liderazgo generacional y su impacto en el comportamiento
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Liderazgo generacional y su impacto en elcomportamiento en los colaboradores de la
empresa Macroabastecimiento S.A. rubro retail
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Cahuancama Bazán, María Nieves; Montero López, Irma Susana;Vargas Lara, Edwin David
Citation Cahuancama Bazán, María Nieves; Montero López, IrmaSusana; Vargas Lara, E. D. (2017). Liderazgo generacional ysu impacto en el comportamiento en los colaboradores de laempresa Macroabastecimiento S . A . rubro retail. UniversidadPeruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/622729
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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1
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA MAESTRÍA EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL FACTOR
HUMANO
Liderazgo generacional y su impacto en el
comportamiento en los colaboradores de la empresa
Macroabastecimiento S.A. rubro retail
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar por el grado académico de Maestro en Dirección Estratégica del
Factor Humano
AUTORES
Cahuancama Bazán, María Nieves ( E208028329)
Montero López, Irma Susana ( E201610026)
Vargas Lara, Edwin David (E201610016)
ASESOR DE TESIS
Alania Vera, Ricardo Humberto (ORCID: 0000.0001.9528.5798)
04 de septiembre del 2017
2
Dedicamos esta tesis a nuestras familias, que en algunos casos está
integrada por nuestros hijos que son nuestra principal motivación y nuestros
padres que nos inspiran y durante todo este proceso de formación en la
Maestría nos mostraron su incondicional apoyo, confiando y alentándonos en
alcanzar nuestros objetivos.
3
Agradecimiento
En primer lugar a Dios. A nuestra principal fuente de inspiración, nuestras familias, por su
empuje y apoyo incondicional. Asimismo a nuestros profesores que con su conocimiento,
experiencia y oportunas sugerencias nos brindaron las orientaciones necesarias durante este
proceso. De igual forma a todas las personas que conocimos durante el desarrollo de nuestra
tesis, por mostrarnos apertura, disposición y colaborar para lograr el producto final.
4
Resumen
Nuestro trabajo de investigación se titula Liderazgo Generacional y su impacto en el
comportamiento en los colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A del rubro retail.
Tiene como finalidad evidenciar el impacto que tiene un estilo de liderazgo con enfoque en las
nuevas generaciones, problemáticas y demandas, y esta nueva gestión de personas funciona de
manera óptima; conforme a satisfacer las necesidades que muestra actualmente la población
laboral en las empresas del rubro retail en Lima, siendo la mayor parte mayor cantidad de esta
población laboral, los Millennials, y en otros porcentajes las demás generaciones. Por ello en
la empresa estudiada el impacto de las nuevas estrategias en el rol del líder generacional deberá
servir para minimizar:
Conocer las principales motivaciones y valores personales en relación al contexto
laboral.
Establecer nuevas competencias y habilidades directivas, con el objetivo de que los
nuevos líderes pasen por un proceso de cambio y adopten un nuevo estilo liderazgo que
se alinea con los objetivos de gestionar estas nuevas generaciones en la organización
del rubro retail.
Generar nuevas estrategias de retención.
Reducir la rotación
Nuestra investigación reúne varias conceptualizaciones que enmarcan al liderazgo, con el
comportamiento laboral. Tomando a Maxwel y Catell, que destacan el papel del lidera y su
impacto en el logro de las metas empresariales. Del mismo modo se tocan temas que engloban
las características y evolución del papel del líder en la actualidad. Liderazgo e influencia en las
personas, tipos de liderazgo empresarial, liderazgo en las organizaciones y liderazgo en las
5
organizaciones del sector retail en Lima. La del liderazgo con el comportamiento
organizacional en los diferentes tipos de generaciones laborales que existen en el rubro retail.
Seguidamente se recopiló información sobre variables del comportamiento organizacional, los
estilos de liderazgo que actualmente existen en las empresas del sector retail en Lima.
Liderazgo generacional: Evolución del liderazgo hacia las nuevas generaciones, porque es
importante el liderazgo generacional.
En la etapa de desarrollo, aplicamos diversos procedimientos; recopilación de bibliografía
actualizada para ello nuestras fuentes fueron libros, revistas especializadas en gestión del
talento, páginas web, vídeos. Aplicación de encuestas en el sector que investigamos, entrevistas
a expertos gestionando gente del sector retail, entrevistas de salida y trabajo de campo en el
caso de la exploración en las motivaciones de la generación Millennials.
Se concluye que el impacto del liderazgo en las nuevas generaciones laborales; juega un papel
de alta importancia como parte clave dentro de la estrategia y éxito de la empresa. Por ello
nuestra investigación busca evidenciar un nuevo enfoque del estilo del líder: liderazgo
generacional, a través del mismo, potenciar el recurso humano, identificar y comprender
diversos estilos de trabajo generacionales, lo cual logrará obtener al interior de la organización
a una ventaja distintiva y sinergia se en la diversidad.
Palabras claves: Liderazgo, Generación Millennials, comportamiento.
6
Abstract
Our research work is titled generational leadership and its impact on behavior in the
collaborators of the company Macroabastecimiento S.A. for the retail category. It aims to high
light the impact that has a leadership style with focus on new generations, problems and
demands, and this new people management works in an optimal manner; to meet he needs that
currently shows the working population in the companies in Lima, the largest retail part most
of the working population, the Millennials, and in other the other generations percentages.
Therefore, the company studied the impact of the new strategies in the generational leadership
role should serve to minimize:
Main motivations and personal values in relation to the employment context.
Establish new competences and skills, with the aim that new leaders pass through a
process of change and to adopt a new style leadership that aligns with the objectives of
managing these new generations in the Organization of the category retail.
Generate new retention strategies.
Reduce rotation
Our research brings together several conceptualizations that frame to leadership, labor
behavior. Taking a Maxwel and Catell, which highlight the role of the leads and their impact
on the achievement of business goals. In the same way touch themes that encompass the
characteristics and evolution of the role of the leader today. Leadership and influence on
people, types of business leadership, leadership in organizations and leadership in
organizations in the sector retail in Lima. Of leadership behavior, organizational indifferent
types of labor generations that exist in the retail business. Information on variables of
organizational behavior, was then gathered leadership styles that currently exist in the
7
companies of the sector retail in Lima. Generational leadership: evolution of leadership to the
new generations, because generational leadership is important.
In the development stage, we apply different procedures; compilation of bibliography updated
so our sources were books, magazines specialized in management talent, webpages and videos.
Application of surveys in the sector which we research, interviews with experts managing
people in there tail sector, interviews of output and field work in the case of exploration in the
motivations of the millennial generation.
It is concluded that the impact of leadership in labor’s new generations; It plays a role of high
importance as a key part of the strategy and success of the company. Therefore, our research
seeks to demonstrate a new approach to the style of the leader: generational leadership, through
the same, enhance human resources, identify and understand different generational styles of
work, which will be able to get inside of the Organization a distinct advantage and synergy is
in diversity.
Key words: leadership, Generation Millennials, behavior.
8
Indice
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 10
CAPÍTULO 1 .................................................................................................................................................... 11
1.1 PROBLEMA Y TEMA ......................................................................................................................................... 11
1.2 ORIGEN Y ANTECEDENTES ................................................................................................................................. 12
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 15
1.4 IMPORTANCIA................................................................................................................................................. 16
1.5 CONTRIBUCIÓN ........................................................................................................................................... 18
1.6 LIMITACIONES ................................................................................................................................................ 18
CAPÍTULO 2 .................................................................................................................................................... 19
2.1 LÍDER GENERACIONAL EN EL SECTOR RETAIL .......................................................................................................... 19
2.1.1 ¿Qué es liderazgo? ............................................................................................................................. 19
2.1.2 Liderazgo y consecución de objetivos ................................................................................................. 19
2.1.3 Liderazgo e influencia en las personas ............................................................................................... 20
2.2 ESTILOS DE LIDERAZGO EMPRESARIALES .............................................................................................................. 20
2.2.1 Los 5 tipos de liderazgo en las empresas ........................................................................................... 21
2.2.2 Liderazgo Organizacional ................................................................................................................... 22
2.2.3 Ejemplo de líder organizacional: Steve Jobs ....................................................................................... 23
2.3 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES .................................................................................................................. 24
2.4 IMPORTANCIA DEL ESTILO DEL LIDERAZGO Y LAS GENERACIONES EN LAS EMPRESAS RETAIL (LIMA) .................................... 26
2.5 LIDERAZGO GENERACIONAL: EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO HACIA LAS NUEVAS GENERACIONES .......................................... 28
2.6 DIVERSIDAD GENERACIONAL EN LAS EMPRESAS ...................................................................................................... 32
2.6.1 Generación de la explosión demográfica (Baby Boomers) ................................................................. 32
2.6.2 Generación X ...................................................................................................................................... 33
2.6.3 Generación Y / Millennials ................................................................................................................. 33
2.6.4 Generación Z ...................................................................................................................................... 33
2.7 COMPORTAMIENTO DEL COLABORADOR SUJETO A UN LIDERAZGO EMOCIONAL EN EL SECTOR RETAIL (ACTUAL) .................. 34
2.8 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................ 36
2.9 LIDERAZGO EMOCIONAL ................................................................................................................................... 40
2.10 LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO EN MACROABASTECIMIENTO S.A. (HISTORIA Y CARACTERÍSTICA) .............................. 42
CAPÍTULO 3 .................................................................................................................................................... 44
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................... 44
3.2 PROBLEMA Y OBJETIVO DE ESTUDIO .................................................................................................................... 45
3.2.1 Planteamiento del problema .............................................................................................................. 45
9
3.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................................................... 47
3.3.1 Problema general ............................................................................................................................... 47
3.3.2 Problemas específicos ........................................................................................................................ 47
3.4 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................................................ 48
3.4.1 Hipótesis General ............................................................................................................................... 48
3.4.2 Hipótesis específicas ........................................................................................................................... 48
3.5 OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 48
3.5.1 Objetivo General ................................................................................................................................ 48
3.5.2 Objetivos específicos .......................................................................................................................... 49
3.6 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN............................................................................................................................ 49
3.7 VARIABLES ..................................................................................................................................................... 50
3.8 POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................................................................... 54
3.9 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN ....................................................................................................................... 54
3.9.1 Entrevista a los líderes del rubro retail ............................................................................................... 55
3.9.2 Encuesta a los colaboradores del rubro retail .................................................................................... 55
3.9.3 Encuesta de salida .............................................................................................................................. 56
3.9.4 Base de datos generales de la población laboral del rubro retail ...................................................... 56
CAPÍTULO 4 .................................................................................................................................................... 57
4.1 PRESENTACIÓN, TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS ............................................................................................... 57
4.1.1 Las Entrevistas .................................................................................................................................... 57
4.1.2 Encuesta a los colaboradores del rubro retail .................................................................................... 67
4.1.3 Encuesta de Salida.............................................................................................................................. 73
4.1.4 Base de datos generales de población laboral del rubro retail .......................................................... 78
4.1.5 Propuestas destinadas a mejorar la performance de la gestión del líder .......................................... 90
CONCLUSIONES .............................................................................................................................................. 91
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................... 107
10
Introducción
La presente tesis es una investigación que tiene por objetivo identificar el impacto de un
liderazgo generacional en el comportamiento de los colaboradores en el rubro retail. Los datos
se obtuvieron luego de realizar un diagnóstico situacional, para ello obtuvimos información de:
- Encuestas realizadas en campo de estudio (los supermercados directamente a los
colaboradores).
- Entrevistas a colaboradores.
- Entrevistas a gerentes.
- Entrevistas a expertos.
- Videos actualizados de expertos en el tema de generaciones Millennials.
La literatura proviene de años de investigación, así mismo es bibliografía contrastada con la
realidad de nuestro país en relación a la problemática que atraviesa debido al fenómeno de las
nuevas generaciones laborales y sus nuevas demandas.
Este trabajo cuenta con los siguientes capítulos:
En el capítulo 1 se presenta el planteamiento del problema y tema a investigar, origen y
antecedentes, los objetivos tanto generales como específicos, importancia, contribución y
limitaciones. Se abordan los objetivos y relevancia de la investigación.
En el capítulo 2 se abordan los aspectos teóricos, el marco conceptual que abarca; temas como
el líder generacional en el sector retail (actualidad), comportamiento del colaborador sujeto a
un liderazgo generacional en el sector retail (actualidad), y el liderazgo y comportamientos en
la empresa Macroabastecimiento S.A (historia y sus características). Recopilando información
acerca de qué tipo de liderazgo se viene manejando en el sector retail en Lima y como viene
evolucionando en el campo.
En el Capítulo 3, es donde se explica el desarrollo metodológico: Problema objeto de estudio,
formulación del problema, hipótesis, objetivo, diseño de investigación, variables, población y
muestra e instrumentos de recolección de los datos
En el capítulo 4 se realiza el análisis de la información. Y en el Capítulo 5, se proponen
estrategias destinadas a mejorar la gestión de personas. Y se brindan las conclusiones.
11
Capítulo 1
1.1 Problema y Tema
Planteamiento del problema
El presente trabajo pretende responder y aportar información al ámbito laboral en relación
al tipo de liderazgo que actualmente se desarrolla en el rubro retail. Siendo nuestra
pregunta de investigación ¿Cómo impacta el liderazgo generacional en el
comportamiento de los colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro
retail en Lima?, la pregunta de investigación planteada busca la relación entre las
siguientes variables: 1) el liderazgo que se ejerce en las empresas del rubro retail, 2) su
impacto en el comportamiento en los colaboradores de diferentes generaciones. Los
antecedentes descritos dentro del primer capítulo y la recopilación de la literatura entorno
al tipo de liderazgo y su impacto en la performance de los colaboradores, dando como
resultado, índices de alta rotación, problemas de clima laboral, ausentismo y falta de
compromiso, dan sustento al planteamiento del problema de la presente investigación.
Para iniciar con el tema primero debemos entender lo que significa liderazgo y como ha
venido evolucionando hasta la actualidad, y como el fenómeno de las diversas
generaciones que existen en las empresas el día de hoy tiene nuevas demandas laborales,
dado que el perfil del trabajador tiene diferentes características personales y forman un
perfil diferente del trabajador en comparación a los trabajadores de los años 80’s, o 90’s.
Desde esta perspectiva, nuestro trabajo de investigación se basa en la investigación
cualitativo - cuantitativo. Iniciando con un tipo de diseño de investigación exploratorio
dado que no se encuentra mucha información actualizada acerca del tema, para ello nos
apoyamos en la aplicación de encuestas y entrevistas, recopilación de encuestas de
salidas, literatura y videos. Al estudiar los resultados de estas herramientas en el ámbito
laboral surgen algunas preguntas:
- ¿Qué rol juega un liderazgo generacional en el desempeño del colaborador
Millennials?
12
- ¿Cómo hacer frente el fenómeno de las nuevas generaciones de colaboradores?
- ¿Cómo lograr que estas diversas generaciones sea un equipo de alto desempeño? ¿Y
cómo retenerlos?
Nuestro objetivo es aportar información acerca de las diversas generaciones, con énfasis
en los Millennials/ Y (ya que los próximos 40 años será la fuerza laboral) y sus
características, conociendo estos nuevos perfiles de trabajadores Millennials, y sus
antecesores; X, Baby boomers y tradicionalistas, la gestión de personas podría dar un
giro de 360°, conociendo las demandas, motivaciones, expresiones, creencias, valores y
lo que en conjunto impulsan a estas personas a actuar de una forma u otra, el líder que
tenga a cargo estos equipos multidisciplinarios podrá gestionar esta diversidad de manera
exitosa, ya que estos nuevos personajes, necesitan nuevos líderes, que deben poseer
particulares rasgos de personalidad, características personales y por lo tanto desarrollen
multicompetencias de liderazgo, es decir un nuevo perfil donde puedan ver los valores y
emociones de estas nuevos elementos que ya vienen ocupando gran porcentaje de la
población laboral y la que en los próximos años tendrán una larga presencia en las
empresas.
Tema:
¿De qué manera impacta el Liderazgo Generacional en el comportamiento de los
colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail y cuáles son las
motivaciones que impulsan el comportamiento de estas nuevas generaciones?
1.2 Origen y antecedentes
Consideramos que los factores de la alta rotación el sector retail se debe, en principio a
un estilo de liderazgo autoritario, pues los lideres no están totalmente preparados para
poder dirigir o encausar las energías y motivaciones de los colaboradores, pues de allí
resulta que ellos se frustran, evidenciando cierta falta de interés en desarrollarse en dicho
ambiente laboral. Los líderes no cuentan con las herramientas necesarias para encausar
las competencias en pro del desarrollo de los colaboradores y en consecuencia de la
organización. Asimismo, la inversión de la energía y recursos para satisfacer o alcanzar
13
los objetivos, no cumple con el propósito de desarrollo personal y satisfacción que buscan
hoy en día los Millennials.
Es cierto que más allá de cubrir las necesidades básicas de esta generación, todos
requieren satisfacer expectativas más complejas, pues la generación Millennials tienen
características de comportamientos particulares, si aplicamos una gestión que comprenda
estas características se puede alcanzar mejores resultados.
Para poder desarrollar nuestra investigación, se ha revisado tesis desarrolladas en relación
al tema. Lo que se ha encontrado es que no existe un estudio directamente relacionado al
rubro retail, sin embargo, ha existido preocupación por conocer los factores de rotación
de personal, La Universidad Peruana de Ciencias Aplicada-UPC ha elaborado
recientemente una investigación titulada Propuesta para disminuir la rotación de
personal en la importadora y exportadora Doña Isabel E.I.R.L. durante el periodo
2015-2016 menciona: “como mejoras tangibles en los ambientes de la empresa donde se
desarrollan los trabajadores: comedor, camerino, lockers, entre otros. Se recomienda
llevar a cabo programas de reconocimiento al personal para mejorar su motivación.
Podemos observar que para las personas no es suficiente las mejores condiciones físicas
laborales, sino que también deben recibir motivación, esto indica que los líderes son los
encargados de esa labor”1.
Entonces, vemos que no es suficiente cambiar las condiciones físicas en el ambiente
laboral para que los colaboradores se pongan la camiseta, sino que es necesario conocer
sus expectativas y motivaciones pues conociéndolas y trabajando con ellas,
conseguiremos no solamente que muestren buen desempeño, sino obtener la lealtad y
confianza para con la organización.
Asimismo, mencionamos un informe realizado en Montevideo por la Lic. Beatriz
Martínez García, directora de Beatriz Martínez & Asoc. Responsable del desarrollo,
implementación y ejecución de las políticas y procedimientos de Recursos Humanos de
las filiales de Argentina, Bolivia, Chile, Uruguay y Paraguay (2008- 2012), y su
colaborador Leonardo Novo Varela, licenciado en Sociología de UDELAR y consultor
asociado a Beatriz Martínez & Asoc.; titulado Gestión de la Diversidad Generacional;
1 Cantaro, R. y otros (2016). Propuesta para disminuir la rotación de personal en la importadora y exportadora Doña Isabel E.I.R.L. durante el periodo 2015-2016. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicada (UPC).
14
en el cual se realiza una encuesta a 50 empresas en el 2015. Según la encuesta, “se
reconoce asimismo como estratégico por la casi totalidad de los entrevistados que es vital
el desarrollo de competencias y habilidades para trabajar en equipo con miembros de
distintas generaciones (98%) y también el hecho de que los jefes de las mismas
desarrollen aquellas que permitan liderar con éxito el trabajo con diversas generaciones
(98%). En cuanto a la importancia del desarrollo de competencias para trabajar en equipo
en ambientes de diversidad generacional, es contundente la afirmación, con pequeños
matices en las respuestas (99% totalmente de acuerdo en empresas internacionales, vs
97% empresas nacionales. El matiz se da en la opción Totalmente de acuerdo, que es 73%
en empresas Internacionales vs. 54% en Nacionales). En cuanto al desarrollo de
competencias de los jefes, es contundente el acuerdo, con diferencia de matices en la
opción Totalmente de Acuerdo (80% en empresas internacionales vs 69% en empresas
nacionales)”2.
De acuerdo a los resultados observamos que las organizaciones tienen en claro que su
crecimiento está ligado a aquellos líderes cuyas competencias desarrolladas sean las
necesarias para conducir un equipo con diversidad generacional; asimismo consideramos
que el sector o rubro de la organización juega un papel influyente sobre el desempeño de
estos líderes.
Otro estudio para la obtención de Tesis para maestría El Liderazgo Generacional en las
Empresas Familiares y cómo afecta su Dirección en la Cultura de la Organización3.
Sobre los resultados de la investigación se puede apreciar las siguientes conclusiones: “el
69.70% de los directivos familiares, constantemente se adaptan a los cambios que exige
el entorno, representando cierta flexibilidad en la toma de decisiones. Una heterogeneidad
en los resultados, indica que el 27.30% de la muestra opina que siempre se recompensa a
los empleados por su labor, el 24.20% solo frecuentemente, y el 33.30% pocas veces, lo
que dificulta generalizar el comportamiento del líder al momento de recompensar a los
empleados. Sin embargo, un 30.30% coincide que lo recompensan verbalmente, y un
33.30% con bonificaciones monetarias, lo que conlleva a pensar en dos tipos de incentivos
2 Beatriz Martínez & Asoc. (2015). Gestión de la Diversidad Generacional, Informe de Consultoría. Montevideo: Beatriz Martínez & Asoc. 3 Santoro, A. (2006). El Liderazgo Generacional en las empresas Familiares y Cómo afecta su dirección en la cultura de la organización. Tesis para obtener el grado de magister. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello.
15
hacia los empleados para recompensar su labor, el 12.10% afirma que no se le
recompensa. Por otra parte, un 75.80% indica que pocas veces o nunca ha sido castigado
o amonestado al no cumplir con las tareas u objetivos propuestos, de lo que se infiere que
el líder adopta una conducta flexible, y de bajo poder coercitivo, ahora bien, un 30.30%
dice que siempre se le recompensa cuando cumple con éxito las tareas u objetivos
propuestos, disparidad que existe en el 39.40% de la muestra que indica ser pocas veces
recompensado”3.
Con estos resultados consideramos que el liderazgo generacional en una empresa familiar,
no contiene un formato de compensación establecido por los objetivos organizacionales
y que probablemente no sean hechos a conocer dentro de la organización o en las áreas
específicas.
“Un porcentaje variable de la muestra afirma que siempre se utilizan criterios comunes a
la hora de exigir y premiar (30.30%), el 27.30% indica que sólo se aplican
frecuentemente, y un 24.20% afirma que pocas veces se generan. De la muestra se
aprecia, que un porcentaje significativo: 51.50%, sigue las órdenes de su jefe por el simple
hecho de ser jefe, solo el 33.30% indica seguir las órdenes porque carece de los
conocimientos que tiene su jefe, de lo que se infiere, que el nivel de influencia del líder
viene dado, en su mayoría, por el poder que ejerce el propietario en su rol de líder. Sin
embargo, un porcentaje no tan importante se inclina hacia el poder imitativo que ejerce
el líder”3.
Finalmente se aprecia que no hay un liderazgo propiamente dicho o ganado, sino que es
establecido por la imagen que se tiene de los propietarios y que no genera fidelidad o
lealtad, más por un incentivo temporal que es la recompensa económica.
1.3 Objetivos
Objetivo General
Nos proponemos a través de esta investigación, identificar el impacto del liderazgo
generacional en el comportamiento de los colaboradores. Del mismo modo buscamos,
16
conocer las características, motivaciones y valores que impulsan el comportamiento del
colaborador en la empresa Macroabastecimiento S.A del rubro retail en Lima.
Objetivos específicos
1. Identificar las motivaciones y lo que valoran los colaboradores de la generación Millennials en el rubro retail.
2. Establecer estrategias de retención para los colaboradores de la generación Millennials.
3. Conocer las características del Liderazgo Generacional aplicados al rubro Retail. 4. Determinar las brechas que existen en las empresas actualmente en relación al
liderazgo y los altos índices de rotación y deserción. 5. Reducir los niveles de rotación en la empresa Macroabastecimiento S.A.
1.4 Importancia
El conocer las características del impacto del liderazgo en los colaboradores de distintas
generaciones es importante, porque esto conducirá a encontrar los subyacentes de la
mejora de su productividad y la disminución de los costos laborales ocultos, debido que
en la actualidad no se tiene identificado correctamente el motivo de los altos costos
laborales que la gestión generacional ocasionan.
Este trabajo de investigación consideramos que debe ser de gran utilidad, como base para
investigaciones futuras, ya que no hay una investigación exacta sobre este tema,
considerando que pueda ayudar a encontrar un punto de equilibrio en la gestión de
liderazgo en el equipo de trabajo. Con los resultados obtenidos de nuestra investigación
de campo puedan encontrarse conclusiones sobre qué tipo de liderazgo está gestionando
en su empresa y si el resultado de su gestión esa siendo favorable o no para sus
colaboradores de distintas generaciones.
Conocer la realidad en la gestión de personas a través del liderazgo en las empresas retail,
conocer las razones principales de la alta rotación de sus colaboradores, ya que por
naturaleza en las empresas retail existe la alta rotación, pero creemos que conociendo e
investigando podemos dar mayor alcance para mejorar la gestión de personas y disminuir
la alta rotación.
17
También se evidencia el alto costo hundido que genera la alta rotación de personal, el
movimiento de colaboradores en menos de tres meses genera el mayor costo laboral en la
compañía.
El Costo Hundido. - es aquel costo retrospectivo que han sido incurridos en el pasado y
que no pueden ser recuperados.
El costo Hundido son el tiempo, el dinero y otros recursos, que se ha gastado en un
proyecto, en una inversión o en algún otro esfuerzo y lo más probable es que no se pueden
recuperar.
Costo Hundido que se genera por la alta rotación por cada colaborador.
Fuente propia: Investigación tomada en conocimiento de la Empresa Retail
En el cuadro se observa el costo hundido por cada colaborador desertado en menos del
tiempo del periodo de prueba, considerando que el ingreso de nuevo personal por mes es
de 80 personas de los cuales desertan el 15% antes de cumplir el mes laborado.
Debemos considerar que el nivel sociocultural que tienen los Millennials, que es el grupo
generacional de mayor población en las empresas retail; aquí en el Perú y específicamente
los colaboradores del rubro retail influye considerablemente con el comportamiento de
los mismos, es necesario tener en cuenta que el desarrollo personal dentro del ambiente
laboral repercute en el ambiente familiar, el bienestar de los colaboradores en el trabajo
generará bienestar dentro de sus familias.
Tabla N° 01
EPP 9.33 Uniformes 3.00 Fuentes de Reclutamiento 0.20 Horas hombre en reclutamiento 80.00 Horas hombre en Inducción 80.00 Materiales de Inducción (carpeta de induccion) 3.00 Diferencia en productividad colaborador nuevo vs colaborador entrenado 13.33 Total Costo Hundido por cada Colaborador Reclutado 188.87
Costos Hundido en Inducción y Contratación a nuevos colaboradores
18
1.5 Contribución
Nuestra investigación es un tema poco estudiado, no hay información abundante y
específica sobre la información que queremos recabar o usar como referencia. Porque
sabemos que existen las brechas generacionales y no hay un enfoque de liderazgo
generacional que pueda paliar.
La información que se registra en esta investigación son datos reales tomadas de las
empresas retail de los años 2016 y 2017 que les pueda servir como una base fundamental
para plantear soluciones a la brecha generacional, la alta rotación y su impacto en los
costos laborales; por lo tanto, consideramos que esta investigación va a contribuir con
información real y actual sobre el problema que afrontan las empresas retail.
Desde el enfoque de gestión y desarrollo empresarial y gestión de personas va a tener un
aporte enriquecedor para complementar otras investigaciones; datos para plantear
soluciones y mejoras enfocándose en el desarrollo de nuevas habilidades en los lideres.
Se va a conocer que tanto impacta económicamente en las empresas el no saber gestionar
a las personas enfocándose en el liderazgo generacional y multidisciplinario.
1.6 Limitaciones
No se cuenta con fácil acceso a los estudios estadísticos y cuánticos ya que es un tema
nuevo que está entrando en estudio e investigación. En las encuestas del trabajo de campo
tampoco es fácil el acceso a los colaboradores de las tiendas retail, ya que debe existir
autorizaciones y permisos de las jefaturas; es importante también contar con contactos
para facilitar el trabajo de investigación en campo.
19
Capítulo 2
Marco teórico
2.1 Líder Generacional en el sector retail
Muchos autores definen al liderazgo como la capacidad de obtener de un grupo de
individuos; una acción específica. De ello se entiende que el líder, debe ser la persona que
logra generar una alianza que los lleve a la misma misión.
2.1.1 ¿Qué es liderazgo?
Para John Maxwell (1998), autor de obras sobre management como “Las 21 leyes
irrefutables del liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un líder: conviértase en
la persona que otros querrán seguir”, los verdaderos líderes consiguen desarrollar a sus
equipos hacia un nivel superior.
De igual modo, Cattel (1951), creador de la Teoría del rasgo, define el liderazgo como
el cambio que genera la influencia demostrable por esa persona en el rendimiento del
grupo.
Peter Senge (1990): percibe el liderazgo como la “creación de un ámbito en el cual los
seres humanos continuamente profundizan en su comprensión de la realidad y se vuelven
más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que tiene que ver con la creación
de nuevas realidades.”
2.1.2 Liderazgo y consecución de objetivos
De la misma forma que Maxwell y Cattel, otros autores destacan del concepto de
liderazgo y su impacto en el logro de las metas empresariales determinadas.
En este grupo de autores se sitúa Idalberto Chiavenato (1993), que lo define como “la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana, a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.
20
Para Gibb (1969), “los líderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe
más frecuentemente desempeñando papeles o funciones que impulsan o controlan el
comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo”.
En este sentido, John Kotter (1996), profesor de la Harvard Business School, agrega
sobre el liderazgo: “no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para
que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”.
Para David Archer (2001), el liderazgo es la “habilidad humana que logra la unión de un
grupo y lo motiva para la consecución de ciertas metas”.
2.1.3 Liderazgo e influencia en las personas
Para otros investigadores, el concepto de liderazgo está vinculado a la capacidad de influir
en los demás, en ser un ejemplo, una inspiración o una referencia para el grupo.
El alemán Konrad Fiedler (1951), autor de la Teoría de la Consistencia, pone el énfasis
en la habilidad para inspirar a los demás, definiendo el liderazgo como “la capacidad de
persuadir a otro para que busque entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano
que mantiene unido a un grupo y los motiva hacia sus objetivos”.
José Alberto Santos (2005), concibe el liderazgo como “el proceso de influir sobre sí
mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de
decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil”.
Keith Davis (2007), precisa sobre el liderazgo como “la habilidad de convencer a otros
para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos”.
2.2 Estilos de Liderazgo Empresariales
Para definir el estilo de liderazgo, la realidad de la cultura de cada empresa juega un factor
importante, además de la personalidad de cada elemento clave (las personas), así como
los objetivos que espera alcanzar la compañía. Estos factores podrían afectar el estilo de
liderazgo que se debería ejecutar. Cada estilo de liderazgo tiene consecuencias positivas
y negativas. A continuación, se detalla los estilos de liderazgo más comunes en el mundo
empresarial.
21
2.2.1 Los 5 tipos de liderazgo en las empresas
Existen diferentes tipos de liderazgo que tienen lugar en el mundo de la empresa. Cada
uno de ellos, con sus pros y contras.
En muchas ocasiones, la cultura de la empresa puede determinar qué estilo de liderazgo
es más adecuado. También hay otros factores, como la personalidad de los trabajadores o
la tipología de objetivos que la empresa persigue, que pueden afectar al estilo de liderazgo
que se va a aplicar. Incluso en algunas organizaciones pueden cohabitar distintos estilos
de liderazgo, según las necesidades o circunstancias de cada proyecto.
- Liderazgo Delegativo
El tipo de liderazgo delegativo (que en otras ocasiones recibe el nombre de liderazgo
delegativo) se caracteriza por la no intervención y la carencia de retroalimentación para
con los empleados. El concepto de Liderazgo Delegativo proviene del término francés
“laissez-faire” que significa “dejar pasar” o “dejar ser”. Esto alude al principio de no
intervención y de ejercer el mínimo control posible sobre los empleados.
Es un tipo de liderazgo que rechaza el autoritarismo y que dota a los empleados de vía
libre para llevar a cabo sus ideas y proyectos, valiéndose de su experiencia y motivación.
Como punto fuerte, este tipo de liderazgo laissez-faire puede aumentar la creatividad y
proactividad de los empleados. Como punto negativo, puede generar dinámicas de
holgazanería si los empleados perciben que su trabajo no es valorado ni supervisado.
- Liderazgo Autocrático
El liderazgo autocrático se basa en la legitimidad total de los jefes para tomar decisiones
y establecer estrategias y planes de acción sin la participación del grupo de trabajo. El
líder ostenta el poder absoluto y nadie cuestiona ni desafía sus directrices.
Es un estilo de liderazgo que funciona bien en organizaciones muy cambiantes y en las
que las tareas necesitan ejecutarse de forma rápida. Se elimina la posibilidad de que los
trabajadores se relajen, pero también puede causar aversión y mala química en la oficina.
22
- Liderazgo Democrático
También conocido con el nombre de liderazgo participativo, este estilo de liderazgo
intenta implicar a los trabajadores en la configuración de estrategias y dinámicas
laborales. El líder es el encargado de promover el diálogo y la toma de decisiones entre
todo el grupo, intentando recibir las opiniones de cada empleado, aunque finalmente sea
él quien tome las decisiones.
- Liderazgo Transaccional
El liderazgo transaccional se fundamenta en transacciones entre los empleados y el líder,
es decir, en procesos de intercambio de información y beneficios entre los distintos
estamentos jerárquicos de la empresa. Los trabajadores reciben incentivos según su
rendimiento laboral y el líder sale beneficiado por la implicación y motivación de los
primeros.
- Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional dedica sus esfuerzos a que existan unos altos niveles de
comunicación entre empleados y líder. Esto refuerza el ambiente grupal y hacer más
sencillo que se consigan objetivos y resultados satisfactorios. Además, el tener constante
feedback logra que el líder pueda tomar más y mejores decisiones.
2.2.2 Liderazgo Organizacional
Si el liderazgo se define como la capacidad de una persona de influenciar a otras para el
logro de unos objetivos, el liderazgo organizacional se entiende como esa habilidad
enfocada en las circunstancias en las que trabaja cada individuo.
Según John Maxwell (2012)4, este tipo de liderazgo “representa la capacidad de hacer
mejorar a las personas en un área concreta”, dada la posición superior jerárquica del líder.
A pesar del gran desarrollo del concepto de liderazgo a nivel general, el modelo
organizacional es uno de los que cuentan con menor trabajo de investigación, pues surge
en las últimas décadas como respuesta a los nuevos paradigmas empresariales, en los que
4 Maxwell, J. (2012). Liderazgo 101. Tennessee: Thomas Nelson INC.
23
la estructura se aleja de la jerarquía piramidal y apuesta por trabajos más colaborativos y
creativos.
No obstante, la clave del liderazgo organizacional está en la inclusión de los roles y
circunstancias laborales de cada persona y del ambiente y la cultura de la organización, a
la hora de guiar a los empleados hacia la consecución de las metas.
Clima laboral y liderazgo organizacional
El clima laboral es una parte fundamental en el ejercicio del liderazgo organizacional,
pues es lo que va a marcar el grado de satisfacción y motivación de los miembros del
equipo y su actitud para seguir las instrucciones del líder.
De hecho, el liderazgo organizacional pone el foco “en los cambios que se deben producir
en la forma en que se relacionan las personas en un contexto organizacional y en la
importancia de las conversaciones eficaces, horizontal y verticalmente”, según explica el
sociólogo y coach ontológico Rafael Echeverría (2009)5, para quien el éxito del líder va
a depender de su habilidad para crear ambientes de respeto y confianza y relaciones
interpersonales positivas y comunicativas.
Por lo tanto, para que el liderazgo organizacional se produzca, se tienen que dar
dos elementos:
• Un proceso previo de planificación que permita obtener una perspectiva global de las
interacciones internas de la empresa y coordinar las distintas áreas, grupos o
trabajadores.
• La creación de relaciones sólidas y cercanas entre el líder y los subordinados, que
faciliten la comunicación a través del respeto y la confianza.
2.2.3 Ejemplo de líder organizacional: Steve Jobs
El fundador de Apple es uno de los máximos exponentes del modelo de liderazgo
organizacional. Steve Jobs tuvo la capacidad de sacar lo mejor de cada trabajador en su
empresa y de construir espacios colaborativos donde se gestaron ideas colectivas por
encima de los egos individuales.
5 Echevarría, R. (2009). La empresa emergente. Buenos Aires. Ediciones Granica.
24
El origen del éxito de su compañía tecnológica no radica en sus recursos –de los que
también disponen otras empresas del sector– sino en saber asignar a cada empleado al
área en la que mayores fortalezas presenta, y conseguir crear lazos entre todos los
miembros de la organización, para que dejen de lado sus aspiraciones individuales en pos
de logros conjuntos superiores.
En el libro Steve Jobs, de Walter Isaacson (2011), el objetivo de empresario con visión
estratégica al fundar Apple era “construir una sociedad duradera donde las personas
estuvieran motivadas para hacer grandes productos. Todo lo demás era secundario. Sin
duda, fue genial obtener beneficios, pero los productos, y no los beneficios, fueron la
motivación”.
2.3 Liderazgo en las organizaciones
Hoy en día el liderazgo toma mucha más fuerza y en el mundo laboral, organizacional su
impacto es muy revelador, es necesario ejecutar un liderazgo que se conduzca
manifestando competencia acorde a las nuevas demandas de la diferente población
generacional. Y que permita llegar a los objetivos generales a través de cada persona que
conforma una estructura organizacional.
La importancia del liderazgo en las organizaciones
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las
organizaciones, ya sea sociales, políticas hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema
debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el líder en la
organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por
ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo
como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores
característicos de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el
liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función
dentro de una organización, comunidad o sociedad. La segunda perspectiva es la que
tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se puede entender al liderazgo
como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante
25
su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo,
para alcanzar una meta común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas
que colaboran en ella.
La primera investigación empírica del liderazgo fue publicada en 1904, los principales
impulsos en ese campo se produjeron durante la Primera Guerra Mundial, cuyo interés
era identificar las características del liderazgo y la forma en que los hombres ascienden a
posiciones directivas.
Después de ésta época se dio el fenómeno de la industrialización que, aunado al desarrollo
de grandes organizaciones burocráticas en las actividades de negocios y del gobierno,
provocó la necesidad de un nuevo liderazgo (Fiedler, Fred Edward 1995:11-12).
En muchas organizaciones, las personas que están a cargo de los puestos directivos por
lo general ascienden a esa posición, debido a que son familiares de los dueños, así como
también en la política se aplica este tipo de prácticas; por tal razón aún no se acepta la
idea de que las posiciones directivas deben ser otorgadas solamente en base al mérito.
Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos
psicológicos inherentes a los líderes eficaces; características como inteligencia, voluntad,
sociabilidad y condiciones de autoridad fueron las más aceptadas, pero su validación en
las organizaciones al pasar el tiempo resultó infructuosa. Una segunda etapa en el estudio
del liderazgo son las teorías del doble factor (estudian el comportamiento del líder), estas
teorías tienen como núcleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como
el grado de participación que el jefe otorga a sus subordinados en la búsqueda de
alternativas y toma de las decisiones (Robbins Stephen P. 1999).
Los estudios de Elton Mayo fueron fundamentales para esta corriente y dieron origen a
un gran número de investigaciones. Todas consideraban dos factores para el éxito del
liderazgo, a saber, el grado de autoritarismo-democracia y la satisfacción que producía en
los subordinados. Sin embargo, estos estudios resultaron contradictorios, debido a que no
se identificaron las relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del líder y el
rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a las diferentes
circunstancias.
En la década de los 60’s, la Revolución Científico Técnica trajo un giro profundo en el
mundo de la dirección, pues los trabajadores requerían de un mayor nivel de
conocimientos y habilidades para manejar nuevas tecnologías. Además, la nueva industria
26
demandaba que el líder desarrollara nuevos atributos sobre todo orientado hacia los
recursos humanos, tales como motivación, delegación de autoridad, etc. A este estilo de
liderazgo se le llamó Liderazgo Situacional, el cual como el nombre lo menciona toma la
situación como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo.
2.4 Importancia del estilo del liderazgo y las generaciones en
las empresas retail (Lima)
De acuerdo al artículo publicado en El Portal del Capital Humano, La gestión del
Talento Multigeneracional, el Profesor de CENTRUM Católica, Christian León
Porras6, nos comenta: “Para gestionar el talento multigeneracional, se debe tomar en
cuenta en primer lugar el introducir en nuestro paradigma que la diversidad de
generaciones es valiosa, nos ayudan a coexistir y generar mayor sinergia cuando se
respeta las perspectivas de cada generación, sacar la mayor ventaja de cada generación.
Aunque se sabe que la generación X son los más productivos en comparación a los Baby
Boomers y la Y. También el factor más importante en tener en cuenta es el estilo de
liderazgo que deben ejercer sobre cada generación y estimular la empatía para
comprender que algunas generaciones sienten que han nacido para trabajar, y otras que
trabajan para vivir, ello implica tener también un equilibrio centro de labores e intereses
personales.
Los de la Generación X son los que están logrando en cargos de CEO o Gerentes
funcionales, me gustaría darles una recomendación de cómo centramos en retener y dirigir
a colaboradores de la generación Y, según la investigación del IESE Business School,
diríamos que buscan remuneración por resultados, alta remuneración para continuar un
estilo de vida, no vamos a encontrar en ellos fidelidad laboral perpetua, requieren desafíos
/ desarrollo de nuevos aprendizajes y comunicación abierta. Y en ese caso el teletrabajo
(trabajo a distancia) es un buen indicador de armonía en ellos. Para la generación X es
bien complicado tener reuniones efectivas, es un elemento que deben de manejar y que
es una competencia indispensable en cualquier gerente efectivo.
6 Leon, C. (2013) La Gestión del Talento Multigeneracional, recuperado de http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/la-gestion-del-talento-multigeneracional/. Fecha de visita octubre 2017.
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Asimismo, es importante tener en cuenta la estrategia de la comunicación, si el sector
tiende a tener cambios rápidos en productos o servicios, es más remendable centrarse en
ejecutivos de la Generación Y, y tener un personal también de la Generación Z. Esto
también se aplica a sectores como el retail, call center, etc. Pero es fundamental que los
directivos, en el momento de enfocarse en el perfil de colaboradores que debe tener, y
sobretodo retener, en el planeamiento estratégico, considerar estos cambios
generacionales para que las probabilidades de rotación de personal sean bajas, además de
encontrar en los puestos clave profesionales o ejecutivos compatibles con la estrategia.
Recordar que primero es la estrategia, luego la estructura, la definición de los procesos y
finalmente las personas que encajan en este nuevo sendero empresarial ante las exigencias
del mercado.
Entre los elementos más importantes de la Gestión Multigeneracional, lo enumero de
forma secuencial en tres grandes tópicos:
• Desarrollar la empatía para comprender en las diversas generaciones qué buscan, qué
solicitan, qué valoran y cuál es el tipo de liderazgo que requieren.
• Ser flexible ante los estilos de trabajos, evitar juicios de valor que conlleven a críticas
innecesarias que afectan el ambiente de trabajo.
• Conocer qué población generacional necesitamos para nuestra estrategia y el sector
en donde operamos.
Uno de los errores más comunes cuando se gestionan las diferentes generaciones al
interior de una organización es que todos piensan que todos son iguales y a todos se les
trata como piezas de juego de dama cuando deberíamos tratarlos como piezas de ajedrez.
Este error conlleva a un desánimo general y por ende desmotivación.
La gestión de las distintas generaciones es importante para las empresas en general, esto
es una gestión trasversal, recordemos que las grandes empresas en el Perú son menos del
3% de las empresas, la gran mayoría son MyPes y Pymes. Por ejemplo, estudios jurídicos,
consultoras, empresas de tecnología, etc.
Cuando evaluamos a las empresas peruanas en lo que se refiere a la gestión del talento
multigeneracional podemos comentar que la fuga de talento es habitual, la búsqueda de
tener espacios de equilibrio entre el trabajo y la vida personal, etc. Bajo ese sentido
tenemos un gran reto para comprender estas diferencias, sobretodo de la Generación Z
28
que ya ingresó al mercado laboral, claro muchos de ellos como practicantes, auxiliares o
asistentes. La gestión de personas es un arte, más que una técnica.
Finalmente, la gestión del talento multigeneracional será cada vez más importante en el
futuro, los gerentes o directores que comprendan estas diferencias generacionales, sobre
todo los de Y y Z, tendrán una ventaja distintiva, que puede evolucionar a una ventaja
competitiva si logran volverse expertos en el gobierno de personas. Recordemos, la
gestión de personas es un arte más que una técnica. En estas dos últimas generaciones,
con énfasis en la Y, debemos darles proyectos, retos, desafíos, etc. Ellos no están
acostumbrados a la estabilidad, eso es una ventaja, están abiertos al cambio. Y la
Generación Z ya es el cambio”6.7
Consideramos que las diversas generaciones existentes en las empresas del rubro retail
podría alinearse a los objetivos del negocio siempre y cuando esta gestión humana sea
llevada por un liderazgo multigeneracional que desarrolle al máximo cada potencial
dando como resultado la continua atracción (no retención de talento).
2.5 Liderazgo generacional: evolución del liderazgo hacia las
nuevas generaciones
En la actualidad la globalización y la tecnología y sus complejidades dan una dinámica
constante de cambios a las empresas, resultando gran cambio no solo en su dinámica si
en toda la estrategia del negocio. Generando un contexto difícil en donde se deben
considerar un líder nuevo con nuevas reglas del juego para las nuevas demandas por parte
de las nuevas generaciones.
67 Leon, C. (2013) La Gestión del Talento Multigeneracional, recuperado de http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/la-gestion-del-talento-multigeneracional/. Fecha de visita octubre 2017.
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Aspectos básicos generacionales
Según Chirinos (2009), el término generación citado por Gilburg (2007) está referido a
“un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias
formativas que los distinguen de sus predecesores”7.8
Ello implica distinguir características propias dentro de cada grupo, sus estilos de trabajo,
formas de pensar y organizarse y, claro está, sus necesidades y expectativas diferentes. A
partir de una distinción generacional se pueden definir, entonces, modelos de carrera,
esquemas de liderazgo, estructuras de aprendizaje, programas de reconocimiento,
bienestar social y, en general, una cultura de compromiso e identificación a todo nivel.
Las grandes brechas, como menciona Paula Molinari (2011) en su libro Turbulencia
Generacional, en donde explica las competencias necesarias para liderar a los jóvenes en
su diversidad generacional y con énfasis en los Y ò Millennials. Desarrollarlas no es una
opción. “Nos guste o no, la Generación Y será mayoría en el mundo del trabajo por los
próximos 40 años. Por lo tanto, no podemos demorarnos en formar a los mandos medios
en estas habilidades que modifican los modelos de liderazgo vigentes por décadas en las
organizaciones”8.9
En este sentido existe una larga brecha entre lo que entienden los jefes y lo que entienden
los colaboradores por cada uno de estos atributos. Por ejemplo, los jefes dicen que se
ocupan del desarrollo de los colaboradores. Pero si les preguntamos si investigan los
intereses de sus colaboradores, la respuesta en la mayoría de los casos es no. Y como
nadie puede ocuparse del desarrollo de otro si no conoce sus intereses, es claro que los
jefes no están ocupándose del desarrollo de los jóvenes.
Estas investigaciones nos muestran la realidad sobre el tipo de atención que se le da al
talento humano, en donde se evidencia falta de que el líder no conoce ni investiga las
expectativas e intereses personales, no relaciona los desafíos con los intereses de los
mismos, no comunica habla con sus colaboradores acerca de sus expectativas de carrera
o en su defecto no se dedica a coachearlos.
78 Chirinos N. (2009). Características generacionales y los valores. Su impacto en lo laboral. En: Observatorio Laboral Revista Venezolana. Carabobo, diciembre, Volumen 2, Nº 4, pp. 133 – 153. 89 Molinari, P. (2015). Turbulencia Generacional. Buenos Aires. Editorial Temas 5ta edición.
30
Los jefes entienden, por buenas relaciones, un ambiente cordial. Los jóvenes, por su parte,
esperan la generación de un buen clima, conocerse, apreciarse, trabajar en un ambiente
divertido y con celebraciones.
Porque es importante el liderazgo generacional
Este enfoque del liderazgo generacional está en continuo desarrollo de nuevas formas de
organización, así mismo ha posibilitado la generación de nuevas herramientas y grandes
hechos en la humanidad por todo ello se rescata las diferencias que pueda haber, pero no
existen barreras en las empresas para desarrollar las potencialidades de los recursos
humanos si son de diferentes edades.
De acuerdo al artículo publicado en el portal del capital humano, el profesor Christian
León Porras, de CENTRUM Católica6,10menciona que; “la importancia de distinguir
las diferentes generaciones al interior de la organización es la de obtener una ventaja
distintiva, ya que se podrás direccionar la gestión humana de forma estratégica al
identificar diversas motivaciones y estilos de trabajos que en lugar de generar
disconformidad constante, se logrará ser más empático al comprender los diversos estilos
generacionales y sinergizar en la diversidad. En la literatura empresarial se ha escrito
varios documentos sobre estos temas e incluso no hay un patrón común entre el inicio y
fin de las generaciones, pero me centraría en los insumos de investigaciones científicas y
según el IESE Business School de la Universidad de Navarra en un artículo denominado
Políticas para dirigir a los nuevos profesionales, comenta que la Generación
Tradicional son los nacidos hasta antes del año 1950, Generación Baby Boomers entre
1951 y 1964, Generación X entre 1965 a 1983 y Generación Y entre 1984 y 1990. Si
tendríamos que describir algunas características muy puntuales, comentaríamos que ante
el liderazgo y la autoridad los Tradicionales son más jerárquicos y buscan el respeto, los
Baby Boomers buscan el Consenso y una especie de amor / odio, la Generación X busca
la competencia y el desinterés y finalmente la Generación Y la cortesía y el colectivismo
respectivamente. No obstante, actualmente ya estamos con la Generación Z donde la era
digital, los video juegos interactivos, las nuevas tecnologías de la información y
comunicación generan una influencia determinante en la forma de gerenciar empresas,
610Leon, C. (2013) La Gestión del Talento Multigeneracional, recuperado de http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/la-gestion-del-talento-multigeneracional/. Fecha de visita octubre 2017.
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investigar, tomar decisiones, educar, en fin. Esta generación Z ya está iniciando la
madurez y son una realidad contemporánea, donde hay muchos críticos a ésta generación
ya que afirman que es una generación superficial, son adictos a las computadoras, sus
relaciones sociales están en la red social, no tienen respeto a los derechos de autoría razón
por la cual bajan música, videos, etc. Sus padres los han consentido en exceso, razón por
la cual tienen temor a decidir. Sin embargo, sí considero que se tienen que entender la
educación y formación donde se ha crecido, pero con un buen liderazgo se puede
tranquilamente enrumbar a ésta generación con mucho potencial para no tener miedo al
cambio tecnológico, ése es su principal activo, desde mi perspectiva tienen la facultad de
aprender, reaprender y volver a aprender”6.11
Como podemos apreciar conocer las características de las diversas generaciones que
existen en las empresas, marcaran un logro relevante en la gestión de personas, definiendo
nuevas competencias en el perfil a desarrollar de los nuevos líderes que impacte de
manera positiva en la productividad (implicando generar un mejor desempeño, clima y
cultura dentro de las organizaciones).
611Leon, C. (2013) La Gestión del Talento Multigeneracional, recuperado de http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/la-gestion-del-talento-multigeneracional/. Fecha de visita octubre 2017.
32
2.6 Diversidad generacional en las empresas
Generación
Características
Buscan
Baby Boomers ( 1945-
1965)
Lealtad y compromiso.
Estabilidad y seguridad
laboral, reputación y calidad
de liderazgo.
X (1966 – 1980)
Adaptabilidad, respeto a la
autoridad.
Oportunidades de desarrollo
y calidad de relaciones
laborales.
Y (1981 - 1999)
Poco respeto a la autoridad, se
aburren fácilmente, solidarios,
todo ya, poco estructurados.
Programas de desarrollo
rápido, balance vida –
trabajo, trabajos con acceso a
tecnología
Z (2000 actualidad) Alta propensión al consumo
Manejo de la tecnología
Se comunican a través de redes
sociales.
Acceso al internet (redes
sociales).
Éxito personal.
Fuente Propia
2.6.1 Generación de la explosión demográfica (Baby Boomers)
Los colaboradores de la generación Baby Boomers (BB), buscan que se valora su
experiencia y esfuerzo ya que se esforzaron por hacer un mundo donde pudieran adquirir
una mejor calidad de vida, aunque en muchos casos esto no sucedió porque al trabajar,
estudiar y esforzarse tanto descuidaron sus relaciones personales y hubo muchos
divorcios y desintegración familiar, aun así les gusta que les tomen en cuenta sus
conocimientos y experiencia, pedirles consejos para que se sientan alagados si son de
materia política ellos se sienten muy capaces y esto facilita la comunicación, no gustan
de los medios electrónicos y es común que prefieran hacer juntas y reuniones de consejo
para tratar con estas personas.
33
2.6.2 Generación X
Por diferentes razones durante la historia en los tiempos de esta generación los “X” son
muy individualistas, creen en ellos mismos y nada más, hay que tratarlos con cuidado por
que desconfían de uno como jefe y de las empresas, con esta generación puedes buscar la
manera de trabajar por objetivos o resultados ya que buscan un equilibrio entre familia y
trabajo en contra de lo que sufrieron por sus padres los “BB”, con los “X” a diferencia de
los generaciones anteriores se puede reducir la política y formalidad y pasar a relaciones
más informales, de conversaciones rápidas, al punto de relevancia y confiar en su trabajo
para la obtención de resultados.
2.6.3 Generación Y / Millennials
Buscan la diversión en el trabajo, les gusta buscar la última tecnología posible, los “Y”
buscan un equilibrio aún más grande que los “X” ya que gustan de hacer todo lo que les
de placer además del trabajo, reunirse con amigos, jugar fútbol, celebrar.
Cuando ven que algo de lo que hacen no ofrece ningún beneficio para ellos o para las
personas que lo rodean, lo rechazan.
Con ellos por obvias razones se puede utilizar la última tecnología para trabajar, al igual
que manejar los resultados. Entre ellos serán solidarios así que se pueden asignar trabajos
en equipo y obtendrán mejores resultados.
2.6.4 Generación Z
Aunque está íntimamente relacionada con los Millennials, tiene grandes diferencias por
estar más próxima a los dos mil. Esta generación busca marcas con las cuales establecer
un vínculo de reciprocidad, las aplicaciones son una herramienta que esta generación
valora mucho, de ahí a que también se les conozca como App Generation.
34
2.7 Comportamiento del Colaborador sujeto a un Liderazgo
emocional en el sector retail (actual)
Como ya ha se ha realizado la revisión acerca de los diferentes estilos de liderazgo, y las
características principales de los líderes en la actualidad; es importante que tengamos una
perspectiva y visión sobre cómo se desarrolla el liderazgo en el sector retail, y conocer
los primeros trabajos sobre la dinámica del liderazgo con el colaborador, donde este
último, por las características personales, generacional y del sector, tiene diversas
motivaciones y perspectivas.
Empezaremos con Sergio Adrián Fernández (2016), Director General de Mystery Buy
Consulting, actualmente es una empresa que se dedica a la consultoría enfocada en
Marketing de Servicios, Integral y Mystery Shopping ubicada en Buenos Aires; en su
artículo: El Liderazgo en el Retail empieza con la siguiente frase: “Las compañías
necesitan líderes a toda hora a todo momento no importa el tamaño o la facturación de las
mismas sólo los necesitan la pregunta es ¿Por qué?”9.12
El autor hace referencia a que en los últimos tiempos ha existido una preocupación muy
grande con respecto al papel del líder en las empresas y que es vital que este se pueda
adaptar a los cambios, entre ellos el generacional, para obtener los mejores resultados
acompañado de los colaboradores, su equipo de trabajo.
“Y la respuesta es porque sólo aquellas compañías que cuenten con colaboradores
motivados, respetados, entrenados, reconocidos no sólo bien pagos obtendrán ventajas
competitivas extraordinarias sobre su competencia y aquí entran en juego varios temas y
variables que tendrán que ver con el rendimiento de esos equipos de trabajo y también
con los costos de las compañías. Un líder mira a los ojos, dice por favor y gracias, posee
un alto grado de empatía y le toma una radiografía perfecta a los colaboradores para saber
así que le sucede ese día o porqué motivo se encuentran desmotivados o desganados un
día determinado, ese líder comprende casos y situaciones puntuales sin tener la necesidad
de que los colaboradores le soliciten algo o hablen con él. Es vital que un líder que
gerencia la unidad de negocios de un punto de venta mantenga una comunicación fluida
con sus miembros de equipo de trabajo y evite que los mismos no se encuentren inactivos
912Fernández, S. (2016). El Liderazgo en el Retail. Recuperado de http://emprendedoresnews.com/tips/el-liderazgo-en-el-retail.html.
35
cuando baja la cantidad de clientes, deberá estar atento a las palabras que se utilizan, que
no masquen chicle, ver que sean atentos con el cliente y que por ejemplo sepan lo que
están vendiendo es muy común encontrar colaboradores que se encuentran en la línea de
fuego o sea en contacto directo con los clientes diciendo palabras las cuales no son
adecuadas para un ámbito laboral no se les pide aquí que no hablen sino que cuiden las
palabras que dicen ya que son seres humanos y está bien que hablen siempre y cuando
estén trabajando, cumplan con sus metas, tareas y objetivos. Por eso un verdadero líder
tendrá que darse cuenta que se encuentra trabajando con personas y no con máquinas y
justamente esas personas piensan, razonan, tiene sentimientos y problemas, los cuales
deberán ser detectados. El líder que sepa ver esto, que trabaje de ésta manera, le agregará
valor a las compañías para la cual esté trabajando, potenciando al cliente interno y
logrando que el cliente externo siga comprando más cantidad en esas compañías y no
compre en la competencia”9.13
Entonces para lograr conocer a cada uno de los colaboradores, quienes son los que a través
de su esfuerzo se logran alcanzar los objetivos organizaciones, para ser más precisos, en
el sector retail sería incrementar las ventas; el líder tiene que adaptarse a los diversos
cambios y es aquí justamente donde en ocasiones la diferencia generacional se manifiesta
y no hay sinergia entre el líder y el colaborador.
En un segundo artículo publicado por Sergio Adrián Fernández (2016) “El Liderazgo
en el Retail II”10;14se enfatiza cómo influye el liderazgo directamente en el
comportamiento de los colaboradores que trabajan en el sector retail, también considera
que no solo es preciso conocer las expectativas y motivaciones de los colaboradores, sino
también hacerlos participes activos de los cambios y procesos de mejora dentro de la
organización.
“¿Qué tienen en común la falta de capacitación, el maltrato, los inadecuados
procedimientos de trabajo, el alzar la voz, la nula motivación, la inadecuada imagen de
los colaboradores que se encuentran en la línea de fuego, las caras serias, quizás la falta
de sonrisa y atender mal a los Clientes? Respuesta: Falta de liderazgo total. El líder sabe
y tiene en cuenta que a las personas se las debe tratar como tal, precisamente para que las
913Fernández, S. (2016). El Liderazgo en el Retail. Recuperado de http://emprendedoresnews.com/tips/el-liderazgo-en-el-retail.html. 1014Fernández, S. (2016). El Liderazgo en el Retail II. Recuperado de http://www.revistaretailing.com/desarrollo_noticia.php?id_noticia=100.
36
mismas no trabajen con los comportamientos citados anteriormente y estén totalmente
convencidos que se trabaja con personas, las cuales tienen deseos y necesidades, los que
deben ser detectados por el líder para que el clima de trabajo sea el óptimo, buscado y
deseado por el colaborador, el empleador y el Cliente”10.15
El líder es quien debe no solamente conocer a cada uno de los integrantes de su equipo,
es quien se anticipa a las situaciones que puedan tener como consecuencia interrumpir el
buen desempeño de su equipo, y más aún si ellos son un grupo diverso.
“El Trabajo en equipo es otro de los factores fundamentales para el logro de los objetivos,
la comprensión y la participación activa de los colaboradores en la toma de decisiones
hará que el líder consolide su liderazgo recordando que siempre se delegan tareas y no
responsabilidades. Hoy la gente quiere y demanda un jefe más activo, más participativo,
más comprensivo y emocional, el cual posea la habilidad de detectar cuándo se está
motivado o detecte cuando el colaborador tenga algún problema, de eso se trata”10.9
Entonces en el rubro retail, podríamos considerar que los colaboradores se sienten más
comprometidos con la empresa si son sus líderes los que desarrollan las actividades
laborales en base al trabajo en equipo y el desarrollo de la confianza.
2.8 Comportamiento Organizacional
El comportamiento que viene de una serie de conductas de acuerdo a su posición en la
organización, ha sido grandemente estudiado; sin embargo, el comportamiento se muestra
por influencia de diversas condiciones como los estados de ánimo, las motivaciones, y
estrechamente en relación a la interacción con las personas, en el sector retail, se da en
casi todas las actividades realizadas tanto de los colaboradores como con los líderes, pues
el objetivo generalmente es obtener ganancias a través de las ventas y el servicio brindado
a los clientes.
Según Martha Alles (2007) en su Libro El comportamiento de los individuos en las
organizaciones11,16“El comportamiento organizacional está compuesto por una serie de
1015Fernández, S. (2016). El Liderazgo en el Retail II. Recuperado de http://www.revistaretailing.com/desarrollo_noticia.php?id_noticia=100. 1116Alles, M. (2007). Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica.
37
elementos; sin embargo, su estudio, desde la perspectiva interna de la organización, puede
agruparse en dos grandes vertientes de temas: a) El comportamiento de las personas que
tienen responsabilidades directivas de diferente nivel, desde el número uno de la
organización (CEO, Director General, Gerente General o cualquier otra denominación),
los distintos gerentes de área, hasta los supervisores. b) El comportamiento de estas
mismas personas y el de todos los demás, que no tienen personal a su cargo, considerando
que, desde la perspectiva individual, cada uno de ellos es un empleado, no importa cuál
sea su nivel jerárquico. Es decir, un gerente de área puede ser al mismo tiempo directivo
y empleado. Tendrá diferentes comportamientos según él mismo se sienta ocupando un
rol de dirección o de empleado; cuando analice sus temas desde su perspectiva individual
quizá no piense igual que cuando aborde temas similares desde su perspectiva de jefe”11.
Entonces el comportamiento organizacional se define por el rol que desempeña el
trabajador dentro de la organización, podría decirse que es un comportamiento
preestablecido, y las conductas son precisas y de alguna manera predecibles.
“Los comportamientos de los directivos se retroalimentan con los comportamientos de
los colaboradores, y viceversa. Es muy importante tener en claro esto. Cuando se diseñan
patrones de comportamiento o diccionarios de comportamientos, este diseño se realiza
bajo el supuesto que los comportamientos son complementarios (por ejemplo, jefe-
empleado), aunque podría darse algún en caso que esto no fuera así. De todos modos,
siempre existe retroalimentación. No se observa que los comportamientos se realicen en
una única dirección a lo largo del tiempo. Es posible que un directivo tenga una y otra
vez el mismo comportamiento, pero las circunstancias pueden ser diferentes y los
resultados no ser los mismos”11.
Entonces tenemos que el comportamiento es bidireccional, pues en base a la conducta
realizada tanto de los líderes como de los propios trabajadores se tendrá respuestas o
conductas específicas, las cuales el líder tiene que identificar o inclusive anticipar para
corresponder correctamente a los colaboradores.
“El término “individuo” parecía un poco duro en un momento donde las empresas utilizan
denominaciones diversas para mencionar a los empleados, desde llamarlos socios, hasta
la utilización de la palabra personas en lugar de personal, y otras variantes imaginativas,
como la mencionada en otra obra: llamar a los empleados talentos sin saber si lo son o
no. En función de mis preferencias, habría elegido colaboradores, pero el término no
38
representa la idea precisa que quería dar con relación a los temas a tratar. En determinadas
situaciones las personas asumen comportamientos por sí mismos, según sus creencias y
valores, y desde esta perspectiva me pareció más acorde la expresión “comportamiento
individual” o la que en definitiva utilizamos: “el comportamiento de los individuos”, en
relación con su individualidad”11.17
Antiguamente el uso de los términos para referirse a las personas que laboran en la
organización, influía de alguna manera el comportamiento de los líderes, siguiendo el
ejemplo al personal se le daba un trato poco personalizado y sin escuchar alguna opinión
que quisieran dar; considerando que existe una evolución en el trato hacia los
colaboradores; la individualización de cada uno de ellos ha permitido que el trato sea
personalizado.
“Para explicar mejor este dilema, incluimos a continuación el significado de los términos
asociados, según los diccionarios de la lengua. Individuo: acepción 1: ser organizado, con
vida propia y que se distingue de los demás pertenecientes a su especie. Acepción 2:
miembro de determinadas corporaciones o colectividades. Individual: opuesto de
colectivo o general, que tiene carácter diferenciado y distinto dentro de un conjunto.
Individualidad: acepción 2: particularidad o carácter por el cual una persona o cosa difiere
de los demás.
Para poder identificar el comportamiento del colaborador, en términos generales se debe
considerar tanto los factores internos como los externos que influyen en los procesos de
toma de decisiones y procesos operacionales, en gran medida conocer la configuración
de la cultura organizacional; sin embargo, se debe considerar que el foco de esta
investigación es el comportamiento de los colaboradores en sí, y que resulta de la
investigación basado en la teoría del comportamiento organizacional, para identificar
rápidamente sus componentes”11.18
Aquí es importante tener en cuenta que el líder no puede generalizar el comportamiento
de un colaborador en la misma situación con otro, pues cada uno es individualmente
afecto a su entorno con respuestas diferentes a los estímulos recibidos, precisando, el
comportamiento de otro colaborador o del mismo líder.
1117Alles, M. (2007). Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica 1118Alles, M. (2007). Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica
39
Según el artículo de la revista Poiesis, pues consideramos que el autor de dicho artículo
considera varios autores que plasman los conceptos en los cuales sustentamos nuestro
trabajo y que pueden darnos los soportes teóricos para las conclusiones.
El estudio del comportamiento organizacional como fundamento para la gestión
humana por competencias “para Robbins (2009) el comportamiento organizacional es
un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de las actividades realizadas en una
organización”12.19
Se considera que la experiencia que cada colaborador tiene influencia en la capacidad de
alcanzar los objetivos dentro de la organización, sin embargo, nosotros consideramos que
no solo es la experiencia es lo único que permite dicho alcance; entonces también se
considera las competencias desarrolladas.
“Davis & Newstrom (2003) consideran que los investigadores utilizan el concepto de
comportamiento organizacional para referirse tanto al estudio como a la aplicación de los
conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las
organizaciones. Para estos autores, se trata, de una herramienta de gestión humana para
beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en
toda clase de organizaciones”12.
Entonces el estudio del comportamiento organizacional, ha permitido el desarrollo de
estrategias de gestión humana para orientar los resultados de la empresa, consideramos
importante también que, a partir de la gestión del recurso humano, los resultados
organizaciones tienen un impacto tanto social como económico, social porque genera un
mejor ambiente a nivel clima y cultura, y económico pues se disminuye las perdidas, y
las ganancias crecen.
“Para Gibson, Ivancevich y Donnely (1996) el estudio formal del comportamiento de una
organización se inició entre 1948-1952, con el propósito de ayudar a los gestores
(administradores) para comprender mejor a las personas con las que trabajaban a diario y
lograr de esta manera mejorar las prácticas de gestión humana, mejorar la productividad,
1219Porras, N. (2014). El estudio del comportamiento organizacional como fundamento para la gestión humana por competencias. En: Revista Electrónica de Psicología Social «Poiésis». Medellín. N°27. 27 de junio. Pp 3.
40
satisfacer mejor a los clientes y alcanzar una posición o ventaja más competitiva. Para
estos autores, el comportamiento organizacional es un campo de estudio que parte de
principios teóricos, métodos y principios de distintas disciplinas para estudiar las
percepciones, valores y acciones personales cuando está en grupos de trabajo dentro de
una organización. Además, analiza los efectos que produce el entorno externo sobre la
organización y sus recursos humanos, misión, objetivos y estrategias”12.20
A lo largo del tiempo muchos investigadores de las organizaciones han tomado como un
componente importante en el desarrollo o desenvolvimiento de los colaboradores en las
empresas, al comportamiento organizacional, que les ha permitido de alguna manera
predecir cómo es que los colaboradores con características similares pueden responder a
situaciones específicas y repetidas, alcanzando las variantes por el individualismo de cada
trabajador. Pero el crecimiento global tanto en tecnologías como las necesidades de las
personas han configurado que a nivel generacional exista una brecha y es por dicha brecha
que no se pueda llegar a los objetivos propios y organizacionales.
2.9 Liderazgo Emocional
Es importante establecer que existe una relación entre el liderazgo y el comportamiento,
de tal forma que consideramos en la revista CE Contribuciones a la Economía, el artículo:
Influencia del Liderazgo en la Conducta Organizacional, donde se concluye que hay una
complementación entre la teoría del liderazgo y la conducta organizacional. Resalta
también la estrecha relación que existe entre el liderazgo y su influencia en la cultura y el
clima organizacional.
“Johnson (2000), en un estudio de la cultura y la formación de la estrategia, recomienda
una visión más amplia del contexto organizacional que incluye una sensibilidad hacia el
papel de líder en la cultura en lugar de distanciarse de ella. Por el contrario, si el líder
intenta gestionar e influir en la cultura, el desarrollo del liderazgo es una de las
herramientas más importantes para lograr esa meta. En muchos casos, la capacidad de
una organización para responder a los cambios está directamente relacionada con su
desempeño. Algunos investigadores han establecido que las fuertes culturas
1220Porras, N. (2014). El estudio del comportamiento organizacional como fundamento para la gestión humana por competencias. En: Revista Electrónica de Psicología Social «Poiésis». Medellín. N°27. 27 de junio. Pp 3.
41
organizacionales, pueden mejorar el proceso de cambio y hacer el cambio más efectivo,
mientras que una débil cultura ni ayuda ni bloquea el cambio (Erdem y Satir, 2003;
Lorsch, 1986)”13.21
Entonces tenemos que, de acuerdo al desempeño de los líderes, las organizaciones pueden
obtener resultados muy positivos tanto en la cultura como en el alcance de los objetivos,
es decir que la influencia que ejerce el líder en el comportamiento de los colaboradores
genera en ellos identificación con la organización
“De hecho, Trice y Beyer (1991) señalaron que la capacitación para los administradores
de la cultura organizacional es necesaria para mantener la cultura existente. La cultura
crea una dinámica dentro de la organización que se manifiesta como la adecuación entre
las características individuales y diversas de la organización y sirve como manera de
predecir la satisfacción, el rendimiento y la retención de los empleados. Una parte
importante de la responsabilidad de un líder es garantizar la existencia de una
organización, que pueda llevar a cabo la misión y la estrategia de apoyo a la visión del
líder (Bass, 2003)”13.
Así también tenemos que el líder es también el responsable de que su equipo de trabajo
cuente con las competencias necesarias para que desarrollen correctamente sus labores y
que esto le permita alcanzar los objetivos personales y organizacionales.
“Entre las razones por las que el liderazgo y la conducta organizacional llama la atención
de los investigadores, tiene relación con que el liderazgo ha sido considerado como la
ventaja competitiva más importante para organizaciones del sector público y del sector
privado en la mayoría de los países (Choo, 2007). Al respecto, también establece que el
éxito o fracaso de cualquier organización dependerá, en buena medida de la calidad de
sus líderes, (Peiró, 2000)”13.
Claro está que el estudio corresponde a otro contexto, en tal sentido la realidad que
tenemos difiere mucho el trabajo de los líderes del sector privado con los del sector
público, incluso así, sabemos que todavía hay mucho por desarrollar en el sector privado,
el cual muestra mayor dinamismo.
“El liderazgo es un proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para
lograr los objetivos de una organización a través del cambio. En este sentido, se señalan
1321Villaprado, O. (2016). Influencia del liderazgo en la conducta organizacional. En: Revista Contribuciones a la Economía. Guayaquil. N° 1696-8360, enero.
42
que el liderazgo tiene una serie de elementos que deben ser considerados, tales como:
influencia, líderes y seguidores, personas, cambio y objetivos organizacionales, (Lussier,
2002). Por su parte, Lord y Hall (2005), afirmaron que los líderes se enfrentan a la tarea
de asegurar que el diseño de un programa de desarrollo de liderazgo sea eficaz para
producir futuros líderes exitosos, y esa responsabilidad incluye dar prioridad a los
diversos factores en el proceso de desarrollo”13.22
Es importante considerar que el líder debe conocer sus propias emociones y gestionar sus
emociones, ya que el ejercicio de un liderazgo emocional, garantiza alcanzar la misión y
visión de la organización, también asegura que la cultura prevalezca en el tiempo y se
adapte al mundo cambiante.
2.10 Liderazgo y Comportamiento en Macroabastecimiento
S.A. (Historia y Característica)
Desde los principios del siglo XX hasta la actualidad se han producido muchos cambios
significativos en la sociedad, uno de los hechos es la aparición de grupos Generacionales
que manifiestan diferentes actitudes y valores frente a las organizaciones.
En la actualidad en la mayoría de las empresas conviven las cuatro generaciones
combinadas ya mencionadas líneas arriba, separadas por unos 60 años.
En Macroabastecimiento S.A. no escapa de estas apariciones de las brechas
generacionales; mientras en los establecimientos (tiendas) están las generaciones
Millennials desempeñando puestos operativos y mandos medios, algún grupo muy
reducido de los Z (jóvenes que acaban de cumplir 18 años ya ingresando al ámbito
laboral) y en gran parte del área administrativa aún tenemos empleados de generación X
y Baby Boomers ya próximos a jubilarse.
El estilo de liderazgo que predomina en la empresa es el democrático y participativo, en
cuanto a la gestión de los colaboradores y de mandos medios, asimismo se debe
considerar estos dos estilos de liderazgo que persisten en la toma de decisiones cotidianas.
Entonces existe una correspondencia entre las características de la generación X y
Millennials con los estilos de liderazgo mencionado. Por otra parte, en referencia en la
toma de decisiones de Gerencias y presupuestales Financieras y estratégicas las
1322Villaprado, O. (2016). Influencia del liderazgo en la conducta organizacional. En: Revista Contribuciones a la Economía. Guayaquil. N° 1696-8360, enero.
43
decisiones son autocráticas, característica de estilo de liderazgo de la generación Baby
Boomers.
Para evidenciar los estilos de liderazgo predominantes en Macroabastecimiento S.A. de
acuerdo a la diversidad generacional existente, se ha aplicado las encuestas a los
colaboradores multifuncionales donde predomina la generación Millennials.
44
Capítulo 3
Metodología de Investigación
Introducción
Dentro de este capítulo se va especificar la metodología que va ser empleada para obtener
la información que se necesita para elaboración la presente tesis. Se especifican los
elementos necesarios para llevar a cabo el análisis del estilo de liderazgo y su impacto en
los colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail y
desarrollando los objetivos que fueron mencionados en el capítulo uno.
Los pasos para el desarrollo de la metodología son; identificar el planteamiento del
problema, objetivo general y específicos, tipo de investigación, diseño de investigación,
selección de la muestra, recolección de datos, presentación y análisis de datos.
Mediante el desarrollo de esta investigación se pretende establecer un nuevo concepto de
liderazgo para la gestión del talento de las diversas generaciones laborales, con énfasis en
los Millennials. Se pretende mostrar como el conocimiento acerca de las características
fundamentales de las diversas generaciones laborales es un aspecto fundamental para el
desarrollo del negocio, en el sentido que permitirá engranar el activo humano como piezas
que encajan para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Respondiendo
demandas culturales internas y con una gestión adecuada se lograría responder de manera
óptima al cliente interno y como consecuencia de este nuevo enfoque mantener y atraer
al cliente interno con mayor fuerza, a través de elementos o competencias de un liderazgo
generacional que ponga en la misma línea, la efectividad operacional con la propuesta de
valor en la visión de cada integrante del equipo.
45
Historia
Para proteger la identidad de la empresa referente hemos cambiado el nombre y algunos
datos sin variar el concepto que queremos mostrar, No estamos siendo específicos para
no revelar la identidad y usando el nombre ficticio.
La empresa Macroabastecimiento S.A. es una empresa peruana que se fundó a inicios del
año 1988 con la primera de tienda de abarrotes ubicada en el distrito de Callao y
seguidamente se fundó la 2da tienda en el distrito de Lince, así inició esta tienda de
abarrotes dirigido a pequeños y medianos comerciantes mayoristas y bodegueros del
segmento C y D, la empresa comenzó a crecer y se abrió 5 tiendas más en 5 años, pero
en agosto del 2011 es comprada por capitales argentinos, se invierte para abrir más
establecimientos de supermercados dirigidos a amas de casa y actualmente la empresa
sigue creciendo haciendo una facturación de un promedio de S/. 17,000,000 mensuales.
De acuerdo al avance de la investigación, se cuenta con las encuestas de salida y las
encuestas directas y entrevistas que se aplicó a los colaboradores y líderes de diferentes
empresas retail en el Perú.
3.2 Problema y objetivo de estudio
3.2.1 Planteamiento del problema
El presente trabajo pretende responder y aportar información al ámbito laboral en relación
al tipo de liderazgo que actualmente se desarrolla en el rubro retail. Siendo nuestra
pregunta de investigación ¿Cómo impacta el liderazgo generacional en el
comportamiento de los colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro
retail en Lima?, la pregunta de investigación planteada busca la relación entre las
siguientes variables: 1) el liderazgo que se ejerce en las empresas del rubro retail, 2) su
impacto en el comportamiento en los colaboradores de diferentes generaciones. Los
antecedentes descritos dentro del primer capítulo y la recopilación de la literatura entorno
al tipo de liderazgo y su impacto en la performance de los colaboradores, dando como
resultado, índices de alta rotación, problemas de clima laboral, ausentismo y falta de
compromiso, dan sustento al planteamiento del problema de la presente investigación.
46
Para iniciar con el tema primero debemos entender lo que significa liderazgo y como ha
venido evolucionando hasta la actualidad, y como el fenómeno de las diversas
generaciones que existen en las empresas el día de hoy tiene nuevas demandas laborales,
dado que el perfil del trabajador tiene diferentes características personales y forman un
perfil diferente del trabajador en comparación a los trabajadores de los años 80’s, o 90’s.
Desde esta perspectiva, nuestro trabajo de investigación se basa en la investigación
cualitativo - cuantitativo. Iniciando con un tipo de diseño de investigación exploratorio
dado que no se encuentra mucha información actualizada acerca del tema, para ello nos
apoyamos en la aplicación de encuestas y entrevistas, recopilación de encuestas de
salidas, literatura y videos. Al estudiar los resultados de estas herramientas en el ámbito
laboral surgen algunas preguntas:
- ¿Qué rol juega un liderazgo generacional en el desempeño del colaborador
Millennials?
- ¿Cómo hacer frente el fenómeno de las nuevas generaciones de colaboradores?
- ¿Cómo lograr que estas diversas generaciones sea un equipo de alto desempeño? ¿Y
cómo retenerlos?
Nuestro objetivo es aportar información acerca de las diversas generaciones, con énfasis
en los Millennials/Y (ya que los próximos 40 años será la fuerza laboral) y sus
características, conociendo estos nuevos perfiles de trabajadores Millennials, y sus
antecesores; X, Baby boomers y tradicionalistas, La gestión y el Liderazgo de personas
podría dar un giro de 360°, conociendo las demandas, motivaciones, expresiones,
creencias, valores y lo que en conjunto impulsan a estas personas a actuar de una forma
u otra, el líder que tenga a cargo estos equipos multidisciplinarios podrá gestionar esta
diversidad de manera exitosa, ya que estos nuevos personajes, necesitan nuevos líderes,
que deben poseer particulares rasgos de personalidad, características personales y por lo
tanto desarrollen multicompetencias de liderazgo, es decir un nuevo perfil donde puedan
ver los valores y emociones de estas nuevos elementos que ya vienen ocupando gran
porcentaje de la población laboral y la que en los próximos años tendrán una larga
presencia en las empresas.
47
Tema:
¿De qué manera impacta el Liderazgo Generacional en el comportamiento de los
colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail y cuáles son las
motivaciones que impulsan el comportamiento de estas nuevas generaciones?
3.3 Formulación del problema
3.3.1 Problema general
La investigación se puede formular mediante la siguiente pregunta:
¿Impacta de manera eficaz el liderazgo generacional en el comportamiento de los
colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A.? del rubro retail de tal manera
que a medida que este liderazgo contribuya a la disminución de la alta rotación de
personal Millennials.
3.3.2 Problemas específicos
1. ¿El impacto del liderazgo generacional tiene relación con el alto índice de alta
rotación del personal (Millennials)?
2. ¿El estilo de liderazgo influye en que la población laboral juvenil ponga en práctica
los valores organizacionales?
3. ¿El liderazgo que actualmente existe en la empresa Macroabastecimiento S.A.
contribuye en la deserción y mal desempeño del personal Millennials?
4. ¿El estilo de liderazgo tiene relación con las características socioculturales de los
colaboradores Millennials?
48
3.4 Hipótesis de la Investigación
3.4.1 Hipótesis General
El impacto del liderazgo generacional influye de manera eficaz en el comportamiento de
los colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail. De modo tal
que a través de un adecuado estilo de liderazgo que responda a las demandas de las nuevas
generaciones laborales, se pueda desarrollar nuevas competencias como herramientas en
la mejor gestión de personas.
3.4.2 Hipótesis específicas
1. Existe relación directa entre el estilo de liderazgo y el alto índice de rotación de
personal que actualmente existe en la empresa Macroabastecimiento S.A del rubro
retail.
2. Existe relación directa entre el estilo de liderazgo y los valores establecidos en la
empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail.
3. Existe relación directa entre el estilo de liderazgo y las características socioculturales
de los colaboradores de Lima y provincias en la empresa Macroabastecimiento S.A.
3.5 Objetivos
Los objetivos que nos hemos propuesto son los siguientes:
3.5.1 Objetivo General
Nos proponemos a través de esta investigación, identificar el impacto del liderazgo
generacional en el comportamiento de los colaboradores. Del mismo modo buscamos,
conocer las características, motivaciones y valores que impulsan el comportamiento del
colaborador en la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail en Lima.
49
3.5.2 Objetivos específicos
1. Identificar las motivaciones y lo que valoran los colaboradores de la generación
Millennials en el rubro retail.
2. Establecer estrategias de retención para los colaboradores de la generación
Millennials.
3. Conocer las características del Liderazgo Generacional aplicados al rubro Retail.
4. Determinar las brechas que existen en las empresas actualmente en relación al
liderazgo y los altos índices de rotación y deserción.
5. Reducir los niveles de rotación en la empresa Macroabastecimiento S.A.
3.6 Diseño de la Investigación
Por la naturaleza de nuestra investigación el trabajo de investigación es cualitativo -
cuantitativo.
El diseño de investigación, de acuerdo a lo revisado en “Metodología de la Investigación”
de Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010, p. 120) es el “plan o estrategia que
se desarrolla para obtener la información que se requiere en una investigación”. Entonces
hemos clasificado nuestra investigación como una investigación de diseño no
experimental, pues no se va a manipular variable alguna.
Dentro de la clasificación que se ofrece en “Metodología de la Investigación” de
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010 p. 151) para los diseños no
experimentales, el tipo de diseño no experimental es transeccional o transversal,
considerando que se ha recopilado información en un momento específico; y este a su vez
se clasifica en tres a) el tipo exploratorio, b) descriptivo y c) Correlacional – causal. Para
lo cual el exploratorio se ajusta al tipo del diseño a utilizar, ya que no se ha recogido
información suficiente del tema a investigar.
50
3.7 Variables
A continuación, vamos a presentar como hemos determinado los indicadores de las dos
variables que tenemos, ya que queremos conocer cómo impacta el liderazgo generacional
en el comportamiento de los colaboradores; aquí desprendemos la primera variable
Liderazgo Generacional y la segunda variable Comportamiento, para que estas variables
tengan un contenido susceptible de medirlas, vamos a dar una definición operacional, que
de acuerdo a “Metodología de la Investigación” de Hernández, R., Fernández, C. y
Baptista, P. (2010, p. 111) tenemos como definición operacional es “el conjunto de
procedimientos que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir
las impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto teórico en
mayor o menor grado”, con este concepto tomaremos la información bajo indicadores que
permitan evidenciar en conjunto la presencia de las variables. En el siguiente cuadro se
puede observar la clasificación de los ítems de los instrumentos de recolección que
denotan presencia de la variable. A lideres A colaboradores
Variables Definición
Operacional Dimensiones Indicadores N° Ítem N° Ítem
Liderazgo
Generacional
Características del
sujeto que impacta
positivamente en
el
comportamiento
del colaborador
para alcanzar los
objetivos.
Se determina
con los
diversos
niveles
distintivos de
los lideres
dentro de la
organización.
Comunicación
5
¿Cuáles son las
expectativas
laborales y
profesionales de
tu equipo?
9
¿Tu jefe
conoce tus
expectativas
laborales?
15
¿De qué manera
usted se comunica
con su equipo?
Experiencia de
Liderazgo
1
¿Hace cuánto
tiempo trabajas
liderando equipo
de trabajo y/o
gestionando el
desarrollo de un
departamento?
2
¿Qué diferencia
encuentras en los
grupos que has
51
liderado en tu
trayectoria como
líder?
Estilo de
Liderazgo
7
¿Qué tipo de
liderazgo es el
más eficiente en el
sector Retail?
8
¿De qué manera
aportaría conocer
las
potencialidades de
las diversas
generaciones
laborales en tu
organización?
10
¿En qué aspectos
le gustaría recibir
capacitación para
mejorar o cambiar
su liderazgo?
Relación Líder
- Colaborador
13
De acuerdo a su
Know how en el
rubro retail ¿Cuál
es la relación entre
los líderes y sus
equipos?
4
¿Qué hace tu
jefe cuando
cometes algún
error o no
llegas a los
objetivos?
8 ¿Qué esperas
de tu jefe?
Comportamient
o
Conjunto de
conductas que
manifiestan su
motivación y
compromiso con
la organización.
Se determina
mediante el
tiempo de
permanencia
de los
colaboradores
en un periodo
establecido y
los niveles de
satisfacción
Rotación
4
¿Crees que
depende de ti
cómo líder que tus
colaboradores se
sientan
identificados con
la empresa o con
su cargo?
5
¿Cuánto
tiempo
trabajas en esta
empresa?
12 ¿En qué
porcentaje, cree 6
¿Cuánto
tiempo más
52
Ud. que la alta
rotación tiene
estrecha relación
con el tipo de
liderazgo que
actualmente se
aplica en la
empresa en donde
labora?
estimas
trabajar en esta
empresa?
14
En tu gestión,
¿cuál es el tiempo
promedio de
permanencia de
tus colaboradores?
Satisfacción
Laboral
9
¿Cuál es el tipo de
liderazgo que
influye
positivamente en
la motivación de
los colaboradores
de una empresa
del sector Retail?
2
¿Qué te motiva
a seguir
laborando
aquí?
3
¿Qué es lo que
menos te
agrada del
lugar en donde
trabajas?
7
¿De qué
depende tu
permanencia?
10
¿Cuáles son
tus
expectativas
laborales de
aquí a 2 años?
11
¿Para ti que
está en primer
lugar? Poner el
53
número en el
recuadro.
Cuadro N° 11
Para la variable de Liderazgo Generacional, lo hemos definido operacionalmente como
“Características del sujeto que impacta positivamente en el comportamiento del
colaborador para alcanzar los objetivos” de tal manera que las competencias de un líder
generacional se observan a través de comportamientos. En ese sentido elegimos cuatro
indicadores: Comunicación, Experiencia de Liderazgo, estilo de liderazgo y relación líder
– colaborador.
Empezamos por el indicador comunicación, entendemos que dentro de las organizaciones
donde se labora con equipos de trabajo, esta competencia, la consideramos como
indicador para nuestra investigación, se puede determinar que es susceptible de medir a
través de la clasificación de los siguientes niveles de comunicación: muy bueno, bueno,
regular y malo, que el mismo colaborador puede elegir para este indicador.
Respecto al indicador experiencia de liderazgo, notamos que este aspecto influye en los
quipos de trabajo de manera positiva o negativamente, por ello consideramos que
establecer un tiempo mínimo en la trayectoria como líder en gestión de persona es
determinante, en tal sentido para nuestra investigación se ha considerado que el gestor de
personas debe poseer cinco años de expertise como mínimo.
Estilo de liderazgo, este indicador está determinado por la clasificación de los diversos
estilos de liderazgo, como se menciona en el capítulo dos.
Por último, el indicador relación líder–colaborador, lo mediremos por el impacto en
escalas muy bueno, bueno, regular y malo.
Para la variable Comportamiento, la definición que hemos dado operacionalmente es
“Conjunto de conductas que manifiestan su motivación y compromiso con la
organización”, entonces el conjunto de conductas que se pueda observar permitirá
definirla bajo los siguientes indicadores: la rotación y la satisfacción laboral.
Tenemos que enfatizar que ésta variable resulta de la influencia de la práctica del
liderazgo.
El indicador rotación, se obtiene a través del conteo de colaboradores que se desvinculan
en un periodo determinado en la empresa; del mismo modo tenemos el indicador
satisfacción laboral del colaborador es susceptible de medir en base a la clasificación
54
ordinal de los factores internos de la organización que los motivan a continuar con el
vínculo laboral o, por el contrario, terminar con éste.
3.8 Población y Muestra
Dentro de lo establecido en “Metodología de la Investigación” de Hernández, R.,
Fernández, C. y Baptista, P. (2010 p. 174) para determinar nuestra población y muestra;
siendo la población el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
características o especificaciones:
Población: son todos los colaboradores de las empresas retail, que se encuentren en los
niveles jerárquicos de mandos medios y operativos, podemos incluir que a nivel de
instrucción estamos considerando que tengan como mínimo secundaria incompleta, que
caracteriza más a los colaboradores de los niveles operativos; y con instrucción técnica y
superior a los que se encuentran en mandos medios.
Muestra: Para determinar la muestra de acuerdo a la clasificación de “Metodología de la
Investigación” de Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010 p. 176), la muestra
que se ajusta a nuestra investigación es de clase no probabilística, pues la elección se
realizó a criterio de los investigadores.
Para nuestra investigación se ha seleccionado a 5 empresas del rubro retail, consideramos
que es el número suficiente de acuerdo al concepto metodológico de YIN (1984)
3.9 Instrumentos de Recolección
En el presente trabajo se emplearon: encuesta de salida, para conocer cuáles son los
indicadores de mayor frecuencia que motivan la salida de los colaboradores. Encuesta
sobre la percepción del estilo de liderazgo hacia los colaboradores (Millennials, X y Z),
con el fin de conocer los principales aspectos organizacionales y de liderazgo que influyen
y motivan el comportamiento especifico de los Millennials y demás generaciones.
Encuesta sobre el estilo de liderazgo en el rubro retail, dirigida a los líderes, necesario
para describir y analizar el desarrollo del tema en la investigación. Entrevista a los
expertos en retail, para entender los escenarios culturales por los que han pasado en la
evolución del rubro y los conflictos generacionales que actualmente se evidencian. Datos
55
de tiempo de permanencia, nos permitirá tener cifras reales de acuerdo a la dinámica de
la generación que actualmente se mueve con mayor facilidad y el periodo exacto en el
que sucede, acercándonos a nuevas características y demandas laborales de actualidad.
Se ha obtenido información valiosa de 5 empresas del rubro retail que corresponden a los
años 2016 y 2017. Hemos aplicado 4 herramientas de investigación a través de 1)
entrevistas a 3 expertos líderes del rubro retail, con 16 preguntas planteadas 2) Encuesta
a los colaboradores del rubro retail a 77 colaboradores en forma anónima con 11
preguntas planteadas, 3) Encuesta de Salida a 196 colaboradores cesados del año 2017 de
forma anónima y la encuesta está estructurada en dos partes a) Motivo de cese y b) opinión
sobre su jefe directo con 6 preguntas planteadas y 4) Base de Datos de población laboral
en el sector retail, con un población de 621 colaboradores del año 2016 y 2017.
3.9.1 Entrevista a los líderes del rubro retail
El propósito es conocer el estilo de liderazgo que se ejerce en el sector actualmente, de
acuerdo a la percepción de los directivos (plana Gerencial y Jefatura). Se explora acerca
del tipo de comunicación, relaciones interpersonales, potencialidades, causas de la alta
rotación y su relación con el liderazgo existente en el rubro, características de la población
generacional y capacitación para alinear al nuevo líder con las nuevas generaciones.
La entrevista se realizó en persona en un tiempo 60’ y constan de 16 preguntas, en el cual
el entrevistado responde a las preguntas planteadas que son, preguntas de tipo abiertas,
cerradas y elección múltiple.
El modelo de la encuesta se encuentra adjuntada en el anexo como Formulario N° 01.
3.9.2 Encuesta a los colaboradores del rubro retail
Esta encuesta se diseñó en base a las características generacionales con énfasis en los
Millennials, debido a que son la mayor fuerza laboral en la actualidad, se exploro acerca
de las motivaciones, expectativas laborales, remuneración, percepción del lugar de
trabajo, tipo de comunicación que prefieren, tiempo que estiman laborar en una empresa
u otra y de que depende esa permanencia, expectativas sobre el jefe y sus valores y
creencias.
56
Este instrumento consta de 11 preguntas abiertas, cerradas y opcionales. La aplicación
tiene un tiempo de 20’ aproximadamente, y está dirigida a personas que ocupan el puesto
de multifuncionales en las diferentes tiendas y pertenecen a la línea jerárquica
operacional.
La encuesta diseñada fue validada por los expertos y especialistas en Recursos Humanos
y empresa Retail, con la finalidad de garantizar la veracidad y confiabilidad de la
información obtenida.
La aplicación de las encuestas a colaboradores; se realizó en campo con el fin de hacer
más viable su participación.
La aplicación de estos instrumentos, nos permitió explorar y conocer las variables del
contexto interno y externo, enfocándonos en sus valores, motivaciones, expectativas
laborales y percepción sobre el liderazgo.
El modelo de la encuesta se encuentra adjuntada en el anexo como Formulario N° 02.
3.9.3 Encuesta de salida
Este instrumento nos brindó información para conocer los motivos que impulsan la salida
del colaborador y la calificación hacia el jefe por parte de los colaboradores.
El modelo de la encuesta se encuentra adjuntada en el anexo como Formulario N° 03.
3.9.4 Base de datos generales de la población laboral del rubro retail
Son datos elaborados estadísticamente, que nos ha servido para medir la población laboral
en sus diferentes características, como es la población generacional y los aspectos de la
rotación que tienen como características, población laboral por género, el tiempo de
permanencia en la empresa, rotación por edad, rotación por género, los puestos de mayor
rotación, ceses por rango de edades; esta información nos muestra características sobre
los grupos laborales que actualmente existen y el tiempo exacto de permanencia de cada
generación.
57
Capítulo 4
Presentación y Análisis de Datos
4.1 Presentación, Tabulación y Análisis de Datos
A continuación, vamos a presentar la información recabada a través de las herramientas
utilizadas que hemos revisado en el capítulo anterior, tales como los cuestionarios de
entrevistas y las encuestas a los colaboradores.
La información recogida de las encuestas de salida y de los datos generales de la
población laboral del rubro retail, serán sometidas a procesamiento; de tal manera que los
resultados a presentar estarán comprendidos a través de gráficos estadísticos porcentuales
y posteriormente se analizarán e interpretarán los resultados obtenidos.
4.1.1 Las Entrevistas
Las entrevistas se han realizado a expertos profesionales en rubro Retail y Gestión de
personas de diferentes etapas y empresas. Estas entrevistas se han realizado con la
finalidad de obtener información sobre cómo funciona e influye los diversos estilos de
liderazgo en las empresas retail desde el punto de vista del mismo líder.
El planteamiento de las preguntas para la entrevista fue diseñado con la finalidad de
recoger información fidedigna sobre la realidad del liderazgo en las empresas del rubro
retail, con un enfoque en gestión de personas y operaciones.
Entrevistas a los Expertos
Se entrevistó a tres especialistas en Gestión de Personas en el rubro retail cuya
característica en común es la experiencia adquirida a través de los años, ellos nos han
brindado alcances valiosos sobre el desarrollo y transformación del liderazgo en todas sus
etapas en el transcurso del tiempo.
58
La perspectiva de cada uno de los expertos nos ayuda a entender la evolución del
liderazgo en el rubro retail y cómo es que éste influye en las diversas generaciones de la
población laboral; éstas entrevistas nos ayudan a consolidar el entendimiento de la
práctica de los diversos estilos de liderazgo que ejerce cada líder sobre su equipo.
Entrevista a Alberto Barnechea Menéndez - Especialista en Recursos Humanos con
experiencia laboral de más de 20 años en rubro retail y actualmente se desempeña como
consultor en Category Management y Operaciones y Recursos Humanos.
El especialista nos comentó como fue evolucionando el rubro retail en Perú, como
ejemplo menciona a Wong, la tiendecita de la esquina en la Av. Dos de Mayo, San Isidro
y como fue avanzando en el tiempo, sin embargo, Wong no perdió en esencia en su
propuesta de valor que estuvo enfocada en la calidad del servicio al cliente en la misma
tienda y hacia que su experiencia fuese la mejor. Otro caso de éxito, ocurrió en el grupo
Intercorp, cuando generan un cambio de cultura, con el objetivo de alinear su eficiencia
operacional con la propuesta de valor y se enfocan en el cambio de su activo humano,
sacrificando el know how y experiencia en el sector, apostando por atraer personas con
“buenas prácticas personales”, habilidades, valores y actitudes acorde a los objetivos de
la organización reestructurada.
En la actualidad el estilo de liderazgo autocrático sigue predominando en el rubro retail,
porque da resultados a corto plazo, no obstante, solo permite visibilidad de que las cosas
se hagan, sin generar compromiso en las personas. Afectando a la población porque crea
en ellos: incertidumbre, de no saber hacia dónde van en la operación diaria, no conocen
sus expectativas, no se siente motivados, los rotan con mucha frecuencia, sin ningún tipo
de comunicación previa y generando en ellos que se quieran ir. A todo esto, el
entrevistado concluye; “si en esencia la organización no cambia, nada va a cambiar.”
¿Qué aspectos en el rol del líder actual deberían cambiar?
Para que el líder sea efectivo uno de los factores que debe primar es la cercanía con el
interlocutor, principalmente el CEO, “el gran líder”. Es la persona clave que debe tener
cercanía con las personas, desenvolviéndose como una persona sencilla, en el mismo
escenario de trabajo de los colaboradores, conversando con las personas, con presencia
en la operación y tener prácticas sencillas que impacten en la organización. Como lo
59
realizó Cencocud o Plaza Vea, el CEO se desempeñó como cajero un día en campaña.
¿Sabes el impacto que tendría eso dentro de la organización? El CEO, que es alguien
inalcanzable, que hacia abajo (en el organigrama), lo ven muy lejos, lo sacas como noticia
a toda la organización, sin duda el impacto es enorme. Yo creo que esa es la clave, generar
cercanía, comunicación, tener herramientas de comunicación frecuente con la gente,
hacer planes; no solamente con los jefes. No tener relación directa con tus subordinados,
así sean quince mil en la empresa, se puede realizar un evento en el estadio nacional, ese
es el cambio, hay que cambiar la imagen del CEO que ni te saluda.
¿Crees que depende de ti cómo líder que tus colaboradores se sientan identificados
con la empresa o con su cargo?
Absolutamente. A veces no es tan sencillo como uno cree, me ha pasado muchas veces,
yo pensaba que todo era perfecto dentro de mi equipo de trabajo, porque dentro del equipo
e veces se generan expectativas distintas por falta de comunicación, y se genera un mal
clima. Es importante que siempre se pregunte a su gente ¿Cómo está?, la comunicación
constante, saber qué expectativas tienen. No es solamente pensar y creer que eres un buen
líder; tienes que siempre saber cómo se sienten, como estamos, como vamos, cuáles son
tus expectativas, todo eso se logra conversando, face to face y ser muy honestos con cada
uno. Veo que la gente espera que le digan las cosas como son, quieren feedback, quiere
saber lo que debe mejorar; no decirle que todo está perfecto, parte de nuestra
comunicación clara es no crearles falsas expectativas.
¿Qué tipo de liderazgo es el más eficiente en el sector Retail?
Es una combinación, el liderazgo participativo al 80%, este estilo debe hacer que la gente
se sienta, parte de un equipo, debido que son parte de una fuente de información para
tomar decisiones. Por otro lado, la realidad es que, hay épocas en la que se tiene que
cambiar, y es importante hacérselo saber a la gente también. En ese escenario tengo que
aplicar debido a la circunstancia un estilo más autoritario (por ejemplo), y las variables
que me llevan a adoptar este enfoque, pueden ser desde el tiempo hasta las mismas
condiciones naturales que te exigen actuar con un liderazgo distinto.
60
¿De qué manera aportaría conocer las potencialidades de las diversas generaciones
laborales en tu organización?
Si se llega a entender con quién estas trabajando, quien es esa persona, que le gusta, que
lo motiva y cuáles son sus habilidades, no solo en que habilidad blanda o dura destaca,
sino que le gusta, entonces sabrás cuál es su potencial. Yo creo que el resultado se puede
multiplicar en su desempeño. Tal vez fue seleccionado para un rol o funciones específicas,
pero si el líder lo ve con talento natural para otra cosa, para la que no fue seleccionado,
no puede perderse ese talento en la organización, además no se trata de que llegue a
aburrirse o siga trabajando solo por una motivación externa: plata para el fin de mes,
pagar la universidad, y encima no le gusta su trabajo entonces siempre tendrá el chip de
irse, y finalmente será un elemento que no te aporta nada.
¿Cuál es el tipo de liderazgo que influye positivamente en la motivación de los
colaboradores de una empresa del sector Retail?
Es una combinación va depender de la situación, la necesidad del momento, sin embargo,
considero que el modelo que mejor funciona; que tu como líder seas consecuente con lo
que predicas, y que lideres a través del ejemplo. Tener mucha coherencia en hacer lo que
se dice y si es necesario reconocer el error y pedir disculpas.
¿En qué aspectos le gustaría recibir capacitación para mejorar o cambiar su
liderazgo?
Las nuevas generaciones evidentemente es algo que uno tiene que entender, no son
fáciles, personalmente siempre estoy leyendo, conversando y conociendo un poco más
sobre ellos. Pero el cambio generacional es muy fuerte, piensan distinto, son muy
prácticos, se aburren rápido. Trabajando y estudian, tienen expectativas diferentes si algo
no les interesa, no lo piensan más. Nosotros de repente somos más emocionales, nos
preocupamos más o tenemos una serie de temores etc. Me gustaría entender y aprender
más acerca de cómo generar herramientas para entender a las nuevas generaciones y sus
demandas, como responder, como hacer que estos chicos lleguen a compenetrarse.
61
¿Cuál es la generación de personas (Baby Boomers, X, Y o Millennials, Z) que
representan el mayor porcentaje de su población laboral?
El 80% o 90% eran jóvenes, el rango de edad es de 18 a 23 años.
¿En qué porcentaje, cree Ud. que la alta rotación tiene estrecha relación con el tipo
de liderazgo que actualmente se aplica en la empresa en donde labora?
No voy a cuantificar, en todo caso te puedo decir que de todas maneras más de 35%. El
liderazgo está directamente relacionado con la rotación, en mi experiencia he conversado
con la gente y encontré que el tema remunerativo si bien es importante, pero no está en
primer lugar. La gente lo que quiere es sentirse importante, sentir que su trabajo
contribuye a la organización, sentirse motivado para hacer las cosas.
En el rubro Retail en Perú, ¿Están preparados los lideres para satisfacer las
demandas de las diversas generaciones laborales (con énfasis a los Millennials)
En el rubro retail, actualmente no existe un enfoque por trabajar o gestionar la generación
Millennials. Entiendo que existe una empresa peruana que está empezando a ofrecer
contextos laborales que se ajustan o responde un poco a las demandas de esta generación.
Sin embargo, el retail no entiende de flexibilidades.
62
Entrevista a Gustavo Moya Estrada - Especialista Gerente de Administración y
Finanzas y Gestión de Personas con experiencia laboral de más de 35 años y actualmente
se desempeña como Director en Praxon Perú.
Gustavo nos cuenta de su experiencia como líder a lo largo de 38 años laborando en
organizaciones de diferentes rubros; nos hace referencia a las transformaciones que ha
sufrido el liderazgo. Hace 20 años liderar un equipo de personas era más fácil, debido a
que, al dar indicaciones, éstas no eran cuestionables por parte de los colaboradores, ellos
seguían las directrices, pues, para mantener una estabilidad dentro del trabajo debían de
seguir al pie de la letra cada una de las actividades impuestas por el jefe.
Con el transcurso del tiempo la idiosincrasia de cada equipo ha cambiado, hace 20 años
los subordinados obedecían y las órdenes se cumplían; este comportamiento ha dado un
giro de 360°. En la actualidad el colaborador cuestiona, participa y se integra, este cambio
se ha dado dentro de las diversas generaciones y se enfoca con mayor presencia en la
generación Millennials.
Los líderes se encuentran mimetizados, en la actualidad tienen que manejar la gestión del
cambio, variabilidad de casos en escenarios tan cambiantes y salir de la zona de confort,
intercambiar experiencias de otras culturas.
¿Crees que depende de ti cómo líder que tus colaboradores se sientan identificados
con la empresa o con su cargo?
Gustavo nos comenta que el compromiso se adquiere de acuerdo a los valores que cada
persona trae consigo, viene de la familia, de casa. Para tener sentido de compromiso con
tu trabajo y con la empresa no solamente depende del líder, tiene que existir un
compromiso de valores del colaborador solamente con esta base se puede construir el
compromiso con tu puesto, con tu área y con la empresa, no tienes que llegar a una
empresa solamente con un fin económico sino con el compromiso de aportar y participar
en el desarrollo.
63
¿Qué tipo de liderazgo es el más eficiente en el sector Retail?
Existen muchos tipos de liderazgo, ninguno de ellos puede ser perfectamente ubicado, el
liderazgo depende mucho de las etapas de cada situación, puedo concluir que existen dos
momentos en una empresa:
En Expansión: ocurre cuando la empresa busca el crecimiento y posicionamiento, pues
necesita resultados, y para alcanzarlos el estilo predominante sería el liderazgo directivo.
En Consolidación: una vez que la empresa ha alcanzado el mercado objetivo, busca
consolidarse dentro del mercado, en esta etapa el liderazgo se convierte en participativo,
ya que se invita a generar nuevas ideas, comentarios, sugerencias, observaciones,
corregir, de este modo pueden participar el equipo.
¿De qué manera aportaría conocer las potencialidades de las diversas generaciones
laborales en tu organización?
En una empresa existen distintas generaciones, desde gerentes Millennials y sus equipos
Baby boomers, en este caso es complicado llevar la dirección, ya que existen distintas
potencialidades, la generación Baby boomers se encuentra en desventaja por el avance
tecnológico, pero sin embargo ellos poseen el Know how y la experiencia del
conocimiento de la empresa que podemos fusionar el equipo con una capacitación
constantes para obtener buenos resultados.
¿Cuál es el tipo de liderazgo que influye positivamente en la motivación de los
colaboradores de una empresa del sector Retail?
No existe un liderazgo absoluto, depende mucho de las situaciones, en una situación de
emergencia y critica no usas el liderazgo participativo ni democrático, en este caso
necesitas tomar decisiones inmediatas que puedan salvaguardar la seguridad de todos
como ejemplo, pero en una situación habitual puedes ser más participativo y democrático.
¿En qué aspectos le gustaría recibir capacitación para mejorar o cambiar su
liderazgo?
Como entender a la generación Millennials, es una generación con muchos cambios que
necesitamos estudiar para llegar a ellos, sobre todo cuando existe una brecha generacional
considerable con su líder.
64
¿Cuál es la generación de personas (Baby Boomers, X, Y o Millennials, Z) que
representan el mayor porcentaje de su población laboral?
La Generación Millennials con un porcentaje elevado en la población laboral
actualmente.
En el rubro Retail en Perú, ¿Están preparados los lideres para satisfacer las
demandas de las diversas generaciones laborales (con énfasis a los Millennials)
En cuanto al liderazgo la preparación es comúnmente incompleta, cada día se aprende,
sobre todo con la diversidad de la generación laboral, por mi experiencia considero que
la generación Baby boomers siempre ha sido el grupo de menos conflicto, ya que se
dedicaba a cumplir las indicaciones dadas; por otro lado la generación Millennials es
menos comprometida con la organización, priorizan sus intereses e inquietudes
personales y en ocasiones grupales; aquí es donde el líder debe estar preparado para
orientar a su equipo al mismo objetivo tomando en cuenta las principales características
de las generaciones; entonces los líderes deben de generar diversas estrategias tomando
en cuenta las características principales de su colaboradores por grupos generacionales.
65
Entrevista a Antonio Frassinetti - Especialista en rubro Retail, Gerente de Tienda y
Gestión de Personas en las cadenas de las tiendas Vivanda del grupo Intercorp con una
trayectoria laboral de más de 16 años en el rubro y actualmente se desempeña como
Gerente de Tienda de la Tienda Vivanda.
El enfoque de Antonio en base a su experiencia, nos ha proporcionado enriquecer nuestra
investigación en base a la concepción del papel que manifiesta un líder en una
organización del rubro; consideramos que un líder con estas características sostiene la
misma finalidad propuesta por nuestros otros especialistas, que es de garantizar que los
colaboradores realicen su labor de la mejor manera.
¿Crees que depende de ti cómo líder que tus colaboradores se sientan identificados
con la empresa o con su cargo?
Actualmente tenemos un equipo joven con características de Millennials, este grupo de
personas, piensan; sino me gusta, me voy. Por ello estar conectados es importante, del
mismo modo la motivación y comunicación juega un rol determinante. El respeto con
todos debe ser algo natural que se muestre de arriba hacia abajo y entre todos. Es parte
del trabajo del líder motivarlos y por parte de la empresa darle beneficios para lograr el
compromiso y se sientan parte de un lugar en donde quieran trabajar, que les guste
¿Qué tipo de liderazgo es el más eficiente en el sector Retail?
Es una combinación de todas en gran medida, pero el que se muestra como liderazgo de
servicio es el que funciona más en este negocio, pues aquí somos facilitadores de nuestros
colaboradores, porque ellos deben de realizar un trabajo muy bueno, y somos quienes les
damos las herramientas y les explicamos la razón de las actividades estandarizadas.
¿De qué manera aportaría conocer las potencialidades de las diversas generaciones
laborales en tu organización?
Por supuesto que el aporte sería de gran ayudan, imagina si tengo a ciertos colaboradores
que demuestren que tienen otras capacidades, talentos y que los pueden realizar en otras
actividades, sería buenísimo, pues se desarrollarían en lo que son buenos y se tendría
personas con mayor valor.
66
¿Cuál es el tipo de liderazgo que influye positivamente en la motivación de los
colaboradores de una empresa del sector Retail?
El líder que es facilitador en este rubro podrá contar con apoyo de todo su equipo, se trata
de que el trabajo y la estadía en esta empresa sea lo más cómoda que sea posible, es por
ellos que mantenemos a nuestros clientes y deberíamos tenerlos contentos.
¿En qué aspectos le gustaría recibir capacitación para mejorar o cambiar su
liderazgo?
Nuevas generaciones, tienen otra forma de comunicarse, relacionarse. Es importante para
los lideres entender como toman su trabajo.
¿Cuál es la generación de personas (Baby Boomers, X, Y o Millennials, Z) que
representan el mayor porcentaje de su población laboral?
Los colaboradores cuyas edades oscilan entre 18 años a 25 años (Millennials), de 35 años
son pocos.
En el rubro Retail en Perú, ¿Están preparados los lideres para satisfacer las
demandas de las diversas generaciones laborales (con énfasis a los Millennials)
No, poco a poco se están dando cuenta, deberíamos aprender a hacer algo nuevo, en ese
contexto las empresas grandes van a lo seguro. Debemos adquirir expertise en las nuevas
generaciones.
Por lo manifestado en las respuestas de los especialistas en dirección de personas en el
rubro retail, podemos concluir que la experiencia del cliente interno anteriormente no era
tomada en cuenta como algo relevante en el impacto de la operación y mucho menos en
los resultados económicos de la empresa. Sin embargo, conforme fue evolucionando el
rubro retail, y el mismo mercado laboral en general, se ha obtenido una menor influencia
en el personal, y la consecuencia impactó directamente en el cese de las personas. Si bien
las empresas vienen sobrellevando los conflictos laborales internos que existen, no tienen
aún un plan de trabajo estratégico que contemple acciones de cambio o mejora dentro de
la cultura organizacional, del estilo de liderazgo y tampoco tienen conocimiento de las
nuevas generaciones. A pesar de todo ello, si tienen claro que existe hoy en día una fuerte
67
necesidad de preparar a la organización, a sus líderes, su gente para obtener la sinergia
mayor preparación para gestionar estas nuevas generaciones.
4.1.2 Encuesta a los colaboradores del rubro retail
Esta encuesta se ha administrado a los colaboradores de diferentes empresas del rubro
retail con la finalidad de obtener opiniones y referencias de los mismos colaboradores
hacia sus líderes.
De esta información se concluyen cual es la calificación que obtienen los jefes de parte
de su equipo, cual es la calidad de relación entre líder y equipo.
Se consideró una muestra de 77 personas de una población de 200 colaboradores. Se
aplicaron encuestas anónimas en diferentes tiendas retail con la finalidad de contar con la
información fidedigna y en tiempo real sobre las variables planteadas.
Las preguntas planteadas están diseñadas en formato de encuesta y se encuentra adjuntada
en el anexo como el formulario N° 02
Tabulación y Análisis de la Encuestas
Que te motiva a seguir laborando aquí
Gráfico N° 01
Según el análisis de este gráfico se desprende que el (20) 25.97% tiene como motivación
trabajar en una empresa por la responsabilidad del progreso familiar. Otros de los móviles
que refieren los encuestados son los beneficios sociales, referidos precisamente a la
68
atención gratuita de salud y el sistema previsional representado por el (17) 22.08%; así
mismo el (16) 20.78% refiere su motivación orientado al ahorro para continuar su
educación. En el caso del (15) 18.48% refiere que el móvil para permanecer en la empresa
es determinante que exista un buen clima laboral; y por último el (9) 11.69% representa
la menor cantidad de personas motivadas por la necesidad económica individual.
Que hace tu Jefe cuando cometes algún error
Gráfico N° 02
Podemos interpretar que el (37) 48.05% considera de gran valor que el supervisor o jefe
le brinde retroalimentación sobre su desempeño; por otro lado, el (23) 29.87% valora que
el jefe le ayude a solucionar el problema conversando con ellos y motivándolos; sin
embargo, el (17) 22.08% indica que el jefe o supervisor solo le proporciona una
amonestación escrita o verbal.
Cuáles son tus expectativas laborales de aquí 2 años
69
Gráfico N° 03
En este grafico podemos observar que (57) 74.03% busca crecimiento laboral, de manera
que ganan experiencia, asumen nuevas responsabilidades, adquieran nuevos
conocimientos y ligado directamente al incremento de su remuneración; el (15) 19.48%
tiene la visión de que en el lapso de dos años puedan tener un dinero suficiente para
emprender un negocio propio, por otro lado el (5) 6.49% enfoca sus esfuerzo a que al
finalizar el periodo de dos años en paralelo hayan finalizado sus estudios superiores.
Que aspectos mejoraría la relación con tu Jefe
Gráfico N° 04
En la relación con el jefe directo el (35) 45.45% respondió que un aspecto importante
para mejorar la relación con su jefe es recibir mejor trato y comprensión, refiriéndose a
una comunicación cercana, empatía y reconocimiento, el (13) 35..06% considera
importante que su jefe tenga un trato justo con el personal, y que muestre disposición para
enseñar, por otro lado el (13) 16.88% considera que el jefe les brinde mayor
retroalimentación, lo que implica que los oriente hacia los aspectos que deben mejorar..
70
¿Prefieres mejor remuneración o prefieres mejores beneficios?
Gráfico N° 05
Se evidencia que el (57) 74.03% tienen como prioridad mejorar su remuneración
económica, podemos interpretar que aproximadamente las ¾ partes se orienta
incrementar sus ingresos económicos, por encima del (20) 25.97% que prefiere mejorar
sus beneficios sociales.
¿Qué es lo que menos te motiva de tu trabajo?
Gráfico N° 06
Este cuadro nos muestra que el (27) 35.06% se desmotiva por las condiciones físicas del
ambiente laboral; esto nos hace suponer que existe ciertas deficiencias en cuanto a la
infraestructura del espacio físico de la empresa, el (20) 25.97% atribuye su falta de
motivación para seguir laborando a causas exógenas a la organización y por ende a la
influencia del liderazgo que se tiene dentro de la organización, el (18) 23.38% refiere que
las actividades diarias o rutinarias son la causa de su falta de motivación para laborar,
aquí podríamos inferir que dichas actividades no generan algún reto para este grupo de
colaboradores, quienes en su mayoría pertenecen a la generación Millennials, por otro
71
lado el (7) 9.09% no se siente motivado trabajando con el jefe, a pesar de no ser un
porcentaje representativo, esto lo podemos interpretar por la poca influencia positiva del
estilo de liderazgo que existe en estos colaboradores, y el (5) 6.49% considera que las
relaciones interpersonales con sus compañeros son la principal fuente de su no motivación
para laborar.
¿De qué depende tu permanencia?
Gráfico N° 07
En relación a la permanencia del colaborador tenemos que el (43) 55.84% considera que
una mejor remuneración como condición principal para permanecer en la empresa,
podemos entender que no se precisa solo en el aumento del salario, sino a obtener
bonificaciones y premios que mejoren económicamente su salario, el (25) 32.47% a
diferencia de la respuesta anterior que la mejora en los beneficios es lo que los mantendría
todavía en la organización, entonces podríamos decir que se refiere a la mejora de las
condiciones que acompañan a la remuneración como descuentos, seguro de salud
adicional, seguro de vida, etc., y el (9) 11.69% refiere que el trato del jefe debe de mejorar,
nosotros asumimos que es a causa de la influencia del estilo de liderazgo ejercido por el
jefe.
72
¿Tu jefe conoce tus expectativas laborales?
Gráfico N° 08
El (43) 55.84% confirma que el jefe directo conoce sus expectativas, esto lo podemos
interpretar de acuerdo al esfuerzo que él tiene en base a mantener una buena
comunicación, una buena relación con su colaborador y practicar un estilo de liderazgo
participativo; sin embargo, el (34) 44.16% considera que no es así.
Para ti que está en primer lugar
Gráfico N° 09
En este gráfico podemos observar que los colaboradores prefieren tener Oportunidad de
desarrollo con una evidencia de (40) 51.95%, podríamos suponer que realizar una carrera
dentro de la organización les motiva grandemente, seguidamente como segunda prioridad
es Mejor Remuneración con un (22) 28.57%, aquí entendemos que el aspecto económico
73
acompaña al desarrollo; y finalmente solo el (15) 19.48% priorizan mejor trato, el cual
depende más del líder del grupo en cuestión.
De acuerdo a la información obtenida de esta encuesta, se puede mencionar que la
motivación principal de mantenerse en el trabajo es la familia y los beneficios, son chicos
jóvenes que están experimentado las primeras experiencias laborales, tienen buenas
referencias de sus líderes, pero sienten que aún falta más apoyo como líder en el equipo
de trabajo, que se involucre en el trabajo del día; son jóvenes que tienen expectativas de
seguir creciendo en el plano profesional y personal, seguir aprendiendo de sus líderes,
que buscan el cambio a través de sus líderes, de ser escuchados y comprendidos, buscan
oportunidades laborales para crecer y escalar.
Este trabajo de campo nos hace entender que los jóvenes que están en nuestras
organizaciones son personas con muchas expectativas que esperan mucho de sus líderes,
desean sentirse muy cómodo en su puesto de trabajo, que buscan mejores beneficios,
mejor trato y ser escuchados, si la dinámica laboral se transforma solo en el cumplimiento
de los objetivos de las ventas la armonía laboral se rompe y salen a buscar otras
oportunidades.
4.1.3 Encuesta de Salida
La encuesta de salida se realizó de forma anónima a 196 colaboradores que cesaron en el
año 2017 de una población de 490, con la finalidad de contar con la información fidedigna
y en tiempo real sobre las variables planteadas. Entender la percepción de los
colaboradores porque se van de la empresa.
La información de la encuesta de salida fue realizada con la finalidad de obtener
información relevante:
Se adjunta el formato de la encuesta de salida en el anexo como formulario N° 03
- La calificación de la gestión de su jefe.
- El motivo de la salida de la empresa.
74
Tabulación y Análisis de la Encuesta de Salida
Razones principales de su renuncia de la empresa
Gráfico N° 10
Una de las razones principales del por qué los colaboradores renuncian a la empresa, de
acuerdo a esta estadística está Otros (62) 31.63% y seguidamente por Mejor
oportunidad laboral con (48) 24.49%, aunque no es muy representativo, podemos inferir
que en promedio la cuarta parte de la población que se ha retirado es por buscar una mejor
oportunidad laboral, el (43) 21.94% se retira por iniciar o retomar los estudios superiores,
aquellos que consideran que no hay un buen clima laboral y que es el factor más
importante son el (29) 14.80%, asimismo podemos observar que aproximadamente el (14)
7.14% se retira por carga de trabajo, menor sueldo y los que no se sintieron cómodos por
causas sustentables.
75
¿Cómo califica la gestión de su jefe directo?
Gráfico N° 11
Del total de los encuestados el (93) 47.45% califica la gestión de su jefe como “Buena”,
podemos interpretar este resultado con conductas del jefe direccionadas a sus
colaboradores con el fin de cumplir con el rol que le corresponde; en cambio un (53)
27.04% considera que es “muy buena” la gestión de su jefe, esto sugiere que se preocupa
por las motivaciones y expectativas de sus colaboradores. Asimismo, un (38) 19.39% lo
califica como regular y un (12) 6.12% mala, aquí podemos observar que la percepción de
la gestión es pobre, que no hay preocupación alguna por las expectativas de los
colaboradores.
¿Cómo califica la comunicación con su jefe?
Gráfico N° 12
En el grafico podemos observar que el (79) 40.31% considera que el jefe tiene buena
comunicación, podemos inferir que el jefe brinda y pide información suficiente para que
76
los objetivos se alcancen, sin embargo, el (53) 27.04% considera que la comunicación no
es suficientemente efectiva para desarrollar las actividades y alcanzar los objetivos; se
limita a dar indicaciones y revisar las tareas, observamos también que el (50) 25.51%
percibe que el jefe se preocupa por mantener una comunicación fluida, constante y
bidireccional, enfocándose no solo en el resultado sino también en cómo es que el
colaborador llega a la meta. Pero también existe que el (14) 7.14% de los colaboradores
no percibe una comunicación de parte del jefe, sugiriendo que enfoca a desarrollar
conductas propias de un líder autoritario.
¿La atención prestada a sus opiniones por su jefe cómo califica?
Gráfico N° 13
En tendencia tenemos que la gran mayoría, el (83) 42.35%, califica como buena la
atención de los colaboradores, quiere decir que el colaborador es escuchado, y que se
toma en cuenta sus opiniones, también observamos que el (53) 27.04% son los más
escuchados, asimismo que sus opiniones se ponen en práctica, podríamos inferir que la
puesta en práctica de un liderazgo con apertura genera ésta percepción.
Es importante rescatar que el (49) 25.00% no siente que sus opiniones sean consideradas
oportunamente, por el contrario, podría ser el resultado de la práctica de un liderazgo que
no brinda posibilidades de apertura de sus colaboradores.
77
¿Cómo califica el apoyo brindado por su jefe?
Grafico N° 14
Nuevamente tenemos que se considera “bueno” en el (79) 40.31% de los encuestados,
este gran porcentaje manifiesta que el líder brinda un apoyo sin generar compromiso con
el colaborador; en cambio, un (48) 22.45 % siente que el jefe es una persona que se
compromete con el colaborador y que tu apoyo y desarrollo es importante.
Ahora vemos que el (44) 24.49% de los encuestados casi no perciben el apoyo de sus
jefes inmediatos, y por último el (21) 10.71% esto nos conlleva a que no sienten que su
jefe se preocupe por apoyarlos, sienten que no pueden contar con él, que solo está para
llevar a cabo tarea de supervisión y control.
¿Cómo fue la relación con sus compañeros de trabajo?
Grafico N° 15
Finalmente, podemos observar que en (96) 48.98% mantiene una muy buena amistad y
cordialidad, esa cohesión de los compañeros responde a que en su gran mayoría son de la
misma generación; compartiendo los mismas costumbres, valores y creencias. Los que
consideran en un (72) 36.73 % como “buena”, se debe tener en cuenta que el trato entre
78
pares se da de por si por las características en común; además de compartir gran parte del
día a día con ellos. Los porcentajes menores a regular y mala de (16) 8.16% y (10) 1.02%
respectivamente; se considera que estos grupos no están dentro del grupo que comparte
mayores características en común, también se preguntó, sobre la relación con sus
compañeros y los resultados fueron sorprendentes, ya que esta es la pregunta con una
calificación alta “muy buena”, el colaborador se siente escuchados, cómodos y
comprendidos por sus mismos compañeros de trabajo, ya que no pueden sentir la misma
confianza en expresar sus apreciaciones a su jefe, este indicador es crucial para
comprender que al líder falta mucho para llegar a su colaborador.
De estas respuestas se puede concluir que los colaboradores en las empresas retail se
encuentras vulnerables y débiles en su puesto, se requiere de un liderazgo
transformacional y multidisciplinarios para entender de cada necesidad de los
colaboradores, no hay una respuesta favorable hacia sus líderes, siente vacíos de
liderazgo, en el entrenamiento, en las participaciones, en los días de integración, etc. Con
estos resultados se puede trabajar y tomar como oportunidades de mejora.
4.1.4 Base de datos generales de población laboral del rubro retail
Esta información estadística y cuantitativa nos ha servido para medir varios factores de
la población laboral y determinar las principales características de la rotación de los
colaboradores.
Esta información obtenida es del año 2016 y 2017, se ha realizado un análisis comparativo
de los primeros 9 meses, con respecto a la población generacional.
La medición y el análisis son los siguientes puntos:
- Población generacional comparativo 2016-2017.
- Población Generacional análisis de los primeros 9 meses 2017.
- Puestos de mayor rotación.
- Rotación por edad.
- Rotación por género.
- Población laboral por género.
79
- Tiempo de permanencia.
- Ceses por rango de edades.
Tabulación y Análisis de Población Laboral por Generaciones
Comparativo del 2016 vs 2017
Gráfico N° 16
Este gráfico es señalado en número de colaboradores.
Gráfico N° 17
De acuerdo a los resultados del comparativo de la población generacional del año 2016,
presenta un elevado porcentaje en un 80.93%, incrementándose en un 1.40% en el año
2017. Lo que evidencia a los Millennials como la generación que tiene mayor presencia.
80
Del mismo modo se observa las generaciones X, Baby Boomers y Z, no representan hasta
el momento un porcentaje elevado, sin embargo, ya tienen presencia en la organización.
Población por género del 2017 de los primeros 9 meses
Gráfico N° 18
Como se puede evidenciar en los gráficos actualmente la mayor población es del sexo
masculino representado por más del 50%, sin embargo, se observa que el género femenino
se encuentra en 49%, manifestando una fuerte presencia laboral.
Población Generacional 2017 de los primeros 9 meses
En estos gráficos se ha analizado de manera más detallada mes a mes, con la finalidad de
determinar el comportamiento de la población generacional, lo que impacta en la
empresa.
Se ha realizado un análisis más detallado, de la población generacional y se observa que
la generación Millennials marca tendencia acercándose al 80%.
En estos gráficos se analiza de manera mensual del año 2017, con la finalidad de
determinar el comportamiento de la población generacional, lo que impacta en la
empresa.
81
Población Generacional 2017 de los primeros 9 meses
Gráfico N° 19
El (561) 76.95% de la población laboral está representada por los Millennials al mes de
enero del año 2017, y la menor población es la generación Z, alcanzando un (4) 0.55%.
Gráfico N° 20
El (561) 78.03% representa a los Millennials como mayor población generacional al mes
de febrero del año 2017.
82
Gráfico N° 21
Podemos observar el (558) 77.07% representado por los Millennials; mayor población
generacional al mes de marzo del año 2017, y la menor población es la generación Z,
alcanzando un (5) 0.69%.
Gráfico N° 22
Como se puede apreciar el mayor porcentaje (576) 76.70% está representado por la
generación Millennials al mes de abril del año 2017, y la menor población es la
generación Z, alcanzando un (8) 1.07%.
83
Gráfico N° 23
Como se puede apreciar el mayor porcentaje (565) 76.56.70% está representado por la
generación Millennials al mes de mayo del año 2017, y la menor población es la
generación Z, alcanzando un (6) 0.81%.
Gráfico N° 24
Podemos observar que el (582)77.39% está representado por la generación Millennials al
mes de junio del año 2017. Por otro lado, observamos en este mismo mes que la menos
población alcanzo un (28) 3.72% y representa a la generación Baby boomers.
84
Gráfico N° 25
En el mes de agosto el (548) 75.69% se mantienen los Millennials y los de generación Z
obtuvieron el (1) 1.14% con la menor presencia.
Gráfico N° 26
En el mes de setiembre el (559) 77.21% está representado por la generación Millennials
evidenciando mayor presencia laboral, y la menor población es la generación Z,
alcanzando un 0.55%.
Por lo expuesto podemos entender que la generación laboral que predomina actualmente
son los Millennials y por el número de su población, todo indica que seguirá siendo la
mayor cantidad de la fuerza laboral por los próximos años. No obstante, existen otros
grupos generacionales que, aunque representan un menor porcentaje su dinámica también
puede impactar en la organización.
85
Los puestos con mayor rotación
Grafico N° 27
Gráfico N° 28
De acuerdo al gráfico los puestos que tuvieron mayor rotación en los primeros 9 meses
del 2017; fueron: cajera multifuncionales con (228) 39.58%, del mismo modo con (195)
33.85% el puesto de reponedor multifuncional. Lo que evidencia que los puestos de alta
86
rotación pertenecen a un puesto operacional, representan a los grupos Millennials y de
mayor dinámica en el negocio.
Puestos que tienen menor rotación
Gráfico N° 29
Gráfico N° 30
De acuerdo a la información presentada se encuentra con menor rotación puestos
administrativos (asistentes, analistas, auxiliares, subgerentes, jefes de área y supervisores)
y han ocurrido dentro del análisis de enero a setiembre del año 2017.
87
Tiempo de permanencia en la empresa en los primeros 09 meses del 2017
Gráfico N° 31
Los resultados en números de colaboradores que su permanencia no supera los primeros
3 meses con número de 164 colaboradores de una población de 621.
Gráfico N° 32
Los resultados arrojan que el (164) 26.41% de colaboradores no supera los 3 primeros
meses como tiempo de permanencia laboral.
88
Ceses por Género en los primeros 09 meses del 2017
Gráfico N° 33
Con un (312) 50.24% se evidencia que el género femenino expreso una mayor deserción
laboral, sin embargo, la diferencia es mínima versus al género masculino que presenta un
49.76%, ambos en el periodo de enero a setiembre del año 2017.
Ceses por Generaciones en los primeros 09 meses del 2017
Gráfico N° 34
Como se puede observar las generaciones con mayor movilidad en las empresas del rubro,
son los Millennials, quienes presentan un (544) 87.60%, por otro lado, vemos a los X,
quienes tienen un (59) 9.50% marcando una gran diferencia con los Y. En menos
porcentaje encontramos a los Baby Boomers con el (12) 1.93%, quienes muestran que
son más estáticos y de menor cantidad poblacional. Por ultimo están los Z, chicos de 18
89
años, que a pesar que no llegan al 1%, ya demuestran ser parte de la población de corta
estadía laboral en la empresa.
Con esta base de datos hemos podido llegar a una conclusión muy importante que el
mayor porcentaje de población laboral son de la generación Millennials, que supera más
del 80% en la población laboral, esta información nos ubica cual es la generación a donde
debemos apuntar en las propuestas y estrategias de retención y mejora en las condiciones
de trabajo, nuestro enfoque en la dinámica laboral debe ser llegar a entender a los
Millennials, a través de las capacitaciones y orientaciones a los líderes debe en mención
a esta generación y las nuevas generaciones venideras.
También se observa que la permanencia en la empresa oscila entre tres a seis meses, lo
cual es un periodo demasiado corto lo que ocasiona a la empresa un costo laboral muy
elevado; los puestos de mayor rotación son los puestos multifuncionales que sus edades
que oscilan entre diecinueve a veinticinco años, que son de la generación Millennials que
no encuentran estabilidad laboral.
Con estos resultados se puede plantear propuestas de mejora, enfocados a la generación
Millennials, conociendo sus necesidades y demandas, cambiando el enfoque de lo
tradicional a un enfoque de liderazgo generacional.
90
4.1.5 Propuestas destinadas a mejorar la performance de la gestión del
líder
De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis de la información consideramos en
este contexto, se podrían aplicar los siguientes aspectos de mejora.
- El líder tiene que realizar reuniones semanales con pequeños grupos de colaboradores
(focus group), para explorar y conocer cuáles son las motivaciones y expectativas
reales. (La integración generacional potencia los resultados de la empresa).
- Con los Millennials, se debe explorar y asumir riesgos, es una generación nueva, sus
mismas características personales demandas mayor flexibilidad en ese sentido, las
estrategias que se aplicarían son: establecer horarios flexibles, darles entornos de
aprendizaje y reconocer su desempeño a través de los pagos por productividad;
establecer un programa de beneficios por logros individuales y grupales para motivar
al colaborador. De esta forma se podría minimizar la alta rotación y a la vez generar
atracción.
- Las expectativas de los Millennials se refieren al crecimiento laboral, esto nos da una
idea clara de las estrategias que se pueden aplicar para atraerlos, tales como: planes
de carrera, capacitación, feedback y mentoring.
- Realizar dinámicas grupales con el fin de establecer un vínculo de confianza con el
colaborador.
- Capacitar a los líderes de grupo para que puedan tener las herramientas precisas para
trabajar con los colaboradores de las diversas generaciones.
91
Conclusiones
- Actualmente más del 80% de la población laboral se ubica en el rango de edades de
la generación Y (Millennials).
- A pesar de la evolución que ha ocurrido en el sector retail, actualmente sigue
predominando un estilo de liderazgo autoritario, porque se consigue los resultados, se
cumple con el objetivo operacional, sin embargo, genera conflictos por la falta de
conocimiento, comprensión y habilidad para ejercer un adecuado estilo de liderazgo
que considere las demandas y potencialidades de las nuevas generaciones.
- A pesar de que el colaborador considera a su jefe como una persona influyente,
percibe una falta de conexión emocional con su equipo de trabajo lo que recae en la
mejora de las habilidades blandas.
- Están motivados por un sistema de valores diferente que enfatiza la flexibilidad, el
sentido del trabajo y la habilidad para crear una carrera exitosa al mismo tiempo de
mantener una vida personal plena.
- Las expectativas de los Millennials se refieren al crecimiento económica, esto nos da
una idea clara de las estrategias que se pueden aplicar para atraerlos.
- Esperan de su jefe mejor trato y compresión. El líder deberá poseer un perfil con
nuevas competencias, orientadas hacia personas, que exigen características,
personales y profesionales admirables por parte del jefe, además buscan ambientes
laborales donde el buen clima significa llevar una buena relación con sus compañeros.
Son aspectos que valoran para llevar una buena relación con su jefe.
- Dado los resultados del análisis de la información recopilada en la investigación,
podemos entender que frustrar las expectativas de los jóvenes puede salir más caro
que invertir en cumplirlas, mal manejadas las expectativas podrían abrir paso al
descontento, el estancamiento económico y la agitación social, dando como
consecuencia un alto índice de rotación.
- La generación Z ya está insertado en el mercado laboral en un porcentaje mínimo.
- La cultura de la organización influye de manera determinante en el comportamiento
de los colaboradores con respecto a su permanencia en la empresa.
92
- Uno de los problemas que se ha identificado es la alta rotación que concentra en
colaboradores de la generación Millennials, esta alta rotación está ocasionando un alto
costo laboral a la empresa, difícil de recuperar porque la permanencia de los
colaboradores oscila entre tres a seis meses en la empresa, lo que significa que un
puesto de trabajo se cambia de dos a cuatro veces en un año, esto no ayuda a mantener
la estabilidad laboral ni operacional.
Recomendaciones
- Actualmente en la empresa Macroabastecimiento S.A., están ocurriendo cambios de
líderes, por lo tanto es una oportunidad para alinear ese nuevo estilo de liderazgo con
las competencias que requiere el nuevo gestor de personas, considerando las
características poblaciones y generacionales con las que cuenta, posteriormente este
líder obtendría un diagnostico situacional, para eso debe conocer a su gente primero;
necesita escucharlos para luego adaptar y desarrollar beneficios ( estrategias) que
coincidan con lo que más valoran a lo largo de su vida.
- De los resultados obtenidos, acerca del motivo de salida de los colaboradores
encontramos que son Millennials y se debe a una búsqueda de oportunidad de
desarrollo y crecimiento, para contrarrestar este aspecto, debería crearse programas
de línea de sucesión y la evaluación de desempeño debería estar destinada a ayudarlos
a mejorar los aspectos débiles, para esto es importante capacitarlos dándoles la
oportunidad de crecer en la compañía y así no busquen esas oportunidades fuera.
- Se recomienda un trabajo fuerte y constante en moldear una nueva cultura que se
adapte al cambio, que va más allá del establecimiento de nuevas políticas y que esta
cultura permita anticiparse y adaptarse a las necesidades cambiantes de su gente.
93
- En el caso de los líderes y el estilo de liderazgo que estos agentes practican, la empresa
debería adoptar herramientas que generen interacciones valiosas con los líderes senior
y aprender cómo introducirlos al cambio.
- La empresa debe capacitar a sus líderes en cómo gestionar a las nuevas generaciones,
de este modo podemos reducir el alto índice de rotación y el costo laboral.
- El perfil del líder actual debe estar alineado con las nuevas demandas laborales con la
finalidad mejorar la relación líder-colaborador y tenga un impacto positivo en la
productividad, disminución en rotación y ausentismo y mejora en el clima laboral.
- Para evitar el alto costo laboral o Costo Hundido por la alta rotación, es plantear
mejoras en los beneficios enfocados a la generación Millennials ya que es la
generación de mayor movimiento en los ceses, diseñando beneficios como horarios
flexibles, jornadas de trabajo de medio tiempo, programas de reconocimiento,
beneficios para los estudiantes, entre otros beneficios enfocados a las nuevas
generaciones, lo que podría disminuir el índice de rotación de manera paulatina.
94
Anexos
95
Poblacional Generacional 2017 – Datos generales de la población laboral del rubro retail
Enero Febrero
Cuadro N° 01
Edad N° W Grupo Generacional Edad N° W Grupo Generacional
18 4 18 3
24 51 24 4922 41 25 4723 41 22 4325 41 23 4221 38 20 3620 37 21 3526 36 Generación Y ó 28 3531 36 Millennials 31 35 Generación Y ó28 34 26 31 Millennials29 27 27 2927 26 29 2519 25 30 2430 25 34 2434 25 32 2333 23 35 2332 22 33 2235 20 19 2136 13 561 36 17 56137 17 38 1738 17 37 1639 15 39 1641 13 43 1240 12 40 1143 12 41 1146 10 44 845 9 Generación X 45 8 Generación X44 8 46 742 6 42 650 5 47 548 3 49 447 4 50 449 4 48 351 2 51 3 13152 1 138 53 553 6 61 455 4 56 461 4 52 156 3 55 3 Generación Baby58 2 54 1 Boomers54 1 Generación Baby 57 157 1 Boomers 58 159 1 59 160 1 60 162 1 64 164 1 66 1 2466 1 26 Total 719
Total 729
Generación Z Generación Z
96
Análisis de Cesados por Género 2017 - Datos generales de la población laboral del rubro
retail
Cuadro N° 02
Colaboradores Cesados por género y Puestos de enero a septiembre 2017
Género Puestos Cesados N° WCAJERA(O) MULTIFUNCIONAL 187REPONEDOR MULTIFUNCIONAL 50PERECIBLES MULTIFUNCIONAL 21JEFE DE CAJA 8CAJERA PR. MULTIFUNCIONAL 7SEGURIDAD MULTIFUNCIONAL 7PASTELERO 3ADMINISTRADOR 2ANALISTA CONTABLE 2
Femenino ASISTENTE LEGAL 2AUXILIAR CONTABLE CD 2RECEPCIONISTA DE MERCADERIA 2TRABAJADOR SOCIAL 2ANALISTA COMERCIAL 1ANALISTA DE CALIDAD 1ANALISTA DE REMUNERACIONES 1ASISTENTE DE FINANZAS 1ASISTENTE DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION 1AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS 1COMPRADORA 1ENCARGADO DE PERECIBLES 1GERENTE COMERCIAL PGC NO COMESTIBLE 1HORNERO 1JEFE DE ACTIVOS 1JEFE DE ASEG. DE LA CALIDAD 1JEFE DE SALA 1OPERADOR DE SISTEMAS 1SUB GERENTE DE REABASTECIMIENTO 1SUBGERENTE DE NEGOCIOS 1SUPERVISOR DE SEGURIDAD 1
Total Femenino 312REPONEDOR MULTIFUNCIONAL 145CAJERA(O) MULTIFUNCIONAL 41SEGURIDAD MULTIFUNCIONAL 26PERECIBLES MULTIFUNCIONAL 23AUXILIAR DE ALMACEN 17RECEPCIONISTA DE MERCADERIA 9JEFE DE ACTIVOS 8JEFE DE SALA 8PANADERO 7ADMINISTRADOR 4
Masculino HORNERO 3ANALISTA DE CALIDAD 2ASISTENTE DE FINANZAS 2ANALISTA DE SISTEMAS 1ASISTENTE CONTABLE 1ASISTENTE DE MANTENIMIENTO 1ASISTENTE DE MEDIOS DE PAGO 1AUXILIAR DE CONTABILIDAD 1AUXILIAR DE INVENTARIOS 1CAJERA PR. MULTIFUNCIONAL 1CONTROLLER FINANCIERO 1COORDINADOR DE MANTENIMIENTO 1JEFE DE CAJA 1MAESTRO PANADERO 1PASTELERO 1SUPERVISOR DE PREVENCION DE PERDIDAS 1SUPERVISOR DE SEGURIDAD 1
Total Masculino 309
97
Población Laboral por Género 2017
Población Laboral por género de enero a setiembre del 2017 - Datos generales de la
población laboral del rubro retail
Cuadro N° 03
Población Laboral por género y Puestos de enero a septiembre 2017
Género Puestos N° WCAJERA(O) MULTIFUNCIONAL 313REPONEDOR MULTIFUNCIONAL 106PERECIBLES MULTIFUNCIONAL 54CAJERA PR. MULTIFUNCIONAL 28JEFE DE CAJA 23SEGURIDAD MULTIFUNCIONAL 22RECEPCIONISTA DE MERCADERIA 8ADMINISTRADOR 7AUXILIAR CONTABLE CD 7ANALISTA COMERCIAL 5ANALISTA CONTABLE 4ENCARGADO DE PERECIBLES 4PASTELERO 4ASISTENTE CONTABLE 3ASISTENTE DE FINANZAS 3ASISTENTE LEGAL 3JEFE DE SALA 3SUBGERENTE DE NEGOCIOS 3ANALISTA DE CALIDAD 2ANALISTA DE REMUNERACIONES 2
Femenino ANALISTA DE UCDM 2ASISTENTE DE RECLUTAMIENTO Y SELE 2ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS 2COMPRADORA 2JEFE DE ACTIVOS 2TRABAJADOR SOCIAL 2ANALISTA DE CONTROL DE GESTION 1ANALISTA DE REABASTECIMIENTO 1ASISTENTE CONTABLE CD 1ASISTENTE DE GERENCIA 1ASISTENTE DE MEDIOS DE PAGO 1ASISTENTE DE VENTAS 1AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS 1EJECUTIVO DE VENTAS 1GERENTE COMERCIAL PGC NO COMEST 1GERENTE DE REABASTECIMIENTO 1HORNERO 1JEFE DE ASEG. DE LA CALIDAD 1JEFE DE MEDIOS DE PAGO 1JEFE DE RECLUTAMIENTO Y SELECC 1OPERADOR DE SISTEMAS 1PANADERO 1SUB GERENTE DE REABASTECIMIENTO 1SUPERVISOR DE SEGURIDAD 1SUPERVISORA DE CAJA 1
Total Femenino 635
98
Población Laboral por género de enero a setiembre del 2017 - Datos generales de la
población laboral del rubro retail
Cuadro N° 04
Población Laboral por género y Puestos de enero a septiembre 2017
Género Puestos N° WREPONEDOR MULTIFUNCIONAL 263CAJERA(O) MULTIFUNCIONAL 61SEGURIDAD MULTIFUNCIONAL 60PERECIBLES MULTIFUNCIONAL 53AUXILIAR DE ALMACEN 34RECEPCIONISTA DE MERCADERIA 29ADMINISTRADOR 24JEFE DE SALA 22JEFE DE ACTIVOS 19PANADERO 12ASISTENTE DE MANTENIMIENTO 7CAJERA PR. MULTIFUNCIONAL 6HORNERO 4ANALISTA COMERCIAL 3COMPRADOR JUNIOR 3TÉCNICO DE SOPORTE 3ANALISTA DE CALIDAD 2ANALISTA DE CONTROL DE GESTION 2ANALISTA DE UCDM 2ASISTENTE CONTABLE 2ASISTENTE DE FINANZAS 2COORDINADOR DE MANTENIMIENTO 2DISEÑADOR GRAFICO 2JEFE DE CAJA 2MAESTRO PANADERO 2PASTELERO 2SUBGERENTE DE NEGOCIOS 2
Masculino SUPERVISOR DE PREVENCION DE PERD 2ANALISTA BUSINESS INTELLIGENCE 1ANALISTA DE COMPRAS 1ANALISTA DE MARKETING 1ANALISTA DE PROYECTOS 1ANALISTA DE SISTEMAS 1ANALISTA PROGRAMADOR DE SISTEM 1ASESOR LEGAL 1ASISTENTE DE DISTRIBUCION 1ASISTENTE DE MEDIOS DE PAGO 1ASISTENTE DE SEG. Y SALUD TRAB. 1AUDITOR INTERNO 1AUXILIAR DE CONTABILIDAD 1AUXILIAR DE INVENTARIOS 1CARNICERO 1CHOFER 1CONTADOR GENERAL 1CONTROLLER FINANCIERO 1ENCARGADO DE PERECIBLES 1GESTOR DE VENTAS 1JEFE DE CONTABILIDAD 1JEFE DE CONTROL DE GESTION 1JEFE DE PREVENCION DE RIESGOS Y S 1Jefe de Proyectos 1JEFE DE RECURSOS HUMANOS 1JEFE DE SISTEMAS 1JEFE DEL CENTRO PRODUCTIVO 1MEDICO OCUPACIONAL 1OPERADOR DE SISTEMAS 1SUBGERENTE DE MANTEN.Y SERVICIOS 1SUPERVISOR DE PERECIBLES 1SUPERVISOR DE SEGURIDAD 1SUPERVISOR MAYORISTA 1SUPERVISOR(A) DE DISTRIBUCION 1TESORERO 1
Total Masculino 661
99
Cesados por edad poblacional del 2017 - Datos generales de la población laboral del
rubro retail
Cuadro N° 05
Edad N° W Grupo Generacional18 6
22 6324 5120 5021 4623 4125 4026 3327 3319 2728 24 Generación Y ó32 23 Millennials31 2230 2129 1734 1633 1336 1335 11 54437 1338 741 643 645 542 446 4 Generación X48 439 340 350 247 149 1 5953 359 262 2 Generación Baby54 1 Boomers56 158 164 166 1 12
Total 621
Generación Z
100
Formulario N° 01
Entrevista a los Líderes del rubro retail
Cargo que ocupó y/o Ocupa en la actualidad
______________________________________________________________________
1. ¿Hace cuánto tiempo trabajas liderando equipo de trabajo y/o gestionando el desarrollo de un
departamento?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. ¿Qué diferencia encuentras en los grupos que has liderado en tu trayectoria como líder?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. ¿Qué aspectos en el rol del líder actual deberían cambiar?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4. ¿Crees que depende de ti cómo líder que tus colaboradores se sientan identificados con la empresa o
con su cargo?
Si
No
Tal vez
Otro: ________________________________________________________
5. ¿Cuáles son las expectativas laborales y profesionales de tu equipo?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
EDAD: ________
101
6. ¿Qué tipos de Liderazgo existen en las empresas del sector Retail en el Perú?
Liderazgo Autoritario
Liderazgo Participativo
Liderazgo Generacional
Liderazgo Transformacional
Otro: ________________________________________________________
7. ¿Qué tipo de liderazgo es el más eficiente en el sector Retail?
Autoritario
Participativo
Generacional
Transformacional
Otro: ________________________________________________________
8. ¿De qué manera aportaría conocer las potencialidades de las diversas generaciones laborales en tu
organización?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
9. ¿Cuál es el tipo de liderazgo que influye positivamente en la motivación de los colaboradores de una
empresa del sector Retail?
Autoritario
Participativo
Generacional
Transformacional
102
Otro: ________________________________________________________
10. ¿En qué aspectos le gustaría recibir capacitación para mejorar o cambiar su liderazgo?
Nuevas Generaciones de colaboradores
Como Gestionar a Millennials
Habilidades Directivas
Otra: ________________________________________________________
11. ¿Cuál es la generación de personas (Baby Boomers, X, Y o Millennials, Z) que representan el mayor
porcentaje de su población laboral?
Baby Boomers (nacido en 1945 a 1965)
Generación X (nacido en 1966 a 1980)
Generación Y o Millennials (nacido 1981 a 1999)
Generación Z (nacido en 2000 a la actualidad)
12. ¿En qué porcentaje, cree Ud. que la alta rotación tiene estrecha relación con el tipo de liderazgo que
actualmente se aplica en la empresa en donde labora?
0% a 10%
11% a 20%
21% a 35%
Más de 36%
13. De acuerdo a su Know how en el rubro retail ¿Cuál es la relación entre los líderes y sus equipos?
Cercana
103
Absolutamente Laboral
Confianza
Otra: ________________________________________________________
14. En tu gestión, ¿cuál es el tiempo promedio de permanencia de tus colaboradores?
Más de dos meses
Más de 6 meses
Más de 1 año
Otra: ________________________________________________________
15. ¿De qué manera usted se comunica con su equipo?
Por correo
A través de reuniones de trabajo
Cuando tengo que corregirlos
Otra: ________________________________________________________
16. En el rubro Retail en Perú, ¿Están preparados los lideres para satisfacer las demandas de las diversas
generaciones laborales (con énfasis a los Millennials)
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
104
Formulario N° 02
Encuesta a Colaboradores de Sector Retail
Por favor complete las siguientes preguntas según corresponda:
1. ¿Prefieres mejor remuneración o prefieres mejores beneficios?
Mejor remuneración
Mejores beneficios
Otro: ________________________________________________________
2. ¿Qué te motiva a seguir laborando aquí?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿Qué es lo que menos te agrada del lugar en donde trabajas?
Tu jefe
Tus compañeros
Las condiciones de trabajo
Tus actividades diarias
Otro: ________________________________________________________
4. ¿Qué hace tu jefe cuando cometes algún error o no llegas a los objetivos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. ¿Cuánto tiempo trabajas en esta empresa?
__________________________________________________________________
6. ¿Cuánto tiempo más estimas trabajar en esta empresa?
__________________________________________________________________
7. ¿De qué depende tu permanencia?
Mejor remuneración
Mejores beneficios
EDAD: ___________
105
Mejor trato del jefe
8. ¿Qué esperas de tu jefe?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. ¿Tu jefe conoce tus expectativas laborales?
Si
No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
10. ¿Cuáles son tus expectativas laborales de aquí a 2 años?
__________________________________________________________________
11. ¿Para ti que está en primer lugar? Poner el número en el recuadro.
Mejor remuneración
Mejor trato
Oportunidades de desarrollo
Otro: ________________________________________________________
106
Formulario N° 03
ENCUESTA DE SALIDA
CARGO:
LOCAL / ÁREA:
FECHA DE INGRESO:
FECHA DE CESE:
MOTIVO DE CESE
Marque la razón por la cual Usted decidió renunciar a nuestra organización (Enumere sólo las que apliquen siendo
1 la más importante, 2 en segundo lugar y así sucesivamente)
Mejor oportunidad laboral Ambiente de trabajo Otros
Remuneración Estudios
Relación con algún superior Carga de trabajo
DETALLE EL MOTIVO ESPECÍFICO:
_____________________________________________________________________
OPINIÓN SOBRE SU JEFE DIRECTO Y COMPAÑEROS DE TRABAJO
Nombre del jefe directo:
Cómo evaluaría usted:
1) La gestión de su jefe:
___ Muy buena ___ Buena ___ Regular ___ Mala
2) La comunicación de su jefe:
___ Muy buena ___ Buena ___ Regular ___ Mala
3) Su jefe escuchaba sus opiniones y sus comentarios de manera:
___ Muy buena ___ Buena ___ Regular ___ Mala
4) Cuando usted tuvo algún problema o inconveniente, su jefe le dio solución de manera:
___ Muy buena ___ Buena ___ Regular ___ Mala
6) La relación laboral con sus compañeros de trabajo fue:
___ Muy buena ___ Buena ___ Regular ___ Mala
FECHA:
107
Referencias Bibliográficas
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través de Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica.
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