management 7 (strategia)
TRANSCRIPT
-
Strategia si avantajul
competitiv
Definire si caracteristici
Componente
Determinanti (interni si externi modelul lui Porter)
Avantajul competitiv
Tipologia strategiei
-
Ce cuprinde strategia?
Ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe
termen lung
Modalittile de realizare a acestora (numite orientri
sau optiuni strategice)
Actiunile de alocare a resurselor necesare
Modalittile de a rspunde schimbrilor de mediu
pentru obtinerea avantajului competitiv n conditiile
indeplinirii misiunii organizatiei
-
Managementul strategic
Categorie de management bazata pe strategie, prin care
managerii urmaresc sa asigure evolutia si performantele
organizatiei pe termen lung, accentul situandu-se pe
formularea riguroasa a strategiei, implementarea sa
sistematica si eficace si pe evaluarea continua a evolutiilor
Dimensiunea
economica
Dimensiunea umana Dimensiunea
organizationala
Ce vrea organizatia? Care sunt actorii
curenti?
Forma de organizare?
Care e situatia ei? Ce pot face actorii? Procesul de luare a
deciziilor?
Ce ar vrea sa faca? Ce se poate face cu/vs.
actori?
Metode de antrenare?
Ce va face? Ce decide sa faca? Metode de control?
-
Strategia -
caracteristici:
Vizeaz perioade lungi de timp, de regul ntre 3 si 5
ani
Are o sfer de cuprindere larg organizatia n
ansamblul ei sau prti importante ale acesteia
Are un grad de detaliere redus
Se bazeaz ntotdeauna pe o analiz SWOT
Scopul su este obtinerea avantajului competitiv
Implementarea sa implic utilizarea a diverse metode de
management, decizionale sau specifice altor specializri
(marketing, finante etc.)
-
Componentele strategiei
1. Misiunea organizatiei
exprim ce doreste s fac organizatia, pentru cine si n ce
scop
prezint conceptia organizatiei privind evolutia si
desfsurarea activittilor sale, prin care se diferentiaza de
alte organizatii similare si din care decurge domeniul de
activitate si piata deservit
2. Obiectivele strategice
Sunt obiective pe termen lung
Includ obiectivele fundamentale si derivate de gradul 1 si 2
Trebuie s fie: ierarhizate, msurabile, realiste, compatibile,
clar formulate, cunoscute si acceptate de cei implicati si
motivante
-
Componentele strategiei3. Orientrile (optiunile) strategice
Sunt directii generale de actiune pentru realizarea
obiectivelor
Au un grad de detaliere redus (permit o anumit flexibilitate)
Implic majoritatea sau toate subdiviziunile organizatorice
4. Resursele necesare
Se estimeaz att n form fizic, ct si n echivalentul valoric
Trebuie obligatoriu precizat sursa de provenient
5. Termenele
Delimiteaz intervalul de operationalizare a strategiei si a
fazelor acesteia
Sunt de 3 tipuri: initiale, intermediare si finale
Precizeaz de regul momentele de declansare si finalizare a
optiunilor strategice.
-
Determinantii strategiei
Determinanti interni Determinanti externi
Proprietarul
Managementul superior
Dimensiunea si complexitatea
organizatiei
Potentialul tehnic intern
Potentialul uman
Potentialul informational
Situatia economica a
organizatiei
Cultura organizational
Cele 8 categorii de factori
de mediu extern
Dintre care esentiale sunt:
Cele 5 forte concurentiale
ale modelului lui Porter:
Rivalitatea ntre concurentii existenti
Pericolul noilor intrati pe piat
Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de negociere a clientilor
Produsele de substitutie
-
Modelul lui Porter
-
Fortele concurentiale din modelul lui
Porter
1. Rivalitatea ntre concurentii existenti
Se manifest la nivelul preturilor, publicitatii, serviciilor
Intensitatea ei depinde de:
Numrul si forta concurentilor
Ritmul de crestere a domeniului de activitate
Nivelul costurilor fixe sau de stocare
Gradul de diferentiere a produselor
Mize strategice importante
Bariere ridicate la iesirea de pe piat
Analiza concurentilor:
Identificarea concurentilor strategici
Identificarea strategiilor acestora
Evaluarea concurentilor
Anticiparea reactiilor acestora
Selectarea concurentilor de infruntat
-
Fortele concurentiale din modelul
lui Porter
2. Pericolul noilor intrati pe piat depinde de:
Barierele de intrare pe piat
Costurile de transfer
Efectul de experient
Accesul la reteaua de distributie
Existenta unei rezerve de capacitate de productie
Nevoile de capital
Reglementrile legale si politicile n vigoare
Reactia asteptat de noul competitor de la concurentii
existenti
-
Fortele concurentiale din modelul
lui Porter
3. Presiunea produselor de substitutie
Produse similare celor existente dar cu o evolutie a raportului performant/pret diferit
Produse diferite dar care satisfac aceeasi nevoie
-
Fortele concurentiale din modelul
lui Porter4. Puterea de negociere a
furnizorilor
Gradul de concentrare a
furnizorilor
Lipsa produselor de
substitutie
Dependenta redus sau
inexistent a furnizorului fata
de sectorul respectiv
Importanta produsului
furnizat pentru client
Stocabilitatea produselor
Diferentierea produselor
furnizate
Costurile de transfer
5. Puterea de negociere
a clientilor
Dependenta ridicat a
furnizorului
Ponderea furnizorului n
costurile totale de
aprovizionare
Standardizarea produselor
achizitionate
Costuri de transfer reduse
la schimbarea furnizorului
Integrarea clientului n
amonte
Oferta mai mare dect
cererea
-
Avantajul competitiv
Reprezint realizarea de ctre o organizatie a unor
produse/servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumator celor similare oferite
de concurent.
Trebuie s fie sustenabil.
Dou categorii de baz:
avantaj de cost
avantaj de diferentiere
(prin calitate, diversificare,
servicii etc.)
-
Avantajul competitiv
De cost De diferentiere
Economii de scar
Efectul de experient
Gradul de integrare
Gradul de utilizare a
capacittilor de productie
Vechimea / momentul intrrii
n domeniu
Accesul privilegiat la resurse
Relatiile cu institutiile
Politicile interne
Efectele de integrare intern
sau extern
Momentul intrrii n domeniu
Localizarea
Interrelationarea mai multor
sectoare ale industriei
Mrimea si diversitatea
activittilor
Relatiile cu actorii politici si
sociali
-
Tipologia strategiei
n functie de tipul de avantaj competitiv urmrit:
1. Strategia de dominare prin costuri
2. Strategia de diferentiere
3. Strategia de concentrare (nis)
4. Strategia de specializare
5. Strategia de diversificare
6. Strategia de integrare pe vertical
n functie de dinamica obiectivelor:
1. Strategie de redresare
2. Strategie de consolidare
3. Strategie de dezvoltare
-
1. Strategia de dominare prin costuri
Necesit:
Investitii importante n echipamente
Politic comercial agresiv
Control riguros al costurilor
Foloseste minimizarea costurilor ca baz pentru practicarea
unor preturi mai reduse dect concurenta
Se aplic de regul produselor generice (slab diferentiate)
Avantaje Riscuri
protectie mpotriva
concurentilor existenti si
potentiali
protectie mpotriva clientilor
si furnizorilor puternici
progresul tehnic (anuleaz efectul de
experient si scade eficienta invest.)
efectul de nvtare superior al noilor
concurenti
reducerea inovrii
reactia concurentilor
-
2. Strategia de diferentiere
Urmreste realizarea unui produs/serviciu unic care s
creeze o clientel fidel si s obtin un suprapret
Se mai numeste strategia de dominare prin calitate
Este recomandat produselor de reputatie
Necesit inovatie si creativitate, bun coordonare, capacitti
comerciale importante
Avantaje Riscuri
Sensibilitate redus a clientilor la
pret si fidelitate fata de marc
Protectie impotriva cresterii
costurilor la factorii de prod.
Risc redus al prod. de substitutie
dat. costului de informare mare
Constituie o barier de intrare
Nu duce la cote de piat mari
Nu toti clientii pot plti pretul ridicat,
chiar daca apreciaz produsul (poate
afecta si fidelitatea)
Produsul poate s se banalizeze de-a
lungul ciclului de viat
Existenta imitatorilor
-
3. Strategia de concentrare (nis)
Const n specializarea firmei pe un segment (grup de clienti,
tip de produs, zon geografic etc.) pe care si construieste o
pozitie fie prin dominare prin costuri, fie prin diferentiere.
n cazul dominrii prin costuri firma nu se poate dezvolta prin cresterea cantitatii fabricate, ci prin deschiderea de noi sucursale
dispersate si specializate
n cazul diferentierii selecteaz o clientel exigent, creia i pretinde un suprapret
Depinde de cunoasterea segmentului tint
Se recomand firmelor care doresc s ptrund pe o piat
Riscuri:
Reduceri de pret mai importante din partea concurentilor mari
Vizarea aceleiasi tinte strategice si de alti concurenti
Compromiterea concentrrii printr-o strategie de dezvoltare (extindere)
-
4. Strategia de specializare
Presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns
de produse, prin concentrarea resurselor asupra unui singur
domeniu de activitate usor de dominat.
Caracteristic organizatiilor mari, cu traditie, sau firmelor
care ncearc s si demareze activitatea si s intre pe o piat
Trasaturi:
Gam sortimental redus
Serii de fabricatie mari si automatizare ridicat
Costuri reduse de fabricatie si distributie (dat. efectului de experient)
Activitate de cercetare-dezvoltare redus
Avantaje Riscuri / Dezavantaje
Complexitate redus a gestionrii
organiz.
Anticipare facil a evolutiei mediului
Rigiditate
O modificare important a mediului
poate duce la colaps
-
5. Strategia de diversificare
Const n lrgirea gamei sortimentale a produselor pentru
satisfacerea exigentelor individuale ale unui numr mare de clienti
Caracteristic organizatiilor din domeniile de vrf, cu un ritm
rapid al progresului tehnic, si IMM-urilor ce ofer game largi de
produse unor piete restrnse
Categorii de strategii de dezvoltare prin diversificare:
Strategia de dezvoltare prin diversificare concentric
Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal
Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat
Conditii specifice / Avantaje Riscuri / Dezavantaje
Repartizarea riscurilor Echilibru ntre fluxurile financiare din organiz. Salvarea produselor traditionale ce tind s
stagneze
Profiturile din activitatile de baz depsesc resursele ce trebuie investite
Lips de coerent ntre
activitti
Complexitate ridicat a
proceselor de
management
-
6. Strategia de integrare pe vertical
Presupune atragerea n organizatie a unor stadii de productie
situate n amonte sau n aval, pt a beneficia de profiturile
aferente stadiilor respective
Recomandat organizatiilor specializate pt ameliorarea
profitabilittii si asigurrii controlului asupra unor stadii ale
procesului de fabricatie
Tipuri de strategii de dezvoltare prin integrare:
Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n amonte
Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n aval
Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal
Dezavantaje:
Volum mare de resurse necesare
Complexitate ridicat n gestionarea activittii
Fragilitate n cazul recesiunilor
-
Relatia strategie-ciclu de viat al organizatieiCaract.
strategice
Fazele ciclului de viat al organizatiei
Lansare Crestere Maturitate Declin
Mod de
crestere
Crearea
pietelor
Ptrunderea pe
piete
Diferentierea
produselor /
serviciilor
Expansiune geogr.
Diversif.
Strategii internat.
Produse /
Piete
Nenormaliz.
Locale
Standardizate
Nationale
Diferentiate
Internat.
Stabile
Globale
Tehnologie Diferentiat Standardizat Ameliorat Concurent >
tehnologii de substitutie
Argumente
competitive
Caract.
produselor
Comercializ.
Marketing
Costuri Excelenta n costuri
si/sau calitate
Domenii
cheie
Cercetare-
dezv.
Comercial Gestiune Gestiune + viziune
strategic
Concurenti Putini Multi Multi Mai putin numerosi
Variabile de
marketing
Calitate
Distributie
Publicitate
Distributie
Pret
Publicitate
Calitate diferentiat
Publicitate
Piete Mari Mari n diminuare Mici
Profituri Mici Mari n scdere Dispersate
-
Bibliografie: St. Nedelea (coord.) Managementul organizatiei cap 5.2
(Strategia, componentele, formularea, analiza
strategica, optiuni strategice fara 5.2.2.2
Diagnosticarea), 5.3 (Avantajul competitiv)
V. Deac (coord.) Management cap 2.1 (Manag.
strategic), 2.2.1 (componentele), 2.2.2 (formularea
strategiei), 2.2.3 (analiza strategica - Porter), 2.3
(optiuni strategice - tipologie), 2.4 (avantaj
competitiv)
Nicolescu, Verboncu Fundamentele managementului
organizational (este cuprins in suportul de curs)
Continutul cap 5.2 din Managementul organizatiei (Nedelea)
se suprapune peste continutul recomandat din Management
(Deac), la fel ca si cap 5.3 si 2.4 ESTE SUFICIENTA
STUDIEREA UNEI SINGURE SURSE DIN CELE 2