para superar las barreras que se
le pueda presentar dentro de las organizaciones.
LidErAzGo EStrAtéGico coMo GEnErAdor dE HábitoS EfEctiVoS
Cabe destacar que Blanchard (2007), define el
liderazgo estratégico como el componente crítico que
impacta directamente sobre la fortaleza organizacio-
nal, por eso que practicarlo con eficacia, tendrá un
efecto positivo en los colaboradores y en el ambiente
trategia que permite alcanzar los objetivos asociados
a la misión. pudiendo a partir de este momento de-
finir efectividad como la capacidad o habilidad que
pueden demostrar los gerentes de negocios tdc, para
lograr los resultados propuestos por las instituciones
financieras representadas por la Banca Universal, in-
dependientemente de los recursos utilizados.
Hábitos Efectivos
Con el fin de otorgar mayor fortaleza al construc-
to que se diseña, y al no existir información o postu-
lados de hábitos efectivo, se fija posición por lo indi-
cado por el autor covey (2009), quien señala que los
hábitos de efectividad forman grandes organizaciones
y brindan beneficios a largo plazo con bases positivas
del carácter, así mismo, menciona además, no impor-
ta a cuántas personas se supervise, hay una sola a la
que se puede cambiar, ese individuo es uno mismo,
por esta razón, se considera la misma una gran inver-
sión, de allí la importancia que existen hábitos que le
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
48 49
destreza, hábitos efectivos en los procesos producti-
vos de la organización. de manera que, las institu-
ciones financieras, representadas por la Banca Uni-
versal, logren los resultados propuestos con el efecto
deseado, anhelado y esperado.
de trabajo, resalta a su vez, que a los empleados les
favorecen trabajar en una organización con clientes
incondicionales para producir el debido impacto.
Mientras covey (2009), señala que los hábitos
efectivos forman grandes organizaciones y brindan
beneficios a largo plazo con bases positivas del ca-
rácter, así mismo, menciona que no importa a cuán-
tas personas se supervise, hay una sola a la que se
puede cambiar, ese individuo es uno mismo, por esta
razón, se considera que es una gran inversión, de allí
la importancia que existen hábitos que le harán mejor
persona y gerente.
Partiendo de los preceptos anteriores, liderazgo
estratégico se comporta como un generador de hábi-
tos efectivos, dada la capacidad que tienen los geren-
tes en anticiparse y proporcionar los incentivos sufi-
cientes para motivar al talento humano, mediante el
otorgamiento de poder para que se logren los cambios
esperados en el negocio de tarjetas de crédito, basán-
dose en el equilibrio, armonía, capacidad, habilidad,
Jesús Arocha Rangel
51
- 2 -
Liderazgo Estratégico
competencias desde la optica de la Banca Universal
Jesús Arocha Rangel
53
coMPEtEnciAS dEL LidErAzGo
Las competencias están relacionadas con el
aprendizaje, significa entonces que aprender involu-
cra obtener nuevos conocimientos que conducen a
cambios importantes en la conducta para el logro de
metas que el individuo se haya propuesto, y que estén
ajustadas con las organizaciones. Por lo tanto, con-
cierne al desempeño en un cargo determinado, por
esta razón, el valor de se asocia al rasgo de carácter,
los motivos y conocimientos para solucionar situacio-
nes y lograr resultados exitosos.
en ese sentido, Palomo (2010) menciona que las
competencias del liderazgo permite el logro de los ob-
jetivos en las organizaciones, a través de la planifi-
cación, organización, asignación y coordinación del
trabajo. señala que los líderes se relacionan con sus
colaboradores, entienden las tareas a desempeñar,
su formación profesional, como ayudarlos a trabajar
en equipo, motivarlos, propiciar relaciones positivas,
crear las situaciones para atraer, retener, compro-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
54 55
llo y selección del personal
al contrastarse los postulados de estos autores
se percibe convergencia al plantear que las compe-
tencias del liderazgo es un factor determinante en
el desarrollo de la organización, relacionándose con
el conocimiento y formación e impactando en el di-
reccionamiento estratégico, agregan dinámica y des-
trezas a los procesos, con el fin de alcanzar metas u
objetivos organizacionales para la obtención de resul-
tados esperados.
de manera que, los aportes de Palomo (2010),
describen de forma completa este constructo, por
cuanto las competencias del liderazgo son las destre-
zas, capacidades, habilidades, características propias
aprendidas, conocimiento que debe desarrollar el ge-
rente de negocio tdc en la Banca Universal, para lo-
grar los resultados de objetivos organizaciones plan-
teadas de manera exitosa.
meter al talento. Por consiguiente, las competencias
están asociadas al conocimiento, las habilidades del
recurso para ejecutar efectivamente sus labores.
Pos su parte, carreras (2009) menciona que
cuando un líder no posee capacidad para conducir
de manera adecuada las emociones, lo que haga no le
funcionara correctamente, el éxito no dependerá tan-
to de lo que hacen, para el autor es muy importante
como lo hacen. así pues, que la transprencia, empa-
tía, colaboración, el autorcontrol emocional, son com-
petencias que los deben caracterizar.
Mientras los autores zenger y Folkman (2008),
expresan que las competencias están ligadas a la
compleja red del cerebro humano, es la combinación
de habilidades, conocimientos y forma parte del mo-
vimiento de gestión donde se desarrolla la capacidad
de liderazgo, en sí, es el inicio para la selección de los
nuevos líderes y donde se estructuraran los progra-
mas para medir esta capacidad. este enfoque, según
los autores, aportaba objetividad científica al desarro-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
56 57
nes, pero pueden tener confianza suficiente para re-
solver problemas.
Por su parte, Junkin (2007) lo asocia a la em-
presa y describe que la iniciativa es una actividad
cuyo fin es lograr ingresos importantes, a través de
un bien o servicio, señala que los individuos tienen
sus motivaciones para realizarlo, muchas personas
incursionan en actividades empresariales para alcan-
zar metas personales y expandir su producción. así
pues, que cuando las personas incursionan en estas
responsabilidades motivacionales, deben tener muy
en cuenta el esfuerzo así como el tiempo que están
dispuesto a invertir, y al ser grupales asegurarse que
no haya conflictos.
Mientras, Chandler y Richardson (2007) lo define
como el método más eficaz y duradero para estimular
a otra persona, expresa que se debe hacer cambios
personales completos y profundos en las situaciones
que se presenten, además es estimulante tomar ini-
ciativa cuando se desempeña determinada tarea, más
iniciativa
La iniciativa es una cualidad personal o empre-
sarial relacionada con la generación de proyectos, di-
seños, propuestas que permiten a los líderes causar
emprendimientos, también anticiparse a través del
dialogo o tomando decisiones sin recibir una instruc-
ción previa. de modo que, tenerla implica una actitud
proactiva, asumir las acciones tomadas, disposición
para aprovechar las oportunidades, seguir de mane-
ra responsables los objetivos trazados, identificar las
desviaciones propiciando acciones para su solución.
con relación con esto último, covey (2009) seña-
la que tomar la iniciativa no es ser molesto, insistente
o agresivo, es aprender a ser responsable para que las
cosas ocurran, por naturaleza el ser humano actúa
permitiendo elegir sus propias respuestas a situacio-
nes específicas, y los impulsa a crear circunstancias.
Menciona a su vez, que el nivel de madurez es impor-
tante, no es posible esperar una cooperación creativa
de quienes dependen profundamente de las emocio-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
58 59
cambiante y competitivo, de modo que, es importante
que los individuos puedan lidiar en escenarios de in-
certidumbre, esta gran tarea le corresponde al líder
que tiene que desarrollar habilidades, adquirir una
mayor capacidad de aprendizaje: existen organizacio-
nes que desconocen esta situación, otras se dan a la
tarea de rotar al personal cuando observan aptitudes
contrarias, en la actualidad las compañías muestran
preocupación por las personas e invierten en entre-
namiento y aplicando coaching.
en este sentido, Mumford (2010) expresa que es
una técnica donde se utilizan preguntas para encon-
trar respuestas personales, ayuda a encontrar esas
características propias y eliminar los obstáculos que
imposibilita ser, hacer o tener lo que se desee. el coa-
ching motiva, inspira, orienta, ayuda a avanzar, apo-
ya para encontrar las soluciones y eliminar aquellas
ideas que puedan limitar.
Mientras roman y Fernandez (2008), señalan
que el coaching es un proceso bien definido, que
aún cuando estas se hacen por propia voluntad, hace
mención que es más fácil inspirar antes que corregir,
si se quiere que sean positivos o que se tomen en se-
rio el trabajo, se debe dar el ejemplo, siendo la clave
para la generación de resultados.
al contrastar los diferentes aportes, son los ofre-
cidos por autores chandler y richardson (2007) aque-
llos quienes describen de manera completa la inicia-
tiva, a tales efectos, lo opuesto a la competencia así
como la cualidad natural de la mente, guarda relación
con la autoconfianza, potencialidad, aprendizaje para
que los líderes del negocio tdc puedan desarrollar
el crecimiento profesional esperado en la Banca Uni-
versal, para incidir con eficiencia en los resultados
trazados u objetivos propuesto por la organización.
coaching
Uno de los desafíos que afronta una organiza-
ción son las personas, por eso las empresas para al-
canzar el éxito buscan ser eficientes en un ambiente
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
60 61
cuyo objetivo es el de incrementar el nivel de rendi-
miento, incidiendo en los resultados del cliente y la
organización.
al contrastar estos constructos teóricos, es Pa-
yeras (2004), quien define de manera completa coa-
ching, como el proceso a través del cual, el líder de
tarjetas de crédito libera todo su potencial para desa-
rrollar su capacidad de aprendizaje, mejorar su des-
empeño y habilidades, para incrementar el rendimien-
to de la Banca Universal, para incidir con eficiencia
en los resultados de sus clientes. Las tareas de este
líder debe ser directa de persona a persona, no debe
limitarse tan solo a ser espectador, debe ejercer un
acompañamiento formativo para los empleados, que
les permita superar las debilidades o dificultades en
las tareas que realizan, como mejoramiento continúo
del desempeño.
consta con puntos de partida y llegada, por ello el
éxito es difícil de medir, quienes lo practican deben
aplicar psicología bien básica para comprende y ex-
plicar los comportamientos personales y emocionales,
en consecuencia, se busca que los empleados alcan-
cen niveles de desempeño optimo ayudándolos a que
gestionen los problemas por sí mismo. Por lo tanto, es
una de las habilidades críticas del liderazgo, en don-
de, precisamente por los cambios que ocurren rápida-
mente en las organizaciones, el líder debe generar en
el trabajo aprendizaje para modificar, aplicar y tomar
decisiones adecuadas en las diferentes situaciones
que experimentan las empresas.
Por su parte, Payeras (2004) señala que la tra-
ducción de coach en castellano es entrenador, es el
responsable de un equipo para obtener resultados,
además debe conocer la técnica, táctica, relaciones,
personalidad y la vida personal con el fin de alcanzar
el éxito. Por consiguiente, el coaching es un proce-
so de desarrollo para el mejoramiento de habilidades,
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
62 63
ración, percepción de la persona cuando se relaciona
con el entorno o con otros individuos. en este sentido,
la habilidad que puedan experimentar las personas
para gobernar sus emociones y afectarse por ellos, no
impide descartarlo emocionalmente como parte inte-
grante de su salud.
Por su parte, Fuster (2007) señala que el equi-
librio emocional permite la comunicación con los in-
terlocutores del entorno, forma parte del elemento
yo que es aceptado, reconocido, imprescindible para
responder la personalidad mostrable y estable, con-
jugándolo con la genética, educación, formación y vi-
vencias. Hace mención que la actitud de la persona se
relaciona con los impulsos provenientes del psiquis,
donde las percepciones individuales se asocian con
la realidad interna, provocando que las emociones
despierten o se adormezcan, el organismo la somati-
za con descargas hormonales, dando como resultado
efectos fisiológicos en el lenguaje verbal y corporal.
Equilibrio emocional
existe en nuestro mundo emocional una con-
tinua transformación que nos puede mover hacia la
violencia o a la creación, al cuidado y al amor, se dice
que ninguna persona nace educada emocionalmen-
te, es un tema de aprendizaje que requiere de aten-
ción porque está en juego el equilibrio y la felicidad.
cuando se es niño, se aprende a modelar emociones
e influencias del entorno, se construye los hábitos del
corazón, y en el camino se sufren caídas, malestares,
situaciones, así como éxitos, sentimientos positivos,
todo esto influirá en el correcto equilibrio emocional,
pero requerirá mucha voluntad, amor, perseverancia
y disciplina.
con referencia a lo anterior, escudero (2010)
menciona que el equilibrio emocional tiene un com-
ponente orgánico, que resulta un factor importante
para la armonía del cuerpo y espíritu, siendo muy
difícil preservar la salud compuesto por un desequili-
brio emocional, dependiendo de las decisiones, valo-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
64 65
- 3 -
Liderazgo Estratégico
construcción de un perfil
en ese sentido, chia, M. & Li, J. (2005) expo-
nente de tai chi, expresa que uno de sus principios
básicos es moverse de manera coordinada y armóni-
ca, desarrollando la estructura física, mientras la es-
tructura emocional asume la forma de equilibrio emo-
cional, que ayuda a la firmeza del carácter, que llama
integridad. el autor menciona que para obtener una
estructura integrada es necesario, realizar un proceso
de reparación a diferentes niveles, comenzando por el
flujo energético en el cuerpo que es el más básico.
Finalmente, los aportes de estos autores se con-
trastaron y asumiendo la postura de escudero (2010),
por tanto, el equilibrio emocional a las respuestas
emocionales que los líderes del negocio de tarjetas de
crédito en la Banca Universal, logran con el entorno
o con otros individuos, adquiriendo habilidades para
gobernar sus emociones para que no afecte su salud.
Jesús Arocha Rangel
67
PErfiL dEL LídEr EStrAtéGico
al no existir información o postulados sobre la
dimensión del perfil del liderazgo estratégico, se fija
posición por lo indicado por el autor Malaret (2003),
quien lo define como aquel que posee un excelente his-
torial profesional, confianza, capacidad, asume ries-
gos con responsabilidad, tenaz ante las dificultades,
con conocimiento de las aspiraciones motivacionales
de las personas, innovador para obtener resultados
eficientes, acuerda metas alcanzables, las comunica
con entusiasmo, reconoce los logros de los colabora-
dores al alentarlos a mejorar cada día, debe ser firme
al llamar la atención, justo, orientador y debe saber
escuchar para conocer los problemas y apoyar de ser
necesario.
En consecuencia, en esta obra se define perfil
del liderazgo estratégico como aquel permite desarro-
llar ideas, valores, capacidad y se circunscribe a una
visión para influir en otras personas, las internaliza
en su propio comportamiento, permitiendo tomar las
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
68 69
que el resto de las personas, este líder como clave de
su éxito no se rinde, es persistente, fija los objetivos
luchando por alcanzarlos.
en tal sentido, acosta (2013) señala que el líder
visionario es aquel que tiene una visión de futuro, es-
tablece los objetivos que el grupo debe trabajar, impo-
ne como deben actuar las personas; permite dejar los
espacios necesarios para que los individuos puedan
experimentar y practicar. Por eso, es bien vista la in-
novación, al igual que, asumir riesgo siempre y cuan-
do sean calculados eficientemente. Por consiguiente,
los empleados están claros de los objetivos que deben
ser alcanzados, el compromiso que existen y propicia
a que las personas se identifiquen con el equipo de
trabajo, este líder comparte el conocimiento y se dedi-
ca a desarrollar a su grupo, está claro con lo benefi-
cioso que resultará para el resto del equipo.
de igual forma, daft (2006) expresa que está aso-
ciado a un sueño del futuro, estos operan en varios
sentidos importantes, señala que poseer una visión
mejores decisiones. Le corresponde entonces al líder
del negocio de tarjeta de crédito en la Banca Univer-
sal, contar con perfiles de liderazgo integrales, con
competencias que motiven a otros, que les permita
observar las potencialidades o debilidades de sus co-
laboradores para trabajar en equipo, con destrezas
demostradas y catalogadas como conceptual-prag-
máticas, estrechamente relacionadas con los planes
de las organizaciones.
Líder Visionario
cuando se percibe grandes posibilidades en el
futuro para la organización, eso es visión y debe ser
visto como una habilidad para constituir una clara
dirección de los asuntos específicos de las empresas,
por ello la importancia que la gente deba conocer las
tareas claras, así como los propósitos para comuni-
carlo eficazmente a su equipo de trabajo. Puesto que,
debe anticiparse a los problemas o acontecimiento,
de esta forma, lograr descubrir oportunidades antes
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
70 71
identifican muy bien la visión.
al contrastar los postulados de los diferentes au-
tores, se aprecia convergencia al plantear que el líder
visionario posee una habilidad para constituir una
orientación clara en los asuntos determinantes de las
organizaciones, que impacta de manera proporcionar
en el direccionamiento estratégico, agregando a su
vez, una dinámica especial en los procesos de innova-
ción que involucra la transformación hacia lo nuevo.
en consecuencia, es acosta (2013) quien aporta
la mejor definición de Líder Visionario, al relacionarlo
con el futuro, con los objetivos que deben ser alcan-
zados, el compromiso a adquirir y la capacitación del
equipo de trabajo. Para los efectos de la investigación,
este líder de negocios tdc debe ser asertivo para im-
pulsar a su personal, pero con la suficiente paciencia
para lograr que consigan su propio camino, con dis-
posición a los cambios, creando el clima organizacio-
nal óptimo para alcanzar los objetivos trazados por la
Banca Universal, en consecuencia, debe compartir el
eficaz forma un lazo en el hoy y el mañana, propor-
ciona energía a las personas con su respectiva moti-
vación, dan sentido al trabajo en la organización. Por
tanto, lo relaciona con lo que ocurre ahora y lo que
quiere hacer la empresa, hace que la gente se entu-
siasme con sus labores, esforzándose con los desafíos
presentes, según el autor, existen un número impor-
tante de personas que creen en las metas, dedicando
el tiempo requerido para alcanzarlo.
Mientras robbins (2005), señala que el lider vi-
sionario va mucho más allá del carisma, y lo define
como la habilidad para expresar y crear una visión
realista, atractiva, creíble del futuro, inspirado en los
talentos, destrezas y recursos para que realmente su-
cedan. así mismo, aprovecha las emociones para que
inspire a las personas a alcanzar las metas de la or-
ganización con habilidad para explicar eficientemente
la visión, expresarla con el comportamiento y aplicar-
la en diferentes situaciones del liderazgo, estas son
las destrezas que muestran estos los líderes cuando
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
72 73
conlleven a mejorar la convivencia para facilitar la
ejecución del plan, como proceso continuo que forma
parte de la vida cotidiana de las organizaciones, por
tal razón, dentro de la creación de grupo de trabajo
se hace necesario un líder que tenga habilidades so-
ciales, de comunicación y enfocado a la colaboración.
Por su parte, day (2005) menciona que este líder
tiene que ver con la equidad, justicia social y partici-
pación, con estrategias facilitadoras relacionadas con
el desarrollo de estructuras compartidas, estimular
en lo que deba decir determinada persona, demostrar
la confianza, la innovación, es decir, la creatividad,
dar apoyo, recompensas a través del reconocimiento
de los problemas comunes.
de igual forma, Vinyamata (2004) expresa que
este líder facilitador permite gestionar aquellos con-
flictos que pueda estar atrevesando una organización,
esta relacionado con la capacidad de gestión, habili-
dades comunicativas y de relación. además, implica
para la empresa el aprendizaje, crecimiento y mejora
conocimiento por lo beneficioso que resultará para el
trabajo en equipo.
Líder facilitador
el líder facilitador crea en las organizaciones, un
ambiente de trabajo con mucha colaboración, estos
líderes manejan con eficiencia los conflictos y desa-
rrollan destrezas de comunicación para facilitar la
generación de acciones, permite la valoración y con-
tribuye al éxito organizacional, crea la atmosfera pro-
picia para que sea aportada ideas o sugerencias. de
manera que, presenta habilidades cognoscitivas, per-
suade con el ejemplo y palabra, domina el tema, toma
decisiones oportunas y sabe crear confianza con su
equipo.
en ese mismo orden de ideas, torrego (2006)
señala que el líder facilitador es aquel que no ejerce
dominación con otros, posee un poder por encima y
también lo otorga, llamado empowerment. De modo
que, deben estar presentes en todos los procesos que
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
74 75
con mucha colaboración, manejando con eficiencia
los conflictos.
Líder transformacional
este estilo de liderazgo, agrupa varios enfoques
con ventajas importantes para la organización, el que
lo práctica posee integridad, da el ejemplo y tiene la
habilidad de comunicar eficazmente sus metas a los
seguidores, puesto que, espera lo mejor de sus segui-
dores, es inspirador, hace que las personas vean por
encima de sus propios intereses, y vela por las nece-
sidades e interés de su equipo de trabajo, por lo ge-
neral, estimula el trabajo y reconoce la gente valiosa.
el autor Noguera (2009), destaca la importancia
del líder transformacional en el comportamiento emo-
cional de los empleados, como respuesta a su visión
transcendente, haciendo hincapié en la motivación
colectiva social. este líder es dinámico, con adapta-
bilidad a nuevas situaciones, tiene la particularidad
que guía al equipo de trabajo a la auto-realización,
constante de su cultura organizativa, este liderazgo
procura que los miembros pongan en práctica la com-
petencia, madurez y cooperación ofreciendo oportuni-
dades para fomentar su satisfacción.
al contrastar los postulados de los diferentes au-
tores, se percibe convergecia al plantear que el lider
facilitador es un factor determinante en el desarrollo
de la organización, que impacta el direccionamiento
estratégico , que agrega mucho dinamismo en los pro-
cesos de las empresas y conlleva a la busqueda de
innovación que involucra la transformación hacia lo
nuevo.
Por todo lo anterior, los aportes de Vinyamata
(2004), son los que aproximan la definen al lider fa-
cilitador, de las evidencias anteriores se desprende
que el líder facilitador es la capacidad de gestión que
tiene el lider de negocio de tarjetas de crédito para
poner en práctica las destrezas, competencias, ma-
durez y trabajo en equipo, en la cooperación con la
Banca Universal, propiciando un ambiente de trabajo
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
76 77
la satisfacción así como el desempeño por encima del
liderazgo transaccional, se asocian positivamente con
los resultados del líder con relación a los subordina-
dos. Por lo tanto, son los que presentan desempeños
altos, satisfacción con el líder, porque generan mucho
más ideas así como comentarios positivos sobre solu-
ciones.
es así que, considerando los aportes antes me-
cionados y ante la percepcion de diversas convergen-
cias ante el planteamiento que el líder transformacio-
nal motiva e inspira a los colaboradores dentro de la
organización, con el fin de alcanzar metas u objetivos
organizacionales para la obtención de resultados es-
perados. Mientras que Mateo (2006), lo describe como
uno de los perfiles importantes del líder estratégico
del negocio de tdc, en virtud que potencia el desa-
rrollo de sus colaboradores, los motiva, programa su
capacitación, los valora, así que es inspirador y pre-
para el ambiente para lograr los cambios en la Banca
Universal, para lograr los resultados de los objetivos
estimulando a la intelectualidad e individualidad del
personal. dentro de sus características más relevan-
tes se encuentra que motiva a sus colaboradores lo-
grándose que se involucren, anteponiéndose el bene-
ficio grupal antes del individual.
Por su parte, Mateo (2006) explica que este lí-
der va mucho más allá, procurando la transcenden-
cia del personal, además tiene como misión potenciar
el desarrollo de sus colaboradores, motivarlos, capa-
citarlos, valorarlos, produciendo lo que llama efecto
dominó, por cuanto, tiene la particularidad de con-
tagiar a la organización. Por consiguiente, inspira a
sus seguidores cuando articula una visión, tiene una
capacidad innata para motivar, preparar el ambiente
para los cambios organizacionales y conformar la cul-
tura organizativa en las empresas.
en este sentido, ramos (2005) señala que el líder
transformacional tiene una estrecha relación con la
eficacia y satisfacción laboral, el compromiso, conflic-
to, cultura y condiciones organizacionales, presagian
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
78 79
que existen funcionarios que cumplen tareas admi-
nistrativas pero no ejerce el liderazgo, y la contraparte
de esto es que no todos los líderes poseen habilidades
administrativas. como quiera que una persona pue-
da influenciar en otra, no significa que esté preparado
para controlar o planificar una organización. En con-
secuencia, la capacidad de los administradores para
influir en los demás, se asocia a la autoridad formal
relacionado a su puesto de trabajo, pero los líderes
van surgiendo de manera espontanea.
adicionalmente, zenger y Folkman (2008) expre-
san que las habilidades como competencias, sirven
de base para identificar, liderar, aconsejar, resolver
problemas y dirigir reuniones de equipos de trabajo.
el autor hace referencia que en la actulidad los lí-
deres llegan al fracaso cuando son insensibles, fríos,
amezantes o arrogantes, estos comportamientos pro-
ducen la caida del líder, de modo que, no existe forma
alguna en las organziaciones, donde la dedicación,
habilidades administrativa e inteligencia compense
organizacionales planteados.
Habilidades Administrativas
se denomina habilidades a la capacidad que se
adquiere con la práctica, para lograr que el individuo
desarrolle ciertas destrezas, conocimientos o carac-
terísticas de la personalidad, en tal sentido, el líder
las requiere para enfrentar las situaciones altamente
complejas, las mismas pueden ser agrupadas en tres,
en conceptuales, interpersonales y técnicas. La pri-
mera de ellas depende en la formación y capacitación,
la segunda es cuando los gerentes se relacionan con
los empleados, a través, de la motivación, persuasión
y comunicación, en cuanto a las técnicas, están aso-
ciadas a las destrezas que se requieren para ejecutar
las actividades de la organización.
a tales efectos, Fernández (2010) menciona que
los gerentes buenos necesariamente no son líderes,
aunque deberían ejercerlo, sin embargo, puede des-
envolverse muy bien como administradores, describe
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
80 81
como la capacidad que adquiere con la práctica el ge-
rente de tarjeta de crédito en la banca universal, para
desarrollar destrezas y enfrentar situaciones variadas
y complejas. en consecuencia, este líder debe hacerse
del conocimiento necesario para que pueda evaluar
los resultados suministrados por su equipo de tra-
bajo, para la presentación de informes y tomar las
decisiones más acertadas.
esta carencia de habilidades interpersonales.
así mismo, ronquillo (2006) señala que los equi-
pos multidisciplinarios deben estar bien capacitados
con habilidades técnicas, administrativas y socia-
les, las técnicas son recibidas por los compañeros de
equipo, las administrativas y sociales pueden buscar
apoyo externo. Así mismo, las responsabilidades téc-
nicas tienen importancia en cuanto a producción y
planeación de un servicio o producto desde que co-
mienza hasta que finaliza.
al contrastar los postulados de los diferentes au-
tores, se aprecia convergencia al plantear que las ha-
bilidades administrativas es un factor preponderante
para el desarrollo de destrezas en las organizaciones,
impactando a su vez en el direccionamiento estraté-
gico, agregando formación, capacitación y dinamismo
en los procesos, buscando innovación que involucra
la transformación hacia lo nuevo.
de allí que, es Fernández (2010) quien describe
de manera completa las habilidades administrativas,
Jesús Arocha Rangel
85
toMA dE dEciSionES
este es uno de los procesos más complejos y di-
fíciles que se enfrenta a diario el hombre, cada indi-
viduo por su experiencia, afronta la solución de sus
problemas de manera distintas, se presenta en todos
los niveles de la sociedad, requiriendo una acción
para lograr los objetivo que se aspira, así que, para
que sea una decisión se debe estar bien concentra-
do, considerar todas las alternativas posibles, evaluar
cada una de las ventajas. en consecuencia, dentro de
la toma de decisiones la incertidumbre está allí, por-
que al momento de ser tomada no se garantiza que
las condiciones sean las mimas, por los constantes
cambios a los que son sometidos.
en ese mismo orden de ideas, Noguera (2009)
la define como las acciones alternativas o elecciones
a tomar después de completarse la evaluación de la
eficacia para lograr los objetivos, tanto que, conocer
este proceso es primordial para estar sereno y reac-
cionar en cualquiera de las decisiones que un líder
Jesús Arocha Rangel
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tomar alguna decisión, cuando se relacionan con el
futuro, que sea un proceso consciente y que implique
dos o más soluciones alternas, con la idea de poder
elegir la más asertiva,
Por tanto, es Noguera (2009) quien define de for-
ma completa la toma de decisión, haciendo referenca
a que algunas personas tomar decisiones importantes
les causa cierto temor o incertidumbre, o en su defec-
to, cuando se trata de decidir sobre una trabajo, éste
proceso está cargado de inseguridad, por esta razón,
los gerentes del negocio de tarjetas de crédito tienen
que desarrollar habilidades para tomar decisiones
adecuadas a fin de lograr los objetivos trazados en la
Banca Universal.
rESoLución dE ProbLEMAS
La resolución de problemas están siempre aso-
ciadas a la presencia de una dificultad en el desarro-
llo normal de un actividad, a través de ella se puede
recabar toda la información necesaria para resolver-
deba ejecutar. así mismo, existen dos tipos de mode-
los, el normativo y el descriptivo, el primero establece
como se debe llevar a cabo, el segundo tiene que ver
con la conducta de las personas que toman las deci-
siones de determinado problema.
Por su parte, Parsons (2007) señala que la toma
de decisiones forma parte de la formación e imple-
mentación de las políticas, no puede verse de forma
pasiva, el proceso de decidir no concluye cuando es
definido el propósito de una organización, aporta ar-
gumentos como debe realizarse determinado proce-
so. Por consiguiente, esta influye en la percepción del
análisis que se realiza en este proceso, el papel que
desempeña la racionalidad, siendo fundamental en la
realidad de las acciones que se tomarán.
así mismo, Mosley (2005) menciona que la toma
de decisiones causa incertidumbre o debate, es la lec-
ción o consideración de una acción entre varias alter-
nativas aprovechable para alcanzar resultados. Por
consiguiente, una solución es que no sea necesario
Jesús Arocha Rangel
89
ción de problemas se encuentra muy ligada a la toma
de decisiones, en virtud que las dos necesitan aten-
ción del grupo por lo tanto buscan dinamizarlos. de
modo que, desde el punto de vista formal lo caracteri-
za una fase inicial, uno final y varios intermedios, de
igual forma, existen dos factores que influyen, el pri-
mero de ellos tiene que ver con la experiencia anterior
que pueden obstaculizar su solución, el segundo con
la capacidad para improvisar que incide de manera
favorable.
Por último, garcía (2006) hace mención que
en las organizaciones, los grupos deben llegar a un
acuerdo sobre conflictos o problemas, muchas veces
utilizan las votaciones o en su defecto a través del
consenso, cuando el problema se hace difícil no es
fácil llegar a un acuerdo, por eso quienes participan
en las empresas tienen la oportunidad de crear un
método creativo en la solución de problemas, con el
norte de respeto de los deberes y derechos de los co-
laboradores.
los e implementar las mejores alternativas de solu-
ción, individual o grupal. tanto que, se aprende de
las situaciones o circunstancias, por ello no deja de
ser una buena alternativa para propiciar cambios,
transformaciones y mejora continua del entorno don-
de se desenvuelve.
En este sentido; Folger (2006) menciona que la
tendencia a omitir lo que no puede ser considerado
como problemas, forma parte de la práctica de la me-
diación lo que concuerda con la resolución de proble-
mas, con resultados concretos en la formulación de
soluciones y arreglo. Por esta razón, en los conflictos
asociados con la relación es difuso su motivo, por lo
tanto los intentos de comunicación son frustrados en
la aceptación del conflicto, la mayoría de estos tienen
niveles de preocupación como parte del problema que
se hace imprescindible resolver.
Así mismo, Ontoria (2006) lo define como una
actividad mental en la que exigen procesos de razona-
miento complejos, además, menciona que la resolu-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
90 91
con relación a lo anterior, Puchol (2009) lo de-
fine como la actividad en la que dos partes, cuyos
intereses son complementarios y opuestos, procuran
alcanzar un acuerdo o transacción, que satisfaga al
máximo de algunos de ellos, al tiempo que permite
a futuro lograr nuevas negociaciones. en consecuen-
cia, cada parte intenta obtener los mejores resulta-
dos, dando el mínimo posible, también es importante
desarrollar habilidades como negociadores para lo-
grar bienes, satisfacciones y reconocimiento.
Por su parte, Malaret (2007) lo define como el
proceso de interacción portencialmente beneficioso,
por lo que dos o mas partes que tengan conflictos,
tratan de mejorar sus opciones a través de acciones
decididas de manera conjunta. Por consiguiente, de-
sarrollar la negociación implica de manera positiva
adquirir habilidades especiales, el autor considera
que no todos los acuerdos son entre dos personas,
existen otras factores que influyen en el proceso, uno
de ellos es el rol del poder.
en este caso, ontoria (2006), hace una buena
descripción sobre la resolución de problemas, de ma-
nera que los gerentes del negocio tdc en la Ban-
ca Universal deben poseer la habilidad para resolver
problemas de envergadura, correr riesgos, tener con-
fianza en sí mismo, desarrollar valores y conviccio-
nes, de enfrentarse seriamente al proceso de toma de
decisiones.
nEGociAción
La negociación es vista como un proceso para
la aprobación de ideas y obtener los mejores resulta-
dos, en el mismo resalta habilidades técnicas como
las etapas para la conducción de la negociación y las
interpersonales que están relacionadas con el conoci-
miento que se tenga de los negociadores, también es
importante el conocimiento que se tenga del negocio
para llevar a cabo cualquier transacción, esto es fun-
damental para dirigirla y obtener resultados positi-
vos.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
92 93
pecta a esta obra la definición que se aproxima a la
realidad, es el proceso a través del cual las partes en
conflictos puedan dirimir de manera conjunta la so-
lución efectiva de su situación, los gerentes del nego-
cio de tarjetas de crédito en la banca universal tienen
un gran reto en cuanto a su capacitación para que los
conduzcan al éxito en la organización.
Mientras Fernández (2005), lo define como el
proceso a través del cual varias partes intentan expo-
ner sus opiniones para llegar a una decisión conjunta
de forma satisfactoria, así mismo, hace mención que
la negociación no se trata de una definición ajena a
los procesos de las empresas, al contrario es algo que
se practica y realiza a diario, de manera consciente
e inconsciente. de modo que, capacitarse suminis-
tra una gran ventaja, permite conocer los diferentes
tipos de negociación existente, reconocer el perfil o
características de un negociador eficaz, finalmente
desarrollar estas habilidades conducirán al éxito en
la organización.
en este momento, se percibe convergencia al
plantear que la negociación es un factor determinante
en el desarrollo de la organización; por tanto se consi-
dera que Malaret (2007), lo define de manera comple-
ta al relacionarlo como la interacción potencialmente
beneficioso entre dos o mas partes para dirimir con-
flictos y lograr negociación. Además, en lo que res-
Jesús Arocha Rangel
97
conSidErAcionES GEnErALES
La visión empresarial está compuesta por re-
presentaciones racionales o efectivas, individuales o
grupales asociados con empresa, que están muy re-
lacionadas con las actitudes, creencias, experiencias,
cultura organizacional así mismo, con las perfeccio-
nes que se tengan del entorno, teniendo como misión
inicial las actividades productivas y comerciales, así
como enfrentar retos asociados con los aspectos emo-
cionales y morales de la actuación de la misma. Por
consiguiente, la misión expresa la razón de ser de las
organizaciones y del objetivo que persiguen,
Los autores Bernal et al (2012), señalan que la
visión estratégica forman parte de la visión a largo
plazo, la cual estará alineada con la misión organi-
zacional, aunque la misma debe ser pensada a corto
plazo, la misma debe motivar positivamente a los co-
laboradores, ayudar a mejorar el sistema energético
de sus equipos, facilitan los cambios, transformación,
así como el crecimiento personal. Por consiguiente, la
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
98 99
presenta ciertos problemas con su aplicación a nivel
operativo, en especial en esas empresas pequeñas,
todo ello, hace que se impulse a desarrollar plantea-
mientos específicos sencillos y útiles para su imple-
mentación.
en atención a lo anterior, se considera en esta
obra que son Bernal et al (2012), quienes mejor defi-
nes la condiciones de la visión estratégica, quedando-
como la manera que los líderes de tarjetas de crédito
en la Banca Universal, deben desarrollar intuición
para la construcción del equipo de trabajo deseado,
que les permita adelantarse o anticiparse a los he-
chos, contar con habilidades para planificar y alcan-
zar los objetivos trazados.
realismo
El realismo permite identificar, considerar,
presentar y percibir las cosas tal cual cómo se van
sucediendo, de modo que, a través de este se evita
exageraciones. De igual forma, identifica una doc-
visiones pueden ser diseñadas por un líder, utilizan-
do su intuición o pueden ser construido por el equipo
de trabajo, las dos, tendrán sus propios retos.
Por su parte, Fernández (2006) expresa que las
visiones estratégicas deben tener un matiz de opti-
mismo y ser ambiciosas, para cautivar a la sociedad,
igualmente debe ser de fácil comunicación. de modo
que, al definir en las organizaciones la visión estra-
tégica se deben desarrollar los principios generales
que las guían, ser discutidas a nivel local, con el ob-
jeto que tenga las aprobaciones necesarias, acceder
al mayor número de información económica o social.
En este sentido, Davila et al (2004) los definen
como el proceso convencionales, a través de los cua-
les, son atendidos los objetivos y características tanto
de las pequeñas o medianas empresas, con la inter-
vención importante de los sectores industriales, em-
presariales, que conlleva en muchos de los casos, a
la atención de algún problema estratégico de forma
individual. Por consiguiente, la dirección estratégica
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
100 101
importantes, hace referencia al enfoque empresarial,
señalando que es dificil que se vean defectos por en-
vidia, desconocimento o advertencias negativas que
se pueda percibir. Por lo tanto, cree que es normal
que las personas se puedan equivocar en determina-
do obstaculos o productos de sus consecuencias, los
mismos deben ser evitados, aunque reomienda que la
marcha atrás no es sencilla y que no existen segun-
das oportunidades.
Mientras Liñan (2005), lo define como el vinculo
entre los hechos de la realidad y su representación,
expresa que la diferencia de otras manifestaciones lo
refiere a un acercamiento más estrecho. Este termi-
no es utilizado en varias disciplina como la politica,
filosofía, el arte o economía, apareciendo en distintas
épocas a lo largo de la historia.
es así, como Flórez (2007), permiten plantear
una definición completa para realismo, como la ma-
nera que tienen los líderes de tarjetas de crédito en la
Banca Universal, de concebir, presentar, identificar la
trina filosófica que resalta la existencia objetiva los
conceptos universales, desde la perspectiva filosófica
moderna se percibe mediante los sentidos. en con-
secuencia, la adopción del realismo gnoseológico va
acompañada de la adopción del realismo metafísico,
aunque es posible defender una posición sin la otra.
En este sentido, Pérez (2008) lo define como la
realidad, es decir, anterior al hecho de conocerla,
puede ser entendida como un hecho histórico, lógico
o temporal, también hace mención que es una con-
vicción no sólo por las disciplina y sentido común,
sino por la estructura conceptual de las acciones. de
modo que, antes que hubiese seres humanos había
realidad, pero según el autor, estos no existieran sino
fuera que había realidad antes que ellos, en este sen-
tido, la realidad es una condición de la existencia de
los observadores.
Por su parte, Flórez (2007) señala que el análisis
inicial de la idea, debe hacerse con mucha objetividad
y realismo, expresa que todas las que se tenga son
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
102 103
mencionan que la percepción del entorno ha evolu-
cionado de tal forma, que se integra en tres dimensio-
nes, la sensorial, constructiva y afectiva. de manera
que es una función mental que permite al organismo
recibir la información que proviene del exterior, utili-
zando todos los sentidos, por lo tanto, las transforma
para darle real sentido a las personas.
Por su parte, Mollá et al (2006) define la percep-
ción del entorno como la exposición del sujeto a los
estímulos del medio ambiente, que son captados a
través de los sentidos, operando cognitivamente con
ellos para darle el debido significado, de esta forma,
obtener la mayor experiencia posible con la realidad
que le rodea. Por consiguiente, al ser percibidos re-
crea, construye e integra los estímulos que son recibi-
dos, produciendo sensaciones a través de los órganos
receptores e interpretándolas con la experiencia ya
conocida.
al contrastar los diferentes postulados de auto-
res, se distingue convergencia en plantear que la per-
realidad tal cual como es, así como analizar las ideas
con mucha objetividad y realismo, todas ellas son im-
portantes para la organización.
Percepción del entorno
Los seres humanos no reaccionan igual con el
mismo estimulo, en muchos de los casos logran mo-
dificarlos para provocar las respuesta que realmen-
te desea emitir acerca del entorno, por ser parte del
comportamiento humano y el ambiente. así mismo,
la percepción del entorno está relacionada con la pre-
ferencia o el valor, es un comportamiento aprendido,
cargado en muchos de los casos de emociones, afec-
tos que se traducen en juicios valorativos.
en ese mismo sentido, garcía (2011) señala que
la percepción del entorno es un proceso mediante el
cual, las personas reciben estímulos o anuncios, los
seleccionan a través de diferentes sentidos, proceden
a compararlos con sus vivencias y le dan un signifi-
cado al interpretarlos. Mientras rivera et al (2009,)
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
104 105
virtiéndolo en experiencia ya conocida.
Por lo que se asume que, la percepción del entor-
no como la capacidad que tienen los gerentes del ne-
gocio tdc de conocer todos los elementos asociados
con el entorno, de modo que les permita conectarse
y relacionarse con la realidad de la Banca Universal,
por consiguiente, estos líderes pueden decodificar los
mensajes que reciben y en consecuencia enviar una
respuesta, siendo capaces de comprender su entorno
y actuar a los estímulos generados por el ambiente y
darle el debido sentido.
Priorización
Dentro de la planificación o mejora organiza-
tiva es necesario establecer prioridades para tomar
decisiones objetivas, para ello, existen varias herra-
mientas a ser utilizadas, una de ellas es la matriz de
priorización como técnica útil para controlar las ta-
reas o actividades con base a criterios conocidos de
evaluación, así pues, los problemas son clasificados
cepción del entorno es un factor determinante en el
desarrollo de la organización, que impacta en el direc-
cionamiento estratégico al agregar dinamismo en los
procesos innovadores. así mismo, existe divergencia
por cuanto garcía (2011) lo relaciona con la habilidad
del ser humano de combinar los estímulos externos
junto con los internos, mientras rivera et al (2009)
sostienen que se integra en tres dimensiones, la sen-
sorial, constructiva y afectiva, por su parte, Mollá et
al (2006) lo relacionan con la exposición del sujeto a
los estímulos del medio ambiente, siendo captados a
través de los sentidos.
de manera que, son Mollá et al (2006), quienes
definen de manera completa la percepción del entor-
no, desprendiéndose como la exposición del sujeto a
los estímulos del medio ambiente, que son captados
a través de los sentidos y que operan cognitivamente
con ellos para darle el debido significado, de modo
que integra los estímulos recibidos, para producir
sensaciones a través de los órganos receptores, con-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
106 107
finir las estrategias a desarrollar.
Mientras, Martínez y Millas (2005) expresan que
a través de la priorización se identifican las acciones
para alcanzar los objetivos estratégicos, se establecen
las fechas de su ejecución, las acciones que la em-
presa se ha propuesto lograr, resgitrandose para su
seguimiento en una la matriz de priorización donde
se situan los planes de acción diseñados, en algunas
organizaciónes el comité de dirección controla las ac-
ciones de alta importancia, mientras que los niveles
operativos se hacen cargo de las acciones menos prio-
ritarias.
al contrastar los postulados de estos autores se
percibe convergencia al plantear que la priorización
es un factor importante en el desarrollo de la organi-
zación, relacionándose con los planes de acción para
acometer los logros de los objetivos estratégicos, en
cuanto a los resultados esperados. considerando que
Sainz (2012), apoya la definición de la priorización
como los planes de acción o jerraquización de proble-
para que emerjan las posibles soluciones o planes de
acción. Por consiguiente, dependiendo de su comple-
jidad, se identifican dichas desviaciones y se generan
las posibles opciones para poderlos enfrentar.
En ese sentido, Sainz (2012) manifiesta que la
priorización se utiliza en aquellos casos donde la em-
presa cuenta con numero importante de planes de ac-
ción, con el especial cuidado de no perder la eficacia
del plan estrategico que se hay diseñado, o que sea
superior el presupuesto disponible o estimado.
Por su parte, rodríguez y Martínez (2006) expre-
san que la priorización requiere contar con criterios
claros para su clasificación y evaluación, a través del
cual, se ordenan las prioridades para el desarrollo de
los sistemas de información, gestión de la organiza-
ción, beneficios tangibles e itangibles, oportunida-
des de desarrollo, inversión, entre otros. Por tanto,
una manera de realizar el proceso de priorización es
creando una matriz donde se indique o totalicen las
particularidades de cada sistema, con el objeto de de-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
108 109
- 6 -
Liderazgo Estratégico
y la comunicación
mas, a desarrollar por el gerente de negocio tdc, con
el fin de establecer los objetivos que se desea alcanzar
en la Banca Universal, ejecutandolo con sumo cuida-
do para las decisiones posteriores, de modo que, cada
objetivo condicionará a los siguientes, trayendo como
consecuencia un aprovechamiento multiple pero bien
jerarquizado.
Jesús Arocha Rangel
111
cArActEríSticAS dE LA coMunicAción
La semántica comunicación es el punto de inicio
para construir en los procesos de humanización, las
situaciones en las que el hombre se desenvuelve, tiene
muchas connotaciones, una de ella es que expresan
ideas inconscientes o conscientes, de manera indirec-
ta o directa, las personas la utilizan para entenderse
a través del lenguaje, emociones y sentimientos. Por
consiguiente, las características atañen a la partici-
pación y relación entre las personas
en ese mismo sentido, Llena et al (2009) seña-
lan que es un fenómeno de las acciones comunitarias
que ocurren en la vida social, donde se plantean los
problemas propios de estos procesos de comunica-
ción. Los autores mencionan que la comunicación no
se produce en las comunidades, por el contrario, la
comunidad es la propia comunicación, además, plan-
tean algunas orientaciones para los profesionales que
utilizan las comunicaciones en las acciones comuni-
tarias.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
112 113
las características de la comunicación, siendo impor-
tante para las organizaciones porque a través de estas,
les permite conocer a profundidad las necesidades de
su clientela, accionistas y empleados. Por consiguien-
te, se puede comprender este como las habilidades
comunicacionales que debe desarrollar el gerente de
negocio de tdc en la Banca Universal, para superar
los cambios fisiológicos, experiencial, socio emociona-
les que les pueda impactar, no obstante, garantizar la
prestación de un servicio de calidad para lograr sus
objetivos.
Gestión del Conflicto
Son muchas las definiciones que se ha desarro-
llado sobre la gestión del conflicto, es un proceso que
tiene su inicio cuando una de las partes percibe que
otra ha influido en forma negativa o está cercano a
ello, además forma parte del ser humano por las di-
ferencias existentes, por eso los conflictos necesitan
ser gestionados por personas que estén involucrados,
Por su parte, gallego (2006) expresa que estas ca-
racterísticas se aplican igualmente a la comunicación
familiar, donde los elementos propios de este proce-
so guardan estrecha relación con las conversaciones
que se realizan en todos los lugares y espacios. en tal
sentido, el ser humano crece y evoluciona a lo largo
de su vida, porque estan sometidos constantemente a
cambios socio emocionales, fisiologicos, experencial,
que les impactan la manera de comunicarse.
Finalmente, covey (2009) expresa que el grado
comunicacional es importante para las organizacio-
nes constituidas por personas, porque pueden con-
tar con un sistema de información que les permitan
conocer las necesidades de sus clientes, empleados,
accionistas, proveedores y la sociedad donde se des-
envuelven. Así mismo, manifiesta que la confianza
guarda relación con los diferentes niveles de comu-
nicación.
al contrastar los los diferentes constructos, se
percibe que covey (2009) describe de forma completa
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
114 115
jo de conflictos es necesario lograr el equilibrio entre
fuerzas e intereses, por esta razón, es importante que
se comprenda su naturaleza para procurar una muy
positiva solución del conflicto es un proceso social que
surge de supuestos, experiencia de vida y creencias.
Para Covey (2009), la gestión de conflictos re-
quiere de un nuevo hábito que denominó ganar-ga-
nar, asociándolo con el principio de la abundancia,
es decir, que en la realidad existen bienes suficien-
tes para todas las personas, reduciéndose con esto la
sensación de escasez por la falta de estos. además,
menciona el autor, que la evolución de un conflicto
puedo ocurrir con el cambio del paradigma ganar-per-
der que establece la competencia por el de ganar-ga-
nar, que se relaciona por el beneficio mutuo o compe-
titividad, transformándose en una oportunidad para
superar el egoísmo.
No obstante, al contrastar puede percibirse la
convergencia al plantear que la gestión de conflicto
es un factor importante en el desarrollo de la orga-
si no es visto como tal entonces no existe, dentro de
los puntos en común se tiene la oposición, compatibi-
lidad e interactuación.
Por su parte, Porret (2012) menciona que exis-
ten conflictos que son resueltos en el interior de las
organizaciones, por lo tanto no trascienden fuera de
este, pero también existen otros que se externalizan
porque no pueden ser solucionados en el seno de la
empresa, con respecto a esto último, la comunicación
juega un papel importante por cuanto permite nego-
ciar de manera eficiente en los procesos de negocia-
ción entre las partes involucradas.
Mientras espinoza (2011), reseña que los con-
flictos existen cuando dos o más partes interdepen-
dientes perciben que sus objetivos son incompatibles,
igualmente está presente en la vida personal por ser
una condición del ser humano, por ello es difícil des-
cubrir si es positivo o negativo, porque a través de
este se producen cambios que permiten generar cre-
cimiento y aprendizaje, no obstante, dentro del mane-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
116 117
ben contar con habilidades comunicativas especiales
que les ayude a desempeñarse eficientemente en sus
sitios de trabajo.
en consecuencia, en la vida de los seres humanos
la comunicación juega un papel importante, porque a
través de esta se puede interactuar con otras perso-
nas y con el entorno, es por medio de las palabras
como nos comunicamos, pensamos, nos expresamos,
opinamos, reflexionamos, a través de la comunica-
ción efectiva se logra el gran propósito de transmitir
o recibir, se codifican exitosamente los mensajes que
son intercambiados.
con referencia a lo anterior, espinoza (2011) se-
ñala que la comunicación efectiva ocurre de manera
simultánea a través de dos vías, una verbal y la otra
no verbal, esta última, se asocia con los ademanes,
tono de voz, la postura del cuerpo, la gesticulaciones,
entre otras. así que este canal es importante porque
debe entenderse con el verbal. al mismo tiempo, men-
ciona que la comunicación tiene un aspecto de conte-
nización y que agrega dinamismo en los procesos de
transformación hacia lo nuevo. a este respecto, es
Espinoza (2011) aquel que define de forma completa
la gestión de conflicto, como la gran dificultad que
pueden enfrentarse los gerentes del negocio tdc en
la gestión de las personas, es no saber gestionar los
conflictos que ocurren dentro de los equipos de traba-
jo, de manera que, al no ser manejadas con eficiencia
puede afectar el servicio a los clientes que debe ga-
rantizar la Banca Universal.
comunicación efectiva
Parte de las angustias que afronta el ser huma-
no, se asocia con las incapacidades para relacionarse
con otros y conversar correctamente, un número im-
portante de personas atraviesa por serias dificultades
para ser escuchados, de reclamar o reconocer el tra-
bajo de otros. de manera que, la comunicación juega
un papel importante en las organizaciones, aún más,
cuando la misma es efectiva. así que los gerentes de-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
118 119
objetivo y lograr que se haga lo que se desea. Signifi-
ca entonces que no sólo las buenas intenciones son
suficientes para mejorar las relaciones laborales, es
necesario aplicar técnicas de comunicación efectiva.
al contrastar los postulados de los diferentes au-
tores se percibe que Espinoza (2011) define de manera
completa la comunicación efectiva, en consecuencia,
de las evidencias anteriores se desprende como el acto
de darse a entender de manera correcta, a través de
ideas, emociones, lenguaje o sentimientos, así como
la habilidad que puede ser fácilmente desarrollada y
potenciada por los gerentes del Negocio de tarjeta de
Crédito en la Banca Universal.
reconocimiento de las emociones
Las personas pueden identificar y aprender de
sus emociones y sentimientos, así como los de otras
personas, esto es parte de la inteligencia emocional,
debe adquirir habilidad para saber interpretar estas
informaciones que son emitidas de manera incons-
nido, se refiere a lo que se habla y relacional porque
tiene ver con las personas. de la misma manera, para
obtener una comunicación efectiva es conveniente
ejercitar dos habilidades, la escucha activa si se quie-
re ser receptor y la expresión asertiva cuando se es
emisor.
Por su parte, Moreno (2009) expresa que para
lograr una comunicación efectiva, es importante co-
nocer la comunicación de forma integral, al igual que
los mecanismos que certifiquen que el mensaje llegue
correctamente al receptor y asegurarnos que fue re-
cibido con éxito. Además, en la estrategia de comuni-
cación es fundamental para la construcción de una
visión compartida que oriente los esfuerzos hacia los
mismos objetivos organizacionales y personales.
Para rosas (2005), la acción de comunicar es pa-
recida a la de respirar dado a que todas las personas
lo hacen, pero realizarlo de manera efectiva no es tan
fácil, señala que un comunicador efectivo debe en-
tender estos procesos y aplicarlos para alcanzar los
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
120 121
cluye especialmente a las amígdalas como parte del
aparato vocal, pero también a la circunvolución fu-
siforme para el caso facial, que tienen que ver con la
zona occipitotemporal medial ubicado en el hemisfe-
rio derecho.
Por su parte, Fernández et al (2007) señalan que
las emociones están enmarcadas en patrones indivi-
duales que conllevan a la predisposición de expresar
o reconocer emociones de determinadas formas, los
relacionan con la expresión y el reconocimiento de la
emoción. Mencionan que se utilizan estímulos aso-
ciados con imágenes estáticas de rostros expresando
emociones, que no guardan relación con la realidad,
incidiendo en el reconocimiento que se pueden lograr
con los estímulos.
estos postulados se contrastaron con los diferen-
tes autores y el investigador considera que Peñafiel y
serrano (2010), describen de manera acertada reco-
nocimiento de emociones, por lo tanto el investigador
señala que es importante que los líderes del negocio
ciente o consciente. Por otra parte, cuando el indivi-
duo se coloca en el lugar de otro se denomina empatía,
que son situaciones que no muchos realizan antes de
tomar decisiones, y que influye en las emociones del
ser humano, un individuo empático puede descubrir
de otro, información emocional que le ocasiona dolor
o sufrimiento.
En este sentido, Peñafiel y Serrano (2010) de-
sarrolla su investigación en las emociones ajenas o
empatía, las asocia a las relaciones sociales donde se
importante interpretar las señalas que se perciban
de forma inconscientes y no verbales. el autor, men-
ciona que al reconocerse las emociones de otras per-
sonas, tales como los gestos, expresión facial, malas
respuestas, facilitará el conocimiento de emociones
con los individuos que se interactúa.
En este orden de ideas, Serra (2007) lo define
como la capacidad de poder comprender las emocio-
nes de los demás, bien sea por la entonación de la
voz, expresión facial, no verbal, según el autor, se in-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
122 123
- 7 -
Liderazgo Estratégico
y la innovación
tdc tengan la capacidad de reconocer las emociones
que trasmiten los clientes dentro de las instituciones
financieras, para lograr interactuar con estos con ha-
bilidad dentro de la Banca Universal.
Jesús Arocha Rangel
125
ProcESoS dE LA innoVAción
La innovación es un factor clave para la compe-
titividad de las empresas, además es un proceso com-
plejo que tiene un significado económico o social, está
relacionado con el progreso, el desarrollo tecnológico,
incentiva a su vez la creación de empleo para mejorar
la calidad de vida, a través de éste se introduce mo-
dificaciones en la manera de hacer las cosas, a objeto
de mejorar el resultado final. Por consiguiente, puede
darse sobre los costos o precios de un artículo hasta
el descubrimiento de un producto nuevo o ya existe.
con base a lo anterior, sánchez (2008) seña-
la que los procesos de innovación son complejos y
arriesgados, en estos convergen e influyen factores
externos asociados con el entorno, así como internos,
que son propios de la organización, lo relaciona con
el conocimiento como la creación de conocimiento or-
ganizativo. Por tanto, esta se origina cuando se avan-
za en los métodos productivos que buscan mejorar
las condiciones de la calidad, productividad, trabajo,
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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menta la competitividad, genera empleo productivo.
al contrastarse los postulados de los diferen-
tes autores, se aprecia coincidencia al plantear que
los procesos de innovación es un factor determinan-
te en el desarrollo de la organización que involcra la
transformación hacia lo nuevo. Por consiguiente, el
investigador considera que el autor sánchez (2008)
lo relaciona con el conocimiento como la creación de
conocimiento organizativo. Por tanto, esta se origina
cuando se avanza en los métodos productivos que
buscan mejorar las condiciones de la calidad, pro-
ductividad, trabajo, apertura a un nuevo mercado.
Es así como la definición más aproximada a la
realidad de procesos de innovación la capacidad que
deben tener los gerentes de negocio de tdc, para es-
tar atentos a los cambios, transformaciones, desarro-
llo tecnológico, progreso, conocer el mercado, incenti-
var la creación de valores en la Banca Universal, para
introducir las modificaciones pertinentes en la mane-
ra de hacer las cosas, perdurar como negocio dentro
apertura a un nuevo mercado. en consecuencia, los
proceso de innovación son más difíciles de imitar, las
empresas están más centradas en la tecnología para
lograr disminución en los costes.
Mientras Martínez (2006), lo relaciona con la
renovación, los cambios en la organización, con la
ampliación de procesos, servicio, productos, por eso
tiene su base en la complejidad del proceso de inves-
tigación tecnológica, cambios del entorno, mercado y
en la propia competencia. en síntesis, la preparación
es una de las fases de este proceso, lo componen los
técnicos o directivos de los diferentes sectores.
Por su parte, córdoba et al (2005) señalan que a
través de los procesos de innovación se pueden apro-
vechar nuevas oportunidades de mercado, elevar las
ventas, reducir costos y mejorar la competitividad
de las empresas, de manera que, buscan a procesos
participativos de innovación tecnológica, recursos so-
ciales con incidencia en la formación, autoestima, al
igual que la capacidad de mejorar la vida, tal que fo-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
128 129
de manera distinta, de manera que, se le atribuyen la
reflexión, curiosidad, tolerancia y búsqueda de alter-
nativas propias de la personalidad creativa.
Por su parte, Fernández (2005) expresa que la
creativida es simplimente la capacidad de crear, ha-
cer surgir algo que no existía, nuevo, que añade va-
lor, inesperado o sorprendente, es aplicado por el ser
humano y en el mundo empresarial adopta un nuevo
enfoque cuando es considerado un problema, en tan-
to que, diseña o modifica procesos o sistemas, consis-
te en conectar cosas para que surjan nuevas ideas.
Mientras Camacho (2004), define creatividad
como la capacidad para encontrar relaciones con ex-
periencias que han estado relacionadas, se dan nue-
vos esquemas mentales como ideas, experiencias o
nuevos productos, tiene su componente artistico.
Por consiguiente, está asociado a la transformación
de valores, generación, habilidades sociales, empeño
para vender ideas, no se debe restringir a grandes in-
novaciones. Para las empresas, tiene que ver con el
de la organización, atender la demanda de los clientes
y ofrecer nuevos productos competitivos.
creatividad
el termino creatividad es utilizado con mucha
frecuencia como invención, imaginación, originalidad
o novedad, vinculándose igualmente con la capacidad
del ser humano o habilidad para crear nuevas ideas,
para que esta aparezca es necesario que se use tanto
el hemisferio izquierdo que guardan relación con la
razón o la lógica, como el derecho donde realmente
se aloja la imaginación, intuición así como la inspi-
ración.
en ese sentido, Urbano y toledano (2008) se-
ñalan que la creatividad es asociada con la innova-
ción y novedad, quedando reservado en los productos
considerados como novedoso, conocidos, apreciados
y validos dentro de las organizaciones. así mismo,
mencionan que la creatividad es una actitud de vida
por lo tanto algunas personas observan la realidad
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
130 131
zaciones, considerándolo también como una actitud
de vida. Por tanto, se puede afirmar qu esta es un
conjunto de técnicas o métodos que deben aplicar los
gerentes del negocio tdc en la Banca Universal para
estimular la imaginación creadora, lograr la produc-
ción de nuevas ideas sobre determinado tema.
talento Genial
el talento genial implica una superioridad expe-
dita más no cualitativa, está asociado a ejecutar exi-
tosamente lo que las inteligencias regulares elaboran
con lentitud, pero extremadamente muy bien. Por otra
parte, el talento es vinculado directamente a la inteli-
gencia, requiere necesariamente de una organización
para desarrollarse, por lo general los lideres al estar
seriamente comprometidos logran obtener resultados
superiores al poner en práctica sus capacidades, por
consiguiente, las organizaciones requieren talentos y
los profesionales deben desarrollarlos en diferentes
roles. En definitiva, es la capacidad individual que
diseño, promoción, desarrollo de productos, toma de
decisiones, entre otros.
al contrastar los postulados de los autores que
preceden, se aprecia convergencia al plantear la crea-
tividad como un factor importante en el desarrollo de
las empresas, que agregan dinámica y destrezas en
los procesos a fin de alcanzar los objetivos organiza-
cionales para la obtención de los resultados espera-
dos. sin embargo, se observa divergencias por cuanto
Urbano y toledano (2008) lo asocia con la innovación
y novedad, mientras Fernández (2005), lo relaciona
con el diseño o modifica procesos o sistemas, consis-
te en conectar cosas para que surjan nuevas ideas y
camacho (2004) lo asocia a la transformación de va-
lores, generación, habilidades sociales y empeño para
vender ideas.
se considera que Urbano y toledano (2008), de-
finen de mejor manera la creatividad dado a que lo
asocia a la innovación, reservándolo a los productos
apreciados, conocidos y validos dentro de las organi-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
132 133
meditado que realmente se tiene, de modo que resul-
ta de suma importancia el esfuerzo en desarrollarlos
para su propio beneficio y el de las organizaciones.
en síntesis, los profesionales con talento genial
por lo general logran alcanzar resultados superio-
res, pero es importante que las organizaciones se los
permitan, por lo tanto, cada empresa requiere deter-
minado tipo de talento, y las personas pueden espe-
cializarse en algunas organizaciones que en otras, o
adquirir diferente roles,
Mientras López y grandío (2005), señalan que
el talento genial hace que los individuos o las organi-
zaciones los liberen, los hacen creativos aportando el
valor máximo para su generación, las empresas de-
ben contar con esta potencialidad para desarrollar-
se plenamente, porque va más allá de la inteligencia
o del talento natural. Por consiguiente, las personas
creativas con mucho talento se caracterizan por su
inconformismo, ser exigentes, críticos en su trabajo y
aportan muchas ideas a las empresas.
está más relacionada con la inteligencia, las personas
requieren a las organizaciones para desarrollarse.
en tal sentido, schopenhauer (2011) expresa
que el talento genial tiene su orientación objetiva en
el espíritu, donde la capacidad de comportarse de
manera contemplativa logran que el conocimiento se
vuelque al servicio de la voluntad, perdiendo de vis-
ta su interés, querer y fines. Además, menciona que
estas personas están dotadas de un alto porcentaje
de fuerza cognoscitivas superior donde las ideas es el
factor principal.
Por su parte, colvin (2009) señala que el talento
genial está asociado al rendimiento excelente, cambia
el curso de la vida de la gente, es una aptitud natural
que se desarrolla para hacer mejor las cosas que la
mayoría de las personas, tales como, practicar un de-
porte exigente, vender acciones o liderar una organi-
zación, para algunos individuos es algo innato, es de-
cir, nace con ellos y para otros es difícil de adquirirla.
en consecuencia, el talento existe aunque no se haya
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
134 135
le asocia también al valor que tienen los lideres para
visualizar y anticiparse en el entorno, así poder visua-
lizar las oportunidades para hacer negocios en este
mundo globalizado y altamente competitivo.
cuando este vocablo es usado como valor, es in-
dicativo de la fuerza de voluntad que deben adminis-
trar las personas, de modo que, a pesar de los obs-
táculos o impedimentos que experimenten, pueden
ejecutar sin problemas cualquier acción para rever-
tirlo, por consiguiente, el miedo puede ser superado.
en este sentido, tracy (2011) señala que la
osadía para hacer negocios es la habilidad de pen-
sar continuamente en términos de las acciones que
pueden ser emprendidas, asociándolo con la ofensiva
continúa cuando los individuos se atreven a avanzar
en cualquier circunstancia que se le pueda presentar.
de modo que, al tomar decisiones agresivas en la
dirección de las metas, mayor será la confianza para
hacer las cosas de manera correcta, en otro orden de
ideas, el autor menciona que la crisis prueba de ma-
al contrastar los postulados de los diferentes au-
tores, se percibe que colvin (2009) describe de mane-
ra completa el talento genial por estar asociado tanto
al rendimiento excelente como a los resultados espe-
rados en las organizaciones, cambiando inclusive el
curso de vida en los individuos, muchas personas no
saben que lo tienen pero deben ampliarlos. en con-
secuencia el investigador lo define como la capacidad
que debe desarrollar el gerente de negocio de tdc
en la Banca Universal, para ejecutar exitosamente la
creatividad natural, alinearse dentro de los procesos
de innovación de la organización y para obtener los
resultados superiores por las capacidades adquiridas.
osadía para hacer negocios
La osadía también es denominada como teme-
ridad, intrepidez o arrojo que muestra el comporta-
miento del ser humano, a quien se le califica como
osado. Cuando se le relaciona este término con el ne-
gocio puede tener varias connotaciones, por ello se
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
136 137
si lo deben hacer o no, sencillamente los viven. Por
consiguiente, les da una amplia visión para superar
con fuerzas los fracasos y contratiempos, haciéndole
que emerjan ideas novedosas.
al contrastar los postulados de los diferentes
autores, se aprecia convergencia al plantear que la
osadía para hacer negocios es un factor determinante
en el desarrollo de la organización, impactando en el
direccionamiento estratégico. Al punto que, es Fer-
nández (2010) quien la define de manera completa
al relacionarlo con las probabilidades que tienen los
lideres de ser innovadores, asumir riesgos con un alto
sentido de racionalización.
nera acertada al liderazgo, demostrando la verdadera
esencia en que están formados, siendo la clave para
lidiarlo la osadía, actuando de manera calmada, rela-
jada para anticiparse y tomar la mejor decisión en los
negocios.
Por su parte, Fernández (2010) señala que los
líderes con osadía o audacia para hacer negocios son
realmente creativos, tienen más probabilidades de ser
innovadores, asumen riesgos, tienen sentido de ra-
cionalización al dejar una contribución perdurable en
las organizaciones, practican el respeto, la equidad,
hermandad, igualdad de oportunidades, concentran
sus esfuerzos en los logros y resultados, desarrollan-
do nuevos productos competitivos.
así mismo, Van-der Hofstadt y gómez (2006) de-
finen la osadía para hacer negocios como la habilidad
que deben tener los lideres para ser osados ante los
ojos de los demás, donde la mayoría de ellos sienten
la necesidad de probar cosas novedosas para experi-
mentar, toman los retos como propios sin plantearse
Jesús Arocha Rangel
141
unA ViSión GEnErAL
en una investigación doctoral, se analizaron los
conceptos hasta ahora expuestos, por lo que con base
de los resultados obtenidos, se presentan las siguien-
tes conclusiones donde se recogen las ideas centrales
de cada uno de los hallazgos evidenciados de la con-
frontación de teorías, las cuales han permitido definir
el comportamiento asumido por los gerentes en el ne-
gocio de tarjetas de crédito encuestados en la banca
universal.
con respecto a las competencias de liderazgo en
el negocio de tarjetas de crédito en la banca universal,
el análisis de estadísticas inferenciales realizadas se
evidenció una puntuación alta con un nivel de sig-
nificancia dentro de la categoría Muy Efectiva en la
variable liderazgo estratégico, evidenciándose que es-
tos líderes son parte del proceso de aprendizaje en la
banca y están involucrados en la obtención de nuevos
conocimientos que les conducen a anticiparse a los
cambios importantes para el logro de los objetivos.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
142 143
la solución de los problemas y el 53% siempre generan
les generan habilidades para el mejoramiento conti-
nuo. Significa entonces, que las tareas de este líder
deben ser directa de persona a persona, sin limitarse
a ser espectador sino ejercer un acompañamiento for-
mativo para los empleados, con el fin de superar las
debilidades en las tareas que realizan.
de la misma manera, se evidenció que el indica-
dor iniciativa se situó con un menor promedio de la
media alcanzada, advierte que a pesar que el 73% de
los encuestados consideraron que casi siempre se an-
ticipan a escenarios complejos que puedan afectar el
desarrollo de la gestión, deben estimular el desarrollo
y aplicación de este hábito e identificar las desviacio-
nes de las gestiones que realizan para proporcionar
acciones oportunas en su solución.
En cuanto, al perfil del líder estratégico en el ne-
gocio de tarjetas de crédito en la banca universal con
el menor promedio de la media alcanzada. en relación
con el indicador líder visionario ocupó el primer factor
en ese orden de ideas, el equilibrio emocional
obtuvo la calificación mas alta dentro de las compe-
tencias del liderazgo, empleadas por los gerentes en el
negocio de tarjetas de crédito en la banca universal,
este es un indicativo que es el primer factor consi-
derado como parte de este proceso, porque son las
respuestas de estos líderes en el logro de habilida-
des para gobernar sus emociones. Por tanto, el 73%
de los sujetos encuestados consideran el equilibrio
emocional relevante porque siempre desarrollan sen-
timientos positivos en su sitio de trabajo y el 67%
piensan que la comunicación siempre es asertiva con
sus colaboradores.
a su vez, el coaching se ubicó con menor pro-
medio de la media alcanzada con respecto a equilibrio
emocional, revela que el líder de tarjetas de crédito
libera todo su potencial para mejorar su desempeño
e incrementar el rendimiento de la banca universal.
así pues, el 60% de los encuestados expresaron que
siempre incentivan a sus colaboradores para alcanzar
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
144 145
ron en su respuesta que casi siempre logran inspirar
a su personal por encima de sus propios intereses, no
obstante, deben desarrollar habilidades para comuni-
car eficazmente las metas.
Finalmente el líder facilitador se ubicó con me-
nor orden de importancia, observándose que el 73%
de los encuestados consideran que para crear una
mejor confianza en el equipo de trabajo debe tomar
mejores decisiones, estimular la recompensa a través
de los problemas comunes y permitir que sus colabo-
radores aporten ideas. Por consiguiente, el gerente de
negocio de tarjetas de crédito en la banca universal
debe crear la atmosfera propicia para que los emplea-
dos aporten ideas.
Por otra parte, se identificaron las habilidades
administrativas en el negocio de tarjetas de crédito
en la banca universal, con un resultado dentro de la
media alcanzada, tiene que ver con destrezas, conoci-
mientos y características de la personalidad. en este
caso toma de decisiones ocupó el primer factor como
como parte de este proceso, dado a que los gerentes
en las bancas deben anticiparse a los acontecimien-
tos para descubrir oportunidades ante la competen-
cia, por ello es visto como una gran habilidad para
constituir una clara dirección de los asuntos específi-
cos en la banca universal.
En ese sentido, en el perfil del líder estratégico
empleado en los contextos estudiados, el 53% de los
sujetos encuestados consideran al líder visionario
relevante porque siempre comunica eficazmente las
tareas a su equipo de trabajo y el 47% piensan que
siempre comparte el conocimiento con sus colabora-
dores. sin embargo, deben compartir el conocimiento
para entusiasmar a sus colaboradores.
Mientras que el líder transformacional se situó
en la media alcanzada, revela que el gerente de nego-
cio de tdc debe potenciar el desarrollo de sus cola-
boradores, motivarlos, programar su capacitación y
valorarlos para lograr los cambios en la banca univer-
sal. de allí que el 67% de los encuestados considera-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
146 147
nor orden de importancia, destacando que el 13% de
los encuestados demuestran debilidad al formular
cambios importantes para mejorar el entorno donde
se desenvuelve y el 7% deben esmerarse para desa-
rrollar habilidades con el fin de resolver problemas de
envergadura en el negocio de tarjetas de crédito.
Respecto a las condiciones de la visión estraté-
gica en el negocio de tarjetas de crédito en la banca
universal, la cuales están relacionadas con las actitu-
des, creencias, experiencias y cultura organizacional.
se ubicó dentro de la media alcanzada, así mismo,
se observó que la priorización ocupó el nivel más alto
donde el 60% de los encuestados expresaron que si
priorizan las actividades en base a criterios conocidos
de evaluación, por eso los gerentes de tarjetas de cré-
dito deben aplicar criterios claros y planes de acción
para tomar la mejor decisión.
Por otra parte, el realismo se ubicó en la me-
dia alcanzada, en este punto los gerentes para evitar
confusiones consideran los hechos que van sucedien-
parte de este proceso, donde el 60% de los sujetos
encuestados señalan que es relevante porque siempre
afrontan la solución de los problemas para lograr los
objetivos de la empresa y el 53% siempre consideran
las alternativas posibles para evaluar las ventajas en
la decisión a tomar.
Así mismo, la negociación resultó también im-
portante al ubicarse en la media alcanzada, revela
que los gerentes del negocio de tarjetas de crédito en
la banca universal tienen un gran reto en cuanto a
su capacitación para dirimir de manera conjunta la
solución efectiva los conflictos. Sin embargo, aun-
que el 67% de los encuestados respondieron a una
de las preguntas que siempre expresan su opinión
para lograr una decisión satisfactoria, deben desa-
rrollar habilidades técnicas para la conducción de la
negociación y conocerla eficientemente para obtener
resultados positivos.
Por el contrario, los resultados permiten eviden-
ciar que la resolución de problemas se situó con me-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
148 149
debe desarrollar el gerente en el negocio de tarjetas de
crédito en la banca universal, para superar los cam-
bios fisiológicos y emocionales que les pueda impac-
tar.
en ese sentido, la comunicación efectiva se ubi-
có en el nivel más alto, de allí que es relevante para
el gerente en el negocio de tarjetas de crédito lograr
relacionarse con sus colaboradores, potenciar el de-
sarrollo de habilidades, técnicas de comunicación en
cuanto a ideas, lenguaje o sentimientos para alcanzar
los objetivos en la banca universal.
Con respecto a la gestión de conflicto, ocupó la
media alcanzada, este es un factor que estos líderes
deben considerar para agregar dinamismo en los pro-
cesos de trasformación hacia lo nuevo, se observó que
el 67% de los encuestados en una de las preguntas
aplican con eficiencia la solución de problemas para
no afectar el servicio en la banca y el 60% expresaron
que se genera aprendizaje en su manejo, razón por la
cual, en imperioso que este gerente en el negocio de
do, anticipandose antes que ocurra y analizando las
mejores propuestas sobre los objetivos fijados en el
negocio de tarjetas de crédito en la banca universal.
sin embargo, la percepción del entorno obtuvo la
calificación más baja, los gerentes no siempre inter-
pretan de manera acertada los estimulos percibidos
del entorno, por eso deben modificarlo para provocar
respuestas positivas, siendo importante para lograr la
capacidad y competencias para conocer los elementos
del entorno asociado en el negocio de tarjetas de cré-
dito en la banca universal.
en cuanto a la comunicación de los líderes de
negocio de tarjetas de crédito en la banca universal,
dando como resultado en el análisis de estadísticas
inferenciales realizadas una puntuación alta con un
nivel de significancia dentro de la categoría Muy Efec-
tiva, es el primer factor considerado como parte de
este proceso en la variable hábitos efectivos porque
atañen con la participación y relación entre los indi-
viduos. en sí, son habilidades comunicacionales que
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
150 151
se observó, que el talento genial que se ubicó en
la calificación más alta debido a que estos líderes eje-
cutan con superioridad actividades, desarrollar sus
capacidades y la aptitud natural para incrementar el
nivel de rendimiento en el negocio de tarjetas de cré-
dito en la banca universal. en cuanto a la creatividad,
ocupó la media alcanzada, por lo tanto los gerentes
proyectan una actitud reflexiva en la búsqueda de al-
ternativas propias de la personalidad creativa, pero
deben esforzarse en estimular en sus colaboradores
la imaginación para la producción de nuevas ideas.
Por su parte, la osadía para hacer negocios se
ubicó en el nivel más bajo, es un indicativo que al-
gunos de estos líderes demostraron debilidad en la
visualización de oportunidades para hacer negocios
en escenarios complejos, con una alta probabilidad
que los procesos operativos les impidan adquirir esta
habilidad, debito a esto deben desarrollar destrezas
para emprender acciones que les permita alcanzar la
meta y hacer frente con osadía para tomar la mejor
tdc desarrolle habilidades para gestionarlo adecua-
damente en la banca universal.
referente al reconocimiento de las emociones, se
ubicó en la menor calificación, es importante que el
gerente en el negocio de tarjetas de crédito desarrolle
competencias para interpretar informaciones recibi-
das de manera consciente o inconsciente, reconocer
las emociones de sus colaboradores y clientes, consi-
derando la empatía para facilitar la toma de decisio-
nes.
Por último, los procesos de innovación en el ne-
gocio de tarjetas de crédito en la banca universal,
obteniendo el nivel más bajo dentro de los hábitos
efectivos, los gerentes de negocio de tdc deben estar
más atentos a los cambios, transformaciones, preo-
cuparse más por los desarrollos tecnológicos, de esta
forma poder introducir las modificaciones pertinentes
en la banca universal, atender de manera eficiente la
demanda de los clientes a fin de mejorar la calidad del
servicio.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
152 153
tados propuestos con el efecto deseado, anhelado y
esperado.
decisión.
con base a las evidencias teóricas y de los resul-
tados se tiene que, el liderazgo estratégico como ge-
nerador de hábitos efectivos es un componente crítico
que impacta directamente sobre la fortaleza organiza-
cional, por eso que practicarlo con eficacia, tendrá un
efecto positivo en los colaboradores y en el ambiente
de trabajo, resalta a su vez, que a los empleados les
favorecen trabajar en una organización con clientes
incondicionales para producir el debido impacto.
en efecto, los gerentes deben anticiparse y pro-
porcionar los incentivos suficientes para motivar al
talento humano, a través del otorgamiento de poder
para que se logren los cambios esperados en el ne-
gocio de tarjetas de crédito, pueden basarse en el
equilibrio, armonía, capacidad, habilidad, destreza,
hábitos efectivos en los procesos productivos de la or-
ganización.
De manera que, las instituciones financieras, re-
presentadas por la banca universal, logren los resul-
Jesús Arocha Rangel
157
introducción
ocupa este capítulo plantear algunos lineamien-
tos que aporten efectos positivos sobre los diferentes
conceptos construidos hasta ahora, desde una pers-
pectiva vinculada al liderazgo estratégico como sopor-
te a los hábitos efectivos, razón por la cual, deben ser
vistas como un conjunto donde el primero de los ele-
mentos está plenamente combinado con el segundo
para armonizar un sólo producto (ver figura 1).
Figura 1. Funcionamiento Estratégico de los lineamientosModelo de liderazgo basado en hábitos efectivos para gerentes en el negocio de tarjeta de crédito en la banca universalFuente: arocha (2014)
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
158 159
gerentes del negocio de tarjetas de crédito con un ele-
vado liderazgo pueden ejercer prácticas laborales efi-
cientes tanto en el nivel de interacción con sus pares
como con el colectivo en las instituciones financieras.
en consecuencia, los hábitos efectivos acontecidos en
el negocio de tarjetas de crédito en la banca universal
privilegia el liderazgo estratégico de la investigación.
en ese sentido, fue pertinente para llevar a cabo
el propósito del estudio darle sentido teórico a las
afirmaciones empíricas que en torno al liderazgo es-
tratégico y hábitos efectivos, se observaron como una
trama en el análisis de los costructos teóricos toma-
dos como referencia junto con los hallazgos derivados
de la investigación realizada.
objetivo General
generar lineamientos gerenciales para el esta-
blecimiento de un modelo de liderazgo basados en
hábitos efectivos para los gerentes en el negocio de
tarjeta de crédito en la banca universal.
se percibe en el modelo que dentro de la Ban-
ca Universal y en especial en el negocio de tarjetas
de crédito, lugar donde se ejecutó el estudio, no se
dispone en este momento de un desarrollo paradig-
mático de los hábitos efectivos para anticiparse en la
gestión, aun así, tanto los directivos como los miem-
bros de la entidades financieras, entienden la nece-
sidad del equilibrio y armonía dentro de los procesos
productivos de los gerentes de negocio, de tal forma,
estudiarlos aproximan al líder a la realidad práctica
de combinar acciones, voluntad, razón, capacidad,
habilidad y destrezas para superar las barreras pre-
sentadas en las organizaciones.
Propósito
Los lineamientos propuestos conformán la base
para la disposición de algunas fases sistematizadas,
de allí se explica la analogía entre ambas variables
de estudio. sin embargo, la intención no es hacer de-
pendiente una de la otra, pero si comprender que los
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
160 161
ros bancos del ranking por cuota de mercado, como
lo son Banco de Venezuela Banco Universal, Banes-
co Banco Universal, Banco Mercantil, c.a., Banco
Universal, Banco Provincial, c.a., Banco Universal, y
Banco occidental de descuento Banco Universal.
Justificación
con base a las debilidades observadas en la ac-
tuación asumida por los sujetos de estudio, se estruc-
turó la propuesta teórica práctica que servirá en la
orientación de acciones directas con la problemática
planteada, atendiendo los componentes relacionados
con el liderazgo estratégico como generador de hábi-
tos efectivos asumiendo las teorías que fundamentan
la investigación como un punto de inicio para el desa-
rrollo de este propósito.
estos lineamientos buscan fortalecer el lideraz-
go en el negocio de tarjetas de crédito, con el fin de
optimizar los procesos con el ejercicio de un liderazgo
comprometido basado con el buen uso de las com-
Objetivos Especificos
− Fomentar la iniciativa en el líder de tarjeta de
crédito en la banca universal como generador de há-
bitos efectivos.
− Reforzar las actitudes de liderazgo integral en
los gerentes de tarjeta de crédito en la banca univer-
sal, como factor de motivación con sus colaboradores.
− Formar al personal con relación a los elementos
del liderazgo estratégico como generador de hábitos
efectivos en el negocio de tarjetas de crédito.
Alcance
como resultado del objetivo de valor agregado
orientado a proponer lineamientos para el estableci-
miento de un modelo de liderazgo basados en hábitos
efectivos de los gerentes en el negocio de tarjeta de
crédito en la banca universal, se busca fortalecer el
liderazgo estratégico y su alcance se circunscribe en
el ámbito de las entidades bancarias que prestaron
soporte en la investigación, es decir, los cinco prime-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
162 163
pia voluntad, es decir, es más fácil inspirar antes que
corregir. Por consiguiente, si se desea ser positivo to-
mando en serio el trabajo de los empleados bancarios,
los líderes con responsabilidad deben dar el ejemplo.
en ese sentido, la alternativa de generar elemen-
tos de teorización enmarcados dentro del indicador
iniciativa, específicamente en la dimensión compe-
tencias del liderazgo que conforman la variable li-
derazgo estratégico, fueron debidamente soportadas
en los postulados de los autores covey (2009), Jun-
kin (2007), chandler y richardson (2007 y Lagunes
(2004) estableciendo la exploración dentro de la rea-
lidad en el negocio de tarjetas de crédito en la banca
universal. así mismo, mediante el abordaje de estos
referentes se establecieron las posibles interrelacio-
nes encontradas en las variables, dimensiones e indi-
cadores de estudio.
petencias, perfiles del líder y habilidades administra-
tivas requeridas para guiar a los colaboradores. así
mismo, apoyar los esfuerzos en la contextualización
de las variables a fin de generar nuevos conocimien-
tos, muy útiles en el negocio de tarjetas de crédito en
la banca universal para el logro de los objetivos.
PriMEr LinEAMiEnto:
Fomentar la iniciativa en el líder de tarjeta de
crédito en la banca universal como generador de há-
bitos efectivos.
Dentro del interés de esta investigación se en-
cuentra la generación del conocimiento a partir de los
hallazgos obtenidos, en este sentido la necesidad de
fomentar la iniciativa en el líder de tarjeta de crédito,
es vital para producir cambios personales completos
y profundos en todas aquellas situaciones presenta-
das dentro de las entidades financieras, por ello, es
estimulante tomar iniciativa al realizar cualquier ta-
rea, más aún cuando estas son ejecutadas por pro-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
164 165
tiva, asumir acciones, buena disposición en el apro-
vechamiento de las oportunidades y ser responsables
en el seguimiento de objetivos.
Una vez ejecutado el proceso investigativo fue
posible evidenciar la iniciativa con la categoría resul-
tante con la condición más baja, lo cual señala la im-
portancia del gerente en utilizarlo como un método
eficaz para estimular a la organización y se anticipe
en los escenarios complejos que puedan afectar el de-
sarrollo de la gestión, de esta forma lograr la solución
de problemas impulsando a sus colaboradores a al-
canzar un nivel de desempeño óptimo.
Por tal motivo el investigador en función de su
experiencia dentro de este ámbito profesional, con-
sidera a la iniciativa dentro de las competencias del
liderazgo, muy relacionada con el nivel de madurez
que les impulsa a crear circunstancias específicas y
anticiparse en su solución. razón por la cual, no es
posible esperar una cooperación creativa de quienes
dependen profundamente de las emociones.
Figura 2. cadena de valor para fomentar la iniciativaFuente: arocha (2014)
en efecto, en la cadena de valor para fomentar
la iniciativa (ver figura 2) se observa su importan-
cia dentro de las entidades financieras, por ello esa
cualidad desarrollada por el gerente en el negocio de
tarjetas de crédito es relacionada con la generación
de proyectos, diseños, propuestas que permiten a los
líderes causar emprendimientos anticipándose en la
toma de decisiones sin recibir una instrucción previa.
en consecuencia, tenerla implica una actitud proac-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
166 167
Figura 3. Ejes estratégicos del negocio de TDC en la banca uni-versalFuente: arocha 2014
Por tal razón, se busca que la banca a través de
los gerentes de negocio de tarjetas de crédito anali-
cen y desarrollen nueve ejes estratégicos (ver figura
3), como el desarrollo del capital intelectual, adiestra-
miento, actividades, charlas, simposios, orientación
a los resultados, dirección de hábitos, evaluación de
aplicación de competencias y habilidades directivas
técnicas de liderazgo, las cuales conforman los pila-
res fundamentales para soportar el negocio de tdc
Principios del lineamiento no. 1
− Identificar desviaciones en la gestión proporcio-nando acciones para su solución.
− Tomar la iniciativa para estimular a otras per-sonas.
Actividades y beneficios
Con el fin de estimular adecuadamente el desa-
rrollo y aplicación de este hábito dentro de la banca
universal, es imprescindible una mirada hacia el in-
terior del talento humano del negocio de tarjetas de
crédito, con el fin de realizar un análisis para diag-
nosticar o visualizar aquellos hábitos que pueden mo-
dificarse de esta forma mejorar el funcionamiento del
líder bancario. con respecto a lo anterior, es impor-
tante la participación dentro de este proceso de los
responsables de la gestión en el negocio de tarjetas
de crédito y conocer la diversidad de opinión entre los
sujetos relacionados.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
168 169
por tanto esta dirección implica una doble función del
gerente como un ejemplo al resto de sus colaborado-
res. Por consiguiente, las virtudes asumidas serán el
punto de partida y como consecuencia natural de su
vivencia, permitirán la explosión del resto de las com-
petencias que se le han asignado al líder.
de igual forma, la evaluación es importante en
la medición del nivel de aplicación de competencias
del liderazgo en los gerentes de tarjetas de crédito, si
estos se asimilaron, y si el conocimiento fue trasferido
de manera efectiva a los colaboradores, validando su
aplicabilidad dentro del entorno laboral. Mientras que
las habilidades directivas técnicas de liderazgo, supo-
nen en primer lugar un acercamiento a las capacida-
des comunes del gerente, liderazgo, adaptación con el
entorno fundamental a la hora de tomar decisiones o
resolver conflictos.
Finalmente, como base importante se encuentra
el monitoreo y seguimiento para el mejoramiento con-
tinuo de desempeño, no es más que el seguimiento a
en la banca universal.
con respecto al adiestramiento, actividades,
charlas y simposios es vital para la preparación del
talento humano, a través de ésta se puede estimu-
lar el desarrollo de este hábito de los gerentes en el
negocio de tarjetas de crédito, de esta forma puedan
adquirir habilidades, conocimiento y competencias a
transmitir a sus colaboradores.
referente a la orientación a los resultados, bus-
ca volcar el comportamiento de la organización a una
cultura centrada en hechos y resultados basados en
indicadores de gestión que soporten el logro de la es-
trategia de desarrollo para anticiparse y darle sentido
de urgencia con el personal de la banca universal.
en cuanto a la dirección de hábitos, la propuesta
es una guía para alcanzar positivamente los objeti-
vos de la empresa, así como proporcionar al gerente
un instrumento práctico en su vocación de ser líder.
así pues, el talento humano como un recurso integral
se encuentra en el centro del desarrollo profesional,
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
170 171
SEGundo LinEAMiEnto:
reforzar las actitudes de liderazgo integral en los
gerentes de tarjeta de crédito en la banca universal,
como factor de motivación con sus colaboradores.
el segundo lineamiento está relacionado con las
actitudes de liderazgo integral que asumiran los ge-
rentes en el negocio de tarjetas de crédito, esto per-
mitirá el desarrollo de enfoques para conducirlo a un
liderazgo efectivo, así pues puedan estos líderes vi-
sualizar su determinación, además guiar el camino
hasta el éxito en las entidades bancarias estudiadas.
Por tanto, esta determinación compromete a sus cola-
boradores en la creación de valores y motivación.
Por otra parte, reforzar el liderazgo estratégico
para influir en otras personas e internalizar en el pro-
pio comportamiento de la organización, forma el ca-
rácter de un líder integral siendo la base hacia un
liderazgo efectivo. en tal sentido, existen elementos
esenciales que les permite a los colaboradores ver el
propósito del liderazgo en la producción de resulta-
cada uno de los elementos diseñados con el objeto de
fomentar la iniciativa en el negocio de tarjetas de cré-
dito, con el fin de anticipar acciones proactivas ante
sus comportamientos. se busca fundamentalmente
desarrollar en el equipo directivo una capacidad de
anticipación estratégica con el dimensionamiento o
preparación del crecimiento profesional esperado en
la banca universal, así poder incidir con eficiencia en
los objetivos establecidos.
Lapsos
Las actividades de adiestramiento, formación,
simposios y charlas deben contar con una periodici-
dad semestral a los efectos de reforzar las habilidades,
destrezas del personal gerencial sus colaboradores.
responsable
gerencia de talento Humano o su equivalente en
las distintas instituciones financieras.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
172 173
Figura 4. roles esenciales de los líderes en el negocio de tarjeta de créditoFuente: arocha (2014)
con respecto a lo anterior, el investigador con
experiencia práctica en la materia dentro de la banca,
considera que los gerentes deben asumir roles esen-
ciales como el facilitador, visionario, transformacio-
nal e integral, a fin de desarrollar competencias, con-
fianza, capacidad, tenacidad, innovación y acordar
dos tangibles, por ello la importancia de avanzar en
estos estudios con el fin de obtener de los gerentes,
aptitudes para el correcto desempeño de principios y
valores dentro de la banca universal.
según se ha visto, la opción para generar ele-
mentos de teorización enmarcados dentro de las di-
mensiones “perfil del liderazgo” y “habilidades admi-
nistrativas”, que conforman a la variable “liderazgo
estratégico” , se soportaron debidamente en los pos-
tulados de los autores acosta (2013), Fernández
(2010), Noguera (2009), zenger y Folman (2008), Fol-
ger (2006), ontoria (2006), garcía (2006), ronquillo
(2006), daft (2006), torrego (2006), Mateo (2006), ra-
mos (2005), robbins (2005), day (2005), Vinyamata
(2004), Malaret (2003).
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
174 175
− Estimular la recompensa a través de los proble-mas comunes
− Formular cambios importantes para mejorar el entorno donde se desenvuelve.
− Desarrollar habilidades para resolver proble-mas de envergadura
Actividades
Los líderes deber convertirse en un ejemplo prác-
tico en la gestión organizacional, sus colaboradores
creen más en las acciones que en sus palabras, el
investigador considera que si estos comienzan a ac-
tuar de manera distinta sus seguidores igualmente
actuaran de manera diferente. Por consiguiente, es
importante reforzar en los gerentes actitudes de lide-
razgo integrales como un factor motivacional en sus
colaboradores por estar dentro de la influencia posi-
tiva, fundamentándonos en la idea de donde hay ex-
celencia resultará siempre cooperación, proactividad,
resultados verdaderos de desempeños por encima del
promedio de otros equipos de trabajo.
metas alcanzables para obtener resultados eficientes,
comunicarlos con entusiasmo con el reconocimiento
de los logros. de allí, cada uno de los roles estarán
interconectados, sin embargo, para llegar a ello es vi-
tal responder las preguntas formuladas las cuales se
retroalimentaran con un buen feedback (ver figura 4).
en consecuencia, le corresponde al líder del ne-
gocio de tarjetas de crédito, contar con perfiles de li-
derazgo integrales que promuevan la observación de
debilidades o posibles potencialidades de sus colabo-
radores para trabajar en equipo, con destreza concep-
tual pragmática relacionadas con los planes de acción
de las entidades bancaras estudiadas. Los gerentes
no tienen muy claro los niveles de conocimiento del
perfil a desarrollar para ser un líder estratégico o in-
tegral.
Principios del lineamiento no. 2
− Crear la atmosfera propicia para que los cola-boradores aporten ideas y pongan en prácticas las habilidades administrativas para obtener re-sultados positivos.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
176 177
nes, formulando cambios importantes en el mejora-
miento del entorno donde se desenvuelven y desa-
rrollando habilidades en la solución de problemas de
envergadura. en este sentido, es relevante practicar
estas características en los líderes motiven a sus co-
laboradores involucrándolos en los procesos banca-
rios (ver figura 5).
Figura 5.Componentes de las etapas del proceso estratégico y sus prin-cipiosFuente: arocha (2014)
de allí, los colaboradores necesitan tener claro
sobre el rendimiento y las conductas que se esperan
de ellos, así evitarles confusión del qué hacer y cómo,
de manera coherente con los valores o principios
identificados. Por tanto, al convertirse esos valores en
conductas concretas, los equipos adquieren de ma-
nera inmediata orientaciones específicas del trabajo
quienes verán es estos gerentes un ejemplo a seguir.
Beneficios y planes de acción
con relación a esta última línea de acción, al in-
corporar a los colaboradores en la dirección organiza-
cional se logra la transferencia de conocimiento, res-
ponsabilidad y confianza, es por ello que los líderes al
más alto nivel en el negocio de tarjetas de crédito, se
convierten en los mejores ejemplos de hábitos efecti-
vos demostradores vivientes de los valores en acción,
creando una atmosfera propicia para aportar ideas,
estimular con estrategias facilitadoras la recompensa
a través del reconocimiento de los problemas comu-
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
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responsable
La dirección ejecutiva, vicepresidencias de me-
dios de pago, gerencia de talento humano o el equiva-
lente de estas unidades en las distintas instituciones
financieras.
tErcEr LinEAMiEnto:
Formar al personal en relación con los elementos
del liderazgo estratégico como generador de hábitos
efectivos en el negocio de tarjetas de crédito.
el tercer lineamiento está relacionado con la for-
mación del personal en relación con los elementos
del liderazgo estratégico como generador de hábitos
efectivos (ver figura 6), en realidad es el punto de par-
tida donde converge el talento humano, tecnológico,
financiero y físico, pasando las personas a ser una
fuente vital y única de ventajas competitivas altamen-
te sostenible en un mundo de mucha complejidad.
Por lo tanto, el éxito le corresponderá a las que pue-
dan anticiparse eficientemente a la potencialidad del
En ese sentido, los estilos y perfiles de lideraz-
go crean en las instituciones financieras un ambiente
de trabajo con mucha colaboración, contribuyen al
manejo adecuado de los conflictos, a través de estos
se logra el desarrollo de destrezas de comunicación
facilitando la generación de acciones en el negocio de
tarjetas de crédito. Así mismo, estos gerentes deben
percibir grandes oportunidades lo que conlleva a pro-
mulgar la anticipación para el desarrollo de negocios
o solución de problemas. de allí la importancia de
formación del carácter, generen aptitud, estimulen
el trabajo y motiven a los empleados involucrandolos
dentro del proceso de aprendizaje.
Lapsos
Las actividades de reforzamiento de las actitudes
de liderazgo deben ser continuas con evaluación pe-
riódica, es importante medir la asimilación oportuna
de todo este proceso y poder validar su aplicabilidad
en el entorno laboral.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
180 181
gerencial con hábitos efectivos diversos, tales como
la información, visión estratégica, resultados, delega-
ción, aprendizaje, comunicación, negociación, trabajo
en equipo e innovación.
Por tal razón, la opción para generar teorías
enmarcadas dentro de las dimensiones “condicio-
nes de la visión estratégica”, “ características de la
comunicación” y “procesos de innovación” que con-
forman a la variable “hábitos efectivos”, se soporta-
ron debidamente en los postulados de autores como
sánchez (2013), sainz (2012), Bernal (2012), Porret
(2012), shopenhauer (2011), espinoza (2011), garcía
(2011), Peñafiel y Serrano (2010), Rivera (2009), Mo-
reno (2009), covey (2009),colvin (2009), Llena (2009),
entre otros, mediante el abordaje de estos referentes
se establecieron las posibles interrelaciones encon-
tradas en las dimensiones e indicadores de estudio.
Principios del lineamiento
− Crear las oportunidades para negociar en esce-narios complejos.
individuo.
Figura 6Elementos del liderazgo estratégico como generador de hábitos efectivosFuente: arocha (2014)
a tales efectos, dentro de las organizaciones las
áreas relacionadas a la gestión humana deben avan-
zar en el desarrollo de competencias, para preparar
al talento a los procesos de cambios constantes que
demanda el entorno donde estas se desenvuelven, a
fin de incrementar el nivel de productividad y flexibi-
lidad con la implementación de una buena dirección
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
182 183
Beneficios
se observa claramente que no importa a cuantas
personas supervisemos existe una sola a la cual se
puede cambiar, es a uno mismo, por tal razón, la me-
jor inversión es desarrollar los hábitos para ser una
mejor persona así como un excelente líder, con un
comportamiento distinto, rompiendo paradigmas e
interpretando el mundo diferente, para lograrlo debe
instaurar nuevos hábitos de efectividad aplicándolo
secuencial e integralmente.
Finalmente, para iniciar procesos de renovación
se debe invertir el tiempo para mejorar primero como
personas, posteriormente como grandes colaborado-
res, las personas creativas con mucho talento se ca-
racterizan por su inconformismo, son exigentes, muy
críticos en su trabajo y aportan ideas a las empresas.
Lapsos
Las actividades de formación deben ser conti-
nuas y contar además con evaluaciones periódicas.
− Construir un ambiente seguro, orientado por principios y valores claramente definidos y com-prensibles para la institución financiera.
− Interpretar adecuadamente los estímulos perci-bidos del entorno.
− Desarrollar habilidad para interpretar infor-mación recibida de manera consciente e incons-ciente.
Actividades
según se ha visto la capacidad para poner en
juego la inteligencia es la habilidad, donde el hábi-
to está relacionado con la voluntad y responsabilidad
para querer hacerlo, por tal razón el líder crea un es-
tado de conciencia en la gente, incentivando la con-
fianza, el compromiso, la comunicación, además de
esto desarrolla a las personas junto con las organi-
zaciones, implica entonces, que el hábito se relaciona
con las creencias, habilidades, técnica, conocimien-
tos efectivos para enfrentar los retos, por ello el líder
es el impulsor en la ejecución.
Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel
184 185
entorno donde se desenvuelve.
− Desarrollar habilidades para resolver proble-mas de envergadura.
− Crear oportunidades para negociar en escena-rios complejos.
− Construir un ambiente seguro, orientado por principios y valores claramente definidos y com-prensibles para la institución financiera.
− Interpretar adecuadamente los estímulos perci-bidos del entorno.
− Desarrollar habilidad para interpretar infor-mación recibida de manera consciente e incons-ciente.
responsable
el responsable es la gerencia de talento humano
o su equivalente en las distintas instituciones finan-
cieras.
Logros esperados
− Fomentar la iniciativa en el líder de tarjeta de crédito en la banca universal como generador de hábitos efectivos.
− Reforzar las actitudes de liderazgo integral en los gerentes de tarjetas de crédito como factor de motivación con sus colaboradores.
− Formar al personal en relación con los elemen-tos del liderazgo estratégico como generador de hábitos efectivos en el negocio de tarjetas de cré-dito.
− Identificar desviaciones en la gestión proporcio-nando acciones para su solución.
− Utilizar la iniciativa para estimular a otras per-sonas.
− Crear una atmosfera propicia para que los co-laboradores aporten ideas y pongan en práctica las habilidades administrativas para obtener re-sultados positivos.
− Estimular la recompensa a través de los proble-mas comunes.
− Formular cambios importantes para mejorar el
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Jesús arocha rangel es Licenciado en ciencias y artes Militares egre-sado de la academia Militar de Ve-nezuela, cuenta con un diplomado en organizaciones y gestión de la Formación docente, es Magister scientiarum en gerencia de em-presas Mención gerencia Financie-ra, con un doctorado en ciencias gerenciales, culminó exitosamente el Programa de Perfeccionamiento
Profesional en Formación de investigador, el Post-doctorado en Integración y Desarrollo en la Amé-rica Latina y el Postdoctorado en gerencia de las organizaciones.
arocha rangel es un conferencista de alto impac-to que ha entrenado a funcionarios y colaborado-res en entidades bancarias y estudiantes en varias universidades del País en diversas líneas de inves-tigación, tales como Direccionamiento Estratégico de las Organizaciones, Planificación, Liderazgo, Pensamiento estratégico y todo lo relacionado con gerencias de las organizaciones y Finanzas, lo-grando ser un motivador gerencial por su expe-riencia y trayectoria laboral de 33 años, dentro del cual, 25 han sido dedicados a la Banca Venezo-lana.