management strategic. note de curs

Avasilcai, S. (2008) Management strategic. Note de curs Ed. Performantica, Iasi, ISBN 978-973-730-481-0

MANAGEMENT STRATEGIC

- Note de curs –

Cuprins

5

CUPRINS

Capitolul 1 Analiza strategică a mediului extern

7

1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 8 1.2. Analiza industriei 15 1.2.1. Ameninţarea noilor concurenţi 16 1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi 19 1.2.3. Ameninţarea substituenţilor 22 1.2.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor 23 1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor 24 1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei 26 1.2.7. Analiza structurală a industriei – consideraţii practice 26 1.2.8. Factori cheie de succes 29 1.3. Analiza grupurilor strategice 32 Intrebări. Exerciţii 40 Capitolul 2 Analiza concurentei. Inteligenţa concurenţială

41

2.1. Inteligenţa concurenţială 422.2. Mediul concurenţial 452.3. Sistemul de inteligenţă concurenţială 51 Intrebări. Exerciţii 54 CCaappiittoolluull 33 Strategii organizaţionale

55

3.1. Strategii direcţionale 56 3.1.1. Strategii de crestere 57 3.1.1.1. Strategii de concentrare 59 3.1.1.2. Strategii de diversificare 62 3.1.2. Strategii de stabilitate 64 3.1.2.1. Strategia de relaxare 64 3.1.2.2. Strategia de stagnare 65 3.1.2.3. Strategia de profit 66 3.1.3. Strategii de restrangere 66 3.1.3.1. Strategia de transformare 67 3.1.3.2. Strategia companiei captive 67 3.1.3.3. Strategia de vânzare 68 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare 69 3.2. Strategii de portofoliu 70 3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice 71 3.2.2. Matricea GE/McKinsey – opţiuni strategice 77 3.2.3. Analiza portofoliului internaţional 80 3.2.4. Matricea produs/piaţă 82 3.2.5. Avantaje şi limitări ale strategiilor de portofoliu 84 3.3. Strategii „Parenting” 85 3.3.1. Matricea Parenting 87 3.3.2. Strategia orizontală şi competiţia multiplă 91 Intrebări. Exerciţii 92

Cuprins

6

Capitolul 4 Strategii de afaceri

93

4.1. Strategii concurenţiale 94 4.1.1. Riscuri ale strategiilor concurenţiale 99 4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concurenţiale 100 4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale 102 4.1.4. Hypercompetiţia şi strategiile concurenţiale 104 4.1.5. Selectarea strategiilor concurenţiale 106 4.1.6. Tactici concurenţiale 107 4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi 108 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi 109 4.2. Strategii de cooperare 113 4.2.1. Colaborarea 113 4.2.2. Alianţele strategice 114 Intrebări. Exerciţii 120 Capitolul 5 Strategii functionale. Strategii şi politici de marketing

121

5.1. Strategii de produs 122 5.1.1. Proiectarea produsului şi avantajul concurenţial 122 5.1.2. Managementul liniilor de produs 127 5.2. Politici şi strategii de preţ 130 5.2.1. Rolul şi semnificaţia preţului 130 5.2.2. Abordări şi obiective ale procesului de stabilire a preţului 131 5.2.3. Metode de stabilire a preţului 136 5.3. Politici şi strategii de promovare 137 5.3.1. Mixul de promovare – instrument de comunicare 137 5.3.2. Procesul de comunicare 138 5.3.3. Planul de promovare – comunicarea integrată de marketing 139 5.4. Strategii de distribuţie 141 5.4.1. Proiectarea canalelor de distribuţie 142 5.4.2. Managementul canalelor de distribuţie 147 Intrebări. Exerciţii 150 Referinţe bibliografice 151

Management Strategic

7

Capitolul 1

Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

1.2. Analiza industriei

1.3. Analiza grupurilor strategice

După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:

Descrieţi factorii din mediul extern general care influenţează activitatea unei firme

Utilizaţi cadrul conceptual al celor cinci forţe pentru a descrie structura mediului

concurenţial al unei firme

Definiţi grupurile strategice şi să utilizaţi analiza acestora pentru o mai bună înţelegere a

concurenţei


8

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

• Mediul extern al unei organizaţii cuprinde toate elementele care există dincolo de graniţele

acesteia şi care au potenţialul de a influenţa activitatea organizaţiei

• Trei aspecte majore evidenţiază importanţa analizei mediului extern al organizaţiei în

formularea strategiei acesteia:

diversitatea factorilor care acţionează în mediul extern, care de cele mai multe ori nu

sunt surprinşi şi înţeleşi în totalitatea lor

viteza de schimbare a factorilor din mediul extern – cum ar fi de exemplu ritmul

schimbărilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial

complexitatea factorilor care acţionează în mediul extern – de multe ori managerii au

tendinţa de a simplifica schimbările sau evoluţiile factorilor din mediu, de exemplu

printr-o abordarea exclusiv istorică şi cu un accent redus pe tendinţele viitoare

• În general, mediul extern include concurenţi, resurse, tehnologii, condiţii economice care

influenţează organizaţia

• Nu include acele evenimente care sunt atât de departe de organizaţie încât impactul lor asupra

acesteia nu este perceput

• Din punct de vedere conceptual poate fi structurat în două componente: mediul extern general şi

mediul extern direct

Mediul extern general

este componenta exterioară larg răspândită şi care cuprinde factori care

influenţează sau care pot influenţa în mod indirect organizaţia

de exemplu, creşteri ale inflaţiei sau schimbările de pe piaţa forţei de muncă fac

parte din mediul general al unei organizaţii

aceste evenimente nu influenţează activităţile de zi cu zi, dar în final afectează

într-o anumită măsură toate organizaţiile

Mediul extern direct

este mai apropiat organizaţiei şi include acele componente care interacţionează în

mod curent cu organizaţia şi care influenţează în mod direct activităţile de bază şi

performanţa acesteia

ăn general se consideră că mediul extern direct include concurenţii, furnizorii şi

clienţii


9

• Relevantă în contextul managementului şi marketingului strategic este analiza structurală a

sectoarelor de activitate1

• Mediul extern general

Mediul extern general cuprinde elemente care influenţează organizaţia în timp, dar care

de cele mai multe ori nu au un impact direct asupra activităţilor de zi cu zi

Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST în analiza

următoarelor categorii de factori:

factori politici - legislativi

factori economici

factori socio – culturali

factori tehologici

factori de mediu

Figura 1.1. Mediul extern al organizaţiei Adaptat dupa Daft (2003)

Factori politico - legislativi

Factorii politico - legislativi cuprind reglementări legislative la nivel naţional, regional sau

local, precum şi activităţi politice destinate influenţării comportamentului organizaţiei. Deşi au

scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea probleme organizaţiilor.

1 Porter (1980)

TEHNOLOGIC

INTE

RN

AŢI

ON

AL

SOC

IO -

CU

LTU

RA

L

POLITIC / LEGISLATIV ECONOMIC

CLIENŢI

FURNIZORI

PIAŢA

FO

RŢE

I DE

MU

NCĂ

CO

NC

UR

ENŢI

FIRMA


10

Printre factorii care caracterizează mediul politico-legislativ al unei firme sunt:

• forma de guvernământ

• ideologia politică

• legislaţia de impozitare

• stabilitatea guvernului

• atitudinea guvernului faţă de firmele străine

• reglementările privind drepturile de proprietate ale persoanelor şi firmelor străine

• puterea grupurilor din opoziţie

• legislaţia care reglementează activităţile de comerţ intern şi extern

• politica protecţionistă

• reglementări antitrust

• politica de protecţie socială

• legislaţia muncii

• protecţia consumatorului

• politica externă

• activităţile teroriste

• sistemul legislativ în ansamblu, etc.

În această categorie trebuie inclusă şi influenţa exercitată, pe diferite căi, de firme şi/sau

grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituţionale cu prerogative în domeniul

elaborării, fundamentării şi adoptării legilor şi a celorlalte acte normative, în scopul de a orienta

prevederile acestora potrivit intereselor menţionate; raporturile firmelor cu organismele

parlamentare şi guvernamentale, realizate prin intermediul drupurilor de interese (lobby), precum şi

cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politică, sunt determinate de sistemul politic al

ţării, precum şi de gradul de implicare a statului în activitatea economică2.

Managerii oricărei firme trebuie să recunoască diversitatea de grupuri de presiune care

acţionează în interiorul cadrului politico/legislativ, să cunoască activităţile acestora şi să conducă

compania astfel încât aceasta să se comporte într-o manieră responsabilă din punct de vedere social.

Factori economici

Factorii economici caracterizează de starea de sănătate generală a economiei din ţara sau

regiunea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia.

2 Russu (1999)


11

Printre factorii care caracterizează mediul economic al unei firme sunt:

• politica guvernamentală macro şi microeconomică

• rata inflaţiei

• rata şomajului

• fluctuaţia cursului de schimb al monedei naţionale în raport cu principalele valute

• coeficientul riscului de ţară, atractivitatea economiei, în general, şi a industriei de

profil în special pentru investitorii străini

• rata dobânzilor la creditele acordate de bănci

• disponibilitatea băncilor de a acorda credite şi alte facilităţi oferite

• situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură, etc.)

• structura pieţei specifice

• forţa de negociere a sindicatelor

• intesitatea investiţiilor

• puterea de cumpărare internă (a populaţiei, a firmelor)

• dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei subterane

• forţa juridică a contractelor economice

• mecanismul formării preţurilor

• sistemul de impozite şi taxe

• stabilitatea economică generală, etc.

Factori socio – culturali

Factori socio – culturali se referă la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile şi

valorile populaţiei din zona în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Profilele demografice sunt

foarte importante deoarece profilul de astăzi descrie resursa de bază pentru forţa de muncă şi

consumatorii de mâine. Factorul demografic conturează de asemenea normele şi valorile unei

societăţi.

Printre factorii care caracterizează mediul socio - cultural al unei firme sunt:

• valori, norme, obiceiuri

• caracteristici demografice : distribuţia geografică şi densitatea populaţiei, vârsta,

nivelul de educaţie

• speranţa de viaţă a populaţiei

• instituţii sociale


12

• simboluri ale statutului social

• stilul de viaţă

• drepturile omului

• atitudinea către străini

• rata de creştere a populaţiei

• distribuţia pe vîrste a populaţiei

• modificări ale distribuţiei geografice a populaţiei

• rata natalităţii

• dinamica comportamentului consumatorului

• structura pe profesii a populaţiei

• dinamica carierei individuale, etc.

Tendinţe socio-culturale recente care afectează multe companii includ: campaniile anti-

fumat, febra anti-colesterol, puterea de cumpărare crescută a tinerilor (chiar a copiilor), definirea

unor segmente de piaţă specializate pentru anumite grupuri de consumatori (piaţa hispanică, piaţa

adolescenţilor, piaţa femeilor active cu vârsta mai mare de 30 ani, etc.). În ansamblul lor aceşti

factori au o influenţă puternică asupra responsabilităţii sociale a companiei.

Factori tehnologici

Factorii tehnologici se referă la realizările ştiinţifice din industrie şi societate în general. Un

exemplu semnificativ îl constituie tehnologia informaţională: o felicitare muzicală conţine astăzi

mai multă putere computerizată decât exista în întereaga lume înainte de 1950.

Printre factorii care caracterizează mediul tehnologic al unei firme sunt:

• focalizarea guvernului şi a industriei pe eforturile de dezvoltare a noilor tehnologii

• cheltuieli guvernamentale alocate cercetării

• noi descoperiri ştiinţifice

• viteza transferului de tehnologie

• reglementări privind transferul de tehnologie

• disponibilitatea şi costul surselor de energie

• rata de învechire a tehnologiilor

• rata de dezvoltare de noi produse

• noi realizări în transferul de tehnologie de la laboratoare către piaţă

• îmbunătăţiri ale productivităţii pe baza automatizării


13

• disponibilitatea resurselor naturale

• reţelele de transport

• nivelul de calificare / specializare a forţei de muncă

• protecţia patentelor şi a mărcilor

• infrastructura de telecomunicaţii

• accesul la Internet, etc.

Cercetători de la Universitatea George Washington3 au identificat o serie de realizări

tehnologice radicale care vor avea un impact semnificativ în decada 2000 – 2010 :

• articole / produse informaţionale portabile şi reţele electronice – combinând puterea de

procesare a calculatoarelor personale cu conexiunile în reţea prin Internet, cu imaginile de la

televizor şi cu funcţionalitatea telefonului aceste articole vor fi în curând utilizate de un

procent tot mai mare din populaţia ţărilor industrializate, şi nu numai, pentru convorbiri

telefonice, corespondenţă prin e-mail, transmitere de date şi documente; chiar şi în prezent,

locuinţele, automobilele şi birourile sunt conectate (cu sau fără cabluri) în reţele inteligente

care interacţionează

• surse alternative de energie4 – utilizarea energiei eoliene, geotermale, hidroelectrice, solare

şi a altor surse alternative de energie ar trebui să crească cu 10% pâna la 30% în următoarea

decadă. Utilizate anterior numai pentru vehiculele de deplasare în spaţiu, pilele electrice

oferă perspectiva unei surse de energie electrică nepoluante.

• “agricultura de precizie”5 – gestiunea computerizată a recoltelor pentru a face faţă

diversităţii caracteristicilor solului va eficientiza semnificativ agrigultura. Furnizorii de

echipamente agricole deja furnizează acest echipament adiţional, contra unui cost

suplimentar.

• asistenţi personali virtuali – programe inteligente care monitorizează mesajele electronice,

faxurile şi apelurile telefonice vor putea prelua sarcini de rutină cum ar fi redactarea unei

scrisori, găsirea unui dosar, efectuarea unei convorbiri telefonice, etc. Jucând rolul unei

secretare asistentul virtual va putea substitui o persoană în sarcini precum programarea unei

întâlniri sau alte activităţi de rutină.

3 Daft (2003) 4 alternative energy sources and fuel cell 5 precision farming


14

• organisme modificate genetic – o convergenţă a biotehnologiei şi agriculturii a dat naştere

unei noi ştiinţe. Seminţele de plante pot fi modificate genetic pentru a produce mai multe

vitamine necesare sau pentru a fi mai puţin atractive pentru dăunători având astfel o

rezistenţă mai mare. În mod similar, animalele (şi oamenii) ar putea fi modificate cu scopul

de a obţine mai multe din caracteristicile dorite şi pentru a elimina handicapuri sau boli

genetice.

Mediul extern direct

Mediul extern direct include acele componente care interacţionează în mod curent cu

organizaţia: concurenţii, furnizorii şi clienţii.

• Clienţii sunt persoane şi/sau organizaţii din mediu care achiziţionează bunuri sau

servicii de la organizaţie

▪ Ca receptori ai rezultatelor organizaţiei, sunt foarte importanţi deoarece determină în

fapt succesul acesteia

• Concurenţii sunt reprezentaţi de alte organizaţii din aceeaşi industrie sau acelaşi tip de

afacere care oferă bunuri sau servicii similare aceluiaşi set de consumatori

▪ Fiecare industrie este caracterizată de factori concurenţiali specifici. De exemplu,

industria muzicii diferă de industria metalurgică şi de cea farmaceutică. În industra

metalurgică concurenţa, mai ales cea internaţională, a determinat falimentul multor

firme. Pe de altă parte, companiile din industria farmaceutică sunt foarte profitabile,

deoarece este o industrie greu de penetrat pentru firmle noi.

▪ În ciuda războaielor concurenţiale purtate în întreaga lume, concurenţi din unele

industrii descoperă câteodată că pot colabora în vederea realizării unor obiective

comune. De exemplu, la începutul anilor ’90 companiile Apple, IBM şi Compaq

erau angajate într-o luptă puternică pentru a domina industria de hardware PC, ca şi

pentru a “sparge” dominaţia corporaţiei Microsoft asupra industrie de sofware.

• Furnizorii sunt persoane sau organizaţii care oferă materiile prime pe care organizaţia le

utilizează pentru a realiza produsele / serviciile sale.


15

▪ În ultimii ani s-a conturat tendinţa de a utiliza un număr redus de furnizori, cu care

producătorii să dezvolte relaţii de afaceri solide, astfel încât aceştia să primească

materii prime şi componente de înaltă calitate, la preţuri cât mai mici.

▪ Relaţiile dintre producători şi furnizori au fost în mod tradiţional relaţii dintre doi

adversari, fiecare încercând să câştige cât mai mult. Recent însă, multe companii

consideră colaborarea ca factor cheie pentru economisirea banilor de ambele părţi,

păstrarea calităţii şi mărirea vitezei cu care produsele să ajungă pe piaţă.

▪ Cooperarea cu furnizorul nu mai este o excepţie, ci a devenit o regulă.

• Piaţa forţei de muncă este definită de persoanele din mediu care pot fi angajate de către

o organizaţie.

▪ Sindicatele, asociaţiile angajaţilor ca şi disponibilitatea anumitor categorii de

angajaţi (sau profesii) pot influenţa piaţa forţei de muncă a unei organizaţii.

▪ Doi dintre factorii pieţei forţei de muncă care au un impact direct asupra

organizaţiilor din ultimii ani sunt:

necesitatea pentru investiţii continue în training şi educarea resurselor umane în

vederea satisfacerii cerinţelor tot mai ridicate ale economiei globale

impactul blocurilor comerciale internaţionale, ale automatizării şi al mutării

fabricilor asupra dislocărilor pieţei forţei de muncă, determinând excedente de

forţe de muncă în unele zone şi deficit în altele.

1.2. Analiza industriei

Pentru analiza industriei în care activează o firmă, modelul cel mai des utilizat este modelul

de analiză structurală a industriei dezvoltat de M. Porter6. Conform acestuia, competiţia din cadrul

unei industrii7 este definită de cinci forţe concurenţiale. “Impactul cumulat al acestora determină

potenţialul de a genera profit al unei industrii, acesta fiind măsurat în termeni de rentabilitate pe

termen lung a capitalului investit”8.

6 Porter (1980) 7 O industrie este definită de Porter în acest context ca fiind un grup de firme care produc produse uşor substituibile unele celorlalte 8 Porter (1980)


16

Analiza structurală a industriei poate fi utilizată pentru:

• a înţelege cum structura industriei influenţează competiţia, ceea ce determină

profitabilitatea industriei

• a evalua atractivitatea industriei

• a înţelege ameninţările şi oportunităţile generate de evoluţia industriei

• a înţelege cauzele presiunilor concurenţiale ale unei industrii, permiţând determinarea

punctelor tari şi a celor slabe ale firmei

• a identifica factorii cheie de succes.

Scopul major al analizei constă în identificarea unei poziţii în cadrul industriei care să ofere

companiei cea mai bună apărare faţă de cele cinci forţe concurenţiale sau posibilitatea de a le

influenţa în favoarea sa.

Definirea strategiei implică însă identificarea şi analiza cauzelor care generează structura

celor cinci forţe. Înţelegerea acestor surse ale presiunilor concurenţiale:

• evidenţiază punctele tari şi slabe, critice, ale companiei

• animează poziţionarea companiei în cadrul industriei

• clarifică domeniile în care schimbările strategice pot genera cele mai bune rezultate

• evidenţiază domeniile în care tendinţele industriei promit un impact semnificativ – ca

oportunităţi sau ameninţări.

Diferite forţe conturează competiţia în diferite industrii. Ca urmare, atât intesitatea competiţiei cât şi

profitabilitatea diferă de la o industrie la alta.

1.2.1. Ameninţarea noilor concurenţi

Noii intraţi într-o industrie vin cu

noi capacităţi (de producţie)

dorinţa de a câştiga un segment de piaţă

şi, de obicei,

resurse substanţiale.

Noii intraţi pot determina o scădere a preţurilor practicate în cadrul industriei sau o creştere

a costurilor firmelor existente, ceea ce determină reducerea profitabilităţii de ansamblu a industriei.

Ameninţarea reprezentată de noii intraţi depinde atât de barierele de intrare prezente, cât şi

de reacţiile potenţiale ale jucătorilor existenţi.


17

Astfel, dacă barierele sunt mari şi/sau noul intrat poate întâmpina o retaliere accentuată din

partea concurenţilor atacaţi, noii intraţi reprezintă o ameninţare redusă.

Figura 1.2. Fortele ce determină structura industriei Adaptat după M.E. Porter (1980)

Bariere de intrare – principalii factori ce trebuie consideraţi:

• Economiile la scară9 pot descuraja concurenţii potenţiali să pătrundă în industrie deoarece

forţează noul venit să intre cu un volum mare de activitate (la scară mare) şi să-şi

asume riscul unei retalieri puternice din parte jucătorilor existenţi în industrie, sau

să intre cu un volum de activitate mai redus (la scară mică) şi să suporte

dezavantaje de costuri în raport cu jucatorii existenţi

• Diferenţierea produsului – se referă la identitatea brandului firmelor existente şi loialitatea

consumatorilor faţă de acestea; ambele pot fi un rezultat al campaniilor publicitare, al unui

service foarte bun, al diferenţierii produsului sau al poziţiei de prim jucător10

forţează noii veniţi la cheltuieli mari pentru a depăşi loialitatea consumatorilor;

implică cheltuieli nerecuperabile şi consum mare de timp

9 economiile la scară definesc reduceri ale costurilor de producţie datorate creşterii dimensiunii entităţii productive şi a pieţei pentru produsul respectiv (Friedman, 1994); se cuantifică prin reducerea costului unitar odată cu creşterea volumului de producţie, pentru o anumită perioadă de timp (Porter, 1980) 10 firma care pătrunde prima într-o industrie

CONCURENŢII DIN INDUSTRIE

Rivalitatea între firmele existente

CCOONNCCUURREENNŢŢII PPOOTTEENNŢŢIIAALLII

Ameninţarea noilor intraţi

CCUUMMPPÃÃRRÃÃTTOORRII

Puterea de negociere a cumpãrãtorilor

SSUUBBSSTTIITTUUEENNŢŢII

Ameninţarea produselor sau serviciilor substituente

FFUURRNNIIZZOORRII

Puterea de negociere a furnizorilor

STATUL GUVERNUL

AAllţţii ssttaakkeehhoollddeerrii

Bariere de intrare


18

• Capitalul necesar – nevoia de resurse financiare substanţiale poate constitui o barieră de

intrare semnificativă, în special dacă aceste resurse vor fi folosite pentru

cheltuieli iniţiale riscante sau nerecuperabile (ex. reclamă, publicitate sau chetuieli

de cerctare – dezvoltare)

• Costuri de schimbare – se referă la costuri incidentale ale cumpărătorului atunci când

schimbă produsul unui furnizor cu produsul unui alt furnizor

dacă sunt mari, noii intraţi trebuie să ofere îmbunătăţiri majore, în termeni de cost

şi/sau performanţă

• Accesul la distribuţie – de obicei canalele de distribuţie sunt bine stabilite, ca şi relaţiile

dintre acestea şi firmele existente în industrie

cu cât este mai limitat şi legat de firmele existente, cu atât va fi mai dificilă intrarea

în industrie

• Alte dezavantage legate de costuri – firmele care activează deja într-o industrie pot avea

anumite avantaje legate de costuri care sunt dificil de imitat de către potenţialii concurenţi,

indiferent de mărimea acestora şi de economiile la scară realizate de aceştia; aceste

avantaje pot fi relaţionate următoarelor aspecte:

Locaţii favorabile – este posibil ca jucătorii existenţi să fo „acaparat” deja locaţii /

amplasări favorabile înainte ca piaţa să determine creşterea preţurilor acestora

Proprietatea tehnologiei produsului – este asigurată deja de către firmle existente

prin patente, brevete, etc.

Acces avantajos la materii prime – este posibil ca firmele existente să fi „acaparat”

deja cele mai avantajoase surse de materii prime şi/sau să aibă asigurat accesul

preferenţial la acestea, pe baza unor preţuri care reflectă o cerere mai mică deât cea

reală existentă

Efecte de învăţare – costurile unitare ale produsului (serviciului) scad pe măsură ce

firma acumuleaza experienţă în realizarea acestuia, deoarece:

- muncitorii îşi îmbunătăţesc metodele de muncă şi devin mai eficienţi

- metodele se organizare şi amplasare sunt îmbunătăţite

- se folosesc echipamente specializate şi procesele sunt îmbunătăţite

- se obţine o mai bună performanţă în utilizarea echipamentelor

- sunt dezvoltate tehnici avansate de control şi măsurare a performanţei, etc.

Scăderea costurilor pe baza experienţei câştigate are o importanţă deosebită în industriile bazate

pe forţa de muncă, care desfăşoară sarcini complexe şi/sau operaţii de asamblare complexe.


19

Dacă, într-o anumită industrie, costurile scad odată cu experienţa câştigată şi dacă această

experienţă poate fi poate fi păstrată în firmă, protejată prin patente, atunci efectele obţinute

constituie o puternică barieră de intrare. Experienţa câştigată de o firmă constituie unul dintre

cele mai importante active intangibile ale acesteia.

• Politica guvernamentală – poate limita sau chiar împiedica intrarea concurenţilor potenţiali,

prin

cerinţe privind licenţele, limitarea accesului la materii prime, standarde ecologice,

reglementări privind siguranţa produsului, etc.

Retalierea aşteptată

Condiţiile care pot semnala o probabilitate mare de retaliere în faţa atacului noilor intraţi sunt legate

de:

• un istoric de retalieri puternice în faţa noilor intraţi

• firme care au resurse substanţiale pentru a riposta atacurilor, incluzând

lichidităţi în exces şi capacitate de împrumut neutilizată

capacitate de producţie adecvată satisfacerii tuturor nevoilor productive viitoare, sau

relaţii puternice cu canalele de distribuţie şi consumatorii

• firme cu experienţă semnificativă în industrie, dedicate industriei şi cu importante active

fixe

• o rată de creştere scăzută a industriei, care limitează abilitatea acesteia de a absorbi noi firme

fără a provoca o scădere a vânzărilor şi a performanţei financiare a firmelor existente.

1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi

Rivalitatea apare între concurenţii existenţi deoarece unul sau mai mulţi dintre aceştia fie percep o

anumită presiune, fie sesizează o oportunitate de a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială. În

majoritatea industriilor, mişcările competitive ale unei firme generează efecte importante asupra

concurenţilor acesteia şi astfel pot provoca retalieri sau acţiuni care să contracareze mişcările

adversarilor. Deci, din punct de vedere al mişcărilor concurenţiale, firmele sunt mutual dependente


20

însă dinamica acţiunilor şi reacţiunilor generate nu este întotdeauna benefică pentru industrie în

ansamblu. De exemplu:

• reducerile de preţ iniţiate de o firmă pot fi imitate de către concurenţi destul de uşor şi de

repede, determinând însă o scădere a veniturilor tuturor firmelor, cu excepţia situaţiei în

care există o elasticitate suficient de mare a cererii11

• bătăliile publicitare însă pot determina o creştere a cererii sau o diferenţiere mai mare a

produselor, în beneficiul tuturor firmelor din industrie

Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un număr de factori structurali interdependenţi:

• Concurenţii sunt în numar mare sau similari ca putere

În cazul în care concurenţii sunt numeroşi există o probabilitate mare de apariţie a

„rebelilor”

Chiar în situaţia în care numărul concurenţilor nu este mare, dar aceştia sunt similari

(ca dimeniune şi resurse disponibile), industria nu este caracterizaă de stabilitate

deoarece concurenţii pot avea tendinţa de a iniţia mişcări competitive, cât şi resursele

pentru retalieri puternice şi susţinute

In cazul în care industria este concentrată, fiind dominată de una sau un număr redus

de firme, liderul (sau liderii) pot impune o anumită

• Rata de creştere a industriei este scăzută

Transformă competiţia într-o luptă pentru un segment de piaţă cât mai mare - spre

deosebire de cazul industriilor aflate în creştere, în care firmele pot obţine rezultate

bune doar prin alinierea la rata de creştere a industriei

• Costuri fixe sau de stocare ridicate

Costurile fixe mari generează presiuni pentru toate firmele de a-şi acoperi

capacitatea de producţie; ca urmare pot apare reduceri de preţuri, iniţiate de unii

concurenţi, determinate de excesul de capacitate care se formează

În cazul în care stocarea produselor finite este dificilă sau costisitoare, apare din nou

presiunea de a reduce preţurile pentru a asigura vânzările (ex. produse alimentare

perisabile, produse chimice periculoase, etc.)

11 scăderea preţurilor generează o creştere a cererii (şi a vânzărilor) suficient de mare pentru a nu determina o scădere a veniturilor


21

• Lipsa diferenţierii (sau a costurilor de schimbare)

În cazul în care produsul sau serviciul este perceput ca fiind un bun de larg consum,

preţul acestuia şi service-ul asigurat consituie principalele criterii pe care

cumpărătorii îşi bazează alegerea şi, ca urmare, constituie principalele variabile

competitive

Diferenţierea produsului poate asigura o anumită protecţie împotriva mişcărilor

concurenţiale ale rivalilor deoarece cumpărătorii au anumite preferinţe şi sunt loiali

anumitor branduri şi/sau firme

Costurile de schimbare au acelaşi efect

• Concurenţii sunt foarte diferiţi

În general concurenţii sunt diferiţi, în temeni de: strategii urmate, originea firmei,

personalitatea acesteia, relaţia cu firma-mamă, etc.

Ca urmare, au obiective diferite şi diferite strategii pentru a concura, ceea ce

generează de multe ori competiţie directă

Datorită diversităţii concurenţilor, se stabilesc destul de greu „regulile jocului” –

anumite alegeri strategice adecvate pentru unii concurenţi pot fi neadecvate pentru

alţii; de exemplu:

Concurenţi naţionali vs. concurenţi internaţionali

Firme mici vs. firme mari

O unitate de afaceri a unei firme integrate vertical vs. o companie de sine

stătătoare care concurează în cadrul aceleiaşi industrii

O unitate de afaceri care este o “vacă de muls” în portofoliul firmei-mamă vs.

o unitate de afaceri dezvoltată pentru creştere pe termen lung

• Bariere de ieşire ridicate

Reprezintă factori economici, strategici sau emoţionali care determină prezenţa

firmelor în cadrul industriei deşi înregistrează un nivel scăzut al veniturilor, sau chiar

înregistrează pierderi

Principalele surse care generează barierere de ieşie sunt legate de:

Active specializate – legate fie de o anumită afacere, fie de o anumită locaţie;

sunt dificil de transformat în lichidităţi sau au o valoare mică de conversie

Costuri fixe de ieşire – regelementări ale contractelor de muncă, costuri de re-

amplasare, etc.


22

Relaţii strategice – între o anumită unitate de afaceri şi firma-mamă, în termeni

de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele financiare, facilităţi

comune, etc.; toate acestea pot determina ataşarea unei importanţe stregice

menţinerii în afaceri

Bariere emoţionale – managementul firmei poate refuza luarea unor decizii

justificate din punct de vedere economic datorită ataşamentului faţă de o

anumită afacere, loialităţii faţă de angajaţi, riscului implicat de schimbarea

carierei, mândriei sau altor motive personale

Restricţii guvernamentale sau sociale – pot descuraja ieşirea dintr-o anumită

afacere, datorită riscului dispariţiei de locuri de muncă sau altor efecte

economice regionale

Barierele de intrare şi barierele de ieşire sunt adesea relaţionate – de exemplu, economiile la scară

în producţie sunt de obicei asociate unor active specializate, ca şi prezenţa proprietăţii tehnologiei

Figura 1.3. Bariere de intrare vs. bariere de ieşire Sursa: M.E. Porter (1980)

1.2.3. Ameninţarea substituenţilor

• Substituenţii limitează câştigurile potenţiale ale industriei prin limitarea nivelului preţurilor

care pot fi practicate; cu cât mai avantajos este raportul relativ performanţă – preţ oferit de

substituenţi, cu atât mai puternică este limitarea preţurilor ce pot fi practicate în industrie

Venituri mici, stabile

Venituri mici, riscante

Venituri mari, stabile

Venituri mari, riscante

Reduse Mari

BARIERE DE IEŞIRE

Reduse

Mari

BARIERE DE INTRARE

+ +

_ _


23

• Identificarea substituenţilor implică căutarea altor produse care îndeplinesc aceeaşi funcţie

ca şi produsul industriei, ceea ce de multe ori implică deplasarea în industrii aparent

nerelaţionate

• Substituenţii cei mai importanţi sunt cei care:

Demonstrează o tendinţă de îmbunătăţire a raportului preţ – performanţă în raport cu

produsul industriei

Sunt produşi de industrii ce înregistrează rate ridicate ale profiturilor

• Analiza acestor tendinţe este importantă în luarea deciziilor de a concura direct cu un anumit

substitut sau de a construi o stratgeie care să ia în considerare substituentul ca o „forţă

cheie”

1.2.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor

Cumpărătorii reprezintă o forţă concurenţială deoarece pot determina scăderea preţurilor, pot

negocia o calitate mai bună a produselor sau un service mai bun şi pot forţa firmele să concureze

unele împotriva altora, toate acestea determinând o scădere a profitabilităţii de ansamblu a

industriei.

Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare dacă:

• Industria cumpărătorilor este concentrată sau aceştia cumpără cantităţi mari în raport cu

vânzările producătorului

O importanţă deosebită o au cumpărătorii în cazul în care costurile fixe au un rol

important în industrie şi exercită presiunea de a utiliza la maximum capacităţile de

producţie

• Resursele joacă un rol important în structura costurilor cumpărătorilor

În acest caz aceştia vor cumpăra în mod selectiv, alegând cel mai bun preţ

Dacă resursele sunt mai puţin importante, atunci cumpărătorii vor fi mai puţin

sensibili la preţ

• Produsele pe care la cumpără sunt standard sau nediferenţiate

În acest caz pot găsi cu uşurinţă furnizori alternativi

• Costurile de schimbare a furnizorilor sunt reduse

Costurile de schimbare pot “lega” un cumpărător de un anumit furnizor

• Cumpărători realizează marje de profit reduse


24

Cumpărătorii profitabili sunt mai puţin sensibili la preţul de achiziţie a resurselor

• Cumpărătorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în amonte12

Această mişcare poate fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în

industria cumpărătorilor

• Produsul furnizorului are o influenţă redusă asupra calităţii produsului cumpărătorului

În cazul în care calitatea produsului este importantă, cumpărătorii sunt mai puţin

sensibili la preţ

• Cumpărătorii deţin informaţii complete – referitoare la cererea pieţei, preţurile practicate pe

piaţă, costurile furnizorilor, etc.

Termenul generic “cumpărători” se referă atât la consumatorii individuali cât şi la cumpărătorii

industriali şi comerciali. Consumatorii individuali sunt mai sensibili la preţ atunci când cumpără

produse standard (nediferenţiate), produse scumpe în raport cu veniturile personale, sau produse a

căror calitate nu are o importanţă deosebită pentru consumator. În general, aceleaşi condiţii se

aplică şi vânzătorilor cu amănuntul şi en-gross-iştilor, în calitate de cumpărători. Există însă şi

situaţii în care vânzătorii cu amănuntul pot demonstra o putere mare de negociere în raport cu

producătorii – situaţii în care aceştia pot influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor (de

exemplu, produse electrocasnice, produse audio-video, bijuterii, îmbrăcăminte, articole sportive,

etc.)

1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor

În general, furnizorii îşi pot exercita puterea de negociere fie prin creşteri ale preţurilor fie prin

reducerea calităţii produselor şi/sau serviciilor oferite.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare dacă:

• Industria furnizorilor are o concentrare mai mare în raport cu cea a cumpărătorilor – fiind o

industrie dominată de un număr redus de firme mari, acestea vor putea exercita o influenţă

semnificativă în stabilirea preţurilor, a nivelului de calitate al produselor, în stabilirea

termenelor de livrare, etc.

• Furnizorii nu sunt obligaţi să concureze cu alte produse substituente

12 Integrarea în amonte este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de furnizori, intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea unor ferme de animale de către firme producătoare de preparate din carne).


25

• Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor

• Produsul furnizorilor reprezintă on resursă importantă pentru produsul / afacerea

cumpărătorilor

• Produsul furnizorilor este unic, sau diferenţiat, sau implică costuri de schimbare mari

• Furnizorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în aval13- această mişcare poate

fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în industria furnizorilor

În unele industrii forţa de muncă reprezintă o resursă şi, în acelaşi timp, un furnizor cheie (de

exemplu, în industria de confecţii). Dacă industria este caracterizată de o forţă de muncă înalt

calificată şi greu disponibilă, sau dacă forţa de muncă este puternic sindicalizată, profiturile ce se

pot realiza în cadrul industriei vor fi influenţate de această resursă cheie.

Analiza forţei de muncă, şi a puterii de negociere a acesteia ca furnizor, se bazează pe elementele

menţionate anterior, dar trebuie să ia în considerare două elemente adiţionale: gradul de organizare

a acesteia şi probabilitatea unei disponibilităţi viitoare mai mari a acestei resurse.

Influenţa statului asupra structurii industriei

În multe industrii statul (guvernul) joacă rolul de cumpărător sau furnizor şi poate influenţa

dinamica concurenţială prin intermediul politicilor adoptate, deşi de multe ori acestea sunt

determinate de raţiuni politice şi nu economice. De asemenea, reglementările guvernamentale pot

impune firmelor, în calitatea lor de cumpărători sau furnizori, anumite restricţii sau pot impune

anumite reglementări specifice (de exemplu, standarde de mediu, siguranţa utilizării produsului,

etc.).

Pentru a fi relevantă în contextul analizei structurale a industriei, influenţa statului asupra structurii

industriei trebuie analizată prin intermediul celor cinci forţe şi nu considerând statul o forţă în sine.

Pe baza analizei structurii celor cinci forţe concurenţiale majore, Porter14 enunţă următoarele

caracteristici ale unei industrii atractive şi, respectiv, neatractive:

• O industrie este atractivă atunci când:

există o rivalitate moderată în cadrul industriei

13 Integrarea în aval este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de cumpărători, intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea de către firme producătoare de preparate din carne a unor reţele de magazine de distribuţie) 14 Porter (1980)


26

barierele de intrare sunt relativ mari

nu există substituenţi puternici

furnizorii şi clienţii au o putere de negociere redusă

• O industrie este neatractivă atunci când:

rivalitatea din cadrul industriei este foarte puternică

barierele de intrare sunt reduse

există substituenţi puternici

furnizorii şi clienţii au o putere de negociere considerabilă

1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei

Avantaje

• În abordare statică, este un instrument util în formularea unei strategii de poziţionare a

firmei, care să asigure concordanţa dintre punctele tari şi slabe ale firmei şi structura actuală

a industriei

• În abordare dinamică, este un instrument util în formularea unei strategii pro-active care să:

Influenţeze “regulile jocului” (regulile concurenţiale) în favoarea companiei

Anticipeze şi exploateze favorabil schimbările din cadrul industriei

Limitări

• Ipoteza că structura economică a unei industrii este factorul determinant pentru competiţia

din cadrul acelei industrii

• Nu ia în considerare sinergiile şi interdependenţele din cadrul portofoliului de afaceri al unei

companii

• Poate da impresia unei reţete de succes

1.2.7. Analiza structurală a industriei – consideraţii practice

Analiza structurală a industriei este importantă şi pentru a urmări evoluţia unei industrii, având în

vedere interdependenţele dintre cele cinci forţe concurenţiale. Orice modificare a uneia dintre cele

cinci forţe va avea un impact asupra celorlalte, având ca rezultat o structură dinamică a industriei şi


27

o flexibilitate mărită a graniţelor acesteia. În cazul în care se urmăreşte analiza evoluţiei unei

industrii, modelul celor cinci forţe poate constitui un instrument analitic util pentru15:

1. Anticiparea schimbărilor ce pot avea loc în cadrul fiecăreia dintre cele cinci forţe

2. Identificarea impactului pe care aceste schimbări îl pot avea asupra celorlalte forţe

3. Identificarea impactului pe care aceste schimbări interrelaţionate îl vor avea supra

profitabilităţii industriei

4. Identificarea sustenabilităţii poziţiei concurenţiale a firmei în acest nou scenariu, urmând

strategia actuală

5. Identificarea alternativelor de adaptare a strategiei firmei la acest nou scenariu, fie prin

reacţii adecvate la acţiunile concurenţilor, fie printr-un comportament pro-activ care să

asigure avantajul competitiv prin schimbări strategice

Aplicarea acestei tehnici analitice implică, în general, parcurgerea următoarelor etape majore:

1. Culegerea de informaţii relevante pentru a identifica caracteristicile fiecăreia dintre cele

cinci forţe concurenţiale

Deşi majoritatea informaţiilor necesare pot fi obţinute din surse secundare, se recomandă

totuşi şi utilizarea surselor primare, pentru a mări gradul de obiectivitate al analizei. Trebuie

avută în vedere, în această etapă, identificarea principalelor surse, din cadrul celor cinci

forţe, care generează presiunile concurenţiale din cadrul industriei. Importanţa relativă a

fiecărui factor poate fi cuantificată prin atribuirea unor valori pe o animită scală, de exemplu

de la 1 la 5 – unde 1 reprezintă o forţă foarte slabă, iar 5 reprezintă o forţă foarte puternică.

În procesul de evaluare a fiecărui factor trebuie avât în vedere atât modul în care acesta

acţionează cât şi rolul său în peisajul concurenţial de ansamblu. În general, cu cât o forţă

este mai puternică, cu atât mai limitată va fi abilitatea companiei de a practica preţuri

ridicate şi de a înregistra profituri.

2. Evaluarea colectivă a celor cinci forţe în raport cu abilităţile concurenţiale ale firmei

Obiectivul major al analizei structurale a industriei este legat de indentificarea modalităţilor

de îmbunătăţire a abilităţilor concurenţiale ale firmei în cadrul industriei, având în vedere

impactul cumulat al celor cinci forţe. O evaluare a punctelor tari ale firmei din perspectiva

celor cinci forţe poate oferi informaţii relevante cu privire la oportunităţile şi ameninţările

cărora trebuie să le facă faţă firma. În general, o forţă puternică este interpretată ca o 15 Fleisher & Bensoussan (2003)


28

ameninţare datorită potenţialului său de a reduce profiturile firmei. În sens invers, o forţă

slabă poate fi provită ca o oportunitate deoarece permite firmei să înregistreze profituri mai

mari.

3. Definirea unei strategii pro-active, reiterând primele două etape în raport cu structura

prognozată a industriei

Pentru a mări utilitatea analizei se recomandă urmărirea şi analiza tendinţelor de evoluţie a

industriei, pentru a identifica sustenabilitatea profitabilităţii industriei ca şi impactul acesteia

asupra poziţiei concurenţiale a firmei. Printre tendinţele care trebuie avute în vedere sunt:

reglementări legislative guvernamentale, tendinţe sociale şi ale consumatorilor, tendinţe

internaţionale, tendinţe economice şi tendinţe tehnologice.

Exemplu:

Industria articolelor de încălţăminte tip sport ar putea fi considerată la ora actuală după

cum urmează16:

Rivalitatea este relativ mare – firme mari precum Nike, Reebok, Adidas reprezintă

concurenţi puternici la nivel global

Ameninţarea noilor intraţi este redusă – industria a atins stadiul de maturitate iar rata

de creştere a vânzărilor este redusă

Ameninţarea substituenţilor este redusă – alte tipuri de încălţăminte nu sunt adecvate

pentru activităţi sportive

Puterea de negociere a furnizorilor este medie, dar în creştere – furnizorii din ţările

asiatice devin din ce în ce mai puternici, cu dimensiuni din ce în ce mai mari şi abilităţi

din ce în ce mai dezvoltate

Puterea de negociere a cumpărătorilor este medie, dar în creştere – popularitatea

încălţămintei tip sport a început să scadă, pe măsură ce creşte popularitatea bocancilor

Ameninţările din partea altor stakeholderi sunt relativ reduse, dar în creştere –

reglementările guvernamentale şi preocupările pentru drepturile omului devin din ce în

ce mai puternice

Pe baza tendinţelor curente ale celor cinci forţe concurenţiale, se poate aprecia că există o

tendinţă de intensificare a competiţiei în această industrie, ceea ce va avea caimpact

scăderea marjelor de profit pentru întreaga industrie.

16 Wheelen & Hunger (2004)


29

În final, rezultatul analizei structurale a industriei trebuie integrat în contextul larg al definirii

strategiei de firmă. Trebuie urmărită asigurarea unei adecvari cât mai bune a resurselor şi

capabilităţilor firmei cu oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. Pentru aceasta pot fi avute

în vedere trei alternative strategice majore:

• O strategie reactivă, care să facă faţă acţiunilor probabile ale concurenţilor

• O strategie pro-activă care să „manipuleze” forţele aflate deja în schimbare

• O strategie pro-activă care să urmărească şi să determine o schimbare în una sau mai multe

din cele cinci forţe concurenţiale.

1.2.8. Factori cheie de succes

Rezultatul analizei structurale a industriei este sintetizat în identificarea factorilor cheie de succes

pentru acea industrie.

Factorii cheie de succes sunt acele variabile care pot afecta în mod semnificativ poziţiile

competitive ale tuturor companiiilor din cadrul unei industrii. Aceştia variază de la o industrie la

alta şi au o importanţă majoră în determinarea abilităţii unei firme de a concura într-o anumită

industrie. Sunt determinaţi de obicei de caracteristicile economice şi tehnologice ale industriei şi de

armele competitive pe baza cărora firmele din cadrul cadrul industriei şi-au construit strategiile. La

identificarea şi analiza acestora trebuie avut în vedere că, pentru a supravieţui şi a prospera într-o

anumită industrie, o firmă trebuie să îndeplinească 2 criterii17:

trebuie să ofere ceea ce clienţii doresc să cumpere – din acest punct de vedere, clienţii

nu trebuie priviţi ca un factor cu o puternică putere de negociere şi deci o ameninţare

pentru firmă, ci mai curând ca raţiunea firmei de a exista într-o anumită industrie şi deci

ca sursa primară de profit a firmei

trebuie să supravieţuiască competiţiei – cât de intensă este competiţia în cadrul

industriei şi care sunt dimensiunile cheie ale acesteia

17 Grant (2002)


30

Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes Sursa: Grant (2002)

PREMISE ALE SUCCESULUI

CE DORESC CONSUMATORII?

CUM SUPRAVIEŢUIEŞTE FIRMA CONCURENŢEI?

ANALIZA CERERII • Cine sunt clienţii noştri? • Care sunt dorinţele /

nevoile clienţilor noştri?

ANALIZA CONCURENŢEI • Ce determinã competiţia? • Care sunt dimensiunile

principale ale competiţiei? • Cât de intensã este

competiţia? • Cum putem obţine o poziţie

competitivã superioarã?

FACTORI CHEIE DE SUCCES


31

Tabelul 1.1. Factori cheie de succes – exemplu – industria confecţiilor de lux Adaptat după Grant (2002)

Cerere Competiţie FCS

• Cererea este fragmentată în funcţie de tipul produsului, stil, calitate, culoare, modă, etc.

• Consumatorii sunt dispuşi să plătească preţuri premium pentru exclusivitate, modă, calitate, etc.

• Piaţã de masă dar sensibilă la preţuri

• Retailer-ii caută încredere şi livrare rapidă

• Bariere reduse de intrare şi ieşire

• Concentrare redusă a vânzătorilor

• Economii la scară reduse

• Competiţie internaţională puternică

• Lanţurile de retail exercită o putere de cumpărare/negociere mare

• Nevoia de a combina o eficace diferenţierea cu costuri operaţionale reduse

• Variabile cheie de diferenţiere sunt: viteza de răspuns la schimbările rapide ale modei, stil, reputaţie şi calitate

Tabelul 1.2. Factori cheie de succes – exemplu – Supermarketuri Adaptat după Grant (2002)

Cerere Competiţie FCS

• Preţuri reduse • Amplasare convenabilă • Gama larga de produse • Gama de produse

adaptata preferintelor consumatorilor locali

• Produse proaspete • Curaţenie, curtoazie,

ambianţă plăcută

• Pieţe localizate, cu o

concetrare relativ mare • Sensitivitatea la preţ a

consumatorilor încurajează o puternică competiţie prin preţ

• Puterea de negociere a

furnizorilor are un impact puretnic asupra costurilor de aprovizionare

• Economii la scară în

operaţii şi reclamă

• Păstrarea unui nivel

redus al costurilor operaţiilor necesită eficienţă operaţională, magazine de dimensiuni mari eficiente, aprovizionări în cantităţi mari, cheltuieli salariale reduse

• Diferenţierea implică

magazine mari (care să permită o gamă largă de produse), amplasare convenabilă, parcare facilă


32

1.3. Analiza grupurilor strategice

Grupurile strategice structurează contextul concurenţial din cadrul unei industrii. Analiza

grupurilor strategice are ca scop major o mai clară definire a arenei concurenţiale şi implică

dezagregarea industriei pe baza caracteristicilor firmelor din cadrul acesteia, spre deosebire de

analiza de segmentare care este focalizată pe caracteristicile pieţei.

„Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau strategii

similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice”18.

Dimensiunile strategice includ acele variabile decizionale care diferenţiază cel mai bine strategiile

de afaceri şi poziţionările concurenţiale ale firmelor din cadrul industriei19.

Principalele etape ale analizei strategice sunt următoarele:

1. Identificarea dimensiunilor strategice relevante din cadrul industriei - în general sunt

analizate următoarele variabile20:

• Specializarea – măsura în care o firmă îşi focalizează efortuirle, în termeni de

Anvergură a liniei de produs – diversitatea gamei de produse sau servicii oferite

Segmente ţintă de clienţi – numărul segmentelor de piaţă pe care activează

Pieţe geografice acoperite – anvergura geografică a activităţilor

• Identitatea brandului – măsura în care o firmă caută să-şi dezvolte identitatea brandului în

loc să concureze pe bază de preţ sau alte variabile strategice

• Producţia (şi abordarea pieţei) de tip “împins” vs. “tras” – măsura în care o firmă caută

să dezvolte o legătură directă cu clientul prin identitatea bradului, sau se bazează pe

canalele de distribuţie pentru ca produsul său să ajungă la consumatorul final

• Canale de distribuţie utilizate – alegerea canalelor de distribuţie poate varia de la canale

priprii de distribuţie, la magazine specializate sau magazine care vând mai multe game de

produse

• Eforturile de marketing – publicitate şi reclamă, dimensiunea forţei de vânzare

18 Porter (1980) 19 Grant (2002) 20 Johnson & Scholes (2002); Porter (1980)


33

• Calitatea produsului – în termeni de materii prime utilizate, specificaţii tehnice,

conformitate cu cerinţe, atribute secundare, etc.

• Tehnologiile utilizate – măsura în care firma caută să fie lider din punct de vedere al

tehnologiilor utilizate sau preferă să imite tehnologiile altor firme; nu este relaţionată în

mod direct calităţii produsului

• Gradul de integrare verticală – măsura în care valoarea adăugată este reflectată de gradul

de integrare, în amonte sau în aval, adoptat

• Poziţia competitivă din punct de vedere al costurilor – măsura în care firma caută să

dobândească o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse, atât în fabricaţie cât şi în

distribuţie

• Service-ul oferit – măsura în care firma oferă servicii suport pentru linia de produse oferită

clienţilor

• Politicile de preţ practicate – poziţia competitivă pe piaţă din punct de vedere al preţurilor

practicate; deşi această variabilă este relaţionată poziţiei competitive din punct de vedere al

costurilor şi calităţii produsului, ea trebuie totuşi analizată sperat

• Relaţia cu firma-mamă – măsura în care influenţează comportamentul concurenţail al

firmei; natura acestei relaţii va influenţa obiectivele firmei, resursele disponibile,

structurarea unor funcţii sau activităţi; astfel, firma poate fi: o unitate a unei companii

diversificată nerelaţionat, o unitate a unei firme integrate vertical, o filială a unei companii

străine, etc.

• Relaţiile cu grupuri de influenţă (autorităţi locale, naţionale sau internaţionale) – este

vorba atât de guvernul din ţara-mamă cât şi de guvernul (sau guvernele) sau alte grupuri de

influenţă din ţara (sau ţările) în care firma operează; unele guverne pot oferi anumite

resurse sau asistenţă specializată firmler, sau pot impune anumite reglementări în ce

priveşte activitatea firmelor.

Observaţii:

• Anvergura diferenţelor din punct de vedere al unei dimensiuni strategice depinde de

industrie, deci variază de la o industrie la alta

• Dimensiunile strateguce sunt interrelaţionate – de exemplu, o firmă care practică o politică

a preţurilor reduse de obicei are o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse şi un produs

de o calitate bună, dar nu superioară


34

2. Structurarea industriei în grupuri strategice – implică analiza şi caracterizarea firmelor din

punct de vedere al dimensiunilor strategice

Definind un grup strategic ca fiind un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau

strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice, pot fi întâlnite două

situaţii extreme:

Toate firmele urmează o aceeaşi strategie, existând practic un singur grup

strategic

Fiecare firmă poate fi un grup strategic diferit

Totuşi, de cele mai multe ori în cadrul unei industrii există un număr redus de grupuri

strategice care reflectă diferenţele dintre firme din punct de vedre al dimensiunilor

strategice.

Grupurile strategice sunt diferite de segmentele de piaţă sau de strategiile de segmentare, ele

fiind definte de postura strategică a firmelor din cadrul unei industrii.

Grupurile strategice există datorită:

situaţiei iniţiale diferite a firmelor, în termeni de puncte tari şi punct slabe

momentelor diferite la care firmele au intrat în afacere (în industrie)

evenimentelor istorice specifice fiecărei firme, datorate evoluţiei firmei, a

industriei sau altor factori

După formarea grupurilor strategice, firmele din cadrul unui acelaşi grup se aseamănă din

mai multe puncte de vedere; în general, lele tind să:

aibă segmente de piaţă similare

să fie influenţate de şi să răspundă în mod asemănător la evenimente sau mişcări

concurenţiale din cadrul industriei

Deoarece cele cinci forţe concurenţiale, care caracterizează structura unei industrii, vor avea

un impact diferit asupra diferitelor grupuri strategice din cadrul acesteia, firmele din diferite

grupuri strategice vor avea un potenţial diferit de a genera profit (figura 1.5.).


35

Largă

GA

MA

DE

PRO

DU

SE

Red

usă

Naţ

iona

lă

AN

VER

GU

RA

GEO

GR

AFI

CĂ

G

loba

lă

PRO

DU

CĂ

TOR

I SP

ECIA

LIZA

ŢI, P

T. P

IEŢE

N

AŢI

ON

ALE

- B

risto

l (U

.K.),

Cla

ssic

Roa

dste

rs

(U.S

.), M

orga

n (U

.K.)

PRO

DU

CĂ

TOR

I PT.

PI

EŢE

NAŢI

ON

ALE

, G

AMĂ

INTE

RM

EDIA

RĂ

To

fas,

Kia

, Pro

ton

PRO

DU

CĂ

TOR

I PT.

PI

EŢE

REG

ION

ALE

, G

AMĂ

LA

RGĂ

F

iat,

Ren

ault

PRO

DU

CĂ

TOR

I MAŞI

NI

PER

FOR

MA

NTE

Por

sche

, M

aser

ati,

Lotu

s

PRO

DU

CĂ

TOR

I MAŞI

NI

DE

LUX

Jagu

ar, R

olls

Roy

ce, B

MW

FUR

NIZ

PRI G

LOB

ALI

AI

UN

EI G

AM

E R

EDU

SE

Volv

o, S

uzuk

i, Sa

ab,

Hyu

ndai

PRO

DU

CĂ

TOR

I GLO

BA

LI,

GA

MĂ

LA

RGĂ

G

M, F

ord,

Toy

ota,

Nis

san,

H

onda

, VW

, Dai

mle

r Chr

ysle

r

Sur

sa: G

rant

(200

2)

Figu

ra 1

.5.

Stru

ctur

area

indu

strie

i în

grup

uri s

trate

gice

. Exe

mpl

u –

indu

stria

mon

dială

de a

utom

obile


36

3. Evaluarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic

Pentru o firmă care caută să pătrundă într-o nouă industrie, barierele de intrare pe care

trebuie să le depăşească depind de grupul strategic în care firma doreşte să intre. Diferenţele

dintre strategiile urmate de diferitele grupuri strategice pot implica diferenţe în gradul de

diferenţiere a produsului, diferenţe în ce priveşte cerinţele de capital, sau diferenţe în ce

priveşte alte surse ale barierelor de intrare.

De exemplu:

Dacă barierele de intrare sunt generate de economii la scară în activitatea de

producţie, ele vor proteja cel mai mult grupul strategic format din firme cu

capacităţi mari de producţie şi cu o integrare verticală extensivă

Dacă în industrie există economii la scară în activitatea de distribuţie, acestea vor

constitui bariere de intrare în grupurile strategice care au firme de distribuţie

“captive”

Astfel, barierele de intrare nu numai că protejează firmele din grupurile strategice în raport

cu potenţialii competitori care ar dori să pătrundă în industrie, dar pot de asemenea constitui

bariere de schimbare a poziţiei strategice, migrând de la un grup strategic la altul.

Din acest punct de vedere, barierele de mobilitate sunt definite de factorii care împiedică

migrarea firmelor de la o poziţie strategică la alta.

Cu cât sunt mai mari barierele de mobilitate care protejează un anumit grup strategic, cu atât

mai mare va fi potenţialul de a genera profit al firmelor din cadrul acelui grup.

Implicaţii strategice ale barierelor de mobilitate:

• Nivelurile diferite ale barierelor de mobilitate pot oferi unor firme avantaje durabile în

raport cu altele

• Barierele de mobilitate pot constitui premisa pe baza căreia firmele concurează pe baze

unor strategii diferite, deşi nu toate strategiile au un acelaşi succes

• Datorită barierelor de mobilitate, strategiile de succes nu pot fi imitate cu uşurinţă

• În absenţa barierelor de mobilitate, strategiile de succes ar fi imitate cu uşurinţă de către

concurenţi, conducând astfel la scăderea profitabilităţii tuturor firmelor

• Datorită existenţei barierelor de mobilitate, unele firme vor înregistra în mod sistematic

unele avantaje asupra altora, avantaje care ar putea fi depăşite numai prin schimbări

radicale care să conducă la schimbări structurale ale industriei


37

• Datorită existenţei barierelor de mobilitate, segmentele de piaţă ale firmelor din cadrul

unor grupuri strategice pot fi foarte stabile, în timp ce alte grupuri strategice pot

înregistra o “fluctuaţie” mare de firme

• Barierele de mobilitate, ca şi barierele de intrare, sunt dinamice

• Schimbările apărute în structura industriei au impact şi asupra grupurilor strategice

4. Evaluarea puterii de negociere cu furnizorii şi clienţii a fiecărui grup strategic

Puterea de negociere cu furnizorii şi clienţii diferă de la un grup strategic la altul. Aceasta

deoarece

Diferitele strategii urmate pot avea ca rezultat grade diferite de vulnerabilitate

faţi de furnizori sau clienţi comuni, sau

Diferite strategii implică relaţii cu diferiţi furnizori sau clienţi, aceştia fiind

caracterizaţi de intensităţi diferite ale puterii de negociere

Puterea de negociere variază de asemenea de a o industrie la alta.

5. Evaluarea poziţiei relative a fiecărui grup strategic în raport cu substituenţii

Diferite grupuri strategice pot avea poziţii diferite în raport cu substituenţii, dacă:

se focalizează pe segmente diferite ale liniei de produs

se adresează unor consumatori diferiţi

gardul de noutate al tehologiilor utilizate este diferit

se focalizează pe clase de calitate diferite, ale produsului

au poziţii competitive diferite, din punct de vedere al costurilor

6. Evaluarea rivalităţii din cadrul industriei

Implică evaluarea interdependenţei, din punct de vedere al pieţei, dintre diferite grupuri

strategice, ca şi a vulnerabilităţii acestora în faţa mişcărilor concurenţiale iniţiate de alte

grupuri.

Datorită existenţei grupurilor strategice, rivalitatea din cadrul industriei nu are un acelaşi

impact asupra tuturor firmelor din cadrul industriei. În general, o industrie care are o “hartă”

complexă a grupurilor strategice va fi caracterizată de un nivel de competitivitate mai ridicat


38

decât o industrie care are un număr redus de grupuri strategice. În figura 1.6. literele A,B,C,

etc. simbolizează diferite grupuri strategice, dimensiunea formei geometrice simbolizează

segmentul de piaţă cumulat al tuturor firmelor din cadrul unui grup strategic, iar forma

geometrică simbolizează configuraţia strategică a firmelor din cadrul unui grup strategic.

Concurenţa dintre grupurile strategice din cadrul unei industrii este determinată de patru

factori generici:

• Interdependenţa, din punct de vedere al pieţei, dintre grupurile strategice – exprimă

măsura în care se suprapun pieţele ţintă; cu cât interdependenţa va fi mai mare, cu

atât va fi mai mare şi rivalitatea

• Nivelul de diferenţiere a produsului realizat de către grupurile strategice – dacă

strategii divergente ale grupurilor strategice conduc la branduri distincte şi la

preferinţe diferite ale consumatorilor, atunci rivalitatea dintre grupuri va fi mai

redusă decât în cazul în care produsele oferite sunt percepute ca fiind

interschimbabile

• Numărul grupurilor strategice şi mărimea relativă a acestora – cu cât grupurile

strategice sunt mai numeroase şi similare ca dimensiune, în termeni de segment de

piaţă, cu atât mai mare va fi rivalitatea dintre acestea

• Distanţa strategică dintre grupuri, sau măsura în care strategiile acestora diferă – în

termeni de variabile cheie cum ar fi: identitatea brandului, poziţia competitivă din

punct de vedere al costurilor, tehnologiile utilizate, relaţiile cu firma-mamă sau cu

guverne, etc.; cu cât distanţa strategică este mai mare, cu atât rivalitatea este mai

intensă.

Analiza grupurilor strategice este un instrument util de ilustrare a competiţiei din cadrul unei

industrii, ca şi a modului în care aceasta este influenţată de schimbările din cadtul industrie sau de

tendinţele de evoluţie a acesteia.

La selectarea variabilelor ce vor fi utilizate ca axe pentru reprezentarea grafică, trebuie luate în

considerare următoarele principii:

Cele mai eficace variabile strategice ce pot fi utilzate ca axe sunt cele care determină

barierele de mobilitate din cadrul industriei

De exemplu, în cazul industriei băuturilor răcoritoare, barierele cheie de intrare sunt

identitatea brandului şi canalele de distribuţie


39

Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice Sursa: M.E. Porter (1980)

Trebuie selectate ca axe variabile care nu evoluează împreună

De exemplu, dacă firmele care au o diferenţiere mare a produselor au de asemenea

game largi de produse, atunci aceste două variabile nu ar trebui considerate împreună

ca axe de reprezentare; ar trebui selectate variabile care să reflecte diversitatea

combinaţiilor strategice din cadrul industriei

Variabilele care definesc axele nu trebuie să fie în mod obligatoriu variabile continue

O industrie poate fi reprezentată de mai multe ori, utilizând variabile startegice diferite,

pentru a obţine o imagine mai complexă a factorilor concurenţiali

Analiza grupurilor strategice – consideraţii practice

Analiza grupurior strategice poate fi utilă pentru:

• Identificarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic – ajută atât la

prognozarea ameninţărilor pentru fiecare grup, cât şi la schmibările probabile ale poziţiilor

competitive ale diferitelor grupuri

• Identificarea grupurilor strategice cu o poziţie competitivă slabă – reprezintă candidaţi

potenţiali fie pentru ieşirea din industrie, fie pentru pătrunderea într-un alt grup strategic

• Ilustrarea direcţiilor de evoluţie ce pot rezulta în urma unor mişcări strategice

• Analiza tendinţelor de evoluţie, atât în cadrul grupurilor cât şi în cadrul industriei

• Prognozarea reacţiilor firmelor din cadrul industrei în faţa unui anumit eveniment

A

B

C

D

E

F

G

Segmentul ţintă de clienţi

Dim

ensi

une

stra

tegi

că c

heie


40

ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII.

1. Analizaţi mediul extern general al unei firme cunoscute de dvs. (eventual firma dvs.), pe

baza modelului PEST prezentat în acest capitol. Care sunt principalii factori care

influenţează activitatea firmei? Care sunt principalele surse care pot genera schimbări în

mediul extern?

2. Analizaţi mediul concurenţial al unei firme (eventual firma dvs.), utilizînd modelul de

analiză structurală a industriei pe baza celor cinci forţe concurenţiale. Care sunt cele mai

puternice forţe concurenţiale din acea industrie? Puteţi identifica potenţiale schimbpri care

ar putea apare şi care ar modifica în mod semnificativ bazele competiţiei din acea industrie?

3. Identificaţi măsuri/acţiuni ale statului specifice industriei dvs. şi modalităţile în care acestea

influenţează structura industriei (prin cele cinci forţe).

4. Efectuaţi o analiză comparativă a două industrii din punct de vedere al factorilor cheie de

influenţă din mediul extern şi al forţelor concurenţiale din cadrul acestora. Analizaţi şi

comparaţi barierele de intrare şi rivalitatea din cadrul celor două industrii.

5. Identificaţi dimensiunile strategice care diferenţiază firmele dintr-o industrie cunoscută de

dvs. Structuraţi şi reprezentaţi grafic grupurile strategice din acea industrie.


41

Capitolul 2

Analiza concurentei. Inteligenţa concurenţială

2.1. Inteligenţa concurenţială

2.2. Mediul concurenţial

2.3. Sistemul de inteligenţă concurenţială


Înţelegeţi conceptul de inteligenţă concurenţială şi să apreciaţi importanţa analizei

concurenţei pentru dezvoltarea strategiilor firmei dvs.

Cunoaşteţi componentele unui sistem de inteligenţă concurenţială şi modul în care acestea

influenţează formularea strategiei

Analiza concurenţei. Inteligenţa concurenţială

42

2.1. Inteligenţa concurenţială

Inteligenţa concurenţială implică culegerea şi analiza sistematică de informaţii publice

despre concurenţi / rivali cu scopul de a oferi informaţii relevante pentru procesele de luare a

deciziilor1.

Este un program sistematic şi etic de culegere, analiză şi management al informaţiilor

externe care pot influenţa planurile, deciziile şi operaţiile companiei2. Cunoştinţele generate de

aceste informaţii sunt ulterior folosite pentru a creşte competitivitatea firmei.

Obiectivele principale ale acestui proces sunt:

Prognozarea strategiilor şi deciziilor viitoare ale concurenţilor

Prefigurarea reacţiilor probabile ale concurenţilor la iniţiativele strategice ale firmei

Determinarea modului în care comportamentul concurenţilor poate fi influenţat în mod

favorabil.

Inteligenţa concurenţială este un element esenţial al erei informaţionale şi al economiei

cunoaşterii. Prin analiza mişcărilor rivalilor şi a evoluţiei mediului extern în general, inteligenţa

concurenţială permite companiilor să anticipeze evoluţia pieţei şi nu doar să reacţioneze la

schimbările din mediu.

M.E. Porter3 a fost unul dintre primii specialişti din domeniu care a propus o structură cadru

de analiză. El considera că analiza concurenţei trebuie să aibă ca obiectiv major elaborarea unui

“portret” al acesteia care să descrie caracteristicile şi şansele de succes ale:

mişcărilor strategice probabile ale fiecărui concurent

răspunsurilor probabile ale fiecărui concurent la plaja de mişcări strategice pe care celelalte

firme le-ar putea iniţia

reacţiilor probabile ale fiecărui concurent la diferitele schimbări din mediu care ar putea

avea loc.

Pentru aceasta el propune un cadru conceptual de analiză structurat în două componente

majore, respectiv factorii care energizează concurentul, pe de o parte, şi ce face şi ce poate face

concurentul, pe de altă parte (figura 2.1.).

1 Grant (2002) 2 http://www.scip.org 3 Porter (1980)


43

Acelaşi cadru conceptual poate fi utilizat şi pentru auto-analiză, pentru a înţelege la ce

concluzii pot ajunge concurenţii în ce priveşte firma noastra.

Utilizând acest cadru de analiză putem obţine răspunsuri la întrebări cum ar fi:

Cu cine alegem să concurăm în această industrie şi care vor fi mişcările strategice necesare?

Care este semnificaţia acelei mişcări strategice a concurentului nostru şi cât de serios ar trebui

privită?

Care sunt zonele pe care ar trebui să le evităm deoarece concurentul va avea un răspuns

emoţional sau disperat?

Figura 2.1. Un cadru conceptual de analiză a concurenţei Sursa: M.E.Porter (1980)

Principalele aspecte care trebuie avute în analiza concurenţei sunt:

• Obiectivele viitoare – a căror cunoaştere va permite realizarea unor prognoze privind atât

mişcările strategice probabile cât şi reacţiile probabile la schimbările strategice. Ar trebui să fie

cunoscute şi interpretate luând în considerare multiple dimensiuni şi diferitele nivele de

management.

OOBBIIEECCTTIIVVEE VVIIIITTOOAARREE

Multidimensionale La toate nivelele de management

IIPPOOTTEEZZEE firmă industrie

SSTTRRAATTEEGGIIAA CCUURREENNTTĂĂ

Pe ce baze concurează Care este succesul înregistrat

PPRROOFFIILLUULL CCOONNCCUURREENNTTUULLUUII RRĂĂSSPPUUNNSSUURRII PPRROOBBAABBIILLEE

Este satisfăcut de poziţia competitivă curentă? În ce moment poate răspunde concurentul dacă este

provoicat şi cu ce nivel de angajament? Cât de expansionist este probabil să fie concurentul? Ce mişcări sau schimbări strategice este probabil să

iniţieze, pe termen scurt şi/sau pe termen lung? Unde este concurentul vulnerabil pe termen scurt şi/sau pe

termen lung? Ce poate provoca cea mai puternică şi mai eficace retaliere

din partea concurentului? Există zone cu şanse reduse de a provoca o retaliere?

CCAAPPAABBIILLIITTĂĂŢŢII Puncte tari Puncte slabe


44

Au implicaţii importante asupra deciziilor de poziţionare strategică – pot ajuta firma să

identifice acele poziţii concurenţiale care să conducă la satisfacerea obiectivelor fără a ameninţa

concurenţa şi, de asemenea, pot ajuta firma să evite mişcările strategice care pot genera retalieri

puternice prin ameninţarea abilităţii concurenţilor de a-şi realiza propriile obiective.

• Ipoteze – pe care concurentul le are atât în ceea ce priveşte propria firmă, cât şi în privinţa

industriei şi a celorlalte firme din cadrul acesteia. Orice firmă se bazează pe un set de prezumţii,

ipoteze, în privinţa propriei situaţii. Astfel se poate considera liderul industriei, o firmă

responsabilă din punct de vedere social, un producător cu costuri reduse, o firmă cu cei mai buni

agenţi de vânzări, etc. Aceste ipoteze vor determina comportamentul firmei şi modul în care

aceasta poate reacţiona, indiferent dacă acestea sunt reale sau nu.

Examinarea ipotezelor poate conduce la identificarea unor erori sau “puncte nevralgice” în

modul în care managerii percep mediul extern. Aceste puncte nevralgice sunt zone pentru care

concurentul fie nu percepe realist importanţa evenimentelor, fie le percepe incorect, fie le

percepe mult prea încet. Identificarea acestor puncte nevralgice poate ajuta firma să identifice

mişcările strategice cu o mai mică probabilitate de retaliere imediată şi să identifice mişcările

pentru care retalierea, chiar dacă apare, nu este eficace.

Exemplu4: În anii 1960 piaţa motocicletelor din Marea Britanie şi SUA era dominată de firmele BSA şi, respectiv, Harley-Davidson. La începutul anilor ’60, producătorii japonezi, în frunte cu Honda, au început să pătrundă pe piaţa motocicletelor de capacitate mică din ambele ţări. Atât liderii britanic cât şi cei americani au ignorat ameninţarea japoneză, în principal datorită „dispreţului” pentru motocicletele de capacitate mică, aceştia fiind producători de motociclete de capacitate mare. Eric Turner, preşedintele companiei BSA Ltd. (producătorul mărcilor de motociclete Triumph şi BSA), spunea în 1965: „Succesul firmelor Honda, Suzuki şi Yamaha a fost benefic pentru noi. Oamenii au început prin a cumpăra motocicletele ieftine japoneze şi deseori ajungeau să cumpere produsele noastre, mai puternice şi mai scumpe.” Firma Harley-Davidson a tratat de asemenea cu indiferenţă acea situaţie: „În principiu, noi nu credem în piaţa motocicletelor de capacitate mică. Noi credem că motocicletele sunt vehicole sportive şi nu, doar, vehicole de transport. Chiar dacă cineva spune că a cumpărat o motocicletă pentru a avea un mijloc de transport, în general ea va fi folosită în timpul liber.” Până la sfârşitul anilor 1970, producţia mărcilor BSA şi Triumph a fost cedată altor producători, iar Harley-Davidson abia mai supravieţuia. Întreaga industrie mondială a motocicletelor, inclusiv cea a motocicletelor de capacitate mare, era dominată de firmele japoneze.

• Strategia curentă – este de obicei percepută prin intermediul politicilor operaţionale din cadrul

fiecărui domeniu funcţional al firmei şi al modalităţilor de inter-relaţionare a acestora.

Strategia poate fi explicită sau implicită – într-o formă sau alta există întotdeauna. 4 Adaptat după Grant (2002)


45

• Capabilităţi – obiectivele, ipotezele şi strategia actuală a concurentului vor influenţa

probabilitatea, natura, intensitatea şi momentul reacţiilor sale. Punctele tari şi punctele slabe ale

acestuia vor determina abilitatea sa de a iniţia, sau a reacţiona la, mişcări strategice şi de a face

faţă evenimentelor care apar în mediul extern.

• Profilul concurentului – trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Este concurentul satisfăcut cu poziţia sa concurenţială actuală?

Ce mişcări strategice ar putea iniţia în viitor?

În ce segmente de piaţă sau domenii tehnologice este concurentul vulnerabil? Care sunt

punctele nevralgice ale acestuia?

Ce mişcare/acţiune a firmei noastre ar putea provoca cea mai puternică retaliere din partea

concurentului?

Problema comportamentului probabil al concurenţilor trebuie să constituie o preocupare

continuă a oricărei firme şi comportă, în general, două componente:

1. răspunsul probabil al concurenţilor la schimbările din mediu, în ansambul său, şi cele au loc

pe piaţă, în particular

2. răspunsul probabil al concurenţilor la mişcările strategice pe care firma noastră, sau oricare

alta, le poate iniţia.

Pentru unele companii, poate apare şi o a treia întrebare:

• care este probabilitatea ca acest concurent să iniţieze unele mişcări agresive şi ce

formă ar putea lua acestea?

Luând în considerare aceste aspecte, se pot determina punctele tari şi punctele slabe ale

fiecărui concurent, care ar fi cel mai adecvat “câmp de luptă” şi cum, dacă, va răspunde la anumite

atacuri.

2.2. Mediul concurenţial

Kotler5 identifică patru tipuri de reacţii posibile care definesc comportamentul concurentului:

• Concurentul “leneş/relaxat” (the laid-back competitor) – unii concurenţi nu reacţionează

suficient de repede sau suficient de puternic la o anumită mişcare a unui concurent. Aceasta

deoarece:

pot crede că se pot baza pe loialitatea clienţilor

5 Kotler (1988, pp. 247) citat în Wilson & Gilligan (1998)


46

pot fi în etapa de culegere a roadelor afacerii

pot sesiza cu întârziere anumite iniţiative, sau

le pot lipsi fondurile necesare pentru a reacţiona.

În acest caz firma trebuie să încerce să analizeze cauzele care determină acest comportament

“relaxat” al concurentului.

• Concurentul “selectiv” (the selective competitor) – un concurent poate reacţiona numai la

anumite tipuri de asalturi şi nu la altele. De exemplu, poate răspunde întotdeauna la reduceri de

preţuri, pentru a semnala că acestea sunt inutile. Dar ar putea să nu răspundă la creşteri ale

cheltuielilor de publicitate, considerând că acestea reprezintă o ameninţare mai redusă.

Cunoscând mişcările la care poate reacţiona un concurent cheie, cunoaştem de fapt tipurile de

atacuri fezabile pe care le putem întreprinde.

• Concurentul “tigru” (the tiger competitor) – o astfel de companie are o reacţie rapidă şi

puternică la orice fel de atac asupra terenului său. Un concurent tigru trimite întotdeauna

semnale că ar fi mai bine să fie evitat de către orice concurent, deoarece va lupta întotdeauna

până la sfârşit. „Este întotdeauna mai bine să ataci o oaie decât un tigru”.

• Concurentul “stochastic” (the stochastic competitor) – unii concurenţi nu au un tipar predictibil

al reacţiilor. Un astfel de concurent poate să retalieze sau nu în orice situaţie dată, fără a fi

posibil de a prevedea o anumită reacţie pe baza istoriei sale, a situaţiei economice sau orice

altceva.

Studiul concurenţilor depinde şi de echilibrul concurenţial6. Astfel:

Dacă concurenţii sunt aproape identici şi îşi desfăşoară activitatea în acelaşi fel, atunci

echilibrul concurenţial este instabil.

▪ Există probabilitatea unui conflict perpetuu în industriile în care exsită paritate în

ce priveşte abilităţile concurenţiale.

▪ Este cazul industriilor bunurilor de larg consum, în care concurenţii nu au găsit o

modalitate de diferenţiere clară a costurilor sau a ofertei.

▪ În astfel ce cazuri, echilibrul concurenţial va fi distrus de orice încercare a unei

firme de a-şi micşora preţurile, mişcare ce constituie o tentaţie destul de mare

pentru orice concurent care are o supradimensionare a capacităţilor de producţie.

6 B. Henderson (1982) citat în Wilson (1998)


47

▪ Este principala explicaţie pentru frecventele războaie ale preţurilor ce au loc în

aceste industrii.

Dacă un singur factor major este factor critic de succes, atunci echilibrul concurenţial

este instabil.

▪ Este cazul industriilor în care există oportunităţi de diferenţiere, pe bază de:

economii la scară, tehnologii avansate, experienţă – efecte de învăţării, etc.

▪ În astfel de industrii, orice companie care realizează o reducere semnificativă a

costurilor, îşi poate reduce corspunzător preţurile şi îşi poate mări segmentul de

piaţă, în detrimentul altor firme care pot doar să-şi apere segmentul de piaţă, cu

costuri mai mari.

▪ Şi în aceste industrii apar fecvent războaie ale preţurilor, ca urmare a reducerii

costurilor.

Dacă mai mulţi factori pot fi factori critici de succes, atunci este posibil ca fiecare

concurent să aibă unele avantaje şi să fie atractiv, în mod diferenţiat, pentru unii

consumatori.

▪ Cu cât sunt mai mulţi factorii care pot oferi un avantaj, cu atât va fi mai mare

numărul concurenţilor care pot co-exista.

▪ Fiecare concurent are propriul segment concurenţial definit de preferinţele pentru

avantajele factorului pe care îl oferă.

▪ Este cazul industriilor în care există multe oportunităţi de diferenţiere, pe bază de

calitate, service post-vânzare, locaţie, etc.

▪ Dacă clienţii apreciază în mod diferit aceşti factori, atunci mai multe firme pot

co-exista prin strategii de nişă.

Cu cât sunt mai puţine variabilele concurenţiale critice, cu atât va fi mai redus numărul

concurenţilor.

▪ Dacă există doar un singur factor critic, atunci probabil nu vor putea exista mai

mult de doi sau trei concurenţi.

▪ Invers, cu cât va fi mai mare numărul variabilelor concurenţiale, cu atât va fi mai

mare numărul concurenţilor, dar dimensiunea acestora va fi mai mică.

Un raport de 2 la 1 al segmentelor de piaţă ale oricăror doi concurenţi pare a fi punctul

de echilibru, pentru care nu este nici practic şi nici avantajos pentru oricare dintre

concurenţi fie să mărească, fie să reducă segmentul de piaţă.


48

Ce concurenţi ar trebui analizaţi?7

Toţi concurenţii existenţi consideraţi a fi importanţi

Concurenţi potenţiali, provenind din:

firme care nu activează în cadrul industriei, dar care ar putea depăşi uşor barierele de intrare

firme care ar realiza o sinergie evidentă dacă ar fi în această industrie

firme pentru care intrarea în acestă industrie este o extensie naturală a strategiei corporative

clienţi sau furnizori care pot opta pentru integrare verticală în aval sau în amonte

potenţiale achiziţii şi fuziuni.

Concurenţii menţionaţi mai sus ilustrează abordarea competiţiei, a arenei concurenţiale, din

perspectiva industriei, adică a producătorilor care oferă un acelaşi produs sau serviciu. În acelaşi

timp însă, pentru identificarea concurenţilor pot fi analizate acele companii care urmăresc să

satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor sau se adresează aceloraşi consumatori.

De multe ori companiile nu reuşesc să cunoască percepţia clienţilor asupra produsului sau

serviciului oferit.

În acest sens este clasic exemplul căilor ferate din SUA8. Companiile care activau în acest

domeniu s-au focalizat pe concurenţa reciprocă directă nereuşind să sesizeze faptul că clienţii,

deoarece căutau mijloace de transport, comparau căile ferate cu avioanele, autobuzele şi maşinile.

Abordarea concurenţei din perspectiva pieţei, a consumatorilor implică deci considerarea

unei game largi de produse şi servicii capabile să satisfacă nevoile consumatorilor, care pot conduce

la identificarea atât a concurenţilor actuali cât şi a celor potenţiali.

Ca urmare, cei implicaţi în formularea strategiei, în general şi a strategiilor de marketing în

special, trebuie să evite “miopia competitivă” prin adoptarea unei perspective mai largi, datorită

dificultăţilor de definire a graniţelor arenei concurenţiale.

Din acest punct de vedere pot fi identificate patru perspective de abordare a definirii arenei

concurenţiale9:

• arena concurenţială este definită de acele companii care oferă produse sau servicii similare

unei anumite pieţe ţintă, utilizând aceleaşi tehnologii şi care se află în stadii similare de

integrare verticală

de exemplu, companiile Néstle şi General Foods (prin brandul Maxwell House)

concurează pe piaţa cafelei instant 7 Porter (1980) 8 Levitt, Th. (1975) Marketing Myopia, Harvard Business Review, September – October 9 Wilson (1998)


49

• arena concurenţială este definită de acele companii al căror domeniu de activitate este

definit de o aceeaşi categorie de produse sau servicii

de exemplu, producătorii de dulciuri

• arena concurenţială este definită de acele companii care produc sau oferă produse care

furnizează un acelaşi serviciu

de exemplu, firmele de transport cu autobuzul (Grayhound în SUA, National Express

în Marea Britanie, sau noile firme apărute în România) concurează nu numai unele

cu celelalte, ci şi cu automobilele, căile ferate, avioanele sau chiar motocicletele

• arena concurenţială este definită de acele companii care concurează pentru o aceeaşi putere

de cumpărare

de exemplu, firma Harley-Davidson

Exemplu: Marca Harley-Davidson, a celebrului producător american de motociclete, este văzută de foarte multe persoane ca un adevărat mit. Fiind un simbol al libertăţii şi aventurii, defineşte un anumit profil socio-economic al proprietarilor care este total diferit de cel al proprietarilor altor mărci de motociclete. De exemplu, Malcom Forbes, fostul proprietar la revistei Forbes, nu numai că a utilizat o motocicletă Harley-Davidson dar a şi promovat utilizarea acestui produs în rândul directorilor de vârf ai marilor companii americane. Imaginea motocicletei era întărită şi de numeroasele reclame în care a apărut. De exemplu, într-o reclamă a firmei Levi’s motocicleta intră într-o încăpere de pe Wall Street. Deşi din punct de vedere tehnologic motocicletele pot fi considerate învechite, proprietarii acestora nu consideră acest lucru un dezavantaj deoarece nu le folosesc foarte mult. Ele sunt văzute mai curând ca o exprimare a unui anumit statut social şi mai puţin ca un mijloc de transport. Ca urmare, concurează doar indirect cu alţi producători de motociclete şi concurează mai curând cu sălile de concert, piscinele sau serele, în opinia unui dealer HD.

Considerând ca elemente cheie piaţa şi clienţii, o altă perspectivă de abordare a

concurenţilor este de a considera10:

• companii care oferă la momentul actual produse sau servicii similare

• companii care oferă la momentul actual produse sau servicii alternative

• companii care ar putea oferi în viitor produse sau servicii identice sau similare

• companii care ar putea înlătura / anihila nevoia pentru un anumit produs sau serviciu.

Exemplu: Se spune că un nou director executiv al firmei Parker Pens, proaspăt instalat în funcţie, a întrebat consiliul directorilor care este cel mai mare concurent al firmei. Răspunsul imediat a fost: Shaeffer. “Da, este un concurent, dar nu este cel mai mare şi nici cel mai important”, a replicat directorul. “Pixurile ieftine”, au încercat din nou directorii, dar răspunsul a fost şi de această dată greşit. Răspunsul corect era: bricheta Ronson. Cercetările de marketing efectuate de Parker au arătat că majoritatea clienţilor cumpără stilourile

10 Weiss (2002)


50

Parker pentru a face cadouri, iar o alternativă cheie pentru un cadou era o brichetă de lux. În esenţă, piaţa stilourilor de lux era o secţiune a pieţei cadourilor şi aceasta era piaţa pe care trebuia să o ţintească firma Parker pentru a-şi mări vânzările.

Structura costurilor şi competiţia

Natura competiţiei din cadrul unei industrii este influenţată de structura costurilor şi de

comportamentul acestora.

Structura costurilor este definită de obicei prin raportul dintre costurile variabile şi costurile

fixe şi de foarte multe ori exercită o influenţă semnificativă asupra comportamentului competitiv.

De exemplu, în industriile în care costurile fixe sunt ridicate, profiturile înregistrate depind

de volum (de producţie şi al vânzărilor). Ca urmare, firmele sunt forţate să opereze pe cât posibil la

întraga capacitate. În cazul în care cererea este influenţată de preţ, este foarte probabil ca industria

să fie caracterizată de războaie ale preţurilor periodice şi foarte puternice.

În cazul în care costurile variabile sunt mari, profiturile vor fi influenţate de marjele de

profit practicate. Conştientizând acest lucru, strategia de marketing va trebui orientată spre o

diferenţiere a produsului care să justifice creşteri ale marjei de profit şi ale preţurilor.

O a doua dimensiune importantă este cea a comportamentului în timp a costurilor, în special

pe baza economiilor la scară şi a experienţei de învăţare (curba învăţării).

Ciclul de viaţă al produsului şi competiţia

Deşi ciclul de viaţă al produsului este folosit în principal ca un model pentru evoluţia unui

produs sau a unei pieţe, el poate fi utilizat şi ca un cadru pentru examinarea unor comportamente

concurenţiale probabile, ajutând astfel la anticiparea schimbărilor în cadrul concurenţei.

De exemplu, în primele etape ale ciclului de viaţă activităţile de reclamă şi publicitate sunt

în general puternice, iar marjele de profit şi preţurile practicate pot susţine acest lucru. Creşterea

naturală a pieţei permite firmelor să evite competiţia directă. Pe măsură ce se ajunge la maturitate şi

rata de creştere este mai redusă, firmele sunt forţate să intre în diverse forme de competiţie directă,

situaţie accentuată şi de numărul în general mare de firme care operează pe o anumită piaţă. Această

intensitate din ce în ce mai mare a competiţiei se manifestă în diferite moduri, dar cel mai adesea

sub forma unei serii de reduceri de preţuri. Rolul reclamei se schimbă, pe măsură ce se pune un

accent tot mai mare pe diferenţiere. În etapele finale ale ciclului de viaţă unele firme pot opta pentru

ieşirea de pe piaţă, în timp ce altele se pot angaja în competiţii prin preţ şi mai intense, având în

vedere că luptă pentru un segment de piaţă cu un volum al vânzărilor în scădere.


51

Rezultă de aici că ciclul de viaţă este un alt factor important care trebuie luat în considerare

la elaborarea strategiei de marketing, din punct de vedere al analizei concurenţilor.

2.3. Sistemul de inteligenţă concurenţială

Monitorizarea concurenţilor presupune parcurgerea a patru etape, cunoscute sub numele de

„cei 4 C”:

1. Culegerea informaţiilor – este o primă etapă dar care necesită o etapă premergătoare, şi anume

luarea deciziei privind informaţiile care vor fi culese

De multe ori managerii sau alte persoane cheie demarează procesul de culegere a informaţiilor,

fără a se gândi mai întâi cum vor fi utilizate aceste informaţii. Informaţiile colectate trebuie să

fie relevante pentru procesele de luare a deciziilor şi de planificarea strategică, altfel culegerea

acestora nu înseamnă decât consum inutil de resurse (timp, bani, eforturi, etc.). De exemplu:

firma poate planifica lansarea unui nou produs – în această situaţie, informaţii privind

mişcări similare ale concurenţilor ar putea fi utile în procesele de luare a deciziilor şi de

planificare a lansării noului produs

firma poate fi interesată în evoluţia industriei pentru următorii 5 – 10 ani; în acest caz firma

poate căuta potenţiale oportunităţi pentru o fuziune, o achiziţie sau potenţiali parteneri de

afaceri în perspectiva unor alianţe.

Cerinţele informaţionale pentru astfel de decizii vor fi total diferite, deci şi modalităţile de

culegere şi interpretare a informaţiilor vor fi diferite.

Ca urmare, înainte de a începe căutarea şi culegerea de informaţii, analiştii trebuie să stabilească

în mod clar ceea ce caută şi de ce. Ei trebuie să stabilească care sunt domeniile cheie care sunt

de interes pentru diferiţii decidenţi din firmă şi să încerce să culeagă informaţii relevante pentru

acele domenii. Chiar dacă şi alte informaţii pot părea interesante, acestea ar trebui stocate pentru

o altă utilizare ulterioară sau chiar ignorate, dacă sunt puţine şanse să aibă o oarecare valoare.

În concluzie, procesul de culegere a informaţiilor ar trebui să se concentreze în jurul unor

domenii cheie, denumite în literatura (şi practica) de specialitate domenii cheie ale inteligenţei

concurenţiale (Key Intelligence Topics – KIT).

2. Convertirea informaţiei în inteligenţă concurenţială (CIA – Catalogarea şi structurarea

informaţiei, Integrarea cu alte elemente informaţionale, Analiza şi interpretarea informaţiei)


52

Informaţiile pot proveni dintr-o varietate de surse, atât din interiorul organizaţiei, cât şi din afara

acesteia.

Agenţii de vânzări interacţionează zilnic cu clienţii şi, prin intermediul acestora, pot afla

informaţii despre concurenţi. Ei reprezintă „infanteria” afacerii – pot pune „urechea la pământ”

şi pot preveni managementul firmei în legătură cu mişcările „inamicului”. Departamentul de

cercetare – dezvoltare poate intra în posesia unor informaţii referitoare la noi patente ale

concurenţilor. Departamentul de achiziţii poate afla că un anumit furnizor deserveşte de curând

şi un concurent.

După consultarea presei, navigări pe Internet, discuţii cu agenţii de vânzări, clienţii, furnizorii şi

alţii, ar trebui să existe un „stoc” substanţial de informaţii referitoare la concurenţi. Toate aceste

informaţii trebuie însă structurate, astfel încât orice informaţie nouă să poată fi adăugată şi să

poată adăuga valoare. În acelaşi timp trebuie asigurate mijloace de stocare a informaţiilor, fie

sub forma unor baze de date sau utilizând alte instrumente.

În final, fiecare componentă informaţională trebuie interpretată şi analizată, având în vedere atât

semnificaţia intrinsecă cât şi conjuncţia cu alte elemente informaţionale. Acesta este punctul în

care informaţia începe să se transforme în inteligenţă concurenţială.

3. Comunicarea inteligenţei concurenţiale

Multe companii exagerează în ce priveşte păstrarea secretelor, protejând informaţii deja

cunocute de către clienţi sau concurenţi. Păstrarea secretului este un aspect foarte important. De

exemplu, poate fi foarte periculos ca un concurent să obţină informaţii despre dezvoltarea unui

produs nou. Totusi, există şi situaţii când anumite informaţii trebuie să fie disponibile. De

exemplu, agenţii de vânzări trebuie să cunoască cât mai multe informaţii referitoare la produsele

pe care trebuie să le vândă. A-i trimte la lucru fără ale oferi informaţiile necesare, în ce priveşte

punctele tari şi slabe ale produselor în raport cu cele concurente, este ca şi cum ar fi trimişi la

luptă neînarmaţi.

În alte situaţii, anumite informaţii trebuie făcute publice dacă se doreşte alinierea la anumite

politici concurenţiale. De exemplu, firmei Microsoft i s-a solicitat recent de către Comisia

Concurenţei din cadrul Comisiei Europene să explice ce informaţii sunt protejate prin brevete.

Declaraţia a fost solicitată pentru ca această comisie să poată aplica sancţiunile impuse

Microsoft pentru abuz de poziţie dominantă. În anul 2004 Comisia a amendat compania


53

Microsoft cu suma de 497 milioane de euro şi i-a ordonat să pună pe piaţă o nouă versiune de

Windows fără Windows Media Player11.

Inteligenţa concurenţială trebuie evaluată şi comunicată în mod selectiv tuturor celor care,

pentru a lua anumite decizii, au nevoie să ştie ce fac sau ce ar putea face clienţii, furnizorii sau

alte companii.

4. Contracararea oricăror acţiuni ale concurenţilor – utilizarea inteligenţei

Un sistem eficace de inteligenţă concurenţială ar trebui să genereze următoarele categorii de

cunoştinţe despre concurenţi şi mediul concurenţial în general12:

• Cunoştinţe despre concurenţii – informaţii referitoare la concurenţii individuali

• Cunoştinţe comparative – informaţii care compară şi contrastează diferiţi concurenţi

• Cunoştinţe despre piaţă – informaţii despre piaţă în general, referitoare la clienţi,

furnizori, canale de distribuţie, tehnologii utilizate, rivalitatea din cadrul industriei,

posibile alianţe, etc.

• Cunoştinţe despre propria organizaţie.

Odată identificate intenţiile concurenţilor, pot fi iniţiate anumite mişcări/acţiuni concurenţiale.

Câteodată acestea se încadrează în bătălii de lungă durată, cum ar fi de exemplu războaiele

îndelungi dintre Pepsi şi Coca-Cola sau Procter & Gamble şi Unilever.

Literatura de specialitate prezintă o multitudine de tactici concurenţiale ce pot fi utilizate de

către firme în diferite contexte: flancare, încercuire şi asalt, atac frontal, guerilla marketing, etc.

Indiferent pentru ce tactici se optează, utilizarea acestora trebuie să aibă un fundament etic.

Lipsa acestuia poate conduce la distrugerea imaginii companiei, scăderea valorii şi a veniturilor

acesteia, cu consecinţe majore inclusiv pentru managerii de la vârful companiei.

11 “Bruxelles vrea informaţii cheie despre Microsoft” – Revista Capital Nr. 18, 5 mai 2005 12 Weiss (2002)


54


1. Identificaţi principalii concurenţi ai unei firme cunoscute (eventual ai firmei dvs.). Listaţi şi

analizaţi ce cunoaşteţi şi ce aţi dori să cunoaşteti despre cei mai puternici concurenţi.

2. Pentru unul dintre cei mai puternici concurenţi ai firmei dvs. identificaţi mişcările strategice

potenţiale ale acestuia care ar putea avea un impact semnificativ asupra activităţii firmei dvs.

3. Identificaţi unele mişcări strategice potenţiale ale firmei dvs. care ar putea preveni /

contracara mişcări strategice ale concurenţilor, astfel încât să vă asiguraţi / menţineţi o

poziţionare concurenţială avantajoasă a firmei dvs.


55

Capitolul 3

Strategii organizaţionale 3.1. Strategii direcţionale 3.1.1. Strategii de crestere

3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare

3.1.2. Strategii de stabilitate 3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit

3.1.3. Strategii de restrangere 3.1.3.1. Strategia de transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vânzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare

3.2. Strategii de portofoliu 3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice 3.2.2. Matricea GE/McKinsey – opţiuni strategice 3.2.3. Analiza portofoliului internaţional 3.2.4. Matricea produs/piaţă 3.2.5. Avantaje şi limitări ale strategiilor de portofoliu

3.3. Strategii „Parenting” 3.3.1. Matricea Parenting 3.3.2. Strategia orizontală şi competiţia multiplă


Cunoasteti tipologia strategiilor organizationale

Cunoaşteţi câteva dintre cele mai utilizate modele de analiză a portofoliului de afaceri / linii

de produse ale unei companii

Utilizaţi acele modele de analiza a strategiilor organizationale care sunt cele mai adecvate

afacerii / firmei dvs.

Strategii organizationale

56

Strategiile organizaţionale sau corporative includ trei aspecte cheie referitoare la companie

ca întreg:

• Orientarea generală a firmei către creştere, stabilitate sau restrângerea activităţii (strategia

direcţională – orientarea către creştere)

• Industriile şi pieţele pe care firma concurează prin produsele şi unităţile sale de afaceri

(strategii de portofoliu – coordonarea fluxurilor de lichidităţi şi resurse între diferitele

unităţi)

• Maniera în care managementul firmei coordonează activităţi, alocă resurse şi cultivă

capabilităţi în cadrul liniilor de produse şi unităţilor de afaceri (strategia „parenting” –

construirea sinergiilor în cadrul corporaţiei prin implicarea şi dezvoltarea resurselor)

3.1. Strategii direcţionale

Aşa cum fiecare produs sau unitate de afaceri trebuie să urmeze o strategie de afaceri pentru

a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială, fiecare companie trebuie să decidă ce orientare către creştere

va adopta. În acest sens, răspunsurile la următoarele întrebări pot fi foarte utile:

Ar trebui ca firma să se extindă, să-şi restrângă activitatea sau să-şi păstreze operaţiile

neschimbate?

Ar trebui ca firma să-şi concentreze activităţile în cadrul industriei în care operează în mod

curent, sau ar trebui să-şi diversifice activităţile în alte industrii?

Dacă firma doreşte să crească şi să se extindă la nivel naţional şi/sau global, ar trebui să se

orienteze către dezvoltare internă sau către achiziţii, fuziuni şi alianţe strategice externe?

Strategia direcţională a unei companii este alcătuită din trei orientări generale (generice),

denumite de multe ori „cele trei mari strategii”:

Strategii de creştere care extind activităţile companiei

Strategii de stabilitate care nu aduc nici o schimbare activităţilor curente ale companiei

Strategii de restrângere care reduc nivelul activităţilor companiei.

Odată aleasă orientarea generală a companiei, managerii acesteia au ulterior posibilitatea de

a selecta diferite strategii corporative specifice, cum ar fi de exemplu concentrarea în cadrul unei


57

singure linii de produs sau a unei singure afaceri sau diversificarea în alte linii de produse sau

industrii. Aceste strategii sunt utile atât companiilor care operează într-o singură industrie cu o

singură linie de produs, cât şi celor care operează în mai multe industrii cu mai multe linii de

produse.

3.1.1. Strategii de creştere

Cele mai des urmate strategii sunt cele care urmăresc să realizeze creşteri ale vânzărilor,

activelor, profitului sau combinări ale acestora. Companiile care operează în industrii aflate în

expansiune trebuie să crească şi să se dezvolte. Creşterea continuă înseamnă vânzări în creştere şi

şansa de a beneficia de avantajele oferite de curba experienţei1 în sensul reducerii costurilor unitare

ale produselor vândute şi creşterii profitului. Această reducere a costurilor devine extrem de

importantă dacă compania operează într-o industrie aflată într-o creştere rapidă iar competitorii se

angajează în războiuri ale preţurilor în încercarea de a-şi mări segmentul de piaţă.

O companie poate creşte prin dezvoltare internă, dezvoltându-şi operaţiile atât global cât şi

local, sau prin dezvoltare externă, prin fuziuni, achiziţii şi alianţe strategice.

O fuziune este o tranzacţie care implică două sau mai multe companii prin schimburi de

acţiuni, dar dintre care numai una supravieţuieşte. Fuziunile apar de obicei între firme similare ca

mărime şi sunt de obicei „prietenoase”. Firma rezultantă de obicei are un nume derivat din firmele

componente.

Exemplu: fuziunea dintre Allied Corporation şi Signal Companies în urma căreia a rezultat Allied

Signal.

O achiziţie reprezintă cumpărarea unei firme care este complet absorbită ca filială sau

divizie a firmei cumpărătoare.

Exemplu: Achiziţionarea de către Procter & Gamble a firmelor Richardson-Vicks, cunoscută pentru

mărcile Oil of Olay şi Vidal Sassoon, şi Noxell Corporation, cunoscută pentru Noxzema şi Cover

Girl.

1 Curba experientei (denumita initial curba invatarii) – un model conceptual conformcaruia costurile unitare de productie scad cu un anumit procent (aproximativ 20%) la fiecare dublare a volumului cumulativ de productie


58

Achiziţiile apar de obicei între firme de mărimi diferite şi pot fie prietenoase sau ostile. Achiziţiile

ostile se numesc de obicei preluari.

O alianţă strategică este un parteneriat între două sau mai multe companii sau unităţi de

afaceri desfăşurat în vederea atingerii unor obiective semnificative din punct de vedere strategic şi

care sunt mutual avantajoase.

Strategia de creştere poate fi o strategie atractivă datorită următoarelor două cauze cheie:

Creşterea bazată pe o creştere a cererii pieţei poate masca, poate ascunde anumite fluxuri

din cadrul firmei, fluxuri care ar deveni imediat vizibile într-o piaţă stabilă sau în

scădere. Un flux crescător de venituri într-o firmă cu un efect de levier mare poate da

naştere unui volum mare de resurse neutilizate care pot fi alocate pentru rezolvarea unor

probleme sau conflicte între departamente sau divizii. De asemenea, creşterea poate oferi

zone de siguranţă sau zone tampon pentru o schimbare2 în cazul unei apariţiei unei erori

strategice. Firmele mari au de asemenea o mai mare putere de negociere decât firmele

mici şi există o probabilitate mai mare de a obţine suportul stakeholderilor cheie în caz

de dificultate.

O firmă aflată în creştere oferă mai multe oportunităţi pentru avansare, promovare şi

posturi interesante. Creşterea în sine poartă o anumită încărcatură emoţionala şi este

stimulatoare pentru CEOs. Atât piaţa cât şi potenţialii investitori tind să privescă o firmă

aflată în creştere ca pe un „învingător” sau „în mişcare/pe drumul cel bun”.

Compensaţiile (salariile, etc.) executivilor tind să devină tot mai mari pe măsură ce

organizaţia creşte ca dimensiune. De asemenea, firmele mari sunt mai greu de

achiziţionat decât firmele mici, deci există o mai mare siguranţă a posturilor la nivelul

directorilor executivi.

Cele două strategii generice de creştere sunt concentrarea pe linia (liniile) de produs curentă într-o

singură industrie şi diversificarea în alte linii de produs în alte industrii.

2 turnaround


59

3.1.1.1. Strategii de concentrare

Dacă liniile de produs curente ale unei firme au un real potenţial de creştere atunci

concentrarea resurselor firmei pe aceste linii de produs poate constitui o strategie de creştere solidă.

Cele două strategii de concentrare de bază sunt creşterea verticală şi creşterea orizontală. Firmele

aflate în creştere şi care operează într-o industrie aflată în creştere tind să aleagă aceste strategii

înainte de a încerca diversificarea.

CREŞTEREA VERTICALĂ

Creşterea verticală poate fi realizată prin preluarea unei funcţii îndeplinită anterior de un furnizor

sau de un client. Compania creşte în fapt prin fabricarea propriilor resurse şi/sau prin distribuirea

propriilor produse. Aceasta pentru:

a reduce costurile

a câştiga controlul asupra unei resurse limitate

a garanta calitatea resurselor folosite

a obţine accesul la potenţiali consumatori.

Creşterea poate fi realizată intern, prin extinderea operaţiilor curente sau extern prin achiziţii.

De exemplu:

Henry Ford a utilizat resursele interne ale firmei pentru a construi fabrica River Rouge în afara

oraşului Detroit. Procesul de fabricaţie era integrat astfel încât la un capat al fabricii intra

fierul iar la celălalt ieşeau produsele finite, automobilele care erau parcate într-o parcare

special amenajată.

Cisco Systems, producătorul de hardware pentru Internet, a ales ruta externă a creşterii

verticale, cumpărând firma Radiata Inc., producător de seturi de chip-uri pentru reţele wireless.

Această achiziţie a oferit frimei Cisco accesul la o tehnologie care permite comunicarea

wireless la viteze anterior posibile numai prin cabluri.

Creşterea verticală are ca rezultat integrarea verticală – gradul în care o firmă operează

vertical în locaţii multiple ale lanţului valorii al unei industrii, de la extragerea materiilor prime la

fabricaţie şi la vânzarea cu amanuntul.


60

Concret, asumarea unei funcţii îndeplinită anterior de un furnizor este denumită integrare în

amonte3 (se merge inapoi, în amonte, pe lanţul valorii al unei industrii).

Exemplu: cumpărarea unor ferme de animale de către firme producătoare de preparate din carne

Asumarea unei funcţii îndeplinită anterior de un client este denumită integrare în aval4 (se

merge înainte, în aval, pe lanţul valorii al unei industrii).

Exemplu: cumpărarea de către firme producătoare de preparate din carnea unor reţele de

magazine de distribuţie

Creşterea verticală este o strategie logică pentru o firmă sau o unitate de afaceri care deţine

o poziţie concurenţială puternică într-o industrie cu un grad mare de atractivitate – în special când

tehnologia este prognozabilă iar pieţele sunt în creştere. Pentru a-şi menţine şi chiar a-şi îmbunătăţi

poziţia concurenţială compania poate face apel la integrarea în amonte pentru a minimiza costurile

de achiziţionare a resurselor şi operaţiile ineficiente, şi/sau la integrarea în aval pentru a câştiga un

control mai mare asupra distribuţiei produsului. Deşi integrarea în amonte este de obicei mai

profitabilă decât integrarea în aval ea poate de asemenea să reducă flexibilitatea strategică a firmei.

Valoarea mare a activelor firmei poate deveni o povară şi poate crea bariere de ieşire, împiedicând

astfel firma să părăsească o anumită industrie.

Harrigan5 sugerează că gradul de integrare verticală al unei firme poate varia de la

proprietatea integrală asupra întregului lanţ al valorii necesar producerii şi vânzării produsului la

lipsa totală a acestei proprietăţi. El propune următoarele 4 stadii:

• Integrare totală – firma produce intern 100% din resursele cheie şi are controlul complet al

distribuitorilor. Marile companii petroliere ca BP Amoco sau Royal Dutch sunt integrate

total. Ele deţin echipamentele de extracţie a petrolului din pământ, navele şi conductele de

transport a petrolului, rafinăriile care transformă petrolul în benzină şi camioanele care

transportă benzina la propriile staţii de distribuţie sau la cele „Franchised”. Dacă o firmă

3 backward integration 4 forward integration 5 Harrigan, K.R. (1983) Strategies for Vertical Integration, Lexington, MA: Lexington Books, D.C. Heath


61

doreşte să evite dezavantajele integrării totale, atunci poate opta pentru strategii de integrare

conică6 sau cvasi-integrare.

• Integrare conică – firma produce intern mai puţin de 50% din necesităţile de resurse iar

restul îl cumpără de la furnizori externi. În ceea ce priveşte distribuţia, firma vinde o parte

din produse prin propriile magazine iar restul prin intermediul en-grosiştilor. Atât Xerox cât

şi IBM au experimentat, din păcate fără succes, vânzarea produselor prin intermediul

propriilor magazine.

• Cvasi-integrarea presupune ca firma să nu producă intern nici una din resursele cheie dar

cumpără majoritatea acestora de la furnizori asupra cărora are un control parţial. De

exemplu, cumpărând 20% din acţiunile unui furnizor cheie, firma In Focus Systems,

Motorola şi-a garantat accesul la tehnologia In Focus, ceea ce i-a permis firmei Motorola să

iniţieze un joint venture cu In Focus pentru fabricaţia monitoarelor video plate. Un exemplu

de cvasi-integrare în aval l-ar putea constitui o mare firmă producătoare de produse

farmaceutice care achiziţionează o parte din acţiunile unui lanţ de farmacii pentru a garanta

accesul medicamentelor proprii la canalele de distribuţie. Achiziţionarea unui pachet de

acţiuni ale unui furnizor sau distribuitor de obicei oferă companiei un loc în consiliul

directorilor7 celeilalte firme, garantând astfel atât accesul la informaţii cât şi un anumit gard

de control.

• Contracte pe termen lung – reprezintă acorduri încheiate între două firme distincte prin

care se angajează să ofere una celeilate bunuri şi/sau servicii, pentru o perioadă de timp

specificată. Acest acord nu poate fi însă considerat integrare verticală decât dacă contractul

specifică că furnizorul sau distribuitorul nu poate avea o relaţie similară cu o firmă

concurentă. În acest caz, furnizorul sau distribuitorul este „o firmă captivă” care, deşi

independentă oficial, derulează majoritatea afacerilor cu o singură firmă de care este legată

în mod formal printr-un contract pe termen lung.

Recent se constată o tendinţă de depărtare de strategiile de creştere verticală (şi deci de

integrarea verticală) şi de apropiere de strategiile de cooperare, prin intermediul relaţiilor

contractuale, cu furnizori şi chiar concurenţi. Aceste relaţii pot varia de la externalizare, caz în care

6 taper integration 7 board of directors


62

resursele sunt cumpărate de la firme din exterior prin contracte pe termen lung în loc să fie produse

intern, la alianţe strategice în care diverse parteneriate, acorduri asupra licenţelor tehnologiilor sau

joint ventures suplimentează capabilităţile unei firme.

De exemplu, firma Toshiba a utilizat alianţele strategice cu GE, Siemens, Motorola şi Ericsson

pentru a deveni unul dintre leaderii mondiali ai produselor electronice.

CREŞTEREA ORIZONTALĂ

Creşterea orizontală se poate realiza prin extinderea produselor firmei în alte locaţii

geografice şi/sau prin dezvoltarea plajei de produse şi servicii oferite pieţelor curente ale firmei. In

acest caz firma se extinde lateral, în exteriorul unei aceleiaşi locaţii din lanţul valoric al industriei.

De exemplu, firma Dell Computers a urmat o strategie de creştere orizontală atunci când şi-a extins

în Europa şi China afacerile bazate pe comenzile prin poştă.

O firmă poate creşte orizontal fie prin dezvoltare internă fie prin dezvoltare externă prin intermediul

achiziţiilor sau alianţelor strategice cu o altă firmă din aceeaşi industrie.

Creşterea orizontală are ca rezultat integrarea orizontală – gradul în care o firmă operează

în locaţii geografice multiple situate într-un acelaşi punct al lanţului valoric al industriei.

Pentru o firmă, integrarea orizontală poate varia de la proprietatea totală la proprietatea parţială şi la

contracte pe termen lung.

De exemplu, linia aeriană olandeză KLM a cumpărat un pachet de acţiuni (propietate parţială) al

firmei Northwest Airlines pentru a obţine accesul la pieţele americană şi asiatică. KLM nu a putut

achiziţiona întreaga firmă Northwest Airlines deoarece reglementări ale guvernului SUA interzic

proprietatea străină a unei linii aeriene domestice.

3.1.1.2. Strategii de diversificare

Atunci când o industrie se consolidează şi devine matură, majoritatea firmelor care au

supravieţuit au atins deja limitele de creştere, folosind strategii de creştere verticală şi orizontală. Cu

excepţia situaţiei în care concurenţii au abilitatea de a se extinde internaţional, pătrunzând în pieţe

mai puţin mature, aceştia s-ar putea să nu aibă o altă alternativă de creştere decât diversificarea în

alte industrii.


63

Cele două strategii de diversificare de bază sunt diversificarea concentrică şi diversificarea

tip conglomerat.

DIVERSIFICAREA CONCENTRICĂ (RELAŢIONATĂ)

Creşterea prin diversificare concentrică într-o industrie relaţionată poate constitui o

strategie organizaţională adecvată atunci când firma are o poziţie concurenţială puternică dar într-o

industrie mai putin atractivă. Focalizându-se asupra acelor caracteristici care au dat companiei

competenţa sa distinctivă, compania poate utiliza acele puncte tari ca mijloace/instrumente de

diversificare. Firma încearcă să-şi asigure compatibilitatea strategică cu noua industrie în care să

poată utiliza cunoştinţele legate de produs, capabilităţile de fabricaţie şi abilităţile de marketing

utilizate în mod eficace în industria de bază. Produsele sau procesele companiei sunt relaţionate

într-un fel sau altul, ele posedă un fir comun. Ceea ce se doreşte a se obţine este sinergia, conceptul

conform căruia două afaceri vor genera împreună mai mult profit decât ar produce separat. Punctele

comune pot fi date de tehnologii, consumatori, distribuţie, abilităţi manageriale sau similarităţi ale

produselor.

O firmă poate utiliza pentru diversificarea concentrică mijloace interne sau externe.

De exemplu, American Airlines a utilizat mijloace atât interne cât şi externe pentru diversificare în

afara afacerii inpredictibile a liniei aeriene, către o serie de afaceri relaţionate conduse de

compania „mamă” AMR Corporation. Utilizând constructiv expertiza sa în utilizarea reţelei

internaţionale de transport SABRE8 a construit un sistem computerizat de rezervări pentru trenurile

de mare viteză şi pentru tunelul de sub Canalul Mânecii.

DIVERSIFICAREA CONGLOMERAT (NERELAŢIONATĂ)

Dacă managementul firmei realizează că industria în care operează firma în mod curent este

neatractivă sau că firmei îi lipsesc anumite abilităţi care să poată fi transferate unor produse sau

servicii relaţionate din alte industrii, atunci strategia cea mai probabilă de urmat este diversificarea

conglomerat – diversificarea într-o industrie nerelaţionată celei curente. În loc să menţină un fir

comun al organizaţiei lor, managerii care optează pentru această strategie sunt preocupaţi în primul

rând de consideratii de ordin financiar, în termeni de flux de lichidităţi şi reducerea riscului.

8 SABRE Travel Information Network


64

În cazul diversificării conglomerat accentul este pus pe aspecte financiare şi nu pe sinergia

produs – piaţă specifică diversificării concentrice.

De exemplu, o companie cu resurse mari de lichidităţi dar cu puţine oportunităţi de creştere

în propria industrie poate intra într-o altă industrie în care oportunităţile de creştere sunt mari dar

lichidităţile sunt greu de găsit.

O altă situaţie în care poate fi întâlnită diversificarea conglomerat este cea a unei firme cu un

flux de lichidităţi sezonier, deci inegal, care cumpără o firmă dintr-o in dustrie nerelaţionată dar cu

vânzări sezoniere complementare care vor completa şi echilibra fluxul de lichidităţi.

De exemplu, managementul firmei CSX a considerat oportună achiziţionarea de către CSX

Corporation (având ca afacere dominantă tranportul feroviar) a firmei Texas Gas Resources (firmă

de transport a gazelor naturale) deoarece majoritatea veniturilor din transportul gazelor erau

realizate în lunile de iarnă – perioada slabă a transportului feroviar.

3.1.2. Strategii de stabilitate

O companie poate alege stabilitatea, în defavoarea creşterii, prin continuarea activităţilor

curente fără nici o schimbare semnificativă a direcţiei urmată de companie. Deşi privite câteodată

ca lipsa unei strategii, familia de strategii de stabilitate pot fi cele mai adecvate pentru o companie

de succes care operează într-un mediu suficient de predictibil.

Aceste strategii sunt foarte populare de exemplu în rîndul proprietarilor de mici afaceri care

au găsit o nişă şi sunt mulţumiţi de succesul şi dimensiunea firmei lor.

Strategiile de stabilitate pot fi foarte utile pe termen scurt, dar pot deveni periculoase dacă

sunt urmate o perioadă prea mare de timp (aşa cum au descoperit o multitudine de afaceri din

oraşele mici din SUA după ce Wal-Mart a pătruns în oraşele respective). Câteva dintre cele mai

populare strategii de stabilitate sunt: strategia de relaxare, strategia de stagnare şi strategia de profit.

3.1.2.1. Strategia de relaxare

Strategia de relaxare9 este în esenţă o pauză – oportunitatea unei perioade de odihnă, de

relaxare, înainte de a continua o strategie de creştere sau de restrângere a activităţii. Este o încercare

9 Pause / Proceed with caution strategy


65

deliberată de a implementa numai îmbunătăţiri incrementale până când o anumită situaţie din mediu

va suferi o schimbare semnificativă. De obicei este concepută ca o strategie temporară utilizată până

când mediul extern devine mai prietenos / ospitalier sau care să-i permită companiei să-şi

consolideze resursele după o creştere rapiă şi prelungită.

De exemplu, Dell Computer Corporation a adoptat o astfel de strategie în 1993, după ce strategia

de creştere urmată până atunci avusese ca rezultat o creştere atât de mare încât firma nu putea să-i

facă faţă. Michael Dell, CEO al firmei spunea: „Am avut o rată de creştere de 285% şi acum

resimţim unele dureri de creştere.” Vânzarea calculatoarelor personale prin poştă a premis firmei

să submineze din punct de vedere al preţului firmele Compaq Computer şi IBM, dar nu a putut să

ţină pasul cu nevoile unei companii în valoare de 2 miliarde USD, cu 5.600 de angajaţi care vindea

calculatoare personal în 95 de ţări. Compania Dell nu a renunţat la strategia de creştere, ci pur şi

simplu a lăsat-o în „stand by” până când compania putut să angajeze noi manageri, să-şi

îmbunătăţească structura şi să construiască noi facilităţi.

3.1.2.2. Strategia de stagnare

O stategie de stagnare10 reprezintă de fapt o decizie de a nu face nimic nou – o decizie de a

continua operaţiile / activităţile şi politicile curente pentru un anumit viitor prognozabil. Rareori

articulată ca o strategie bine definită, succesul strategiei de stagnare depinde lipsa unei schimbări

semnificative în situaţia companiei. Stabilitatea relativă creată de poziţia concurenţială modestă a

firmei într-o anumită industrie care nu înregistrează nici o creştere sau o creştere redusă încurajează

compania să continue cursul de acţiune actual, efectuând doar unele ajustări minore datorate

inflaţiei legate de obiectivele de vânzări şi profit. Nu există oportunităţi sau ameninţări evidente,

după cum nu există nici puncte tari sau puncte slabe semnificative. Într-o astfel de industrie există

probabilitatea pătrunderii unui număr redus de concurenţi noi. Compania a găsit probabil o nişă

suficient de profitabilă şi stabilă pentru produsele sale. Exceptând situaţia în care industria

înregistrează o consolidare continuă, comfortul relativ înregistrat de companie în acestă situaţie o

încurajează să urmeze o strategie de stagnare într-un viitor care se preconizează a continua ca o

extensie a prezentului. Multe din afacerile din oraşele mici din USA au urmat probabil această

strategie înainte ca Wal-Mart să pătrundă în ariile lor de acţiune.

10 „no change strategy”


66

3.1.2.3. Strategia de profit

O strategie de profit11 este definită de decizia de a nu face nimic într-o situaţie care se

înrăutăţeşte şi de a se comporta ca şi cum problemele companiei sunt doar temporare. O strategie de

profit reprezintă o încercare de a susţine în mod artificial profiturile, atunci când vânzările

companiei scad, prin reducerea atât a investiţiilor cât şi a cheltuielilor pe termen scurt. În loc de a

face cunoscută acţionarilor şi comunităţii de investitori poziţia slabă a firmei, managementul de vârf

poate fi tentat să urmeze această strategie foarte seducătoare. Atribuind problemele companiei unui

mediu de afaceri ostil (cum ar fi politici guvernamentale ostile afacerilor, comportament ne-etic al

concurenţilor, consumatori dificili şi greu de satisfăcut şi/sau creditoriu lacomi) managementul

companiei suspendă investiţiile şi/sau reduce unele cheltuieli (cum ar fi cheltuieli de cercetare –

dezvoltare, de mentenanţă sau de publicitate) pentru a stabiliza profiturile în această perioadă. Poate

apare chiar decizia de a vine una din liniile de produs pentru a obţine lichidităţi. În mod evident, o

strategie de profit este utilă numai pentru a ajuta compania să treacă o perioadă dificilă. Din păcate

însă strategia este foarte seducătoare şi dacă este urmată o perioadă o perioadă de timp prea

îndelungată va conduce la o deteriorare serioasă a poziţiei competitve a companiei. Strategia de

profit este deci un răspuns pasiv, pe termen scurt şi adesea egoist al mangementului de vârf al

companiei în faţa unei anumite situaţii.

3.1.3. Strategii de restrângere

O companie poate urma strategii de restrângere12 atunci când are o poziţie competitivă

slabă a uneia sau tuturor liniilor de produs, poziţie care are ca rezultat o performanţă slabă –

vânzările scad iar profiturile devin pierderi. Aceste strategii implică o solicitare / presiune foarte

mare de a îmbunătăţi performanţa. În încercarea de a elimina punctele slabe care trag în jos

compania, managementul acesteia poate urma una din strategiile de restrângere, care variază de la

strategia de transformare, la a deveni o companie captivă, la vînzare, faliment sau lichidare.

11 „Profit strategy” 12 „Retrenchment strategies”


67

3.1.3.1. Strategia de transformare

Strategia de transformare13 este axată pe îmbunătăţirea eficienţei operaţionale şi este

probabil cea mai adecvată atunci când problemele companiei sunt mari dar nu critice. Asemănător

unei diete de reducere a greutăţii corporale, cele două etape de bază ale unei strategii de

transformare sunt reducerea şi consolidarea.

Reducerea14 reprezintă efortul iniţial de „a opri sângerarea” prin reduceri generalizate atât a

dimensiunii cât şi a costurilor companiei. Cea de a doua etapă, consolidarea15, implică

implementarea unui program de stabilizare a noii companii. Pentru a „fluidiza” activităţile

companiei sunt dezvoltate planuri specifice vizând reducerea cheltuielilor indirecte inutile şi

eficientizarea activităţilor funcţionale. Acesta este un moment crucial pentru organizaţie. Dacă

etapa de consolidare nu este condusă într-o manieră pozitivă, mulţi dintre cei mai buni oameni vor

trebui să părărească organizaţia. O focalizare prea accentuată pe reducerea dimensiunii şi scăderea

costurilor, cuplată cu o abordare managerială dură, este de obicei anti – productivă şi are un impact

negativ asupra performanţei firmei. Totuşi, dacă toţi angajaţii sunt încurajaţi să se implice în

eforturile de îmbunătăţire a productivităţii, există probabilitatea ca firma să renască, să iasă din

această perioadă de restrângere ca o companie mai puternică şi mai bine organizată. Poate avea o

poziţie concurenţială îmbunătăţită şi poate fi gata din nou să-şi dezvolte afacerile.

3.1.3.2. Strategia companiei captive

Strategia companiei captive16 reprezintă renunţarea la independenţă în favoarea securităţii.

O companie cu o poziţie concurenţială slabă poate să nu aibă capacitatea de a se angaja într-o

transformare totală. Industria poate să nu fie atât de atractivă încât să justifice un astfel de efort din

partea managementului sau a investitorilor. Totuşi o companie în această situaţie se va confrunta cu

scăderi ale vânzărilor şi creşterea pierderilor dacă nu întreprinde nici o acţiune. Ca urmare

managementul companiei va căuta disperat un „Înger” oferind compania captivă unuia dintre cei

mai mari clienţi pentru a garanta continuitatea existenţei companiei cu ajutorul unui contract pe

13 „Turnaround strategy” 14 „Contraction” 15 “Consolidation” 16 „Captive company strategy”


68

termen lung. În acest fel compania poate reuşi să reducă anvergura unora dintre activităţile sale

funcţionale, cum ar fi cea de marketing, reducând astfel costurile în mod semnificativ. Compania

slăbită câştigă astfel certitudinea vânzărilor şi a producţiei, devenind în schimb puternic dependentă

de o singură firmă, cu cel puţin 75% din vânzări.

De exemplu, pentru a deveni unicul furnizor de subansamble auto al firmei General Motors,

Simpson Industries din Birmingham, Michigan, a permis unei echipe speciale de la GM să

inspecteze facilităţile de producţie care produceau acele subansamble, să inspecteze registrele

contabile şi să intervieveze anagajaţii săi. În schimb, aproape 80% din proucţia companiei a fost

vândută către GM prin intermediul unor contracte pe termen lung.

3.1.3.3. Strategia de vânzare17

Dacă o companie cu o poziţie concurenţială slabă nu reuşeşte să se redreseze sau să găsească

un client pentru care să devină o companie captivă, atunci singura soluţie poate fi vânzarea.

Strategia de vânzare are sens dacă managementul firmei poate încă să obţină un preţ bun pentru

acţionari iar angajaţii îşi pot păstra posturile, prin vânzarea întregii firmei unei alte companii. Se

speră deci că o altă firmă va avea resursele şi determinarea necesare pentru a face compania să

redevină profitabilă.

Din acest motiv, de exemplu, în anul 1994 venerabilul producător britanic de automobile Rover a

fost vândut către BMW (Bayerische Motoren Werke AG) pentru suma de 1,2 miliarde USD.

Dacă corporaţia are mai multe linii de afaceri şi decide să vândă o divizie cu un potenţial de creştere

redus, atunci are loc o vânzare parţială18.

De exemplu, aceasta a fost strategia utilizată de BMW în anul 2000. După ce timp de 6 ani a investit

în firma Rover 3,4 miliarde USD şi nu a reuşit să o facă profitabilă, BMW a vândut Land Rover

către Ford Motors pentru 2,9 miliarde USD iar restul diviziilor de automobile către Alchemy

(redenumită ulterior MG Car Company) pentru o valoare nominală de 15 USD.

17 “Sell-Out / Divestment strategy” 18 „divestment”


69

3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare19

În cazul în care o companie se găseşte în cea mai rea situaţie posibilă, cu o foarte slabă

poziţie concurenţială într-o industrie cu foarte puţine perspective de creştere, managementul

acesteia are foarte puţine alternative la dispoziţie şi toate sunt de obicei dezastruoase. Deoarece

nimeni nu este interesat să cumpere o companie slabă aflată într-o industrie neatractivă, firma

trebuie să urmeze o strategie de faliment sau lichidare.

Falimentul implică renunţarea la managementul firmei în favoarea instanţelor judecătoreşti

în schimbul unor înţelegeri privind obligaţiile firmei. Managementul de vârf speră că odată ce

instanţa decide pretenţiile în privinţa companiei, compania va putea deveni mai puternică şi mai

capabilă de a concura într-o industrie mai atractivă.

De exemplu, L.A. Gear, care a fost odată cel de al treilea producător de încălţăminte sport din SUA,

a înregsitrat o perioadă foarte grea când a trebuit să plătească 20 milioane USD cântereţului

Michael Jackson pentru o înţelegere legată de un album care nu a fost niciodată făcut. Concurenţa

puternică din partea firmelor Nike şi Reebock cuplată cu o tendinţă a pieţei către „pantofii maro”

au condus L.A. Gear într-un hăţiş de pierderi şi în final la faliment.

Spre deosebire de faliment, care caută să perpetueze compania, lichidarea reprezintă

terminarea acesteia. Deoarece industria este neatractivă iar compania este prea slabă pentru a fi

vândută, managementul acesteia poate decide să convertească cât mai multe active vandabile în

lichidităţi care să fie ulterior distribuite acţionarilor, după achitarea tuturor obligaţiilor. Avantajul

lichidării este că managementul firmei împreună cu consiliul de administraţie (ca reprezentanţi ai

acţionarilor) păstrează puterea de decizie în loc să o transfere unei instanţe judecătoreşti care poate

ignora complet acţionarii. În unele situaţii managementul de vârf trebuie să fie dispus să selecteze

una din aceste strategii de restrângere, mai puţin dorite. Din păcate însă foarte mulţi manageri de

vărf refuză să admită situaţia nefavorabilă a firmei lor pnetru a nu fi făcuţi vinovaţi personal . În

situaţii şi mai rele, managementul de vârf poate să nu perceapă criza prin care trece compania. Când

în sfârşit aceşti manageri sesizează situaţia de criză de cele mai multe ori o atribuie unui mediu

extern ostil şi tind să urmeze strategii de profit. Chiar atunci când lucrurile merg foarte prost,

managementul de vârf este tentat să evite lichidarea în speranţa unui miracol. De aceea o companie

are nevoie de un consiliu de administraţie puternic care, pentru a păzi interesele acţionarilor, să

spună managementului de vârf când să renunţe. 19 “Bankruptcy/Liquidation strategy”


70

3.2. Strategii de portofoliu

• Companiile care au multiple linii de produse sau unităţi de afaceri trebuie să-şi pună problema

conducerii acestora astfel încât să îmbunătăţească substanţial performanţa companiei.

„Cât de mult din timpul şi banii noştri ar trebui să cheltuim pe cele mai bune produse sau

afaceri ale noastre, astfel încât să ne asigurăm că acestea vor continua să aibă succes?”

„Cât de mult din timpul şi banii noştri ar trebui să cheltuim pe noi şi costisitoare produse,

majoritatea cărora nu vor avea succes?”

• Una dintre cele mai utilizate tehnici de dezvoltare a strategiilor organizaţionale în cazul unei

companii cu mai multe afaceri este analiza portofoliului

• Deşi popularitatea sa a scăzut comparativ cu anii ’60 sau ’70, când peste 50% din marile

corporaţii utilizau analiza portofoliului, este încă utilizată de peste 27% din firmele Fortune 500

pentru formularea strategiei organizaţionale

• Portofoliul de afaceri al unei firme este definit de colecţia de afaceri şi produse care alcătuiesc

firma

• Cel mai bun portofoliu de afaceri este cel care utilizează cel mai bine punctele tari ale firmei şi

exploatează cele mai atractive oportunităţi

• În procesul de elaborare a strategiilor o companie trebuie să:

Analizeze portofoliul curent de afaceri şi să decidă care afaceri ar trebui să beneficieze

de investiţii mai mari sau mai mici

Dezvolte strategii de creştere, pentru a adăuga noi portofoliului produse şi afaceri, având

în vedere în acelaşi timp şi produsele şi afacerile la care ar trebui să se renunţe

• Analiza portofoliului forţează managementul de vârf al unei companii să joace rolul unui

bancher intern - din perspectiva acestei analize, managementul de vârf priveşte liniile de

produse şi unităţile de afaceri ca find o serie de investiţii de la care aşteaptă un câştig profitabil

• Liniile de produse, respectiv unităţile de afaceri formează astfel un portofoliu de investiţii cu

care managementul de vârf trebuie să jongleze continuu pentru a asigura cele mai bune rezultate

ale investiţiilor companiei

• De asemenea, conceptul de analiză a portofoliului poate fi utilizat şi pentru dezvoltarea de

strategii pentru pieţele internaţionale


71

• Două dintre cele mai cunoscute metode de analiză şi planificare a portofoliului sunt cele

dezvoltate de Boston Consulting Group (cunoscută sub numele de matricea BCG) şi de către

General Electric (cunoscută sub numele de matricea GE)

• Fiecare din cele două metode au ca primă etapă identificarea Unităţilor Strategice de Afaceri20

din portofoliul companiei

• O unitate strategică de afaceri este o unitate a unei companii care are misiune şi obiective

separate şi care face obiectul unor procese de planificare independente de alte unităţi

• O unitate strategică de afaceri poate fi o divizie a unei companii, o linie de produs sau chiar

brandurile individuale, în funcţie de modul de organizare a companiei

3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice

• Matricea BCG21 reprezintă cea mai simplă modalitate de a descrie portofoliul de investiţii al

unei companii

• Fiecare dintre liniile de produse sau unităţile de afaceri sunt poziţionate în matrice în funcţie de

rata de creştere a industriei în care concurează şi segmentul său de piaţă relativ

• Poziţia competitivă / concurenţială este definită de raportul dintre segmentul său de piaţă în

acea industrie şi segmentul de piaţă al celui mai mare concurent; conform acestei modalităţi de

calcul, un segment de piaţă relativ mai mare ca 1 aparţine liderului de piaţă

• Rata de creştere a afacerii reprezintă creşterea procentuală a pieţei, respectiv procentul cu care

au crescut într-o anumită perioadă de timp vânzările vânzările unei anumite linii de produs sau a

unei anumite unităţi de afaceri

• Matricea se bazează pe ipoteza că în general, celelate condiţii rămânând neschimbate, o piaţă în

creştere este o piaţă atractivă

• Linia care separă zonele de competitivitate ridicată şi respectiv scăzută este fixată la 1,5

• O linie de produs sau o unitate de afaceri trebuie să aibă puncte tari de această magnitudine

pentru a se asigura că va avea poziţia dominantă necesară pentru a deveni „o stea” sau „o vacă

de muls”

• Pe de altă parte, o linie de produs sau o unitate de afaceri cu o poziţie competitivă relativă mai

mică de 1 va avea statutul de „câine”

20 Strategic Business Units (SBUs) 21 BCG – Boston Consulting Group


72

• Matricea BCG utilizează extensiv conceptul de ciclu de viaţă al produsului

• În scopul luării deciziilor de finanţare, pe măsură de avansează de-a lungul ciclului de viaţă un

produs poate fi încadrat într-una din următoarele patru categorii (figura 3.1.):

„Stele” – stelele reprezintă linii de produse sau afaceri cu o rată de creştere mare, care

concurează pe pieţe în care au o poziţie puternică în comparaţie cu concurenţa; sunt lideri de

piaţă, produse aflate de obicei în vârful ciclului de viaţă şi de cele mai multe ori capabile să

genereze suficiente lichidităţi pentru a-şi menţine segmentul mare de piaţă; în acelaşi timp

însă necesită investiţii pentru a-şi putea păstra cota de piaţă relativă; în cele din urmă rata lor

de creştere se va diminua şi, presupunând că vor reuşi să-şi păstreze cota de piaţă relativă,

vor deveni „vaci de muls”

„Vaci de muls” – „vacile de muls” sunt linii de produse sau afaceri cu o rată de creştere

lentă, dar care au o cotă de piaţă relativă mare; sunt afaceri mature, de succes, care au nevoie

de un volum mic de investiţii; de obicei generează mult mai multe lichidităţi decât este

necesar pentru a-şi menţine cota de piaţă; aceste afaceri trebuie conduse în aşa fel încât să se

obţină un profit cât mai mare de pe urma lor; aflate în faza de declin a ciclului lor de viaţă,

aceste produse sunt „mulse” de lichidităţi care vor fi investite în noi „stele” sau „semne de

întrebare”

„Semne de întrebare22” – „semnele de întrebare” sunt afaceri sau linii de produse care au

un segment de piaţă scăzut, dar care operează în pieţe cu o rată de creştere mare; sunt

produse noi cu un real potenţial de succes, dar care necesită lichidităţi substanţiale pentru

dezvoltare; pentru ca un asemenea produs să câştige un segment de piaţă suficient de mare

pentru a deveni un lider de piaţă şi deci o stea, o parte din lichidităţile generate de produsele

mature trebuie alocate „semnelor de întrebare”; managementul companiei trebuie să ia în

considerare şi să analizeze multiple aspecte înainte de a decide în care „semne de întrebare”

să investească şi la care să renunţe

22 Question marks, sometimes called „problem children” or „wildcats”


73

Figura 3.1. Matricea BCG

„Câini” – „câinii” reprezintă afaceri sau linii de produse care au o cotă de piaţă scăzută şi

sunt prezente în pieţe neatractive, cu o rată de creştere scăzută; unele dintre acestea pot

atinge pragul de rentabilitate dar de cele mai multe ori nu au potenţialul de a genera multe

lichidităţi (deoarece se află într-o industrie neatractivă); semnele de întrebare care nu reuşesc

să obţină o cotă de piaţă dominantă (şi să devină stele), pe măsură ce rata de creştere a

industriei va scade inevitabil vor deveni câini; conform matricei BCG aceste produse ar

trebui fie vândute, fie gestionate cu mare atenţie pentru a putea beneficia de lichidităţile

reduse pe care le generează

• În matrice, fiecare linie de produs sau unitate de afaceri este reprezentată printr-un cerc - aria

cercului reprezintă importanţa relativă a respectivei linii de produs sau unităţi de afaceri, în

termeni de vânzări generate sau active utilizate (figura 3.2.)

Venituri: reduse, instabile Lichidităţi: neutre sau negative Strategie: divest

?Venituri: reduse, instabile, în creştere Lichidităţi: negative Strategie: analiză pentru a determina dacă pot creşte şi deveni stele sau vor degenera în pietre de moară

Venituri: mari, stabile, în creştere Lichidităţi: neutre Strategie: investiţii pentru creştere

Venituri: mari, stabile Lichidităţi: mari, stabile Strategie: exploatează

Mare Redus

Segmentul de piaţă relativ

Rat

a an

uală

reală

de c

reşt

ere

a pi

eţei

Mar

eR

edusă


74

Figura 3.2. Matricea BCG - exemplu

• Modelul BCG utilizează de asemenea conceptul de curbă a experienţei/învăţării

• Considerând drept cheie a succesului segmentul de piaţă, multe din firmele cu cea mai mare

cotă de piaţă tind să aibă o poziţie de supremaţie prin costuri bazată, printre altele, pe

economiile de scară

• Dacă o companie are abilitatea de a utiliza în avantajul său curba învăţării, atunci ar trebui să

aibă abilitatea de a fabrica şi de a vinde noi produse la un preţ suficient de scăzut pentru a

câştiga devreme supremaţia pe piaţă (presupunând în acelaşi timp că nu apar imitaţii de succes

ale concurenţilor)

• Odată ce produsul devine „stea”, este destinat a fi foarte profitabil, luând de asemenea în

considerare viitorul său inevitabil de „vacă de muls”

• Reprezentând în matrice poziţiile curente ale liniilor de produse sau ale unităţilor de afaceri, o

companie poate prognoza poziţiile viitoare ale acestora, presupunând că nu apare nici o

schimbare în strategia firmei

• Matricile prezentă şi prognozată pot fi astfel utilizate pentru a identifica principalele problemele

strategice ale organizaţiei

• Obiectivul major al oricărei companii este de a obţine un portofoliu echilibrat care să se auto-

susţină prin lichidităţile generate, având în vedere culegerea rezultatelor generate de produsele


75

mature din industriile aflate în declin pentru a susţine noile produse din industriile aflate în

creştere

• Clasificarea unităţilor strategice de afaceri sau a liniilor de produse cu ajutorul matricei BCG

constituie doar o primă etapă, urmată de luarea deciziilor adecvate fiecărei afaceri sau produs

• Literatura de specialitate sugerează patru alternative strategice pentru fiecare dintre unităţile de

afaceri sau liniile de produse:

Construieşte23 – o astfel de strategie implică pentru companie investiţii pentru a mări

segmentul de piaţă al unităţii strategice de afaceri sau al linii de produse, cu scopul

de a obţine o poziţie concurenţială mai bună; implică sacrificarea în mod deliberat a

câştigurilor şi profiturilor pe termen scurt în speranţa unor câştiguri viitoare mult mai

mari; este o strategie adecvată „semnelor de întrebare” pentru a le transforma în

„stele”)

Menţine24 – principalul obiectiv al unei astfel de strategii este de a menţine

segmentul de piaţă actual al unităţii strategice de afaceri sau al liniei de produse;

compania investeşte numai cât este necesar pentru a menţine afacerea sau produsul

în poziţia concurenţială actuală; este o strategie adecvată pentru „vacile de muls”

pentru care se urmăreşte asigurarea condiţiilor de a genera în continuare un volum

maxim de lichidităţi

Exploatează25 – compania reduce volumul de investiţii cu scopul de a maximiza, pe

termen scurt, fluxul de lichidităţi şi profitul obţinut de pe urma afacerii / produsului;

este o strategie adecvată pentru „vacile de muls” care sunt într-o poziţie

concurenţială slabă sau care sunt pe o piaţă cu o rată de creştere limitată în viitor;

poate fi de asemenea utilizată în situaţia în care compania are nevoie de lichidităţi şi

este dispusă să sacrifice viitorul unei linii de produse sau afaceri pentru a satisface

unele nevoi pe termen scurt; mai poate fi utilizată şi pentru „semnele de întrebare”

atunci când se întrevăd puţine oportunităţi de a le transforma în „stele”, sau chiar

pentru „câini”

Renunţă26 – compania poate renunţa sau poate vinde o afacere sau o linie de produs,

care mai mult consumă resurse decât generează câştiguri, cu scopul de a utiliza

23 “Build share” 24 “Hold” 25 “Harvest” 26 “Divest”


76

resursele obţinute pentru alte afaceri sau linii de produse (de exemplu, investind în

„semen de întrebare” promiţătoare); este o strategie adecvată pentru „câini”, ca şi

pentru „semenele de întrebare” pentru care nu se întrevăd oportunităţi viitoare de

dezvoltare

• După ce se optează pentru strategia adecvată fiecărei unităţi strategice de afaceri sau linie de

produs, trebuie analizate modalităţile probabile de evoluţie ale fiecăreia dintre acestea

• Atât unităţile strategice de afaceri cât şi liniile de produse au în general un ciclu de viaţă care

începe cu apariţia lor ca „semne de întrebare”, progresul acestora către statutul de „stea”, „vacă

de muls” şi în final „câine”

• Este esenţial deci ca matricea BCG să nu fie utilizată în mod static, doar pentru a obţine o

imagine a portofoliului actual, ci mai curând pentru a ilustra progresul unităţilor strategice de

afaceri / linii de produse şi evoluţiile viitoare probabile ale acestora

• Se poate obţine astfel o diagnoză a structurii şi „stării de sănătate” a portofoliului, pe o perioadă

de câţiva ani, care poate constitui suportul pentru deciziile strategice ce trebuie luate privind

introducerea de produse noi, acţiuni suport de marketing necesare sau chiar renunţarea la unele

produse / afaceri

• O etapă superioară a acestui proces de analiză constă în dezvoltarea de analize similare pentru

portofoliile concurenţilor, concluziile acestor analize urmând a fi utilizate pentru dezvoltarea

propriilor strategii

• Matricea BCG este un instrument larg cunoscut şi utilizat care oferă o serie de avantaje clare

Este cuantificabil şi uşor de utilizat

În acelaşi timp, denumirile generice atribuite celor patru categorii reprezintă o

modalitate uşor de reţinut de a face referire la unităţile de afaceri sau liniile de

produse ale unei companii

• Matricea are însă şi importante limitări:

utilizarea limitelor superioară şi inferioară pentru a forma cele patru categorii este

prea simplistă

legătura dintre segmentul de piaţă şi profitabilitate poate fi pusă sub semnul

întrebării; afaceri cu un segment de piaţă redus pot fi totuşi profitabile; de exemplu,


77

Olivetti este încă profitabilă vânzând, prin intermediul cataloagelor, maşini de scris

manuale

rata de creştere reprezintă numai un aspect care descrie atractivitatea unei industrii

liniile de produs sau unitaţile de afaceri sunt analizate numai relativ la un singur

concurent: liderul de piaţă; concurenţii mai mici, dar cu rată rapidă de creştere a

cotei de piaţă, sunt ignoraţi

sementul de piaţă este numai unul dintre aspectele care descriu poziţia competitivă a

unei firme

utilizarea superficială a instrumentului poate conduce la luarea unor decizii strategice

greşite:

investiţii prea mari în „câini” în speranţa ca poziţia acestora se va îmbunătăţi

în timp, dar în fila eşuând

păstrarea unui număr prea mare de „semne de întrebare”, investind prea puţin

în fiecare, ceea ce în final va determina ca poziţiile acestora să nu se

îmbunătăţească sau chiar să se deterioreze; „semnele de întrebare” trebuie fie

abandpnate, fie trebuie să primească volumul necesar de investiţii pentru a-şi

îmbunătăţi semnificativ segmentul de piaţă

exploatarea excesivă a „vacilor de muls”, slăbind astfel în mod prematur şi

inutil poziţia concurenţailă a acestora; invers, investiţiile prea mari în „vacile

de muls” fac insuficiente resursele necesare pentru celelalte trei categorii de

produse / afaceri

3.2.2. Matricea GE / McKinsey – opţiuni strategice

• Compania General Electric (GE), din SUA, a dezvoltat, cu ajutorul firmei de consultanţă

McKinsey&Co., o matrice mai complexă care elimină unele din dezavantajele matricei BCG

• Matricea include 9 celule construite pe baza a două dimensiuni:

atractivitatea pe termen lung a pieţei, care înlocuieşte rata de creştere a pieţei ca

dimensiune a atractivităţii industriei, şi


78

poziţia competitivă / forţa afacerii, care înlocuieşte segementul de piaţă ca

dimensiune pe baza căreia este evaluată poziţia concurenţială a fiecărei unităţi de

afaceri / linie de produs

Figura 3.3. Matricea GE – cadru generic

• Spre deosebire de matricea BCG, matricea GE include, prin intermediul celor 2 factori cheie,

mult mai multe date decât rata de creştere a industriei şi segmentul de piaţă relativ

• De exemplu, în cazul matricei GE pentru a evalua atractivitatea industriei pot fi luaţi în

considerare următorii factori

dimensiunea pieţei

rata de creştere a pieţei

profitabilitatea pieţei / industriei

practicile şi tendinţele de stabilire a preţurilor

intensitatea / rivalitatea concurenţială

riscul general al industriei

oportunităţile de a diferenţia produsele / serviciile

segmentarea pieţei

structura canalelor de distribuţie, toate acestea între alte potenţiale oportunităţi şi

ameninţări


79

• Pentru a evalua forţa afacerii sau poziţia competitivă pot fi analizaţi următorii factori:

segmentul de piaţă

poziţia tehnologică

rata de inovare a portofoliului de produse

profitabilitatea afacerii

mărimea afacerii

puterea activelor şi capabilităţilor companiei

puterea relativă a brandului

loialitatea consumatorilor

structura costurilor, în comparaţie cu concurenţii

puterea canalelor de distribuţie

accesul la resurse (financiare şi altele), toate acestea între alte posibile puncte tari şi

puncte slabe

• Liniile de produse sau unităţile de afaceri individuale sunt identificate prin intermediul unor

litere şi sunt reprezentate în matricea GE sub forma unor cercuri

• Aria fiecărui cerc reprezintă dimeniunea relativă, în termeni de vânzări, în raport cu

dimensiunea industriei

• Sectoarele de cerc din cadrul fiecărui cerc simbolizează segmentul de piaţă al fiecărei linii de

produs sau unităţi de afaceri

Figura 3.4. Matricea GE – poziţionarea

unităţilor strategice de afaceri / liniilor de produse


80

• Pentru a reprezenta liniile de produse sau unităţile de afaceri în matricea GE se recomandă

parcurgerea următorilor 4 etape:

Etapa 1: selectarea criteriilor de evaluare a industriei pentru fiecare din liniile de produse sau

unităţi de afaceri; evaluarea atractivităţii fiecărei industrii pe o scală de la 1 (complet

neatractivă) la 5 (foarte atractivă)

Etapa 2: selectarea factorilor cheie necesari pentru succesul fiecărei linii de produs sau

unităţi de afaceri; evaluarea forţei afacerii/poziţiei competitve a fiecărei linii de produs sau

unităţi de afaceri pe o scală de la 1 (foarte slabă) la 5 (foarte puternică)

Etapa 3: reprezentarea în matrice a poziţiei curente a fiecărei linii de produs sau unităţi de

afaceri

Etapa 4: reprezentarea viitorului portofoliu al firmei, presupunând că actualele strategii

corporative şi de afaceri rămân neschimbate; în cazul în care există diferenţe între nivelul de

performanţă prognozat şi cel dorit al portofoliului, atunci acestea ar trebui să stimuleze o

analiză serioasă a misiunii, obiectivelor, strategiilor şi politicilor actuale ale organizaţiei

• În general, matricea GE prezintă o serie de îmbunătăţiri faţă de matricea BCG, deoarece ia în

considerare mai multe variabile şi nu conduce la concluzii simpliste

• De exemplu, se recunoaşte că atractivitatea unei industrii poate poate fi evaluată în diverse

modalităţi (altele decât simpla utilizare a ratei de creştere) şi permite astfel utilizatorilor să

selecteze criteriile considerate cele mai adecvate propriei situaţii

• Totuşi, şi acest instrument are unele limitări:

• Este relativ complicat

• Estimările numerice ale atractivităţii industriei şi forţei afacerii / poziţiei competitive pot da

impresia unei mai mari obiectivităţi, dar în esenţă sunt rezultatul unor judecăţi subiective

care pot varia de la o persoană la alta

• Nu poate descrie în mod eficace poziţia noilor produse sau unităţi de afaceri în industrii care

se dezvoltă

3.2.3. Analiza portofoliului internaţional

• Pentru a ajuta planificarea strategică a activităţilor internaţionale, analiza portofoliului poate fi

aplicată la pieţele internaţionale. În acest caz axele care definesc matricea sunt date de:


81

Atractivitatea ţării – compusă din dimensiunea pieţei, rata de creştere a pieţei, dimensiunile

şi tipul reglementărilor guvernamentale şi factori economici şi politici

Forţa poziţiei competitive a produsului – compusă din segmentul de piaţă, gradul de

adecvare a produsului cu piaţa, marja de contribuţie la profit şi susţinerea pieţei; în funcţie

de poziţionarea produsului în matrice, acesta ar trebui fie să primească mai multe fonduri,

fie să fie exploatat pentru o a obţine lichidităţi

• Analiza portofoliului poate să nu fie totuşi utilă companiilor care operează într-o industrie

globală şi nu într-una multidomestică. Referitor la importanţa indistriilor globale, Porter aduce

unele argumente împotriva utilizării analizei portofoliului pe baze naţionale individuale:

„Într-o industrie globală, totuşi, gestionarea activităţilor internaţionale sub forma unui

portofoliu va submina posibilitatea de a obţine avantajul competitiv. Într-o industrie

globală, o firmă trebuie să integreze la nivel mondial activităţile sale pentru a putea

exploata legăturile dintre ţări.”

Mare Redusă

Investeşte /

Creşte

Domină /

Fragmentează

Joint Venture

Strategii

selective

Scăz

ută

M

are

Exploatează /

Fragmentează

Combină / Licenţe

Figura 3.5. Matricea portofoliului pentru reprezentarea pe ţări a produselor

Forţa competitivă a produsului

Atr

activ

itate

a ţă

rii


82

3.2.4. Matricea produs / piaţă

• Se mai numeşte şi matricea Ansoff, purtând numele profesorului Igor Ansoff care a dezvoltat

acest model de analiză pentru dezvoltarea strategiilor de portofoliu, considerând că o firmă

poate fi abordată ca “un ansamblu de arii de afaceri strategice distincte, fiecare dintre acestea

având diferite oportunităţi de creştere şi/sau necesitând abordări concurenţiale diferite”27

• Matricea produs / piaţă este un instrument care poate fi util în dezvoltarea strategiilor de creştere

bazate pe produs sau pe piaţă

• Matricea sugerează că modalităţile de creştere depind de promovarea unor produse noi sau

existente pe pieţe noi sau existente

Figura 3.6. Matricea produs / piaţă (Ansoff)

• Matricea sugerează strategii de creştere diferite, ca alternative pentru dezvoltarea strategiilor de

afaceri

Penetrarea pieţei

Este o strategie de creştere bazată pe vânzarea produselor existente pe pieţele existente şi

pe menţinerea sau mărirea nivelului curent de penetrare a pieţei

Urmăreşte realizarea următoarelor obiective :

Menţinerea sau creşterea segmentului de piaţă al produselor curente – poate fi atins

prin combinarea strategiilor de stabilire a preţului, reclamă, promovare şi, eventual,

un accent mai mare pe vânzări

27 Ansoff (1988)


83

Protejarea dominaţiei pe pieţele în creştere

Restructurarea unei pieţe mature, prin înlăturarea concurenţilor – necesită o

campanie promoţională agresivă, susţinută de o strategie de stabilire a preţului care

să portretizeze piaţa ca fiind neatractivă pentru concurenţi

Creşterea ratei de utilizare a produsului / serviciului de către consumatorii actuali –

de exemplu prin introducerea unor instrumente / scheme de stimulare a loialităţii

consumatorilor

Este o strategie care poate fi descrisă ca fiind “business as usual”

firma se concentrează asupra unor pieţe şi produse pe care le cunoaşte foarte bine

firma are informaţiile necesare referitoare atât la concurenţi cât şi la nevoile

consumatorilor

cel mai probabil, nu va necesita investiţii mari în cercetări de piaţă

Dezvoltarea pieţei

Este o strategie de creştere care implică vânzarea produselor existente pe pieţe noi

Există mai multe modalităţi de abordare a acestei strategii, printre care :

Crearea de noi pieţe geografice – de exemplu exportând un produs într-o altă ţară sau

vânzând un produs într-o altă regiune

Adăugarea de noi dimensiuni / atribute produsului / serviciului, care să atragă un

segment nou de consumatori

Dezvoltarea / utilizarea de noi canale de distribuţie

Utilizarea unor politici de preţ care să atragă noi consumatori sau să creeze segmente

de piaţă noi

Multe dintre produsele noi, atunci când sunt introduse pentru prima dată, ajung să aibă

un succes semnificativ pe cu totul alzte pieţe decât cele pentru acre au fost concepute

Dezvoltarea produsului

Este o strategie de creştere care are ca scop introducerea de produse noi pe pieţele

existente

Implică, din partea companiei, concentrare de eforturi şi un accent foarte mare pus pe

dezvoltarea de produse noi


84

Aceste produse trebuie introduse pe baza unei evaluări realiste a nevoilor pieţei, şi nu

printr-o încercare forţată de a dezvolta produse pe plan iontern, fără a lua în considerare

nevoile consumatorilor

Este o strategie care poate necesita dezvoltarea de noi competenţe şi capabilităţi

organizaţionale, pentru a crea noi produse care să aibă succes pe pieţele existente

Diversificarea

Este o strategie de creştere care implică introducerea pe noi pieţe a unor produse noi

Implică un risc mai mare decât alte strategii, deoarece firma nu are experienţa pieţelor

noi pe care intenţionează să pătrundă, nu are informaţii suficiente nici în privinţa

pieţelor, nici în privinţa produselor pe care urmează să le vândă

Ca urmare, obiectivele urmărite trebuie definite cu claritate iar riscurile trebuie evaluate

în mod realist şi obiectiv

3.2.5. Avantaje şi limitări ale analizei portofoliului

Avantaje:

• Încurajează managementul de vârf să analizeze în mod individual afacerilor companiei şi să

stabilească obiective şi să aloce resurse pentru fiecare în parte

• Stimulează utilizarea datelor din surse externe pentru a completa raţionamentele echipei

manageriale

• Pune problema disponibilităţii lichidităţilor pentru utilizarea acestora în creştere şi

expansiune

• Reprezentările grafice utilizate facilitează comunicarea

Limitări:

• Dificultatea de a defini segmentele produs/piaţă

• Sugerează utilizarea unor strategii standard care pot conduce la ratarea unor oportunităţi sau

se pot dovedi impracticabile

• Oferă iluzia unei rigori ştiinţifice, când în realitate se bazează pe judecăţi subiective

• Nu întotdeauna se poate spune cu precizie ce face ca o industrie să fie atractivă sau unde

exact se află un produs în cadrul ciclului său de viaţă

• Urmarea naivă a recomandărilor unui model de portofoliu sau utilizarea inadecvată a

acestora poate conduce la reducerea profiturilor companiei


85

3.3. Strategii parenting

În formularea strategiei corporative trebuie avute în vedere şi următoarele aspecte28:

• Ce afaceri ar trebui să deţină compania şi de ce?

• Ce structură organizatorică, procese de management şi filosofii de afaceri vor susţine un

nivel superior de performanţă al unităţilor de afaceri ale companiei?

Analiza portofoliului încearcă să răspundă la aceste întrebări examinând atractivitatea

diferitelor industrii şi gestionând unităţile de afaceri pentru lichidităţi, adică utilizând lichidităţile

generate de unităţile mature pentru a construi noi linii de produse. Însă analiza portofoliului nu

poate spune în ce industrii ar trebui să intre o companie sau cum poate o companie să obţină

sinergia liniilor de produse sau a unităţilor de afaceri. După cum sugerează şi numele, analiza

portofoliului abordează problemele în primul rând din perspectiva financiară, privind liniile de

produse şi unităţile de afaceri ca investiţii separate şi independente.

Spre deosebire de aceasta, Corporate Parenting priveşte compania în termeni de resurse şi

capabilităţi care pot fi utilizate pentru a creşte valoarea unităţii de afaceri, ca şi pentru a crea sinergii

de-a lungul unităţilor de afaceri.

“Multibusiness companies create value by influencing – or parenting – the businesses they

own. The best parent companies create more value than any of their rivals would if they

owned the same business. Those companies have what we call parenting advantage.”29

Corporate parenting generează strategia corporativă prin focalizare asupra competenţelor

majore ale „companiei părinte”30 şi asupra valorii nou create ca rezultat al relaţiilor dintre centru şi

unităţile de afaceri. Luând de obicei forma centrului administrativ31, „părintele” are o putere foarte

mare în cadrul acestor relaţii. Dacă există concordanţă între abilităţile şi resursele centrului, pe de o 28 Campbell, A., Goold, M., Alexander, M. (1994) Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley & Sons, New York 29 ibid 30 corporate parent 31 corporate headquarters


86

parte, şi nevoile şi oportunităţile unităţii de afaceri, pe de altă parte, atunci compania va crea

valoare. Dacă însă această concordanţă nu există, atunci cel mai probabil compania va distruge

valoare. Această abordare a strategiei corporative este utilă nu numai la luarea deciziilor de

achiziţionarea a unor afaceri noi, ci şi la selectarea afacerilor existente care ar trebui gestionate în

mod optim.

Sarcina principală a centrului este deci de a obţine sinergia unităţilor de afaceri oferind

acestor unităţi resursele necesare, transferând abilităţi şi capabilităţi între diferite unităţi de afaceri şi

coordonând activităţile unităţilor funcţionale comune în vederea realizării economiilor de

anvergură32 (cum ar fi de exemplu, centralizarea activităţilor de aprovizionare).

Această abordare este de asemenea în deplină concordanţă cu conceptul de „organizaţie care

învaţă”33, în care rolul centrului este de a facilita şi transfera activele şi serviciile legate de

cunoştinţe34. Este un aspect din ce în ce mai important având în vedere faptul că pentru o mare parte

din companiile moderne valoarea de piaţă este dată în primul rând de activele intangibile, în special

cunoştinţele35.

Dezvoltarea unei strategii corporative adecvate presupune36, din această perspectivă,

parcurgerea a trei etape analitice:

• Examinarea fiecărei unităţi de afaceri (sau firme ţintă în cazul achiziţiilor) din punct de

vedere al propriilor factori strategici

Este foarte probabil ca anumite persoane cheie din respectiva unitate de afaceri să fi

identificat factorii strategici atunci când au fost elaborate strategiile de afaceri.

• Examinarea fiecărei unităţi de afaceri (sau firme ţintă) din punct de vedere al domeniilor

care necesită îmbunătăţirea nivelului de performanţă

Acestea sunt considerate a fi oportunităţi „parenting”. De exemplu, două unităţi de afaceri

pot fi capabile să câştige economii de anvergură combinând forţa de muncă din vânzări.

Într-o altă situaţie, o unitate de afaceri poate avea abilităţi de fabricaţie şi logistice bune, dar

nu nemaipomenite. O companie „părinte” care deţine expertiză de ultimă oră în acele

domenii poate îmbunătăţi performanţa acelei unităţi. De asemenea, poate transfera unii

angajaţi dintr-o unitate care are abilităţile dorite către o altă unitate care are nevoie de acele 32 economies of scope 33 learning organization 34 knowledge 35 organization’s knowledge 36 conform Campbell, Goold & Alexander (1994)


87

abilităţi. De asemenea, persoanele de la centru, datorită experienţei lor din mai multe

industrii, pot sesiza domenii de îmbunătăţire pe care anagajaţii din respectiva unitatea să nu

le fi sesizat. Cu excepţia situaţiei în care anumite aspecte / domenii sunt semnificativ mai

slabe decât ale concurenţilor, angajaţii din unităţile de afaceri pot să nici nu conştientizeze

faptul că aceste domenii pot fi îmbunătăţite, în special atunci când fiecare unitate de afaceri

monitorizează numai propria industrie.

• Analiza concordanţei dintre „corporaţia părinte” şi unitatea de afaceri (sau firma ţintă)

Centrul trebuie să conştientizeze propriile puncte tari şi puncte slabe în termeni de resurse,

abilităţi şi capabilităţi. Pentru aceasta trebuie să analizeze dacă are caracteristicile care să

concorde cu oportunităţile parenting ale fiecărei unităţi de afaceri. De asemenea, trebuie să

analizeze dacă nu există o discordanţă între caracteristicile centrului şi factorii critici de

succes ai fiecărei unităţi de afaceri.

3.3.1. Matricea Parenting

Matricea parenting este construită de-a lungul a două axe37:

• Măsura în care „părintele corporativ” „simte” suficient de bine afacerile din portofoliu;

aceasta reprezintă în esenţă concordanţa dintre factorii critici de succes ai unităţilor de

afaceri şi abilităţile, resursele şi caracteristicile „părintelui corporativ”

• Concordanţa dintre oportunităţile parenting ale unităţilor de afaceri şi abilităţile, resursele şi

caracteristicile „părintelui corporativ”; se referă deci la modul în care afacerile pot beneficia

de pe urma părintelui

37 Johnson, G., Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, Harlow, UK, pp. 290 - 293


88

Figura 3.7. Matricea „parenting” Sursa: adaptat după Johnson & Scholes (2002) şi Wheelen & Hunger (2004)

Logica utilizării acestor două dimensiuni ale concordanţei este următoarea: dacă factorii

critici de succes ai afacerii sunt în discordanţă cu abilităţile şi caracteristicile părintelui corporativ,

atunci există probabilitatea ca managerii din cadrul acestuia să înţeleagă greşit afacerea şi, în mod

involuntar, să dăuneze acesteia. Deci o primă măsură a concordanţei se referă la evitarea

problemelor. În această idee, asigurarea concordanţei dintre factorii critici de succes ai afacerii şi

caracteristicile „părintelui” înseamnă diminuarea riscului.

În acelaşi timp concordanţa dintre oportunităţile parenting ale afacerii şi caracteristicile

părintelui se referă la beneficii/avantaje şi oportunităţi. O concordanţă mare înseamnă un potenţial

mare de a adăuga valoare.

O oportunitate parenting este o oportunitate a afacerii de a îmbunătăţi ceva ce poate fi cel

mai bine exploatat cu ajutorul „companiei părinte”. De exemplu:


89

• O afacere poate necesita o reducere a costurilor şi ar putea fi ajutată de un părinte corporativ

cu experienţă în acest domeniu

• O afacere poate necesita o expansiune în Asia şi ar putea fi ajutată de un părinte corporativ

cu bune contacte în Asia

• O afacere poate necesita o îmbunătăţire a abilităţilor de marketing şi ar putea fi ajutată de un

părinte corporativ cu puternice abilităţi de marketing, etc.

Portofoliul de afaceri care poate rezulta poate fi compus din:

• Afaceri centrale38 – sunt afaceri care prezintă oportunităţi de îmbunătăţire de către părintele

corporativ, iar acesta înţelege corect factorii critici de succes. Sunt afaceri care ar trebui să

aibă prioritate în ce privesşte toate activităţile companiei şi ar trebui să constituie miezul

viitoarei strategii

• Afaceri semi-centrale39 – sunt afaceri pentru care doar unele caracteristici ale părintelui

corporativ sunt în concordanţă cu afacerea. În acest caz părintele corporativ poate să nu aibă

toate caracteristicile necesare unităţii de afaceri sau poate să nu înţeleagă corect factorii

critici de succes ai afacerii. De exemplu, o unitate de afaceri poate fi foarte puternică în

crearea propriei imagini prin publicitate – un factor critic de succes în această industrie (cum

ar fi cea a parfumurilor, de exemplu). În acelaşi timp, părintele corporativ poate să nu aibă

această abilitatea şi să apeleze la o agenţie de publicitate. Dacă părintele forţează unitatea de

afaceri să abandoneze propriile eforturi creative în favoarea agenţiei de publicitate, atunci

respectiva unitate de afaceri poate fi sortită eşecului. Astfel de afaceri tind să consume mult

din atenţia părintelui corporativ deoarece acesta încearcă să le înţeleagă mai bine şi să le

transforme în afaceri centrale. În astfel de cazuri părintele corporativ trebuie să ştie când să

intervină în activităţile şi strategiile afacerii şi când să menţină o distanţă convenabilă faţă de

acestea

• Afaceri „balast”40 – sunt afaceri care sunt într-o concordanţă convenabilă cu părintele

corporativ dar conţin foarte puţine oportunităţi care să fie îmbunătăţite de acesta. Acesta

poate fi cazul unităţilor care funcţionează în cadrul companiei de mulţi ani şi care au

înregistrat un succes foarte mare. Părintele corporativ poate să fi adăugat valoare în trecut, 38 Heartland Businesses 39 Edge-of-Heartland Businesses 40 Ballast Businesses


90

dar nu mai poate gări oportunităţi de parenting. Ca şi „vacile de muls”, afacerile „balast” pot

constitui o sursă inportantă de stabilitate şi venituri. În acelaşi timp însă, pot trage înapoi

corporaţia încetinind creşterea acesteia şi distrăgând atenţia părintelui corporativ de la alte

activităţi mai productive. Deoarece există întotdeauna pericolul ca schimbările din mediu să

transleze unitatea de afaceri balast într-un teritoriu străin, decidenţii strategici ar trebui să ia

în considerare fragmentarea şi vânzarea acestei unităţi imediat ce pot obţine un preţ care să

depăşească valoarea aşteptată a fluxurilor de lichidităţi viitoare

• Afaceri din teritoriu străin41 - au puţine oportunităţi de a fi îmbunătăţite de către părintele

corporativ şi există o discordanţă între caracteristicile acestuia şi factorii critici de succes ai

afacerii. Există un potenţial redus de a crea valoare, dar există un potenţial mare din partea

părintelui corporativ de a distruge valoare. Aceste unităţi sunt de obicei mici şi sunt

reminiscenţe ale unor experimente anterioare de diversificare, afaceri achiziţionate ca parte a

unei achiziţii mai mari sau proiecte „jucărie” ale managerilor de vârf. Chiar dacă centrul

corporaţiei admite că nu există o concordanţă, sau aceasta este foarte redusă, pot exista

motive pentru a păstra unitatea: este profitabilă pentru moment, există puţini cumpărători,

părintele corporativ are anumite angajamente faţă de managerii unităţii de afaceri, etc.

Deoarece, cel mai probabil, părintele corporativ distruge valoare în timp ce încearcă să

îmbunătăţească concordanţa, se recomandă vânzarea acestei unităţi atât timp cât mai are

valoare

• Afaceri „capcană” – sunt afaceri pentru care există

o concordanţă mare între oportunităţile de parenting ale unităţii de afaceri şi

abilităţile, resursele şi caracteristicile părintelui corporativ

o concordanţă redusă între factorii critici de succes ai afacerii şi abilităţile, resursele

şi caracteristicile părintelui corporativ

Sunt genul de afaceri în privinţa cărora managementul de vârf poate comite cele mai mari

erori. Pot apare astfel greşeli în ceea ce priveşte oportunităţile de a îmbunătăţi

profitabilitatea sau poziţia competitivă a afacerii. De exemplu, în elanul său de a transforma

o anumită afacere într-un producător de nivel mondial (deoarece părintele corporativ are

abilităţi de fabricaţie la nivel mondial), părintele corporativ poate să nu sesizeze că unitatea

are succes în principal datorită expertizei sale unice în dezvoltarea produsului şi în

41 Alien Territory Businesses


91

marketingul de nişă. Perspectiva unor câştiguri potenţiale poate orbi părintele corporativ şi îl

poate determina să facă greşeli care pot conduce chiar la distrugerea competenţelor majore

ale afacerii.

3.3.2. Strategia orizontală şi competiţia multiplă42

O strategie orizontală este o strategie corporativă care traversează graniţele unităţilor de

afaceri pentru a construi sinergia acestora şi pentru a îmbunătăţi poziţia competitivă a uneia sau mai

multor unităţi de afaceri. Atunci când este utilizată pentru a obţine sinergie, acţionează ca o

strategie parenting. Atunci când este utilizată pentru a îmbunătăţi poziţia competitivă a uneia sau

mai multor unităţi de afaceri, poate fi abordată ca o strategie corporativă concurenţială.

În competiţia multiplă, corporaţiile mari, cu mai multe afaceri, concurează pe mai multe

pieţe împotriva altor corporaţii mari cu mai multe afaceri. Aceşti concurenţi multipli sunt firme care

concurează una împotriva celeilalte nu numai într-o singură afacere, ci în mai multe. La un moment

dat sau altul, un concurent bogat în lichidităţi pote decide să-şi construiască propriul segment într-o

anumită piaţă, spre dezavantajul unei afaceri a unei alte companii. Deşi fiecare unitatea de afaceri

are responsabilitatea propriei startegii de afaceri, câteodată poate avea nevoie de ajutorul părintelui

corporativ, în special în cazul în care afacerea concurentă primeşte un puternic sprijin financiar din

partea propriului părinte corporativ. În această situaţie, centrul va dezvolta o strategie orizontală

pentru a coordona diferitele obiective şi strategii ale unităţilor de afaceri relaţionate. De exemplu, Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Scott Paper şi Johnson and Johnson concurează una împotriva celeilalte în diverse combinaţii ale produselor de hârtie, de la scutece de unică folosinţă la batiste de hârtie. În situaţia (pur ipotetică) în care Johnson and Johnson a dezvoltat o nouă batistă de hârtie cu care să concureze marca Charmin, pentru care compania Procter & Gamble deţine o cotă mare de piaţă într-o anumită zonă, atunci pentru acest nou produs poate opta pentru un preţ scăzut pentru a-şi construi rapid cota de piaţă. Procter & Gamble poate decide, ca răspuns la acest atac, să nu reducă preţul mărcii Charmin. Datorită cotei de piaţă mari a mărcii Charmin, într-un război al preţurilor Procter & Gamble ar suferi pierderi mult mai mari decât Johnson and Johnson. Pentru a se replia şi a contra-ataca, Procter & Gamble poate ataca şamponul pentru copii al firmei Johnson and Johnson, care are o cotă de piaţă mare, cu propriul şampon pentru copii care are o cotă de piaţă mai scăzută, dar într-o zonă diferită. Odată ce Johnson and Johnson percepe răspunsul firmei Procter & Gamble, ea poate decide să oprească atacul asupra mărcii Charmin în speranţa că Procter & Gamble va opri atacul asupra şamponului de copii Johnson and Johnson.

Competiţia multiplă şi utilizarea corespunzătoare a strategiei orizontale poate conduce în

fapt la o încetinire a dezvoltării hypercompetiţiei43 într-o anumită industrie. Conştientizarea faptului

42 multipoint competition 43 vezi D’Aveni


92

că atacul asupra liderului de piaţă poate avea ca rezultat un răspuns într-o altă piaţă conduce la o

reţinere reciprocă, în care managerii adoptă un comportament conservator în raport cu rivalii de pe

pieţe multiple şi astfel este redusă rivalitatea concurenţială. Dictonul „trăieşte şi lasă să trăiască” a

înlocuit puternica rivalitate concurenţială.

Competiţia multiplă are şanse să devină din ce în ce mai răspândită în viitor, pe măsură ce

companiile devin competitori globali şi se extind în mai multe pieţe prin intermediul alianţelor

strategice.


1. Luând în considerare condiţiile concrete din firma dvs., ca şi cele ale pieţelor pe care aceasta

activează, care consideraţi că sunt factorii care caracterizează cel mai bine:

Atractivitatea pieţei / industriei (în special pe termen lung)?

Poziţia concurenţială a afacerilor / liniilor de produse ale firmei?

2. Utilizând structura oferită de matricea BCG, reprezentaţi grafic poziţiile strategice ale

unităţilor de afaceri / liniilor de produse ale firmei dvs.

Cum puteţi comenta imaginea oferită de portofoliul analizat ?

În ce măsură puteţi identifica strategii explicite pentru fiecare unitate staregică de

afaceri / linie de produs?

Evaluaţi similaritatea strategiilor identificaste cu cele prezentate în acest capitol.

3. Aplicând, ca instrument de analiză, matricea GE/McKinsey, ce linii directoare puteţi

formula pentru elaborarea strategiilor la nivelul unităţilor strategice de afaceri / liniilor de

produse din cadrul firmei dvs.?

4. Aplicând, ca instrument de analiză, matricea Produs / Piaţă, ce linii directoare puteţi formula

pentru elaborarea strategiilor la nivelul unităţilor strategice de afaceri / liniilor de produse

din cadrul firmei dvs.?

Management strategic

93

Capitolul 4

Strategii de afaceri

4.1. Strategii concurenţiale 4.1.1. Riscuri ale strategiilor concurenţiale

4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concurenţiale

4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale

4.1.4. Hypercompetiţia şi strategiile concurenţiale

4.1.5. Selectarea strategiilor concurenţiale

4.1.6. Tactici concurenţiale

4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi

4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi

4.2. Strategii de cooperare 4.2.1. Colaborarea

4.2.2. Alianţele strategice


Cunoaşteţi tipologia strategiilor de afaceri

Cunoaşteţi factorii din mediul extern si din mediul intern al firmei care pot influenta

alegerea unei strategii de afaceri

Identificati tecticile concurentiale adecvate fiecarei strategii de afaceri


94

O strategie de afaceri este focalizată asupra îmbunătăţirii poziţiei competitive a produselor

sau serviciilor unei companii sau unităţi de afaceri, în cadrul unei anumite industrii sau segment de

piaţă pe care aceasta activează.

Strategiile de afaceri pot fi:

• concurenţiale - luptând pentru un anumit avantaj împotriva tuturor concurenţilor

şi/sau

• de cooperare - lucrând împreună cu unul sau mai mulţi concurenţi pentru a câştiga un

anumit avantaj faţă de alţi concurenţi

Dacă strategia corporativă stabileşte în ce industrie sau industrii ar trebui să fie firma,

strategia de afaceri stabileşte modalităţile în care firma sau unităţile sale de afaceri ar trebui să

concureze sau să coopereze în fiecare industrie.

4.1. Strategii concurenţiale

Strategia concurenţială abordează următoarele probleme:

• Ar trebui să concurăm pe baza unui cost (şi deci a unui preţ) scăzut, sau ar trebui să

diferenţiem produsele sau serviciile noastre pe alte baze decât costul, cum ar fi calitatea sau

service-ul?

• Ar trebui să concurăm în mod direct cu cei mai puternici concurenţi pentru cel mai mare dar

şi cel mai căutat segment de piaţă, sau ar trebui să ne focalizăm asupra unei nişe în care

putem satisface un segment de piaţă mai puţin căutat dar nu mai puţin profitabil?

Michael Porter1 propune două strategii concurenţiale „generice” pentru depăşirea altor

companii într-o anumită industrie: costurile reduse şi diferenţierea. Aceste strategii sunt denumite

1 Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York


95

generice deoarece ele pot fi urmate de către o firmă de orice tip sau mărime, chiar de către

organizaţiile non-profit.

• Strategia costurilor reduse – descrie abilitatea unei companii de a proiecta, produce şi

vinde, un produs comparabil, mult mai eficient decît concurenţii

• Strategia de diferenţiere – descrie abilitatea unei companii de a oferi cumpărătorilor o

valoarea superioară, unică, în termeni de calitate, atribute speciale ale produsului /

serviciului sau service post – vânzare

Mai mult, Porter sugerează că avantajul concurenţial al unei firme într-o anumită industrie

este determinat de anvergura sa concurenţială, adică de aria de cuprindere a pieţei ţintă a

companiei sau unităţii de afaceri.

Înainte de alegerea uneia din cele două strategii generice (costuri reduse sau diferenţiere)

firma sau unitatea de afaceri trebuie să decidă gradul de diversitate al produselor pe care le va

fabrica, canalele de distribuţie pe care le va folosi, tipurile de cumpărători cărora li se va adresa,

zonele geografice în care va vinde, ca şi plaja de industrii relaţionate în care de asemenea va

concura. Toate acestea ar trebui să reflecte o înţelegere profundă a resurselor unice ale firmei. Cu

alte cuvinte, o companie poate alege o ţintă largă (adică să ţintească o piaţă de masă) sau o ţintă

îngustă (adică să ţintească o nişă de piaţă).

Combinând aceste două tipuri de pieţe ţintă cu cele două strategii generice rezultă patru

strategii generice, prezentate în figura 1. Atunci când strategia costurilor reduse sau strategia de

diferenţiere ţintesc o piaţă de masă, ele sunt denumite simplu supremaţie prin costuri şi

diferenţiere. Atunci când acestea sunt focalizate pe o nişă de piaţă (o ţintă îngustă), ele sunt

denumite focalizare prin costuri şi focalizare prin diferenţiere. Deşi cercetările sugerează că

firmele care urmează strategii de anvergură largă2 au o performanţă mai bună decât cele care

urmează strategii de anvergură redusă3 în termeni de rentabilitate economică4, totuşi noile firme

(deci o iniţiativă antreprenorială) au şanse mai bune de a supravieţui dacă urmează o strategie de

anvergură redusă.

2 broad-scope strategies 3 narrow-scope strategies 4 rentabiltate economică – ROA (return on assets)


96

Supremaţie prin

costuri

Diferenţiere

Focalizare prin

costuri

Focalizare prin

diferenţiere

Figura 4.1. Strategii concurenţiale generice Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, op. cit.,

pp. 12

Supremaţia prin costuri este o strategie concurenţială a costurilor reduse care ţinteşte piaţa

de masă şi care necesită „construirea agresivă de facilităţi care să ofere eficienţă la scară5, urmărirea

susţinută a reducerii costurilor pe baza experienţei, controlul strâns al costurilor directe şi indirecte,

evitarea costurilor marginale şi minimizarea costurilor în domenii cum ar fi cercetare – dezvoltare,

service, vânzări, publicitate, etc.”6

Datorită costurilor sale reduse, liderul prin costuri poate să perceapă pentru produsele sale

un preţ mai mic decât concurenţii şi totuşi să înregistreze un profit satisfăcător. Câteva din

companiile care au urmat cu succes această strategie sunt Wal-Mart, Southwest Airlines, Emerson

Electric, Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont, Timex, etc. O poziţie caracterizată prin

costuri reduse oferă de asemenea o bună apărare împotriva rivalilor. Costurile reduse practicate vor

permite companiei să înregistreze profituri chiar în timpul unei concurenţe acerbe. Pe de altă parte,

segmentul mare de piaţă pe care îl ocupă îi conferă o putere mare de negociere cu furnizorii

(datorită cantităţilor mari pe care le cumpără). În acelaşi timp, preţurile mici practicate vor servi 5 scale-efficient facilities 6 Porter, M. (1980)

Costuri reduse Diferenţiere

Avantajul competitiv A

nver

gura

con

cure

nţia

lă

Ţintă

largă

Ţintă

îngu

stă


97

drept barieră de intrare deoarece noii intraţi vor trebui să-şi alinieze costurile la cele ale liderului.

Ca urmare, liderii prin costuri vor avea probabil o rentabilitate financiară7 peste medie.

Totuşi, liderii prin costuri nu pot ignora diferenţierea8. Dacă un produs nu este perceput de

către cumpărători ca fiind comparabil sau acceptabil, atunci liderul prin costuri va trebui, pentru a

putea înregistra vânzări semnificative, să practice preţuri mai mici decât ale concurenţilor. Aceasta

însă poate anula avantajele date de poziţia sa favorabilă din punct de vedere al costurilor. Texas

Instruments (în industria ceasurilor) şi Northwest Airlines (în transportul aerian) sunt două exemple

de firme care au urmat strategia costurilor reduse şi au căzut în această capcană. Texas Instruments

nu a putut să depăşească propriile dezavantaje de diferenţiere şi a trebuit să părăsească industria

ceasurilor. Northwest Airlines a identificat din timp problema şi a introdus eforturi de îmbunătăţire

a activităţilor de marketing, servire a pasagerilor şi a relaţiilor cu agenţiile de turism pentru a face

produsele sale mai comparabile cu cele ale concurenţilor.

Un lider prin costuri trebuie să realizeze fie paritate fie proximitate pe bază de diferenţiere

vis-a-vis de concurenţii săi, pentru a atinge un nivel de performanţă peste medie, chiar dacă se

bazează pe supremaţia prin costuri pentru avantajul său concurenţial. Paritatea pe bază de

diferenţiere permite liderului prin costuri să transpună avantajul dat de costuri direct în profituri mai

mari decât ale concurenţilor9. Proximitatea în diferenţiere sugerează că reducerile de preţ necesare

pentru a obţine un segment de piaţă acceptabil nu anulează avantajele date de costuri ale liderului

prin costuri şi astfel acesta poate obţine o rentabilitate peste medie.

În acelaşi timp, logica strategică a supremaţiei prin costuri cere ca o singură firmă să fie liderul prin

costuri şi nu să existe mai multe firme care să varieze în jurul acestei poziţii10.

Diferenţierea se adresează pieţei largi, de masă, şi implică crearea unui produs sau serviciu

care este perceput în întreaga industrie ca fiind unic. Compania sau unitatea de afaceri poate atunci 7 return on investment 8 Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 9 “Parity implies either identical product offering to competitors, or a different combination of product attributes that is equally preferred by buyers” Porter (1985) 10 “While the cost leader will be the most profitable, it is not necessary to be the cost leader to sustain above/average returns in commodity industries where there are limited opportunities to build efficient capacity. A firm that is in the lowest quartile of costs though not the cost leader will usually still be an above/average performer. Such situations exists in the aluminium industry, where the ability to add low/cost capacity is limited by access to low-cost power, bauxite, and infrastructure.” Porter (1985)


98

să perceapă un preţ premium pentru produsul său. Această trăsătură distinctivă poate fi asociată cu

imaginea de marcă, tehnologia, atribute speciale, reţeaua de dealeri, service, etc. În anumite

industrii, diferenţierea este o strategie care generează o rentabilitate peste medie deoarece loialitatea

faţă de marcă pe care o dezvoltă consumatorii micşorează sensibilitatea acestora faţă de preţ. În

acelaşi timp, costurile mărite pot fi de obicei translate către cumpărătorul final. Cumpărătorii

servesc de asemenea drept bariere de intrare , astfel încât noile firme trebuie să-şi dezvolte propriile

competenţe distinctive pentru a-şi diferenţia produsele şi a concura cu succes. Exemple de utilizări

de succes ale strategiei de diferenţiere sunt oferite de companiile Walt Disney Production, Nike,

Apple Computers, Mercedes-Benz. Cercetările sugerează că o strategie de diferenţiere poate genera

profituri mai mari decât o strategie a costurilor reduse deoarece crează bariere de intrare mai mari.

Pe de altă parte însă, o strategie a costurilor reduse oferă o probabilitate mai mare de a creşte

segmentul de piaţă.

Focalizarea prin costuri este o strategie concurenţială de costuri reduse care implică

focalizarea supra unui anumit grup de cumpărători sau asupra unei anumite pieţe geografice şi

urmăreşte să satisfacă numai această nişă, în detrimentul altora. Utilizând focalizarea prin costuri, o

companie caută să obţină un avantaj din punct de vedere al costurilor, într-un anumit segment ţintă.

O astfel de strategie este apreciată de către cei care consideră că o companie sau o unitate de afaceri

care îşi focalizează eforturile are potenţialul de a satisface mai eficient decât concurenţii săi o ţintă

strategică îngustă. Totuşi această strategie implică un compromis între profitabilitate şi segmentul

de piaţă general11.

Focalizarea prin diferenţiere, ca şi focalizarea prin costuri, implică concentrarea asupra

unui anumit grup de cumpărători, segment al unei linii de produs sau piaţă geografică. O companie

care urmează o astfel de strategie urmăreşte diferenţierea într-un anumit segment ţintă. Această

strategie este apreciată de către cei care consideră că o companie sau o unitate de afaceri poate

satisface nevoile unei anumite ţinte strategice înguste mai eficient decât concurenţii acesteia.

11 overall market share


99

4.1.1. Riscuri ale strategiilor concurenţiale

Nici una din strategiile concurenţiale nu garantează obţinerea succesului, iar unele dintre

companiile care au urmat una din strategiile concurenţiale ale lui Porter au descoperit ulterior că nu

pot susţine acea strategie. Fiecare din strategiile generice are propriile riscuri. De exemplu, o

companie care urmează o strategie de diferenţiere trebuie să se asigure că preţul mai mare pe care îl

percepe, pentru calitatea mai bună pe care o oferă, nu este mult deasupra concurenţei, deoarece

există riscul ca, în ochii cumpărătorilor, diferenţa de calitate să nu justifice diferenţa de costuri.

Aceasta este o situaţie care descrie generic conceptul de proximitate a costurilor.

Tabelul 4.1. – Riscurile strategiilor concurenţiale generice

Riscuri ale supremaţiei

prin costuri Riscuri ale

diferenţierii Riscuri ale focalizării

Supremaţia prin costuri nu este susţinută: • Concurenţii imită • Schimbări ale

tehnologiilor • Alte baze ale supremaţiei

prin costuri se erodează

Diferenţierea nu este susţinută: • Concurenţii imită • Bazele diferenţierii devin

mai puţin importante pentru cumpărători

Strategia de focalizare este imitată Segmentul ţintă devine structural neatractiv: • Structura se erodează • Cerinţele dispar

Proximitatea în diferenţiere este pierdută

Proximitatea în costuri este pierdută

Concurenţii cu segmente ţintă mai mari copleşesc segmentul: • Diferenţele segmentului

faţă de alte segmente se îngustează

• Cresc avantajele unei linii mai largi

Cei care adoptă focalizarea prin costuri realizează în anumite segmente costuri mai reduse

Cei care adoptă focalizarea prin diferenţiere realizează în anumite segmente o diferenţiere mai mare

Noi adepţi ai focalizării sub-segmentează industria

Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, op. cit., pp. 21

De exemplu, firma Procter & Gamble a utilizat competenţele sale în cercetare – dezvoltare şi

publicitate pentru a diferenţia produsele sale. Aceasta strategie a avut succes până când, în anii ’90,

consumatorii şi-au îndreptat preferinţele către mărci cu preţuri mai scăzute. Ca urmare, Procter &

Gamble a fost forţată să-şi reducă costurile până când a putut să aducă preţurile la nivelul

aşteptărilor consumatorilor.


100

4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concurenţiale

Porter susţine că, pentru a avea succes, o companie sau o unitate de afaceri trebuie să

reuşească să urmeze una din strategiile generice prezentate anterior (lucru extrem de dificil mai ales

când se încearcă trecerea de la o strategie de piaţă îngustă la o strategie de piaţă largă), altfel va fi în

situaţia de a fi „prins la mijloc12” în arena concurenţială, fără nici un avantaj concurenţial şi

„condamnat” la un nivel inferior de performanţă.

Un exemplu de astfel de unitate de afaceri îl constituie divizia de calculatoare personale (PC) a

firmei Hewlett-Packard (HP). Ani de zile HP a fost un jucător de nişă, urmând o strategie de

focalizare prin diferenţiere în domeniul PC. Calculatoarele personale Vectra erau apreciate de

ingineri şi oameni de ştiinţă pentru calitatea lor înaltă şi pentru service-ul solid asigurat de HP.

Calculatoarele erau însă scumpe. La mijlocul anilor 1990 managementul firmei HP decide să

părăsească nişa şi să concureze pe piaţa largă, obiectivul primordial devenind un segment de piaţă

cât mai mare. Pentru a putea concura cu rivalii care practicau costuri scăzute, HP a redus preţurile

şi planul a funcţionat. Cu o rată de creştere a vânzărilor de peste 40% HP a reuşit chiar să

depăşească firma Dell, liderul industriei. Totuşi, reputaţia firmei pentru calitatea foarte bună şi

pentru service-ul excepţional (aşa cum erau caracterizate în PC Magazine şi PC World) s-a

deteriorat comparativ cu anii în care era un jucător de nişă. Ca urmare, strategia companiei HP de

a trece de la o piaţă îngustă la o piaţă largă a avut şi dezavantaje. La nivelul anului 2000, unitatea

de afaceri producătoare de PC genera 43% din veniturile HP, dar numai 4,6% din profitul

operaţional, reprezentând cea mai mică contribuţie dintre toate unităţile de afaceri. Prin contrast,

divizia de imprimante şi dispozitive imagistice, care de asemenea genera 43% din veniturile HP,

genera în acelaşi timp 12% din profitul operaţional. Întrând pe piaţa produselor de masă HP nu a

reuşit să-şi păstreze imaginea din punct de vedere al calităţii produsului (pierzând astfel avantajul

diferenţierii) şi astfel a eşuat în atingerea poziţiei de lider prin costuri.

În ciuda dificultăţilor de a trece de la o strategie de piaţă de anvergură mică la o strategie de

piaţă de anvergură mare (şi invers), cercetările nu susţin afirmaţia că o firmă sau o unitate de

afaceri trebuie să aleagă între o strategie de dominare prin costuri şi una de diferenţiere pentru a

avea succes. Ce s-ar întâmpla atunci cu firmele care încearcă să obţină ambele poziţii: costuri 12 stuck in the middle


101

reduse şi diferenţiere? Firmele japoneze producătoare de automobile, cum ar fi Toyota, Nissan şi

Honda, sunt deseori prezentate ca exemple de firme care au reuşit să urmeze cu succes ambele

strategii generice. Datorită progreselor tehnologice realizate în ultimii ani, o companie poate să

proiecteze un astfel de nivel calitativ al produselor încât să obţină atât o calitate foarte bună cât şi un

segment mare de piaţă, micşorând astfel costurile.

Deşi Porter acceptă ideea că este posibil ca o companie să obţină simultan costuri reduse şi

diferenţiere, el afirmă că această stare este de cele mai mute ori temporară. El admite totuşi că

există mai multe tipuri de strategii concurenţiale profitabile. Deşi în general nu poate apare decât o

singură companie care să urmeze cu succes o strategie de dominare prin costuri (datorită

dependenţei puternice de obţinere a segmentului de piaţă dominant), pe de altă parte exista însă

posibilitatea apariţiei unui număr nelimitat de strategii de diferenţiere şi focalizare (în funcţie de

plaja de potenţiale atribute dorite ale produsului şi de numărul de nişe de piaţă identificabile).

Numai calitatea are 8 dimensiuni diferite – fiecare dintre ele furnizând potenţialul de a oferi un

produs cu un avantaj competitiv (vezi tabelul 2.).

Tabelul 4.2. Cele 8 dimensiuni ale calităţii, după Garvin13

Performanţă Caracteristici primare de utilizare a unui produs / serviciu,

cum ar fi capacitatea de a spăla a unei maşini de spălat

Atribute Completează funcţionarea produsului, cum ar fi ciclurile de

uscare ale maşinii de spălat, sau sunt pur şi simplu „clopoţei

şi luminiţe” adăugate

Fiabilitate Prababilitatea de funcţionare la parametrii normali, un anumit

interval de timp specificat

Conformitate Măsura în care un produs satisface anumite standarde

Durabilitate Numărul de ani de service aşteptaţi de la un produs, înainte

ca acesta să se deterioreze în mod semnificativ; diferă de

fiabilitate prin aceea că un produs poate fi durabil dar poate

necesita o mentenanţă intensivă

13 Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York


102

Serviceability Uşurinţa în repararea produsului

Estetică Modul în care un produs arată, se simte, se aude, miroase,

etc.

Calitatea

percepută

Reputaţia de ansamblu a produsului, este foarte importantă

mai ales în cazul în care nu există caracteristici obiective şi

uşor măsurabile ale produsului

Cele mai multe iniţiative antreprenoriale urmează strategii de focalizare. Cele de succes

diferenţiază produsul propriu de cel al concurenţilor în ce priveşte calitatea sau service-ul şi

focalizează produsul pe nevoi ale consumatorilor dintr-un anumit segment de piaţă, obţinând astfel

o cotă dominantă a acelui segment de piaţă. Adoptând tactici de guerrilla, aceste companii profită

de oportunităţi din nişe de piaţă prea mici ca să justifice retalieri din partea liderilor de piaţă.

Specialişti14 în domeniul antreprenoriatului afirmă că este mult mai uşor pentru o firmă mică să

concureze împotriva unei firme mari decât împotriva unei firme mici, dar foarte bine condusă.

4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale

Deşi fiecare din strategiile generice ale lui Porter poate fi folosită în orice tip de industrie, în

unele circumstanţe unele strategii au o probabilitate de a reuşi mai mare decât altele.

De exemplu, într-o industrie fragmentată, în care multe companii locale, mici sau mijlocii,

concurează pentru cote de piaţă relativ mici, va predomina strategia de focalizare. Industriile

fragmentate sunt de obicei caracteristice produselor aflate în primele etape ale ciclului lor de viaţă.

Dacă economiile care pot fi câştigate prin dimensiune sunt mici, nu se va naşte nici o firmă

mare şi barierele de intrare vor fi reduse, permiţând apariţia unui flux de noi companii care intră în

acea industrie. Restaurantele chinezeşti, cabinetele veterinare, vânzările de maşini folosite sau

firmele de pompe funebre pot constitui exemple tipice.

Totuşi, dacă o companie este capabilă să depăşească limitările unei pieţe fragmentate, atunci

aceasta poate beneficia de avantajele unei strategii de supremaţie prin costuri dau diferenţiere, de

anvergură mai mare. 14 “We beat the giants on service. We beat them on flexibility. We beat them on location and price.” N. Brodsky (1998) Size Matters, INC., pp. 31 - 32


103

De exemplu, până în momentul în care Pizza Hut a avut capabilitatea de a folosi publicitatea pentru

a se diferenţia de concurenţii locali, industria restaurantelor fast-food pizza (pizzeriilor) era o

industrie fragmentată, alcătuită în principal din mici saloane particulare, fiecare cu propria ofertă

distinctivă de produse şi servicii. Ulterior, compania Domino a utilizat strategia se supremaţie prin

costuri pentru a deveni lider pe piaţa SUA.

În cazul industriilor mature, fragmentarea este depăşită şi industria tinde să devină o

industrie consolidată, dominată de câteva companii mari. Deşi multe industrii sunt la început

industrii fragmentate, bătăliile pentru cota de piaţă ca şi încercările creative de a depăşi pieţele

locale sau de nişă de cele mai multe ori au ca rezultat creşterea segmentului de piaţă a câtorva

companii. După ce se stabilesc anumite standarde pentru calitatea sau atributele produsului,

competiţia este canalizată către o focalizare pe costuri şi service. Creşterea treptată, excesul de

capacitate ca şi cumpărătorii tot mai informaţi constituie factori a căror combinare determină

apariţia unor avantaje pentru o firmă care are abilitatea de a realiza / obţine supremaţia prin costuri

sau diferenţiarea dimensiunilor (vezi Garvin) celor mai dorite de piaţă. Focalizarea eforturilor de

cercetare – dezvoltare trece de la produse la procese. Calitatea de ansamblu a produsului se

îmbunătăţeşte semnificativ iar costurile sunt reduse substanţial.

„Creşterea prin rostogolire”15 s-a dezvoltat la mijocul anilor ’90 ca o modalitate eficientă

de consolidare rapidă a unei industrii fragmentate. Beneficiind de sprijin financiar din partea unor

investitori, un întreprinzător poate cumpăra sute de afaceri mici care sunt conduse de proprietari.

Firma rezultantă crează şi beneficiază de economii la scară prin construirea de filiale la nivel

regional şi naţional, prin aplicarea celor mai bune practici în cadrul tuturor activităţilor oparaţionale

şi de marketing şi prin angajarea de manageri profesionişti care anterior nu era posibilă pentru

micile firme. Aceste tip de creştere diferă de fuziuni şi achiziţii prin trei aspecte esenţiale:

Implică un număr mare de firme

Firmele achiziţionate sunt de obicei conduse de proprietari

Obiectivul nu este de a obţine un avantaj incremental, ci de a re-inventa o industrie.

Odată consolidată, o industrie devine o arenă în care supremaţia prin costuri şi diferenţierea

tind să devină două strategii care se întrepătrund într-o anumită măsură. O firmă nu îşi mai poate 15 strategic rollup


104

mări segmentul de piaţă numai prin preţuri scăzute. Cumpărătorii devin din ce în ce mai sofisticaţi

şi cer un nivel minim de calitate pentru preţul pe care îl plătesc. Acelaşi lucru este valabil şi pentru

firmele care pun accent pe calitate. Fie calitatea trebuie să fie suficient de mare şi de apreciată de

consumator pentru a justifica preţul mărit, fie preţul trebuie să scadă (şi în consecinţă costurile

micşorate) pentru a putea concura în mod eficace cu produsele cu preţuri scăzute. Consolidarea are

loc pe plan mondial în industria de automobile, industria aeronautică şi industria produselor

electrocasnice.

4.1.4. Hypercompetiţia şi strategiile concurenţiale

În cartea sa „Hypercompetition” D’Aveni16 afirmă că este din ce în ce mai dificil de susţinut

pentru mult timp un avantaj concurenţial.

„Stabilitatea pieţei este ameninţată de cicluri de viaţă ale produselor tot mai scurte, cicluri de

proiectare ale produselor tot mai reduse, tehnologii noi, intrări frecvente ale unor outsider –i

neaşteptaţi, repoziţionări ameninţătoare şi redefiniri tactice ale graniţelor pieţei pe măsură ce

diverse industrii fuzionează.”17

În consecinţă, o companie sau o unitate de afaceri trebuie să aibă în vedere în mod constant

îmbunătăţirea avantajului său concurenţial. Nu este suficient să fii concurentul cu cele mai joase

costuri. Concurenţii au în vedere de asemenea reducerea costurilor, prin programe de îmbunătăţire

continuă. Astfel, firmele trebuie să caute noi modalităţi nu numai de reducere a costurilor ci şi de a

adăuga valoare produsului sau serviciului oferit.

Acelaşi lucru este valabil şi în cazul strategiei de diferenţiere.

De exemplu, compania Maytag (o divizie a Maytag Corporation) a avut succes ani de zile oferind

cea mai de încredere marcă în domeniul produselor electrocasnice. A putut astfel să perceapă cel

mai mare preţ pentru o maşină de spălat marca Maytag. Totuşi, când ceilalţi concurenţi şi-au

16 D’Aveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New York 17 ibid


105

îmbunătăţit calitatea produselor lor, pentru Maytag a devenit din ce în ce mai greu să justifice

preţurile atât de mari. Ca urmare, compania Maytag a fost nevoită nu numai să adauge noi atribute

produselor sale, dar şi să reducă costurilor, prin îmbunătăţiri ale proceselor de fabricaţie, astfel

încât preţurile sale să fie aliniate celor ale concurenţilor.

D’Aveni susţine că atunci când industriile devin hypercompetitive, ele tind să escaladeze

anumite etape ale competiţiei. Iniţial firmele concurează pe baze de costuri şi calitate, până când

rezultă o abundenţă de bunuri de înaltă calitate şi la preţuri scăzute. Aceste lucru s-a întâmplat în

SUA până în anii 1980 în industria bunurilor electrocasnice. Într-o a doua etapă a competiţiei,

concurenţii intră în pieţe neexplorate. Alţii, de obicei imită aceste mişcări până când acestea devin

prea riscante sau prea costisitoare. Aceasta a caracterizat industria americană a bunurilor

electrocasnice în anii 1980 şi 1990, pe măsură ce firmele au pătruns pe piaţa europeană şi ulterior pe

pieţele asiatică şi sud-americană.

Conform lui D’Aveni, în acest moment firmele încep să construiască bariere pentru a limita

concurenţii. Până la sfârşitul secolului XX, economiile la scară, acordurile de distribuţie şi alianţele

strategice au făcut aproape imposibilă intrarea în industria americană a bunurilor electrocasnice.

După ce principlalii jucători au intrat şi consolitat toate pieţele noi, într-o următoare etapă firmele

care au rămas pe piaţă încearcă să atace şi să distrugă “redutele” altor firme. Decizia din anul 1995

a Companiei Matyag de a renunţa la divizia europeană şi de a se concentra pe îmbunătăţirea poziţiei

în America de Nord ar putea fi considerată o uvertură la construirea unei “redute” nord-americane,

în timp ce Whirlpool, GE şi Electrolux sunt preocupate de investiţii la nivel european şi mondial.

Eventual, conform lui D’Aveni, marii concurenţi globali care rămân încearcă să construiască o

situaţie de competiţie perfectă, în care nimeni să nu aibă nici un avantaj iar profiturile să fie

minime.

Înainte de hypercompetiţie iniţiativele strategice ofereau un avantaj concurenţial pentru

mulţi ani, poate chiar decade. Acest lucru nu mai este însă valabil. Conform lui D’Aveni, pe măsură

ce industriile devin hypercompetitive, avantajul concurenţial durabil practic nu mai există. Într-o

astfel de industrie, iniţiativele strategice de succes durează de la câteva luni la câţiva ani. Singura

modalitate prin care o firmă îşi poate susţine avantajul concurenţial într-o astfel de industrie

dinamică constă într-o serie de iniţiative pe termen scurt axate pe înlocuirea produselor curente, de

succes, ale firmei cu o nouă generaţie de produse înainte ca firmele concurente să facă acelaşi lucru.

Aceasta este abordarea urmată de Intel şi Microsoft în industria hypercompetitivă a calculatoarelor.


106

În esenţă, hypercompetiţia priveşte concurenţa ca pe o serie de valuri oceanice apărute în

ceea ce era anterior o mare liniştită. Pe măsură ce concurenţa în cadrul industriei devine din ce în ce

mai intensă, valurile cresc tot mai înalte şi necesită tot mai multă dexteritate în manevrare. Deşi o

strategie este încă necesară pentru a naviga de la A la B, apele turbulente fac apel la măiestrie şi

meştesug pentru a adapta cursul navei la specificul fiecărui val.

Una din limitările conceptului de hypercompetiţie este că poate determina o supra-focalizare

asupra tacticilor pe termen scurt în defavoarea strategie pe termen lung. O orientare prea mare

asupra valurilor hypercompetiţiei poate determina o focalizare prea mare a companiei pe avantajele

pe termen scurt în detrimentul atingerii obiectivelor pe termen lung şi construirii avantajului

concurenţial durabil.

4.1.5. Selectarea strategiilor concurenţiale

Înainte de selectarea uneia dintre strategiile generice ale lui Porter, o companie sau o unitate

de afaceri ar trebui să evalueze fezabilitatea acesteia în termeni de resurse şi capabilităţi ale

companiei sau unităţii de afaceri. Câteva din aceste cerinţe organizaţionale, enunţate de Porter, sunt

prezentate în tabelul 3.

Tabelul 4.3. – Cerinţe ale strategiilor concurenţiale generice

Strategia generică

Resurse şi abilităţi necesare Cerinţe organizaţionale

Supremaţia

prin costuri

• Investiţii de capital susţinute şi

acces la capital

• Abilităţi de ingineria

proceselor

• Supervizarea intensă a muncii

• Produse proiectate pentru a fi

fabricate cu uşurinţă

• Sisteme de distribuţie cu

costuri reduse

• Control strâns al costurilor

• Rapoarte de control frecvente

şi detaliate

• Organizare şi responsabilităţi

structurate

• Stimulente bazate pe atingerea

strictă a unor standarde / ţinte

cantitative


107

Diferenţierea

• Abilităţi puternice de

marketing

• Ingineria produsului

• Abilităţi creative

• Capabilităţi puternice în

cercetarea fundamentală

• Reputaţia companiei pentru

calitate şi supremaţie

tehnologică

• Tradiţie îndelungată în

industrie sau o combinaţie

unică de abilităţi translate din

alte afaceri

• O cooperarea puternică din

partea canalelor de distribuţie

• Coordonare puternică între

funcţiile C-D, dezvoltarea

produsului şi marketing

• Măsurări şi stimulente

subiective, în loc de măsuri

cantitative

• Facilităţi de atragere a

angajaţilor înalt calificaţi, a

oamenilor de ştiinţă sau a

persoanele creative

Focalizarea • Combinaţii ale politicilor de

mai sus, direcţionate către o

anumită ţintă strategică

• Combinaţii ale politicilor de

mai sus, direcţionate către o

anumită ţintă strategică

Sursa: Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press,

New York, op. cit., pp. 40 -41

4.1.6. Tactici concurenţiale

Studii18 din domeniul deciziilor manageriale arată că aproape jumătate din deciziile luate în

organizaţii eşuează în implementare datorită unor tactici neadecvate.

O tactică este un plan operaţional specific care detaliază modul în care va fi implementată o

strategie, respectiv când şi unde va fi transpunsă în acţiune. Prin natura lor, tacticile au o anvergură

mai îngustă şi un orizont de timp mai redus decât strategiile. Ca urmare, tacticile (ca şi politicile)

pot fi privite ca o verigă de legătură între formularea şi implementarea strategiei. Unele din tacticile

18 Nutt, P.C. (1999) Surprising But True: Half the Decisions in Organisations Fail, Academy of Management Executive, November, pp. 75 - 90


108

disponibile pentru implementarea strategiilor concurenţiale sunt tactici bazate pe timp (când), sau

tactici de sincronizare, în timp ce altele sunt tactici bazate pe locaţie (unde).

4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi

Prima companie care fabrică şi vinde un produs sau serviciu nou se numeşte primul

jucător19 (sau pionierul). Câteva din avantajele primului jucător sunt:

oportunitatea (şi abilitatea) de a-şi construi o reputaţie de lider al industriei

deplasarea descendentă pe curba învăţării pentru a-şi asuma poziţia de lider prin costuri

profituri temporare mari generate de cumpărători care apreciază în mod deosebit produsul

sau serviciul.

Un prim jucător de succes poate de asemenea stabili standardele pentru toate produsele

ulterioare din industria respectivă. O companie care stabileşte standardele îşi „baricadează”20

consumatorii şi este ulterior capabilă să ofere şi alte produse bazate pe acele standarde.

De exemplu, Microsoft a fost capabilă de acest lucru în industria de software prin intermediul

sistemului de operare Windows, iar Netscape a acumulat 80% din piaţa Internet browser, fiind

prima companie care a comercializat cu succes produsul.

Cercetările sugerează că firma care intră prima sau a doua într-o nouă industrie, sau într-o

ţară străină, obţine o cotă de piaţă mai mare şi generează o valoare mai mare pentru acţionari decât

firmele care intră mai târziu. Totuşi, acest lucru este adevărat numai dacă primul jucător are

suficiente resurse atât pentru a exploata noua piaţă cât şi pentru a-şi apăra poziţia în faţa jucătorilor

care ajung mai târziu dar au resurse mai mari.

Poziţia de prim-jucător are însă şi dezavantaje, care însă pot constitui avantaje pentru

jucătorii întârziaţi21.

19 first mover 20 “locks in” customers – also referred as the economic concept of “increasing returns” – instead of reaching a point of diminishing returns when a product satures market and the curve levels off, the curve continues to go up as the company takes advantage of setting the standard to spin off new products that use the new standard to achieve higher performance than its competitors (see Microsoft)


109

Aceştia:

pot avea abilitatea de a imita avantajele tehnologice ale altora (şi astfel să-şi menţină un

nivel scăzut al costurilor de cercetare – dezvoltare)

pot micşora riscurile aşteptând până când noua piaţă este deja formată

pot beneficia de înclinaţia naturală a primului jucător de a ignora anumite segmente de piaţă.

De exemplu, după ce Netscape şi-a stabilit poziţia de standard pentru Internet browsers, Microsoft

şi-a utilizat resursele uriaşe pentru a ataca direct poziţia firmei Nescape. Nu a dorit ca Netscape să

stabilească standardul şi pe piaţa în continuă dezvoltare şi foarte avantajoasă a intranetului (pentru

uzul intern al corporaţiilor).

Totuşi, cercetările sugerează că nici avantajele şi nici dezavantajele primilor jucători sau ale celor

întârziaţi nu pot fi întotdeauna generalizate mai multor industrii datorită diferenţelor în privinţa

barierelor de intrare şi a resurselor specifice ale concurenţilor.

4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi

O companie sau o unitate de afaceri poate implementa o strategie concurenţială fie în mod

ofensiv fie în mod defensiv. O tactică ofensivă este utilizată de obicei într-o locaţie de piaţă bine

stabilită a unui concurent. O tactică defensivă este utilizată în propria poziţie de piaţă a firmei, ca o

apărare împotriva unui posibil atac al unui rival.

TACTICI OFENSIVE

Atacul frontal

Atacul firmei are loc faţă-n faţă cu concurentul său. Firma ajunge la acelaşi nivel cu concurentul

atacat, în toate aspectele de la preţ la promovare şi la canalele de distribuţie. Pentru a avea

succes, atacatorul nu numai că trebuie să aibă resurse superioare dar trebuie să aibă şi abilitatea

de a persevera. În general este o tactică foarte costisitoare şi poate fi utilă pentru trezirea unui

gigant adormit (aşa cum au procedat MCI şi Sprint în privinţa serviciilor de telefonie pentru

distanţa mari), micşorând însă profiturile pentru întreaga industrie. 21 later movers


110

Flancarea

În loc de ataca în mod direct poziţia puternică a unui concurent, o firmă poate ataca o parte a

pieţei în care concurentul este slab.

De exemplu, Cyrix Corporation a adoptat această tactică atunci când a intrat pe piaţa

microprocesoarelor, o piaţă dominată atunci aproape în totalitate de către Intel. În loc să atace

direct afacerea de microprocesoare a companiei Intel, Cyrix a dezvoltat un co-procesor matematic

pentru chip-ul 386 al lui Intel care avea o viteză de 20 ori mai mare decât microprocesorul Intel.

Pentru a avea succes, cel care flanchează trebuie să aibă răbdare şi să aibă abilitatea de a se

extinde prudent în afara nişei de piaţă neapărate, în caz contrar va trebui să facă faţă retalierii

unui concurent deja stabilit pe piaţă.

Atacul ocolit22

În loc de a ataca direct, fie frontal fie lateral, un concurent deja stabilit pe o piaţă, o companie

sau o unitate de afaceri poate decide să schimbe regulile jocului. Această tactică încearcă să

fragmenteze, să taie piaţa celui atacat oferind un nou tip de produs care să facă inutil produsul

concurentului.

De exemplu, în loc să concureze direct împotriva sistemului de operare Microsoft Windows 95,

Netscape a preferat să utilizeze „applets” Java pentru browser-ul său Internet, astfel încât nu mai

erau necsare un sistem de operare şi programe specializate pentru a utiliza aplicaţiile pe un

calculator personal.

Încercuirea

Evoluând de obicei dintr-un atac frontal sau o flancare, încercuirea apare atunci când o

companie încercuieşte poziţia concurentului în termeni de produse sau piaţă, sau ambele.

Atacatorul are o mai mare varietate de produse (o linie completă de produse care variază de la

cele mai mici preţuri la cele mai mari) şi/sau serveşte mai multe pieţe (domină fiecare piaţă

secundară).

De exemplu, având rolul de jucător întârziat pe piaţa Internet browsers, Microsoft a urmat această

tactică atunci când a atacat afacerea companiei Netscape cu o strategie de tip „îmbrăţişează şi

22 Bypass Attack


111

extinde”23. Îmbrăţişând utilizarea de către Netscape de platforme multifuncţionale şi extinzându-se

rapid în aplicaţii multiple, Microsoft a urmărit să domine piaţa browser-elor.

Războiul de guerrilla

În locul unui atac continuu şi consumator de resurse asupra unui concurent, o firmă poate alege

o tactică de tipul „loveşte şi fugi”24. Războiul de guerrilla se caracterizează prin utilizarea de

atacuri mici, intermitente asupra unor diferite segmente de piaţă deţinute de un concurent. În

acest fel, o firmă nouă pe piaţă sau o firmă mică poate obţine unele câştiguri fără a ameninţa în

mod serios un concurent mai mare şi fără a provoca retalieri. Pentru a avea succes, o firmă care

adoptă tactica de guerrilla trebuie să aibă suficientă răbdare pentru a accepta câştigurile mici şi,

pentru a evita potenţialele pierderi, să evite să forţeze concurentul mai mare să ajungă în situaţia

în care trebuie riposteze. Micii producători de bere, care vând bere consumatorilor locali, pot

utiliza această tactică împotriva marilor producători naţionali.

TACTICI DEFENSIVE

Conform lui Porter pot avea ca obiectiv major:

• micşorarea probabilităţii unui atac

• devierea atacurilor pe rute mai puţin ameninţătoare

• reducerea intensităţii unui atac.

În loc de a mări avantajul competitiv în sine, aceste tactici fac ca poziţia concurenţială a unei

companii sau unităţi de afaceri să fie mai durabilă determinând un adversar să concludă că un atac

este neatractiv. Astfel de tactici reduc în mod deliberat profitabilitatea pe termen scurt pentru a

asigura profitabilitatea pe termen lung.

Construirea de bariere structurale

Barierele de intrare acţionează ca blocaje în calea logică de urmat a unui atacator. Conform lui

Porter, câteva dintre cele mai importante bariere sunt:

23 “embrace and extend” strategy 24 “hit and run”


112

oferirea unei linii complete de produse în fiecare segment de piaţă profitabil pentru a

închide orice punct de intrare (de exemplu, Coca-Cola oferă băuturi răcoritoare ne-

carbogazeificate, deşi neprofitabile, numai pentru a ţine concurenţii departe de rafturile

magazinelor)

blocarea canalelor de acces prin semnarea de contracte de exclusivitate cu distribuitorii

mărirea costurilor de comutare ale cumpărătorilor, oferind utilizatorilor training ieftin

creşterea economiilor la scară pentru a reduce costurile unitare

excluderea tehnologiilor alternative prin intermediul patentelor sau licenţelor

limitarea accesului din exterior la facilităţi şi personal

imobilizarea / monopolizarea furnizorilor prin intermediul contractelor de exclusivitate

sau cumpărând amplasări / locaţii cheie

evitarea furnizorilor care deservesc şi concurenţii

încurajarea guvernului să ridice bariere cum ar fi standarde de siguranţă şi poluare sau

politici de comerţ favorabile.

Creşterea retalierii aşteptate

Această tactică constă în fapt din orice acţiuni care măresc ameninţarea percepută a retalierii în

urma unui atac. De exemplu, managementul unei firme poate apăra orice erodare a unui

segment de piaţă reducând preţurile în mod drastic sau aliniindu-se la o campanie promoţională

a atacatorului prin acţiuni similare. Acest contra-atac este foarte important în special în cazul

pieţelor care joacă un rol important pentru firma care se apără.

De exemplu, când Clorox Company a atacat Procter & Gamble pe piaţa de detergenţi cu Clorox

Super Detergent, P&G a retaliat / a răspuns printr-un test de marketing al unui produs propriu,

albitorul lichid Lemon Fresh Comet, în încercarea de a detrmina compania Clorox să se retragă de

pe piaţa detergenţilor.

Micşorarea atractivităţii atacului

Un al treilea tip de tactică defensivă se referă la reducerea aşteptărilor atacatorului în privinţa

profiturilor viitoare ale industriei. Similar companiei Southwest Airlines, o firmă îşi poate

menţine în mod deliberat un nivel redus al preţurilor şi să investească în mod constant în măsuri

de reducere a costurilor. Păstrând preţurile la un nivel foarte redus, profitul potenţial al unui nou

concurent care ar intra pe piaţă este foarte mic.


113

4.2. Strategii de cooperare

Strategiile şi tacticile concurenţiale sunt utilizate pentru câştigarea avantajului competitiv

într-o industrie concurând împotriva altor firme. Acestea nu reprezintă însă singurele opţiuni

strategice de afaceri pentru a concura cu succes în cadrul unei anumite industrii. Strategiile de

cooperare pot fi de asemenea utilizate pentru câştigarea avantajului concurenţial în cadrul unei

industrii prin colaborarea cu alte firme.

Cele două tipuri generice de strategii de cooperare sunt colaborarea25 şi alianţele strategice.

4.2.1. Colaborarea

Colaborarea reprezintă de fapt o cooperare activă a unor firme dintr-o anumită industrie, cu

scopul de a reduce rezultatele26 şi a creşte preţurile pentru a se situa în zona de normalitate a legii

economice a cererii şi ofertei.

Colaborarea poate fi explicită, atunci când firmele cooperează direct prin comunicare şi

negociere, sau tacită, atunci când firmele cooperează indirect prin intermediul unui sistem informal

de semnale.

În multe ţări colaborarea explicită este ilegală.

De exemplu, Archer Daniels Midland (ADM), cea mai mare firmă din SUA de produse agricole, a

fost acuzată că a conspirat cu firmele concurente pentru a limita volumul de vânzări şi a creşte

preţul aditivului alimentar lizină27. Directori executivi de la trei firme japoneze şi sud-coreene au

recunoscut că au participat la întâlniri, care au avut loc în hoteluri din întreaga lume, desfăşurate

cu scopul de a forma „o asociaţie de comercializare a lizinei”28. Cele trei firme au fost amendate de

către guvernul federal al SUA cu mai mult de 20 milioane USD. Deşi ADM agrease anterior să

plătească 25 milioane USD pentru a ajunge la o înţelegere cu avocaţii care reprezentau cei 600

clienţi ai lizinei, procurorii federali au reuşit să pună sub acuzare companie şi doi dintre directorii

executivi. 25 collusion – convenienţă, înţelege secretă 26 outputs 27 lizină – aminoacid esenţial, conţinut în cantităţi variabile în majoritatea proteinelor animale şi vegetale; important factor de creştere. Mic dicţionar enciclopedic, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978 28 “lysine trade association”


114

Colaborarea poate fi de asemenea tacită, atunci când nu există o comunicare directă între

firmele concurente. Colaborarea tacită are şanse mari de succes atunci când:

• există un număr redus de concurenţi identificabili

• costurile sunt similare pentru toate firmele

• una din firme tinde să joace rolul de „lider prin preţ”

• există o cultură a industriei care acceptă cooperarea

• vânzările sunt caracterizate printr-o frecvenţă mare a unor comenzi mici

• stocurile mari şi acumulările de comenzi sunt modalităţi normale de tratare a fluctuaţiei

ererii

• există bariere mari de intrare care ţin la distanţă noii concurenţi.

Însă chiar şi colaborarea tacită poate fi ilegală.

De exemplu, când General Electric a urmărit să atenueze competiţia preţurilor în industria

turbinelor cu aburi, a făcut o publicitate puternică preţurilor sale şi chiar s-a angajat în mod public

să nu vândă sub aceste preţuri. Clienţilor li s-a spus chiar că, dacă în viitor GE va reduce preţurile,

aceştia vor primi înapoi diferenţa de preţ. Mesajul companiei GE a fost perceput de către compania

Westinghouse, principalul concurent în industria turbinelor cu aburi. Ca urmare, atât preţurile cât

şi marjele de profit au rămas stabile în această industrie pentru următorii 10 ani. Departamentul de

justiţie al SUA a dat în judecată ambele firme pentru angajare în „paralelism conştient”29 cu scopul

de a reduce concurenţa.

4.2.2. Alianţele strategice

O alianţă strategică este un parteneriat între două sau mai multe companii sau unităţi de

afaceri care are scopul de a atinge unele obiective semnificative din punct de vedere strategic şi care

sunt reciproc avantajoase.

Alianţele între firme sau unităţi de afaceri au devenit o realitate a lumii de afaceri moderne.

Cercetările arată că între anii 1992 – 1997 au avut loc peste 20.000 alianţe, de patru ori mai mult

29 “conscious parallelism” – following each’s other lead to reduce the level on competition


115

decât în cei cinci ani anteriori. Unele din alianţe sunt formate pe termen scurt, de exemplu până

când unul dintre parteneri reuşeşte să pătrundă pe o nouă piaţă. În timp pot apare conflicte între

parteneri, referitor la obiective sau control. Pentru aceste motive şi altele, între 30% şi 50% din

alianţe nu au succes. Cele care durează mai mult pot fi însă o etapă premergătoare unei fuziuni a

două companii. Un studiu efectuat de Cooper and Lybrand arată că firmele implicate în alianţe

strategice obţin venituri cu 11% mai mari şi înregistrează o rată de creştere cu 20% mai mare decât

firmele care nu sunt implicate în alianţe.

Companiile sau unităţile de afaceri formează alianţe strategice din diferite motive, printre

care se numără şi următoarele:

• obţinerea unor capabilităţi tehnologice şi / sau de fabricaţie

De exemplu, Intel a format un parteneriat cu Hewlett-Packard pentru a utiliza capabilităţile HP în

utilizarea tehnologiei RISC cu scopul de a dezvolta un succesor al microprocesorului Intel pentium.

• obţinerea accesului la anumite pieţe

De exemplu, în loc să cumpere companii străine sau să construiască fabrici proprii în alte ţări,

compania Anheuser-Bush a decis să acorde licenţe de fabricaţie şi de comercializare a berii

Budweiser altor producători, cum ar fi Labatt în Canada, Modelo în Mexic şi Kirin în Japonia.

• reducerea riscului financiar

De exemplu, deoarece costurile dezvoltarii unui nou avion cu reacţie de dimensiuni mari deveniseră

prea mari pentru un singur producător, companiile Boeing din SUA, Aerospatiale din Franţa,

British Aerospace din UK, Construcciones Aeronáuticas din Spania şi DeutscheAerospace din

Germania au format unh joint venture pentru proiectarea unui astfel de avion.

• reducerea riscului politic

De exemplu, pentru a câştiga accesul la piaţa chineză şi în acelaşi timp pentru a-şi asigura bunele

relaţii cu guvernul chinez, care este destul de restrictiv, compania americană Maytag a format un

joint venture cu producătorul chinez de aparatură electrocasnică, RSD.

• câştigarea sau asigurarea avantajului concurenţial

De exemplu, companiile General Motors şi Toyota au format împreună compania Nummi, ca un

joint venture care să ofere companiei Toyota facilităţi de fabricaţie în SUA şi companiei General

Motors accesul la expertiza în fabricaţia cu costuri reduse şi de înaltă calitate a firmei Toyota.


116

Acordurile de cooperare între companii sau unităţi de afaceri pot fi plasate de-a lungul unui

continuum, de la slabe şi distante la puternice şi strânse, tipurile de alianţe corecpunzătoare variind

de la consorţii la joint ventures şi la parteneriate în lanţul valoric.

CONSORŢIILE

Un consorţiu30 este un parteneriat dezvoltat de firme similare din industrii similare care îşi

pun în comun resursele pentru a obţine un avantaj care este prea costisitor de obţinut de către o

singură companie, cum ar fi de exemplu accesul la o tehnologie avansată.

De exemplu, companiile IBM din SUA, Toshiba din Japonia şi Siemens din Germania au format un

consorţiu pentru a dezvolta o nouă generaţie de chip-uri pentru calculatoare. În cadrul acestei

alianţe, IBM a oferit companiei Toshiba expertiza sa în finisarea chimico-mecanică pentru a

dezvolta un nou proces de fabricaţie pe bază de litografiere cu ultraviolete pentru a grava circuite

foarte mici pe chip-uri de silicon. Ulterior, IBM a transferat noua tehnologie către facilităţile sale

de producţie din SUA.

Consorţiile reprezintă o alianţă relativ slabă şi distantă a unor parteneri care doresc să lucreze

împreună dar care nu îşi împărtăşesc competenţele majore. În acest caz, între parteneri există foarte

puţină interacţiune şi o comunicare redusă.

JOINT VENTURE

Un joint venture reprezintă „o activitate de colaborare în afaceri, la care participă din

motive strategice două sau mai multe organizaţii, care crează o entitate de afaceri independentă şi

care alocă fiecărui participant drepturi de proprietate, responsabilităţi operaţionale, riscuri financiare

şi recompense, fiecare păstrându-şi în acelaşi timp propria identitate / autonomie”31.

Împreună cu acordurile de acordare a licenţelor, alianţele tip joint venture se situează la

mijlocul continuumului precizat anterior şi sunt formate pentru a beneficia de o oportunitate care

necesită capabilităţile a două companii sau unităţi de afaceri, cum ar fi tehnologia uneia şi canalele

de distribuţie ale alteia.

30 mutual service consortium 31 Lynch, R.P. (1989) The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances, John Wiley and Sons, New York, pp.7


117

Alianţele tip joint venture reprezintă cea mai populară formă de alianţe. De cele mai multe

ori apar deoarece companiile implicate nu doresc sau nu pot din punct de vedere legal să opteze

pentru o fuziune permanentă. Ele reprezintă o modalitate temporară de a combina punctele tari ale

partenerilor pentru a obţine un rezultat care are valoare pentru ambii parteneri.

De exemplu, companiile Toys “R” Us şi Amazon.com din SUA au format în august 2000 un joint

venture denumit Toysrus.com care să joace rolul unui magazin de jucării online. Amazon participa

în acest joint venture cu Web site-ul propriu, livrarea produselor şi servirea clienţilor, în timp ce

Toys “R” Us urma să selecteze şi să cumpere jucăriile, utilizând puterea de cumpărare a firmei

mamă pentru a obţine cele mai dorite jucării la cel mai bun preţ.

Alianţele tip joint ventures sunt extrem de populare în contexte internaţionale datorită

constrângerilor de ordin financiar şi politico-legal, reprezentând pentru companiile implicate o

modalitate convenabilă de a lucra împreună fără a-şi pierde independenţa.

Dezavantajele alianţelor tip joint venture sunt legate de :

• pierderea controlului

• profituri scăzute

• probabilitatea apariţiei conflictelor între parteneri

• prababilitatea transferării avantajului tehnologic către partener.

Alianţele tip joint venture de cele mai multe ori sunt proiectate a fi temporare, în special de

către companii care le abordează ca o modalitate de a îmbunătăţi un punct slab al companiei pînă

cînd pot obţine pe termen lung o poziţie dominantă în cadrul parteneriatului. Parţial datorită acestui

motiv alianţele tip joint ventures au o rată de eşec relativ mare. Cercetările indică totuşi că ele tind

să înregistreze un succes mai mare atunci când ambii parteneri au drepturi de proprietate egale şi

sunt reciproc dependenţi unul de celălalt pentru obţinerea rezultatelor.

ACORDURI DE ACORDARE A LICENŢELOR

În cadrul unui acord / contract de licenţă firma care acordă licenţa garantează unei alte firme

din ţara gazdă anumite drepturi pentru a produce şi / sau a vinde un anumit produs. Firma care

primeşte licenţa plăteşte o compensaţie firmei care acordă licenţa, în schimbul expertizei tehnice (in

return for technical expertise). Acesate este o strategie foarte utilă în cazul în care Trademark sau


118

numele de marcă32 este foarte cunoscut, dar firma nu are suficiente fonduri pentru a finanţa intrarea

sa directă într-o altă ţară.

De exemplu, firma Anheuser-Busch utilizează această strategie pentru a produce şi comercializa

berea Budweiser în marea Britanie, Japonia, Israel, Corea şi Filipine.

De asemenea, această strategie devine foarte importantă în cazul în care o ţară face dificilă sau

imposibilă intrarea prin intermediul investiţiilor. Există însă întotdeauna pricolul ca firma care

primeşte licenţa să îşi dezvolte competenţele astfel încât să devină un concurent pentru firma care i-

a acordat licenţa. De aceea, o firmă nu trebuie să acorde niciodată o licenţă pentru o compentenţă

distinctivă, nici chiar pentru un avantaj pe termen scurt.

PARTENERIATE ÎN LANŢUL VALORIC

Parteneriatul în lanţul valoric reprezintă o alianţă puternică şi strînsă, în care o companie

sau unitate de afaceri încheie un acord pe termen lung cu un furnizor sau distribuitor cheie, pentru

obţinerea unor avantaje reciproce. De exemplu, companiile din industria de automobile din SUA au

decis ca, pentru a îmbunătăţi calitatea pieselor cumpărate, să lucreze mai strâns cu câţiva furnizori

pe care să-i implice în luarea deciziilor legate de proiectarea produsului. Activităţi care anterior erau

efectuate intern, de către producătorul de automobile, au fost externalizate către furnizorii

specializaţi în acele activităţi.

Astfel de parteneriate reprezintă de asemenea o modalitate de a integra în propriile produse

o nouă tehnologie.

De exemplu, compania Maytag a primit din partea unuia dintre furnizorii săi, Honeywell’s

Microswitch Division, o ofertă de a utiliza expertiza acestuia în utilizarea tehnologiei bazate pe

logica fuzzy, o tehnologie pe care compania Maytag nu o avea la acea vreme. Acest parteneriat de

dezvoltare a unui produs a avut ca rezultat maşina de spălat vase Intellisense™. Spre deosebire de

maşinile anterioare care trebuiau să fie setate de către utilizator, această nouă maşină selecta ciclul

de spălare adecvat pe baza unor factori cum ar fi cantitatea de murdărie sau prezenţa detergentului.

Avantajele unui astfel de parteneriat nu apar însă numai pentru firma cumpărătoare.

Cercetările sugerează că furnizorii care se angajează în relaţii pe termen lung sunt mai profitabili

decât furnizorii care se bazează pe contracte pe termen scurt. 32 trademark or brand name


119

Toate formele de alianţe strategice prezintă o anumită incertitudine. Există multe aspecte

care trebuie avute în vedere şi rezolvate atunci când se formează alianţa, după cum există şi altele

care apar pe parcursul funcţionării acesteia. Multe probleme provin din faptul că partenerii de

alianţă ai unei firme pot fi chiar concurenţii actuali sau viitori ai acesteia. De aceea, un aspect critic

al unei alianţe este găsirea unei modalităţi de a coopera fără ca o firmă sau o unitate de afaceri să

renunţe la competenţele sale majore, în special când acestea sunt legate de tehnologii noi. De aceea

este important pentru o companie sau unitate de afaceri care doreşte să intre într-o alianţă să

considere factorii de succes ai unei alianţe, prezentaţi în tabelul 4.

Tabelul 4.4. – Factori de succes ai alianţelor strategice

• Definirea unui scop strategic clar. Integrarea alianţei cu strategia fiecărui partener. Asigurarea faptului că este creată o valoare reciprocă pentru toţi partenerii.

• Găsirea unui partener adecvat, cu obiective compatibile şi capabilităţi complementare

• Identificarea riscurilor potenţiale ale parteneriatului şi adresarea acestora atunci când se formează alianţa.

• Alocarea sarcinilor şi responsabilităţilor, astfel încât fiecare partener să se specializeze în ceea ce face mai bine

• Crearea de stimulente pentru cooperare astfel încât să fie minimizate diferenţele de cultură organizaţională sau adecvare organizaţională

• Minimizarea conflictelor dintre parteneri prin clarificarea obiectivelor şi evitarea competiţiei directe pe piaţă

• Înţelegerea profundă, de către managementul de vârf, a diferenţelor culturale, în cazul alianţelor internaţionale

• Efectuarea de schimburi de resurse umane pentru a dezvolta comunicarea şi încrederea. A nu se permite orgoliilor individuale să domine.

• Desfăşurarea activităţilor având în vedere un orizont de timp pe termen lung. Aşteptările privind câştigurile viitoare pot minimiza conflictele pe termen scurt.

• Dezvoltarea de proiecte multiple, astfel încât orice eşecuri să fie contrabalansate de succese

• Agrearea unui proces de monitorizare. Efectuarea de schimburi de informaţii pentru a clădi încrederea şi a păstra proiectele pe drumul cel bun. Monitorizarea răspunsurilor şi/sau reclamaţiilor clienţilor.

• Păstrarea flexibilităţii, în termeni de bunăvoinţă de a renegocia termenii parteneriatului în funcţie de schimbările din mediu şi de noi oportunităţi

• Agrearea unei situaţii de ieşire, în situaţia în care obiectivele partenerilor au fost realizate sau alianţa rezultă a fi un eşec.


120


1. Pentru o firma cunoscuta de dvs., identificati strategiile de afaceri folosite in ultimii trei ani.

2. Pentru o firma care a urmat una dintre strategiile concurentiale prezentate in acest capitol,

analizati modul in care structura industriei a influentat decizia de adoptare a respectivei

strategii concurentiale.

3. Cautati exemple de firme care au adoptat diferite tipuri de strategii de cooperare. Identificati

si analizati factorii care au influentat in mod pozitiv sau negativ implementarea acelor

strategii.

4. Exemplificati utlizarea tacticilor concurentiale de catre firme cunoscute de dvs.


121

Capitolul 5 Strategii functionale. Strategii şi politici de marketing

5.1. Strategii de produs 5.1.1. Proiectarea produsului şi avantajul concurenţial 5.1.2. Managementul liniilor de produs

5.2. Politici şi strategii de preţ

5.2.1. Rolul şi semnificaţia preţului 5.2.2. Abordări şi obiective ale procesului de stabilire a preţului 5.2.3. Metode de stabilire a preţului

5.3. Politici şi strategii de promovare

5.3.1. Mixul de promovare – instrument de comunicare 5.3.2. Procesul de comunicare 5.3.3. Planul de promovare – comunicarea integrată de marketing

5.4. Strategii de distribuţie

5.4.1. Proiectarea canalelor de distribuţie 5.4.2. Managementul canalelor de distribuţie


Cunoaşteţi natura si importanta strategiilor specifice legate de produs, pret, promovare,

distributie

Identificati si analizati legaturile dintre strategiile de afaceri si strategiile functionale de

marketing


122

5.1. Strategii de produs

• Pentru a putea oferi consumatorilor valoarea pe care aceştia o doresc, specialiştii în marketing

trebuie să ia o multitudine de decizii legate de produs

• Astfel de decizii se pot referi la atributele pe care trebuie să le posede produsul, ambalaj, service

relaţionat, garanţie, branding, etc.

• Multe din deciziile legate de produs au ca finalitate diferenţierea ofertei proprii de cele ale

concurenţilor; în acest proces poate fi utilă considerarea următoarelor aspecte:

Cum ar trebui proiectată oferta noastră (produs sau serviciu) astfel încât să poată dobândi un

avantaj competitiv durabil?

Ce decizii de produs trebuie luate pentru a aferi cu adevărat avantajele şi valoare promise în

„declaraţia de poziţionare”?

Cum pot satisface produsele / liniile d produse nevoile diferitelor segement de piaţă?

Având în vedere importanţa produselor noi pentru succesul pe termen lung al unei firme, ce

înseamnă un management eficace al procesului de dezvoltare de produse noi, astfel încât să

se asigure un flux adecvat de produse noi care să bfie receptate favorabil de către

consumatori?

5.1.1. Proiectarea produsului şi avantajul concurenţial

• Un produs poate fi definit ca fiind orice ce satisface o dorinţă sau o nevoie, fie prin utilizare,

prin consum sau prin achiziţie

• Astfel produsele pot include:

obiecte (televizoare, maşini, produse de îmbrăcăminte, mobilă, etc.)

servicii (bancare, medicale, educaţionale, etc.)

locuri (Londra, Paris, New York, etc.)

persoane (Tony Blair, Bill Clinton, etc.)

activităţi (participarea la un concurs, înscrierea la un program de fitness, etc.)

sau chiar idei

• Din punct de vedere conceptual, produsele ar trebui privite ca instrumente de rezolvare a unor

probleme, deoarece sunt cumpărate pentru avantajele pe care le oferă şi nu pentru produsul în

sine


123

• Ca urmare, ceea ce este important este modul în care consumatorii percep produsul ca mijloc de

satisfacere a unei nevoi, şi nu modul în care producătorul „vede” produsul

• Producătorul / vânzătorul trebuie să transforme avantajele dorite într-un produs cu anumite

caracteristici / atribute care să ofere consumatorului o satisfacţie mai mare decât produsele

concurente

• Caracteristicile şi avantajele sunt două lucruri distincte:

Caracteristicile sunt atribute tangibile sau intangibile pe care proiectanţii le conferă

produsului

Avantajele sunt soluţiile pe care produsul le oferă la problemele sau nevoile consumatorilor

• Nu trebuie uitat că ceea ce interesează consumatorii sunt avantajele şi nu caracteristicile

• Ambalajul este un alt aspect important – are scopul atât de a proteja produsul dar, câteodatâ, şi

de a facilita utilizarea acestuia (ca de exemplu în cazul calculatoarelor)

• Garanţia este un alt element care însoţeşte produsul şi care are rolul de a mări credibilitatea

afirmaţiilor privind calitatea produsului şi de a reduce riscurile

• Conceptul de produs poate îngloba şi service-ul asociat – se poate referi la: livrare, service-ul

post-cumpărare, instalare, finanţare, training în utilizarea produsului; unele dintre aceste aspecte

pot fi câteodată mai importante decât produsul în sine (ex. finanţarea sau disponibilitatea

service-ului)

Decizii de produs pentru produse şi servicii

• Serviciu = intangibil vs. Produs = tangibil

• Serviciile pot fi rareori experimentate inainte de vanzare, in timp ce produsele pot fi

experimentate si chiar testate inainte de cumparare

• In SUA, de exemplu, serviciile genereaza peste jumatate din produsul national brut, iar in

domeniul serviciiilor se regasesc peste 75% din locurile de munca din economie, cu exceptia

agriculturii

• Importanta serviciilor a crescut in majoritatea tarilor, in principal datorita:

Cresterii economice

Schimbarilor survenite in stilul de viata

• Serviciile relationate afacerilor au inregistrat de asemenea o rata de crestere accentuata:

mentenanta, finantare, cercetarea pietei, reclama, etc.


124

Decizii legate de calitatea şi caracteristicile produsului

• O „declaraţie de poziţionare” eficace joacă un rol important în proiectarea produselor, fie ele

bunuri sau servicii

• Calitatea reprezintă una dintre cele mai importante dimensiuni care pot sta la baza diferenţierii

şi poziţionării produsului

• Diferentierea prin calitate poate avea la baza oricare dintre cele 8 dimensiuni in cazul bunurilor

sau 5 dimensiuni in cazul serviciilor (tabelele 5.1. si 5.2.)

Tabelul 5.1. Cele 8 dimensiuni ale calităţii produsului

Performanţă Caracteristici primare de utilizare a unui produs / serviciu,

cum ar fi capacitatea de a spăla a unei maşini de spălat

Atribute Completează funcţionarea produsului, cum ar fi ciclurile de

uscare ale maşinii de spălat, sau sunt pur şi simplu „clopoţei

şi luminiţe” adăugate

Fiabilitate Prababilitatea de funcţionare la parametrii normali, un anumit

interval de timp specificat

Conformitate Măsura în care un produs satisface anumite standarde

Durabilitate

Numărul de ani de service aşteptaţi de la un produs, înainte

ca acesta să se deterioreze în mod semnificativ; diferă de

fiabilitate prin aceea că un produs poate fi durabil dar poate

necesita o mentenanţă intensivă

Serviceability Uşurinţa în repararea produsului

Estetică Modul în care un produs arată, se simte, se aude, miroase,

etc.

Calitatea

percepută

Reputaţia de ansamblu a produsului, este foarte importantă

mai ales în cazul în care nu există caracteristici obiective şi

uşor măsurabile ale produsului


125

Tabelul 5.2. Cele 5 dimensiuni ale calităţii unui serviciu1

Aspecte tangibile

Aspectul dat de caracteristicile fizice asociate serviciului

Ex: in cazul unui dentist, aspectele tangibile se refera la modul

in care este decorat cabinetul, conditiile si confortul oferite de

echipamente si facilitati, dar si la aspectul medicului si al

personalului suport

Fiabilitate Gradul de incredere in serviciul oferit, sau chiar fiabilitatea

acestuia

Ex: cati ani va rezista „opera” dentistului?

Responsivitate

Promptitudinea si utilitatea celor care ofera serviciul

Ex: dentistul isi lasa pacientii sa astepte sau ii consulta

conform unei programari? Reuseste sa se ocupe repede de

pacienti in situatii de urgenta?

Asigurare

Competenta, curtoazia si credibilitatea cu care este oferit

serviciul

Ex: are medicul instruirea si certificarea adecvata? Personalul

suport manifesta curtoazie?

Empatie

Gradul in care furnizorul serviciului comunica cu

consumatorul si intelege nevoile si temerile acestuia

Ex: dentistul ofera pacientului diferite tratamente alternative,

explicand avantajele si dezavantajele fiecaruia? Asculta cu

atentie si raspunde politicos si cu rabdare la intrebarile

pacientului?

Decizii legate de ambalajul produsului

• Ambalajul unui produs poate îndeplini câteva funcţii, printre care:

Protejează produsul

Asigura pastrarea acestuia in anumite conditii climaterice (temperatura,

umiditate, etc.)

1 Dupa Zeithaml (1990) citat in Boyd et al (2002)


126

Asigura pastrarea integritatii fizice a produsului in timpul operatiilor de

manipulare, depozitare, stocare, etc.

Facilitează utilizarea produsului

In special in cazul produselor consumatorilor, de multe ori ambalajul faciliteaza

utilizarea produsului (ex: sticlele din plastic)

De asemenea, ambalajul poat avea si rolul de a proteja siguranta consumatorului

in utilizarea produsului (ex: ambalaje rezistente termic care asigura pastrarea

produsului in anumite conditii de temperatura)

Promovează produsul

Datorita competitiei tot mai mari dintre branduri, ambalajul a devenit o extensie

a produsului, un mijloc de identificare si diferentiere a produselor care poate

contribui la cresterea loialitatii consumatorilor

De multe ori consumatorii acorda o atentie mai mare ambalajului produsului si

mai putin spoturilor publicitare – ambalajul este mai vizil si este vazut la

momentul oportun

Oferă informaţii privind produsul şi modul de utilizare a acestuia, etc.

Decizii legate de service şi garanţie

• Componenta service a unui produs poate include o mare varietate de activităţi, în funcţie de

specificul produsului, printre care:

Livrare în siguranţă

Garanţie

Reparaţii şi mentenanţă

Rezolvarea reclamaţiilor

Cumpărarea cu ajutorul creditelor

Trainingul personalului cumpărătorului (în cazul produselor industriale)

Procesarea rapidă a comenzilor, etc.

• Oferirea unui service adecvat poate constitui un important avantaj competitiv, de multe ori

service-ul fiind mai important decât produsul în sine

• De multe ori service-ul esre mai important decat produsul in sine

• Un service adecvat poate constitui o importanta rama concurentiala, cu implicatii strategice

deosebit de importante – este cunoscut faptul ca atragerea unui nou client poate implica costuri

mai mari decat cele implicate de pastrarea clientilor existenti


127

5.1.2. Managementul liniilor de produs

• Dimensiunea unei linii de produs depinde atât de modul în care este segmentată piaţa şi de

poziţionarea companiei, cât şi de stadiul de dezvoltare a pieţei

• O linie de produs de dimensiuni reduse este adecvată în stadiul de început, având în vedere

problemele puse de managementul unei linii de produs de dimensiuni mari, profitabilitatea dată

de economiile la scară, ca şi simplificarea problemelor legate de stocuri, atât pentru compania

producător cât şi pentru actorii din canalele de distribuţie

• Pe termen lung însă, o linie de produs de dimensiuni reduse poate fi atacată de concurenţii care

segmentează piaţa şi dezvoltă produse adaptate nevoilor acestor segmente

• Deci, pentru a putea supravieţui şi a fi profitabilă o linie de produs de dimensiuni reduse trebuie

să aibă o poziţionare unică în raport cu concurenţii şi trebuie să aibă capabilitatea de a menţine

avantajul de diferenţiere

• In ultimii ani din ce in ce mai multe companii au optat pentru strategii de extindere a liniei de

produs, aceasta pentru:

A creste prin satisfacerea mai multor segmente de piata

A minimiza amenintarile concurentiale la dresa liniilor de produs de dimeniuni reduse

A satisface cerintele unor consumatori pentru o diversitatea de produse in cadrul unui

acelasi brand

A dobandi o arma concurentiala, pe termen scurt, in lupta cu concurentii pentru un acelasi

„spatiu pe rafturi”, arma care sa creeze dificultati concurentilor in extinderea propriilor linii

de produse

• Problema este ca pe masura ce dimensiunea liniei de produs creste, devine din ce in ce mai

dificila pozitionarea produselor individuale astfel incat sa fie evitata „canibalizarea”, care poate

afecta economiile la scara obtinute de produsele mai vechi si poate astfel reduce profitabilitatea

liniei de produs

• Pe lângă dimensiunea liniei de produs, alte probleme strategice legate de managementul liniei

de produs se referă la:

Completarea liniei de produs2

Este o strategie care urmăreşte creşterea lungimii liniei de produs prin adăugarea

unor noi articole din aceeaşi gamă


128

Are ca obiective: satisfacerea unui numar mai mare de consumatori, cresterea

vanzarilor si a profiturilor, satisfacerea dealerilor care doresc linii complete de

produse, inlaturarea amenintarilor din partea concurentilor

Alungirea / mărirea liniei de produs3

Implică alungirea liniei de produs dincolo de plaja sa curentă de variabile, cum ar

fi dimensiunea sau preţul

Alungirea poate fi:

▪ Superioară – către segementul superior al pieţei, de exemplu prin

adăugarea unor linii cu preţuri mai mari; implica anumite riscuri deoarece

consumatorii pot sa nu aiba incredere in capacitatea firmei de a realiza

produse de calitate superioara

▪ Inferioară – presupune adăugarea unor produse destinate segmentului

inferior al pieţei; implica de asemenea riscuri, deoarece calitatea

inferioara a noilor produse poate afecta imaginea de ansamblu a

companiei in ceea ce priveste calitatea; in acelasi timp actorii din canalele

de distributie pot sa nu agreeze o astfel de miscare strategica datorita

reducerii marjelor de profit

▪ În ambele sensuri – atunci când compania se adresează segmentului de

mijloc al pieţei şi caută să domine piaţa atacând atât segementul superior

cât şi cel inferior; implica o abordare incrementala care sa ofere

companiei posibilitatea de a exploata avantajele legate de tehnologiile

existente, resursele de fabricatie si marketing si de a reduce riscurile

legate de introducerea unor produse noi

Extensii ale liniei de produs

Este o strategie care constă în introducerea unor produse noi care diferă în mod

semnificativ de cele ale liniei existente, prin alte variabile decât dimensiunea şi

preţul

Implica atat costuri mai mari cat si riscuri mai mari decat cele doua strategii

anterioare

Poate oferi insa o extindere a resurselor tehnologice ale firmei si poate creste

probabilitatea de a ataca noi segmente de piata

2 „line filling” 3 „line stretching”


129

Poate constitui un punct de reper pentru dezvoltarea unor strategii de completare

sau marire a liniei de produs, minimizand astfel riscul canibalizarii produselor

existente

Extensii ale brandului

Este o strategie care presupune utilizarea unui brand name stabilit într-o clasă de

produse ca un instrument pentru a pătrunde într-o altă clasă de produse

De exemplu, multe din noile produse introduse in supernarketuri intra in aceasta

categorie

Ipoteza`care sta la baza acestei extensii este ca numele brandului la avea o

contributie pozitiva la extensia acestuia

Problema care se pune in acest caz insa este daca numele brandului poate juca

rolul de variabila de diferentiere, avand in vedere asocierile legate de calitatea

produsului

Datorita acestei asocieri, extensia brandului poate mari gradul de acceptare a

unui produs nou deoarece confera familiaritate acestuia

Pot apare probleme atunci cand numele brandului nu ofera nici un avantaj

extensiei sau poate crea confuzie, stimuland astfel unele asocieri negative

Renunţarea la produs

Companiiloe ar trebui sa analizeze periodic liniile de produs pentru a vedea daca

nu se impune renuntarea la unele dintre acestea

De multe ori companiile continua fabricatia unui anumit produspe considerentul

ca acesta poate acoperi costurile variabile si chiar o parte din costurile fixe

Astfel de rationamente insa nu acorda atentie costurolor de oportunitate implicate

de renuntarea la anumite produse

Principalul criteriu care ar trebui avut in vedere la identificarea produselor

„slabe” sa refera la contributia, in dinamica, a produsului la profitul companiei

Ar trebui analizate aspecte cum ar fi:

Prognoza vanzarilor pe tip sau clasa de produse

Segmentul de piata prognozat, pe baza ipotezei ca nu vor interveni

schimbari ale produsului sau in marketingul acestuia

Segmentul de piata prognozat, pe baza ipotezei ca vor interveni

schimbari ale produsului sau in marketingul acestuia

Schimbari anticipate in marketingul produselor concurente


130

Efectul pe care renuntarea la produs l-ar putea avea asupra canalelor

de distributie

Costurile asociate renuntarii la produs (ex. stocuri de produse finite,

concedieri, etc.)

Efectele pe care renuntarea la un anumit produs le-ar putea avea

asupra vanzarilor si profiturilor generate de alte produse

Sisteme de produse

Este o strategie care constă în vânzarea unui anumit produs concomitent cu

oferirea unui pachet de produse complementare şi servicii asociate

Exemple:

Unele companii aeriene vand „pachete” de vacanta care includ

transportul aerian, inchirierea unor masini, cazare la hotel, mese, activitati

turistice, etc.

Multe din companiile producatoare de calculatoare vand nu numai

calculatoare, ci si soft, sisteme de operare, servicii de mentenanta, etc.

O astfel de strategie necesita o compatibilitate mare a diferitelor componente ale

sistemului

Daca este implementata in mod adecvat, aceasta strategie poate genera economii

la scara semnificative, ca si o relatie de durata intre vanzator si cumparator

Implementarea cu succes a acestei strategii necesita:

O intelegere profunda a nevoilor consumatorilor

O forta de vanzare puternica, cu resurse umane cu un training adecvat

Resurse financiare adecvate pentru a putea sustine financiar

dimensiunea unui astfel de sistem

5.2. Politici şi strategii de preţ

5.2.1. Rolul şi semnificaţia preţului

• Deciziile legate de preţ au o importanţă strategică deosebită iar managerii din domeniul

marketingului joacă un rol aparte în luarea acestor decizii

• Natura şi complexitatea interacţiunilor dintre consumatori, comercianţi şi concurenţi constituie

variabile importante care trebuie luate în considerare la stabilirea preţului


131

• În acelaşi timp, de multe ori deciziile legate de preţ trebuie să fie nişte decizii rapide, fără

posibilitatea de a fi testate, dar cu un impact direct asupra profiturilor companiei

• De multe ori deciziile legate de preţ nu mai sunt în mâna specialiştilor în marketing, ci sunt

dictate de condiţiile existente pe piaţă

Ex: existenta unui concurent puternic, care area capacitatea de a stabili pretul pentru intreaga

industrie, pret pe care, poate cu exceptia catorva jucatori de nisa, vor fi obligate sa-l urmeze

toate companiile din acea industrie

Problema reala care se pune intr-o astefl de situatie nu este de stabilire a pretului, ci de

gasire a unor modalitati de acoperire a costurilo care sa asigure generarea de profituri

• Importanţa preţului ca variabilă strategică este evidenţiată şi de faptul că preţul poate fi

considerat singurul element al mixului de marketing care generează venituri – toate celelalte

elemente reprezintă surse de costuri

• Procesul de stabilire a preţului trebuie să aibă în vedere şi rolul acestuia de armă concurenţială,

ca şi efectele unei competiţii prin preţ

• Complexitatea rolului jucat de pret ca variabila strategica poate da nastere si la unele erori

strategice, cum ar fi:

Luarea unor decizii de pret bazate in mod excesiv pe structura costurilor, fara a lua in

considerare in mod adecvat concurenta sau raspunsul probabil al consumatorilor

Luarea unor decizii de pret fara a lua in considerare celelalte elemente ale mixului de

marketing sau pozitionarea strategica a produsului sau chiar a companiei

Nu sunt luate in considerare in mod adecvat oportunitatile de diferentiere

Preturile nu inregistreaza variatii semnificative de la un segment de piata la altul

Preturile pot reflecta mai curand o pozitie defensiva decat una ofensiva

5.2.2. Abordări şi obiective ale procesului de stabilire a preţului

• Din punct de vedere al atitudinii şi comportamentului faţă de preţul pieţei se pot distinge două

tipuri de companii:

Companii care dictează preţul pieţei4 - sunt companii care au atât dimensiunea cât şi puterea

necesare pentru a determina nivelul preţurilor, ca şi tiparele de evoluţie a acestora, preţuri

care vor fi adoptate de către ceilalţi jucători de pe piaţă

4 „price makers”


132

Companii care urmează preţul pieţei5 - sunt companii care, datorită dimensiunii, poziţiei pe

piaţă, lipsei diferenţierii produsului sau culturii organizaţionale pasive, fie nu sunt capabile,

fie nu au disponibilitatea de a adopta o atitudine pro-activă în stabilirea preţului; ca rezultat,

aceste companii nu fac decât să se alinieze preţurilor pieţei stabilite de către companii mai

agresive din cadrul industriei

• La stabilirea preţului, atât pentru produse noi sau modificate, cât şi pentru produsele existente în

cazul introducerii acestora pe un nou segment de piaţă, trebuie avuţi în vedere o serie de factori

cum ar fi: obiectivele organizationale si cele de marketing ale companiei; gama de produse a

firmei; existenta si / sau anvergura „declaratiei de pozitionare”; gradul de diferentiere a

produsului; costurile (atat cele proprii cat si cele ale concurentilor); resursele companiei; pozitia

pe piata a firmei; natura si structura concurentei; oportunitatile de crestere a pietei; elasticitatea

cererii; perceptiile si asteptarile consumatorilor; influente si constrangeri guvernamentale in

stabilirea pretului; rata inflatiei; costurile materiilor prime (inclusiv fluctuatiile rate de schimb in

cazul importurilor); relatiile din cadrul liniei de produs, etc.

• Dintre ascesti factori cei mai importanti sunt:

Obiectivele organizaţionale ale companiei

Exprimand in mod explicit ceea ce incearca sa realizeze compania in fircare

segment de piata, pot fi identificate atat dimensiunile generale ale strategiei de

pret cat si rolulo pe care pretul trebuie sa-l joace in atingerea obiectivelor

De exemplu, o firma poate obtine un profit mare adresandu-se unui numar redus

de consumatori cu un produs de o inalta calitate si cu un pret ridicat. O alta firma

poate dori sa obtina o penetrare semnificativa a pietei cu un produs de o calitate

mai slaba, la un pret mai scazut, dar sa obtina in final un profit la fel de mare.

Desi rezultatul, in termeni de profit, este acelasi, implicatiile strategice ale

acestor obiective sunt total diferite

Natura şi structura concurenţei

Mediul concurential poate exercita diferite influente asupra strategiei de pret

De exemplu, daca piata este dominata de un concurent foarte puternic,

care dicteaza pretul pietei, o firma poate sa nu aiba o alat optiune decat cea de

a urma acest pret

Aceasta decizie strategica poate avea insa consecinte asupra

politicilor de pret practicate pe alte piete – consecinte diferite daca firma

5 „price takers”


133

practica standardizarea preturilor sau daca se considera necesara marirea

preturilor pe alta piata pentru a compensa eventualele pierderi

De asemenea, o firma poate fi in postura de lider tehnologic al pietei,

sau poate avea capabilitati de fabricatie sau marketing care sa ii confere un

avantaj competituv semnificativ si, ca urmare, o mai mare flexibilitate a

strategiei de pret

In context concurential, relatiile relative dintre pret, calitate si reclama /

publicitate evidentiaza ca:

Brandurile, in special cele din pietele mature, care au o calitate relativ

medie dar un buget relativ mare pentru reclama / publicitate pot practica

preturi mai mari decat brandurile mai putin cunoscute

Brandurile cu o calitate relativ mare si cu un buget relativ mare pentru

reclama / publicitate practica de obicei cele mai mari preturi

Brandurile cu o calitate relativ scazuta si cu un buget scazut pentru

reclama / publicitate sunt „condamnate” la cele mai mici preturi

Relatia dintre nivelul ridicat al preturilor si reclama puternica devine

mai intensa in stadiile finale ale ciclului de viata al produsului

Ciclul de viaţă al produsului

La stabilirea politicii de pret ar trebui avuti in vedere urmatorii factori:

Dimensiunea probabiloa a ciclului de viata al produsului

Posibilitatea ca un concurent sa introduca un produs nou sau o

tehnologiei noua, eventual chiar intr-o alta piata, scurtand astefl in mod

articifial ciclulo de viata al produsului

Asteptarile legate de profit ale companiei

Fiecare etapa din ciclul de viata al produsului are implicatii specifice pentru

deciziile legate de pret (tabelul 5.3.)

Aspecte legale

Exista situatii cand unele companii, in special cele mari si cele multinationale,

trebuie sa faca fata unor reglementari legislative specifice privind stabilirea

preturilor; de exemplu, reglementarile legislative anti-monopol au scopulo de a

proteja firmele mici, producatorii locali si chiar consumatorii de abuzurile

firmelor mari


134

Tabelul 5.3. Influenţa ciclului de viaţă al produsului asupra deciziilor de preţ

Etapa din ciclul

de viaţă al

produsului

Aspecte considerate la luarea deciziilor de stabilire

a preţului

Pre-lansare ▪ Stabilirea obiectivelor preţului

▪ Analiza influenţelor exercitate de diferiţi factori

asupra preţului: nivelul prognozat al cererii,

costurile, concurenţa, caracteristicile produsului,

aspecte legale, aspecte legate de mediu, etc.

Introducere ▪ Preţuri de penetrare în funcţie de obiectivele

stabilite şi de caracteristicile pieţei

▪ Dezvoltarea unor oferte speciale pentru a

încuraja testarea produsului

Creştere ▪ Utilizarea preţului pentru a combate concurenţa

▪ Utilizarea economiilor la scară

▪ Întărirea legăturilor cu dealerii

▪ Îmbunătăţirea percepţiilor privind raportul

preţ/valoare

Maturitate ▪ Practicarea unui preţ care să protejeze poziţia

concurenţială

▪ Identificarea unor oportunităţi incrementale prin

diferenţierea produsului

▪ Creşterea opţiunilor oferite

▪ Identificarea unor canale de distribuţie

laternative care să ofere spaţiul pentru

practicarea unor preţuri mai mari

Declin ▪ Practicarea unor preţuri care să maximizeze

profiturile, chiar în detrimentul segmentului de

piaţă

▪ Utilizarea unor reduceri de preţ pentru

segmentele cu o durată de viaţă redusă


135

Un alt aspect care poate constitui subiectul unor reglementari legislative specifice

sunt asa numitele preturi „dumping”; in acest caz, o firma internationala poate

utiliza veniturile obtinute pe o anumita piata pentru a sustine, in mod artificial,

preturile scazute practicate pe o alta piata; aceasta practica poate avea consecinte

dezastruoase pentru producatorii locali si de-a lungul timpului a afectat industrii

cum ar fi industria otelului, industria textila, industria electronica, industria

echipamentelor agricole, etc.

• Procesul de stabilire a preţului poate avea ca obiective unul sau mai multe dintre următoarele:

Supravieţuirea

Un astfel de obiectiv apare atunci cand compania se confrunta cu anumite

conditii foarte dificile; in acest caz, preturile sunt reduse, uneori chiar sub nivelul

costurilor, pentru a asigura fluxul de lichiditati necesar mentinerii capitalului

circulant

Rentabilitatea economică

Preturile sunt stabilite partial cu scopul de a satisface nevoile consumatorilor, dar

avand in vedere in principal realizarea unui nivel prestabilit de rentabilitate a

capitalului investit

Stabilizarea pieţei

Odata identificat liderul de pe o anumita piata, compania isi stabileste preturile

astfel incat sa minimizeze riscul retalierii din partea liderului; in acest mod este

mentinut statutul actual si piata este stabilizata

Menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă

Utilizand pretul ca un instrument de imbunatatire a segmentului de piata, o

companie poate opta pentru o politica de pret care, pe de o parte sa ii asigure

protejarea pozitiei actuale, iar pe de alta parte sa constituie un pivot pentru

cresterea treptata a segmentului de piata pe unele piete care par a fi profitabile si

unde nu exista riscul declansarii unor actiuni competitive

Alinierea la concurenţă

In cazul in care compania decide sa intre pe o piata in care concurentii existenti

au pozitii puternice, politica de pret poate urmari alinierea la pretul pietei, pana


136

cand compania dobandeste experienta si reputatia necesare pentru a-si consolida

pozitia

Reflectarea diferenţierii produsului

In cazul companiilor cu game largi de produse, diferentele dintre acestea pot fi

ilustrate si cu ajutorul variatiilor de pret de la un segment de piata la altul;

diferentele de pret nu sunt legate in mod direct de costul produsului, ci mai

curand au scopul de a crea o perceptie diferita a valorii produsului si, indirect, de

a creste profiturile

5.2.3. Metode de stabilire a preţului

• Tehnici orientate către costuri

Metoda cost-plus

Preţul se obţine adăugând la costul total unitar al produsului o marjă de profit

dorită

In utilizarea`acestei metode pot apare probleme legate de identificarea tuturor

categoriilor de cheltuieli din structura costului, ca si de alocarea acestora pe

unitatea de produs

Desi metoda este aparent simpla, nu este eficace deoarece se bazeaza mai mult pe

variabilele cunoscute legate de costuri si nu ia in considerare incertitudinile si

realitatile cererii de pe piata

Metoda rentabilităţii ţintă6

Se bazează pe ideea că firma stabileşte preţul cu scopul de a obţine un anumit

nivel dorit al rentabilităţii economice

Preţul = costul unitar + (rentabilitatea economică ţintă x capitalul investit) /

volumul vânzărilor

Pot apare probleme in cazul in care pretul rezultat este prea mare pentru a putea

atinge un nivel al vanzarilor care sa sigure acoperirea costurilor si atingerea

nivelului tinta de rentabilitate economica

Metoda recuperării lichidităţilor7

6 „target return on investment pricing” 7 „early cash reovery pricing (ECR)”


137

Implică stabilirea preţului astfel încât să se asigure o recuperare rapidă a

investiţiei făcute

Poate fi utila atunci cand piata are o durata de viata redusa, fie atunci cand se

anticipeaza patrunderea pe piata a unei companii mari care, prin practicarea unor

preturi reduse, sa forteze unii concurenti sa iasa de pe acea piata

• Tehnici orientate către piaţă

Metoda valorii percepute

Are la bază ideea că în stabilirea preţului costul are o importnaţă secundară, iar

importanţă primordială ar trebui să aibă modul în care consumatorii percep

valoarea produsului

Aceasta perceptie poate fi controlata de catre specialisti in marketing prin

manipularea celorlalte variabile ale mixului de marketing

Metoda parităţii competitive8

Metoda utilizează ca termen de referinţă, în stabilirea preţului, preţul practicat de

unul sau mai mulţi dintre principalii concurenţi

În acest caz firma îşi stabilieşte preţul fie la acelaşi nivel cu preţul de referinţă,

fie la un nivel imediat superior (preţuri premium), fie la un nivel imediat inferior

(preţuri discount)

5.3. Politici şi strategii de promovare

5.3.1. Mixul de promovare – instrument de comunicare

• Mixul de promovare cuprinde următoarele instrumente:

Reclama – orice formă plătită de prezentare non-personală (de ex. prin intermediul unui

mediu de comunicare: radio, presă, e-mail, etc.) şi promovare a bunurilor, serviciilor sau

ideilor de către un sposor identificat

Exemple: reclame tiparite (in ziare si reviste), spoturi publicitare la dario si

televiziune, corespindenta direta, brosuri si cataloage, afisaje in magazine,

postere, banere, pagine web, e-mail-uri

8 „going rate pricing or competitive parity”


138

Vânzarea personală – procesul de convingere a unuia sau mai multor clienţi potenţiali de a

cumpăra un bun sau serviciu, sau de acţiona pe baza unei idei, pe baza unei prezentări orale

Exemple: prezentari, intalniri de vanzari, training, esantioanle, telemarketing, etc.

Promovarea vânzărilor – stimulente destinate încurajării, stimulării, de obicei pe termen

scurt, vânzării sau cumpărării unui produs

Exemple: cupoane, concursuri, esantioane de produs, expozitii, etc.

Relaţiile publice – stimularea neplătită, non-personală a cererii pentru un produs, prin

intermediul unor veşti favorabile despre acesta sau a unei prezentări favorabile a acestuia în

media

Exemple: articole / rapoarte in ziare si reviste, prezentari radio si TV, contributii

caritabile, discursuri, seminarii, etc.

5.3.2. Procesul de comunicare

• Elementele esentiale ale procesului de comunicare sunt:

Sursa – cel care transmite mesajul

Mesajul – un set de simboluri

Mediul – canalul de comunicare

Receptorul – audienta tinta

Raspunsul – un set de reactii

• Sepcialistii in marketing pornesc de la o idee sau un concept pe care doresc sa le transmita unei

anumite audiente tinta

• Ideea (conceptul) este transformata intr-un mesaj, constand din cuvinte si imagini, cu ajutorul

unui proces de codificare

• In continuare, mesajul (simbolurile) este transmis audientei tinta prin intermediul uor canale de

comunicare (media)

• Dupa ce recepteaza mesajul, audienta tinta trebuie sa transforme simbolurile intr-o idee sau un

concept care sa aiba semnificatie – procesul de decodificare

• Pentru ca procesul de comunicare sa fie eficace trebuie ca procesul de decodificare sa fie similar

cu procesul de codificare

• Procesul de comunicare se incheie cu feedbackul privind evaluarea reactiei audientei tinta la

mesajul transmis

• Datorita abundentei de mesaje comerciale, oamenii au dezvoltat mecanisme de protectie:


139

Expunerea selectiva

Majoritatea oamenilor se expun la mesaje si mijloace de comunicare care sunt

compatibile cu atitudinile proprii deja exsitente

In mod similar, consumatorii evita mesajele care nu sunt compatibile cu propriul

sistem de valori, sau pe care le gasesc plictisitoare sau suparatoare

Perceptia selectiva

Oamenii pot distorsiona sau interpreta gresit semnificatia unui mesaj atunci cand

aceasta nu se incadreaza propriului sistem de valori

Cu cat mai mare este schimbarea ceruta / implicata de acceptarea de catre

consumatori a pozitiei sustinuta de mesaj, cu atat va fi mai probabila

distorsionarea sau respingerea mesajului

Retinerea selectiva

Oamenii au tendinta de a uita mai repede mesajele care difera in mod

semnificativ de propriile atitudini / sisteme de valori

In general, oamenii retin o perioada mai mare de timp mesajele care sustin si

intaresc propriile atitudini

5.3.3. Planul de promovare – comunicarea integrată de marketing

• Printre factorii care trebuie luaţi în considerare la dezvoltarea unui plan de comunicare integrată

de marketing sunt:

Obiectivele urmărite de procesul de comunicare

Caracteristicile consumatorilor care definesc audienţa ţintă

Bugetul disponibil

Poziţionarea produsului

Strategiile promoţionale ale concurenţilor

Canalele de dsitribuţie prin care va fi vândut produsul

Stadiul din ciclul de viaţă al produsului în care acesta se găseşte, etc.

• Dezvoltarea unui plan de comunicare integrată de marketing presupune parcurgerea

următoarelor etape:

1. Definirea audienţei ţintă

Segmentarea pietei si caracteristicile fiecarui segment joaca un rol important in definirea

audientei tinta


140

Cateodata mesajele promotionale pot fi destinate unor audiente multiple, ca in cazul

produselor farmaceutice

2. Stabilirea obiectivelor promovării

Obiectivele promotionale pot fi: cresterea vanzarilor, cresterea segmentului de piata,

copnstientizarea produsului, etc.

Pentru a fi eficace, obiectivele promotionale trebuie sa fie SMART (specifice,

masurabile, realizabile, realiste, cu limita de timp)

Un obiectiv promitional adecvat trebuie sa includa 4 elemente:

O definitie a audientei tinta

O enuntare a modului in care anumite aspecte specifice privind perceptiile,

atitudinile si comportamentele audienteti tinta ar trebui schimbate

O estimare a rapiditatii cu care este asteptata / prognozata schimbarea

O estimare a gradului de schimbare cerut

3. Stabilirea bugetului pentru promovare

Principalele metode utilizate pentru stabilirea bugetului de promivare sunt:

Definirea bugetului ca procent din vanzari

Presupune definirea bugetului anual ca procent din vanzarile estimate

pentru anul respectiv

Este o metoda relativ simpla si elimina mare parte din riscuri

deoarece chektuielile sunt direct legate de vanzari

Metoda paritatii competitive

Presupune stabilirea unui nivel al cheltuielilor promotionale egal cu

segmentul de piata ocupat, sau chiar mai mare daca se intentionaeaza

cresterea segmentului de piata

De exemplu, daca segmentul de piata al firmei este de 20%, atunci

cheltuielile promotionale ale acesteia vor fi 20% din totalul sumei cheltuita la

nivelul intregii industrii pentru promovarea unui anumit produs

Metoda obiective – sarcini

Implica parcurgerea a trei etape:

Definirea cat mai specifica a obiectivelor promotionale

Determibarea strategiilor si a sarcinilor specifice necesare

pentru realizarea acelor obiective


141

Estimarea costurilor asociate acelor sarcini si bugetarea in

functie de acestea

4. Proiectarea mixului de promovare

Presupune parcurgerea a trei etape:

Selectarea tehnicilor promotionale ce vor fi utilizate: reclama, vanzare personala,

promovarea vanzarilor, sau publicitate

Selectarea activitatilor specifice fiecarei tehnici

Selectarea instrumentelor promotionale specifice ce vor fi utilizate

5. Evaluarea rezultatelor

Presupune aflarea gradului in care au fost realizate obiectivele promotionale si face apel

de obicei la studii de cercetare a pietei

5.4. Strategii de distribuţie

• Importanţa strategiilor de distribuţie nu trebuie subestimată – consumatorii vor cumpăra un

anumit produs sau serviciu numai dacă acesta este disponibil unde şi cînd doresc consumatorii

să îl cumpere

• Un canal de distribuţie eficace are rolul de a face disponibil produsul sau serviciul să fie

disponibil în cantitatea necesară, în locul adecvat şi la momentul adecvat pentru a satisface

segmentul ţintă de consumatori

• De asemenea un canal de distribuţie eficace contribuie la reducerea costurilor de marketing şi de

achiziţionare a produsului sau serviciului

• Ca urmare, în domeniul canalelor de distribuţie specialiştii în marketing trebuie să ia două seturi

de decizii importante:

Proietarea canalului de distribuţie

Dezvoltarea unei structuri a canalului de distribuţie care să lege strategia de

marketing sa firmei cu piaţa ţintă

Implică luarea unor decizii privind numărul de intermediari implicaţi, ca şi

tipruile de instituţii care vor fi implicate şi câte dintre acestea

Managementul canalului de distribuţie

Presupune dezvoltarea unui set de politici şi proceduri care să constituie suportul

pentru câştigarea şi menţinerea cooperării diferitelor instituţii din cadrul

canalului de distribuţie


142

Implică luarea unor decizii privind:

▪ recrutarea şi selecţia membrilor individuali ai canalului de distribuţie

▪ motivarea acestora pentru realizarea anunitor activităţi specifice de marketing

în numele producătorului bunului sau serviciului respectiv

▪ coordonarea eforturilor membrilor individuali

▪ evaluarea performanţei acestora

▪ rezolvarea potenţialelor conflicte

5.4.1. Proiectarea canalelor de distribuţie

• Canalul de distribuţie = un set de organizaţii interdependente care sunt implicate în procesul de

a face disponibil un produs sau serviciu, în scopul cumpărării sau utilizării acestuia de către

consumatori sau utilizatorii industriali

• Logica canalelor de distribuţie rezultă din echilibrul dintre costuri şi avantaje – realizarea

anumitor activităţi de marketing implică anumite costuri care se vor reflecta în costul final al

produsului

• Un rol aparte in cadrul canalelor de distributie il joaca intermediarii – de mukte ori contestati,

considerandu-se mai buna o legatura directa intre consumator si producator, totusi intermediarii

pot realiza anumite activitati de marketing cu costuri mai reduse decat producatorii sau

consumatorii; nu toti insa sunt la fel de eficienti si/sau eficace

• Ca urmare, o prima etapa in proiectarea canalului de distributie consta in stabilirea obiectivelor

(tabelul 5.4.) pe care trebuie sa la realizeze acestea, ca si a importantei relative a fiecaruia dintre

obiective

• Printre factorii care trebuie analizati in aceasta etap sunt urmatorii:

Nevoile si dorintele setului tinta de consumatori

Strategiile si punctele tari ale concurentilor

Resursele si competentele companiei

Strategia concurentiala de afaceri a companiei

Celelalte elemente ale mixului de marketing, in special caracteristicile produsului


143

Tabelul 5.4. Obiective ale canalelor de distributie si criterii de evaluare a performantei

acestora

Criteriul de performanta Criteriul de evaluare a

performantei

Aplicabilitate – produse si nivele ale canalului de

distributie

Disponibilitatea produsului

Acoperirea retailerilor relevanti

Procent din volumul total al produsului existent pe piata

Produse ale consumatorilor (bunuri de larg consum) la nivelul retailerilor

Pozitionarea in magazin Spatiul de raft procentual castigat de produs, pinderat cu importanta magazinului

Produse ale consumatorilor (bunuri de larg consum) la nivelul retailerilor

Acoperirea geografica a pietelor

Frecventa vanzarilor pe tipuri de consumatori; timpul mediu de livrare

Produse industriale; produse ale consumatorilor, la nivel de angrosist

Satisfacerea cerintelor consumatorilor

Instalare, training, reparatii, fiabilitate, durata de rezolvare a solicitarilor, etc.

Nr. de tehnicieni care primesc training specializat; monitorizarea reclamatiilor clientilor; nivelul de satisfactie al consumatorilor

Produse industriale, in special cele care implica o tehnologie de varf; produse ale consumatorilor de folosinta indelungata; servicii ale consumatorilor si comerciale

Eforturi promotionale

Promovarea eficace a punctelor de cumparare

Procent de magazine care utilizeaza matariale si afisaje, ponderat cu importanta magazinelor

Produse lae consumatorilor, la nivel de retailer

Sustinerea eficace a vanzarilor personale

Timpul procentual al agentilor de vanzari dedicat produsului; nr. de agenti de vanzari care primesc training privind caracteristicile si aplicabilitatea / utilizartea produsului

Produse industriale; bunuri de folosinta indelungata, la toate nivelurile canalului de distributie; bunuri de larg consum, la nivel de angrosist

Informatii despre piata

Monitorizarea tendintelor vanzarilor, a nivelurilor stocurilor, a actinunilor concurentilor

Calitatea informatiilor obtinute; momentul la care se obtin

Toate nivelurile


144

Eficienta canalului de distributie

Costul activitatilor raportat la valoarea vanzarilor

Marjele intermediarilor si costurile de marketing ca procent din vanzari

Toate nivelurile

Flexibilitatea distributiei

Abilitatea de a schimba canalele sau intermediarii, daca conditiile de mediu se schimba

Nr. de active specializate sau valoarea investitiilor imobilizate in canalele actuale; nr. de angajamente legale fata de membrii actuali ai canalului

Toate nivelurile; categorii de produse sau servicii care inregistreaza dezvoltari rapide ale pietei sau schimbari tehnologice

• Printre instituţiile care pot fi luate în considerate la proiectarea unui canal de distribuţie sunt:

Angrosiştii comercianţi

Pot fi angajati intr-un numar mai mare sau mai mic de activitati de vanzare

angros, dar toti cumpara bunuri de la diferiti furnizari pe care apoi le re-vand

clientilor comerciali, fie ei cumparatori industriali sau retaileri; pot fi:

Angrosişti comerciali „full-service”

• Desfasoara, pentru furnizaori si cumparatori, o serie de activitati, cum ar

fi: cumparare, vanzare, transport, depozitare, finantare

• Se regasesc in principal in industrii caracterizate de un numar mare de

producatori mici, pe de o parte, si de un numar mare de utilizatori

comercialei, pe de alta parte

• Exemple: angrosisti care comrcializeaza produse alimentare

Filiale şi birouri de vânzare ale producătorilor

• Reprezinta aproximativ o treime din totalul vanzarilor angros

• Pot exista in doua variante: cei care lucreaza cu stocurti si cei care nu

• Sunt important in industrii cum ar fi: industria echipamentelro si utilajelor

agricole, industria pieselor de schimb pentru automobile, etc.

Angrosişti care oferă servicii limitate

• Faciliteaza atat furnizaorilor cat si cumparatorilorrealizarea anumitor

economii, prin eliminarea unor functii / activitati

• Pot fi de exemplu specializati in functiile de cumparare si stocare, cerand

cumparatorilor sa se ocupe de transport si finantare


145

Intermediarii

Au rolul principal de a reprezenta alte organizatii in procesul de vanzare sau

cumparare, fara a intra in posesia fizica a bunului respectiv; pot fi:

Agenţi sau reprezentanţi ai producătorului

• De obicei lucreaza pentru mai multi producatori, se ocupa de produse

care nu sunt concurente, de multe ori complementare, pe care le vand in

teritorii reciproc exclusive si se concentreaza numai pe functia de vanzare

• Sunt importanti atunci cand producatorul nu are o forta de vanzare

suficienta

• Exemple: industria echipamentelor industriale, industria automobilelor,

industria de jucarii, etc.

Agenţi de vânzări

• Reprezinta numai un singur producator si sunt responsabilipentru intreaga

gama de activitati de marketing necesare producatorului

• Datorita numarului mare de responsabilitati, comisionul acestora este de

obicei mai mare decat cel al reprezentantilor producatorilor

• Sunt utilizati in principal de firme mici sau start-up-uri care au

capabilitati limitate de marketing

• Exemple; industria electronica, industria de confectii, industria mobilei,

etc.

Brokeri

• Sunt firme independente care au scopul de a aduce impreuna vanzatori si

cumparatori pentru efectuarea unui schimb

• Spre deosebire de agenti, brokerii nu au o relatie contiua cu un anumit

cumparator sau vanzator

E-hubs

• Sunt site-uri de Internet specifice afacerilor B2B (business-to-business)

care indeplinesc in esenta aceeasi functie ca si brokerii

• De asemenea, la fel ca si brokerii sunt compensati de ambele parti prin

comisioane

Retailerii


146

Vand bunuri si servicii direct catre consumatorul final, pentru uzul personal,

necomercial, al acestuia

Compensatia pe care o primesc este data de marja / diferenta dintre ceea ce incaseaza

pentru marfa vanduta si ceea ce platesc pentru bunurile cumparate

Pot fi clasificati in functie de:

Tipul marfurilor comercializate – supermarketuri, farmaci, magazine alimentare,

magazine de produse electronice, etc.

Dimensiunea gamei de produse comercializate – magazine specializate sau

magazinele universale

Politicile de pret – magazine de discount sau magazine specializate, etc.

Retailing în afara magazinelor

Sunt institutii care corespund definitiei unui retailer dar care nu au o locatie fizica si nu

ofera consumatorului un impact direct cu produsul si nici intrarea imediata in posesia

acestuia

Include: vanzarile directe, cataloagele de comenzi prin posta, TV shopping, masinele de

vanzare ( bauturi racoritoare, snacksuri, tigari, etc.) si website-urile

• Principalele alternative disponibile pentru proiectarea canalelor de distribuţie pentru produse ale

consumatorilor şi produse industriale sunt prezentate în figura 5.1. şi figura 5.2.

Figura 5.1. Canale de distribuţie pentru bunuri ale consumatorilor – soluţii alternative


147

Figura 5.2. Canale de distribuţie pentru produse industriale – soluţii alternative

5.4.2. Managementul canaleleor de distributie

• In ultimii ani producatorii, uneori chiar si angrosistii si retailerii mari, au dezvoltat asa numitele

sisteme verticale de marketing, care au devenit forma dominanta de canal de distributie, in

special in cazul bunurilor de larg consum si al serviciilor

Sisteme verticale de marketing

SVM corporative

• Implica un sistem integral vertical, a carui coordonare si control sunt reglate prin

intermediul drepturilor de proprietate

• De cele mai multe ori se regasesc sub forma integrarii in aval – un producator preia

functiile de marketing la nivel de angrosist si chiar de retailer

• Principalul avantaj al acestor sisteme este dat de controlul strans pe care il ofera

asupra vanzarilor personale, promovarii, distributiei si service-ului

• Principalul dezavantaj este dat de volumul mare de investitii de capital necesare si de

flexibilitatea redusa

SVM contractuale

• Implica formularea unor acorduri prin care sunt stabilite seturi de drepturi si obligatii

pentru fiecare dintre membrii sistemului


148

• Au ca principal scop obtinerea unor economii si a unui impact de piata mai mare

decat ar obtine fiecare membru in mod individual

• O forma particulara a acestui canal o reprezinta franciza

SVM administrate

• O firma isi utilizeaza pozitia economica sau experienta pentru a initia cooperari cu

alti membri

• Face apel in principak la ghidari informale si la influentarea partenerilor

• De ceke mai multe ori administratorul este producatorul

SVM relationate

• Implica cooperari intre doi sau mai multi membri ai canalului de distributie si se

bazeaza pe increderea reciproca si pe asteptarile ca succesul intregului sistem va foi

mai mare pe baza cooperarii dintre membrii acestuia

• Asteptarile legate de fiecare partener se pot schimba, de comun acord, pe masura ce

piata sau conditiile concurentiale se schimba

• De multe ori iau forma unor aliante care pot fi mult mai eficiente si mai eficace decat

sistemele traditionale

Strategii de control a canalelor de distributie

Strategia tip „tras”

• Producatorul se focalizeaza`in primul rand pe construirea unei cereri selective si a

loialitatii fata de brand a consumatorilor, prin reclama / publicitate, campanii

promotionale, garantie si service, imbunatatiri ale produsului, extensii ale liniei de

produs si alte actiuni care au scopul de a castiga preferintele consumatorilor

• Un lider de piata sau cel mai puternic brand dintr-o anumita categorie are o

importanta putere de influentare a canalului de distributie, in special daca produsul

se afla in stadiul de crestere din ciclul sau de viata

• Sunt strategii utlizate de producatorii de bunuri de larg consum: Procter & Gamble,

Gillette, etc.


149

Strategia tip „impins”

• Presupune ca o mare parte din bugetul de marketing alocat unui produs sa fie dedicat

eforturilor directe de a castiga cooperarea angrosistilor si retailerilor

• Sunt utlizate de firme mici care au resurse limitate, de firme care nu au o reputatie

bine stabilita pe piata si de cele care incearca sa obtina un suport mai mare din parte

canalelor de distributie pentru produse cu un segment mic de piata

• In caest caz de obicei producatorul ofera o serie de recompense memnrilor canalului

de distributie cu scopul d a-i motiva in realizarea anumitor activitati


150


1. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de produs pentru o firma

cunoscuta de dvs.

2. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de pret pentru o firma cunoscuta

de dvs.

3. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de promovare pentru o firma

cunoscuta de dvs.

4. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de distributie pentru o firma

cunoscuta de dvs.

5. Identificati si analizati modul in care tipul produsului determina alegerea strategiilor de

marketing.

6. Identificati si analizati modul in care structura industriei determina alegerea strategiilor de

marketing.


151

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Adcock, D. (2000) Marketing Strategies for Competitive Advantage, John Wiley & Sons Ltd., New York

2. Andrews, K.R. (1980) The Concept of Corporate Strategy, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois

3. Ansoff, H.I. (1979) Strategic Management, The Macmillan Press Ltd., London

4. Ansoff, H.I. (1988) The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, New York

5. Avasilcăi, S. (2005) Strategic Management, Note de curs, Romanian – Canadian MBA, ASE Bucureşti

6. Bangs, D.H.Jr., The Market Planning Guide, Upstart Publishing Co. Inc., Dover, USA

7. Boyd, H.W., Walker, O.C., Mullins, J., Larréché, J.C. (2002) Marketing Management. A Strategic Decision-Making Approach, McGraw-Hill/Irwin, New York

8. Brown, S.L., Eisenhardt, K.M. (1998) Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, HBS Press, Boston, Massachusetts

9. Campbell, A., Goold, M., Alexander, M. (1994) Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley & Sons, New York

10. Chandler, A.D.Jr. (1990) Scale and Scope. The Dynamics of Industrial Capitalism, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts

11. Chanon, D.F. (Ed.) (1997) The Blackwell encyclopedic dictionary of strategic management, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, UK

12. Christensen, C.R., Andrews, K.R., Bower, J.L., Hamermesh, R.G., Porter, M.E. (1982) Business Policy. Text and cases, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois

13. Cravens, D.W. (1982) Strategic Marketing, Richard D. Irwin Inc., Homewood Illinois

14. Crossan, M.M., Fry, J.N., Killing, J.P. (2002) Strategic Analysis and Action, 5th ed., Pearson Education Canada Inc., Toronto

15. D’Aveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New YorkDaft, R.L. (2003) Management, 6th Ed., South-Western Thomson Learning, Mason, Ohio, USA

16. Day, G.S. (1986) Analysis for Strategic Market Decisions, West Publishing Company, New York

17. Day, G.S. (1990) Market Driven Strategy. Processes for Creating Value, The Free Press, New York

18. de Witt, B., Meyer, R. (1998) Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, Thomson Learning, London

Referinte bibliografice

152

19. Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E. (2003) Strategic and Competitive Analysis. Methods and Techniques for Analyzing Business Competition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey

20. Friedman, J.P. (1994) Dictionary of Business Terms, New York, Baron’s Educational Series

21. Gadiesh, O., Gilbert, J.L. (1998) Profit Pools: A Fresh Look at Strategy, Harvard Business Review, May – June

22. Gadiesh, O., Gilbert, J.L. (1998) How to Map Your Industry’s Profit Pool, Harvard Business Review, May – June

23. Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York

24. Golfetto, F., Mazursky, D. (2004) Competence-Based Marketing, Harvard Business Review, December

25. Gourville, J., Soman, D. (2002), Pricing and the Psychology of Consumption, Harvard Business Review, September

26. Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Publishing Oxford, UK

27. Haden, D.P., Sibony, O., Sneader, K.D. (2004) New strategies for consumer goods, The McKinsey Quarterly, Web exclusive, December

28. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989) Strategic Intent, Harvard Business Review, May - June

29. Harrigan, K.R. (1983) Strategies for Vertical Integration, Lexington, MA: Lexington Books, D.C. Heath

30. Henderson, B.D. (1989) The Origin of Strategy, Harvard Business Review, November - December

31. Hooley, G., Saunders, J., Piercy, N. (2004) Marketing Strategy and Competitive Positioning, Pearson Education Ltd., Harlow, UK

32. Johnson, G., Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, London, UK

33. Johnson, G., Scholes, K. (2005) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, London, UK

34. Kahaner, L. (1996) Competitive Intelligence: from black ops to boardrooms – how businesses gather, analyze, and use information to succeed in the global marketplace, Simon & Shuster Inc., New York

35. Kotler, Ph., Keller, K. (2005) Marketing Management 12th Edition, Prentice Hall

36. Lagace, M. (2002) Is Your Organization Built for the Consumer?, Harvard Business Review Working Knowledge, Mar. 18

37. Levitt, Th. (1975) Marketing Myopia, Harvard Business Review, September – October

38. Lynch, R.P. (1989) The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances, John Wiley and Sons, New York, pp.7

39. MacMillan, I.C., McGrath, R.G. (1997) Discovering New Points od Differentiation, Harvard Business Review, July – August


153

40. Mahoney, M. (2002) Use the Psychology of Pricing To Keep Customers Returning, Harvard Business Review Working Knowledge, Sept. 30

41. Mahoney, M. (2002) Creating the "Priceless" Product, Harvard Business Review Working Knowledge, Nov. 25

42. Mahoney, M. (2003) The Subconscious Mind of the Consumer (And How To Reach It), Harvard Business Review Working Knowledge, Jan. 13

43. Miles, R.E., Snow, C.C. (1978) Organisational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York

44. Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall International, Englewood Cliffs, N.J.

45. Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B., Ghoshal, S. (2003) The Strategy Process. Oncepts, Contexts, Cases, Pearson Prentice Hall, Upper Saddler River, New Jersey, USA

46. Nutt, P.C. (1999) Surprising But True: Half the Decisions in Organisations Fail, Academy of Management Executive, November, pp. 75 – 90

47. Padhi, A., Pauwels,G., Taylor, C. (2005) Freeing India's Textile Industry, The McKinsey Quarterly

48. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York

49. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York

50. Porter, M.E. (1997) How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, July – August

51. Prahalad, G.K., Hamel, G. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May - June

52. Prescott, J.E., Miller, S.H. (Eds.) (2001) Proven strategies in competitive intelligence, John Wiley & Sons, New York, USA

53. Ricci, R., Volkmann, J. (2002) The Six Forces of Marketing Momentum, Harvard Business Review Working Knowledge, Oct. 22

54. Rigby, D.K., Reichheld, F.F., Schefter, Ph. (2002) Avoid the Four Perils of CRM, Harvard Business Review, February

55. Russu, C. (1999) Management Strategic, Ed. ALL BECK, Bucureşti

56. Rust, R.T., Zeithaml, V.A., Lemon, K.N. (2004) Customer-Centered Brand Management, Harvard Business Review, September

57. Shapiro, B.P., Bonoma, Th.V. (1984) How to Segment Industrial Markets, Harvard Business Review, May - June

58. Spekman, R.E., Isabella, L. A., MacAvoy, T.C. (2000) Alliance competence: maximazing the value of your partnerships, John Wiley & Sons, New York

59. Stauffer, D. (2003) What Your Competition is Telling You, Harvard Business Review Working Knowledge, May 26

Referinte bibliografice

154

60. Weiss, A. (2002) A brief guide to competitive intelligence: how to gather and use information on competitors, Business Information Review, June 2002 (Vol 19 Issue 2 pp. 39-47)

61. Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2004) Strategic Management and Business Policy. Concepts, Pearson Prentice Hall, New Jersey, USA

62. Wilson, R.M.S., Gilligan, C. (1998) Strategic Marketing Management. Planning, implementation and control, Buterworth-Heinemann, Oxford, UK

63. *** “Bruxelles vrea informaţii cheie despre Microsoft” – Revista Capital Nr. 18, 5 mai 2005

64. http://www.scip.org

65. http://www.marketing-intelligence.co.uk.

66. http://future.sri.com/VALS

67. www.sric-bi.com

management strategic. note de curs

Documents

stabilire a preului

stabilire a preului

avantaje i limitri

abordri i obiective

negociere a cumprtorilor

negociere a furnizorilor

strategii i politici