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Machen Sie Ihr Unternehmen zu einem Data Thriver: Wie Sie den Daten-fokussierten digitalen Wandel erfolgreich umsetzen

Ritu Jyoti | November 2017Ein Whitepaper von IDC, mit Unterstützung von

COPYRIGHT IDC © 2017 | SEITE 2

EINFÜHRUNGDigitale Transformation (genannt DX) definiert IDC wie folgt: Neue Geschäftsbereiche, Technologien und Betriebsmodelle werden geschickt miteinander kombiniert. Damit können Unternehmen dem Mitbewerber einen Schritt voraus sein und sich im Markt durch Leistung und Wachstum durchsetzen. Eine DX sollte dazu führen, dass aus Daten sehr schnell brauchbare Informationen gewonnen werden können. Dieser Umstand läutet damit eine neue Ära des sogenannten Datenzeitalters ein. IDC prognostiziert, dass das globale Datenvolumen bis 2025 auf 163 Zettabyte (also eine Billion Gigabyte) anwachsen wird. Diese unglaublich große Datenmenge führt nicht nur zu veränderten Erfahrungen der Anwender, sondern eröffnet auch neue Geschäftsmöglichkeiten. Unternehmen, die ihre Datenstrategie zeitgemäß ausrichten, werden neue Kunden erreichen und damit schneller Umsatz generieren als Mitbewerber. IDC umschreibt diese Unternehmen als „Data Thrivers“ – Unternehmen, die ihre digitale Transformation proaktiv vorantreiben, um neue Märkte zu erschließen.

Die digitale Transformation macht vor keiner Industrie halt und Data Thrivers sind bereits in allen Branchen zu finden. Zum Beispiel General Electric (GE). Der Traditionskonzern, der sich als modernes digitales Unternehmen neu erfindet. GE setzt auf das „Industrial Internet“: einer Konvergenz aus Industriesystemen, moderner Datenverarbeitung und Internet. Das Unternehmen stattet Gasturbinen, Düsentriebwerke und weitere Maschinen mit Sensoren aus und verbindet sie über die Cloud. Auf diese Weise können große Mengen an Daten ausgelesen und analysiert werden. Mit den Erkenntnissen dieser Analysen lassen sich Produktivität und Zuverlässigkeit verbessern. Daraus entwickelte GE eine Software (Operational Technology (OT) Software) mit einem Wachstumspotenzial in Milliardenhöhe in unterschiedlichen Branchen. Beispielsweise verbindet die GE „Digital Wind Farm“, ein Windenergie-Ökosystem, ihre Turbinen mit dem Infrastruktur-System der Windenergieindustrie. Die bisherige GE-Technologielösung „Wind PowerUp“ war bereits in 4.000 Geräten installiert. Sie sorgte bei Turbinen für eine Effizienzsteigerung um bis zu 5 Prozent, wodurch sich die Rentabilität jeder einzelnen Turbine um bis zu 20 Prozent erhöhte. Die neue „Digital-Wind-Farm“-Technologie verspricht nun eine Effizienzsteigerung von 20 Prozent. Damit könnte die Energiebranche bis zu 50 Milliarden US-Dollar an Wert gewinnen.

Unternehmen müssen sich nicht durch jede digitale Initiative komplett neu erfinden. Auch kleinere digitale Innovationen können bemerkenswerte Auswirkungen haben. Beispielsweise ermöglicht eine App von Starbucks, online eine Bestellung aufzugeben und diese dann in der Filiale abzuholen. Dies macht mittlerweile 20 Prozent des gesamten Umsatzes von Starbucks aus.

Es gibt sechs Hauptmerkmale, an denen sich Data Thrivers festmachen lassen (Abbildung 1).


Quelle: Studie „Become a Data Thriver“, mit Unterstützung von NetApp, November 2017

Abbildung 1

Dadurch zeichnen sich Data Thrivers aus:

Bei Data Thrivers spiegelt sich der hohe Stellenwert von Daten in der Unternehmenskultur wider. Data Thrivers nutzen Daten, um höhere Gewinne zu erzielen, indem sie die Zeitspanne zwischen Bestellung und Lieferung verkürzen. Kunden höherwertige (Up-selling) und weiterführende (Cross-selling) Produkte und Services bieten. Angebote mit niedrigen Margen aus dem Programm nehmen Überproduktion vermeiden. Sie setzen Daten ein, um die Kundenzufriedenheit und -bindung durch herausragende Services, schnelle Problembehebung, bessere Interaktionsmöglichkeiten und Bonusprogramme zu verbessern. Mithilfe der Einblicke, die sie aus den Daten gewinnen, können sie einfacher Neukunden akquirieren und damit den Umsatz steigern. Zudem sind sie dadurch in der Lage, Risiken zu minimieren und gleichzeitig Sicherheits- und Compliance-Regelungen strikter einzuhalten.

Data Thrivers haben in ihrem Unternehmen einen geschlossenen Datenkreislauf geschaffen. Dank diesem können sie fundierte Entscheidungen treffen und so mit hoher Wahrscheinlichkeit bessere Geschäftsergebnisse erzielen als Data Survivors Im Gegensatz zu Data Thrivers verfolgen Data Survivors eine projektbasierte DX-Strategie. Daher lassen sich einmal digitalisierte Prozesse nicht auf das komplette Unternehmen übertragen. Zudem sind ihre Geschäftsergebnisse deutlich schlechter als die von Data Thrivers (Abbildung 2).

HAUPTMERKMALE VON DATA THRIVERS

Daten geltenals Assets

IT und Bereiche stimmen sich ab

Für Überblickund Kontrolle werden

Datenkartenerstellt

Verbreitung von Daten erfolgt im

gesamten Unternehmen

einheitlichQualität der

Daten hat oberste Priorität

Informationenwerden

systemübergreifend gewonnen, einschl.

Entwicklung



Abbildung 2

Positive Entwicklung der Geschäftsergebnisse über die letzten drei Jahre (in Prozent)

ÜBER DIESE STUDIEFür die Studie wurden im September 2017 insgesamt 800 Vorstandsmitglieder, IT-Verantwortliche und technische Mitarbeiter aus sieben Ländern befragt (USA, Kanada, China, Japan, Frankreich, Deutschland und Großbritannien). Die Daten wurden in Abhängigkeit vom Bruttoinlandsprodukt des jeweiligen Landes gewichtet. Die Studienteilnehmer wurden aus großen und mittelständischen Unternehmen (in den USA Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern, in anderen Ländern mit mehr als 500 Mitarbeitern) aller Branchen ausgewählt. Alle Befragten haben entweder Budgetverantwortung für DX-Projekte oder können in ihrer Position die Ausgaben dafür beeinflussen bzw. sind in diese involviert und waren am Aufbau oder an der Auswertung von mindestens zwei Data Services in der Hybrid Cloud beteiligt, darunter Chief Data Officers, Analysten und DevOps-/Cloud-Architekten.

Darüber hinaus sind die Ergebnisse von zwei Fokusgruppen aus den USA in diese Studie eingeflossen. Diese umfassten Vorstandsmitglieder sowie IT- und DevOps-Verantwortliche aus verschiedenen Branchen. Zudem wurden ausführliche Interviews mit dutzenden von Kunden aus den USA geführt, die Datenservices für die Hybrid Cloud nutzen und Big-Data- sowie Analysetechnologien einsetzen, um ihre Geschäftsergebnisse zu verbessern.

» Die betriebliche Effizienz hat sich um das 6-Fache verbessert.

» Rentabilität, Neukundenakquise und Mitarbeiterproduktivität haben sich um das 3-Fache verbessert.

» Das Umsatzwachstum hat sich verdoppelt und die Kundenzufriedenheit sowie die Erträge aus neuen Produktinnovationen und der Unternehmenstransformation sind gestiegen.

Während der letzten drei Jahre haben Data Thrivers im Gegensatz zu Data Survivors folgende Ergebnisse erzielt:

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

0

Data Survivors Data Thrivers

Umsatz

oder Verkäufe/B

uchungen

Betrieblic

he E�zienz

Einhaltung gese

tzlich

er Vorsc

hriften

Gewinnmarge

Neukundenakquise

Anteil neuer P

rodukte am U

msatz

Mitarb

eiterp

roduktiv

ität

Kundenzufriedenheit



Abbildung 3

Bewertung von Unternehmen hinsichtlich ihres Fortschritts bei der Daten-fokussierten DX

» Data Resisters. Bei Data Resisters sind Initiativen zur Geschäftsentwicklung und DX nicht aufeinander abgestimmt. Zudem ist die IT nicht auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet und Daten werden nur unzureichend verwaltet.

» Data Survivors. Bei Data Survivors haben die einzelnen Geschäftsbereiche die Notwendigkeit einer DX-orientierten Geschäftsstrategie erkannt. Die Umsetzung findet jedoch bisher nur auf Projektbasis statt und Fortschritte sind weder vorhersehbar noch wiederholbar.

» Data Responders. Bei Data Responders sind die Geschäfts- und IT-Ziele aufeinander abgestimmt, wenn es um die Entwicklung neuer Produkte und Services geht. Das volle innovative Potenzial digitaler Initiativen nutzen sie jedoch noch nicht.

» Data Synergizers. Data Synergizers haben Management-Funktionen geschaffen, die Geschäftsbereiche und IT integrieren. Auf diese Weise können sie Daten intelligent nutzen und ihre Produkte und Services stetig erweitern.

» Data Thrivers. Data Thrivers setzen digitale Technologien proaktiv ein, um neue Märkte zu erschließen. Feedback aus den einzelnen Abteilungen wird bei Innovationen berücksichtigt.

In Sachen Daten-fokussierte DX herrscht bei vielen Unternehmen noch Nachholbedarf. 11 % sind Data Thrivers, 34 % sind Data Survivors (Abbildung 3).

Die wichtigsten Ergebnisse der Studie:

01

Im Rahmen dieser Studie wurden fünf Stadien der Daten-fokussierten DX identifiziert:

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

0

%

DATA RESISTERS

DATA SURVIVORS

DATA RESPONDERS

DATA THRIVERSDATA SYNERGIZERS

18 %

34 %22 %

15 % 11 %


DX-Initiativen verfolgen sowohl lokale Ziele, wie die Neukundenakquise, als auch globale, wie die Erschließung neuer Umsatzmöglichkeiten (Abbildung 4).

02


0 5 10 15 20 25 30 35 40

24 %27 %

Prozentsatz der Teilnehmer

21 %

21 %

38 %

22 %

22 %

31 %

17 %

27 %

27 %

21 %

Betriebliche E�zienz steigern

Rentabilität erhöhen

Kosten senken

Kundenzufriedenheit erhöhen

Mitarbeiterproduktivität erhöhen

Mobile Kundenerfahrung ermöglichen oder verbessern

Neukunden akquirieren

Abgrenzung zu Mitbewerbern ausbauen

Bestehenden Produktumsatz erhöhen

Neue digitale Umsatzmöglichkeiten erschließenVerbraucher-/Kundeninteraktion oder

Erkenntnisse ermöglichen

Markteinführungszeiten verkürzen

Abbildung 4

DX-Geschäftsziele

Q Was sind in Ihrem Unternehmen die wichtigsten Geschäftsziele, die Sie durch Investitionen in die digitale Transformation (DX) erreichen wollen?


0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50Prozentsatz der Teilnehmer

32 %

34 %

36 %

38 %

45 %

42 %

37 %

34 %

35 %

32 %

31 %

33 %

36 %

Infrastruktur modernisieren/neu anscha�en zur Unterstützung der digitalen Transformation

In Public-Cloud-PaaS investieren

Der Organisation zusätzliche DevOps-Fertigkeiten hinzufügen

Public-Cloud-IaaS nutzen oder darin investieren

Neue Software für On-Premises-Einsatz anscha�en

Public-Cloud-PaaS nutzen oder darin investieren

Schlüsselfertiges konvergentes PaaS-System anscha�en,

das sämtliche Hardware und Software beinhaltetOn-Premises-PaaS-Umgebung in Eigenregie erstellen

Digitale Transformation mit der vorhandenen Infrastruktur durchführen

In NoSQL Datenbanken investieren

Zu einem gängigen Betriebssystem migrieren

Open-Source-Software verwenden

Container implementieren

Abbildung 5

Investitions- und Integrationsstrategie für die DX

Q Wie sieht in Ihrem Unternehmen die IT-Investitions- und Integrationsstrategie für Projekte der digitalen Transformation (DX) aus?


Technologieinvestitionen für DX-Initiativen reichen von der Modernisierung der Infrastruktur über die Nutzung von Cloud-Diensten (Public und Private Cloud) bis hin zur Implementierung von Containern und NoSQL-Datenbanken (Abbildung 5).

03


0 5 10 15 20 25 30 35

17 %

18 %


30 %

20 %

16 %

Herkömmliche IT – On-Premisesund Colocation

Gehostete Private Cloud –On-/O�-Premises

Public-Cloud-SaaS

Nicht gehostete Private Cloud

Public-Cloud-IaaS/-PaaS

0 10 20 30 40 50 60

56 %

31 %

15 %


34 %

30 %

8 %

Wir nutzen Private-Cloud- und Public-Cloud-Ressourcen für denselben

Workload – Hybrid Cloud

Wir nutzen nur die Private Cloud

Wir nutzen Private-Cloud- und Public-Cloud-Ressourcen, jedoch NICHT für

denselben Workload

Wir nutzen nur die Public Cloud

Wir nutzen diverse Public-Cloud-Ressourcen und/oder -Services von unterschiedlichen

Service-ProvidernWir nutzen eine (entweder Public oder

Private) Cloud für die Produktion und die jeweils andere für Test/Entwicklung, Backup

oder Analytics – Hybrid Cloud

Datenformate und Speicherort: Unternehmen nutzen verstärkt unterschiedliche Datenformate (strukturiert und unstrukturiert) und arbeiten mit den Daten zwischen On- und Off-Premises (Abbildung 6). 56 % nutzen Hybrid-Cloud-Services (Abbildung 7).

04



Abbildung 6

Q Welcher Prozentsatz Ihrer aktuellen Daten ist über die folgenden Speicherorte verteilt?

Abbildung 7

Q Welches der im Folgenden genannten Szenarien beschreibt am besten, wie Ihr Unternehmen derzeit Cloud-Services nutzt?


3,75 3,80 3,85 3,90 3,95 4,00

Skala: 1 bis 5

3,84

3,88

3,93

3,93

3,93

3,93

3,93

4,00

3,96

3,96

3,94

3,94

3,92

3,90

3,92

3,89

3,85

3,85

Einhaltung gesetzlicher Vorschriften

Datenverschlüsselung und Verschlüsselungsmanagement

Verhinderung von Datenverlusten

Daten-Monitoring, -Auditing und Warnmeldungen

Einblicke in Echtzeit – Möglichkeit, Daten in Echtzeit zu analysieren

Schnelle und einfache Integration – minimaler Aufwand für die Integration von Daten aus unterschiedlichen Quellen

Kontrolle – Datenzugri� nach Rollen sicherstellen, unabhängig vom Speicherort (On-/O�-Premises)

Erkenntnisgewinne – Möglichkeit, die Daten zu analysieren

Mehrwert der Daten

Sicherstellen der Datenqualität – Sauberkeit der Daten

Möglichkeit, die richtigen Daten zu finden

Sicherstellen, dass Datenregeln die Corporate Governance erfüllen

Synchronisierung zwischen On-Premises und Public Cloud

Schneller Zugri� – Möglichkeit, die Daten schnell genug abrufen zu können

Daten-Lock auf ein bestimmtes Format

Daten-Tokenisierung und -Maskierung

Daten-Lock auf bestimmten Speicherort oder bestimmte Infrastruktur

Ermittlung der Datenkosten – Informationen,wie viel die Datenau�ewahrung kostet

Daten konfrontieren Unternehmen mit neuen Herausforderungen. Daher müssen neue Rollen und Positionen geschaffen werden. Die Herausforderungen reichen von Datensicherheit und Compliance über Zugang zu Daten bis hin zu Datenqualität und -auswertung (Abbildung 8). Um diese Herausforderungen zu bewältigen, investieren Unternehmen in neue Technologien und schaffen neue Positionen. 47 % beschäftigen bereits einen Chief Data Officer (Abbildung 9).

05


Abbildung 8

Datenbezogene Herausforderungen

Q Bitte bewerten Sie auf einer Skala von 1 bis 5, wie groß folgende datenbezogene Herausforderungen für Sie sind.



Abbildung 9

Neue datenbezogene Rollen und Posi-tionen im Unternehmen

QHaben Sie in Ihrem Unternehmen eine der folgenden Positionen geschaffen, um die digitale Transformation voranzutreiben?

IDC-RICHTLINIEN: DATEN-FOKUSSIERTE DXVom digitalen Darwinismus bleibt kein Unternehmen und keine Branche verschont. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, bewegen sich Unternehmen vom „business as usual“ weg und treiben die digitale Transformation voran. Systeme, Modelle, Prozesse oder Architekturen – alles kommt auf den Prüfstand und wird modernisiert. Diese Neuaufstellung beschert Unternehmen neue Einnahmequellen und versetzt sie in die Lage, ihren Kunden neue Services zu bieten.

Ein Beispiel für ein Unternehmen, das durch die erweiterte Nutzung von Daten neue Umsatzquellen erschließt, ist Stara, ein brasilianischer Landmaschinenhersteller. 2005 begann Stara, eigene Sensoren, Software und Computer herzustellen, und brachte 2015 sogar ein eigenes Telemetriesystem auf den Markt. Inzwischen hat sich Stara von einem einfachen Landmaschinenhersteller zu einem Lösungsanbieter für Präzisionslandwirtschaft („Precision Farming“) entwickelt. Hardware- und Software-Lösungen erzielen heute 21 Prozent des Gesamtumsatzes bei Stara. Produkte, die in den letzten drei Jahren auf den Markt kamen, machen insgesamt 40 Prozent des Umsatzes aus.

Ein weiteres Beispiel ist John Deere. Der Landmaschinenhersteller mit 179-jähriger Tradition hat vor Kurzem eine digitale Plattform vorgestellt, mit der Landwirte alle anfallenden Agrardaten optimal verwalten können. Damit hat sich John Deere vom

reinen Maschinenhersteller zum Schrittmacher der digitalen Landwirtschaft entwickelt, der seine Umsätze und Aktienkurse stetig steigert und die weniger innovationsfreudige Konkurrenz weit hinter sich lässt.

Der Weg zum Data Thriver ist eine fortlaufende Entwicklung. Sie beginnt mit einer neuen Führungskultur, die in neue Technologien, Prozesse und Geschäftsmodelle investiert, um Kunden und Mitarbeitern den größtmöglichen Mehrwert zu bieten. Hierzu sind abteilungsübergreifende Teams notwendig. Zudem muss das gesamte Unternehmen auf die Nutzung von Daten ausgerichtet werden. Data Governance und Entscheidungsfindungen auf Datenbasis müssen elementarer Bestandteil der alltäglichen Abläufe in digitalen Unternehmen sein.

Unternehmen, die sich gegen diese Entwicklung sperren, setzen ihren Geschäftserfolg aufs Spiel. Im heutigen schnelllebigen Marktumfeld ist eine Roadmap für die digitale Transformation unerlässlich, um durch Innovationen wettbewerbsfähig zu bleiben. Um Geschäftsziele zu erreichen, empfiehlt IDC Unternehmen, ein ganzheitliches Transformationskonzept zu entwickeln, das Mitarbeiter, Prozesse und Technologie mit einschließt (Abbildung 10). Um die digitale Transformation im Unternehmen voranzutreiben, müssen Strategie und Vorgehensweise immer wieder mit gemachten Erfahrungen abgeglichen und gegebenenfalls angepasst werden.

0 10 20 30 40 50


23 %

19 %

23 %

31 %

31 %

36 %

37 %

29 %

34 %

47 %Chief Data O�cer

Chief Innovation O�cer

Chief Transformation O�cer

Chief Data Scientist

Chief Analytics O�cer

Data Management Executive

Data Engineering Executive

Data Steward

Data Scientist

Data Architect


Data Thrivers schaffen neue Rollen und Personalkonzepte, durch die IT- und Bereichsleiter auf Basis von Daten zusammenarbeiten können. Von der Chefetage bis zum Sachbearbeiter – Daten sind für alle relevant. Die Verantwortlichen für Unternehmensarchitektur (Enterprise Architecture) und Datenmanagement (Enterprise Data Management) legen die Richtlinien für Applikationen sowie für die Datenarchitektur im Unternehmen fest und sind für deren Umsetzung verantwortlich. Ihre Aufgabe ist es, Datenredundanzen zu minimieren sowie Daten mit Hilfe von Enterprise Information Integration (EII) leicht auffindbar zu machen. Sie müssen dafür sorgen, dass alle Daten zu einem Themenkomplex – zu Kunden, Anbietern, Partnern, Produkten und Services – in einer Datenquelle konsolidiert werden. Data Thrivers messen ihre Erfolge an KPIs. Sie sammeln Informationen über Erfolge und Fehlschläge und bringen diese in Daten- und Prozesskreisläufe ein. So lässt sich schnell ermitteln, wo Korrekturmaßnahmen erforderlich sind.

Die im Rahmen dieser Studie befragten führenden digitalen Unternehmen erkennen zunehmend, dass die Flexibilität und Agilität der Cloud von größter Wichtigkeit ist, um in Zeiten der digitalen Transformation wettbewerbsfähig zu bleiben. Viele Unternehmen vertrauen daher auf hybride IT-Strukturen. So lassen sich Daten über On-Premises sowie Private und Public Cloud hinweg erzeugen und speichern. Allerdings birgt eine solche hybride Infrastruktur wiederum neue

Herausforderungen für das Datenmanagement, da Unternehmensdaten auf diese Weise über verschiedene Speicherorte verteilt werden. IT-Mitarbeiter müssen wissen, wo sich welche Daten befinden, und Fragen zu Performance, Zuverlässigkeit sowie Datenschutz, -integration und Compliance beantworten können. Hinzu kommen arbeitsintensive Prozesse, um Daten optimal im System zu abzuspeichern. Um diese speziellen Herausforderungen zu meistern, setzen viele Unternehmen heute Tools ein, die sich in ihrem Einsatzbereich überschneiden. Informationen aus diesen verschiedenen Tools zu integrieren, ist jedoch entweder sehr zeitaufwendig oder sogar unmöglich. Zusammengenommen hindern all diese Faktoren Unternehmen daran, ihre Daten effizient zu verwalten und einen Mehrwert aus ihnen zu schöpfen.

Unternehmen müssen daher jetzt in die Cloud und in hybride Cloud-Services investieren, um diese Herausforderungen zu bewältigen und in der neuen digitalen Welt erfolgreich zu sein. Bei Datenservices für die Hybrid Cloud handelt es sich um standort- und infrastrukturunabhängige Software, die sich für unterschiedliche Szenarien der Datensicherung, -sicherheit, -integration und -optimierung einsetzen lässt. Auf diese Weise können Unternehmen ihre Daten agiler und wirtschaftlicher verwalten sowie schneller brauchbare Informationen aus ihnen gewinnen Diese Funktionen lassen sich sowohl lokal an einem Speicherort als auch während der Datenübermittlung ausführen.


Abbildung 10

Konzept für die Daten-fokussierte DX

PersonenEinrichtung neuer Rollen

→ Chief Data O�cer, Chief Transformation O�cer, Data Management Executive, Data Stewards, Data Scientists

Nutzung von Datenservices für die Hybrid Cloud→ Datenschutz, Datensicherheit und Compliance, Datenintegration und -orchestrierung, Speicherortoptimierung (einschl. Algorithmen für Machine Learning)

Scha�ung neuer Personalkonzepte→ Abteilungsübergreifendes DX-Team, einschl. IT→ Dediziertes IT-Team für die DX→ Priorisierung/Zuweisung von IT-Mitarbeitern für DX-Projekte der Geschäftsbereiche

Einführung neuer Prozesse→ Fokus auf Daten von der Führungsebene bis zum einzelnen Mitarbeiter→ Data Governance als integraler Bestandteil der IT→ Messung des Fortschritts→ Minimierung von Datenredundanzen: ein Thema – eine Quelle

Neuinvestitionen→ Public Cloud (SaaS, PaaS, IaaS), moderne Infrastruktur→ Open Source, Container, NoSQL Datenbanken→ Informationskarten, Daten-Hub

Prozess

Technologie



Abbildung 11

Traditionelle Umsätze sind in Gefahr

FAZITDer digitale Wandel ist Realität. Im heutigen Zeitalter der sogenannten „dritten Plattform“ (geprägt durch Cloud, Social Media, Mobile und Big Data; Beginn etwa im Jahr 2005) – bleiben Unternehmen durchschnittlich 18 Jahre im Aktienindex S&P 500. Im Zeitalter der ersten Plattform (geprägt durch Mainframes und Terminalserver, Anfang der 60er bis Anfang der 80er Jahre) hingegen waren es noch 61 Jahre. Die IDC-Studie zeigt, dass Unternehmen aller Branchen unter Druck stehen: Die durchschnittlichen Umsatzeinbußen, die der digitale Wandel fordern könnte, variieren zwischen 11 Prozent im Gastgewerbe und 29 Prozent in der öffentlichen Versorgung (Abbildung 11).

Finanzdienstleistungen

18 % 20 %

15 %Öl-/Gasindustrie

18 %Regierungsbehörden

Industrieanlagen

14 %Transport

>25 %Einzelhandel

11 %Gastgewerbe

29 %

Versorgungs-unternehmen

Anteil traditioneller Umsätze in Prozent, die 2018 in Gefahr sein könnten

JEDERIST

BETROFFEN!


FAZITWiderstand gegen Veränderungen kann fatale Folgen haben. Beispiele hierfür finden sich reichlich in der Wirtschaftspresse. Die US-Videothekenkette Blockbuster etwa war auf dem Höhepunkt ihres Erfolgs, als das Startup Netflix gegründet wurde. Heute ist Netflix 28 Milliarden US-Dollar wert, während Blockbuster komplett vom Markt verschwunden ist. Was ist passiert? Blockbuster war nicht offen für Veränderungen. Die Kette war mit ihrem gesunden Umsatz – erzielt größtenteils aus Gebühren für verspätete Rückgaben – zufrieden und sah keine Notwendigkeit, ein neues Abonnementmodell zu entwickeln.

Angesichts dieser realen Bedrohung treiben führende digitale Unternehmen die DX voran, um ihre vorhandenen Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln und neue Absatzmärkte zu erschließen. Ein Beispiel hierfür ist der Gewürzhersteller McCormick & Company, der bereits auf eine 125-jährige Geschichte zurückblickt. Er hat vor Kurzem erkannt, dass er seine führende Marktposition zukünftig nur mithilfe einer digitalen Transformation des Unternehmens halten kann. Aus diesem Grund entwickelte McCormick & Company „FlavorPrint“ – ein Online-Tool, das individuelle Gewürzempfehlungen geben kann. Dem Kunden werden zu Beginn 20 Fragen zu seinen Essgewohnheiten sowie Lebensmittelvorlieben und -abneigungen gestellt. Mittels Algorithmen generiert FlavorPrint aus diesen Daten personalisierte Rezeptvorschläge. Inzwischen wird das Tool auch „Netflix für Essen“ genannt, da es dem individuellen Geschmack der Kunden gemäß Empfehlungen geben kann. FlavorPrint war sogar so erfolgreich, dass McCormick daraus ein eigenes Technologieunternehmen namens Vivanda gegründet hat.

Wenn Sie den einzelnen Schritten in diesem Whitepaper folgen und die Nutzung von Daten in Ihrem Unternehmen an erste Stelle setzen, können Sie es in einen Data Thriver verwandeln. IDC rät jedem Unternehmen, die digitale Transformation voranzutreiben und dazu einen auf mehrere Jahre ausgelegten datenbasierten Strategieplan zu entwickeln.


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Über IDCDie International Data Corporation (IDC) ist der weltweit führende Anbieter von Marktanalysen, Beratungsservices und Veranstaltungen im Bereich IT-, Telekommunikations- und Verbrauchertechnologie. IDC unterstützt IT-Experten, Geschäftsführer und Investoren dabei, fundierte Entscheidungen hinsichtlich Technologieanschaffungen und Geschäftsstrategien zu treffen. Mehr als 1.100 IDC-Analysten in weltweit über 110 Ländern stellen ihr globales, regionales und lokales Fachwissen über aktuelle Technologie- und Branchentrends und den daraus resultierenden Chancen zur Verfügung. Seit 50 Jahren steht IDG seinen Kunden mit strategischem Know-how zur Seite, um ihnen dabei helfen, ihre wichtigen Unternehmensziele zu erreichen. IDC ist eine Tochtergesellschaft von IDG, dem weltweit führenden Marktforschungs- und Beratungsunternehmen im Bereich Informationstechnologie, Telekommunikation und Veranstaltungen.

Copyright-HinweisDiese IDC-Studie wurde im Rahmen eines regelmäßigen Nachrichtendienstes von IDC veröffentlicht, der über schriftliche Forschungsarbeiten, die Zusammenarbeit mit Analysten, Telebriefings und Konferenzen informiert. Weitere Informationen zu den Abonnement- und Beratungsangeboten von IDC finden Sie unter www.idc.com. Eine Liste aller weltweiten IDC-Standorte finden Sie unter www.idc.com/offices. Die IDC-Hotline ist unter der Rufnummer +1 800 343 4952 mit der Durchwahl 7988 (alternative Rufnummer: +1 508 988 7988) oder auch per E-Mail unter [email protected] zu erreichen. Neben zusätzlichen Exemplaren können Sie hier Web-Rechte des Dokuments sowie Informationen über die Verrechnung des Preises für das Whitepaper beim Erwerb von IDC-Leistungen erfragen.

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