M. Ray Grubbs, Ph. DR. Eric Reidenbach, P.h.D.

Bancade

ExcelenciaCómo lograr servicios dealta calidad en los bancos

PANORAMA EDITORIAL

índiceíndice de figuras 7

Prefacio 9

1Servicio al cliente: un nuevo énfasis en la banca 11

El estado del servicio al cliente en la bancade primer piso 12Las consecuencias de un mal servicio 13Por qué el servicio al cliente es malo en la bancade primer piso 15La regresión de mercancías generales yla competencia en precios 17¡No debería haber tal cosa como mercancías generales! 22La idea del valor agregado 22El coqueteo de la banca con el valor agregado 23

2¿Qué es exactamente la calidad en el servicio al cliente? 25

El objeto de la investigación 27La técnica de investigación 30Resultados iniciales del análisis de los grupos de enfoque 32Modelo de calidad en el servicio 34

3Aspectos profesionales en el servicio 39

Competencia 41Confiabilidad 46Credibilidad 53Resumen 57

4Forma en que las relaciones interpersonalesafectan la calidad en el servicio 61

Capacidad de respuesta 63Cortesía 73Accesibilidad 78Resumen 82

5Dimensión del conocimiento de clientes 85

Comprensión 87Comunicación 92Resumen 98

índice

6Administrar una cultura de calidad en el servicio

¿Qué es cultura corporativa?Dimensiones de la culturaLa necesidad de un cambio culturalDesarrollo de una cultura de servicio en el banco .Algunos comentarios de conclusión

7Dando los primeros pasos hacia un servicio de alta calidad

La auditoría de servicioCapacitaciónProblemas del sistemaResumen

índice analítico.

PrefacioEl Servicio —cuando es sobresaliente, de alta calidad—, es algo que laindustria bancaria en su conjunto parece haber olvidado durante muchotiempo. Muchos comentarios de los clientes que se leerán en este libro,subrayan hasta qué punto se descuidó el servicio.

Fue preciso una renovación en la competencia, originada por ladesregulación de una industria autocomplaciente, para provocar hoy endía el redescubrimiento del servicio por parte de los banqueros. Este, porsupuesto, sólo mira la punta del iceberg.

El servicio de alta calidad, de convertirse en realidad, significa abarcarla parte que queda dentro del agua. Prestar un servicio de alta calidadsignifica establecer éste como un objetivo inmutable, y en cierto modoinalcanzable. Es preciso que los bancos luchen por éste en forma continua,a sabiendas que siempre quedarán un poco cortos de la perfección.

El servicio perfecto significa, nada más y nada menos, que satisfacerlas expectativas del cliente.

Calidad de servicio. El concepto mismo es difícil de establecer. Confrecuencia, depende de observaciones, palabras, percepciones y actitudesinstantáneas. Recibe la influencia de todos los niveles en la organizacióny con frecuencia depende del trabajo en equipo de todos los niveles. Trasbambalinas, recibe influencias —por ejemplo, del departamento de pro-ceso de datos—. Ocurre cuando los empleados bancarios tratan con losclientes —en las cajas y oficinas de crédito—. Compromete a los gerentesde departamento, funcionarios fiduciarios y a todo el personal hastallegar al Presidente del Consejo.

La calidad en el servicio depende de que todos en el banco manejencada transacción con los clientes como si de ésta dependiera demostrar elservicio de alta calidad que se ofrece. La calidad en el servicio significasatisfacer a los clientes, no sólo evitarles molestias o inconveniencias.

¿Por qué este libro? El impulso proviene de la experiencia de losautores en la banca, en los problemas que se encontraron al determinaruna definición común de la verdadera calidad en el servicio. Todos losbancos quieren proporcionar a sus clientes un servicio de alta calidad, y lamayoría en realidad cree que lo hace. Sin embargo, es frecuente encontraralgo que para los banqueros es servicio de alta calidad y no lo es para losclientes. De hecho, los propios banqueros cambian su definición decalidad de servicio al convertirse en clientes. Esta parece significar unacosa si los banqueros hablan de los bancos y otra radicalmente diferente

cuandoilo hacen acerca del servicio que recibieron en un restaurant u hoteldurante un viaje de negocios.

En un medio ambiente dirigido por el mercado —que es lo que labanca enfrenta hoy en día— los clientes definen la calidad en el servicio.La investigación de los autores confirma que los banqueros no estánhaciendo sus deberes en lo concerniente a prepararse para responder a lasdemandas de servicio de los clientes. No se encontró un intento sistemá-tico de proporcionar una definición de calidad en el servicio que se basaraen sugerencias de los clientes típicos de un banco. Sin dicha definición,cualquier intento para mejorar el servicio será inútil.

Más todavía, una definición de calidad en el servicio que se derive delos clientes no puede ser estática, sino que debe sujetarse a investigacióny cambios constantes. Será diferente con cualesquiera tipos distintos declientes que los bancos pretendan atender y cambiará con el transcurso deltiempo.

Hoy día se observa que la banca depende de sus propias ideas deservicio. Sin embargo, el concepto de calidad de éste existe en las mentesde los clientes, no de los banqueros. El hecho de que los banqueros se creancapaces de definir la calidad sin una evaluar de forma sistemática yprofunda lo que piensan los clientes, es una simple tontería.

El propósito de este libro es dar voz a los clientes. La investigaciónpara su realización supuso un enfoque grupal en todos los EstadosUnidos, por el cual se invitó a los clientes a hablar sobre las experienciasy percepciones de servicio que reciben de las instituciones financieras. Lasentrevistas se grabaron y transcribieron. A partir de ellas, se extrajeron lostemas comunes que conforman la estructura del libro. Estos se ilustraronen forma generosa con declaraciones que se tomaron de las entrevistas.

Los autores creemos que este método de investigación es poderoso. Escapaz de proporcionar a los banqueros una fuente abundante de datos. Seencontró que, en muchas ocasiones, tiene más valor escuchar a laspersonas en entrevistas estructuradas que la validación estadística de losresultados. Una vez dicho esto, sin embargo, es preciso tener cuidado enaplicar de forma generalizada en cualquier banco los resultados que sedescriben en este libro. Es mejor realizar una serie de entrevistas deenfoque grupal con los propios clientes sobre los servicios bancarios.

Por lo tanto, uno de losbeneficios de este libro puede ser presentar losmedios para pedir información a los clientes por parte de los banqueros,para determinar un calidad del servicio. Tiene el mayor valor conocer laforma que los clientes forman sus ideas de lo que constituye la calidad enel servicio.

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Servicioal cliente:

un nuevo énfasisen la banca

Pre-concepciones

Antes de leer el Capítulo 1, contestar lassiguientes preguntas. Las respuestasfuncionarán como punto decomparación (Benchmark) para evaluarla ayuda del capítulo a refinar puntos devista.

1 ¿Proporciona el banco un serviciosobresaliente a los clientes? ¿Cómose sabe?

2 ¿Se conoce lo que piensan losclientes acerca del servicio?¿Alguna vez se les preguntó?

3 ¿Se han perdido cuentas sin saberpor qué? ¿Se sabe la razónpor la que se ganan cuentas?

4 ¿Son iguales en cierta manera todoslos bienes y serviciosbancarios?

5 ¿Disfrutan los clientes en su tratocon el banco?

12 Banca de Excelencia

En los últimos años, la economía de los Estados Unidos sufrió unrenacimiento de clases. Una cada vez mejor ventaja competitivasobre las economías de las demás naciones —economías que al-guna vez se dominaron— proporcionó el impulso crítico para quela industria americana, por sí sola, reevalúe sus técnicas gerencialesy, según el término popular en los círculos directivo vernáculos,"adelgace y se endurezca.

Parte importante de esta postura más delgada y más duraconsiste en re-enfatizar la calidad, tanto de productos como deservicios. De importancia fundamental para la banca de primerpiso es reafirmar la importancia estratégica de la calidad delservicio para el crecimiento y, en algunos casos, para la sola su-pervivencia.

El estado del servicio al cliente en la bancade primer piso

¿En qué forma respondió la banca de primer piso a las demandasde los clientes de un mayor y mejor servicio?

Un parámetro consiste en comparar las impresiones de losclientes acerca del servicio bancario contra otras industrias. En unaencuesta de 2,500 clientes, el Monitor de Yankelovich reporta que,de siete clases de servicio que se estudiaron, sólo los supermerca-dos aumentaron la sensación de calidad en el servicio durante losúltimos años. Según los clientes, se estancaron los restaurantes,hoteles y tiendas de departamentos. Las líneas aéreas, empresascablegráricas y BANCOS se deterioraron en la calidad del servicio queobservan los clientes.

En una serie de grupos de enfoque patrocinada por el Institutode Administración Bancaria y dirigida por los autores, se detectó unfuerte resentimiento entre los clientes contra los bancos de primerpiso, cuyo nivel de servicio es menor a lo adecuado para dar servicioa los clientes. Si bien es dudoso que ir al banco sea tan placenterocomo un baño caliente o algo así, es claro que los clientes ni siquieralo ven un poco agradable. De hecho, los clientes comparan el ir albanco con monsergas tales como limpiar la casa, cambiar una llantabaja, trapear la cocina o sacar la basura. Una mujer del Estado deNew York comentó: "Los bancos nunca serán una experienciapositiva. Sólo hay que esperar que no sea demasiado negativa".

Servicio al cliente un nuevo énfasis en la banca 13

Parece ser que muchos clientes, en todos los Estados Unidos,comparten la misma opinión. Esto no es bueno y puede ser hastapeligroso para los bancos si no se ataca en forma inmediata. Entanto otras industrias buscan una "completa satisfacción del clien-te", y algunas de ellas han logrado bastante éxito al respecto, labanca no puede darse el lujo de rezagarse. Mientras las personas seacostumbren a ser bien tratadas cuando van al taller mecánico, a latintorería, con el corredor de seguros o de bolsa, esperarán asimis-mo que sus banqueros las traten mejor. Si no observan una mejoraen el nivel de servicio, buscarán alternativas en otros serviciosfinancieros. Y, si algo se aprendió de la desregulación, es queexisten muchas de ellas.

Las consecuencias de un mal servicioExisten formas importantes en las que un mal servicio a los clientesafecta el desempeño de un banco. Una de las reacciones máscomunes al mal servicio es cambiar de banco. De hecho, unaencuesta que pareció en el Wall Street Journal indicó que la razónnúmero uno por la que los clientes cambian de banco es el malservicio.1 De quienes respondieron, el 21 por ciento indicó habercambiando de banco por esa razón. Y muchos no cambiaron a otrosbancos. A medida que aumentan las alternativas no bancarias, elmal servicio de hecho lleva a los clientes fuera de la banca, a losbrazos abiertos de las casas de bolsa, cajas populares, uniones decrédito, agencias de seguros y hasta minoristas.

Es posible ocasionar severos daños a la reputación e imagen deun banco si no satisface el nivel de servicio al cliente que espera elmercado. En un libro bien concebido y escrito llamado Bank ServiceQuality Workbook: A Cuide to Improving Quality of Service, (Manual deCalidad en los Servicios Bancarios: Guía para Mejorar la Calidad delServicio),2 Deborah L. Colletti señala una estadística alarmanterelativa al Servicio deficiente. Un estudio realizado por la Oficina deAsuntos de Consumidores de la Casa Blanca revela que un clienteinsatisfecho promedio le hará un comentario destructivo por lomenos a nueve personas. Además, el 13 por ciento de los clientes

1 Wall Street Journal, Noviembre 23, 1987, Pag. 23.2 Deborah L. Colletti. Bank Service Quality Workbook:A Cuide to Improving Quality of Service,(Rolling Meadows, Illinois: Bank Administraron Institute), 1987.

-r14 Banca de Excelencia

descontentos, según el estudio, expresará su insatisfacción a otrasveinte personas. Es fácil ver la naturaleza y alcance del daño a laimagen del banco que puede provocar un mal servicio al cliente.Estos comentarios negativos de boca en boca son mucho másefectivos que cualquier campaña publicitaria que realice el bancopara remediarlo. La credibilidad de este tipo de comentarios domi-na cualquier mensaje que desarrollen los publicistas.

El mismo estudio detectó que la administración del banco noconoce con la debida oportunidad el alcance del problema queorigina el mal servicio. Un sorprendente 96 por ciento de los clientesdescontentos nunca se queja con los directores, y el 91 por cientodecide no volver a tratar con la misma organización. Esto sugiereque, cuando los directores descubren que existe un problema deservicio al cliente, tal vez sólo vean la punta del iceberg ¡El problemapuede ser mucho más grande de lo que sospechan!

Además de provocar que los clientes cambien de banco y dañenla imagen de éste, el mal servicio perjudica el desempeño. Enpláticas con banqueros de todo el país sobre la importancia delservicio al cliente, se escuchó a muchos de ellos decir que implantarun programa para mejorar el servicio es muy caro. Este es un errorcomún. El hecho es que estos banqueros ya están pagando por noimplantar dicho programa.

Considerar, por ejemplo, una declaración de Philip Crosby, unrenombrado gurú de la calidad. Crosby asevera que las empresasde transformación están gastando aproximadamente 20 por cientode sus ingresos corrigiendo las cosas que hacen mal. Entre lasempresas de servicio, como los bancos de primer piso, Crosby estima quepor lo menos el 35 por ciento de sus costos de operación son resultado deun servicio de baja calidad. Crosby va más lejos al decir que, si elservicio de calidad se convirtiera en prioritario para la organiza-ción, es posible incrementar las utilidades en un 5 a un 10 por cientodel total de las ventas.3 Si el lector piensa que esta aseveración esexagerada, otros expertos en calidad le dan a esta cifra un valor de20 a 35 por ciento en el aumento en las utilidades.

Crosby es persuasivo en extremo cuando hace notar que "la cali-dad es gratis" y lo que pagan los bancos es \afalta de ésta. Una calidadsobresaliente en el servicio impacta la rentabilidad mediante una

3 Philip B. Crosby, Quality Without Tears, (New York: American Library), 1984; y Philip B.Crosby, Quality is Free, (New York: McGraw-Hill), 1979.

Servicio al cliente un nuevo énfasis en la banca 15

mejor imagen, aumento en las ventas de bienes de activos ypasivos, y reducción significativa de la dependencia de la compe-tencia en precios, un punto que se enfatizará más adelante.

Asimismo, la calidad mejorada de servicio afecta los costos. Noes preciso repetir operaciones y los empleados emplean menostiempo en actividades no productivas de corrección, en tanto queles es posible dedicarse más a las operaciones provechosas.

El mismo mensaje aparece en los estudios del Impacto de lasUtilidades en la Estrategia de Mercados. Estos estudian la relaciónentre ciertas variables y el desempeño de las organizaciones. Lasconclusiones acerca de la calidad en el servicio:

No hay duda de la fuerte relación entre la calidad relativa que seobserva y la rentabilidad. Ya sea que la utilidad se mida enfunción de retorno sobre ventas o sobre inversiones, las empresasque ofrecen un producto o servicio superior tienen una claraventaja sobre aquellas cuya calidad es menor.4

Por último, se detectó que las erogaciones en servicio al clientetienen un impacto positivo más rápido en los depósitos que losgastos en promoción o distribución. Este impacto parece dependerdel tamaño del banco, indicando un posible aumento en las econo-mías de escala acerca de las erogaciones en el servicio a los clientes.5El mensaje para la banca de primer piso es claro: El éxito financieroes consecuencia de una mejor calidad en el servicio a los clientes.

Por qué el servicio ai cliente es maloen la banca de primer piso

Si un buen servicio al cliente apoya al desempeño al grado que seindicó, entonces, ¿Por qué los directores bancarios no han procura-do mejorar más sus sistemas de prestación de servicios? Existenmuchas razones.

Primero, las direcciones de bancos pretendieron ignorar el pa-pel estratégico del servicio y, en lugar de eso, concentrarse más en

4 Robert D. Buzzell y Bradley T. Gale. The PIMS Principies, (New York: The Free Press), 1987.5 Tony Henthorne y R. Eric Reidenbach. "Empirical Evidence of the Relationship betweenMarketing Effort and Deposit Share in the Retail Banking Industry", Journal of ProfcssionalServices Marketing, Vol. 5, No. 1, (Invierno 1989).

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los aspectos tecnológicos de labanca. Esto es natural. A medida queevolucionan técnicas y prácticas más sofisticadas, existe la tenden-cia a enfocarse en ellas a expensas de algunos principios bancarios"probados y verdaderos". Esto no sucede sólo en la banca. Quizá seencuentre detrás de la caída global de la calidad de servicio quese experimentó en todos los negocios. Sin embargo, no hay que in-terpretarlo mal. Se redescubrió la importancia estratégica del ser-vicio al cliente, que ahora forma parte de los aforismos operativosen la empresa.

Existe asimismo evidencia que las fusiones y adquisiciones enlabanca de primer piso impactaron en forma negativa en la calidaddel servicio. A medida que creció el tamaño de los sistemas ban-carios, asimismo se desarrolló la incapacidad correlativa de atenderel aumento en las operaciones. Las operaciones bancarias no pudie-ron seguir el paso de las demandas que les supuso el crecimientoestructural de operación, personal, mercado y organización. Comoresultado, los clientes tuvieron que soportar colas de espera máslargas, demoras en la respuesta a sus preguntas, tiempos deproceso más lentos y más errores a medida que se deterioraban lascomunicaciones entre sucursales. Es posible corregir en formaparcial esta condición si los directivos y empleados progresan en lacurva de aprendizaje. Sin embargo, se trata de una situaciónmanejable, no auto-corregible.

Quizá el mayor contribuyente al fallecimiento del servicio decalidad haya sido el enfoque estratégico en costos. Las fuerzascompetitivas desatadas por la desregulación aumentaron la conJciencia en costos de la mayor parte de los bancos. Esta miopíaestratégica, en virtud de la cual se toman decisiones sin considerarla satisfacción de los clientes y la generación de ganancias a largoplazo, sino más bien en términos del impacto en costos trimestralsobre los resultados financieros, dejó los aspectos de servicio alcliente a merced de las consideraciones de costo.

¿Se recuerda la decisión de Citicorp, hace algunos años, respec-to a los cajeros automáticos? Frente al reto de aumentar la penetra-ción en el mercado por medio de su tecnología de reducción decostos, Citicorp anuncio la política de que ningún cliente podíarealizar transacciones con un cajero humano a menos que tuvierauna relación de más de 5,000 dólares con el banco. Detrás de estapolítica la preocupación no era por la calidad en el servicio, sino porel costo y número de las transacciones de los cajeros humanos. Se

Servicio al cliente un nuevo énfasis en la banca 17

juzgó más importante reducir el costo que la sensación de serviciode los clientes. En retrospectiva, parece ser una política rara para unbanco que declara que su misión consiste en ser el banco individualmás grande de los Estados Unidos.

La regresión de mercancías generalesy la competencia en precios

Como se indicó antes, se desea dedicar algún espacio a explicar loque se conoce como regresión de mercancías generales. Este es unpunto importante que impacta en forma negativa en el servicio alcliente en la banca de primer piso. Se trata de un subproducto de ladesregulación, y tiene antecedentes en otras industrias reciente-mente desreguladas; el caso más notable es la aviación comercial.

El ejemplo de las líneas aéreas

La desregulación de la aviación comercial supuso varios cambiosen la forma de operar de las líneas aéreas. El cambio más sobresa-liente fue el relativo a las políticas de precios.

Al comenzar la desregulación, surgió un nuevo tipo de compe-tidor, cuyo ejemplo típico era Freddie Laker, la influencia empresa-rial detrás de People's Express. Laker asombró a la industriaintroduciendo un servicio sin adornos a un precio bajo en extremo.Esta estrategia hizo de Laker y su línea aérea de descuento losconsentidos de la industria.

Lo que es particularmente interesante es la reacción de loscompetidores de Laker. El aparente éxito inicial de People's Expressprovocó que muchas líneas, presas del pánico, siguieran el ejemplo.Se ofrecieron más descuentos y se llevó a toda la industria a unanueva etapa de competencia —en la cual el precio era el único factorviable—. A medida que cayeron los precios, también lo hicieron losmárgenes de utilidad de las líneas aéreas. Para nivelar estos últi-mos, o por lo menos evitar que siguieran cayendo muchas líneascomenzaron a reducir costos de operación. Algunos de ellos eranfijos, es decir, poco se podía hacer para reducirlos más. Por ejemplo,poco se podían reducir los costos de mantenimiento sin arriesgarlos índices de seguridad de las líneas. En lugar de eso, los directivos"recortadores" de costos se enfocaron en otro grupo de costos: los

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inherentes a la prestación de un buen servicio. Siguieron losdespidos de personal, así como una reducción en el nivel global deservicio de las líneas aéreas.

Cualquier persona que viaje en avión hoy en día conoce el resul-tado. Las líneas aéreas se caracterizan por su mal servicio —demo-ras, pérdidas de equipaje, mal servicio a bordo, personal majadero,comida de calidad dudosa y aviones sucios. Por fortuna para laindustria, esto no colocó a nadie en desventaja competitiva. Este fueel acuerdo entre casi todos los competidores.

Al decidir que la competencia se llevaría a cabo principalmenteen base al precio, las líneas aéreas perdieron el control de las polí-ticas respectivas. En lugar de eso, se obligaron a seguir las iniciati-vas de recorte de los competidores, o perder partes del mercado.Elevar los precios en forma unilateral sería muy difícil, en particulardespués de varios años de utilidades bajas o negativas. Es posibleapreciar la ironía de todo esto al preguntar la situación actual dePeople's Express: la respuesta es "Fuera de la industria" ¡Losprecios bajos y el mal servicio los echaron fuera!

Esta es la regresión de mercancías generales. Se basa en un miopepunto de vista de la dirección, que ve en el precio la única respuestacontra el aumento en la competencia. Origina un ciclo descendentede recortes en precios, que a su vez provoca las acciones dereducción de costos que garantizan virtualmente un mal servicio.

Esta carrera suicida a la ruina genera varios subproductos quedespués catalizan la muerte de las organizaciones atrapadas en laregresión.

La primera es la pérdida de imagen. Las mercancías generalesson productos que virtualmente no tienen diferencias en el merca-do. Como ejemplos se encuentran el maíz, cerdos de vientre y trigo.Existe muy poco control de precios sobre éstos debido a la existen-cia de un precio rector de mercado. Además, existe poca lealtadhacia los productos, ya que uno es tan bueno como el otro.

Desde un punto de vista económico, se representan en la Figura 1.Nótese que existe una demanda horizontal por los productos ya

que, si alguien tratara de venderlos a un precio más alto, nadie loscompraría. Los vendedores racionales, por otro lado, no bajarían elprecio, ya que tienen la posibilidad de vender a precio de mercado.No existe control sobre el precio.

Desde un punto de vista de posición de productos, las mercan-cías generales aparecen en la Figura 2. Se emplean dos atributospara ubicar los productos en ésta: precio y servicio. Ya que existe

Servicio al cliente un nuevo énfasis en la banca 19

Figura 1La demanda de un producto

P +

Donde P = Precio prevaleciente en el mercado sobre el cual el banco no tiene control real.Q = La cantidad de servicios que se demandan del banco.$ = Rango posible de precios de mercado.

poca diferencia en el nivel de servicio al cliente que se percibe, todoslos productos se agrupan en la misma área, el cuadrante de preciosy servicios bajos, en esencia indiferenciados. Es un mundo endonde todos los productos son similares, del tipo "una rosa es unarosa es una rosa es una rosa".

La banca se encuentra en una regresiónde mercancías generales

Las mismas fuerzas que empujaron a las líneas aéreas al predica-mento competitivo en que se encuentran hoy en día, están presen-tes en la banca de primer piso. La desregulación introdujo nuevoscompetidores al otrora protegido dominio de los banqueros. Si bien

Banca de Excelencia

Figura 2Mapa de posición para un mercadodel tipo de mercancías generales

Alto precio

BajoServicio

* Banco C * Banco A* Banco B

* Banco D

AltoServicio

Bajo precio

es cierto que los bancos compitieron siempre cor, las cajas popula-res y las uniones de crédito, la competencia e-s ¿hora más intensa.Para la mayoría de las personas, las caías r:rulares desataron laregresión al intentar captar nuevos clier,:eí redur.er.do los precios.Una comunidad bancaria preocupada vio cómo los clientes cruza-ban la calle hacia las cajas populares. Los directores de bancos razo-naron que, si deseaban recuperar a los clientes perdidos, así comomantener a los que quedaban, deberían competir en base al precio.

Este es el insidioso efecto colateral de la regresión. Conduce apensar en función de mercancías generales er. la ;uai los directoresbancarios consideran la mezcla de bienes y servicios como tales,indiferenciados de los competidores. Un banquero, infectado poreste tipo de pensamiento, dijo a los autores: "Todas las cuentas decheques son iguales, así que nosotros venderemos las nuestras másbarato". Este tipo de pensamiento tiende a deiar de lado otras armas

;j 'Servicio al cliente un nuevo énfasis en la banca 21

de competencia, tales como calidad en el servicio, productos convalor agregado, conveniencia y enfoque en el cliente. En lugar deeso, el pensamiento de mercancía general ofusca la imaginación delos directores y los limita a un solo aspecto: ¿Podemos vender másbaratos nuestros productos?

A medida que el pensamiento de mercancías generales se dis-persó entre los bancos de primer piso, cayeron los intereses de lospréstamos, así como las comisiones en varios artículos de pasivos.Los clientes reciben un tratamiento tan absurdo como "cheques gra-tis", sólo para que la siguiente semana surja otro de "chequestotalmente gratis". Esto se convierte en un mercado de compradoresa medida que la regresión de mercancías generales entra en su fasede alta velocidad.

Como consecuencia predecible, quelos márgenes meriores redu-cen los resultados financieros. La rentabilidad delbanco cae. El únicorecurso es reducir costos. Los primeros en caer sonlos costos de manode obra, por lo que empeora en servicio al cliente. Los clientes re-cuerdan los "viejos y buenos tiempos", cuando el servicio era impor-tante para los bancos y comienzan a quejarse del servicio que ya noreciben. Colas más largas, estados de cuenta erróneos, transaccionesincompletas, retrasos en los procesos, largos períodos de espera paraun préstamo, y muchas otras quejas son síntoma de los efectos de laregresión de mercancías generales. Los competidores capaces deproporcionar un mejor servicio comienzan a cosechar los beneficios.El dinero que salió de los bancos en busca de mayor rentabilidad enlas casas de bolsa no regresa, ya que éstas desarrollaron un productoque los clientes perciben tan bueno como sus antiguas cuentas decheques y de ahorros. Y, en caso de que el servicio que reciben de susnuevos proveedores no sea mejor, ciertamente no es peor.

Los clientes reconocen la reducción en los niveles de servicio yno les gusta. Su deslealtad hacia la banca se demuestra en lareticencia a adquirir productos más caros con mayores márgenes ymayor rentabilidad por parte de los bancos.

Una mujer de edad de Chicago ilustra este punto. Al preguntar-le por qué adquirió la cuenta de cheques de 2 dólares en lugar de lade $6, contestó ¿Y por qué había yo de gastar $6 en la mismaporquería de servicio que me cuesta $2?

La deslealtad asimismo origina un deterioro en la imagen delbanco. Los clientes ven con cinismo la promesa "El cliente es el Rey"o la declaración "Queremos ser su banquero personal". Esto se

!22 Banca de Excelencia

demuestra en la incapacidad del banco de controlar en formaefectiva sus políticas de precios.

Los directores de los bancos ya comenzaron a reconocer los pro-blemas que les originó la regresión de mercancías generales. Lapregunta es: ¿Podrán revertir ésta y recuperar su antigua posiciónpredominante en el mercado?

¡No debería haber tal cosacomo mercancías generales!

Se trata de la misma declaración que hizo Ted Levitt al principio desu libro TheMarketingImagination.Sibiea no es original, es de lo másapropiada para el punto que se trata, es decir,''¿Cómo combatir laregresión de mercancías generales?"

¿Qué tienen en común Orville Redenbacher, Frank Perdue yFamous Amos? Se trata de hombres de negocios exitosos quecomprendieron una premisa básica: ¡No Existe la Xecesidad demercancías generales! Orville Redenbacher fue capaz de estableceruna diferencia en las rosetas de maíz; Frank Perdue, en los pollos;Famous Amos, en las galletas con chispas de chocolate. Si bien escierto que antes de emplear su creatividad e imaginación hacia ladiferenciación de rosetas, pollos y galletas, manejaban mercancíasgenerales. Pero se dieron cuenta que la competencia en precios eraun callejón sin salida.

Si mercancías como rosetas y pollos pueden diferenciarse, ¿Porqué no los bienes y servicios bancarios?

La idea del valor agregadoEl concepto del valor agregado tiene mucho tiempo de existir. Ex-plica que artículos en principios iguales se venden a precios mayoresque otros bienes de marcas competidoras en la misma clase de pro-ductos. Las plumas Cross son mucho más caras que las BiC, aunqueambas cumplen la misma función. Si se apostara que, si se hicierandos líneas sobre una hoja de papel, una con una pluma Cross y otracon BiC, sería muy difícil, si no imposible, distinguir cuál pluma hizocada línea. Y aún así hay quien paga 25 dólares por una pluma Cross,mientras que las BiC cuestan menos de 1 dólar ¿Por qué?

rServicio al cliente un nuevo énfasis en la banca 23

Cross eligió no competir sobre la base del precio. Esta empresaevitó la regresión de mercancías generales y la trampa de unacompetencia intensiva en precios, que existe para competidoresingenuos y menos imaginativos. En lugar de esto, Cross compren-dió que un producto es un conjunto de beneficios, que puede sermuchas cosas para mucha gente. Para una persona, una pluma essólo objeto funcional, capaz de escribir durante un cierto lapso. Paraotro individuo, puede ser un accesorio que, cuando se emplea,denota quién es el dueño o, más importante aún, lo que el dueñoquiere que se piense que es. Cross decidió definir su artículo de estamanera y creó un producto con valor agregado. El valor que se leagrega es una dimensión psicológica que supone estima, éxito yprestigio. El público demostró su deseo de pagar un precio adicio-nal por este valor. Para Cross, significa no tener que competir en laarena de los precios, en la que, a la larga, los márgenes hacen quetodos los competidores produzcan mercancías generales similares.

El coqueteo de la banca conel valor agregado

Sería erróneo suponer que la banca de primer piso no conoce elconcepto de valor agregado. Por el contrario, siempre ha reconoci-do la importancia de dicho enfoque. Sin embargo, la banca ha hechoun pésimo trabajo al dirigir e implantar un enfoque de valor agregado ensus programas de mercadotecnia.

Desde hace mucho tiempo, los bancos han ofrecido tostadoras,cobijas y paraguas si un cliente abría una cuenta con cierto saldo. El"valor" del premio estaba en función del saldo, reservando lostostadores para los clientes con mayores saldos.

Poco ha cambiado hoy en día en el enfoque de los bancos haciael valor agregado, excepto que ahora se trata un aspecto de altatecnología. Los bancos siguen manejando programas de premios,pero ahora regalan objetos tales como computadoras, televisiones,videocaseteras y similares a quienes depositan.

Al manejar el enfoque de valor agregado desde este punto devista, los bancos reconocen y admiten en forma implícita que no haynada inherente en la práctica e institución de una banca a la cual seagrega valor. Todo el valor agregado proviene del exterior de laindustria. Se trata de disfrazar una mercancía bancaria como un

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paquete de beneficios no bancarios. Las personas que obtienenbeneficios de este enfoque evalúan el paquete no bancario más queel producto o servicio bancario. No es de extrañar que estosenfoques de valor agregado producen, cuando mucho, relacionesvolátiles entre el banco y el cliente.

En lo que deben enfocarse las direcciones bancarios son los enfoquesde valor agregado que sí lo tienen para los clientes, y aue además poseenla capacidad de retener a los clientes en el banco.

Un enfoque exitoso de valor agregado en la banca comienzapreguntando "¿Qué valoran mis clientes en su relación con el banco?La respuesta es: Ellos aprecian un nivel bueno y consistente de servicioal cliente. La siguiente pregunta es: "¿Qué consideran mis clientes comoun buen servicio?! Esa pregunta se analizará en el Capítulo 2.

Post-concepciones

Ya que se leyó acerca del estado del servicio al cliente en la banca,contestar las siguientes preguntas para determinar si el capítulo fue deutilidad para afinar ideas.

1. ¿Cómo se compara el servicio contra los demás bancos?1 Si es igual alos demás, ¿Es lo bastante bueno?

2. ¿Qué métodos están disponibles para detectar los que los clientesconsideran un buen servicio? ¿Por qué es importante obtener sussugerencias?

3. ¿Qué procedimientos se podrían implantar para detectar la razón deperder todas y cada una de las cuentas? ¿Por qué se obtienen iodos y cadauna de las cuentas que se ganan?

4. ¿Qué componentes específicos conforman un producto bancario?¿Qué valor se puede agregar para diferenciar dichos productos de losdemás bancos?

5. Suponiendo que a la gente no le guste realizar transacciones financieras,¿Qué medidas se tomarían para hacer éstas más agradables?