MANAGEMENTUL PROIECTELOR

CURS

INTRODUCERE

Considerații generale cu privire la managementul proiectelor

Accepțiunea clasică de abordare a activităților din cadrul unei organizații, de orice tip, poate fi

considerată ca fiind caracterizată prin “muncă de rutină”. Acestui tip de activitate i se asociază noțiunea

de “procesual”, și poate fi descris prin următoarele elemente definitorii:

este o activitate cu caracter repetitiv, diferind doar frecvența în timp, de la minute până la intervale

lunare;

este o activitate previzibilă, care se repetă pe baza unor proceduri sau reglementări, performanța ei

putând depinde și de gradul de reglementare;

este relativ ușor de măsurat sau evaluat, existând criterii specifice de estimare a performanței;

este definitorie pentru buna funcționare a organizației, plasându-se ca element de referință pentru

descrierea misiunii și obiectivelor acesteia.

Marea majoritate a domeniilor şi practicilor – administrative, de producţie, de management sau

de tip brocratic – sunt în mod evident “procesuale”. Ponderea acestor tipuri de activităţi este estimată

de unii la peste 90% din totalul activităților. Aceste activităţi sunt acelea pe care le cunoaştem cu toţii

şi însăşi structura organizaţiilor noastre reflectă natura preponderentă a muncii de tip procesual.

Există și domenii în care activitatea curentă se desfășoară pe bază de proiecte, cu caracteristici

extrem de diverse și în diferite domenii de activitate: dezvoltarea de aplicații software, construcţii,

cercetare și dezvoltare.

Ce este un proiect?

Un proiect este:

• un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;

• direcţionat spre soluţionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;

• activitate cu obiective clare şi rezultate anticipate;

• limitat atât de timp cât şi de resursele financiare, tehnice şi umane;

• planificat din timp şi evaluat la sfarşit.

Am mai putea adăuga faptul că un proiect este, de regulă, un efort singular, nonfrecvent, non-

periodic. În plus, proiectul este cel mai mic dintre cei 3P: “PPP”. Cel mijlociu vine de la “program”,

care este un plan mai mare, mai lung şi mai complex, mai puţin orientat către obiective. Iar “P” cel

mare vine de la “politici”, ce reprezintă direcţia generală ce defineşte cadrul celor mai multe din

activităţile noastre. Există, în linii mari, două categorii de proiecte:

• reactive - care caută soluţii la o problemă existentă;

• proactive - care caută să schimbe status-quo-ul, anticipând problemele viitoare.

Pentru a putea defini un proiect trebuie mai întâi să fim siguri la ce ne referim atunci când vorbim

despre un proiect. Cu toate că acest termen este larg utilizat şi cu toţii credem că ştim ce semnifică,

prezentarea unei definiţii adecvate este relativ dificilă. Aceasta pentru că graniţa dintre ceva care este

proiect şi ceva care nu îndeplineşte această funcţie este destul de slab delimitată. De aceea putem pleca

de la o definiţie mai generală, cum este cea pe care o întâlnim în Dicţionarul Oxford şi care defineşte

proiectul ca fiind “un plan, o schemă”.1

Proiectul a fost definit şi ca “un grup de activităţi care trebuie să fie realizate într-o secvenţă

logică pentru a întâmpina obiective prestabilite şi subliniate de către client”.2

Conform Institutului Britanic de Standardizare - BS6079: „Proiectul reprezintă un set unic de

activităţi corelate, cu început și sfârşit definit, realizate de un individ sau o organizaţie, pentru a atinge

anumite obiective în condiţii definite de timp, cost şi performanţă” (British Standards Institute, 2000).

Un proiect poate fi orice sarcină care indeplineşte cumulat următoarele condiţii:

are un obiectiv bine stabilit;

are un termen fixat pentru finalizare;

are mijloace limitate.

Definiţia exprimă chiar esenţa managementului proiectelor, ca proces care are un început şi un

sfârşit. Procesul începe cu o viziune aspra modului în care s-ar putea obţine valoare. Viziunea

respectivă este apoi exprimată în termenii unei misiuni, adică ideea că există un demers pe care îl

putem întreprinde pentru a ne materializa viziunea. Apoi, definiţi demersul prin analogie cu organizarea

unei călătorii, căreia îi identificăm punctul de încheiere şi drumul ce trebuie urmat de la început până la

sfârşit. Mai întâi, concepem o strategie pentru derularea acestei călătorii, inclusiv punctele de escală

prin care vom trece pe parcurs, după care pornim la drum. În timp ce ne deplasăm, trebuie să

identificăm calea efectivă pe care o avem de urmat între punctele intermediare, eventual să ne calculăm

şi viteza de deplasare şi, în acelaşi timp, să ne monitorizăm şi controlăm înaintarea. Apoi, ajunşi la

capăt, să ne concentrăm atenţia aspra destinaţiei, să ne asigurăm că am ajuns la locul potrivit şi că

obţinem valoarea pentru care am întreprins demersul respectiv.

Pentru a genera beneficii valorice obiectivele de dezvoltare trebuie atinse într-un anumit interval de

timp. Dacă se ratează o oportunitate de piață s-ar putea ca proiectul să nu mai aibă nicio valoare. De

cele mai multe ori, fereastra de piață este destul de largă și, cu toate că proiectul va valora mai puțin

dacă se întârzie, pierderea de valoare din intârziere va fi contrabalansată cu o valoare potențial mai

mare, dacă se dedică mai mult timp realizării livrabilului proiectului.

Elementele fluctuante ale managementului de proiect sunt:

1 http://www.projectmanagement.ro/en/home.php - Project Management Manual2 Rory Burke - Project Management: Planning and Control – 2nd Edition, Ed. Wiley, 1993, pag.9

durata proiectului: Cât va dura proiectul? Există constrângeri de timp? Există posibilitatea

apariţiei unor întârzieri mari? Dacă apar întârzieri în cadrul unei/unor activităţi, aceastea vor

provoca întârzierea întregului proiect?

resursele proiectului: Dispun de resursele necesare şi adecvate? De ce resurse mai am nevoie?

Resursele disponibile sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniţială?

costul proiectului: Cât mă costă întregul proiect? Am un finanţator? Cât este contribuţia mea?

Pot să îmi acopăr contribuţia? Dispun de o rezervă adecvată pentru situaţii neprevăzute?

Standardele de calitate şi cele de natură tehnică pot fi respectate în contextul constrângerilor

financiare şi de timp?

Tipuri de proiecte

Principala caracteristică a unui proiect identificată şi acceptată pe plan larg este noutatea. Este un

pas către necunoscut, însoţit de riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte care să fie exact identice

şi chiar un proiect care se repetă va diferi de predecesorul său în unul sau mai multe aspecte de natură

comercială, administrativă sau fizică.

Astfel, există câteva categorii în care putem clasifica diversele tipuri de proiecte, în funcţie de

obiectivele de specialitate propuse.

Putem vorbi despre proiecte de construcţii, miniere şi de prospecţie, petrochimice etc. Acestea

implică, în general, munca pe platformă care este expusă elementelor naturale. Acest tip de proiecte

implică riscuri şi probleme speciale de organizare şi comunicare. Acestea necesită de regulă investiţii

mari de capital şi merită practicarea unui management al progresului, financiar şi al calităţii realizat

riguros. Volumul mare de resurse financiare şi de altă natură poate fi prea mare pentru un singur

contractant, caz în care organizarea şi comunicaţiile sunt destul de complicate de participarea mai

multor contractanţi care colaborează la realizarea proiectului.

În al doilea rând, vorbim despre proiecte de producție pentru îmbunătățirea/dezvoltarea unui

produs. Acest tip de proiecte sunt în cvasitotalitatea lor desfășurate în întreprinderi sau în alte locaţii

home- based, unde ar fi posibilă exercitarea unui management la locul de bază şi asigurarea unui

mediu de muncă optim.

În al treilea rând vorbim despre proiecte de management, care atestă faptul că orice organizaţie,

indiferent de mărimea sa, poate să ajungă la un moment în care să aibă nevoie de expertiza

managementului proiectelor cel puţin o dată în ciclul său de viaţă. Acestea sunt proiectele care sunt

întâlnite atunci când o organizaţie îşi mută sediul, se dezvoltă sau introduce un nou sistem

informaţional, se pregăteşte pentru o expoziţie, cercetează şi produce un studiu de fezabilitate etc.

Al patrulea tip de proiecte sunt proiectele de cercetare şi dezvoltare. Proiectele care au ca obiect

cercetarea în stare pură pot consuma sume vaste de bani, se pot extinde pe durata mai multor ani sau se

pot finaliza cu o descoperire foarte profitabilă ori, în cazuri mai puţin fericite, se pot dovedi a fi o

investiţie proastă care produce mari pierderi financiare. Proiectele de cercetare implică riscuri foarte

mari : ele au ca obiectiv extinderea limitelor cunoaşterii. Obiectivele acestora se pot dovedi imposibil

sau dificil de definit, deşi nu este exclusă exercitarea unui anumit tip de control. Bugetele trebuie

stabilite în funcţie de fondurile disponibile, cheltuielile pot fi controlate până într-un anumit punct prin

realizarea unor rapoarte de management regulate şi prin autorizarea şi alocarea de fonduri în etape

periodice, controlate şi atent analizate3.

2. FAZELE SPECIFICE DESFĂŞURĂRII MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

2.1. Concepţia

Prima etapă în cadrul activităţii de management de proiect constă din clarificarea ideii care va

sta la baza propunerii de proiect. În cadrul acestui punct trebuie răspuns la următoarele întrebări: Ce

vrem să facem? Cu cine vrem să lucrăm? Cum vrem să facem? De ce resurse avem nevoie?

Este necesar ca în această etapă să acţionăm în concordanţă cu strategia generală a organizaţiei

din care facem parte sau pentru care lucrăm. Putem remarca că majoritatea proiectelor elaborate sunt pe

bază punctuală şi fără a avea o componentă strategică.

Corelarea activităţii de elaborare şi management de proiecte cu activităţile de planificare

strategică la nivelul organizaţiei este un deziderat foarte important. În cazul în care nu avem un plan

strategic de dezvoltare a organizaţiei/comunităţii pe care o reprezentăm, pentru determinarea

priorităţilor strategice din care decurge planul operaţional şi mai apoi proiectele de dezvoltare este

nevoie să utilizăm analiza SWOT4. SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de

aplicat pe care o organizaţie sau o echipă de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite

direcţii de acţiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili

gradul de oportunitate şi de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau

de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai

unei organizaţii. Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul între membrii echipei.

După ce au căzut de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”), a

oportunităţilor (“Opportunities) şi a ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa, este mult mai uşor

să se identifice solutiile necesare.

Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregatită pentru un proces laborios, în care nu vor

lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un coordonator al întâlnirii (care este din afara

organizaţiei), o ordine de zi şi să se folosească de câte ori este posibil tehnicile de creativitate, de

exemplu tehnica brainstorming-ului.

3 Dennis Lock – The Esentials of Project Management, 2nd Edition – Ed. Gower, 2001 4 Acronimul provine din cuvintele englezeşti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunităţi) şi Threats (pericole/ameninţări).

Concepţia reprezintă deci etapa în care se identifică necesităţile şi se estimează resursele

disponibile. În funcţie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate şi obiectivele ce trebuie

urmărite.

2. 2. Planificarea

A doua fază a activităţilor în cadrul managementului de proiect este planificarea. În cadrul

acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaţională ce va fi adoptată şi se trece la elaborarea

proiectului şi transpunerea acestuia pe structura cererii de finanţare dacă există un asemenea document.

Foarte important este ca în acest punct să se parcurgă cu atenţie conţinutul pachetului informativ,

elaborat de către finanţator, care va conţine formularele care sunt necesare spre a fi completate şi

anexele care vor fi ataşate proiectului. Complexitatea formularelor şi numărul anexelor sunt variabile şi

depind de fiecare finanţator în parte.

Unele dintre aceste documente sunt specifice acestei componente, în timp ce altele sunt

documente generale ce se regăsesc în fiecare pachet informativ.

După consultarea pachetului informativ pasul următor constă din completarea formularului de

finanţare. Din nou nu există o regulă fermă, sunt finanţatori care au un formular de finanţare şi sunt

finanţatori care recomandă o anumită structură a acestor cereri. În general fiecare formular conţine

diverse informaţii: titlul, acronimul, scopul, obiectivul/-le, grupul ţintă, activităţile, planul de activitate,

metodologia de implementare, bugetul proiectului şi o scurtă prezentare a solicitantului.

Este posibil ca anumiţi finanţatori să prefere înainte de elaborarea unei cereri de finanţare

trimiterea unei scrisori de intenţie. Prin intermediul acestui document se poate evita ca organizaţia să

depună un efort considerabil pentru elaborarea cererii de finanţare. Scopul scrisorii de intenţie este să

furnizeze (într-un document cât mai scurt şi concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informaţii

esenţiale despre proiectul propus spre finanţare. Structura scrisorii de intenţie trebuie să cuprindă

următoarele elemente: prezentarea organizaţiei, scopul, justificarea, obiectivele, planul de

implementare şi bugetul a proiectului. În cazul în care finanţatorul are solicitări speciale în ceea ce

priveşte scrisoarea de intenţie ele trebuie luate în considerare.

Primul element ce trebuie să se regăsească în orice cerere de finanţare este titlul proiectului şi

denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru care influenţează decisiv

succesul unei cereri de finanţare. Trebuie evitate titlurile foarte lungi şi evazive – unul scurt, cât mai

uşor de reţinut şi care sugerează deja obiectivul urmărit de noi cu această propunere de finanţare fiind

de preferat. Scopul proiectului trebuie să fie unul general în care să se regăsească elemente din

obiectivele urmărite de finanţator prin programul de finanţare – de aici trebuie să reiasă că există o

corelaţie între obiectivele urmărite de finanţator, programul de finanţare şi propunerea de proiect.

Un alt element care se regăseşte în cererile de finanţare în mod obligatoriu este/sunt

obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care în urma

implementării proiectului poate fi realizat şi totodată reprezintă un pas în atingerea scopului proiectului.

Obiectivul proiectului trebuie să fie atât de concret încât măsura îndeplinirii sale să fie cuantificabilă.

Pentru a vorbi de grupul ţintă trebuie să facem o delimitare în sensul de grup ţintă direct şi grup ţintă

indirect. Din grupul ţintă direct al unui proiect fac parte cei care beneficiază în mod direct de pe urma

proiectului. Prin grup ţintă indirect înţelegem beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele

acestuia dar nu în mod direct. Este bine ca în cazul elaborării proiectului să reuşim să aproximăm prin

cifre numărul concret atât al grupului ţintă direct, cât şi al celui indirect. Următorul element ce trebuie să

se regăsească în orice proiect este un plan de activităţi în care se specifică durata derulării proiectului şi

se descrie fiecare activitate în parte. Planificarea activităţilor este o etapă importantă din orice proiect. În

această parte se descriu activităţile derulate, ordinea şi durata acestora. Este bine ca activităţile să fie

prezentate cât mai în detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevăzute în buget, dar şi

sarcinile avute de către echipa de proiect.

În ultima parte a cererii de finanţare trebuie demonstrată modalitatea de continuare a

proiectului după terminarea finanţării solicitate. Trebuie accentuat în ce măsură nevoile pentru care a fost

elaborat proiectul dispar după implementarea proiectului sau în ce măsură solicitantul va reuşi

continuarea acestui proiect. Este o parte importantă a proiectului fiindcă de aici se poate determina, fireşte

în funcţie de specificul proiectului, dacă în urma implementării se rezolvă problema pentru care a fost

creat sau nu.

De regulă, în anexele care se regăsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul, iar

cealaltă o scurtă prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie avut grijă pe de o parte,

atât de cerinţele formulate de către finanţator, cât şi de necesităţile concrete ale proiectului. Astfel,

trebuie realizată o corelare între proiect, planul de activităţi şi buget. Una dintre greşelile frecvente care

se fac la elaborarea bugetului constă din faptul că anumite activităţi nu se regăsesc ulterior ca şi

capitole bugetare sau invers şi anumite cheltuieli prevăzute în buget nu se regăsesc în planul de

activităţi.

Se poate afirma că bugetul reflectă în plan financiar activităţile proiectului. Un buget poate să

conţină trei secţiuni: veniturile, cheltuielile şi bugetul narativ. În marea majoritate a cazurilor bugetul

unei cereri de finanţare va conţine numai cheltuielile şi bugetul narativ. Un alt element important îl

poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris după elaborarea bugetului, dar este prezentat

înaintea lui în cadrul cererii de finanţare.

În cadrul literaturii de specialitate funcţiei de planificare a bugetului i se atribuie următoarele

caracteristici:

1. bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani.

2. bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activităţi care

sprijină obiectivele proiectului.

3. bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate

4. bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere al

costului lor actual

5. bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi cheltuielile de

susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.)

6. un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.

Sumele incluse în buget trebuie să reflecte realitatea, ele trebuie să fie adaptate necesităţilor

reale.

Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea unui buget pentru o cerere de finanţare sunt următorii:

- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu;

- realizarea estimărilor pentru toate costurile;

- estimarea valorii cheltuielilor;

- estimarea veniturilor;

- justificarea cheltuielilor – prin intermediu bugetului narativ.

O altă anexă care este solicitată la cererile de finanţare este prezentarea solicitantului. Înţelegem

prin aceasta prezentarea datelor de contact (adresă poştală, telefon, adresă e-mail, site), a structurii de

conducere şi a echipei de proiect.

2.3. Implementarea proiectului

Activităţile manageriale corespunzătoare celei de-a treia etape în existenţa unui proiect constau

din utilizarea resurselor materiale şi umane în conformitate cu planul de activităţi stabilit pentru

îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin urmare putem spune că în această etapă

putem identifica cinci mari tipuri de activităţi manageriale:

- managementul activităţilor,

- managementul financiar,

- managementul resurselor umane,

- relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,

- relaţia cu beneficiarii.

Managementul activităţilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect constă din

cunoaşterea cu exactitate a proiectului pe care îl conduce. Implicit din acest lucru reiese că acesta

cunoaşte cu exactitate activităţile pe care urmează să le implementeze în cadrul proiectului. Chiar mai

mult se poate presupune că acesta a avut un rol important în elaborarea planului de activităţi. Rolul

principal pe care îl are managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea

activităţilor prevăzute. Este necesară implicarea directă în derularea proiectului, dar şi evaluarea

continuă a activităţilor realizate.

Managementul financiar. O altă componentă a activităţii managerului de proiect constă din

managementul financiar folosit în perioada implementării. Şi aici activitatea începe din momentul

elaborării proiectului când se stabileşte necesarul de resurse şi disponibilul de resurse. Prin resurse

necesare se înţelege atât cele care vor fi atrase prin proiect cât şi contribuţia proprie a solicitantului.

Prin disponibil de resurse înţelegem contribuţia locală a solicitantului, acele resurse pe care acesta le

poate pune la dispoziţia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de

alocare al acestor resurse. De exemplu este ştiut că finanţarea primită este disponibilă în mai multe

tranşe. Este posibil ca ultima tranşă de finanţare care reprezintă aproximativ 10-15% din cea acordată

devine disponibilă abia după decontarea integrală a proiectului. În această situaţie managerul de proiect

trebuie să cunoască situaţia de la început şi să ştie modalităţile prin care poate avansa această sumă.

Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea coordonatorului

de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bine a acestuia. Următorul pas este reprezentat

de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către finanţator. Un alt aspect pe care

coordonatorii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este cointeresarea financiară a echipei de

proiect. Beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de resursele avute în

cadrul proiectului.

De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea

acestuia. Planificarea şi un control financiar riguros poate permite obţinerea rezultatelor scontate de pe

urma proiectului.

Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune

coordonarea unei echipe de lucru. De aici derivă o serie de provocări la adresa coordonatorului.

Elementele pe care orice manager de proiect trebuie să le trateze cu maximă seriozitate sunt

reprezentate de:

- detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect;

- evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare membru al echipei;

- motivarea personalului;

- cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei de proiect.

Trebuie avut grijă la selecţia persoanelor care vor activa în cadrul proiectului. Resursa umană este

una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului. De capacităţile acestor persoane vor

depinde într-o foarte mare măsură rezultatele obţinute în urma implementării proiectului.

Relaţia cu finanţatorii. Este una dintre priorităţile avute de către managerul de proiect.

Existenţa unei bune relaţii de colaborare cu finanţatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre

problemele care se ivesc pe parcursul implementării. Stabilirea de relaţii personale între staff-ul

propriu şi cel al finanţatorului este o iniţiativă necesară. Numele şi sigla organizaţiei care finanţează

proiectul trebuie să se regăsească pe toată documentaţia oficială a proiectului.

Relaţia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau în limbaj de managementul proiectelor- grupul ţintă,

trebuie consultaţi despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării. Motivul pentru care este

elaborat un proiect se referă la apariţia unei necesităţi la nivelul grupului ţintă, iar proiectul vine în

întâmpinarea acestor nevoi. Este posibil ca pe parcursul implementării din cauza unor schimbări

produse în cadrul comunităţii unde activăm sau în societate în general nevoile grupului ţintă să se

schimbe. Dacă continuăm implementarea proiectului după planul iniţial riscăm să nu mai răspundem

noilor necesităţi apărute.

2. 4. Încheierea/Evaluarea proiectului

În această etapă din viaţa unui proiect se încheie angajamentele avute cu finanţatorii şi se face

evaluarea financiară legată de utilitatea proiectului. În această etapă cea mai importantă activitate ce

revine managerului de proiect este legată de realizarea raportului final financiar şi a celui narativ.

Acestea sunt două documente care sunt solicitate de fiecare finanţator în parte. În funcţie de procedurile

finanţatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care

se completează pe parcursul a două-trei pagini. În aceste documente trebuie decontate cu exactitate

toate sumele primite sub formă de finanţare şi trebuie raportate toate activităţile care au fost prevăzute.

Eventualele neconcordanţe(dintre proiectul propus şi activităţile realizate) trebuie explicate.

O altă activitate ce va fi realizată în această etapă se referă la stabilirea modalităţilor prin care

proiectul va fi continuat ulterior. În general aceste lucruri sunt prevăzute încă din faza elaborării

proiectului dar un plan de acţiune concret va fi realizat abia în această etapă.

Tot aici se realizează evaluarea proiectului. Evaluare reprezintă emiterea de judecăţi asupra

următoarelor aspecte:

- dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect;

- dacă resursele (umane, financiare) au fost bine folosite;

- dacă nivelul calitativ al activităţilor a fost corespunzător.

Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndeplinirea a 3 cerinţe esenţiale:

- obiectivele proiectului să fie clare echipei de proiect de la bun început;

- monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect, iar informaţiile trebuie

culese şi prelucrate cu grijă;

- rezultatele evaluării trebuie să producă schimbări la nivelul abordării organizaţionale.

Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparţin organizaţiei ce implementează proiectul

sau pot fi şi externi ai acestei organizaţii. Este bine detaliile privind efectuarea acestei activităţi să fie

stabilite încă de la începutul proiectului.

Activitatea propriu-zisă de evaluare este realizată în trei etape distincte:

1. pre-evaluare.

2. implementarea evaluării,

3. post-evaluare.

În prima etapă este realizată planificare activităţii de evaluare. Se stabileşte De ce se face?

Pentru cine se face? Ce este evaluat? De către cine este realizat? Planul de acţiune al evaluării. În a

doua etapă se colectează informaţiile pe baza cărora se face evaluarea, se analizează acestea şi se

prezintă rezultatele. În cea de-a treia etapă din activitatea de evaluare se obţine acordul asupra

recomandărilor care reies din evaluare.

3. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

„Realitatea este că multe organizaţii nu se pricep să facă un bun management al proiectelor, iar

conducătorii de proiecte nu se pricep nici ei să formeze echipe de proiect capabile. În primul caz, cauza

este insuficienta disciplină în faza de pre-începere, iar în al doilea, conducătorul de proiect nu consideră

că echipa ar reprezenta o prioritate, atunci când concepe un proiect. Mult mai probabil ca situaţia

uzuală să fie graba în a răspunde doleanţelor clientului, trecându-se imediat la acţiune, adeseori fără

nicio direcţie clară.” (Manual Gower de management de proiect, Turner J.R., Simister S.J., Editura

Codecs, 2004)

Orice proiect este dus la bun sfârşit de o echipă, succesul aparţine echipei, iar managementul

oamenilor care compun echipa este cel mai important element al managementului de proiect.

Managementul de proiect înseamnă întotdeauna lucrul cu oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile

până la capăt şi nu obiectivele, planurile, echipamentele sau programele de activitate – chiar dacă şi

acestea sunt cu siguranţă extrem de importante. Managerul oricărui proiect trebuie să înţeleagă tot ce

presupune proiectul respectiv – nu doar cerinţele şi obiectivele cuprinse în documentaţia proiectului, ci

şi forţele care au pus proiectul în mişcare şi elementele care îl susţin sau forţele care ar putea crea o

rezistenţă faţă de schimbare, opunându-se desfăşurării proiectului.

O echipă de proiect are nevoie de:

un ţel şi o direcţie clară;

nişte obiective clare;

o conducere clară.

- ţel cu sens de rezultat pe care dorim sa-l obţinem; - direcţia cu sens de intenţie, adică ceea ce

dorim să facem; - obiectivele - modul în care urmează să ne atingem ţelul, adică mijloacele pe care le

vom folosi. Fiecare dintre membrii echipei poate să aibă propriile obiective. Acest lucru poate fi

acceptabil – iar in unele situaţii, chiar de dorit.

Partea surprinzătoare este că, într-o situaţie de urgenţă, manifestăm caracteristicile ideale ale

lucrului în echipă: dorinţa de a ne implica, de a ne asuma orice rol, de a lucra împreună cu ceilalţi,

impulsionaţi cu toţii de dorinţa de a le veni oamenilor în ajutor şi a-i salva de suferinţă sau dezastru.

Tocmai această conştiinţă profundă a urmăririi unui scop pare să fie elementul care asigură direcţia,

strategia de utilizare a resurselor şi rolurile-cheie ale echipei, adeseori cu rezultate formidabile. Cum s-

ar putea aplica acest principiu în cazul unui proiect? – sarcina primordială a managerului de proiect este

să definească scopul proiectului, să clarifice definiţia împreună cu clientul beneficiar, după care să

împărtăşească scopul respectiv împreună cu echipa de proiect.

Un manager de proiect trebuie să asigure conducerea echipei, acesta fiind unul dintre rolurile

cheie pe care le are – probabil chiar cel mai important dintre ele.

Rolurile managerilor de proiect

Folosim pluralul – roluri – pentru că activitatea unui manager de proiect cuprinde mai multe

atribuţii. Dintre ele, cea mai importantă este să se asigure că echipa reuşeşte să ducă proiectul la bun

sfârşit. Dar pentru că orice proiect este interdisciplinar prin însăşi natura sa şi poate depăşi multe dintre

demarcaţiile existente între compartimentele unei organizaţii, managerul nu prea are la dispoziţie soluţii

de rutină şi se vede frecvent în situaţia de a lua decizii şi de a face alegeri rapide.

Există abordări conform cărora activitatea unui manager de proiect este compusă din

managementul oamenilor implicaţi în proiect, managementul procesului sau al activităţilor cuprinse în

cadrul proiectului şi managementul produsului proiectului, respectiv managementul livrabilelor,

inclusiv aspectele referitoare la calitatea acestora. Conform acestei perspective planificarea activităţilor,

costurile, schimbarea şi controlul acesteia formează elementul proces, standardele sunt exprimate în

elementul produs, iar sprijinul acordat managerului de proiect de către echipa de proiect, precum şi

capacitatea managerului de proiect de a interacţiona cu conducerea organizaţiei, cu persoanele care

deţin diferite interese în proiect, cu clienţii şi cu alţii sunt cuprinse în elementul numit aspecte umane.

Pentru a reuşi să stăpânească toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie să realizeze un

complicat act de “jonglerie” cu resursele pe care le are la dispoziţie – oameni, timp, bani, echipament şi

informaţii. Acest lucru presupune o mulţime de decizii cu privire la priorităţi, ceea ce denotă faptul că

managerul de proiect trebuie să fie o persoană capabilă să prevadă şi să cumpănească bine consecinţele

deciziilor sale şi, totodată, să nu se teamă să aleagă o opţiune în detrimentul alteia. Pentru ca un proiect

să reuşească, membrii echipei trebuie, şi ei înşişi, să accepte această nevoie de a face alegeri. Şi cine,

dacă nu managerul de proiect, poate fi în poziţia de a-i ajuta pe membrii echipei să înţeleagă şi să

accepte că, la anumite momente, trebuie luate unele decizii dificile?

Principalele aptitudini de conducere:

capacitatea de a clarifica ţelurile;

capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;

capacitatea de a forma rapid echipa şi de a-şi câştiga respectul membrilor;

capacitatea de a motiva oamenii şi de a le menţine motivarea de-a lungul unor perioade lungi de

timp;

capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;

capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi şi aptitudinile interpersonale bune;

capacitatea de a-şi exercita aptitudinile politice;

aptitudini pentru managementul schimbării;

capacitatea de a menţine ritmul desfăşurării proiectului;

şi, mai mult ca orice, răbdare.

Managerii ar trebui să se concentreze pe performanţa echipei şi pe problematica premiselor

fundamentale ale activităţii în echipă. Aşa iau naştere echipele adevărate: prin acţiune disciplinată –

cam ca atunci când trebuie respectat un regim alimentar. Echipele adevărate îşi formulează un scop

comun, cad împreună de acord asupra obiectivelor de performanţă, îşi definesc o modalitate comună de

abordare a problemelor, îşi dezvoltă aptitudini complementare la înalt nivel şi se consideră în comun

răspunzătoare pentru rezultatele obişnuite. În armonie cu această abordare fundamentală, echipele

adevărate găsesc întotdeauna modalităţi prin care toată lumea să-şi aducă contribuţia şi să se distingă

prin performanţă.

Managerul de proiect

Managerul de proiect se defineşte ca persoana care, în virtutea sarcinilor și responsabilităţilor

atribuite postului ocupat, asigură managementul întregului proiect, așadar i se impută responsabilitatea

implementării întregului proiect în conformitate cu contractul de finanţare.

Principalele atribuții ale acestuia sunt de a mobiliza toate resursele necesare atingerii obiectivelor

propuse în proiect, de a asigura respectarea prevederilor contractuale ale contractului de finanțare, de a

identifica şi analiza riscurile, de a asigura cooperarea dintre partenerii de proiect, de a facilita dialogul

dintre echipa de implementare și factorii externi interesați în proiect, de a monitoriza constant

implementarea proiectului, de a aproba bugetul proiectului, de a urmări execuția bugetară, de a obține

rezultatele stabilite inițial. De asemenea acesta poate exercita și alte atribuții în funcție de necesitățile

identificate pe parcursul implementării proiectului.

Vizavi de expertiza și atribuțiile managerului de proiect sunt cele ale expertului de atragere de

fonduri. Considerăm că este necesar a face distincția între cele două posturi adesea confundate. Așadar

expertul de atragere a fondurilor își exercită activitatea până la momentul aprobării proiectului în timp

ce rolul managerului intervine după această perioadă, îndeosebi în perioada implementării proiectului.

Principalele atribuții și responsabilități ale expertului în atragerea fondurilor europene sunt:

identificarea surselor de finanțare, analiza eligibilității proiectului, analiza eligibilității beneficiarului,

elaborarea documentației de finanțare, stabilirea parteneriatelor, întocmirea dosarului de finanțare

conform ghidului solicitantului. De asemenea lista anterioară se poate completa și cu alte

responsabilități in functie de necesitatile identificate înaintea implementării proiectului.

Selecţionarea managerului de proiect este un proces dificil întrucât pe lângă tiparul general în

care acesta trebuie să se încadreze mai trebuie să facă față și caracteristicilor specifice proiectului,

instituției finanțatoare etc. Dintre caracteristicile generale pe care ar trebui să le aibă orice manageri de

proiect, indiferent de amploarea proiectului, putem aminti:

grad ridicat de responsabilitate și realism;

aptitudini de comunicare și negociere;

aptitudini de organizare, planificare și analiză a proiectului;

propulsarea și motivarea echipei de implementare;

experiență relevantă în domeniul proiectelor;

credibilitatea tehnică și administrativă;

aptitudini pentru managementul schimbării;

capacitatea de a delega sarcini membrilor echipei de implementare.

Obligațiile managerului de proiect sunt prezentate în Tabelul 1 în funcție de fazele de derulare a

unui proiect.

Tabel 1. Obligațiile managerului de proiect

Fază

Tip proiect

obligație

La începutul

proiectuluiÎn timpul proiectului La sfârșitul proiectului

Obligații majore

Definirea

obiectivelor

și scopul

proiectului;

Întocmirea

planului proiectului

Valorificarea

proiectului

Identificarea și soluționarea

problemelor apărute;

Monitorizarea activităților

prestate;

Luarea deciziilor și studierea

pieței;

Comunicarea cu cei din afara

proiectului.

• Consemnarea lecţiilor

învăţate în timpul proiectului;

• Ajută la plasarea membrilor

echipei în alte proiecte;

• Caută proiecte noi.

Obligații

administrative

•Pregăteşte

documentaţia

(fişierele)

proiectului.

•Ţine la zi situaţia generală a

proiectului;

• Efectuează analize ale

bugetelor, planurilor şi

situaţiei efective;

•Revizuieşte bugete şi planuri

calendaristice.

•Arhivează documentaţia

(fişierele) proiectului

•Întocmeşte o documentaţie cu

lecţiile învăţate din proiect;

•Finalizează toate eventualele

neîmpliniri ale proiectului;

•Întocmeşte o ultimă analiză a

bugetului planificat şi situaţiei

efective, cu explicarea

abaterilor.

Obligații de fond Efectuează studii

ocazionale de piaţă

• Urmăreşte evoluţia altor

proiecte corelate cu al său;

• Stabileşte legături cu alţi

manageri de proiecte;

privind proiectul şi

planul acestuia;

• Pregăteşte

personalul ce va fi

angajat în

activităţile viitoare.

• Împărtăşeşte cu alţi

responsabili elementele de fond,

situaţii aparte, află despre

posibilitatea implicării în alte

proiecte.

•Aplică lecţiile învăţate

anterior.

Sursa: Dumitru Oprea, Managementul proiectelor europene, 2011, p. 47

ORGANIZAREA ECHIPEI

Fiecare organizaţie îşi concepe propriile sale tipuri de echipe. Tipul de echipă ales determină

stilul de conducere care trebuie practicat, elementele comunicaţionale care trebuie folosite şi aspectele

proiectului pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect.

Echipa funcţională

O echipă funcţională este o echipă în care activitatea este efectuată de grupuri organizate

funcţional. Astfel de echipe pot executa o muncă de proiect. În organizaţiile în care structura

funcţională este rigidă, un proiect trece de la o echipă funcţională la alta, până la execuţia lui.

Echipa (unică) de proiect

O echipă de proiect (sau echipă unică) cuprinde persoane care lucrează la un proiect în cadrul

unui şi aceluiaşi compartiment organizaţional, de regulă sub conducerea unui manager de proiect. Dacă

o asemenea echipă reuşeşte să ducă la bun sfârşit un proiect, are şansă să rămână în aceeaşi formaţie

pentru următoarele proiecte. Acest lucru se întâmplă, de regulă, în organizaţiile care realizează rând pe

rând proiecte de o natură mai mult sau mai puţin similară.

În comparaţie cu alte structuri de proiect, într-o echipă unică atmosfera de apropiere care se

clădeşte reuşeşte mai bine să înlăture eventualele dificultăţi de comunicare. Totuşi trebuie acordată mai

multă atenţie comunicării cu ceilalţi factori interesaţi de proiect (conducerea organizaţiei, managerii de

linie, restul personalului departamentelor implicate etc.) care nu trebuie nici ei neglijaţi.

Echipa cu structură matricială

O structură matricială este caracterizată de faptul că un angajat se poate subordona mai multor

manageri, pentru diferite aspecte ale activităţii sale. Structurile matriciale se întâlnesc adesea, deşi nu

exclusiv, în organizaţiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce lucrează în cadrul unui proiect,

angajaţii sunt conduşi de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activităţii lor (evaluarea

performanţei, instruire, promovarea în carieră ori sarcinile de “rutină”), răspund managerii de linie din

serviciile funcţionale.

În această formă de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcţionale (proiectare,

dezvoltare de software, producţie, marketing) este “împrumutat” sau detaşat în diferite echipe de

proiect, cu normă întreagă sau parţială. În acest fel, managerul de proiect are la dispoziţie o echipă clar

definită şi-şi asumă responsabilitatea şi controlul asupra activităţii ei în cadrul proiectului.

Într-o asemenea structură este important să se evite problemele care pot apărea din cauza dublei

subordonări a angajaţilor - “problema celor doi şefi”. Pentru aceasta, echipa trebuie să-şi clădească în

interior relaţii interumane cât mai bune şi o comunicare cât mai eficace.

Echipele de contract

Aceste echipe sunt aduse din afară în baza unui contract, pentru a executa anumite lucrări în

cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată în mod clar de managerul

de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul

proiectului. Dar pentru că beneficiarul este cel care evaluează, în final, succesul proiectului, managerul

de proiect trebuie să fie în permanenţă atent la prestaţia celor angajaţi din afară ca să execute diferite

părţi ale activităţii.

Alocarea resurselor într-o organizaţie matricială

În organizaţii mari sau în proiecte complexe se poate beneficia de luxul ca toate resursele din

echipă să fie angajate full-time. Insă, în majoritatea situaţiilor, managerul de proiect trebuie să împartă

resursele sau să folosească resurse part-time pentru a executa activităţile. Unele resurse pot lucra

simultan în mai multe proiecte, în timp ce altele îndeplinesc şi roluri de suport (sau operaţionale).

Procesul de obţinere şi reţinere al resurselor într-un astfel de mediu poate fi dificil şi depinde de modul

în care este structurată organizaţia.

Organizarea matricială este eficientă mai ales dacă proiectul nu necesită angajamentul full-time

al oamenilor din organizaţia suport. Aceştia pot fi folosiţi în regim part-time  într-unul sau mai multe

proiecte, continuând să se subordoneze unei alte structuri de organizare. Organizaţia matricială poate fi

cea mai eficientă în utilizarea şi echilibrarea timpului şi abilităţilor personalului. Insă acest sistem

functionează doar dacă managerul funcţional şi cel de proiect (sau managerii de proiect)  admit

provocările şi colaborează spre  beneficiul general al companiei.

Trebuie menţinută o fereastră de planificare a viitoarelor proiecte şi o estimare a resurselor

necesare. Dacă cerinţele de angajare de personal variază foarte mult de la o lună la alta sau dacă

proiectele nu pot fi previzionate cu mai multe luni în avans, se poate folosi totuşi o fereastră de

planificare treptată de 3 luni. Planul se poate actualiza şi îmbunătăţi lunar. Previziunile pentru cea mai

apropiată lună trebuie să fie destul de sigure, iar pentru celelalte două luni să fie relativ precise. De la a

patra lună încolo planurile sunt bazate pe presupuneri.

După planificare urmează comunicarea proactivă. Trebuie reţinut că într-o organizaţie

matricială, managerii de proiect au nevoie de resurse pentru a executa activităţile, dar acestea nu le

aparţin lor, ci managerilor funcţionali. Prin urmare, obligaţia de a asigura disponibilitatea resurselor la

timpul potrivit şi de a evita surprizele neplăcute revine, de obicei, managerilor de proiect. De exemplu,

dacă managerul de proiect şi cel funcţional cad de acord că un anumit grup de persoane va fi disponibil

pentru un proiect în două luni, managerul de proiect nu trebuie să se aştepte pur şi simplu ca resursele

să fie pregătite pentru proiect. Dacă nu există o comunicare frecventă şi proactivă ar trebui, de fapt, să

se aştepte ca ele să nu fie pregătite. Managerul de proiect trebuie să obţină aprobarea pentru resurse cu

două luni în avans. Acordul trebuie reconfirmat la următoarea şedinţă lunară de alocare a personalului.

Managerul de proiect ar trebui să verifice din nou disponibilitatea resurselor cu două săptămâni înainte

de începerea proiectului şi să continue verificarea reamintind necesitatea lor cu o săptămână înainte de

termen. Dacă se urmează aceşti paşi proactivi, probabilitatea de a dispune de resurse la momentul

potrivit creşte.

Una dintre cele mai frustrante părţi în a fi manager de proiect constă în dificultatea conducerii

unui proiect atunci când nu ai autoritate formală asupra membrilor din echipa ta. Dacă membrii echipei

depăşesc termenele limită trebuie să determini cauza. De exemplu, dacă este din cauza lipsei de

cunoştinţe aceasta poate fi rezolvată prin traininguri sau prin înlocuirea resurselor. Dacă este din cauza

faptului că nu au înţeles ce aşteptări sunt de la ei atunci ar trebui efectuate nişte schimbări, în special la

nivelul comunicării. În majoritatea cazurilor, nu deranjează faptul că personalul depăşeşte termenele

limită, ci mai degrabă că angajatul nu-ţi spune înainte. Dacă angajatul depăşeşte termenul limită şi nu

comunică acest fapt, atunci el nu se ridică la nivelul aşteptărilor aşa cum ar trebui. Acelaşi lucru ar

trebui realizat şi de către managerul de proiect şi anume o comunicare proactivă care îi va permite să

aibă o relaţie bună cu echipa sa, dar şi să se asigure că au înţeles termenele limită şi aşteptările. De

asemenea el trebuie să comunice proactiv şi cu managerii funcţionali şi să se asigure că ştiu atunci când

există situaţii dificile în cadrul resurselor împărţite şi în cadrul performanţelor angajaţilor.

4. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI

Managementul financiar al proiectului ca parte componentă a managementului proiectului

serveşte drept ghid pentru satisfacerea cât mai bună a obiectivelor de performanţă, de la prima fază/

activitate a acestuia şi până la sfârşitul proiectului.

Managementul costului unui proiect este un proces care implică estimarea, planificarea şi

controlul costurilor astfel încât proiectul să nu-şi depăşească bugetul.

Ca proces, managementul costului proiectului include următoarele sub-procese:

planificarea resurselor – prin care se stabilește ce resurse (materii prime, materiale, forţă de

muncă) şi în ce cantităţi sunt necesare pentru a duce la bun sfârşit activitatea propusă;

estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă este aproximativă, a costurilor

generate de folosirea resurselor planificate anterior;

crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele activităţi;

controlul costului – odată alocate costurile şi începută desfăşurarea proiectului, este necesar să

se ţină cont de costurile înregistrate în mod real, să se poată face o comparaţie a lor cu cele

previzionate pentru a se putea lua măsuri corective dacă este cazul.

Bugetul joacă un rol deosebit de important în întregul proces de management și de aceea pentru

elaborarea lui trebuie să se pornească de la o planificare riguroasă a tuturor activităţilor din cadrul

proiectului. Pentru aceasta pentru fiecare activitate şi subactivitate se estimează costurile pe care le

generează. Pe de altă parte, trebuie estimate şi veniturile potenţiale aferente proiectului în vederea

întocmirii fluxului de numerar, un instrument deosebit de important în etapa de planificare. Pe plan

intern, fluxul de numerar, ajută la o alocare mai eficientă a resurselor în funcţie de intrările de

numerar. Urmează apoi aprobarea bugetului şi stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a

costurilor efectiv realizate comparativ cu costurile estimate iniţial în buget. Şi bineînţeles, revizuirea şi

actualizarea periodică a bugetului, care apare inevitabil, ca urmare a mai multor factori interni sau

externi. Însă trebuie avut grijă şi ce anume modificări sunt permise bugetului pe durata implementării.

Solicitările de modificare a bugetului pot fi acceptate de către Organismul Intermediar sau Autoritatea

de Management în mod justificat şi între anumite limite (10-15% între linii bugetare). Spre exemplu,

în cadrul anumitor linii de finanţare POR, beneficiarul poate efectua modificări asupra bugetului dacă

acestea nu afectează scopul principal al proiectului și impactul financiar, se limitează la transferul de

maxim 10% din suma înscrisă inițial in cadrul fiecărei linii bugetare în cadrul aceluiași capitol bugetar

de cheltuieli eligibile, fără a se modifica valoarea totală eligibilă a proiectului. Beneficiarul are

obligația de a transmite Organismului Intermediar bugetul astfel modificat în termen de maxim 10 zile

lucrătoare de la data modificării acestuia. 

Ce este finanțarea? Finațarea reprezintă sprijinul financiar acordat de o instituție sau o organizație unei

alte instituții sau organizații cu scopul derulării unui proiect care corespunde uneia sau mai multor

priorități ale organismului finanțator.

Ce este un grant? Grantul reprezintă contribuția financiară la realizarea unui proiect care îi este oferită

solicitantului fără obligația rambursării ulterioare. Această contribuție poate să acopere integral sau

parțial cheltuielile generate de proiect. De cele mai multe ori organismul finanțator solicită o

contribuție proprie a solicitantului, cuantumul acesteia diferind funcție de programul de finanțare.

Cofinanțarea reprezintă partea de finanțare care trebuie asigurată de fiecare dintre părțile implicate într-

un contract de finanțare (finanțator, respectiv solicitant și parteneri), în cazul unui contract de finanțare

nerambursabilă.

5. CONCEPEREA ȘI DEMARAREA PROIECTULUI

Definirea succesului

Succesul este unul din acele cuvinte care naşte o imagine pe care ne-o zugrăvim în minte. Care

este imaginea despre succes? Este un imens câştig financiar, recunoaştere publică, promovarea în

managementul de vârf sau doar un puternic sentiment personal interiorizat de realizarea unui lucru

despre care ai stabilit de la început că este ceva ce trebuie obţinut?

Exerciţiu: încearcă să exprimi prin cuvinte cum ai descrie un proiect de succes? – „În opinia

mea un proiect de succes se caracterizează prin …”

Comentarii: conform DEX „Rezultat favorabil, obţinut ca urmare a depunerii unui efort fizic

sau intelectual; reuşită; izbândă” sau „obţinerea unui obiect sau a unei averi, faimă sau poziţie”.

Într-un climat de proiect, acest aspect ridică unele întrebări:

- Câte dintre proiectele pe care le cunoşti corespund descrierii?

- Cuvântul „client” figurează în imaginea ta despre succes?

- Ai inclus vreo metodă de măsurare a rezultatului succesului?

Evident, percepţia succesului depinde de cel care stabileşte nişte unităţi de măsură şi efectuează

ulterior măsurătorile. Fiecare persoană interesată are motive diferite de prezentare şi de definire a

succesului:

- clientul – beneficiarul urmărilor şi rezultatelor proiectului;

- sponsorul – persoana din interiorul organizaţiei care poartă responsabilitatea pentru proiect;

- managerul de proiect – persoana care poartă responsabilitatea zilnică a activităţii proiectului

şi răspunde de finalizarea acestuia la timp, la calitatea şi costurile prevăzute;

- echipa proiectului – persoanele care execută toate sarcinile planificate în graficul

proiectului;

- managerii de resurse – managerii care răspund direct de oamenii care fac parte din echipa de

proiect şi de care este nevoie pentru a finaliza activitatea proiectului.

Care sunt cauzele percepute ale eşecului?

- definirea precară a obiectivelor la începutul proiectului;

- incapacitatea de a construi o echipă cu adevărat funcţională;

- conducere slabă, management defectuos;

- lipsa implicării managementului de vârf;

- incapacitatea de a anticipa problemele;

- rezistenţa la schimbare;

- resurse inadecvate;

- absenţa oricărui proces de comunicare eficientă;

- roluri şi responsabilităţi confuze – cine, ce şi când trebuie să facă?;

- nici măcar n-a fost nevoie să implicăm clienţii, pur şi simplu le-am spus după ce am

terminat;

- viteza este doar pentru maniacii de curse, la noi o să dureze cât este nevoie;

- criterii de succes? Ce sunt acestea?

Urmărirea potenţialului eşec este o activitate care trebuie să reprezinte responsabilitatea tuturor

celor implicaţi, nu doar a managerului de proiect.

Care este climatul curent? Proiectele se desfăşoară în atmosfera specifică unei organizaţii.

Probabil, climatul:

- este furtunos şi presărat de conflicte;

- este caracterizat continuu de stres, din cauza deficienţelor sistemului;

- este supus influenţelor din exterior care nu sunt identificate ca posibile evenimente

imprevizibile;

- se concentrează exclusiv pe ziua de azi şi nu ia niciodată în considerare ziua de mâine.

Climatul de lucru pentru succes este condiţionat, în primul rând, de infrastructura de lucru.

Aceasta mijloceşte luarea deciziilor corecte şi asigură concentrarea tuturor activităţilor şi a proiectelor

în direcţia care satisface necesităţile şi obiectivele strategice ale afacerii. Prin crearea acestei

infrastructuri se asigură definirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor tuturor factorilor interesaţi.

Deciziile pot fi eficiente numai dacă se bazează pe informaţii reale şi precise şi apare astfel necesitatea

dezvoltării unor sisteme de colectare a datelor pentru a permite managementului să ia decizii bazate pe

informaţii şi nu pe presupuneri mai mult sau mai puţin inspirate.

Climatul operaţional pentru succes se bazează pe o sumă de activităţi cheie:

- alinierea la strategia afacerii – proiectele sunt selectate numai dacă susţin realizarea strategiei

afacerii şi contribuie la creşterea acesteia. O justificare economică a proiectului construită cu grijă este

un document esenţial care vine în sprijinul deciziei;

- managementul resurselor – resursele necesare angajamentelor existente trebuie să fie vizibile

şi cunoscute, iar capacitatea de a prelua una sau mai multe activităţi în proiectele noi trebuie să fie clară

pentru toţi. Atenţie mărită trebuie acordată planificării resurselor astfel încât să se asigure finalizarea

proiectelor începute, dar şi iniţierea proiectelor noi;

- managementul financiar – trebuie să existe finanţare adecvată pentru a se asigura bugetul

tuturor proiectelor active. Dacă nu ştii cât va costa, firma nu poate să-şi planifice corespunzător fluxul

de numerar şi să-şi facă rezerve pentru necesităţile viitoare ale proiectului, ceea ce poate avea drept

consecinţă suspendarea sau anularea proiectelor;

- managementul de portofoliu – păstrarea unei liste vizibile a proiectelor active şi a celor care

aşteaptă să fie iniţiate este esenţială pentru informarea tuturor în legătură cu priorităţile şi importanţa

celor din listă. Trebuie convenite obiective referitoare la durata de finalizare pentru a satisface nevoile

afacerii şi-sau ale clientului şi a planifica utilizarea eficientă a resurselor;

- planificarea de perspectivă – pentru a selecta proiecte, organizaţia trebuie să facă planificări în

perspectivă utilizând informaţiile adecvate strânse din piaţă şi de la clienţi. Astfel, se evită deciziile

distorsionate, lipsa de concentrare asupra zonelor critice ale dezvoltării potenţiale a afacerii şi pierderea

unor oportunităţi.

Conceperea proiectului

Majoritatea proiectelor pornesc de la o idee iniţială, provenită din interiorul organizaţiei sau de

la un potenţial client. De obicei aceste idei sunt numeroase, depăşind resursele şi fondurile existente

necesare pentru ca toate acestea să aibă şanse reale de a deveni proiecte active.

Selectarea proiectului potrivit se poate baza pe una din cele două abordări fundamentale:

- un model care generează date cantitative;

- un model care generează numai date calitative.

Care este mecanismul cel mai utilizat pentru generarea de idei de proiecte? Proiectul este o

problemă aleasă pentru a fi rezolvată, din multitudinea de probleme cronice cu care se confruntă o

organizaţie. Prin “problemă” se înţelege o abatere de la situaţia normală prevazută. Alte sinonime

parţiale pentru problemă sunt: disfuncţionalitate, anomalie, impas, incident, conflict, dilemă, ...

. Rezolvarea unei probleme este procesul de găsire a cauzelor şi a acţiunilor corective sau

preventive necesare pentru înlăturarea acestor cauze, prin parcurgerea a 3 etape esenţiale: 1.

identificarea problemelor cronice; 2. etapa de diagnostic: selecţia problemei ce trebuie rezolvată,

identificarea cauzei/cauzelor care determină persistenţa problemei selectate; 3. etapa de înlăturare a

cauzelor: găsirea soluţiilor posibile, selecţia soluţiei celei mai probabile pentru problema în cauză

(identificarea acţiunilor corective care au ca scop eliminarea cauzelor), aplicarea acţiunilor corective

identificate, pentru testarea soluţiei alese (verificarea eliminării cauzei/cauzelor care determină

persistenţa problemei). Ce implică rezolvarea unei probleme? În primul rând o serie de resurse necesare

(timp, resurse umane, financiare şi materiale, metode şi instrumente specifice pentru îmbunătăţirea

continuă a performanţelor organizaţiei.

.

Faza de iniţiere a proiectului reprezintă, practic, faza de început în ciclul de viaţă al unui

proiect, fază în urma căreia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului şi se stabilesc

principalele cerinţe în care acesta trebuie să se încadreze (tripla constrângere). Aproape fără excepţie,

faza de iniţiere presupune o muncă de documentare cu privire la problema în cauză, identificarea

„părţilor interesate” şi a rolului pe care fiecare dintre acestea îl poate juca în derularea proiectului

respectiv, precum şi a rezultatelor care sunt aşteptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a

determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de proiect.

Obiectivul primar constă în realizarea proiectului la standardele de calitate prevăzute în

contract, în cadrul bugetului şi termenelor stabilite. Se observă că acest obiectiv primar conţine trei

factori – calitate, cost şi timp. Toţi aceşti factori trebuie specificaţi în contract. Cei trei factori trebuie

controlaţi continuu de managerul de proiect şi uneori compensaţi unul cu celălalt. Succesul presupune o

planificare atentă.

Există şi alte obiective – cel mai important fiind satisfacerea exigenţelor clientului. Clientul

managerului de proiect este sponsorul proiectului respectiv. Sponsorul este cel care a iniţiat proiectul şi

care a investit banii în el. (Chiar dacă banii sunt împrumutaţi, responsabil pentru ei este tot sponsorul).

Mai sunt de luat în seamă şi persoanele interesate de soarta proiectului. Astfel, managerul de proiect

trebuie să satisfacă nu numai sponsorul, ci şi principalele grupuri sau persoanele interesate de proiect.

Din păcate, exigenţele sponsorului nu coincid întotdeauna cu îndeplinirea contractului în termenii

prevăzuţi. Dacă termenii contractului au fost incorect stabiliţi, astfel încât sponsorul primeşte un produs

nesatisfăcător, chiar dacă în conformitate cu specificaţiile convenite, atunci sponsorul va fi nemulţumit,

iar viitoarele relaţii de afaceri dintre sponsor şi contractori vor avea de suferit. Prin urmare, o parte din

responsabilităţile managerului se referă la asigurarea satisfacerii exigenţelor clientului, respectând în

măsura posibilului constrângerile determinate de obiectivul primar. Acest lucru înseamnă că, de obicei,

termenii conveniţi iniţial pot fi schimbaţi.

În afară de satisfacerea exigenţelor clientului, un alt obiectiv al managerului de proiect îl

constituie şi sănătatea propriei organizaţii. Atunci când se încheie proiectul, personalul implicat

trebuie transferat către alte proiecte. Prin urmare, un bun manager de proiect trebuie să urmărească

perfecţionarea profesională a personalului, astfel încât, după proiect, organizaţia să poată beneficia de o

competenţă îmbunătăţită a acestora.

În final organizaţia în care lucreză managerul de proiect (adică organizaţia care plăteşte salariile

– care este alta decât organizaţia sponsor, care achită proiectul) se aşteaptă ca proiectul să-i aducă

profit. Prin urmare, managerul de proiect va fi chemat să dea socoteală atât pe durata, cât şi după

încheierea proiectului: nimeni nu obţine nimic dacă îşi satisface doar clientul, fără să-şi satisfacă şi

superiorii.

Analiza capacităţii organizaţiei de a duce la bun sfârşit proiectul previzionat

SCOP: Condiţiile esenţiale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului şi capacitatea

organizaţională. Această etapă de analiză are ca subiect capacitatea organizaţiei de a duce la bun sfârşit

proiectul.

DESCRIERE: Se utilizează un instrument, un set de instrumente sau formulare/chestionare tipizate

pentru a determina capacitatea organizaţională. Punctele de analiză privesc cel puţin:

resursele;

experienţa cu proiecte similare;

structura organizaţiei şi resursele umane;

criterii de eligibilitate economico-financiară.

INSTRUMENTE: Pentru a determina dacă organizaţia care propune un proiect este capabilă să-l ducă

la bun sfârşit, se pot utiliza următoarele instrumente:

chestionare sau formulare de evaluare care evaluează aspectele principale ale organizaţiei;

analiza SWOT.

Analiza SWOT

SCOP: SWOT este un instrument de analiză a potenţialului unei entităţi (individ, grup, organizaţie) de

a duce la bun sfârşit un proiect.

DESCRIERE: Analiza SWOT surprinde elementele esenţiale interne şi externe organizaţiei. Astfel, pe

plan intern, se identifică punctele tari (S) şi cele slabe (W), iar pe plan extern oportunităţile (O) şi

ameninţările (T) existente. Aspectele interne sunt direct controlabile de către echipa de proiect, pe când

cele externe nu pot fi influenţate. Aspectele externe au în general un caracter potenţial (nu sunt

împlinite la momentul analizei). Punctele forte/slabe trebuie să surpindă cel puţin următoarele aspecte:

existenţa resurselor necesare (materiale, umane, financiare, informaţionale);

experienţa cu proiecte similare şi cu managementul proiectelor în general;

capacitatea organizaţiei de a se adapta managementului prin proiecte;

competenţele, cunoştinţele şi abilităţile managerului de proiect;

aspecte legate de cultura organizaţională (rezistenţa la schimbare, orientarea spre client,

orientarea spre rezultate, adaptablitatea, inovarea, modalităţi de comunicare în organizaţie).

Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale organizaţiei sunt suficiente şi pot fi valorificate

în oportunităţile identificate, ceea ce înseamnă că organizaţia are capacitatea de a duce la bun sfârşit

proiectul; dacă acest lucru nu este posibil şi/sau dacă punctele slabe tind să se materializeze în

ameninţările identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaţională în privinţa acestui

proiect este pusă sub semnul întrebării.

Clarificarea reciprocă a conţinutului proiectului

Pentru ca managerul de proiect să aibă şanse de succes în realizarea proiectului, o condiţie

necesară este ca şi contractorul, şi sponsorul să înţeleagă foarte clar ceea ce trebuie îndeplinit. Multe

din problemele care apar spre sfârşitul unui proiect ar putea fi evitate, dacă ambele părţi ar avea aceeaşi

imagine despre ceea ce trebuie făcut şi dacă în plus le-ar fi limpede cine răspunde de clarificarea

imaginii respective.

La modul ideal, managerul de proiect ar trebui să se asigure, încă înainte de semnarea

contractului, că responsabilităţile sponsorului şi contractorului sunt definite cât se poate de bine. Dacă

managerul de proiect este numit după semnarea contractului, atunci prima sa sarcină este de-a revedea

contractul şi de a stabili dacă există eventuale chestiuni neacoperite; iar în cazul în care asemenea

probleme există, managerul trebuie să ia legătura cu clientul, pentru a vedea cum pot fi acestea

rezolvate. Într-un contract ideal nu există ambiguităţi, dar managerii îşi desfăşoară activitatea într-o

lume mai puţin ideală. Adesea chiar în momentul semnării contractului se ştie că există chestiuni ce nu

pot fi specificate în detaliu în etapa respectivă, pur şi simplu pentru că activităţile necesare definirii

acestor detalii tocmai urmează a fi desfăşurate.

Testele de recepţie (acceptabilitate)

De obicei, clientul este cel care răspunde de realizarea testelor de acceptabilitate (sau de

recepţie) a produselor/serviciilor obţinute în cadrul proiectului. În acest context, produsele/serviciile

înseamnă totalitatea rezultatelor unui proiect: planuri, desene, prototipuri, echipamente, surse de

program, specificaţii de test, cursuri de pregătire, manuale de întreţinere şi operare etc. Prin urmare,

testele de acceptabilitate nu trebuie să se rezume doar la ultima fază a proiectului. O recepţie progresivă

a rezultatelor individuale, pe măsură ce acestea devin disponibile, poate duce la rezolvarea din timp a

unor problme şi poate conduce la stabilirea unor mai bune relaţii între clienţi şi contractor decât în

cazul unei singure faze de testare la sfârşitul proiectului.

Durata de timp

În etapa de estimare, se realizează un plan general, în care se prezintă duratele principalelor

activităţi desfăşurate în cadrul proiectului şi în special, momentele de apariţie a evenimentelor – cheie.

Aceste date ale evenimentelor cheie, care pot afecta sau pot fi afectate de client sau de activităţile

externe, trebuie confirmate, astfel încât să poată fi stabilit planul general. Acesta va fi baza viitoarelor

planuri mai detaliate, care vor fi întocmite în faza de lansare a proiectului.

PLANUL DE PROIECT

Rezumatul analizelor şi concluziile acestora vor fi surpinse într-un document de iniţiere. Acesta

poate purta diverse denumiri: carta proiectului, schiţa proiectului, scrisoarea de intenţie etc. Este un

document destinat managementului executiv, cu caracter sumar, care poate constitui suport pentru

dezbateri şi luarea deciziei de demarare sau nu a proiectului.

Documentul de iniţiere trebuie să:

descrie ideea de proiect: problemă-soluţii-strategie;

demonstreze fezabilitatea proiectului;

demonstreze capacitatea organizaţiei de a duce proiectul la bun sfârşit;

arate că există suport şi interes pentru acest proiect;

demonstreze că rezultatele preconizate vor avea impactul dorit.

Documentul de iniţiere este rezultatul principal al fazei de iniţiere, iar decizia de demarare a

proiectului este principalul jalon de parcurs. Dacă decizia este negativă, ideea poate fi reluată şi

reanalizată sau poate fi abandonată. Dacă proiectul este cu finanţare externă, finanţatorul va avea un

format specific, disponibil în ghidul de finanţare sau în pachetul informatic. Responsabil de elaborarea

documentului de iniţiere a proiectului este managerul de proiect, însă există multe cazuri în care

promotorul şi comisia de supervizare au, de asemenea, anumite roluri în această activitate.

Pregătirea planului de proiect

În cazul oricărui proiect – cu excepţia celor de dimensiuni mici – managerul de proiect trebuie să

pregătească un set de documente formale care alcătuiesc planul de proiect. La întocmirea acestuia,

contribuie, de obicei, şi persoanele care ar putea face parte, în mod potenţial, din echipa de proiect.

Scopul acestui set de documente este de a comunica intenţiile managerului de proiect către diferite

categorii de persoane:

conducerea organizaţiei contractoare;

client;

membrii echipei de proiect.

Deoarece planul de proiect se adresează acestor grupuri diferite, este evident că include porţiuni

specifice, confidenţiale, destinate fie unora, fie altora dintre persoanele vizate. Totuşi, în cele ce

urmează vom neglija aceste deosebiri minore dintre diferitele versiuni.

Planul de proiect este realizat de obicei în cel puţin două etape şi trece prin mai multe variante

până să fie pus la punct. Înainte ca proiectul să fie trimis spre aprobare clientului, planului i se dă mai

întâi o formă generală, menită să obţină susţinerea conducerii şi încredrea clientului. (Pot exista şi

schiţe de plan, pentru consultările iniţiale.) În cazul în care clientul organizează o licitaţie, calitatea

planurilor prezentate de ofertanţi reprezintă, adesea, un factor important pentru decizia referitoare la

câştigătorul licitaţiei. După ce proiectul este aprobat, pe măsură ce sunt luate decizii şi sunt rezolvate

neclarităţile, planului i se pot adăuga noi detalii, astfel încât versiunea iniţială a acestuia poate fi

folosită de echipa de proiect doar ca ghid orientativ.

Pe parcursul derulării proiectului, planul trebuie analizat cu regularitate, astfel încât să reflecte

modificările care nu au putut fi prevăzute la lansare, pentru care nu există suficiente informaţii sau care

erau, pur şi simplu, mult prea departe în timp pentru a fi planificate în detaliu.

Conţinutul planului de proiect

Deşi toată lumea este de acord ca trebuie să existe un plan de proiect, nu toţi au aceeaşi imagine

despre cum trebuie prezentat şi ce trebuie să conţină. Nu există nicio regulă referitoare la aceste lucruri.

Totuşi, există anumite teme esenţiale pe care le includ în plan majoritatea managerilor de proiect:

1. Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului.

2. Sfera de acoperire a proiectului şi contractului.

3. Planul tehnic.

4. Calitatea şi managementul.

5. Organizarea şi personalul.

6. Programul (sau calendarul) de activităţi al proiectului.

7. Resursele şi facilităţile (incluzând structura defalcată a bugetului).

8. Evaluarea riscului şi managementul riscului.

Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului

Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului trebuie să prezinte pe scurt toate aspectele

esenţiale ale acestuia. Este o introducere utilă, care oferă posibilitatea celor care o citesc să înţeleagă

structura principală a planului, înainte de a trece la examinarea diferitelor detalii. Anumiţi autori

numesc această parte rezumatul pentru conducere, pornind de la ideea că un director din ierarhia

organizaţie, doreşte să citească materialul doar câteva minute, ca să înţeleagă despre ce este vorba, nu

să studieze toate detaliile. Principalele puncte care trebuie incluse în rezumat sunt:

obiectivele proiectului, încluzând nivelul superior al stucturii de defalcare al activităţilor;

organizarea echipei de proiect;

programarea lucrărilor şi în special a evenimentelor de referinţă;

resursele necesare, incluzând şi bugetul;

o evaluare a riscurilor semnificative.

Toate aceste puncte trebuie dezvoltate în detaliu în conţinutul planului.

Sfera de acoperire a proiectului şi contractului

În această secţiune se prezintă în detaliu obiectivele proiectului, împreună cu justificarea

acestora. Secţiunea trebuie să includă:

motivele pentru care proiectul se întreprinde în momentul respectiv;

ce anume trebuie realizat (cerinţele şi principalele produse/servicii de realizat);

structura de alocare a activităţilor (nivelurile superioare);

limitele referitoare la timp şi costuri;

premisele de la care s-a pornit în întocmirea planului;

criteriile de calitate pe baza cărora vor fi evaluate rezultatele proiectului.

În descrierea lucrurilor care trebuie realizate în proiect, este bine să se prezinte explicit ceea ce nu

se va realiza, pentru a se evita ca unii dintre cei implicaţi să-şi închipuie că proiectul le cuprinde în mod

implicit. Pe parcursul discuţiilor de formulare a planului este posibil să fie propuse mai multe

alternative. Nu toţi cei interesaţi vor fi lămuriţi despre situaţia acestor altenative: dacă sunt acceptate,

abandonate sau amânate. Expunerea clară a limitelor proiectului este de natură să evite eventualele

confuzii şi reproşuri.

Pot exista şi alte aspecte ale contractului care trebuie subliniate. De exemplu, se poate impune

realizarea lucrărilor cu un anumit echipament sau prin angajarea anumitor sucontractori, indicându-se

standardele de calitate care trebuie aplicate. Aceste aspecte contractuale trebuie să fie abordate în

planul de proiect.

Planul tehnic

Planul tehnic se referă la principalele caracteristici tehnice ale proiectului, cuprinzând, de

regulă: cerinţe, specificaţii, diagrame de sistem, planuri de amplasare, instrumente, tehnici, funcţii

auxiliare, standarde şi alte documente privind natura proiectului. Trebuie specificat, de asemenea,

nivelul de detaliere a proiectului tehnic de execuţie; se prezintă, de exemplu, achiziţionarea sau

subcontractarea unor componente sau realizarea unei proiectări detaliate prin forţe propri.

Calitatea şi managementul

Această parte a planului abordează problema modului în care va fi gestionat proiectul, astfel

încât să se realizeze nivelul de calitate aşteptat de client şi contractor. Aici sunt descrise, de exemplu,

sistemele de contabilitate de autorizare a lucrărilor de control al modificărilor, managementul

configuraţie, menţinerea legăturilor cu clientul, procedurile de raportare şi revizuiere precum şi

condiţiile de securitate. (unele din sistemele şi standardele folosite pot fi specificate în contract).

Anumite organizaţii întocmesc şi un plan separat, numit planul calităţii, un document în care

sunt prezentate toate activităţile care pot influenţa calitatea proiectului. Aceste activităţi legate de

asigurarea calităţii sunt concentrate, în special, în direcţia respectării standardelor şi a atestării

rezultatelor pe baza acestor standarde.

Forma pe care o vor lua modalităţile de planificare a calităţii depinde în mare măsură de mediul

existent în organizaţia contractorului. Într-o organizaţie în care există deja proceduri de asigurare a

calităţii în desfăşurarea proiectelor, există un manual al calităţii în care este prevăzut modul de

gestionare a proiectului. În manualul calităţii poate fi definit, de exemplu, chiar felul în care trebuie

compus planul de proiect! În astfel de situaţii, documentul referitor la calitate trebuie să analizeze, prin

urmare, dacă există vreo procedură care nu se poate aplica proiectului respectiv sau care necesită

modificări.

Într-o organizaţie în care nu există un manual al calităţii sau în care acesta nu se referă la proiecte,

secţiunea dedicată calităţii în planul de proiect trebuie să fie mult mai amplă, deoarece trebuie să

prezinte felul în care va fi asigurată calitatea. Această secţiune trebuie să abordeze probleme cum ar fi:

modul de stabilire al criteriilor necesare pentru evaluarea calităţii fiecărei lucrări;

măsurile care vor fi luate pentru a se preveni apariţia defectelor;

acţiunile necesare detectării şi corectării defectelor care totuşi apar;

testele prevăzute pentru demonstrarea respectării criteriilor de calitate;

procedurile de revizie care vor fi aplicate;

persoanele însărcinate cu controlul calităţii.

Organizarea şi personalul

Planul de organizare descrie structura echipei de proiect şi responsabilităţile persoanelor

implicate în proiect. Aici nu este vorba doar de personalul contractorului, ci şi de cel al eventualilor

subcontractori sau al organizaţiei clientului, adică persoanele care au legătură cu proiectul respectiv.

Planul trebuie să includă şi o organigramă. Dacă persoanele cheie au fost deja alese, atunci trebuie să

apară şi numele lor. Dacă nu se dau nume atunci poziţiile trebuie identificate prin calificările necesare

(de exemplu: proiectul necesită 3 ingineri, dintre care cel puţin 1 cu experienţă în proiectarea turbinelor

eoliene). Dacă nu se dau nume, este indicat să se specifice locul de provenienţă al oamenilor, cum vor

fi aceştia recrutaţi, ce pregătire vor primi şi când anume este nevoie de ei.

Programul proiectului

Această secţiune trebuie să descrie principalele faze ale proiectului şi să se sublinieze reperele

cheie sau fazele de referinţă. De obicei, în prezentarea planurilor se folosesc diagrame Gantt, care pot fi

înţelese cu uşurinţă de persoanele neavizate; se pot însă include şi diagrame de reţea, dacă cititorii

documentului le pot înţelege.

Resursele şi facilităţile (incluzând structura defalcată a bugetului)

Această secţiune trebuie să cuprindă descrierea pe scurt a resurselor şi facilităţilor necesare

proiectului, cum ar fi banii, oamenii şi serviciile. Această descriere a resurselor necesare trebuie să

indice nu numai cantitatea totală de resurse de care va fi nevoie ci şi distribuţia consumului respectiv pe

parcursul timpului. De exemplu, bugetul total al proiectului poate fi de 1 milion de euro, dar nu toată

suma este necesară de la începutul proiectului. Persoanele care se ocupă de planificarea aspectelor

financiare doresc să cunoască necesităţile de numerar la intervale de o lună sau de un trimestru, astfel

încât numerarul să fie disponibil la momentul potrivit. (procurarea numerarului înainte de vreme costă

bani).

Un alt subiect care trebuie abordat în această secţiune a planului se referă la fluxul de numerar

planificat. Date fiind programarea activtăţilor şi estimările de cost pentru fiecare element, este posibil

să se calculeze ieşirea cumulată de numerar, rezultată ca urmare a desfăşurării activităţilor. Este normal

ca, în cazul unui proiect mai mare, clientul să plătească contractorul în mai multe faze. Aceste plăţi

intermediare sunt convenite a fi făcute, de obicei, în momentul atingerii unui anumit reper, moment în

care se finalizează o anumită parte de sine stătătoare a proiectului. Prin urmare, intrările de numerar pot

fi calculate, ţinând seama de programarea datelor la care trebuie făcute plăţile intermediare şi de sumele

convenite a fi plătite la fiecare din aceste faze. Prin combinarea estimărilor intrărilor de numerar şi a

ieşirilor de numerar, se obţine fluxul de numerar planificat al contractorului respectiv.

În mod similar, cerinţele referitoare la oameni şi servicii trebuie să fie însoţite de datele la care

acestea sunt necesare. Deşi este foarte normal ca managerul de proiect să dorească să se asigure că

personalul este disponibil cu destul de multă vreme înainte, recrutarea de personal pentru echipa de

proiect încă de la începutul activităţilor se poate dovedi foarte costisitoare, deoarece pot exista persoane

care nu-şi încep activitate decât mult mai târziu. De exemplu, nu are rost să se angajeze specialişti

pentru lucrările de instalare dacă echipamentul nici nu a fost încă procurat. (acesta este un exemplu de

compromis între costul păstrării unui personal care stă degeaba cu costul riscului de a nu-i găsi pe

oamenii potriviţi la momentul potrivit.)

Evaluarea riscului şi managementul riscului

În acestă parte a planului de proiect se prezintă modul în care intenţionează managerul de

proiect să gestioneze riscurile care se pot ivi. În ziua de azi această activitate este considerată de o

importanţă crucială. De multe ori secţiunea respectivă lipseşte din planurile de proiect, poate pentru că

implică o notă de pesimism: mulţi cred că ar atrage prea mult atenţia asupra aspectelor negative ale

proiectului. Totuşi atât din punctul de vedere al contractorului, cât şi din cel al clientului, este vital să se

cunoască riscurile aferente şi să se asigure faptul că aceste riscuri se vor afla sub o supraveghere

sistematică, astfel încât măsurile de corecţie să fie luate cât mai devreme posibil. Pregătirea planului de

management al riscului poate stimula managerul de proiect să-şi ia toate măsurile de precauţie

împotriva eventualelor pericole. (În această privinţă mulţi manageri de proiect recomandă alcătuirea

unui registru de supraveghere a riscurilor; totuşi documentul respectiv nu face parte dintr-un plan de

proiect.)

Alte componente ale planului

Elementele amintite sunt componentele esenţiale, necesare în cazul majorităţii planurilor de

proiect. Totuşi pot exista anumite aspecte, care, chiar dacă nu-şi găsesc locul într-o astfel de structură

clară, este bine să li se întocmească secţiuni speciale. De pildă, în cazul unor medii de lucru

periculoase, este indicat ca o întreagă secţiune să fie dedicată aspectelor de securitate a muncii; în cazul

unui sistem informatic, se întocmeşte adesea un plan de măsuri privind siguranţa.

6. MANAGEMENTUL IMPLEMENTĂRII ȘI EVOLUȚIEI PROIECTULUI

Un adevăr absolut este cel conform căruia evoluţia oricărui proiect trebuie gestionată. Un

proiect nu poate fi cosiderat încheiat cu succes decât dacă şi-a atins obiectivele, si-a respectat

angajamentele de predare, s-a încadrat în bugetul prevăzut. Un proiect finalizat cu întârziere are toate

premisele necesare pentru generarea unor efecte în lanţ, cauzând prejudicii asupra altor proiecte care

urmează să fie lansate. Cheltuielile suplimentare sau pierderile generate de întârziere pot fi direct

identificabile pe proiect sau se pot constitui în efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor băneşti,

umane sau materiale. De asemenea, timpul constituie o resursă vitală, extrem de costisitoare şi

imposibil de înlocuit pentru orice proiect.

Managementul evoluţiei

Pentru a se îndeplini cerinţele beneficiarului, un proiect trebuie să fie realizat apelându-se la o

structură de management şi la metode adecvate. Structura standard al paşilor necesari a fi urmaţi pentru

a se crea condiţii favorabile finalizării cu succes a unui proiect, indiferent de amploarea sa, presupune

respectarea unor condiţii care, chiar dacă par evidente, nu sunt întotdeauna respectate în activitatea

practică.

Definirea proiectului. Scopul şi obiectivele proiectului trebuie să fie clar definite şi să fie la fel

înţelese de către toate părţile interesate. Managerul de proiect trebuie să fie perfect conştient de ceea ce

i se cere să realizeze, iar realizările trebuie să fie posibile cu restricţiile existente, referitoare la timp şi

toate categoriile de resurse disponibile.

Managementul configuraţiei şi controlul schimbărilor. Există numeroase exemple de proiecte

în care echipe de proiect calificate, lucrând izolat de alte categorii de factori interesaţi pe întreaga

perioadă de derulare a proiectului, au generat un livrabil catalogat în final ca necorespunzător de către

beneficiar. Managementul configuraţiei are ca principal scop evitarea unei astfel de situaţii, prin

acordul şi implicarea nemijlocită a tuturor celor interesaţi pe parcursul întregii perioade de desfăşurare

a proiectului până la final şi nu numai în perioada de lansare a proiectului. Scopul principal este

obţinerea acordului permanent al tuturor celor implicaţi asupra aspectelor vizând livrabilul proiectului.

Schimbarea constituie o parte esenţială a procesului de management a configuraţiei. Schimbările fără

discernământ pot constitui cauze fundamentale ale reducerii şanselor de succes ale unui proiect. Dacă

se doreşte încadrarea în buget şi în termenele stabilite schimbările trebuie tratate cu maximă seriozitate.

O metodă simplă şi eficientă de temperare a schimbărilor o constituie introducerea unui formular tipizat

de justificare a propunerilor de schimbare. Practica a demonstrat că dacă se impune un astfel de

element birocratic, multe dintre propuneri dispar subit, ceea ce conduce la o concluzie simplă că

schimbarea respectivă nu merita nici măcar efortul de completare a formularului.

Organizarea. Nu există o modalitate unică de organizare a proiectului, aplicabilă în mod

universal, indiferent de durata şi anvergura proiectului sau tipul sarcinii ce urmează să se realizeze.

Când se iau decizii cu privire la structura organizatorică a unui proiect trebuie avute în vedere aspectele

vizând structura internă, respectiv relaţiile dintre managerul de proiect şi cei implicaţi în implementarea

sa, relaţiile reciproce dintre participanţi, dar şi aspectele vizând structura externă, respectiv relaţia

dintre proiect şi structura patronatoare. Organizaţia de proiect trebuie condusă de un manager

competent, cu expertiză în domeniu, care să asigure o comunicare adecvată în cadrul echipei de proiect

şi în afara acesteia. Structura organizatorică trebuie să fie obligatoriu adaptată la natura şi mărimea

proiectului.

Susţinerea managerială. Orice manager de proiect pentru a reuşi în demersul său trebuie să fie

susţinut moral şi material de către nivelul managerial superior, deoarece el nu se constituie într-un

element independent şi autonom, caracterizat printr-un număr mare de grade de libertate. Susţinerea

morală este marcată prin delegarea autorităţii şi responsabilităţii către managerul de proiect, rezolvarea

corectă a conflictelor de prioritate, susţinerea dezvoltării individuale bazată pe instruire, susţinere în

exteriorul organizaţiei, la nivel similar de management atunci când situaţia o impune sau prezenţa

nemijlocită a managerului superior în cadrul echipei de proiect sau la locul de implementare al

proiectului. Susţinerea materială se bazează, în principal, pe deblocarea finanţării necesare pentru

implementarea proiectului. Niciun proiect nu ar trebui să eşueze datorită absenţei unor resurse sau

dotări esenţiale.

Relaţia cu beneficiarul. Beneficiarul (clientul, sponsorul, titularul) proiectului trebuie să

coopereze permanent cu executantul proiectului. Cooperarea se materializează prin achitarea situaţiilor

de plată în cuantumul şi la termenele stabilite, corespunzător lucrărilor efectuate, evitarea modificărilor

inutile, aprobarea la timp a detaliilor de execuţie, respectiv, în sens larg, existenţa unei relaţii de

parteneriat între cele două părţi. Atitudinea convergentă este situaţia optimă, permiţând elaborarea unei

strategii reciproc avantajoase de derulare a proiectului.

Competenţa oamenilor din organizaţii. Succesul oricărui proiect depinde de competenţa a

numeroşi oameni din organizaţiile subcontractorilor, furnizorilor de echipamente şi materiale,

prestatorilor de servicii, organismelor guveramentale, beneficiarului şi contractorului care execută

proiectul. În general, trebuie luate măsuri pentru a ne asigura că toţi cei interesaţi îşi vor face datoria la

nivelul aşteptărilor, pentru a se asigura derularea proiectului conform planificării. Managerul de proiect

în mod clar nu are atribuţii directe de control asupra oamenilor din organizaţiile externe, dar poate

interveni indirect în activitatea acestora, prin intermediul unei selecţii atente a organizaţiilor respective.

Repartizarea responsabilităţilor. Oamenii trebuie să cunoască foarte bine ceea ce au de făcut în

cadrul unui proiect. De aceea este necesar ca la stabilirea jaloanelor, a elementelor de referinţă precum

şi la elaborarea graficelor de atribuţii să participe toţi factorii interesaţi de aceste probleme, în cadrul

unei şedinţe comune în momentul demarării proiectului. Pentru definirea responsabilităţilor fiecărui

membru al echipei de proiect se poate recurge la un instrument care să arate ce anume se aşteaptă de la

fiecare persoană, care îi sunt obligaţiile, stabilindu-se principiile de organizare ce urmează a fi aplicate

în materializarea relaţiilor şi raporturilor dintre toţi participanţii la proiect. Deoarece fiecare proiect este

unicat şi acest instrument ia o formă specifică pentru fiecare proiect în parte. Efectul unui astfel de

demers este eficient în condiţiile în care se corelează cu dealcarea sarcinilor pe categorii, nelimitându-

se la tratarea fiecărei sarcini considerată unitar.

Programul de execuţie. Programul de execuţie este principalul document folosit pentru

gestionarea evoluţiei proiectului. În cazul proiectelor mari, de obicei execuţia este defalcată pe

ansambluri de lucrări, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un plan ideal de execuţie al

unui proiect trebuie să fie caracterizat prin:

sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;

sarcinile sunt planificate în succesiune logică, de preferinţă sub forma unei reţele de drum

critic;

estimările duratelor sunt cât mai realiste posibil;

programarea consumurilor de resurse este făcută cu norme fezabile;

planul este suficient de flexibil încât sîă permită modificări, dar şi înregistrarea evoluţiei,

pentru a putea fi actualizatbîn permanenţă;

planul este împărţit în liste separate de lucrări, pe departamente sau colective de muncă.

Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care îl utilizează multe organizaţii pentru a

demara un proiect nou este o comandă de lucrări sau o autprizaţie de proiect. Acest document prezintă

informaţii esenţiale despre proiect, într-o formă sintetică şi conţine, în mod obligatoriu, autorizarea

demarării activităţii şi efectuarea de cheltuieli în legătură cu noul proiect. Alte elemente care pot fi

incluse în acest document:

denumirea şi adresa clientului sau beneficiarului;

amplasamentul proiectului sau adresa la care urmează să fie predat beneficiarului, în caz

că diferă;

numărul proiectului;

numele managerului de proiect sau al principalei persoane de contact;

descrierea proiectului şi a livrabilului rezultat;

detalii referitoare la preţuri şi condiţii de plată;

date de timp importante din ciclul de viaţă al proiectului;

bugetele departamentale.

Şedinţa de lansare. După ce contractul a fost obţinut şi s-a autorizat executarea lucrărilor, un

mod judicios de a demara lucrurile este printr-o şedinţă de lansare. Managerul de proiect trebuie să-i

convoace pe toţi participanţii principali şi să le facă informarea necesară. Se vor explica cerinţele

generale ale proiectului din punct de vedere tehnic şi procedural, vor fi emise avertismente privitoare la

riscuri, se vor cuantifica produsele intermediare şi se vor încuraja toţi participanţii spre a-şi mobiliza

forţele de care dispun.

Unul dintre cele mai mari pericole este incapacitatea de a demara la timp un proiect. Un proiect

care începe cu întârziere este foarte probabil să se termine cu întârziere. Semnarea cu întârziere a

contractului de realizare a proiectului poate fi un motiv de amânare a demarării, lucru ce apare destul

de frecvent. Nu trebuie permisă începerea niciunei activităţi până ce nu există un contract ferm între

executant şi beneficiar.

Urmărirea evoluţiei. Într-un sistem modern, toate informaţiile sunt introduse într-un sistem

informatic integrat la nivelul organizaţiei care gestionează proiectul. Managerii de proiect, fiind

responsabili în ultimă instanţă, s-ar putea să nu se bazeze exclusiv pe alţi manageri pentru

monitorizarea şi controlul evoluţiei. Parţial din acest motiv, dar şi pentru a-i degreva pe toţi managerii

de sarcinile pur administrative, monitorizarea de rutină a evoluţiei poate fi delegată unor persoane

special angajate în acest scop (responsabil cu urmărirea evoluţiei).

Evaluarea gradului de realizare a sarcinii. Pe lângă controlul execuţiei, fiecare manager are

datoria să înregistreze progresele înregistrate în realizarea sarcinilor şi să raporteze aceste rezultate în

faţa managerului de proiect pentru a putea actualiza programul de execuţie şi a i se menţine

valabilitatea. De regulă, estimările duratelor de activitate tind să fie mai degrabă optimiste, decât

realiste. Managerul de proiect constată că, atunci când are loc execuţia efectivă, unele activităţi durează

mai mult decât s-a preconizat în planul de proiect. În practica uzuală, evoluţia lucrărilor de proiectare şi

execuţie tehnică se măsoară prin evaluarea procentajului în care au fost realizate. Este recunoscut faptul

că majoritatea oamenilor tind să-şi supraevalueze propriile realizări. Prin urmare, un manager de

proiect nu trebuie să se arte surprins, atunci când o anumită lucrare se finalizează nu doar cu o

săptămână mai târziu, ci cu trei, ba vor mai rămâne de lămurit şi unele probleme tehnice de detaliu.

Activităţile de aprovizionare. Materialele şi echipamentele achiziţionate au adesea nevoie de

mult timp pentru a fi obţinute şi este probabil să fie de o importanţă critică pentru evoluţia proiectului.

Prin urmare, trebuie să se acorde o atenţie deosebită ritmului în care evoluează activitatea funcţiunii de

aprovizionare. Ipoteza implicită va fi aceea că există o structură organizatorică eficientă pentru

derularea activităţii de achiziţii şi aprovizionare şi că se respectă proceduri adecvate de alegere a

furnizorilor.

Activităţile de producţie. Programul de execuţie al proiectului trebuie să indice termenele

necesare de începere şi finalizare pentru fabricarea fiecărui ansamblu de lucrări, iar managerilor de

producţie trebuie să li se ceară să respecte întocmaiaceste limite de timp. Întregul proeces de producţie

poate fi accelerat prin utilizarea metodelor de producţie exact la timp, chiar dacă, pentru anumite lucrări

speciale de proiect, aceste metode s-ar putea să nu fie tocmai adecvate. Pentru un manager de proiect

care are acces la atelierele de producţie utilizate în cadrul proiectului, vizitarea regulată a spaţiilor de

producţie (de exemplu, o dată pe zi) va reprezenta un consum de timp cu rezultate profitabile. Adeseori,

zece minute sunt total suficiente pentru ca managerul de proiect să-şi dea seama dacă există vreo

lucrare ţinută pe loc.

Măsurarea stadiului de evoluţie în care se află proiectul. Această evaluare este necesară

deoarece:

asigură o bază echitabilă şi justă pentru situaţiile intermediare de plată a lucrărilor

efectuate. Activitatea subcontractorilor trebuie evaluată pentru a se putea stabilicând pot

aceştia să solicite contractorului general plata activităţii depuse şi la ce valoare. Activitatea

proprie a contractorului principal trebuie şi ea evaluată, din motive similare. Prin

includerea în planul proiectului ajaloanelor sau fazelor esenţiale, se pot identifica mai uşor

datele şi sumele pentru plăţi intermediare;

este necesar să se evalueze, în orice etapă din majoritatea proiectelor, valoarea efectivă a

lucrărilor finalizate sau în curs de execuţie. Aceste informaţii pot fi utilizate în rapoartele

manageriale, precum şi pentru a compara tendinţele de consum cu estimările de cost şi

bugetele.

Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compară valoarea realizată a lucrărilor

în curs de execuţie cu valoarea corespunzătoare din programul şi bugetul proiectului. Analiza poate fi

făcută la nivel de activitate individuală, dar avantajul maxim se obţine prin studierea tuturor

activităţilor şi rularea ascendentă a rezultatelor în structura de defalcare pe activităţi. Analiza valorii

realizate depinde de existenţa unui cadru judicios de planificare şi control alcătuit din:

o structură detaliată de defalcare a proiectului pe activităţi;

un sistem de codificare a costurilor detaliat în mod corespunzător cu structura de defalcare

pe activităţi;

un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;

includerea tuturor modificărilor aprobate, în momentele adecvate;

culegerea şi raportarea corectă şi la timp a datelor de cost;

analize ale evoluţiei efectuate la intervale regulate;

o metodă pentru cuantificarea volumului de activitate realizat până la fiecare dată de

analiză;

includerea lucrărilor în curs de execuţie, în analiza evoluţiei;

un administrator competent.

Schimbările. Orice schimbare adusă unui proiect activ poate să ameninţe evoluţia acestuia şi să-

i majoreze costurile. Există organizaţii care se bucură când clienţii lor le cer modificarea proiectului

fiindcă în acest fel pot găsi motive să introducă unele costuri suplimentare şi să extindă durata de

execuţie pe cheltuiala clientului. Odată proiectul activat, orice modificare poate constitui o activitate

sau o lucrare suplimentară, pe care contractorul o poate vinde clientului la un preţ nerestricţionat de

concurenţa externă. Schimbările pot apare în orice fază de derulare a proiectului. Unele sunt relativ

nesemnificative, nu provoacă decât o mică pierdere de efort consumat inutil şi nu afectează proiectul,

aşa cum a fost definit iniţial prin specificaţia ofertată şi contractul de execuţie. Există un mod de a

decide dacă o acţiune trebuie sau nu să fie considerată schimbare ce necesită o aprobare managerială

formală. Acesta constă în a pune întrebarea dacă schimbarea propusă va modifica sau nu informaţiile

de pe un document care a fost deja emis în vederea autorizării lucrărilor.

Şedinţele de analiză a evoluţiei. Asigură un cadru de dezbatere colectivă, atît pentru discutarea

dificultăţilor întâmpinate şi a riscurilor ce ameninţă evoluţia proiectului, cât şi pentru convenirea

măsurilor de rigoare. Fiecare şedinţă trebuie gestionată în mod eficient de cel care o conduce, cu

ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel încât să se discute toate problemele pe care le ridică

respectarea graficului de execuţie a proiectului, dar fără divagaţii pe tema unor aspecte tehnice sau de

altă natură care se cuvin abordate în alt cadru de dezbatere.şedinţele de analiză a evoluţiei trebuie să fie

cât mai scurte posibil, fiindcă participanţii vor fi, de regulă, oameni ocupaţi, cu foarte puţin timp liber

la dispoziţie şi cu salarii mari, iar departamentele lor de specialitate au nevoie să-i vadă întorşi cât mai

repede la treabă, mai degrabă decât să-şi consume timpul discutând despre ce şi cum s-a făcut. Este o

idee bună să se planifice şedinţele de analiză la o oră destul de târzie, spre finalul programului de lucru,

astfel încât toţi participanţii să se concentreze pe ordinea de zi şi să nu-şi piardă vremea cu lucruri

inutile.

Frecvenţa şedinţelor de analiză a evoluţiei depinde de durata şi complexitatea proiectului.

Pentru un proiect cu un consum intensiv de resurse şi derulat în mare viteză, pe parcursul a doar câteva

săptămâni sau luni, s-ar putea considera necesar să se organizeze şedinţe scurte de analiză a evoluţiei în

fiecare săptămână. Pentru majoritatea proiectelor, însă, frecvenţa lunară este intervalul de periodicitate

uzual.

Raportarea evoluţiei. Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice proiect de

mărime semnificativă. Dacă proiectul este de mare anvergură, din punctul de vedere al duratei şi

costurilor, beneficiarul va dori să ştie în permanenţă cum evoluează execuţie lui. Informaţiile vor fi

prezentate sub forma unui raport de execuţie a proiectului, care poate include şi unele documente cum

ar fi:

o situaţie cifrică a realizărilor de până la data curentă, cu accent deosebit pe evoluţia

înregistrată de la ultimul raport până în prezent;

fotografii care să ateste evoluţia fizică a lucrărilor realizate;

dovezi cuantificate, sub diverse forme, pentru susţinerea datelor prezentate;

o situaţie a echipamentelor tehnologice achiziţionate, eventual sub forma unui plan de

comenzi şi aprovizionare;

un raport de cost care să prezinte sub formă tabelară şi grafică, pe capitole şi în total, suma

cheltuielilor efectuate până la data curentă în domeniile principale de activitate ale

proiectului;

un rezumat sintetic al lucrărilor planificate pentru perioada următoare de raportare;

o listă cu problemele provocate de beneficiar prin blocarea accesului la informaţii,

aprobări sau fonduri;

un rezumat al modificărilor aduse proiectului, împărţite în două categorii: modificări care

au fost aprobate şi modificări aflate în curs de evaluare;

un rezumat al documentelor şi comunicaţiilor importante transmise în cursul peioadei de

raportare, cu evidenţierea celor care încă mai aşteaptă un răspuns satisfăcător.

Managerii de proiect trebuie să redacteze cu multă atenţie rapoartele destinate beneficiarului

unui proiect, pentru a se asigura că reprezintă o imagine corectă a modului în care evoluează proiectul.

Beneficiarul nu trebuie sub nicio formă indus în eroare sau să i se comunice în mod deliberat informaţii

false. Dacă se prevede apariţia unei probleme care reprezintă o ameninţare reală la adresa termenului de

execuţie, a bugetului sau a performanţei tehnice pe care trebuie s-o aibă proiectul finalizat, atunci

beneficiarului trebuie să i se comunice acest lucru. Un beneficiar care este lăsat să descopere singur

aceste probleme, trezindu-se în faţa faptului împlinit, nu va avea deloc impresia că managerul de

proiect a încercat să-i protejeze interesele şi îi va putea pune serios la îndoială capacitatea şi

competenţa de a gestiona corect proiectul.

7. FINALIZAREA PROIECTULUI

Ultima fază majoră a ciclului de viaţă unui proiect este finalizarea proiectului. Un proiect nu se

încheie automat odată cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrării serviciilor (aceasta fiind

de fapt momentul care marchează începerea fazei de încheiere).

Unul din motivele pentru care proiectele eşuează este aşa numitul „sindrom al jucătorului”.

Dacă un proiect nu îşi atinge obiectivele şi nu livrează rezultatele scontate, iar bugetul şi timpul alocate

s-au scurs, proiectul trebuie încheiat! Riscul major este cel al unui raţionament de genul: „Dacă am

investit atât de mulţi bani, timp şi efort, nu merită să ne oprim aici! Mai bine alocăm resurse

suplimentare, în speranţa că totuşi se vor atinge obiectivele”. Acest sindrom este specific jucătorilor

care, după ce au pierdut sume semnificative, speră să le recupereze investind „încă puţin”. Din punctul

de vedere al managerului de proiect sau al promotorului, investirea unor resurse fără atingerea unor

rezultate reprezintă pierderea suferită de jucător. Sentimentul de „proprietate” a ideii de proiect sau a

proiectului în sine îi poate împinge pe aceştia să prelungească constant termene sau să majoreze

constant bugetele.

În mod normal, la o evaluare intermediară se poate observa devierea de pe traiectul drumului

critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocării de resurse suplimentare este doar

acela al evaluărilor intermediare. În mod excepţional şi doar în urma unei analize cost/beneficiu, dacă

la expirarea termenului/consumarea bugetului/încheierea activităţilor nu s-au atins obiectivele sau nu s-

au obţinut produsele/serviciile preconizate într-o măsură satisfăcătoare, se poate suplimenta bugetul sau

se poate prelungi termenul final, dacă aceste suplimentări sunt minore în raport cu beneficiile

potenţiale. Activităţile principale cuprind:

Resurse, roluri şi responsabilităţi (RRR) specifice fazei de finalizare

În această fază se pune problema deconectării de la resursele organizaţiei (dacă este cazul) mai degrabă

decât problema alocării resurselor. Trebuie avute în vedere necesităţile de timp pentru a finaliza

proiectul, mai ales că uneori se tinde să fie lăsate toate pe ultima sută de metri, şi în loc de finalizarea

proiectului uneori avem parte de execuţia grăbită în ceasul al doisprezecelea.

Rolurile şi responsabilităţile sunt ilustrate sintetic în tabelul următor:

ActivitateCine este

resposnabil?Cine face? Cu ce resurse?

Evaluarea finalăManagerul de

proiect

Unul sau doi membri ai

echipei, cu supervizarea sau

implicarea directă a

managerului de proiect sau o

terţă parte (contractant)

Resursele proiectului. Dacă raportul

de evaluare este contractat, costurile

vor fi mai mari.

Măsurarea

gradului de

satisfacţie a

clientului

Managerul de

proiect

Un membru al echipei (de

preferinţă specializat în

marketing)

Resursele proiectului

Elaborarea

documentaţiei

finale

Managerul de

proiect

Unul sau doi membri ai

echipei, cu supervizarea sau

implicarea directă a

managerului de proiect

Resursele proiectului

AuditManagerul de

proiect

Un auditor autorizat, terţă

parte (contractant)

Resurse externe proiectului (ale

finanţatorului sau organizaţiei gazdă).

Multe linii de finanţare prevăd însă

eligibilitatea costurilor de audit, caz

în care se face din resursele

proiectului

Dizolvarea echipeiManagerul de

proiectManagerul de proiect Resursele proiectului

Realocarea

resurselor

Managerul de

proiectManagerul de proiect Resursele proiectului

Evenimente sociale

de încheiere,

networkng şi PR

Managerul de

proiectManagerul de proiect Resursele proiectului

Activităţile specifice fazei de finalizare

Evaluarea finală a proiectului

SCOP: Evaluarea este activitatea de management care are ca scop măsurarea gradului de împlinire a

obiectivelor, determinarea impactului şi a rezultatelor proiectului.

DESCRIERE: Evaluarea trebuie realizată inclusiv pe parcursul proiectului, însă evaluarea finală poate

fi considerată o fază specifică a ciclului de proiect sau poate fi inclusă în faza de închidere a

proiectului.

Observaţie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea utilizării

juste/optime/legale a resurselor.

Evaluarea trebuie să fie imparţială şi credibilă – pentru a se asigura imparţialitatea, în cazul proiectelor

mari, evaluarea se poate externaliza. Dacă evaluarea cuprinde numai aspecte negative sau numai

aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot pentru asigurarea imparţialităţii şi credibilităţii,

trebuie să se asigure participarea sau consultarea tuturor factorilor implicaţi şi interesaţi. Evaluarea

trebuie să fie utilă, şi nu doar o simplă formalitate necesară pentru încheierea proiectului. Utilitatea este

dată în principal de feed-back.

INSTRUMENTE:

CRITERIILE DE EVALUARE;

INDICATORI ŞI STANDARDE.

CRITERIILE DE EVALUARE:

1. Relevanţa – capacitatea obiectivelor propuse de proiect de a rezolva problemele/necesităţile

cărora li se adresează proiectul. Include analiza calităţii procesului de planificare.

2. Eficienţa – obţinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost/beneficiu); se analizează cât

de bine au fost utilizate resursele pentru obţinerea produselor/serviciilor; este o analiză

comparativă: se compară diferite variante de obţinere a rezultatelor dorite.

3. Eficacitate – obţinerea impactului dorit cu ajutorul rezultatelor proiectului şi contribuţia

factorilor externi la acest impact.

4. Durabilitate – auto-finanţarea, replicabilitatea, continuarea proiectului după terminarea

finanţării.

ATENŢIE: a nu se confunda evaluarea finală a proiectului cu evaluarea efectuată de un finanţator

pentru trierea proiectelor eligibile şi fezabile în cadrul unei linii de finanţare. Evaluarea efectuată de

finanţator are ca scop selecţia proiectelor ce vor fi finanţate, în baza unui set de criterii de eligibilitate şi

evaluare. Aceste criterii, cât şi modalitatea de evaluare vor fi descrise în documentaţia aferentă liniei de

finanţare (Ghidul aplicantului etc.).

O diferenţiere clară trebuie făcută între monitorizare, evaluare şi audit. Pe scurt, diferenţele dintre

monitorizare, evaluare, audit şi control sunt următoarele:

Monitorizare şi control Evaluare Audit

Cine?Managementul intern – la toate

nivelele de management

De regulă evaluatori

externi

Auditori autorizaţi, externi

(există şi audit intern, control

financiar preventiv)

Când?Continuu, pe toată durata

proiectului/programului

Periodic; la mijlocul

proiectului; la finalul

etapelor de proiect; final.

Ex-ante (control preventiv);

Post (după bilanţul financiar).

De ce se

face?

Verificarea progresului,

feed-back;

Adaptarea la schimbări;

Actualizarea

planului/strategiei;

Adoptarea de măsuri

preventive, corective sau

stimulative.

Organizaţia care învaţă:

învăţarea din propriile

succese sau eşecuri

Asigurarea transparenţei,

responsabilităţii faţă de factorii

interesaţi/implicaţi

Furnizarea de recomandări

pentru îmbunătăţirea proiectelor

viitoare

Predarea-primirea produselor şi/sau finalizarea livrării serviciilor

SCOP: Descărcarea de gestiune

DESCRIERE: Această activitate se concretizează în predarea-primirea bunurilor în prezenţa

reprezentanţilor ambelor părţi în baza unui proces verbal scris şi semnat, de regulă într-un format

standard.

Această activitate are rolul de a stinge raporturile juridice dintre părţi. Încetarea totală a raporturilor

juridice poate surveni la o dată ulterioară (de exemplu, după evaluare, sau după dizolvarea echipei).

DOCUMENTE: Procesul verbal de predare primire/descărcare de gestiune.

Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului

SCOP: Determinarea gradului de satisfacţie a clientului

DESCRIERE: Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului este un instrument al managementului

calităţii şi este o activitate opţională, practicată în general de organizaţiile orientate spre client.

Constituie feed-back pentru raportul şi sesiunea de evaluare. Responsabil pentru această activitate este

managerul de proiect.

INSTRUMENTE: Chestionare, formulare de feed-back, happy sheets etc. Instrumentele diferă de caz

la caz.

Elaborarea documentaţiei finale

SCOP: Auditul extern

DESCRIERE: În funcţie de finanţator, legislaţia existentă şi standardele organizaţiei, este posibil să

existe cerinţa depunerii unui set de documente finale. Uneori acestea stau la baza auditului extern, cerut

de finanţator. Responsabil pentru această activitate este managerul de proiect.

DOCUMENTE: Lista documentelor specificate de finanţator

Audit

SCOP: Auditul este o formă specială de evaluare, în afara managementului proiectului. Are ca scop

verificarea utilizării juste/optime/legale a resurselor.

DESCRIERE: Auditul nu este o activitate componentă a managementului de proiect şi se realizează

doar de către experţi externi proiectului şi organizaţiei, contra cost. Responsabil pentru această

activitate este promotorul sau finanţatorul. Costurile sunt însă incluse în bugetul proiectului, iar

recomandările auditorilor vor fi analizate în sesiunea de evaluare şi vor fi luate în consideraţie ca feed-

back pentru proiecte similare ulterioare.

Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activităţi de management realizate de managerul şi echipa de

execuţie a proiectului/programului. Spre deosebire de acestea, auditul este derulat în mod independent

de o terţă parte, aleasă de finanţator sau de managerul de proiect (un format tip se găsesşte la finalul

capitolului).

INSTRUMENTE: Criteriile generale de audit privesc:

1. conformitatea şi legalitatea;

2. eficienţa;

3. eficacitatea.

DOCUMENTE: Documentul de audit

Auditul poate fi:

audit financiar-contabil (aşa cum este definit în standardele internaţionale şi europene –

INTOSAI, Curtea Europeană a Auditorilor) sau audit specializat cu caracter economic-financiar

(VfM – Value for Money Audit, Compliance Audit, Financial Statements Audit);

audit al riscului (Enterprise Risk Management Audit, în sensul standardelor COSO sau alte

standarde ERM);

audit al calităţii (conform cu standardele de calitate – ISO, IEC etc. sau de excelenţă în afaceri –

EFQM, TQM);

audit al rezultatelor şi impactului sau audit al performanţei (a se vedea standardele OECD).

„Analiza de impact” sau RIA – Regulatory Impact Assessment pot fi încadrate în aceeaşi

categorie.

Sesiunea de auto-evaluare (Lessons learned) – feed back pentru proiectele viitoare

SCOP: O organizaţie care nu învaţă din propria experienţă şi care nu are „memorie instituţională” (cu

alte cuvinte, nimeni nu ştie ce proiecte s-au făcut cu un an în urmă şi cum anume) va consuma mult mai

multe resurse şi are un dezavantaj competitiv net faţă de organizaţiile moderne (Learning

organisations). Scopul sesiunilor de autoevaluare este de a oferi acest avantaj: organizaţia care învaţă.

DESCRIERE: Se poate face printr-o sesiune de evaluare, în care membrii echipei furnizează propriul

feed-back şi analizează recomandările raportului de evaluare (şi eventual de audit) cu privire la:

problemele apărute în cursul proiectului;

soluţiile găsite pentru acestea;

factorii de eşec şi succes;

satisfacerea cerinţelor de calitate/cantitate/cost/timp; satisfacerea clientului.

Pot participa şi persoane din afara echipei, precum promotorul sau finanţatorul.

Sumarul acestei sesiuni se comunică în scris şi se adaugă la pachetul care va rămâne în arhiva

organizaţiei pentru referinţe ulterioare (un format tip se găseşte la finalul capitolului). Responsabil

pentru această activitate este managerul de proiect.

DOCUMENTE: Documentul de lecţii învăţate.

Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)

SCOP: Dezvoltarea „memoriei organizaţionale”

DESCRIERE: Întreaga documentaţie a proiectului se arhivează pentru a putea fi utilizată ca bază de

pornire pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru această activitate este managerul de

proiect sau un membru al echipei.

DOCUMENTE: Pachetul rezumativ/executiv (documentele esenţiale) şi pachetul complet (toate

documentele existente)

Dizolvarea echipei, realocarea resurselor

SCOP: Eliberarea resurselor alocate.

DESCRIERE: Este jalonul final de parcurs. Se poate face printr-o simplă sesiune finală însoţită sau nu

de un eveniment social, cu participarea întregii echipe, în care se adresează mulţumiri, se prezintă

rezultatele şi evaluarea lor, se acordă eventuale prime, premii, cadouri, elemente de recunoaştere

formală a profesionalismului etc. Responsabil pentru această activitate este managerul de proiect.

Dacă proiectul a fost derulat de o organizaţie şi resursele umane şi materiale au fost preluate din

interiorul acesteia, se returnează sau se realocă aceste resurse.

Dacă proiectul urmează să fie repetat/continuat, se prezintă această posibilitate şi se prospectează

disponibilitatea pentru o viitoare colaborare.

Evenimente sociale de încheiere, networking şi relaţii publice

SCOP: Diseminarea rezultatelor proiectului, sărbătorirea succesului/finalului

DESCRIERE: Odată proiectul încheiat, este recomandată organizarea unor evenimente de PR (relaţii

publice), pentru diseminarea rezultatelor. Pot lua forma unor evenimente sociale (recepţie, dineu etc.),

conferinţe de presă, emisuni (radio) televizate, articole în presă, publicare pe internet, broşuri şi

materiale de prezentare. Responsabil pentru această activitate este managerul de proiect.

În cazul în care se preconizează proiecte similare ulterioare, este posibilă iniţierea unei reţele

profesionale sau a altor activităţi de networking.

Rezultate şi jaloane de parcurs

Rezultatele fazei de finalizare sunt de natură informaţională şi documentară. Rezultatul esenţial este

raportul de evaluare (completat, după caz, de raportul de audit). Pentru organizaţiile care vor să înveţe

din propria experienţă, esenţial este şi raportul cu lecţiile învăţate şi arhiva documentară a proiectului.

8. MANAGEMENTUL RISCULUI

Noţiuni introductive în teoria riscurilor

Riscul? Nimic mai simplu şi în acelaşi timp mai complex de identificat şi mai ales de controlat.

Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari şi fascinante provocări pentru

umanitate datorită omniprezenţei acestuia în toate domeniile de activitate.

Ce este riscul? În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element

incert, dar posibil ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui efecte sunt

păgubitoare şi ireversibile. PMBOK definește riscul ca fiind un eveniment sau o condiție viitoare a

cărei apariție are un efect asupra cel puțin unuia dintre obiectivele proiectului.

Alte definiţii pentru risc:

– posibilitatea de a pierde;

– incertitudinea care afectează rezultatul;

– dispersia actuală a rezultatelor aşteptate;

– concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.

Având în vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul că definiţiile generate de

literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza că decidenţi

diferiţi vor avea o concepţie diferită pentru aceeaşi situaţie. Cum putem avea totuşi în acest context, o

imagine unitară asupra riscului, dacă există atât de multe abordari diferite asupra aceluiaşi concept?

Soluţia survine tocmai în identificarea riguroasă a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor

definiţii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare) şi pierdere.

În acest sens, putem preciza că noţiunea de incertitudine este prezentă în toate definiţiile

riscului, deoarece validarea existenţei acesteia va conduce în permanenţă către existenţa a două

rezultate posibile distincte. Vom considera astfel că un eveniment nu este afectat de risc dacă se

cunoaşte cu certitudine că indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediată ne relevă

practic faptul că pentru nici un proces conştient asumat ce se desfăşoară în orice domeniu de activitate,

incertitudinea nu poate fi eliminată. În acest context se poate concluziona că riscul şi incertitudinea se

întâlnesc practic oriunde, însă combinate în proporţii diferite.

Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte directe şi

puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În

fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse

riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, suntem supuşi la diverse riscuri. Trăim într-o lume a

riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sunt la dispoziţia noastră, la partenerii cu care

lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin

urmare un important obiectiv pentru orice structură organizatorică cât şi pentru o persoană fizică.

Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie că

vrem sau nu, fie că ne place sau nu? Probabil că nu în întregime, dar cu siguranţă le putem atenua.

Noţiuni generale legate de managementul riscului în cadrul proiectelor

Managementul riscului se defineşte drept: „totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este

gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise

în cadrul proiectului”. Cuvântul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o

abordare extrem de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de desfăşurare a proiectului, poate conduce

la un control eficient asupra activităţilor proiectului şi la reducerea factorior de risc.

Datorită remarcabilei diversităţi de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezintă

anumite particularităţi distincte în raport cu orice alte forme de risc întâlnite în diverse domenii de

activitate.

Prima categorie a factorilor înglobaţi în categoria generală a riscurilor de ordin tehnic, ce

conduc către invalidarea proiectului datorită fundamentării acestuia pe nişte baze de pornire eronate,

îmbracă o multitudine de aspecte distincte. Pentru obţinerea unei imagini mai clare asupra acestor

aspecte, iată doar câteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei

de pornire eronate:

– obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se realizează cererea de

finantare;

– grupurile ţintă descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regăsesc printre

cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finanţare al finanţatorului;

– tehnologia care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor

internaţionale în vigoare;

– activitatile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât cea

prevazută în mod expres de finanţator pentru tipul respectiv de proiecte.

Riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la

respingerea cererii de finanţare, putem menţiona:

– construcţia eronată a unui buget de către managerul de proiect (prea mare sau prea mic) faţă de

plafonul maxim admis de către instituţia finanţatoare;

– distribuţia neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce

la compromiterea întregului buget;

– prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra activităţilor ce

urmează a se desfăşura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în situaţia aprobării proiectului la

imposibilitatea derulării sale datorită resurselor insuficiente;

– proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însă greu de prevăzut sau evaluat, generând astfel o

imagine incertă asupra finalităţii sale.

Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de către

managerul de proiect, în ceea ce priveşte colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele

frecvent întâlnite putem evidenţia:

– imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorită

insuficienţei calificări a acestuia (dacă implicarea este la nivel individual) sau a instituţiei partenere în

executarea obiectivelor prevăzute (dacă implicarea este la nivel colectiv);

– nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare dintre instituţiile

partenere în cadrul Consorţiului;

– colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situaţii conflictuale

frecvente, fiind în general greu de gestionat.

În ceea ce priveşte cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasă

a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive „generatoare de probleme” în cadrul proiectului, ar

putea fi:

– nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic asupra achiziţiei de materiale sau echipamente;

– introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricaţie ar impune costuri enorme, sau ar conduce către

reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea economică a companiei;

– calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate nu este aceeaşi cu cea

prognozată în cadrul proiectului.

Ultimul factor de risc este cel al managementul defectuos în cadrul proiectului, care în condiţiile

aprobării acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanţi şi în acelaţi timp periculoţi factori

de risc. Principalele motive întâlnite în derularea proiectelor în cadrul acestui capitol ar fi:

– managerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona în condiţii optime

întreaga desfăşurare a etapelor proiectului;

– managerul de proiect nu respectă pe deplin obiectivele proiectului sau activităţile preconizate în

cererea de finanţare;

– managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale în cadrul

consorţiului de parteneri sau a situaţiilor de criză survenite în cadrul derulării proiectului;

– managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului ce pot conduce la

falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.

O concluzie firească pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate ne poate

conduce cu uşurinţă către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguranţă în absolut toate activităţile

incluse în cadrul unui proiect.

Abordarea unui proiect utilizând managementul riscului

De ce să fim reactivi, când putem fi proactivi? Dacă ai obosit să pui presiune pe echipa ta pentru

concentrarea pe activităţile critice şi pentru a supravieţui crizelor zilnice, atunci aplicarea eficientă a

managementului de risc este soluţia. Managementul riscului, ca o componentă importantă a

managementului de proiect de succes, îţi permite să înţelegi că incertitudinea este parte din toate

activităţile proiectului şi să planifici cum să acţionezi eficient în relaţie cu ea.

Vei evolua de la conducerea echipei prin crize consecutive la planificarea modului în care tu şi

echipa ta vă veţi acomoda oricăror surprize care pot apărea. Fără managementul riscului, proiectul este

subiect al unor eveniment surprinzătoare, uneori devastatoare. Pentru abordarea cu succes a oricărui tip

de cerere de finanţare, trebuie privite toate activităţile preconizate a se desfăşura în proiect prin prisma

unei strategii de management de risc, dezvoltate de managerul de proiect.

Identificarea riscurilor

Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului, fiind practic, prin constituţia sa,

pilonul de bază al întregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezintă

rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experienţă relevantă în domeniu a persoanei

implicate în astfel de activităţi şi, nu în ultimul rând, arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile

specifice de management. Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat pe toată durata

proiectului. Aceasta trebuie să ia in considerare atât riscurile interne, cât şi pe cele externe.

Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizează proiectul le poate controla sau

influenţa, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.

În cadrul identificării riscurilor sunt cunoscute câteva categorii majore distincte:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc, întocmirea unor liste de

control care cuprinde surse potenţiale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului,

membrii echipei de proiect, modificări ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile şi omisiunile de

proiectare, estimările costului şi termenul de execuţie etc;

2. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente, utilizarea experienţei personalului care a

derulat proiecte similare prin invitarea acestora la o şedinţă formală de identificare a riscurilor;

3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare, analiza documentelor unor

proiecte similare celui în curs de realizare;

4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului.

5. Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie, tehnologie,

politică) prin desemnarea unei persoane care să monitorizeze aceste aspecte, să participe la conferinţe şi

care să parcurgă publicaţiile de specialitate.

Tehnici de identificare a riscurilor

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea consultării tuturor persoanelor implicate

în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la

influenţarea negativă a activităţilor sau rezultatelor propunerii de finanţare. Modalităţile principale prin

care un manager intră în contact cu ideile partenerilor din Consorţiu asupra posibilelor riscuri ce pot

plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.

2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de

identificare a potenţialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici

distincte complementare. Dacă prima tehnică se referă la generarea de către membrii Consorţiului a

unui liste care să conţină idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea

de-a doua tehnică abordează combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudine şi după

probabilitatea de a se petrece. Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o şansă mică de a se

produce şi influenţează în mod nesemnificativ derularea proiectului.

3. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o structură mult mai

elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în general

utilizate seturi de întrebări speciale pentru ca persoana intervievată să își cristalizeze opiniile. Foarte

importantă în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor de către managerii de

proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului şi

evidenţierea faptului dacă s-au înregistrat experienţe similare. În acest sens vor fi invitaţi să participe la

sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului,

sponsorii, partenerii din cadrul Consorţiului, subcontractorii, beneficiarii direcţi ai produselor finale ale

proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de finanţare similare, în scopul

obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.

4. Utilizarea profilului de risc – este utilă în general atunci când managerii pot folosi experienţa

acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc

şi în structura proiectului în care sunt implicaţi. În esenţă, profilul de risc se identifică pe baza utilizării

unui chestionar care se adresează principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de

investiţii: echipa de proiect, clienţii şi tehnologia utilizată. De remarcat este faptul că structura acestor

întrebări a fost realizată după analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor

proiecte similare derulate. Întocmirea unui profil de risc este o acţiune continuă, deoarece la finalizarea

oricărui proiect structura veche se poate îmbunătăţii pe baza adoptării elementelor noi.

5. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite în

cadrul proiectelor similare

Unul dintre cei mai importanţi factori de predicţie pentru activităţile viitoare este utilizarea

experienţelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putând trage nişte

concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora. În general, în

cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienţelor precedente înregistrate în

proiecte, managerul trebuie să acorde un interes special evoluţiei următorilor factori:

– analiza performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului poate furniza o

imagine pertinentă asupra acurateţii estimaărilor făcute de către manager asupra costurilor şi

activităţilor estimate;

– identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului şi evidenţierea modului în

care au fost soluţionate aceste probleme;

– analiza globală a activităţilor după derularea proiectului, constituie întotdeauna un prilej de reflecţie

asupra fazelor critice ce au intervenit în derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate

conduce la repetarea situaţiilor de crizaă datorită insuficienţei cunoaşteri a factorilor de risc sau a

repetării aceloraşi greşeli;

– analiza rezultatelor finale ale proiectului şi, acolo unde este cazul, înregistrarea părerilor

beneficiarilor direcţi asupra calităţii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activităţilor

preconizate.

Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte

important barometru asupra activităţilor şi deciziilor pe care acesta le poate lua în cadrul derulării unui

nou proiect. Filozofia acumulării de informaţii utile în domeniul managementul riscului din

experienţele înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, sugerează managerului de risc să îşi

organizeze documentaţia de specialitate de aşa natură, încât aceasta să îi poata servi drept referinţă mult

timp după finalizarea proiectului.

6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului

Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităţilor planificate,

funcţionând însa şi reciproca acestei situaţii, adică detalierea activităţilor reprezintă o oportunitate de a

identifica riscurile. În scopul realizării unei analize în detaliu pentru fiecare activitate componentă a

unui pachet de lucru, este necesară realizarea unei planificări şi estimări a bugetului, de cele mai multe

ori acestea fiind dificil de realizat datorită existenţei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor

pe întregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independentă

cuprinsă în cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de

desfăşurare a proiectului. În general riscurile identificate la nivelul activităţilor şi prognozei bugetare

afectează părţi mici ale proiectului de investiţii, acest lucru neconstituind însă un motiv pentru a nu

acorda o importanţă deosebită acestui capitol, deoarece riscurile mici în condiţii speciale devin critice

conducând către efecte catrastofale.

Strategii de reducere a riscurilor

După definirea riscurilor si estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor a

fost găsirea strategiilor optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor de investiţii.

În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci categorii

de strategii distincte de reducere a riscurilor:

1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege riscul,

probabilitatea sa de realizare şi consecintele estimate ce decurg de aici şi la decizia de a nu acţiona

pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată, de obicei, atunci când probabilitatea de

apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi/sau consecinţele acestora asupra derulării

ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiţii în cadrul

minimizării riscurilor. Este important de menţionat că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea

asumării unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Această strategie este

utilizată în general în situaţia schimbării scopului, sau a anulării unei părţi a unui proiect, situaţii ce pot

produce mari perturbaţii atât în cadrul activităţilor estimate, cât şi a rezultatelor finale aşteptate, în

aceste situaţii considerându-se un act de înţelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului

de a accepta modificări ce pot conduce către probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile Acest proces are la bază

alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de desfăşurare a unui

proiect. Dacă, de exemplu, una dintre probleme se referă la urmărirea performanţelor înregistrate de

către un subcontractor care are de îndeplinit un set de activităţi în cadrul proiectului, managerul îşi va

alege în funcţie de context un set de parametrii pe care îi consideră determinanţi pentru activitatea

subcontractorului şi le va urmări evoluţia pe baza unor inspecţii periodice. Această activitate de

monitorizare a performanţelor unui participant în cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai

amplă de testare a echipei. Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile

de risc, prin pregătirea unei strategii de răspuns înainte de manifestarea acestora. În general, aceste

planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situaţii de risc financiar (depăşirea

bugetului, costuri neprevăzute), dar şi de risc tehnologic (avarii nepravăzute ale instalaţiilor sau

echipamentelor, inadvertenţe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaţii

imprevizibile, este ca, în cazul realizării unor situaţii de risc major, echipa managerială să dispună deja

de o alternativă viabilă de răspuns capabilă să evite blocarea sau chiar colapsul întregului proiect, în

acest sens această categorie de planuri poate fi asimilată într-o oarecare măsură cu modalităţi de

asigurare a unor societăţi sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte.

4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul că, în cadrul multor activităţi care implică riscuri

deosebite sau utilizează tehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de

profil specializate în asigurări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o alta instituţie

specializată în asigurări, ce posedă în mod evident competenţe superioare în monitorizarea şi controlul

riscurilor. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante ce implică sume de asigurare

consistente, nicio societate de asigurări nu poate face faţă cu uşurinţă onorării sumei de asigurare

stipulată contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situaţii de criză prelungită, însăşi societăţile de

asigurări trebuie să se reasigure atât în cadrul unor unităţi de profil similar, apelând însă de multe ori şi

la ajutorul mediului bancar. Există deci şi un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unităţilor

de asigurări. Aceste exemple identifică modalităţile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor

proiecte sau chiar între instituţiile de asigurări împotriva acestor factori. Există însă şi modalităţi de

transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau

monitoriza derularea anumitor activităţi, reprezentând tot o formă de tranfer a riscurilor, de data acesta

însă din partea managerului de proiect către o altă persoană considerată competentă în domeniu.

O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea în cadrul proiectelor a

contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate şi/sau

costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigură contra cost servicii pentru

buna funcţionare a întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific

pentru proiectele de finanţare, îl constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor

lucrări subcontractate către alte societăţi comerciale sau companii în ceea ce priveşte forţa de muncă,

echipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri

rambursabile, se aseamană mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o

direcţie clară pentru desfăţurarea activităţilor, fixarea unor rezultate tangibile şi, în special,

monitorizarea fiecărei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractării.

5). Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode şi strategii menite să

diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru

managerii de proiect. Această strategie se bazează pe întocmirea unui plan de proiect capabil să

diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfăşurare ale proiectului, pe baza opţiunilor manageriale

rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.

Putem precizia că, deşi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a

riscurilor sunt utilizate rareori individual, cea mai uzitată formă, fiind aceea de combinare a lor în

scopul utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze în timp util un răspuns adecvat.

Controlul riscurilor

Controlul riscurilor reprezintă ultima componentă distinctă a procesului de management al

riscului în cadrul unui proiect de investiţii, ocupându-se atât de monitorizarea, cât şi de identificarea

unor noi riscuri ale proiectului.

Practica managerială demonstrează că activităţile de monitorizare şi control al riscurilor se

desfăşoară în paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare şi control al riscurilor

includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice,

înregistrarea acestora şi inspectarea periodică a evoluţiei lor pe baza controalelor de rutină.

În construcţia unui astfel de sistem de monitorizare trebuie ţinut cont de următoarele aspecte:

– managerul de proiect trebuie să se asigure că există o persoană responsabilă pentru fiecare categorie

de risc asumat;

– alcătuirea sistemului de înregistrare a riscurilor trebuie să aibă la bază contorizarea acestora în funcţie

de severitatea şi probabilitatea lor de apariţie. Totodată, trebuie evidenţiată importanţa realizării unei

clasificari a riscurilor în scopul identificării de strategii de răspuns pentru acestea;

– dezvoltarea unui sistem de permanentă reactualizare a datelor incluse în structura sistemului de

gestionare, pe baza controalelor de rutină, în scopul observării evoluţiei factorilor de risc în diferite faze

de derulare ale proiectului.

Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare conduce în cadrul unui proiect la evitarea

întârzierilor în cadrul activităţilor prognozate, a nedepăşirii bugetului alocat şi a obţinerii de rezultate

finale de calitate superioară.

O altă componentă a activităţii manageriale în cadrul acestui capitol o reprezintă elaborarea unei

strategii de permanentă identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni în cadrul derulării

proiectului, în scopul prevenirii sau minizării lor. Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor fixate pentru

pachetele de lucru şi a fiecărei activităţi individuale derulate în cadrul acestor pachete reprezintă puncte

de referinţă pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. Teoriile moderne încurajează

identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunzătoare prognozelor

statistice şi pentru a identifica factorii de risc înainte ca aceştia să poată ajunge în faza critică.

În practică, nu există o schemă clasică pentru realizarea unui profil de risc util în activitatea de

control şi previziune asupra unor noi factori de risc, această structură fiind particularizata în funcţie de

domeniul de activitate al proiectului.

Riscul ca factor de analiză al proiectului

A controla riscul înseamnă a-l întelege, a-l putea cuantifica şi a-i conştientiza consecinţele.

Având în vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format şi diversificat teorii din ce

în ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, măsurarea lor şi elemente de teorie ale deciziei.

Interesant de observat este şi faptul că, indiferent de complexitatea teoriei sau a modelului matematic

abordat în calculul elementelor de prognoză, întrebările la care trebuie să raspundă întotdeauna un

manager de risc sunt următoarele:

– Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?

– Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect?

– Cât de mari sunt pierderile în proiect raportate la totalul de costuri de investiţii?

– Cât de grave ar putea fi pierderile în situaţia în care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste?

– Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaţiei de criză?

– Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?

– Alternativele decizionale acceptate vor conduce către asumarea unor riscuri mai mari?

După cum se poate observa, întrebările la care trebuie să răspundă în general orice conducător

de proiect care se ocupă de capitolul managementului riscului nu depind de domeniul de activitate al

acestuia şi nici de tipul de tehnologie utilizată. În urma răspunsurilor înregistrate la aceste întrebări,

sunt identificate într-o primă formă pincipalele riscuri ce pot conduce către eşec sau situaţii critice.

Realizând o analiză globală, managerii îşi pot defini într-o formă primară strategia de acţiune în cadrul

proiectului respectiv.

Dacă din punct de vedere formal este importantă identificarea elementelor de risc major ce pot

interveni în derularea unui proiect de investiţii, la nivel practic, o importanţă similară trebuie acordată

de către managerul de risc identificării unor soluţii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori.

Astfel, principalul set de măsuri întreprinse de către manager trebuie să se focalizeze pe următoarele

aspecte:

1) Identificarea zonelor de risc şi a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zonă;

2) Structurarea factorilor de risc identificaţi şi definirea probabilităţii de apariţie a unui pericol;

3) Gestionarea optimă a resurselor proprii în scopul reducerii factorilor de risc;

4) Identificarea şi analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc;

5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc;

6) Implementarea în cadrul unui plan de acţiune a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de

factori;

7) Obţinerea unui feed-back în scopul identificării acţiunilor de succes de reducere a riscului pentru

fiecare factor de risc.

Unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie, delimitarea

foarte bună a zonelor de risc în elaborarea unui proiect, în scopul de a măsura, controla şi prevedea

consecinţele riscurilor asumate pentru realizarea optimă a tuturor obiectivelor proiectului.