management - organization design

8/10/2019 Management - Organization design

1/23

8thedition

Steven P. Rob bin s

Mary Coulter

PowerPoint Presentation by Charlie Cook

Copyright 2005 Prentice Hall, Inc.All rights reserved.


2/23

Copyright 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 102

L E A R N I N G O U T L I N EFollow this Learning Outl ine as you read and study this chapter .

Defining Organizational Structure

Discuss the traditional and contemporary view of work

specialization.

Describe each of the five forms of departmentalization.

Explain cross-functional teams.

Differentiate chain of command, authority, responsibility,

and unity of command.

Discuss the traditional and contemporary views of chain

of command.

Discuss the traditional and contemporary views of span of

control.


3/23


L E A R N I N G O U T L I N E (contd)Follow this Learning Outl ine as you read and study this chapter .

Defining Organizational Structure (contd)

Tell what factors influence the amount of centralization and

decentralization.

Explain how formalization is used in organizational design.

Organizational Design Decisions Contrast mechanistic and organic organizations.

Explain the relationship between strategy and structure.

Tell how organizational size affects organizational design.

Discuss Woodwards findings in the relationship oftechnology and structure.

Explain how environmental uncertainty affect

organizational design.


4/23


L E A R N I N G O U T L I N E (contd)Follow this Learning Outl ine as you read and study this chapter .

Common Organizational Designs

Contrast the three traditional organizational designs.

Explain team-based, matrix, and project structures.

Discuss the design of virtual, network, and modular

organizations.

Describe the characteristics of a learning organization.


5/23


Definisanje organizacione strukture

Organizaciona strukturaFormalna podela poslova unutar organizacije.

Organizacioni dizajn

Proces donoenja odluka o 6 kljunih elemenata:Specijalizacija rada

Departmentalizacija

Lanac komandovanja

Raspon kontroleCentralizacija i decentralizacija

Formalizacija


6/23


Organizaciona struktura

Specijalizacija radaStepen do kojeg su zadaci u jednoj organizaciji

podeljeni u posebne poslove, takoe poznata kao

raspodela radne snage.

U nekim poslovima se dolo do take u kojoj je ljudskaneekonominost zbog specijalizacije rada dosada,

umor, stres, lo kvalitet, porast odsustvovanja i vei

promet imala mnogo negativnije efekte nego

ekonomske prednosti.


7/23


TIPOVI DEPARTMENTALIZACIJE

Funkcionalni Grupie poslove po

funkcijama

Proizvodna

Grupie poslove poproizvodnoj liniji

Geografska

Grupisanje poslova na

osnovu teritorije ili

geografskog podruja

Procesna Grupisanje poslova na

osnovu predmeta poslova

ili klijenta

Departmentalizacija

poslova sa klijentima

Grupisanje poslova na

osnovu uobiajene vrste

klijenata


8/23



Lanac komandovanjaKontiunirana linija autoriteta koja polazi od gornjih

organizacionih nivoa, do najniih nivoa i koja

razjanjava ko je prema kome odgovoran.


9/23



AutoritetPrava koja su data menaderu da kae ljudima ta da

radi i da oekuje od njih da to i uine.

Odgovornost

Obaveza da se izvri bilo koje preuzete obaveze.

Jedinstvo komande

Princip menadmenta po kojem svako lice treba da

bude odgovorno samo jednom menaderu.


10/23



Raspon kontroleBroj zaposlenih sa kojima menader moe efikasno i

efektivno da upravlja.

Na raspon kontrole utiu:

Vetine i sposobnosti menadera

Karakteristike zaposlenih

Karakteristike posla koji treba da se uradi

Slinost zadataka

Kompleksnost zadataka

Fizika blizina podreenih

Standardizacija poslova


11/23



CentralizacijaStepen do kojeg je donoenje odluka centralizovano

u jednoj taki organizaciji.

Organizacije u kojoj sve odluke donose menaderi dok

ih zaposleni na niim nivoima jednostavno izvravaju.

Decentralizacija

Stepen do kojeg zaposleni na niim nivoima

obezbedju input ili zapravo donose odluke.

Ovlaenja zaposlenih

Poveanje diskrecionog prava zaposlenih u

donoenju odluka.


12/23



FormalizacijaStepen do kojeg su poslovi u okviru jedne

organizacije standardizovani i stepen do kojeg je

ponaanje zaposlenih u skladu sa pravilima i

procedurama.Visoko formalizovani poslovi nude malo diskrecionog

prava o tome ta zaposleni trebaju da urade.

Slaba formalizacija znaida zaposleni imaju vie

slobode u pogledu toga kako i na koji nain obavljajusvoj posao.


13/23


Odluke o organizacionom dizajnu

Mehanistike organizaicje Organizacioni dizaj koji je

krut i strogo kontrolisan

Visoka specijalizacije

Kruta

departmentalizacija Uski raspon kontrole

Visoka formalizacija

Ogranienainformaciona mrea

Slabo uestvovanje uodluivanju zaposlenihna niim nivoima

Organska organizacija Visoko prilagodljiva i

fleksibilna

Ne-standardizovaniposlovi

Unakrsno-funkcionalnitimovi

Malo direktne kontrole

Slaba formalizacija

Otvorena informaciona

mrea Zaposleni na niim

nivoima uestvuju uodluivanju


14/23


Kontigentni faktori

Na dizajn strukture utiu:Strategije organizacije

Organizaciona struktura prati strategiju.

Veliina organizacije

Firma prelazi iz mehanistike u organsku organizacijukako veliine organizacije raste.

Tehnologija koju organizacije koristi

Firma prilagoava svoju strukturu tehnologiji kojukoristi.

Stepen neizvesnosti okruenja

Dinamiko okruenje zahteva organsku strukturu;mehanistika struktura zahteva stabilno okruenje.


15/23


Kontigentni faktori

Strategija i strukturaStruktura organizacije treba da omogui postizanje

ciljeva.

Veliina u struktura

Kako organizacija raste tako njena struktura tei

promeni iz organske u mehanistikusa poveanim

stepenom specijalizacije, departmentalizacije,

centratizacijek i pravila i propisa.


16/23


Kontigentni faktori

Tehnologija i strukturaOrganizacije prilagodjavaju svoju strukturu tehnologiji

koju koriste

Woodward-ova klasifikacija firmi zasnovana na

tehnologiji koju koriste:Proizvodnja stavki po jedinicama ili malim delovima

Proizvodnja stavki u velikim delovima

Proizvodnja stavki u stalnim procesima

Rutinska tehnologija = mehanistika organizacija

Ne-rutinska tehnologija = organska organizacija


17/23


Kontigentni faktori

Neizvesnost okruenja i struktureMehanistika organizaciona struktura tei da bude

vie efikasna u stabilnom i jednostavnom okruenju.

Prilagodljivost organske organizacione strukture vie

odgovara dinaminom i sloenom okruenju.


18/23


Uobiajeni organizacioni dizajn

Tradicionalni dizajnJednostavna struktura

Funkcionalna struktura

Diviziona struktura


19/23


Dizajn organizacije

Tradicionalni dizajnJednostavna struktura

Slaba departmentalizacija, irok raspon kontrole,

centralizovan autoritet i mali stapen formalizacije.

Funkcionalna strukturaDepartmentalizacije po fukncijama

poslovanje, finansije, ljudski resursi, proizvodna

istraivanja i razvoj

Divisiona strukturaOrganizaciona struktura koja je sainjena od odvojenih

polu-autonomnih jedinica ili divizije


20/23


Dizajn organizacije

Savremeni organizacioni dizajnTimska struktura

Organizacije sainjena od radnih grupa ili timova

Matrina struktura

Organizaciona struktura koja angauje strunjake iz

razliitih funkcionalnih odeljenja da radi na jednom ili

vie projekata.

Ima dvojni lanac komandovanja.

Projektna strukturaOrganizaciona struktura u kojoj zaposleni stalno rade

na projektima.


21/23


Dizajn organizacije

Savremeni organizacioni dizajnOrganizacije bez granica

Organizacija iji dizajn ne definiu, niti ograniavaju

horizontalne, vertikalne i eksterne granice koje uvodi

prethodno utvrena struktura.Uklanjanje horizontalnih granica

Eliminisanje lanca komande

Ogranien raspon kontrole

Radije koristi ovlaen tim nego odeljenja

Uklanjanje eksterinih granica

Koristi virtuelne, mrenei modularne organizacione

strukture


22/23


Uklanjanje granica

Virtuelna organizacija Sastoji se od malog jezgra, stalno zaposlenih i privremneo

angauje spoljne strunjake da rade na mogunostima koje

se ukazuju.

Mrena organizacija Obavlja glavne poslovne funkcije spoljnim snabdevanjem

(outsourcing)

Modularna organizacija

Koristi spoljne snabdevae da bi obezbedila proizvodnekomponente ili module koji se potom sklapaju u gotove

proizvode.


23/23


Organizacioni dizajn

Organizacija koja uiOrganizacija koja je razvila sposobnost da stalno ui,

prilagoava se i menja.

Karakteristike organizacije koja ui:

Jaki meusobni odnosi koji vode do oseaja zajednitva

Otvorena i tana razmena informacija

Vostvo koje podstie razmenu vizije i kolaboracije

Jaka kultura organizacije koja podstie poverenje,

otvorenost i oseaj zajednitva.

management - organization design

Documents