lidské zdroje - vzdělávací modul
TRANSCRIPT
Projekt Kvalitní management ve vzdělávání – cesta k úspěchu,
r. č. CZ.1.07/1.3.07/11.0002 realizuje Vyšší odborná škola a Střední škola,
Varnsdorf, příspěvková organizace, Bratislavská 2166, 407 47, Varnsdorf
Projekt byl podpořen v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost.
Aktivita je spolufinancována Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR.
Asistenční centrum, a.s.
říjen 2010
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
2
Obsah
1. Úvod ....................................................................................................................................... 4
2. Profil úspěšného absolventa vzdělávacího modulu ................................................................ 5
3. Úvodní modelový příklad a podněty k zamyšlení .................................................................. 6
4. Personální práce a její úloha v organizaci .............................................................................. 7
4.1 Personální práce (řízení lidských zdrojů) ......................................................................... 8
4.2 Marketingové řízení školy ................................................................................................ 8
4.3 Pojetí a význam personální práce ................................................................................... 10
4.4 Úkoly řízení lidských zdrojů .......................................................................................... 11
4.7 Další informační zdroje .................................................................................................. 12
5. Vytváření a analýza pracovních míst ................................................................................... 13
5.1 Terminologie analýzy práce ........................................................................................... 14
5.2 Analýza pracovního místa .............................................................................................. 15
5.3 Pracovní místo versus pracovní role .............................................................................. 16
5.4 Vytváření pracovních míst ............................................................................................. 18
5.5 Shrnutí kapitoly .............................................................................................................. 19
5.6 Kontrolní otázky, úkoly .................................................................................................. 19
5.7 Další informační zdroje .................................................................................................. 19
6. Získávání pracovníků ........................................................................................................... 20
6.1 Zdroje získávání pracovníků .......................................................................................... 22
6. 2 Proces získávání pracovníků a jeho kroky .................................................................... 23
6.3 Metody získávání pracovníků ........................................................................................ 23
6.4 Shrnutí ............................................................................................................................ 27
6.5 Kontrolní otázky, úkoly .................................................................................................. 27
6.6 Další informační zdroje .................................................................................................. 28
7. Výběr pracovníků ................................................................................................................. 29
7.1 Posuzování uchazeče jako klíčový problém výběru ...................................................... 30
7.2 Pohovor jako základní metoda výběru ........................................................................... 32
7.4 Kontrolní otázky, úkoly .................................................................................................. 36
7.5 Další informační zdroje .................................................................................................. 36
8. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků ............................................................ 38
8.1 Pojetí, úkoly a obecné otázky hodnocení pracovníků .................................................... 39
8.2 Pracovní výkon, jeho determinanty a kritéria ................................................................ 41
8.3 Sdělování výsledku hodnocení pracovníkům, rozhovor o výsledcích hodnocení ......... 43
8.4 Shrnutí ............................................................................................................................ 46
8.5 Kontrolní otázky, úkoly .................................................................................................. 46
8.6 Další informační zdroje .................................................................................................. 46
9. Rozmísťování, propouštění a odměňování pracovníků ........................................................ 48
9.1 Rozmísťování a propouštění pracovníků ....................................................................... 49
9.2 Odměňování pracovníků ................................................................................................ 51
9.3 Vytváření systému odměňování pracovníků .................................................................. 52
9.4 Shrnutí ............................................................................................................................ 54
9.5 Kontrolní otázky, úkoly .................................................................................................. 54
9.6 Další informační zdroje .................................................................................................. 55
10. Pracovní vztahy .................................................................................................................. 56
10.1 Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů ............................................................ 57
10.2 Zdroje konfliktů a jejich moţná řešení ......................................................................... 58
10.3 Shrnutí .......................................................................................................................... 60
10.4 Kontrolní otázky, úkoly ................................................................................................ 60
10.5 Další informační zdroje ................................................................................................ 60
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
3
11. Péče o pracovníky .............................................................................................................. 61
11.1 Pracovní doba a pracovní reţim ................................................................................... 62
11.2 Pracovní prostředí ........................................................................................................ 63
11.3 Bezpečnost práce a ochrana zdraví .............................................................................. 64
11.4 Sluţby poskytované na pracovišti a rodinám ............................................................... 64
11.5 Shrnutí .......................................................................................................................... 65
11.6 Kontrolní otázky, úkoly ................................................................................................ 65
11.7 Další informační zdroje ................................................................................................ 65
12. Personální informační systémy .......................................................................................... 67
12.1 Dobrý personální informační systém ........................................................................... 68
12.2 Empowerment .............................................................................................................. 68
12.3 Zabezpečení osobních dat ............................................................................................ 69
12.4 Výběr systému .............................................................................................................. 69
12.5 Personální informační systém a zaměstnanci ............................................................... 69
12.6 Personální informační systém a sociální sítě ................................................................ 70
12.7 Shrnutí .......................................................................................................................... 70
12.8 Kontrolní otázky, úkoly ................................................................................................ 70
13. Podněty k zamyšlení, ověření vědomostí ........................................................................... 71
14. Implementace systémů řízení kvality ................................................................................. 73
14.1 Odborná způsobilost, vědomí závaţnosti a výcvik ...................................................... 74
14.2 Provádění školení a výcviku ........................................................................................ 75
15. Doporučená literatura ......................................................................................................... 75
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
4
1. Úvod
Váţení čtenáři,
dostává se vám do rukou jeden ze vzdělávacích modulů připravený v rámci realizace projektu
„Kvalitní management ve vzdělávání – cesta k úspěchu“, jehoţ realizace byla finančně
podpořena Operačním programem Vzdělávání pro konkurenceschopnost.
Tento modul by vás měl spolu s dalšími, obdobně koncipovanými moduly, podrobně seznámit
se všemi aspekty souvisejícími s problematikou systémů řízení kvality, resp. problematikou a
specifiky jejich zavádění do prostředí škol a školských zařízení, které zastupujete.
Lidské zdroje, resp. personální řízení jako takové představuje v dnešní době jednu z
nejdynamičtěji se rozvíjejících oblastí řízení všech organizací, školské organizace nevyjímaje.
V současné době jiţ nikdo nepochybuje o tom, ţe je to právě lidský potenciál, který rozhoduje
o úspěšnosti organizace. Kvalitní řízení lidských zdrojů je jedním z rozhodujících aspektů
podmiňujících nejen kvalitu řízení školy jako takovou, ale i konkurenceschopnost školy a
v neposlední řadě i její schopnost „přeţití“ v dnešních turbulentních podmínkách. „Škola
můţe být jen tak dobrá, jak dobří jsou lidé, kteří v ní pracují.“1
Tento vzdělávací modul Vás seznámí jak se základními poznatky a vědomostmi souvisejícími
s problematikou řízení lidských zdrojů, tak s poznatky, které jsou důleţité pro pochopení
významu jeho pozice v systémech řízení kvality.
Věříme proto, ţe studium tohoto modulu vám pomůţe dále rozvinout vaše manaţerské
myšlení a dovednosti, zvýšit spokojenost vašich zaměstnanců stejně jako klientů vaší školy a
upevní postavení vašeho zařízení na trhu vzdělávání.
Tým tvůrců vzdělávacího modulu
1 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 232
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
5
2. Profil úspěšného absolventa vzdělávacího modulu
Po prostudování textu budete znát:
základní pojmy personální práce a vše, co s ní souvisí ,
význam kvalitního řízení lidských zdrojů pro organizaci ,
úkoly a cíle personální práce ,
zásady výběru nových pracovníků a hodnocení jejich pracovního výkonu ,
zásady vytváření zdravého pracovního prostředí a p éče o pracovníky .
Po prostudování textu budete schopni:
pochopit řízení lidských zdrojů jako specializovanou činnost, bez které
se neobejde ţádný větší organizační celek ,
objasnit problematiku efektivního perso nálního řízení,
aplikovat zásady kvalitní personální práce na školské prostředí ,
analyzovat a vytvářet pracovní místa ,
bezpečně se orientovat v procesu získávání a výběru pracovníků ,
zvládat problematiku hodnocení, odměňování, rozmisťování a
propouštění pracovníků ,
definovat sociální odpovědnost a e tiku v organizaci,
efektivním způsobem motivovat pracovníky .
Prostudováním textu získáte:
argumenty pro existenci, popř. rozvoj personálního managementu ve
školách,
informace pro rozhodování, jak plánovat a kontrolovat pracovní výkon a
získávat i motivovat pracovníky,
přehled o moţnostech implementace zásad moderního řízení lidských
zdrojů do školského prostředí .
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
6
3. Úvodní modelový příklad a podněty k zamyšlení Aniţ byste byli specialisty na řízení lidských zdrojů, určitě máte představu o tom, jak by mělo
řízení lidských zdrojů na škole vypadat. Zkuste si tedy vzpomenout na všechny činnosti,
kterými se podle vás musí manaţer lidských zdrojů (personalista či podobně) ve škole
zabývat. Jednotlivé činnosti vypište na samostatný papír.
Zamyslete se nad následující modelovou situací:
Ve škole došlo k výraznému úbytku ţáků, a její ředitel proto musel sníţit stav učitelů i
nepedagogických pracovníků plošně o 15 %. Mezi těmi, kteří zůstali, je i Zdena. Fakt, ţe
nebyla mezi propuštěnými, jí však příliš optimismu nedodává. Do práce kdysi chodila
ráda a pro školu doslova dýchala. Teď se ale bojí, jak se situace ve škole bude vyvíjet
dále. Sice ji nepropustili, ale není to jen pro tentokrát? Svůj čas strávený v práci nyní
proţívá jako dobu proţitou na nepříjemném místě. Je ve stresu, protoţe neví, co můţe
vlastně udělat pro to, aby si práci udrţela. Nikdo z vedení školy neřekl, proč
k propouštění došlo – zda je na vině jen samotný úbytek ţáků provázaný se slabým
populačním ročníkem nebo klesající atraktivita školy jako takové. Nikdo neupřesnil,
podle jakých kritérií se o propuštěných rozhodovalo. Mezi pracovníky školy není známo,
jaké má škola plány a zda k podobnému propouštění za pár měsíců nedojde znovu.
Podobné obavy sdílí i řada Zdeny kolegů. Atmosféra ve sborovně je tudíţ mizerná,
nikdo s nikým nechce o svých pocitech hovořit, aby si ještě neuškodil a neprojevil
slabost, v kuloárech začínají bujet „zaručené“ informace o budoucnosti školy, hovoří se
dokonce o jejím zrušení a spojení s jinou, podobně zaměřenou školou ve městě. Mnoţí
se pomluvy. Ţádná motivace, ţádná spokojenost s výsledky práce, jen přepracovanost a
strach…
V čem udělali vedoucí pracovníci dané školy chybu?
Jak by mělo vedení školy dále postupovat tak, aby se mu podařilo eliminovat
stávající nepříznivou atmosféru na škole?
Jak byste situaci řešili vy?
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
7
4. Personální práce a její úloha v organizaci V této kapitole se dozvíte:
čím se zabývá podle moderního pojetí marketingu personální práce ,
jaký je význam personální práce a proč hraje v řízení školy
klíčovou úlohu ,
jaké jsou úkoly a cíle řízení lidských zdrojů .
Výstupy z učení, budete schopni:
vysvětlit pojetí a význam moderního řízení lidských zdrojů, a to nejen
v komerční sféře, ale i ve školském prostředí ,
charakterizovat oblasti , kterých se problematika personální
práce týká ,
charakterizovat práci a úkoly manaţera pro řízení lidských
zdrojů,
vymezit cí le, kterých lze kvalitním řízením lidských zdrojů
dosáhnout .
Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:
personální práce,
řízení lidských zdrojů,
personální marketing
v řízení školy,
profesionalita,
směna na trhu
vzdělávání,
člověk,
perspektiva
konkurenceschopnost ,
spokojenost
pracovníka,
výkon,
loajalita,
klient,
optimální vyuţívání
pracovníků,
formování pracovních
skupin,
personální a sociální
rozvoj pracovníků,
dodrţování zákonů a
lidských práv
Čas potřebný ke studiu:
3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
8
Člověk je rozhodující hnací silou kaţdé společnosti, tedy i školy, a právě na jeho práci a
schopnostech, stejně jako na jeho pracovním chování, záleţí, nakolik bude škola
konkurenceschopná. Personální práce je proto v moderně řízených školách ústředním
problémem “podnikové“ strategie.
Právě na strategický aspekt řízení lidských zdrojů, tedy na perspektivu a dlouhodobé cíle
vázané na vizi všech zaměstnavatelských organizací (tedy i škol), klade důraz nejmodernější
pojetí personální práce. Personální práce musí přitom při definování svých jednotlivých
politik zohledňovat populační vývoj, vývoj na trhu práce (v případě školy také na situaci a
vývoj ve vysokoškolském vzdělávání pedagogů a vývoj na trhu vzdělávání), pozici školy na
trhu a její perspektivu, technologický pokrok, sociální potřeby lidí i hodnotovou orientaci
společnosti a samozřejmě také aktuální pracovní a sociální legislativu.
4.1 Personální práce (řízení lidských zdrojů)
Zabývá se vším, co se týká člověka a jeho práce v organizaci (škole) - a to včetně všech
okolností (například ţivotních podmínek), které mohou jeho práci ovlivňovat. Zahrnuje
vyuţívání jeho schopností a praxe, výkon, pracovní chování, výsledky jeho práce ve srovnání
s náklady, loajalitu ke společnosti, jeho osobní rozvoj i uspokojování jeho sociálních potřeb.
4.2 Marketingové řízení školy
Řízení lidských zdrojů ve školství má řadu shodných atributů jako v kterékoli jiné organizaci.
A to přesto, ţe pro většinu lidí je představa srovnání školy, která má za cíl poskytovat
vzdělání, s organizacemi jiného typu (např. soukromými firmami), jejímţ hlavním cílem je
tvorba zisku, v podstatě nereálná.
„Rozšíření vzdělávací nabídky a sniţování demografické křivky, které pociťují všechny stupně
škol, od základních aţ po vysoké, vede k růstu soutěţe. I do škol pronikl trh. Trh vzdělávacích
sluţeb můţeme chápat jako určitou oblast ekonomické reality společnosti, ve které dochází
k výměně činností mezi jednotlivými ekonomickými subjekty (škola, domácnost, stát)
prostřednictvím směny. Tento trh je výjimečný a má své zvláštnosti.“2
Je zřejmé, ţe nabídka vzdělávacích programů a poptávka po nich nefunguje na rozdíl od trhu
zboţí či jiných sluţeb zcela trţně. Ale je třeba také dodat, ţe stejně jako existují úspěšné a
neúspěšné firmy, existují i školy, o které je zájem, a školy, o které ţáci zájem příliš
2 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 15
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
9
neprojevují a jimţ tak z důvodu malé naplněnosti kapacit hrozí zánik. Školy se zkrátka často
musejí potýkat s týmiţ problémy, s nimiţ se potýkají podnikatelské subjekty. Jejich
vzdělávací program by měl být co nejkvalitnější, co nejţádanější, měl by odpovídat potřebám
společnosti, přitahovat potenciální klienty (nové kvalitní ţáky), a tím si zajistit přísun
finančních prostředků. Navíc se v posledních letech prudce změnil vztah rodičů a celé
společnosti ke škole. „Rodiče a studenti začínají ve větší míře klást důraz na profesionalitu
výuky a kvalitu výstupu, podniky poţadují absolventy škol jiţ připravené pro praxi a nikoliv
pro rekvalifikaci či půlroční zapracování. Společnost potřebuje, aby absolventi škol byli lépe
vybaveni potřebnými klíčovými kompetencemi, kterým dosud mnohé školy nevěnovaly ve své
pedagogické práci dostatečnou pozornost.“3
Směna na trhu vzdělávání4
Je tedy zřejmé, ţe personální (nebo také vnitřní) marketing hraje v řízení školy klíčovou
úlohu. „Praxe ukazuje, ţe výtečná a uznávaná škola je produktem především dobrého
managementu. Managementu, který se nebojí měnit zaběhlé školské stereotypy a chápat školu
jako subjekt, který se v trţním prostředí musí chovat trţně a efektivně.“5
3 Tamtéž, str. 11
4 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 20
5 Tamtéž, str. 13
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
10
Přesto najdeme jen málo oblastí, kde by bylo řízení lidských zdrojů, tak podceňováno jako
právě ve školství. Příčiny lze hledat především v minulém systému řízení školství. „O
umístění učitelů či ředitelů rozhodoval jen malý okruh lidí. Systém řízení ani neumoţňoval
ředitelům výraznější vstup do výběru, přijímaní či rozmisťování. Kritéria byla dána centrálně,
personalistika byla zúţena v podstatě na evidenci údajů a úzce propojována s ‚kádrovými‘
záleţitostmi.“6
4.3 Pojetí a význam personální práce
Jedním ze zaklínadel současného stále více se globalizujícího světa a značně proměnlivého
trhu je pruţnost, respektive schopnost rychle reagovat na změny či nové potřeby trhu.
V moderním pojetí se proto personální práce mimořádně soustřeďuje na další vzdělávání a
rozvoj lidských zdrojů, kterými organizace (škola) disponuje.
Není například pochyb o tom, ţe školy si konkurují mimo jiné v tom, jak kvalitní učitele do
svého pedagogického sboru získají. „Těch opravdu nejlepších a nejkvalitnějších, stejně jako
v kaţdém jiném oboru lidského konání, je na tru práce pouze omezené mnoţství.“7 Pokud je
chce škola získat, musí jim nabídnout něco víc neţ jiné školy.
Existuje výrazná přímá vazba mezi spokojeností pracovníka a jeho výkonem i loajalitou
k organizaci (škole). Personální práce se dnes proto orientuje také na kvalitu pracovních
podmínek, na vytváření zdravých pracovních vztahů, na rovnováhu mezi prací a
mimopracovním ţivotem a spokojenost zaměstnanců. Personální práce sama o sobě se tak
podílí na budování pozitivní image zaměstnavatelské organizace (školy) a zvyšuje její
atraktivitu na trhu práce.
6 Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha, Univerzita Karlova 1995,
str. 85
7 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 233
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
11
Model řízení lidských zdrojů8
4.4 Úkoly řízení lidských zdrojů
Na následujících řádcích představujeme stěţejní úkoly, jejichţ zajištění je primárním
smyslem personální práce organizace (školy):
1) Vyhledávání nejvhodnějšího spojení konkrétního člověka s konkrétními
pracovními úkoly a neustálé dolaďování tohoto spojení. „V případě marketingového
řízení školy hledáme obecně takové pracovníky, kteří vzhledem ke své funkci
v organizaci budou schopni co nejlépe upokojovat potřeby zákazníků a klientů.“9 Za
zákazníka školy je přitom souhlasně se stávající praxí povaţován její ţák.
nejde přitom jen o to, najít pro určitou práci správného člověka s potřebnými
znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a osobními vlastnostmi, ale také o to,
vytvořit pro zaměstnance příznivé pracovní prostředí a najít pro něj takové
pracovní úkoly, které jeho schopnosti optimálně vyuţijí, přinesou mu uspokojení
z vykonané práce, a motivují tak jeho kvalitní výkon.
8 Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003, str. 7
9 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 233
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
12
2) Optimální využívání pracovníků
je nutné zasazovat se o optimální vyuţívání pracovní doby pracovníků
v kombinaci s optimálním vyuţitím jejich schopností a dovedností.
1. Čím se zabývá řízení lidských zdrojů?
2. Jaké úkoly plní moderní personální marketing?
3. Jaký je význam personální práce ve školství?
4. Na co všechno můţe mít dopad řízení lidských zdrojů ve společnosti?
Na základě vlastní úvahy a vlastních zkušeností se pokuste ve vztahu ke škole, v níţ působíte
zodpovědět tyto otázky:
1. Co by se dalo ve Vaší organizaci zlepšit v personální práci?
2. Co by měl umět dobrý personalista? V jakých oblastech by se měl orientovat?
4.7 Další informační zdroje
S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje:
Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha,
Univerzita Karlova 1995
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003
Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha, Management
Press 2007
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
13
5. Vytváření a analýza pracovních míst
V této kapitole se dozvíte:
jaké jsou základní pojmy analýzy práce a pracovního místa ,
co je to pracovní místo a pracovní role ,
jakou podobu má proces vytváření pracovních míst .
Výstupy z učení, budete schopni:
vysvětlit důvody pro kvali tní analýzu práce a pracovních míst a
její vztah pro plánování lidských zdrojů
charakterizovat úlohu personalisty v procesu analýzy práce a
pracovního místa
orientovat se v procesu vytváření pracovních míst a jeho
jednotlivých etapách .
Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:
analýza práce,
pracovní místo,
analýza pracovního
místa,
pracovní role,
pracovní pozice,
pracovní funkce,
pracovní úkol,
odpovědnost
pracovního místa,
obsah práce,
popis pracovního
místa,
specifikace
pracovního místa .
Čas potřebný ke studiu:
3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)
Díky efektivnímu plánování lidských zdrojů můţe organizace (škola) relativně dobře
předvídat, kolik zaměstnanců bude potřebovat k zabezpečení výroby nových produktů a
k ovládnutí nových trhů, škola pak k zabezpečení co nejkvalitnější výuky, o kterou bude na
trhu vzdělání zájem. Je přitom zřejmé, ţe určit potřebný počet dalších zaměstnanců nelze určit
bez kvalitní analýzy. Je nutné dobře popsat práci, kterou by noví zaměstnanci měli vykonávat,
a na základě určených pracovních úkolů detailně určit nároky na zaměstnance.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
14
5.1 Terminologie analýzy práce
Pracovní úkol
Nejmenší jednotka analýzy práce, její klíčová charakteristika. Část práce, která se skládá
z jedné nebo více operací, motivovaná jasně definovaným konečným výsledkem nebo cílem.
Rozsah povinností pracovního místa
Příbuzné nebo související úkoly přiřazené určitému pracovnímu místu.
Odpovědnost pracovního místa
Definuje, za co nebo za koho je drţitel pracovního místa odpovědný a komu.
Práce
Představuje určité mnoţství úkolů, které jsou si navzájem podobné, a mohou tak být
navzájem spojeny a přiděleny jednomu pracovníkovi nebo skupině pracovníků.
Obsah práce
Je dán mnoţstvím a typy úkolů dané práce, jejich sloţením a propojením.
Pracovní místo
Místo jedince v organizační struktuře školy.
Pracovní role
Pracovní role charakterizuje způsob chování, díky kterému můţe jedinec plnit poţadavky své
práce.
Zaměstnání
Skupina pracovních míst, která jsou identická z hlediska svých hlavních nebo rozhodujících
úkolů a odpovědnosti a jsou do jisté míry podobná. Termín zaměstnání se ovšem pouţívá i ve
smyslu druhu práce, kterou zaměstnanec vykonává.
Zamyslete se nad následujícím modelovým úkolem - přiřaďte jednotlivé, níţe uvedené
následky k jedné z prezentovaných modelových situací (A x B):
A Škola nemá pro jednotlivá pracovní místa dostatek zaměstnanců.
B Škola má více pracovníků, neţ skutečně potřebuje.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
15
Následek Ve které modelové situaci se následek
podle Vás objevuje?
Zaměstnanci jsou přetíţení.
Pracovníci nemají příleţitost ke svému rozvoji.
Zaměstnanci nemají výhled pro pracovní kariéru.
Zaměstnanci jsou vystaveni nadměrnému stresu.
Na pracovišti se mnoţí konflikty mezi zaměstnanci.
Zaměstnanci se dopouštějí chyb, protoţe nemají dost
času na správné vyhodnocení situace.
Nízká produktivita práce.
Nekonkurenceschopnost školy na trhu.
Strach ze ztráty zaměstnání.
Nedostatečná loajalita zaměstnanců ke škole.
5.2 Analýza pracovního místa
Analýza pracovního místa se soustřeďuje na to, co se od činnosti pracovníka na konkrétním
pracovním místě očekává. Nejde tak vlastně o nic jiného neţ o zjišťování, zaznamenávání,
uchovávání a analyzování informací zaměřených na pracovní úkoly, metody práce, vazby na
jiná pracovní místa, podmínky, za nichţ se práce vykonává, a na další podstatné souvislosti
pracovního místa.
Při analýze pracovního místa je vţdy lepší vyuţít více zdrojů informací (pracovníci na
stejných nebo podobných místech, bezprostřední nadřízený, podřízení, odcházející
zaměstnanec, nezávislý odborník, písemné materiály, dostupná literatura, analýzy, katalogy,
technologické postupy...). K získání informací přitom můţeme vyuţít dotazník, pohovor,
nezanedbatelné je i vlastní pozorování.
Analýza pracovního místa má dva základní cíle: popis pracovního místa (job description) a
následně - na základě tohoto popisu - specifikaci pracovního místa (job specification), tedy
analýzu poţadavků, které pracovní místo klade na zaměstnance. Je přitom potřeba hledat
především odpovědi na následující otázky:
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
16
Jaký je název práce, pracovní funkce, zaměstnání?
Kde se pracovní místo nachází, jak je ve škole organizačně začleněno?
Jaký má příslušné pracovní místo smysl?
Jaké pracovní úkoly se na daném pracovním místě vykonávají?
Dá se činnost na daném pracovním místě členit do dílčích operací? Pokud ano tak do
jakých?
Které pracovní úkoly se vykonávají pravidelně, které jen příleţitostně?
Které z pracovních úkolů jsou zásadní, které jsou spíš podruţné?
Za co a komu je pracovník odpovědný?
Jakým způsobem se práce provádí - z hlediska metod, vyuţívaných nástrojů,
potřebných zdrojů atp. - a je to ideální způsob?
Jde o práci individuální, nebo týmovou?
Kdy a kde se se jednotlivé úkoly vykonávají?
Jaký je vztah daného místa k jiným místům v organizační struktuře školy?
Jaké poţadavky daná práce na pracovníka klade, jaké dovednosti, vzdělání a praxi
daná práce vyţaduje?
Jaké by měl mít pracovník pro danou práci osobnostní vlastnosti?
Jaké jsou k výkonu práce podmínky - pracovní prostředí a platové ohodnocení?
Jaké vyhlídky má pracovník na další kariéru?
5.3 Pracovní místo versus pracovní role
Pracovní místo je místo, které jedinec v dané škole zastává představuje zařazení jedince
do organizační její struktury a zároveň mu přiřazuje určité povinnosti a odpovědnost
přiměřené jeho schopnostem.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
17
Je potřeba rozlišovat mezi termíny pracovní místo a pracovní funkce, které se v praxi často
nesprávně zaměňují. „Pracovní funkce tvoří jen část pracovních míst, a sice jen taková
pracovní místa, která lze hierarchicky uspořádat a pohyb mezi nimi má povahu povyšování
pracovníka nebo jeho přeřazování na niţší funkci.“10
V českém zaměstnavatelském prostředí se v poslední době hodně pouţívá také pojem
pracovní pozice, i ten je ale spíše ekvivalentem pracovní funkce.
Pracovní role, nebo také jen role - je nový pojem, který postupně, ale o to jistěji, nahrazuje
pouţívání termínu pracovní místo. Ten totiţ čím dál méně vyhovuje výraznější potřebě
flexibility v oblasti práce - „…klade příliš velký důraz na odbornou způsobilost a
nedostatečný na pracovní chování.“11
. Pracovní role charakterizuje specifické formy chování,
potřebné k vykonávání určitého úkolu nebo skupiny úkolů dané práce. Definuje tedy
poţadavky spíše z hlediska toho, jak se práce vykonává, neţ v podobě úkolů samotných.
Můţe tak v široké škále charakteristik chování zohledňovat přístup k práci, schopnost
spolupráce s jinými lidmi a styl řízení. „V současném vysoce nejistém a proměnlivém
prostředí, kdy se klade důraz na flexibilitu a připravenost na změny, je pouţívání pracovních
míst s jejich přesně a obvykle i dlouhodobě definovanými úkoly a povinnostmi určitou
překáţkou flexibilnějšího přístupu k vykonávání a organizaci práce. Systém pracovních míst
bývá přece jen něčím strnulým, co je v rozporu s realitou ţivota … Od lidí se často vyţaduje
flexibilní přístup, aby vyuţívali a rozvíjeli své dovednosti a aby rychle reagovali na nové
poţadavky, s nimiţ se kaţdý den setkávají. Pojem role vyjadřuje tuto realitu lépe neţ pojem
pracovní místo.“12
Systém pracovních rolí přitom vyhovuje zejména menším, dynamicky se
rozvíjejícím organizacím. V situaci, kdy je nutné aby škola dokázala co moţná nejpruţněji
reagovat na měnící se obsah „osnov“, měnící se koncepty vzdělávání a v neposlední řadě i
měnící se poţadavky ze strany klientů (ţáků) můţe totiţ systém pracovních míst působí jako
svěrací kazajka.
10
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 40
11 Tamtéž
12 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 51
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
18
Popis pracovního místa v tomto případě nahrazuje charakteristika role. Ta neudává ve
vztahu sama k sobě ţádné „normy“, nýbrţ definuje očekávané výsledky a výstupy a zároveň
poţadavky na schopnosti, znalosti, dovednosti a chování zaměstnance, jeţ jsou podle
zaměstnavatele - školy nezbytné pro dosaţení uvedených očekávání.
Specifikaci pracovního místa nahrazují schopnosti/kompetence potřebné pro výkon dané
role. A to schopnosti odborné (tzv. tvrdé schopnosti/kompetence) a schopnosti chování (tzv.
měkké schopnosti/kompetence).
5.4 Vytváření pracovních míst
Jedná se o proces přidělování, spojování a strukturování pracovních úkolů, povinností a
odpovědností tak, aby je pracovník s určitými pracovními schopnostmi - tedy odbornou
přípravou, praxí, charakteristikami osobnosti - mohl vykonávat co nejefektivněji.
Je přitom nutné zároveň myslet na vytváření podmínek pro co nejlepší vykonávání těchto
povinností (organizační zajištění, pracovní prostředí) a na zařazení pracovního místa do
kontextu ostatních pracovních míst, resp. dalších pracovních úkolů, které škola v rámci své
činnosti plní.
Proces vytváření pracovních míst mívá obvykle následující podobu:
1) Stanovení cílů, kterých by měl pracovník na daném pracovním místě dosahovat.
2) Rozloţení vytyčených cílů do jednotlivých pracovních úkolů.
3) Stanovení potřebného rozsahu pracovních úkolů.
4) Rozbor stávajících a ţádoucích technických a organizačních podmínek pro plnění
daných pracovních úkolů
5) Stanovení standardního postupu při plnění jednotlivých pracovních úkolů
s ohledem na technické a organizační podmínky školy.
6) Stanovení náročnosti a poţadavků jednotlivých pracovních úkolů vzhledem ke
schopnosti pracovníka.
7) Stanovení standardní časové náročnosti jednotlivých pracovních úkolů za daných
technických a organizačních podmínek.
8) Porovnání náročnosti daných pracovních úkolů s kapacitou pracovníků
9) stanovení rozsahu pracovních úkolů a v závislosti na něm stanovení potřebného
mnoţství konkrétního typu pracovního místa
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
19
5.5 Shrnutí kapitoly
Kvalitní analýza práce je nezbytná pro budoucí plánování, efektivní vyuţívání a rozvoj
lidských zdrojů ve škole. Díky ní můţeme popsat nejen současný stav práce, kterou
pracovníci školy vykonávají, ale také určit a popsat práci, kterou by optimálně (za ideálních
podmínek) vykonávat měli. Stanovení cílů jednotlivých pracovních míst, jejich rozloţení do
pracovních úkolů, vymezení jejich časové náročnosti jejich plnění a porovnání s kapacitou
stávajících pracovníků je východiskem pro optimální vytváření pracovních míst.
5.6 Kontrolní otázky, úkoly
Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím
prezentovaných v této kapitole:
1. Proč je potřeba zabývat se analýzou práce?
2. Na co soustřeďuje analýza pracovního místa?
3. Co všechno zahrnuje?
4. Jaký je vztah pojmů pracovní místo a pracovní role?
5. Jaké můţe mít nedostatečná analýza práce dopady?
Na základě vlastní úvahy a vlastních zkušeností se pokuste popsat a specifikovat Vaše vlastní
pracovní místo.
5.7 Další informační zdroje
S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje:
Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007
Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha,
Univerzita Karlova 1995
Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003
Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management
Press 2007
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007
Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
20
6. Získávání pracovníků
V této kapitole se dozvíte:
o co jde při získávání pracovníků a proč mu věnovat náleţitou
pozornost ,
jaký je proces získávání pracovníků ,
jaká je souvislost mezi pověstí školy na trhu vzdělávání a
získáváním pracovníků ,
jaké jsou zdroje a metody získávání pracovníků .
Výstupy z učení, budete schopni:
vysvětlit cíle získávání pracovníků ,
orientovat se v posloupnosti procesu získávání pracovníků ,
zvolit správnou metodu nebo kombinaci metod získávání
pracovníků ,
určit potřebné dokumenty poţadované od uchazečů o práci,
charakterizovat oblasti , kterých se problematika personální
práce týká ,
charakterizovat práci a úkoly pracovníka pro řízení lidských
zdrojů a jeho nezbytných manaţerských dovednostech ,
vymezit cíle, kterých lze kvalitním řízením lidských zdrojů
dosáhnout .
Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:
Získávání pracovníků,
kvalifikace,
zdroje získávání
pracovníků,
potenciální zdroje
uchazečů,
formulace nabídky
zaměstnání,
nabídka zaměstnání,
vytyčení
poţadovaných
dokumentů,
shromaţďování
dokumentů,
inzerce,
Čas potřebný ke studiu:
3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
21
Získávání zaměstnanců se tradičně věnuje menší pozornost neţ samotnému výběru. A to je
škoda, protoţe získávání je proces nesmírně důleţitý a podobně zásadní jako výběr. Právě
výsledkem získávání je totiţ vzorek uchazečů, kteří později projdou výběrem, právě z tohoto
vzorku budeme vybírat, čím kvalitnější tedy bude, tím efektivnější bude konečný výběr.
Získávání pracovníků je tak jednou z nejdůleţitějších personálních činností.
Cílem získávání pracovníků je ve zvoleném čase a za přiměřených nákladů zajistit, aby volné
pracovní místo přilákalo dostatečné mnoţství vhodných uchazečů. Důleţité je přitom také
zajištění informací (samozřejmě přiměřených a podstatných pro daného zaměstnavatele) o
jednotlivých uchazečích.
Pro školu přitom hledáme učitele, kteří budou vysoce kvalifikovaní, důvěryhodní, spolehliví,
vnímaví a komunikativní. „Nábor a výběr vhodných pedagogických i nepedagogických
pracovníků nelze nechat náhodě či dělat na základě potřeb a přímluv známých, nadřízených,
přátel nebo prvního dojmu. Výběr by měl být maximálně objektivní vzhledem k poţadavkům
na pracovní místo, na které je příslušný pracovník přijímán a měl by být samozřejmě
v souladu se strategickým plánem dalšího rozvoje školy.“13
Zatímco poţadavky na výkon
práce učitele a povinnosti pracovníků škol a školských zařízení jsou stanoveny příslušnými
zákonnými předpisy, vlastnosti učitele ţádná zákonná norma nedefinuje. Konkrétní představu
proto musí mít především ředitel školy, resp. jeho zástupci.
„K získání vhodného pracovníka uţ dávno nestačí pouhá informace, ţe … existuje volné
pracovní místo. Zejména kdyţ jde o pracovní místo vyţadující pracovníka s ţádanou nebo na
trhu práce vzácnější kvalifikací.“14
Je proto ţádoucí pracovat na atraktivitě školy na trhu
práce. V případě škol, které jsou v mnoha ohledech omezeny obecně závaznou legislativou
(např. na úrovni tarifních platových tabulek a moţností navyšování tarifních platů o osobní
ohodnocení) jsou šance ředitele jak atraktivitu školy zvýšit relativně omezené – svou roli zde
pak sehrává péče o pracovníky v nejširším slova smyslu, úroveň pracovních podmínek a
sociální rozvoj a ţivotní podmínky pracovníků, budování kvalitních mezilidských vztahů a
sociálního klimatu školy, péče o personální rozvoj a vzdělávání pracovníků atd.
13
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 233
14 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 100
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
22
6.1 Zdroje získávání pracovníků
V základu můţeme rozlišit vnitřní a vnější zdroje získávání zaměstnanců15
:
Zdroj Typ získávání
Vlastní organizace (škola) vnitřní
Jiné školy, organizace, soukromé firmy apod.
Vysoké školy (především pedagogické fakulty)
Úřady práce (uchazeči o zaměstnání)
vnější
Vnitřní a vnější zdroje kombinovaný
Pokud ve škole existuje určité volné místo, ať jiţ uvolněné nebo nově zřízené, je potřeba
nejdříve prověřit, zda je nemůţeme pokrýt z vnitřních zdrojů školy. Měli bychom si proto
nejdříve odpovědět na to, zda nemáme vhodného pracovníka přímo ve škole, resp.
pracovníka, který by mohl volné pracovní místo obsadit (ať uţ v rámci restrukturalizace
pracovních míst či v rámci povýšení pracovníka, který vyzrál k náročnějším úkolům). Takový
postup má jednak pozitivní dopad na motivaci i morálku stávajících zaměstnanců, kteří vidí,
ţe jim škola dává moţnost rozvoje a postupu, jednak je levnější, navíc se vrací investice, které
jiţ byly do vlastních zaměstnanců vloţeny. Samozřejmě, ţe zmíněný postup má i své
nevýhody. Jednak můţe mezi pracovníky dojít k nepřiměřenému soutěţení a také se tím
omezuje moţnost „příchodu“ nových idejí, přístupů a názorů, zkrátka jakéhosi „čerstvého
větru“ z vnějšího prostředí. Platí přitom přímá úměra - čím menší škola, tím menší
pravděpodobnost, ţe vnitřní zdroje budou nalezeny. Přesto bychom i ve škole, byť se jedná o
zařízení s menším počtem zaměstnanců, měli nejdříve provést dobrou analýzu toho, zda
nemůţeme vyuţít vnitřní zdroje. Je zkrátka dobré tuto moţnost vţdy zohlednit.
I u velkých škol, které logicky disponují větší nabídkou vnitřních personálních zdrojů, se
nabídka zaměstnání musí častěji adresovat zdrojům vnějším. Tento typ získávání pracovníků
přitom přináší moţnost přijetí pracovníků s novými představami, pohledy a názory a také širší
škálu výběru. Náklady na získání takového pracovníka jsou ale vyšší a je potřeba počítat také
s určitou dobou adaptace na pracovní prostředí a časem na zapracování.
15
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003, str. 30
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
23
Stále větší roli při oslovování potenciálních zájemců hraje internet, na kterém v současné
době funguje hned několik významných portálů zabývajících se pracovními nabídkami (např.
www.jobs.cz, www.prace.cz, www.monster.cz apod.).
6. 2 Proces získávání pracovníků a jeho kroky
Získávání pracovníků má metodologicky jasný postup - dodrţování posloupnosti jednotlivých
kroků je přitom s ohledem na cíl získat pro práci co moţná nejvhodnějšího kandidáta
prioritní:
1) Identifikace potřeby získávání pracovníků,
2) popis a specifikace obsazovaného pracovního místa,
3) zváţení alternativ (neobsazení pracovního místa, zrušení pracovního místa,
přerozdělení úkolů pracovního místa na jiná pracovní místa apod.),
4) popis specifikace pracovního místa, na kterých zaloţíme získávání pracovníků
5) určení potenciálních zdrojů uchazečů,
6) volba metod získávání pracovníků,
7) volba dokumentů a informací, které budeme poţadovat od uchazečů,
8) formulace nabídky zaměstnání,
9) uveřejnění nabídky zaměstnání,
10) shromaţďování dokumentů a informací od uchazečů,
11) výběr uchazečů na základě předloţených dokumentů a informací,
12) sestavení seznamu uchazečů, které chceme pozvat k výběrovým procedurám.
6.3 Metody získávání pracovníků
Volba metody získávání pracovníků závisí jednak na povaze obsazovaného místa, jednak na
finančních moţnostech školy. Není zajisté potřeba dodávat, ţe čím lepší je pověst školy na
trhu vzdělávání, tím větší je zájem o práci v ní.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
24
Personalisté mohou vyuţívat např. tyto metody získávání pracovníků:
inzerce ve sdělovacích prostředcích (především tištěná média, rozhlas…)
vyuţití internetových portálů nabízejících moţnost inzerovat volná místa,
spolupráce s VŠ a univerzitami připravujícími studenty pro výkon povolání
pedagogických pracovníků,
spolupráce s úřady práce,
vyuţívání sluţeb personálních zprostředkovatelských agentur,
ústní dotaz nebo nabídka zájemce o zaměstnání ve škole,
doporučení ze strany stávajícího pracovníka školy,
vývěsky informující o potřebě obsazení volného místa ve škole i mimo ni.
V praxi se jako efektivní jeví současné vyuţívání a kombinování několika výše uvedených
metod. Je přitom důleţité předem definovat, koho škola přesně hledá a tomu téţ přizpůsobit
metodu získávání. Je například zřejmé, ţe úzce profilovaného specialistu (např. výchovného
poradce s výcviky pro vedení efektivní protidrogové prevence a prevence socio-patologických
jevů) asi nenajdeme pomocí vývěsky nebo úřadu práce, ale spíš inzerátem ve vhodném médiu
nebo vyuţitím personální agentury. Naopak „řadového“ učitele budeme hledat
pravděpodobně především prostřednictvím běţné inzerce ve sdělovacích prostředcích.
Ve školství se pak můţe vyplatit i spolupráce s vysokými školami a univerzitami, které nám
mohou pro danou pozici doporučit vhodného absolventa. Od věci nemusí být ani spolupráce
na pedagogické praxi, během které si můţeme vytypovávat vhodného adepta sami.
Inzerát
Pokud chceme nabídku zaměstnání inzerovat, musíme zváţit:
jaké informace má text inzerátu obsáhnout,
jak tyto informace chceme formulovat,
jak má vypadat vizuální stránka inzerátu,
kde má být inzerát zveřejněn.
Pro inzerát platí dvojnásob pravidlo, ţe nejdraţší jsou levné věci. Dobrý inzerát by měl svým
obsahem (stejně jako náleţitou obsaţností), formou a umístěním naznačovat kulturu a
solidnost školy.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
25
Je potřeba si uvědomit, ţe dobře sestavený inzerát nemá za úkol vyvolat záplavu nabídek.
V tomto případě je na místě nepřímá úměra. Inzerátem chceme adresně oslovit malý počet co
nejvhodnějších kandidátů. Záplava nabídek způsobí, ţe budeme muset věnovat další úsilí
vyhodnocování nabídek, jejich třídění a vybírání skupiny zájemců, které pozveme k ústnímu
jednání nebo dalším výběrovým procedurám. Kvalitně připravený inzerát má působit
„autoselektivně“, má tedy nevhodné uchazeče odradit.
Inzerát by měl svým grafickým zpracováním přitáhnout pozornost, měl by být zajímavý pro
potenciálního uchazeče, měl by být přesný, pravdivý a napsaný bez gramatických chyb.
Funkční inzerát by měl obsahovat:
název příslušného pracovního místa,
stručný popis práce (pokud jasně nevyplývá z názvu pracovního místa),
název, adresu a stručnou školy,
poţadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a případné další schopnosti uchazeče (pozor
na to, aby uvedené poţadavky nebyly diskriminační a byly v souladu se zákonem),
pracovní podmínky (plat, další výhody, pracovní doba, reţim apod.),
informace o moţnostech dalšího rozvoje na úrovni daného pracovního místa,
informace o dokumentech, které budou od uchazečů poţadovány,
informace o tom, jak, kde a dokdy je moţné se o práci ucházet.
Inzerát by měl vţdy obsahovat kromě poţadavků také nabídku, která můţe být pro
potenciálního zaměstnance zajímavá. Je dobré se vyvarovat otřepaným, nicneříkajícím frázím
jako je např. „odpovídající mzdové ohodnocení“ či „moţnost zaškolení“ tyto podmínky
jsou v podstatě samozřejmostí, frázím typu „práce v mladém kolektivu“ představuje tato
skutečnost pro uchazeče výhodu či nevýhodu, nejedná se o diskriminační prvek?, „mnoţství
zaměstnaneckých výhod“ (je třeba uvést konkrétně o jaké výhody se jedná, jinak vzbuzujeme
očekávání, která nemusí být naplněna, coţ můţe následně pracovníka demotivovat). Jako
příklady vhodnějších formulací můţeme uvést např. - příspěvek na dovolenou ve výši x %
platu, flexibilní pracovní doba, dovolená navíc, sluţební automobil i pro soukromé účely
apod.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
26
Je potřeba dobře zváţit, kde inzerát zveřejnit. Pro běţná pracovní místa obvykle volíme
lokální sdělovací prostředky, v případě obsazování postů na úrovni vedení školy je vhodné
inzerovat i v celokrajných či hned několika celokrajných médiích. Inzerát je vhodné opakovat
- opakovaná inzerce je sice draţší, ale jednorázový inzerát můţe vhodný kandidát snadno
přehlédnout, popř. (v případě rozhlasu) přeslechnout. I tady jako jinde platí, ţe opakování +
opakování + opakování = zapamatování.
Volba dokumentů požadovaných od uchazečů o zaměstnaní
Dokumenty, které uchazeči o zaměstnání předkládají, jsou významným zdrojem informací
pro předvýběr (často i výběr) pracovníků. Volba dokumentů poţadovaných od uchazečů o
zaměstnání se odvíjí od toho, jakou konkrétní povahu má obsazované pracovní místo. Jiné
dokumenty budeme poţadovat při obsazování pracovních pozic nepedagogických
nekvalifikovaných pracovníků (např. uklízečka, pomocná pracovnice v kuchyni apod.), jiné
při obsazování postů kvalifikovaných pedagogických pracovníků a specialistů. Od uchazečů
můţeme poţadovat:
ţivotopis,
doklady o vzdělání a odborné praxi,
reference,
motivační dopis,
výpis z rejstříku trestů (dle zákona).
Ve firemní sféře je především v případě větších a téţ zahraničních korporátních firem
obvyklé, ţe si tyto podniky nechávají vypracovat na míru dotazníky, které následně vyuţívají
pro evidenci zájemců o zaměstnání, resp. jejich následný výběr či opětovné oslovení.
Dotazník můţe obsahovat otázky zjišťující základní informace o uchazeči (jméno, příjmení,
vzdělání, absolvované kurzy, pracovní zkušenosti...), ale i otázky umoţňující, aby se uchazeč
podrobněji rozepsal o své dosavadní kariéře, zálibách, silných (a slabých) stránkách, motivaci
pracovat v dané společnosti atp.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
27
6.4 Shrnutí
Chceme-li si zabezpečit kvalitní vzorek uchazečů pro konečný výběr pracovníků, musíme
klást důraz uţ na proces získávání. Ten má ověřený postup. Pokud jeho chronologii dodrţíme,
jsme schopni přesně specifikovat obsazované místo, skutečnou potřebu jeho obsazení novým
pracovníkem, určit zdroj uchazečů, zvolit správnou metodu jejich získávání, zvolit
dokumenty, které od nich budeme poţadovat, formulovat nabídku zaměstnání, efektivně ji
zveřejnit a nakonec po obdrţení a shromáţdění předloţených dokumentů vybrat uchazeče,
které pozveme k pohovoru, resp. dalším výběrovým procedurám.
S uchazeči je potřeba za kaţdých okolností jednat slušně, je nutné mít vţdy na paměti, ţe jde
o lidi, kteří nám nabízejí spolupráci. Jednáním, které by uchazeče o práci odrazovalo, můţeme
nejen přijít o kvalitního pracovníka, ale zároveň pokazit vlastní zaměstnavatelskou pověst.
„Uchazeč o zaměstnání je náš rovnocenný a rovnoprávný partner, který nám vyšel vstříc tím,
ţe reagoval na naši nabídku zaměstnání. Není to ţádný prosebník ţebrající o almuţnu. A to
ani tehdy, jestliţe se přichází informovat na moţnost zaměstnání …. ze své vlastní iniciativy.
Je to někdo, koho si musíme váţit a dát mu to také najevo.“16
6.5 Kontrolní otázky, úkoly
Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím
prezentovaných v této kapitole:
1. Jaké problémy můţe způsobit podcenění procesu získávání pracovníků?
2. Které kroky je potřeba v procesu získávání pracovníků dodrţet?
3. Jaké mohou být zdroje získávání pracovníků?
4. Jaký výsledek má přinést správně sestavený inzerát?
Úkoly
1. Představte si, ţe potřebujete nového vyučujícího. Popište postup, jaký pro jeho
získávání zvolíte.
16
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 103
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
28
2. Specifikujte poţadované dokumenty a způsob zveřejnění nabídky zaměstnání a
pokuste se ji formulovat.
3. Napište, které momenty ve shromáţděných materiálech pro vás budou určující pro
sestavení seznamu uchazečů pozvaných k výběrovým procedurám.
6.6 Další informační zdroje
S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje:
Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha,
Univerzita Karlova 1995
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003
Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management
Press 2007
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007
Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006
Ulrych, D.: Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2009
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
29
7. Výběr pracovníků
V této kapitole se dozvíte:
co je cílem výběru pracovníků ,
jaký je proces získávání pracovníků ,
jaké zdroje a metody k takovému posouzení máme k dispozici ,
jaká je validita těchto metod.
Výstupy z učení, budete schopni:
rozpoznat, který z uchazečů nejlépe vyhovuje poţadavkům
daného pracovního místa ,
zvolit správný postup a metodu pro posuzování uchazečů ,
vyargumentovat validitu jednotlivých metod ,
připravit , efektivně vést a vyhodnotit při jímací pohovor ,
Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:
výběr pracovníků,
odborné předpoklady,
charakterové
vlastnosti,
posuzování uchazeče,
assessement centre,
reference,
validita metod,
přijímací pohovor,
otevřené otázky,
objektivita ,
Čas potřebný ke studiu:
3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)
Máme-li k dispozici seznam uchazečů, kteří nás zaujali v procesu „předvýběru“, můţeme
přistoupit k další etapě obsazování volného pracovního místa - výběru pracovníků. Jeho cílem
je rozpoznat, který z uchazečů, jeţ prošli sítem „předvýběru“, bude nejlépe vyhovovat nejen
poţadavkům daného pracovního místa, ale i celkové charakteristice a kultuře školy - bude
nejen dostatečně vzdělaný a odborně zdatný, ale přispěje k utváření dobrým mezilidských
vztahů na pracovišti a celkově i vytváření pozitivního image školy. Při výběru nás proto
zajímají nejen odborné předpoklady, ale i charakterové vlastnosti uchazeče. I proto je potřeba
nejdříve dobře zváţit, jaké schopnosti a vlastnosti upřednostňujeme a na které klademe
zvláštní důraz.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
30
7.1 Posuzování uchazeče jako klíčový problém výběru
Cílem posuzování uchazečů je vybrat toho nejlepšího. Uchazeče posuzujeme z hlediska jeho
odborné způsobilosti pro práci na obsazovaném pracovním místě a porovnáváme se
způsobilostí ostatních uchazečů. Mezi nejčastěji posuzované vlastnosti uchazečů přitom patří:
schopnost samostatně pracovat,
loajalita k zaměstnavateli a zájem na jeho dalším rozvoji a úspěchu,
pracovní morálka,
schopnost týmové práce,
schopnost řešit problémy,
flexibilita,
umění jednat s lidmi.
Při posuzování uchazečů se doporučuje následující postup:
1) Zkoumání předloţených dokumentů,
2) předběţný pohovor (pokud potřebujeme doplnit některé údaje z dokumentů),
3) testování uchazečů (testy odborné, psychologické, IQ testy - záleţí na typu
obsazovaného pracovního místa),
4) assessement centre – velmi moderní metoda, která se prosazuje především
v podnikové sféře jedná se test pracovní způsobilosti, který je vhodný zejména
pro obsazování vyšších manaţerských pozic, zaměřuje se např. na simulaci práce,
skupinové hodnocení a sebehodnocení,
5) výběrový pohovor,
6) zkoumání referencí,
7) lékařské vyšetření (v případě, ţe to povaha práce vyţaduje),
8) rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče,
9) informování všech uchazečů o konečném rozhodnutí.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
31
Postup samozřejmě vţdy závisí na tom, jaké pracovní místo obsazujeme, není tedy nutné
vţdy dodrţet všechny výše uvedené body. „Při obsazování jednodušší pracovní pozice je
moţné provést výběr na základě předloţených dokumentů a pohovoru. Dobré je přihlédnout
k referencím.“17
Podle M. Smithe se jako nevhodnější metoda výběru jeví kombinace dobře připraveného
strukturovaného pohovoru, ukázka práce a test schopností. Testy osobnosti, které jsou tak
oblíbené u nás, se podle jeho průzkumu validity metod zdaleka nejeví jako relevantní, jako
přímo nevhodné se jeví výběr podle rozboru písma (grafologie).
Validita metod výběru pracovníků podle M. Smithe18
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
astrologie
grafologie
reference
nestrukturovaný pohovor
test osobnosti
životopisné údaje
assessment centre
test schopností
ukázka práce
strukturovaný pohovor
meto
da
výb
ěru
validita
validita
V podmínkách škol se jako nejvhodnější a pro svou jednoduchost zároveň nejefektivnější
metodou výběru pracovníků jeví tzv. klasické trio. Tedy metoda sloţená z pohovoru,
dotazníku (ten můţe být nahrazen strukturovaným nebo nestrukturovaným ţivotopisem) a
referencí. „Rozhodovat o výběru konkrétního pedagoga by se mělo aţ na základě
komplexního posouzení všech pouţitých kroků výběru, kdy závěrečným a rozhodujícím krokem
je pohovor.“19
17
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 107
18 Smith, M.: Calculating the Sterling value of selection. Guidance and Assessment Review. Leicester, British
Psychological Society 1988, str. 6-8
19 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 235
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
32
Informace, které od uchazečů dostaneme, mohou být různě přesné, různě pravdivé, různě
subjektivně zkreslené (např. reference), je tedy nutné údaje verifikovat, ať uţ vyţadováním
dalších dokumentů nebo během pohovoru, pomocí testů atp.
Z výše uvedeného je zřejmé, ţe na rozhovor se tazatel musí dobře připravit. „Někteří
odborníci uvádějí srovnání délky přijímacího rozhovoru s délkou námluv, neboť v obou
případech se jedná podobná rozhodnutí, na kterých se bude zakládat kaţdodenní spolupráce
po mnoho let. Abychom se vyvarovali chyb při rozhovoru je třeba: zjistit dostatek vhodných
informací, nechat přiměřený čas, mít připravené otázky.“20
7.2 Pohovor jako základní metoda výběru
Dobře připravený pohovor přináší řadu výhod, které ostatní metody výběru přinést nemohou.
Škola díky němu získá dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a
pracovních cílech, uchazeči můţe zase poskytnout informace o škole a práci v ní, a pomoci
mu tak, aby se rozhodl, zda na daném pracovním místě skutečně pracovat chce, umoţní
posoudit osobnost a povahové vlastnosti uchazeče, a tedy i jeho schopnosti týmové práce,
zařazení do pracovní skupiny, můţe pomoci získat od uchazečů zajímavé podněty pro řízení
školy a přispět k vytváření její dobré pověsti. Výběrový pohovor má tři základní etapy: úvod,
střední část a závěr.
Etapa pohovoru Cíle Činnosti
Úvod navázat kontakt,
vytvořit příjemné
komunikativní
prostředí.
představení se,
začít rozhovor neutrálním
tématem,
rekapitulace cíle rozhovoru,
uklidnění kandidáta -
případné ocenění za
výsledky dosavadní práce a
zkušenosti v oboru,
moţno seznámit uchazeče
se strukturou rozhovoru.
20
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003, str. 37
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
33
Střední část získat a předat
informace,
udrţovat vztah.
ověření údajů
z předloţených dokumentů,
informace o motivaci,
vzdělání, vztazích, zájmech
a očekávání uchazeče,
připravenost uchazeče
k práci,
naslouchání, pokládání
otázek, odpovědi na
případné dotazy uchazeče.
Závěr uzavřít rozhovor a
projednat další
postup
shrnout rozhovor,
vyjádřit celkový dojem z
něj,
ujasnit si, ţe uchazeč nemá
další dotazy,
sdělit další postup.
Dobře připravený rozhovor by měl trvat 60-90 minut. Ve školství se přitom nejvíce osvědčuje
polostrukturovaný rozhovor před komisí posuzovatelů. „Členy komise můţe ředitel jmenovat
kromě sebe své zástupce, vedoucího předmětové komise a zástupce odborové organizace nebo
pracovníků školy. Průhledností pohovoru můţe eliminovat případná podezření z předem
rozhodnutých výsledků.“21
Jeho osnova přitom můţe vypadat takto.
1) Úvodní část, shrnutí základních informací k obsazovanému místu a škole (5 minut)
2) Ověření údajů z předloţených dokumentů (5-10 minut),
3) Vzdělání, zkušenosti, motivace a očekávání uchazeče (10-15 minut).
21
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 236
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
34
příklady otázek, které jsou v rámci pohovorů standardně uchazečům standardně
podkládány a jejichţ zodpovězení pro nás můţe být při rozhodovávání o přijmutí
daného kandidáta dostatečně návodné:
Co víte o naší škole?
Co očekáváte od pracovního místa, o které se ucházíte?
Co se vám nejvíce líbí na práci učitele?
Jaká je vaše pedagogická vize?
Co se vám obzvláště podařilo v předchozím zaměstnání?
Čím podle vás můţete přispět naší škole?
Co ve vašem předchozím zaměstnání povaţujete za úspěch, co za neúspěch?
Jak se díváte na kreativitu v práci učitele? Jste kreativní? Uveďte příklady.
Proč chcete změnit práci?
Na jakém pracovním místě si sám sebe představujete za 3 roky, jak se chcete
dále pracovně rozvíjet?
Měl byste něco proti odpolednímu vyučování?
Co je podle vás na práci učitele nejdůleţitější?
4) Sociální zkušenosti (5-10 minut)
příklady otázek, které jsou v rámci pohovorů standardně uchazečům standardně
podkládány a jejichţ zodpovězení pro nás můţe být při rozhodovávání o přijmutí
daného kandidáta dostatečně návodné:
Jak vycházíte s kolegy, nadřízenými, podřízenými?
Jak řešíte případné konflikty s kolegy?
Jakých vlastností si u nich váţíte?
Jak si představujete svého nadřízeného?
Měl jste se svým zaměstnavatelem nějaké spory? Jaké? Proč?
5) Vlastní hodnocení a rozvoj (5 minut)
příklady otázek, které jsou v rámci pohovorů standardně uchazečům standardně
podkládány a jejichţ zodpovězení pro nás můţe být při rozhodovávání o přijmutí
daného kandidáta dostatečně návodné:
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
35
Jaký je váš zájem o odborný růst?
Co konkrétně, které znalosti a dovednosti byste chtěl dále rozvíjet?
Co povaţujete za své osobní silné stránky?
6) Podání doplňkových informací o škole a profilu obsazovaného pracovního místa (5
minut)
7) Prostor pro otázky uchazeče (5-10 minut)
8) Shrnutí a informování o horizontu a způsobu vyrozumění o výsledku výběrového
procesu, resp. dalším postupu (5 minut)
Otázky, které kandidátům na pracovní místo klademe, by měly být především otevřené - tedy
takové, aby na ně uchazeč nemohl odpovědět pouze „ano, ne“. Otevřená otázka nám zaručí
obšírnější odpověď, získání většího počtu informací a moţnost posoudit nejen znalosti a
vlastnosti uchazeče, ale i jeho komunikační schopnosti.
„V závěrečném vyhodnocení všech zájemců o místo se snaţíme vyhnout subjektivnímu
posouzení. Pokud má být výběrové řízení důvěryhodné, měl by ředitel naslouchat názoru
ostatních členů komise a jejich názor respektovat.“22
Špatným řešením není v tomto případě
ani tajné hlasování, předejdeme tím vnitřním tlakům a alibismu, kterým mohou někteří
členové komise podlehnout (zvláště v malých obcích, potaţmo školách, kde kaţdý kaţdého
velmi dobře zná, se lidé vyhýbají byť jen náznaku vzniku problému).
Nikdy nezapomínejte na to, ţe výběr je oboustranná záleţitost. Škola si vybírá pracovníka, ale
i pracovník si vybírá školu. Právě proces získávání a výběru můţe rozhodnout, zda uchazeč
ve škole bude či nebude chtít pracovat.
22
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 237
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
36
7.3 Shrnutí
Klíčovým momentem výběru pracovníků je správné posouzení uchazečů. Vybíráme přitom
nejen podle odborné způsobilosti, ale i charakterových vlastností uchazeče. Pomoci nám
v tom můţe pečlivé zkoumání předloţených dokumentů, strukturovaný pohovor nebo
testování uchazečů. V podmínkách škol se coby nejefektivnější metoda jeví kombinace
pohovoru, dotazníku a referencí. Údaje uchazečů je nutné verifikovat, i proto je potřeba se na
výběr – zejména pohovor s uchazečem – dobře připravit. Právě strukturovaný pohovor můţe
přinést nejen informace o uchazeči, jeho schopnostech týmové práce, osobnosti a povahových
vlastnostech, ale také o jeho očekáváních a pracovních cílech.
7.4 Kontrolní otázky, úkoly
Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím
prezentovaných v této kapitole:
1) Co je cílem výběru pracovníků?
2) Podle čeho můţeme uchazeče posuzovat?
3) Co především nás při posuzování uchazeče zajímá?
4) Jaká je validita jednotlivých metod výběru pracovníků?
Úkoly
1) Které metody se obvykle kombinují při výběru pracovníků ve Vaší organizaci? Dal
by se tento systém podle vás vylepšit?
2) Jaká rizika s sebou podle vás nese nedostatečně promyšlený výběr pracovaníků?
7.5 Další informační zdroje
S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje:
Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007
Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha,
Univerzita Karlova 1995
Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
37
Kolman, L.: Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. Praha, Linde 2004
Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management
Press 2007
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007
Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006
Ulrych, D.: Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2009
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
38
8. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků
V této kapitole se dozvíte:
jaké podoby má hodnocení pracovníků ,
proč je hodnocení pracovníků tak důleţité,
jaké má hodnocení pracovníků fáze ,
co je účelem hodnocení .
Výstupy z učení, budete schopni:
stanovit systém a kri téria hodnocení pracovníků ,
zpracovat hodnotící formulář ,
informovat pracovníky o výsledcích hodnocení ,
připravit , efektivně vést a vyhodnotit při jímací pohovor ,
Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:
hodnocení pracovníků,
pracovní výkon,
neformální hodnocení,
formální hodnocení,
sebehodnocení,
zpětná vazba,
potenciál pracovníků,
efektivní přidělování
pracovních úkolů,
zmapování
nedostatků,
sociální napětí ,
efektivita výběru
pracovníků,
podklady pro
plánování,
přípravná fáze,
realizační fáze,
vyhodnocovací fáze,
motivace.
Čas potřebný ke studiu:
3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
39
Hodnocení představuje důleţitou personální činnost. Jakékoliv vedení školy totiţ potřebuje
vědět, jak kvalitně jeho zaměstnanci pracují a jaký je jejich podíl na výsledcích, kterých škola
dosahu, a zpětnou vazbu potřebuje od svého zaměstnavatele i pracovník. Kdyţ ví, jak je
vedení společnosti spokojeno s jeho prací, má mnohem lepší motivaci, kdyţ neví, ţe je sním
zaměstnavatel nespokojen, můţe jen stěţí na své práci něco zlepšovat. Hodnocení
zaměstnance je tedy důleţitým nástrojem z hlediska motivace zaměstnanců a zdrojem
informací o jeho potenciálu.
Neformální hodnocení
Hodnocení pracovníka nadřízeným během vykonávání práce. Nejde o systematické
hodnocení, má obvykle příleţitostnou povahu, která je většinou vázána na konkrétní situaci
v konkrétním okamţiku. Z toho je zřejmé, ţe jde především o hodnocení pocitové. To ale
neznamená, ţe jde o činnost zanedbatelnou. Uţ z charakteru takového hodnocení je jasné, ţe
jde o součást kaţdodenní komunikace mezi nadřízeným a podřízeným, Taková průběţná
kontrola pracovních úkolů a chování je přitom okamţitou, o to důleţitější, zpětnou vazbou.
Formální hodnocení
Hodnocení standardizované a pokud moţno periodické - četnost přitom závisí na povaze
práce pracovního místa, kterou daný člověk ve škole zastává. Je pro něj příznačná plánovitost
a systematičnost. Hodnotí pracovníky komplexněji, snaţí se rozpoznat silné a slabé stránky
pracovníka. Jeho výsledkem jsou dokumenty, které se zařazují do osobních sloţek
zaměstnanců a mohou slouţit jako podklady pro další personální činnosti.
8.1 Pojetí, úkoly a obecné otázky hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovníků má dvě podoby: formální a neformální. V názoru na to, které z nich je
lepší, se ale manaţeři firem často liší. Někteří si myslí, ţe sociální proces hodnocení
zaměstnanců není potřeba formalizovat a přiklánějí se k neformálnímu hodnocení, které podle
nich více zohledňuje konkrétní osobnost člověka, většina manaţerů ale zastává názor, ţe
neformální hodnocení je příliš zatíţeno subjektivním přístupem, ţe je do jisté míry náhodné a
ţe je proto lepší postavit personální rozhodnutí na hodnocení formálním. Kaţdopádně je
potřeba zdůraznit, ţe jedním z nejdůleţitějších poţadavků hodnocení pracovníků je přesnost a
spravedlnost. „Ţádný pracovník by neměl mít pocit, ţe je hodnocením poškozován. Spíše by se
… měla vytvořit taková atmosféra, která by chápala hodnocení pracovníků jako nástroj,
mající pracovníkům pomoci najít rezervy ve výkonu, zlepšit jejich výkon a umoţnit jim i lepší
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
40
odměnu, ať uţ má podobu vyššího výdělku či přidělení podnětnější, zajímavější a
odpovědnější práce.“23
Zajímavým systémem, který vyuţívají především malé nebo střední progresivní soukromé
firmy zabývající se nevýrobními úkoly, tedy většinou zabezpečující různé odborné,
konzultantské nebo reklamní sluţby, je sebehodnocení. Právě tato forma se dobře osvědčuje i
v prostředí školy. Takové sebehodnocení má nejčastěji formu zprávy o výsledcích práce nebo
vyplnění hodnotícího formuláře. „Při sebehodnocení se odstraňují vlivy interpersonálních
vztahů na hodnocení a subjektivita posuzování jiných. Pracovník si uvědomuje poţadavky své
práce a to, jak je plní, a můţe tak být podněcován ke zlepšení.“24
Samozřejmě ţe i tento
hodnotící systém má svá ale. Lidé totiţ nejsou vţdy schopni sami sebe vidět objektivně.
„Mají spíše tendenci se přeceňovat, popřípadě omlouvat“25
Úkoly hodnocení pracovníků:
Definovat aktuální úroveň jejich pracovního výkonu, jejich schopnosti a dovednosti,
zjistit silné a slabé stránky jednotlivých zaměstnanců,
vytvořit platformu pro odměňování pracovníků na základě jejich podílu na úspěchu
školy,
zjištění potenciálu pracovníků, jejich rezerv a definování moţností zlepšení jejich
výkonu,
zjištění zájmů zaměstnanců, motivace pracovníků a definování potřeb jejich dalšího
rozvoje,
vytvoření podkladů pro efektivní přidělování pracovních úkolů jednotlivým
pracovníkům,
zmapování nedostatků v rozvrţení práce a organizaci, které mohou brzdit efektivitu
práce a způsobovat bariéry v rozvoji zaměstnanců a školy,
zachycení signálu případného sociálního napětí,
23
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 128
24 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 129
25 Tamtéž
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
41
zjištění efektivnosti metod výběru pracovníků účinnosti vzdělávacích programů,
vytvoření podkladu pro plánování pracovníků a stanovení pracovních úkolů školy
v budoucnu,
Hodnocení by vţdy mělo odráţet aktuální situaci ve škole. Hodnotíme proto vţdy za poslední
období od předchozího hodnocení. Z minulého hodnocení přitom do současného nic
nepřenášíme. Pamatujeme na to, ţe formální hodnocení by mělo mít vazbu na odměňování.
Pozor! Vyplatí se vţdy volit takový postup hodnocení, který budou zaměstnanci akceptovat.
Hodnocení není bič, ale výraz společného úsilí zlepšit pozici školy na trhu, a tím také ţivot
jednotlivých pracovníků společnosti.
8.2 Pracovní výkon, jeho determinanty a kritéria
Za součást pracovního výkonu se dnes povaţují nejen výsledky, mnoţství a kvalita vykonané
práce, ale také pracovní chování, tedy přístup k práci, ochota přijímat pracovní úkoly,
flexibilita, chuť se rozvíjet a dále vzdělávat, dodrţování pracovní doby, chování mimo
pracovní dobu atp.). „Pro úspěšné vykonávání práce, pro podávání ţádoucího výkonu musejí
být všechny tyto sloţky v určité harmonii.“26
K hodnocení pracovníka přitom musíme pouţít
vhodná kritéria.
Hodnotící kritéria by měla být zaměřena na:
výkon, výsledky práce (měřitelná kritéria - mnoţství práce, zmetkovost, úrazovost,
mnoţství obslouţených zákazníků...),
chování zaměstnance:
pracovní (pracovní disciplína, ochota přijímat úkoly, hospodárnost, dodrţování
pracovní doby, dodrţování bezpečnosti práce...)
sociální (vztahy s kolegy, jednání s klienty, loajalita k podniku, ochota
spolupracovat, mimoškolská činnost...)
26
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 130
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
42
charakterové rysy pracovníka, jeho, znalosti a dovednosti (komunikativnost,
spolehlivost, samostatnost, odolnost proti stresu, tvořivost... hodnotíme pouze
vlastnosti, které mají vztah k nárokům pracovního místa, neměli bychom tedy řešit
vzhled pracovníka, účes apod.).
Samozřejmě ţe stanovení kritérií není samospasitelné, má-li k něčemu být, musíme
zároveň definovat, jaký výkon je pro nás ţádoucí, jaký přijatelný a jaký nepřijatelný. „Je
potřeba stanovit určitou úroveň, normu výkonu, a to výslovně a písemně.“27
V zájmu
přesnosti a spravedlnosti hodnocení bychom zároveň měli zváţit, zda výkon pracovníka
nemůţe být ovlivněn faktory, které jsou na něm samotném nezávislé (nedostatek spolupráce
ze strany kolegů, nevhodné uspořádání pracoviště, poruchovost strojů, sloţitá momentální
situace v rodině, nemoc atp.), a přihlédnout k nim.
Hodnocení pracovníků představuje proces, který je v literatuře dostatečně zpracovaný a
lze jej rozdělit do několika fází.
1) Přípravná fáze
rozpracování zásad pro hodnocení, určení metody hodnocení, zabezpečení
proškolení hodnotitelů a informování pracovníků.
2) Realizační fáze
zjišťování informací, pořízení dokumentace o pracovních výkonech.
3) Vyhodnocovací fáze
vyhodnocení výsledků a porovnání s normami či očekávanými výsledky, rozhovor
se zaměstnancem (měl by být především motivační), následné pozorování změny
pracovního výkonu zaměstnance - zjištění efektivnosti systému hodnocení.
27
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 131
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
43
8.3 Sdělování výsledku hodnocení pracovníkům, rozhovor o výsledcích
hodnocení
Rozhovor o výsledcích hodnocení by měl být především motivační. Nemělo by jít o kázání.
Hodnocený pracovník se nemá cítit jako před soudem, který nad ním vyřkne ortel. Pracovníka
bychom měli informovat nejen o výsledcích, ale také rozhodnutích, které z výsledků
hodnocení vyplývají, a o případných moţných cestách zlepšení. Právě tato fáze hodnocení je
rozhodující pro zlepšování pracovního výkonu pracovníka. „Na ní záleţí, zda bude mít
hodnocení pracovníka motivační efekt či nikoliv. Měla by se uplatňovat nejen kritika, ale
především pochvala.“28
Účelem rozhovoru tedy je:
Zhodnocení současného výkonu pracovníka,
vytyčení plánu vedoucího ke zlepšení,
definování problémů a faktorů, které jsou na zaměstnanci nezávislé, a přitom jeho
práci negativně ovlivňují,
vyslechnutí názoru pracovníka,
zkvalitnění komunikace mezi zaměstnancem a vedením školy,
zjištění potenciálu pracovníka a moţnosti jeho dalšího vzdělávání a rozvoje.
„Nejefektivnější je rozhovor, při němţ jsou hodnotitel i hodnocený rovnoprávnými partnery
společně hledajícími řešení problémů. Takový styl rozhovoru totiţ zapojuje pracovníka do
přemýšlení o cestách ke zlepšení výkonu, řešení mu nejsou nařizována. Vhodné je přitom
vytvořit takovou atmosféru, aby hodnocený pracovník nabyl přesvědčení, ţe vlastně na
nápady a opatření směřující ke zlepšení výkonu přišel sám.“29
Je samozřejmě přirozené, ţe
zaměstnanec, jehoţ hodnocení nedopadne nejlépe, se bude bránit. V tom případě by měl
hodnotitel zaujmout neosobní stanoviska („klienti jsou nespokojeni“, nikoli „klienti si na vás
stěţují“). „Někdy je vhodné záleţitost odloţit. Lidé často reagují instinktivně a nepřiměřeně,
jsou-li bez přípravy konfrontováni s nějakou skutečností. Je jim proto třeba dát určitý čas, aby
mohli zaujmout racionálnější stanovisko.“30
Můţeme jim proto třeba dát písemné stanovisko
předem, několik dní před rozhovorem, aby měli čas si vše rozmyslet.
28
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 132
29 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 136
30 Tamtéž
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
44
Má-li být hodnotící rozhovor úspěšný, měli bychom splnit následující podmínky:
nechat zaměstnanci čas na přípravu před rozhovorem,
v průběhu rozhovoru naslouchat, nevnucovat vlastní myšlenky a klást otevřené otázky,
být konkrétní v hodnocení úspěchů a neúspěchů,
dohodnout se na příštích cílech,
nebýt destruktivní.
Na konci rozhovoru necháme pracovníka nahlédnout do připraveného formuláře závěrů
hodnocení, do kterého vepíše své vyjádření a stvrdí podpisem.
Možná podoba formuláře pro hodnocení:
Jméno.......................................................... Název pracovního místa....................................... .......................
Datum hodnocení......................................... Organizační útvar........................................................................
Popis pracovního místa
Hodnocené období........................................................... Zhodnocení cílů a míry jejich splnění, zhodnocení dalších
úspěchů, postupu ve vzdělání, školení atp.
1.
2.
3.
Příští hodnocené období.................................................. Soupis cílů pro další období, na kterých se hodnoti tel
s hodnoceným pracovníkem dohodli, definování toho, co je potřeba pro jejich úspěšnou realizaci zabezpečit
1.
2.
3.
Poznámky hodnotitele:
Podpis hodnotitele:...........................................................................
Poznámky hodnoceného pracovníka:
Podpis hodnoceného pracovníka:......................................................
Poznámky nadřízeného (specialisty na lidské zdroje):
Podpis:
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
45
Aby mělo hodnocení pracovníků kýţený efekt, je nutné dodrţovat určité zásady. K těm
nejdůleţitějším patří:
Včas a otevřeně informovat zaměstnance o účelu, kritériích a postupu hodnocení,
dávat najevo, ţe cílem hodnocení není zaměstnance kritizovat, ale pomoci mu,
hodnotit jen na základě objektivních a relevantních informací,
naslouchat, nechat hodnoceného mluvit, nechat ho vyjádřit se k situaci ve škole,
začínat pochvalou, nikoli kritikou, povzbuzovat hodnoceného pracovníka,
neuráţet důstojnost hodnoceného pracovníka ,
dodrţovat zákony a lidská práva,
nebýt v hodnocení extremní (příliš shovívaví nebo přísní, ale také nehodnotit všechny
průměrně),
hodnotit všechny stejným metrem,
nenechat se ovlivnit vlastními sympatiemi a osobními předsudky,
nepřihlíţet k sociálnímu postavení, etnické příslušnosti, pohlaví nebo stranické
příslušnosti hodnoceného pracovníka, pozor na efekt svatozáře, tedy protěţování
příbuzných, přátel a známých nadřízeného, popř. ředitele školy,
být na pozoru před tzv. halo efektem (hodnotitel se, ať uţ v pozitivním či negativním
směru, nechá unést předchozím hodnocením nebo prvním dojmem, výrazným rysem
hodnoceného zaměstnance),
dát si pozor na sebeprojekci - tendenci hodnotit pracovníka podle sebe,
dát zaměstnanci právo se k hodnocení vyjádřit a argumentovat ve svůj prospěch.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
46
8.4 Shrnutí
Hodnocení je pro management společnosti informací o tom, jak kvalitně její pracovníci plní
své pracovní povinnosti, jaké jsou jejich pracovní výsledky, mnoţství a kvalita vykonané
práce a pracovní chování, flexibilita, chuť se dále rozvíjet a vzdělávat, jaké je dodrţování
pracovní doby. Je to zároveň zpětná vazba referující o efektivitě výběru pracovníků. Na
základě hodnocení je moţné definovat problémy a faktory, které negativně ovlivňují práci
zaměstnance, zjistit jeho potenciál a vytyčit plán vedoucí ke zlepšení. Management se navíc
díky hodnocení můţe dozvědět také o spokojenosti/nespokojenosti svých zaměstnanců
s fungováním společnosti, s jejich prací, podmínkami na pracovišti a s jejich motivací. Jde tak
o proces, který vede ke zkvalitnění komunikace mezi pracovníkem a vedením společnosti.
8.5 Kontrolní otázky, úkoly
Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím
prezentovaných v této kapitole:
1) Jakou podobu můţe mít hodnocení pracovníků?
2) V čem spočívají výhody a nevýhody jednotlivých metod?
3) Co je cílem hodnocení pracovníků?
4) Za jaké období bychom měli pracovníky hodnotit?
5) Jaká je vazba mezi hodnocením a odměňováním?
6) Jaká jsou hlavní kritéria hodnocení pracovníků?
7) Jak sdělit výsledek hodnocení pracovníkům?
8) Na čem můţe ztroskotat rozhovor o výsledcích hodnocení?
Úkoly
1) Pokuste se definovat pro prostředí Vaší organizace silné a slabé stránky pracovníka?
2) Pokuste se o sebehodnocení.
8.6 Další informační zdroje
S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje:
Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
47
Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha,
Univerzita Karlova 1995
Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003
Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management
Press 2007
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007
Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
48
9. Rozmísťování, propouštění a odměňování pracovníků
V této kapitole se dozvíte:
jaké formy má rozmisťování pracovníků ,
jaké jsou způsoby ukončení pracovního poměru ,
jaké jsou formy odměňování ,
jaké jsou základní a dodatkové mzdové formy .
Výstupy z učení, budete schopni:
ujasnit si kritéria pro rozmisťování pracovníků ,
vytvořit spravedlivý a motivující systém odměňování .
Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:
rozmisťování
pracovníků,
propouštění
zaměstnanců,
povyšování,
převedení na jinou
práci,
přeřazení na jinou
funkci,
ukončení pracovního
poměru,
výpověď,
okamţité zrušení,
dohoda,
zkušební doba,
důchod,
odměňování
pracovníků,
systém odměňování .
Čas potřebný ke studiu:
3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)
Člověk je rozhodující hnací silou kaţdé společnosti, tedy i školy, a právě na jeho práci a
schopnostech, stejně jako na jeho pracovním chování, záleţí, nakolik bude škola
konkurenceschopná. Personální práce je proto v moderně řízených školách ústředním
problémem podnikové strategie.
Právě na strategický aspekt řízení lidských zdrojů, tedy na perspektivu a dlouhodobé cíle
vázané na vizi školy, klade důraz nejmodernější pojetí personální práce. Zřetel je přitom
potřeba brát na populační vývoj, vývoj na trhu práce (v případě školy také na situaci a vývoj
ve vysokoškolském vzdělávání pedagogů a vývoj na trhu vzdělávání), pozici školy na trhu a
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
49
její perspektivy, technologický pokrok, sociální potřeby lidí i hodnotovou orientaci
společnosti a samozřejmě také na aktuální pracovní a sociální legislativu.
Rozmisťování pracovníků
proces hledání optimálního spojení pracovníka a pracovních úkolů
Odměna
V tradičním pojetí personální práce jde o mzdu, popřípadě jiné formy peněţní odměny za
vykonávanou práci.
9.1 Rozmísťování a propouštění pracovníků
Rozmisťování pracovníků umoţňuje na dané pracovní místo umístit nejvhodnějšího člověka.
Můţeme ideálně vyuţívat jeho pracovních schopností i osobních vlastností, optimálně
formovat pracovní týmy, a přispět tak k úspěšnosti školy i spokojenosti zaměstnanců. Musíme
tedy porovnávat charakteristiky pracovního místa a představu o ţádoucím výkonu a chování
s charakteristikami pracovníka - s jeho vzděláním, praxí, zkušenostmi, vlastnostmi jeho
osobnosti, jeho dosavadním hodnocením.
Rozmisťování pracovníků má tři formy:
povyšování
zaměstnanec přechází na jiné pracovní místo ve formě, které má podobný
charakter, obsah a význam a jeho postavení v hierarchii funkcí, stejně jako plat, se
v zásadě nemění. Takový krok je nutné zaměstnanci včas oznámit a také dobře
vysvětlit. Je dobré ho přitom motivovat třeba tím, ţe změna je součástí rozšiřování
jeho praxe. Pokud je převedení pracovníka jasně a dobře zdůvodněno, můţe zvýšit
spokojenost zaměstnance, a tedy i jeho výkon.
převedení na jinou práci
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
50
nejde jen o to, obsadit určitou funkci, ale také o motivaci zaměstnance - o formu
odměny. Můţe jít o krok na základě rozhodnutí vedení školy, nebo můţeme
zorganizovat na danou pracovní funkci výběrové řízení. Toho se pak mohou
účastnit také zájemci zvenku. Takový způsob obvykle umoţňuje najít
nejvhodnějšího kandidáta a zároveň tlumí případnou kritiku. I proto musí být
pouţitá kritéria jasná a spravedlivá. „Povýšení musí být zaloţeno výhradně na
schopnostech jedince úspěšně vykonávat obsazovanou funkci.“31
Doporučujeme
tak maximální nestrannost a otevřenost.
přeřazení na nižší funkci
pokud pracovník neplní své úkoly úspěšně nebo se není schopen přizpůsobit
měnícím se podmínkám, je moţné ho přeřadit na niţší funkci nebo propustit.
Samozřejmě si nemůţeme dovolit zaměstnávat lidi, kteří nedodrţují pracovní dobu,
jsou líní, nespolehliví a neflexibilní. Takoví zaměstnanci nejsou vítání a je potřeba
se s nimi rozloučit. Je ale třeba odlišit dobře skutečné důvody změny pracovního
výkonu, a pokud k němu došlo na základě změny zdravotního stavu, věku nebo
váţné osobní či rodinné situace zaměstnance, měli bychom k pracovníkovi být
ohleduplní a hledat pro něj takové uplatnění, které jim bude vyhovovat. Nastat
můţe i situace, kdy je dobrý pracovník povýšen, ale vyšší funkce uţ přesahuje jeho
schopnosti a nestačí na ni. I tady bychom měli dát přednost přeřazení na původní,
niţší funkci.
K ukončení pracovního poměru můţe dojít i z iniciativy zaměstnance, potom hovoříme nikoli
o propuštění, ale o rezignaci - v tomto případě bychom měli věnovat maximální pozornost
příčinám, které pracovníka vedly k tomu, ţe u nás uţ nechce pracovat. Při propouštění
pracovníků je nutné řídit se Zákoníkem práce a také tím, co je v dané situaci povaţováno za
etické.
Způsoby ukončení pracovního poměru:
1) Výpověď - ze strany školy nebo ze strany zaměstnance,
2) okamţité zrušení - ze strany školy nebo zaměstnance,
31
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 207
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
51
3) dohoda – musí být motivována společným zájmem školy i pracovníka,
4) zrušení pracovního místa ve zkušební době - ze strany školy nebo pracovníka,
5) ukončení pracovního poměru, který byl sjednán na dobu určitou,
6) ukončení pracovního poměru z důvodu péče o dítě,
7) ukončení pracovního poměru odchodem do důchodu,
8) ukončení pracovního poměru úmrtím pracovníka.
9.2 Odměňování pracovníků
Zatímco tradičně se za odměnu povaţuje peněţní ohodnocení za vykonanou práci, moderní
personalistika chápe odměňování šířeji a zahrnuje do něj také nepeněţní zaměstnanecké
výhody, které nejsou podmíněny jeho pracovním výkonem (zlevněné stravování, placená
dovolená, věcné dary, moţnost pouţití podnikového automobilu nebo telefonu pro soukromé
účely, vstupenky na kulturní akce atp.), povýšení zaměstnance, jeho vzdělávání, pochvaly,
pověřování významnými pracovními úkoly nebo vedením týmu lidí, pozvání na slavnostní
oběd či večeři, dobré a přátelské vztahy na pracovišti, příznivější pracovní podmínky
(samostatná kancelář, osobní počítač atp.). To vše přispívá ke spokojenosti pracovníka,
k tomu, aby se cítil uţitečný a důleţitý. Uvedené moţnosti peněţních a nepeněţních odměn
označuje moderní teorie řízení lidských zdrojů jako vnější. Odměnou však pro zaměstnance
můţe být i jeho vnitřní pocit seberealizace, naplňování kariéry, uţitečnosti a podílu na něčem
důleţitém - zkrátka vnitřní uspokojení s vykonávanou prací. Takové stavy označuje současná
personalistika jako vnitřní odměny. „Mají individuální podobu, která je závislá na
hodnotách, které pracovník vyznává, na jeho osobnosti a potřebách. Zaměstnavatel je nemá
pod kontrolou, můţe však vytvořit takové podmínky, aby se u pracovníků tyto vnitřní pocity
dostavovaly. Vnitřní odměny totiţ souvisejí se spokojeností pracovníka, a ovlivňují tedy i jeho
přístup k práci a výkon.“32
32
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 158
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
52
9.3 Vytváření systému odměňování pracovníků
Vytvoření přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování ve škole je
klíčovým problémem odměňování. Dobrý systém odměňování do společnosti přiláká
potřebný počet kvalitních uchazečů o práci a stabilizuje stávající zaměstnance. Je důleţité,
aby přitom odměňoval pracovníky podle významu a náročnosti práce, za vše, co do školy
přinášejí - tedy za jejich úsilí, výsledky, loajalitu a zkušenost. Náklady systému musejí
odpovídat moţnostem školy. Systém odměňování musí odpovídat právním normám. Dobrý
systém odměňování přispívá k dosaţení konkurenceschopné prostředí uvnitř školy a také ke
konkurenceschopnosti jí samotné na trhu vzdělávání, hraje pozitivní roli v motivaci
pracovníků a slouţí jako stimul k jejich rozvoji a zlepšování kvalifikace. I proto je při
vytváření systému odměňování důleţité odpovědět na tři zásadní otázky:
1) Čeho chce škola systémem odměňování dosáhnout?
2) Jaký význam mají pro zaměstnance jednotlivé moţnosti odměn?
3) Které vnější faktory ovlivňují odměňování ve škole? (populační vývoj, situace na
trhu práce, ţivotní styl, výše daní, inflace atp.).
Systém odměňování by měl co nejlépe vyhovovat konkrétní škole a měl by být akceptován
jejími pracovníky.
Základní mzdové formy (uvádíme pro přehled, ve školském prostředí nejsou obvyklé):
časová (neboli základní) mzda,
úkolová mzda,
podílová (neboli provizorní) mzda,
mzda za očekávané výsledky (smluvní, s měřeným denním výkonem...),
mzda za znalosti a dovednosti,
mzda za přínos.
Dodatkové mzdové formy:
prémie,
odměny,
osobní ohodnocení,
PODÍLY NA VÝSLEDCÍCH HOSPODAŘENÍ,
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
53
odměňování zlepšovacích návrhů,
povinné a nepovinné příplatky.
„S výjimkou základní mzdy a někdy i mzdy za očekávané výsledky práce jsou ostatní základní
i dodatkové mzdové formy zahrnovány do skupiny pobídkových, výkonových či nověji
zásluhových mzdových forem.“33
Systém odměňování zaměstnanců34
„Zatímco v hospodářské sféře věnuje řada firem v případě svých pracovníků velkou pozornost
pracovní motivaci a spokojenosti v zaměstnání, ve školství se tato důleţitá součást vnitřního
marketingu velmi často přehlíţí. Zatímco pedagogická literatury se stále více a častěji zabývá
motivací ţáků, pozitivní motivace pedagogických pracovníků je teoreticky málo zpracována a
je moţné se opřít víceméně jen o určité praktické zkušenosti, bohuţel spíše s opačnými
33
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 167
34 Upravený graf podle Milkovitche, G.T. a Boudreau, J.W. Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 1993
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
54
případy, tj. ‚vyhořením‘ učitele.“35
I ve škole je tedy třeba myslet na to, ţe pracovník není
motivován jen ekonomickými podněty (plat, odměny), ale také vytvářením dobrých
sociálních vztahů (společné akce pedagogů, večírky, výjezdní zasedání, společné výlety) a
moţností seberealizace (kariérní postup, zdokonalování odbornosti), příjemného klimatu na
pracovišti.
9.4 Shrnutí
Díky rozmisťování pracovníků můţeme ideálně vyuţívat schopností pracovníka a umístit ho
na nejvhodnější pracovní místo. Efektivní rozmisťování pracovníků vede k prosperitě
společnosti a spokojenosti zaměstnanců. Ke stejnému cíli dospějeme také vytvořením
přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování. Nejedná se přitom jen o
finanční formu odměny, ale také nepeněţní zaměstnanecké výhody, povýšení, vzdělávání,
pochvaly, pověřování významnými úkoly nebo vedením týmu, vytvoření příznivějších
pracovních podmínek. Dobrý systém odměňování vyhovuje konkrétní společnosti a je
akceptován jejími zaměstnanci. Přispívá k dosaţení zdravého konkurenceschopného prostředí
uvnitř organizace a posiluje pověst školy a její konkurenceschopnost na trhu vzdělávání.
Motivuje zaměstnance a slouţí jako stimul pro jejich rozvoj a zlepšování kvalifikace.
9.5 Kontrolní otázky, úkoly
Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím
prezentovaných v této kapitole:
1) Jaké znáte formy rozmisťování pracovníků?
2) jaké mohou být formy odměňování pracovníků?
3) Jaký je rozdíl mezi vnitřními a vnějšími formami odměňování?
4) Co můţe způsobit špatný systém odměňování?
5) Jaké znáte mzdové formy?
Úkol
1) Pokuste se definovat výhody a nevýhody jednotlivých mzdových forem a rozhodnout
se pro příklady jejich vhodného uţití?
35
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 245
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
55
9.6 Další informační zdroje
S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje:
Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007
Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha,
Univerzita Karlova 1995
Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003
Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management
Press 2007
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007
Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
56
10. Pracovní vztahy
V této kapitole se dozvíte:
proč je péče o pracovní vztahy nutností ,
jaké jsou zásady vytváření zdravých pracovních vztahů ,
jaké jsou moţné zdroje a příčiny konfliktů a jejich řešení ,
Výstupy z učení, budete schopni:
orientovat se v moţnostech vytváření a zlepšování zdravých
pracovních vztahů ,
odhalit potenciální zdroje konfliktů ,
odstraňovat příčiny konfliktů a řešit konflikty .
Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:
pracovní vztahy,
integrace,
sounáleţitost,
kooperace,
nedorozumění,
sociální chování,
špatná personální
práce,
styl vedení lidí,
změny,
restrukturalizace,
dodrţování zákonů a
smluv,
informovanost,
spravedlnost,
etika,
dodrţování lidských
práv,
konflikt .
V náročném prostředí současného společenského prostředí se přitom vnitřní integrace a
sounáleţitost zaměstnanců se školou stává nutností. „Po organizacích se stále více vyţaduje
dynamické, flexibilní a kooperující chování s důrazem na vnější adaptaci
permanentně probíhajících změn. V takovéto situaci roste význam
zaměstnaneckých vztahů a potřeba loajality zaměstnanců ke škole. Jde přitom
nejen o formální vztahy upravované platnými pravidly v rámci pracovní skupiny, školy,
celostátně (Zákoník práce, zákon o zaměstnanosti, zákon o kolektivním vyjednávání, Listina
základních práv a svobod) nebo mezinárodně (všeobecná deklarace lidských práv, Evropská
sociální charta, úmluvy Mezinárodní organizace práce, směrnice Evropské unie), ale i o běţné
neformální vztahy.
Čas potřebný ke studiu:
3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)
Pracovní vztahy
Všechny vztahy mezi lidmi a jejich skupinami vznikající v souvislosti s vykonáváním
práce.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
57
10.1 Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů
Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje dosahování firemních cílů a také ţivotních
cílů jednotlivých zaměstnanců - korektní, dobré a harmonické pracovní i mezilidské vztahy
vytvářejí produktivní prostředí, které má pozitivní vliv na výkon. „Pracovní vztahy …
ovlivňují všechny ostatní personální činnosti a mnohdy výrazně determinují jejich efektivnost.
Nezdravé a neuspořádané pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí … prostředí, v němţ se
nesnadno předvídá a plánuje, v němţ se obtíţně plní vytyčené cíle a v němţ se častěji vyskytují
konflikty, stíţnosti, stávky, porušování kázně všeho druhu, nedůvěra mezi pracovníky a
vedením a další negativní a kontraproduktivní jevy.“36
Je tedy zřejmé, ţe právě pracovním
vztahům je potřeba věnovat ve škole mimořádnou pozornost a ţe je v zájmu školy neustále
usilovat o jejich zlepšování. K tomu můţeme přispět:
Důsledným dodrţováním zákonů, smluv a dohod,
respektováním pravidel slušnosti, etiky a lidských práv (obojí by samozřejmě mělo
fungovat i ze strany pracovníků),
respektováním zaměstnance jako rovnoprávného partnera, jeho zapojováním do
rozhodování,
pouţíváním individuální, detailní a jednoznačně koncipované (přirozeně zákon
respektující) smlouvy,
uplatňováním spravedlivé politiky získávání, výběru a hodnocení pracovníků,
vytvářením a udrţováním příznivých pracovních podmínek,
vhodným stylem vedení lidí - formování takových pracovních týmů, ve kterých budou
fungovat co nejkorektnější a nejharmoničtější vztahy, kde nebudou osobnostní rysy
jednotlivých pracovníků v rozporu,
informováním pracovníků o všem, co se týká školy (je dobré jim naslouchat, zabývat
se jejich stíţnostmi, neignorovat jejich nápady, zkrátka nastolit atmosféru vzájemné
komunikace a otevřenosti),
zájmem o ţivotní podmínky pracovníků,
organizováním kulturních, sportovních a rekreačních aktivit, které upevňují pozitivní
vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci,
36
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 216
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
58
důsledným postihováním projevů diskriminace, xenofobie nebo subjektivních antipatií
ze strany vedoucích pracovníků (zaměstnanci bývají zejména alergičtí na protěţování
příbuzných a přátel).
10.2 Zdroje konfliktů a jejich možná řešení
Chceme-li budovat dobré pracovní vztahy, musíme umět rozpoznat zdroje konfliktů a snaţit
se je odstraňovat.
Potenciální zdroje konfliktů:
sociální chování jednotlivců
Někteří lidé mají tendence vytvářet konflikty, jsou nesnášenliví a agresivní,
nerespektují zákony ani pravidla slušnosti. Pokud neuspějete s jejich usměrněním,
je nejlepší je propustit.
nedorozumění
Jeho příčinou obvykle bývá špatná komunikace. Takovou situaci můţeme zlepšit
vzděláváním zaměřeným na tuto oblast.
nedostatky personální práce
Špatná politika získávání a výběru pracovníků, nevhodné zařazení pracovníka na
pracovní místo, nedostatky v hodnocení pracovníků, nejasná pravidla atp. Takovou
situaci lze řešit změnou této personální praxe.
styl vedení lidí ve škole
Přílišná byrokracie, nerespektování lidských práv, ignorování názorů zaměstnanců,
kastovnictví, neúměrné rozšiřování povinností zaměstnanců atp. V takovém případě
je nutné, aby se vedení školy v této oblasti dále vzdělávali a změnili styl vedení.
způsob formování pracovních skupin
Přihlíţí se víc ke kvalifikační struktuře skupiny neţ k osobnostním rysům jejich
členů. Tito lidé pak nejsou schopni spolupracovat.
změny technologie, organizace práce, restrukturalizace
Problém nastává, pokud se změny dějí bez ohledu na názory zaměstnanců a jejich
schopnost se jim přizpůsobit. Předejít problémům lze zejména včasným
informováním, vysvětlením změn a aktivním zapojením pracovníků a také
minimalizací a kompenzací eventuálních negativních dopadů.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
59
umístění pracoviště, pracovní podmínky
Pokud jsou podmínky na jednotlivých pracovištích zásadně odlišné, přirozeně to
vyvolává konflikty. Problémy můţe přinést i dislokované pracoviště, zejména
musí-li pracovník trávit mnoţství neplaceného času přejíţděním. Kaţdá pracovník
by na svou práci měl mít klid, zároveň by ale neměl být zcela izolován od ostatních.
Problémovým pracovištím je proto nutné věnovat pozornost a nevýhody
kompenzovat.
příčiny, které se nacházejí mimo školu
Ţivotní podmínky pracovníka, jeho aktuální rodinná situace, bytové podmínky,
zdravotní aspekty. Nebo také politická situace, hospodářská krize atp. I tyto jevy
mohou vnést konflikt na pracoviště. Škola by proto měla znát ţivotní podmínky
pracovníka a měla by se snaţit mu případnou sloţitou situaci pomoci překonat.
Předpokladem pro rozpoznání takové situace a pro její řešení je ovšem dobrá
komunikace a otevřenost mezi pracovníky a vedením školy.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
60
10.3 Shrnutí
Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje výsledky činnosti a úspěšnost školy. Korektní
mezilidské vztahy mají vliv na úspěch při dosahování firemních cílů. Právě pracovní vztahy
mohou významně ovlivnit i jiné personální činnosti, proto je potřeba jim věnovat
mimořádnou pozornost a neustále se snaţit o jejich zlepšování.
10.4 Kontrolní otázky, úkoly
Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím
prezentovaných v této kapitole:
1) Jak mohou špatné pracovní vztahy ovlivnit další personální činnosti?
2) Jaké mohou být zdroje konfliktů na pracovišti?
3) Kde byste hledali příčiny konfliktů mimo školu?
Úkoly:
1) Zamyslete se nad konfliktem, který jste uţ na pracovišti zaţili. Pokuste se definovat
jeho zdroj a moţnosti řešení?
2) Dá se podle vás vyhnout některým zdrojům konfliktů uţ při výběru zaměstnanců?
Jak?
10.5 Další informační zdroje
S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje:
Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007
Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha,
Univerzita Karlova 1995
Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003
Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management
Press 2007
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007
Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
61
11. Péče o pracovníky
V této kapitole se dozvíte:
co všechno zahrnuje péče o pracovníky ,
jaké jsou moţnosti prac . reţimů, jejich výhody a nevýhody ,
o roli pracovního prostředí v péči o pracovníky ,
o moţnostech sluţeb poskytovaných na pracovišti rodinám
zaměstnanců .
Výstupy z učení, budete schopni:
stabilizovat tým pracovníků a budovat zdravé pracovní vztahy
pomocí efektivního nástroje ,
orientovat se v moţnostech, které nabízejí jednotlivé pracovní
reţimy, a zvolit nejvhodnější pro konkrétního pracovníka ,
vyhodnotit vhodnost pracovního prostředí pro určitou pracovní
pozici .
Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:
péče o pracovníky,
povinná péče,
dobrovolná péče,
pracovní doba,
pracovní reţim,
přesčasová práce,
směnová práce,
práce na částečný
úvazek,
sdílení pracovního
místa,
distanční práce,
smlouva na roční
počet pracovních
hodin,
pracovní prostředí,
bezpečnost práce,
ochrana zdraví,
motivace,
spokojenost ,
sluţby.
Čas potřebný ke studiu:
3 + 3 hodiny ( teorie + řešení úloh)
Aktuálně jde o jednu z nejčastěji diskutovaných oblastí personální práce. Jde totiţ o jeden
z nejefektivnějších nástrojů získávání a stabilizace pracovníků a budování zdravých
pracovních vztahů, a tím tedy i ovlivňování výkonu ve škole.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
62
Povinná péče o zaměstnance
Vyplývá z platných zákonů a kolektivní smlouvy, uzavřené mezi zaměstnavatelem a odbory.
Dobrovolná péče o zaměstnance
Je výrazem personální politiky vedení školy.
11.1 Pracovní doba a pracovní režim
Péče o pracovníky zahrnuje pracovní dobu a reţim, pracovní prostředí, bezpečnost práce (tyto
oblasti řeší příslušné zákony a předpisy, především Zákoník práce), personální rozvoj
zaměstnanců, sluţby poskytované zaměstnancům na pracovišti nebo jejich rodinám.
Vhodnost různých pracovních režimů:
přesčasová práce
Lze ji operativně pouţít ke splnění naléhavého úkolu, nemusíme získávat nové
pracovníky. Je ale draţší, je tedy potřeba dát pozor, aby si zaměstnanci nešetřili
práci, aby za ni dostali v přesčase větší odměnu. Častá přesčasová práce můţe
vyvolat i nespokojenost, vzpomeňte si na nedávné médii propírané „koloniální“
praktiky některých zahraničních firem působících v Česku, zneuţívající
ekonomickou závislost zaměstnanců na firmě a nutící je pracovat přesčas zadarmo.
Takové praktiky vţdy ohrozí vztah pracovníka k firmě (resp. škole) a mohou vést
aţ k tomu, ţe jí bude záměrně škodit.
směnová práce
Můţe přispět k rychlejšímu plnění termínů a tak, kde je podstatná rychlost
provedení zakázky, poskytuje konkurenční výhodu. Mezi pracovníky je ale
nepopulární a s ohledem na příplatky za práci v noci je nákladnější a organizačně
náročnější.
práce na částečný úvazek
Umoţňuje získat pracovníky, kteří z nějakých důvodů nemohou pracovat na plný
úvazek. Napomáhá pokrýt práci ve špičkách nebo se hodí v případech, kdy se škole
nevyplatí zřítit pracovní místo na plný úvazek. Zaměstnanci pracující na poloviční
úvazek ovšem mají ke škole menší vazby. Navíc administrativní zátěţ školy je
v tomto případě stejná jako u „plnohodnotného“ zaměstnance.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
63
pružná pracovní doba (pruţný pracovní den, pruţný pracovní týden)
Můţe přispět k motivaci pracovníků, k lepšímu vyuţití jejich fondu pracovní doby,
a její zavedení je přitom levné. Musí samozřejmě existovat dokonalá evidence
pracovní doby. Sloţitější je v této situace také flexibilní plánování jednání, porad a
školení.
sdílení pracovního místa
Dva nebo více pracovníků uzavřou s školou smlouvu, ţe společně zajistí práci na
určitém pracovním místě. Sami si pak rozhodují o tom, kdy který z nich bude
pracovat a podle toho si i sami rozdělují odměnu za práci. U nás doposud málo
pouţívaný pracovní reţim.
distanční práce
Pracovník nedochází na pracoviště, ale pracuje doma a se školou komunikuje přes
telefon nebo počítačovou síť. Je investičně nenáročná, šetří provozní náklady a
umoţňuje vyuţívat práci kvalifikovaných ţen, které by jinak zůstaly v domácnosti.
U nás opět nepříliš pouţívaný pracovní reţim. Moţná proto, ţe je organizačně
náročnější.
smlouva na roční počet pracovních hodin
Uplatňuje se především tam, kde má práce sezónní charakter.
11.2 Pracovní prostředí
Nelze pochybovat o tom, ţe pracovní prostředí má vliv zdravotní stav, na pracovní pohodu a
spokojenost pracovníků, a tedy i na jejich výkon a vztah ke škole. „Můţe napomoci
k získávání pracovníků, k vytváření ţádoucího a stabilizovaného pracovního kolektivu, ale
můţe také vyvolávat nezájem o zaměstnání … a zvýšenou fluktuaci.“37
V souvislosti s pracovním prostředím je třeba se zabývat:
prostorovým řešením pracoviště (vhodná pracovní plocha, vybavení pracoviště,
pohodlný přístup na pracoviště...),
fyzikálními podmínkami práce (teplota, vlhkost, hluk, barevnost...),
37
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 212
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
64
sociálně-psychologickými podmínkami práce (kvalita mezilidských vztahů,
izolovanost pracoviště...),
11.3 Bezpečnost práce a ochrana zdraví
Problematika bezpečnosti práce a ochrany zdraví je velice široce a podrobně řešena
příslušnými právními normami. Kaţdý vedoucí pracovník by se s nimi měl seznámit a
soustavně by s nimi měl seznamovat i své pracovníky. „V zahraničí se věnuje problematice
bezpečnosti a ochrany zdraví při práci opravdu mimořádná pozornost. Zaměstnavatelé ji
nepovaţují za nutné zlo, které jim někdo vnucuje a které zvyšuje jejich výdaje, ale iniciativně
se snaţí dělat více, neţ k čemu je zavazují předpisy. Uvědomují si totiţ, ţe to spoluvytváří
jejich dobrou pověst na trhu práce a šetří výdaje spojené s případným postihem, odškodným,
projednáváním ţalob pracovníků apod. V inzerátech nabízejících zaměstnání lze mezi
uváděnými výhodami často vidět i zmínku o bezpečných pracovních podmínkách.“38
11.4 Služby poskytované na pracovišti a rodinám
Motivaci a spokojenost pracovníka s prací ve škole pozitivně ovlivňuje péče o jeho
kvalifikaci. Vytváření podmínek pro vzdělávání pracovníka přitom přináší uţitek nejen
zaměstnanci, ale i zaměstnavateli a navíc prohlubuje jejich vzájemnou vazbu. Pracovník
získává pocit závazku a je loajální. „Kromě toho … formuje pracovní sílu podle svých
představ a potřeb a zvyšuje svou pracovní atraktivitu.“39
Zaměstnavatel by neměl zapomínat
ani na utváření pracovní perspektivy zaměstnanců, měli by být informování o moţnostech,
které ke kariérnímu růstu ve škole mají. Nejasná perspektiva můţe vést k tomu, ţe
nejschopnější pracovníky ztratíme.
Další vyuţívanou sluţbou poskytovanou na pracovišti je stravování a moţnost občerstvení.
Obojí ovlivňuje pracovní atmosféru a pohodu, čili i výkon zaměstnanců. Totéţ lze říci o
hygienickém zázemí školy, odpočívárnách, šatnách, prostoru pro parkování atp.
Zaměstnavatel rovněţ můţe poskytovat pracovní oděvy, ochranné pracovní pomůcky,
přispívat na dopravu.
38
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 213
39 Tamtéž
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
65
Na paměti by zaměstnavatel měl mít také oblast sluţeb poskytovaných rodinám svých
zaměstnanců. Mohou tím podstatně prohloubit sounáleţitost zaměstnanců se školou, budovat
dobrou pověst školy na pracovním trhu. Můţe jít o placené volno v den narozenin, dárek
k narozeninám, svatební dar, příspěvek na péči o děti v jeslích a mateřských školách,
příspěvek na letní tábor dětí zaměstnanců, přípěvek na vzdělávání dětí zaměstnanců, podpora
rodin při úmrtí pracovníka atp.
11.5 Shrnutí
Dobrou péčí o zaměstnance můţeme velmi efektivně ovlivnit nejen jejich pracovní výkon, ale
také získávání pracovníků. Zahrnuje pracovní dobu, pracovní reţim, prostředí, bezpečnost
práce, personální rozvoj zaměstnanců a také sluţby, které společnost poskytuje –
zaměstnancům na pracovišti nebo jejich rodinám. Tato oblast vyţaduje také orientaci
v příslušných zákonných úpravách, předpisech a normách, především v Zákoníku práce.
11.6 Kontrolní otázky, úkoly
Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím
prezentovaných v této kapitole:
1) Vysvětlete rozdíl mezi povinnou a nepovinnou péčí a uveďte příklady?
2) Co zahrnuje péče o zaměstnance?
3) Jaké jsou nevýhody přesčasové práce?
4) Co všechno bychom měli brát na zřetel při posuzování pracovního prostředí?
5) Jaké moţnosti sluţeb pro rodiny zaměstnanců můţe společnost nabídnout?
Úkoly:
1) Jak by se dalo zlepšit Vaše pracovní prostředí?
2) Jaké moţnosti sluţeb byste jako zaměstnanci uvítali?
11.7 Další informační zdroje
S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje:
Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007
Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha,
Univerzita Karlova 1995
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
66
Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003
Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management
Press 2007
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007
Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
67
12. Personální informační systémy
V této kapitole se dozvíte:
co je to personální informační systém ,
jaké aplikace jsou jeho součástí ,
podle čeho personální informační systém vybírat ,
jak lze v personalistice vyuţít sociální sítě .
Výstupy z učení, budete schopni:
analyzovat moţnost vyuţit í personálního informač ního
systému ,
orientovat se v problematice jeho výběru ,
vyhodnotit vhodnost pracovního prostředí pro určitou pracovní
pozici .
Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:
personální informační
systém,
personální
informatika,
zabezpečení osobních
dat,
aplikace,
empowerment,
sociální síť .
Čas potřebný ke studiu:
3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)
Kvalitní řízení lidských zdrojů se neobejde bez spolehlivých, věrohodných a aktuálních
informací. Manaţeři proto v personální práci čím dál více vyuţívají moderní technologie,
zejména IT. Ke své práci vyuţívají personální informační systémy. Nejde přitom jen o
počítačovou evidenci, ale o systémy, které odpovídají potřebám moderní personální práce a
strategického plánování, o nástroj, který – je-li integrovaný s ostatními systémy školy, jim
umoţňuje splnit náročné poţadavky personálního managementu. Kvalitní informační systém
se tak stává faktorem správného rozhodování a měřítkem úrovně personálního řízení.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
68
12.1 Dobrý personální informační systém
Úkolem personální informatiky je umoţnit pohotový, rychlý a nepříliš komplikovaný přístup
k údajům potřebným pro personální práci. Dobře koncipovaný informační systém umoţňuje
nejen tvorbu a vedení jednotné personální administrativy, ale zároveň jednotnou metodiku
provádění všech personálních činností, přináší optimalizaci procesů do mnoha oblastí chodu
školy a usnadní práci personálních pracovníků a pracovníků na vedoucích pozicích, kteří
potřebují mít rychlý a komplexní přehled o zaměstnancích. Vyuţitím systému se podstatně
sniţuje administrativní zátěţ personálního oddělení.
Personální informační systém odpovídající moderním potřebám řízení lidských zdrojů
by měl poskytovat:
informace o zaměstnancích,
informace o pracovních místech a funkcích,
informace o dílčích personálních činnostech,
informace o okolí organizace a vnějších podmínkách.
Jádro aplikací pro řízení lidských zdrojů tvoří software pro personální evidenci a zpracování
mezd. Vyspělejší systémy pak dokáţí komunikovat se státními orgány (například
prostřednictvím Portálu veřejné správy), zdravotními pojišťovnami, bankami a dalšími
institucemi.
Na tyto základní aplikace obvykle navazují programy zaměřené na evidenci docházky, správu
zaměstnaneckých výhod, plánování pracovní doby či pracovních míst, aplikace pro podporu
odměňování, podporu výběrových řízení, řízení výkonnosti, kariérních postupů.
12.2 Empowerment
Součástí personálního informačního systému by měla být podpora tzv. empowermentu.
V oblasti řízení lidských zdrojů jde o nový termín, který zatím nemá odpovídající český
překlad. Empowerment přináší zaměstnancům moţnost mít přehled o svých údajích a
informacích, které škola v systému zpracovává, příleţitost rozhodovat se o dalším profesním
rozvoji a spolupodílet se na rozhodování o své osobě. Patří mezi důleţité strategické metody
motivace.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
69
12.3 Zabezpečení osobních dat
Podstatnou součástí personálních informačních systémů je zabezpečení shromaţďovaných
osobních dat a informací. Tato povinnost plyne ze zákona o ochraně osobních údajů, který
zásadně ovlivňuje práva a povinnosti těch, jimţ osobní údaje patří, i těch, kteří s nimi pracují.
Systém, který obsahuje všechna data, se stává velmi citlivým na únik informací, ať uţ
z pohledu zaměstnance, tak pro školu. Je proto nezbytně nutné zajistit, aby měli do
informačního systému přístup pouze oprávněné osoby.
12.4 Výběr systému
Klíčovou otázkou je výběr kvalitního personálního softwaru, který umoţní realizovat potřeby
školy. Je přitom nezbytné na samém počátku analyzovat, které z oblastí potřebuje škola
pomocí informačního systému řešit. Ţádný ze systémů přitom nebude obvykle bez úpravy a
konfigurace vyhovovat plně všem poţadavkům vydefinovaným v úvodní analýze.
Navíc je vhodné přihlédnout k tomu, aby bylo moţné propojit personální informační software
s dalšími systémy společnosti (např. pro účetnictví, finance), a vytvořit tak mezi nimi
fungující informační vazby. Je tedy dobré vţdy vybírat takový software, který umoţňuje
různé uţivatelské modifikace systému, a to i v budoucnu.
Kromě technické náročnosti na nasazení jsou důleţitým faktorem pro výběr také náklady na
pořízení a následný provoz systému.
Tipy pro výběr personálního informačního systému
1) Neţ si vyberete síť, do které vstoupíte, předem si ji prověřte. Ujistěte se, ţe budete v
kontaktu se správnými lidmi.
2) Ujasněte si, čeho chcete pomocí informačního systému dosáhnout, mějte strategii.
3) Hodnotná síť je taková, která přináší inspiraci a příleţitosti k praktickému jednání.
12.5 Personální informační systém a zaměstnanci
Pokud chceme personální informační systém efektivně – tedy plně – vyuţívat, nesmíme při
jeho nasazení podcenit školení a jeho propagaci. Jeho budoucí uţivatele a zaměstnance bude
motivovat, kdyţ pochopí výhody, které pro ně zavedením nového systému plynou
(empowerment, dostupnost informací, podpora profesního rozvoje). Přijetí informačního
systému v kaţdodenní praxi je pro jeho ţivotaschopnost klíčové. Jinak se můţe z aktivního
pomocníka stát pasivní schránka na data.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
70
12.6 Personální informační systém a sociální sítě
Do světa personalistiky rychle pronikají i sociální sítě. Zejména sítě Facebook a Twitter,
postavené na principu mikroblogování. Umoţňují posílání krátkých zpráv všem příjemcům,
kteří je chtějí na internetu sledovat.
Některé personální informační systémy uţ obsahují rozhraní na síť LinkedIn. Ta se vyuţívá
hlavně k navazování pracovních kontaktů a vyhledávání nových zaměstnanců. Obdobně je
tomu i v případě sítě Facebook.
„Hodně pozornosti je věnováno také vytváření privátních firemních sociálních sítí, které
slouţí k udrţování kontaktů například se seniory, kteří odešli do penze, s ţenami na mateřské
dovolené, s bývalými zaměstnanci nebo externími spolupracovníky.“40
12.7 Shrnutí
Moderní pojetí personální práce se dnes neobejde bez moderních informačních technologií.
Ty mohou řízení lidských zdrojů usnadnit, umoţnit pohotový, rychlý a nepříliš komplikovaný
přístup k údajům potřebným pro personální práci a vedení jednotné personální administrativy.
Mohou přinášet uţitečné informace i zaměstnancům školy – ať uţ o údajích, které o nich
společnost zpracovává, tak o moţnostech jejich dalšího profesního rozvoje a směřování. I
proto je důleţité výběr a nákup informačního systému neuspěchat a nejdříve analyzovat,
k čemu by měl slouţit a s jakými dalšími systémy ve škole by měl umět komunikovat.
Vzhledem k tomu, ţe personální informační systémy pracují s citlivými daty, je potřeba dbát
na zabezpečení ochrany osobních dat.
12.8 Kontrolní otázky, úkoly
Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím
prezentovaných v této kapitole:
1) V jakých činnostech můţe pomoci personální informační systém?
2) Co označuje pojem empowerment?
3) Podle čeho vybírat personální informační systém?
Úkoly:
1. Zamyslete se, k čemu byste v personální práci vyuţili sociální sítě.
40
Šmarda, J. : Budoucnost personálních informačních systémů. In: www.systemonline.cz
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
71
13. Podněty k zamyšlení, ověření vědomostí 1) Nejprve se vraťme k situaci popsané v úvodu:
Ve škole došlo k výraznému úbytku ţáků, a její ředitel proto musel sníţit stav učitelů i
nepedagogických pracovníků plošně o 15 %. Mezi těmi, kteří zůstali, je i Zdena.
Radostně se ale necítí. Do práce kdysi chodila ráda a pro školu doslova dýchala. Teď se
ale bojí, jak to všechno bude pokračovat. Sice mě nepropustili, ale není to jen pro
tentokrát? Svůj čas strávený v práci nyní proţívá jako dobu proţitou
na nepříjemném místě. Je ve stresu, protoţe neví, co můţe vlastně udělat pro to, aby si
práci udrţela. Nikdo z vedení školy neřekl, proč k propouštění došlo – zda je na vině jen
slabý populační ročník nebo klesající atraktivita školy. Nikdo neupřesnil, podle jakých
kritérií se o propuštěných rozhodovalo. Neví, jaké má škola plány a zda k podobnému
propouštění za pár měsíců nedojde znova. Podobné obavy mají i její kolegové.
Atmosféra ve sborovně je tudíţ mizerná, nikdo s nikým nechce o svých pocitech hovořit,
aby si ještě neuškodil a neprojevil slabost, v kuloárech začínají bujet „zaručené“
informace o budoucnosti školy, hovoří se dokonce o jejím zrušení a spojení s jinou,
podobně zaměřenou školou ve městě. Mnoţí se pomluvy. Ţádná motivace, ţádná
spokojenost s výsledky práce, jen přepracovanost a strach…
Proč by podle vás dobrá personální práce ve škole mohla naznačené situaci zabránit?
Pojmenujte chyby, kterých se vedení školy dopustilo?
Jaké další důsledky to podle vás můţe škole přinést?
Jak byste nyní, po absolvování kurzu, situaci řešili?
2) Na základě výše uvedeného příkladu se zamyslete nad problémem propouštění
zaměstnanců. Popište ho a vymezte sociální odpovědnost školy vůči propouštěným
zaměstnancům.
3) K výběru zaměstnanců patří mimo jiné také analýza pracovního místa, které
obsazujeme. Na základě znalostí, které jste získali prostřednictvím tohoto kurzu,
zkuste specifikovat požadavky, které by měl splňovat ředitel školy, popř. jeho
zástupce, pokud jde o personální práci.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
72
4) Představte si, že vedete přijímací pohovor. Jaká chyba se opakuje v následujících
otázkách? Pokuste se je přeformulovat do správné podoby.
Umíte pracovat s počítačem?
Vyházel jste se s kolegy v předchozím zaměstnání dobře?
Podařilo se vám něco v předchozích zaměstnáních?
Máte nějaké pracovní cíle?
5) Pokuste se vypsat zaměstnanecké výhody, které mohou zaměstnavatelé poskytovat
pracovníkům.
6) Které jsou nejběžnější mzdové formy?
7) Napište, zda souhlasíte s následujícími tvrzeními, či nikoli:
Systém odměňování ve škole nemusí být spravedlivý, hlavně kdyţ je motivační.
Pracovní výkon se dá vţdy dobře změřit.
Odměňování podle výkonu je spojeno s počtem odpracovaných let ve škole.
8) Sepište příklady osobních problémů a jejich důsledků, které podle vás mohou mít
nepříznivý dopad na pracovní výkon. Jak byste situaci řešili?
9) Jakým způsobem může vedení školy motivovat pracovníky? Co hrozí, pokud
nebudou mít dostatečnou motivaci?
10) Jaký řídicí styl je podle vás optimální z pohledu efektivního vedení lidí ve škole?
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
73
14. Implementace systémů řízení kvality Personální řízení je jedním z procesů, který nejvíce ovlivňuje chod společnosti a kvalitu
poskytovaných produktů. V návaznosti na organizační strukturu společnosti je potřeba
v potřebném počtu a rozsahu zabezpečovat personální obsazení funkčních míst – pedagogů,
konzultantů, odborných pracovníků i podpůrných pracovníků. Poţadavky na kvalifikaci a
odbornou způsobilost pracovníků by přitom měly být stanoveny pro kaţdou funkci a měly by
být uvedeny v personální dokumentaci nebo jiném vhodném dokumentu. Tyto poţadavky
jsou podkladem pro výběr a příjem nových pracovníků, při jejich hodnocení i při plánování
doplňování výcviku, školení a jiných vzdělávacích aktivit.
Ve společnosti by měly být v potřebném rozsahu zabezpečovány doplňkové vzdělávací
aktivity, a to ve formě kurzů, seminářů, konferencí, přednášek, zahraničních styků, účastí
v různých projektech, jejichţ cílem by mělo být udrţení a zvyšování kvalifikace pracovníků
společnosti. Doplňkové vzdělávání se zpravidla provádí na základě ročního plánu výcviku, o
jeho naplňování se vede evidence a vyhodnocuje se účinnost uplatnění získaných znalostí a
zkušenosti.
Vedení společnosti osobním příkladem a vhodnou komunikací zajišťuje, aby si zaměstnanci
uvědomovali důsledky svých činností ve vztahu ke kvalitě.
Kvalifikační poţadavky i personální údaje jsou vedeny v personální dokumentaci – pracovní
smlouvě, dokumentu o pracovní náplni funkčního místa i záznamu z hodnocení pracovníka.
Vedení společnosti by mělo zlepšovat jak efektivnost, tak účinnost organizace, včetně
systému managementu jakosti, prostřednictvím zapojování a podpory zaměstnanců.
Prostředkem k plnění cílů v této oblasti je zapojování a rozvoj zaměstnanců:
zajišťováním výcviku a plánováním odborného růstu,
určováním povinností a odpovědností zaměstnanců,
určováním individuálních a týmových cílů, řízením výkonnosti procesů a
hodnocením výsledků,
oceňováním a odměňováním,
zajišťováním obousměrného toku informací,
přenášením návrhů a názorů zaměstnanců,
zjišťováním důvodů, proč zaměstnanci do organizace přicházejí a odcházejí.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
74
Pracovníci, kteří provádějí práce ovlivňující kvalitu produktu, jsou odborně způsobilí na
základě potřebného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností.
V souvislosti s udrţováním a dalším rozvojem managementu kvality jsou ze strany vedení
vytvářeny potřebné organizační a materiální podmínky. Jsou stanoveny postupy pro dodrţení
a rozvoj kvalifikačních poţadavků zaměstnanců v souladu s jejich pracovním zařazením.
Nedílnou součástí dokumentovaného systému managementu jakosti jsou charakteristiky
pracovních činností jako dokument, který určuje rozsah vykonávaných činností, pravomocí a
odpovědností zaměstnanců na jednotlivých pracovních místech.
Za aktualizaci a tvorbu personálních zdrojů, odpovídajících poţadovanému vzdělání, případně
poţadované praxi, odpovídá personální oddělení nebo pověřená osoba společnosti. Přijímání
nových pracovníků se uskutečňuje na základě výběrového řízení a osobního pohovoru.
14.1 Odborná způsobilost, vědomí závažnosti a výcvik
U kaţdé funkce je stanoveno poţadované vzdělání, odborné znalosti, rozsah pracovních
zkušeností, jak je zpravidla uvedeno v charakteristice pracovních činností. V popisu pracovní
činnosti zaměstnanců je mezi povinnostmi mj. i řídit se platnou dokumentací systému
managementu kvality.
O absolvovaných školeních jsou vedeny záznamy například v osobních listech zaměstnanců
nebo jinou vhodnou formou.
Potřeby odborného rozvoje a výcviku zaměstnanců jsou nejčastěji uvedeny v Plánu
vzdělávání zaměstnanců na dané období (nejčastěji 1 roku).
Potřeba vzdělávání vyplývá:
právních poţadavků na kvalifikaci zaměstnanců,
poţadavků na získání, doplnění a udrţení kvalifikace zaměstnanců, vyplývajících
z potřeby daného pracoviště.
Vzdělávací modul „Lidské zdroje“
75
14.2 Provádění školení a výcviku
Přijatý zaměstnanec absolvuje vstupní školení o bezpečnosti práce, poţární bezpečnosti a
úvodní instruktáţ na daném pracovišti. Součástí nástupního školení by mělo být i seznámení
zaměstnance s poţadavky systému managementu jakosti a s nutností pracovat podle platné
dokumentace systému managementu jakosti. Záznam o absolvování školení je podepsán
zaměstnancem a uloţen.
Kromě vstupních školení je dále zajišťováno vzdělávání zaměstnanců:
k získání dokladů dle právních předpisů,
k získání odborné způsobilost v oboru,
k udrţování získané kvalifikace periodickými školeními a zkouškami,
získáváním odborných znalostí absolvováním specializovaných kursů, školení,
seminářů, stáţí a konferencí,
k získávání znalostí o zlepšování systému managementu jakosti.
15. Doporučená literatura Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007
Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha,
Univerzita Karlova 1995
Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002
Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003
Kolman, L.: Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. Praha, Linde 2004
Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management
Press 2007
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007
Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007
Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006
Ulrych, D.: Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2009