lukács gyula , controlling vezető hídépítő zrt

A controlling szemlélet kiterjesztése

Lukács Gyula, controlling vezető

Hídépítő ZRt.

MCE Konferencia 2007

A controlling gyakorlata

Magyar Controlling Egyesület Szeged, 2007 november 15-16

Magyar Controlling Egyesület Konferencia 2007 Szeged


- 2 -

Start

Szakmai diskurzus

A controlling mai szerepéről

A controlling szemléletről

Az előadás célja és tartalma

A controlling holnapi szerepéről



- 3 -

A szemlélet,

a gondolkodás tartománya és iránya.

(Maurice Merleau-Ponty)

Filozófiai megközelítés (1)



- 4 -

Kant filozófiájában a szemlélet lényegileg különbözik a gondolkodástól. A gondolatok szemlélet nélkül üresek.

E tézis alól Kant szerint nem tehetünk kivételt. Tehát a matematikai tudás sem alapulhat tisztán a fogalmak elemzésén, egy matematikai tétel megértésekor valamiféle szemléleti képességnek is közreműködnie kell. Ellenkező esetben csak üres fogalmakkal játszanánk, és egy numerikus kifejezésekből álló állítás tartalmat-lanná válna számunkra.

Minden tudásegyenrangú alapelemei a fogalom és a fogalom alá rendelt szemlélet.

(Immanuel Kant)

Filozófiai megközelítés (2)



- 5 -

Jelen előadásban a szemlélet szót úgy használom, mint az a mód és az a felfogás, ahogyan az ember a dolgok egészéről, azok összefüggéséről és értelméről vélekedik. Tehát a gondolkodást, a tudatos viselkedést legalapvetőbben befolyásoló tényezőként értelmezem.

Szemlélet?

Szakmai megközelítés



- 6 -

A szemlélet tulajdonságai (1)

• Valamely személy legalapvetőbb nézete az őt körülvevő dolgokról, személyekről eseményekről, általában véleményalkotás közben ehhez viszonyít

• Meghatározza:

– a cselekedeteket

– a beszédet

– a gondolkodást

• Nehéz megváltoztatni

Mi a controlling szemlélet?

Value, Profit &

Performance



- 7 -

TÉNY

BENCH-MARK

ELEMZÉS

JELENTÉS

TERV

VÁRHATÓ

ELTÉRÉS

A szemlélet tulajdonságai (2)

Tervezés rövid- és hosszútávon egyaránt

A tevékenységek tény adatai regisztrálhatóak legyenek

Folyamatos eltérés figyelés legyen

Folyamatos korrigálási lehetőség legyenAz elemzésekhez szüksé-

ges költség és egyéb felhasználási idősor adatok (felhasználások, eltérések, eltérés változások, fajlagosok, stb.) a különböző vezetői és operatív szinteken a szakem-bereknek biztosított legyen

A hasonló funkciójú termelési tevékenységekhez kapcsolódó műveletek, figyelése és összehasonlíthatósága biztosított legyen

Folyamatos vezetői információellátás



- 8 -

A controller szerepe (by IGC)

A controller vezetői számviteli és pénzügyi szolgáltatást nyújt a cégvezetők számára, amely képessé teszi őket arra, hogy megtervezzék és ellenőrizzék vállalatuk működését a közösen megállapodott célok szerint.

A controller felelős az üzleti eredmények, pénzügyek, a folyamatok és a stratégiai átláthatóságért és ezzel hozzájárul a nyereségesség növeléséhez.

A controller összehangolja, koordinálja a részcélokat és részterveket.

A controller úgy kezeli a controlling folyamatot, hogy minden döntéshozó a közösen megállapított céloknak megfelelően tevékenykedjen.

A controller biztosítja, hogy minden vezető hozzájusson az összes, számára szükséges információhoz.

A controller létrehozója, és működtetője a controlling rendszernek.

A controller az összes vállalati döntéshozó belső tanácsadója, aki a célok elérése érdekében betölti a navigátor szerepét.



- 9 -

A szemlélet kiterjesztése

A mérnöki, orvosi, tanári, védelmi, közszolgáltatói, stb szakmában is szükséges a controllingszemlélet!

Több szempontot lássunk és kezeljünk egyidőben!



- 10 -

Controlling előtti együttműködés

SzakterületSzakterületMenedzsmentMenedzsment

Információ

Elvárás

Döntés

Controlling szemlélet



- 11 -

ControllerController

A controlling helye és szerepe

MenedzsmentMenedzsment

Controlling




- 12 -

ControllingControllingMenedzsmentMenedzsment

Controlling

SzakterületSzakterület

Döntés

Információ

A controlling kezdeti működése• A controllig információkat nyer a szakterülettől • A döntést a menedzsment hozza meg, a controlling információk alapján




- 13 -

ControllingControllingMenedzsmentMenedzsment

Controlling


Döntés

A controlling mai működése

Controlling

Információ

A szakterület visszakapja az információkat és a döntéseit ez alapján hozza meg

Döntés




- 14 -

Controlling ControllingMenedzsmentMenedzsment

Controlling


Döntés

A controlling jövőbeni működése

Információ

• A szakterület folyamatosan átveszi a controlling szerepét• A controlling, mint funkció egyre jobban nyújtózik a szakterület irányába

Döntés




- 15 -

Suttogó controlling

Központi controlling

rendszer

Szakterületi controlling

rendszer

Senki nem foglalkozik tudatosan tervezéssel és nyomonkövetéssel. A vezetés add-hoc jellegű információkhoz jut közvetlenül a szakterülettől.

A vezetés rákényszeríti a controllingot a szakterületre. Információt a controllingon keresztül kap. A döntést a vezetés nyomására hozza meg a szakterület.

A szakterület közvetlenül foglalkozik tervezéssel és nyomon követéssel. Az információk minden szinten rendelkezésre áll, ezért a döntéseket

A controlling fejlődési útja

A szakterület közvetlenül foglalkozik tervezéssel és nyomon követéssel. Az információk minden szinten rendelkezésre állnak, ezért a „pénzt érő” döntéseket is elsősorban a szakterületeken hozzák meg.

Szemléletváltás

Szakterületi önszabályzó

rendszer

Szakmai evolúció



- 16 -

Púpnak tekintik A vezetés már azonosul és

ebből tájékozódik

A szakterület kérdez

és konzultál

A controlling elfogadottságának evolúciója

Szemléletváltás

A szakterület elvégzi a Controlling funkcióját

Szakmai evolúció



- 17 -

Púpnak tekintik A vezetés már azonosul és

ebből tájékozódik

A szakterület kérdez

és konzultál

A controlling elfogadottságának evolúciója

Szemléletváltás

A szakterület elvégzi a Controlling funkcióját

Szakmai evolúció



- 18 -

Csak az első számú vezető menedzsel

A „művezető”

is menedzsel

A menedzselés evolúciója

Szemléletváltás

A cégegésze

menedzsel

Szakmai evolúció

A szakterület is

menedzsel



- 19 -

Következmények

• A szakterületek irányába történő elmozdulásának több következménye is van:

A központi controlling (mint termelési főfolyamat controlling) szerepe csökken, majd megszűnik.

– A controller szerepe átértékelődik:

• Egyrészről eltolódik a stratégiai controlling irányába

• Másrészről a controller rendszerszervező, alkalmazásgazda vagy folyamatgazda lesz.




- 20 -

Menedzsment- és Controlling trendek

Innovatív controlling

Thom, Norbert; Ritz, Adrian: Public Management: Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor

Ulrika Malmerfors, Tina Näslund, Åsa Seger (2007): CONTROLLERROLLEN http://dspace.bib.hb.se/dspace/bitstream/2320/2202/1/2007KF12.pdf

Richard M. S. Wilson (2000): Some Thoughts on Marketing Controllership

Thom, Norbert; Ritz, Adrian; Steiner Reto: Effektive Schulführung. Chancen und Gefahren des Public Managements im Bildungswesen, 2. Auflage, Verlag Paul Haupt Bern/Stuttgart/Wien 2006

R. Ciarniene; A. Sakalas; M. Vienazindiene (2006): Strategic Thinking in New Public Management

Innovation is a key factor to determine productivity growth. Understanding the sources and patterns of innovative activity in the economy is fundamental to develop better policies. This is the main aim of INNO-Metrics. INNO-Metrics is currently composed of two instruments, the European Innovation Scoreboard (EIS) and the Innobarometer. http://www.proinno-europe.eu/

Kent Thorén & Terrence Brown (2004): DEVELOPMENT OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS IN FASTGROWING SMALL FIRMS (NCSB 2004 Conference 13th Nordic Conference on Small Business Research)



- 21 -

Miért szükséges a szemlélet kiterjesztése?

A folyamat magától is alakul, de….

Szükségszerűség a fenntartható fejlődéshez és a versenyképesség megőrzéséhez.

A hatékony szakmai kommunikációhoz

A felelősség és funkció decentralizáláshoz

A lokális és globális együttműködéshez



- 22 -

A szakterület jelenlegi szemlélete

• Nekünk az a fontos, hogy haladjon az építkezés és ne legyen fennakadás, ezért a biztonság kedvéért beállítunk még egy toronydarut.

• A betegnek meg kell gyógyulnia ezért a röntgen mellé CT-t és MR-t is kérek.

• Az új autópálya szakaszt mielőbb át kell adni, még a választási ciklus vége előtt, ezért meg kell fizetnünk a gyorsítás miatti claimet.




- 23 -

Hatékonyságnövelés. Hol és mikor lehet megtakarítani?A költség ugyanis akkor keletkezik, amikor a tervezőmérnök megtervez egy bonyolult tetőszerkezetet, amikor a kivitelező mérnök megszervezi a projekt lebonyolítását, megrendel egy anyagot, vagy amikor az orvos dönt egy-egy diagnosztikai módszer mellett



- 24 -

Ami jó és gyors nem lehet olcsó…

A mai szakterületeknél a döntési mechanizmusban

még nem elsődleges szempont a gazdaságosság.

idő minőség

gazdaságosság




- 25 -

idő

minőség

gazdaságosság

A cél az, hogy egyensúlyban legyen három tényező

Az egyensúly háromszöge

3 4 5 6 7 821

Murphy Model Tool Development

Murphy Model Calibration

Project Identification

Project Definition

Project Delivery Definition

Final Murphy Model Analysis

Build & Confirm Recommended Portfolio

Transfer Selected Projects to PM Process

Project “Murphy” Remediation


Dinamikus

Viszonylagos



- 26 -

Hogyan lehet ezt megvalósítani? (1)

• Erős kezű vezetéssel egyre szigorúbb terv előírásokkal

• A tervekbe az előírásokba egyre inkább beiktatjuk a piac diktálta feltételeket.

• Központosítással

• A folyamatokat egyre pontosabban leszabályozzuk

• A controllingot egyre jobban központosítjuk a szakterületi feladatokat is a központból látják el

• Szigorúbb belső ellenőrzéssel

• A folyamatok betartását ellenőrizzük

• A tervek be nem tartását számonkérjük

MEGSZORÍTÁS




- 27 -

Hogyan lehet ezt megvalósítani? (2)

• A gondolkodást a döntéseinket legalapvetőbben befolyásoló tényezőre kell hatással lenni a szemléletre.

• REFORM




- 28 -

Mi lehet a megoldás?

• Parancsszó vs. Meggyőzés

• Új folyamatok, utasítások

• Megfelelő szoftver

• Megfelelő információ a megfelelő helyre

• Közös nyelv-megteremtése

• Oktatás

• Valódi érdekeltség megteremtése

• Marad a központi controlling, de változik a funkciója

• Felelősségek-Hatáskörök megfelelő elhelyezése

• Transzparencia felvállalása

• Igényteremtés-a co.marketinje

• Megértés-megérteni akarás

• Hitelesség

• Megbízhatóság

• Következetesség

• Érdekegyeztető mag.

• Innovatív magatartás

• Egységben, rendszerben való gondolkodás

• Egyéni érdek-közös érdek

• A felelősség vállalása

• Add hoc-ból a terv végrehajtás irányába történő elmozdulás

Módszerek Szervezet Magatartás Szemlélet



- 29 -

Kinek a cégénél jelentkezik hasonlóan vagy másképpen a problémafelvetésem?Tudatosan foglalkozzunk evvel a problémával vagy hagyjuk az önszerveződő mechanizmusokra?

Ha tudatosan, akkor mi legyen a terjedelme (scope of project) és konkrét tartalma a kutató munkának?

Mit hoz és mit visz ennek megvalósulása a controllerektől?



- 30 -

Áttekintés, koncepcióalkotás

Szakmai diskurzus, majd konszenzus

Költségvetés-készítés

1

2

3

7

5

4

6

8

Projekt célok és ütemterv definiálása

Szemléletformáló projekt

Forgatókönyv „A”

Munkacsoportok és feladatok definiálása

Vizsgáztatások, bizonyítványok

Elkészülnek és folynak az anyagok és tanfolyamok

Munkacsoportok elkezdik a munkát

Döntőbizottság


Köszönöm a figyelmet!Köszönöm a figyelmet!

[email protected]

lukács gyula , controlling vezető hídépítő zrt

Documents